revistaInforme Anual de Sustentabilidad 2010 en

Reformulación del layout, consultoría financiera y ofertas educativas de productos marcan el concepto de relación adoptado por el Itaú Unibanco, más próximo y comprometido con el cliente

de atenciónNuevo modelo

Itaú. Hecho para vos :-)

Las formas de comunicarse cambiaron.El Itaú cambia con ellas.Todos los años el Itaú Unibanco publica su Informe de Sustentabilidad, pero nunca de la misma forma. Porque él es hecho para ser leído. En la versión impresa, en la revista, en internet y este año, por primera vez, también en iPad. Un informe que busca a sus múltiples lectores donde quiera que ellos estén. Y cada año cambia con ellos.

2 • 3Editorial

Por segundo año consecutivo, el Itaú Unibanco publica la versión, en forma de revista, del Informe Anual de Sustentabilidad para diseminar, de manera más amplía, los avances alcanzados en la integración de la sustentabilidad en el día a día de los negocios.

En esta edición, usted va a conocer cómo el banco concluyó la integración de todas las operaciones, inclusive de la red de sucursales; la evolución de las principales áreas de negocios, del Microcrédito al perfeccionamiento del Mercado Minorista en América Latina; el esfuerzo de toda la organización para alcanzar la satisfacción del cliente; y también como enfrentamos el desafío del cambio climático.

La gran novedad de este año es la publicación de los principales desafíos asumidos en 2010 y los resultados alcanzados, así como la divulgación de los próximos compromisos para 2011, en una demostración de la transparencia en la rendición de resultados del Itaú Unibanco.

Nuevamente, el Informe Anual de Sustentabilidad 2010, que sirve de base para el contenido de esta revista, sigue las guías de Global Reporting Initiative (GRI) en su más elevado nivel de aplicación, el A+, asegurado por el mismo GRI, por la auditoría independiente PwC y por la consultora BSD. Además de la versión impresa, la revista está disponible en internet y, de manera innovadora, también podrá ser consultada en el formato electrónico interactivo, desarrollado para el iPad.

¡Tengan todos ustedes una buena lectura!

26 Bancarización El desafío de atraer para la cotidianidad de las cuentas corrientes y del consumo consciente a los millares de brasileños de la clase C que inician su vida financiera

10 Integración Integración, espíritu de equipo, confianza en los proveedores y eficiencia logística agilizan la preparación del banco para un nuevo ciclo

6 En foco Los principales indicadores de 2010, la excelente performance financiera, los proyectos que promueven la inclusión, las innovadoras prácticas socio ambientales, los premios recibidos, el reconocimiento internacional

4 Entrevista Pedro Moreira Salles y Roberto Setubal hacen un balance sobre la integración, los hechos destacados de las áreas de negocios, la evolución de las operaciones internacionales y en sustentabilidad

14 Negocios El poder del microcrédito, nuevas plataformas de crédito y de relación, América Latina en el foco de la expansión internacional

24 Infografía Las indicaciones de cómo el Itaú Unibanco participa de las conquistas del Brasil emergente, sintetizadas en el escenario de Rio de Janeiro

36 Cambio climáticoLa evolución en el uso de los recursos naturales y la reacción más rápida del banco frente a las crisis provocadas por la naturaleza

30 Todos por el cliente La satisfacción plena del cliente orienta los valores del Itaú Unibanco, que desarrolló herramientas para que esa relación sea larga y sustentable

40 Educación y culturaLos proyectos de mejora en la calidad de la enseñanza que fueron asumidos por el gobierno federal y se transformaron en políticas públicas

44 Desafíos y metasUna muestra de los 37 desafíos asumidos en 2010, de los cuales apenas 3 no fueron cumplidos

46 ArtículoActuación pautada por la ética. La reputación corporativa como principal driver de valor de las organizaciones en los próximos años

Transparencia e

innovación

©1 Cia de Foto

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Entrevista

E l año 2010 fue marcado por innumerables realizaciones, sobretodo, al conciliar la intensa transformación interna, fruto de

la conclusión de la integración, con el mantenimiento del ritmo de crecimiento en los diversos segmentos del mercado. A continuación, reunimos los principales trechos de las entrevistas realizadas para el Informe Anual de Sustentabilidad 2010 con Roberto Setubal, director presidente del Itaú Unibanco Holding S.A., y Pedro Moreira Salles, presidente del Consejo de Administración. Un balance sobre la diseminación de la nueva visión y cultura, los hechos más destacados de las áreas de negocios, la evolución de las operaciones internacionales y en sustentabilidad.

Preparados para la

nueva etapa¿Cuál es la evaluación sobre el desempeño del Itaú Unibanco en 2010?Pedro Moreira Salles: El Itaú Unibanco consiguió cumplir el programa que había establecido para sí en 2010, focalizado en dos principales vertientes: una era finalizar la integración; la otra, lanzar la visión y nuestra cultura. Teníamos todavía al frente toda la integración de la red de sucursales, la conversión para la marca Itaú. Ello fue efectuado en un cronograma pre-acordado, finalizado en la fecha que había sido imaginada. Y llegamos al final de 2010, de hecho, con todas las áreas de negocio absolutamente integradas. En febrero, hicimos el anuncio de la visión y de Nuestro Modo de Hacer. Después de ello, el banco desarrolló

una serie de actividades para ayudar a diseminar la propuesta de esa cultura para una organización que tiene más de 100 mil funcionarios. Y esa etapa fue bien cumplida: llegamos al final de 2010 ciertamente con esa visión diseminada por toda la organización. Fueron grandes etapas cumplidas.

Y aún con ese desafío de integración el banco consiguió crecer en diversos segmentos.Roberto Setubal: Ese era un gran desafío. Teniendo que gastar toda esa energía dentro de casa, en cuanto conseguiríamos acompañar al mercado. Y el banco, de hecho, consiguió, en la mayoría de los negocios y segmentos, acompañar muy

Al mismo tiempo en que ganó espacio en varios segmentos del mercado, el Itaú Unibanco construyó las bases para su crecimiento futuro

Pedro Moreira Salles y Roberto Setubal destacan la evolución del Itaú Unibanco en 2010

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4 • 5

“

poder reducir un poco la concentración de riesgo que tenemos en Brasil. Hemos procurado mirar alternativas de crecimiento en América Latina, pero tenemos de tener paciencia. Estamos atentos, queriendo de hecho crecer en la región de forma general. En el momento correcto, haremos la adquisición correcta, que tenga sentido para el accionista, que cree valor y que esté en línea con la estrategia del banco.

¿Esa expansión se limita a América Latina?Roberto Setubal: Observamos los negocios del banco en el exterior de dos formas. Una parte de los negocios está totalmente conectada con Brasil, apoya a las empresas brasileñas en el exterior, intermedia inversores que quieren entrar en el país, ayuda a empresas brasileñas a efectuar adquisiciones fuera de Brasil y financia el crédito externo, las importaciones y exportaciones. En ese sentido, el banco continúa abriendo filiales y operaciones en países del mundo entero. Con respecto al comercio minorista, el Itaú Unibanco va a disputar los mercados locales y, en ese sentido, nuestro foco de desarrollo es América Latina. Primero tenemos que construir una posición regional para después pensar en algo fuera de América Latina.

¿Y cómo el Itaú Unibanco ve las perspectivas macroeconómicas para 2011?Pedro Moreira Salles: Miramos para 2011 como un año de crecimiento importante, del orden de 4% a 4,5%, lo que es, en el actual escenario mundial, un crecimiento bastante expresivo.

¿Cómo el Itaú Unibanco encara la sustentabilidad?Roberto Setubal: Nosotros creemos que la sustentabilidad de una empresa, en primer lugar, tiene mucho que ver con la sustentabilidad de los negocios, lo que se refleja en nuestra participación en la sociedad. Nuestros negocios están totalmente integrados con el mundo real. Primero, nosotros miramos para adentro y vemos: ¿mis negocios son sustentables? La forma como yo me relaciono con el cliente, la transparencia que yo tengo. Toda esa relación con el cliente tiene que ser sustentable y no puede ser oportunista: tiene que ser realizada pensando en la creación de relaciones de largo plazo. El banco también es muy activo en su política de crédito en financiación de inversiones. Nosotros hemos tenido el coraje y la firmeza de no aprobar créditos para proyectos importantes, que estén creando alguna alteración en el medio ambiente. Es importante decir que no aprobamos ese tipo de crédito. Es interesante observar que, algunas veces, nosotros no aprobamos un crédito y, posteriormente, semanas o meses después, descubrimos que el Ibama (Instituto Brasileño del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables) tampoco aprobó el proyecto. Esto demuestra que estamos en una actitud firme y correcta y en línea con los mejores criterios de sustentabilidad.

bien al mercado. Hasta ganamos espacio en algunos segmentos, como en el área de pequeñas empresas, que tuvo un gran desarrollo. Así como en las tarjetas de crédito, que se benefició de toda esta revolución social en curso en Brasil. Hoy tenemos muchos más individuos con tarjetas de crédito de que con cuenta corriente. La tarjeta de crédito pasó a ser el primer instrumento de bancarización de alguien que asciende a una clase social que pasa a consumir servicios financieros.

¿Teniendo en mente la nueva cultura, que tipo de talentos el Itaú Unibanco procura actualmente?Pedro Moreira Salles: Procuramos personas que quieran unirse a una organización que nos desafía diariamente, una organización que quiere crecer, que desea hacerse cada vez más presente en su mercado. Una organización que también quiere, obviamente, poder mirar más allá de sus fronteras, y que trae, para cualquier persona que se quiera unir a ella, extraordinarias ganancias profesionales y la capacidad de realización profesional. Es una empresa que respeta la meritocracia, que busca también ser cada vez más abierta, oír más a sus talentos. Queremos ser la empresa de primera elección de las personas que están mirando para su carrera profesional. Eso también es, obviamente, una consecuencia de ese posicionamiento de la cultura del Itaú Unibanco.

¿Cómo evoluciona el crecimiento del Itaú Unibanco en el exterior?Roberto Setubal: Estamos creciendo en todos los mercados en que actuamos – y creciendo más que el promedio de esos mercados. Estamos avanzando en América Latina como un todo. Nos agradaría tener más oportunidades para hacer adquisiciones en la región, pues aún estamos muy concentrados en Brasil. Gustaríamos de tener una diversidad mayor de mercados de actuación hasta para

Llegamos al final de 2010 con nuestra visión diseminada por toda la organización. Fueron grandes etapas cumplidas

Pedro Moreira Salles

”

”

“ Dedicamos una gran energía a la integración y aún conseguimos acompañar al mercado y ganar espacio en algunos segmentos de negocios

Roberto Setubal

©1 Pisco Del Gaiso

Lea más sobre la entrevista en la versión online del informe de sustentabilidad:www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

En foco

Activos totales: (R$ mil millones)

2008 638,1

2009 608,3

2010 755,1

Total de operaciones de crédito con aval y fianza: (R$ mil millones)

2008 271,9

2009 278,4

2010 335,5

Índice de Basilea: (%)

2008 16,3

2009 16,7

2010 15,4

Patrimonio líquido: (R$ mil millones)

2008 43,7

2009 50,7

2010 60,9

Lucro líquido: (R$ mil millones)

2008 10,0

2009 10,1

2010 13,3

2008 807,7

2009 855,1

2010 1.011,2 (billón)

Recursos propios libres, captados y administrados: (R$ mil millones) Índice de eficiencia: (%)

2008 45,3

2009 42,4

2010 48,8

ROE*: (%)

2008 24,8

2009 22,3

2010 23,5

*Retorno Recurrente sobre el Patrimonio Líquido Medio (anualizado)

Depósitos de clientes*: (R$ mil millones)

2008 206,2

2009 190,8

2010 202,7

* Incluye depósitos a la vista, a plazo, ahorro, inter-financieros y otros.

En 2010, el lucro líquido recurrente del Itaú Unibanco alcanzó el valor

record de R$ 13.300 millones, 32,3% superior al de 2009 y el mayor

obtenido por una institución bancaria en el país. El conglomerado

registró, en diciembre, R$ 755.100 millones en activos, avance de

24,1% sobre el final de 2009. Ese buen desempeño es atribuido al

crecimiento de la cartera de crédito, que, a fines de 2010, llegaba a R$

335.400 millones, alza de 20,5% en relación a diciembre de 2009.

La expansión del crédito a las pequeñas y medianas empresas fue

de 31,2% en el año. En el crédito al consumidor, el destaque fue para

el aumento de las operaciones con tarjetas de crédito (19,2%), el

inmobiliario (53,7%) y la financiación de automóviles (15,1%).

De acuerdo con Bloomberg1, al final de diciembre de 2010 el Itaú

Unibanco ocupaba la 10ª posición en el ranking de valor del mercado

mundial de bancos, con R$ 179.600 millones, lo que representa un

aumento de 2,57% en relación a diciembre de 2009.

1- Agencia internacional proveedora de informaciones para el mercado financiero.

Buenos resultados en 2010

Pentacampeón como compañía abierta En 2010, la Asociación de los Analistas y

Profesionales de Inversiones del Mercado de

Capitales (Apimec) otorgó, por quinta vez, el

premio de Mejor Compañía Abierta al Itaú

Unibanco. Se trata de la única compañía

abierta premiada tantas veces. La primera vez

que el banco recibió el premio, resultado del

voto directo de los analistas y profesionales de

inversiones de todo el país, fue en 1999.

El año pasado, el banco realizó 22 reuniones

Apimec en Brasil y 19 conferencias y road

shows en el exterior, en ciudades como

Londres, Edimburgo, Nueva York y Miami.

Gestión de la marcaAdministrar adecuadamente ese activo intangible

llamado marca es comprender la dimensión del

papel que el Itaú Unibanco desempeña en la

construcción de un Brasil mejor. Más allá de los

lucros y de los productos y servicios ofrecidos,

la institución viene buscando cada vez más ser

protagonista en la transformación de la sociedad,

actuando como empresa inserida en su tiempo,

que mira para las necesidades y oportunidades

de hoy, pero con el foco en el futuro.

El color naranja, el slogan “Hecho para vos”, el “30

Horas” y el “idigital” son algunos de los elementos

que ayudan a construir la identidad de la marca

Itaú y hacen que ella tenga una importancia

correspondiente con el tamaño de la organización.

Formando lectores Conozca algunos números del Itaú Niño,

programa de la Fundación Itaú Social creado

en 2006, con iniciativas alineadas al Estatuto

del Niño y del Adolescente

Itaú Niño 2010 4 mil sucursales participaron de la iniciativa

16 millones es el total de libros que componen los kits producidos para el programa

5 mil bibliotecas fueron ampliadas en escuelas públicas desde el inicio del programa

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©1 Divulgación, ©2 iStockphoto

Menos gases de efecto invernaderoR$ 440 mil es cuanto el Programa Itaú Ecocambio, edición 2010, destinará a proyectos de organizaciones

sin fines lucrativos que contribuyan para la reducción de la emisión de gases de efecto invernadero (GEI). El

monto corresponde a 30% de la tasa de administración de los Fondos Itaú Ecocambio (fondos DI y RF). Un

consejo define los escogidos en cada una de las cuatro categorías: Eficiencia Energética, Energías Renovables,

Manejo de Residuos y Proyectos Forestales (novedad de la edición 2010). Él es formado por especialistas del

mercado y del área de sustentabilidad, dirigentes de instituciones y del Itaú Unibanco.

