Meld. St. 27 (2013–2014) - Regjeringen.no...Meld. St. 27 (2013–2014) Et mangfoldig og verdiskapende eierskap M I L J Ø M E R K E T 2 4 1 Try k s a 3 7 9 Et mangfoldig og verdiskapende

Offentlige institusjoner kan bestille flere eksemplarer fra:Departementenes sikkerhets- og serviceorganisasjonInternett: www.publikasjoner.dep.noE-post: [email protected]: 22 24 20 00

Opplysninger om abonnement, løssalg og pris får man hos:FagbokforlagetPostboks 6050, Postterminalen5892 BergenE-post: [email protected]: 55 38 66 00Faks: 55 38 66 01www.fagbokforlaget.no/offpub

Publikasjonen er også tilgjengelig påwww.regjeringen.no

Forsidefoto: Olaf Schjelderup og UNINETT AS, Norsk Hydro, Flytoget, Cermaq, Telenor, Hanne H. Christiansen og Unis, Øyvind Hagen og Statoil ASA, Yara International, Alan O’Neill og Statoil ASA

Trykk: 07 Aurskog AS 06/2014

Meld

. St. 27

(20

13

–20

14

) E

t mangfoldig og verdiskapende eierskap

MILJØMERKET

241 Trykksak 379

Et mangfoldig og verdiskapende eierskap

Meld. St. 27(2013–2014)

Melding til Stortinget

Meld. St. 27(2013–2014)



Innhold

1 Innledning og sammendrag ..... 71.1 Bakgrunn for meldingen ............... 71.2 Sammendrag .................................. 81.2.1 Eierskap – betydning for

verdiskapingen ............................... 81.2.2 Forutsetninger for privat eierskap

i Norge ............................................ 81.2.3 Statens eierskap forvaltet direkte

av departementene ........................ 10

Del I Eierskap – betydning for verdiskapingen ............................ 13

2 Eierskap – betydning og utviklingstrekk ............................ 15

2.1 Eierskapets betydning for verdiskapingen ............................... 15

2.1.1 Betydning av kapitalallokering ..... 152.1.2 Betydning av eierskapsutøvelse ... 152.1.3 Eiersammensetning og eiertyper .. 162.2 Hva kjennetegner gode eiere? ...... 172.2.1 Eiere fokusert på kapitalallokering 172.2.2 Langsiktige strategiske eiere ....... 182.2.3 Eiere med fokus på operasjonell

involvering ...................................... 182.3 Trender og utviklingstrekk

innenfor eierskapsutøvelse ........... 192.3.1 Polarisering mellom passive og

aktive eiere ..................................... 192.3.2 Raskere global industri- og

teknologiutvikling .......................... 192.3.3 Tilvekst i langsiktig statlig

eierskap med ekspansiv agenda ... 202.3.4 Større forventninger til ansvarlig

eierskap ........................................... 212.3.5 Økt bevissthet om den langsiktige

verdiutviklingen av selskaper ....... 222.3.6 Økning av aktivist-investorer ........ 222.3.7 Godt styrearbeid har blitt en

viktigere konkurransefaktor ......... 23

Del II Forutsetninger for privat eierskap i Norge ......................... 25

3 Eierskap i Norge ......................... 273.1 Det norske kapitalmarkedet –

oversikt og tall ................................ 273.1.1 Egenkapitalmarkedet .................... 283.1.2 Fremmedkapitalmarkedet ............ 303.1.3 Andre karakteristika ...................... 313.2 Kapitalforvaltning og eiermiljøer

i Norge ............................................ 31

3.2.1 Privat eierskap ................................ 313.2.2 Offentlig eierskap ........................... 36

4 Privat eierskap som hovedregel ..................................... 38

4.1 Hvorfor privat eierskap som hovedregel? ..................................... 38

4.2 Utfordringer med statlig eierskap 394.2.1 Statens ulike roller ......................... 394.2.2 Maktkonsentrasjon ........................ 394.2.3 Begrenset industriell kompetanse 404.3 Regjeringens politikk for å styrke

det private eierskapet ..................... 404.3.1 Rammebetingelser ......................... 404.3.2 Skatt ................................................. 414.3.3 Andre tiltak ..................................... 43

Del III Statens eierskap forvaltet direkte av departementene ...... 45

5 Dagens statlige eierskap forvaltet direkte av departementene ........................... 47

5.1 Oversikt ........................................... 475.2 Historisk utvikling .......................... 48

6 Hvorfor staten bør eie ............... 506.1 Begrunnelser for statlig eierskap .. 506.1.1 Korrigering av markedssvikt ........ 506.1.2 Nasjonal forankring av viktige

selskaper, hovedkontorfunksjoner og nøkkelkompetanse .................... 51

6.1.3 Forvaltning av felles natur-ressurser ......................................... 52

6.1.4 Sektorpolitiske og samfunns-messige hensyn .............................. 53

6.2 Alternative virkemidler til statlig eierskap ........................................... 54

6.3 Kategorisering av selskapene i det direkte eierskapet ........................... 55

7 Hva staten bør eie ....................... 577.1 Endringer av statens eierskap ...... 577.1.1 Reduksjon av statens direkte

eierskap over tid ............................. 577.1.2 Verdiøkende transaksjoner ........... 587.1.3 Utskilling og etablering av nye

statlige selskaper ............................ 587.1.4 Forhold som vil bli vektlagt ved

endringer i statens eierskap .......... 597.2 Fullmakter ....................................... 59

8 Hvordan staten bør eie ............. 608.1 Rammer for statens eierskaps-

utøvelse ........................................... 608.1.1 Konstitusjonelle rammer ............... 608.1.2 Statsrådens myndighet i selskapet 618.1.3 Forvaltningen av selskapet ........... 618.1.4 Særskilt om forvaltning av

selskaper som er heleid av staten 628.1.5 Andre rammer ................................ 628.2 Statens prinsipper for god

eierstyring ....................................... 668.2.1 Innledning til prinsippene ............. 668.2.2 Prinsipp 1. Aksjeeiere skal

likebehandles ................................. 678.2.3 Prinsipp 2. Det skal være åpenhet

knyttet til statens eierskaps-utøvelse og selskapets virksomhet 67

8.2.4 Prinsipp 3. Eierbeslutninger og vedtak skal foregå på general-forsamling ....................................... 68

8.2.5 Prinsipp 4. Styret er ansvarlig for å utarbeide klare mål og strategier for selskapet innenfor rammen av vedtektene, staten stiller forventninger til selskapets resultater ......................................... 68

8.2.6 Prinsipp 5. Kapitalstrukturen i selskapet skal være tilpasset selskapets formål og situasjon ...... 69

8.2.7 Prinsipp 6. Styresammensetningen skal være kjennetegnet av kompetanse, kapasitet og mangfold ut fra det enkelte selskaps egenart 70

8.2.8 Prinsipp 7. Styret har det over-ordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet og skal herunder ivareta en uavhengig kontroll-funksjon overfor selskapets ledelse på vegne av eierne ............ 71

8.2.9 Prinsipp 8. Styret bør ha en plan for eget arbeid, arbeide aktivt med egen kompetanseutvikling og evaluere sin virksomhet ................ 71

8.2.10 Prinsipp 9. Lønns- og insentiv-ordninger bør utformes slik at de fremmer verdiskapingen i selskapet og fremstår som rimelige ........................................... 72

8.2.11 Prinsipp 10. Selskapet skal arbeide målrettet for å ivareta sitt samfunnsansvar ............................. 73

8.3 Utdypende om forventninger til selskapene ...................................... 73

8.3.1 Avkastning og utbytte ................... 738.3.2 Styrets arbeid ................................. 75

8.3.3 Samfunnsansvar ............................. 788.3.3.1 Overordnede og generelle

forventninger ................................... 808.3.3.2 Klima og miljø.................................. 818.3.3.3 Menneskerettigheter ...................... 818.3.3.4 Arbeidstakerrettigheter.................. 828.3.3.5 Arbeidet mot korrupsjon og for

åpenhet i økonomiske transaksjoner ................................... 82

8.3.3.6 Regjeringens oppfølging av selskapenes arbeid med samfunnsansvar............................... 83

8.3.4 Lederlønn ........................................ 838.3.5 Forskning, utvikling, innovasjon

og kompetanse ............................... 848.3.6 Mangfold og likestilling ................. 858.4 Kontakten med selskapene ........... 858.4.1 Særskilt om informasjons-

utveksling i selskaper som er heleid av staten ............................... 86

8.5 Statens ulike roller ......................... 868.5.1 Organisering av statens eier-

skapsforvaltning ............................. 868.5.2 Videreutvikling av den statlige

eierskapsutøvelsen ......................... 87

9 Gjennomgang av statens direkte eierinteresser ................ 89

9.1 Kategori 1 – selskaper med forretningsmessige mål ................. 89

9.1.1 Ambita AS ....................................... 899.1.2 Baneservice AS ............................... 909.1.3 Cermaq ASA ................................... 909.1.4 Entra Holding AS ........................... 919.1.5 Flytoget AS ...................................... 919.1.6 Mesta AS ......................................... 929.1.7 SAS AB ............................................ 929.1.8 Veterinærmedisinsk

Oppdragssenter AS ........................ 939.2 Kategori 2 – selskaper med

forretningsmessige mål og nasjonal forankring av hoved-kontor .............................................. 94

9.2.1 Aker Kværner Holding AS ............ 949.2.2 DNB ASA ........................................ 949.2.3 Kongsberg Gruppen ASA .............. 959.2.4 Nammo AS ...................................... 969.2.5 Norsk Hydro ASA .......................... 969.2.6 Statoil ASA ...................................... 979.2.7 Telenor ASA .................................... 979.2.8 Yara International ASA .................. 989.3 Kategori 3 – selskaper med

forretningsmessige mål og andre spesifikt definerte mål .................... 99

9.3.1 Aerospace Industrial Maintenance Norway SF ...................................... 99

9.3.2 Argentum Fondsinvesteringer AS 999.3.3 Eksportfinans ASA ......................... 1009.3.4 Electronic Chart Centre AS .......... 1009.3.5 Investinor AS .................................. 1019.3.6 Kommunalbanken AS .................... 1029.3.7 NSB AS ........................................... 1029.3.8 Posten Norge AS ............................ 1039.3.9 Statkraft SF ..................................... 1049.3.10 Store Norske Spitsbergen

Kulkompani AS .............................. 1049.4 Kategori 4 – selskaper med

sektorpolitiske mål ........................ 1059.4.1 Andøya Space Center AS .............. 1059.4.2 Avinor AS ........................................ 1069.4.3 Bjørnøen AS ................................... 1069.4.4 Eksportkreditt Norge AS .............. 1079.4.5 Enova SF ......................................... 1079.4.6 Gassco AS ....................................... 1089.4.7 Gassnova SF ................................... 1089.4.8 Innovasjon Norge ........................... 1099.4.9 Kings Bay AS .................................. 109

9.4.10 Nofima AS ....................................... 1109.4.11 Norfund ........................................... 1109.4.12 Norges sjømatråd AS ..................... 1119.4.13 Norsk Helsenett SF ........................ 1129.4.14 Norsk Rikskringkasting AS ........... 1129.4.15 Norsk samfunnsvitenskapelig

datatjeneste AS ............................... 1139.4.16 Norsk Tipping AS ........................... 1139.4.17 Petoro AS ........................................ 1149.4.18 Simula Research Laboratory AS ... 1159.4.19 SIVA SF ........................................... 1159.4.20 Space Norway AS ........................... 1169.4.21 Statnett SF ....................................... 1169.4.22 Statskog SF ..................................... 1179.4.23 UNINETT AS .................................. 1189.4.24 Universitetssenteret på

Svalbard AS ..................................... 1189.4.25 AS Vinmonopolet ............................ 1199.4.26 Regionale Helseforetak .................. 120

10 Økonomiske og administrative konsekvenser ............................... 122

Meld. St. 27(2013–2014)



Tilråding fra Nærings- og fiskeridepartementet 20. juni 2014, godkjent i statsråd samme dag.

(Regjeringen Solberg)

1 Innledning og sammendrag

1.1 Bakgrunn for meldingen

Et av regjeringens viktigste satsingsområder er åløfte konkurransekraften i norsk næringsliv, slikat det skapes flere trygge arbeidsplasser og atfinansieringen av velferdsordningene blir ster-kere.

Vår konkurransekraft påvirkes av hvor effek-tivt vi utnytter landets ressurser og vår evne tilinnovasjon og omstilling. Regjeringen vil iverk-sette et bredt sett av tiltak for å styrke konkurran-sekraften og øke samlet verdiskaping i Norge. Ettav tiltakene er å legge til rette for et mangfoldig ogverdiskapende eierskap. Et godt eierskap, bådeprivat og offentlig, er viktig. Vår konkurransekraftog verdiskaping avhenger av at det etableres,videreutvikles og drives lønnsomme virksomhe-ter, og at ulønnsomme omstilles eller avvikles.God ledelse og godt eierskap er viktige bidrag tildette. Mangfoldige, velutviklede og kompetenteeiermiljøer er en forutsetning for samfunnets kon-kurransekraft og verdiskaping.

Regjeringen vil innrette politikken slik at allekan spare og investere, og gjennom sitt eierskapta direkte del i og høste avkastning av den verdi-

skapingen som finner sted i Norge. Målet er øktkonkurransekraft, verdiskaping og flere tryggeog gode arbeidsplasser. Regjeringen vil med bak-grunn i dette styrke det private eierskapet iNorge.

Regjeringen mener at det er flere gode grun-ner til at staten bør være eier i ulike selskaper.Begrunnelsene varierer fra selskap til selskap ogtar utgangspunkt i at statlig eierskap kan bidra tilat samfunnsøkonomiske og samfunnsmessigehensyn ivaretas. Norge vil på bakgrunn av dette ioverskuelig fremtid ha et betydelig statlig eier-skap.

Samtidig er det statlige eierskapet i norsknæringsliv svært omfattende i dag. For å bidra tilet mer mangfoldig og verdiskapende eierskap ogfor å redusere potensielle utfordringer med etomfattende statlig eierskap, ønsker regjeringen åredusere det direkte statlige eierskapet over tid.

Regjeringen mener det er avgjørende at detstatlige eierskapet forvaltes på en profesjonell ogforutsigbar måte og regjeringen vil føre en ansvar-lig statlig eierskapspolitikk som gir rom for bådeeiermangfold og verdiskaping som et bidrag til åstyrke norsk konkurransekraft.

8 Meld. St. 27 2013–2014Et mangfoldig og verdiskapende eierskap

Regjeringen legger med bakgrunn i dette, ogmed utgangspunkt i regjeringens politiske platt-form, frem en melding til Stortinget om eierskap inorsk næringsliv, med hovedvekt på rammene ogpolitikken knyttet til statens direkte eierskap.

I meldingens del I gis en fremstilling av hvor-dan eierskap og ulike type eiere kan bidra til ver-diskapingen, i meldingens del II skisseres hoved-retningen i regjeringens politikk for å fremme etmangfoldig eierskap i norsk næringsliv og i mel-dingens hoveddel, del III, presenteres regjerin-gens politikk for statens direkte eierskap.

Fremstillingen i meldingens kapittel 2 og 3, ogenkelte deler i kapittel 8, bygger på et arbeid somkonsulentselskapet McKinsey & Company hargjort for Nærings- og fiskeridepartementet.

1.2 Sammendrag

1.2.1 Eierskap – betydning for verdiskapingen

Eierskapet kan være av stor betydning for selska-pers konkurransekraft og verdiskaping. Eiere oginvestorer har en fundamental rolle for at det kanutøves lønnsom virksomhet ved å bidra med risi-kokapital til etablering av nye virksomheter ellertil videreutvikling av etablerte virksomheter. Hvasom er en god sammensetning av virksomhet ogeiere vil variere med utvikling i markeder, en virk-somhets utvikling og karakter, samt med eiernesforutsetninger og holdning til risiko. Et mangfoldav eiere, eiertyper og eiermiljøer vil derfor kunnebidra til god sammensetning av virksomheter ogeiere, til ønsket omstilling og innovasjon og slik tiløkt konkurransekraft.

Økt endringstakt i næringslivet gjør at betyd-ningen av virksomheters evne til omstilling oginnovasjon øker. Dette stiller større krav tileierne, som legger føringer for selskapenes virk-somhet og tar avgjørende beslutninger ved størreendringer i selskapene. Dette kan eksempelvisknytte seg til omstillinger, investeringer, etable-ring av ny virksomhet, og til kjøp, salg og avvik-ling av virksomhet. I et slikt forretningsklima erkompetente eiere, som evner å forstå markederog et selskaps situasjon og muligheter, av betyd-ning for å kunne realisere selskapets verdiska-pingspotensial.

I kapitalmarkedet kobles aktører som vil sparemed aktører som vil låne og investere. Gjennomdette kanaliseres kapital til forventede lønn-somme investeringer og risiko omfordeles mel-lom aktører. Kapitalmarkedet effektiviserer der-med ressursbruken i økonomien.

Eierskap har betydning for hvordan selskaperstyres og drives. Eiere kan involvere seg i selska-per på ulike måter og i ulik grad, avhengig aveierskapsmodell. Det ene ytterpunktet er eieresom allokerer kapital i aktiva med små eierande-ler, og som enkelt kan selge likvide posisjonerdersom selskapet ikke presterer og levereravkastning som forventet. Det andre ytterpunkteter eiere som engasjerer seg i den operasjonellevirksomheten med sikte på å utvikle selskaperslønnsomhet over tid og som tar ut synergier påtvers av selskaper. Gode eiere med lav grad avaktiv involvering vil i hovedsak sørge for at selska-pet følger prinsipper for god eierstyring og sel-skapsledelse for å verne om egne interesser. Vedstørre grad av involvering kan eiere skape mer-verdi gjennom å støtte og følge opp selskapene.

Eiersammensetningen og eiertyper kan habetydning for verdiskapingen i selskaper ved at dekan gi ulike insentiver for å utøve god selskapssty-ring. Ulike kombinasjoner av eierkonsentrasjon,eiertype og varigheten på eierskapet kan slikpåvirke kvaliteten av eierutøvelsen.

Hvordan eierskap utøves har endret seg desenere årene. Det har vært en gradvis utviklingmot mer fragmentert eierskap i børsnoterte sel-skaper. Selskaper må forholde seg til stadig ras-kere endringer i omgivelsene og større usikker-het og volatilitet i de globale markedene. Dettegjør det mer krevende å opprettholde strategiskekonkurranseposisjoner og evne til verdiskapingover tid, og det stilles større krav til ledelse, styrerog eiere om å fatte gode beslutninger raskt. Opp-merksomheten mot eieres og selskapers sam-funnsansvar har også økt, og det har også vært enutvikling i etterkant av finanskrisen mot øktbevissthet om den langsiktige verdiutviklingen avselskaper og fremvekst av aktivist-investorer. Etannet utviklingstrekk er en erkjennelse av at godtstyrearbeid har blitt en viktigere konkurransefak-tor for selskapene.

1.2.2 Forutsetninger for privat eierskap i Norge

Etter regjeringens syn bør privat eierskap værehovedregelen i norsk næringsliv. Regjeringen vilstyrke det private eierskapet som et ledd i å styrkenorsk næringslivs konkurransekraft.

Privat eierskap er et mangfoldig begrep somomfatter ulike typer eierskap, eksempelvis familie-eierskap, medarbeidereierskap, institusjonelt eier-skap og eierskap i form av småsparere. Dette ereiere med ulike forutsetninger og som på ulikt viskan bidra til selskapers verdiutvikling, og hvor

2013–2014 Meld. St. 27 9Et mangfoldig og verdiskapende eierskap

graden av eierinvolvering varierer fra megetaktive eiere som engasjerer seg operasjonelt i sel-skapenes virksomhet til passive finansielle eieremed mindre eierandeler.

Selv om det er stor variasjon blant privateeiere, er det regjeringens oppfatning at det knyt-ter seg noen grunnleggende forhold til det privateeierskapet som gjør at dette i utgangspunktet ergodt egnet til å bidra til verdiskaping og til åstyrke norsk konkurransekraft.

Private eiere kan ofte mer direkte ivareta egnepreferanser og eiendom og utøve et mer direktepersonlig eierskap enn staten som utøver eierrol-len på vegne av fellesskapet. Når eieren er person-lig, vil det normalt være færre beslutningsleddmellom eiere og ledelse enn dersom eierskapetforvaltes av institusjoner. Dette tilsier at person-lige (private) eiere kan ha sterkere insentiver til åivareta egne eierinteresser. Det kan gi bedre eier-styring, økt forventet lønnsomhet og en mer hen-siktsmessig styring av risiko, i tråd med eiernesinteresser.

Private eiere kan ofte i større grad være nærog bedre orientert i markedene. Dette gjelder såvel aktive private eiere som engasjerer seg opera-sjonelt i selskapene de eier, eksempelvis i styret,som passive mer finansielle eiere som følger sel-skapenes utvikling tett med bakgrunn i grundigefinansielle og industrielle analyser.

Private eiere har gjerne sterkere insentiver foreffektiv drift og høy avkastning. Dette kan være etargument for å styrke det private eierskapet. Detkan også være et argument for å få inn privatemedeiere i selskaper hvor staten er en domine-rende eier og hvor det foreligger gode begrunnel-ser for et statlig eierengasjement.

Regjeringen vil også peke på enkelte potensi-elle utfordringer knyttet til det statlige eierskapetsom trekker i retning av å begrense omfanget avdet direkte statlige eierskapet i kommersielle sel-skaper, og styrke det private eierskapet. Detteknytter seg til potensielle konflikter mellom sta-tens ulike roller, fare for maktkonsentrasjon ogbegrenset industriell kompetanse hos staten someier.

Regjeringen har et mål om å styrke det privateeierskapet i Norge og innrette politikken slik atdet lønner seg mer å etablere virksomhet, jobbe,spare og investere. Regjeringen har et ønske om åredusere det direkte statlige eierskapet over tid,noe som også kan bidra til økt privat eierskap.

Regjeringen vil styrke det private eierskapetgjennom et bredt sett av tiltak.

Det viktigste for å sikre en sunn økonomiskutvikling for norsk næringsliv er at den generelle

økonomiske politikken bidrar til stabile og forut-sigbare rammebetingelser. Politikken skal derforinnrettes slik at den bidrar til en forutsigbar ogsunn utvikling i priser, lønninger, rente, valuta-kurs og skattenivå. På denne måten vil også usik-kerheten i økonomien reduseres, kapitalkostna-dene reduseres og tilgangen på kapital bedres.Gode generelle rammebetingelser som ikke favo-riserer enkeltnæringer kommer alle virksomhe-ter, ansatte og eiere til gode. Dette legger til rettefor et mer velfungerende kapitalmarked, velfunge-rende konkurranse, et styrket privat eierskap,ønsket omstilling og innovasjon, økt konkurranse-kraft og høyere verdiskaping.

Skattesystemet er en vesentlig økonomiskrammebetingelse som har stor betydning fornorsk næringsliv og for det private eierskapet.Regjeringen vil bruke skatte- og avgiftssystemettil å finansiere fellesgoder, legge til rette for sosialmobilitet, oppnå mer effektiv ressursutnyttelse oggi bedre vilkår for norsk næringsliv. Det privateeierskapet skal styrkes, og det skal lønne seg åjobbe, spare og investere og etablere, drive ogutvikle virksomhet.

Regjeringen tok det første steget med vekst-fremmende skattelettelser, som bl.a. vil bidra til åstyrke det private eierskapet, i statsbudsjettet for2014. Samlede skattelettelser i det vedtatte bud-sjettet utgjorde i overkant av 7 mrd. kroner påløpt.Den alminnelige skattesatsen for personer og sel-skaper ble redusert til 27 pst., formuesskattesat-sen ble satt ned til 1 pst. samtidig som bunnfradra-get ble økt til 1 mill. kroner, og arveavgiften blefjernet. Regjeringen viser for øvrig til Scheel-utval-get som gjennomgår selskapsbeskatningen. I trådmed løftet om vekstfremmende skattelettelser oget lavere skattenivå vil Scheel-utvalget også vur-dere forslag med netto skattereduksjoner.

Arbeidet med forenklinger for næringslivet ogprivatpersoner er et viktig område for regjeringen.Dette kan bidra til at virksomheter og eiere kanbruke mindre ressurser på rapportering og kjøpav administrative tjenester. Det skal bli lettere åetablere, drive og utvikle næringsvirksomhet iNorge. Det vil over tid gi økt privat eierskap.Regjeringen har som mål å redusere næringsli-vets årlige kostnader med å oppfylle lover ogregler med 15 mrd. kroner innen utløpet av 2017,sammenlignet med kostnadsnivået i 2011, noesom utgjør en reduksjon på 25 pst. Regjeringen vilogså fremme en kultur for entreprenør- og grün-derskap. Over tid vil det gi økt evne til omstillingog innovasjon, verdiskaping og privat eierskap.

Regjeringen vil bruke statsbudsjettet i årenefremover til å gjennomføre ytterligere skatte-


endringer som stimulerer til arbeid, sparing,entreprenørskap og gründerskap, næringsvirk-somhet, privat eierskap og investeringer. Regjerin-gen vil arbeide for et enklere og mer vekstfrem-mende skattesystem, og vil fortsatt prioritere skat-telettelser som styrker norsk konkurransekraft ogbidrar til gode og verdiskapende norske arbeids-plasser. Regjeringen vil også vurdere andre tiltaksom kan styrke det private eierskapet, herundertiltak for å øke småsparernes eierskap i norskeselskaper og tiltak for å stimulere ansattes med-eierskap.

Regjeringen er også opptatt av at det skal væreattraktivt for utenlandske investorer å investere iNorge. Utenlandske eiere bidrar til et kompetentog mangfoldig eierskap. De kan også bidra medkunnskapsoverføring og kompetanse til norskeselskaper og private eiermiljøer. Det er derforpositivt at utenlandske selskaper og investorerønsker å investere i Norge, noe som bl.a. reflekte-res i den relativt høye eierandelen til utenlandskeinvestorer på Oslo Børs. Det viser at norskearbeidstagere, eiere og industri er konkurranse-dyktige.

1.2.3 Statens eierskap forvaltet direkte av departementene

Etter regjeringens syn bør privat eierskap værehovedregelen i norsk næringsliv. Direkte statligeierskap bør begrunnes særskilt.

Etter regjeringens syn er det flere gode grun-ner til at staten bør være eier i ulike selskaper.Dette knytter seg eksempelvis til korrigering avmarkedssvikt, nasjonal forankring av viktige sel-skaper, hovedkontorfunksjoner og nøkkelkompe-tanse, forvaltning av felles naturressurser og sek-torpolitiske og samfunnmessige hensyn. Ut overat det finnes gode grunner til statlig eierskap, erdet også særskilte karakteristika med staten somkan gjøre staten til en god eier i et bredere per-spektiv. Dette knytter seg bl.a. til at den norskestat er en langsiktig og kapitalsterk eier som kanbidra positivt til langsiktig eierskap. Staten kansammen med andre langsiktige investorer, bidratil stabilitet i eierskapet og stimulere til industriellutvikling av norske selskaper og oppbygging avkompetanse over tid. Dette tilsier at staten i over-skuelig fremtid vil ha et betydelig direkte eier-skap.

Det er regjeringens vurdering at utøvelsen avdet direkte statlige eierskapet håndteres på enprofesjonell og god måte. Gjennom åpenhet omeierstyringsprinsipper, aksept for rolledelingen iselskapslovgivningen, eierstyring gjennom gene-

ralforsamling og vekt på å velge kompetente oguavhengige styrer, kan den statlige norske eierut-øvelsen sies å ligge langt fremme, også i interna-sjonal sammenheng.

Selskapene i statens portefølje har siden 2006vært kategorisert i fire ulike kategorier. Utgangs-punktet for kategoriseringen har vært statensbegrunnelser og mål for det direkte statlige eier-skapet. Regjeringen mener at systemet med kate-gorisering har bidratt til å tydeliggjøre statens målmed eierskapet i det enkelte selskap og at dagensfire kategorier er en hensiktsmessig inndeling aveierskapet. Regjeringen vil videreføre denne kate-goriseringen.

Regjeringen ønsker over tid å redusere statensdirekte eierskap. Dette vil i særlig grad knytte segtil selskaper hvor staten ikke har særskilte grun-ner for å være eier, men det vil også kunne væreaktuelt å redusere statens eierandel i øvrige sel-skaper, gitt at dette kan gjøres innenfor en rammesom ivaretar statens mål med eierskapet.

Regjeringen mener at staten ikke bør ha somlangsiktig ambisjon å være eier i selskaper der sta-ten kun har forretningsmessige mål med eierska-pet. Det er regjeringens oppfatning at over tid vilandre eiere ofte være i bedre stand enn staten til åutvikle verdiene i slike selskaper. Regjeringen vilpå denne bakgrunnen fremme forslag til Stortin-get i budsjettproposisjonen for 2015 om fullmaktertil helt eller delvis å avhende statens eierskap i sel-skapene i kategori 1. For flere av disse selskapenehar regjeringen allerede slike fullmakter i dag.Regjeringen vil fremheve at selv om staten ikkebør ha en langsiktig ambisjon om å være eier idisse selskapene, så vil eventuelle endringer i sta-tens eierandeler kun gjennomføres dersom detteanses å være økonomisk gunstig for staten.Videre kan det være selskaps- og markedsmes-sige forhold som tilsier at staten bør vente medeventuell utnyttelse av fullmaktene.

Selskapene i kategori 2 er forretningmessigeselskaper hvor målet med det statlige eierskapet,ut over avkastning på investert kapital, er å opp-rettholde hovedkontorfunksjoner i Norge. Detteoppnås ved en eierandel som gir negativ kontroll,dvs. mer enn en tredjedel. Regjeringen vil derforha som utgangspunkt at det ikke vil være aktuelt åredusere statens eierskap til under 34 pst. i disseselskapene. Det kan foreligge særskilte hensynsom tilsier at den nedre grensen for statens eie-randel i enkeltselskaper i kategori 2 er forskjelligfra 34 pst. Regjeringen vil på denne bakgrunn ibudsjettproposisjonen for 2015 fremme forslag tilStortinget om fullmakter som åpner opp for å


kunne redusere statens eierandel for KongsbergGruppen ASA og Telenor ASA, ned mot 34 pst.

I kategori 3 inngår selskaper der staten harforretningsmessige mål med eierskapet og hvordet er andre begrunnelser for statlig eierskap ennnorsk forankring av hovedkontor. Regjeringenmener det er gode begrunnelser for at staten børvære eier i disse selskapene. Det vil imidlertid forselskapene i kategori 3 likevel kunne være romfor justeringer og endringer i statens eierskap utfra kommersielle betraktninger, og på en måtesom også ivaretar statens begrunnelse for eierska-pet i selskapene.

Statens eierandeler i de sektorpolitiske selska-pene i kategori 4, bør i utgangspunktet ligge fast.Dette er imidlertid ikke til hinder for endringerdersom de sektorpolitiske hensynene bortfallereller kan ivaretas på en annen og tilfredsstillendemåte ved bruk av andre virkemidler enn eierskap.

Som eier stiller regjeringen seg i utgangspunk-tet positiv til strategiske initiativer og transaksjo-ner som kan forventes å bidra til verdiutviklingeni selskapene og som samtidig kan gjennomføresinnenfor en ramme som ivaretar statens mål medeierskapet.

Regjeringen vil kun i helt særskilte situasjonervurdere å øke statens eierandel i deleide selska-per. Regjeringen ser det heller ikke som aktuelt atstaten arbeider aktivt med å ta nye strategiskeposisjoner i konkurranseutsatte selskaper. Kun ihelt ekstraordinære tilfeller vil regjeringen kunnevurdere nytt statlig eierskap. Dette må i så fall vur-deres nøye og begrunnes ut fra samfunnsøkono-misk lønnsomhet og andre samfunnsmessige hen-syn. Regjeringen vil legge vekt på at statlig pro-duksjonsvirksomhet skal utføres effektivt og haen hensiktsmessig styrings- og organisasjons-struktur. Regjeringen vil på bakgrunn av dettekunne vurdere omorganiseringer av statlig virk-somhet og nye selskapsetableringer.

Regjeringen har som ambisjon at den norskestats eierskapsutøvelse skal være av beste praksisinternasjonalt. Eierskapet skal forvaltes profesjo-nelt, og regjeringen vil føre en ansvarligeierskapspolitikk preget av forutsigbarhet og fast-lagte prinsipper for statlig eierstyring. I sineierskapsutøvelse vil staten legge vekt på områder

hvor staten som eier har gode forutsetninger for åtilføre selskapene verdi, herunder fortsatt leggevekt på å styrke den strategiske og økonomiskeoppfølgingen av selskapene gjennom analytiskoppfølging, styrke arbeidet med rekruttering avstyremedlemmer og systematisere vurderingenav styrets arbeid. Staten vil legge vekt på å væreen ledende eier når det gjelder å fremme god eier-styring og selskapsledelse.

Regjeringen har i denne meldingen gjortenkelte justeringer av statens eierstyringsprinsip-per, i tråd med utviklingen innenfor eierstyring ogselskapsledelse og etablert praksis.

Hovedhensynet i de kommersielle selskapeneer avkastning på investert kapital. Regjeringenmener at ulike faktorer bidrar til dette. Med bak-grunn i dette har regjeringen tydelige forventnin-ger til selskapene når det gjelder avkastning ogutbytte, styrets arbeid, samfunnsansvar, leder-lønn, forskning og utvikling og mangfold og like-stilling.

Samfunnsansvar er et område som har fått øktoppmerksomhet og betydning de siste årene,både i næringslivet og for staten som eier. Regje-ringen forventer at selskaper med statlig eieran-del arbeider systematisk med sitt samfunnsansvarog er ledende på sine områder. Regjeringen vilsærlig vise til utviklingen på klimaog miljøområ-det og til virkninger dette kan ha for samfunnetsom helhet og selskapenes utvikling spesielt.Regjeringen forventer at selskapene har god risi-koforståelse med hensyn til hvordan klima-endringer og klimapolitiske tiltak kan påvirkederes virksomhet og at selskapene skal være ifremste rekke når det gjelder arbeidet for klimaog miljø i sin bransje.

Når det gjelder statens holdning til lederlønn,signaliserer regjeringen noen endringer i dennemeldingen. På enkelte områder mener regjerin-gen imidlertid at det er behov for en nærmeregjennomgang før regjeringen legger frem sinenye retningslinjer. Stortinget vil bli orientert påegnet måte når retningslinjene foreligger.

Selskapsgjennomgangen i kapittel 9 angir sta-tens mål med eierskapet i hvert enkelt selskap,med utgangspunkt i begrunnelsene for statligeierskap og de fire eierskapskategoriene.


Del IEierskap – betydning for verdiskapingen


2 Eierskap – betydning og utviklingstrekk

I dette kapitlet gis en fremstilling av hvilkenbetydning eierskap kan ha for verdiskapingen.Det gis en fremstilling av hva som karakteriserergode eiere og av sentrale utviklingstrekk innenforeierskapsutøvelse de siste årene. Temaene sombeskrives knytter seg primært til forretningsmes-sige selskaper, men vil også ha en viss overfø-ringsverdi til andre typer selskaper.

2.1 Eierskapets betydning for verdiskapingen

Eierskapet kan være av stor betydning for verdi-skapingen. Ulike faser i en virksomhets utviklingfordrer forskjellige behov, og ulike eiere hargjerne forskjellige forutsetninger for å bidra til etselskaps utvikling. Dette knytter seg bl.a. til kom-petanse, styringsevne, målsettinger, tilgang tilnettverk, forutsetninger for å bidra til omstillingog innovasjon og forutsetninger for å kunne bidramed kapital ut fra risikovilje og -evne. Hva som eren god sammensetning av virksomhet og eierekan variere med en virksomhets fase, utvikling ogkarakter. Et mangfold av eiere, eiertyper og eier-miljøer vil være positivt for å bidra til en god sam-mensetning av virksomhet og eiere, god nærings-utvikling og verdiskaping i økonomien over tid.

Økt endringstakt i næringslivet gjør at betyd-ningen av virksomhetens evne til omstilling oginnovasjon øker. Dette stiller større krav tileierne, som legger føringer for selskapenes virk-somhet og tar avgjørende beslutninger ved størreendringer i selskapene. Dette kan eksempelvisknytte seg til etablering av nye virksomheter, ogtil kjøp, salg og avvikling av virksomhet. I et sliktforretningsklima er kompetente eiere, som evnerå forstå et selskaps situasjon, utfordringer ogmuligheter, av betydning for å realisere selskapetspotensial for verdiskaping.

Eiere kan bidra til selskapenes verdiskapingpå flere måter. Nedenfor er dette nærmerebeskrevet.

2.1.1 Betydning av kapitalallokering

Velutviklede og kompetente eiermiljøer er en for-utsetning for samfunnets verdiskaping. Eiere oginvestorer har en fundamental rolle for at det kanutøves lønnsom virksomhet ved å bidra med risi-kokapital til etablering av nye virksomheter ellertil videreutvikling av etablerte virksomheter.

I kapitalmarkedet kobles aktører som vil sparemed aktører som vil låne og investere. Gjennomdette kanaliseres kapital til forventede lønn-somme investeringer og risiko omfordeles mel-lom aktører. Kapitalmarkedet effektiviserer der-med ressursbruken i økonomien.

Gode avgjørelser om finansiering er bl.a. betin-get av god kjennskap til forventet lønnsomhet,risiko, markeder, bransje, selskap og posisjonenselskapet befinner seg i. Sterke og kompetenteeier- og fagmiljøer kan være avgjørende for å ana-lysere og forstå risiko og potensiell avkastning, ogdermed sørge for riktig tilførsel av kapital.

2.1.2 Betydning av eierskapsutøvelse

Eierskap har betydning for hvordan selskaper sty-res og drives. Eiere kan involvere seg i selskaperpå ulike måter og i ulik grad, avhengig aveierskapsmodell. Det ene ytterpunktet er finansi-elle eiere som allokerer kapital i aktiva med småeierandeler, og som enkelt kan selge likvide posi-sjoner dersom selskapet ikke presterer og levereravkastning som forventet. Det andre ytterpunkteter eiere som involverer seg i selskapers operasjo-nelle drift og tar sikte på å utvikle selskapers lønn-somhet over tid og å ta ut synergier på tvers avselskaper.

Gode eiere med lav grad av aktiv involveringvil i hovedsak sørge for at selskaper følger prinsip-per for god eierstyring og selskapsledelse for åverne om egne interesser. Ved større grad avinvolvering kan eiere søke å skape merverdi gjen-nom å støtte og følge opp selskapene. Slike eierekan for eksempel benytte nettverk og egen indus-triell kompetanse til å komplementere selskapsle-delsen, og også påvirke hvem som sitter i styretog slik også ledelsen. De vil i større grad stille


krav til styret og ledelsen basert på egen kunn-skap om relevant marked og bransje, og kan invol-vere seg i strategiutformingen til selskaper eller gidirekte operasjonell støtte.

Private equity (PE)-aktører er et eksempel påeiere som involverer seg sterkt i porteføljeselska-pene sine. Dette er eiere som får mye oppmerk-somhet, men som utgjør en relativt liten del av dettotale eiermiljøet.

PE-aktører har som modell å overta selskaperder de kan realisere et potensial til å drive selska-pet på en bedre måte eller bidra til ytterligerevekst. PE-aktører gjør gjerne endringer i ledelsenog/eller gir direkte operasjonell støtte. I mangetilfeller bidrar de både til organisk vekst og tilvekst gjennom oppkjøp. Analyser indikerer atavkastning på PE-fond har vært høyere enn forresten av markedet, også når det er justert forgjeldsgraden. Siden 1995 har amerikanske PE-fond i gjennomsnitt gitt tre prosentpoeng høyereavkastning enn S&P 5001. Det har typisk vært storforskjell på fondene som gjør det godt og de somgjør det dårlig, med tradisjonelt stor stabilitet ihvilke aktører som gjør det godt. Dette indikererat dyktighet i utøvelsen av eierskapet skaperverdi. Tallene for de siste årene indikerer også atPE-aktørene samlet sett gradvis har blitt mer pro-fesjonelle, at det nå er mindre forskjell i prestasjo-ner mellom aktørene og noe lavere stabilitet ihvilke aktører som gjør det godt over tid. Hva somskaper meravkastning for PE-aktørene har endretseg over tid. Tidligere var avkastningen i stor gradbasert på å identifisere og investere i riktige sel-skaper og sektorer («buying well»). Utviklingenhar de senere årene gått i retning av at godt eier-skap i stadig større grad antas å drive verdiskapin-gen («owning well»)2. Dette kan reflektere at eier-nes kompetanse har fått større betydning.

Eierne velger selskapets styre. Et kompetentstyre har betydning for om et selskap skal kunnedrive forsvarlig og lønnsomt. Enkelte eiere sitterselv i styret, og tar gjennom styrerepresentasjo-nen direkte del i forvaltningen av selskapet.Enkelte eiere tar også selv del i den operativeledelsen på ulike måter.

Eieres hovedmål vil i utgangspunktet være åmaksimere avkastningen på investert kapital tilønsket risiko. Selskapsledelsen kan ha insentivertil å forfølge andre mål. Dette omtales vanligvissom et prinsipal-agentproblem3. Forholdet mel-

lom majoritets- og minoritetsaksjeeiere, mellomledelsen og ansatte og mellom ledelsen og andreinteressenter er andre sentrale agentproblemstil-linger i selskapssammenheng. Hensynet til åredusere potensielle utfordringer i slike relasjo-ner, er sentralt i ulike prinsipper for god eiersty-ring, eksempelvis fra OECD4. Slike utfordringerreduserer ikke nødvendigvis verdiskapingen, menkan påvirke risikoen og også omfordele avkastnin-gen mellom interessenter. Interessekonfliktermellom eierne, hvor en eller flere eiere forsøker åberike seg på bekostning av andre eiere, kan imid-lertid bidra til å redusere den totale verdiskapin-gen i selskapet gjennom ressurssløsing. Eierenkan ofte ikke observere og heller ikke kontrollereledelsens aktivitet direkte. Eierne kan samtidigmangle kunnskap om hva de beste driftsbeslutnin-gene vil være. Ledelsen har på bakgrunn av detteofte en informasjonsfordel som de kan benytte tilå forfølge egne målsettinger, fremfor eiernesønske om høyest mulig avkastning på investertkapital over tid.

Det eksisterer omfattende litteratur på effek-ten av god eierstyring på verdiskapingen til sel-skaper, men på grunn av emnets kompleksitet,begrepsuklarhet og regionale forskjeller er detvanskelig å vise til entydige resultater. Det syneslikevel å være bred oppfatning av at god eiersty-ring er viktig for verdiskapingen, og litteraturentrekker i retning av å gi empirisk støtte til dette5.

2.1.3 Eiersammensetning og eiertyper

Eiersammensetningen og eiertyper kan ha betyd-ning for verdiskapingen i selskaper ved at de kangi ulike insentiver til å utøve god selskapsstyring.Ulike kombinasjoner av eierkonsentrasjon, eier-type og varigheten på eierskapet kan med bak-grunn i dette innvirke på kvaliteten av eierutøvel-sen6.

Fordelen med høy eierkonsentrasjon er atstore eiere gjerne er bedre i stand til å hevde sineinteresser overfor ledelsen enn eiere i en merfragmentert aksjonærstruktur. Høy eierkonsen-trasjon kan derfor redusere agentkostnadene. Påden annen side kan høy eierkonsentrasjon gjøredet mer krevende for minoritetsaksjeeiere å

1 Harris, R.S., Jenkinson, T. og Kapland, S. N. (2013): «Pri-vate Equity Performance: What Do We Know?»

2 Ghai, S., Kehoe, C. og Pinkus, G. (2014): «Private equity:Changing perceptions and new realities.»

3 Jf. for eksempel Jensen, M. C. og Mecklings, W. H. (1976):«Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costsand Ownership Structure.»

4 OECD (2004): «Corporate Governance Principles.»5 Jf. for eksempel Switzer, L. N. (2013): «Perceptions of

Board Alignment with Shareholder Interests and the Ope-rational and Stock Market Performance of Firms.»

6 Bøhren, Ø. (2013): «Eierne, Styret og Ledelsen.»


hevde sine interesser. Dessuten vil en høy kon-sentrasjon av eiere gjøre at likviditeten i aksjenblir mindre. Likviditet er en viktig faktor for inves-torer, ettersom høy likviditet gjør kostnaden ved åforlate et selskap lavere. I tillegg gir lav likviditetdårligere prisingsdata. Gode prisingsdata kanbidra til å disiplinere selskapsledelsen og redu-sere agentkostnader, særlig ved fragmentert eier-struktur eller andre forhold der eierne har litendirekte kontroll over ledelsen. For eksempel ope-rerer FTSE 100-indeksen7 med et minimumskravtil 25 pst. fri flyt8, og det har vært diskutert å økedenne ytterligere. På Oslo Børs synes lønnsomhe-ten for selskaper med høy eierkonsentrasjon åvære lavere enn selskaper med lav eierkonsentra-sjon, mens sammenhengen er mer sprikendeinternasjonalt.6

Et sentralt skille mellom eiertyper går mellomindirekte og direkte eiere. Indirekte eierskap vil siat eierskapet forvaltes gjennom en tredjepart, foreksempel gjennom et fond. Indirekte eierskap harderfor to agentledd frem til ledelsen, i stedet forett. Institusjonelt eierskap kan ha positive effekterved at en institusjon som regel vil være større ogha mer kompetanse enn privatpersoner. På enannen side har direkte eiere, som altså selv forval-ter sitt eierskap, større insentiver for å forvalteeierskapet på en god måte.

Et annet skille mellom eiertyper er mellomoffentlig og privat. Litteraturen gir ingen entydigesvar på om privat eierskap gir bedre avkastningenn offentlig eierskap, men noe forskning girstøtte til denne oppfattelsen9. Mekanismene bakdette mulige fenomenet er uklare, men at detoffentlige er en indirekte eier er en mulig forkla-ringsvariabel10. Videre vil for eksempel høyoffentlig eierkonsentrasjon i enkeltselskaper (somofte er tilfellet) kunne ha en effekt gjennom redu-sert likviditet, som igjen kan påvirke markedspris.Det er viktig å merke seg at konklusjonene vilkunne avhenge av bl.a. markedet forskningen ergjort i og i hvilket tidsrom.

Varigheten på eierskapet vil legge føringer påutøvelsen av eierskap. Langsiktige eiere kanskape verdier ved å finansiere strategier som girlangsiktig, men ikke nødvendigvis kortsiktig,

gevinst. På en annen side kan langsiktig eierskapføre til mindre press på ledelsen. Forskning gjortpå norske børsdata gir noe indikasjon på at indi-rekte langvarig eierskap gir lavere avkastning,mens direkte langvarig eierskap gir høyereavkastning. I noterte selskaper deles investorertypisk inn i tradere, mekaniske investorer og ver-diinvestorer, etter hvordan de allokerer kapitalen.Tradere forsøker å få avkastning ved å treffe riktigtidspunkt for å gå inn og ut av aksjer. Mekaniskeinvestorer følger indeks og plasserer kapitalenpassivt for å oppnå markedsavkastningen. Verdiin-vestorer er investorer som søker å plassere pen-gene sine i selskaper som de over tid tror vil giavkastning på grunn av selskapets fundamentaleverdi. Hvordan aksjonærstrukturen er sammen-satt av de ulike aksjonærkategoriene kan habetydning for verdsettelsen av selskapet, selska-pets likviditet og volatilitet, og derigjennom hainnvirkning på avkastningen.

2.2 Hva kjennetegner gode eiere?

Verdiskapingen som følge av kapitalallokering ogeierstyring vil variere mellom ulike typer eiermo-deller. Her skilles det mellom eiere som først ogfremst driver kapitalallokering, langsiktige strate-giske investorer og eiere med operasjonell invol-vering, jf. figur 2.1. I det følgende utdypes korthva som kjennetegner de fremste eierne innenforhver modell.

2.2.1 Eiere fokusert på kapitalallokering

Dette er eiere som i hovedsak holder en diversifi-sert portefølje med mindre eierandeler i hvert sel-skap. Typisk har de investeringer i 100–5000 sel-skaper med små eierandeler. Verdiskapingslogik-ken er konsentrert rundt dynamisk porteføljetil-pasning, med liten grad av involvering i selska-pene det investeres i. For å sørge for goddiversifisering vil porteføljen gjerne være spredtover ulike geografiske områder og ulike aktiva-klasser.

Disse eierne skaper merverdi ved å drive kapi-talallokering basert på dyp kompetanse og innsikti finans- og kapitalmarkeder. Eierskapet utøvesved å ha klare kriterier og retningslinjer for hvilkekrav de har til selskaper de går inn i. Stemmeret-ten på generalforsamling brukes aktivt for å jobbefor god selskapsstyring. Disse eierne er ofte flinketil å arbeide sammen med øvrige aksjeeiere for åfå gjennom ønskelige endringer. Dersom selska-pene de investerer i viser seg ikke å møte oppsatte

7 FTSE 100 er en aksjeindeks for de 100 mest verdifulle sel-skapene notert på London-børsen. Selskapene på FTSE 100representerer om lag 80 pst. av markedsverdien på børsen.

8 Fri flyt er aksjer som reelt er tilgjengelig for handel.9 Jf. for eksempel Wolf, C. (2009): «Does Ownership Matter?

The Performance and Efficiency of State Oil vs. Private Oil(1987-2006).»

10 Shleifer, A. og Vishny, R. W. (1997): «A Survey of CorporateGovernance.»


kriterier eller ikke presterer som forventet, vil eie-randelene bli solgt («stemme med føttene»). Isenere år, særlig som et resultat av finanskrisen,har «taktiske investeringer» økt i omfang. Dette erinvesteringer som i større grad forsøker åbedømme markedstiming og få avkastning påkortsiktige investeringer.

2.2.2 Langsiktige strategiske eiere

Dette er eiere som søker å skape verdier ved å talangsiktige strategiske posisjoner, og som støtteropp under porteføljeselskapenes ledelse og verdi-skaping. Den typiske langsiktige strategiskeinvestoren har vanligvis mellom 10 og 50 selska-per i porteføljen, og eierandeler fra 10–100 pst.Eierandelen må være stor nok til at investoren kanha direkte innflytelse i selskapene, bl.a. gjennomstyrerepresentasjon, slik at det er mulig å skapemerverdi gjennom å være med på å forme retnin-gen til det enkelte selskap.

Med dyp kunnskap om industrien og inngå-ende kjennskap til de enkelte selskapene ønskerdisse eierne å bidra til å øke den langsiktigeavkastningen i porteføljen. Dette krever en selv-stendig oppfatning av selskapers strategi og for-retningsmodell. Gode langsiktige strategiskeinvestorer arbeider aktivt for å påvirke viktigestrategiske beslutninger. Disse eierne vil somoftest være representert i styrene til selskapene i

porteføljen. Som en del av strategioppfølgingen vilgode eiere være med på å drive frem større strate-giske grep i porteføljeselskapene og også være enstøtte i gjennomføringen. Eierne vil typisk setteklare finansielle og strategiske mål og følge oppdisse.

Enkelte strategiske eiere har et utvalg av sty-remedlemmer som de følger opp gjennom styre-seminar og annen kompetansebygging. Viderekan styrerepresentantene roteres mellom selska-pene i porteføljen, både som en del av kompetan-sebygging og kunnskapsdeling, men også for åsørge for at styrene til enhver tid har den rettekompetansen for utfordringene som ulike selska-per møter.

Typiske eksempler på langsiktige strategiskeeiere er svenske Investor, Industrivärden ellerstatlige holdingselskaper som Temasek (Sin-gapore) og Khazanah (Malaysia).

For å lykkes med langsiktig strategisk eier-skap er det nødvendig med bred og sammensattkompetanse, og det er avgjørende at eierne har til-strekkelig bransjekunnskap til å kunne følge oppporteføljeselskapene på en god måte.

2.2.3 Eiere med fokus på operasjonell involvering

Eiere med fokus på operasjonell involvering søkerå skape merverdi ved å konsentrere seg om færre

Figur 2.1 Tre modeller for eierskap.

I. Eiere fokusert påkapitalallokering

II. Langsiktige strategiske investorer

III. Eiere med fokus på operasjonell involvering

Passiv AktivInvolvering i portefølje-selskapet

Eksempel på eiere


selskaper, og bruke sin kompetanse til å støtte sel-skaper på operasjonelt nivå. For å kunne kapitali-sere på ekspertisen de bringer til selskapene, vilslike eiere primært være eneeier eller som mini-mum majoritetseier. Porteføljen vil typisk bestå av10–50 selskaper.

Eiere som involverer seg operasjonelt vil aktivtdrive operasjonelle forbedringer sammen medledelsen. Eierne vil sørge for regelmessig gjen-nomgang av verdiskapingen i porteføljeselska-pene og utvikle ambisiøse planer som de følgeropp tett. Ofte vil de være pådrivere for funksjo-nelle tema på tvers av porteføljen, for eksempelved initiativ knyttet til bl.a. kostnadskontroll ogrekruttering. Disse eierne vil også forsøke åskape og utnytte synergier på tvers av selskapenei porteføljen, eksempelvis ved å ha felles innkjøps-funksjon, IT-løsninger eller andre felles driftsmes-sige løsninger. De beste aktørene er dyktige til åbygge opp «centres of excellence» på ulike områ-der som selskapene i porteføljen drar nytte av.

Eksempler på slike eiere er de mest aktivtinvolverte private equity-aktørene eller store kon-glomerater som General Electric.

Den nødvendige kompetansen for gode eieremed fokus på operasjonell involvering vil varieresterkt, avhengig av hvordan eierne velger å invol-vere seg, og vil avhenge av det enkelte selskapssituasjon og strategi.

2.3 Trender og utviklingstrekk innenfor eierskapsutøvelse

2.3.1 Polarisering mellom passive og aktive eiere

Gjennom de siste tiår har det vært en gradvisutvikling mot mer fragmentert eierskap i børsno-terte selskaper. Økt fragmentering av eierskapetgjør at eierne har færre insentiver (og redusertmulighet) til å utøve et aktivt eierskap.

Den økende graden av passive eiere hengersammen med økningen av institusjonelt eierskap.Institusjonelle eiere, eksempelvis pensjonsfond,forsikringsselskaper og verdipapirfond, eier enbetydelig andel av verdens selskaper som ernotert på børs.

