Nº 9 Noviembre 2009 - Prevennaprevenna.es/.../2014/03/cuaderno-cen-directivo-cen.pdfy Salud, analiza en este nuevo cuaderno empresa-rial el papel que necesariamente ha de cumplir

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Sumario:Editorial.....................................................2Liderazgo como herramienta claveen la implantación de la PRL............37 principios para liderar laprevención de riesgos laborales......5La cultura preventiva en laempresa....................................................6Integración y distribución defunciones...................................................8La participación de lostrabajadores..............................................11Guía de gestión de la PRL................12El papel del directivo........................13Decálogo de buenas prácticas......19Desde la experiencia............................21

Edita:

Financia:

Textos realizados por:Irene López Mena,Prevención Navarra, Sociedad dePrevención de Mutua Navarra, s.l.

Con la colaboración de:Mutua Navarra

Diseño y Maquetación:ENDO Comunicación

Impresión:Gráficas Ulzama

Número de depósito legal:NA-0577/09

Contactar:Confederación de Empresarios deNavarra (CEN)C/ Doctor Huarte 331003 Pamplona

Tfno.: 948 26 33 00Fax.: 948 17 76 62e-mail: [email protected]

El papel del directivo en laimplantación e integraciónde la prevención de riesgoslaborales en la empresa

CuadernosEmpresariales2

La Confederación de Empresarios de Navarra(CEN) ante su continuo interés por la Seguridady Salud, analiza en este nuevo cuaderno empresa-rial el papel que necesariamente ha de cumplir eldirectivo para conseguir una implantación eficazdel sistema de prevención de riesgos laborales enla empresa.La reforma de la LPRL con la Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reformadel marco normativo de la prevención de riesgos laborales y la posteriormodificación del Reglamento de los Servicios de Prevención a través del R.D.604/2006, de 19 de mayo, por el que se modifican el Real Decreto39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de losServicios de Prevención, y el Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre,por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud enlas obras de construcción, hicieron sonar con fuerza el concepto de laintegración de la actividad preventiva. Ambas normas modificadoras señalabana la falta de integración como uno de los principales causantes de los malosresultados reflejados en las estadísticas de accidentalidad.

A partir de entonces, se ha hablado mucho sobre cómo integrar la actividadpreventiva en la empresa, cómo distribuir funciones y sobre cómo esabsolutamente necesaria la implicación de los directivos y de la alta gerenciapara hacer que la prevención sea realmente efectiva.

Una adecuada actuación por partede cualquier profesional requierede capacitación y conocimiento dela materia a desarrollar. A partir deaquí podemos preguntarnos: ¿hasido instruido el directivo sobre quédebe realizar, sobre cómo debeactuar para conseguir reducir laaccidentalidad en su organización?.Hemos hecho grandes esfuerzosen la formación de los trabajadoresy del personal técnico encargadode ejecutar las actividades pre-ventivas pero nos hemos olvidadode que hay otras figuras protago-nistas en el escenario preventivoque no han sido capacitadas y queapenas han recibido orientacionesprácticas.

La Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), con la financiación delServicio Navarro de Empleo (SNE) del Gobierno de Navarra, edita el presentecuaderno con la idea de poder instruir a gerentes y directivos sobre cómoactuar. Complementa la información aquí recogida con la edición de unmanual, “La gestión de la Prevención de Riesgos Laborales desde el puestodirectivo”, y con la celebración de unos seminarios formativos. El objetivo:facilitar a las empresas navarras una herramienta de ayuda más para ladifícil tarea de reducir la siniestralidad laboral.

CuadernosEmpresariales 3

clave en la implantación e

La historia nos demuestra cómo lacapacidad de LIDERAZGO de determi-nadas personas ha llevado a la huma-nidad a la consecución de una grandiversidad de objetivos: desde la con-quista de grandes territorios, a la ex-tensión de nuevas creencias religiosas;de la pacífica unión de los pueblos, alexterminio de razas; de las empresascreadas para descubrir nuevos mun-dos a nuevos mundos que crean em-presas en una novedosa red virtual.

Sean grandes o pequeñas, buenas o malas, por más omenos revolucionarias que sean las ideas que le han hechoal mundo moverse, detrás de ellas siempre hay un líderprincipal, que, ayudado por otros con un papel público mássecundario, han conseguido convencer y arrastrar a lahumanidad a la consecución de los objetivos que se habíanpropuesto.

Cualquier empresa u organización de hoy en día tiene unosobjetivos a conseguir: beneficios económicos, cambiosculturales, ayuda social, etc. Cualquier empresa u organi-zación de hoy en día tiene un líder visible y otros líderes enla sombra. Presidentes, gerentes, consejeros que arrastranpúblicamente a “su gente” a la consecución de sus objetivosy que para ello están ayudados de directivos y mandosintermedios.

La implantación de una nueva cultura empresarial o lasmodificaciones en la ya existente hace necesaria la inter-vención de los líderes. Ellos son los responsables de con-vencer, guiar, comunicar, adiestrar a los miembros de laorganización para la consecución de las metas marcadas.

La introducción de la cultura de la seguridad en la empresaha supuesto un gran cambio en la mentalidad de muchosempresarios y trabajadores. Aunque poco a poco se vanacostumbrando a convivir con ella, las estadísticas demues-tran que queda un largo camino por recorrer. En los tiemposactuales en los que el bienestar de la persona y la calidadde vida son conceptos firmemente arraigados en nuestrasociedad, las empresas no pueden quedar indiferentes yhan de hacer de la Prevención de Riesgos Laborales una

integración de la

El liderazgo como herramienta

prl

4 CuadernosEmpresariales

forma de trabajo, en la que la garantía y el respeto por lasalud de todos los trabajadores constituya uno de susprincipales valores organizativos. Este cambio culturalrequiere de un liderazgo firme para convertir las ideas enrealidad.

Aunque la implantación de la Prevención de Riesgos Labo-rales requiere de altas dosis de sentido común, necesitaapoyarse en una buena sistematización y organizaciónpara conseguir efectividad y continuidad en el tiempo. Sibien el especialista en prevención (sea interno o externo)será quien conozca exhaustivamente la normativa, lasherramientas disponibles para su cumplimiento o las medi-das preventivas concretas que se deben implantar, su papeldebe de ser de mero asesor, ya que corresponde a todala organización la implantación natural de la actividadpreventiva.

