COLABORAÇÃO INTERNACIONAL

o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DEAPRENDIZAGEM EMPRESARIAL:

IDENTIFIQUE UMA VISÃO E AVALIE OSEU SISTEMA DE REIAÇÕES~

• Louis Jacques Filion, PhD.Professor do Departamento de Administração eEconomia da Universidade de Québec em Trois-Rivieres.

Tradução de Gledson Luiz Coutinho, professor doDepartamento de Engenharia de Produção da Escolade Engenharia da UFMG.

*RESUMO: O autor se baseia em suas pesquisas e nas deoutros estudiosos para propor um sistema de aprendizagemàqueles que se pretendem tornar empresários. O programade aprendizagem somente poderá ser delineado a partir deuma visão que a pessoa consiga adquirir daquilo que elapretenda ser e que a sua empresa seja. O principal fator desuporte tanto da criação como do desenvolvimento da visãoé, aparentemente, o sistema de relações do empreendedor.Três outros fatores influem também no processo de formaçãoda visão: a liderança, a energia e a percepção individual, estacondicionada pelos valores de cada um. Este último fator édesignado pela palavra alemã Weltanschauung.

* PALAVRAS-CHA VE: Pequenas empresas, empreen-dedor, visão de negocio, sistemas de aprendizado.

* ABSTRACT: Based on his own and cited research, theauthor proposes a learning approach for working withpeople who want to become entrepreneurs. The basis is theidentification of the "tnsion" the person has of personal andbusiness goals. It is suggested that the principal factor increating and developing this vision is the potentialentrepreneurs system of "relaiions", Three other factors arealso highlighted for their influence: leadership, energy andindividual perception. The latter is seen as being condi-cioned by personal values and is given the German designa-tion of "Weltanschauung".

*KEY WORDS: Small business, entrepreneurship, busi-ness vision, learning systems.

• Comunicação apresentada na "Terceira Conferência Canadensede Estudos Empresariais", Universidade de Calgary, 28 a 30 desetembro de 1989.

Jul./Set. 1991 63São Paulo, 31 (3): 63-71Revista de Administração de Empresas

o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL RAE

1. FILlON, L.J. The Strategy ofSuccessful Entrepreneurs inSmall Business: vision, rela-tions and Anticipatory leam-ing. Tese de Doutorado, Uni-versity of Lancaster (G.B),1988.

2. FILlON, L.J. "Le dével-oppment d'une vision: un outilstratégique à maitriser". Ges-tion, 14(3), set., 1989.

3. COLLlNS, O. & MOORE,D.G. The Organization Makers:a behavioral study of inae-pendent entrepreneurs. NewYork, Appleton-Century-Crofts,1970.

4. FILlON, L.J. The Strategy ofSuccessful Entrepreneurs inSmall Business: vlston, rela-tions and anticipatory leaming.Op. cit.

5. McLUHAN, Marshall. Under-standing Media: the extensionsof Man. Toronto, Signet Books,1964.

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INTRODUÇÃO

squisas anteriores identificaram o sis-ema de relações do empreendedor

como sendo o elemento que melhor ex-plica o desenvolvimento de sua visão'. Naspáginas que se seguem, serão apresentados,primeiramente, o enfoque baseado na visãodo empreendimento e, em seguida, o modelodo sistema de relações que lhe serve desuporte', Por último, sugerem-se alguns exer-cícios capazes de colaborar para o desen-volvimento dessa visão e de proporcionar acada empreendedor condições para planejaro seu próprio sistema ideal de relações, con-siderada a visão em direção à qual ele pre-tende caminhar. Essas atividades são apresen-tadas como parte do sistema de aprendizagemdo empreendedor.

O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DEAPRENDIZAGEM DA ATIVIDADE EMPRESARIAL

Neste texto, define-se empreendedor comoalguém que concebe, desenvolve e realizavisões. Deve-se lembrar, também, que umempreendedor, usualmente, trabalha sozinho.Ele terá que aprender a ser diferente, se de-sejar ocupar e manter ocupado o nicho quetiver escolhido no mercado. Terá, ainda, queadquirir conhecimento ou, mais especifi-camente, conhecimento relacionado com o queele deseja realizar. Collins e Moore", assimcomo outros que vieram depois, observaramque muitos empreendedores têm saltado deum emprego para outro, aprendendo sobrevendas aqui, sobre contabilidade ali, sobre

Figura 1: O processo de criaçlo da vislo

produção acolá, e assim por diante. Essa ob-servação leva à conclusão de que, na maiorparte dos casos, a carreira do empreendedorse compõe de uma seqüência de empregos quelhe permite aprender o que ele considera ne-cessário para implantar a sua própria empresa.

