Embed Size (px)
Citation preview
Optimering af intern værdikæde - fokuser på dette, da den er fundamentet
i virksomheden
Forfatter: Michael Lange, 070972
CBS-kode: mila05ab
Vejleder: Helene Bløcher
Afleveringsdato: 11. maj 2009
HD SCM, Hovedopgave 8. semester, forår 2009
Copenhagen Business School
Bilagsmappe er vedlagt
…ellers kan resultatet ende som her
Kilde:http://www.libertyzone.blog-spot.com/ samt egen tekst
1
Executive summary
Spild i den interne værdikæde kan resultere i at øget omsætning ikke fører til øget profit. På
baggrund af ihi Bupas problemer med spild, analyseres fornyelsen i ihi Bupa for følgende:
Hvordan forbedres processer, værktøjer og ledelse i fornyelsen for at minimere fejl og
omarbejde, reducere omkostninger og forebygge forsinkelser, primært til gavn for ihi Bupas
kunder og forsikringsmæglere, sekundært for medarbejderne.
Ved brug af Lean og Kotter 8 steps teorierne identificeres og fjernes spild ved hjælp af
værdistrømsanalyser for, at optimere processer samt foreslå forbedringer til ledelse af
fornyelsen. Derefter optimeres processer og værktøjer yderligere ved at gå i dybden med
delområder, blandt andet ved at gå i dybden med dele af værdistrømsanalysen. Til sidst
analyseres hvorledes den forandring der er lavet kan forankres.
Resultaterne viser at der er spild i den nuværende værdistrøm. Spild og fjernelse af den
vedrører: 1. Uhensigtsmæssige processer der løses ved at omfordele processer, 2.
Overproduktion af fornyelsesmateriale der løses ved at reducere mængden, 3. Deadlines der
ikke overholdes, hvilket skal sikres i fremtiden, 4. Stress, der betragtes som en konsekvens af
det eksisterende spild og en negativ spiral der skaber mere spild. Fjernelse af spild giver en
markant forbedret værdistrøm.
På baggrund af resultaterne med den generelle produktionsproces, optimeres der yderligere,
ved at gå i dybden med dele af processerne. Det fører til forbedret flow som følge af
sammenlægning af processer og tidsmæssig adskillelse af produktionen. Desuden forbedres
standardisering og målstyring.
Forankring sikres ved aktivt at forbedre processer og arbejde mod en Lean-kultur. Det
vurderes at optimering af processer kan være grundlag for kulturforandringer, da de kan vise
synlige resultater, der motiverer til mere forandring.
Alle resultater er med til at forbedre enten processer, værktøjer eller ledelse med fokus på
kundernes behov. Der er desuden synergi i løsningerne, da medarbejderne også vil have gavn
af de fleste af dem. Det kan slutteligt konstateres at der er meget forbedringspotentiale.
2
Executive summary .................................................................................................................. 1
1. Baggrund for projektet........................................................................................................ 4
2. Problemformulering............................................................................................................. 5
2.1. Udsigtsniveau............................................................................................................. 6
3. Valg af teorier ....................................................................................................................... 6
3.1. Lean ........................................................................................................................... 7
3.2. Kotter 8 Steps............................................................................................................. 7
4. Metode ................................................................................................................................... 7
4.1. Formål og overordnet metode.................................................................................... 7
4.2. Projektforløb .............................................................................................................. 7
5. Undersøgelsesdesign............................................................................................................. 9
5.1. Problemtype ............................................................................................................... 9
5.2. Dataindsamling .......................................................................................................... 9
5.2.1. Statistik.......................................................................................................... 9
5.2.2. Interviews .................................................................................................... 10
6. Kilder................................................................................................................................... 11
6.1. Lean ......................................................................................................................... 11
6.2. Kotter ....................................................................................................................... 13
7. Afgrænsning........................................................................................................................ 13
8. ihi Bupas nuværende situation.......................................................................................... 14
8.1. Virksomheden.......................................................................................................... 14
8.2. Udfordringer i fornyelsen ........................................................................................ 15
8.2.1. Mulige forbedringer .................................................................................... 17
8.3. Nuværende fornyelsesproces ................................................................................... 17
8.3.1. Elementer..................................................................................................... 17
8.3.2. Fornyelsesprocessen og involverede afdelinger.......................................... 19
9. Brug af teorier .................................................................................................................... 22
9.1. Lean ......................................................................................................................... 22
9.2. Kotter 8 steps ........................................................................................................... 23
Analyse- og designkapitler..................................................................................................... 24
10. Princip 1: Identificering af kundeværdi......................................................................... 24
10.1. Nuværende tilstande i forhold til kundernes forventninger ................................... 24
10.2. Delkonklusion........................................................................................................ 26
3
11. Princip 2.a.: Nuværende værdistrøm ............................................................................. 27
11.1. Proces- og ventetider ............................................................................................. 27
11.2. Processer ................................................................................................................ 28
11.3. Værktøjer ............................................................................................................... 31
11.4 Resultater af nuværende værdistrøm ...................................................................... 32
11.5. Delkonklusion........................................................................................................ 32
12. Princip 2.b.: Identificer- og fjern muda ......................................................................... 32
12.1. Product Managements delprocesser....................................................................... 33
12.2. Trykning................................................................................................................. 34
12.3. Overholdelse af deadlines...................................................................................... 36
12.4. Stress...................................................................................................................... 38
12.5. Delkonklusion........................................................................................................ 41
13. Princip 2.c.: Fremtidig værdistrøm................................................................................ 42
13.1. Ændringer til fremtidig værdistrøm....................................................................... 42
13.2. Resultater af fremtidig værdistrøm........................................................................ 43
13.3. Delkonklusion........................................................................................................ 44
14. Princip 3: Skab flow uden stop ....................................................................................... 44
14.1. Opsplitning i elementprocesser.............................................................................. 44
14.2. Tidsmæssig adskillelse af elementprocesser.......................................................... 46
14.3. Standardiseret arbejde............................................................................................ 49
14.4. Målstyring.............................................................................................................. 52
14.5. Delkonklusion........................................................................................................ 53
15. Princip 5: Lav Kaizen hver dag ...................................................................................... 54
15.1. Procesforbedringer................................................................................................. 54
15.2 Ledelse og Lean-kultur ........................................................................................... 55
15.3. Indførelse af Kaizen............................................................................................... 56
15.4. Delkonklusion........................................................................................................ 57
16. Konklusion ........................................................................................................................ 58
17. Litteraturliste.................................................................................................................... 61
17.1 Litteratur og websites.............................................................................................. 61
17.2. Personer ................................................................................................................. 62
4
1. Baggrund for projektet Gennem mit arbejdsliv har jeg oplevet et stort fokus på øget omsætning og heraf større
indtjening som de primære årlige målsætninger for de virksomheder jeg har arbejdet i. I
sammenhæng med dette findes der ofte planer for hvordan den øgede omsætning skal
realiseres, og en forventning om at indtjeningen automatisk følger den øgede omsætning. I
mine øjne kan man dog ikke automatisk forvente, at højere omsætning medfører højere
indtjening. Der findes en række led i værdikæden, hvis processer skal fungere optimalt for at
den øgede omsætning i sidste ende fører til øget indtjening. Hvis der er for meget spild1 i
processerne kan øget omsætning resultere i flere fejl og mere omarbejde i dele af værdikæden.
Det kan til slut resultere i at indtjeningen ikke øges på trods af øget omsætning, og den ekstra
salgsindsats har derfor været spildt2. Udover at virksomheden ikke lever op til egne
forventninger, er der desuden stor sandsynlighed for at spildet i processerne fører til fejl og
forsinkelser i det produkt kunderne modtager, hvilket i sidste ende fører til utilfredse kunder.
De faktorer der har betydning for processernes kvalitet er blandet andet processernes design,
værktøjer i form af dokumentation o.l. til at støtte processerne, samt god ledelse, der skal
skabe en god kultur, blandt andet ved at støtte og bakke op om brugen af processer og
værktøjer. I figur 1.1. har jeg givet et bud på betydningen af at processer, værktøjer og ledelse
i værdikæden fungerer optimalt.
På den venstre del af figuren
er fundamentet, illustreret ved
processer, værktøjer og
ledelse, ustabilt, da ingen af de
tre elementer fungerer
optimalt. Virksomheden kan
stadig få tingene til at fungere
med den nuværende
omsætning, men ved mersalg
1 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 53, 1. afsnit 2 Der kan være tilfælde hvor virksomheder udelukkende fokuserer på ekstra omsætning, eks. på kort sigt for at
presse konkurrenter ud af markedet. I dette projekt forudsættes det, at målet er at omsætning og indtjening skal
følges ad.
Figur 1.1. Fundament i værdikæden
Kilde: Egen tilvirkning
Mersalg 3
Mersalg 1Mersalg 2
Lede
lse
Væ
rktø
jer
Proc
esse
r
Nuværendeomsætning
V
ærkt
øjer
Mersalg 3
Mersalg 1Mersalg 2
Lede
lse
Pro
c e
sser
Nuværendeomsætning
5
bliver presset på fundamentet større og til sidst vil det kollapse. Kollapset skal betragtes som
en metafor for manglende kontrol med processer og værktøjer samt mangelfuld ledelse, alle
medvirkende årsager til fejl og omarbejde, ekstra omkostninger og ventetid. Figuren til højre
har derimod at stabilt fundament og kan håndtere både den nuværende omsætning samt
mersalg uden problemer, for derved at sikre at den øgede omsætning også fører til højere
indtjening, da processer, værktøjer og ledelse er velfungerende.
I sundhedsforsikringsselskabet ihi Bupa3 (udtales i-h-i Bupa, ihi skrives altid med småt) som
dette projekt omhandler, findes der udfordringer med fundamentet, i form af
uhensigtsmæssige processer og værktøjer og manglende ledelse i den del af arbejdet der
vedrører fornyelsen.
Fornyelsen omhandler arbejdet med at få formuleret og nedskrevet produktændringer og
sende fornyet materiale4 til eksisterende kunder og forsikringsmæglere. Fornyelsen finder sted
én gang om året og formålet med den er at implementere ændringer i dækninger og
betingelser i forsikringsprodukterne for løbende at tilpasse sig markedets efterspørgsel,
konkurrenternes tiltag, egen udvikling af produktforbedringer samt lovgivningsmæssige krav
for at være konkurrencedygtig og overholde gældende lovgivning. Resultatet af de nuværende
problemer er fejl og omarbejde, øgede omkostninger og for sent udsendt fornyelsesmateriale
som følge af de uhensigtsmæssige processer og værktøjer og mangelfuld ledelse.
2. Problemformulering
På baggrund af ihi Bupas problemstillinger i fornyelsen vil jeg svare på følgende spørgsmål:
Hvordan forbedres processer, værktøjer og ledelse i fornyelsen for at minimere fejl og
omarbejde, reducere omkostninger og forebygge forsinkelser.
Forbedringerne skal primært være til gavn for ihi Bupas kunder og forsikringsmæglere,
sekundært for medarbejderne. Prioriteringen er for at sikre at kunder og forsikringsmæglere
kommer i første række.
3 ihi Bupa website: http://global.ihi.com/ 4 Materiale betegner forsikringsbrochure med betingelser og dækninger. Det uddybes senere i projektet
6
Definitioner:
Omarbejde er det ekstra arbejde der udføres, når der findes fejl eller bliver leveret ændringer
løbende
Kunder betegner herefter både kunder og forsikringsmæglere, da de har ens behov i mange
sammenhænge. Hvis der er forskelle nævnes forsikringsmæglere eksplicit.
Spild benævnes muda5 efter den japanske term i resten af projektet.
2.1. Udsigtsniveau
Min vurdering er at der kan opnås forbedringer efter Paretoreglen6 indenfor en periode på ½-1
år, hvorfor dette tidsrum er fokus i projektet. Det vil sige at udsigtsniveauet er af taktisk
karakter. Yderligere optimering vurderes at være af længerevarende karakter, ca. en 2-3 årig
periode. Udsigtsniveauet har blandt andet betydning for valg og brug af teorier, da et taktisk
projekt typisk vil anvende et anderledes og mere hands on teoriappparat end et strategisk
projekt.
3. Valg af teorier
Målet med teorivalget har været at finde et setup der kan bruges som et hjælpemiddel til at
opnå resultater der besvarer problemformuleringen. De valgte teorier og værktøjer er ikke
udviklet specielt til denne type procesoptimering, men indeholder hver især helt eller delvist
elementer der bidrager til at løse problemstillingen, hvilket er begrundelsen for valget af dem.
Det har således ikke været hensigten at verificere eller forkaste teorier. Udover den korte
introduktion af teorierne der følger nu, uddybes valg af kilder samt brug af teorier senere i
projektet.
5 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 53, 1. afsnit 6 About.com website: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/Pareto081202.htm
7
3.1. Lean
Lean7 er efterhånden en klassisk teori til procesoptimering, og i mine øjne også den bedste der
findes, da den er veldokumenteret og har en struktureret tilgang i form af de 5 principper8, de
7 (nu 8) slags muda9, værdistrømsanalyser m.m., hvilket gør Lean praktisk anvendelig til
identificering af problemer og design af løsninger. Leans 5 principper er udgangspunktet for
analysen. De principper der kan bidrage til at svare på problemformuleringen bruges, da
hensigten ikke er at lave et fuldstændigt Lean-projekt, men at løse problemformuleringen ved
hjælp af Lean. Lean er hovedteorien i projektet.
3.2. Kotter 8 Steps
Kotter 8 step modellen10 bliver brugt løbende i projektet som et supplement til Lean.
Modellen handler om forandringsledelse og er derfor relevant for et projekt, der handler om at
skabe ændre processer, værktøjer og ledelse.
4. Metode
4.1. Formål og overordnet metode
Som de foregående kapitler giver udtryk for er projektets formål problemløsende. Ved hjælp
af den deduktive metode bruger jeg allerede dokumenterede teorier og værktøjer til at
analysere og designe en løsning på ihi Bupas problemer med fornyelsen.
4.2. Projektforløb
Projektforløbet er afbilledet i figur 4.1. De indledende kapitler vedrørende opbygning og
struktur i projektet beskrives i kapitlerne 1-7. Derefter to kapitler der kan betragtes som en
forberedelse til analysen. Først ihi Bupas nuværende situation for at give et indblik i ihi Bupas
organisation og arbejdsprocesser for at skabe et fundament for den efterfølgende analyse.
Dernæst en gennemgang af hvilke dele af de valgte teorier, der bliver brugt i projektet.
7 Lean – Implementering i danske virksomheder, hele bogen 8 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 17 midterst og kapitel 3 + 5-8 9 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 17 nederst og kapitel 4 10 Leading Change, hele bogen
8
Analyse og design beskrives herefter i kapitlerne 10-15. Som det ses af figuren er Princip 2:
Værdistrøm delt op i 3 kapitler. Dette er udelukkende for overblikkets skyld, at denne
opdeling er lavet. Derved tages der et skridt ad gangen, i stedet for at blande det hele sammen
i ét kapitel, der risikerer at blive uoverskueligt. Efter hvert kapitel laves der en delkonklusion
for at samle op på indholdet. Der sluttes af med konklusionen i kapitel 16.
Der er lavet en separat bilagsmappe, som kan bruges som opslagsværk i takt med at projektet
læses. Jeg finder det vigtigt at bilagsmappen er separat, da nogle af de fundamentale
elementer i projektet er værdistrømsanalyser og andre procesbeskrivelser, som er visualiseret i
figurer. Ved at lægge dem i bilagsmappen undgår læseren at bladre frem og tilbage i projektet
for at finde dem. Det vurderer jeg hjælper til at lette læsning og forståelse.
Figur 4.1. Projektforløb
1. Baggrund
2. Problemformulering
3. Valg af teorier
4. Metode
5. Undersøgelsesdesign
6. Kilder
7. Afgrænsning
16. Konklusion
10. Princip 1:Identificering afkundeværdi
14. Princip 3:Skab flow uden stop
15. Princip 5:Kaizen
11. Princip 2.a:Nuværendeværdistrøm12. Princip 2.b:
Identificer- og fjernspild (Muda)13. Princip 2.c:
Fremtidig værdistrøm
8. ihi Bupas nuværendesituation
9. Brug af teorier
Kilde: Egen tilvirkning
9
5. Undersøgelsesdesign
5.1. Problemtype
Der kan være mange og forskellige årsager til at fornyelsesprocessen (fornyelsen i det
efterfølgende) ikke fungerer optimalt. Eksempelvis kan muda i form af ventetid både skyldes
dårligt designede processer, men årsagen kan også skyldes kulturelt betingede årsager,
eksempelvis manglende respekt for deadlines i organisationen. Da der ikke er en entydig og
enkel forklaring på problemstillingen vurderes den til at være kompleks. Det får betydning for
typen af dataindsamling blandt medarbejdere, da eksempelvis simple ja/nej spørgsmål i
forbindelse med interviews ikke er mulige, men at der i stedet skal stilles mere åbne
spørgsmål for at kunne få brugbare svar.
5.2. Dataindsamling
Der bliver gjort brug af to typer data; statistik og interviews. Statistik til overordnet at
identificere problemets størrelse og karakter og interviews til at gå i dybden med de
bagvedliggende årsager til at problemerne er opstået. Statistik og interviews supplerer derved
hinanden for at give et helhedsbillede af problemstillingerne og løsningsmulighederne.
