NHH Bulletin nr. 04 - 2012

NHH BulletinU T G I T T A V N H H , A F F O G S N F N r . 0 4 - 2 0 1 2

Shipping i krise 14 Det enkleste er testosteron 26

MOTIVASJONSFAKTOREN

Sliter du med kraftenog tempoet? Er duforfulgt av yngrekolleger som puster degi nakken og er ute etterjobben din? Arne Selviki AFF gir leserne enforsmak på sin bokLedelse på hjernen.

Knut Nesse har rykketopp i den internasjonaleledereliten som CEO iNutreco. I løpet av deneste årene skalselskapet, som har 10 000 ansatte, nærdoble virksomheten. – Det er en god nokambisjon de neste femårene, sier Nesse.

Nr. 4 2012

Team og kunnskapsledelse

Innh

old

NHH Bulletin Leder

Tidligere i år ble Lundin Petroleums letedirektør

Hans-Christen Rønnevik kåret til Oilman of the

year. «Rønnevik fremstår som en rollemodell til

etterlevelse i form av hans engasjement for

jobben sin og hvordan han blir oppfattet av sine

kolleger», het det fra Society of Petroleum

Engineers Stavanger, som deler ut prisen.

I høst var Rønnevik foredragsholder på AFF

Fagsymposium i anledning konsulentselskapets

60-årjubileum. Her fortalte den kjente letesjefen

om hvordan hans team samarbeider for å utvikle

nye metoder på eldre data fra såkalte modne

områder i Nordsjøen. Det disse som oppdaget

årets største oljefunn, gigantfunnet Johan

Sverdrup i Nordsjøen.

En fersk doktoravhandling ved NHH ser nettopp

på hva som gjør at enkelte team lykkes bedre enn

andre. Therese E. Sverdrup finner i sine studier

av team og intervju med teammedlemmer, at

grupper som har «tighte» psykologiske

kontrakter fungerer bedre og lykkes i større grad

enn team som ikke har en avklart felles forståelse

av forventninger og forpliktelser. Letesjef

Rønnevik sa på AFF-symposiet at teamet hans

prøver å bygge en felles mentalitet, og at

medlemmene må gis frihet. De leter ikke etter feil

hos hverandre i teamet.

Uten å vite noe om Rønneviks ulike team og

deres psykologiske kontrakter, er det til

ettertanke. Det samme er forskningen på ledelse

av kunnskapsarbeidere, et sterkt fagfelt ved

Institutt for strategi og ledelse. Kunnskapsledelse

og motivasjon er hovedtema i årets siste utgave

av NHH Bulletin. Vi har også vært på reise til

Nederland og snakket med en av Norges få CEO-

er i et utenlandsk selskap, Knut Nesse (MBA-er

fra NHH), også han svært opptatt av teamarbeid

og selskapskultur.

Som en liten lederutviklingsjulegave fra AFF, gir

Arne Selvik leserne en eksklusiv forsmak på sin

bok Ledelse på hjernen, som kommer ut til neste

år. «Det enkleste er testosteron» – om

alfahanner i finansverdenen.

God lesning og riktig god jul!

Sigrid Folkestad

Redaktør NHH Bulletin

NHH Bulletin

Redaksjonen tar imot tips om sakerog debattinnlegg.Send epost [email protected].

11 Psykologiske kontrakter Therese E. Sverdrup har nylig disputertfor doktorgraden ved NHH. Team medsterke, uutalte kontrakter gjør det best.

– Norsk skipsfartsindustri risikerer å bli akterutseilt påden operasjonelle og finansielle siden, sier professorRoar Ådland.

14 Shipping i krise

4 Motivasjonsfaktoren– Som leder skal du skape verdier. Det skjergjennom din påvirkning av motivasjonen. Enleder må bruke langt mer ressurser på å finne uthva som virkelig motiverer og demotivererkunnskapsarbeidere, sier professor Rune Lines.

26 Det enkleste er testosteron

34 Multinasjonalt lederskap

44 Kandidatprofil Harm-Christian Tolden

Ill: W

illy Sk

ramstad

Ill: W

illy Sk

ramstad

Foto: H

elge

Sko

dvin

Foto: Eivind Se

nnes

et

Foto: Eivind Se

nnes

et

Foto: Siv Dolmen

Foto: H

elge

Sko

dvin

18 FOCUS– Vi bryter ned grensenemellom akademikere ogpraktikere og mellom ulikefagområder, sier professorInger G. Stensaker.

Senior manager i Deloitte AnneCathrin Haueng og Inger Stensaker,

professor ved NHH.

Motivasjon hos kunnskapsarbeidarar

nr. 4 - 2012 NHH Bu l l e t i nNHH Bu l l e t i n n r. 4 - 20124 5

Tekst: Sigrid Folkestad Illustrasjon: Willy Skramstad

MOTIVASJONSFAKTORENForventningar til kollegar? Høgare løn? Autonomi i jobben?

Å leie kunnskapsarbeidarar handlar om korleis leiarar,frivillig eller ufrivillig, skaper eller øydelegg verdi

gjennom å påverke motivasjonen tilkunnskapsarbeidarane.

– Eg rår leiarar til å bruke mykje meir ressursar på åforstå dei reelle motivatorane til dei tilsette, for så i nesteomgang å vurdere kva dei kan ta bort av demotiverande

faktorar, seier professor Rune Lines.

– Populære førestellingar omkunnskapsarbeidaren verkar langt påveg som fantasiar som passar på nokreutvalde eksemplar, men som ikkjerepresenterer gruppa på nokon godmåte. Sjølv ikkje førestellinga om atkunnskapsarbeidarar er særleg sensitiveoverfor autonomiendringar, er godtdokumentert gjennom komparativforsking.

Det seier professor Rune Lines vedInstitutt for strategi og leiing. Hanjobbar med eit forskingsprosjektinnanfor FOCUS-programmet vedNoregs Handelshøgskole som skalkartleggje kva som påverkarmotivasjonen hos kunnskapsarbeidarar.

Kva former for leiing?– Her skal vi òg undersøkje kva formerfor leiing som er effektive overformedlemmene av denne gruppa.

Det blir gjort ved ein serie meddjupneintervju medkunnskapsarbeidarar og ein survey.

Ein av leiarane professor Rune Lineshar intervjua i studiane avkunnskapsarbeidarar og korleismotivasjon verkar inn på produktivitetog verdiskaping, sa følgjande: «Eg bleikasta ut i det som fagperson, så eg

brukte erfaringa misom speidarleiar.»

– Eg rår leiarar til åbruke mykje meirressursar på å forstådei reellemotivatorane til deitilsette, for så ineste omgang åvurdere kva dei kanta bort avdemotiverandefaktorar, seierforskaren, og kjemmed nokre grelledøme påmisforståtte forsøkpå å motiveremedarbeidarar.– Du tek ikkje einkristen fråVestlandet med påpubrunde, menlikevel skjer det.Folk brukerintrospeksjon ogprojisering. Deibruker seg sjølvesom modellar forkva medarbeidarenliker, og då kan eingjerne ende oppmed å be ein



bluesfantast om å gå Birken.

Hypermotivert?Motivasjon i denne samanhengen,meiner Lines, dreier seg om i kor storgrad ein kunnskapsarbeidar vel åengasjere seg i ein aktivitet, og korhardt, målretta og uthaldandevedkommande engasjerer seg iaktiviteten.

– Men kunnskapsarbeidaren er ikkjeein konstant hypermotivert person somberre vil vere i fred. Nyare forskingpeiker i ei anna retning, noko som fårkonsekvensar for leiarrolla. Du somleiar skal skape verdiar. Ein leiar måfinne ut kva som motiverer ogdemotiverer kunnskapsarbeidaren.

Kunnskapsarbeidarar skaper verdigjennom kompetent utføring avoppgåver og gjennom innovasjon, seierorganisasjonsforskaren. Kompetentutføring vil seie at arbeidsprosessanetrekkjer på kunnskap ein har tileignaseg gjennom høgare utdanning.

– Å leie kunnskapsarbeidarar handlarom korleis leiarar, frivillig ellerufrivillig, skaper eller øydelegg verdigjennom å påverke motivasjonen tilkunnskapsarbeidarane.

Det skjer ifølgje Lines mykje

verdiøydelegging gjennom leiing.Kunnskapsarbeidarar blir motiverte avmeritokrati og rettferd i tildelinga avpåskjønningar, og dei reagerer sterktnegativt med mellom anna redusertengasjement for organisasjonen oghøgare grad av intensjonar om å sluttenår dei oppdagar brot mot desseverdiane.

Innovasjon og eigenutviklingHovudsakleg har forskingslitteratureninnanfor fagfelta strategi, organisasjonog leiing konsentrert seg om evnedelenav prestasjonslikninga, meiner Lines.

– Forskarar har vore veldig opptekne avkorleis leiarar og andre avgjerdstakararkan strukturere organisasjonane slik atinformasjons- og kunnskapsflyten blirbest mogleg, og korleis dei kanrekruttere kandidatar med spesielleevner. Langt mindre er skrive om kvafaktorar som motiverer kunnskaps-arbeidarar, og kva som får nokre av deitil å leggje ekstremt mykje tid og energii arbeidet og tidvis oppnåekstraordinære resultat.

NormalfordeltMykje av det som blir skrive påfagfeltet, tek utgangspunkt i atkunnskapsarbeidarar av natur har

enormt stor arbeidsglede, og atinteressa for jobben driv dei til å ha eitsvært høgt aktivitetsnivå. Lines brukeruttrykket kronisk hypermotiverte.

– Eg meiner at dette er feil som eigenerell beskriving av gruppa. Det ergod grunn til å tru at motivasjonenvarierer like sterkt i denne gruppa som iandre yrkesgrupper. Nokre erhypermotiverte berre enkelte gonger,andre er det i periodar av karrieren,mens atter andre er det kronisk. Eg trurdet er rettare å sjå på dette somnærmast normalfordelt.

Variasjonen i motivasjonen er like høg idenne gruppa som hos andrearbeidande, som på eit verft eller i einverkstad eller kva du ønskjer åsamanlikne det med, seier Lines.

– Men det er ein annan ting her, og deter at motivasjon har langt meir å seiefor produktiviteten innanforkunnskapsarbeid enn for arbeid iproduksjonsbedrifter eller teneste-ytande næringar, fordi verdiskapingaskjer gjennom innovasjon,eigenutvikling, kunnskapsdeling og detå hjelpe andre.

Liknar andre menneskeDette arbeidet lèt seg ikkje lett fange

Verdiskapinga til kunnskapsarbeidarane er sterkt knytt tilmotivasjon. Professor Rune Lines gir dette rådet: – Som leiarmå du finne ut kva som verkeleg motiverer og demotiverer. Duskal skape verdiar. Då må du påverke motivasjonen.Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

– Mykje verdiøydelegging gjennom leiing

Nøkkelen til å forstå motivasjon hos kunnskapsarbeidarar er å studere kva høgare utdanning har å seie, meiner Rune Lines. Kva skil til dømesproduksjonsarbeidarar frå legar? Spørsmålet er om den høgare utdanninga pregar kunnskapsarbeidarar på ein slik måte at dei blir motiverte av andreting, og om dei føreset ein annan type leiarstil. Det, meiner Lines, er eit sentralt spørsmål i forskinga. Illustrasjonsfoto: Shutterstock

Professor Rune Lines ved Institutt for strategi og leiing.

utvikler seg fra møte til møte. Det finnerderfor aldri sted noen reell løsning.

«All min tid …»Organisasjonen må kanskje ha fleremøter. Ikke nødvendigvis mer tid bruktpå møter, men flere ulike typer møter.

Lecioni skiller mellom dagligesjekkmøter, ukentlige taktiske møter,strategimøter en gang i måneden og

kvartalsmøter utenfor arbeidsplassen,der temaer er tilbakeblikk og kritiskanalyse. Ifølge Harvard BusinessReview koster såkalte off-sites flesk,hundrevis av millioner dollar årlig, barei lønninger. Og svært ofte tror bådeplanleggere og deltakere at en off-site, itillegg til golf eller spabehandling, bareer nok et møte. Det er det ikke. Detskiller seg kritisk fra alle andre møtersom ledere deltar på.

Hvis du skal få denne firedeltemøtestrukturen til å fungere, må enkomme over den mest vanligekommentaren fra ledere: «Hvordan skaljeg få gjort noe hvis jeg bruker all mintid på møter?». Det er to svar på dette:

* Hvis en legger sammen all den tidendisse forskjellige møtene tar, bruker en

leder cirka 20 prosent av arbeidstidensin på møter. I realiteten tilbringerledere mer tid på møter uansett, i hvertfall om en inkluderer tiden som brukesfor å organisere møtene og få klarhet isaker som uansett skulle vært fikset påforrige møte.

*Ledere bør stille seg selv etgrunnleggende spørsmål: «Hva er merviktig enn møter?» Hvis de sier salg,kontakt med medier eller utvikling avny design, så burde de kanskjerevurdere sin rolle som leder og gåtilbake til en vanlig stilling. En ledersom hater møter, likner på en kirurgsom hater å operere mennesker. Møterer det ledere gjør, og løsningen pådårlige møter er ikke å eliminere dem,sier Patrick Lencioni.



gjennom rutinar. Ifølgje Lines er detvanskeleg å måle, kontrollere ogpremiere. Det er åtferd som ermotivasjonskrevjande, ogkunnskapsarbeidarar kan trekkjetilbake denne åtferda utan at detutløyser sanksjonar frå institusjonen.

– Data peiker i retning av atkunnskapsarbeidarar responderernokså positivt på aktiv leiing. Det vi ser,er at førestellinga om at folk må få«vere i fred», ikkje er presis. Folkønskjer seg leiing, dei blir motiverte avå ha godt ord på seg og autonomi ijobben – som om dei var menneske,seier Lines.

– Kva meiner du med uttrykket «somom dei var menneske»?

– Kunnskapsarbeidarar liknar tilforveksling andre menneske: Dei blirmotiverte av pengar, renommé ogfridom – svært likt dei faktorane ein harpåvist for andre arbeidstakarar. Det erting som tyder på at vi ikkje er såforskjellig skrudde saman som mangehar teke til orde for.

Mange har halde seg unna tradisjonelleleiingsoppgåver fordi dei såg på det som«tukling», som noko som førte til farefor å øydeleggje verdiar, og som berreunntaksvis skapte verdiar. – Det er slett ikkje sikkert at det ertilfellet.

Positiv til leiingDet rådande biletet er atkunnskapsarbeidarar responderernegativt på leiing fordi dei er så

opptekne av autonomi.Dei vil ha full fridom,og kvar einasteintervensjon av einleiar blir typiskoppfatta somfridomsreduksjon.

– Det er ein tenkjemåtesom er svært utbreiddbåde hos teoretikararog praktikarar. Det vilseie at du fjernarleiarrolla, og du fjernarførestellinga om at duskaper verdi gjennom

leiing. Det er fråvær av leiing. Du tilsetein person og gir han full fridom.

Ein er i ferd med å byggje nokre resultatsom angrip denne førestellinga, meinerLines. Empirien så langt tyder på at deter feil. Kunnskapsarbeidararresponderer sterkt positivt og sterktnegativt på leiing.

Negativt– Står dei overfor det dei definerer somgode leiarar, er det overraskande korpositivt dei reagerer. Dersom dei blirutsette for dårleg leiing, er det likeforbausande å sjå kor negativt deiresponderer.

Lines meiner at det kan forklarastgjennom høgare utdanning, der dei fårklare førestellingar om kva som er rettarbeid og organisering, og – forsiviløkonomar spesielt – kva som er rettleiing og prosessutforming.

– Når du ser leiarar som avvik frå dette,går det rett på profesjonsverdiane deira.Det kan utløyse sterke reaksjonar. Itillegg er leiarar som regel bådesjølvbevisste og kritiske. Åtferda tilleiarar blir både gjennomgått ogdiskutert. Dei kan velje å seie at «detteer dårleg leiing», fordi dei har sineeigne profesjonelle standardar.

Alexander Madsen Sandvik,førsteamanuensis ved Institutt for

strategi og leiing, definererkunnskapsarbeid som eit sett avkarakteristikum ved jobben. Det er ikkjeutdanningslengda i seg sjølv som avgjerom du er ein kunnskapsarbeidar,meiner Sandvik.

Transformasjonsleiing– Personar som utførerkunnskapsarbeid, skårar høgare pådesse eigenskapane enn dei som jobbarinnanfor til dømes jordbruk, fiske ellerbygg og anlegg:

1) Autonomi 2) Jobbkompleksitet 3) Informasjonsprosessering4) Problemløysing5) Mangfald av ferdigheiter

I kva grad arbeidet består avsjølvstendige, krevjande eller nyeoppgåver, er med på å avgrensekunnskapsarbeid mot ikkje-kunnskapsarbeid.

– Måten leiarane utøver rolla si på, harmykje å seie for korleis kunnskaps-arbeidarane presterer, og dermed ògkorleis bedriftene og økonomienutviklar seg.

I doktoravhandlinga si studerte Sandvikkva effekt transformasjonsleiing har påkunnskapsarbeidarar.

– Transformasjonsleiing vil seie at ein

formidlar visjonar og framtidsmål til deitilsette. Det å inspirere medarbeidaranestår heilt sentralt i transformasjons-leiinga. Ved ulike metodar vil deninspirerande leiarstilen påverkemotivasjonen hos kunnskapsarbeidaren.

Transformasjonsleiaren, utdjuparSandvik, får medarbeidarane til å yteutover eigeninteressa ved å gjere deimeir merksame på og få dei til å ønskjeå jobbe mot felles mål og visjonar forverksemda.

Prestasjonane aukar– Vi ser at transformasjonsleiinga er eineffektiv stil for å leie kunnskaps-arbeidarar. Vi har gjort studiar somviser at jo meir transformerande leiarener, dess meir villig er kunnskaps-arbeidaren til å leie sjølv. Då aukar ogsåprestasjonen.

Transformasjonsleiing er kjenneteiknaav fire faktorar: idealisert innflyting,inspirerande motivasjon, intellektuellstimulering og individualisertmerksemd.

Men, seier forskaren, det er ikkje éinenkel leiarstil. Folk blir inspirerte avulike ting, og mangekunnskapsarbeidarar har andreinteresser enn det organisasjonsleiingahar.

– Det er lett å lage visjonen, seier

Sandvik, det er litt meir utfordrande åkommunisere han, og det er veldigvanskeleg å setje han ut i livet.

Aktiv form – Transformerande leiing er ei aktivform for leiing. Du gir autonomi tilmedarbeidaren. Mange feiltolkar dettemed autonomi og trur at ein som leiarkan lene seg godt tilbake og lamedarbeidarane leie seg sjølve.

Så enkelt er det ikkje, meiner Sandvik.Ein kunnskapsarbeidar har gjernesterke interesser og profesjonsverdiar,og det er ikkje sikkert at dei stemmer

De fleste møter mangler kontekst og hensikt, mener Patrick Lecioni. De er en forvirrende miks avadministrativt småprat, taktikk, strategi og tilbakeblikk. Tekst: Sigrid Folkestad

Umotivert på møter

Slike møter gir ufokuserte ogtilbakevendende diskusjoner utenklarhet eller avslutning.

«Den største myten som eksisterer ommøter, er at de er grunnleggendedårlige». Det skriver Patrick Lecioni iboka Death by Meeting (2004). Vi harlært at møter helt unngåelig er fæle oguproduktive. Men møter er bra – nårbare de ryddes opp i.

To grunnleggende problemerKan møter fikses? Ja, mener Lencioni,

mannen bak The Five Dysfunctions of aTeam, som har solgt mer enn én millioneksemplarer. En kan forandre det som idag er kjedelige og unødvendige møter,til noe produktivt, fokusert ogenergigivende.

Første steg, mener Lencioni, er å forståhvorfor møter er så dårlige.

Det er to grunnleggende problemer. Detene er mangel på drama. Noe som betyrat møter er kjedelige. Dessuten manglerde fleste møter kontekst og hensikt. De

er en forvirrende miks av administrativtsmåprat, taktikk, strategi ogtilbakeblikk. Dette gir ufokuserte ogtilbakevendende diskusjoner utenklarhet eller avslutning.

Medlemmer i team har ikke alltid riktigforståelse av hvorfor møtet blir avholdt,og hva som er forventet av dem. Allemulige konversasjoner dukker opp påmøter. Det skaper forvirring ogfrustrasjon hos medlemmene, som blirkastet fram og tilbake mellom taktiskeog strategiske diskusjoner, uten at det

Alexander Madsen Sandvik, førsteamanuensis ved Institutt forstrategi og leiing. Foto: Siv Dolmen

Illus

trasjon: Willy Sk

ramstad

– Jeg brukte psykologiske kontrakterfor å studere den horisontaledimensjonen. Hva skjer medarbeidereimellom? De uuttalte forventningene ogforpliktelsene i et team kan være likesterke. Og de kan brytes, sier Therese E.Sverdrup.

Hun er forsker ved Institutt for strategiog ledelse og deltaker i forsknings-programmet FOCUS (Future-OrientedCorporate Solutions) ved NorgesHandelshøyskole.

Sverdrup disputerte for doktorgraden islutten av november med avhandlingen«The strength of reciprocity: Exploringhorizontal psychological contracts inwork groups».

Brudd på uskrevne avtalerPsykologiske kontrakter har værtgjenstand for forskning internasjonalt i

flere tiår, ogstudiene har ihovedsak tattutgangspunkt i denvertikale relasjonenmellom leder ogansatt.

Forskere har bruktpsykologiskekontrakter for åforstå hvordanansatte oppleveruskrevneforventninger ogforpliktelser fralederne, spesielt nårforventningene blirbrutt.

– Se for deg Lise på25 år. Hun ernyutdannet ogkommer på intervju.


I år er det 30 år siden det digitale, skrevne smilefjeset ble oppfunnet av nåværendeprofessor Scott E. Fahlman. Tekst: Sigrid Folkestad

Blir du glad av et smilefjes?

