Menaxhimi strategjik dhe ndryshimet organizacionale

1.1Çfarë e bënë një biznes të sukseshëmKatër faktorë më të rëndësishëm:-zgjidh biznesin e duhur,-krijo strategji korrekte,-projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte,-përdor burimet korrekte

1.2.Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik

• Planifikimi strategjik në mesin e viteve ’60 u konsiderua si më i miri nga drejtuesit e korporatve sepse ndihmonte në hartimin dhe zbatimin e strategjive për rritjen e konkurrueshmërisë të çdo njësie biznesore.

• Mendimi strategjik I hershëm bazohej në planifikimin afatëshkurtër dhe afatëgjatë dhe korporata duhej të planifikonte shitjet,të ardhurat,shpenzimet dhe fitimet e biznesit.

• Por me kohë u kuptua se një plan I tillë kishte ndikim të vogël në aktivitetet ditore-planifikimi shënoi rënie.

• Menaxherët kuptuan se parashikimi për periudhë të gjatë i panevojshëm.

• Mendohej se teknologjia do të zgjidhte këtë problem-duke zvogluar pasiguritë në biznes në bazë të informacioneve të mjaftueshme dhe të kompjuterëve .

• Tani e dijmë se kjo nuk mund të jetë e vërtetë.• Klima dhe biznesi –sisteme kaotike(si do të jenë ato pas

pesë apo dhjetë vjetësh).• Por e dijmë se më ngrohtë do të jetë në verë se sa në

dimër(por jo me saktësi)• Tendenca historike dhe eksperienca –të rëndësishme

në biznes.

• Veprimtaria biznesore –jo plotësisht e parashikueshme dhe kontrollueshme dhe jo proces i rastit.

• Pra planifikimi strategjik përgjatë viteve ka pësuar rënie në favor të mendimit strategjik.

• Lindin metoda të reja dhe dallojmë 4 etapa të evolucionit të këtij procesi sipas ndryshimeve radikale të mjedisit:

• Etapa e parë:Zhvillimi i sistemit të menaxhimit me anën e kontrollit të shmangieve midis buxheteve vjetore të hartuara dhe realitetit-bazohet në hipotezën asgjë nuk humbet çdo gjë shëndrrohet.(vitet 1900).

Buxheti /kontrolliQendra e interesit-Kontrollo shmangiet dhe zgjidh vështirësitë,Hipoteza-Asgjë nuk humbet çdo gjë shëndrrohet,Procesi-Periodik,Periudha-1900-ës

• Etapa e dytë:Planifikimi afatëgjatë

• Qendra e interesit:Paraprinë rritjes dhe zgjidhë vështirësitë,

• Hipoteza-Tendencat e kaluara përsëriten,

• Procesi –Periodik.

• Periudha-Prej 1950-ës.

• Etapa e tretë:Planifikimi strategjik

• Qendra e interesit-Ndryshimi i orientimit strategjik dhe kapacitetet,

• Hipoteza-Parashikohen tendenca të reja,

• Procesi –Periodik,

• Periudha-Prej 1960ës.

• Etapa e katërtë:Menaxhimi strategjik

• Qendra e interesit-Bëji ballë surprizave,kërcnimeve strategjike dhe zhvillimit të shpejtë.

• Hipotezat-ciklet e planifikimit nuk lejojnë përballimin e ndryshimeve të shpejta,

• Periudha-Koha faktike.

• Periudha-Prej viteve 1975.

Gabimet e planifikimit strategjik

• Gabimi i parashikimit-presupozohet se bota nuk do te ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe zbatimit te planit.

• Gabimi i shkëputjes-planifikuesit i hartonin planet ,të tjerë i zbatonin ato.

• Gabimi i formalizimit-Strategjia mund te jetë e planifikuar dhe të realizoj qëllimet e menaxhmentit të lartë(të sulmoj konkurrent apo treg të ri),apo edhe emergjente(lind si nevoje e disa veprimeve të organizatës).

• Por e rëndësishme është të shitet produkti.

• Lind pyetja:A është i nevojshëm planifikimi formal në ekonominè e tregut?

• Ndryshojnë planifikuesit(sepse nuk kanë autoritet në vendimmarrje) nga menaxherët(më tepër shkojnë kah veprimet se sa nga analiza).

• Menaxherët japin ide dhe strategji të reja për planifikuesit kurse planifikuesit i zbërthejnë këto strategji me qëllim të kontrollit të tyre.

1.3Menaxhimi strategjik sot

• Sot përdoret të menduarit në mënyrë strategjike(Strategic thinking)-të menduarit ,vlerësuarit dhe e ardhmja e organizatës.

• Është qasje proaktive për të shtuar vlerën për shoqërinë-duke realizuar të ardhura të larta.

• Është marrje nën kontroll të së ardhmes së fëmijëve,,klientëve dhe partnerëve.

• Në mënyrë konceptuale ,menaxhimi strategjik është mjaftë i thjeshtë.Si organizata duhet lëvizë prej pikës A në B.

Ku jemi?Straegjia

Ku duhet të jemi?Kur?

Pika APika B

Esenca e strategjisë

• Arsyet e mungesës së menaxhimit strategjik mund të jenë(varet nga vendi):mungesa e eksperiencës,qasja ndaj praktikave aktuale,burimet e kufizuara,rrethina biznesore.etj.

• Menaxhimi strategjik bazohet në thënien”nëse ju nuk e dini ku po shkoni,ju do të mbeteni në mes të rrugës”.

• Pra organizata duhet të dijë qëllimin ,misionin dhe shërbimin apo produktin që i ofron shoqërisë.

• Çfarë është.do të jetë dhe duhet të jetë biznesi ynë?

• Kërkoni mundësi fitimprurëse.• I ngjani zogut që kërkon në një pemë shumë të madhe

një degë për të qëndruar.• Ju keni shumë mundësi –por vetëm një zgjedhje(jo gjatë

në ajër) të kufizuar e cila mund të jetë arbitrare dhe e rrezikshme.

• Ose nëse niseni me veten tuaj-aftësitë dhe eksperiencën tuaj.Këtu i ngjani ketrit që i ngjitet të njëjtës pemë.Por tani jeni nisur nga trungu dhe duke menduar se në cilën degë do të shkoni.

• Këtu ketri mori disa vendime të vogla dhe e dinë se ku po shkon në dallim nga zogu që mori vendim të shpejtë.

1.5 Procesi i planifikimit organizacional

• Sistemi i planifikimit strategjik paraqet mënyrën e formulimit,zbatimit dhe kontrollit të strategjive të firmës.

• Sistemet “tailor –made”janë sistemet më efektive dhe se modelimi dhe operimi i sistemit të planifikimit duhet t’i përshtatet strukturës dhe proceseve të organizatës.

• Sistemi i planifikimit nuk mund të bartet nga firma në firmë.

• Cila është diferenca në mes planifikimit strategjik dhe operacional?

• Planifikimi strategjik,përfshinë elemente që janë nën efekin e elementeve të mjedisit të jashtëm të organizatës.Përfshinë vendime që mund të ndryshojnë karakterin ose menaxhimin e organizatës.

• Çfarë duhet të jetë firma në të ardhmen,në çfarë biznesesh do të jetë firma,roli i saj në mjedis,financimi i saj, shpërndarja e burimeve të firmës midis bizneseve dhe sektorëve të saj etj.

Menaxhimi I lartë

Menaxhimi I mesëm

Mbikqyrësit e prodhimit

Strategjik

Operacional

Taktik

StrategjikTaktikOperacional

Strategjik

TaktikOeracional

• Planifikimi taktik-ka të bëjë me zbatimin dhe mbështetjen e planeve afatmesme.Përfshinë buxhetimin e kapitalit,zgjerimin ose mbylljen e fabrikës,vënien e çmimeve,vendimet për linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.

• Percakton variantet më optimale të investimeve,vendimet ne vendosjen e paisjeve,cilat produkte duhet të shtohen apo pakesohen,çmimi më optimal i produktit etj.

• Planifikimi operacional-ka të bëjë me operacionet e përditshme të biznesit dhe shpërndan detyra njësive të veçanta ekzistuese.Përfshinë prodhimin,marketingun dhe shitjen e mallrave ose shërbimeve të organizatës.

• Planifikimi i operacioneve përcakton planin operues më optimal për lëndë të parë,inventar,shpërndarjen etj.si dhe planin më të mirë operues për prodhim dhe shpërndarje.

• Menaxhimi I lartë lidhet me menaxhimin strategjik,i mesmi me ate taktik dhe operacional kurse i ulti me ate operacional.Figura më lartë.

1.6 Vlerat e menaxhimit strategjik

• A ka përmirësim të performancës me aplikimin e menaxhimit strategjik?

• Firmat që planifikojnë a kanë nivel më të lartë të shitjeve,rritjes ,kthimit të investimeve,fitimit etj?

• Mund të jetë rezultat i përzier i organizatave-faktorët ndikues janë edhe jo strategjik dhe operues si efektiviteti i shitjes,efiçienca e prodhimit,politikat kontabël por edhe mjedisi ekonomik,konkurrenca,normat e interesit,forcat e natyres , taksat etj.

• Studimet tregojne se planifikimi strategjik e rritë performancën e firmës.Studimi nga THUNE dhe HOUSE-18 ndermarrje mesatare te industrisë.I krahasuan ndërmarrjet dy nga dy (nje që përdorte planifikimin strategjik ,tjetra jo)

• Rezultati-performanca më e mirë në çdo fushë-ku aplikohej planifikimi strategjik.

• Sipas literatures dy faktore kyç kushtëzojnë ndikimin e procesit të planifikimit në performancë:

- se pari plani duhet te jete pjese integrale e procesit te menaxhimit strategjik dhe,

- se dyti vetem nje planifikim efektiv ndikon pozitivisht ne performancë.

• Pra menaxhimi strategjik eshte domosdo i nevojshem.”Te deshtosh në planifikim do te thotë të planifikosh deshtimin”.

• Mesazhi është I qartë”Je me i miri ose dil jashtë biznesit.Kjo eshte një botë mizore pa medalje për vendin e dytë”.Është me rëndësi “të bësh gjërat e mira”.

• Lind pyetja si të veprosh kur nuk mund të jeshë I pari?-Zhvillo avantazhin konkurues p,sh industria e birrës-Miller Brewing tregtoi birre tjeter me me pak kalori duke krijuar segment te ri tregu.Pra procesi i strategjise mund t’i japë ndërmarrjes një mbështetje në konkurrencë(HART dhe BANBURU).Strategjia e mire –performanca e mire-sidomos te firmat e medha.Shembull Kompania MAYTAG-fq 15.

• Pyetja –pse disa firma deshtojnë në strategjinë e tyre?Konkludimi nga studimet:organizatat që përdorin konceptet dhe teknikat e menaxhimit strategjik kanë performancë më të lartë.

• Menaxhimi strategjik përdoret për të sfidua situatat e reja të mjedisit.

• Konkluzione:suksesi nuk ju atribuohet vetem burimeve ose vetem fatit.

• E rendesishme aftesia per te njohur shanset dhe shfrytezimi i tyre per te krijuar avantazh konkurues.shih faqe 16-17.

1.7 Karakteristikat e vendimeve strategjike

• Vendimet strategjike kane të bëjnë me fushën e aktiviteteteve të një organizate.

• Strategjia realizon harmonizimin e aktiviteteve te një organizate me mjedisin.

• Me burimet disponibël.• Menaxhimi strategjik kërkon marrjen e

vendimeve nga menaxhmenti i lartë.• Vendimet kërkojnë sasi të mëdha të burimeve të

firmës.• Ndikjojnë në prosperitetin afatëgjatë të firmës.

• Vendimet strategjike janë të orientuara nga e ardhmja.

• Ndikojnë në shumë fusha funksionale ose biznese të firmës.

1.8 Nivelet e strategjisë

• Për hartimin e një strategjie biznesi ka rëndësi edhe përcaktimi I niveleve të menaxhimit strategjik.Korporatat e mëdha ndahen në njësi strategjike biznesi(SBU).

• Hierakia e marrjes së vendimeve përbëhet nga tre nivele:I korporatës,biznesit dhe fushës funksionale.