5.2.1. Statistik
Statistik bidrager med fakta til enten at understøtte eller afvise en problemstilling. Jeg har set
mange eksempler på oplevede problemer som viser sig at være en storm i et glas vand eller
måske symptomer på andre bagvedliggende årsager, når det bliver analyseret hvor stort, eller
nogen gange hvor lille, problemet viser sig at være i praksis. Statistik kan bidrage med at
beskrive størrelsen af en problemstilling og dermed om den er værd at bruge ressourcer på at
løse. Alle problemer bør naturligvis løses hvis det er muligt, men i sidste ende er det ofte en
afvejning af hvordan de ressourcer der er til rådighed skal fordeles. Der kan det vurderes at
det skaber mere værdi at løse et andet problem end det der oprindeligt var identificeret, eller
at det oprindelige problem har så lille betydning i forhold til indsatsen, at det ikke kan betale
sig at bruge ressourcer på at løse det i det hele taget.
Statistik er i denne sammenhæng defineret som eksisterende historik-dokumentariske kilder11.
Den konkrete statistik der bruges er størrelse og kompleksitet af ihi Bupas produktportefølje,
11 Den skinbarlige virkelighed, side 104, 1. afsnit
10
og regnskabstal der beskriver ekstraomkostninger pga. fejl. Data er interne, sekundære og
kvantitative12.
Statistik kan som tidligere nævnt bidrage med fakta til en given problemstilling og
derigennem give et objektivt billede af problemet, til gengæld er den ofte mindre anvendelig
til at identificere hvorfor problemerne er opstået. Til det formål foretages interviews.
5.2.2. Interviews
Problemstillingen er defineret som kompleks, men samtidig findes der en vis teoretisk og
praktisk viden om den, hvilket taler for at interviewene skal delvist strukturerede13. Det kan
gøres ved at lave en række stikord om de emner der skal berøres. Stikord har den fordel at de
sikrer at alle emner bliver berørt, samtidig med at de giver mulighed for at der kan gås i
dybden med de enkelte spørgsmål, hvis der kan spores ekstra information der kan bidrage
med værdi for analysen, da det i sidste ende gælder om at hive så meget viden som muligt ud
af respondenterne. Stikordene i interviewene er respondenternes oplevelse af fornyelsen
vedrørende: 1. Processerne, 2. Samarbejdet mellem afdelingerne, 3. Stressfaktorer, 4.
Arbejdsbyrden i fornyelsesperioden, 5. Andet (som opsamlingsspørgsmål). Der bliver
desuden spurgt ind til løsningsforslag i interviewene. Et delvist struktureret interview mener
jeg sikrer validiteten af svarene. Ulempen ved et interview er at det begrænser antallet af
respondenter, da det tager meget længere tid at lave et interview end at sende et spørgeskema
til en stor gruppe mennesker. Jeg vurderer at det opvejes af validiteten af svarene, da der er
mulighed for at gå i dybden med spørgsmålene. Jeg har valgt at dokumentere interviewene i
referater der er skrevet i umiddelbar forlængelse af hvert interview14. Interviewene ses på
bilag 9-13.
Typen af data til interviewene er retrospektive interviewdata15, dvs. historiske data.
Interviews er foretaget for medarbejdere i ihi Bupa og 3. parts leverandøren FDC (der laver
fulfillment16 for ihi Bupa). Dette sikrer at de parter der internt er direkte involveret i
12 Den skinbarlige virkelighed, side 151, figur 8.1. 13 Den skinbarlige virkelighed, side 168, 2. afsnit 14 Den skinbarlige virkelighed, side 168, midterste afsnit 15 Den skinbarlige virkelighed, side 104, 1. afsnit 16 Fulfillment = print, pak og udsendelse af kundernes fornyelser
11
fornyelsen bliver spurgt, samtidig med at FDC kan give deres input til løsninger. Dette er for
at forebygge suboptimering ved at skabe løsninger der virker internt i ihi Bupa, men som
efterfølgende skaber problemer hos FDC. Der gøres brug af interne, primære, kvalitative
data17 i form af interviews med medarbejdere samt eksterne, primære, kvalitative data18 i form
af interview med FDC. De interviewede i ihi Bupa er fra Marketing Production, Marketing
Product Management, Marketing Translation, Marketing Graphics og derudover interviewes
lederen af FDC’s fulfillmentafdeling. I mit daglige arbejde er jeg selv stærkt involveret i
fornyelsen, hvorfor jeg også har ”interviewet” mig selv for at få alle input med. Mit eget
interview vedrører Marketing Production. Forklaring til de interviewedes rolle i fornyelsen er
kort beskrevet øverst i interviewene og gennemgås også i kapitel 8.
Interviews vil ofte have en subjektiv drejning som følge af, at det er de interviewedes
personlige oplevelser der kommer til udtryk. Fornyelsen hos ihi Bupa har i mange år været
kritiseret af de involverede medarbejdere samt af FDC, hvorfor det kan forventes at svarene
vil være overvejende negative. Som nævnt spørges der ind til løsningsforslag under
interviewet for at skelne mellem almindelig utilfredshed som kun beskriver hvad problemet
er, og konstruktiv kritik der kan bruges til både at beskrive problemet, men samtidig tager
analysen et skridt videre ved at give et bud på hvordan problemet kan løses.
6. Kilder
Jeg lægger vægt på at kilder, og de teorier og redskaber kilderne beskriver, er hjælpemidler til
at opnå et resultat for en given problemstilling og derfor er mit fokus på litteratursøgning at
finde få valide kilder og fokusere arbejdet på at bruge disse kilder til at skabe resultater med i
analysen.
6.1. Lean
Lean indeholder mange værktøjer, derfor har jeg valgt at fokusere på bøger, da de generelt har
et omfang der giver mulighed for en grundig beskrivelse af teorien. Det skal ses i modsætning
17 Den skinbarlige virkelighed side 151, figur 8.1. 18 Den skinbarlige virkelighed side 151, figur 8.1.
12
til artikler, tidsskrifter og internettet, der ofte giver et fragmenteret billede af Lean ved kun at
beskrive en del af værktøjerne eller en specifik case.
Litteratursøgningen er foretaget primært som en trusted source søgning19 via CBS
biblioteksdatabase. Det vil sige at validiteten af værkerne allerede anses som værende til
stede, da CBS anses som en højt estimeret uddannelsesinstitution20. Biblioteksdatabasen
indeholder mange bøger og er derfor velegnet til søgningen i modsætning til mange af CBS
E-ressourcer21, eksempelvis Business Source Complete, der indeholder en overvægt af artikler
og tidsskrifter. Efter forskellige søgninger nåede jeg frem til at ”Lean implementering” var
den mest præcise. ”Lean” giver for mange hits, 296 stk. og ”Lean analyse” handlede mere om
analyse af Lean som teori end om analyse ved brug af Lean. ”Lean implementering” gav seks
hits. Validitet anses som tidligere nævnt som sikret, derudover kontrolleres bøgerne i forhold
til relevans ved at undersøge om deres fokus er korrekt samt om de er forældede ved kun at
bruge bøger fra 2003 og fremefter. Begge dele blev kontrolleret manuelt.
På baggrund af det er Lean - Implementering i danske virksomheder22 valgt som den primære
litteratur til Lean-delen. Bogen er skrevet af Thomas B. Christiansen m.fl.23. Årsagen til
valget er, at den udover at beskrive hele forløbet i et Lean-projekt, er skrevet om danske
virksomheder, hvilket kan være af værdi, da bogen derved fokuserer på virksomheder med
samme historiske- og kulturelle baggrund som ihi Bupa. Det kan give flere og mere præcise
input til brug i analyse og design i modsætning til, hvis bogen havde været skrevet af en
udenlandsk forfatter, der kunne bevirke at der i nogle sammenhænge skulle tages forbehold
for historiske- og kulturelle forskelle. Bogen beskæftiger sig både med processer/værktøjer og
kultur/ledelse.
De næste bøger er valgt ud fra en søgning på ”Lean service” for at finde vinkler der specifikt
vedrører servicefag, da ihi Bupa befinder sig i denne industri. Det giver 26 hits og på
baggrund af samme udvælgelseskriterier som tidligere er to bøger valgt: Lean i service og
19 A brief note on literature studies, side 5, 3. afsnit 20 CBS website: http://www.cbs.dk/om_cbs/menu/benchmarking_kvalitet/menu/akkreditering_og_ranking 21 CBS website: http://www.cbs.dk/bibliotek/soeg_i_biblioteket/e_ressourcer 22 Se litteraturliste 23 Børsen forlag website: http://www.borsensforlag.dk/writers/writer.aspx?id=8119954
13
administration24 af Don Tapping m.fl. 25 som omhandler konkret planlægning af Lean-
projekter ved hjælp af processer/værktøjer samt God Leanledelse i administration og service26
af Mikkel Eriksen m.fl.27, som har fokus på kultur/ledelse.
Valget af bøger til Lean giver en god kombination af input til både de hårde værdier i form af
processer og værktøjer og de bløde værdier i form af kultur og ledelse.
6.2. Kotter
Til Kotter 8 steps har jeg valgt John. P. Kotter’s28 bog Leading change29 som primær kilde.
Bogen beskriver teorien præcist, de teorien er udviklet af Kotter. Validiteten vurderes til at
være god, da bogen bruges på HD Supply Chain Management i undervisningen i
procesledelse.
7. Afgrænsning
Projektet har fokus på Marketings rolle i fornyelsen, da de står for størstedelen af arbejdet og
samtidig oplever størstedelen af problemerne. Andre afdelinger og underleverandører er
medtaget i de processer, hvor de samarbejder med Marketing.
Minimering af ihi Bupas produktportefølje kan være med til at lette arbejdet med fornyelsen.
Det vil være et projekt for sig selv at minimere porteføljen og er derfor ikke medtaget. I stedet
forudsættes det at produktporteføljen er konstant. Omfanget af produktporteføljen beskrives i
næste kapitel.
Kundernes fornyelse udsendes to måneder før deres fornyede forsikring træder i kraft. Denne
periode kan potentielt forkortes for at give længere tid til fornyelsen, men det bliver der ikke
24 Se litteraturliste 25 Saxo.com website: http://www.saxo.com/dk/author/don-tapping.aspx 26 Se litteraturliste 27 Børsen forlag website: http://www.borsensforlag.dk/writers/writer.aspx?id=8113133 28 Saxo.com website: http://www.saxo.com/dk/author/john-p-kotter.aspx 29 Se litteraturliste
14
taget stilling til i projektet, da det kan have indvirkning andre processer og afdelingers
arbejde, som ikke er en del af projektet.
Princip 4 i Lean fokuserer på Pull-princippet og takt30, for bl.a. at undgå overproduktion ved
at producere i takt med at kunderne bestiller deres varer. Det er ikke relevant i dette projekt,
da der ikke er tale om løbende produktion, men en fast mængde opgaver der skal leveres til en
kendt deadline.
Processer og værktøjer som er vigtige elementer i projekt kan videreudvikles ved brug af
Digital Asset Management31. Det er ikke en del af projektet, men det kan på sigt
implementeres som en videreudvikling af optimeringen fra dette projekt.
8. ihi Bupas nuværende situation
Kapitlet giver først en kort introduktion til ihi Bupa. Dernæst beskrives de generelle
udfordringer og de muligheder der er for at gøre noget ved dem, hvilket fører til en forklaring
på den valgte problemformulering. Derefter vises og forklares workflowet for den nuværende
fornyelsesproces og de involverede afdelinger for at skabe et fundament for analysen.
Det skal nævnes at ihi Bupa i dag er ejet af det engelske selskab Bupa International (Bupa
Intl.). Det er for at forebygge forvirring, da der bliver refereret til begge firmanavne i
projektet.
8.1. Virksomheden
ihi Bupa, tidligere International Health Insurance Danmark A/S. ihi Bupa er i branchen for
sundhedsforsikringer og sælger i hovedtræk følgende produkter:
1. Sundhedsforsikringer i Skandinavien, hvilket omfatter privat hospitalsindlæggelse m.v.
som supplement til den offentlige sygesikring. Fokus på B2B-kunder.
30 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 99, 1. afsnit 31 Pine.dk website: http://www.pine.dk/
15
2. Sundhedsforsikringer til resten af verden, hvilket omfatter komplette sundhedsforsikringer
til dækning af alt, fra almindelige lægekonsultationer til store operationer. Fokus på B2C-
kunder
3. Rejseforsikringer til kunder i hele verden, primært forretningsrejse- og udstationerings-
forsikringer, men også rejseforsikringer til private. Fokus på B2B-kunder.
Udover de primære segmenter som er nævnt ud for hvert af de tre punkter sælges ovenstående
produkter i forskellige udgaver til både B2C- og B2B-markederne. Denne blanding af
produkter og kundesegmenter får den totale produktportefølje op på 24 produkter som det
fremgår af bilag 1.
ihi Bupa er siden starten i 1979 vokset fra 7 til ca. 500 medarbejdere og en omsætning på 1,34
mia. DKK32. I perioden fra starten og frem til 2004 har ihi Bupa haft samme direktør og
virksomheden har båret præg af en entreprenørfilosofi med løbende udvikling af nye
produkter. Det har historisk set resulteret i en stor produktportefølje, som nævnt overfor, der
skaber udfordringer igennem hele værdikæden; uddannelse af medarbejdere, kompetent
servicering af kunderne, produktudvikling af nye produkter samt fornyelsen, som dette
projekt omhandler.
8.2. Udfordringer i fornyelsen
Det burde være en overkommelig opgave at få fornyelsen til at fungere nogenlunde
gnidningsfrit, men det er ikke tilfældet i dag. Overordnet er der primært tre faktorer som er
årsag til udfordringerne:
Produktporteføljen: En stor portefølje som kræver forskellig håndtering. ihi Bupa har som før
nævnt 24 produkter. Derudover opererer de med i alt 10 sprog fordelt på diverse produkter.
Der er ingen produkter der er oversat til alle 10 sprog, men de fleste produkter findes på 3-7
sprog. Hvert af de 24 produkter indeholder derfor materiale på 3-7 sprog, og dermed når
kombinationen af produkter og sprog op på omkring 100-150 forskellige varianter. Derudover
indeholder hver variant flere elementer; ændringsliste, brochure, præmietabel og flere
blanketter. Se eksempel på bilag 2, der viser antallet af elementer for produktet IHHP
32 ihi Bupa årsrapport fra 2004. Efter salg af ihi Bupa i sommeren 2005 er ihi Bupas omsætning en del af en
større portefølje og der er ikke lavet separate årsrapporter for ihi Bupa siden da.
16
(International Health and Hospital Plan). IHHP er kun ét af de 24 produkter, men omfanget af
elementer til IHHP er 32 stk. på grund af sprogversioneringer og elementtyper. I alt findes der
1.045 elementer der skal fornyes hvert år33 til alle 24 produkter. Kombinationen af sprog og
elementer kan ses på figur 8.1. Nogle produkter/elementer kræver ikke så meget arbejde,
mens andre gennemgår omfattende opdatering af produkttekst og grafisk design. Alt i alt
medfører det meget arbejde og stor risiko for fejl, omarbejde og forsinkelser, hvis fornyelsen
af de mange elementer ikke forløber struktureret og disciplineret.
Volumen: Ca. 150.000 kunder34 skal have fornyet deres forsikring hvert år. Derudover findes
der ca. 2.500 forsikringsmæglere35 verden over der sælger ihi Bupas produkter og derfor også
modtager nyt produktmateriale til brug i deres salgsarbejde. Det viser at fejl kan have store
konsekvenser, da de bliver videresendt til en stor portefølje af både kunder og
samarbejdspartnere. Resultatet af fejl har konsekvenser i form af omarbejde, trykning og
ekstraudsendelse af materiale og er derfor vigtige at undgå. Målet for volumen er at den skal
vokse på sigt, da direktionen har et mål om at antallet af forsikringstagere skal stige fra ca.
700.000 forsikrede i dag til 1 mio. forsikrede36 ved udgangen af 2010 for de tre sites Bupa
33 Ifølge ihi Bupa MS Excel produktionsplan for 2009 34 Tal fra Report web. Report web er et internt rapporteringssystem i ihi Bupa, der blandt registrerer hvor mange
fornyelser der bliver sendt hver måned. 35 Dataudtræk fra Super-office, der har registreret alle forsikringsmæglere 36 Keith Biddlestone, Managing Director, Bupa Intl.
Figur 8.1. Element/Sprog matrice
Sprog Brochurer Ændringslister Præmier Blanketter TotalDansk 47 38 5 44 134Engelsk 108 97 108 127 440Fransk 19 12 42 26 99Tysk 12 12 19 25 68Italiensk 2 2 7 4 15Norsk 8 7 2 4 21Polsk 1 1 1 3 6Portugisisk 10 10 10 13 43Spansk 30 26 54 59 169Svensk 15 12 4 19 50Total 252 217 252 324 1.045
Kilde: Egen tilvirkning baseret på data fra MS Excel produktionsplan
Elementer (antal)
17
Intl. opererer på37. Fokus på vækst er med til at gøre fejl i fornyelsen og de konsekvenser de
har i form af ekstraomkostninger større i fremtiden.
Fornyelsen: Der er mangel på processer og værktøjer i form af få standardiserede opgaver,
manglende fokus på at undgå dobbeltarbejde og dårlig dokumentation af processer og
værktøjer, hvilket resulterer i fejl, omarbejde og forsinkelser. En del af årsagen er manglende
ledelse i form af manglende styring, kontrol og opbakning til at skabe processer og værktøjer
der fungerer.
