Material de Formacion AAP2

8/17/2019 Material de Formacion AAP2

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO

Introducción

Las temáticas que configuran la actividad de aprendizaje 2: Implementación de lasestrategias de mercado, son: 1) la planeación estratégica y la estrategia demercado; 2) atractividad del sector industrial; 3) formulación de la estrategia demercado; y 4) pronóstico de ventas y segmentos de mercado, las cuales contienenlos saberes pertinentes para alcanzar el resultado de aprendizaje Implementarestrategias de mercado en correspondencia con los objetivos de mercado y eldireccionamiento organizacional, del programa de formación Cátedra virtual deproductividad y competitividad 3: Competitividad.

En el material de formación 1 se planteó la importancia del diagnóstico como paso

obligado para determinar los objetivos de acuerdo con las características delmercado, los clientes, los competidores y el direccionamiento organizacional.Quedó definido que la organización debe analizar en profundidad la oferta de loscompetidores, con el fin de establecer la ventaja competitiva diferenciada que lepermita alcanzar el liderazgo en el mercado consecuente con una cuota departicipación representativa que indique alto nivel de competitividad.

En este segundo módulo se profundizará sobre las estrategias de mercado, cuyoestablecimiento sigue a la definición de los objetivos de mercado. Si bien losobjetivos de mercado responden al qué y al cuándo, las estrategias de mercado lohacen al cómo, indicando así que reúnen las acciones necesarias para alcanzarlos,

todo en el contexto de la planificación estratégica y por consiguiente del marketing estratégico.

Tanto los objetivos de mercado como las estrategias de mercado son los pilares delplan de marketing ; estos deben tener correspondencia con la estrategia corporativaglobal de la empresa. Por supuesto todo este desarrollo conceptual aporta loselementos esenciales para su establecimiento, teniendo en cuenta el papel queaportan las acciones para elevar el nivel de competitividad en las organizacionesexitosas, lo cual resultar ser la temática principal de esta cátedra de productividad ycompetitividad 3, con énfasis en competitividad.

CONTENIDO1. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRATEGIA DE MERCADO .............. 2

1.1 Planeación estratégica del market ing ........................................................... 2 1.1.1 Importancia del proceso de planificación estratégica ....................... 5 1.1.2 Plan market ing .......................................................................................... 5 1.1.3 Unidades estratégicas de negocio (UEN) ............................................... 9

2. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR ........................................................................... 10 2.1 Principios que rigen la atractividad del sector ........................................... 11 2.2 Atractividad del segmento meta .................................................................. 12

3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO ...................................... 13 3.1 Inducción a la estrategia básica de mercado ............................................. 13 3.2 Enfoques estratégico y táctico .................................................................... 13


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3.3 Proceso del pensamiento estratégico del market ing ................................. 13 3.4 Estrategia básica de mercado ..................................................................... 15

3.4.1 Definición ................................................................................................ 15 3.4.2 Ciclo de la estrategia básica. ................................................................. 15 3.4.3 Opciones para establecimiento. ............................................................ 16

3.4.4 Otros aspectos para el establecimiento ............................................... 17 3.4.5 Factores básicos .................................................................................... 17 3.4.6 Carácterísticas........................................................................................ 18 3.4.7 Esquema analítico: formulación de la estrategia.. ............................... 19

4. PRONÓSTICO DE VENTAS Y SEGMENTOS DE MERCADO ............................ 20 4.1 Herramientas de pronóstico ........................................................................ 20 4.2 Segmentos de mercado ............................................................................... 20

CONCLUSIONES .................................................................................................... 21 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 21 CONTROL DE DOCUMENTO ................................................................................. 23 Créditos .................................................................................................................. 23

1. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRATEGIA DEMERCADO

La planeación estratégica es una herramienta eficaz para la competitividad. Todoslos factores que de ella se derivan son acciones que influyen en los resultados de loscuatro niveles de la organización: corporativo, divisional, unidades estratégicas denegocio (UEN) y producto; este último nivel identificado con el plan de marketing

donde se genera la oferta y, a partir de ella, la rentabilidad y posterior sostenimientode la empresa.

De esta manera, en forma breve, se desarrollarán aspectos relevantes a cada nivel,teniendo en cuenta que en cada uno de ellos se establece una planeaciónestratégica que, aunque independiente, se encuentra alineada a la estrategiacorporativa global de la empresa. Cada estrategia de área debe estar alineada a laestrategia corporativa y, por supuesto, incluye las del área de marketing .

1.1 Planeación estratégica del market ing El marketing exitoso se enfoca en generar valor y costo beneficio para el cliente

permanentemente, en atención a que el cliente es cambiante; por lo tanto, losestrategas del marketing dan prioridad a la planeación estratégica del marketing entres áreas clave: administración de los negocios de la compañía como una carterade inversiones; evaluación de las fortalezas del negocio de acuerdo a la tasa decrecimiento del mercado; y posición de la compañía en ese mercado. Ademásestablecen una estrategia para alcanzar las metas a largo plazo de cada negocio,como el medio que asegura que las actividades seleccionadas y ejecutadas en elplan de marketing son las correctas.