Selskaper med en fragmentert aksjonærstruk-tur og overvekt av institusjonelle eiere blir ofteomtalt som «eierløse» selskaper, ettersom de man-gler større direkte eiere med insentiver til å utøveaktivt eierskap. I slike eierløse selskaper kan oftemye makt være konsentrert hos ledelsen, og detkan være krevende å kontrollere hvorvidt ledel-sen agerer ut fra egne potensielt kortsiktige øko-

nomiske insentiver eller ut fra langsiktig verdiska-ping for eierne. Institusjonelle eiere har færreinsentiver til å arbeide for langsiktig verdiskaping,på grunn av generelt mer kortsiktige posisjoner.

Det er naturlig å trekke paralleller mellomutviklingen av «eierløse» selskaper og frem-veksten av meget aktive eiermiljøer. Passivt eier-skap og eierløse selskaper har også vært trukketfrem som en medvirkende faktor til finanskrisen.

Aktivt eierskap krever ressurser og har der-med en kostnad. Passive eiere kan dermed reali-sere en gevinst ved at andre eiere tar på seg kost-nadene ved aktivt eierskap. Problemstillingerknyttet til passivt eierskap reflekteres i flere ulikeretningslinjer for eierstyring og selskapsledelse.UK Stewardship Code, som er et sett av eiersty-ringsprinsipper rettet mot institusjonelle investo-rer i Storbritannia som ble etablert i 2010, kreverat institusjonelle investorer har klare retningslin-jer for bruk av stemmeretten og rapporterer omstemmeaktiviteten. UK Stewardship Code følgesopp av Storbritannias finanstilsyn, som påleggerinstitusjonelle investorer å rapportere på hvorvidtde følger retningslinjene eller ikke («comply orexplain»). Problemstillingene reflekteres også ifor eksempel The Hermes Responsible Owners-hip Principles fra Hermes Fund Managers11, medprinsipper for hva selskaper bør kunne forventeav investorene, deriblant en konstruktiv dialogmed styret og ledelse og et langsiktig perspektiv iutøvelse av eierskapet, inkludert bruk av stemme-retten.

2.3.2 Raskere global industri- og teknologiutvikling

Selskaper må forholde seg til stadig raskereendringer i omgivelsene og større usikkerhet ogvolatilitet i de globale markedene. Dette gjør detmer krevende å opprettholde strategiske konkur-ranseposisjoner over tid. For eksempel har selska-pers gjennomsnittlige levetid på S&P 500 sunketbetydelig gjennom det siste århundret, jf. figur 2.2Denne utviklingen er drevet av en rekke ulike fak-torer.

For det første skjer teknologiske endringerraskere enn før, og ny teknologi vinner stadig ras-kere innpass i markedene. Dette gjør at innovasjo-ner raskt kan endre dynamikken i en bransje. Tek-nologiutviklingen kan medføre at selskaper somer markedsledende i dag, ikke hevder seg i mor-gendagens konkurranse dersom selskapet ikkeomstiller seg hurtig nok og er innovativt. Et vel-

11 Ledende britisk investeringsselskap etablert i 1983.


kjent eksempel er Nokia, som var verdensledendepå mobiltelefoni, men som fikk verdien av aksje-kapitalen redusert fra 110 mrd. euro til 15 mrd.euro i løpet av fem år etter at Apple, med innførin-gen av iPhone, endret konkurransesituasjonen.

For det andre er det i økende grad fremvok-sende økonomier som driver veksten i verdens-økonomien. Etterspørselsveksten i disse marke-dene gjør dem stadig mer viktig, også for vestligeselskaper, og skaper behov for ny kompetanse ogerfaring. Samtidig har gradvis nedbygging av han-delsbarrierer og økt integrering i verdensøkono-mien sørget for at stadig flere bransjer har blittkonkurranseutsatt.

For det tredje er finansmarkedene fortsatt pre-get av finanskrisen i 2008 og den påfølgendegjeldskrisen i Europa. Særlig i Europa er finans-sektoren fortsatt svak, og med lav forventet frem-tidig vekst er det grunn til å tro at Europa ståroverfor betydelige utfordringer12.

I en verden med sterkere konkurranse og ras-kere endringer stilles større krav til ledelse, styrerog eiere til å fatte gode beslutninger raskt. Ledel-sen bør kunne vurdere operasjonelle muligheterog i større grad være mer internasjonalt orientert.Styrene bør være tettere på i strategiprosessen,samt ha tilstrekkelig internasjonal kompetanse ogerfaring. Styrene bør dessuten kunne represen-tere det langsiktige perspektivet i en verden der

administrerende direktører skiftes ut oftere ogder større uforutsigbarhet gjør at ledelsen i størregrad konsentrerer seg om kortsiktige utfordrin-ger. Eierne bør være forberedt på å ta stilling tilavgjørende strategiske endringer, til oppkjøp ogandre større investeringer på kortere tid.

2.3.3 Tilvekst i langsiktig statlig eierskap med ekspansiv agenda

Store skjevheter i de globale handelsbalansenehar ført til stor statlig formuesoppbygging ienkelte land og derfor et større statlig eierskap ikommersielle selskaper. Gjennom store statligeinvesteringsfond, særlig fra Kina og Midtøsten,eier statlige aktører en stadig større andel av ver-dens aksjekapital. Omfanget av statlige investe-ringsfond er vist i figur 2.3.

Også nasjonalt statlig eierskap har vokst, myedrevet av statlige overtagelser i forbindelse medfinanskrisen. Dette gjelder særlig i finanssekto-ren, der en rekke forsikringsselskaper og bankerble satt under statlig kontroll. Dessuten har enrekke større selskaper med stort statlig eierskapekspandert globalt. Dette er spesielt tydelig blantkinesiske selskaper, men illustreres også gjennomfor eksempel ekspansjonen til Telenor og Statoilpå begynnelsen av 2000-tallet.

Statlige investerings- og pensjonsfond er iutgangspunktet innrettet på samme måte somstore private fond og drives ofte etter tilsvarende12 IMF (2013): «World Economic Outlook.»

Figur 2.2 Gjennomsnittlig levetid for selskaper på S&P 500. Implisert levetid i antall år basert på gjen-nomsnittlig frafall over en 20-års periode.

Kilde: McKinsey & Company.

90

2005 2020E

5-10?

15

1995

22

1975

30

1955

45

1935


prinsipper. Mange stater bruker også statseideforetak for å sikre nasjonale interesser, for eksem-pel gjennom å sikre råvaretilgang, eller til å driveindustriutvikling i eget land. I Norge er nasjonalforankring et viktig argument for å holde majoriteteller negativ kontroll (mer enn en tredjedel) ivisse norske selskaper.

I mange land har det skjedd en profesjonalise-ring av statlig eierskap, med tydeligere rolledelingmellom regulerende myndigheter og den statligeeierutøvelsen. Kommunikasjonen med det inter-nasjonale investormarkedet, for å forklare hvor-dan det statlige eierskapet fungerer, har storbetydning for tilliten til det statlige eierskapet.Selv om statlige eiere opptrer profesjonelt ogtransparent, vil det være stadig viktigere for stat-lige eiere å være åpne og tydelige om hvilke ret-ningslinjer som gjelder for eierskapsutøvelsen,samt hvordan disse etterleves.

2.3.4 Større forventninger til ansvarlig eierskap

I de senere årene har det vært økende oppmerk-somhet på en rekke problemstillinger knyttet tileieres og selskapers samfunnsansvar. Miljøutfor-dringer, multinasjonale selskapers rolle i utvi-

klingsland og korrupsjonssaker er områder somhar fått stor oppmerksomhet.

Samtidig har det vært en stor økning i fond ogandre investorer som fokuserer på bærekraftigeinvesteringer. Eksempler på slike fond er OsmorisMoRE World, Generation og GS Sustain. Ogsåmange investorer som ikke har bærekraftigeinvesteringer som eget konsept har innført bedresystemer for å redusere risiko relatert til sam-funnsansvar i sine porteføljer.

FN formulerte i 2006 en rekke prinsipper for åfremme samfunnsbevisste investeringer, desåkalte UN Principles for Responsible Investment.Tilslutningen til FNs prinsipper har økt til over 1200 aktører, som til sammen forvalter kapital til enverdi på over 34 000 mrd. USD, jf. figur 2.4.

Ved at eiere i økende grad vektlegger sitt sam-funnsansvar og tilhørende forbedrede rutiner forå følge opp dette, legger mer press på andre eieretil å følge etter, ettersom omdømmerelatert risikoved ikke å følge de bestes eksempel øker. Foreiere er det derfor et økende behov for å sørge forgode systemer og rutiner for å følge opp sam-funnsansvar på ulike områder, og mangeutviklingstrekk tyder på at dette kan bli et konkur-ransefortrinn for selskaper og aksjeeiere i fremti-den.

Figur 2.3 Statlige investeringsfond i perioden 2007–2013. Mrd. USD forvaltet kapital.

Kilde: Sovereign Wealth Fund Institute.

5 999

5 1474 859

4 1663 9244 061

3 265

+11 % p.a.

201312111009082003


2.3.5 Økt bevissthet om den langsiktige verdiutviklingen av selskaper

Mange har argumentert for at fokuset på kortsik-tige gevinster bidro til finanskrisen13. Denne kri-sen, samt den påfølgende gjeldskrisen i Europahar satt et kritisk søkelys på kortsiktige marked-saktører. Slike turbulenser er også med på åundergrave tilliten til selskaper og eiere.

I en undersøkelse14 blant selskapsledere påtvers av en rekke land fremgår det at de oppleveret press for å skape kortsiktige resultater, og 63pst. av de som svarte oppga at presset har økt desiste fem årene. Nesten halvparten rapporterte atde arbeidet med strategi med en tidshorisont påunder to år. Samtidig oppga 73 pst. av de somsvarte at planleggingshorisonten bør være på tretil fire år eller mer. Det er altså slik at et flertall avledere opplever at planleggingshorisonten ikke eroptimal på grunn av press utenfra eller fra ster-kere konkurranse.

Styrene blir derfor gradvis viktigere for åsørge for en langsiktig planleggingshorisont. Debeste styrene involverer seg også i økende grad i

strategiarbeid og bruker over halvparten av tidensin på dette.

2.3.6 Økning av aktivist-investorer

Aktivist-investorer er et fenomen som har hattsterk vekst de senere årene. Kapital forvaltet avaktivist-fond har mer enn seksdoblet seg i perio-den 2003–2013, og aktivist-investorer går inn i sta-dig større selskaper15. Veksten har ikke vist ten-denser til å flate ut, så det er rimelig å anta at detteer en trend som vil fortsette i årene fremover.Aktivist-investorer er forretningsmessig orien-terte investorer som går inn med en mindre eie-randel i et selskap og forsøker å øke verdien avinvesteringen ved å søke å tvinge gjennomendringer i selskapsstyringen. Målet for aktivist-investorer er å gå inn i selskaper de mener harstort forbedringspotensial og med klare planer fortiltak som kan løfte selskapene. Dersom de ikkefår gjennomslag for planene, vil de forsøke åtvinge gjennom sin agenda ved å starte en kam-panje mot ledelsen. Aktivist-investorer har somverdiskapingsmodell å gå inn i selskaper medantatt mangel på god eierstyring.

Typisk for aktivist-investorer i USA er at deofte utarbeider grundige analyser («white paper»)13 OECD Insights (2010): «From Crisis to Recovery.»

14 Canada Pension Plan Investment Board og McKinsey &Company (2013): «Looking toward the long term.»

Figur 2.4 Antall aktører som har skrevet under FNs prinsipper om ansvarlig investeringer.

Kilde: Principles for Responsible Investment.

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Kapital under forvaltning000’ mrd. USD# underskrivende

Apr-13Apr-12Apr-11Apr-10Apr-09Apr-08Apr-07Apr-06

15 Hedge Fund Research Database.


av målselskapet. Basert på denne analysen frem-mes konkrete forslag eller krav som ledelsen ogstyre bes om å gjennomføre16. Forslagene kaneksempelvis innebære deling av virksomheten,salg av datterselskaper, større utbytte, tilretteleg-ging for oppkjøp og andre disposisjoner av klarkommersiell og operasjonell karakter. Ofte kombi-neres forslagene med kommunikasjonskampan-jer, TV-opptredener, aksjonærbrev, avisartiklermv. Etter FactSets17 beregninger vant aktivistak-sjonærene helt eller delvis frem med sine kampan-jer i seks av ti tilfeller i 2013. Dette var ifølge TheWall Street Journal det høyeste tallet noensinne.

Trenden med aktivist-investorer er sterkest iUSA, men har også spredt seg til Europa. Sam-menlignet med i USA har imidlertid kampanjenefra aktivist-investorer i EU og Norge vært mindrehøylytte. Aktivist-investorer har vært aktive i Nor-den i en årrekke, for eksempel Stockholmsba-serte Cevian Capital som gikk inn i Lindex i 2003med 16 pst. eierandel og byttet ut store deler avledelsen18. I Norden ser hyppigheten av aktivist-aksjoner ut til å øke, og Cevian er nå den størsteaktivist-investoren i Europa19. Internasjonalt hardet også vært tilfeller hvor aktivist-investorerengasjerer seg i selskaper med få dominerendeeiere.

Aktivist-investorer er et kontroversielt tema ogbegrepet gir ofte negative assosiasjoner og er oftekritisert for å ta ut kortsiktige gevinster. Analysertyder imidlertid på at aktivist-investorer generelthar en positiv effekt på avkastningen til selskaper,også på lengre sikt20. For ledelse og styrer vilangrep fra aktivist-investorer gjerne være uøn-sket, da angrepet implisitt betyr at ledelsen anseså burde gjøre en bedre jobb. For andre eiere kandet potensielt være et gode. Aktivist-investorerblir i enkelte tilfeller invitert inn av andre langsik-tige investorer eller av bekymrede ansatte som ermisfornøyde med ledelsen21. I andre situasjoner

kan trusselen om at en aktivist-situasjon kan inn-tre i seg selv medvirke til endring.

2.3.7 Godt styrearbeid har blitt en viktigere konkurransefaktor

Før finanskrisen i 2008 var det en lang tidsperiodemed stabilitet og høy økonomisk vekst i verdens-økonomien, ofte referert til som «The GreatModeration». Lengre perioder med gunstig øko-nomisk klima bidro til å legge relativt mindrepress på styrene, enn i dagens situasjon. Styretsoppgaver og ansvar har derfor ofte vært begren-set og mange styrer begrenset seg hovedsakeligtil å godkjenne ledelsens forslag. Dot-com-krisen,finanskrisen og en rekke større konkurser, harbidratt til å øke kravene som stilles til styrenebetydelig. De formelle kravene er også forsterket imange jurisdiksjoner. Styret blir i økende gradansett som en avgjørende faktor for selskapetslangsiktige suksess. Selskapets ulike støttefunk-sjoner har gradvis blitt mer profesjonalisert, ogstyret er på mange måter det siste elementet idenne rekken.

Denne utviklingen er drevet av flere faktorer.Som tidligere nevnt har den teknologiskeutviklingstakten, globaliseringen og turbulensen ifinansmarkedene ført til at selskapene må for-holde seg til større usikkerhet og raskere forand-ringer i markedet enn tidligere. I tillegg medførerdigitalisering, globalisering og nye forretningsmo-deller til at selskapene blir mer komplekse og der-for mer krevende for styrene å kontrollere. Stadigoftere utskifting i toppledelsen innebærer at sty-rene i langt større grad må ivareta de langsiktigeperspektivene i selskapene. Etter finanskrisen harogså media gransket styrene mer nøye ved kri-tikkverdige forhold i et selskap, med påfølgendediskusjoner om styrenes kvalifikasjoner og styretstidsbruk.

McKinseys Global Board Survey 2013 indike-rer at mange styremedlemmer fortsatt opplever atde mangler tid, kunnskap og riktig informasjonfor å bidra effektivt, men at dette er i endring. Iløpet av de siste fem årene opplever styremedlem-mer at styrene har blitt mer effektive, og tid brukttil strategiarbeid har økt. Likevel tyder undersø-kelsen på at styremedlemmer mener at å øketiden til strategiarbeid ytterligere ville gitt mestverdi for selskapet i årene som kommer22.

16 Mellbye A. (2014): «Aksjonæraktivisme – et gode elleronde?» http://www.wiersholm.no/publikasjoner/Pages/Aksjoneraktivisme.aspx

17 FactSet Research Systems er et amerikansk selskap somtilbyr finansiell informasjon og analyseverktøy til profesjo-nelle investorer.

18 Becht, M., Franks, J. og Grant, J. (2013): «The Returns toHedge Fund Activism: An International Study.»

19 Activist Insight (2014): «Activist investing: An annualreview of trends in shareholder activism.»

20 Bebchuk, L. A., Brav, A. og Wei, J. (2013): «The Long-TermEffects of Hedge Fund Activism.» Brav, A. Wei, J., Partnoy,F. og Randall, T. (2008): «Hedge Fund Activism, CorporateGovernance, and Firm Performance.» The Journal ofFinance 63(4). Becht, M., Franks, J. og Grant, J. (2013):«The Returns to Hedge Fund Activism: An InternationalStudy.»

21 Financial Times: (2014): «Executives take note: activistsare sometimes right.»

22 NYSE Governance Services (2014): «What Directors Think2014 Survey.»


Styrene ønsker i økende grad å bli mer profe-sjonelle. Samtidig øker forventningene til at deskal ta en aktiv rolle for å kunne skape merverdifor organisasjonen. Gode styrer, som fungerer

som en effektiv sparringspartner og utfordrer tilledelsen, blir en stadig viktigere komponent i etveldrevet selskap.

Del IIForutsetninger for privat eierskap i Norge


3 Eierskap i Norge

3.1 Det norske kapitalmarkedet – oversikt og tall

Kapitalmarkedet er en samlebetegnelse på marke-der med omsetning av egenkapital og gjeldsin-strumenter (fremmedkapital). Markedet for frem-medkapital kan igjen deles i bankgjeld og obliga-sjoner.

Et velfungerende kapitalmarked bidrar gjen-nom ulike funksjoner til en effektiv ressursalloke-ring over tid og økt verdiskaping. Kapitalmarkedetbidrar bl.a. til å legge til rette for tilpasning (av spa-ring, konsum og investeringer) over tid, å kobledem som vil spare med dem som vil konsumereeller investere, også i næringsvirksomhet, og til åomfordele risiko mellom aktører. Gjennom åutstede aksjer og obligasjoner i verdipapirmarke-

det kan virksomheter finansiere prosjekter, og risi-koen spres gjerne på flere investorer og långivere.

Den totale kapitalbeholdningen for ikke-finan-sielle aksjeselskaper1 i Norge var på om lag 9 600mrd. kroner i 2012, hvor om lag 5 600 mrd. kronervar gjeld, og 4 000 mrd. kroner var egenkapital, jf.figur 3.1. Norske selskaper har dermed en størreandel av sin kapital finansiert ved fremmedkapitalenn ved egenkapital2. Dette forholdet har værtstabilt de siste årene. Det har vært en moderatvekst i verdien av totale balanseposter, men gitt

1 Ifølge SSB omfatter «ikke-finansielle foretak» alle foretakog kvasiforetak som driver markedsrettet, ikke-finansiellvirksomhet.

2 Tallene for den noterte delen av egenkapitalen represente-rer markedsverdi, mens den unoterte delen er bokførteverdier.

Figur 3.1 Fordelingen mellom egenkapital og fremmedkapital hos norske AS.

Kilde: Statistisk sentralbyrå (SSB).

Balanseposter for ikke-finansielle aksjeselskap Mrd. kroner.

250

200

150

100

50

0

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0

+ 6 % p.a.

2012

9 609

5 628

8 979

5 226

3 752

2009

8 235

4 855

3 381

2008

8 220

5 138

3 883

2007

7 302

4 312

2 989

2010

5 493

9 377

2011

3 982

3 082

Fremmedkapital

Antall foretak

Egenkapital

59

Andel gjeld %

63 59 58 59 59

Antall foretak (000’)


inflasjon og økonomisk vekst i samme periode, erden årlige veksten moderat (om lag 3 pst. reelt).

Sammenlignet med enkelte andre europeiskeland er størrelsen på det norske egenkapitalmarke-det, målt som andel av BNP, omtrent på gjennom-snittet. Børsnotert egenkapital utgjorde 53 pst. avBNP ved inngangen til 20143, mens tilsvarende ver-dier eksempelvis for Sverige, Finland og Nederlandlå over 75 pst. I tillegg har Norge et relativt litefremmedkapitalmarked for ikke-finansielle foretaksammenlignet med andre europeiske land, jf. figur3.2.

Det norske kapitalmarkedet har hatt en ten-dens til å hente seg raskt inn i etterkant av turbu-lente tider. I etterkant av dot-com-boblen tidlig på2000-tallet ble kapitalmarkedet i Norge i liten gradpåvirket, og selv om finanskrisen i 2008–2009nærmest halverte verdiene på Oslo Børs, varNorge et av landene som raskest tok seg inn igjen.I noen grad kan sistnevnte trolig skyldes bl.a. atfinanskrisen i Norge ikke ble etterfulgt av enstatsfinansiell krise og varig økt arbeidsledighet,

og bransjesammensetningen til selskapene påOslo Børs.

3.1.1 Egenkapitalmarkedet

Egenkapitalen i Norge kan deles mellom privat ogoffentlig, samt i børsnotert og unotert. Figur 3.3viser en oversikt over eierstrukturen av egenkapi-tal i Norge. Tallene for den noterte delen av egen-kapitalen representerer markedsverdi ved inngan-gen til 2014, mens den unoterte delen represente-rer bokførte verdier ved inngangen til 20124. Avtotal egenkapital, er om lag 35 pst. notert på børs,mens om lag 65 pst. er unotert. Dette betyr at denklart største delen av egenkapital i Norge er uten-for børsen5. Av den noterte egenkapitalen er om

3 Tall i perioden 1990–2012 er hentet fra nasjonale statistiskesentralbyrå for landene inkludert i analysen. Tall for 2013er estimert av McKinsey MGI.

4 Noterte verdier er basert på data fra Verdipapirsentralen(VPS). Grunnet begrenset tilgjengelige datagrunnlag, erden unoterte delen av egenkapitalen estimert basert på enrekke ulike datapunkter fra SSB, Proff og Bøhren, Ø.(2013): «Eierne, styret og ledelsen.» De oppgitte verdienebør derfor tolkes som beste estimater. Det er her forsøkt istørst mulig grad å benytte offentlig tilgjengelige kilder, ogdisse vil muligens kunne avvike fra private databaser, somfor eksempel Handelshøyskolen BIs eierskapsdatabase.

5 Andelen unotert egenkapital er trolig undervurdert, dabokførte verdier som regel er lavere enn den reelle mar-kedsverdien.

Figur 3.2 Markedene for egenkapital og fremmedkapital i utvalgte europeiske land.

Kilde: Standard & Poor’s, SSB og tilsvarende statistiske sentralbyrå for andre land i analysen.

Egenkapitalmarkedets størrelse ligger omtrent på gjennomsnittet sammenlignet med andre land…

… mens fremmedkapitalmarkedet for ikke finansielle fortak er noe mindre

Børsverdi i pst. av BNP, 1990-2013 %

Fremmedkapital i pst. av BNP, 1990-2013 %

0

50

100

150

200

250

300

2013E10080604022000989694921990

Portugal Østerike

Slovakia Hellas Irland

Belgia

Norge

Finland

Nederland

Sverige

020406080

100120140160180200220240

1992 0494 96 98 2000 02 100806 2013E


lag 35 pst. offentlig eid, primært innenfor offentligforvaltning6, mens 65 pst. er eid av det private, avfinansielle foretak, ikke-finansielle foretak7, hus-holdninger, utenlandske investorer og andreeiere. Av den unoterte egenkapitalen, er 30 pst.offentlig eid. De resterende 70 pst. er privat eid,og er fordelt mellom institusjonelle, industrielleog utenlandske investorer, og familieselskaper oghusholdninger8.

Den børsnoterte delen av egenkapitalmarke-det har i gjennomsnitt gitt høy avkastning de sisteti årene. Mellom 2003 og 2013 har Oslo Børs igjennomsnitt hatt en årlig totalavkastning på omlag 13 pst., noe som er høyere enn de øvrige bør-sene i Norden. Dette kan reflektere hvilke nærin-

ger som er relativt over- og underrepresentert påOslo Børs og andre børser. Oslo Børs har imidler-tid hatt høyere volatilitet. En grunn til dette kanvære at de børsnoterte selskapene i relativt storgrad er eksponert mot råvarepriser, som prisen påolje og gass. Under finanskrisen hadde Oslo Børsdet høyeste verdifallet av de nordiske børsene9

(fra september 2008 til mars 2009). Deler av falletkan nok forklares av en betydelig svekket norskkrone i samme periode.

Ovennevnte illustrerer litt av utfordringen tildet norske kapitalmarkedet ved å være et lite mar-ked med mange utenlandske investorer. Nårfinansiell turbulens oppstår i globale markederflytter ofte utenlandske eiere kapital tilbake tilmarkeder med større og mer stabile valutaer.Dette svekker mindre valutaer, og var i stor gradmed på å forsterke verdifallet og økningen i vola-tilitet på Oslo Børs under finanskrisen.

I aksjemarkedet vurderes løpende forventnin-ger til markedet samlet sett og til de enkelte sel-skapenes virksomhet. Dette skjer både i første-håndsmarkedet, dvs. ved prisen på nye aksjer iforbindelse med børsnoteringer, kapitalutvidelser

6 Offentlig forvaltning består ifølge SSB primært av de ulikedepartementene.

7 Heretter omtalt som intitusjonelle og industrielle foretak.8 Fordelingen mellom private eiere av unotert egenkapital er

estimert basert på Bøhren, Ø. (2013): «Eierne, styret ogledelsen.», da dette er den mest oppdaterte kilden somforeligger. Da det ikke forekommer informasjon om i hvil-ken grad det er brukt ultimate eller indirekte eiere kan detforekomme avvik mellom den oppgitte fordelingen ogandre kilder som bruker ultimate eiere, for eksempel Grün-feld, L. A. og Jakobsen, E. W. (2006): «Hvem eier Norge?»Her Benyttes Bøhrens og SSBs kategoriseringer av eier-grupper.

Figur 3.3 Egenkapitalmarkedet i Norge.

Kilde: VPS, SSB, Proff og Bøhren.

Offentlig notert1 Offentlig unotert (estimat)3

Privat unotert (estimat)2Privat notert 1

Mrd. kroner

Industriell

Husholdninger

Utenlandsk Institusjonell Andre

2 227

838

479

383 263 263

2 227

646

1 196

1 062

Offentlig forvaltning 4

1 062

Offentlig forvaltning

Offentlig kontrollerte foretak

646

641

5

Utenlandsk

Husholdninger

Industriell Institusjonell

Andre

1 196

682

206 169

71 68

1 Basert på markedsverdi for alle børsnoterte aksjer registrert i VPS ved inngangen til 2014. 2 Kalkulert som bokført egenkapital til alle aksjeselskaper i Norge ved inngangen til 2012, fratrukket egenkapital til noterte aksjeselskaper og egenkapitalen til

offentlige unoterte foretak. Fordelingen mellom eiertyper er estimert basert på Bøhren, Ø. (2013): «Eierne, styret og ledelsen.» 3 Kalkulert som bokført egenkapital til alle offentlige eide foretak ved inngangen til 2012 (ekskludert egenkapital til offentlige forvaltningsenheter), fratrukket

egenkapital til noterte offentlige foretak. 4 Offentlig forvaltning regnes her som all unotert offentlig egenkapital, i fravær av kilder.

A C

D B

9 Omfatter den svenske, danske og finske børsen.


(emisjoner), eller i annenhåndsmarkedet, via denløpende prisingen av et selskaps aksjekapital.Både første- og annenhåndsmarkedet kan gi indi-kasjoner på aktiviteten i aksjemarkedet.

Aktiviteten i førstehåndsmarkedet kan målesved det samlede emisjonsvolumet på Oslo Børs.Oslo Børs har vært det klart mest aktive aksje-markedet i Norden i perioden 2005–2013, medover dobbel så stort emisjonsverdi og mer enn treganger så mange nynoteringer som børsen iKøbenhavn, som har nest høyest aktivitet. I denneperioden har 202 nye selskaper notert seg på bør-sen i Oslo, sammenlignet med 74, 56 og 24 nyno-teringer for børsene i henholdsvis Stockholm,København og Helsingfors. Selskapene notert påOslo Børs hentet i 2013 også inn mer enn tre gan-ger så mye kapital enn selskaper på de andre bør-sene i Norden. Dette til tross for at emisjons-volumet i Oslo har falt betraktelig de siste toårene, og var i 2013 godt under 15-årsgjennom-snittet. Det bør imidlertid nevnes at markedet foremisjoner på Oslo Børs historisk har vært sværtvolatilt10.

Den store aktiviteten i det norske førstehånds-markedet er drevet av en rekke faktorer, bl.a. densterke interessen fra utenlandske selskaper11.Dette er særlig knyttet til offshore og olje og gass,maritim næring og sjømatnæringen. Dette er tresentrale sektorer i Norge og selskapene ønskergjerne nærhet til et egenkapitalmarked med storkunnskap om deres egen sektor. Det norske kapi-talmarkedet anses for å være blant verdens stør-ste i disse tre sektorene, spesielt når det gjelderanalysekompetanse.

Aktiviteten i annenhåndsmarkedet reflektereri stor grad likviditeten i markedet. Likviditeten tilulike investeringer er av stor betydning for inves-torenes investeringsbeslutninger. Et likvid mar-ked for en aksje gir en bedre lønnsomhets- ogrisikovurdering av prosjekter og foretak, da flereinvestorer gjør slike vurderinger implisitt gjen-nom løpende prising av aksjene. Statistikk fraWorld Federation of Exchanges indikerer at enrekke europeiske markeder12 har blitt mindre lik-vide de siste årene, etter en topp rett før finanskri-sen. Årlig omsetning av aksjer på Oslo Børs harblitt redusert fra om lag 550 mrd. USD i 2007, til140 mrd. USD i 2013, noe som tilsvarer en ned-

gang på 74 pst. De to siste årene har nedgangenavtatt, noe som kan indikere at markedet har nor-malisert seg. Det er en tilsvarende trend foromsetningshastigheten13, der flere europeiskeland har hatt en markant nedgang siden 2008. ForNorge var gjennomsnittlig omsetningshastighet i2008 på om lag 155 pst. Dette tallet var redusert tilom lag 50 pst. i 201314. Den nedadgående trendenhar vært sterkere for Norge enn for de andre lan-dene12, og omsetningshastigheten de siste toårene har beveget seg under nivået til både dennordiske9 og sveitsiske børsen.

En av grunnene til den relativt sett sterke ned-gangen i Norge er innføringen av EU-direktivetMiFID (Markets in Financial Instruments Dire-ctive) i 2007, som åpnet opp for etableringen avMTF’er (Multilateral Trading Facility). MTF’er ermarkedsplasser som tilbyr omsetning av aksjersom allerede er notert på andre børser. Oslo Børshar de siste årene derfor fått konkurranse fraandre markedsplasser om å tilby handel av norskeaksjer, og spesielt har de andre nordiske børsenetatt noe av handelen som tidligere foregikk påOslo Børs. En annen grunn er den stadig økendeandelen av norske aksjer som omsettes via såkalte«dark pools»15, der volumene ikke registreres påOslo Børs16.

3.1.2 Fremmedkapitalmarkedet

Fremmedkapital er en samlebetegnelse på gjeld-sinstrumenter som selskaper benytter i sin finan-siering. Både omsetningen og emisjonsaktiviteteni det norske obligasjonsmarkedet har hatt en sterkøkning de siste ti årene. Dette har hovedsakeligvært drevet av to forhold: For det første har mar-kedsmessige vurderinger og regulatoriske kravøkt kostnadene knyttet til finansiering gjennomkredittinstitusjoner. Dermed har selskaper istørre grad brukt børsen også til å hente lånekapi-tal. For det andre har obligasjonsmarkedet blittmer tilgjengelig ved at Nordic ABM (tidligereOslo ABM) har blitt opprettet som en alternativmarkedsplass for notering og handel av obligasjo-ner og sertifikater. Nordic ABM ble lansert i 2005som en selvregulert markedsplass, uten å være

10 Basert på tallmaterialet fra Oslo Børs og World Federationof Exchanges.

11 Oslo Børs (2013): «Oslo har Nordens mest aktive kapital-marked.» http://www.oslobors.no/Oslo-Boers/Om-oss/Presserom/Nyheter-fra-Oslo-Boers/Oslo-har-Nordens-mest-aktive-kapitalmarked

12 Norden, Østerrike, Ungarn, Sveits, Irland og Hellas.

13 Målt som gjennomsnittlig omsetning per måned i forholdtil markedsverdien ved årets slutt.

14 Oslo Børs.15 «Dark pools» er en fellesbetegnelse på handelsfasiliteter

som tilbyr handel hvor det ikke vises ordreinformasjon,dvs. der markedsaktører kan kjøpe eller selge store volumuten å risikere at andre markedsaktører finner ut hva somskjer og kan drive prisen opp eller ned.

16 Pareto Securities (2014): «Det Nye Børslandskapet.»


underlagt regelverket i den norske børsloven, noesom betyr at noteringsprosessen er noe forenkletog at utstedere har større fleksibilitet når det gjel-der valg av regnskapsstandarder17. Nordic ABMhar bidratt til å øke emisjonsvolumet signifikant,og hadde i 2013 en andel på 44 pst. av det norskevolumet for emisjoner av obligasjoner18.

3.1.3 Andre karakteristika

Foruten de generelle beskrivelsene over, er detenkelte særskilte egenskaper som kjennetegnerdet norske kapitalmarkedet.

Det norske kapitalmarkedet er i stor gradenergidrevet. Som verdens tredje største gassek-sportør og femte største oljeeksportør, er Norgeen ledende nasjon innenfor produksjon og handelav energi. Dette gjenspeiles også i kapitalmarke-det. For eksempel utgjør selskaper i energisekto-ren over 40 pst. av verdiene på Oslo Børs. Selv omdette i stor grad drives av få store selskaper, spesi-elt Statoil, er Oslo Børs også store i antall børsno-terte energirelaterte selskaper, med nest flest iEuropa. I løpet av de siste to tiårene har oljeser-vice vokst til å bli en sentral del av energisektoren.Målt i antall noterte selskaper er Oslo Børs i dagden nest største børsen i verden på oljeservice19.

Det norske kapitalmarkedet domineres av etfåtall sektorer. Foruten energisektoren, er spesieltden maritime næringen og sjømatnæringen store.Oslo Børs har vokst frem som verdens nest stør-ste shippingbørs og verdens største børs for sjø-mat, noe som i stor grad har vært med på å bidratil det store emisjonsnivået de siste årene. Siden2010 har over ti nye shipping- og sjømatorienterteselskaper notert seg på Oslo børs20.

3.2 Kapitalforvaltning og eiermiljøer i Norge

3.2.1 Privat eierskap

Privat eierskap omfatter alt eierskap som ikke eroffentlig, dvs. der stat, fylkeskommune eller kom-mune ikke er dominerende eier. I Norge er største-delen av kapitalen som er investert i norske selska-per eid av private, og fordeler seg ifølge SSB pri-mært mellom husholdninger, institusjonelle eiere,utenlandske eiere, og industrielle eiere. Privateideselskaper kan enten være noterte eller unoterte.

Unotert privat eierskap utgjør størstedelenmed om lag 65 pst. av det private eierskapet, jf.figur 3.35. I motsetning til børsnoterte selskaper

17 Oslo Børs (2011): «Nordic ABM. The Oslo Børs alternativemarketplace for fixed income securities.»

18 Oslo Børs.

19 Oslo Børs (2014): http://www.oslobors.no/Oslo-Boers/Notering/Energi-shipping-og-sjoemat/Energi

20 Oslo Børs (2014): http://www.oslobors.no/Oslo-Boers/Notering/Energi-shipping-og-sjoemat/Shipping/De-nyeste-noteringene

Figur 3.4 Noterte eierandeler per eiertype i ulike land. Målt etter verdier. Data for Norge fra 31.12.2013. All annen data fra 2007.

Kilde: Federation of European Securities Exchanges 2007, Proff og VPS.

37 41

14

38 31 3821

39 40 37

3510

10

8

11

13

26

11 24 2040

3025

9

29

23

2733

1924

19

4418

7

2716

720

13 12 1320

Østerike Belgia Tyskland

100

Sverige

100

0 0 0

Industriell

3

Institusjonell

Andre Husholdninger

100 100

UK

Statlig

100

Utenlandsk

Island Spania

100 100

5

Italia

100

3

Frankrike

100

2

Norge

100

4 4


er det unoterte eierskapet relativt lite analysert,mindre transparent og det kan være krevende åfinne gode oppdaterte data. Dette gjelder foreksempel familieeierskap, som er en betydelig delav det private unoterte eierskapet.

Privat eierskap utgjør om lag 65 pst. av verdi-ene på Oslo Børs. Av dette, er andelen utenlandskeierskap høy (37 prosentpoeng) målt mot andreland. Andelen har økt gradvis siden EØS-avtalen i1995 åpnet opp for at utenlandske investorer kaneie mer enn en tredjedel av stemmeberettigedeaksjer i norske selskaper. Utenlandske eiere erher definert som alle investorer registrert utenforNorges landegrenser med eierandeler i norsk-registrerte selskaper. Institusjonelle og industri-elle eiere eier omtrent like mye av verdiene påOslo Børs, henholdsvis 9 pst. og 11 pst., menshusholdninger kun eier 4 pst. Institusjonelleinvestorer er investorer som har til formål å drivefinansiell investeringsvirksomhet, typisk på vegneav klienter. Industrielt eierskap innebefatter alleikke-finansielle aksjeselskaper og privat eide fore-tak med unntak av husholdninger. Husholdningerer alle privatpersoner som direkte eier en del av etselskap registrert i Norge. De ulike eiermiljøeneblir nærmere beskrevet nedenfor.

Norge har en lav andel privat eierskap på børssammenlignet med flere andre europeiske land, jf.figur 3.4. Dette må sees på bakgrunn av at ande-len offentlig eierskap er høyere i Norge enn iandre land. Som de fleste andre land, har Norgeen betydelig andel utenlandsk og industrielt eier-skap, men en vesentlig mindre andel institusjo-nelle eiere og en lav eierandel blant husholdnin-ger sammenlignet med andre europeiske land.

Når det gjelder det unoterte private eierska-pet, er situasjonen annerledes. Utenlandske eiereeier en andel på 17 pst., mens industrielle eiere oghusholdninger eier en andel på henholdsvis 38pst. og 22 pst.21

3.2.1.1 Husholdninger og familieselskaper

Husholdninger omfatter ifølge SSBs definisjonenkeltpersoner eller grupper av personer somdeler samme bolig, legger sammen hele ellerdeler av sin inntekt og formue og er konsumenter,og som direkte eier en del av et selskap registrerti Norge (notert eller unotert)22. Det er store for-

skjeller i husholdningenes andel av egenkapital-markedet mellom den noterte og unoterte delen.

For den noterte delen, eier husholdninger kunom lag 4 pst. av verdiene på Oslo Børs, noe somrepresenterer et lavt direkte eierskap sammenlig-net med andre europeiske land. Husholdningerslave eierandel på børs drives av flere faktorer. Fordet første skiller strukturen på norske hushold-ningers finansformue seg betraktelig fra andreland, ved at nordmenn generelt har lite personligsparing, delvis som følge av at staten er en betyde-lig sparer. I tillegg må dette forstås ut fra at norskehusholdninger i langt større grad enn i andre landeier sin egen bolig. Sammensetningen av sparin-gen må også sees i lys av det norske skatte-systemet og at ulike formuesobjekter verdsettesforskjellig.

For unoterte selskaper utgjør husholdningeren betraktelig større del av det totale eierskapet,med en eierandel på om lag 22 pst.21 Forskjellen ihusholdningers eierskap mellom noterte og uno-terte selskaper kan i hovedsak forklares av at dealler fleste norske familieselskaper er unoterte. Etfamilieselskap defineres som et selskap der overhalvparten av aksjene eies av personer som er gift,i svigerfamilie eller i slekt med hverandre. Fami-lieeierskap er utbredt i Norge23. I 2011 var om lag65 pst. av alle aktive norske aksjeselskaper uno-terte familieselskaper, dvs. der familien eide minst50,1 pst. av aksjene. Ved å inkludere selskaperhvor familien eide minst 33,3 pst. av aksjene, økerandel til om lag 80 pst. Selv om familieselskaperutgjør en stor del av alle aksjeselskaper i Norge,er selskapene relativt små, da de i samme år kunsto for 36 pst. av sysselsettingen, 19 pst. av omset-ningen og 13 pst. av eiendelene24.

Et kjennetegn ved familieselskaper er denhøye eierkonsentrasjonen. For eksempel er denstørste enkelteierens andel, i gjennomsnitt, høy-ere i familieselskaper (79 pst.) enn i selskaperuten familiekontroll (52 pst.). Ved å summere eie-randelene til alle medlemmene i en familie til éneierpost, har den største eieren en gjennomsnitt-lig eierandel på 93 pst. i familieeide selskaper20.

For familieselskaper påvirker den høye eier-konsentrasjonen potensiell agentproblematikk.Den høye eierkonsentrasjonen gir høy tilstedevæ-relse i innsideposisjoner som for eksempel styre-plass, styreleder og daglig leder. I 74 pst. av fami-lieselskapene fungerer største eier både som sty-releder og daglig leder, mot bare 12 pst. i andre21 Estimert på bakgrunn av data fra Bøhren, Ø. (2013):

«Eierne, styret og ledelsen.» I boken er husholdningerbetegnet som «person».

22 Jf. SSB for en utdypning av hvem som er inkludert i hus-holdninger: http://www.ssb.no/a/publikasjoner/pdf/notat_201205/notat_201205.pdf

23 Berzins, J. og Bøhren, Ø. (2013): «Eierne, styret og ledelsen.»24 Bøhren, Ø. (2013): «Norske familiebedrifter: Omfang, eier-

styring og lønnsomhet.»


selskaper. På denne måten unngår familieselska-per en del av en potensiell agentproblematikkmed mulig divergerende mål på tvers av eierne ogledelsen, selv om det gir andre utfordringer, foreksempel knyttet til styrets kontrollfunksjon.

Familieeierskap anses for å være stabilt oglangsiktig. En studie av Menon Business Econo-mics fra 2009 peker imidlertid på at en lav andel aveierskiftene fra personer med eierandel på merenn 33,4 pst., skjer til barn eller andre nære slekt-ninger av de opprinnelige eierne25. I tillegg viserstudien til undersøkelser gjennomført av SSB i1997 og 2003, som viser at 27 pst. av familieselska-per i 1997 ikke hadde denne eierstatusen i 2003.Studier i andre land viser tilsvarende fenomen26.

3.2.1.2 Nyskaping og gründervirksomhet

Gründere er en del av det industrielle eiermiljøet.Det finnes flere definisjoner på hva en gründerer27. Her er det definert som en person som eta-blerer et foretak, vanligvis forbundet med en bety-delig grad av risiko.

En indikator på gründeraktivitet kan væreantall nyetablerte selskaper som andel av dettotale antall selskaper. Denne etableringsraten iNorge er relativt lav sammenlignet med andreland. Eksempelvis har Norge en betydelig lavereetableringsrate for foretak enn andre europeiskeland som Sverige, Luxembourg, Belgia og Øster-rike, jf. figur 3.5. Det sentrale for samfunnet ogverdiskapingen er imidlertid ikke antall gründereog nye foretak, men heller deres verdiskaping.Dårlige muligheter på arbeidsmarkedet kan imange tilfeller føre til at flere etablerer egne sel-skaper og det er derfor ikke opplagt hvor høy eta-bleringsraten i et land bør være.

Menon Business Economics undersøkte i 2011de viktigste kapitalkildene for nystartede fore-tak28. I de aller tidligste fasene er gründeres egen-finansiering den viktigste kilden til finansiering.Dette kan være i form av egen ulønnet arbeidstideller direkte kapitalinnskudd, gjennom oppspartemidler eller private lån. Kapital fra gründerensomgangskrets kan også være viktig i den tidligstefasen. Lån kan være en viktig tilleggskilde til kapi-

25 Menon Business Economics (2009): «Eierskifter i norsknæringsliv.»

26 Harveston, P. D., Davis, P. S. og Lyden, J. A. (1997):«Succession Planning in Family Business: The Impact ofOwner Gender.» The Family Business Insitute (2014):«Succession Planning.»

27 Jf. for eksempel Kirzner, I. M. (1973): «Competition andEntrepreneurship.» University of Chicago Press. Schumpe-ter, J. A. (1934): «The Theory of Economic Development:An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and theBusiness Cycle.» Harvard University Press.

28 Menon Business Economics (2011): «The need for govern-ment supported capital measures in the market for earlystage risk capital in Norway.»

Figur 3.5 Nyetableringsrate i Norge. Nyetablerte selskaper som prosentandel av det totale antall selska-per i OECD-land.

Kilde: OECD (2014): «Economic Surveys: Norway.»

2001-03 2007-09

2004-06 2010

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

BRA ESP FRA LUX USA HUN NZL NLD PRT BEL AUT SWE NOR ITA JPN FIN


tal for mange nyetableringer. Av de potensiellehøyvekstforetakene i Menons undersøkelse,hadde 60 pst. fått lånefinansiering i sitt andredriftsår. Andre kilder til kapital som kan være vik-tige for et mindre utvalg selskaper med et stortvekstpotensial, kan være forretningsengler ogventurekapital.

Det finnes få kilder til pålitelig og sammenlign-bar internasjonal statistikk om kapitaltilgangenfor nyetablerte selskaper. Kildene til data om ven-turekapitalinvesteringer baserer seg i hovedsakpå nasjonale og regionale venturekapital-foreninger, noen ganger i samarbeid med kom-mersielle aktører. Dette kan medføre forskjelligesvar på tilsynelatende enkle spørsmål avhengig avdatagrunnlaget som brukes. Internasjonale sam-menligninger er krevende og selv de harmoni-serte dataene fra OECD må tolkes med varsom-het29.

Ifølge OECDs tall skiller Israel, USA og til delsCanada seg ut fra andre land når det gjelder ventu-rekapitalinvesteringer, både relativt til folketall ogBNP. I 2012 var Norge landet i verden med femtehøyest venturekapitalinvesteringer, relativt til fol-ketall, i en gruppe bak de tre andre sammen medSverige, Luxemburg, Sveits og Irland. Ventureka-pitalinvesteringene utgjør om lag 0,3 pst. av BNP iNorge, noe som er omtrent som snittet blantOECD-landene som er med i undersøkelsen.Hvordan investeringene fordeler seg på de ulikefasene i Norge, slik OECD har definert dem, erogså omtrent som gjennomsnittet blant de andrelandene.

I en gjennomgang av norsk økonomi trekkerOECD frem at etableringsraten og antallet selv-stendig næringsdrivende i Norge er lavt på trossav lave etableringshindre. Blant mulige forklarin-ger trekker de frem lav arbeidsledighet, gode vel-ferdsordninger og relativt høye skatter. Sidendette er et resultat av bevisste politiske valg somskal oppnå til dels andre gode politiske formål,foreslår OECD mindre justeringer i politikkenfremfor store endringer. Forslagene OECD trek-ker frem for norsk entreprenørskapspolitikk er åfortsette satsingen på utdanning i naturvitenskap,teknologi, ingeniørfag og matematikk, vurderehvorvidt en reduksjon av formuesskatten kanbidra til mer entreprenørskap, videreutvikle tek-nologioverføringssentrene (TTO) ved norske uni-versiteter, forsette å satse på brede konkurransea-renaer for innovasjonsvirkemidlene, bedre effek-tevalueringer av offentlige virkemidler, samt å

vurdere hvorvidt konkurransepolitikken uteluk-kende bør vektlegge forbrukernes interesser30.

3.2.1.3 Institusjonelt eierskap

Institusjonelle eiere består primært av banker,finansieringsselskaper, forsikringsselskaper, ver-dipapirfond, pensjonsfond, private equity-fond ogandre investeringsselskaper31. Selv om det iNorge er en relativt liten andel institusjonelleinvestorer, målt etter eierskapets verdi, er institu-sjonelle eiere fortsatt en viktig kilde til kapital.

Tall fra VPS viser at institusjonelle eiere i 2012eide 9 pst. av de børsnoterte verdiene i Norge32.Til sammenligning eide private insitusjonelle eierei 2007 27 pst. av verdiene på børsen i Sverige, og44 pst. av verdiene på børsen i Storbritannia. Ogsårelativt til BNP har Norge et begrenset institusjo-nelt eierskap sammenlignet med andre land. I2011 var verdien av eiendelene til norske tradisjo-nelle institusjonelle eiere33 målt til om lag 70 pst.av BNP, mindre enn en tredjedel av tilsvarende tallfor Storbritannia, og en fjerdedel sammenlignetmed Danmark34.

En grunn til den begrensede andelen institu-sjonelle eiere er at norske husholdninger sparerlite relativt sett i verdipapirer og at sparing i storgrad skjer gjennom investering i egen bolig. Spe-sielt har nordmenn lav pensjonssparing, da dette istor grad ivaretas av staten gjennom Folketryg-den. Ved at befolkningen kan forvente å kunnebenytte seg av gode folketrygdordninger i fremti-den, kan dagens oppfattede behov for selvstendigsparing være mindre35. Dette begrenser brukenav institusjonelle aktører. I andre land foregårdenne typen sparing gjerne gjennom institusjoner,

29 OECD (2013): «Entrepreneurship at a glance.»

30 OECD (2014): «Economic Surveys: Norway.»31 Bøhren, Ø. (2013): «Eierne, styret og ledelsen.» Definisjo-

ner av ulike fond: pensjonsfond er et fond der kapitalen eravsatt med sikte på investorenes pensjon, verdipapirfond eren kollektiv investering der mange andelseiere gårsammen om å plassere sine midler i verdipapirmarkedet,andre investeringsfond kan for eksempel være ventureka-pital.

32 Merk at disse andelene er antatt å øke dersom utenlandskeinstitusjonelle eiere inkluderes, da disse antas å utgjøre enstor del av utenlandske eiere i Norge. Disse er imidlertidinkludert i «utenlandske eiere» i SSBs inndeling.

33 Ifølge OECD regnes pensjonsfond, investeringsfond, ogforsikringsselskaper for å være tradisjonelle institusjonelleeiere.

34 OECD (2013): «Institutional Investors as Owners: Who arethey and what do they do?»

35 Modigliani, F. (1986): «Life Cycle, Individual Thrift, and theWealth of Nations.» The American Economic Review 76(3),297-313.


og er dermed med på å trekke andelen institusjo-nelle eiere opp.

3.2.1.4 Utenlandsk eierskap

Økt globalisering, og en stadig større grad avvare-, tjeneste- og kapitalflyt over landegrenser,har bidratt til at utenlandske eiere har blitt et avde største eiermiljøene i Norge. Utenlandsk eier-skap deles ofte inn i to typer investeringer: direkteog indirekte. Med direkte utenlandsinvesteringermenes utenlandske selskaper som skaffer segeierskapsbasert kontroll over aktiviteter i Norge.Ofte innebærer dette opprettelse av datterselska-per i Norge. Dette skiller seg fra utenlandske indi-rekte investeringer, eller porteføljeinvesteringer,som primært knytter seg til kortsiktig involveringi kapitalmarkedet36. I tallene under er det tattutgangspunkt i SSBs eierandelsgrense på 20 pst.for å skille direkteinvesteringer fra porteføljein-vesteringer.

Direkte utenlandsk eierskap i Norge haromtrent doblet seg siden starten av 2000-tallet, ogmer enn tidoblet seg siden begynnelsen av 1990-

tallet. Historisk har den store veksten primærtforekommet i tilknytning til olje- og gassvirksom-het og i bransjer som finansiell tjenesteyting,transport og produksjon. På 2000-tallet har mye avveksten forekommet i andre bransjer, som foreksempel omsetning og drift av eiendom, jf. figur3.6. Selv om investeringer i tjenester knyttet tilolje- og gassutvinning har vært betydelig over len-gre tid, har det også her vært en sterk vekst iløpet av det siste tiåret. Mens det tidligere harvært tilgangen på norske naturressurser som harmedført høy vekst i utenlandsinvesteringene iolje- og gassindustrien, har veksten i senere tidvært mye drevet av ressurser i form av kompe-tanse og teknologi, spesielt hos norske oljeser-viceselskaper.

Målt i verdier er det Sverige som har størstandel direkte utenlandsinvesteringer i Norge med23 pst. Deretter følger Nederland (14 pst.), Frank-rike (8 pst.), USA (7 pst.), Storbritannia (7 pst.),og Danmark (7 pst.). I pst. av totalavkastning påalle utenlandsinvesteringer i Norge står Sverigekun for 15 pst., mens Nederland (30 pst.), USA (16pst.) og Frankrike (12 pst.) har hatt relativt høyavkastning på sine investeringer. Dette er troligdrevet av at ulike land investerer i forskjelligebransjer. Mens svensk- og danskeide selskaper

36 Jf. Utenriksdepartementet: http://www.regjeringen.no/en/dep/ud/kampanjer/refleks/innspill/oekonomi/benito.html?id=493175

Figur 3.6 Utenlandske direkteinvesteringer i Norge.

Kilde: SSB.

Mrd. kroner

Utenlandsk direkteinvestert egenkapital i Norge1

200

300

100

50

350

250

0

150

450

400

Olje- og gassutvinning

0908070605040302010099989796

Transport

9493929190 95

Detaljhandel av drivstoff

Produksjon

Omsetning/drift av eiendom

Andre

Finansiell tjenesteyting

1989

6

28

12

26

11

29

14Total

17

1 Basert på de mest oppdaterte tallene til SSB. Ekskluderer direkteinvesteringer i 2010, da næringstilhørligheten for store deler var ukjent for SSB. Merk at statistikkens utvalg består av de største foretakene som har direkteinvesteringer (SSBs cut-off utvalg).

1989–99 2000–09

Årlig vekstrate %

12

7

7

14

21

2

9

10


historisk har hatt flest sysselsatte i varehandel ogtjenesteytende næringer, har foretakene medinvestorer fra Storbritannia, USA, Frankrike ogNederland i større grad vært eksponert motindustri og spesielt mot olje- og gassnæringen,der avkastningen ofte har vært høyere enn i vare-handel og andre tjenesteytende næringer37.