A forma de atuação do empreendedor éessencialmente proativa, já que ele identificacoisas novas que deverá aprender, tendo emvista as coisas novas que deseja realizar. Defato, quanto mais bem-sucedido ele for, maisse poderá imaginar que ele terá feito essaaprendizagem antecipada'.

A forma da aprendizagem parece ser tãoimportante quanto o que deve ser aprendido.Segundo Marshall Mcl.uhan" "o meio é a men-sagem". No treinamento para as atividadesempresariais, pode-se dizer que "o frasco" émais importante do que o conteúdo. Para umempreendedor, a coisa mais importante é es-tar num processo dinâmico de aprendizagem,em que possa continuar a aprender indefinida-mente. Ele continuará a aprender coisas queconsiderar interessantes ou que tenha identi-ficado como necessárias para o seu objetivo.Assim, o planejamento do sistema de aprendi-zagem é uma tarefa que será melhor executadapelo próprio empreendedor, pois somente eleconhece as suas necessidades pessoais. A for-mulação e o desenvolvimento de uma visãofacilitarão essa tarefa para ele.

O PROCESSO DE CRIAÇÃO DA VISÃO: UMMETAMODELO

o termo metamodelo é empregado aqui nomesmo sentido em que foi usado por Stafford

RAE

6. VAN GIGCH, John P.(Org.)Decision Making About Deci-sion Making: metamodels andmetasystems. Cambridge,Mass. e Tunbridge Wells, Kent(G.B), Abacus Press, 1987.

7. FILlON, L.J. The Strategy ofSuccessful Entrepreneurs inSmall Business: vision, rela-tions and anticipatory learning.Op. cít,

o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL

sua vida profissionaL A energia despendidapode conferir mais liderança, pode levar umempreendedor a dedicar mais tempo paracriar e preservar relacionamentos ou paracompletar uma visão, e todas essas atividadesreunidas podem resultar em alteração nas suasWs. Além disso, a energia investida para as-sumir a liderança deverá ser devolvida ao em-preendedor, pelo menos em parte, de umaforma ou outra, e, às vezes em quantidademaior do que ele investiu.

A energia despendida na criação e namanutenção de relacionamentos é compensa-dora, porque um empreendedor que estejabem situado num sistema de relações benefi-ciar-se-á de um fluxo constante de infor-mações, que lhe permitirá reajustamentoscontinuados. Também, quanto mais tempo eenergia ele despender no desenvolvimento desua visão, tanto mais benefício receberá,porque as diretrizes que ele desenvolver vãogerar motivação e energia naqueles que o cer-cam.

LiderançaA liderança resulta das Ws, da energia e

das relações, mas, reciprocamente, exerce in-fluência sobre esses três elementos. Sua im-portância para o desenvolvimento da visãodecorre do seu impacto sobre o nível da visãoe da extensão daquilo que o empreendedorpretende realizar. A liderança afeta o seu de-sejo de realizar e isto, por sua vez, determina,em grande parte, até onde a sua visão alcança.Na realidade, é muito pouco provável que umlíder vá além da sua visão, embora, comoocorre às Ws, ela seja parte de um processocontínuo, passível de reformulações periódi-cas.

A esta altura, podemos até mesmo ques-tionar a origem da liderança: o que é quetransforma uma pessoa em líder? Muita coisapode ser mencionada, mas, no que tange aosempreendedores, a liderança parece surgirnuma evolução gradual, que requer a aqui-sição de uma habilidade particular, num setorparticular de atividade. A habilidade para de-senvolver uma visão parece conferir liderança,e esta, para o empreendedor, parece dependerdo desenvolvimento da visão.