Se infiere a partir de lo anterior la importancia que tiene la planeación estratégicadel marketing y en este punto se hace necesario allegar los conceptos de Kotler

(2012) sobre dirección de marketing relacionados con los niveles de la organización,para comprender la ubicación que tiene el marketing dentro de esta, y su lógica de


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desempeño. Se plantean, como ya se había mencionado, los cuatro niveles:

En el nivel corporativo se diseña el plan estratégico corporativo para la empresa,se asignan los recursos a cada división y se toman decisiones sobre cuáles son losnegocios a emprender o eliminar. En las divisiones se establecen los planesespecíficos del área y se fijan los recursos a cada una de sus unidades de negocio. A su vez cada unidad de negocio desarrolla un plan estratégico para alcanzar unfuturo rentable. Cada nivel de producto, el cual tiene en cuenta línea de productos omarcas, desarrolla un plan de marketing para alcanzar sus metas.

Como soporte al anterior planteamiento, la figura 1, presenta al plan estratégicocomo el elemento común que orienta las actividades en cada nivel de laorganización. Esta aclaración conceptual es necesaria para comprender que laplaneación estratégica se ubica en el nivel de la división del marketing y también queel plan de marketing es específico para cada producto o marca que oferta laempresa. Este debe seguir todo el proceso de análisis que se planteó en el materialde formación uno: diagnóstico y establecimiento del objetivo y de las estrategias demercado. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que toda toma de decisión enlos niveles 2, 3 y 4 está en función del nivel 1, en el cual se ubica eldireccionamiento global de la organización de la empresa como un todo.

Figura 1. Niveles de la organización.

Corporativos

De división

De unidad de negocio De producto


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4Fuente: (SENA, 2014).

El proceso de planificación estratégica, teniendo en cuenta la implementación ycontrol, se visualiza en la figura 2.

Figura 2. Procesos de planificación estratégica, implementación y control.

Fuente: (Kotler, Philip y Keller, Kevin, 2012).

•Desarrolla planmarketing para líneas

de productos o marcas.

•Desarrolla planestratégico para la

unidad.

•Establece planestratégico del área.

•Asigna recursos a cadaunidad de negocio.

•Diseña plan estratégico

corporativo.

•Diseña misión corporativa.

•Asignación recursos para

divisiones.

•Definen negocios a emprender

o eliminar.

•Evalúa las oportunidades de

crecimiento.1

Nivel

Corporativo

2

Nivel

División

4

Nivel

Producto

3

Nivel

Unidad de

negocio


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1.1.1 Importancia del proceso de planificación estratégica. Para mejoramiento de laoferta y reforzamiento de los valores de marketing implícitos en los activos esimportante adicionar al marketing mix (producto del proceso de planeaciónestratégica, también conocido como oferta eficaz), los siete activos del marketing. Enla figura 3 se pueden observar los elementos del marketing mix y los valores de los

siete activos del marketing.

Figura 3. Marketing mix y los siete activos del marketing .

Fuente: (SENA, 2014).

El realizar la estructuración y el diseño de la oferta en función del mercado,siguiendo los pasos del proceso de planeación estratégica, aumentasignificativamente las posibilidades de logro efectivo de los objetivos de la empresay, además, que estos se multipliquen. El proceso de planeación estratégica permite

el uso y explotación eficaz de cada uno de los anteriores elementos, entonces laventaja competitiva se constituye en la evidencia efectiva de la participación enfunción del producto en el mercado, previo diseño idóneo de la oferta.

1.1.2 Plan marketing: este plan debe tener en cuenta la definición de marketing, sumetodología, principios y contenidos, e importancia.

Definición del market ing El marketing tiene dos funciones básicas: satisfacer las necesidades y deseos delconsumidor y generar rentabilidad en la gestión de la empresa buscando susostenibilidad económica en el tiempo.

El establecimiento de los objetivos de mercado de la empresa, se ubica en el nivelestratégico; en su función táctica es donde fija el marketing mix (producto, precio,plaza o distribución y promoción o comunicación) y el suministro de informaciónsobre el mercado. En razón de esa doble función, el marketing crea los objetivos demercado y las estrategias básicas, los cuales responden a las oportunidades que seoriginan en el mercado y no al interior de la organización.