Por poner un símil, podríamos establecer una comparaciónentre producción y prevención. En una empresa industrial,a modo de ejemplo, podemos disponer de un departamentode ingeniería o en pequeñas empresas, un ingeniero, bieninterno o externo. Éste se encargará de diseñar el productoque se fabrica en la empresa. Asesorará y elaborará losproyectos, los dará a conocer a la organización, establecerálas pautas de cómo han de materializarse y llevará unseguimiento de todo el proceso de fabricación, apoyandoal personal ante cualquier duda o cualquier déficit deconocimientos que puedan tener. La fabricación final delproducto proyectado corresponderá al personal de plantao de producción. El departamento de ingeniería podríacorresponderse con el departamento de seguridad y saludo con el coordinador de prevención en empresas pequeñas.El técnico de prevención se encarga de realizar o de coor-dinar la realización, a través del Servicio de PrevenciónAjeno, de la evaluación de riesgos. Indica a todos las medidaspreventivas que se deben implantar y asesora sobre suimplantación, pero la ejecución final de las medidas corres-

ponden al personal de fábrica. Y la misma sistemática seseguiría en relación al resto de procedimientos, instruccioneso actividades preventivas.

El proceso de fabricación del producto diseñado por inge-niería requiere la implicación de todo el personal de laempresa. La gerencia, por ejemplo, habrá tomado lasdecisiones pertinentes respecto a las inversiones a realizarpara lanzar el nuevo producto respecto a los beneficios queespera recibir. El director de producción habrá determinadocómo organizar a su personal y cómo disponer la maquinariapara conseguir que la fabricación del nuevo producto nointerfiera en la productividad de otros existentes. Los mandosintermedios deberán estar muy pendientes de la fabricación,para ir corrigiendo de inmediato cualquier error de susoperarios. Y sobre los operarios recaerá en última instanciala fabricación del nuevo producto.

Si en vez de un nuevo producto hablásemos de la implanta-ción de una medida preventiva, el proceso apenas cambia.La gerencia debería haber aprobado su ejecución en basea los resultados esperados y a la inversión necesaria. Eldirector de producción debería determinar cómo va aorganizar a todo el personal para implantar la medida sininterferir en la actividad productiva. El trabajador, beneficiariofinal, deberá implantar dicha medida y para evitar erroreso malas praxis, el mando intermedio supervisará a susoperarios para hacer que la medida preventiva se conviertaen una realidad.

Todo este proceso, tanto en el caso de la producción comoen el de la prevención, requerirá formar al personal implicado.Pero no recibirán la misma formación los trabajadores quelos mandos, ni los mandos que los directivos, ya que el papelque asume cada uno de ellos en ambos ejemplos es diferentey requiere de unas habilidades y unos conocimientos distin-tos. Mientras que la dirección toma decisiones y lidera elcambio, los mandos intermedios y los trabajadores implantandicho cambio en base a las indicaciones del estamentodirectivo.

Si la implantación de un nuevo producto, aun con dificultades,se puede llevar a cabo de una forma natural, aprovechemosesa misma sistemática para hacer que la prevención deriesgos laborales sea una realidad.

“LA GARANTÍA Y EL RESPETO POR LASALUD DE TODOS LOS TRABAJADORESDEBERÍA CONSTITUIRSE COMO UNODE LOS PRINCIPALES VALORES DE LAORGANIZACIÓN”


1.- POLÍTICA Y OBJETIVOSLa alta dirección debe marcar una política en Prevenciónde Riesgos Laborales en las que se identifiquen los principiosy valores relacionados con la Seguridad y Salud que han deimperar en la compañía. Esta política deberá tenercoherencia con la toma de decisiones cotidiana, hay que“predicar con el ejemplo”.

Los objetivos complementarán la política, estableciendo elcamino a seguir, aunando el esfuerzo de todos para laconsecución de las metas marcadas.

2.- INTEGRACIÓN Y COMPROMISO de toda la organizaciónLa seguridad es cosa de todos, por lo que desde el másalto directivo hasta el trabajador recién incorporado debencomprometerse a trabajar con seguridad y garantizar queen el desarrollo de cualquier trabajo y/o en la cotidianatoma de decisiones se tiene en cuenta la seguridad y lasalud de todas las personas implicadas.

3.- IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS REALIdentificar, eliminar, evaluar y reducir o controlar los riesgoses una tarea absolutamente prioritaria. Debe hacerse deforma real, lo que implica que no han de ocultarse situacionesde riesgo y que se ha de mantener la evaluación actualizada,de manera que sea acorde a las condiciones de trabajoexistentes en cada momento.

No es mejor directivo aquel en cuya área de responsabilidadno se identifican riesgos, sino aquel que se interesa porencontrar todo lo que puede perjudicar a la salud de sustrabajadores y que recibe las medidas preventivas comopotenciales mejoras.

4.- COMPETENCIA Y FORMACIÓNTrabajadores, directivos y mandos intermedios debenconocer las competencias que les corresponden en materiade Seguridad y Salud y deben estar debidamente formados e instruidos para poder llevarlas a cabo.

5.- SEGURIDAD Y SALUD COMO VALOR EMPRESARIALEl derecho a la seguridad y salud de los trabajadores debeextenderse en iguales condiciones a todos los trabajadoresque intervienen en nuestro proceso de producción, biensean trabajadores de plantilla, de empresas subcontratadaso contratados a través de ETT.

La seguridad como valor empresarial implica hacer extensivoel mismo nivel de exigencia en relación a la prevención deriesgos laborales a todos los grupos de interés (clientes,contratas, colaboradores, etc).

6.- PARTICIPACIÓNPermitir y fomentar la participación de todos los miembrosde la organización en la mejora de la Prevención de RiesgosLaborales de la empresa se constituye como una prácticaenriquecedora y constructiva que permitirá manteneractualizada la evaluación de riesgos, facilitará la adopciónde medidas, fomentará la implicación de los trabajadoresy generará cultura preventiva.

7.- AUTOCRÍTICA Y MEJORA CONTINUADebemos chequear periódicamente nuestras actividadespreventivas con una perspectiva crítica, de forma queincorporemos todo aquello que nos permita mejorar deforma continua.

con éxito la prevención de riesgos laborales

7Principios para liderar


Cada empresa tiene unos valores quede forma más o menos explícita justifi-can el comportamiento ético de todoslos miembros que la componen. Esosvalores delimitan los patrones de con-ducta de todas las personas de la or-ganización y son transmitidos en cas-cada, desde los puestos directivos a latotalidad de la plantilla, dando forma ala cultura de la empresa. Cercanía,transparencia, preocupación por elmedio ambiente, responsabilidad social,calidad, enfoque al cliente, honestidad,pueden ser algunos ejemplos de valorescorporativos.

El hecho de que una empresa haya optado, por ejemplo,por la orientación al cliente, hará que todos sus procesos,actividades, productos o servicios sigan esta directriz, yque la toma de decisiones esté continuamente condicionadapor el resultado final respecto al cliente. Adicionalmente,existirán otros valores que complementen el devenir diariode la gestión empresarial y que de forma prácticamenteimperceptible sean aplicados por todo su personal.