Omfanget av indirekte utenlandsk eierskapkan være mer krevende å måle. En indikator kanvære hvor aktive utenlandske investorer er påOslo Børs. Selv om utenlandske investorer eierom lag 37 pst. av markedsverdien på børsen, stårde for hele 89 pst. av omsetningen38. Størstedelenav de utenlandske indirekte investorene er inter-nasjonale fond, som i stor grad ser på den norskebørsen som en attraktiv mulighet for å diversifi-sere sin portefølje på tvers av land39 og for åoppnå spesifikk selskaps- og sektoreksponering. Imotsetning til mer aktive eiere, som i stor gradutfører eierstyringen ved å utrykke sin meningom selskapets resultater på generalforsamling,utfører slike utenlandske investorer sin eiersty-ring ved hyppige kjøp og salg av aksjer.

Utenlandske eiere og deres kapital har lengespilt en stor rolle i Norge. Helt fra den norskeindustrialiseringen på starten av 1900-tallet harutenlandske eiere vært med på å bygge næringsli-vet i Norge, ofte i form av relativt store og kapital-intensive foretak knyttet til eksportindustrien.Eksempler på slike virksomheter er Orkla, NorskHydro, Findus, Lilleborg Fabrikker og Hafslund.Også i dag står utenlandsk eierskap for en viktig,og stadig økende del av både det norske kaptial-markedet og norsk næringsliv. Fra 2000 til 2014har utenlandske investorers eierandel på børs øktfra 34 pst til 37 pst. Antall utenlandskontrollerteforetak i Norge har økt med 38 pst, fra 3 608 i 2000til 4 979 i 2007. Antall norskkontrollerte foretakøkte med kun 20 pst. i samme periode37. Innenfornorsk industri, økte antall selskaper eid av uten-landske aktører med 90 pst. fra 2003 til 201040.

Det er indikasjoner som tyder på at utenlandskeierskap har positive effekter. I en doktoravhand-ling på Norges Handelshøyskole i 200641, analy-serte Ragnhild Balsvik effekten av utanlandsk

oppkjøp i Norge i årene 1979 til 2000. Studien indi-kerer at industriselskaper med utenlandske eiere igjennomsnitt er mer produktive enn norske indus-triselskaper, samt at foretak som blir kjøpt av uten-landske eiere øker i gjennomsnitt både produktivi-teten og sysselsettingen etter oppkjøp. Andre stu-der indikerer også positive effekter. For eksempelviser forskning av Menon Business Economics atutenlandsk eide selskaper innenfor norsk industrii Norge gjør det relativt godt målt i form av verdi-skaping og sysselsetting40.

3.2.2 Offentlig eierskap

Det offentlige har et omfattende eierskap sominkluderer både direkte eierskap i norske selska-per og indirekte eierskap i utenlandske og norskeselskaper. Sistnevnte knytter seg i all hovedsak tilStatens pensjonsfond Utland (investerer globalt)og Statens pensjonsfond Norge (investerer i Nor-den), og forvaltes av henholdsvis Norges Bank ogFolketrygdfondet. I motsetning til det direkteeierskapet, forvaltes disse investeringene ut fra etfinansielt porteføljeperspektiv, og ikke ut fra etstrategisk eierperspektiv i det enkelte selskap.Verdien av Statens pensjonsfond Utland og Sta-tens pensjonsfond Norge var henholdsvis 5 110mrd. kroner og 172 mrd. kroner pr. 31. mars 2014.

I det følgende omtales kun det innenlandskeoffentlige eierskapet. Dette består i all hovedsakav statens, kommunenes og fylkeskommuneneseierskap. Eierskapet varierer mellom ulike bran-sjer og ulike typer virksomheter.

Ifølge SSB omhandler det offentlige eierskapetalle unoterte og noterte finansielle og ikke-finansi-elle selskaper hvor stat, kommune og fylkeskom-mune direkte eller indirekte eier mer enn 50 pst.av innbetalt andels- og aksjekapital, kapitalinn-skudd eller kommandittinnskudd og statlig ogkommunal forretningsdrift. Offentlige foretaksom er definert som forvaltningsenheter holdesutenfor. Dette innebærer at selvstendige forret-ningsmessige selskaper hvor staten, direkte ellerindirekte, har en stor eierandel regnes som offent-lig eierskap. Dette er imidlertid selvstendige juri-diske enheter som ikke er en del av det offentligeog som også til dels har et betydelig innslag avandre eiere.

Det offentlige eier en vesentlig andel av lan-dets økonomiske virksomhet. Totalt er om lag entredjedel av all egenkapital i Norge eid av detoffentlige, jf. figur 3.3, noe som er betydelig sam-menlignet med andre OECD-land. I flere av disselandene har det de siste årene pågått omfattendeprivatiseringsprosesser. Utenfor OECD er ande-

37 Emberland, B., Totland, E. og Tveita, O. (2009): «Norge ien globalisert verden – betydning av utenlandsk eierskap inorsk næringsliv.» SSBs økonomiske analyser 6/2009.

38 VPS ASA: http://www.vps.no/Om-oss/Statistikk/Utlendin-gers-handel

39 Bøhren, Ø. (2009): «Eierne, styret og ledelsen.»40 Menon Business Economics (2012): «Industrielt eierskap i

Norge.»41 Balsvik, R. (2006): «Foreign direct investment and host-

country effects.»


len offentlig eierskap ofte høyere. For eksempelhar både Brasil, India, Kina og Russland et stortoffentlig eierskap, de to sistnevnte med en andelpå om lag 30 pst. av landenes totale aksjekapital42.

Den offentlige eide norske egenkapitalen for-deler seg mellom notert kapital på om lag 646mrd. kroner og unotert kapital på om lag 1 062mrd. kroner. Den noterte delen eies primært gjen-nom departementene og Statens pensjonsfondNorge. Den unoterte delen av den offentlige egen-kapitalen utgjør en relativt stor andel av det totaleunoterte egenkapitalmarkedet (32 pst.43). Egen-kapitalen eid av offentlig forvaltning fordeler segpå statlige, fylkeskommunale og kommunale fore-tak (der det eies mer enn 50 pst. av innbetaltandels- og aksjekapital, kapitalinnskudd ellerkommandittinnskudd), samt annen statlig ogkommunal forretningsdrift.

Sammenlignet med øvrige land i Norden, harNorge et større offentlige eierskap. Det er likevelstørre likheter mellom landene i Norden ennellers i Europa. I 2003 hadde for eksempel Sverige42 statlig heleide selskaper, og 9 selskaper hvorstaten er deleier. Verdien av det direkte eierskapettil den svenske stat er på om lag 540 mrd.44 kro-ner45. Også Finland har et betydelig direkte stat-lig eierskap, med 24 heleide selskaper og 36 sel-skaper hvor staten er deleier. Verdien av den fin-ske stats direkte eierandel i de børsnoterte selska-pene utgjorde om lag 140 mrd. kroner ved utgan-gen av mars 201446.

Det offentlige har eierskap i selskaper somopererer i ulike bransjer. Omsetningsmessigdominerer bergverksdrift og utvinning, herunderutvinning av råolje og naturgass, med Statoil ogstaten gjennom Statens direkte økonomiske enga-sjement (SDØE) som de klart største aktørene.Selskaper hvor det offentlige er tungt inne på eier-siden har også betydelig virksomhet innenforkraftforsyning, transport og informasjons- ogkommunikasjonstjenester.

Kommuner og fylkeskommuner er vesentligeaktører i det norske eiermiljøet, både i form avden kommunale og fylkeskommunale forvaltnin-gen, men også i form av eierskap i aksjeselskaper.Kommuner og fylkeskommuner har i stor grad fri-het til å organisere tjenestene slik de selv vil,enten som en del av forvaltningen, eller gjennometablering av selvstendige foretak. Siden tidlig på2000-tallet har det vært en økning i etablering avkommunale og fylkeskommunale foretak. Fra2005 til 2010 har for eksempel antall kommunaleforetak økt med 10 pst.47 Selv om etableringstak-ten de siste tre årene har avtatt, er denne typevirksomheter blitt en større del av det offentligeeiermiljøet. Styringen av disse selskapene har iøkende grad beveget seg fra forvaltningsstyringtil selskapsrettet eierstyring. Ifølge Kommunesek-torens Organisasjon48 er dette en oppgave kom-munene i mindre grad har lykkes med. Mangekommuner har ifølge Kommunesektorens Orga-nisasjon mangelfull kontroll, i tillegg til å manglekonkrete eierstrategier for sine virksomheter.

42 Büge, M., Egeland, M., Kowlaski, P. og Sztajerowska, M.(2013): «State-Owned Enterprises: Trade Effects and PolicyImplications.» OECD Trade Policy Paper 147.

43 Estimert basert på data fra SSB.44 Dette omfatter alle eierposter i det direkte statlige eierska-

pet. Verdien av det tilsvarende direkte statlige eierskapet iNorge var ved utgangen av 2013 om lag 665 mrd. kroner.

45 Finansdepartementet i Sverige (2013): «Rapport för bolagmed statligt ägande januari-december 2013.»

46 The Prime Minster’s Office of Finland: http://www.sta-teownership.fi/

47 Kommunesektorens Organisasjon (2010): «Anbefalingerom kommunalt eierskap.» SSB: https://www.ssb.no/statis-tikkbanken/SelectTable/hovedtabellHjem.asp?KortNavn-Web=stoff&CMSSubjectArea=offentlig-sektor&StatVari-ant=&PLanguage=0&checked=true

48 Kommunesektorens Organisasjon (2010): «Anbefalingerom kommunalt eierskap.»


4 Privat eierskap som hovedregel

4.1 Hvorfor privat eierskap som hovedregel?

Privat eierskap er hovedregelen i norsk nærings-liv. Per 1. januar 2014 var det ifølge SSB 526 703virksomheter i Norge. En overveiende andel avdisse virksomhetene er eid av private aktører.

Regjeringen mener at det er gode grunner tilat privat eierskap bør være hovedregelen i norsknæringsliv, og at statlig eierskap bør begrunnessærskilt. Etter regjeringens syn er det flere godegrunner til at staten bør være eier i ulike selska-per. Begrunnelsene varierer fra selskap til selskapog tar utgangspunkt i at statlig eierskap kan bidratil at samfunnsøkonomiske og samfunnsmessigehensyn ivaretas. Norge vil på bakgrunn av dette ioverskuelig fremtid ha et betydelig statlig eier-skap. Det er redegjort for slike begrunnelser ikapittel 6.1.

Privat eierskap er et mangfoldig begrep somomfatter ulike typer eierskap, eksempelvis familie-eierskap, medarbeidereierskap, institusjonelt eier-skap og eierskap i form av småsparere. Dette ereiere med ulike forutsetninger og som på ulikt viskan bidra til selskapenes verdiutvikling, og hvorgraden av eierinvolvering varierer fra megetaktive eiere som engasjerer seg operasjonelt i sel-skapenes virksomhet, til passive finansielle eieremed mindre eierandeler.

Selv om det er stor variasjon blant privateeiere, er det regjeringens oppfatning at det knyt-ter seg noen grunnleggende forhold til det privateeierskapet som gjør at dette i utgangspunktet ergodt egnet til å bidra til verdiskaping og til åstyrke norsk konkurransekraft.

Privat eiendomsrett er grunnleggende i et vel-fungerende samfunn. Dette bør også danne etgrunnleggende utgangspunkt for eierskap til sel-skaper og virksomheter.

Det er i all hovedsak private aktører som tarinitiativ og står bak nyetableringer, eierskapet ogdrift av virksomheter i norsk næringsliv. I kom-mersielle virksomheter i velfungerende konkur-ranseutsatte markeder vil det ofte være privateeiere som har best forutsetning for å være en godeier.

Private eiere kan ofte mer direkte ivareta egnepreferanser og eiendom og utøve et mer direktepersonlig eierskap enn staten som utøver eierrol-len på vegne av fellesskapet. Når eieren er person-lig, vil det normalt være færre beslutningsleddmellom eiere og ledelse enn dersom eierskapetforvaltes av institusjoner, eksempelvis gjennom åta del i styre og ledelse. Dette tilsier at personlige(private) eiere kan ha sterkere insentiver til å iva-reta egne eierinteresser. Det kan gi bedre eiersty-ring, økt forventet lønnsomhet og en mer hen-siktsmessig styring av risiko, i tråd med eiernesinteresser.

Private eiere kan ofte i større grad være nærmarkedene og være bedre orientert om behov ogkrav i markedene. Dette gjelder så vel aktive pri-vate eiere som engasjerer seg i selskapene deeier, eksempelvis i styret, som passive mer finansi-elle eiere som følger selskapenes utvikling tettmed bakgrunn i grundige finansielle og industri-elle analyser.

Private eiere har gjerne sterkere insentiver foreffektiv drift og høy avkastning1. Sterke insentiverfor private med tanke på både kostnadsreduksjonog innovasjon er et grunnleggende argument forat privat eierskap er mer hensiktsmessig. Dettehar blitt underbygd av flere empiriske studier somviser at privatisering som regel medfører produk-sjon til lavere kostnad og med bedre kvalitet2.

Mangelfull og skjevt fordelt informasjon mel-lom selskaper og dets eier(e) og ulike insentivermellom ledelse og eiere kan også tilsi at privateierskap i utgangspunktet er å foretrekke. De sometablerer og administrerer selskaper har ofte merinformasjon om den forventede lønnsomheten ogrisikoen enn eksterne tilbydere av kapital (asym-metrisk informasjon). Det er grunn til å forventeat utfordringen med asymmetrisk informasjon vilvære større for staten som eier enn det vil værefor private eiere. Det har sammenheng med at pri-

1 Jf. for eksempel Shleifer, A. (1998): «State versus PrivateOwnership.» Journal of Economic Perspectives, AmericanEconomic Association, vol. 12(4), s. 133-150.

2 Verdensbanken (1995): «Bureaucrats in Business.» OxfordUniversity Press.


vate eiere bl.a. kan være tettere på ledelsen (dekan selv sitte i styret) eller eventuelt inngå i ledel-sen og fordi de kan ha sterkere insentiver somfølge av at de investerer egne midler.

4.2 Utfordringer med statlig eierskap

Det er regjeringens vurdering at utøvelsen av detdirekte statlige eierskapet håndteres på en profe-sjonell og god måte. Gjennom åpenhet om eiersty-ringsprinsipper, aksept av rolledelingen i sel-skapslovgivningen, eierstyring gjennom general-forsamling og vekt på å velge kompetente og uav-hengige styrer, kan den statlige norske eierutøvel-sen sies å ligge langt fremme, også i internasjonalsammenheng.

Det er imidlertid særskilte utfordringer knyt-tet til det statlige eierskapet som trekker i retningav å begrense omfanget av det direkte statligeeierskapet i kommersielle selskaper i velfunge-rende konkurranseutsatte markeder, særlig påområder hvor det er enkelt å skille mellom statensbruk av regulerende virkemidler og den produse-rende virksomheten.

Ut over argumentene for privat eierskap somer nevnt i kapittel 4.1, vil regjeringen peke på tresærskilte utfordringer knyttet til det statlige eier-skapet:– Konflikt mellom eierskap i selskaper og statens

øvrige roller.– Fare for maktkonsentrasjon som svekker pri-

vat sektor.– Begrensninger i industriell kompetanse.

4.2.1 Statens ulike roller

Det ligger potensielle konflikter mellom utøvelseav rollen som eier av næringsvirksomhet og utø-velse av statens øvrige roller. Dette kan gi opphavtil uheldige oppfatninger om statens rolle og age-ring som eier. Når staten samtidig innehar rollensom både eier, innkjøper og/eller regulatør, kandette potensielt svekke oppfatningene om statenslegitimitet og effektivitet i oppgaveløsningen. Iutøvelsen av det statlige eierskapet i Norge søkerde ansvarlige eierdepartementene å håndtere deulike rollene på en åpen, ryddig og bevisst måte.Ved utøvelsen av myndighets- og tilsynsfunksjo-ner, skal staten normalt ikke ta hensyn til egneeierinteresser. Særlig gjelder dette der selskapermed statlig eierandel opererer i konkurranse medprivate aktører i markedet. Selv om staten kanfinne gode mekanismer for å håndtere dette, erdet ikke nødvendigvis tilstrekkelig for å sikre sta-

tens legitimitet og gi trygghet om at konkurran-sen skjer på like vilkår. For å unngå rollekonfliktervil det på områder hvor det er politiske mål, værehensiktsmessig at disse målene i størst muliggrad søkes oppnådd ved hjelp av andre virkemid-ler enn statlig eierskap. Statens hovedoppgaveoverfor næringslivet bør der det er private aktørerog velfungerende markeder, være å legge til rettefor høy verdiskaping i økonomien gjennom stabileog gode rammebetingelser, fremfor at staten skaldrive eller være eier av næringsvirksomhet.

Når staten eier selskaper, er det et behov for åorganisere seg på en måte som skaper tillit til atbl.a. markedenes krav om likebehandling av sel-skaper blir respektert. En rendyrking av rollerkan skje ved at eierfunksjonen legges i egne enhe-ter som ikke har andre oppgaver som kan stå ikonflikt med eierrollen. For å bidra til økt legitimi-tet er tilsynsoppgavene ofte lagt til direktorater ogdermed i utgangspunktet adskilt fra sentraladmi-nistrasjonen. Et annet forhold som bidrar til legiti-mitet er EØS-avtalen. Gjennom muligheten for åklage til EFTAs overvåkingsorgan, har omgivel-sene et operativt verktøy som kan benyttes der-som det oppstår tvil om hvorvidt staten favorise-rer selskaper med statlig eierandel. Dette bidrarbåde til å sikre tredjeparts interesser (for eksem-pel konkurrenter til selskaper med statlig eieran-del), og til å fastsette en prosess for å håndtere til-feller der noen fremsetter påstander om favorise-ring av selskaper med statlig eierandel.

Historisk har det også oppstått konflikter mel-lom fordelingspolitiske hensyn og bedriftsøkono-misk lønnsomhet der staten har vært engasjert inæringsvirksomhet. Dette har i senere tid blittmotvirket gjennom at staten tydelig har kommuni-sert at statens eierskap skal utøves på en profesjo-nell og forutsigbar måte i henhold til allmentaksepterte prinsipper for eierstyring og selskaps-ledelse, og gjennom klare begrensninger i lovver-ket for hvordan staten som eier kan agere ut frakonkurransemessige hensyn.

Så lenge staten har eierinteresser er det like-vel neppe mulig å organisere staten og opptre slikat ikke noen kan eller vil reise tvil om statens nøy-tralitet i myndighetsutøvelsen. Det er derfor nød-vendig løpende å vurdere berettigelsen og omfan-get av statens eierskap i forretningsmessige sel-skaper.

4.2.2 Maktkonsentrasjon

I et demokratisk samfunn er private initiativ oginvesteringsvilje drivkraften for utviklingen i øko-nomien. Regjeringen mener at dette er en særlig


utfordring i et lite land som Norge, hvor stateneier en stor del av den finansielle kapitalen.Omfanget av statens direkte eierskap er betydelig.Staten eier om lag en tredjedel av verdiene påOslo Børs gjennom store eierposter i noen av destørste selskapene. Staten utøver samtidig gjen-nom sine øvrige roller som bl.a. politikkutformerog forvaltningsmyndighet potensielt stor maktover borgerne. Et betydelig statlig eierskap vildermed bidra til økt maktkonsentrasjon hos stats-forvaltningen på bekostning av borgerne. Regje-ringen mener at dette er et element som bør tilleg-ges betydelig vekt og som bør trekke i retning avat staten over tid bør redusere sitt eierskap.

4.2.3 Begrenset industriell kompetanse

Staten er eier av virksomhet i mange bransjer ognæringer hvor markedsforholdene endrer segraskt. Et sterkt eierengasjement i styre- og ledel-sesposisjon er ofte viktig i slike tilfeller. Dette kre-ver betydelig industriell og markedsmessig kom-petanse.

Staten har, med bakgrunn i sine ulike roller ogfor å unngå politisk ansvar for forretningsmessigebeslutninger, valgt å avstå fra muligheten for sty-redeltakelse. Selv om staten som stor eier harbetydelig innflytelse på valg av styremedlemmerog stiller tydelige forventninger til selskapene,kan det være krevende ut fra eierposisjon alene,særlig i betraktning av den bransjemessige spred-ningen mellom selskaper med statlig eierandel, åivareta behovet for aktiv eierdeltakelse i slike sel-skaper. Også dette tilsier at det direkte statligeeierengasjementet bør begrenses.

4.3 Regjeringens politikk for å styrke det private eierskapet

Et mangfoldig, kompetent eierskap kan bidra tiløkt verdiskaping, jf. kapittel 2. Med bakgrunn idette har regjeringen et mål om å styrke det pri-vate eierskapet i Norge og innrette politikken slikat det lønner seg mer å etablere virksomhet,jobbe, spare og investere. Flere nye private virk-somheter og flere private eiere vil over tid bidra tilregjeringens mål. Regjeringen har også et ønskeom å redusere det direkte statlige eierskapet overtid, noe som kan bidra til økt privat eierskap.Regjeringen skal legge til rette for at alle kanspare og investere, og gjennom sitt eierskap tadirekte del i og høste avkastning av den verdiska-pingen som finner sted i Norge. Målet er økt ver-diskaping og flere trygge og gode arbeidsplasser.

Regjeringen vil føre en fremtidsrettet politikksom legger til rette for verdiskaping og sysselset-ting i norsk økonomi. Det er de ansattes, virksom-hetenes og eiernes omstillings- og innovasjons-evne som har gjort virksomhetene konkurranse-dyktige. Regjeringen skal legge til rette for at dekan videreføre dette ved forutsigbare og goderammevilkår. Det bidrar til at næringslivet har godkonkurransekraft og mulighet til å skape størreverdier.

Det skal også være attraktivt for utenlandskeinvestorer å investere i Norge. Utenlandske eierebidrar til et kompetent og mangfoldig eierskap ogtil en verdiskapende sammensetning mellom virk-somheter og eiere. De kan også bidra med kunn-skapsoverføring og kompetanse til norske selska-per og private eiermiljøer. Det er derfor positivt atutenlandske selskaper og investorer ønsker åinvestere i Norge, noe som bl.a. reflekteres i denhøye eierandelen til utenlandske investorer påOslo Børs, som er på om lag 37 pst. Det viser atnorske arbeidstagere, eiere og industri er konkur-ransedyktige.

Norge vil i overskuelig fremtid ha et betydeligdirekte statlig eierskap. Hvordan staten opptrersom eier, har stor betydning for offentlighetens oginvestorers tillit til norske selskaper og til det nor-ske kapitalmarkedet. Regjeringen skal derfor føreen ansvarlig statlig eierskapspolitikk som gir romfor og bidrar til både eiermangfold og verdiska-ping. Profesjonalitet og tydelighet i det statligeeierskapet er en faktor som kan bidra til å styrketilliten til det norske kapitalmarkedet og styrkeforutsetningene for det private eierskapet.

4.3.1 Rammebetingelser

Gode og forutsigbare rammebetingelser er avvesentlig betydning for næringslivet og verdiska-pingen i økonomien. Etablering av virksomhet oginvesteringer er ofte av risikabel og langsiktigkarakter. Gode, forutsigbare rammebetingelserkan redusere risikoen ved slike beslutningergenerelt og redusere kapitalkostnadene spesielt,og slik øke tilgangen på kapital. Gode rammebe-tingelser gjør Norge til et attraktivt land for inves-teringer i næringsvirksomhet, både blant norskeog utenlandske private eiere og eiermiljøer.

Regjeringens næringspolitikk skal være frem-tidsrettet og bidra til størst mulig samlet verdiska-ping i norsk økonomi. Politikken skal både leggetil rette for omstilling og innovasjon. God evne tilomstilling og innovasjon vil over tid bidra til eneffektiv ressursbruk. Dette innebærer at ressur-ser som arbeidskraft og kapital anvendes der de


forventes å gi høy verdiskaping. Det vil igjen gi etgodt økonomisk grunnlag for økt velferd.

Regjeringen arbeider på mange politikkområ-der for å skape rammevilkår som samlet sett styr-ker evnen til omstilling og innovasjon og slik kon-kurransekraften i norsk økonomi. Særlig sentralt iarbeidet står den økonomiske politikken, den nor-ske modellen som gir mennesker trygghet, ogsåved omstilling, og arbeidet for velfungerende mar-keder.

Regjeringen vil i sin politikk legge vekt på atdet viktigste for å sikre en sunn økonomisk utvik-ling for norsk næringsliv er at den generelle øko-nomiske politikken bidrar til gode, stabile og for-utsigbare rammebetingelser. Politikken skal der-for innrettes slik at den bidrar til en forutsigbar ogsunn utvikling i priser, lønninger, rente, valuta-kurs og skattenivå. På denne måten kan også usik-kerheten i økonomien reduseres. Dette er gene-relle rammebetingelser som kommer alle grün-dere, virksomheter, ansatte og eiere til gode oglegger til rette for ønsket omstilling og innovasjon,mer velfungerende markeder, herunder et mervelfungerende kapitalmarked, velfungerende kon-kurranse, et styrket privat eierskap og høyere ver-diskaping.

Det er de samlede rammevilkår og deres virk-ning på evnen til ønsket omstilling, innovasjon ogverdiskaping som er sentralt for konkurransekraf-ten. Disse bør derfor sees i sammenheng. Sen-trale rammevilkår er et forutsigbart og godt skat-tesystem, effektiv infrastruktur, muligheter forforskning og innovasjon, tilrettelegging for entre-prenørskap, tilgang på kompetent arbeidskraft, ogtilgang på kapital.

Politikken bør innrettes slik at kostnadene vedomstilling blir lavest mulig. Den offentlige virke-middelbruken bør legge til rette for endringer inæringsstrukturen og i produksjonen som gir øktlønnsomhet. Dersom næringsstøtte, skjerming frainternasjonal konkurranse, bruk av markedsmakteller beskyttende reguleringer hindrer en konti-nuerlig og forventet lønnsom omstilling og inno-vasjon, kan omstillingsprosessene senere bli langtmer kostbare for samfunnet.

Fra et næringspolitisk ståsted er det først ogfremst ønskelig å redusere de skattene som ermest hemmende for verdiskapingen. Det børimidlertid også tas med i betraktningen hva skat-teinntektene brukes til. En del av skatteinntek-tene benyttes til vekstfremmende tiltak, som ogsålegger til rette for næringslivet og etablering av nyvirksomhet. Eksempler er utdanningssystemetsom gir kompetent arbeidskraft, satsing påforskning som gir tilgang til ny kunnskap i Norge

og fra utlandet, satsing på entreprenørskap sombidrar til at ideer også anvendes i nye varer og tje-nester, investeringer i samferdsel som gir tilgangtil markeder og velferdsstaten som gir trygghetfor mennesker og ivaretar dem som bærer kostna-dene ved omstilling.

4.3.2 Skatt

Skattesystemet er en vesentlig økonomisk ram-mebetingelse som har stor betydning for norsknæringsliv og for det private eierskapet. Regjerin-gen vil bruke skatte- og avgiftssystemet til å finan-siere fellesgoder, legge til rette for sosial mobili-tet, oppnå mer effektiv ressursutnyttelse, gi bedrevilkår for norsk næringsliv og styrke det privateeierskapet. Det skal lønne seg å jobbe, spare,investere og etablere, drive og utvikle virksomhet.

For å oppnå dette må skattesystemet innretteseffektivt, og unødig kompliserte regler som påfø-rer skatteyter og Skatteetaten ekstra kostnaderbør unngås. Brede skattegrunnlag med lave skat-tesatser gir mer effektiv ressursbruk og mindrekostnader for samfunnet ved beskatning enn høyesatser på smalere grunnlag. Særordninger i skat-tesystemet rettet mot bestemte typer investerin-ger, bransjer eller næringer, reduserer skatte-grunnlaget og dermed skatteinntektene og kan gåpå bekostning av generelle vekstfremmende skat-telettelser. Det vil redusere den samlede avkast-ningen på kapital og arbeid. Et bredt og allsidignæringsliv er tjent med lettelser som favner vidt.Skattesystemet bidrar da til å styrke grunnlagetfor privat eierskap og gjennom dette til en høyeresamlet verdiskaping i norsk økonomi.

Regjeringen tok det første steget med vekst-fremmende skattelettelser i statsbudsjettet for2014. Samlede skattelettelser i det vedtatte bud-sjettet utgjorde i overkant av 7 mrd. kroner påløpt.Den alminnelige skattesatsen for personer og sel-skaper ble redusert til 27 pst., formuesskattesat-sen ble satt ned til 1 pst., samtidig som bunnfra-draget ble økt til 1 mill. kroner, og arveavgiftenble fjernet.

Lavere skatt på alminnelig inntekt for personerog selskaper bidrar til å gjøre økonomien mervekstkraftig fordi det gir mer igjen for å arbeide,spare, investere og etablere, drive og utvikle virk-somhet.

Lavere formuesskattesats demper betydnin-gen av at bolig og annen fast eiendom har lav lig-ningsverdi. Det legger til rette for at en større delav sparingen kan bli kanalisert til investering inæringsvirksomhet. Avkastningen av den sam-lede sparingen øker, og det private, norske eier-


skapet styrkes. Lavere formuesskatt kan ogsåredusere eventuelle likviditetsutfordringer blantprivate norske eiere som følge av uttak av utbyttefra virksomhet for å finansiere formueskatten. Pålang sikt vil i tillegg noe av provenytapet i inn-tektsskatten og formuesskatten komme tilbakesom følge av mer effektiv ressursbruk.

Arveavgiften var en utfordring ved genera-sjonsskifter i familieselskaper. Fjerning av avgif-ten har derfor vært etterlengtet i særlig dennedelen av norsk næringsliv. Det legger til rette foreierskifte i familieselskaper. Bortfallet av arveav-giften fra 2014 vil lette likviditetsbelastningen vedgenerasjonsskifter, være en forenkling for skattyt-erne, og redusere de administrative kostnadenefor Skatteetaten. Endringen kan styrke det privateeierskapet som følge av at mer kapital forblir hosprivatpersoner og familieselskaper.

Gjennom Skattefunn får næringslivet et ekstraskattefradrag for kostnader til forskning og utvik-ling (FoU). FoU kan frembringe ny kunnskap oggi tilgang til kunnskap frembrakt i utlandet og slikbidra med ny innsikt og ideer til entreprenørskapog innovasjon i nye og etablerte virksomheter.Det kan gi økonomisk vekst gjennom nye og for-bedrede varer, tjenester og prosesser. Regjerin-gen ønsker å stimulere til økt FoU i næringslivetog gjennomførte i statsbudsjettet for 2014 enomfattende styrking av Skattefunn. Endringenefra 2014 innebærer økte fradragsmuligheter forforetak som benytter seg av ordningen. Dette kanstimulere til økte FoU-investeringer ved at foreta-kenes kostnader knyttet til FoU reduseres. Økte

FoU-investeringer kan bidra til å styrke det privateeierskapet ved at nyskaping gir fremvekst av nyvirksomhet i nye eller eksisterende virksomheter.

Selskapsskattesatsen er en vesentlig del av envirksomhets økonomiske rammebetingelser ogkan ha betydning for hvor virksomheter lokalise-res. I en stadig mer globalisert økonomi er virk-somhetene mer tilbøyelige til å flytte over lande-grensene enn de var tidligere. Selskapsskattesat-sen i Norge bør derfor ikke over lang tid værevesentlig høyere enn satsene i våre naboland.Flere av våre naboland har de senere årene redu-sert eller besluttet å redusere selskapsskattesat-sen, jf. figur 4.1. En høy selskapsskattesats iNorge sammenlignet med andre land vil gjøre detmindre attraktivt å investere i norsk næringsliv, ogøke risikoen for at Norge mister skattegrunnlagsom følge av skatteplanlegging.

Reduksjonen av selskapsskattesatsen til27 pst. var et første skritt i en nødvendig tilpas-ning av selskapsskatten til den internasjonaleutviklingen. Det kan bli behov for ytterligere sats-reduksjoner for å styrke de generelle rammebe-tingelsene for næringsvirksomhet i Norge og der-med gjøre det norske skattegrunnlaget merrobust. Scheel-utvalget er bedt om å vurdere dettenærmere. Utvalget skal legge frem sine forslag tilendringer høsten 2014. Fordi regjeringen vil redu-sere skatte- og avgiftsnivået, har Finansdeparte-mentet bedt utvalget om også å vurdere alternati-ver som gir netto skattelettelser. En reduksjon iselskapsskattesatsen vil gjøre det mer attraktivt åinvestere i næringsvirksomhet og gjennom dette

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 og uttalte mål fremover

Danmark Sverige Storbritannia

Finland Norge

Figur 4.1 Selskapsskattesatser i utvalgte land. Pst.

Kilde: Finansdepartementet og International Bureau of Fiscal Documentation.


kunne bidra til å styrke det private eierskapet inorsk næringsliv.

Regjeringen vil bruke statsbudsjettet i årenefremover til å gjennomføre ytterligere skatte-endringer som stimulerer til sparing, næringsvirk-somhet, privat eierskap, investeringer og entre-prenørskap. Regjeringen vil arbeide for et enklereog mer vekstfremmende skattesystem, og vil fort-satt prioritere skattelettelser som styrker norskkonkurransekraft, privat eierskap og tryggergode og verdiskapende norske arbeidsplasser.Regjeringen vil også vurdere andre tiltak som kanstyrke det private eierskapet, herunder tiltak for åøke småsparernes eierskap i norske selskaper ogtiltak for å stimulere ansattes medeierskap.

4.3.3 Andre tiltak

Arbeidet med forenklinger for næringslivet og pri-vatpersoner er et viktig område for regjeringen.Dette kan bidra til at virksomheter og eiere kanbruke mindre ressurser på rapportering og kjøpav administrative tjenester. Det skal bli lettere åstarte og drive næringsvirksomhet i Norge. Regje-ringen har som mål å redusere næringslivetsårlige kostnader med å oppfylle lover og reglermed 15 mrd. kroner innen utløpet av 2017, sam-menlignet med kostnadsnivået i 2011, noe somutgjør en reduksjon på 25 pst. Slike tiltak vil bidratil å redusere virksomheters kapitalbehov, ogkommer særlig nye og små virksomheter til gode.Dette kan legge til rette for økte investeringer ogstyrke det private eierskapet.

Regjeringen vil arbeide for økt entreprenør-skap, som også bidrar til at ny kunnskap anvendesi nye varer, tjenester og prosesser i eksisterendeog nye virksomheter Gjennom det offentlige vir-kemiddelapparatet kan staten bidra med rådgiv-ning og finansiering og legge til rette for kunn-skap, kompetanse og nettverk til nye ideer, inno-vasjoner, ny virksomhet og internasjonalisering.Ved å redusere risikoen for private investorer, kanoffentlig kapital i noen tilfeller gjøre det lettere fornyetablerte eller andre selskaper å hente innytterligere privat kapital og på den måten stimu-lere til privat eierskap.

Offentlige tiltak må ofte finansieres ved økteskatteinntekter, noe som kan gi et effektivitetstap.Det er også viktig at offentlige virkemidler ikkefortrenger privat kapital, reduserer mangfoldet aveierskap, gir uheldige insentiver, binder opp res-surser i ulønnsom virksomhet eller reduserer denforventede avkastningen på investeringer. En kon-sekvens av for gode offentlige ordninger kan væreat selskaper ikke får tilgang på kompetanse somkan følge med private investeringer. Derfor er detavgjørende for staten, som for private investorer, åha kunnskap om hvor innsatsen gir mest verdiska-ping, og hvordan offentlige virkemidler kan bru-kes til å stimulere det private eierskapet. Regjerin-gen vil gjennomgå virkemidlene og arbeide for ettreffsikkert og helhetlig offentlig virkemiddelap-parat. Målet er mer effektiv ressursbruk og bedreeffekt av de næringsrettede virkemidlene.

Del IIIStatens eierskap forvaltet direkte

av departementene


5 Dagens statlige eierskap forvaltet direkte av departementene

5.1 Oversikt

Staten forvalter et direkte eierskap i rundt 70 sel-skaper gjennom ti ulike departementer1. Eierska-pet varierer i størrelse, fra store eierposter i flereav landets største børsnoterte selskaper til heleideselskaper med rene sektorpolitiske formål, og nårdet gjelder hvilke sektorer selskapene opererer i.Selskapsrettslig er disse virksomhetene organi-sert som aksjeselskap, allmennaksjeselskap, stats-foretak, helseforetak eller andre typer særlovsel-skap. Hvert år utgis Statens eierberetning hvordet gis en oversikt over statens direkte eierskapsom forvaltes av departementene, inkludertomtale av de fleste selskapene2. For øvrig visesdet til selskapsgjennomgangen i kapittel 9 i dennemeldingen som dekker de forretningsmessige sel-skapene og de mest sentrale selskapene med sek-torpolitiske mål i det direkte eierskapet, i alt 55selskaper.

Tabell 5.1 Oversikt over selskapene som omtales i meldingen gruppert etter hvilket departement som forvalter eierskapet.

1 De ti eierdepartementene er: Forsvarsdepartementet,Helse- og omsorgsdepartementet, Kommunal- og moderni-seringsdepartementet, Kulturdepartementet, Kunnskaps-departementet, Landbruks- og matdepartementet, Nærings-og fiskeridepartementet, Olje- og energidepartementet,Samferdselsdepartementet og Utenriksdepartementet.

2 www.eierberetningen.no

Forsvarsdepartementet (FD) Eierandel

Aerospace Industrial Maintenance Norway SF 100 %Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) Eierandel

AS Vinmonopolet 100 %

Helse Midt-Norge RHF 100 %

Helse Nord RHF 100 %

Helse Vest RHF 100 %

Helse Sør-Øst RHF 100 %

Norsk Helsenett SF 100 %

Kommunal- og moderniserings-departementet (KMD) Eierandel

Kommunalbanken AS 100 %Kulturdepartementet (KUD) Eierandel

Norsk Rikskringkasting AS 100 %

Norsk Tipping AS 100 %Kunnskapsdepartementet (KD) Eierandel

Norsk samfunnsvitenskapelig data-tjeneste AS 100 %

Simula Research Laboratory AS 100 %

UNINETT AS 100 %

Universitetssenteret på Svalbard AS 100 %Landbruks- og matdepartementet (LMD) Eierandel

Statskog SF 100 %

Veterinærmedisinsk Oppdragssenter AS 34 %Nærings- og fiskeridepartementet (NFD) Eierandel

Aker Kværner Holding AS 30 %

Ambita AS 100 %

Andøya Space Center AS 90 %

Argentum Fondsinvesteringer AS 100 %

Bjørnøen AS 100 %

Cermaq ASA 59,17 %

DNB ASA 34 %

Eksportfinans ASA 15 %

Eksportkreditt Norge AS 100 %

Electronic Chart Centre AS 100 %

Entra Holding AS 100 %

Flytoget AS 100 %

Innovasjon Norge 51 %

Investinor AS 100 %

Kings Bay AS 100 %

Kongsberg Gruppen ASA 50,001 %

Mesta AS 100 %

Nammo AS 50 %

Nofima AS 56,84 %


Markedsverdien av statens direkte eierskap påOslo Børs var på om lag 552 mrd. kroner vedutgangen av 2013. Av dette utgjør eierskapet i Sta-toil over halvparten. Dernest kommer i verdimes-sig rekkefølge Telenor, DNB, Yara International,Norsk Hydro, Kongsberg Gruppen, Cermaq ogSAS. Statens andel av den bokførte verdien avegenkapitalen i de unoterte selskapene med for-retningsmessig drift som hovedmål3, ble påsamme tidspunkt anslått til om lag 113 mrd. kro-ner. Dette gir et samlet verdianslag på 665 mrd.kroner for statens direkte forretningsmessigeeierskap på dette tidspunkt. Det gjøres imidlertidoppmerksom på at den bokførte verdien av egen-kapitalen kan avvike betydelig fra selskapenesreelle markedsverdi. I tillegg kommer investerin-gene i selskapene med sektorpolitiske oppgaver.

5.2 Historisk utvikling

Begrunnelser og formål med den norske statseierskapsengasjement har endret seg over tid.Dette må bl.a. sees i lys av endringer i markedene,politiske skifter, forbedret kunnskapsgrunnlag ogden økonomiske utviklingen. Historisk sett harselskaper ofte blitt eid av staten som følge av tids-spesifikke vurderinger og beslutninger. En felles-nevner for det statlige eierskapet har likevel værtønsket om å ivareta ulike samfunnsmessigeinteresser. Dette har medført et statlig engasje-ment på eiersiden, med ulike tidsperspektiv, i enrekke ulike virksomheter. Etter hvert som moti-ver og behovet for statlig eierskap som virkemid-del har endret seg, har det blitt foretatt flere avvik-linger av statlig eierskap. Det har vært en utvik-ling i retning av at sektorpolitiske mål i størregrad skilles fra selve eierutøvelsen. Eierskapet ien rekke selskaper er imidlertid fremdeles sektor-politisk begrunnet.

I årene etter andre verdenskrig ble det oppret-tet flere statsaksjeselskaper i industrisektoren.Tilgangen på kapital fra utlandet var begrenset,bl.a. på grunn av kapitalrestriksjoner mellom land.Et begrenset privat kapitalmarked i Norge, samtet politisk ønske om industriutbygging, medvirkettil at staten bidro med langsiktig kapital til indus-triutvikling. Statens rolle i selskaper som Årdal ogSunndal Verk (1947), Norsk Jernverk (1955) ogNorsk Koksverk (1960) må sees i lys av dette.

Da utvinning av olje og gass på norsk sokkelstartet på 1970-tallet, var ønsket om et sterkt eier-skap i utvinningen av naturressursene begrunnel-sen for statens eierskap i Statoil og et økt eierskapi Norsk Hydro. Eierskapet sikret samtidig felles-skapet tilgang på store inntekter i form av grunn-rente.

Et politisk ønske om ivaretakelse av virksom-heter som ble ansett som strategisk viktige, harmedført et statlig engasjement ved flere tilfeller.Sikkerhets- og beredskapshensyn lå til grunn forstatens engasjement i Raufoss Ammunisjonsfa-brikker (senere Raufoss ASA som i 1998 skilte utammunisjonsvirksomheten og dannet det nor-diske ammunisjonskonsernet Nammo), Kongs-berg Våpenfabrikk (avviklet 1987, men der selska-pets forsvarsvirksomhet ble videreført og nå inn-går i Kongsberg Gruppen) og Horten Verft(akkord 1987).

Under bankkrisen på 1990-tallet overtok statenaksjene i en rekke norske banker med formål omå avverge en mer alvorlig bankkrise med uover-siktlige og potensielt store negative realøkono-miske konsekvenser. Bankene ble senere privati-

Norges sjømatråd AS 100 %

Norsk Hydro ASA 34,26 %

Space Norway AS 100 %

SAS AB 14,3 %

SIVA SF 100 %

Statkraft SF 100 %

Store Norske Spitsbergen Kulkompani AS 99,94 %

Telenor ASA 53,97 %

Yara International ASA 36,21 %Olje- og energidepartementet (OED) Eierandel

Gassco AS 100 %

Gassnova SF 100 %

Petoro AS 100 %

Enova SF 100 %

Statnett SF 100 %

Statoil ASA 67 %Samferdselsdepartementet (SD) Eierandel

Avinor AS 100 %

Baneservice AS 100 %

NSB AS 100 %

Posten Norge AS 100 %Utenriksdepartementet (UD) Eierandel

Norfund 100 %

3 Selskapene i eierskapskategori 1, 2 og 3.


sert gjennom flere aksjesalg, men staten harbeholdt en eierandel på 34 pst. i DNB.

Mange av selskapene som eies av staten hartidligere vært organisert som forvaltningsorganereller forvaltningsbedrifter. Omdanningen til sel-skaper eller foretak har som oftest skjedd vedomfattende regulatoriske reformer. Eksempler pådette er Statkraft og Statnett (1992, tidligere Stat-kraftverkene) og Telenor (1994, tidligere Telever-ket).

På 2000-tallet har eierskapspolitikken værtpreget av reorganisering av eierskapet gjennomsentralisering av store deler av det direkte forret-ningsmessige eierskapet i statsforvaltningen.Videre har en rekke selskaper blitt privatisert,eksempelvis Arcus (2001/2003), BaneTele (2006/2009 og Secora (2012). Statens eierandel har i til-legg blitt redusert ved børsnotering i Telenor(2000), Statoil (2001) og Cermaq (2005). Det harogså blitt gjennomført strukturelle endringerbåde i virksomheter med forretningsmessige ogsektorpolitiske mål.

Flere sektorpolitiske selskaper er etablert vedutskillelse av virksomhet, sammenslåinger ellernyetableringer. Noen av disse virksomhetene erøkonomiske virkemidler, herunder Enova (opp-rettet i 2001), Innovasjon Norge (2004) ogGassnova (2007). Andre selskaper som er oppret-tet for å ivareta sektorpolitiske hensyn er SimulaResearch Laboratory (2001), Universitetssenteretpå Svalbard (2002), Nofima (2008) og Norsk Hel-senett (2009). Petoro ble opprettet i 2001 for å for-valte Statens direkte økonomiske engasjement(SDØE) i petroleumsvirksomheten på norsk sok-kel. Gassco ble samtidig etablert for å være opera-tør for gassrørledninger og transportrelatertegassbehandlingsanlegg. Eksportkreditt Norge ASble etablert i 2012 for å forvalte en statlig eksport-kredittordning.

De regionale helseforetakene og underlig-gende helseforetak ble etablert fra 2002. Hensik-ten var å benytte selskapsformen for å oppnå enmer effektiv ressursbruk i sykehussektoren.Sykehusene var tidligere tilknyttet fylkeskommu-nene, men med en omfattende statlig finansiering.


6 Hvorfor staten bør eie

6.1 Begrunnelser for statlig eierskap

Privat eierskap bør etter regjeringens syn værehovedregelen i norsk næringsliv, jf. kapittel 4.Direkte statlig eierskap bør begrunnes særskilt.

Det er flere grunner til at staten bør være eier iulike selskaper. Begrunnelsene varierer fra sel-skap til selskap og tar utgangspunkt i at statligeierskap kan bidra til at samfunnsøkonomiske ogsamfunnsmessige hensyn ivaretas.

Ut over at det finnes gode grunner til statligeierskap, er det også særskilte karakteristika medstaten som kan gjøre staten til en god eier i et bre-dere perspektiv. Dette knytter seg bl.a. til at dennorske stat er en langsiktig og kapitalsterk eiersom kan bidra positivt til langsiktig eierskap i detnorske kapitalmarkedet. Staten kan sammen medandre langsiktige investorer, bidra til stabilitet ieierskapet og stimulere til industriell utvikling avnorske selskaper og oppbygging av kompetanseover tid. Staten er opptatt av den økonomiskeutviklingen i selskapene og har forventninger tildenne på kort sikt. Samtidig kan staten som eierha et mer langsiktig perspektiv enn private aktø-rer ved sitt eierskap, og vektlegger derfor også engod utvikling av selskapene over tid. Dersom detforeligger investeringsmuligheter som er forven-tet lønnsomme og med akseptabel risiko, har sta-ten evne til å bidra til nødvendige kapitalutvidelserselv om det er finansiell uro. På denne måten kanstatens langsiktige eierskap fungere som et stabi-liserende element i det norske kapitalmarkedet.

I det følgende gis en gjennomgang av debegrunnelsene som regjeringen mener bør liggetil grunn for et statlig eierskap. Målformulerin-gene for statens eierskap i hvert enkelt selskapfremgår av selskapsgjennomgangen i kapittel 9.

6.1.1 Korrigering av markedssvikt

Markedssvikt karakteriseres ved at det oppstår etavvik mellom privat- og samfunnsøkonomisk lønn-somhet. Slik svikt kan medføre at markeder ikkefungerer godt eller at nyttig produksjon av varerog tjenester ikke skjer og at økonomien lider etsamfunnsøkonomisk tap. Markedssvikt kan skyl-

des ulike forhold som bl.a. etableringshindre,stor- eller samdriftsfordeler, eksterne virkningerpå tilbuds- og/eller etterspørselsiden, mangelfullkonkurranse og mangelfull eller asymmetriskinformasjon. Markedssvikt kan også skyldes man-glende reguleringer (for eksempel mangel påeiendomsrettigheter), uheldige reguleringer somhemmer etableringer og gir uheldige insentiverog ønskede reguleringer (på noen områder er detikke ønskelig eller ikke tillatt med markeder).Statlig eierskap kan være et mulig virkemiddel forå korrigere for markedssvikt.

For et samfunn kan det være enkelte varer ogtjenester som bør eller må produseres på enannen måte enn gjennom et marked med fri kon-kurranse. Dette kan for eksempel være tilfelletved produksjon av fellesgoder eller produksjon påområder hvor det er naturlige monopoler. Strøm-nettet er et eksempel hvor det er betydelige stor-driftsfordeler som medfører et naturlig monopol.Det sentrale strømnettet er i tillegg ansett somavgjørende nasjonal infrastruktur hvor det harvært ønskelig med statlig kontroll. Dette oppnåsgjennom statlig eierskap. Gjennom Statnett eierstaten størsteparten av det sentrale overførings-nettet for strøm. Sentralnettet binder sammenkraftproduksjon og -forbruk i ulike landsdeler,sørger for sentrale utvekslingspunkter for kraft ialle regioner og omfatter også utenlandsforbindel-sene.

Eksterne effekter oppstår når en aktørs besut-ninger fører til at andre aktører får påvirket sinekostnader eller nytte i positiv eller negativ retninguten at dette tas hensyn til i beslutningstakingen.Eksempelvis kan den samfunnsmessige nyttenved forskning og utvikling være større enn denprivatøkonomiske nytten. Et annet eksempel ermuligheten for klyngeeffekter som kan påvirkelønnsomheten av (geografisk) lokalisering av virk-somhet. Lønnsomheten kan bli lavere både forden enkelte virksomhet og for samfunnet hvis denenkelte aktør ikke tar hensyn til den totale lønn-somheten, men kun egen aktivitet. Disse eksem-plene viser at det finnes flere ulike former for mar-kedssvikt hvor det kan interveneres i markedetfor å søke å øke den samfunnsøkonomiske nytten.


I tilfeller med markedssvikt bør det utformes treff-sikre og målrettede tiltak som kan gi bedre insen-tiver, bidra til et større samsvar mellom privat- ogsamfunnsøkonomisk lønnsomhet og dermed ogsåbidra til mer velfungerende markeder, mer effek-tiv ressursanvendelse og dermed økt verdiska-ping. Staten har en rekke virkemidler som skal sti-mulere til mer forskning i næringslivet og korri-gere for andre former for markedssvikt. Statligeierskap bør bare brukes for å korrigere foreksterne effekter eller andre former for markeds-svikt, dersom det ikke finnes andre virkemidlersom er mer treffsikre.

6.1.2 Nasjonal forankring av viktige selskaper, hovedkontorfunksjoner og nøkkelkompetanse

Fra samfunnets side kan det være ønskelig å opp-rettholde visse typer virksomhet i Norge. Foreksempel kan visse typer aktivitet antas eller for-ventes å ha (eksterne) positive virkninger påresten av økonomien. Statlig eierskap kan være enav flere måter å ivareta og utvikle ønsket virksom-het og kompetanse på i Norge, og gjennom dettebidra til økt samlet verdiskaping for samfunnet.

Utviklingen av Statoil fra 1972 frem til i dag er etgodt eksempel på dette.

Kunnskapskapitalen som ansatte, eiere, orga-nisasjoner og forskningsinstitusjoner represen-ter, har betydning for norsk næringslivs konkur-ransekraft på sikt. Sentrale deler av et selskapskompetanse, inkludert forsknings- og utviklings-miljø, har tradisjonelt vært lokalisert i tilknytningtil selskapenes hovedkontorer. Statlig eierskapkan benyttes som et virkemiddel for å opprett-holde hovedkontor i Norge. Dette sikres ved å eieminimum en tredjedel av et selskap som gjør atstaten som eier kan motsette seg endringer i ved-tektene.

Strategiske beslutninger på konsernnivå vil all-tid fattes av selskapets styrende organer, som nor-malt er lokalisert i tilknytning til hovedkontoret.Nasjonal forankring av hovedkontorfunksjoner erderfor ønskelig både i Norge og i mange andreland. For norsk næringsliv er det av betydning atmange både små og store virksomheter har entydelig norsk forankring og ledes fra Norge.Norsk hovedkontor i viktige selskaper kan bidratil å sikre og utvikle spesialisert industriell, tekno-logisk og finansiell kompetanse, og kan også bidratil å utvikle norsk lederkompetanse. Statlig eier-

Figur 6.1 Gjennom Statnett eier staten størsteparten av det sentrale overføringsnettet for strøm i Norge.

Foto: Statnett.


skap kan være et positivt bidrag i utviklingen avdet samlede norske næringslivet dersom detbidrar til at norske virksomheter og teknologibeholdes og videreutvikles fra Norge. Et vesentligbidrag fra staten for å opprettholde, tiltrekke segog utvikle slike kunnskapsmiljøer vil være gjen-nom en helhetlig politikk som kan gjøre Norge tilet attraktivt land å drive næringsvirksomhet i.Dette vil samtidig bidra med skatteinntekter.

Selskaper børsnoteres som regel i det landethovedkontoret ligger, og mesteparten av aksjeom-setningen vil finne sted på hjemlandets børs.Dette kan være en positiv virkning av å gjøre detmer attraktivt for selskaper å plassere sine hoved-kontor i Norge.

Et annet mål med eierskap kan være å sikrekontroll med at det fortsatt foregår produksjon avvarer og tjenester av betydning for nasjonal sik-kerhet, leveringssikkerhet eller for å ivareta nasjo-nal suverenitet. Hensynet til strategisk produk-sjon har medført statlig eierengasjement ved flereulike virksomheter. Sikkerhets- og beredskaps-hensyn lå til grunn for statens engasjement iRaufoss Ammunisjonsfabrikker, KongsbergVåpenfabrikk og Horten Verft. Staten er fortsattengasjert som eier i virksomheter som er sprun-

get ut fra disse selskapene gjennom KongsbergGruppen og Nammo, og det anses som hensikts-messig at hovedvirksomheten i selskapene opp-rettholdes i Norge. Selskapene eies i dag sammenmed private eiere.