Som digitalt uttrykkssymbol kanemotikonet (emosjon og ikon) sporestilbake til et forslag fra Scott E.Fahlman ved Carnegie MellonUniversity. 19. september 1982 blefølgende melding lagt ut på Carnegie-universitets elektroniske bulletin:

Hele tråden med meldinger er IT-historie med et «smil om munnen».Fahlman og de andre IT-ingeniøreneved universitetet diskuterer hvordan dekunne friske opp kommunikasjonen påbulletinen og sørge for at en spøk blebedre forstått. Kommunikasjonenmellom dem hadde til tider vært litt sur.Noen dager før Fahlman lanserte ☺,kom en kollega med følgende forslag:

I believe that the joke character shouldbe % rather than *

En annen kollega sa et par timer senere:

No, no, no! Surely everyone will agreethat & is the funniest character on thekeyboard. It looks funny (like a jolly fatman in convulsions of laughter).

Et tredje forslag var slik:

I think that the joke character should bethe sequence {#} because it looks liketwo lips with teeth showing betweenthem.

Men etter to dager var det altsåFahlmans ☺ som vant. I dag overførerdataprogrammer og mobiltelefoner

automatisk det skrevne emotikonet tilsmilefjes, slik som detteskriveprogrammet.

Professor Fahlman selv liker dem ikke:«I think they are ugly, and they ruin thechallenge of trying to come up with aclever way to express emotions usingstandard keyboard characters», saFahlman til avisen The Independent (9.september 2012).

19-Sep-82 11:44 Scott E Fahlman :-) From: Scott E Fahlman

I propose that the following character sequence for joke markers: :-) Read it sideways. Actually, it is probably more economical to markthings that are NOT jokes, given current trends. For this, use :-(

overeins med interessene tilorganisasjonen. Løysingane tilkunnskapsarbeidaren er gjerne ikkje itråd med ønska og løysingane tilorganisasjonen.

Det er viktig å forstå at autonomihandlar om å setje seg mål og ha eiretning på arbeidet, men at ein likevelmå gi folk fridom undervegs.

– Ein må vere klar over at det å leiekunnskapsarbeidarar krev meir leiing,ikkje mindre. Det er ikkje berre å byggjeinn kontroll og rutinar. Det handlar omå inspirere og gi folk indre motivasjon.Du må kanskje forfølgje idear du ikkjeer einig i. Det å vere inspirerande kanvere krevjande. Folk blir inspirerte avulike ting. Det å by på seg sjølv somrollemodell er òg vanskeleg for mange.Mange bruker svært mykje tid på leiing,fordi mykje må løysast gjennom dialog.

– Er leiarar gode påtransformasjonsleiing?– Ja, det vil eg absolutt seie, og det hareg sett i intervju med leiarar. Alle hareit element av transformasjonsleiing iseg, men stilen kan utviklast i størreeller mindre grad. Ein kan bli meirbevisst på stilane i transformasjons-leiing og bruke dei aktivt.

Ikkje sanksjonarEmpiriske undersøkingar viser at eintransformerande leiarstil gir effektar.

– Du utviklar medarbeidaren. Dethandlar om å bry seg ommedarbeidaren og ta seg tid til å byggjeopp relasjonane, men også giintellektuell stimulering for å leggje tilrette for byggje ny kunnskap. Kunnskap

er vanskeleg å skape, men lett å kopiere,seier Sandvik. Det ligg ikkje for alle leiarar å verekarismatiske eller by på seg sjølv.

– Men det vi veit om å leiekunnskapsarbeidarar, er at du harmykje igjen for å inspirere og motivereframfor å bruke sanksjonar, avsluttarSandvik.

Dette er Rune Lines einig i.

Motivasjon vs. demokratiDet er ikkje gitt at demokrati og tungmedverknad er det rette for å fremjemotivasjonen, meiner Lines.

Dersom kunnskapsarbeidarane har einleiar dei har tillit til, set dei pris på atleiaren gir tydeleg beskjed om kva haneller ho prioriterer, og informerer deiom – men ikkje nødvendigvis involvererdei i – avgjerdsprosessar. Mange hatarendelause medverknadsprosessar fordidet stel tid frå det dei eigentleg ønskjerå jobbe med.

Ønsket om fridom og autonomi ligg isjølve jobbutføringa. Ein vil ha fred ogfridom til å utføre jobben sin på einmåte som utviklar kompetansen, somofte er høgare enn kompetansen tilleiaren. Derfor, seier Lines, kan du ikkjei same grad som i andre bedrifter leieved å gripe inn i korleis ting blir gjorde.

Høgare utdanning– Det vi ser i studiane våre, er atmotivasjon truleg er ein viktigproduktivitetsdrivar både på individ-,avdelings- og organisasjonsnivå. Detandre er kva som motiverer

kunnskapsarbeidarar, i motsetnad tilandre. Nøkkelen til å forstå motivasjon hoskunnskapsarbeidarar er å studere kvahøgare utdanning har å seie.

– Spørsmålet er om den høgareutdanninga pregar kunnskapsarbeidararpå ein slik måte at dei blir motiverte avandre ting, og om dei føreset ein annantype leiarstil. Det er eit sentraltspørsmål i forskinga.

Særtrekka i gruppaNår det gjeld sektor ogorganisasjonstypar, har dei aller flesteorganisasjonar lommer avkunnskapsarbeidarar, og det blir stadigfleire.

– Kva vil det gjere med leiing ogmotivasjon; blir motivasjonen svakare,trur du?

– Prosentdelen folk med høgareutdanning aukar. Det er noko av årsakatil at vi jobbar med dette fagfeltet, fordidet pregar arbeidslivet så sterkt. Nokoav problematikken er knytt til det einhar av leiingsteori, og at den i liten gradhar prøvd å trekkje konsekvensar avsærtrekka i denne gruppa.

Fagfeltet er utrusta med leiingsteori ognormer for leiing som i liten grad fangaropp denne endringa i arbeidskrafta.

– Vi står med konsept som ikkjenødvendigvis er tilpassa endringane. Erdet noko vi veit frå leiingsfeltet, så erdet at effekten av ein gitt leiarstil ersterkt avhengig av kven du leier.

Psykologiske kontrakter


Forskning på psykologiske kontrakter har tradisjonelt konsentrert seg om relasjonenmellom leder og ansatt. Therese E. Sverdrup valgte en ny innfallsvinkel i sittdoktorgradsarbeid. Hun har forsket på psykologiske kontrakter i team.

Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Ill: Willy Skramstad

opplevde færre brudd på kontraktene.

– Hvorfor lykkes noen bedre ennandre?

– Det kan handle om ledelse. I etttilfelle var leder veldig opptatt av åunderstreke samarbeid. Det erindividuelle forskjeller, noen liker åsamarbeide, andre hater det. Men dettekan endres, også ved at lederunderstreker hvor viktig det er.

Noen intervjuobjekter i mediebedriftensa at relasjonen kunne vært bedre, menat de ikke hadde tid til å utvikle denpersonlige, relasjonelle kontrakten.

– I team med løse kontrakter må lederhele tiden inn å styre og gi beskjed omhva som må gjøres.

Lav OCBBrudd på forventninger og forpliktelserskjer også mellom kolleger.

– Når kontrakten blir brutt, får detkonsekvenser for hvorvidt du ønsker åvære medlem i teamet.

Generelt, sier Sverdrup, viser forskningat brudd fører til lavere jobbtilfredshet,engasjement og såkalt organizationalcitizenship behavior (OCB), som er detarbeidstakeren er villig til å legge inn ijobben, men som ikke ligger i stillingeneller til oppgavene.

– Ved brudd får organisasjonen ellerteamet lavere ytelse tilbake. Det går utover holdningen til arbeidet ogbindinger til teamet. Du får en sterkerejobbskifteintensjon. Folk begynner åtenke om denne jobben er den rette fordem. Det reelle jobbskiftet trenger ikkevære høyt, men hvor mangearbeidsgivere vil ha ansatte som ikkehar lyst å være der?

– Hva skal til for å styrke forholdetmellom medlemmer i en avdeling elleret team?

– Å bruke språket rundt det åsamarbeide og avklare forventninger tilhverandre er vanskelig, og mangetenker ikke over det, eller de vegrer segfor å ta det opp.

Skrevne avtaler?– Bør medlemmer i team formaliseresamarbeidet i større grad?– Som team bør en diskutereforventninger og forpliktelser.Avhandlingen min bidrar til å visepotensialet som ligger i å avklare dissetingene, bli enige om standard, kvalitet,informasjonsdeling og det å gitilbakemelding.

Men Sverdrup tror ikke at skriftligeavtaler på alle bauger og kanter errealistisk eller fornuftig.

– Vi kan ikke skrive ned alt, og skriverdu ned for mye, blir det rigid. Poengetmed de psykologiske kontraktene er joat de er dynamiske. Og en skal tillate atepisoder på jobb kan endre den. Det måen være innstilt på.

Den psykologiske kontrakten kan væreet godt utgangpunkt og diskusjons-grunnlag som kan tas opp jevnlig,mener Sverdrup.



Her blir hun fortalt at det er storeutviklingsmuligheter, sjefen sier at hvishun står på i ett år, blir hunforfremmet, det er sjanser for høyerelønn, og det er mye spennende somskjer i bedriften.

Søkeren får visse forventninger omhvordan det er å jobbe på dennearbeidsplassen. I tillegg til en ordinærarbeidskontrakt som sier noe om lønnog oppgaver, inngås det en psykologiskkontrakt som består av det som ikke ernedskrevet, men som hun forventer skalskje.

Lise begynner å jobbe, hun står på, menså er blir en annen og ny stjerneforfremmet, og Lise får ikke despennende arbeidsoppgavene sjefenfortalte om.

– Da blir den psykologiske kontraktenbrutt, og hun kjenner at «det var jo ikkedette jeg var blitt forespeilet».

Kontrakten i teamet– Skjer det ofte brudd på kontrakter?

– Det skjer hele tiden. Spørsmåleter i hvilken grad en arbeidstakeropplever det som et brudd eller enkrenkelse. Hvis du opplever enkrenkelse, går det emosjonelt innpå deg, og du tenker at dette gidderjeg ikke. Hva får jeg igjen for altarbeidet? Jeg får ingenting tilbake.Dermed gjør jeg bare akkurat detjeg blir bedt om, ikke noe mer.

Noe av det samme skjer i team.Sverdrups utgangspunkt var atfaglitteraturen mangler teori omhvordan kolleger forholder seg tilpsykologiske kontrakter.

– Det er kollegene vi tilbringermest tid med. Jeg mener begrepetkan være fruktbart for å forstå hvasom skjer mellom medarbeidere

I arbeidet med avhandlingenundersøkte Sverdrup medarbeidere somer gjensidig avhengige av hverandre forå løse oppgaver. I denne relasjonenligger det forventninger og forpliktelser.For å få tak i dette fenomenet empiriskgikk Sverdrup inn i to ulikeorganisasjoner der folk tidligere haddejobbet svært selvstendig, men etter enendring ble de delt inn i grupper dermedlemmene skulle samarbeide. Hunintervjuet journalister i enmedieorganisasjon.

– Jeg ville ha svar på tre spørsmål dajeg intervjuet journalistene. Finnes detpsykologiske kontrakter? Hva består dei så fall av, det vil si: Hva har deforventninger om, og hvilkeimplikasjoner har disse kontraktene?

Godt samarbeidI mediebedriften hadde ledelsen uttaltat alle teamene skulle samarbeide.

– Jeg syntes det var svært interessant å

belyse hvorfor noen klarte å utvikle etgodt samarbeid, mens andre ikke fikkdet til.

Hun fant at alle de fire gruppene haddepsykologiske kontrakter, men devarierte i innhold.

Kontraktene handler ikke bare omoppgavetekniske, men også relasjonellekomponenter. Når kontraktene eroppgaveorienterte, gir kollegerhverandre tilbakemeldinger ogutveksler informasjon, slik at de kanløse oppgavene på en bedre måte. Debidrar faglig til hverandres saker. I denrelasjonelle komponenten ligger det enforventning om at du skal omgåskolleger sosialt og være personligstøttende.

– Jeg spurte for eksempel hvordan deintegrerer nye journalister i gruppen.Da sier en at «vi tok en lunsj, pratet,kom litt under huden og delte skrøner.Når vi kommer tilbake på jobb, kan jegvære mye tydeligere på hva jegforventer».

De hadde bygget opp en relasjonellkontakt, sier Sverdrup, og kunnedermed være tydeligere påforpliktelsene som lå i oppgave-løsningen. Den relasjonelle kontraktenhandler også om en anerkjennelse avhverandres arbeid og en generellfleksibilitet.

«Tight» kontraktSverdrup fant at team som hadderelasjonelle og «tighte» kontrakter,samarbeidet bedre og fikk sterkereresultater for teamet og organisasjonen.

– Gruppene som samarbeidet best omoppgavene og hadde dypere relasjonellekontrakter, trengte mindre bruk avleder for å koordinere samarbeidet og

Å bruke språket rundt det å samarbeide og avklareforventninger til hverandre er vanskelig. Therese E. Sverdrup”

Therese E. Sverdrup disputerte for doktorgraden30. november.

Aktuelt


Etter en rekke gode år er norsk skipsfartnå i krise.

– Hvis skipsfartsindustrien skaloverleve, må vi ha fokus både påteknologisk og finansiell innovasjon. Viligger i forkant innenfor marinteknikk,men risikerer å bli akterutseilt på denoperasjonelle og finansielle siden, sierRoar Ådland.

Analytiker og porteføljeforvalterHan er nylig innsatt som professor ishippingøkonomi ved NorgesHandelshøyskole gjennom etgaveprofessorat fra BergensRederiforening.

Ådland har i en årrekke arbeidet med ogi skipsfartsindustrien, blant annet somanalytiker og porteføljeforvalter iskipsmeglerfirmaet Clarkson PLC iLondon. Det gjør ham godt rustet til åse aktuelle problemstillinger fagfeltetstår overfor.

En krypende «finansialisering» avbransjen er ifølge professoren en av destørste utfordringene for tradisjonellenorske rederier per dags dato.

Enkel industri i en kompleks verdenÅdland beskriver shippingbransjen somen enkel industri. De har alltid gjort detsamme, og det har ikke vært nødvendigmed finansiell innovasjon. Menshippingbransjen er i endring i takt medat resten av verden blir mer kompleksog kunnskapsintensiv.

– Vi bruker mye tid og forskningsmidlerpå å forbedre teknologien om bord iskipene, noe som ofte gir marginaleøkonomiske gevinster. Det vi imidlertidofte glemmer, er at det å ta riktigeinvesteringsbeslutninger og avgjørelserom hvordan skipene skal driveskommersielt, kan ha betydelig størreinnvirkning på bunnlinjen. Utvikling avsofistikerte økonomiske modeller ogkunnskap blir derfor vel så viktig for å

komme seg ut av krisen i tidenfremover, spår Ådland.

En bransje i modningHan forklarer at finansterminologi, nyekontraktsformer og finansiell trading avfrakt, som en hvilken som helst annenråvare, har tatt over deler avshippingindustrien.

– Dette nok er en utvikling somkommer til å fortsette. Frakt blir bareen del av en portefølje i en bank eller ettradinghus. Det er en del av enmodningsprosess som en stor del avshippingen kommer til å bli berørt av deneste årene, tror Ådland.

Han forklarer at en av karakteristikkenetil modne shippingmarkeder er enstørre grad av separasjon mellomeierskap og operasjon – en rendyrkingav forretningskonsepter.

– Eierskap av skip legges gjerne i

Historien om norsk skipsfart er historien om høye bølgetopper og dypebølgedaler. – Neste kursendring kan komme på den kommersielle siden.Er norsk skipsfart forberedt på en enda mer kompleks hverdag? spørNHH-professor Roar Ådland.

Tekst: Hanna Kathrine Sommerstad Foto: Eivind Senneset

Trenger økonomisk nytenkning:

Shipping i krise

NHH-professor Roar Ådland mener norsk shippingindustri står i fare for å bli akterutseilt på den finansielle og operasjonelle siden.

Sentrale SIØS-folk: Fra venstre, NHH-rektor ogtidligere forskningsleder ved SIØS, Jan I.Haaland, professor Siri Pettersen Strandenes,professor emeritus Arnljot Strømme Svendsenog professorene Stig Tenold, Roar Os Ådland ogVictor D. Norman.

Aktuelt


NHH har solide tradisjoner innenforskning på skipsfartsøkonomi.Skipsfartsøkonomisk institutt ble stifteti 1958, som det første i sitt slag iNorden. Professor emeritus ArnljotStrømme Svendsen ledet instituttet fraopprettelsen og frem til 1991.

Tidlig på 1990-tallet ble instituttet tilforskningssenteret Senter forinternasjonal økonomi og skipsfart(SIØS).

Med den nye ansettelsen av Roar OsÅdland i gaveprofessoratet iskipsfartsøkonomi fra BergensRederiforening, er målet å revitalisere

forskningssenteret i tett samarbeid medden maritime næringen.

– Vi ser frem til en revitalisering av etviktig område for NHH.Gaveprofessoratet fra BergensRederiforening er en sentral brikke idette arbeidet, og både høyskolen ognæringen har mye å vinne på en fellessatsing, sa rektor Jan I. Haaland.

Rederiforeningen var representert vednestleder i styret, Senior Vice Presidenti Odfjell, Helge Olsen.

– Vårt mål er å synliggjøre og profilereden maritime næringen, bedre

rekrutteringen ogkompetansebyggingen i næringen og åsikre at rammevilkårene er like gode iNorge som i utlandet. Vi ser frem til åsamarbeide med NHH og åvidereutvikle det maritime miljøet somkunnskapsklynge, sa Olsen underåpningen.

Det faglige programmet på seminaretble innledet av de SIØS-tilknyttedeprofessorene Roar Ådland, Victor D.Norman og Stig Tenold fra Institutt forsamfunnsøkonomi, som tok for segnorsk og nordisk shipping i bådehistorisk og fremtidsrettet perspektiv.

Deretter fulgte bransjefolkene EgilHusby fra Western Bulk, LarsMagne Nonås fra Marintek ogstyreleder i Utkilen, Bjørn Sjaastadmed innlegg om henholdsviskommersiell innovasjon i shipping,optimalisering av flåtestruktur oghvem som tar regningen for nyemiljøkrav.

I likhet med norsk skipsfart har aktiviteten Senter for internasjonal økonomi og skipsfart ved NHHgått opp og ned. I november gikk startskuddet for en ny satsing på senteret. Da samlet forskere og100 bransjefolk seg til felles seminar ved NHH. Tekst: Hallvard Lyssand Foto: Eivind Senneset

Øygard ble i 2009 hentet tiloppryddingsjobben som sentralbanksjefpå Island da økonomien kollapset. I dager han bekymret for Norges økonomiskeframtid.

Makroøkonomiens utsikter,finansmarkedenes videre utvikling ogkapitalismens fremtid sto på dagsorden

under NHH Summit 2012.

McKinsey-direktør SveinHarald Øygard har værtstatssekretær iFinansdepartementet oginterim-sentralbanksjef påIsland. Til tross for jevnøkonomisk vekst de siste

femti årene, med unntakav en liten nedgangunder finanskrisen,mener han det er grunntil å være urolig.

– I deler av Europa er bildet et heltannet. Høy arbeidsledighet,gjeldsproblemer og svake veksttallskaper stor usikkerhet forøkonomien, sa Øygard.

Han tror noen bestemteutviklingstrekk vil prege utviklingen:

• Europa (fremdeles et stort spørsmålstegn)• Realinvesteringsvolumet er høyere i Kina enn i USA (målt i absolutte dollar)• Det som skjer på oljesiden (gasspriser faller i USA)• Rentenivået vil fortsatt være lavt• Konkurranseevnen har gått ned (spesielt for Norge).

• Norge er i økende grad utsatt forinternasjonale kapitalstrømmer

Også for Norges del er det sprekker ibyggverket, mente Øygard.

– Norge vant i lotteriet og har gått påsteroidkurer. Mye har vært bra, menrobustheten til å takle eksogene sjokk erikke stor nok, sa han.

– Det er på tide at vi drar den virkeligehistorien om Norge. Er vi hakketstoltere av oss selv enn vi har grunnlagfor? Vi må ta inn over oss hvilkeeksogene sjokk vi kan bli utsatt for, ogbygge motstandsdyktighet. Dette er enfantastisk tid til å gjørestrukturendringer, mente Øygard.

SIØS sjøsatt på nytt

separate selskapsstrukturer.Utfordringene til disse selskapene idårlige markeder er at avkastningen ishipping kan bli så dårlig at kapitalenikke kan betjenes, med nedskrivinger ogreforhandlinger av rater som resultat,påpeker professoren.

Mer inkluderende modellerSom eksempler viser Ådland tilutfordringer knyttet til hvordan rederier

skal tilpasse seg nye miljøregler, samtproblemer ved optimalisering avhastighet.

– Her er det viktig at de økonomiskemodellene vi opererer med, erinkluderende, sier Ådland.

Han er opptatt av å ta med for eksempelatferdsøkonomi i utviklingen av nyefinansielle modeller for shipping-bransjen.

– Det er viktig å inkludere detmenneskelige perspektivet.Beslutninger tatt av enkeltindividerunder usikkerhet er ikke nødvendigvisdet beste for næringen. Investering ikunnskap blir derfor viktig. Økonomiskkunnskap vil ha en økende betydningfor kommersiell suksess, konkluderershippingprofessoren.

– Norge vant i lotteriet. Mye har vært bra, menrobustheten til å takle eksogene sjokk er ikke stor nok,mener Svein Harald Øygard, direktør i McKinsey.

Tekst: Kristin Risvand Mo og Sigrid Folkestad Foto: Siv Dolmen

Bekymret for norsk økonomi

– Det er en kausal sammenheng mellom nivå på tillit i etland og grad av økonomisk vekst, sa professor BertilTungodden (til høyre). Lederskribent i Financial Times,Martin Sandbu, kommenterte innlegget: – Tillit kan ikkegjøre det umulige. Overdrevne gjeldskrav vil føre til atløfter blir brutt.

– Makroøkonomien viser alle mulige tegn på langtfremskreden sykdom, sa Svein Harald Øygard. ProfessorØystein Thøgersen til venstre.

Aktuelt


– Er risikostyring en venstrehåndsøvelse eller en integrert del avstyringen?

Dette spørsmålet ble stilt av stipendiat

ved Institutt for regnskap, revisjon ogrettsvitenskap, Anita Meidell.

