Modul resurse umane

8/2/2019 Modul resurse umane

1/31

1

Resurse umane

Contract POSDRU/92/3.1/S/63168

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!


2/31

2

Cuprins

1. Conceptul de resurse umane si cel de management

al resurselor umane

3

2. Procesul de recrutare a personalului 5

3. Tipuri de abordare a recrutarii personalului 7

4. Salarizareaaspecte generale 13

5. Realizarea si implementarea politicii salariale 20

6. Pregatirea si dezvoltarea personalului 27


3/31

3

1. Conceptul de resurse umane si cel de management al resurselor

umane.

De multe ori se spune, pe buna dreptate, ca resursa umana este cea mai importanta pe care o are la

dispozitie o firma. Desi aceasta afirmatie poate parea un cliseu, resursele tehnologice facand de

multe ori diferenta in favoarea sau in defavoarea unei afaceri, in realitate nu este chiar asa. Chiar si

acolo unde tehnologia este la mare pret, iar angajatii par sa fie mai degraba niste accesorii ale

utilajelor de pe linia de productie, resursa umana continua sa fie cea care face de fapt diferenta.

De ce, oare, afaceri cu acelasi grad de tehnologizare si cu procese interne asemanatoare au

performante total diferite, iar in final unele devin lideri de piata, in timp ce altele dau faliment?

Cum se poate explica faptul ca din concurenta intre doua fabrici de paine aflate pe aceeasi strada

sau la cateva strazi distanta, care folosesc aceeasi tehnologie de fabricare a produselor de panificatiesi lucreaza in general folosind aceleasi metode, una dintre ele va iesi invingatoare, iar cealalta va

avea probleme in a se mentine pe linia de plutire? Chiar mai surprinzator in aparenta, cum se

explica succesul multor afaceri de familie derulate la nivel restrans in domenii dintre cele mai

variate, in conditiile in care concurenta este formata din conglomerate cu resurse financiare si

tehnologice virtual nelimitate comparativ cu cele ale afacerilor amintite? Principala explicatie, chiar

daca nu singura, vine din zona resurselor umane. Pe de o parte, calitatea si motivarea oamenilor

care lucreaza pentru o afacere pot rasturna diferente clar defavorabile din punct de vedere financiar,

tehnologic, de notorietate si asa mai departe. Pe de alta parte, orice fel de tehnologie sau buget de

investitii sunt puse in aplicare folosind, in proportie mai mica sau mai mare, oameni. De la

managerul general si directorii de departament ai unei companii si pana la personalul cu functii

strict de executie, care nu are niciun fel de putere de decizie, fiecare angajat contribuie la rezultatulfinal obtinut. Maximizarea contributiei fiecaruia dintre acestia duce in mod implicit la maximizarea

rezultatelor companiei.

La prima vedere, existenta unei abordari structurate privind angajatii, relatiile intre acestia si

relatiile intre firma si angajati nu se justifica, toate aceste aspecte putand fi abordate in mod eficient

de la caz la caz. In multe cazuri, mai ales cand vorbim despre firme mici, o astfel de abordare bazata

pe o relatie mai putin conventionala intre actionari/asociati, manageri si angajati s-a dovedit a da

rezultate mai bune decat aplicarea vreunei strategii pretentioase sau chiar si decat infiintarea unui

departament de resurse umane. Pe de alta parte, in mult mai multe cazuri, ignoranta, nepriceperea

sau pur si simplu nebagarea in seama a acestui aspect au condus la esecul unor afaceri bazate pe idei

bune. Dupa cum se stie, marea majoritate a startup-urilor lansate in toate economiile lumii, nunumai in Romania, sunt inchise fie din primul an, fie dupa cel mult 3-5 ani, doar un procent mic

ramanand pe piata pe termen lung. Principalul motiv nu sunt ideile gresite din spatele lor, ci

implementarea necorespunzatoare a acestora. Iar implementarea, evident, se face prin intermediul

angajatilor, fie ei din conducere sau din functii de executie. Lucrul cu oamenii este cea mai dificila

piatra de incercare pentru antreprenori si manageri, iar de felul in care aceasta piatra de incercare

este abordata depinde in mare masura succesul pe termen lung al fiecarei afaceri. In concluzie, este

mai bine ca resursei umane sa ii fie alocat un grad de atentie cat mai ridicat, fie prin intermediul

unor politici de personal construite in mod structurat, stiintific, fie prin intermediul unei abordari

neconventionale.

Prin definitie, resursele umane ale unei firme sunt reprezentate de totalitatea celor care presteaza

activitati remunerate pentru acea firma, contribuind la obtinerea rezultatelor financiare ale acesteia.


4/31

4

In aceasta categorie se incadreaza angajatii cu contract de munca, consultantii externi, angajatii

temporari, cei remunerati in alte feluri decat prin salariu (contracte de drepturi de autor, de

exemplu), si asa mai departe. Acest grup poate fi unul extrem de eterogen, cu caracteristici completdiferite de la o categorie la alta si chiar de la un om la altul, iar maximizarea rezultatelor pe care la

produce munca depusa de membrii grupului necesita in primul rand constientizarea si armonizarea

diferentelor.

Managementul resurselor umane reprezinta, prin urmare, managementul tuturor celor care activeaza

in cadrul afacerii, fie ei angajati sau colaboratori externi. Principalul obiectiv pe care trebuie sa il

urmareasca managementul resurselor umane intr-o firma este acela de a imbunatati rezultatele

financiare, prin eficientizarea proceselor interne din cadrul acesteia. Pentru a atinge acest scop, este

nevoie de adoptarea unei strategii privind resursele umane la nivelul intregii afaceri, incadrata in

strategia la nivel general, care va fi implementata pe parcursul derularii activitatii. In creionarea

unei strategii de personal, trebuie tinut cont in primul rand de cea mai importanta caracteristica cediferentiaza resursa umana de celelalte resurse ale firmei: fiecare persoana este diferita, are un

potential de lucru diferit, o personalitate care o diferentiaza de celelalte din jur si nimeni nu poate fitratat la pachet cu restul angajatilor.

Mai jos sunt enumerate cateva dintre functiile managementului resurselor umane, cele mai

importante dintre ele urmand sa fie prezentate mai pe larg in capitolele urmatoare:

- Recrutarea, selectia si integrarea noilor angajati;

- Tinerea evidentei angajatilor si a contractelor de munca incheiate cu acestia;

- Salarizarea si bonusurile/primele;

- Armonizarea raporturilor juridice intre firma si angajati cu noutatile legislative;- Supravegherea relatiilor intre angajati si dezamorsarea posibilelor conflicte;

- Trainingul si dezvoltarea personala a angajatilor;

- Motivarea angajatilor si asigurarea loialitatii acestora fata de firma;

- Organizarea proceselor de lucru in asa fel incat sa fie maximizata productivitatea muncii;

- Implementarea normelor de siguranta a muncii;

- Incadrarea angajatilor in identitatea, valorile si regulile etice promovate de companie;

- Daca este cazul, asigurarea unei tranzitii rapide in cazul schimbarilor intervenite in activitatea

companiei.

* Prin termenul angajati sunt desemnati toti cei inclusi in categoria resurse umane asa cum a

fost definita mai sus.

In capitolele urmatoare vor fi prezentate mai pe larg cele mai importante dintre aceste functii, cu

accent pe cele care au o utilitate crescuta in mediul de afaceri romanesc. Abordarea unora dintre

subiecte ar putea sa nu fie in linie cu practicile intalnite pe piata fortei de munca din Romania sau

cu modul de gandire al angajatilor si angajatorilor romani. Totusi, prezentarea unor subiecte ce tin

de managementul resurselor umane intr-o maniera mai apropiata de economiile din Vestul Europei

si America poate fi de mai mare ajutor decat trecerea in revista a practicilor si cutumelor

impamantenite in Romania in aparent eterna sa tranzitie catre economia de piata.


5/31

5

2. Procesul de recrutare a personalului.

Recrutarea noilor angajati este cu siguranta una dintre cele mai importante functii alemanagementului resurselor umane. Gasirea unor angajati care sa aiba calitatile si cunostintele

necesare pentru locul de munca scos la concurs, sa se poata incadra in colectivul deja existent si,

intr-un final, sa aduca firmei un randament maxim in urma investitiei pe care aceasta o face in ei,

este un lucru pe cat de dificil, pe atat de important. Calitatea procesului de recrutare se masoara in

timp, prin intermediul rezultatelor obtinute de cei recrutati si al fidelitatii lor fata de firma.

Toate conditiile de mai sus trebuie sa fie indeplinite pentru a putea vorbi de un proces de recrutare

eficient. Un angajat de buna credinta, fidel angajatorului si usor de integrat in colectiv, dar fara un

background solid in domeniul de activitate sau fara calitatile pe care le necesita locul de munca, nu

va aduce rezultatele asteptate de la el. La fel, un angajat foarte bine pregatit dar care nu se va putea

integra in firma si-ar putea irosi calitatile si in acelasi timp ar putea irosi si banii investiti de firma

pentru a-l aduce. In realitate, angajatul perfect este aproape imposibil de gasit, fiind nevoie ca

angajatorul sa ajunga la un compromis. In functie de domeniul de activitate, acesta poate sacrifica

unul sau chiar mai multe dintre aspectele mentionate, pentru a ajunge la un rezultat final optim in

conditiile date.

In domenii unde capitalul intelectual este la mare pret, cum ar fi de exemplu publicitatea,

consultanta, administrarea investitiilor, presa, multi dintre angajatori prefera un angajat foarte bine

pregatit si cu abilitati dovedite anterior, chiar daca acesta poate avea un caracter conflictual si poate

sa nu fie un jucator de echipa. In alte domenii, cu precadere acolo unde echipa primeaza in fata

calitatilor individuale, o astfel de abordare nu si-ar avea locul. In armata sau politie, de exemplu,viata angajatilor depinde de multe ori de ceea ce fac cei de langa ei, asa ca spiritul de echipa,

disciplina si increderea reciproca sunt mai importante decat calitatile individuale. Un angajat gen

Rambo sau Chuck Norris nu ar avea mare succes la un interviu de recrutare pentru o astfel de

activitate, chiar daca este in stare sa invinga 50 de inamici de unul singur.

Ce este pus pe primul plan si ce este sacrificat in cadrul procesului de recrutare defineste si

diferentiaza angajatorii intre ei. Aceste diferente nu inseamna ca unii procedeaza bine si altii prost,

ci doar ca fiecare are propria viziune asupra resurselor umane.

