MAKALAH PENGKOORDINASIAN DALAM MANAGEMENT

7/23/2019 MAKALAH PENGKOORDINASIAN DALAM MANAGEMENT

http://slidepdf.com/reader/full/makalah-pengkoordinasian-dalam-management 1/28

MAKALAHPENGKOORDINASIAN DALAM MANAGEMENT

DISUSUN OLEH :

ERWIN 201

FITRIA NINGRUM 2013

THYA AULIA 2013040076

PROGRAM STUDI AKUNTANSI D-3

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERISTAS PAMULANGJaa! S"#$a K%!&a!a N'(1 Pa)"a!* +a#a, Ta!*%#a!* S%a,a!

KATA PENGANTAR



Dengan mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT, yang

telah memberikan hidayahNya kepada kami dan shalawat serta salam

tercurah kepada Nabi Muhammad SAW, Kami dapat menyusun Makalah

Pengantar Manajemen yang berjudul P!N"K##$D%NAS%AN DA&AM

MANA'!M!N (

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan,

)leh karena itu kami banyak mengaharapkan saran dan kritik guna menjadi

pelajaran dimasa datang*

Tujuan penulisan makalah ini dibuat sebagai salah satu tugas kenilaian

untuk mata kuliah manajemen di semester ke dua ini*

Akhirnya melalui kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada

semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat terselesaikan*

Kami mengharapkan sem)ga makalah ini berguna bagi kami khususnya dan

pembaca pada umumnya*

Pamulang, Maret

+-.

Penyusun



DAFTAR ISI

/alaman

KATA

PENGATAR*******************************************************************************************************************

************************************************************************************************************* i

DAFTAR ISI

********************************************************************************************************************************

************************************************************************************************************* ii

BAB I PENDAHULUAN

A. &atar 0elakang

Masalah****************************************************************************************** -B. Tujuan Penulisan

Makalah************************************************************************************** -C. Met)de Pengumpulan

Data************************************************************************************* * -

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian

K))rdinasi ********************************************************************************************

+0* Masalah 1 Masalah dalam

K))rdinasi ******************************************************************** .2* Pentingnya

K))rdinasi *******************************************************************************************

3D* Tipe 1 Tipe

K))rdinasi ********************************************************************************************

3!* Si4at 1 Si4at

K))rdinasi ********************************************************************************************

56* Syarat 1 Syarat

K))rdinasi ************************************************************************************** 5"* 2iri 1 2iri

K))rdinasi ***********************************************************************************************

7/* Pendekatan untuk pencapaian k))rdinasi yang

e4ekti4 ***************************************** 8



%* Mekanisme9mekanisme Pengk))rdinasian

Dasar ************************************************** 8 '* Ped)man

K))rdinasi************************************************************************************************

:

K* Kebaikan dan /ambatan K))rdinasi yange4ekti4*************************************************** -

&* Pendekatan ;ntuk mencapai K))rdinasi yang

!4ekti4******************************************* -

BAB III KOORDINASI & RENTANG MANAJEMEN

-* K))rdinasi ***************************************************************************************************

**** -<

+* $entang

Manajemen **************************************************************************************

-<<* Alasan Penentu Alasan Manajemen yang

Tepat **************************************************** -3

.* $entang Manajemen dan Tingkatan #rganisasi)nal

*************************************** -33* $entang Manajemen &ebar =ersus

Sempit ************************************************************* -5

5* 6akt)r 9 6akt)r yang mempengaruhi $entang Manajemen

**************************** -8

BAB IV PENUTUP

A* Kesimpulan *************************************************************************************************

**** +

0* Da4tar

Pustaka ************************************************************************************************

+<

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belaka! Ma"ala#



&atar 0elakang Kami menulis Makalah ini, karena untuk memperdalam

pengetahuan mahasiswa dan mahasiswi tentang bagaiman cara K))rdinasi

dan $entang Manajemen dalam suatu kehidupan di masyarakat*

B. T$%$a Pe$l"a Makala#

Makalah ini membahas tentang M)ti>asi Karyawan, adapun tujuan dari

Makalah ini yaitu?

-* Mende@nisikan K))rdinasi dan $entang Manajemen

+* Menjelaskan te)ri9te)ri yang berhubungan dengan K))rdinasi dan $entang

Manajemen

<* Menjelaskan K))rdinasi dan $entang Manajemen melalui 0agan

.* Simpulan dari Makalah

C. Met'(e Pe!$)*$la Data

Makalah ini dapat tersusun dengan cara mengumpulkan data9dataatau %n4)rmasi9in4)rmasi baru updateB pada internet dan 0uku Manajemen.