Og interessen for risikostyring var storhos bedriftspartnerne som hadde satt av

en dag til forelesninger og debatter,erfaringsutveksling og innspill tilforskerne. Programmet for workshopeninneholdt også tema som sosialtansvarlig styring, styring og ledelse av

kunnskapsarbeidere og ledelse avstrategiske endringer.

Hånd i håndLeder for FOCUS (Future orientedcorporate solutions), professor Inger G.Stensaker, er opptatt av å få til etsamspill mellom næringsliv ogforskerne ved NHH.

– Det vi tar opp i dag er aktuelle temasom har vært debattert i media i helehøst, og det er spennende når vi klarer åbryte ned grensene mellom forskernesfagområder og ser problemstillingene isammenheng.

Workshopen var et samarbeid mellomFOCUS-programmet, som er ettverrfaglig satsningområde ved NHH,og programmet Beyond Budgeting.Dette ledes av professor KatarinaKaarbøe fra Institutt for regnskap,revisjon og rettsvitenskap. BeyondBudgeting er et samarbeid mellom

Statoil og NHH, AFF og SNF, mensFOCUS har åtte næringslivspartnere ogen rekke små og mellomstoreprosjektpartnere.

I BB og FOCUS forsker de påsamspillet mellom styring, ofte utført avøkonomiavdelingen, og ledelse,håndtert av HR avdelingen. Påworkshopen ble dette satt isammenheng.

– Ofte blir ledelse presentert somløsningen for å sikre fleksibilitet ogmedvirkning fra høyt kompetenteansatte. Men må styring og ledelsesettes opp mot hverandre? Er det ikkemulig å få styring og ledelse til å gåhånd-i-hånd, og oppnå både autonomiog kontroll samtidig, spør Stensaker.

Tilgang til ny forskningMålet med det bedriftsrettetforskningsprogrammet FOCUS er atforskere og næringslivsfolk skal utveksle

kunnskap og erfaringer.

– Vi tar utgangspunkt i bedriftenesbehov for å utvikle strategier ogfinansiering for å sikre bærekraftigvekst. Gjennom felles samlinger ogforskernes oppfølging av hver enkeltbedrift, får både næringsliv og akademiautbytte av samarbeidet, sier professorStensaker.

Følgende selskaper er bedriftspartnere iFOCUS DNB, Statoil, Telenor, Orkla,Gjensidige, Deloitte, McKinsey ogNARF.

Mirror-gruppens skandaleI Meidells foredrag kom nettopp dennekoblingen mellom styring, risiko ogledelse fram. Hva skjer når selskaperikke har risikostyring integrert i ledelseog strategi? Flere av dem som deltok påworkshopen er ledere som må håndtererisikostyring og integrering avrisikotenkning i selskapsstrategien.

Bedriftspartnerne i FOCUS og Beyond Budgeting på workshop:

Perspektiver påstyring og ledelse– Noen av driverne bak risikostyring i nyere tid har vært de virkelig storeskandalene, som Maxwell-saken, Enron og WorldCom, sa NHH-stipendiatAnita Meidell. Hun presenterte sitt nye doktorgradsprosjekt forbedriftspartnerne i FOCUS-programmet.

Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Siv Dolmen

Senior manager i Deloitte Anne Cathrin Haueng og Inger G. Stensaker, professor ved NHH.

Anita Meidell presenterte sitt ferske doktorgradsprosjekt om risikostyring. Konsernsjef Johannes D. Neteland i skips- og offshoreutstyrsprodusenten TTS Group.

Aktuelt


Den britiske Mirrorgruppen hadde svakrisikostyring. Etter sin død i 1991 bledet avdekket at mediemogul RichardMaxwell i Mirror-gruppen haddeunndratt 300 millioner pund fragruppens pensjonsfond.

– Avsløringen av Maxwellsunndragelser førte til at børsen iLondon ville ha nye regler for selskaps-og risikostyring.

I 2001 kom Enron-skandalen, og åretetter var det regnskapsskandalen iWorldCom, et av USAs størsteteleselskaper på den tiden. Her hadderevisorene brukt ulovligeregnskapsmetoder for å maskerestupende inntekter slik at en kunneskape et falskt bilde av finansiell vekst, iet forsøk på å få opp prisen påWorldCom-aksjen.

– Rapporten etter Maxwell-skandalen,The Cadbury Report, kom i 1992. Denfikk enorme ringvirkninger, sierMeidell, fordi den gir anbefalinger omstyrearbeid og regnskapssystemer for åkunne håndtere risiko.

Konsernsjef Johannes D. Neteland i

skips- og offshoreutstyrsprodusentenTTS Group og prosjektpartner i FOCUSvar svært interessert i Meidells ferskedoktorgradsprosjekt.

– I TTS er vi nødt til å ta risiko for åtjene penger, men vi må vite hvilkenrisiko vi tar. Risiko er en del av detstrategiske, men også det operasjonelle.Hvert eneste prosjekt blir risikovurdert,sa Neteland.

Handler om menneskesynBjarte Bognes, siviløkonom fra NHH ogmannen bak implementeringen avbeyond budgeting i Statoil, presenterte«the Statoil journey».

– Dette handler veldig mye ommennesker og faktisk mindre ombudsjetter. Essensen er ikke å bli kvittbudsjettene, men å få organisasjonenemer humane og dynamiske.

Det dreier seg om menneskesyn, menerBogsnes, og hva du tror på får storekonsekvenser for utøvelse av ledelse. Påden ene siden har du enkommandobasert og rigid ledelse. Påden annen side en verdibasert holdning,

der åpenhet, autonomi og indremotivasjon blir styrende for hvordan duleder.

– Men Beyond Budgeting er ingenoppskrift. Det adresserer endring både ilederskap og i prosesser, sa Bogsnes ogsiterte Albert Einstein:

«Everything that can be counted doesnot necessarily count; everything thatcounts cannot necessarily be counted».

George Clooney-effektenPå workshopen i DNBs nye bygg varogså bankens egen konserndirektør forstrategi, Kari Olrud Moen.Siviløkonomen fra NHH fortalte omhøsten 2008. Det var en tung periodefor konsernet.

– Høsten 2008 vil vi helst glemme, ogdet er nesten sånn at jeg ikke huskerdet, sa Moen. Bare i løpet av én dag ioktober 2008 opplevde banken 250avisoppslag.

Etter å ha jobbet seg fram til en fellesvirkelighetsforståelse, der bankenønsket å snu noen negative trender,publiserte ledelsen en artikkel påbankens intranett 1. april 2011. «Hvaskjer hvis vi fortsetter slik?».

– Flere ansatte i banken mistolketartikkelen og trodde det var enaprilspøk, men dette var alvor. Vi haddebrukt svært mye tid på å trekke oppvisjoner, våre verdier ogledelsesprinsipper. Denneutviklingsprosessen ble satt i gang fordivi var enige om at det ikke var ok åmiste markedsandeler og skåre laverepå kundetilfredshet.

Så kom George Clooney.

– Den morgenen vi la reklamefilmenmed Clooney ut på vårt intranett kom

det «en meter» med glade kommentarerfra de ansatte. Filmen ble viktigeksternt, men også svært viktig internt.Like etter dette gjorde vi navneskiftet.Det hadde vi preppet for i tre år.

Ledelse og ansatte har blitt mersamkjørte internt, sa Moen, ogomdømmet er kraftig bedret fra 2009.Hennes personlige erfaring fraendringsprosessen?

– En må tegne opp et bilde avframtiden. Det er viktig å skapeforståelse for endring. En må prøve ogfeile og enkelte ganger tilpasse seg, fordinoen ikke synes ideene er supre.

Parallelt med endringene har DNBsendt ledere på kurs. De har gåttgjennom samme program iledelsesutvikling, slik at banken får enfelles ledelseskultur. Dette, menerMoen, har vært en viktig driver forendringsledelse.

Deloitte - kunnskapsledelseSenior manager i Deloitte Anne CathrinHaueng har jobbet sammen medprofessor Inger Stensaker, leder avFOCUS, i planleggingen avarbeidsseminaret.

– Det er ikke et enkelt svar eller enoppskrift på hvordan bedriftene skaljobbe med ledelse og risikostyring, mengjennom Focus-programmet klarer vi ålage en møteplass som samler ulikekompetanser, erfaringer ogfagdisipliner. Dermed blir tema belystfra ulike vinkler og perspektiver, og deter dette jeg synes er viktig. Vi sombedriftspartnere kan bidra til å giforskerne et videre og mer praktiskperspektiv, som igjen kan skape ensamhandling mellom ulike fagdisipliner,også for forskerne på NHH, sierHaueng.

– Hvorfor ønsket Deloitte å være med iFocus?

– Ledelse av kunnskapsarbeidere er etfagfelt som er meget relevant forDeloitte gitt den bransjen vi er i. Vi eren kompetansebedrift, og det å lede enslik organisasjon med de utfordringenedet innbefatter, gjorde at Deloitte villevære med.

Men, sier Haueng, gjennom sitt arbeidfor kundene, er alle fagområdene iprogrammet relevante.

– Det å delta i et sliktforskningsprogram, der vi får innsikt ogkan dele kunnskap med fagfolk som erhelt i forskningsfronten, er sværtverdifullt.

Deloitte har også en egen fagligoppfølging av professor Karen ModestaOlsen, som en del av avtalen forpartnerskapet i Focus.

Bryter ned grenserProfessor Inger Stensaker leder FOCUS-programmet ved NHH. Etter en heldagsworkshop hos DNB i Bjørvika, er hunglad for mottakelsen av forskernespresentasjoner og innspillene fra

næringslivet. Hun var svært fornøydmed dagen.

– Når 60 mennesker fra næringsliv ogakademia samles og snakker sammen,skjer det noe. Det er spennende å bliutfordret på det vi forsker på og få sehvordan næringslivet jobber med dette ipraksis. Med slike dialoger får vi tilspennende problemstillinger, noe somer nyttig for begge parter. I dag trakk viogså på to ulike forskningsprosjekterved Norges Handelshøyskole, FOCUSog Beyond Budgeting. Det er mye snakkom å bygge ned siloer, og her har vigjort det. Vi bryter ned grensenemellom akademikere og praktikere ogmellom ulike fagområder, sierStensaker.

Stensaker og partnerne planlegger nestesamling. Haueng fra Deloitte er med påå diskutere veien videre og hva som skalskje mellom samlingene. Hun er opptattav å styre næringslivets forventninger tilforskningen. Forskere bruker tid til åkomme til resultater.

– Du får faktisk ikke resultater nestekvartal, avslutter Haueng.

Focus (Future-oriented corporate solutions) er et bedriftsrettetforskningsprogram som tar utgangspunkt I bedriftenes behov for åutvikle strategier og finansiering for å sikre bærekraftig vekst, sikrestyring og bevare en organisasjon som skal tiltrekke segkompetente medarbeidere. I Focus er målet å utvikle ny kunnskapom fremtidsrettede organisatoriske løsninger gjennom enflerfaglig tilnærming i samarbeid med sine næringslivspartnere.

Bjarte Bogsnes, Vice President - Performance Management Development i Statoil. Allerede i 2005 gikkStatoil over til et budsjettløst styringssystem, og i 2008 innledet selskapet et samarbeid med forskereved NHH i form av programmet Beyond Budgeting.

Kari Olrud Moen er konserndirektør for strategi i DNB. Hun fortalte om en svært omfattendeendringsprosess – og reklamefilmen med George Clooney. Den gjorde susen, også internt.

større behov for kyndige translatørar.Likevel blir fleire omsetjingstenesterautomatiserte. Samtidig er det sværtmange omsetjarar utan autorisasjonsom sel seg billeg på den samemarknaden som autoriserte translatøraropererer i, seier han.

InsentivproblemKumpch meiner at det oppstår eitinsentivproblem når mange kundar ervillige til å bruke desse «billege»omsetjarane utan autorisasjon. Mangemister då motivasjonen for å tatranslatøreksamenen.

Enkelte oppdrag eller aktørar krev

framleis ein translatør med eit offisieltstempel i papira sine, men desse blir detfærre og færre av, kan Kumpch fortelje.

– I mange forskrifter er ordlyden blittendra frå «krav» om å brukestatsautoriserte translatørar til«anbefaling» om at det blir gjort. Detgjeld i staten òg. Vi etterlyser no atsystemet igjen blir pottetett, slik atautoriserte translatørar slepp åkonkurrere på den same marknadensom omsetjarar utan offisielle papir,seier Kumpch.

Langsiktig mål om ny masterWhittaker fortel at Institutt for fagspråkog interkulturell kommunikasjon nojobbar med eit langsiktig mål om åkunne tilby kurs på masternivå.Instituttet, i samarbeid med nordiskepartnarar, tilbyr i dag eit kurs iterminologi (TermDist) gjennom NHHExecutive.

– Dette kurset er høgst relevant fortranslatørkandidatar. FSK har i tilleggfått økonomisk støtte fråNoregsuniversitetet til å utvikle eit 15-poengskurs i juridisk omsetjing(JurDist). Kurset skal starte hausten2013.

Instituttet kjem òg til å søkje om midlartil å utvikle eit kurs i økonomisk-administrativ omsetjing (ØkDist), fortelWhittaker. Det langsiktige målet er åetablere ein mastergrad som skal gi 90studiepoeng.

Optimale– Vi håper at kursa våre på lengre siktskal utvikle seg til å bli einerfaringsbasert mastergrad medundervisning via Internett.Translatørkandidatane bur både her iNoreg og i utlandet, så det å kunne tilbynettbaserte studium vil vere ein storfordel, seier Whittaker.

NHH ved FSK er ein av 70 medlemmeri Optimale, eit europeisk nettverk somarbeider for å kvalitetssikreomsetjarutdanningar i Europa.Optimale har 70 partnarar i 32europeiske land.

– Optimale tilbyr eit nettverk som gjerdet lett å kunne dra nytte av erfaringarfrå utanlandske institusjonar som harkompetanse på det å tilbyomsetjarutdanningar. Det vil vi kunnenyte godt av i arbeidet framover,avsluttar Whittaker.

Aktuelt


Dette kom fram då StatsautoriserteTranslatørers Forening og Institutt forfagspråk og interkulturellkommunikasjon ved NHH arrangerteTranslatørdagen i oktober.

Bachelorgrad NHH ved Institutt for fagspråk oginterkulturell kommunikasjon (FSK)forvaltar translatøreksamen på vegnerav Kunnskapsdepartementet. Formåletmed ordninga er å uteksaminerekompetente omsetjarar som er i standtil å ta på seg oppdrag for næringsliv,offentlege myndigheiter ogprivatpersonar.

Bestått translatøreksamen er einføresetnad for å få løyve somstatsautorisert translatør, men kravetfor å gå opp til translatøreksamen erlågt. I praksis kan kven som helst medein bachelorgrad melde seg opp tildenne eksamenen.

Behov for meir utdanningDet er altså ikkje krav om verkenformell språkutdanning eller utdanningi omsetjing for å ta translatøreksamen.

– Derfor er også strykprosenten blanttranslatørkandidatane svært høg.Translatøreksamen skal bidra tilkvalitetssikring og er derfor eit trongt

nålauge å komme gjennom, påpeikerSunniva Whittaker, professor vedInstitutt for fagspråk og interkulturellkommunikasjon ved NHH.

I haust melde over 100 kandidatar segopp til translatøreksamen, noko somtyder på høg interesse og stort behov formeir utdanning innanfor faget.

– Noreg har svært fåundervisningstilbod i fagomsetjing. Deialler fleste kandidatane må derfortileigne seg kunnskap og ferdigheiter påeiga hand, forklarer Whittaker.

Krev bevisstgjeringEi anna utfordring knytt tiltranslatøreksamen er at han ikkje finsti alle språk. Whittaker påpeiker at detdermed ikkje alltid er slik at kundanehar høve til å bruke autorisertetranslatørar.

Ho trur likevel at det, trass iinsentivproblema, framleis blir reknasom eit konkurransefortrinn å kunneskilte med ein statsautorisasjon, nokotalet på oppmelde kandidatar klartstadfestar.

– Det er ei utfordring å gjere kundane,både i det offentlege og det private,bevisste på at statsautorisasjonen gir

tryggleik for at omsetjingane deibestiller, blir skikkeleg kvalitetssikra. Åheve statusen til dei statsautorisertetranslatørane bør derfor vere noko allehar interesse av, og autorisertetranslatørar bør brukast så langt sområd er, seier Whittaker.

Jens-Uwe Kumpch, statsautoriserttranslatør og eigar av firmaet Språk &Tekst, er einig. Han var ein avforedragshaldarane underTranslatørdagen, og han fortel om einbransje i endring.

– Ei globalisert verd skaper eit stadig

Det er ei utfordring å gjerekundane, både i detoffentlege og det private,bevisste på atstatsautorisasjonen girtryggleik for atomsetjingane dei bestiller,blir skikkeleg kvalitetssikra.Sunniva Whittaker

”

Translatørdagen 2012• Translatørdagen er ein årleg

fagkonferanse som StatsautoriserteTranslatørers Foreining (STF) arrangererfor yrkesaktive statsautorisertetranslatørar, omsetjarar og tolkar frå bådeprivat og offentleg sektor.

• I år var NHH ved Institutt for fagspråk oginterkulturell kommunikasjonmedarrangør og stod for det faglegeinnhaldet.

• Konferansen i år, som hadde tittelen «Rettskal være rett», fokuserte på juridisktolking og juridiske omsetjingar og gjekkav stabelen laurdag 27. oktober.

Professor ved Institutt for fagspråk oginterkulturell kommunikasjon, SunnivaWhittaker, jobbar med eit langsiktig mål om åkunne tilby kurs på masternivå.

Ingen krav om

språkutdanningOver 80 prosent av dei oppmelde kandidatane stryk på translatøreksamen vedNHH. Det finst inga formell språkutdanning for translatørar. No ønskjerInstitutt for fagspråk og interkulturell kommunikasjon ved NHH å utvidekurstilbodet til translatørkandidatane.

Tekst og foto: Hanna Sommerstad

Styring og ledelse


Styrets ansvar for trøbbel i bedriften– Å være utsatt for ledelse er ikke nødvendigvis uproblematisk og er ikke alltid behagelig.Ledelse kan også utføres urettferdig og med misbruk av makt. Det skal ikke så mye til førvi reagerer på ledelse. Derfor må virksomheter ha et system for å håndtere konflikter,ikke minst mellom ansatte og leder, sier professor Ståle Einarsen.

Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Eivind Senneset

– En gammel svirebror skrev påFacebook her om dagen at «i dag harjeg vært uføretrygdet i 14 år, og jeg harikke skoftet en eneste dag». Det kommange likes, men også kommentaren«men det er dårlig med ferie».

Professor Ståle Einarsen ved Instituttfor samfunnspsykologi (UiB) varinvitert til Styre- og lederkonferanse2012. Dette er advokatfirmaThommessen og AFFs årlige konferansefor styremedlemmer og toppledelse.

Potensial for dårlig selvbilde– Det er mulig at det å drive for seg selvpå offentlig tilskudd er ikke så negativt.Jobben har et stort potensial forubehag, konflikter og dårlig selvbilde,sier Einarsen.Det er tre faktorer som gir potensial for

ubehag, mener professoren. Det erstyringsretten, «boplikt» og«driveplikt», som alle fratar oss noe såviktig som selvråderett.

– Det er jo på mange måter et merkeligfenomen det at noen voksne folk skalbestemme over andre voksne folk. Dekan komme til å bestemme hva du skalgjøre, hvor og når du skal gjøre det oghvem du skal gjøre det samme med. Nårnoen har makt kan den også misbrukes.

De tre tingene ligger som en potensiell«klam hånd» over arbeidsplassen,mener han.

– Du risikerer altså å måtte gjøre tingdu ikke har lyst til, sammen med folk duikke ønsker å være sammen med, på enmåte du ikke har lyst til, og du kan ikkevelge hvor du skal være.

Alt dette reduserer selvråderetten,mener han, og viser til forskning påfeltet.

– Selvråderett er viktig for trivsel, helseog vår evne til å mestre belastninger.Når noen settes til makt, gir det maktover andre personer, og det følesubehagelig å bli utsatt for. Det er ogsåveldig lett for at man utøver dennemakten på en illegitim måte.

Som ansatt er du dermed mer sårbarenn du er på andre arenaer, mener han,fordi du ikke kan forlate stedet og fordidu potensielt har begrenset selvråderett.Du kan strengt tatt ikke si det du iandre sammenhenger kan, nemlig;«skal det være den måten, går jeghjem».

Ta ansvar for arbeidsmiljøet– Å være utsatt for ledelse er ikke såuproblematisk som mange vil ha det til.Det er ikke behagelig. Det skal ikke såmye til før vi reagerer på ledelse. Vi vilbestemme over oss selv, og sjefer kandermed bli anklaget både for det ene ogdet andre. Noen ganger med rette,andre ganger ikke.

Derfor, mener Einarsen, må vi ha etsystem for å håndtere konflikter ogklager mellom ansatte, men ikke minstmellom ansatte og ledere. Dette er noeenhver virksomhet må være forberedtpå, og som man strengt tatt er pålagtetter internkontrollforskriften.

Virksomheter må ledes i tråd medarbeidsmiljøloven, og virksomhetensstyre og ledelse må ha et system for åhåndtere sakene når påstander dersomfor eksempel mobbing og trakasseringkommer opp.

– Det er få styrer som har etablert etgodt system for dette. Styret i et selskapmå ha en måte å jobbe på i slike sakersom er i tråd med generellesaksbehandlingssystemer.

For det første, sier UiB-professoren, børet styre ta ansvar for at virksomhetenhar etablert et system for å håndtereuro i arbeidsmiljøet. Gode prosedyrerfor konflikthåndtering og mulige bruddpå arbeidsmiljølovens bestemmelser erett eksempel.

– Det er vanlig at en virksomhet ikkehar en slik prosedyre på plass. En ersom regel mer opptatt av å skape trivselenn å håndtere problemer.

Trakassering Dessuten, sier Einarsen, har påstanderom mobbing og trakassering en tendenstil å knytte seg til folk høyt opp isystemet. Da havner de fort på

styremedlemmenes hender.

– Saken kan ende på styrets bord før devet ordet av det. Da må også styret selvha en arbeidsmetode som er tråd medde samme prinsippene. Styret måfaktisk undersøke om disse påstandenemedfører riktighet eller ikke, i stedet forå snakke det vekk eller begynneutviklingsprosjekter.