Creado en 2007, el Programa Itaú Ecocambio seleccionó tres proyectos en su última edición. Uno de ellos,

llamado Clean (en Rio de Janeiro), ya está siendo replicado. Se trata de una operación logística que substituye el

combustible diesel usado en barcos de pesca por biodiesel producido a partir del reciclado de aceite de cocina.

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Estímulo a las buenas prácticas socio-ambientalesEl análisis de riesgo socio-ambiental está en la base de la gestión

del Itaú Unibanco, que considera esa herramienta estratégica en

la integración de la sustentabilidad a los negocios. Para evaluar

los impactos ambientales y sociales generados por proyectos y

empresas que solicitan financiación, el banco se respalda en su

Política de Riesgo Socio-ambiental. Desarrollada de acuerdo con

normas internacionales, la política traza criterios para la concesión

de crédito con valor igual o superior a R$ 5 millones. Los potenciales

de riesgo son clasificados en Alto (A), Medio (B) o Bajo (C).

En 2010, de los 2.555 pareceres socio-ambientales emitidos por el

Itaú Unibanco, 2.512 fueron favorables y 43, desfavorables – en ese caso, las empresas pasan a ser monitorizadas por el área de Análisis de

Riesgo Socio-ambiental. Representantes del banco efectúan visitas técnicas a las compañías y verifican el cumplimiento de la legislación

ambiental y laboral, ayudándolas a mejorar sus prácticas (en el año fueron observados cambios en 15 de esas empresas).

Para el perfeccionamiento de la Política de Riesgo Socio-ambiental, además de la apertura para el diálogo con todos los stakeholders, el

Itaú Unibanco invierte en el entrenamiento continuo de sus colaboradores de las áreas comerciales, de productos y de crédito persona

jurídica. En 2010, fueron capacitados 6 mil profesionales sobre el tema.

En foco

Uso consciente del papelEl Itaú Unibanco cuenta con dos herramientas prácticas para

ayudar a disminuir el uso de papel. Una de ellas es el Contador

de Sustentabilidad, iniciativa inédita en el mercado financiero,

que permite al cliente observar la cantidad de hojas de papel

ahorradas y el total de Gases de Efecto Invernadero (GEI) no

emitidos al utilizar signaturas digitales en las operaciones de

cambio. Otro producto innovador es la Maxi Cuenta Ambiental

Empresas, primer paquete sustentable de servicios y tarifas

del mercado brasileño, cuyas operaciones son efectuadas por

medio de canales electrónicos, lo que evita el uso de papel.

7 millones de visitasEn 2010, el iCarros, portal automotor del Itaú Unibanco, tuvo un

crecimiento de 80% en el número de ingresos en relación a 2009,

llegando a la marca de 7 millones de visitas mensuales y de 4 mil

reventas. Con un aumento de 20% en el stock virtual, el sitio cuenta

ahora con más de 100 mil vehículos disponibles. Creado en 2008, iCarros,

el portal automotor que más crece en Brasil, se transformó en uno de

los líderes del segmento y es referencia para quien quiere comprar,

vender o valuar automóviles. Entre las herramientas más utilizadas están

el consultor de compra –, que recomienda ofertas personalizadas de

acuerdo con el interés del usuario –, precios de la tabla Fipe, catálogo

0 km con informaciones completas del modelo deseado y un área de

noticias, con videos, datos comparativos y lanzamientos.

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Jóvenes talentos En 2010, el Programa de Trainees del Itaú Unibanco alcanzó

95% de retención (la media de mercado es de 70%) y recibió

las inscripciones de aproximadamente 35 mil candidatos. La

gran demanda – cerca de 427 recién formados por vacante

– también es resultado de una campaña del Itaú Unibanco

dirigida a trainees y pasantes. Con el mote “¿De qué estás

hecho?”, la campaña mostró a profesionales actuando en

áreas bastante diferentes de las imaginadas tradicionalmente

en un banco – o sea, mesas de operación y atención en

sucursales. Con gran repercusión en redes sociales y medios

que impactan al público joven, la acción también divulgó la

relevancia de los programas de Pasantías 2010 y Trainee 2011.

El Programa de Trainees 2011, cuyo proceso de selección

fue realizado en 2010, registró el record de 43.593 inscriptos,

lo que representa un aumento de 28% en relación al año

anterior. De los 285 finalistas, 104 fueron contratados. En

2010, por segundo año consecutivo, el banco fue la única

institución financiera listada entre las diez principales

empresas de Brasil en que los jóvenes sueñan actuar. La

pesquisa, realizada por la Compañía de Talentos, entrevistó a

más de 35 mil universitarios de todo el país.

Mérito premiadoEn 2010, el Itaú Unibanco realizó la 10ª edición del Premio Walther Moreira Salles, que reconoce acciones y proyectos desarrollados por sus colaboradores en favor de la institución, de los clientes y de la sociedad en general. Fueron inscriptos más de 400 proyectos en cinco categorías: Sustentabilidad, Innovación, Eficiencia y Calidad en la Atención y Gestión de Personas. Los ganadores, además del trofeo, recibieron acciones del Itaú Unibanco.

Creado en el año 2000, el premio lleva el nombre del embajador Walther Moreira Salles – fundador del Unibanco –, que siempre hizo cuestión de enfatizar que las personas son el bien más precioso de una organización. Esta edición del premio fue la primera después de la fusión de las instituciones.

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Arriba de la media En 2010, el Itaú Unibanco fue seleccionado, por 11º año consecutivo,

para integrar la cartera del Dow Jones Sustainability World Index (DJSI),

compuesta de acciones de empresas con reconocidas prácticas de

gestión sustentable. Él es el único banco latinoamericano en participar

de la composición del índice desde su creación, en 1999, y en recibir

puntuación superior a la media del sector en todos los ítems de

evaluación. En la edición 2010/2011, el banco alcanzó la nota máxima en

el requisito Desarrollo del Capital Humano. La nueva cartera del DJSI es

compuesta de 318 empresas de 27 países de las Américas, África, Asia y

Europa. Hay apenas siete brasileñas, entre ellas Redecard S.A., controlada

por el Itaú Unibanco Holding S.A., e Itaúsa – Investimentos Itaú S.A.

La marca más valiosa de BrasilPor séptima vez consecutiva, la marca Itaú fue reconocida como la más valiosa de Brasil, según la

consultora global Interbrand, pionera en el desarrollo del método que ya evaluó cerca de 5 mil

marcas en todo el mundo. Los R$ 20.651 millones de valor estimado representan casi el doble

de los R$ 10.552 millones evaluados en el último ranking, en 2008. La evaluación es basada

en requisitos como resultados financieros, rol y fuerza de la marca, entendida como activo

fundamental en el conjunto de informaciones financieras, atributos y valores de las corporaciones.

El resultado coloca al Itaú Unibanco en el tope de la lista de las 25 marcas más valiosas del país, con

base en informaciones públicas de cerca de 100 empresas de capital abierto analizadas.

R$ 20,651 millones es el valor de la marca Itaú, evaluada por Interbrand

100% es el porcentaje de valorización de la marca en relación al ranking de 2008

Nuevas salas de tele-presencia evitan las emisiones de CO2

©1, ©2 iStockphoto, ©3 Cia de Foto

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Integración

Integración, espíritu de equipo, confianza en los proveedores y eficiencia logística agilizan la preparación del banco para un nuevo ciclo de expansión

Dedicación y logística precisa permitieron a los proveedores trabajar en sinergia con el cronograma establecido

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Exactos 720 días después del anuncio de la fusión de Itaú y Unibanco, la mega operación de integración de las actividades de los dos bancos fue concluida en octubre de 2010, en una movilización sin precedentes en la historia

de la industria financiera nacional. En el primer año, la composición del Comité Ejecutivo 45 días después del anuncio de la fusión – efectuado el 3 de noviembre de 2008 –, la integración de 30 mil cajeros electrónicos en tres meses y la estandarización de las tarifas de cuenta corriente y ahorro pocas horas después de la aprobación del Banco Central ya emitían señales del dinamismo que marcaría la consolidación de los procesos administrativos y operativos.

Más que el dinamismo, todos los números relacionados al proceso de unificación revelan eficiencia logística, espíritu de equipo, integración intersectorial, capacidad de delegar y de tomar decisiones rápidas y confianza en los proveedores. Revelan, sobre todo, respeto por el cliente.

Los seis meses consecutivos necesarios a la reforma de las 998 sucursales y 245 puntos de atención Unibanco implicaron la supervisión de 500 obras simultáneas por mes. El proyecto que integró esas 1.200 instalaciones a las 3.900 unidades de atención del Itaú Unibanco envolvió a más de 650 proveedores, 150 constructoras y 1.600 personas en logística y transporte. Solo de alfombras fueron utilizados 81 mil m2, cantidad suficiente para forrar 12 campos de fútbol.

“Muchos dudaron de que lo conseguiríamos, pero nosotros siempre acreditamos que sería posible”, conmemora Atílio Alberto Falavigna, director ejecutivo de la Carpintería Edye y socio del Itaú Unibanco hace 19 años. “Conocíamos el camino, porque participamos de varias fusiones del Itaú con otros bancos. Nada con esa dimensión, pero estábamos seguros de que la receta del éxito seria la suma del trabajo con la experiencia y la optimización de tiempo y espacio”, argumenta el proveedor de ventanillas de caja y otros ítems de carpintería.

©1 Divulgación

Integración con eficiencia yfoco en el cliente

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El nuevo modelo de sucursal fue desarrollado a partir de encuestas con clientes, consumidores y formadores de opinión

de pisosillas

26.000 97.000 m²volúmenes

transportados

420.000

Migración en números

de ítems entregados, como los citados al lado

1,1 millón

Integración

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fue la valorización de la acción del Itaú Unibanco, desde el anuncio de la fusión, en noviembre de 2008, hasta octubre de 2010; en el mismo período el Ibovespa se valorizó 89%

100,9%

estrellas en las fachadas

8.000 de alfombras

(equivalentes a más de 12 campos de fútbol)

81.000 m² portales (construidos de

aluminio. Suficiente para hacer 5,2 millones de latas de refresco)

1.000logotipos luminosos

1.600

El desafío no se resumía apenas en correr contra el reloj, sino en estimar el tiempo exacto para realizar cada etapa de la reforma. Imagínese cumplir un cronograma de obras procurando impactar mínimamente en la actividad diaria de una sucursal que continuaría funcionando como Unibanco, realizar la reforma, disponer el retiro de muebles y programar la entrega y el montaje del nuevo mobiliario de manera de coincidir con el cambio de fachada para Itaú realizada de la noche para el día.

Cavaletti Sillas Profesionales, por ejemplo, desarrolló 140 modelos de prototipos de sillas y sofás para la aprobación del banco. “En verdad, posteriormente a la definición, todo sucedió en un plazo muy corto. Entre la presentación de los prototipos y la apertura de la primera sucursal fueron nada más que 30 días”, recuerda Loivo Bombana, director administrativo de Cavaletti. En la segunda quincena de setiembre, con la acumulación de pedidos, la empresa llegó a producir más de 4 mil sillas en un único mes, movilizando en tiempo integral equipos de producción, logística y administración.

Esa sintonía hizo que la red Itaú Unibanco fuera ganando, gradualmente, ambientes más amplios, claros y transparentes, que promueven una experiencia agradable y acogedora para los clientes. La transformación, que abarcó desde la fachada al mobiliario y modernizó la identidad visual, debe alcanzar, en 2011, a 600 sucursales más.

Competencia en la entregaLa sinergia entre las decenas de áreas involucradas se mostró sorprendente. De hecho, es imposible mirar para atrás y no impresionarse con el resultado. “Muchas empresas nos han procurado para entender como hicimos para operar esa cantidad de obras en todo el país, en tan poco tiempo y con

tanta calidad”, afirma Luiz Fernando Barrichelo, director de Procesos y Logística.

Estratégica para una institución que coloca toda la conveniencia de los servicios remotos a disposición de los clientes, el área de Tecnología fue extremamente solicitada durante la migración. Un equipo de 6 mil personas se arrojó de bruces sobre 2.500 proyectos diseñados para adaptar sistemas e infraestructuras y simplificar procesos operativos. Fueron 3 millones de horas de trabajo. Integrados y modernizados, los centros de procesamiento de datos aumentaron en 65% su capacidad de producción.

Para el banco, celebrar dos años de la mayor fusión del sistema financiero nacional significa que 1 + 1 puede ser algo grandioso, mucho mayor que 2 – como dice la campaña que celebra la fusión. Es buscar ser el mejor en la propuesta de ofrecer a 40 millones de clientes

un banco en que la tecnología favorece el lado humano de la atención y que ser único equivale a ser accesible para todos.

En la punta del lápiz, esta es una suma que se multiplica por los más de 108 mil colaboradores que, en menos de 24 meses, escribieron una historia que quedará sin duda registrada en los libros sobre el mercado financiero nacional. Una historia de incontables entregas que traducen los atributos de la marca Itaú Unibanco: un banco que quiere ser cada vez más competente, próximo, constructivo y autentico. Y que ahora viene invirtiendo todo el entusiasmo, toda la dedicación y garra que marcaron el proceso de fusión en favor de la búsqueda mayor de la organización: la plena satisfacción del cliente.

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Lea más sobre la integración de las sucursales en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

La pequeña confección que hizo a Maria do Amparo dejar de ser vendedora ambulante

Negocios

Microcrédito, el poder transformador

El día 1º de febrero, Maria do Amparo da Silva Cavalcante cerró el balance de su tienda referente al mes de enero: facturación de 13 mil reales. Nada mal para quien vivió más de 15 años dependiendo del destajo, trabajo que consiste en coser piezas

cortadas para confecciones. “Se gana poco haciendo eso. Cerca de 1 real para cerrar una camiseta y 2 reales por bermuda, que es más complicada”, explica Maria do Amparo.

Hoy, la costurera tiene su propia confección, un tallercito en el barrio donde vive, en el Parque União, zona norte de Rio de Janeiro, tres empleadas, un automóvil, casa reformada con cuartos de alquiler y una mini cocina. La única cosa que no cambió en los últimos 20 años fue la disposición de Maria do Amparo para trabajar duro, aliada a una creencia imperturbable en su capacidad de superación.

