UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

POSPEŠENO UVAJANJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA V MAJHNEM PODJETJU

Kandidat: Dejan Verdnik Študent izrednega študija Številka indeksa: 80024178 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Podjetniška informatika Mentor: mag. Igor Perko

Gradec, marec 2006

2

PREDGOVOR V diplomskem delu bomo s pomočjo literature, virov in opazovanjem praktičnega primera pospešenega uvajanja celovite informacijske rešitve predstavili aktualno dogajanje na področju informacijskih sistemov in ERP rešitev, s poudarkom na uvajanju in uporabi le teh v majhnih slovenskih podjetjih. Informatizacija, ter integracija informacij v podjetjih, spodbujena z možnostmi, ki jih nudi razmah računalniške industrije, še nikoli nista bila tako pomemben konkurenčni dejavnik, ter zapisana visoko v strateških ciljih podjetij. V preteklosti, so predvsem velika podjetja, zmogla začetne investicije v razvoj in uvajanje, sprva še nepovezanih oz. parcialnih informacijskih rešitev. Na podlagi kakovostnejših in hitreje dostopnih informacij, ki jih je zagotovil dobro zasnovan in na računalniški obdelavi podatkov delujoč informacijski sistem (v nadaljevanju tudi IS), jim je bilo omogočeno sprejemanje boljših poslovnih odločitev, ter učinkovitejše in uspešnejše poslovanje.

Trend razvoja IS, se je nadaljeval v smeri postopnega združevanja učinkov, kar je privedlo do celovitih informacijskih rešitev z modularno zasnovo; standardiziranih tudi po panogah, velikostih in posebnostih podjetij, ter njihovih delovnih procesih. Te rešitve so sčasoma postale dostopne tudi srednje velikim in majhnim podjetjem, ki si jih zaradi skromnejših finančnih, kadrovskih in strokovnih virov, prej niso mogla privoščiti. Z nakupom, uvedbo, ter izvedbo ostalih projektnih aktivnostih, ki jih bomo predstavili v diplomskem delu (ki se pri majhnih podjetjih, zaradi njihovih posebnostih razlikujejo od nakupa in uvedbe v srednjih ali velikih podjetjih), pa še ni zagotovljeno, da bo nov IS prinašal koristi in učinke. Celovite informacijske rešitve so sodobno in nadvse zmogljivo informacijsko orodje, s katerim pa je potrebno znati upravljati, sicer ne dajejo želenih rezultatov. *** Hvala profesorju mag. Igorju Perku za mentorstvo in pomoč pri pripravi diplomskega dela.

3

KAZALO: 1. UVOD…………………………………………………………………………...... 4 2. INFORMACIJSKI SISTEMI IN ERP REŠITVE……………………….......... 6

2.1 Osnovni pojmi……………………………………………………….…..….. 6 2.2 Zakaj informacijski sistem?............................................................................ 7 2.3 Gradniki informacijskega sistema……………………………………….….. 7 2.4 Vloga IS v podjetju…………………………………………………………. 8 2.5 Celovite informacijske rešitve (ERP)………………………………….......... 10

2.5.1 Definicija……………………………………………………………… 10 2.5.2 Predstavitev in osnovni pojmi………………………………………… 11 2.5.3 Komponente sistema………………………………………………….. 13 2.5.4 Prednosti ……………………………………………………………… 15

3. UVAJANJE INFORMACIJSKIH SISTEMOV………………………….......... 16 3.1 Življenjski cikel uvajanja IS………………………………………………… 16 3.1.1 Načini prehodov na nov IS……………………………………….. ….. 17 3.2 Cilji uvajanja……………………………………………………………. ….. 19 3.3 Strategije uvajanja……………………………………………………........... 20 3.4 Mejniki uvajanja……………………………………………………..…. ….. 21

4. MAJHNO PODJETJE…………………………………………………………... 26 4.1 Opredelitev…………………………………………………………….......... 26 4.2 Splošne značilnosti…………………………………………………….......... 27 4.3 Informacijske potrebe in značilnosti………………………………………… 28

4.3.1 Nakup računalniških rešitev……………………………………........... 28 4.3.2 Zunanje izvajanje…………………………………………………. ….. 29 4.3.3 Pospešeno uvajanje……………………………………………………. 29

5. PRIMER POSPEŠENEGA UVAJANJA IS V MAJHNEM PODJETJU……. 32 5.1 Predstavitev podjetja……………………………………………………. …... 32 5.2 Pospešena uvedba novega IS………………………………………………… 33

5.2.1 Uvodni zaznamki……………………………………………………… 33 5.2.2 Splošna izhodišča……………………………………………………… 33 5.2.3 Analiza stanja in povrnitve investicije………………………………… 33 5.2.4 Izbor zunanjega izvajalca in celovite informacijske rešitve…………… 34 5.2.5 Implementacija………………………………………………………… 36 5.2.6 Izobraževanje in šolanje……………………………………………….. 37 5.2.7 Nadzor poteka in prehod na nov IS……………………………………. 37 5.2.8 Poimplementacijski čas………………………………………………... 37

5.3 Ugotovitve…………………………………………………………………… 38 6. SKLEP…………………………………………………………………………….. 39 7. POVZETEK IN SLOVAR TUJIH IZRAZOV………….……………………… 40 8. SEZNAM LITERATURE……………………………………………………….. 41 9. SEZNAM VIROV………………………………………………………………… 43

4

1. UVOD Opredelitev področja in opis raziskovanega problema:

Področje diplomskega dela predstavljajo informacijski sistemi. Raziskovalni problemi, ki jih bomo obravnavali, so povezani s prenovo in pospešeno uvedbo celovitih informacijskih rešitev (ERP rešitev) v majhnem podjetju. Področje integriranih, celovitih informacijskih sistemov je v zadnjih letih doživelo razcvet in je še vedno zelo aktualno. Ob uspešni uvedbi in s pravilnim načinom uporabe, nudi dobro organiziran in vzdrževan IS (informacijski sistem) podjetju številne konkurenčne prednosti. Pravzaprav je tak sistem danes podjetju že kar nujno potreben, če želi ostati konkurenčno in preživeti v turbulentnih razmerah vsakdana. Celovite informacijske rešitve, kot del informacijskega sistema so v teoriji, kot praksi že dokaj dobro raziskane, vendar predvsem na primerih velikih in srednje velikih podjetij, ki so tudi prva začela takšne sisteme uporabljati. Z vsesplošno uveljavitvijo informatizacije in padanjem cen programske, ter strojne opreme so postale celovite informacijske rešitve realnost tudi za majhna podjetja; njihovo raziskovanje zaokrožuje področje obravnave tega diplomskega dela. Namen, cilji in osnovne trditve: Namen: Preučiti želimo proces uvajanja informacijskega sistema v majhno slovensko podjetje, raziskati vzroke in posledice težav oz. nevšečnosti, ki so prisotne na poti do njegovega delovanja. Na podlagi povzemanja iz literature, ter lastnih opažanj, bomo opisali življenjski cikel uvajanja, njegove mejnike ter smernice, ki se jih naj podjetja držijo, da bodo uspešno vpeljala in uporabljala IS. Cilji: Raziskati in opisati želimo informacijske sisteme, ERP rešitve in njihovo uvajanje, ter ugotoviti morebitne posebnosti, ki veljajo pri tem za majhna podjetja. Znanja iz literature želimo obogatiti in primerjati z lastnimi spoznanji pridobljenimi s preučevanjem konkretnega primera. Obrazložitev: Trditve navedene v literaturi se nanašajo predvsem na velika podjetja, ki imajo drugačne značilnosti in potrebe, za njih veljajo tudi drugačne zakonitosti, kot za srednje velika ali majhna podjetja.

5

Teze, ki jih bomo v sklepnem poglavju potrdili ali ovrgli in izhajajo iz teorije so:

• Načrtovanje in gradnja oz. prenova IS, predstavlja za majhno podjetje veliko breme, predvsem v obliki finančnih, človeških in drugih virov.

• Managerji (še posebno v majhnih podjetjih, kjer morajo opravljati več funkcij

hkrati) imajo premalo tehnoloških, organizacijskih in projektnih znanj, ki jih zahteva uspešna uvedba, ter uporaba IS.

• Zaradi neobveščenosti o pomembnosti čim večje podpore in udeležbe je projekt

uvedbe ali zamenjave IS, pogosto prepuščen nekaj posameznikom v ali izven podjetja.

• Podjetja, ki po uvedbi informacijskega sistema projekt označijo kot uspešnega, se

projekta lotijo s potrebno odgovornostjo, maksimalnim lastnim angažiranjem in sodelovanjem (še posebej vodstva in ključnih zaposlenih) pri vseh fazah uvajanja IS. Le na tak način lahko v procesu izobraževanja in učenja dovolj dobro spoznajo IS in njegove zmožnosti, da lahko izkoristijo dodane vrednosti, ter strateške prednosti, ki jih nudi »končni izdelek«, ki so ga sami pomagali soustvarjati.

Predpostavke in omejitve raziskave: Omejitve raziskave so razvidne že in naslova. Raziskovalni problem smo omejili na majhno slovensko podjetje, ter na prenovo informacijskega sistema. Izbrana metodologija uvedbe je pospešena uvedba. Predpostavke obsegajo izbiro in nakup komercialnega ERP-ja, z zunanjim izvajanjem (Outsourcingom) IT storitev, kot najprimernejšim načinom zagotavljanja potreb po informacijskih storitvah v majhnem podjetju. Omenjeni raziskovalni problem, bomo podrobneje preučili na majhnem slovenskem podjetju. Metode raziskovanja: Gre za poslovno, dinamično mikroekonomsko raziskavo, z analizo primera in uporabo metode deskripcije. Kot način zbiranja, urejanja in obdelave gradiva, bomo uporabili prebiranje literature in virov, opazovanje, ter intervijuvanje.

6

2. INFORMACIJSKI SISTEMI IN ERP REŠITVE 2.1 Osnovni pojmi Na začetku nekaj definicij in osnovnih pojmov o informacijskih sistemih; tiste, ki se nanašajo na ERP rešitve bomo predstavili kasneje. Informatika: Znanost, ki proučuje strukturo in delovanje informacijskih sistemov, ter odnose med človekom in informacijsko tehnologijo (Slovensko društvo informatika 2005). Informatika je znanstvena disciplina, ki raziskuje zgradbo, funkcije, zasnovo, organiziranje in delovanje informacijskih sistemov (Bobek 2005, 3). Izraz informatika je nastal iz besed informacija in avtomatika. Informatika se v največji meri več ne ukvarja s teoretičnimi in tehničnimi problemi računalnikov, ampak tudi s problemi praktične uporabe tehnologije, oziroma z organizacijskimi in ekonomskimi vprašanji medsebojnih vplivov človeka in računalnika (prirejeno po Gradišar 1999, 2). Poslovna informatika: Proučuje informacijske sisteme v podjetjih (Bobek 2005, 8). Poslovna informatika je poslovna disciplina, ki se ukvarja z oblikovanjem, uvajanjem in izvajanjem poslovnih informacijskih sistemov (Gradišar 1999, 3). Informacija: Sporočilo, ki povečuje prejemnikovo znanje (Slovensko društvo informatika 2005). Informacija je podatek, ki je v primerni obliki, ima pomen in je uporaben za tistega, ki mu je namenjen (Bobek 2005, 13). Podatek: Znano dejstvo o določeni stvari, predmetu, pojavu, ki je temelj za sklepanje (Slovensko društvo informatika 2005). Podatek je niz znakov, ki odraža del dogajanja v organizaciji ali okolju (Bobek 2005, 13). Informacijski sistem: Sistem, ki omogoča zbiranje, obdelavo, shranjevanje, distribucijo, ter uporabo podatkov in informacij (Slovensko društvo informatika 2005). Informacijski sistem je lahko katera koli organizirana kombinacija ljudi, strojne in programske opreme, komunikacijskih omrežij in podatkovnih virov, ki zbirajo,

7

transformirajo, urejajo in razširjajo informacije v organizaciji oz. podjetju (O`Brien 2005, 6). Informacijski sistem je sistem v katerem se ustvarjajo, shranjujejo in pretakajo sporočila in informacije (Gradišar 1999, 3). 2.2 Zakaj informacijski sistem? Za uresničevanje ciljev strateškega managementa so nujno potrebne ustrezne informacije. Management, ki ne razpolaga z ustreznimi informacijami, ne more ustrezno obravnavati in reševati problemov, ki zadevajo politiko, s tem pa so nemočni tudi pri realizaciji postavljenih ciljev. Brez ustreznih informacij ni moč dosegati interesov, ki so povezani s cilji podjetja in osebnim razvojem zaposlenih (Bernik I., Florjančič J., Bernik M., 2003, 13). Prav zato, da bi lahko dosegli ustrezne cilje, je nujna sistematičnost informacij, ki vplivajo na tok dogodkov, saj pomenijo prav informacije osnovo vsakega sistema. 2.3 Gradniki informacijskega sistema Na začetku je potrebno poudariti, da bomo obravnavali informacijski sistem temelječ na tehnološki opremi, ki kot pomoč pri vnašanju, obdelavi, shranjevanju podatkov uporablja tehnološko opremo. Takšen informacijski sistem tvorijo sledeči gradniki (Maver 2002, 11):

• Ljudje (uporabniki), • podatki (vhod), • tehnološka oprema (strojna in programska), • in informacije (izhod).

