Pfeffer - Sociologia de las organizaciones

7/26/2019 Pfeffer - Sociologia de las organizaciones

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UNIDAD 5La hiptesis de la forma M

TEORA DE LA CONTINGENCIA ESTRUCTURALLa hiptesis de la forma M planteada por Williamson y comprobada por Armour y Teece es no contingenteen cuanto a que afirma que la forma M mejora la eficiencia y, en consecuencia, que ha de preferirse encualquier circunstancia. El nico factor posible de contingencia considerado por Williamson fue el tama!o

de la organi"acin, ya que los argumentos relacionados con las #entajas de la forma M part$an de la premisade la necesidad de superar la perdida de control que puede acompa!ar el tama!o creciente de laorgani"acin.E las literat!ras el efo"!e domiate para e#pli$ar las estr!$t!ras or%ai&a$ioales ha sido lateor'a de la $oti%e$ia estr!$t!ral "!e poe (fasis e la efi$ie$ia pero tam)i( sostiee "!e eldise*o de la or%ai&a$i depede de di+ersos fa$tores $ote#t!ales,Gal)raith ha res!mido las premisas de la teor'a -. No e#iste !a forma de or%ai&ar "!e sea me/or0 12. No $!al"!ier forma de or%ai&ar es i%!almete efi$a&, La teor'a de la $oti%e$ia estr!$t!ralre$ha&a el efo"!e de la me/or forma para la admiistra$i3 sosteiedo "!e el dise*o ade$!ado

depede del $ote#to de la or%ai&a$i,La hiptesis de la concordancia establece que las organi"acionesque tienen estructuras m%s a tono con los requerimientos del conte&to son m%s eficientes que las que no lotienen. Aun cuando no todas las pruebas de la teor$a han sido aplicadas a la hiptesis de la concordancia, laestructura bsica de la teora lleva implcita la premisa de que existe una orientacin de eficiencia o en

busca de la eficiencia por parte de los directivos de las organizacin, la cual acta tendiendo a generar

congruencia entre los diseos organizacionales y los factores contextuales que afectan el carcter

apropiado o no de esos diseos.

'erro( afirma que debemos suponer que en aras de la eficiencia, las organi"aciones tratan deliberada o nodeliberadamente de ma&imi"ar la congruencia entre su tecnolog$a y su estructura. La teor$a de la

contingencia estructural especifica una perspecti#a global de adaptacin gerencial a las restricciones delmedio ambiente.En la literatura de la in#estigacin los tres elementos del conte&to in#estigados han sido el tama!o, latecnolog$a y el medio ambiente. Las #ariables estructurales supuestamente afectadas por estas #ariables sonlas que se deri#an de la concepcin de Weber acerca de la estructura organi"acional) el tama!o delcomponente administrati#o, el grado de centrali"acin y formali"acin de la estructura, y la cantidad dediferenciacin, o sea, el grado de especiali"acin de las tareas y elaboracin #ertical.A* El tama!o)El an%lisis inicial de Weber sosten$a que los elementos de la burocracia har$an su aparicinsolamente en organi"aciones grandes y 'ugh, +icson y +inings encontraron que el tama!o era el predictormas poderoso de un factor que media la especiali"acin, el uso de procedimientos y el recurso de

documentos escritos. -lau sostiene que el tama!o genera la diferenciacin estructural dentro de lasorgani"aciones pero que la diferenciacin se incrementa a una tasa decreciente conforme se incrementa eltama!o. +ay dos argumentos causales asociados con los efectos del tama!o. no de ellos sugiere que elincremento del tama!o brinda la oportunidad de beneficiarse con una mayor di#isin del trabajo/ esta iraasociada con el desarrollo de un numero mayor de subunidades y requerir% tambi0n una mayor coordinacin

por parte de los gerentes a causa de la creciente di#isin y de la coordinacin requerida por lainterdependencia. El segundo argumento parte de la obser#acin de que con nmeros crecientes deempleados se dificulta cada #e" m%s el control personal sobre el proceso del trabajo. En #e" del control

personal centrali"ado, hacen su aparicin mecanismos impersonales de control y estos requieren la

operacin de un componente administrati#o mayor.Meyer hi"o un an%lisis longitudinal y lleg a respaldar la idea de que era el tama!o lo que originaba ladiferenciacin estructura y no a la in#ersa. Meyer por su parte informo el apoyo a fa#or de los efectos deltama!o sobre la formali"acin y la centrali"acin. El argumento acerca del tama!o y la centrali"acin


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implica un trueque entre la centrali"acin y la formulacin como mecanismos de control. 1hild dio elnombre de estrategia burocr%tica de control a la especiali"acin y estandari"acin de acti#idades y afirmoque la especiali"acin, la estandari"acin y la formali"acin de acti#idades de roles as$ como lacentrali"acin en la toma de decisiones est%n todas relacionadas, las primeras dos positi#amente y ambasnegati#amente con el grado de centrali"acin. 1hild y Meyer encontraron que el tama!o era uno de losfactores principales que causaban #ariaciones en las estrategias de control organi"acional.El efecto del tama!o de la organi"acin sobre el tama!o de componente administrati#o es menos e#idente,

en gran medida porque dependemos de cuestiones de definicin conceptual de las que esta infestada lain#estigacin. La mayor$a de los estudios en este campo correlacionaron la proporcin del personaladministrati#o con la ocupacin organi"acional total. El problema es que ha sido conceptuali"ado y medidode manera diferente, y por lo tanto no es una categor$a homog0nea. 2tro problema es que casi todos losestudios han sido esencialmente trans#ersales. 3reeman y +annan encontraron que el tama!o delcomponente administrati#o y su relacin con el personal total depend$a de si estaba creciendo o decreciendoel distrito/ estos datos brindaron apoyo a la postura de que es imposible estimar el efecto del tama!oorgani"acional4tama!o del componente administrati#o sin tomar en cuenta si la organi"acin esta creciendoo decreciendo, lo que requiere un an%lisis en el tiempo.

-* La tecnolog$a) Es m%s dif$cil que e#aluar que el tama!o pero es un elemento del conte&to importante enrelacin con la estructura. 5cott obser# que el concepto ha sido concebido con gran amplitud para incluir 6*Las caracter$sticas de los insumos utili"ados por la organi"acin/ 7* Las caracter$sticas de los procesos detransformacin empleados por la organi"acin/ y 8* Las caracter$sticas de los productos generados por laorgani"acin. Los enfoques de la tecnolog$a #ar$an dependiendo de su los analistas hacen hincapi0 en 6* Lanaturale"a de los materiales con los que se lle#a a cabo el trabajo/ 7* Las caracter$sticas de las operaciones ot0cnicas utili"adas/ o 8* El estado del conocimiento que sustenta el proceso de transformacin.Wood(ard conceptuali"o la tecnolog$a en t0rminos del periodo en que se introduc$a la tecnolog$a y de laduracin del proceso producti#o/ donde la escala t0cnica #ar$a desde la produccin del prototipo, pasando

por la produccin en lotes peque!os, en lotes grandes, hasta la produccin del proceso. Tambi0n encontrapoyo para la hiptesis de la concordancia, en la que las empresas con acuerdos para homologar sustecnolog$as eran m%s eficientes que las que no las ten$an.+icson, 'ugh y 'heysey sostu#ieron que la tecnolog$a ejerc$a un impacto sobre la estructura solo en lasunidades que estaban asociadas de manera m%s inmediata con el flujo de trabajo. En organi"aciones m%sgrandes, con una proporcin m%s peque!a de la empresa dedicada a las tareas de la produccin real, podr$anser menos obser#ables los efectos de la tecnolog$a.La mayor$a de las conceptuali"aciones de la tecnolog$a se han fijado m%s en ella en t0rminos de sucomplejidad, de su posibilidad de ser anali"ada o su car%cter rutinario. +age y Alen encontraron que lasorgani"aciones caracteri"adas por tecnolog$a de rutina estaban m%s centrali"adas y formali"adas. A tra#0s de

gran parte del material sobre tecnolog$a hay un argumento impl$cito que postula lo siguiente) la tecnolog$a,en t0rminos de su car%cter rutinario, de su posibilidad de ser anali"ada o de su complejidad, afecta lasdestre"as y el discernimiento de la fuer"a del trabajo y, en consecuencia, el control que debe utili"arse/diferentes caractersticas estructurales implican diferentes clases de estructuras y procedimientos de

control y, por consiguiente, la tecnologa se vincula con la estructura mediante sus requerimientos de

procedimientos para controlar el trabajo.

Las tecnolog$as de rutina permiten que las reglas y procedimientos formales se desarrollen y se pongan emarcha, ya que se ha aprendido bien como hacer el trabajo y este es lo suficientemente repetiti#o como para

justificar la in#ersin en sistemas, procedimientos y formas. Las tareas que no son anali"ables requieren

sistemas de control y modalidades estructurales que permitan un mayor discernimiento por parte delpersonal.Adem%s de la confusin con respecto a la definicin y medicin de la tecnolog$a, hay tambi0n otros

problemas asociados con la medicin de la estructura organi"acional.


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1* El medio ambiente) Los desacuerdos #uel#en a presentarse. El argumento b%sico dice que diferentescondiciones ambientales y diferentes tipos de relacin con entidades e&ternas requerir%n diferentes tipos deajustes estructurales para que pueda lograrse un desempe!o de ni#el ele#ado. La dimensin ambiental que seconsidera con mayor frecuencia es la incertidumbre, medida en algunas ocasiones como cambio, y en otras,como algo que incluye un componente de complejidad. -urns y 5taler notaron que diferentes condicionesambientales hac$an que las estructuras organi"acionales diferentes fueran adecuadas en mayor o menosgrado. Encontraron que una estructura mecanicista o burocr%tica era adecuada para ambientes de mayor

estabilidad y certidumbre, mientras que una estructura organi"a, menos formali"ada y centrali"ada, era m%sfrecuente y e&itosa en ambientes sujetos a cambios acelerados. 9ucan sostu#o que la incertidumbreambiental era el resultado de la complejidad :nmero de elementos que se manejan* y la #ariabilidad :lamedida e que estos elementos cambian en el tiempo*.n segundo debate dentro de la literatura se ocup de si eran las caracter$sticas objeti#as del ambiente o lascaracter$sticas percibidas por los directi#os de la organi"acin las que deb$an incorporarse a los estudios dela estructura. ;arios estudios han mostrado que son dos cosas diferentes. 'odr$a decirse que el grado decertidumbre y diferenciacin en la estructura condiciona la medida en que un ambiente #ariable y complejoes registrado por la organi"acin.