El respeto a la vida y a la integridad física y moral de laspersonas, además de ser un derecho fundamental, deberíaconstituir un valor real en cualquier empresa. La garantíade la seguridad y salud de todos los empleados deberíaconstituirse como una creencia básica, cuya materializaciónsupusiera un esfuerzo inapreciable de todos los miembrosde la organización. Si conseguimos que la innovación, laexcelencia o la ética profesional sean creencias asumidaspor todo nuestro personal y que ello se refleje en nuestraactividad diaria y nuestros resultados, ¿por qué no aplicamosla misma fórmula para conseguir que el cuidado de laspersonas sea una realidad?.

La aplicación de la Prevención de Riesgos Laborales en laempresa constituye en muchos casos una mera declaración

de intenciones, no un valor real. Desde luego que no quere-mos que nuestros trabajadores mueran ni se accidenten,pero el hecho de que la PRL no esté integrada de formanatural en toda nuestra actividad hace que actuemos otomemos decisiones contrarias a las requeridas paramantener unos buenos niveles de seguridad. La actuacióndel directivo a este respecto resulta vital, puesto que es laalta jerarquía de la empresa la que crea y modela la culturapreventiva que desea implantar.

Si nuestro deseo es generar cultura preventiva en la em-presa, la primera cuestión que debemos respetar es lacoherencia. Si queremos que nuestra empresa se carac-terice por contar con unos altos niveles de seguridaddebemos hacer que cada una de nuestras actuacionessean acordes a esta idea. Resulta fundamental ser autocrí-ticos y valorar si transmitimos mensajes contradictorios,es decir, si disponemos de una política de prevención deriesgos laborales en la que se dice que se va a primar lagarantía de la seguridad y salud de los trabajadores yhacemos cosas como estas:

- Ante un problema de producción, se descuida total-mente la seguridad. Se le puede llegar a pedir altrabajador que no aplique una determinada medidapreventiva si ésta retrasa o limita la solución delproblema productivo.- Se hace la “vista gorda” ante los incumplimientosreiterados a nivel de seguridad.- Se limitan las inversiones para la adopción de medi-das preventivas.- Los trabajadores siempre tienen la culpa de losmalos índices de siniestralidad.- La Prevención de Riesgos Laborales es responsabi-lidad del Servicio de Prevención Ajeno y del técnicode la empresa, por lo que ante un problema, lo deri-vamos a ellos.- La formación en PRL es un tema absolutamentesecundario, siempre hay otras prioridades.

preventiva en la empresa

La cultura

“SI NUESTRO DESEO ES GENERARCULTURA PREVENTIVA EN LA EMPRESA,LA PRIMERA CUESTIÓN QUE DEBEMOSRESPETAR ES LA COHERENCIA”


Este tipo de actuaciones, aunque sean puntuales, estánlanzando mensajes peligrosamente contradictorios. Cuandole digamos al trabajador que su seguridad nos preocupa,él probablemente no se acordará de las inversiones quehemos hecho, ni de la formación que ha recibido, más bien,le vendrán a la cabeza comentarios del tipo: “mucho sehabla de seguridad, pero en definitiva, prefieren poner enpeligro tu vida y que la producción siga adelante”. Ni quemencionar cabe que este tipo de creencias aflorarán confuerza cuando se pida al trabajador, por ejemplo, que utiliceese equipo de protección individual que tanto le molesta.Sus creencias, basadas en la experiencia, le pueden hacerpensar que la empresa sólo quiere adoptar las medidaspreventivas que corresponden a los trabajadores.

Si la empresa por el contrario actúa con coherencia, lassituaciones anteriormente planteadas podrían reformularsede la siguiente manera:

- Ante un problema en producción, se analiza lasituación y se adoptan las medidas preventivas ne-cesarias, aunque sean excepcionales.- Ante conductas inseguras reiteradas, el trabajadores avisado, se le explica la situación y se le hace verel riesgo para asegurarse de que cambiará la actitudy utilizará las medidas preventivas sin necesidad deejercer un control directo sobre él.- Se seleccionan las medidas preventivas acordes alos riesgos y se planifican las inversiones necesariasde acuerdo a las posibilidades económicas y organi-zativas de la empresa.- Ante unos malos índices de siniestralidad se analizantodas las posibles causas y se elabora un plan deacciones para intentar subsanar cada una de ellas.- La responsabilidad en PRL recae sobre todas y cadauna de las personas de la organización, el técnico yel servicio de prevención asesoran y apoyan, el restoejecuta y ayuda al cumplimiento de las obligacionespreventivas de la empresa, con un mismo objetivo:garantizar la seguridad y salud de todos los trabaja-dores.- Las actividades en materia de prevención, incluidala formación, son analizadas en conjunto, se estable-cen las prioridades oportunas en función de losobjetivos empresariales, pero sin que ello implique eldejar en un plano totalmente secundario las activida-des correspondientes a una determinada materia.

En estos casos el mensaje es bien distinto, el trabajadorpercibe que la dirección de su empresa se preocupa porla seguridad y sabe que debe cumplir las reglas establecidasal respecto. Esas pautas coherentes van a llevar a lostrabajadores a interiorizar las normas de tal forma que laaplicación de medidas preventivas se realizará de maneranatural, sin cuestionarlas, sin que suponga un esfuerzoadicional.

La experiencia nos dice que la implicación real y activa dela dirección en la prevención de riesgos laborales es unagarantía de éxito en la generación de cultura preventiva entodos los miembros de su organización, lo que a la postrequedará reflejado en los indicadores de siniestralidad. Ladirección es el motor que permitirá la implantación de laPRL de forma efectiva en la empresa. No obstante, sedeben hacer además otros esfuerzos adicionales quepodrán ser sistematizados en el propio Plan de Prevencióny que quedarán en manos de todos y cada uno de losempleados de la empresa. Una idea debe quedarnos clara:si no hay compromiso y participación directa por parte dela dirección, por grandes que sean los esfuerzos, los resul-tados serán limitados e insostenibles en el tiempo.

Para que la dirección pueda ser ese motor que permita lamarcha del sistema, debe dejar de un lado creencias quele hacen ver la seguridad y salud como una barrera parala consecución de otros objetivos empresariales. Un buengestor, un buen gerente puede hacer que objetivos a prioridivergentes se complementen, es por ello, que un buendirectivo puede hacer que seguridad y productividad seantotalmente indisolubles, necesarias y coherentes.