Kaj so podatki in informacije smo s pomočjo definicije ugotovili že na prejšnji strani, tukaj povzemamo po Maver (2000, 11) še opis preostalih gradnikov informacijskega sistema: Ljudje, ki so tudi uporabniki, predstavljajo najpomembnejši člen oz. gradnik informacijskega sistema. Tehnološko opremo predstavljata programska in strojna oprema. Strojna oprema vključuje naprave in druge fizične predmete, kot so npr. Računalniki in fizično omrežje, naprave in mediji za vnos in shranjevanje podatkov (npr. Optični čitalniki, tipkovnica, kamera, trdi diski), prikazovanje podatkov (različni terminali, tiskalniki, itd). Programska oprema vključuje računalniške programe, ki prevedejo uporabnikove vhodne podatke in izdelajo spisek ukazov za izvajanje na strojni opremi. Sem sodijo npr. Operacijski sistemi, urejevalniki besedil, preglednic, aplikacijska programska oprema, ki izvaja posebna opravila v poslovnem procesu (npr. Zapisovanje transakcij, načrtovanje,...).

8

2.4 Vloga IS v podjetju Obstajajo trije osnovni razlogi / temelje vloge poslovnih aplikacij v informacijskih sistemih. Najdemo jih v treh vitalnih vlogah, ki jih za podjetje oz. organizacijo, informacijski sistem lahko opravlja (prirejeno po O`Brien 2005, 8):

• Podpora poslovnim procesom in operacijam. • Podpora zaposlenim in managerjem pri odločanju oz. sprejemanju odločitev. • Podpora strategijam za zagotavljanje / ohranjanje konkurenčne prednosti.

Slika 1: Vloga informacijskih sistemov

Vir: O`Brien (2005, 8) Informacijski sistemi se med seboj razlikujejo, vsi pa služijo izvajanju sledečih opravil in namembnosti (prirejeno po Alter 1999, 65):

• Zajeti informacijo in jo prenesti v obliko, ki jo razumemo. • Prenesti informacijo iz enega na drugo mesto. • Shraniti informacijo na določeno mesto za poznejšo uporabo. • Poiskati oz. Obnoviti informacijo, ki jo potrebujemo. • Obdelati informacijo, po potrebi ustvariti novo (sortiranje, preurejanje,

preoblikovanje). • Prikazati informacijo oz. jo posredovati uporabniku.

Gradišar (1999, 92) navaja, da informacijski sistemi rešujejo tri vrste problemov:

• Probleme premostitve časovne pregrade, • probleme transformacije podatkov in • probleme premostitve prostorske pregrade.

9

Večina podatkov se ne predela in uporabi v trenutku nastanka oziroma v trenutku, ko je ugotovljeno neko stanje ali sprememba stanja nadzorovanega sistema. Praviloma se to dogaja v trenutku, ki je časovno odmaknjen od nastanka podatka. Da bi premostili to razliko v času, moramo ugotovljene podatke na nek način ohraniti. To funkcijo opravljajo različni nosilci podatkov, na katere se podatki zapisujejo z različnimi tehnikami in pripomočki. Transformacija podatkov je proces, pri katerem pridobivamo iz različnih dejstev uporabne informacije. Dogodki, obdelava podatkov o teh dogodkih in uporaba informacij se praviloma vrstijo na različnih, prostorsko odmaknjenih lokacijah. Zato je potrebno zagotoviti razmere, za primeren transport podatkov med temi lokacijami. To funkcijo prevzema komunikacijska oprema informacijskega sistema. V informacijskem sistemu predstavlja podatek vhodno veličino, informacijski proces imenujemo obdelava podatkov, izhodna veličina pa je informacija.

Slika 2: Informacijski proces

Vir: Prirejeno in dopolnjeno po Bobek (2005, 12) Nadalje Gradišar (1999, 125) razdeli informacijske sisteme glede na pristop in metode na:

• Izvajalne informacijske sisteme, • upravljalne informacijske sisteme, • informacijski sist. Za podporo odločanja, • direktorske informacijske sisteme, • ekspertne sisteme, • sisteme za avtomatizacijo pisarniškega dela, • sisteme za podporo dela v skupini.

Glede na delovno prasko z vsebinskega vidika pa na:

• nabavne, • proizvodne,

10

• prodajne, • kadrovske, • finančno računovodske, • razvojno raziskovalne.

Ugotavljamo, da drugo omenjena razdelitev velja za čas, ko so na tržišču prevladovale posamične rešitve, danes pa jih v praksi zamenjujejo celovite informacijske rešitve, ki združujejo prej posamične in s tem uporabniku (podjetju, organizaciji) nudijo novo uporabno vrednost. Podrobneje jih bomo spoznali v naslednjem poglavju. 2.5 Celovite informacijske rešitve (ERP) 2.5.1 Definicija Celovite informacijske rešitve, poimenuje in opisuje angleška kratica ERP (Enterprise Resource Planning). Pri čemer »Enterprise« (podjetje) pojasni, da ta sistem integrira in avtomatizira številne procese znotraj celotne organizacije. Beseda »Resource« (viri) nakazuje pomen gospodarnega ravnanja z viri podjetja. Beseda »Planning« (načrtovanje), pa stoji na tem mestu, da ponazarja proces načrtovanja. Kratica ERP je v slovenščino prevedena tudi kot načrtovanje virov podjetja in je v terminološkem slovarju informatike definirana kot: Programska oprema, ki povezuje vse funkcije in službe podjetja v enem računalniškem sistemu (Slovensko društvo informatika 2005). Še nekatere druge definicije celovitih informacijskih rešitev: Integriran, računalniško baziran sistem, ki upravlja interne, ter eksterne vire podjetja (Radovilsky 2003, 707). ERP je paket programskih rešitev, ki naslavlja potrebe podjetja s tesno integracijo različnih funkcij in uporabo procesnega pogleda na organizacijo (Sandagopan 2004, 170). ERP rešitev je integriran nabor programskih rešitev, ki skrbi za podporo kritičnih organizacijskih aktivnosti, kot so proizvodnja in logistika, finance in računovodstvo, prodaja in marketing, ter kadri. ERP rešitev povezuje različne dele organizacije, tako da omogoča uporabo skupnih podatkov in znanja, nadzor stroškov na ravni organizacije in upravljanje, ter optimizacijo poslovnih procesov (Aladwani 2001, 66). 2.5.2 Predstavitev in osnovni pojmi Področje je doživelo v zadnjih nekaj letih tako hiter razvoj, da ga poimenovanja in definiranje tehnologij pogosto ne dohajajo. Zaradi tega vlada pri poimenovanjih vsebine

11

programskih paketov nekakšen ustvarjalni kaos. Podjetja ki te programe tržijo, poimenujejo izdelke največkrat kar »ProgramSuite ali »Total Integrated Solutions««, kar bi lahko prevedli kot garnituro ali skupek programov oz. integriranih rešitev, katerih vsebina nam iz poimenovanja ni znana. Izraz ERP predstavljen v začetku 90ih prejšnjega stoletja, ne odraža vseh zmožnosti, ki jih celovita informacijska rešitev predstavlja. ERP namreč ne zagotavljajo le načrtovanja, kot gre sklepati iz imena; pač pa integrirajo vse funkcije podjetja: Finančno-računovodske, človeške vire, prodajo, logistiko, proizvodnjo, materialno poslovanje, projektni management, organiziranje, razporejanje, poročanje, analiziranje poslovnih procesov... Tradicionalno so ERP programi predstavljali »back-end« (interni) sistem za upravljanje z viri podjetja; s pojavom in nadaljnjo integracijo »front-end« (eksternih) aplikacijskih modulov, kot so CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management) in B2B (Business to Business), pa predstavlja zaokrožen programski paket nadgradnjo oz. razširjeni ERP ali XRP, kot ga poimenujejo nekateri avtorji. Z uspešno implementacijo ERP programov povezujemo koristi, ki pri tem nastanejo. Te se kažejo predvsem v hitrejšem obračanju zalog, boljšem izkoriščanju kapacitet, skrajševanju proizvodnega cikla, racionalizaciji stroškov in dobičkonosnosti (Radovilsky 2004, 707-717). ERP je paketna prog. Oprema, ki naslavlja potrebe podjetja. Z uporabo procesnega vidika tesno integrira njegove različne funkcije. Jedro ERP programov je sicer generično izdelano, ni narejeno po naročilu, vendar ga je mogoče prilagoditi za potrebe specifičnega podjetja ali panoge. ERP tesno integrira vse funkcionalne module, ki jih uporablja podjetje. Iz tega sledi, da so podatki na voljo vsem modulom, ko so enkrat vpisani v sistem. To precej pripomore k povečanju konsistence in integritete shranjenih podatkov. ERP za razliko od predhodnikov (ki so uporabljali funkcijskega), uporablja procesni pogled na organizacijo, kar je veliko prikladneje, za vpogled v organizacijske sisteme in procedure (Sandagopan 2004, 169-185). ERP sistemi zagotavljajo organizacijam upravljanje z viri v celotnem podjetju, omogočajo integracijo standardnih operativnih funkcij in težijo k zmanjšanju razlik med poslovnimi procesi posameznih podjetij. V teku določenega poslovnega procesa nastanejo velike količine podatkov, ki omogočajo organizaciji, da iz njih izlušči informacije o svojem poslovanju, kupcih, konkurenčnosti, okolju, prodajnih kanalih idr. Vendar pa predstavljajo nekatere dobre lastnosti ERP sistemov tudi ovire, ki se kažejo v neučinkovitosti posredovanja informacij, kar se omenja kot »proces spreminjanja, surovih podatkov v pomembne informacije za podporo odločanju (Čižman 2003, 174). Zakaj ERP? Poslovni dogodki, se v današnjih časih odvijajo s takšno hitrostjo, da managerji ne morejo sprejemati pomembnih odločitev brez kakovostnih analiz, ki so jim z ERP rešitvami na dosegu nekaj klikov z miško. V nekem smislu, lahko ERP rešitve primerjamo z uporabo »fly by wire« tehnologije v letalu. Tudi ERP rešitve namreč podobno razrešijo managerje

12

izvajanja zamudnih rutinskih opravil in jim omogočijo, da načrtujejo in sprejemajo daljnosežnejše. Na prvi pogled visoka začetna investicija se ob pravilni izbiri, uvedbi in uporabi ERP rešitve, bogato povrne v obliki visokih dolgoročnih prihodkov. Podjetja se odločajo za uvedbo ERP rešitev predvsem zaradi (O`Leary 2000, 99):

• Konkurenčnih zahtev (ostati v poslu), • izboljšanja poslovnih procesov (učinkovitost in produktivnost) in • strateških vzrokov (izboljšanje servisa ali kakovosti), • tehnoloških načel (kompatibilnost z letom 2000).

