ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA ALBATROSS FLY · 2018-05-18 · linijska organizacijska struktura zaradi rasti in razvoja podjetja ni več primerna, saj podjetje nujno potrebuje

B&B

VIŠJA STROKOVNA ŠOLA

Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Program: Ekonomist

Modul: Tehnični komercialist

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

PODJETJA ALBATROSS FLY

Mentorica: mag. Barbara Grintal, univ. dipl. org. Kandidat: Marko Potočnik

Lektorica: Ana Peklenik, prof. slov.

Kranj, junij 2015

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici mag. Barbari Grintal za pomoč, vodenje in usmerjanje pri

izdelavi diplomske naloge.

Hvala vodstvu podjetja Albatross Fly za posredovane podatke in strokovno pomoč

pri pisanju diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem tudi vsem zaposlenim v

podjetju, ki so sodelovali pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika in mi tako z

rezultati ankete omogočili uspešno pripraviti diplomsko nalogo.

Zahvaljujem se tudi lektorici gospe Ani Peklenik, ki je mojo diplomsko nalogo

jezikovno in slovnično pregledala.

IZJAVA

»Študent Marko Potočnik izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga

napisal pod mentorstvom mag. Barbare Grintal, univ. dipl. org.«

»Skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorski in sorodnih pravicah

dovoljujem objavo tega diplomskega dela na spletni strani šole.«

Dne _____________ Podpis: __________________

POVZETEK

Vsaka storitev ali izdelek, ki se pojavi na trgu, je rezultat poslovanja neke

organizacije. Za doseganje dobrih poslovnih rezultatov pa potrebuje organizacija

sposobno vodstvo, ki vodi podjetje proti zastavljenim ciljem, in dobro organiziranost

z ustrezno organizacijsko strukturo, ki zagotavlja nemoteno poslovanje podjetja.

Hitre spremembe okolja, pa tudi spremembe v sami organizaciji, so običajno vzrok

za spremembo organizacijske strukture, ki je prilagojena potrebam poslovanja

organizacije. Posebno pozornost posvečajo izbiri organizacijske strukture majhna

podjetja, ki ne razvijejo vseh poslovnih funkcij, ampak dodajajo svojim

organizacijskim strukturam posebne službe ali štabne enote, ki zagotavljajo

strokovnost in pomagajo vodstvu pri odločitvah. Eno takih podjetij je podjetje

Albatross Fly, ki prilagaja svojo organizacijsko strukturo širitvi podjetja, saj se

zaveda, da je sprememba nujna za nadaljnji uspeh in zadovoljstvo vseh zaposlenih.

KLJUČNE BESEDE

organizacija

organizacijska struktura

ultralahko letalo

kompozit

ABSTRACT

Every service or product launched on the market is a result of an organization’s

business activity. Good management who are goal-oriented and effective

organization based on an appropriate organizational structure which guarantees

smooth operation of an organization, are essential for outstanding business

performance. Rapid changes of business environment, as well as changes within

the organization itself are usually the reason for the change of the organizational

structure. An organization usually adjusts the structure to its business activity needs.

Small enterprises pay special attention to the selection of the organizational

structure and do not develop all business functions, but rather add special services

or headquarter units to their organizational structures which guarantee proficiency

and help the management with business decisions. One of the enterprises which

adjust its organizational structure to the growth of the company is Albatross Fly. The

company management are well aware a change is the key to further success and

satisfaction of all employees.

KEYWORDS

organization

organizational structure

ultralight aircraft

composite

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................... 1

1.1 Predstavitev problema................................................................................ 1

1.2 Cilji naloge ................................................................................................. 1

1.3 Predstavitev okolja ..................................................................................... 2

1.4 Predpostavke in omejitve ........................................................................... 2

1.5 Metode dela ............................................................................................... 2

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJE ..................................................................... 3

2.1 Definicija pojma in opredelitev organizacije ................................................ 3

2.2 Vrste organizacij......................................................................................... 4

2.3 Cilji in organizacija ..................................................................................... 6

2.4 Dejavniki organizacije ................................................................................ 7

2.5 Značilnosti uspešne organizacije ................................................................ 9

2.6 Poslovna etika in organizacija .................................................................. 12

3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................................. 14

3.1 Pojem organizacijske strukture ................................................................. 14

3.2 Oblikovanje organizacijske strukture ........................................................ 15

3.3 Oblike organizacijskih struktur .................................................................. 16

4 PREDSTAVITEV PODJETJA ALBATROSS FLY .......................................... 26

4.1 O podjetju................................................................................................. 26

4.2 Zgodovina podjetja ................................................................................... 27

4.3 Vizija in cilji podjetja ................................................................................. 27

4.4 Opis proizvodnje in seznam proizvodov ................................................... 28

4.5 Nadzor kakovosti ...................................................................................... 30

4.6 Organizacijske funkcije v podjetju ............................................................ 31

4.7 Organizacijska struktura podjetja ............................................................. 34

5 RAZISKAVA O ORGANIZACIJSKI STRUKTURI PODJETJA ALBATROSS

FLY ................................................................................................................. 36

5.1 Rezultati in analiza ankete ....................................................................... 36

5.2 Analiza organizacijskih spremenljivk ........................................................ 57

5.3 Predlagana nova oblika organizacijske strukture ...................................... 59

6 ZAKLJUČEK .................................................................................................. 61

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 63

PRILOGA: ANKETNI VPRAŠALNIK ..................................................................... 65

KAZALO SLIK

Slika 1: Običajne lastnosti oziroma značilnosti uspešnih podjetnikov ..................... 10

Slika 2: Značilnosti etično dobrega podjetja ............................................................ 14

Slika 3: Linijska struktura organiziranosti ................................................................ 17

Slika 4: Funkcionalna struktura organiziranosti ....................................................... 18

Slika 5: Linijsko-štabna struktura organiziranosti .................................................... 19

Slika 6: Funkcijska organizacijska struktura ........................................................... 19

Slika 7: Divizijska organizacijska struktura ............................................................. 20

Slika 8: Matrična organizacijska struktura ............................................................... 21

Slika 9: Deteljičasta oblika organiziranosti .............................................................. 21

Slika 10: Organiziranost majhnih samostojnih enot, povezanih kot celice v satovju 22

Slika 11: Trapezoidna organiziranost ..................................................................... 22

Slika 12: Dinamična mreža ..................................................................................... 23

Slika 13: Virtualna struktura organiziranosti ............................................................ 24

Slika 14: Procesna struktura organiziranosti ........................................................... 25

Slika 15: Ultralahko letalo ....................................................................................... 26

Slika 16: Shema proizvodnega postopka ................................................................ 29

Slika 17: Končni izdelek podjetja Albatross Fly ....................................................... 30

Slika 18: Obstoječa organizacijska struktura podjetja Albatross Fly ........................ 35

Slika 19: Predlagana nova oblika organizacijske sheme podjetja Albatross Fly ...... 60

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Starost anketiranih oseb ............................................................................. 36

Graf 2: Staž v organizaciji....................................................................................... 37

Graf 3: Izobrazba anketiranih ................................................................................. 38

Graf 4: Organizacijska struktura v podjetju je dobra ............................................... 39

Graf 5: Z vodstvom podjetja smo zadovoljni ........................................................... 40

Graf 6: Vodstvo se redno pojavlja med zaposlenimi na vseh nivojih in jim prisluhne

............................................................................................................................... 41

Graf 7: Komunikacija na vseh hierarhičnih ravneh je dobra .................................... 42

Graf 8: Pretok informacij je hiter in dober ............................................................... 43

Graf 9: Politika in cilji podjetja so jasni vsem zaposlenim........................................ 44

Graf 10: Delovne zadolžitve so jasno opredeljene po dogovorjenih pravilih in

standardih .............................................................................................................. 45

Graf 11: Delovne naloge se ponavljajo in opravljajo na enak način ........................ 46

Graf 12: Delovne naloge zaposlenih so preobširne in jih je potrebno drobiti ........... 47

Graf 13: Podjetje nam nudi potrebno usposabljanje za delo ................................... 48

Graf 14: Potrebna je dodatna profesionalizacija zaposlenih ................................... 49

Graf 15: Stopnja tehnološkega razvoja v podjetju hitro raste .................................. 50

Graf 16: Podjetje povečuje diverzifikacijo proizvodnje ............................................ 51

Graf 17: Razvoj podjetja zahteva tudi nove proizvodne prostore ............................ 52

Graf 18: Podjetje posluje tradicionalno in ima odpor do novosti .............................. 53

Graf 19: Spremembe v naši organizaciji so nujne ................................................... 54

Graf 20: Odnosi med zaposlenimi znotraj organizacije so dobri.............................. 55

Graf 21:Podjetje se uspešno spopada z gospodarsko krizo ................................... 56

Graf 22: Naša organizacija spada med uspešnejša podjetja v Sloveniji.................. 57

KAZALO TABEL

Tabela 1: Značilnosti uspešnih in manj uspešnih organizacij .................................. 11

Tabela 2: Opis operacije razvoja ............................................................................ 32

B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Marko Potočnik: Organizacijska struktura podjetja AlbatrossFly stran 1 od 66

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Svetovna gospodarska kriza, ki se je po letu 2006 iz Združenih držav Amerike

postopoma razširila po celem svetu, je močno prizadela gospodarstvo. Zaprla so se

vrata številnih organizacij, posledično pa se je močno povečalo število brezposelnih,

kar zmanjšuje kupno moč in negativno vpliva na gospodarsko rast. Zato mora vsaka

dobra in uspešna organizacija imeti jasno vizijo in dobro zastavljene cilje za

prihodnost, pripravljena pa se mora biti tudi hitro odzvati in prilagajati spremembam,

ki se pojavijo na tržišču.

Nove tehnologije, pritiski okolja in vedno večja konkurenca zahtevajo od

organizacije dobro organiziranost podjetja, ki mora biti skrbno načrtovana in je ena

od najpomembnejših potez, potrebnih za obstoj in uspešno poslovanje podjetja.

Dobro in sposobno vodstvo lahko privede organizacijo do odličnih poslovnih

rezultatov, vendar se mora spopadati ne le s problemi znotraj organizacije, temveč

tudi z zunanjimi dejavniki, ki vplivajo na poslovanje. Vsi ti dejavniki pa so ključnega

pomena pri izbiri ustrezne organizacijske strukture v podjetju, ki ni stabilna, ampak

se prilagaja spremembam v organizaciji in okolju. Izbira prave in ustrezne

organizacijske strukture je ključ do dobrega poslovanja in odličnih poslovnih

rezultatov organizacije in ta odličnost povečuje njeno konkurenčnost tako na

domačem kot tudi na tujem tržišču.

Dobro poznavanje podjetja Albatross Fly d.o.o., njegovega vodstva in zaposlenih je

bil izziv za izbiro naslova diplomske naloge. Širitev podjetja, uvajanje novih

tehnologij in novih proizvodnih linij vsekakor zahteva spremembo organizacijske

strukture, saj obstoječa nikakor ni več kos rasti in razvoju podjetja. Predvsem je

treba razbremeniti vodstvo, ki zaradi povečanega obsega dela ne more dosledno

slediti vsem zunanjim in notranjim dejavnikom, pomembnim za uspešno poslovanje

oziroma odličnost podjetja.

1.2 CILJI NALOGE

Namen diplomske naloge je uspešno povezati teoretična izhodišča o organiziranosti

podjetja z dejansko sliko organiziranosti konkretne organizacije. Predstavili bomo

vodenje, odločanje in obstoječo organizacijsko strukturo izbranega podjetja ter

opozorili na pomanjkljivosti, ki lahko dolgoročno vplivajo na uspešnost poslovanja in

obstoj podjetja. Rast in razvoj organizacije nujno zahteva primerno organizacijsko

strukturo, ki je eden ključnih dejavnikov za potencialni uspeh, ne le v ekonomskem

smislu, temveč tudi v dobrih medsebojnih odnosih med zaposlenimi. Naš cilj je

analizirati probleme, povezane z obstoječo organizacijsko strukturo izbranega



podjetja, ugotoviti ali vodstvo in zaposleni vidijo potrebe po spremembah, ter

poiskati predloge, ki bi izboljšali stanje in povečali poslovni uspeh podjetja.

1.3 PREDSTAVITEV OKOLJA

Podjetje Albatross Fly d.o.o. je manjše družinsko podjetje s sedežem v Radovljici,

Vrbnje 35, proizvodnja pa poteka v industrijski coni Zapuže 9b, Begunje na

Gorenjskem. Dejavnost podjetja je v prvi vrsti proizvodnja ter servisiranje zračnih in

vesoljskih plovil. V največji meri se proizvaja za znanega kupca, to je podjetje

Pipistrel iz Ajdovščine. Zadnjih nekaj let pa podjetje zaradi konkurenčnosti in

stabilnosti vpeljuje v svojo proizvodnjo nove proizvodne linije z novimi izdelki, ki

povečujejo raznolikost proizvodnje ter s tem večjo in širšo ponudbo na domačem in

tujem tržišču. Podjetje ima 32 redno in nekaj pogodbeno zaposlenih delavcev.

Število zaposlenih se s širitvijo proizvodnje povečuje. Ustanovitelj in lastnik podjetja

ima funkcijo prokurista, organizacijska struktura pa je že od same ustanovitve

podjetja linijska in se do danes še ni spremenila.

1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Kot izhodišče diplomskega dela bomo uporabili sklop organizacijskih struktur glede

na način vodenja ter z vidika centralizacije in decentralizacije. Nato bomo analizirali

obstoječo organizacijsko strukturo v izbranem podjetju in na podlagi dobljenih

rezultatov ankete, opravljene med zaposlenimi, podali rešitev za morebitno potrebo

po spremembi organizacijske strukture. Predpostavljamo, da obstoječa enostavna

linijska organizacijska struktura zaradi rasti in razvoja podjetja ni več primerna, saj

podjetje nujno potrebuje nekaj dodatnih služb ali samo delovnih mest, ki bi

razbremenila vodstvo podjetja. Predpisan obseg diplomske naloge predstavlja

omejitev pri zajemanju teoretičnih izhodišč različnih avtorjev.