“LA IMPLICACIÓN REAL Y ACTIVA DELA DIRECCIÓN EN LA PRL ES UNAGARANTÍA DE ÉXITO EN LA GENERACIÓNDE CULTURA PREVENTIVA”

“UN BUEN DIRECTIVO PUEDE HACERQUE SEGURIDAD Y PRODUCTIVIDADSEAN INDISOLUBLES, NECESARIASY COHERENTES”

CuadernosEmpresariales8

de funciones

Integración distribución

Es un hecho evidente que las carac-terísticas de la empresa condicionanlas posibilidades organizativas para laimplantación de la Prevención de Ries-gos Laborales. La existencia o no de untécnico de prevención en el seno de laempresa suele estar, principalmente,en dependencia del tamaño, la actividady el tipo de riesgo. No obstante, cual-quier organización dispone de una per-sona referente para gestionar la PRL,la figura normalmente denominada“Coordinador de Prevención”.

El Coordinador de Prevención habitualmente tiene depen-dencia de RRHH o del departamento de producción. Enmuchas ocasiones, especialmente en las MICROPYMES,estas tareas recaen sobre el personal administrativo, comoañadido a las actividades propias del puesto de trabajo.Pocas empresas son las que designan recursos paraencargarse específicamente de la Seguridad y Salud desus trabajadores. Un 75% de las empresas disponen deun Servicio de Prevención Ajeno como modalidad organiza-tiva, externalizando es esta forma las actividades técnicas.En muchos casos, la contratación de un SPA hace suponera la empresa, de forma errónea, la existencia de cobertura,y se olvidan que, tras el trabajo del Servicio de Prevención,es absolutamente necesaria la intervención de la empresa.

Este marco de fondo nos recoge una fórmula de trabajohabitual que impide y limita la integración real y efectiva dela prevención, y que, por tanto, hay que modificarla. Elcoordinador de prevención, el técnico en el menor de loscasos, es el responsable de todas las actividades preventivas:

cumplimentar la documentación, realizar o coordinar conel servicio de prevención las correspondientes evaluacionesde riesgos, informar y sensibilizar a los trabajadores, ejecutarlas medidas, etc. El resto del personal delega totalmentesus funciones en el coordinador, ya que entienden que éstees el responsable de la prevención en la empresa.

Integrar requiere necesariamente implicar a todo el personal,para ello, una de las mejores herramientas disponibles esla distribución de las funciones de prevención de riesgoslaborales. Todos y cada uno de los miembros de la empresase han de hacer responsables de la seguridad y salud delas personas que intervienen en la actividad laboral. Laasignación de funciones y responsabilidades ha de hacersebajo una idea principal: el coordinador de prevención es elencargado de dar forma al sistema de gestión de PRL, peroni lo ejecuta, ni lo hace ejecutar. A la hora de concretaresta idea ha de tenerse en cuenta:

- La documentación derivada de la gestión de la PRLes gestionada por el Coordinador de Prevención,pero la implantación y cumplimentación de la mismacorresponderá a quien se determine como respon-sable:

- Ejemplo: Se elabora un procedimiento de entregay gestión de Equipos de Protección Individual (EPI´S).

- El coordinador de prevención colabora en laelaboración junto con los responsables impli-cados.- Se determinan unos responsables de laimplantación del procedimiento

- Administración se encarga de la com-pra de equipos bajo los requisitos es-tablecidos en el procedimiento.- Cada mando/encargado entrega losEPI´S al personal a su cargo, cumpli-mentando el correspondiente registro.- El coordinador de prevención impartela formación a los trabajadores sobre

y


el uso de los EPI´S.- Los encargados son los responsablesde controlar el uso de los EPI´S.- El coordinador de prevención se en-carga de recoger los registros e in-cluirlos en el sistema.

- La ejecución de medidas preventivas puede distri-buirse entre diferentes responsables, pudiendoatender a criterios como el área de trabajo o laespecialización.

- Ejemplo: Se han seleccionado las medidas preven-tivas a desarrollar durante el año, para ello:

- El coordinador de prevención presenta unapropuesta con las medidas que considera quese tienen que ejecutar. La propuesta es revisaday trabajada por los responsables de departa-mento y por los delegados de prevención, hastallegar a un acuerdo sobre qué ejecutar.- El coordinador de prevención cumplimenta eldocumento de planificación, en función de loacordado.- Cada responsable de área se encarga de laejecución de medidas preventivas de su zonade trabajo. Las medidas preventivas de control(verificación de extintores, revisión de elevado-res, etc.) se designan a mantenimiento.- Cada responsable deberá reportar al coordi-nador de prevención sobre el estado de ejecu-ción de las medidas preventivas.

- El control de comportamientos seguros por partede los trabajadores recaerá sobre el responsabledirecto.

- Ejemplo: Los trabajadores no utilizan los equiposde protección individual, es necesario controlar ycorregir dichos comportamientos.

- El coordinador de prevención y los responsa-

bles de área establecen las pautas para realizarel control y las medidas que se van a aplicar.- El responsable de área controla e intenta co-rregir en el momento las conductas inseguras.- En caso de que un trabajador reitere el incum-plimiento en el uso de los EPI´S y después deque haya hablado con él su responsable, deberádecidirse qué hacer, para lo que puede reque-rirse la implicación de otros superiores, comopor ejemplo, el jefe de producción, o el respon-sable de RRHH.

Podríamos desarrollar un gran número de casos y supues-tos, pero lo coincidente de todos ellos sería que la funciónprincipal del coordinador de prevención, tal y como sunombre indica, es coordinar, además de prestar asesora-miento.

Fijémonos en los criterios aplicados en el área de produc-ción: las tareas se van delegando de arriba hacia abajo,pero todos son responsables. Existen departamentos quedan apoyo a producción (como calidad o logística) y otrosque establecen pautas y aportan asesoramiento (comoingeniería o planificación), y aunque todos en conjunto sonresponsables de la fabricación del producto final, cada unode ellos tiene su propia parcela de responsabilidad. Si elencargado es el responsable de que se realicen un númerodeterminado de piezas, en un plazo determinado, con unosestándares de calidad, y siguiendo un determinado procesode producción, ¿por qué no va a ser también el responsablede que el trabajo se realice con seguridad?. Si el jefe deproducción es el responsable de garantizar la fabricaciónde la totalidad de la planta, delegando funciones en susencargados, ¿por qué no va a ser el responsable de garan-tizar las condiciones de seguridad de la planta?.

Las funciones a realizar en relación a la PRL deben com-plementar las asignadas de forma natural por el procesoproductivo, por lo que no deben de existir organigramasparalelos, sino funciones complementarias derivadas ensu mayoría, de la responsabilidad inherente a la posiciónjerárquica ocupada.

Gerente

DirectorRRHH

Director Seguridad,Calidad y Medio Ambiente

Director deProducción

DirectorComercial

Jefe deTurno

Mando /Encargado

TRABAJADOR X

Mando /Encargado

TRABAJADOR Y

Las indicaciones en materia deSeguridad y Salud, deberían seguir lalínea jerárquica o funcional, no deberíanvenir exclusivamente del Coordinadorde Prevención.