La(rence y Lorsch afirmaron que diferentes unidades organi"acionales enfrentaban diferentes subambientesy que el ambiente de un departamento era muy distinto del ambiente de otra %rea. Estos autores alegaronentonces que cada subunidad desarrollar$a una estructura adaptada a su propio subambiente, lle#ando as$ aun grado mas ele#ado de diferenciacin dentro de la organi"acin. Este grado m%s ele#ado impondr$a latarea m%s dif$cil que consistir$a en integrar o coordinar todo el sistema. Las organi"aciones m%s eficientesson las que ten$an el ni#el requerido de diferenciacin y las que eran capaces a su #e" de integrar de maneraefecti#a todos los ambientes. Este estudio introdujo el concepto de diferenciacin interna e integracin.'feffer y Leblebici afirmaron que la competencia daba origen a mayores demandas de control, generandoefectos directos para una organi"acin mas estructurada y causando tambi0n un diferenciacin de productos

que conduc$a a una menor descentrali"acin y una menor elaboracin de productos que conduc$a a unamenos descentrali"acin y a una menos elaboracin estructural de lo que podr$a esperarse. ?@/ 7* ue la proporcin de empresas organi"adas de manera multidi#isionalhab$a aumentado desde 6>?@ y que en 6>B@ la estructura multidi#isional era la forma de organi"acin quecaracteri"aba al mas del B@C de las empresas/ y 8* ue e&ist$a una relacin muy fuerte entre di#ersificacinde los mercados de producto y la estructura organi"acional, las empresas con estrechas l$neas de productostend$an a organi"arse de manera funcional mientras quelas di#ersificadas ten$an estructuras

multidi#isionales.=umelt y 1handler sostu#ieron que e&ist$a una cone&in entre la estrategia y la estructura de la empresa. Lasempresas que hab$an seguido estrategias de di#ersificacin y ampliacin sol$an aceptar formasmultidi#isionales mientras que las de enfoque m%s estrechos contaban con organi"aciones funcionales.


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Miles y sus colegas identificaron cuatro tipos estrat0gicos distintos 6* 9efensores territoriales)organi"aciones cuyos directi#os de mas alto ni#el perciben pocos o ningn cambio ni incertidumbre en elmedio y tienen poca inclinacin para hacer algo mas que ajustes menores/ 7* 1onser#adores renuentes)organi"aciones cuyos directi#os de alto ni#el perciben algn cambio o incertidumbre pero no reali"aranajustes a menos que se #ean for"ados por las presiones del medio/ 8* Anali"adores ansiosos) organi"acionesen las que los directi#os de alto ni#el perciben el cambio y la incertidumbre pero esperan a que loscompetidores elaboren respuestas para luego adoptar las mismas/ y por ltimo ?* E&ploradores entusiastas)

organi"aciones cuyos directi#os perciben continuamente el cambio y la incertidumbre y e&perimentan conrespuestas potenciales a las nue#as tendencias del medio. Miles y 5no( encontraron que di#ersos tiposestrat0gicos sol$an coe&istir en el sentido de que se pod$a encontrar una me"cla de posturas estrat0gicas.Tambi0n encontraron que el tipo estrat0gico, la estructura, los procesos gerenciales y las filosof$as sol$anco#ariar.1hild critic todas las teor$as de la contingencia estructural porque pasaban por alto la importancia de laeleccin estrat0gica. Afirmo que las organi"aciones no estaban tan estrechamente acopladas a los medios yadem%s que las utilidades y la eficiencia no eran los nicos resultados que interesaban a quienesdeterminaban la estructura en la coalicin dominante. 'lante no slo la cuestin de la ine&istencia de una

forma que fuera la mejor para organi"arse, sino la ine&istencia de una forma que fuera la mejor paraorgani"arse segn el conte&to.Miles, 5no( y 'feffer alegaron que las organi"aciones establec$an sus ambientes, tanto mediante procesos

percepti#os de atencin como mediante la eleccin del campo. El campo de una organi"acin abarca susacti#idades que pretender reali"ar y la organi"acin determina su modelo de interdependencia con elementosque operan en el medio ambiente.Miles y sus colegas postularon que las organi"aciones podr$an escoger los ambientes en que iban a operar.Dste es un elemento de leccin estrat0gica, pero incluso del mismo ambiente puede haber mltiplesrespuestas que generan un mismo resultado b%sico de operacin e&itosa. 5e puede utili"ar la centrali"acin y

el control personal o mecanismos impersonales de control/ es posible usar la super#isin o lle#ar a cabo lacongruencia de metas y tambi0n es posible usar el control de la produccin o el control de la conducta. Auncuando ninguno de estos recursos sea igualmente eficiente es claro que e&iste un conjunto de respuestasestructurales disponibles para hacer frente a los aspectos de coordinacin y de control que asumen losdirecti#os.1hild obser# tambi0n que los directi#os ten$an facultades discrecionales para perseguir otros objeti#osadem%s de la eficiencia o utilidad m%&ima. 'feffer afirmo que la cuestin b%sica en las organi"acionesconsist$a e el poder o el control, en la adquisicin y el mantenimiento del poder para controlar y sacar

pro#echo de los recursos de los que dispone la organi"acin. En esta lucha, las utilidades y la eficiencia eranpuntos de argumentacin tanto como objeti#os reales. 9e acuerdo con el argumento de la eleccin

estrat0gica, las organi"aciones no slo pod$an escoger sus campos y las respuestas en esos campos a fin degenerar iguales ni#eles de desempe!o, sino tambi0n que podr$an elegir como meta el ni#el de desempe!o.1hild comento que las percepciones de los directi#os filtraban los efectos de los ambientes.1uestiones tericas5e trata m%s bien de una meta teor$a que sugiere las formas en que un fenmeno deber$a ser conceptuali"adoo de un enfoque del fenmeno que deber$a ser e&plicado. E&iste una falta de claridad en la parte terica y sereclama especificidad en las afirmaciones.

LOS AN4LISIS MARISTAS DE LAS ORGANI6ACIONES

Estos enfoques se basan en el poder. 1ombina el determinismo ambiental con la eleccin racional yestrat0gica. Mar& en su an%lisis de las fuer"as sociales obser# la presencia de determinadas tendenciashistricas ine&orables. Los an%lisis que tienen que #er con la comprensin de las organi"aciones han partido


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de la premisa de la accin estrat0gica, consciente y racional emprendida por la clase capitalista y lasorgani"aciones controladas por esta clase.La postura mar&ista #e un alto grado de conciencia e intencionalidad por parte de los directi#os de lasorgani"aciones en las decisiones t0cnicas y los programas. Las perspecti#as mar&istas tienen que #er con ele&amen de dos cuestiones del an%lisis organi"acional.6* La relacin laboral y la organi"acin del trabajo) El enfoque mar&ista parte del supuesto b%sico de que loscapitalistas tienen inter0s en ma&imi"ar su acumulacin de rique"a y su poder en la sociedad. 'or tanto, en el

conte&to de la relacin laboral y de la organi"acin del trabajo A* Los patrones buscan una fuer"a de trabajoque sea relati#amente barata y que care"ca de poder/ y -* Los patrones buscan una mano de obra que puedaser controlada de manera que trabaje de acuerdo con los intereses de los propietarios. 'ara conseguir estascosas, 1* Los medios de produccin seleccionados ser%n los que produ"can el efecto de e#itar la calificacinde los trabajadores y asegurar el control social de ellos/ y 9* La relacin laboral se estructura de tal maneraque el poder de los capitalistas sobre la mano de obre queda oculto en su mayor parte y se logra el controlsobre los trabajadores y los directi#os. Estos esfuer"os tienen sus consecuencias, E* Los intentos por e#itarla calificacin de la mano de obra y por controlarla contienen fuer"as que generan resistencia por parte de lamano de obra, incuso falta de moti#acin y ausentismo/ y en consecuencia 3* 5e genera un ciclo de conflicto

y cambio por la lucha entre el capital y el trabajo.Los tericos mar&istas han afirmado que e desarrollo de los mercados de trabajo interno era un intento para

poder controlar mejor la fuer"a de trabajo. Las empresas capitalistas monoplicas han sometido a su controlde manera sistem%tica una parte cada #e" mayor de sus ambientes, cada uno de ellas ha internali"adosfuer"as que amena"aban potencialmente su e&istencia.La internali"acin del trabajo se #io como un proceso semejante a la internali"acin de las fuentes dematerias primas y a intento de generar fondos internamente. Todas estas acciones aumentaban el poder y lasfacultades discrecionales de la empresa y le daban mejor control sobre los factores que afectaban susuper#i#encia.

Ed(ards sostu#o que hab$a tres caracter$sticas que hac$an de la internali"acin de la fuer"a de trabajo algoposible incluso deseable. En primer lugar, a causa del poder monoplico que pose$an las grandes empresas,estas ten$an que hacer frente a una demanda estable de trabajo. Esta situacin condujo a recurrir menos almercado de trabajo e&terno porque ten$an que contratar y despedir mano de obra con mayor frecuencia. 5inembargo, ello otorgo tambi0n a las empresas un gran poder de negociacin con los trabajadores. En segundolugar, el solo hecho del tama!o delas empresas y de su crecimiento hacia mas #iable la ejecucin de trabajosde ni#el superior mediante promociones internas. +ab$a un mayor nmero de candidatos y de gente que

pod$an desarrollarse para obtener ascenso. En tercer lugar, la creciente burocrati"acin de las grandesempresas produc$a una multitud de categor$as de trabajos y ni#eles jer%rquicos, aumentando as$ la

posibilidad de despla"amiento laboral dentro de la empresa. El hecho de tener la oportunidad de mo#ilidad

interna pod$a aumentar el compromiso del trabajador con la empresa y su renuncia a dejarla. La mo#ilidadinterna #inculaba m%s estrechamente al trabajador con la empresa.Tambi0n se considero el control burocr%tico, es decir, el desarrollo de reglas y procedimientos y rolesformales, en el conte&to del mantenimiento del control sobre la fuer"a de trabajo. Ed(ards sostu#o que elcrecimiento de la empresa, as$ como los cambios en las leyes laborales y normas sociales y el crecimiento desindicatos que hi"o menos tolerable el poder arbitrario, dieron lugar al desarrollo de sistemas burocrati"adosde control. Esta institucionali"acin del poder jer%rquico produjo el efecto secundario fa#orable de hacer quela relacin de control fuera menos molesta y m%s legitima. La legitimidad del control hi"o que la resistenciaorgani"ada de la fuer"a de trabajo fuera menos probable y menos socialmente aceptable cuando ocurr$a. La

legitimi"acin de la autoridad gerencial significaba que los sindicatos pod$an negociar los t0rminoseconmicos del intercambio, pero que el control sobre el lugar de trabajo segu$a estando en manos de ladireccin de la empresa.