V izbranem podjetju so nam na voljo vsi podatki, gradivo in informacije, prav tako

nam je bilo omogočeno anketiranje zaposlenih z anketnim vprašalnikom. Dovoljen

nam je bil tudi vpogled v finančno stanje podjetja, ki pa za naše diplomsko delo ni

pomembno, zato ga tudi ne bomo uporabili. Edina omejitev je vpogled v pogodbe in

dogovore, ki še niso ratificirani, ter v nove projekte v fazi razvoja.

1.5 METODE DELA

Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela. V prvem, teoretičnem delu bomo uporabili

deskriptivno metodo, študijo in interpretacijo že napisane literature znanih avtorjev.

V sekundarnem delu pa bomo predstavili podjetje ter z induktivno metodo,

anketiranjem zaposlenih in razgovorom z vodstvom podjetja, podali oceno obstoječe



organizacijske strukture in predlagali izboljšave za učinkovitejšo poslovanje podjetja.

Uporabili bomo tudi nekaj virov s spleta.

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJE

2.1 DEFINICIJA POJMA IN OPREDELITEV ORGANIZACIJE

Vsako delo, ki ga želimo opraviti, mora biti že vnaprej dobro organizirano, če želimo

doseči cilj, ki smo si ga zastavili. Prav tako pa mora tudi vsaka organizacija za

doseganje svojih ciljev imeti dobro vizijo in dobro organiziranost dela na vseh nivojih

poslovanja, če hoče doseči dobre poslovne uspehe. Uspešne organizacije nam

omogočajo, da se v njih zaposlimo, opravljamo delo in realiziramo svoje poslovne

odločitve (Grintal, 2011, str. 5).

Kot navaja Lipičnik (1999, str. 2) izhaja beseda »organizacija« iz grškega jezika in

pomeni pripravo, pripomoček, orodje, lahko pa tudi spojitev v celoto, in ima kar

sedem različnih pomenov.

Organizacijo kot sistem tvori sestav naravnih ali nenaravnih tehničnih

elementov, ki se med seboj združujejo z namenom, da bi z dinamiko sistema

zadovoljili osebne in družbene cilje.

Organizacijo lahko razumemo kot proces oblikovanja organizacijskega

sistema od njegove ustanovitve, med potekom delovanja, pa vse do

uresničitve zastavljenih ciljev. Tako največkrat oblikujemo organizacijo

podjetja.

Organizacija kot aktivnost organiziranja ima osebno ali družbeno

aktivnost z družbenim značajem (zdravstveno, kulturno, ekonomsko ipd.), saj

jo je nemogoče opravljati izven družbe.

Vsaka konkretna organizacijska oblika predstavlja organizacijo, nastalo

zaradi posledic procesov organiziranja (podjetje, država).

Organizacija kot kvalitativna lastnost družbenih pojavov in odnosov

označuje uspešnost neke ustanove, podjetja, kluba ipd.

Splošno obliko konstituiranja samoupravnih odnosov je v času

samoupravnega sistema določala ustava.

Organizacija kot znanstvena disciplina s pomočjo znanstvenih metod

proučuje pojave, ki nastajajo v zvezi z nastajanjem novih organizacijskih

sistemov, njihovih zgradb in delovanja, tako da oblikuje metode in principe

njihove zgradbe in delovanja (Lipičnik, 1999, str. 2–3).

Pojem organizacije opredeljujejo avtorji na različne načine. Vzrokov je več,

najpomembnejši pa je ta, da se z interpretacijo organizacije in organiziranosti

ukvarjajo ljudje z različno izobrazbo in različnih poklicev, ki se lotevajo razlage le z



vidika svojega področja. Še večjo zmedo pa povzroča neustrezna razlaga pojma

»organizacija« (Ivanko, 2004, str. 16), ki pravi, da raziskovalci organizacije menijo,

da ima beseda organizacija vsaj tri ključne pomene:

organizacijo dela, kar pomeni ureditev dela,

organizacijo podjetja kot zgradbo različnih elementov in

organizacijo kot organizacijsko enoto, kar je posledica nekega

organiziranja (Ivanko, 2004, str. 19–20).

Prav tako moramo biti pozorni na definicijo pojma organiziranje, ki pomeni

dejavnost sodelovanja pri načrtovanju zastavljenih ciljev med sestavinami v

organizaciji in povezav z okoljem. Organiziranost pa pomeni raven odnosov,

stopnjo in način povezovanja sestavin v organizaciji in izven nje (Grintal, 2011, str.

6).

V zadnjem času pa si različni avtorji pojem »organizacija« razlagajo kot:

splet pogodb, koalicijo udeležencev, ki vzpostavlja enotnost in je zakonito

priznana;

neprestan proces pogajanja, v katerem ljudje med seboj součinkujejo in

vplivajo drug na drugega, da bi skupno opredelili družbeno stvarnost;

obredni proces, v katerem sodelujoči součinkujejo drug na drugega in včasih

tekmujejo z drugimi za sprejem svojih opisov družbene stvarnosti in za

preslikavo teh opisov v ukrepanje;

medosebno skupno razumevanje z uporabo zamisli o skrbnih medsebojnih

razmerjih, ki jih ustvarjajo in spreminjajo posamezniki;

izvedeno delitev celovite naloge ravnateljstva z določanjem odgovornosti in

oblasti za izvedbo določenega dela ter določitev razmerij, ki naj bi obstajala

med nosilci določenih funkcij in položajev (Mihelčič, 1999, str. 187).

2.2 VRSTE ORGANIZACIJ

Z upoštevanjem različnih vidikov nastanka lahko organizacije razdelimo po kriterijih,

ki so navedeni v nadaljevanju.

Glede na cilje članov v organizaciji ločimo:

delovne organizacije, v katerih člani proizvajajo družbeno potrebne proizvode

ali storitve, s katerimi pridobivajo sredstva za zadovoljevanje lastnih

materialnih potreb. Delovne organizacije lahko razdelimo na podjetja, ki

delujejo na področju gospodarstva, ter na zavode in ustanove, ki delujejo na

področju negospodarstva;

družbene in politične organizacije, v katerih se združujejo ljudje, da bi

uresničevali družbene ali politične cilje (sindikati, Rdeči križ, politične

stranke);



društva, v katera se združujejo ljudje, da bi dosegli določene osebne ali

skupinske nepridobitne cilje (razna športna in planinska društva) (Kavčič,

1991, str. 17–18).

Glede na strukturo notranjih odnosov ločimo:

centralizirane, v katerih odločitve sprejema le vodstvo na samem vrhu, ljudje

na nižjih ravneh odločitve le izvršujejo, in decentralizirane organizacije, ki

dopuščajo odločanje tudi ljudem na nižjih organizacijskih ravneh in svoje

odločitve tudi izvajajo;

demokratične, kjer je oblast razširjena na vse, ki so vključeni v organizacijo,

in avtokratične organizacije, kjer je oblast (en ali le nekaj ljudi)

skoncentrirana na samem vrhu organizacijske ravni;

prisilne, kamor se ljudje ne vključujejo prostovoljno ali celo proti svoji volji

(vojska, zavod za prestajanje kazni zapora, popravni zavodi) in prostovoljne

organizacije, kamor se ljudje vključujejo in izključujejo prostovoljno

(pravosodni policisti v zavodu za prestajanje kazni zapora);

visoke in nizke organizacije, ki se ločujejo po številu organizacijskih ravni, ki

je odvisno od števila zaposlenih, od vrste dejavnosti, tehnologije dela.

Organizacije z velikim številom organizacijskih ravni imenujemo visoke ali

visoko vertikalno decentralizirane, z majhnim številom pa nizke ali nizko

vertikalno decentralizirane (Kavčič, 1991, str. 19–20).

Glede na število članov v organizaciji ločimo:

velike,

srednje in

majhne organizacije (Kavčič, 1991, str. 21).

Čeprav število članov v organizaciji ni merilo za velikost organizacije, velja pravilo,

da organizacija z manj kot sto zaposlenimi velja za majhno, od sto do tisoč srednjo

in nad tisoč zaposlenimi za veliko organizacijo (Kavčič, 1991, str. 21).

Glede na družbeno priznanost ločimo:

legalne, ki so ustanovljene v skladu z družbenimi normami, zakoni, so

družbeno priznane in je njihova dejavnost v skladu z družbenimi interesi;

nelegalne organizacije, ki se ukvarjajo z družbeno nezaželeno aktivnostjo v

nasprotju z zakonom, zanje ve le malo ljudi in bi jim lahko rekli tudi ilegalne

organizacije (Kavčič, 1991, str. 21–22).

Glede na formaliziranost organizacije ločimo:

formalne organizacije, o katerih govorimo takrat, ko so elementi organizacije

in njihovi medsebojni odnosi definirani od zunaj s pravili in zakoni, po katerih

bi se morali ravnati vsi udeleženci;



neformalne organizacije pa so organizacije, v katerih elementi in njihovi

medsebojni odnosi nastajajo spontano, na podlagi prijateljstva, zaupanja.

Nastanejo največkrat tam, kjer deluje že formalna organizacija in ker po

navadi nimata istega cilja, se med seboj ovirata (Kavčič, 1991, str. 22–23).

Glede na vzorec nastajanja ločimo:

shematske organizacije, ki nastajajo po istem vzorcu in istih pravilih na

osnovi enakih ciljev;

individualne organizacije, ki so sestavljene iz več delov, nastajajočih po

različnih pravilih, drugih vzorcih in na osnovi različnih ciljev (Kavčič, 1991,

str. 23).

2.3 CILJI IN ORGANIZACIJA

Cilji so rezultati, ki jih človek želi doseči s svojim delovanjem, in narekujejo smer,

kako delo organizirati. Vsaka organizacija je ustanovljena za uresničevanje

določenih ciljev. V prvi vrsti želi doseči podjetje s svojim poslovanjem ustrezen profit

ali pa splošno ekonomski uspeh. Poleg tega pa si mora podjetje z načrtovanjem

zastaviti tudi konkretnejše, sekundarne cilje, ki so izpeljani iz temeljnih ciljev (Ivanko,

2004, str. 20).

Sekundarni cilji:

varno naloženo premoženje investitorjev v podjetje, ki se z dobrim

poslovanjem povečuje in omogoča delež v dobičku;

ohranitev podjetja je minimalen temeljni cilj, ki ga mora podjetje uresničevati,

če hoče zagotoviti svoj obstoj. Dovolj je že minimalni profit, ki zadošča za

nadaljevanje poslovanja po ustaljenih poteh;

razvoj podjetja je eden zahtevnejših ciljev, saj spodbuja podjetje k širitvi,

ustvarjanju novih izdelkov in vpeljevanju novih tehnologij, kar prispeva h

konkurenčnosti podjetja in mu omogoča nastop na širšem domačem in

svetovnem tržišču;

zadovoljevanje potreb družbe je cilj, ki pomeni naravno podlago profitu.

Podjetje ga dosega, če prodaja porabnikom svoje proizvode in storitve za

zadovoljevanje svojih potreb. S skokovitim dvigovanjem cen in krčenjem

proizvodnje ter slabo kakovostjo izdelkov bi si podjetje pokvarilo položaj v

gospodarstvu in ogrozilo svoj obstoj;

skrb za zdravo okolje brez onesnaževanja;

skrb za zaposlovanje razpoložljivih kadrovskih virov na svojem območju;

prizadevanje za razvoj zdravstva in šolstva ter prizadevanje za vzdrževanje

javnega reda in varnosti (Ivanko, 2004, str. 21).



Poleg omenjenih temeljnih ciljev si mora organizacija prizadevati za razvijanje

dobrih medčloveških odnosov ter enakopravno in enakovredno sodelovanje vseh

zaposlenih, kar ohranja dobro organizacijsko kulturo in klimo v podjetju (Ivanko,

2004, str. 21).

Vse zastavljene primarne in sekundarne cilje si mora organizacija postavljati v

okviru svojih realnih možnosti in jih oblikovati po načelih SMART:

S – (specific) specifični, kar pomeni, da mora biti cilj opredeljen tako, da ga

zaznamo v trenutku, ko smo ga dosegli.

M – (measurable) merljiv in če se le da, izražen v številkah.

A – (attainable) dosegljiv, kar nam pomeni izziv za njegovo uresničitev.

R – (relevant) relevanten, pomemben in se mora nanašati na politiko

kakovosti, mora prinašati korist v okviru strateških ciljev kakovosti.

T – (time bounded) časovno zamejen, kar pomeni, da moramo cilj jasno

časovno opredeliti (Brown, 1995, str. 45).

2.4 DEJAVNIKI ORGANIZACIJE

Oblikovanje organizacije in njene organiziranosti je v veliki meri odvisno od vplivnih

dejavnikov, ki posredno ali neposredno vplivajo na njen nastanek in razvoj. Ti

dejavniki so različni in številni, odvisno od tega, ali izhajajo iz okolja, v katerem

organizacija deluje, ali pa iz same organizacije. Razlikujemo dve temeljni skupini

vplivnih dejavnikov:

zunanje in

notranje (Ivanko, 2004, str. 31).