• Niveli I korporatës përbëhet nga bordi I drejtorëve,shefi ekzekutiv dhe personeli administrativ.Angazhohen për rritje të imazhit të firmës ,përgjegjësi sociale,strategjia pasqyron interesat e aksionareve dhe shoqerise,vendosin objektivat dhe formulojne strategjite.Menaxheret strategjik drejtojne bizneset e firmes dhe hartojne plane afatgjate.

• Menaxhimi strategjik ne nivel korporate kërkon përgjigje në pyetjet:Cilat janë qëllimet e organizatës?Çfarë imazhi do të ketë projekti organizatës?Cila do të jetë veprimtaria e organizatës?Burimet në funkcion të qëllimeve.

• Në nivel korporate vendimet janë të orientuara nga vlerat,janë më konceptuale, dhe më të përgjithshme se në nivel biznesi apo funksioni.

• Poashtu karakterizohen edhe me risk ,kosto dhe fitim potencial me te madh,fleksibilitet dhe periudha më të gjata kohore.

• Niveli i biznesit-përbëhet nga menaxherët e njësive të biznesit dhe të korporatës.Menaxherët I zbërthejnë dhe I konkretizojnë objektivat dhe strategjitë e korporatës në objektiva të divizionit dhe të SBU.Në këtë nivel ipen përgjigjet në pyetjet:Çfarë produktesh duhet të prodhoj SBU?,Cilët janë klientët e SBU?Konkurrenca e SBU në segmentin e saj të prodhimit apo shërbimit?Koordinimi ne mes veprimtarisë së SBU dhe korporatës?

• Vendimet janë me risk më të vogël se ato të korporatës dhe me risk më të madh se në nivel funksioni.

• Niveli funksional-përbëhet nga menaxherët e fushave të tilla si prodhimi e operacionet,kërkime e zhvillim,financa e kontabilitet,marketing,burime njerëzore etj.

• Menaxherët zhvillojnë objektivat dhe strategjitë afatëshkurtëra(vjetore dhe më pak)për fushat funksionale.Ata zbatojnë planet strategjike të firmës.

• Vendimet në këtë nivel zbatojnë strategjinë e përgjithshme të korporatës dhe biznesit.Kanë risk të ultë.

1.9Hartuesit e strategjisë

• Duhet të marrin pjesë përgjegjësit e tri niveleve:shefi ekzekutiv,menaxherët e njësive strategjike dhe shefat e njësive funksionale.Nivelet tjera duhet të sigurojnë të dhëna për marrjen e vendimeve strategjike.

• Aprovimin për strategjinë e japin menaxherët e nivelit të lartë.

• Strategjisti i mirë vlerëson menaxhimin strategjik,strukturon procesin e menaxh.strategjik,njeh konceptet e menaxh.strategjik,dhe harton proces të aplikueshëm të menaxhimit strategjik..

• Menaxhmenti i lartë mbanë përgjegjësinë për elementet e planifikimit dhe menaxhimit strategjik.

• Shefi ekzekutiv duhet të ketë nivel të lartë të koordinimit dhe të bashkpunimit dhe të delegimit të detyrave.Të jetë intelegjent,njohuri të plota për punën dhe motivim për të menaxhuar.

• Pesë mendime për menaxherët:1.Njihni çfarë dëshironi të bëheni kur të rriteni.2.Njihni pikën ku ju doni të arrini.3.Harro se di gjithçka –prandaj duhet mësuar.4.Jeto të sotmen dhe 5.Mëso të ndash me të tjerët.

• Shkalla e angazhimit te menaxhmentit te larte

Menaxhimi sipërmarrës

Menaxhimi me partneritet

Menaxhimi me kaos

Menaxhimi kukull

E lartë

E ultë

E ultë E lartëShkalla e angazhimit e bordit të drejtorëveSTILET E MENAXHIMIT STRATEGJIK

• Menaxhimi me kaos-nuk ka angazhim të mjaftueshëm nga asnjëri nivel.

• Menaxhimi sipërmarrës-bordi angazhohet pak kurse menaxhmenti i lartë shumë.

• Menaxhimi kukull-kur bordi merret me marrjen e vendimeve ,kurse menaxhmenti i lartë merret me probleme operative.

• Menaxhimi me partneritet-bordi dhe menaxhmenti i lartë tejet të angazhuar.

1.10 Procesi i menaxhimit strategjik

• Menaxhimi strategjik përfshinë kryesisht 7 faza:• 1.Përcaktimi i misionit të organizatës(Synimet kryesore

te veprimtarise se saj).• 2.Analiza e mjedisit të mbrendshëm(forcat dhe

dobesite).• 3.Analiza e mjedisit të jashtëm(shancet dhe kercenimet).• 4.Hartimi i objektivave afatëgjata(perfitueshmeria,efekti I

investimeve,pozita konkuruese,teknologjia,rendimenti etj).

• 5.Analiza dhe zgjedhja strategjike.• 6.Zbatimi I strategjisë.• 7.Kontrolli dhe vlerësimi.

1.11 Menaxhimi strategjik në lloje të ndryshme organizatash

• 1.11.1Menaxhimi strategjik në bizneset e vogla.• Zgjedhjet strategjike në firmat e vogla janë të

kufizuara dhe firma duhet të studioj mënyrat më efektive të rritjes dhe të konkurrencës në treg.Kjo arrihet me anë të drejtimit strategjik dhe të menduarit në mënyrë strategjike.Planifikimi strategjik dhe menaxhimi strategjik I ndihmojnë firmat e vogla.

1.11.2 Menaxhimi strategjik në organizatat e prodhimit dhe të shërbimeve

• Ka dallime sa i perket strategjive konkuruese midis organizatave prodhuese dhe shërbyese.

• Në kompanitë prodhuese strategjia konkuruese lidhet me vetë produktin,kurse te kompanitë shërbyese lidhet me shërbimin(p,sh kompanite e sigurimit-pritje e klienteve etj).

• 1.11.3 Menaxhimi strategjik në korporatat shumëkombëshe-

• Korporatat janë të diversifikuara në tregje botërore dhe larg kompanisë mëmë.Prandaj edhe problemet e struktures dhe kontrollit ne nivel korporate –mëmë-degë,janë problemet kryesore strategjike për firmat shumëkombëshe.Edhe shpërndaja e burimeve midis njesive te biznesit paraqet problen strategjik per korporaten.

• Globalizimi ,sfidë për menaxhimin strategjik.• Organizata duhet te behet nje learning Organization(LO)

per te zgjidh problemet,te aplikoj metoda te reja,mesim nga eksperiencat e veta dhe te tjereve,transferim të njohurive shpejt dhe me efiçiencë si dhe vetekzaminim I veprimtarise se tyre.

• 1.12.4Menaxhimi strategjik ne sektorin publik-

Kompanite publike kanë ngjajshmëri me organizatat tregtare –dallojnë në natyrën e pronësisë dhe të kontrollit.

• Një agjenci qeveritare ka “treg politik i cili siguron buxhetet dhe subvencionet”.

• Shumë organizata të sektorit publik janë në situata monopoli ose gjysmë monopoli sepse shërbimet e tyre veshtire të sigurohen nga mekanizmat e tregut(p.sh shendetesia primare nuk konsiderohet nga sektori privat).

• 1.12.5 Menaxhimi strategjik në organizatat jofitimprurëse-

Në kisha,shkolla private ,fondacione etj burimet e financimit dallojne nga ato ne biznese private.Strategjite e tyre ndikohen nga bordet e financimit.Kjo rrezikon efiçiencën e fondeve, planifikimin strategjik dhe marrjen e vendimeve.

2.Krijimi i filozofisë dhe misionit të kompanisë

• 2.1 Krijimi i vizionit të organizatës• Ëndrra e secilit prej nesh!• Ëndrra e Martin Lutter Kingut-të zhdukim barrierat midis

racave,feve dhe gjinive.• Charles Dickens thoshte:”Këto janë kohët më të mira

dhe më të këqija”ilustrojnë më së miri mjedisin në të cilin operojnë bizneset.

• Ndryshimet ndodhin.Fuqia për të ju përgjigjur atyre qëndron në duart e njerezve që ndikohen nga ndryshimet.

• Vizioni është pershkrim I destinacionit ku ne dëshirojmë të shkojmë dhe nuk është hartë rruge.

• Vizioni i organizatës nënkupton se çfarë ajo dëshiron të bëhet në të ardhmen dhe shërben për të “ndërtuar një ëndërr” të organizatës.

• Vizioni duhet të mbështetet mbi oportunitetet dhe përfshinë tre komponente të rëndësishme:

-misionin ose qëllimin (pse organizata ekziston),

-aspiratat(çfarë synojmë të bëjmë) dhe,

- filozofinë e kompanisë(vlerat dhe besimet bazë).• Vizioni nuk është mjet për parashikimin e se

ardhmes ,por është krijimi i një të ardhme pozitive pë firmën.

Vizioni

Srategjitë

Planet Roli i vizionit

Fiozofia(besimi ,vlerat)

Misioni(qëllimi I ekzistencës)

Qëllimet(aspiratat)

2.2 Përkufizimi I filozofisë së organizatës

• Filozofia e organizatës përfshinë vlerat,besimet dhe udhëzimet për mënyrën në të cilën organizata do të zhvilloj biznesin e saj,Krijon marrëdhënie midis organizates dhe punonjësve,aksionareve,furnitorëve qeverise dhe publikut.

• Sipas Watson ish shef i bordit të IBM rëndësia e filozofisë së organizatës përcaktohet si vijon:

• Çdo organizat duhet te kete disa besime per sukses dhe eshte faktori me i rendesishem.

• Organizata ne rast sfidash duhet te ndryshoj çdo gjë përveç filozofise se saj.

• Pra filozofia e organizatës pasqyron besimet,vlerat ,aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e strategjise mbeshtesin drejtimin e kompanisë.

• Filozofia e organizates ndryshon ne organizata por besimet baze mund te jene:

• besimi ne te qenit me i miri,• besimi ne rendesine e individeve,• besimi ne cilesine dhe shërbimin superior,• besimi ne novacione,• besimi ne komunikimin e mbrendshem,• besimi ne njohjen e rendesise se rritjes

ekonomike dhe fitimeve etj.

2.3 Formulimi i misionit të organizatës

• Formulimi I misionit te organizates eshte mjafte i rendesishem ne procesin e menaxhimit strategjik.

• Misioni i organizates percakton:PSE organizata egziston,ÇFARË funksionesh ajo do te kryej,per CILIN do t’i kryej ato funksione dhe SI do t’I plotësojë keto funksione.

• Diferenca ne mes synimit dhe faktit përbën misionin qe ju do t’i caktoni vetes për të arrijtë vizionin.

PSE

ÇFARË

CILI

Katër elementet bazë misionit të kompanisë

SI

• 2.3.1Faktorët kyç të suksesit

• Produkti i ofruar,

• tregu i synuar,

• teknologjia e perdorur,

• prodhimi me kosto te ulte,

• operacionet(kapacitetet),

• metodat e shitjes/shperndarjes,

• burimet natyrore,fitimi.Shembulli f. 55.

• 2.3.2 Formulimi i misionit ne segmente të organizatës

Dallon misioni i nje biznesi (me specifik)nga misioni i nje organizate(deklarate se ne cilat biznese konkuron firma dhe si do ta beje kete).

Elementet e formulimit te misionit te biznesit:• identifikimi i produktit,• Identifikimi i tregut specifik dhe klienteve,• identifikimi i teknikes se perdorur per prodhimin

e produktit,• arsyeja pse ekziston organizata,• percaktimi i kompetencave dalluese,• pajtimi me deklaraten e misionit.

2.3.3 Pse ka rendesi misioni?

• Ndihmon ne koncetrimin e forcave për një qëllim,

• Shmang konfliktet,• Sherben per racionalizimin e pergjithshem te

burimeve organizacionale,

• Sherben si baze per zhvillimin e objektivave organizacionale.

2.3.4 Karakteristikat e nje misioni efektiv.• Per te qene i suksesshem nje mision duhet te

jete:• i orientuar nga tregu,• i arritshem,• i motivuar dhe,• specifik.