Piata fortei de munca este, la fel ca orice alta piata libera, una in continua schimbare, iar recrutarea

trebuie sa fie de asemenea in schimbare pentru a se adapta noutatilor. Cel mai bun exemplu este datde diferenta dintre anii 2004 - 2008 si anii de dupa 2009 in ceea ce priveste piata fortei de munca

din Romania. Daca in primul interval piata se inclinase in favoarea angajatilor, salariile erau intr-

o continua crestere iar cunostintele si experienta cerute pentru angajare in continua scadere, ulterior

lucrurile s-au schimbat brusc, iar recesiunea si cresterea somajului au facut ca balanta sa se incline,

la fel cum se intamplase si in cea mai mare parte a anilor 90, catre angajatori.

Diferente precum cea din exemplul de mai sus reclama si o abordare diferita a procesului de

recrutare din partea firmelor. In momentele de expansiune economica si de reducere a somajului,

rolul celor care se ocupa de acest proces poate fi unul esential pentru succesul afacerii. In conditiile

unor resurse limitate pe piata fortei de munca, gasirea celor mai potrivite politici de recrutare poate

face diferenta intre competitori.


6/31

6

Varianta clasica de a fura angajatii concurentei oferindu-le salarii mai mari nu da intotdeauna

rezultatele anticipate, asa cum s-a putut observa in practica in anii de boom economic din Romania.

Un exemplu in acest sens este piata de media, unde politica agresiva de recrutare a angajatilor cuexperienta derulata de publicatiile si televiziunile nou-aparute, folosind ca argument principal

salariile mai mari, a dus intr-un final nu doar la distorsionarea pietei, ci si la falimentul unora dintre

cei care au adoptat o astfel de strategie (cel mai cunoscut caz fiind cel al unei parti a publicatiilor

trustului Realitatea-Catavencu). In domeniul bancar, goana dupa cota de piata a dus la o adevarata

miscare browniana a angajatilor de la o banca la alta, pentru salarii din ce in ce mai mari, cu efecte

nefericite asupra unora dintre competitorii din sistem. Poate cel mai concludent exemplu este cel al

Millennium Bank, care a intrat pe piata din Romania tarziu, incercand in acelasi timp sa obtina

rapid o cota de piata cat mai mare. Campania de recrutare derulata in anul 2007 s-a bazat pe

atragerea angajatilor de la bancile din sistem, mizandu-se cu precadere pe factorul salarial, iar

rezultatul pe termen lung a fost majorarea cheltuielilor operationale exact in perioada de inceput a

crizei economice.

Eficienta indoielnica a unor strategii de genul celor de mai sus impune cautarea si implementarea

unor metode cat mai creative si mai ingenioase. In Statele Unite, de exemplu, acolo unde situatia

dinaintea crizei economice era chiar mai favorabila angajatilor decat in Romania, s-a ajuns la

utilizarea unor metode dintre cele mai nonconformiste de cautare a angajatilor. Intre acestea,

cautarea de viitori angajati in randul elevilor de liceu si chiar de scoli generale si indrumarea

acestora catre o cariera in domeniul de activitate al companiei in cauza, plasarea de reclame si

anunturi de angajare chiar langa sediul competitorilor, publicitatea in mall-uri, la meciurile de

baseball sau chiar pe ambalajele alimentelor, si chiar angajarea de detinuti din inchisori. Nu doar

metodele ingenioase pot avea insa succes. Adoptarea unei strategii pe termen lung care sa poata fi

urmata indiferent de contextul macroeconomic poate avea, de asemenea, efecte pozitive. Unexemplu de pe plan local este cel al bancii BRD Groupe Societe Generale, care a ramas fidela

inclusiv in perioada de crestere economica unei politici de resurse umane bazata in principal pe

fidelizarea angajatilor, cautarea de potentiali candidati in randul studentilor si proaspetilor

absolventi de facultate si adoptarea unui sistem de promovare interna coerent. Rezultatul principal l-

a reprezentat mentinerea volatilitatii resurselor umane la un nivel foarte scazut comparativ cu restul

bancilor din sistem, chiar daca salariile nu erau in capatul de sus al scalei.

In perioade de contractie a economiei situatia se inverseaza, iar metodele de recrutare a personalului

nu mai trebuie sa fie la fel de inventive, deoarece in astfel de momente angajatii cauta angajatori, si

nu invers. Importanta procesului de recrutare ramane totusi ridicata, pericolul de a cadea in extreme

existand in continuare. La fel cum in cazul unei piete a fortei de munca in care cererea este ridicata,

iar oferta redusa se poate miza prea mult pe oferirea de salarii mai mari pentru a atrage personal, in

cazul in care piata este in situatia opusa putem vedea scaderi ale salariilor mai mari decat este

necesar, doar pentru ca acest lucru este posibil. Evident, efectele sunt asemanatoare. De obicei,

firmele care fac greseala de a trata de pe pozitii de forta cu candidatii, oferind salarii sub niste limite

rezonabile, sunt aceleasi care in perioade de boom economic fac greseala de a se aventura in

campanii de recrutare scumpe si ineficiente, intrand practic intr-un cerc vicios. Recrutarile facute in

momentele de crestere economica aduc angajati interesati in primul rand de aspectul salarial,

dispusi sa plece oricand pentru o oferta mai buna si greu de motivat altfel decat prin noi mariri de

salariu. In acelasi timp, ele saracesc firma, obligand-o sa fie mai putin generoasa in momentele de

declin economic. Drept urmare, angajatii recrutati in perioade de acest fel fie sunt slab pregatiti,fiind multumiti si cu un salariu mai mic, fie accepta sa se angajeze doar pentru ca pe moment nu au

gasit nimic mai bun, dar sunt dispusi sa plece in orice moment din firma. Rezultatul este ca, atunci


7/31

7

cand revine cresterea economica, mare parte a angajatilor vor pleca, obligand firma sa faca noi

recrutari in conditii nefavorabile, posibil tot pentru salarii peste media domeniului de activitate.

Rezulta, asadar, un cerc vicios in care se poate intra daca politicile de recrutare a angajatilor nu suntechilibrate, indiferent de momentul in care apare dezechilibrul.

3. Tipuri de abordare a recrutarii personalului.

Procesul de recrutare a personalului are mai multe componente, in functie de modalitatea de

recrutare aleasa. Modul de recrutare poate sa difere in functie de mai multi factori, cei mai

importanti dintre ei fiind enumerati in cele ce urmeaza:

a. In functie de cine realizeaza efectiv recrutarea: Departamentul de resurse umane al firmei sau conducerea acesteia.

Folosirea departamentului de resurse umane pentru a recruta potentiali angajati si pentru a realiza

selectia candidatilor este o practica intalnita mai ales in cazul firmelor mari, acolo unde acest

departament are o dimensiune considerabila si este format de obicei din persoane cu studii si

experienta in domeniu, provenite de multe ori chiar din agentiile de recrutare a fortei de munca. Prin

urmare, exista posibilitatea realizarii unui proces de recrutare eficient si profesionist folosind

resursele interne ale firmei si fara a mai cheltui bani suplimentari apeland la serviciile unor terti.

Nu in toate cazurile recrutarea prin intermediul departamentului de resurse umane este dictata de

existenta unor angajati calificati si experimentati in domeniu, de multe ori firmele apeland laaceasta modalitate pentru a-si minimiza costurile, mai ales atunci cand contextul de pe piata fortei

de munca este unul favorabil, iar oferta de personal este numeroasa si de buna calitate. O alta

situatie care in care recrutarea in-house este o alegere mai fericita decat contractarea unor servicii

externe poate fi atunci cand domeniul de activitate este unul extrem de specializat, fiind nevoie de

oameni din interior, care sa inteleaga specificul postului si calitatile pe care trebuie sa le aiba un

candidat de succes. In astfel de cazuri se poate apela si la o combinatie intre serviciile unei agentii

de recrutare si participarea reprezentantilor firmei, fie din departamentul de resurse umane, fie din

departamentele operationale, la procesul de recrutare.

In cazul firmelor mici este des intalnita varianta ca angajatii sa fie recrutati direct de conducerea

firmei (directorul general de cele mai multe ori), acesta fiind un proces mai rapid si mai putincostisitor decat contractarea unei agentii de recrutare, si in acelasi timp putand da rezultate mai bune

decat folosirea departamentului de resurse umane, care de cele mai multe ori este format dintr-o

singura persoana fara mare experienta, sau nu exista deloc. De asemenea, recrutarea direct de catre

conducerea firmei poate fi varianta mai eficienta atunci cand sunt cautati candidati pasivi,

persoane din domeniu care nu isi cauta un loc de munca dar ar fi dorite in firma datorita calitatilor si

experientei de care dispun.

Atunci cand recrutarea este realizata de persoane din firma, candidatii sunt cautati de cele mai multe

ori prin intermediul anunturilor pe site-ul propriu, pe site-uri de recrutare sau in presa, si daca este

cazul pe site-uri sau in publicatii specifice domeniului de activitate. Nu in ultimul rand, pot fi

folosite si referintele furnizate de angajatii proprii pentru a gasi candidatii potriviti.

Agentiile de recrutare


8/31

8

Varianta utilizarii unor agentii de recrutare pentru a derula acest proces este cea mai des utilizata in

tarile din economiile dezvoltate, existand inclusiv companii dintre cele mai mari din lume careapeleaza la astfel de servicii. Avantajul principal comparativ cu recrutarea folosind personal propriu

este gradul mult mai ridicat de specializare al acestor agentii, procedurile de recrutare fiind

rezultatul multor ani de experienta practica in acest domeniu. Costurile sunt ceva mai mari decat in

prima varianta, insa ele nu sunt cu mult mai mari, avand in vedere volumul mare de activitate al

agentiilor de recrutare din aceste tari. Un alt avantaj este baza de date obtinuta in timp ca urmare a

conectarii lor la reteaua de angajati si angajatori. Exista si agentii de recrutare specializate

exclusiv in anumite domenii de activitate, firmelor din aceste domenii fiindu-le mult mai usor sa

apeleze la astfel de servicii decat sa caute separat candidati.

In Romania, colaborarea intre angajatori si agentiile de recrutare este deocamdata la inceput,

metoda preferata fiind cea a utilizarii departamentelor de resurse umane, acolo unde ele exista, sipentru recrutare. Motivele sunt multiple, printre ele numarandu-se costurile mai ridicate presupuse

de astfel de servicii, reticenta multor manageri fata de un proces pe care nu il inteleg pe deplin si in

care nu au incredere, reticenta candidatilor de a participa la un proces din care nu face parte tocmai

potentialul angajator, si nu in ultimul rand media inca insuficient de buna a calitatii serviciilor de

recrutare existente pe piata.

