Liderazgo - y Mas

7/26/2019 Liderazgo - y Mas

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Unidad 3

LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN

A lo largo de esta unidad vamos a analizar el concepto deliderazgo, con el objetivo de clarificar en alguna medida la confu-sin generalizada que existe respecto de su verdadero significado.

Para ello seguiremos una secuencia que se inicia en el desa-rrollo de algunas proposiciones que permitirn llegar a una con-cepcin ms realista del liderazgo; contina con la descripcin delos modelos tradicionales y contradictorios (El Grid de Blake &Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard) ydesemboca en una visin integral del concepto.

La palabra lder est registrada desde hace ms de milaos y su raz anglosajona originaria, laedare, ha sufrido pocoscambios. En ingls antiguo significaba conducir a los viajeros por

el camino.La necesidad del liderazgo surge como una respuesta a la

incertidumbre y peligros inherentes a la condicin humana. Perma-nentemente nos vemos obligados a elegir. En situaciones claras yfamiliares, las decisiones son sencillas, pero en situaciones confu-sas, inciertas e incluso amenazantes, los seres humanos suelennecesitar ayuda. Los lderes constituyen una posibilidad de ayuda,ya que nos hacen sentir ms seguros y contribuyen a mitigar el

temor. Nos ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. Enello radica tanto el poder como el riesgo del liderazgo. El liderazgo,como el amor, conlleva riesgos de dependencia y desilusin.


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Lder y liderazgo son trminos que inevitablemente connotansignificados diferentes para distintas personas. Las acepciones mscomunes son:

1. Habilidad de lograr que otros hagan lo que uno quiere.Esta concepcin equipara el liderazgo con el poder.2. Capacidad para motivara la gente.Es cierto que los lderes, ms que influir por la fuerza y la

seduccin lo hacen a travs de la persuasin.3. Los lderes aportan una visin. Esto agrega los componen-

tes de significado, propsito y misin que no figuran en las defi-

niciones anteriores, pero tambin sugiere que la visin es unacreacin solitaria del lder.4. El lder es un facilitador. El liderazgo participativo ayuda

a los seguidores a buscar y encontrar por s mismos su camino. Latarea del lder consiste no en conseguir lo que l quiere, sino enpotenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo queellamisma quiere. El mrito de esta concepcin es que elimina la ideade que los lderes actan y los seguidores reaccionan, de que loslderes son poderosos y sus seguidores dependientes.

Estos conceptos de liderazgo son slo algunas muestras delas muchas ideas populares que existen al respecto. La variedad

de conceptos indica que estamos ante un trmino difuso y contro-vertido. Sin embargo, su uso ha perdurado por siglos y casi todoel mundo sigue pensando que es un concepto importante. Paraempezar a esclarecerlo, necesitamos identificar los elementos b-sicos que lo componen y proceder a diferenciarlo de otros concep-tos relacionados como poder, autoridad y gerencia.

La mayora de las concepciones de liderazgo sugieren que loslderes son poderosos. No obstante, muchos ejemplos de podercaen fuera de la idea de liderazgo: asaltantes armados, extorsio-nadores, guardiacrceles, etc.

De alguna manera esperamos que el lder influya sobre otros,sin necesidad de la coercin o la fuerza, que produzca cierto gradode esfuerzo cooperativo y se enfile a la bsqueda de metas que

vayan ms all de sus propios intereses personales.


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LUIS DEL PRADO:LIDERAZGO Y GESTIN DE PERSONAL

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El liderazgo tambin difiere de la autoridad aun cuando loslderes podran tener autoridad y los que ejercen la autoridad serlderes. La gente obedece voluntariamente a la autoridad si laconsidera legtima. Un lder no puede ejercer su liderazgo sinlegitimidad, ya que la obediencia que obtienen los lderes es ms

voluntaria que forzada.Una persona puede detentar autoridad derivada de ocupar

un puesto determinado, pero ese hecho no garantiza en absolutoque se convierta en lder.

El liderazgo tambin es diferente de la gerencia. Se puedeser lder sin ser gerente y muchos gerentes nunca llegarn a ser

lderes.El hecho de que se espera que los gerentes se desempeencomo lderes aumenta las probabilidades de que intenten conduciry guiar al grupo.

Es difcil imaginar un administrador sobresaliente que nosea tambin un lder. Pero es engaoso y elitista concebir que elliderazgo slo es ejercido por personas que ocupan cargos altos.

2. PROPOSICIONES QUEAYUDANA CLARIFICAR EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

2.1 El liderazgo como una relacin

La nocin de liderazgo como un proceso de un solo sentido enel cual los lderes dirigen y los partidarios siguen, nos impide verla realidad de que el liderazgo consiste fundamentalmente en unainterrelacin entre los lderes y sus seguidores. La influenciabidireccional entre lderes y seguidores agrega un elemento decomplejidad adicional.

La relacin es interactiva: los lderes influyen y a la vez soninfluidos por sus seguidores. Las acciones de los lderes generanrespuestas de los dems, quienes a su vez afectan la capacidad delos lderes para tomar otras iniciativas.


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Conductadel lder

Como profesor y apasionado del tema, yo tambin me heinclinado a buscar pistas sobre la forma en que las organizacioneslogran sobrevivir y crecer poniendo el foco en los hombres y mujeres

que ocupan altos cargos. Pero cuanto ms estudio a los ldereseficientes, ms convencido estoy de que no se aprecia suficiente-mente la importancia de contar con seguidores eficientes.

La caracterstica ms importante de un buen seguidor es ladisposicin a decir la verdad. En un mundo de una creciente com-plejidad, los lderes necesitan cada vez ms de sus subordinadospara obtener buena informacin, les guste escucharla o no.

Los seguidores que dicen la verdad y los lderes que la escu-chan forman una combinacin invencible.

Algunos lderes se resisten a formar sus equipos con perso-nas que hablen o piensen igual que ellos, para beneficiarse con ladiversidad. Buscan personas buenas de diferentes moldes y luego

les animan a que hablen abiertamente, incluso a que muestren sudesacuerdo.

Cuanto mayor es el desacuerdo, mayor es la cantidad de al-ternativas que la gente se siente obligada a considerar.

Como los buenos lderes, los buenos seguidores comprendenla importancia de hablar sin tapujos. Y lo que es ms importante,lo hacen. Hace casi 30 aos, cuando Nikita Jruschev lleg a EEUU, se reuni con los periodistas en el Club de Prensa de Wa-shington. La primera pregunta escrita que recibi fue:

Hoy ha hablado usted de la horrible poltica de su predece-sor, Stalin. Usted fue uno de sus ms estrechos colaboradores ycolegas durante esos aos. Qu estuvo haciendo usted durantetodo ese tiempo?

Motivos, intereses,creencias y conductas

de los seguidores


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Las facciones de Jruschev se empezaron a poner rojas.Quin pregunta esto?, grit.Nadie respondi.Quin pregunta esto?, insisti.De nuevo, silencio.Eso es lo que haca yo, dijo Jruschev.Incluso en las democracias, donde los riesgos son menores,

es difcil mostrarse en desacuerdo con la persona que est almando.

La historia contiene docenas de ancdotas aleccionadoras sobreel tema, ninguna ms real que el relato del asesinato de Santo

Toms Becket. No habr quin me libre de este entrometidoclrigo?, se dice que exclam Enrique II despus de una obstina-da discusin con el que anteriormente fuera su mejor amigo.