Zgodovina ERP rešitve imajo za seboj že več kot 30 letno zgodovino razvoja. Razvile so se iz MRP (Material Resource Planning) rešitev iz sedemdesetih in iz MRP II (Manufacturing Resources Planning) iz osemdesetih. V osnovi so MRP sistemi naslavljali posamično nalogo načrtovanja materialov znotraj proizvodne funkcije, medtem ko so MRP II rešitve že naslavljale celotno proizvodno funkcijo. MRP II rešitev je torej lahko določila, ali je določen proizvodni načrt izvedljiv, upoštevaje ne le material, ampak tudi ostale produkcijske tvorce in vire (Sandagopan 2004, 169-185). ERP rešitve, kot logični naslednik svojih predhodnikov omogočajo združevanje posameznih funkcijskih področij, kot so finance, računovodstvo, marketing, nabavo, prodajo, človeške vire in z njihovo tesno povezanostjo nudijo nadaljnje prednosti in sinergijske učinke, ki se kažejo v preglednem, sprotnem dostopu o informacijah, ki so vitalnega pomena za sprejemanje pravilnih poslovnih odločitev. Sistemska perspektiva Na ERP rešitve lahko gledamo, kot na logični podaljšek, oziroma razvoj elektronske obdelave podatkov (EDP), upravljalskih informacijskih sistemov (MIS), sistemov za podporo odločanju (DSS) in ekspertnih sistemov. EDP sistemi se koncentrirajo na vidik učinkovitosti, da lahko zagotovijo natančnejšo in hitrejšo kalkulacijo plač ali popis inventarja. MIS sistemi naslavljajo potrebe, po operativnih informacijah skozi merila uspešnosti, kot so poročanje o izjemah, vpogledi v procese, itn. DSS uporabljajo obsežna modelirna orodja, kot so optimizacija, simulacija in statistična analiza za odkrivanje vzorcev v informacijah pridobljenih z MIS sistemi, tako da nudijo podporo taktičnim in celo strateškim odločitvam. Ekspertni sistemi gredo še naprej od podatkov, informacij in modelov, da zajamejo znanje odločevalca in ga uporabijo pri načrtovanju superiornih inovativnih rešitev (Sandagopan 2004, 169-185). Za razliko od vseh teh sistemov, ki spregledajo ključni pojem integracije, ERP rešitve upoštevajo in zajamejo to bistvo poslovnih procesov. Rešujejo tudi poslovne probleme z uporabo kombinacije orodij, uvedbo najboljših praks in uporabo sodobne tehnologije. To pojasnjuje sijajen uspeh ERP rešitev v primerjavi z mnogimi drugimi sistemi (prav tam, 169-185).

13

2.5.3 Komponente sistema Funkcijske zmogljivosti, ki jih ponujajo celovite informacijske rešitve, so navadno združene v programske module, ti pa navadno v programske pakete (Program Suite), ki vsebujejo različno število in kombinacijo modulov, glede na zahteve in potrebe kupcev oziroma podjetij oz. organizacij. Sandagopan (2004, 169-185) takole navaja sestavo komponent oz. modulov in opravil, ki jih najdemo v ERP sistemih. Finančni modul:

• Glavna knjiga (računovodenje, bilanca, poročilo o dobičku/izgubi, zapiranje), • prejeti računi (vodenje strank, računi in dobroimetje/dolg in uskladitev), • plačani računi (prejeti računi, plačila, pošiljanje), • pregled nad financami (upravljanje denarja, elektronsko bančništvo, upravljanje z

računom podjetja, vodenje gotovine in tujih valut), • vodenje premoženjskega stanja (posojila, delnice, pretvorba valut, depreciacija in

vrednotenje), • denarni tok (proračun, izdatki in pregled nad razpoložljivostjo sredstev).

Vse to z dodano možnostjo vpogleda v določeno fiskalno leto, uporabo skupnih tabel računov in z vsemi on-line transakcijami. Stroškovni modul:

• Dobiček/izguba (računovodstvo s str. elementi, analizami varianc in transf. cenami),

• analiza dobičkonosnosti (načrtovanje prodaje in dobička, načrtovanje prispevkov, ter davkov),

• naročila in projektno računovodstvo, • stroškovno/izdelčno računovodstvo (izračun lastne cene izdelka), • analize (ABC analiza,...).

Prodajni modul:

• Podpora prodaji (podatkovna zbirka, telemarketing), • management telefonskih klicev, • povpraševanja, ponudbe, tenderji, obdelava naročil, • pogodbe, urniki oz. dogovorjeni razporedi, • cenik, načrtovanje cenovnih ravni, • dostava in transport, • izdaja računov, • poročila o prodaji.

Proizvodni modul:

• Načrtovanje prodaje in proizvodnje, • kosovnica z razl. Ravnmi, • MRP II simulacija, • načrtovanje kapacitet, • zbiranje podatkov o proizvodnem obratu,

14

• načrtovanje in kontroliranje proizvodnje, • stroškovnik, • projektni management, • proizvodni informacijski sistem.

Modul materialnega načrtovanja:

• Napovedovanje, • načrtovanje zahtev, • vrednotenje prodajalcev, • management nabave, • management inventarja, • potrjevanje računov, • upravljanje skladišča.

Modul kakovosti:

• Načrtovanje kakovosti, • kontrola kakovosti, • nadzor, • dokumentiranje kakovosti (ISO 9000 podpora).

Modul vzdrževanja:

• Načrtovanje vzdrževanja, • naročevanje vzdrževanja, • razporejanje delavcev, • pregled nad zgodovino pridobitev, • info. Sist. Vzdrževanja.

Modul managementa storitev:

• Management strank, • management naprav, • management garancije, • nadziranje stroškov, • storitveni informacijski sistem.

Modul managementa človeških virov:

• Podatkovna zbirka o zaposlenih, • izračun plač, • potni nalogi in izračun stroškov, • časovni management, • posredovanje prošenj, • razvoj kadrov, • načrtovanje potreb po delovni sili, • info. Sist. Človeških virov.

15

Kot je iz tega obširnega spiska razvidno, so (z)možnosti, ki jih nudijo sodobne ERP rešitve številne. ERP rešitve, so nemalokrat tudi zelo obsežne, kompleksne a popolnoma medsebojno integrirane, kar je vzrok za veliko zanimanje zanje in deloma tudi zmedo zaradi nepoznavanja, h kateri prispevajo tudi izdelovalci programske opreme, vsak s svojimi poimenovanji programskih modulov in paketov. V praski se izkaže bolje primerjati ERP rešitve različnih proizvajalcev glede na funkcionalnosti, kot pa poimenovanja posameznih modulov. 2.5.4 Prednosti Kot poglavitno prednost ERP, lahko označimo enotno bazo podatkov za celotno podjetje. Zaradi tega je možna večja urejenost in konsistenca podatkov, lažje vzdrževanje, integracija vseh funkcijskih področij in ravni podjetja, omogočajo boljše razumevanje poslovanja in funkcioniranja podjetja, standardizacijo poslovnih procesov, lažje sledenje učinkovitosti (prirejeno po Puklavec 2005, 13)…Našteli smo le nekatere prednosti, ostale niso nujno očitne takoj po uvedbi in jih je, čeprav so nesporne, težko ovrednotiti.

Pozitivni učinki uvedbe ERP Negativni učinki uvedbe ERP Standardizirano (hitro?) uvajanje. Nepoznavanje podjetja s strani zunanjega

izvajalca. Nizki stroški razvoja. Povečana potreba po zunanjem svetovanju. Lažja (bolj gotova) ocena stroškov. Uvedba novih delovnih postopkov. Strokovno znanje vgrajeno v sistem. Razvoj sistema vezan na prodajalca. Fleksibilnost ERP sistema (modularna zasnova).

Podcenjevanje pomembnosti izvedbe predhodnih analiz in študij.

TABELA 1: Pozitivni in negativni učinki uvedbe ERP Vir: Dahlen in Elfsson (1999, 13-14); prirejeno in dopolnjeno po Brandt (1998)

16

3. UVAJANJE INFORMACIJSKIH SISTEMOV 3.1 Življenjski cikel uvajanja IS V tem poglavju bomo podrobneje spoznali nekatere pomembne vidike, značilnosti, ter tehnike in metodologije, ki jih velja upoštevati pri uvajanju oz. prenovi informacijskega sistema. Različni avtorji pojmujejo faze življenjskega cikla različno, v praksi se pojavljajo številna odstopanja, vendar se večina strinja, da je osnova, ki je bila razvita za načrtovanje, ter izgradnjo (in temelji na sistematičnem pristopu), sledeča:

SLIKA 3: Tradicionalni življenjski cikel uvajanja IS Vir: Prirejeno po O`Brien (2005, 343) V prvi fazi, fazi raziskovanja, je potrebno ugotoviti s kakšnim problemom ali poslovno priložnostjo se soočamo, oz. kakšne so potrebe. Določiti je potrebno poslovne prioritete podjetja oz. organizacije in ugotoviti, kako lahko (nov ali prenovljen) informacijski sistem, pomaga pri njihovem uresničevanju/reševanju. Rezultat faze raziskovanja je študija izvedljivosti, ki je izvedena z namenom, da ugotovimo raven primernosti projekta uvedbe (prenove) informacijskega sistema (Bidgoli 1997, 156). Študija izvedljivosti, ne obsega samo ekonomske upravičenosti, pač pa oceni tudi tehnično, sociološko, ter časovno komponento izvedljivosti. V fazi sistemske analize, analitiki natančno definirajo problem in podajo predloge za njegovo razreševanje; pri tem si lahko pomagajo s številnimi pripomočki, kot so (Bidgoli 1997, 158):

• Intervijuvanje, • vprašalniki, • opazovanje, • merjenje (vrednotenje) dela, • poizvedovanje, • diagrami potekov, • diagrami teka podatkov.

17

Sistemska analiza je poglobljena študija uporabnikovih informacijskih potreb, podanih v obliki funkcionalnih zahtev. Glavni cilj je ugotoviti, kaj naj bo storjeno in ne kako (na to vprašanje je potrebno odgovoriti v fazi načrtovanja). Sistemska analiza vključuje (O`Brien 2005, 348-350):

• Analizo podjetja oz. organizacije, torej njenih osnovnih značilnosti in strukture; • analizo sedanjega informacijskega sistema • in analizo funkcionalnih zahtev, ki so podlaga za načrtovanje, ki je naslednja faza v življenjskem ciklu informacijskega sistema.

Faza načrtovanja določa kako naj informacijski sistem izpolni funkcionalne zahteve, določene s sistemsko analizo. Cilj je izdelati natančno specifikacijo celotnega informacijskega sistema, ki ga je potrebno kupiti oz. izdelati in bo zadovoljeval prej določene informacijske potrebe oz. zahteve podjetja. V fazi implementacije (izvedbe) je rešitev prenešena iz papirja v realnost. V tej fazi bodo izvedene sledeče naloge (prirejeno po O`Brien 2005, 358):

• Priskrba nove strojne in komunikacijske opreme. • Razvoj/priskrba prog. Opreme in njena modifikacija. • Prenos/pretvorba podatkovnih baz. • Šolanje uporabnikov. • Preoblikovanje informacijskega sistema (prehod na novega).

3.1.1 Načini prehodov na nov IS Ko je informacijski sistem nared je čas za opustitev starega, ter prehod na novega. Prehod je mogoče izvesti na več načinov; nekaj najpogosteje uporabljanih in opisanih v literaturi:

• Vzporeden prehod. • Pilotski način prehoda. • Fazni način. • Prehod na način velikega poka.

Prehod s starega informacijskega sistema na novega lahko opravimo tako, da določen čas vzporedno delujeta oba. V tem času primerjamo in ocenjujemo delovanje in rezultate, ki jih dajeta. Tako odkrijemo morebitne napake novega IS in jih odpravimo, še predenj star IS preneha delovati. Ko se prepričamo v pravilnost delovanja, dokončno izvedemo prehod. Pilotski prehod izvedemo tako, da nov IS uvedemo v izbranem oddelku podjetja, kjer preizkušamo delovanje, odpravljamo morebitne napake in pomanjkljivosti, ko pa je sistem zrel za uporabo, ga uvedemo še v preostalih delih oz. poslovnih enotah podjetja. Fazni prehod je na prvi pogled podoben pilotskemu, a se od njega precej razlikuje. Tukaj uvajamo nov IS v celotnem podjetju po fazah. V vsaki fazi uvedemo določen modul ali neko funkcionalnost postopoma, dokler v celoti ne preidemo na nov IS, sproti pa opuščamo posamezne dele starega IS.

18

Prehod velikega poka je relativno lahko izvesti. Na določen dan, opustimo star IS in popolnoma preidemo na novega. Ta način prehajanja, pa lahko predstavlja ob nezadostni pripravi, slabem načrtovanju ali delu v predhodnih fazah veliko tveganje, da nov sistem ne bo pravilno deloval, starega pa smo tudi že »izklopili«. Nedelovanje ali morebitne pomanjkljivosti, ki se pokažejo, lahko povzročijo poslovanju podjetja velike težave. Ta način prehoda se zato uporablja le pri IS, ki so bili že večkrat uspešno uvedeni in preizkušeni drugod; torej ne pri prvem oz. razvojnem projektu.

SLIKA 4: Tipični načini prehoda na nov IS Vir: O`Brien (2005, 365) Zadnja faza vsebuje poimplementacijske aktivnosti, kot so nadzor, ocenjevanje, modificiranje procesov ali IS z namenom odpravljanja pomanjkljivosti. V zadnji fazi opravimo tudi pregled celotnega IS, ter poskrbimo za njegovo vzdrževanje, ki obsega tudi morebitne popravke, zaradi sprememb zakonodaje ali poslovanja.