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Ed(ards distingui tres tipos de conducta burocr%ticamente controlada) cumplimiento de las reglas, h%bitosde capacidad de prediccin y dependencia, as$ como internali"acin de las metas y de los #alores de laempresa. Ed(ards encontr que la orientacin de las reglas era lo m%s importante para los trabajos de ni#elinferior, la dependencia y la capacidad de prediccin eran lo mas importante para los trabajos de ni#el medioy la internali"acin de metas y #alores era muy importante para los trabajos de ni#el superior. El hecho deque estas conductas puedan e&plicar el salario y los resultados de puntuaciones cuando se tienen bajo controlel capital humano y los factores de los antecedentes, como el cociente intelectual, la escolaridad y los

antecedentes familiares, muestra el 0nfasis sobre el cumplimiento conductual en el sitio de trabajo.Ed(ards sostu#o que la naturale"a dual de las relaciones de produccin se reproducir$a mediante undualismo en los mercados de trabajo. Este trabajo sostiene que hay dos sectores en la econom$a, un sectorcentral, que se caracteri"a por se intensi#o de capital y tener empresas rentables con un poder considerableen el mercado, y un sector perif0rico, caracteri"ado por empresas con peque!as utilidades, ordinariamente de

peque!o tama!o y de poder limitado en el mercado. El empleo en el sector central, es m%s estable y mejorpagado, adem%s de que se otorgan mayores recompensas a las caracter$sticas indi#iduales y al capitalhumano. La ocupacin en la periferia es inestable y peor pagada.Las pruebas que corresponden a la perspecti#a de la econom$a dual son mi&tas. +ay problemas con las

definiciones sectoriales/ esta perspecti#a plantea una di#isin tanto en la clase capitalista como en la fuer"adel trabajo.Los an%lisis mar&istas contemplan tambi0n la forma en que el mercado de trabajo opera para reducir lossalarios de los empleados de las empresas. =eich sostu#o que las utilidades de los patrones aumentabandisminuyendo los salarios pagados y que el mecanismo utili"ado para disminuir los salarios consist$a endi#idir el mercado de trabajo y, por ende, en e#itar la solidaridad entre la clase trabajadora. Mediante ladiferenciacin y la di#isin del mercado del trabajo en segmentos se boquear$a el desarrollo deorgani"aciones colecti#as poderosas que pudieran plantear una amena"a al poder de los patrones. La tesis sereduce a di#ide y #encer%s.

-onanich critic el argumento de di#ide y #encer%s4 5ostu#o que dichos ni#eles diferenciales eran elresultado de recursos y moti#os en los grupos mismo/ y no de acciones emprendidas por los capitalistas.Los an%lisis mar&istas hacen gran hincapi0 en el papel de la tecnolog$a en la lucha entre trabajo y capital.-onanich ha dicho que la tecnolog$a debe #erse como un recurso de las partes que pueden utili"ar endi#ersas formas a fa#or de sus intereses, o que pueden decidir no usar si su introduccin perjudica susintereses. Ed(ards sostu#o que la seleccin tecnolgica podr$a basarse en consideraciones de rentabilidad

pero incluyo consideraciones sobre la #entaja de proporcionaba la tecnolog$a a los directi#os de lasorgani"aciones con el objeto de transformar la fuer"a de trabajo en trabajo realmente hecho. Aleg que conel crecimiento de empresas m%s grandes cobraba mayor importancia la cuestin del control. La solucin eraencajar el proceso de control en la estructura del trabajo, ya sea mediante el control t0cnico o burocr%tico. La

falta de desarrollo de capital humano espec$fico hacia que se mantu#iera el poder de los capitalistas sobrelos empleados.'ara el an%lisis mar&ista la descalificacin del trabajo es parte importante de la lucha entre trabajo y capitalen la medida e que le resta fuer"a a la mano de obra al facilitar la sustitucin de los trabajadores y, al mismotiempo, la hace menos necesaria en la medida en que los procesos de produccin se tornan automati"ados.En el an%lisis mar&ista la aficin por la tecnolog$a no es e&gena, sino que se especifica como deri#ada delconflicto entre capital y trabajo. La eficiencia de una modalidad particular depender% de la capacidad de las

partes para ejercer un poder legal o e&tra legal. 5penner obser#o que hay dos componentes en el proceso dedescalificacin) el cambio real en el contenido de los supuestos de trabajo y la distribucin del nmero de

trabajadores en los puestos de trabajo en el transcurso del tiempo.El argumento mar&ista hace notar que los intentos por descalificar y controlar la fuer"a de trabajo soncontraproducentes. Al hacer m%s o menos intercambiables a los trabajadores, se crea un destino comn quefacilita el desarrollo de la conciencia de clase y refuer"a la accin colecti#a. Adem%s, la descalificacin del


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trabajo genera enajenacin en los trabajadores y puede lle#ar a huelgas, ausentismo, rotacin del personal eincluso #andalismo.La teor$a mar&ista parece predecir que en la lucha entre trabajo y capital los trabajadores lucharan en #e" dedejar la organi"acin o adaptarse psicolgicamente a las realidades de su situacin laboral.7* La conducta interorgani"acional) El an%lisis mar&ista se centra en la organi"acin del trabajo, y en los

patrones de colaboracin que se desarrollan entre los miembros de la clase capitalista y la relacin de esaclase y sus intereses de negocios con otras organi"aciones sociales en la sociedad. 'ara mantener la rique"a

y transmitirla entre generaciones y defenderla son necesarias la colaboracin y la acti#idad organi"ada.o e&iste separacin significati#a entre propiedad y control y toda#$a son dominantes los intereses de claseen la acti#idad econmica/ di#ersos tipos de organi"aciones sociales proporcionan un espacio en el que

pueden desarrollarse y articularse los intereses de clase/ las organi"aciones se consideran como conte&tos enlos que pueden reno#arse y desarrollarse relaciones de clase/ y las pautas que resultan de la acti#idad de#inculacin organi"acional e interorgani"acional pueden entenderse sobre la base de intereses de clase.E&isten pruebas acumuladas en el sentido de que los capitalistas pueden organi"arse a si mismos y utili"ardi#ersas instituciones sociales para proporcionar la #inculacin y sociali"acin necesarias para dichaorgani"acin. Whitt se!ala que aun cuando e&iste una clara competencia econmica en el interior de la clase

capitalista no e&iste mucha competencia pol$tica.Moore no encontr fragmentacin alguna en las elites de diferentes instituciones, sus pruebas al respectose!alan que e&iste una integracin considerable entre las elites en todos los sectores principales de lasociedad. La e&istencia de un circulo central de elite facilita la comunicacin e interaccin tanto de esegrupo amplio y di#erso como entre sus miembros y los que pertenecen a c$rculos y camarillas de elites masespeciali"ados.

UNIDAD 7LOS CONSTRE8IMIENTOS ETERNOS EN LA ORGANI6ACI9N

:, EL CONTROL ETERNO DE LA CONDUCTA ORGANI6ACIONALEn el ni#el organi"acional de an%lisis, la adopcin de la perspecti#a del control e&terno resuel#e uno de los 7problemas que enfrentan las perspecti#as prospecti#amente racionales. 5i se adopta el enfoque delconstre!imiento e&terno, desaparece el problema de la manera en que llegan a agregarse y controlarse las

preferencias y creencias indi#iduales en aras de la racionalidad de ni#el organi"acional.La conducta habr% de ser e&plicada mediante las condiciones y restricciones del medio ambiente, la

perspecti#a elude la cuestin de cmo logra producirse la eleccin racional del ni#el organi"acional o latoma de decisiones, o si se logra.n enfoque sobre los efectos de los constre!imientos e&ternos como determinante de la conducta significaque habr% de buscarse la e&plicacin de la accin en las condiciones del ambiente social/ se torna

innecesaria la in#estigacin de mecanismos de toma de decisiones internos. Ahorra al analista la tarea confrecuencia inmanejable de e&plorar los procesos internos de toma de decisiones y, de tratar de construir unateor$a de la accin organi"acional basada en la teor$a racional de la toma de decisiones cuando e&isten

pruebas claras de que la produccin de la racionalidad en el ni#el organi"acional es muy problem%tica y nopuede, ciertamente, suponerse.9entro de la perspecti#a del control e&terno organi"acional hay actualmente 7 #ariantes principales. Estascorresponden a las diferencias entre el conductismo y el procesamiento social de la informacin social,obser#adas en el ni#el indi#idual de an%lisis. La primera, la ecolog$a de las poblaciones, suele tratar laorgani"acin m%s como una caja negra enfocando su atencin sobre los procesos de nacimiento y muerte y

cmo se #en afectados 0stos pro las condiciones ambientales. La segunda, osea la #ariante de la dependenciade recursos, se ocupa m%s de las adaptaciones internas y de las pol$ticas que tienen lugar dentro de lasorgani"aciones.


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Los tericos de la ecolog$a muestran inter0s en la pol$tica interna y en los procesos que ocasionanpersistencia o resistencia al cambio, mientras que, al mismo tiempo, cierto trabajos de la dependencia derecursos manejan los efectos ambientales sobre las acciones organi"acionales como la fusin, ol#id%ndosecasi del proceso mediante el cual se produce el #inculo entre las condiciones ambientales y las respuestasorgani"acionales.La ecolog$a de las poblaciones se ocupa de las organi"aciones/ trata de las caracter$sticas de las poblacionesy de las #ariables definidas en el ni#el de an%lisis de las poblaciones. La dependencia de recursos ha tendido

a adoptar mucho m%s una perspecti#a focal de las organi"aciones y, se ocupa de cuestiones tericas yemp$ricamente deri#adas de la perspecti#a de organi"aciones indi#iduales. 3reeman sugiri que las dos

perspecti#as no est%n en conflicto, sino que son fundamentalmente complementarias.

LA ECOLOGA DE LAS ;O


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generalistas pueden sobre#i#ir en una gama m%s amplia de condiciones ambientales pero no se adaptan enforma ptima a cada situacin indi#idual.Los ambientes se dimensionan conforme a tres criterios a* la incertidumbre del medio ambiente/ b* lacompatibilidad de las diferentes situaciones de recursos/ y c* la fibra del medio ambiente. n medioambiente de fibra fina es aquel en el que se producen muchos cambios en el medio ambiente en el curso deltiempo, mientras que un ambiente de fibra gruesa es aquel en el que se producen relati#amente pocoscambios en la situacin ambiental.

+annan y 3reeman afirmaron que era probable que las organi"aciones especiali"adas pre#alecieran cuandola incertidumbre fuera peque!a. Tambi0n sostu#ieron que las organi"aciones especiali"adas pre#alecer$ancuando la incertidumbre fuera grande y el medio ambiente fuera de fibra fina con amplias diferencias entrelas condiciones ambientales.La adaptacin ptima frente a la incertidumbre, cuando el medio ambiente es de fibra gruesa :pocoscambios* es el generalismo. 5in embargo, el generalismo tiene sus propios costos en t0rminos de fle&ibilidado de recursos e&cedentes. 2tra posibilidad, es el desarrollo del polimorfismo. Dste es el desarrollo de laheterogeneidad de las poblaciones, algunas de cuyas formas se adaptan a una situacin ambiental y otras, acondiciones ambientales posibles. 1on dicha combinacin al menos una parte de la poblacin florecer%

siempre, cuando el medio ambiente cambie de situacin.+annan y 3reeman sol$an encontrar apoyo para sus predicciones. Los generalistas ten$an tasas de mortalidadm%s bajas slo cuando las #ariaciones ambientales eran a la #e" grandes y de fibra gruesa. Lasorgani"aciones especiali"adas se #e$an fa#orecidas en todas las condiciones ambientales.Tal como lo desarroll 1ampbell el modelo de la seleccin natural abarca 8 etapas) #ariacin, seleccin yretencin. Aunque los 8 procesos tienen lugar al mismo tiempo, seguimos a Aldrich y 'feffer al describir el

proceso ecolgico como si tu#iera lugar en etapas.