Dersom det er spørsmål som gjeldermulig brudd på arbeidsmiljøloven,mener Einarsen, er det ikke noe mankan snakke seg bort fra, men noe sommå undersøkes og konkluderes på. Jobedre system, rutiner og kompetanseman en har i virksomheten, dess mindresannsynlig er det at det kommer tilstyret. Men alle saker kan komme påstyrebordet, og det må styret væreforberedt på.

Professor Ståle Einarsen og Bernt J. Pettersen holdt foredrag om styrets ansvar. Styret må sikre at selskapet har et godt arbeidsmiljø og en god personalpolitikk.

Konferanseleder Agnar Langeland, siviløkonom fra NHH i 1974 og jurist (UiB) i 1979. Langeland har vært assosiert partner i Thommessen siden 2008.

Foredragsholder Øyvind Bøhren presenterte nye funn som viser atkjønnskvoteringen i norske styrerom har gitt utilsiktede og kostbareeffekter. Motdebattant, NHH-er Benedicte Schilbred Fasmer.

Arrangørene Eirik W. Raanes, avdelingsleder ved Thommessensbergenskontor og Arne Selvik, direktør kommunikasjon i AFF.

Ledelse på hjernen


Rakk du ikke å melde deg på Birken,fordi du satt på et fly uten nettkontaktpå vei til et Europa-møte i Brussel?Ligger du etter på treningen? Lurer dupå om ektefellen bedrar deg?

Lider du av hypogonadisme? Med andreord: Har du for lavt testosteronnivå?

Fortvil ikke! Om ikke lenge kommer deten testosteronklinikk for ledere nærdeg. I mellomtiden kan du smøre degmed tålmodighet. Hvis du ikke klarerdet, kan du smøre deg medtestosteronkrem.

Fleip eller fakta?I en bredt anlagt artikkel i FinancialTimes i februar i år berettet CharlesWallace om de nyeste dopingtrendene

på Wall Street. Heroin og kokain er ikkeute, og mange ruser seg på endorfiner,men det er testosteron som er det nyefavorittdopet blant alfahannene – ognoen av alfahunnene – i finansmiljøene.Så populært er det blitt at det LasVegas-baserte firmaet Cenegenics haråpnet en testosteronklinikk i Trump-bygningen på Wall Street, like ved NewYork-børsen. Bedriften har 18 slikesentre i USA og omsetter for mer enn300 millioner kroner.

Mange av Cenegenics pasienter blerammet av finanskrisen høsten 2008.De fleste lider av høyt stressnivå og lavpotens. Bare i New York forsvant det200 000 jobber i bank- ogfinanssektoren, hvorav 40 000 påledelsesnivå med høye lønninger og fetebonuser.

De testosteronsøkende håper atbehandlingen skal gjøre dem merpotente og konkurransedyktige. Dehåper å beholde jobben og betalergladelig 20 000 kroner for den førsteundersøkelsen. Da kommer det gjerneen sykepleier hjem til deg og tarblodprøve – for sikkerhets skyld.

Begrepet menopause har fått sittmannlige motsvar. Menn mellom 30 og40 år plages av andropause. De erslitne, lider av søvnmangel og er reddefor å miste jobben i konkurranseutsattemiljøer. Farmasiselskapene brukerannonsekronene mot de som har «LavT». Smør deg inn med Androgel, og duvil øke prestasjonene både på kontoret,på dansegulvet og i sengen.

Det fins naturligvis bivirkninger. Det

Tekst: Arne Selvik, AFF

Illus

trasjon: Willy Sk

ramstad

Det enkleste er

testosteron*Sliter du med kraften og tempoet? Er du forfulgt av yngre kollegersom puster deg i nakken og er ute etter jobben din?

akseptable og nyttige aktiviteter. Denførste illustrasjonen på kastrasjonstammer fra Egypt fra rundt 4450 førKristus (Byron, 2004). Dette har defleste sivilisasjoner sluttet med, menfenomenet forsvinner ikke med det.

Testosteron er fortsatt den viktigstekilden til mannlig energi og aggresjon.Ikke bare hos menn, men også i detøvrige dyreriket. Når alfahanner vinneri idrett, fortsetter produksjonen avtestosteron å øke etter de har passertmålstreken. Det skjer ikke hos taperne.Forskjellen er lett å observere nårchampagnekorkene smeller imålområdet på Formel 1-løp og i Tourde France.

Hos aper har testosteronproduksjonenvært målt til å stige med 20 prosent ethelt døgn etter de har vunnet etslagsmål, mens den har sunket med opptil 90 prosent hos taperen. Selv utenslike målinger vil de fleste av oss kunneobservere tilsvarende reaksjoner iledermøter og styrerom. En leder jegkjenner, fortalte at han etter en åtteukers totalt utmattende fusjonsprosessfikk all energien tilbake etter atrepresentantskapet med overveldendeflertall hadde fattet det vedtaket hanhadde kjempet for.

Selvtillit på nesesprayDet kommer stadig flere indikasjoner påat ledere, og andre som lever med etsterkt prestasjonspress, søker til nyestimulerende midler for å klare seg ikrevende situasjoner. Det å holdeforedrag, eller håndtere store sosialearrangementer, kan lett fremkalle angst.

Oksytocin er et velkjent hormon, somblant annet stimulerer orgasme, fødselog amming. Manglende evne til åutskille oksytocin i hjernen og føleempati er knyttet til sosiopati,psykopati, narsissisme og autisme.

Nyere studier har vist at oksytocin kanvirke angstdempende, som et slagssosialt Viagra, og forsøk har vært utførtfor å dempe sosial angst ogstemningsforstyrrelser. Sidenoksytocinet ødelegges i tarmsystemet,tas det i form av nesespray. Så følg medneste gang noen klager over høysnueeller annen form for allergi. Det kanvære sosial allergi som er til behandling.

Det er flere omfattende studier somsøker å gå littdypere inn i dennedelen av biologien.Den første kallesenkelt nok AlphaMale Syndrome(Ludeman &Erlandson, 2006). Enalfahann er karakterisertsom den som leder an, denførste i flokken, stjernen somlyser sterkest i stjernebildet,eller simpelthen den somdominerer. Så mange som trefjerdedeler av alle toppsjefer eralfahanner, hevder Ludeman ogErlandson.

De er ekstremt resultatorienterte, fulleav ambisjoner og konkurranseinstinkt,ofte karismatiske og ansvarlige.

Disse egenskapene utgjør imidlertid

bare halve bildet. Den andre delen erhensynsløshet og ufølsomhet, som oftefører til større og mindre katastrofer,både for organisasjonene de leder, ogfor dem selv som personer. De eruoppmerksomme, ute av balanse ogkontroll, utålmodige og kontrollerende,og dermed ødelegger de mye av det somderes positive energi har skapt.

Det finnes naturligvis også alfahunner,men de er mindre tilbøyelig til å væreautoritære og ødeleggende. Det er i detmaskuline testosteronlandet

problemene ligger.Når det ikkehandler om

penger, erdet sex,hevder

Ledelse på hjernen


hevdes at sannsynligheten forprostatakreft øker, så mange leger ermotvillige til å behandle menn over 40.Likevel: Faren for førtidspensjoneringoverstiger frykten for bivirkninger.Kvinner behandles også, men medmindre doser. Bivirkningene hoskvinner er knyttet til økt hårvekst iansiktet, bedre kjent som bart og skjegg.

De økonomiske bivirkningene avhormonell doping er like aktuelle. Enstudie ved University of California avmannlige og kvinnelige meklere viser atmennene foretok 45 prosent fleretransaksjoner enn sine kvinneligekolleger. Resultatet: De overselvsikremennene hadde lavere nettoavkastning på porteføljene de haddeansvar for.

Blant Christopher Byronstypiske testosteronhanner (iboken Testosteron, Inc.)finner vi noen av demest

spektakulære representantene for desiste tiårenes amerikanskenæringslivsledere. Det er denlegendariske Jack Welch, som styrteGeneral Electric (GE) gjennom langeperioder med formidabel vekst oglønnsomhet. Det er Albert J. Dunlop,Jr., populært kalt Motorsag-Al, somledet Sunbeam og kuttet folk ogkostnader som en overivrigtømmerhugger. Og det er skjørtejegerenDennis Kozlowski i Tyco, som brukteselskapets penger på alt fra 6000dollars dusjforheng til konasspektakulære 40 årsdag på Sardinia. I2005 ble han dømt til 25 års fengsel forsin hyperaktive bruk av Tyco-

aksjonærenespenger.

Dette er USA.Dette er det

amerikanske markedet for ledere. Detteer ikke Norge.

Det er riktig. I Norge kjøper tusenviskroppsbyggere, idrettsutøvere,helsefreaker, trimmere og andreulovlige veksthormoner fra såkaltekostholdseksperter gjennom endopingbørs kalt Anabolic Forums, medbase i Trondheim, Singapore ogPanama. Det anslås at det er en halvmillion brukere av anabole steroider iSkandinavia, i et marked som erforsiktig anslått til å være opp mot tremilliarder kroner i året. Bivirkningeneav dopingbruk er blant annetmanglende empati, stormannsgalskapog økt aggressivitet. Ifølge DN kan enrekke volds- og drapssaker knyttes tilbruk av anabole steroider.

Foreløpig vet vi lite om doping blantnorske ledere, men vi registrerer en øktforekomst av svindel, innsidehandel ogstormannsgalskap i næringslivet og ioffentlige virksomheter.

Produksjonen av testosteron er noksålik hos begge kjønn frem til 16-årsalderen. Da skiller de lag. Og visnakker ikke om grader. Om vilkåreneligger til rette og ingen hindrer dem, vilgutter ganske raskt produsere 20ganger mer testosteron enn jenter.Konsekvensene er dramatiske. Ikke barepå skoledansen, men etter hvert påhjørnekontoret, på julebordet, påbørsen og i styrerommet.

Det har vært mange slags forsøk på åstyre denne formen for maskulin energiog seksuell appetitt i retning av sosialt

En alfahann er karakterisert som den som leder an, den første iflokken eller simpelthen den som dominerer. Så mange som trefjerdedeler av alle toppsjefer er alfahanner. Arne Selvik

” Når alfahanner vinner i idrett, fortsetterproduksjonen av testosteron å øke etter de har passertmålstreken. Det skjer ikke hos taperne. Arne Selvik

”

Ludeman og Erlandson. Alfahannene erkontinuerlig på jakt, føler seg dominantog fri til å nedlegge ethvert bytte. Demener de fortjener det. Dette likner påtilsvarende mekanismer i dyreriket.Hannene konkurrerer om å nå toppenav hierarkiet. Det sikrer dem besttilgang på mat og seksuelle partnere.

Sykt konkurranseinstinktDe tre sterkeste og mest fremtredende

egenskapene hos alfahannene er(patologisk) sykt konkurranseinstinkt,mellommenneskelig utålmodighet ogproblem med å kontrollere sinne. De serpå alle andre som rivaler, de erkrevende og utålmodige etter å oppnåresultater. De går rundt som «tikkendebomber».

Det er uklart om slike mennesker blirtiltrukket av lederposisjoner, eller omdisse egenskapene forsterkes når mankommer i posisjon. Antakelig er beggemekanismene virksomme. Målingenehos sjimpanser tyder på at serotonin-nivået stiger i rollen. Muligens gjelderdet samme for testosteron?

Ledelse og toppidrett tiltrekker segmennesker med sterktkonkurranseinstinkt. Ledelse er envelegnet og attraktiv arena hvoralfahanner kan utfolde seg.Sammenhengen mellom idrett ogledelse har blitt sterkere ogtydeligere de siste ti årene. Man

kan få inntrykk av topplederebruker mye av tiden på å delta i

konkurranser eller drive ekstremsport idet offentlige rom med fotografer fraDagens Næringsliv til stede.

Mekanismene synes å væreomtrent slik: Er du blant

de sterkeste og raskeste til å klatreStoltzen eller Skåla, løpe Birken ogMarcialonga, egner du deg sikkert til åklatre opp bratte karrierestiger og ledeen bedrift. Har du demonstrert energi,utholdenhet og fysisk kontroll, kan dusikkert anvende dette til beste fororganisasjonen.

Hvis du da ikke er ute og trener heletiden.

Graden av styrke på de positivetrekkene energi, ambisjon, karisma ogresultatorientering er i dataene tilLudeman og Erlandson sterkt korrelertmed risikofaktorer som mangel påkontroll og selvinnsikt. Det er bare dealler færreste (3 prosent) av lederne iundersøkelsen som kombinerer høyskår på positive og funksjonelleegenskaper og god kontroll pårisikofaktorene.

Med andre ord, observerer du høyealfatrekk hos sjefen, er det høystsannsynlig at han kommer til å ødeleggesin egen karriere (og din) på et ellerannet tidspunkt.

*Artikkelen bygger på et avsnitt i boken Ledelsepå hjernen, som publiseres i 2013.

Aktuelt

Fløystad høyrer til den aller førstegenerasjonen NHH-arar. Sjølv påstårhan at det var heilt tilfeldig at hanbegynte på Noregs Handelshøgskole i1936.

– Eg såg ein annonse i Agderposten ogtenkte at dette måtte vere noko for meg,seier Fløystad.Han mimrar om tida på NHH, som hanbeskriv som «veldig fin». Fløystad komtil Bergen hausten 1936 og minnest einsolfylt haust i den elles regntunge byen.

– Eg trur vi berre hadde to dagar medregn den hausten, smiler Fløystad.

Vanskeleg å få jobbHan var éin av om lag femti ferskestudentar som starta på det som dåkvalifiserte til tittelen«handelskandidat».

– Då vi var ferdig utdanna etter to år,var det svært få som visste kva slagskvalifikasjonar vi hadde. Det varvanskeleg å få arbeid, hugsar Fløystad.

Igjen var det tilfeldigheitene som spelteinn.

– Eg fekk tilfeldigvis eit tilbod frå detnystarta Volda Handelsgymnas. Deitrong økonomar, og eg blei tilsett somoverlærar. Men direktøren for skulenblei brått sjuk, og eg og ein kameratbestemte oss for å kjøpe skulen. Det varslik eg blei godkjend som rektor, fortel

100-åringen.

Heile seks av kandidatane frå1936-kullet gjekk ut irektorstillingar etter at dei varferdige med utdanninga.

Aldri angraDet var i tida som rektor påVolda Handelsgymnas at hanmøtte Hjørdis Sætre, somseinare skulle bli kona hans.Saman fekk dei tre barn: Ola, Esther ogThorstein. Familien flytta til Ålesund i1953, der Fløystad gjekk til ei nyrektorstilling på ÅlesundHandelsgymnas. Deretter flytta dei tilSandefjord. Her blei Fløystad rektor påSandefjord Handelsgymnas ogHandelsskole.

– Eg har aldri angra eit sekund på at egblei i skulen. Eg prøvde meg eitt år sombedriftsrevisor, og aldri har eg vore såglad som då eg kom tilbake til skulenigjen. Eg trur eg kan takke elevane fordet – det har vore svært inspirerande åha unge menneske rundt seg, fortel han.

Viktig med familie– Familien er viktig for meg. Kona midøydde for 16 år sidan, og eg saknarhenne enno, seier Fløystad.

Han pensjonerte seg som rektor i einalder av 67, men heldt fram med åundervise i fire år til. Dei første åra avpensjonisttilværet reiste han og kona

rundt om i Europa.

– Dei siste åra har eg tenkt at «no tekdet vel snart slutt», men så får eg eit årtil. Og sånn går det, år for år. Eg merkaralderen på kroppen, famlar litt etterorda, men eg er framleis ute og køyrerbil. Eg føler meg trygg i bilen. Eg tekgjerne ein køyretur til Oslo for å besøkjeden eldste sonen min, og snart skal egreise til Ålesund for å besøkjeyngstesonen, fortel Fløystad, som nohar tolv oldebarn.Dagane elles går med til å løysekryssord, halde seg oppdatert pånyheiter og stelle i heimen. Han burframleis åleine i huset sitt og har ingaheimehjelp.

– Eg trur grunnen til at eg har fått eit sålangt liv, har vore at eg har halde megaktiv. Det er viktig. Eg har snikra mykje,bygd på huset og bygd hytte, fortelFløystad.

100-årsdagen blei feira heime iSandefjord med familien.

Siviløkonompå 100 årSeverin Fløystad var ein av dei første sombegynte på Noregs Handelshøgskole dåskulen opna i 1936. I høst fylte han 100 år.Tekst: Hanna Sommerstad Foto: Kurt André Høyessen

– Eg tek gjerne ein køyretur til Oslo for å besøkje den eldstesonen min, og snart skal eg reise til Ålesund for å besøkjeyngstesonen, fortel Severin Fløystad.

Ledelse på hjernen


Sammenhengen mellom idrett og ledelse har blitt sterkereog tydeligere de siste ti årene. Man kan få inntrykk avtoppledere bruker mye av tiden på å delta i konkurransereller drive ekstremsport i det offentlige rom med fotograferfra Dagens Næringsliv til stede. Arne Selvik

”

AFFs 60-årsjubileumAktuelt


Kåringa av årets ord er i år eitsamarbeid mellom Språkrådet ogspråkforskar Gisle Andersen vedInstitutt for fagspråk og interkulturellkommunikasjon ved NHH.

Ved hjelp av dataverktøy vert det skiltut nyord frå ei elektronisk tekstsamlingbygd opp av artiklar frå alle dei storedagsavisene i Noreg. Nokre av dei nyeorda finn plass i språket, andre vertborte att like fort som dei dukka opp.

Årets ord, å nave/naving, dukka opp isamband med ordskiftet omskuleungdom som tek seg eit år fri ogdekkjer det med stønad frå Nav.

– I årets debatt om haldningar tilvelferdsordningane våre spelte dettenyordet ei viktig rolle. Ikkje berre vertnaving nytta blant ungdomar, men også

i nyheitsartiklar, kronikkar og endåtil ispørjetimen i Stortinget, seier professorGisle Andersen ved NHH.

Ordet dukka opp i skriftleg mediumtruleg som eit nyheitsinnslag i mars. Imotsetnad til mange nyord frå fagfolkog journalistar, er årets ord eiungdomsspråkleg nydanning.Utgangspunktet er òg uvanleg.

– Det er etatsnamnet Nav som altså harvorte til verbet å nave og substantivetnaving, seier Andersen.

Blant andre ord som er inne på topp ti-lista er fleire med økonomisk tilsnitt.Finansuro i Europa har løfta ordetbankunion opp og fram til eintredjeplass på lista over årets ord.

Debattar om høge leiarløningar er

representert gjennom ordet monsterløn,medan krisen i Hellas er representertgjennom eit lån frå engelsk, gresk ogexit vert kobinert til grexit.

Årets ord 20121. Nave (naving)2. Grovkarbo

Endå eit diettord. Grovkarbo dreierseg om inntak av grove kornprodukti tillegg til grønsaker og frukt.

3. Bankunion4. Strøymeteneste/strømmetjeneste5. Smartskule/smartskole

Frå debatt om norske skular i dendigitale utviklinga.

6. Monsterløn/monsterlønn7. Halehelt

Frå flyselskapet Norwegianskampanje er folk kunne røyste påkven som skulle avbildast påflyhalane til flyselskapet.

8. Grexit9. Glanekø

Om skodelystne bilistar sombremsar opp ved ulykker eller andrehendingar langs vegen.

10. KarbonskoEi teknologisk nyvinning ilangrennsverda.

Naving er årets nyord– Eit kreativt nyord med ungdommeleg opphav,konkluderer NHH-professor Gisle Andersen.

Tekst: Hallvard Lyssand

Til tross for heroiske forsøk på å endreretning i karrieren, sitter du kanskjefast i samme gamle rolle.

– De gjør det på feil måte, sierHerminia Ibarra. Hun er professor iorganisasjonsatferd og avdelingslederved Organizational BehaviorDepartment på INSEAD

Handling foran ordIbarra var hovedtaler på AFFsFagsymposium i Stavanger i anledningAFFs 60-årsjubileum.

Ibarras forelesning på oljemuseet iStavanger, «Transition to leadership»,var bare basert på hennes forskning vedINSEAD og Harvard Business School,der hun jobbet i 13 år.

– Folk må handle, ikke sitte og vente påat den ene gode muligheten skal dukkeopp av seg selv. Du må benytteutradisjonelle strategier for å

gjenoppfinne din karriere, sier Ibarra.Tradisjonelt tankegods hevder at vi førstmå vite hva vi ønsker å gjøre oghvordan det skal gjøres, før vi kanhandle. Ibarra argumenterer for enmotsatt strategi for karriereendring.

– Innsikt er resultatet av handling ogeksperimentering underveis.Karrieretransformasjon er ikke en rettvei mot en forutbestemt ny identitet,men en kronglet tur der vi prøver fleremuligheter underveis.

– Alt jeg kan gjøre– Jeg underviser en del, stort sett MBA-studenter ved INSEAD, og det jeg siertil dem er at alt jeg kan gjøre, er å fådem til å endre atferd, ikke personlighetog holdning. Du endrer atferd før duendrer holdning. Det er en mer effektivmåte å jobbe på.

– Det å endre karriere betyr åredefinere vår arbeidsidentitet. Nårsjefer på lavere nivå havner itoppledelsen og tar på seg nyelederskapsroller, møter de nyeutfordringer som må bli forstått oginternalisert.

Lederskapsidentitet Ibarra mener at personer som skalutvikle ledelseskompetanse må skapesin egen lederskapsidentitet. En måeksperimentere med sin lederidentitetved å ta små steg. Positivetilbakemeldinger fra andre vil forsterkeprosessen, fordi dette økermotivasjonen for å utvikle identiteten.

Hvis du opplever at andre anerkjennerdeg som leder, sier Ibarra, så tenkerhun «ja, kanskje jeg kan lede dennegruppen på en god måte». En mentorkan spille en slik rolle, mener hun.

Mangler kapasitetenFor å lykkes i overgangen til lederskap,er det viktig å unngå det Ibarra kalleridentitetsfellen.

– Dette innebærer en kompetansefelleder vi repeterer tingene vi er flinke til,men ikke utvikler oss. En må ogsåunngå å gjøre nettverksfeil, der enholder seg til kjente og tryggeomgivelser.