Los cuatro barones que luego asesinaron a Becket en laCatedral de Canterbury en diciembre de 1170, eran la anttesis delos buenos seguidores que ellos pretendan ser. Aun a riesgo deser irreverentes, la respuesta correcta a la pregunta de Enrique(la que ms hubiera convenido a su gobierno) era No, o por lomenos, Vamos a discutirlo.

Al igual que los subordinados de hoy en da que testificanbajo juramento que solamente estaban haciendo lo que creanque el lder quera que ellos hiciesen, los barones fueron culpa-

bles de una horrible desfachatez. Enrique II cometi un errorimperdonable al no aclarar inequvocamente su postura y crearun ambiente en el que sus seguidores prefirieron cometer unasesinato que mostrarse en desacuerdo con l. Los barones tam-bin se equivocaron al no razonar debidamente en contra de ladecisin del rey.

Los lderes eficientes recompensan el disenso e incluso lofomentan. Comprenden que cualquier incomodidad momentneaque experimenten como resultado de que ocasionalmente les di-gan que estn equivocados, est ms justificada por el hecho deque las rplicas bien meditadas aumentan en el lder la capacidadde tomar buenas decisiones.

Al respecto, seguramente la mayora de los lectores habrescuchado hablar acerca del famoso diario de Yrigoyen.


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Precisamente para ejemplificar estas ideas, en el Apndicedel final de la presente Unidad hemos incorporado dos relatos.

2.2 Liderazgo errante

Los lderes errantes son esas personas que responden conceleridad y eficacia y se transforman en indispensables cuando selas necesita.

Todos los das hay en muchas empresas, lderes errantes quese hacen cargo de las cosas, en diversos grados.

Ms que la simple iniciativa, el liderazgo errante es un elemento

clave en la expresin cotidiana de un proceso participativo. La par-ticipacin es la oportunidad y la responsabilidad de tener voz en nuestrotrabajo, de ejercer influencia sobre la administracin de los recursos,basndonos en nuestra propia competencia y nuestra disposicin aaceptar la propiedad de un problema. Nadie es experto en todo.

En muchas organizaciones existen dos tipos de lderes: losjerrquicos y los errantes. En situaciones especiales, el lder jerr-quico est obligado a identificar al lder errante, para luego darleapoyo y seguirlo, adems de mostrar la buena disposicin que lepermita actuar.

No es fcil permitir que otra persona asuma el liderazgo.Para eso se requiere ser muy abierto y capaz de reconocer qu es

lo que ms le conviene a la organizacin.El liderazgo errante es una idea orientada hacia el asuntoconcreto, la demostracin de que los lderes jerrquicos son capa-ces de permitir que otros compartan la propiedad de los proble-mas, es decir, que tomen posesin de una situacin determinada.La pelcula Apolo 13 es un excelente ejemplo de cmo funcionaeste concepto en una situacin concreta. El lder formal del equipoen la Base (rol protagonizado por el actor Ed Harris) asume contotal naturalidad que otros miembros del equipo se hagan cargode determinadas situaciones, por considerar que estn ms capa-citados que l mismo para enfrentar tales decisiones.

El liderazgo errante requiere capacitacin mutua y disciplina,y exige una gran confianza y un claro sentido de nuestra interde-pendencia. Pero, practicado en forma abierta se transforma en un

vehculo que le permite a las personas desarrollar su potencial.


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2.3 Liderazgo y comunicacin

Entre las herramientas fundamentales de un lder figura sucapacidad de comunicarse. La buena comunicacin incluye obliga-ciones. Debemos entender que el acceso a la informacin es esen-cial para cumplir con una tarea. El derecho a saber es bsico. Lainformacin es poder, pero un poder intil cuando se la esconde.El poder debe ser compartido para que una organizacin o unarelacin funcionen. Todo el mundo tiene el derecho y la obligacinde que la comunicacin sea simple y clara.

La comunicacin cumple con dos funciones: educary liberar.

Educar proviene del latneducare, que a su vez estaba emparen-tada con dcere, que significaba conducir y con edcere, quesignificaba criar, sacar afuera, extraer.

Con esta referencia queremos apuntar a que la buena comu-nicacin extrae de nosotros cierta conciencia de lo que representatrabajar juntos. No podemos tomar decisiones ni hacer negociossin saber qu espera cada uno de los dems.

Segn una cultura o una empresa maduren y se vuelvan mscomplejas, las comunicaciones tienden natural e inevitablementea tornarse ms sofisticadas y cruciales. En las pocas de expan-sin, la comunicacin juega un papel cada vez ms importante enla transmisin de valores a los miembros nuevos y en la

reafirmacin de esos valores entre los veteranos.Los valores de una empresa son su sangre vital. Sin una

comunicacin eficaz, activamente puesta en prctica, esos valoresdesaparecern sepultados por la burocracia.

Mejorar la comunicacin es uno de los objetivos ms impor-tantes en funcin de lograr que el trabajo tenga sentido y que lasrelaciones sean satisfactorias.

Si bien la comprensin es parte esencial de toda actividadorganizada, esto no implica que cada uno sepa y entienda todo.Por eso, es esencial confiar los unos en los otros para ser respon-sables cada uno de su misin.


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2.4 El Factor Wallenda

El famoso equilibrista Karl Wallenda dijo en una ocasin:Los nicos momentos en que me siento realmente vivo es cuandocamino sobre la cuerda floja.

Del mismo modo, los lderes efectivos ponen todas sus ener-gas en su tarea y se limitan a no pensar en el fracaso. Uno deellos dijo en el transcurso de una entrevista: Intento cometertodos los errores que puedo con la mayor rapidez posible con elobjeto de aprender.

Cuenta Warren Bennis1en uno de sus artculos que poco des-

pus de que Wallenda sufriera en 1978 la cada que le produjo lamuerte (cuando caminaba por un alambre tendido a unos veintitrsmetros de altura en San Juan de Puerto Rico), su esposa, tambinequilibrista, comentaba la prueba fatal de su marido en San Juan:En lo nico que Karl pensaba respecto a esa prueba en los tresmeses anteriores era la posibilidad de caerse. Fue la primera vezque l pensaba en eso y me parece que puso toda su energa en nocaerse, en lugar de ponerla en caminar sobre el alambre.

La seora Wallenda continu contando que su marido inclusolleg a supervisar personalmente la instalacin del alambre, ase-gurndose de que los cables tensores estuvieran bien puestos,algo en lo que nunca haba pensado antes.

Cuando Karl Wallenda dedic todas sus energas a no caerseen lugar de concentrarse en caminar por el alambre, prcticamen-te estaba destinado a caerse. Bennis denomina factor Wallendaa esa peculiar combinacin de visin, persistencia, coherencia yconfianza en s mismo necesaria para andar con xito por el alam-bre, combinacin que suele encontrarse en muchos lderes.

Juan Jos Pizutti fue el entrenador que llev al campeonatoa Racing Club en 1966, luego de una campaa brillante. CuandoRacing perdi con River luego de una racha invicta de 39 partidos,le preguntaron en un reportaje cmo se senta. Su respuesta fue

1Warren Bennis es un prestigioso autor especializado en temas de liderazgo.Es Profesor de Administracin en laUniversity of Southern California.


