Obuka i razvoj karijere

10

Dr Jovan Zubović

Mapa procesa ljudskih resursa

Poslovno planiranje

HRPolitika

PlaniranjeHR

Staffing

Performanse- Vrednovanje

Nagrađivanje Upravljanjetalentima

Obuka i razvoj karijere

Informacionisistemi

Odnosi sazaposlenima

Zdravlje i bezbednost

Opis

• Obuka – pruža pomoć zaposlenima da bolje obave sadašnji posao

• Razvoj – omogućava radnicima da se obave buduće poslove

• Obuka – sticanje veština, usvajanje pravila, formiranje stavova

• Obuka nekad – izučavanje tehničkih veština• Obuka danas – timski rad, donošenje odluka,

komunikacije, programiranje

Obuka

Cilj obuke je da obezbedi svim zaposlenima da imaju i održe neophodne sposobnosti za obavljanje svojih uloga u poslovnom procesu.

Država kroz javno finansiranje školstva zadužena za obezbeđivanje novih učesnika na tržištu rada sa odgovarajućim kvalifikacijama,

Nastavak obuke - organizacije i pojedinci Loš sistem obrazovanja – potreba za većom

obukom kod poslodavca USA – 2% od plata EU – 1.5% od plata

Ciljevi obuke

Na osnovu potreba se identifikuju ciljevi obuke Pokazuju očekivani budući rezultat

Organizacije Odeljenja Pojedinca

Ciljevi mogu biti Instruktivni – šta naučiti Ciljevi organizacije i odeljenja – kakav uticaj ima na org. Individualni – kakve efekte daje sada i u budućnosti

Koraci u obuci (+ 6 sledećih)

Noe et al (1997)

McKinsey’s 7-S Model

Metodi obuke Obezbeđ

enje transfera

Stvaranje okruženja

Obezbeđenje spremnosti za obuku

Procenapotreba

Evaluacija

Obuka

1. Procena potreba Procene se daju u odeljenju za ljudske resurse Procena uključuje:

Analizu organizacije Podrška top menadžmenta Strategije kompanije Resursi

Analizu osoblja Da li je problem u motivaciji ili nedostatku znanja Kome treba obuka Da li su spremni

Analizu zadataka Šta se treba uključiti u program obuke

2. Obezbeđenje spremnosti za obuku

Motivacija učesnika Faktori koji utiču na motivisanost

Samopouzdanje Razumevanje koristi od obuke

Poslovne, lične i karijerne Svest o potrebi za obukom

Znati prednosti i nedostatke Karakteristike radnog okruženja

Situacione i socijalne Osnovne veštine

3. Stvaranje okruženja za učenje

Zaposleni: moraju da znaju zašto trebaju da uče moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu

za učenje trebaju da imaju šansu za vežbanje očekuju povratne informacije uče gledajući druge

4. Obezbeđenje transfera obuke

Učenje zavisi od Okruženja za učenje Spremnosti zaposlenih da prihvate program

Presudna je uloga menadžera

5. Metode obuke

Tehnike prezentovanja Učionice – najjeftinije Učenje na daljinu – geografski udaljene Audio-vizuelne tehnike – fleksibilno

Hands-on (aktivne) tehnike učenja Obuka na poslu (on job) Samoinicijativna obuka Šegrtovanje – zanati Simulacije – letenje… Business game Studije slučaja

Tehnike izgradnje grupe Učenje kroz avanturu Timska obuka

6. Evaluacija obuke

Rezultati se mogu meriti primenom različitih metoda Spoznajno – testovi Afektivno – stavovi o tome šta je uspešno a šta sprečava

obuku Zasnovano na sposobnostima – praćenje učinka Analiza troškova - određivanje ekonomske koristi

Evaluacija se može vršiti primenom raznih planova Pretest – posttest

Sa kontrolnom ili bez kontrolne grupe Posttest Time series

Razvoj karijere

Po McLagan-u i Suhadolnik-u (1989) razvoj se razlikuje od upravljanja ljudskim resursima i programa obuke u tome što naglašava povezivanje organizacione strategije sa performansama, individualnim razvojem, organizacionim učenjem i održavanjem stečenih sposobnosti.

Obuka je dizajnirana sa određenim ciljem učenja - razvoj je fokusiran na individuu i bavi se dugoročnim ličnim unapređivanjem i razvojem karijere.

U Francuskoj se umesto reči développement (razvoj) koristi izraz évolution professionnelle (profesionalna evolucija) čime se više naglašavaju ciljevi razvoja u odnosu na sredstva kojima se razvoj postiže.