-. La +aria$i

'ara que el medio ambiente pueda seleccionar diferenciadamente entre formas organi"acionales, debe haberalguna #ariacin en las formas. La literatura tradicional sobre administracin ha supuesto que el cambio y lainno#acin en las organi"aciones son acti#idades planeadas y conscientemente dirigidas. El modelo de laecolog$a de las poblaciones es indiferente a la fuente ltima de #ariacin, ya que las #ariaciones planeadas yno planeadas ofrecen la materia prima con la que puede lle#arse a cabo la seleccin. +ay dos tipos de#ariacin entre las organi"aciones y en la forma dentro de las organi"aciones, que tienen lugar de maneranatural en las grandes estructuras diferenciadas.La #ariacin dentro de las organi"aciones puede presentarse como consecuencia de las fallas del controlorgani"acional, en el sentido de que la ra"n por la cual pueden #ariar las pr%cticas y las estructuras dentrode una organi"acin indi#idual consiste en la difusin e incorporacin incompletas de las pol$ticas y

pr%cticas de la organi"acin en todas las partes de la propia organi"acin. La #ariacin dentro de lasorgani"aciones tambi0n puede ser planeada. Es m%s probable que e&ista una mayor #ariacin local en lasorgani"aciones dotadas de articulacin fle&ible. Es m%s probable que las organi"aciones de articulacinfle&ible tengan una mayor #ariacin interna tanto de tipo planeado como no planeado. Esto permite que

parte de la organi"acin persistan y se desen#uel#an independientemente de otras partes. En una estructuracentrali"ada estrictamente controlada, e&istir%n a la #e" una solucin y una forma. 5e permite la adaptacinlocal.1omo sostu#o Aldrich, la articulacin fle&ible permite la locali"acin de problemas o de fallas. n sistemacon cierto grado de duplicacin y traslape es relati#amente inmune a la quiebra de un componente. Las

formas de articulacin fle&ible cuentan con #entajas de super#i#encia sobre las formas de articulacin m%sr$gida. na #entaja de la forma multidi#isional puede ser que posee una articulacin m%s fle&ible que laforma funcional de organi"acin. La descentrali"acin de las decisiones de operacin puede ser otra manerade decir que la organi"acin es de articulacin fle&ible y que se permite la #ariacin dentro de la estructura.


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La #ariacin entre las organi"aciones se genera principalmente en la fecha en que se establecen lasorgani"aciones. 5tinchcombe proporcion que las estructuras organi"acionales persisten en el tiempo. Esteconte&to inicial marca las organi"aciones, de manera que en algn punto posterior en el tiempo, en #e" deobser#ar organi"aciones esencialmente semejantes porque se han adaptado a las condiciones pre#alecientes,las diferencias in$ciales seguir%n e&istiendo.Las #ariaciones se propagaron a tra#0s de la poblacin de las organi"aciones mediante un proceso dedifusin. na manera importante en que se difunden las formas y pr%cticas administrati#as es a tra#0s del

mo#imiento personal y, en particular, el mo#imiento de personal desde empresas establecidas haciaorgani"aciones.Las #ariaciones se difunden tambi0n a tra#0s de un proceso de aprendi"aje sustituto, en el cual otros leen o#en la demostracin de una #ariacin que ellos lle#an despu0s a su propia organi"acin. Esta difusin deinno#aciones t0cnicas y administrati#as, se facilita mediante conferencias profesionales y publicaciones.

2. La sele$$ina #e" que ha tenido lugar la #ariacin por ra"ones planeadas o no planeadas, estas formasorgani"acionales di#ersas se seleccionan de acuerdo con el grado en que se adaptan bien o mal a su medio

ambiente. +ay tantas clases de formas organi"acionales como clases de ambientes organi"acionales. En esteproceso de seleccin el medio ambiente es el que optimi"a. El ambiente es el que selecciona lascombinaciones de formas organi"acionales adecuadas a la base de recursos de ese medio ambiente. Laseleccin tiene lugar principalmente a tra#0s de la competencia entre formas. En este punto, la ecolog$a delas poblaciones llega a parecerse algo a la microeconom$a en que ambas subrayan una estrecha #inculacinentre las organi"aciones y sus ambientes y ambas hacen hincapi0 en el papel de la competencia en ladeterminacin.+ay dos cuestiones que implican la seleccin y que son de importancia. La primera es el grado en queoperan los procesos de seleccin.


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Las empresas funcionalmente organi"adas cambian para adoptar estructuras multidi#isionales. 5e podr$adefinir la quiebra o la seleccin en t0rminos de los nmeros relati#os de la forma y no de las empresasindi#iduales.+annan y 3reeman basan sus argumentos de la importancia de los procesos selecti#os principalmente enconsideraciones de inercia organi"acional, las modificaciones de la forma sin quiebra indi#idual de lasorgani"aciones parecer$an o ser compatibles co el esp$ritu, sino con el formalismo de la ecolog$a de las

poblaciones. An cuando desaparecen empresas de todos los tama!os, la forma de competencia implicada en

el ra"onamiento ecolgico parece presentarse con mayor fuer"a en los casos de empresas menos peque!as.La definicin de desaparicin organi"acional parece m%s f%cil de ser operacionali"ada con respecto aempresas peque!as. La quiebra y la desaparicin son con frecuencia conceptos m%s problem%ticos en el casode organi"aciones m%s grandes. +ay que puntuali"ar claramente la dificultad para e#aluar la desaparicin delas organi"aciones. Las empresas son entidades federales pero tambi0n son colecciones de equipo, personaly t0cnica. La entidad legal puede desaparecer pero no las operaciones de la empresa en s$ y #ice#ersa. oresulta ob#ia la manera en que se puede dar cuenta de las e#entualidades.

=. La rete$i

La retencin implica la persistencia de la forma organi"acional en el futuro. Muchos mecanismos que semencionaron como obst%culos para la adaptacin son al mismo tiempo mecanismos de retencin. 'araWeic la #ariacin y la retencin se contraponen en las organi"aciones. Los aspectos organi"acionales quehan m%s probables la #ariacin y el cambio actan contra la retencin de las propiedades organi"acionales/las fuer"as que actan para crear la persistencia de estructuras y pr%cticas tambi0n suelen limitar la cantidadde #ariacin y cambio en las organi"aciones.Los procedimientos estandari"ados de operacin que pueden llegar a codificarse y formali"arse en formas,descripciones de los puestos de trabajo y manuales de operacin son tiles como una formacin de memoriade las organi"aciones para mantener la continuidad en las operaciones organi"acionales. La sociali"acin,

mediante la cual nue#os miembros de las organi"aciones aprenden cmo se hacen las cosas en laorgani"acin, sir#e tambi0n para mantener pr%cticas, estructuras y estilos de tomar decisiones. Muchos delos elementos de la burocracia facilitan la retencin y la estabilidad. La burocrati"acin es una forma deasegurar las #ariaciones indi#iduales en antecedentes, conocimiento y metas no afecten indebidamente lasoperaciones de la organi"acin. La burocracia ha sido dise!ada como proteccin y obst%culo contra laconducta idiosincr%tica. Los elementos de la burocracia contribuyen a la retencin de estructuras y pr%cticasde las organi"aciones.La retencin tambi0n se #e facilitada por los procesos de compromiso. Las personas que trabajan en lasorgani"aciones llegan a comprometerse e identificarse con los estilos de hacer las cosas y de organi"ar eltrabajo. Estos compromisos obligan a los indi#iduos a reali"ar estas conductas u los hacen resistentes al

cambio. As$, el compromiso psicolgico acta junto con las formas estructurales de la burocracia paraasegurar un ele#ado grado de retencin de acti#idades y persistencia en la mayor$a de las organi"aciones.

La ecologa de las poblaciones en comparacin con otras teoras

5e trata de una teor$a de efectos ambientales e&ternos, construida en un ni#el de an%lisis relati#amente m%smacro sociolgico.La seleccin natural supone una lgica poblacional. El esfuer"o se dirige hacia la comprensin de laamplitud de la #ariacin en las caracter$sticas morfolgicas que e&hiben algunas poblaciones. Tampoco los

ecologistas organi"acionales se ocupan de las empresas indi#iduales.E&iste poco espacio en la ecolog$a de las poblaciones para elementos de la eleccin racional y para laoperacin de metas, preferencias, necesidades o ambiciones. Los enfoques de la seleccin natural en elestudio de las organi"aciones parecen no asignar papel alguno a la eleccin indi#idual.


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;arias #eces en la e&posicin del racionamiento ecolgico hemos destacado sus semejan"as con laeconom$a, en el supuesto del acoplamiento muy ajustado entre organi"aciones y ambientes, en el 0nfasissobre la competencia, y en el uso de los modelos formales del proceso competiti#o. Los ecologistas de lasorgani"aciones #en los procesos competiti#os como optimi"adores del acoplamiento entre las poblaciones delas organi"aciones y su medio.Los economistas no prestan atencin a los fenmenos poblacionales, su unidad de an%lisis es la empresaindi#idual El objeto de estudio es la conducta de la empresa. Atribuyen en general una conducta racional a

las empresas. 'or otro lado, los ecologistas de las organi"aciones no hacen tales atribuciones. Lasorgani"aciones pueden competir con 0&ito sin ma&imi"ar ninguna utilidad obser#able.3reeman hi"o notar que la teor$a de la ecolog$a no adopta ninguno de los supuestos del modelo de loseconomistas sobre la competencia perfecta. El modelo ecolgico no adopta tampoco ninguno de lossupuestos del enfoque de las fallas del mercado.La caracter$stica din%mica de las teor$as de la seleccin natural centra su atencin en la #elocidad con quetienen lugar di#ersos procesos y las estructuras de re"ago que resultan de ello.A la ecolog$a de las poblaciones le resulta m%s f%cil el manejo de las organi"aciones no empresariales. Los

procesos de seleccin y la competencia entre formas son generales.

La ecolog$a considera la mortalidad neta de las formas organi"acionales. 1omo tal, se ocupa de los procesostanto del nacimiento como la muerte. La teor$a ofrece modelos, m0todos y una perspecti#a terica querelaciona el generalismo4especialismo con caracter$sticas ambientales que dan sustento terico a estos otroscambios.