Recrutarea prin intermediul unei agentii specializate presupune de obicei punerea fata in fata a

cererii si a ofertei de forta de munca, urmand ca mai apoi sa fie realizata o lista scurta a candidatilor

potriviti pentru un anumit post, iar acestia sa fie invitati sa participe in continuare la procesul de

selectie. In mod normal, intersectarea cererii si a ofertei se face pornind de la baza de date cu

candidati pe care astfel de agentii o detin, aria de persoane eligibile completandu-se, dupa caz, cuajutorul anunturilor pe site-uri specializate sau in presa. In Romania, din cauza utilizarii reduse a

acestui tip de servicii, agentiile de recrutare apeleaza de multe ori exclusiv la anunturi pe internet

sau in ziare pentru a atrage potentiali candidati.

Costurile pentru companiile care isi cauta angajati in acest fel sunt exprimate de obicei sub forma

unui procet din salariul candidatului, in momentul in care acesta este angajat. In unele cazuri exista

si o garantie din partea agentiei de recrutare, aceasta returnand o parte din banii primiti sau pe toti

daca angajatul nu indeplineste conditiile impuse sau isi schimba locul de munca intr-o perioada

prestabilita.

Companiile de headhuntingTermenul de headhunter, sau companii de Executive Search, se refera la agentii de recrutare

specializate in cautarea de candidati cu precadere pentru pozitii de varf in companii, precum cele de

director general, director financiar, director operational, etc. Cel mai important aspect al unei astfel

de activitati nu este gasirea propriu-zisa a candidatilor (mai ales ca, fiind vorba de pozitii de top,

candidatii eligibili sunt de cele mai multe ori persoane cunoscute in domeniul lor de activitate), ci

convingerea acestora sa isi schimbe locul de munca.

De regula, persoanele care lucreaza in acest domeniu sunt specializate pe un numar redus de

domenii, in multe cazuri chiar pe un singur domeniu, fiind puternic conectate la acestea, prinparticiparea la evenimente de profil, contactul constant cu profesionistii care activeaza in domeniile

respective, frecventarea asociatiilor si institutiilor relevante si asa mai departe. De multe ori, este


9/31

9

vorba chiar de fosti angajati dintr-un anumit domeniu, ale caror conexiuni si reputatie pot fi mai

utile pentru o firma de headhunting decat studiile sau experienta in domeniul resurselor umane.

Date fiind caracteristicile serviciilor pe care le presteaza, astfel de companii percep de obicei si

tarife foarte mari, la nivel international fiind vorba de circa o treime din salariul anual al

candidatului acceptat in final de client sau chiar mai mult. Tocmai de aceea serviciile de acest tip

sunt de obicei folosite pentru a cauta persoane pentru pozitii de top sau profesionisti in domenii in

care numarul acestora este foarte limitat (unele zone ale medicinei sau cercetarii, de exemplu, se pot

incadra in aceasta categorie), si nu pentru angajati obisnuiti.

Agentiile de munca temporaraIn timp ce in tari mai dezvoltate exista companii foarte mari specializate in recrutarea de personal

pentru posturi temporare si in distribuirea acestuia catre beneficiari zone si domenii de activitatevariate, in functie de necesitati, in Romania ideea de agentie de munca temporara este inca la

inceput, desi conceptul este reglementat de cativa ani. Pana acum, cele mai des intalnite exemple au

fost cele ale firmelor care angajau personal pentru munci sezoniere in tari din vestul Europei, in

domenii precum agricultura, constructiile sau turismul. Firmele locale nu s-au inghesuit deocamdata

sa apeleze la astfel de servicii. Modificarile aduse in primavara anului 2011 Codului Muncii ar

putea schimba cel putin partial situatia, ele incurajand munca temporara, in detrimentul contractelor

de munca pe perioada nedeterminata, aflate anterior in prim-plan.

Pentru unele domenii, asa cum sunt cele trei mentionate mai sus, o astfel de metoda are avantaje

evidente, dat fiind caracterul sezonier al activitatilor. Pe de o parte, nu este nevoie de efectuarea

unor cheltuieli suplimentare in perioadele in care nu se obtin venituri (salarii sau somaj tehnic

pentru angajati), iar pe de alta parte nu este nevoie de noi campanii de recrutare de personal atunci

cand se reia activitatea, asa cum ar fi daca s-ar face angajari pe perioada determinata in cadrul

firmei. Nu in ultimul rand, costurile sunt de obicei mai mici, nemaifiind nevoie de plata

contributiilor sociale.

b. In functie de aria de cautare a candidatilor: Recrutare interna (din randul angajatilor firmei sau al fostilor angajati)

Atunci cand in cadrul firmei apare un post liber, exista doua variante pentru acoperirea acelui post.Prima varianta este de obicei cautarea de candidati in interiorul firmei, iar daca acest demers nu are

succes se apeleaza la cautarea de candidati care nu au nicio legatura cu firma. Recrutarea interna nu

se refera doar la angajatii existenti ai firmei, ci la totalitatea celor care graviteaza intr-un fel sau

altul in jurul acesteia. Poate fi vorba de angajati, fosti angajati, colaboratori externi, persoane care

au mai aplicat de-a lungul timpului pentru un post, fie cel scos la concurs, fie altul, si in unele cazuri

poate fi vorba chiar de clienti ai firmei. De exemplu, in cazul societatilor de intermedieri financiare,

exista cazuri de mici investitori care ulterior au devenit brokeri chiar in cadrul companiei ai carei

clienti erau, existand deja o relatie de incredere reciproca intre ei si aceasta. O alta posibilitate este

recrutarea pe baza referintelor furnizate de propriii angajati, si acesta fiind tot un tip de recrutare

interna, chiar daca potentialii candidati nu aveau anterior nicio legatura cu firma.

Cele mai important avantaje ale recrutarii interne sunt ocuparea postului scos la concurs in

cunostinta de cauza, candidatii avand deja un istoric din care sa poata fi trase concluzii referitoare la


10/31

10

abilitatile si seriozitatea lor, si acomodarea mult mai usoara decat in cazul in care ocuparea postului

s-ar face folosind oameni din exterior. Mai mult decat atat, in cazul aducerii unei persoane din afara

firmei nici macar nu exista certitudinea ca se va putea adapta la noul loc de munca si ca va puteaavea o productivitate la nivelul maxim pe care il poate furniza. Un alt avantaj important, atunci cand

recrutarea interna este un procedeu folosit in mod constant, este mentinerea in cadrul firmei a unei

motivatii in plus pentru obtinerea de performante superioare. Majoritatea angajatilor vor incerca sa

obtina rezultate cat mai bune, in asteptarea unei posibile promovari ulterioare, iar cei care vor fi

alesi pentru aceasta promovare vor avea un moral mai bun decat un angajat care trece de la o firma

la alta, de cele mai multe ori pe un post cu o importanta asemanatoare. In fine, un avantaj de

asemenea important este ca dupa ce unul dintre angajatii firmei este promovat pe un post superior

trebuie sa fie inlocuit, acest lucru generand un lant de promovari si facand ca intr-un final recrutarea

externa sa se realizeze doar pentru pozitiile mai putin importante din firma.

Pe de alta parte, exista si dezavantaje ale recrutarii interne. Unul dintre ele este posibilitatea caasteptarea unei promovari sa genereze o atmosfera de competitivitate exagerata sau chiar de

ostilitate intre angajati, si eventual sa duca la formarea de tabere interne care sa se lupte pentru

posturi. De asemenea, daca promovarea unui angajat il face sa fie mult mai motivat, ea ii poate face

pe contracandidatii sai sa fie mult mai putin motivati. Nu in ultimul rand, exista riscul de a avea loc

o scadere a calitatii resurselor umane, in conditiile in care baza de selectie este atat de redusa. In

realitate, putini angajati pot ocupa mai multe posturi de-a lungul timpului, iar pentru ca recrutarea

interna sa aiba succes ca politica de resurse umane pe termen lung este nevoie de pregatirea

angajatilor pentru a fi buni la toate si de pregatirea managementului pentru a gestiona acest tip de

recrutare.

Recrutare externaSelectarea unor candidati din afara firmei este cea mai obisnuita practica in ceea ce priveste

recrutarea resurselor umane, atat in Romania cat si in economiile mai dezvoltate. In practica, se face

de multe ori greseala de a suprapune cele doua tipuri de recrutare, publicand anunturi de angajare in

acelasi timp si in interiorul firmei si in mediile de comunicare externe. O astfel de metoda provoaca

de cele mai multe ori frustrari in randul actualilor angajati, chiar daca la nivel teoretic pare a fi o

varianta logica, prin care poate fi gasit cel mai bun candidat din intreaga arie de selectie disponibila

in acel moment.

Sursele din care se face recrutarea externa sunt numeroase, iar multe companii au politici binedefinite prin care se orienteaza cu precadere asupra unora dintre acestea. Cele mai des utilizate surse

de recrutare sunt in momentul de fata internetul si presa. Publicarea de anunturi de angajare, fie pe

site-uri de specialitate, fie in mass-media, este cea mai la indemana varianta de a cauta angajati, atat

in ceea ce priveste costurile cat si in ceea ce priveste baza de candidati disponibila. Exista totusi si

un dezavantaj, dat de accesul nerestrictionat al candidatilor la astfel de anunturi. Numarul de

aplicari la anunturile publicate pe site-urile de recrutare este de obicei de ordinul sutelor, iar in cazul

locurilor de munca mai putin specializate pot exista si cateva mii de candidati. In aceste conditii,

selectia candidatilor devine o misiune aproape imposibila, fiind nevoie de excluderea unei mari

parti a CV-urilor pe criterii de multe ori subiective. Paradoxal, desi numarul candidatilor este foarte

mare, este posibil ca in etapa finala de selectie sa nu ajunga cei mai buni dintre ei.

O alta sursa de recrutare des intalnita este sectorul de activitate al angajatorului, si mai ales

companiile concurente. De foarte multe ori, angajatii concurentei sunt cei mai la indemana


11/31

11

candidati pentru un post ramas liber, ei avand avantajul unor abilitati deja dovedite la precedentul

loc de munca si pe cel al cunoasterii foarte bune a practicilor din domeniu. Aceasta metoda a fost

folosita foarte mult in perioada de boom economic dinainte de 2008, mai ales in domenii in careexperienta era de mare folos. Dezavantajul vanarii angajatilor firmelor concurente este ca acestia

vin de regula doar pentru bani mai multi, fiind dispusi sa plece la fel de repede daca primesc o

oferta mai buna din partea altei firme. Generalizarea acestei practici a dus la crearea unor bule

salariale care s-au spart la aparitia crizei economice, aducand si falimentul unora dintre firmele care

au apelat la ea.