På Svalbard vil statlig eierskap videreføres iselskaper som på hver sin måte bidrar til å under-støtte norsk Svalbard-politikk, jf. St.meld. nr. 22(2008–2009). Dette gjelder for eksempel StoreNorske Spitsbergen Kulkompani, som skal drivespå forretningsmessig grunnlag og bidra til at sam-funnet i Longyearbyen opprettholdes og videreut-vikles på en måte som understøtter de overord-nede målene i norsk Svalbard-politikk, og KingsBay, som er en viktig aktør for å nå målet om åvidereutvikle Svalbard og Ny-Ålesund som enplattform for norsk og internasjonal polarfors-kning.

6.1.3 Forvaltning av felles naturressurser

Det har vært bred politisk enighet om å sikre fel-lesskapet en stor andel av verdiskapingen frautvinning av naturressurser som fiskeri og hav-bruk, vannkraft og petroleum. Det har over lang

Figur 6.2 Statoil har siden etableringen i 1972 utviklet seg til et ledende petroleumsselskap globalt.

Foto: Kim Laland og Statoil ASA.


tid blitt utviklet rammeverk og institusjoner for åoppnå dette.

På enkelte områder har andre offentlige virke-midler enn statlig eierskap ikke vært ansett somtilstrekkelig for å sikre råderetten over og inntek-tene fra landets store naturressurser. Nødvendig-heten av statlig eierskap for å oppnå disse målenekan imidlertid diskuteres, ettersom mye harendret seg siden utnyttelsen av de ulike ressur-sene startet. En aktør kan vanskelig flytte steds-spesifikke naturressurser ut av landet. Staten vilderfor uavhengig av eierskap ha en viss kontrollmed ressursene og på ulike måter regulere for-valtningen av dem, samt sikre seg en rimelig delav avkastningen og grunnrenten fra ressursengjennom skattesystemet. Statlig direkte eierskapbør således over tid vurderes opp mot andre alter-nativer, særlig ettersom forutsetningene kanendres.

Statlig eierskap som virkemiddel har værtbrukt for å sikre norsk kontroll av en rekkenaturressurser. Statkraft SF og Statskog SF ereksempler på at statlig eierskap benyttes som vir-kemiddel, slik at forvaltningen av naturressur-sene søkes ivaretatt i tråd med samfunnets ønskerog til fellesskapets beste. Det kan for eksempel

være tilfelle at privatøkonomisk utnyttelse avenkelte naturressurser har et kortsiktig perspek-tiv som ikke er i samsvar med god samfunnsøko-nomisk utnyttelse over tid. For at forvaltningenskal skje til fellesskapets beste må det bl.a. tashensyn til fremtidige generasjoner. Statlig eier-skap kan benyttes som virkemiddel for å ivaretaslike hensyn. Statlig eierskap kan også være medpå å sikre at inntektene knyttet til naturressur-sene tilfaller fellesskapet og ikke få enkeltaktører.

6.1.4 Sektorpolitiske og samfunnsmessige hensyn

Statlig eierskap kan i enkelte tilfeller begrunnessektorpolitisk og særlig på områder hvor statenhar et særskilt ønske om styring og kontroll, her-under mulighet for å endre vilkår raskt. Privateeiere kan da ha et begrenset ønske om å etablerevirksomhet på slike områder da muligheter forendringer i rammevilkår (den politiske risikoen)kan anses som for stor. I så fall kan statlige selska-per utgjøre et mulig virkemiddel på et bestemtpolitikkområde. Spesifikke sektorpolitiske målkan stille konkrete krav til det enkelte selskap ombl.a. virkefelt og produkter, tilgjengelighet, kvali-

Figur 6.3 Statkraft er Norges største kraftprodusent, med om lag en tredjedel av landets totale produksjon.

Foto: Statkraft.


tet, service og priser på varer og tjenester. Vinmo-nopolet brukes for eksempel som et virkemiddel ialkoholpolitikken for å begrense og kontrollere til-gjengeligheten av alkohol. Staten har også et sær-skilt ansvar for å ivareta god nasjonal infrastruktursom bl.a. flyplasser og strømnett. Dette sikres idag bl.a. gjennom eierskap i Avinor og Statnett.Det har imidlertid vært en utvikling mot at det istørre grad søkes å skille mellom statens uliketyper ansvar, for eksempel ansvar for finansieringog ansvar for produksjon. Ansvaret kan i en del til-feller deles slik at staten har ansvaret for finansier-ing, mens produksjonen settes ut på anbud oggjennomføres ved statlig kjøp.

Det er bl.a. sektorpolitiske hensyn som liggertil grunn for statlige sykehus. Målet er å leggegrunnlaget for en helhetlig styring av spesialist-helsetjenesten, bl.a. gjennom lovfesting av et tyde-lig statlig ansvar. Det statlige eierskapet skal ogsålegge til rette for bedre utnyttelse av de ressur-sene som settes inn i sektoren og derved sikrebedre helsetjenester til hele befolkningen. I deler

av helse-, utdannings- og samferdselssektoren hardet vært et mål å sikre et likt basistjenestetilbud tilalle, uavhengig av betalingsevne. Gjennom eier-skap i bl.a. Norsk Rikskringkasting og teatervirk-somhet har staten søkt å ivareta kulturpolitiskemål.

Statlig eierskap kan også sees i lys av et ønskeom lik tilgang og sikker forsyning av visse tjenes-ter uavhengig av etterspørsel, bosted, betalings-vilje og -evne og annen status. Slike begrunnelserfor statlig eierskap må sees i sammenheng medønsket om å ivareta sektorpolitiske hensyn, og detmå i hvert enkelt tilfelle vurderes hvorvidt statligeierskap er det mest hensiktsmessige virkemidde-let, målt mot andre virkemidler. Selv om staten serdet som sin oppgave å sikre et tilbud, og eventueltogså finansieringen, så kan det finnes alternativertil statlig eierskap. Alternativer kan være statligkjøp gjennom anbud og offentlig privat samar-beid. Den teknologiske og samfunnsmessigeutviklingen kan imidlertid endre forutsetningeneslik det for eksempel har skjedd innenfor telesek-toren.

Det kan også oppstå krisesituasjoner hvor stat-lig eierskap kan være en egnet eller eneste mulig-het for å ivareta samfunnsmessige hensyn. Slikagering tilhører unntakstilfellene. Ved slike unn-takstilfeller vil eventuell statlig agering måtteholde seg innenfor EØS-avtalens bestemmelserom statsstøtte. Staten har ved enkelte anledningerkommet inn på eiersiden i forbindelse med ulikekriser. Under bankkrisen tidlig på 1990-tallet blestaten eneeier i de tre største forretningsbankene,etter at løsninger med privat kapital var forsøkt.Formålet var å avverge en mer alvorlig bankkrise.Eierandeler er senere avhendet, to banker ersolgt, en er delprivatisert, og i dag sitter statenigjen med en eierandel på 34 pst. i DNB. Ogsåandre land har måttet gå inn på eiersiden i bankersom en følge av ulike krisesituasjoner. I etterkantav siste finanskrise er det gjennomført og arbei-des for å gjennomføre tiltak i mange land somstyrker soliditeten i finansnæringen. Tiltakenebidrar til å redusere risikoen i finansinstitusjoneneog finansmarkedene generelt og til å reduserebehovet for eventuell statlig inngripen ved kriser.

6.2 Alternative virkemidler til statlig eierskap

Det bør vurderes for hvert enkelt tilfelle om eier-skap er det mest effektive virkemidlet for statenfor å oppnå aktuelle mål. Slike vurderinger kangjøres ved å vurdere nytte og kostnader opp imot

Figur 6.4 Vinmonopolet brukes som et virkemid-del i alkoholpolitikken for å begrense og kontrol-lere tilgjengeligheten av alkohol.

Foto: Erik Thallaug og AS Vinmonopolet.


politiske mål. Slike vurderinger bør gjøres medjevne mellomrom ettersom forutsetninger gjerneendres over tid. Generelt har det vært en tendenstil at ivaretakelsen av definerte mål gjennom eier-skap i selskaper, erstattes av reguleringsinstru-menter som bl.a. konsesjonsregler, lover og for-skrifter. Sektorpolitiske begrunnelser for statligeierskap kan endres over tid slik at ivaretakelsenav politiske mål kan skilles fra selve eierutøvelsen.Betydningen av eierskap for å regulere markedetgjennom forvaltningsselskaper er redusert og ienkelte sektorer bortfalt. Konsesjonsbestemmel-ser kan bl.a. sikre at nødvendige tjenester gjørestilgjengelige for alle selv uten offentlig eierskap.Insentiver, ny teknologi og økt konkurranse istørre og mer integrerte markeder gjør at ulikemål i dag ofte kan oppnås mer effektivt gjennombl.a. markedet, lov, reguleringer og konsesjonsvil-kår, enn gjennom statlig eierskap av leverandøren.

Andre alternativ er å knytte subsidier elleravgifter til bestemte handlingsmønstre, kontrakt-styring og statlig kjøp. Staten kan styre sine sel-skaper ved å inngå avtaler på samme måte somoverfor private selskaper. Kontraktsstyringen kaninnebære produksjon av en bestemt type vareeller tjenester, eller fastsatt pris overfor brukerne,mot vederlag fra staten. Slike avtaler kan inngåspå kommersielt grunnlag med forretningsmes-sige selskap, samtidig som staten realiserer sinesektorpolitiske målsettinger. Gjennom anbudsre-glementet kan det settes krav til tilbud og søke åoppnå kostnadseffektivitet og effektiv ressursallo-kering. Et eksempel er at en rekke fly- og bussru-ter jevnlig legges ut på anbud for å sikre et bredttransporttilbud i alle deler av landet. Slike tilnær-minger kan gi et mer tydelig skille mellom rollensom leverandør (for eksempel som sektorpolitiskinstrument) og eierrollen. Det gjør det også muligå privatisere selskaper fordi ivaretakelsen av depolitiske hensynene ikke lenger er knyttet til eier-skapet.

6.3 Kategorisering av selskapene i det direkte eierskapet

Selskapene i statens portefølje har siden 2006vært kategorisert i fire ulike kategorier. Utgangs-punktet for kategoriseringen har vært statensbegrunnelser og mål for det direkte statlige eier-skapet, jf. kapittel 6.1. Regjeringen mener atsystemet med kategorisering av eierskapet harbidratt til å tydeliggjøre statens mål med eierska-pet i det enkelte selskap og at dagens fire katego-rier er en hensiktsmessig inndeling. Regjeringen

vil derfor videreføre denne kategoriseringen. Denkonkrete kategoriseringen av og målformulerin-gen for statens eierskap i hvert enkelt selskapfremgår av kapittel 9.

De fire kategoriene er som følger:1. Selskaper med forretningsmessige mål.2. Selskaper med forretningsmessige mål og

nasjonal forankring av hovedkontorfunksjoner.3. Selskaper med forretningsmessige mål og

andre spesifikt definerte mål.4. Selskaper med sektorpolitiske mål.

Kategori 1 – Selskaper med forretningsmessige mål

I denne kategorien inngår selskaper der statenkun har forretningsmessige mål med eierskapet.Eierforvaltningen av selskapene i denne katego-rien har som eneste formål å maksimere verdieneav statens investeringer bl.a. gjennom å bidra tilen god forretningsmessig utvikling av selskapene.Hvorvidt staten bør forbli eier i disse selskapeneer gjenstand for løpende forretningsmessige vur-deringer.

Kategori 2 – Selskaper med forretningsmessige mål og nasjonal forankring av hovedkontorfunksjoner

I denne kategorien inngår selskaper der statenhar forretningsmessige mål med eierskapet, og etmål om å opprettholde norsk forankring av selska-penes hovedkontor og tilhørende hovedkontor-funksjoner. For å ivareta sistnevnte mål er det iutgangspunktet tilstrekkelig med en eierandel påover en tredjedel.

Kategori 3 – Selskaper med forretningsmessige mål og andre spesifikt definerte mål

I denne kategorien inngår selskaper der statenhar forretningsmessige mål med eierskapet oghvor det er andre samfunnsmessige begrunnelserfor statlig eierskap enn norsk forankring av hoved-kontor.

Et fellestrekk for selskapene i kategori 3, i lik-het med selskapene i kategori 1 og 2, er at de dri-ver i konkurranse med andre kommersielle aktø-rer på forretningsmessig grunnlag4.

For de fleste av selskapene i kategori 3 vil situ-asjonen være nokså lik kategori 2, i den forstandat det ikke er behov for særskilt oppfølging ieierskapsforvaltningen for å realisere spesifiktdefinerte mål. Målene realiseres ved at selskapet

4 For noen selskaper kan enkelte deler av virksomhetenvære unntatt for konkurranse.


driver sin virksomhet på forretningsmessiggrunnlag innenfor den aktuelle sektor.

For enkelte selskaper vil det imidlertid ut frastatens mål med eierskapet kunne legges enkelteføringer for virksomheten. For at det ikke skalskapes tvil om at selskaper i denne kategorien dri-ves på forretningsmessig grunnlag, vil den sektor-politiske styringen hovedsakelig ivaretas gjennomreguleringer, konsesjonsregler og forretnings-messige statlige kjøp fra selskapene.

Kategori 4 – Selskaper med sektorpolitiske målsettinger

Statens eierskap i selskapene i kategori 4 harhovedsakelig sektorpolitiske formål. Målene fordisse selskapene bør tilpasses formålet med eier-skapet i det enkelte selskap. Som eier vil statenvektlegge at de sektorpolitiske målene nås mestmulig effektivt.


7 Hva staten bør eie

Regjeringen ønsker å legge til rette for et mangfol-dig og verdiskapende norsk næringsliv, og vilstyrke det private eierskapet, jf. kapittel 4. Dettevil bidra til å styrke norsk konkurransekraft. Medbakgrunn i dette ønsker regjeringen over tid åredusere statens direkte eierskap. Dette vil i sær-lig grad knytte seg til selskaper hvor staten ikkehar særskilte grunner for å være eier, men det vilogså kunne være aktuelt å redusere statens eie-randel i øvrige selskaper, gitt at dette kan gjøresinnenfor en ramme som ivaretar statens mål medeierskapet.

Regjeringen vil vise til at ambisjonen om åredusere statens direkte eierskap over tid ikkeknytter seg til budsjettmessige hensyn, men til deforhold som er redegjort for i kapittel 4.1 og 4.2.Disponeringen av kapital som frigjøres ved even-tuelle reduksjoner av statens eierskap, må forståsut fra bl.a. de rammene som er trukket opp for for-valtningen av statens finansielle formue.

Et ønske om å sikre kontroll over naturressur-ser, opprettholde norsk forankring av viktige sel-skaper og ivaretakelse av sektorpolitiske hensyntilsier at staten i overskuelig fremtid vil ha et bety-delig eierskap. Regjeringen vil forvalte eierskapetpå en verdiskapende og profesjonell måte, og vil ide forretningsmessige selskapene være åpen fortransaksjoner som kan bidra til å videreutvikleverdiene i selskapene.

Nedenfor angis hvilke endringer regjeringenvil legge opp til i statens direkte eierskap over tid.Det vises for øvrig til selskapsgjennomgangen ikapittel 9.

7.1 Endringer av statens eierskap

7.1.1 Reduksjon av statens direkte eierskap over tid

Regjeringen mener at staten ikke bør ha som lang-siktig ambisjon å være eier i selskaper der statenkun har forretningsmessige mål med eierskapet.Det er regjeringens oppfatning at over tid vilandre eiere ofte være i bedre stand enn staten til åutvikle verdiene i slike selskaper. Regjeringen vilpå denne bakgrunnen fremme forslag til Stortin-

get i budsjettproposisjonen for 2015 om fullmaktertil helt eller delvis å avhende statens eierskap i sel-skapene i kategori 1. For flere av disse selskapenehar regjeringen allerede slike fullmakter i dag.

Regjeringen vil fremheve at selv om statenikke bør ha en langsiktig ambisjon om å være eieri disse selskapene, så vil eventuelle endringer istatens eierandeler kun gjennomføres dersomdette anses å være økonomisk gunstig for staten.Videre kan det være selskaps- og markedsmes-sige forhold som tilsier at staten bør vente medeventuell utnyttelse av fullmaktene.

Selskapene i kategori 2 er forretningmessigeselskaper hvor målet med det statlige eierskapet,ut over avkastning på investert kapital, er å opp-rettholde hovedkontor i Norge. Dette oppnås ihovedsak ved en eierandel som sikrer negativkontroll, dvs. mer enn en tredjedel. Regjeringenvil derfor ha som utgangspunkt at det ikke vilvære aktuelt å redusere statens eierskap til under34 pst. i disse selskapene. I den grad det kommerforslag fra styrene eller andre om verdiskapendeindustrielle løsninger som bare vil realiseres veden reduksjon av statens eierskap til under 34 pst.,vil dette bli gjenstand for en konkret vurdering avden forretningmessige nytten og muligheten til åivareta statens mål med eierskapet. Eventuellsaker av en slik karakter vil bli forelagt Stortinget.

Det kan foreligge særskilte hensyn som tilsierat den nedre grensen for statens eierandel ienkeltselskaper i kategori 2 er forskjellig fra 34pst. Dette gjelder for eksempel Statoil ASA, AkerKværner Holding AS og Nammo AS. Førstnevnteknytter seg til Statoils avsetning av statens olje oggass sammen med sin egen, mens i de to sist-nevnte har staten inngått aksjonæravtaler medindustrielle partnere. En relevant faktor er ogsåhvorvidt selskapene er børsnoterte eller ikke. Iselskaper hvor det ikke er spredt eierskap kan detvære nødvendig med en høyere eierandel for åivareta tilfredsstillende eiermessig innflytelse.

I kategori 3 inngår selskaper der staten harforretningsmessige mål med eierskapet og hvordet er andre begrunnelser for statlig eierskap ennnorsk forankring av hovedkontor. Regjeringenmener det er gode begrunnelser for at staten bør


være eier i disse selskapene. Det vil imidlertid forselskapene i kategori 3 likevel kunne være romfor justeringer og endringer i statens eierskap utfra kommersielle betraktninger, og på en måtesom også ivaretar statens begrunnelse for eierska-pet i selskapene. Eventuelle konkrete saker vil bliforelagt Stortinget.

Statens eierandel i de sektorpolitiske selska-pene i kategori 4, bør i utgangspunktet ligge fast.Dette er imidlertid ikke til hinder for endringerdersom de sektorpolitiske hensynene bortfallereller kan ivaretas på en annen og tilfredsstillendemåte ved bruk av andre virkemidler enn eierskap.Telenor og Statkraft er eksempler på store virk-somheter som har gått fra å være statlige virksom-heter til å bli konkurranseutsatte selskaper. Etnyere eksempel på overgang fra kategori 4 tilkategori 1 er Ambita (tidligere Norsk Eiendoms-informasjon).

7.1.2 Verdiøkende transaksjoner

Hovedmålet i forvaltningen av eierskapet i de for-retningsmessige selskapene er høy avkastningover tid på investert kapital.

Som eier stiller regjeringen seg i utgangspunk-tet positiv til strategiske initiativer og transaksjo-ner som kan forventes å bidra til verdiutviklingeni selskapene og som samtidig kan gjennomføresinnenfor en ramme som ivaretar statens mål medeierskapet.

I en global økonomi hvor kompleksiteten økerog der innovasjons- og teknologiutviklingen skjerraskt, er det blitt mer krevende for selskaper åopprettholde og styrke sin konkurranseposisjonover tid. Selskaper som skal lykkes, bør ha evne tilhøy endringstakt og god forståelse av strategiskeog konkurransemessige endringer som oppstårsom følge av et endret forretningsklima. Slikeomstillinger kan også kreve medvirkning fraeierne, for eksempel gjennom bl.a. tilførsel avkapital, fusjoner og oppkjøp av virksomhet, ellergjennom tilførsel av ny type kompetanse på eiersi-den.

Regjeringen vil legge vekt på at staten someier bør opptre slik at selskapene kan utnyttegode forretningsmuligheter og vil derfor aktivtvurdere eventuelle initiativer som fremmes fra sel-skapene, gitt at slike anses å være forretnings-messig gunstig og ivaretar statens mål med eier-skapet. Bl.a. med bakgrunn i dette, og for å redu-sere statens direkte eierskap over tid, vil regjerin-gen være åpen for å kunne redusere statens eie-randel for to av selskapene i kategori 2.

Regjeringen vil på denne bakgrunn i budsjett-proposisjonen for 2015 fremme forslag til Stortin-get om fullmakter som åpner opp for å kunneredusere statens eierandel for Kongsberg Grup-pen ASA og Telenor ASA, ned mot 34 pst.

Eventuelle endringer av statens eierandelersom kan styrke statens verdier og det industriellegrunnlaget for selskapene i kategori 2 hvor detforeligger aksjonæravtaler som regulerer statenseierskap, dvs. Aker Kværner Holding AS ogNammo AS, må vurderes i lys av disse avtalene.Det fremmes derfor ikke forslag om slike fullmak-ter, jf. kapittel 7.1.1. I DNB ASA, Norsk HydroASA og Yara International ASA er den statlige eie-randelen i dag svært nær 34 pst. og det vurderesikke som hensiktsmessig å fremme fullmakter forå redusere statens eierskap i disse selskapene.

Når det gjelder regjeringens vurderinger knyt-tet til selskapene i kategori 3 og 4 vises det tilkapittel 7.1.1.

Regjeringen vil kun i helt særskilte situasjonervurdere å øke statens eierandel i deleide selska-per. Regjeringen ser det heller ikke som aktuelt atstaten arbeider aktivt med å ta nye strategiskeposisjoner i konkurranseutsatte selskaper. Erfa-ringene fra statlige forsøk på industrireising i sistehalvdel av forrige århundre tyder ikke på at statener den beste aktøren til å drive økonomisk utvik-ling gjennom direkte eierposisjoner. Kun i heltekstraordinære tilfeller vil regjeringen kunne vur-dere nytt statlig eierskap. Dette må i så fall vurde-res nøye og begrunnes ut fra samfunnsøkonomisklønnsomhet og andre samfunnsmessige hensyn.

For øvrig viser regjeringen til statens øvrigevirkemidler og politikk for å legge til rette for etmangfoldig og verdiskapende norsk næringsliv.

7.1.3 Utskilling og etablering av nye statlige selskaper

Regjeringen legger vekt på at statlig produksjons-virksomhet skal utføres effektivt og ha en hen-siktsmessig styrings- og organisasjonsstruktur.Regjeringen vil på bakgrunn av dette kunne vur-dere omorganiseringer av statlig virksomhet ognye selskapsetableringer, hvor utgangspunktet erat etablering av nytt statlig eierskap vil kunne skjeut fra samfunnsøkonomisk lønnsomhet og andresamfunnsmessige hensyn. Bl.a. har Samferdsels-departementet siden regjeringsskiftet arbeidetmed å legge til rette for flere store reformer itransportsektoren. På vegområdet arbeider regje-ringen for å opprette et utbyggingsselskap, meddet formål å gjennomføre flere vegprosjekter oggjøre utbyggingen mer effektiv. I reformarbeidet


tas det også sikte på en omorganisering av Jernba-neverket og NSB for å oppnå en hensiktsmessigstyringsstruktur, en forretningsmessig organisa-sjonsform og tydelige mål.

7.1.4 Forhold som vil bli vektlagt ved endringer i statens eierskap

Regjeringen vil fremheve at det er avgjørende atendringer i statens eierskap gjennomføres på enmåte som er profesjonell, forretningsmessig for-svarlig og som ivaretar statens verdier.

Regjeringen vil i sine beslutninger om end-ringer i statens eierskap vurdere både markeds-messige og selskapsspesifikke forhold. Regjerin-gen vil ikke gjennomføre endringer i statens eier-skap eller støtte transaksjoner med mindre dettevurderes som økonomisk gunstig for staten ihvert enkelt tilfelle. Dette innebærer bl.a. at enreduksjon av statens direkte eierskap vil skje overtid.

Fullmaktene som eventuelt gis til regjeringen iselskaper i kategori 1 og 2 må videre forstås ut fraet ønske fra regjeringen om å kunne stille segåpen for å bidra til verdiskapende transaksjonergjennom å kunne justere sitt eierskap i disse sel-skapene.

Ved vurderinger av transaksjoner vil regjerin-gen normalt også benytte eksterne rådgivere.

7.2 Fullmakter

Etter Grunnlovens § 19 faller det ikke inn understatsrådens myndighet å endre statens kapital-plasseringer i selskaper med statlig eierandel,eksempelvis gjennom kjøp eller salg av aksjer, del-takelse i emisjoner eller å gi støtte til industrielletransaksjoner med oppgjør i aksjer som endrerstatens eierandel. For slike disposisjoner måregjeringen ha særskilt fullmakt fra Stortinget, jf.Stortingets behandling av Dokument nr. 7 (1972–1973) i Innst. S. nr. 277 (1976–1977).

Med bakgrunn i at regjeringen ønsker å redu-sere det statlige eierskapet og å bidra til verdiska-pende transaksjoner, vil regjeringen, som nevnt,

fremme forslag til Stortinget i forbindelse medstatsbudsjettet 2015 om følgende fullmakter:– Fullmakter til helt eller delvis å avhende sta-

tens eierskap i alle selskaper i kategori 1.– Fullmakter til reduksjon av statens eierandel

ned mot 34 pst. i Kongsberg Gruppen ASA ogTelenor ASA.

Som nevnt må eventuell utnyttelse av fullmaktenevære forretningsmessige begrunnet. Eventuellutnyttelse av fullmaktene kan også knytte seg tilulike typer løsninger, eksempelvis salg av statensaksjer til industrielle eller finansielle aktører, børs-noteringer, eller som del av industrielle løsninger.

Regjeringen har også vurdert behovet forøvrige fullmakter, bl.a. med utgangspunkt i at sta-ten i kommersielle selskaper bør ha mulighet til åagere på en profesjonell måte på linje med hvaandre gode eiere gjør. Som det fremgår av kapittel2.3.2 innebærer raskere endringstakt i næringsli-vet at selskaper i større grad enn tidligere måomstille seg. Dette kan kreve medvirkning fraeierne, for eksempel gjennom tilførsel av kapital,ved oppkjøp, fusjoner, salg mv.

Regjeringen erkjenner de økte kravene tilraske og effektive beslutningsprosesser, menmener at det ikke er grunner til å gå bort fra dengrunnleggende arbeidsdelingen mellom regjeringog Storting i eierskapssaker, og vil legge denne tilgrunn også fremover. Etter regjeringens vurde-ring har denne arbeidsdelingen fungert godt ogikke vært til hinder for at selskapene, hvor statener en stor eier, har kunnet utnytte gode forret-ningsmuligheter på linje med andre selskaper.

Regjeringen mener også at det ikke er grun-ner til å gå bort fra etablert praksis om at staten ertilbakeholden med å gi fullmakter til styret i saker-som etter loven tilligger generalforsamlingen.

Som det fremgår av kapittel 8.3.1 vil regjerin-gen også fortsatt kunne støtte at staten medvirkertil tilbakekjøpsprogrammer (at selskapet kjøpertilbake aksjer i markedet, for så å slette disse, somet supplement til utbytte), under forutsetning av atstatens eierandel i selskapet ikke endres somfølge av dette.


8 Hvordan staten bør eie

Staten er gjennom det direkte eierskapet som for-valtes av departementene den klart største eiereni Norge og også en stor eier i internasjonal sam-menheng. Norge og de øvrige nordiske landeneanses å ligge langt fremme i utøvelsen av statligeierskap. Dette skyldes i stor grad at det har værtpolitisk konsensus om sentrale rammer for denstatlige eierskapsutøvelsen. Dette har bidratt tilforutsigbarhet for selskapene og kapitalmarke-dene. De viktigste rammene har vært at det stat-lige eierskapet skal utøves profesjonelt i tråd medselskapslovgivningen og annet lovverk, i tråd medallment aksepterte eierstyringsprinsipper, at sta-ten kun utøver eiermakt på generalforsamlingerog det klare skillet mellom statens rolle som eierog øvrige roller.

Regjeringen har som ambisjon at den norskestats eierskapsutøvelse skal være av beste praksisinternasjonalt. I sin eierskapsutøvelse vil statenlegge vekt på områder hvor staten som eier hargode forutsetninger for å tilføre selskapene verdi:– Innenfor den etablerte rammen for god eiersty-

ring og selskapsledelse, herunder rolle- ogansvarsdelingen mellom styre og eier som sel-skapslovgivningen legger opp til, vil staten fort-satt legge vekt på å styrke den strategiske ogøkonomiske oppfølgingen av selskapene. Dettevil skje gjennom analytisk oppfølging, gjennomå videreutvikle strategiske oppfatninger omselskapenes utvikling og gjennom å ha klareforventninger til selskapenes resultater. Fordet enkelte selskap kan det være en styrke åkunne ha en strategisk dialog med en utfor-drende eier innenfor rammene angitt ovenfor.

– Staten er ikke representert i selskapenes sty-rende organer. En av de viktigste oppgaver forstaten som eier er å sikre kompetente styrersom også evner å håndtere de strategiske utfor-dringene selskapene står overfor. Staten someier må ha klare oppfatninger av behovet forstyrekompetanse i det enkelte selskap, og harde siste årene styrket arbeidet med rekrutte-ring og vurdering av styremedlemmer. Dettearbeidet vil fortsette.

– God eierstyring og selskapsledelse (corporategovernance) styrker tilliten til selskapene og

bidrar til størst mulig verdiskaping over tid.Staten vil legge vekt på å være en ledende eiernår det gjelder å fremme god eierstyring ogselskapsledelse.

I det følgende gjennomgås statens eierskapsutø-velse.

8.1 Rammer for statens eierskapsutøvelse

8.1.1 Konstitusjonelle rammer

Grunnloven § 3 fastslår at den utøvende makt erhos kongen, som i praksis innebærer regjeringen.Stortinget kan likevel gi generelle retningslinjerog instruere regjeringen i enkeltsaker, i form avplenarvedtak eller lovvedtak.

Det statlige eierskapet reguleres også avGrunnloven § 19: «Kongen våker over at statenseiendommer og regalier anvendes og bestyres påden av Stortinget bestemte og for samfunnet nyt-tigste måte.» Det er således regjeringen som for-valter statens aksjer og eierskap i statsforetak ogsærlovselskap mv. Bestemmelsen gir Stortingeten utrykkelig hjemmel til å instruere regjeringen isaker som angår det statlige eierskapet.

I henhold til Grunnloven § 12 andre ledd erforvaltningen av eierskapet delegert til det depar-tement selskapet hører inn under. Statsrådens for-valtning av eierskapet utøves under konstitusjo-nelt og parlamentarisk ansvar.

Stortingets bevilgningsmyndighet innebærerat det må innhentes samtykke fra Stortinget vedendringer av statens eierandeler i et selskap (kjøpog salg av aksjer) og vedtak om kapitaltilførselsom innebærer utbetalinger for staten.

Selskaper med statlig eierandel vil normaltselv kunne kjøpe og selge aksjer i andre selskaperog kjøpe opp eller selge deler av virksomhet, nårdette er et naturlig ledd i tilpasningen av selska-pets formålsbestemte virksomhet, uten at Stortin-gets samtykke er påkrevd. I selskaper hvor statener eneste aksjeeier må det innhentes samtykke fraStortinget for beslutninger som i vesentlig grad vilendre statens engasjement eller virksomhetens


karakter jf. Innst. S. nr. 277 (1976–1977) side 18.Når det gjelder selskaper hvor staten er aksjeeiersammen med andre, må spørsmålet om forhånds-drøftelse i Stortinget gjelde saker som har en slikrekkevidde at de må bringes frem for generalfor-samlingen (for eksempel fisjon eller fusjon av virk-somhet). Avhengig av statens eierandel i selska-pet vil det kunne være nødvendig å legge fremslike saker for Stortinget, jf. Innst. S. nr. 277(1976–1977) side 19, men som den klare hovedre-gel hører saker om kjøp og salg av aksjer, her-under kjøp og salg av datterselskaper, under sel-skapsledelsen.

Riksrevisjonen fører kontroll med statsrådens(departementets) forvaltning av det statlige eier-skapet, og rapporterer til Stortinget om denne.

8.1.2 Statsrådens myndighet i selskapet

Det rettslige grunnlaget for statsrådens eiermyn-dighet i et aksjeselskap er aksjeloven § 5-1 somlyder: «Gjennom generalforsamlingen utøveraksjeeierne den øverste myndighet i selskapet.»Tilsvarende bestemmelse gjelder for allmennak-sjeselskapene, statsforetakene og for de flestesærlovselskapene1. Hva angår statsforetakene er«generalforsamlingen» byttet ut med «foretaks-møtet», men realiteten er den samme. I det føl-gende benyttes generalforsamlingen som beteg-nelse for begge møteformene.

En generalforsamling er et møte som avholdesi samsvar med nærmere regler fastsatt i selskaps-lovgivningen. Selskapets daglige leder, medlem-mer av styret, eventuelt medlemmer av bedrifts-forsamlingen, samt selskapets revisor skal innkal-les og har rett til å være til stede og til å uttale segi generalforsamlingen. Styreleder og daglig lederplikter å være til stede. Dessuten skal Riksrevisjo-nen varsles om møter i generalforsamlingen, oghar rett til å være til stede. Det skal føres protokollfra generalforsamlingen. En daglig leder, et styre-medlem eller et medlem av bedriftsforsamlingensom er uenig i en beslutning som treffes av deneller de som representerer selskapets aksjer, skalkreve sin dissens tilført protokollen.

Reglene om protokollasjon og varsling av Riks-revisjonen gir grunnlag for konstitusjonell kon-troll med forvaltningen av statens eierskap.

Bestemmelsen i aksjeloven § 5-1 innebærer atstatsråden gjennom generalforsamlingen står i etoverordningsforhold til styret i statsaksjeselska-

per og kan gi instrukser som styret har plikt til åfølge. Dette kan være generelle instrukser ellerspesielle instrukser for den enkelte sak. Statenhar tradisjonelt vært varsom med å instruere sel-skapene i enkeltsaker. Dette henger for det førstesammen med at det bryter med og undergraverden rolledelingen og ansvarsdelingen som sel-skapslovgivningen har lagt opp til, jf. kapittel 8.1.3.En instruks på generalforsamling kan få som kon-sekvens at styret trekker seg fra vervet i stedet forå bøye seg for instruksen. For det andre vil aktivbruk av instruksjonsmyndigheten på generalfor-samlingen kunne ha sider mot det konstitusjo-nelle ansvaret statsråden har overfor Stortinget,dersom statsråden gjennom generalforsamlings-vedtak tar ansvar for disposisjoner som normaltligger hos styret i selskapene. En aktiv bruk avinstruksjonsmyndigheten kan også ha sider motmulig erstatningsansvar overfor tredjeparter.

En annen konsekvens av aksjeloven § 5-1 er atdepartementet som eier ikke har noen myndigheti selskapet når ikke generalforsamlingsformenbenyttes2.

I deleide selskaper er det i tillegg til de forholdsom er omtalt ovenfor, lagt ytterligere begrensnin-ger på statsrådens myndighet av hensyn til deandre aksjeeierne og aksjelovens likhetsprinsipp,jf. aksjeloven/allmennaksjeloven § 5-21. Dettebetyr at staten, selv som flertallsaksjeeier, ikkekan begunstige seg selv på bekostning av deøvrige aksjeeierne i selskapet. Kravet om likebe-handling av aksjeeiere begrenser bl.a. mulighetenfor fri utveksling av informasjon mellom selskapetog departementet. Aksjelovgivningen gir ogsåklare føringer på statens styringsdialog med børs-noterte selskaper. Dette forhindrer imidlertidikke at det i tillegg til ordinær eierdialog kan tasopp forhold som er av samfunnsmessig betydningi eierdialogen som staten har med selskapene, pålik linje med andre aksjeeiere og andre interessen-ter for øvrig.

8.1.3 Forvaltningen av selskapet

Selskapenes ledelse består av styret og dagligleder. Aksjeselskapsformen og de andre selskaps-formene som brukes for statens selskaper byggerpå en klar rolledeling mellom eieren og selskaps-ledelsen. I henhold til aksjeloven/allmennaksjelo-ven § 6-12 og tilsvarende bestemmelser i de andreselskapslovene hører forvaltningen av selskapet

1 Et unntak er Vinmonopolet som ikke har generalforsam-ling, jf. lov om Aktieselskapet Vinmonopolet av 19. juni1931 nr. 18.

2 I særlovselskaper kan det være andre ordninger, jf. foreksempel lov om pengespill som regulerer virksomheten tilNorsk Tipping.


under styret og daglig leder. Dette innebærer atden daglige forretningsmessige ledelsen av sel-skapet og ansvaret for denne ligger hos selskaps-ledelsen. Det er styret og daglig leder som skalutøve forvaltningen ut ifra selskapets og eiernesinteresser. Innenfor de generelle og spesielle ram-mer som Stortinget fastsetter for virksomheten,ivaretar staten som eier sine interesser gjennomgeneralforsamling. Styremedlemmene og dagligleder er ved sin forvaltning av selskapet underlagtet personlig erstatnings- og strafferettslig ansvarslik det fremgår av aksjelovgivningen.

8.1.4 Særskilt om forvaltning av selskaper som er heleid av staten

Utøvelse av eiermyndighet i selskaper hvor stateneier alle aksjene (statsaksjeselskap3, statsforetakeller særlovselskap4) skjer som for andre selska-per gjennom generalforsamling eller foretaks-møte5. Et unntak fra dette er Vinmonopolet somikke har generalforsamling6.

For statsforetakene er det lovfestet at sakersom antas å være av vesentlig betydning for fore-takets formål eller som i vesentlig grad vil endrevirksomhetens karakter skal forelegges eier førbeslutning7. En lignende bestemmelse gjelder forhelseforetakene8. Også for enkelte av statsaksje-selskapene er det tatt inn bestemmelser i vedtek-tene som pålegger styret å forelegge alle sakersom antas å være av vesentlig, prinsipiell, politiskeller samfunnsmessig betydning for eier. Ifølgenevnte vedtektsbestemmelse har også enkelte sel-skaper en plikt til regelmessig å legge frem foreier en plan for selskapets virksomhet. Slike pla-ner danner grunnlaget for departementets eier-meldinger til Stortinget om disse selskapenesvirksomhet. Dette endrer imidlertid ikke at statenutøver sin eiermyndighet på generalforsamlingeller foretaksmøte.

For statsforetak og statsaksjeselskap finnesenkelte regler som gir foretaksmøtet eller gene-ralforsamlingen større myndighet enn det somvanligvis er lovfestet for andre typer aksjeselska-per, for eksempel retten til å fastsette høyereutbytte enn hva styret eller bedriftsforsamlingforeslår9.

8.1.5 Andre rammer

Ut over rammene som følger av Grunnloven, dengenerelle forvaltningsretten og selskapslovgivnin-gen, er det i hovedsak konkurranseretten og børs-og verdipapirretten som stiller rettslige krav tileierskapsutøvelsen. Andre sentrale rettslige ram-mer følger av EØS-regelverket, bl.a. reglene omoffentlig støtte.

8.1.5.1 Offentlig eierskap og EØS-avtalen

EØS-avtalen er i utgangspunktet nøytral med hen-syn til offentlig og privat eierskap, jf. artikkel 125og 59 (2). Forbudet mot offentlig støtte i EØS-avtalens artikkel 61 (1) gjelder således også over-for offentlige eide foretak. Dette begrenser regje-ringens muligheter til å vektlegge ikke-kommersi-elle hensyn i eierskapsutøvelsen. For å avgjøre omoffentlige midler som tilføres et foretak innebæreroffentlig støtte har EU-domstolen og Europakom-misjonen utviklet det såkalte markedsinves-torprinsippet. Dersom det offentlige tilfører kapi-tal på andre vilkår enn hva en sammenlignbar pri-vat investor antas å ville ha stilt, kan det tyde på attilførselen innebærer en økonomisk fordel for detaktuelle foretaket som kan være i strid medreglene om offentlig støtte. Dette innebærer atstaten må kreve normal markedsmessig avkast-ning på kapital som er innskutt i et foretak somopererer i konkurranse med andre. EFTAs Over-våkingsorgan (ESA) påser at statsstøtteregelver-ket overholdes i Norge.

8.1.5.2 Konkurranseregelverket

I utgangspunktet vil endringer i statlig eierskapogså kunne omfatte forhold som vil bli behandletav norske eller andre konkurransemyndigheter.Dette gjelder bl.a. foretakssammenslutninger somkonkurransemyndighetene i henhold til konkur-ransereglene for foretak skal føre kontroll med. Islike saker vil regjeringen foreslå for Stortinget atdet tas forbehold om slike myndigheters behand-

3 Jf. aksjeloven §§ 20-4 til 20-7.4 Særlovselskaper benyttes som betegnelse på selskaper

som er regulert i egen lov som ofte også inneholder sær-skilte organisatoriske regler. Eksempler på særlovselska-per er Vinmonopolet, Norfund og de regionale helseforeta-kene.

5 Jf. høringsnotat fra Kommunal- og moderniseringsdeparte-mentet «Sektorselskaper, virkemidler og effektiv målopp-nåelse. Vurdering av virkemiddelbruk overfor statligheleide sektorselskaper» av februar 2014 hvor det i punkt4.3.2 vises til en kartlegging gjennomført av Difi sombekrefter at departementenes formelle eierstyring skjergjennom generalforsamling eller foretaksmøte.

6 Jf. lov om Aktieselskapet Vinmonopolet av 19. juni 1931 nr.18.

7 Jf. statsforetaksloven § 23.8 Jf. lov om helseforetak m.m. § 30. 9 Jf. aksjeloven § 20-4 nr. 4 og statsforetaksloven § 17.


ling, slik at sakene ikke behandles på noen spesi-ell måte som følge av det statlige eierskapet10.

8.1.5.3 Reglement for økonomistyring i staten

En avgjørende ramme for statens eierskapsutø-velse er «Reglement for økonomistyring i sta-ten»11. Reglementet gjelder bl.a. for styring og opp-følging av statens eierinteresser i statsaksjeselskaper,statsforetak, særlovselskaper og andre selvstendigerettssubjekter som staten eier fullt ut, samt selskaperder staten er deleier, herunder er formålet at sta-tens materielle verdier forvaltes på en forsvarligmåte.

I § 10 i Reglement for økonomistyring i statenfremgår det at: «Virksomheter som har overordnetansvar for statsaksjeselskaper, statsforetak, særlovs-selskaper eller andre selvstendige rettssubjekt somstaten eier helt eller delvis, skal utarbeide skriftligeretningslinjer om hvordan styrings- og kontrollmyn-digheten skal utøves overfor hvert enkelt selskapeller grupper av selskaper. Gjenpart av retningslin-jene skal sendes Riksrevisjonen.

Staten skal, innenfor gjeldende lover og regler,forvalte sine eierinteresser i samsvar med overord-nede prinsipper for god eierstyring med særlig vektpå:

a) at den valgte selskapsform, selskapets vedtek-ter, finansiering og styresammensetning er hensikts-messig i forhold til selskapets formål og eierskap

b) at utøvelsen av eierskapet sikrer likebehand-ling av alle eiere og understøtter en klar fordelingav myndighet og ansvar mellom eiervirksomhetenog styret

c) at målene fastsatt for selskapet oppnåsd) at styret fungerer tilfredsstillendeStyring, oppfølging og kontroll samt tilhørende

retningslinjer skal tilpasses statens eierandel, selska-pets egenart og risiko og vesentlighet.»

Videre fremgår det i § 16 at: «Alle virksomheterskal sørge for at det gjennomføres evalueringer for åfå informasjon om effektivitet, måloppnåelse ogresultater innenfor hele eller deler av virksomhetensansvarsområde og aktiviteter. Evalueringene skalbelyse hensiktsmessighet av eksempelvis eierskap,organisering og virkemidler, herunder tilskuddsord-ninger. Frekvens og omfang av evalueringene skalbestemmes ut fra virksomhetens egenart, risiko ogvesentlighet.»

Et sentralt prinsipp i aksjeselskaper, statsfore-tak og særlovselskaper er at statens økonomiskeansvar er begrenset til innskutt egenkapital.

8.1.5.4 Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse

Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse(NUES) er et utvalg bestående av ulike interesse-grupper for eiere, utstedere av aksjer og OsloBørs12. Formålet med utvalget er å utarbeide ogløpende oppdatere en anbefaling for eierstyringog selskapsledelse som kan bidra til størst muligverdiskaping i børsnoterte selskaper til det bestefor aksjeeiere, ansatte, andre interessenter ogøvrige samfunnsinteresser. Anbefalingen skalbidra til å styrke tilliten til norske selskaper og detnorske aksjemarkedet. NUES la 21. desember2012 frem en revidert versjon av Norsk anbefalingfor eierstyring og selskapsledelse. Norsk anbefa-ling for eierstyring og selskapsledelse supplererstatens egne prinsipper for god eierstyring, jf.kapittel 8.3.

Oslo Børs har krav om at selskaper som ernotert på Oslo Børs, årlig skal utarbeide en samletredegjørelse for selskapets eierstyring og sel-skapsledelse. Etter de samme reglene skal det gisen forklaring der den norske anbefalingen ikke erfulgt. Også regnskapsloven § 3-3b inneholder kravtil redegjørelse for selskapenes prinsipper ogpraksis vedrørende foretaksstyring.

8.1.5.5 OECDs retningslinjer for styring av statlig eide selskaper

I 2005 utga OECD retningslinjer for styring avstatlig eide selskaper13 som et supplement tilOECDs prinsipper for corporate governance14.

10 Nærings- og fiskeridepartementet har ansvaret for konkur-ransepolitikken, herunder konkurranselovgivningen forforetak og regelverk om offentlig støtte. Departementet erogså ankeinstans for saker etter konkurranseloven, detvære seg saker knyttet til private eller statlige selskaper.Det oppnevnes settestatsråd for næringsministeren vedbehandling av klagesaker etter konkurranseloven der sel-skaper med statlig eierandel er part eller direkte berørt avsakens utfall, og der næringsministeren på grunn av sittansvar for forvaltning av statens eierinteresser i det aktu-elle selskapet, er inhabil eller ønsker å fratre fordi stats-råden er nær grensen for inhabilitet. Generelt vil konkur-ransepolitiske avgjørelser hvor næringsministeren haransvar for forvaltning av statens eierinteresser kunneutløse behov for bruk av settestatsråd, avhengig av omsten-dighetene.

11 Utarbeidet av Finansdepartementet. Fastsatt ved kron-prinsregentens resolusjon 12.12.2003. Revidert senest18.9.2013.

12 Aksjonærforeningen i Norge, Den norske Revisorforening,Eierforum (der også Nærings- og fiskeridepartementet errepresentert), Finans Norge, Norske FinansanalytikeresForening, Pensjonskasseforeningen, Næringslivets Hoved-organisasjon, Oslo Børs og Verdipapirfondenes Forening.

13 OECD (2005): «Guidelines on Corporate Governance ofState-Owned Enterprises.»


Nærings- og handelsdepartementet (nå Nærings-og fiskeridepartementet) bidro aktivt i utarbeidel-sen av retningslinjene. Bakgrunnen for retnings-linjene er at god eierstyring av statlige selskapergir bedre økonomisk utvikling, og det er ansettsom hensiktsmessig med en felles standard forgod praksis for statlig eierskapsforvaltning. I 2010har OECD fulgt opp med en praktisk veileder tilretningslinjene på utvalgte områder15. BådeOECDs retningsliner for styring av statlig eide sel-skaper og OECDs prinsipper for corporate gover-nance er under revisjon og nye utgaver forventesvedtatt av OECD i 201516.

Hovedhensikten med retningslinjene har værtå gi råd som kan bidra til at statlig eide selskaperfår en mer avklart juridisk status og styringsformsom er lik tilsvarende private virksomheter.Videre anbefaler retningslinjene å skille mellomstatens ulike roller som politisk myndighet, til-syns-/kontrollorgan og rollen som eier av selska-per. Et tredje poeng er å styrke styrets rolle i stat-lige selskaper, hvor kompetanse og integritet ersentralt. Åpenhet rundt eierskapet, eierskapsprin-sipper/-policy og respekten for minoritetsaksjo-nærer er også sentrale områder som retningslin-jene omhandler.

Den norske stats eierskapsutøvelse og statensprinsipper for god eierstyring (jf. kapittel 8.3) er iall hovedsak i samsvar med anbefalingene iOECDs retningslinjer for styring av statlig eideselskaper. Også styre og ledelse i selskaper medstatlig eierandel vil kunne ha nytte av å ha et aktivtforhold til anbefalingene i OECDs retningslinjer.

8.1.5.6 Hvordan eierkontrollen påvirkes ut fra ulike eierandeler

Når Stortinget har bestemt at staten skal delta påeiersiden i et selskap som er en selvstendig juri-disk enhet har dette konsekvenser for hvordanpolitiske føringer og andre mål må kommunise-res, og hvordan og i hvilken grad det kan gripesinn i virksomhetens drift.

Styring av et statsforetak, aksjeselskap og sær-lovselskap skiller seg fra styring av organer innen-for det statlige forvaltningssystemet. Eierne (her-under staten som aksjeeier) må forholde seg tilden lovbestemte rollefordelingen mellom general-

forsamling, styret og daglig ledelse. Gjennom åorganisere virksomheter som selvstendige retts-subjekter, som statsforetak, særlovselskaper elleraksjeselskaper, fraskriver staten seg i utgangs-punktet muligheten til direkte å påvirke denløpende driften.

Gjennom deltakelse i nominasjonsprosesserog valg til styrende organer, fastlegging av selska-pets formål og øvrige vedtektsbestemmelser, oggjennom å trekke opp rammer for virksomhetenpå generalforsamlingen kan staten som eier like-vel øve innflytelse på selskapets virksomhet. Inn-flytelsen vil avhenge av størrelsen på statens eie-randel.

I det følgende omtales hva en eier oppnår avinnflytelse i et selskap med noen aktuelle eieran-deler, og hvordan dette påvirker eierstyringen.

Heleide selskaper

Aksjeselskaper som staten eier 100 pst., kalles forstatsaksjeselskaper (eller statsallmennaksjesel-skaper)17. De alminnelige reglene i aksjelovgiv-ningen gjelder også for statsaksjeselskapene. I til-legg er det gitt enkelte særregler som gir statenen utvidet kontroll med eierskapet, jf. aksjeloven/allmennaksjeloven § 20-4 til § 20-7. Enkelte hel-eide statlige virksomheter er også organisert somstatsforetak eller særlovselskap. Statsforetakeneer for alle praktiske formål regulert på sammemåte som statsaksjeselskap.

De største forskjellene for statsaksjeselska-pene, sammenlignet med alminnelige aksjeselska-per, er for det første at generalforsamlingen velgerde aksjonærvalgte medlemmene til styret, selv omselskapet har bedriftsforsamling, jf. aksjeloven/allmennaksjeloven § 20-4 nr. 118. Videre er Kon-gen i statsråd gitt en adgang til å overprøvebedriftsforsamlingens og styrets beslutninger isaker der vesentlige samfunnsmessige hensynkan tilsi omgjøring, jf. aksjeloven/allmennaksjelo-ven § 20-4 nr. 2. I statsaksjeselskaper er general-forsamlingen heller ikke bundet av styrets ellerbedriftsforsamlingens forslag om utdeling avutbytte, jf. aksjeloven/allmennaksjeloven § 20-4nr. 4.

Det er plikt til representasjon av begge kjønn istyrene til statsaksjeselskaper og deres heleidedatterselskaper, jf. aksjeloven § 20-6. Tilsvarendegjelder statsforetak og allmennaksjeselskaper isin alminnelighet, jf. statsforetaksloven § 19 og all-

14 OECD (2004): «Principles of Corporate Governance.»15 OECD (2010): «Accountability and trancparency – a guide

to state ownership.»16 Nærings- og fiskeridepartementet er aktivt involvert i revi-

sjonsarbeidet gjennom deltakelse i OECD CorporateGovernance Committee og Working Party on StateOwnership and Privatisation Practices, jf. kapittel 8.5.2.

17 Staten har per i dag ingen statsallmennaksjeselskaper.18 Av de heleide selskapene er det kun et fåtall som har

bedriftsforsamling eller representantskap.


mennaksjeloven §§ 6-11a og 20-6. Riksrevisjonenhar også utvidet rett til kontroll med statsrådensforvaltning av statens aksjeinteresser, jf. aksjelo-ven/allmennaksjeloven § 20-7.

I heleide selskaper kan eier, gjennom vedtakpå generalforsamlingen, pålegge selskapet forplik-telser som kan redusere selskapets økonomiskeresultater uten at dette kommer i konflikt medaksjeloven/allmennaksjeloven § 5-21 (misbruk avgeneralforsamlingens myndighet), jf. også aksje-loven/allmennaksjeloven § 6-28 (misbruk av posi-sjon i selskapet mv.).

Statens økonomiske ansvar i aksjeselskaper,statsforetak og særlovselskaper er i utgangspunk-tet begrenset til innskutt egenkapital. Går imidler-tid eier for langt i å styre selskapet i forretnings-messige saker, kan det føre til at kreditorene ret-ter krav mot staten på erstatningsrettslig grunn-lag eller etter selskapsrettslige regler om gjen-nomskjæring av ansvarsformen. Bl.a. påbakgrunn av dette legges det til grunn at selska-pene skal kompenseres dersom de pålegges ågjennomføre investeringer eller annen virksom-het som styret ikke finner forretningsmessig for-svarlig, jf. kapittel 8.2.4. Dette må skje innenfor derammer som er fastsatt gjennom relevante lovre-guleringer og annet regelverk.

Deleide selskaper

Når staten eier et selskap sammen med andre leg-ger aksjelovgivningen begrensninger på hva slagstype beslutninger generalforsamlingen kan fatte,jf. aksjeloven/allmennaksjeloven § 5-21 om mis-bruk av generalforsamlingens myndighet. Formå-let med bestemmelsen er å sikre minoritetsaks-jonærenes rettigheter overfor majoriteten.Bestemmelsen forbyr generalforsamlingen åtreffe beslutninger som er egnet til å gi visseaksjeeiere eller andre en urimelig fordel på andreaksjeeieres eller selskapets bekostning. Dette blirsærlig relevant i selskaper der statens eierskapkan være begrunnet ut fra andre formål enn for-retningsmessige, men også dersom staten påleg-ger selskaper oppgaver som naturlig ikke ligger tilselskapet. I utgangspunktet er det derfor klaregrenser for hvilke politiske mål som kan ivaretasgjennom eierstyring i deleide selskaper.