2.4 Qëllimet e kompanisë

• Qëllimet e kompanisë tregojnë ate çfarë firma kërkon të arrijë,psh.General Electric kishte per qellim te jete i pari ose I dyti ne çdo treg konkurues.

• Te gjitha qellimet kane nje perfundim –maksimizimin e te ardhures se aksionereve si pronar ligjore te kompanise.

• Per kete nevoitet strategji.• Strategjia duhet te maksimizoj te ardhurat mbi investimet

si tregues i pergjithshem i efektivitetit te kompanise.• Sa me i larte treguesi i te ardhurave mbi investimet,aq

me e madhe kerkesa per aksionet e kompanise.

• Qellimet ekonomike te nje biznesi mund te jene:

-plotesimi i interesave te aksionareve,

-mbijetesa,

-perfitueshmeria afategjate,

-rritja ,

-inovacionet ,

-produktiviteti ,

-pergjegjesia sociale dhe,

-zhvillimi i resurseve njerezore.• Perfitueshmeria afate gjate-duhet te jete qellim kryesor i

nje biznesi si tregues I aftesive menaxherike per hulumtime ,inovacione ,investime te reja kapitale etj.

• Rritja ne korelacion te drejt me perfitueshmerine.

Qëllimet e organizates

Rritja e fitimeve

Rritja e te ardhurave

Cilesi e Larte e

produktit

Cilesi e larte

Kenaqsia e klieneteve

Imazhi pozitiv

Rritja e produktivitetit

Rritja e aksioneve Rritja e

tregut

Rritja e prezences

globale

• 2.5 Pretendentët e kompanisë,jane individ ose grupe individesh qe ndikohen nga veprimtaria e organizates,sipsh.investitoret,drejtorët,menaxherët,punonjesit,sindikatat,klientet,furnitorët,qeveria

publiku i gjërë etj.• Pretendentet mund te ndahen ne te

mbrendshem(aksionaret,punonjesit,bordi i drejtoreve ,shefat ekzekutiv) dhe te jashtem (te gjithe te tjeret).

• Te gjithë pretendentet i kane interesat e tyre ne kompani.

• 2.5.1Konfliktet e interesave,• Sakrifikohet fitimi afatshkurte i pretendenteve me

qellim qe te realizohet rritja.• Zhvillimet e reja kerkojne fonde qe duhet te

sigurohen nga emitimi I aksioneve ose huave.Ketu duhet te sakrifikohet pavaresia financiare.

• Rritja e efektivitetit te shpenzimeve nepermjet investimeve kapitale do te çonte ne zvoglimin e vendeve te punes.

• Zgjerimi ne tregje masive do te zvoglonte standardet e cilesise.

• 2.5.2Matrica Fuqi/Dinamizem

A

Pak probeme

B

Te paparashikushme por te menaxhueshme

C

Te fuqishem por te menaxhueshem

D

Rrezik ose oportunitete te medha

ParashikueshmeriaE lartë E ultë

Fuqia

E ulët

E lartë

Matrica Fuqi /Dinamizem-klasifikimi I pretendenteve-stakeholders

D-me i veshtiriC-Jo shumë

A,B-te lehtë

• 2.5.3Matrica Fuqi/interes e pretendenteve

A B

C D

Përpjekje minimale

Duhen mbajtur te informuar

Duhet mbajtur te kenaqur

Lojtarët kyç

I ulet I lartëNiveli I interesit

Fuqia

E ulët

E lartë

Matrica Fuqi/Interes

2.6 Etika e Biznesit

• Me heret pergjegjesia sociale e organizates ndaj individit-sot pergjegjesia etike.

-Pergjegjesia sociale si pergjegjesi ekonomike per te prodhuar produkte ligjore(veprime sipas ligjit),

-etike(te vepruarit ne menyre te drejte) dhe diskrete(pergjegjesi vullnetare dhe varen nga gjykimi dhe zgjedhja individuale).

• Kemi etike personale(rregullat me te cilat secili rregullon jeten e vet),

• Etike profesionale(kodi etik qe e udheheq profesionistin).

• Etika perkufizohet si proces I te mesuarit se çfarë është e drejte e çfarë e gabuar dhe menyren e perzgjedhjes te asaj që është e drejte.

• “Etika perfshine artin e integrimit dhe te kompromisit dhe jo bindjen dhe konformitetin e verbër.Etika kerkon tolerancen ndaj paqartesive dhe përbën proces nderpersonal me veprim te orientuar”.

• Sjellja joetike mund te kete pasoja te ndryshme.• Problemet etike paraqiten ne tri

nivele:makro,kompanie dhe te individit.

• Parimet etike:-bindju ligjit,-tregoni te verteten,-tregoni respekt per njerezit,-permbajuni rregullit te arte,-mbi te gjitha mos beni keq,-praktikoni pjesemarjen,jo paternalizmin,-veproni gjithmone kur keni pergjegjesi dhe

mundesi.

• 2.6.1Roli i biznesit ne shoqëri• Kater grupe te gjera pergjegjesie ne kuader te

10 stereotipeve:• I pari 1-3 tab/faqe 68-biznesi I biznesit eshte

biznesi-qeveria duhet te pershkruaj pergjegjesite e biznesit ndaj shoqerise.

• I dyti-4-7,nese menaxheret deshirojne rezutate afategjate duhet te veprojne me pergjegjesi ne periudha afat shkurtera.

• I treti-8,mbajne qendrim etik-interesat e pretendenteve te inkorporohen ne politikat dhe strategjite e organizates.

• I katerti -9,10,bizneset qe u pergjigjen nevojave te komunitetit,primare nevojat e shoqerise,sekundare interesat financiare.

• 2.6.2Përgjegjesia sociale e kompanise-kompania duhet te mbroje dhe te permiresoj mireqenien sociale te shoqerise.

• Pasojat e mbylljes se vendeve te punes.• Shpenzimet shtese ne pergjegjegje te

kerkesave sociale.• Perfitimet e kompanise nga pergjegjesite

sociale(koncert-marketing per kompanine).

• 2.6.3Roli I individeve/menaxhereve

• Menaxheret kane pergjegjesi sociale.

• Per bizneset private pergjegjesia bie mbi aksionaret dhe klientet kurse ne sektorin publik pergjegjesit kryesor jane politikanet si perfaqesues te popullit.

3.Studimi dhe parashikimi i mjedisitAnaliza konkuruese

3.1Vlerësimi i natyrës së mjedisit(çfarë po ndodh në botë,si kjo reflekton tek ne,roli i jonë,ku jemi ne tani,ku duam te jemi dhe si te arrije atje etj.

• Tre faktor:(njohja dhe parashikimi i mjedisit,-analiza konkuruese,-analiza e mbrendshme organizacionale)

• Analiza e mjedisit mund te filloj me pyetjet:-Sa i pasigurt është mjedisi?-Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?-Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri?Sa me kompleks dhe dinamik te jete mjedisi ,pasiguria

e mjedisit me e madhe.Dinamizimi ka te beje me shkallen dhe frekuencen e

ndryshimit.Figura ne vijim.

Kondita statike

Rritja e kompleksitetit

Rritja e dinamizimit

Niveli i ulte i pasigurise Rritja e pasigurisë

Rritja e pasigurisë në vartësi të natyrës së mjedisit

• Ne kondita te thjeshta dhe statike organizata ndeshet me nje mjedis i cili është lehtë i kuptueshëm.p.sh kompanite publike me monopol te mbrojtura nga konkurrenca.

• Ne situata te kompleksitetit relativisht te ulte mund te parashikohet influenca e mjedisit.p.sh ne sherbimet publike te dhenat demografike mund te sherbejne per percaktimin e furnizimit te shkollave ,spitaleve etj.

• Ne kushte dinamike-menaxheret shqyrtojne mjedisin pa u mbeshtete ne te kaluaren me ane te skenareve te ndryshem.

• Ne situata komplekse-organizatat ndeshen me influenca te mjedisit te veshtira per tu kuptuar.

• 3.2 Njohja dhe parashikimi i influencave te mjedisit-keto influenca jane te ndryshme nga njera ne organizaten tjeter,psh:

-organizata shumekombeshe e interesuar per relacione me qeverine,

-per kompanine eksportuese ka rendesi kursi I kembimit,

-shitesi me pakice ka interes per shitjet dhe sjelljet e klienteve.

-menaxheret e sektorit publik do te ishin te interesuar per politikat publike dhe ndryshimet demografike etj.per kete arsye duhet zgjedh variablet e mjedisit qe jane kritik per organizaten.

• 3.2.1Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit-

• vleresohet se ndryshimet demografike paraqesin njeren nga variablet me kritike te mjedisit- sepse bënë ndryshime ne mjedisin social,ekonomik dhe politik –rritja e fuqise blerese-tregje te reja.

• Burimet natyrore te kufizuara-mund te shkaktojnë probleme serioze politike dhe rrezikim te bizneseve.

• Ndryshimet politike, teknologjike e kulturore i rrisin veshtiresite.

• Cili i zgjedhe variablat kritikë?

-Grupe per vleresimin e mjedisit(ekonomiste ,specialiste ,teknolog,keshilltar per probleme publike.

• Çfarë variablash duhet zgjedhur?

-Variablat qe mund te kene ndikim te madh dhe me probabilitet te madh ndodhje.

-Te mos perfillen fatkeqesi te medha si psh lufterat berthamore.

-Te vleresohen ndikimet e secilit variabel.

• 3.2.2 Klasifikimi i mjedisit te largët.• Ky mjedis perbehet nga tre element

kryesor:mjedisi I largët,mjedisi i industrisë dhe mjedisi operativ.

• Nderkaq faktorët e mjedisit te largët janë ekonomik,social ,politik,teknologjik dhe ekologjik.

• Faktorët ekomomik lidhen me drejtimin ekonomisë ku firma zhvillon aktivitet.Ne planifikimin strategjik duhet te merren parasysh efektiviteti I pergjithshem I kreditit,te ardhurat ne disponim , tendecat ne konsum nga popullata,inflacioni,interesi ne kredi etj.

• Por si ndikon mjedisi ekonomik ne fitimet dhe shitjet e firmës?Niveli I zhvillimit ekonomik ndikon ne fitimet e firmes dhe ne GDP,ne nivelin e te ardhurave ,investime,shitje etj.

• Ne periudha zhvillimi ekonomik me lehte shiten mallrat se ne periudha te renies ekonomike.tab.fq.89.

• Influencat ekonomike mderkombetare po behen te rendesishme –tregu I perbashket evropian,OPEC(politikat fiskale,eksporet,importet,kurset e kembimit etj)ndikojne ne planifikimet dhe ne menaxhimin strategjikë ).

• Faktorët social-(besimet ,vlerat,qendrimet opinonet,menyra e jeteses etj bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes).

• Ndryshimet sociale –punesimi I gruas –prodhim me I madh I paisjeve qe zevendesojne mungesen e grave ne shtepi(mikrovale,qendra per kujdesin ditor,produkte ushqimore etj)

• Ndryshim tjeter social-rritja e interesit per permiresim te cilesise se jetes,rritjen e pagave,kualifikimet,orari I punes.

• Ndryshime sociale te grup moshat.Te gjitha keto ndihmojne ne planifikimet strategjike dhe mendimin strategjik te firmes.

• Faktoret politik-Faktoret politik percaktojne parametrat ligjor dhe rregullues mbrenda te cileve firma duhet te veproj(legjislacioni) dhe se keta faktore e kufizojne ose e favorizojne firmen ne veprimtarine e saj.Si menaxheret duhet ti pergjigjen kesaj influence politike?

• Mos beje asgje,• Dil nga biznesi,modifiko strategjine e

kompanise.• Angazhohu te ndikosh mbi faktoret politik.

• Faktoret teknologjik-duhet te percillen tendencat e ndryshimeve teknologjike.Korporata Maytag ,fq,91.

• Duhet te pergjigjemi ne pyetjet:

• Cilën teknologji ta perdorim dhe kur?

• Menaxhimi tranzicionit teknologjik.

• Si te pergadisim kompaninë per ndryshime teknologjike?