Metodología para la elaboración del plan market ing En la figura 4 se visualiza la metodología a seguir para la elaboración del plan de

marketing ; sin embargo, cada empresa que participa en el mercado, la adapta a lamedida de su misión. Aunque los objetivos y las estrategias, son pilares y eje central

Producto

Precio

Plaza

Promoción

valor de:

Marca

Participación

Red de distribución

Niveles de lealtad

Relaciones con competidores

Relaciones con clientes

Tecnología

Mejoramientode la oferta

Marketing mix Activos del market ing


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del plan de marketing . Así lo deben haber aprehendido los aprendices con elestablecimiento de los objetivos de mercado de acuerdo con el material deformación para alcanzar el resultado de aprendizaje uno. Ahora, mediante el avanceen el conocimiento requerido para el segundo resutado de aprendizaje del presenteprograma de formación, descubrirán el por qué también las estrategias de mercado

son elementos de la naturaleza del plan marketing y por lo tanto, esenciales. Sinobjetivos y sin estrategias no podría existir plan de marketing .

Figura 4. Etapas para la elaboración del plan marketing.

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Importancia del plan de market ing Retomando, la figura 4, en cada etapa se consulta el fin que persigue cada una ytambién la pregunta asociada que se responde con las actividades que sedesarrollan en cada etapa. En este punto, el aprendiz debe retomar el análisis de losfactores que aportaron información para la elaboración del diagnóstico, tales como

estudios de mercado, estadísticas sobre ventas y estudios del comportamiento delconsumidor, estudio de proveedores, entre otros igual de importantes. Laelaboración del plan marketing sigue las etapas:

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Misión y principios. Datos básicos. Problemas y oportunidades. Supuestos de mercado. Objetivos. Estrategias. Presupuestos. Proyecciones. Controles.


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Los siguientes aspectos indican la importancia del plan de marketing :

1) La valoración de la situación actual de los productos en el mercado.2) El establecimiento de objetivos sobre volumen y participación para tiemposdefinidos.

3) El desarrollo de las estrategias y sus derivaciones en subestrategias, planes deacción o programas.4) El desarrollo de programas y acciones de marketing , tales como: distribución,ventas, medios, promoción, publicidad, presuestos, entre otros.5) Determinación del posicionamiento estratégico de cada uno de los productosobjeto del marketing .6) Un documento escrito que contenga cada uno de los planes para los distintosproductos, con miras a la evaluación efectiva de la situación real y de las alternativasa ejecutar.

Principios del plan de market ing Para que toda actividad en el marketing estratégico sea eficaz a corto, mediano olargo plazo, debe estructurarse a partir de una definición clara y precisa de objetivosde mercado y estrategias de mercado.

El plan de marketing debe presentarse por escrito y será el elemento básico de lagestión de marketing de la empresa, en función de la planeación estratégica, ya queeste es el instrumento de gestión en los niveles estratégico y táctico.

El plan estratégico debe establecer el mercado meta y la propuesta de valor de lacompañía, soportada en el análisis de oportunidades que brinda el mercado.

El plan táctico debe especificar características de producto, fijación de precios,promoción, canales de venta, comercialización y servicio.

Contenidos del plan de market ing En general, los planes de marketing contienen entre cinco y cincuenta páginas.Tiene un alcance anual. Cada una de las partes del plan debe detallarse conprecisión, cumplir a cabalidad con este requisito favorece su implementación. En lafigura 5 se visualizan los componentes básicos de un plan de marketing . Estos son:resumen ejecutivo y tabla de contenido, análisis de situación, estrategia demarketing , proyecciones financieras y controles de implementación.


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Figura 5. Contenido del plan marketing.


1.1.3 Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Un aspecto importante de laplaneación estratégica es el que corresponde al nivel 3 de la organización,denominado Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), orientadas a la satisfaccióndel cliente, el cual una empresa entiende en términos de mercado y no de productos,puesto que la duración de las necesidades básicas y los grupos de clientes son

eternos, estableciéndose así, la diferencia entre la definición de un mercado meta yla definición de un mercado estratégico y, este último, centrado tanto en el mercadometa como en el mercado potencial, mientras que el primero se centra únicamenteen el mercado meta.

Las dimensiones que complementan las UEN son: necesidades de los clientes,grupos de clientes y tecnología. Las UEN permiten a la empresa, la administraciónde negocios diferentes mediando para tal fin, la estrategia; esto indica que las UENtienen estrategias independientes a las de la compañía. La caracterización de lasUEN es como sigue:

1) Facilita la planificación separada del resto de la empresa para cada

negocio o grupo de negocios relacionados.2) Tiene sus propios competidores.3) Existe un gerente para las UEN, quien responde por su planificaciónestratégica, resultados y control de sus factores.

En síntesis, aunque se manifestó que la planificación estratégica se debe desarrollarindependiente para cada nivel de la organización, en este programa de formación,el énfasis es para la unidad estratégica de negocio y el producto, a los cuales laalta dirección les asigna recursos para la gestión. En cuanto a las UEN, su carterade negocios por lo general incluye negocios del ayer y negocios ganadores delfuturo.