8.2.1. Mulige forbedringer
Produktporteføljen er som tidligere nævnt afgrænset til at være den portefølje der findes i dag
og derfor et vilkår projektet laves under. Volumen er et andet vilkår og den stiger højst
sandsynligt på sigt som følge af ihi Bupas vækststrategi. Med udgangspunkt i at
produktporteføljen er statisk og volumen er stigende er processer, værktøjer og ledelse de
tilbageværende parametre der kan optimere fornyelsen og dem som projektet omhandler,
hvilket fremgår af problemformuleringen.
8.3. Nuværende fornyelsesproces
Punktet indeholder en beskrivelse af elementerne der indgår i fornyelsen for at skabe en
forståelse for det arbejde der skal udføres. Dernæst en beskrivelse af den nuværende
fornyelsesproces og de involverede afdelinger, som skal bruges som udgangspunkt for
analyse og design.
8.3.1. Elementer
De forskellige elementer kan deles op i fire hovedkategorier: Brochurer, ændringslister,
præmier og blanketter. Det forklares hvad elementerne hver især indeholder for at give et
indblik i hvor meget arbejde der skal laves med hvert element.
Brochurer: Det mest synlige element der bliver brugt både til kundernes fornyelse og som
salgsmateriale til forsikringsmæglerne. Brochurerne er på 24-40 A5-sider og indeholder
salgstekst og anden information om ihi Bupa i første del af brochuren. Anden del indeholder
37 Det vedrører Bupa Intl. i Brighton, England, ihi Bupa i København, Danmark samt Bupa Latin America i
Miami, USA. Alle tre sites er ejet af Bupa Intl.
18
forsikringsdækninger og -betingelser. Der skal laves meget arbejde på brochurerne hvert år,
både med tekstopdateringer fra ændringslisterne (forklares i næste afsnit) og de
afhængigheder det kan have på tekstelementer andre steder i brochuren, men også med det
grafiske design inklusive billedvalg. Designet skal opdateres for at brochurerne fremstår med
et moderne udseende, der passer til de forskellige kundesegmenter. Der er i alt 252 brochurer.
Ændringslister: Grunddokumentet som indeholder de ændringer der bliver besluttet i Rules
Review (beskrives senere i kapitlet). De fylder typisk 1-2 A4-sider og er en kort beskrivelse af
de nye ændringer til forsikringsdækninger og -betingelser samt den gamle tekst for at
kunderne kan få overblik over hvad der er ændret. Det er ekstra vigtigt at ændringslisterne er
helt korrekte, da de udover at blive uploadet til kunderne via ihi Bupas extranet, også er
udgangspunkt for tekstopdateringer i brochurer, præmier og blanketter. I værste fald kan fejl i
ændringslisterne resultere i omarbejde på alle elementer. Grafisk skal der kun arbejdes
begrænset med dem, da designet er enkelt og de primært skal bruges som opslagsværk for
kunderne. Der er i alt 217 ændringslister38.
Præmier: Det primære indhold i præmierne er præmietabellerne der viser præmier for
forskellige kombinationer af dækninger kombineret med forsikringstagerens alder. De fleste
præmier fylder 2-8 A5-sider. Der er ikke så meget arbejde med teksten til præmierne, da det
meste af teksten er selve præmietabellen som leveres af Finance (vises senere i
procesoversigten). Der kan være noget grafisk arbejde, da præmietabellerne i stort omfang
bliver sendt med ud til forsikringsmæglerne sammen med brochurerne og derfor skal
opdateres for at have et moderne udseende. Der er i alt 252 præmier.
Blanketter: Der findes mange forskellige blanketter, men hovedparten af dem er
ansøgningsblanketter til de forskellige produkter. De er næsten alle sammen på 2 A4-sider.
Der kan være noget arbejde med teksterne, da det ofte sker at nogle af ændringerne fra
ændringslisterne får indflydelse på indholdet i blanketterne. Grafisk er der en smule arbejde
med dem for at få nye tekstbokse til at passe ind i designet. Der er i alt 324 blanketter.
38 Antallet af ændringslister, brochurer, præmier og blanketter er optalt på produktionsplanen til 2009-
fornyelsen. Produktionsplanen beskrives senere i projektet.
19
8.3.2. Fornyelsesprocessen og involverede afdelinger
På figur 8.2. ses den nuværende fornyelsesproces. Den del af processerne der er på farvet
baggrund, er den del projektet vedrører. Resten af processerne er med for at skabe et overblik
over helheden og de afhængigheder der er mellem dem processerne.
Fornyelsen starter med en serie Rules Review møder. Rules Review er en arbejdsgruppe der
skal sikre at ændringer i forsikringsdækninger og -betingelser bliver indsamlet til eksisterende
produkter i henhold til gældende lovgivning samt markedets efterspørgsel og konkurrenternes
Figur 8.2. Nuværende fornyelsesproces
Translation-Oversættelse af
ændringer
Rules Review
Graphics-Designændringer
Production Support-Lavtopl. PDF'er-System upload
IT-Upload breve til Main
frame (PSI)
Product Management-Identificer ændringer
Product Management-Godkendelse
Product Management-Saml alle ændringer
-Indsæt ændringer
Service-Fornyelsesbreve til
kunder
Production Support-Højtopl. PDF'er til
tryk
Elementer klar til brug for Service, kunder og
Web
Trykkeri-Tryk elementer
FDC (3rd party)-Print, pak og
udsendelse til kunder
Kunder modtager fornyelser
Postcenter-Send elementer til forsikringsagenter
Finance-Præmietabeller
= Start-/Slutproces
= Marketingunderafdeling
= Intern afdelingudenfor Marketing
= Eksternsamarbejdspartner
Forklaring til procesbokseog farver
Bupa Brand-Designændringer
Forsikringsmæglere modtager elementer til
brug som salgsmateria le Kilde: Egen tilvirkning baseret på ihi Bupas nuværende processer
20
tiltag som tidligere nævnt. De mødes tre gange i løbet af sommeren for at diskutere og
undersøge mulige ændringer. Ved det tredje møde skal alle ændringer endeligt godkendes og
det skal ske senest 1. august. Rules Review består af repræsentanter fra Service, Sales,
Finance, Legal og Marketing (Product Management).
Derefter overdrages arbejdet med fornyelsen til Marketing hvor teksterne fra Rules Review
sendes til oversættelse hos Translation og efterfølgende indsættes i elementerne af Product
Management. Graphics får derefter opdateret designændringer i alle elementer samt indsat
præmietabeller i præmierne ved hjælp af input fra Bupa Brand og Finance. Afslutningsvis
genereres lavtopløselige- og højtopløselige PDF’er. Lavtopløselige PDF’er uploades via et
webmodul til 1. Mainframesystemet PSI hvor de bruges internt af Serviceafdelingerne, 2. Til
extranettet til brug for eksisterende kunder samt 3. På ihi Bupas website. Det er slutprocessen
nederst til venstre på figuren. Højtopløselige PDF’er sendes til eksterne trykkerier, der trykker
elementerne og leverer dem retur. Deadlines for upload af lavtopløselige PDF’er og levering
af trykte elementer er 31. oktober, da kunderne får tilsendt deres fornyelsesmateriale to
måneder før deres fornyede forsikring træder i kraft som nævnt i afgrænsningen. Det vil sige
at kunder der skal fornyes pr. 1. januar skal have sendt deres fornyelse i starten af november.
De trykte elementer har to funktioner. En del af det sendes til ihi Bupas forsikringsmæglere
over hele verden til brug i deres salgsarbejde, derudover sendes en del af brochurerne (men
ingen andre elementer) til FDC. Samtidig modtager FDC fornyelsesbreve fra procesflowet til
højre på figuren og derefter udfører de fulfillmentarbejdet på fornyelserne, hvilket indebærer
at samle et fornyelsesbrev med en matchende brochure til hver kunde, pakke det hele i en
konvolut og sende det med post eller kurer til kunden. For forsikringsmæglernes
vedkommende er der ingen fast deadline for hvornår de skal modtage det nye
brochuremateriale, mens deadline for levering af brochurer til FDC er sammenfaldende med
den generelle leveringsdato for trykte elementer, d. 31. oktober. Derved kan FDC starte med
at pakke fornyelser primo november for at kunne nå at sende dem ud cirka to måneder inden
de første fornyelser træder i kraft 1. januar.
Fornyelsen vedrører en fast mængde opgaver, hvilket er de 1.045 elementer. Der er en fast
deadline af brochurer til FDC og uploads som er d. 31. oktober. Product Management er ejere
af fornyelsen og derfor overordnet ansvarlige. Derfor laver de også den endelige godkendelse
21
af alle elementer som det kan aflæses på figur 8.2. Hele forløbet af fornyelsen er planlagt til
hvert år at vare i 3 måneder; fra 1. august - 31. oktober.
Figur 8.3. viser Marketings organisationsdiagram for at beskrive den medarbejderkapacitet
der er til rådighed. De grønne kasser beskriver de medarbejdere som indgår i
fornyelsesarbejdet. Product Management står til højre på figuren og underafdelingen består af
4 personer. I den venstre del af figuren findes Graphics (4 personer), Production Support (2
personer) samt Translation (2 personer), der alle er med i fornyelsen. Production Manager
(min egen funktion) er overordnet ansvarlig for sine tre underafdelingers arbejde, men er
officielt ikke selv en del af arbejdet udover kontakten til trykkerierne. På grund af
koordinationen af arbejdet mellem de tre underafdelinger og Product Management fungerer
Production Manager dog i praksis som projektleder på fornyelsen39.
39 Vurdering af Michael Lange, Production, ihi Bupa og Rikke Svane, Product Management, ihi Bupa
Figur 8.3. Marketing organisationsdiagram
Graphics(Manager)
Translation(Manager)
Product Mngt.(Manager)
Production(Manager - ML)
Production Support
Product Manager
Product Manager
Product AssistantGraphic Designer
Graphic Designer
Graphic Designer
Translator
Communications Manager Products Manager
Commercial Director
Marketing organisationsdiagram i Bupa Intl.(kun den del der er involveret i ihi Bupas fornyelse)
Production SupportKilde: Egen tilvirkning baseret på ihi
Bupas nuværende organisation
(Teamleader) (Teamleader)
(Teamleader)
22
9. Brug af teorier
Sidste punkt inden analysen startes er en forklaring til hvordan de valgte teorier bruges i
projektet.
9.1. Lean
Brugen af Lean er baseret på beskrivelsen af de 5 principper fra Lean – Implementering i
danske virksomheder.
Princip 1: Identificer kundeværdi. Kundeværdien skal kunne identificeres for at retfærdiggøre
et projekt, da et projekt ellers kan være mere eller mindre værdiløst for virksomheden. Jeg
opfatter kundeværdi til grundlæggende at kunne være to slags: 1. Minimering af muda for at
producere produktet så billigt som muligt under forudsætning af, at kvaliteten er i orden og 2.
skabelse af kundeværdi der differentierer virksomheden fra konkurrenterne. Dette projekt
kommer primært til at beskæftige sig med den første slags; minimering af muda i form af
optimering af eksisterende processer, værktøjer og ledelse for at kunne levere god kvalitet til
tiden.
Princip 2: Skab værdistrømme som omhandler processers værdistrømme er centralt, da det er
i processerne at de mange problemer opstår. Derfor er redesign af processer en vigtig
byggesten for at få fornyelsen forbedret. Som det beskrives i metodeafsnittet er princip 2 delt
op i tre dele; 1. Nuværende værdistrøm som grundlag for analyse, 2. Analyse og redesign ved
at identificere- og fjerne muda, 3. Fremtidig værdistrøm som resultat af identificering og
fjernelse af muda.
Princip 3: Skab flow uden stop. Her fokuseres på at skabe yderligere optimering med
udgangspunkt i resultaterne fra den fremtidige værdistrøm. I projektet fokuseres der på
sammenlægning af processer, opdeling i separate flowlayouts og reduktion/fjernelse af
omstillingstider.
Princip 4: Indfør nye styringsprincipper er som nævnt i afgrænsningen ikke en del af
projektet.
23
Princip 5: Lav Kaizen hver dag omhandler løbende procesforbedring, i særdeleshed ved
indførelse af en Lean-kultur, blandt andet ved hjælp af medarbejderinvolvering og ledelse,
altså de bløde værdier. Det er vigtigt for at sikre at de processer, der redesignes ikke blot
falder til jorden når begejstringen har lagt sig, men at der skabes en kultur hvor alle
medarbejdere konstant arbejder for løbende at forbedre processerne.
9.2. Kotter 8 steps
Kotter 8 steps bruges som supplement til Lean, da den indeholder værktøjer der støtter op
omkring de forandringer Lean skaber. Hvor Lean indeholder værktøjer til både at ændre de
hårde og de bløde værdier, henholdsvis processer/værktøjer og kultur/ledelse, er fokus i
Kotter 8 steps på kultur/ledelse. Jeg gør brug af de første fire steps i Princip 2.b: Identificer-
og fjern muda i de afsnit der har med kultur/ledelse at gøre. De fire steps vedrører:
Step 1 - Den brændende platform: Medarbejderne skal erkende nødvendigheden af
forandring.
Step 2 - Saml en styrende koalition/ledergruppe: Der skal være tilstrækkelig beslutningsmagt
og indsigt i projektet til stede.
Step 3 - Udvikl en vision og en strategi: Der skal være et mål med forandringen.
Step 4 - Formidling af vision og strategi: Medarbejdere kan kun ændre adfærd, hvis de er
informeret om hvad der skal ske og ved hvad der forventes af dem.
I Princip 5: Lav Kaizen hver dag bruger jeg desuden step 6 og step 8. De vedrører:
Step 6 - Quick wins: Sørg for at der kan genereres hurtige resultater, hvilket vil motivere
medarbejderne til mere forandring.
Step 8 - At forankre nye tiltag i kulturen: Omhandler de faktorer der medvirker til at
forandringer forankres i kulturen, da der er risiko for at forandringerne falder tilbage til de
gamle processer, hvis man ikke aktivt arbejder med forankring.
24
Analyse- og designkapitler
De indledende kapitler er nu afsluttet og herfra starter analyse og design ved hjælp af Lean
princip 1, 2, 3 og 5 samt dele af Kotter 8 steps.
10. Princip 1: Identificering af kundeværdi
Udgangspunktet for analyse og design er identificering af kundeværdi. Kundeværdi betegnes
som den del af arbejdet kunden er villig til at betale for40. Kapitlet identificerer hvor der er
forskelle mellem den nuværende tilstand og hvad kunden forventes at være villig til at betale
for.
10.1. Nuværende tilstande i forhold til kundernes forventninger
En af de ting som kunderne ikke kan forventes at ville betale for er fejl i elementerne. Sidste
år blev ca. 200 elementer omtrykt på grund af én enkelt fejl, der gik igen i alle de pågældende
elementer41. En fejl der nemt kunne være undgået ved mere disciplineret brug af checklister 42. Dette er ét eksempel, men generelt sker der mange fejl i løbet af fornyelsen med ekstra
omkostninger som resultat i form af omarbejde og genoptryk. Afhængig af hvornår fejlene
opdages er der også risiko for, at kunderne når at modtage fejlbehæftede elementer.
Et andet problem er gentagende ændringer i de tekster der oprindeligt er blevet godkendt i
Rules Review. Generelt er der i Marketing en oplevelse af at der ikke er respekt for deadlines
i organisationen43 og i praksis resulterer det i at det er normalt at der bliver lavet løbende 40 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 38, 2. afsnit 41 Michael Lange, Production, ihi Bupa 42 God leanledelse i administration og service, side 59, 1. afsnit 43 Interviews med; Michael Lange, bilag 9, linje 14; Rikke Svane, bilag 10.a, linje 48; Susanne Gjedsig
Thomsen, bilag 12, linje 44; Steen Poulsen, bilag 13, linje 17
25
ændringer i tekster igennem hele fornyelsen og nogle gange også efter fornyelsen burde være
afsluttet, det vil sige efter 31. oktober. Ved fornyelsen i efteråret 2008 blev brochurerne til
produktet Skandinavisk Sundhedsforsikring ændret tre gange efter 1. november på grund af
fejl og opdateringer der blev fundet ved tilfældigheder. Resultatet var at brochurerne også
blev omtrykt tre gange og den seneste version blev sendt til tryk midt i februar 200944. Det har
ført til store ekstraomkostninger, specielt på grund af flere genoptryk, derudover har kunderne
modtaget brochurer med fejl i løbet af perioden fra 1. november til marts. Det er vigtigt at
nævne at ændringerne som løbende blev fundet ikke er resultatet af fejl i
produktionsprocessen i Marketing, men er ændringer som burde være identificeret under
Rules Review. Hverken omarbejdet eller de ekstra trykudgifter er noget kunderne vil betale
for.
Forsinkelser er også et stort problem. Som det fremgår af problemerne med brochurerne til
Skandinavisk Sundhedsforsikring har det medført lange forsinkelser på de pågældende
brochurer samt utilfredshed hos de kunder, der har modtaget de fejlbehæftede brochurer.
Derudover er der generelt forsinkelser på mange af elementerne. Eksempelvis er flere af vores
specialprodukter der sælges af udvalgte forsikringsmæglere endnu ikke godkendt pr. 1. maj
2009, hvilket naturligvis skaber utilfredshed. Den store mængde forsinkelser behøver dog
ikke kun at skyldes løbende omarbejde, men måske også uhensigtsmæssige processer, hvilket
bliver analyseret senere i projektet. Generelt er der ifølge Rikke Svane et manglende fokus på
fornyelsen fra ledelsens side af45, hvilket blandt andet resulterer i manglende overholdelse af
deadlines resulterende i forsinkelser. I dette tilfælde vil kunderne have en forventning om at
modtage deres materiale til tiden og forsinkelser medfører utilfredshed.
