Предговор аутора Ова је књига намењена људима који већ нешто знају о руководећим пословима, али и онима

који ће се томе посветити. Она није толико опис онога што се људима на руководећим положајима догађа, колико објашњење онога што се збива. Наслов Психологија за руководеоце изабран је ради тога да се њиме означи како се садржај књиге не односи првенствено на раднике плаћене по сату, нити на односе између синдиката и управе подузећа. Њен су садржај пре свега људски проблеми који се јављају на нивоу средњег и вишег руковођења. Учењаци који се баве применом друштвених наука, после рата све више усредсређују свој интерес на руководеће кадрове смањујући интерес за организацију и мотивацију радника плаћених по сату. Не намеравам вредновати ову промену интереса, већ желим само да укажем на њега и истакнем да књига иде укорак с њим.

Израз међуљудски односи употребљавао сам штедљиво, те сам нарочито настојао да га потпуно испустим из наслова. Избегавао сам га не зато што бих био против њега, него зато што су његове границе нејасне, и то нарочито тамо где дотиче важна подручја вредноста као што је демократија. Уколико књига проповеда какве социјалне вредности, биле оне демократске или не, оне су се увукле несвесно. Овај циљ био је да опишем и организирам податке и идеје.

Књига почиње преиспитивањем појединца и његова понашања, тј. начина на који куца људска машина. Други део се односи на утицаје у непосредним контактима међу људима уз проблем придобијања људи да куцају другачије. Трећи део обухвата комисије, одборе и мале групе и посебне проблеме с којима се сусрећу руководеоци када настоје ефикасно сарађивати. Четврти део расправља о природи поредузећа и о неким проблемима у великим организацијама. Нека питања о којима се може расправљати у вези сваког поглавља групирана су након четвртог дела. Затим следе белешке и библиографија.

Таква подела материје чини се оправданом јер дозвољава систематско развијање садржаја од појединца до великих група људи и јер се тако покривају главне категорије личних и друштвених проблема за које постоји вероватноћа да ће их модерни руководилац сусрести. Руководилац је суочен, прво, с проблемом коришћења властитих снага за решавање проблема у мноштву индустријских напетости; друго, с проблемом хватања укоштац с појединцима који му могу, али не морају помагати да задовољи своје потребе и обави свој посао; треће, с проблемом употребе група у тимском и комисијском раду, група које мора водити и подстицати; и најзад, с проблемом мотивисања и координисања напора великих група које раде под њим, али које ретко када сусреће лицем у лице.

Одлука да истакнемо теорију, због чега практично долази у други план, није донета олако. Мој је задатак био да напишем књигу која би била корисна за садашње и будуће индустријске руководиоце (тј. практичну књигу), дело које би у довољној мери поштовало резултате друштвених наука. Зато сам одлучио наглашавати теорију, али и излагати је на што једноставнији, непосреднији и практичнији начин. Ово сам настојао постићи употребом примера, полажењем од посебног на опште, не залазећи дубоко у подручја која су одвише сложена, ограничавањем фуснота, референца и извора (молим колеге да ми опросте), и периодичким посвећивањем појединих поглавља специфичним индустријским проблемима, да бих тако показао на који се начин теорија може искористити.

Поједини људи у знатној су мери утицали на књигу, премда за њу не сносе никакву одговор-ност. Тим са Massachusetts Institute of Technologv (сада раздвојен), у којему су били Douglas McGregor, Irving Knickerbocker. Alex Bavelas и Mason Haire, сигурно ће препознати много својих утицаја. Трага су оставиле и моје три године с Leom Nejelskim у предузећу Nejelski and Companу. У последње време импресионирао ме развој теорије информација и организација уз помоћ модела који се развијају на Carnegie Institute of Technology. Премда нисам специјалиста на том подручју, настојао сам нека од тих гледишта укључити у књигу, јер ми се чини да су одлучујућа.

Захвалан сам часописима Journal of Business и Personnel што су ми дозволили употребу делова властитих радова који су први пут објављени у њима. Књига је написана у време када сам био члан наставничког збора у School of Business, University of Chicago. Захвалан сам пређашњим

колегама с те школе због конструктивне критике појединих делова рукописа; студентима Програма за руководиоце Чикашког универзитета, на којима је рукопис испробан као уџбеник; госпођици Naomi Shoop и њеном особљу (нарочито Walteru Paichelu) због њиховог рада на првој верзији рукописа; и мојој супрузи која га је критички анализирала.

УВОДНА НАПОМЕНА У следећих неколико поглавља читалац ће наћи приказ појмова о људском понашању који су

у најужој вези с проблемима руковођења. Такво разматрање људи и њихова понашања услов је за сваки свестан покушај да се научи боље руководити људима. Истичемо свестан, јер су многе особе (укључујући многе пословне људе) изванредно вешти руководиоци упркос томе што своје активности обављају мање-више интуитивно. Они пак међу нама који нису тако обдарени морају темељно размишљати о људским односима и о самима себи као о механизмима за решавање пословних проблема.

Премда сам намеравао проблеме руковођења разматрати у целини, први део готово се потпуно усредсређује на појединачно људско биће. Неколико је разлога таквом непрактичном удаљавању од предмета: прво, особине људи, гледане генерички, представљају добру основицу на којој се може градити разумевање њихових особина у индустрији; друго, руководиоци, различито од родитеља, морају радити с половним, а не новим људским бићима до којих су већ други дошли; треће, руководилац је свој властити најбољи механизам за руковођење. Стога ће му користити испитивање властитог састава.

Први део замишљен је овако: почиње с неколико основних претпоставки о ономе што је истинито за сваког човека где год се он налазио. Затим прелази на исцрпно испитивање разлика међу којима и неких од извора тих разлика. Следи разматрање разлика у личности и њихов утицај на начин којим људи поступају са стварима и другим људима. У два поглавља разматра се проблем притиска - последица фрустрација и конфликата на понашање. Једно се поглавље односи на свесно решавање проблема, што представља свакодневни живот руководилаца, и најзад једно дуго поглавље посвећено је практичном процењивању људи ради доделе одређеног задатка.

Циљ је овог дела књиге да поједноставни али истовремено и компликује представу што је читалац има о људима - да је поједностави систематизацијом и довођењем у везу неких основних појмова (већи део није нов), а да је компликује указивањем на небројене нијансе и мноштво међусобно делујућих варијабила у понашању човека.

ЉУДИ СУ СЛИЧНИ Неколико основних појмова Одлуке руководилаца обично су (као и код других људи) основане на комбинацији

чињеница и теорије. То је одабирање решења интерпретацијом опажених догађаја у светлу онога што нетко верује. У већини својих одлука руководеоци су у приличној мери свесни конкретних ставова којима се користе у интерпретацији чињеница што их опажају. Они на пример узимају у обзир поимања о понуди и потражњи када доносе одлуке о обрађивању тржишта. Често употре-бљавају техничке теорије на високој разини када решавају проблеме производње и организације рада.

Руководиоци користе теорију и у циљу решава међуљудских проблема. Али на подручју људи теоретизоврање је знатно више прећутно, па чак и несвесно. Теорије о људском понашању које заступају руководиоци много су разноликије од њихових економских и техничких теорија, можда зато што су оне у много већој мери приватно власништво појединог руководеоца. Ево, на пример, неколико парова теоретских тврдњи које заступају привредни руководиоци. Свака од њих нужно одражава неке основне претпоставке о природи човека:

Људи су у основи лењи, или: људи желе да покажу шта умеју. Чувај се руководилаца који губе власт над собом; или: чувај се човека који никад не изгуби власт над собом. Добар трговац најпре прода себе, а затим свој производ; или: добар производ сам себе продаје. Пружиш ли људима прст, узеће целу руку; или: доброчинство се узвраћа доброчинством. Људима је потребно да тачно знају који им је посао одрођен; или: људи ће најбоље радити када сами себи одреде посао.

Свака од тих тврдња (попис није исцрпан) представља претпоставку о природи човека, или је из такве претпоставке изведена. Свака је изричита и недвосмислена генерализација, веома слична тврдњи да је ваздух лакши од воде. Чињеница да су многе од тих генерализација међусобно супротне наговештава да не могу све бити истинити; због тога настаје тешко питање доказа и сукладности. Овај део књиге нема сврху да докаже како су неке од њих истините а друге нису. Њена је сврха да осигура низ међусобно складних генерализација; генерализација помоћу којих можемо предвиђати људско понашање, било да су у основи тачне или нису.

Сваки од нас доноси неке генерализације о људима, а важно је разлучити оно што је практично од онога што је само теорија. Руководеоци уживају глас да су практични и да воде рачуна само о чињеницама, глас који руководилац-почетник може криво изједначити с потпуно конкретним мишљењем без икаквог уопштавања. Па ипак су горње тврдње изванредно општените и теоретске. Можда су одраз лоших теорија, али ипак указују на потребу теоретских уопштавања која ће послужити као основ практичности. Нека врста психолошке теорије исто је толико потребна руководиоцу који решава људске проблеме као што је електричка и механичка теорија потребна инжењеру који решава проблеме машина. Без теорије инжењер постаје немоћан, он не зна да дијагностикује шта се у машини покварило, нити може унапред проценити последице предложених промена у саставу машина. Без неке врсти психолошке теорије руководилац не може схватити сигнале који упозоравају на људске сметње, нити може предвидети вероватне последице промена у организацији или кадровској политици.

Конкретно теоретско становиште оцртано у овим почетним поглављима већини читалаца неће бити ново. Већина нас прихвата то становиште, али га не употребљава. Ако је теорија добра, мора довести до корисних предвиђања. Међутим, узгред споменимо да упркос томе што је добра, теорија не мора нужно бити и истинита. Нико не може знати јесу ли неки од ставова које овде излажомо истинити или нису. Читалац може сам одлучити јесу ли корисни.

Три основне претпоставке о људима Претпоставимо да смо великом броју људи поставили следеће питање: Које су основне

истине људског понашања од којих нема изузетка? Претпоставимо да смо то питање поставили студентима, члановима синдиката, средњим и вишим руководеоцима, пословођама, продавцима, медицинским сестрама и домаћицама. Одговори би укључивали уопштавања слична овима:

• Људи су производ своје околине. • Људи желе сигурност. • Све што људи траже, то је хлеб и со. • Људи су у основи лењи. • Људи су у основи себични. • Људи раде само оно што морају. • Људи су створења навике. • Људи су производи наслеђа.

Неки од тих одговора, слично уопштавањима о којима смо већ говорили, међусобно су супротни, али на другом нивоу супротности нестају. Организујемо ли их, добијамо у основи иста уопштења која би истакнули многи модерни психолози. Наиме, у том попису садржана су три основна појма:

Први: узрочност; замисао да је људско понашање узроковано исто као што је понашање физичких објеката узроковано снагама које на њих делују. Узрочност је садржана у уверењима да околина и наслеђе делују на понашање и да оно што је споља, делује на оно што је унутра.

Друго: усмереност; мисао да људско понашање не само што је узроковано већ је и усмерено према нечему, да је понашање усмерено према циљу, или људи нешто желе.

Треће: мотивација; у основи понашања је подстицање или мотив или тежња или потреба или нагон.

Ова три појма могу осигурати зачетак система људског понашања. Уз помоћ тих замисли,

људско се понашање може сагледати као део двоструке игре: од узрока преко мотива до понашања усмереног на циљ. Корисно је мислити на њих као да сачињавају круг: стизање на циљ елиминише узрок, овај елиминише мотив, који опет искључује понашање. На пример, желудац неког човека може бити празан; празнина подстиче живчане импулсе који се интерпретирају као осећај глади; осећај глади подстиче акцију у смеру хране; човек најзад узима храну. Она пуни његов желудац и узрокује престанак импулсом осећаја глади, што искључује понашање којим се тражи храна.

Ова концепција затвореног круга може бити врло опасна. Многи психички циљеви, за разлику од физичких, нису коначни и специфични. Неко може узети одређену количину хране и због тога привремено престати осећати потребу за њом. Међутим, питање је да ли неко може конзумирати одређену количину угледа којим ће постати засићен. Углед и остали психички циљеви чини се да су пролазни и без граница. Може се догодити да се никад не постигне довољно да би узроци постали неделотворни, а тиме и мотив.

Ове претпоставке о узрочности, мотивацији и усмерености корисне су макар их прихватили и као правила без изузетка. Узрочност, мотивацију и усмереност можемо замислити као принципе који су примењиви на све људе подједнако, без обзира на старост или културу. Прихватимо ли те претпоставке, оне нас у току посматрања људског понашања морају довести до тога да увек тражимо мотив, а иза мотива узрок.

Постоји мноштво различитих гледања на те претпоставке, али оне саме остају недирнуте. На пример, можемо рећи да је понашање покушај да се ослободимо напетости. Напетост се тада изједначује с мотивацијом, а циљ понашања је искључивање онога што понашање чини потребним. Речи попут мотива, потреба или нагона приближни су синоними, а то су и речи напетост, неугода или неравнотежа.

Посматрање мотивације са становишта напетости и неугоде унутар човека наглашава гурање изнутра, уместо вучење споља. Руководиоци, на пример, често наилазе на проблеме с подређенима који ни сами не знају шта хоће. Они се осећају узнемирени и сметени, али не могу рећи што хоће. Људи се велики део времена понашају на тај начин, осећајући да их нешто гура изнутра, а да истовремено не могу одредити циљ који би уклонио напетост. Тражимо срећу, искушавамо један па други посао, овог или оног села, једну или другу замисао, док не налетимо на нешто што решава проблем. Можда тек тада можемо повезати ту конкретну напетост с неким специфичним циљем, тако да се идући пут можемо одмах усмерити према ономе што желимо. Мало дете не почиње тиме да каже: Хоћу бочицу, оно почиње: Негде изнутра осећам неугодност. Затим испробава све врсти понашања којима располаже, док не открије да ту конкретну неугоду отклања бочица. Тек тада оно може открити свој циљ и усредсредити понашање тако да циљ постигне, а да се не исцрпи.

Али без обзира како се посматрају, ови појмови наговештавају да се о коначном стању човека може мислити као о стању равнотеже у коме му није потребно да делује. То коначно стање није достижно све док буде постојала и једна мува која ће човеку сести на лице да би изазвала неку нову потребу и присилила га да је потера.

Наравно, исти крајолик може се нацртати и из светлије перспективе. Тенденција да се не понашамо док не морамо, може објаснити човекову способност учења. Она може објаснити способност малог детета које постаје све ефикасније у тражењу хране. Дифузно бацакање, превртање и врискање у току година надомештава се једноставнијим и ефикаснијим понашањем, јер дете је научило пронаћи и отворити кутију с колачима. Да људи нису тако шкрти у трошењу енергије, да не избегавају непотребне напоре, да нису лењи, тада њихове данашње фабрике не би биле ништа ефикасније него што су биле пре педесет година, ако би уопште и постојале.

Та представа не оставља места за понашање које би било започето само од себе. Нешто се иза њега увек крије што је подстакнуло потребе. Представа искључује навику, ако навика значи неузроковано и неусмерено понашање које се понавља. Употребимо ли реч навика, она ће морати добити значење карактеристичних начина настојања да се задовоље одређене потребе. Неуредан евидентичар, према томе, није неуредан само зато што има навику неуредности. Он је неуредан зато што је научио своје потребе задовољавати неуредним средствима. Па ни становник луднице не

припада људској врсти која би била другачија од оне изван луднице. Он је тамо зато што су га у њу сместиле његове најбоље методе задовољавања потреба.

И тако ове три претпоставке (узрок, мотивација, усмереност) постају теоретске полазне тачке. Вредно је о њима пажљиво размислити. Читалац треба да размотри значење таквих идеја за појмове као што су слободна воља, навика« и абнормално понашање. Прихватање тих претпоставки захтеваће делимичну промену уобичајеног значења ових речи.

Резиме У овом су поглављу изнете три међусобно повезане претпоставке о људском понашању:

• Понашање има своје узроке. • Понашање је мотивисано. • Понашање је усмерено према циљу.

У току излагања ових претпоставки само се од себе наметнуло одбацивање другачијих алтернатива. Одбацили смо идеје да понашање наступа само од себе и да је без сврхе, тј. да нема своје разлоге и да никамо не смера. Штавише, три су претпоставке узете као повезане у кружном следу: од узрока према мотивацији, а од ове на усмереност према циљу. Остварење циља уклања узрок и стога искључује мотив, због чега је опет искључено понашање усмерено према циљу. Међутим, неки циљеви не морају бити коначни.

Могуће је употребљавати мноштво различитих речи за ова три појма. Речи попут нагон, напетост, потреба и неравнотежа, приближни су синоними речи мотив.

ЉУДИ СУ РАЗЛИЧИТИ развој индивидуалности Људи су слични, али међу њима има и разлика. Слични су утолико што је њихово

понашање узроковано, мотивисано и усмерено према циљу. Осим тога, физичка средства којима располажу приближно су једнака. Људи се разликују у мери у којој су били изложени различитим врстама надражаја, а затим и по томе што имају различите нивое и врсте мотивације, што се понашају на много различитих начина да би постигли мноштво различитих циљева, и што сви немају идентичне физичке особине тела. У овом поглављу настојаћемо образложити (само у најширим цртама) врсте и величине разлика међу људима које опажа сваки руководилац.

Распон мотива Размотримо разноликост мотива у понашању човека. Узмимо, на пример, категорију

понашања коју зовемо радом. Који су мотиви за рад? Које напетости и неугоде људи настоје уклонити помоћу рада? Због чега би људи жртвовали толико лагодног живота и одлазили у фабрике дан за даном, годину за годином? Јасно је да ће различити појединци дати различите одговоре на та питања, а сваки од њих може бити потпуно истинит за особу која га је дала. Јасно је такође да сваки појединац може дати више различитих мотива који вреде у његову случају.

Директно испитивање случајно изабраног дијела америчког становништва донијело би сигурно овакве одговоре:

• Радим за новац и храну, за уточиште и добра која новац може купити. • Радим ради признања и положаја у друштву. • Радим због припадности; дeо сам групе. • Радим да бих се попео у врхове друштва. • Радим зато што је дужност људи да раде. • Радим да стекнем знање и да разумем збивања око себе. • Радим да постигнем сигурност. • Радим због осећаја успеха који имам кад добро обавим посао.

Тај попис није исцрпљен. Неки су од одговорa конкретни и специфични; други су нејасни и магловити; неки прикривају значења. Читалац ће се можда задовољити с уопштавањем да већина људи ради због неких разлога сличних горњима и да би већина људи била спремна да изврши неки

посао због готово сваког од набројаних разлога, чак и кад други не би постојали. Али пре него што се потпуно задовољи, читалац ће можда зажелети да дода макар једно ограничење: ови мотиви могу постојати код већине Американаца ове године. Премда су неки међу њима можда посвудашњи, други могу бити својствени нашој култури или неким групама унутар ње. То је ваљано ограничење.

Категорије потреба Погледамо ли поновно попис мотива, видимо да их можемо сврстати у најмање две главне

групе. Неки настају из потреба које су у бити физичке и основне: потребе за храном, за водом и топлином. Могли бисмо додати и друге: потребе за мокрењем, испражњавањем, спавањем и тако даље. То су јасне и недвосмислене потребе; оне су физиолошке, имају их и деца и одрасли. Чак их поседује и већина животињских врста. Не може бити сумње у то да су оне део човекове наслеђене структуре.

Другу велику групу потреба теже је одредити. Потребе за успешношћу, друштвеним положајем и припадношћу много су више психичке, много су више ограничене на људска бића, и код новорођенчета још их углавном не можемо опажати. Оне се такође чине веома индивидуалнима - много више него што су основне физичке потребе. Неки људи имају их у високом степену, док код других готово не постоје. Не називамо се ловцима на храну, али неког чо-века описујемо као ловца за влашћу или ловца за частима. У ствари, наш суд о јачини психичких потреба код других представља велики део нашег суда о њиховим личностима. Општи упитници приликом примања на посао ретко када садрже питања о томе колико воде кандидат пије, или колико сендвича поједе за ужину. Али у њима налазимо питања о његовим амбицијама и социјалним интересима.

У овим такозваним психичким потребама јесте главнина разлика међу људима, које су значајне за индустрију. Ваља наћи образложење различитог развоја тих потреба код појединаца. Тај проблем може нас лако одвести до питања о важности наслеђа и околине, но то не би било корисно. Ако је читаоцу драже да верује како су психичке потребе стечене под утицајем околине, такво уверење неће утицати на становиште које смо заузели. Ако пак радије верује да семе психичких потреба лежи у генима, а да их околина само оплођује и узгаја, читалац још увек заступа становиште које није неодрживо.

Зависност и развој личности Најважнији је овај проблем: можемо ли уз што мање претпоставки образложити развој

индивидуалних разлика у личностима одраслих људи? Разлике, на пример, између претерано срдачног шефа продаје и брзог, методичног ревизора? Кажу да је теорија толико вредна колики је однос између њених прогноза и претпоставки. Да бисмо економисали претпоставкама, можемо претпоставити да су само основне физичке потребе наслеђене, и то узети као полазну тачку. Тада можемо у главним цртама образложити постојање издиференцираног комплекса потреба двадесетгодишњака. Потребно је само претпоставити да је све што је у почетку имао било: 1) његове основне физичке потребе, и 2) тело. У тело морамо укључити његове чулне органе и памћење - механизам којим задржава информације добијене од чулних органа - а осим тога и механизам за доношење одлука, штедљивост у трошењу енергије и мишићни систем који му дозвољава да се покреће и делује на своју околину. Ако је то основна опрема појединца, она је готово посве довољна да бисмо образложили развој који ће постићи у старости од двадесет или четрдесет година. Али потребна му је још једна особина, која није толико део појединца колико односа између њега и околног света. Та додатна особина је зависност - зависност новорођенчета од родитеља у погледу задовољавања потреба; зависност детета од родитеља, учитеља и пријатеља; зависност мужа од жене; зависност радника од њихових руководиоца, или обрнуто.

Да људско новорођенче долази на свет готово потпуно физички развијено, као што је то код младунчади неких животиња, тада бисмо морали измислити сасвим другачију теорију уз помоћ које бисмо могли разумети личност одраслог човека. Кад би се дете од почетка могло хранити само, личност одраслог човека много би се разликовала од садашње личности.

Свако дете које преживи и развије се у одраслог човека нужно је прошло кроз раздобље у

којем је готово потпуно зависило од других људи у погледу задовољавања својих основних физичких потреба. А таква зависност, заједно с присутношћу физичких потреба и добром али непотпуном физичком опремом, може нам омогућити да разумемо развој великог броја секундарних и терцијарних менталних потреба. Да бисмо видели како та зависност делује, размотрићемо потпуно измишљен пример:

Претпоставимо да болујете од неке магијске болести. Главни симптом те болести је потпуна парализа. Премда сте парализовани потпуно сте свесни свега, а ваша чула су оштра као и пре. Слушате, гледате, осећале и мислите, али се не можете помакнути. Имате брата који поседује магичну моћ. Кад год је његова рука на вашем рамену, ви сте излечени; можете се покретати као и сви други. Чим уклони своју руку, парализа се сместа враћа. Претпоставимо да је ваш брат сјајан момак. Он проводи добар део свог времена с руком на вашем рамену и због тога много жртвује. Његовом помоћи ви водите нешто слично нормалном животу. Болест је скорашњег датума, но до сада сте се успели решити шока који је проузроковала и настојите да свој живот учините што сношљивијим.

Јутрос сте се пробудили и, наравно, не можете се мицати. Лежите у кревету чекајући да уђе брат и стави своју руку на ваше раме. Након тога се облачите и пијете кафу, разговарате и читате јутарње новине. Радите све што сте радили пре него што сте оболели. За време доручка брат вам каже да је заборавио да вас обавести да тог преподнева мора отићи код зубара. Мораће изаћи око 10 сати. Вероватно се неће вратити до подне. То вам много не смета, јер ће бити одсутан кратко време. С његовом руком на рамену уређујете угодан смештај за ова два сата. Постављате фотељу крај прозора, стављате ноге на диван и намештате програм на радију који нарочито волите. Отварате прозор, ваздух је свеж и сунчано је време, и ви ћете видети шта се вани догађа. Сместили сте се за двосатни братов одлазак. Ваш брат је отишао.

Отприлике пола сата све је у реду, као што сте и очекивали. Посве вам је угодној програм на радију је добар. У десет и тридесет програм се мења. Даје се народна горштачка музика коју мрзите, али то није тако страшно. Једна мува успева проћи кроз рупу на завеси и почиње летети око вашег носа, али и то је само једна од неугодности које сте научити подносити. У једанаест сати почињете осећати мали сврбеж од једне избочине фотеље, али и то је подношљиво. Мува је још ту. Народна музика се наставља. У једанаест и по облаци. Ваздух се охладио и дува ветар. У четврт до дванаест спушта се јака киша. Модри сте и хладно вам је. Да можете дрхтати, дрхтали бисте. Сврбеж се појачава. Осећате да ће ускоро наступити потреба ра испражњавањем.

Али ви храбрите сами себе: само још петнаест минута. У подне очекујете свог брата, али још га нема. Нема га ни у дванаест и петнаест. Хладноћа и влага и сврбеж и мува и радио постају готово неподношљиви. У дванаест и четрдесет пет на рубу сте живчаног слома. Један сат, а брата још нема, али је киша све јача и све је неугодније. У један и тридесет чујете кораке. Улази брат, ставља руку на ваше раме т каже: Саобраћај је заустављен. Жао ми је што сам закаснио.

А сада нека читалац озбиљно постави следећа питања: Шта бисте осећали према свом брату у том часу? Шта бисте у том часу учинили свом брату? Ваш одговор вероватно улази у једну од сле-дећих главних врста: 1) Осећао бих бес и одвратност. 2) Осетио бих силно олакшање и захвалност што је најзад дошао. 3) Осећао бих свакако бес, али и захвалност. Осећао бих и олакшање. У погледу онога што бисте предузели, одговори се крећу у следећем распону: од 1) распалио бих га по носу, до 2) бацио бих му се око врата и пољубио га.

Сваки од тих одговора је добар и сваки можемо схватити. Сви заједно представљају нужни конфликт чула, који произлази из потпуне зависности једног човека од другог. Човек који одговара да би био бесан и непријатељски расположен, вероватно би допустио да би то била истакнута, али не и једина чула. Осећајући бес, он би истовремено осећао и склоност и захвалност. Човек који одговара да би осетио захвалност и олакшање вероватно би дозволио да би био љутит и иритиран. Била би то мешавина готове потпуно супротних чула. То је својеврсна појава коју називамо амбиваленцијом. Амбиваленција је истовремено постојање супротних чула на истом месту и у исто време.

На нивоу деловања био би на сличан начин човек који одговара: Разбио бих му нос и жели да дода: После тога било би ми страховито жао. А човек који одговара: Бацио бих му се око врата, могао би додати да би га, можда, стиснуо нешто јаче, тако да га и заболи. Претпоставимо да се такви случајеви догађају често, месец за месецом. Не би ли у том случају у вама расла жеља за независношћу од брата? Не бисте ли настојали да утичете на њега, да му пронађете слабу страну, тако да више не морате немоћно чекати на његову добру вољу? А што да се ради ако је брат лош и не мари много за вас? Не би ли то појачало вашу жељу за независношћу и влашћу над њим?

На тај начин крајња зависност постаје полугом стварања потреба друге врсте. У мери у којој зависност пружа спремно задовољавање постојећих потреба, које се не могу самостално задовољити - у тој ће мери чула бити позитивна, пријатељска, садржаваће љубав и захвалност. Човек тиме развија јаке социјалне потребе. У мери у којој зависност не задовољава, већ напротив осујећује и фрустрира - у тој ће се мери код појединца развијати чула беса и непријатељства, као и жеља за независношћу и аутономијом. Човек на тај начин развија јаке егоистичне потребе.

Мало дете болује од исте врсти магичне парализе. Оно потпуно зависи од одраслих у погледу задовољавања својих наслеђених физичких потреба. Будући да родитељи не могу те потребе потпуно задовољавати (нити потпуно фрустрирати), свако дете нужно развија неку мешавину позитивних и негативних чула, најпре према родитељима, а затим, јер су родитељи често читав свет, и према свету.

Разлози који спречавају родитеље да потпуно фрустрирају своју децу: новорођенчад која се у својим најранијим покушајима задовољавања потреба сусреће само с фрустрацијама неће преживети. Деца коју не хране, умиру. С друге стране, ипак ни једно дете не може се надати савршеном задовољењу. Ни један родитељ није пророк који може предвидети све потребе детета пре него што се оне појаве, нити има стрпљења да задовољи сваку потребу коју може предвидети. Тако ни један одрастао човек није израстао из потпуне фрустрације, или потпуног задовољавања својих потреба у детињству.

Стварни распон налази се између крајности лествице: задовољење - фрустрација. Родитељи могу хотимично или нехотимично деловати ближе једном или другом крају лествице. Степен доминације једне или друге крајности заједно с физиолошким датостима изазваће конфигурацију почетног развоја личности код детета. Учитељи, руководиоци и други могу после деловати у истом распону и тако довршити развој личности.

Могли бисмо то тачније рећи и овако: нека новорођенчад суочује се са светом који претежно не задовољава потребе, не може се предвидети и на њега се не може утицати. Друга сусрећу свет који више задовољава, може се боље предвидети и лакше је на њега утицати. Деца која су се суочила са светом који не могу предвиђати нити на њега утицати имају већу могућност да рано постану устрашена и непријатељски расположена. Она ће наглашено тежити за независношћу. Али можда ће имати и егоистичне потребе, тј. занимаће их моћ, стицање материјалних добара итд.

Деца која су задовољавала потребе, вероватније ће постати сигурна и зависна. Она ће бити склонија развоју социјалних потреба, а аутономија и независност (уколико их не стекну после) биће за њих другоразредне вредности. Те две скупине чула можемо сада замислити као две нове категорије потреба. Једна скупина обухвата социјалне потребе, потребу за зависношћу, за дружењем с других људима (јер они задовољавају потребе), за наклоношћу и слично. Друга је скупина егоистична, тј. усмерена на себе у односу према другима, а не према другим људима за себе. Овој категорији припадају потребе за независношћу, за влашћу и моћи (над другим људима), за угледом (као једном врстом моћи над другим људима), за знањем (још једна врста моћи) и слично.

Могућности родитељског утицаја Теоретски, на развој једне или друге скупине потреба може делимично утицати неко извана,

на пример родитељ. Он може подстицати социјалне потребе задовољавајући физичке. Може подстицати и егоистичке потребе, фрустрирајући физичке. У пракси проблем међутим није тако једноставан. Прво, фрустрирање физичких потреба у раном детињству обично је пропраћено с два нуспродукта - непријатељством и страхом - као и са жељом за независношћу. Штавише, ако неко

стално жели фрустрирати, он ће ускоро морати фрустрирати не само физичке потребе него и егоистичке потребе, које се почињу развијати из тих раних фрустрација. Сада родитељ који фрустрира, развивши у детету жељу за независношћу, мора на њу ускратити право. Следећи је стадијум дете које жели независност, али је не може успешно остварити Ништа што самостално учини није исправно или успешно. Шта тада? Можда повлачење од света у неку врсту унутрашње независности у машти. Када мало поодрасте, такво понашање може му прилепити етикету компликованог психијатријског назива.

Постоји још један кључни фактор у тој слици. Ако се дете (а то се тиче и одраслог) спречава да оствари оно што жели, оно постаје љутито и спремно да нападне ствар која му се испречила на путу. Дете често слепо удара по мајци, пубертетлија употребљава песнице, а одрастао човек напада речима.

Претпоставимо да наш замишљени родитељ фрустрира дете тако да га ово жели напасти. Оно се рита, гризе и плаче. Хоће ли сада родитељ задовољити или фрустрирати то ново понашање? Хоће ли дозволити да га дете нападне с успехом, или ће фрустрирати напад употребљавајући у сврху одмазде своју већу снагу? Учини ли прво, шта ће настати од његовог достојанства? Учини ли друго, чему учи дете? Вероватно га учи да мора потиснути своје непријатељство. Али потискивање непријатељства није исто што и одсутност непријатељства. Дете коме не дозвољавамо да се рита, још увек осећа жељу да то учини. Проширимо временски такво понашање, дан за даном, од једног случаја до другог, добивамо интернализовану, неизражену мржњу и срџбу понекад прикривену смиреношћу.

Овиме се не жели рећи да ће дете заувек остати онаквим какво је постало у првој години живота. Актуелне потребе и зависност могу изазвати развој нових потреба и код одраслих. Последице врло раних искустава (искустава у настојању да се у оквиру потпуне зависности задовоље физичке потребе) темељи су главних оквира личности. Прве године у великој мери одређују хоће ли се дете у бити осећати сигурно или несигурно у погледу свога места у свету и битно оптимистично или песимистично у погледу других људи.

Зависност у индустрији Ствари које људи науче у првом и најважнијем односу зависности у приличној мери утичу на

нешто мање изражене односе зависности у каснијем животу, на пример, на однос који неко има према претпостављенима у индустријској организацији. Желимо ли читаву ту причу претворити у говор руководилаца, потребно је да поново пређемо неколико последњих страница и променимо неколико назива. Уместо родитељ можемо ставити руководилац, а уместо дете реч упослени. Затим бисмо за неколико степена умањили и последице. Упослени представља већ употребљени, половни модел детета, у мање је зависном положају у свом раду, а долази са већ постојећим социјалним, егоистичним и физичким потребама. Ако су људи у предузећу добра браћа, постоји вероватноћа да ће упослена особа научити да буде поверљива и дружевна - уолико је већ у довољној мери поверљив према особама које поседују власт и моћ. Ако су људи у предузећу лоша браћа, чуло које ће у погледу подузећа претегнути (на компликовани начин надовезано на општа чула која је донео од раније) биће непријатељство и несклоност сарадњи.

Важно је нагласити да ово становиште о раној зависности може доћи у сукоб с проширеним уверењима у погледу одгајања деце и упослених. На пример, наше становиште сугерише да ће строгост према детету вероватно довести до непријатељства и страха и до активних настојања за освајањем моћи и независности. Оно такође сугерише да ће мноштво ранијих фрустрација учинити касније суочавање с новим фрустрацијама тежим а не лакшим, а у ситуацији у којој ће се неки човек морати подврћи великом психичком притиску, они који заступају то становиште ставили би свој новац на појединца који није у детињству прошао тешку школу јаких психичких удараца. Они би изабрали човека чији су односи с родитељима, а по могућности и они каснији, били угодни и релативно лишени фрустрације. (Узгред, подаци студија руководилаца слажу се с тим становиштем. Успешни руководиоци у већем броју долазе из хармоничних породица, а своје су родитеље и учитеље вољели.) У току прве две године најбољи је начин да се дете поквари, јер му се не да оно

што жели. Најбољи је начин да се не поквари ако му се помогне да добије све што жели. Исти закључак би могао вредети узмемо ли новог радника уместо новорођенчета. О томе ће бити речи у следећим поглављима.

Резиме Људи се рађају с физичким потребама. Жалим стичу низ других потреба, које смо назвали

социјалним и егоистичним. О тим новим психичким потребама можемо мислити као о плодовима 1) физичких потреба, 2) живчаног система и тела као и о (3) зависности о другим људима.

Дете зависи од одраслих. Одрасли зависност могу учинити претежно таквом да задовољава потребе, или да их претежно фрустрира. Задовољавање развија сигурност и социјалне потребе, фрустрација развија несигурност, непријатељство и егоистичне потребе. Зависно стање из детињства јавља се у каснијем животу, у индустрији и другде. На нивоу одраслих може превладавати иста формула учења.

ПЕРЦЕПЦИЈА гледање изнутра према ван Садржај претходна два поглавља био је утицај околине на развој човека. Ово поглавље

разматра утицај човека на околину. Главна питања: у којој мери и због чега људи виде ствари различито? У којој мери људи могу бити објективни? Виде ли људи само оно што желе, или оно што не желе? Какав удео у процесу руковођења имају представе о свету појединих људи?

Свет перцепције Већина нас признаје да свет каквог видимо није нужно истоветан са светом какав уистину

јесте. Наш одговор зависи од тога шта смо чули, а не о томе што је стварно речено. Домаћица купује оно што јој се највише свиђа, а не што је стварно најбоље. Осећамо ли врућину или хладноћу, зависи од нас, а не од термометра. Исти посао може једноме изгледати добро извршен, а другоме површно.

Да бисмо поближе описали проблем, размотримо цртеж жене. Ево неколико питања о њој: 1) Колико је била стара у време кад је нацртана? 2) Има ли истакнутих физичких особина? 3) Да ли је згодна или ружна?

Покажи цртеж десеторици других људи. Виде ли у њој исто? Ако неки сматрају да је жена у старостии између двадесет и тридесет, да ли неки тврде да је изнад педесет? Ако неки сматрају да је преко педесет, да ли неко претпоставља да је између двадесете и тридесете? На који начин можемо образложити неслагања? Јесу ли разлике само разлике укуса? Или су то норме лепоте? Или можда сваки човек искривљује стварни свет на другачији начин?

Тај стари цртеж из уџбеника психологије намерно је двосмислен. У њему можемо видети ружну стару бабу с дугачким завинутим носом и безубим устима, или привлачну девојку с главом окренутом од гледаоца, тако да једва видимо трепавице једног ока и део носа. Важно је да ће слика, кад је неко види, бити заснована на чињеницама које код различитих гледалаца могу бити различите.

Ако читалац још увек види само једну од две прилике на цртежу, добро ће осетити шта значи потреба. Напетост или нелагодност коју човек осећа када мисли да му је нешто избегло што други могу видети, или када има осећај да није потпуно премостио јаз у свом знању - ето потребе. И вероватно ће му бити тешко да се усредсреди на даље читање док не задовољи ту потребу тиме што ће пронаћи друго лице у цртежу.

Утицај потреба на наше перцепције Слика старице још је један пример онога што сви опажамо, наиме, да људи виде ствари

различито, да је свет оно што од њега начинимо, да свако носи своје властите ружичасте наочаре. Размотримо још неколико питања: откуда те ружичасте наочаре? Јесу ли оне увек ружичасте? То јест, види ли човек увек оно што жели видети, или види оно чега се боји да ће видети, а можда и једно и друго?

Ова су питања важна јер је основни проблем међуљудских односа разматрање начина на које појединац може утицати на понашање других људи. Ако је истина да се људи понашају на основу перципираног света, односно околине, тада ће мењање понашања у жељеном смеру бити лакше ако

схватимо какве су садашње перцепције индивидуа. Ако уопште постоји нека заједничка грешка коју индустријски руководиоци чине у односима са својим подређенима, онда је то грешка претпоставке да је искључиво важан стварни свет, да свако ради због истих циљева, да чињенице говоре само по себи.

Ако људи делују на основу својих перцепција, тада различити појединци перципирају ствари различито. Како онда, на пример, руководилац може знати шта да очекује? Шта одређује како ће човек перципирати одређену ствар? Одговор је дат у претходним поглављима. Перцепције људи одређене су њиховим потребама. Слично огледалима у забавиштима, тако и ми искривљујемо свет пропорционално нашим властитим напетостима. Деца из сиромашнијих породица, кад од њих затраже да нацртају четврт долара (металан новац), цртају га већим него што у ствари јесте. Кад се од радника затражи да опишу људе с којима раде, више говоре о својим руководиоцима (људима који су важнији за њихове потребе) него о сарадницима и подређенима. И тако даље.

Али проблем је сложенији од тога. Људи перципирају оно што је важно за њихове потребе, али, значи ли то да виде оно што желе видети или оно чега се боје? И жеље и страхови су важне за потребе човека. Одговор је да перципирамо и једно и друго, али по одређеним правилима. Увеличавамо похвалу коју нам је дао неко ко је у организацији на вишем положају од нас, али увеличавамо и његову покуду. Сањамо о прекрасним плавушама, али у сну нас мучи и мора. Понекад не поклањамо пажњу стварима које су релевантне. Заборављамо да смо најављени код зубара; преспавамо испит; успева нам заборавити да треба очистити подрум или посетити неког купца.

Селективност перцепције Која су правила селективности перцепције? Најбољи одговор који можемо дати гласи:

испитамо ли наша сећања, можда ћемо наћи да је досећање позитивних и угодних садржаја боље од досећања негативних и неугодних. Можда ћемо наћи да нам је лакше да се пробудимо рано када треба ићи на излет, а не зубару. Можемо се веселити угодним пословима, а избегавати послове који су у благој мери неугодни. Недавно је искусан виши руководилац приметио аутору да је највећи проблем код млађих руководилаца њихова склоност да избегавају ситне неугодне одлуке, на пример опомињање недисциплинованих људи, копање по досадним и увек истим подацима или писање неугодних писама. Том се руководиоцу чинило да би његови млађи колеге били много ефикаснији кад би научили да спремно доносе те мале неугодне одлуке, слично као што раде с великима и важнима.