Ahora, se invita al aprendiz a recordar que:


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Pues bien, en el material de formación dos, son útiles tales matrices entre otrasrelacionadas más adelante como herramientas análíticas para toma de decisión enla división de marketing respecto all establecimiento de la estrategia de mercado, locual no es óbice para que algunas organizaciones opten por métodos de actualidadque se basan en el análisis de valor para el accionista. Los cálculos de valorevalúan el potencial del negocio analizando sus oportunidades de crecimiento,considerando como parámetros su capacidad de expansión global, dereposicionamiento o redirección, y de subcontratación estratégica.

Según Porter (en AulaFácil, sin fecha), las empresas que usan la misma estrategiapara el mismo mercado meta conforman un grupo estratégico. La empresa que llevaa cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias. Porterhace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidorespueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizandobenchmarks y otras herramientas con las que disminuyen la ventaja de la efectividadoperacional; y define la estrategia como la creación de una posición única y valiosaque implica un conjunto diferente de actividades. Una empresa puede proclamar quetiene una estrategia cuando lleva a cabo diferentes actividades que suscompetidores o implementa actividades similares de manera diferente.

2. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (en AulaFácil, sin fecha), quien esel gurú del marketing estratégico moderno, se constituyen en guía para lasegmentación del mercado meta más atractivo como medio para elevar lacompetitividad de la organización. Las fuerzas que afectan un sector y surentabilidad (tasa de rendimiento sobre el capital invertido), están determinadas porestas cinco fuentes de presión competitiva que provienen del propio sector. En la

figura 6 se visualiza cómo actúan estas fuerzas.

Para el establecimiento de los objetivos de mercado, segúnmaterial de formación uno, la toma de decisiones se apoya en losresultados del análisis realizado mediante las matrices:participación en el crecimiento, ciclo de vida del producto yposiciones competitivas y opciones estratégicas porque estás

también son válidas para la definición de la estrategia de mercado.


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Figura 6. Las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: (AulaFácil, sin fecha).

Las siguientes fuerzas identificadas en el sector, determinan el atractivo intrínseco alargo plazo de un mercado o segmento:

Amenaza de rivalidad intensa en el segmento.

Amenaza de nuevos entrantes (entrantes potenciales). Amenaza de productos sustitutos.

Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores.

Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores(suministradores).

2.1 Principios que rigen la atractividad del sectorLa atractividad tiene relación con la capacidad que tiene una economía de atraernuevas inversiones para contribuir con la optimización de la misma. Es un conceptoque está ligado al de competitividad. Los principios que la rigen son:

Amenaza de rivalidad intensa en el segmento Un segmento deja de ser atractivo si en él participa un gran número decompetidores fuertes o agresivos. Es menos atractivo, cuando: es estable o está endeclive; si se debe añadir capacidad de producción en grandes incrementos; si loscostos fijos o las barreras de salida son altos; o si los competidores tienen muchoque perder por dejar de servir al segmento. Estas situaciones conllevan a guerrasde precios, a batallas publicitarias, entre otras estrategias, donde competir escostoso.

Amenaza de nuevos entrantes (entrantes potenciales)

Si las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas, el segmento es másatractivo. Si las barreras de entrada y las de salida son altas las organizaciones


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tienen la probabilidad de obtener grandes ganancias, pero estas se enfrentan a unriesgo mayor porque los competidores que no las han tenido y permanecen en elmercado, darán la pelea.

Si las barreras de entrada y de salida son bajas, las empresas entran y salen del

sector con facilidad, sus rendimientos son estables pero bajos. El peor caso lopresentan las barreras de entrada bajas y las barreras de salida altas: lasorganizaciones entran en las buenas épocas, pero les resulta difícil salir en épocasmalas. El resultado es una sobrecapacidad y ganancias bajas para lasorganizaciones competidoras en ese mercado.

Amenaza de productos sustitutosSi existen sustitutos reales o potenciales para el producto, el segmento no esatractivo. Los sustitutos son un limitante para los precios y las ganancias. Losprecios y las ganancias caerán si la tecnología avanza o aumenta la competencia enlas industrias sustitutas.

Amenaza del creciente poder de negociación de los compradoresSi los compradores tienen poder de negociación fuerte o en crecimiento, elsegmento no es atractivo. Los vendedores para protegerse, pueden elegircompradores con menos poder de negociación o cambiar de proveedores. La mejordefensa será desarrollar ofertas superiores que los compradores no puedan rehusar.

Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedoresUn segmento no es atractivo si los proveedores de la organización son capaces deaumentar los precios o reducir la cantidad suministrada. Los proveedores tienden a

ser poderosos cuando: están concentrados u organizados; pueden integrarseverticalmente hacia adelante; existen pocos sustitutos; el producto suministrado esun insumo importante; y los costos de cambiar proveedores son altos. La mejordefensa consistirá en crear relaciones ganar – ganar con los proveedores o utilizarmúltiples fuentes de aprovisionamiento.