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un ejemplo del factor Wallenda: Bien! Ahora vamos a empezar aconcentrarnos en ganar, en vez de tener la obsesin de no perder.

Los lderes eficientes superan los errores y constantementeproponen metas positivas. Aplican todas sus energas a la tarea,no a mirar hacia atrs y buscar excusas para acontecimientospasados. Para muchas personas, la palabra fracaso lleva consigouna finalizacin, la ausencia de movimiento caracterstica de unacosa muerta, ante lo que la reaccin humana automtica es eldesnimo impotente. Pero para el lder exitoso, el fracaso es uncomienzo, el trampoln de la esperanza.

Los grandes lderes inspiran a las personas que trabajan

para ellos, de modo que tambin ellas pueden caminar por elalambre. se es uno de los motivos de que las organizacionesdirigidas por grandes lderes con frecuencia sean tan productivas.

Aunque liderar en muchos casos es un trabajo por el que sepaga muy bien, lo que ms les satisface y lo que ms valoran esla sensacin de aventura y juego.

Al igual que los exploradores, cientficos y artistas, los lderesparecen centrar su atencin en un campo limitado (su tarea) ol-

vidndose de los problemas personales y perdiendo la nocin deltiempo, para sentirse competentes y dominadores de la situacin.

Cuando estos elementos estn presentes, los lderes realmen-te disfrutan de lo que estn haciendo y no se preocupan de las

recompensas o los resultados que puedan llegar a obtener.Dice Warren Bennis: ...a veces me pregunto si esta fusin de

trabajo y juego no ser una autntica adiccin. En todo caso creoque es una adiccin saludable, no solamente para los lderes sinotambin para la sociedad. Los grandes lderes son como el arquerozen que desarrolla su habilidad hasta el punto de que el deseo dedar en el blanco desaparece, y hombre, flecha y blanco se convier-ten en componentes indivisibles del mismo proceso. Eso es buenopara los lderes. Y cuando este estilo de influencia logra atraer ycapacitar a otras personas para caminar con ellos en la cuerdafloja, es bueno para las organizaciones y para la sociedad.


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2.5 El Efecto Pigmalin

Los buenos lderes son aquellos que perciben que ayudar a lagente a tener xito en su trabajo es la esencia de la conduccin.

Adems, reconocen que el xito de una organizacin depende dela gente que trabaja en ella.

El Efecto Pigmalin se produce cuando los lderes aumentansus expectativas respecto del rendimiento de los subordinados, loque produce, efectivamente, un incremento en dicho rendimiento.

Para ilustrar dicho efecto, el Profesor Dov Eden de la Univer-sidad de Tel Aviv, condujo una serie de experiencias con las fuer-zas armadas israelitas.

En el primer experimento, Eden les dio a cuatro instructoresde un Curso de Comandos de Combate, diferentes expectativasacerca de las posibilidades de promocin que tenan los 104 sol-dados participantes. Cada uno de los soldados fue ubicado enalguna de estas tres categoras, al azar: Alto Potencial para apro-bar el curso, Potencial Regular o Potencial Desconocido.

Los instructores no saban que esa distribucin haba sidohecha en forma aleatoria, sin tener en cuenta la informacin realsobre los soldados.

Al finalizar el curso, los instructores le asignaron una califica-cin a cada soldado. Aquellos soldados que haban sido identificadoscomo de Alto Potencial, recibieron calificaciones significativamente

superiores al resto. Adems, los instructores informaron que estossoldados haban disfrutado del curso y haban evidenciado unaactitud positiva a lo largo de todo el entrenamiento.

La conclusin es la siguiente: el incremento de las expectati-vas de los instructores acerca de un grupo de soldados elegidos alazar, puede haber causado que los soldados esperen ms de smismos, lo que los ayud a desempearse mejor.

Para reforzar esta teora, Eden realiz otro experimento: lesdio a 61 soldados que estaban realizando Cursos de Entrenamien-to, distintas expectativas acerca de sus propias capacidades. Tom15 soldados elegidos al azar y les asegur que tenan grandesposibilidades de alcanzar el xito.

Al finalizar el curso, Eden encontr que ese grupo de solda-dos se haba desempeado considerablemente mejor que aquellosa los que se le haba dicho que tenan un potencial regular.


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Eden cree que elEfecto Pigmalinpuede ser aplicado en elmbito laboral, para mejorar el rendimiento de las personas. Unamanera de lograrlo es entrenar a los lderes para que incrementensus expectativas acerca de los empleados.

Eden tambin sugiere que los gerentes deben combatir losestereotipos negativos acerca de los empleados, olvidar los fraca-sos pasados y fijar objetivos que se conviertan en desafos facti-bles de alcanzar por las personas. Pero agrega un toque de pre-caucin: No debe caerse en la exageracin... Esperar demasiadoen poco tiempo puede abrumar y desmotivar a la gente, dandocomo resultado una sensacin de fracaso, frustracin y bajas ex-pectativas respecto del futuro. En suma, deben incrementarse lasexpectativas, pero manteniendo un equilibrio que solo puedelograrse a travs de la experiencia y del profundo conocimiento decada una de las personas.

3. MODELOS TERICOS TRADICIONALES

Los modelos tradicionales de liderazgo se refieren a las cua-lidades propias del lder, como visin, fuerza y compromiso, y alcarcter situacional del liderazgo; es decir, lo que funciona en unasituacin no quiere decir que lo haga en otra situacin diferente.

A pesar de la tensin aparente entre una mejor manera de

hacer las cosas y la contingencia del liderazgo, ambas posicio-nes son parcialmente ciertas.

En funcin de este concepto, muchos autores han intentadobrindarnos modelos de liderazgo para ser aplicados en la mayorade los casos, siendo los ms difundidos el Grid gerencial de Blake& Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard, quedesarrollamos a continuacin.

3.1 El GRID Gerencial

El GRID, desarrollado por Blake & Mouton es una herra-

mienta de la gerencia para realizar el anlisis conceptual de cmouna conducta obstaculiza o propicia los resultados positivos.


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El Grid Gerencial aclara y cristaliza muchos de los principiosfundamentales de la dinmica de la conducta de los negocios. Cual-quier persona que trabaje para una empresa tiene ciertas responsa-bilidades, bien sea que se encuentre en los niveles ms bajos o en losms altos de ella. Si se trata de un gerente, existen dos interesesprimarios: uno de ellos es el inters por la produccin, es decir porel resultado de sus esfuerzos (lo que Drucker define como realiza-cin econmica), lo cual se indica en el eje horizontal del Grid. Sugrado de inters se anota en una lnea continua de nueve puntos, enla cual el 9 denota un alto grado de inters y el 1, un grado bajo.

El segundo es el inters por la gente: los subordinados, loscolegas o los jefes de alto nivel. Esto se representa en el eje ver-tical y tambin se ilustra con una escala de nueve puntos en lacual el 9 indica un gran inters y el 1, muy poco.

Ambos ejes nos muestran la manera en que los dos interesesinteractan para crear una sola actitud coherente en el caso decada uno de los estilos Grid.

Cada una de estas actitudes, o estilos Grid, descubre lasdiferentes maneras en que los gerentes piensan en el logro de losresultados con otras personas y a travs de ellas. Estos mismosestilos Grid describen tambin los patrones de interaccin de losgerentes dentro de una organizacin, los cuales constituyen lacultura corporativa.