Mængden af information kan også have betydning. Der er ikke lavet interne
kundeundersøgelser om hvad kunderne forventer at modtage til fornyelsen, men der er en
generel opfattelse i ihi Bupa om, at fornyelsen ikke er særlig værdiskabende og der derfor bør
fokuseres på at minimere omkostningerne i stedet for at prøve at tilføre ekstra værdi som
kunden alligevel ikke bemærker. Det understøttes af at Dan Landt, General Manager
(direktør) for ihi Bupa Scandinavia, har planer om helt at afskaffe udsendelse af
44 Ifølge ihi Bupa MS Excel produktionsplan for 2009 45 Interview Rikke Svane, bilag 10.a, linje 48
26
fornyelsesmateriale til B2B-kunder og i stedet sende et link via mail kunderne, som henviser
til extranettet hvor kunderne kan se ændringerne. Holdningen er at det er de færreste personer
der, udover prisen, er specielt interesserede i fornyelsesmaterialet. En reduktion af mængden
af information kan også reducere omkostningerne til både tryk og fulfillment, hvilket vil være
positivt for kunderne, da muda dermed mindskes. I dette tilfælde er det muligt at kunderne
ikke er opmærksomme på at de kan få mere præcis information billigere, hvilket er positivt.
De nævnte problemer, der alle resulterer i højere omkostninger, kan resultere i to ting: Enten
kommer kunderne til at betale for dem i form af højere præmier for at ihi Bupa kan bevare sit
overskud. Hvis det ikke er muligt afhængigt af markedssituation og prisfølsomhed, kommer
ihi Bupa selv til at betale for omkostningerne i form af mindre overskud. Ingen af delene er
ønskelige og problemerne skal derfor løses til glæde for alle. Det bør også øge motivationen
hos ledelsen at de kan se at der er synergi i løsningen, da både kunder og ihi Bupa får glæde
af løsningerne.
10.2. Delkonklusion
Der er flere områder hvor den nuværende tilstand er forskellig fra hvad kunden kan forventes
at ville betale for. Der laves mange fejl og mange løbende ændringer i elementerne, hvilket
medfører højere omkostninger i form af omarbejde, genoptryk og forsinkelser. Det fordyrer
produkterne og øger risikoen for utilfredshed hos kunderne der risikerer at modtage forsinket
og/eller fejlbehæftet fornyelsesmateriale. muda i processerne skal identificeres og fjernes for
at tilfredsstille kunderne.
Derudover er mængden at information til fornyelsen for stor. Den bør minimeres for at give
kort og præcis information til kunderne, da det materiale der sendes til fornyelserne i dag
betragtes som at være overproduktion i forhold til kundens forventninger. Ved at reducere
fornyelsesmaterialet, vil det formentlig også reducere udgifter til tryk og fulfillment.
Manglende identificering af kundeværdi fører til problemer og ekstra omkostninger, både for
kunderne, men også internt i virksomheden. Der er derfor synergi i at løse problemerne,
hvilket er ekstra gavnligt og bør være ekstra motiverende for ledelsen. Det kommer resten af
analyse og design til at omhandle. I første omgang gennemgås den nuværende værdistrøm, for
skabe et overblik over den muda der findes i fornyelsen.
27
11. Princip 2.a.: Nuværende værdistrøm
Kapitlet indeholder en beskrivelse af den nuværende værdistrøm. I første omgang skal den
vise den muda der i dag og dermed danne grundlag for identificering og fjernelse af den i
næste kapitel. Derudover skal nuværende proces- og ventetider fra værdistrømmen bruges til
sammenligning med proces- og ventetider i den fremtidige værdistrøm for at se om
resultaterne af at fjerne muda har reduceret dem. Indledningsvis forklares beregning af
proces- og ventetider til den nuværende værdistrøm. Beregningsgrundlaget for proces- og
ventetider ses på bilag 3 og den nuværende værdistrøm ses på bilag 4.
11.1. Proces- og ventetider
Som nævnt på værdistrømsfiguren er procestider og ventetider gennemsnitstider per element,
da værdistrømmen skal beskrive de generelle problemer der er i fornyelsen uafhængigt af
elementtyper. Opdelingen af værdistrømmen per element analyseres i stedet senere i projektet
i Princip 3: Skab flow uden stop. Det er også nævnt at proces- og ventetider er inkl.
omarbejde. Det er for at skabe et sammenligningsgrundlag mellem proces- og ventetider
mellem den nuværende- og fremtidige værdistrømsanalyse for derved at kunne analysere om
tiderne er blevet reduceret som følge af at omarbejde er blevet reduceret eller helt fjernet.
Figur 11.1. viser et udsnit af beregningsarket fra bilag 3 og beskriver hvordan
gennemsnitstiderne er beregnet.
Figur 11.1. Beregning af gennemsnit for proces- og ventetider
Nuværende procestid
Type Antal Pr. element I altBrochure 252 stk. 2,50 630 timerÆndringslist 217 stk. 1,00 217 timerPræmie 252 stk. 0,25 63 timerBlanket 324 stk. 0,25 81 timerTotal 1.045 stk. Total 991 timer
Tal til værdistrøm → Vægtet 0,95 timer / stk.
Kilde: Egen tilvirkning baseret på data for proces- og ventetider fra beregningsarket
PM - identificer
28
Til venstre ses antallet af hver af de fire elementtyper, eksempelvis 252 brochurer og i alt
1.045 elementer. Til højre ses procestiden pr. element for processen PM – Identificer. Den er
2,50 time pr. brochure og yderst til højre er den totale procestid beregnet:
252 stk. * 2,50 time/stk. = 630 timer i alt for brochurerne
Samme beregning er lavet for de andre elementer. Nedenunder er totalen for alle elementer
summeret = 991 timer og vægtningen er beregnet som:
total antal timer / total antal elementer = 991 timer / 1.045 stk. = 0,95 timer/stk.
Samme fremgangsmåde gælder for resten af processerne for både proces- og ventetider.
Grundlaget for beregningerne af tid pr. element er fundet ved at procesdeltagerne (to
medarbejdere per proces) har vurderet hvor lang tid de mener der bliver brugt pr. element i
dag inklusiv tid til omarbejde som følge af løbende ændringer og fejl. Det har ikke været
muligt at lave tidsstudier af hver elementtype, grundet travlhed med andre opgaver, men det
vil være oplagt at lave i forbindelse med næste fornyelse i efteråret 2009. Vurderingerne af
tidsforbruget per proces vurderer jeg samtidig til at være tilstrækkelig valide, da
procesdeltagerne alle har arbejdet med fornyelsen i flere år, og derfor har tilstrækkelig
erfaring til at kunne vurdere tidsforbruget præcist.
Proces- og ventetider er beregnet i timer. Som nævnt i værdistrømmen er 1 arbejdsdag sat til 8
timer, en uge 40 timer eller 5 dage og en måned 160 timer, 4 uger eller 20 dage. Det vil sige at
en ventetid på eksempelvis 16 timer hos Graphics svarer til 2 arbejdsdage.
11.2. Processer
Processerne i den nuværende værdistrøm på bilag 4 er magen til processerne fra den
nuværende fornyelsesproces i figur 8.1., men opstillet anderledes og med flere detaljer, blandt
andet proces- og ventetider. De røde markeringer viser muda som analyseres i næste kapitel.
Herefter en forklaring til hver proces:
29
Rules Review
Resultatet af Rules Review møderne starter fornyelsen 1. august med dokumentation på de
besluttede ændringer til dækninger, betingelser m.m.
Product Management (PM) - Identificer ændringer
Product Management identificerer hvor i brochurematerialet at ændringer skal laves samt
hvilke afhængigheder46 der kan være til andre tekstblokke. De har en checkliste, hvor
ændringerne indtastes. Ventetid og procestid ses under processen, eksempelvis er ventetiden
for denne proces er 41 timer og procestiden 0,95 timer.
Translation
Translation oversætter tekster til diverse sprog. Teksterne får de leveret fra Product
Management. Translation kan ikke oversætte alle sprog in-house, men bruger i stedet en
ekstern leverandør til de fleste oversættelser. Translations værdiskabelse består i at koordinere
udsendelse af materiale til samarbejdspartneren, samt at kvalitetskontrollere når
oversættelserne kommer retur for at sikre at gældende sprogtermer er brugt ved hjælp af en
termdatabase. Når teksterne er oversat og kontrolleret leveres de tilbage til Product
Management.
Product Management – Saml ændringer og - Indsæt ændringer
Product Management samler først alle ændringer, det vil sige de allerede identificerede
ændringer fra Rules Review samt oversættelserne fra Translation, og indsætter dem derefter i
elementerne.
Graphics
Graphics modtager designguidelines fra Bupa Brand (Bupa Intl.s moderselskabs
Marketingafdeling) og når Product Management er færdige med tekstændringer i
elementerne. opdaterer Graphics designet efter Bupa Brands anvisninger. Det er vigtigt at
Graphics proces ligger efter indsættelse af ændringer, da ændring af tekster kan få indflydelse
på designet, eksempelvis tekster der rykker sig hvis de bliver længere, og derved ikke længere
passer ind i designskabelonerne.
46 Eksempel på afhængighed: Til 2009 skulle firmanavnet ændres fra IHI til ihi Bupa. Det lyder banalt, men
navnet går igen 30-40 steder i hver brochure og ændringen skal derfor foretages alle disse steder.
30
Finance sender desuden de nye præmietabeller til Graphics til indsættelse i
præmieelementerne. Det er mest hensigtsmæssigt at Graphics tager sig af denne opgave, da
det kræver teknisk kendskab til InDesign at indsætte præmietabeller og de derfor har den
bedste baggrund for at løse denne opgave. Finance får derefter en PDF retur af den færdige
præmietabel til godkendelse for at sikre at der ikke er sket fejl ved indsættelsen. Det er
illustreret ved cyklusprocessen i værdistrømmen. Det er en proces, der kun skal foretages for
præmietabeller, derfor er den ikke den del af analysen i næste kapitel, men behandles i stedet
separat Princip 3. Skab flow uden stop senere i projektet.
Product Management – Godkendelse
Da Product Management er ejere af fornyelsen laver de den endelige godkendelse på alle
elementer.
Production Support
Den første delproces vedrører at generere lavtopløselige PDF’er fra InDesign og placere dem i
ihi Bupas interne PDF-folder samt uploade dem gennem et webmodul hvor der automatisk
linkes til: 1. PSI (mainframe for servicemedarbejderne), 2. til extranettet hvor kunderne kan se
PDF’erne og 3. til ihi Bupas website. Den anden delproces vedrører at generere og sende
højtopløselige PDF’er til eksterne trykkerier. De to processer er separate, men udføres ofte
samtidigt, derfor er de lagt oveni hinanden.
Trykkeri – Tryk elementer
Trykkerierne trykker løbende og leverer alle elementer senest 31. oktober til tre
leveringsadresser: Til FDC, til ihi Bupas eget lager og resten til et eksternt lagerhotel.
Ventetiden på 64 timer svarer til den tid det tager at få leveret tryksagerne, hvilket i
gennemsnit er 8 arbejdsdage (64 timer / 8 arbejdstimer pr. dag). Procestiden på 6,68 timer er
ikke med i beregningen, da procestiden er hos trykkeriet og derfor ikke har betydning for
interne ressourcer i ihi Bupa. Det eneste der har betydning er hvornår materialet bliver leveret,
hvilket er de 64 timer der indgår i beregningerne som ventetid.
31
11.3. Værktøjer
Adobe InDesign bruges til at producere elementerne i. Det er et almindeligt brugt
designprogram til grafisk produktion og derfor et naturligt valg. Alle medarbejdere i
fornyelsen bruger InDesign.
Der bruges checklister47 hos Product Management og Graphics. Checklisterne har to
funktioner: 1. Indsamling af ændringer fra Rules Review hos Product Management og Bupa
Brand hos Graphics og 2. At bruges som kontrollister for at sikre at alle ændringer er
foretaget48. Checklister er ikke en del af værdistrømmen, men behandles separat i Princip 3:
Skab flow uden stop.
Produktionsplanen er det sidste værktøj og er vist i værdistrømmen. Den viser status i
produktionen for alle elementer. Den er opbygget, så hvert element har sit eget Gannt-diagram
der farves grønt hver gang en proces er afsluttet - se eksempel på et udsnit af
produktionsplanen der viser IHHP-elementerne på bilag 5. Udsnittet er fabrikeret for at vise
eksempler på hvordan de forskellige elementer bliver lavet færdige på forskellige tidspunkter.
Produktionsplanen bruges således, at når en delproces er afsluttet finder medarbejderen
elementet i produktionsplanen, taster dato og initialer ud for sin delproces hvorved feltet
automatisk farves grønt. Nogle af felterne er markeret med ”xx” i stedet for dato og initialer.
Årsagen til dette analyseres i Princip 3: Skab flow uden stop.
Eksempler: Den 30. september har BRSK godkendt brochuren på spansk. Det kan desuden
ses at alle de spanske IHHP-elementer har været igennem alle processer og er færdige, mens
resten af elementerne er igangværende jobs på forskellige stadier i fornyelsen.
Produktionsplanen er med til at give et visuelt billede af fremdriften i fornyelsen. Den er lavet
i MS Excel og dokumentet er delt, så alle medarbejdere kan arbejde i det samtidigt. Da der er
1.045 elementer indeholder produktionsplanen derfor 1.045 rækker.
47 God leanledelse i administration og service, side 59, 1. afsnit 48 Brian Skovgaard, Product Management, ihi Bupa og Susanne Gjedsig Thomsen, Graphics, ihi Bupa
32
11.4 Resultater af nuværende værdistrøm
Det kan aflæses at procestiden (uden trykning) er 5,97 timer eller 0,75 arbejdsdage og den
samlede gennemløbstid er 203 timer49. Det giver en værdiskabende tid på 2,93 %.
11.5. Delkonklusion
Formålet med den nuværende værdistrøm er at vise hvor der er muda. Visuelt er der lavet
røde markeringer i værdistrømmen, som repræsenterer muda, for at den efterfølgende kan
analyseres i næste kapitel. Derudover vises proces- og ventetider samt værdiskabende tid der
efterfølgende kan sammenlignes med de nye tider i den fremtidige værdistrøm. Tiderne er
inklusiv tid til omarbejde, hvilket er vigtigt for at kunne analysere forskellen mellem de
nuværende tider og de nye tider i den fremtidige værdistrøm, som gerne skal være mindre
som følge af at muda, herunder omarbejde, er blevet fjernet. Den nuværende procestid er 5,97
timer, gennemløbstiden 203 timer og den værdiskabende kan beregnes til 2,93 % af
gennemløbstiden. Den værdiskabende tid betragtes til at være under middel sammenlignet
med eksempler fra Lean – Implementering i danske virksomheder50 og Lean i Service og
administration51, og dermed et resultat af muda i processerne. Dog vurderes det at der kan
være forskelle på niveauet af den værdiskabende tid afhængig af brancher og procestyper.
12. Princip 2.b.: Identificer- og fjern muda
Med udgangspunkt i den nuværende værdistrøm skal muda identificeres og fjernes. Begge
dele er indeholdt i dette kapitel, da der er en naturlig sammenhæng mellem analyse af muda
og design af nye processer/tiltag for at fjerne den. muda bliver identificeret ved hjælp af den
indsamlede statistik samt interviews. Når muda nævnes refereres til Lean - Implementering i
danske virksomheder’s rækkefølge af muda-beskrivelser52, eks. ”…som skyldes ventetid
(muda 2)...”, da ventetid står nævnt som nr. 2 type muda.
49 Gennemløbstid = Procestid + Ventetid. Eksempel vist i Lean i Service og Administration på indersiden af
omslaget. 50 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 65, figur 4.4. 51 Lean i service og administration – inderside af omslag 52 Lean – Implementering i danske virksomheder, skema side 57 og 58
33
12.1. Product Managements delprocesser
Product Management er involveret i tre delprocesser (1., 3. og 5. delproces), hvilket er mange,
da det er halvdelen af de processer der vedrører fornyelsen. Rikke Svane, der er Teamleader i
Product Management giver også udtryk for at de har for mange opgaver under fornyelsen53.
Det bekræftes af ventetiden i den nuværende værdistrøm, der er ekstra lang før alle Product
Managements processer. Ventetid (muda 2) vurderer jeg er et symptom på uhensigtsmæssig
proces (muda 7). Bibi Svendsen nævner desuden at der er mange fejl (muda 4) i det materiale
de modtager fra Product Management54, hvilket bekræfter at der et problem med Product
Managements mange opgaver.
Ved at flytte en eller flere af delprocesserne over til andre underafdelinger, burde det frigøre
kapacitet som kan nedsætte ventetiden hos Product Management og samtidig medvirke til at
de har kapacitet nok til at kunne levere tilfredsstillende kvalitet. Det kræver dog at der er
andre underafdelinger der har overkapacitet af tid og den nødvendige faglige kompetence.
Fagligt er der behov for at Product Management varetager den første proces Identificer
ændringer, da det kræver indsigt i opbygningen af elementerne at kunne identificere
ændringer. Den sidste proces Godkendelse, er de også nødt til at varetage, da de er ejere af
fornyelsen og derfor skal give den endelige godkendelse af alle elementer.