Responsable PRL(Coordinador de

prevención)

ResponsableMedio

Ambiente

ResponsableCalidad


Un signo de la falta de integración de la actividad preventivaen la organización de la empresa, puede detectarse en laforma en la que se corrigen los actos inseguros cometidospor los trabajadores.

Si el trabajador X (según el organigrama de la figura) incumplealguna de las normas de seguridad establecidas (por ejemplo,no utiliza un EPI), lo habitual es que sea el propio Coordinadorde Prevención quien recrimine esa actitud e intente corregirla.Si bien esta situación no es del todo errónea (ya que puedeconseguirse el objetivo: evitar el acto inseguro), no es lamás apropiada. Tal y como aparece en la figura, las indica-ciones relativas a la Seguridad y Salud debería ser jerárquicao funcional.

Es decir, si el mando-encargado corrige los errores produc-tivos de los trabajadores a su cargo, también debe corregirlos errores propios del ámbito de la seguridad. De estaforma, no solo estamos dando el mismo valor a la seguridady a la productividad sino que además estamos poniendo enmarcha un sistema en el que la necesidad de cumplir lasespecificaciones de seguridad sea algo habitual y cotidiano.Cuando es el técnico de prevención el encargado de corregirconductas inseguras y no se encuentra apoyada por laestructura jerárquica de la empresa, estamos facilitandocomportamientos en los que sólo se respete la Seguridady Salud cuando el trabajador se siente controlado, y de esta

forma, el uso del EPI vaya unido a la presencia del coordinador.No solo el mando-encargado es el responsable de garantizarel cumplimiento de las especificaciones de seguridad, laresponsabilidad recae sobre toda la línea jerárquica que leprecede. De esta forma, los directivos o responsables de“arriba”, apoyarán las decisiones del mando; no sólo en lacorrección de comportamientos inapropiados, sino tambiénen la felicitación ante comportamientos seguros.

El trabajador percibirá realmente la importancia que tienela seguridad en la medida en la que sus responsables seinvolucran mientras que lo considerarán como un anexo asu actividad cotidiana si sólo es el responsable de prevenciónel que interviene, corrige o felicita.

La percepción que el trabajador tenga respecto al clima deseguridad existente en la empresa y la importancia que éstatenga en la actividad productiva cotidiana, dependerá de losmensajes que lancen los directivos de la empresa, en paralelo,por supuesto, a la existencia de las medidas preventivasque permitan desarrollar el trabajo con seguridad.

Por tanto debemos tener en cuenta que el Coordinador dePrevención asesora, apoya y aporta el criterio técnico,mientras que cada uno de los miembros de la direcciónejecutan, al mismo tiempo que el responsable con personala su cargo, controla, corrige e incluso “educa”.

Canal habitualmente utilizadoCanal que debería utilizarse


A la hora de implantar medidas preven-tivas y convertir en una realidad suverdadera aplicación es de vital impor-tancia la participación de los trabaja-dores.

Tomar decisiones desde un despacho o con una simpleinmersión en el trabajo cotidiano es relativamente sencillo,pero ello no garantiza el éxito de la intervención, puestoque hay muchos matices del trabajo cotidiano que puedenno tenerse en cuenta, y hacer que una gran o pequeñainversión se convierta en un dinero malgastado.

La participación de los trabajadores permitirá así mismoque reconozcan la existencia del riesgo, y que vayan asimi-lando la necesidad de adoptar una medida preventiva que,en ocasiones, le generará molestias adicionales durante larealización de la tarea. Serán ellos los co-responsables deseleccionar finalmente la medida que a posteriori apliquen,serán los co-responsables de valorar todos los factoresque puedan impedir la aplicación de dicha medida, serántambién ellos, en definitiva, quienes eliminen o reduzcan elriesgo existente.

Esto implica que todos los responsables deberían favorecerla participación de sus colaboradores, lo que se traduce enque esa intervención ha de ser permitida, dotándoles deltiempo y de los medios necesarios. Al mismo tiempo, hade valorarse cómo se computa el tiempo y el esfuerzodedicado, de manera que si se valora como tiempo detrabajo productivo, estamos otorgando exitosamente lamisma importancia a la participación y colaboración enmateria preventiva, que a la realización de sus tareasproductivas.

La participación de los

trabajadores


AJUSTE (ACT)- Establecer medidas parasubsanar errores

PLANIFICACIÓN (PLAN)- Política- Objetivos- Definición de la modalidad organizativa- Funciones- Evaluación de riesgos > Planificación yprograma de la actividad preventiva- Plan de prevención: Procedimientos,instrucciones, registros.

CONTROL (CONTROL)- Investigación de incidentes, AT Y EP.- Vigilancia de la salud- Control de condiciones de trabajo- Seguimiento de indicadores- Estadísticas de S y S.- Control documental- Revisión del Plan de Prevención porDirección.- Valoración de la integración de laactividad preventiva.

EJECUCIÓN (DO)- Implementación de procedimientos- Ejecución de medidas preventivas

Implantar exitosamente la Prevención de Riesgos Laborales en todala estructura jerárquica de la empresa requiere sistematización. Elpersonal necesita conocer las pautas de actuación para poderimplantarlas y para dotarles de coherencia, estas pautas tienen queser las mismas para todos. El Plan de Prevención es la herramientaencargada de conseguir esta sistematización.

La OHSAS 18001 es la especificación más comúnmente utilizadaa nivel Europeo para el desarrollo del Plan de Prevención. ISO 9001e ISO 14001 serían sus homólogas en materia de Calidad y MedioAmbiente respectivamente, aunque éstas últimas tengan rango denorma.

OHSAS 18001 va a establecernos las indicaciones a seguir para laelaboración de un Plan de Prevención, ayudándonos a definir elcontenido necesario. Todo ello bajo el esquema del circulo Demingo ciclo de la mejora continua. Planificar, Ejecutar, Controlar y Ajustarserán los cuatro bloques que engloben todos los contenidos del Plan.Su puesta en marcha generará un movimiento continuo que noshaga aprender de nuestros propios éxitos y errores para conseguirpoco a poco perfeccionar nuestro sistema hasta conseguir unosbuenos resultados.

El ciclo de mejoracontinuacomo guía para la gestión de la P R L


AJUSTE PLANIFICACIÓN

CONTROL EJECUCIÓN

del

directivo

El papel

Si la implantación de la Prevención deRiesgos Laborales en nuestra empresaestá determinada por un Plan de Pre-vención basado en OHSAS 18001 ysigue los criterios del ciclo de mejoracontinua, el reto del directivo estaráen determinar su actuación en cadauna de las 4 fases y conseguir que esaactuación sea real y coherente. A partirde aquí podrá delegar el resto de fun-ciones preventivas en su equipo, liderarel proceso para conseguir que realmen-te los hábitos seguros estén integradosen toda la estructura jerárquica y encada una de las decisiones que se adop-ten y cada uno de los trabajos que seejecuten.