LA DE;ENDENCIA DE RECURSOS5ostiene tambi0n que las organi"aciones se encuentran restringidas e&ternamente pero e&ige mayor atencina los procesos internos de toma de decisin de la pol$tica organi"acional, as$ como tambi0n a la perspecti#ade que tratan de manejar sus ambientes o de adaptarse estrat0gicamente a ellos. Las organi"aciones no son

autosuficientes, necesitan recursos del medio ambiente y se tornan interdependientes. Esta interdependenciapuede conducir al desarrollo de intentos de influencia interorgani"acional. 'ara


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9entro de la interdependencia de resultados distinguieron la interdependencia competiti#a y simbitica/mientras que en una situacin de simbiosis, el producto o acciones de un actor son el insumo para el otroactor, en una relacin competiti#a ambas partes se encuentran en una situacin de suma cero, dejando en elmismo ni#el el po"o de recursos, si se quiere, de tal suerte que lo que uno gana es precisamente lo mismoque el otro pierde. La interdependencia es sumamente importante porque afecta la capacidad de laorgani"acin para lle#ar a cabo cosas que desea, incluyendo la super#i#encia.'feffer y 5alanci sostu#ieron que el control e&terno de las organi"aciones ten$a su origen en la

interdependencia que, al mismo tiempo, era corolario de la naturale"a de las organi"aciones como sistemasabiertos. Estos autores identificaron plenamente 6@ condiciones que afectaban la medida en que unaorgani"acin determinada podr$a cumplir con las demandas e&ternas6* la organi"acin focal est% enterada de las demandas,7* la organi"acin focal obtiene algunos recursos del actor social que plantea sus demandas,8* el recurso es parte cr$tica de la operacin de la organi"acin focal,?* el actor social controla la asignacin, acceso o uso del recurso/ la organi"acin focal no puede disponer defuentes alternati#as,F* la organi"acin focal no controla ni la asignacin, ni el acceso ni el uso para la operacin y super#i#encia

del actor social,G* las acciones o productos de la organi"acin focal son #isibles y pueden ser e#aluados por el actor social,B* la satisfaccin de las solicitudes del actor social no est% en conflicto con la satisfaccin de las demandasde otros componentes,H* la organi"acin no controla de determinacin, formulacin o e&presin de las demandas,>* la organi"acin focal es capa" de desarrollar acciones o resultados que satisfacen las demandas e&ternas, y6@* la organi"acin focal desea sobre#i#ir.

'feffer y 5alanci se!alaron que la mayor$a de las organi"aciones enfrenta numerosas demandas

pro#enientes de di#ersos actores sociales y que muchas de estas demandas son incompatibles. Los intentosde una organi"acin por satisfacer las demandas de un grupo determinado son funcin de su dependenciacon respecto a ese grupo y en relacin con otros grupos, y del grado en que las demandas de un grupo entranen conflicto con las demandas del otro. Tres factores son cr$ticos para determinar la dependencia de unaorgani"acin con respecto a otra) a* est% la importancia del recurso/ b* el grado en que el grupo de interesestiene poder discrecional sobre la asignacin y uso de los recursos/ y c* la medida en que e&isten escasasalternati#as o el grado de control sobre el recurso por el grupo de inter0s.=andall en un estudio encontr que estas dos condiciones, el grado de poder interorgani"acional conrespecto a los pro#eedores de un recurso cr$tico y la presencia o ausencia de competencia, afectaban demanera significati#a la medida en que di#ersas sucursales cambiaban su orientacin en la direccin deseada

de desarrollo de los recursos humanos.'feffer in#estig el grado en que su dependencia con respecto al gobierno afectaba su disposicin articuladaal cumplimiento de pol$ticas patrocinadas por el gobierno. 5e identificaron tres fuentes de posibleinterdependencia gubernamental. En primer lugar, se encontraba el porcentaje de las #entas que la empresahac$a al gobierno. En segundo lugar, esta la situacin financiera de las empresas. 'or ltimo, el porcentaje de

propiedad e&tranjera podr$a afectar la legitimidad de la empresa en el pa$s. Las pruebas se!alaron que hab$arelaciones entre la dependencia de la empresa con respecto al gobierno y la disposicin que manifestaba elgerente en el sentido de reali"ar acti#idades acordes con los intereses y pol$ticas del gobierno. Lascorrelaciones eran relati#amente bajas y, desde luego, slo se #alor la disposicin al cumplimiento de

pol$ticas gubernamentales sobre la que se tu#o informacin.5alanci sostu#o que la dependencia de recursos representaba un importante factor predicti#o delcumplimiento de la empresa con las demandas del gobierno pero que este factor interactuaba con la


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#isibilidad de la empresa, con#irti0ndola m%s o menos en un foco de presin para el cumplimiento de dichasdemandas, y con la dependencia del gobierno con respecto a la empresa.

Los itetos por mae/ar la depede$ia de los re$!rsosLas empresas no responden tan slo al constre!imiento y control e&terno mediante la satisfaccin de lasdemandas ambientales, sino que pueden adoptarse diferentes estrategias para alterar un tanto la situacin aque hace frente la organi"acin con el objeto de hacer menos necesaria la satisfaccin de esas demandas. El

argumento es que los directi#os de las organi"aciones tratan de mantener facultades discrecionales sobre lasacti#idades de la organi"acin, en parte para mantener su propio poder y margen de autoridad y en parte para

permitir la adaptacin posterior al presentarse nue#as contingencias. La teor$a de la dependencia de recursossostiene que las organi"aciones se #en restringidas por su ambiente pero emprenden tambi0n acciones quemodifican esos ambientes.Aldrich y 3reeman han implicado que el potencial para modificar el ambiente con el objeto de ejercer elcontrol sobre la dependencia e&terna es una capacidad que poseen principalmente las grandes organi"acionesy, que la dependencia de recursos es una teor$a que se puede aplicar principalmente slo a organi"acionesrelati#amente mayores. 5in embargo, hay numerosos ejemplos de peque!as organi"aciones que se

congregan en asociaciones y llegan a tener un control considerable sobre sus ambientes. =esulta muy claroque los efectos de las empresas sobre sus ambientes, que se traducen en interdependencia de lastransacciones que reali"an, no es un fenmeno que se limite slo a empresas muy grandes.En general, dos tipos de interdependencia han sido considerados, como tambi0n sus efectos sobre lasestrategias organi"acionales) a* interdependencia competiti#a o entre comensales/ y b* interdependenciasimbitica, como la que se encuentra entre compradores y #endedores de algn producto o ser#icio. 1onrespecto a la competiti#a, 'feffer y 5alanci sostu#ieron que el #olumen de acti#idades #inculatorias entrelas organi"aciones seguir$a una relacin in#ersa en forma de con la concentracin industrial, siendom%&ima cuando la concentracin era intermedia y m$nima cuando la concentracin era muy baja o muy alta.

Las pruebas a fa#or de las 8 formas de acti#idad #inculatoria entre las organi"aciones Ifusiones,asociaciones de empresas y entrela"amientos de funcionarios y directores en los consejos de administracin4son compatibles con la hiptesis de que la acti#idad para manejar la interdependencia competiti#a se

presenta relati#amente m%s en los ni#eles intermedios de concentracin, en los que la incertidumbrecompetiti#a es m%&ima.La coordinacin entre las empresas tambi0n puede lle#arse a cabo a tra#0s del mo#imiento de ejecuti#osentre las empresas competiti#as dentro de la misma industria. El mo#imiento de personal es un mecanismoimportante para #incular partes de una organi"acin indi#idual a tra#0s del desarrollo de e&perienciascompartidas. El mo#imiento de personal dentro de una industria puede hacer m%s compactas lasorgani"aciones mediante la transmisin de una cultura comn y de un conjunto de entendimientos sobre la

industria. na #e" m%s, hay pruebas de que la incertidumbre competiti#a est% asociada en forma predeciblecon los esfuer"os organi"acionales por manejar esa incertidumbre.1on respecto a la interdependencia simbitica o entre compradores y #endedores, la teor$a de la dependenciade recursos sugiere que las acti#idades de #inculacin entre las organi"aciones se lle#ar%n a cabo paramanejar dicha interdependencia. 'feffer y 5alanci sostu#ieron que uno de los problemas a que hacen frentelas organi"aciones interdependientes con otras organi"aciones es que los cambios requeridos para mantenerlas operaciones son inciertos y potencialmente inestables. 1uando en las condiciones del medio ambienteinter#ienen actores sociales la incertidumbre se deri#a no slo de las #aguedades de la naturale"a, sinotambi0n de las acciones que otros emprenden.

Esta perspecti#a conduce a la prediccin m%s espec$fica de que cuanto m%s ele#ado es el ni#el deinterdependencia de transacciones entre los sectores econmicos, mayor ser% el grado de acti#idad#inculatoria interorgani"acional en esos sectores. 'feffer y o(a encontraron que los #$nculos de


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asociacin de empresas entre sectores podr$an predecirse a partir de las medidas de interdependencia de lastransacciones.-urt utili" el an%lisis de redes para elaborar medidas de relati#a autonom$a de los sectores industriales. -urtidentific 7 aspectos de autonom$a en las redes de relaciones :transaccionales*) un aspecto de autonom$a serefiere a las relaciones entre actores que ocupan conjuntamente una posicin en el sistema/ un segundoaspecto de autonom$a se refiere a la manera en que los actores que conjuntamente ocupan una posicin serelacionan con actores que ocupan otros ni#eles en su sistema. na medida de autonom$a a tra#0s de la

afiliacin a grupos debe considerar dos cosas) el grado en que los actores ocupan una posicin tienenrelaciones di#ersificadas con otras posiciones y el grado en que tienen relaciones slo con posiciones queest%n organi"adas demasiado pobremente para plantear demandas colecti#as.-urt sostu#o que las consideraciones de autonom$a deber$an ser#ir para e&plicar las #ariaciones tanto en larentabilidad de la industria como en las pautas de las relaciones de cooptacin. Encontr apoyo a fa#or de laautonom$a que e&plicaba la rentabilidad y a fa#or de la e&plicacin de las pautas de la acti#idad de lasfusiones entre empresas. -urt, 1hristman y