La manera en que ambos intereses se integran en una acti-

tud expresada en la conducta de una persona, define la forma deejercer la autoridad.Por ejemplo, cuando un alto inters por la gente se combina

con un bajo inters por la produccin, el lder desea que su per-sonal est contento y sea amigable. Esto es muy diferente de loque sucede con el lder caracterizado por un alto inters tanto porla gente como por la produccin. En el segundo caso, el lder deseaque su personal participe y se comprometa en el trabajo, y que seesfuerce con entusiasmo para contribuir a la solucin de proble-mas y llegar as al xito organizacional.

Estas dos variables pueden combinarse de muchas maneras,pero slo unas cuantas de ellas son relevantes para comprender

el ejercicio del liderazgo y la cultura desarrollada en consecuencia.Cada una de estas orientaciones descansa en un conjunto dis-tinto de supuestos sobre el uso del poder y la autoridad con el fin de


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comprometer a la gente en la obtencin de resultados. Una orienta-cin es una manera de actuar o de pensar, que puede modificarse alcomprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o inmutable.

El punto importante es que, para poder elevar la capaci-dad gerencial y la productividad del personal, el lder debeconocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparadopara seleccionar el ms adecuado para cada caso y actuar deacuerdo con l.

Esquema del GRID Gerencial

Interspor la

gente

Alto 9

8

7

6

5

4

3

2

1Bajo

1

Bajo

2 3 4 5 6 7 8 9

Inters por el rendimientoAlto


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3.1.1. Descripcin de algunos cuadrantes significativosEnfoque 9,9: Administracin participativa

En el ngulo superior derecho del Grid se encuentra la

orientacin 9,9. El individuo que la posee pone su nfasis en ladeterminacin de los hechos como la clave para resolver proble-mas. Los gerentes con orientacin 9,9 buscan los puntos de

vista de los dems y crean un foro para la discusin abierta ysincera, enfrentando los desacuerdos de tal manera que se des-

vanezcan las dudas y las reservas con el fin de alcanzar el en-tendimiento mutuo y el compromiso total con las conclusionesobtenidas.

La teora 9,9 es sinrgica, es decir, las personas que traba-jan en conjunto tienen un inters comn en el resultado de sustareas y, por tanto, fusionan sus esfuerzos de manera interdepen-diente.

9,9El logro en el trabajo proviene de

gente comprometida. La interdepen-dencia alcanzada mediante un

inters comn en el propsito de laorganizacin, conduce a relaciones

de respeto y confianza.


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Enfoque 9,1: Autoridad y obediencia

El ngulo inferior derecho del Grid representa mucho inters

por el rendimiento y poco por las personas que deben realizar eltrabajo.En este enfoque el jefe impone exigencias a sus subordinados

a la vez que les niega la oportunidad de contribuir al resultado.Los objetivos impuestos pueden ser ms claros que el agua, perola gente puede no sentir que sean suyos. Adems, si los objetivosparecen imposibles de lograr, algunos resentimientos levementedisfrazados conducirn a reacciones negativas cuyo fin es demos-trar al jefe por qu no se puede hacer.

Los dos resultados posibles de este enfoque son la represiny, consecuentemente, el acatamiento o la lucha.

9,1La eficacia de las operaciones es elresultado de establecer las condicio-nes de trabajo de tal modo que loselementos humanos interfieran al

mnimo.


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Enfoque 1,9: Gerencia distendida

En el ngulo opuesto al 9,1, esto es, en la parte superior

izquierda se encuentra la orientacin 1,9, en la cual se pone grannfasis en las personas y poco en los resultados necesarios parasostener el desarrollo de los negocios.

El enfoque anterior, 9,1, se concentra en los resultados mien-tras que, por el contrario, el gerente con la orientacin 1,9 seinteresa en mantener relaciones armoniosas con su personal ycoloca los resultados en segundo trmino.

Este enfoque estimula a la gente a pensar y a hablar abiertay espontneamente, pero se corre el riesgo de que se sacrifiquenlos objetivos del negocio.

1,9Una considerada atencin a lanecesidad de la gente de tener

relaciones satisfactorias, conducea un ambiente organizacional

cmodo y amigable y a unbuen ritmo de trabajo.


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Enfoque 1,9-9,1: Paternalismo

Hasta cierto punto, el paternalismo es una combinacin delos enfoques 9,1 y 1,9. Une el inters por controlar a la gente (9,1)con la actitud de afabilidad y ayuda (1,9). El supuesto bsico del

jefe con respecto al subordinado es: Yo soy su dueo (o el respon-sable de usted) y quiero ayudarlo en su carrera (como si la otrapersona fuera su hijo). Por eso espero su lealtad incondicional.

El uso de halagos constituye un medio para lograr la coope-racin, por ejemplo: una persona tan inteligente como usted obuena pregunta. El jefe tambin desea hacer que el trabajoparezca sencillo: no es tan difcil. Todo esto tiene como objetivoinducir la obediencia en los subordinados mientras se intentaocultar el estricto control que en realidad se est imponiendo.

El firme ejercicio de la direccin yel control resulta de recompensar a

la gente por el acatamiento; ladesobediencia se reduce engen-drando sentimientos de culpa yofreciendo la promesa de una

recompensa futura.

9,1

1,9


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El aspecto positivo es que el jefe puede esperar el resultadodeseado, es decir, los subordinados harn las cosas como se lespiden. El aspecto negativo es que pueden volverse dependientes.

Enfoque 5,5: Gerencia Equilibrada

En el centro del Grid se encuentra el estilo 5,5.La idea es:Obtenga resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a unritmo cmodo. No presione demasiado, de lo contrario los demspensarn que es muy exigente. Al mismo tiempo, no suelte a lagente con demasiada facilidad o lo considerarn dbil. Sea justo,pero firme.

El jefe con esta orientacin reconoce la necesidad de obtenerresultados, pero la equilibra con la necesidad de tener contenta a

5,5El desempeo adecuado de la

organizacin es posible si se equilibrala necesidad de realizar el trabajo conel mantenimiento de un nivel satisfac-

torio de la moral.


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la gente. A diferencia del enfoque 9,9, la integracin no se ve comouna posibilidad, de manera que el jefe busca el punto medio.

Se trata que la gente se sienta como en casa, pero a la vezse aclara, aunque superficialmente, que tambin es importante eltrabajo.

Enfoque 1,1: Gerencia empobrecida

En el ngulo inferior izquierdo del Grid se encuentra la orien-tacin 1,1. En este caso, el gerente se interesa poco por la gentey por la produccin, y se limita a formar parte de la empresa sincontribuir en realidad a sus fines. Este gerente no ha renunciadode hecho a su trabajo, pero mentalmente ya lo dej, quizs desdehace muchos aos.

El jefe no hace ningn esfuerzo para que la gente entiendael trabajo o para hacerla sentir cmoda. La actitud es: No meimporta nada.

1,1El mnimo esfuerzo para llevar acabo el trabajo resulta adecuadopara seguir perteneciendo a la

organizacin.


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3.1.2 Los elementos de los estilos Grid

El ejercicio del liderazgo puede adoptar muchas formas, algu-nas ms eficaces que otras. El liderazgo es un proceso complejo,que se entiende mejor al identificar algunos elementos clave.