El cambio en la historia de vida de Maria do Amparo comenzó a suceder en 2004, cuando ella aceptó un panfleto sobre microcrédito ofrecido por una muchacha en la terminal de trenes de la Central de Brasil. “En la época yo estaba apretada, queriendo comprar una máquina nueva, porque la mía era muy mala, rompía las puntadas”, recuerda. Ella también estaba cansada de la fatigosa rutina, que la obligaba a tomar un ómnibus, con una bolsa enorme en las espaldas, para ir a Bonsucesso y después volver al Complejo de la Maré – comunidad a la cual pertenece el Parque União. Todos los días.

En la bolsa ella cargaba blusitas y shorts infantiles hechos con las sobras de telas del destajo. “Estuve unos 12 años exponiendo en una casilla, huyendo de la fiscalización, aun estando embarazada de 9 meses”, cuenta. Con sus ojos de sueño, ella vislumbró un camino nuevo representado por el panfleto de microcrédito. Entró al banco, pidió un préstamo de 1.500 reales y con el dinero compró una máquina de costura nueva, otra usada y algunos metros de lycra para incrementar la producción.

Apoyo preciosoEn 2004, ella también conoció a Alex Silva de Souza, agente de Microcrédito, quien ha representado la parte humana del banco, en la relación directa con Maria do Amparo. El dinero, unido al apoyo moral y creativo de Alex, abrió nuevas perspectivas en la senda de conquistas de Maria. “Es muy bueno para mi poder golpear a una puerta y tener quien me atienda, me oriente, sin pedirme comprobantes de ingresos, garantías, nada”, elogia ella.

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Lección de persistencia y osadía, la historia de éxito de la ex-vendedora ambulante también revela como el microcrédito es un aliado del espíritu empresarial

©1 Daryan Dornelles/Fotonouta

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Tensión de novelaLa dupla estuvo dos años sin verse, porque Alex fue transferido de sector. “En 2008, una propuesta de microcrédito cayó en mis manos y, cuando fui a analizarla, vi que era de ella”. El reencuentro tuvo clima de novela, la tensión propia del último capítulo. “No reconocí la casa de Maria, de tan hermosa que estaba, toda reformada, con dos pisos, atelier, el taller en la otra calle, un automóvil en la puerta. Me sentí muy feliz. Pero no tenía coraje para preguntar por el bebé”, confiesa.

Su amiga desvendó el misterio, llamando a la sala a la pequeña Maria Clara, en aquella época con 2 años: “Hija, este es el joven que yo te conté que brindó todo el apoyo para mamá cuando tu aún estabas en mi barriga”. Alex no consiguió evitar el llanto al abrazar a la niña. El muchacho, que vivía una crisis profesional, aquel día tuvo la confirmación de que había nacido para tratar con las personas.

Sociedad sustentableLa historia de superación y conquistas de Maria do Amparo es una entre millares de otras en las que el microcrédito cumple su rol de herramienta de inclusión económica y social. Él ha estimulado la reproducción de soluciones

La emprendedora y Alex Silva de Souza, agente de Microcrédito que se tornó amigo e incentivador

Negocios

que contribuyen para la reducción de la pobreza. Este también es uno de los compromisos del Itaú Unibanco para que la sustentabilidad de los clientes integre su modelo de negocios. Para hacer el costo del crédito todavía más accesible, el banco se reestructuró aumentando su eficiencia operativa. Desde la creación de Microinvest (resultado de una sociedad con la International Finance Corporation, brazo del Banco Mundial), en 2003, ya fueron realizadas más de 28.900 operaciones de financiación, con un valor total de R$ 88,5 millones.

Alex puede enorgullecerse de formar parte de ese equipo de agentes de transformación social, verdaderos recolectores de los sueños de los emprendedores de pequeño porte.

Enmendando un empréstito en otro, Maria ya suma 50 mil reales tomados del microcrédito, una inyección de recursos que ella insiste en dividir con sus hermanos, batalladores del comercio informal como era Maria. “Con mi último empréstito, de 9 mil reales, cambié el piso de la casa, compré otra máquina y también compartí una parte con mi hermana. Ella está siempre precisando de un poquito de dinero”, justifica.

Maria sabe bien lo que significa recibir ayuda en la hora de la dificultad. En 2006, cuando la prefectura echó a los vendedores ambulantes del centro de Bonsucesso, María pensó en desistir, como recuerda Alex: “Ella estaba encinta del segundo hijo, sin dinero, y con el marido desempleado. Creía que no conseguiría pagar las cuotas y se desahogó conmigo. Lo que más me preocupó fue su obstinación en no seguir los consejos del médico, que le recomendó reposo, porque su gravidez corría riesgo”.

La costurera aún recuerda la fuerza que recibió de Alex: “Él me dio la idea de comprar al contado una buena cantidad de lycra. El descuento del 10% aumentaría mi margen de ganancia. También me sugirió que yo buscara otras academias para ofrecer mis ropas de gimnasia”.

Es muy bueno para mi poder golpear a una puerta y tener quien me atienda, me oriente, sin pedirme comprobantes de ingresos, garantías, nada”, dice Maria do Amparo

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Lea más sobre Microcrédito en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

Lanzado en noviembre pasado, la Comunidad Empresas tuvo un importante aliado en la creación de valor para la dinámica del sitio: la ONG Vía de Acceso, cuya atribución es capacitar y encaminar jóvenes para la inserción en el mercado de trabajo, además de estructurar programas de pasantías en las empresas. “Fuimos invitados a formar parte de la red, como forma de facilitar el contacto de las empresas con los jóvenes”, afirma Ruy Leal, miembro fundador y superintendente general de Vía de Acceso. Creada en 2003, la entidad ya capacitó 40 mil jóvenes y transformó a 20 mil de ellos en pasantes, aprendices y trainees de empresas diseminadas por todo Brasil.

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P ara ir más allá de la consultoría financiera y de la asesoría técnica y personalizada a las pequeñas y medianas empresas, el

Itaú Unibanco decidió estimular el intercambio de ideas, uniendo la popularidad de las redes sociales al ambiente de los negocios. Nació, así, la Comunidad Empresas. Punto de encuentro de empresarios, el sitio es un espacio propicio para el debate, la divulgación del conocimiento y la comunicación entre los profesionales de todo el país. Sigue la estrategia del banco de fomentar negocios y agregar conocimiento, estimulando el crecimiento de los emprendedores a partir del intercambio de experiencias.

En la Comunidad Empresas, gana quien comparte dudas y socializa buenas soluciones en el ambiente virtual

Ruy Leal, socio del Itaú Unibanco, con los jóvenes de la ONG Vía de Acceso

Negocios en red

©1 Daryan Dornelles/Fotonouta , ©2 Marcelo Min/Fotogarrafa

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Negocios

Ruy Leal afirma que la visibilidad ofrecida por la Comunidad Empresas puede ser comparada con la “apertura de una avenida”, atributo que gana relevancia en una ONG sin recursos para invertir en comunicación. “La divulgación viene haciendo a nuestro modelo de actuación y nuestra visión de futuro más conocidas por el empresariado. Un canal como este va abriendo puertas, difundiendo nuestras propuestas, la integración se va estrechando y todo mundo sale ganando”, evalúa.

Se trata de una iniciativa arriesgada en Brasil, donde las redes sociales están casi que totalmente dirigidas para la relación personal. Con pocos sitios bien estructurados y en sintonía con el desarrollo empresarial, la Comunidad Empresas va a prestar musculatura al mundo virtual de los negocios, diferenciándose por la calidad de las reflexiones que propone.

Juego de ganar-ganarLa intención del banco no es utilizar la red para ofrecer productos, sino la de

funcionar como puente para el crecimiento de las pequeñas, medianas y grandes organizaciones. El modelo sigue al concepto de orientación financiera que guía todas las acciones de la institución y busca difundir la importancia de la sustentabilidad en la gestión para la mejora de los resultados.

Gana aquel que divide expectativas, quien comparte dudas, quien socializa buenas soluciones – así como en el Proyecto Extreme Makeover Tecnológico y Financiero, que auxilia a las pequeñas y microempresas a transformarse en más competitivas y ahora proporciona el paso a paso de las transformaciones promocionadas en un canal online. En el sitio del programa, www.consultoriaextremeonline.com.br, la empresa recibe orientaciones gratuitas con base en el diagnóstico remoto de sus necesidades.

Aprendizaje Intensivo Promocionado por el Itaú Unibanco en conjunto con Microsoft y la Editora Globo, el Extreme Makeover requiere de la empresa la vocación suficiente

para pasar por un proceso de transformación profunda. El proceso de selección de las empresas inscriptas – 1.380 solamente en 2010 – incluye visitas

técnicas a las finalistas. Las tres elegidas – fueron quince las examinadas – pasan por un diagnóstico severo y una verdadera revolución en áreas como

infraestructura, capacitación, producción y tecnología.

El área de Productos Persona Jurídica promueve también otras acciones de apoyo a las empresas de ese segmento, como los encuentros Potencie sus

Negocios y Crecer Empresas, que reúnen a 300 clientes en eventos de un día, iniciados en diversas ciudades.

Punto de encuentro de empresarios, el sitio es un espacio de debate y se inserta en la estrategia de estimular el crecimiento de los emprendedores

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Lea más sobre Crédito al Consumidor en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

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En el 70% de los casos, basta al cliente presentar su registro de habilitación de conductor para conseguir financiar un automóvil

Crédito fácil y sin riesgos

De la misma forma que Brasil cambió, la forma de conceder crédito también pasó por una revolución, estimulada por las

nuevas tecnologías y por la inclusión de un ejército de personas en el mercado de consumo. El gran avance del Itaú Unibanco en las operaciones de financiación de vehículos e inmuebles se produjo por la innovación en los procedimientos, que confirieron agilidad, seguridad y la disminución de riesgos en la oferta de crédito. El nuevo abordaje le otorgó el liderato en ese negocio, en franca expansión. La capacidad de cruzar plataformas de informaciones es la que vincula la concesión del crédito, en el 60% de los casos, a la simple presentación del registro de conductor. Tal exigencia aumenta para cinco documentos si la pretensión es la de financiar inmuebles.

La modernización del sistema distribuye los beneficios para todos los involucrados en esa cadena, como certifica el economista Hermes Schincariol Junior, director general del grupo

Vigorito, tradicional red de concesionarias de vehículos de San Pablo: “Con esa facilidad en la aprobación del crédito, el contrato sale en el momento y transmitimos más confiabilidad al cliente, porque él ya firma el contrato completo, perfecto. Antes él firmaba el documento en blanco, porque el formulario de papel traía impreso el número del contrato, que el banco llenaba después”, recuerda. “Hoy el computador hace todo”, dice.

Él resalta otra ventaja de esta facilidad: los procesos internos de la concesionaria ganaron agilidad, así como el trabajo del vendedor. “Él no precisa estar resolviendo problemas y faltantes. Solo va a atender nuevamente al cliente cuando él vaya a retirar el automóvil. La vida del cliente mejoró mucho, él no precisa más estar yendo y viniendo hasta la concesionaria”, argumenta. Con 18 años de actividad en el área de vehículos, Schincariol acompañó de cerca toda la evolución en el sector de crédito. Él recuerda que fue por vuelta de 1994 que la financiación comenzó a popularizarse, impulsando

la venta de automóviles. Los procedimientos, comunes en aquella época, hoy parecen prehistóricos. Del cliente era exigida una serie de documentos, intercambiados vía fax con el banco, que muchas veces mandaba un operador hasta la casa del cliente para comprobar si él vivía realmente allí. Entre el llenado del registro y la liberación del financiamiento allá se iban cuatro días.

“Hoy, en el 70% de las financiaciones, la aprobación de la ficha ocurre en 2 minutos, con base en el análisis del registro de habilitación de conductor. El sistema del banco está formalizado a través de parámetros, y aprueba automáticamente. Lo restante del proceso lleva como máximo dos horas”, afirma el director de Vigorito. Esa facilidad en la concesión del crédito es esencial para cerrar las ventas. “Este es un mercado que aún depende mucho de la compra por impulso. Si el cliente sale de la concesionaria, él va a pesquisar otros automóviles y, en la mayoría de los casos, cancela la venta”, dice el especialista.

©1 Reproducción, ©2 Marcelo Min/Fotogarrafa

El economista Hermes Schincariol Junior, en una de las concesionarias del grupo Vigorito

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Negocios

El flujo de caja de Vigorito también mejoró, considerando que la empresa recibe el valor total del vehículo financiado en el mismo día: “Cuando yo vendo un automóvil y emito la Nota Fiscal, tengo dos días para pagar a la fábrica. Antiguamente, el banco demoraba de tres a cuatro días para pagarme. Ello generaba incomodidad, porque yo tenía que sacar dinero de mi caja para cumplir el compromiso con la montadora”. Schincariol evalúa que el sistema está tan integrado, avanzado y eficiente que él no consigue “encontrar espacio para mejoras”.

En 2010, el Itaú Unibanco contabilizó R$ 58.000 millones en empréstitos distribuidos en 4 millones de contratos. Su operación de financiación de vehículos es la mayor de Brasil y la segunda mayor en volumen del mundo en el sector bancario. Propietario del Banco Fiat, el Itaú Unibanco financia 50% de las ventas de la montadora y, además de las concesionarias, cuenta con el soporte de 13 mil tiendas no acreditadas que ofertan nuestro producto a sus clientes.

Demanda por inmueblesEn 2010, el Itaú Unibanco dio mayor relieve a su cartera de crédito, apostando en la conveniencia, en la transparencia y en la agilidad para ser la primera elección de los candidatos a la financiación. Para ampliar su participación en este mercado, que crece a tasas de hasta 60% al año, el banco montó una fábrica de procesamiento de crédito. Con ello, el ciclo de contratación cayó de

72 días en 2009 para 21 días en 2010, contra una media de 40 a 50 días del mercado.

El sistema permite responder al 70% de las consultas online, con aprobación de crédito en hasta una hora, siete días por semana. Otros de los diferenciales del banco con relación a la competencia: exige documentación más simple y da al cliente plazos de financiamiento de hasta 30 años. La venta del producto, antes restricto a las sucursales, fue extendida para múltiples canales de distribución, como Lopes Consultoría y la Coelho da Fonseca. Para compradores de inmuebles construidos con financiación del Itaú Unibanco, el banco creó el Repase, estrategia que triplicó su penetración en el sector – de 25% para 75% en transferencias.

La agenda de 2010, que será mantenida en 2011, prioriza la retención del cliente. Mas el Itaú Unibanco entiende que es obligación de la institución financiera garantizar que el consumidor esté informado, orientado y preparado para utilizar los productos de crédito. Por ello, además de buscar el aumento de eficiencia y calidad en los servicios, el banco se compromete a cumplir su rol de orientador. Cree, así, colaborar para la evolución del mercado de crédito inmobiliario, que, a pesar de su fabuloso potencial de crecimiento, todavía responde por apenas 4% del PBI brasileño.