Zunanji dejavniki

Okolje, v katerem organizacija deluje, se nenehno spreminja, zato se mora

organizacija spremembam nenehno prilagajati in nenehno spremljati vse notranje in

zunanje spremembe. Vplivi okolja na organizacijo so lahko številni in raznovrstni,

najvažnejši pa so:

globalne družbene vrednote imajo vedno večji vpliv na organiziranost

podjetij. Vsak družbenoekonomski sistem ima svoj sistem vrednot in norm, ki

ustreza njegovemu modelu organiziranosti, kot ga opredeljuje ideologija

njenega vodilnega družbenega razreda. V sodobnih razmerah dela pa se

vedno bolj opaža vpliv splošne kulture na oblikovanje struktur

organiziranosti;

institucionalne razmere so določene s samim družbenoekonomskim

sistemom, to so splošni in objektivno dani pogoji dela, na katere podjetje ne

more vplivati. Med institucionalne razmere poslovanja prištevamo

ekonomsko politiko, razne zakonske akte in druga pravila ter predpise, ki



uravnavajo poslovanje proizvodnih in drugih organizacij (način vstopanja

sodelavcev v delovno razmerje, njihov status, način, uveljavljanje njihovih

pravic);

tržišče vpliva s svojo širino in zahtevami glede kakovosti, cene, uporabne

vrednosti in življenjske dobe izdelkov na velikost serij ter vrsto in obseg

proizvodnega programa glede na ponudbo in povpraševanje, na proizvodne

zmogljivosti in tehnično opremljenost ter nabavne in prodajne poti

organizacije;

razvoj znanosti in tehnike zahteva od organizacije budno spremljanje vseh

novih dosežkov in izpopolnjevanj na področju znanosti, tehnike in

tehnologije. Razvoj novih delovnih sredstev, novih izdelkov, novih metod in

nove tehnologije dela mora organizacija čim hitreje vpeljati v svoje

poslovanje, če si hoče zagotoviti konkurenčnost (Ivanko, 2004, str. 33–34).

Notranji dejavniki

Na strukturiranje notranjih odnosov vsake organizacije vplivajo tudi njene

posebnosti. Najpomembnejši vplivni dejavniki, ki izhajajo iz notranjega okolja

organizacije in vplivajo na izbiro in uspešno rabo njene strukture organiziranosti, pa

so:

strategija poslovanja pomeni začrtano pot podjetja za uresničevanje

zastavljenih ciljev, ki jo zariše vodstvo. Če želi organizacija pospešiti prodajo

ali pa raziskati novo tržišče, mora organizirati službo za ekonomsko

propagando ali službo za raziskavo tržišča in za to zagotoviti finančna

sredstva;

vrsta uporabljene tehnologije določa strukturo nalog, ta pa določa

strukturo organiziranosti. Struktura organizacije mora biti konsistentna z

zahtevami tehnologije, sočasno pa tudi z zahtevami vložka in izida ter

stvarnostjo okolja. S pojmom tehnologija označujemo vse postopke pri

obdelavi surovin in materiala;

kadrovska struktura vpliva na izgradnjo strukture organiziranosti in

delovanje organizacije s svojimi znanji, sposobnostmi in navadami. V

sodobni organizacijski teoriji in praksi se vse bolj uveljavlja spoznanje, da je

strukture organiziranosti in organizacijske postopke treba prilagajati znanju in

sposobnostim ljudi, vendar se pri tem ne sme težiti k zadovoljevanju osebnih

želja in ambicij posameznikov v organizaciji;

vrsta izdelkov opredeljuje način organiziranja proizvodnje in določa, ali bo

imela organizacija posamično, serijsko ali množično proizvodnjo. Prav tako

določa pripravo proizvodnje, način prodaje, kakovost ipd.;

stopnja diverzifikacije (razvejanost, različnost proizvodnje) terja prožnejšo,

decentralistično strukturo organiziranosti;

velikost je pomemben dejavnik, ki vpliva na zgradbo organizacije. Velika

podjetja so drugače organizirana kot manjša. Številčnost in intenzivnost



kadrov, razmejitev pristojnosti in odgovornosti vršilcev nalog, stopnja

diferenciacije in število funkcij je v večjih in manjših podjetjih različna, s tem

pa je tudi organiziranost drugačna;

lokacija vpliva na izgradnjo organizacijske strukture zaradi koncentracije ali

dislokacije organizacijskih enot, saj je potrebno organizacije z razpršenimi

enotami organizirati drugače kot organizacije, ki imajo vse enote na enem

mestu. Prav tako lokacija vpliva na bližino trga, izvor surovin in energije,

transportne poti in izbiro ustreznega kadra;

vodstvo prilagaja strukturo organiziranosti vsem spremembam v organizaciji

in okolju, v katerem deluje, zahtevam družbenega modela ter zahtevam

oblikovanja strukture zaposlenih. Vodstvo ima pri vsem tem proste roke,

vendar mu to svobodo omejujejo globalne družbene vrednote, zahteve

tehnologije ter drugi vplivni dejavniki organiziranja;

tradicija je ovira za uspešno delovanje organizacije, saj zavira ustvarjalnost

in ima odpor do novosti, ker deluje na osnovi spomina (Ivanko, 2004, str. 34–

39).

2.5 ZNAČILNOSTI USPEŠNE ORGANIZACIJE

Da bi organizacija dosegla in obdržala odličnost, potrebuje posebno vizijo vodstva,

ki ne pomeni le vodenja znotraj organizacije, temveč tudi vodenje organizacije. Štirje

elementi, povezani z menedžerji, so del visoko uspešnih podjetij:

vizija vodstva,

naravnanost k akcijam,

spodbujanje ključnih vrednot,

pospeševanje menedžmenta znanja (Dimovski, Penger in Škerlavaj, 2007,

str. 19).

V odličnih organizacijah si menedžerji in zaposleni prizadevajo za neprestane

spremembe in učenje. Usmerjeni so k akcijam, o problemih ne razpravljajo dolgo,

temveč se osredotočijo na njihovo reševanje in sprejemanje odločitev. Zaposleni

skupaj s kupci iščejo nove in boljše poti, ki bodo zadovoljile kupca in ugodno vplivale

na poslovanje podjetja.

Značilnost uspešne organizacije je tudi v tem, da vrhnji menedžerji vidijo v znanju

ključni kapital podjetja, da spodbujajo izmenjavo znanja po vsej organizaciji in

spodbujajo k pridobivanju znanja vse zaposlene (Dimovski, Penger in Škerlavaj,

2007, str. 19–20).

Grubiša in Vene (2005, str. 54, 196, 217) navajata: »Ni dovolj, če poznamo le cilj,

poznati moramo tudi pot do njega. Uspeh zahteva aktivnost, ne pa čakanje na

sanjsko priložnost, ki nam jo bo po možnosti zagotovil nekdo drug, ki bo kasneje



prevzel odgovornost za vse naše neuspele aktivnosti. Načelno obstajata vedno vsaj

dve poti, aktivna in pasivna. Če izberemo prvo, bomo svoj trud in energijo usmerjali

v doseganje ciljev, če se odločimo za drugo, bomo ostali le pasivni potnik v središču

dogajanja.«

Slika 1: Običajne lastnosti oziroma značilnosti uspešnih podjetnikov

(Vir: Glas, 2003, str. 47)

Ivanko (2004, str. 254) pravi, da je uspešnost podjetja mera, ki nastane kot

posledica odnosa med postavljenimi cilji in doseženimi izidi. Učinkovita in uspešna

podjetja so tista, ki se znajo hitro odzivati na vplive okolja z organiziranjem svojih

notranjih dejavnikov. Uspešne in učinkovite organizacije posvečajo svojo pozornost

t. i. mehkim variablam, kot so: skupne vrednote, kadri, njihova znanja in sposobnosti

ter način delovanja. Usmerjena so na tržišče, imajo občutek za potrebe kupcev in

porabnikov ter so se sposobne tem zahtevam fleksibilno prilagajati.

Sinteza osnovnih značilnosti uspešnih in učinkovitih organizacij v primerjavi z

značilnostmi manj uspešnih organizacij je prikazana v preglednici (Ivanko, 2004, str.

255).



Tabela 1: Značilnosti uspešnih in manj uspešnih organizacij

(Vir: Ivanko, 2004, str. 255)

Akcijska usmerjenost pomeni, da mora imeti organizacija občutek za izvedljivost

načrtovanih ciljev ter prikazovati gola dejstva brez olepšav in dodatkov,

skoncentrirati se mora na vsebinske kritične dejavnike uspeha. Nove ideje je treba

preizkusiti, ne pa takoj zavrniti. Organizirati mora projektne skupine za reševanje

posameznih problemov in premisliti, kako nove ideje prenesti v prakso. Prav tako pa

mora oceniti posledice vsake akcije (Ivanko, 2004, str. 255).

Povečanje produktivnosti z aktiviranjem zaposlenih zagotavlja osebne kontakte

namesto anonimnosti in pisarjenja, oblikovanje timov za produktivnost in kakovost,

obračunavanje uspešnosti posameznih delov podjetja, poistovetenje zaposlenih z

organizacijo. Prav tako zagotavlja zadostno količino informacij za vse sodelavce ter

poistovetenje zaposlenih z izdelki organizacije (Ivanko, 2004, str. 255–256).

Značilnosti tržne usmerjenosti so ustvarjalnost glede na okolje, gotovost za

potrošnike, zadovoljevanje potreb kupcev in upoštevanje njihovih predlogov ter

poučevanje kupcev in porabnikov o načinu uporabe izdelkov in storitev (Ivanko,

2004, str. 256).

Prostost organizacijskih enot omogoča fleksibilnost organizacije, izboljševanje in

obnavljanje organiziranosti dela, izobraževanje vodij, možnost za uresničevanje idej



zaposlenih, pomoč specialistov in interno tekmovanje v uspešnosti (Ivanko, 2004,

str. 256).

Enostavnost organizacijske zgradbe zagotavlja majhne in samostojne

organizacijske enote, oblikovanje problemskih in projektnih skupin namesto

zapletene delitve dela in nalog, jasno odgovornost posameznikov in delovnih skupin,

dosledno spremljanje maloštevilnih ključnih dejavnikov, majhne centralne štabne

funkcije in maloštevilni upravno-administrativni aparat (Ivanko, 2004, str. 256).

Osredotočenje na ključna področja poslovanja omogoča osredotočenje vseh sil na

ključne naloge namesto napora posameznikov, povezano in koordinirano delovanje,

brez katerega ni napredka, in identiteto z organizacijo (Ivanko, 2004, str. 256).

Prikaz nekaterih značilnosti odličnih organizacij nas opozarja, da učinkovite in

uspešne organizacije v svetu posvečajo največ pozornosti naslednjim vidikom:

oblikujejo svojo filozofijo oziroma skupne vrednote;

uresničujejo načelo majhnost je lepa v velikem;

zagotavljajo prisotnost tekmovalnega duha, trudijo se postati in biti najboljši;

z inovacijami v izdelkih, opremi, tehnologiji dosegajo konkurenčnost na trgu;

uporabljajo enostavne organizacijske oblike, ki so lahko trajne ali pa se

spreminjajo;

uvajajo hitro reagiranje, dobre in učinkovite komunikacije in medsebojno

delovanje (Ivanko, 1999, str. 23).

Osnovna značilnost odličnih organizacij je njihova inovativnost – inovativna

organiziranost in inovativno vodenje. Inovativno vodstvo načrtuje in uvaja

organizacijske spremembe. Vodenje ima v uspešnih organizacijah značaj visoko

ustvarjalnega in inovativnega dela (Ivanko, 1999, str. 23).

2.6 POSLOVNA ETIKA IN ORGANIZACIJA

Etika pomeni zbir vrednot in načel, ki določajo, kako naj ravnajo posamezniki,

skupine ali družba. Poslovna etika pomeni torej vrednote in načela, ki jih je treba

upoštevati pri poslovnih odločitvah. V poslovnem svetu se pogosto srečamo z

ravnanji, ki se nam ne zdijo nujno resnično moralna, pa vendar pri tem ne kršimo

zakonov ali veljavnih predpisov. To seveda pomeni, da morajo organizacije ravnati

po etičnih načelih, ki prerastejo zgolj zakonske okvire.

Pri poslovanju lahko kratkoročno zgleda, da moralno dobro ravnanje povzroča večje

stroške in s tem zmanjšuje trenutne dobičke. Dolgoročno pa velja, da etično dobro

ravnanje oblikuje v organizaciji bolj prijetno, človeško in zato učinkovito poslovno

okolje (Glas, 2003, str. 112).



Etična vprašanja in dileme so večinoma sporne, ker se ukvarjajo z razločevanjem

med dobrim in slabim. Meja med obema pa je očitna le na prvi pogled. Pri etiki gre

za temeljno vprašanje človeških odnosov, za naš odnos do ljudi in kako naj se drugi

ljudje obnašajo do nas. Etična načela usmerjajo moralno delovanje. Neetično

vedenje (laganje, kraje, oškodovanje) je v vsakdanjem življenju zelo pogosto, a če je

preveč razširjeno, lahko zelo škodljivo vpliva na (tudi ekonomsko) delovanje družbe.

Povsod obstajajo različni etični sistemi, ki pomagajo razločevati, kaj je prav in kaj

ne. V tem pogledu je etika univerzalna in lastna celemu človeštvu.

Podjetja se morajo prilagoditi etičnim zahtevam časa, sicer je lahko njihova

legitimnost ogrožena (Kitić, 2013).

Etika v organizacijah je pomembna.

Za učinkovito poslovanje: visoka etična raven je pomembna v gospodarstvu

in družbi, saj le tako lahko gradimo zaupanje v poslovne partnerje in se

izognemo dvomom, ali jim lahko zaupamo ali ne.

Za podjetje kot skupnost ljudi: tu je pomemben občutek, da zaposleni delajo

v organizaciji, ki jo drugi spoštujejo, in ravnajo prav. V takšnem primeru smo

ponosni na podjetje, to pa poveča pripadnost, ustvarjalnost in pripravljenost

na trdo delo.

Ker podjetja poslujejo v družbi in izpolnjujejo njena pričakovanja: etično

ravnanje se pričakuje od vodstva določene interesne skupnosti, zlasti

lastnikov, poslovnih partnerjev. Pojavljajo se tudi vlagatelji, ki so pripravljeni

investirati le v podjetja etično nespornih dejavnosti (vojaška industrija).

Ker različni deležniki to pričakujejo: etično ravnanje pričakuje družba tako na

lokalni kot na globalni ravni. V nasprotnem primeru se lahko zmanjša

uspešnost poslovanja (Kitić, 2013).