PLANIFICAR (PLAN)

La planificación implica establecer las metas a las quequeremos llegar, organizarnos para conseguirlo y determinarde forma concreta qué queremos hacer y cómo lo vamosa llevar a cabo. La respuesta a estos planteamientos nosconfigura la estructura de la fase de planificación:

- ¿Qué queremos conseguir?: Lo establecido en lapolítica y los objetivos- ¿Cómo nos vamos a organizar?: Seleccionado lamodalidad organizativa adecuada y distribuyendo lasfunciones preventivas en toda la estructura jerárquica.- ¿Qué tenemos que hacer?: Subsanar los riesgosdetectados en la evaluación de riesgos a través desu planificación o programación.- ¿Cómo lo vamos a hacer?: En base a los procedi-mientos e instrucciones definidas en el Plan de Pre-vención.

¿Qué queremos hacer?La política de Seguridad y Salud deberá reflejar las directricesy líneas generales que quiere seguir la organización enmateria preventiva, establece el compromiso de la empresahacia el cumplimiento de una serie de expectativas y metasen relación a la Seguridad y Salud de sus trabajadores. Ladefinición de la política se constituye como el marco paralas actividades concretas que la empresa vaya realizando,por lo que, su elaboración debe seguir unos criterios decoherencia entre lo que se define y lo que realmente sequiere y/o puede realizar.


ÁREA PREVENTIVA PAPEL DEL DIRECTIVO

POLITICA

OBJETIVOS

- Participar en la definición de la política.- Transmitir a su equipo la política y el espíritu de su contenido.- Actuar de forma consecuente con lo establecido.- Revisión y actualización periódica de la política.

- Colaborar en la identificación y seguimiento de objetivos.- Transmitir a todos sus colaboradores la importancia en el cumplimiento de los objetivos: liderarla consecución de las metas establecidas.

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La definición de objetivos nos servirá para enmarcar lasactuaciones preventivas de manera que trabajemos demanera ordenada y coherente en dirección a una meta.(Tabla 1).

¿Cómo lo vamos a organizar?Disponer de una modalidad organizativa es una exigencialegal. Al darle cumplimiento habrá que tener en cuenta lascaracterísticas de la empresa. La modalidad organizativadeberá complementarse con una adecuada distribución defunciones preventivas en todos los niveles jerárquicos. Ladefinición de la modalidad organizativa y la adecuadadistribución de funciones se constituyen como elementosclave para conseguir una buena integración de la actividadpreventiva y para la consecuente obtención de buenosresultados. (Tabla 2).

¿Qué tenemos que hacer?Determinar cuáles son los riesgos que hay que corregir ocontrolar determinará las medidas preventivas que hay quellevar a cabo en la empresa para garantizar la seguridady salud de los trabajadores. Por tanto, es fundamentalrealizar una buena evaluación de riesgos dónde se identifi-quen todos los puntos de mejora. En el caso de las obrasde construcción, además de la evaluación de riesgos, laempresa deberá contar con un plan de seguridad y saludpor cada obra en la que actúe como contratista. Su finalidadtambién es la de determinar los factores de riesgo, en estecaso de cada una de las fases de la obra en construcción.


MODALIDAD ORGANIZATIVA

- En caso de corresponderle la decisión de elegir la modalidad organizativa, deberáanalizar las opciones en función de las necesidades reales de la empresa.

- Si es el responsable de firmar el concierto con el Servicio de Prevención Ajenodeberá analizar el contenido del mismo.

- Si se opta por el Servicio de Prevención Ajeno, se deberá ayudar a sus técnicosa integrarse dentro de la organización, para que se puedan convertir en verdaderoscolaboradores.

FUNCIONES

- Participar en la definición de las funciones, asignando a las personas de su equipomás idóneas.

- Dar la misma importancia a las funciones preventivas que al resto de funcionesdel puesto de trabajo del personal de su equipo.

- Llevar un seguimiento del cumplimiento de las funciones por parte de los miembrosde su equipo.

- Dar apoyo a sus colaboradores o facilitar el asesoramiento necesario paragarantizar la ejecución real de las funciones.

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EVALUACIÓN DE RIESGOS - Facilitar el trabajo del técnico de prevención durante la evaluación de riesgos.- Favorecer la colaboración de todos los trabajadores de su área o sección.

PLAN DE SEGURIDAD YSALUD (Construcción)

- Garantizar la elaboración de un buen Plan de Seguridad y Salud acorde a lascaracterísticas de cada una de las obras.

PLANIFICACIÓN DE LAACCIÓN PREVENTIVA

- Conocer qué medidas preventivas eliminan o reducen los principales riesgos.- Contribuir en la toma de decisiones sobre la selección de medidas a ejecutar y elpresupuesto a dedicar.- Contribuir a la hora de establecer responsables, especialmente cuando sean de suequipo, de forma que se tengan en cuenta todos los aspectos organizativos pertinentes.- Asumir las medidas que deben ejecutarse en su ámbito de responsabilidad y disponertodo lo necesario para que se puedan llevar a cabo.

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Todas las medidas preventivas quedarán reflejadas en laplanificación, herramienta que nos ayudará a tomar deci-siones sobre las inversiones económicas o los esfuerzosorganizativos que la empresa debe realizar para corregirlos riesgos. Establecer prioridades, determinar los recursosnecesarios, y fijar responsables es una tarea propia de losdirectivos, quienes serán los responsables últimos de que

las medidas realmente se lleven a cabo.

Todas las actividades de prevención de riesgos que debamosacometer giran en torno a la corrección de riesgos, por loque la evaluación, el plan de seguridad y la planificación sonherramientas imprescindibles.(Tabla 3).


PLAN DE PREVENCIÓN

- Promover el cumplimiento del Plan de Prevención y de todos sus procedimientosentre sus colaboradores.- Colaborar en la elaboración de aquellas partes del Plan de Prevención queafecten a su área de responsabilidad.- Aplicar en primera persona los procedimientos recogidos en el Plan dePrevención, servir de ejemplo.


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¿Cómo lo vamos a hacer?El Plan de Prevención es el sistema de gestión que da ordena todas nuestras actividades. Determinará a través deprocedimientos e instrucciones cómo ha de darse cumpli-miento a las obligaciones preventivas, estableciendo indica-ciones para que todo el personal implicado sepa comoactuar.