Avhengig av størrelsen på statens eierandel iselskaper vil likevel en rekke mål kunne ivaretas,som bl.a. å sikre hovedkontor i Norge. Følgendeeierandelsgrenser er sentrale i aksjelovgivningen:

9/10

En eierandel på over ni tideler av aksjekapitalenog en tilsvarende andel av stemmene i et aksjesel-skap gir vedkommende majoritetsaksjonær mulig-heten til å tvangsutløse de øvrige aksjonærene iselskapet19.

2/3

En eierandel på over to tredjedeler av aksjekapita-len og en tilsvarende andel av stemmene i et aksje-selskap sikrer kontroll over beslutninger som kre-ver tilsvarende flertall i henhold til aksjelovgivnin-gen. Vedtak om endring av et selskaps vedtekterforutsetter minst to tredjedeler av stemmene ogaksjekapitalen. Det samme gjelder beslutningerom fusjon eller fisjon, vedtak om forhøyelse ognedsettelse av aksjekapitalen, opptak av konverti-ble lån, vedtak om omdanning og vedtak om opp-løsning.

1/2

En eierandel på over halvparten av aksjekapitaleni et aksjeselskap sikrer kontroll med beslutningersom krever alminnelig flertall av de avgitte stem-mene på generalforsamling. Dette er beslutningersom godkjenning av årsregnskap og vedtak omutdeling av utbytte. Valg av medlemmer til styretog bedriftsforsamling krever også alminnelig fler-tall. Styret velges imidlertid av bedriftsforsamlin-gen dersom dette organet er etablert.

1/3

En eierandel på over en tredjedel av aksjekapita-len og en tilsvarende andel av stemmene i et aksje-selskap gir negativ kontroll med beslutninger somkrever to tredjedelers flertall. En slik eierandelsikrer at eier kan motsette seg vesentlige beslut-ninger som for eksempel flytting av hovedkontor,endring av aksjekapitalen, vedtektsendring mv., jf.avsnittet om to tredjedelers flertall.

Tilbudsplikt

Etter verdipapirhandelloven20 § 6-1 første leddinntrer tilbudsplikt for den som gjennom ervervblir eier av aksjer som representerer mer enn entredjedel av stemmene i et norsk børsnotert sel-skap. Det oppstår gjentatt tilbudsplikt for den som

19 Jf. aksjeloven § 4-26 og allmennaksjeloven § 4-25.20 Lov 29. juni 2007 nr. 75 om verdipapirhandel.


gjennom erverv blir eier av aksjer som represen-terer 40 pst. eller mer av selskapet, og tilsvarendeved 50 pst. og mer21. Dette medfører at en beslut-ning om å øke statens eierandel i et selskap overdisse terskelverdiene vil medføre at tilbudspliktutløses og med det at staten kan få en utilsiktethøy eierandel.

8.2 Statens prinsipper for god eierstyring

Måten staten opptrer på som eier har stor betyd-ning for offentlighetens og investorers tillit til nor-ske selskaper med statlig eierandel og det norskekapitalmarkedet. Det er bred politisk enighet omat det statlige eierskapet skal utøves profesjoneltinnenfor rammen av norsk selskapslovgivning ogbasert på allment aksepterte eierstyringsprinsip-per22, herunder at selskaper hvor statens eierskapi hovedsak er forretningsmessig motivert skal dri-ves på samme måte og under samme rammevilkårsom veldrevne private selskaper.

Bondevik II-regjeringen utformet i 2002 ti prin-sipper for god eierstyring som angir hvordan sta-ten vil agere som eier og hva staten vil forvente avselskapene. Disse prinsippene har skapt en forut-sigbarhet i statens eierskapsutøvelse som er posi-tivt tatt imot av aktørene i det norske kapitalmar-kedet.

Statens prinsipper for god eierstyring har værtuendret siden 2002. Regjeringen har i denne mel-dingen foretatt enkelte tilpasninger av prinsippenefor å sikre at de i størst mulig grad er i tråd medpraksis og allment aksepterte eierstyringsprinsip-per. De viktigste endringene er som følger: Det erpresisert i prinsipp 2 at kravet til åpenhet ogsågjelder selskapets virksomhet, jf. omtale av kravom åpenhet i tidligere eierskapsmeldinger samtanbefalinger i OECDs retningslinjer for eiersty-ring og selskapsledelse i statlig eide selskaper.Det er presisert i prinsipp 4 at styret er ansvarligfor å utarbeide klare mål og strategier for selska-pet innenfor rammen av vedtektene. Det er i prin-sipp 5 presisert at kapitalstrukturen skal være til-passet selskapets formål (slik dette fremgår avvedtektene), og ikke bare statens mål med eier-

skapet. Det er i prinsipp 7 (tidligere prinsipp 8)presisert at styrets rolle omfatter mer enn kontrollav selskapets ledelse ved å ta inn at styret har detoverordnede ansvaret for forvaltningen av selska-pet. Omtalen av styrets evaluering i prinsipp 8 (tid-ligere prinsipp 9) avgrenses til kun å gjelde sty-rets egenevaluering, og ikke den vurdering eiergjør i forbindelse med vurdering av styremedlem-mene (sistnevnte kommenteres i tilknytning tilprinsipp 6). I prinsipp 10 om samfunnsansvar erformuleringen av prinsippet endret for å tydelig-gjøre at staten forventer at selskapene arbeidermålrettet med å ivareta sitt samfunnsansvar. I til-legg er det gjort tekniske tilpasninger i prinsipp 1og prinsipp 3 og det er endret rekkefølge på noenav prinsippene slik at tidligere prinsipp 7 er nyttprinsipp 9, tidligere prinsipp 8 er nytt prinsipp 7og tidligere prinsipp 9 er nytt prinsipp 8.

Regjeringen har, på samme måte som ble gjortav Bondevik II-regjeringen i St.meld. nr. 22 (2001–2002) Et mindre og bedre statlig eierskap, gittutfyllende kommentarer til hvert av prinsippene itilknytning til det enkelte prinsipp. Det er også tattinn en innledning som en del av kommentarene tilprinsippene. Statens forventninger til selskapeneer på enkelte områder utdypet i kapittel 8.3. På deområder hvor det er relevant er det også tydelig-gjort hvordan prinsippene er relevante for heleideselskaper og selskaper med sektorpolitiske mål.

8.2.1 Innledning til prinsippene

Det statlige eierskapet skal utøves profesjonelt ogforutsigbart innenfor rammen av norsk selskaps-lovgivning og annet lovverk, basert på allmentaksepterte eierstyringsprinsipper og med bevisst-het om skillet mellom rollen som eier og andreroller staten har23. Statens prinsipper for god eier-styring retter seg mot alle selskaper hvor staten ereier, enten de er heleid eller deleid av staten, ogdekker både selskaper der driften er forretnings-messig basert og selskaper der staten søker å rea-lisere ulike sektorpolitiske og samfunnsmessigeformål.

For forretningsmessige selskaper med statligeierandel er statens hovedmål å maksimere verdi-ene av statens investeringer. For statlige selska-per med sektorpolitiske mål er det et overordnetmål at målsettingene oppnås på en ressurseffektivmåte.

21 Jf. verdipapirhandelloven § 6-6 første ledd.22 Allment aksepterte eierstyringsprinsipper er eierstyrings-

prinsipper slik disse er omtalt bl.a. i Norsk anbefaling foreierstyring og selskapsledelse, OECDs prinsipper for cor-porate governance (OECD Principles of Corporate Gover-nance) og OECDs retningslinjer for corporate governance istatlig eide selskaper (OECD Guidelines on CorporateGovernance of State-Owned Enterprises). 23 Jf. kapittel 8.5 for utdypende omtale av statens ulike roller.


8.2.2 Prinsipp 1. Aksjeeiere skal likebehandles

Et selskaps evne til å tiltrekke seg kapital eravhengig av investorenes tillit til at andre aksjeei-ere ikke gis urettmessige muligheter til å fremmesine interesser på deres bekostning. Som endominerende eier i flere selskaper er det vesentligat staten som eier arbeider for å sikre likebehand-ling mellom aksjeeierne i selskaper hvor staten eren av flere aksjeeiere.

Forskjellsbehandling kan bestå i at staten ieierrollen urettmessig agerer på basis av informa-sjon om selskapet som ikke er kjent for andreaksjeeiere. En annen form for forskjellsbehand-ling finner sted dersom staten utøver eiermakt iselskapet gjennom uformelle kanaler. Staten somaksjeeier får i utgangspunktet ikke tilgang til, og

skal heller ikke kreve tilgang til, mer informasjonenn det som kan gis til øvrige aksjeeiere.

Selskapene må på sin side ha oppmerksomhetknyttet til ikke å forskjellsbehandle aksjeeierne,for eksempel når det gjelder deling av informa-sjon. Styret bør påse at selskapet har stor grad avåpenhet mot alle selskapets aksjeeiere.

Under spesielle omstendigheter hvor det erpåkrevet at staten som eier (og eventuelt andrestore eiere) på generalforsamlingen stemmer forå kunne gjennomføre transaksjoner som foreksempel fisjon, fusjon og lignende saker, vil dettidvis være nødvendig å gi store eiere informasjoni forkant av at planene blir offentlig kjent. Detteskjer da etter vurdering og initiativ fra selskapetsside. Staten er i slike tilfeller underlagt de almin-nelige regler for håndtering av taushetsbelagt og/eller innsideinformasjon.

Det vises for øvrig til kapittel 8.4 hvor kontak-ten med selskapene er nærmere beskrevet.

8.2.3 Prinsipp 2. Det skal være åpenhet knyttet til statens eierskapsutøvelse og selskapets virksomhet

Som eier forvalter staten store verdier på vegne avfellesskapet. Åpenhet har betydning for tilliten tildet statlige eierskapet, og som følge av det storestatlige eierskapet i Norge, til det norske kapital-markedet. Åpenhet imøtekommer også et demo-kratisk hensyn ved at allmennheten får tilgang tilinformasjon. Høy grad av åpenhet kan begrensemisforståelser og øke forutsigbarheten knyttet tilstatens eierskapsutøvelse. Åpenhet er viktig avhensyn til eventuelle andre aksjeeiere og muligeinvestorer i selskaper hvor staten er en av flereeiere og av hensyn til at konkurrenter av selska-per med statlig eierskap skal vite at de konkurre-rer på like vilkår. Det påligger et ansvar om åpen-het både for staten som eier og for selskapene.

Staten som eier utviser åpenhet på ulike måter.Stortingsmeldinger om statlig eierskap klargjørhvorfor staten eier, hva staten bør eie og hvordanstaten utøver sitt eierskap, herunder hvilke målmed eierskapet staten har i det enkelte selskap.For enkelte selskaper hvor staten har sektorpoli-tiske målsettinger med sitt eierskap, utarbeidesdet også stortingsmeldinger om selskapenes virk-somheter. Nærings- og fiskeridepartementet utgirårlig en eierberetning som gir en oversikt over detstatlige eierskapet som forvaltes av departemen-tene og hvordan dette har utviklet seg siste år24.Det er også mulig for allmennheten å be om inn-

Boks 8.1 Statens prinsipper for god eierstyring

1. Aksjeeiere skal likebehandles.2. Det skal være åpenhet knyttet til statens

eierskapsutøvelse og selskapets virksom-het.

3. Eierbeslutninger og vedtak skal foregå pågeneralforsamling.

4. Styret er ansvarlig for å utarbeide klare målog strategier for selskapet innenfor ram-men av vedtektene, staten stiller forvent-ninger til selskapets resultater.

5. Kapitalstrukturen i selskapet skal være til-passet selskapets formål og situasjon.

6. Styresammensetningen skal være kjenne-tegnet av kompetanse, kapasitet og mang-fold ut fra det enkelte selskaps egenart.

7. Styret har det overordnede ansvaret for for-valtningen av selskapet og skal herunderivareta en uavhengig kontrollfunksjonoverfor selskapets ledelse på vegne aveierne.

8. Styret bør ha en plan for eget arbeid,arbeide aktivt med egen kompetanseutvik-ling og evaluere sin virksomhet.

9. Lønns- og insentivordninger bør utformesslik at de fremmer verdiskapingen i selska-pet og fremstår som rimelige.

10. Selskapet skal arbeide målrettet for å iva-reta sitt samfunnsansvar.

24 www.eierberetningen.no


syn i forvaltningens arbeid og saksdokumenter. Iflere sammenhenger er det imidlertid nødvendigå unnta materiale fra offentligheten for å kunneivareta eierskapet på en god måte25.

Staten forventer at selskapene med statlig eie-randel er åpne om viktige forhold knyttet til virk-somheten. Tilgang til relevant informasjon til retttid gjør det mulig for staten, andre eiere og øvrigeinteressenter (herunder allmennheten/fellesska-pet) løpende å vurdere selskapenes virksomhet,resultater, utvikling og måloppnåelse. Tilgang tilrelevant informasjon er en viktig forutsetning forgod eierskapsutøvelse.

Heleide, statlige selskaper med forretnings-messige målsettinger som ikke defineres som«små foretak» i henhold til regnskapsloven § 1-626

bør tilstrebe å være like åpne som børsnoterte sel-skaper med mindre særskilte forhold tilsier noeannet. Alle heleide statlige selskaper bør følgeNorsk anbefaling om eierstyring og selskapsle-delse der denne passer, og som en del av dette gien samlet redegjørelse for selskapets eierstyringog selskapsledelse, herunder redegjøre for even-tuelle avvik fra anbefalingen. De mest aktuellepunktene i anbefalingen er: Redegjørelse for sel-skapenes eierstyring og selskapsledelse (punkt1), tydeliggjøring av virksomhet, mål og strategier(punkt 2), sammensetning av styrende organer(punkt 8), krav til styrets arbeid (punkt 9), krav tilrisikostyring og intern kontroll (punkt 10), godt-gjørelse til styret og ledende ansatte (punkt 11 og12) og informasjon og kommunikasjon (punkt1327). Redegjørelsen gis i årsberetningen eller idokument det er henvist til i årsberetningen.

8.2.4 Prinsipp 3. Eierbeslutninger og vedtak skal foregå på generalforsamling

Det rettslige grunnlaget for statsrådens eiermyn-dighet i et aksjeselskap er aksjeloven § 5-1 somlyder: «Gjennom generalforsamlingen utøveraksjeeierne den øverste myndighet i selskapet.»Tilsvarende bestemmelse gjelder for allmennak-sjeselskapene, statsforetakene og for de flestesærlovselskapene28. Hva angår statsforetakene er«generalforsamlingen» byttet ut med «foretaks-

møtet», men realiteten er den samme. Departe-mentet som eier har ikke noen myndighet i sel-skapet når ikke generalforsamlingsformen benyt-tes. Ved at generalforsamlingen anvendes someneste beslutningsarena der staten opptrer someier, sikres dokumenterbarhet. Det vises for øvrigtil kapittel 8.1.2 hvor statsrådens myndighet i sel-skapet er nærmere beskrevet.

Ovennevnte rammer er ikke til hinder for kon-takt mellom eier og selskap utenfor generalfor-samlingen, på lik linje med det som er vanlig prak-sis i kapitalmarkedet for øvrig. Dette er en forut-setning for å få informasjon om virksomheten, oger således et viktig element i den normale utøvel-sen av eierskapets oppfølgings- og kontrollfunk-sjon. Rammene er heller ikke til hinder for at sta-ten i møter med selskapene tar opp forhold somselskapene bør vurdere i tilknytning til sin virk-somhet og utvikling. Eventuelle synspunkt statenformidler i slike møter er å betrakte som innspilltil selskapets administrasjon og styre. Saker somkrever tilslutning fra eier må behandles på gene-ralforsamlingen29. Det vises for øvrig til omtale iprinsipp 1 og kapittel 8.4 hvor kontakten med sel-skapene er nærmere beskrevet.

8.2.5 Prinsipp 4. Styret er ansvarlig for å utarbeide klare mål og strategier for selskapet innenfor rammen av vedtektene, staten stiller forventninger til selskapets resultater

Det er et hovedprinsipp for forvaltningen av sta-tens eierandeler at den begrenser seg til overord-net styring. Statens eierskapsutøvelse skal skjeslik at styret og daglig ledelse får handlingsrominnenfor gitte rammer. Det følger av selskapslov-givningen at selskapets formål (virksomhet) skalfremgå av vedtektene. Staten som eier vil i deheleide selskapene søke å gi selskapet et klart for-mål i samsvar med statens mål med eierskapet. Ideleide selskaper vil selskapets formål fastsettes isamarbeid med øvrige aksjeeiere på generalfor-samling.

For de fleste selskapene med sektorpolitiskemål kan statlige styringsbehov begrunne at virk-somhetenes rammer må være tydeligere avgren-set enn det som er vanlig for selskaper med kom-mersielle målsettinger. Dette kan for eksempel

25 Jf. bl.a. offentleglova § 13 og § 23 fjerde ledd.26 Som små foretak regnes regnskapspliktige som ikke faller

inn under regnskapsloven § 1-5 og som på balansedagenikke overskrider grensene for to av følgende tre vilkår: 1.salgsinntekt: 70 mill. kroner, 2. balansesum: 35 mill. kroner,3. gjennomsnittlig antall ansatte i regnskapsåret: 50 årsverk.

27 Først og fremst den delen av prinsippet som går på ret-ningslinjer for selskapets rapportering, jf. punkt 13 førsteledd.

28 Et unntak er Vinmonopolet som ikke har generalforsam-ling, jf. lov om Aktieselskapet Vinmonopolet av 19. juni1931 nr. 18.

29 I særlovselskaper kan det være andre ordninger, jf. foreksempel lov om pengespill som regulerer virksomheten tilNorsk Tipping.


gjelde begrensninger slik at selskapene ikke utvi-der virksomheten til områder som ikke har betyd-ning for å løse de sektorpolitiske oppgavene. Slikebegrensninger bør tas inn i selskapets vedtek-ter30.

Styret forventes å utarbeide klare mål og stra-tegier for selskapet innenfor rammen av vedtek-tene, og rapportere på disse. I selskaper med sek-torpolitiske mål bør det tilstrebes å sette mål somgjør at selskapene kan rapportere på graden avsektorpolitisk måloppnåelse til eier, og at effektivi-tet og måloppnåelse kan evalueres31.

Eierne skal kontrollere måloppnåelse og holdestyret ansvarlig for denne. Eierne må vurderehvorvidt manglende måloppnåelse skyldes styreteller forhold utenfor styrets kontroll. Selskapslov-givningen bygger på en forutsetning om at det ertillit mellom eierne og selskapets styre. Det kanhende tillitsforholdet blir brutt som følge av man-glende måloppnåelse. Kravene til styrets kompe-tanse i den situasjon selskapet står overfor kanogså bli endret. I slike situasjoner vil det være nor-malt at eierne bytter ut styret, eventuelt de styre-medlemmer som ikke lenger har eiernes tillit elleranses å ha den kompetansen som er ønskelig.

Der staten pålegger selskaper å leverebestemte ytelser bør slike pålegg ledsages av enøkonomisk kompensasjon for kostnadene vedpålagte ytelser. Slik kompensasjon må gis innen-for rammene av EØS-regelverket om offentligstøtte, herunder reglene om tjenester av allmennøkonomisk betydning. Kostnadene og finansierin-gen av pålagte ytelser bør i størst mulig grad syn-liggjøres ved regnskapsmessig eller selskapsmes-sig utskilling av disse aktivitetene. Dette vil klar-gjøre ansvarsforhold, bidra til å forhindre krys-subsidiering og ulovlig statsstøtte og muliggjøreeffektiv eieroppfølging. I tillegg vil det synliggjørekostnadene ved pålagte sektorpolitiske mål. Sek-torpolitiske målsettinger blir på denne måten ikkekompensert for ved lavere avkastningsforventnin-ger.

Eierne i et selskap kan fremme verdiskapin-gen ved å stille klare resultatforventninger til sel-skapet. For selskaper med forretningsmessigemål vil staten som eier stille avkastnings- og utbyt-teforventninger. Staten vil i denne sammenhengbenytte prinsipper for vurdering av avkastningsom er i tråd med det som er markedspraksis.Avkastnings- og utbytteforventningene gjøreskjent for selskapet og drøftes normalt med ledel-sen eller styret. Det vises for øvrig til kapittel 8.3.1hvor statens forventninger knyttet til avkastningog utbytte er nærmere beskrevet. I selskaper medsektorpolitiske mål vil staten som eier søke åutvikle tydelige resultatforventninger og resulta-tindikatorer32.

Det vises også til prinsipp 7, 8, 9 og 10 ogkapittel 8.3.2–8.3.6 hvor statens forventninger tilstyrets arbeid, samfunnsansvar, lederlønn,forskning, utvikling, innovasjon og kompetansesamt mangfold og likestilling er omtalt.

8.2.6 Prinsipp 5. Kapitalstrukturen i selskapet skal være tilpasset selskapets formål og situasjon

Kapitalstrukturen i et selskap reflekterer detsfinansiering. Hvert enkelt selskap bør ha en hen-siktsmessig kapitalstruktur slik at den legger tilrette for langsiktig verdiskaping, effektiv målopp-nåelse og lavest mulig kapitalkostnad. Dette inn-bærer at kapitalstrukturen bør tilpasses detenkelte selskaps situasjon, i tråd med selskapetsmål, strategi og risikoprofil. Styret har et overord-net ansvar for dette.

Samtidig bør staten som eier ha egne vurde-ringer av selskapenes kapitalisering og gjennomdette bidra til en hensiktsmessig kapitalstruktursom gir selskapene anledning til å realisere engod forretningsmessig utvikling over tid og sombidrar til effektiv drift. Dette gjelder også for sel-skaper med sektorpolitiske mål. En lite tilpassetkapitalstruktur kan bl.a. lede til mindre effektivdrift, feilinvesteringer og svak avkastning på kapi-talen eller lavere grad av måloppnåelse.

Staten som eier vurderer løpende kapitalstruk-turen i forretningsmessige selskaper medutgangspunkt i forretningsmessige betraktnin-ger. Dette er en del av vurderingene i utarbeidelseav utbytteforventninger, oppfølging av avkast-ningsforventninger (jf. prinsipp 4 og kapittel 8.3.1)

30 Jf. punkt 2 i Norsk anbefaling om eierstyring og selskapsle-delse.

31 Jf. høringsnotat fra Kommunal- og moderniseringsdeparte-mentet «Sektorselskaper, virkemidler og effektiv målopp-nåelse. Vurdering av virkemiddelbruk overfor statligheleide sektorselskaper» av februar 2014 hvor det i punkt1.3. (Vurderinger og anbefalinger) bl.a. fremgår at en «godresultatrapportering understøtter departementets løpendeeierstyring og oppfølging overfor styret, men vil ogsådanne et viktig grunnlag for evaluering av den samlede vir-kemiddelbruken. En slik evaluering av virkemidler, somregulering, finansiering og organisering, bør skje jevnligfor å se til at virksomheten er organisert slik at den kan til-passe seg godt til endringer i oppgaver og omgivelser.»

32 Jf. høringsnotat fra Kommunal- og moderniseringsdeparte-mentet «Sektorselskaper, virkemidler og effektiv målopp-nåelse. Vurdering av virkemiddelbruk overfor statligheleide sektorselskaper» av februar 2014 punkt 1.3.2 (Ope-rasjonalisering av mål og resultatindikatorer).


og beslutninger knyttet til eventuelle kapitalinn-skuddmv. Faktorer som bl.a. selskapets inntje-ningsutsikter, investeringshistorikk, investerings-behov, modenhet, vekstplaner, avkastningsutsik-ter, likviditet og kapitalkostnad vurderes i dettearbeidet.

Det kan være aktuelt å justere kapitalstruktu-ren til et selskap dersom dette anses som hen-siktsmessig.

For selskaper med sektorpolitiske mål kanstatlige styringsbehov begrunne en tydeligereavgrensning av virksomhetenes rammer enn detsom er vanlig for selskaper med kommersiellemålsettinger også på dette området. Dette kan foreksempel gjelde beskrankninger for låneopptak.Eventuelle begrensninger skal tas inn i selskapetsvedtekter33.

Det vises for øvrig til kapittel 8.3.1 hvor statensforventninger knyttet til avkastning og utbytte ernærmere beskrevet.

8.2.7 Prinsipp 6. Styresammensetningen skal være kjennetegnet av kompetanse, kapasitet og mangfold ut fra det enkelte selskaps egenart

Det er av avgjørende betydning og en av statensviktigste oppgaver som eier å sørge for godt sam-mensatte og kompetente styrer i selskaper hvorstaten er aksjeeier.

Forarbeidet til valg av styrende organer i børs-noterte selskaper skjer gjennom egne valgkomi-teer (nominasjonskomiteer) valgt på generalfor-samling, hvor representanter for staten i samar-beid med representanter for resten av aksjonær-fellesskapet søker å finne frem til en best muligsammensetning av selskapets styrende organer.Forarbeidet til valg av styrende organer i øvrigeselskaper hvor staten eier aksjer foregår på enstrukturert måte med samme mål. I de heleideselskapene gjennomføres dette arbeidet internt idepartementene. Eierdepartementene har eta-blert systematiske og grundige prosesser i til-knytning til evaluering og utvelgelse av styret.

Staten vil legge vekt på kompetanse, kapasitetog mangfold ut fra selskapets egenart når statenforeslår og velger personer i selskapenes styrer.Målet er at styret i det enkelte selskap samlet settrepresenterer den ønskede kompetansen ut fraselskapets formål, virksomhetsområde, utfordrin-ger og statens mål med eierskapet.

For selskaper med forretningsmessige mållegges det bl.a. vekt på å velge representantermed bred erfaring fra næringsliv og industri. I sel-skaper med sektorpolitiske målsettinger bør detvære en balanse mellom styremedlemmer somhar kompetanse om de relevante sektorpolitiskeoppgavene og styremedlemmer med kompetansepå selskapsledelse og forretningsmessig virksom-het. Det skal alltid være relevant kompetanse, ogikke forhold som politisk tilhørighet eller aktivitet,som avgjør styrevalg. Imidlertid kan politisk erfa-ring være nyttig kompetanse i et bredt sammen-satt styre.

Med utgangspunkt i de grunnleggende kom-petansebehovene vil staten bidra til at det enkeltestyre representerer et relevant mangfold, her-under bl.a. geografisk tilhørighet, alder, kulturellog erfaringsmessig bakgrunn. Staten vil tilstrebeen mest mulig lik representasjon mellom kjøn-nene ved styreutvelgelse, og har en ambisjon omå øke andelen kvinnelige styreledere i selskapermed statlig eierandel. Styrekompetanse opparbei-des også i stor grad gjennom praktisk styrearbeid.Det er derfor behov for å ha en kontinuitet imange styrer for å sikre at opparbeidet kompe-tanse ikke forsvinner.

Omfanget av aktuelle kandidaters øvrige stil-linger og verv bør være forenelig med den tids-bruken det er rimelig å påregne at styrevervetkrever. Dette vurderes konkret i hvert enkelt til-felle.

Stortinget har bestemt at stortingsrepresen-tanter ikke bør velges til verv i selskaper som erunderlagt Stortingets kontroll, med mindre detkan forutsettes at representanten ikke stiller tilgjenvalg. Det er også en uskreven regel at nyestatsråder, når de trer inn i regjeringen, sier fraseg slike verv og heller ikke kan velges til slikenye verv. Tilsvarende gjelder for statssekretærer.

Det er også fastsatt bestemmelser om atembets- og tjenestemenn ansatt i et departementeller i sentraladministrasjonen for øvrig, som harsaker vedrørende virksomheten som sitt saksom-råde, eller som er ansatt i et departement ellerannet sentraladministrativt organ som regelmes-sig behandler saker av betydning for selskapeteller for vedkommende bransje, ikke er valgbaretil styre og lignende i selskapet34.

Styrevalgene finner vanligvis sted for en peri-ode på to år, i samsvar med aksjelovens hovedre-gel. Styresammensetning bør imidlertid vurderespå løpende basis bl.a. med bakgrunn i selskapetsprestasjoner og selskapets behov. Utskiftingerutenom perioden vil derfor forekomme.

33 Jf. punkt 2 i Norsk anbefaling om eierstyring og selskapsle-delse.


Staten som eier vil vurdere styret med mål omat styret får en mest mulig egnet sammensetning.Ved styrevalgene vil staten bl.a. vurdere om styre-nes sammensetning, arbeidsform (internt i styretog med ledelsen), kompetanse, innsats, målopp-nåelse og om bidrag til selskapets verdiskaping ertilfredsstillende eller om det er behov forendringer i styret. Staten vil i de heleide selska-pene som hovedregel ha en samtale med styretsmedlemmer som en del av sin vurdering. I selska-per med valgkomité/nominasjonskomité valgt avgeneralforsamlingen er det denne som avholdersamtalene med styrets medlemmer. Statens vur-dering av styrets virksomhet vil også skje indi-rekte ut fra årsrapportering og annen tilgjengeliginformasjon.

Staten vil underveis i arbeidet med å nominereeventuelle nye kandidater tilstrebe en dialog medstyreleder om de vurderinger som er gjort avmulige endringer i styret.

Ovennevnte retningslinjer vil i utgangspunktetogså gjelde for sammensetningen av øvrige sty-rende organer, som for eksempel bedriftsforsam-linger og valgkomiteer.

8.2.8 Prinsipp 7. Styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet og skal herunder ivareta en uavhengig kontrollfunksjon overfor selskapets ledelse på vegne av eierne

Forvaltningen av selskapet er styrets ansvar. Sty-ret skal sørge for en forsvarlig organisering avvirksomheten, ansette administrerende direktørog føre tilsyn med daglig ledelse og selskapetsvirksomhet for øvrig. Styret skal også ivareta denstrategiske ledelsen av og forvalte selskapet ut fraselskapets og eiernes interesser innenfor de ram-mer generalforsamlingen har satt for virksomhe-ten. Styret skal fastsette hvilken risikoprofil sel-skapet skal ha og påse at selskapet har god internkontroll, tilstrekkelige systemer og ressurser for åsikre at lovbestemmelser etterleves og hensikts-messige systemer for risikostyring. Formålet medrisikostyringen og selskapets interne kontroll erikke å eliminere risiko, men å håndtere risikoknyttet til virksomhetsutøvelsen på en forsvarlig

måte. Arbeidet i styret bør gjennomføres slik atdet i størst mulig grad bidrar til verdiskaping i sel-skapet.

Styret bør være en ressurs, diskusjonspartnerog støttespiller for selskapets ledelse. Samtidigmå styret kontrollere ledelsens arbeid og dermedha en uavhengig rolle. Styret må i forlengelsen avkontrollfunksjonen vurdere selskapets ledelse ogeventuelle utskiftninger. Dette omfatter å leggeplaner for kompetanseutvikling internt slik at nyelederressurser stadig utvikles.

Det vises for øvrig til kapittel 8.3.2 hvor statensforventninger til styrets arbeid er nærmerebeskrevet.

8.2.9 Prinsipp 8. Styret bør ha en plan for eget arbeid, arbeide aktivt med egen kompetanseutvikling og evaluere sin virksomhet

For å bidra til at arbeidet i styret skjer på en syste-matisk og hensiktsmessig måte bør styret lage enårsplan for arbeidet og legge opp til en møtefre-kvens som sikrer at styret kan ivareta sine funk-sjoner. Styrelederen har et særlig ansvar for åsikre at arbeidet i styret fungerer godt.

Styreverv krever betydelig innsats, særlig iperioder. Arbeidsinnsatsen styremedlemmenelegger ned i vervet er et vesentlig element for kva-liteten på styrearbeidet35.

Utviklingen har gått i retning av mer utstraktbruk av styreutvalg. Etter norsk lov har styret etfelles ansvar for beslutninger som treffes. Dersomstyreutvalg benyttes, betraktes disse som saksfor-beredende hvor den endelige beslutningen fattes istyret. For å sikre tilstrekkelig forberedelse avsentrale tema kan styreutvalg være hensiktsmes-sig. Eksempler på styreutvalg er revisjonsutvalg(lovpålagt for mange selskaper), kompensasjons-utvalg/godtgjørelsesutvalg og risikoutvalg.

Styreleder bør legge til rette for at styrets sam-lede kompetanse utnyttes på best mulig måte,bl.a. gjennom å bidra til at styret fungerer godtsom kollegium. Globalisering, teknologisk utvik-ling og andre endringer i rammebetingelser ogregelverk har økt kompleksiteten i styrearbeidet.Styret, og særlig styreleder, bør legge til rette forat styremedlemmene til enhver tid har den nød-vendige kompetanse til å ivareta styrevervet, og

34 Jf. statens personalhåndbok 2014 punkt 10.14.1. Bakgrun-nen for denne ordningen er bl.a. at en statlig styrerepresen-tasjon vil gi statsråden økt ansvar for selskapets forret-ningsmessige disposisjoner, noe som vil måtte forventes åføre til en sterkere statlig kontroll med selskapene somneppe vil være hensiktsmessig ut fra en verdimaksime-rende målsetting. Jf. bl.a. NOU 2004: 7 «Statens forret-ningsmessige eierskap» kapittel 9.6.2 s. 91-92.

35 McKinseys Global Board Survey, en undersøkelse fra 2013gjort blant 772 styrerepresentanter, viser at effektive styrerbruker mer enn 40 dager i året per styrerepresentant tilstyrearbeid, mer enn det dobbelte av mindre effektive sty-rer, jf. McKinsey & Company (2014): «Statlig eierskap, Rap-port til Nærings- og fiskeridepartementet.»


om nødvendig igangsette tiltak for å heve kompe-tansen36.

Arbeidet i styret bør evalueres37. Staten for-venter at styrene årlig evaluerer sin virksomhetog sin kompetanse med den hensikt å etablere etgrunnlag for videre utvikling av styrearbeidet(utviklingsevaluering), gjerne ved bruk avekstern fasilitator. En oppsummering av evalue-ringen og resultatet bør gjøres tilgjengelig forvalgkomiteen (eller departementet i selskapersom er heleid av staten) dersom særskilte hensynikke tilsier noe annet38. Det bør også gis en over-sikt over eventuelle tiltak som er igangsatt for åbedre styrearbeidet.

Det vises for øvrig til kapittel 8.3.2 hvor statensforventninger til styrets arbeid er nærmerebeskrevet.

8.2.10 Prinsipp 9. Lønns- og insentivordninger bør utformes slik at de fremmer verdiskapingen i selskapet og fremstår som rimelige

Riktig utforming av lønns- og insentivordningerkan bidra til verdiskaping i selskapet og til sam-menfall mellom aksjeeiernes og selskapets inter-esser. Utformingen av lønns- og insentivordningerhar også betydning for muligheten til å rekruttereog holde på ønsket kompetanse.

I et større perspektiv bør ikke lønnsutviklin-gen bidra til å svekke Norges konkurransekraft.Også lønnsutviklingen for ledende ansatte i sel-skaper der staten er eier, har en rolle i en slik bre-dere sammenheng.

Staten har siden 2001 hatt veiledende retnings-linjer for godtgjørelse til ledende ansatte i selska-pene med statlig eierandel39. Ledende ansatte

omfatter daglig leder og andre ledende ansatte, jf.Ot.prp. nr. 55 (2005–2006), som viser til regn-skapsloven og allmennaksjelovens regler om«ledende ansatte».

Retningslinjene har til hensikt å formidlehvilke forhold staten vil legge vekt på i sin stem-megivning når lederlønnsfastsettelsen behandlespå selskapets generalforsamling eller foretaks-møte. Hovedhensyn i statens retningslinjer harvært at lederlønningene i selskaper med statligeierandel bør være konkurransedyktige, menikke lønnsledende, og at det skal redegjøres foreventuelle avvik fra retningslinjene («følg eller for-klar»).

Fra og med regnskapsåret 2011 har styrene ialle heleide og selskaper med stor statlig eieran-del, med unntak av de som defineres som «småforetak» etter regnskapsloven, lagt frem en leder-lønnserklæring på generalforsamling40. For børs-noterte selskaper har dette kravet vært lovpålagtsiden 200741. Bakgrunnen er et ønske om åpenhetom avlønningene og at eierne gjennom avstem-ming på generalforsamling kan få uttrykt sin hold-ning til selskapets lederlønnspolitikk. Det er sty-ret som har ansvaret for å utforme og inngå avta-ler med ledende ansatte.

Det vises for øvrig til kapittel 8.3.4 hvor statensforventninger knyttet til lederlønn er nærmerebeskrevet.

Godtgjørelse til styrende organer i selskapenebesluttes av generalforsamling eller eventuelt avbedriftsforsamling. Staten vil i sin vurdering avgodtgjørelse til styret i selskaper med statlig eie-randel legge vekt på at godtgjørelsen skal reflek-tere styrets ansvar, kompetanse, tidsbruk og virk-somhetens kompleksitet42. Staten vil også leggevekt på at styregodtgjørelsene skal bidra til riktigog god kompetanse i styret. Styreleder bør godt-gjøres særskilt i tråd med det større omfanget avoppgaver som normalt ligger til dette vervet. Forstyremedlemmer som deltar i styreutvalg vil sær-skilt honorar for deltakelse i slike utvalg vurderes,og staten vil normalt stemme for slikt tilleggs-honorar. Staten vil, som grunnlag for sin stemme-givning, i det enkelte tilfelle ta stilling til om det ermest hensiktsmessig med faste honorarer ellerhonorering per møte, eller en kombinasjon. I hen-hold til Norsk anbefaling om eierstyring og sel-

36 Jf. Huse, M. og Søland, A. I. (2009): «Styreledelse – styretsom team og prosessorientert styrearbeid» s. 147 hvor for-fatterne skriver at for å sikre verdiskapende styrer bør sty-relederen passe på at styremedlemmene kontinuerlig opp-daterer sin kompetanse så vel som deres kjennskap til sel-skapet. De viser også til at det er selskapets ansvar å sørgefor å oppdatere og utvikle styrets og styremedlemmeneskompetanse.

37 Det er vanlig å dele styreevalueringen inn i tre hovedtyper:rapporteringsevaluering, utviklingsevaluering og rekrutte-ringsevaluering, jf. bl.a. Huse, M. og Rasmussen, J. L.(2009): «Styreevaluering – hva er det og hvordan brukesde?» Magma 3/2009.

38 Rasmussen, J. L. (2010): «Corporate Governance in Nor-way; the development of a board evaluation model with spe-cial emphasis on large listed companies.» Doktorgrad-avhandling, Cass Business School i London. Rasmussenpeker på at dersom styremedlemmene vet at resultatenefra egenevalueringen skal deles med valgkomiteen, så kandet påvirke eller skade styreevalueringsprosessen ellerresultatet.

39 Disse gjelder for statsforetak, regionale helseforetak ogsærlovselskaper, samt allmennaksjeselskaper og aksjesel-skaper hvor staten har en direkte eierandel.

40 Dette fastsettes i det enkelte selskaps vedtekter.41 Jf. allmennaksjelovens § 5-6 tredje ledd.42 Jf. Norsk anbefaling om eierstyring og selskapsledelse

punkt 11.


skapsledelse bør styremedlemmer i børsnoterteselskaper oppfordres til å eie aksjer i selskapet43.Staten ser positivt på at styremedlemmer eieraksjer.

Godtgjørelse til andre styrende organer(bedriftsforsamling/representantskap, valgkomitémv.) vil også vurderes ut fra nevnte kriterier.

Det vises for øvrig til kapittel 8.3.2 hvor statensholdninger til styrehonorarer er ytterligere omtalt.

8.2.11 Prinsipp 10. Selskapet skal arbeide målrettet for å ivareta sitt samfunnsansvar

Alle norske selskaper bør ta samfunnsansvar, uav-hengig av om de er privat eller offentlig eid, oguavhengig om de har sin virksomhet i Norge elleri andre land. Staten har siden 2001 hatt uttalte for-ventninger til at selskaper med statlig eierandelutøver samfunnsansvar.

Samfunnsansvar omfatter en rekke ulike saks-områder knyttet til hvordan selskapers virksom-het påvirker mennesker, samfunn og miljø, her-under menneskerettigheter, arbeidstakerrettighe-ter, klima og miljø, antikorrupsjon og åpenhet.Tradisjonelt har begrepet vært ment å omfatte for-hold som ligger ut over det å overholde lover ogregler. Samtidig er dette feltet i sterk utvikling, ogenkelte områder innenfor feltet er rettsliggjort44.

Utgangspunktet for statens eierskapspolitikker at selskaper der staten er eier skal bidra til ver-diskaping og at de forretningsmessige selskapeneskal være lønnsomme over tid. Selskapets målret-tede arbeid for å ivareta sitt samfunnsansvar skalstøtte opp under den forretningsmessige utviklin-gen i selskapet. Selskaper som skal ivareta sittsamfunnsansvar på en god og fremtidsrettet måte,bør ha en strategisk orientert tilnærming til sam-funnsansvar hvor de både vektlegger risikostyringog utnytter nye forretningsmuligheter. Slike sel-skaper kan lettere få tilgang på den mest kompe-tente arbeidskraften, de mest lojale kundene og tillokalsamfunn som legger til rette for virksomhe-ten. Dette kan bidra til å styrke det enkelte sel-skaps konkurransedyktighet og å understøtte denlangsiktige verdiskapingen.

Det er styret som har ansvaret for selskapetsdrift, også når det gjelder samfunnsansvar, og forat virksomheten drives innenfor lover og regler.

Selskaper med sektorpolitiske mål skal ofteivareta særskilte samfunnsoppgaver uten å ha etklart kommersielt mål. Slike samfunnsoppgaverer som regel noe annet enn det som betegnes somselskapenes samfunnsansvar. Også disse selska-pene skal arbeide målrettet for å ivareta sitt sam-funnsansvar.

Det vises for øvrig til kapittel 8.3.3 hvor statensforventninger knyttet til samfunnsansvar er nær-mere beskrevet.

8.3 Utdypende om forventninger til selskapene

I de kommersielle selskapene er målet til statensom eier høyest mulig avkastning på investertkapital. I de sektorpolitiske selskapene skalmålene for statens eierskap oppnås mest muligeffektivt.

Regjeringen er opptatt av at selskapene opp-rettholder og videreutvikler sin konkurranseposi-sjon og effektive drift, både på kort og lang sikt.Ulike faktorer kan bidra til dette.

Regjeringen legger til grunn at selskapene haret bevisst forhold til hvilke faktorer som bidrar tilselskapets utvikling. Statens prinsipper for godeierstyring inneholder forventninger til selska-pene, jf. kapittel 8.2. I dette kapitlet fremgår enutdypende omtale av hvilke forventninger regje-ringen har til selskapene på områder av betydningfor deres verdiskaping.

8.3.1 Avkastning og utbytte

Det sentrale hensynet i statens forretningsmes-sige eierskap (selskaper i kategori 1–3) er høyestmulig avkastning over tid på investert kapital.Avkastningen er summen av utviklingen i mar-kedsverdien av et selskaps egenkapital og direkte-avkastning i form av utbytter og eventuelt tilbake-kjøp av aksjer.

Gjennom å stille klare forventninger til selska-pene om avkastning og utbytte kan staten, somandre eiere, bidra til å fremme fokus på avkast-ning og effektiv drift i selskapene.

For børsnoterte selskaper prises selskapetdaglig i aksjemarkedet og markedsverdien avegenkapitalen er derfor observerbar. For unoterteselskaper foreligger det normalt ikke løpendemarkedsprising. For slike selskaper er verdivur-deringer et verktøy for å vurdere verdiutviklingeni porteføljen.

43 Jf. Norsk anbefaling om eierstyring og selskapsledelsepunkt 8 og 11.

44 Eksempelvis korrupsjonsbestemmelsen i den norske straf-feloven, som ble innført i 2003, og Storbritannias antikor-rupsjonslovgivning, UK Bribery Act 2010. Begge disse harekstraterritoriell rekkevidde.


Regjeringen forventer at selskapene i kategori1–3 leverer markedsmessig avkastning, i trådmed målet om høyest mulig avkastning over tid.

EØS-avtalen setter rammer for fastsettelsen avavkastningskrav, slik at dette ikke skal gi grunn-lag for konkurransevridning, jf. kapittel 8.1.5.1.

Med avkastningsmål menes den avkastning eninvestor kan forvente å få over tid tatt hensyn tilrisiko. Avkastningsmålene utarbeides spesifikt forhvert enkelt selskap og formidles til selskapene.

Avkastningsmålene gjelder i utgangspunktetsom et gjennomsnitt for en periode på tre til femår, og revideres normalt hvert tredje til femte år.De er ment å være et utgangspunkt for en disku-sjon med selskapene om selskapets verdiutvik-ling, og må sammen med bl.a. selskapets løpenderesultatutvikling og utvikling i sammenlignbareselskaper benyttes i vurderingen av selskapetsverdiutvikling over tid.

Det fastsettes ikke avkastningsmål for selska-per som ikke er basert på forretningsmessig drifteller som er avhengig av tilskudd fra staten. Disseselskapene følger Stortingets bevilgningsregle-ment. Regjeringen forventer at driften i slike sel-skaper skal være effektiv.

8.3.1.1 Utbytte

Utbytte fra et selskap er ofte en sentral del avavkastningen på den investerte kapitalen.

I selskapene med forretningsmessige mål vilregjeringen generelt støtte en utbyttepolitikk somfremmer langsiktig avkastning. Forretningsmes-sige selskaper hvor staten er aksjeeier skal kunnedrive virksomhet under samme rammevilkår somselskaper de konkurrerer med hvor staten ikke eraksjeeier.

Dette innebærer bl.a. at statens utbytteforvent-ninger i kommersielle selskaper settes ut fra for-retningsmessige betraktninger. Innenfor en slikramme kan staten, som andre kommersielle eiere,gjøre selvstendige kommersielle vurderingerknyttet til selskapenes utbyttepolitikk, bl.a. ut frastatens perspektiv som en langsiktig industrielleier eller ut fra statens mål med eierskapet.

Enkelte heleide selskaper er i tillegg til ordi-nær forretningsdrift pålagt sektorpolitiske opp-gaver som kan være bedriftsøkonomisk ulønn-somme for selskapet. I slike tilfeller skal selska-pene normalt kompenseres særskilt for dokumen-terte ekstrakostnader, og ikke indirekte gjennomreduserte utbytter. Enkelte sektorpolitiske selska-per har vedtektsfestet at de ikke skal betaleutbytte. Selskaper som er avhengig av statligebevilgninger betaler normalt ikke utbytte.

Figur 8.1 Utbyttejustert verdiutvikling av selskapene på Oslo Børs med statlig eierandel1. Tall er hentet fra FactSet.1 Aksjene i Aker Solutions og Kværner er eid indirekte, gjennom Aker Kværner Holding.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 OSEBX Aker Solutions Cermaq DNB Kongsberg Gruppen Kværner Norsk HydroSAS Statoil Telenor Yara International


Staten formidler både langsiktige og årligeutbytteforventninger til selskapene.

De langsiktige forventningene gjelder iutgangspunktet som et gjennomsnitt for en peri-ode på tre til fem år. Forventningene formuleres imange tilfeller med grunnlag i selskapets årsre-sultat etter skatt og minoritetsinteresser. Det kanogså være tilfeller hvor det i større grad basererseg på kontantbaserte størrelser, bl.a. som følgeav utviklingen i regnskapsreglene og resultatfø-ring av betydelige urealiserte verdiendringer. Vedfastsettelse av de langsiktige utbytteforventnin-gene gjøres det en vurdering av bl.a. kapitalsitua-sjon og inntjeningsutsikter, inkludert elementersom selskapets strategi, kapitalstruktur, bransje-og markedsforhold, modenhet, utbyttepolitikk,likviditetssituasjon og avkastning.

Ved fastsettelse av de årlige utbytteforventnin-gene vurderes i utgangspunktet de samme ele-mentene som over.

Staten kan bestemme utbyttet gjennom vedtakpå generalforsamling/foretaksmøte i heleide stat-lige selskaper og statsforetak. Det skal da bl.a.legges vekt på at foretaket eller selskapet etterutdelingen har en forsvarlig egenkapital og likvidi-tet45. For deleide selskaper gjelder hovedregelen iaksjeloven/allmennaksjeloven om at generalfor-samlingen ikke kan vedta et høyere utbytte ennstyrets forslag. Statens utbytteforventinger i dedeleide selskapene kommuniseres til styret i for-kant av at styret fremmer sitt forslag om utbytte,slik at styret er kjent med statens forventningerfør det treffer sin beslutning.

8.3.1.2 Tilbakekjøp av aksjer

Selskapers kjøp av egne aksjer for sletting (tilba-kekjøp av aksjer) kan i kombinasjon med utbytte-utdeling være en effektiv måte å oppnå egnet kapi-talstruktur på. Det kan også bidra til å generereen konkurransemessig direkteavkastning.

Som for utbytte er tilbakekjøpsprogram foraksjer en form for anvendelse av overskudd ogbør sees i sammenheng med kapitalsituasjonen iselskapet. Egenkapital som selskaper ikke serhensiktsmessig anvendelse for, føres tilbake tilaksjeeierne gjennom eiere som velger å selge sineaksjer. Ved at de aksjene som kjøpes, blir perma-nent slettet, endres ikke de underliggende verdi-ene som ligger bak hver av de gjenværendeaksjene.

Regjeringen mener at børsnoterte selskapermed statlig eierandel bør ha tilsvarende mulighet

som andre selskaper til å benytte tilbakekjøp avaksjer. Normalt vil og bør tilbakekjøp av aksjeranses som et supplement til utbytter. Forespørslerfra selskaper om hvorvidt det er aktuelt for statenå delta i tilbakekjøpsprogram, vurderes konkret ihvert tilfelle.

I børsnoterte selskaper hvor staten er eier, erdet ønskelig at tilbakekjøp av egne aksjer medetterfølgende sletting ikke skal medføre en end-ring av statens eierandel. Det er derfor i samrådmed de aktuelle selskapene over tid etablert etavtaleopplegg som innebærer at staten i forbin-delse med selskapers tilbakekjøpsprogram opp-rettholder sin eierandel. Disse avtalene er offent-lig tilgjengelige.

Regjeringen vil videreføre det etablerte avtale-opplegget ved inngåelse av nye tilbakekjøpsavta-ler.

8.3.2 Styrets arbeid

I henhold til selskapslovgivningen er det styretsom har ansvaret for forvaltningen av selskapet.Regjeringen mener derfor det er av avgjørendebetydning og en av statens viktigste oppgaver someier å sørge for kompetente styrer. Regjeringenforventer at styrene forvalter selskapene til detbeste for selskapet, eierne og de ansatte, og regje-ringen er opptatt av at styrene arbeider aktivt medå utvikle sitt arbeid.

Regjeringen vil vise til at det har vært en bety-delig utvikling de siste årene knyttet til hvordanstyret kan bidra til selskapets verdiskaping. I detfølgende gis noen perspektiver til inspirasjon forstyrer i selskaper med statlig eierandel på hvor-dan gode styrer arbeider.

Det finnes mye litteratur om godt styrearbeid.Sentralt er bl.a. hvordan styret kan skape mer-verdi46. Poenget er ikke å finne de riktige styre-oppgavene, men hvordan styrene kan skape ver-dier. Dette vil variere fra styre til styre og fra styre-medlem til styremedlem. Flere er opptatt av at sty-releder og styrets arbeidsstruktur kan bidra til atstyremedlemmenes kompetanse brukes fornuftig,og at dette bør være et grunnelement i styreevalu-eringer. Styreleders viktigste oppgave er å væreen motivator og leder som bidrar til at ressursenetil alle styremedlemmene benyttes.

Styrets rolle med å føre tilsyn med den dagligeledelsen og selskapets virksomhet er en av styrets

45 Jf. aksjeloven § 3-4 og statsforetaksloven § 17.

46 Jf. bl.a. Huse, M. (2013): «Styreutvikling, styreevalueringerog verdiskaping.» Magma 7/2013. Huse, M. og Søland, A.I. (2009): «Styreledelse – styret som team og prosessorien-tert styrearbeid.»


kjerneoppgaver. Gode styrer som fungerer somen sparringspartner for ledelsen, og som bidrar utover rollen som kontrollorgan, blir stadig vikti-gere i et veldrevet selskap. Styrer blir i økendegrad ansett å spille en avgjørende faktor for sel-skapets langsiktige suksess.

Mange styremedlemmer mangler tid, kunn-skap og riktig informasjon til å bidra på en effektivmåte. De beste og mest verdiskapende styrenebestår av personer med relevant kompetanse gittde utfordringer selskapet står overfor de nesteårene, som anvender denne kompetansen på engod måte og som bruker tilstrekkelig tid på styre-arbeidet47. Disse styrene er fremoverskuende ogsørger for et langsiktig perspektiv, noe som er vik-tig i en verden hvor omveltninger skjer raskere ogselskapets ledelse er ansatt i kortere tidsperioderenn hva som var vanlig tidligere. I tillegg spiller debeste styrene en aktiv rolle i selskapets strategiut-forming, risikohåndtering og i oppfølgingen avledertalenter i selskapet.

Kompetanseutvikling for styremedlemmer

Styret bør legge til rette for at styremedlemmenefår den nødvendige kompetanse til å ivareta styre-vervet, og sørge for tiltak for å heve kompetansennår det er påkrevet. Det vil ofte være hensiktsmes-sig med et introduksjonsprogram for nye styre-medlemmer som for eksempel gir en detaljert inn-føring i selskapet og selskapets strategi, samt enbeskrivelse av bransjen, konkurrenter og leveran-dører48. Som en del av introduksjonsprogrammetvil det være naturlig at det legges til rette for atnye styremedlemmer får møte nøkkelpersoner iselskapet, for eksempel ledelsen, ansatte (tillits-valgte), store aksjeeiere og eventuelt store kun-der. Gode styrer legger ofte også til rette for kom-petanseutvikling for styremedlemmene som byg-ger opp under styrets identifiserte kompetansebe-hov i tiden fremover. Ofte vil store eiere kunnebidra dersom det anses som hensiktsmessig, foreksempel ved å gjøre sentrale retningslinjer oganbefalinger av relevans for eierskapsutøvelsentilgjengelig eller ved å skape arenaer for å kunnedele kunnskap mellom styrer47.

Styrets rolle i selskapets strategiarbeid

Styret skal ivareta den strategiske ledelsen av sel-skapet. Det følger av statens prinsipper for godeierstyring (prinsipp 4) at styret forventes å utar-beide klare mål og strategier for selskapet innen-for rammen av vedtektene, og rapportere på disse.For å bidra aktivt i selskapets strategiutformingerer det bl.a. sentralt at det settes av tid til strate-giske tema på styremøtene, at styret har den nød-vendige bakgrunnskunnskapen (for eksempelinngående kjennskap til bransjen, selskapets ulikeforretningsområder, makrotrender og konkurran-seforhold) og at styret er involvert gjennom heleprosessen. Enkelte suksessfulle styrer får utarbei-det en liste over mulige strategier, med detaljeringav innholdet og risiko for alle alternativene, slik atstyret forstår bredden av mulighetene47. I imple-menteringsfasen bør styret sørge for at strategienblir operasjonalisert på en hensiktsmessig måte.