Но у том селективном досећају можемо наћи неки смисао, само ако га потражимо. Има неких предности у томе ако је човек слеп за неугодности, чак и онда ако то иде на штету његове ефикасности у раду. Игнорисање неугодности може значити више од лењости. То може бити корисно одбрамбено средство, говорећи психолошки. Већина људи може игнорисати тихи разговор других у соби у којој раде. У ствари они су психички глуви за један аспект реалности који би их могао сметати. А та одбрана им помаже да се концентришу на посао. Људи успевају игно-рисати претњу хидрогенске бомбе и настављају јести и спавати као да та опасна чињеница стварности не постоји. Могуће је чак експериментално показати да се речи неугодног значења спорије препознавају ако их показујемо кроз врло кратка временска раздобља, него што се препознавају речи угодног значења.

Најчуднији аспект тога обрамбеног процеса је у томе што човек, да би могао избећи да чује музику која би га смарала, најприје мора ту музику чути. Исто је с неугодним речима. Најпре морамо видети реч, схватити да је неугодна и готово истовремено одбацити је, тако да можемо рећи: Не, нисам видио која је то реч била. Отуда долази и назив одбрана за ту појаву. То је одбрана против уласка унапред одређених садржаја који у благој мери ремете човекову равнотежу. Тако имамо следећа два правила селективне перцепције: 1) видимо оно што обећава да ће задовољити наше потребе, и 2) игноришемо слабе сметње.

Претпоставимо, међутим, да успешно игноришемо разговор у соби, али неко наједном почиње викати; или да успешно игноришемо Х бомбу, али једна таква падне на Лондон. У тим

моментима, када неугодност постане јака и опасна, људи се престају бранити и заузимају активан став. Они престају игнорисати оно што им смета и започињу усмеравати своју пажњу у том правцу. Тај обрт се збива нагло, на одређеном прагу. Далека сметња се појачава до тачке на којој постаје тако стварна и блиска и тако претећа да мења смер нашег понашања. Ми одбацујемо копрену с очију и потпуно се посвећујемо проблему који смо игнорисали.

То је треће правило: поклањамо пажњу стварима које су заиста опасне. Читава слика сада изгледа овако: људи перципирају оно за што мисле да ће задовољити њихове потребе; игноришу оно што им смета; и поново перципирају сметње које су јаке или трајне. Постоји и четврти степен тог процеса. Шта се догађа када перципиране претње постану још интензивније и ближе? Шта се, на пример, може догодити када војник у битки опажа како му другови гину? Ово ћемо размотрити у поглављу о конфликту.

Тај процес не мора изгледати посве логичан спољном посматрачу, али је психички сасвим оправдан. Та врста психичке слепоће, коју човек сам себи намеће, помаже му да задржи равнотежу у току напредовања према властитим циљевима. Организам којему би недостајала та способност отклањања мањих претњи могао би се наћи растрган због својих покушаја да истовремено изађе накрај са свима. Или, човек који не био способан да игнорише неугодне чињенице могао би на њих утрошити толико енергије да би врло тешко напредовао према својим главним циљевима. Чим једанпут човек научи перципирати мноштво претњи и опасности у својој околини, он ствара систем одбране против њих. Ипак треба додати да појединци могу видети врло мало опасних ствари у својој околини и због тога немају велике потребе за одбраном, док је за друге свет опасан иза сваког грма.

У прошлом поглављу наговестили смо да особа која се сусреће с релативно повољном околином показује склоност да своју околину и даље види у том светлу. Ако је околина углавном фрустрирана, тада ће се нове ствари видети као потенцијалну опасност. Будући да су опасне, од њих се морамо бранити. Долази до парадокса, да бисмо се од њих могли одбранити, најпре их морамо видети. Тако несигурна особа, да би се обранила од несигурности, мора најпре видети ствари које ће изазвати несигурност, а затим постићи да сама себе увери да их није видела.

Пројекције перципираног света Основна теза овог поглавља да је околина, онако како је перципирамо, важна за понашање,

темељ је развоја пројективних тестова који су данас општенито познати. У почетку су пројективни тестови били створени ради дијагностификовања абнормалности у личности, но поглавље о процењивању показаће како се они употребљавају у индустрији. Иста мисао представља подлогу онога што истраживачи тржишта данас зову испитивање мотивације ставова потрошача. Реч је о начинима помоћу којих се откривају лични ставови људи с обзиром на чињенице - рекламе и облик производа. Испитивање потрошача може се у општим цртама схватити као покушај да се дијагно-стификују важни видови потрошачевог посматрања света, тако да се производи могу обликовати тако да буду помоћ а не запрека.

Важност перцептивног света за руководиоце је јасна. Уколико задатак неког човека (као руководиоца, саветника или члана неке комисије) да покуша променити понашање других људи, и уколико је моментално понашање тих људи у великој мери одређено њиховим перцепцијама околине - тада је важно критичко настојање да се разумеју њихове перцепције, ако хоћемо разумети услове под којима би се њихово понашање могло променити.

Руководиоци, на пример, готово увек претпостављају да подређени желе унапређење. А ипак је код више него једног подређеног дошло до панике и разочарања јер је осетио психички присилу да прихвати унапређење, а нико (па ни он сам) није се потрудио да открије да је он не жели. Често су претпоставке о перцепцијама других погрешне зато што нису потпуне. Можемо исправно прет-поставити да радници желе више новаца, али можда ћемо пропустити да схватимо да је такав новац прихватљив само у одређеном оквиру независности. То је проблем патернализма.

Понекад се проблем састоји од помањкања осетљивости за друге људе. Неки се предрадник тужио писцу како су људи чудни. По његовим речима, један од његових радника страшно се узрујао

ни због чега. Предрадник му је рекао: Хеј, момче, оди тамо и донеси ону ствар, и радник се наљутио. Одговорио је: Не зовите ме момком. Имам своје име! Предрадник није могао разумети зашто би радник, неки црнац, био љут на потпуно оправдан налог. Или, многи родитељи доказују важност наслеђа насупрот деловању околине зато што се њихова властита деца толико међу собом разликују. Наше друго дете, рећи ће, било је толико другачије од првог, премда смо и према једном и према другом поступали сасвим једнако. Њихов утисак да су према својој деци поступали једнако може бити истинит, али није мудро из тога закључити да су због тога према деци заиста поступали једнако. Свет првог детета није укључивао друго дете; но свет другога је од почетка укључивао прво. Штавише, за дете чији је мозак још неиспитана плочица, ситне разлике у поступцима родитеља могу бити веома крупне. Многи родитељи олако прелазе преко разлике између тога хоће ли дете нахранити сада или за десет минута. Но дете преко те ствари неће прећи тако лако. Руководилац је склон томе да не посвећује велику пажњу критици рада подређених. Али за подређене то је извор брига целе недеље.

Још један пример. Руководиоци продаје често се туже на тешкоће које налазе код трговачких путника када ови треба да изврше куртоазне посете потенцијалним купцима. Трговачки путници се изговарају да су имали превише посла, или да је у изгледу била боља муштерија, или да су морали довршити какав извештај. Јесу ли они лењи? Или се само бране -можда и несвесно - против перципиране претње? Ако је то обрамбени процес, тада увек постоје два главна пута којима их руководилац може покушати ослободити од њих. Он их може научити да куртоазне посете сматрају нечим угодним, или да благу претњу може претворити у јаку, тако да је се више без опасности не може игнорисати. Изабере ли други пут, нека размотри нуспродукте фрустрација, о којима ћемо говорити у следећем поглављу.

Резиме Људи виде различито исте ствари. Чак и чињенице могу бити сасвим другачије сагледане од

различитих људи. Повезаност с потребама неког човека је фактор који највише утиче на лично сагледавање околине. Брзо се опажају ствари које помажу у задовољавању нечијих потреба. Ствари, које изгледају као препреке, уколико нису критички значајне, могу се уочити брзо, али с тиме да их порекнемо тако да изгледа као да их уопште нисмо опазили. Поричући да су их видели, људи се привремено бране од њих. Постану ли заиста опасне, људи одбацују слепоћу и отворено се с њима суочавају.

Занемарити разлике у перцепцији значи занемарити најважнију детерминанту понашања. Па ипак је лако сасвим неоправдано претпоставити да свако види свет из истог угла као и ми сами и да је узалуд утрошено време у проналажење заједничког гледишта.

ФРУСТРАЦИЈА препрека Хипотетски руководилац, о коме говоримо, у непрестаној је борби да оствари неоствариве

циљеве. При томе употребљава мноштво средстава: прво, настоји задовољити своје незадовољене потребе својим понашањем; друго, настоји то постићи искривљавањем перцепције стварности, тј. одричући постојање великом броју малих препрека из околине, које би га водиле до све веће неравнотеже, и концентрацијом на ствари које би му могле помоћи у задовољавању потреба; и, најзад, повремено се зауставља на свом путу према неким циљевима да би обрачунао са препрекама које су тако значајне да их није могуће игнорисати.

Слика још увек није потпуна. Још увек недостаје приказ стварног поступања с тим озбиљним препрекама између човека и његових циљева. Главна су питања: како се људи понашају под посеб-ним обликом притиска који ствара озбиљну запреку између човека и његових тежњи? На које се начине понашају различите врсти људи пред таквим препрекама? Због чега неки људи налећу на већи број препрека од других? Због чега се неки руководиоци тако лако узрујају? Због чега неки људи не увиђају шта је за њих добро?

Курс о препрекама Ево хипотетског случаја којим можемо осветлити неке видове проблема: Вратимо се, ако

можемо, у дане када смо имали отприлике осамнаест година. Упознали смо неку девојку и једанпут

је извели. Свиђала нам се. Позовемо је на свечани плес. Mary пристаје. Плес је важан. Стајаће нешто новаца, а како га немамо много, почињемо са штедњом. Узимамо све послове који наиђу, перемо кола, достављамо робу купцима. Успева нам позајмити кола. Извели смо то на тај начин да ће с нама доћи добар пријатељ и његова девојка, тако да можемо поделити трошкове за бензин. Успело нам је скупити довољно новца да изнајмимо смокинг, купимо фину кошуљу и бензин. Свечано обучени, почешљани и уређени возимо најпре до пријатеља, а затим кући у којој станује Mary. Паркирамо код улаза и звонимо. До сада се нисмо имали прилике упознати с њеним родитељима. На нашу звоњаву појављује се неки мушкарац. Ми исправно претпостављамо да је то Mary-н отац. Ми: Је ли Mary код куће? Mary-н отац одговара мрзовољно, држећи новине у једној а лулу у другој руци: Како? Није. Па она је већ с неким отишла на забаву! Крај призора. Два питања читаоцу: (!) Како бисте се осећали? (Шта бисте урадили? Реакције људи могу се у тој ситуацији груписати у три главне категорије:

• Прво, они који би претежно реагирали љутњом на Mary. • Друго, многи се не осећају толико љутитим, колико посрамљеним и разочаруним. • Треће - и врло ретко - јављају се рационалне а не емоционалне реакције, на пример: Питам

се ко је од нас двоје заборавио тачно време састанка? Чин који следи те осећаје може, наравно, бити њихов непосредан израз. Човек који се

разљутио може се изразити деловањем, нпр. тако да залупи вратима, прокуне или потражи Marу да је нападне физички или речима. Но постоји још једна могућност. Он може потиснути своје осећаје и понашати се као да је миран. Слично и човек који осећа стид и своју неприкладносл може реаговати плачем и јадиковкама. И он може деловати на много других начина. На пример, може деловати као да је љутит, премда се тако не осећа. На тај начин спашава своју част.

Неко, трећи, можда неће осетити ни срџбу ни стид. Он може сагледати ситуацију као да она не поставља нарочито важан проблем који захтева да буде решен. На тај му начин остаје отворено небројено много путева акције, на пример да провери наводе оца, да пронађе другу девојку за забаву те вечери, да оде сам, или да потроши свој новац другде - све то без великог чулног узбуђивања.

Две врсте агресије, и људи који их показују Трећи је велика реткост. Већина би се осећала на један од прва два начина. Заједнички им је

јак емоционални осећај агресивности. У једном је случају агресивност усмерена према неком спољном предмету, према Mary, према њеним родитељима, или према женама општенито. У другом је случају усмерена према самом себи, властитој неспособности на том подручју, непривлачном изгледу, властитој глупости, јер смо се дали увући у договоре с таквом девојком каква је Mary.

У сваком од нас постоји мешавина таквих чула, слично као у односима зависности у детињству. Могуће је прилично тачно предвидети која ће чула превладати код неке особе, само ако о њој нешто мало знамо. Претпоставимо да је, на примјер, младић А најлљепши момак у школи. Свака девојка у граду једва би дочекала да изађе с њим. Он има потпуно поверење у своју способност поступања с девојкама. То је подручје његовог највећег успеха, премда је на другим подручјима мање сигуран. Сада му се Mary супротставила.

Упоредимо га с младићем Б који ужива обрнуту репутацију. Лице му је пуно акни. Свестан је свога слабог успеха у односима с другима. Девојке се с њиме шале, али му не прилазе озбиљно. У почетку није ни мислио ићи на плес, али га је пријатељ наговорио. Морао га је готово силом натерати (у његовом интересу) да позове Mary. Које бисте разлике очекивали у погледу начина на које ће те две личности поступити у ситуацији?

Младић А, сигуран и самоуверен, креће се према важном циљу и наилази на посве неочекивану и очевидно непремостиву запреку. Он ће вероватно зажеелети да ту препреку директно нападне. Биће љутит. Зажелеће да се потуче. Младић Б, који је песимиста у погледу својих способности, но свеједно би веома волио да буде успешан, можда ће се понашати другачије. Сусретне ли ненадану и непремостиву препреку, његова срџба и непријатељство вероватно ће бити усмерени према самоме себи, према том даљем доказу властите неспособности, према властитој

глупости што се усудио уопште нешто покушати на том опасном подручју. После ће бити још теже да га увучемо у односе с девојкама.

Фрустрација је чуло Ово подручје почиње попримати следећи облик: сусретну ли се људи с озбиљним

препрекама које су се испречиле између њих и важних циљева, они постају агресивни. Ако су оптимисти у погледу својих способности да остваре циљеве, постају агресивни према ван и нападају препреку. Ако су у погледу својих способности песимисти, постају агресивни према унутра и нападају сами себе.

Јасно је да читав низ фрустрација може започети претварањем сигурног оптимисте у несигурног песимисту. Лепотан може изгубити поверење ако открије да након прве добива нове корпе. У том процесу може достићи тачку када више није сигуран да са спољним светом нешто није у реду. У том часу он ће почети бринути о самом себи. На сличан начин успеси могу плашљивка претворити у момка сигурна наступа.

Сетимо се и треће особе. То је онај човек који се није чулно узбудио, није осетио срџбу према Mary нити према самоме себи. Он се п ема догађају држи онако како би се већина нас држала да нам усред писања неког писма понестане мастила; то је неприлика, али не таква због које бисмо се морали нарочито нервирати. Тумачење понашања треће особе захтева да се вратимо на поглавље о перцепцији. Различити људи перципирају свет на различите начине. Какав то свет перципира трећа особа којој је дозвољено да тако олако одбаци препреку? Тај свет вероватно укључује велики распон других могућности деловања на које се може ослонити када наиђе на препреку. Тако се ни једна појединачна запрека не чини непремостивом. Његов је свет шири од света других људи. Вероватно је то свет у којем је већина његових егоистичких потреба успешно задовољена, тако да корпа није тако важна.

Али по чему се важан циљ разликује од неважног? Реч важан овде значи нешто попут личног или значајног за самопоштовање и одржање. Шта је заправо циљ фрустрираног младића? Он се није узбудио зато што не може отићи на плес. Он је узбуђен зато што су у питању његове егоистичне потребе за угледом и самопоштовањем. Већина нас ће се сложити да је недолазак на састанак за адолесцента велика фрустрација. Али одрасле особе, чији су се друштвени односи учврстили, чији се распон интереса проширио, бит ће спромнији реаговати попут треће особе. Искуство од неколико година може учинити да проблем не изгледа тако важан, па чак да чулно буде незнатан. Сигурност и самоповерење одраслих обично стоји на бољим темељима па их један једини друштвени неуспех може пољуљати. Реч фрустрација чувамо за догађаје који изазивају чулне реакције. За трећу особу и већину мање озбиљних препрека употребили бисмо реч лишавање или депривација.

Руководилац који се лако узруја Нешто чудно произлази из тих уопштавања о људима који на један или други начин реагују

на фрустрацију. Сматрамо да ће сигурна особа пуна поверења у себе теже наићи (за њу) на озбиљну препреку, али ће се лакше узрујати када на такву препреку заиста наиђе. Иако је општенито тачно да индустрија даје предност сигурним, чврстим и оптимистичним људима, над плахим, повученим и несигурним, тачно је и то да ће попреко гледати на руководиоце који показују провале осећања. Неконтролисано изражавање осећања неприкладно је за посао те ће младом руководиоцу донети негативну оцену од стране његовог претпостављеног. Због тога у индустрији сусрећемо многе случајеве унтрашњих осећања, уз спољни изглед мирноће.

Сигурни оптимиста може избећи део тог проблема; он може осећати потребу да се истресе, али је закочио такво деловање, због чега његов претпостављени види контролу линију или рационалну фасаду. Многи индустријски руководиоци управо то и чине, помажући тиме развој психосоматских обољења. Стално избегавање испољавања јаких осећања, и кроз то хронична неупотреба физиолошких последица осећања, могу довести до хроничних физиолошких поремећаја. Штавише, сусретање са препреком, жеља да се она нападне, уз откривање да је тај пут пресечен због неодобравања претпостављених у организацији - такав след сам по себи представља

фрустрацију секундарне врсте. Стога на повремене експлозије треба гледати као на исправне реакције несавршеног али

оптерећеног, високо мотивираног индивидуума у часовима када се он сусретне (као што то повремено и мора бити) с тешким, неочекиваним и привидно несавладивим препрекама. Можда је тачно да би руководилац који не би дозволио да га фрустрирају био још бољи руководилац. То би значило да би препреке, које су другима важне, њему изгледале безначајне, тако да и не осети чулне реакције. Већина нас би сматрала идеалним кад би наш узорни руководилац могао бити трећа особа, која би једноставно слегнула раменима) на самога себе и на своју околину и почела размишљати шта да започне након тога. Идеални руководилац могао би бити онај чија је толеранција за ствари које фрустрирају друге људе иако велика, чије је подручје личне сигурности тако широко, чији је распон перцепције тако велик - да би само врло ретки случајеви у његовом животу значили непремостиве препреке (јер би увек имао начина да их заобиђе), или стварно важне потребе самопоштовања (јер би самопоштовање било тако чврсто да би га мало ствари могло угрозити). Уместо егоистичних потреба, имао би потребе за остваривањем циљева организације.

Проблем је: властита способност да задовољимо своје потребе; а она је у великој мери под утицајем успеха и неуспеха у прошлости. Ако човек на свом животном путу дође до тога да очекује неуспех, да осећа несигурност у погледу властите способности да задовољи своје личне егоистичне потребе, тада те потребе у његовој перцепцији постају веће него код других људи. Људи који лако осете претњу за своје самопоштовање уједно ће бити људи који су мање рационални кад је реч о напорима за задовољавање својих потреба. Ако неко може појачати њихово самопоуздање тако да очекивања постану оптимистична, људи ће моћи решавати проблеме рационалније и објективније.

Фрустрација и стандарди успешности Можда најважнији кључ за одговор на питање, хоћемо ли често сусретати фрустрације, лежи

у нашим властитим стандардима успешности. Два човека могу желети да зараде новац, али за једнога то значи 5000 долара годишње, а за другога 50.000. Ако имају отприлике исте способности и исту прилику за зараду, и ако обојица стварно постигну зараду од 15.000 долара годишње, један ће од њих бити задовољан, а други фрустриран. Оба су постигла исту меру спољне успешности, но један ће себе сматрати неуспелим.

Проблем има мноштво видова: то је питање односа између наших тежњи и способности да их остваримо. Ако су оне близу једна другој, релативна вероватноћа да ће доћи до фрустрације није велика. Ако наше способности надилазе наш ниво тежње - ако смо много бољи него што је потребно да будемо - тада друштво трпи јер му не доприносимо онолико колико бисмо могли. Ако постоји несклад између тежња и способности у другом смеру - ако желимо нешто за што немамо способности да остваримо тада имамо потенцијални извор озбиљне фрустрације.

Корисно је испитати путеве којима људи развијају властите појмове о томе шта значи успех. Многи се од тих појмова развијају у животу рано. Чак и код посве мале деце видимо да нека од њих стално теже да победе у игри или у надметању, док друга желе да буду боља од просека. Понекад сусрећемо и такву која се осећају посве срећна на дну ранг листе. Слично је и у индустрији. Постоје људи који редовно спремни прихватити ниво на коме раде или желе напредовати малим (но можда сигурним) корацима. Други осећају да су на дну све док се не попну на сам врх.

Примером можемо показати како се развијају такве разлике. Замислимо да је неко поставио циљ на зид, а затим вас оставио самог с тим циљем и с неколико стрелица. Узмимо да никада нисте бацали стрелице и да се никада нисте нарочито занимали за ту игру. Хоћете ли поставити сами себи задатак колико бодова морате постићи први пут? Веројатно не. Али, узмимо да сте бацили пет стрелица и постигли 75 бодова од могућих 250. Шта ћете учинити? Да ли ћете поставити норму пре него што ћете започети новим бацањем? Је ли то резултат од 250 бодова? Је ли само нешто бољи од 75? За већину нас била би то ова последња бројка. У ситуацијама у којима нам је потпуно препуштено да постављамо властите норме, највероватније је да ћемо их постављати увек само мало више од наших дотадашњих успеха. Тада ћемо у учењу и вежбању осећати да стално напредујемо.

Узмимо, међутим, да у соби нисмо били сами, већ је ту још један човек који се с нама стално

надмеће. Он баца први и постиже 100 бодова. Шла је сада наш циљ? И како се сада осећамо када постигнемо само 75?

Када се у процес постављања циљева укључе други људи, почиње попуштати више или мање природна склоност да те циљеве постављамо нешто мало више од прошлих успеха. Циљеви се тада могу постављати без икаквог обзира према способностима. Тако понекад сусрећемо човека који мора постати велики индустријалац, јер су му ту мисао још од детињства утувљивали родитељи. Неуспех у томе представља неуспех у задовољавању људи до којих му је највише стало, те због тога значи фрустрацију.

Узмимо случај младог инжењера који је незадовољан својим послом. Он је увек желео бити тренер, а не инжењер. Но отац му је био инжењер. На самрти је изнудио обећање сина да ће постати добар инжењер. Тако је момак заглибио прво са циљем, који му је био наметнут, а затим и због способности које му вероватно неће допустити да постигне тај циљ. За тај проблем није могао наћи доброг решења, осим да се настави провлачити кроз живот настојећи се домоћи онога што није могуће, уколико, наравно, не успе променити став према свом недостижном оцу.

У индустријским ситуацијама нужно се постављају високе норме упосленима како би их се мотивисали. Али неће ли норме које су изнад могућности појединца довести до тога да он посегне за једним од друга рива начина понашања? То га може довести до безнадежне борбе за остварење циља који је недостижан за њега и до панике и несигурности. Превисоки стандарди могу довести боље прилагођеног појединца да се физички или психички повуче из ситуације и тако одбије да прихвати норме које су му постављене. Можда би се могло тврдити да човек који се налази у положају постављања норми другим људима, има одговорност да те норме не постави ни тако ниско да оно не омогућују пуни израз способности, ни тако високо да би условљавале осећај неуспеха.

Резиме Фрустрација је осећање или чило, а не чињеница. То је чуло које настаје када човек сусретне

препреке одређене врсти на путу до циљева одређене врсте. То се чуло рађа када се препрека чини непремостивом и када неуспех да је савладамо прети добробити човека, тј. када циљ укључује его.

Када се сусретну с таквим препрекама, људи реагују агресивно. Агресија је већином усмерена према препреки ако је човек сигуран у своје способности, а према самоме себи ако је песимиста у погледу својих способности, тј. када је у прошлости имуо много неуспеха. Многе ситуације у којима постоје препреке јесу ситуације лишавања, а не фрустрације, јер се препреке не чине непремостивима, а циљеви нису битни за властиту личност. Због тога неки људи сусрећу мање препрека од других. Они имају на располагању више путева којима могу заобићи препреке, или су довољно самопоуздани, тако да не морају увек поновно сами себи доказивати да су вредни властитог самопоштовања.

Ако су циљеви човјека у складу с његовим способностима, он ће тада избећи други велики извор фрустрација. Ако су много изнад његових способности, он ће себе сматрати кронично неуспешним, јер не може сагледати да је шаргарепа привезана за његов нос. Други људи - родитељи, другови, руководиоци - имају великог утицаја на развој самопоуздања, па тако и на начин на који људи делују пред препрекама. Самопоуздање је повезано с успехом, а успех је у великој мери оно што други људи сматрају успехом.

ПСИХИЧКИ КОНФЛИКТ Препреке изнутра Конфликт можемо замислили као врсту фрустрације која се истовремено креће у два смера.

Препрека није зид с којим се човек судара, већ нешто што га вуче натраг. Конфликтне су ситуације колебања магарца између два пласта сена. Ове су ситуације избора и доношења одлука, више него икоје друге, психичке ситуације, основа јаких чулних узбуђења и ирационалног понашања.

Конфликти наступају на свим нивоима личности и у свим степенима важности за појединца. Неки су безначајни. Мало ће људи бити психички осујећено у одлучивању између два биоскопа, премда је присутност конфликта видљива из тенденције колебања пре него што се донесе коначна одлука. Ни за пословичног магарца није тако вероватно да ће се колебати између два пласта сена,

како би то према старој причи требало да буде. Напротив, већина се сусреће с небројеним конфликтима у свакодневном животу, конфликтима које успева решити кратким поступком и без трајних последица.

Нека од уопштавања која вреде за фрустрације, вреде и за конфликт. Неке конфликте ситуације укључују важније централне потребе којима се необориво супротстављају друге. Друге укључују релативне неважне потребе, или нуде тако много других могућности да једва и опажамо присутност конфликта. Озбиљне тешкоће долазе, као и код фрустрација, од конфликата између јаких централних потреба повезаних с дугорочним критичким циљевима, када на видику нема задовољавајућих алтернатива.

У овом поглављу описаћемо неколико примера тежих особних конфликата, настојећи да тако боље разумемо сам процес и неке од начина на које индустријска околина може дирнути у такве конфликте, или их чак и створити. Затим ћемо размотрити друге поступке с њима и начине решавања.

Екстреман случај Замислимо да сам начинио велики кавез и ставио вас у њега. Замислимо до живите у њему

дуго и да сте се на њега навикли. То је ваш дом. Живот је досадан, али није неподношљив. Имате угодан кревет, храна је добра. Храните се на посебан начин. На столу у углу кавеза налази се кутија покривена поклопцем. Кад огладните подижете поклопац и налазите одличан оброк. Затим пустите да се поклопац затвори. Једете, затим легнете на кревет да мало одспавате.

Сваког дана догађа се нешто ново. Огладнили сте и одлазите до кутије (као увек). Пружате руку да отворите поклопац, али у часу кад су га ваши прсти отворили, добијате јак електрични ударац.

Одскочили сте. Трљате руку. Часком размишљате. Закључујете да је то статични електрицитет и поново посежете за поклопцем. Овај пут добивате нови ударац, јачи него пре. То вас почиње узнемиривати и зато почињете разгледати кутију и њену околину како бисте пронашли грешку. Тражите утикач или жицу коју бисте могли извући. Тражите гумене рукавице. Ништа не можете наћи што би вам могло користити. Наравно, сада још нисте одвише гладни.

Сат касније мало сте јаче огладнили и зато почињете изнова. Кажете: Нека иде до врага, добићу мали ударац, па што онда!? Додирујете поклопац, али је ударац сада веома јак. Заиста вас боли. Брзо испуштате поклопац. Поновно седите на лежај и размишљате. Након десет сати без хране почињете помало махнитати. Почињете чепркати уоколо тражећи разјашњење електрифициране кутије. Тражите помоћ. Вичете, али ништа се не збива. Почињете озбиљно тражити излаз из кавеза, нешто што нисте учинили још од првих дана откако сте у њему. Настојите раширити решетке, разбити браву, испузати. Али све је то узалуд.

Осећате мирис хране у кутији и постајете очајнички гладни. Одлучујете да рескирате. Отварате поклопац, ударац вас баца натраг, али ипак успевате ставити руку унутра и зграбити мало хране. Поједете свој залогај и враћате се на лежај да поновно размислите. Ситуација се наставља. Што сте гладнији, ударац струје је јачи. Приближавајући се кутији, терани глађу, готово унапред осећате ударац који ћете добити када је додирнете. Успева вам извадити довољно хране да останете на животу, али уместо да се прилагођавате електричним ударцима, све осетљивији сте на њих. Шта ћете учинити?

Умност безумља Конфликт који смо описали представља крајњст. Он укључује две основне, критичне

физичке потребе: потребу за храном и потребу да избегнемо физичку бол. Физички излаз не постоји, а јачина потреба с временом се повећава. Шта би се, дакле, догодило?

Вероватно бисте полудели. Након неколико дана забили бисте се у угао у стању омаме и укочености. Кад бисмо отворили кавез и извадили вас, вероватно бисте још дуго времена остали омамљени и укочени. Покушамо ли вас нахранити, вероватно не бисте јели. Покушамо ли вас пробудити, вероватно нам то не би успело. Вас као да више нема, премда сте живи и немате посебног физичког недостатка.

Кад бисмо вас послали на Флориду, оставили да се грејете на сунцу, држали вас за руку и говорили вам настојећи вас смирити, и кад бисмо употребили методе психијатрије, можда бисте поново ступили у додир с нама. Можда бисмо вас могли натерати да узмете храну и тако откријете да се свет променио и да више није онакав какав је био у оном страшном кавезу. Другим речима, можда би нам успело да вас излечимо од последица тог јаког конфликта. Оздравили бисте можда потпуно, али, без обзира колико је година прошло, још увек бисте се узбуђивали при сусрету с кавезима или електричним ударцима.

Узмимо да смо ушли у вашу свест док сте били у оном укоченом стању. На шта бисмо наишли? Вероватно на неки свет маште. Можда бисте били сладокусац над сладокусцима, који се гуши у мноштву посластица, док у другој руци држи једини кључ главног електричног прекидача. Решили бисте се конфликта бегом у машту и нестварни свет. Физички не можете побећи, и зато бежите психички кроз неурозу или психозу.

Такво понашање на неки начин постаје разумно. Оно је у складу с гледиштем да се организам брани од неподношљивог притиска и настоји се одржати нетакнут. Прекид веза са стварношћу у корист света маште очајничка је мера којом се настојите супротставити неиздржљивом конфликту. То није нужно и здрав начин поступања, али неком човеку то у одређеном тренутку може бити једино могућ пут.

Наравно, описани пример је крајност. И он је могућ само зато што смо замислили постојање кавеза. Да вас нисмо затворили у њега, могли сте се решити конфликта једноставно тиме што бисте потражили храну другде. Могло би се рећи да присутност или одсутност кавеза значи разлику између конфликата који воде до јаких осећајних реакција, нарочито реакција повлачења, и конфликата којих се лакше решавамо. Но кавези с којима се сусрећемо у обичном животу обично су створени од друштвених и културних решетки, а не од челичних.

Размотримо још један пример јаког конфликта прије него пређемо на конфликте у индустријским ситуацијама. Замислимо два мужа, А и Б, од којих је сваки ожењен немогућом горопадницом. Оба су већ дуго ожењена, оба имају децу. А је политичар. У њега је упрто око јавности. Властита деца не занимају га много. Нема много скрупула у погледу раставе брака. Б воли своју децу, необично је религиозан а раставу брака сматра грехом. Претпоставимо да им жене настављају загорчавати живот и да се њихове невоље стално појачавају. Замислимо да су А и Б истовремено достигли исту тачку на свом путу. И један и други сматрају да то више не могу поднети, и беже.

Који ће међу њима боље је остварити свој покушај бега? Који ће међу њима моћи да започне нов живот у другој заједници? Одговор је јасан: А ће можда сасвим успети, а Б неће. За човека А, конфликт је у сукобу каријере и његове жеље за лулицом. Премда много појачана, та одлука није битно другачија од одлуке коју човек мора донети при избору између два програма на радију. Одлука што је доноси А не изазива велики осећај кривње нити претњу властитој идеализовању представе о самоме себи. Подражаји су претежно изван његове особе. Све што може изгубити то је каријера. Али за Б напуштање психичког поља није бег. Његов је конфликт потпуно у њему самоме. Он се тиче његове савести и самопоштовања. Без обзира како ће сутра бити далеко од физичког места његовог конфликта, осећај кривице и губитак самопоштовања остају с њиме, јер за њега не постоји једноставан начин прекидања везе са самим собом.

Конфликти који стварају неприлике они су који укључују централне или унутрашње потребе личности. Обично су то конфликти између потреба на различитим нивоима личности, између више или мање основних и импулсивних потреба и потреба које укључују савест.

Конфликт код људи у индустрији Велики део руковођења није ништа друго него покушај да утичемо на друге коришћењем

конфликта. Тако је, на пример, претња дисциплинском казном, да бисмо спречили неку непожељну врсту понашања, покушај увођења конфликта у перцептивни свет неке друге особе. Пре је та особа имала само једну потребу - да постигне оно што жели - но сада има и другу, која је с првом у конфликту. Ова се састоји од потребе за избегавањем казне коју би донело задовољавање прве

потребе. Такво утицање путем конфликта не можемо олако класификовати као добро или лоше.

Такве мере не изазивају опасне конфликте, јер не стварају ситуације које би укључивале осећаје кривице или претњу самопоштовању. Оне су претежно спољне у погледу личности. Но реакција може бити јака ако неки људи сагледају правила и наредбе као опасне за своју основну независност.

Ствари могу постати озбиљније при употреби других конфликата у сврху утицања на понашање других. Претпоставимо да смо уместо претњу, дисциплинском казном изабрали да развијамо позитивна чула лојалности и дужности према предузећу, претпоставимо да настојимо изградити савест према предузећу код радника, као што то радимо код деце. Уколико нам то успе, створили смо подлогу за унутрашњи конфликт. Сада радник више не мора бити у бризи због руководиоца, већ због свога властитог осећаја кривице. Људи који се почну осећати везаним чашћу могу доћи у незгодну чулну ситуацију. Због тога и вероватноћа нерационалних чулних излива постаје већа. Патернализам је таква врста проблема. Раднике засипају поклонима и повластицама, а затим им се даје до знања да своју захвалност требају показати подређивањем. Код људи с јаким потребама за независношћу, конфликт који из тога произлази у основи је унутрашњи, а то ствара могућност жестоких реакција.

На мноштву других подручја у индустрији можемо наћи озбиљне и дугорочне чулне конфликте. Многи од њих су осим ван и на сукобу истих основних жеља за независношћу и аутономијом, којима се супротстављају жеље за зависношћу и подршком. Читава конфигурација индустријске организације подстиче ту врсту конфликта. Подређени су, по дефиницији, зависни од надређених. Подређени се због тога морају у некој мери осећати амбивалентно, тј. неугодно везани, а ипак угодно заштићени.

Понекад налазимо појединце који су успели пронаћи равнотежу између својих потреба за аутономијом и зависношћу, пронашавши можда неки посао који би задовољавао обе потребе, на пример у својству асистента врло моћног руководиоца. Или руководилац: може добити место на средњем нивоу, са чијим је угледом задовољан, а истовремено осећа да је способан извршити задатке које добија. Међутим, управа је често слепа за перцепцију света коју има подређени, и одлучује да га награди и унапреди. Унапређење за човека који је тако пронашао задовољавајући компромис између супротних потреба може изазвати осећање неугодног конфликта јаче него икада пре. Сада он почиње осећати панику у погледу својих способности за одговорнији посао. Он га се плаши. Али он жели углед и новац који ће му ново место донети, и не жели се супротстављати социјалном притиску да прихвати унапређење. (Био би луд да одбијеш такву понуду!) Ускоро након унапређења видимо знакове конфликта: тескобу, непредвиђене нападе на подређене, неразјашњиво избегавање делегирања овлашћења, усамљивање од другова и подређених и, ако је могуће, од претпостављаних, и тако даље. У ствари мноштво таквих случајева завршава физичким обољењима, у алкохолу или каквим другим понашањем неприхватљивим за индустрију. Руководство тада закључи да је криво проценило човека - он није тако добар како је изгледао.

Овиме не желимо рећи да би страх од унапређења морао натерати људе да одбијају промоције. Страх се може савладати успешним деловањем. Но свесност о постојању потреба које су супротне наградама, које долазе од унапређења, могу ономе који планира унапређивање других помоћи да то изврши паметније.

Понекад посао захтева од човека поступке који се не уклапају у његове појмове исправног, или у његове појмове онога што би за њега било исправно и поштовања вредно да ради као члан заједнице. Чини се да трговачки путници и продавци пате од те врсте конфликта више од других професионалних група. Њихови руководиоци терају их да продају фрижидере Ескимима. Трговачки путник осећа неугоду због тога што наваљује у станове људи који га нису позвали. Неки руководиоци продаје настоје разрешити тај сукоб посла с друштвеним моралом, доказујући продавцима друштвену важност продаје. Они истичу њихову одговорност у погледу омогућавања доброг живота купцима. Настоје разрешити конфликт појачавајући притисак на једној страни до те мере да је друга страна потиснута. Овде имамо две тешкоће: прва је проблем идућег дана.

Одушевљен на састанцима, продавац одлази и продаје, задовољавајући привремено своје потребе у вези с послом. Затим, он сам себе налази депримираним и с осећајем кривице због тога што су још увек незадовољене социјалне потребе сада изложене и откривене. Друга је тешкоћа с методом одушевљавања у томе што она тражи стално обнављање. Руководилац продаје мора подржавати иницијативу периодичким инекцијама одушевљења, јер ће у противном случају једног јутра продавци доћи до закључка да њихови производи ни њихов посао не вреде ништа.

Можемо споменути улогу конфликта у одлукама купаца. Сва новија делатност на подручју испитивања мотивације усредсредила се око поимања људске личности као структуре с много слојева. Становници сваког слоја у ратном су стању са становницима осталих слојева. Тако неки људи могу порицати да неки производ купују због снобизма, јер такав став захтева њихово самопоштовање. Али они ће упркос томе купити производ због његове снобовске вредности, ако се конфликт снобизам - самопоштовање може рационализовати уз помоћ категорије вредан предмет, квалитет, корист.

Савест Чини се да проблем конфликта произлази из неуређености саме природе. Кад би развој

људске природе био посве складан, можда би систем потреба појединца био тако створен да никада не би постајале две супротне али истовремене потребе. Но људи се не развијају с тако добро интегрираним системом потреба. Напротив, код њих се од самог почетка јављају супротне потребе, које често захтевају истовремено задовољавање. Људи постају гладни и поспани у исто време; они се желе потући, али и побећи, волети, али и мрзети, надвладати некога и подредити му се.

Премда само постојање супротних потреба објашњава постојање конфликата, оно не објашњава јачину и разноликост реакција на конфликт. За тумачење тих индивидуалних разлика у реакцијама на конфликт потребна нам је још једна димензија у погледу људске личности. Морамо увести појам савести, тј. унутрашње контроле властитог понашања.

Развој савести пролази кроз неколико фаза, што можемо директно опажати код детета. У почетку дете почиње избегавати нешто што би желело учинити, јер се боји родитељско казне, или им жели угодити показујући самосавладавање. Када открије да ће бити кажњено ако своје млеко баци на мајку, оно ће два пута промислити пре него што то поновно учини. Идући пут, када се поново јави та жеља, можда ће је покушати задовољити у часу кад мајка не гледа. Но како дете постаје све више социјализовано и почиње схватати да мајку не може надмудрити, оно почиње интернализовати ограничења која су у почетку долазила од мајке и прихвата их као своја властита. У тој тачки оно почиње према себи деловати попут родитеља. Можда ће бацити млеко да задовољи свом тренутном мотиву, али ће затим само себе ударити по руци да би се тако казнило. Коначна фаза тога процеса укључује одбијање детета да баци млеко, јер сад и само осећа да је то лош поступак.

То је савест. То је разлика између особе која познаје закон, али се боји да је не ухвате, и особе која осећа да је закон правилан и добар, а прекршити га да је неморално. Тако научене потребе савести могу бити задовољене само уз одрицање од задовољења других потреба.

Конфликти који доводе до тешкоћа дугорочни су сукоби између све јачих потреба за одређеном врстом деловања и јаких потреба савести. Тако се у ратној ситуацији неугодан конфликт може одвијати око дужности и лојалности војника на свесном нивоу жеље за избегавањем опасности на основном је нивоу. У случају мужа и жене конфликт може постојати између свесних поимања моралности и исправности и жеља да се побегне од физичког и психичког мучења што га задаје горопадница. У индустрији конфликт може постојати између жеље за психичком сигурношћу и свесне жеље да се буде оно што људи сматрају да ваља бити.

Ако у раним годинама живота развијемо прејаку савест, тако да многе ствари сматрамо грешнима, неприкладнима или опаснима, тада можемо имати озбиљних конфликата. Научимо ли рано да су агресивност, сензуалност или непријатељски осећаји лоши и да их се треба плашити, па ипак у току живота сусрећемо ситуације које траже агресивност, подстичу сензуално пориве или изазивају непријатељство - тада ћемо врло лако доспети у конфликт. Ако је перцептивна ширина

сувише ограничена да бисмо могли пронаћи путеве којима ћемо заобићи такве проблеме, тада ће конфликти бити веома јаки.