19

3.2 Cilji uvajanja Obstajata dve glavni karakteristiki, skupni vsem uvajanjem in prenovam informacijskih sistemov. To so cilji in dogodki projekta uvajanja. Prirejeno po Anderegu (2000 53-55) cilji vključujejo karakteristike, kot so:

• Hitrost. • Področje delovanja. • Viri. • Tveganje. • Kompleksnost. • Koristi.

Hitrost izvajanja projekta je neposredno povezana s časom, ki ga imamo za izvedbo; oz. je pogojena z končnim rokom, do katerega mora biti projekt končan. Področje delovanja se nanaša na funkcionalne in tehnične karakteristike, ki jih želimo uvesti. V podjetju s petnajstimi različnimi moduli, bomo imeli neprimerno večje področje delovanja, kot v podjetju, ki bo uvedlo le tri module. Viri pri uvedbi (ali prenovi) IS v podjetju predstavljajo vse, kar je potrebno za izvedbo samega projekta. Torej ljudi, strojno in programsko opremo, tehnično podporo, ter svetovanje.Vsi viri imajo skupni imenovalec, ki so finančna sredstva oz. denar. Če le teh ni dovolj to predstavlja za uspešno izvedbo projekta neprimerno večje tveganje, kot če imamo finančnih sredstev. Tveganje in uspešna izvedba projekta sta pojma, ki sta največkrat v obratnem sorazmerju. Kompleksnost predstavlja težavnostno stopnjo implementacije oz. uvedbe. Podjetja različnih velikosti in panog, se pri izvedbi projekta uvajanja ali prenove IS, srečujejo z različnimi stopnjami kompleksnosti. Koristi predstavljajo stopnjo, do katere bomo v podjetju izkoristili funkcionalnosti nastajajočega IS. Z veliko verjetnostjo lahko torej trdimo, da bomo pri obsežnem ali kompleksnem projektu izvedenem v kratkem času oz. z načrtovanimi minimalnimi stroški, naleteli na številne težave, ki bodo v najboljšem primeru izvajanje upočasnile ali podražile, v najslabšem pa se lahko zgodi, da bodo posledice tako hude, da projekta sploh ne bo mogoče izpeljati.

20

3.3 Strategije uvajanja Različne kombinacije medsebojnih odvisnosti ciljev, vodijo do uvedbe različnih standardnih strategij uvajanja ERP-jev oz. širše informacijskih sistemov. Strategije uvajanja, ki jih bomo prikazali po Anderggu (2000, 58-62) so:

• »Vratolomna« (Breakneck) strategija uvajanja. • Zvezdna strategija uvajanja. • Strategija uvajanja »na ključ« (Turnkey). • »Hišna« (Inn-house) strategija uvajanja. • Varčna strategija uvajanja. • Partnerska strategija in • strategija uvajanja z nizkim tveganjem.

Izveden projekt uvajanja informacijskega sistema po »vratolomni« strategiji je med podjetji dokaj pogosta metoda. Ideja, ki stoji za to strategijo je poiskati in uvesti informacijsko rešitev v najkrajšem možnem času in z najnižjimi možnimi stroški. Strategija tega tipa skuša odstraniti čim več korakov na poti do implementacije končne rešitve. Podjetja v posameznih primerih kupijo izdelke, ne da bi si jih prej sploh pogledale, preizkusile njihovo delovanje, oz. se o izdelku prepričale pri referenčnih podjetjih, ki enak izdelek že uporabljajo. Zvezdno strategijo navkljub precejšnjim prednostim, ki jih prinaša, uporablja zelo malo podjetij. Strategija se osredotoča na »delati stvari prav«, kar pogosto rezultira v hitrejše in ceneje uvajanje. Pri tej strategiji uvajanja, običajno polno sodeluje predstavnik top managementa, kot tudi ostali člani, ki s svojo predanostjo in osredotočenostjo na projektu pripomorejo k zagotavljanju njegove uspešnosti. Velik delež lastnega udejstvovanja pripomore k uspešni uvedbi in uporabi informacijskega sistema. Strategija uvajanja »na ključ« je v izrazitem kontrastu z zvezdno strategijo, saj popolnoma prevzame breme, trud in sodelovanje pri uvajanju z ramen podjetja in ga preloži na zunanjega izvajalca. Tudi komunikacija v procesu uvajanja, med podjetjem naročnikom in zunanjim izvajalcem je navadno precej pomanjkljiva, kar lahko na obeh straneh privede do napačnega razumevanja funkcionalnih specifikacij. Posledice se v takem primeru kažejo v končni rešitvi, ki ni v skladu s potrebami podjetja. Veliko podjetij meni, da je omenjena strategija, strategija z nizkim tveganjem, ter kot taka pravšnja zanje; saj največkrat zaradi premajhnih lastnih virov, časa in znanja prepustijo delo zunanjim strokovnjakom, ki pa pogosto ne poznajo dovolj dobro podjetja in njegovih procesov. Še večje tveganje za podjetje predstavlja nezadostno poznavanje lastnega IS, ki je posledica neangažiranosti pri projektu uvedbe. Hišna strategija oz. njen pristop, temelji na čim večji uporabi notranjih virov. Ta pristop pogosto vodi potreba po varčevanju denarja in povečevanju lastnega udejstvovanja pri procesu uvajanja. Pristop ima lahko težave zaradi strmih krivulj učenja, nepoznavanja tehnološke opreme in visokih stroškov. Strategija popolnoma ignorira prihranek časa, ki ga sicer omogoča najetje storitev svetovalnih podjetij in zunanjih izvajalcih. Podjetja, ki se odločijo za hišno strategijo, imajo težave pri izkoriščanju vseh prednosti, ki jih nov IS

21

prinaša. Tudi tveganje za uspešno uvedbo in kasnejšo uporabo IS je po tej strategiji zaradi težav pri lastnem uvajanju in brez zunanje pomoči znatno višja, kot je pričakovano. Varčna strategija uvajanja IS se popolnoma osredotoča na stroške. Cilj je eliminirati čim več stroškov. Podjetja ga dosegajo z izločitvijo svetovalnih podjetij, reduciranjem področja delovanja projekta, kar pogosto vodi do omejevanja koristi, ki bi sicer lahko bile z uvedbo dosežene. Strategije uvajanja, ki temeljijo na varčnem pristopu, so dolgotrajne in se lahko, ob slabi podpori vodstva podjetja zavlečejo v nedogled. Za projekt voden s takšno strategijo velja, da predstavlja veliko tveganje za neuspeh. Brez podpore managementa in zagotovitve zadostnih finančni virov, ostajajo možnosti za uspeh slabe. Partnerski pristop oz. strategija, si prizadeva uvesti IS z uporabo notranjih in zunanjih virov. Partnerski pristop je v praksi pogosto uporabljan. Podjetja se pri uvajanju IS, obrnejo po pomoč k zunanjim virom, svetovalnim in uvajalnim podjetjem. Čeprav uporablja, pri uvajanju zvezdni pristop, prav toliko zunanjih virov je med njima razlika v korist partnerskega v tem, da je pri slednjem odgovornost za uspeh projekta umeščena med interne vire podjetja, zaradi česar pa lahko pri pomembnih oz. spornih vprašanjih prihaja do konfliktov med zunanjimi izvajalci in podjetjem naročnikom. Obstaja nevarnost, da ti spori preusmerijo energijo za delovanje in dokončanje projekta, ter tako predstavljajo določeno tveganje za neuspeh projekta. 3.4 Mejniki uvajanja 1 Anderegg, za razliko od splošno sprejetih in opisanih faz uvajanja, življenjski cikel uvajanja IS razmeji z mejniki, ki služijo kot oporne točke na poti do uspešne uvedbe IS. Sledijo si v naslednjem zaporedju: Začetno izobraževanje je predhodni proces vsem dogodkom in aktivnostim, ki šele sledijo. Namenjen je top managementu in ključnim ljudem v podjetju, ki so pomembni za uspešno uvajanje novega IS. Le ti, naj bi pridobili splošno osnovno znanje o celovitih informacijskih rešitvah in tehnoloških dejavnikih, ki vplivajo na delovanje IS.

Formiranje projektne skupine je potrebno izvesti čim prej, da se zagotovi podporo in sodelovanje ključnih ljudi v podjetju od samega začetka izvajanja projekta. Sestava in organizacijska struktura, naj bosta v skladu s potrebami in spoznanji pridobljenimi med začetnim izobraževanjem. Njihovo število je različno od podjetja do podjetja, ter od primera do primera. Koliko je ljudi v skupini ni toliko pomembno, pomembno je da si zagotovimo njihovo podporo, ki bo omogočila uspešno izvedbo.

Analiza potreb je proces ugotavljanja potreb podjetja, ki jih lahko zadovolji nastajajoči IS. Je zelo pomemben osnutek, ki naslavlja vse pomembne funkcionalne karakteristike, potrebne za podporo dolgoročnih poslovnih potreb podjetja. Pomembno je, da je analiza izvedena po začetnem izobraževanju, saj tako člani projektne skupine vedo kako analizo izvesti, vedo pa tudi kaj lahko od novega IS pričakujejo. 1 Prirejeno po Anderegg (2000 62-91).

22

Na integracijski in načrtovalni seji, povzamemo informacije zbrane z analizo potreb, ter jih združimo z operativnimi karakteristikami, potrebnimi za podporo poslovnih strategij podjetja. Preprosto povedano, člani projektne skupine na seji odločijo, kaj in kako bo nov IS »počel v podjetju«.

Po analizi potreb in integracijsko načrtovalni seji, projektna skupina poda izjavo o viziji in poslanstvu, ki pripravita osnovo za vodstvene in organizacijske spremembe v podjetju, ki bodo nastale kot posledica uvedbe novega IS. Vizija je izjava o tem, kako podjetje vidi (so)delovanje informacijskega sistema s poslovnimi funkcijami podjetja. Poslanstvo je bolj določna izjava, ki podpira vizijo a vsebuje tudi časovni rok, do katerega mora biti izpolnjena.

Izobraževanje projektne skupine je osredotočeno na izobrazbo o osnovnih konceptih novega IS (kritični dejavniki uspeha, življenjski cikel IS, sodelovanje s prodajalci prog. opreme, pomembnost referenc, dokumentacija, podatkovna integriteta in pretvorba podatkov, pomembnost podrobnega načrta izvedbe projekta), ki zagotovi temelje in pripravi podjetje za uspešno implementacijo, ter uporabo IS.

Iskanje osnovnih informacij je proces, kjer s pošiljanjem povpraševanj, intervijuvanjem in pregledovanjem ponudbe na trgu, pridobimo osnovne informacije o ponudnikih informacijskih rešitev, njihovem tržnem deležu, cenovnih ravneh, vsebini in značilnostih, ter namembnosti izdelkov. Rezultat je seznam, ki zajema možne dobavitelje.

Analiza povrnitve investicije je pokazatelj finančne upravičenosti projekta uvedbe novega IS. S to analizo poizkušamo kvalitativne pokazatelje upravičenosti pretvoriti v merljive kvantitativne, ki naj potrdijo ali zavrnejo finančno upravičenost uvedbe novega IS. Obstaja veliko primerov, kjer se podjetja odločijo za nov IS, kljub negativni oceni povrnitve stroškov; v to jih prisili konkurenca ali pa zastarelost, odpoved podpore za trenutno uporabljan IS; omeniti velja, da so analize povrnitve investicije največkrat bolj ali manj uspešni poizkusi napovedovanja povrnitve investicije, saj ne moremo natančno predvideti prihodnjih donosov in izračunati koliko bo k temu doprinesel nov IS; pa tudi pri stroških se nemalokrat pojavijo dodatni skriti, katerih sprva nismo predvideli in upoštevali v analizi.

Sledi zbiranje ponudb (in oženje seznama primernih dobaviteljev) oz. pošiljanje podrobnih povpraševanj z vprašanji, ki podrobno odražajo rezultate predhodne analize potreb in ki naj ugotovijo ali ponujena rešitev zadovoljuje potrebe podjetja in ali vsebuje potrebno funkcionalnost.

Pregled referenc ponudnikov, nadalje zoži krog primernih dobaviteljev in v praksi potrdi zmožnosti in uporabnost ponujenih programskih rešitev. Pri tem je potrebno poizkušati pridobiti čim bolj nepristrane, objektivne informacije; najbolje iz nevtralnih virov, ki nimajo poslovne koristi z našo odločitvijo o nakupu izdelka tega ali onega proizvajalca.