2.2 Atractividad del segmento metaLa atractividad, junto con las metas y los recursos, es un factor importante que debeconsiderar el estratega de marketing cuando va a evaluar diferentes segmentos demercado eficazmente, y, lo logrará cuando da respuesta veraces a las siguientespreguntas, teniendo en cuenta los principios que allegan las cinco fuerzas

competitivas de Porter (AulaFácil, sin fecha):

¿Cómo califica el segmento potencial en los cinco criterios de segmentacióneficaz?

¿Posee características que lo hacen atractivo, como tamaño, nivel decrecimiento, rentabilidad, economía de escala y bajo riesgo?

¿Es lógico invertir en el segmento de acuerdo con las metas de la empresa, suscompetencias y recursos?

Sin embargo, algunos segmentos atractivos son incompatibles con las metas de laorganización a largo plazo o la empresa carece de competencias necesarias para

ofrecer un valor superior.


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3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO

3.1 Inducción a la estrategia básica de mercadoLas estrategias de mercado se establecen una vez que el área de marketing ha

definido objetivos de mercado, precisos, claros y alcanzables para un periodo detiempo determinado; pues como se ha venido expresando, estas indican lasacciones a seguir para alcanzarlos eficazmente. Otra consideración, es que al igualque los objetivos, las estrategias de mercado deberán establecerse en función de lasvertientes: rentabilidad, participación y posicionamiento; aunque ellas agregan unanueva dimensión, denominada estrategia competitiva.

En los resultados de aprendizaje tres y cuatro del presente programa de formaciónse profundizará sobre las estrategias competitivas y las de posicionamiento. En estematerial de formación, las estrategias de participación y de rentabilidad, seránabordadas en función: la primera, de la segmentación del mercado; y, la segunda,

de la proyección de venta. Si bien el conocimiento que aporta el presente material deformación es significativo, se sugiere que el aprendiz profundice autónoma eindependientemente sobre estas vertientes, puesto que sus contenidos además deser extensos y complejos involucran gran cantidad de factores, los cuales no sealcanzan a profundizar en un programa de formación complementaria, de cuarentahoras.

3.2 Enfoques estratégico y tácticoCuando se hace referencia a las estrategias de mercado, se expresa el cómo lograrlos objetivos de mercado propuestos en el plan de marketing , porque el seguimientode las diferentes etapas para su formulación se constituyen en el insumo suficientepara identificar las causas que defiende la estrategia y, por consiguiente, consolvencia se pueden definir las acciones tácticas para cada producto y las líneas deproductos, denotando con esta situación la importancia de la relación entre elenfoque estratégico y el enfoque táctico.

Lo anterior no quiere decir que se limite la aplicación de tal concepto al campo delplan de marketing , puesto que es relevante internalizar que cada uno de los cuatroniveles corporativos que se aprehendieron con anterioridad (corporativo, divisional,unidades de negocio estratégico y producto), los cuales deben ser apropiados parala eficacia de su gestión y la planeación estratégica, en el nivel de producto que es

denominado plan de marketing .

3.3 Proceso del pensamiento estratégico del market ing El proceso del pensamiento estratégico del marketing establece la relación entre elenfoque estatégico y el enfoque táctico, la cual se visualiza en la figura 7permitiendo identificar las acciones propias de cada enfoque. El aprendiz debeubicar cada uno de las acciones que se han venido estudiando con fines alestablecimiento de la estrategia básica como el resultado de un proceso lógico ysecuencial que, aún soportado en los conceptos y en las similutides de la definiciónde los objetivos de mercado, requiere no solo la fijación de la estructura del procesosino de mucha creatividad.


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Figura 7. Proceso del pensamiento estratégico del marketing.

Fuente:(Marketing Publishing Center, Inc. 1990).

Resumiendo, el flujo del proceso del pensamiento estratégico del marketing seentiende como la secuencia de las siguientes etapas:

Establecimiento de misiones y metas de la empresa (obtención, entre otroselementos de decisión, los objetivos corporativos, especialmente los deinversión).

Análisis de situación (recolección de datos básicos del mercado y de laempresa) e identificación de problemas (para convertirlas en oportunidades ylas oportunidades en objetivo básico).

Establecimiento objetivo básico en función de rentabilidad, participación yposicionamiento.


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Establecimiento de objetivos sectoriales (producto, precio, plaza o distribucióny promoción o comunicación).

Desarrollo de la estrategia básica para cada producto, línea de productos o latotalidad de la empresa, en funición de vertientes (rentabilidad, participación,posicionamiento y estrategia competitiva).

Desarrollo programas de acción específicos (planes, presupuestos,mecanismos de control).

Los resultados del proceso deben ser evidenciados mediante un documentodenominado plan de marketing , el cual es la guía fundamental para el seguimiento ycontrol de las acciones de marketing de la empresa.

3.4 Estrategia básica de mercadoLa organización debe crear una estrategia básica de mercado, para ello debereconocer qué siginfica, cómo se puuede establecer, cuáles son sus características,cuál es su ciclo, entre otros aspectos.