Karijera

5 stadijuma Izbor zanimanja Ulazak na posao (18-25) Rana karijera (25-40) Srednja karijera (40-50) Kasna karijera

Sidra karijere

Tehničko – funckionalna kompetentnost Menadžerska kompetentnost Sigurnost i stabilnost Kreativnost Autonomija i nezavisnost

Vrste razvoja

Proces razvoja menadžera se odvija u neformalnim okolnostima.

Ako su menadžeri prepušteni sami sebi u procesu razvoja (seminarima, profesionalna udruženja, stručni časopisi) često dovodi do neuspeha, pošto ne postoji sistem planiranja, koordinacije i evaluacije razvoja.

Formalni i planirani pristup sa mnogo većom sigurnošću može dovesti do uspešnog i zadovoljavajućeg upravljanja razvojem pojedinaca, menadžmenta i organizacije.

Faze razvoja

Peery i Shetty (1976) su definisali tri faze razvoja kao:

analiza potreba za razvojem Interpersonalne i konceptualne veštine kao što su liderstvo, komunikacija,

planiranje, organizovanje i kontrola. dizajniranje programa razvoja

Razvoj na poslu može da uključi: planirano napredovanje, promenu posla, stvaranje položaja pomoćnika, privremena imenovanja, kolektivno rukovodstvo i vežbanje

Eksterni razvoj: vežbe osetljivosti ili vođenja, konferencijske programe, univerzitetske programe menadžmenta (MBA), članke, televiziju, poslovne simulacije i posebne programe razvoja.

Evaluacija

Razvoj talenata 1.

Razvoj talenata je sposobnost organizacije da uskladi stratešku obuku i razvoj karijere mlađih zaposlenih.

Većina zaposlenih nakon nekog perioda obuke i iskustva koje steknu kroz rad postaju produktivne osobe na koje može da se osloni u kvalitetnom obavljanju poslovnih aktivnosti.

Za razliku od obuke i razvoja „prosečnih“ zaposlenih, postupci koji se sprovode sa mlađim talentima koji uče brzo i prenose stečena znanja u posao sa iznenađujuće dobrom sposobnošću, ni u kom slučaju ne smeju biti isti.

Povrat na učenje

osobe visokog potencijala

osobe niskogpotencijala

uzrastpredškolski školski visokoškolski

Niv

o po

vrat

a na

ula

ganj

e u

ljuds

ke r

esur

se

Izvor: Heckman i Masterov (2004)

Razvoj talenata 2.

Na osnovu krive učenja, za većinu zaposlenih je moguće dosta precizno predvideti neophodno vreme za obuku i nivo produktivnosti koji će ostvarivati tokom karijere.

Upravljanje ovakvim ljudima je kompleksan i često frustrirajući postupak, ali ako se kvalitetno sprovede, korist za poslodavca može biti barem jednaka sa koristi koju može da ostvari takav mladi talenat. Takvi ljudi su nezavisni, vole da rade poslove koji su izazovni, visoko su produktivni, sve dok im se obraća posebna pažnja i omogućava sloboda u radu.

Kao posledica posebnog odnosa prema takvim pojedincima u organizaciji, česta je situacija da se javlja sumnja i ljubomora kod ostalih zaposlenih, što može da ima negativne posledice na poslovanje uopšte. Iz tog razloga je neophodan poseban pristup koji će umanjiti negativne efekte na poslovanje.

Analize

Društveni povrat na investicije (%)

Privatni povrat na investicije (%)

Region Osnovno Srednje Visoko Osnovno Srednje Visoko

Azija* 16.2 11.1 11.0 20.0 15.8 18.2Evropa, Bliski Istok, Severna Afrika*

15.6 9.7 9.9 13.8 13.6 18.8

Latinska Amerika 17.4 12.9 12.3 26.6 17.0 19.5OECD 8.5 9.4 8.5 13.4 11.3 11.6Subsaharska Afrika 25.4 18.4 11.3 37.6 24.6 27.8

Svetski prosek 18.9 13.1 10.8 26.6 17.0 19.0* bez zemalja članica OECD

Povrat na investicije za jednu dodatnu godinu obrazovanja

Izvor: Psacharopoulos 2004

Analize

Zemlja 40 godina 45 godina 50 godinaSAD 8,9 6,7 3,5

Japan 0,9 -3,0 -10,5Nemačka -1,5 -9.7 -23,0

Francuska 7,3 1,9 -11,4Italija 0,4 -4,1 -21,6

Velika Britanija 11,1 8,8 5,5Kanada 1,0 -3,0 -10,5Švedska 3,9 0,6 -7,5

Privatni povrat na ulaganje u visoko obrazovanje po uzrastu (u %)