С друге стране, ако неко развије сувише мало савести, па може лагати, красти или манипулисати људима без осећаја кривице, тада ће он врло мало патити, премда ће много патити друштво. Такве људе обично називају психопатима. Они су у посебном претинцу психијатријске картотеке, јер нису болесни у правом смислу речи, већ само социјално. Због њих ће други оболети, али они сами осећају се сјајно.

Подсвест На овој тачки морамо целој слици додати још један појам: подсвест. Истиче се да је један од

начина решавања конфликата на нивоу свесних мотива - одрицање постојања једној или обема потребама. То се догађа у амнезијама. Тај процес изузимања из свести нечега што савест не одобрава зовемо репресијом. То је још један обрамбени механизам, још један начин да личност сачувамо од распада пред нерешивим проблемима. Ако нема прихватљивог решења у стварности, тада се оно мора наћи у нестварном свету, а репресија је начин искључивања којим се реалности дословце заборавља. Конфликт тада више не постоји. Тако војник постаје потпуно укочен и не сећа се ничега што се догодило. Осим, наравно, онога чега се он ипак сећа. Могло би се рећи да се он и превише добро сећа, јер су његова сећања постала тако претећа и опасна да их сам себи мора порицати. Подсвест је гробље за опасне потребе и искуства или за осећај кривице. Сањарење и снови кључ су за такву подсвесну активност. Привремена намерна бежања у подсвест кроз алкохол, хобије или гледање филмова мање су опасни начини чувања властите личности тиме што се заборавља на конфликт. Психосоматске (проузроковане психички, али очитоване у телесним појавама) болести често су подсвесни начини ослобађања једног дела напетости која настаје због дубоко усађених конфликата.

Поступање с конфликтом Ни једна од тих подсвесних или полуподсвесних метода поступања с конфликтом није

нарочито добра са становишта менталног здравља. Свака од њих заправо је последња сламка за коју се човек хвата и свака од њих захтева улагање великих напора. Може се догодити да се толико енергије изгуби на потискивању онога чега се бојимо, да не остане много за понашање потребно за задовољавање других овоземаљских потреба које већина нас задовољава, јер иначе не може преживети.

Поставља се питање: како се заиста могу решавати чулни конфликти? Конфликти, као и већина других психичких појава, јесу конфликти само зато што их таквим перципирамо. Они нису део стварног света, већ део перципираног света. Конфликт за некога постоји зато што се одређене потребе њему чине међусобно искључивима. Његов би конфликт био решен када би 1) могао пронаћи нека нова средства да обе потребе потпуно задовољи, 2) могао променити став према једној од потреба, тако да за њу изгуби занимање, или 3) када би могао на један од начина реорганизује своје погледе на свет тако да конфликт постави у нову и мање значајну перспективу.

Узмимо као пример мужа који је ухваћен између своје немогуће жене и друштвене дужности. Теоретски он располаже с неколико решења. Може променити своја поимања дужности. Уколико прихвати да је социјално, религијски и морално исправно да напусти своју жену, тада ће то моћи учинити без тешкоћа. Или ће своју жену сагледати у новом светлу, тако да уместо ксантипи у њој сагледа несретно људско биће којему је потребна помоћ. Надаље, човек може променити своје захтеве према животу, преоријентисати своје норме и филозофију, тако да патње које мора поднети нису више у тој мери патње, већ оно што се у животу мора очекивати.

Тиме не мислимо рећи да се конфликти могу решавати једноставно тиме што ћемо рећи: Променио сам мишљење. Прави проблем лежи у томе да развијемо другачија чула. Психолошки саветник и психијатар нуде људима помоћ у настојањима да реорганизују своје перцепције проблема тако да дођу у положај да пронађу нова решења.

Често је боље разумети појам реорганизовања перцепција, упореди ли себе, какав је данас, с оним какав је био као адолесцент. Размислите шта је кожни осип значио у пубертету, а што би

значио у старсти од тридесет пет година код човека који се средио у животу. Проблем више није онај некадашњи. Како се наш свет шири, како стичемо нова знања и искуства, тако мењамо своје перспективе, реорганизујемо перцепције.

Понекад код одраслог човека постоји конфликт само зато што је он прекинуо путеве којима информације из света допиру до њега. Жртва ратне неурозе може се, на пример, посве повући у себе, настојећи да избегне чулно понављање мучних искустава. Ако после не отвори путеве комуницирања, човек никада неће имати прилику да увиди да се свет променио и да је окружен миром уместо експлозијама. Процес потискивања старих конфликата многе од нас тако заокупи да нисмо у стању опазити промене у околини. Не увиђамо да су комплициране обране постале непотребне и да више ништа није потребно бранити. Тако лоше образован руководилац може - након низа перципираних неуспеха у настојањима да изађе на крај с техничкима новостима - наставити да избегава технолошке промене и никад неће увидети да је (само кад би се испробао) потпуно способан да овлада ситуацијама. Та склоност сужавању улазних комуникационих путева да бисмо избегли психичке опасности, једна је од главних друштвених цена коју плаћамо за конфликте. Људи избегавају добар део аспеката околине зато што се боје сами себе. Они дословце узимају одмор од својих осећања. Иако су многе реакције на чулне конфликте психички нездраве и неделотворне, оне ипак остају реакције које се збивају по психичким законитостима. И оне се, попут остатка понашања, могу сматрати покушајима организма да сам себе доведе у равнотежу.

Резиме Развој личности допушта истовремено постојање супротних потреба. Конфликтне

ситуације захтевају избор између таквих истовремених али супротних потреба. Укључују ли конфликти критичне потребе иако привидно нема излаза, реакције могу бити врло јаке. Маштања, привиђења и амнезије јесу такве крајности којима се жели избећи конфликт. Конфликти који захтевају екстремистичка решења обично укључују потребе савести које се крећу око моралности и онога што је социјално исправно. Решења често захтевају да особа потисне једну од потреба у подсвест, и тиме уз помоћ заборављања порекне конфликт.

Таква је одбрана уз помоћ потискивања напорна. Реорганизација перцепције и проналажење нових путева из ситуација које су привидно нерешиве, решења су која мање исцрпљују. У индустријским ситуацијама могу се развити озбиљни хронични конфликти. Посебно су чести конфликти између потреба за зависношћу и независношћу, јер индустријска околина тражи зависност, али цени независност.

УЧЕЊЕ, МИШЉЕЊЕ, РЕШАВАЊЕ ПРОБЛЕМА неки рационални аспекти човека Први је задатак овог поглавља да буде противтежа општем утиску о људској ирационалности

и чулности коју смо до сада изграђивали. У претходном поглављу о конфликту наглашавали смо чувлне, подсвесне и нелогичне аспекте људског деловања. Али чак и летимичан поглед на понашање људи показује да добар део представља посве разумне и свесне напоре да задовољимо потребе. Ученици уче писати на машини и решавати аритметичке проблеме; радни људи трагају за начинима на које ће повећати своје приходе; архитекти настоје побољшати функционалност и изглед својих пројеката; менаџери се труде да изаберу најделотворнији начин буџетирања својим капиталом и најефикасније облике и путеве продаје својих производа.

Пре десетак година поглавље о тим проблемима вероватно не би било укључено у ову књигу. Психолози и социолози били су тако заокупљени чулним животом човека да су потпуно занемаривали његов свесни и разумни живот. То наглашавање чула делимично је реакција против пређашњег потпуно рационалног става. Тако смо, на пример, пре тридесетак година или четрде-сетак година претпостављали да радници раде само зато да зараде новац, а да менаџери настоје максимирати своје профите. Изградили смо теорије економског понашања и теорије индустријске организације на основу тих претпоставки. Рана индустријска рационализација рада израсла је као логичан научни процес којег се ништа не тичу ирационалне доскочице људи, попут непријатељства или пружања отпора. А затим, након појаве Freuda и студија у Western Electricu, приклонили смо се

супротној страни. Магловита поимања о социјалним и егоистичним потребама добила су првен-ство. Радници су желели задовољити неухватљиве потребе за припадањем; менаџери нису руководили, већ су живели у подсвесном надметању с детињим представама властитих очева.

Тек у најскорије време су социјални учењаци с многих подручја прионули да интегришу и преправе те погледе. Тако се жели постићи целовита представа човека-менаџера, који је можда несвесно склон надметању, но који добар део свог времена проводи у настојању да одлучи коју ће врсту материјала купити и какву ће стратегију спроводити на тржишту. Дакле, у овом је поглављу реч о тим свесним напорима за учењем, мишљењем и решавањем проблема, напорима на којима су многи руководиоци усредсређени добар део сваког дана.

Истакнули смо да људи непрестано уче; да уче своје личности; да уче многе од својих социјалних и егоистичких потреба, своје ставове и уобичајене начине понашања. Истовремено они уче говорити, ходати, читати, градити моделе авиона и доносити руководеће одлуке. Они уче кад год је њихово понашање у времену преправљено као последица искуства у времену.

Пред нама се сада налази овакво питање: на који начин људи уче? Кад бисмо хтели начинити машину способну да учи, што бисмо у њу морали уградити? Како би функционисао? Машина коју бисмо покушали изградити морао би доказати да уме учити тиме што би се понашао ефикасније - можда брже или с мање грешака - када други или трећи пут покуша решити исти проблем, ефикасније него што је то радио први пут. Која својства му морамо уградити да бисмо омогућили да положи испит?

Прво, нашој ће машини требати неколико улазних канала, тако да може скупљати искуства од којих ће учити. Требаће јој неко средство за примање информација из околине, нешто попут људског ока или уха (можда ће бити довољно неколико фотоелектричних ћелија). Друго, требаће јој нека средства израза, неки начини деловања и истраживања. Мораће бити способна за кретање или за слање сигнала у свет. Требаће јој нешто што би замењивало рад људских мишића или људски глас, можда точкови или писаћа машина. Јер како ће мењати своје понашање ако се не може понашати? Како може тражити једноставније и лакше путеве ако не може истраживати?

Осим тих спољних механизама требаће јој и неколико унутрашњих уређаја. Уређај за селекцију који би повезивао улазне и излазне канале. Тај уређај може бити једноставан. Он може обављати само једну врсту избора, нпр. да повеже или не повеже одређени улазни сигнал с одређеним изразом, односно деловањем. Без таквог уређаја машина не би могла да затвори круг између онога што у њу улази и онога што из ње излази, и због тога не би могао користити искуство за побољшање понашања.

Четврто, и поновно изнутра, морали бисмо укључити нека правила о одлукама која би служила као упуте за селективни уређај. Иначе би она могла деловати једино рефлексно, или случајно и неприлагођено.

Једно од тих правила морало би бити правило штедње. Селективни уређај који обавља избор имеђу излазних импулса треба да буде тако саграђен да бира најефикаснију реакцију, најједноставнију, најкраћу или први излазни сигнал који се покаже делотворним (што на дуги рок може бити лакше).

Требаће јој и правило мотивације. Не можемо јој дозволити да тромо седи и игнорше све улазне сигнале. Морамо је изградити тако да се укључи на улазне сигнале и остаје укључена све док на неки начин не одговори. Потребно јој је, другим речима, нешто што би издалека личило људским потребама.

Још нисмо готови. Будемо ли хтели да та машина побољшава свој учинак због искустава, потребно му је да се сећа својих искустава. Треба јој дакле уређај за памћење, у који ће ускладиштити своја искуства, и неки начин на који ће употребљавати та искуства када се наде пред новим проблемом. Не буде ли таквог складишта или приступа њему, свако искуство биће искуство доживљено први пут.

И, најзад, последњи захтев: машина ће морати добивати податке о резултатима своје делатности. Он ће морати сазнавати јесу ли његове акције исправне или нису. Стрелац који не може

видети да ли је погодио или промашио циљ, не може исправити своје гађање. Руководилац који не зна за последице промена које је извршио у распореду фабрике, не може никад сам од себе знати како да тај распоред побољша.

Обратите пажњу да је машина пуна затворених елипса, а да стрелице довршавају круг. То је такође релативно сложен систем, никако сунђер. Опажамо такође да је помало сличан електронским машинама које се сада појављују у индустрији и које су замишљне са свим тим особинама.

У теорији, кад бисмо могли изградити машину попут ове, он би морао учити. Кад би и једна од тих особина недостајала, строј не би могао учити. Исто вреди и за човека. Искључимо ли сва чула човека, која дају улазне сигнале, тј. његов вид, слух, осећај додира, укуса и мириса, он не би могао побољшавати своје понашање јер не би могао открити како је успео први пут. Искључимо ли му памћење, не би могао учити јер би за њега сваки покушај био први покушај. Искључимо ли механизме деловања, глас и мишиће, он уопште не може ни покушати. Кад не би имао мозга уз помоћ којега обавља избор, не би се могао побољшавати јер се уопште не може мењати већ само понављати своје пређашње понашање. Искључимо ли принцип шкртости или њене потребе, он се неће побољшавати јер то за њега не значи ништа; најтежи и најлакши пут до циља за њега је исто и сваки начин понашања је добар. А у случају да не може видети или осетити властите руке, тј. не буде ли у стању одредити ефекте властитих акција, он неће имати начина како да одлучи о мењању свог понашања.

Сакупимо ли све те захтеве, долазимо до становишта о учењу које је у бити механичко, али је свеједно динамично. Учење је тада процес деловања, откривања и процене онога што се збило, ускладиштавања искустава и поновног настојања уз употребу прошлог искуства као одскочне даске. Говорећи психолошки, можемо рећи да делујемо, перципирамо последице свог деловања, реорганизујемо и спремамо своје перцепције, а затим поновно делујемо на основу тих реорганизованих перцепција.

Машине које уче и мисле Инжењери, математичари и други стручњаци могу да изграде механичке еквиваленте за

сваки од набројаних захтева и тако створе машине који уче. Такве машине, чији су посебно програмирани и веома брзи компјутери најбољи пример, способни су не само да решавају проблеме већ и да науче сличне проблеме решавати, брже, пошто су с њима имали искуства. Компјутери се могу програмирати (тј. снабдети правилима избора) за учења да решавају проблеме симболичке логике на начине који су чудесно људски.

У таквим машинама, који уче улазне сигнале, обично су траке на којима су информације. Ове су тако шифриране да их машина може разумети. Средство израза је поново трака на којој машина може говорити истим језиком. Уређај за памћење може се састојати од магнетског бубња (сада већ има и бољих механизама) који задржава и складишти електричне набоје. Постоји неколико правила за избор. Она могу бити: Узми информацију број 1 са траке и стави је на X. Затим се обрати на Y ради даљих упутстава. Код Y машина добија упутство: Упореди интормацију код X са сећањем број 1. Ако се подударају, притисни З на излазном механизму, а информацију са X ускладишти на позицију 12. Уколико се не подударају, покушај с бројем 2. И тако даље. Упутства могу бити различитих врста: упореди, опиши, испитај, пронађи подударни податак, итд, а свака од њих захтева од компјутера различито деловање. Штедљивост се може уградити у машину додавањем мерача напора, па када серија истраживања у једном правцу достигне одређени број јединица напора, машини буде доста и он започиње новим приступом проблема. Други начин увођења правила шкртости састојао би се у томе да машина делује на први употребљив начин на који је наишао док истовремено истражује друге могућности. Први употребљив начин деловања не мора бити и најбољи.

Такве машине опонашају учење човјека и решавање проблема, употребљавајући при томе другачију грађу од оне коју употребљава живчани систем човека. Опонашање се не састоји од репродукције неурона и синапса, већ од начина прераде информација.

Машине се понашају попут човека по начину на који нападају тешке и нове проблеме. Они, на пример, не разматрају све могуће приступе проблему, исто као што већина нас не би то учинила. Они бирају алтернативу која им се чини прихватљивом, можда неку алтернативу која је била делотворна у неком сличном проблему који су већ решавали. И они се попут људи понекад могу заварати. Могу покушати краћеницу која је изгледала прихватљивом, да би после открили да је било боље почети од почетка.

Нека питања у вези сличности човека и машине прилично су узбудила духове. По уобичајеној дефиницији учења, машине заиста могу учити решавање тешких нових проблема. Они су у стању постићи много више од решавања обичних аритметичких задатака. Из тога не произлази нужно да ће машине бити паметније, глупље или важнији од људи, премда су многи посматрачи, а ту укључујем и себе, уверени да ће нека од руководећих места на средњем нивоу бити попуњена програмираним машинама за решавање проблема, и то након међураздобља у којем ће та места попуњавати програмирањем људи за решавање проблема. А сасвим је јасно и то да људи не уче на исти начин као машине. Свеједно, експериментални модели учења и решавања проблема, које су омогућили веома брзи компјутери, чини се да много обећавају, а њихова примена биће врло широка.

Фактори који људско учење и решавање проблема чине сложеним Без обзира коликим можемо сматрати капацитете машина, јасно је да људи показују

сложеније понашање као што то могу машине. Неки од тих додатака повећавају људске способности, али други ометају свесно решавање проблема.

С једне стране, правила одлучивања о томе што је важно за неки проблем прилично су широка, одражавајући на тај начин сложеност сећања и потреба које у нама постоје у сваком часу. Последица је да учимо из искуства више него што се намеравало. Човек којега припремају за руководећи положај не учи само о финансијском пословању предузећа већ научи и то да је директор финансијског сектора склон да другима стаје на жуљ. Он учи чињенице, али и ставове и чула. Човек научи читаву ситуацију; не само геометрију, већ и наставника из геометрије и ставове према геометрији. Он све то перципира као делове проблема који мора решити, јер је задово-љавање његових потреба повезано са свима њима. Научити решавање геометријских проблема само је једно од могућих задовољења у тој ситуацији; друго је да се научи како угодити наставнику; још једно може бити важно да се научи; да је геометрија нешто чега се треба држати, или нешто од чега треба бежати. Један од тежих и важнијих задатака наставника, који намерава подучавати геометрију (или руковођење, ако баш хоћете), јесте у томе да осигура да ученици као главни проблем, који треба решити, виде геометрију а не самог наставника.

Други фактор због кога је ситуација учења код човека сложенија прелази из ограничености капацитета човекових складишта (ово само у једном смислу). У нашем памћењу не можемо задржати много непрерађених информација ако их не класификујемо и категоризујемо. То је као да имамо ограничен број фасцикала којима можемо радити, али их можемо именовати по властитом избору. Истрајемо ли у томе да у сваки фасциклу ставимо само једну информацију, ускоро ће нам понестати простора. Но пронађемо ли погодан начин за груписање података, исти ће нам број фасцикла бити довољан да у њих спремимо готово неограничен број информација.

Једна од проблема људског учења стога постаје проблем погодних категорија, погодних за скупину проблема на којима неко мора радити. Руководилац који упорно покушава у свом послу одвојено класификује сваки поједини податак, ускоро ће бити засут детаљима, као што то неки руководиоци јесу. Али ако му успе да створи делотворан систем категорија, он ће моћи изаћи накрај са свим оним што му је потребно да запамти.

На несрећу, системи категорија, када се једанпут установе, не могу се тако лако разградити. Чиновнику је тешко одрећи се чиновничких категорија, премда се сада налази на руководећем положају. Он и даље мисли као чиновник. Како ћемо показати у поглављу о развоју руководилаца, има тешкоћа с образовањем путем постепеног уздизања на хијерархијској лествици предузећа, у исто тако и с образовањем путем измене радних места у томе што измене захтевају честе и лешке

промене система категоризације, због чега, можемо се упитати, учити човека да мисли попут чиновника, кад желимо да после делује као руководилац?

Трећи извор сложености људског учења произлази из чињенице да су грешке у решавању проблема истовремено скупе и драгоцене. Често (јер смо шкрти) желимо научити само исправан начин обављања послова. Ако научимо само исправан начин, то значи да су нам друге могућности непознате, неизучене и неускладиштене. Због тога не могу бити категоризоване за употребу при решавању сличних али не и проблема у будућности.

Узмимо, на пример, да се налазите у неком хотелу у непознатом граду. Желите се одвести до фабрике X. Рецепциониста у хотелу даје вам упутства које пажљиво саслушате и памтите. Шта сте научили? Узмимо да сте уместо тога ушли у своја кола и упутили се, застајкујући да питате, опажајући упадљива места и, напокон сте стигли након много погрешака до фабрике X. То исто учините следећи дан, па опет дан иза тога, док се не снађете на истој маршрути коју би вам дао рецепциониста. Шта сте научили?

Првим начином научили сте делотворан пут кроз мање непознату џунглу. Другим сте научили много тога о самој џунгли, затим и друге путеве који су кроз њу могући. Поседујете попис алтернатива на којему можете применити своја правила одлучивања. Али то је стајало времена и напора.

А сада узмимо да је једног дана маршрута коју вам је дао рецепционист прекопана ради поправака, зато ћете морати заобилазити. Предност ранијег истраживања постаје очита. Сада можете нањушити свој пут кроз град, јер ће вам попис грешака који је у вама ускладиштен помоћи да решите тај нови проблем.

Према томе, у мери у којој је свет руководиоца свет нових проблема, требало би повести бригу о проналажењу равнотеже између корисних истраживања будућих руководилаца и цене таквих истраживања. Кад би се руковођење састојало од низа понављања истих ствари, избор би био једноставан. Али ако је сваки проблем у руковођењу нов проблем, чему онда учити шаблоне.

Решавање проблема од стране човека сложено је и због особитости међусобног деловања људских циљева и принципа шкртости. Шта је на крају крајева задовољавајуће решење проблема? Шта значи добар успех? Морамо ли тражити све док не пронађемо најбољу машину за неки посао? Или само дотле док не пронађемо један који ће у тој ситуацији функционисати? Некада смо претпостављали, особито у економској теорији, да се можемо задовољити само најбољим, да људи рационално изабиру једино најбољу алтернативу из низа алтернатива које се пред њима налазе.

Две су ствари код те претпоставке погрешне. Прво, обично не располажемо ничим што би било слично потпуном прегледу могућих алтернатива. Руководилац не познаје све машине на тржишту, или све стратегије продаје, и много би га стајало да их открије. Друго, у претпоставци је криво то што се сматра да само најбоље може задовољити. У пракси људи уштеде много времена и напора истражујући само дотле док не пронађу нешто што ће у одређеној ситуацији функци-онисати, што ће одговарати њиховим властитим нормама задовољења. У ствари и како смо то показали у поглављу о фрустрацијама), баш у ситуацијама када се људи осете присиљени да траже најбоље од најбољега, тј. када су разине тежње поставили други, и то много изнад њихових могућности, баш тада ће с најмањом ефикасношћу решавати проблеме, или ће постати неспособни да делују или одлучују, јер свака акција и свака одлука која им стоји на располагању још не достиже савршенство. Сваки је од нас срео људе који се блокирају у решавању проблема, који никад не могу из истраживања прећи у акцију, јер можда постоји још нешто што нису узели у обзир. Већина би руководилаца, кад би били присиљени да бирају између тих крајности, вероватно дала предност људима који се понашају на обрнут начин, који се стрмоглављују у прву алтернативу на коју наиђу.

Учење и решавање проблема активни су а не пасивни процеси. Људи не упијају ствари, већ се труде да науче. Они траже податке, доносе одлуке, делују према њима, осећају се и мењају своје одлуке када су видели последице својих чина. Људи свакако уче тиме што су изложени искуствима, но, у овом оквиру, искуство значи деловање на околину као и деловање околине на човека.

Та разлика између пасивног и активног учења важна је за руковођење. Усвојимо ли пасивно

становиште, слиједи да будућег руководиоца треба напумпати знањем и искуством. Због тога много улажемо у учионице, предавања и схеме измене радних места. Усвојимо ли становиште по којему је учење активан процес, улагаћемо у пројекте, проблеме, инструкторе и слично.

Усвојимо ли пасивно становиште, рачунаћемо веома много с мудрошћу и искуством надређених, с мудрошћу и искуством које се млађима може пренети саветом, писмено и усмено. Подстичемо младе да уче од старијих који уживају ауторитет. Заузмемо ли активно становиште, мудрост и искуство старијих одлазе у други план и постају потпора коју млади користе кад им је потребна. Потичемо младе да пре свега уче из проблема које настоје решавати, а старије да употребљавају само као ослонац у томе.

Заузмемо ли пасивно становиште, претпостављамо да учење треба доћи пре деловања, да прво морамо научити ствари које би могле бити корисне, па их тек онда покушамо применити. Усвојимо ли активно становиште, потицаћемо ученика да прво покуша решавати проблеме, а тек затим да није употребљиво оруђе.

Покушамо ли уопштавати, пасивно би становиште захтевало редослед у коме би прво дошло школовање, а практични рад тек после тога. Оно би тражило да школовање руководилаца дође пре него се они упосле. Активно би становиште сугерисало измене, и то тако да би се започело радом, затим се вратило у школу и тако даље, с посла у школу и из школе на посао, када би то захтевали проблеми.

У одбрану уобичајених школа ипак морамо рећи да се и најустрајнији активиста мора суочити с једном дилемом. Започнемо ли активним решавањем проблема, како ће онај, који то мора извршити, знати где да потражи решења? Како може знати која су му боља средства на располагању?

Један би одговор на тај проблем могао бити: човек који мотивисано решава пословне проблеме веома је пријемчив за нова средства и идеје, јер има конкуренте и јер се његова ниво тежње никад не смирује на најмањој тачки. Да би дошао до тих нових средстава, он мора добро отворити очи. Тиме хоћемо рећи да је индустрија с много могућности за решавање проблема идеално подручје за активно учење руковођења, много боље него што ће то икада бити универзитет, наравно ако јој успе одржати сарадњу с истраживачким групама на универзитетима и другде.

Учење и мотивација Активно се учење збива када су људи мотивисани. А људи су, по дефиницији, мотивисани

онда када нису задовољени. Тако се сусрећемо с још једном занимљивом ствари. С једне стране, психолози, укључујући ту и аутора, тврде: када се задовоље потребе, долази до стабилности, сигурности, објективности и многих других корисних и угодних ствари. Но сада откривамо да до ефикасног решавања проблема, а у томе се и састоји посао, долази када потребе нису задовољене. Где је излаз из тога парадокса?

Један је одговор да нам такав излаз уопће није потребан. Ако је циљ привредног подузећа да производи ствари уз добит, и ако се то може извршити тиме што су људи незадовољни, тада их задржимо незадовољнима, без обзира на то јесу ли стабилни, сигурни и објективни или нису. Чак и ако тврдимо да стабилност и сигурност људи нису посао пословних људи, објективност ипак јесте. Желели бисмо да се проблеми решавају разумно, рационално и паметно но нестабилни људи нису објективни. Тако се још увек налазимо у кавезу.

Други излаз може се наћи у разликовању између фрустрације и лишавања. Ту смо разлику начинили у поглављу о фрустрацијама. Људи могу бити незадовољни а да нису фрустрирани. Они могу желети да решавају проблеме без одвише великог чулног узбуђења, наравно ако су при томе релативно сигурни да могу задовољити своје централне чулне потребе. Тако се трик састоји - уколико реч трику, овде одговара - у томе да се људе одржавају незадовољнима у погледу пословних проблема (на пример у вези продавања или нацрта амбалаже), али задовољенима у погледу њих самих (на пример да су цењени и стручни трговачки путници или дизајнери). Тада они могу усредсредити своју енергију на посао који треба извршити и при томе сачувати приличан степен

објективности. Учимо ли кроз незадовољење, тада понављање може имати мало везе с учењем. Понављање

самог искуства без одговарајуће мотивације може донети мало напретка. Вађење доларских новчаница из џепова већину нас годинама није научило готово ништа о тим новчаницама. Научили смо много о њиховој употреби, али чија се слика на њима налази, колико је на њој потписа, чији су, колико се пута на њој појављује бројка, где? - то не знамо.

Понављање неког чина може људима помоћи да га изводе вештије, али не због понављања, већ због тога што понављање даје прилику да се испробају нови различити начини понашања, и прилику да се виде резултати тих покушаја, да би тако могли пронаћи најбољи начини за извршење тог чина. Зато немојмо претпостављати да је честа изложеност ситуацији продаје нужно научила ветерана како ће бити бољи продавац од порезника. То му је само дало прилику за учење. Друго је питање да ли је он ту прилику искористио и да ли је шта научио.

Резиме Људи нису потпуно рационални, али нису ни неспособни за разумно и свесно мишљење и

учење. Обдарени су свим средствима која су им потребна: осећањима која осигуравају улазне сигнале, мишићима помоћу којих могу деловати, апаратом за памћење, мотивацијом и механизмом за доношење одлука, односно за извршење избора. Тек у последње време успело нам је машине опремити сличним способностима, тако да и они, попут људи, могу обавити неколико интелектуалних чина.

Чини се да људи употребљавају своја средства делимично и стога што су им средства сувише добра, они могу и уче сувише много. Они уче чула, осећаје и ставове који често стоје на путу даљег учења. Људске способности учења у извесном су смислу ограничене, а у другом готово неограничене. Проналажењем категорија у системима, по којима могу класификовати и памтити ствари које су погодне за проблеме које решавају, омогућено им је да ускладиште и употребе велике количине података.

Ако способне људе остали не заведу да траже савршена решења за своје проблеме, и они се уместо тога ограниче на тражење задовољавајућих решења, моћи ће деловати с приличним уштедама напора. Много мање кошта пронаћи добар облик производа, и у погледу новца и у погледу психичке енергије, него што кошта пронаћи најбољи облик. Корисно је мишљење и учење сматрати активним процесима који почињу мотивацијом. Све активности претраживања света и памћења, извршења избора, искушавања нових облика понашања, активирају се када људи осете да нису задовољени.

ПРОЦЕЊИВАЊЕ ЉУДИ примена теорије личности Овом поглављу смо могли додати још два посве прикладна поднаслова: Како се одбранити

од продаваца тестова, и Како се одбранити од продаваца који су против употребе тестова. Руководиоци су нападнути на два фронта: од оних који нуде тестове као одговор на проблеме селекције, и од оних који те тестове нападају као противетичке, ненаучне и противиндивидуалистичке.

Ово последње поглавље у првом делу књиге посвећено је сасвим практичном проблему: проблему процењивања људи. Његова је функција да покаже како се материјал из претходних поглавља може применити на широко и важно подручје одлучивања руководилаца.

Обим проблема процењивања Људи у индустрији морају непрестано предвиђати промене у економици, конкуренцији,

ценама, али и понашање других људи. Процењивање, селекција и евалуација подврсте су предвиђања о људима. И професионалци и лаици често су имали врло слаб успех у предвиђању како ће се људи понашати на радном месту. Један од разлога је тежина радног места. Потребно је предвидети резултанту тешко одредивих и међусобно делујућих сила. Предвиђање понашања појединца слично је настојању да се предвиди тачан облик пукотина које ће се појавити пошто конкретни бацач баци конкретну лопту у конкретну стаклену плочу. Можемо бити прилично

сигурни да ће стакло пукнути. Но ретко када можемо знати довољно о лопти, струјању ваздуха, бацачу и стакленој плочи да бисмо са сигурношћу установили смер и дужљину пукотина које ће се појавити као последица. Упркс томе у индустрији не можемо избећи проблем процењивања прикладности људи за одређену врсту задатака. Свако додељивање посла од стране руководиоца укључује захтев да процени људе који им стоје на располагању у светлу посла. Сваки сусрет с муштеријом, с новим чланом властите организације, са сваким појединцем који има какве везе с пословима руководиоца, укључује потребу за процењивањем или неком врстом евалуације како ће се та особа понашати када је суочимо с предлогом, с врстом посла или с другом особом.

На тај начин процењивање није ограничено на формалне проблеме, као што су селекција нових радника или процењивање успешности већ упослених, нити је оно ограничено на процењивање личности. Оно нужно мора укључивати и процењивање знања, искустава, васпитања и многих других видова човека.

Сваком руководиоцу у индустрији познати су тестови личности, систематски интервјуи, листови за процену успешности радника итд. У њиховој основи има прилично (премда још увек не и довољно) теорије и истраживања. На жалост, ништа слично није извршено на подручју свакодневних проблема процењивања, чиме би се помогло да руководилац постане тачнији у својим судовима које на лицу места доноси о другим људима. Ипак се јављају неке корисне ствари које је потребно знати. Када надређени упита: Но, што мислите о њему, руководилац може са сигурношћу рећи нешто више од: Он је згодан момак, или од тога да га баш не симпатизује превише.

Формалне методе селекције и евалуације Могуће је издвојити барем три више-мање самостална приступа селекцији и евалуацији

особља за индустрију. Данас разлике између та три приступа нису сасвим јасне, јер су они настајали заједно. Историјски, сваки је од њих напредовао другачијим путем.

Тестови папира и оловке и емпиријска метода Први приступ претежно америчког порекла можемо отприлике назвати приступ тестовима

папира и оловке. Велика већина кратких тестова интелигенције и посебних способности припада овој групи. Исто је и с већим делом формулара за стандардизовани интервју, лествица за процењивање успешности радника, формулара за извештавање о способности за неки посао и слично. Све до недавно то су била проверавања посебних вештина и способности, као што је на пример нумеричка способност, спретност прстију итд.

То су типично амерички производи у смислу да произлазе из америчког бихевиоризма с нагласком на квантификацији, мерењима и прикупљању емпиричких података с одговарајућим смањењем нагласака на неквантификованим, интроспективним подацима и подацима који долазе од просуђивања. У складу с тиме, за приступ тестовима папира и оловке карактеристични су напори да се побољша емпиричка поузданост и ваљаност поступака много више од напора да се по-бољшају логички темељи или дубина материјала који се прикупља. Тај је приступ знатно теже применити на целокупну личност него на посебне способности.

Становиште присталица тестова папира и оловке: задатак је селекције људи за радна места у томе да се унапред предвиди како ће се они понашати. Јасно је да је потребно имати неке мерљиве прогнозе и одговарајућим мерењима како су се људи касније стварно понашали. Ако се задатак састоји од избора продаваца, онда је прикладна процедура оваква:

• На стандардизовани начин прикупимо податке о људима који траже место продавца. Можемо то учинити одређивањем стандардног пописа питања о рецимо, образовању. Та питања постављамо кандидатима, а одговоре сврставамо у неколико категорија. Исто можемо учинити с питањима о поседовању властитих кућица или о склоностима кандидата за једно или друго звање. Можемо мерити и време које је кандидатима потребно да реше неке аритметичке проблеме.

• У идеалном случају, након тога бисмо све одговоре у тестовима закључали у најближи сеф, а све кандидате наместили у својству продавца.

• Затим бисмо чекали унапред одређено време, можда годину дана. • У току те године, а можда и пре, поставили бисмо норме онога што ћемо сматрати успехом

у звању продавца. Оно што нам је потребно јесте једнозначан критеријум успешности који се може квантификовати. Приликом продавања би било идеално кад бисмо свим испитаницима дозволили да раде на истом подручју или на подручјима која су посве слична и кад бисмо им дали сасвим исту количину образовања и сасвим иста средства продаје. У том случају могли бисмо на крају године као критеријум успешности употребити вредност робе у доларима, број закључених продаја, проценат враћене робе или неку комбинацију тих величина. Тестолог је сада у поседу а) резултата у тестовима које је Jones постигао пре годину дана и

који показују његов ранг у тесту с обзиром на друге кандидате и б) меру његова каснијег успеха на послу, поново с обзиром на друге кандидате. Следећи је корак статистички: мерење везе између прогнозе и успеха, одређивање поузданости те везе (на пример одређивање колико ће пута та веза у будућности бити исте јачине), затим доношење одлуке о томе да ли је макар и један од употребљених тестова вредно задржати.

Можда ћемо открити да тест интелигенције стварно нешто боље прогнозира успех у продаји него што би то било могуће прогнозирати чистим погађањем. Тестолог би тада свој тест интелигенције сматрао корисним за селекцијске сврхе. Логично је, да не би било важно у којем је смеру тај однос између теста и успеха на послу. То значи, не би било важно да ли су успешни продавци значајно интелигентнији или значајно неинтелигентнији од мање успешних продаваца. Јер метода је у том погледу строга. Проблем се не састоји у томе да ли прогнозе имају смисла, него у томе јесу ли исправне. Ако јесу, онда су корисне. Ако нису, онда су некорисне.

Једина веза између таквог строгог приступа уз помоћ папира и оловке и теорије личности долази од начина на који су конкретни тестови одабрани или конструисани. Приступ тестовима папира и оловке сам по себи је метода мерења, а не теорија човековог понашања. Теоретичар било које школе може је употребити. Неки задаци у тесту могу се оснивати на теорији физиономије, други на Freud-овој психодинамици, трећи на боји обуће коју људи носе. У пракси, међутим, садашњи тестови личности, папира и оловке у великој мери потичу из полубихевиористичке теорије личности. До недавна је за њих било значајно да нису укључивали дубинска подручја личности.

Ова метода папира и оловке има мноштво предности, али и неколико практичних недостатака. Велика јој је предност квантификација и емпиризам. На њеној су страни и финансијске предности. Тестове папира и оловке, када се једанпут стандардизују, лако је производити, примењивати и бодовати. Професионални тестолози потребни су често само у фази њихова развијања, јер се примена може препустити и образованим техничарима те струке. Таква средства не одузимају превише времена, тако да је могуће тестирати велик број људи уз умерену цену. Често се тестирање обавља у великим групама.

Можда је највећи недостатак таквих поступака у томе што су замишљени за сврхе статистичке, а не појединачне прогнозе. То значи да су најкориснији када израђујемо прогнозе о понашању великог броја људи, а не прогнозу о неком конкретном појединцу. Тако су тестолози који заступају приступ папира и оловке у могућности да сасвим поуздано обавесте управу да ће, примене ли се тестови, од сваких педесет кандидата који успеју у тесту њих четрдесет задовољити на послу, док уз употребу досадашњих метода селекције, можете очекивати да ће их успети само двадесет пет. Тестолог међутим не може наставити и рећи да ће баш Joe Doaks, испитаник број 23, који је с успехом прошао тест, бити међу четрдесеторицом оних који ће успети на послу или међу десеторицом оних који неће успети. Тестолог би морао признати да би се и међу одбијеним кандидатима нашло оних који би били успешни на послу, но који су уз помоћ теста свеједно одбијени. Он такође не би могао знати који би то појединци били.

Ова склоност метода папира и оловке масовној прогнози поставља два питања. Прво је етичког карактера, а можда и привидно. Је ли исправно одбити било којег кандидата, па био он и

само један од њих стотину, али који би био успешан да је добио запослење? Је ли правично да кандидата толико деперсонализујемо те он постаје бројка међу стотинама других, а његова судбина неумољиво везана уз неки нумерички систем? Можда су то ваљана питању и можда је на неки начин праведније да судбину кандидата по вежемо с ружичасто обојеним перцепцијама интервјуисте који не обавља квантификацију. Међутим се чини да се етичко питање односи на целокупну селекцију, а не само на проблем селекције уз помоћ тестова.

Друго питање односи се на употребљивост тестова папира и оловке за више организационе нивое, где број кандидата за одређено место може бити мали. Уобичајени статистички показатељи ваљаности не могу се применили на врло мале узорке. Буде ли задатак селекције изибор помоћника главног директора, а не дактилографа, вредност те методе нагло се смањује. Она се још више смањује када се задатак састоји у томе да се један од два кандидата изабере за одређено кључно радно место, рецимо у одељењу за истраживања и развој у електронској корпорацији на пример. На том нивоу толико тога зависи од исправности појединачне прогнозе, а слична тестовна искуства тако су ретка да метода тестова папира и оловке постаје непримењивом.

Пројективни тестови и клиничка метода Други приступ формалној селекцији много више наглашава динамику личности, а много

мање емпиричку ваљаност. Овај приступ могли бисмо помало неправедно назвати пројективним приступом. Пројективне технике у много су већој употреби код психијатара него што су то тестови папира и оловке. Њихово је порекло европско. Теоретски им је извор Freud, а технички, швајцарски психијатар Rorschach. Они су изграђени на унутрашњем, перцептивном односном оквиру, о коме смо говорили у поглављу 3, и претпостављају да се ваљана слика човекове личности може на брз начин добити одређивањем начина на које он пројектује своју личност у неки стандардни део своје околине који нема јасног значења. Сва пројективна средства садрже те елементе стандардизације и нејасноће. Питања у Rorschaohov-ом тесту заправо су стандардизоване мрље мастила које испитаник мора описивати. Тестолог тада интепретира број, квалитет и разноликост испитаникових одговора, у светлу своје теорије личности и у светлу својих и туђих искустава, с одговорима других људи на исте мрље.

На сличан начин се у тематском аперцепционом тесту од испитаника тражи да измисли приче о стандардизованом низу цртежа. Тестолог бележи приче и понашање испитаника, а затим интерпретира његову личност у светлу тема које је у својим причама употребио. Коначни резултат батерије пројективних тестова стога није бројчани резултат којим би се испитаник X могао упоредити с другим испитаницима. Он се састоји од извештаја писаног речима о испитаниковим доминантним потребама и амбицијама, његовој фрустративној толеранцији; његовим ставовима према ауторитету, главним конфликтима који делују у његовој личности и тако даље. Када добије такав извештај, руководилац мора сам одлучити хоће ли му поклонити нарочиту пажњу у својим коначним одлукама.