Den midterste proces, der indeholder Saml alle ændringer og Indsæt ændringer kan derimod
delvist flyttes. Den første del; Saml alle ændringer, er nødt til at blive hos Product
Management. De har allerede indsat generelle ændringer fra Rules Review i deres checklister
og mangler kun at indsætte de oversættelser der kommer retur fra Translation for at
færdiggøre processen. Fra et fagligt synspunkt vurderes det derfor at være for risikabelt at
lægge den over til andre afdelinger, da Product Management har fuldt overblik over de
oversættelser der mangler. Ved at bibeholde den hos Product Management tilfører den værdi
ved at øge kvaliteten af processen.
Indsæt ændringer kræver derimod ikke nogen speciel faglig indsigt. Processen vedrører
indsættelse af ændringer i InDesign ud fra Product Managements checklister, et arbejde som
de fleste medarbejdere kan udføre med begrænset oplæring. Det er derfor muligt at flytte
53 Interview med Rikke Svane, bilag 10.b., linje 4 54 Interview med Bibi Svendsen, bilag 11, linje 10
34
denne delproces over til en anden underafdeling fra et fagligt synspunkt. Tidsforbruget for
processen kan aflæses af beregningsarket på bilag 3 yderst til højre under Nuværende
kapacitet til 3,9 mandemåneder55. Det ses også at Production Support har overkapacitet af tid
svarende til 3,4 mandemåneder, hvilket ikke er nok som udgangspunkt, men tilpas tæt på til at
Production Support kan overtage processen fra en kapacitetsbetragtning. Som udgangspunkt
med en smule overarbejde, men det udlignes formentlig af at noget af delprocessen, Saml
ændringer, forbliver hos Product Management.
Derved får Product Management reduceret deres arbejde med næsten 3,9 mandemåneder, så
de vil få overskud af kapacitet i modsætning til nu, hvor de har et underskud på 2,3
mandemåneder. Det skulle gerne resultere i at ventetiden nedsættes for alle Product
Managements processer og dermed fjerne den flaskehals de er i dag. Samtidig skulle det også
øge kvaliteten, da de har mere overskud til arbejdet. I værdistrømmen er denne type muda
markeret med rød tekst i delprocessen Product Management – Saml alle ændringer og Indsæt
ændringer. Kassen er dog ikke markeret med rød, da processen skal bestå, men indholdet blot
ændres.
12.2. Trykning
I dag sendes der brochurer til kunderne ved fornyelse. Der er ingen i ihi Bupa der er bekendt
med andre forsikringsselskaber der gør noget tilsvarende og som nævnt i identificering af
kundeværdi vurderes det af ledelsen at der i stedet skal fokuseres på at sende kort præcis info
der beskriver ændringer i dækninger, betingelser o.l. til fornyelsen som beskrevet i Princip 1:
Identificer Kundeværdi. Derudover skal kunderne henvises til internettet, hvor al information
løbende bliver opdateret og hvor kunderne har adgang til diverse ydelser, eksempelvis online
skadesanmeldelser.
Udsendelse af brochurer betragtes derfor som overproduktion (muda 1) af ledelsen. Ved at
fjerne brochurerne fra fornyelsen bliver den uafhængig af trykte elementer og dermed kan
delprocesserne Production Support – Tryk-PDF’er til trykkeri samt Trykkeri – Tryk elementer
fjernes. Det er illustreret ved at kasser og tekster er røde. Resultatet af en sådan ændring er at
procestiden nedsættes en smule, til gengæld nedsættes ventetiden markant, da trykningen står
55Mandemåneder = 1 mands arbejde i en måned (160 timer) * det antal måneders der skal arbejdes. Eks.: Én
mands arbejde på fuldtid i 2,5 måneder = 2,5 mandemåneder.
35
for den største enkeltstående ventetid på 64 arbejdstimer hvilket vil være med til at reducere
risikoen for forsinkelser.
For at kunne fjerne brochurerne er der nødt til at være et alternativ der forklarer kunderne om
de ændringer de er lavet til deres produkter. Dette kan gøres ved at erstatte brochurerne med
ændringslisterne56, der netop beskriver produktændringerne. Ændringslisterne behøver dog
ikke at blive trykt for at kunne blive vedlagt fornyelsesbrevene, da hovedindholdet er et
simpelt tekstdokument og det derfor er tilstrækkeligt at printe det. Det gør en stor forskel, da
teksten i stedet kan uploades til en database der i forvejen indeholder fornyelsesbrevene fra
processen til højre på figur 8.1. Nuværende fornyelsesproces. Databasen kan automatisk
matche fornyelsesbreve og ændringslister til den samme kunde og printe dem efter
hinanden57. Det bevirker at FDC slipper for det manuelle arbejde med at skulle matche
fornyelsesbreve, der allerede bliver printet fra databasen, med brochurer der bliver trykt og
leveret separat. Automatiseringen af denne proces fjerner fejlrisikoen ved FDC’s manuelle
arbejde og øger dermed kvaliteten af fornyelsen og sænker desuden omkostningerne, da de
manuelle arbejdstimer hos FDC falder bort. Derudover kan der spares penge på porto, da
fornyelserne vejer mindre efter at brochuren er blevet fjernet. Denne automatiserede proces er
allerede testet under tilblivelsen af dette projekt og har fungeret uden problemer. Steen
Poulsen fra FDC er desuden begejstret for denne løsningsmodel, da han i sit interview giver
udtryk for at den nuværende manuelle proces er opslidende og stressende58.
Lavtopløselige PDF’er skal stadig uploades til den 31. oktober, men det giver stadig 64
arbejdstimer eller 8 arbejdsdage ekstra at gøre de sidste elementer færdige i, da upload af
lavtopløselige PDF’er nu er sidste delproces der har betydning for fornyelsen. Sagt på en
anden måde var det tidligere nødvendigt at godkende og sende alle brochurer til tryk senest 8
arbejdsdage før udgangen af oktober (ca. 20. oktober) for at kunne nå at få dem retur fra
trykkeriet til den 31. oktober. Det er ikke nødvendigt nu, da brochurerne ikke længere skal
pakkes hos FDC og der er derfor mulighed for at godkende de sidste elementer helt frem til
den 31. oktober og dermed minimere risikoen for forsinkelser. Når godkendelse og upload af
de sidste elementer er færdige senest den 31. oktober, sendes de derefter også til tryk.
56 Rikke Svane, Product Management, ihi Bupa 57 Lars Rasmussen, IT, ihi Bupa 58 Interview med Steen Poulsen, Fulfillment Manager, FDC, bilag 13, linje 22 og 28
36
ihi Bupas forsikringsmæglere har historisk set været meget opsatte på at få nyt trykt
salgsmateriale leveret så hurtigt som muligt. Den nye proces udsætter trykning af de sidste
elementer med 8 dage, men det vurderes at det udgør en meget lille ulempe, da de stadig kan
nå at få materialet leveret midt i november, hvilket stadig er i god tid inden den 1. januar,
hvor elementerne træder i kraft. Det har desuden ofte været tilfældet at levering af visse trykte
elementer har været forsinket på grund af den lange og dårligt fungerende fornyelsesproces,
hvilket har medført at forsikringsmæglerne aldrig har kunnet modtage alt nyt salgsmateriale
samlet og skabt utilfredshed hos dem. Hvis fornyelsesprocessen optimeres kan ihi Bupa i
stedet sikre at forsikringsmæglerne får leveret alt nyt salgsmateriale samlet midt i november,
hvor de tidligere har modtaget de første - men ikke alle - leveringer i starten af november.
12.3. Overholdelse af deadlines
Manglende overholdelse af deadlines er en af de store syndere i fornyelsen. Det kan aflæses i
værdistrømsanalysen ved de mange røde pile, der illustrerer tilbageløb og omarbejde, samt i
interviewene fra alle de interne underafdelinger59 på nær Translation. I værdistrømsanalysen
ses det at der kommer gentagende nye input fra Rules Review der kan starte tilbageløb fra alle
processer. Det samme er tilfældet for input fra Bupa Brand til Graphics. Susanne og Henriette
fra Graphics nævner et eksempel, hvor det nye logo først blev godkendt i sidste øjeblik,
hvilket medførte at flere hundrede elementer ikke kunne gøres færdige før sent i oktober
udelukkende på grund af en manglende godkendelse af det nye logo. De konstante input er en
kombination af fejl og defekter (muda 4), i form af at der bliver givet forkerte informationer,
der efterfølgende skal rettes og uhensigtsmæssig proces (muda 7) ved at al information ikke er
inkluderet i den oprindelige proces og derfor løbende bliver tilføjet. Af samme årsag leverer
Finance præmietabeller helt frem til midten af oktober. Min egen holdning er at årsagen til
muda hænger sammen med, at de afdelinger der er en del af Rules Review ikke tager Rules
Review seriøst, fordi de historisk set har fået lov til at komme med ændringer i sidste øjeblik.
Det handler derfor lige så meget om kulturen i ihi Bupa der i dag bærer præg af en laissez
faire holdning i forhold til deadlines og dermed manglende ansvarsfølelse. Det kan være svært
at bevise at det er tilfældet, men historien taler for sig selv, da det har været tilfældet gennem
flere år at ændringer er blevet leveret løbende. Med det udgangspunkt er muda 4 og 7
59 Interviews med; Michael Lange, bilag 9, linje 14; Rikke Svane, bilag 10.a, linje 48; Susanne Gjedsig
Thomsen, bilag 12, linje 44; Steen Poulsen, bilag 13, linje 17
37
symptomer på manglende ansvarsfølelse og dermed et kulturproblem, hvilket jeg vurderer til
at hovedårsagen på problemet baseret på svarene i interviewene, hvoraf mange refererer til
manglende respekt for deadlines, samt egne erfaringer.
Resultatet af manglende overholdelse af deadlines er, at fornyelsen af mange af elementerne
først afsluttes med meget forsinkelse, nogle i løbet af november/december, mens andre først
afsluttes i løbet af det nye år som nævnt i Identificering af kundeværdi. Desuden skaber det
ventetid i processerne, da der skal arbejdes flere gange på mange af elementerne, hvilket øger
arbejdsbyrden og dermed muligheden for at nå deadlines. Det er i sagens natur ikke
acceptabelt, da det er dårlig servicering af kunderne og samtidig ulovligt ikke at informere
kunderne om deres forsikringsforholdt, da det skal gøres årligt i henhold til Bekendtgørelsen
om god skik for finansielle virksomheder60.
Årsagen til den manglende ansvarsfølelse skyldes formentlig ledelsens manglende opbakning
til at få fornyelsen til at fungere optimalt. Omfanget af fornyelsen er altid blevet negligeret og
det resulterer blandt andet i at ledelsen aldrig bakket om at deadlines skal overholdes. Både
Rikke Svane og jeg giver udtryk for den manglende opbakning i vores interviews61.
Problemet med manglende overholdelse af deadlines er at der ikke er nogen brændende
platform62 for medarbejderne til at overholde dem, da de er vant til at få lov til at få indført
ændringer i sidste øjeblik, hvis de råber højt nok. Det kan Marketing som afdeling ikke alene
gøre noget ved, da Marketing ikke har ledelsesansvar for de andre afdelinger der er med i
fornyelsen. Det kræver derfor involvering fra ledelsen at sikre overholdelse af deadlines i
fremtiden. Der er tale om forandringsledelser, derfor bruges Kotter 8 steps som udgangspunkt
for at skabe den ønskede forandring. Ved at bruge de første fire steps, skulle det være muligt
at skabe en holdningsændring og mere ansvarsfølelse. De fire steps skal være som følger:
Step 1 – Den brændende platform: Den deles op i to steps; Første del med fokus på kunderne
og anden del med fokus på interne processer.
1. Forklar vigtigheden af at kunder modtager deres fornyelser til tiden og i god kvalitet. Hvis
fornyelserne bliver forsinkede kan finanstilsynet straffe ihi Bupa og hvis kvaliteten er dårlig
60 retsinformation.dk: https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=27717 - paragraf 30 61 Interviews med: Michael Lange, bilag 9, linje 44; Rikke Svane, bilag 10.a., linje 53 62 Leading Change, side 35
38
risikeres det at kunderne bliver utilfredse og opsiger deres forsikring. Hvis
forsikringsmæglerne modtager fejlbehæftet materiale, er der risiko for at de bliver utilfredse
og sælger konkurrenternes produkter i stedet.
2. Lav en regel der siger, at ændringer der ikke leveres til tiden, først bliver ændret til næste
års fornyelse.
Step 2 – Saml en styrende koalition/ledergruppe: En ledergruppe der står samlet, har
beslutningsmagt og varetager alle involverede parters interesse til fornyelsens bedste, blandt
andet ved at slå hårdt ned på at deadlines skal overholdes.
Step 3 – Udvikl en vision og en strategi: Formålet med fornyelsesprojektet bør være at
kvaliteten skal forbedres til gavn for kunderne og tidsforbruget minimeres til gavn for
medarbejderne. Prioriteringen skal være i nævnte rækkefølge, da kunderne skal være i fokus.
Step 4 – Formidling af vision og strategi: Sørg for at kommunikere ud til alle interne
interessenter, da de ikke har mulighed for at efterleve kravene, hvis de ikke kender dem.
Kommunikation af kravene kan også have en synergi-effekt ved at alle nu arbejder mod det
samme mål, hvilket kan være motiverende63. Og giv hellere for meget information end for
lidt, da det øger sandsynligheden for at medarbejderne forstår formålet og retter sig efter det.
Overholdelse af deadlines er en nødvendighed for at fornyelsen kan fungere tilfredsstillende
og den fremtidige værdistrøm i næste kapitel har som forudsætning at det er tilfældet.
Ledelsen er derudover nødt til i første omgang at acceptere at fornyelsen er et
tilbagevendende projekt og erkende at den skal effektiveres for at sikre at alle processer kan
laves færdige første gang, hvilket nedsætter risikoen for forsinkelser og dermed utilfredse
kunder.
12.4. Stress
Stress spiller en væsentlig rolle baseret på interviewene64 og mine egne observationer. Det
kan anskues som et symptom på den bagvedliggende muda, som er beskrevet i dette kapitel,
63 God leanledelse i administration og service, side 53, 2. afsnit 64 Interviews med; Michael Lange, bilag 9, linje 30; Rikke Svane, bilag 10.a, linje 47; Bibi Svendsen, bilag 11,
linje 24; Susanne Gjedsig Thomsen, bilag 12, linje 44 og Steen Poulsen, bilag 13, linje 17
39
men jeg finder det relevant at betragte stress isoleret da jeg betragter det som en konsekvens
af summen af muda. Lean-huset65 i God Leanledelse viser desuden fjernelse af stress som et
vigtigt element. I ihi Bupa har flere folk været sygemeldt enten direkte på grund af stress eller
på grund af følgesygdomme. For at give en forklaring på stress er herunder et uddrag fra
arbejdsmiljoweb.dk. Arbejdsmiljøweb er en paraplyorganisation der varetager god praksis på
arbejdsmiljøområdet og blandt andet har FOKA (Finans/Offentlig Kontor & Administration)
som medlem. FOKA repræsenterer 200.000 ansatte fra den offentlige sektor og
finanssektoren66. Teksten fra arbejdsmiljøweb forklarer symptomer på stress:
”Hvornår opstår stress?
Stress opstår typisk i situationer, hvor der er en ubalance imellem de krav, omverdenen stiller
til os og de ressourcer, vi har til rådighed. Som regel er vi i stand til at håndtere kortvarige
belastninger, men hvis man igennem længere tid er overbebyrdet, kan det gøre skade på
kroppen og medføre alvorlige stresssymptomer.
Stress på arbejdspladsen
Arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø har betydning for forekomsten af stress. Graden af
indflydelse, forudsigelighed, social støtte og meningsfuldhed i arbejdet er med til at påvirke
arbejdspladsens stressniveau. Det er desuden vigtigt, at medarbejderne føler, arbejdspladsen
er præget af tillid og retfærdighed.”67
Mange af symptomerne passer godt med de problemer der opleves i fornyelsen. Ubalance
mellem krav og ressourcer kan sammenlignes med ubalancen mellem Marketings forventning
til fornyelsen og deraf en forventning til ressourcebehovet og forventningen fra resten af
Rules Review, Bupa Brand og ledelsen, hvor der ikke bliver vist hensyn til den
arbejdsbelastning som gentagende ændringer medfører. Et roligt procesflow hvor opgaverne
kan laves færdige første gang er at foretrække (og dermed fjerne omarbejde, muda 4),
hvorimod resten af ihi Bupa har en forventning om at de kan komme med input gennem hele
fornyelsen, hvilket medfører øget muda. ”Graden af indflydelse, forudsigelighed” er ligeledes
ikke til stede. Ledelsen giver ingen opbakning til forbedring af processer, specielt i forhold til
65 God leanledelse i administration og service, side 59, 1. afsnit, side 34, Figur 7.1. 66 Arbejdsmiljoweb.dk: http://www.arbejdsmiljoweb.dk/Om_arbejdsmiljoweb/BAR_FOKA.aspx 67 Arbejdsmiljoweb.dk: http://www.arbejdsmiljoweb.dk/Trivsel/Stress/opstaarstress.aspx
40
manglende respekt for deadlines. Den manglende forudsigelighed kan igen ses på de
konstante input udefra. ”…præget af tillid og retfærdighed” er åbenlyst heller ikke tilfældet.
Der er ikke megen tillid mellem Marketing og ledelsen og de andre afdelinger, når det drejer
sig om fornyelsen.
Samlet set er arbejdsforholdene dårlige fra et stressmæssigt synspunkt og i sidste ende skal
ledelsen tænke på at stress har konsekvenser både personligt, men også for produktiviteten.