Estos elementos son:

IniciativaSe ejerce siempre que el esfuerzo se concentra en una acti-

vidad especfica para iniciar algo que no se haba hecho antes,

detener algo que ocurra o cambiar la direccin y el carcter delesfuerzo. Un lder puede tomar la iniciativa o evitar tomarla auncuando los dems esperen que acte.

IndagacinLa indagacin permite al lder el acceso a los hechos y a la

informacin. La calidad de la indagacin puede depender de laminuciosidad del lder. Este puede tener normas personales muybajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la necesidad dela indagacin, o bien tener normas altas y hacer todo tipo deintento para aprender lo ms posible de las actividades laborales.

ConviccinSignifica asumir una postura. Un lder puede tener fuertes

convicciones pero pensar que es demasiado arriesgado pronun-ciarse por algo; por otro lado, puede tener convicciones dbiles, ono tenerlas en absoluto y, por tanto, inclinarse a no expresar supunto de vista. En otros casos, puede adoptar una postura simple-mente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por ganar,procurando as encontrar quin tiene la razn y no qu es locorrecto.

Solucin de conflictosCuando las personas tienen ideas diferentes, y las expresan,

el conflicto es inevitable. Aunque el conflicto puede ser destructivoy llevar a la desorganizacin, tambin puede ser creativo y cons-


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tructivo. Todo depende de la forma en que se maneje. Un lder queenfrenta los conflictos con otras personas y los resuelve en unaforma que conduzca al entendimiento mutuo, provoca confianza yrespeto. La incapacidad de enfrentarlo con eficacia, en cambio,lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir sen-timientos de hostilidad, frustracin y desesperanza.

Toma de decisionesEs la clave que permite que el liderazgo se aplique en el

desempeo y puede implicar la decisin individual, en la que ellder acta por s solo, o bien puede significar la delegacin de las

responsabilidades de decisin, como sucede en el trabajo en equi-po del estilo 9,9. En este caso, al tomar y ejecutar decisiones setoman en cuenta todos los recursos disponibles.

CrticaDescribe varias maneras tiles de estudiar y resolver los

problemas operativos que los miembros enfrentan, ya sea en for-ma individual o colectiva, al intentar ejecutar sus tareas. Es unproceso que implica separarse de una actividad o interrumpirlapara estudiarla, analizar las diferentes posibilidades de mejorarel desempeo y anticipar y evitar cualquier actividad que puedatener consecuencias adversas.

3.1.3 Conclusiones

Cada uno de los seis estilos Grid se basa en un conjunto desupuestos sobre la manera de lograr los resultados con la gentey mediante ella. Estos supuestos pueden ser slidos o no, pero encualquier caso se convierten en parte integral de las creenciasbsicas de una persona. Sirven para encauzar la conducta y, porlo tanto, constituyen el estilo Grid de un gerente.

Si nuestros supuestos no son slidos, la pregunta obvia quesurge es cmo pueden cambiarse. Evidentemente, el primer pasoes llegar a conocer los supuestos de acuerdo con los cuales actua-mos, y el Grid nos ayuda a ello.


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Una vez que seamos conscientes de la profundidad y el carc-ter de nuestros supuestos, podemos analizarlos para as compren-der las consecuencias positivas y negativas de nuestros actos.Mientras las personas no logren percibir esta correlacin directaentre los supuestos, la conducta y las consecuencias, el cambiocontinuar siendo una posibilidad remota.

No obstante, habitualmente este modelo recibe la crtica deque carece de elementos para tratar y entender las diferenciassituacionales, ya que considera que el estilo 9,9 es vlido en todaslas circunstancias.

Por eso ahora pasamos a considerar el modelo siguiente.

3.2 Liderazgo situacional

Las nociones tradicionales del lder como un ser heroico ysolitario nos han llevado a centrarnos demasiado en los actores ymuy poco en el escenario en el cual interpretan sus papeles. Encontra del supuesto de que los lderes son quienes logran que lascosas sucedan, es importante contraponer la proposicin de quelas cosas son las que hacen surgir a los lderes:

Comportamientodel lder

El contexto organizacional influye tanto en lo que los lde-res deben hacer como en lo que pueden hacer. No existe unanica frmula de cmo ejercer el liderazgo para la gama de si-tuaciones tan amplia y variada que los lderes potenciales pue-den enfrentar.

El modelo desarrollado por Hersey & Blanchard, usa las dosdimensiones bsicas del Grid gerencial: las tareas y la gente. Losautores combinan ambas dimensiones en una matriz, en donde

aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo:

Caractersticassituacionales


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Aqu aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo: mandar,persuadir, participar y delegar.

El modelo sostiene que la eleccin entre los estilos dependede la madurez de los subordinados o del nivel de preparacin o

disposicin en trminos de dos caractersticas de los supervisa-dos: sus actitudes(cuntas ganas tienen de hacer bien el trabajo)y sus habilidades(si tienen las capacidades y destrezas para lle-

varlo a cabo).Los autores argumentan que para situaciones distintas son

apropiados diferentes estilos.

4. REDEFINICIN DE LIDERAZGO: UNAVISIN INTEGRAL

El concepto de liderazgo necesita ser redefinido ms all delos aportes parciales que hemos considerado hasta este punto. Acontinuacin se analizar el liderazgo a travs de cuatro perspec-tivas (liderazgo estructural, social, simblico y poltico) y veremos

Alta interrelacin. Baja tarea:

Liderazgo mediante participacin

Se adopta cuando los seguidores soncapaces pero estn poco

dispuestos o inseguros

Baja interrelacin. Baja tarea:

Liderazgo mediante delegacin

Se adopta cuando los seguidores son

capaces y adems estndispuestos y motivados.

Alta interrelacin. Alta tarea:

Liderazgo mediante persuasin

Se adopta cuando los seguidores sonpoco capaces pero estn

dispuestos y motivados

Baja interrelacin. Alta tarea:

Liderazgo mediante instrucciny mando

Se adopta cuando los seguidores son

poco capaces y no estndispuestos o estn inseguros.


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cmo es que cada una de ellos representa una contribucin pecu-liar y significativa hacia el logro de una visin integral delliderazgo.

Por lo dicho, se entender que cada una de las perspectivasofrece una visin diferente del liderazgo y de su manera de fun-cionar en las organizaciones, y puede conducir a concepcioneseficaces o ineficaces del mismo, tal como se expresa en la tablasiguiente:

Liderazgo

eficaz:

El lder es:

El proceso de

liderazgo es:

Liderazgo

ineficaz

El lder es:

El proceso de

liderazgo es:

4.1 El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos

El liderazgo estructural puede ser enormemente poderoso y

duradero, aun siendo ms sutil y menos heroico que muchas otrasformas de liderazgo.

Estructural

Arquitecto

social.

Anlisis,

diseo.

Estructural

Pequeo

tirano.

Gerencia

detallista,

facilismo.

Social

Catalizador,

servidor.

Apoyo, faci-

litador y

habilitador

(empowerment)

Social

Dbil o

pusilnime..

Gerencia por

abdicacin.

Poltico

Defensor.

Defensa,

formacin de

alianzas.

Poltico

Timador,

vividor.

Gerencia por

fraude y

manipulacin.

Simblico

Profeta o

poeta.

Inspiracin,

experiencia

enfocada desde

diferentes

perspectivas.

Simblico

Fantico,

tonto.

Gerencia por

encubrimientos

y espejismos.