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Es muy similar a la ecolog$a de las poblaciones, ambas subrayan los efectos de los ambientes sobre lasorgani"aciones y tienen un enfoque menos racional. Es tambi0n semejante al enfoque de las fallas delmercado, en cuanto se ocupa tanto de las fusiones como de la integracin #ertical/ y a los enfoquesmar&istas ya que ambas teor$as consideran en este caso las cuestiones relacionadas con los #$nculos entre lasempresas.Tanto la ecolog$a de las poblaciones como la dependencia de recursos hacen hincapi0 en la importancia dee&aminar las caracter$sticas y las restricciones ambientales para entender las formas de la conducta

organi"acional.E&isten algunas diferencias entre ellas. En primer lugar, e&iste un ni#el de diferencia en el an%lisis. Laseleccin natural supone una lgica poblacional. La dependencia de los recursos se ocupa m%s de lasadaptaciones y acciones de las organi"aciones indi#iduales, se centra en una organi"acin focal o en elconjunto organi"acional. Al operar en diferentes ni#eles de an%lisis las dos perspecti#as se complementan.La dependencia de recursos ofrece algunos mecanismos espec$ficos a tra#0s de los cuales pueden tener lugar

procesos ecolgicos que operan en el ni#el de las poblaciones.En segundo lugar, e&iste una diferencia en el marco temporal entre ambas perspecti#as, relacionadas en

parte con el ni#el de distincin anal$tica. La ecolog$a de las poblaciones asume una perspecti#a m%s amplia

que la dependencia de recursos.En tercer lugar, e&isten ciertas diferencias en la conceptuali"acin del medio. Ambas perspecti#as subrayanla importancia cr$tica de la dimensin ambiental de la escase"4abundancia, y ambas tambi0n subrayan laimportancia del cambio y de la incertidumbre. 5in embargo, la perspecti#a ecolgica suele considerar alambiente como estrictamente e&geno, aunque ciertamente puede cambiar en el curso del tiempo. En elenfoque de la dependencia cambia el medio ambiente y e&iste la presuncin de que el propio ambientecambia y refleja las acciones que emprenden las organi"aciones para manejar problemas deinterdependencia.En cuarto lugar, la ecolog$a de las poblaciones, con su orientacin poblacional, se ocupa de los procesos de

nacimiento y muerte, que se encuentran fuera del alcance de la teor$a de la dependencia.En quinto lugar, y tal #e" lo que es m%s fundamental, hay ciertas diferencias en t0rminos de qu0 tantaracionalidad se supone que est% presente. La ecolog$a de las poblaciones es menos normati#a en suorientacin que la dependencia de recursos y contrasta con ese enfoque en t0rminos de 0nfasis que pone enla aleatoriedad como opuesta a la accin deliberada. La dependencia de recursos tiene m%s elementos deaccin y eleccin racionales incluidos dentro de ella que la ecolog$a de las poblaciones. La imagen deladministrador como la persona que responde a las demandas y restricciones ambientales, mientras al mismotiempo intenta mitigar esas restricciones, demuestra una accin y eleccin m%s deliberadas que el 0nfasis

puesto por la ecolog$a de las poblaciones. Esta distincin se relaciona con el ni#el de an%lisis. La ecolog$a delas poblaciones mira menos dentro de la organi"acin para #er lo que est% sucediendo y se fija m%s en los

efectos globales de las poblaciones.La comparacin con mercados y jerarqu$as indica que ambas teor$as operan en gran parte en el ni#el de laempresa indi#idual. La perspecti#a de las fallas considera que el problema de los nmeros peque!os es unelemento cr$tico que e&plica la integracin #ertical. La dependencia de recursos, con su 0nfasis en laconcentracin de los recursos, aborda tambi0n la cuestin del nmero de socios potenciales en lastransacciones. La dependencia de los recursos subraya la importancia del recurso como un predictor de laintegracin/ esta #ariable no se considera en las fallas del mercado.5in embargo, la diferencia primordial entre dos enfoques se encuentra en los supuestos acerca de lamoti#acin para la integracin #ertical. El enfoque de las fallas, con su herencia econmica, argumenta

desde el punto de #ista de la eficiencia. 5e supone que el inter0s por la eficiencia rige la integracin #ertical,la eleccin de la forma estructural y la eleccin de la forma que adopta la relacin ocupacional. La

perspecti#a de la dependencia de recursos afirma que el inter0s principal que moti#a la integracin es elintento por reducir la incertidumbre y que esta reduccin de la incertidumbre se buscar% incluso a e&pensas


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de las ganancias. La dependencia de los recursos esencialmente argumenta, como se obser#a en los an%lisisde -urt, a partir de la perspecti#a de la adquisicin y conser#acin del poder. La autonom$a estructural, oseala libertad del constre!imiento e&terno, y la capacidad para restringir o afectar otras empresas moti#an lasdiferentes estrategias de cooptacin utili"adas por las empresas. El poder suele dar resultados en lo que serefiere a las ganancias, pero la ganancia o la eficiencia no es la nica fuer"a y tal #e" ni siquiera la fuer"adominante.3undamentalmente, la dependencia de recursos #e dichos #$nculos entre las empresas como aglutinantes de

las empresas para manejar di#ersos tipos de interdependencia, incluyendo la interdependencia en lastransacciones as como la interdependencia financiera. Los enfoque mar&istas consideran las empresasmenos como actores independientes y m%s como instrumentos de la clase capitalista. La interrelacin no se#e como entre indi#iduos que #inculan empresas, sino m%s bien como empresas que #inculan a losindi#iduos con sus intereses econmicos.UNIDAD >LA ;ERS;ECTI:A CONSTRUCTI:ISTA:I, LAS ;ERS;ECCTI:AS CONSTRUCCIONISTAS SOCIALES DE LA CONDUCTAINDI:IDUAL

Las dos perspecti#as e&puestas hasta ahora del control racional y el control e&terno, son teor$as de est$mulo4respuesta. Ambas perspecti#as consideran algunas condiciones inicialmente definidas y conductasalternati#as, o constre!imientos e&ternos e interdependencias, y predicen la accin del indi#iduo o de laorgani"acin a partir de estas condiciones.+ay un est$mulo determinado :e&terno o interno* que suscita una respuesta determinada :organi"acional oindi#idual*. En ambos casos, la estructura de las teor$as puede ser mostrada en t0rminos de modeloscausales, utili"ando diagramas de cone&iones entre #ariables e&genas y resultados endgenos de esosfactores.En contraste, las teor$as que #amos a e&aminar difieren en #arios aspectos. 5uelen enfocarse m%s en el

proceso, en cmo la accin y la interaccin se desen#uel#en en las organi"aciones a tra#0s del tiempo ycmo se construye el significado y las interpretaciones en torno a dichos e#entos. Las teor$as suelen ser m%sinteracti#as, subrayando la causacin rec$proca y la determinacin mltiple de resultados. 1on algunase&cepciones notables, estas teor$as suelen manejar m%s metodolog$as cualitati#as para su in#estigacin.Las teor$as que anali"aremos al centrarse en el ni#el indi#idual de an%lisis, difieren de las pr&imas, en lascuales se usa un ni#el m%s organi"acional. 5i bien todas las teor$as son por naturale"a esencialmentecognosciti#a y definicioncitas sociales, en particular como se desarrollan en la literatura sociolgica general,e&isten por lo menos 7 importantes subgrupos dentro de la perspecti#a construccionista social.Las 7 perspecti#as son) 6* un enfoque interaccionista que se deri#a de la tradicin interaccionista simblica:Mead* o de la tradicin etnometodolgica :Jarfinel*/ y 7* un enfoque estructuralista :-erger y

Lucmann*. 1omo hi"o notar Kucer, el enfoque interaccionista se centra en las propiedades emergentes dela interaccin y en los procesos mediante los cuales los indi#iduos crean y atribuyen significados a lose#entos de la accin e interaccin que se presentan en torno a ello. El enfoque estructural comien"a con loshechos dados socialmente y trata de e&plicar cmo estos hechos sociales son importados y usados endeterminadas interacciones sociales. Los interaccionistas consideran toda accin como emergente ysituacionalmente definida y espec$fica. Los estructuralista siguen pautas de significados moldeados por rolesy paradigmas compartidos que estructuran y restringen las interpretaciones que se dan a las pautas deinteraccin. La postura interaccionista tiende hacia el relati#ismo e&tremo, y que cada e#ento slo puede serconocido en el marco de la persona que e&perimenta el e#ento. Los estructuralistas #en mayores

entendimientos y definiciones sociales compartidas en las situaciones.E&iste entonces una dualidad en la #isin construccionista social que refleja el hecho de que las estructurassociales son a la #e" creaciones humanas y restricciones sobre el proceso de creacin de significados.'ettigre( afirma que el hombre es un creador y administrador de significados pero tambi0n puede acotar los


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efectos restricti#os de la cultura sobre la interaccin dentro de esa cultura. En consecuencia, el hombre creala cultura y la cultura crea al hombre. Las relaciones causales que e&presan las generali"aciones tericas serefieren a los resultados de lo que los humanos hacen.El enfoque de estas teor$as, el cual opera en el ni#el indi#idual de an%lisis, suele centrarse en el indi#iduocomo creador de significado, en la naturale"a subjeti#a de la realidad. En el cap$tulo siguiente, en el ni#elorgani"acional de an%lisis el enfoque tiende a con#ertirse m%s en una #isin de los efectos restricti#os de lasdefiniciones sociales de la realidad sobre la conducta.

La idea de que el significado y la realidad se construyen socialmente implica que no hay un orden necesarioo natural en los arreglos sociales. Dstos, as$ como su significado, son producto de la accin y elconocimiento humano. Esto significa que la institucionali"acin y legitimacin son procesos abiertos alestudio, debate y cuestionamiento. En consecuencia, todos los arreglos sociales son problem%ticos.En realidad, el enfoque fenomenolgico forma parte importante de una perspecti#a denominada teor$acr$tica. Esta perspecti#a sostiene que ningn arreglo ni institucin sociales est%n predeterminados, sino queson, en parte, el resultado de la accin humana emprendida dentro de un conte&to cultural compartido. Esta

perspecti#a, a causa del 0nfasis que pone en la naturale"a relati#ista del mundo, in#ita a la obser#acin yrefle&in del orden social. 'onen en entredicho la naturale"a de ese orden y amena"an con ello su

estabilidad.na dimensin, es el grado en el que las situaciones se consideran como nicas o si las teor$as buscane&plicaciones del sentido que se generalicen entre los conte&tos. 2tra dimensin es la cantidad y tipo de

procesamiento cognosciti#o in#olucrado. na tercera dimensin que distingue entre las teor$as es el gradoen que enfocan elementos culturales tales como mitos, s$mbolos, escenarios y #ocabularios.