Calculadora de precio online Nacida de una idea de un grupo

de funcionarios, la Calculadora

online, herramienta innovadora

en el mercado financiero, trajo

más agilidad al área comercial

y flexibilidad para negociar

financiamientos. Con pocas

informaciones, ella mensura riesgos y

permite a los profesionales de ventas

calibrar las tasas de interés o también

negar el crédito, manteniendo así

la rentabilidad de la cartera. La

calculadora ofrece, también al cliente,

el precio más adecuado a su perfil.

El Itaú Unibanco amplió su participación en el mercado inmobiliario, que viene creciendo hasta 60% al año

El Itaú Unibanco entiende que es obligación del banco dar orientación al consumidor y prepararlo para utilizar los productos de crédito

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Las instalaciones en la Argentina siguen el patrón de identidad visual moderno de todas las sucursales

E l Itaú Unibanco se impuso un desafío para los próximos 10 años: alcanzar el liderazgo regional del mercado

latinoamericano. Quiere ser la primera elección de los clientes que buscan servicios financieros en la región y aprovechó 2010 para diseminar esta nueva visión Itaú Unibanco en todas las unidades del cono sur, donde viene ampliando su presencia. En la Argentina, Chile, Paraguay y en el Uruguay, el Itaú Unibanco ya actúa con operaciones de banco minorista y private banking, sector en que acumula R$ 90.000 millones en activos y en el cual es considerado líder en América Latina. La evaluación es de la Private Banker International, revista británica considerada referencia para los gestores financieros.

En América del Norte, en Europa – con relieve para las operaciones en Portugal, en Luxemburgo, en Inglaterra y en Suiza – y en el continente asiático, el Itaú Unibanco actúa por

Aproximadamente 10% de los resultados del Itaú Unibanco son generados fuera de Brasil, participación que aumenta año tras año en América Latina

Brasileño con aspiraciones latinas

medio de las operaciones de corporate y private banking, corredora y asset management. Son sucursales y oficinas instaladas en 19 países y dos territorios (Islas Caimán y Hong Kong), que atienden cerca de 2 mil clientes corporativos y 200 inversores institucionales. A ellos el Itaú Unibanco les ofrece un paquete completo de productos y servicios, que van desde la gestión de recursos, administración de fondos y custodia hasta acciones, renta fija, cambio, fianza y productos de tesorería.

En 2010, diversas unidades internacionales del banco pasaron por reformulaciones. Las oficinas en Nueva York, Londres, Shanghái, Hong Kong, Tokio y Dubái fueron modernizadas para atender a dos demandas: dar soporte a las empresas brasileñas, que viven un intenso proceso de internacionalización, y responder al creciente interés de los inversores extranjeros, que, impulsados por la buena imagen de Brasil en el escenario internacional, observan al país

como uno de los más promisorios entre los mercados emergentes.

Facilitando negociosEl Itaú Europa pasó a llamarse Itaú BBA Internacional, como parte de la estrategia de acompañar a las multinacionales que actúan en América Latina y también a las subsidiarias de las empresas latinas que se expanden hacia Europa.

Mayor banco de inversiones del país, el Itaú BBA tuvo un rol fundamental en la divulgación de Brasil y de las empresas brasileñas ante los inversores internacionales. Como respuesta, consiguió colocar un volumen significativo de títulos de deuda de compañías nacionales en el exterior.

En 2010, el Itaú BBA avanzó en la estructuración de las unidades internacionales, optimizando la atención a los clientes de

©1 Luiz Carlos Murauskas/Folhapress, ©2 Divulgación

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países latinos: inició operaciones en Argentina y en Chile y este año estará en Perú.

Para fomentar las exportaciones brasileñas en el Mercosur, el Itaú Unibanco firmó, también en 2010, una sociedad con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), con lo cual ayudó a estructurar una línea de crédito. Se tornó, así, la primera institución en ofrecer el producto, cuyo objetivo es incrementar el intercambio comercial entre las industrias brasileñas y los países en que el Itaú Unibanco está presente.

El proyecto comenzó con Argentina y la intención es expandirlo para Chile, Paraguay y Uruguay. La línea de crédito es válida para la adquisición de productos destinados a la industria, construcción civil e infraestructura.

Poco más del 10% de los resultados del Itaú Unibanco actualmente es generado fuera de Brasil, porcentaje este que aumenta en América Latina. “Estamos ganando participación en la región como un todo. Tanto que continuamos abiertos a realizar adquisiciones en los mercados

latinoamericanos, en el momento propicio”, evalúa Roberto Setubal. El director presidente del Itaú Unibanco Holding S.A. afirma que serán efectuadas las adquisiciones más correctas, que creen valor para la compañía y para los accionistas, respetando la línea estratégica del banco y dando continuidad al crecimiento saludable que el conglomerado viene experimentando en los últimos años.

Negocios

Novedades en el Cono SurArgentinaEl lanzamiento de Personnalité, en 2010, proporcionó un modelo diferenciado de atención. El Itaú Argentina tiene una red de 81 sucursales y 1.514 colaboradores. Los principales productos ofrecidos para personas físicas son ahorro, préstamo personal y tarjeta de crédito. Para personas jurídicas, el banco proporciona financiamientos, productos de tesorería – como derivativos financieros y cambio – y préstamos sindicalizados.

ChileEl crecimiento de la economía chilena generó algunas acciones importantes del Itaú Chile en 2010. Fueron inauguradas dos sucursales, llegando a un total de 75 y más de 2 mil colaboradores. El rating, así como el prestigio y la reputación del Itaú Unibanco en los mercados internacionales, ayudó al banco a obtener un crédito sindicalizado de US$ 200 millones (inicialmente previsto en US$ 150 millones), a un plazo de dos años y con condiciones favorables. Los recursos serán utilizados para impulsar aún más el crecimiento en el país, que actualmente es el doble del sistema financiero. La meta es crecer 50% arriba de la media del mercado.

UruguaySon 21 sucursales, de las cuales dos fueron inauguradas en 2010, que tienen entre los principales productos: tarjetas de crédito, cash

management, trade financing, servicios de inversiones y fondos de pensión. Destaque para los mayores resultados con las operaciones de tarjeta de crédito y fondos de pensión, además de la menor necesidad de provisión de crédito.

ParaguayEl acontecimiento más destacado de 2010 fue el cambio de la marca Interbanco por Itaú. Con el cambio, el banco pasó a contar con 19 sucursales y 517 colaboradores en el país, donde la tarjeta de crédito tiene un papel importante como generador de ingresos. En la cartera de empresas hubo un crecimiento significativo en las operaciones de crédito.

Mejor en relaciones

Una investigación de la revista Institutional Investor indicó al Itaú Unibanco como el mejor banco de América Latina en su relación con los inversores. El estudio, efectuado con 60 analistas de inversiones y 58 inversores, evalúa, entre otros factores: credibilidad del equipo de RI de las instituciones, conocimiento del sector, calidad y profundidad de las respuestas dadas a los inversores, y acceso a la alta administración.

Sucursal Itaú Unibanco en Paraguay

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Lea más sobre la actividad en América Latina en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

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Presencia en el mundo

Países*:

1 Brasil San Pablo (Sede)

2 Chile Santiago (Sede)

3 Uruguay Montevideo (Sede)

4 Paraguay Asunción (Sede)

5 Argentina Buenos Aires (Sede)

6 EUA Nueva York, Miami

7 Portugal Lisboa, Madeira

8 Inglaterra Londres

9 Luxemburgo Luxemburgo

10 Japón Tokio

11 China Shanghái

12 Emiratos Árabes Unidos Dubái

13 Bahamas Nassau

14 España Madrid

15 Francia Paris

16 Alemania Frankfurt

17 Suiza Zúrich

18 México Ciudad de México

Territorios:

1 Islas Caimán Georgetown

2 Hong Kong Hong Kong

US$ millones

2010 Activos Patrimonio Líquido

Sucursales en el Exterior 54.720 5.809

Consolidado Itaú Argentina 1.406 89

Itaú Europa Consolidado 7.634 838

Consolidado Caimán 9.138 3.813

Consolidado Chile 7.390 849

Consolidado Uruguay 2.144 179

Paraguay 1.369 191

Demás Empresas en el Exterior 1.120 1.013

Consolidado Exterior 77.507 12.779

A continuación, la lista de países y territorios donde el Itaú Unibanco mantiene operaciones:

El Itaú Unibanco es el mayor private bank de América Latina

©1 Divulgación

* En 2011, inició sus operaciones en Perú.

Infografía

Cartón-postal permanente del país, Rio de Janeiro también simboliza hoy las conquistas de un Brasil emergente, que gana cada vez más notoriedad en el escenario global. Vea como el Itaú Unibanco participa activamente de ese escenario de desarrollo

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ROCK IN RIOEl banco también será el patrocinador de Rock in Rio, en 2011, porque cree en el potencial del evento para mover la economía de la ciudad.

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REGIÓN SERRANAEl banco apoyó a funcionarios, clientes y empresas alcanzadas por la tragedia de las lluvias, ofreciendo condiciones especiales para pagos, exenciones y prorrogación de contratos, además de donaciones propias al Fondo Estadual de Asistencia Social.

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con RioEl Itaú Unibanco cambia

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SUCURSAL EN LA ROCINHACon una sucursal en la Rocinha, el banco prepara la apertura de nuevas sucursales en áreas pacificadas, como Borel y Ciudad de Dios, apoyando así la inclusión bancaria de millares de personas.

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LAGUNA RODRIGO DE FREITASPara estimular la cultura deportiva y la salud en la ciudad, el Itaú Unibanco invirtió en el proyecto que va a remodelar el mobiliario de la Laguna.

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MARACANÁEl banco es patrocinador oficial de la Selección Brasileña y de la Copa Mundial de 2014, que tendrá al Maracaná como escenario de la gran final.

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PEDALEA RIOEl proyecto pretende valorizar la bicicleta como medio de transporte en la ciudad de Rio. Él mismo tiene una duración prevista de seis años, y la expectativa es tener 260 estaciones y 2.600 bicicletas disponibles.

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8

SAPUCAÍ – CARNAVALEl Carnaval mueve más de 1.500 millones de reales todos los años en Rio y la sociedad con la Prefectura posibilitará el apoyo a la infraestructura del evento y en la atención al público.

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PAN DE AZÚCAREl apoyo al espacio cultural del Pan de Azúcar tiene el objetivo de rescatar la historia centenaria del mundialmente conocido marco turístico de Rio de Janeiro.

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PALACIO DE GUANABARAPor medio de nuestra red, el Itaú Unibanco recauda más de R$ 22.000 millones en impuestos e ICMS para el Estado de Rio.

SUCURSAL EN EL CENTRO DE LA CIUDADMás de 700 puntos de atención y 6.600 cajeros electrónicos. Con previsión de apertura de 22 novas sucursales, de las cuales 14 serán en la ciudad de Rio.

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El Itaú Unibanco cambia

©1 Tato Araújo

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Bancarización

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La Sustentabilidad es también una relación saludable entre el individuo y su vida financiera

Educación para

Una legión de brasileños de la clase C, que en los últimos ocho años mejoró su condición de vida y viene ingresando con una fuerza arrolladora al mercado de consumo, está ahora más atenta a las facilidades de los servicios bancarios. Atraer a

esos millares de clientes en potencial para la conveniencia de las cuentas corrientes es un desafío al cual la mayoría de los bancos se lanza intentando adecuar su portfolio de productos al nuevo perfil de demanda. No se trata apenas de captar clientes que aumentaron su poder adquisitivo y, con él, ganaron acceso a un volumen de crédito nunca antes disponible. Sino de suministrar a esa parcela de la población las herramientas para que ese círculo virtuoso de crecimiento, tan positivo para el fortalecimiento de la economía brasileña, no se quiebre.

El sector financiero ha redoblado las atenciones para orientar a la población a consumir de manera consciente y controlar los índices de incumplimiento. Responsables por la oferta y por la gestión del crédito en circulación en el país, los bancos procuran participar activamente de este proceso de concientización, respaldados por entidades sectoriales como la Federación Brasileña de Bancos (Febraban). Precursor entre las instituciones financieras, el Itaú Unibanco se destaca por haber consolidado el tema Educación Financiera como uno de los pilares de la performance sustentable. Para ello, fue creado un programa llamado Uso Consciente del Dinero, que se asienta en el compromiso de formar consumidores capaces no apenas de lidiar correctamente con sus finanzas, como también de invertir y ahorrar para realizar sueños.

El Itaú Unibanco apuesta en un abordaje original de relación con esos consumidores, responsables por la gran expansión verificada en el área de tarjetas de crédito. Y no apenas porque administra millones de tarjetas activas, figurando entre los diez mayores operadores de tarjetas de crédito del mundo. Sino porque sabe que, para mantener una relación de largo plazo con ese público, precisa tener una visión estratégica dirigida hacia el futuro. Por ello viene diseminando informaciones sobre el uso “sustentable” de la tarjeta, que es, al mismo tiempo, facilitador e inductor de consumo.

Hoy, hay más brasileños usuarios de tarjetas de crédito que de cuentas corrientes. La tarjeta se transformó en el primer instrumento de bancarización para el segmento de la población que ascendió socialmente. Pero ella aún precisa de informaciones consistentes para familiarizarse con los recovecos del universo financiero. Conocedor de ese desfasaje el Itaú Unibanco viene concientizando a sus clientes y a la sociedad de la importancia de administrar

el consumo

©1 Marcelo Min

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de manera responsable su dinero y de usar adecuadamente los productos bancarios. Al ampliar esa comprensión, el ciudadano consigue planear su futuro de manera de conseguir concretar sus proyectos de vida.

Educación financieraPara hacer más accesible y didáctico el proceso de inclusión financiera, el Itaú Unibanco abrió dos nuevos frentes de trabajo. En 2010, fueron inauguradas 26 sucursales Itaucard en todo Brasil, que funcionan como canales de acceso exclusivo de los clientes. Pero ellas no comercializan tarjetas. Su principal objetivo es aproximar la operación de los clientes y no clientes – la mitad de los usuarios no tiene cuenta en el Itaú Unibanco – a fin de solucionar problemas y dudas. Entre 150 y 350 clientes visitan diariamente las sucursales y allí han conseguido resolver situaciones que van desde aclaraciones sobre facturas hasta renegociación de deudas y ampliación de los límites de crédito.

El segundo frente trae una serie de iniciativas de educación financiera dirigidas, inicialmente, para los funcionarios. El súper endeudamiento de los clientes es un tema que el banco evalúa constantemente, de allí la importancia de capacitar a los colaboradores para promover prácticas de uso consciente del dinero. Pero el objetivo del Itaú Unibanco es que el proceso

El proceso de educación financiera precisa ir más allá del endeudamiento y tornarse cada vez más preventivo

de educación financiera de los clientes, actualmente todavía muy concentrado en la solución de cuestiones de endeudamiento, evolucione y se haga cada vez más transparente y preventivo.