• Faktoret ekologjik-ne planifikimet strategjike duhet te perfshihen edhe problemet mjedisore-raporti ndaj ,ajrit ,ujit dhe tokes.

• Bizneset duhe te mbrojne ambientin .Ne planifikimet e veta strategjike –duhet vendos çmimin ambiental.

• 3.2.3. Parashikimi i mjedisit-njihe sa me mire te ardhmen e cila mund te jete jo plotesisht e parashikueshme.

• Teknikat e parashikimit dhe saktesia e tyre• Koha e sotme ka pasiguri-aplikimi I

metodave te reja per pergjegjen ndaj surprizave te mjedisit:Analiza PEST,skenaret ,analiza e riskut,planifikimi i rastit.

• Ligjet per parashikimin e se ardhmes:-themelore,operacionale,dhe vleresuese-me

gjeresisht fq.93.

• 3.2.4.Analiza PEST-faktoret politik,ekonomik,social dhe teknologjk.Me gjeresisht fq p94.Cilet faktore te mjedisit po ndikojne sot dhe neser ne firmen tone dhe rendesia e tyre?

• Shiqo edhe tabelen ne fq.95

• Parashikimet ekonomike-ecurite ne te ardhura,çmimet,pagat ,produktiviteti ,rritje e pergjithshme ekonomike-ndikimi ne biznese.

• Modele ekonometrike dhe teknika te ndryshme-per parashikime.si p.sh modelet e serive kohore(lidhjet qe ekzistojne ne mes tendencave historike dhe faktoreve ciklik dhe sezonal-e ardhmja eshte vazhdim I se kaluares-,njihet si analiza e tendences, dhe modelet logjike(vleresimi i forces se shitjes dhe –gjykimi I opinionit te menaxhereve,perdoren kur mungojne te dhena historike.

• Parashkimet politike-ngjarjet politike ne vendet e ndryshme ndikojne ne ecurine e firmave shumekombeshe.Politikat ekonomike (buxheti qeveritar,tarifat ,taksat,shpenzimet per mbrojtje etj ndikojne ne biznese.

• Parashikimet teknologjike-investime ne teknologji qe te percillet trendi I zhvillimit ne kete fushe.

• Parashikimet sociale-ecurite demografike,te banesave,sigurise sociale,mireqenies,shendetit ,ushqimit,arsimimit dhe kualifikimit,te ardhurat dhe shpenzimet.

• Hartimi I skenareve te ndryshem nga ana e menaxhereve eshte I domosdoshem.Tre deri ne kater skenar mendohet se jane te mjaftueshem.FAQE 100.

• 3.2.5.Analiza e riskut dhe planifikimi i rastit

• Risku eshte I pranueshem ne çdo aktivitet dhe duhet marre ne konsiderat.

• Duhet vleresuar faktoret qe e shkaktojne riskun.

• Menaxheri duhet te konsideroj perqindjen e riskut dhe te fitimit ku rezultatet e favorshme duhet te kene nje probabilitet me te larte ndodhje se ato te pafavorshme. Figura ne vazhdim.

• % E RISKUT NE KRAHSIM ME % E FITIMIT-REZ.I FAVORSHEM OSE JO?

I PafavorshemI favorshemProbabiliteti

Risku Fitimi Rezultatet

Analiza e riskut

• Per te zvogluar riskun perdoret planifikimi i rastit si plan administrativ.Sa me I ndryshueshem te jete mjedisi aq me i nevojshem eshte planifikimi i rastit.

• Planet e rastit jane pergaditje per veprime konkrete per ngjarjet qe nuk perfshihen ne planet strategjike.

Jane kater avantazhe te planifikimit te rastit:• -ndihmon firmat qe te jene te pergaditura per

ngjarjet,• -redukton pasigurine dhe vonesat.• Pergjigjet e firmes ndaj ngjarjeve te papritura te

jene racionale dhe te menduara ,• Menaxheret mendojne per rezultate te

mundshme por jo te sigurta.

• Elementet kyç të planifikimit të rastit

-Identifiko ngjarjet e rastit që firmës mund t’I shkaktojnë dëme serioze

-Çfarë do të ndodh nëse ndodhin ngjarje kritike te rastit?

-Cilat janë pikat delikate?

3.3 Indentifikimi i forcave konkuruese përmes analizes strukturore. Mjedisi i industrisë

• Biznesi perafersisht si loja e shahut por me më shumë lojtarë. Secili angazhohet të fitoj lojën.

• Mirëpo për shumë organizata ekzistojnë mori influencash të cilat janë më të afërta mbi te cilat ndikimet e organizates jane direkte. Ky quhet mjedisi i industrise apo mjedisi konkurues.

• Forcat konkuruese percaktojnë perfitueshmerine e nje industrie dhe kane rendesi per formulimin e strategjive konkuruese te kompanise.

• Çfarë është strategjia konkuruese? Ka te beje me pozicionimin e te gjitha funksioneve te kompanise ne mjedisin e biznesit.

• Por para se te hartojme nje strategji konkuruese shtrohen pyetjet:

- e para- ka te beje me strukturen apo atraktivitetin e industrise ne te cilen ne po konkurojme dhe

- E dyta- pozicionimi i kompanise brenda kesaj industrie.

• 1.Rivaliteti konkurues

Rivaliteti konkuruesFurnitoret Blerësit

Firmat e industrive tjera,produktet e te cilave sherbejne si zevendesim

Hyresit e rinjë potencial

Pese forca konkuruese dhe rivaliteti ne mes tyre

Forcat konkur.qe lindin prej mallrave zevendesuese me çmime konkuruese

• Rivaliteti konkurues perfshine:kapacitetin e ri,produkte te reja,ulje çmimesh,treg te ri,administrate profesionale etj.

• Ne rivalitetin konkurues firmat varen nga njera tjetra.

• Ne rivalietetin konkurues intenziv ndikojne disa faktor:Konkurentet jane te shumte,rritje e ulte e industrise-nevoja per zgjerim te tregut,mungon diferencimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kostove,kostot fikse jane te larta dhe e ngarkojne produktin-çmime të ulëta.

• Dalja nga kjo gjendje –permiresimi i ketyre faktoreve.

• Globalizimi ka ndikuar pozitivisht ne atraktivitetin e industrise per shkak te zgjerimit te tregut.

• Shpeshhere ne tregjet globale mund te konkurojne vetem firmat e medha p.sh Coca –Cola dhe Pepsi dhe te tjerat ju kthehen tregjeve rajonale ose edhe lokale.

• Konkurentet global mund t’ rrezikojne konkurentet lokal.

• P.sh rasti i pijes LIFT e prodhuar nga Coca Cola u ofrua ne treg me çmim te arsyeshem per popullaten per te konkuruar Fresh Colën.Ose Coca Cola ne Malajzi –prodhohet vetem per popullaten lokale.

• Kur industrite nuk jane konkuruese ne tregjet globale ,kompanite kthehen kah tregjet rajonale psh Mc Donalds prodhon ushqime standarde por ne to venë edhe ushqime rajonale-(sallate greke,ushqime meksikane)dhe kjo i sjell fitime kompanise.

• Po ka raste edhe te produkteve krejt homogjene –Microsoft i cili eshte standard ne gjithe boten me perjashtim te gjuhes qe mund te jete edhe lokale .tab.fq.106.

• 2.Kërcënimi i hyresve te rinje-hyrja e prodhuesve te rinje-kërcënon ato ekzistuese.

• Paraqitet lufta per barrera te hyrjes (kapital,teknologji,legjislacioni,burimet,reputacioni i firmave ekzistuese,aftesite menaxheriale te nevojshme etj.

Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg janë:• Ekonomia e shkalles-u referohet kursimeve te

firmes si rezultat I rritjes se vellimit te prodhimit dhe uljes se kostos per njesi.Varet nga faktoret tekonologjik(automatizimi,modernizimi)dhe joteknologjik(drejtimi I prodhimit,marreveshtjet kontraktuale afategjate me furnitoret,specializimi I punetoreve etj).

• Kerkesat për kapital per hyrje ne industri,dallon kosto e kapitalit per hyrje ne biznes.

• Hyrja ne rrjetin e shperndarjes,zgjerimi I rrjetit te pikave te shperndarjes.

• Avantazhet e kostos pavaresisht nga madhesia –kurba e eksperiences-veshtire te hyhet ne nje treg ku firma tjeter ka eksperience.

• Reagimi i pritshem,hyrja teper e kushtueshme.• Legjislacioni i qeverise,monopol.ekonomite e

komanduara..• Diferencimi i produktit-mendimi i konsumatoreve

se çfarë mund te jete produkti i konkuruesit te ri..• Koncetrimi-shitja e industrise ne pak kompani.• Edhe ne dimenzionin global –paraqiten barriera

gati te njejta te hyrjes ne biznes.

• 3.Fuqia e bleresve dhe furnitoreve-Fuqia e bleresve-ndikojne ne nje industri duke

imponuar çmime te ulta.Bleresit bejne marreveshje per cilesi me te larte duke sfiduar konkuruesit ne mes veti.

Ata ose blejnë sasi te medha te produkteve,i prodhojne vet produktet,furnizuesit e tyre jane te shumte ose edhe I nderrojne ata.

-Fuqia e furnitoreve-ndikojne ne industri nepermjet rritjes se çmimeve ose uljen e sasisë se produkteve dhe sherbimeve.

Furnizuesit jane te forte kur furnizimi dominohet nga pak firma,zevendesuesit jane te pamundur,,monopoli I furnizuesve per nje produkt.

• 4.Kërcënimet nga produktet ose shërbimet zëvëndësuese.

• Gadi te gjitha kompanite konkurojnë ne treg edhe me produkte zevendesuese.Disa shembuj faqe 110.

• 3.3.1 Analiza e sektorit-industrite fragmentohen ne sektor dhe ka se paku tre objektiva:

• percakton nivelin e evolucionit te sektorit(prezentimi,rritja,pjekja dhe renia).

• Percakton mjetet e konkurences qe perdoren ne sektor,

• Na njeh me natyrën e konkurences se sektorit.

Pra analiza e sektorit na ndihmon qe te njohim karakteristikat e sektorit dhe evolucionin e tij e cila ndihmon kompanine ne hartimin e strategjive te saj.

3.4 Identifikimi i pozicionit strategjik përmes analizës se mjedisit te afërt

• Mjedisi i afërt përfshinë faktorët që ndikojnë në suksesin e firmës si ne prodhim ashtu edhe ne sherbime.

-Ndër këta faktor rëndësi kanë:

--percaktimi i pozitës konkuruese te firmes,

--parashikimi i konsumatoreve te saj,

--reputacioni i firmes tek furnitoret dhe kreditoret,

--aftesia e saj per terheqjen e punetoreve te afte.

• 3.4.1Pozita konkuruese

-Treguesit qe percaktojne poziten konkuruese te firmes:

--tregu,

--çmimi,

--eksperienca,

--pozita financiare,

--paisjet,

--cilesia e personelit,marketingu etj.

Firmat perdorin kritere te ndryshme dhe i radhisin sipas rendesise.

• 3.4.2 Perberja e konsumatoreve-njohja e konsumatoreve eshte me rendesi te veçante per analizen konkuruese.Si sillet konsumi i tyre,struktura e tij,shperndarja e burimeve ne pajtim me kerkesat etj..

• Informacioni I nevojshem per njohjen e perberjes se konsumtorit mund te jete gjeografik(ku gjendet konsumatori),demografik(grupet e konsumatoreve –mosha),psikografik(personaliteti dhe menyra e jeteses)

• 3.4.3 Furnitoret dhe kreditoret-duhet te kete raporte te mira ne mes firmes dhe furnitoreve dhe kreditoreve,per te siguruar ndihma financiare,sherbime materiale dhe lende te pare,makineri etj.

• Firma duhet te kete parasysh edhe nese çmimet jane konkuruese,standardet konkuruese te furnitoreve,shpenzimet e transportit ,ulja e çmimit me shumicë ,a eshte e forte pozita e kapitalit qarkullues.huaja,kredite etj.