Agentiile de recrutare, despre care am vorbit deja mai sus, sunt o alta sursa de recrutare externa,

impreuna cu headhunterii. Nu in ultimul rand, o sursa foarte utila de recrutare o reprezinta

invatamantul superior si chiar invatamantul mediu. Recrutarea de angajati inca de pe bancile

liceelor sau ale facultatilor are ca avantaje costurile reduse, posibilitatea de a-i educa pe acestia in

spiritul si valorile angajatorului si de multe ori cunostintele teoretice mai diversificate decat aleunora dintre veteranii din domeniu. Dezavantajul cel mai important este lipsa experientei in acel

domeniu si necunoasterea practicilor utilizate in mod curent.

La nivel general, avantajele cele mai importante ale recrutarii externe sunt disponibilitatea unor

candidati care au activat deja fix pe acelasi post si selectarea candidatilor fara existenta unor

presiuni si posibile nemultumiri interne de care trebuie sa se tina seama. De asemenea, noii angajati

pot aduce atat o viziune proaspata asupra domeniului de activitate cat si informatii despre

concurenta. Dezavantajele sunt posibilitatea de a alege intr-un final un candidat nepotrivit pentru

jobul scos la concurs, neavand informatii complete despre acesta, timpul mai mare de acomodare

necesar si, mai ales pentru pozitiile de conducere, nemultumirile angajatilor existenti, care s-ar

putea simti mai indreptatiti sa ocupe acel post.

c. In functie de tipul de contract: Recrutarea de angajati cu norma intreaga

Este in continuare cea mai des utilizata forma de angajare a personalului, desi in ultimii 10-15 ani a

inceput sa piarda teren in favoarea unor metode mai flexibile precum angajarea temporara.

Avantajul principal este fidelizarea angajatilor si stabilitatea mai mare a acestora la locul de munca.

Pe de alta parte, rigiditatea mai mare poate pune probleme in unele domenii, mai ales in perioade de

declin economic. In general, angajarea cu norma intreaga este varianta optima pentru domenii unde

valoarea adaugata adusa de angajati este mai mare, iar volatilitatea acestora poate provocadificultati in desfasurarea activitatii la acelasi nivel ca inainte. In domenii precum constructiile,

agricultura sau industria textila, de exemplu, multe dintre posturi nu necesita o experienta anterioara

importanta sau o stabilitate la locul de munca, motiv pentru care angajarea temporara poate fi o

solutie mai potrivita.

Recrutarea de angajati temporariAceasta varianta este, asa cum spuneam si ceva mai sus, mai putin intalnita in Romania, insa va

avea cu siguranta o dezvoltare importanta in viitor, pe masura ce atat managerii cat si angajatii vor

deveni mai deschisi si vor intelege ca este vorba de o adaptare la necesitatile afacerii si nu de o

modalitate de inselare reciproca. Angajarea temporara poate fi realizata direct de catre angajat sauprin intermediul firmelor specializate in recrutarea si plasarea de angajati temporari. Avantajele in

cea de-a doua situatie sunt, pe de o parte, ca firma are costuri mai mici decat daca ar angaja in mod


12/31

12

direct, si pe de alta parte ca angajatii au de lucru in mod constant, de obicei pe toata durata anului,

nu doar in perioadele in care se lucreaza intr-un domeniu anume. La nivel mondial exista firme

foarte mari specializate in plasarea de angajati temporari, prezenta acestora in Romania fiind insadeocamdata una redusa si axata in principal pe recrutarea de angajati pentru clienti straini, nu locali.

Angajarea de contractori independentiAceasta varianta nu este una de angajare propriu-zisa, ci presupune contractarea unor persoane care

sa presteze o anumita activitate pentru un interval de timp limitat, fara ca acestea sa fie angajate cu

contract de munca. In mod normal, aceasta varianta se foloseste pentru a contracta servicii cum ar fi

cele de contabilitate sau audit, sau in domenii precum taximetria, acolo unde firmele au adesea

contracte cu soferi care folosesc propriile autoturisme. In practica, pentru a evita plata contributiilor

sociale s-a ajuns in situatia ca multe firme romanesti sa isi treaca aproape toti angajatii la statutul de

contractori independenti, sub forma de persoane fizice autorizate, profitand si de legislatia plina delacune.

Outsourcing-ulOutsourcing-ul presupune contractarea unei terte companii pentru a furniza un serviciu sau un tip de

servicii de care firma are nevoie, fiind una dintre solutiile care au luat cel mai mare avant in ultimii

ani in ceea ce priveste resursele umane. De obicei, companiile care furnizeaza solutii de outsourcing

apeleaza la forta de munca din tarile slab dezvoltate din punct de vedere economic, acolo unde

salariile sunt mai mici decat in tarile de provenienta ale clientilor lor. Romania a fost pana acum

mai mult o tara din care aceste companii sa isi recruteze angajatii, decat una care sa le furnizeze

clienti. O varianta mai timpurie de outsourcing, desi nu chiar in sensul clasic al termenului, poate fi

considerata productia de articole textile pentru marile firme occidentale. Ulterior, companii de

outsourcing dintre cele mai mari din lume au furnizat din Romania servicii de call center,

contabilitate si mai ales de programare. Mai recent, companiile romanesti au inceput sa fie

interesate de astfel de servicii, mai ales cele de mari dimensiuni, incercand sa isi minimizeze

costurile.

Avantajul principal al outsourcing-ului este costul mai redus decat in cazul folosirii unor angajati

pentru a acoperi necesitatile respective. Firmele specializate in outsourcing folosesc, pe de o parte,

angajati din tari cu salarii foarte mici, iar pe de alta parte presteaza acelasi serviciu pentru un numar

mare de clienti, rezultand o sinergie care ajuta la reducerea costurilor. Specializarea puternica intr-un domeniu poate ajuta si la oferirea unor servicii mai bune pentru unii dintre clienti decat ar putea

obtine acestia de la angajatii proprii, insa poate in acelasi timp sa ii nemultumeasca pe altii, care ar

avea nevoie de o abordare particulara a acelor servicii. Dezavantajul principal il constituie pierderea

controlului asupra unor activitati ale firmei, ceea ce pe termen lung poate avea rezultate foarte

proaste.

Outsourcing-ul a inceput sa se extinda de la produse cu valoare adaugata scazuta si servicii simple,

gen call center sau servicii de programare IT la un nivel scazut de dificultate, pana la servicii pentru

industria aeronautica, industria grea, asigurari, presa si chiar management.


13/31

13

4. Salarizareaaspecte generale.

Salariul este unul dintre cele mai importante aspecte ale relatiei dintre angajati si angajatori. El nueste insa singura componenta a sistemului de recompensare a muncii angajatilor. In economiile

dezvoltate, salariul a inceput sa treaca chiar pe planul doi, fiind eclipsat de diverse alte metode de

recompensare a angajatilor inventate de companii.

In abordarea contemporana a resurselor umane, pachetul salarial este unul complex, putand fi

alcatuit dintr-un numar destul de mare de componente legate intre ele. De aceea, atragerea unui

angajat nu se mai face doar pe baza salariului si a fisei postului, ci poate fi bazata pe lucruri complet

diferite, unele dintre ele neavand macar legatura cu latura financiara. Cu cat postul pentru care este

conceput pachetul salarial presupune o valoare adaugata mai mare adusa de angajat, cu atat mai

mult conteaza avantajele extrasalariale pentru a face diferenta intre oferta unei companii si cea a

concurentei.

In mare, se poate vorbi de doua mari categorii de recompense pe care angajatii le pot primi de la

angajatori in schimbul muncii prestate, dupa cum urmeaza:

a. Recompense directe:

- Salariul de baza, care este cel mai des utilizat mod de recompensare a angajatilor pentru muncaprestata. Exista doua modalitati principale de abordare a salariului:

Salariul lunar: in Romania este cel mai des intalnit mod de plata, situatia fiind dealtfel similara si in restul Europei. Suma de bani pe care o primeste angajatul este

aceeasi, indiferent de numarul de ore lucrate efectiv sau de rezultatele palpabile ale

muncii sale, existand de regula un numar de ore de lucru pe zi prevazut in contractul

de munca. Avantajele unei astfel de abordari sunt loialitatea mai mare a angajatilor

fata de firma si predictibilitatea sumelor care urmeaza sa fie platite, respectiv

incasate. Dezavantajul poate fi dat de lipsa orientarii catre performante. Se poate

intampla ca angajatii sa nu mai fie la fel de motivati sa lucreze la capacitate maxima,

sa foloseasca timpul de lucru si pentru alte ocupatii decat cele din fisa postului sau sa

fie prezenti la lucru mai putin decat prevede contractul de munca, in cazul in care

salariul este acelasi indiferent de timpul de lucru efectiv si de rezultatele inregistrate.

In mod normal, salarizarea de acest tip este cea mai potrivita fie pentru posturile

pentru care nu pot fi contorizate orele lucrate efectiv, fie pentru cele care presupun o

munca predominant intelectuala sau cele de conducere. De asemenea, este bine ca

potentialul dezavantaj expus mai sus sa fie combatut intr-un fel sau altul de catre

angajatori, de preferat insa fara a intra intr-un conflict cu angajatii pe tema lucrului

efectiv si a timpilor morti petrecuti la locul de munca.

Salariul pe ora de lucru: este intalnit mai ales in Statele Unite, dar a inceput sa aibasucces si in Europa, cu precadere in industria producatoare de bunuri, constructii,

agricultura si servicii ce nu presupun o pregatire teoretica superioara. In acest caz,

salariul negociat intre angajat si angajator nu mai este pe luna, ci pe ora de lucru.Bineinteles, numarul de ore de lucru trebuie sa fie unul previzibil, in cele mai multe

cazuri plata pe ora si plata pe luna avand aproximativ acelasi rezultat si ca salariu


14/31

14

castigat, si ca numar de ore lucrate. Avantajele pe care un astfel de sistem le aduce

pentru derularea afacerii sunt orientarea mai mare catre rezultate si flexibilitatea

crescuta, cea din urma fiind extrem de utila mai ales in perioade de declin economic.Dezavantajele tin in principal de lipsa de predictibilitate a salariului, concretizata de

obicei intr-o volatilitate mai mare a fortei de munca. Totusi, acest dezavantaj poate fi

diminuat sau chiar eliminat daca in contractul de munca sunt reglementate clar si in

mod rezonabil situatiile in care, din diverse motive, numarul de ore de lucru pe care

trebuie sa le presteze angajatul scade.