RelaçõesO sistema de relações, aparentemente, é o

fator mais influente para explicar a evoluçãoda visão. O sistema básico de relações de umempreendedor, a família, com certeza moldaráOS tipos de visão inicial que ele possa ter. De-pois, as relações que ele estabelece, com a fi-nalidade de desenvolver as suas visões se-cundárias, serão de importância fundamental

Beer e John P. Van Cigch". Refere-se a ummodelo com um certo nível de abstração, queintegra as propriedades de modelos sistêmi-cos de nível inferior: neste caso, modelossistêmicos de atividades humanas. Este meta-modelo é a superposição de modelos revela-dos pelo estudo de empreendedores bem-sucedidos",

O modelo proposto incorpora quatro ele-mentos de sustentação da visão, que se influ-enciam reciprocamente. Um deles, o sistemade relações, desempenha um papel mais im-portante e será discutido com maior profun-didade, depois da apresentação sumária dosoutros três.

WeltanschauungBA Weltanschauung (W)é a maneira pela qual

o indivíduo vê o mundo reaL Ela contém osvalores, as atitudes, o humor e as intençõessubjacentes à percepção. Noutras palavras, éo que é percebido como significativo, quandoa realidade que cerca a pessoa é vista atravésde filtros como as atitudes, os valores e as in-tenções. O termo está sempre associado aimagens, modelos e outras formas de repre-sentação da realidade. Assim como os valores,a Weltanschauung (W) não é definitiva, masevolui continuamente, reformulada à luz docontexto em que o indivíduo opera ou pre-tende operar.

As Weltanschauungen (Ws) constituem abase sobre a qual se desenvolve o processode estabelecimento da visão do empreendedor.Um processo que consiste, essencialmente, emprojetar Ws sobre o futuro ou em escolher,imediatamente, as Ws ou as Imagens que oempreendedor e a sua empresa vão perseguirno futuro. Evidentemente, é difícil para umempreendedor decidir se deseja ser algumacoisa, sem saber antes o que significa ser essacoisa. Portanto, um dos primeiros exercíciosno processo de desenvolvimento da visão con-siste em descrever os elementos que estão portrás das suas Ws ou imagens, isto é, por trásda sua maneira de perceber o mundo reaL Istoo empreendedor pode fazer procurando en-tender a sua própria história, os valores e osmodelos resultantes do seu passado familiar,a sua experiência profissional, sua educaçloformal, sua educação informal (leitura,viagens, filmes etc.), suas crenças, seu sistemade relações etc.

EnergiaEnergia é o tempo alocado para atividades

profissionais e a intensidade com que elas doexecutadas. As Ws ou valores do empreen-dedor vão certamente influenciar na defi.niçiodo que ele estará preparado para investir em

8. Weltanschauung. Esta pa-lavra é da língua alemã, e oconceito tem sido usado, dehá muito, por autores alemães,como, por exemplo, MaxWeber. Peter Drucker ocasio-nalmente a emprega, assimcomo autores britânicos quetêm participado do desen-volvimento de enfoquessistêmicos, como Boulding -BOULDING, Kenneth E. TheImage. Ann Arbour, Universityof Michigan Press, 1956. Nãoexiste corresponde exato paraesta palavra (em inglês), amais próxima talvez seja"imagem". Kenneth Bouldingexaminou o conceito e suasimplicações para aquele quetoma decisões. "Nota da Edi-tora: A tradução corrente deWeltanschauung no Brasil temsido visão de mundo.

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para o desenvolvimento de sua visão central.Por outro lado, quanto mais articulada seja asua visão, tanto mais importante será o papelpor ela desempenhado na escolha dos critériospara o estabelecimento de um sistema de re-lações. a velho ditado "dize-me com quem tuandas e eu te direi quem és" não poderia sermais verdadeiro do que aqui. Para o enfoquebaseado na visão, o ditado poderá até mesmoser mudado para "dize-me quem tu queres queseja teu amigo e eu te direi quem tu serás".

a metamodelo proposto aqui é apenas umdentre os vários que incorporam os principaiselementos dos modelos empregados por em-preendedores bem-sucedidos. Ele representao mais acessível denominador comum. Umavez entendido, a pergunta que se faz é: comoele poderá ser usado para desenvolver umavisão, uma visão coerente? Nas páginas quese seguem, esta questão vai ser examinada.

o desenvolvimento da visãoa desenvolvimento de uma visao exige,

desde o início, que certas condições sejam sa-tisfeitas e certos passos sejam dados. As par-tes principais de um processo que se podesugerir para isto serão apresentadas a seguir.As principais condições para que se realize odesenvolvimento da visão estão relacionadasno quadro 1.a desenvolvimento e a subseqüente apre-

sentação de uma visão pressupõem a exis-tência de habilidade tanto de articulação comode comunicação. Para um empreendedor ex-plicar a sua visão, terá que saber como per-suadir e, logo, terá que possuir um bom co-nhecimento básico dos principais elementosenvolvidos.