• 3.4.4 Burimet njerezore-eshte esenciale qe firma te jete atraktive per personel te afte dhe te pergaditur mire dhe varet nga reputacioni I firmes,ritmet e punesimit lokal.mundesia e gjetjes se punonjesve me kualifikim te nevojshem per llojin e punes.

3.5Matrica e prioritetit te faktorëve

Prioritet I lartë Prioritet mesatar

Prioritet I ulët

L

M

U

L M U

Prob. Indodh

Probabiliteti I ndikimit

Shih tabelat faqe 126 dhe 127.

4. Analiza e mjedisit të mbrendshëm

• Analiza e mjedisit te brendshem te organizates ka per qellim studimin e te gjithe faktoreve qe veprojne brenda nje organizate,me qellim përcaktimin e:

--- fuqive dhe dobesive te saj.• Strategjia e suksesshme kur behet percaktimi i qarte i

misionit te kompanise,vlerësimi I kujdesshem I mjedisit te jashtem dhe te mbrendshem.

• Dallojme tre elemente me kritik ne suksesin e nje strategjie:

--strategjia te ndertohet ne pajtim me mjedisin konkurues,--te mbeshtetet ne analiza realiste te mjedisit te

mbrendshem te firmes dhe se fundi,-- te zbatohet me kujdes.

• 4.1Struktura e organizates-ka te beje me koordinimin e roleve dhe marredhenieve te punonjesve brenda firmes dhe ka rendesi per formulimin e misionit te korporates.

• Nese struktura perputhet me ndryshimet e propozuara ne strategji ,kemi te bejme me nje fuqi,ne te kunderten me nje dobesi te firmes.

4.1.1 Dimensionet e struktures se organizates-

• Duhet pa ne kater dimensione:

-përqendrimi(autoriteti ne nivele te larta),

-specializimi(financa,prodhim ,marketing …),

-fleksibiliteti( struktur jo burokratike ndaj kercenimeve dhe shanseve),

-formalizimi(mbeshtetja ne rregulla dhe procedura formale).

• 4.1.2 Ciklet e jeteses se organizates-kater stade te ciklit te jeteses se organizates:

• I pari,organizata te vogla –drejton nje person(lindja ). Ka nje shef ekzekutiv dhe punet e mira dhe te keqia I bene vete.

• I dyti,organizata funksionale(rritja)-sipermarresit zevendsohen me menaxhere profesionist dhe ndahet pergjegjesia ne mes tyre.

• I treti-organizata diversifikuar(pjekja),(menaxhimi I larte ushtron kontroll te centralizuar ose te dcentralizuar mbi SBU).

• I katerti- (plakja)-nga kercenimet e jashtme organizta detyrohet te ristrukturohet plotesisht ne te gjitha linjat.

• 4.2 Kultura e organizates-eshte grumbull besimesh,shpresash dhe vlerash tek anetaret e organizates dhe qe barten brez pas brezi.Tregon sjelljen e te gjithe punetoreve te firmes, reflekton misionin dhe orientimin e saj.

• Diferenca ne kultura:-japonezet I marrin mendimin njeri tjetrit para se te

vendosin(vendosin ne grup).-Amerikanet marrin me vete avokatet-Gjermanet besojne ne relacionet midis biznesit,I

rrespektojne kontratat dhe shpresojne edhe nga te tjeret.

----Pra kulturen mund ta shohim si perberje te vlerave,besimeve dhe shpresave.

• Elementet qe e perbejne rrjeten kulturore:Historia,simbolet,kontrolli,grupet e fuqishme brenda organizates,Ritualet.Fq 147-

150

Historitë RitualetSistemet e kontroll

Strukturate fuqisë

Simbolet

Kultura

• 4.3. Burimet e organizates-

• konsiderohen:

- burimet financiare ,

- njerezore,

- fizike ,

- aftesite teknologjike dhe organizative etj.

Studimi i burimeve

Analiza e zingjirit te vlerës -Perdorimi I burimeve -Kontrolli I burimeve

Krahasimi-Analiza historike-Norma e industrise-Praktika me e mire

Vleresimi I bilancit-Analiza e personelit-Analiza e fleksibilitetit

Iden. i faktoreve kyç-Anal.e fuqive/dobes.-Kompetencat kyçe

Analiza e burimeve te organizates

4.3.1.1Studimi i burimeve-fizike,njerezore,financiare,te paprekshme(sherbime profesionale,”vullneti I mire”.

• 4.3.1.2 Analiza e zingjirit te vleres-si organizatat shfrytezojne avantazhin konkurues.Zingjiri i vlerës mund te perbehet nga:logjistika e mbrendshme,operacionet,logjistika e jashtme,marketingu ,dhe sherbimet.Keto aktivitete primare lidhen me ato ndihmese si furnizimi,zhvillimi i teknologjise,menaxhimi i burimeve njerezore dhe infrastruktura e firmes.

• 4.3.1.3 Analiza krahasuese-perfshine analizen historike paraardhese,krahasimi me normat e industrise(rritja industriale),dhe analiza e praktikes me te mire(te krijohen standarde te rezultatit).

• 4.3.1.4.Vleresimi I bilancit te burimeve-bilanci I personelit,dhe analiza e fleksibilitetit te burimeve te organizates.Shembull faqe158.

• 4.3.1.5 Identifikimi I faktoreve kyç-marketingu,tregu,financa dhe kontabiliteti,personeli,organizimi I drejtimit te mbrendshem.shembull faqe 160.

• 4.4 Analiza SWOT-ka per qellim te analizoj fuqite,dobesite,shanset dhe kercenimet e firmes.Figura 4.5 –faqe 162-167.

• 4.5. Kompetencat dalluese-kane te bejne me identifikimin e atyre fuqive te veçanta qe i japin organizates epërsi mbi konkurentet dhe te atyre dobesive qe duhen shmangur.

• 4.6.Avantazhi konkurues-te kesh avantazh konkurues do te thote te besh diçka me mire se te tjeret ose te besh nje gje qe te tjeret nuk e bejne dhe si rrjedhoj te kesh rezultate-fq169-170.

• 4.7 Kurba e eksperiences-burim per avantazh konkurues afatgjate.

• Fuqia e nje biznesi qendron ne faktin e livrimit te produkteve me kosto me te ulet se konkurentet.Kurba e eksperiences paraqet lidhjen empirike midis:

- shpenzimeve direkte dhe vellimit kumulativ te prodhimit.- Kjo kurbe ndihmon per te ndertuar nje strukture kostoje konkuruese.• Pra kurba e eksperiences tregon se kostoja e kryerjes se nje detyre

qe perseritet,ulet me një përqindje fikse,sa herë që vellimi kumulativ I prodhimit dyfishohet(figura ne vijim).

• P.sh.supozojme se kemi nje kurbe eksperience 85 %.• supozojme se per nje prodhim 10 njesi-kosto per njesi eshte 100.

-Kur prodhimi do te rritet me 20 njesi,kosto do te jete 85(100x0.85),

-dhe per nje prodhim 40 njesi,do te kemi nje kosto prej 72,25(85x0,85).

Kostoja per njesi

Volumi kumulativKurba e eksperiences

• Kostoja e parashikuar prej efektit te kurbës së eksperiencës mund të llogaritet me anën e një formule të thjeshtë:

• Ct=Co{Pt/Po}αPt/Po

Ku-Ct,Co ,kosto per njesi periudha 0 dhe t.Po,Pt –vellimi kumulativ I prodhimit periudha 0 dhe t.α-konstante qe reflekton elasticietin e kostos per njesi kundrejt vellimit kumulativ te prodhimit.

• 4.7.1 Menaxhimi i efektit te eksperiences per te reduktuar koston.

• Efektet e kurbes se eksperiences mund te verehen ne secilen hallke te shtimit te vleres;kerkim zhvillim,sigurimi I lendeve te para,fabrikimi,montimi,marketingu,shitjet dhe shperndarja.

• Faktoret me te rendesishme qe ndikojne ne uljen e kostos jane:

--eksperienca,specializimi dhe riprojketimi i detyrave,permiresimi i produktit dhe procesit te prodhimit,racionalizimi i sistemeve dhe metodave,ekonomia e shkalles etj.

4.7.2 Implikimet strategjike-Vlera e pjeses se tregut-renia e kostos per njesi si rezultat

i rritjes se prodhimit –kemi rritje te pjeses se tregut te firmes.Firmat me volum me te madh prodhimi kane avantazh konkurues kundrejt konkurenteve.Ato me volum te vogel luftojne per mbijetese dhe ato duhet te kerkojne rritjen e pjeses se tregut.

-Relacionet çmim –kosto,-qe ne fillim te prodhimit te produktit te ri firmat marrin nje vendim strategjik rreth çmimit.Dhe shtrohet çeshtja:

--nese duhet te vendosen çmime te larta ne fillim nisur nga pozita monopoliste e firmes,

-- apo çmimet te ulen me ritëm te njejte te uljes se kostos qe te dekurajohen hyrja e prodhuesve te rinje.Fig.ne vijim.

A B C D

Çmimi

Kosto

ÇmimetKosto

A-Prezentimi B-Stadi I rritjes C-Pjekja D-Plakja

Relacionet kosto-çmim

Volumi kumulativ

• Koment:Ne fillim hyrja e konkurenteve te rinje dukej e lehte,por me renien e madhe te çmimeve(intervali C)me ritme më te shpejta se ulja e kostos,shume firma te reja dolen jashte loje.

• Perdorimi i kurbes se eksperiences ne planifikimin strategjik.

Kostoper njesi

Çmimi Hyrja e firmave te reja ulë Çmimetdhe rrite konkurrencen

Çmimi dhe Kostoja pernjesi

Volumi total I akumuluar Volumi total I akumuluar

ÇMIMI

Kostoja per njesi(kurbae eksperiences).

Çmimi dhe kostoja per njesi

AB

• Figura nen A-Nese mbahet gjate niveli fillestar i çmimeve,inkurajohen konkurentet e rinje ne treg duke shkaktuar ulje çmimi.

• Figura B-Nese çmimet do te levizin paralelisht me kurben e eksperiences,hyrja do te dekurajohet dhe pjesa e tregut do te rritet;fitimet jane me te vogla,por fitimet afategjata jane me te sigurta per firmen ekzistuese.

5.Formulimi i objektivave dhe identifikimi i alternativave strategjike

• Objektivat jane rezultate që firma kërkon të arrijë brenda një periudhe të caktuar kohore p.sh “të rrisim fitimin me 15% në fund të vitit.Pra objektivat identifikojnë rezultatet specifike që një organizatë kërkon të arrijë.

• 5.1.1Fushat që përfshijnë objektivat afatgjata-ne parim te gjitha kompanite hartojne objektiva afatgjata ne disa fusha si:

--Përfitueshmëria(fitimi),produktivitetin( numri I njesive te prodhuara per njesi inpu-ti),pozicioni konkurues,zhvillimi I punonjesve,relacionet e punonjesve,udheheqja teknologjike,pergjegjesia publike etj.

• 5.1.2 Cilësitë e objektivave afatgjata-çfarë e dallon një objektivë të mirë nga një I keq?Ato duhet te jene te pranueshme,fleksibel,te matshme,motivuese,te pershtatshme,te kuptueshme dhe te arritshme.

• 5.1.3Hartimi dhe perdorimi i objekivave afatgjate-I harton menxhmenti I larte dhe bordi i drejtoreve dhe mund te jenë:

- ekonomike(norma e fitimit,shitja,prodhimi,arritjet financiare,burimet) dhe,

-joekonomike(pergjegjesia sociale e firmes).• Objektivat afatshkurtera(kuotat e shitjes ,te

prodhimit,punesimit,te kostos ) I harton menaxhmenti I mesem ddhe operacional.

Menaxhimi I organizates

Afat gjate

Afat mesem

Afa shkurttra

Koha

Menaxhimi I Lartë

Menaxhimi I mesëm

Menaxhimi operaci.

Perspektiva kohore dhe niveli organizacional I objektivave

• 5.2 Llojt e strategjive-sipermarrese,nderorganizacionale,e korporates,e biznesit,funksionale/operacionale.F190.