Ocenitev potrebne strojne/tehnološke opreme za nemoteno izvajanje poslovnih procesov z novim IS, ter upoštevanjem razširitve obsega poslovanja v prihodnosti je težavna, vendar zelo pomembna naloga. Da lahko določimo zmogljivost in št. Potrebne strojne opreme, si moramo odgovoriti na vprašanja kot so: Kakšne so strojne zahteve

23

programske opreme? Koliko naročil/ponudb, nalogov, poročil moramo dnevno generirati in izpisati? Koliko uporabnikov bo uporabljalo sistem (tudi sočasno)? Obisk potencialnih ponudnikov je priložnost za perspektivne ponudnike, da obiščejo podjetje in ga bolje spoznajo. Podjetje mora biti v tej fazi pripravljeno resnim ponudnikom informacijskih rešitev posredovati ostale pomembne informacije in dokumentacijo, ki izhaja iz analize potreb, kar bo ponudnikom omogočilo pripravo morebitnih preizkusnih verzij programov, prezentacij s prikazi delovanja ponujenega sistema.

Preizkusni programi in dokumentacija, ki jo posredujejo ponudniki, zagotavlja projektni skupini priložnost za vpogled v delovanje sistema, pogovor in postavljanje vprašanj ponudnikom informacijskih rešitev na podlagi česar si ustvarijo mnenje o primernosti posamezne rešitve za podjetje.

Začetno načrtovanje pomaga zagotoviti podjetju natančnejše informacije o obsegu potrebnih funkcionalnih modulov, času, virih ter njihovo razporeditvijo (na notranje ter zunanje), ki bodo potrebni za implementacijo informacijske rešitve določenega ponudnika. S tem pridobimo podrobnejšo oceno in primerjavo stroškov med uvedbami posamezne informacijske rešitve.

Izbirno odločitveni proces, predstavlja kritično točko v življenjskem ciklu informacijskega sistema. Ko je odločitev sprejeta je zelo težko ustaviti proces, spremeniti odločitev in izvesti uspešno implementacijo. Zato naj bo izbirno odločitveni proces izveden skrbno, pri njem pa naj sodelujejo vsi člani projektne skupine in ključne osebe za izvedbo projekta v podjetju. Pred odločanjem je potrebno zbrati vse pridobljene relevantne informacije o določeni informacijski rešitvi oz. dobavitelju. Ponujene rešitve naj bodo primerjane in ocenjevane glede na njihovo zmožnost, da zadovoljijo celotne potrebe podjetja in ne le na podlagi vtisov o (ne)zmožnostih preizkusnih verzij ali ceni posameznega izdelka.

Pogajanja in podpis pogodbe predstavljajo dokumentiran formalen sporazum o implementaciji novega informacijskega sistema, med podjetjem ki kupuje celovito informacijsko rešitev, dobaviteljem in morebitnim zunanjim izvajalcem, skrbnikom za delovanje IT v podjetju.

Po podpisu pogodbe navadno hitro sledi inštaliranje programske opreme in priprava na implementacijo, kar pa samo po sebi za uspešno in hitro dokončanje projekta predstavlja prav malo ali ničesar. Do uspešne uporabe novega IS je še veliko mejnikov, veliko dejanj, ki jih je potrebno skrbno opraviti.

Seja projektnega načrtovanja je delavnica, kjer planiramo implementacijo novega IS. Predstavlja nadaljevanje začetne seje, kjer ponovno ocenimo takrat sprejeta izhodišča, preverimo razpoložljivost virov; ter združimo vse člane projekta pod enotno vizijo in poslanstvom. Rezultat predstavlja osnovo za izdelavo podrobnega načrta projekta.

Natančen načrt projekta je formalen dokument, ki prikazuje implementacijsko strategijo s kritičnimi datumi zapadlosti. V njem je podrobno razdelana inštalacija posameznih funkcionalnih modulov, zaporedje za to potrebnih opravil in zadolžitev posameznih članov

24

skupine, kot so testiranje, ureditev in pretvorba podatkov, implementacija, izdelava dokumentacije,...

ERP izobraževanje je sprva namenjeno le članom projektne skupine in je namenjeno razumevanju »Know Why« (vedeti zakaj) novega info. Sistema, ter pomagati članom skupine popolnoma razumeti njegove funkcijske zmožnosti, kot tudi omejitve.

Konfiguracijska vprašanja in odgovori nanje, so potrebni za popolno razumevanje delovanja podjetja in njegovih procesov, z namenom boljšega konfiguriranja in prilagajanja IS. Navadno so celovite informacijske rešitve v večji meri že prednastavljene, glede na specifike posamezne panoge in izkušenj iz preteklosti. Kljub temu jih je mogoče in celo zelo priporočljivo še dodatno ponastaviti (soft coding), da omogočajo lažje, hitrejše, bolj učinkovito delo z IS v vsakem posameznem podjetju in poslovnem procesu.

Formiranje police osnovnih pravil, služi kot zagotavljanje in dokumentiranje vodil in postopkov, ki naj bodo upoštevani pri implementaciji, modifikacijah IS in morebitnih težavah, ki bodo nastopile v procesu uvajanja.

Potrebno je opraviti tudi pregled izpisov sedanjega IS in zagotoviti vsaj njihovo ekvivalentnost, praviloma pa tudi povečanje števila različnih izpisov in možnosti njihovega kreiranja v novem sistemu.

Funkcijsko načrtovanje je proces v katerem preučujemo in dokumentiramo poslovne procesne tokove in načine, kako jih najbolje podpremo z novim IS. Pri tem so potrebna široka znanja o funkcijskih zmožnostih in omejitvah sistema, organizacijska in znanja o specifičnostih podjetja, ter panogi, ki ji pripada.

S testiranjem in izdelavo prototipov konfiguriramo in po potrebi modificiramo (modificiranje programske opreme, omogoča podjetju razširiti funkcionalne zmožnosti programske opreme) programsko opremo, vnesemo vzorčne podatke, poskusno izvedemo transakcije, pregledamo rezultate in ugotavljamo, če IS deluje pravilno. Če je temu tako, potrdimo zmožnost obstoječe konfiguracije programske opreme, da podpre in zadovolji funkcijske potrebe podjetja; konfiguracijske nastavitve dokumentiramo in shranimo.

Pretvorba podatkovnih baz je proces pretvorbe podatkov iz trenutno uporabljanega sistema v novega. Lahko ga izvedemo ročno ali elektronsko. Ročno je sicer zamudno a ima to prednost, da podatke sproti pregledamo, preverimo njihovo integriteto, uredimo in prečistimo. Če imamo neurejene in slabo strukturirane podatke, to (po principu »garbage in garbage out«) zelo kvarno vpliva na učinkovito in uspešno rabo novega IS.

Kontingenčno načrtovanje je potrebno za primer, da gre med implementacijo kaj narobe. Pri tem poizkušamo predvideti možne scenarije tipa »kaj pa če se zalomi...« in se že vnaprej pripraviti na njihovo reševanje.

Dokumentiranje služi kot pomembno komunikacijsko orodje, med uvedbo in uporabo novega IS. Potrebno je pri konfiguriranju in modificiranju programske, ter strojne opreme, načrtovanju poslovnih procesov, podatkovnih tokov, izobraževanju, nadzorovanju in vseh ostalih pomembnih dogodkih projekta uvedbe novega informacijskega sistema.

25

Šolanje končnih uporabnikov je namenjeno končnim uporabnikom sistema in ga navadno izvajajo člani projektne skupine. Namen šolanja je končnim uporabnikom pokazati, kako in kdaj v novem IS kaj narediti. Predstavimo jim menije, ki jih bodo pri svojem delu uporabljali in kako naj najbolje izrabijo aplikacije, ki so pomembne za izvajanje njihovega funkcijskega področja.

Pregled oz. revizijo izvajajo člani projektne skupine s čimer zagotovijo, da projekt izpolnjuje pričakovanja in ostane v časovnih ter finančnih okvirjih, ki so mu bili določeni. Lahko jih izvajajo po vsakem koraku uvajanja novega IS, potrebno pa jih je vsaj na kritičnih točkah projekta, kot je npr. Pred začetkom uporabe novega IS.

Merjenje učinkovitosti se osredotoča na karakteristično kritične informacije, povezane s funkcionalnimi moduli in aktivnostmi v podjetju, ki so povezani z njimi.

Preklop, prehod na nov IS (Go live).

Poimplementacijska podpora, služi kot pomoč pri uporabi novega IS, odpravljanju težav in napak, ki se morebiti pojavijo ali jih šele takrat odkrijemo. Da bi do njih prišlo v čim manjši meri, moramo vložiti veliko truda in skrbnosti v izvajanje predhodnih dejavnosti projekta, kot so testiranje in preizkušanje prototipov.

Zadnji mejnik oz. dejavnost v procesu izvedbe projekta uvajanja novega IS je nadaljevanje izobraževanja in vzdrževanje sistema. Interno izobraževanje organiziramo za nove uporabnike IS, zunanje izobraževanje, pa po potrebi za vpogled v novosti pri programski in strojni opremi. Sistem vzdržujemo, da ohranjamo in zaščitimo vanj vloženo investicijo; navadno za to skrbi dobavitelj celovite informacijske rešitve s katerim smo podpisali pogodbo in/ali zunanji izvajalec oz. lastni oddelek informatike v podjetju.

26

4. MAJHNO PODJETJE 4.1 Opredelitev Da lahko ugotovimo v katero skupino sodi določeno podjetje, moramo najprej izbrati kriterije, po katerih jih bomo razvrščali v skupine. Različnih klasifikacij in meril za razvrščanje je v literaturi različnih avtorjev precej. Mi bomo za naše potrebe, kot kriterij za razvrščanje uporabili Zakon o spremembah zakona o gospodarskih družbah (Uradni list RS št. 45/2001), ki podaja sledeče kriterije za razvrstitev podjetij po velikosti: »Družbe se razvrščajo na majhne, srednje in velike z uporabo naslednjih merilih: – povprečno število zaposlenih v zadnjem poslovnem letu, – čisti prihodki od prodaje v zadnjem poslovnem letu, – vrednost aktive ob koncu poslovnega leta. Majhna družba je družba, ki izpolnjuje dve od naslednjih meril: – povprečno število zaposlenih v zadnjem poslovnem letu ne presega 50, – čisti prihodki od prodaje v zadnjem poslovnem letu so manjši od 1.000,000.000 tolarjev, – vrednost aktive ob koncu poslovnega leta ne presega 500,000.000 tolarjev. Srednja družba je družba, ki ni majhna družba in ki izpolnjuje dve od naslednjih meril: – povprečno število zaposlenih v zadnjem poslovnem letu ne presega 250, – čisti prihodki od prodaje v zadnjem poslovnem letu so manjši od 4.000,000.000 tolarjev, – vrednost aktive ob koncu poslovnega leta ne presega 2.000,000.000 tolarjev. Velika družba je družba, ki ni niti majhna družba, niti srednja družba. V vsakem primeru so velike družbe: – banke, – zavarovalnice, – družbe, ki so dolžne izdelati konsolidirano letno poročilo.« Podatke zaradi preglednosti prikažemo še v tabeli:

Merilo Majhno Srednje Veliko Št. Zaposlenih < 50 < 250 > 250 ali več Ustvarjeni prihodek < 1000 mio SIT < 4000 mio SIT > 4000 mio SIT Vrednost aktive < 500 mio SIT < 2000 mio SIT > 2000 mio SIT TABELA 2: Razmejitev podjetij po velikosti na podlagi Zakona o spremembah zakona o gospodarskih družbah.

27

4.2 Splošne značilnosti Kot ugotavlja Natek (1997, 10) majhna podjetja niso »miniature« velikih podjetij. Njihovo poslovanje je običajno enostavnejše, vodenje je manj formalno in skoraj v celoti centralizirano. Majhna podjetja razpolagajo z manj resursi in so bolj podvržena spremembam v okolju, vendar se jim lahko tudi hitreje prilagajajo. Njihova majhnost ne prinaša le slabosti, pač pa tudi prednosti v obliki fleksibilnosti, inovativnosti, prilagodljivosti, hitrega odziva na spremembe, bolj sploščeni organizacijski in managerski strukturi, v kateri so pogosto funkcije večih ravni in/ali področij, združene v eni osebi. Majhno podjetje se po svojih značilnostih, kot tudi potrebah torej precej razlikuje od srednjih, še bolj od velikih podjetij. Njegove prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, ki mu grozijo so prikazane v spodnji tabeli.