Slika 2: Značilnosti etično dobrega podjetja

(Vir: Glas, 2003, str. 113)

3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

3.1 POJEM ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je v vsaki organizaciji

nepogrešljiv organizacijski element. Beseda struktura je latinskega izvora in pomeni

sklop, sestav, ustroj ali način graditve. Nekatere opredelitve organizacijskih struktur:

strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in

so med seboj odvisne;

struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo;

struktura je sistem odnosov med ljudmi za opravljanje nekega dela;

s strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in

druga določila (Lipičnik, 1999, str. 44).

Za organizacijsko strukturo sta pomembni predvsem dve sestavini, to je naloge in

njihovi nosilci, med katerimi se razvijajo in vzpostavljajo določeni odnosi.

Organizacijsko strukturo zato oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova razmerja

(Lipičnik, 1999, str. 44).

Ivanko (2004, str. 30) pa pravi, da je struktura organiziranosti ustroj oziroma

smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih

osnovah. Organizacijske zmogljivosti pa so vsi kadrovski, materialni, finančni in



drugi razpoložljivi viri v organizaciji, ki zagotavljajo uresničevanje organizacijskih

ciljev.

3.2 OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Kot smo spoznali že v prejšnjem poglavju, na oblikovanje organizacijske strukture

vplivajo notranji in zunanji dejavniki organizacije, prav tako pa se mora organizacija,

tako struktura kot procesi, prilagajati organizacijskim spremenljivkam. Ni

pomembno, kakšna je organizacija, temveč le, da so posamezne spremenljivke med

seboj v harmoniji. Pomembno je tudi, da so organizacijske spremenljivke usklajene

s situacijskimi spremenljivkami. Najpogosteje omenjene organizacijske

spremenljivke so:

formalizacija obsega pravila in postopke, po katerih se ravnajo vsi zaposleni.

Pravila in postopki so zapisani; po številu in njihovem obsegu ugotovimo

stopnjo formalnosti. Več kot je pravil in predpisov, bolj je organizacijska

struktura formalna;

specializacija ali tehnična delitev kaže stopnjo delitve delovne naloge na

posamezne dele. Pri veliki delitvi posameznik opravlja le majhen del skupne

naloge ali obratno;

standardizacija pomeni, da so enake delovne naloge v celem podjetju

izvajane na enak način. Visoka standardizacija pomeni, da so podobne

delovne naloge enako izvajane v vseh oddelkih podjetja, na različnih

lokacijah, zato je delo običajno opisano podrobno (McDonald's);

hierarhija avtoritete določa, kdo komu poroča in kdo je komu odgovoren. Na

vrhu je po navadi manj podrejenih, spodaj pa več, in s tem je povezana

organizacijska piramida, visoka in ozka, ali pa široka in sploščena;

kompleksnost se nanaša na tri dimenzije – vertikalno, horizontalno in

prostorsko. Vertikalna pove število ravni v podjetju, horizontalna pa število

oddelkov na določeni ravni oziroma število delovnih mest. Prostorska

pomeni eno ali več lokacij;

centralizacija se nanaša na vprašanje, ali odločitve sprejema sam vrh

organizacije ali pa je odločanje decentralizirano in nižje ravni rešujejo

probleme same;

profesionalizacija kaže stopnjo izobrazbe in izpopolnjevanja zaposlenih v

podjetju in se meri s povprečno izobrazbo zaposlenih;

kadrovska struktura pokaže, kako in kje so ljudje zaposleni, razporeditev

zaposlenih po delovnih mestih ter kakšno izobrazbo in sposobnosti

potrebujejo za opravljanje svojega dela (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993,

str. 146).

Organizacijska struktura ni stabilna, ampak jo moramo prilagajati stalnim

spremembam ciljev podjetja in drugim vplivnim dejavnikom organizacije. Cilji



podjetja in drugi dejavniki se spreminjajo v prostoru in času, zato moramo

organizacijske strukture stalno prilagajati tem spremembam (Lipičnik, 1999, str. 46).

Organizacijske strukture običajno prikazujemo grafično, v obliki organizacijskih

shem ali organigramov, pri tem uporabljamo predvsem pravokotnike in črte.

Pravokotnik ponazarja področje delovanja nosilca naloge, s črtami pa si pomagamo,

ko poskušamo nakazati povezanosti med nosilci oziroma definirati njihove

medsebojne odnose (Lipičnik, 1999, str. 47).

3.3 OBLIKE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR

Organizacijske strukture je mogoče deliti na več načinov. Osredotočili se bomo le na

dva sklopa organizacijskih struktur:

glede na način vodenja in

glede na centralizacijo in decentralizacijo odločanja.

Oblike organizacijskih struktur glede na način vodenja

Linijska organizacijska struktura

Osnovna značilnost linijske organizacijske strukture je, da potujejo ukazi oziroma

navodila za delo z vrha navzdol preko vseh stopenj hierarhije. Vsi v tem sistemu

razen najvišji vodilne osebe so podrejeni drug drugemu, razen nadrejenega, ki je

polno odgovoren za pravilno delovanje celotnega oddelka (Lipičnik, 1999, str. 58).

Ivanko (1999, str. 37–38) pa pravi, da je ta oblika strukture primerna za sprejemanje

odločitev, ki se nanašajo na obstoj organizacije. Takšne odločitve morajo biti hitro

sprejete, ker so potrebne takojšne usmerjevalne akcije, ki zagotavljajo nadaljnji

obstoj organizacije. Ta oblika organizacijske strukture je pomembna tudi v primeru,

ko je potrebna prisila za izvršitev nalog, ker sta v takšnih primerih kontrola in

usmerjanje napora ljudi nujno potrebna za doseganje ciljev. Ta oblika je primerna v

okoliščinah, v katerih pričakujemo, da ljudje ne bodo prizadeti in da avtoritativno

odločanje ne bo negativno vplivalo na zaupanje ljudi. Učinkovitost vodenja terja

široko usposobljenost vodij ali delovodij.



Slika 3: Linijska struktura organiziranosti


Funkcionalna struktura organiziranosti

Delo, ki ga v linijski strukturi vodenja opravi en človek, je v funkcionalnem sistemu

razdeljeno na osem ljudi (vodja delovne skupine, vodja za hitrost izdelave, vodja za

kontrolo dela, vodja za vzdrževanje in popravilo opreme, strokovnjak za vrstni red in

potek dela, strokovnjak za instrukcijsko kartico, izvedenec za delovni čas in stroške

ter disciplinski starešina). V takšnem sistemu vodenja je mogoče usposobiti ljudi za

opravljanje majhnega števila opravil v zelo kratkem času. Druga prednost je

nadrobna delitev dela, ki omogoča delavcem in vodjem doseganje visoke

produktivnosti. V primerjavi z linijskim terja funkcionalni sistem dosti nižjo strokovno

usposobljenost kadrov (Ivanko, 1999, str. 38).

Osnovna značilnost funkcionalne strukture organiziranosti je, da se odločitve in

navodila ne prenašajo po hierarhičnih stopnicah do izvrševalcev nalog, temveč

imajo vodilni strokovnjaki neposreden vpliv na izvrševalce nalog na delovnih mestih.

Piramida vodenja se na ta način vidno zniža in pot odločanja je krajša. Specializirani

strokovni kadri imajo znatno več pristojnosti, ker odločajo brez posrednika.

Pomanjkljivosti pa se kažejo v prepletanju vplivov vodilnih strokovnjakov,

neracionalni izrabi strokovnih in vodstvenih kadrov ter enoličnosti dela (Ivanko,

1999, str. 39).



Slika 4: Funkcionalna struktura organiziranosti


Linijsko-štabna struktura organiziranosti

Razvila se je zaradi odpravljanja pomanjkljivosti obeh zgoraj navedenih struktur in je

v bistvu le njuna kombinacija. Posameznim vodilnim delovnim mestom linijske

strukture so dodane posebne službe ali delovna mesta, ki jih zasedajo strokovnjaki

za posamezna delovna področja, ti pa niso vodilni sodelavci, temveč le svetovalci,

pripravljavci načrtov in metod dela ter analitiki – štabni organi. Hierarhična lestvica

ostane jasna, zagotavlja pa se kakovost. Za to organizacijsko strukturo so

pomembni odnosi med funkcijami, ne pa med štabnimi mesti pri linijskih voditeljih.

Štabni organi pomagajo vodstvu pri odločitvah na področju razvoja, financ, kontrole,

kadrov itd. (Ivanko, 1999, str. 40).

Linijsko-štabna struktura organiziranosti je primerna za majhne organizacije z nizko

poslovno dinamiko, z nerazvitim komuniciranjem in nizko stopnjo strokovne

usposobljenosti kadrov, pri uvajanju strokovnih kadrov v delo in v fazi organizacijske

izgradnje ter določanja organizacijskih oblik v organizaciji (Ivanko, 1999, str. 41).



Slika 5: Linijsko-štabna struktura organiziranosti


Oblike organizacijskih struktur glede na centralizacijo in decentralizacijo

Funkcijska struktura organiziranosti

Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja

povezane in medsebojno odvisne delne naloge opravljajo pod enim vodstvom v

enem prostoru. Prednost te strukture je njena racionalnost, saj se naloge opravljajo

pod enim vodjem, kar povzroča manjše stroške ter povečuje specializacijo in

profesionalizacijo ljudi. Primerna je za stabilno okolje, saj spremembam ni

prilagodljiva, komuniciranje je počasno, odločitve se sprejemajo in uresničujejo

počasi.

Slabosti so začeli počasi odpravljati z organiziranjem štabnih enot, ki pripravljajo

odločitve, nimajo pravice odločanja, ampak le svetujejo. Taka struktura je

najpogostejša v manjših industrijskih podjetjih (Ivanko, 2004, str. 41).

Slika 6: Funkcijska organizacijska struktura

(Vir: Lipičnik, 1999, str. 51)



Panožna (produktna, divizijska) struktura organiziranosti

Gre za decentralizirano strukturo organiziranosti, ki temelji na zahtevi, da morajo biti

posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa

oziroma programsko tržne celote. Velika podjetja razdelimo na več manjših podjetij,

odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na

ravni programa (Ivanko, 2004, str. 42).

Slabosti se kažejo v težnji po prevelikem osamosvajanju posameznih programov

proizvodnje, med katerimi se lahko razvije prevelika konkurenca. Struktura

organiziranosti posameznih programsko tržnih celot mora biti oblikovana tako, da

delujejo druga z drugo in ne druga proti drugi.

Vodstvo profitnega centra je avtonomno pri organiziranju dela in poslovanja,

odgovorno pa je za stroške in prihodke. Optimalna velikost profitnega centra mora

biti tako velika, da je organiziranost za zaposlene še pregledna. Vodenje podjetja s

tako organizacijsko strukturo je največkrat kolegijsko. Taka struktura je fleksibilna,

kar se kaže v temeljnih zahtevah vsake organizacije – obvladovati konkurenco z

inovacijami in zniževati stroške (Ivanko, 2004, str. 42–42).

Slika 7: Divizijska organizacijska struktura


Matrična struktura organiziranosti

Ta struktura zahteva timsko delovanje organizacije. Nepoznavanje timskega dela in

organizacijska nestrpnost povzročata, da timska organiziranost ne daje takih izidov,

kot jih pričakujemo, in zato povzročata številna nasprotja. Sodelavci so enakopravni,

a je vseeno treba natančno opredeliti njihove pristojnosti in odgovornosti.

Ta organizacijska struktura je uspela predvsem v projektnih oziroma projektantskih

organizacijah in organizacijah heterogenega proizvodnega sestava srednjega

obsega (Ivanko, 2004, str. 45).



Slika 8: Matrična organizacijska struktura


Trapezoidna struktura organiziranosti

Trapezoidna organiziranost je nastajala v več razvojnih stopnjah in oblikah

organiziranosti. Prva stopnja zajema deteljičasto obliko organiziranosti, druga pa

predstavlja obliko organiziranosti v obliki satovja čebeljega panja, ki je nato prešla v

obliko trapezoidne organiziranosti.

Listi detelje so ločeni in povezani s steblom, vendar predstavljajo celoto, prav tako

kot v delujočih podjetjih. En list zajema jedro strokovnih sodelavcev, drugi list

spreminjajoče se in občasno zaposlene sodelavce, tretji list pa pogodbene partnerje

zunaj organizacije (Ivanko, 2004, str. 46).

Slika 9: Deteljičasta oblika organiziranosti


Številni partnerji omogočajo organizaciji prožnost pri njenem delovanju. Podjetje

prepriča visoko izobražene in dobro plačane sodelavce, da ponudijo svoje storitve

organizaciji v zunanjih samostojnih enotah. Te enote postanejo odgovorne za

sprejete obveznosti, ki pa niso vodene s skupnega organizacijskega vrha, čeprav z

organizacijo tesno sodelujejo. Matično podjetje zagotovi del kapitala, da pospešuje



razdruževanje in s tem nastane veliko število samostojnih manjših enot, ki

predstavljajo v medsebojni povezavi obliko satovja. Povezuje jih skupno vodstvo

(Ivanko, 2004, str. 47).

Slika 10: Organiziranost majhnih samostojnih enot, povezanih kot celice v satovju


Ločene in samostojne enote so najuspešnejše, če so povezane z drugimi preko

skupnega interesa in dela v neposredni bližini. Skupno delovanje jim omogoča

celostno javno podobo in jih ščiti pred omejitvami trgovanja in negotovostjo

majhnosti (Ivanko, 2004, str. 48).

Trapez ima dve vzporedni stranici. Strateški menedžerji in operativni vodje delujejo

v ravni ploskvi trapeza, kar pooseblja timsko delo. Drugi dve stranici sta lahko pod

kakršnim koli kotom, ker kontrolni razpon ni stalen, ampak spremenljiv. Celoten

model je zgrajen tako, da omogoča učinkovitost vodenja timov (Grintal, 2011, str.