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Los lderes estructurales suelen no ser carismticos ni sensi-bles a los aspectos social o simblico de su organizacin, pero suxito reside en la habilidad para contar con las respuestas correc-tas para sus organizaciones y para lograr que las mismas seanaceptadas y puestas en prctica.

Alfred P. Sloan constituye un ejemplo acabado de este tipo deliderazgo, al llevar a la General Motors a convertirse en una delas corporaciones ms grandes del mundo, a travs de su correcta

visin estratgica y la implementacin de un modelo estructuraladecuado y novedoso.

Los lderes estructurales eficaces:

tienen gran autoridad tcnica desarrollan un nuevo modelo para la interrelacin entre

estrategia, estructura y entorno para su organizacin. saben que las respuestas correctas slo son tiles en la

medida en que puedan llevarse a la prctica experimentan, evalan y adaptan continuamente

4.2 El liderazgo social: catalizadores o dbiles

Este tipo de liderazgo se centra fundamentalmente en lasrelaciones interpersonales entre jefes y subordinados, y defiendela apertura, la reciprocidad, el escuchar y atender, la instruccin,la participacin y el facultar y otorgar ms responsabilidades ypoder a los trabajadores (empowerment).

El lder es visto como un facilitador y catalizador que motivay faculta a sus empleados para un rendimiento ptimo. El poderdel lder no procede de su puesto o de su fuerza, sino de su talen-to, sensibilidad y vocacin de servicio.

Muchos de nosotros preferiramos seguir a lderes de estetipo, orientados hacia la atencin y el servicio a los dems. Sinembargo, podramos preguntarnos si los gerentes que apoyan esemodelo sern realmente lderes dignos de respeto o sern ms


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bien pusilnimes que se dejan llevar por la corriente y la energade otras personas.

El riesgo es real y hay gerentes que se valen de la participa-cin y el inters por los dems para no dirigir.

Adems de todos los porcentajes, objetivos, variables y plazos,es fundamental que los lderes se formen un concepto de las per-sonas. Esto comienza con la evaluacin de la diversidad de dones,talentos y habilidades de la gente. Comprender y aceptar la diver-sidad nos permite ver que cada uno de nosotros es necesario.Tambin nos permite comenzar a pensar en abandonarnos a lafuerza de otros, en admitir que no podemos saberlo ni hacerlo

todo...Los lderes sociales eficaces:

creen en la gente y se lo hacen saber son visibles y accesibles facultan y dan poder a su gente: aumentan la participa-

cin, dan apoyo, comparten informacin e incorporan a losniveles ms bajos en el proceso de toma de decisiones

4.3 El liderazgo poltico: defensores o manipuladores

Los lderes polticos sagaces reconocen que el poder es esen-cial para lograr sus propsitos, pero que ste debe usarse conprudencia y sensatez.

El lder poltico tambin sabe que la influencia necesaria-mente comienza con la comprensin de las preocupaciones e inte-reses de los dems.

Los lderes polticos eficaces:

aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener evalan la distribucin de los intereses y el poder forman alianzas con otros interesados o accionistas primero persuaden, despus negocian y slo en caso nece-

sario utilizan la coercin o la presin.


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4.4 El liderazgo simblico: fanticos o profetas

Desde el punto de vista simblico toda organizacin es vistacomo un escenario, un teatro en el cual cada actor representa supapel e intenta transmitir su sentir e impresiones a su audiencia.Siempre que falla la razn y el anlisis para entender las fuerzasocultas de la ambigedad, los seres humanos crean smbolos (mitos,rituales, ceremonias) mediante los cuales intentan ordenar, prede-cir y dar significado al caos y la confusin.

Desde una perspectiva simblica la tarea del lder consiste eninterpretar la experiencia. Cules son las lecciones que nos da la

historia? Qu est ocurriendo realmente en el mundo? Cules sonlas misiones que merecen nuestra lealtad? Los anlisis cuantitati-vos y los datos jams podrn dar una respuesta a este tipo depreguntas. Estos lderes desarrollan y expresan con belleza y pa-sin interpretaciones que dan significado y sentido a la experiencia.

Vale la pena, en este punto, distinguir entre los lderestransaccionales, que se acercan a sus seguidores con miras a cam-biar una cosa por otra: empleos por votos, obras pblicas porapoyo en la campaa, etc.; y los lderes transformadores, quienesextraen lo mejor de sus seguidores y los impulsan hacia el logrode necesidades y metas superiores y universales. Los lderes trans-formadores son lderes visionarios y ste es un concepto esencial-

mente simblico.Loslderes simblicos eficaces se atienen a una serie de reglas:

utilizan smbolos para captar la atencin interpretan la experiencia desde un marco de referencia descubren una visin y la comunican a sus seguidores entienden profundamente los valores y preocupaciones ms

apremiantes de sus seguidores plasman su visin en una historia sobre nosotros mismos,

nuestro pasado, nuestro presente y nuestro futuro, en laque el pasado suele describirse como una poca dorada,de nobles propsitos y grandes hazaas, de hroes. Elpresente como una etapa de dificultades, retos o crisis: unmomento crtico en el que tenemos que tomar decisiones


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trascendentales. Y el futuro como un sueo: una visin deesperanza y grandeza, con frecuencia vinculada con lagrandeza del pasado. La clave est en cun crebles oconvincentes resulten estas historias para el pblico aquienes estn dirigidas.

4.5 Resumen: el liderazgo integrado

Cada una de las perspectivas capta posibilidades muy signi-ficativas para el liderazgo; sin embargo, cada una en s es incom-

pleta. Cada uno de los enfoques ofrece un conjunto de nocionesque pueden aumentar la eficacia del liderazgo.Los lderes estructurales pueden convertirse en grandes ar-

quitectos sociales capaces de realizar el anlisis de un ambienteorganizacional y de sus capacidades para luego edificar una es-tructura estratgica poderosa.

Los lderes sociales pueden ser los catalizadores o facilita-dores que dirigen los esfuerzos mediante el apoyo, la sensibili-dad, la accesibilidad y el otorgamiento de facultades y poder a lagente.

Los lderes polticos son abogados defensores quienes, cons-cientes de sus necesidades y sensibles a la realidad poltica, tejen

las alianzas necesarias para lograr llevar a su organizacin haciaadelante.

Los lderes simblicos son artistas o profetas quienes, me-diante el uso de smbolos e historias, comunican una visin quetransmite fe y lealtad entre los empleados y socios de una orga-nizacin.

Los lderes tienen que conocer cul es su perspectiva y culessus limitaciones. Idealmente, deberan aprender a combinar lasdiferentes perspectivas en un estilo ms integral y poderoso.

Por otra parte, sera irreal esperar que cada gerente se con-vierta en un lder en todo momento y situacin.

Lo que resulta fatal para los lderes es su incapacidad parareconocer y aceptar sus propias limitaciones e incorporar a susorganizaciones a gente que aporte fortalezas complementarias.


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Los lderes inteligentes conocen sus puntos fuertes, se esfuerzanpor ampliarlos y arman equipos de trabajo que ejercen el liderazgoen las cuatro perspectivas.

Los lderes gerenciales van a requerir mucho arte e ingeniopersonal para responder a los retos, ambigedades y paradojasque los rodean. Tambin van a necesitar un gran sentido selectivoy libertad personal que les permita buscar nuevos patrones eideas en los pensamientos y acciones cotidianas.