BAB II

KOORDINASI MANAJEMEN

A. Pe!erta K''r(a"

1



Menurut "*$* Terry k))rdinasi adalah suatu usaha yang sinkr)n dan

teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan

mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang

seragam dan harm)nis pada sasaran yang telah ditentukan*

Sedangkan menurut !*6*&* 0rech, k))rdinasi adalah mengimbangi dan

menggerakkan tim dengan memberikan l)kasi kegiatan pekerjaan yang

c)c)k dengan masing9masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan

dengan keselarasan yang semestinya di antara para angg)ta itu sendiri

/asibuan, +7?83B*

Menurut Mc* 6arland /andayaningrat, -:83?8:B k))rdinasi adalah

suatu pr)ses di mana pimpinan mengembangkan p)la usaha kel)mp)k

secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di

dalam mencapai tujuan bersama*

Sementara itu, /and)k) +<?-:3B mende@nisikan k))rdinasi

c))rdinati)nB sebagai pr)ses pengintegrasian tujuan9tujuan dan kegiatan9

kegiatan pada satuan9satuan yang terpisah departemen atau bidang9bidang

4ungsi)nalB suatu )rganisasi untuk mencapai tujuan )rganisasi secara

e@sien*

Menurut /and)k) +<?-:5B kebutuhan akan k))rdinasi tergantung

pada si4at dan kebutuhan k)munikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat

saling ketergantungan bermacam9macam satuan pelaksananya* /and)k)

+<?-:5B juga menyebutkan bahwa derajat k))rdinasi yang tinggi sangat

berman4aat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan,

4akt)r94akt)r lingkungan selalu berubah9ubah serta saling ketergantungan

adalah tinggi* K))rdinasi juga sangat dibutuhkan bagi )rganisasi9)rganisasi

yang menetapkan tujuan yang tinggi*

/al ini juga ditegaskan )leh Handayaningrat (1985:88) bahwa

k))rdinasi dan k)munikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan*

2



Selain itu, /andayaningrat juga mengatakan bahwa k))rdinasi dan

kepemimpinan leadershipB adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain,

karena satu sama lain saling mempengaruhi*

Terdapat < tigaB macam saling ketergantungan di antara satuan9

satuan )rganisasi seperti diungkapkan )leh 'ames D* Th)mps)n /and)k),

+<?-:5B, yaitu?

-* Saling ketergantungan yang menyatu p))led interdependenceB, bila

satuan9satuan )rganisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain

dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan

kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir*

+* Saling ketergantungan yang berurutan seCuential interdependeceB, di

mana suatu satuan )rganisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu

sebelum satuan yang lain dapat bekerja*

<* Saling ketergantungan timbal balik recipr)cal interdependenceB,

merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan )rganisasi*

Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti

terlihat pada diagram berikut ini*

"ambar Tiga ketergantungan satuan )rganisasiB



B. Ma"ala#+Ma"ala# (ala) K''r(a"

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan

k))rdinasi* Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi

manajer untuk mengk))rdinasikan kegiatan9kegiatan khusus dari

satuan9satuan yang berbeda* Paul $* &awrence dan 'ay W* &)rch

/and)k), +<?-:7B mengungkapkan . empatB tipe perbedaan dalam

sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengk))rdinasian, yaitu?

-* Perbedaan dalam )rientasi terhadap tujuan tertentu*

Para angg)ta dari departemen yang berbeda mengembangkan

pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai

kepentingan )rganisasi yang baik* Misalnya bagian penjualan

menganggap bahwa di>ersi@kasi pr)duk harus lebih diutamakan

daripada kualtias pr)duk* 0agian akuntansi melihat pengendalian biaya

sebagai 4akt)r paling penting sukses )rganisasi*

+* Perbedaan dalam )rientasi waktu*

Manajer pr)duksi akan lebih memperhatikan masalah9masalah yangharus dipecahkan segera atau dalam peri)de waktu pendek* 0iasanya

bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah9

masalah jangka panjang*

<* Perbedaan dalam )rientasi antar9pribadi*

Kegiatan pr)duksi memerlukan k)munikasi dan pembuatan keputusan

yang cepat agar pr)sesnya lancar, sedang bagian penelitian dan

pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap )rang dapat

mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain*

.* Perbedaan dalam 4)rmalitas struktur*

Setiap tipe satuan dalam )rganisasi mungkin mempunyai met)de9

3



met)de dan standar yang berbeda untuk menge>aluasi pr)gram

terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan*

C. Pet!,a K''r(a"

-* Mencegah terjadinya kekacauan, percekc)kan, dan kekembaran atau

kek)s)ngan pekerjaan*

+* Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk

mencapai tujuan perusahaan*

<* Dapat meman4aatkan sarana dan prasarana dalam pencapaian tujuan*

.* Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masing9masing indi>idu

karyawan harus membantu tercapainya tujuan )rganisasi*

3* Agar semua tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran

yang diinginkan*

D. T*e+T*e K''r(a"

Menurut /asibuan +7?85987B terdapat + duaB tipe k))rdinasi, yaitu?

-* K))rdinasi >ertikal adalah kegiatan9kegiatan penyatuan, pengarahan

yang dilakukan )leh atasan terhadap kegiatan unit9unti, kesatuan9

kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya*+* K))rdinasi h)ris)ntal adalah mengk))rdinasikan tindakan9tindakan

atau kegiatan9kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan

terhadap kegiatan9kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan

terhadap kegiatan9kegiatan dalam tingkat )rganisasi aparatB yang

setingkat*

4



E. S-at+S-at K''r(a"

Menurut /asibuan +7?87B terdapat < tigaB si4at k))rdinasi, yaitu?

-* K))rdinasi adalah dinamis bukan statis*+* K))rdinasi menekankan pandangan menyeluruh )leh se)rang

k))rdinat)r manajerB dalam rangka mencapai sasaran*<* K))rdinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan*

Asas k))rdinasi adalah asas skala hirarkiB artinya k))rdinasi itudilakukan menurut jenjang9jenjang kekuasaan dan tanggungjawab

yang disesuaikan dengan jenjang9jenjang yang berbeda9beda satu

sama lain* Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan k))rdinat)rB

harus mengk))rdinasikan bawahan langsungnya*

F. S,arat+S,arat K''r(a"

Menurut /asibuan +7?88B terdapat . empatB syarat k))rdinasi, yaitu?

-* Sense )4 c))perati)n perasaan untuk bekerjasamaB, ini harus dilihat

dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan )rang per )rang*+* $i>alry, dalam perusahaan9perusahaan besar sering diadakan

persaingan antara bagian9bagian, agar bagian9bagian ini berl)mba9

l)mba untuk mencapai kemajuan*<* Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling

menghargai*

.* !sprit de c)rps, artinya bagian9bagian yang diikutsertakan ataudihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat*

K))rdinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian

k)perasi c))perati)nB, sebab tanpa adanya k)perasi tidak mungkin

dapat dilakukan* Mc* 6arland /andayaningrat, -:83?:B

mende@nisikan k)perasi merupakan kehendak dari indi>idu9indi>idu

.



untuk men)l)ng satu sama lain* Namun antara k))rdinasi dan

k)perasi berbeda* Menurut /andayaningrat -:83?:B pada k)perasi

terdapat unsur kesukarelaan atau si4at suka rela >)luntary attitudeB

dari )rang9)rang di dalam )rganisasi* Sedangkan k))rdinasi tidak

terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersi4at kewajiban

c)mpuls)ryB*

G. Cr+Cr K''r(a"

Menurut /andayaningrat -:83?8:9:B k))rdinasi mempunyai ciri9ciri

sebagai berikut?

-* 0ahwa tanggungjawab k))rdinasi adalah terletak pada pimpinan* #leh

karena itu, k))rdinasi adalah merupakan tugas pimpinan* K))rdinasi

sering dicampur9adukkan dengan kata k)perasi yang sebenarnya

mempunyai arti yang berbeda* Sekalipun demikian pimpinan tidak

mungkin mengadakan k))rdinasi apabila mereka tidak melakukan

kerjasama* #leh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat

yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan k))rdinasi*+* Adanya pr)ses c)ntinues pr)cessB* Karena k))rdinasi adalah

pekerjaan pimpinan yang bersi4at berkesinambungan dan harus

dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik*<* Pengaturan secara teratur usaha kel)mp)k* #leh karena k))rdinasi

adalah k)nsep yang ditetapkan di dalam kel)mp)k, bukan terhadap

usaha indi>idu, maka sejumlah indi>idu yang bekerjasama, di mana

dengan k))rdinasi menghasilkan suatu usaha kel)mp)k yang sangat

penting untuk mencapai e@siensi dalam melaksanakan kegiatan

)rganisasi* Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas9tugas

pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya k))rdinasi*.* K)nsep kesatuan tindakan* /al ini adalah merupakan inti dari