Konkret resulterer stress blandt andet i; hukommelses- og koncentrationsbesvær, ustabil
arbejdsindsats, nedsat præstationsniveau, glemsomhed og manglende koncentration68. Alle
punkter bidrager negativt til fornyelsen og er medvirkende til at processerne forlænges og
kvaliteten forringes. Jeg vurderer stress til at være en del af en negativ spiral. Lav effektivitet
og kvalitet på grund af muda i andre processer fører til stress som nedsætter effektivitet og
kvalitet endnu mere, hvilket resulterer i mere muda osv.
De førnævnte løsninger; flytning af Product Managements delproces, ingen trykning og
overholdelse af deadlines skulle gerne bidrage med at forebygge stress. Specielt Kotter-
løsningen der også tager de bløde værdier i betragtning bør have en positiv indflydelse på
stress ved netop at sikre at 1. Der er nok ressourcer til rådighed, 2. Der er skabt
forudsigelighed ved indføre faste deadlines og 3. Retfærdighed ved at alle bliver hørt. Selvom
der kan skabes basis for at stress kan elimineres i fremtiden, kan den nuværende situation
resultere i at medarbejdere skifter job, hvilket nedsætter produktiviteten og kvaliteten af
arbejdet, da der mistes know-how som kan tage lang tid at opbygge. Som før nævnt kan det
også have personlige konsekvenser i form af sygdom, hvilket ledelsen aktivt bør forebygge.
Stress modarbejder generelt målet om at eliminere muda, så det er vigtigt at eliminere det og
efterfølgende forebygge det i fremtiden. Forebyggelsen af stress kan derfor ses som en ekstra
brændende platform fra ledelsens side for at sikre medarbejdernes velbefindende ved at være
opmærksom på stresssymptomer. Det kan der gøres ved proaktivt at tage stikprøver, evt.
interviews med en HR-medarbejder, der ikke har med fornyelsen at gøre. Det sikrer
validiteten af svarene i modsætning til, hvis det var en leder der spurgte, da det indebærer en
risiko for at medarbejderen taler lederen efter munden. Ved at lave interviews kan det
68 Arbejdsmiljoweb.dk: http://www.arbejdsmiljoweb.dk/Trivsel/Stress/Materiale_stress/~/
media/Arbejdsmiljoeweb/PDF/Trivsel/For_stort_arbejdspres.pdf, side 5
41
identificeres om der er stresssymptomer i organisationen og få taget hånd om dem, hvis det er
tilfældet.
12.5. Delkonklusion
Product Management arbejder med for mange processer, hvilket er et tegn på
uhensigtsmæssige processer (muda 7). Det resulterer i forsinkelser i alle de tre processer de
arbejder med. Det er muligt at tage Indsæt ændringer og lægge den proces over til Production
Support, da den fagligt ikke er så krævende og da Production Support har kapacitet til
rådighed. Product Management beholder stadig Saml ændringer, men den kræver kun en lille
arbejdsindsats, hvorfor det skulle være i orden. Resultatet er, at ventetiden for Product
Managements resterende to processer nedsættes, da de nu har kapacitet nok til at løfte
opgaven. Derved mindskes risikoen for forsinkelser, som kan skabe utilfredse kunder.
Derudover skulle kvaliteten også gerne øges, da Product Management nu har overskud til at
koncentrere sig om deres tilbageværende arbejdsopgaver.
Udsendelse af brochurer til fornyelserne anses som overproduktion (muda 1) af ledelsen,
hvorfor de afskaffes. Alternativet er udsendelse af ændringslister, der kan automatiseres vha.
en database-løsning og derved spares både ventetid ved tryk, trykomkostninger nedsættes,
fejlrisiko hos FDC mindskes og der spares penge på fulfillment og porto. Desuden bliver der
mere tid til rådighed til at producere de sidste elementer, hvilket mindsker risikoen for
forsinkelser. Det er alle faktorer, som kommer kunder og medarbejdere til gode. Den eneste
ulempe er, at forsikringsmæglerne risikerer at få deres salgsmateriale leveret senere i
november end hidtil, men det opvejes af, at de på grund af procesforbedringerne kan få leveret
alt materiale samlet, hvilket ikke har været muligt hidtil på grund af forsinkelser i fornyelsen.
Deadlines overholdes generelt ikke, hvilket fører til meget omarbejde, ventetid og forsinkelse.
Den bagvedliggende årsag til at deadlines ikke overholdes er kulturen i ihi Bupa, hvor det i
mange år har været accepteret ikke at overholde dem. Det er ledelsens ansvar at ændre
kulturen i ihi Bupa, så det sikres at deadlines overholdes i fremtiden. Dette kan gøres ved at
bruge step 1-4 i Kotter 8 step teorien for derigennem at skabe en holdningsændring og mere
ansvarsfølelse i fremtiden. Det bør resultere i at alt arbejde kan laves færdigt første gang,
hvilket fører til færre forsinkelser og dermed minimering af risikoen for utilfredse kunder
42
samtidig med at det skaber tilfredse medarbejdere. Første step er at ledelsen erkender deres
ansvar, ellers kan resten ikke lade sig gøre.
Stress anses som en konsekvens af den muda der findes i forvejen. Da stress isoleret set også
nedsætter produktiviteten skaber den derved en negativ spiral ved at skabe mere muda. Ved at
fjerne den øvrige muda, bør stress derfor også blive elimineret. Det er samtidigt vigtigt at
være opmærksom på at forebygge det til fremtiden, da stress kan resultere i medarbejdere
skifter job, hvilket nedsætter produktiviteten og effektiviteten, da der mistes know-how og det
desuden kan have personlige konsekvenser i form af sygdom. Det er ledelsens ansvar at tage
hånd om stress som en del af arbejdet med skabe en bedre kultur på arbejdspladsen, som
overholdelse af deadlines er en vigtig del af. Forebyggelsen kan ske ved at HR laver
stikprøver eller interviews med medarbejderne, for at identificere om der er stress. Der skal
under alle omstændigheder bruges en udenforstående person til at lave interviews for at sikre
objektivitet.
Resultaterne ved fjernelse af muda i dette kapitel har ført til at alle røde markeringer er fjernet
i den fremtidige værdistrøm som gennemgås herefter.
13. Princip 2.c.: Fremtidig værdistrøm
Med udgangspunkt i identificeringen- og fjernelsen af muda er der lavet en fremtidig
værdistrøm som ses på bilag 6. Den nuværende værdistrøm er også vist på bilaget for at
læseren nemmere kan få overblik over forskellene. Proces- og ventetider er ligesom før
beregnet på baggrund af de involverede afdelingers vurderinger, men nu med udgangspunkt i
at arbejdet kan laves færdigt første gang, på baggrund af resultaterne fra sidste kapitel. Mange
af processerne er de samme som i den nuværende værdistrøm og kræver derfor ingen
yderligere forklaring.
13.1. Ændringer til fremtidig værdistrøm
Product Managements ventetid er nedsat markant som følge af at delprocessen Indsæt
ændringer er flyttet over til Production Support. Tidligere var ventetiden for Product
Managements processer 94 timer (41+31+22) og den er nu reduceret til 48 timer
43
(18+9+11+11) inklusiv Production Supports ventetid, da den er del af det arbejde der vedrørte
Product Managements tidligere processer.
De nye kapacitetstal på bilag 3 (ses under fremtidig kapacitet) viser desuden overskud af
kapacitet for alle underafdelinger på nær Graphics, der dog kun har et kapacitetsunderskud på
0,3 mandemåneder. Udjævningen af kapacitet skyldes til dels at Indsæt ændringer er flyttet til
Production Support, men også at procestiden er lavere som følge af mindre omarbejde, da
deadlines forudsættes overholdt og der derfor ikke foretages løbende ændringer. Det gælder
både for Rules Review, Bupa Brand og Finance.
Da brochurerne er fjernet bortfalder afhængigheden af trykprocessen fra fornyelsen, hvilket
resulterer i 64 timers mindre ventetid (= 8 arbejdsdage). Det er dog vigtigt at fokusere på at få
trykt elementerne hurtigt, da ihi Bupas forsikringsmæglere skal bruge elementerne i deres
salgsarbejde.
Desuden fjernes delprocessen Højtopl. PDF’er til tryk, men det har kun begrænset betydning
og kun for procestiden, da delprocessen Lavtopl. PDF’er… stadig skal gennemføres. Finances
levering af præmietabeller helt frem til 15. oktober kan stadig accepteres, selvom det er sent i
forløbet, da reduktionen af ventetid fra den fjernede trykproces giver 8 ekstra arbejdsdage til
at godkende de sidste elementer i.
13.2. Resultater af fremtidig værdistrøm
Procestiden er faldet med 31 % fra 5,97 timer til 4,10 timer primært som følge af at der ikke
foretages løbende ændringer i elementerne og at alle processer derved kan afsluttes første
gang der arbejdes på dem. Den største forskel aflæses i gennemløbstiden. Den er reduceret fra
203 timer til 80 timer, eller en reduktion på 61 % hvilket anses som et tilfredsstillende
resultat. Årsagerne er reduktion af ventetid i Product Managements processer, fjernelse af
trykprocessen og overholdelse af deadlines. Den værdiskabende tid er steget med næsten 2,2
% -point fra 2,93 % til 5,12 %. Selvom stigningen ikke er så stor anses det anses som
tilfredsstillende og det skal ses i forhold til at procestiden er reduceret, hvilket sænker den
værdiskabende tid. Hvis procestiden havde været konstant, havde den værdiskabende tid i
stedet været på 7,46 %, hvilket ville have været et godt resultat69 (5,97 timer / 80 timer).
69 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 65, figur 4.4.
44
13.3. Delkonklusion
Proces- og ventetider er reduceret og den værdiskabende tid øget som følge af flytning af
Product Managements delproces, fjernelse af trykprocessen samt overholdelse af deadlines.
Selvom den værdiskabende tid stadig ikke er høj, er det et tilfredsstillende resultat, da det skal
ses på baggrund af at reduktionen af procestider (hvilket er positivt) også trækker den
værdiskabende tid ned.
14. Princip 3: Skab flow uden stop
Med afsæt i de opnåede resultater i de tidligere kapitler skal det undersøges om der kan
optimeres yderligere, ved at have fokus på hvert af de fire elementer samt værktøjer. Dette
gøres ved at se om der kan skabes bedre flow70. Metoderne til at nå målene kan være
sammenlægning af processer, flere flowlayout og reduktion af omstillingstider71.
Omstillingstider kan det dog betale sig at prøve at eliminere helt i stedet for at reducere dem,
hvilket jeg kommer nærmere ind på i kapitlet. De første to dele af kapitlet kommer til at
omhandle disse tre emner.
De to sidste dele af kapitlet omhandler brugen af værktøjer. Den første del i form af
standardiseret ved at bruge checklister til at støtte resultaterne fra de to første afsnit i dette
kapitel og den sidste del ved at bruge målstyring for at for at skabe proaktive medarbejdere,
der selv kan hjælpe med til at sætte dagsordenen og styre mod målene og dermed forebygge
fejl og brandslukning72. Målstyring understøtter alle processer og medarbejdere.
14.1. Opsplitning i elementprocesser
I værdistrømsanalysen var flowet et gennemsnit af proces- og ventetider for alle elementer for
at skabe et fundament for hvordan den fremtidige værdistrøm generelt skal fungere. På
baggrund af de resultater ser jeg nu på hvordan der kan skabes bedre flow for hver enkelt
element ved at opdele arbejdet i flere flowlayouts – i dette tilfælde én for hver elementproces.
70 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 81, 1. afsnit 71 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 88, sidste afsnit, side 91, 2. afsnit og side 93, 2. afsnit 72 God leanledelse i administration og service, side 53, nederste afsnit
45
Elementproces defineres som den separate proces-, vente- og gennemløbstid der gælder for
hvert element. Tiderne kan aflæses i beregningsarket på bilag 3, men for at give et bedre
overblik over dem er de ført ind i fire værdistrømsanalyser på bilag 7. Formålet er at se om
det er muligt at sammenlægge delprocesser i hver elementproces for derved at reducerer
ventetiden. En forudsætning for at kunne sammenlægge processer er at der er en naturlig
sammenhæng mellem de processer der sammenlægges, så der opnås synergi ved at
sammenlægge dem. Hvis der ikke tages højde for dette risikerer man at den nye proces
indeholder så forskelligartede arbejdsopgaver at det går ud over kvaliteten.
Som nævnt ses de ses fire elementprocesser på bilag 7 og øverst processerne fra den
fremtidige værdistrøm som sammenligningsgrundlag. De delprocesser der kan sammenlægges
er allerede lagt sammen på bilaget og de forklares herefter.
Brochurer: Det er ikke muligt at sammenlægge delprocesser for brochurer, da hver delproces i
forvejen har en høj procestid sammenlignet de andre elementer. Risikoen i dette tilfælde er, at
der vil blive samlet for mange opgaver i de delprocesser der potentielt kunne sammenlægges
med risiko for at delprocessen bliver for stor og forskelligartet, hvilket kan resultere i fejl.
Ændringslister, præmier og blanketter: De tre elementer behandles samlet, da der er mange
ligheder mellem dem. Det er muligt at sammenlægge processerne Indsæt ændringer og
Designændringer for alle tre elementer, da begge processer er korte og ens i karakter. Jeg har
valgt at lade Graphics udføre arbejdet, da deres oprindelige proces med opdatering af
designændringer kræver mest InDesign-kendskab som Production Support ikke besidder. Ved
sammenlægningen af de to processer fjernes ventetiden for Production Support og derved
spares der henholdsvis 12, 8 og 8 timers ventetid for de tre elementer, hvilket resulterer i
mindre risiko for forsinkelser. Det kan dog føre til problemer med kapaciteten, da Graphics i
forvejen har et lille kapacitetsunderskud, men fokus er i første omgang at sænke vandstanden
ved at fjerne forhindringer73 i processerne. Kapacitetsproblemerne betragtes som et nyt skær
der kommer til syne som følge af den sænkede vandstand og efterfølgende skal fjernes. Jeg vil
ikke komme videre ind på kapacitetsproblemerne, men blot konstatere at der kan være behov
for at tage hånd om dem, hvis ikke procestiden bliver reduceret nok gennem alle tiltagene i
projektet til at overarbejde forsvinder. Flere af de andre processer har en endnu kortere
73 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 97, figur 6.5.
46
procestid, men det er ikke muligt at sammenlægge nogen af dem, da de kræver forskellige
kompetencer. Det vil i hvert fald kræve en større omskoling som ikke er en del af projektet.
Specielt for præmier: Processerne for levering og korrektur af præmietabeller fra Finance er
vist i sin korrekte udformning og der er derfor ikke tale om en ny proces. Processerne er dog
med til at øge ventetiden med 20 timer (16+4) i forhold til de ventetider der er beskrevet i
beregningsarket. Totalt set spares der dog stadig de 8 timer fra de sammenlagte processer,
man skal bare være opmærksom på at den oprindelige ventetid fra beregningsarket skal
tillægges 20 timer for præmietabelprocesserne. Procestiden øges også med 0,01, men det
drejer sig udelukkende om den tid der bruges for at indtaste godkendelsen fra Finance i
produktionsplanen. Den øgede proces- og ventetid er markeret i beregningsarket.
Efter optimering ved hjælp af opdeling i flere flowlayout og efterfølgende sammenlægning af
processer, skal det undersøges hvilke muligheder der er for at skabe bedre flow ved hjælp af
omstillingstider.
14.2. Tidsmæssig adskillelse af elementprocesser
Opsplitningen i elementprocesser åbner mulighed for at optimere på den omstillingstid der er,
når der arbejdes med de forskellige elementprocesser. I et traditionelt Lean-projekt hvor man
arbejder henimod enkeltstyksflow, gælder det om at reducere omstillingstiden mest muligt for
at nedbringe ventetiden, bl.a. ved hjælp af værktøjet SMED74. Dette projekt adskiller sig ved
at have en fast mængde opgaver og en kendt deadline. Derved behøver man ikke arbejde mod
reduceret omstillingstid på traditionel vis. Princippet kan dog stadig bruges, bare anderledes.
Omstillingstid i dette tilfælde definerer jeg som den tid det mentalt tager at omstille sig fra en
arbejdsopgave til en anden, da det øger risikoen for fejl, hvis der arbejdes med for mange
samtidige arbejdsopgaver eller forøger ventetiden ved den tid der skal bruges på at sætte sig
ind i nye opgaver. Det er blandt andet et af Bibi Svendsens kritikpunkter fra tidligere, at der er
fejl i de opgaver Translation modtager fra Product Management, hvilket vurderes til at
skyldes problemer fra tidligere, med at Product Management arbejdede med for mange
processer. Udover at de arbejder med mange processer, arbejder de med alle fire
elementprocesser i hver af deres tre processer, hvilket er med til at øge forvirring og skabe
stress, da der er mange forskellige arbejdsopgaver at holde styr på. Derfor har de ikke
74 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 266, 2. afsnit
47
mulighed for at lære alle arbejdsopgaverne godt nok, hvilket medfører fejl. Brian Skovgaard
giver udtryk for at det er stressende at have mange samtidige opgaver.
I relation til omstillingstid kan dette løses ved at fjerne omstillingstiden helt i stedet for at
nøjes med at reducere den. Årsagen er, at der er mulighed for at færdiggøre en elementproces
ad gangen, da alt materiale – bortset fra præmierne – er klar til produktion 1. august. Det giver
mulighed for at arbejde med en elementproces ad gangen i stedet for at skulle omstille sig til
at arbejde med flere elementprocesser samtidigt, som det har været tilfældet ved tidligere års
fornyelser. I figur 14.1. er vist hvordan arbejdet med elementerne foregår i dag.