En la exégesis de la organización, es esencial a sus colaboradores mantener la salud de las propias finanzas, como forma de entender las necesidades de los clientes y poder orientarlos. Adquirir conocimientos sobre la mejor forma de lidiar con el dinero puede hacer toda la diferencia a la hora de tomar decisiones que no afecten el bolsillo hoy ni comprometan las finanzas mañana.

Entre las acciones desarrolladas con foco en la educación financiera, ganaron adhesión entre los colaboradores los chats

de sustentabilidad. En uno de ellos, el invitado, Carlos Ximenes de Melo, presidente del consejo de administración de Microinvest, instruyó: “Las tentaciones del consumo son naturales en nuestra sociedad. El uso consciente del dinero es por esencia racional y refleja visión de futuro. Es una cuestión de formular planes, tener objetivos claros y definir como practicarlos”.

Otra iniciativa de peso del programa Uso Consciente del Dinero es el e-learning Haga su Historia, un estímulo a la reflexión sobre las mejores actitudes con relación a la gestión saludable de los recursos financieros. Todos los colaboradores fueron invitados a hacer el curso, que presenta dilemas cotidianos envolviendo las prioridades financieras diarias. “El objetivo es orientar a las personas para que puedan hacer la mejor elección, ponderando las alternativas disponibles antes de comprar

El Itaú Unibanco estimula desde hace años el uso consciente del banco para que sus clientes se beneficien con los servicios financieros

Los dos lados del mercado consumidorPositivo4 millones

de personas abandonaron la línea de

pobreza en los últimos cinco años,

entrando para el mercado de consumo

R$ 502.000 millones

es el volumen de empréstitos bancarios

con recursos libres concedidos a

personas físicas en Brasil

Negativo68,4%

de la población no consigue cancelar las

cuentas al final del mes

37,1%

de los consumidores incumplidores

tiene deudas con tarjetas de crédito y

financieras

Bancarización

Fuente: Banco Central de Brasil e Instituto de Pesquisas Económicas Aplicadas (Ipea)

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algún bien o aplicar recursos en busca de un futuro más tranquilo”, ejemplifica Denise Hills, del área de Sustentabilidad. “Queremos estimular al colaborador a asumir el control de sus finanzas, planear su presupuesto para que pueda conquistar sus sueños y así hacer de su historia un ejemplo de éxito. Sustentabilidad es también una relación saludable entre el individuo y su vida financiera”, complementa.

Medios alternativosEl área de Educación para Inversores traduce el lenguaje técnico del mundo financiero para los clientes, de forma de mejorar la comunicación y la relación de ellos con el banco. Los contenidos son proporcionados en medios digitales, como los vídeos educativos de Orientación y Planificación Financiera en los que analistas del banco y del mercado son entrevistados. Ellos discurren sobre asuntos como aplicación de recursos para compra de bienes, carteras de inversiones y preparación para la jubilación.

El Itaú Unibanco utiliza además el ambiente de las redes sociales para potenciar el acceso a informaciones con foco en los futuros inversores. Es el caso de Itaú Corredora, por

ejemplo, que comenta en su Twitter noticias del mercado.

Con el fin de facilitar y ampliar la comprensión sobre los productos y servicios consumidos, surgió también el proyecto de los Sumarios Ejecutivos. El segmento Persona Física desarrolló versiones de contratos y facturas de tarjetas de crédito con un lenguaje claro, contenido reducido y que evita dialectos como el “economés” o el “juridiqués”. En los extractos de cuenta corriente también fueron incluidas llamadas que explican el significado de las siglas. Una serie de cartillas sobre el Uso Consciente del Dinero también fue distribuida en la red de sucursales y entre los colaboradores.

Esfuerzo multinacionalTodas estas medidas contribuyen para que las personas mejoren la gestión de sus finanzas. Muestran también el empeño del banco en mantenerse alineado a las premisas del Pacto Global de las Naciones Unidas, del cual es signatario al lado de liderazgos corporativos mundiales comprometidos e innovadores. Hoy ya son más de 5.200 las organizaciones que tomaron la iniciativa voluntaria de adherir al Pacto, entre ellas, agencias de las Naciones

Unidas, empresas, sindicatos, ONGs y demás socios necesarios para la construcción de un mercado global más inclusivo e igualitario.

El Pacto Global también coordina, junto a la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP FI), el PRI, sigla en inglés de Principles for Responsible Investment, cuya adhesión voluntaria el Itaú consolidó en 2010. Desarrollado en 2005 por un grupo de representantes de 20 inversores institucionales de 12 países y por el ex-secretario general de la ONU, Kofi Annan, el PRI ya cuenta con más de 730 signatarios en todo el mundo. Él fue creado para orientar al mercado financiero y de capitales en la búsqueda de desarrollo sustentable y de la integración de los temas ambientales, sociales y de gobierno en la gestión de las organizaciones. La iniciativa también incentiva a los inversores a trabajar juntos a fin de orientarse para los problemas sistémicos que, corregidos, pueden llevar a condiciones de mercado más estables, responsables y lucrativas.

Finanzas en el aula de clases

Las acciones del Instituto Unibanco y de la Fundación Itaú Social

han fortalecido la decisión del banco de asumir un rol cada vez más

proactivo en la educación financiera de jóvenes y adultos. El Programa

Voluntarios Itaú Unibanco creó el Taller Uso Consciente del Dinero, un

tablero de juego en él que aprender es más importante que competir

y vencer. Basado en decisiones de consumo y en el uso de productos y

servicios bancarios, el juego desafía al estudiante a superar situaciones

inesperadas optando por soluciones financieras en el período de un

año. Quien se interesa por la actividad recibe capacitación para poder

reproducirla en escuelas, ONGs y otras organizaciones sociales.

El Instituto Unibanco viene mostrando a los estudiantes de la red

pública que relacionarse con el dinero de modo consciente es

importante para crear una perspectiva de futuro. Desde 2008 el

Instituto se dedica a la Estrategia Nacional de Educación Financiera

(Enef ), establecida por el gobierno federal en sociedad con los

principales órganos reguladores del sistema financiero, como el Banco

Central. El objetivo de la Enef es inserir a la educación financiera en las

escuelas por medio de disciplinas variadas. Para ello, fueron elaboradas

las Guías de Orientaciones Curriculares para Educación Financiera en las

Escuelas – documento aprobado por el Ministerio de Educación (MEC).

En la segunda etapa del Programa de Educación Financiera, que será

evaluado por el Banco Mundial, el Instituto Unibanco elaboró, para

alumnos y profesores de Enseñanza Media, material didáctico que

dialoga con los jóvenes de manera actual. Hace que ellos perciban que la

situación financiera actual es fruto de elecciones y decisiones económicas

del pasado y que el futuro dependerá de las elecciones y decisiones

tomadas en el presente. De forma experimental, la metodología está en

aplicación en cuatro estados (RJ, SP, MG, TO) y Distrito Federal, impactando

cerca de 18 mil estudiantes de 424 escuelas estaduales. La expectativa es

que los jóvenes compartan ese aprendizaje con amigos y familiares.

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Lea más sobre Educación Financiera en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

Todos por el cliente

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La atención esmerada y el desarrollo de productos correctos para el consumidor correcto son prácticas del Itaú Unibanco

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Todos por el

cliente

Satisfacción plena del cliente. Más que una meta ambiciosa, esa máxima es un orientador de los valores del Itaú Unibanco, una guía para el desarrollo de servicios y productos, siempre calzados en tecnologías de punta y disposición para innovar.

Ser el banco líder en performance sustentable y en satisfacción de los clientes es la visión que representa el compromiso de largo plazo asumido por el Itaú Unibanco con todos sus clientes y con la sociedad. Con base en ella fue desarrollado el decálogo Nuestro Modo de Hacer (ver caja), conjunto de 10 actitudes y valores que pautan las relaciones internas y externas del banco y expresan el lenguaje de la cultura Itaú Unibanco.

Ese esfuerzo concentrado de definición de objetivos ocurrió en febrero de 2010, durante el Encuentro entre Líderes, en San Pablo. Desde entonces, todos vienen dedicándose a la tarea conjunta de aumentar la satisfacción de los clientes, actitud que se constituyó en la finalidad de Nuestro Modo de Hacer. La guía Todos por el Cliente no solo encabeza el decálogo, sino que funciona también como una herramienta útil para el cumplimiento de las demás guías propuestas.

Crear un nuevo concepto de atención, que uniera los puntos positivos de las dos empresas – entre ellos modernidad, transparencia y proximidad –, fue el principal desafío de 2010. Los colaboradores fueron instados a rever acciones cotidianas y percibieron como pequeños cambios pueden reducir el número de reclamos, ampliar la satisfacción de los clientes y fidelizarlos aún más. Ejecutivos y departamentos de todas las áreas diseñaron estrategias y lanzaron programas para instrumentar a la empresa con el arsenal tecnológico y didáctico necesario para dar ese salto cualitativo.

Solo conociendo profundamente a sus interlocutores es posible garantizar que la relación con ellos sea sustentable y de largo plazo

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Todos por el cliente

Aun contando con una fuerza de tareas de 100 mil colaboradores, comprometidos en el propósito de abrazar la causa y hacer la diferencia, el nivel de exigencia de la guía Todos por el Cliente requiere foco, determinación y persistencia para ser alcanzado. Principalmente delante de la dimensión del banco: millones de clientes, millares de puntos de venta y atención, centenas de productos y servicios e innumerables procesos involucrados.

Consolidar la nueva visión y envolver a todos los colaboradores en ese proceso no es tarea fácil ni rápida de ejecutar. Por ello, a lo largo de 2010, una serie de iniciativas fue implementada de manera a dar concreción y evidencia al concepto “plena satisfacción del cliente”. Para que pudieran aprender y difundir la nueva cultura organizativa, los principales lideratos del banco recibieron entrenamiento específico.

Campañas fueron deflagradas, programas creados, guías de conducta distribuidas, cartillas desarrolladas, workshops de sensibilización realizados, currículos de conocimiento del portfolio de productos y servicios actualizados. Del curso de capacitación Mapa de Nuestro Modo de Hacer, por ejemplo, participaron cerca de 9.600 colaboradores, y el Taller de Nuestro Modo de Hacer fue dirigido específicamente a directores y superintendentes. El proceso también envolvió al 100% de los colaboradores del Itaú Unibanco en el exterior,

por medio de programas de intercambios de experiencias y entrenamientos realizados en Brasil y en sus países de origen.

Pensar como clienteToda esa búsqueda por la mejora continua se basa en la siguiente premisa: no basta pensar en el cliente; es preciso pensar como él. En la práctica, ello significa que, además de atender con calidad, es necesario resolver problemas con agilidad y eficacia, mostrar perseverancia para comunicarse con el cliente y comprender sus reales necesidades. Y lo más importante: ayudarlo a ampliar su conocimiento sobre los productos y servicios para que pueda utilizarlos de manera consciente. El Itaú Unibanco apuesta en esas prioridades porque acredita que ellas constituyen un diferencial competitivo en un sector en que la similitud de productos y servicios hace a los bancos parecer todos iguales.

“Lo que vemos hoy es un consumidor cada vez más crítico y exigente, que, respaldado por mecanismos que aseguran sus derechos, opta por las empresas que estén preparadas para atender a sus necesidades y expectativas. No es por casualidad que hemos procurado, cada día, mejorar la calidad de nuestros servicios y ofrecer soluciones que simplifiquen la vida de nuestros clientes. La excelencia que buscamos es más simple de lo que imaginamos. Comienza con la actitud de reflexionar si seríamos nuestro propio cliente”, destaca Roberto Setubal.

Esta propuesta de reflexión es uno de los motes de la campaña que lanzó la Guía Todos por el Cliente, distribuida para todos los colaboradores, con orientaciones de comportamientos y posturas prácticas de ser adoptadas en la actividad diaria (ver caja). “Ella contiene situaciones que estimulan a los equipos a pensar cómo clientes con la intención de difundir la cultura del actuar con calidad y perfeccionarla permanentemente. La guía sella el compromiso de todo el equipo en atender con excelencia”, describe Cristiana Pinciroli, oidora y superintendente de Excelencia de la Atención.

Uno de los objetivos de la Guía Todos por el Cliente es incentivar a los colaboradores a identificar el valor de su rol en el proceso de construcción colectiva de la satisfacción de los clientes. Es el caso, por ejemplo, del área de Personas, vital para la contratación de talentos, del equipo de TI – con el desarrollo de sistemas que agilizan procesos – o también del Jurídico, cuando hace que el lenguaje de los contratos sea de fácil comprensión. Junto con la guía fue lanzado el Premio Todos por el Cliente, que distingue a los profesionales que se destacaron por su compromiso, adoptando acciones consistentes dirigidas a lograr la satisfacción de los clientes.

Respeto por el consumidorLa transparencia en la información es otro atributo esencial para que los esfuerzos concentrados en favor de la meta Todos por el Cliente sean percibidos. Pensando en ello, el Itaú

Sociedades innovadorasDe una sociedad del Itaú Unibanco con la Defensoría Pública del Estado de Rio de Janeiro surgió un modelo de atención con foco en los procesos, en que más del 80% de los casos pudieron ser resueltos por medio de acuerdos.

Otra práctica adelantada dio origen, en 2009, a la nueva función de Asesor de Relaciones – colaboradores de la red de sucursales que mantienen un contacto directo y casi diario con los Procons de 13 grandes ciudades de Brasil. Gracias a ese equipo, es posible conferir más agilidad a la solución de problemas que envuelven al banco.

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“La excelencia que buscamos comienza con la actitud de reflexionar si seríamos nuestro propio cliente

Roberto Setubal ”

Las diez actitudes de Nuestro Modo de Hacer

Todos por el Cliente – Cualquier crecimiento obtenido sin tener a cada cliente

como foco no será sustentable.

Pasión por la Performance – Solo esa pasión nos permitirá alcanzar los

ambiciosos objetivos que tenemos por el frente.

Procesos sirviendo Personas – Somos una empresa de personas que mejoran

procesos, y de procesos que mejoran la vida de las personas.

Ágil y Simple – Somos objetivos, combatimos la burocracia, la excesiva

jerarquización y la complejidad por la complejidad.

Liderazgo Ético y Responsable – Somos un liderato positivo, ético,

transparente, comprometido con la sociedad y con las mejores prácticas de gestión.

La Influencia no Vale – El liderato aquí es compartido, desapegado de símbolos

de status y conquistado con talento y competencia – y no por la patente.

Cracks que Juegan para el Equipo – el Itaú Unibanco tiene a la meritocracia y

al trabajo en equipo como base de su sistema de gestión de personas.

Brillo en los Ojos – El trabajo es para nosotros algo para ser realizado con brillo en los ojos.