LA ;ERS;ECTI:A ETNOMETODOL9GICA5e caracteri"a por su acento relati#o en el marco de referencia de una situacin espec$fica as$ como tambi0n

por su 0nfasis en el otorgamiento de sentido cognosciti#o. 5e subrayan los procesos y situaciones sociales,

tambi0n se dedica una menor atencin a los elementos de la cultura, ampliamente para incluir s$mbolos,mitos, rituales, ideolog$as, creencias y lenguaje, y un mayor 0nfasis sobre la elaboracin de las e&plicacionesde e#entos. Jarfinel obser# que la impersonalidad o la objeti#idad de las e&plicaciones no sonindependientes de las ocasiones socialmente organi"adas para su uso. 5us caracter$sticas racionales constande lo que los miembros hacen con ellas, de lo que ellos eluden en las e&plicaciones.;an Maanen sostiene que es #ital reconocer que los objetos, hechos, e#entos y relaciones, aparentemente

presentes en el mundo cotidiano, no tienen otro sentido aparte del que un obser#ador decide darles. Todaconducta o accin humana tiene su base en cierta clase de creencia, certera o deficiente, sobre lo que est%sucediendo en la situacin inmediata, as$ como sobre lo que uno desea lle#ar a cabo mediante cierta accin.La conducta humana es al mismo tiempo interpretati#a y deliberati#a. Los e#entos, objetos, personas,

hechos, relaciones, etc., e&isten para nosotros slo en la medida en que son concebidos en nuestras mentes.Las interpretaciones que construirnos de nuestras e&periencias y los propsitos que otorgamos a nuestrasacciones son sociales en su origen, slo mediante la interaccin permanente con los dem%s podemosconstruir significados y actos para las cosas del mundo.2bser#amos la primac$a del conocimiento. 5e podr$a sostener que su diferencia con respecto a la teor$a delas e&pectati#as reside principalmente en el acento que pone sobre la naturale"a social de la interaccin y enel proceso mediante el cual se elaboran y e&plican dichos significados y preferencias.n ejemplo de la aplicacin del enfoque etnometodolgico del an%lisis organi"acional puede #erse en elestudio hecho por Jephart sobre su propia sucesin en una asociacin de estudiantes graduados. Jephart us

una terminolog$a parecida a la de Joffman para hacer notar cmo se constru$a socialmente la necesidad desustitucin y cmo se empleaban luego di#ersos gambitos para ofrecer oportunidad de que el asunto de lasucesin saliera a la superficie y de que la insatisfaccin de los miembros con el papel desempe!ado por el


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representante tomara forma y se usara para for"ar la sucesin en un proceso de degradacin de la posicinrepresentati#a.Jephart sostu#o que cuando ten$a lugar la sucesin mediante un proceso de degradacin del lidera"go, lasustitucin fa#orec$a a un actor cuyas palabras y obras concuerden e&pl$citamente con el plan de laorgani"acin cuya obser#ancia es obligada para que se lle#e a cabo la degradacin. Jephart sostu#o que ladramaturgia asociada con la sustitucin for"ada difiere probablemente de los significados y planes asociadoscon otros tipos de sucesin, como el retiro, la renuncia #oluntaria, el ascenso o transferencia y muerte de

quien ocupa la posicin.2tro ejemplo del enfoque etnometodolgico aplicado al an%lisis organi"acional es el estudio reali"ado porJarfinel para saber por qu0 e&isten registros cl$nicos malos. +ab$a que buscar m%s bien la fuente de las

pr%cticas de mantenimiento de los registros en la manera en que operaba la cl$nica, el punto era que losregistros est%n conformados por procedimientos y consecuencias de acti#idades cl$nicas en su car%cter deempresa m0dica4legal.En consecuencia, los registros cl$nicos podr$an ser considerados por una parte, como una forma de registroactuarial/ y, por otro, podr$an ser le$dos como el registro de un conjunto terap0utico entre la cl$nica y el

paciente. Los registros cl$nicos podr$an entenderse como informes, e informes del tipo requerido por la

relacin de la organi"acin con su medio ambiente. Las pr%cticas, procedimientos y registros asumen enparticular la forma esperada por el conte&to ambiental en el que la organi"acin opera y han de serentendidos slo en relacin con ese conte&to.En el caso de Jephart y de Jarfinel hay dos aspectos comunes. En primer lugar, las cosas suceden porquehay ra"n para ello. La accin es intencional y dirigida por metas, en un conte&to social determinado. Ensegundo lugar, se presume que las ra"ones son funcionales con respecto a la organi"acin. ;ale le penaobser#ar que incluso en el estilo construccionista social de an%lisis est%n presentes ambos conceptos deacti#idad, intencional o guiada por un propsito, y la satisfaccin de necesidades o finalidades de laorgani"acin mediante dicha acti#idad. Este argumento de funcionalidad caracteri"a muchos de estos

an%lisis de la teor$a cr$tica, y el argumento del contenido intencional distingue estos an%lisis de otrasperspecti#as.

LAS TEORAS COGNOSCITI:AS DE LAS ORGANI6ACIONESWeic afirm que una organi"acin es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores pensantes. Eltrabajo del director de una organi"acin es manejar muchos mitos, im%genes y s$mbolos. 9ado que losdirecti#os trafican las im%genes, el papel apropiado del administrador de una organi"acin puede ser el dee#angeli"ador m%s que el de controlador. El autor recha" la idea de que las organi"aciones est%n dominadas

por la rutina, por procedimientos uniformes y mecanismos reductores de incertidumbre. 'ara 0l lasorgani"aciones son cuerpos de pensamiento o esquemas causales e implican tambi0n tipos espec$ficos de

pr%cticas de pensamiento o algoritmos.+ay dos dimensiones que podr$an utili"arse para caracteri"ar mapas cognosciti#os o esquemas causales) qu0tan diferenciados o complejos son y qu0 relaciones espec$ficas encierra su estructura causal. 1omo hi"onotar Joodman, hay dos formas posibles de e#aluar el grado de diferenciacin) en primer lugar, e&iste unadiferenciacin de regiones dentro del espacio de la organi"acin/ es decir, un indi#iduo puede tener slo unao muchas regiones diferentes dentro de este mapa/ en segundo lugar, hay una diferenciacin dentro de esasregiones, la percepcin que tiene un indi#iduo sobre la estructura de la autoridad puede #ariar.Joodman defini y midi la diferenciacin para su an%lisis basado en la cantidad de diferenciacin dentrode las regiones. Joodman in#estig F regiones. Este autor relacion la cantidad de diferenciacin tanto con

factores demogr%ficos como el nmero de puestos de trabajo, el ni#el en la jerarqu$a y la antigedad/ as$como la personalidad, el grado de complejidad cognosciti#a, el ni#el de aspiraciones y el ni#el dein#olucramiento.


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La medida de diferenciacin de Joodman se refiere, de hecho, a qu0 tanto conocimiento posee un indi#iduoy qu0 tan refinado resulte dicho conocimiento. 5in embargo, no hab$a relacin alguna entre elin#olucramiento en el trabajo y la diferenciacin del mapa de la organi"acin, como tampoco hab$a muchasasociaciones significati#as con la complejidad cognosciti#a.Mientras que Joodman reali" un esfuer"o inicial por medir y estudiar el grado de diferenciacin de losmapas cognosciti#os utili"ados por los miembros de la organi"acin/ -ougon, Weic y -inhorst intentaronestudiar la estructura causal de un mapa organi"acional de forma emp$rica. tili"ando t0cnicas para mediar

las semejan"as de las matrices, es posible e#aluar la medida en que los miembros de una organi"acincomparten esquemas causales, as como tambi0n descubrir las relaciones para las que #ar$an las

percepciones causales. Estos esquemas causales, a su #e", reflejan la compresin que los miembros tienen dela organi"acin y representan la organi"acin y su proceso de organi"acin. 'odr$a suponerse que talesesquemas causales afectan la manera en que los miembros reacciones a di#ersas situaciones y proporcionanuna gu$a para la accin en el conte&to organi"acional.En un an%lisis -ougon y sus colegas sobre los mapas cognosciti#os, ellos distinguieron entre los factoresque originan la acti#idad y los factores que la terminan. Mltiples caminos que conduc$an a cierto factor

permit$an influencias directas e indirectas para que ese factor actuara, proporcionando con ello la sensacin

de mayor control, porque hab$a m%s cambios u oportunidades para el control.Adem%s de la comprensin de las estructuras causales en que se basan las organi"aciones, hay dos usos paralos mapas causales deri#ados de los miembros de las organi"aciones. El primero es un diagnstico paramejorar la toma de decisiones de la organi"acin. A&elrod ha utili"ado fuente de archi#o para construirmapas causales de decisiones de pol$tica e&terior.En segundo lugar, los mapas causales pueden permitir el diagnstico de problemas organi"acionales quetienen su origen en desacuerdos en torno a las operaciones de la organi"acin. 5imon ha afirmado que laaccin de organi"ar implicaba el proceso de indi#iduos que llegaban a compartir la misma imagen o sistemade creencias sobre lo que deber$a parecer la nue#a organi"acin. As$ pues, los desacuerdos respecto de lo

que deber$a ser la estructura de la organi"acin o sus acti#idades pueden indicar que el proceso deorgani"acin toda#$a no se ha terminado y que resulta dif$cil emprender acciones en dicho conte&to.Los estudios son importantes porque ilustran que los mapas cognosciti#os de las organi"aciones pueden serelaborados, comparados y anali"ados en forma sistem%tica. 5in embargo, tambi0n ilustran la dificultad delle#ar a cambo ese proceso. Estos estudios demuestran que la asociacin frecuente entre metodolog$a ysupuestos esenciales sobre la conducta humana puede no ser totalmente #%lida y que los enfoquescognosciti#os para entender los sistemas sociales no precisan del recurso nico a estudios de casos o a otrasmetodolog$as cualitati#as.

EL LENGUA?E EN LAS ORGANI6ACIONES5proull obser# que el procesamiento cognosciti#o utili"a sistemas de categor$as moldeados por lenguajes,estos lenguajes tienen una fuerte influencia sobre las creencias. El 0nfasis en la construccin social delsignificado y en la elaboracin de las e&plicaciones conduce naturalmente a un enfoque sobre el lenguaje ysu desarrollo y uso en las organi"aciones.'ettigre( subray tambi0n el papel cr$tico del lenguaje. 2tro aspecto de la cultura es el sistema de signos#ocales. El lenguaje puede tipificar y estabili"ar la e&periencia, as como integrar las e&periencias en unconjunto lleno de significado. Est% tambi0n dentro de nosotros, lo creamos y nos impulsa. El lenguaje es

tambi0n un #eh$culo para obtener efectos pr%cticos. 5ocialmente construido y mantenido el lenguaje encierrae#aluaciones sociales impl$citas. Adquirimos formas estructurales de un grupo y las implicancias de #alor enesas formas.


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'ondy sostu#o que, en #irtud de que el lenguaje es uno de los instrumentos cla#e de la influencia social y deque las organi"aciones son conte&tos en los que se ejerce la influencia social, el lenguaje es importante paraentender las organi"aciones y la manera en que se dirigen.El argumento de 'ondy sugerir$a que las t0cnicas ling$sticas y dramatrgicas deber$an ser predicti#as del0&ito del lidera"go. 5i el lenguaje es importante en el ejercicio de la influencia ay los l$deres ejerceninfluencia, entonces, un lidera"go efica" puede requerir un #ocabulario amplio, por lo menos un #ocabulariomuy elocuente y generador de sentimientos.