3.4.1 Definición. La estrategia básica de mercado son las acciones que permitenalcanzar los objetivos del plan de marketing , la clave está en el cómo se alcanzarán.Su enfoque estratégico se encuentra relacionado con el enfoque táctico. El conceptode estrategia implica: planificación de recursos y acciones enunciadas en formaconcretas y precisas para ser utilizadas y ejecutadas en la práctica en el futuro; ytener en cuenta que el propósito de la estrategia es el de ganar, para lo que serequiere de recursos: físicos, humanos, intelectuales, entre otros.

La estrategia de marketing debe indicar el enfoque a seguir con el producto con el fin

de alcanzar los objetivos de mercado previstos. Así que la estrategia de mercado seestablece buscando su vigencia durante un largo período de tiempo; sin embargopuede ser cambiada las veces que se requiera.

3.4.2 Ciclo de la estrategia básica. Si bien en el anterior numeral se expuso elproceso del marketing estratégico en su lógica, donde se evidenció además, que lasacciones tácticas se traducen también en programas o planes de acción, se hacenecesario ubicar a la estrategia básica reproduciéndose en un ciclo que inicia conlos objetivos globales y sectoriales, según se visualiza en la figura 8. Se derivan deella, las estrategias sectoriales (producto, precio, plaza, promoción) para llegar almercado y posteriormente evaluar si los resultados de la implementación fueron los

deseados y reiniciar el ciclo ya con las acciones correctivas o tomas de decisión encuanto ajustes se refiere, relacionadas con el retiro de productos, reconvenciones,nuevos emprendimientos de productos.

De todas formas, es muy importante que el aprendiz identifique cuáles y el por quéde las estrategias sectoriales y que su origen se encuentra en la estrategia básica, lacual se constituye en la plataforma donde ellas se desarrollan. También es necesarioque comprenda que la estrategia básica traza el marco de acción para la definiciónde las estrategias sectoriales de cada producto, sin perder el norte que el ejecohesionador fundamental son los objetivos globales de la organización para el áreadel marketing .


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Figura 8. Ciclo de la estrategia básica.


3.4.3 Opciones para establecimiento. Se señaló previamente que la estrategia

básica debe ser desarrollada en función de tres área fundamentales: rentabilidad,participación en el mercado, posicionamiento, además de la estrategia competitiva,la cual indica la forma como la empresa hará frente a las acciones de marketing delas demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. Lafigura 9 permitirá al aprendiz identificar que cada una de las anteriores vertientes,entrega al estratega de marketing mayores posibilidades para generar el juego deestrategias eficaces, con el fin de ganar participación en el mercado y que laorganización sea más competitiva. Las posibilidades se abren frente a lascombinaciones que se infieren a partir de la especifidad de opciones que evidenciala ilustración.


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Figura 9. Opciones para el establecimiento de la estrategia básica.


3.4.4 Otros aspectos para el establecimiento. Entre los más representativos, seencuentran: el vacío o brecha de planificación, y los activos del marketing .

El vacío o brecha de planificaciónEs un paso importante en la elaboración de la estrategia básica, cuya identificaciónparte de la comparación de las proyecciones de referencias y de objetivos. Laproyección de referencias parte de la pregunta: ¿qué resultados se prevén si no sealteran las estrategias y acciones actuales?, referida a la cuantificación, evaluacióny objetivos.

Activos del market ing La identificación de los activos del marketing previa al establecimiento de laestrategia básica posibilita listar los elementos disponibles para su desarrollo eimplementación. Entonces el activo de marketing es el conjunto de activos que tienela empresa, los cuales no se encuentran en sus estados f inancieros, pero que debenser tenidos en cuenta porque agregan valor a la estrategia. Son siete a considerar: elvalor de la marca, valor de la participación, valor de red de distribución, valor de losniveles de lealtad, valor de las relaciones con los competidores, valor de lasrelaciones con la clientela y valor de la tecnología.

3.4.5 Factores básicos. La estrategia básica debe contemplar cinco factores básicos,

a saber:


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Recursos: ¿de qué elementos dispone la organización para alcanzar el objetivopreviamente establecido?, ¿están disponibles? Si no se dispone de ellos, ¿sepodrán conseguirlos?, ¿son realmente controlables?

Acciones: ¿qué pasos debe dar la empresa para alcanzar el objetivo establecido?,

¿cuál es la secuencia?, ¿cuál es la relación entre ellos?, ¿cómo establecer el ordende prioridades?

Personas: ¿quiénes, cuántas y de qué características?, ¿qué acciones debeejecutar cada persona?, ¿están disponibles estas personas?

Controles: ¿qué mecanismos debe establecer la organización para medir elcumplimiento de las acciones, pasos, progresos, entre otros?

Resultados: ¿qué resultados reales y concretos se pretenden alcanzar con la o lasestrategias?, ¿pueden ser cuantificados?, ¿se han definido con suficiente

especificidad? Estos resultados, en conjunto, ¿aseguran el logro del objetivopreviamente establecido?