Styrets rolle i selskapets arbeid med risikostyring

Styret har det overordnede ansvaret for forvaltnin-gen av selskapet og skal som en del av dette fast-sette selskapets risikoprofil og påse at selskapethar god intern kontroll, tilstrekkelige systemer ogressurser for å sikre at lovbestemmelser etterle-ves. Dette inkluderer hensiktsmessige systemerfor risikostyring som reflekterer omfanget ogarten av virksomheten, jf. prinsipp 7.

Styrene som er best på risikostyring sørger forå utvikle en grundig forståelse av selskapets vik-tigste risikoeksponering bl.a. gjennom ledelsensrapportering til styrene og en løpende dialog medledelsen om selskapets risikovilje. Risiko bør væreen integrert del i selskapets strategiutviklingspro-sess, slik at styret og ledelsen har klart for seghva slags risiko ulike strategier medfører47.

For ledelsen er det enklest å være bevisst påden forretningsmessige risikoen selskapet møter isitt daglige arbeid. Det er av den grunn avgjø-rende at styrene er bevisst på den fundamentaleog langsiktige risikoen.

De beste styrene sørger for at risikovurderin-ger er integrert i selskapets kjernevirksomhet, ogat risikoaspektet er en viktig del av beslutnings-grunnlaget for avgjørelser i selskapet og i styret47.Styret bør sørge for at selskapet har styrings-systemer og kultur for risikohåndtering som erforenelig med hvordan selskapet ønsker å for-holde seg til risiko.

Som en del av styrets vurderinger knyttet tilhensiktsmessige systemer for risikostyring, børorganisering av risikoarbeidet inngå. Dette inne-

47 McKinsey & Company (2014): «Statlig eierskap, Rapport tilNærings- og fiskeridepartementet.»

48 Huse, M. og Søland, A. I. (2009): « Styreledelse – styretsom team og prosessorientert styrearbeid.»


bærer spørsmål om det bør utnevnes eller etable-res roller med et særskilt ansvar innenfor etterle-velse av lover, regler og interne retningslinjer(compliance) og risikostyring med direkte rappor-teringslinjer til styret, for eksempel complianceofficer, chief risk officer og intern revisjon49.

Styrets rolle i selskapets arbeid med utvikling av lederkandidater

Effektive styrer legger økt vekt på å følge opp denlangsiktige talentutviklingen i selskapet47. Sty-rene har ofte et mindre personlig forhold til perso-ner som kan utvikle seg som fremtidige ledereenn den administrative lederen, som kan hainteresse av å holde lengre på en dyktig mellomle-der enn hva som er optimalt for mellomlederensprofesjonelle utvikling. Styret vil også ha godkjennskap til selskapets strategi og bør påse attalentutviklingen bygges opp rundt denne. Tidligidentifisering og utvikling av lederkandidateneskaper en robusthet i organisasjonen og gjør detlettere å følge opp en langsiktig strategi.

De beste styrene på dette området har jevnligvurdering og oppfølging av flere talenter, hvor deforsøker å avdekke hvilke kandidater som harpotensial til å bekle nøkkelposisjoner i fremtiden.Vurderingen av kandidatene kan for eksempelgjennomføres ved at hver toppleder presenterertre til fem lovende ledere, med bakgrunnsinfor-masjon og prestasjoner de siste tre årene, og at

49 Jf. OECD (2014): «Risk management and Corporate Gover-nance.» Rapporten omhandler risikostyringspraksis og cor-porate governance i 27 land som deltar i OECD CorporateGovernance Committee. I omtalen av praksis i Norge (jf.bl.a. konklusjonen på s. 45 og 46 i rapporten) påpekes detat anbefalingene om risikostyring og intern kontroll iNorsk anbefaling om eierstyring og selskapsledelse (punkt10) ikke virker å ha tatt inn over seg lærdommene fraEnron og andre store selskapsskandaler og finanskrisen i2008. Områder som bør vurderes i nasjonale corporategovernance anbefalinger er for eksempel hvordan selska-pene tilnærmer seg risikostyring, hvordan risikovurderin-ger skal knyttes til strategiarbeid, etablering av risikoram-meverk og utnevning av Chief risk officer med direkte rap-porteringslinje til styret. Det påpekes i tillegg at Norge haren lav andel selskaper med intern revisor (10 pst.) sam-menlignet med de fleste land det er naturlig å sammenligneseg med.

Figur 8.2 Kompensasjon til styremedlemmer i ulike land.

Kilde: Heidrick og Struggles.

Gjennomsnittlig total kompensasjon til styremedlemmer i Europa

000’ Euro

22

46

51

93

110

77

37

48

55

56

64

70

71

84

116

171

Germany

United Kingdom

Gjennomsnitt

Austria

Norway

Poland

Finland

Belgium

France

Sweden

Netherlands

Portugal

Denmark

Italy

Spain

Switzerland


det legges opp til diskusjon i styret om videre opp-følging av kandidatene. Styret bør også forsøke åmøte talentgruppen med jevne mellomrom.

Godtgjørelse til styrene

En faktor for å bidra til best mulig sammensattestyrer, er at styremedlemmene tilbys styregodt-gjørelse for arbeidet som reflekterer styretsansvar, kompetanse, tidsbruk og virksomhetenskompleksitet. Riktig kompensasjon kan være vik-tig for å tiltrekke seg relevant kompetanse ogsørge for at styremedlemmer bruker nok tid påstyrearbeidet, selv om det ikke bør være hoved-motivasjonen for styrevervet.

En undersøkelse foretatt av Heidrick ogStruggles (2011) viser at godtgjørelsene til styrer iNorge ligger på et lavt nivå sammenlignet medandre europeiske land, jf. figur 8.2.

Norsk institutt for styremedlemmer har siden2010 utarbeidet en sammenstilling som kartleg-ger styregodtgjørelser vedtatt på generalforsam-linger i noterte selskaper på Oslo Børs og selska-per med statlig eierandel. Sammenstillingen for201350 viser bl.a. at Statoil, Telenor, DNB, YaraInternational og Norsk Hydro, som alle har enbetydelig statlig eierandel og er blant de størsteselskapene i markedsverdi på Oslo Børs, ikke erpå listen blant selskapene med de ti høyeste godt-gjørelsene til styreleder eller styremedlemmer.

Regjeringen har en ambisjon om å opprett-holde et moderat nivå på styregodtgjørelsene.Samtidig er det viktig at godtgjørelsene ligger pået nivå som bidrar til riktig og god kompetanse istyret, og som reflekterer styrets ansvar ogarbeidsmengde.

Eiers vurdering av styrenes prestasjoner

Ved styrevalgene vil staten bl.a. vurdere om styre-nes sammensetning, arbeidsform (internt i styretog med ledelsen), kompetanse, innsats og bidragtil selskapets verdiskaping er tilfredsstillende ellerom det er behov for endringer i styret, jf. prinsipp7 i statens prinsipper for god eierstyring.

8.3.3 Samfunnsansvar

Regjeringen forventer at alle norske selskaper tarsamfunnsansvar, uavhengig av om de er privateller offentlig eid, og uavhengig om de har sinvirksomhet i Norge eller i andre land. Regjeringen

forventer at selskaper med statlig eierandel arbei-der systematisk med sitt samfunnsansvar og erledende på sine områder. Når staten som eier stil-ler forventninger til selskapenes arbeid med sam-funnsansvar, er det både fordi regjeringen menerat en god håndtering av slike forhold bidrar til åivareta statens aksjonærverdier og at selskapermed statlig eierandel skal opptre etisk forsvarlig.

Med samfunnsansvar menes i denne meldin-gen hvilket ansvar selskapene forventes å påtaseg for mennesker, samfunn og miljø som påvir-kes av virksomheten, jf. statens prinsipper for godeierstyring, kapittel 8.2.11.

Regjeringen har både generelle og mer spesi-fikke forventninger til selskapene på samfunnsan-svarsområdet. De spesifikke forventningene erknyttet til fire tematiske kjerneområder: klima ogmiljø, menneskerettigheter, arbeidstakerrettighe-ter og antikorrupsjon. Regjeringens forventningertar utgangspunkt i og bygger på nasjonale oginternasjonale standarder, konvensjoner og rap-porteringsnormer.

Det er selskapenes styrer som har ansvaret forå vurdere hvordan forventningene fra staten someier best kan følges opp, og for at disse operasjo-naliseres på en hensiktsmessig måte.

Regjeringen vil vise til at det de siste årene harvært en omfattende utvikling på samfunnsansvars-området. I det følgende skisseres noen sentraleutviklingstrekk på feltet, før regjeringens forvent-ninger til selskapene med statlig eierandel presen-teres. Utviklingen knytter seg bl.a. til økt rettslig-gjøring og utvikling av omforente internasjonalenormer som Norge har sluttet seg til. Det oppfat-tes også å være økende oppmerksomhet, forstå-else og forventninger hos markedsaktører.

Utvikling på feltet

På klimaog miljøområdet er det økende opp-merksomhet knyttet til nasjonale og internasjo-nale klimamål og hvordan disse skal kunne nås. Idenne sammenheng er næringslivets rolle sentralog spørsmålet om hvordan det enkelte selskapkan bidra å nå målene som er satt. Det pågår endebatt om hvilke endringer som kan komme i sel-skapenes rammebetingelser fremover som følgeav eventuelle nye klimatiltak i Norge, EU og glo-balt. EUs 2030-rammeverk for klimaog energipo-litikk vil kunne ha stor betydning for økonomiskvirksomhet både i og utenfor Europa. De interna-sjonale klimaforhandlingene som gjennomføres iregi av FN skal etter planen resultere i en globalavtale som fører til utslippsreduksjoner i tråd medtogradersmålet. Dette vil i tilfelle endre rammevil-

50 Jf. omtale av Styrehonorarundersøkelsen 2013 i Aftenpos-ten 16. februar 2014.


kårene for økonomisk aktivitet i alle deler av ver-den.

Bl.a. som følge av disse internasjonale proses-sene er det økende oppmerksomhet rundt selska-pers risikoeksponering og sårbarhet for klima-endringer og -politikk. Økt klimarisiko kanpåvirke verdsettingen av selskaper. Samtidig hardet vært en betydelig økning i fond og andreinvestorer som fokuserer på bærekraftige investe-ringer, jf. kapittel 2.3.4.

Et viktig bidrag på menneskerettighetsområ-det er etableringen av FNs veiledende prinsipperfor næringsliv og menneskerettigheter (UNGuiding Principles on Business and HumanRights (UNGP)). Disse ble vedtatt av FNs men-neskerettighetsråd i 2011. Det har vært en omfat-tende oppfølging av disse prinsippene, bl.a. iOECD, EU og FN, samt gjennom arbeid medutvikling av nasjonale handlingsplaner. OECD harinnarbeidet UNGP i sine retningslinjer for flerna-sjonale selskaper (OECD Guidelines for multinati-onal enterprises), EU har igangsatt arbeider medoppfølging innenfor bestemte sektorer og i FN erUNGP bl.a. en del av UN Global Compacts arbeid.Norge er blant landene som utarbeider en hand-lingsplan for oppfølging av UNGP, et arbeid somUtenriksdepartementet er hovedansvarlig for.

Store selskaper med internasjonal virksomhetbruker i økende grad UNGPs anbefalte aktsom-hetsvurderinger for å kartlegge og forebyggerisiko51. Dette gjelder også flere av selskapene istatens portefølje.

Økt bevissthet om ivaretakelse av menneske-rettigheter og arbeidstakerrettigheter i verdikje-den er et sentralt utviklingstrekk. Mange selska-per har erfart at ulovlige eller uakseptable forholdi verdikjeden kan påvirke deres omdømme ogøkonomiske resultater. Det er etablert nye veile-dende prinsipper på dette feltet under påtrykk fraarbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner ogfra sivilsamfunnet. I Norge er det relevant å nevnearbeidet som gjøres av Initiativ for Etisk Handel.

Antikorrupsjon er et område hvor det har værten betydelig utvikling de siste årene. Den rele-vante norske lovgivningen på området ble etablertfor mer enn ti år siden, jf. korrupsjonsbestemmel-sen i straffeloven som ble innført i 2003 og somogså omfatter norske borgeres handlinger i utlan-det. Etter norsk lov er alle former for korrupsjonstraffbart. Norske selskaper med internasjonalvirksomhet kan i tillegg omfattes av flere ulikeantikorrupsjonslover, herunder britisk og ameri-

kansk antikorrupsjonslovgivning (UK Bribery Act2010 og US Foreign corrupt Practices Act(FCPA)). Antikorrupsjonslovene retter også opp-merksomhet mot forebyggende tiltak og etterle-velse av retningslinjer.

Flere enkeltsaker har medført økt oppmerk-somhet hos norske selskaper med hensyn til hva51 UN Global Compact Leaders Summit 2013.

Boks 8.2 UN Guiding Principles on Business and Human Rights (UNGP)

Den 16. juni 2011 vedtok FNs menneskerettig-hetsråd veiledende prinsipper for næringslivog menneskerettigheter (UN Guiding Princi-ples on Business and Human Rights). Vedta-ket var historisk for det internasjonale samfun-nets arbeid for menneskerettighetene. Norgeledet forhandlingene om de veiledende prin-sippene i FNs menneskerettighetsråd og harfortsatt ledelsen for temaet i Menneskerettig-hetsrådet gjennom et tverregionalt samarbeidmed Russland, India, Argentina og Ghana.

FNs prinsipper uttrykker ikke-rettslige for-ventninger og anbefalinger til næringslivetbasert på eksisterende statlige internasjonaleforpliktelser.

FNs veiledende prinsipper har på kort tidutviklet seg til å bli den rådende internasjonalestandarden for hvordan næringslivet forventeså forholde seg til utfordringer rundt mennes-kerettigheter. Prinsippene er innarbeidet i enrekke relaterte retningslinjer som skal bidratil at selskaper opptrer ansvarlig i all sin virk-somhet.

FNs veiledende prinsipper henvender segtil alle stater og alle virksomheter, uavhengigav størrelse, sektor, lokalisering, eierskapeller struktur. Prinsippene har tre såkalte«søyler»:– Statenes forpliktelse til å sikre menneske-

rettighetene gjennom nasjonal lovgivningog beskytte mot overgrep innenfor statenesegen jurisdiksjon, herunder fra tredjepar-ter som næringslivet.

– Næringslivets ansvar for å respektere men-neskerettighetene, ut over å følge lover ogregler i det landet de opererer, og en anbe-faling om å foreta aktsomhetsvurderingerfor å etterleve dette.

– Statenes forpliktelser til å sørge for at detfinnes adgang til ulike former for rettsligeeller ikke-rettslige klage- og erstatningsme-kanismer.


som kreves for å bekjempe korrupsjon. Rettsprak-sis i Norge har ført til økt nivå på bøter for korrup-sjon, samtidig er nivået på bøter betydelig høyerei for eksempel USA. Hvis korrupsjonsbestemmel-sene brytes, kan selskaper i dag bli ilagt foretaks-straff og utelukkes fra offentlige anskaffelser, noesom kan medføre betydelige konsekvenser for sel-skapet.

Rapportering er et hovedinstrument i utviklin-gen av selskapenes arbeid med samfunnsansvar.Det er bred enighet om at volumet på rapporterin-gen fra selskapene er blitt for omfattende og atsentrale tema overskygges av mindre relevantinformasjon. Dette er bakgrunnen for at den inter-nasjonalt anerkjente rapporteringsstandardenGlobal Reporting Initiative i 2013, i sin nye versjonav standarden (G-4), introduserte vesentlighets-prinsippet som et hovedprinsipp. Vesentlighetknytter seg til at selskapene både arbeider med ograpporterer på de forhold som er sentrale for virk-somhetens innvirkning på mennesker, samfunnog klima og miljø. I Norge ble det, med virkningfra regnskapsåret 2013, innført krav om rapporte-ring på samfunnsansvarsområdet for store selska-per, jf. regnskapsloven § 3-3c. Økt vekt på rappor-tering og vesentlighet henger sammen med kra-vet om økt åpenhet rundt selskapenes virksom-het. Krav om informasjon til offentligheten er iøkende grad lovregulert. Regjeringen vil i dennesammenheng også vise til EUs arbeid i tilknytningtil dette, noe som på sikt kan føre til regelutviklingsom kan bli relevant for Norge.

Oppmerksomhet rundt såkalte skatteparadi-ser har økt de senere årene. Det pågår omfattendearbeid internasjonalt for å forebygge skatteunn-dragelser og hemmelighold av finansiell informa-sjon gjennom bruk av skatteparadiser. Fra norskside er krav om land-for-land rapportering innførtfor store selskaper og utstedere av noterte verdi-papirer innenfor utvinningsindustrien og skog-drift. I tillegg har Norge i løpet av de siste åreneinngått avtaler med en rekke nye land om utveks-ling av skatteopplysninger.

Det har også vært en utvikling av interessent-dialog som metode for å bidra til at eksterne somberøres av selskapets virksomhet blir tilstrekkeligtatt hensyn til og som metodikk for å identifisereog forebygge risiko. Mange av selskapene, her-under selskaper med statlig eierandel, gjennomfø-rer interessentdialoger i økt utstrekning. Sivil-samfunnet har spilt en viktig rolle på dette områ-det, gjennom å stille tydelige forventninger. Dettekommer bl.a. til uttrykk gjennom omforente veile-dende prinsipper for interessentdialog utarbeidet i2013 av KOMpakt, regjeringens konsultasjonsor-

gan for saker knyttet til næringslivets sam-funnsansvar.

8.3.3.1 Overordnede og generelle forventninger

Regjeringen mener at staten som eier skal ha storoppmerksomhet på selskapenes arbeid med sam-funnsansvar. Oppmerksomhet rundt temaeneinnenfor samfunnsansvar har økt, og det er blittøkt bevissthet om hvordan håndtering av sam-funnsansvar kan bidra til selskapenes foretnings-messige utvikling. Etter regjeringens vurderingtilsier dette en videreutvikling av statens forvent-ninger som eier til selskapene.

I denne meldingen legges det økt vekt på føl-gende forhold: Tydeliggjøring fra statens side påstyrenes rolle og ansvar på samfunnsansvarsom-rådet, vesentlighetsprinsippet i forbindelse medrapportering og videreutvikling av interessentdia-log som arbeidsmetode for å kartlegge innvirk-ning på mennesker, samfunn og klima og miljø ogfor å bedre selskapenes risikostyring. I tillegg erforventningene på de særskilte områdene videre-utviklet med utgangspunkt i utviklingen som harvært på feltet de senere årene.

Selskapene er ulikt eksponert for utfordringerog risiko på de ulike områdene. Det legges derforopp til at selskapene kan benytte «følg eller for-klar»-prinsippet i kombinasjon med vesentlighets-prinsippet for å kunne tilpasse arbeidet og rappor-teringen til sin virksomhet. «Følg eller forklar»-prinsippet innebærer at styrene, dersom selska-pene avviker fra statens forventninger, som det inoen tilfeller kan være grunner for, forventes åforklare dette.

Styrenes oppfølging av samfunnsansvar

Det er regjeringens erfaring at det også i selska-pene med statlig eierandel er et behov for økt opp-merksomhet om styreansvaret og måten styrenearbeider med samfunnsansvar på.

Økt oppmerksomhet fra styrene vil etter regje-ringens vurdering kunne bidra til bedre risikosty-ring og således til å ivareta aksjonærverdiene. Sty-rene må selv beslutte hvordan de vil ivareta sty-rets ansvar på samfunnsansvarsområdet. Enmulighet kan være, slik enkelte selskaper gjør idag, å legge ansvaret for forberedelsene av styretsbehandling av samfunnsansvar til et eget styreut-valg.

Regjeringen forventer at:– Arbeidet med samfunnsansvar er forankret i

selskapenes styrer, at styrene har en aktiv og


sentral rolle, og at de rapporterer på vesentligeområder i sin årlige beretning.

– Styrene sørger for nødvendig egen kompetan-seutvikling på de relevante saksområdene.

– Selskapene skal være ledende innenfor arbei-det med samfunnsansvar på sine områder. Detforventes at selskapene aktivt følger og er medpå å utvikle god forretningsskikk på de områ-der som er relevante for virksomheten.

– Selskapene har etiske retningslinjer, og atdisse er offentlig tilgjengelig.

– Selskapene utarbeider retningslinjer for sittarbeid med samfunnsansvar og at retningslin-jene er offentlig tilgjengelige. Selskapene inte-grerer arbeidet med klima og miljø, menneske-rettigheter, arbeidstakerrettigheter og arbeidmot korrupsjon i sine retningslinjer.

– Selskaper med internasjonal virksomhet knyt-ter seg til FNs Global Compact. Alle selska-pene forventes å kjenne til og arbeide for åetterleve Global Compacts ti prinsipper, og vur-dere å knytte seg til Global Compact.

– Selskaper med internasjonal virksomhet ellerinternasjonal leverandørkjede setter seg inn iog følger anbefalingene i OECDs retningslinjerfor flernasjonale selskaper.

– Selskapene legger ILOs åtte kjernekonvensjo-ner til grunn for sin virksomhet.

– Selskaper rapporterer om sitt arbeid med sam-funnsansvar, med vekt på vesentlige utfordrin-ger, mål og indikatorer for måloppnåelse. Sel-skaper av en viss størrelse forventes å benytteden internasjonalt anerkjente rapporterings-standarden Global Reporting Initiative.

– Selskapene har gode varslingssystemer i egenvirksomhet.

– Selskapene har dialog med vesentlige interes-senter der det er relevant, for å kartlegge hvemsom berøres av virksomheten og for å redusererisiko.

Regjeringen mener at økt kunnskap om interna-sjonale normer, konvensjoner og retningslinjersom ILOs kjernekonvensjoner, FNs GlobalCompact, UNGP og OECDs retningslinjer for fler-nasjonale selskaper kan bidra til å redusere risikofor selskapers medvirkning til menneskerettig-hetsbrudd og brudd på arbeidstakerrettigheter.

8.3.3.2 Klima og miljø

Næringslivets miljømessige samfunnsansvar inne-bærer at hensynet til miljø og ressursbruk er inte-grert i selskapenes økonomiske beslutninger. I til-

legg til å etterleve nasjonale og internasjonale mil-jøkrav bør selskapene også ta offensive grep for åredusere sin negative miljøpåvirkning ut over detsom følger av slike krav. Dette kan bidra til kost-nadsreduksjoner, bedre strategiske utgangspunktfor virksomheten på lang sikt og nye markedsmu-ligheter. Næringslivet kan bidra til å redusere mil-jøbelastninger gjennom mer miljøvennlig og res-surseffektiv drift i egen virksomhet. Selskaperkan også utvikle prosesser eller teknologier for åanvende knappe ressurser mer effektivt og redu-sere klimagassutslipp. Høye miljøstandarder hosleverandører og i verdikjeden er også sentralt i etmiljømessig samfunnsansvar. Dette gjelder foralle selskaper, uavhengig av eierskap.

Behovet for effektive tiltak for å forebygge kli-maendringer har økt. Det arbeides internasjonaltmed å begrense klimagassutslippene for å kunneoppnå togradersmålet. Regjeringen mener derfor atdet er grunn til å forvente endringer i det internasjo-nale klimaregimet. Disse endringene vil kunne hastor betydning for næringslivet. Dette er noe av bak-grunnen for at markedsaktører i dag har økt opp-merksomhet på utviklingen av klimapolitikken ogde forretningsmessige konsekvensene av dette.

Som eier har staten behov for å ivareta verdi-ene i sin portefølje. På denne bakgrunn menerregjeringen det er sentralt at selskapene utviklergod risikoforståelse for mulige endringer i ram-mebetingelser som følge av realistiske scenarioerfor klimaendringer og nasjonale og internasjonaleklimatiltak. Klimatiltak kan også være en pådriverfor teknologiutvikling og åpne nye markedsmulig-heter. Selskapene bør ha en bevisst holdning til deforretningsmulighetene som slike endringer gir.

Regjeringen forventer at:– Selskapene har god risikoforståelse med hen-

syn til hvordan klimaendringer og klimapoli-tiske tiltak kan påvirke deres virksomhet.

– Selskapene skal være i fremste rekke når detgjelder arbeidet for klima og miljø i sin bransje,herunder med tiltak som kan redusere klima-gassutslipp.

– Selskapene har en bevisst holdning til gevin-stene som kan høstes ved tidlig tilpasning tilnye klimaog miljøkrav.

8.3.3.3 Menneskerettigheter

Regjeringen viser til at offentlige myndigheter haret ansvar for å ivareta menneskerettigheter, og atstaten er bundet av flere internasjonale konvensjo-ner som forplikter Norge til å beskytte menneske-rettighetene. Det er derfor kun stater som kan


holdes rettslig ansvarlig for brudd på menneske-rettighetene.

Menneskerettighetene setter likevel viktigerammer for næringslivets virksomhet. Menneske-rettighetskonvensjonene kan gjennom krav omlovgivning og andre virkemidler pålegge statene åsikre at næringslivet ikke opptrer i strid med men-neskerettighetene. Gjennom ikke-bindende ret-ningslinjer kan næringslivet også oppfordres tilselv å respektere menneskerettighetene.

Medvirkning til menneskerettighetsbruddkan, i tillegg til konsekvensene for menneskenesom blir rammet, medføre alvorlige omdømmetapog andre betydelig kostnader for virksomheten.Økt systematikk fra selskapenes side i arbeidetmed å forebygge menneskerettighetsbruddansees å redusere risikoen knyttet til dette. BådeOECD og EU har utviklet sine retningslinjer forselskapers samfunnsansvar i tråd med UNGuiding Principles on Business Rights (UNGP).Regjeringen legger til grunn at norske selskaperer godt kjent med UNGP og innarbeidingen avUNGP i OECDs og EUs retningslinjer.

Regjeringen forventer at:– Selskaper med statlig eierandel respekterer

grunnleggende menneskerettigheter, slik defremkommer i internasjonale konvensjoner, iall sin virksomhet og at selskapene også følgerdette overfor sine leverandører og forretnings-partnere.

– Alle selskaper med statlig eierandel integrererrelevante forhold knyttet til menneskerettighe-ter i sin virksomhet.

– Selskapene gjennomfører relevante aktsom-hetsvurderinger i tråd med anbefalingene fraUNGP for å motvirke medvirkning til mennes-kerettighetsbrudd og redegjøre for hvordan deadresserer selskapets innvirkning på mennes-kerettighetene.

8.3.3.4 Arbeidstakerrettigheter

Det forventes at selskaper med statlig eierandelrespekterer og bidrar til et anstendig arbeidslivhvor grunnleggende arbeidsstandarder og -rettig-heter ivaretas og at arbeidstakerne gis en lønn dekan leve av. Selskapene forutsettes å ha kunnskapom nasjonal lovgivning og internasjonale konven-sjoner om arbeidsvilkår. ILOs åtte kjernekonven-sjoner står sentralt og regnes som grunnleggendepå arbeidslivets område. Kjernekonvensjoneneomfatter grunnleggende prinsipper og rettigheteri arbeidslivet: retten til å organisere seg og rettentil kollektive forhandlinger, eliminasjon av alle for-

mer for tvangs- og slavearbeid, og diskrimineringi arbeidslivet, samt avskaffelse av barnearbeid.Det er ILOs medlemsstater som er folkerettsligforpliktet til å etterleve kjernekonvensjonene ogkjernekonvensjonene regnes også som en del avmenneskerettighetene og er omfattet av UNGP.

Det norske arbeidsmarkedet er generelt godtregulert, og det er utstrakt samarbeid mellomarbeidstakere og arbeidsgivere. I mange av de lan-dene selskapene har virksomhet, eller har forret-ningspartnere og leverandører, er det ikke slik.Norske selskaper kan bidra til å utvikle arbeidsta-kernes rettigheter i andre land gjennom å settestandarder som er beste praksis i de enkelte land.

Regjeringen forventer at:– Selskapene legger til grunn ILOs åtte kjerne-

konvensjoner som en minimumsstandard forsin virksomhet, samt at disse følges opp i verdi-kjeden.

– Selskapene er blant de ledende i sin bransje nårdet gjelder HMS, samt har oppmerksomhet omdette overfor leverandører og forretningspart-nere.

– Selskapene vurderer behovet for å inngå glo-bale rammeavtaler med fagbevegelsen, somgjelder for drift i hele verden.

– Selskapene opptrer ansvarlig i omstillingspro-sesser og gjennomfører disse i dialog medansatte og lokalsamfunn.

8.3.3.5 Arbeidet mot korrupsjon og for åpenhet i økonomiske transaksjoner

Korrupsjon er straffbart, både i henhold til norskog internasjonal lovgivning. Lovgivningen i Norgegjelder uavhengig av hvilket land et norsk selskapopererer i, og forhold som omfatter korrupsjon iutlandet kan straffeforfølges i Norge. Korrupsjonutgjør en trussel mot rettsstaten, demokratiet,menneskerettighetene og sosial rettferdighet.Korrupsjon kan også hindre økonomisk utviklingog virke konkurransevridende. Regjeringen for-venter at dette skal sette standarden for det arbei-det selskapene gjør for å forebygge korrupsjon.

Åpenhet og offentlighet er et effektivt virke-middel i arbeidet mot korrupsjon. Åpenhet ompengestrømmer er viktig også for å ivareta selska-penes skatteansvar i de ulike land der de har sinvirksomhet. I mange utviklingsland er lave skatte-inntekter en viktig årsak til fattigdom. En av årsa-kene til lav skatteinngang er manglende åpenhet idet globale finanssystemet.

Et mer målrettet arbeid i styre og selskap pådette området vil bidra til å redusere risiko for


korrupsjon og derved kunne være verdiøkendefor selskap og eier. Dette kan bidra til bedre syste-matikk i korrupsjonsforebyggende tiltak og der-ved være med å forebygge medvirkning til kor-rupsjon, omdømmetap og økonomiske tap.

Regjeringen forventer at:– Selskapene utviser størst mulig grad av åpen-

het knyttet til pengestrømmer, herunder ogsåskatt.

– Selskaper med internasjonal virksomhet følgerOECDs retningslinjer på skatteområdet, ogherunder søker å unngå å benytte skatteparadi-ser som ikke følger standardene til GlobalForum om transparens og effektiv informa-sjonsutveksling i skattesaker og som ikke vilinngå skatteopplysningsavtaler med Norge.

– Selskapene har retningslinjer, systemer, og til-tak for å hindre korrupsjon, og for å håndteremulige lovbrudd eller tvilstilfeller som måtteavdekkes på dette feltet.

– Selskapene gjennomfører aktsomme og grun-dige vurderinger når det gjelder problemstillin-ger knyttet til korrupsjon for sin virksomhet.Dersom slike vurderinger tilsier at det er beret-tiget tvil om forhold kan regnes som korrup-sjon, forventes det at selskapene ikke involve-rer seg i slike.

8.3.3.6 Regjeringens oppfølging av selskapenes arbeid med samfunnsansvar

Oppfølgingen av selskapenes arbeid med sam-funnsansvar vil skje gjennom eierdialogen i kvar-talsmøter og/eller i årlige møter om samfunnsan-svar. I forbindelse med særskilte saker kan detvære aktuelt med ytterligere oppfølging av selska-pene. Selskapenes og styrenes arbeid med sam-funnsansvar vil være del av vurderingene som gjø-res i forbindelse med styrevalg. Regjeringen viserfor øvrig til den årlige beretningen om statensdirekte eierskap, Statens eierberetning, hvor detgis en omtale av hvert enkelt selskap sitt arbeidmed samfunnsansvar.

Regjeringen mener at frivillige organisasjonerhar en kompetanse og erfaring som er relevantogså for staten som eier når det gjelder selskape-nes arbeid med samfunnsansvar. Det er etablerten dialog med frivillige organisasjoner i lys avdette og regjeringen vil videreføre en slik dialog.For øvrig vises det til regjeringens generellearbeid med næringslivets samfunnsansvar, og tilKOMpakt som er regjeringens konsultasjons-organ i forbindelse med dette.

8.3.4 Lederlønn

Regjeringen vil holde fast på hovedprinsippene istatens holdning til lederlønn i selskaper der sta-ten er eier, jf. dagens retningslinjer. Dette knytterseg til at fastsettelse av godtgjørelse for ledendeansatte skal være styrets ansvar og at lederlønnin-gene skal være konkurransedyktige, men ikkelønnsledende. Det skal legges vekt på modera-sjon.

Ut fra erfaring og praksis de siste årene serregjeringen behov for å justere statens holdningtil lederlønn på tre punkter. Dette knytter seg tilhvilke selskaper som skal omfattes, pensjonsvil-kår og hvordan heleide selskaper skal forholdeseg til statens holdning.

I konsern hvor morselskapet er heleid av sta-ten, eller hvor staten har en eierandel på over 90pst., er det regjeringens vurdering at statens hold-ning til lederlønn også bør omfatte de heleide dat-terselskapene i konsernet, selv om staten ikke del-tar på generalforsamling i disse. Regjeringenmener dette vil være rimelig, bl.a. ut fra at deninterne selskapsorganiseringen i slike konsernikke bør være utslagsgivende for hvilke selskapersom omfattes. Regjeringen vil som følge av dettelegge opp til en vedtektsendring i de heleide sel-skapene hvor det fremgår at i lederlønnserklærin-gen som skal behandles på generalforsamling imorselskapet, skal det også gjøres rede for hvor-dan styrets erklæring er implementert i heleidedatterselskaper. Regjeringen vil i tillegg gjøre envurdering av om deleide datterselskaper av stat-lige heleide selskaper også skal omfattes.

Når det gjelder pensjon, er det i dag statensholdning at pensjonsforpliktelser knyttet til pen-sjonsopptjening over 12 G skal være innskuddsba-sert, begrenset til 30 pst. av fastlønnen og fonde-res eksternt, dvs. sikres hos en separat juridiskenhet. Kravet om ekstern fondering , som ble inn-ført av Stoltenberg-regjeringen i 2011, har bl.a.bakgrunn i at de ansatte ikke skal miste sine opp-tjente rettigheter ved en eventuell konkurs. Enslik ordning har i stor grad vist seg ikke å værepraktisk gjennomførbar, da det til nå ikke tilbyspensjonsprodukter i markedet som sikrer pen-sjonsforpliktelser over 12 G. For enkelte selskaperhar da løsningen vært å organisere denne delenav pensjonen ved at selskapet påtar seg denne for-pliktelsen over selskapets drift. Regjeringenmener at staten som eier på denne bakgrunn ikkebør støtte pensjonsopptjening ut over 12 G. Regje-ringen mener dette vil ivareta prinsippet om atslike pensjoner ikke skal finansieres over selska-pets egen drift og det vil støtte opp under hoved-


prinsippet om at fastlønnen bør være hovedkom-ponenten i en godtgjørelsesordning. Regjeringenmener også at et slikt tiltak vil bidra til økt gjen-nomsiktighet når det gjelder nivået på lederløn-ningene.

I selskaper hvor staten er eneeier, eller har eneierandel på over 90 pst., legger regjeringen tilgrunn at statens retningslinjer for lederlønn skalfølges.

Statens retningslinjer for lederlønn åpner i dagfor variabel lønn inntil det som tilsvarer seksmåneders fastlønn. Variabel lønn skal være basertpå objektive, definerbare og målbare kriterier, ogvære basert på forhold lederen kan påvirke. Ord-ninger med variabel lønn bør inneholde flere rele-vante målekriterier, samt være transparent ogklart forståelig. Variabel lønn er i dag en betydeligdel av godtgjørelsesordningene i enkelte av sel-skapene med statlig eierandel.

Regjeringen viser til at det er komplekst å vur-dere ordninger med variabel lønn. Det er regjerin-gens vurdering at det bør gjøres en nærmere gjen-nomgang av slike ordninger før regjeringen leg-ger frem sine retningslinjer for lederlønn.

Det samme gjelder for selskapenes langtidsin-sentivordninger (LTI). LTI ble i stor grad innførtsom erstatning for bortfallet av opsjoner fra 2006/2007 og for å opprettholde enkelte insentiver forde ledende ansatte knyttet til å øke aksjonærverdi-ene. Utformingen av LTI varierer noe fra selskaptil selskap, men i hovedsak dreier det seg om enfast årlig godtgjørelse beregnet som en andel avden faste grunnlønnen. LTI-beløpet etter skatt måinvesteres i aksjer med en bindingstid på minst treår. Regjeringen mener det er naturlig å gjøre ennærmere vurdering av ordningene, som nå harvært etablert i noen år, bl.a. knyttet til hvordanslike ordninger forholder seg til skillet mellomfast og variabel lønn.

Regjeringen vil med bakgrunn i dette leggefrem sine retningslinjer for lederlønn når oven-nevnte vurderinger er gjennomført, og orientereStortinget på egnet måte.

8.3.5 Forskning, utvikling, innovasjon og kompetanse

Forretningsmessige selskaper med statlig eieran-del skal drive sin virksomhet ut fra hva som tjener

Figur 8.3 Et av aluminiumsindustriens fremste forskningssentre er lokalisert ved Norsk Hydros fabrikk i Årdal.

Foto: Norsk Hydro.


selskapet og aksjeeierne over tid. Regjeringen vilvise til at selskapers evne til ønsket omstilling,nyskaping og innovasjon kan være avgjørende forfremtidig utvikling og konkurransekraft. Også fornæringslivet og økonomien som helhet har dettebetydning. Ønsket omstilling og innovasjon ersentrale kilder til verdiskaping og for utviklingenav velferden i et samfunn. Økt verdiskaping skjerførst og fremst når ressurser benyttes på nye ogmer effektive måter. Gjennom nyskapende pro-duksjonsmetoder og utvikling av nye varer og tje-nester, kan selskaper produsere et bedre produkttil en lavere kostnad eller ta en høyere pris for detde produserer. Dette er endringer som øker sel-skapers lønnsomhet og samtidig styrker grunnla-get for velferdssamfunnet. Internasjonal konkur-ranse er en viktig stimulans for innovasjon ogomstilling. Aktører i norsk næringsliv har vært oger i god stand til å tilpasse seg virkningen av inter-nasjonal konkurranse. For å oppnå effektiv driftog tilfredsstillende inntjening forventer regjerin-gen at styrene i selskaper med statlig eierandelfølger den teknologiske og markedsmessigeutviklingen og til enhver tid organisere sin virk-somhet så effektivt som mulig.

Selskapers konkurransekraft påvirkes bl.a. avat de er i stand til å ta i bruk og videreutvikle nykunnskap og nye teknologiske og organisatoriskeløsninger. Regjeringen mener derfor at aktører inæringslivet bør være bevisst verdien av å inves-tere i forskning og utvikling og i kommersialise-ring av forskning. Selskaper bør ha en bevisst til-nærming til å kommunisere egne forskningsresul-tater, men også til å kommersialisere resultater fraandre forskningsmiljøer og selskaper. Det offent-lige virkemiddelapparatet bør brukes der dettekan understøtte selskapenes egen satsing.

Flere selskaper med statlig eierandel erledende selskaper i Norge, også når det gjelderforskning og utvikling. Det har betydning for densamlede konkurransekraften i norsk økonomi atselskapene bidrar til en god teknologiutvikling, tilutviklingen av gode næringsklynger, knoppsky-ting og økt verdiskaping.

Tilgang på arbeidskraft med spesialisert kunn-skap blir en stadig viktigere konkurransefaktorfor selskaper. Norge har generelt en høyt utdan-net befolkning, og ansatte, både i offentlig og pri-vat sektor, har gjennomgående god kompetanse.Som eier er regjeringen opptatt av at det enkelteselskap har en bevisst rekrutteringspolitikk og atselskapene oppdaterer og videreutvikler medar-beidernes kompetanse, slik at både selskapene ogde enkelte ansatte står best mulig rustet til å møtenye krav og omstillingsbehov.

8.3.6 Mangfold og likestilling

Ulik kompetanse og erfaring kan bidra positivt tilet selskaps utvikling. Dersom et selskap besitterulike og komplementære ferdigheter kan dette giet bredere og bedre grunnlag for gode beslutnin-ger. Dette kan styrke selskapets nyskapingsevneog gjøre selskapet bedre rustet til å møte utfor-dringer og dermed bidra til en mer lønnsom utvik-ling. Selskaper bør derfor være bevisst verdien avmangfold i organisasjonen. Med mangfold menesbl.a. ulik utdannings- og erfaringsbakgrunn, alder,kjønn, kulturell og geografisk bakgrunn.

Det er en sentral lederoppgave at likestillingog mangfold er solid forankret i selskapenes per-sonalpolitikk. Det forventes av styrene at perso-nalpolitikken preges av inkludering og mangfoldog at selskaper med statlig eierandel har etablertstrategier og gjennomfører tiltak for å fremmelikestilling og annet mangfold i virksomheten. Deter fortsatt få kvinner i ledende posisjoner i norskeselskaper, samtidig som andelen kvinner som tarhøyere utdanning i Norge utgjør mer enn halvpar-ten. For selskapene vil det være viktig å leggestrategier for hvordan den beste kompetansenkan benyttes i selskapene, inklusive hvordan detkan legges til rette for flere kvinnelig toppledere.Regjeringen har som ambisjon å øke antallet kvin-nelige styreledere i selskaper med statlig eieran-del.

8.4 Kontakten med selskapene

Statens prinsipp 1 for god eierstyring slår fast ataksjeeiere skal likebehandles i selskaper hvor sta-ten er en av flere aksjeeiere. Dette omfatter ogsåhvilken informasjon staten som eier mottar fra sel-skapet og hvilken kontakt det er med staten someier.

Informasjonsutvekslingen fra selskap til eierkan gå gjennom ulike kanaler. I tillegg til kvartals-og årsberetninger, annen offentlig tilgjengeliginformasjon og generalforsamling, avholdes detregelmessige kontaktmøter med selskapetsledelse som en sentral del av oppfølgingen i defleste eierdepartementene. For Nærings- og fiske-ridepartementets del, avholdes det med enkelteunntak kvartalsvise møter, samt årlige møter omsamfunnsansvar med selskapene. Møtene kandreie seg om gjennomgang av den økonomiskeutviklingen, kommunikasjon av statens avkast-nings- og utbytteforventninger, orientering og dis-kusjon om strategiske spørsmål knyttet til selska-pene, problemstillinger knyttet til samfunnsansvar


mv. Denne typen møter skjer på linje med hvasom er vanlig mellom børsnoterte selskaper ogstørre investorer52. Møtene håndteres innenforrammene som er gitt i selskaps- og verdipapirlov-givningen, ikke minst hva angår hensynet til like-behandling av aksjeeiere. Fra selskapene møtervanligvis representanter fra selskapets administra-tive ledelse, men det er opp til selskapenes styrerå avgjøre hvem fra selskapet som skal stille påmøtene, herunder om også styrene skal værerepresentert53. I visse tilfeller vil eier kunne ønskeat styret er representert.

Rammene omkring eierstyring er ikke til hin-der for at staten, som andre aksjeeiere, i møter taropp forhold som selskapene bør vurdere i tilknyt-ning til sin virksomhet og utvikling. De synspunk-ter staten gir uttrykk for i slike møter, er åbetrakte som innspill til selskapets administrasjonog styre. Styret har ansvar for å forvalte selskapettil selskapets og aksjeeiernes beste og skal foretade konkrete avveininger og beslutninger. Sakersom krever tilslutning fra eierne, må tas opp pågeneralforsamling på ordinær måte.

8.4.1 Særskilt om informasjonsutveksling i selskaper som er heleid av staten

I noen av de heleide, statlig eide selskapene er sel-skapene lovpålagt å oversende styreprotokoller tileierdepartementet. Dette gjelder statsforetak ogVinmonopolet. Regionale helseforetak skal hvertår legge frem en melding om sin virksomhet forsitt eierdepartement.

Noen av eierdepartementene avholder fasteeiermøter med styrene i selskaper som er heleidav staten. Dette er orienteringsmøter på linje medkvartalsmøtene omtalt tidligere. Eierdepartemen-tene vil drøfte med styreleder i heleide selskaperhvor dette ikke er praksis om det er ønskelig åinnføre faste eiermøter. Saker som krever tilslut-ning fra eier må alltid tas opp på generalforsam-ling/foretaksmøte.

8.5 Statens ulike roller

Staten har flere ulike roller, eksempelvis som poli-tikkutformer, finansieringsmyndighet, markedsre-gulatør, tilsyn og eier. En bevisst holdning til ulik-hetene i statens rolle som eier og statens øvrigeroller har betydning både for legitimiteten til detstatlige eierskapet og for legitimiteten til statensøvrige roller. Statlig myndighetsutøvelse skjernormalt gjennom å utforme regelverk (lover ogforskrifter), ved å knytte betingelser til lovhjem-lede konsesjoner, gjennom bevilgninger, ved åinngå avtaler, samt ved å fatte vedtak i enkeltsa-ker. En beslektet form for myndighetsutøvelse erbruk av økonomiske virkemidler som kjøp av tje-nester og avgiftspålegg. Staten vil også kunne øveinnflytelse gjennom en dialog med både offentligeog private selskaper, bl.a. når det gjelder forvent-ninger knyttet til næringslivets selvregulering ogsamfunnsansvar. Staten har også rollen med å føretilsyn og være klageorgan i samfunnet. Disse rol-lene er ofte skilt fra øvrige myndighetsoppgaverfor å skape mer tillit til beslutningsprosessene.

For å skape legitimitet til de ulike rollene og tilstaten som eier bør staten være seg bevisst denrollen den enhver tid opptrer i, og ikke misbrukesin makt og innflytelse gjennom øvrige roller til åfremme sine interesser som eier. Samtidig børikke staten gjennom øvrige roller utnytte sin maktog innflytelse til å fatte politiske vedtak eller utøvemyndighet på måter som gir ulemper for selska-per med statlig eierandel sammenlignet med pri-vateide selskaper.

Med bakgrunn i dette avstår staten fra å utøveforvaltningsmyndighet gjennom eierstyringen.Selskaper med statlig eierandel skal forholde segtil regulerende myndigheter og tilsyn på sammemåte som selskaper uten statlig eierandel.

8.5.1 Organisering av statens eierskapsforvaltning

Forvaltningen av det direkte statlige eierskapet erfordelt på ulike departementer. Dersom sektorre-gulerende myndighet, ansvar for sektortilsyn ogeierskap til selskap ligger under samme departe-ment gir dette en mulighet til å utøve en helhetligpolitikk, men det setter også større krav til internbehandling for å unngå sammenblanding av roller.Det har over lengre tid pågått prosesser for å skillestatens roller som eier og myndighetsutøver. Eier-skapet i de fleste av selskapene med forretnings-messige mål forvaltes i dag av Eierskapsavde-lingen i Nærings- og fiskeridepartementet i trådmed OECDs anbefaling om størst mulig grad av

52 Det følger av kommentarene til punkt 13 Informasjon ogkommunikasjon i Norsk anbefaling for eierstyring og sel-skapsledelse at «I tillegg til dialogen med eierne i general-forsamlingen bør styret legge til rette for at aksjeeiere kankommunisere med selskapet også utenfor generalforsam-lingen. Dette vil øke styrets kunnskap om løpende forholdvedrørende selskapet som aksjeeiere er særlig opptatt av.»

53 Jf. Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelsepunkt 13 hvor det anbefales at «Styret bør fastsette ret-ningslinjer for selskapets kontakt med aksjeeiere utenforgeneralforsamlingen.»


samordning av det forretningsmessige eierska-pet54, mens selskaper med sektorpolitiske mål for-valtes av de relevante sektordepartementene. Detfinnes imidlertid noen unntak, bl.a. forvaltes eier-skapet i Statoil ASA av Olje- og energidepartemen-tet av særskilte hensyn.

Arbeidet med å tydeliggjøre et organisatoriskskille mellom statens ulike roller, og å samle mestmulig av det direkte forretningmessige, strate-giske eierskapet ett sted i sentralforvaltningen,har bidratt til å profesjonalisere, effektivisere ogstyrke tilliten til statens eierskapsforvaltning.Regjeringen mener at eierskapet i forretnings-messige selskaper fortsatt bør forvaltes av densentrale eierskapsenheten som i dag ligger iNærings- og fiskeridepartementet, når ikke sær-lige hensyn taler for andre løsninger. Regjeringenvil se nærmere på muligheten for ytterligere åsamle det direkte statlige eierskapet i forretnings-messige selskaper og eventuelt enkelte andre sel-skaper i denne enheten, særlig med tanke påytterligere å skille statens rolle som eier fra øvrigeroller.

8.5.2 Videreutvikling av den statlige eierskapsutøvelsen

Sentrale utviklingstrekk og økt oppmerksomhetpå nye områder innenfor eierskapsutøvelse, slikdet er redegjort for i kapittel 2.3, viser at det harblitt mer krevende å være en god eier og utøve etgodt eierskap. God eierstyring og selskapsledelsebidrar til å øke verdien av selskaper. Staten børvære en ledende eier når det gjelder å fremmegod eierstyring og selskapsledelse. Kompetenteeiermiljøer i departementene har betydning forevnen til å utøve det direkte statlige eierskapet påen god måte. Selv om målsettingene for selskaperhvor staten er eier er ulike, er det mange områderav felles karakter i eierskapsforvaltningen55. Eier-styringen bør utføres på en mest mulig kompetentog konsistent måte på tvers av departementene,

og det bør legges til rette for økt samarbeid ieierskapsspørsmål mellom eiermiljøene i statenslik at departementfellesskapets eierkompetansekan utnyttes best mulig. Statens eierskapsforvalt-ning har de siste to årene blitt styrket, bl.a. innen-for styrerekruttering og -vurdering. Regjeringenvil fortsatt legge til rette for å videreutvikle ogytterligere profesjonalisere den statlige eierskaps-utøvelsen for å sikre at fellesskapets verdier blirforvaltet på en best mulig måte. Eksempler på til-tak som er gjort og aktiviteter som gjennomføres idag:– Nærings- og fiskeridepartementets rolle som

kompetanse- og ressursmiljø for den statligeeierskapsutøvelsen er styrket. Det samme erdet interdepartementale samarbeidet ieierskapsspørsmål gjennom Eierskapsavde-lingens koordinerende rolle. Følgende møte-plasser/faglige fora for departementsfellesska-pet er etablert, alle i regi av Eierskapsavde-lingen:– Eierskapsforum er et forum som arrange-

res seks til åtte ganger i året hvor samtligesom arbeider med eierskapsutøvelse ellersom har interesse for eierskapsutøvelse idepartementsfellesskapet inviteres. PåEierskapsforum behandles ulike tema somkan være nyttig for departementeneseierskapsutøvelse.

– Fagseminaret er et heldagsseminar somarrangeres en gang i året. Målgruppen ogtype tema er de samme som for Eierskaps-forum.

– Eierlunsjen er lunsjmøter på inntil to timersom arrangeres annenhver måned fordepartementene som håndterer statensdirekte eierskap. Eierlunsjen benyttes tildialog, diskusjon og deling av erfaringer.

– Kompetanseforum er et forum som arran-geres en til to ganger i året hvor frivilligeorganisasjoner med spesialkompetanseinnenfor arbeid med samfunnsansvar invi-teres til dialog og diskusjon med represen-tanter for eierdepartementene. Målet meddisse møtene er å belyse ulike problemstil-linger innenfor samfunnsansvarsområdetfor å øke eierdepartementenes kunnskapom de utfordringene selskapene står over-for.

– Gjennom styrket kapasitet i eierskapsforvalt-ningen i Nærings- og fiskeridepartementet erdet lagt til rette for å bedre den strategiske ogøkonomiske oppfølgingen av selskaper medforretningsmessige målsettinger, dels gjen-nom en sterkere analytisk oppfølging og dels

54 Selskaper som Arcus AS, BaneTele AS, Cermaq ASA, DNBASA, ECC AS, Entra Eiendom AS, Flytoget AS, GrødegaardAS, Mesta AS, NOAH Holding AS, Norsk Eiendomsinfor-masjon AS, Norsk Medisinaldepot AS, SAS AB, Secora AS,SIVA SF, SND-Invest AS, Statkraft SF og Telenor ASA erblitt overført fra andre departementer til Nærings- og han-delsdepartementet (nå Nærings- og fiskeridepartementet)siden slutten av 1990-tallet på bakgrunn av dette. Flere avdisse selskapene er senere blitt privatisert.

55 Dette gjelder for eksempel tverrfaglige områder som prin-sipper for eierstyring og selskapsledelse, økonomistyringog regnskapsrapportering, selskapers samfunnsansvar,kompensasjonsordninger for ledere og styremedlemmerog arbeid knyttet til styresammensetningen i selskapene.


gjennom å utvikle en bedre strategisk oppfat-ning om selskapenes utvikling.

– Arbeidet med utvelgelse og evaluering av sty-rer er styrket bl.a. gjennom systematiske oggrundige prosesser og økt kapasitet i Nærings-og fiskeridepartementet.

Nærings- og fiskeridepartementet har for øvrigansvaret for å produsere den årlige «Statens eier-beretning», for å arrangere den årlige «Statens

eierskapskonferanse», for deltakelse i ulike foraslik som Corporate Governance Committee ogWorking Party on State Ownership and Privatisa-tion Practices i OECD samt Eierforum, hvor detarbeides med å sette standard på området godeierstyring og selskapsledelse, og andre oppgaverknyttet til statlig eierskap.


9 Gjennomgang av statens direkte eierinteresser

I dette kapitlet omtales statens direkte eierinteres-ser. Selskapene som omtales er selskapene medforretningmessige mål og de største og mest sen-trale selskapene med sektorpolitiske mål. Selska-pene er gruppert i henhold til de fire kategorienesom ligger til grunn for statens eierengasjement ivirksomhetene. For hvert selskap fremgår over-ordnet selskapsinformasjon, formålet til selska-pet, beskrivelse av virksomheten og målet medstatens eierskap. Tallene som er oppgitt er for2013 og i mill. kroner. For de børsnoterte selska-pene oppgis markedsverdien av selskapets egen-kapital. For de unoterte selskapene oppgis bok-ført egenkapital fratrukket eventuelle minoritets-interesser. Den bokførte verdien av egenkapitalenkan avvike betydelig fra selskapenes reelle mar-kedsverdi. For utfyllende informasjon om selska-penes virksomhet vises det til de årlige eierberet-ningene som Nærings- og fiskeridepartementetpubliserer og som også oversendes Stortinget.