Важна индустријска предност пројективних средстава истовремено је и њихова слабост с научног гледишта. Она су битно индивидуалистичка метода и није могуће лако доказати дају ли исправне или неисправне резултате. То није могуће чак ни онима који их заступају. Пројективна средства стога враћају одлуку тамо где и припада, тј. у руке управе. Тестолог који употребљава пројективне технике у ствари каже руководиоцу: Ево мог стручног суда о John Jonesu. Ви имате свој суд о њему, а сада му можете додати и мој. Трудио сам се да додам нове податке, али не могу гарантовати да је мој суд исправан. Одлуку ћете донети ви.

Погледамо ли историју пројективних тестова учиниће нам се оправданим да их употребљавамо на такав начин. Пројективна средства потичу из клиничке психологије, из психијатрије и патологије, а не из индустријских и образовних ситуација. На индустријском подручју они су се и појавили тек последњих неколико година. У клиници њихова је првенствена функција била да помогну лекару у дијагностицирање значења психичких тешкоћа новог пацијента. Да је можда лекар познавао свог пацијента интимно кроз пет или десет година, њему пројективни

тестолог не би био потребан. Пацијент је индивидуум и његова је индивидуалност у основи његове болести. Због тога је лекару потребна високо инивидуализована, детаљна и брза слика пацијентове личности. То му пројективни тестолог и настоји дати.

За разлику од тестова папира и оловке, пројективна средства ретко када допиру до степена на коме би их могли бодовати техничари изображени на одговарајући начин. Интерпретација увек остаје индивидуална. Просуђивање тестолога увек је јак фактор. Купи ли управа тестове папира и оловке, купила је квантитативно оруђе из којега је искључена већина елемената субјективне интерпретације. Сваки поштени техничар, приликом бројања одговора да и не из неког инвентара интереса, доћи ће до истог резултата до којега би дошао било који други поштен техничар. Но није тако с поштеним пројективним тестолозима. Стручни суд онога који примењује такве тестове игра већу улогу у резултату од самих тестова. Када управа купи пројективне тестове, она је истовремено купила и тестолога; слично је: кад неко купи рендгенску слику, он купује не само слику већ и искуство и знање лекара који ју је интерпретирао.

Пројективна средства су скупа. Премда се улажу напори да их стандардизују и поједноставне тако да се могу примењивати масовно, она у великој мери остају тестовима који се могу примењивати само индивидуално. Стручни тестолог може провести осам или више сати тестирајући и интерпретирајући једног јединог испитаника. Због тога су пројективни тестови ушли у индустрију на оној разини на којој постоји највећа вероватноћа да ће бити корисни и вредни уложеног новца. То је ниво вишег руковођења на којој су тестови папира и оловке релативно некорисни.

Једина основа на којој управа може одлучити јесу ли пројективна средства вредна својих улагања то је, прво, њено властито мишљење о тестологу којега је унајмила, и друго, њено искуство о вези између стварног понашања кандидата и прогноза које су дали тестолози. Видећи такве тешкоће, можемо се упитати на који су начин пројективна средства продрла у трезне главе пословних људи. Можда је један од разлога тај што се тврди да пројективи тестови боље одражавају суптилне чињенице понашања руководиоца него што би се то могло рећи за већину тестова папира и оловке. Извештаји су сложени и пуни ограничења (ако, али), што сличи самом животу руководиоца.

Ево извода из једног типичног извештаја о тестирању неког кандидата за положај вишег руководиоца: Мр X има изванредну интелигенцију. Проблемне ситуације, чак и оне за које је неприпремљен, не могу га избацити из колотечине. Када мора решавати неки проблем, обично се не узбуђује осећајно, него се, по властитим речима, држи строго одређених поступака који га доводе до интелектуалног и рационалног приступа. Проблем је у првом плану, а осећња занемарена. Тачније, занемарена су осећања других, јер кад се ради о властитом задовољењу, његов приступ проблемима нешто је мање систематичан. На пример, он жели да други мисле како је он врло способан човек и веома не труди да тај утисак одржи, због властитог задовољења. Али због таквог става склон је да постане одвише самоуверен и обестан и тако греши у врло једноставним ситуацијама или проблемима, што иначе не би учинио. Напор који улаже у решавање неког про-блема зависи од тога како га тешким сматра. Што је проблем сложенији, више га занима, па због тога постаје систематичнији, више планира и анализира. Под таквим условима он се осећа изложен и улаже сву своју енергију како би другима показао, помоћу решења проблема, да је способан.

Мр X контролише своје спољне реакције у смислу да његова осећања не играју велику улогу у извршавању посла. У његовој је свести посао најважнији и он верује да се и он сам и други морају тому подредити. Због тога је веома критичан према раду других. Он њих не тражи ништа више него од себе. Баш због тога што му је посао тако важан, он не поклања довољно времена проучавању личности људи који с њиме раде. Он не приступа послу са становишта људи, већ чврсто се држећи тога да постоји задатак који треба извршити, и сви се томе морају подредити без обзира на своје личне потребе. Личне потребе којих је свестан једино су његове властите. Има доживљај успеха, али искључиво властитог успеха. У том је смислу егоцентричан. Он сам свестан је тога става. Треба истакнути да би могао постати ефикаснијим на послу него сто је сада кад би могао схватити да

други људи имају исте потребе као и он, да и они теже за истим задовољењима као и он, и да њихово задовољавање не би ни ти којем погледу угрозило његов положај.

Будући да је амбициозан и има висок ниво тежње, Мр X може бити чланом групе људи с којима се дружи, али неће се сасвим осећати њеним делом нити ће с њима делити све што зна. Он се у некој мери осећа бољим од оних с којима се дружи. Има дојам да би их могао водити и с њима управљати. Али они немају поверења у њега, јер су његове намере сувише очите, због чега настаје отпор његовом истицању у први план. У раду с подређенима његов је положај јасно одређен. Али када је с колегама код којих мора тек освојити положај који жели, постаје понешто тескобан. Нелагодност коју тада осећа тера га да уложи још више напора како би показао своје изванредне способности, а то групу још више одбија. Склон је нестрпљењу у раду с другима, јер они нису у стању тако брзо сагледати ствари као он. Премда се у таквим ситуацијама настоји сав задати, његово је нестрпљење видљиво. Кад би могао посветити више пажње ономе што други кажу и кад би то боље прихватао, они би с њим ефикасније сарађивали, а он сам постао би успешнији.

Руководиоци се понекад опиру том ограничавању јер желе више практичних црно-белих одлука. Али избор неког вишег руководиоца стварно није црно-бели проблем. Није тачно да људи једноставно успеу или не успеу. Они успевају или не успевају ако, или би успели односно не би успели али. Могли су бити успешни да су радили под претпостаљеним друге врсте, или да им је управа дала мало више или мало мање слободе, или да су имали доброг помоћника, или да је спецификација радног места била промењена тако да је нови човек добио више одговорности на подручју А, а мање на подручју Б. Јер успех на послу, нарочито на руководећем послу у којем је најважније доношење одлука, није само функција личности, већ функција личности у одређеној околини. Поступак тестирања у којем се настоји описати сложеност личности, уместо да се она поједноставњује и сужава, осигурава додатне податке на основу којих се може довести у везу појединац и његова околина. Уколико је појединац релативно непромењив, можда околина није. Ако дакле пројективни тестолог потакне управу на размишљање о томе да ли ће новог намештеника увести на рад код систематичног шефа одела Smitha, или код лежерног и лакоумног шефа одељења Jonesa, то већ може бити добра услуга предузећу.

Социометријске методе У социометрији људе не процењују тестови или тестолози, већ други, обични људи,

сарадници, подређени или надређени. Оцењивање од стране другова, које се у војсци употребљавало у другом светском рату, типичан је социометријски поступак. На пример, вод људи који долазе у обзир за официрску образовање неколико недеља вежба заједнички. Затим се од свакога међу њима затражи да изабере три човека који би могли бити најбољи у својству официра и три који би у том својству били најгори. Може се такође затражити да оцене своје другове у поштењу, интелигенцији, смислу за шалу или у било којој другој особини. Затим се за сваког човека зброје позитивни и негативни гласови, што свакоме даје коначан резултат. Овај представља заједнички суд другова о способности за одређени посао.

У социометријској техници од судије се не захтева да оправда свој суд. Не траже се никаква објашњења. Од појединаца се захтева да изразе свој општи дојам о другим појединцима. Због тога социометријска метода избегава једно подручје на којем има великих тешкоћа, јер су и наш језик и наше знање о другим људима, које смо у стању изразити, обично недовољни. Штавише, оно што знамо о личности, како год било недовољно, наговештава да личност није нешто што би се могло поцепати на делове, а затим са сваким од њих поступати као са самосталним елементом. Боље је ако личност целовито просуђујемо. Јер, како смо настојали показати у првих пет поглавља књиге, личност, уколико о њој уопште и можемо мислити као о бићу, сложена је, интегрирајућа и дина-мична врста бића. Када се дакле у социометрији од људи тражи да о другима дају целовит суд, узима се аутоматски у обзир целовитост личности.

Проблем има и другу страну. Ако се наши подаци састоје од уопштених осећаја једних људи о другима, опасности искривљавања су многобројне. Делимично се таква искривљавања могу избећи употребом великог броја судова. Премда суд једног члана вода може бити далеко од истине,

судови педесеторице чланова вода релативно су ваљани, свакако ваљанији, како су то показала ратна искуства, од многих тестова папира и оловке, лествица за процењивање, па чак и оцена у војним школама.

Социометријске методе користе се у различите сврхе и на много различитих начина. Понекад се узима неколико судија који ће опажати и слушати шта говори нека група кандидата међусобно. Судије седе по страни и опажају кандидате. Затим доносе закључак који ће кандидат најбоље обављати неки посао. Данас се употребљава мноштво подврста те метода групе без вође.

Ипак су, општенито узевши, социометријске методе, упркос ваљаности, прилично споре по свом продирању у индустрију. Делимично је разјашњење те спорости можда у индиректним последицама за организацију које би донела њихова употреба. Социометријске методе, нарочито оцењивање од стране другова, понекад веома наликју гласању. А гласачка демократија у индустрији доноси многе опасности за традиционална овлашћења руководилаца и за читаву равнотежу власти унутар организације. Можда ће менаџери тврдити: буду ли радници бирали пословође, доћи ће до политичких завера и намештених избора. Избор на основу популарности, додаће, заменит ће избор по способности, упркос томе што је досадашње испитивање показало да такве оцене немају ништа заједничког с надметањем у популарности.

Ако се такве методе прошире, а при томе не дође до промена у организационом контексту, те опасности могу стварно постојати. Упркос томе је социометријски приступ у складу с принципима партиципативног руковођења, који су у америчкој индустрији управо сада популарни. Штавише, тај се приступ већ данас употребљава у индустрији уз модификације које прилагођују методу потребама конкретне организације.

Свакодневно просуђивање људи Људи који воде организоване људске напоре нужно морају провести нешто свог времена у

просуђивању способности одређених чланова за неке задатке. Нешто просуђивања је могуће проводити уз кориштење неких формализованих поступака, но већина просуђивања збива се на неформалном, свакодневном нивоу. Више руководство неформално, постепено, неприметно па чак можда и несвесно долази до закључка да је Jones материјал од којега се може изградити председник, а да Smith неће никад ништа постићи.

Професионални психолог може на том подручју изванредно мало понудити индустријском руководиоцу. Социјални учењак понудио је индустрији тестове, мерења, формуларе и системе који ће олакшати извођење големог формалног посла у вези са селекцијом и вођењем података. Али је релативно мало помоћи пружио у послу побољшавања личне вештине руководилаца при доношењу судова о људима које у свом пословном животу сусреће. Наравно, способност исправног просуђивања других људи не може се једноставно пренети с једне особе на другу. То је вештина која захтева напор и вежбе и одсутност одређених црта личности које би могле постати препреком. Родитељски и други утицаји из раног детињства вероватно на њу утичу више него било шта друго. Способност исправног просуђивања у позитивној је вези с могућношћу човека да спољни свет сагледа без искривљавања, тј. у вези је с осећајем сигурности и познавањем самога себе. Просуђивање није ништа друго до један од начина решавања проблема. Може се свести на три фазе: одређивање података који су потребни да се донесе суд, добивање тих података - обично путем комуницирања с другим особама, евалуација тих података и њихово претварање у суд. Сваки ће од тих процеса бити толико добар колико је добар унутарњи систем обраде података самог судије.

Први, одређивање потребних података, захтева да се упитамо: потребних, за шта? Разматрамо ли способности човека за одређени посао? Какав је то посао? С ким ће радити? И тако даље. Ако на неки начин осигурамо добру психолошку представу посла, можда ће нам успети да излучимо психолошке податке о важним цртама личности. Чак и ако поседујемо јасне циљеве, како ћемо добити податке које желимо? Има мноштво могућих стратегија. Ова коју ћемо овде описати прилично је недотерана, али зато корисна.

Сачињавају је три категорије: прво, особине личности; друго, циљеви личности; и треће,

методе којима се човек служи својим особинама да би остварио своје циљеве. Речено на други начин: то значи да ће се тачност прогнозе понашања човека повећати можемо ли одговорити на питање: на који начин тај човек користи оно што има да би постигао оно што жели? То питање повезано с питањем зашто га процењујјемо? сачињава разумно полазиште у процесу процењивања.

Особине личности До времена када постајемо одрасли, сви ми показујемо неке релативно непромењиве

особине. Неке од тих особина су задатости у смислу што су наслеђене, док су друге датости у смислу што су стечене рано и у нама су дубоко усађене, па их тешко напуштамо. Интелигенција је један од таквих видова личности. Други су видови општи енергетски ниво готово базални метаболизам, вештине и знања, осетљивост на друге, ниво конкретности односно апстрактности на којој мисли, те његова физичка грађа и изглед. О свему томе можемо нешто дознати на индиректан начин. Знајући то и знајући у коју сврху доносимо суд, имамо почетну основу за упоредно расуђивање.

Циљеви личности Људе у великој мери препознају по њиховим потребама. У стању смо трећој особи описати

неку личност ако можемо описати доминантну конфигурацију потреба нечије личности. Прилично је непрецизно, али зато смислено, кад кажемо да нека особа има нарочито јаку потребу за уредношћу или да је нарочито друштвена, или да има јаку потребу за аутономијом и независношћу, па је склона да се супростави ограничавању. Могуће је саставити дуг попис таквих потреба, премда би оне биле слабо одређене и међусобно се преклапале. Основу за то можемо наћи у описивању личности различитих људи.

Коришћење датости личности у задовољавању потреба Могуће је такође потражити податке о навикама неке особе, тј. о њеном уобичајеном пона-

шању. Ако је личност динамичан али на циљ усмерен систем, тада те карактеристичне методе њена понашања морају представљати карактеристичне путеве којима она настоји остварити оно што жели. Код људи, слично компјутеру можемо очекивати да ће користити методе које су пре биле успешне. На том нивоу питамо се: у којем светлу X перципира друге људе? Која је природа његових друштвених односа? Какви су ставови према важним проблемима? У којој мери задовољава своје потребе методама које су у складу с културом и организацијама у којима мора радити? Како контролише своја расположења и подручја несигурности? Јесу ли његове методе сталне, или се непрестано мењају?

Сваку од три наведене категорије могуће је у некој мери детаљизирати: саставити попис датости, попис потреба и попис метода употребе датости за задовољавање потреба. Но вредност је таквог процеса за ову књигу сумњива. Можда је највредније сугерисати да судија сврста податке, које може добити о личности неког другог човека, у категорији попут ових о којима смо управо говорили, а затим те податке упореди с оним што му је познато о ситуацији ради које просуђује.

Добијање података о неком човеку Добар део података о А могу се добили разговором са Б или Ц. Још више се може добити

разговором с особом А. Ако је судија живео у сталном додиру с оним којега жеии просудити, процес добивања нових информација може бити незнатан. Он већ вероватно зна све што је потребно, и његов се задатак састоји у томе да то среди под видом проблема за који доноси суд, а уједно да се у свом суду што је могуће више ослободи својих властитих предрасуда. Ако. међутим, ваља донети суд о некоме ко је релативно стран (а на ту се категорију и односи највећи део проблема процењивања), тада је главни део проблема прикупљање одговарајућих података. Хисторијски подаци дају проценитељу једну врсту података. Он може користити сведочења, биографске податке, препоруке које су дали други итд., настојећи да из таквог знања, што потиче из друге руке, изведе будуће понашање. Већи део свог мишљења мораће створити на основу разговора с особом коју ваља просудити. Разговори се могу састојати од једнога или више формалних интервјуа их од неколико кратких неформалних дискусија о пословним проблемима, а могу узети и друштвенији облик, као што је на пример коктел или заједнички проведено вече код куће. У свим

тим случајевима присутан је процес процењивања, чак и кад не постоји конкретан посао ради којега би то било потребно. Такво лично процењивање у непосредном додиру увек значи да подаци о другој особи пролазе кроз филтар проценитељевих властитих потреба и предрасуда. Па ипак, мудар проценитељ неће увек одбацити властите осећаје и предрасуде у корист објективног система. Одбацивање таквих чула било би пожељно кад би било могуће. Но проблематично је да ли је тако. Други могући пут јесте да проценитељ спозна особитости свога властитог филтера, а затим да своју пажњу посвети ономе што кроз њега пролази.

Настојали ми то или не, увек слушамо другу особу на два нивоа: на нивоу његових речи и података, и на нивоу властитих чула и осећаја. Тако је, на пример, већини људи лако да брзо закљу-че да ли је нека особа уплашена од њих, бесна на њих, да ли говори превише да би им то било симпатично, да ли има оно што сматрају добрим смислом за шалу, итд. У већини ситуација формалне процене настојимо свесно искључити и занемарити тај основни извор података, претпостављајући му оно о чему волимо мислити као о чињеницама.

Та склоност одбацивања полусвесних но ипак вредних увида вероватно потиче из оправданих сумњи у властиту способност просуђивања. Такве сумње сигурно имају својих разлога. Већина нас би желела да се може ослонити на нешто чвршће од аморфног просуђивања. Дајемо предност закључцима из школских оцена, из резултата тестирања, броја запослења кандидата и из сваке друге објективне, чињеничне информације коју можемо пронаћи. Па ипак, парадокс је у томе што би само најнеосетљивији међу нама покушао проценити нечије пријатељство питајући да ли је читао Dale Carnegiea. Уместо тога, подаци о пријатељству добијају се кроз разговор и дружење, а резултати се онда филтрирају кроз властито поимање, шта значи пријатељство. У ствари слушамо нашим трећим ухом. Наравно, треће је ухо добро само у оној мери у којој је особа која га употребљава објективна према самој себи. Но исто се може рећи и о првом и о другом уху.

У индустрији субјективно процењивање особља може довести до тога да организација проналази нове људе који су слични старима. Добри људи могу постати људи који се свиђају садашњој управи. А људи који се свиђају садашњој управи могу бити они који су јој слични. Субјективно лично процењивање, уз слабо поклањање пажње циљу процењивања, може довести до стварања унутрашње групе у којој су сви људи међусобно слични. Како слични људи могу радити заједнички боље но што могу сасвим различити људи, организација, под неким условима, може имати користи од таквих предрасуда. Тако се на пример може тврдити да у раздобљу раста и младости подузећа тим сличних људи има много предности. Касније у животу организације исте субјективне предрасуде могу кочити рађање нових идеја. Та слика има и своју другу страну. Када људе процењујемо уз њихово знање да се то збива, они се понашају на начине који ће изазвати најбољу процену. Упита ли интервјуиста приликом примања радника неког Мр X: Како се слажете с другим људима?, његов би одговор могао бити Ох, сјајно. Људи ми се свиђају итд, итд. Постави ли то исто питање само сат касније психијатар, за чије услуге Мр X плаћа, његов би одговор могао бити различит: Па, докторе, ето у томе и јесте проблем. Чини ми се као да ме неки људи не опажају, итд. итд. Стара истина, да се људи понашају онако какве слушаоце имају, често се превиђа у индустријском интервјуисању.

Једна од метода којима се то може отклонити јесте процењивање у маскираним ситуацијама. Та алтернатива сместа уводи питања поступака и етичка питања. Друга је алтернатива да проценитељ буде мрља мастила. Тако интервјуиста не пита: Како се слажете с другим људима? него: Какву врсту људи највише волите? Неусмереним питањима и њиховим мењањем (тако да више није очито који су исправни одговори) интервјуиста ствара ситуацију у којој су испитаникови одговори његови властити одговори, а не одговори интервјуисте. Чак ће и тада људи које процењује кроз интервју погађати што би могли бити исправни одговори. Тако дуго док то остаје погађање, оно представља ваљану пројекцију личности коју интервјуишемо. То управо и јесте основна прет-поставка онога што зовемо недирективним« интервјуисањем. Реч је о замисли да нејасан подражај (интервјуиста који се није одао) захтева од кандидата да пројектује властите ставове у интервјуу. Ја-сан интервјуиста, код којега су исправни одговори јасни, изазива одраз самога себе.

Замисао је једноставна и разумна. Сврха је интервјуа добијање података о другој особи, а не о интервјуисти. Прикладно је такође да интервјуиста створи довољно слободну ситуацију, тако да кандидат може говорити о себи и бити оно што јесте. У пракси примена тог принципа сугерише да интервју којим се желе добијати подаци буде попут низа обрнутих трокута. Интервјуиста отвара свако подручје података, које жели испитати, широким питањем тако да кандидат може опширно говорити о својим перцепцијама, одредити редослед излагања који му се чини исправним и говорити о различитим тачкама онолико колико му се оне чине важнима. Ако интервјуиста још увек није задовољан, јер жели детаљније податке о неком посебном подручју, он може наставити са све ужим питањима која воде у све ситније појединости. Затим је спреман да отвори ново подручје разговора уз помоћ широког и нејасног питања.

Ове су мисли о свакодневном процењивању других људи општените и непотпуне. На крају крајева, процена једног човека од стране другог јесте просуђивање, и ништа више. Добром судији потребне су све информације до којих може доћи из сваког извора који може пронаћи. Лествице, формулари и категорије могу у некој мери помоћи, али ни један систем не даје средства помоћу којих бисмо могли побећи од властитог помањкања осетљивости или слабог разумевања. Не постоји формула којом би се из једначине просуђивања могао искључити судија.

Процењивање и атмосфера организације Као што смо видели у претходним поглављима, људи у некој организацији настојаће да

добију што боље процене. Они ће настојати (а то је и исправно) да замешају карте у своју корист. Можемо предвидети да ће у вези процене имати мешовита чула. Желеће процену и мрзеће је. Мржњу и одбијање можемо очекивати зато што је процењивање претња независности и аутономији. Треба очекивати и то да људи желе знати како стоје, да желе знати воле ли их они од којих зависе.

Зато је процењивање са становишта руковођења нешто више од голог техничког проблема. Тестови, интервјуи и други ритуали процењивања само су један, и то мање важан део проблема. Важнији његови видови отварају питања попут ових: Да ли ћемо свесно процењивати људе? Да ли ћемо формализовати процес? Треба ли их обавештавати о резултатима? Саопштити им све резултате? Или само добре? Ко да процењује? Само надређени? Или и другови на истом нивоу? А можда чак и подређни? Шта треба процењивати? Личност, или спољно понашање? Хоћемо ли стварати радну околину прожету атмосфером процењивања? Ова нам књига не може понудити једноставне одговоре на таква питања. Такви одговори не постоје. Но поглавља која следе великим су делом посвећена испитивању таквих проблема људских односа и разматрању последица различитих могућих потеза.

Резиме Описали смо три општа приступа формалном процењивању: тестове папира и оловке,

пројективна средства и социометријске методе. Сваки од њих има предности, али и своју цену. Тестови папира и оловке релативно су јефтини и стандардизовани, но њихова је употреба у великој мери ограничена на ситуације масовне селекције. Пројективна средства иду дубоко и дају богаство материје, али су субјективна, индивидуалистична, скупа и слабо валидна. Социометријска мерења лако је спровести и релативно су ваљана, али из њихове примене произлазе озбиљне последице за расподелу власти у организацији.

Тежи је проблем свакодневно процењивање људи. Можемо га побољшати низом категорија о личности, употребом модерног начина интервјуисања и бољим упознавањем самога себе. Важнија питања процењивања нису техничка, већ питања разлога и мере процењивања.

УВОДНА НАПОМЕНА Тежиште другог дела помера се од јединке на мноштво, од једне особе на односе међу

људима и на напоре што их једна особа улаже да би утицала на понашање других. Проблем утицаја није незнатан. Он не прожима само привреду и индустрију, где људи морају трајно посвећивати добар део своје енергије настојању да мењају друге. То је средишњи проблем и породице, васпитања, образовања, психијатрије, интернационалних односа, политике и сваког подручја на

којему има међусобног деловања људи. Може се рећи да проблем мењања понашања у Америци постаје све сложенији. Наша

технолошка, специјализована култура чини људе све зависнијим од других у погледу задовољавања физичких потреба. А неке до сада недефинисане психолошке особитости наше културе чине их све зависнијима и у погледу задовољавања социјалних и егоистичких потреба. Неки нас је посматрач назвао људима који су све више усмерени на друге, људима којима су други потребни не само ради хлеба и склоништа већ и ради оправдања постојања и норми по којима ће живети. Млађем је руководиоцу тешко оделити добро обављен посао од мишљења што га његов шеф има о том послу. Писац није сигуран да ли је написао добру књигу тако дуго док га критичари не похвале. Нова је софа домаћице добра једино ако и комшиница зажели купити сличну.

Мењање понашања тако је свакидашње да га није могуће олако одбацити с неколико клишеа о руковању. Још је једна ствар јасна. У овој књизи нећете наћи правилних одговора. Највише што можемо учинити јесте да издвојимо неке од димензија проблема у индустрији, и погледамо неке од начина на које су га људи настојали решити изван индустрије.

У овом делу књиге много истичемо комуникације, јер су оне најважнија претпоставка сваком покушају мењања људског понашања. Стога многе од ових страница немају базу у психологији или социологији, већ у физици, електроници и технологији. Настојао сам унети и неке друге идеје које се могу развити на основу резултата социјалне психологије. Други део књиге започиње кратким разматрањем односа у нашем друштву, тако ћемо добити основу и показати у каквом је односу први део књиге, у којем расправљамо о појединцима, с другим, у којему расправљамо о утицају. У следећем поглављу описује се основно: димензије утицаја и њихове последице. Једно поглавље посвећено је могућностима и границама ауторитета као оруђа утицања, а следеће, другим оруђима. Последње поглавље овог дела, попут последњег поглавља првог дела, дотиче један од главних примењених проблема утицаја: новчану стимулацију. Тај се проблем испитује из психолошке перспективе.

ОДНОСИ шума и дрвеће У дискусији о зависности и парализованом брату из поглавља 2, испустили смо важну ствар.

Расправљали смо о случају као да је само парализовани брат зависан. Други брат је био слободан. Међутим, да ли је заиста тако? Није ли и велики брат зависан? Очевидно је да деца зависе од родитеља, али зар родитељи не зависе о деци? Радник зависи од шефа; али зар није и обрнуто?

Оно што смо у првом делу књиге пропустили, то је наглашавање међузависности и међусобне повезаности. До повезаности долази у ситуацијама када појединци или групе настоје једни другима узајамно задовољити потребе. У овом делу књиге проширићемо видокруге, укључујући део шуме повезаности, али и појединачна стабла.

Међузависност У савременој индустрији свако је у извесном смислу парализован брат, а свако је и велики

брат. Савремена је индустрија друштвено и технолошки тако сложена да свако од чланова управног одбора наниже треба помоћ других људи да би задовољио своје потребе. Ако је та тврдња истинита, тада следећи корак мора да је онај исти о којему смо говорили у поглављу 2 - амбиваленција. Свако ко живи у некој организацији, живи у атмосфери међузависности. Због тога ће према организацији осећати и љубав и мржњу. Јачина и смер тих чула мењаће се с успонима и падовима живота организације. Поуке ове приче једноставне су и важне. У организацијама (или у браку и било којем другом односу) не треба тежити психолошкој равнотежи. Уместо тога ваља тражити разноликост и промене. Не захтевај статику, већ динамику. Не тражи трајно задовољну и срећну организацију, већ организацију која сама себе исправља и не нагомилава неизражена незадовољства.

Осим што задовољава, велики брат (организација) мора увек и фрустрирати. Мисли ли другачије, он заварава самог себе. Парализовани брат и он могу ограничити трајање и нагомилавање фрустрација тиме што ће осигурати механизме уз помоћ којих се фрустрацију може изразити и претворити у деловање. А великом је брату боље да пружа задовољења, а не само фрус-

трације, јер је зависност узајамна. Неке категорије међусобне повезаности Ако су односи случајеви међусобне зависности, следи да сваки члан настоји задовољити

своје потребе путем других чланова. Сваки међу њима настоји утицати на понашање других и мењати га да би тако задовољио своје властите потребе. Утицај и настојање да се промени понаша, и постаје тако својство које није ограничено само на етички сумњиве манипулаторе, као што су политиканти, пропагандисти и трговачки путници. Утицај је својствен и мужевима, деци, штабском особљу, учитељима, руководиоцима и сваком другом у нашој заједници. Стога је бесмислено да било ко међу нама буде против утицаја.

Размотримо неколико категорија односа да бисмо видели границе које се постављају техникама утицаја и затим етичке проблеме које изазивају. Прве категорија, краткотрајни, једнократни однос (насупрот дуготрајном и многократном) намеће нека озбиљна етичко-техничка питања. У дуготрајној повезаности, када А зна да мора наставити да живи са Б-ом, пошто је покушао променити његово понашање, А ће поступати опрезно без обзира на властиту етику.

Његова зависност од других служи као уграђена кочница за технике утицаја чак и у случајевима када његова савест није таква кочница. У краткотрајним, једнократним односима, у којима А не очекује да ће поновно видети Б-а, на пример приликом продавања по кућама или пошто је А одговорио Б-а да га мандатно казни због саобраћајног прекршаја - распон технике утицаја коју ће А употребити органичен је само његовом властитом савешћу и страхом од закона. С изузетком продавања (па чак и тамо), односи у индустрији не иду у категорију једнократних сусрета. Можда је то разлог што неки посматрачи сматрају да су трговачки путници и продавци последње упориште индивидуализма и независности у индустрији

Односи се, осим по трајању, разликују и у димензији моћи. Можда велики брат треба мањег, али мањем је више потребан велики, или он можда тако мисли. Ако је томе тако, онда однос намеће мање ограничења великом брату. Велики брат ће можда сматрати да може користити методе утицаја које ће се странцу чинили експлоататорске и грубе, буде ли своју моћ употребљавао директно, или манипулативне и патерналистичке, буде ли своју моћ заоденуо у свилени папир.

Односи се такође разликују по степену јасноће којим су одређена правила понашања и могућности бега. Постоје, на примјер, правна и верска ограничења у вези брачног односа, због којих је бег из таквог односа прилично тежак. Уговор са синдикатом често је арбитар односа између управе и синдиката. Друга ограничења коришћења моћи, што је руководиоци имају над радницима, поставља закон.

Та правила не морају бити писана. Неписана правила често су једнако значајна за утицај на понашање других као и писана. Смртни случај у ужој породици раднику омогућава примену параграфа у неписаном уговору по којему он добија одмр и он неко време не осећа претеран притисак. Руководилац који би прекршио то неписано правило могао би наићи на критику и подређених и надређених. Таква неписана друштвена правила постоје за цело друштво, али постоје и разлике у појединим предузећима. У неким предузећима од руководиоца се очекује да раде прековремено, да директора зову мистер, да носе беле кошуље, за ручак пију коктел и тако даље. Људе који крше ова неписана правила кажњавају се исто толико колико и људе који крше писана. Али људи могу прекинути везу с предузећем. Процес аутоселекције у организацијама с бројним и добро уведеним друштвеним правилима може због тога довести до стварања уједначених група намештеника који мисле исто једноставно тиме што ће се истерати или променити они који у почетку нису спремни прихватити правила.

Популарна и важна расправа о индивидуализму и конформизму усредсређује се око тог проблема дубине и обима социјалних санкција. Јаке санкције потичу на уједначеност интереса и гледања, што у неким предузећима одобравају, али због чега се потискује индивидуалност и посебности, које се многим посматрачима чине још бољима. Овде је умесно питање: постоје ли раздобље у животу организације у којима су конформизам и уједначеност потребни ради реда и

делотворности у раду? Постоје ли друга раздобља када је организацији потребна разноликост и конфликти међу појединцима а исто тако и стваралаштво и преиспитивање основних претпоставки које ту разноликост прате? Употребљавајући терминологију из шестог поглавља, постоје ли неке непрограмиране врсти проблема које захтева индивидуалност? И други, програмирани и напола рутинизовани проблеми који траже конформизам?

Вредно је споменути још једну, последњу, врсту повезаности. Неки односи се усредсређују на задовољавање личних потреба, док се други крећу око неоличних потреба. Продавац, на пример, успоставља са купцом однос који је, с његове тачке гледишта, у великој мери неличан, имперсоналан. Његов је циљ да прода робу, а не да створи пријатељство само ради пријатељства. Понекад се, међутим, односи продаваца и купаца продубљују, можда и без њихове намере, тако да се продавац наједном нађе у интимним односима са својим купцима. Избијају личне, социјалне и егоистичне потребе. Односи постају обема странама вредан ради самога себе. Када се то догоди, продавац се често нађе у клопци. Он више не може употребљавати тактику утицаја, своје уобича-јено наоружање. У њему се почиње јављати савест и осећај кривице у погледу циљева и метода које иначе безбрижно употребљава. Он жели задржати пријатеље, али и продати производ.

На сличан начин руководиоци привредне организације често откривају да подређени виде односе које су руководиоци сматрали првенствено неличнима и усмеренима на проблеме, као личне односе који укључују најважније социјално и егоистичке потребе. Шеф спомене нешто о мењању пропагандних метода продаје, а подређени то доживи као критику својих способности, или му се учини да га шеф више не симпатизује.

Те прилике у врсти и јачини повезаности доводе нас одмах до тога да сасвим исправно очекујемо да ће проблем утицаја на понашање других бити сложен и да ће се мењати према унутрашњој природи односа, и спољној, социјалној, правној и економској ситуацији. Једноставна практистичка правила неће много користити у таквим сложеним и промењивим ситуацијама.

Место комуникација У идућем поглављу обаснићемо комуникације у односима. Разлози због којих је то

прикладан корак приликом разиматрања мењања понашања: прво, људи настоје баш путем комуникација мењати туђе понашање како би задовољили своје потребе; друго, за туђе потребе и перцепције дознајемо путем комуникација. Тако А утиче на Б-а, говорећи му, а исто тако сазнаје о Б-у слушајући га.

Затим ћемо се вратити на затворени круг активног учења, о којем смо расправљали у шестом поглављу. Сада А неће учити да решава аритметичке проблеме, већ ће решавати проблеме Б-а. Појам учења који смо изградили у шестом поглављу изгледа овако: А делује на проблем у којему је садржан његов циљ и добива натраг информације о последицама свог деловања. Затим покушава поновно. У том поглављу заменили смо реч циљ речју особа Б. Учинимо ли то, видећемо да из цртежа произлази да А делује на Б-а, али и да Б делује на А. Почиње се показивати узајамност односа, па према томе и узајамност процеса утицаја. Цртеж наговештава да се процес не исцрпљује само у утицају А на Б. Ако је круг затворен, онда се А и Б увек међусобно мењају.

Резиме Нова јединица расправљања више није А или Б посебно, већ однос између А и Б. Односи су

одређени као напори више особа да задовоље своје потребе једни кроз друге. Чланови су дакле међусобно зависни. Због тога можемо очекивати да ће једни према другима имати амбивалентна чула. Не можемо очекивати да ће организације, то су структуре изграђене од односа, икада достићи трајну психолошку равнотежу.

Односи се разликују по трајању, расподели моћи, правилима понашања која одређује средина, и по ступену особности. Сваки од тих видова намеће питања о етици и техникама утицаја које ће један члан употребити да би задовољио своје потребе кроз друге. Комуникација је основно оруђе односа. У многим односима она је истовремено оруђе за добијање података и оруђе утицаја судионика.

КОМУНИКАЦИЈА

преношење информација од А на Б Људи започињу, мењају и завршавају односе комуницирајући једни са другима.

Комуникације су њихови канали утицаја, њихови механизми за мењање других. У последње је време у индустријским организацијама постало популарно комуницирати о комуникацијама, говорити и писати о важности комуницирања у решавању проблема. Разговори о комуникацијама су оправдани, јер је реч о критичком аспекту организације.

На жалост, много тога што се о комуникацијама говори није употребљиво, или је бесмислено. И сама реч комуникација употребљава се у сваковрсном значењу, од јавних говора до масовне продаје. Људе се настоји подстицати да комуницирају, али им се не објашњавају основни проблеми на том подручју. Руководиоци се жели придобити да употребљавају двосмерно комуницирање, јер је оно боље (шта значи ово боље?) од једносмерног комуницирања. Мода је тако дошла до тросмерног комуницирања, опет без тачног одређења значења речи.

Сврха је овог поглавља да опише главне димензије процеса комуницирања, да испита шта могу значити боље или лошије комуникације и да замисао комуникација доведе у везу са замислима о међусобном утицају и мењању понашања.

Неке димензије комуникације Понекад је корисно поставити једноставна питања. Она нам могу помоћи да уклонимо

нејасноће у вези неке ствари на коју смо наишли и да је на тај начин сагледамо објективније. Рецимо да смо се сасвим наивно упитали, шта се може догодити када А говори Б-у? Тај процес има свој садржај. Они разговарају о фудбалу, или о пословима, или о полу. Оно што прво опажамо кад се укључимо у неки разговор, јесте садржај. Када психолози или пословни људи мисле о људским односима, они мисле на садржај њихових комуникација. Унутар садржаја можемо наћи подврсте. Можемо, на пример, разликовати категорије садржаја, као што су чињенице и осећаји.

Када А говори Б-у догађају се и друге ствари, потпуно независне од онога што се рекло. Неки се разговори одвијају уз присуство јаке буке, док код других такве буке нема. У овом склопу бука означава оно што омета емисију. Можемо наићи на буку сличну зујању у телефонској линији, због које ће Б тешко чути што му А говори. Можда ваља мислити и о психолошкој буци, на пример када Б за време разговора мисли нешто друго, тако да му је тешко чути што А говори. Или, Б може бити тако уплашен од А да му је тешко чути што овај каже. Исто је и с буком која долази од језика или шифара: Б не разуме речи, које А употребљава, на исти начин на који их разуме А.

Свака врст буке може доћи независно од садржаја. Могуће је пронаћи комуникацију ослобођену буке на било ком садржајном подручју. Можемо опазити да ће А, уз присуство буке, били склонији да обилатије комуницира, да понавља своје поруке у нади да ће га Б други пут боље чути. Он ће можда исту ствар рећи на другачији начин. Понављање (редунданца) је најуобичајеније средство борбе против буке. То је средство неделотворно у смислу да је понављање трошење времена и снага. Оно је делотворно у смислу да помаже преношењу садржаја уз присуство буке.

Трећа димензија комуницирања између А и Б је комуникациона мрежа. Обично комуницирање између А и Б замишљамо директним, непосредним. Многи такви разговори, нарочито у организацијама, одвијају се посредством других људи. Једна од ствари коју би ваљало сазнати из организационе схеме предузећа јесте да А може разговарати са Б само преко Ц или Д. Структура мреже која се у некој организацији употребљава много утиче уа брзину и тачност разго-вора између њених чланова.

Вредно је споменути још једну димензију процеса, поготову зато што је много истичу у новијој литератури о руковођењу. Реч је о смеру комуницирања, о једносмерности или двосмерности. То је такође независна димензија. Без обзира о чему А и Б разговарају, без обзира колико има буке, без обзира каква је комуникациона мрежа, А може разговарати са Б овако: А-Б, или овако: АиБ, А може говорити, а Б само слушати; то је једносмерно комуницирање. Или А може говорити, а Б одговарати; то је двосмерна комуникација. Једносмерности и двосмерности посветићемо посебну пажњу. Да ли је двосмерно комуницирање заиста боље? Шта значи то да је боље? Боље зашто и за кога? Када је боље?

Једносмерно насупрот двосмерном комуницирању Наш је основни проблем да разјаснимо разлике између следеће две ситуације: 1) једна особа,

А, говори другој, Б, а ова не одговара, 2) А говори Б-у, а овај узвраћа. Разлике се могу најбоље разја-снити упоредирно ли методе на делу. Ево такве ситуације.

Узорак рукотворина приказан ниже, замисао је коју желимо пренети другим људима. Узмимо да желимо речима комуницирати шесторици пријатеља који седе у соби. Претпоставимо да се рукотворине међусобно додирују на логичним местима, на угловима или у тачкама које деле странице у два једнака дела. На необичним местима нема додирних тачака. Сви су углови величине 90° или 45°. Тај узорак рукотворина је замисао коју можемо упоредити са сложеним упутствима које треба дати подређеном или дефиницијом правила коју би сви требало да упознају, или са задатком, тумачења статистичке контроле квалитета директору продаје. Замисао можемо комуницирати другима 1) једносмерно, или 2) двосмерно.