Forklaring til figuren: Hver enkelt elementproces er beskrevet med en grøn kasse. Den
tidligste start og den seneste slutning for hver elementproces er vist ved den grønne kasse.
Eksempel: Præmieprocessen startes i midten af september og slutter ved udgangen af oktober
vist ved den tredje grønne kasse fra oven. De sorte linjer inde i kasserne beskriver de enkelte
elementer. Eksempel: Det tredje element fra oven i blanketprocessen startes 1. september og
afsluttes ca. 1½ uge senere. Den seks sorte linjer i hver elementproces repræsenterer de flere
hundrede elementer der skal produceres af type. Forskydelsen af start- og sluttidspunkter for
Figur 14.1. Produktion UDEN tidsmæssigt adskilte elementprocesser
Udgangspunkt: Fremtidig værdistrømKarakteristika: MED overholdelse af deadlines, UDEN adskillelse af elementprocesser
Plus: Kort gennemløbstid for hvert element, pga. ingen løbende ændringerMinus: Der arbejdes på alle elementprocesser samtidigt
Aktive delprocesser
Kilde: Egen tilvirkning baseret på data for proces- og ventetider fra beregningsarket
August
Brochurer
September
3
Oktober
4 3 2
Præmier
1
Ændringslister
Blanketter
2
48
elementerne i hver elementproces er beskrevet på denne måde for at give et billede af at der
arbejdes løbende med flere elementerprocesser ad gangen i en lang periode. Nederst på
figuren er der angivet hvor mange elementprocesser der arbejdes på ad gangen. Eksempel: I
perioden fra midten af september til lige før slutningen af september arbejdes der med alle fire
elementprocesser samtidigt. Figuren er ikke målfast i forhold til gennemløbstider for de
enkelte elementer, men ved at differentiere længden af de sorte linjer er der givet en
indikation af hvilke processer der tager længst tid. Eksempel: Brochureprocessen er markant
længere pr. element end for de tre andre processer.
Ved at lade produktionen i fornyelsen forløbe som det fremgår af figuren, bruges flere
elementprocesser samtidigt, hvilket skaber stress og forvirring som Brian Skovgaard nævner.
Lige bortset fra de første par uger af august bliver der arbejdet på to eller flere
elementprocesser ad gangen og fra midten af september kulminerer det med at der arbejdes på
alle fire samtidigt. Det er med til at skabe stress og forvirring som følge af en
uhensigtsmæssig proces, hvilket fører til dårligere kvalitet. Samtidig skal der bruges
omstillingstid, når der løbende skal skiftes mellem elementprocesserne.
I stedet kan man elementprocesserne adskilles tidsmæssigt som det er vist på figur 14.2.
Eksempel: Der startes med at arbejde på ændringslister fra den 1. august og det arbejde
fortsætter indtil alle ændringslister er godkendt ca. d. 20. august. Derefter startes processen
for blanketter osv. Ved at arbejde på denne måde kan der holdes fokus på én elementproces ad
gangen og når den er afsluttet omstiller alle medarbejdere sig til den næste elementproces.
Derved eliminerer man omstillingstider og mindsker samtidigt risikoen for at der bliver
produceret dårlig kvalitet som følge stress og forvirring, da der nu kan holdes fokus på en
elementproces ad gangen. Rækkefølgen er ikke tilfældig. Da fornyelsen er baseret på
ændringslisterne er det naturligt de skal produceres som det første element. Vi ved også at
49
præmier bør ligge sidst i produktionen, da præmietabeller fra Finance bliver leveret sent i
fornyelsen. Derved er nr. 1 og 4 i rækkefølgen fastlagt. I princippet er det lige meget om
brochurer eller blanketter produceres først af de to tilbageværende elementer, men blanketter
er valgt, så de bliver nr. 2 i rækkefølgen og brochurer nr. 3. Årsagen er at der er flest
blanketelementer (324 stk.) og de er hurtige at producere, derved kan mange elementer
afsluttes indenfor en kort tidsperiode, hvilket forbedrer overblikket over de resterende
opgaver. Ved at producere på denne måde mindskes stressfaktoren ved at have mange
samtidige opgaver som fører til at risikoen for fejl minimeres. Resultatet er at kvaliteten øges.
Samtidig sænkes procestiden, da medarbejderne bliver mere effektive, da stressfaktorerne er
mindsket, men også fordi de sparer omarbejde som følge af bedre kvalitet. Nedsættelse af
procestiden gør dog ikke den store forskel, da det er begrænset hvor meget tid der kan
minimeres75, men det er værd at nævne, da der er en positiv konsekvens af den tidsmæssige
adskillelse af delprocesserne.
14.3. Standardiseret arbejde
Den næste del af optimeringen er brugen af værktøjer i form at standardiseret arbejde76 til at
støtte de opnåede resultater i de to første afsnit i kapitlet. Standardiseret arbejde er med til at
75 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 65, figur 4.4. 76 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 263, 2. afsnit
Figur 14.2. Produktion MED tidsmæssigt adskilte elementprocesser
Udgangspunkt: Fremtidig værdistrømKarakteristika: MED overholdelse af deadlines, MED adskillelse af elementprocesser
Plus: Kort gennemløbstid for hvert element, pga. ingen løbende ændringerPlus: Der arbejdes kun med én elementproces ad gangen
Aktive delprocesser
Kilde: Egen tilvirkning baseret på data for proces- og ventetider fra beregningsarket
September Oktober
1111
Præmier
Ændringslister
Brochurer
August
Blanketter
50
sikre kvaliteten af de processer der udføres. Analysen omfatter checklisterne der er nævnt i
Princip 2.a: Nuværende værdistrøm.
Optimeringen af elementprocesserne skaber bedre flow, og hvis man derudover tager højde
for at standardisere arbejdet i de fire delprocesser ved hjælp af checklister sikres kvaliteten
samtidigt. Opdateringen for både Product Management og Graphics i deres delprocesser
består hovedsageligt af mange små ændringer, hvorfor det er vigtigt at lave checklister for at
sikre at alt er blevet opdateret. Derudover er det vigtigt at have afklaret hvem der er ansvarlig
for kvaliteten af arbejdet med checklisterne. Hvis det ikke er afklaret kan det føre til fejl,
hvilket der bliver givet et eksempel på.
I første omgang skal det identificeres hvilke checklister der er brug for efter
sammenlægningen af processer og de er vist på bilag 8. Figurerne til elementprocesserne er
magen til dem der blev brugt tidligere i kapitlet med den ændring at der nu er tilføjet
checklister til hver elementproces. Det skal bemærkes at der skal laves forskellige checklister
til hver elementtype, da de hver især indeholder forskellige tekst- og designændringer. Som
det kan ses er der brug for to typer checklister til hvert element. En Product checkliste til
Product Management og en Design checkliste til Graphics. Product Managements checkliste
findes i flere udgaver illustreret på ved de fire checklister der ligger bagved hinanden.
Årsagen er, at der skal være én checkliste pr. sprog. Først lægges tekstændringerne fra Rules
Review ind på originalsproget i én checkliste illustreret ved den første pil fra Product
Management - Identificer ændringer. Dernæst lægges de oversatte tekster ind på de resterende
checklister, én pr. sprog, illustreret ved pilen fra Product Management - Saml alle ændringer.
Det kan lyde komplekst at have flere checklister, men det er det ikke, da skabelonen til alle
checklisterne er den samme, der indtastes blot tekster på forskellige sprog i hver af dem.
Graphics checklister mere enkle, da ændringerne vedrører design derfor er uafhængige af
sprogversionering. Den stiplede pil illustrerer ændringerne der bliver leveret fra Bupa Brand
til Design checklisten.
Sammenlægningen af processer fra tidligere i kapitlet skal checklisterne får også en betydning
ved brugen af checklister. For ændringslister, præmier og blanketter er der den forskel at
Graphics skal bruge to checklister; både Products checklisten, da Graphics har overtaget
processen med indsættelse af tekst, samt Design checklisten som de hele tiden har brugt. For
51
brochurerne er der ingen forskel, da ingen af processerne er blevet sammenlagt. Her bruges
Product checklisten af Production Support til indsættelse af ændringer og Design checklisten
af Graphics til indsættelse af designændringer sådan som processen hele tiden har fungeret.
Udover at have en struktur på hvem der bruger checklisterne, er det også vigtigt at se på
hvordan de skal bruges. Sidste år opstod et problem, da de ikke blev brugt disciplineret,
hvilket resulterede i fejl. Konsekvensen var meget omarbejde og markante ekstra
trykomkostninger. Det viste sig at være én fejl i Graphics checkliste. Den fejl blev indsat i ca.
200 elementer, hvilket resulterede i at alle 200 elementer skulle omtrykkes. Den oprindelige
trykudgift steg med ca. 700.000 DKK77 oveni den oprindelige trykudgift på 1.500.000 DKK
svarende til en stigning på 43 % på grund af fejlen. Henriette og Susanne fra Graphics
bekræfter at der har været forvirring omkring brugen af checklister78. Det specifikke eksempel
vedrører forvirring omkring hvem der har ansvaret for ændring af CVR-nummeret79. CVR-
nummer, adresser og lignende ændringer som ikke vedrører produktindholdet, har historisk
set været en del af Design checklisten, alligevel var Graphics i tvivl om det var deres ansvar,
da ændringen ikke vedrørte en egentlig designændring. Resultatet var at Graphics regnede
med at Product Management kontrollerede CVR-nummeret i Product Managements
godkendelsesproces og Product Management regnede med at Graphics kontrollerede CVR-
nummeret, da det var en del af deres checkliste.
Løsningen på problemet er at sikre sig at dem der ejer checklisten også tager ansvar for at
kontrollere at ændringerne er lavet og er korrekte, så længe at ændringen hører til den
pågældende checkliste. Det skal gøres klart at der altid er afsenderkontrol80, da det både vil
spare tilbageløb og dermed omarbejde, men i dette tilfælde også sikre at der ikke er tvivl om
hvem der har ansvar for hvilke ændringer. Hvis der efterfølgende skal ændres på indholdet af
checklisterne er det en separat diskussion mellem Product Management og Graphics som er
uafhængig af hvordan der skal arbejdes med checklisterne.
77 Michael Lange, Production, ihi Bupa på baggrund af regnskabstal fra ihi Bupa 78 Interview med Susanne Gjedsig Thomsen og Henriette Benfeldt Hansen, bilag 12, linje 23 79 CVR-nummeret skulle ændres pga. af ny selskabsstruktur 80 God leanledelse i administration og service, side 75, 4. afsnit
52
14.4. Målstyring
Den sidste del af kapitlet handler om målstyring81 for at støtte de opnåede resultater i resten af
projektet. Afsnittet handler om produktionsplanen, værktøjet som er nævnt i Princip 2.a:
Nuværende værdistrøm. Produktionsplanen er hovedværktøjet i fornyelsen, da den viser status
på fremdriften for alle elementer og den bruges i forvejen af alle underafdelinger i Marketing.
Den er derfor et godt udgangspunkt for at lave målstyring.
Udgangspunkt: Det er medarbejdernes eget ansvar at holde sig opdateret med status i
produktionsplanen for at se hvornår de kan gå i gang med at arbejde. Årsagen er at det vil
være for uoverskueligt at sende besked videre pr. mail til næste led i kæden hver gang en
delproces er afsluttet, da det vil blive voldsomt mange beskeder, helt præcist 1.045 elementer
* antallet af delprocesser. Der er enighed i Marketing om at gøre det på denne måde, da det er
vurderet at alternativet med at sende beskeder pr. mail vil skabe mere forvirring end gavn.
Denne proces har også virket fint hidtil.
For at kunne bruge produktionsplanen til målstyring kræver det dog at den bliver brugt mere
disciplineret end nu samt at den bliver mere synlig. Som det fremgik af udsnittet af
produktionsplanen på bilag 5, var der ”xx” skrevet i nogle af felterne. Det er en indikation af
at processen er afsluttet, men da medarbejderen har glemt at indtaste dato og initialer dengang
arbejdet blev udført, er der efterfølgende tastet ”xx” i cellen af praktiske årsager for at den
skifter farve og næste led i processen dermed kan se at den er afsluttet. Det fører til to
problemer. Det første er at ventetiden øges for den næste proces, da den ikke kan startes før
cellen er grøn. Det er en unødvendig ventetid, da arbejdet jo er udført. Det andet er, at det
bliver sværere at identificere ventetider mellem delprocesserne som blandt andet er årsagen til
at ventetider til dette projekt er baseret på vurderinger i stedet for registrering i
produktionsplanen. Hvis produktionsplanen var udfyldt korrekt, ville ventetider kunne aflæses
direkte i produktionsplanen, så det stod klart om de blev overholdt. Dermed ville
produktionsplanen kunne bruges aktivt som målstyringsværktøj, da det kunne aflæses hvor
der er afvigelser fra de aftalte ventetider. Indtastning skal derfor være mere disciplineret i
fremtiden.
81 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 143, nederste afsnit
53
Udover at få styr på indtastning i produktionsplanen, kan det være praktisk at gøre den mere
synlig for at øge medarbejdernes forståelse og fremme kvalitetsfornemmelsen og
helhedssyn82. Den ligger som en delt fil på netværksdrevet, men overblikket er begrænset, da
den indeholder alle 1.045 elementer. En måde at gøre den mere synlig på er, at printe den del
af elementerne der bliver arbejdet på og hænge det op på en fælles opslagtavle, for at
synliggøre status på fremdriften i produktionen. Det skal nok begrænses, så ikke alle 1.045
elementer printes samtidigt, men da elementerne nu er planlagt til at til at blive produceret
tidsmæssigt adskilt i afgrænsede grupper (hvert elementtype for sig), vil det være nok at
printe en elementtype, dvs. ca. 2-300 elementer ad gangen. Det bevirker at medarbejderne
leverer bedre kvalitet, da deres kvalitetsfornemmelse øges og de får samtidig mulighed for at
forebygge fejl, ved at have et helhedssyn på produktionen.
14.5. Delkonklusion
Opsplitning af værdistrømmen i flere flowlayouts i form af elementprocesser skaber mulighed
for at sammenlægge processer. Det nedsætter ventetiden for tre af de fire elementer, hvilket
nedsætter risikoen for forsinkelser.
Tidligere er der blevet arbejdet på alle elementer samtidigt, hvilket har været en
uhensigtsmæssig proces som har ført til stress, med lavere produktivitet og dårligere kvalitet
som resultat. Ved at tidsmæssigt at adskille produktionen af elementprocesserne mindskes
stressfaktoren, hvilket mindsker risikoen for fejl og dermed øger kvaliteten. Samtidig
nedsættes procestiden, da medarbejderne generelt bliver mere effektive som følge af mindre
stress, men også fordi der vil være mindre omarbejde som følge af bedre kvalitet. Nedsættelse
af procestid fører dog kun til en minimal forbedring.
Der skabes en ny struktur på hvordan allerede eksisterende checklister skal bruges i
fremtiden. Den nye struktur følger strukturen fra sammenlægning af processer fra første afsnit
i dette kapitel, så checklisterne følger delprocesserne på en logisk måde. Derudover skal det
sikres at der er afsenderkontrol for at forebygge fejl og omarbejde samt undgå misforståelser
med hvem der kontrollerer hvad.
82 God leanledelse i administration og service, side 54, 1. afsnit
54
Produktionsplanen er et godt værktøj at bruge til at lave målstyring med, da den i forvejen
bruges af alle underafdelinger i Marketing. For at kunne bruge den, skal der arbejdes mere
disciplineret med den ved altid at huske at indtastning, når en opgave er afsluttet. Derved kan
produktionsplanen bruges aktivt til at måle om ventetider overholdes. Print af
produktionsplanen kan bruges til at visualisere status på fremdriften. Begge tiltag sikrer
proaktive medarbejdere der forebygger fejl, hvilket resulterer i øget kvalitet.
15. Princip 5: Lav Kaizen hver dag
Som sidste element i optimeringen af fornyelsen i ihi Bupa er Kaizen. Kaizen omhandler
løbende forbedringer, både hårde værdier som procesforbedringer, eksempelvis ved hjælp af
Blitz-kaizen83 og bløde værdier som ledelse og skabelse af en Lean-kultur84. Kaizen bruges til
at sikre at de forbedringer der er opnået ved hjælp af analyse og redesign i projektet
fastholdes, så de bliver forankret i kulturen i hi Bupa, i stedet for at blive glemt, når den første
begejstring er ovre, med risiko for at procesforbedringer bliver glemt og arbejdet kommer til
at foregå som tidligere. Kapitlet anviser retningslinjer for hvordan Kaizen kan skabe løbende
forbedringer i fremtiden for både hårde og bløde værdier.
15.1. Procesforbedringer
Da der ikke er tale om løbende produktion henover hele året, men i stedet en afgrænset
produktionsperiode på ca. et halvt år, vurderer jeg at det ikke er nødvendigt at lave løbende
Kaizen-events, eksempelvis i form af Blitz-kaizen, for at optimere processer og værktøjer. I
stedet kan der laves en status workshop, svarende til en årligt tilbagevendende Kaizen-event -
efter fornyelsen er afsluttet for at gøre status på hvad der har været godt og skidt og ændre
uhensigtsmæssigheder. Workshoppen bør laves i løbet af november for at sikre at
oplevelserne er i frisk erindring. Ændringer til næste års fornyelse dokumenteres og omkring
juli måned året efter afholdes et opstartmøde til årets fornyelse, hvor de nye/opdaterede
processer og værktøjer gennemgås og eksisterende processer repeteres for at sikre at alle har
forstået hvordan årets fornyelse skal forløbe. Dermed sikres det at kvaliteten forbedres og
tidsforbruget mindskes hvert år.