Foco en la Innovación e Innovación con Foco – Siempre con el objetivo de

crear ventajas competitivas para la organización.

Grandes Sueños – Actuando así, y comprometidos con nuestros valores y

nuestro Modo de Hacer, nos transformaremos en el mejor banco del mundo.

Unibanco creó la Agenda de Transparencia, iniciativa innovadora en el sector financiero. Actualmente, sus resultados ya se revierten en prácticas implementadas en varios segmentos de negocios del conglomerado.

En nombre de la transparencia, la organización también desarrolló una cartilla más didáctica, que amplía el conocimiento y minimiza dudas, por ejemplo, en relación a la cobertura de la garantía extendida de productos y servicios. “Ese es uno de los grandes desafíos de nuestro segmento. Nuestra cartilla fue validada por la Fundación Procon y hoy está disponible en el 100% de los puntos de venta”, agrega Adriana Heideker, gerente de Relación Itaú Seguros – Garantec.

El conjunto de iniciativas implementadas a lo largo de 2010 mostró que el camino de la mejora continua está siendo recorrido de forma segura. Y que el foco en el cliente, como pilar estratégico, pasó a tener la misma relevancia para toda la organización – y no apenas para aquellos que están en la línea de frente de la atención.

Menos quejas, mayor satisfacciónEl indicio más contundente de que hubo mejora de procesos y reversión de puntos

de roce en la relación con el cliente es la reducción en un 30% del volumen de reclamos en los Procons y en el Banco Central en 2010, con relación a las contabilizadas en 2009.

Hace dos años, el área de Relaciones con el Sistema de Defensa del Consumidor está al frente de la misión de transformar el respeto al ciudadano en acciones efectivas para solucionar reclamos e identificar oportunidades de mejora para la atención del Itaú Unibanco. “La creación de esa área es tan innovadora en el sector financiero cuanto otras

prácticas que fundamentan nuestra interacción con los Procons estaduales y demás órganos reguladores y sectoriales”, destaca Francisco Calazans, superintendente de Relaciones con el Sistema de Defensa del Consumidor.

En 2010, en otro ejemplo de innovación, la Oidoría del Itaú Unibanco fue la primera del sector financiero en el país en recibir la certificación internacional ISO 9001 (de gestión de la calidad). Es el reconocimiento de la excelencia de los sistemas de gestión de la Oidoría, creada en 2005, dos años antes

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de la determinación del Banco Central que transformó la iniciativa en obligatoria.

Para recibir la certificación, ella pasó por un meticuloso diagnóstico de sus actividades, por la revisión de documentos y procedimientos y la definición de nuevos parámetros de calidad. La Oidoría funciona como un canal de comunicación de última instancia de encaminamiento de reclamos, actuando cuando las solicitudes registradas en otros sectores – SAC, central de atención, sucursales y Hable con Nosotros – no fueron suficientes para resolver el problema del cliente.

El área de calidad ha fortalecido la relación directa con los órganos para fomentar un diálogo constructivo y favorable al cliente.

La voz del clienteAdemás de la Oidoría, el Itaú Unibanco cuenta con un poderoso instrumento de escucha del público externo: el Foro de Clientes.

Los 7 comportamientos destacados por la Guía Todos por el Cliente

1) Trate al cliente como usted gustaría de ser tratado.

2) Haga siempre lo correcto. Las personas siguen ejemplos.

3) Escuche atentamente al cliente. Siempre aprendemos con esa experiencia.

4) Entienda las necesidades del cliente y sorpréndalo, llegando más allá de lo que él espera.

5) Las fallas y equivocaciones ocurren. Garantice la solución correcta con agilidad, presteza y cordialidad.

6) Busque siempre la mejor opción para el cliente y para el banco. Será un buen negocio para todos.

7) Sea claro, preciso y transparente en su comunicación.

Todos por el cliente

Colaboradores de la red de sucursales mantienen contacto directo y casi diario con los Procons de 13 grandes ciudades brasileñas

2009: 633

Sur754

2009: 242

Nordeste301

2009: 2.499

Sudeste3.133

2009: 282

Centro-Oeste357

2009: 68

Norte106

Actividad en el Mercado Nacional

(cantidad de sucursales y puntos de atención bancaria – PABs)

Total de puntos = 4.651

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Entregas ya realizadas:

Contratos y sumariosSimplificación y alteración para un lenguaje más personal, claro y objetivo. Reducción de contenido, del número de páginas y con un visual atractivo para incentivar la lectura, con énfasis en las informaciones más relevantes.

AtenciónPerfeccionamiento de procesos y políticas corporativas a partir de la percepción del cliente.

Centrales de AtenciónRevisión de los procedimientos de relación con consumidores.

Ventas de productosRevisión de procesos y scripts para la mejora de la calidad de la venta y del conocimiento sobre productos y servicios contratados.

GarantecCartilla que explica lo que es la garantía extendida de manera didáctica y evidencia informaciones que el consumidor precisa saber sobre esa modalidad de seguro.

Extractos y facturasRevisión de los formatos para ampliar la comprensión sobre transacciones y cobranzas relacionadas a productos y servicios. Exclusión y adaptación de términos, siglas y leyendas excesivamente técnicos.

Factura del ItaucardEl nuevo modelo explica de forma más clara las opciones de pago. Informa que el pago mínimo implica la contratación de un tipo de financiamiento (crédito rotativo), sobre el cual incide el cobro de intereses.

Extracto de cuenta corriente Banco Persona Física Con foco en el detalle de las transacciones y en la claridad de la información. En el cajero electrónico, antes que el cliente efectúe una operación que lo dejará con saldo deudor, el sistema emitirá un mensaje en la pantalla avisando que él pagará una tarifa por ese servicio.

Transparencia en la práctica

Destinado a ampliar la comprensión del banco sobre las oportunidades de perfeccionamiento en su gestión, el foro también es una manera de promover el contacto directo entre la compañía y los que no tienen cuenta corriente, titulares de tarjetas de crédito y consumidores de otros productos financieros.

Son realizados foros específicos para cada segmento de negocios, con grupos de 10 a 14 clientes seleccionados de modo aleatorio e invitados a participar de cuatro reuniones por año. Siempre que un participante formaliza un pedido, una queja o sugerencia que envuelva corrección o mejora, el Itaú Unibanco se compromete formalmente a dar una respuesta al cliente. Cada área de negocio informa si es posible o no implementar la idea y, en caso positivo, estipula plazos para que ello ocurra. Para las sugerencias ya incorporadas y no percibidas, es trazado un plan de perfeccionamiento de la comunicación.

Existen ejemplos prácticos de sugerencias de clientes incorporadas por el banco. Es el caso de la ampliación de los procesos de conveniencia, que hoy permite enviar a los que tienen cuenta corriente, por e-mail, informaciones sobre las operaciones realizadas electrónicamente, como TED y DOC. Otra reivindicación originada en uno de los foros y que ya está en fase de pruebas es el video chat, que ofrece consultoría online para inversiones financieras en el sitio exclusivo del Itaú Personnalité.

El Itaú Unibanco sabe que solo conociendo profundamente a sus interlocutores es posible garantizar que la relación con ellos sea sustentable y de largo plazo. Con esos objetivos y prácticas en mente, la organización continuará, en 2011, persiguiendo la mejora continua de la atención, con foco en la satisfacción de las necesidades del cliente y en el desarrollo de productos correctos para el consumidor correcto, suministrados por un precio justo y de la forma más transparente posible.

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Lea más sobre Nuestro Modo de Hacer en la versión online del informe de sustentabilidad:www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

TERRA REINALDO MARqUES

REUTERS

Medio ambiente

climáticoEl desafío del cambio

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FOLHA PRESS

TERRA REINALDO MARqUES

Al mismo tiempo en que evoluciona en el uso de los recursos naturales, el banco también pasa a reaccionar más rápido delante de las crisis provocadas por la naturaleza

Cada vez que la naturaleza muestra su poder, con lluvias inundando ciudades, montañas provocando aludes y ríos arrastrando lo que encuentran a su frente, el mundo percibe cuanto está indefenso para enfrentar las consecuencias

del cambio climático. Aún los eventos no relacionados a los efectos colaterales del calentamiento global causan impactos enormes en ciudades, negocios de todos los tamaños, gobiernos y países. El seísmo que afectó a Chile en febrero de 2010, por ejemplo, puso a prueba la capacidad de las instituciones públicas y privadas de enfrentar situaciones de emergencia.

Financiamiento sustentableEl análisis de riesgo socio-ambiental es una herramienta estratégica para la integración de la sustentabilidad a los negocios del banco. Al analizar las prácticas de gestión de los clientes en relación a sus impactos y riesgos para la sociedad y el medio ambiente, el Itaú Unibanco busca fomentar el desarrollo sustentable y mejorar su perfil de riesgo.

Existen dos herramientas principales que orientan el análisis de riesgo socio-ambiental en el conglomerado: la Política de Riesgo Socio-ambiental para el Crédito Persona Jurídica y los Principios de Ecuador.

En el segmento de medianas empresas, atendido por el Itaú Unibanco, los clientes son categorizados de acuerdo con su potencial de riesgo socio ambiental. Empresas con categorización socio ambiental A y B y relacionadas con crédito igual o superior a R$ 5 millones pasan por el análisis de riesgo socio-ambiental y pueden tener pareceres favorables o desfavorables. Todos los pareceres son monitorizados por el banco, en una etapa que sigue patrones preestablecidos. A partir de esa práctica, el banco incentiva a sus clientes a incorporar prácticas sustentables en sus estrategias de negocios. En diversas situaciones, se observó la implantación de planes de acción por parte de los clientes pretendiendo la mejora de sus prácticas y el consecuente incremento en la capacidad de gestión de su riesgo socio-ambiental.

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climático En Nova Friburgo, retrato de la tragedia que asoló la región serrana de Rio de Janeiro

©1, ©2, ©4 Reinaldo Marques/Terra, ©3 Caio Guatelli/Folhapress, ©5 Wagner Méier/Fotoarena/Folhapress

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Capacidad de reacción En ocasión del seísmo en Chile, el Itaú consiguió mantener 95% de sus actividades en funcionamiento

en aquel país gracias a su Programa de Gestión Corporativa de Crisis. Él mismo sigue un modelo de

gestión multidisciplinario, con acciones coordinadas para que las respuestas a situaciones de excepción

sean rápidas e impidan perjuicios humanos y financieros. Se trata de una importante herramienta para

la sustentabilidad de los negocios y para la gestión de la reputación de la empresa.

El éxito del programa se da por medio de agentes focales, representantes nombrados para actuar en

la resolución de crisis y auxiliar en el retorno a los negocios, en la monitorización de los problemas y

en la mejora de los procesos de prevención. En 2010, el programa fue ampliado en las operaciones

nacionales e internacionales y llegó a las redes sociales en internet. Una Guía de Orientación y

Concientización para la Red de Comercio Minorista fue distribuida para 3 mil colaboradores de las

sucursales, 15 nuevos polos recibieron guías de seguridad y el ramal de emergencia fue unificado.

Gas de relleno e inventario En 2010, por tercer año consecutivo, el Itaú Unibanco integró el ranking

de las diez empresas que se destacaron por sus acciones y políticas de

reducción de emisiones de carbono en sus operaciones. La distinción –

el Premio Época de Cambio Climático, promovido por la revista Época

en sociedad con la consultora PwC – fue otorgado por el hecho de que

parte de la energía utilizada por los edificios administrativos fue generada

en la Usina Bandeirante, a partir de gas producido en relleno sanitario.

Por el segundo año consecutivo, el Itaú Unibanco realizó, en 2010,

su inventario de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).

La institución también honra rigurosamente los compromisos

internacionalmente reconocidos en el combate al cambio

climático, como el Carbon Disclosure Project y el GHG Protocol,

además de ser signataria del Pacto Global.

En el segmento de grandes empresas, atendido por el Itaú BBA, la evaluación abarca el análisis de riesgos e impactos y la capacidad de gerenciamiento socio-ambiental, tanto de proyectos cuanto de grupos económicos.

El Itaú BBA realiza también la concesión de crédito a proyectos en la modalidad project

finance, cuya evaluación del riesgo socio-ambiental se basa en los Principios de Ecuador – conjunto de criterios creado en 2003 por un grupo de bancos, en respuesta al clamor de la sociedad para que fueran consideradas cuestiones ambientales y sociales mínimas antes de financiar proyectos. Unibanco e Itaú fueron los primeros, entre los bancos de los mercados emergentes, en adoptar voluntariamente los Principios de Ecuador, en 2004.

Primera institución financiera en considerar aspectos socio-ambientales para la concesión de crédito en Brasil, el Itaú BBA tiene un sistema de gestión de riesgos en esa área desde el año 2000.

Ahorro de recursos naturalesEl Itaú Unibanco también realiza su lección de casa, contribuyendo para no extenuar al planeta de sus recursos naturales. Consciente de que la basura electrónica se constituye en uno de los mayores problemas ambientales de la actualidad, un equipo del banco creó el proyecto TI Verde, para dar destino correcto a los equipamientos obsoletos del área de Tecnología. Como contienen metales pesados, ese tipo de residuo contamina el suelo y las napas freáticas, causando daños, muchas veces irreversibles, a la salud humana.

El área de Tecnología mapeó el proceso de descarte existente y la venta de basura electrónica en subasta pública fue substituida por el descarte adecuado – lo que incluye el reciclado de material, a cargo de una empresa homologada. Actualmente, ella recoge cerca de 175 toneladas de basura electrónica en el Itaú Unibanco por año, de las cuales cerca de 98% son reutilizadas.

Los residuos retornan como materia prima a la cadena productiva en diversos segmentos,

disminuyendo la demanda por la extracción de recursos naturales. Los proyectos del área de Tecnología de la Información (TI) para el desarrollo de procesos más eficientes son guiados por cuatro pilares: ciclo de vida de los productos (o gestión de la basura electrónica), eficiencia energética, green workplace y aplicativos verdes.

La reforma, en 2010, del Centro de Procesamiento de Datos (CPD) del Centro Tecnológico contó con un proyecto específico de aislamiento térmico y eficiencia en la refrigeración del agua. La previsión es que el nuevo sistema de ventilación de los predios reduzca en 40% el consumo de energía.

Otro avance promovido por el área de TI fue la implantación de cinco salas más de tele-presencia – totalizando nueve –, que permiten una mayor agilidad en la resolución de cuestiones y, al reducir la necesidad de desplazamiento de los colaboradores, contribuyen para disminuir las emisiones de gases responsables del efecto invernadero. Las 653 reuniones realizadas en esos locales durante el año evitaron viajes en un total de cerca de 33 mil kilómetros – distancia que generaría una emisión de 236 toneladas de CO2, equivalentes al talado de 1.548 árboles. En 2011, las nueve salas del Itaú Unibanco serán integradas a las del Itaú BBA, totalizando 18 salas de tele-presencia.