Skal du oppnå karriereendring, menerIbarra, må du være langt mer kreativ ogetablere forbindelser til folk utenfor dinvanlige gruppe.

Mange organisasjoner forfremmeransatte på bakgrunn av prestasjoner iroller som krever helt andrekvalifikasjoner enn en lederrolle. Når enførst blir forfremmet, opplever mangeledere at de går alene, uten veiledningeller coaching.

– Sjefer som har gode faglige ellerteknologiske kvalifikasjoner manglerofte den kapasiteten som er nødvendigfor å bygge strategiske nettverk som måtil for å nå deres mål. HR ogprofesjonell lederutvikling kan bidra pådette feltet, sier Ibarra, og det kanutvikles.

Mange drømmer om et karriereskifte,men opplever at de sitter fast med endårlig CV-utvikling, på feilarbeidsplass og med lite utfordrendearbeidsoppgaver.

Tekst og foto: Sigrid Folkestad

Språkforskar Gisle Andersen ved Institutt for fagspråk og interkulturell kommunikasjon ved NHH. Hans-Christen Rønnevik er leder for Lundinsleteteam. Han snakket om teamarbeid på AFFsFagsymposium i Stavanger.

Professor Inger G. Stensaker, administrerende direktør i AFF Mai Vik ogHerminia Ibarra, professor i organisasjonsatferd ved INSEAD.

–Folk må handle

Amersfoort i Nederland: Her liggerhovedkvarteret til Nutreco, styrt av CEOKnut Nesse, en av ytterst få nordmennsom er toppsjef i et utenlandsk eidmultinasjonalt selskap.

– Det er ikke så mange norsketoppledere i utenlandske selskaper, nei.Jeg vet bare om et par andre, sierNesse.

Amersfoort–BryneI sommer overtok jærbuen Knut Nesseledelsen av det multinasjonalefôrkonsernet Nutreco, etter flere år somadministrerende direktør idatterselskapet Skretting.

Nutreco har virksomheter i 30 land ogekspanderer raskt, takket være envoksende befolkning og en middelklassemed stadig bedre økonomi som er sværtsulten på proteinrik mat. Nutreco erenormt stor på fôr til både fisk og dyr –som blir til mat som den rikebefolkningen gjerne vil ha påmiddagsbordet. I fjor hadde detnederlandske selskapet en omsetning påover 4,7 milliarder euro. I 2016 skalNutreco nærme seg en dobling avvirksomheten, og det har Nesseansvaret for.

– Det er en god nok ambisjon de nestefem årene, sier Nesse.

Ledelse i multinasjonale selskaper

Personlig trodde jeg de kom til å ende opp med ennederlandsk løsning. Det er ikke mangeutenlandske konsernsjefer her, så jeg bleoverrasket da jeg fikk forespørselen. Knut Nesse

”

Den nederlandske byen Amersfoort med cirka 140 000 innbyggere er et knutepunkt i landet.Svært mange nasjonale og europeiske selskaper har lagt sine hovedkontorer til Amersfoort,blant annet DHL, Dr. Oetker og Prenatal.

n r. 4 - 2012 NHH Bu l l e t i nNHH Bu l l e t i n n r. 4 - 201234 35

Norsk topp i NederlandKnut Nesse har rykket opp i den internasjonale ledereliten som CEO i det nederlandske fiske-og dyrefôrselskapet Nutreco. I løpet av de neste årene skal selskapet, som har 10 000 ansatte,nær doble virksomheten. – Det er en god nok ambisjon de neste fem årene, sier Nesse.

Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

CEO Knut Nesse har en MBA i økonomisk styring og ledelse fra Norges Handelshøyskole, og han har vært gjennom AFF Solstrandprogrammet.


orientering, mener Nesse. Noen av demhar tatt utdannelse i vesten eller har eneller annen tilknytning til Europa, slikat de passer til å jobbe i et børsnoterteuropeisk selskap.

– Vi tolerer ikke noen form forkorrupsjon eller andre brudd på denetiske standarden. De må skjønne hvadet innebærer å lede et datterselskap tilNutreco. Selskapskulturen gjelder når vijobber internt. Da nytter det ikke atjapanere oppfører seg japansk.

Det samme gjelder når lederne iNutreco deltar på den internasjonalearena. Det må være på Nutreco-kulturens premisser.

– Men når de opererer i landet sitt, erdet landets kultur som er rådende. Deter viktig å skjønne disse tingene.

– Det er interessant at Knut Nesse ogNutreco legger så stor vekt på atdatterselskapene bør ledes av lokalefolk, og de argumenterer med at disselederne skjønner landet og markedet.Jeg forstår tankegangen, men dette erbare én tilnærming, sier professor PaulN. Gooderham ved Institutt for strategiog ledelse.

Andre selskaper henter ledere frahovedkontoret.

– Hvis en ser på Telenor, for eksempel,sier Gooderham, så sendte de ut

nordmenn til å lede selskapets India-satsing.

Etnosentrisk og polysentriskDet finnes ulike strategier for ledelse avmultinasjonale selskaper, avhengig avbransje og selskapstype og dets strategi.Industrielle selskaper fordrer som regelandre strategier enn bedrifter innenforskning og utvikling.

– Strategifaget skiller mellom tre ulikemodeller, etnosentrisk, polysentrisk oggeosentrisk, sier professoren.

Gooderham understreker at dette erskjematisk, men at selskaper som regelbeveger seg mot én av praksisene.

– Et etnosentrisk orientert selskap vilansette egne landsmenn. Her erledelsens holdning at ledere frahovedkvarteret er bedre i stand til åutvikle selskapets aktiviteter i utlandet.Selskapet sender ut «egne» folk, noesom kan gjøre det enklere å ivareta enfelles selskapskultur. Den er også vanlignår et teknologisk avansert selskap skalsatse i land i et land som er mindreteknologisk avansert.

Utfordringen er å finne personer somkan fungere godt i det aktuelle landet.Slike «expatriates» er dyre og fungererlangt i fra like godt i fremmede kulturer.

En polysentrisk ledelse, slik Knut Nesseer tilhenger av, bruker lokale ledere som

er kulturelt kompetente og kjennermarkedet innenfor sine geografiskeansvarsområder. De har lokale ledere ilokale markeder. I henhold til detteperspektivet hevder noen at utlendingerer vanskelig å forstå eller at det er forkrevende å sette seg inn i de lokaleomgivelsene for ledere frahovedkvarteret.

Geosentrisk– Den tredje varianten er en geosentriskorganisasjonsform. En rekrutterer denbeste, uansett nasjonalitet. Dennetilnærmingen er til en viss gradavhengig av teknologi. Men dennetilnærmingen er ganske uvanlig.

– Det er ikke mange norske topper iutlandet? – Nei, og det har ikke blitt mer vanligde siste årene, heller. Det er fleregrunner. Det handler om hvor norskeledere ønsker å gjøre karriere. De somer interessert i næringslivsjobb kommerfra NHH, BI eller NTNU, og de blirrekruttert av norske selskaper.

Nutreco er spesiell i så henseende,mener Gooderham, og minner om atnorske Skretting er en svært viktig delav Nutreco, og det kan forklare hvorforen nordmann ble CEO.

– Men punkt én; Nesse må være endyktig leder. Punkt to; det er en visstradisjon for å tenke geosentrisk iNederland, sier professoren.

Et etnosentrisk orientert selskap vilansette egne landsmenn. Selskapetsender ut «egne» folk, noe som kangjøre det enklere å ivareta en fellesselskapskultur. Paul Gooderham

”

Atle Jordahl, direktør for InternasjonaleRelasjoner i AFF.

n r. 4 - 2012 NHH Bu l l e t i nNHH Bu l l e t i n n r. 4 - 201236 37

Han startet karrieren somsommerhjelp i Skretting i 1986,mens han studerte økonomived BI i Haugesund. Bortsettfra fem år i stålbransjen, sominkluderte to år i Kina, harNesse holdt seg til fiskefôr – ognå har han klatret helt til toppsi Nutreco. Nordmannen harvært en del av selskapetsledelse i fire år.

– Slik sett har det vært englidende overgang, for jegkjenner konsernet og ledelsen. Men deter likevel en veldig stor forandring. Dugår fra å være en del av ledelsen til å fåen CEO-rolle der du plutselig blirgjenstand for all verdensoppmerksomhet fra media, investorerog interessenter. Det samme er tilfelletinternt. Dette er en stor forandring. Dumå nesten føle det på kroppen.

Forventet nederlandsk løsning– Lå det i kortene at du skulle bli ny

CEO i Nutreco?– Nei, på ingen måte. Konsernledelsen,også jeg, visste ikke akkurat når minforgjenger hadde tenkt å gi seg, men viregnet med at det ikke var så mange årtil. Personlig trodde jeg de kom til ående opp med en nederlandsk løsning.Det er ikke mange utenlandskekonsernsjefer her, så jeg ble overrasketda jeg fikk forespørselen.

Nesse strevde ikke med å bestemmeseg. Han har vært i systemet i mange år

og trives med industrien,bransjen og selskapet.

– Hvis jeg en gang skulle påtameg en slik lederjobb, varingenting nærmere enn dette.Det var selvfølgelig en del tingjeg måtte tenke gjennom, mendet tok ikke mer enn en helg.

– Den største overgangen, sierNesse, er ikke å bo i Nederland,

men plutselig å være den somfronter selskapet.Oppmerksomheten kommerogså fra uventet hold. Nesseillustrerer dette med følgendehistorie:

– Professor Michael Porterinviterte meg til å delta på etintroduksjonsprogram vedHarvard Business School,skreddersydd for nye CEO-er.Hvert år plukker Porter ut titoppledere i større

internasjonale selskaper, og da jegdeltok i oktober, var jeg den eneste fraEuropa. De øvrige var amerikanere fraulike børsnoterte selskaper.

Internasjonal orientering– Nutreco har virksomheter i 30 land.Hva gjør det med selskapskulturen?

– Dette med selskapskultur er jeg sværtopptatt av. Du kan fort gå deg litt villher. Skal du drive et selskap somNutreco, så tenker folk at det må væreutrolig komplisert. Jeg tror koden erenklere. Når du gjør business i et land,bør du ha lokale ledere som skjønnerlandets og markedets kultur, slik at ennordmann, for eksempel, slipper å gjørealle feilene i Japan eller Kina. Det blirfor krevende.

Disse lederne, enten det er den japanskelederen i Japan eller den kinesiske iKina, må ha en internasjonal

Professor ved Institutt for strategi og ledelsePaul Gooderham.

Skal du drive et selskap som Nutreco, så tenkerfolk at det må være utrolig komplisert. Jeg trorkoden er enklere. Knut Nesse

”

skussmål i forhold til governance.

– Hvordan oppfatter du forretningsfolki Nederland?– De er ekstremt direkte. Enda mer enni Norge. Generelt sett er de mer kritiskeenn positive. De fokuserer nok mer pådet negative enn på det positive. Det mådu bli vant med. Hvis du jobber med titing og ni av dem er bra, mens én erdårlig, da snakker de om den ene tingensom ikke er bra.

Keep it simpleNesse har noen kjepphester som leder.Skarpt fokus og «keep it simple» er toav dem.

– Dette er besnærende i en rekkesammenhenger. Mange flinke folk lagerlange aksjonslister og litt overdreventkompliserte framstillinger av strategi.Det blir meningsløst. Strategi er fororganisasjonen. Lager du den forkomplisert, forstår ikke organisasjonenden. Da er hele verdien borte.

Når det gjelder fokus, har Nesse flereganger erfart følgende:

– Du sitter i møter og lytter til enimponerende gjennomgang av alle tiltakdu skal gjøre det kommende året, mentil slutt tenker du at dette var for mye.Alt kan umulig være like viktig.

I slike tilfeller vil Nesse stille følgendespørsmål: «Hvis du skal si det heltkortfattet, hva er de tre viktigste tingenedu i hvert fall skal gjøre neste år?»

– Det er mange som ikke klarer åformulere det. Det forbløffer meg. Deter fint å ha store ambisjoner, men dumå i det minste klare å si hva som er deviktigste tingene du skal fikse opp i det

neste året. Jeg er litt fundamentalistiskpå disse tingene. Over tid er det bra fororganisasjonen. Vær råklar på hva somer de viktigste tingene de neste årene.Det gir jeg meg ikke på.

– Du er opptatt av å bygge sterkelederteam, men hvordan utvikler duteam når de er spredt over hele verden?

– Jeg har reist rundt i nesten ti år ogsett mange selskaper i ulike land. Detjeg har observert – og dette er jegoverrasket over – er at selv størreselskaper ikke har noen god forankring iforhold til lederteam. Alle haddelederteam på papiret, men når jeg hargått inn i det og spurt hvor ofte demøtes, om jeg kunne se agenda forledermøter eller delta på dem, fant jeg imange tilfeller noe helt annet.Lederteam besto i at direktøren forlandet eller området snakket individueltmed lederne, ikke som i et team. Detsynes jeg ikke er noe godt eksempel påhvordan ledelse skal utøves.

Solstrandprogrammet og MBANesse coacher sine ledere når detgjelder hvem de skal ha inn i teamet,hvordan de skal skape gode sunneverdier, hvorfor de skal holde jevnligeledermøter, og hva som skal være på

agendaen.

– Jeg har jobbet en del med AFF for åutvikle konsepter for dette, inkludertcoaching av ledere. Skretting har i alleår hatt AFF på lederutvikling gjennombedriftsinterne programmer. Nå har viogså kjørt AFF inn på Nutreco-nivå, noejeg satte i gang for halvannet år siden.De er i gang med det andreprogrammet, der 15 landssjefer deltar.

Nesse tok en MBA i økonomisk styringog ledelse ved Norges Handelshøyskolemens han var logistikkdirektør iSkretting.

– Interaksjonen mellom MBA-studierog jobb var verdifull. Det hadde jegsvært stort utbytte av. Det var faktiskslik at jeg kunne anvende en del avteoriene i praksis, for eksempel prising,forsyningskjede og strukturelleløsninger.

Etter studiene ved NHH gikk Nesse påSolstrandprogrammet.

– Det hadde jeg enormt stor glede av,men jeg vet ikke om alle de andre haddelike stor glede av det, for jeg var bare 35år og hadde kanskje mest å lære. Veldigmye av de tingene jeg lærte på


– Det er slik at jobben blir hobbyen min. Det er luksus når du har tid og overskudd å bruke noentimer på søndagen til å forberede. Det er nesten mentalhygiene, sier CEO Knut Nesse.

Viktige beslutningerDa AFF gjennomførteLederundersøkelsen i 1999 og 2002,viste det seg at bare seks prosent avnorske ledere hadde fått et tilbud omjobb i utlandet (fra andre enn sinnåværende) de siste to årene.

I år gjentok AFF den omfattendeundersøkelsen av norske ledere fortredje gang, og resultatene bliroffentliggjort om kort tid. Direktør forinternasjonale relasjoner i AFF, AtleJordahl, antyder at norske lederefremdeles trives best hjemme. Den gangsvarte 3690 ledere på spørreskjemaet,og i år ble de samme lederne kontaktetigjen.

– Dette har ikke forandret seg. Dufinner ytterst få nordmenn på toppen avinternasjonale selskaper. Norskebedrifter vokser internasjonal, og en delnorske ledere får utenlandserfaring vedat de følger bedriften ut. Knut Nesse eren enslig svale. Jeg kjenner han godt frasamarbeidet med AFF og vet at han ersvært dyktig. Hans vei til toppen iNutreco gikk gjennom gikk gjennom ensvært god jobb i Skretting, som nå er en

del av Nutreco.

Spist levendeEn del nordmenn følger bedriften tilutlandet. De blir boende ute i bare tre-fire år, sier Jordahl, og så bærer dethjem igjen.

– Dermed får de ikke tilstrekkeligerfaring til at det blir noe mer ut av det.De rekrutteres ikke til utenlandskeselskaper.

– Hvorfor er det slik? – Nordmenn er mer hjemmekjære, ogmed god grunn. Arbeidslivet er myetøffere, og du har ikke sammesikkerhetsnett når du bor ute. Dessutener det viktig å ta hensyn til barn ogfamilie. Det er mer i livet enn barearbeid, sier Jordahl.

Og mange har opplevd tøffe tak ilederjobber i utlandet. – Nordmenn får sjokk når de trefferfolk som er betydelig mer ambisiøse enndem selv. Tidligere toppleder for IBMEuropa, Christian Thommessen, sa tilØkonomisk Rapport for noen år siden

at «Jeg kjenner folk som er spistlevende».

Dette, mener Jordahl, er ikke en unikopplevelse.

Nesses fokusområderNesse tar avgjørelsene på alleansettelser på de høyeste ledernivåene.

– Å velge hvem som skal være ledere ide ulike landene, er en av våre viktigstebeslutninger. Det vil ikke skje noenansettelser der uten at jeg har godkjentdem.

Lederutvikling er ett av Nessesfokusområder.

– Jeg er overbevist om at hvis du skalvære et godt og suksessrikt selskap ogbeholde posisjonen, må du investeremye i ledelsesdimensjonen og utvikleledere.

Nesse beskriver den nederlandskebusinesskulturen som svært grundig,skikkelig og profesjonell. Dennederlandske børsen og denederlandske selskapene har de beste


Arbeidslivet er mye tøffere, og du har ikke sammesikkerhetsnett når du bor ute. Atle Jordahl”

Nutreco har historisk vært stor på fôr til laks, men laks er ikke den største arten innenfor oppdrett. Selskapet går stadig inn i nye arter. – Det er et veldig stortmarked, sier Knut Nesse. Illustrasjonsfoto: Shutterstock


NHH Bu l l e t i n n r. 4 - 2012 40

Solstrandprogrammet har jeg tatt medmeg i lederrollen, og jeg har fortsattsamarbeidet med AFF.

Skihelger i NorgeMed 10 000 ansatte og store ambisjonerfor de neste årene har ikke Nesse roligedager i Amersfoort.

– Jeg jobber typisk fra sjutiden ommorgenen til klokka seks på kvelden, ogi tillegg er det veldig mange kveldermed middager for ansatte eller eksternefolk. Fordelen her nede er de tidligemiddagene, så du slipper å kommehjem så fryktelig sent. De er som regelferdige i nitiden. Men dette er ikke hvereneste kveld, heldigvis.

– For du trenger også litt tid uten jobb?– Ja, og helgene skjermer jeg til en vissgrad. Det er noen ganger reisene fallertil helgene, der jeg kommer hjem tilAmersfoort søndag ettermiddag, menfor øvrig har jeg ingen møter eller fasteaktiviteter i helgene. Jeg gjørselvfølgelig forberedelser til kommendeuke. Det er slik at jobben blir hobbyenmin. Det er luksus når du har tid ogoverskudd å bruke noen timer påsøndagen til å forberede. Det er nestenmentalhygiene.

Selv om Nesse beskriverjobben som hobby,understreker han at det ertid både til familie ogtrening, og ikke minst;skiturer på vinteren. Påvinterstid drar han rett frajobb i Nederland til hytta forå gå på ski, for han og konamå holde seg i form tilSesilåmi, et 52 kilometerslangt og bratt turrenn fraSetesdal til Sirdal.

– Hvor mye skal en jobbe,synes du? – Hvis du påtar deg en slik

jobb, må du jobbe nok. Men du må væreeffektiv i det du holder på med. Det erviktig å ha balanse, men fra mandag tilfredag dreier alt seg om jobb, iprinsippet. Men helgene skal skjermes.Det synes jeg er en grei balanse og kanfungere i noen år. Du vil gjerne ikke hadet slik i tretti år, men det er fint i ti år.

– Er det ensomt på toppen?

– Hvis du er toppsjef, betyr det at duikke har spesielt stort sosialt nettverkinnenfor selskapet. Det er ikke naturlig.Du skal ha gode relasjoner, men dinsosiale omgangskrets må du fikseutenfor jobben. Det er ikke noeproblem. Jeg er oppvokst i Bryne påJæren og har mitt nettverk og vennersom har hatt siden jeg var liten unge.Jobben er jobb for meg. Det er enprofesjonell arena, og jeg blander ikkeinn mine sosiale behov på jobben.

Enormt potensial– Hvor stor kan Nutreco bli?

– I ytterste konsekvens er vi en del avmatvarekjede som selger proteiner iform av fisk, egg, kjøtt eller melk.Driverne bak dette er for det første en

voksende befolkning og for det andredet faktum at vi ikke produserer matenselv lenger. Vi bor i byer. Kjøpekraftenøker, og middelklassen som etterspørproteiner, tredobles.

De som først og fremst er konsumenter,blir tre ganger så mange de neste 20årene. I tillegg spiser hver enkeltkonsument mer proteiner. Defundamentale driverne er positive, erNesses beskjedne beskrivelse avframtidsutsiktene.

Selv i disse dager, når mange industrierhar problemer, opplever Nutreco vekst.Det som vokser mest, er oppdrett.Nutreco har vokst cirka ni prosent perår de siste tretti årene. Egg, kjøtt ogmelk har også vist en bærekraftig vekstmed to–tre prosent.

På akvakultur har Nutreco historiskvært stor på fôr til laks, men laks er ikkeden største arten innenfor oppdrett.

– Vi går stadig inn i nye arter, og det eret veldig stort marked. Når det gjelderandre proteiner, innenfor landbruk, erpotensialet enda mye større.

Veksten finner først og fremst sted i endel land utenfor Europa.Derfor bygger Nutreco oppporteføljen av selskaperutenfor kontinentet. Devedlikeholder og holderposisjon i Europa, og styrkerseg i Kina og Brasil. I beggedisse landene har Nutrecokjøpt opp flere selskaper desiste årene.

– Russland er anneteksempel. I slutten av 2012åpner vi en ny fabrikk der,og i disse dager gjør ferdigvår Afrika-strategi.

Vi er en voksende befolkning, og vi produserer ikke maten selv lenger. Vibor i byer. Kjøpekraften øker, og middelklassen som etterspør proteiner,tredobles. Vi vil ha proteiner, gjerne i form av kjøtt.