Ако сте корнуникатор, ево вам упутства за једносмерно комуницирање: Окрените леђа слушаоцима, тако да не можете натраг добијати видне комуникације. Слушаоцима треба дати празне листове папира, тако да за време слушања могу нацртати оно што им комуницирате. Опишите им узорак рукотворина речима, и то што брже можете. Слушаоци не смеју постављати питања, смејати се, уздисати или на било који други начин комуницирати натраг о ономе што примају.

То је згодна друштвена игра будете ли могли пронаћи неколико људи. Покушајте с њоме, измерите време, а затим проверите тачност комуницирања тиме што ћете погледати јесу ли слушаоци нацртали оно што сте описали. Ако су примили оно што сте емитовали тако да њихови цртежи одговарају оригиналном, тада сте комуницирали. У мери у којој њихови цртежи не одговарају оригиналу, нисте комуницирали.

Ради упоређења можете испитати на исти начин и двосмерно комуницирање. Примењују се иста правила. Овај пут посао је у основи исти, ваља описати узорак речима тако да га људи који слушају могу нацртати. Постоји и разлика: Овај пут сте окренути према слушаоцима. Њима је дозвољено да вас прекидају и постављају вам питања кад год то зажеле.

Покушајте сада на овај начин, и поновно измерите време. Разлике између онога што се збило први пут и онога што се збило други пут, разлике су између једносмерног и двосмерног комуницирања (редослед којим ћете испробати обе методе није важан).

Под експерименталним условима из те игре произашли су следећи резултати: 1) Једносмерно комуницирање знатно је брже од двосмерног. 2) Двосмерно комуницирање тачније је од једносмерног, тј. већи број слушалаца исправно репродукује цртеж. 3) У двосмерном комуницирању примаоци су сигурнији у себе и у стању су боље просудити исправност својих реакција. 4) Пошиљалац се у двосмерном комуницирању осећа под притиском, јер примаоци увиђају његове грешке и пропусте и обавештавају га о њима Примаоци могу давати неугодне примедбе о интелигенцији и вештини даваоца, а узму ли задатак врло озбиљно, могу се стварно разљутити на даваоца и овај на њих. 5) Двосмерно комуницирање је релативно бучно и неуредно, јер људи прекидају даваоца, или се прекидају међусобно, најспорији међу њима задржава остале итд. Међутим, једносмерна метода спољном се посматрачу чини уредном и делотворном, премда је мање тачна.

Таква демонстрација указује на предности, али и на коштање једносмерног и двосмерног комуницирања. Ако је брзина једино важна, онда једносмерно комуницирање има предност. Ако је изглед првенствено важан, уколико желимо изгледати уредно и пословно, тада предност поново има једносмерна метода. Ако неко не жели да се опазе његове грешке, и тада предност има једносмерно комуницирање. Тада давалац неће морати слушати како људи говоре да је глуп или да постоји једноставнији начин да се каже оно што жели рећи. Такве се примедбе могу дати и у једном и у другом нивоу комуницирања, али при једносмерном комуницирању он неће морати слушати шта се говори, а биће и теже доказати да је грешке учинио А а не Б. Ако се хоће сачувати моћ, тако да давалац може свалити кривицу на примаоца, уместо да је сам преузме на себе; и тада једносмерно

комуницирање има предност. Давалац може рећи: Рекао сам вам шта да радите. Али ви сте преглупи да схватите моје речи. Користи ли двосмерно комуницирање, давалац ће морати прихватити велик део кривње (ако таква постоји), а свима ће бити очигледно да је то и заслужио; али он ће уједно и пренети своју поруку.

То су главне разлике између једносмерног и двосмерног комуницирања. Многи су их људи имплицитно свесни. Има ли особа прилику постављати питања, проверити оно што јој је могло избећи, тада може проверити да је примила тачно оно шио се од ње очекује да прими. Ако мора седити и слушати, она може, али и не мора, примити поруку, а постоји вероватноћа да ће у вези онога што је примлиа бити несигурна или фрустрирана. Несигурност и фрустрација ће расти, јер не постоји начин да се човек осигура у ономе у чему није сигуран.

Другим речима, једносмерно комуницирање уопште не мора бити комуницирање. Већа је вероватноћа да ће то бити говор. Човек може говорити и у ваздух. Те речи не постају комуникацијама тако дуго док смислено не уђу у главу неког другог. Наравно, давалац може тврдити да је његова дужност да преда поруку, а да одговорност за њено разумевање припада примаоцу. Али то није одвише прихватљива тврдња. Кад бисмо заиста почели расправљати о одговорности за успешност комуницирања, сигурно бисмо закључили да она у великој мери припада даваоцу. Јер ако је његов посао да комуницира, (ако је комуницирао, онда је своју поруку пренео примаоцу), тада његова одговорност не завршава све дотле док је прималац није примио. А он не може бити сигуран да је прималац примио тако дуго док од њега не добије потврдну повратну информацију. Локација одговорности постаје проблем много мање важан, схватимо ли комуницирање од почетка као процес у којему суделују две стране.

Сада је могуће да делимично дефинишемо комуницирање. Прво, комуницирање значи емитовање информација, али тако да их прималац добије. Само емитовање још није комуницирање. Друго, да би вероватноћа примања била боља од случајне, потребно је да давалац добива повратне информације о томе колико остварује своје циљеве. Кад би неки артиљерац морао пуцати преко брда на неки њему невидљиви циљ, морао би то чинити наслепо, надајући се да ће имати срећу да једна од граната падне на циљ. Он би читаво подручје засуо гранатама а затим би отишао и никад не би био сигуран да ли је разорио објект. Али додавањем посматрача који би стајао на врху брда вероватноћа тачног гађања много би се повећала. Посматрач би могао достављати артиљерцу податке о његовим хицима. Твој последњи хитац подбацио је за педесет метара. Други је био за двадесет пет метара иза циља. И тако даље. Предност је очита, и то је управо предмет двосмерног над једносмерним комуницирањем. Давалац може видети последице својих покушаја да комуницира и може им прилагодити своје понашање. Онај који одлучује треба, попут машине који учи улазне информације као и излазне сигнале да би тако могао исправљати своје понашање.

Дефиниција комуницирања у индустрији може се поставити мало другачије него што је уобичајено. Сада се сусрећемо са сукобом између краткорочне делотворности двосмерног комуницирања и дугорочне потребе да се различитим нивоима хијерархије одржи ауторитет и власт. Двосмерно комуницирање је ваљаније, а ваљаније комуницирање има за последицу не само тачније преношење чињеница већ и реорганизацију перцепција о односима. Ауторитет, на пример, под идеалним условима двосмерног комуницирања може престати да служи као довољна одбрана неспособности. Начело да је добра обавештеност грађана одбрана демократије против аутократије, може се применити и на добро обавештеног намештеника или радника.

Комуницирање у вези с новим и старим проблемима У шестом поглављу, када смо пажњу усмерили на учење и решавање проблема од стране

појединца, истакнули смо да људи уче, тј. користе сећања да би решили нове проблеме. Јасно је да би резултати експеримента са двосмерним комуницирањем били сасвим другачији да је проблем био већ познат. А, на пример, могао би комуницирати абецеду тачно и брзо само помоћу једно-смерног комуницирања. Показало се да се вишекратно двосмерно комуницирање сличних узорака рукотворина ускоро претвара у једносмерно комуницирање. Људи више не постављају питања. Нису им потребна. Научили су шифру. Сада се А и Б међусобно разумеју.

Са становишта брзине и тачности могли бисмо рећи: двосмерно комуницирање повећава тачност комуницирања ако је реч о садржајима који пре нису били шифрирани, или који су били недовољно шифрирани. Али двосмерно комуницирање знатно мање придоноси тачности пошло је шифра разјашњена, пошто су нови проблеми програмирани и рутинизирани. Повезујући ту генерализацију са спознајом да се нови проблеми чешће јављају на горњим нивоима организације, можемо закључити да је двосмерно комуницирање корисније унутар руководеће групе него на нижим нивоима.

Не заборавимо на два већа ограничења. Прво, једносмерно комуницирање утиче на морал, а не само на брзину и тачност, и можда га само због тога ваља одбацити. И друго, колико је тачна тврдња да у фабрици руководиоци имају више нових проблема недељно од, рецимо, продаваца? Или од интервјуиста приликом примања на посао? Или од мајстора у погону?

Шта се преноси? Један од видова проблема садржаја заслужује да га овде споменемо, премда ћемо га потпуније

расправити касније. Проблем се састоји у томе да људи комуницирају више од голих чињеничних информација; они комуницирају и своје осећаје, односно чула. Узмимо да је артиљеријски посматрач, уместо да је једноставно обавештавао о месту где је граната пала, додао и неколико типично људских примедби. Рецимо да је рекао артиљерцу: Гледај ти, стари магарче, последњи је хитац пребацио за сто педесет метара. Где си до врага учио гађање? Та врста комуницирања информација, коју нико није тражио, ствара психолошку слику још сложенијом, исто као што је с комуницирањем нетачних података. Све то понекад условљава да фрустрирани артиљерац престане нишанити свој циљ и окрене своје оружје на посматрача.

Резиме Комуницирање је основно средство за мењање понашања. Могуће је издвојити најмање

четири независне димензије процеса комуницирања: садржај, буку, својства мреже и смер. Једносмерно комуницирање брже је од двосмерног. Предност двосмерног комуницирања је већа тачност и већа сигурност примаоца. Али двосмерно комуницирање укључује и психолошки ризик за обрану даваоца.

УТИЦАЈ НА ПОНАШАЊЕ неке димензије проблема У овом поглављу даћемо кратак преглед збивања до којих долази када једна особа, А,

комуницира с другом особом, Б, с нарочитом сврхом да мења понашање Б-а. Настају проблеми тактике, попут ових: А предузима да се Б-а одучи од пушења; или А намерава опоменути Б-а зато што је опет закаснио на посао; или А подстиче свој штаб на живахнију делатност; или А намерава постићи да га Б више заволи или да га више поштује. Посматрамо ли особу А како предузима такве акције, опазићемо неколико заједничких аспеката. Једнима је извор у особи А, другима у особи Б, а трећима у њихову међусобном деловању. Започнимо јасним шифрама. А је онај који мења. Б је онај који се мења.

Мотивација онога који мења Једна од необичности која се јавља код људи који настоје мењати друге, њихова је спремност

да се подухвате тога посла без много размишљања о властитим циљевима и мотивима. Пријатељ ми је недавно испричао о својим дуготрајним напорима да своју ћерку одучи од сисања палца. То га је дуго времена бринуло, па се посаветовао с кућним лекаром. Лекар је прегледао дете, нашао да је све у реду са здрављем и саветовао оцу да све то заборави. Но кад је дете навршило две године, татица се поновно забринуо. Бојао се како ће сисање палца деловати на зубе и чељусти. Овај пут ју је одвео психијатру који се много бавио са дететом, а затим је дао исти савет као и кућни лекар: заборавите на све то, јер ће то проћи само од себе.

После шест мјесеци татица је одлучио да покуша неку од народских метода за спречавање сисања палца. Стављао је горке ствари на њен палац, тукао ју је и наређивао јој да носи рукавице. И ове методе остале су без успеха. Најзад је дошао код мене.

Његови су циљеви изгледали сасвим јасни: дете је требало одучити од сисања палца. Али

притиснут, признао је да је имао и неке друге циљеве, који и нису били тако другоразредни кад је мало о њима размислио. Он је желио да дете престане сисати палац, али за то није био вољан платити. Он, на пример, није био вољан да сисање палца замени за муцање, па чак ни за копкање по носу. Штавише, кад смо мало општенитије говорили о томе што је желео постићи, признао је да су му праве намере биле да од своје кћерке почне стварати одраслу особу, да је почне социјализовати. Сметало му је што се тај три и по године стари продужетак њега самога понаша на начин који он сматра детињастим и срамотним. Сматрао је да други људи осуђују девојчице које сишу своје палчеве и да се та осуда односи на његове способности као родитеља. Најзад, када је прилично размишљао о самоме себи, одлучио је да целу ствар напусти.

Таква пометња у погледу мотива није нимало необична, чак ни у привредној организацији. Пословођа, под притиском својих руководиоца, почиње инсистирати на дисциплини, а да није много размишљао о последицама за производњу. Постави ли неки посматрач тај проблем, пословођа ће одговорити да је његов циљ да се обави што више посла, и ништа више. Из његовог се понашања, међутим, може видети да су неке од укључених потреба личне и чулне, на пример, да пред својим шефом покаже да ради добро.

Кадровик настоји постићи да му штаб својски поради на изради система сугестија. Његов је циљ да изгради систем који ће за предузеће бити користан. Али, под микроскопом можемо видети и друге циљеве које кадровик не би тако лако признао. Неки дан је добио примерак часописа Business Week. Послао му га је председник с белешком у вези једног чланка о систему сугестија: Јое, молим те обавести ме шта се код нас предузима у вези с програмом као што је овај.

Неспоразум у погледу мотива за мењање других потиче из конфликта између непосредних и дугорочних потреба. У већини индустријских ситуација, беx обзира колико случај био специфичан, у позадини постоји фактор трајне повезаности. Сваки пут када пословођа изврши какав специфични чин да би у одређеном часу и на одређеном послу постигао бољи учинак, он делује попут великог брата из другог поглавља. Он утиче на свој дугорочни однос с радницима. За разлику од великог брата, делатност пословође готово увек проматра већи број људи. А сваки посебни случај његових поступака с људима може се замислити као оквир неког дугог филма који утјече на општу спремност (или неспремност) људи за рад, на њихов оптимизам или песимизам, њихово одобравање или одбијање. Тешкоћа је у томе што свакодневни проблеми терају руководиоц; и да код попут родитеља, окрене краткорочним питањима и према задовољавању краткорочних особних и егоистичних потреба, а све то на рачун дугорочних циљева.

Није увек лако заузети дугорочно становиште кад постоје краткорочни проблеми. Како је сваки надређени у организацији обично и подређени неком другом, свако је од њих спреман да се интензивно позабави краткорочним проблемом, тј. да изврши оно што надређени од њега тражи. Буде ли у стању открити мотиве који су укључени у покушај да се мења понашање других, можда ће бити у слању одабрати бољи правац деловања којим ће постићи циљеве.

Ако постоји опште практицистичко правило за онога који жели мењати понашање других, оно би могло гласити овако: испитај своје властите разлоге због којих би желео постићи одређену промену, а тек иза тога пређи на дело. Испитај властите мотиве. Када то неко учини, пут до успеха биће олакшан јер му је сада јасније шта заправо жели постићи. Он се може и променити, па одустати од својих напора у случају да установи да мењање других неће задовољити потребе до чијег му је задовољења највише стало.

У предности је онај кога треба мењати Без обзира на то колико моћи има човјек који жели мењати, без обзира какав он положај

имао, контрола коначне одлуке о мењању налази се у рукама онога кога треба мењати. О томе да ли ће доћи на посао или не, коначно одлучује радник, чак и онај најслабије плаћен. Дете је оно које најзад одређује хоће ли послушати или не. Мења се онај кога треба променити. А може имати више или мање утицаја на ситуацију. А може изводити лудорије пред Б-ом; он може ласкати, претити или кажњавати; но Б (а то може бити нерационалан и неразуман Б) доноси коначну одлуку о томе хоће ли се променити. Штоавише, напетост осећа А и његове су потребе незадовољене. И тако је

заправо А зависан од Б. А после свега Б је целовита личност. Делатност особе А у настојању да мења Б-а представља

само једну од сила које утичу на понашање Б-а. У ствари, Б се налази иза чврстих утврђења властите прошлости и личности. Он укључује деловање особе А међу остале силе које на њега делују, из чега произлази нов облик понашања који може, али не мора, одговарати ономе што је желео А.

Већа моћ у рукама особе А, већа могућност контроле животних потреба Б-а, не доводи нужно до веће контроле над Б-ом. Б никад није потпуно зависан. Индустријски радник проналази небројене и сјајне технике измицања, избегавања или узвраћања, а све против промена које намеће наредбодавац.

Мењање није угодно У току процеса мењања понашања долази до поремећаја у особи коју мењамо. Б постаје у

току значајнијих промена свог понашања (без обзира јесу ли оне последица деловања особе А или нису) узнемирен и тескобан. А може погрешно схватити такво понашање Б-а као знак да његови напори за мењање нису успели, или да је отишао предалеко. Сметња је нужна пропратна појава мењања. Стога помањкање знакова сметњи може бити негативнија опомена од његовог присуства.

Знакови узнемирености због процеса мењања видљиви су у многим ситуацијама. Дете ће бити узнемирено приликом прелаза на хигијенске навике пражњења. Момак пати од несанице и губитка апетита за време размишљања о женидби. Руководилац се осећа срећан али и узнемирен и тескобан када дозна да је унапређен на више место. Узнемиреност може довести онога који се мења до тога да постане агресиван, непријатељски расположен, или да постане склон повлачењу. Често је особа А логична мета за напетости које се стварају због таквих сметњи. Тако Б лако постаје агресиван и непријатељски расположен према особи А.

Разјашњење тих немира води нас натраг до четвртог и петог поглавља. Тамо смо у ситуацију увели фрустрацију и конфликт. Људи се мењају када садашње понашање више није прикладно, јер су фрустрирани (нешто или неко из околине ставља препреку на пут који је био слободан), или због тога што виде нови пут који би могао бити бољи. Понашање, које је у прошлости било прикладно, престало је бити таквим. Уколико је садашњи пут постао неадекватним, а нема непо-средних алтернатива, имамо класичну фрустративну ситуацију, а због ње можемо очекивати да ће доћи до агресије. Ако садашњи поступци не изгледају више тако добри зато што су неки други почели изгледати бољи, имамо конфликт између сигурности старог пута и ризика несигурности новога. Поновно можемо очекивати чулне поремећаје чију конкретну природу можемо, у грубом, предвидети на основу познавања појединца.

Шта мора А знати о Б-у? Различити људи у различитим ситуацијама имају различита поимања о важности дијагнозе,

тј. добијања података о Б-у. Особа А, која као основно средство за мењање Б-а употребљава силу, обично се не брине много за дијагнозу. Деловање бича може се предвидети чак ако и не знамо много о психи појединца кога бичујемо. Међутим, с друге стране налазимо како особа А (многи се психијатри налазе у тој групи) посвећује велики део својих напора проналажењу што већег броја података о Б-у, података о његовој прошлости, детињству, пореклу и његовој личности.

У индустрији постоје све врсти људи који желе мењати. Већина присталица модерног managementa нагиње дијагностичкој страни. Наилазимо, на пример, на уобичајени принцип руководилаца: Установи чињенице пре него што нешто предузмеш. То значи да је дијагноза користан претходник мењању.

Може се много тога рећи у корист прикупљања података о проблему пре него што га покушамо решити. Вредно је споменути три ствари које је лако превидети. Прво, коме су највише потребне те информације, особи А или Б? Друго, каква је врста података потребна особи А (или особи Б)? Треће, колико података треба тражити, нарочито ако процес тражења стоји времена и напора?

Проблеми мењања могу се разликовати од неких других проблема. Често је важније да Б

разуме проблем него да га разуме А. Ако се последња контрола мењања налази у Б-у, и ако он треба укључити напоре особе А у шире оквире својих перцепција, тада Б може донети разумне одлуке о променама, када он, а не А, схвати што се дешава. А може потпуно схватати Б-а, али не мора бити способан да комуницира то своје схватање Б-у, па чак ни да замисли нарочито делотворан смер акције. Негде у току поступка Б ће морати поређати чињенице на начин који он може разумети и користити. Такав проблем постоји приликом давања савета. Особу А размотри ситуацију Б-а, помисли (често сасвим исправно) да је види јасније од Б-а и каже: Морао би учинити то и то... Б због тога осети да неко улази у његово интимно подручје, забрањено другима, или да је савет особе А заснован на неразумевању; или он прихвата савет буквално, због тога га криво примењује, и на крају одбацује и савет и саветника. Вероватноћа успешне промене биће повећана буде ли особу А проводила мање времена у дијагностицирању Б-а, више у помагању Б-у да сам себе дијагностицира.

Други проблем односи се на две врсти информација које су доступне особама А и Б: информације о чињеницама и осећајима односно чулима. У таквим ће ситуацијама чињенице, у уобичајеном значењу појава које можемо опажати, бити мање важне него што су чула. Страх, сумња, осећај поверења, осећај неадекватности, амбиција; то ће бити значајнији подаци за онога који мења туђе понашање, него хладне чињенице о дужностима и надницама. Штавише, могуће је да ће особа А тешко сазнати за та чула, премда увиђа да је такво знање потребно. Делом је то тако зато што наш говор и наша култура отежавају вербално комуницирање чула, а делом зато што чувства често задиру у психолошку обрану људи.

Особа А која жели знати што Б осећа треба имати оштро треће ухо. Она мора читати податке из таквих кључева као што су тон Б-ова гласа, подизање и спуштање његових обрва, или секундарни чулни призвук Б-ових речи. Свака особа А која намерава открити због чега Б ради оно што ради, треба свој посао схватити много сложеније од обичног подухвата за проналажење чињеница. Корисно је да схвати да ће морати ослушкивати суптилне кључеве које је, баш зато што су суптилни и индиректни, лако разумети погрешно. Истраживачи тржишта боре се управо с тим проблемом, настојећи уз помоћ испитивања мотивације продрети до ставова потрошача.

Најбоља од многих добрих ствари које се могу изнети у прилог озбиљним напорима особе А да разуме чула Б-а, јесте да особе А које се подухвате дијагнозе често свршавају тако да промене властите циљеве. Особа А која узме времена да сазна све о неком раднику пре него што ће према њему повести дисциплински поступак, може завршити тако да промени свој став према раднику и заправо измени властито понашање уместо понашања Б-а. Момак и није таква ленчина као што се у почетку сматрало. Он има својих разлога због којих се понаша на одређен начин.

Важно је и питање количине података. У шестом поглављу истакнули смо да можда никад нећемо доћи до одлуке будемо ли захтевали потпуну информисаност. Исто вреди и за људске одлуке о којима је реч. У којој мери руководилац мора бити психијатар у своме оделу? У којој мери мора познавати њихов сексуални живот да би побољшао њихову ефикасност на раду? Већина руководилаца имплицитно схватају аспект све мањих добитака својствен том проблему. Један разлог због кога је саветовање, тј. слушање о личним проблемима људи, клизаво, јест то што оно помиче тежиште односа од његове вредности за решавању пословних проблема на његову властиту психолошку вредност. Осим тога, његова је цена након неког времена знатно изнад добитака који долазе од побољшања учинка. Оно што особа А треба да зна о Б-у обухвата факторе који су непосредно важни за проблем. Било би додуше добро знати и више, али то би могло коштати и више него што вреди за цели рад предузећа.

Место одговорности у ситуацијама мењања Посматрајући настојања особа А у мењању особа Б можемо опазити да се одговорност за

извођење промена не налази у свим случајевима код исте особе. Понекад особа А преузима сву одговорност, а Б је нема. И особа А и особа Б склоне су особу А сматрати одговорном, а особу Б само из вршиоцем. Тако се у екипи за поправку путева чини као да сваки радник говори самом себи: Није моја одговорност да радим. Шеф треба да ме доведе до тога да радим. То је његова одговорност и сасвим је оправдано да радим што мање могу и да извршавам само оно на што ме

шеф може директно навести да извршим. Место одговорности у особи А није ограничено само на екипе радника, и оно се тамо не

налази увек против жеље особе А. Многе особе А прихватају идеју да је одговорност за мењање Б-а њихова, а исто тако и одговорност за то да Б остане измењен. Руководиоци продаје понекад заступају то становиште у крајњем облику. Они с правом сматрају да се њихов посао састоји од подстицања продаваца и трговачких путника, али нису у праву кад претпостављају да оно што сматрају својом дужности уједно не може бити и дужност продаваца. Будући да ефекти таквог подстицања помало бледе, сматрају да их повремено треба појачати. Због тога налазимо код руководилаца продаје на толико наглашавање стимулисања, састанака са сврхом одушевљавање и тако даље. Често и руководиоци који много причају о

Одговорност за мењање не мора сносити искључиво онај који жели мењати. Могуће је да је деле и један и други, па чак и да буде потпуно код особе коју се мења. Са становишта особе која се мења, мењање је исто што и учење, а учење, сложили смо се у 5. поглављу, активан је процес. Желе ли наставници мотивисати ученике на учење, могли би покушати навести ученике да преузму одговорност за властито образовање, наставници би дошли до тога да деца желе учити због самих себе, а не да пасивно седе док им учитељ пумпа знање. Многи психијатри и саветодавци тврдиће да нема правих изгледа за дубоке промене пацијента ако он сам не преузму одговорност за њих. Али у индустрији, организациони притисак и поимања о ауторитету воде томе да особе А осећају да је одговорност њихова. Тиме они подстичу Б-а да неодговорно делује.

Предности поделе одговорности велике су и за особу А и за особу Б. Б који се жели мењати има већу вероватноћу да ће извршити промену успешно и трајно од Б-а који нема такве унутрашње напетости. Штавише, ни једна особа А неће разумети нијансе Б-овог положаја боље од самог Б-а. Без обзира како је успешно комуницирање између особе А и особе Б, многе значајне ствари остаће по страни. Буде ли А преузео искључиву одговорност, може се наћи у положају да решава проблем на основу мањег броја података него што их поседује Б. Буде ли Б преузео нешто одговорности за мењање, он може узети у обзир неке од својих особитости. Тако ће можда А и Б пронаћи нов начин понашања који задовољава потребе обојице.

Резиме Настојали смо расветлити неколико заједничких аспеката многих ситуација у којима се мења

туђе понашање. Онај који мења, А, налази се пред озбиљним проблемом да спозна што заправо ради. Особе А често дословце не знају шта раде или ради чега то раде. Њихови мотиви могу бити делом несвесни и ван њихових перцепција. Исто је и с њиховим циљевима. Дубље размишљање о властитим циљевима може довести до преоријентације циљева, па чак и до напуштања замисли о мењању.

Коначну контролу промена има онај који се мења. Особа А може утицати на његову одлуку да ли да се мења или не, али је она сама не може донети. Јер одлука коју доноси Б представља интеграцију утицаја што их на њега извршава особа А, са читавим низом других утицаја над којима А нема контролу.

Неке особе А живо настоје разумети Б-ове разлоге његова садашњег понашања и то пре него што покуша то понашање мењати. Други се ослањају на сличности које опажају код већине људи. До неке границе дијагноза Б-а има својих предности. Али ако коначну контролу одлуке о промени има Б, тада је можда важније да Б дијагностикује самога себе уместо да то учини А. Надаље, дијагностички процес може се замислити као процес проналажења чињеница или процес проналажења података о чулима и осећајима. Наше је становиште да су код проблема мењања понашања важна чула, можда чак и важнија од чињеница друге врсте.

Коначна одговорност за мењање налази се код оосбе А, код особе Б или код обе. Људима који мењају понашање других, нарочито онима који заузимају више положаје, драго је мислити да одговорност за мењање припада искључиво њима. Но буде ли могуће навести особу Б да преузме нешто од одговорности за мењање самога себе, промене ће можда бити трајније и дубље.

АУТОРИТЕТ

једно од средстава утицаја на понашање Прелазимо на разматрање средстава. Која су средства утицаја? Како их можемо користити?

Шта у себе укључују? Ово је поглавље усредсређено само на једно средство, ауторитет. Вредно му је посветити читаво поглавље, јер га тако много људи у индустрији сматрају јединим средством мењања понашања других људи.

Индустријска организациона структура заснива се на ауторитету. Организације изграђујемо у облику пирамиде, јер тај облик олакшава примену ауторитета. Пирамиде стварају разлике у рангу и положају, и људи на вишим положајима могу користити свој ауторитет да би утицали на људе с нижих положаја. Надређени у индустријској организацији окрећу се ауторитету кад год у вези подређених искрсне проблем мењања. Па и сама замисао делегирања ауторитета (овлашћења) почива на претпоставци да ће ауторитет помоћи онима који га имају више, у циљу мењања понашања оних који га имају мање. У ствари, одређујемо надређеног у неком односу као особу која има више ауторитета.

Слично осталим оруђима, ауторитет се може користити стручно, али и неспретно. А као што је и с другим средствима, морају га употребљавати људи. Највиши руководиоци већ су одавно схватили да делегирање великих овлашћења средњим и нижим нивоима не представља гаранцију за ефикасно руковођење. Поједини руководиоци руководе боље ако имају мање ауторитета, него ако га имају више. Насупрот томе, неки руководе боље с више ауторитета. Проблем се не састоји само у томе колико ауторитета треба некоме дати, већ кому га дати и како ће га овај користити.

Неколика значења појма ауторитет Започнимо с неколико дефиниција, не због педантерије већ у настојању да разјаснимо важан

или и нејасан појам. Говорећи о ауторитету, понекад мислимо на нешто формално, попут чина. Ауторитет се, на пример, може одредити нечијим војним чином. Капетан можда не зна тачно колико ауторитета има, па чак можда не зна ни шта је то ауторитет, али зна да га има више од поручника, а мање од мајора.

Ауторитет такође има везе с власти, понекад формалном власти, а то је слично војном чину: власт се може формално мењати или делегирати. Они, највише руководство, неко одозго - може променити нечији чин, а тиме ауторитет и власт. Понекад, међутим, повезујемо речи ауторитет и власт на други начин. Говоримо за неку особу да има ауторитативну личност, што значи да је утицајна и да изазива поштовање. Ово се не може формално делегирати, већ је то нешто што човек носи у себи, дакле никако као еполете на раменима.

Осим ове збрке између формалног и личног ауторитета, због те речи долази још до једне забуне. Понекад говоримо о ауторитету са становишта руководиоца који га употребљава, а понекад са становишта онога којим се руководи и на коме се ауторитет спроводи. Поистоветимо ли се са корисником, ауторитет постаје механизам за координацију и утицаје. Заузмемо ли становиште подређеног, ауторитет постаје више психолошки; то је механизам помоћу којег награђују или кажњавају наше понашање.

Када смо једанпут разјаснили и довели у везу та различита значења, можемо прећи на разматрање коришћења ауторитета и предности, односно на недостатке који су с њима повезани. Али пре тога ваља још нешто разјаснити.

Формални аспекти ауторитета Узмимо за почетак да смо дефинисали ауторитет као једну врсту власти. Могу постојати и

друге његове врсте. Можемо још више сузити његово значење дефинишући га као формалну власт коју је могуће делегирати и која се очитује у спољним знаковима. Ауторитет је власт која улази у све двостране односе у организацији. То је институционални механизам чија је сврха да дефинше који ће од два члана односа: А или Б, бити надређен. Ауторитет је потенцијална додатна власт, коју даје трећа странка (организација) некима од својих чланова да би тако осигурала неједнаку расподелу власти; другим речима, како би осигурала да неки људи буду шефови а други извршиоци.

Понекад тако делегирана власт нема ништа с односима. На пример, организација може особи А доделити власт да одређену суму потроши за набавку залиха. Али врло често ауторитет

укључује власт над другим људима, власт да их ограничавамо, кажњавамо и награђујемо. Тако председник каже руководиоцу погона у присуству пословођа: Ваше је право да задржите или отпустите било којег пословођу; ваше је право да им подигнете плату до те и те границе. Сада руководилац погона има нешто ауторитета, нешто додатне, формалне и потенцијалне власти изнад моћи коју је од раније унео у своје односе с пословођама.

У том часу се јављају тешкоће. Организација (или особа с великом влашћу) не може делегирати сву власт коју поседује, чак и кад би то хтела. Председник може делегирати само одређене врсти власти, називајући их овлашћењима. Небројени су облици власти над задовољавањем или фрустрирањем потреба других особа. У индустрији власт може узети облик утицаја на приход, облик који се рноже делегирати као овлаштење. Или она може узети облик утицаја на услове односа. И то се да делегирати као овлашћење. Може то бити моћ да се да положај или углед, а и то се делимично може пренети на друге.

Али други извори власти не могу се тако лако преносити. На пример, моћ која произлази из знања и вештине неке особе или из осетљивости једног члана на потребе другог. Осетљивост се не може делегирати. Нечији углед, друштвени положај у комуни или целокупна личност могу представљати значајне облике моћи у односима, а ни њих се не може преносити. Само мањи део начина, на који једна особа може утицати на потребе других, да се лако делегирати као ауторитет. Облици које је могуће делегирати укључују спољне, неличне облике власти.

Ова анализа сугерише да надређени, који се непосредно и искључиво окрене својим овлашћењима, заборавља на многе друге врсти моћи које можда поседује, или сву своју власт темељи на својим формалним овлаштењима. У оба случаја његов ће распон утицаја на друге људе бити узак.

Како гледају ауторитет они који га имају Упитамо ли руководиоца да ли му је ауторитет користан, он ће приправно дати неколико

разумних одговора, међу којима и ове: ауторитет је заиста користан, јер је то механизам за координацију и утицај у организацији. Људи се некако морају довести на време на посао. Они морају неко време радити, а не причати приче или се међусобно посећивати. Они морају извршавати правила и доносити одговарајуће одлуке. Они морају радити тако да организација извр-шава своје задатке координисано.

Ауторитет се не употребљава као средство утицаја ради самог утицаја, већ ради циљева организације. Организације и јесу управо оно што јесу зато што се ауторитет најчешће употребљава за ограничавање и сужавање понашања појединца, и тиме за њихово блокирање или фрустрирање. Индустријске су организације места у којима људи не могу радити оно што би им се свидело, у којима се од људи захтева да се подреде одређеним правилима и нормама. Ако би људи долазили на посао кад би им се свидело, или кад би говорили оно што им падне на памет, ниједна индустријска организација не би могла преживети.

Описан на тај начин, а то је врло разуман мотив, ауторитет је средство за ограничавање понашања (чак ако то ограничавање и фрустрира), да би се тако постигла нужна уједначеност и искључиле индивидуалне разлике. Он је важно и ефикасно оруђе, јер поседује предност топа над пушком. Можемо објавити ограничења, правила и границе, а затим употребити ауторитет да подржимо правила ако неко пређе границу. Само присуство ауторитета (управо зато што га је могуће употребити због фрустрирања неконформиста) задржаће већину људи унутар граница правила.

Добру аналогију пружа правна структура. Закони у једном смислу представљају претњу фрустрацијом за свакога ко би прешао њихове границе. Закони су потребни премда већина слуша и без претње. Међутим чак и претња фрустрацијом може постати недовољна ако одвише много људи сматра неки закон претераним. Проблем је сличан проблему односа између фрустрације и хтења (поглавље 4). Ограничење које само лишава може се трпети, нарочито ако га прате и награде. Ограничење које фрустрира може се осветити ономе који га је поставио.

Ауторитет гледати одоздо

Не можемо посматрати ауторитет у акцији посматрајући једино руководиоца. Хоће ли особа А блокирати или фрустрирати Б-а, готово је у потпуности одређено Б-овом интерпретацијом А-ових акција. Перципирани свет, рекли смо у 3. поглављу, свет је који одређује понашање. Већ само присуство председника предузећа у неком одељењу може блокирати неке људе из тог одељења. Или, неки изванредно несигуран радник, неповерљив према руководиоцима, може било који чин надређеног интерпретирати као претњу или фрустрацију, чак и онда кад га овај жели похвалити. Надређени се увек мора трудити више од једнаких или подређених, да би други у њему видели снагу која не ограничава и која награђује. Разлог је опет зависност подређенога о надређеноме. Без обзира како је драг татица, он је ипак татица, и појам ауторитета који носи преко трбуха увек се може претворити у бич.

Премда положај руководиоца стално укључује могућност фрустрирања, степен у коме ће то други осећати зависи од његовог понашања. Познато је да многи руководиоци употребљавају свој ауторитет на начин којим постижу велико поверење својих подређених. Већина сматра ограничења разумним уколико не иду предалеко, ако су конзистентна и ако атмосфера одељења општенито погодује задовољавању наших социјалних и егоистичних потреба.

Према томе, већина подређених сматра ауторитет онаквим каквим га сматрају надређени, тј. оруђем ограничавања и утицаја на њихову активност. Но премда га виде на исти начин, они ће му приписати другачије значење. Руководилац интерпретира ограничавање путем организације као утицај и координираност, док је интерпретација подређеног много личнија. За њих је ауторитет механизам за задовољавање или фрустрирање њихових личних потреба у ситуацији овисности о другима.

За или против употребе ауторитета Са становишта руководиоца, велике су предности употребе ауторитета, посебно ауторитета

искоришћеног за ограничавање. Једну од њих смо већ споменули, утицај и координацију. Постоје и многе друге.

Не морамо знати много о неком Joe Doaksu, па ипак можемо бити прилично сигурни да ће отпуштање, деградација или смањење плате деловати на њега тако да га то научи реду. Међутим, потребно је знати много више о том истом раднику да бисмо могли пронаћи пут којим бисмо постигли да га рад више весели.

Дакле, природна предност ауторитета је једноставност. Ауторитет као средство ограничавања не захтева улагање у детаље или велико разумевање мотива људи. Како је једноставно истући дете када се лоше понаша, а како тешко и компликовано одредити његову пажњу на нешто друго, дати друга задовољења у намену, или растумачити ситуацију. Колико је лакше групу од стотину деце одржати у реду кажњавањем неколицине тврдоглаваца, него васпитањем од-говорности.

Без обзира на то што се о томе не говори, не можемо игнорисати чињеницу да коришћење ауторитета ствара лично задовољство надређенима и да је због тога привлачно. Дисциплиновање других може дати сигурност онима којима таква сигурност мањка. Штавише, ауторитет сасвим добро одговара потребама надређенога, ако таквих има. Да се реши агресивности која потиче из његових властитих фрустрација. Када отац истуче дете он мења дететово понашање али је то уједно и за њега могућност да се ослободи напетости која је узрокована његовим шефом, његовом женом или неваљалим дететом.

Понекад се на ауторитет гледа као на средство које ће надређеном гарантовати супериорност. Знају ли подређени да надређени може и хоће лако каснити, он ће бити склон да се подређује и да се понаша с поштовањем, бар у присутности надређеног. Сигурност која произлази из тих очитовања поштовања може почивати на лажним подацима, но она може помоћи властитој несигурној психи надређенога. Надређени који крене путем подупирања подређених неће имати таквог осигурања. Њему ће се тужити и њега ће оптуживати слично као што је било с великим братом у 2. одељку. Он ће морати трпети глупе, а можда и увредљиве изјаве од стране чулно узбуђених људи.

Ауторитет који ограничава има још једну предност: брзину. Наредба која не трпи поговора искључује губљење времена на дискусије. Али брзина, као што смо видели у 9. поглављу, може бити на штету тачности и морала. Тамо где ти проблеми нису критични, брзина може бити вредна своје цене.

Ауторитет који ограничава, како смо рекли, има и предност да организацији намеће ред и дисциплину. Уз помоћ претње да ће се ускратити неке од могућности за задовољавање потреба, могуће је довести велики број људи до тога да се подређују основним правилима. Руководилац мора бити сигуран да ће људи остати на послу осам сати. Чак ако се већина подређује без спољне претње, надређени мора имати гаранцију минимума дисциплине од стране свих радника. Задатак постизања својевољне дисциплине, или дисциплине коју би људи сами себи наметнули, чини се да је претерано тежак. Тај ауторитет који ограничава ефикасан је зато што се може применити на велик број људи истовремено, иако се много о њима и не зна.

Ако су то биле неке предности, ево и неколико недостатака о којима је вредно размислити. Прво, ограничење може имати неке нуспроизводе. Ако активност особе. А постаје препреком Б-ових напора да задовољи важне потребе, Б не мора дуго седети миран. Особа А често открива да су у врећи уместо кромпира јежеви. Она је променила понашање које је желела, али и понашање које није желела. Догађа се чак и то да се промени само понашање које се није желело мењати. Дете кога туку сваки пут када посегне у кутију с колачима може научити да се држи подаље од кутије, али може научити и то да посеже у кутију само кад мама не гледа. Оно такође може научити (ирационално) да га његови родитељи спречавају да добије што жели. Радници који науче да ће добити укор сваки пут кад их ухвате да не раде, могу уједно научити да глуме марљивост и да је шеф непријатељ. То постаје згодна игра против шефа: ко ће измислити најбоље начине беспосличарења а да га не ухвате. У тој игри они ће сматрати да је право на њиховој страни. У тој игри они могу и победити.

Ограничења дакле могу делотворно мењати специфичне акције у смеру у којем то А жели (Б ће се правити да ради), али често само до минимума уз који Б може проћи без казне. Мање је вероватно да би се њима могло мењати ставове Б-а, а када се то догоди, онда се они мењају у кривом смеру, према неповерењу и непријатељству.

Због увођења ауторитета који ограничује, на позорницу често ступа кружни елемент који смо описали у 2. поглављу. Ограничавани не укључује могућност да се однос почне кретати по спирали наниже, Б се мења онолико колико мора, али како је фрустриран, осећаће потребу за агресијом и покушаће се осветити на један или други начин. Особа А уводи још више ограничења да би тако спречила освећивање. Б је поновно фрустриран и још више се жели осветити. И тако се то наставља.