Prednosti Slabosti Sposobnost za hiter odziv na spremembe. Manj finančnih virov. Visoka poslovna dinamika. Manj virov kvalificirane delovne sile. Sploščena in prožna org. Struktura. Majhna tržna moč. Preprostejše upravljanje. Večja ranljivost, ki izhaja iz majhnosti. Odsotnost birokracije. Slabše distribucijske in servisne

zmogljivosti. Visoka stopnja inovativnosti. Pomanjkanje časa, prezaposlenost in

pokrivanje več področij hkrati. Učinkovitejše komuniciranje znotraj podjetja.

Težave pri najemanju kapitala.

Težave pri vstopanju na trge zaradi vstopnih pregrad ekonomije obsega.

Priložnosti Nevarnosti Možnost hitre rasti. Visoka stopnja konkurence. Nove poslovne priložnosti na skupnem trgu EU.

Koncentracija na trgu.

Trend povečanja obsega podizvajalskih del. Ekonomija obsega. Razvoj kapitalskega trga, novih možnosti financiranja.

Višji stroški dela v majhnih podjetjih.

Fleksibilni proizvodni procesi. TABELA 3: SWOT analiza majhnih podjetij Vir: Prirejeno in dopolnjeno po Rebernik in soavtorjih (1997, 24-25, 33) Za upravljanje majhnih podjetij je potrebnih manj ravni in zaposlenih. Opredeljenost in razmejenost procesov, ter aktivnosti je manjša, prilagodljivost in spremenljivost sta večji, kot velja to za večja ali velika podjetja (Lesjak, Natek 1993, 6).

28

4.3 Informacijske potrebe in značilnosti Zaradi pomanjkanja virov, finančnih kot tudi človeških, majhno podjetje ne premore lastne službe informatike, največkrat niti zaposlenega informatika. To vodi pri zadovoljevanju informacijskih potreb podjetja v najemanje zunanjih strokovnjakov, zunanje izvajanje (Outsourcing) in nakup računalniških rešitev. Vse to ima za posledico, velik vpliv na karakteristike izbirnega procesa dobavitelja celovite informacijske rešitve. 4.3.1 Nakup računalniških rešitev Majhna in srednje velika podjetja se skoraj po pravilu odločajo za nakup programskih rešitev in ne za lasten razvoj. Razlog temu je v velikih stroških lastnega razvoja, ki si jih ta podjetja, (kot tudi ostalih, ki niso vezani na osnovno dejavnost) ne morejo privoščiti oz. se jim to ne izplača. Zato v majhnih podjetjih uporabljajo tudi standardne računalniške rešitve, kot so različne »Off the shelf« programske rešitve, ki jih razvijajo, prodajajo in uvajajo za to specializirana podjetja. Zelo redko v majhnih podjetjih naletimo na posebne računalniške rešitve, ki bi bile razvite in uvedene posebej zanje. (Lesjak, Natek 1993, 6) Zgornje navedbe sicer danes več ne držijo popolnoma, oziroma držijo vendar predvsem za specializirane zbirke pisarniških in ostalih programskih paketov. Ko pa govorimo o nakupu celovitih informacijskih rešitev, velja za srednja, kot tudi majhna podjetja, da se odločajo za standardne paketne programske rešitve, ki so oz. se prilagodijo specifičnim zahtevam poslovnih procesov podjetja ali panoge iz katerega le to izhaja. Prednosti takšnih programskih rešitev so nedvomno v bolšji izkoriščenost, prilagojenosti prog. Rešitve potrebam podjetja. Na ta način pa si pridobijo tudi neke vrste partnersko sodelovanje z zunanjim podjetjem pri nadaljnjih izboljšavah, ki dolgoročno koristijo obema stranema. Natek (1997, 10) navaja, da vsa majhna podjetja največ povprašujejo po standardnih rešitvah. Povpraševanje po sistemih za podporo odločanju, managerskih informacijskih rešitvah, ter kontrolingu je sorazmerno redko, posebno še potem, ko spoznajo raven cen na tem segmentu, ki bistveno odstopa od cen operativnih rešitev. Zaradi odsotnosti informatikov je strokovnost povpraševanja in vodenje informatizacije dokaj nizka, vendar se postopno izboljšuje. Kljub temu so v majhnih podjetij odločitve o izbiri računalniških rešitev, vse prevečkrat narejene zgolj na osnovi prvega vtisa ali zaupanja znani osebi, ki je rešitev priporočila. Odločitve majhnih podjetij ne temeljijo na celoviti analizi različnih ponudb, pač pa se za izbiro uporablja poleg prej omenjenih kriterijev v najboljšem primeru še cena in razširjenosti računalniške rešitve. (prav tam, 10) Tudi po navedbah Bernroiderja in Kocha (2003, 63-67) majhna in srednja podjetja vložijo manj napora v odločitveni proces, uporabljajo pa tudi projektne skupine za evaluacijo in sprejemanje odločitev, ki so znatno manjši od tistih v velikih podjetjih. Manj ljudi pomeni manj stroškov, opaziti pa je tudi, da ta podjetja, za razliko od velikih težijo, k sprejemanju

29

centraliziranih odločitev. Podatki kažejo tudi, da manjša podjetja uporabijo manj različnih pristopov pri zbiranju informacij o programskih rešitvah in njihovih proizvajalcih. Manjša podjetja se v pomembnem deležu odločajo za manjše ponudnike celovitih informacijskih rešitev, domnevno predvsem zaradi potrebe po specializiranih in manj kompleksnih sistemih. V postopkih izbire, uporabljajo v največji meri samo statične metode; sklepamo lahko, da se zanašajo zgolj na hermenevtične pristope, definirane kot metode za interpretacijo podatkov, ki pri sprejemanju odločitev uporabljajo nestrukturirane in neformalne pristope na škodo odločitev, ki vključujejo več kompleksnih metod za izbiro najboljšega ponudnika oz. rešitve (prav tam, 63-67). Manjša podjetja so že po naravi bolj prilagodljiva, zaradi tega celovite informacijske rešitve, za razliko od velikih organizacij ne razumejo kot sredstvo za povečanje lastne prilagodljivosti. Zato pa manjša podjetja zelo težijo k fleksibilnosti informacijske rešitve v smislu prilagodljivosti poslovnim procesom in možnosti prilagoditev sistema v prihodnosti (prav tam, 63-67). 4.3.2 Zunanje izvajanje informatike Za majhna podjetja je značilno, da nimajo razvitih vseh poslovnih funkcij. Nimajo torej zaposlenih strokovnjakov, ki bi se ukvarjali zgolj z opravili ene izmed poslovnih funkcij, ter nimajo oblikovanih organizacijskih enot v katere bi bili vključeni ti strokovnjaki. Izvajajo le opravila »najpomembnejših« poslovnih funkcij, oziroma morajo zaposleni v majhnih podjetjih, pogosto pokrivati več sorodnih poslovnih funkcij. Opravila nekaterih poslovnih funkcij izvajajo druga, za to specializirana podjetja (Lesjak, Natek 1993, 4). Tako izločanje poslovnih funkcij, ki ne predstavljajo osnovne dejavnosti podjetja v tuji literaturi poimenujejo s tujko »Outsourcing«. Prednosti zunanjega izvajanja so zmanjševanje stroškov, človeških virov in potrebnih investicij v razvoj; česar si navadno majhna podjetja ne morejo privoščiti oz. to zanje ni rentabilno. Zunanje izvajanje majhnemu podjetju omogoči, da se osredotoči in nemoteno nadaljuje z izvajanjem svoje osnovne dejavnosti. Ima pa lahko zunanje izvajanje tudi negativne posledice, ki se ob slabem načrtovanju, sodelovanju in pretiranem krčenju sredstev potrebnih za uspešno implementacijo, pokažejo v obliki neuporabnega ali neprilagojenega izdelka poslovnim potrebam podjetja naročnika. 4.3.3 Pospešeno uvajanje Ker so podjetja majhna, manj kompleksna z bolj sploščeno hierarhijo, lahko uvajajo svoje informacijske sisteme hitreje, saj so tudi ti manj obsežni in kompleksni. Načrtovanje in uvajanje poteka praviloma zelo hitro, posamezne faze se (zaradi pomanjkanja virov in časa) združujejo ali izpuščajo.

30

Sklepanje pogodb je običajno le formalno dejanje, saj so večinoma standardne in sorazmerno preproste. Glavnina instalacije in implementacije je navadno narejena v enem dnevu, predvsem zato, ker je poenostavljena. Kupec običajno prevzame večino standardnih šifrantov, oziroma jih vnese že ob sami inštalaciji. Osnovno izobraževanje je kratko, saj so uporabniki praviloma zelo zainteresirani za uporabo (prirejeno po Natek 1997, 10). Cilj je čim hitrejša uporaba novega IS, ter nadaljevanje delovnega procesa. Pospešeno uvajanje je, ob najemu usposobljenih zunanjih izvajalcev, dobri pripravi in motiviranosti projektne skupine, mogoče opraviti v nekaj tednih (namesto mesecih oz. letih, kot je to navadno v srednjih in velikih podjetjih). Primer takšnega uvajanja je prikazan na spodnji sliki.

SLIKA 5: Pospešeno uvajanje IS v majhnem podjetju Vir: Stemberger (2005, 12) Stemberger navaja: »Tak smel preobrat smo naredili v podjetju Metl’ca. Ker ni bilo niti dovolj časa niti sredstev (niti interesa) za klasično načrtovanje projekta prenove IS, smo bili prisiljeni uporabiti metodo blitzkrieg. Z usposobljenimi in dokazanimi poslovnimi partnerji ter prevzemno ekipo smo določili, načrtali in izvedli projekt prenove IS v proizvodnem podjetju s 15 uporabniki v manj kot 3 tednih. V tem času smo z metodo neformalnega projektnega menedžmenta prenovili in postavili strojno platformo, namestili aplikacijsko platformo (PANTHEON™ SE), vzpostavili podatkovne baze, ustrezne šifrante in poslovne dogodke, usposobili uporabnike in integrirali novo aplikacijo v nove

31

delovne procese. Staro aplikacijo smo ob preklopu opustili, prenovili nekaj ključnih poslovnih procesov, reorganizirali poslovanje. Ključ do uspeha je bila ozka integracija prevzemne ekipe z ustreznimi poslovnimi partnerji, ciljna osredinjenost celotne projektne združbe, neformalna oblika projektnega menedžmenta, ter izvrstno in že velikokrat preizkušeno orodje.« Tudi O`Leary (2002, 156-157) ugotavlja, da se majhna podjetja največkrat odločijo za pospešen način uvedbe. Navadno se odločajo za strategijo uvajanja velikega poka (Big bang). To je možno, ker imajo podjetja zaradi svoje majhnosti, opraviti z majhno kompleksnostjo in velikostjo sistema, z manj variacijami med produkti in kupci; možni sta preprostejše načrtovanje in pospešena izvedba. Uvajanje po metodologiji velikega poka je za majhna podjetja izvedljivo, cenejše in hitrejše, tudi stroški, poraba časa in tveganje pri takšni vrsti uvedbe so praviloma precej manjši.

Velikost podjetjamajhna velika

Veliki pok

Fazni prehod

SLIKA 6: Povezava med velikostjo in kompleksnostjo podjetja, ter uporabljeno implementacijsko strategijo Vir: O`Leary (2002, 157)

32

5. PRIMER POSPEŠENEGA UVAJANJA IS V MAJHNEM PODJETJU 5.1 Predstavitev podjetja 2 Naziv: Telma Trade d.o.o. Naslov: Motnica 13, 1236 Trzin E-mail: info@telma-trade.si Telefon: 01 562 31 00 Fax: 01 562 14 70 Matična številka: 5302943 Identifikacijska številka: SI 73961426 Zagotavljanje kakovosti: ISO 9001:2000 Podjetje Telma Trade d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1989. Glavna dejavnost podjetja je trgovina, inženiring in zastopanje. Specializirano je za dobavo materialov in opreme za področji telekomunikacij in elektroenergetike. V 15 letih obstoja, se je izkazalo, kot zaupanja vreden dobavitelj in poslovni partner, ter si zagotovilo številne reference doma, kot tudi v tujini.

SLIKA 7: Sedež podjetja v Trzinu Vir: Internetna stran podjetja Telma Trade (2005) 5.1.2 Organiziranost Sedež podjetja Motnica 13, 1236 Trzin Tel: 01 562 31 00, 562 13 03 Fax: 01 562 14 70 E-mail: info@telma-trade.si

Predstavništvo Maribor Stritarjeva 24, 2000 Maribor Tel: 02 421 5408 Fax: 02 421 5407 E-mail: zlatko.hren@telma-trade.si

Kontakt v Bosni in Hercegovini Tel: +387 61 17 39 93 Fax: +387 33 53 16 23 E-mail: info@telma-trade.si

2 prirejeno po Telma trade (2005).