De som først og fremst er konsumenter, blir treganger så mange de neste 20 årene. I tillegg spiserhver enkelt konsument mer proteiner. Defundamentale driverne er positive. Knut Nesse

”Executive MBA

www.nhh.no/executiveNORGES HANDELSHØYSKOLE • NORWEGIAN SCHOOL OF ECONOMICS

«Kritiskeog riktigespørsmål»

Ingvild Reutz, controller, Statnett

«Godttilrettelagt»

Kristine Bolstad, leder,forretningsutvikling, Kredinor

«Veldigkonkretog nyttig»

Frode Mo, divisjonsleder transport, industri og tekniske systemer, Rambøll

«Dypereforståelse»

Stian Gårdsvoll, partner, PwC

Nye konsulenter i AFF


De nye seniorkonsulentene i AFF (fra venstre) Camilla Myrseth Brochmann, Gro Hardersen Hagen, Arna Smistad og AFFs nye salgsdirektør, Liz Hellevig.

Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

Nye konsulenter i AFF

Gro Hardersen Hagen kommer frastillingen som avdelingslederOrganisasjonsutvikling& Trening i FMC Technologies påKongsberg. Nå er hun ansatt somseniorkonsulent i AFF i Oslo.

– Jeg har jobbet med lederutvikling, ogde to siste årene var jeg leder iavdelingen som har ansvar fororganisasjonsutvikling.

Hun har hatt ansvar for endringsledelseog teamutvikling, gjennomførtinitiativer innen personalutvikling.Hennes spisskompetanse ligger innenlederutvikling og coaching.

FMC er et stort internasjonalt selskapog er helt i fronten påundervannsteknologimarkedet.Organisasjonen er i veldig endring, ogdette med lederutvikling har blitt merog mer sentralisert, noe som ofte skjer iglobale bedrifter. Det kan væreutfordrende, sier Hagen.

Hagen har faglig bakgrunn fraForsvaret, med Luftforsvaretsbefalsskole, Luftkrigsskole fraTrondheim og Forsvarets stabsskole iOslo. Hun avslutter snart en fireårigpsykoterapeutdanning, en utdannelsehun har tatt ved siden av jobben i FMC.

– Jeg har ønsket et skifte, og harsamarbeidet med AFF i min tidligerejobb.

Camilla Myrseth Brochmann er ansattsom seniorkonsulent i AFF Stavanger.Hun kommer fra en jobb som regionsjefi Manpower.

– Jeg har jobbet med lederutvikling iExperis Executive, en gruppe iManpower-systemet i to år, som erspesialisert på rekruttering avtoppledere, ledere, nøkkelpersonell ogspesialister.

Før hun begynte i Manpower, jobbetBrochmann som rådgiver,foredragsholder og coach, i henholdsvisEnSpire og deretter i EXL AS.

– Det var kjempeutfordrende å jobbesom regionleder i Experis, veldigspennende, men hjertet mitt banker forcoaching og lederutvikling, sierBrochmann.

Hun er sertifisert profesjonell coach fraProfessional Coach CTI California, enutdannelse som er godkjent av deninternasjonale coachingfederasjonenICF. Brochmann har en cand.mag. fraNTNU samt en rekke kurs oglederutviklingsprogrammer.

– Jeg kom i dialog med AFF i mai, ogjeg må innrømme at AFF hadde liggetlangt framme i bevisstheten min. Ettersamtalen med AFF, virket det såinteressant at jeg ikke kunne si nei til åbegynne der.

Arna Smistad begynte i AFF i Stavangeri september.

– Jeg har jobbet som leder de siste 20årene, både i hotell- ogrestaurantbransjen og i operatørselskapi oljebransjen. De siste 15 år harendring - og omstillingsprosesser værthovedfokus i arbeidet.

Fra 2009 til 2011 var Smistadadministrerende direktør i PAM AS,holdingselskap som eier DollyDimple´s-kjeden. I forbindelse medendring i eierforholdet i kjeden ogbestemmelsen om å flytte hovedkontortil Oslo avsluttet jeg mitt arbeid. Startet så hun, sammen med sin mann,Smistad Management.

– Jeg trivdes veldig godt å jobbe medbedriftsrådgivning og lederutvikling,men ønsker å være en del av et størrekollegium. AFF var derfor et naturligsted å kontakte for mulig samarbeid.Det å få anledning til å bruke deerfaringene en har opparbeidet seggjennom årene, er veldig spennende oggivende, samtidig som det er utroliginspirerende å være en del av et teammed dyktige kollegaer, sier Smistad.

Liz Hellevig er salgsdirektør i AFF, ennyopprettet stilling som er lagt tilbergenskontoret. Hun kommer fra jobben som rådgiverog daglig leder i eget selskap somspesialiserte seg på rådgivning innensalg og salgsledelse.

Fra 2003 til 2011 var Hellevig salgs- ogmarkedsdirektør i Right Managementog hadde ansvar for topplinjen i Norge.Det var også hennes ansvar å bygge ogforedle en salgskultur i selskapet, ledeog coache salgssjefene, evaluere ogvidereutvikle salgsprosessene,implementere beste praksis og ledemarkedsføringsarbeidet.

– I tillegg til min rolle som salgs- ogmarkedsdirektør bygget og forvaltet jegflere større rammeavtaler inklusiveStatoil, DNV, Hydro, Yara og DNB.

Hellevig var en del av en norsk ognordisk ledergruppe. Som en avdirektørene i Right Management varHellevig svært klar over AFFs fortrinn.

– AFF har vært min tøffeste konkurrenti årevis. Vi møter dem nesten alltid nårprivate og offentlige virksomheter skalkjøpe lederutvikling,ledergruppeutvikling eller coaching ogvi har tapt for dem mang en gang, sierhun, og fortsetter:

– Forskning innen ledelsesfagetkombinert med konsulentenes tungeerfaring fra arbeid med Norges størsteog viktigste virksomheter gjør AFF tilNorges ledende konsulentselskap. Jeghar jobbet her i to måneder nå og syntesdet er et privilegium å få være en del avAFF-teamet.

Etter 12 år hos en av konkurrentene,skal Hellevig profesjonalisere salgs- ogmarkedssatsingen i AFF. Hun skalforenkle salgs- og tilbudsprosesser,forvalte inngåtte rammeavtaler,implementere kvalitetssystemer ogjobbe tett med konsulentene for å selgetil store nasjonale og internasjonalevirksomheter.

Tolden e heme


– Det å være engasjert i UKEN og revyseksjonen må jeg si har vært et høydepunkt. Det tok lang tid før jeg kuttet navlestrengen, og jeg har fremdeles etnært forhold til NHH, sier Harm-Christian Tolden.

Kandidatprofil

Harm-Christian Tolden leder Bergen kommuneskulturarbeid fra niende etasje i Rådhuset.ÆresfUKENsjonæren er brennende opptatt av ånå ut til publikum.

Tekst: Sunniva Øiestad Foto: Eivind Senneset

I august i år ble Tolden ansatt somdirektør for Bergen kommunesbyrådsavdeling for kultur, næring, idrettog kirke.

– Å få jobb i Bergen kommune var littsom å komme «hem». Min første jobbetter NHH var å jobbe medkulturprogrammet for Hansadageneher. Forgjengeren min, Bjørn Holmvik,var min første sjef da jeg kom ut fraHelleveien. Siden har jeg jobbet medkultur- og prosjektledelse for ogsammen med kommunen i ulikesammenhenger, og det føltes heltfantastisk da muligheten til å jobbe herdukket opp, sier Tolden.

Rett fra gymnasHan begynte på NHH i 1987. Medspråklinjen fra gymnaset ble han en delav gruppen som begynte et par uker førresten for å tilegne seg grunnleggendekunnskaper i bedriftsøkonomi.

– Jeg opplevde så tydelig at alle haddelyst til å bli kjent med hverandre. Vihadde ikke rukket mer enn å bliimmatrikulert, så var Klubben åpnet ogfesten og miljøet i gang. For meg somkom rett fra gymnaset, med dets fastesosiale strukturer, var det overveldendeå møte engasjementet og entusiasmenblant mine medstudenter. Mange avdem jeg traff i de ukene, er fremdelesgode venner og har vært med på å pregedet jeg jobber med i dag, fortellerTolden.

Fra første stund engasjerte han seg istudentforeningen. Debuten varvalgkamp for å få arrangere reversibelfadderaften. Da rekrutteringen tilUKEN 88 begynte i Toldens

førstesemester, ble han med somrekvisitør. Tolden var involvert i UKENhele fem ganger, og i 1996 var hanengasjert som instruktør for «Kameragår», som markerte 50-års jubileum forUKErevyen.

Nært forhold til NHHPå gallamiddagen etter urpremieren blehan utnevnt til ÆresfUKENsjonær, enfornem gruppe med Jakob Skarstein ispissen.

– Var dette et høydepunkt i studietiden?

– Det å være engasjert i UKEN ogrevyseksjonen må jeg si har vært ethøydepunkt. Det tok lang tid før jegkuttet navlestrengen, og jeg harfremdeles et nært forhold til NHH.

– Husker du noe fra det faglige?

– Ja, det er et veldig godt spørsmål!Toldens latter er smittende.

– Noe av det aller kjekkeste ved å hatatt denne utdannelsen er at den lærtemeg en måte å tenke på. Den viktigsteerkjennelsen og lærdommen er at jeghar fått en grunnleggende økonomiskforståelse og et økonomisk tenkesett,forteller han.

Tolden spesialiserte seg etter hvertinnenfor organisasjons- ogmarkedsføringsfagene. Han menerengasjementet i Kjelleren ble en måte åprøve ut pensum i praksis.

– De utenomfaglige aktivitetene ble somlaboratorier. Begreper somsuboptimalisering og få alle til å trekkei samme retning ble ting man fikk føle

Tid for å gjøre opp status − Tanken bak temaet Taking Stock –Moving Forward er at det er tid for å taet tilbakeblikk og samtidig tenkefremover. Hva har man oppnådd til nå,og hva kommer til å skje medøkonomifaget i fremtiden? Bådeinnenfor forskning og utdanning avøkonomer er dette interessantespørsmål, sier professor Sigurd Troye,leder i FIBE-komiteen.

Temaet er valgt i forbindelse med FIBEs30-årsjubileum.

− Ved jubileer gjør man opp status ved åse tilbake på tiden som har gått,samtidig som man retter blikketfremover. På den måten blir årets temanokså generelt, og konferansen gir romfor diskusjon av et bredt spekter avemner, utdyper Troye.

Elster som hovedtalerÅrets hovedtaler er professor Jon Elster,en av Norges fremste og internasjonaltmest anerkjente filosofer ogsamfunnsforskere. Elster er utdanneti Paris og Oslo og inneharprestisjetunge posisjoner ved ledendelæresteder verden over, blant annetColumbia University i New York ogCollège de France i Paris. Elster har etbredt faglig nedslagsfelt og leses av altfra økonomer, politiske teoretikere oghistorikere til filosofer og psykologer.Han er kanskje mest kjent for sinearbeider innenfor økonomiskrasjonalitet og rasjonelle valg og for

sin kritikk av etablerte teorier på dettefeltet. Elsters foredrag under FIBEbærer tittelen Excessive ambitions insocial science and political theory.

− Vi er veldig glade for å få Elster somforedragsholder på åretsjubileumskonferanse. Hans bakgrunnstår godt til arrangementets tema.Elster både kan og mener mye omtiårene vi har lagt bak oss, og antyderogså hva han mener er veien å gåfremover. Elster gir sterke og kanskjenoe kontroversielle karakteristikker avøkonomisk forskning og hvilkefundamenter den bygger på, fortsetterTroye.

FIBEs viktige rolleI tillegg til Elsters hovedinnlegg vilFIBE 2013 inkludere den årlige AgnarSandmo-forelesningen, i år ved LansBovenberg (Tilburg University ogNetspar). Det vil også være sesjonermed tre inviterte foredragsholdere, KarlHenrik Gørbitz (UiB), Nicolai Foss(CBS/NHH) og Hans Hvide (UiB), som

vil snakke om henholdsvis pedagogikk,innovasjon og entreprenørskap. Iforkant av FIBE vil det også arrangereset doktorgradskollokvium ledet av EinarBreivik (NHH).FIBE har siden 1984 etablert seg som etav de viktigste nasjonale møtestedenefor lærere og forskere ibedriftsøkonomiske fag og legger tilrette for at forskere, og da særlig yngreforskere, skal få mulighet til åpresentere og diskutere sine arbeider.

− FIBE spiller i hovedsak to viktigeroller i bedriftsøkonomisk forskning.For det første kan forskere brukekonferansen som diskusjonsarena og etførste trinn mot publikasjon av sinforskning. På den måten er FIBE erverktøy for forskning som fortsatt er pået tidlig stadium. For det andre erkonferansen et forum der det norskefagmiljøet blir informert om nyforskning ved at allerede publiserte ellerantatte arbeider blir presentert. FIBEbidrar dermed til to parallelle prosesser,mener Troye. Den hjelper frem

forskning under arbeid, og denholder fagmiljøet oppdatert.

− I tillegg er FIBE ennettverksmulighet og en sosial arenahvor folk diskuterer fag, pleier gamlebekjentskaper og får nye kontakter.Konferansen har i de senere år hattopp mot 120–130 deltakere, og folkgleder seg allerede tiljubileumskonferanse på nyåret,konkluderer Troye.

Notisar

Fagkonferanse i bedriftsøkonomiske emner 2013

FIBE 30 år: Taking Stock – Moving Forward10. og 11. januar 2013 går FIBE av stabelen på Norges Handelshøyskole.

Tekst: Ingrid H. Bakke

Professor Sigurd Troye,leder i FIBE-komiteen.

Kandidatprofil


på kroppen. Jeg har bestandig værtopptatt av organisasjon,kommunikasjon og samarbeid, ogUKEN og NHH-Symposiet, som jegogså var innom, ga oss muligheten til åprøve ut mye av teorien.

Hjemme på ParadisTolden trekker frem medstudentenesom en viktig grunn til at han fant segtil rette i Helleveien.

– Jeg tror flere enn jeg kjente på hvorutrolig mange flinke folk det var sommøttes der en augustdag.Hovedgrunnen til at jeg ble på NHH sålenge, var møtet med alle de dyktigemenneskene. Uten gode medstudenterhadde jeg ikke klart å finne like godtfaglig fotfeste.

– En gang jeg var på forelesning i Aud.A og heftige ligninger og utregninger bleutledet på tavlen, sa en av studentene tilmeg: «Nei, vi går i kantinen og tar enkaffe, så skal jeg forklare deg det.» Detvar fantastisk, mimrer Tolden.

Han bodde hjemme på Paradis ibegynnelsen av studietiden, men det blemange sene kvelder i Kjelleren.

– Jeg følte at jeg bodde der. IHelleveien var hele landet og flere

nasjoner samlet. Jeg følte atjeg studerte ved NHH, ikke iBergen. Det var et egetsamfunn på godt og vondt.Jeg vet at dette har vært enviktig utfordring for miljøet.Flere har valgt å bo i sentrumfor å få med seg alt Bergen harå by på, men jeg hadde jomuligheten til begge deler,forteller han.

DannelseKulturinteressen kom naturligfor Tolden. Hans første minneer å bli lest for. Møtet medlitteratur og fantasi var enviktig impuls og en inngang tildet kreative. Han trekker fremkloke lærere som lot barna fåmuligheten til å uttrykke seggjennom musikk, teater ogdans.

Før Tolden kom til Rådhuset,var han daglig leder for Norskpublikumsutvikling, enorganisasjon som arbeider forøkt kunnskap om publikum.

– Jeg har tenkt mye på det meddannelse, spesielt i forbindelse med minforrige jobb. Når var det jeg begynte å fåutvidete interesser og søke andrekunstuttrykk og interesser?

Der var studietiden veldig viktig. Godevenner tok ham med på jazzkonserterog i Harmonien.

– Min nysgjerrighet og interesse harvokst i møtene med venner og kolleger.Det har hele tiden vært viktig for hvilkeretninger jeg har gått i, og hva jeg harblitt nysgjerrig på.

Så dannelsesprosjektet er evigvarende,mener Tolden. Han reflekterer videre:

– Det jeg kjenner nå, er en dyp ogfundamental erkjennelse avbetydningen av kunst og kultur isamfunnet vårt. Kunsten hjelper oss tilselvrefleksjon og toleranse, til å forståsamfunnet og andre mennesker. Den girinnsikt på måter som ingen renanalytisk refleksjon kan.

Samtidig mener Tolden at vi må haydmykhet for at alt ikke er like viktig foralle. Alle skal ikke like alt. Tolden harjobbet med mange kunstuttrykk og harstor respekt for mange uttrykksformer,

men også for publikum.

Økonomer risiko for kunsten?– Når man tilrettelegger og ønsker åformidle noe, er den størsteutfordringen faktisk å nå ut til publikumog være tilgjengelig og relevant. Dettestiller enormt høye krav til kunstnere ogformidlere.

– Hva skjer når siviløkonomer kommerinn i kulturinstitusjoner, er detrisikabelt for kulturen eller er det bra?

– Jeg tror det er begge deler. Jeg harvært oppriktig engasjert og nysgjerrig ialle prosjektene jeg har vært med på.Det har vært både gøy og viktig for megå tilegne meg kunnskap om feltene jeghar jobbet i.

– Da du gikk på NHH, hvilke jobberhadde du i sikte? Kunne du jobbet somrevisor?

– Du, ikke revisor, det skal jeg væreærlig på, svarer Tolden kontant.

Han forteller at han etter arbeidet medUKErevyen drømte om å blisceneinstruktør. Han ga seg selv noenår og søkte regiutdannelse rundt om iNorden ved siden av arbeidet medHansadagene og andre prosjekter.

Teater – Interessen for teater ergrunnleggende, men jeg skjønte at detgår en grense på hvor lenge man kanforfølge en drøm, før man må ta noenvalg. Jeg har fått bruke min interessefor dramaturgi og regi ieventproduksjon. Budskapsformidling,det å få et innhold til å fungere har jegjo fått gjøre på mange andre måter, ogjeg har stortrivdes med det, fortellerTolden.

– Har du noen gang angret på at duikke forsøkte flere ganger på enutøvende utdanning?

– Nei, faktisk ikke. Det var så mye gledeog mange morsomme utfordringerknyttet til det å jobbe med å produserekulturarrangementer som involvererveldig mange aktører, alt fraåpningsseremonier til mylder i gatene.Det blir å tenke regi i en annen typeformat, og det har vært utrolig givendeog spennende for meg.

– Du, ikke revisor, det skal jeg være ærlig på, sier Tolden.

Formuesskatten– Når statsministerkandidaten må bruke eteksempel fra 2009 så er det et tegn på at detfinnes få gode og representative eksemplerpå de skadevirkningene de sier atformuesskatten har.Professor Guttorm Schjelderup til VG

Lurt på strømmen – Fjordkrafts strømkalkulator børsammenligne selskapets egen spotprisavtalemed andre kraftleverandørersspotprisavtaler, og ikke den langt dyrerestandard variable strømmen.Professor Lars Sørgard til Bergens Tidende

Dyrere boliger – Arbeidsinnvandringen skjer i byene, og daer det leiligheter som er aktuelt. Nårprisstigningen er så høy, flokker folk seg omleilighetene. Eneboliger blir for dyrt formange.Professor Ola H. Grytten til Aftenposten

Magnet– For folk med høyere utdanning, er destore byene mer attraktive enn distriktene.Osloregionen er desidert den mestattraktive, den virker som en magnet.Professor Eirik Vatne til BT

Lite sus i SAS– På et tidspunkt tror jeg det ender med etoppkjøp. Det beste ville vært at SAS ble solgttil større selskap som KLM eller BritishAirways, og blir et privatselskap. SAS er litemot disse selskapene, og hvis et selskap medet større rutenett plukker dem opp kan deoverleve.Lars Sørgard til Bergens Tidende

Gammel vogn på sakte fart– Når produktet NSB leverer blir dårligere,fører det til et svekket omdømme.Professor Magne Supphellen til Bergensavisen

Notisar

Samla åtferdsøkonomartil konferanse Over 100 deltakarar var samla, og detblei halde om lag 60 innlegg då NHHog The Choice Lab var vertskap for densjuande Nordic Conference onBehavioral and ExperimentalEconomics i oktober.

Tekst : Hallvard Lyssand

Konferansen fann stad sist fredag oglaurdag og samla forskarar frå ei rekkjeinstitusjonar både i og utanfor Nordentil i alt 18 parallelle sesjonar under titlarsom Gender differences, Discriminationand Inequality, Risk, Trust, Fariness,Public Good og Market Behaviour.

– Vi er strålande nøgde. Dei fleste iNorden som er aktive på feltet, var påplass, og det kom også mange frå andrestader, noko som syner at Norden stårsterkt på dette feltet, seier professorBertil Tungodden.

Rekordpåmelding tildoktorgradskursI oktober arrangerte The Choice Lab-programmet eit doktorgradskurs medtittelen «Field and Lab Experiments inEconomics» ved professor John List fråUniversity of Chicago.

– Vi har som mål å ha eitdoktorgradskurs av topp internasjonalkvalitet kvar haust, og i år har videfinitivt det. List er blant dei allerfremste i verda på sitt felt. Responsenhar då også vore overveldande – vi harover 60 påmelde PhD-studentar fråheile Europa, og i tillegg kjem det eirekkje postdoktorar, seier Tungodden.

Kurset handlar omfelteksperimentmetode og korleis Listhar brukt metoden på eit breitt spekterav område, frå utdanning, kriminalitetog velgjerdsarbeid til diskriminering.

Fem år med NHH iEconometric GameHvert år møtes inviterte studentlag franoen av verdens aller fremsteutdanningsinstitusjoner tilkonkurransen TheEconometric Game i Amsterdam. I årdeltok NHH for femte gang på rad.

Hvor mye kan man øke salget på deteuropeiske markedet som følge av directmarketing? Hvilken effekt harhelseprogrammer på barnedødeligheteni Brasil? Hvordan samvariereravkastningen på ulike finansielleinstrumenter?

Dette er eksempel på oppgaver som ergitt i The Econometric Game, en årlig,internasjonal studentkonkurranse iøkonometri. NHH blir invitert gang pågang, etter at Astrid Kunze tok initiativtil dette i 2008.