83 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 125, 2. afsnit 84 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 140, 1. afsnit
55
15.2 Ledelse og Lean-kultur
En stor forhindring mod at opnå en Lean-kultur er i dette tilfælde ledelsen, som på grund af
manglende opbakning er en væsentlig årsag til at fornyelsen fungerer dårligt. Resultaterne er
manglende overholdelse af deadlines, stress, dårlig kvalitet og øgede omkostninger som
nævnt i Princip 2b.: under Identificering af muda. En af måderne at komme dette til livs, kan
være at fremlægge resultaterne fra dette projekt for at skabe en forståelse for de problemer der
opleves, omfanget af dem og mest væsentligt hvordan de kan løses. Hvis der ikke er
opbakning fra ledelsen kan der ikke skabes de nødvendige forbedringer og derved er der
risiko for at kulturen ikke ændrer sig, hvilket resulterer i at processer langsomt bevæger sig
tilbage mod de gamle måder at gøre tingene på og dermed, og resultaterne fra dette projekt vil
derfor være spildt. Det er vigtigt at både ledelse og medarbejdere skal have et fælles mål om
ændre kulturen, da en af parterne ikke kan gøre det alene. I sidste ende er det medarbejderne
der udfører det operationelle arbejde og derfor skal de være en del af løsningen.
Resultaterne i dette projekt kan hjælpe med at skabe en kulturforandring. Eksempelvis aktiv
involvering fra ledelsen for at sikre overholdelse af deadlines, vil smitte af på medarbejderne.
Både i form af procesforbedringer, men også ved at danne grundlag for at alle involverede
medarbejdere i fornyelsen vil have et fælles mål om at overholde deadlines og derved aktivt
arbejde henimod det. Det kan sammenlignes med resultaterne af målstyring fra sidste kapitel.
Ved at indføre resultaterne fra dette projekt, skaber det grobund for at kunne aktivt at bevæge
medarbejderne i retning af en Lean-kultur. De har nu ro til at koncentrere sig om deres
egentlige jobfunktion, i stedet for at fungere som blæksprutter på grund af fejl og løbende
ændringer. Den negative spiral som stress var en del af, vil også være minimeret eller helt
fjernet.
Derudover anser jeg er motivation af medarbejderne gennem involvering85 som en vigtig
parameter for at skabe en Lean-kultur. Min egen erfaring er, at involvering skabes bedst
gennem at forklare medarbejderne deres rolle i værdikæden for at de derigennem bedre kan
perspektivere hvilke konsekvenser deres arbejde har. Det gør det muligt at forbedre deres
egen arbejdsindsats med fokus på det endelige mål, i stedet for at der arbejdes siloer, kun med
fokus på hvordan man nemmest muligt kan få skubbet det igangværende arbejde videre i
85 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 54, 3. afsnit, og side 125, 4. afsnit
56
værdikæden uden tanke på hvilke behov de næste led i værdikæden har. Det skaber derved
også ejerskab og ansvarlighed ved at medarbejderen kan se at arbejdet gør en forskel. At
involvere medarbejderne på denne måde har også en gavnlig effekt som leder, da det er viser
synlig ledelse og engagement i medarbejdernes opgaver.
Det er også vigtigt at stole på standarder og følge dem, som det er beskrevet i Princip 3: Skab
flow uden stop. En måde at føre det ud i livet er ved at lave kontrol eller løbende stikprøver,
og efterfølgende rette standarderne hvis der laves fejl, eller konstatere at de virker efter
hensigten, hvis der ikke laves fejl. Det er vigtigt at medarbejderne får en tilbagemelding på
brugen af standarderne, så de kan se at de gør en forskel og ikke bare er et bureaukratisk
redskab som ender med at blive en skuffeløsning.
Produktionsplanen findes allerede og er et godt værktøj at bruge til målstyring. Det har vist
sig at være en god måde at sikre at tingene bliver gjort, da det står klart for enhver hvem der
ikke når sine deadlines og dermed lader de andre vente. Det er dog vigtigt at fokusere på
hvordan medarbejdere kan hjælpes til at nå deres deadlines i stedet for at kritisere dem, da
processen skal være en positiv oplevelse. Den skal bygges på respekt og motivation for at løse
problemet i stedet for frygt.
Der kan laves mange tiltag, men dem jeg har nævnt her betragter jeg som nogle gode
byggesten for at arbejde hen imod en Lean-kultur. Ved at bruge dem, skabes forhåbentlig en
positiv cirkel á la Figur 1.1. I Lean – Implementering i danske virksomheder, der i korte træk
beskriver følgende:
Styr på ressourcer m.m. -> glade kunder -> motiverede og ansvarlige medarbejdere -> osv.
Sammenlignet med den negative spiral som stress var en del af, er dette en positiv spiral og
dermed selvforstærkende i arbejdet med at forbedre kulturen.
15.3. Indførelse af Kaizen
Det kan være lidt hønen og ægget om man skal starte med procesoptimering eller starte med
at indføre Lean-kultur86, hvilket jeg til dels er enig i. Sagen er at de to ting er afhængige af
86 Lean – Implementering i danske virksomheder, side 125, 5. afsnit
57
hinanden, men med udgangspunkt i Kotter 8 steps mener at man godt kan skelne mellem
rækkefølgen af dem. Ved at starte med at indføre nye processer, kan det betragtes som et
quick win87 og fundament for at motivere medarbejderne til aktivt at bevæge sig mod en
Lean-kultur. I sammenhæng med dette nævner Kotter under punkt 8 forankring, at ”New
approaches usually sink into a culture only after it’s very clear that they work and are
superior to old methods”88. Det vil sige at der skal foreligge konkrete resultater før man kan
forvente at kulturen ændrer sig. Det giver mening i mine øjne, da en kultur/ledelsesmæssig
tilgang ved at forklare hvordan, man skal forandre sig, efter min mening er for uhåndgribeligt
at forstå for de fleste før det er bevist med praktiske eksempler som er nemmere at forholde
sig til. Man kan med fordel starte med at påvirke medarbejderne ved at give løbende
eksempler på hvordan problemer kan forebygges, og på den måde få integreret formidlingen
af Lean-kulturen på en forståelig måde, men jeg vurderer at procesforbedringer skaber det
bedste fundament for at kunne arbejde mod en Lean-kultur. Det vil være en fordel at have en
plan for både procesforbedringer og indførelse af en Lean-kultur før man starter med at
arbejde med Lean, men arbejdet med Lean-kultur mener jeg har størst chance for succes, hvis
det kan understøttes af praktiske eksempler. Dette gælder primært i opstarten af et Lean-
projekt. På sigt kan der arbejdes med procesoptimering og Lean-kultur samtidigt, da der vil
være eksempler fra dagligdagen at støtte sig op tril begge typer forbedringer i takt med at
begge dele udvikles.
15.4. Delkonklusion
Projektet karakter der omhandler en afgrænset produktionsperiode får betydning for
optimering ved hjælp af Kaizen. De skal afholdes én årlig status workshop, der kan
sammenlignes med en Kaizen-event, for at identificere og dokumentere hvad der er gået godt
og skidt og rette de processer og værktøjer der er gået skidt for at minimere muda.
Umiddelbart før fornyelsen det efterfølgende år gennemgås resultater og løsninger fra sidste
workshop for at sikre at de er i frisk erindring, når fornyelsen starter.
Opbakning fra ledelsen er nødvendigt for at ændre kulturen. Blandt andet ved at sikre at
resultaterne fra de tidligere kapitler bliver gennemført, men også gennem involvering af
medarbejderne. Derved elimineres stress der var en del af en negativ spiral, og på baggrund af
87 Leading change, side 117 88 Leading change, side 157
58
medarbejdernes involvering er der mulighed for at skabe en selvforstærkende positiv spiral i
stedet og derved minimere muda.
Indførelse af Kaizen skal være en kombination af optimering af processer (og værktøjer) og
kulturforandringer gennem aktiv ledelse og de to tiltag skal være tæt forbundet. Jeg mener
dog at det er en fordel, hvis der i starten af et Lean-projekt er fokus på procesoptimering, da
det skaber resultater medarbejderne kan forholde sig til for derved at motivere dem til mere
forandring, blandt andet ved at ændre kulturen. Når de første resultater fra
procesforbedringerne er synlige kan der arbejdes med både procesoptimering og Lean-kultur
samtidigt, da der vil være eksempler at støtte sig op ad som kan være til gavn for begge dele.
16. Konklusion
Kundeværdi:
På flere områder er den nuværende tilstand ikke tilfredsstillende fra et kundesynspunkt. Der
laves mange fejl og tilføres løbende ændringer til fornyelsen, hvilket medfører højere
omkostninger i form af omarbejde, genoptryk og forsinkelser. Mængden at information til
fornyelsen er for høj, hvilket betyder at der overproduceres i forhold til hvad kunderne
forventer. muda belaster både kunder og medarbejdere i ihi Bupa. Ved at løse problemerne for
kunderne er der derved synergi, da det også får positiv indflydelse på medarbejdernes arbejde,
hvilket bør gør det ekstra motiverende at løse problemerne.
Fjernelse af muda:
Den nuværende værdistrøm viser at den værdiskabende tid er på 2,93 %, hvilket ikke er
tilfredsstillende og derfor et tegn på at der er muda i processerne.
muda skyldes hovedsageligt fire ting. De er nævnt herunder sammen med løsningerne på
hvordan den fjernes:
1. Uhensigtsmæssige processer som løses ved lægge en af Product Managements processer
over til Production Support for at udligne kapaciteten. Dette kan lade sig gøre, da processen
var fagligt ikke var så krævende og derfor ikke nødvendigvis behøvede at være en del af
Product Managements arbejde. Dette nedsætter ventetiden, da Product Management før var en
59
flaskehals. Samtidigt øger det kvaliteten, da Product Management nu har tid til at fokusere på
sine tilbageværende arbejdsopgaver.
2. Overproduktion ved at udsende for meget fornyelsesmateriale som løses ved at reducere
mængden af fornyelsesmateriale ved at sende ændringslister i stedet for brochurer. Derved
spares tryk- og leverandøromkostninger, kvaliteten øges og den interne produktionsperiode
forlænges med 8 arbejdsdage.
3. Der er meget ventetid, omarbejde og forsinkelse som følge af at deadlines ikke overholdes.
Det er en del af kulturen at arbejde på denne måde og derfor ledelsens ansvar at starte på at
ændre kulturen. Dette gøres ved step 1-4 i Kotter’s forandringsledelse for at skabe en
holdningsændring og mere ansvarsfølelse hos medarbejderne, hvilket vil føre til at proces- og
ventetid reduceres og forsinkelser undgås. Første step er dog at ledelsen erkender sit ansvar.
4. Stress anses som en konsekvens af den eksisterende muda og er med til at skabe en negativ
spiral, da stress isoleret set også nedsætter produktiviteten. Hvis de andre typer muda fjernes,
burde stress derfor også elimineres. Derudover bør ledelsen være opmærksom på at forebygge
stress i fremtiden, både på grund af de produktionsmæssige konsekvenser, men også de
personlige konsekvenser den kan have i form af sygdom.
Fjernelsen af muda resulterer i markant reduktion af ventetid, men også procestid reduceres,
hvilket er positivt. Den værdiskabende tid øges til 5,12 %, der anses som tilfredsstillende.
Skab mere flow:
På baggrund af resultaterne med den generelle produktionsproces, skal der analyseres om der
kan optimeres yderligere, ved at fokusere på processerne for hvert af de fire elementer samt
værktøjer.
Der skabes bedre flow i processerne ved at adskille elementerne i hver sit flow, da det giver
mulighed for at sammenlægge processer og derved reducere ventetiden for tre af de fire
elementer. Tidsmæssig adskillelse af de fire elementprocesser øger kvaliteten. Produktiviteten
øges også hvorfor procestiden reduceres.
60
To Værktøjer til fornyelsen optimeres. Det ene er checklister, der skal struktureres anderledes
som følge af sammenlægningen af processer. Samtidigt skal det sikres at der er
afsenderkontrol for at minimere fejl. Produktionsplanen skal bruges aktivt til målstyring. Det
kræver i første omgang at der bliver arbejdet mere disciplineret med indtastning i den.
Derefter kan den bruges til kontrol af fremdriften i produktionen og dermed som aktiv
målstyring. Derefter bør den hænges op, så medarbejderne kan få et helhedsbillede af
produktionen. Disse tiltag er med til at skabe proaktive medarbejdere, der bedre kan
forebygge fejl og dermed øge kvaliteten af deres arbejde.
Fastholdelse af forbedringer:
Optimering af processer og værktøjer skal ske ved hjælp af en årlig workshop, hvor der
analyseres hvad der er gået godt og skidt. Efterfølgende skal muda fjernes og de redesignede
processer og værktøjer tages i brug i fremtiden. Derudover skal der være opbakning fra
ledelsen til at ændre kulturen. En god start er at gennemføre proces- og værktøjsforbedringer
fra projektet for at skabe en positiv stemning ved at medarbejderne kan se resultater i form af
reduktion af muda og stress. Gennem dette og involvering af medarbejderne kan der skabes
en positiv spiral, der er med til at minimere muda yderligere.
Procesforbedringer og kulturforandringer skal være tæt forbundet, men i første omgang mener
jeg at der skal startes med at laves procesforbedringer, da de skaber synlige ændringer der kan
motivere til yderligere forandring. Derefter skal der arbejdes med begge typer af forandringer
parallelt. Denne fremgangsmåde mener jeg vil være mest effektiv og derved reducere muda
mest effektivt.
Generelt
Alle afsnit i konklusionen giver løsningsforslag til at forbedre enten processer, værktøjer eller
ledelse og besvarer derved problemformuleringen. Der er desuden taget hensyn til at prioritere
kundernes hensyn i alle løsningerne, som det er nævnt i mange af delkonklusionerne.
Derudover er der synergi i mange af løsningerne, således at de både kommer kunderne og ihi
Bupas medarbejdere til gode, hvilket er positivt. Til slut er det samtidigt positivt at se, at der
er mange optimeringsmuligheder, hvilket tyder på at projektet kan have værdi for ihi Bupa.
61
17. Litteraturliste
Litteraturlisten er opbygget alfabetisk efter CBS retningslinjer. Personer står nævnt for sig
selv til sidst.
17.1 Litteratur og websites
About Management: http://www.about.com/ (website)
Adobe: https://store2.adobe.com/cfusion/store/html/index.cfm?store=OLS-DK& (website)
Andersen, Ib (3. udgave 2005, 2. oplag 2006): Den skinbarlige virkelighed, Forlaget
Samfundslitteratur, Narayana Press, Gylling (bog)
Arbejdsmiljøweb: http://www.arbejdsmiljoweb.dk/ (website)
Børsen forlag: http://www.borsensforlag.dk/ (website)
CBS: http://www.cbs.dk/om_cbs/menu/benchmarking_kvalitet/menu/akkreditering_og_
ranking (website)
Christiansen, Thomas B. m.fl. (2006): Lean – Implementering i danske virksomheder,
Børsens forlag, København (bog)
Eriksen, Mikkel (2005): God leanledelse i administration og service, Børsens forlag,
København (bog)
ihi Bupa: http://global.ihi.com/ (website)
ihi Bupa produktionsplan for 2009 (MS Excel dokument)
ihi Bupa årsrapport 2004 (brochure)
Kotter, John P., (1996): Leading Change, Harvard Business School Press, USA (bog)
62
Pareto: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/Pareto081202.htm (website)
Pine: http://www.pine.dk/Default.aspx?ID=630 (website)
Retsinformation: https://www.retsinformation.dk (website)
Saxo.com: http://www.saxo.com/dk/ (website)
Sørensen, Lars Bøge (06/2004): A brief note on literature studies, Working paper, ISSN 1398-
9480, Copenhagen Business School, København (Artikel)
Tapping, Don m.fl. (2003): Lean i service og administration, Dansk Industri, København
(bog)
17.2. Personer
Bibi Svendsen, Teamleader, Translation, Marketing, ihi Bupa
Brian Skovgaard, Product Manager, Product Management
Dan Landt, General Manager, ihi Bupa Scandinavia
Henriette Benfeldt Hansen, Graphic Designer, Marketing, ihi Bupa
Keith Biddlestone, Managing Director, Bupa Intl.
Lars Rasmussen, Project Leader, IT, ihi Bupa
Michael Lange, Production Manager, Marketing, ihi Bupa
Rikke Svane, Teamleader, Product Management, Marketing, ihi Bupa
Susanne Gjedsig Thomsen, Teamleader, Graphics, Marketing, ihi Bupa
63
Steen Poulsen, Fulfillment Manager, FDC
Optimering af intern værdikæde - fokuser på dette, da den er fundamentet
i virksomheden
Forfatter: Michael Lange, 070972
CBS-kode: mila05ab
Vejleder: Helene Bløcher
Afleveringsdato: 11. maj 2009
HD SCM, Hovedopgave 8. semester, forår 2009
Copenhagen Business School
…ellers kan resultatet ende som her
Kilde:http://www.libertyzone.blog-spot.com/ samt egen tekst
Bilagsmappe
![[FREMDRIVNINGS OPTIMERING]...Jim Lindegaard Nielsen – A11548 Fremdrivnings optimering Side 3 af 44 Resume Passagerskibet Crown Seaways fra rederiet DFDS sejler mellem København](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5e56a35ee2187508c70461d9/fremdrivnings-optimering-jim-lindegaard-nielsen-a-a11548-fremdrivnings-optimering.jpg)