k))rdinasi* Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian

rupa usaha9usaha tiap kegiatan indi>idu sehingga terdapat adanya

keserasian di dalam mencapai hasil*

6



3* Tujuan k))rdinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha

meminta suatu pengertian kepada semua indi>idu, agar ikut serta

melaksanakan tujuan sebagai kel)mp)k di mana mereka bekerja*

H. Pe(ekata+*e(ekata $t$k Pea*aa K''r(a" ,a! E-ekt-

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif * K))rdinasi secara langsung

tergantung pada per)lehan, penyebaran dan pemr)sesan in4)rmasi* Semakin

besar ketidakpastian tugas yang dik))rdinasi, semakin membutuhkan

in4)rmasi* Pada dasarnya k))rdinasi merupakan pemr)sesan in4)rmasi* Tiga

Pendekatan untuk pencapaian k))rdinasi yang e4ekti4?

-* Pendekatan Pertama? T!KN%K9T!KN%K MANA'!M!N DASA$Dengan mempergunakan teknik9teknik manajemen dasar ? hirarki

manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan9

kegiatan serta aturan9aturan dan pr)sedur9pr)sedur*+* Pendekatan Kedua? M!N%N"KATKAN K##$D%NAS% P#T!NS%A&

Menjadi diperlukan bila bermacam9macam satuan )rganisasi menjadi

saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan 4ungsi*<* Pendekatan Ketiga? M!N";$AN"% K!0;T;/AN AKAN K##$D%NAS%

Dalam beberapa situasi adalah tidak e@sien untuk mengembangkan

cara pengk))rdinasian tambahan* %ni dapat dilakukan dengan

penyediaan tambahan smber daya9sumber daya untuk satuan9satuan

)rganisasi atau pengl)mp)kan kembali satuan9satuan )rganisasi agar

tugas9tugas dapat berdiri sendiri*

I. Meka")e / Meka")e Pe!k''r(a"a Da"ar

7



Dalam pengk))rdinasian dasar kita harus mengetahui Mekanisme9

mekanisme apa saja yg harus di perhatikan*

-* /irarki manajerial$antai perintah, aliran in4)rmasi dan kerja, wewenag 4)rmal, hubungan

tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan

integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan

pengarahan yang tepat*

+* Aturan dan Pr)sedurAdalah keputusan9keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani

kejadian9kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang

e@sien untuk k))rdinasi dan pengawasan rutin*<* $encana dan Penetapan Tujuan

Pengembangannya dapat digunakan untuk peng))rdinasian melalui

pengarah seluruh satuan )rgaisasi terhadap sasaran9sasaran yang

sama* %ni diperlukan bila aturan dan pr)sedur tidak mampu lagi

mempr)ses seluruh in4)rmasi yang dibutuhkan untuk

meng))rdinasikan kegiatan9kegiatan satuan9satuan )raganisasi*

J. Pe(')a K''r(a"

-* K))rdinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna

menghindari tiap bagian bergerak sendiri9sendiri yang merupakan

k)drat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa )rganisasi

merupakan kumpulan dari )rang9)rang yang punya kebutuhan dan

keinginan berbeda*

+* K))rdinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan

keadaan yang saling mengisi dan memberi*

/



<* K))rdinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang

saling menyambung, selalu terjadi selalu diusahakan dan selalu

ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya*

.* K))rdinasi harus menggunakan pendekatan multi instansi)nal, denganujud saling memberikan in4)rmasi yang rele>an untuk menghindarkan

saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain*

K. Ke0aka (a Ha)0ata K''r(a" ,a! e-ekt-

Kebaikan :

-* 0eban tiap bagian tidak terlalu berat, karena adana keseimbangan

antar bagian*+* Tiap bagian akan memper)leh in4)rmasi yang jelas dalam partisipasi

pencapaian tujuan dan tahu perannya masing9masing sehingga dapat

memberikan saran dan k)mentar terhadap kemungkinan

ketidakserasian antar bagian*<* Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian

pekerjaan tepat pada waktunya*

Kelemahan :

-* Perbedaan tiap bagian dalam )rientasi pencapaian tujuan*+* Perbedaan dalam )rientasi waktu*<* Perbedaan )rientasi antar pribadi*.* Perbedaan dalam 4)rmalitas struktur*