- Bonusuri variabile legate de performanta angajatilor. Acest mod de recompensare a activitatiiangajatilor unei firme poate lua foarte multe forme, iar creativitatea angajatorilor face sa apara

tot mai multe variante noi. Platile variabile insotesc in cele mai multe cazuri salariul de baza,

insa in unele domenii ele reprezinta singurul tip de plata pe care angajatorul il face catre angajat.

Numarul acestor domenii este in crestere, iar tendinta predominanta la nivel mondial pare a fiaceea de a trece de la o plata fixa la una variabila in majoritatea sectoarelor de activitate, in

incercarea de a pune mai mult accentul pe performanta angajatilor atunci cand vine vorba de

recompensarea acestora. Bonusurile de acest tip pot fi acordate in functie de performanta

individuala, de grup sau la nivelul intregii companii, iar perioada de timp pe care se face

masurarea performantei poate fi mai mica sau mai mare, in functie de activitatea desfasurata si

de politica firmei respective. Cele mai importante tipuri de bonusuri variabile sunt prezentate

mai jos:

La nivel individual: Comisioane. Este cele mai des intalnit tip de plata variabila, atat in Romania

cat si in economiile mai dezvoltate. In general, comisionul este platit in cazul

locurilor de munca legate de vanzari, fie ca este vorba de agenti de vanzari ai

unor prestatori de servicii sau ai unor producatori sau importatori de bunuri,

agenti imobiliari, brokeri de asigurari, credite sau valori mobiliare, etc. In

functie de domeniul de activitate, comisionul poate fi singurul venit sau poate

fi insotit si de un salariu fix. In domeniul asigurarilor de viata, de exemplu,

cele mai multe companii de pe piata locala platesc doar comisioane agentilor

de asigurari, fara sa plateasca si salariu fix. In domeniul bursier, brokerii sunt

platiti in cele mai multe cazuri si cu un salariu fix, si cu un comision in

functie de tranzactiile bursiere realizate de clientii pe care ii asista. De regula,joburile care nu necesita un program strict de lucru, iar angajatii pot actiona

mai degraba ca freelanceri decat ca angajati propriu-zisi ai firmei se platesc

doar cu un comision din vanzarile realizate, in timp ce restul necesita si un

salariu fix.

Avantajul cel mai mare al unui astfel de sistem este ca angajatii sunt motivati

sa se orienteze catre rezultate si sa foloseasca timpul petrecut la lucru cat mai

eficient posibil. Totusi, multe domenii depind mai mult de contextul

economic decat de priceperea agentilor de vanzari, iar in perioade de declin

al cifrei de afaceri acestia pot avea mult de suferit. De aici rezulta un grad

ridicat de nesiguranta si incertitudine pentru cei care sunt platiti preponderentprin intermediul comisioanelor, moralul lor nefiind intotdeauna la cel mai

ridicat nivel posibil. Pentru a contracara aceasta nesiguranta, in unele


15/31

15

companii occidentale exista posibilitatea ca agentii de vanzari sa primeasca in

avans o parte a comisioanelor cuvenite pentru perioadele urmatoare, atunci

cand piata trece prin momente mai dificile, urmand sa restituie acei baniatunci cand vor realiza efectiv vanzarile care ar fi justificat primirea lor.

Evident, o astfel de practica trebuie sa fie bine reglementata prin contract, si

nu poate fi implementata decat de firme suficient de puternice incat sa isi

permita asa ceva.

Modul de calcul al comisionului poate fi gandit in functie de mai multi

factori, nu doar de valoarea propriu-zisa a vanzarilor. Poate fi luata in calcul

performanta fiecarui angajat comparativ cu media la nivelul firmei sau cu o

tinta de vanzari prestabilita, procentul de produse sau servicii cu valoare

adaugata mare vandute, numarul de clienti noi atrasi, gradul de fidelizare a

clientilor existenti, incadrarea in structura de vanzari pe care firma vrea sa oatinga, etc.

Plata in functie de productia realizata sau cantitatea serviciilor prestate. Esteo metoda asemanatoare cu plata pe ora de lucru, insa este orientata mai mult

catre rezultatul efectiv decat catre cantitatea de munca prestata. Teoretic, o

asemenea abordare este cea mai buna in relatia dintre angajati si angajatori,

utilitatea celor dintai fiind, la urma urmei, data de obtinerea unor rezultate

concrete. In realitate, acest sistem este folosit intr-un numar relativ mic de

domenii, fiind destul de dificil de implementat. In cele mai multe domenii

rezultatul final nu depinde doar de o persoana, iar plata la rezultat ar provoca

inechitati si frustrari in randul angajatilor, fiind greu de estimat cinecontribuie mai mult si cine mai putin la obtinerea unui produs sau la

furnizarea unui serviciu. Agricultura este unul dintre domeniile unde o plata

in functie de rezultate poate fi aplicata cu succes, insa aceasta metoda este

aplicata mai mult in tarile cu un sector agricol mai dezvoltat, in Romania

fiind in continuare plata cu ziua.

Exista doua modalitati de a implementa plata in functie de productia

realizata. Una dintre ele ia in calcul doar productia efectiva realizata sau

cantitatea serviciilor prestate. Un agricultor poate fi platit cu un leu pentru o

lada de usturoi culeasa, un zugrav poate fi platit cu 50 de bani pentru fiecare

placa de gresie montata, etc. Cea de-a doua modalitate tine cont si de

calitatea produselor sau serviciilor. Astfel, pentru un produs care are calitatea

optima se pot plati 50 de lei, in cazul in care are mici defecte suma poate

scadea pana la 40, 30 de lei sau chiar mai putin, in timp ce pentru un produs

inutilizabil angajatul nu va fi platit deloc. O astfel de varianta este mai utila

acolo unde standardele de calitate sunt importante, iar angajatii trebuie sa fie

motivati sa fie atenti si la acestea, nu doar la cantitate. O lada cu usturoi nu va

avea, in mod normal, abateri mari de la calitatea standard, si cu atat mai putin

abateri datorate celui care o culege. Pe de alta parte, o bucata de gresie poate

fi motata repede si prost, doar pentru a incasa bani mai multi, in cazul in care

calitatea nu este avuta in vedere in cadrul platii.


16/31

16

Prime acordate in anumite situatii. Spre deodebire de cele doua tipuri de platavariabila precedente, primele nu pot fi acordate ca plata unica pentru munca

prestata, ci doar in completarea salariului sau a comisionului primit in modcurent. Primele se acorda de obicei in situatii bine determinate, cum ar fi

depasirea unui anumit nivel al productiei, obtinerea unor certificari

importante de catre angajat, furnizarea unor idei sau solutii de succes pentru

firma, etc. Acordarea unei prime catre un angajat se face ca un eveniment

singular, insa in multe companii aceasta practica este constanta si urmeaza o

politica bine articulata, existand un buget fix pentru asa ceva. In practica,

sistemul de prime este bine pus la punct doar in putine firme romanesti, in

majoritatea acestea acordandu-se fara vreun criteriu clar, la discretia

managerului general sau patronului. Drept urmare, in loc sa fie un instrument

important de motivare a angajatilor, acordarea de prime se poate transforma

intr-o metoda de a-i face pe angajati sa fie mai obedienti fata de sefi, fara saconduca si la o imbunatatire a performantelor.

Tot in categoria primelor se pot incadra si primele de Paste sau de Craciun

acordate de multe dintre firmele sau institutiile publice din Romania, si intr-o

oarecare masura chiar si cel de-al 13-lea salariu obisnuit pana de curand mai

ales in institutiile si firmele de stat. Beneficiile aduse de acestea tin in

principal de fidelizarea angajatilor. Neexistand totusi o departajare in functie

de performantele obtinute de fiecare angajat, nu se poate vorbi de o functie de

motivare a unor astfel de prime, eficienta lor fiind, asadar, redusa raportat la

sumele destul de mari cheltuite.

Tichetele de masa. In mod normal, acestea se incadreaza la plati variabile,pentru ca se acorda in functie de numarul de zile lucrate efectiv in fiecare

luna. In practica, ele au ajuns sa fie asimilate unor venituri salariale exceptate

de la plata contributiilor sociale, ceea ce intr-un final a si determinat

modificarea legislatiei referitoare la deductibilitatea lor fiscala.

Plati variabile diverse. La acest capitol pot fi incluse voucherele decumparaturi, discounturi, produse ale angajatorului oferite gratuit sau alte

lucruri de acest fel. Se acorda de obicei ca un eveniment de sine statator, iar

acordarea lor are rareori legatura cu performantele obtinute.

Bonusuri de recunoastere. Acestea pot fi reprezentate de prime acordatepentru angajatul lunii sau al anului, bonusuri pentru un numar de ani de

activitate sau pentru intreaga cariera in cadrul firmei si altele de acest fel. La

fel ca si in cazul primelor obisnuite, exista angajatori care au politici bine

structurate privind acordarea de bonusuri de recunoastere, avand ca efect atat

stimularea performantei angajatilor cat si fidelizarea lor.

La nivel de grup (echipa de lucru): Impartirea angajatilor in echipe de lucru sialocarea de sarcini diferite fiecareia dintre acestea este o practica din ce in ce mai

folosita in randul companiilor, fapt care a dus si la aparitia unor metode de motivaresi de remunerare specifice. Plata de bonusuri in functie de performantele fiecarei

echipe de lucru este cea mai obisnuita dintre aceste metode. La fel ca si in cazul


17/31

17

metodelor de plata variabila utilizate la nivel individual, si aici evaluarea

performantelor de poate face prin raportarea la realizarile celorlalte echipe de lucru

sau la un benchmark stabilit in prealabil. De asemenea, perioada de timp utilizatapentru a masura aceste performante poate fi, de la caz la caz, mai mica sau mai mare.

Unul dintre aspectele importante ale unei astfel de metode este alegerea raportului

optim intre plata salariala obisnuita si bonusurile acordate in functie de

performantele echipei de lucru din care face parte fiecare angajat. Politicile adoptate

de angajatori pot merge de la acordarea unor sume mai degraba simbolice drept

bonus, in comparatie cu salariile fixe, pana la plata in intregime pe baza unui astfel

de sistem.