24).

Slika 11: Trapezoidna organiziranost




Mrežna in virtualna struktura organiziranosti

Mrežna struktura organiziranosti je razmeroma nova oblika, za katero je značilno, da

je v resnici nevidna. Bistvo te strukture so povezave podjetij, ki med seboj sodelujejo

pri proizvodnji določenega projekta preko računalnikov. V dinamično strukturo so

povezani vsi udeleženci pri proizvodnji kompleksnega izdelka ali pri uresničevanju

zahtevnega projekta. Prednosti so v visoki stopnji fleksibilnosti, izrabi človeških virov

ter večji poslovni uspešnosti.

Ta oblika omogoča, da se pri nekem projektu zbere veliko več znanja brez

dodatnega zaposlovanja (Ivanko, 2004, str. 50–51).

Slika 12: Dinamična mreža


Virtualna (možna, navidezna) organiziranost je začasna mreža podjetij, združenih za

izvajanje določenih nalog. Značilnost združenih podjetij je, da imajo skupno usodo,

skupaj razvijajo nov izdelek, skupaj delijo dobiček, med seboj delijo stroške in

tehnološke dosežke, dostop na trge in distribucijske kanale. Podjetja so odvisna

drugo od drugega.

Za to obliko je potrebna visoka stopnja discipliniranosti, temelji na popolnem

zaupanju udeležencev in lahko privede do monopola, tako da nihče ne more

prodreti na področja virtualnih podjetij, niti v tehnologijo niti na njihov trg (prav tam).



Slika 13: Virtualna struktura organiziranosti


Procesna struktura organiziranosti

Je med vsemi naštetim najbolj zapletena organizacijska struktura. S procesno

organiziranostjo preidemo od navpične k vodoravni organiziranosti. Ima tri ravni, in

sicer generalnega menedžerja, vodje procesov in time znotraj procesov.

Procesi so oblikovani tako, da zajemajo vse specialnosti, ki omogočajo samostojno

delovanje. S specializiranimi strokovnjaki, ki imajo status štabnih organov, se

posvetujejo le, ko je to potrebno. Ta struktura organiziranosti je primerna samo za

procese, ki so popolnoma odvisni drug od drugega, kar pomeni, da razpolagajo z

vsemi potrebnimi zmogljivostmi za proizvodnjo lastnih izdelkov. Taka organiziranost

vzpostavlja neposredno zvezo med dobavitelji, proizvajalci in kupci (Ivanko, 2004,

str. 55).



Slika 14: Procesna struktura organiziranosti




4 PREDSTAVITEV PODJETJA ALBATROSS FLY

4.1 O PODJETJU

Podjetje Albatross Fly spada med tehnološko najrazvitejša podjetja pri obdelavi

kompozitnih1 materialov v Sloveniji in je ekskluzivni dobavitelj delov in trupov

ultralahkih letal Virus, Sinus in Taurus za podjetje Pipistrel2 iz Ajdovščine. Model

Virus je ameriška vesoljska agencija Nasa že dvakrat razglasila za najboljše majhno

letalo na svetu.

Slika 15: Ultralahko letalo

(Vir: www.radolca.si)

Podjetje deluje v industrijski coni v Zapužah pri Begunjah na Gorenjskem. Je

inovativno podjetje, saj je sposobno uresničiti marsikatero idejo od začetka do konca

izdelave. V začetku leta 2006 je poletelo dvosedežno akrobatsko letalo Giles 202, ki

ga je podjetje v celoti sestavilo samo. S tem letalom je pilot Tomo Poljanec ohranil

1 Kompoziti so materiali, ki so sestavljeni iz dveh ali več komponent. Lahko jih sestavljamo v

različne vrste sklopov, pri katerih se lastnosti posameznih komponent optimalno izkoriščajo.

Značilnost kompozitov je, da njihove lastnosti presegajo lastnosti osnovnih materialov zaradi

njihovega medsebojnega vpliva v novonastalem materialu. V praksi je večina kompozitov

sestavljena iz osnovnega materiala (matrice) in armature (utrditveni material), ki poveča

trdnost in togost (Wikipedia, 2015a). 2 Podjetje Pipistrel je vodilni svetovni proizvajalec ultralahkih motorno-jadralnih letal ter

jadralnih letal s pomožnim motorjem. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1987 kot prvi privatni

proizvajalec in celo izvoznik letal v takratni Jugoslaviji in kot táko tudi pionir alternativnega

letalstva v Sloveniji in širše (Wikipedia, 2015b).



naslov državnega prvaka v akrobatskem letenju. To je bilo prvo letalo te vrste,

sestavljeno v Sloveniji. Danes leti po vsem svetu preko sedemsto letal, katerih

sestavni deli so rezultat proizvodnje podjetja Albatross Fly (Albatross Fly, 2007).

4.2 Zgodovina podjetja

Podjetje sta leta 1991 ustanovila Tomaž Avsenek in Pavel Potočnik. Ideja o

ustanovitvi lastnega podjetja se je porodila skozi dolgoletne izkušnje na področju

izdelave letal iz kompozitnih materialov. Znanje, ki sta ga pridobila v vsem tem času,

je bil izziv za gradnjo lastnega ultralahkega letala, ki je bilo v takratni Jugoslaviji prvo

zgrajeno ultralahko letalo. Letalo, poimenovano Albatros, ime je dobilo po ptici, ki

ima največji razpon kril, je prvič poletelo spomladi leta 1990, naslednje leto, 6. 2.

1991, pa je bilo ustanovljeno podjetje Albatross Fly. Začetki podjetja so bili skromni,

v najetih prostorih, z večinoma improvizirano opremo, vendar z bogatim znanjem,

izkušnjami in vztrajnostjo ni bilo nič nemogoče. Že kmalu po ustanovitvi je podjetje

pričelo sodelovati z ajdovskim podjetjem Pipistrel kot dobavitelj sestavnih delov iz

kompozitov za motorne zmaje. Po daljši prekinitvi je poleti leta 2000 sodelovanje s

podjetjem Pipistrel ponovno oživelo in zraslo do take mere, da v obstoječih prostorih

proizvodnja ni bila več mogoča. Tako se je leta 2003 podjetje preselilo v lastne večje

prostore v industrijsko cono Zapuže pri Begunjah na Gorenjskem in se leta 2005 še

razširilo za en poslovni objekt in tako ima danes okoli trideset zaposlenih. Z

neprestanim razvojem in vlaganjem v novo tehnologijo se je podjetje uvrstilo med

tehnološko najrazvitejša podjetja za izdelavo kompozitov v Sloveniji (Albatross Fly,

2007).

4.3 VIZIJA IN CILJI PODJETJA

Podjetje je specializirano za izdelavo kompozitov, kjer je pomembna čim večja

trdnost pri najmanjši možni teži. Večino izdelkov predstavljajo deli za ultralahka

letala in letalne naprave, ki po letalskih predpisih niso certificirana. Izdelki so

večinoma izdelani ročno, želja in cilji podjetja pa so tehnološki proces v določenih

fazah čim bolj avtomatizirati, s tem izločiti človeški faktor in tako postati še bolj

konkurenčni na trgu. V načrtu je nabava robota za obdelavo gotovih izdelkov in nov

rezilni stroj za razrez materiala.

Z dolgotrajnim prizadevanjem je podjetje doseglo največji zastavljeni cilj in pridobilo

certifikat ISO 90013, ki je platforma za pridobitev letalskega certifikata. S pridobitvijo

3 Standard ISO 9001:2008 je izdala mednarodna organizacija ISO (International

Standardisation Organization) leta 2008. Standard je zgrajen na načelih vodenja kakovosti,

ki jih danes uporabljajo v svetu uspešne organizacije, tako proizvodne kot storitvene. Zato je

standard povzetek dobre poslovne prakse in kot tak v pomoč organizacijam, ki želijo slediti

samo najboljšemu (siq.si).



tega certifikata bo podjetje lahko izdelovalo dele za certificirana letala in s tem

povečalo dodano vrednost izdelkov in posledično poslovno uspešnost podjetja

(Albatross Fly, 2007).

Podjetje ustvari mesečno 6–10 letal, kar znaša od 70–90 % vse proizvodnje za

znanega kupca, to je podjetje Pipistrel iz Ajdovščine. Ob nedavni odločitvi lastnika

podjetja Pipistrel, da odpre nove poslovne prostore izven naših meja, v Italiji, se je

vodstvo podjetja Albatross Fly zavedlo, da bi morebitna prekinitev sodelovanja s

podjetjem Pipistrel prinesla resne težave in ogrozila poslovanje podjetja. Hitra

odzivnost in fleksibilnost vodstva je pripeljala podjetje v širitev in diverzifikacijo

proizvodnje. Cilj vodstva je doseči 50-odstotni delež proizvodnje za podjetje

Pipistrel, seveda ob isti količini naročil, ostalih 50 % pa bi predstavljala proizvodnja

novih konkurenčnih izdelkov.

4.4 OPIS PROIZVODNJE IN SEZNAM PROIZVODOV

Proizvodnja poteka v prostorih na naslovu Zapuže 9b. Izdelujejo se deli ali sklopi

delov za ultralahke letalne naprave. Vsi proizvodi so narejeni iz kompozitnih

materialov po tehnologiji, ki se danes uporablja pri gradnji ultralahkih naprav. Vsi

materiali, ki se uporabljajo za gradnjo, so homologirani za to dejavnost (smole,

tkanine, vijaki ipd.). Proizvodnja je maloserijska. Proizvedeni deli se ne sestavljajo v

končni produkt, ampak to opravijo kupci. Razvoj teh delov se v 90 % opravi v

podjetju, homologacijo, če je potrebna, pa opravi kupec na podlagi izdelane

tehnične dokumentacije. Končna montaža izdelkov se ne opravlja. Podjetje servisira

samo lastne izdelke.

Proizvodni proces v podjetju poteka linijsko (tekoči trak), kar pomeni, da si faze

izdelovanja izdelka sledijo po točnem določenem zaporedju od začetka do

končnega izdelka. Vsak zaposleni ima točno določeno nalogo v proizvodnem

postopku, ki jo mora vestno in profesionalno opraviti. Končni produkt pri procesu

izdelave letal in letalskih delov je lahko:

polizdelek, ki je namenjen vgradnji v podsestav ali izdelek,

podsestav, ki vsebuje vsaj en polizdelek in je vgrajen v izdelek,

izdelek, ki je končna oblika proizvoda namenjena kupcu; lahko vsebuje tudi

podsestave oziroma polizdelke (Albatross Fly, 2007).



Slika 16: Shema proizvodnega postopka

(Vir: Albatross Fly, 2007)

Seznam proizvodov:

trup in krila iz kompozitnih materialov za ultralahko (UL) letalo STORCH,

trup za UL letalo SINUS,

trup za UL letalo VIRUS,

kabina, rezervoar, pokrov motorja, blatniki, vzmetne noge podvozja za UL

motorna zmaja ROYAL in MERLIN,

kabina, rezervoar, blatniki, spojlerji za čelade za UL motornega zmaja

AQUILAIR,

kraki propelerjev »Albatross«,

kardiološki stol, ki ga podjetje izdeluje že nekaj časa le po naročilu in je

namenjen vgradnji v sanitetno vozilo, zadnja vrata za sanitetno vozilo, ki so

prilagojena vgradnji kardiološkega stola (za podjetje Medicop).

V novih proizvodnih prostorih pa bo podjetje vpeljalo dve novi proizvodni liniji za

serijsko proizvodnjo tekaških smučarskih čevljev v sodelovanju s tovarno obutve

Alpina Žiri in lestencev za podjetje Intra Lihting iz Šempetra pri Gorici.



Slika 17: Končni izdelek podjetja Albatross Fly

(Vir: lastni)

4.5 NADZOR KAKOVOSTI

Nadzoru kakovosti posveča podjetje posebno pozornost, saj se zaveda, da je

kvaliteta izdelkov ključnega pomena za varnost v zračnem prometu. Podjetje ima

vzpostavljen, dokumentiran in na procesnem pristopu zgrajen sistem vodenja

kakovosti, ki ga izvaja in vzdržuje ter nenehno izboljšuje njegovo učinkovitost v

skladu z zahtevami mednarodnega standarda ISO 9001. Nadzor se začne pri



vhodni kontroli materiala, ki jo opravlja vodja proizvodnje. Nabavljene količine

materiala zadostujejo za enomesečno proizvodnjo. Vsi materiali so homologirani,

datum proizvodnje in rok uporabnosti je označen na dokumentih dobaviteljev in

embalaži materialov.

Pri izdelavi izdelka se najprej opravlja kontrola mešanja smole z dnevnikom porabe

in vgradnje ter vzorci smole, ki se pregledajo po dokončni utrditvi. Vzorci se hranijo

pol leta, kontrolor pa s svojim podpisom na kontrolni listi jamči, da je kvaliteta smole

neoporečna. Med samim tehnološkim postopkom se opravljajo medfazne kontrole,

ki jih opravlja vodja proizvodnje po predpisanem planu za delo, ki vsebuje kontrolne

točke. Ko je izdelek končan, se opravi končna kontrola. Opravi se vizualno in s

tehtanjem.

Vhodno, medfazno in končno kontrolo kvalitete opravlja vodja proizvodnje ali v

njegovi morebitni odsotnosti prokurist podjetja. Za izvajanje kvalitete po predpisih in

veljavnih standardih gradnje UL naprav in organizacijskem priročniku je odgovoren

prokurist podjetja.

Odgovorni osebi za izvajanje kontrole kvalitete v podjetju sta vodja proizvodnje in

prokurist podjetja.

Vodja proizvodnje

Izobrazba: gradbeni tehnik.

Delovne izkušnje: zaposlen v Elan Flight d.o.o. od leta 1984 do leta 1992. Leta 1986

je opravil izpit za internega kontrolorja, prav tako je opravljal tudi dela in naloge

skupinovodje gradnje letal. Od leta 1992 je zaposlen v podjetju Albatross Fly d.o.o.

kot vodja proizvodnje.