9.1 Kategori 1 – selskaper med forretningsmessige mål

9.1.1 Ambita AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å drive og å videreutvikleEiendomsregisteret (EDR) og annen virksomhetknyttet til dette.

Selskapets virksomhet

Ambita (tidligere Norsk Eiendomsinformasjon) eret fullt ut kommersielt IKT-selskap innenfor salg,forvaltning, drift og utvikling av IKT-systemer foreiendomsinformasjon. Selskapet leverer tjenes-ter, systemer og produkter med basis i eien-domsinformasjon og kartinformasjon. Gjennomselskapets avgiversystem EDR og handelssys-temet Infoland leverer selskapet eiendoms- ogkartdata som er videreutviklet på grunnlag avdata fra bl.a. kommuner, boligbyggelag, Kartver-ket og energiverk. Infoland er en nettbasert han-delsplass som inneholder tilknyttede systemer fortelling, autorisasjon og fakturering. Systemet girkundene mulighet til direkte bestilling av informa-sjonsprodukter fra om lag 240 kommuner, boretts-lag og andre informasjonsleverandører. Ambitahar hovedkontor i Oslo.

Regjeringen har besluttet å plassere selskapeti kategori 1 «Selskaper med forretningsmessigemål» med virkning fra 1. januar 2014, da selskapetfra dette tidspunktet skal være i full konkurransemed andre distributører og med samme ramme-vilkår som disse. Som en konsekvens av dette måogså selskapets formålsbestemmelse som frem-går av vedtektene justeres da selskapet ikke len-ger skal være pålagt noen samfunnsmessige opp-gaver.

Mål med statens eierskap

Målet med statens eierskap i Ambita AS er kunforretningsmessig. Selskapet skal drives på forret-ningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten og er derfor åpen for å vur-dere løsninger som innebærer en reduksjon av

Tabell 9.1 Selskapsinformasjon og nøkkeltall. Tall er for 2013 og i mill. kroner.

Selskapsform: Aksjeselskap

Stiftelsesår: 1987

Statens eierandel: 100 pst.

Eierdepartement: NFD

Antall ansatte: 59

Bokført egenkapital: 78

Driftsinntekter: 324

Driftsresultat: 60

Resultat etter skatt og minoritet: 42


statens eierandel. Med bakgrunn i dette vil regje-ringen i budsjettproposisjonen for 2015 be om full-makt fra Stortinget til helt eller delvis å avhendestatens eierskap i Ambita AS. En eventuell utnyt-telse av fullmakten vil avhenge av forretningsmes-sige vurderinger bl.a. knyttet til selskaps- og mar-kedsspesifikke forhold.

9.1.2 Baneservice AS

Selskapets formål

Selskapet har som formål å tilby tjenester og pro-dukter for utvikling, bygging, vedlikehold og driftav jernbaneinfrastruktur og annen virksomhetsom står i sammenheng med dette, herunder virk-somhet på andre områder hvor selskapets kompe-tanse og ressurser kan benyttes. Virksomhetenkan utøves av selskapet selv, av heleide dattersel-skaper eller gjennom deltakelse i eller i samarbeidmed andre.


Baneservice er en videreføring av den tidligereforretningsenheten BaneService i Jernbanever-ket. Selskapet bygger og vedlikeholder spor, kon-taktlednings-, signal- og teleanlegg til jernbane,sporvei og bybane. Selskapet er en av de ledendetotalleverandørene av jernbanetekniske entrepri-ser i Norge. Selskapet har også et heleid dattersel-skap i Sverige som leverer skiftetjenester innenforterminaldrift. Baneservice har hovedkontor påLysaker.


Målet med statens eierskap i Baneservice AS erkun forretningsmessig. Selskapet skal drives på

forretningsmessig grunnlag og med sikte på ålevere konkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten og er derfor åpen for å vur-dere løsninger som innebærer en reduksjon avstatens eierandel. Med bakgrunn i dette vil regje-ringen i budsjettproposisjonen for 2015 be om full-makt fra Stortinget til helt eller delvis å avhendestatens eierskap i Baneservice AS. En eventuellutnyttelse av fullmakten vil avhenge av forret-ningsmessige vurderinger bl.a. knyttet til sel-skaps- og markedsspesifikke forhold og vil ogsåsees i sammenheng med utfallet av Samferdsels-departementets reformarbeid innenfor jernbane-sektoren.

9.1.3 Cermaq ASA

Selskapets formål

Selskapets formål er å drive bærekraftig havbruk,samt annen virksomhet som står i naturlig sam-menheng med dette. Selskapet skal ha en aktivrolle knyttet til forskning og utvikling i hav-bruksnæringen. Virksomheten kan utøves av sel-skapet selv, av datterselskaper eller gjennom del-takelse i eller i samarbeid med andre selskaper.


Cermaq har som visjon å være et globalt opp-drettsselskap som er ledende i bærekraftig pro-duksjon av salmonider. Konsernet er blant ver-dens største i oppdrett av laks og ørret, med pro-duksjon i Chile, Canada og Norge. Cermaq ernotert på Oslo Børs og har hovedkontor i Oslo.



Stiftelsesår: 2005


Eierdepartement: SD

Antall ansatte: 292



Driftsresultat: -29

Resultat etter skatt og minoritet: -23


Selskapsform:Allmennaksje-

selskap

Stiftelsesår: 1994

Statens eierandel: 59,17 pst.


Antall ansatte: 4 361

Verdien av selskapet: 9 990

Driftsinntekter: 5 155

Driftsresultat: 2 877

Resultat etter skatt og minoritet: 3 886



Målet med statens eierskap i Cermaq ASA er kunforretningsmessig. Selskapet skal drives på forret-ningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten. Med bakgrunn i dette harregjeringen i dag fullmakt fra Stortinget til å«selge, med oppgjør i kontanter og/eller aksjer iet annet selskap i samme bransje, samtlige av sta-tens aksjer i Cermaq ASA som en del av en indus-triell løsning». Regjeringen vil i budsjettproposi-sjonen for 2015 be om en utvidet fullmakt somåpner for helt eller delvis å kunne avhende statensaksjer i Cermaq ASA, i tråd med tilsvarende full-makter for de andre selskapene i kategori 1. Eneventuell utnyttelse av fullmakten vil avhenge avforretningsmessige vurderinger bl.a. knyttet tilselskaps- og markedsspesifikke forhold.

9.1.4 Entra Holding AS

Selskapets formål

Selskapets hovedformål er å dekke statlige behovfor lokaler. Selskapet kan eie, kjøpe, selge, driveog forvalte fast eiendom og annen virksomhetsom har sammenheng med dette. Selskapet kanogså eie aksjer eller andeler i, og delta i andre sel-skaper som driver virksomhet som nevnt i forrigepunktum. Selskapet skal drives etter forretnings-messige prinsipper.


Entra Holding er morselskap i konsernet Entra,og eier samtlige aksjer i Entra Eiendom AS inklu-

dert 25 hel- og deleide datterselskaper. Selskapetdriver utvikling, utleie, forvaltning, drift, kjøp ogsalg av fast eiendom i Norge, og er et av landetsledende eiendomsselskaper. Selskapet drives utfra forretningsmessige prinsipper i konkurransemed andre private aktører innenfor næringseien-dom. Selskapet utvikler porteføljen hovedsakelig iOslo, Stavanger, Bergen og Trondheim. EntraHolding har hovedkontoret i Oslo.


Målet med statens eierskap i Entra Holding AS erkun forretningsmessig. Selskapet skal drives påforretningsmessig grunnlag og med sikte på ålevere konkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten. Med bakgrunn i dette harregjeringen i dag fullmakt fra Stortinget til å«selge samtlige aksjer i Entra Holding AS». En pri-vatiseringsprosess er igangsatt. Fullmakten ble i2013 utvidet fra å gjelde «ned mot 33,4 pst.» til ågjelde «samtlige aksjer» for å gi større handlings-rom for å gi alternativer for nedsalg. Regjeringenvil i den grad det er nødvendig i budsjettproposi-sjonen for 2015 be om en videreføring av dennefullmakten.

9.1.5 Flytoget AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å drive togtrafikk til og fraOslo Lufthavn og investeringer, finansplasserin-ger og tjenesteyting i tilknytning til dette.



Stiftelsesår: 2000



Antall ansatte: 152

Bokført egenkapital: 7 878


Driftsresultat: 612




Stiftelsesår: 1992



Antall ansatte: 349



Driftsresultat: 223




Flytoget driver høyhastighetstog mellom Dram-men og Oslo Lufthavn. Selskapet frakter om lag 6mill. passasjerer hvert år, noe som utgjør om lag10 pst. av alle togpassasjerer i Norge og ca. 20 pst.av alle togpassasjerer i Osloregionen. Selskapetsmarkedsandel for tilbringertjenester til Oslo Luft-havn var på 32,8 pst. i 2013. Flytoget har hoved-kontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Flytoget AS er kunforretningsmessig. Selskapet skal drives på forret-ningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten og er derfor åpen for å vur-dere løsninger som innebærer en reduksjon avstatens eierandel. Med bakgrunn i dette vil regje-ringen i budsjettproposisjonen for 2015 be om full-makt fra Stortinget til helt eller delvis å avhendestatens eierskap i Flytoget AS. En eventuell utnyt-telse av fullmakten vil avhenge av forretningsmes-sige vurderinger bl.a. knyttet til selskaps- og mar-kedsspesifikke forhold.

9.1.6 Mesta AS

Selskapets formål

Mesta AS har til formål å tilby tjenester og pro-dukter for utvikling, bygging, drift og vedlikeholdav samferdselsinfrastruktur og annen virksomhetsom står i sammenheng med dette, herunder virk-somhet på andre områder hvor selskapets kompe-

tanse og ressurser kan benyttes. Virksomhetenkan utøves av selskapet selv, av heleide dattersel-skaper eller gjennom deltakelse i andre selskapereller i samarbeid med andre.


Mesta er et av Norges største selskaper innenfordrift og vedlikehold av vei. Selskapet ble etablertda produksjonsvirksomheten i Statens vegvesenble skilt ut som et eget aksjeselskap og konkur-ranseutsatt. Selskapet har de senere årene gjen-nomført en omfattende omstillingsprosess somhar bidratt til en lavere kostnadsbase, økt konkur-ranseevne og en mer spisset forretningsstrategi.Mesta har hovedkontor på Lysaker.


Målet med statens eierskap i Mesta AS er kun for-retningsmessig. Selskapet skal drives på forret-ningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten. Med bakgrunn i dette harregjeringen i dag fullmakt fra Stortinget til å«selge samtlige aksjer i Mesta AS». Regjeringenvil i budsjettproposisjonen for 2015 be om en vide-reføring av denne fullmakten, i tråd med tilsva-rende fullmakter for de andre selskapene i kate-gori 1. En eventuell utnyttelse av fullmakten vilavhenge av forretningsmessige vurderinger bl.a.knyttet til selskaps- og markedsspesifikke forhold.

9.1.7 SAS AB

1 Tallene er i norske kroner, beregnet fra SAS’ konsertall isvenske kroner. På grunn av avvikende regnskapsår gjeldertallene for perioden november 2012–oktober 2013.



Stiftelsesår: 2003






Driftsresultat: 73


Tabell 9.7 Selskapsinformasjon og nøkkeltall. Tall er for 2013 og i mill. kroner1.


Stiftelsesår: 1946









Selskapets formål

Selskapet har som formål å drive lufttrafikk gjen-nom konsortiet Scandinavian Airlines SystemDanmark-Norge-Sverige (SAS), annen transport-og reiserelatert virksomhet, samt andre operasjo-ner knyttet til dette.


SAS er et av Skandinavias ledende flyselskap oghar som hovedformål å tilby konkurransedyktigpassasjertrafikk med utgangspunkt i hjemmemar-kedet i Nord-Europa. I 2012/2013 fløy selskapetover 28 mill. passasjerer til 120 destinasjoner. Sel-skapet er også en del av den globale luftfartsallian-sen Star Alliance. SAS er notert på børs i Oslo,Stockholm og København og har hovedkontor iStockholm.

I tilknytning til selskapets ønske om å kunneutnytte ulike kapitalkilder har regjeringen i dagfullmakt til at «Nærings- og fiskeridepartementet i2014 på generalforsamling i SAS AB kan stemmefor fullmakt til styret om å utstede finansielleinstrumenter som innehar egenkapital- og gjelds-komponenter (hybridkapital), herunder preferan-seaksjer og konvertible lån, begrenset til at sta-tens andel av stemmeberettigede aksjer i SAS ABikke reduseres til under 7,5 pst.»


Målet med statens eierskap i SAS AB er kun for-retningsmessig. Selskapet skal drives på forret-ningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktigeier av virksomheten. Med bakgrunn i dette harregjeringen i dag fullmakt fra Stortinget til å«selge aksjene i SAS AB i forbindelse med indus-triell løsning». Regjeringen vil i budsjettproposi-sjonen for 2015 be om en utvidet fullmakt somåpner for helt eller delvis å kunne avhende statensaksjer i SAS AB, i tråd med tilsvarende fullmakterfor de andre selskapene i kategori 1. En eventuellutnyttelse av fullmakten vil avhenge av forret-ningsmessige vurderinger bl.a. knyttet til sel-skaps- og markedsspesifikke forhold.

9.1.8 Veterinærmedisinsk Oppdragssenter AS

Selskapets formål

Selskapet skal bidra til bedre fiske- og dyrehelsesamt bedre utnyttelse av genetiske ressurser hosfisk ved å tilby varer, tjenester og forsknings- ogforsøksfasiliteter basert på internasjonal høy kom-petanse og kvalitet. Selskapet skal være en pådri-ver for å omskape ideer fra det veterinære/fiske-helsefaglige området til kommersielt interessanteprosjekter.


Veterinærmedisinsk Oppdragssenter er en kunn-skapsbedrift med faglig fundament i norske veteri-nærmedisinske og beslektede miljøer. Selskapetleverer varer og tjenester til norsk oppdrettsnæ-ring og varer til det norske veterinærmarkedetgjennom egen grossist- og apotekkonsesjon. Sel-skapet leverer også kliniske smitteforsøk til inter-nasjonal legemiddel-, fôr- og avlsindustri somarbeider mot nasjonal og internasjonal akvakulturgjennom forsøksfasiliteter. Selskapet driver i etkonkurranseutsatt marked på forretningsmessiggrunnlag. Veterinærmedisinsk Oppdragssenterhar hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i VeterinærmedisinskOppdragssenter AS er kun forretningsmessig.Selskapet skal drives på forretningsmessig grunn-lag og med sikte på å levere konkurransemessigavkastning.

Regjeringen mener at det ikke foreligger sær-skilte grunner til at staten bør være en langsiktig



Stiftelsesår: 1988


Eierdepartement: LMD

Antall ansatte: 42



Driftsresultat: 32



eier av virksomheten og er derfor åpen for å vur-dere løsninger som innebærer en reduksjon avstatens eierandel. Med bakgrunn i dette vil regje-ringen i budsjettproposisjonen for 2015 be om full-makt fra Stortinget til helt eller delvis å avhendestatens eierskap i Veterinærmedisinsk Oppdrags-senter AS, i tråd med tilsvarende fullmakter for deandre selskapene i kategori 1. En eventuell utnyt-telse av fullmakten vil avhenge av forretningsmes-sige vurderinger bl.a. knyttet til selskaps- og mar-kedsspesifikke forhold.

9.2 Kategori 2 – selskaper med forretningsmessige mål og nasjonal forankring av hovedkontor

9.2.1 Aker Kværner Holding AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å eie 110 333 615 aksjer iAker Solutions ASA og 110 333 615 aksjer i Kvær-ner ASA.


Aker Kværner Holding forvalter aksjer i AkerSolutions ASA og Kværner ASA. Selskapet eier40,3 pst. av aksjene i Aker Solutions ASA og 41,0pst av aksjene i Kværner ASA og har én ansatt.

Staten eier 30 pst. av aksjene i Aker KværnerHolding AS, mens Aker ASA eier 70 pst. Staten ogAker ASA har gjensidig forpliktet seg til å holdeeierskapet i Aker Solutions ASA og Kværner ASAsamlet for en periode på minimum 10 år (fra2007). Aker Kværner Holding AS har de sammerettighetene i Aker Solutions ASA og KværnerASA som andre aksjeeiere. Eierne av Aker Kvær-

ner Holding AS har inngått en aksjonæravtale somi praksis sikrer staten og Aker ASA negativ kon-troll når det gjelder utviklingen i en del vesentligesaker i Aker Solutions ASA og Kværner ASA.

Kværner er en ledende, spesialisert leveran-dør av ingeniørtjenester, anskaffelser og fabrika-sjonstjenester (EPC) til offshore olje- og gassplatt-former og landbaserte anlegg. Selskapet har omlag 2 800 ansatte. Kværner er notert på Oslo Børsog har hovedkontor på Fornebu.

Aker Solutions leverer produkter, systemer ogtjenester til olje- og gassindustrien. Selskapets tek-nologi og kompetanse bidrar til å etablere, øke ogforlenge produksjon på oljefelt globalt. Selskapethar om lag 26 000 ansatte i mer enn 30 land. AkerSolutions er notert på Oslo Børs og har hovedkon-tor på Fornebu.

Aker Solutions offentliggjorde 30. april 2014 etforslag til fisjon av Aker Solutions-konsernet. Sta-ten er foreløpig innstilt på å støtte forslaget, menendelig standpunkt vil bli tatt etter at fisjonsplanenog annen endelig dokumentasjon foreligger.


Målet med statens eierskap i Aker Kværner Hol-ding AS er å bidra til at industriell kompetanseinnenfor petroleumsrelatert virksomhet utviklesog at slik virksomhet ledes fra Norge. Selskapetskal drives på forretningsmessig grunnlag ogmed sikte på å levere konkurransemessig avkast-ning.

Regjeringen viser til at staten har inngått enaksjonæravtale med Aker ASA om eierskapet iAker Kværner Holding AS.

9.2.2 DNB ASA



Stiftelsesår: 2007



Antall ansatte: 1


Driftsinntekter: 0,0

Driftsresultat: -1,5




selskap

Stiftelsesår: 1999









Selskapets formål

Selskapets formål er å eie eller delta i andre fore-tak som driver bank-, forsikrings- eller finansier-ingsvirksomhet og virksomhet som er forbundetmed dette innenfor rammen av den til enhver tidgjeldende lovgivning.


DNB er Norges største og et av Nordens størstefinanskonsern målt i markedsverdi. Banken er tilstede over hele Norge og har flere internasjonalekontorer. Samlet har selskapet mer enn 2,1 mill.personkunder og mer enn 220 000 bedriftskunder.Nettbanken har om lag 1,7 mill. brukere. Gjen-nom DNB Eiendom og DNB Næringseiendom erkonsernet Norges største eiendomsmegler. Deter også en verdens ledende shipping- og offshore-bank, verdens ledende bank innenfor sjømat, ogen av verdens fremste banker innenfor energisek-toren. Konsernets portefølje av store bedriftskun-der omfatter store norske og internasjonale sel-skaper og finansinstitusjoner, kommuner, fylkes-kommuner og offentlige foretak i Norge. DNBMarkets er Norges største verdipapirforetak ogbetjener kunder fra hovedkontoret i Oslo, flereregionale meglerbord i Norge og internasjonalekontorer. DNB Asset Management er landet stør-ste kapitalforvaltningsselskap med over 500 000fondskunder i Norge og i underkant av 400 institu-sjonelle kunder i Norge og Sverige. DNB Livsfor-sikring har flere enn 1 mill. livs- og pensjonsfor-sikringskunder, og DNB Skadeforsikring har omlag 210 000 personkunder i Norge. DNB er notertpå Oslo Børs og har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i DNB ASA er å opp-rettholde et stort og kompetent finanskonsernmed hovedkontorfunksjoner i Norge. Selskapetskal drives på forretningsmessig grunnlag ogmed sikte på å levere konkurransemessig avkast-ning.

Regjeringen viser til at en statlig eierandel somgir negativ kontroll bidrar til dette. Regjeringen vilderfor opprettholde statens eierandel i DNB ASA,og ser det ikke som aktuelt å redusere statens eie-randel til under 34 pst.

9.2.3 Kongsberg Gruppen ASA

Selskapets formål

Kongsberg Gruppen ASA har som formål å driveteknologisk og industriell virksomhet innenformaritime, forsvar og tilknyttede områder. Selska-pet kan delta i og eie andre selskaper.


Kongsberg Gruppen er et internasjonalt konsernsom leverer høyteknologiske systemer og løsnin-ger innenfor offshore, olje- og gassindustrien,handelsflåten, forsvar og romfart. Konsernet harfire forretningsområder. Kongsberg Maritimeleverer systemer for posisjonering, overvåking,navigasjon og automasjon til handelsskip og offs-horeindustrien. Kongsberg Oil & Gas Technolo-gies leverer teknologiske undervannsprodukterog løsninger, samt informasjonssystemer for bore-operasjoner, produksjon og undervannsmiljø.Kongsberg Defence Systems er Norges ledendeleverandør av forsvars- og romfartsrelatertesystemer med produkter og systemer for kom-mando og kontroll, våpenstyring og overvåking,kommunikasjonsløsninger og missiler. Kongs-berg Protech Systems er en verdensledende leve-randør av fjernstyrte våpenstyringssystemer.Hovedproduktet er våpenstyringssystemet Prote-ctor Remote Weapon Station. Kongsberg Gruppener notert på Oslo Børs og har hovedkontor påKongsberg.


Målet med statens eierskap i Kongsberg GruppenASA er å opprettholde et kunnskapsbasert og høy-



selskap

Stiftelsesår: 1987









teknologisk industrikonsern med hovedkontor-funksjoner i Norge. Selskapet skal drives på for-retningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen viser til at en statlig eierandel somgir negativ kontroll bidrar til dette. På bakgrunnav dette vil regjeringen i budsjettproposisjonen for2015 be Stortinget om fullmakt til å kunne redu-sere statens eierskap i Kongsberg Gruppen ASAned mot 34 pst. En eventuell utnyttelse av fullmak-ten vil avhenge av forretningsmessige vurderin-ger bl.a. knyttet til selskaps- og markedsspesi-fikke forhold. Regjeringen anser det ikke somaktuelt å redusere statens eierskap til under 34pst.

9.2.4 Nammo AS

Selskapets formål

Selskapet har til formål å drive utvikling, produk-sjon og markedsføring av ammunisjonsprodukterog samarbeid med andre selskaper og virksomhe-ter med lignende formål. Selskapet drives etterforretningsmessige prinsipper.


Nammo sin kjernevirksomhet er ammunisjon ograkettmotorer for militære og sivile formål, samtmiljøvennlig gjenvinning og destruksjon av gam-mel og utdatert ammunisjon, herunder klasevå-pen. Markeder utenfor det nordiske hjemmemar-kedet utgjør en stadig større del av virksomheten.I 2013 kom 77 pst. av driftsinntektene fra andreland enn Norden. USA og Canada, med tilsammen 39 pst., og andre land i Europa, med 22pst. av omsetningen, utgjør den vesentligste delen

av eksportmarkedet til selskapet. Nammo harhovedkontor på Raufoss.


Målet med statens eierskap i Nammo AS er å opp-rettholde et kunnskapsbasert og høyteknologiskkonsern med hovedkontorfunksjoner i Norge.Selskapet skal drives på forretningsmessig grunn-lag og med sikte på å levere konkurransemessigavkastning.

Regjeringen viser til at staten har inngått enaksjonæravtale med finske Patria Holding Oyj omeierskapet i Nammo AS. Eventuelle endringer istatens eierandel med sikte på å styrke utviklin-gen for Nammo AS må vurderes i lys av bestem-melsene i denne avtalen.

9.2.5 Norsk Hydro ASA

Selskapets formål

Selskapets formål er å drive industri, handel ogtransport, og å nyttiggjøre energi og råstoffore-komster, samt å drive annen virksomhet i forbin-delse med disse formål. Virksomheten kan ogsådrives ved deltakelse i eller i samarbeid medandre foretagender.


Norsk Hydro er en global leverandør av alumi-nium, med virksomhet i hele verdikjeden frautvinning av råstoff til ferdig produkt. Selskapethar virksomhet i store deler av verden, knyttet tilbl.a. fremstilling av primærmetall og produksjonav foredlete produkter. I Norge har selskapetfabrikker på Karmøy, Høyanger, Årdal, Sunndal-



Stiftelsesår: 1998






Driftsresultat: 489




selskap

Stiftelsesår: 1905









søra og Holmestrand. I tillegg har selskapet enbetydelig energivirksomhet og er Norges neststørste produsent av elektrisk kraft. Selskapet haraktiviteter i mer enn 50 land og virksomhet på allekontinenter. Norsk Hydro er notert på Oslo Børsog har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Norsk Hydro ASA erå opprettholde et kunnskapsbasert og høyteknolo-gisk industrikonsern med hovedkontorfunksjoneri Norge. Selskapet skal drives på forretningsmes-sig grunnlag og med sikte på å levere konkurran-semessig avkastning.

Regjeringen viser til at en statlig eierandel somgir negativ kontroll bidrar til dette. Statens eieran-del ligger i dag nær minimumsnivået som girnegativ kontroll. Regjeringen vil derfor opprett-holde statens eierandel i Norsk Hydro ASA, og serdet ikke som aktuelt å redusere statens eierandeltil under 34 pst. Regjeringen vil ikke videreføredagens fullmakt fra Stortinget til å kunne øke sta-tens eierskap i Norsk Hydro ASA opp mot 39,9pst.

9.2.6 Statoil ASA

Selskapets formål

Statoil ASAs virksomhet er å drive undersøkelseetter og utvinning, transport, foredling og mar-kedsføring av petroleum, avledede produkter ogandre energiformer, samt annen virksomhet. Virk-somheten kan også drives gjennom deltakelse ieller i samarbeid med andre selskaper.


Statoil er et internasjonalt energiselskap med omlag 23 400 ansatte og virksomhet i 33 land. Selska-pets hovedaktivitet er produksjon av olje og gassog selskapet er operatør for om lag 69 pst. av olje-og gassproduksjonen på norsk sokkel. Selskapetsinternasjonale produksjon utgjorde i 2013 om lag37 pst. av selskapets bokførte egenproduksjon.Selskapet er en av verdens største oljeselgere ogen betydelig selger av naturgass i det europeiskemarkedet. Selskapet har også betydelig ned-strømsvirksomhet samt fornybar energi som vind-kraft til havs. Gjennom en egen instruks, vedtattpå Statoils generalforsamling 25. mai 2001, er sel-skapet gitt ansvaret for avsetning av statens petro-leum sammen med sin egen. Statoil er notert påOslo Børs og New York Stock Exchange og harhovedkontor i Stavanger.


Målet med statens eierskap i Statoil ASA er å opp-rettholde et kunnskapsbasert og høyteknologiskindustrikonsern med hovedkontorfunksjoner iNorge. Selskapet skal drives på forretningsmessiggrunnlag og med sikte på å levere konkurranse-messig avkastning.

I samsvar med avsetningsinstruksen avsetterStatoil statens olje og gass sammen med sin egen.Denne ordningen forutsetter at staten er majori-tetseier i Statoil.

9.2.7 Telenor ASA



selskap

Stiftelsesår: 1972


Eierdepartement: OED








selskap

Stiftelsesår: 1994









Selskapets formål

Selskapets formål er å drive telekommunikasjons-virksomhet og annen virksomhet som har sam-menheng med dette. Virksomheten kan utøves avselskapet selv, av datterselskaper, eller gjennomdeltakelse i andre selskaper eller i samarbeid medandre.


Telenor er en av verdens største leverandører avtelekommunikasjonstjenester. Hovedvirksomhe-ten er innenfor mobile telefoni- og datatjenester,og selskapet har mer enn 160 mill. mobilabonnen-ter. Konsernet har mobilvirksomhet i 13 land, for-delt på tre regioner: Norden, Sentral- og Øst-Europa og Asia. Gjennom eierskapet i VimpelComLtd. har konsernet mobilvirksomhet i ytterligere17 land. Konsernet er en ledende tilbyder avmobil- og fasttelefoni i Norge, Sverige og Dan-mark og har en betydelig posisjon i det skandina-viske bredbåndsmarkedet. Gjennom Telenor Bro-adcast er konsernet en sentral leverandør av TV-og satellittkringkastingstjenester i Norden. I Sen-tral- og Øst-Europa har konsernet en sterk posi-sjon som tilbyder av mobiltjenester i Ungarn, Ser-bia, Montenegro og Bulgaria. Konsernet er en avde største mobiloperatørene i Asia, med betyde-lige virksomheter i vekstmarkedene Thailand,Malaysia, Bangladesh, Pakistan og India. Konser-net er også i ferd med å etablere seg i Myanmar.Telenor er notert på Oslo Børs og har hovedkon-tor på Fornebu.


Målet med statens eierskap i Telenor ASA er åopprettholde et kunnskapsbasert og høyteknolo-gisk konsern med hovedkontorfunksjoner iNorge. Selskapet skal drives på forretningsmessiggrunnlag og med sikte på å levere konkurranse-messig avkastning.

Regjeringen viser til at en statlig eierandel somgir negativ kontroll bidrar til dette. På bakgrunnav dette vil regjeringen i budsjettproposisjonen for2015 be Stortinget om fullmakt til å kunne redu-sere statens eierskap i Telenor ASA ned mot 34pst. En eventuell utnyttelse av fullmakten vilavhenge av forretningsmessige vurderinger bl.a.knyttet til selskaps- og markedsspesifikke forhold.Regjeringen anser det ikke som aktuelt å redu-sere statens eierskap til under 34 pst.

9.2.8 Yara International ASA

Selskapets formål

Selskapets formål er å drive industri, handel ogtransport samt drive annen virksomhet med til-knytning til disse formål. Virksomheten kan ogsådrives ved deltakelse i eller i samarbeid medandre foretak.


Yara International er et norskbasert internasjonaltrettet kjemikonsern med kjernevirksomhet innen-for produksjon, omsetning og distribusjon avnitrogenkjemikalier til ulike anvendelser. Produk-tenes viktigste anvendelse er mineralgjødsel tilbruk i landbruket, men produktene har ogsådiverse anvendelser til bruk i industriselskaper,samt i miljøteknologi for reduksjon av utslipp. Detbrede anvendelsesområde bidrar til å stabilisereinntjeningen i volatile og globale markeder. YaraInternational er notert på Oslo Børs og har hoved-kontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Yara InternationalASA er å opprettholde et kunnskapsbasert og høy-teknologisk industrikonsern med hovedkontor-funksjoner i Norge. Selskapet skal drives på for-retningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Regjeringen viser til at en statlig eierandel somgir negativ kontroll bidrar til dette. Statens eieran-del ligger i dag nær minimumsnivået som girnegativ kontroll. Regjeringen vil derfor opprett-holde statens eierandel i Yara International ASA,



selskap

Stiftelsesår: 2004









og ser det ikke som aktuelt å redusere statens eie-randel til under 34 pst.

9.3 Kategori 3 – selskaper med forretningsmessige mål og andre spesifikt definerte mål

9.3.1 Aerospace Industrial Maintenance Norway SF

Selskapets formål

Foretaket skal drive vedlikehold og oppgraderingav materiell, primært innenfor luftmilitær virk-somhet, og annen tilhørende virksomhet. Foreta-ket og dets personell skal kunne bistå Forsvaret iforbindelse med Forsvarets militære operasjonerhjemme og ute.


Aerospace Industrial Maintenance Norway bleopprettet 15. desember 2011 ved at LuftforsvaretsHovedverksted Kjeller ble omdannet til statsfore-tak. Selskapet leverer vedlikeholds- og modifika-sjonstjenester på fly, helikoptre, komponenter ogbakkeutstyr til Forsvaret og andre kunder. Selska-pet omfatter 22 forskjellige fagverksteder, organi-sert innenfor områdene flyvedlikehold, motorved-likehold, elektronikkvedlikehold, mekaniske pro-sesser og ingeniørtjenester. Aerospace IndustrialMaintenance Norway har hovedkontor på Kjeller.


Målet med statens eierskap i Aerospace IndustrialMaintenance Norway SF er å sikre at stasforeta-ket kan ivareta kontraktsfestede oppgaver av stra-tegisk betydning overfor Forsvaret på en kost-

nadseffektiv måte. Selskapet skal drives på forret-ningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

9.3.2 Argentum Fondsinvesteringer AS

Selskapets formål

Selskapet skal investere sine midler i privateinvesteringsfond og investeringsselskaper. Gjen-nom sin virksomhet skal selskapet bidra til å– bedre tilgangen til risikovillig kapital og egen-

kapital for det nyskapende, forskningsbasertenæringslivet

– styrke det kompetente, langsiktige eierskapet inæringslivet

– styrke konkurranseevnen og fremtidig verdi-skaping i norsk næringsliv

– utløse nye muligheter i bransjer og nærings-klynger hvor Norge allerede står sterkt

– bygge verdifulle nettverk mellom eiere, forval-tere, FoU-miljøer og virksomheter

Selskapets virksomhet skal drives på forretnings-messige vilkår.


Argentum Fondsinvesteringer ble etablert for åforvalte statens investeringer i aktive eierfond(private equity) med mål om konkurransedyktigavkastning og et mer velfungerende kapitalmar-ked for unoterte selskaper. Selskapet har utvikletseg til et spesialisert kapitalforvaltningsforetak ret-tet mot aktive eierfond i Norge og Nord-Europa,samt energisektoren internasjonalt. Investerings-modellen er basert på fond-i-fondprinsippet hvorselskapet kommiterer kapital til private fondsaktø-rer som i hovedsak reiser kapital i de internasjo-


Selskapsform: Statsforetak

Stiftelsesår: 2011


Eierdepartement: FD

Antall ansatte: 461



Driftsresultat: -28




Stiftelsesår: 2001



Antall ansatte: 23






nale kapitalmarkedene. Selskapets kjernekompe-tanse er evaluering og seleksjon av aktive eier-fond og forvaltere. Selskapet var per 31. desember2013 investert i 76 fond som igjen eier 461 uno-terte selskaper. Selskapet samarbeider også medandre investorer og har etablert fire investerings-programmer: Nordic Private Equity Programme,Argentum Investment Partner, Argentum Secon-dary, Nordic Additional Funding. Selskapet er denstørste investoren i norske venturefond. Argen-tum Fondsinvesteringer har hovedkontor i Ber-gen.


Målet med statens eierskap i Argentum Fondsin-vesteringer AS er å få god avkastning på investe-ringer i aktive eierfond (private equity), bidra til etmer velfungerende kapitalmarked for unoterteselskaper gjennom saminvesteringer i slike fondmed private investorer og å bidra som investor tilen videreutvikling av private equity-bransjen. Sel-skapet skal drives på forretningsmessig grunnlagog med sikte på å levere konkurransemessigavkastning.

Statens mål med eierskapet ivaretas gjennomat staten er eier i selskapet og ikke ved særskilteføringer fra eier på selskapets operative virksom-het.

9.3.3 Eksportfinans ASA

Selskapets formål

Selskapets formål er å drive finansieringsvirksom-het. I virksomheten inngår finansiering tileksportnæringene, samt kommunale og fylkes-kommunale formål.


Eksportfinans forvalter en portefølje med utlån tilnorsk eksportnæring og utenlandske kjøpere avnorske kapitalvarer. Lånene er garantert av Garan-tiinstituttet for eksportkreditt (GIEK) og/ellerbanker. Selskapet forvalter også en betydelig por-tefølje med internasjonale verdipapirer. Virksom-heten er finansiert gjennom obligasjoner utstedt ide internasjonale kapitalmarkedene. I november2011 ble det klart at et nytt statlig organ skulleoverta ordningen med statlig støttede eksportkre-ditter. Eksportfinans har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Eksportfinans ASAer som aksjeeier å bidra til at selskapet på bestmulig måte kan forvalte eksisterende portefølje aveiendeler, gjeld og forpliktelser i samsvar med inn-gåtte avtaler.

9.3.4 Electronic Chart Centre AS

Selskapets formål

Selskapet har til formål å bygge opp og drive enoffisiell elektronisk sjøkarttjeneste for maritimvirksomhet og drive med virksomhet knyttet tildette, herunder samarbeide med, delta i eller opp-rette andre virksomheter som har naturlig sam-menheng med dette.


Electronic Chart Centre har som oppgave å byggeopp og drive en autorisert elektronisk sjøkarttje-neste for internasjonal maritim industri. Arbeidetutføres i henhold til internasjonale standarder og i



selskap

Stiftelsesår: 1962



Antall ansatte: 53


Driftsinntekter: -6 680

Driftsresultat: -6 844

Resultat etter skatt og minoritet: -4 850



Stiftelsesår: 1999



Antall ansatte: 20


Driftsinntekter: 23

Driftsresultat: 1,4

Resultat etter skatt og minoritet: 1,6


et etablert samarbeid mellom nasjoner. Selskapetble etablert i 1999 for å inngå som norsk operatør iet felles regionalt senter i Europa (PRIMAR), medansvar for bl.a. forvaltning, kvalitetssikring og til-gjengeliggjøring av autoriserte elektroniske navi-gasjonskart. Virksomheten drives etter avtalemed Statens kartverk Sjø (Sjøkartverket), ogomfatter i dag forvaltning av autoriserte sjøkart-data for navigasjon fra 17 sjøkartverk gjennomPRIMAR-samarbeidet (PRIMAR er et regionaltkoordineringssenter for offisielle elektroniskenavigasjonskart). I tillegg har selskapet elektro-niske sjøkart fra 35 andre land i databasen og detarbeides med å utvide kartdekningen globalt. Detmellomstatlige samarbeidet er organisert og ledetav Sjøkartverket, mens Electronic Chart CentreAS har ansvaret for daglig drift av landenes felleselektroniske sjøkarttjeneste. Electronic ChartCentre har hovedkontor i Stavanger.


Målet med statens eierskap i Electronic ChartCentre AS er å bidra til oppfyllelse av Norges for-pliktelser i henhold til internasjonale konvensjo-ner om sikkerhet til sjøs, samt dekke samfunnetsbehov for økt sjøsikkerhet gjennom å forvalte ogtilgjengeliggjøre autoriserte elektroniske sjøkarteiet av sjøkartverkene. Electronic Chart CentreAS skal bygge opp under Norge som en sjøfarts-nasjon ved å bidra til økt sikkerhet til sjøs nasjo-nalt og internasjonalt. Selskapet skal drives på for-retningsmessig grunnlag og med sikte på å leverekonkurransemessig avkastning.

Statens mål med eierskapet ivaretas gjennom atstaten er eier i selskapet og ikke ved særskilte førin-ger fra eier på selskapets operative virksomhet.

9.3.5 Investinor AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å bidra til økt verdiskapinggjennom å tilby risikovillig kapital til internasjo-nalt orienterte konkurransedyktige selskaper, pri-mært nyetableringer. I tillegg til risikokapital skalselskapet bidra med et kompetent og aktivt eier-skap i porteføljeselskapene. Selskapet skal hahele landet som nedslagsfelt.

Selskapets investeringer skal foretas på kom-mersielt grunnlag, og på like vilkår som privateinvestorer. Selskapet kan foreta investeringer iform av aksjer eller ansvarlige lån.

Selskapet skal prioritere investeringer i sekto-rer med næringsmiljøer som har potensielt inter-nasjonale konkurransefortrinn, som ivaretarutnyttelse av viktige naturressurser, som utnytterny teknologi og kompetanse og/eller som bidrartil mindre miljøbelastning og menneskeskapte kli-maendringer. Av den opprinnelige innskuddskapi-talen skal 500 mill. kroner forbeholdes investerin-ger i marin næringsvirksomhet. Selskapet dispo-nerer også 500 mill. kroner som er forbeholdtinvesteringer i skog- og trenæringene.

Investeringsfokus for selskapet skal være sel-skaper i tidlig vekstfase, med noe fleksibilitet motekspansjonsfasen i tilfeller som er forenelig medformålet. Selskapet kan gjennomføre oppfølgings-investeringer i senere faser. Perspektivet på inves-teringene skal være langsiktig. Selskapet skal haen avhendingsstrategi for selskapene i porteføl-jen.

Selskapets aksjekapital i det enkelte portefølje-selskap forutsettes å utgjøre maksimalt 49 pst.Ved kapitalutvidelse i et porteføljeselskap skal sel-skapets andel av kapitalutvidelsen som hovedre-gel utgjøre maksimalt 49 pst., men med mulighetfor i unntakstilfeller å utgjøre inntil 70 pst., forut-satt at risikoen i totalporteføljen ikke endresvesentlig.

Selskapet har ikke anledning til å ta opp lån.


Investinor er et investeringsselskap som skalbidra til økt verdiskaping ved å investere risikoka-pital og utøve aktivt, kompetent eierskap i interna-sjonalt orienterte og konkurransedyktige norskeselskaper i tidlig vekst- og ekspansjonsfase. Porte-føljen er konsentrert rundt sterke norske sektorersom har forutsetninger for å lykkes internasjonalt.Selskapet gjør sine investeringer på et kommersi-elt grunnlag, sammen med private medinvestorer,og søker derigjennom å skape en langsiktig god



Stiftelsesår: 2008



Antall ansatte: 21


Driftsinntekter: 14

Driftsresultat: -36

Resultat etter skatt og minoritet: -4,4


avkastning med god risikospredning. Investinorhar hovedkontor i Trondheim.


Målet med statens eierskap i Investinor AS er åbidra til verdiskaping i norsk næringsliv gjennominvesteringer i nyetableringer, selskaper i tidligvekstfase og i noen grad selskaper i ekspansjons-fasen. I tillegg skal statens eierskap bidra til at detbygges opp erfaring og kompetanse på eierskapog utvikling av selskaper i tidlige faser. Investinorskal investere på like vilkår som private investo-rer. Selskapet skal drives på forretningsmessiggrunnlag og med sikte på å levere konkurranse-messig avkastning.

Staten som eier har i vedtektene angitt sær-skilte føringer for selskapets virksomhet.

Staten ser det som naturlig å foreta en evalue-ring av Investinor AS etter fem års operativ drift.

9.3.6 Kommunalbanken AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å yte lån til kommuner, fyl-keskommuner, interkommunale selskaper ogandre selskaper som utfører kommunale opp-gaver enten mot kommunal garanti, statliggaranti, eller annen betryggende sikkerhet. Sel-skapet kan påta seg andre oppgaver som naturlighører sammen med selskapets virksomhet.


Kommunalbanken gir lån til investeringsformål ikommunesektoren. Banken har en markedsandel

på i underkant av 50 pst. Alle landets fylkeskom-muner, 98 pst. av kommunene samt en rekkekommunale og interkommunale selskaper har låni banken. Ved utgangen av 2013 var bankens utlåntil kommunesektoren 240 mrd. kroner. Bankenhar en sentral funksjon som en stabil leverandørav kreditt til kommunesektoren med best muligelånebetingelser. Kommunalbanken har hovedkon-tor i Oslo.


Målet med statens eierskap i KommunalbankenAS er å legge til rette for finansiering for kommu-nesektoren. Selskapet skal drives på forretnings-messig grunnlag og med sikte på å levere konkur-ransemessig avkastning.

9.3.7 NSB AS

Selskapets formål

Selskapets samfunnsoppdrag er å sørge for effek-tiv, tilgjengelig, sikker og miljøvennlig transportav personer og gods. Selskapet skal drive person-trafikk med tog i Norge, transport av personer oggods i Norge og øvrige nordiske land samt virk-somhet som står i naturlig sammenheng meddette. Virksomheten kan drives av selskapet selv,av heleide datterselskaper eller gjennom andreselskaper det har eierandeler i eller samarbeidermed. Selskapet kan drive virksomhet i øvrige nor-diske land i den grad det bidrar til å styrke selska-pets konkurranseevne på det norske markedetog/eller bidrar til å styrke selskapets evne til åløse de samfunnsmessige oppgavene som begrun-ner statens eierskap.



Stiftelsesår: 1999


Eierdepartement: KMD

Antall ansatte: 56







Stiftelsesår: 2002


Eierdepartement: SD








NSB driver persontrafikk med tog og buss, god-strafikk med tog, eiendomsvirksomhet og støtte-funksjoner. Den vesentligste delen av persontra-fikk med tog er knyttet til offentlige kjøp, øvrigvirksomhet drives på kommersielt grunnlag. Kon-sernet har virksomhet i store deler av Norge og ideler av Danmark og Sverige. Selskapet var tidli-gere en forvaltningsbedrift. I 1996 ble forvalt-ningsbedriften delt i særlovselskapet NSB BA ogJernbaneverket og i 2002 ble særlovselskapetomdannet til aksjeselskap eid av staten. NSB harhovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i NSB AS er å bidra tileffektiv, tilgjengelig, sikker og miljøvennlig trans-port av personer og gods på jernbane i Norge.Dette er selskapets samfunnsoppdrag. Selskapetskal drives på forretningsmessig grunnlag ogmed sikte på å levere konkurransemessig avkast-ning.

Samferdselsdepartementets eiermelding omselskapets virksomhet ble sist lagt frem for Stor-tinget våren 2013, jf. Meld. St. 31 (2012–2013)Verksemda til NSB AS. Samferdselsdepartemen-tet har siden regjeringsskiftet arbeidet med enreform av jernbanesektoren. Utfallet av dettearbeidet vil kunne få konsekvenser for selskapet.

9.3.8 Posten Norge AS

Selskapets formål

Posten Norge AS er et heleid statlig aksjeselskapsom skal bidra til oppfyllelsen av formålet i postlo-

ven. Selskapets samfunnsoppdrag er å sikre etlandsdekkende formidlingstilbud av postsendin-ger til rimelig pris og til god kvalitet. Samfunns-oppdraget er beskrevet i Postens konsesjon. Sel-skapet skal på forretningsmessig grunnlag drivepost- og logistikkvirksomhet, samt annen virk-somhet som står i direkte sammenheng meddette. Virksomheten kan drives av selskapet selv,av heleide datterselskaper, eller gjennom andreselskaper det har eierandeler i eller samarbeidermed. Selskapet skal utføre oppgaver som påleg-ges selskapet gjennom lovgivning og konsesjoneller gjennom generalforsamlingsvedtak.


Posten Norge er et nordisk post- og logistikkon-sern som utvikler og leverer helhetlige løsningerinnenfor post, kommunikasjon og logistikk. Mar-kedene for konsernets tjenester er i kraftig utvik-ling, drevet av globalisering og teknologiskeendringer som skaper endret kundeadferd og øktkonkurranse. Selskapet har som følge av fallendebrevvolum gjennomført betydelige omstillinger ipostvirksomheten. Samtidig har konsernet vokstkraftig i logistikksegmentet, hovedsakelig gjen-nom oppkjøp. Selskapets strategi er å utvikle etnordisk, integrert og industrialisert konsern. Sel-skapet var tidligere en forvaltningsbedrift. I 1996ble forvaltningsbedriften Postverket omdannet tilet særlovselskap (Posten BA) og i 2002 ble sær-lovselskapet omdannet til et aksjeselskap eid avstaten. Posten Norge har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Posten Norge AS erå sikre et landsdekkende tilbud av leveringsplik-tige tjenester til rimelig pris og med god kvalitet.Dette er selskapets samfunnsoppdrag. Selskapetskal drives på forretningsmessig grunnlag ogmed sikte på å levere konkurransemessig avkast-ning.

Samferdselsdepartementets eiermelding omselskapets virksomhet ble sist lagt frem for Stor-tinget våren 2012, jf. Meld. St. 18 (2011–2012)Virksomheten til Posten Norge AS. Regjeringenarbeider med ny postlov, der det bl.a. vil foreslås ågjennomføre EUs tredje postdirektiv. En slik end-ring vil få konsekvenser for Posten Norge AS sinkonsesjon.



Stiftelsesår: 2002


Eierdepartement: SD




Driftsresultat: 641



9.3.9 Statkraft SF

Selskapets formål

Statkraft SFs formål er å eie alle aksjene i StatkraftAS, å gi lån til Statkraft AS, eie kraftverk som leiesut og andeler i selskaper som i utlandet driverenergianlegg, samt drive handel med energi ogvirksomhet som står i naturlig sammenheng meddette. Statkraft AS’ formål er, selv eller gjennomdeltakelse i eller samarbeid med andre selskaper,å planlegge, prosjektere, oppføre og drive energi-anlegg, forestå fysisk og finansiell energihandel,samt drive virksomhet som står i naturlig sam-menheng med dette.


Statkraft er Norges største kraftprodusent, medom lag en tredjedel av landets totale produksjon,og Europas største produsent av fornybar energi.Konsernet produserer og utvikler vannkraft, vind-kraft, gasskraft og fjernvarme, og er en betydeligaktør på de europeiske energibørsene med spiss-kompetanse innenfor fysisk og finansiell krafthan-del. I Norge er konsernet den største leverandø-ren av kraft til norsk industri. Utenfor Europa erStatkraft SF engasjert i kraftproduksjon og utvik-ling av ny produksjon både gjennom egen virk-somhet og gjennom eierskapet i SN Powersammen med Norfund. Industriell kompetanse ogmarkedsforståelse fra hjemmemarkedene i Norgeog Norden har gjort selskapet i stand til å vokse iutlandet, for eksempel gjennom vannkraftprosjek-ter i fremvoksende markeder og vindkraftprosjek-ter utenfor kysten av Storbritannia. Selskapet hareierandeler i 391 kraftverk og fjernvarmeanlegg iEuropa, Asia og Sør-Amerika med en samletinstallert effekt på over 17 000 MW. Av total instal-

lert effekt er 80 pst. i Norge og Norden, 17 pst. iNordvest-Europa og 3 pst. i Sørøst-Europa ogutenfor Europa. Konsernets samlede årlige kraft-produksjon er opp mot 60 TWh, hvorav om lag. 90pst. kommer fra fornybare energikilder. Statkrafthar hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Statkraft SF er åbidra til en lønnsom og ansvarlig forvaltning avnorske naturressurser. Videre skal statlig eier-skap bidra til at hovedkontorfunksjoner blir iNorge og til utvikling av norsk kompetanse innen-for fornybar energi, som også kan benyttes til ågjennomføre lønnsomme kraftprosjekter interna-sjonalt. Selskapet skal drives på forretningsmes-sig grunnlag og med sikte på å levere en konkur-ransemessig avkastning.

9.3.10 Store Norske Spitsbergen Kulkompani AS

Selskapets formål

Store Norske Spitsbergen Kulkompani Aktiesel-skap har til formål ved drift eller på annen måte åutnytte selskapets eiendommer og rettigheter påSvalbard. Selskapet kan videre delta i og driveannen virksomhet som står i forbindelse meddette. Selskapet kan utnytte sin kompetanse påmiljøvennlig ressursutnytting på Svalbard og iFinnmark og Troms.


Store Norske Spitsbergen Kulkompani har kull-gruvedrift på Svalbard som sin hovedvirksomhet.Selskapet har for tiden kulldrift i tre gruver, fra



Stiftelsesår: 1992










Stiftelsesår: 1916



Antall ansatte: 336



Driftsresultat: -76



2015 to gruver. Selskapet driver aktiv prospekte-ring og prosjektutvikling for å sikre det fremtidigedriftsgrunnlaget, herunder også ny virksomhet,på Svalbard. Selskapets hovedgruve er Svea Nord.Gruven er i siste fase av produksjonen i kjerneom-rådet, som er utdrevet i 2015. Svea Nord skalerstattes av den nye gruven i Lunckefjell, nordøstfor dagens hovedgruve. Lunckefjell er nå underoppfaring og skal være i full produksjon i løpet av2015. Selskapets kulldrift drives på et forretnings-messig grunnlag og er underlagt en meget strengmiljølovgivning. Selskapets foreløpige planer forkulldriften strekker seg mer enn 15 år frem i tid,og selskapet har et ressursgrunnlag som girmuligheter til kulldrift på Svalbard ennå lenger.Store Norske Spitsbergen Kulkompani har hoved-kontor i Longyearbyen.


Målet med statens eierskap i Store Norske Spits-bergen Kulkompani AS er å bidra til at samfunneti Longyearbyen opprettholdes og videreutviklespå en måte som understøtter de overordnedemålene i norsk Svalbard-politikk. Selskapet skaldrives på forretningsmessig grunnlag og medsikte på å levere konkurransemessig avkastning.

Statens mål med eierskapet ivaretas gjennomat staten er eier i selskapet og ikke ved særskilteføringer fra eier på selskapets operative virksom-het.

9.4 Kategori 4 – selskaper med sektorpolitiske mål

9.4.1 Andøya Space Center AS

Selskapets formål

Andøya Space Center AS skal levere tjenester ogprodukter relatert til rom- og atmosfærefors-kning, miljøovervåkning og teknologitesting og -verifisering, samt bidra til kunnskapsoppbyggingog interesse for disse områdene.


Andøya Space Center (tidligere Andøya Rakett-skytefelt) ble etablert i 1997 ved utskillelse fra stif-telsen Norsk Romsenter. Selskapet har sin bak-grunn i virksomhet som ble startet opp på Andøyai 1962 i regi av Forsvarets forskningsinstitutt ogNorges teknisk-naturvitenskaplige forsknings-råd, opprinnelig for å ivareta behov knyttet til mili-tær og sivil radiokommunikasjon. KonsernetAndøya Space Center AS består, foruten morsel-skapet, av datterselskapene Andøya Test CenterAS og NAROM (Nasjonalt senter for romrelatertopplæring). Konsernet eies av Nærings- og fiske-ridepartementet (90 pst.) og Kongsberg DefenceSystems AS (10 pst.). Konsernet leverer tjenestertil nasjonale og internasjonale forskningsmiljøer(oppskyting av sonderaketter og slipp avforskningsballonger) og til teknologiutviklings-miljøer (test av rakettmotorer). Selskapet harogså økende aktivitet knyttet til utvikling, testingog bruk av ubemannede fly og driver studentret-tet arbeid gjennom datterselskapet NAROM.Rundt 45 pst. av selskapets totale inntekter erbidrag selskapet får fra norske og utenlandskemyndigheter gjennom den multilaterale avtalenEsrange Andøya Special Project (EASP) mellomSverige, Norge, Tyskland, Frankrike og Sveits. Itillegg til bevilgningene fra EASP-avtalen har sel-skapet egne inntekter fra salg av tjenester, bl.a. tilForsvaret. Andøya Space Center har hovedkontorpå Andøya.