Un alt aspect de luat in seama este bugetul disponibil pentru bonusuri acordate

echipelor de lucru. In cazul in care salarizarea se face preponderent pe baza acestorperformante, bugetul poate fi unul fix, prestabilit, pentru care echipele de lucru vor

trebui sa concureze intre ele. O varianta alternativa este ca bugetul pentru aceste

bonusuri sa fie un procent din profitul suplimentar realizat peste o anumita limita

minima impusa. Sumele de bani propriu-zise pot fi, la randul lor, calculate ca procent

din salariul de baza al fiecarui membru al echipei sau pot fi niste sume fixe stabilite

de la inceput.

Nu in ultimul rand, un subiect important de dezbatere, cel putin atunci cand bonusul

se adauga salariului fix, este daca toti membrii echipei trebuie sa primeasca aceleasi

sume sau contributia lor trebuie sa fie recompensata in mod diferit, in functie de

importanta muncii fiecaruia.

Avantajul acestei abordari asupra platilor variabile acordate angajatilor este o intarire

a omogenitatii fiecarei echipe de lucru, membrii acestora depinzand unii de altii. Pe

de alta parte, pot aparea conflicte intre echipe de lucru diferite, mai ales daca ele fac

acelasi lucru, generand instabilitate in cadrul firmei. Mai mult, membrii aceleiasi

echipe pot deveni ostili unii fata de ceilalti atunci cand rezultatele sunt proaste,

fiecare cautand vinovati in randul celorlalti.

La nivelul intregii companii: Distributia unei parti a profitului catre angajati. Este o metoda destul de des

folosita in multe companii, inclusiv in Romania. Obiectivele principale sunt

motivarea angajatilor sa contribuie la obtinerea unor rezultate mai bune la

nivel general si imbunatatirea spiritului de echipa. Poate fi distribuit catre

angajati un procent din profitul net obtinut de firma sau doar un procent din

ceea ce depaseste o limita minima pe care managementul si actionariatul si-

au propus-o pentru acel an. Exista companii unde participarea angajatilor la

distribuirea profitului urmeaza o strategie clara, dar in majoritatea cazurilor

decizia privind acordarea unui astfel de bonus este luata in fiecare an in

functie de rezultatele concrete inregistrate si de necesitatile de capital ale

firmei din perioada urmatoare. De cele mai multe ori, sumele difera in functiede importanta pozitiei pe care o ocupa fiecare angajat sau in functie de

vechimea in firma. De asemenea, exista multe exemple de firme in care


18/31

18

managementul primeste, in baza contractului de munca sau de management

incheiat cu firma, un procent prestabilit din profit, in timp ce restul

angajatilor fie nu participa deloc la distribuirea profitului, fie sunt avuti saunu in vedere in functie de contextul existent in fiecare an.

Distribuirea de actiuni catre angajati. Spre deosebire de varianta anterioara,distribuirea de actiuni catre angajati este o masura cu efecte pe termen mai

lung, iar scopul sau primordial este fidelizarea angajatilor. Ea are loc de

obicei in cazul companiilor listate la bursa de valori, care isi pot rascumpara

o parte din actiuni din piata, redistribuindu-le mai apoi angajatilor.

Redistribuirea catre angajati se poate face cu titlu gratuit sau la un pret

considerabil mai mic decat pretul pietei. In functie de politica fiecarei

companii, angajatii isi pot vinde actiunile imediat sau pot fi obligati sa le

pastreze o anumita perioada. De cele mai multe ori, numarul de actiuni primitde fiecare angajat difera in functie de importanta pozitiei acestuia in firma. In

cazul marilor companii, managementul este tratat separat de restul

angajatilor, o parte importanta a remuneratiei primite de manageri provenind

din actiunile primite ca bonus, si nu din salariul de baza. In Statele Unite,

distribuirea de actiuni catre angajati se face intr-un cadru mai organizat, fiind

infiintate fonduri speciale care gestioneaza actiunile rascumparate de

companii, iar angajatii pot vinde actiunile acumulate atunci cand parasesc

compania sau ies la pensie. Astfel, rezultatele obtinute de firma pentru care

lucreaza le aduc nu numai siguranta locului de munca si un salariu mai bun,

ci si un randament mai bun al actiunilor detinute.

b. Recompense indirecte: in aceasta categorie pot fi incluse beneficiile extrasalariale oferite de

unele firme angajatilor. Asa cum spuneam si mai sus, beneficiile extrasalariale pot fi, mai ales in

domeniile cu o valoare adaugata mare adusa de angajati, elementul principal pentru a atrage sau a

mentine un angajat bun, in conditiile in care un salariu mare sunt dispusi sa plateasca majoritatea

angajatorilor. Multe dintre beneficiile extrasalariale sunt deja oferite de stat in contul contributiilor

angajatilor la buget, insa angajatorii pot sa pluseze cu beneficii de calitate mai buna. Cateva dintre

cele mai importante si mai des intalnite beneficii extrasalariale pe care angajatii le pot oferi sunt

prezentate in continuare:

Beneficii obligatorii prin lege: in general, in aceasta categorie sunt inclusecontributiile platite de angajator catre bugetul de stat sau bugetele asigurarilor

sociale pentru asigurarea impotriva somajului, asigurari de sanatate, contributii la

pensii de stat si la sistemul de pensii private obligatorii, etc. Fiecare firma este

obligata sa plateasca sumele respective, asa ca acestea nu pot fi folosite pentru a

face diferenta comparativ cu ofertele de locuri de munca ale concurentei.

Contributii la sisteme de pensii private facultative.Sistemul de pensii private a aparut relativ recent in Romania, insa exista deja

angajatori care aleg sa isi fidelizeze angajatii contribuind in numele lor la fonduri

private facultative de pensii. In tari precum Statele Unite, sistemul de pensii estein intregime privat, iar companiile mari au in general fonduri de pensii proprii,

administrate din interior sau de companii specializate in asset management. O


19/31

19

astfel de practica ajuta in general la fidelizarea angajatilor, insa poate avea si

parti negative, mai ales atunci cand compania se afla in dificultate. Stiut fiind

faptul ca in Romania pensiile private sunt de-abia la inceput, o astfel de metodade fidelizare a angajatilor poate avea rezultate foarte bune, fiind oferit un

beneficiu extrasalarial pe care majoritatea angajatorilor nu il ofera. O problema

in aplicarea sa poate fi instabilitatea fiscala, nivelul de deductibilitate al pensiilor

private facultative si asigurarilor de viata cu capitalizare fiind schimbat mai des

decat ar fi cazul.

Asigurari medicale private sau abonamente la clinici medicale private.O recompensa indirecta care incepe sa fie din ce in ce mai la moda in randul

angajatorilor din Romania este contractarea de abonamente la clinici medicale

private sau de asigurari de sanatate pentru angajati. Si acest domeniu este lainceput de drum, asa ca numarul firmelor care ofera astfel de beneficii este mic,

insa tendinta este de crestere, mai ales in filialele locale ale companiilor

multinationale si in firmele locale din domenii axate mai mult pe capitalul

intelectual. Un aspect pozitiv este discountul destul de mare pe care o firma poate

sa il obtina comparativ cu tarifele practicate de clinicile private la abonamentele

individuale. La capitolul minusuri, nici asigurarile medicale private si nici

abonamentele la clinici medicale private nu sunt deductibile fiscal, desi ofera

angajatilor accesul la acelasi tip de servicii ca si contributia la asigurarile sociale

de sanatate (CASS), care este deductibila la calcularea impozitului pe venit.

Avand in vedere calitatea precara a serviciilor din sistemul de sanatate de stat,

oferirea accesului la clinici medicale private poate fi un punct forte important inoferta salariala a oricarei firme.

Asigurari de viata, de accident, malpraxis, raspundere profesionala sau de alt tip.In unele domenii, asigurarea impotriva diverselor riscuri este de mai mare

utilitate decat in general, din cauza specificitatilor muncii depuse si riscurilor mai

mari intampinate. In domenii precum constructiile, mineritul, industria, etc.

riscurile de accident sau de deces sunt considerabil mai mari decat media pentru

toti angajatii dintr-o economie. In aceste conditii, asigurarile de accident si

asigurarile de viata pot avea o importanta destul de mare, cu atat mai mult cu cat

primele de asigurare pe care ar trebui sa le plateasca angajatii pentru astfel de

polite ar fi destul de mari. Asigurarile de malpraxis sunt utile in primul rand in

domeniul medical, domeniu in care in tarile dezvoltate ele sunt indispensabile. E

drept, cunoscand jurisprudenta romaneasca in materie de malpraxis, legislatia

deficitara si practicile de ocolire a raspunderii pentru orice fel de greseli,

deocamdata asigurarile de malpraxis acopera un risc foarte mic. In viitor, totusi,

este posibil ca lucrurile sa se apropie mai mult de situatia din occident.

Asigurarile de raspundere profesionala sunt o aparitie mai noua pe piata

asigurarilor din Romania, avand o popularitate mai mare in randul managerilor si

avocatilor. De obicei, si intr-un caz si in celalalt asigurarile sunt facute de cei in

cauza, si nu de firmele care ii angajeaza, insa exista si situatii de acest fel. Lanivel international exista asigurari de raspundere profesionala pentru aproape


20/31

20

orice domeniu de activitate, atat pentru liber profesionisti cat si pentru angajati ai

firmelor.

Salarii compensatorii in caz de concediere.Aceasta posibilitate este prevazuta de obicei in legi sau contracte colective de

munca, rareori existand vreo negociere intre angajati si angajatori inainte de

semnarea contractului individual de munca sau vreo oferta salariala care sa

includa primirea de salarii compensatorii in anumite situatii la incetarea

colaborarii. Negocierea acestui aspect separat de prevederile legislative este

destul de populara in sport, mai ales in fotbal, acolo unde jucatorii si antrenorii

au de obicei diverse clauze in contract care ii apara impotriva unei concedieri

premature, si incepe sa fie folosita si in alte domenii, precum cel bancar sau

investitional (un caz celebru este cel al fostei directoare generale a FonduluiProprietatea, care a incasat o suma consistenta dupa destituirea prematura din

functie).

Facilitati de recreere.Pote fi vorba de abonamente la cluburi de fitness sau la terenuri pentru

practicarea de diverse sporturi (cele mai frecvente fiind fotbalul si tenisul), de

zone de relaxare la locul de munca sau de alte variante, de la companie la

companie. Tot la acest capitol pot fi incluse parteneriatele cu hoteluri din statiuni

turistice, rezultand discounturi sau chiar cazare gratuita pentru angajati. Oricare

dintre variante este binevenita atunci cand vine vorba de a atrage sau de a fidelizaangajatii.