Documentar todo aquello que vamos ejecutando puede serde vital importancia ante una Inspección de Trabajo o unposible contencioso derivado de un accidente. Resultaconveniente la participación de los directivos en la elabora-ción de procedimientos para permitir que éstos puedanimplantarse sin gran dificultad. Asimismo, el directivo deberáposteriormente promover el cumplimiento de los mismosasí como de los registros que de ellos se deriven. (Tabla 4).

EJECUTAR (DO)

Si hasta el momento nos hemos dedicado a planificar todolo que vamos a hacer a través de la definición de una seriede procedimientos que van a guiar nuestras actuaciones,una planificación y unos objetivos que van a delimitar lasmejoras preventivas a llevar a cabo para evitar y reducirriesgos, y unas funciones con las que determinamos quiénhace qué, llega el momento de EJECUTAR todo lo planificado.

En esta fase, el directivo deberá estar atento a si realmentese está ejecutando lo previamente planificado, si se siguenlas indicaciones recogidas en procedimientos e instruccio-nes. Al mismo tiempo deberá participar de forma activa encuanto que sus decisiones y actos deberán ser coherentescon lo anteriormente planificado, deberá “predicar con elejemplo”, servir de modelo de comportamiento seguro paratodos sus colaboradores.

CONTROLAR (CONTROL)

La fase de control nos lleva a verificar si hemos ejecutadotodo aquello que habíamos planificado y si los resultadosesperados se han cumplido. Es interesante analizar lasbuenas prácticas, para que de forma adaptada, puedanser aplicadas en otras situaciones y por supuesto loserrores cometidos, porque es absolutamente necesariotrabajar sobre ellos para que no se vuelvan a repetir.

¿Hemos conseguido los objetivos marcados?Todo objetivo debe disponer de un indicador que nos permitaver la evolución positiva o negativa de lo inicialmente plani-ficado. Cada directivo tendrá sus indicadores. Éstos lepermitirán valorar la marcha de sus actividades preventivasy actuar en consecuencia.

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SEGUIMIENTO DE INDICADORES

- Revisar los indicadores globales de la organización y los propios de su áreade competencia.

- Analizar los resultados y el porqué se ha llegado a ellos, de forma que sepuedan conocer las buenas prácticas a repetir y subsanar los errores queimpiden la consecución del objetivo.

- Adoptar las medidas oportunas para corregir cualquier desviación detectada.

CONTROL DE CONDICIONES DETRABAJO

- Implantar una sistemática de control de condiciones de trabajo que nospermita verificar si se han implantado las medidas preventivas y si se utilizanconvenientemente por los trabajadores, a la vez que nos ayude a identificarnuevos riesgos y/o conductas inseguras.

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El cumplimiento de los objetivos se verá limitado en el casode que los trabajadores realmente no implanten las medidaspreventivas en las que hemos invertido. El verificarlo periódi-camente a través de las inspecciones de seguridad consti-tuirá una buena práctica que nos permitirá: valorar si lasmedidas adoptadas son adecuadas o insuficientes, actuaradicionalmente con los trabajadores reacios a implantarlas medidas, o verificar si han aparecido nuevos riesgos.(Tabla 5).

¿Nuestras acciones han tenido incidencia en la seguridady salud de nuestros trabajadores?Todas las actividades que llevemos a cabo van dirigidas ala protección de la seguridad y salud de nuestros trabaja-dores. Un accidente de trabajo o una enfermedad profesionales una señal de alerta que nos indica que algo ha fallado.Analizar cuáles han sido las causas que han generado eldaño resulta necesario para que éste no se vuelva a generar,suponiendo al mismo tiempo un área de mejora que debe-remos ajustar.



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Otra señal a la que debemos atender viene dada por losresultados de la Vigilancia de la Salud, ya que nos puedenestar indicando que un determinado riesgo está afectandonegativamente a la salud de un trabajador, permitiéndonosactuar antes de que se genere el daño. (Tabla 6).

¿Hemos seguido las pautas de actuación definidas en elPlan de Prevención?El control de los documentos que se generen por darcumplimiento a los procedimientos e instrucciones del Plande Prevención nos pondrá de manifiesto si estamos actuan-do correctamente o bien si los procedimientos no se ajustana la realidad y por tanto su implantación no es posible. Deeste análisis también se pueden derivar importantes accio-nes de mejora que debamos ajustar.

En caso de que la empresa deba realizar una auditoria legal(por el tipo de modalidad organizativa que haya elegido) obien haya optado por realizar una auditoria voluntaria,cuenta con un valioso plan de mejora derivado del informede resultados de dichas auditorias. (Tabla 7).

ACTUAR – AJUSTAR (ACT)

El ajuste tiene la finalidad de corregir las desviacionesdetectadas en función de lo que previamente habíamosplanificado para establecer las correspondientes medidasde mejora. El resultado de los diferentes controles realizadosconstituirá nuestro plan de acción para la mejora continua,para el que también será conveniente tener en cuenta todoaquello que se haya realizado de forma exitosa, de maneraque se aprovechen, si es posible, las prácticas que nos hanllevado a conseguir lo que nos habíamos propuesto.

INVESTIGACIÓN DEINCIDENTES, ACCIDENTESY ENFERMEDADESPROFESIONALES

VIGILANCIA DE LA SALUD

ESTADÍSTICAS DESEGURIDAD Y SALUD

- Revisar los indicadores globales de la organización y los propios de su área de competencia.- Analizar los resultados y el porqué se ha llegado a ellos, de forma que se puedan conocerlas buenas prácticas a repetir y subsanar los errores que impiden la consecución delobjetivo.- Adoptar las medidas oportunas para corregir cualquier desviación detectada.

- Promover y facilitar la realización de la vigilancia de la salud.- Adoptar las medidas preventivas oportunas en relación a los trabajadores identificadoscomo especialmente sensibles.

- Conocer la evolución de las estadísticas de accidentalidad de la empresa y las de su áreao departamento, actuando en consecuencia.

CONTROL DOCUMENTAL- Verificar que se ha cumplido lo establecido en el Plan de Prevención y en sus procedi-mientos de desarrollo, verificando la existencia de los correspondientes registros.

AUDITORÍAS- Facilitar el trabajo del auditor.- Favorecer la colaboración de todos los trabajadores de su área o sección con losauditores.


5.- Predique con el ejemplo.Aunque vaya a estar poco tiempoen el lugar de trabajo, utilice losequipos de protección individual ylas correspondientes medidas pre-ventivas. Con ello consigue demos-trar que el nivel de exigencia es elmismo para todos, a la vez que re-afirma la importancia que la organi-zación otorga a la seguridad.

de buenas prácticasDecálogo

para el directivo

1.- Otorgue a los objetivos de pre-

vención la misma importancia que

el resto.