L. Pe(ekata Ut$k Mea*a K''r(a" ,a! E-ekt-

-* Menggunakan pendekatan teknik9teknik dasar manajemen yang

berupa hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai dasar

bertindak*

/irarki manajerial terdiri atas rantai perintah, aliran in4)rmasi dan

kerja, wewenang 4)rmal, hubungan tanggung jawab, dan



akuntabilitas yang jelas sehingga menimbulkan integritas bila

di4)rmulasikan dengan jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan

yang tepat*Aturan dan pr)sedur adalah keputusan9keputusan yang

dibuat untuk mengatur kejadian9kejadian rutin*

$encana dan penetapan tujuan dilakukan untuk pengk))rdinasian

melalui pengarahan dalam mencapai sasaran yang sama untuk tiap

satuan )rganisasi*

1. Meningkatkan k))rdinasi p)tensial bila tiap bagian saling

tergantung satu dengan lainnya serta lebih luas dalam ukuran dan

4ungsi* K))rdinasi ini dapat ditingkatkan dengan melalui dua cara,

yaitu ?a. Sistem informasi vertikal, penyaluran data9data melalui

tingkatan9tingkatan )rganisasi* K)munikasi ini bisa di dalam

atau diluar rantai perintah* Sistem in4)rmasi manajemen

telah dikembangkan dalam kegiatan9kegiatan seperti

pemasaran, keuangan, pr)duksi, dan )perasi9)perasi

internasi)nal untuk meningkatkan in4)rmasi yang tersedia

bagi perencanaan, k))rdinasi, dan pengawasan*0. Hubungan ateral (hori!ontal), dengan membiarkan

in4)rmasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat

dimana in4)rmasi diperlukan* Secara umum ada beberapa

hubungan lateral ?. 3/ubungan langsung. /ubungan kel)mp)k langsung. /ubungan silang

Sedangkan secara khusus dijelaskan bahwa ada beberapa

hubungan lateral yaitu?

2. K)ntak langsung antara indi>idu9indi>idu yang dapat

meningkatakan e4ekti>itas dan e@siensi kerja*

10



1. Peranan penghubung, yang menangani k)munikasi antar

departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran

k)munikasi*3. Panitnya dan satuan tugas* Panitnya biasanya di)rganisasi

secara 4)rmal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur*

Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah9masalah

khusus*4. Pengintegrasian peranan9peranan, yang dilakukan )leh misal

manajer pr)duk atau pr)yek, perlu diciptakan bila suatu pr)duk,

jasa atau pr)yek khusus memerlukan tingkat k))rdinasi yang

tinggi dan perhatian yang terus menerus dari sese)rang*5. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan

menyetujui perumusan anggaran )leh satuan9satuan yang

diintegrasikan dan implementasinya* %ni diperlukan bila p)sisi

pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara

e4ekti4 meng))rdinasikan tugas tertentu*6. #rganisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi

penanganan dan penyelesaian pr)yek9pr)yek yang k)mpleks*

<* Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi, ada dua met)de

pengurangan kebutuhan k))rdinasi, yaitu ?1" Penciptaan sumber daya tambahan yang memberikan

kel)nggaran bagi satuan kerja, misal penambahan kerja, bahan

dasar dan pembantu, m)dal, pengurangan tugas dan masalah9

masalah yang timbul sekarang*#" Penciptaan tugas9tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan

mengubah karakter satuan )rganisasi*

11



BAB III

KOORDINASI DAN

RENTANG MANAJEMEN

2. K''r(a"Adalah pr)ses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan

yang terp)sah pada suatu )rganisasi untuk mencapai tujuan

)rganisasi secara e@sien1. Reta! Maa%e)e

atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan

k))rdinasi secara e4ekti4 yang sebagian besar tergantung jumlah

bawahan yang melap)r kepadanya* Prinsip rentang manajemenberkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara

e4ekti4 )leh se)rang manajer* 0awahan yang terlalu banyak kurang

baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga

kurang baik*

%stilah9istilah lain rentang manajement?

-* span )4 c)ntr)l

+* Span )4 auth)rity<* Span )4 attenti)n atau span )4 super>isi)n

/ubungan rentang manajemen dan k))rdinasi?

(Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk

12



meng))rdinasi kegiatan9kegiatan

bawahan secara e4ekti4*(

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan

yang dapat dikendalikan secara e4ekti4 )leh se)rang manajer*

Pengertian rentang manajemen dapat bermacam9macam ada yang

mengatakan span )4 c)ntr)l, span )4 auth)rity, span )4 attenti)n atau

span )4 super>isi)n*

0erapa sebenaranya bawahan se)rang manajer agar manajer

dapat melaksanakan tugasnya dengan e4ekti4 dan e@sien* Disini belum

ada ketentuan yang pasti berapa seharusnya bawahan yang ada

dalam tanggung jawabnya* 0awahan yang terlalu banyak kurang baik,

demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik*

Ada dua alasan mengapa penentuan rentang yang baik dan

tepat* 78 Pertama rentang manajemen memperngaruhi penggunaan

e@sien dari manajer dan pelaksanaan kerja e4ekti4 dari bawahan

mereka* Kedua, adanya hubungan antara rentang manajemen denganstruktur )rganisasi, dimana semakin sempit rentang manajemen

struktur )rganisasi akan berbentuk tall( sedang rentang manajemen

yang melebar akan membentuk struktur )rganisasi at( yang berarti

tingkatan manajemen semakin sedikit*

;ntuk memilih suatu rentang manajemen, manajer harus

mempertimbangkan hubungan manajer dengan bawahan dalam dua

kel)mp)k dua atau lebih, juga memeperhatikan hubungan satu

dengan satu secara langsung dengan bawahan* Secara matematik =*A*

"raicunas menetapkan rumus matematikan untuk menghitung jumlah

hubungan yang akan dilakukan, yaitu ?

13

R9 12; 2<



Dimana $ E 'umlah hubungan

n E 'umlah bawahan

3. Ala"a Peet$ Reta! Maa%e)e ,a! te*at

-* $etang manajemen mempengaruhi penggunaan e@sien dari

manajer dan pelaksanaan kerja e4ekti4 dari bawahan mereka* Terlalu

melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah

bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak e@sien*+* Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer

tidak digunakan sepenuhnya*<* Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh )rganisasi dan

struktur )rganisasi* Semakin sempit rentang manajemen, struktur

)rganisasi akan berbebtuk (tall( dengan banyak tingkat

pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling

rendah* Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan

menghasilkan struktur yang berbentuk (at( yang berarti tingkat

manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi e4ekti@tas

manajer di semua tingkat*

4. Reta! Maa%e)e (a T!kata Or!a"a"'al

/ubungan antara rentang manajemen dan tingkatan )rganisasi)nal

digambarkan dalam gambar 7*-* Suatu )rganisasi secara te)ritikB

dengan <+ tenaga )perati4 ditunjukkan dalam tiga struktur rentang

manajemen, dimana setiap struktur memerlukan jumlah manajer

yang berbeda* Dalam kenyataannya, adalah tidak biasa mempunyai

14



rentang manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana

setiap struktur di)rganisasikan*

Pada struktur A, se)rang manajer mengawasi secara langsung

keseluruhan <+ bawahan, yang menghasilkan rentang manajemenyang sangat lebar dan struktur )rganisasi yang datar atB* Struktur

0 menunjukkan rentang manajemen yang lebih sempit dan struktur

)rganisasi yang lebih tinggi* Pada struktur 2, dengan rentang

manajemen hanya ., ada -- manajemen dengan tiga tingkatan,

yang membuat rentang manajemen dangat sempit dan struktur

)rganisasi sangat tinggi*

5. Reta! Maa%e)e Le0ar Ver"$" Se)*t

1" Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan? Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung

mengurangi kecepatan waktu penyebaran in4)rmasi dari atas ke

bawah* &ebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui in4)rmasi, lebih

besar kemungkinan penyimpangan atau dist)rsi* Penambahan

tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan

penambahan gaji meterial* Penggunaan sumber daya manajer

secara e@sien*

#" Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunkan? pada umumnya m)ral dan pr)dukti@tas karyawan

akan meningkat dalam )rganisasi9)rganisasi kecil daripada dalam

)rganisasi9)rganisasi besar*Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer

tidak akan dapat menjalankan 4ungsi94ungsi dengan e4ekti4 dan

mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara

perse)rangan* K))rdinasi dan k))perasi berkembang baik, karena

1.



setiap indi>idu mengel)la 4ungsi sendiri dan dengan bantuan

minimum dari atasan*

#rganisasi dengan meningkatnya jumlah karyawan mempunyai tiga

pilihan?

-* rentang manajemen naikF

+* hirarki tingkatan manajemen naikF atau

<* k)mbinasi keduanya

Pertimbangan ekonomis sebagai hal terpenting dalam penentuan

rentang manajemen adalah :

Semakin lebar rentang manajemen maka biaya untuk manajer menurun dan

biaya untuk akti>itas )perasi)nal meningkat dan sebaliknya*

Semakin sempit rentang manajemen maka biaya untuk manajer meningkat

dan biaya untuk akti>itas )perasi)nal menurun*

0eberapa realita yang dihadapi adalah ?