5. Realizarea si implementarea politicii salariale.

Toate aspectele referitoare la salarizarea angajatilor expuse mai sus trebuie sa fie luate in calcul si

discutate in cadrul firmei, obiectivul final fiind construirea unei politici salariale care sa se

incadreze in strategia la nivel general si sa aduca de preferat o maximizare a rezultatelor financiare.

Sistemul de salarizare al firmei trebuie sa fie abordat intr-o maniera consistenta si coerenta, in caz

contrar putand aparea neintelegeri, frustrari in randul unora dintre angajati si intr-un final oinrautatire a rezultatelor financiare. Nu in ultimul rand, firma trebuie sa isi asigure o pozitionare

strategica pe piata fortei de munca si sa comunice pe toate canalele posibile aceasta pozitionare,

potentialii candidati la angajare stiind in acest fel din start la ce se pot astepta atat in cadrul

procesului de recrutare cat si dupa angajare. O pozitionare strategica pe care firma si-o asuma in

mod constient contribuie la micsorarea numarului de angajati care se dovedesc a fi incompatibili cu

valorile sale, la o volatilitate mai redusa a resurselor umane si, bineinteles, la o atmosfera mai buna

in randul angajatilor.

Politica salariala se refera, in principal, la a face o serie de alegeri legate de mai multe subiecte

importante in relatia angajator-angajat. O politica salariala coerenta trebuie sa prevada in mod

explicit ce tip de salariu de baza intentioneaza sa ofere firma (pe luna sau pe ora), ce tipuri debonusuri sunt incluse in pachetul salarial al angajatilor, modul lor de calcul si raportul dintre platile

variabile si cele fixe, ce fel stimulente vor putea fi acordate si asa mai departe.


21/31

21

In mod normal, locurile de munca din organigrama sunt impartite in mai multe categorii, in functie

de importanta si de particularitatile lor. Fiecare dintre aceste categorii trebuie sa fie abordata in modseparat in cadrul politicii salariale. De exemplu, in cadrul unui producator de medicamente exista

angajati care produc efectiv medicamentele, cercetatori medicali care concep noi tipuri de produse

sau imbunatatiri pentru cele existente, personal tehnic, personal administrativ, oameni de vanzari si,

bineinteles, managementul. Fiecare dintre aceste categorii poate necesita o abordare diferita la nivel

salarial. Angajatii de pe linia de productie pot fi platiti cu ora, cercetatorii pot primi remuneratii

bazate pe cantitatea si calitatea muncii prestate (calculate dupa metode mai mult sau mai putin

complexe), personalul tehnic poate fi platit de asemenea pe ora de lucru, cel administrativ cu salariu

fix lunar, oamenii de vanzari pot primi preponderent comisioane calculate ca procent din vanzari,

iar managerii pot avea un salariu fix insotit de un program de alocare de actiuni sau de un bonus

bazat pe rezultatele financiare obtinute. Construirea unei politici salariale care sa tina cont de

aceasta impartire si care sa gaseasca varianta optima de salarizare pentru fiecare categorie deangajati poate face diferenta intre o organizatie eficienta si una ineficienta. Tratarea tuturor

angajatilor la fel poate aduce economii de efort si chiar de bani, insa nu poate maximiza rezultatele

pe care le vor aduce acestia. De asemenea, lipsa unor reguli clare privind sistemul salarial are

avantajul de a flexibiliza relatiile dintre angajati si angajator, insa provoaca mai mereu nemultumiri

si asteptari false de la o parte a angajatilor, ca sa nu mai vorbim de timpul pierdut negociind separat

cu fiecare angajat in parte conditii complet diferite de lucru si de plata.

Un aspect important al politicii salariale este raspunsul la intrebarea ce se recompenseaza prin

intermediul pachetului salarial?. Pana de curand, raspunsul la aceasta intrebare era evident: munca

prestata de fiecare angajat. Schimbarile de pe piata fortei de munca la nivel international si

dificultatea din ce in ce mai mare de a inghesui in fisa postului tot ceea ce ar putea fi nevoie safaca, la un moment dat, un angajat, au determinat insa firmele sa caute noi alternative mai flexibile

si mai apropiate de relatia concreta dintre ele si angajati.

Una dintre aceste alternative este plata in functie de competentele angajatilor, si nu in functie de

postul pe care il ocupa. La prima vedere nu pare nimic revolutionar, ci dimpotriva, aminteste de

practica intalnita de multa vreme in institutiile de stat din Romania si nu numai, acolo unde o

diploma in plus valoareaza mai mult la calculul salariului decat performantele obtinute la locul de

munca. In realitate lucrurile sunt complet diferite. Plata bazata pe competente, un concept aflat la

inceput de drum si pe piata fortei de munca din tarile occidentale, presupune crearea unui sistem

prin care fiecare noua competenta dobandita de angajat sa fie pe de o parte recompensata, si pe de

alta parte utilizata la maximum. Prin competenta se poate intelege invatarea unui nou limbaj de

programare in cazul unui angajat din domeniul IT, obtinerea unui atestat profesional care sa dea

dreptul angajatului sa presteze o gama mai larga de activitati pentru firma (de exemplu cel de expert

contabil sau cel de sofer profesionist), absolvirea unui masterat, MBA, doctorat sau a unor studii

specifice domeniului si asa mai departe. Este esential ca aceste competente nou-dobandite sa fie

utile in cadrul firmei pentru a putea fi recompensate printr-un salariu mai mare. Exista cinci aspecte

importante care trebuie sa fie luate in calcul atunci cand este pus la punct un sistem de salarizare

bazat pe competente:

- Echitate: avansarea angajatilor pe baza dobandirii de noi competente trebuie sa fie

realmente posibila, iar toti angajatii trebuie sa aiba sanse egale de a o obtine;


22/31

22

- Transparenta: sistemul sa fie cunoscut si inteles de toata lumea, iar orice limitare legata de

aplicarea sa trebuie comunicata din timp;

- Competitivitate: evaluarea fiecarei competente si transformarea ei in bani se va face la

preturile relevante de pe piata fortei de munca;

- Pregatirea angajatilor: mai ales atunci cand competentele se refera la utilizarea unor

echipamente ale firmei, aceasta trebuie sa asigure si pregatirea corespunzatoare a celor care

vor invata sa lucreze cu ele;

- Certificare: una dintre cele mai importante parti ale intregului proces. Pe de o parte,

competentele pe care nu angajat pretinde ca le-a dobandit nu trebuie evaluate in mod

subiectiv, laaprecierea sefului, ci este nevoie ca ele sa fie insotite si de o dovada relevanta

si obiectiva ca au fost intr-adevar dobandite. Pe de alta parte, o diploma poate da o imaginemai buna decat este cazul, fiind in general nevoie si de testarea efectiva a acelor competente,

acolo unde se poate face asa ceva;

- Pastrarea competentelor dobandite: invatarea unor lucruri cu unicul scop de a trece un

examen si de a obtine o certificare, sau insusirea unor competente neutilizate ulterior, nu

este ceea ce un angajator urmareste in mod normal. Testarea cat mai constanta si exersarea

abilitatilor dobandite in cadrul firmei sunt lucruri vitale pentru succesul acestui tip de

salarizare.

O astfel de abordare are mai multe avantaje, probabil cel mai important dintre fiind flexibilitatea

mai mare a angajatilor in cadrul firmei. Acestia pot schimba posturile in functie de necesitati, inmulte situatii nemaifiind nevoie ca atunci cand un angajat lipseste pentru o perioada mai lunga sau

pleaca din firma sa fie adus altul nou. Putand face mai multe lucruri, fiecaruia dintre angajati ii pot

fi alocate mai multe sarcini, imbunatatindu-i eficienta si productivitatea. Intr-un final, numarul

angajatilor necesari in cadrul firmei va fi mai mic decat in cazul altora care desfasoara activitati

similare, putand duce la o economie in privinta cheltuielilor cu personalul. Din punctul de vedere al

angajatilor, avantajele pot fi o orientare mai mare catre dezvoltarea profesionala individuala, avand

ca rezultat cresterea valorii pe piata fortei de munca, implicarea mai mare in activitatea organizatiei

si un sentiment mai puternic de a fi util, comparativ cu un loc de munca obisnuit. Printre

dezavantaje, pe de alta parte, se numara posibilitatea ca angajatorul sa plateasca pentru niste

competente ce nu vor fi niciodata folosite sau vor fi folosite prea putin, riscul ca entuziasmul

angajatilor si motivarea lor superioara sa se transforme de fapt intr-o vanatoare de diplome, urmata

de lipsa de interes pentru activitatea de la locul de munca, sau eventuala aparitie a unui sentiment de

frustrare in randul unor angajati care vor simti ca lucreaza efectiv mai mult decat ceilalti insa pe

bani mai putini. In concluzie, plata in functie de competente are un mare potential, mai ales pentru

firmele din domenii cu schimbari tehnologice foarte dese, insa modul de implementare a sistemului

trebuie sa fie unul foarte bine pus la punct, altfel putandu-se transforma usor intr-un esec total.

O a doua alternativa la plata in functie de postul ocupat este denumita broadbanding, si are cate

ceva din ambele variante mentionate pana acum. Pe de o parte, se bazeaza pe plasarea jobului intr-

un interval de salarizare, ceea ce este specific platii in functie de postul ocupat. Pe de alta parte,

incurajeaza schimbarile de pe un post pe altul si stapanirea unei arii cat mai largi de competente,ceea ce este specific platii bazate pe competente. Concret, la nivelul intregii firme exista un numar

mic de benzi de salarizare, spre deosebire de situatia clasica, unde numarul nivelelor de salarizare


23/31

23

existente poate fi aproape egal cu numarul angajatilor. In acest fel, trecerea de pe un post pe altul

este mult mai usoara, fiecare angajat ajungand intr-un final mai aproape de ceea ce ii place sa faca

sau de munca la care se pricepe cel mai bine, fara ca acest lucru sa aiba legatura cu salarizarea. Intr-o organizatie obisnuita, multe locuri din organigrama sunt ocupate mai degraba pentru ca au un

salariu mare asociat, angajatii fiind distribuiti adesea intr-un mod care este departe de a fi optim.

Prin eliminarea acestei constrangeri, dezvoltarea carierei fiecarui angajat capata un scop mai

important, si anume atingerea unui alt nivel din punct de vedere profesional, al experientei si al

respectului castigat in cadrul companiei, fara sa se mai concentreze pe obiective pe termen scurt. La

capitolul dezavantaje, sunt de mentionat dificultatea de a implementa un asemenea sistem in firme

obisnuite deja cu un sistem de salarizare mai rigid, precum si pierderea unui element motivational

important, reprezentat de cresterea salariala asociata de cele mai multe ori avansarii catre un alt

post.