TREINAMENTO DO EMPREENDEDOR

a modelo pode ser usado também no trei-namento do empreendedor.

a processo a ser seguido é o tema da parterestante deste trabalho.

Identificação da visãoa primeiro passo do empreendedor, para

definir o que necessita aprender, deve ser nosentido de identificar e desenvolver uma visãodaquilo que pretende realizar. Tal visão seráuma referência tanto para as suas reflexõescomo para a sua ação. a quadro 2 sugere aosestudantes desse tema os passos para dispararesse processo.

No início, o estudante poderá julgar van-tajoso trabalhar com apenas uma pessoa.Chegando ao último passo desse processo pre-liminar de desenvolvimento da visão, isto é,uma vez que tenha executado todos os pas-sos preliminares do processo, sua visãocomeça a tomar forma.

Passos do processo de desenvolvimento davisão

Uma pergunta comum, a esta altura, refere-se à diferença entre visão, sonho e alucinação.A visão, naturalmente, inclui alguma intuiçãoe, acima de tudo, imaginação; mas, ao con-trário do sonho, ela diz respeito a ações reaisa serem executadas. Aquele que possui umavisão, portanto, pode ser definido como umsonhador que deseja realizar um trabalho. Defato, os empreendedores que conseguiramdesenvolver uma visão parecem tê-lo feitocom auxílio de sua imaginação, sua reflexão eseu bom senso. Depois dos passos que cons-

Quadro 1: Condições necessárias para o desenvolvimento de uma visão

Perseverança para trabalhar por resultado a longo prazo.

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RAE o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARTAL

Quadro 2: Passos para iniciar o processo de desenvolvimento de uma visão"C . ... . . cc; 'c

1. Avaliação de suas erõpnas áreas de interesse, .,.

2. Avaliação de seus próprios pontos fortes e fracos.. c .. c . ~ =':

3. Estimulação da imaginação pela feitura de estudo de casos biográficos .. '

4. Focalização de uma área de interesse que apresente efeitos sinérgicos com algum dosseus pontos fortes.

c.

5. Desejo de iniciar o processo de desenVOlVimento de uma vrsão..,"

tituem a fase preliminar, o desenvolvimentopropríamente dito da visão se inicia. (Verquadro 3.)

E verdade que a capacidade de articularuma visão requer a habilidade de conceberum ou mais cenários futuros. Os dois pri-meiros passos, o embrião e o desenvolvimento,relacionam-se com visões iniciais. A decisãoou (série de decisões) a ser tomada no ter-ceiro passo é uma peça-chave para formaruma visão centraL Finalmente, o quarto passoexige que as visões secundárias sejam utili-zadas, se a visão central deve ser realizada.

Como se vê, em quase todos os passos, masprincipalmente nos de números 2 e 3, oprocesso requer a orientação por outras pes-soas. O instrutor pode desempenhar, elemesmo, o papel de orientador ou pode pedira cooperação de empresários competentes,para isso. Cada aluno será designado parabuscar orientação junto a um deles. Pode ser

bastante útil oferecer a esses orientadoresalgumas diretrizes para o seu trabalho, sobre-tudo para que saibam o que é esperado deles.

O treinamento para a atividade empresa-rial é similar, em muitos aspectos, ao trei-namento para a liderança e, quando o trei-namento está voltado para o desenvolvimentoda visão, a similaridade é ainda maior. Au-tores interessados em pesquisa sobre liderançaou em treinamento e desenvolvimento delíderes têm observado o relacionamento pes-soal, às vezes até afetivo, que surge entre oorientador e o seu orientado", Diz-se, comfreqüência, que Alexandre, o Grande, não teriasido Alexandre, o Grande, se não tivesse tidoAristóteles corno seu orientador. O progressopessoal do estudante, no seu próprio ritmo eà sua maneira, fará com que ele se torne re-almente ,envolvido no processo de aprendi-zagem. E bom lembrar que, numa parte ini-cial deste texto, foi dito com toda a clareza

Quadro 3: Passos do processo de desenvolvimento da visão

EmbriãoIdéia doprodutoe/ouserviço

2 Desenvol-vimento

Estudos:do mercado,do produto,de viabilidade •.