• 5.3 Strategjite e Miles$ Snow.Lufta me pasigurinë-vdekja dhe taksat jane gjera te sigurta kurse ne jete hasim ne pasiguri te madhe ne veprimet tona.

• 5.3.1 Pergjigjet e organizates ndaj pasigurisë-Prof.E .Miles dhe Charles C.Snow permes teorise se tyre te adaptimit e analizojne pershtatjen e organizates ndaj mjedisit qe e rrethon.Dhe ky adaptim kerkon zgjidhjen e tri problemeve:

• atij sipermarres (perkufizimi I misionit te organizates),• Inxhinjerik (menyra si realizohet qellimi apo misioni I

organizates) dhe,• administrativ (zhvillimi dhe ruajtja e sistemeve te

menaxhimit qe te realizohet plani strategjik).

• Organizatat perballojnë pasigurinë duke ndërmarrë njërën nga katër pozicionet:

• pozicioni mbrojtes(te krijoj nje :kënd të sigurtë tregu”,

• pozicionin kërkues(kerkon tregje te reja per produkte),

• pozicioni analizues(strategjia analizuese me qellim te ruajtjes dhe avancimit te nje baze solide te produkteve,shërbimeve dhe klientëve ekzistues,dhe,

• pozicioni reagues ( e kunderta e kerkuesve-”te pressh e te shohesh”).

-Problemi administrativZhvill. dhe ruajtja e sistemit te menaxhimit organizacional qe te realizohetmisioni.

-Problemi sipermarresPerkufizimi I misionit dhe perputhja e tij me mjedisine organizates.

-Problemi inxhinierikZgjedhja e teknol.te prodhimit dhe shperndarjesqe te perputhen me misionin.

Cikli I adaptimit sipas Miles dhe Snow

• 5.4 Strategjitë konkuruese te Poter.• Çështë strategjia konkuruese?• Ka te beje me pozicionimin e të gjitha

funkcioneve te kompanisë në mjedisin e biznesit.Me rastin e hartimit te strategjise ne duhet te dijme se paku dy elemente:

-atraktivitetin dhe strukturen e industrise dhe, -pozicionimin e kompanise mbrenda kesaj

industrie.Që kompania mbrenda industrise te kete

performance te larte ,ajo duhet te ketë një avantazh konkurues të qëndrueshëm(permiresimi I vazhdueshem i performances).

• Si të arrihet avantazhi konkurues?-përmes kostos së ultë(fitime te larta)dhe diferencimi(prodhimi I produkteve qe sjellin perfitime unike per klientin).

Kosto e ulet Avantazhi konkurues Diferencimi

Kosto E ulet

Diferencimi.

Fokusimi I kostos

Fokusimi I diferencimit

E gjërë

E ngushtë

Strategjitë gjenerike të Porter

LLojet e avantazhit

• 5.4.1Udheheqja e kostos

Fitimi

Çmimi

Kosto

Konkuruesi mesatar

Fitimi

Çmimi

Kosto

Udheheqesi I kostos

Ekuacioni strategjik per avantazhin nga ulja e kostos

• 5.4.2 Diferencimi

Fitimi

Konkuruesi mesatar

Çmimi

Kosto

Fitimi Çmimi

Kosto

Diferencuesi

Ekuacioni strategjik per Diferencimin

• 5.4.3 Disa probleme me konceptet e strategjive konkuruese-permendim udheheqjen e kostos dhe diferencimin.

• Tentativa e Poterit per percaktimin e kushteve dhe rreziqeve strategjike(shih fig 5.11.fq 201).

• Lakorja “pjesë tregu/rentabilitet”paraqitet ne formen e nje U-je ne vijim:

Pjesa e tregut

Efektiviteti I investimeve

Diferencimi ose specializimi

Diferencimi permes shpenzimeve

Strategji te papercaktuara

Strategjite gjenerike dhe lakorja ne forme u-je

• 5.5 Strategjite konkuruese(xhenerike) me baze tregun:”ora strategjike”

• 5.5.1Strategjite e bazuara ne çmimet(rruget 1 ,2)-rruga 1-”I lirë dhe më i papëlqyeshëm”rruga 2-”redukton çmimet duke ruajtur cilësinë”.

• 5.5.2 Strategjite e vlerës së shtuar ose diferencimit(rruga 4.)-”çmime të ulta me shpenzime të ulta”

• 5.5.3 Strategjia hibride(rruga 3)-”vlere e shtuar duke mbajtur çmime te ulta”.

• 5.5.4 Diferencimi I fokusuar(rruga 5)”vlerë të lartë tek klientët me një çmim relativisht të lartë.

• 5.5.5 Strategjitë e dështimit(rrugët 6,7,8)-rruga 6-propozon rritjen e çmimit pa rritur vlerën e produktit për klientin.

• Rruga 7-reduktim i vlerës së produktit me rritje të çmimeve.

• Ruga 8-reduktohet vlera e produktit dhe mbahen çmimet e pandryshuara.

5.6 Identifikimi i alternativave strategjike(strategjite ne nivel korporate).

Jane dy lloj strategjishe te korporates- • e rritjes që përfshinë:rritja e

qendrueshme,integrimi vertikal,integrimi horizontal,diversifikimi koncentrik,diversifikimi konglomerat,koncentrimi ne nje produkt te vetem,zhvillimi I produktit,zhvillimi I tregut,novacioni, dhe

• e shkurtimit(rrethxhirimi,zhveshja,likuidimi).me gjeresisht 209-220.

• 5.7 Metodat alternative për zhvillimin e strategjisë-Dallojme tre metoda:zhvillimi I mbrendshem,blerja, dhe

zhvillimi dhe aleancat e perbashketa.-Zhvillimi I brendshem-me forcat e veta te vazhdoj

veprimtarine duke heq dore nga agjentet e shitjes.-Shkrirjet dhe blerjet-blerja e kompanive dhe shkrirja e

tyre ne kompanine me te madhe.-Zhvillimi dhe aleancat e perbashketa,(Joint Ventures)

dhe me vone aleancat strategjike per te perballuar konkurencen dhe globalizimin.Shkaqet qe kane çuar ne aleanca te tilla jane:faktoret ekonomik dhe nderkombetar,faktoret teknologjik,dhe politik.

Perparesite e aleancave –ndarja e riskut,krijimi I ekonomise se shkalles,sigurimi I aseteve jofinanciare(teknologjia.know-how ne prodhim,marketingu etj),pranimi ne tregje te reja,permiresimi I pozites konkuruese etj.

• 5.8 Strategjite qe duhen shmangur jane:ndjekja e udheheqsit,kerkimi i sukseseve te njepasnjeshme,perdorimi i mjeteve te konkurences,te merresh me te gjitha,besimi i tepruar.

6.Zgjedhja dhe vleresimi i alternativave strategjike

6.1Kriteret e vleresimit te strategjise-mund te grupohen ne tri kategori:përshtatshmeria,leverdishmëria dhe pranueshmëria,

6.1.1Pershatshmeria-paraqet kriterin per vlersimin e perputhjes se strategjise se propozuar me situaten qe rezulton nga analizat strategjike dhe shtrohen pyetje ne lidhje me opsionet strategjike:

A i shfrytezon kompania shanset e mjedisit?A mund ti perballoj strategjia veshtiresite e identifikuara ne

analizat strategjike(dobesite dhe kercenimet e mjedisit)?,Strategjia a perputhet me

objektivat e organizates(fitimin ,rritjen)?.

• 6.1.2 Leverdishmeria-Ndryshimet e propozuara ne strategji duhet te jene te arritshme ne termat e burimeve dhe shtrohen disa pyetje:

Organizata a mund te realizoj detyra ne nivelin e kerkuar?

A mund te arrihet pozicioni ne treg?

A mund te perballohen reagimet konkuruese?

A eshte teknologjia ne nivelin e duhur?

A mund te sigurohen materialet dhe sherbimet e nevojshme?

A mund organizata te siguroj personelin e nevojshem?

• 6.1.3 Pranueshmeria-eshte kriter qe lidhet me shpresat e njerezeve dhe shtrohen pyetjet:

Cili do te jete rezultati perfundimtar I kompanise?

Si do te ndryshoj risku financiar?

Cili do te jet efekti ne strukturen e kapitalit?

A do te jete e pranueshme strategjia ne mjedisin e firmes etj?

• 6.2 Zgjedhja e alternatives strategjike-menaxhmenti I larte pas analizimit zgjedh njeren nga alternativat strategjike te analizuara.

Shtrohen disa pyetje.• 6.2.1Disa pyetje per vleresimin e alternatives strategjike:• A perputhet strategjia me misionin e organizates,me mjedisin e

jashtem? • A merr strategjia ne konsiderate rrezikun minimal te balancuar me

fitimin maximal?,• A eshte strategjia e lidhur me fuqite e

mbrendshme,objektivat,politikat ,burimet dhe vlerat personale te menaxhereve dhe punonjesve?A e mbulon strategjia pjesen e pambuluar te tregut?

• Sa kjo strategji kundershtohet nga te tjerat?• A eshte detajuar strategjia ne neostrategji?• A eshte kontrolluar strategjia sipas kritereve te pershtatshme?• A I pershtatet strategjia ciklit te jetes se produkteve?• Shtrirja kohore e strategjise a eshte korrekte?• A perfshine strategjia prodhimin e nje produkti te ri per nje treg te ri

dhe produkti a eshte I perparuar etj?

6.2.2Matrica e zgjedhjes se strategjive te medha-eshte mjet i rendesishem per zgjedhjen e strategjise se nje firme.

Maksimizimi I fuqive

Kapercimi I dobesive

Treg. i brenshem(shpernd.e burimeve)

Rrethxhirimi/shkurtimZhveshja,Likuidimi

Rritja e perqendruarZhvillimi I tregutZhvillimi I produktitNovacioni

Integrimi horizontalDivers.koncentrikNdermarrja e perba.

Treg.i jashtem(blerja per rritjen e burimeve)

Integrimi vertikalDivers.konglomerat

Matrica e zgjedhjes se strategjise

III

III IV

• Dy variablat e perdorura per ndertimin e strategjise:1-Qellimi kryesor i strategjise dhe, 2-nje tregues i jashtem apo i mbrendshem qe ndikon ne

rritjen e firmes kane ndikim te madh ne procesin e zgjedhjes strategjike.

• Matrica me larte mbeshtetet ne kondidat e periudhes se planifikuar dhe ne fuqite e firmes.

• Ne kuadrin e pare,nje firme mund te aplikoj dy strategji per reduktimin e riskut:integrimin vertikal dhe diversifikimin konglomerat.

• Ne kuadrantin e dyte-firmat zgjedhin variantin e kalimit te burimeve nga nje biznes ne tjetrin.Me I pershtatshem do te ishte shkurtimi i disa aktiviteteve biznesore,pastaj strategjia e rrotullimit, kurse zhveshja ofron mundesine me te mire per kompenzimin e investimeve te firmes.Opsion I mire do te ishte edhe likuidimi ne rast se firma ndodhet para saj.

• Ne kuadrantin e trete strategjia me e perqendruar eshte rritja e perqendruar qe nenkupton penetrimin e tregut,pastaj zhvillimi I tregut dhe I produktit.Alternativa finale eshte Novacioni.

• Ne kuadrin e katerte-Maksimizimi i fuqive te firmes varet nga zgjerimi i operacioneve te saj dhe perqendrimi ne mjedisin e jashtem.Mjaft atraktiv eshte integrimi horizontal,pastaj diversifikimi koncentrik, dhe ne fund ndermarrja e perbashket.

• Modeli i tufëzimit te strategjive të mëdhaRritje e shpejte tregu

Rritje e ngadalshme tregu

Pozicion I dobetkonkuruesPozicion I fuqish.

konkurues

I II

IIIIV

1.Rritja e perqendruar2.Integrimi vertikal3.Diversifikimi koncentrik

1.RRotullimi I rritjes se perqendruar2.Integrimi horizontal3.Zhveshja4.Likuidimi

1.Rrethxhirimi/shkurtimi2.Divesrsifikimi koncentrik3.Diversifikimi konglomerat4.Zhveshja5.Likuidimi

1.Diversifikimi koncentrik2.Diversifikimi konglomerat3.Ndermarrja e perbashket

Modeli I tufezimit te stategjive te medha

• Kuadranti I-pozicion I fuqishem konkurues ne nje treg me rritje te shpejte.