Las organi"aciones pueden considerarse como sistemas e lenguaje, por lo tanto la comprensin del mismo esuna #ariable muy importante. 'ondy sostiene la hiptesis de que en la medida en que el lenguaje del l$dertraslape el lenguaje de sus subordinados, el l$der ser% m%s efica". 'odr$a sostenerse que la cohesin dentrode la organi"acin es una funcin del grado de traslape del lenguaje entre los participantes. 'or consiguiente,una de las tareas de la administracin o de la direccin puede considerarse como la creacin de lenguaje o de#ocabulario compartido. 5er$a posible predecir que cuanto m%s especiali"ado sea un #ocabulario profesional,tanto mayo ser% la cohesin dentro de la profesin.'ondy sostu#o que la eficiencia de un l$der reside en su capacidad para hacer que la acti#idad tenga sentido

para los que se encuentran en su conjunto de roles, para dar a los otros un sentido de comprensin de lo que

est%n haciendo y para articularlo de manera que puedan comunicarse en torno al significado de su conducta.En consecuencia, el lidera"go hi"o su aparicin a tra#0s del desarrollo del lenguaje e#ocador, ampliamentecompartido en la organi"acin y ayudaba a las personas a que entendieran el sentido de sus acti#idadesusando s$mbolos que ten$an significado para todos o para la mayor$a de los participantes.'ara entender el poder, sostu#o 'ondy, era necesario entender cmo se creaban dichas definiciones de

problemas o contingencias cr$ticos y esto era un proceso que implicaba el lenguaje y la construccin socialde la realidad. 'ondy afirm que el lenguaje pod$a afectar de manera fundamental las decisiones tomadas enlas organi"aciones.Los enfoques de las contingencias estrat0gicas o de la dependencia de recursos suelen a#an"ar a partir de las

condiciones materiales de la organi"acin y de sus cambios con su medio ambiente. As$ pues, el poder quedaen manos de los que pueden obtener recursos importantes o que pueden hacer frente a incertidumbrescr$ticas/ estos recursos o incertidumbres tienen supuestamente alguna realidad material concreta en el patrnde las transacciones o de las operaciones de la organi"acin. En contraste, 'ondy sostiene que) 6* la realidadse construye socialmente y que la realidad es un resultado cognosciti#o y no material/ 7* las percepcionessobre cu%les son los recursos y cu%les son los recursos importantes representan el resultado de un procesomediante el cual la realidad se define y crea/ 8* el lenguaje es cr$ticamente importante en el proceso deconstruccin/ ?* lo que llega a definirse como recurso importante es el resultado del desarrollo y uso de unlenguaje compartido que produce un mundo socialmente construido. Esta perspecti#a atiende a los patronesde interaccin social mediante los cuales llegan a establecerse las definiciones de la situacin.

'ondy subraya el componente cognosciti#o y significati#o del lenguaje, y se encuentra #inculado a latradicin fenomenolgica. Eldman considero al lenguaje como importante por sus propiedades emocionalesy generadoras de sentimiento/ el lenguaje es una importante herramienta pol$tica. La importancia del an%lisisde Eldman radica en obser#ar que el lenguaje puede ser significati#o por su efecto sobre las emociones.Eldman ha sostenido que nuestros cora"ones y cabe"as pueden estar acoplados con relati#a holgura y que es

posible afectar los sentimientos independientemente de las acciones sustanti#as, y #ice#ersa

LOS ;ROCESOS


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Langer re#is gran #olumen de literatura que indicaba que la accin era dictada tanto por el h%bito como porel pensamiento, que cuanto m%s se #e uno in#olucrado en un e#ento tanto m%s lo disfruta, pero que estein#olucramiento se facilita no prestando atencin a los detalles de la situacin. As$ pues, la in#estigacinsobre el conocimiento social indica de manera creciente cu%n poca acti#idad cognosciti#a se est% elaborandoal respecto.1ollins sostu#o que la mayor parte del tiempo las cosas se dan por supuestas y que hay relati#amente pocotrabajo cognosciti#o que se haya hecho con respecto a las estructuras sociales.

1ollins ha propuesto que el mecanismo que mantiene unidas a las personas y que forma las estructurassociales es emocional m%s que cognosciti#o.Es interesante e importan porque parte del mismo punto que toma Weic. 1ollins defini la estructura socialcomo la conducta repetida de las personas en lugares concretos, que utili"a objetos f$sicos particulares y secomunica repetidas #eces mediante muchas de las mismas e&presiones simblicas con algunas otras

personas. 'ara Weic la comprensin cognosciti#a de la estructura o esquemas causales es cr$tica. 'ara1ollins la base ciertamente no es cognosciti#a.5urge entonces si no es el conocimiento, qu0 es lo que mantiene la repeticin de la conducta y lo quemantiene los ciclos interrelacionados de interaccinN Este aglutinante que mantiene unidas las estructuras

sociales es el afecto o la emocin. 1ollins sostu#o que las personas se adhieren a rutinas que considerannaturales o apropiadas, la din%mica emocional impl$cita se centra en los sentimientos de membrec$a en lasalian"as. Las organi"aciones y otras estructuras sociales son mercados en los que los recursos culturales yemocionales son el medio de cambio.Aun cuando la importancia de la emocin y del afecto refuer"a el significado de los sentimientos y actitudes,la base del afecto no se basa tanto en la relacin de las personas con su medio ambiente, incluyendo tareas yatributos de tareas, sino en la relacin que mantienen las personas entre ellas.

esumen

Las teor$as e&aminadas han tendido a centrarse m%s en el ni#el indi#idual de an%lisis y a subrayar la

produccin y creacin de significados y creencias, al asumir un enfoque emergente orientado hacia elproceso cuando se emprende el an%lisis organi"acional. 1omparten elementos con el enfoque indi#idualistaracional del an%lisis de las organi"aciones. En su mayor parte, hacen hincapi0 en el papel de la intencin ydel propsito, aunque tambi0n reconocen con frecuencia la dualidad de la estructura a la #e" como productode la interaccin humana y como constre!imiento sobre esa interaccin/ subrayan asimismo la importanciadel conocimiento en el an%lisis de las organi"aciones. Weic #a toda#$a m%s lejos al definir lasorgani"aciones como entidades cognosciti#as, lo que aleja del 0nfasis que anteriormente daba a lasacti#idades interestructuradas m%s que al conocimiento como elemento esencial de las organi"aciones.La des#iacin de la postura materialista se encuentra impl$cita en el argumento de que la realidad seconstruye socialmente. 'or inferencia, esto significa que el mundo social es casi infinitamente maleable,

mientras el lenguaje y los sistemas culturales puedan desarrollarse para generar consenso social sobre lo quees el mundo y cmo ha de e&plicarse.Las #ersiones del argumento construccionista social han subrayado la propiedad idiosincr%tica emergente dela #ida social.


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:II, LAS ORGANI6ACIONES COMO ;ARADIGMAS ;ROCESOSLas organi"aciones pueden concebirse como paradigmas y procesos, y la e&plicacin y prediccin de laconducta pueden seguir a#an"ando mediante la incorporacin en mayor grado de efectos estructurales y

conte&tuales, mientras siguen reteniendo, cierta perspecti#a de desarrollo y el tema de la construccin socialde la realidad.Las tres corrientes que re#isaremos ilustran esta combinacin del 0nfasis sobre los efectos de la estructura ydel conte&to en el marco de las teor$as que subrayan el proceso y la importancia de los procesos de creacinde la realidad social. Al incorporar aspectos estructurales y de la construccin social estas perspecti#asofrecen algunas #entajas para superar algunos problemas.El 0nfasis de las teor$as de este cap$tulo es cmo afectan y restringen la conducta los conjuntos socialmenteconstruiros de significados que surgen, aun cuando hasta cierto punto haya sido generado a partir de la

propia conducta.5proull ha e&plicado con claridad cmo se elaboran las comprensiones compartidas y llegan a asumir una

#ida propia, restringiendo las acciones siguientes y la creacin de significados. Las personas que dialoganllegan a compartir las mismas categor$as y e&plicaciones #erbales. Esto produce un efecto con#incente queresulta de dos procesos. no consiste en compartir supuestos que se dan por sentados, osea un proceso decoherencia. El segundo es la acumulacin de significado dentro y a lo largo de las con#ersaciones, osea, un

proceso de continuidad. Las personas deben suponer que comparten los mismos significados al menos paraalgunas de las palabras que utili"an. 1omo estos supuestos persisten de una con#ersacin a otra, lossignificados llegan a objeti#arse socialmente.Estos significados tipificados, socialmente objeti#ados y las pautas de las acciones sir#en entonces pararestringir la conducta posterior.

LA ORGANI6ACI9N COMO ;ARADIGMASn paradigma es una forma de hacer las cosas, una forma de obser#ar el mundo. n paradigma es unatecnolog$a que incluye las creencias sobre relaciones causa4efecto y las normas de pr%ctica y conducta, as


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como ejemplos espec$ficos de 0stas, que representan la forma en que una organi"acin se las arregla parahacer las cosas.E&isten #arias implicaciones en la idea de las organi"aciones como paradigmas.En primer lugar,


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Lo que comen" como un cambio inicial conser#ador se fue transformando con el tiempo en elcuestionamiento de los supuestos t0cnicos b%sicos que durante mucho tiempo se hab$an dado por sentados.As$, el cambio fundamental en las organi"aciones es probable slo en tiempos de fermento en una sociedadm%s abierta.n escenario actual en el que se podr$a comprobar la idea de que los paradigmas cambian gracias a los#alores y cambios en la teor$a social y no por fallas t0cnicas, ser$a el mo#imiento por abarcar conceptos decalidad de la #ida del trabajo de manera m%s plena, como en la administracin de la teor$a K de 2uchi, y en

la incorporacin de c$rculos de calidad para dar a los trabajadores una mayor responsabilidad y autonom$aen su lugar de trabajo.Los paradigmas llegan a dar cuerpo a historias, leyendas, mitos y tecnolog$as para reali"ar trabajos y que seaceptan como art$culos de fe. 1larc e&amin las leyendas que circulaban y obser# que estas leyendas

proporcionaban al mismo tiempo un sentido de identidad colecti#a y una justificacin para acciones yesfuer"os futuros. 'ara afectar y controlar la conducta el paradigma debe con#ertirse en real y concreto. Estosucede a tra#0s del relato de historias e&pl$citas y de los procedimientos reales de operacin en laorgani"acin.Merecen destacarse 7 aspectos de las organi"aciones como perspecti#a de paradigmas.

6* En primer lugar, la perspecti#a subraya la naturale"a no adaptable de las organi"aciones como sistemacerrado, y proporciona otra #isin de por qu0 los procesos de seleccin, m%s que de adaptacin pueden sercr$ticos para entender el cambio en las organi"aciones. El sistema se cierra porque la racionalidad limitadarequiere una simplificacin del medio ambiente informati#o en el cual la organi"acin toma decisiones.Adem%s, como el sistema cerrado es una suma acumulada de e&periencia de numerosas personas, en

principio, es imposible que un indi#iduo entienda completamente por qu0 todos los programas est%n comoest%n, o la base para cada una de las muchas decisiones pasadas

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Pfeffer - Sociologia de las organizaciones