Idéias deempresa3 Forma

Inicial

Avaliação,bom senso

Orientação poroutras pessoas.Estudos de casos,discussão em grupo.

Imaginação

Inlbial~ Reflexão

Central

Objetivosprecisos

'a seremalcançados

4 . Alvo Secundária Conte rêncías.Feedback

9. ZALEZNIK, A. "Managersand leaders: are they differ-ent?" Harvard Business Revi-eW,maio/junho, 1977, pp.67-78; ZALEZNIK,A. The Mana-geria! Mystique: resforing lead-ership in business. New York,Harper and Row, 1989.

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o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL RAE

que, no que tange à aprendizagem, do pontode vista do empreendedor, "o frasco" pareceser mais importante do que o seu conteúdo eque deve ser permitido ao candidato a em-preendedor estabelecer seu próprio método deaprendizagem, para que ele o possa continuarusando no futuro. O progresso na aprendi-zagem será mais fácil, se se fizer na linha davisão identificada. O quadro 4 apresenta umexercício destinado a facilitar o desen-volvimento da visão.

o Sistema de RelaçõesO sistema de relações permanece como o

elemento que, aparentemente, constitui o me-lhor suporte para o desenvolvimento da visão.As principais ligações entre o sistema de re-lações, as visões e as ações são apresentadasna figura 2.

Ali se vê que as relações condicionam asvisões e as visões condicionam a escolha dasrelações. As relações e as visões dão origem

Figura 2: As ligações entre o sistema derelações, as visões e as ações

Quadro 4: Origem e desenvolvimento da visão - Exercício 1

Quadro 5: Os três níveis de relações

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RIIE o PLANEJA1'v1.ENTO DO SEU SiSTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL----------------------------------------------~--------------

às ações; as ações requerem, freqüentemente,o estabelecimento de novas relações, que, porsua vez, influenciam o surgimento de novasvisões.

Três níveis de relações foram identificadose são apresentados no quadro 5. As relaçõesprimárias são as que envolvem pessoas próxi-mas do empreendedor, usualmente os mem-bros de sua família, com quem ele mantémvínculos variados: afetivos, intelectuais, espor-tivos, recreativos etc. Essas relações são asmais influentes, no que dizem respeito às Wsbásicas do empreendedor e às escolhas que,mais tarde, ele fará, noutros níveis, no sistemade relações.

À medida que o tempo passa, o empreen-dedor tenderá cada vez mais a desenvolverrelações secundárias e terciárias. As relaçõessecundárias desenvolvem-se a partir deatividades bem definidas: clubes sociais,grupos religiosos,negócios e política.Algumasacabam se transformando em relaçõesprimárias. As relações terciárias são escolhi-

Figura 3: O sistema de relações

das para satisfazerem uma necessidade bemdefinida. Elas não implicam, necessariamente,contato pessoal, mas apenas contato com aárea de interesse.

A atenção dedicada ao gerenciamento des-sas relações parece constituir um dos princi-pais elementos que permitem ao empreen-dedor formar urna visão central coerente. Em-preendedores que possuem uma visão e quecontruíram sua empresa sempre dizem: "Parachegar 0?Zdequeria, eu precisava aprender isso eaquilo. E por isto que eu queria um emprego emtal empresa ou estudar em tal escola". Comen-tários assim ilustram uma forma típica de ge-renciamento de relações terciárias, que ge-ralmente conduzem ao desenvolvimento derelações secundárias, ambas úteis e capazesde estimular o desenvolvimento da visão.

Os três níveis de relacionamento, apresen-tados na figura 3, assumem aspectos de trêssubsistemas: família, relacionamentos externose relacionamentos internos à empresa.

Os fatores a serem administrados pelo em-

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o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL RAE

Figura 4: O empreendedor e as combinaçi:ies visio x relaçi:ies

PROPRIETÁRIOEMPREENDEDOR DEEMPRESA MÉDIA

SONHADOR

PROPRIETÁRIOADMINISTRADOR DEPEQUENA EMPRESA

EMPREENDEDORESTRATEGISTA DEEMPRESA GRANDE

·CORTESÃ"

RELAÇOES ----t~.

preendedor, em suas relações, aparecem nonível de cada subsistema. Essa estrutura torna-se particularmente útil, se examinarmos asatividades do empreendedor segundo a suavisão, uma vez que ela nos leva a identificara administração do sistema de relações comoum elemento essencial para a evolução davisão. A figura 4 apresenta uma grade do em-preendedor, que mostra a ligação entre visãoe relações.