Prokurist podjetja

Izobrazba: lesarski tehnik.

Delovne izkušnje: 7 let delovnih izkušenj v gradnji letal v Elan Flight d.o.o. kot interni

kontrolor in vodja grobe montaže. Od leta 1991 zaposlen v podjetju Albatross Fly

d.o.o. kot direktor in danes kot prokurist (Albatross Fly, 2007).

4.6 ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE V PODJETJU

Podjetje Albatross Fly je majhno podjetje. Ima 32 zaposlenih in nekaj pogodbenih

delavcev. Zaradi prevelikih stroškov ne more imeti razvitih vseh poslovnih funkcij,

ampak so te združene in je v bistvu vsak zaposleni tudi izvajalec katere od njih.

Raziskovalno-razvojno funkcijo opravlja v podjetju predvsem prokurist s pomočjo

vodje proizvodnje. Idejno oblikovanje in pripravljanje idejnih osnutkov izdelkov,

zbiranje in urejanje tehnične dokumentacije, programiranje tehnološkega razvoja,



razvijanje izdelkov, izdelava orodij ter pripravljanje in izvedba ničelne serije je delo

prokurista. Polindustrijska proizvodnja prototipov oziroma modelov in izdelava

nekaterih pomožnih orodij pa je delo vodje proizvodnje. Opis operacije razvoja je

razviden iz tabele št. 2.

Tabela 2: Opis operacije razvoja


Investicijska funkcija, kot je širitev proizvodnih prostorov, nabava novih strojev,

priprava investicijske dokumentacije, sklepanje pogodb s pripravljenimi posli in

nadziranje gradbenih in montažnih del ter nabava ali nakup osnovnih sredstev je

stvar odločitve prokurista v dogovoru z direktorjem podjetja.

Funkcijo priprave proizvodnje opravlja v pretežni meri prokurist podjetja. Proučuje

tehnološke procese, razčlenjuje tehnološke postopke obstoječih ali novih izdelkov,

sestavlja predpise in dokumentacijo, konstruira manjše delovne naprave in orodja,

opravi študijo dela in časa ter pripravi dokumentacijo in normative za vzdrževanje

tehnične opreme, operativno načrtovanje proizvodnje, termiranje proizvodnje,

Opis operacije

razvoja Rok

Odgovorna

oseba Realizirano

Pregled zahtev

kupca, oblike in

ocenitev možnosti

izdelave

30. 8. 2013 Tomaž Avsenek 30. 8. 2013

Cenovna ponudba

kupcu Intralighting

d.o.o.

3. 9. 2013 Tomaž Avsenek 3. 9. 2013

Cenovna potrditev

kupca 10. 9. 2013 Tomaž Avsenek 6. 9. 2013

Uskladitev oblike –

3D center pripravi

datoteke

15. 9. 2013 Tomaž Avsenek 10. 9. 2013

Izdelava orodij 15. 10. 2013 Tomaž Avsenek 17. 10. 2013

Izdelava mize za

sestavljanje 10. 12. 2013 Kristjan Brejc 4. 12. 2013

Izdelava prototipa

in začasnega

laminat plana

18. 11. 2013 Kristjan Brejc 22. 11. 2013

Meritve prototipa 19. 11. 2013 Tomaž Avsenek 22. 11. 2013

Odobritev kupca 22. 11. 2013 Tomaž Avsenek ni odobreno

Nulta serija 13. 12. 2013 Tomaž Avsenek



operativno načrtovanje proizvodnih delavcev in spremljanje dosežene proizvodnje

pa je naloga vodje proizvodnje.

Nabavno funkcijo opravlja v večini direktor podjetja v dogovoru s prokuristom in

vodjo proizvodnje. Proučevanje nabavnih tržišč, načrtovanje in analiziranje stroškov

nabave ter morebitni uvoz pa je delo prokurista.

Proizvodna funkcija je v industrijskih organizacijah funkcija z največ nalogami.

Nosilec te funkcije v podjetju Albatross Fly je pretežno vodja proizvodnje po

dogovoru s prokuristom. Vodi in nadzira tekočo proizvodnjo, ukrepa ob večjih

zastojih v proizvodnem postopku, skrbi za dostavo dokumentacije in materiala na

delovna mesta, razporeja delavce, skrbi za popravila delovnih sredstev ter usklajuje

dela po stopnjah tehnološkega procesa.

Funkcijo tehničnega nadziranja opravlja vodja proizvodnje, in sicer nadzira

polizdelke in gotove izdelke ter stroje in opreme. Stopnjo organiziranosti kakovosti in

izdelkov dokazuje organizacija s standardom ISO.

Prodajna funkcija je temeljna funkcija podjetja, saj zagotavlja finančna sredstva za

nemoteno poslovanje. Podjetje proizvaja le za znanega kupca, zato je področje

marketinga slabo pokrito. Operativno prodajo vodita prokurist in direktor podjetja, ki

skrbita za načrtovanje prodaje, analiziranje stroškov prodaje, razpečavo izdelkov,

reševanje reklamacij kupcev, obveščata o prodaji in opravljata administrativno-

tehnično poslovanje.

Kadrovsko funkcijo opravlja predvsem direktor podjetja po dogovoru s

prokuristom. Funkcija zajema opravila pri sistematizaciji delovnih mest, strukturo

zaposlenih, skrb za dobre medsebojne odnose zaposlenih, izbiranje in

izobraževanje kadrov, delovni čas, delitev sredstev za plače, reševanje socialnih

vprašanj ter informiranje.

Finančna funkcija je temeljna poslovna funkcija, ki jo v podjetju opravlja v pretežni

meri direktor podjetja v dogovoru s prokuristom. Skrbi za pridobivanje in vlaganje

finančnih sredstev, za ustvarjanje rezultatov, ureja delitveno razmerje dohodka,

financira investicije in obračunava tudi osebni dohodek zaposlenih v podjetju.

Računovodska funkcija obsega spremljanje, proučevanje in prikazovanje stanja in

sprememb poslovanja v organizaciji in njenem okolju (Ivanko, 2004, str. 86).

Podjetje te funkcije ni razvilo, knjigovodstvo, računovodsko nadziranje in analiziranje

ter informiranje, bilanco stanja in davčne obveznosti vodi podjetju zunanji

računovodski servis.



Splošno funkcijo v podjetju opravljata direktor in prokurist, saj skrbita za stike z

javnostjo in drugimi organizacijami, za ravnanje s sredstvi in žigi, urejata nekatere

vrste pravnih poslov in zagotavljata enotno obveščanje vseh zaposlenih.

Funkcijo varovanja opravlja direktor podjetja, ki skrbi predvsem za zdravstveno

varstvo zaposlenih, varnost na delovnem mestu in čuvajsko službo.

Upravljanje in vodenje je funkcija, katere naloga je usklajevanje delovanja vseh

dejavnikov in jih povezuje v usklajeno celoto, ki mora biti usmerjena na izvrševanje

skupne naloge, potrebne za razvoj in obstoj organizacije (Ivanko, 2004, str. 89).

Nosilca te funkcije v podjetju Albatross Fly sta direktor in predvsem prokurist

(lastnik) podjetja, saj se dobro zavedata, da je obstoj podjetja in uspešno poslovanje

odvisno predvsem od uspešnega vodstva.

4.7 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA

Kot je razvidno iz predhodno navedenih organizacijskih funkcij, sta njihova nosilca v

pretežnem delu prokurist in deloma tudi direktor podjetja. Sta edina, ki odločata o

pomembnejših odločitvah, zato je razumljivo, da tudi ukazi potujejo s samega vrha

navzdol preko vseh hierarhičnih stopenj. Ker so ukazi enotni, je komunikacija

večinoma enosmerna. Podrejeni morajo ukaze izvrševati. Precej pristojnosti ima le

vodja proizvodnje, ki skrbi za nemoten potek proizvodnih procesov, vendar je tudi on

odgovoren vodstvu in mora njegove ukaze dosledno izvrševati.

Organizacijska struktura podjetja Albatross Fly je oblikovana po linijski organizacijski

strukturi glede na način vodenja. Ker podjetje nima razvitih vseh organizacijskih

funkcij, je manj razvejana. Iz vidika centralizacije in decentralizacije pa ima podjetje

centralizirano funkcijsko organizacijsko strukturo, saj tudi odločitve sprejema sam

vrh podjetja.

Obe strukturi sta precej podobni, vendar podjetje Albatross Fly oblikuje

organizacijsko strukturo le glede na način vodenja, kot je prikazano na sliki 18.



Slika 18: Obstoječa organizacijska struktura podjetja Albatross Fly




5 RAZISKAVA O ORGANIZACIJSKI STRUKTURI

PODJETJA ALBATROSS FLY

Odločili smo se, da bomo podatke za raziskovalni del diplomske naloge pridobili z

metodo anketiranja.

Na anketni vprašalnik, ki smo ga razdelili v podjetju, je odgovorilo 20 zaposlenih.

Sestavljen je iz treh splošnih vprašanj, ki se nanašajo na starost, staž v podjetju in

izobrazbo zaposlenih. V drugem delu pa smo z 19 trditvami želeli ugotoviti, kako so

zaposleni zadovoljni z vodstvom podjetja, kakšni so odnosi med zaposlenimi in ali

organiziranost podjetja ustreza doseganju dobrih poslovnih rezultatov. Anketni

vprašalnik je bil anonimen in sestavljen izključno za potrebe diplomske naloge.

Vodstvo v anketi ni sodelovalo.

Vsako trditev so morali anketirani oceniti z ocenami od 1 (absolutno se ne strinjam),

2 (večinoma se ne strinjam), 3 (delno se strinjam), 4 (večinoma se strinjam) do 5

(popolnoma se strinjam). Ankete so bile večinoma ustrezno izpolnjene.

5.1 REZULTATI IN ANALIZA ANKETE

1. Starost anketiranih oseb

Graf 1: Starost anketiranih oseb

(Vir: Anketni vprašalnik)

Prvi graf predstavlja starost anketiranih oseb v podjetju. Vprašanje je vsebovalo pet

starostnih skupin in kot lahko razberemo iz grafa, je v podjetju zaposlenih največ

oseb, ki spadajo v starostno skupino od 30 do 40 let, in sicer je takih osem (40 %),



sledijo zaposleni od 40 do 50 let, takih je sedem ali 35 %, tri osebe so stare nad 50

let (15 %). V starostno skupino od 20 do 30 let spadata le dva zaposlena (10 %),

mlajši od 20 let pa ni nihče.

Kot je razvidno iz rezultata, ima podjetje zaposlenih zelo malo delavcev, mlajših od

30 let, pač pa so zaposleni povečini starejši z veliko prakse na podobnih delovnih

mestih, kar je za podjetje ugodno, saj je uvajalna doba takega zaposlenega precej

krajša.

2. Staž v podjetju

Graf 2: Staž v organizaciji


Delovno dobo v podjetju smo razdelili v pet skupin. Nad 20 let ni od anketiranih v

podjetju zaposlena nobena oseba, od 10 do 20 let le ena anketirana oseba (5 %),

od 5 do 10 let 35 % anketiranih ali sedem oseb. Šest anketiranih oseb ali 30 % je v

podjetju zaposlenih od 2 do 5 let, prav tako pa tudi šest (30 %) anketiranih

zaposlenih opravlja v podjetju delo do 2 leti.

Največ anketiranih je v podjetju zaposlenih od 5 do 10 let, dvanajst pa do 5 let, kar

dokazuje, da podjetje zaposluje ljudi z dolgoletnimi izkušnjami, saj sta zaposlena v

podjetju le dva anketirana v starostni skupini od 20 do 30 let.



3. Izobrazba

Graf 3: Izobrazba anketiranih


Na tretjem grafu je prikazana dosežena stopnja izobrazbe anketiranih. Najvišjo

izobrazbo, višjo šolo, ima le ena anketirana oseba (5 %), (45 %) devet oseb ima

srednjo šolo, prav toliko tudi poklicno izobrazbo, le ena (5 %) pa ima osnovnošolsko

izobrazbo.

V podjetju prevladujeta poklicna in srednješolska izobrazba, vendar menimo, da bi

bilo smiselno po širitvi podjetja zaposliti strokoven in izobražen kader, ki bi

razbremenil vodstvo podjetja.



4. Organizacijska struktura v podjetju je dobra

Graf 4: Organizacijska struktura v podjetju je dobra


Da je organizacijska struktura podjetja dobra, sta se strinjali dve osebi (10 %).

Večinoma se je strinjalo devet vprašanih (45 %), delno se strinja sedem oseb (35

%), z organizacijsko strukturo pa se absolutno ne strinjata dve osebi (10 %).

Delno se strinja ali pa se sploh ne strinja z obstoječo strukturo podjetja višje- in

srednješolsko izobražen kader.



5. Z vodstvom podjetja smo zadovoljni

Graf 5: Z vodstvom podjetja smo zadovoljni


Z vodstvom podjetja so popolnoma zadovoljne štiri osebe (20 %), skoraj zadovoljnih

je deset anketiranih (50 %), ki so odgovorili, da se večinoma strinjajo s trditvijo.

Delno se strinjajo tri osebe (15 %), večinoma se ne strinja le ena (5 %), z vodstvom

pa absolutno nista zadovoljni dve osebi (10 %).

Dobri poslovni rezultati kažejo, da ima podjetje dobro in sposobno vodstvo, s

katerim so zaposleni večinoma zadovoljni. Širitev podjetja daje zaposlenim gotovost

nadaljnje zaposlitve, zadovoljstvo z vodstvom pa utrdi pripadnost podjetju.



6. Vodstvo se redno pojavlja med zaposlenimi na vseh nivojih in jim prisluhne

Graf 6: Vodstvo se redno pojavlja med zaposlenimi na vseh nivojih in jim prisluhne


S to trditvijo se popolnoma strinjajo tri osebe (15 %). Večinoma se jih strinja šest (30

%), delno se strinja sedem oseb (35 %), po dve osebi (10 %) pa se s to trditvijo

večinoma ne strinjata in absolutno ne strinjata.