Cea mai des folosita metoda de salarizare ramane totusi cea bazata pe postul ocupat de fiecareangajat, ea avand la randul sau avantaje, cum ar fi intelegerea usoara a sistemului din partea

angajatilor, existenta unui sistem de promovare interna transparent si usor de urmarit, motivarea

suplimentara pe care acest sistem de promovare o genereaza, dar si dezavantaje, printre care

concentrarea pe avansarea catre posturi mai bine platite, dar in care nu toti angajatii pot avea

eficienta maxima, posibilele inechitati care pot aparea in politica de salarizare, etc.

In Romania, sistemul de salarizare este in general mai flexibil, pachetele salariale nefiind bine

definite pentru fiecare post in parte sau pentru fiecare categorie de posturi, la fel cum ele nu sunt

definite nici in functie de competentele fiecarui angajat. O posibila explicatie este speranta, si din

partea angajatorului si din cea a angajatului, ca in urma negocierii directe vor putea obtine conditii

mai bune decat daca ar fi fost stabilit din start un interval fix. De altfel, in Romania mai putin de10% din locurile de munca scoase la concurs pe site-urile de specialitate au si un salariu publicat in

cadrul anuntului, in timp ce in tarile vestice procentul se apropie de 100%. Rezultatul este ca in

unele firme soferul sau secretara castiga mai bine decat contabilul, iar in altele, absolventi de studii

postuniversitare in Statele Unite sunt platiti mai prost decat angajati cu studii medii. De aici rezulta

frustrari, lipsa de motivare, ineficienta in randul angajatilor si multe alte lucruri negative.

In continuare sunt prezentate cele mai importante etape ce trebuie parcurse in dezvoltarea unui

sistem de salarizare unitar:

1. Evaluarea posturilor din firma.

Dupa ce in prealabil fiecare post din organigrama a fost incadrat in fluxul de lucru al afacerii prin

intermediul fisei postului si a caracteristicilor sale operationale identificate, se poate trece la

evaluarea sa, acest pas presupunand in principiu ierarhizarea posturilor in functie de importanta lor

pentru desfasurarea afacerii si in functie de alte criterii particulare pe care managementul le poate

identifica.

Cel mai des intalnit tip de evaluare a postului este cel bazat pe puncte. Primul pas pe care il

presupune acest sistem este identificarea unor criterii de evaluare, valabile pentru toate posturile din

firma sau doar pentru o anumite categorii de posturi. De exemplu, managementul unei firme poate

alege pentru toate locurile de munca din firma un sistem de punctare in care criteriile de evaluare safie cunostintele in domeniu, experienta si nivelul de responsabilitate. Pentru toate aceste criterii,


24/31

24

fiecare post din organigrama va primi un punctaj, bazat pe cerintele respectivului post. Un exemplu

este prezentat in tabelul de mai jos:

Cunostinte Experienta Responsabilitate

Scazut 1 1 1

Mediu 2 2 2

Ridicat 3 3 3

Exte un exemplu simplificat la maximum. Potrivit lui, un post care necesita un nivel de cunostinte

mediu, experienta necesara scazuta, iar nivelul de responsabilitate la nivelul firmei scazut ar primi 4

puncte, fiind in partea de jos a scalei, intre minumul posibil de 3 puncte si maximul posibil de 9

puncte. Pentru fiecare dintre cele trei criterii trebuie precizat clar un set de conditii pentru ca postul

sa fie considerat intr-una sau alta dintre categorii. De exemplu, experienta scazuta ar putea insemna

cel mult un an intr-un domeniu similar, medie intre un an si cinci ani, iar ridicata peste cinci ani. Lafel trebuie realizata o descriere si pentru celelalte criterii.

In realitate, numarul criteriilor de evaluare este mai mare, fiind de cele mai multe ori impartit in mai

multe categorii. De exemplu, responsabilitatea poate fi impartita in subcategorii precum numarul de

angajati avuti in subordine, gradul de independenta fata de superiori, bugetul avut la dispozitie,

raspunderea patrimoniala fata de greselile facute, etc. De asemenea, numarul de intervale in care se

poate incadra un post potrivit fiecarui criteriu este de obicei mai mare de trei. In unele cazuri se pot

acorda note de la 1 la 10 sau chiar in procente pentru fiecare dintre criterii. Nu in ultimul rand,

ponderea pe care o au criteriile in suma punctajelor nu este intotdeauna aceeasi pentru toate

criteriile. Intr-o firma mica, de exemplu, cunostintele necesare pentru fiecare loc de munca sunt

mult mai importante decat responsabilitatea postului, pentru ca in general cea mai mare parte a

responsabilitatii este concentrata oricum in mainile antreprenorului.

O varianta derivata de evaluare a posturilor presupune crearea unor sisteme de punctaj diferite

pentru fiecare categorie de angajati. De exemplu, lucratorii de pe linia de productie, cei din echipa

de vanzari si cei din departamentul administrativ ar putea sa nu fie deloc compatibili din acest punct

de vedere, necesitand sisteme de punctaj bazate pe criterii complet diferite sau pe aceleasi criterii,

dar cu ponderi diferite. Chiar si asa insa, sistemele de punctaj aplicate pentru fiecare categorie de

angajati trebuie sa dea rezultate comparabile intre ele, pentru ca in final sa existe o ierarhie

relevanta a posturilor la nivelul intregii companii, in functie de importanta lor pentru desfasurarea

afacerii.

2. Ierarhizarea posturilor.

Folosirea punctajelor obtinute in urma evaluarii fiecarui post pentru a stabili un nivel al salariului

este aproape imposibila, avand in vedere faptul ca evaluarea este realizata in mod subiectiv, dar si

dificultatea de a gestiona toate locurile de munca din firma in acest mod. Solutia cea mai la

indemana este folosirea unor intervale, sau benzi de punctaj, care sa reflecte importanta jobului

pentru firma. In exemplul simplu de mai sus, intre 3 si 4 puncte se puteau incadra posturile cu

importanta scazuta, intre 5 si 7 puncte cele cu importanta medie, iar la 8 si 9 puncte cele mai

importante. Evident, in realitate lucrurile sunt mai complexe, iar aceste intervale sunt mai

numeroase.


25/31


26/31

26

4. Stabilirea salariului pentru fiecare dintre angajati.

Aceasta etapa este una care se repeta pe toata durata de viata a afacerii. De fiecare data cand infirma intra un angajat nou, acesta primeste un salariu aflat de regula in intervalul de salarizare

aferent postului pe care il va ocupa, dar care este influentat de asemenea de negocierea dintre cele

doua parti, de competentele si experienta pe care le detine, de cererea si oferta de moment de pe

piata fortei de munca si de diversi alti factori specifici.

Desi in mod normal salariul fiecarui angajat ar trebui sa se incadreze in limitele stabilite de la

inceput, pot exista si situatii exceptionale. Unii angajati pot avea salarii mai mari, de exemplu atunci

cand au o vechime foarte mare in firma si au ramas pe un post inferior fie pentru ca nu au fost

interesati de o avansare, fie pentru ca nu au dovedit calitatile necesare. Tot salarii peste limita

normala a postului pe care il ocupa pot avea si angajati care, urmare a cererii foarte mari de resurse

umane cu specializarea lor sau a ofertei reduse, nu au putut fi adusi in firma decat pentru un salariumare raportat la valoarea muncii lor. Alti angajati pot avea salarii mai mici decat ar fi normal pe

postul pe care il ocupa, de obicei fiind vorba de angajati noi cu experienta scazuta. In ambele cazuri,

este de recomandat sa fie analizata situatia si, de preferat, sa fie readusa in limitele asumate de

management. Un angajat platit mai mult decat valoarea muncii sale are ca efect o scadere a

eficientei, in timp ce un angajat platit sub valoarea muncii sale nu este suficient motivat si, prin

urmare, este de asteptat sa nu ajunga la performantele maxime de care este capabil.

Sistemul de salarizare trebuie monitorizat si actualizat cat mai des posibil, in asa fel incat sa nu se

ajunga in situatia ca acesta sa genereze probleme pentru rezultatele financiare ale companiei,

nemaifiind sustenabil, dar nici in situatia ca angajatii sa fie dispusi sa plece la alte firme din aceeasi

cauza.

In cadrul unei firme pot exista unul sau mai multe sisteme de salarizare, in functie de necesitati.

Acolo unde un singur sistem de salarizare este posibil, chiar si cu mai multe seturi de criterii de

evaluare, asa cum am aratat mai devreme, este ideal ca o astfel de varianta sa fie implementata. Pot

exista, totusi, situatii exceptionale unde sa fie nevoie de doua sau mai multe sisteme complet

diferite de salarizare in interiorul aceleiasi firme, de cele mai multe ori atunci cand aceasta

desfasoara mai multe activitati distincte.

Un concept ce reiese din paragrafele de mai sus, fara ca el sa fie intalnit la scara larga pe piata fortei

de munca din Romania, este cel al transparentei procesului de salarizare. In cele mai multe firme, in

principal in mediul privat, atat valoarea salariilor cat si modul in care s-a ajuns la acestea sunt

confidentiale si pentru persoanele sau firmele din exterior, si pentru ceilalti angajati. Cati bani se

castiga in fiecare domeniu reprezinta un subiect de zvonuri, discutii in contradictoriu mai mult sau

mai putin documentate, articole pe surse in presa, bancuri si asa mai departe. Obiceiul

confidentialitatii s-a extins intr-atat incat multe dintre salariile platite din bani publici sunt

necunoscute contribuabililor, din ale caror impozite sunt platite. Dincolo de motivele pentru care

este abordata o astfel de practica, este de mentionat ca un proces de salarizare transparent are

multiple avantaje, printre care motivarea mai puternica a angajatilor pentru a ajunge la un nivel de

salarizare superior, pe care il pot cunoaste dinainte, eliminarea frustrarilor generate de zvonuri mai

mult sau mai putin reale despre salariile colegilor, negocierea mai usoara a salariului cu noii

angajati, etc. Exista si dezavantaje, mai ales daca ne gandim la faptul ca majoritatea angajatilorconsidera ca ar merita mai multi bani decat castiga si, de cele mai multe ori, ca au abilitati mai bune

decat ale colegilor. Cea mai buna solutie ar fi, probabil, realizarea in mod transparent a unor

8/2/2019 Mod

Documents

Modul resurse umane