3.4.6 Carácterísticas. Las estrategias de mercado deben cumplir con la siguientescaracterísticas:

Ser específicas y concretas, especialmente frente a cinco factores básicos:recursos, acciones, personas, controles y resultados.

Derivarse de un objetivo de marketing , debidamente definido y establecido.

Ser pertinentes con el direccionamiento de la organización, también con:

recursos, fortalezas y debilidades, capacidades, habilidades, entre otras Corresponder al análisis del entorno económico y de mercado que rodea a la

organización.

Ser la alternativa óptima en cuanto a las vertientes: rentabiidad, participación,posicionamiento y posición competitiva, para alcanzar los resultados de mercadodeseados.

Ser desarrolladas considerando: ventajas, desventajas, riesgos y grado deprobabilidad del cumplimiento del objetivo.

Expresarse en términos de cantidades específicas, como: plazos, periodos detiempo concretos; productos, servicios, mercados o áreas geográficas biendefinidas; y resultados debidamente indentificados.

Evidenciar la máxima diferenciación del producto respecto a sus competidores. Establecerse por escrito.

Redacción clara y precisa para que todos los que participarán en suimplantación las comprendan.

Asignar con claridad responsabilidades en lo que respecta al logro de losresultados específicos.

Ser fácil de medir y controlar durante su ejecución y cuando se obtenganresultados.

Permitir cambios en el curso de acción sin que esto produzca alteraciones en sudesarrollo (principio de flexibilidad).

Factilitar su eficaz conversión en acciones concretas de cara al mercado.


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3.4.7 Esquema analítico: formulación de la estrategia. Para la formulación deestrategias en el nivel divisional, para el caso el área de marketing , se utiliza un juego de herramientas diagnósticas, algunas derivadas de la Matriz FODA, lascuales completan el marco para la toma de decisiones, según la tabla 1. Estas son:

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)Matriz de perfil competitivo (MPC)Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)Matriz de amenanzas, oportunidades, debilidades, fortalezas (MAFE)Matriz de posición estratégica y la evaluación de la acciones (SPACE)Matriz de Boston Consulting Group (BCG)Matriz interna – externa (IE)Matriz de la gran estrategiaMatriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC).

Es necesario recordar que los métodos que se basan en el análisis de valor para elaccionista, ya estudiados como cálculos de valor para evaluar el potencial delnegocio, analizando sus oportunidades de crecimiento, considerando comoparámetros su capacidad de expansión global, de reposicionamiento o redirección, yde subcontratación estratégica.

Tabla 1. Esquema analítico de la formulación de estrategias.

Etapa 1: Etapa de entrada (aportaciones)

Matriz de evaluación defactores externos

(MEFE)

Matriz deperfil

competitivio(MPC)

Matriz de evaluación de factoresinternos(MEFI)

Etapa 2: Etapa de conciliación

Matriz defortalezas –

debilidades –

oportunidades – amenazas

(FODA)

Matriz deposición

estratégica y

evaluación deacciones(SPACE)

Matriz deBoston

Consulting

Group

(BCG)

Matriz interna – externa

(IE)

Matriz de la granestrategia

Etapa 3: Etapa de decisión

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)Fuente: (David, 2013).


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4. PRONÓSTICO DE VENTAS Y SEGMENTOS DE MERCADO

Los pronósticos son suposiciones documentadas a partir de fuentes externas einternas o ambas, acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros. Comofuente externa, por ejemplo, son muchas las organizaciones que consultan en

finance.yahoo.com para sus pronósticos. Las organizaciones tradicionalmenterealizan sus pronósticos soportados en los datos obtenidos al interior, en función desus procesos operativos unidos a los resultados de diagnósticos y posterioresinvestigaciones de mercado, si es el pronóstico corresponde al área del marketing .

Pero lo que sí es común a los pronósticos, son los factores que se tienen en cuentapara determinar las tendencias a futuro, los mismos que intervienen en elconocimiento del entorno para identificar las oportunidades y amenazas querefuercen la ventaja competitiva diferenciada de la organización y que fueronenunciados en la temática 1 del primer material de formación de este programa yque en general fueron: valores sociales, detonantes de la cultura, nuevos productos,

innovación tecnológica, servicios mejorados y por consiguiente competidores másfuertes, condiciones económicas inestables y oportunidades económicas quegeneran nuevos modelos para hacer negocios o de asociación, operación de lascadenas de suministros, competencia ya no entre proveedores independientes sinoentre cadenas de suministro, prioridades gubernamentales en cuanto productividad ycompetitividad, así consultar los beneficios de los clúster o asociaciones, sectoresque son pilares para la economía del país.

4.1 Herramientas de pronósticoExisten dos grupos de herramientas de pronóstico:

Técnicas cuantitativas.

Técnicas cualitativas.