Podjetje je majhno, proizvodni in poslovni prostori so na enem mestu, kar omogoča

vodstvu nenehen stik z zaposlenimi in prisotnost pri vseh fazah proizvodnje.



7. Komunikacija na vseh hierarhičnih ravneh je dobra

Graf 7: Komunikacija na vseh hierarhičnih ravneh je dobra


S to trditvijo sta se popolnoma strinjali dve osebi (10 %), pet oseb (25 %) se

večinoma strinja z dobro komunikacijo v podjetju, da je komunikacija le delno dobra,

meni deset oseb (50 %), večinoma se ne strinja le en anketirani (5 %), da pa

komunikacija v podjetju ni dobra, menita dve anketirani osebi (10 %).

Podjetje ima le malo hierarhičnih ravni, zato bi pričakovali, da je komunikacija v

podjetju dobra. Vendar se anketirani s to trditvijo v povprečju le delno strinjajo, kar

pa je razumljivo, saj vodstvo ob vseh funkcijah, ki jih opravlja, premalo komunicira z

zaposlenimi, pa čeprav je prisotno v podjetju po 12 ur dnevno.



8. Pretok informacij je hiter in dober

Graf 8: Pretok informacij je hiter in dober


S trditvijo, da je pretok informacij hiter in dober, se je strinjala le ena oseba (5 %),

večinoma se je strinjalo osem zaposlenih 40 %, delno se jih strinja devet (45 %),

dve osebi (10 %) se s to trditvijo večinoma ne strinjata, da pa je pretok informacij

slab, ni menil nihče.

Anketirani so pretok informacij v podjetju v povprečju ocenili dobro. Iz tega je

razvidno, da ima podjetje dobro vodstvo z veliko znanja, njegovo vodenje je odločno

in ustrezno, kar je za linijsko proizvodnjo zelo pomembno.



9. Politika in cilji podjetja so jasni vsem zaposlenim

Graf 9: Politika in cilji podjetja so jasni vsem zaposlenim


Kot je razvidno iz grafa, se je s to trditvijo popolnoma strinjala le ena oseba (5 %),

večinoma se strinja devet anketiranih (45 %) in prav toliko se jih s to trditvijo le delno

strinja. Večinoma se ne strinja ena oseba (5 %), nihče pa se absolutno ne strinja.

Podjetje proizvaja le za znanega kupca, je v fazi širitve in uvaja nove proizvodne

linije, zato so anketirani v povprečju kar dobro seznanjeni s politiko in cilji podjetja.



10. Delovne zadolžitve so jasno opredeljene po dogovorjenih pravilih in

standardih

Graf 10: Delovne zadolžitve so jasno opredeljene po dogovorjenih pravilih in

standardih


S to trditvijo so se štiri osebe (20 %) popolnoma strinjale, dvanajst oseb (60 %) se je

večinoma strinjalo, štirje anketirani (20 %) pa le delno. Za odgovora večinoma in

absolutno se ne strinjam pa se ni odločil nihče.

Kot je razvidno iz rezultatov, so zaposleni v podjetju dobro seznanjeni z

zadolžitvami, saj je vsak zaposleni zadolžen za točno določeno funkcijo v linijski

proizvodnji. Pomembna je fleksibilnost vseh zaposlenih.



11. Delovne naloge se ponavljajo in opravljajo na enak način

Graf 11: Delovne naloge se ponavljajo in opravljajo na enak način


S to trditvijo se popolnoma strinjajo tri osebe (15 %), dvanajst oseb (60 %) se

večinoma strinja, pet anketiranih (25 %) pa le delno. Za zadnja dva odgovora,

večinoma in absolutno se ne strinjam, pa se ni odločil nihče.

Proizvodnja podjetja obsega samo proizvodno linijo za izdelovanje UL letal, zato se

vse naloge in zadolžitve ponavljajo in so že rutinirane; proizvodnja namreč poteka

po sistemu tekočega traku.



12. Delovne naloge zaposlenih so preobširne in jih je potrebno drobiti

Graf 12: Delovne naloge zaposlenih so preobširne in jih je potrebno drobiti


Na to trditev so tri osebe (15 %) odgovorile, da se popolnoma strinjajo, 40 % ali

osem anketiranih se s to trditvijo večinoma strinja, pet (25 %) se jih delno strinja, štiri

osebe (20 %) pa se s to trditvijo večinoma ne strinjajo. Absolutno se ne strinja nihče.

Proizvodnja zračnih plovil je zelo zahtevna, poseben poudarek je na kakovosti

izdelkov, kar je zelo pomembno za varnost, zato morajo biti zaposleni pri svojem

delu zelo pozorni in natančni, kar jih dodatno obremenjuje.



13. Podjetje nam nudi potrebno usposabljanje za delo

Graf 13: Podjetje nam nudi potrebno usposabljanje za delo


Na trditev je ena oseba (5 %) odgovorila, da se popolnoma strinja, pet ali 25 % se

večinoma strinja, deloma se jih strinja osem (40 %), pet (25 %) anketiranih se

večinoma ne strinja, ena oseba (5 %) pa pravi, da ta trditev absolutno ne drži.

Podjetje redno pošilja svoje zaposlene na dodatna izobraževanja, vsako leto jim

izmenično omogoči tudi ogled sejma materialov in novih tehnologij v Parizu. Vendar

se materiali in njihova kakovost hitro spreminjajo, napredek tehnologije je bliskovit,

zato si zaposleni želijo več izpopolnjevanj, še posebno sedaj, ob širitvi podjetja.



14. Potrebna je dodatna profesionalizacija zaposlenih

Graf 14: Potrebna je dodatna profesionalizacija zaposlenih


Dve osebi (10 %) se s to trditvijo popolnoma strinjata, šest oseb (30 %) se večinoma

strinja, delno pa sedem anketiranih (35 %). Po dve osebi (10 %) se s to trditvijo

večinoma in absolutno ne strinjata. Ena oseba (5 %) na to trditev ni odgovorila.

Izobrazba zaposlenih v podjetju ni visoka, vendar pa je stopnja delovnih izkušenj in

strokovne usposobljenosti dobra. Kot je razvidno iz odgovorov, bi si želeli zaposleni

še več izobraževanja. Iz vprašalnika smo razbrali, da dodatno izobraževanje

zavračajo predvsem anketirani z daljšim delovnim stažem v podjetju, ki so na trditev

odgovorili negativno ali pa sploh ne. Ob širitvi podjetja pa bi bilo smiselno zaposliti

tudi kakega strokovnega sodelavca z višjo stopnjo izobrazbe.



15. Stopnja tehnološkega razvoja v podjetju hitro raste

Graf 15: Stopnja tehnološkega razvoja v podjetju hitro raste


S to trditvijo se popolnoma strinjajo tri osebe (15 %), sedem (35 %) se jih večinoma

strinja, le delno pa kar devet anketiranih (45 %). Ena oseba (5 %) se večinoma ne

strinja, absolutno pa se ne strinja nihče.

Glede na vse odgovore lahko povzamemo, da podjetje napreduje v tehnološkem

razvoju, a izrazitejši napredek bo podjetje doživelo ob skorajšnji širitvi, za kar so

investicije že načrtovane.



16. Podjetje povečuje diverzifikacijo (raznovrstnost) proizvodnje

Graf 16: Podjetje povečuje diverzifikacijo proizvodnje


Popolnoma in večinoma se je strinjalo po sedem oseb (35 %), šest (30 %) pa le

delno. S to trditvijo se večinoma in absolutno ne strinja nihče od anketiranih.

Ta trditev je bila med najbolje ocenjenimi trditvami anketnega vprašalnika. Z

uvajanjem novih proizvodnih linij so zaposleni dobro seznanjeni, zato so se tudi

pozitivno odzvali.



17. Razvoj podjetja zahteva tudi nove proizvodne prostore

Graf 17: Razvoj podjetja zahteva tudi nove proizvodne prostore


Kar dvanajst anketiranih (60 %) se s prostorsko stisko popolnoma strinja, pet (25 %)

se jih večinoma strinja, ena (5 %) pa le delno. Večinoma in absolutno se ne strinja

nihče, dva anketirana pa na to vprašanje iz neznanega razloga nista odgovorila.

Najbolj enotno so anketirani odgovarjali na to trditev, kar je razumljivo, saj nove

proizvodne linije zahtevajo tudi širitev podjetja in s tem tudi nove proizvodne

prostore.



18. Podjetje posluje tradicionalno in ima odpor do novosti

Graf 18: Podjetje posluje tradicionalno in ima odpor do novosti


Dve osebi (10 %) se popolnoma strinjata, trije anketirani (15 %) se večinoma

strinjajo, delno le ena (5 %), pet (25 %) se jih večinoma ne strinja, absolutno pa se

ne strinja s trditvijo osem (40 %) anketiranih. Ena oseba na to trditev ni odgovorila.

Večina anketiranih to trditev zanika, ostali pa so to trditev potrdili, menimo, da

predvsem zaradi vodenja podjetja, ki je popolnoma enako že od vsega začetka.



19. Spremembe v naši organizaciji so nujne

Graf 19: Spremembe v naši organizaciji so nujne


S to trditvijo se je popolnoma strinjalo sedem (35 %) oseb, trije (15 %) se večinoma

strinjajo, delno se jih strinja sedem (35 %), dva (10 %) se večinoma ne strinjata, ena

oseba (5 %) pa se s to trditvijo absolutno ne strinja.

Povprečje odgovorov nam pove, da si zaposleni želijo sprememb v podjetju, kar pa

se bo zagotovo zgodilo, saj se jim ob širitvi prav gotovo ne bodo mogli izogniti, kar

potrjuje tudi vodstvo.



20. Odnosi med zaposlenimi znotraj organizacije so dobri

Graf 20: Odnosi med zaposlenimi znotraj organizacije so dobri


Da se s to trditvijo popolnoma strinjajo, so odgovorili štirje (20 %) od vseh

anketiranih, šest (30 %) se jih večinoma strinja in prav toliko delno, trije (15 %) se

večinoma ne strinjajo in ena oseba (5 %) se absolutno ne strinja.

Kot kaže povprečje odgovorov na to trditev, so medsebojni odnosi med zaposlenimi

v podjetju dobri, kar ugodno vpliva med drugim tudi na dobro kulturo in klimo v

podjetju.



21. Podjetje se uspešno spopada z gospodarsko krizo

Graf 21:Podjetje se uspešno spopada z gospodarsko krizo


Na to trditev negativnih odgovorov ni bilo. Osem vprašanih (40 %) se jih popolnoma

strinja, devet (45 %) se jih večinoma strinja, trije (15 %) anketirani pa se strinjajo le

delno.

Večina anketiranih ocenjuje, da gospodarska kriza uspešnega poslovanja podjetja ni

ogrozila, kar dokazujejo nadaljnji poslovni načrti podjetja.



22. Naša organizacija spada med najuspešnejša podjetja v Sloveniji

Graf 22: Naša organizacija spada med uspešnejša podjetja v Sloveniji


Na to trditev so štirje (20 %) anketirani odgovorili, da se popolnoma strinjajo, deset

(50 %) se jih večinoma strinja, delno pa se strinja šest (30 %) oseb. Nestrinjanja s to

trditvijo ni bilo.

Rezultat trditve kaže, da so zaposleni z organizacijo zadovoljni, pa tudi ponosni, saj

so zaposleni v podjetju, ki ima do njih korekten odnos, uspešno poslovanje pa jim

zagotavlja nadaljnjo zaposlitev.

5.2 ANALIZA ORGANIZACIJSKIH SPREMENLJIVK

Na podlagi rezultatov, pridobljenih iz odgovorov anketiranih, lahko predstavimo

nekatere organizacijske spremenljivke, ki vplivajo na izbiro prave organizacijske

strukture.

Formalizacija

Glede na to, da je podjetje Albatross Fly manjše družinsko podjetje, da ima manjše

število različnih delovnih mest in da se delovne naloge v podjetju ponavljajo, je

stopnja formalizacije v podjetju dobra, kar so potrdili tudi zaposleni. Vendar pa bo po

širitvi podjetja potrebno stopnjo formalizacije nadgraditi, saj bo diverzifikacija

proizvodnje zahtevala večji obseg pravil in postopkov, po katerih se bodo ravnali vsi

zaposleni.



Specializacija

Specializacija v podjetju ni velika, saj ima podjetje manjše število različnih delovnih

mest. Vendar zaposleni menijo, da je obseg del in nalog preobširen in bi jih bilo

treba drobiti ter tako tehnično delitev dela povečati, saj se zaposleni čutijo

preobremenjene.

Standardizacija

Podjetje posluje le na eni lokaciji, proizvodnja je linijska, zato se delovne naloge v

podjetju ne ponavljajo. Izjema so le kontrole materiala in končnih produktov, zato je

standardizacija v podjetju majhna.

Hierarhija avtoritete

Hierarhična piramida v podjetju je široka in sploščena, saj ima le dve hierarhični

stopnji. Vsi v podjetju so podrejeni vodji proizvodnje, ta pa seveda vodstvu podjetja.

Kot smo ugotovili že pri specializaciji, je delo in odgovornost vodje preobširno, zato

bi bilo v proizvodnji treba odgovornost porazdeliti na nekaj dodatnih vodij

posameznih oddelkov (brusilnica, lakirnica). S tem bi se skrajšal pretok informacij,

komunikacija pa bi morala potekati na več hierarhičnih ravneh.