– Et mål med konkurransen er å økeinteressen for økonometri, altså det åkvantifisere svarene på spørsmål knyttettil sosiale, demografiske, og økonomisketema. Et annet mål er å gjøre bruk avøkonometri på data samlet inn fra ulikedeler av verden, forklarerførsteamanuensis Astrid Kunze vedInstitutt for samfunnsøkonomi

MedieklippStrømleverandører gjemmer seg – Hvis kraftleverandøren din ikke er påKonkurransetilsynets liste, børvarsellampene blinke. Hvis prisene dereshadde vært lave, ville det også vært i deresinteresse å være der.Professor Lars Sørgard til BT

Badevekt til kona– Noen gaver har symbolsk betydning. Duskal være veldig trygg på hvordan den blirmottatt, før gir badevekt til kona. Et GreteRoede-kurs er heller ikke det helt rette, selvom det kan være godt ment.Professor Helge Thorbjørnsen til StavangerAftenblad

Renteswapsjonene renspekulasjon– Det er betenkelig at avtalene i Farsundkommune ble inngått akkurat da Terra-saken ble avslørt. Hvis andre kommuner harinngått samme type avtaler, så har vi etproblem.Professor Thore Johnsen til Farsunds Avis

Bil eller tog – Dersom man ser dette helhetlig ut frakostnadsbruken, er kanskje ikke mangelenpå lyntog det største problemet. Kanskje detville vært mer formålstjenlig, og i alle fallraskere, å ruste opp veistandarden i stedet.Professor Frode Steen til Bergensavisen

Klassisk – Den høye andelen på avdragsfrihet er heltklart et klassisk bobletegn, og jeg erforbauset over at DNB har latt dette gå sålangt.Professor Ola H. Grytten til Finansavisen

Flinke nok– At bedrifter taper penger skyldes ikkealltid manglende inntjeningspotensial. Noenganger kan det handle om ansatte som ikkeer flinke nok, eller at selskapet har spredtseg over for mange virksomheter. Forprivate equity-fondene handler det om åfinne disse selskapene som ikke utnytter sittpotensial.Tyler Hull til BT


Ny Executive MBA forRiksrevisjonen

NHH Executive har utviklet en nybedriftsintern Executive MBA forRiksrevisjonen. Avtalen omfatter iførste omgang to programmer overfire år og har en verdi på 10 millionerkroner.

Avtalen er et viktig bidrag til viderevekst for NHH Executive. Medtoppscore på oppdragsforståelse ogkvalitet, samt gjennomføringsevne ogleveringssikkerhet, fikk NHHEoppdraget.

Studiet får en sterk akademiskforankring og skal bidra til å sikre atkompetansen utvikles til et høyere nivåpå de fagområdene som er særegne foroffentlig revisjon

SOL påpubliseringstoppenDet er Institutt for strategi og ledelse(SOL) som står for de flestepubliseringspoengene til NHH.

Tekst: Hanna Sommerstad

På NHH var det Institutt for strategi ogledelse som i absolutte tall publisertemest i 2011, med 55,9publiseringspoeng. På plass nummer tofinner vi Institutt for samfunnsøkonomimed 42,7 poeng, etterfulgt av Institutt

for foretaksøkonomi (37,2 poeng),Institutt for regnskap, revisjon ogrettsvitenskap (8,4 poeng) og Instituttfor fagspråk og interkulturellkommunikasjon (8,2 poeng).

Det var imidlertid Institutt forsamfunnsøkonomi som publiserte flestartikler på nivå 2, et utvalg avvitenskapelige kanaler som regnes somledende innenfor brede fagmiljøer, tettetterfulgt av Institutt forforetaksøkonomi og Institutt for strategiog ledelse.

Tredje rektorkull I november fekk 23 skuleleiarar provetpå at dei har gjennomførtrektorprogrammet til NHH og AFF.

Tekst og foto: Hallvard Lyssand

Nasjonalt leiarprogram forrektorar er eit utdanningstilbodfor skuleleiarar initiert avUtdanningsdirektoratet.NHH/AFF er ein av sekstilbydarar på landsbasis.

– Det har vore heilt uvurderleg.Programmet er veldig læreriktog personleg utviklande bådenår det gjeld leiarrolla og det åjobbe i gruppe. Eg har hatt stortutbyte av arbeidet både på ogmellom samlingane, ogopplegget kan definitivtanbefalast, seier Beate Moberg.Ho er rektor ved Os skule og sa

seg svært nøgd med utbytet frå vel 14månader på skulebenken.

Målet med programmet er å styrkje denteoretiske forståinga til deltakarane ogden praktiske meistringa av leiarrollafor å setja dei betre i stand til å takle einkvardag med store utfordringar og høgekrav frå ei rekkje ulike hald. For å sikreseg dei 30 studiepoenga kurset gir, mådeltakarane gjennom to individuelleheimeeksamenar og levere eiprosjektoppgåve. Den avsluttandeøvinga på kurset er ein disputas dergrupper av deltakarar forsvarar oppgåvasi. Opponentane kjem frå fagstaben vedNHH. Kullet som feira at dei haddefullført programmet, var det tredjesidan starten i 2009.

Det fjerde kullet er alt i gang. Totalt hardirektoratet tinga fem kull.

John List er Homer J. Livingston Professor of Economics ved University of Chicago og er reknablant dei leiande forskarane innan eksperimentell økonomi.

Prosjektene er Linguisticrepresentations of climate changediscourse and their individual andcollective interpretations, som er vedprofessor Trine Dahl ved Institutt forfagspråk og interkulturellkommunikasjon og professor KjerstiFløttum ved UiBs Institutt forfremmedspråk.

– Vi er svært fornøyde med å ha fått

tilslag i den harde konkurransen. Detkom inn 138 søknader, og bare 15 fikkstøtte, sier Dahl.

I løpet av de senere år har klimaendringgått fra i hovedsak å være et fysiskfenomen, til samtidig å bli et sosialt,kulturelt og politisk fenomen.

En konsekvens er at individuelle ogkollektive holdninger og adferd er blitt

en like stor utfordring iklimaspørsmålet somvitenskapelig kunnskapom selve det fysiskefenomenet, og i dennesituasjonen blir språk ogkommunikasjonavgjørende faktorer.

- Språk har innvirkningpå holdninger og adferd,og er dermed en sentralkomponent i de kulturelleforutsetningene forsamfunnsutvikling.Prosjektet er en lingvistisk

studie av i hvor stor grad og på hvilkenmåte språk har betydning for vårehandlinger i klimaspørsmålet, forklarerDahl.

– Hypotesen vår er at den språkligeframstillingen påvirker hvordan viassosierer og aktiverer kunnskapen vår,noe som igjen påvirker hvilkenkonklusjon vi trekker i en sak, leggerhun til.

Forskningsprosjektet ertverrvitenskapelig, og skal benytte bådespråkanalyse, spørreundersøkelser ogpsykologiske eksperimenter for å bidratil økt kunnskap om fortolkning avklimaendringer.

I tillegg til Dahl og Fløttum deltarklimaforsker Helge Drange fraUiB/Bjerknessenteret,psykologiprofessor Gisela Böhm ogstatsviter Elisabeth Ivarsflaten, beggefra UiB.

Notisar

Nullskatteytere– Vanlige folk vil betale mer i skatt ennmange med høy formue. Det vil bli vanskeligfor folk å forstå. Høyre og Frps forslag om åfjerne formuesskatten vil gjøre landetsrikeste i praksis nullskattytere.Professor emeritus Terje Rein Hansen til DN

Drømmekåken– Men er du interessert i et spesielt områdeog har funnet drømmeboligen, kan det lønneseg å slå til. Om et par år er kanskje tidenebedre, men da er også kampen om de besteobjektene hardere. Da kan drømmeboligenvære kjøpt av en annen.Professor Gernot Doppelhofer til Dagbladet

Dumt å selge Widerøe– Poenget er at de på nyåret må behandlepensjonsplinktene på en annen måte sidende da vil telles inn som en forpliktelse. Dettekrever enten mer utsalg eller redusertekostnader. Det de prøver er å reduser lønnog de reduserer forpliktelsene på pensjon.De må skaffe penger i kassa, men da må dejo ha noe å selge som folk vil kjøpe også.Professor Frode Steen til Dagbladet

Hired to be fired– På meg virker det fastlåst. Jeg har vondtfor å fatte annet enn at enten må lederenslutte, eller så må 50 prosent av de ansatteslutte. Idrettsledere har jo dette spesielle vedseg at de er «hired to be fired». I det deresideer ikke tenner og motiverer lenger, blir dekastet og må og må prøve ideene en annenplass, i stedet.Professor William Haukedal-Brochs til BT

I NHH Bulletin nr. 3/2012 uttalerprofessor Guttorm Schjelderup seg bl.a.om Næringslivets Hovedorganisasjonsposisjoner i forhold til såkalteskatteparadiser. Hans uttalelser kanmed rimelighet oppfattes dithen atNHO forsvarer jurisdiksjoner som

«bidrar til å ta liv av folk» og at maner villig til å «gå over lik». Uttalelseneer krenkende og går langt over strekenfor anstendig debatt. NHH harbeklaget at NHO ikke fikk anledning tilå svare på påstandene i NHH Bulletinnr. 3/2012. Det tar NHO til

etterretning. Med det utgangspunkt fordebatt som Schjelderup legger opp til,ser vi for øvrig ingen grunn til å delta inoen videre diskusjon om dissespørsmålene med ham. Petter Haas Brubakk, direktør

Medieklipp


Gjeld må strykes– Bare pengetrykking holder ikke. Kommerdet ikke tiltak, gjør en bare vondt verre. Deter vanskelig, for en skriker etter beroligendetiltak som vil forsterke de underliggendeproblemene på kort sikt.Ola H. Grytten til Finansavisen

Gateslag i Europa – Så lenge Europa ikke går helt avhengslene, vil vi her i landet kunne styreunna de store problemene. Utviklingen iKina og andre fremvoksende økonomier somRussland, Kina og India har størrebetydning for en råvarebasert økonomi somden norske.Professor Øystein Thøgersen til BT

Ekornes og lønn– Ekornes er den eneste store norskebedriften jeg vet om som har gjennomførtlønnsnedslag på bred basis med suksess.Førsteamanuensis Iver Bragelien til BT

Gammelt og dyrt– Hovedproblemet til SAS er at de har høyekostnader, og det er spesielt knyttet tilarbeidskraft. Dessuten har SAS høyedrivstoff- og vedlikeholdskostnader pågamle fly.Professor Siri Pettersen Strandenes tilKlassekampen

Staten med SAS-garantier– Det høres kanskje ikke så farlig ut ågarantere for noe, men realitetene her er atbankene ikke er villig til å gi lån, på grunnav manglende sikkerhet. Det er en risiko her,som staten og skattebetalerne overtar. Detblir bare mindre vanskelig politisk.Professor Frode Steen til NRK

Ny behandling avRøeggensaken

7.-12- februar 2013 skal Høyesterett pånytt behandle sak Røeggen og

Forbrukerrådet mot DNB Bank ASA forforsterket rett, etter at to av avdelingensfem dommere har krevd det. Dette betyrat saken skal avgjøres av Høyesterett istorkammer, satt med 11 dommere. Deter satt av fire dager til saken.

Avgjørelsen får ikke betydning forHøyesteretts behandling av saken medAronsen Holding AS m.fl. mot FokusBank, filial av Danske Bank A/S, somble behandlet i sammenheng medRøeggen-saken.

Høgskulen har klatra 13 plassar dei sistefem åra.

– Det er ei positiv utvikling som vi egodt nøgde med, særlig når vi veit atkonkurransen er aukande. For å klatraover tid, er det viktigaste for oss at viheile tida jobbar med å utviklakvaliteten på utdanninga vår. Og detgjer vi, seier rektor Jan I. Haaland.

Rangeringa European Business Schoolsbyggjer på fem ulike delrangeringar:Global MBA, Executive Education openprogrammes, Executive Education

custom programmes, Masters inmanagement og Executive MBA. NHHhar i år vore med på tre av desse femdelrangeringane.

NHH/AFFs opne program ligg på ein17. plass i Europa på rangeringa av opneprogram (Executive Education openprogrammes) - og har aldri vore høgarepå lista.

– Executive-utdanning er den mestkonkurranseprega delen av vårverksemd. Vi konkurrerar med verdasbeste handelshøgskular og klarar å

hevda oss, seier Haaland.

I teten av årets hovudliste ligg spanskeIE Business School, følgd av HEC Parisog London Business School.

– Financial Times-rangeringane erviktige fordi dei bidreg til å synleggjeraoss internasjonalt. NHH er eitinternasjonalt utdannings- ogforskingsmiljø som rekruttererkandidatar frå heile verda. Rangeringagjev oss verdifull merksemd i einkrevjande marknad, seier Haaland.

Sterkt i ny FT-rangeringFinancial Times offentleggjorde nylig si prestisjetunge hovudrangering av Europas bestehandelshøgskular. Den omfattar i år 80 europeiske handelshøgskular. NHH fekk ein 44. plass, sameplassering som i fjor.

Får 9 mill. kr til forskning på klimadiskursProfessor Trine Dahl ved FSK og kollega Kjersti Fløttum ved UiB får ca. 9 mill. kroner i støtte fraForskningsrådet til en tverrfaglig studie om språkets betydning for våre handlinger i klimaspørsmål.Tekst: Hallvard Lyssand

NHH Publikasjonar

Jörnsten, K., S. L. Nonås, L. K. Sandal, and J. Ubøe Transfer of risk in the newsvendor modelwith discrete demand, OMEGA 2012

Andersson, Jonas og Ubøe, Jan Some aspects of random utility, extreme valuetheory and multinomial logit models.Stochastics: An International Journal ofProbability and Stochastic Processes 2012

Bienz, Carsten og Hirsch, Julia The Dynamics of Venture Capital Contracts.Review of Finance 2012

Aase, Knut K., Bjuland, Terje. Øksendal, BerntStrategic insider trading equilibrium: a filtertheory approach. Review of Finance

Miguéis, Vera, Camanho, Ana,Bjørndal Endre, Bjørndal,Mette:Productivity change and innovation inNorwegian electricity distribution companies.Journal of the Operational Research Society

Eskeland, Gunnar S., Rive, Nathan A., Mideksa, Torben K. Europe’s climate goals and the electricity sector.Energy Policy

Anderson, Simon P., Foros, Øystein, Kind, Hans J.,Peitz, Martin Media market concentration, advertising levels,and ad prices. International Journal ofIndustrial Organization.

Foros, Øystein, Kind, Hans J., Schjelderup, GuttormAd Pricing by Multi-Channel Platforms: How toMake Viewers and Advertisers Prefer the SameChannel?. Journal of Media Economics

Duran, Guillermo, Guajardo, Mario, Wolf-Yadlin, RodrigoOperations Research Techniques for SchedulingChile's Second Division Soccer League. Interfaces(Paris)

Jörnsten, Kurt, Nonås, Sigrid Lise, Sandal, Leif K., Ubøe,Jan Transfer of risk in the newsvendor model withdiscrete demand. OMEGA

Luigi Siciliani, and Odd Rune Straume"Quality competition with profit constraints".Journal of Economic Behavior & Organization,Vol. 84

Almås, Ingvild. International Income Inequality: Measuring PPPBias by Estimating Engel Curves for Food. TheAmerican Economic Review 2012 ;Volum 102

Almås, Ingvild; Mogstad, Magne. Older or Wealthier? The Impact of AgeAdjustment on Wealth Inequality.. TheScandinavian Journal of Economics 2012 ;Volum114

Andersen, Gisle. A corpus-based study of the adaption of Englishimport words in Norwegian. I: ExploringNewspaper Language. Using the web to createand investigate a large corpus of modernNorwegian.. John Benjamins PublishingCompany 2012

Anderson, Simon P.; Foros, Øystein; Kind, Hans Jarle;peitz, martin. Media market concentration, advertising levels,and ad prices. International Journal ofIndustrial Organization 2012

Andersson, Jonas; Ubøe, Jan. Some aspects of random utility, extreme valuetheory and multinomial logit models.Stochastics: An International Journal ofProbablitiy and Stochastic Processes 2012;Volum84

Asheim, Geir Bjarne; Mitra, Tapan; Tungodden, Bertil. Sustainable recursive social welfare functions.Economic Theory 2012;Volum 49

Audy, Jean-François; D'Amours, Sophie; Rönnqvist,Mikael. An empirical study on coalition formation andcost/savings allocation. International Journal ofProduction Economics 2012;Volum 136

Bienz, Carsten Gero; Hirsch, Julia. The Dynamics of Venture Capital Contracts.Review of Finance 2012;Volum 16

Bivand, Roger. After "Raising the Bar'': applied maximumlikelihood estimation of families of models inspatial econometrics.. Estadística Española2012;Volum 54

Bivand, Roger; Brunstad, Rolf Jens. Agricultural support as a Pigouvian subsidy forlandscape amenity benefits: revisiting Europeanregional convergence.. International Journal ofForesight and Innovation Policy 2012

Bjorvatn, Kjetil; Coniglio, Nicola D.. Big push or big failure? On the effectiveness ofindustrialization policies for economicdevelopment. Journal of the Japanese andinternational economies (Print) 2012; Volum 26

Bravo, Rafael; Hem, Leif Egil; Pina, Jose M. From Online to Offline Through BrandExentensions and Alliances. InternationalJournal of E-Business Research 2012;Volum 8.

Brekke, Kurt; Cellini, Roberto; Siciliani, Luigi; Straume,Odd Rune. Competition in Regulated Markets with SluggishBeliefs about Quality. Journal of Economics andManagement Strategy 2012;Volum 21

Denstadli, Jon Martin; Lines, Rune; Ortuzar, Juande Dios. Information processing in choice-based conjointexperiments A process-tracing study. EuropeanJournal of Marketing 2012;Volum 46

Fløttum, Kjersti; Dahl, Trine. Different contexts, different ‘stories’? A linguisticcomparison of two development reports onclimate change. Language & Communication2012

Foss, Nicolai Juul; Klein, Peter. Organizing Entrepreneurial Judgment.Cambridge University Press 2012

Gooderham, Paul N.The Transition from a Multi-domestic Enterprisein an Industry where Local taste Matters..European Journal of International Management2012

Grytten, Ola Honningdal; Hunnes, Arngrim. A Long Term View on the Short Term Co-movement of Output and Prices in a Small OpenEconomy. International Journal of Economicsand Finance 2012;Volum 4

Harlaftis, Gelina; Tenold, Stig; Valdaliso, Jesus M. Epilogue: A Key Industry or an InvisibleIndustry?. I: The World's Key Industry - Historyand Economics of International Shipping.Palgrave Macmillan 2012

Hennestad, Bjørn Wessel; Grønhaug, Kjell; Kolltveit,Bjørn Johs.. The board: a change agent?. Baltic Journal ofManagement 2012

Hægeland, Torbjørn; Raaum, Oddbjørn; Salvanes, KjellGunnar. Pennies from heaven? Using exogenous taxvariation to identify effects of school resources onpupil achievement.. Economics of EducationReview 2012

Iden, Jon. Investigating process management in firms withquality systems: a multi-case study.. BusinessProcess Management Journal 2012;Volum 18

Iden, Jon; Methlie, Leif B.. The drivers of services on next-generationnetworks. Telematics and informatics 2012;Volum 49

Iden, Jon; Tessem, Bjørnar; Päivärinta, Tero. IS development/IT operations alignment insystem development projects: a multi-methodresearch. International Journal of BusinessInformation Systems 2012;Volum 11

Jørnsten, Kurt; Nonås, Sigrid Lise; Sandal, LeifKristoffer; Ubøe, Jan. Transfer of risk in the newsvendor model withdiscrete demand. Omega : The InternationalJournal of Management Science 2012;Volum 40

Kong, Jiehong; Rönnqvist, Mikael; Frisk, Mikael. Modeling an integrated market for sawlogs,pulpwood, and forest bioenergy. CanadianJournal of Forest Research 2012 ;Volum 42

Kristiansen, Marita. Financial jargon in a general newspapercorpus.I: Exploring Newspaper Language. Usingthe web to create and investigate a large corpusof modern Norwegian. John BenjaminsPublishing Company 2012

Kunze, Astrid; Troske, Kenneth R.. Life-cycle patterns in male/female differences injob search. Labour Economics 2012; Volum 19

Kvaløy, Ola; Olsen, Trond E.. The Rise of Individual Performance Pay. Journalof Economics and Management Strategy2012;Volum 21

Machin, Stephen; Salvanes, Kjell Gunnar; Pelkonen,Panu. Education and Mobility. Journal of the EuropeanEconomic Association 2012;Volum 10

Maroto, Jose M.; Moran, Manuel; Sandal, Leif Kristoffer;Steinshamn, Stein Ivar. Potential Collapse in Fisheries with IncreasingReturns and Stock-dependent Costs. MarineResource Economics 2012;Volum 27

McArthur, David Philip; Thorsen, Inge; Ubøe, Jan. Labour market effects in assessing the costs andbenefits of road pricing. TransportationResearch Part A: Policy and Practice 2012;Volum46

Molnar, Peter. Properties of range-based volatility estimators.International Review of Financial Analysis 2012

Norman, Victor Danielsen. A future for Nordic Shipping? I:Global shippingin small nations. Nordic experiences after 1960.Palgrave Macmillan 2012

Pebesma, Edzer; Nüst, Daniel; Bivand, Roger. The R Software Environment in ReproducibleGeoscientific Research. EOS: Transactions2012;Volum 93

Rönnqvist, Mikael. OR challenges and experiences from solvingindustrial applications. InternationalTransactions in Operational Research 2012

Sandmo, Agnar. An evasive topic: theorizing about the hiddeneconomy. International Tax and Public Finance2012

Schindler, Dirk Steffen; Schjelderup, Guttorm. Debt shifting and ownership structure. EuropeanEconomic Review 2012;Volum 56

Simonnæs, Ingrid. Rechtskommunikation national und internationalim Spannungsfeld von Hermeneutik, Kognitionund Pragmatik. Frank & Timme 2012

Stensaker, Inger G.; Meyer, Christine B.. Change Experience and Employee Reactions:Developing capabilities for change.. Personnelreview 2012

Strandenes, Siri P.. Maritime Freight Markets. I: BlackwellCompanion to Maritime Economics. BlackwellPublishing 2012

Svendsen, Bjørn; Myhr, Kjell-Morten; Nyland, HaraldInge; Aarseth, Jan Harald. The cost of multiple sclerosis in Norway.European Journal of Health Economics 2012;Volum 13

Publikasjonar frå NHH

Disputasar

Fiskeriforvaltning og klimaendringerXiaozi Liu disputerte for doktorgraden ved NHH fredag 9.november med avhandlingen Essays on economicoptimization: bridging fisheries economics and fisheriesbiology.