Establezca sistemas que permitan

ver los objetivos de prevención con

el mismo nivel de importancia que

cualquier otro objetivo que tenga el

equipo. Si se alcanzan las metas pro-

ductivas pero no se trabaja con segu-

ridad, los objetivos no deberían darse

por cumplidos.

2.- Dedique tiempo y espacio parahablar de PrevenciónEn las reuniones de trabajo quetenga con su equipo, deje siempreun espacio para hablar de Seguri-dad y Salud, otórguele la mismaimportancia que a otras materias.Si le toca participar en reunionescomo el Comité de Seguridad y Sa-lud evite dar preferencia a otrostemas, dedique su tiempo y concen-tración al tema.

3.- Ante un accidente, no busque

culpables.Cuando acontezca un accidente

evite buscar culpables, céntrese

en analizar la causa y proponer

medidas preventivas para que no

se vuelva a repetir.

4.- Al tomar decisiones, valoresu incidencia sobre la seguridady salud de sus trabajadores.Tenga en cuenta que una decisiónque infravalore la seguridad y sa-lud de sus trabajadores tendráuna doble incidencia: de un lado,pondrá en riesgo a los miembrosde su equipo, por otra parte, de-bilitará la creencia de la culturade seguridad de la empresa.


10.- Trabaje con indicadores y

hágales a sus trabajadores par-

tícipes de sus resultados

Estadísticas de seguridad, rela-

ción de accidentes e incidentes,

etc. Utilice indicadores que le

permitan valorar el nivel de se-

guridad y haga partícipes y res-

ponsables de sus resultados a

todos los miembros de su equipo.

6.- Facilite la labor de los técnicosde prevención.Haga que sus colaboradores vean altécnico de prevención como una ayu-da y no como un problema. Cuandoel técnico deba realizar la evaluaciónde riesgos o cualquier otra actividadpreventiva, preséntele a quienes lepuedan ayudar, facilítele la entradaen el equipo, no le oculte informacióny favorezca el que todo su personalcolabore con él.

7.- Corrija las actitudes insegu-ras del personal de su equipo.Cuando vea un acto inseguro, ha-ble con el trabajador para que demanera positiva admita su correc-ción. Apoye a los mandos o encar-gados en aquellas situaciones enlas que tengan que reprender con-ductas inseguras de los trabaja-dores.

8.- Sea transparente al facilitarinformación sobre PRL.Tanto a la hora de analizar ries-gos como cuando deba dar expli-caciones sobre los resultados,sea transparente. Haga respon-sables de los resultados a todoel equipo.

9.- Tenga en cuenta el tiempodedicado a la prevención comotiempo productivo.Si sus trabajadores han de reali-zar funciones relacionadas con laPrevención de Riesgos Laboralesvalore el tiempo que dediquencomo tiempo productivo.


La experienciade los protagonistas

“Dada la diversidad de actividades que realizamos, los niveles de riesgo quegeneran y la dispersión de nuestros lugares de trabajo, obliga a que cada trabajadorsea consciente de la necesidad de trabajar con seguridad. La dirección debe sercoherente con ello y prestar todo el apoyo necesario para que cada persona seimplique en la garantía de su seguridad y la de sus compañeros”

Francisco Javier Ayerra Ibañez. Director – Gerente, Electrificaciones Lumen, S.A.L.

“Los medios y recursos aportados desde la empresa, junto con la apuesta porel desarrollo y satisfacción de las personas, han hecho de la cultura preventiva,nuestra forma de trabajar y una de las claves para garantizar la calidad y servicioque nos diferencia”

Jacobo Uriarte Taberna. Gerente, Horno Artesano, S.L.

“Buscamos el compromiso de dirección y trabajadores a través del trabajoconjunto. Fomentamos la participación activa de los trabajadores y sus represen-tantes, haciendo que entiendan el trabajo seguro como algo propio del día a día”

Jesús Uranga, Gerente, Rotativas de Estella, S.L.

“Hemos aprovechado el cambio generacional para introducir un gran cambiocultural en la empresa, en el que la preocupación por la seguridad y salud detodos los trabajadores está totalmente integrada. Esto nos ha facilitado que laimplantación de la prevención de riesgos laborales se vaya realizando de unaforma paulatina y muy natural”

Jesús Larumbe Guillén, Gerente, Construcciones Metálicas Larumbe, S.L.

“Tenemos un compromiso con la seguridad y salud de nuestro personal. Sin ellosno podríamos alcanzar nuestros objetivos sociales y económicos”

Benito Jiménez Cambra, Director General, Congelados de Navarra, S.A.U.


“Uno de los grandes retos para los líderes de hoy es que la prevención de riesgoslaborales pase desapercibida para el trabajador en su puesto de trabajo”

Alberto Jiménez Novoa. Director de Sistemas de Gestión, Ingeteam Energy, S.A.

“Es necesario un esfuerzo colectivo, que integre a la Administración Política yJudicial, la empresa y los trabajadores, para impulsar la prevención, porque losaccidentes laborales son evitables y suponen un lastre para la competitividad”

José María Roig, . Consejero de Innovación, Empresa y Empleo , Gobierno deNavarra

“En Obenasa consideramos la PRL un objetivo prioritario en nuestra actividaddiaria, integrando completamente la prevención a la actividad productiva denuestra organización. Los excelentes resultados obtenidos en los últimos ejerciciosnos muestran lo acertado de la política desarrollada y nos alientan a seguirtrabajando en esta línea” José Ignacio Martínez de Morentin. Gerente, Obenasa

“En el marco de nuestra estrategia de banca cívica, nuestro compromiso conla sociedad debe empezar desde dentro, con nuestros empleados, la garantíade su bienestar es una prioridad absoluta en todas nuestras decisiones”

Roberto Ducay Azparren. Director General Adjunto , Caja Navarra.

“La razón de ser de Prevención Navarra es la de garantizar la seguridad y lasalud de los trabajadores de nuestras empresas clientes. Para ello, una denuestras prioridades es la de acompañar y asesorar a la empresa en la difíciltarea de conseguir que la prevención de riesgos laborales sea una realidad yque su efectividad se materialice en unos buenos resultados”

Javier Igea Larrayoz. Director Gerente, Prevención Navarra, Sociedad dePrevención de Mutua Navarra, S.L.U.

“Conseguir integrar la prevención de riesgos laborales en la empresa requiererevisar muchas conductas inseguras de los trabajadores, pero también de losdirectivos. Debemos ser autocríticos, aprender de forma continua, porquenuestras mejoras generarán los beneficios más importantes: aquellos que recaensobre la calidad de vida de las personas”

José Manuel Ayesa, Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra

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Nº 9 Noviembre 2009 - Prevennaprevenna.es/.../2014/03/cuaderno-cen-directivo-cen.pdfy Salud, analiza en este nuevo cuaderno empresa-rial el papel que necesariamente ha de cumplir