Може изгледати да се озбиљнија силазна спирала јавља само у односима између једнаких. Ако је Б потпуно подређен, он не би смео имати довољно моћи да се ефикасно освећује. Али подређени ипак имају моћи у односима, премда та моћ може бити знатно мања од оне коју има надређени. Све док Б има било какве моћи, и док однос траје, он се може освећивати. Понекад он то чини тиме што ће се ујединити с другим особама Б. Понекад он то чини ускраћивањем или искривљавањем повратних података о којима надређени тако много зависи. Често неколико Б-а неформално делују заједнички. Познајем групу људи на средњим руководећим положајима који су успели добро поразити надређенога који им није био симпатичан. Служили су се методом пасивног отпора. Они су извршавали све што је надређени од њих захтевао, али ништа више. За сваки проблем који би се појавио одлазили би њему да он донесе одлуку. Нису показивали иницијативе нити су сами решавали проблеме. Надређени је ускоро био гурнут у немогућ положај да све послове у одељењу извршава сам.

Слабости ослањања на ауторитет постају очевидне. Надређени који се ослања на ауторитет одмах ће претпоставити да му треба више ауторитета (овлашћења) када је досадашњи ауторитет поткопан саботажом подређених. Ауторитет је једино средство које он зна употребљавати. Може ли председник делегирати такав ауторитет којим би надређени могао присилити подређене да раде више него што им се каже? Већа је вероватноћа да ће председник једноставно почети гледати на

надређенога као на особу на коју сада треба применити његов (председнички) ауторитет који ограничава.

Таквих је случајева много и лако их је разумети. Озбиљна је грешка претпоставити да је већа моћ у односу идентична с једном моћи. Као родитељи, можемо започети с тиме да сматрамо да моћ лежи искључиво у нашим рукама, да бисмо радикално променили мишљење када деца побегну од куће или се повреде. Исто је тако озбиљна грешка мислити да је ауторитет, као моћ коју је могуће делегирати, оруђе корисно у свим сукобима.

Даља тешкоћа с ауторитетом ограничавања је његова релативна иреверзибилност. Није тако лако потапшати подређенога по рамену пошто смо га казнили, као што је казнити га након тапшања. Јер људска бића имају памћење, а како ограничавање смањује повратне информације уместо да их подстиче, низ доживљаја ограничења може за Б-а разорити могућност даљег комуницирања између њега и особе А. Једанпут кад је А изгубио комуникациони контакт, више ни једно средство утицаја није употребљиво.

Иреверзибилност метода ограничавања понекад ствара неприлике чак и за оне кој и проповедали међуљудске односе и методу подупирања у вези с тим проблемима. Индустријски руководилац који ограничава, изложен пропаганди о међуљудским односима, понекад прихвати нове идеје и у потпуности промени своје методе. Мргођење се претвара у смешак, врата канцеларије се широм отварају, а свим радницима се дели следовање грога. Затим долази грубо буђење. Подређени се не понашају како би требало.

Грог их опије. Они искоришћавају своју нову слободу. А затим закључи да су га теоретичари насамарили. Враћа се правном начину поступања који је пре употребљавао. Смешна је таква врста наглог обрата од фрустрације на задовољавање. Исто као што би било смешно оставити насамо дете жељно слаткиша са два килограма чоколаде. Дете ће се вероватно најести. Његово се понашање затим узима као доказ да се деци не сме допустити да поступају на свој властити начин.

Предности и недостаци ауторитета који ограничава воде до следећих закључака: методе ограничавања могу бити успешне у ситуацијама у којима постоји један или више ових услова: 1) промена коју А жели састоји се од мењања јасно одређене спољне активности, у не од мењања активности општенито или мењању ставова; 2) Б види ограничења као лишавање, а не као фрустрацију; 3) равнотежа моћи је таква да је Б има у минималном степену, а А у максималном. Могли бисмо додати и четврти услов: ограничавање може бити делотворно када постоји критична важност средине или уједначености.

Индустрија је већ научила неке од тих поука, већеном заобилазним и тежим путем. Ауторитет се као директно и отворено оруђе ограничавања свесније користи на нижим нивоима руковођења него на вишим. Нижи нивои јесу (или су били) нивои на којим циљ представља Б-ове акције више него његови ставови. То су уједно нивои на којима су радници одговорили на фрустрације тиме што су се организовали, тако да отворена ограничења више лишавају него што фрустрирају. Нижи су биле нивои на којима је разлика између моћи особе А и особе Б највећа, премда и Ту данас вреди мање него јуче.

На вишим нивоима више нас је занимало мењање ставова него акција, и увидели смо да и Б има моћ. Тако се све мање ослањамо на ауторитет ограничавања што се више успињемо хијерархијском пирамидом. Потпредседник који је закаснио пола сат на посао неће бити подвргнут дисциплинском поступку.

Резиме Формални ауторитет је врста власти, односно моћи, коју је могуће делегирати. Моћ утицаја

на понашање других може долазити и из других извора, претежне због вештине, личности и осталих особина особе која жели извршити промену друге особе.

Руководиоци су склони да ауторитет ограничавања сматрају оруђем координације и утицаја. Његове су предности једноставност и брзина као и лично задовољење моћи особе која мења а несигурна је у себе. Уз његову се помоћ такође може постићи минимум конформности нормама надређених код свих подређених.

Главна тешкоћа у вези с ауторитетом ограничавања јест вероватноћа секундарних промена у ставовима који прате пожељне промене у спољном понашању. Ограничење може постати фрустрацијом, те због тога изазива агресију према ономе који жели друге мењати. Ограничење стога може условљавати само минимум траженог понашања истовремено проузрокујући значајан пораст непријатељства и значајно смањење повратних информација. Ограничење може разорити повезаност и правилне односе.

Ауторитет, као механизам ограничавања, најкориснији је у краткорочним, јасно ограниченим ситуацијама у којима је Б-ова могућност освећивања минимална, у којима се тражи мењање тачно одређених спољних акција и у којима се ограничења не перципирају као фрустрације, већ као лишавања.

УТИЦАЈ БЕЗ АУТОРИТЕТА мењање колега и надређених Ако је ауторитет такво смртоносно оружје, какве су алтернативе? И какве алтернативе

постоје за оне који немају ауторитета? На који се начин утиче на људе с једнаким ауторитетом? На који се начин утиче на властитог шефа?

Неки су читаоци можда већ открили да у овом делу књиге нема правила и рецепата. То их је можда разочарало. То ће се наставити, не можда због тога што бисмо ми то желели, већ због тога што се природа утицаја опире сврставању у магична правила. Процес утицаја на понашање не огра-ничава се на једну особу. Он је у односу. Кад би особе Б остајале мирне, особе А могле би по вољи измишљати правила којима ће на њих утицати. Али особе Б се крећу, реагују, освећују се и мењају. И тако, ако уопште желимо имати икаквих правила, онда то морају бити правила која ће се односити на однос А-Б, а не само на понашање једнога од елемената.

Истина је да можемо играти на вероватноћу. Могуће је да нашим трговачким путницима кажемо: Ето, тако треба изгледати ваш наступни говор. Држите се као да понављате грамофонску плочу. Седамдесет пет посто ваших муштерија ће вас избацити. На двадесет пет посто ће вероватно имати утицаја. Заузме ли руководилац такво становиште у погледу утицаја на своје подређене, колеге или надређене, предстоје му тешкоће. И тако се можемо упитати а да не очекујемо одговоре у облику правила: које су алтернативе за употребу ауторитета? На који је начин могуће утицати на људе који имају једнак или виши ауторитет?

Модел АА Погледајмо Alcoholics Anonуmous (АА), удружење бивших алкохоличара у САД, које доста

успешно делује на врло тешком подручју. Његов је циљ да рехабилитује бивше алкохоличаре. Какве су његове методе којима се такав циљ може остварити?

Многи су људи испробали многе методе на алкохоличарима. Жене су претиле да ће напустити своје мужеве пијанце. Цркве су их опомињале на вечну казну због њихових греха. Условљени рефлексолози стављали су лекове за повраћање у пиће. Све су то у бити методе ограничавања, које не употребљавају ауторитет ограничавања, већ моћ друге врсти. Баве се симптомима, а не узроцима. Њихов је циљ да промене спољно понашање, а не основне потребе и ставове.

АА разматра проблем сасвим другачије. У суштини, поступак је следећи: Алкохоличару дају до знања да може користити њихове услуге (а он може одлучити да се њима не послужи). Ако се одлучи да присуствује једном од њихових састанака, тамо ће чути сведочанства бивших алко-холичара (а може се догодити да га ниједно од њих не импресионира; у том случају нико му не брани да оде).

Ако закључи да они знају о чему говоре, може затражити помоћ (али то не мора учтнити). Добија једнога или више спонзора, то су бивши алкохоличари. Спонзори му стоје на располагању (ако се одлучи да их позове) да с њима разговара о свом проблему или да му праве друштво.

Спонзори му помажу подршком, тешењем, давањем података о оном што ће се тек догодити, говорећи му на пример: Свакако је тешко, али ако издржиш још мало, почећеш се осећати другачије, а затим ће ти бити лакше, а ми то знамо. Они га такође обавештавају да стварна промена

захтева заиста нов начин гледања на свет. Када је организација А А успела, алкохоличар престаје пити. Он често помаже другима да

престану пити, да би на тај начин испунио нову празнину коју у себи осећа. У том процесу не налазимо претње, наредбе ни ауторитета. Алкохоличар сам престаје пити, уместо да га спречавају други. Њему само помажу да сам себе промени. Помоћ се састоји од приказивања алтернативних средстава, понашања које може заменити пређашње, нових извора сазнања - свега што може одговарати његовим потребама. То је претежно процес подупирања, раста, и одговорност је увек код онога који се мења.

Разликује ли се руковођење од АА? Послован човек указаће на неколико разлика између проблема који стоје пред АА и

проблема који стоје пред њим. АА себи може дозволити да чека да људи сами увиде своје проблеме и затим затраже помоћ. Пословном човеку то често није могуће. Он мора мењати и онда када људи не долазе к њему желећи да буду промењени. АА може сваком човеку дозволити да свој властити проблем решава на свој властити начин и својим властитим темпом. Предузеће тражи конформност одређеним нормама понашања и подвргавања притиску времена. Пословни човек потужио би се на ризик који је садржан у тој методи: помањкање утицаја на онога који се мења. У начину на који АА приступи алкохоличару, он може изаћи кад год му се то свиђа, а да се није променио. У послу морамо били сигурни да ће људи извршити оно што је потребно. Не можемо им дозволити да сами одлучују да ли то желе учинити или не.

Пажљив читалац додаће још један приговор: шта је с дијагнозом, с разумевањем узрока које смо толико наглашавали у претходним поглављима? У ситуацији коју ствара АА, чини се да се понашање мења без икаквих покушаја да се сагледају дубљи узроци алкохолизма, односно фрустрације и конфликти који су вероватно довели до њега.

То су делимично ваљани приговори мотоди АА и њеном дословном преношењу на решавање проблема предузећа. Али пре него што размотримо измене које је потребно извршити да би се метода прилагодила захтевима предузећа, биће корисно да погледамо сличности између АА методе и метода које употребљавају друге особе које желе мењати туђе понашање.

Сличности између АА и других поступака Поступак АА у најширим је оквирима пут који је независно од А А, ухватио корена у многим

слојевима савремене Америке. О поступку је било речи у 6. поглављу приликом наглашавања учења као активног процеса за који је одговоран ученик. Јавља се у мишљењу педагога, у вези са становиштем да је васпитање много генерација активна функција младе генерације и наставника. Улога је наставника у томе да да помоћ и знање како је то ученику потребно и како он то може усвојити. Посао наставника није у томе да од ученика учини пасивни сунђер који треба натопити у мору педагошке мудрости, већ да му помогне како би самом себи могао помоћи.

Истим су путем пошле и методе васпитања мале деце. Данашњи педијатри говоре мајкама о распореду потреба, постепеном привикавању на хигијенске поступке, о љубави и подршци. Крута дисуплина; па чак и велико истицање особне чистоће, бачени су преко палубе. Психијатрија се нагло развија у истом смеру, с недирективном терапијом и психотерапијом. Слично су се и пенологија и криминологија помакле у смеру пермисивности и подупирања, с наглашавањем на рехабилитацији путем нових вештина и нових прилагођавања.

Неки могу тврдити да су баш те методе одговорне за недаће данашње Америке. Због њих смо мекани и слаби, и ко зна шта још не. Можда је тако. Али ако и један пословни човек помисли да ће те методе бити наша пропаст, боље му је да се осврне по властитој фабрици. Те исте идеје увукле су се у његове властите операције. Његови најнижи руководиоци спроводе технику међуљудских односа по читавом предузећу, нарочито с њим. Његови стручњаци за истраживање тржишта почињу мислити у терминима мотивације. Употребљавају недирективне дубинске интервјуе и пројективне тестове. Исто важи и за његове интервјуе исте приликом запошљавања. Његови стручњаци зу индустријске односе настоје применити у основи исте идеје у својим односима са синдикатом. А његови пропагандисти сигурно не иду бичем на потрошача. И сам

пословни човјек говори: Да би научио пливати, скочи у воду, или: Искуство је најбољи учитељ, или: Преузмите ви вођство итд. Све су то други начини да се каже исто: људи треба да сами себе мењају. Други то не могу у потпуности обавити за њих.

Примена АА модела на руковођење Рекли смо да се АА поступку у вези с индустријским проблемима, супротстављају три главне

препреке. Испитајмо их једну по једну да бисмо видели јесу ли заиста препреке, и ако јесу, које су промене потребне.

Ево једноставног и типичног проблема мењања у индустрији: Нови руководилац штапског одељења све се више забрињава због слабости многих људи из његове групе. Равнодушни су, увек исти, без маште и неспособни за стварање. Обављају задатке како су их увек обављали, премда је руководиоцу јасно да се многе методе и поступци могу поједноставнити, а линијском особљу пружити многе нове услуге. Како да смањи њихов отпор новим идејама? Како да постигне да према посту заузму ново становиште?

Довођење људи до тога да увиде проблем Удружење АА чека да алкохоличар постане незадовољан својим алкохолизмом. Тек тада га

покушава мењати. Психијатри чекају у својим ординацијама док се пацијент не осети толико слабо да мора потражити лекарску помоћ. Али социјална неефикасност таквих поступака је очигледна. Људи могу бити психички болесни дуго времена пре но што њихова болест постане довољно болна, или их толико онеспособи да морају затражити помоћ. Зар наставник треба да чека док деца зажеле учити аритметику, или руководилац док се секретарици прохте да припази на правопис.

Премда руководилац не може чекати док његови људи увиде проблем, теоретски се они неће мењати у већем обиму ако се сагледају проблеми и не осете напетост незадовољених потреба које су с њим у вези. И тако настаје први проблем руководиоца: како да своје људе доведе до тога да осете незадовољство својим садашњим понашањем?

Постоји много различитих метода. Једна од њих је чекање, и не треба да је пребрзо одбацимо. Сигурно је да ће многи од млађих људи у индустрији и сами опазити да је нови руководилац другачији од старога, и да ће добровољно доћи да затраже његову помоћ, рецимо, у томе како да науче писати боље извештаје. Већ су осетили неугодност упоредујући своје извештаје са извештајима других. Сада им је прва прилика да с тим у вези нешто и учине. Руководилац кога је мучио проблем побољшања извештаја подређених, налази се сада у изванредном положају да утиче. Зато не треба потпуно одбацити могућност да се чека док се Б не суочи с проблемима, схвати своје недостатке и скупи довољно храбрости да затражи помоћ. Чекање, односно неподузимање ради-калних мера, посебно од стране новог руководиоца, подредити и могућости да то оде ка трпељивости, дакле и приступачности.

Постоје и друге могућности осим чекања. Једна од њих: стављање подређеног у ситуацију која ће му јасно показати његове недостатке. Надређени има активну улогу, али та је улога нелична. Подређени почиње увиђати проблем јер се нашао у тешкоћама с другим људима; надређени је само проузроковао такве сусрете. Тако руководилац може проузроковати да један од његових људи сагледа проблеме повећавајући његову одговорност, шаљући га да изврши тешке задатке, излажући га сусретима с људима који се не сустежу у показивању својих ставова према другима. Такво понашање руководилаца није уобичајено, јер су они спремнији да смањују одговорности неефикасних људи много чешће него да их повећавају. Тиме они смањују ризик, али и могућности учења.

Надређени може довести подређеног да увиди неки проблем једноставно тако што ће му рећи да проблем постоји. Тако се нека штапска група може навести да схвати како постоје проблеми ако руководилац саопшти да рад групе, која је у том погледу до тада била потпуно задовољна, није добар. Исто може учинити учитељ с учеником дајући му слабу оцену на испиту. Тешкоће су очите. Премда ће руководилац успети да група увиди проблем, он ће такође успети и у томе (премда то можда није настојао) да група свали кривицу на њега. Група може закључити да није потребно мењати њен начин рада, већ начин рада руководиоца. Навести људе да сагледају проблеме

претећи им индиректно или директно, наговештавајући ако се не измене да доводе у опасност свој хлеб, представља отворено ограничавање и изазива реаговање својствено фрустрацији. Опасности су посебно велике када је извор претње иста особа која после жели побољшати Е-ово понашање.

То је тачка на којој постаје корисна трећа страна. Родитељи се често чуде како лако нови учитељ уме постићи оно што они нису могли. Признање које се даје учитељу, породичном лекару или ујаку Јоеу, не припада им толико као индивидуама колико њиховим улогама у односу. Ма колико се то могло чинити чудним, положај мање моћи може бити погоднији за мењање понашања него што је то положај велике моћи. Наш руководилац може покушати да започне мењање уз помоћ претње, затим ће се можда морати обратити кадровском одељењу да за њега изврши остатак посла. Трећа страна може од те тачке учинити много више да доведе до промене него што то може сам руководилац. Акција руководиоца олакшала је посао кадровицима. Сада кадровици, попут АА, могу дочекати да на њихова врата закуца Б који је закључио да му је потребна помоћ.

У таквом закључивању налазимо парадокс. У овом поглављу расправљамо о методама постизања промена без ауторитета. Па ипак се чини да се промене не могу постићи ако не постоји ограничавање које ће Б-а учинити незадовољеним. То је само једна страна слике. Истина је да ће људи показати склоност да затраже помоћи када открију да њихово садашње понашање није тако добро како су мислили. Али постоји и друга могућност. Људи могу зажелети да се мењају зато што су научили да тежо према бољим или вишим циљевима. Можемо започети размишљањем о куповини нових кола кад стара више нису исправна. Али ми то можемо започети и зато што је Detroit произвео неколико нових блиставих модела. Руководилац може отворити нове путеве унапређивања, нове могућности за учење, дружење, задовољавање свих могућих потреба које ће покренути и најтврдокорније.

То је проблем подизања нивоа тежње. Тежак је то проблем. Он захтева да особа која жели друге мењати, увек ствара нове могућности за развој. Тако дуго док Б предвиђа нова, боља и достижива средства за задовољавање својих потреба, он ће показивати спремност да своје понашање мења у смеру тих бољих средстава.

Све то треба да нам потврди како се људи не мењају док се не осете нелагодно. Могуће је употребити методу чекања А А све док околина не изазове такву нелагодност; или се то може покушати подизањем нивоа тежње, чиме ће Б увидети како је садашње понашање неприкладно и неспретно; или се може употребити моћ треће стране која ће Б-а довести до тога да се осећа нелагодно. Употреба једне или више тих метода представља теоретски предуслов да се Б-а наведе да почне озбиљно размишљати о мењању свог понашања.

Дијагноза: зашто д ради оно што ради? Други је приговор удружењу А А што игнорише узроке Б-ова алкохолизма. Много смо

наглашавали важност разумевања разлога за Б-ово садашње понашање, било да је реч о стварним или о чулним разлозима. Сада међутим имамо модел у којему се таквој дијагнози поклања мало пажње.

Проблем је у овоме: ко мора извршити дијагнозу? У много је случајева за Б-а важније да разуме узроке властитог понашања него да те узроке разуме особа А. У АА моделу, спонзор омогућује алкохоличару да комуницира све чињенице и чула која му се учине важним. Ако су то гласне комуникације, истина је да их спонзор може разумети, а још је важније да их разуме и алкохоличар. Имамо ли човека који се већ жели мењати, тада је много важније да он сам схвати шта добија или губи својим садашњим понашањем, него да то разуме неко други. Не мислимо тиме рећи да особи А разумевање није потребно, већ да разумевање Б-ових проблема од стране особе А често није ни издалека тако важно као разумевање тих проблема од стране самог Б-а.

Вратимо се сада на проблем новог руководиоца неефикасног одељења. Његов је посао у томе да оживи одељење, а да при томе не измени његов састав. Колико он мора знати о узроцима због којих су његови људи непродуктивни, без маште и одушевљења? Он треба више да зна о томе шта они осећају него зашто то осећају. Њему не треба историја случаја сваког од његових људи колико разумевање њихових чула на основу којих може проценити какво ће значење за њих имати

његове акције. Он мора знати да ли његови људи само чекају на прилику коју ће зграбити, или су се чврсто ушанчили у рову равнодушности. Он мора нешто сазнати о њиховим доминантним потребама и главним стварима којих се боје. Он то мора знати пре свега зато да би разрадио начин комуницирања којим ће им пренети своје погледа на њихово задовољавање у послу сужењем нове одговорности људима који се боје и својих старих, ма како оне биле мале, неће их довести да увиђају потребе за мењањем, већ на против до тога да такву потребу потпуно поричу. Боље је ту упутити се у оно што се крије иза таквих чула и сматрати Б -овим проблемом. Најважнији материјал за рад на мењању других у индустрији јер су садашња, актуална чула, а не њихови узроци и њихово порекло.

Ко контролише ситуацију мењања? Трећи приговор А. А. методи: АА има тако мало утицаја и контроле над понашањем

алкохоличара. У било ком стадијуму процеса Б га може одбацити и напустити ситуацију, а да се није променио. У индустријским би ситуацијама таква могућност представљала веома рискантан подухват. Али вредно је размислити о ризику.

Погледајмо поново новог руководиоца одељења. Прво, он као руководилац може увек ставити вето на оно што су његови људи одлучили учинити. Он може подређенима дати прилику да се мењају, и ако наде да се не мењају према његовим замислима, још увек може прибећи ауторитету. Тако је једини ризик због повећања слободе Б-а могућност губитка времена ако му то не успе.

Ако се жели мењати спољно понашање, тада чвршћа контрола може бити умесна. Ако је све што руководилац жели то да његови људи раде, забадају лопате у земљу и у одређеним интервалима их подижу пуне земље, и ако си руководилац може дозволити да стоји иза њих да би био сигуран да ће тај ритуал изводити, онда је очигледно да он може извршавати прилично непосредну контролу. Али у пракси руководилац тражи осим промена у мишићима и промене у мозгу. Он жели да његови људи другачије одлучују него што су то већ чинили, и савршено му је јасно да ће многе од тих бити донете у његовој одсутности. Премда је могао посматрати да ли неки човек употребљава лопату на исправан начин, често не може видети да ли тај човек употребљава на исправан начин и свој мозак. Ако је заиста тако, да ли је рискантније дозволити подређенима да сами одлуче желе ли се мењати, што ће довести до одлука које одговарају промењеној слици њиховог света, или је рискантније присилити их да се мењају, па када се суоче с новом одлуком, имају према њој мешовита чула: жељу да нешто учине и одвратност?

Одговор је јасан. Утицај руководиоца, у смислу његове способности да унапред одреди понашање својих подређених, много је већи ако им је дао могућност да прихвате или одбаце промену (и зна што су они о томе одлучили), него ако захтева промену а не добија тачне повратне информације.

Чак ни мењање за које се човек сам одлучио, није угодно Мијењање људи од стране АА није ни лако ни угодно. А није то угодно ни самим људима

који се мењају. Свако мењање понашања пропраћено је напетошћу и тескобом, јер оно обично представља напуштање некада прилагођеног понашања у корист новог и неиспробаног. Исто је и с мењањем радних места - нелагодан осећај у желуцу дан или два пре наступа на нови посао.

Наш руководилац мора очекивати да ће Б показати ту врст напетости и тескобе премда употребљава пермисивни и развојни приступ у свом настојању да изазове мењање свог подређеног. Онај који мења другога, вероватно не може спречити да Б буде тескобан, али му може олакшати то стање охрабривањем и подупирањем Б-ових напора да се промени.

Уопштени след збивања и поступака И тако метода АА има неких ограничења и недостатака у индустријској употреби. Можда ће

нам уз помоћ неких измена бити могуће да поставимо опште услове за мењање понашања у трајном односу:

• Б увиђа проблем. АА чека да људи сами увиде проблем. У индустрији се често морају предузети акције да би се људи довели до тога да увиде постојање проблема и да је потребно

да се мењају. Сугерисали смо неколико могућих поступака, од једноставног саопштавања Б-у да је његово садашње понашање неприкладно, до манипулисања околине тако да се Б сам сукобљава с неадекватношћу властитог понашања. Али онај који жели мењати мора се чувати да Б не перципира као проблем баш њега.

• Б преузима одговорност за разматрање алтернативних начина понашања (и ако може тражи од особе А да му помогне у откривању нових алтернатива). Када је Б закључио да има проблем због кога се мора мењати, његова је дужност да разматра могућности мењања, а особа А треба да му у томе помаже. А и Б међусобно комуницирају о последицама нове методе понашања и за једног и за

другог. Будући да је А особа која тражи промену, а промена коју Б изабере је важна, А мора имати прилику да информише Б-а о последицама различитих алтернатива. Може се догодити да се Б одлучи мењати, али тако да је то још увек неприхватљиво особи А. Та прихватљивост је један од важнијих фактора на основу којих Б одлучује да ли је нека алтернатива корисна или није, Б изабире алтернативу коју А може прихватити. Одговорност за одлучивање што ће Б учинити и како још увек је код Б-а. Б-ова одлука мора бити прихватљива особи А, поготову ако је ова надређени. Свакако, прихватљива одлука још не мора значити да је она идеална. То личи на разговор између мужа и жене о томе где ће провести празнике. Буде ли могуће пронаћи место које је посве прихватљиво за обоје, то ће бити изврсно. Још увек је добро ако је место компромис који сваки од њих може прихватити. Ако компромис није могућ, тада А, ако има ауторитет, још увек може прећи на једноставну употребу вета.

Б настоји да се мења. А га у томе подупире. На тој се тачки улога особе А мења од даватеља информација на помагача, односно особу која по дупире и умирује. Када се може код Б-а јавити напетост и тескоба. Пошто је учинио неколико почетних корака у правцу нове методе, он може закључити да је ново понашање смешно и безнадно. Особа А може помагати давањем знања о будућности, умиривањем, омогућујући Б-у да сагледа свој напредак (ако стварно напредује). Особа А може очекиватида ће бити нападнута отворено или прикривено. Али управо је она присилила Б-а да покушава с тим новим, незгодним и неефикасним начином понашања. Особа А може начинили велику погрешку буде ли устрајала на томе да кривица није на њеној страни и буде ли доказивала обрнуто. Оно што је Б-у потребно, то је помоћ а не препирање.

Б установљује да је нова метода успешна и укључује је у своје понашање; или он установљује да нова метода није успешна и напушта је. Након помагања у првим покушајима Б-а да се понаша другачије, његова вештина може се усавршити и он сам ће увидели да је нова метода сврсисходнија од старе. За Б-а се тада може рећи да се променио. Ко установи ли Б да нова метода није тако добра као што је била стара, он се може вратити, ако је то могуће, или прећи на неку трећу методу. Ако је ова последња резултат његовог властитог избора, читав процес почиње изнова.

Ових шест степени представљају груб и непот пун низ услова за мењање понашања у трајном односу или повезаности. Те је услове тешко постићи. Важно је питање да ли је мењање у таквим условима теже и да ли захтева више времена од мењања уз привидно једноставну употребу ауторитета. Додамо ли ауторитативним методама време и енергију коју морамо посветити непредвиђеним нуспродуктима, процес ограничавања може бити чак и тежи од процеса подупирања. Али једна је од најважнијих предности метода подупирања у томе што оне с временом постају све лакше. Јер особе Б, које су мењане том методом, развиће поверење у особу А, а то олакшава нове промене. Такво поверење може чак дозволити особи А да употребљава ауторитативне методе с успехом, јер се на њих сада више не гледа као на фрустрирање.

Резиме Чини се да удружење АА успешно мења људе, а да при томе врло мало прибегава

ауторитету. Чини се да је метода несигурна, па уз неке промене може бити много примењивита на индустријске проблеме него што се у први мах чини.

Основна је претпоставка АА поступка у томе да људи сами морају преузети претежан део одговорности за мењање самих себе, а према томе особе А морају бити помагачи а не

манипулатори. Већи ауторитет особе А постаје извор средстава путем којих се подређенима може помоћи да задовоље своје потребе помоћу рада, уместо да постане арсенал муниције којом би им се претило.

НОВЧАНИ СТИМУЛАТОРИ једна врста настојања да се утиче Руководиоци, свесни издатака за плате, покушали су своју власт претворити у механизам

утицања. Измислили су сва могућа правила за трампу новца и рада. Међу њима су и стимулативни платни системи. Међу свим ситуацијама које потичу на улагање радних напора, највише је озакоњен систем стимулисања новцем. Централно место новчани су стимулатори добили зато што је новац у нашем друштву средство за задовољавање најразличитијих потреба и зато што је с новцем лако манипулисати и лако га је мерити. Новац је стваран; могуће га је преносити на друге. Многа друга средства за задовољавање потреба апстрактна су и тренутна. Штавише, новчани стимулатори добро пристају у поимања наше културе о томе шта значи рад, уз његово одређење као активности која не задовољава и која ограничује. Ту активност људи замењују за средства попут новца. Средства зарађена тим путем омогућују раднику да задовољи потребе ван посла. Размотрићемо две врсти стимулативних система, индивидуалне и групне, да бисмо видели како се ти системи уклапају у оно о чему смо расправљали у претходним поглављима. Први корак такве анализе је разматрање о новцу као о мотиву.

Место новца у хијерархији мотива Већини читалаца позната су снимања која су спроведена са сврхом да се пронађе што

радници желе од свог рада. Социјални учењаци и кадровици нису оклевали да укажу на резултате таквих снимања, резултате који су показивали да радници стављају новац тек на четврто или пето место. Радници, укључујући и руководиоце и истраживаче, склони су да у таквим снимањима истакну правилно поступање, или добре радне услове знатно изнад новца.

Писцу се чини да су такви резултати довели до нетачних закључака. Док су некада управе прецењивале значење новца (понекад сматрајући чак да је то једина награда коју су човеку дужни дати у замену за његов рад), таква рангирања директно сугеришу да је новац мање важан од неких других ствари. Такво закључивање доводи до две тешкоће: претпоставка да се човекови мотиви могу поређати у сталан и непромењив ред, који представља његове непромењиве ставове, и чињеница што живимо у друштву које одобрава изражавање интереса за радне услове и руковођење, а потискује изражавање интереса за новац. Ни један добар руководилац неће у данашњој индустрији лако допустити да је његов првенствени мотив новац, чак ако и јесте.

Потребе људи нису статичне ни јасно издвојене. Уместо тога оне су промењиве и у међусобном сукобу, како смо нагласили у првом делу књиге. Већини је новац важан према томе у каквом су стању друге потребе које новац не може задовољити. Било би лудо да руководилац прихвати ранг листу радникових мотива у њеном спољном изгледу и покуша нешто учинити у вези с њом. Јер ретко када је могуће потпуно задовољити људске потребе, чак иако редослед на попису исправно одражава моменталне мотиве људи.

Новац је снажна потенцијална мотивативна снага у индустрији, али не због свог ранга на попису онога што се највише жели. Новац је психолошки важан из истих разлога због којих је важан економски: јер је симболички предмет, заједничка основица за размену добара и услуга које су различитим људима потребне у неједнакој мери. Степен у којем је важан с обзиром на друге мотиве, данас није могуће смислено измерити.

Индивидуално стимулисање као средство утицаја Започнимо признањем да су индивидуални стимулативни системи често повећали

производност у америчким подузећима. Признајмо такође да они често доводе до тешкоћа. Наш је задатак да размотримо зашто су понекад успешни, а због чега у другим околностима изазивају више неприлика него што вреде.

Две претпоставке на којима почивају индивидуални стимулативни системи: 1) људи желе новац, и 2) људи ће улагати напор да зараде више новца. У тим претпоставкама нема ништа што је

погрешно, осим што оне нису довољне. Ако је могуће поставити директно видљив, позитиван и узрочан однос између човекове производности и новца, његова ће производност бити већа него ако такав однос не постоји, уз претпоставку да су сви остали услови једнаки. Невоља је, наравно, у томе што други услови нису увек једнаки.

Можда је могуће изједначити те друге услове будемо ли их одредили. Искуство с индивидуалном стимулацијом указује на то да се други услови усредсређују на међузависност. Можемо, за сврхе дискусије, разбити међузависност у следећа три фактора: 1) остали људи у околини Б-а; 2) друге потребе у Б-у; и 3) несвесне потребе у особи А. Погледајмо те факторе.

Б који ради на својој машини, обично није сам. Он се налази у социјалној околини. Б-ова активност делује на људе око њега. Он је, додуше на понешто другачији начин, зависан од тих других људи исто толико колико о свом шефу. Он не одбацује своје чланство у групи када пође за наградом. На тај начин директни пут до новца, премда пожељан, може бити делимично затворен због супротног утицаја других чланова, чланова који због тврдоглавости или неразумности не верују у стимулативни систем или га не воле. Ниједном од нас није лако да се помиримо с називом подлаца норми, или да сносимо друге санкције групе с којом морамо живети.

И онда када радници раде сами, а новчану награду смо директно повезали с индивидуалним учинком, појединци се често нађу у конфликтној ситуацији. Сада им је отворен нов и раван пут до новца (који желе); тај их пут одводи од неких других ствари које такође желе, на пример лагодан рад умереним темпом, дружење с другим радницима и слично. Те друге социјалне и егоистичне потребе није, попут новца, лако видети и мерити, а то је вероватно и разлог због којега су их стручњаци за организацију предвидели.

И трећи од осталих услова: властити мотиви управе, јавља се врло често. То најбоље показује неки стимулативни систем који и одвише добро функционише. Када девојке почну производити на нивоу 300 посто од норме, а њихове зараде знатно су веће него у осталим одељењима, тада руководиоци обично схвате да нису само желели утицати на појединца да да најбоље од себе, већ да појединци постигну најбоље, али у одређеним границама, које су део целовите ситуације у предузећу.

Узмимо пример који није толико неуобичајен. Осам девојака скида кожицу с хреновки. Хреновке се производе у кожици од целофана коју након хлађења треба скинути. Девојке стоје покрај конвејера, узимају хреновке, прстом захваћају кожицу и свлаче је. То је репетитивни посао готово савршено прикладан за индивидуално плаћање по учинку. Стручњаци за организацију израдили су норме, успешно постигли сагласност синдиката и радница, и започели таквим плаћањем.

Систем функционише успешно све док се једна од девојака не досети да причврсти жилет на прст. У том се часу показује фактор других људи. Остале девојке сместа прихватају ово креативно технолошко побољшање (јер имају добре разлоге да у овом случају не буду тако несклоне променама) и производност по радници повећава се за неколико стотина посто. Сада девојке зарађују много више од радника на сличним па чак и бољим пословима у другим одељењима. Мотиве управе потребно је сада поновно испитати. Промени ли норму, синдикат ће је оптужити за кршење уговора о плаћању према учинку.

Логичност и нелогичност индивидуалних стимулатора Говорећи психолошки, овај пример показује нам исправност али и неисправност

индивидуалног стимулативног система. Исправност у томе што се њиме на смислен начин повезује награда уз врсту напора коју жели онај који награђује. Неисправност потиче из онога што такав систем испушта: друге људе, друге потребе радника и потребе управе. У пропуштању да узме у обзир међусобну зависност, индивидуални стимулативни систем се не заснива на претпоставци да су радници независне особе. Претпоставка је у томе да се целовити рад предузећа може раставити у појединачне делове, од којих је сваки управо толике величине да га у организацији обавља један човек. Посао организације се може најбоље извршити (тај је доказ тачан) када сваки човек што боље изврши свој задатак.

Gestalt психолози (психолози који полазе од тога да се делови не могу посматрати изоловано од целине) нарочито воле указивати на погрешност таквог закључивања. Целина није збир делова, већ нешто више, јер су делови у међусобној зависности. Мелодија је нешто више од нота које је сачињавају; бицикл остаје бициклом чак и онда када су сви његови првобитни делови били замењени новим. Напротив, збир делова не представља бицикл тако дуго док нису састављени на сасвим одређен начин. Буде ли сваки човек гледао само свој задатак, занемарујући односе према другим задацима, неће се постићи највећа могућа укупна производња.

Исту је појаву лако показати у експерименталним ситуацијама, све док је потребно међусобно саобраћање и међусобно деловање. Узмимо на пример да смо међу петорицу људи поделили делове игре у којој је задатак да се делови саставе да би се добила нека слика. Учинили смо то тако да ни један човјек не може саставити властиту слику, али код петорице се налази довољно делова да се састави пет слика.

Претпоставимо да смо увели индивидуални стимулативни систем. Свакоме од наших испитаника кажемо: Бићеш плаћен према томе како брзо можеш саставити своју властиту слику. Човек који први састави слику добија прву награду, онај који је састави последњи добива само утешну награду. Под тим условима, када је свако заузет само својом властитом производношћу и због тога нужно ухваћен у клопку јер није уступио неке од својих делова за друге који су му потребни, укупна продуктивност групе у X минута мања је од пет довршених слика. А сада променимо стимулативни систем тако да свако добија једнак део укупне наградне своте која је одређена укупним бројем слика које су у стању завршити у X минута. У том ће случају вероватан резултат бити довршење свих пет слика.

Тај се недостатак индивидуалног стимулативног система показује тако јасно само онда када постоји таква међузависност, таква потреба да се трампе делови с другим људима. Да смо сваком човеку дали све комаде потребне за довршење његове властите слике, могло би се догодити да је он доврши најбрже баш у условима индивидуалне мотивације. Може ли управа без грешке поделити и испланирати делове неке операције, тако да је сваки њен део стварно независан о било којем другом делу, тада управа може с правом рећи: Све што од овог радника желимо, јесте да произведе што више ових делова.

У индустријском свету таква је ситуација ретка. Понекад је налазимо у кућном раду, а приближују јој се и радови на нижим нивоима индустријске организације. Но само приближују, јер већина управа, кад мало размисле, увиђају да од људи желе више од пуког извршавања задатака. Оне не желе да појединац слепо наставља бушењем на ексцентар пресе, када машина захтева да буде подмазана; оне желе да појединац прекине неколико секунди свој рад да би новом раднику за суседном машином показао како да смањи голему количину свог шкарта.

У експериментима са искривљањем слика које смо управо споменули, може се догодити ово: испитаници често одбијају да прихвате правила игре по којима вреди индивидуални систем стимулисања. Многи се од њих поводе за својим властитим најбољим интересом; истрајни су у томе да трампе делове за које знају да ће омогућити састављање слика од стране других, чак иако не буду могли довршити своју властиту. Изгледају збуњено и несретно док седе с довршеном сликом пред собом, а други које су спречили јер нису хтели изменити делове, гледају у њих с изразом жалости на лицу.

Успињући се на лествици организације према вишим нивоима одговорности, те тачке постају много видљивије. На вишим нивоима ретко бисмо рекли: Начини то и не чини ништа друго. Јер на вишим и стручнијим нивоима све више одлука ваља препустити појединцу. Он треба сам за себе одредити што је поштено обављен посао. Премда нам није могуће нарочито успешно рангирати потребе људи, ипак можемо с приличном поузданошћу претпоставити да новац није све што они желе. Још године 1927. показала су истраживања у Western Electricu да увођење индивидуалних новчаних стимулатора може довести до психичких конфликата зато што људе силе на избор између новца и важних социјалних норми своје групе: између сарадње и надметања; или између одобравања радне групе и одобравања жене када види зараду.

Као и већина конфликата, тако се и ови могу решити на неочекиване начине. Један од компромиса за особу која је ухваћена у такав конфликт састоји се у томе да пронађе неки начин да изигра систем, а да при томе сачува или чак побољша своје односе с другима. Проналажење новог алата, којим се лакше ради, и његово скривање од управе може задовољити обе потребе. Други је начин уклањања напетости која произлази из конфликта, агресија. А ко је њен идеалан циљ?

Радници виде да контрола индивидуалног система награђивања готово искључиво лежи у рукама менаџерског великог брата, чији се поступци не могу предвидети и кога увек не воле. Због тога можемо очекивати домишљат и снажан отпор. Стимулативни системи тада могу постати налог у стратегијским играма у којима управа непрестано настоји зачепити рупе у систему, док радници, на начине који су невероватно домишљати и креативни, буше нове рупе на немогућим местима. Последица је да се многи стручњаци за организацију налазе ухваћени у фрустрирајућој и непопуларној улози полицајца. Социјално одређена горња граница производње постала је уоби-чајена у фабрикама с индивидуалним стимулативним системима, а исто су тако уобичајени несретни, помало огорчени стручњаци за организацију.