El proceso de mejora de las tecnologías es prolongado, requiere de inversión continua en pesquisa, análisis de los resultados alcanzados y conocimiento de las innovaciones disponibles en el mercado.

Los impactos de la integraciónLas operaciones del Itaú Unibanco causan, directa o indirectamente, impactos al medio ambiente.

Medio ambiente

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Principios de Ecuador Uno de los principales pilares de las prácticas de sustentabilidad en el Itaú Unibanco

son los Principios de Ecuador, conjunto de normas por medio de las cuales los

bancos se comprometen a observar la política social y de medio ambiente de

la IFC (International Finance Corporation), organismo del Banco Mundial, en las

operaciones de financiamiento de proyectos.

Los principales aspectos de los Principios de Ecuador a ser observados para la concesión de crédito son:

• protección de los derechos humanos, de la salud pública y la seguridad de la comunidad;

• protección de los patrimonios cultural y arqueológico;

• adquisición de tierras y reasentamiento involuntario;

• impactos en pueblos indígenas y en su cultura, sus tradiciones y sus valores;

• prevención y control de la contaminación, minimización de residuos y gestión de residuos sólidos y químicos;

• gestión sustentable de los recursos naturales y de la biodiversidad;

• condiciones dignas de trabajo y empleo.

Por ello, las acciones para perfeccionar la eficiencia energética de centros de procesamiento y computadores, de reciclado y descarte de basura, de reutilización de agua, de reducción del consumo de papel y otros insumos vienen siendo implementadas en todas las áreas.

En 2010, la reforma de las sucursales representó un desafío para la gestión ambiental. El proceso, sumado a las reformas de data centers, estaciones de trabajo y existencias, generó aproximadamente 3.800 toneladas de basura electrónica, que fueron recogidas y descartadas correctamente por Suzaquim, empresa especializada en la manipulación y en el descarte adecuado de ese tipo de residuo. Los cables y las placas, por ejemplo, pasan primero por un sistema de molienda. Después, una reacción química separa cobre y plásticos de los cables, y, en el caso de las placas, los metales pesados detectados siguen para la producción de sales y óxidos metálicos.

“El proceso desarrollado por Suzaquim evita el descarte inadecuado de materiales considerados contaminantes, transformándolos en nuevos productos y aumentando su ciclo de vida”, explica Carlos Policarpo de Oliveira, director industrial de la empresa.

Paralelamente a esos procesos, campañas de concientización de los colaboradores consiguieron impulsar el descarte de

El curso online explica, por ejemplo, que sustentabilidad es un modelo de gestión de negocios en que el retorno para los accionistas es tan importante cuanto los beneficios recogidos por los demás públicos con los cuales la organización se relaciona – proveedores, clientes, funcionarios, comunidades del entorno donde la empresa está inserida. La gestión sustentable también considera los impactos de sus operaciones no solo en el medio ambiente, sino también en la sociedad.

3.200 ítems, entre celulares, cargadores, videogames, computadores, impresoras, teclados, mouses y otros componentes.

E-learning verdeConsciente de la capilaridad de sus acciones, el Itaú Unibanco ha incentivado a sus equipos a entender que el concepto de sustentabilidad está presente en el mundo de las finanzas, permea decisiones de consumo e influencia el futuro de la sociedad. El banco creó un e-learning de sustentabilidad con el objetivo de ampliar el conocimiento del tema, todavía muy restricto al medio ambiente, para situaciones cotidianas.

Pionerismo premiado La práctica de vincular la liberación de crédito al uso “sustentable”

del financiamiento rindió al Itaú BBA, por segundo año consecutivo,

el premio de mayor prestigio en el sector financiero mundial: el

“Sustainable Bank of the Year”, promovido por el diario Financial Times y

por la International Finance Corporation (IFC) en la categoría “Emerging

Markets”. También por segundo año consecutivo, el banco se mantuvo

en la posición de benchmark en la categoría Project Finance entre las

empresas registradas en el Índice Dow Jones de Sustentabilidad. Aún

en 2010, el Itaú BBA participó de la presentación de The Business and

Biodiversity Offsets Program, sociedad entre empresas, gobiernos y

especialistas del sector para explorar compensaciones a la biodiversidad.

Internamente, el banco continúa invirtiendo en un desempeño

ambientalmente responsable. En 2010, recibió el premio Green

Enterprise IT Awards (Empresa Verde del Sector de TI), concedido por el

Uptime Institute, consultora norteamericana del área de tecnología que

reconoce las mejores iniciativas y proyectos en eficiencia energética y

en el uso de recursos.

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Lea más sobre Medio Ambiente en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

Educación y cultura

Las tecnologías y las metodologías desarrolladas por el Instituto Unibanco pretenden el perfeccionamiento de las políticas y prácticas vigentes en las escuelas de la red de enseñanza pública

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Actor privado,

misión públicaFundación e Institutos ligados al banco se concentran en la evolución de la educación y del acceso a la cultura en todo el país

Una de las misiones a que el Itaú Unibanco se ha dedicado con más ahínco es la de mejorar la calidad de la educación en el país. Aliada a esa prioridad, y para que ella se cumpla de

manera integral, la democratización del acceso a la cultura también integra las prácticas cotidianas del conglomerado. La inversión social y cultural del banco se consolida en la fuerte sociedad con el poder público y con otras instituciones por medio de la Fundación Itaú Social, del Instituto Unibanco y del Instituto Itaú Cultural.

La Fundación Itaú Social elabora metodologías que, una vez testadas, son sistematizadas y replicadas y, en muchos casos, se transforman en políticas públicas. El programa más abarcador y popular de ella es Escribiendo el Futuro, creado en 2002 y seis años más tarde asumido por el Ministerio de Educación. Con coordinación técnica del Centro de Estudios y Pesquisas en Educación, Cultura y Acción Comunitaria (Cenpec), la Olimpíada de la Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro tiene el objetivo de contribuir para la formación de educadores, procurando la mejora en la enseñanza de la lectura y la escritura en las escuelas públicas.

Ella es fundamentada en la metodología, en las estrategias de actuación y en la experiencia del Programa Escribiendo el Futuro, que, de 2002 a 2007, desarrolló acciones de formación continua para profesores de la 4ª y 5ª series de la Enseñanza Fundamental de la red pública, a fin de orientar la producción de textos de los alumnos. Según el vicepresidente de la Fundación Itaú Social, Antônio Matias, el Ministerio de la Educación fue audaz al adoptar una metodología desarrollada por la iniciativa privada que viene dando buenos resultados en la escuela pública. “Vivimos en una sociedad en la cual es preciso aprender desde el primer día de vida. Por ello, es importante despertar el interés por nuestra lengua, que posibilita la aprensión de contenidos en todas las áreas del conocimiento. Sin ello, no podemos desarrollar y conocer nuestra propia historia”, afirma.

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Educación y cultura

Los ganadores de la categoría Poesía en la Olimpíada de Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro

Desarrollando competenciasTema central de actuación del programa, la educación integral encierra el desafío de franquear el acceso a múltiples oportunidades de aprendizaje – sea al trabajar competencias para la convivencia social, sea al ampliar conocimientos culturales, científicos y artísticos. De allí la importancia de la articulación con empresas, familias, escuelas, gobierno, organizaciones sociales y universidades, en favor de la formación integral de jóvenes en grandes ciudades.

Aprender a leer, a escribir y, principalmente, aprender a gustar de ello, está directamente ligado al método de enseñanza. Escribir apenas como ejercicio escolar, de forma estandarizada y mecánica, teniendo solamente al profesor como lector, es poco para un niño que, con la orientación adecuada, ciertamente inventa y se desarrolla, transcendiendo la clásica escritura escolar, preparándose mejor para leer y escribir sobre los asuntos que circulan fuera de la escuela.

Para formar lectores y escritores competentes de hecho, es preciso familiarizar a los alumnos, a lo largo de los años escolares, con la mayor diversidad posible de géneros literarios, usando medios de estimulación para que se expresen en situaciones definidas, con finalidades también definidas – como aquellas en que sus redacciones superan las fronteras de las aulas de clase. Es el caso de los textos que concurren al Premio Escribiendo el Futuro. Orientados por sus profesores, los alumnos son informados de que escriben para concurrir a un premio y que sus textos serán leídos en diversas partes del país – por lo tanto, se esmeran en la forma y en el contenido.

Las escuelas también reciben la Colección Olimpíada, compuesta de cuadernos de orientación al profesor, que proponen una secuencia didáctica para la enseñanza de la lectura

y la producción de texto, una antología de textos y CD-ROM multimedia para cuatro diferentes géneros literarios (poema, memorias, artículo de opinión y crónica). En 2010, la colección fue enviada a todas las escuelas públicas de Brasil.

Programa Itaú NiñoEn 2010, otra acción destacada de la Fundación Itaú Social fue la campaña nacional de incentivo a la lectura para niños con hasta 6 años de edad, diseminada por el Programa Itaú Niño. Esa franja etaria fue escogida porque es determinante para la creación de hábitos culturales y para el desarrollo cognitivo y afectivo. Padres, educadores, voluntarios de instituciones sociales y otros interesados tuvieron acceso gratuito a kits con cuatro libros infantiles y folletos con pautas para contar historias.

Fueron distribuidos 10 millones de libros y la acción envolvió a más de 4 mil sucursales del banco. Los funcionarios fueron estimulados a estrechar su relación con los clientes y con la comunidad para buscar socios en las actividades de lectura, tornándose multiplicadores de ese hábito.

Creado en 2006 con el objetivo de atraer la atención de la sociedad para la aplicación del Estatuto del Niño y del Adolescente (ECA), el programa Itaú Niño es un ejemplo exitoso de movilización conjunta de colaboradores, clientes, socios y de la comunidad. Más de

5 mil escuelas públicas socias del programa ya enriquecieron el acervo de sus bibliotecas con libros colectados en las sucursales Itaú Unibanco y también adquiridos por la Fundación Itaú Social y sus socios.

Instituto UnibancoDos de los proyectos implementados en escuelas públicas por el Instituto Unibanco merecen ser distinguidos: el Jóvenes del Futuro y el Entre Jóvenes. El primero capacita a un grupo de gestión, formado por personas de la comunidad escolar, para que creen e implementen un Plan de Mejora de la Calidad en escuelas de Enseñanza Media. En 2010, cerca de 87 mil alumnos de 98 escuelas y 4.432 profesores participaron del programa, que fue precalificado como tecnología educacional por el Ministerio de Educación.

La misma clasificación fue otorgada al Proyecto Entre Jóvenes, que ofrece atención educativa complementaria, en las disciplinas de Matemática y Lengua Portuguesa, a alumnos del 1º año de Enseñanza Media de escuelas públicas. Desarrollado en sociedad con secretarias estaduales de educación, el Entre Jóvenes movilizó a 1.197 pasantes, que dieron clases como tutores en 248 escuelas.

Premiación pioneraEl Premio Itaú-Unicef es otro importante incentivador de las buenas ideas pedagógicas

Educación Integral es... • reconocer a niños y jóvenes en su totalidad – dimensiones afectiva, física, ética e intelectual

• compartir su formación con toda la sociedad

• ampliar el uso de diferentes espacios para la educación (escuelas, ONGs, iglesias, clubes, plazas,

museos, etc.)

• incluir los conocimientos de la familia y de la comunidad; desarrollar valores, actitudes y

aprendizajes en diversos campos del conocimiento

Rayos X de la Olimpíada 60 mil escuelas participantes de...

5.488 ciudades – cerca de 99% de los municipios brasileños

7 millones de alumnos y...

240 mil profesores inscriptos

74 mil textos seleccionados en la fase escolar

20 textos vencedores

5 en cada categoría: poema, memorias, artículo de opinión y crónica

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Apoyo a la pasión nacional El Itaú Unibanco siempre acreditó que la Copa Mundial podía ser realizada en Brasil. Tanto

que fue la primera empresa brasileña a firmar con la FIFA un contrato de patrocinio local

para el torneo de 2014. Ello permitirá al banco exponer su marca en los estadios, además

de amarrar la imagen de la mascota, el logotipo y los emblemas oficiales a los productos y

servicios ofrecidos a sus clientes.

“La realización de un torneo de la FIFA en el país significa generar riqueza, empleos y

contribuir para el desarrollo local. Participamos de esa sociedad porque entendemos que

somos parte de ese compromiso con el país. Es una iniciativa que va mucho más allá de la

oportunidad de divulgación de nuestra marca”, dice Fernando Chacon.

Patrocinador oficial de la Selección Brasileña hace 18 años, el Itaú Unibanco también vincula su

marca a la transmisión de juegos de los principales campeonatos nacionales e internacionales

en la TV abierta. Su iniciativa más reciente asocia la marca al esfuerzo de ampliar el acceso a los

estadios. Al pagar la mitad del valor de los ingresos para los partidos de fútbol, el Itaú Unibanco

estimula a sus clientes a crear el hábito de prestigiar, en vivo, la actuación de sus equipos.

Además del apoyo al fútbol, a lo largo de 2010 el banco patrocinó una serie de proyectos,

vía Ley de Incentivo, que mezclan la práctica deportiva con la educación, contribuyendo

así para la formación y la inclusión social de los jóvenes. Algunos ejemplos son la Copa Itaú

de Tenis, el Centro de Entrenamiento Itaú de Tenis, la Caravana del Deporte y el Proyecto

Golf de Japeri. Ese conjunto de acciones rindió al banco el premio Empresario Amigo

del Deporte, del Ministerio de los Deportes, en las categorías Dedicación e Incentivo al

Deporte Nacional y Estadual, en los estados de San Pablo y Santa Catarina.

y de la creación de programas de mejora educativa. El mismo reconoce y estimula ONGs que, en sociedad con la escuela pública, contribuyen para la educación integral de niños y jóvenes. Desde 1995, año de su creación, ya contabiliza más de 9 mil proyectos participantes.

La acción conjunta de la Fundación Itaú Social, de Unicef (Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia) y del Cenpec, es una iniciativa pionera en el país. En los años impares, el énfasis es la evaluación y premiación de los proyectos y, en los años pares, las estrategias de formación de educadores, técnicos de secretarías de educación y asistencia social. En 2010, por ejemplo, el Coloquio de Educación Integral, realizado en San Pablo, se desplegó en cuatro encuentros regionales y cursos a distancia.

“La Educación Integral presupone la articulación entre familia, escuela, comunidad y ciudad, destacando la importancia del desarrollo del ser humano como persona, ciudadano y sujeto”, evidencia Valeria Riccomini, superintendente de la Fundación Itaú Social.

Vanguardia culturalUn relevante papel en la preservación y divulgación de la cultura y del arte brasileño ha desempeñado el Instituto Itaú Cultural desde su fundación, en 1987. El mismo, no solo valoriza lo más importante de las expresiones artísticas, como también apuesta en el talento de artistas nacionales, por estar persuadido de que ese es el camino para la construcción de una sociedad más crítica y justa.