33

5.2 Pospešena uvedba novega IS 5.2.1 Uvodni zaznamki Razlogi za uvedbo Vodstvo podjetja se je odločilo za zamenjavo trenutnega informacijskega sistema, zaradi težav z delovanjem in zastaranjem starega IS, potreb notranje konsolidacije, racionalizacije poslovanja, ohranitve oz. izboljšanja konkurenčne sposobnosti, ter razvoja in rasti podjetja. Z vidika motivacije in pripravljenosti na spremembo, ki jo prinaša uvedba novega IS ni nepomembno poudariti, da je pobuda za zamenjavo prišla tudi s strani končnih uporabnikov (komercialistov), kot tudi administratorja sistema; zunanjega izvajalca, ki skrbi za vzdrževanje informacijskega sistema podjetja. Projektna skupina Projektna skupina je bila sestavljena iz vodje projekta in operativnih izvajalcev, ki jih je zagotovil zunanji izvajalec, dveh članov podjetja uvajalca, ki sta pokrivala ključni funkcijski področji komerciale in financ. Vodja komerciale in direktor podjetja, sta nadzorovala izvajanje projekta. Komuniciranje med člani projektne skupine je potekalo v okviru rednih in po potrebi izrednih sestankov. 5.2.2 Splošna izhodišča V podjetju so se, kot v večini majhnih podjetij pri zagotavljanju informacijskih potreb zaradi pomanjkanja časa, potrebnih virov in brez formalnega načrtovanja, odločili za nakup, ter zunanje izvajanje uvedbe celovite informacijske rešitve. Zunanji izvajalec je svetoval pospešeno uvedbo. Kot navaja Taylor (2000), si majhno podjetje ne more in ne sme, (niti ni za to potrebe) privoščiti dolgega cikla načrtovanja in uvedbe novega IS; to mora biti preprosto in učinkovito, krivulja učenja strma; nov IS mora hitro pokazati pozitivne rezultate.

Kot strategija uvedbe je bila izbrana strategija velikega poka (Big bang strategija). Po tej strategiji se v istem dnevu prenesejo vsa opravila iz obstoječega sistema v nov sistem, ki se ga tudi takoj začne uporabljati; starega pa se opusti. Strategija je zaradi majhnosti in nekompleksnosti sistema za majhno podjetje najbolj primerna. Vzporedno delovanje dveh sistemov ali fazni prehod, po izkušnjah ne bi prinesel boljših rezultatov, povečal pa bi stroške, čas uvedbe in količino po nepotrebnem opravljenega dela. 5.2.5 Analiza stanja in povrnitve investicije Kratka analiza stanja starega IS in delovnih procesov je pokazala sledeče: SLABOSTI:

• Nepravilnosti v delovanju in pogosto servisiranje; netočnost podatkov, posledična slabša preglednost poslovanja in nezmožnost sledenja, vse bolj dinamičnemu poslovnemu okolju.

34

• Star sistem je deloval v DOS-u in ni omogočal potrebne funkcionalnosti. Zaradi tehnološke zastarelosti ni imel zadostne podpore in prihodnosti.

• Ni omogočal izdelave vseh prodajnih analiz oz. je bila njihova izdelava zamudna in zapletena.

• Star IS tudi ni omogočal izdelave enotnih poročil, ter nekaterih pomembnih dokumentov (ponudbe, predračuni…), ki so se ločeno izdelovali z drugim programskim paketom.

• Uporabniku neprijazen in okoren tekstovni vmesnik, ter posledična velika poraba časa pri delu.

PREDNOSTI:

• Nizki stroški vzdrževanja v primerjavi z investiranjem v nov sistem, • dobro poznavanje delovanja in uporabe obstoječega sistema, • utečeni delovni procesi.

Analiza povrnitve investicije Odločitev o zamenjavi oz. uvedbi novega IS je bila strateška. Analiza povrnitve investicije zato ni bila opravljena. Ostali razlogi so bili še omejen čas, viri, ter neprimernosti tehnik izračunavanja prihodnjih donosov, ki temeljijo na neposrednih merljivih učinkih, (katerih delež je nato težko ugotoviti in pripisati projektu uvedbe novega IS,) ne upoštevajo pa posrednih, ter nemerljivih (zadovoljstvo strank, kakovost informacij, posledični sprejem boljših poslovnih odločitev, racionalizacija poslovanja). Zaradi tega so takšne analize primerne zgolj kot ocene ali smernice. O vrednosti in pomenu informatike sta avtorja Groznik in Vičič (2005, 201) zapisala sledeče: »Podjetja, ki merijo vrednost in pomen informatike zgolj s finančnimi kazalniki, bodo najpogosteje razočarana. Kljub temu, da vemo kje iskati vrednost informatike, jo je zelo težko izraziti v številkah.« 5.2.4 Izbor zunanjega izvajalca in celovite informacijske rešitve

Kot zunanji izvajalec na projektu uvajanja novega IS je sodelovalo podjetje, ki je skrbnik IS v naročnikovem podjetju in ima sedež v isti poslovni zgradbi, kar je z vidika reakcijskega časa, komunikacije med udeleženci v projektu, težav med v ali po uvedbi novega IS precej ugodna okoliščina. Podjetje zunanjega izvajalca že dobro pozna podjetje naročnika, njegove posebnosti in informacijsko infrastrukturo. Pred kratkim pa je razširilo svojo dejavnost in postalo prodajalec, ter uvajalec celovitih informacijskih rešitev Pantheon prog. Hiše Datalab, katerih rešitev je bila kasneje tudi izbrana za uvedbo kot del novega IS. Odločilni dejavnik pri izboru in nakupu ni bila zgolj partnerska naveza med podjetji, pač pa je bila celovita informacijska rešitev Pantheon SE, po primerjavi z nekaterimi drugimi sorodnimi izbrana, ker je že preizkušena celovita rešitev za majhna slovenska podjetja z mnogimi referencami in izdelanimi dodelavami v panogi (veleprodaja kablov in elektrotehničnega materiala) iz katere prihaja podjetje kupca. Zaradi nakupa preizkušene rešitve z več kot 2000 inštalacijami, tudi ni bilo potrebno obsežno testiranje novega IS.

35

Celovita informacijska rešitev Pantheon SE (Datalab 2005) Programski paket DataLab PANTHEON small enterprise (SE) je licenca namenjena manjšim podjetjem. DataLab PANTHEON small enterprise (SE) je rešitev za manjša podjetja, ki so se sposobna ugoditi posebnim poslovnim zahtevam in potrebi po prilagojeni rešitvi. Podjetju ponuja potrebno funkcionalnost brez stroškov razvoja in daljših uvajalnih časov, ki so navadno povezani z lastno programsko opremo podjetja ali programsko opremo ki je pisana podjetjem "na kožo". DataLab PANTHEON small enterprise (SE) licenca ponuja celovito informacijsko rešitev, ki zajema vsa področja poslovanja majhnega podjetja:

• Spremljanje naročil kupcev in dobaviteljev, • fakturiranje, • komisije, • materialno poslovanje, • obdelovanje servisnih zahtevkov, • delovne naloge, • carinsko skladišče in deklariranje, • saldakonte z glavno knjigo, • tolarsko in devizno likvidaturo, • kompenzacije, • potne naloge, • osebne prejemke, • osnovna sredstva, • kadrovsko evidenco zaposlenih, • spremljanje vseh prisotnosti in odsotnosti z dela, • evidenco delovnih mest, • varstvo pri delu, • popolno podpora za spletno trgovino oz. internetno poslovanje:

• E-tailing (prodaja končnim kupcem), • business to business, • partnerske mreže, • vpogled v zalogo, naročila, finančno stanje, • nadzor nad internet trgovino iz transakcijskega sistema.

Delovna postaja strežnik

Minimalno

Pentium 233 MMX 64 MB pomnilnika 240 MB prostega diska Microsoft Windows 98 15" monitor

Pentium II 233 512 MB pomnilnika 2 Gb prostega diska Microsoft Windows 2000 pro

Priporočeno

Pentium III 800 ali več 128 MB pomnilnika 120 MB prostega diska Microsoft Windows 2000 ali Microsoft Windows XP 17" monitor

Pentium IIII 1400 1Gb pomnilnika 20 Gb prostega diska Microsoft SBS 2000 ali Microsoft 2000 pro Server

TABELA 4: Minimalne in priporočene zmogljivosti strežnika Vir: Internetna stran podjetja Jamada d.o.o.(2005)

36

SLIKA 8: Različice celovite informacijske rešitve Pantheon 3Vir: Internetna stran podjetja Datalab (2005) 5.2.5 Implementacija Po podpisu pogodbe med podjetjema, ki je razen str. nakupa strojne ter programske opreme zajemala tudi stroške uvedbe (svetovanje, šolanje končnih uporabnikov, servisne programerske ure zunanjega izvajalca,...) je bila na vse delovne postaje nameščena programska oprema s klasičnimi prednastavljenimi parametri. Hkrati je bil postavljen in skonfiguriran nov strežnik. Po načrtovani inventuri in uskladitvi knjižnega z dejanskim stanjem je zunanji izvajalec opravil prenos podatkov iz starega v nov IS. Pretvorba podatkovnih baz je bila opravljena elektronsko. Ker podatki pred tem, niso bili prečiščeni in poenoteni, je bila zamujena priložnost za njihovo večjo konsistenco, ter uporabnost. Če se bodo za ta korak odločili v podjetju v prihodnje, bo to ugodno vplivalo na boljšo izrabo IS, vendar bo delo takrat težje in bolj zamudno, kot če bi ga opravili pri prehodu na nov IS. Zaradi ohranitve primerne hitrosti izvedbe je bila sprejeta odločitev, da se bodo dodelave, ki niso nujne, ter natančno konfiguriranje delovnih postaj izvedlo kasneje. Ker informacijska rešitev preizkušeno deluje pri referenčnih podjetjih, testiranje pred uvedbo ni bilo potrebno, izvedli so ga po uvedbi novega IS v podjetju sami. Testirali so vse nastavitve, prenose in pravilnost delovanja sistema. 3 Različice si po obsegu sledijo od leve proti desni. Vsaka obširnejša vsebuje vse funkcionalnosti »lažjih« predhodnic.

37

5.2.6 Izobraževanje in šolanje Izobraževanje in šolanje je bilo izvedeno za vse uporabnike in je trajalo 4-krat po 2 uri. Najprej je bil uporabnikom predstavljen nov IS, njegove osnove, zmožnosti in omejitve, ter koristi, ki jih prinaša. Kasneje je sledilo šolanje, osredotočeno predvsem na delo z osnovnimi funkcijami celovite informacijske rešitve, prikazano je bilo predvsem kako se kaj izvaja. Izobraževanje in šolanje je potekalo tik pred uvedbo novega sistema. Izvedeno je bilo splošno šolanje oz. pokrivanje osnovnih delovnih procesov z novim IS. Dodatno šolanje je potekalo po uvedbi novega sistema, pri reševanju konkretnih težav in vprašanj, ki so jih uporabniki imeli pri delu. Uporabnikom so bila posredovana tudi obsežna navodila v elektronski obliki, ki so dostopna na internetu in se nanašajo na delo s trenutnim modulom oz. izvajanjem trenutne funkcije ali ukaza pri delu z IS. 5.2.7 Nadzor poteka in prehod na nov IS Vodja projekta s strani zunanjega izvajalca, ter vodstvo podjetja uvajalca je nadzorovalo potek projekta in bdelo nad tem, da je bil končan v predvidenem času, s potrebno funkcionalnostjo in v predvidenem finančnem obsegu. Pri komuniciranju med zunanjim izvajalcem in podjetjem so si udeleženci pomagali z opomniki. Po končani inštalaciji, prenosu podatkov, potrebnem konfiguriranju in šolanju je nastopil dan, za preklop na nov sistem. Sistem je deloval, a z omejitvami in težavami, zaradi česar je bila prvih nekaj dni v podjetju prisotna ekipa zunanjega izvajalca, ki je odpravljala težave, odgovarjala na vprašanja, pomagala pri nadaljevanju šolanja, natančnem konfiguriranju delovnih postaj in strežnika (Soft coding). 5.2.8 Poimplementacijski čas V mesecu dni po implementaciji (oz. do pisanja diplomskega dela) je bilo izvedeno več modifikacij izpisov poročil. Sledilo je testiranje, dokumentiranje dodelav, sprememb in ponastavitev sistema, ki še ni končano, saj poimplementacijske aktivnosti še vedno potekajo. Ker IS ni nekaj statičnega, ampak se s spremembami v podjetju in zunaj njega spreminja, ga bo zato potrebno posodabljati in vzdrževati; ne samo v smislu klasičnega vzdrževanja, pač pa tudi v smislu spremljanja izboljšav, možnosti nadgradnje, zakonskih in ostalih možnosti, ki jih periodično zagotavlja izdelovalec programske rešitve. Za to bo poskrbel kot do sedaj zunanji izvajalec v okviru vzdrževalnih in osveževalnih pogodb; kot tudi za izobraževanje in šolanje, ki se bo izvajalo po potrebi, ob uvedbi večjih novosti.