Максиму добра надница за добар рад тешко је провести због два разлога. Прво, не знамо да ли желимо добар рад од сваког појединца узетог посебно, или од свих људи узетих заједно. То није исто. Друго, ако и желимо добар рад од сваког човека узетог за себе, новац није увек довољан да бисмо га добили, особито ако је пут до новца у сукобу с другим могућим путевима до задовољења социјалних и егоистичких потреба.

Читалац замисли друге алтернативе ако му се ова слика индивидуалних стимулатора не чини привлачном. У многим ситуацијама, када је алтернатива плаћања по сату, индивидуални стимулатори могу и стварно дају значајна побољшања у производности и моралу. Додавање индивидуалних стимулатора може дати много добра и учинити мало зла када радници имају пове-рења у поштење управе и када у организацији влада атмосфера сарадње и пријатељства.

Групна стимулација Размотримо систем деобе профита као крајњу супротност голом индивидуалном

стимулисању. Узмимо, на пример, мало предузеће од три стотине радника, које је уместо индивидуалне стимулације одабрало једну од варијанти таквог система. Претпоставимо да је изабрало Scanlon-ов систем, који је и сам крајност унутар система поделе профита. У једном смислу тај систем и не припада у поглавља о новчаним стимулаторима, јер премда почиње с њима и премда они произлазе из њега, боље га је замишљати као план за психолошку реорганизацију предузећа.

Елементи система су следећи: 1) Месечна премија за свакога у фабрици основана на индексу укупне производности фабрике, индексу који је задовољавајућа мера побољшања у ефикасности читаве организације. 2) Уводе је производних комитета. Како је зарада сваког појединца везана за производну ефикасност предузећа у целини, а не за појединачну продуктивност, производни комитети постају механизам за повезивање напора сваког појединца и циља производности.

Опажамо да тај систем има исте претпоставке као и системи индивидуалне стимулације. Но систем дељења профита додаје још две: међузависност и социјалне и егоистичке потребе. Ова два додатка изненађујуће су важна. Скривена претпоставка индивидуалне стимулације гласи отприлике овако: појединци ће радити јаче буду ли награђивани појединачно за свој већи појединачни рад. Промена у систему дељења профита је оваква: организације ће радити јаче буду ли награђиване за већи организациони рад.

Две претпоставке чак нису ни у међусобном сукобу. Друга је продужетак прве. Не морамо доказивати да је једна исправна а друга неисправна; једино што морамо одлучити јест да ли радимо с независним или међусобно зависним појединцима и с једнострано или многострано мотивисаним људима. Другом претпоставком се тврди да су појединци у индустријским организацијама економски али и социјално међузависни. Због тога она посао појединца одређује другачије. Његов се посао више не састоји у томе да на својој преси ради што је могуће продуктивније; он се састоји у томе да ради на преси у социјалној околини, да размишља о начинима на које може побољшати рад пресе и предузећа, да помаже другима кад год то доприноси укупној ефикасности предузећа, и

напокон, у случајевима када се суочи с потребом доношења одлука, да те одлуке настоји донети тако да њима придонесе укупној ефикасности.

Један је од резултата таквог система повећање осећаја одговорности за укупно функционисање ад стране свих чланова организације. Сада је теже сваљивати кривњу за све проблеме на управу. Ако производња, и због тога премијски део зараде, опадне, не постоји висока норма која би томе била крива. Раде ли неки људи преспоро или неефикасно, то сваког нешто стоји. Проблем исправљања таквих ситуација постаје проблемом свих а не само проблемом управе.

То учвршћивање власничких ставова код упослених не остаје сасвим непомућено. Унаточ томе што већина руководилаца устраје на томе да желе развити такве власничке ставове код људи, овакви ставови код упосленог могу довести до озбиљног интереса за нешто што управа сматра искључиво својим подручјем. То може значити да ће сада радник за машином израдити интерес за одлуке које доноси директор продаје. Оне се одлуке могу ставити у питање и захтевати оправдање неуспеха продајног одела да осигура веће наруџбине. На том степену јавиће се секундарне и терцијарне промене у атмосфери и структури организације. Постоји вероватноћа обарања поимања о тајности и овлашћењима различитих група.

Ако системи дељења профита успеју развити јаку жељу код свакога у фабрици да развије и побољшава њен рад, шта људима остаје? Док индивидуална стимулација тако често продубљује јаз између управе и радника, ови системи дељења профита показују тенденцију да га смање. Они гурају целу организацију у смеру јединства у коме се све тиче свакога. Нови проблем контроле није лако постићи да људи долазе на посао на време, већ како да их се спрече да се одвише не мешају у послове управе.

У ситуацији у којој се управа бори за производност, а радници су незаинтересовани за потребе управе, развој власничких ставова код радника може изгледати утопијом. Ко стварност рада тешкоће. Врхунски руководиоци у малим предузећима која су прихватила такав систем, провели су бесане ноћи онда када су постигли оно што су желели - интензивну и креативну мотивацију радника да помогну успеху предузећа. Управа се осећа под притиском када се мора суочити са стварношћу дуго жељеног искреног повратног информисања. Она открива да мора слушати не само сретне новости о уштедама у доларима већ и неугодно јавно изношење грешака које је учинила у прошлости. Јер када се свака фаза производње испитује у јарком светлу заједничких комитета, готово свака управа мора открити случајеве када њене одлуке нису биле баш тако добро како су изгледале. Па ипак остаје чињеница да групни системи стимулативно исплаћују доларске дивиденде управи и радницима. Цена: управа и сви остали морају радити у просторијама провидних стена.

Можда би било боље да смо уместо наслова групна стимулација за ово поглавље употребили наслов многострука мотивација. Премда су новчани стимулатори у центру развоја таквих система, њиховим увођењем долази до промена у целокупној организационој структури. Из тих групних си-стема израстају стимулатори у облику бољих могућности за независност и јаче суделовање у планирању и доношењу одлука. Тим путем ови системи значе готово посвемашње мењање односа међу члановима организације.

Такви системи сада се испитују у малим предузећима с добрим успехом. Међутим они још нису прошли озбиљнију пробу депресије нити су примењени у великим предузећима. Психолошки, њихов је смисао у томе што отварају канале комуницирања и стварају ситуацију у којој се најмање један циљ, циљ веће производне ефикасности, проширује на све нивое организације. Они приближују људима власничке ставове тиме што им омогућују једну врсту власништва.

Међутим такав систем није лек за све и сва. Он решава неке проблеме, али ствара нове, психолошке и организационе. Он нас доводи до свеопштег проблема радних група. Једна је ствар имати групу људи са заједничким циљем, а сасвим друга постићи да ефикасно руде заједнички ради остварења тога циља.

Стимулатори и методе утицаја Ово поглавље започели смо с намером да повежемо новчане стимулаторе к идејама о утицају

и мењању понашања које смо већ изложили. Какви су њихови односи? Има их неколико. Индивидуална и групна стимулација не користе директно у ауторитету ограничавања. Обе нуде награде за рад пре него казну за нерад. Обе су у потрази за неличним, мерљивим и објективним критеријумима на којима се могу оснивати награде. Обе према томе, одустају од једног дела утицаја који управо често жели сачувати за себе.

На тој се тачки ови системи растају. Сложили смо се да дељење одговорности између А и Б подстиче на шире и дубље промене код Б-а него када ту одговорност задржава искључиво А. У групној стимулацији одговорност се дели. У индивидуалној не. Она задржава одговорност за мењање понашања у рукама онога који жели мењати.

Друго, индивидуални системи стимулације прво захтевају да А узме сву одговорност, а затим да, парадоксално, одустане од дела ауторитета руководиоца тиме што ће установити неличне лествице плаћања које сви могу контролисати. Они су у ствари супротни принципу по којем овлашћења морају бити једнака одговорностима. Чак и кад тај принцип не би имао одвише смисла, остаје чињеница да управа преузима одговорност за стимулацију, а затим испушта узде утицаја, постижући тиме понекад резултате које није хтела. Групни системи стимулације, премда одустају од директног утицаја, еластичнији су и дозвољавају промене подстицањем повратног информисања и наглашавањем обостраног утицања. Системи групне стимулације имплицитно прихватају замисао да је у седлу онај који се мења. Они у ствари говоре Б-у: Ево награда за високу производност, ако их желиш. Наш је заједнички посао да пронађемо пут до њих који би задовољавао и једне и друге. Ауторитет који ограничава игра незнатну улогу. У центру проблема налази се производност, а не сукоб између руководиоца и радника. Ови системи, попут АА, стављају нагласак на целовитог човека и узимају у обзир његове социјалне и егоистичне потребе у много већој мери него што то раде индивидуални системи.

Групни системи признају међусобну зависност чланова модерне привредне организације. Они се тој међузависности настоје прилагодити, а не порицати је, они потичу непосредно комуницирање и сарадњу. Они настоје унети заједнички циљ. А у томе и јест најтежи од свих проблема: проблем начина којим ће се постићи да сви чланови организације функционишу попут једнога.

Резиме Новац је још увек значајан премда не и једини стимулатор за рад у нашем друштву. Системи

индивидуалне стимулације новцем најприкладнији су тамо где радници могу радити независно један од другог и где се радна места могу тако формирати да дозвољавају независност рада. Тешкоће наступају када се индивидуални стимулатори примене на међузависне људе који се налазе на међуза-висним радним местима. Тада се може догодити да производни рад сваког појединца на свом посебном задатку (чак и ако га је могуће обављати) не придоноси продуктивности целокупне организације.

Системи групне стимулације на нивоу предузећа психолошки су посве различити од индивидуалних система. Индивидуални системи доводе до незаменљивих појединцаа и његова рада од организације и њеног рада. Системи на нивоу предузећа усмерују свакога на заједнички организациони циљ, а не толико на његов властити појединачни циљ. Та заједничка брига за циљеве организације доводи до битне промене у односима између управе и радника, до проширења.

Трећи део ЉУДИ У СКУПИНАМА ОД ТРОЈИЦЕ ДО ДВАДЕСЕТОРИЦЕ ефикасност и утицај у групама УВОДНА НАПОМЕНА У трећем делу књиге изменићемо начин посматрања на два начина. Прво, идемо даље у

ширину. Уместо на однос А-Б, усредсређујемо се на посматрање односа у групи. То је однос А-Б-Ц-Д-Е, итд. И друго, истовремено померамо нашу тачку посматрања према споља, тако да уместо пос-матрања Б-а кроз очи особе А, сада на групу гледамо споља, настојећи да разумемо ствари које се у

њој догађају. Видели смо да је тешко утицати на понашање других када делујемо само на једног Б-а. Јасно

је да многе организације не могу деловати на једног по једног човека. Суштина организације јесу групе људи. Сада се бавимо међусобно зависним људима, групама од пет, десет и двадесет људи, које настоје ефикасно деловати.

Вредно је томе међустепену посветити посебни одсек због више разлога: прво, мала група је непотпуни али поједностављени модел организације у целини. Друго, на подручју мале групе можемо се ослонити на мноштво извршених испитивања. Треће, мала група игра све већу, премда проблематичну улогу у модерној привредној организацији.

Последњих деценија су се умножиле различите мале групе, радне групе, штапске групе, комитети за решавање проблема, неформалне групе за планирање. Привредне организације нарасле су величином, многе толико да једна особа више не може држати све у руци. Оне су се развиле и технолошки, тако да је у рад ускочио и специјалиста. Док су некада куповања, производња и продаје биле операције које су се могле извршавати, на основу здравог разума и које је често извршавала иста особа, данас су то постале техничке специјалности које захтевају специјалисте.

Величина и специјализација присилиле су појединачног руководиоца да делимично попусти пред групом, да призна своју зависност од властитих подређених. У једну главу не стану све чињенице, нити једна глава може да их анализира, доноси одлуке и делује. Због тога су настале штапске групе за прикупљање информација, за планирање решавања проблема итд. Свака од њих представља један од мозгова који заједнички настоје деловати као један супермозак.

Чини се због тога да је правилно рећи да групе за решавање проблема представљају ново средство руковођења. Привредне организације одувек су користиле комитете и друге мале групе, али тек је у најновије време мала група издвојена као главно средство за решавање проблема. Умесна је још једна примедба, овај пут о месту мале групе у индустрији.

Пословни људи често реагују веома чулно када је реч о комитетима и састанцима група. Већина је на антигрупној страни, она иста већина која уз гунђање прихвата нужност неке врсте састанака комитета, али им се опире што је могуће дуже. Али њима се супротставља растућа авангарда заступника групног мишљења који гаје готово мистичну веру у снагу комитета. За њих комитети могу учинит и све боље од било којег појединца.

Величина и технологија диктирају употребу групе, желели ми то или не. Према томе, проблем је у проналажењу одговора на питање како, а не на питање да ли. Прво треба видети како да групи омогућимо ефикасност деловања. Друго питање је како да их ускладимо с хијерархијском структуром већине организација. Први проблем, како их учинити делотворнима, размотрићемо у овом делу књиге. Проблем њиховог усклађивања у ширу организацију остављен је за четврти део књиге.

У овом одсеку прихватамо групе као чињенице индустријског живота. У њему прво разматрамо неколико облика структуре који делују на ефикасност мале групе (поглавље 14); затим расправљамо о неколико функционалних проблема који се јављају у току вођења и суделовања у њој (поглавља 15 и 16); узимамо један примењени проблем руковођења, наиме развој руководилаца, и разматрамо га из перспективе малих група (поглавље 17).

Једна од општих сврха овог одсека је објашњење услова који утичу на ефикасност група у решавању проблема, У том настојању наићи ћемо на неке од парола којима се у индустрији много разбацују ових дана, на изразе као што су групна динамика и групно вођење. Ови су појмови корисни, али често се пропагирају као практицистичка правила уз помоћ којих било која група може учинити све што се од њих тражи.

Читалац ће поновно видети да су проблеми толико сложени па не дозвољавају употребу практицистичких правила. Премда можемо много тога знати о групама, не постоје једноставне и прецизне формуле по којима бисмо их могли водити или на њих утицати. Зацртавање процеса који се збивају у групама можда ће користити људима који добар део својих радних сати проводе у групама, настојећи решавати различите проблеме.

МРЕЖА КОМУНИКАЦИЈА У ГРУПАМА путеви ширења информација Односи међу члановима групе ограничени су, слично односима између два човека, изворима

комуницирања. У поглављу о комуницирању између две особе, у другом делу књиге, указали смо на то да комуницирање има неколико димензија, међу којима је садржај само једна. Исто вреди и за групе. Чланови групе могу разговарати о свему и свачему, али они такође могу употребљавати једносмерно или двосмерно комуницирање, без обзира о чему управо разговарају. Осим тога њихови разговори могу имати више или мање буке и понављања (редунданце), а читалац ће се сетити да чланови групе могу комуницирати различитим мрежама.

Чињеница је да те мреже знатно утичу на начине решавања проблема од стране група. Експериментишући мрежама сазнајемо много тога о ефикасности којом ће група функционисати у решавању неког проблема и много тога о томе како ће се осећали поједини чланови групе. И тако анализа комуникационих мрежа може послужити као добар мост између проблема појединачног понашања и проблема организационог понашања.

Експериментално истраживање на том подручју нема дугу историју. Многи од резултата још нису потврђени и не могу се лако уопштити. Али они који проучавају индустријску организацију треба да науче историју ових истраживања, упркос њиховој несавршености, јер та истраживања указују на могућност квантитативних експерименталних истраживања организација. Проучавања комуникационих мрежа у групама само су један део до сада неуједињеног истраживања на подручју доношења одлука и деловања организације. Задаци тих ширих испитивања прелазе оквире индустријске организације и залазе у природу система општенито, без обзира да ли се систем састоји од једне станице, једне особе, машине или организоване људске групе. Ауторово је мишљење да таква истраживања обећавају нека изванредно корисна сазнања.

Шта мислимо под мрежама комуницирања Мреже комуницирања су структурални аспект групе. Оне нам показују како су чланови групе

међусобно повезани. Проучавање мрежа комуницирања Најлакше ћемо одговорити на таква питања одстранимо ли привремено компликације које

налазимо у стварном животу. Тако можемо створити мале експерименталне комисије које ће радити уз помоћ једне или друге од тих мрежа. Дајући свакој експерименталној групи неколико стандардних проблема које морају решити, и мерећи њихов успех, моћи ћемо доћи до сазнања о релативној ефикасности различитих комуникационих мрежа. Овакво се експериментисање спроводило у току последњих пет-шест година, а резултати су занимљиви и конзистентни.

Можда ће читалац сам зажелети да закључи какви ће се резултати постићи различитим мрежама, служећи се при томе својим здравим разумом. Узмимо на пример ове две мреже од пет људи: Такве групе могу бити сличне групама теренских радника или руководилаца, од којих је сваки у другом погону или крају, али су сви подређени истом руководиоцу у главном штабу. Узмимо да се комуницирање обавља путем телефона. У оба су случаја особе А, Е, Б и Д људи на терену, а Ц се налази негде у управи.

У експерименту можемо свакој групи дати исти проблем, који од сваког члана захтева податке пре него што може бити решен. Обично је то нека врста загонетке, често сличне проблему одређивања цена у ситуацији када се понуда и потражња на тржишту нагло мења. Која ће од горњих група брже решити такву врсту проблема? Која ће група имати виши морал? Хоће ли се појавити вођа у првом или другом случају? Који положај у групама доводи до високог морала, а који до ниског?

Ево одговора који су произашли из таквих експеримената: Прва мрежа биће бржа. У целини гледано, морал друге групе биће виши од морала групе број један. У групи број два људи ће показати више одушевљења. У првој групи само ће један човек заиста уживати у раду, а то је особа Ц. Други, А, Б, Д и Е, осећаће се по страни и биће им досадно.

У групи, један, особа Ц вероватно ће бити вођа групе. Сви остали ће се обраћати њему. У

другој групи, вођа (човек који први долази до одговора и шаље их осталима) може бити готово свако. Код сваког новог проблема може се јавити други вођа, а неки пут га уопште и нема. Један од резултата таквих истраживања особито је занимљив по својим последицама за индустрију. Узмимо да су две групе радиле у кругу (друга мрежа) и звезди (први случај). Њихов је задатак: сваки човек добија по пет обојених каменчића. Боја једнога од њих заједничка је свим члановима групе, тј. свих пет људи имају по један истоврсни каменчић. Задатак је групе да пронађу боју каменчића који је свима заједнички. Дозвољено им је да се међусобно дописују путем унапред одређених канала, обавештавајући се о различитим стварима, на пример: Имам црвени, зелени, жути, плави и смеђи. На крају откривају да им је заједнички црвени каменчић. Пошто су неколико пута суделовали у тој игри, групе с једном и другом мрежом постају брзе и спретне.

У том се часу измене каменчићи. Уместо јасних боја, они су сада шарени, чудних нијанса које је тешко описати. Могуће је да два човека, посматрајући исти каменчић, дају различите описе. Један може употребити израз зеленожут, а други га може назвати маслинасто-сивим. Другим речима, у систем је-ушла бука, и то у облику семантичког проблема.

Занимљиво откриће је разлика између те две мреже у њиховој способности да се прилагоде таквој промени. Круг се прилагођава добро, тако да након десет дељења поново постиже своју високу ефикасност. Звезда не може савладати промену. Након многобројних дељења она још увек чини велики број грешака. Овај резултат наговештава чињеницу да структура организације утиче на њену прилагодљивост и на друге облике њене ефикасности.

Према томе, структура комуницирања утиче на ефикасност групе, макар и само у тој врсти ситуације. Много зависи и од тога како смо одредили појам ефикасности. Неке комуникационе мреже омогућују већу брзину од других, но та предност може ићи на рачун тачности и морала. Људи су у неким мрежама сретнији него у другима, и због тога ће се такве мреже одржати дуље, премда могу бити спорије и мање тачне од других. Тај сукоб између морала и ефикасности у индустријским организацијама је општенит. Неке мреже имају мање грешака од других. Неке су еластичније од других. Сви ти изрази имају везе с оним што мислимо под ефикасношћу.

Због чега различите мреже проузрокују да се људи понашају другачије Посматримо ли те резултате у светлу првог и другог дела књиге, неће бити тешко да их

разумемо. Због чега је прва мрежа бржа од друге? Мрежа број један биће једносмеран систем. Премда људи могу одговарати појединачно човеку који је у средишту, они не могу међусобно разговарати. Прва мрежа намеће групи уредност и брише нејасне поруке. У другој мрежи нема такве јасне организације. Људи могу слати поруке двојици других; због тога могу трошити више времена. Шаљући више порука, чланови друге мреже имају предност веће могућности проверавања која осигурава двосмерно комуницирање. Тако они могу открити и исправити већи број својих грешака.

У другој мрежи људи такође имају више прилике за суделовање и преузимање одговорности. Мање зависе о једној особи, јер ствари могу проверити код друге особе. Због тога су задовољнији и срећнији, управо онако као што је то било у двосмерном комуницирању у примеру из деветог поглавља. Особа која се налази у средишту прве мреже сасвим је задовољна, и то из истих разлога. Њој припада одговорност, њој стоји на располагању неколико извора података и неколико могућности проверавања. Она је независна и моћна.

Чисто механичка чињеница структуре може деловати на појединце да буду више или мање зависни, више или мање одговорни и да буду више или мање обавештени о томе како напредују. Иста чињеница структуре може деловати и на укупну ефикасност функционисања групе, узрокујући да ради брже или спорије, тачније или мање тачно, прилагодљиво или неприлагодљиво. Потребно је још једанпут истакнути, слично као што смо учинили у 7. поглављу, да структура делује у једном смеру на осећаје људи, а у другом на њихову брзину и тачност. До данас нико није пронашао структуру у којој би брзина и тачност били савршени, а да се то истовремено може рећи за морал и еластичност.

Мреже у индустријским групама Неко би могао устврдити да та лабораторијска открића, премда занимљива, нису у нарочитој

вези с проблемима у индустрији. У већини индустријских група, у којима су људи у непосредном додиру, чини се да је могућа само једна мрежа, а то је она у којој су сви међусобно у вези, тако да свако може непосредно комуницирати са сваким.

Тврдња да је то једина мрежа која у стварном раду постоји, није тачна. У већини група постоје јасна, премда неформална, поимања о томе ко може с киме говорити. На састанцима, упркос томе што је службена мрежа потпуно повезана, стварна мрежа може изгледати посве другачије. Мреже комуницирања веома су сличне организационим схемама: постоји формална организација која је службено одређена, међутим постоји и неформална организација коју нико није уцртао на схеми, али која свеједно игра значајну улогу у функционисању предузећа. Председник комисије може тако деловати на мрежу комуницирања састанака да у ствари сваки члан говори само њему, а не и другим члановима непосредно. Па чак и да председник настоји бити демократичан, може да дође до истог резултата због разлика у рангу или моћи које постоје између чланова комисије. Обични војници не прекидају генерале кад им то падне на памет, без обзира каква је службена мрежа комуницирања.

У групама које трајно раде заједно, могућност мењања мрежа комуницирања боља је него у групама које раде само на састанцима. Ако се група састоји од сталних чланова одређеног одела, онда је за њу могућа било каква мрежа комуницирања. Међутим, чланови многих индустријских група ретко када се сретну лицем у лице. Тамо где постоји физичка раздвојеност, можемо очекивати да ће структура комуницирања имати много непосредније последице.

Добре и лоше мреже Која су својства најбољих мрежа комуницирања? То питање захтева још једно: најбољих, за

шта? Ако одговор значи најбољих за кратке састанке и конференције на којима свачије замисли нешто вреде, а састанци ће се поновити следеће недеље, тада је одговор јасан. Најбоље мреже биће оне које имају следећа два повезана својства:

Прво, еквалитаријанске мреже боље су од хијерархијских. То значи да мреже попут оних које иду у кругу, у којима је свакоме доступан отприлике исти број канала, имају предност пред мрежама које су сличне звезди, у којима једна особа има много суседа а остале ни једног. Друго, мреже које свакоме омогућују најмање два директна канала комуницирања боље су од оних које некима од људи дају само један канал до остатка групе.

Неколико различитих мрежа одговарају овим критеријима. А постоје стварне разлике чак и међу њима. Али, заједничко је својство мрежа које су у складу с тим нормама, барем у експерименталним ситуацијама, да доводе до вишег морала, веће воље за радом и низа других предности које не налазимо у другим мрежама. Подразумевамо ли под изразом ефикасност брзину којом мрежа започиње рад и брзину њеног функционисања, наш ће закључак о најбољој мрежи бит посве другачији. У том су случају боље диференциране, нееквалитаријанске мреже попут звезде. Јер оне намећу групи јасну организацију, одређујући посао сваком члану и не остављајући много простора да се од тога посла одлута. Последица је у томе што такве групе брже започињу радом и брже делују кад су једном започеле.

На сличан ће начин експериментални резултати довести и до других предвиђања. Узмимо на пример надређенога, А, који се поставио у овакав положај: Сваки руководилац који учини нешто таквог ставља самога себе у озбиљну опасност. Његов помоћник Б, можда ће се наћи на врло моћном месту. Јер до њега најбрже долази претежан део података из групе и он уз помоћ нешто мало одабирања онога што предаје даље (било да то ради намерно или ненамерно) може завладати организацијом. Понекад налазимо такву ситуацију у вези с радом приватне секретарице председника. Она може бити страшна личност зато што је у положају да филтрира улазне и многе излазне поруке.

Бољи приступ информацијама главни је извор моћи у свакој организацији. У експериментима с мрежама у облику звезда, свако ко је на средишњем положају, Ц, постаће руководиоцем. Његове особине нису нарочито значајне. Он сазнаје више и брже од осталих. У стварном животу, моћи коју он добива од комуникација супротставиће се моћ ауторитета неког

другог. Зачудо, често су групе тако организоване да место ауторитета није уједно и кључни положај комуникација, чак ни тада када се сва моћ жели концентрисати у рукама човека који поседује ауторитет.

Ове су мисли у вези неких од идеја о повратном информисању, о којем смо говорили у деветом поглављу. Када људи утичу на оно што се збива, подаци се преносе потпуније и тачније, а људи их радије дају и примају; то су ситуације у којима људи добивају повратне информације или имају могућности да провере податке ради веће сигурности у тачност онога што примају, или, ситуација у којима имају прилике да дају свој допринос ономе што се збива. Могућност повратног информисања корисна је у том смеру и сада можемо додати да томе придоносе и еквалитаријанске, многоструке мреже комуницирања.

Овде је умесна реч опомена. Из онога што смо рекли може се учинити да су најбоље од најбољих оне мреже у којима свако може директно комуницирати са свима осталима. Премда постоји вероватноћа да је то тако за неке врсти проблема у релативно малим групама, то не мора бити тачно за веће групе. Чисто практични обзири, на пример количина података коју једна особа може слати или примати у јединици времена, могу тражити ограничења у броју канала који се могу користити на састанцима великих група, па чак и на састанцима малих група које расправљају одређену врсту проблема.

Још једна опомена: до данас се истраживања комуницирања нису много бавила стварним ситуацијама. Проблеми ауториитета и одговорности који постоје у индустријској организацији чине ситуацију стварног живота сложенијом. Зато је нужно да будемо опрезни у погледу уопштавања таквих експерименталних истраживања. Но упркос томе, чињеница што можемо неке аспекте организације проучавати квантитативно у лабораторији, значи напредак који много обећава на подручју које је до недавна било ограничено на искуствено, клиничко испитивање.

На жалост не знамо много о мрежама које ће добро или лоше функционисати у великим организацијама. За неке од малих је боља централизација, а за неке децентрализација. Није могуће хиљаду људи нагурати у лабораторију. Премда је вероватно да би многи од резултата, кад бисмо их могли проверити, вредели и за велике групе, за многе друге то не можемо очекивати. Кад бисмо мрежу у облику звезде проширили на само двадесет пет људи, тако да само једна особа буде у средишњем положају, сукобили бисмо се с проблемом превеликих количина података. Вероватно бисмо требали неколико људи који стоје између средишње личности и осталих. Њихова би дужност била да задржавају безначајне податке, а остатак организују за средишњу личност. Имали бисмо хаотичне резултате кад би стотину људи ставили у потпуно повезану мрежу, осим ако учесници не би добровољно затворили велики део канала. Чак није могуће ни да нацртамо неке од мрежа за веће групе. Неке су међу њима својствене само одређеном броју људи.

Самообрана и облик мреже Ако ови закључци вреде, можемо се упитати због чега радне групе чешће не комуницирају

на основу еквалитаријанских, многоструких мрежа у индустријској организацији. Један од јачих разлога је чињеница да су оне у сукобу, попут многих других аспеката функционисања малих група, с пирамидалном, високо индивидуализованом структуром већине индустријских организација. Други је разлог да су брзина и контрола често важније од морала, па чак и од креативности.

Има још један разлог. Двосмерно комуницирање у еквалитаријанским мрежама често представља опасност неким људима у групи. Људи на вишим положајима у организацији могу више волети хијерархијску мрежу комуницирања, на пример облик звезде, јер им то помаже да повећају своју моћ над групом (претпостављајући да ће се руководилац поставити у положај сличан особама Ц). Такве комуникационе мреже служе истој сврси којој и једносмерно комуницирање. Оне чувају руководиоца од психолошке ступице. Његове су слабости скривене боље ако се налази у централном положају звезде, него ако се налази на било којем положају круга. Он има могућност да скрива податке од других. Грешке може да приписује другима а да му се то не освети. Остали људи у таквој групи немају могућности проверавања правог извора грешке или сјајне замисли. Људи се залажу за мрежу у облику звезде, темељећи то на брзини и пословној ефикасности, а прави су раз-

лози у одбрани нечијег самопоштовања. Исто може вредети и за подређене. И за њих је лакше да се скривају у хијерахијској мрежи.

Резиме Структура мреже комуницирања у групи, поставља границе функционисања групе,

независно од тога какве особе ту групу сачињавају. Групе чији проблеми захтевају прикупљање по-датака од свих њених чланова, раде брже када је један положај у центру, а остали су релативно пери-ферни. Морал и креативност таквих група је боља када је мрежа комуникација више еквалитаријанска и кад сваки члан групе поседује више од једног извора информација.

Можда се високоцентрализоване групе употребљавају чешће од других због њихове складности с општом схемом организације, њихове брзине и могућности контроле; користе их и као психолошко средство обране слабости руководиоца. Уз њихову помоћ он ће бити мање изложен својим подређенима, али и ови њему.

САДРЖАЈ КОМУНИКАЦИЈА У ГРУПАМА које се информације шире Једна је ствар структура комуницирања у групи, а друга њен садржај. У овом поглављу

расправљаћемо о садржају. Које информације треба пренети у некој мрежи? Које су информације потребне за решење неког проблема, а које то нису? Када група предузме решавање неког проблема, још увек мора одлучити шта ће слати кроз мрежу, упркос томе што су решена сва питања о повратном информисању и облику мреже.

Може се чинити да је то једноставан проблем. Па ипак, свако ко је икада био у некој комисији мора да је опазио како се дискусија може одсклизати у препирку, свађу и причање прича које с проблемом немају никакве везе. Неки се закључци често понављају, а други се уопште не износе. Јесу ли препирке, свађе, приче и понављања у вези с решењем проблема ради којега су се људи састали? Ако нису у вези, како можемо спречити такве појаве? Шта је у вези? И како можемо то што јесте у вези унети у постојећу мрежу?

Бука и редунанца Видели смо у деветом поглављу да теоретичари информација употребљавају израз бука када

говоре о појавама као што је зујање телефона. Неке од ствари које се комуницирају на групним састанцима веома су сличне зујању телефона или звиждању радија. То су препирке, узбуђивања и други облици буке који ометају комуницирање информација које су заиста важне. Осим буке, садржај комуницирања у групи показује и редунданцу, тј. понављање. Исти подаци се комуницирају неколико пута. Могуће је да се један закључак донесе на састанку више пута на неколико разних начина и то све у току једне једине дискусије.

Бука и понављање су знакови неефикасности у процесу комуницирања. У идеалном случају желели бисмо да групе решавају проблеме попут интелигентних појединаца. Оне би требало да раде оно што је описано у поглављу о решавању проблема из првог дела књиге. Оне би морале систематски испитати могућности решења, употребљавајући при томе одговаварајући скуп категорија; затим би морале изабрати између тих могућности, поводећи се при томе за низом разумних правила о одлукама. Требало би да употребљавају своја сећања и да уче тако да нове проблеме могу решавати боље него што су могле решавати старе.

То се не догађа увек. Чини се да је активност комисија толико посвећена буци и понављању да су ли процеси решавања проблема замућени, па чак и другоразредни. Разумљиво је стога да би већина руководилаца желела да се бука и понављање што пре смање на минимум и тако људима омогући да решавају проблем који се појавио. Тешкоће су процедуралне. Како смањити жестине и страсти свакодневног живота привредне организације: хвалисање, тражење признања, полтронство и претње.

Смањивање хуке у групи За смањивање буке користе се два приступа, од којих се сваки налази готово на супротној

крајности. Најједноставнији и најчешћи поступак састоји се у томе да установимо правила по којима се претежан део буке забрањује. Правила могу бити формално парламентарна или

неформална. Председник каже: На овом састанку држаћемо се чињеница. Прекинућемо појединце који буду говорили превише или предуго. Његов је циљ да искључи буку, а средство му је ауторитет којим присиљава на придржавање правила организације. То се чини разумним, пословним приступом проблему, али потребно га је поближе размотрити.

Друга, не толико пословна метода за поступање с буком састоји се у томе да се бука пусти у мрежу и да се настоји идентификовати. У том случају председник каже: Желите ли се жестити, жестите се. Желите ли се хвалисати, хвалишите се. Желите ли бити лични, будите лични. Но када неко учини једну од тих ствари, нека сам или неко други укаже на њу тако да сватко зна шта се догађа. И та друга метода заслужује да је поближе размотримо.

Бука коју људи производе кад су у групама усмерена је на циљ, као што је то понашање човека уопште. Људи се хвалишу јер сматрају да ће им то донети нешто што желе, признање, моћ, положај. Људи се улагују другима ради других разлога. Можда мисле да ће тиме постати симпатичнији некоме ко им је потребан. Када се неколико људи састане да реше проблем кроз активност у комисији, они могу имати један средишњи проблем који је свима заједнички, али постоје и проблеми својствени сваком појединцу које сваки од њих уноси на састанак. У првом делу књиге установили смо да људи перципирају своју околину у вези с моментано активним потребама. Ако су чланови групе у положају да награде или оштете одређеног члана, тај ће члан пазити на ту моћ. Због туга се бука у групи може великим делом састојати од напора појединаца да задовоље своје особне потребе у присутности групе. Ту врсту буке можемо сматрати некорисном ако групни проблем дефинишемо као једини стварни проблем. Но таква је дефиниција нереална. Други ниво, индивидуални проблеми, постоји, а настојања да се ти проблеми реше представљају - без обзира на то што немају везе с проблемом у групи - сасвим прихватљиву употребу комуникационог система.

Можемо приговорити особама које употребљавају групу за своје властите сврхе, или можемо приговарати методама које појединци употребљавају да би решили своје личне проблеме, методама као што су употреба инсинуација или кимања. Можемо такође сматрати да методе које људи употребљавају нису фиксне, чак ни за оно што појединци желе постићи. Па ипак су то покушаји појединаца да реше проблеме, и искључити их силом ауторитета може значити да смо осим буке искључили и људе. Ако су те ирелевантне потребе толико важне појединцу да он настоји искори-стити групу за њихово задовољавање, тада спречавање може довести до једне од следећих појава: он због тога може изгубити интерес за групу и групни проблем, или може своје комуницирање маскирати тако да само наизглед има везе са заједничким проблемом.

Ауторитет, парламентарна правила или друштвени притисак могу потиснути мотиве појединца, али их такве методе не морају нужно и сасвим искључити. Уместо отворених препирки и чулних испада постижемо наоко разумно дискутовање, али се у њему успева на индиректан начин да омаловажи опоненте или брани властито становиште далеко преко граница разумне корисности.

Свако ко је био члан какве комисије имао је прилику видети такву активности у свиленим рукавицама. Понекад она узима облик: То је сјајна замисао али..., или: Па наравно, могли бисмо кре-нути путем који ви предлажете, али... Такве поступке много је теже одстранити, премда они много теже доводе до искреног слагања (или неслагања) него отворена препирка.

Силом или парламентарним правилима сасвим је немогуће искључити индивидуалну буку из групне дискусије. Уколико се тим средствима искључује, то се постиже на начин сличан чепићима против буке које стављамо у уши - уз цену важних информација. Може се учинити да су проблеми решени, а да је решење само збрка компромиса и полуистина. Слично као у примеру с повратним информисањем из 9. поглавља, морамо поднети чула желимо ли добити информације.

Зато други избор: пустимо да канали комуницирања примају све што људи желе комуницирати. Пустимо у мрежу све, но означимо сваку врсту података, тако да свакоме буде јасно што је што. Потражимо узроке буке и уклонимо их. Када људима више није потребна бука, они ће с њом престати и усредсредити се на заједнички проблем. Таква политика не мора бити онолико хаотичном колико се чини. Можда претварање хаоса у систем доводи до веће уредности него прикривање хаоса системом. Питање није у избору између анархије и реда, већ у томе како постићи

уредно поступање с анархистичким факторима у групи. Постићи да група изрази што жели, није тако лако, особито ако је време ограничено. Стрпљење и поштовање према одговорности могу много помоћи. Накнадни састанци посвећени критици поступака у дискусији представљају корисну технику ако се групни састанци периодично понављају.

Сећам се једне групе од шест људи која је уз пуно радно време радила на неком истраживачком пројекту. Пројект је захтевао да се раздвоје у парове и отпутују на терен на неколико дана. Група је потрошила више сати у настојању да одабере парове. После, на кратком критичком састанку, неко је приметио да је било смешно толико се натезати због такве безначајности. То је подстакнуло изношење проблема који је прикриван. Свако је волио Јоеа и свако је желио путовати с њим. Али нико то није хтео признати; тако су цели дан употребљавали рационалне доказе да један или други распоред парова неће бити добар. Наравно, признање је дошло неколико сати прекасно, али је помогло да се сличне појаве не понове. С временом такви критички осврти постају све лакши. Они се могу уградити у сам састанак тако да свако пази на чулне реакције и указује на њих упоредо с дискусијом о основним проблемима због којих се група састала.

Групе у којима се релативно слободно изражавају чула и у којима се на њих пази, функционишу нешто другачије од група које су у том погледу ограничене. Оне започињу споро с карактеристичним сметњама и збрком, а напредак је слаб. Али када је једанпут ваздух очишћен, убрзање је велико. Тако ограничене групе међутим показују једноличнији напредак који само привидно оставља утисак да је све у реду.

Препреке комуницирању у групама Можда ће бити корисно да исти проблем испитамо и с друге стране. Уместо да се упитамо

шта изазива непотребну буку, можемо се упитати шта спречава комуницирање корисних информација? То је исто питање које смо поставили у деветом поглављу: шта спречава повратно информисање?

Посматрање проблема из тог угла може били корисно; иако је истина да се у групама превише говори, истина је и да се много тога не изговори. Подређени каже: Да, разумео сам ваша упутства, али после се испостави да их није разумео. Продавац не сматра важним да саопшти шефу продаје о промени ставова потрошача, радник из производње не извештава да машина неправилно ради зато што га је заборавио подмазати. Пацијент изјављује: Ви сте лекар, ви ми реците где ме боли. Такве важне информације, које се не комуницирају, управо су супротно од буке. Атмосфера у групи може бити одвише тиха, у смислу да се не износе сви расположиви подаци који су важни за решење проблема.

Понекад су препреке које ограничавају комуницирање чисто механичке. Када се комуникациони систем састоји само од једног говорника, одсуство канала обрнутог смера механички онемогућује примаоца да враћа важне информације даваоцу. Писање писама такође је један од процеса који укључују механичке баријере. Људи могу писати писма у оба смера, али тај посао нужно укључује временско заостајање које представља делимичну препреку комуницирању информација које би биле корисне само да стижу без одлагања.

Такве механичке препреке најмање су важне међу препрекама комуницирању у људској групи. Значајније су препреке оне које није тако лако сагледати. На пример: Прво, постоји препрека која произлази из разлике у положају између надређеног и подређеног. Та препрека ограничава комуницирање у оба смера, на једној страни због страха од неодобравања, а на другој због страха од губитка угледа: Поставим ли то питање, ови ће људи мислити да не знам довољно да бих био руководилац. Зато ћу се понашати као да већ знам одговор. Признам ли то шефу, биће бесан. Мислиће да више не знам радити.