Para dar cuenta de esa compleja tarea creó el Programa Rumbos Itaú Cultural, que viene siendo desarrollado continuamente desde 1997. Se trata de su principal herramienta para promover la reflexión sobre la producción artística brasileña, identificar referencias en todo el territorio nacional y apoyar a nuevos artistas que puedan contribuir para enriquecer la visión del arte brasileño. El programa desarrolla y promueve trabajos en nueve áreas temáticas: arte escénico, arte cibernético, artes visuales, cine y vídeo, danza, periodismo cultural, literatura, música e investigación en gestión cultural.

A lo largo de 2010, el Instituto Itaú Cultural se dedicó, además, a la ampliación de la base de datos de las Enciclopedias Virtuales, disponibles en el sitio http://itaucultural.org.br. Visitadas por más de 800 mil personas por mes, ellas tienen catalogadas aproximadamente 12 mil obras nacionales y 3 mil biografías de artistas brasileños, abordando los temas Arte y Tecnología, Artes Visuales, Literatura Brasileña, Teatro y Cine.

de 3.500 obras de arte que integran el acervo del holding y por el mantenimiento del Museo Herculano Pires, que alberga una colección de 6.500 monedas antiguas.

El Itaú Cultural también se abre para el diálogo con la sociedad en exposiciones abiertas al público en su sede, en la Avenida Paulista. De entre los millares de visitantes que recibe, se destacan los alumnos de escuelas públicas, participantes de un programa desarrollado para ampliar el acceso de estudiantes a la producción artística. La institución además responde por la administración de más

©1 Divulgación, ©2 Rodolfo Buhrer/Fotoarena/Folhapress

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Lea más sobre la Fundación e Institutos en la versión online del informe de sustentabilidad: www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade

Desafíos y metas

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Principales desafíos asumidos

A continuación los resultados de algunos de los 37 desafíos asumidos por el Itaú Unibanco en 2010. De ese total, 28 fueron cumplidos, 7 fueron parcialmente alcanzados y 2 no fueron conseguidos. Además, algunos de los desafíos para 2011. Consulte el cuadro completo en el Informe online.

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Parcialmente cumplidoCumplido No cumplido

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Desafíos asumidos para 2011

DesafíosAmpliar el segmento de empresas en los mercados externos, con foco en las pequeñas y medianas empresas.

Consolidar la cultura organizativa.

Migrar 600 sucursales para la nueva identidad visual (layout).

Cumplir la agenda de reformas y mantenimiento de las unidades administrativas para ampliar las prácticas de ecoeficiencia (reutilización del agua, aprovechamiento de napas freáticas, reducción del uso de energía).

Implementar en el Itaú BBA los compromisos asumidos en el ámbito del Protocolo Verde.

Desarrollar sistemas que consuman menos energía y utilicen una menor cantidad de recursos físicos, contribuyendo para la optimización de los CPDs.

Foco Desafíos para 2010 Resultados Comentarios

Satisfacción de los clientes

Reducir el roce con los clientes y disminuir, así, el volumen de reclamos.

El Itaú Unibanco registró el mejor desempeño entre los bancos en el indicador Aumento de la Resolución del Problema en la fase preliminar (CIP), alcanzando 79,1% de resolución, superando la meta de 75% establecida para 2010 y avanzando en relación al desempeño de 69% registrado en 2009. Con relación a los resultados obtenidos para el indicador Reducción de Atenciones en el Procon, obtuvimos el tercer mejor desempeño entre los bancos. El volumen quedó prácticamente estable en la comparación 2010 X 2009 (crecimiento de 1,4%). En cuanto al indicador de Aumento de la Resolución en la Audiencia, alcanzamos el 65,1%. A pesar de no alcanzar la meta propuesta, de 70%, el desempeño fue mejor en relación a 2009, cuando la institución alcanzó 64% de éxito en ese indicador.

Transparencia y gobierno

Perfeccionar la comunicación y la transparencia en contratos, facturas y extractos destinados a los clientes, de manera de hacerlos aún más claros y comprensibles.

Para alcanzar ese desafío, diversas acciones fueron realizadas, como nuevos contratos de adhesión para los clientes; revisión de la cobranza de Adelanto al Depositante (AD); consulta de evolución de los cargos del LIS en el extracto; revisión de la factura de la tarjeta de crédito; y Orientaciones de Uso Consciente y Sumario Ejecutivo de la Tarjeta de Crédito – además de la creación de la CET de financiamiento de vehículos, del perfeccionamiento de la comunicación y del proceso de extorno de la Tarifa del Boleto (TCB) en Itaucred, de la creación de la nueva cartilla para el cliente del Crédito Inmobiliario Itaú, del Sumario Ejecutivo Garantec y del fólder explicativo de capitalización.

Educación financiera

Perfeccionar las acciones de educación financiera en el ámbito del programa Uso Consciente del Dinero.

Desarrollamos, en 2010, iniciativas como: TV Itaú Corretora, Simulador Proyecto Vida, Itaucard y Librería Cultura, Hipercard y Colaboradores Endeudados. Esas acciones se destinaron a perfeccionar las acciones de educación financiera en el ámbito del programa Uso Consciente del Dinero.

Cambio climático

Perfeccionar el combate al cambio climático, con acciones de mitigación/reducción en nuestras operaciones.

Las acciones/soluciones practicadas en TI Verde evitaron emisiones de CO2 [consumo de energía (kWh) convertido para CO2]. A lo largo de 2010, se realizó la consolidación y virtualización de servidores, la modernización del data center y la implementación de la solución Virtual Desktop Infrastructure (VDI), además del cambio de monitores de CRT para LCD y del uso de las salas de tele-presencia y de videoconferencia.

Compromiso de stakeholders

Alcanzar 80 mil escuelas y 300 mil educadores por medio de la Olimpíada de la Lengua Portuguesa – Escribiendo el Futuro.

La Olimpíada de la Lengua Portuguesa – Escribiendo el Futuro, promovida por la Fundación Itaú Social, alcanzó a 239 mil educadores y 60 mil escuelas.

Criterios socio-ambientales

Utilizar el agua de reúso en las torres de refrigeración de otros edificios administrativos, además de los que ya usan ese proceso.

El proyecto aún está en estudio.

Artículo

La 15ª Conferencia Internacional sobre Reputación, realizada del 18 al 20 de mayo, en Nueva Orleans, en los Estados Unidos, reunió cerca de 480

profesionales de más de 30 países y empresas como J&J, Chevron, FedEx, McDonalds, Goldman Sachs, Pepsico, Forbes, BBVA, Xerox, Mastercard, Toyota y Pfizer, entre otras. Brasil estuvo presente a través de empresas como el Itaú Unibanco, Petrobras, Vale, Votorantim, Cemig, Braskem y Samarco, entre otras.

La principal conclusión es que la reputación será el principal driver de valor de las organizaciones en los próximos años. La revolución de la red digital, la integración global y el “empowerment de los stakeholders” aumentaron la complejidad de las relaciones entre las organizaciones, mercados y sus grupos de interés.

El futuro sustentable de las organizaciones y su capacidad de creación de valor dependen, en el corto y en el largo plazo, de sus relaciones con los diversos stakeholders. Las organizaciones, para ser líderes, deben, sobre todo, tener una actuación pautada por la ética como forma de obtener credibilidad y legitimidad, y el compromiso público con el diálogo con los stakeholders debe ser construido teniendo como base la confianza: “prometa apenas aquello que usted será capaz de cumplir”.

Estas afirmaciones nos llevan a algunos cuestionamientos: ¿Qué lleva a las personas a admirar y respetar a determinadas empresas y a confiar en ellas? ¿Qué comportamientos organizativos son – más o menos – valorizados? ¿Qué stakeholders tienen mayor poder de generar valor para la reputación de una empresa? ¿Además de los riesgos operativos y de negocios, estamos preparados para lidiar con los riesgos de la reputación? ¿De qué forma mi actividad diaria

puede impactar de forma positiva o negativa en la reputación de nuestra organización?

Entre algunos temas que fueron abordados, como “The Changing Face of Corporate Reputation”, “Managing Reputation in Emerging Markets”, “The Growing Role of Transparency”, “How Reputation Impacts Financial Valuation”, llama nuestra atención el hecho de que ellos son algunos de los desafíos con los cuales las empresas están aprendiendo a lidiar, algunas con estrategias más robustas, otras con intenciones claras, pero con caminos aún no bien definidos.

Constatamos que los cuestionamientos que servían de base a las discusiones en 2008 y 2009, después de la recesión y de la crisis del sistema financiero, dieron lugar a compromisos e inversiones más sólidas en la gestión de la reputación. En común, las empresas apuntan para la certeza de que la reputación será un diferencial competitivo importante en los próximos años.

Luego de una década de estudios y pesquisas realizados por el Reputation Institute en aproximadamente 32 países, sabemos que la reputación de una organización es influenciada, en gran parte, por tres variables: la experiencia directa que las personas tienen con los productos y servicios, los mensajes corporativos y acciones de comunicación y marketing dirigidas a los diversos stakeholders y lo que los otros dicen sobre la organización, principalmente los efectos de la comunicación boca a boca, de la influencia de los medios de comunicación y de los órganos reguladores.

Los estudios destacan que la reputación es el grado de confianza, admiración, respeto y estima que las personas tienen por la organización, y ello se traduce en un fuerte apelo emocional, que afecta los comportamientos esperados

de diversos grupos de interés, como compra de productos y servicios, inversiones en acciones, atracción de nuevos talentos, apoyo a acciones y proyectos y licencia para operar, entre otros.

Hoy, observamos que uno de los comportamientos más importantes es el beneficio de la duda, cuando la organización se ve expuesta por una crisis en los medios de comunicación.

Observando algunas de las recientes crisis en ciertas organizaciones, que llamaron la atención mundialmente, como el asedio sexual del presidente de una gran empresa americana de tecnología a una prestadora de servicios, los problemas que envolvieron a una montadora de vehículos japonesa, el accidente de una multinacional del sector de energía, el pago de bonos millonarios a los ejecutivos de empresas multinacionales, la manipulación de los balances contables, los procesos enfrentados por empresas del sector farmacéutico, nos llevan a reflexionar sobre la distancia entre las expectativas sociales versus los intereses empresariales.

Las personas están mirando, cada vez más atentamente, más allá de los productos y de los discursos de la organización. Están prestando más atención en lo que está por detrás de las organizaciones, en aquello que determina sus comportamientos y sus actitudes. En ese sentido, no basta tener una marca fuerte. Empresas con marcas fuertes están enfrentando cuestionamientos como: si tratan a sus empleados de forma digna y respetuosa, si no violan la más simple regla y compromiso asumidos, si siguen los principios de gobierno, si respetan los derechos de los consumidores, si son justas en la forma de conducir sus negocios, si dan respuesta a la sociedad.

Los comportamientos y acciones organizativas deberán ser pautados por ética, transparencia, respeto a los consumidores, compromiso y co-creación de valor con todos los stakeholders.

“Si usted pierde el dinero de la empresa, yo lo comprenderé. Si usted perjudica a nuestra reputación, yo seré impiedoso”Warren Buffet

Lo que vimos y aprendimos sobre reputación corporativa

Las decisiones organizativas no son más internas. La toma de decisión deberá ser compartida con todos aquellos que directa o indirectamente afectan y son afectados por ella.

La orientación para una performance sustentable se dará cuando todos en la organización se estén preguntando y respondiendo de forma alineada a cuatro cuestiones básicas:

1. ¿Cuáles son las acciones y comportamientos que nuestros stakeholders esperan y quieren de nuestra empresa?

2. ¿Cómo podemos nosotros, juntos con socios, clientes, proveedores, empleados, inversores y demás stakeholders, co-crear un futuro mejor?

3. ¿Cómo podemos alinear a todos los empleados en la creación de lo que es valor para cada grupo de stakeholders?

4. ¿Cómo podemos gestionar los riesgos y oportunidades?

La gestión de la reputación se transformó en un desafío global, y no hay vuelta. El dominio de las grandes marcas y empresas multinacionales terminó. El poder ahora está en las manos, las mentes y en las voces de millones de personas, que cuestionan, opinan, deciden, producen, reproducen y vehiculan contenidos en los medios sociales, crean valores y juzgan teniendo como base un nuevo conjunto de reglas.

En esta nueva década, las empresas que tendrán éxito serán aquellas capaces de involucrar a los stakeholders en lo que realmente sea relevante para ellos. Ellos demandan organizaciones en las que puedan confiar y a las cuales puedan admirar y respetar, es decir, organizaciones con una fuerte reputación. Esa construcción se da con el entendimiento de que marca y reputación son parte de la estrategia de negocios y, si ellos son bien gestionados, crean valores que son intransferibles, no pueden ser copiados y no son adquiridos en el mercado. Son activos únicos, capaces de traer diferenciación a la organización y de posicionarla al frente de sus competidores.

Reflexionando sobre los cuestionamientos colocados para las organizaciones, hoy percibo que los desafíos para las grandes organizaciones, como el Itaú Unibanco, están situados en dos grandes perspectivas: el alineamiento interno y la competencia en construir relaciones sólidas y duraderas.

Edición y coordinación general:

Gerencia de Relaciones Públicas y Reconocimientos

Superintendencia de Comunicación Corporativa Itaú Unibanco

Coordinación del proyecto editorial:

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Envolverde

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Impresión: Litokromia

Tirada: 600

Itaú Unibanco Holding S.A.

Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100

Torre Olavo Setubal – CEP 04344-902 – San Pablo – SP – Brasil

www.itau.com.br/relatoriodesustentabilidade

Ana Luisa de Castro Almeida, Doctora en Administración por la Universidad Federal de Minas

Gerais (UFMG) y Erasmus University (Holanda), es maestra en

Comunicación y Cultura por la Universidad Federal de Rio

de Janeiro (UFRJ). Actualmente, trabaja como profesora del

Programa de Maestría en Comunicación Social de la PUC-Minas

y de la Fundación Dom Cabral, es miembro del Consejo Editorial

de la publicación internacional Corporate Reputation Review y de

la revista Think&Love, de Repense, consultora de Comunicación

Organizativa y directora del Reputation Institute Brasil.

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1. Empowerment de los stakeholders – el aumento del poder de los grupos de interés de la empresa. Stakeholders – todas las personas que impactan y son impactadas por las acciones de la empresa. En general, son grupos como ONGs, inversores, empleados, proveedores, clientes, Academia, prensa, etc.

2. “The Changing Face of Corporate Reputation” – Los Desafíos de la Reputación Corporativa - “Managing Reputation in Emerging Markets” – Gestionando la Reputación en los Mercados Emergentes, “The Growing Role of Transparency”- El Crecimiento del Papel de la Transparencia - “How Reputation Impacts Financial Valuation – Como la Reputación Impacta la Evaluación Financiera.

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