Profesionalizacija

Povprečna izobrazba zaposlenih v podjetju ni visoka, pač pa so vsi dobro strokovno

usposobljeni za svoje delo. Hiter tehnološki razvoj pa je razlog, da se zaposleni v

podjetju želijo dodatno izobraževati, saj širitev podjetja vpeljuje v svoj proizvodni

program nove tehnološke postopke, ki zahtevajo dodatno profesionalizacijo. Prav

tako bi širitev podjetja nujno potrebovala nekaj izobraženih strokovnjakov na

področju nekaterih organizacijskih funkcij, da bi razbremenili vodstvo podjetja.

Centralizacija

Vse odločitve v podjetju sprejema vodstvo podjetja, s katerim so anketirani v

povprečju večinoma zadovoljni. Prokurist (lastnik) podjetja je sposoben, inovativen

in profesionalen menedžer, ki se skupaj z direktorjem uspešno spopada z

gospodarsko krizo, zato se podjetje uvršča med uspešnejša podjetja v Sloveniji.

Vendar vodenje vseh funkcij v podjetju vodstvo preobremenjuje, saj časovna stiska

ne dovoljuje pogostega stika z zaposlenimi.

S spreminjanjem organizacije se spreminja tudi organizacijska struktura, ki ni stalna,

ampak se mora spremembam organizacije prilagajati. Obstoječa linijska

organizacijska struktura ima nekaj prednosti, pomanjkljivosti pa se bodo s širitvijo

podjetja samo še stopnjevale. Ker je način vodenja v tem podjetju tradicionalen že

od samega začetka in smo prepričani, da bo tak tudi ostal, predlagamo spremembo

organizacijske strukture iz linijske v linijsko-štabno, ki bo predvsem razbremenila

vodstvo podjetja.



5.3 PREDLAGANA NOVA OBLIKA ORGANIZACIJSKE

STRUKTURE

Podjetje bi moralo za razbremenitev vodstva zaposliti vsaj nekaj strokovnjakov in jim

dodeliti nekatere organizacijske funkcije na področju razvoja, finančna funkcija pa bi

lahko vključevala tudi kadrovsko področje. Tako podjetje ne bi več potrebovalo

storitev zunanjih sodelavcev.

Področja marketinga ne pokriva nihče, vendar se nam zdi smiselno, da bi podjetje

gradilo tudi na tem, da bi izdelovalo inovativne končne izdelke za prodajo na

prostem tržišču, za katere bi marketing raziskal tržišče, reklamiral izdelke in

podjetje, v prvi fazi pa bi moral obnoviti in nadgraditi spletne strani. Vsa ta področja

bi lahko podjetje pokrilo v obliki štabnih enot z vsaj enim dodatno zaposlenim v vsaki

enoti, ki bi razbremenili vrhnji menedžment.

S širitvijo podjetja in vpeljevanjem novih proizvodnih linij bi bilo smotrno postaviti

vodje oddelkov za vsako proizvodno linijo posebej (proizvodnja UL letal, lestencev,

tekaških čevljev), jim dodeliti več pooblastil za operativno in strateško vodenje, s

tem bi razbremenili vodjo proizvodnje, a bi bili njemu neposredno odgovorni, pretok

informacij pa bi bil hitrejši.

Obstoječa linijska organizacijska struktura bi se z dodajanjem štabnih enot

spremenila v štabno-linijsko, kjer linija hierarhije ostane nespremenjena,

zagotovljena pa je strokovnost. Nova predlagana organizacijska shema je prikazana

na sliki 19.



Slika 19: Predlagana nova oblika organizacijske sheme podjetja Albatross Fly

(Vir: lastni)

Spremenjena organizacijska struktura bi predvsem razbremenila vodstvo podjetja,

saj bi opravljanje določenih poslovnih funkcij prevzele štabne enote, stroški dela bi

bili višji, obenem pa bi se znižali izdatki za zunanje strokovne sodelavce. Vodje

proizvodnih linij bi omogočali hitrejši pretok informacij, dosledni nadzor in

strokovnost na delovnih mestih ter nemoten proizvodni proces. S tem bi se povečala

učinkovitost podjetja in zadovoljstvo zaposlenih, vodstvo pa bi se lahko posvetilo

novim inovativnim zamislim za nadaljnji razvoj in uspeh organizacije.



6 ZAKLJUČEK

Vizija in dosledno izpolnjevanje jasno zastavljenih ciljev zagotavlja organizaciji pot

do uspešnega poslovanja. Skrb za obstoj in razvoj podjetja, korekten in

profesionalen odnos do potrošnika ter obveznosti do okolja so temeljni cilji dobre in

uspešne organizacije. Seveda je pomemben tudi ekonomski uspeh, vendar ne za

vsako ceno, saj bi to pripeljalo podjetje v neetično poslovanje in ogrozilo njegov

obstoj.

Da podjetje uspešno posluje, se mora prilagajati spremembam tako zunaj kot

znotraj organizacije. Pri tem ima pomembno vlogo vodstvo organizacije, ki mora biti

fleksibilno, se tem spremembam prilagajati in podjetje voditi v korist skupnih ciljev.

Prav tako mora tem spremembam prilagajati tudi organiziranost podjetja in izbrati

pravo obliko organizacijske strukture, ki bo zagotavljala učinkovito delovanje

podjetja.

Podjetje Albatross Fly je majhno podjetje, ki se uspešno spopada z gospodarsko

krizo, saj ima jasno vizijo in dosledno izpolnjuje zastavljene cilje. Vodstvo podjetja je

inovativno, fleksibilno, predvsem pa ga odlikuje hitra odzivnost, saj išče rešitve za

možne nastale probleme, še preden se ti pojavijo. Nedavna odločitev gospoda Iva

Boscarola, direktorja podjetja Pipistrel, da seli del proizvodnje čez mejo v Italijo, je

pripeljala vodstvo podjetja Albatross Fly do spoznanja, da je širitev podjetja nujna.

Eventualno prenehanje sodelovanja s podjetjem Pipistrel bi ogrozilo poslovanje

podjetja, saj bi pomenilo do 90-odstotni upad proizvodnje.

Širitev podjetja že poteka, prav tako pa so v fazi razvoja tudi novi proizvodi, ki jih bo

podjetje izdelovalo na dveh na novo vpeljanih proizvodnih linijah. Širitev podjetja in

nekaj deset novih delovnih mest bo terjalo tudi ustrezno organiziranost podjetja,

česar se zaveda tudi vodstvo. Obstoječa organizacijska struktura ima kar nekaj

pomanjkljivosti, predvsem pri sistematizaciji delovnih mest, ki se bodo s širitvijo

podjetja samo še stopnjevale. Raziskava v podjetju je pokazala preobremenjenost

tako vodstva kot zaposlenih, kar povzroča moteno komunikacijo, motiviranost

zaposlenih zaradi preobširnih zadolžitev pada, konflikti in nerešena vprašanja se

kopičijo, pojavlja se tudi potreba po novih in večjih proizvodnih prostorih.

Zavedamo se, da majhno podjetje zaradi manjšega obsega proizvodnega programa

ne more imeti razvitih vseh poslovnih funkcij, vendar pri korekciji organizacijske

strukture predlagamo, da se uvedejo v organizacijsko strukturo štabne enote (ŠE)

ali posamezna delovna mesta in to na področju razvoja, kadrovsko-finančne službe,

nujno pa bi bilo pokriti tudi nepokrito območje marketinga. Na čelo proizvodnih linij bi

bilo potrebno postaviti vodje oddelkov in jim dati dodatna pooblastila, saj bi s tem

razbremenili vodjo proizvodnje, ki pokriva tudi vhodno in končno kontrolo. Nujna bi



bila tudi sistematizacija delovnih mest v proizvodnji, ki bi v nekaterih primerih

razdrobila preobširne zadolžitve zaposlenih.

Želja po dodatnem izobraževanju je v podjetju dokaj prisotna, zato predlagamo, da

podjetje posveti več pozornosti izobraževanju, saj je uspešno poslovanje podjetja v

veliki meri odvisno tudi od znanja in strokovne usposobljenosti zaposlenih. Na

delovna mesta štabnih enot pa bi bilo treba postaviti izobražene strokovnjake za

posamezna delovna področja, ki bi zagotavljali strokovnost, posledično pa bi se v

podjetju dvignil tudi nivo izobrazbe.

Nobena organizacijska struktura ni popolna, vendar mora biti zasnovana tako, da

omogoča podjetju nemoteno in uspešno poslovanje, zaposlenim pa nudi dobro

organizacijsko klimo, ki se kaže v dobrih medsebojnih odnosih.



LITERATURA IN VIRI

Brown, C. (1995). Marketing communications: frameworks, theories and

applications. New Jersey: Prentice-Hall.

Dimovski, V., Penger S. in Škerlavaj, M. (2007). Organiziranje in odločanje.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Glas, M. (2003). Podjetništvo 1. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo.

Grintal, B. (2011). Organizacija in menedžment podjetja. Ljubljana: Zavod

IRC.

Grubiša, N. in Vene, B. (2005). Bogastvo je v nas. Ljubljana: Inisa.

Ivanko, Š. (1999). Teorija kot izziv sodobnemu managementu. V Sodobna

razlaga organizacije, ur. Bogdan Kavčič in Jure Kovač. Kranj: Založba

Moderna organizacija.

Ivanko, Š. (1999). Urejenost podjetja – Strukture in procesi. Koper: Visoka

šola za managment.

Ivanko, Š. (2004). Struktura in procesi v organizaciji. Ljubljana: Fakulteta za

upravo.

Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS.

Lipičnik, B. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Mihelčič, M. (1999). Teorije organizacije, transakcijski stroški in

organizacijsko učenje. V Sodobna razlaga organizacije, ur. Bogdan Kavčič in

Jure Kovač. Kranj: Založba Moderna organizacija.

Rozman R., Kovač, J. in Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.



Albatross Fly. (2007, 2013). Interno gradivo podjetja.

Kitić, Ž. (2013). Zakaj je poslovna etika v podjetništvu pomembna.

Pridobljeno 20. 2. 2015 z naslova http://mladipodjetnik.si/novice-in-

dogodki/novice/zakaj-je-poslovna-etika-v-podjetnistvu-pomembna.

Siq.si. (2015). Sistemi vodenja kakovosti. Pridobljeno 10. 4. 2015 z naslova

http://www.siq.si/ocenjevanje_sistemov_vodenja/storitve/sistemi_vodenja_ka

kovosti/.

Wikipedia. (2015a). Kompozit. Pridobljeno 15. 4. 2015 z naslova

http://sl.wikipedia.org/wiki/Kompozit.

Wikipedia. (2015b). Pipistrel. Pridobljeno 15. 4. 2015 z naslova

http://sl.wikipedia.org/wiki/Pipistrel.



PRILOGA: ANKETNI VPRAŠALNIK o organizacijski strukturi podjetja Albatross Fly

Spoštovani,

sem Marko Potočnik, študent Višje strokovne šole B&B v Kranju, smer ekonomist.

Zaključujem študij z diplomskim delom Organizacijska struktura v podjetju Albatross

Fly. Namen diplomske naloge je bolje spoznati organizacijsko strukturo podjetja in

ugotoviti, ali podjetje ob hitri širitvi in uvajanju novih tehnologij potrebuje tudi

spremenjeno organizacijsko strukturo.

Anketa je anonimna, rezultati bodo prikazani le skupinsko in bodo uporabljeni

izključno za potrebe moje diplomske naloge, zato želim, da bi izrazili svoje resnično

mnenje.

Že vnaprej se vam zahvaljujem za vaše sodelovanje.

Podatki o anketirancu. Prosim vas, da ustrezen odgovor obkrožite.

1 .Starost anketiranca

do 20 let od 40 do 50 let

od 20 do 30 let nad 50 let

od 30 do 40 let

2 . Staž v organizaciji

do 2 leti od 10 do 20 let

od 2 do 5 let nad 20 let

od 5 do 10 let

3 . Izobrazba

osnovna šola višja šola

poklicna šola visoka šola in več

srednja šola



4. V vprašalniku so navedene nekatere trditve. Prosim vas, da jih preberete in

jih ocenite s številkami od 1 do 5 (ustrezno obkrožite).

Absolutno se ne strinjam

Večinoma se ne strinjam

Delno se strinjam

Večinoma se strinjam

Popolnoma se strinjam

Organizacijska struktura v podjetju je dobra

1

2

3

4

5

Z vodstvom podjetja smo zadovoljni 1

2

3

4

5

Vodstvo se redno pojavlja med zaposlenimi na vseh nivojih in jim prisluhne

1

2

3

4

5

Komunikacija na vseh hierarhičnih ravneh je dobra

1

2

3

4

5

Pretok informacij je hiter in dober 1

2

3

4

5

Politika in cilji podjetja so jasni vsem zaposlenim

1

2

3

4

5

Delovne zadolžitve zaposlenih so jasno opredeljene po dogovorjenih pravilih in standardih

1

2

3

4

5

Delovne naloge se ponavljajo in opravljajo na enak način

1

2

3

4

5

Delovne naloge zaposlenih so preobširne in jih je potrebno drobiti

1

2

3

4

5

Podjetje nam nudi potrebno usposabljanje za delo

1

2

3

4

5

Potrebna je dodatna profesionalizacija (izobrazba) zaposlenih

1

2

3

4

5

Stopnja tehnološkega razvoja v podjetju hitro raste

1

2

3

4

5

Podjetje povečuje diverzifikacijo (raznovrstnost) proizvodnje

1

2

3

4

5

Razvoj podjetja zahteva tudi nove proizvodne prostore

1

2

3

4

5

Podjetje posluje tradicionalno in ima odpor do novosti

1

2

3

4

5

Spremembe v naši organizaciji so nujne 1

2

3

4

5

Odnosi med zaposlenimi znotraj organizacije so dobri

1

2

3

4

5

Podjetje se uspešno spopada z gospodarsko krizo

1

2

3

4

5

Naša organizacija spada med uspešnejša podjetja v Sloveniji

1

2

3

4

5

Documents

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA ALBATROSS FLY · 2018-05-18 · linijska organizacijska struktura zaradi rasti in razvoja podjetja ni več primerna, saj podjetje nujno potrebuje