-* $ealitas 0isnis*

%ni tidak hanya mempertimbangan nilai ek)n)mi dasar seperti yang baru saja

kita bahas, tetapi juga hal9hal lain seperti bagaimana tersebarnya

)perasi)nal )rganisasi* Semakin tersebar suatu )rganisasi dalam hal 4ungsi

atau )perasiB, maka kebutuhan akan manajer tingkat menengah dan

manajer tingkat yang lebih rendah kemungkinan akan diperlukan lebih

banyak lagi*

+* $ealitas Manajemen*

Sistem )rganisasi manajemen juga akan mempengaruhi jenis rentang yang

diperlukan* Sebagai c)nt)h, dalam )rganisasi dimana bawahan diiGinkan

banyak kemerdekaan, rentang yang lebih luas mungkin diperlukan* 0awahan

16



akan membuat lebih banyak keputusan menurut mereka sendiri* /al seperti

itu terjadi pula, dalam )rganisasi dengan pr)gram perencanaan yang e4ekti4,

bawahan akan lebih sadar akan tanggung jawab mereka dan kemungkinan

akan membutuhkan pengawasan kurang*

<* $ealitas Manusia*

Kepribadian dan kemampuan para manajer dan bawahan juga akan

mempengaruhi rentang yang dipilih* 0eberapa manajer mungkin ingin

mengawasi atau lebih mampu mengawasiB bawahan mereka lebih dekat

daripada yang lain, dalam hal rentang yang mereka sukai akan cenderung

sempit* 0awahan yang terlatih dan sangat mam pu ahliB biasanya tidak

begitu suka diawasi terlalu ketat* Manajer dengan bawahan seperti itu akan

memerlukan rentang yang lebih luas*

$" Fakt'r + Fakt'r ,a! )e)*e!ar$# Reta! Maa%e)e

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan

adalah:

-* Kesamaan 4ungsi94ungsiSemakin sejenis 4ungsi94ungsi yang dilaksanakan )leh kel)mp)k

kerja, rentangan semakin melebar*+* Kedekatan ge)gra@s

Semakin dekat kel)mp)k kerja ditempatkan, secara @sik, rentangan

semakin melebar*<* Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan

Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan

semakin melebar*

.* Tingkat k))rdinasi pengawasan yang dibutuhkanSemakin berkurang k))rdinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin

melebar*3* Perencanaan yang dibutuhkan manajer*

Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin

melebar*5* 0antuan )rganisasi)nal yang tersedia bagi pengawas*

17



&ebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam 4ungsi94ungsi

seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan

semakin melebar*

6akt)r lain yang dipakai untuk menentukan rentang manajemen

dan dijadikan sebagai ped)man yang mencakup beberapa 4akt)r yang

berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, yang secara

ringkas dapat ditunjukkan berikut ini ?

! "aktor-faktor yang berhubungan dengan situasi! Rentang

manajemen dapat relatif melebar bila :

• Pekerjaan bersi4at rutin

• #perasi9)perasi stabil

• Pekerjaan bawahan sejenis

• 0awahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain

• Pr)sedur9pr)sedur dan met)da9met)da dibuat secara baik dan telah

di4)rmalisasikan*

• Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi*

#! "aktor-faktor yang berhubungan dengan ba$ahan! Rentang manajemen

dapat relatif melebar apabila :

• 0awahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu*

• 0awahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat*

%! "aktor-faktor yang berhubungan dengan atasan! Rentang manajemen

dapat relatif melebar apabila :

• Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi*

1/



• Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan9kegiatan

pengawasannya*

• Manajer tidak mempunyai kegiatan9kegiatan tambahan selama

pengawasan dilaksanakan*

• Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat*

BAB IV

PENUTUP

A. KESIMPULAN

KOORDINASI

Koordinasi &coordination' adalah pr)ses pengintegrasian tujuan9tujuan dan

kegiatan9kegiatan pada satuan9satuan yang terpisah departemen atau

bidang9bidang 4ungsi)nalB suatu )rganisasi untuk mencapai tujuan )rganisasi

secara e@sien*

1



Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan9satuan )rganisasi, yaitu?

