PLANEACION DE PROYECTOS: PERT CPM

EDUARDO QUIROZ VERAUNI - FIECS

INTRODUCCION

Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final.

Todos los proyectos grandes o pequeños tienen características comunes: Una combinación de actividades Una relación secuencial entre algunas de las actividades. Una preocupación por el tiempo Una preocupación por los recursos.

Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinación.

GESTION DE PROYECTOS

• A veces el desarrollo de proyectos específicos hace que se formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez concluídos dejan de funcionar.

• La GESTIÓN DE PROYECTOS contempla tres fases:

1. PLANIFICACIÓN2. PROGRAMACIÓN3. CONTROL

GESTION DE PROYECTOS

1. Planificación

• Para la organización de un proyecto se requiere:– Tener un objetivo específico– Conocer:

» la fecha de cumplimiento» las actividades detalladas y

sus costos asociados– Determinar los recursos necesarios,

(personal, suministros y equipos).

GESTION DE PROYECTOS

2. Programación

• PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las ejecutarán.

• Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser concluídas previamente para que ésta se inicie.

• Las Cartas Gantt informan:• Todas las actividades que deben ser ejecutadas• Su orden de ejecución• Los tiempos necesarios• Sus fecha de inicio y terminación.

GESTION DE PROYECTOS 2. Programación

• La Programación de Proyectos sirve para:

a. Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto

b. Determinar la precedencia entre actividadesc. Obliga a determinar tiempos reales y estimar

costos para todas las actividadesd. Permite al Gerente del Proyecto a usar

eficientemente los recursos: personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.

GESTION DE PROYECTOS 3. Control

• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de administración - implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.

• CONTROL significa también usar un círculo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y asignar mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo.

• Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea como MS Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc.

GRAFICAS DE GANTT

Una de las herramientas mas antiguas, más fáciles de usar y mas flexibles en la administración de proyectos.

1. Desglosa actividades, estima tiempo de duración de cada actividad y programa inicio y terminación de cada una.

2. Simplicidad para entenderla.

3. Un sencillo actualizar la grafica

La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12A 500B 1200C 800D 400E 1800F 700G 300

ActividadTiempo (Semanas)

Costo $

GRAFICO DE GANTT

Actividades, Eventos y Diagrama de Redes

• Los disgramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las hace muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del proyectos. Las actividades se puede dibujar ya sea como lineas o como circulos

• Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular

• Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

EVENTOS Y ACTIVIDADES

NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION

Evento Un punto en el tiempo. Usualmente una fecha de inicio o conclusión

Actividad

Un flujo en el tiempo. Usualmente una tarea o subproyecto

(nodo)

(flecha)

Actividades y Eventos Ficticios

La duración de las actividades se muestra sobre las flechas.Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por unaletra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal.

• Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idénticos eventos de inicio y terminación. En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios.

• Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la red refleje apropiadamente el proyecto en consideración.

1 2

3

1 2

Actividades y Eventos Ficticios

EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente información:

ACTIVIDAD PREDECESORDURACION (Semanas)

A ninguno 4B A 2C A 3D A 1E B, C 5

Diagrama de flechas

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

1 2 3 4A E

D

B

C

1 2 4 5A 4 E 5

D 1

B 2

C 3

3

Tiempos y Holgura de los eventos

1. Tiempo de terminación próxima

TP = TP (evento anterior) + duración de la actividad

2. Tiempo de terminación lejana

TL =TL(del siguiente evento) – duración de la actividad

3. Holgura

H = TL - TP

La ruta critica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

1 2 4 5A 4 E 5

D 1

B 2

C 3

3

0 0

6 7

4 4 7 7 12 120

1

0 0 0

Tiempos y Holgura de las actividades

1. Inicio PróximoTODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo más temprano en el que una actividad pueda iniciarse.

IP(actividad) = TP (evento en que comienza)

2. Terminación PróximaTP(actividad) = IP + duración

3. Terminación LejanaTL(actividad) = TL (evento en que termina)

4. Inicio LejanoTODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto. Es el tiempo más tardío en el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al proyecto.

IL(actividad) = TL (actividad) – duración

Holgura = IL – IP = TL - TP

TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DURACION IP TP TL IL H1,2 4 0 4 4 0 0*2,3 2 4 6 7 5 12,4 3 4 7 7 4 0*2,5 1 4 5 12 11 73,4 0 6 6 7 7 14,5 5 7 12 12 7 0*

* Es la ruta critica

Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y CPM

• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.

• CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.

• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU.

• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero sus objetivos son comunes.

• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.

Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y CPM

• La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad.

• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.

• PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden responder las preguntas más criticas acerca del avance de un proyecto:

Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y CPM

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto?.2. ¿Cuál es la probabilidad de que concluya a

tiempo?3. ¿Cuáles son las actividades críticas?4. ¿Cuáles son las actividades con holgura?5. ¿Está el proyecto dentro de lo programado?6. ¿Está el proyecto dentro del presupuesto?7. ¿Hay suficientes recursos disponibles para

concluir el proyecto a tiempo?8. Si queremos abreviar el tiempo, ¿cómo hacerlo al

menor costo?