No obstante, las metodologías y métodos, es difícil encontrar una ejecución ajustadaa las presunciones de los pronósticos como consecuencia de lo cambiante delentorno y es en este punto donde de nuevo queda manifiesta la importancia de losnuevos modelos de análisis referidos anteriormente, como análisis de valor para elaccionista.

Otro referente a considerar en los pronósticos, son el cuantitativo, mediante el uso

de la técnica de regresión lineal, el cual aplica si se parte del supuesto que elresultado futuro se alcanzó tal y como lo indicó el comportamiento del pasado, peroevidentemente esto es aventurado, debido precisamente a los permanentes cambiosdel entorno y con estos, los cambios que sufre el cliente. Sin embargo, lasorganizaciones deben desarrollar estrategias para pronósticos internos; además,que las oportunidades y amenazas externas clave solo se pueden identificar demanera eficaz mediante pronósticos y estos deben ser acertados para brindar unamayor ventaja competitiva a las organizaciones (David, 2008).

4.2 Segmentos de mercadoCon el fin de acceder a la mayor porción de mercados, una técnica es la

segmentación a través de la cual se establecen grupos de consumidoreshomogéneos o segmentos con características, necesidades y deseos diferentes.


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Para segmentar los mercados el estratega del marketing debe realizar estudios decomportamiento del consumidor, estableciendo en esto la lógica del pensamientoestratégico del marketing . Entonces, debe tener precaución al establecer lascondiciones y características que hacen único y diferente a cada segmento, por loque ahí radica la clave para que la estrategia de marketing se desarrolle y alcance

los resultados previstos, dando cabida tal diferenciación para la satisfacción dedeseos y necesidades, al marketing dirigido como factor clave de éxito de laestrategia de mercado, eficaz para lograr organizaciones altamente competitivas.

CONCLUSIONES

El desarrollo del presente material de formación de la actividad de aprendizaje 2,aportó los saberes para el establecimiento de la estrategia de mercado a partir delos objetivos de mercado, teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de laorganización. Con la comprensión de la atractividad del sector, se internalizaron loselementos conceptuales para identificar las cinco fuerzas competitivas enunciadas

por Michael Porter, como la herramienta que debe adoptar el estratega del marketing para la segmentación de los mercados y establecer con pertinencia los planes demarketing para cada producto o líneas de producto eficaces a ese mercado meta yque genere la rentabilidad que busca la empresa para ser competitiva en el mercadoy sostenible económicamente en el tiempo.

Se concibe este desarrollo como una guía para el establecimiento de la estrategia demercado que encuentra sus orígenes en su función estrátégica pero también en suenfoque táctico para obtener los resultados deseados en el mercado según losobjetivos globales de la empresa. De todas formas, la estrategia básica se constituyeen una plataforma que enmarca la definición de estrategias sectoriales y con estaslas acciones para alcanzar los rendimientos financieros que garanticen lasostenibilidad económica de la organización. Definitivamente sin estrategias demercado definidas, no existe plan marketing , pues son condición esencial que exigesu naturaleza.

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Figuras

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Figura 2. Procesos de planificación estratégica, implementación y control.Kotler, Philip y Keller, Kevin, 2012.

Figura 3. Marketing mix y los siete activos del marketing . Copyright SENA,2014.

Figura 4. Etapas para la elaboración del plan marketing. Copyright SENA,2014.

Figura 5. Contenido del plan marketing . Copyright SENA, 2014.

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Figura 8. Ciclo de la estrategia básica. Copyright SENA, 2014.

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Tablas

Tabla 1. Esquema analítico de la formulación de estrategias. David, 2008. David,Fred R. (2013). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación:

México, 14 ed.

CONTROL DE DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Responsabledel diseño

Luz ElenaMontoyaRendón.

CC 31149195

AsesoraPedagógica.

Línea de ProducciónCentro de Diseño e

InnovaciónTecnológica

Industrial

Regional Risaralda

15 deseptiembre

de 2014

Revisión yasesoría deldiseño

Edward AbilioLuna Díaz.

C.C.91349337

LíderLínea de

Producción.

Línea de ProducciónRisaralda

Centro de Diseño eInnovaciónTecnológica

Industrial – CDITI

17 deseptiembre

2014

CRÉDITOS

Experta Temática:Luz Elena Montoya RendónSENA – Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Regional Risaralda.

Equipo Línea de ProducciónCentro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial

Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA – Dosquebradas, Risaralda

Subdirector de Centro:

Andrés Aurelio Alarcón Tique

Líder línea de producción:Edward Abilio Luna Díaz

Asesores Pedagógicos:Luz Elena Montoya RendónEdward Abilio Luna Díaz

Guionistas:John Jairo Alvarado González

Sandra Milena Henao Melchor


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Diseñadores:Lina Marcela Cardona OrozcoMario Fernando López Cardona

Desarrolladores Front End :

Ricardo Antonio Bermúdez OsorioJulián Giraldo RodríguezCésar Manuel Castillo RodríguezCristian Fernando Dávila López

Documents

Material de Formacion AAP2