O empreendedor que consegue adquiriruma visão clara e consistente, sem desen-volver simultaneamente um sistema de re-lações que o ajude a tomá-lo uma realidade,corre o risco de permanecer como um merosonhador ou, pelo menos, de não progredirmuito rumo à sua visão. No outro extremo,encontra-se a "cortesã", pessoa que sabe detudo, tem uma imensa rede de relacionamen-tos, mas não possui uma visão ou um sonho.

Tem que haver coerência entre a qualifi-cação das pessoas que figuram no sistema derelações e as pretensões do empreendedor.Quanto mais ambiciosa for sua visão, tantomaior deverá ser a sua capacidade de atrairpessoas capazes. Na verdade, isto se toma in-dispensável, se ele pretender realizar, de fato,a visão. Pessoas há que desejam manter suasempresas num porte menor, enquanto outrasdesejam fazê-las crescer, assumindo portemédio ou grande. A partir dessa decisão é queelas efetuam a sua escolha de visão e, con-seqüentemente, das relações. A forma pela

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qual essas duas variáveis se combinam explicacomo será a estratégia de empresa.

AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE RELAÇOES

O ponto crítico do desenvolvimento devisão é, sem dúvida, um bom gerenciamentodo sistema de relações. O quadro 6 contémum exercício para esta finalidade.

Quadro 6: Avaliaçio do sistema de relações -Exercrcio 2

RAE o PLANEJAMENTO DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL

Quadro 7: Definindo contextos - Exercício 3

6. Planejamento do seu próprio sistema de aprendizagem empresarial.

A finalidade desse exercício é alertar o em-preendedor iniciante para os efeitos do seusistema de relações sobre a evolução da suavisão. Ws são valores, formas pessoais deenxergar o mundo. O exercício consiste emdescrever o sistema de relações, os efeitosrecíprocos entre certos elementos, a começardos que aparecem no metamodelo (figura 1),e as relações. Como exemplo, o estudante de-verá analisar como as suas Wsou valores le-varam-no a selecionar as suas relações (passo2) e, inversamente, como algumas dessas re-lações fizeram-no modificar as suas Ws(passo3). Ele deverá perguntar a si mesmo quantaenergia ele despende na criação e na preser-vação dos relacionamentos e, depois, quantaenergia despendeu em cada relacionamento(passo 4). O nível de energia gerado em cadaelemento do sistema é, então examinado. A

parte restante do exercício deverá ser execu-tada de modo idêntico, sempre tentando esta-belecer os efeitos recíprocos entre os elemen-tos.

Um exercício como esse pode tornar-se fas-cinante, porque o participante poderá desco-brir fatores que o levaram a formular questõesfundamentais, e até mesmo reconsiderar aforma de organizar a sua vida.

Definindo ContextosO terceiro exercício, que está no quadro 7,

toma a forma de um plano de ação, no qualcoisas a serem feitas, conhecimentos a seremadquiridos, relações a serem suspendidas oudesenvolvidas, necessidade de energia etc.deverão ser listadas.

Durante esse exercício, os participantes ob-servarão a utilidade de trabalhar em cenáriosque, segundo a avaliação do seu atual sistemade relações, vão levá-los a desenhar um sis-tema ideal de relações, de acordo com a visãoidentificada.

Os três exercícios, em conjunto, deverãolevar os participantes a refletirem sobre o seuprogresso, de modo a entenderem a evoluçãode sua visão até aquele momento e a melhorse orientarem, pelo gerenciamento do contextoem que se encontram.

CONCLUSÃOAs atividades de treinamento têm que ser

planejadas e!p consonância com o assunto aser tratado. E importante não confundir ad-ministradores com empreendedores. O em-preendedor precisa identificar visões, antesque possa gerenciar recursos. Ele é proativo.Tal característica deve ser respeitada e usadano processo de treinamento, permitindo-lhedefinir o seu próprio padrão de aprendizageme, assim, reforçando a sua maneira de traba-lhar. Q

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