Observaciones

• La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto.

• Las actividades de la ruta crítica son tareas que de tardarse más de lo programado, atrasarán el proyecto total.

• Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no críticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y de personal.

PERT: USO DE REDES PROBABILISTICASTiempos Estimados en PERT

• El PERT usa tres tiempos o duraciones estimadas para cada actividad.

• Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo de conclusión o duración esperados y la respectiva varianza. Asumiendo que estos tiempos siguen la Distribución de Probabilidad “Beta” .

Estadísticas de tiempos de las actividades

64 bma

t

.a = Tiempo optimista para ejecución de la actividad

.b = Tiempo pesimista para ejecución de la actividad

.m = Tiempo más probable para ejecución de la actividad

.t = Tiempo esperado para ejecución de la actividad

.v = varianza del tiempo de ejecución de la actividad

6

ab

Cálculo de las estadísticas de tiempo

Optimista a

Mas probable m

Pesimista b

1,2 * 2 3 10 4 1.332,3 1 1 7 2 12,4 * 2 3 4 3 0.332,5 1 1 1 1 03,4 0 0 0 0 04,5 * 3 4 11 5 1.33* Ruta critica

Tiempo (semanas)t σActividad

Estadísticas de ruta critica

tRC = 12 semanas

σRC = 1.91 semanas

Estimación de la terminación del proyectoEl PERT da una respuesta estadística a la pregunta: ¿Cuándo se terminara el proyecto.La distribución del tiempo de terminación de un proyecto puede usarse para responder a una serie de preguntas sobre el tiempo estimado.Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el proyecto en 15 semanas.

)57.1()91.1

1215()()15(

zPzP

txzPxP

RC

RC

%2.94942.0)57.1()15( zPxP

CPM: Método de la Ruta Crítica

EL CPM se desarrollo para resolver el problema de los trueques entre el tiempo y los recursos.

El CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las actividades, en lugar de una. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo extra (costo) puede reducir el tiempo de terminación de una actividad.

Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo normal y tiempo y costo intensivo para cada actividad.

Una suposición mas del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardan una relación lineal.

Relación entre esfuerzo normal e intensivo

Esfuerzo intensivo

Esfuerzo normal

Tiempo

Cos

to

Red de tiempo mínimo – costo mínimo

• Una de las cuestiones principales que puede resolverse con el CPM es: ¿Cuál es el costo mínimo para completar un proyecto en un tiempo mínimo?

• Por un lado se tiene la red con todo normal, que lleva el tiempo mas largo para la terminación y tiene el costo total mas pequeño posible.

• Por otro lado esta la red con todo intensivo que tiene el tiempo mas corto, pero el costo total de proyecto máximo.

• Con frecuencia algunas actividades no necesitan hacerse intensivas.

Datos del CPM para un proyecto

Tiempo (semanas)

Costo ($)Tiempo

(semanas)Costo ($)

1,2 4 1400 3 20002,3 2 1500 1 20002,4 3 1500 1 25002,7 1 600 1 6003,4 (Ficticia) 0 0 0 04,5 3 1300 2 20004,6 2 300 1 5005,7 2 800 1 12006,7 2 600 1 1000TOTAL 8000 11800

Normal IntensivoActividad

La red normal

1 2 4 74 2

1

2

3

3

00

6 7

4 4

10 10

12 120

1

0

0

0

6

5

7 7

0

3

2

2109

1

Ruta critica

La red intensiva (red de tiempo mínimo – costo mínimo)

1 2 4 73 1

1

1

1

3

00

4 4

3 3

6 6

7 70

0

0

0

0

6

5

4 4

0

2

2

155

0

El tiempo de las q no son criticas tienen q ser menor o igual a tiempo

De los q son criticoSe elige el menor como ruta critica

Costo mínimo

Actividad Acción Costo adicional Costo normal Total1,2 Intensificar 1 semana 600 1400 20002,3 Intensificar 1 semana 500 1500 20002,4 Intensificar 2 semana 100 1500 25002,7 ---- ---- 600 6003,4 (Ficticia) ---- ---- ---- ----4,5 Intensificar 1 semana 700 1300 20004,6 Intensificar 1 semana 200 300 5005,7 Intensificar 1semana 400 800 12006,7 --- 600 600TOTAL 8000 11400

Conclusión: El proyecto se puede intensificar a 7 semanas con un costo mínimo de $11,400

CASO A RESOLVEREl Gerente del Hospital MIsalud ha identificado 10 actividades para un proyecto de inversión. Se presenta una tabla de actividades y los tiempos de actividad que aparecen a continuación:

•a)      Dibuje la red de actividades.•b)      Halle los tiempos y holgura de los eventos.•c)      Determine la ruta crítica.

ACTIVIDAD PREDECESORES

INMEDIATOS

TIEMPO ESPERADO

(días)A - 12B - 2C - 8D C 2E A,B,D 1F - 8G E 1H E,F 2I G,H 1