Klimaendringer fører til at verdenshavene blirvarmere, og fisken reagerer på endringene ved åflytte seg nordover. Endret fordeling avbestandene mellom ulike nasjoner kan føre tilbrudd på eksisterende avtaler og dermed økerisikoen for overfiske.

Ved bruk av spillteori har Liu undersøkt disseproblemstillingene gjennom følgende spørsmål:Med dynamisk bestandsfordeling, hva er deøkonomiske og biologiske implikasjonene av atlandene som kjemper om ressursene, handlerstrategisk? Hvordan skal man allokere den totale

avkastningen slik at de landene som deler ressursene, blir mer villige til åsamarbeide?

Liu bringer mer biologisk realisme inn i den økonomiskebeslutningsmodellen ved at hennes modell tillater at det kan være uliktetthet av fisk i de forskjellige fiskerisonene.

Et viktig funn er at endret fordeling på grunn av klimaendringer ogsåendrer det som er typisk for et regime med samarbeid og statisk fordeling,nemlig at den største eieren har større incentiv til bevaring enn de mindreeierne. Nå kan det bli slik at den som er størst, og derfor har størstpåvirkningskraft, kan ha minst incentiv til å bevare bestanden, med dekonsekvenser det kan medføre.

Kostnadene er en nøkkelparameter når man skal fastslå hvordanavkastningen skal fordeles, og forskjeller i fangstkostnader kan bidrapositivt til dannelsen av en større samarbeidende koalisjon.

Xiaozi Liu (f. 1973) er fra Zhejiang i Kina. Hun er utdannet ved Sun Yat-sen University i hjemlandet og Lunds Universitet i Sverige. Hun har værtdoktorgradsstudent ved Institutt for foretaksøkonomi ved NHH.

Veiledere:Professor Leif Kristoffer Sandal, NHH (hovedveileder)Professor Stein Ivar Steinshamn, NHHProfessor Gunnar Eskeland, NHH

Team med sterke psykologiske kontrakterTherese E. Sverdrup disputerte for doktorgraden ved NHHfredag 30. november med avhandlingen The strength ofreciprocity: Exploring the horizontal psychologicalcontracts in work teams.

Team som samarbeider og fungerer godt, harutviklet sterke og eksplisitte, men fleksiblepsykologiske kontrakter, viser en nydoktoravhandling fra NHH.

I avhandlingen utforsker Sverdrup hvordanpsykologiske kontrakter mellom teammedlemmerkan forklare hvorfor noen team fungerer bedreenn andre.

Den psykologiske kontrakten handler omforventninger og forpliktelser som oppstår irelasjoner, som man gjerne ikke snakker om, men

som styrer mye av hvordan vi tenker og oppfører oss i forhold tilhverandre.

I avhandlingen utvikles en forståelse for hva som typisk inngår i enpsykologisk kontrakt mellom teammedlemmer, og videre hvordan uliketyper psykologiske kontrakter påvirker samarbeid, koordinering,engasjement, ønske om å bli i teamet og prestasjoner.

Velfungerende team, som kjennetegnes ved at de samarbeider godt, ermindre avhengige av en leder for koordinering, er mer engasjerte,presterer bedre og har medlemmer som ønsker å bli i teamet, har typiskutviklet psykologiske kontrakter som er relasjons- og oppgavebaserte,fleksible, sterke og mer eksplisitte.

Therese E. Sverdrup (f. 1974) er fra Bergen og er utdannet cand.polit. ipsykologi fra NTNU (1999). Hun har vært ansatt som stipendiat vedInstitutt for strategi og ledelse ved NHH.

Veiledere:Professor William Brochs-Haukedal, NHH (hovedveileder)Professor Inger G. Stensaker, NHH

Økonomistyringsverktøy i offentlig sektorTor-Eirik Olsen disputerte for doktorgraden ved NHHtirsdag 27. november med avhandlingen Diffusion andadoption of management accounting innovations in thepublic sector – The case of Norwegian health entities andinstitutions within higher education.

I doktorgradsavhandling studerer Olsenspredning og bruk av innovativeøkonomistyringsverktøy i offentlig sektor medsærlig vekt på helseforetak og høyere utdanning.

Hovedfokuset i avhandlingen er sentrert rundtbruken (adopsjon) og spredningen (diffusjon) avøkonomistyringsverktøy i norske helseforetak oginstitusjoner i høyere utdanning. Mer spesifikt serden på hvordan og hvorfor ulike styringsverktøytas i bruk innenfor de to sektorene. Avhandlingenretter også fokus mot kritikken av budsjetter(Beyond Budgeting) og ser nærmere på i hvilken

grad dette er relevant også i offentlig sektor.

I Norge har offentlig sektor vært i endring i flere år. Denneendringsprosessen betegnes ofte som New Public Management og ersåledes ikke et særnorsk fenomen. Enda viktigere er det at detteaktualiserer spørsmålene knyttet til adopsjon og diffusjon – toforskningsområder som tradisjonelt sett har vært forbeholdt privat sektor.

Avhandlingen viser at problemstillinger knyttet til adopsjon og diffusjoner høyst relevant også innenfor offentlig sektor. Konteksten er riktignokulik, og et av bidragene er i så måte at den oppfordrer til modifiseringer avde etablerte rammeverkene. I forlengelsen av dette stiller avhandlingenspørsmål ved det overdrevne fokuset på privat sektor, et fokus sommedfører at relevante problemstillinger ikke tas opp i en offentlig sektor-setting. Et eksempel på dette er at både helseforetak og institusjoner ihøyere utdanning er like enig i kritikken som rettes mot budsjetter, somtilfellet er for banker.

Avhandlingen viser også at flere faktorer påvirker bruken avstyringsverktøy, særlig interessant er det at økonomidirektøren synes åvære viktig, og da spesielt hvor lang fartstid vedkommende har iorganisasjonen. Rent konkret betyr dette at organisasjoner som harøkonomidirektører med kort fartstid, i større grad vil bruke de ulikestyringsverktøyene.Resultatene viser også at spredningsprosessen av balansert målstyring erkompleks. Institusjonenes egne initiativ er viktige for å forståspredningsprosessen, men den aktive rollen til regulerende myndigheter,spesielt regionale helseforetak, er vel så viktig. Avhandlingen bidrar derfor til å aktualisere forskningsspørsmål knyttet tiladopsjon og diffusjon også i offentlig sektor. Dette har implikasjoner nårdet gjelder hvordan en kan forstå styring av virksomheter innenforsektoren.Tor-Eirik Olsen (f. 1980) er fra Evenskjer. Han har værtdoktorgradsstipendiat ved Institutt for regnskap, revisjon ogrettsvitenskap.

Veiledere:Professor Trond Bjørnenak, NHH (hovedveileder)Førsteamanuensis Kari Nyland, HiSTProfessor Lars Fallan, HiST


Ansv.red: Konst. komm.-sjef Kristin Risvand Mo (NHH)Redaktør: Sigrid Folkestad (NHH)Fagredaktører: Arne Selvik (AFF) og Ivar Gaasland (SNF)

For tilbakemeldinger, eller informasjon: [email protected]. 55 95 97 02

Utgiver: NHH Opplag: 12000 Forside: Willy Skramstad

Trykk: Bodoni Redaksjonen ble avsluttet 30. nov.Grafisk design/sats: Reine Linjer

NHH Bulletin

Fakta om NHH

Norges Handelshøyskole er landets ledende vitenskapelige høyskole innen økonomisk-administrative fag. Høyskolen har i dag cirka 3000 heltidsstudenter og en samlet stab på over 390 personer.Samfunns- og næringslivsforskning er et av de største oppdragsfinansierte forskningsinstitutter i Norge med fokus på verdiskaping, økonomisk utvikling og velferd. Administrativt forskningsfond eren av de største aktørene i Norge innenfor området ledelses- og organisasjonsutvikling. AFFs virksomhetsområder er åpne og bedriftsinterne lederutviklingsprogram og konsulentvirksomhet.

Administrerende direktørPer Heum, 55 95 97 [email protected]

AdministrasjonssjefCathrine Risa, 55 95 97 [email protected]

Arbeid og utdanningForskningsleder Kjell Gunnar [email protected]

Mat og ressursøkonomiForskningsleder Stein Ivar [email protected]

Ledelse og økonomistyringForskningsleder Paul [email protected]

Krise, omstilling og vekstForskningsleder Per [email protected] ansvarlig Victor D. [email protected]

Skatt og offentlig økonomiForskningsleder Guttorm [email protected]

Tele og mediaForskningsleder Hans Jarle [email protected]

Etikk og styringForskningsleder Alexander W. [email protected]

Klima og energiForskningsleder Gunnar [email protected]

Tjenesteinnovasjon og merkevarebyggingForskningsleder Helge Thorbjø[email protected]

Finansiell økonomi og økonomiskstyringForskningsleder Frode Sæ[email protected]

Kontoradresse:Samfunns- og næringslivsforskning ASBreiviksveien 40, 5045 Bergen

Sentralbord:55 95 95 00

Internett:www.snf.no

Administrerende direktørMai [email protected] Mobil: 90 83 69 47

Direktør for Internasjonale Relasjoner Atle Jordahl [email protected] Mobil: 90 61 45 65

Programdirektør SolstrandprogrammetPetter [email protected] Mobil: 91 74 95 34

Programdirektør AFF Yngre Ledere Henning Lampe-Olsen [email protected] Mobil: 91 31 76 16

Avd. dir. kommunikasjon ogsamfunnskontaktArne Selvik [email protected] Mobil: 90 60 22 92

Kontoradresse:

AFF (Administrativt forskningsfond) Breiviksveien 40, N - 5042 BergenDrammensveien 44, N - 0202 OsloVerksgata 24, N - 4013 Stavanger

Sentralbord: 815 55 345

Internett:www.aff.no

Rektor Jan I. Haaland

Prorektor Gunnar E. Christensen

Viserektor Mette H. Bjørndal

Administrerende direktør Ole Hope

Assisterende direktør Kurt Petersen

Programutvalget for bachelorutdanningenDekan Kjetil Bjorvatn

Programutvalget for masterutdanningen Dekan Kenneth Fjell

Programutvalget fordoktorgradsutdanningenDekan Helge Thorbjørnsen

Programutvalget for etter- ogvidereutdanning Dekan William Brochs-Haukedal

Instituttledere:Institutt for regnskap, revisjon ogrettsvitenskap: Katarina KaarbøeInstitutt for samfunnsøkonomi: Øystein ThøgersenInstitutt for foretaksøkonomi: Frode SættemInstitutt for strategi og ledelse: Tor FredriksenInstitutt for fagspråk og interkulturellkommunikasjon: Sunniva Whittaker

Studieadministrativ avd.Studiesjef Jorun Gunnerud [email protected]

NHH ExecutiveKonst. avdelingssjef Kjetil S. [email protected]

Konst. kommunikasjonssjef Kristin Risvand Mo55 95 92 [email protected]

AlumnikoordinatorSunniva Ø[email protected]

Kontoradresse:

Norges HandelshøyskoleNHH, Helleveien 30, 5045 [email protected] www.nhh.no 55 95 90 00

SNF Publikasjonar

NHH Bu l l e t i n n r. 4 - 201254

Rapporter:Motivere, eller ikke? Hvordanmotiveres og demotiveres våreviktigste ansatte?

Tormod Gjerde Opdal

Kjennetegnsanalyser av skattyteresom unndrar skatt ved å skjuleformuer og inntekter i utlandet

Jonas Andersson, Jostein Lillestøl ogBård Støve

External Consultants andKnowledge Sharing. A ComparativeStudy of Permanent Employees andExternal Consultants

Janne Smith

Konkurranse i taximarkedet

Rolf J. Brunstad, Kurt Jörnsten og SiriPettersen Strandenes

Prices of Pharmaceuticals: AComparison of Prescription DrugPrices in Sweden with NineEuropean Countries

Kurt R. Brekke and Tor Helge Holmås

Competition in the Bergen taximarket. Model simulations

Hong Cai

Kartlegging av kundersbestillingsrutiner ved bruk av taxi iBergen

Svitlana Kolesnyk og Ane Mengshoel

A stitch in time saves nine.The costsof postponing action in climatepolicy

Stein Ivar Steinshamn, Sturla F.Kvamsdal and Leif K. Sandal

Konsekvensar ved ulike typarstrukturering/kapasitets-tilpassingi pelagisk sektor

Nils-Arne Ekerhovd og Stein IvarSteinshamn

Distributed Generation inElectricity Networks.Benchmarking Models and RevenueCaps

Maria-Magdalena Eden, Robert GjestlandHooper, Endre Bjørndal og MetteBjørndal

Comparing Pharmaceutical Pricesin Europe. A Comparison ofPrescription Drug Prices in Norwaywith Nine Western EuropeanCountries

Kurt Richard Brekke, Tor Helge Holmåsog Odd Rune Straume

Integrated planning of production,inventory and ship loading atrefineries

Jens Bengtsson, Patrik Flisberg ogMikael Rönnqvist

Comparing Pharmaceutical Pricesin Europe: A comparison ofprescription drug prices in Norwaywith nine Western Europeancountries

Kurt Richard Brekke, Tor Helge Holmåsand Odd Rune Straume

Styringssystemets innvirkning pålederes motivasjon. Hvordanmotiveres ledere gjennomstyringssystemet?

Vilde Målsnes

Innleie av sykepleiere i sykehus. Franødløsning til akseptertvikarpraksis

Christine Jacobsen Skjælaaen

Hvordan spres Beyond Budgeting?

Kristian Andreassen Navekvien ogMathias Siljedal Johnsen

Banker uten budsjett – hvem er de?En studie av norske sparebankeruten budsjett

Hilde Johannessen

Organizations’ receptiveness tomanagement accountinginnovations: the Beyond Budgetingcase. A study on the basiccharacteristics of the BeyondBudgeting Roundtableorganizations

Yulia Milova

Styringsverktøy og lønnsomhet –fra tradisjon til innovasjon. Enstudie av lønnsomhets-forskjeller ibanksektoren med utgangspunkt ibruk av styringsverktøy

Hanne Kojen Andersen og Ine CamillaOpsahl

Bedriftenes erfaringer med VRI-satsingen i Hordaland

Stig-Erik Jakobsen, Olav C. Efskin Løken,Erling A. Christiansen og Bård VestølBirkedal

En fusjon mellom likeverdige?Integrasjonen av Statoil og Hydrosolje- og gassaktiviteter

Helene Loe Colman, Eivind Falkum ogInger Stensaker

Den norske bedriftsbankboka. Enbeskrivende analyse avbankmarkedet for norskebedriftskunder

Aksel Mjøs og John Phan

Organisering av transaksjonermellom bemanningsbedrifter ogkunder

Torstein Nesheim og Ruth Rørvik

Samfunnsøkonomisk analyse avnæringspolitiske virkemidleroverfor reiselivsnæringen

Kåre P. Hagen, Leif Hem, Nina Iversen,Egil Kjerstad og Karl R. Pedersen

Corporate Social Responsibility(CSR): A Participatory Approach toImplementing CSR in a Cluster

Heidi von Weltzien Høivik og DeepthiShankar

Knowledge governance in AkerSubsea, a part of Aker Solutions

Pål-Vemund Vermedal

Arbeidsnotater:FoU og overskuddsflytting

Rasmus Møller og Erlend Andreas Nordal

Everybody knows that the boat isleaking: How Norway thwarts itsWTO commitments

David Blandford, Ivar Gaasland andErling Vårdal

Tørrskodd Vestland.Arbeidsmarkedsvirkninger avferjefritt samband Bergen-Stavanger

Per Heum, Eva Benedicte Norman, VictorD. Norman og Linda Orvedal

Quality Competition with ProfitConstraints

Kurt R. Brekke, Luigi Siciliani og OddRune Straume

Digital musikk for en digitalgenerasjon. En analyse avforretningsmodellene bak Spotifyog Wimp

Ruth Rørvik

Måling av produktivitet iKystvakten

Christian Andersen

Dokumentasjon og kvalitetssikringav SNFs og NHHs database medregnskaps- og foretaksinformasjonfor norske selskaper

Aksel Mjøs og Karoline Øksnes

Brukeravgifter isamferdselssektoren. Etvelferdsteoretisk perspektiv

Karl Rolf Pedersen

Bør FoU-støtte rettes mot små ellerstore foretak?

Jarle Møen og Marina Rybalka

Mergers in two-sided mediamarkets: pricing- and welfareimplications

Jesper Meyer Hatletveit og Ole-JakobSmørdal Lillestøl

An analysis of the interplay amongthe dimensions of the businessmodel and their effects onperformance

Leif B. Methlie og Sven A. Haugland

Using ISO 26000 to implement alearning and knowledge creatingprocess in two SMEs

Heidi von Weltzien Hoivik

Newspaper Differentiation andInvestments in Journalism: TheRole of Tax Policy

Hans Jarle Kind, Guttorm Schjelderup ogFrank Stähler

Utnytting av kraftkundar isluttbrukarmarknaden. Analyser avkonkurransetilhøvet mellom norskekraftavtaler

Bjarne Bjørkavåg Sunde

The Bergen Wave and the Media,1990-2008

Stig Tenold

Hvordan finansiere journalistikk? –Jakten på bærekraftigeforretningsmodeller i en digitalmediehverdag

Ruth Rørvik

Om prinsipper for prioritering avden forebyggende innsatsen knyttettil flom og skred på nasjonalt nivå

Kåre P. Hagen og Odd Godal

Non-Cooperative Management ofthe Northeast Atlantic Cod Fishery:A First Mover Advantage

Trond Bjørndal og Marko Lindroos

Drivkreftene bakopplagsutviklingen til enlandsdekkende norsk tabloidavis.En økonometrisk tidsserieanalyseav Verdens Gang fra 1978 til 2009

Marius Hagen og Øyvind Nøstdal

Indirekte pressestøtte: Momsfritakvs skattefradrag

Hans Jarle Kind og Jarle Møen

Recession, HR and change

Lasse B. Lien og Tore Hillestad

Shadow of trouble: The effect ofpre-recession characteristics on theseverity of recession impact

Eirik Sjåholm Knudsen

Noncooperative models of permitmarkets

Odd Godal

On the efficiency gains of emissionstrading when climate deals arenon-cooperative

Odd Godal og Bjart Holtsmark

Using Local Gaussian Correlationin a Nonlinear Re-examination ofFinancial Contagion

Bård Støve, Dag Tjøstheim og Karl OveHufthammer

Bindende tilsagn ikonkurransesaker – forordning 1art. 9 og relevansen forkonkurranseloven

Erling Hjelmeng

Effects of flat tax reforms oneconomic growth in the OECDcountries

Armando J. Garcia Pires og Tom StephanJensen

Brand and customer experience inservice organizations: Literaturereview and brand experienceconstruct validation

Siv Skard, Herbjørn Nysveen og Per EgilPedersen

Dokumentasjon og kvalitetssikringav SNFs og NHHs database medregnskaps- og foretaksinformasjonfor norske selskaper (Oppdatert04/11)

Aksel Mjøs og Karoline Øksnes

Cartels uncovered

Ari Hyytinen, Frode Steen og OttoToivanen

Publikasjonar frå SNFSNF si forsking er ein viktig kjelde til informasjon og kunnskap for næringsliv, offentlege myndigheiter og ålmenta. All forskinggjerast offentleg tilgjengeleg.

Du kan fritt lasta ned publikasjonar i pdf-format. For meir informasjon, sjå www.snf.no.

B Returadresse:NHH, Helleveien 30, 5045 Bergen

Baklengs inn i 90-årene

NHH Bulletin er utgitt av:

Nettadresser:Norges Handelshøyskole: www.nhh.noAdministrativt Forskningsfond: www.aff.noSamfunns- og næringslivsforskning www.snf.no

Året var 1987, og verden var i endring.Jappetiden var på vei mot en brå slutt,økonomien var på full fart inn i enalvorlig krise og jernteppet stod for fall.Tidskarikaturen Gordon Gekko skullesnart åpenbare seg på kinolerreter verdenover, mens Arne Kinserdal regjerte somrektor på NHH. Studentene arrangertedenne våren det tredjeNæringslivssymposiet i historien, oglederen var dagens Statoil-sjef HelgeLund.

– Jeg begynte på NHH under jappetidenshigh-days og gikk ut da glansdagenebegynte å famle, da boligmarkedetbegynte å svikte og oljeprisen falt. Detvar en flott tid! skriver han i NHHS-boken Sandkassa.

Ambisjonene manglet ikke, oginspirasjonen til arrangementet varhentet fra det verdensberømte St. Gallen-symposiet. Internasjonalenæringslivstopper ble hentet til NHH

under parolen«In quest of the90’s». Datidenskanoner somPehr GustafGyllenhammar,Janne Carlzon,Percy Barnevik ogden kjentekanadiskeprofessorenHenry Mintzbergstod på plakaten.

Sistnevnte mente at Europa var i forfallog stod i fare for å ende på museum.

– Gå baklengs inn i 90-årene. Ikke sefremover. Se bakover. Dra nytte avfortidens erfaringer, var budskapet fraMintzberg.

Kanskje var det nettopp det Helge Lundhadde hatt i tankene da han fremførte engammel Frank Zappa-slager undervalgkampen til vervet som symposiesjef.

– Med mange ambisiøse studiekameratervar det alltid kamp om vervene. Mindrestolt er jeg over kvalifiseringsrunden forå bli leder av Symposiet. Lett antrukketmens jeg sang «Hey there people, I’mBobby Brown» vant jeg frem. Heldigvisvar det før internett og Youtube sin tid.Meg bekjent er hendelsen ikkedokumentert – heldigvis.

Tekst: Knut André Karlstad

Helge Lund ønsker sin forgjenger Mads Agerup velkommen tilNæringslivssymposiet 1987.

Styret anno 1987. Fra venstre: Helge Lund (leder), Pål Falck-Pedersen(markedsansvarlig), Hege Bømark (arrangementsansvarlig), Cathrine Foss Stene(programansvarlig), Jarle Roth (økonomiansvarlig) og Karl Johan Molnes(medieansvarlig).

Documents

NHH Bulletin nr. 04 - 2012