-* Saling ketergantungan yang menyatu p))led interdependenceB

+* Saling ketergantungan yang berurutan seCuential interdependenceB

<* Saling ketergantungan timbal balik racipr)cal interdependenceB

!mpat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam9

macam indi>idu dan departemen9departemen dalam )rganisasi menurut

Paul $* &awrence dan 'ay W* &)rch adalah?

-* Perbedaan dalam )rientasi terhadap tujuan tertentu*

+* Perbedaan dalam )riantasi waktu

<* Perbedaan dalam )rientasi antar pribadi*

.* Perbedaan dalam 4)rmalitas struktur*

Setiap tipe satuan dalam )rganisasi mungkin mempunyai met)da9met)da

dan standar9standar yang berbeda untuk menge>aluasi pr)gram terhadap

tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan*

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif * K))rdinasi secara langsung

tergantung pada per)lehan, penyebaran dan pemr)sesan in4)rmasi* Semakin

besar ketidakpastian tugas yang dik))rdinasi, semakin membutuhkan

in4)rmasi* Pada dasarnya k))rdinasi merupakan pemr)sesan in4)rmasi*

Tiga Pendekatan untuk pencapaian k))rdinasi yang e4ekti4?

-* Pendekatan Pertama? T!KN%K9T!KN%K MANA'!M!N DASA$

+* Pendekatan Kedua? M!N%N"KATKAN K##$D%NAS% P#T!NS%A&

<* Pendekatan Ketiga? M!N";$AN"% K!0;T;/AN AKAN K##$D%NAS%

20



Mekanisme9mekanisme Pengk))rdinasian Dasar

-* /irarki manajerial*

+* Aturan dan pr)sedur*

<* $encana dan penetapan tujuan**

.* Penentuan Mekanisme K))rdinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk

k))rdinasi adalah menyesuaikan kapasitas )rganisasi untuk k))rdinasi

dengan kebutuhan k))rdinasi* 0ila kebutuhan lebih besar dari kemampuan,

)rganisasi harus menentukan pilihan? meningkatkan k))rdinasi p)tensial

atau mengurangi kebutuhan* Sebaliknya, terlalu besar kemampuan

pemr)sesan in4)rmasi relati4 terhadap kebtuhan secara ek)n)mis tidak

e@sien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme9mekanisme

tersebut adalah mahal* Kegagalan untuk menc)c)kkan kemampuan

pemr)sesan in4)rmasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan

prestasi*

• RENTANG MANAJEMEN

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer

untuk melakukan k))rdinasi secara e4ekti4 yang sebagian besar tergantung

jumlah bawahan yang melap)r kepadanya*

%stilah9istilah lain rentang manajemen?

-* span )4 c)ntr)l

+* Span )4 auth)rity

<* Span )4 attenti)n atau span )4 super>isi)n

21



/ubungan rentang manajemen dan k))rdinasi? Semakin besar jumlah

rentang, semakin sulit untuk meng))rdinasi kegiatan9kegiatan bawahan

secara e4ekti4*(

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah?

-* $etang manajemen mempengaruhi penggunaan e@sien dari manajer dan

pelaksanaan kerja e4ekti4 dari bawahan mereka*

+* Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh )rganisasi dan

struktur )rganisasi*

"AK()R YA*+ MMP*+AR./ R*(A*+ MA*A0M*-* Kesamaan 4ungsi+* Kedekatan ge)gra@s*<* Tingkat pengawasan langsung*.* Tingkat k))rdinasi pengawasan*3* Perencanaan*5* 0antuan )rganisasi yang tersedia*

DA6TA$ P;STAKA

http?HHid*wikipedia*)rgHwikiHManajemen

#tt*:==a(taa.0l'!"*'t.')=1>>8=>3=k''r(a"+(a+reta!+

)aa%e)e.#t)l

#tt*:==(a,at,')a.0l'!"*'t.')=1>2>=21=k''r(a".#t)l

#tt*:==(."#?''!.')=@rt!+a(+"*eak!='*,@rt!=1>31>4+

ke0$t$#a+aka+k''r(a"=

http:11markusnugroho!$ordpress!com1#212131organisasi-koordinasi-$e$enang-

delegasi-dan-penyusunan-personalia-organisas1trackback1

22

http://aditiaa.blogspot.com/2009/03/koordinasi-dan-rentang-manajemen.html


http://dayatyoman.blogspot.com/2010/12/koordinasi.html

http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/copywriting/2073204-kebutuhan-akan-koordinasi/


http://dayatyoman.blogspot.com/2010/12/koordinasi.html







23

Documents

MAKALAH PENGKOORDINASIAN DALAM MANAGEMENT