Enfrentarn una paradoja de liderazgo: cmo mantener laintegridad y la misin sin hacer rgidas e intratables a sus orga-nizaciones. Liderazgo significa saberse manejar entre la rigidez y

la flexibilidad. La rigidez consume energa, coarta la iniciativa,desva los recursos y puede llevar a situaciones catastrficas. Peroaun en un mundo cambiante nos vemos tentados a mantenernosen terreno conocido, de seguir los senderos ya transitados y deaferrarnos a las mismas soluciones de ayer, independientementede lo mucho que hayan cambiado los problemas. Resulta cmodoseguir haciendo lo que se sabe hacer y se ha hecho antes, porquenos da cierta sensacin de orden y control. Pero cuando los viejoscaminos fallan, como casi siempre pasa, los gerentes cometen confrecuencia el error de irse al otro extremo: empiezan a estar deacuerdo con todo y con todos, y buscan apaciguar y reconciliar alos dems. Esto genera anarqua, ausencia de propsitos y siste-

mas tan desorganizados que impiden acciones concertadas, dirigi-das y coherentes.

Los mejores lderes crean y mantienen un equilibrio entre losdos extremos, combinan valores fundamentales con estrategiasflexibles y logran que las cosas se hagan sin mayores dificultades.Saben para qu estn all y qu es lo que quieren, y comunicana otros su visin con claridad y poder.

Pero tambin ellos saben que deben entender y responder aun conjunto complejo de fuerzas que empujan y presionan a lasorganizaciones en diferentes direcciones.

Ven la necesidad de pensar con creatividad para lograr lo quese proponen y desarrollan estrategias lo suficientemente flexiblespara enfrentar las trabas, recodos y tropiezos que con seguridad

van a encontrar en su camino hacia el futuro.


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Los lderes de nuestra poca necesitan tener la suficienteconfianza en s mismos para enfrentar problemas muy complejosy divisiones profundas; ser capaces de anticipar el conflicto y saberque pueden desatar fuerzas que difcilmente podrn controlar;tener el coraje para seguir nuevos caminos aunque esto le puedadeparar sorpresas y crear desequilibrios; y, sobre todo, ser cons-cientes de que el destino final no siempre puede verse con clari-dad.

El lder fracasa cuando tiene una visin restringida y limita-da del contexto en el que est trabajando. A menos que piense conflexibilidad, ser incapaz de adaptarse a la amplia gama de varia-

bles que inevitablemente tendr que enfrentar.Un enfoque mltiple e integral puede constituir un grandesafo y, en ocasiones, desviarse de la intuicin y el sentido co-mn. Ver a la misma organizacin simultneamentecomo mqui-na, familia, selva y teatro requiere una capacidad multifactica depensamiento. El xito necesita arte, capacidad y destrezas para

ver a las organizaciones como entes en los que se deben combinarnecesidades, roles, poder y smbolos, a fin de dar forma y sentidoa su accin.

En todas partes las organizaciones estn despertando lenta-mente ante la realidad de un planeta cada vez ms reducido yuna economa cada vez ms global. El ritmo acelerado de los

cambios sigue generando graves disturbios econmicos, polticos ysociales. El mundo, cada vez ms dependiente de sus organizacio-nes, se da cuenta de que est respondiendo con gran lentitud antelas presiones y demandas sociales. Sin lderes inteligentes nigerentes dotados de talento artstico que ayuden a disminuir estabrecha seguiremos observando un mal uso de los recursos,ineficiencia en todos los niveles y un sufrimiento humano innece-sario.

Cualquier cambio organizacional importante genera cuatrotipos de problemas. En primer lugar, afecta las necesidades delindividuo de sentirse eficaz, valorado y con control de s mismo.Esto exige que se le d particular atencin al entrenamiento, apoyoy compromiso.


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En segundo trmino, exige nuevas formas de congruencia yconsistencia estructural dentro de la organizacin. Esto requiereque se enfrente el problema de la reestructuracin organizacional.

En tercer lugar genera conflictos entre los que se beneficia-rn y los que podrn resultar perjudicados. Esto significa recono-cer la existencia de intereses discordantes y opuestos, as comocrear foros con reglas, roles y rbitros, para que de este modo losindividuos y grupos en conflicto tengan la oportunidad de ventilary negociar sus diferencias.

Por ltimo, el cambio produce sentimientos de prdida, msintensos en quienes sufren sus consecuencias que en quienes lo

impulsan. El cambio trastorna los parmetros existentes, las ru-tinas familiares y los significados a los cuales estamos acostum-brados y que damos por supuestos.

Cuanto ms profunda sea la prdida, tanto ms importantedeber ser el apoyo a la gente para que pueda desarrollar nuevasestructuras de significado.

No se trata de que las organizaciones nunca cambien. Por elcontrario, siempre hay algo nuevo que genera el cambio. El pro-blema es que muchos de los cambios se producen de manera alea-toria y no como consecuencia de una decisin interna.

Para un proceso de cambio eficaz se requiere prestar aten-cin a todos los aspectos: estructura, necesidades, conflicto y pr-

dida. Los cambios en uno de los marcos de referencia inevitable-mente afectarn a los dems y lo ms probable es que sea elmarco ignorado el que distorsione o destruya el esfuerzo.

Los lderes del futuro tendrn que ser negociadores capacesde disear estrategias que puedan adaptarse al cambio. Recono-cern la importancia del conocimiento y de la informacin, perotambin de la sensibilidad y el cuidado de s mismos y de aquelloscon quienes trabajan.


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APNDICE 1

La fbula del elefante marino mal informado

Cmo andan las cosas por ah?,ladr el gran elefante ma-rino, trepado sobre la roca ms alta de la orilla. Esper a que ledieran buenas noticias.

Abajo, los elefantes marinos ms pequeos se consultaronmuy apurados. Las cosas no andaban nada bien, pero ningunoquera tener que decrselo al Viejo. Era el elefante marino msgrande y ms sabio de la manada, y conoca bien su oficio, perotena un carcter tan terrible que todos los dems le tenan terrora sus feroces alaridos.

Que le diremos?murmur Basilio, el segundo en categorade los elefantes marinos. Se acordaba muy bien de cmo el Viejole haba bramado y se haba enfurecido con l la ltima vez quela manada haba capturado menos que la cuota esperada de aren-ques, y no tena ningn deseo de repetir la experiencia. Sin em-bargo, los elefantes marinos haban observado que haca variassemanas que el nivel del agua en la baha rtica vecina dismi-nua constantemente, y ahora era necesario internarse mucho mslejos para conseguir la escasa provisin de arenques. Alguien ten-dra que decrselo al Viejo; probablemente l sabra qu hacer.Pero, quin?, y cmo?.

Finalmente, Basilio contest: Las cosas andan bastante bien,Jefe,dijo. La idea del nivel de agua que disminua le hizo sentir

el corazn pesado, pero sigui diciendo: En realidad, la playaparece estar ms ancha.


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El Viejo gru. Bien, bien,dijo. As tendremos un poco msde margen.Cerr los ojos, y sigui dormitando al sol.

El da siguiente trajo ms problemas: una nueva colonia deelefantes marinos se mud a la playa, y con la disminucin de lacantidad de arenques, esta invasin poda resultar peligrosa. Nadiequera darle la noticia al Viejo, aunque slo l poda tomar lasmedidas necesarias para enfrentar la nueva competencia.