• Kuadranti II-pozicion I dobët konkurues ne nje treg me rritje te shpejte.

• Kuadranti III-pozicion I dobet konkurues ne nje treg me rritje te ngadalshme.

• Kuadranti IV-pozicion I fuqishem konkurues ne nje treg me rritje te ngadalshme.

• 6.2.4 Analiza e ciklit të jetës së produktit-Kurba e ciklit te jetes se produktit eshte nje tjeter mjet qe

perdoret ne zgjedhjen e strategjise se nje firme.Do ta trajtojme ne forme matrice me dy dimensione:1.Situata e tregut pershkruhet ne katër stade-nga

prezentimi i produktit deri te plakja,dhe ,2.Pozicioni konkurues,klasifikohet ne 3 kategori-nga

shumë i dobët në dominues.1.Pozicioni mbrenda ciklit te jetes percaktohet nga 8

faktor:--ritmi i rritjes se tregut,potenciali i rritjes,gjeresia e linjes se

produktit,numri i konkurenteve,shperndarja e pjeses se tregut ne mes konkurenteve,besnikeria e konsumatorit,barrierat e hyrjes dhe teknologjia.

Bilanci i ketyre faktoreve percakton stadin e ciklit te jetes.

2.Pozicioni konkurues i organizates brenda industrisë percaktohet nga shume faktor(faqe 241).

• Pozicioni dominues eshte I rralle ne sektorin privat dhe I perket nje produkti monopol.Te fuqishme jane organizatat qe sfidojne konkurencen.

• Pozicion favorizues eshte kur asnje klient nuk del jashte loje por udheheqesit e industrise jane te percaktuar.

• Pozicioni i dobet –firmat duhet te specializohen ose te ndjekin strategjine e fokusimit.Konkurues shume te dobet ata qe nuk e perballojne konkurencen.Matrica e ciklit te jetes faqe 241.

• 6.2.5 Matrica BCG(Boston Consulting Group)-ne vitet ’60 ofroi nje menyre te re te aktiviteteve te planifikimit strategjik.Kjo matrice firmen e sheh si nje portofol biznesesh.

• Perbehet nga 4 kutiza dhe mbeshtetet mbi dy tregues:• rritjen e biznesit dhe,• pjesen e tregut.241-263.• Matrica ndahet ne 4 kuadrate dhe paraqesin bizneset te cilat ne mes vete

kane cilesi dalluese sa i perket qarkullimit te parave dhe emertohen me “yje”,”lopë me para”,,”pikëpyetje” dhe “qentë”.

• Yjet jane biznese te forta(me rritje te larte tregu).Prodhojne dhe kerkojne sasi te medha parash per te perballuar konkurencen.si rezultat kontributi i tyre ne firme eshte modest.

• Lopet me para-jane burime parash per organizaten qe tejkalojne nevojat per riinvestime.Si te tilla jane burime parash per bizneset tjera te firmes.Nuk kane ritem rritje tregu te larte dhe mund te jene te suksesshme po të fitojnë pozicion udheheqes ne treg.

• Qentë-bizneset kane humbjet me te medha,jo terheqes dhe te dobët.Me parat e veta mbeshtesin operacionet e tyre dhe nese nuk ka qarkullim –strategjia dalese eshte “zhveshja”.

• Pikëpyetjet-biznese qe zoterojne nje pjese te vogel te tregut dhe jane te reja.Mund te jene ne “pikëpyetje”,te shendrrohen ne “yje “ ose te dalin nga tregu.Shih fig,faqe 244.

• 6.2.6 Matrica me 9 kutiza(GE).faqe 249-254-te analizohet me student.

• 6.3 Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi-strategjistet duhet te marrin ne konsiderate disa faktore kyç:

a)nese bizneset e tyre permbushin kerkesat e strategjise(mjeshterite ,burimet dhe mjetet organizacionale)

b)duhet te vlersojne riskun qe e percjelle strategjine dhe c)duhet te studiojne kerkesat per sukses ne industrine ku biznesi

konkuron• 6.3.1Kerkesat per suksesin e seciles strategji te pergjithshme-Stratgjia e udheheqjes se kostos kerkon që strategjia te kete

avantazh kostoje te qendrueshem.-Strategjia e diferencimit kerkon qe bizneset te kene avantazhe te

tilla qe bleresve te ju sigurojne produkte unike te vlefshme per to(vlere me e larte –kosto me e ulte).

-Strategjia e fokusimit –te fokusohet ne nje produkt,te kete bleres special dhe burime te kerkuara.

Strategjistet duhet te njohin edhe risqet qe percjellin secilen prej strategjive(risqet e udheheqjes se kostos,diferencimit dhe fokusimit.

• 6.4 Mjedisi i industrise dhe zgjedhja strategjike• 6.4.1Strategjite ne industrite e fragmentuara-

ndara(gjenden si ne sherbimet profesionale,shitja me pakice,prodhim druri dhe metali,dhe produkte bujqesore,(ulen shpenzimet ne njeren nga zerat e shpenzimeve dhe krijohet avantazh konkurues kundrejt konkurenteve).

• 6.4.2 Strategjia ne industrite e reja-e kompjutereve,videogame,ngrohja diellore,telefona celulare-duhet te zbatohet strategji e “zgjuar” per te ruajt pozicionin e firmes.

• 6.4.3 Strategjite ne idustrite qe shkojne drejt pjekjes

• Shoqerohet me ndryshime ne mjedisin konkurues:

--konkurenca behet me intensive,bleresit I njohin produktet dhe kerkojne çmime te ulta,veshtire krijohen produkte dhe sherbime te reja,rritet konkurrenca nderkombetare,perfitueshmeria bie.

• Keto ndryshime kane nevoje per nje rivleresim strategjik:

--shkurtimi i linjave te produktit nga asortimentet jo fitim prurese,rinovimi i procesit te prodhimit,ulja e kostos duke reduktuar shpenzimet,zgjedhja e blersve qe sigurojne blerjen,integrimi horizontal,zgjerimi ne tregjet nderkombetare etj.

• 6.4.4 Strategjite ne industrite qe jane ne fazen e renies-duhet te perfshijne elementet :fokusimi ne elementet qe ofrojne shanse per rritje fitimi,rinovimi I produktit dhe permiresimi I cilesise,shtimi i paisjeve te reja,krasitja graduale e biznesit etj.

• 6.4.5 Strategjite ne industrite globale(ind. e naftes,automobilave,motoçikletave,televizoreve,dhe kompjuterve),-te konkurohet me linja te plota produkti,,te luftohet per diferencim dhe udheheqje kostoje te industrise si dhe per avantazh konkurues ne rang boteror etj.

• 6.5. Përdor teorine e lojes per te zgjedhur strategjine.

-Esenca e suksesit te biznesit qëndron në aftesine për te luajtur lojën e tregut.

-Strategjia e biznesit është e suksesshme kur ju i jepni formë aktivisht lojës qe ju luani,dhe jo duke luajtur lojën që ju gjetët.

• 6.5.1. Loja e biznesit-mbeshtetet ne vlerën:krijimin dhe posedimin e saj

Bleresit

Zëvendësuesit Kompania

Furnitorët

Plotësuesit

Rrjeta vlerore e lojës së biznesit

Cilët janë lojtarët në rrjetin vleror te kompanisë?--furnitorët,klientët,zëvendësuesit dhe plotësuesit dhe secili

mund te ndryshoj..

• Vlerat e shtuara jane ato çka sjell lojtari në lojë.

• Rregullat -krijojnë strukturen e lojës.

• Taktikat -levizje per te kuptuar se si luajne lojtaret.

• Fusha –pershkruan kufijte e lojës dhe lojtaret mund t’a ndryshojne ate.

7. Zbatimi i strategjisë

• Zbatimi i politikave apo strategjive ka të bëjë me projektimin dhe menaxhimin e sistemeve për të arritur një integrim sa më të mirë të njerëzve,strukturave,proceseve dhe burimeve për realizimin e qëllimeve të organizatës.fig.fq 273.

• Zbatimi i strategjisë është procesi me anën e të cilit strategjitë dhe politikat vihen në veprim përmes zhvillimit të programeve,buxheteve dhe procedurave.

• 7.1 Çfarë duhet bërë?• Menaxherët e të gjitha niveleve duhet te bashkpunojnë

per hartimin e buxheteve ,programeve dhe procedurave.-Programet-Programi duhet qe strategjine ta bejne te

orientuar nga veprimi.-Buxhetet-Pas hartimit te programit fillon procesi i hartimit

te buxhetit dhe paraqesin kontrollin real te vleres se strategjise se zgjedhur.

-Pas ketyre hartohen procedurat standarde te operimit(SPO).

• 7.2.Struktura e organizates-ilustron pozicionet e departamenteve,divizioneve,menaxhereve dhe punonjesve,dhe funksionet e tyre.

--Poashtu ilustron 5 aspekte kryesore te struktures se organizates:

• ndarjen e punes,• marredheniet midis menaxhereve dhe vartesve,• llojin e punes qe do te kryhet,• grupimin e punës,dhe,• nivelet e menaxhimit brenda organizates.• 7.2.1Roli i struktures organizacionale--ndjek strategjine e organizates,-strategjia dhe organizata ndjekin njera tjetren,-organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetem kur

detyrohen nga konkurenca.

Strategjia>>Struktura ?

Struktura >>Strategjia ?

Cili procedim është më I përshtatshëm dhe kur?

• 7.2.2Faktorët që ndikojnë në strukturën e organizatës:madhesia e organizates,mjedisi I organizates,strategjia dhe struktura,teknologjia dhe struktura.

• 7.2.3 Vlerësimi i strukturës së organizatës-efektiviteti I struktures se organizates pasqyrohet ne menyren se sa mire organizata I realizon objektivat e saj.Nje strukture efektive duhet te ndihmoj ne realizimin e objektivave te organizates.

• 7.3 Proceset-perfshijne sistemet e shperndarjes se burimeve,sistemet e e informacionit,sistemet e matjes dhe vleresimit,sistemet e planifikimit te personelit.

• 7.4 Sjellja e organizates-Që organizata te jete efektive ajo duhet te kete punonjes efektiv.

• -Lidershipi(personaliteti,sjellja,faktoret e mjedisit.)• Konflikti ne organizata:konflikti hierarhik,Konflikti

funksional,konflikti formal/informal,konflikti I institucionalizuar,konflikti I statusit,konflikti politik).

• Politikat organizacionale-te organizohesh ne rrethana te konkurences per pushtet.

• Klima e organizates-si organizata apo nen njesite e saj sillen me anetaret apo mjedisin e tyre.(komunikimi,praktikat e marrjes se vendimeve,interesimi per njerezit,influenca ne departamente,motivimi.

• Kultura e organizates—perfshine njohurite ,besimin,artin ,ligjin,moralin ,zakonet dhe kapacitetet tjera.

• 7.5 Lidhja e kulturës së organizatës me planifikimin strategjik

• Dihet se kultura e organizates ka te beje me filozofine ,besimet,vlerat,shpresat dhe normat e krijuara ne shoqeri dhe organizate .

• Me poshte do te trajtojmë menaxhimin e kultures se organizates duke perdor konceptin e matrices BCG(Boston Consalting group) dhe te matrices se Ciklit te jetes se produktit .

Pikepyetjet

Yjet

Lopët me para

Qentë

Prezentimi

Rritja

Pjekja

Plakja

Modeli BCG Modeli CJP

Lidhja midis matrices BCG dhe modelit CJP

• 7.5.1Modeli i kultures se organizates.• Me i perdorshmi modeli I hartuar nga Deal dhe Kemedy

dhe perbehet nga kater grupe te ndryshme:• Kulture e ashper(jepi rendesi kenaqesisë se

menjehershme),• Puno shume /luaj shume(priviligjo paraqitjen).• Mbeshtetu ne kompanine tende(dinamizem,veprim I

planifikuar dhe sistematik,)dhe,• Perpuno(bazuar ne rregullat dhe procedurat).figura ne

vijim:

KULTURE E ASHPER(jepi rendesi kenaqesise se Menjehershme).