Målet med statens eierskap i Andøya Space Cen-ter AS er å styrke norsk forskning og høyteknolo-gisk næringsliv gjennom drift og videreutviklingav infrastruktur for teknologiuttesting og naturvi-tenskaplig forskning. Selskapet skal ha effektivdrift.



Stiftelsesår: 1997



Antall ansatte: 65


Driftsinntekter: 94

Driftsresultat: 7,1



9.4.2 Avinor AS

Selskapets formål

Selskapets samfunnsoppdrag er å eie, drive ogutvikle et landsomfattende nett av lufthavner forsivil sektor og en samlet flysikringstjeneste forsivil og militær sektor. Eieren avgjør hvilke luft-havner selskapet skal drive. Virksomheten skaldrives på en sikker, effektiv og miljøvennlig måte,og sikre god tilgjengelighet for alle grupper rei-sende. Selskapet skal i størst mulig grad væreselvfinansiert gjennom inntekter fra hovedvirk-somheten og annen forretningsvirksomhet i til-knytning til lufthavnene. Internt i selskapet skaldet skje en samfinansiering mellom bedriftsøko-nomisk lønnsomme og ulønnsomme enheter.Virksomheten kan drives av selskapet selv, avheleide datterselskaper, eller av andre selskaperdet har eierandeler i eller samarbeider med. Sel-skapet skal utføre samfunnspålagte oppgaver slikde er fastlagt av eieren.


Avinor ble etablert i 2003 gjennom omdanning avforvaltningsbedriften Luftfartsverket til et statsak-sjeselskap. Selskapet forvalter den statlige luft-fartsinfrastrukturen, som er en forutsetning for etlandsomfattende lufttransportnettverk i Norge.Selskapet har to primære virksomhetsområder:drift av et landsomfattende nett av lufthavner forsivil luftfart og drift av flysikringstjeneste for sivilog militær luftfart. Dette omfatter 46 lufthavner(12 av lufthavnene drives i samarbeid med Forsva-ret) i Norge, samt kontrolltårn, kontrollsentralerog annen teknisk infrastruktur for flynavigasjon. Itillegg driver selskapet med forretningsvirksom-

het i tilknytning til lufthavnene gjennom flyplass-hoteller, parkeringsanlegg, avgiftsfritt salg ogutleie av arealer til servering og andre servicetil-bud. Virksomheten drives ved at lønnsomme luft-havner bidrar til å finansiere ulønnsomme lufthav-ner. Flysikringstjenestene skal være selvfinansier-ende ved at tjenestene prises etter et kostprinsipp.Om lag halvparten av konsernets inntekter kom-mer fra avgifter flyselskapene betaler for tjenes-tene fra Avinor. Resten av inntektene er kommer-sielle inntekter fra forretningsdriften i tilknytningtil lufthavnene. Avinor har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Avinor AS er å driveog utvikle et landsomfattende nett av lufthavnerfor sivil sektor og en samlet flysikringstjeneste forsivil og militær sektor. Dette er selskapets sam-funnsoppdrag. Sammen med andre statlige virke-midler bidrar det statlige eierskapet i Avinor AS tilat hele landet får et tjenelig flyrutetilbud. Innenfordenne sektorpolitiske rammen skal selskapetogså sikre en god forvaltning av statens verdier.Selskapet skal ha effektiv drift.

Samferdselsdepartementets eiermelding omAvinors virksomhet ble sist lagt frem for Stortin-get våren 2013, jf. Meld. St. 38 (2012–2013) Verk-semda til Avinor AS.

9.4.3 Bjørnøen AS

Selskapets formål

Bjørnøen AS har til formål drift og utnyttelse avselskapets eiendommer på Svalbard og annenvirksomhet i forbindelse med dette.



Stiftelsesår: 2003


Eierdepartement: SD








Stiftelsesår: 1918



Antall ansatte: 0

Bokført egenkapital: 4,1


Driftsresultat: 0,0




Bjørnøen eier all grunn og noen kulturhistoriskebygninger på Bjørnøya. Selskapet er administra-tivt underlagt Kings Bay som også leverer forvalt-ningstjenester til Bjørnøen. Deler av statstilskud-det til Kings Bay overføres til drift av Bjørnøen.Bjørnøen har hovedkontor i Ny-Ålesund.


Målet med statens eierskap i Bjørnøen AS er å for-valte eiendomsbesittelse på Bjørnøya og på denmåten også støtte opp under norske suverenitets-hensyn. Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.4 Eksportkreditt Norge AS

Selskapets formål

Selskapet har som formål å forvalte en statlig ord-ning for finanstjenester til norsk eksport av kapi-talvarer og tjenester. For å fremme formålet kanselskapet i eget navn 1) yte offentlig støttedeeksportkreditter i henhold til internasjonale avta-ler, og 2) yte lån på markedsmessige vilkår som etalternativ til lån som nevnt i nr. 1. Hvis særligegrunner tilsier det, kan lånene ytes i statens navn.


Eksportkreditt Norge forvalter den statlige ord-ningen for finanstjenester til norsk eksport avkapitalvarer og tjenester (eksportkredittordnin-gen). Ordningen skal bidra til at norske eksportø-rer kan konkurrere på like vilkår med andreeksportører med tilgang til nasjonale eksportkre-dittordninger. Det innebærer at selskapet på

vegne av staten kan yte offentlig støttede fastren-telån (CIRR-lån) i samsvar med en OECD-tilknyt-tet avtale om eksportfinansiering. I tillegg kan sel-skapet tilby lån på markedsvilkår til låntakere somkvalifiserer for CIRR-lån. For at selskapet skalkunne tilby finansiering, må forvaltningsbedriftenGarantiinstituttet for eksportkreditt (GIEK) og/eller én eller flere finansinstitusjoner med godkredittverdighet stille som garantist. Selskapetivaretar hele prosessen knyttet til promotering,salg, behandling av søknader, utbetalinger og opp-følging av lån under eksportkredittordningen.Lånene under eksportkredittordningen står påstatens balanse, og staten tar all risiko knyttet tilutlånsvirksomheten. Selskapets drift finansieresutelukkende gjennom tilskudd fra staten og alleinntektene fra utlånsvirksomheten tilfaller staten.Eksportkreditt Norge har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i EksportkredittNorge AS er å fremme norsk eksport gjennomkonkurransedyktig, tilgjengelig og effektiveksportfinansiering. Selskapet skal ha effektivdrift.

9.4.5 Enova SF

Selskapets formål

Enovas formål er å fremme en miljøvennligomlegging av energibruk og energiproduksjon ogutvikling av energi- og klimateknologi. Enovasvirksomhet skal bidra til å utvikle miljøvennligeenergiløsninger, redusere utslippene av klimagas-ser og styrke forsyningssikkerheten for energi.



Stiftelsesår: 2012



Antall ansatte: 42


Driftsinntekter: 99

Driftsresultat: 13




Stiftelsesår: 2001



Antall ansatte: 62


Driftsinntekter: 88





Enova forvalter Energifondet. Energifondet skalvære en langsiktig finansieringskilde for virksom-heten. Selskapet skal forvalte midlene i Energifon-det kostnadseffektivt og målrettet. Energifondetfår inntekter fra et påslag på nettariffen, avkastnin-gen fra Fondet for klima, fornybar energi og ener-giomlegging, samt fra opptjente renter på innestå-ende kapital i fondet foregående år. Enova harhovedkontor i Trondheim.


Målet med statens eierskap i Enova SF er å oppnåenergipolitiske mål. Selskapet skal ha effektivdrift.

9.4.6 Gassco AS

Selskapets formål

Gasscos formål er å drive transportsystemer fornaturgass på og fra norsk kontinentalsokkel, her-under rørledninger og terminaler, enten selv ellergjennom deltakelse i eller sammen med andre sel-skaper, og virksomhet i tilknytning til dette.


Gassco er operatør for det integrerte transport-systemet for gass fra norsk kontinentalsokkel tilland i Europa. Det integrerte transportsystemetbestår av rørledninger, prosessanlegg, plattformerog gassterminaler på det europeiske kontinentetog Storbritannia. Selskapets operatøroppgaveromfatter teknisk drift og forvaltning av anlegg oginnretninger på vegne av interessentskapet Gass-led, som eier gasstransportsystemet. Selskapets

operatøroppgaver innbefatter også planlegging avny gassinfrastruktur, tildeling av transportkapasi-tet til gasskiperne og koordinering og styring avgasstrømmene gjennom nettverket av rørlednin-ger til markedene. Selskapet er rådgiver for Olje-og energidepartementet bl.a. om utvikling av detregulatoriske rammeverket, fastsettelse av tarifferog behandling av planer for anlegg og drift.Gassco har hovedkontor på Karmøy.


Målet med statens eierskap i Gassco AS er å iva-reta operatøransvaret for transport av gass fra dennorske kontinentalsokkelen. Transport- ogbehandlingsanleggene skal betjene alle produsen-ter av gass og bidra til en samlet effektiv utnyt-telse av ressursene på kontinentalsokkelen.Gassco AS som den ansvarlige for driften av trans-portsystemene skal opptre nøytralt overfor allebrukerne av transportsystemet. Selskapet skal haeffektiv drift.

9.4.7 Gassnova SF

Selskapets formål

Gassnova SF har som formål å forvalte statensinteresser knyttet til CO2-håndtering (teknologiut-vikling, fangst, transport, injeksjon, lagring avCO2), og å gjennomføre de prosjekter som fore-taksmøtet bestemmer. Det er en målsetting atforetakets arbeid skal resultere i kostnadsreduk-sjoner knyttet til CO2-håndtering. Gassnova SFskal gi råd til Olje- og energidepartementet knyt-tet til spørsmål vedrørende CO2-håndtering.Gassnova SF skal legge til rette for at statens del-takelse i CO2-håndteringsprosjekter kan nyttiggjø-res best mulig av staten eller statlig eide enheter.



Stiftelsesår: 2001



Antall ansatte: 362



Driftsresultat: 0,0




Stiftelsesår: 2007



Antall ansatte: 38


Driftsinntekter: 88

Driftsresultat: 0,2



Gassnova SF skal bidra til gjennomføring av CLI-MIT-programmet. Gassnova SF har ikke erverv tilformål.


Gassnova driver teknologiutvikling gjennom CLI-MIT-programmet, forvaltning av statens interes-ser i CO2 Technology Centre Mongstad DA, oggjennomføring av prosjekter. Videre skal selska-pet bistå Olje- og energidepartementet med fagligrådgivning i spørsmål om CO2-håndtering.Gassnova har hovedkontor i Porsgrunn.


Målet med statens eierskap i Gassnova SF er å iva-reta statens interesser knyttet til CO2- håndtering.Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.8 Innovasjon Norge

Selskapets formål

Innovasjon Norge har til formål å være statens ogfylkeskommunenes virkemiddel for å realisereverdiskapende næringsutvikling i hele landet.


Innovasjon Norge er en del av det næringsrettedevirkemiddelapparatet. Selskapet skal utløse bedrifts-og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvik-ling, og utløse regionenes næringsmessige mulig-heter, gjennom delmål om flere gode gründere,flere vekstkraftige bedrifter og flere innovativenæringsmiljøer. I dag forvalter selskapet bedrifts-rettede virkemidler på oppdrag fra ulike departe-menter, fylkeskommuner og fylkesmenn. Dette er

virkemidler innenfor finansiering, kompetanse,profilering, nettverk og rådgivning. I tillegg harselskapet inntekter fra rentemarginen for låneord-ningene, egenkapitalbaserte ordninger og bruker-betalte tjenester. Innovasjon Norge har hovedkon-tor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Innovasjon Norge erå bidra til et offentlig koordinert tilbud av bedrifts-rettede tiltak og ordninger som skal utløsebedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsomnæringsutvikling, og utløse regionenes nærings-messige muligheter. Som eier ønsker Nærings- ogfiskeridepartementet å videreutvikle InnovasjonNorge som en sentral aktør i utforming og gjen-nomføring av den nasjonale og regionale nærings-og innovasjonspolitikken. Selskapet skal ha effek-tiv drift.

9.4.9 Kings Bay AS

Selskapets formål

Kings Bay AS har til formål drift og utnyttelse avselskapets eiendommer på Svalbard og annenvirksomhet som står i forbindelse med dette. Sel-skapets virksomhet skal særlig ha som mål å ytetjenester til og fremme forskning og vitenskapligvirksomhet, samt bidra til å utvikle Ny-Ålesundsom en internasjonal arktisk naturvitenskapeligforskningsstasjon.


Kings Bay eier grunnen og de fleste av bygnin-gene i Ny-Ålesund på Svalbard. Selskapet haransvaret for infrastrukturen på stedet og ivaretar


Selskapsform: Særlovselskap

Stiftelsesår: 2003



Antall ansatte: 758



Driftsresultat: 190




Stiftelsesår: 1916



Antall ansatte: 25


Driftsinntekter: 60

Driftsresultat: 4,7



miljø og kulturminner. Med unntak av tjenestersom politi, redning og beredskap, er servicetilbu-det på stedet i all hovedsak styrt og tilrettelagt avselskapet. I dag har 14 forskningsinstitusjoner frati land faste stasjoner i Ny-Ålesund. Norsk Polarin-stitutt og Kartverket har også stasjoner i Ny-Åle-sund. Annen næringsvirksomhet i og omkring Ny-Ålesund skal tilpasses de rammer som forsknings-virksomheten setter. Kings Bay har hovedkontor iNy-Ålesund.


Målet med statens eierskap i Kings Bay AS er åsørge for at Ny-Ålesund kan videreutvikles som etnorsk senter for internasjonal arktisk naturviten-skapelig forskning på Svalbard. Ny-Ålesund skalvære en grønn forskningsstasjon, hvilket forutset-ter at Kings Bay sørger for nødvendige tiltak for åredusere miljøpåvirkningen av virksomheten i Ny-Ålesundområdet til et minimum. Videre vekst iforskningsaktiviteten må skje innenfor forsvarligemiljømessige rammer. Selskapet skal ha effektivdrift.

9.4.10 Nofima AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å bidra til økt konkurranse-kraft i matindustrien og fiskeri- og havbruksnæ-ringen gjennom forskning og utvikling, herunderdeltakelse i andre virksomheter med slik virksom-het. Selskapet skal utvikle forskningsprosjekter itett samarbeid med brukerne. Selskapet har ikkeerverv til formål, og er delvis finansiert gjennomoffentlige bevilgninger. Eventuelt overskudd ivirksomheten skal i sin helhet benyttes til selska-

pets allmennyttige formål. Selskapet skal ikke giutbytte til aksjeeierne.


Nofima leverer forskningsbasert kunnskap ogrådgivning til verdikjedene som produserer mat,hvor råvaren kommer fra fiske, havbruk, fjøs elleråker. Selskapets hovedfokus er å hjelpe aktørenemed å utvikle løsninger som gir økt lønnsomhetbåde i et kort og et langt tidsperspektiv. For åutvikle lønnsomme løsninger anvender selskapetet bredt sett av virkemidler. Langsiktige, anvendteog næringsrettede forskningsprosjekter som gårover flere år danner fundamentet for selskapetskompetanse. Forskningen er grunnlaget forrådene som gis til den enkelte produsent eller sel-skap. En viktig del av selskapets arbeid er å sikreat prosjektene er relevante for næringsaktøreneog gjennomføres på en god måte og at resultateneer av høy kvalitet og tas i bruk. Nofima har hoved-kontor i Tromsø.


Målet med statens eierskap i Nofima AS er å bidratil at Norge har et sterkt og kompetent forsknings-miljø som kan ivareta matindustrien og fiskeri- oghavbruksnæringenes behov for langsiktig, strate-gisk næringsrettet forskning. Selskapet skal haeffektiv drift.

9.4.11 Norfund

Selskapets formål

Norfund har til formål å medvirke med egenkapi-tal og annen risikokapital, samt yte lån og stillegarantier til utvikling av bærekraftig næringsvirk-



Stiftelsesår: 2007



Antall ansatte: 386



Driftsresultat: 10



Selskapsform: Særlovselskap

Stiftelsesår: 1997


Eierdepartement: UD

Antall ansatte: 54



Driftsresultat: 4,8



somhet i utviklingsland. Hensikten er å etablerelevedyktig, lønnsom virksomhet som ellers ikkeville blitt igangsatt som følge av høy risiko.


Norfund utgjør et utviklingspolitisk virkemiddelrettet mot privat sektor i utviklingsland. Selskapetskal bidra til utvikling gjennom å gjøre bærekraf-tige og lønnsomme investeringer i næringsvirk-somhet i utviklingsland som ellers ikke ville blisatt i gang på grunn av høy risiko. Selskapet inves-terer i nye selskaper og utvidelse og modernise-ring av eksisterende, og skal kombinere hensynettil lønnsomhet med det overordnete målet om åfremme bærekraftig utvikling. Selskapet skalinvestere sammen med andre partnere, og er all-tid en minoritetseier. Selskapet prioriterer investe-ringer i Afrika, sør for Sahara og de minstutviklede landene (MUL) og fokuserer på områ-der hvor Norge har særlig kompetanse oginteresse, spesielt fornybar energi. Selskapet ope-rerer i regioner med krevende og usikre ramme-betingelser. Selskapet prioriterer investeringer ifornybar energi, finansinstitusjoner og landbrukog landbruksrelatert industri. Ved utgangen av2013 var Norfunds samlede investeringsporteføljepå 9,6 mrd. kroner. Norfund har hovedkontor iOslo.


Målet med statens eierskap i Norfund er å bidra tilutvikling av bærekraftig næringsvirksomhet i utvi-klingsland, gjennom å finansiere levedyktig, lønn-som virksomhet som ellers ikke ville blitt igang-satt som følge av høy økonomisk risiko. Fondethar ansvar for å medvirke med egenkapital ogannen risikokapital, samt yte lån og stille garantiertil utvikling av bærekraftig næringsvirksomhet iutviklingsland. Virksomheten skal utøves i sam-svar med grunnleggende prinsipper for norskutviklingspolitikk. Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.12 Norges sjømatråd AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å øke verdiskapingen i fis-keri- og havbruksnæringen gjennom økt etter-spørsel og kunnskap om norsk sjømat i inn- ogutland. Selskapet har ikke erverv til formål.


Norges sjømatråd sin hovedoppgave er å drivegenerell markedsføring av norsk sjømat. Virksom-heten omfatter aktiviteter på fire områder: felles-markedsføring, markedsinformasjon, markedsad-gang, samt informasjon og beredskap. Dette skalskape økt etterspørsel etter og kunnskap omnorsk sjømat i utlandet. Selskapet foretar jevnligundersøkelser av konsum og holdninger til sjømatgenerelt og norsk sjømat spesielt. Selskapet utgirstatistikk for eksport og import av norsk sjømatmed basis i norsk offentlig handelsstatistikk. Sel-skapet vedlikeholder også et register over norskesjømateksportører. Selskapet finansieres av fis-keri- og havbruksnæringen gjennom en avgift påeksport av sjømat (markedsavgift) og en årsavgiftpå 15 000 kroner fra registrerte fiskeeksportører(om lag 450 til enhver tid). Norges sjømatråd harhovedkontor i Tromsø.


Målet med statens eierskap i Norges sjømatrådAS er å ha et sektorpolitisk virkemiddel sombidrar til å øke verdiskapingen i fiskeri- og hav-bruksnæringen gjennom økt etterspørsel ogkunnskap om norsk sjømat i inn- og utland. Sel-skapet skal ha effektiv drift.



Stiftelsesår: 1991



Antall ansatte: 66



Driftsresultat: 13



9.4.13 Norsk Helsenett SF

Selskapets formål

Norsk Helsenett SF skal sørge for at det fore-ligger en hensiktsmessig og sikker infrastrukturfor effektiv samhandling mellom alle deler avhelse- og omsorgstjenestene og bidra til foren-kling, effektivisering og kvalitetssikring av elek-troniske tjenester til beste for pasienter og befolk-ningen for øvrig. I utførelsen av tjenestene skalselskapet ivareta hensyn av allmenn økonomiskbetydning på varig basis, jf. EØS-avtalens reglerom statsstøtte.

Selskapet har et ikke-økonomisk formål, oghar ikke til hensikt å gå med overskudd i størreutstrekning enn nødvendig for å sikre en forsvar-lig drift. Selskapet har imidlertid fokus på bådeøkonomiske resultater og effektiv ressursinnsatsslik at tjenestene som ytes skal være kvalitativtgode, være utformet og gjennomføres på en kost-nadseffektiv måte


Norsk Helsenetts kunder er kommuner, fastleger,sykehus med tilknyttede enheter, andre helseper-sonellgrupper og tredjeparts tjenestetilbydere,slik som drifts- og systemleverandører, offentligeregistre og databaser mv. Alle kommuner, helse-foretak, allmennleger og apotek, samt mange avta-lespesialister er tilknyttet helsenettet. Tjenestetil-budet i helsenettet er omfattende og består dels avtjenester i regi av selskapet selv og dels av tjenes-ter som formidles av et hundretalls ulike tredje-parts tjenestetilbydere. Basistjenesten er i tilknyt-ning til helsenettet med meldingsformidling, til-gang til adressekatalog, sikker internettilgang ogtilhørende kundeservice. Videre formidles bl.a.

refusjonskrav til HELFO i nettet, nasjonal tjenestefor pasienttransport med bestilling og samkjøringav pasientreiser, og nasjonalt oppgjørssystem forpasientreiser. Selskapet driver en rekke nasjonaleløsninger som www.helsenorge.no, nasjonal kjer-nejournal og har også en sentral rolle i flere nasjo-nale IKT-prosjekt innenfor sektoren. Norsk Helse-nett har hovedkontor i Trondheim.


Målet med statens eierskap i Norsk Helsenett SFer å sikre tilgang til nødvendig helseinformasjonpå en sikker IKT-plattform for forvaltning og kom-munikasjon av informasjon og bruk av telemedi-sinske løsninger i sektoren. Selskapet skal haeffektiv drift.

9.4.14 Norsk Rikskringkasting AS

Selskapets formål

Etter kringkastingsloven § 6-1 tredje ledd har sel-skapet til formål å drive allmennkringkasting ogvirksomhet som har sammenheng med dette. For-målet er nærmere utdypet i selskapets vedtekter§§ 12-17.


Norsk Rikskringkasting (NRK) er landets størstemediehus med en daglig dekning på 88 pst. ibefolkningen. Målt i markedsandeler er selskapetstørst på radio og fjernsyn og nest størst avnyhetsbaserte nettsteder. I tillegg til tradisjonellkringkasting skal selskapet etter dagens vedtek-ter være til stede på og utvikle nye tjenester påalle viktige medieplattformer for å nå bredestmulig ut med sitt samlede programtilbud. Selska-



Stiftelsesår: 2009


Eierdepartement: HOD

Antall ansatte: 136







Stiftelsesår: 1933


Eierdepartement: KUD







pets tre tv-kanaler, 16 radiokanaler og nettstedetwww.nrk.no tilbyr et bredt innhold på en rekkeplattformer. Det digitale bakkenettet er selskapetsprimære distribusjonsplattform for fjernsyn. Digi-taliseringen av bakkenettet for fjernsyn ble slutt-ført i desember 2009. Overgangen til digital distri-busjon av radio vil etter planen gjennomføres2017, eller senest 2019. Allmennkringkastingstil-budet er et sentralt virkemiddel i norsk kultur- ogmediepolitikk og skal være uavhengig av alle sær-interesser, politiske så vel som økonomiske. Ved-tektene fastslår at hovedkanalene skal være til-gjengelige for hele befolkningen, samtidig somselskapet skal søke en bredest mulig distribusjonav sitt øvrige programtilbud. Selskapet er repre-sentert over hele landet og har korrespondenterpå en rekke steder i utlandet. Selskapet kan gjen-nom datterselskaper drive kommersiell virksom-het med formål å generere inntekter til allmenn-kringkastingsvirksomheten, jf. kringkastingslo-ven § 6-4. Norsk Rikskringkasting har hovedkon-tor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Norsk Rikskringkas-ting AS er å sørge for god allmennkringkasting iNorge. Allmennkringkasting er et sentralt virke-middel i norsk kultur- og mediepolitikk. Statensengasjement i selskapet er basert på at det skal haen viktig samfunnsrolle. Dette gjelder både detoffentlige eierskapet, lisensfinansieringen og pro-gramkravene. Norsk Rikskringkasting AS har etsærlig ansvar for å fremme demokratiske, sosialeog kulturelle verdier i samfunnet. Selskapet skalha effektiv drift.

9.4.15 Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste AS

Selskapets formål

Selskapet skal ha som formål å drive dataforvalt-ning og tjenesteyting overfor forskningssektoren.I samarbeid med nasjonale og internasjonale aktø-rer skal selskapet drive utviklingsarbeid innenforsitt formål.


Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste ble eta-blert i 2003 og var tidligere en del av Forsknings-rådet. Selskapet skal forbedre mulighetene ogarbeidsvilkårene for norsk empirisk forskning.Virksomheten er organisert med utgangspunkt iselskapets nasjonale ansvar for å ivareta sentraleinfrastrukturtjenester for norsk forskning. Detinnebærer at selskapet arbeider på bred basis forå sikre forskere og studenter tilgang til data ved åsamle inn, bearbeide, arkivere, vedlikeholde ogformidle data. Norsk samfunnsvitenskapelig data-tjeneste har hovedkontor i Bergen.


Målet med statens eierskap i Norsk Samfunnsvi-tenskapelig Datatjeneste AS er å sikre dataforvalt-ning og tjenesteyting overfor forskningssektoren.Selskapet samarbeider med nasjonale og interna-sjonale aktører for å drive utviklingsarbeid i trådmed sitt formål. Selskapet skal være en nøytralaktør overfor sine samarbeidspartnere. Det stat-lige eierskapet bidrar til å sikre at utdannings- ogforskningssektorens behov knyttet til dataforvalt-ning og tjenesteyting ivaretas. Selskapet skal haeffektiv drift.

9.4.16 Norsk Tipping AS



Stiftelsesår: 2003


Eierdepartement: KD

Antall ansatte: 75


Driftsinntekter: 54

Driftsresultat: 1,3




Stiftelsesår: 1946


Eierdepartement: KUD

Antall ansatte: 381






Selskapets formål

Selskapet skal i henhold til spilleregler fastsatt avdepartementet avholde og formidle pengespill ibetryggende former under offentlig kontroll, medsikte på å forebygge negative konsekvenser avpengespillene, samtidig som det gjennom rasjo-nell drift av selskapet skal legges til rette for atmest mulig av overskuddet fra spillene kan gå tilformål som nevnt i pengespilloven § 10.


Norsk Tipping har enerett på å tilby en rekke pen-gespill i Norge, og driver sin virksomhet i med-hold av Lov om pengespill, jf. selskapets formål-sparagraf. I statsbudsjettet for 2014 er det lagt tilgrunn at fordelingen av spilleoverskuddet skulleendres. Dette ble besluttet av Stortinget vedbehandling av en egen proposisjon om saken, jf.Prop. 205 L (2012–2013) og Innst. 45 L (2012–2013). Spilleoverskuddet fordeles som følger: 56pst. til idrettsformål, 14,9 pst. til kulturformålutenfor statsbudsjettet, 18 pst. til humanitære ogsamfunnsnyttige organisasjoner og 11,1 pst. tilkulturformål som blir inntektsført i statsbudsjet-tet. I tillegg avsettes midler til forskning, informa-sjon, forebygging og behandling av spilleavhen-gighet. Norsk Tipping har hovedkontor på Hamar.


Målet med statens eierskap i Norsk Tipping AS erå kanalisere nordmenns spillelyst inn mot etmoderat og ansvarlig tilbud som ikke skaper sam-funnsmessige problemer. Selskapet skal ha effek-tiv drift.

9.4.17 Petoro AS

Selskapets formål

Petoro AS skal ivareta de forretningsmessige for-hold knyttet til Statens direkte økonomiske enga-sjement i petroleumsvirksomhet på norsk konti-nentalsokkel og i virksomhet i tilknytning til dette.


Petoro er et statlig aksjeselskap som ivaretar Sta-tens direkte økonomiske engasjement (SDØE) inorsk olje- og gassvirksomhet. SDØE innebærerat staten deltar som en direkte investor i petrole-umsvirksomheten på norsk sokkel. Selskapet errettighetshaver for statens andeler i utvinningstil-latelser, felt, rørledninger og landanlegg på norsksokkel og rettighetshaver i tre utvinningstillatel-ser på islandsk sokkel. Det overordnede målet forselskapets ivaretakelse av SDØE er å oppnå høy-est mulig inntekt til staten. Selskapets hovedopp-gaver er: 1) Ivaretakelse av statens direkte delta-kerandeler i de interessentskap der staten tilenhver tid har slike, 2) Overvåking av Statoilsavsetning av den petroleum som produseres frastatens direkte deltakerandeler, i tråd med Statoilsavsetningsinstruks og 3) Økonomistyring, her-under føring av regnskap, for statens direkte del-takerandeler. Selskapet drives på grunnlag avbevilgninger fra staten. Tilskuddet skal benyttestil administrasjon forbundet med ansvaret for åivareta de forretningsmessige forholdene knyttettil SDØE. Dette inkluderer utgifter til egen organi-sasjon og kjøp av ekstern spisskompetanse.Petoro har hovedkontor i Stavanger.


Målet med statens eierskap i Petoro AS er å sikreen best mulig ivaretakelse av Statens direkte øko-nomiske engasjement i petroleumsvirksomhetenpå norsk sokkel. Selskapet skal ha effektiv drift.Tabell 9.43 Selskapsinformasjon og nøkkeltall.

Tall er for 2013 og i mill. kroner.


Stiftelsesår: 2001



Antall ansatte: 64






9.4.18 Simula Research Laboratory AS

Selskapets formål

Selskapet skal ha som formål å drive grunnleg-gende langsiktig forskning på utvalgte områderinnenfor programvare- og kommunikasjonstekno-logi, og gjennom dette bidra til nyskaping og inno-vasjon i næringslivet. Selskapet har ikke erverv tilformål, og skal ikke dele ut utbytte til sine eiere.


Simula Research Laboratory har tre hovedoppga-ver: forskning på høyt internasjonalt nivå, utdan-ning i samarbeid med norske universiteter ognyskaping basert på selskapets forskning. Selska-pet ble vedtatt etablert av Stortinget underbehandling av budsjettet for 2000. Simula-senteretble etablert som et prosjekt under Universitetet iOslo i 2001, og ble stiftet som aksjeselskap i 2002.Opprettelsen av selskapet var et ledd i statens sat-sing på IT-Fornebu, hvor staten gikk inn som eieri selskapet. Simula Research Laboratory AS ermorselskapet i et konsern med de heleide datter-selskapene Simula Innovation AS og Kalkulo ASog det deleide datterselskapet Simula School ofResearch and Innovation AS, Simulaskolen(Simula 56 pst., Statoil 21 pst., Bærum kommune14 pst., Telenor Communication II AS 7 pst.,Norsk regnesentral 1 pst., Sintef Holding AS 1pst.). Simula Research Laboratory har hovedkon-tor på Fornebu.


Målet med statens eierskap i Simula ResearchLaboratory AS er å bidra til grunnleggende lang-siktig forskning på utvalgte områder innenfor pro-

gramvare- og kommunikasjonsteknologi. Statligeierskap i selskapet bidrar til å sikre et høyt inter-nasjonalt nivå på forskningen i Norge, samtidigsom det utdannes høyt kvalifiserte forskere. Stat-lig finansiering bidrar til oppfyllelse av selskapetsmål. Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.19 SIVA SF

Selskapets formål

SIVA er, gjennom sin eiendoms- og innovasjons-virksomhet, statens virkemiddel for tilretteleg-gende eierskap og utvikling av selskaper ognærings- og kunnskapsmiljøer i hele landet. SIVAhar et særlig ansvar for å fremme vekstkraften idistriktene.


SIVA er en del av det næringsrettede virkemid-delapparatet som skal bidra til å utløse bedrifts- ogsamfunnsøkonomisk lønnsomme prosjekter somellers ikke ville blitt igangsatt. Selskapet harhovedvirksomhetsområdene eiendom og innova-sjon. Innenfor eiendomsvirksomheten tilbyr sel-skapet oppføring og utleie av bygg og fysisk infra-struktur for næringsliv og innovasjonsmiljøer.Virksomheten skal være risiko- og kapitalavlas-tende for selskapene og senke barrierer for eta-blering der markedsmekanismer gjør dette spesi-elt krevende. Eiendomsaktiviteten drives på mar-kedsmessige vilkår. Innenfor innovasjonsvirksom-heten utfører selskapet oppdrag på vegne av tredepartementer, og gir bl.a. støtte til inkubasjons-aktivitet og næringshager over hele landet. Sel-skapet legger vekt på nettverksbygging og kom-petanseoverføring mellom forsknings- og innova-sjonsmiljøer, privat næringsliv og offentlig virk-



Stiftelsesår: 2002


Eierdepartement: KD

Antall ansatte: 140



Driftsresultat: 3,0




Stiftelsesår: 1968



Antall ansatte: 46



Driftsresultat: 30



somhet. Aktivitetene skal legge til rette for etable-ring og utvikling av selskaper i nærings- ogkunnskapsmiljøer, og koble disse sammen i regio-nale, nasjonale og internasjonale nettverk. SIVAhar hovedkontor i Trondheim.


Målet med statens eierskap i SIVA SF er å bidra tillønnsom næringsutvikling i selskaper og regio-nale nærings- og kunnskapsmiljøer, og spesielt idistriktsområder, gjennom tilretteleggende fysiskog organisatorisk infrastruktur. Som eier ønskerNærings- og fiskeridepartementet å videreutvikleselskapet som en effektiv og målrettet aktør i detnæringsrettede virkemiddelapparatet, med bestmulig kompetanse innenfor sine ansvarsområder.Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.20 Space Norway AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å eie og leie ut romrelatertinfrastruktur og foreta andre investeringer innen-for romvirksomhet, herunder eie aksjer i andreselskaper med romrelatert virksomhet.


Space Norway (tidligere Norsk Romsenter Eien-dom) har som formål å bidra til nærings- og infra-strukturutvikling relatert til norsk romvirksom-het. Selskapet var tidligere innlemmet i stiftelsenNorsk Romsenter. Selskapet har gjennom mangeår vært et sentralt sektorpolitisk virkemiddel for åbygge opp norsk romvirksomhet. Selskapet skalinnenfor rammen av sitt sektorpolitiske mandatdrives på forretningsmessig grunnlag. Selskapets

hovedaktiviteter er i dag forvaltningen av eierska-pet i sjøfiberkabelen fra Harstad til Longyearbyen,langtidsleie av en transponder i Telenors satellittThor 7 (som skal sikre kommunikasjon til Troll-stasjonen i Antarktis) og 50 pst. eierskap i Kongs-berg Satellite Services AS (KSAT). Space Norwayhar hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Space Norway AS erå bidra til drift og utvikling av romrelatert infra-struktur for å dekke nasjonale brukerbehov og til-rettelegging for verdiskaping basert på romvirk-somhet i Norge. Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.21 Statnett SF

Selskapets formål

Statnett SF er systemansvarlig i det norske kraft-systemet. Foretaket har i henhold til vedtekteneansvar for en samfunnsøkonomisk rasjonell driftog utvikling av det sentrale overføringsnettet forkraft. Statnett SF skal alene eller sammen medandre planlegge og prosjektere, bygge, eie ogdrive overføringsanlegg. Statnett SF skal utføre deoppgaver som det er pålagt i henhold til lovgiv-ning og konsesjoner. Statnett SF skal for øvrigfølge forretningsmessige prinsipper.


Statnett er systemansvarlig i det norske kraftsys-temet, noe som innebærer at foretaket har ansva-ret for at det til enhver tid er balanse mellom pro-duksjon og forbruk av elektrisk kraft i Norge. Sel-skapet eier i dag om lag 90 pst. av det sentraleoverføringsnettet for kraft, samt forbindelsene til



Stiftelsesår: 1995



Antall ansatte: 2


Driftsinntekter: 28

Driftsresultat: 8,5




Stiftelsesår: 1992






Driftsresultat: 346



utlandet. Selskapet skal sørge for at sentralnettetbygges ut på en samfunnsmessig rasjonell måteetter samfunnsøkonomiske kriterier. Selskapetsinntekter reguleres av Norges vassdrags- og ener-gidirektorat. Norge har i dag utenlandsforbindel-ser til Sverige, Danmark, Finland, Nederland ogRussland. Statnett søkte i 2013 om konsesjon fortilrettelegging av kraftutveksling til Tyskland ogStorbritannia. Statnett har hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i Statnett SF er å bidratil en samfunnsøkonomisk rasjonell drift og utvik-ling av det sentrale overføringsnettet for kraft. Sel-skapet skal for øvrig følge forretningsmessigeprinsipper. Selskapet er systemansvarlig i det nor-ske kraftsystemet og er ansvarlig for kritisk infra-struktur. Dette er oppgaver som er av stor betyd-ning for samfunnssikkerheten. Statens eierskap iStatnett SF bidrar til at foretaket oppfattes som ennøytral aktør i markedet. Selskapet skal ha effek-tiv drift.

9.4.22 Statskog SF

Selskapets formål

Selskapets mål er å forvalte, drive og utvikle stat-lige skog- og fjelleiendommer med tilhørende res-surser, det som står i forbindelse med dette ogannen naturlig tilgrensende virksomhet. Innenforrammen av dette kan foretaket, gjennom delta-kelse eller i samarbeid med andre, forvalte ogdrive eiendommer og andre former for tjenesterinnenfor foretakets virksomhetsområde.

Eiendommene skal drives effektivt med siktepå å oppnå et tilfredsstillende økonomisk resultat.Det skal drives et aktivt naturvern og tas hensyn

til friluftsinteresser. Ressursene skal utnyttesbalansert, og fornybare ressurser skal tas vare påog utvikles videre.


Statskog forvalter om lag 60 000 km2, i overkantav en femtedel av landarealet i Norge. Dette er i allhovedsak fjell- og utmarksareal. Selskapet er lan-dets største skogeier og har om lag 6 pst. av detsamlede produktive skogarealet i landet. Selska-pet har sin forretningsmessige virksomhet innen-for skogbruk, utmarksforvaltning og annen areal-og eiendomsforvaltning. Selskapet skal stimulereog legge til rette for allmennhetens tilgang til jakt,fiske og annet friluftsliv. Øvrig forvaltning ogutvikling av foretakets eiendommer tar utgangs-punkt i foretakets hovedmål om å bidra til å opp-fylle nasjonale mål for bruk og vern av skog- ogutmarksområdene, samt øke egen og andres ver-diskaping i tilknytning til eiendommene. Ut overden forretningsmessige virksomheten utfører sel-skapet forvaltningsoppgaver for staten. Disse opp-gavene består av offentligrettslig myndighetsutø-velse, eiendoms- og allmenningstilsyn, forvaltningav jakt og fiske på statsgrunn mv. Statskog harhovedkontor i Namsos.


Målet med statens eierskap i Statskog SF er åsikre effektiv ressursforvaltning til det beste forsamfunnet, legge til rette for allmennhetensbehov for jakt-, fiske- og friluftstilbud mv. En stordel av selskapets arealer er statsallmenninger derde bruksberettigede i vedkommende allmenninghar omfattende rettigheter regulert gjennomfjelloven, statsallmenningsloven og bygdeallmen-ningsloven. Gjennom statlig eierskap har statenmulighet til å nå ulike politiske mål knyttet til for-valtningen av skog- og utmarksarealer. Virksom-heten skal drives på bedriftsøkonomisk grunnlag.

Statskog SF har i flere år satset på utvikling avfornybar energi basert på eiendommenes ressur-ser. Regjeringens vurdering er at Statskog SFsinvesteringer i fornybar energi ikke er innenforforetakets kjernevirksomhet og -kompetanse, ogde innebærer økt risiko og usikker gevinst.Hoveddelene av inntektene fra kraftproduksjon vilkomme fra utleie av fallrettigheter, og regjeringenmener derfor at Statskog SF bør begrense virk-somheten til dette.

Regjeringen vil styrke det private skogbruketved å selge arealer fra Statskog SF tilsvarende detStatskog SF har kjøpt de siste årene, jf. regjerin-



Stiftelsesår: 1993


Eierdepartement: LMD

Antall ansatte: 125



Driftsresultat: 27



gens politiske plattform Sundvolden-erklæringen.Som oppfølging av dette vil regjeringen vurdereulike modeller for privatisering av Statskog SFsskogvirksomhet. Dette omfatter videreføring ogeventuelt også utvidelse av pågående arronde-ringssalg. Det kan også være aktuelt å vurdereandre former for privatisering av Statskog SF sinskogvirksomhet. Det skal kartlegges i hvilkengrad allmennhetens tilgang til jakt og vilkår forjakt, fiske og friluftsliv kan bli påvirket som følgeav privatiseringen, og på hvilken måte en kansikre at de ikke svekkes.

9.4.23 UNINETT AS

Selskapets formål

UNINETT AS skal utvikle og drive det akade-miske forskningsnettet i Norge, slik at høyereutdanning og forskning tilbys kostnadseffektivekommunikasjonstjenester på linje med det besteav hva som finnes internasjonalt i det akademiskemiljøet. UNINETT AS skal være en pådriver ibruk av fremtidsrettede og åpne standarder forelektronisk infrastruktur i Norge, og stimulere tilutvikling og konkurranse på dette feltet.


UNINETT driver det akademiske forskningsnet-tet i Norge. Selskapet leverer nettinfrastrukturmed produksjonstjenester og egne testnett medeksperimentelle tjenester. Tilknyttede institusjo-ner er norske universiteter og høyskoler, ikke-kommersielle forskningsinstitusjoner og andreforsknings- og utdanningsrelaterte institusjoner.Selskapet har også enkelte prosjektbaserte til-knytninger til kommersielle forskningsmiljøer ogoffentlige institusjoner. Andre institusjoner og

brukere kan også tilbys selskapet sine tjenesterdersom alternative tjenesteleverandører ikke fin-nes og dette er til nytte for selskapets primæremålgruppe. UNINETT har hovedkontor i Trond-heim.


Målet med statens eierskap i UNINETT AS er åsikre drift og videreutvikling av et nasjonalt elek-tronisk tjenestenett for informasjonsutvekslingmellom enkeltgrupper og grupper av brukereinnenfor forskning og utdanning i Norge. Statenseierskap i UNINETT AS skal sikre ivaretakelse avoverordnede hensyn knyttet til samordning ogvidereutvikling av den totale nasjonale infrastruk-turen for avansert forskning og høyere utdanning.Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.24 Universitetssenteret på Svalbard AS

Selskapets formål

Selskapets formål er å gi studietilbud og driveforskning med utgangspunkt i Svalbards geo-grafiske plassering i et høyarktisk område, og despesielle fortrinn dette gir gjennom bruk av natu-ren som laboratorium og arena for observasjonerog innsamling og analyse av data. Studietilbudetskal være på universitetsnivå og fremstå som sup-plement til den undervisning som gis ved univer-sitetene på fastlandet, og inngå i et ordinært stu-dieløp som fører frem til eksamener og grader påbachelor-, master- og doktorgradsnivå. Studietil-budet skal ha en internasjonal profil, og undervis-ningen skal foregå på engelsk. Selskapet har ikkeerverv til formål. Eventuelt overskudd av driftenskal nyttes til formålet.



Stiftelsesår: 1993


Eierdepartement: KD

Antall ansatte: 105



Driftsresultat: 5,5




Stiftelsesår: 2002


Eierdepartement: KD

Antall ansatte: 99



Driftsresultat: 3,0




Universitetssenteret på Svalbard (UNIS) ble stif-tet som aksjeselskap i 2002 og erstattet stiftelsenUniversitetsstudiene på Svalbard som ble oppret-tet i 1994. Selskapet tilbyr verdens nordligste uni-versitetsstudier, og har etablert seg som en sen-tral aktør og del av forskningsplattformen Sval-bard. UNIS har vokst betraktelig siden opprettel-sen og spiller en sentral rolle på Svalbard genereltog i Longyearbyen spesielt. Selskapet har enambisjon om å bli et ledende internasjonalt senterfor arktiske studier. UNIS har blitt en betydeligaktør og ressurs i lokalsamfunnet. Selskapet mot-tar hoveddelen av sin bevilgning over Kunnskaps-departementets budsjett. Universitetssenteret påSvalbard har hovedkontor i Longyearbyen.


Målet med statens eierskap i Universitetssenteretpå Svalbard AS er å medvirke til at senteret kan gistudietilbud på universitetsnivå og drive forskningmed utgangspunkt i Svalbards plassering i et høy-arktisk område. Forskningspolitisk anses Sval-bard som en viktig arena for internasjonaliseringav norsk forskning og for samarbeid med uten-landske forskere, jf. også St.meld. nr. 22 (2008–2009) Svalbard. Selskapet skal ha effektiv drift.

9.4.25 AS Vinmonopolet

Selskapets formål

Vinmonopolet er et av de viktigste virkemidlenefor å sikre ansvarlig salg av alkohol. Gjennom sinenerett til detaljsalg av alkoholholdig drikk sominneholder over 4,7 volumpst. til forbruker skalVinmonopolet bidra til begrenset omsetning avalkoholholdig drikk og dermed begrenset ska-deomfang.


Vinmonopolets virksomhet skal bestå i omsetningav alkoholholdige varer og av alkoholfrie festdrik-ker i den utstrekning som selskapet får rett til ogpå den måte som til enhver tid bestemmes, jf. lov19. juni 1931 nr. 18 om Aktieselskapet Vinmonopo-let (vinmonopolloven) § 3. Etter lov 2. juni 1989 nr.27 om omsetning av alkoholholdig drikk mv.(alkoholloven) § 3-1 har AS Vinmonopolet eneretttil detaljsalg av alkoholholdig drikk med over 4,7volumpst. alkohol. Selskapet er et sentralt virke-middel til oppfyllelse av alkohollovens formål. Sel-skapet forestår med virkning fra 1. januar 1999innførsel, engrosomsetning og detaljsalg av alko-hol på Svalbard gjennom datterselskapet Nordpo-let AS. De alkoholpolitiske rammene setter klarebegrensninger for selskapets forretningsdrift,bl.a. ved at selskapet ikke skal drive salgsfrem-mende virksomhet. Videre er det en sentral del avselskapets samfunnsoppdrag at det skal sørge forat salget foregår i kontrollerte former, med særligoppmerksomhet på sosial kontroll. Vinmonopolethar hovedkontor i Oslo.


Målet med statens eierskap i AS Vinmonopolet erå sikre at omsetning av alkoholholdig drikk over4,7 volumpst. skjer i kontrollerte former slik atskadevirkningene av alkohol i Norge for denenkelte og for samfunnet begrenses. På grunn avdet alkoholpolitiske målet om å begrense omset-ningen av alkohol er det ikke satt mål for selska-pets økonomiske resultater ut over kravet til mestmulig effektiv drift.



Stiftelsesår: 1922






Driftsresultat: 86



9.4.26 Regionale Helseforetak

Foretakenes formål

De regionale helseforetakene skal gjennom sitt«sørge for»-ansvar sikre spesialisthelsetjenestertil regionens befolkning gjennom å yte gode oglikeverdige spesialisthelsetjenester til alle somtrenger det når de trenger det, uavhengig av alder,kjønn, bosted, personlig økonomi, etnisk bak-grunn, samt å legge til rette for forskning ogundervisning.

Foretakenes virksomhet

Regionale Helseforetak består av Helse Midt-Norge, Helse Nord, Helse Sør-Øst og Helse Vest.De regionale helseforetakene skal ivareta føl-gende hovedoppgaver: pasientbehandling, utdan-ning av helsepersonell, forskning og opplæring avpasienter og pårørende. Helse Midt-Norge, HelseNord, Helse Sør-Øst og Helse Vest har hovedkon-tor i henholdsvis Stjørdal, Bodø, Hamar og Stavan-ger.

De regionale helseforetakene har et helhetligansvar for drift og investeringer i egen region.Virksomhetene sksal drives innenfor de mål,resultatkrav og rammer som fastsettes gjennomvedtekter, beslutninger i foretaksmøtet og vilkårknyttet til Stortingets bevilgninger. De regionalehelseforetakene skal samordne virksomheten iunderliggende helseforetaksgruppe for å oppnåhensiktsmessig og rasjonell ressursutnyttelse.Regionale helseforetak skal oppfylle sektorpoli-tiske mål som fremkommer i nasjonale helsepoli-tiske, forskningspolitiske og utdanningspolitiskevedtak og planer. Hensynet til brukerne skal leg-ges til grunn for foretakenes samlede virksomhet.De regionale helseforetakene skal sørge for at detetableres nødvendig samarbeid med og veiled-ning overfor kommunene, både administrativt og

Tabell 9.52 Helse Midt-Norge RHF. Selskapsinfor-masjon og nøkkeltall. Tall er for 2013 og i mill. kro-ner.

Selskapsform: Helseforetak

Stiftelsesår: 2001






Driftsresultat: 351


Tabell 9.53 Helse Nord RHF. Selskapsinformasjon og nøkkeltall. Tall er for 2013 og i mill. kroner.


Stiftelsesår: 2001






Driftsresultat: 424


Tabell 9.54 Helse Sør-Øst RHF. Selskapsinforma-sjon og nøkkeltall. Tall er for 2013 og i mill. kroner.


Stiftelsesår: 2007






Driftsresultat: 556


Tabell 9.55 Helse Vest RHF. Selskapsinformasjon og nøkkeltall. Tall er for 2013 og i mill. kroner.


Stiftelsesår: 2001






Driftsresultat: 622



medisinsk, slik at pasientene sikres et helhetlighelse- og sosialtjenestetilbud. Det samme gjelderoverfor samarbeidspartnere som bl.a. det statligebarne- og familievernet, samt øvrige aktuelle stat-lige ansvarsområder.

De regionale helseforetakene eier underlig-gende helseforetak bestående av somatiske ogpsykiatriske sykehus og annen virksomhet innen-for spesialisthelsetjenesten. Foretakene er selv-stendige rettssubjekter med styrer både på regio-nalt og lokalt nivå. Formelle ansvarsforhold mv. erregulert gjennom helseforetaksloven, mens opp-gavene virksomhetene skal løse i hovedsak erregulert gjennom andre lover, bl.a. spesialisthel-setjenesteloven, pasientrettighetsloven og psykiskhelsevernloven.

Det fremgår av regjeringens politiske platt-form at de regionale helseforetakene skal legges

ned når det er utformet en nasjonal helse- og syke-husplan. Målet er å legge frem en nasjonal helse-og sykehusplan for Stortinget i 2015. Frem til pla-nen er vedtatt og iverksatt, skal de regionale hel-seforetakene fortsatt ha en sentral koordinerings-og styringsrolle.


Målet med statens eierskap i de regionale helse-foretakene skal gjennom sitt «sørge for»-ansvarsikre spesialisthelsetjenester til regionens befolk-ning gjennom å yte gode og likeverdige spesialist-helsetjenester til alle som trenger det når de tren-ger det, uavhengig av alder, kjønn, bosted, person-lig økonomi, etnisk bakgrunn, samt å legge tilrette for forskning og undervisning. Helseforeta-kene skal ha effektiv drift.


10 Økonomiske og administrative konsekvenser

Hovedformålene i denne meldingen er å omtaleregjeringens arbeid for å legge grunnlaget for etmangfoldig og verdiskapende eierskap som kanbidra til å styrke konkurransekraften i norsknæringsliv og økonomi. Regjeringen ønsker ålegge til rette for å styrke det private eierskapet ogredusere statens direkte eierskap over tid. Samti-dig vil Norge i overskuelig fremtid ha et betydeligstatlig eierskap, og regjeringen vil utøve detteeierskapet på en profesjonell og forutsigbar måte.

Tiltak knyttet til å styrke det private eierskapetvil bli behandlet i de kommende statsbudsjettene.Reduksjon i statens eierandeler i enkeltselskaperkan skje på flere måter. Eventuelle salg av statensaksjer vil innebære en endring i statens formues-plassering. Dersom reduksjoner i statens eieran-del skjer ved at staten ikke deltar ved kapitalutvi-delser eller ved at de selskapene det gjelder fusjo-nerer med andre selskaper og benytter aksjersom byttemiddel, fører en slik reduksjon i statenseierandel, ofte kalt utvanning, ikke til inntekter påstatsbudsjettet.

I meldingen understrekes det at reduksjonerav statens eierskap vil skje gradvis og over tid ogat regjeringen i sine beslutninger vil vurdere bådemarkedsmessige og selskapsspesifikke forhold.Regjeringen vil ikke gjennomføre endringer ellerstøtte transaksjoner med mindre dette er økono-misk gunstig for staten i hvert enkelt tilfelle.

I den statlige eierskapsutøvelsen vil regjerin-gen legge vekt på områder hvor staten har godeforutsetninger for å tilføre verdi, slik som strate-gisk og økonomisk oppfølging av selskapene, sty-revalg og god eierstyring og selskapsledelse.Dette kan understøtte realiseringen av målene sta-ten har med eierskapet.

Nærings- og fiskeridepartementet

t i l r å r :

Tilråding fra Nærings- og fiskeridepartemen-tet 20. juni 2014 om et mangfoldig og verdi-skapende eierskap blir sendt Stortinget.

Offentlige institusjoner kan bestille flere eksemplarer fra:Departementenes sikkerhets- og serviceorganisasjonInternett: www.publikasjoner.dep.noE-post: [email protected]: 22 24 20 00

Opplysninger om abonnement, løssalg og pris får man hos:FagbokforlagetPostboks 6050, Postterminalen5892 BergenE-post: [email protected]: 55 38 66 00Faks: 55 38 66 01www.fagbokforlaget.no/offpub

Publikasjonen er også tilgjengelig påwww.regjeringen.no

Forsidefoto: Olaf Schjelderup og UNINETT AS, Norsk Hydro, Flytoget, Cermaq, Telenor, Hanne H. Christiansen og Unis, Øyvind Hagen og Statoil ASA, Yara International, Alan O’Neill og Statoil ASA

Trykk: 07 Aurskog AS 06/2014

Meld

. St. 27

(20

13

–20

14

) E

t mangfoldig og verdiskapende eierskap

MILJØMERKET

241 Trykksak 379


Meld. St. 27(2013–2014)


Documents

Meld. St. 27 (2013–2014) - Regjeringen.no...Meld. St. 27 (2013–2014) Et mangfoldig og verdiskapende eierskap M I L J Ø M E R K E T 2 4 1 Try k s a 3 7 9 Et mangfoldig og verdiskapende