De mala gana, Basilio se acerc al gran elefante marino quesegua tomando sol en su gran roca. Despus de charlar un poco,le dijo, Ah, Jefe, sabe que una nueva colonia de elefantes marinos

parece haberse mudado a nuestro territorio.Los ojos del Viejo se

abrieron de golpe, y llen sus pulmones preparndose para lanzarun potente alarido. Pero Basilio agreg rpidamente, Por supues-to que no prevemos ningn problema. No me parece que sean co-medores de arenques. Ms bien parecen interesados en mojarritas.Y como Ud. sabe, a nosotros no nos interesan las mojarritas.

El Viejo dej escapar el aire con un largo suspiro. Bien, bien,dijo. No tiene sentido que nos hagamos mala sangre sin motivos,

entonces, no es cierto?.Las cosas no mejoraron nada durante las semanas siguien-

tes. Un da, escudriando desde su gran roca, el Viejo observ queparte de la manada pareca faltar. Llam a Basilio, y gru mal-humorado: Qu sucede, Basilio? Dnde estn todos?.El pobre

Basilio no tuvo el coraje de decirle al Viejo que todos los das,muchos de los elefantes marinos ms jvenes los abandonabanpara unirse a la nueva colonia. Carraspeando nerviosamente, dijoBueno, Jefe, hemos estado imponiendo un poco de disciplina. Yasabe, podando un poco las ramas secas. Despus de todo, unamanada slo es tan buena como los elefantes marinos que la com-

ponen.S seor, hay que mantener la disciplina, siempre lo digo. Me

alegro de saber que las cosas andan tan bien.Antes de que pasara mucho tiempo, todos menos Basilio se

haban unido a la nueva colonia, y Basilio se dio cuenta de quehaba llegado el momento de decirle la verdad al Viejo. Aterrori-zado, pero decidido, se arrastr hasta la gran roca. Jefe, dijo,tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha abandonado.


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El Viejo estaba tan asombrado que ni siquiera pudo producir unbuen alarido. Me han abandonado?, grit. Todos ellos? Pero,

por qu? Cmo pudo suceder algo as?.Basilio no tuvo el coraje de decrselo, de modo que simple-

mente se encogi de hombros con impotencia.No lo puedo entender,dijo el Viejo Elefante Marino. Y justo

cuando todo andaba tan bien.

MORALEJA: Lo que nos gusta escucharno es siempre lo que necesitamos saber


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Un jet DC-8 se aproximaba a la Baha Cold, en Alaska, encondiciones meteorolgicas desfavorables. Los datos del equipo denavegacin eran errticos debido al terreno montaoso sobre elque volaba. A las 5:36 AM, el capitn pregunt al primer oficial:Dnde est tu EMD? (jerga de los pilotos para decir: A qudistancia estamos del aeropuerto segn el equipo medidor de dis-tancia?). El primer oficial respondi que no tena esa lectura,pero que la anterior haba sido de sesenta kilmetros. El capitn,un piloto con mucha experiencia, estaba fuera del curso aprobadopara acercarse al aeropuerto, pero no inform sus intenciones alprimer oficial. Se registr la siguiente conversacin:

Primer oficial: Va a realizar un giro de procedimiento?Capitn: No, yo...yo no iba a hacerlo.(Pausa)Primer oficial: Sobre qu terreno estamos volando?Capitn: Montaas por todas partes.(Pausa)(5:39 AM)Primer oficial: No deberamos volar a ms altura?

APNDICE 2

La tragedia de la Baha Cold2

2 Extrado de Organizacin y Liderazgo. El arte de la decisin, de LeeBolman y Terrence Deal. Editorial Adison Wesley Iberoamericana, pgs. 31-33.


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Capitn: No, estamos a sesenta EMD [a sesenta kilmetrosdel aeropuerto], vamos bien.

(5:40 AM)Capitn:Subiremos un poco ahora. No hay razn para man-

tenernos a baja altura por tanto tiempo.(El capitn se elev hasta 1.500 metros y volvi a descender)(5:41 AM)Primer oficial: El altmetro ya funciona. [El radioaltmetro,

que mide la distancia entre el aeroplano y la tierra, indicaba queno estaban muy por encima de las montaas].

(5:42 AM)

Primer oficial:Radioaltmetros. Oye, estamos fuera de curso!A 150 metros de algo!Seis segundos despus el avin se estrell contra una montaaComentario:El capitn, era un piloto experimentado que haba volado

hacia ese aeropuerto muchas veces. Supuso que tanto su conoci-miento del terreno como su procedimiento para acercarse al aero-puerto eran precisos. Tena una teora de cmo aterrizar a salvo,una teora que nunca comunic a su copiloto.

El primer oficial, sin conocer las intenciones del capitn,sugiri con delicadeza que su acercamiento no era seguro. Sinembargo, las pruebas aparentemente eran muy dbiles y el capi-

tn nunca respondi al mensaje.l no esperaba dificultades, pues ya haba hecho ese mismo

vuelo muchas veces antes. La conversacin sugiere que no estabadispuesto a considerar la posibilidad de haber cometido un error.Cuando el primer oficial puso en tela de juicio la accin del capi-tn, ste respondi que l estaba a cargo y que saba lo que estabahaciendo.

El accidente en la Baha Cold es una demostracin esca-lofriante de que an la gente competente y con experiencia puedeutilizar teoras incorrectas sin darse cuenta de sus errores (almenos hasta que es demasiado tarde). Estos errores son msprobables en situaciones complejas, ambiguas o estresantes; y talesson precisamente las condiciones que las organizaciones provocancasi a diario.


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Lder facilitador: el que ayuda a los seguidores a buscar yencontrar por s mismos su camino.

Liderazgo situacional:concepto de liderazgo que parte dela premisa que las situaciones son las que hacen surgir a loslderes.

Lder estructural: aqul capaz de realizar el anlisis de unambiente organizacional y de sus capacidades para luego edificaruna estructura estratgica poderosa.

Lder social: es el catalizador que dirige los esfuerzos me-diante el apoyo, la sensibilidad, la accesibilidad y el otorgamientode facultades y poder a la gente.

Lder poltico: es el que, consciente de sus necesidades ysensible a la realidad poltica, teje las alianzas necesarias parallevar su organizacin hacia adelante.

Lder simblico: es el artista o profeta que, mediante el usode smbolos e historias, comunica una visin que transmite fe ylealtad entre los seguidores.

LECTURA SUGERIDA

De Pree, Max(1989).El liderazgo es un arte. (Trad. esp. 1993

J.Vergara Editores).

GLOSARIO


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FUNDACIN OSDE

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AUTOEVALUACIN

1. Analice las diferencias fundamentales que existen en-tre los modelos tradicionales de liderazgo y la visin integral.

2. Ubique en alguno de los cuadrantes del Grid Gerencialde Blake & Mouton a los siguientes lderes:

Martin Luther King Bill Gates Jos Stalin Jos de San Martn Mahatma Gandhi

3. Ubique en alguno de los cuadrantes del modelo deLiderazgo

Situacional de Hersey & Blanchard a los siguientes lderes:

Mikhail Gorbachov Juan Domingo Pern Nelson Mandela Malcolm X Lee Iacocca

4. Trate de identificar tres personas que se destaquen en

cada una de las dimensiones del liderazgo integral (estructural,social, poltico y simblico).

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