MBESHTETU NE KOMPANINE TENDE(dinamizem,veprim I Planifikuar dhe sistematik)

PUNO SHUME/LUAJ SHUME(privilegjo paraqitjen,stil Flakerues).

PERPUNO(bazuar ne rregullat dhe procesurat).

MODELI I KULTURES ORGANIZACIONALE

I ULET

I LARTE

NIVELI I RISKKUT

E LARTE E ULET SHPEJTESIA E INFORMACIONIT

• 7.5.2 Modeli i integruar i planifikimit strategjik te kultures

Kutizat lexohen ne drejtim te kundert te akrepave te ores-nga kuadranti Prezetimi.

RRITJA

-Mbeshtetu ne Kompanine tendeYJET-Risk i larte/Feedback I Ulet.

PJEKJA-

Puno shume /luajshumeLOPET ME PARA-

Risk I iulet/Feedback I larte.

PREZANTIMI-Kuture e ashperPIKEPYETJET-Risk I larte/Feedback I larte

RENIA-PerpunoQENTË-Risk I ulet/Feedback I ulet

Modeli I integruar I planifikimit trategjik te kultures

• 7.5.3Mesazhet strategjike te modelit te integruar te planifikimit te kultures-harmonia e plote,blerjet dhe zhveshjet,ndarja ne pjese,fleksibiliteti.

• 7.6 Strategjite funksionale-pershkruajne menyrat ose metodat qe perdoren nga departamentet per zbatimin e strategjise ne nivel korporate dhe ndryshojne nga to:sepse strategjite funksionale mbulojne nje periudhe me te shkurte se ato te korporates,dhe jane me specifike dhe te orientuara nga veprimi.

• Fushat me te rendesishme per te cilat hartohen strategjite funksionale jane : marketing,financa,prodhim ,burime njerezore ,kerkim dhe zhvillim etj.

• Kontrolli i strategjise• 8.1Procesi i kontrollit strategjik

1.Percakto çfarë do te matësh.

2.Krijo standardet 3.Mat rezultatin

5.Ndermerr veprimet e korigjimit

4.Perputhet rezultati me standardet?

STOPJo Po

PROCESI I KONTROLLIT

• 8.1.1Disa fusha kyçe te performancës se strategjise• -përfitueshmeria(fitimi total minus nje zbritje per

investimet kapitale),• pozicioni i tregut,• produktiviteti,• udheheqja e produktit(llogaritja e shpenzimeve dhe

pozicioni I tregut),• zhvillimi i personelit,• qendrimet e punonjesve,• pergjegjesia publike,etj.• 8.1.2 Krijimi i standardeve- te vendosura si objektiva:• pjesa e tregut,• te ardhurat mbi investimet,• te ardhurat nga aksionet,• çmimi i aksioneve dhe nderhyrja e tregut sherbejne per

vleresimin e efektivitetit te strategjise se zgjedhur.

• 8.1.3 Cilesite e objektivave vjetore(mat rezultatin)-strategjite duhet te kene lidhje me objektivat qe ato te jene me cilesore:

-Lidhja me objektiva afatgjata-çdo objektiv vjetor duhet te kete lidhje me objektiva afategjate dhe duhet te dihen dallimet mes tyre(kuadri kohor,specifikimi,matesit).

-Integrimi dhe koordinimi I objektivave dhe aktiviteteve.-Objektiva te matshme-Prioritetet.• 8.1.4Rendesia e objektivave vjetore-Sepse:- qartesojne personelin operativ per rolin e tyre ne misionin

e firmes,-adresojne dhe ndihmojne ne zgjidhjen e konflikteve midis

qellimeve strategjike dhe atyre operative,-mundeson kontrollin strategjik,motivojne punetoret.

• 8.2 Matja e rezultatit te Organizates-si mates koeficienti I kthimit te investimeve(ROI) por nuk eshte i mjaftueshem andaj duhet bere edhe kontrolle paraprake.

• 8.2.1 Matesit e rezultatit te organizates ROI.I ka avantazhet dhe kufizimet e veta:-Avantazhet e ROI:--mat shkallen e perdorimit te pasurise se organizates,--eshte mjet I mire per krahasimin e alternativave te investimeve,--sherben per krahasimin e njesive te biznesit me njera

tjetren,siguron perdorimin me efektiv te mjeteve te organizates,dhe nxite per blerje te mjeteve te reja te organizates).

-Kufizimet:I ndieshem ndaj politikes per llogaritjen e amortizimit,ndaj vleres fillestare te investimeve,ne disa organizata nuk pasqyrohet drejt treguesi ROI,ne ROI ndikon cikli I biznesit dhe si i tille mund te mos pasqyroje performancen menaxheriale).Studiuesit rekomandojne edhe mates tjere te rezultatit te organizates si:vlera e shtuar,ROVA,ROVA/ROI etj.

• 8.2.2 Matesit e pretendenteve • 8.2.3 Vleresimi i aksionareve(pasuria e aksionareve)

perkufizohet si shuma e dividenteve dhe aksioneve-shih fig.8.4/310.

• 8.2.4Vleresimi I menaxhimit te larte-fig.8.5/311.• 8.2.5 Matja e rezultatit te njesive funksionale-permes

buxhetit,raportet statistikore.Vlersimi I SBU mund te jete I plote,njehere ne vit,dhe vleresohet nga nje komitet I perber nga shefi ekzekutiv,menaxheri I financave,menaxheri I prodhimit,kontrollori etj.

• 8.3 Kontrollet strategjike-perdoren si menyre e matjes se rezultatit te organizates dhe vleresimin e aktiviteteve funksionale.

• Kontrolli behet ne:-Kontrolli i kushteve paraprake-verifikon sistematiksht

kushtet paraprake ne te cilat eshte bazuar strategjia(faktoret e mjedisit te jashtem dhe te mbrendshem).

-Kontrolli i zbatimit-nese duhet te ndryshoj strategjia(studimi I ndryshimeve strategjke,rishikimi I momenteve te rendesishme).

-Survejimi strategjik-vezhgon nje varg problemesh mbrenda dhe jashte firmes qe ndikojne ne zbatimin e strategjise.

-Kontrolli i gadishmerise speciale-rishqyrtim i plote dhe i shpejte i strategjise se firmes per shkak te ngjarjeve te papritura.

• 8.4 Probleme ne matjen e rezultatit-paraqet faze kritike ne procesin e vleresimit dhe kontrollit.

• Ky proces mund te shkaktoj efekte anesore te cilat mund te ndikojne ne rezultatin e pergjithshem te organizates.

• Keto efekte jane:

--Orientimi afateshkurte ,dhe ç’vendosja e qellimeve(zevendesimi I sjelljes dhe nenoptimizimi).f314,315 formulat.

• 8.5 Udhezime per nje kontroll te sakte-kontrolli duhe te perfshije:--sasi minimale te informacionit,rezultatet dhe aktivitetet e

rendesishme te organizates,kontrollet duhet te merren me kohe,duhet te perdoren kontrollet afat gjate dhe afat shkurtera,kujdesin ndaj shmangieve qe konstatohen etj.

• 8.6 Menaxhimi nxites strategjik-kriteri per vlersimin e punes se menaxhereve-suksesi ne zbatimin e nje strategjie te caktuar(shperblimi I menaxhereve te lidhet me rezultatin strategjik.

• Ekzistojne disa metoda per shperblimin e mendimit strategjik:

--metoda e faktoreve peshe-fig 8.6f/316,--metoda e vleresimit afatgjate-shperblen menaxheret per

arritjen e objektivave afatgjata,--metoda e fondeve strategjike-I inkurajon menaxheret te

kujdesen per shpenzimet.

• 8.7.1 Probleme per tu studiuar ne veprimatrine e organizatave-gabimet jane te pashmangshme gjate marrjes se vendimeve dhe perfshijne:

--Gabime te papranuara(per te cilat nuk merret asnje veprim korigjimi,nuk jane shume te dukshme,perfshijne ndryshime te shpejta dhe si rezultat bien reputacioni i organizates),

--Gabime te pranuara te cilat jane me spektatulare(vendime te keqija).

• Nje drejtues firme thote:”Une i inkurajoj punonjesit te marrin sa me shume vendime.une gjithashtu pres nga ata te bejne edhe gabime.Por zoti i ndihmofte nese keto gabime perseriten”.

• 8.7.2 Analiza e sukseseve-shtrohen disa pyetje:• Pse keto veprime ishin te suksesshme?,Eshte situata

unike dhe nuk ka shpresa per tu perseritur?,A jeni ne dakord qe nje firme mund te shmange gabimet?,cilat gabimet kushtojne me shume –gabimet e llojit te pare apo te dyte?Firmat e medha tentojne te jene me konzervatore dhe jane me te ngadalshme ne ndermarrjen e veprimeve te korigjimit se firmat e vogla?,

• Çfare ne mund te mesojme?-duhet njoh dhe luftuar gabimet,gabimet jane eksperience qe ato te mos ndodhim prap,firmat te ndermarrin veprime korigjimi,.

• 8.7.3 Pika kyçe per nje menaxhim efektiv te organizates:

• rendesia e imazhit te publikut,• fuqia e medias, • te ruhen nga vetekenaqesia e tepruar,• konzervatizmi dhe arroganca,• te planifikojne sakte biznesin e tyre,• te studiohet mire rritja,deshira per te qene unik,• aftesia per te imituar duhet kalkuluar mire,• te analizohet rezistenca ndaj ndryshimit,• menaxhimi me urtesi i krizave te mundshme,• mos e lekund varken,• monitorimi I vazhdueshem I mjedisit,• delegimi I autoritetit,• vleresimi dhe kontrolli sistematik,perdorimi i teknikave

analitike te menaxhimit etj.Shembuj/325,6,7.

• 9.Menaxhimi i ndryshimeve.• Greiner identifikoi gjashte faza te perbashketa te

ndryshimit te suksesshem:Faza e pare:Presioni-si rezultat I presionit ne menaxhimin e larte.

• Nderhyrja dhe riorientimi-menaxheret mund ti anashkalojne ndryshimet.Duhet specialiste te jashtem per vleresime reale.

• Diagnoza dhe njohja-analiza nga te gjithe per njohje te problemit.

• Zbulimi dhe angazhimi-pas diagnostifikimit te problemit-vemendja ne zgjidhjen e problemeve,

• Eksperimentimi-testimi I zgjidhjeve te mundshme dhe efektiviteti I tyre.

• Pranimi I ndryshimeve-ndryshimet te prezentohen ne te gjitha hallkat e organizates.

-Kater arsyet e rezistences ndaj ndryshimit renditen:interesi vetjak,mungesa e njohjes dhe besimit,vleresime te ndryshme,toleranca e ulet ndaj ndryshimit.

• Cilat jane taktikat per kapercimin e rezistences ndaj ndryshimeve:Edukimi dhe komunikimi,pjesemarrja,lehtesimi dhe mbeshtetja,negocimi,manipulimi dhe

mbeshtetja,detyrimi.

Edukimi dhe komu-nikimi

Manipulimi dhe kooptimi

Lehtesimi dhe mbeshtetja

DETYRIMI

PjesemarrjaNegocimi

REZISTENCA NDAJNDRYSHIMIT

• 9.1 Dhjetë faktoret kyç të ndryshimit-për menaxhimin me sukses te ndryshimeve.

-ndryshimi si proces me shtrirje te plote mbi organizaten.-menaxhimi efektiv i ndryshimit kerkon mbeshtetjen e

drejtimit te larte te organizates.-ndryshimi eshte aktivitet qe perfshine shume disciplina.-ndryshimi ka te beje me njerezit.-ndryshimi kushtezon suksesin.-ndryshimi eshte nje proces i vazhdueshem.-ndryshimi efektiv kerkon menaxhere kompetente.-ne termat e metodologjise nuk ekziston nje rruge e vetme

qe konsiderohet me e mira.-ndryshimi ka lidhje me pronesine.-ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse.Shembuj studimor/341.