38

5.3 Ugotovitve Podjetje je (sicer ne po formalnih korakih, ki jih navaja literatura) pravilno pristopilo k uvedbi novega IS; izbralo majhnemu podjetju primeren (pospešen) način uvedbe in prehoda, ter se pri izvedbi oprlo na zunanjega izvajalca, ki že vzdržuje njihov IS, pozna podjetje uvajalca in se nahaja v njegovi neposredni bližini. Nekaj težav in nevšečnosti se je pojavilo, ker je bila za zunanjega izvajalca to ena izmed prvih tovrstnih implementacij. Izbor celovite informacijske rešitve je sicer bil primerna in predvsem varna (preizkušena v podobnih referenčnih podjetjih in poslovnih procesih) odločitev. Nov informacijski sistem nudi številne prednosti v obliki integracije, boljšega pregleda nad podatki, ter možnostjo hitrejšega in kakovostnejšega opravljanja analiz, ki vodijo do sprejemanja boljših poslovnih odločitev. Nekatere podjetje že izkorišča, vseh pa v času pisanja diplomskega dela, oz. mesec dni po uvedbi, še ne. Delno zato, ker se uporabniki še niso popolnoma privadili na delo z novim IS, pa tudi zato, ker niso prečistili in uredili podatkov, ki so bili vneseni v nov IS. Zaradi tega je nekoliko oteženo in zamudno delo z izhodnimi podatki. Sicer podjetje ocenjuje potek projekta zamenjave IS, kot povprečno uspešnega. Boljše poznavanje funkcionalnosti, omejitev in zmožnosti celovite informacijske rešitve ob začetku uporabe, bi lahko dosegli z daljšim in obsežnejšim predhodnim šolanjem, ter večjim angažiranjem uporabnikov v procesu uvajanja.

39

6. SKLEP

Zaradi hitrega razvoja, specializacije in omejenih virov je za majhna podjetja pri projektih uvedbe ali prenove IS, pravilna izbira nakup in sodelovanje z zunanjimi izvajalci. Tovrstna svetovalna in izvedbena podjetja, navadno specializirana za opravljanje te dejavnosti jim pomagajo pri izbiri, uvedbi, šolanju in vseh ostalih pomembnih mejnikih (korakih) uvedbe. To Izločanje, oziroma zunanje izvajanje dejavnosti, ki ne sodijo v osnovno dejavnost podjetja, s tujko imenujemo »Outsoursing«, njegove prednosti, pa so večja stroškovna, časovna in strokovna učinkovitost. Z zgornjimi navedbami se potrjuje pravilnost 1. in 2. teze iz uvodnega poglavja. S tem, ko se majhno podjetje odloči za nakup in zunanje izvajanje, še ni zagotovljeno, da bo uveden IS prinašal koristi in pozitivne učinke. O tem pričajo številni neuspešni primeri uvajanja navedeni v literaturi in videni v praksi. Vzroki za neuspeh in nezadovoljstvo so številni; od sprejetja napačnih odločitev o izboru izvajalca in/ali izdelka, slabega načrtovanja, napačne strategije uvajanja, prekomernega krajšanja časa trajanja projekta (ali izpuščanja posameznih faz); do premajhnega sodelovanja med podjetjem naročnikov in izvajalcem, ter izvajalčevim posledičnim nepoznavanjem zahtev, ter poslovnih procesov podjetja, pomanjkanjem podpore projektu… in še bi lahko naštevali. Prednosti, ki jih celovita informacijska rešitev prinaša, se kažejo v obliki boljšega pretoka in dostopa do informacij potrebnih za odločanje, ter posledično hitrejšega odziva na potrebe trga, bolj sploščene organizacijske strukture, racionalizacije poslovanja zagotavljanja dodatnih storitev in povečevanja zadovoljstva kupcev. Za podjetja, ki so uspešno končala projekt uvedbe novega IS (in jim je uspelo izkoristiti njegove prednosti), je značilen resen pristop, zavedanje o strateških prednosti in pomembnosti uspešne uvedbe, zadostno šolanje in sodelovanje uporabnikov pri projektu, posedovanje oziroma najem informacijskega, organizacijskega, ter motivacijskega znanja, ko tega v podjetju ni dovolj na razpolago. Zelo pomemben je tudi uvid vodstva podjetja o projektu kot investiciji in ne kot nepotrebnem strošku. Ta spoznanja potrjujejo pravilnost 4. teze iz uvodnega poglavja.

ERP je sodobno, zmogljivo informacijsko orodje, s katerim je potrebno znati upravljati, sicer ne daje želenih rezultatov. Podjetja se morajo tega zavedati in biti pripravljeno (na)učiti se uporabljati to orodje, za doseganje boljših poslovnih rezultatov. Tista, ki tega ne znajo, nočejo ali zmorejo, zaostanejo, postajajo manj uspešna in nekonkurenčna; ogrožen je lahko tudi njihov obstoj. Pravilnosti 3. teze (prepuščenost projekta nekaj posameznikom) ne moremo neposredno potrditi. V majhnem podjetju na projektu uvajanja ali zamenjave IS običajno res aktivno sodeluje le nekaj posameznikov. Razlog pa ni vedno v neobveščenosti, pač pa v pomanjkanju virov oz. pogosto tudi, ker zaradi manjšega obsega in kompleksnosti takšnega IS za to ni potrebe.

40

7. POVZETEK Za majhna podjetja, je zaradi njihovih značilnosti (majhnost, omejeni viri) pri uvedbi oz. prenovi IS, edina pravilna izbira nakup, ter zunanje izvajanje in svetovanje (pravilna izbira, uvedba, šolanje,…). S tem, pa še ni zagotovljeno, da bo uveden IS prinašal koristi in želene učinke. Vzroki za možen neuspeh projekta uvedbe so tako kot prednosti, ki jih pravilno izbrana in uspešno uvedena celovita informacijska rešitev prinaša številni. ERP je sodobno, zmogljivo informacijsko orodje, s katerim je potrebno znati upravljati, sicer ne daje želenih rezultatov. Ključne besede: ERP, celovite informacijske rešitve, informacijski sistemi, pospešeno uvajanje, majhno podjetje. ABSTRACT By implementing or re-engineering of information systems, purchasing, outsourcing and counselling are often the only proper choices for small companies and their limited resources. With that accomplished, it’s still not assured that the introduced IS will bring benefits and desired results. There are numerous causes for possible failures of implementation project, as well as there are advantages that proper selection and successful implementation bring to the company. ERP is a contemporary and powerful information tool, which needs to be well planed and managed in order to provide desired results. Key words: ERP, Information Systems, Rapid Implementation, Small Company. SLOVAR TUJIH IZRAZOV B2B (Business to Business) = elektronsko poslovanje med podjetji CRM (Customer Relationship Management) = upravljanje odnosov s strankami DSS (Decision Support System) = sistem za podporo odločanju EDP (Electronic Data Processing) = elektronska obdelava podatkov ERP (Enterprise Resource Planning) = celovite informacijske rešitve IS (Information Technology) = informacijski sistem IT (Information Technology) = informacijska tehnologija MIS = informacijski sistem za upravljanje MRP (Material Resource Planning ) = načrtovanje materialnih potreb MRP II (Manufacturing Resource Planning) = načrtovanje potreb podjetja Outsourcing = zunanje izvajanje PC (Personal Computer) = osebni računalnik Program Suite = programski paket ROI (Return Of Investment) = povrnitev naložbe SCM (Suppy Chain Management) = upravljanje oskrbovalne verige SWOT (Strenghts, Weakneses, Oportunities, Threats) Analysis = analiza prednosti, slabosti, priložnosti, nevarnosti Total Integrated Solutions = popolnoma integrirane rešitve

41

8. SEZNAM LITERATURE 1. Aladwani, Adel M. 2001. Change Management Strategies for Successful ERP

implementation. Business Process Management Journal 7: 266-278. 2. Alter, Steven. 1992. Information systems: A management perspective. New York :

Addison-Wesley Publishing Company. 3. Anderegg, Travis. 2000. ERP: A-Z Implementer`s Giude For Success. Eau Claire:

Resource Publishing. 4. Bernik, I., Florjančič, J., Bernik, M. 2003. Strateški management in informacijski

sistem. V Informatika in management, urednik J. Florjančič. Kranj: Založba moderna organizacija.

5. Bernroider, Edward in Koch Stefan. 2003. ERP System Acquisition: A Process Model

and Results from Austrian Survey. V ERP & data warehousing in organizations: Issues and Challenges, London: Hersley, IRM Press.

6. Bidgoli, Hossein. 1997. Modern Information Systems for managers. San Diego:

Academic Press 7. Bobek, Samo. 2005. Poslovna informatika. Interno študijsko gradivo. Maribor: EPF

Maribor. 8. Čižman, Anton. 2003. Integracija ERP sistemov s sistemi za podporo odločanju. V

Informatika in management, urednik J. Florjančič. Kranj: Založba moderna organizacija.

9. Dahlén, Carl in Elfsson, Johan. 1999. An Analisys of current and future ERP market,

Masters Thesis Industrial Economisc and Management. Stockholm: The royal institure of technology.

10. Gradišar, Miro. 1999. Informatika v poslovnem okolju. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 11. Groznik, Aleš., Vičič, Dejan. 2005. Vrednost in pomen informatike v podjetju.

Organizacija 4: 198 – 202. 12. Kovačič, Andrej in Vintar, Mirko. 1994. Načrtovanje in gradnja informacijskih

sistemov. Ljubljana: DZS. 13. Lesjak, Dušan in Natek Srečko. 1993. Poslovna informatika malih podjetij. Maribor:

EPF. 14. Maver, Jasna. 2002. Informacijska tehnologija. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

42

15. Natek, Srečko. 1997. Informatizacija malih podjetij. Bilten MMP, letnik 2, št. 1: 10-11. 16. O`Brien, James A. 2005 Introduction to information Systems. New York: McGraw-

Hill/Irwin. 17. O`Leary, E. Daniel. 2002. Enterprise Resource Planning Systems. Cambridge:

University of Cambridge. 18. Puklavec, Borut. 2005. Managerski informacijski sistem Zeus, kot del celovite

informacijske rešitve za srednje velika podjetja. Ljubljana: Magistrsko diplomsko delo. 19. Radovilsky, Zinovy. 2003. Enterprise Resource Planning. V Encyclopedia of

information systems, urednik H. Bidgoli. Amsterdam: Academic Press. 20. Rebernik, Miroslav in drugi. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij.

Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta 21. Sadagopan, Sowmyanarayanan. 2004. Enterprise Resource Planning. V The Internet

Encyclopedia, urednik H. Bidgoli. New York, Chichester: Wiley. 22. Stemberger, Mark. 2005. Projektni »Blitzkrieg« vpeljava IS v 3. tednih [online].

Dostopno na: [http://www.datalab.si/konferenca/PanCon05/predavanje/MA01.pdf]. [25.10.2005].

23. Taylor, Jay. 2000. Rapid ERP Implementation — A Challenge For Small- To Mid-

Sized Companies [online]. Dostopno na: [http://www.integratedsolutionsmag.com/Articles/2000_01/000111.htm]. [07.01.2006].

43

9. SEZNAM VIROV 1. Datalab. 2005. [online]. [Datalab d.o.o.]. Dostopno na: [Http://www.datalab.si].

[18.11.2005]. 2. Jamada. 2005. [online]. [Jamada d.o.o.]. Dostopno na:

[http://www.jamada.si/02_produkti/potrebna_strojna_oprema.html]. [7.1.2006]. 3. Slovensko društvo informatika. Jezikovna sekcija. 2005. Terminološki slovar

informatike [online]. [Slovensko društvo informatika]. Dostopno na: [Http://www.islovar.org]. [22.11.2005].

4. Telma Trade. 2005. [online]. [Telma Trade d.o.o.]. Dostopno na: [Http://www.telma-

trade.si]. [22.11.2005]. 5. Zakon o spremembah in dopolnitvah zakona o gospodarskih družbah. 2001. Ur.l.RS. št.

45.