Затим, постоји и препрека међусобног непријатељства. Она се очитује овако: Нећу му дати задовољство да признам како има добру замисао. А нећу му рећи ништа ни о својој замисли. Постоје и препреке које произлазе из парламентарних поступака. Понекад се очитују овако: Не могу говорити док ми то председавајући не дозволи. Ако он то никад не учини, информације које поседујем неће угледати светло дана. Да ли ми реч касније, рећи ћу оно што би требало рећи сада,

макар то касније неће више бити важно. Није потребно да даље описујемо како се парламентарна правила, замишљена ради

олакшања и поједноставњења комуницирања, користе да би се у друштвеним и политичким пословима спречило и замрсило комуницирање. Такве препреке доводе до тешкоћа у људским групама. Није их могуће одстранити кад се то зажели. Оне се мењају с расположењима и чулима чланова групе, тако да час делује један њихов низ, а час други. С таквим се препрекама може поступити на исти начин као с превеликом буком. Могуће их је осујетити ако и њих саме комуницирамо. Ако, на пример, два човека могу постићи да си међусобно саопште оно што један о другоме мисли, можда ће доћи до разумевања које ће им омогућити да успешно комуницирају. Међутим такви се осећаји не комуницирају, нарочито не у индустријској култури. Уместо тога кажемо: Држимо се чињеница! Потиснимо чула! Над нама треба владати послован дух! Тај културом условљен став вероватно је највећа препрека комуницирању, јер спречава комуницирања интерперсоналних чула и осећаја, што са своје стране компликује, а понекад и спречава кому-ницирање чињеница.

Групе дугог и кратког века Мислећи о комисијама понекад имамо на уму групу која ће се састати три или четири пута, а

затим ће се разићи. У таквим комисијама можемо занемарити много тога што смо овде рекли. Код њих нема времена да се изађе на крај с чулима. Али ако је комисија дугог века, ови проблеми постају важни. У таквом случају може бити вредно да се нешто времена проведе у подмазивању и дотеравању машина, а исто тако може користити будемо ли имали функционално складиште резултата.

Можда је потребно раздвојити те две врсти група, као што смо раздвојили једнократни од трајног односа у поглављу о утицају. У једнократном односу А не мора гледати далеко у будућност; његов је посао да закључи уговор о продаји. Ни у комисији која ће се састати само једанпут чланови не морају гледати далеко унапред. Могу да се усредсреде на решавање проблема, и да се ради спречавања неугодног продирања људских чула сакрију иза парламентарних правила. Не морају се чак ни сећати како су решили проблем.

Али ако је потребно да раде заједнички дуже времена, мораће заузети шире становиште. Мораће изградити општи програм за решавање многих проблема. Попут појединаца морају обратити пажњу на своје властите процесе; важније је да истраже и науче путеве решавања читавих група проблема, него брзо и правилно решење конкретног проблема о коме управо расправљају.

Резиме Изједначавање уредности и ефикасности у групним процесима може бити погрешно.

Безвезна бука, коју људи производе када су у групи, може представљати покушаје чланова да задовоље своје особне потребе. Ако се забрани изражавање те буке, она ће можда отићи у подземље и одатле наставити да искривљује рад групе. И обрнуто, у групи може постојати премало буке, тј. постојеће важне информације не износе се због препрека у систему комуниковања. Неке од тих препрека могу бити механичке, али многе су психолошке, попут препрека које произлазе из разлика у положају или међусобне љубоморе.

И у случају превелике и у случају премале буке, чини се да је најбоље подстицати а не ограничавати комуниковање, тј. прихватати и деловати на информације о личним чулима и потребама, исто као што се ради с информацијама о важним чињеницама. Код група кратког века, првенство може имати решење самог проблема који је пред групу постављен. Код група дугог века, предност заслужују програми и поступци за решавање читавих група проблема.

ПРОБЛЕМИ ФУНКЦИОНИСАЊА ГРУПА ефикасно ширење информација Када неки руководилац председава или суделује у комисији, он се обично налази пред

проблемом утицаја који захтева брижљиву стратегију и тактику. Он долази на састанак с неким циљевима које жели остварити, било ради личних побуда, или као представник неке друге заинтересоване стране. Ако је продавац, он жели да интереси продавца превагну над интересима

људи из производње. Ако је представник одела за организацију рада и технологију, он ће служити интересима те групе.

Под таквим условима руководилац може закључити да ће најбоље постићи своје циљеве тиме што ће саботирати рад комисије у којој суделује. Понекад ће га анализа ситуације довести до тога да напусти неке од својих циљева, а понекад потпуна сарадња с комисијом може много користити. Ниједан од циљева се не може прогласити исправнијим од другог, и без обзира какве циљеве је неко усвојио, он ће најбоље израдити и спровести своју стратегију буде Х познавао властите предности и недостатке, као и предности и недостатке осталих чланова комисије.

У овом поглављу покушаћемо приказати неке карактеристичне проблеме функционисања комисија (и других малих група), у корист оних који суделују у различитим комисијама. Ови проблеми, утолико што су проблеми утицаја, имају много заједничког с онима које смо разматрали у другом делу књиге. Они подстичу питања стратегије, употребе ауторитета, узајамности одговорности и утицаја типа АА.

Премда се комисије могу знатно разликовати по величини, сврси, унутрашњој структури, чланству и правилима деловања, оне имају и неких заједничких проблема. Те сличности овде смо поделили у четири категорије: проблеми циља, лични проблеми, проблеми навигације и проблеми доношења одлуке.

Проблеми циља Прихвати ли се нека комисија руководилаца посла да одлучи да ли ће се у предузеће увести

психолошки тестови, њихов је циљ, барем у почетку, сасвим јасан. Тада неко открије да један члан комисије има сасвим различито схватање психолошких тестова од осталих чланова групе. Десетак минута касније неко поставља овакво питање: Је ли наш задатак да одлучимо само о психолошким тестовима? Или смо се састали да ревидирамо све наше поступке селекције? Иду ли интервјуи и општи упитници међу тестове, или остају изван наше дискусије?

Након десетак минута неко жели знати: Шта заправо шеф хоће кад жели да то размотримо? Колико новаца је вољан потрошити? Жели ли да ми извршимо већи део истраживања? Или жели да купимо готов производ, премда и неће бити тако добар?

Затим неко срдито упита: Шта уопште треба да одлучимо? Да ли то да употреба тестова представља добру замисао? Или можда: које тестове да купимо? И тако се то наставља на састанку. Оно што се у почетку чинило одређеним и јасним, постаје магловито и нејасно.

Одређивање циљева зависи од природе проблема који се налази пред групом. Када је реч о деловању комисије која мора донети неке одлуке, налазимо повремене тешкоће у вези с одређивањем њених циљева. У вези циљева налазимо још једну врсту тешкоћа. Осим ових отворених питања, често је присутан читав низ прикривених. Главно је оно о циљевима различитих мањих групица унутар комисије насупрот циљевима читаве комисије. Тако се приликом колективног уговарања свако извана слаже да је циљ разрада најбољих решења заједничких проблема. Сви знају да истовремено постоје и други важни циљеви који су међусобно у сукобу. Синдикат настоји постићи најбољи могући уговор, и то на рачун управе. А управа жели најбољи могући уговор макар на рачун синдиката.

Неизречене циљеве налазимо како леже под површином на састанцима на којима су заступљени различити одели. Одел продаје жели се осигурати да не изгуби утицај на одређивање цена. Људи из производње не допуштају да продавци након састанка буду у бољем положају да утичу на план производње него што су били пре њега, итд.

Постоји и трећи ниво проблема. То је проблем појединца који делује као појединац. Шта шеф заиста мисли о том проблему? Која би му се одлука највише свидела? Да ли је мој властити циљ да се окренем у смеру који заиста сматрам најбољим, или у смеру који ће се највише свидети шефу? Или: Како се тај предлог уклапа у ширу слику политике? Кога ће погодити овај, а кога онај смер? Ко ће се окористити?

Јасно је да ће исправан начин поступања с таквим проблемима зависити од мотива појединца. Понекад појединац или мања групица могу имати највеће користи од тога што ће

спречити дефинисање циљева. Тешко је наћи бољи начин да се спречи успех састанка од тога да се непрестано постављају нови посебни проблеми у часу када је комисија дошла до тачке у којој је могла разјаснити своје циљеве. С друге стране, једнако се тако добро може осујетити састанак претераним истицањем циљева, нарочито ако се тако прошире и компликују да надилазе све могућности комисије. Проблем је у томе што циљеви задају тешкоће групи све дотле док их различити чланови групе различито схватају и док се неки од њих не изјасне отворено. Када су једанпут сви чланови групе релативно добро разумели границе проблема и различите циљеве који су у њему укључени, тада се може доћи и до неког решења.

Помагање да се циљеви разјасне, можда уз помоћ поновног изношења нечега што је већ неко други рекао, може покренути групу и ојачати положај онога који то чини. Изјави ли, на пример, један члан да су нечији лични циљеви превладали, брзо ће се поставити обрана и дискусија ће одлутати у бесплодну препирку. Зато је за члана комисије или њеног председника, који осећа да неко има скривене мотиве, боље да своје сугестије пажљиво формулише и да пази када ће их изнети. Уколико и он сам има неке скривене мотиве, можда би било корисно да их изрази, наравно, само у случају ако очекује користи од веће ефикасности састанка.

Битно је да групе неће никамо доћи ако не знају камо желе стићи. И човек појединац може имати тешкоћа у настојању да одреди своје циљеве, а проблем је много сложенији кад је реч о групи. Да ли изнети и разјаснити властите циљеве у групи, или их сакрити и задржати за себе, то су питања о којима сваки члан групе мора сам одлучити.

Са становишта групе у целини, потребно је решити следеће проблеме: 1) сваки човек у групи треба да схвати где се група упутила; 2) сваки човек у групи треба да се одлучи жели ли доћи до истог циља до којега и група, а уколико то не жели, онда треба рећи докле ће ићи заједно с групом; 3) постоје ли људи који се желе рано одвојити од пута којим иде група, треба променити циљеве тако да их могу укључити, или искључити пре почетка стварног рада; и 4) потребно је размотрити да ли је правилно првобитне циљеве замијенити другима или модификовати.

У решавању тих проблема неке акције могу бити корисне групи. Потруде ли се људи да комуницирају о циљевима, тада је проблем изнесен на видело тако да га свако може сагледати и суделовати у решавању. Људи ће бити вољни да комуницирају о циљевима ако их у томе није спречио председавајући, уколико се такво комуницирање сматра нормалним, делом дневног реда, а општа атмосфера састанка потиче ову врсту повратног информисања. Другим речима, до комуницирања циљева може доћи буду ли председавајући деловали на начин удружења АА, а не на начин старинског газде чврсте руке.

Попис идеја о групним циљевима, спроведен на самом почетку састанка, може помоћи да се ли проблеми брзо уоче. На састанцима често пута прва идеја, коју неко подстакне постаје полазиште дискусије, чиме се онемогућава изношење других могућности. Како први пут на који налетимо не мора бити и најбољи, корисно је испитати неколико могућности пре него започнемо путовање.

Проблеми особља Препреке због којих трпи функционисање малих група у вези је с личношћу учесника.

Проблеми особља укључују факторе које чланови уносе у групу, као што је на пример личност водитеља, његова склоност доминације или подложности, снага његове жеље да га други симпатишу и слично. Овамо су такође укључени и проблеми ћутљивости, бојажљивости, склоности препирању и склоности заузимању обрамбеног става код појединих чланова групе.

Постоје и проблеми комуниковања који потичу из разлика у рангу, у доби, знању и угледу у предузећу. Неки се проблеми могу јавити и у току рада саме групе - нечија замисао се занемарује, неко се исмеје, неко опет ништа не говори и само се смешка, па тиме неке од својих колега плаши а друге охрабрује. Ова широка категорија личних проблема укључује и питање расположења групе: одушевљења, потиштености и регресије у брбљање о ногомету, причање вицева или било чега другога само не онога што има везе с проблемом за чије је решавање група одговорна.

До данас није пронађен начин којим би се могле избјећи такве ствари, али има поступака

којима их је могуће смањити. Са становишта групе, то су проблеми само ако доводе до испуштања или искривљавања важних замисли и података. Често такви проблеми заиста утичу на врсту и интензитет комуницирања. Човек који само ћути и пуши своју лулу може озбиљно утицати на број и природу замисли осталих. Можда сваки члан групе има једно око уперено на њега, тражећи знакове одобравања или неодобравања. Зависи о осећају сигурности или несигурности сваког члана групе хоће ли се поједине тачке мењати, прикривати или одвише истицати, а све због ћутљивца чије одобравање желимо.

Или, бојажљиви човек А даје предлог, али га други не узимају у обзир. Он га понавља, али поновно наилази на игнорисање. И сада можемо видети да се А, попут малолетника из поглавља о фрустрацији, повлачи, после чега се ретко појављује из своје љуштуре, и то само зато да би напао туђе идеје.

Шта можемо учинити да барем спремно дочекамо такве проблеме ако их већ не можемо спречити? Одговор је у процесу комуницирања, буде ли група у стању комуницирати о проблемима особља, тада ће их решити. То није могуће учинити ако су ти проблеми скривени и некомуникативни. То је опет проблем отклањања буке. О тим питањима група може дискутовати, а могу се и скинути с дневног реда. Ако група одлучи да их пориче, да прекине препирку, да захтева да се чула не испољавају на састанку и да се вицеви искључе, тада она заправо занемарују податке који су важни за њено функционисање. А подаци о самоме себи исто су толико важни за рад групе као што су важни за рад појединца.

Расправљати о таквим личним проблемима не мора значити да група треба истраживати далеке узроке чулних реакција појединаца. Као што је било у случају када је особа А желела утицати на особу Б, првобитни узроци Б-ових чула често су неважни, важно је да се проветре чула која сада постоје. Кад неки чланови групе напусте бојно поље и окрену се шалама, оговарању или сањарењу, није апсолутно потребно пронаћи због чега то раде. Важно је схватити да таква скретања нису случајна. Она представљају покушаје задовољавања потреба и ослобађања од напетости. Стога је мудро изгубити нешто времена у пражњењу таквих напетости, уместо да силимо потребе да траже излаз у рационалној дискусији. Уочавање и прихватање чула и подстицање слободе њиховог изражавања, то је добар пут за групу која жели решавати проблеме.

Група која тако ради може понекад бити чудна. Њен напредак није равномеран, већ на махове, уз раздобља веома усредсређеног рада, која се измењују с раздобљима препирања, дигресија и смеха. Посети ли виши руководилац такав састанак, постоји вероватноћа да ће се њиме одушевити, или да ће се због њега наљутити.

Слично као што је код проблема циљева, тако је и код личних проблема попис прикладно средство које омогућује јавно изношење. За групу је корисно да се од времена до времена заустави тако да људи могу изнети шта осећају у погледу напредовања групе, метода рада и у погледу свега осталог. Повремене станке у којима се испитују осећаји и чула не морају се уносити формално; оне долазе саме од себе само ако их не пречимо.

Трећа метода решавања проблема особља састоји се у што мањем истицању припрема за састанак. У први мах се чини нормално да се чланови групе потакну на размишљање о дневном реду и да на састанак дођу приправни. Али претходно планирање може бити извор озбиљних проблема с особљем. Јер приправност може значити да је сваки појединац разрадио свој властити став пре састанка и у групу долази само зато да би га продао осталима.

Водитељи група склони су претераном припремању. Често сматрају да је одговорност за успех искључиво њихова. Због тога председавајући новајлија одлази кући, размишља о различитим решењима проблема и пре састанка одабире она која се њему самоме чине најбоља. Затим долази на састанак с погрешним очекивањима у погледу исправних решења. Због тога долази до читавог низа проблема особља.

Припрема може имати и кориснија значења. Водитељ може планирати састанак групе без великих тешкоћа за њега и за групу. Једна је ствар доћи са свим информацијама у вези с проблемом, а друга доћи са већ готовим решењима. Једно је доћи припремљен с општим планом поступака за

вођење састанка, а друго с тачно разрађеном схемом у којој је сваки корак унапред одређен. Чланови групе радо прихватају информације и општи план, али пружају отпор наметању закључака и чврстим, нееластичним поступцима. Ако је проблем довољан да се због њега сазове састанак, председавајући, који је унапред пронашао решење, вероватно потцењује сложеност питања о којему је реч.

Читав тај проблем особља укључује и једно од питања о којима смо говорили у делу књиге о утицају. То је питање о локацији одговорности. Групе ће деловати с минимумом личних тешкоћа буду ли сви чланови делили одговорност за њене акције и поступке. Тиме одговорност водитеља или председавајућег остаје да осигура систем комуникација, уз помоћ којега ће група доћи до свих информација које су јој потребне за њене одлуке.

Проблеми навигације Групе се губе у проблемима које настоје решити. Често наилазе на тешкоће у одређивању

свог положаја пошто су одредиле камо може стићи и пошто су кренуле тим путем. Ови проблеми укључују одређивање правог времена за поједине послове, одржавање рокова и разраду редоследа расправљања. То су проблеми програмирања. Можемо их звати проблемима због због два разлога: прво, они представљају изворе неефикасности у групи. Када се једанпут група одлучи за одредиште, могуће је да се толико задуби у своја настојања да тамо стигне да се због тога изгуби, више не запажа да је пошла кривим смером, или да се креће у кругу. Друго, навигација је проблем због везе између оријентације људи и њихових осећаја. Чланови групе осећају се несигурни и тескобни ако не знају где се налазе. Може им се учинити да не напредују, премда стварно није тако. Или им се може учинити да бесциљно лутају. Такви су осећаји често непосредна последица слабе навигације.

Вешта је навигација попут уметности. Председавајући (или било који други члан групе) који почиње осећати да се група губи, има неколико начина на које ће у том случају поступити. Он може чекати, надајући се да ће се група поновно пронаћи. Он може захтевати да се стане и пође другим смером. Или може затражити да се стане и покуша пронаћи где се упутило. Уколико група буде сматрала да жели ићи тамо камо се упутила, може наставити тамо где је прекинула; ако не, може променити курс.

Трећа је алтернатива прихватљива због неколико разлога. Не учини ли се ништа, постоји могућност да ће се људи који су се изгубили почети повлачити с позорнице. Стављање вета на садашњи смер доводи до неугодних чулних реакција, можда до још већег повлачења или агресије: Захтев за паузом, у којој би се могло поновно проучити камо се иде, вероватно неће изазвати много негативних пропратних појава, и стварно може убрзати напредак групе.

Сваки чин навигације, поготово ако долази од водитеља, укључује ризик за онога који га је предузео. Јер су прекиди због навигације ограничења групи, а такмичења могу учинити непопуларним онога који их намеће. Раздобља непопуларности судбина су сваког водитеља групе. Он мора изабрати између дугорочног добитка, који долази од опште ефикасности, и краткорочне популарности коју постиже одступањем од вођства и занемаривањем нелагодних проблема као што су застоји. Навигациони проблеми захтевају да неко, водитељ или неко други, држи на оку групу и проблеме које она покушава решити, а затим информише групу о ономе што је уочио.

Проблеми доношења одлука Извор тешкоћа за групу јесу и тачке на којима се доносе одлуке. Дискусија о неком виду

проблема чини се више-мање завршеном; дошло је време да се донесу закључци. У тим су часовима групе понекад управо невероватно блокиране. Чини се као да не могу пронаћи закључке, а ако их и пронађу, да не могу донети никакве одлуке. А понекад се одлуке које су створене не чине логичнима. Људи им не поклањају пажњу, или их се не придржавају кад су једном отишли са састанка.

Проблем се састоји у томе да се одлуке створе онда када су људи за њих спремни, и да се тако донесу да ће их се људи придржавати кад напусте групу. Водитељ групе може тај проблем решавати на један од два супротна начина. Понекад председавајући нагони на одлуке, дајући ограничено време за дискусију, а затим захтева гласање. На другом крају лествице је водитељ који

никад не доспе до тачке у којој се доносе одлуке, било зато што их не уме уочити, или зато што се дискусија о неком проблему никад не заврши. Другим речима, група, слично појединцима који решавају проблеме из 6 поглавља, не истражује довољно дуго све алтернативе, или иде за оптималним решењем које је знатно изнад реалистичног нивоа могућности. Пословни људи више воле ограничење дискусије и парламентарну методу гласања. Они схватају да се савршенство тешко постиже и зато се задовољавају краткотрајним истраживањем. Основна је слабост те методе у томе што одлука може бити више привидна него стварна, премда се чини да је дошло до задовољавајућег решења проблема. Исфорсира ли се одлука на брзину, а затим пређе на гласање, шта преостаје мањини него да одлуку психолошки одбаци? Кад би се радило о рационалним људским створењима, она би прихватила жеље већине и извршила свој део одлуке. Али већина нас, премда свесно настојимо прихватити одлуку с којом се не слажемо, наилазимо на тешкоће кад треба да се одушевимо њоме. У извесном смислу мањина се осећа изазвана да докаже да је одлука већине била погрешна. Таквом је изазову лако одговорити када дође време за појединачно деловање и то тако што ће се деловати да се доказује како се одлука не може провести у дело.

Дође ли одлука прерано, пре него што су људи придонели оно што имају придонети, пре него што су организовали и разјаснили проблеме себи самима, тада она може бити само површна и недовољна. Због тога је брзо заборављају и узимају олако. Могуће је да таква одлука изазове и нејасне осећаје непријатељства и отпора, а они свесно или несвесно доводе до саботирања.

Истраживања показују да се одлуке преносе у дело најефикасније онда када су резултат првог слагања групе, када сваки члан групе властитим напорима долази до алтернативе коју је група у целини прихватила. С друге стране, одлуке које су наметнуте извана, или које намећу већина или водитељ, неће бити трајне и ефикасне, због истих разлога због којих је ауторитет ограничавања слабо средство за стварне промене ставова.

Право слагање групе није лако постићи. Људи у групи показују несретну склоност да се међусобно не слажу, отворено или потајно. Па ипак, ако проблеми захтевају да сваки члан групе оде са састанка са жељом да делује позитивно у вези групне одлуке, тада је нужно да сваки прихвати одлуке које је група донела, свесно или несвесно.

Често не можемо идеално спровести поступке доношења одлука. Рокови и други захтеви присиљавају нас да тражимо одлуку већине или одлуку водитеља. Но то ће се догађати ређе ако смо створили атмосферу која олакшава слагање међу члановима групе. Отворено двосмерно комуницирање, разјашњавање чула и осећаја, слобода стављања приговора и примедби, придоносе лакоћи којом се може доћи до слагања. Понекад се и најефикаснија група сусреће с одлуком код које се потпуно слагање чини немогућим. Неко се не жели или не може сложити са становиштем које су заузели остали. Међутим, и овде, ако се већ не може постићи потпуно слагање у погледу проблема, могуће је постићи слагање о потреби да се нека врст одлуке створи. У том је случају бар мањина изразила своје становиште, објаснила да није спремна да га мења, имала је прилике да изрази своја чула о том становишту и сложила се да је потребно донети неку одлуку без потпуног слагања.

Вођење и индивидуалност у групи Они који пишу о групама, много простора посвећују проблемима које смо овде заобишли:

прво, проблему вођења групе, и друго, проблему очувања индивидуалитета појединца у групи. Шта је вођење? Је ли то нека особина човека, појединца попут одлучности или склоности доказивању? Одговор је негативан. Говорећи о вођењу, слично као кад говоримо о комуницирању, не говоримо о појединцу, већ о односима између појединаца. Вођење постаје посао, функција, а не збир особина. Понекад, као у експериментима с мрежама комуницирања, вођење постаје функцијом положаја у мрежи. Када су положаји једнаки, вођама постају људи који обављају одређене послове у систему повезаних задатака, пре свега посао изградње система добијања и обраде информација. Уколико уопште постоје опште особине доброг водитеља групе, онда су то особине осетљивости, личне сигурности и интелигенције. Јер те особине вероватно помажу људима да равнају функционалним системом комуницирања.

Ауторитет не ствара вође. Вероватно је то вештина у употреби ауторитета или личних

особина за изградњу организације која решава проблеме. Потребно је да се сетимо да је посао водитеља само један од послова који постоје у групи. Помисли ли водитељ да мора све сам учинити, вероватно му неће успети да свој посао ефикасно обави. Није пожељно да дуго посматрамо групе па да установимо како су неки људи снабдевачи идејама, други навигатори, трећи критичари, који доводе туђе идеје на земљу и тако даље.

Ако су сви ти задаци аспекти посла водитеља, онда можемо сасвим оправдано сматрати да је вођење свачија дужност. Ако је посао водитеља да подстиче остале да узимају такве специјализоване улоге, тада је вођење у подстицању развијања и испуњавања таквих улога, а не у томе да их водитељ све сам обавља. Неки писци с подручја рада група тврде да је вођење групе у ствари свачији посао и да добар или демократски вођа убрзо изгуби посао. Наше је мишљење нешто другачије. Водитељ групе има задатке који су сасвим другачији од задатака осталих чланова групе. Он их треба схватити и извршавати.

Проблем индивидуалности је тежи. Многи људи, опажајући склоност Американаца да све више послова обављају у групама, забринути су због групног притиска којим би се могло ограничити испољавање индивидуалности појединаца. Групе могу присилити на конформност кажњавајући свакога ко изађе из реда. Па ипак, нама су потребни људи који излазе из реда, који мисле самостално, који су довољно храбри да заступају непопуларне идеје.

Сигурно је да групе стварно извршавају такав притисак. И сигурно је да сваки од нас два пута размисли пре него што ће ставити на коцку своје чланство у групи тиме што ће прекршити њена правила, поготову ако је реч о групи до које нам је стало. Могу и групе ценити индивидуалност. Чињеница што оне то не раде, говори о томе да се конформност захтева због ње саме, а не због настојања да се реше проблеми.

Оно чега се морамо чувати је поимање да групе једино желе бити продуктивне. Уколико циљ постане задовољство, тада ће вероватно доћи до конформности. јер ова делимично значи да нико не може учинити нешто што би друге учинило незадовољнима или несретнима. Групама није потребно стање задовољства, већ способност да избегну фрустрације, на тај начин могу одржати ваљано комуницирање и тимо се прилагођавати променама.

Теза је овог поглавља: групе најбоље решавају проблеме када осећају слободу да комуницирање о ономе што мисле у врло широким а не у уским границама. Наравно, помоћи ће ако су чланови групе људи који умеју мислити, и то заиста и раде. Ако су то људи застрашени ауторитетом и ако се боје преузети одговорност, они ће заменити конформност с мишљењем.

Резиме Без обзира на то какви су циљеви чланова групе, познавање функционалних особина групе

може бити корисно. Једна од важнијих категорија обухвата проблеме у вези с циљевима. Често се чини да су циљеви јаснији него што у ствари јесу. Тај проблем може се решавати уношењем дискусије о циљевима на дневни ред, претходним бележењем ставова чланова о томе која би питања требало решавати и повременим преиспитивањем циљева. Друга главна категорија обухвата проблеме особља: проблеме личности, расположења, индивидуалних потреба и слично. Отвореним и слободним комуницирањем потиче се разматрање тих секундарних али важних питања.

Групе муче и навигациони проблеми. Групе могу толико утонути у садржај свог рада да изгубе смер. Такве тешкоће могу се уклонити повременим станкама, у којима се од садржаја прелази на сам процес рада. Доношење одлука задаје нове проблеме. Потпуно слагање је идеалан циљ ако се тражи деловање и иницијатива изван групе.

Вођење групе ваља сматрати специјализираним послом у групи, а не збиром личних карактеристика. Конформност је резултат наглашавања задовољства и морала групе као самосталних циљева. Ако је циљ решење одређених проблема, вођење постаје функционално, а не лично, а конформност препушта место трагању за идејама, необичним или обичним.

РАЗВИЈАЊЕ РУКОВОДИЛАЦА примена идеја о утицају, учењу и групама

Проблем за читаоца: Директор сте одељења за обуку у великом предузећу које производи много различитих производа. Ви сте један од оних сретника међу таквим директорима чија је управа потпуно свесна потреба за обуком на свим нивоима. Управа предузећа сматра да сте добар руководилац и стручњак. Једног дана позвали су вас на састанак код председника предузећа. Осим председника присутни су још потпредседник за кадрове и неколико виших руководилаца из производње.

Председник започиње: Јое, одлучили смо да започнемо опсежним програмом развоја руководилаца. Имамо у виду дванаестак младих људи из предузећа од којих је сваки материјал најмање за потпредседника. Они су сада на пословима на трећем или четвртом нивоу, у својству помоћника шефова одељења, или у својству шефова мањих одељења. За сада иду у лаку категорију, али ми бисмо желели да од њих начинимо тешку категорију. Процес би требало убрзати. За годину или две требаће нам неколико нових руководилаца на врху. Пристали би да их шест месеци плаћамо и да не раде у производњи. Ето, они су твоји. Учини с њима штогод је потребно да их изградиш у највише руководиоце. Можеш их држати овде или их можеш повести изван предузећа, где год те је воља. Имаш право унајмити саветнике и стручњаке; можеш их послати на факултет, ако сматраш да је то потребно. Важно ја да их претвориш у који могу преузети кључне положаје.

То је задатак. Овлашћења су потпуна - carte blanche. Шта бисте сад учинили? Проблем попут овога може се поделити у три или четири потпитања. На та би питања директор одељења за обуку морао пре или касније одговорити. Ево их.

• Шта је то највиши руководилац? • Под којим условима људи могу научити да буду попут највиших руководилаца? • Које су најприкладније методе утицаја на људе да мисле и делују попут највиших руководи-

лаца? Највиши руководилац и садашња генерација руководилаца Прво питање вероватно је и најтеже. Шта је то заправо највиши руководилац? Узмогне ли

директор одела за обуку одговорити на то питање, моћи ће да одреди циљеве свога програма обуке. Али како се проналазе одговори на такво питање? Неки су људи помислили да је одговор у проналажењу заједничких особина личности које су потребне за успешног привредног руководиоца. Али како су се развијала поимања о руковођењу, тако се и та идеја напуштала, јер је откривено да има тако много личних особина колико и руководилаца.

У новије време, истраживачи уместо да траже специфичне црте или особине посвећују много напора описивању социјалног порекла и позадине као и целовитих личности успешних и неуспешних руководилаца. Ако из таквог истраживања потекну јасни резултати, обучивачи их могу употребити као модел у смеру којег ће образовати. Међутим резултати нису јасни, и за ову сврху не би били нарочито употребљиви. Модели личности које могу обављати посао нису модели самог посла. Наше методе за постизање таквих модела прилично су слабе. Чак и кад бисмо се одлучили на изградњу људи сличних успешним руководиоцима, не бисмо то могли извести.

Други смер у трагању за одговорима јесте анализа послова руководилаца, а не самих руководилаца. Кад једанпут откријемо и одредимо значајне аспекте посла руководилаца, наше приправнике можемо научити вештини и знању. То трагање за прикладним описом посла има своја два главна облика: опис посла основан на ономе што садашњи руководиоци стварно раде и опис основан на анализи онога што би требало да раде. Први има предност практичног емпирицизма. Можемо видети шта раде успешни руководиоци. Недостатак је у томе што се циљеви развијања руководилаца ограничавају на домет садашњих руководилаца. Знамо да се свет мења. Знамо да ће и предузеће, којим се најбоље руководи, доћи пред сваковрсне нове проблеме. Зашто онда да ограничимо циљеве развијања нових руководилаца тако да ће кроз десет година моћи радити само оно што садашњи руководеоци већ раде?

Друга алтернатива - стварање идеализоване верзије о томе што ће добар руководилац морати да изведе у свету године 2008 - није нимало лаган посао. За њу не постоји чврста емпиријска основа.

Различити људи пројектују будућност наше економије на различите начине. То је у некој мери, премда не сасвим, пуцање у мраку.

Не мора нас зачудити што многи садашњи руководиоци бирају прву алтернативу, а да се многим педагозима више свиђа друга. Што би за садашњег руководиоца могла бити боља норма понашања руководиоца од његова властитог понашања? А што је прикладније за академичара од анализе и предвиђања? Аутор ове књиге је академичар. И тако ево покушаја једне уопштене али непотпуне карактер изаћи је послова руководилаца у садашњости и ближој будућности. Она није настала искључиво у мојој глави, нити има чврсту основицу у експериментисању. Чини ми се да је прилично блиска погледима многих данашњих руководилаца и многих других академичара.

Карактеризација посла руководиоца Могу се делимично разликовати послови руководилаца од послова осталих, наглашавајући

оне аспекте проблема руковођења који захтевају мењање, насупрот релативној статичности задатака на нижим нивоима. Руководилац у великој мери делује на основу непознаница. Он решава непрограмиране проблеме. Могуће је разликовати послове руковођења од послова који захтевају провођење одлука, макар се радило о провођењу на вишим хијерархијским нивоима предузећа. Посао руковођења увек је нешто више од спровођења. Он укључује прикупљање информације и одређивање проблема. Када је једанпут програм израђен, може да га изврши сам руководилац, или то извршавање препушта другима.

Али послови руководиоца обухватају и друге задатке осим трагања за проблемима и њиховим решењима. Он своја решења мора провести у одлуке или акцију, а затим у саму акцију. Тај део описа представља холивудску верзију руководиоца. Она није нетачна, али је непотпуна: то је човек-одлука који се у часу одлучује између Сциле и Харибде, човек од акције који намеће своје одлуке у сталном низу криза. Он никад не дозвољава слободу учењаку да експериментише у безопасној лабораторијској ситуацији.

Фазе трагања за проблемом, информацијама и могућим решењима, а затим доношење одлука и акција, не разликују руководиоца у довољној мери од осталих људи. Према 6. поглављу, сви људи који настоје задовољити своје потребе делују на основу више-мање истог принципа решавања проблема, премда можда мање драматично а често и мање вешто од руководилаца. Они прикупљају информације о ситуацији, траже задовољавајуће алтернативе, делују, а затим на основу повратних информација о последицама њихових, чина мењају каснији начин деловања. Успех за свакога од њих зависи од вештине откривања решења и бирања међу њима и о вештини да спроводе у дело оно што је изабрано.

Фактор који руководиоца разликује од осталих је организациони оквир у којему он делује. За разлику од већине људи (укључујући и учењаке), руководилац делује с положаја који даје моћ унутар пирамидалне структуре. Његов је благослов (или проклетство) ауторитет о коме смо расправљали у 11. поглављу. Људи који се у пирамиди налазе испод њега, себе виде зависнијима о њему него обрнуто. Волио тај положај или не, он се на њему налази. Многе снаге у његовој околини делују тако да га на том положају одржавају. Унаточ великој и независној моћи чини се да се стварна равнотежа моћи у индустријском свету помакла према доле, због чега положај руководиоца постаје помало чудноват. Парализирани брат поновно може употребљавати неке од својих мишића. Док је некад познавао сваку операцију свог предузећа боље од било кога другог, данас му такво знање није доступно. Док је некада тражио помоћ само у фазама прикупљања информација и извршавања, данас му је она потребна и у аналитичкој фази. Он делује на положају који је посебно овисан, док се само ћини да је независан, како смо то показали у 8. поглављу.

С тог положаја он мора обављати своје функције путем утицаја на друге људе. Јер његов задатак није једнократан, већ се мора извести тако да увек може тражити још. Нити је типичан руководилац онај који се налази на врху, већ онај који зависи о људима на истом или вишем нивоу, а не само о својим подређенима. Он очекује, а то од њега очекују и други, да делује као продужетак ега надређеног. Од њега се очекује да мисли стваралачки и изворно, али и да делује онако како би то радео његов шеф у сличној ситуацији. Млади руководилац је можда већи ученик од ученика на

нижим нивоима хијерархије. Он учи од старијих руководилаца у блиском, персонализованом односу. Сви ти психолошки фактори компликују делатност руководиоца на решавању проблема, јер захтевају да увек води рачуна о тешкоћама које долазе спреда, али и с бокова.

Иако су личне амбиције лична ствар руководиоца, а не део његовог посла, не можемо их занемарити. Јер у хијерархијској ситуацији не мора увек најбрже напредовати најбољи решаваоц проблема (то јест најбољи решаваоц индустријских и пословних проблема). У већини индустријских организација није се могла избећи двострукост стандарда успешности. Добар рад се запажа, али то није једино што се запажа. Руководиоце се оцењују према њиховом успеху у послу, али и према њиховим методама и понашању. Чак и управе које се много труде да не просуђују на таквој основици чини се да не могу избећи уверења подређених да се о таквим стварима води много рачуна. Млади руководиоци, жељни напредовања, верују да шеф више воли одређене начине понашања од других, чак и онда када то није тачно.

Ова карактеризација посла руководилаца сугерише да програм развијања руководилаца треба састојати у помагању људи да науче решавати типичне проблеме руководилаца у типичним ситуацијама руковођења, помагању да науче вештину прикупљања информација на различитим подручјима, вештину анализирања тих информација, да науче тражити могућности решења и деловања према властитом избору. Будући да у великим, технолошки сложеним организацијама те вештине најчешће укључују многе друге људе, читав процес развијања мора бити пропраћен образовањем за постизање добровољне сарадње других људи, уколико се постизање добровољне сарадње уопште може научити. Како је положај руководиоца тако чудан те укључује и моћ и слабост, независност и зависност, програми за развој руководилаца треба да укључе и рад на теми како одржати равнотежу и објективност уз присутност временског и психолошког притиска?

Како људи уче? Наше друго питање је било: Како људи уче да буду највиши руководиоци? Покушали смо

одговорити на питање: Који су минимални услови потребни за више учење? Рекли смо да би машину за учење вероватно био потребан механизам памћења неко средство уз помоћ кога би задржао трагове пређашњих информација које је примио кроз своје осетне органе - и механизам деловања путем којег би могао деловати на околину. Он би такође морао бити шкрт, то јест требало би да настоји смањити своје напоре. Затим би морао имати механизам за бирање и правила одлучивања. И најзад, требало би му нешто слично мотивацији, циљеви, преференције (премда ће их можда уградити инжењер) за неке ствари над другима. Узмањка ли било која од тих особина, очито је да не би могла постојати способност учења, способност разумног мењања понашања након неког искуства.

Саберемо ли те идеје, имаћемо делимичан одговор на питање: Како људи уче? О учењу мо-жемо мислити као о реорганизовању перцепција. Када су нове или старе појаве у перципираном свету доведене у међусобне односе на нов начин, особа је нешто научила када приправник за руководиоца престане посматрати проблеме очима чиновника и почне их гледати очима шефа одељења, тада је нешто научио о томе како ради руководилац. Разлика између развијеног и неразвијеног руководиоца састоји се, то смо већ доказивали, у томе да руководилац мора радити с непрограмираним пионирским проблемима. Промена од лаке на тешку категорију у индустрији у великој се мери састоји од организације перцепција, у погледу углова и удаљености под којима се посматрају пословни проблеми као и у погледу дефиниције проблема. Такво схватање начина на који људи уче корисно је за образовање људи за идеалне послове руководиоца. Прво, у њему се наглашавају односи делова, а не садржај. Тврди се да људи могу научити нешто ново чак и кад ништа новог и нема да се научи. Реч је о довођењу старих ствари у нове односе. Дете је научило нешто ново када без проширења свог речника први пут састави реченицу.

Вештина да се води рачуна о међусобним односима помаже људима да решавају проблеме нове врсте. Када деца схвате однос између базе и висине правоугаоника, могу пронаћи површину многих различитих четвоространих ликова. Запамте ли само једначину, њихова је способност уопштавања ограничена. Схватање учења као перцептивног организовања укључује и то да

наставник мора наглашавати разумевање као нешто различито од знања. То доводи до наглашавања истовременог бављења свим аспектима проблема, а не развијања његових појединих елемената. Тиме погрешке постају корисне, јер се уз њихову помоћ може добити увид.

Наше питање о томе како људи уче још није добило потпун одговор. Потребно је увести и фактор мотивације. Бесциљно лутање ученика, а да при томе не постоји одређено одредиште, нема изгледа да (са становишта онога који образује) доведе до учења нарочито корисног за руковођење. Људи најбоље реорганизују своје перцепције када су суочени с неким циљем. Гола чињеница искуства, неповезаног с потребама и мотивима, не доводи до интензивнијег учења. Ово о чему сада расправљамо, нешто је што већина нас верује у себи. Људи уче кад се нађу пред проблемом који треба да реше. Знање и вештина могу се корисно уградити у људски организам када су циљеви повезани с разумним системом за њихово организовање. У помањкању таквих циљева, човеков картотечни систем налази се у неприлици у погледу места на коме треба категоризовати искуства. Стога образовање у руковођењу може започети вежбом у решавању проблема на које наилазе руководиоци.

Утицај на људе да мисле и делују као руководиоци Учење да се мисли попут руководиоца, може бити олакшано, рекли смо, буду ли људи

решавали непрограмиране, руководилачке проблеме. Прихвати ли наш хипотетски директор одела за образовање ову идеју, на располагању му је бар једна чврста тачка од које може почети да развија свој програм образовања.

Прихватајући да људи уче путем деловања, посматрања последица, реорганизовања и поновног деловања, на који начин инструктор може утицати на њих тако да делују, опажају и памте последице, реорганизују и покушавају поново? Наш одговор на то питање треба произаћи из другог дела књиге, о утицају, нарочито из разматрања АА модела. Истакнули смо да се промене ставова најбрже постижу у атмосфери у којој Б увиђа проблем и преузима велики део одговорности, а А подупире знањем и одобравањем. Будући да желимо постићи да наши приправници за руководиоце увиде и решавају проблеме с нове, руководилачке тачке гледишта, АА модел може се применити на проблем нашег директора одељења за обуку.

Употреби ли он АА идеју и замисао: да је учење реорганизовање, идеју која је повезана с првом, он може започети израдом оквира општег плана обуке. Прво, његов ће се програм обуке усредсредити на проблеме руковођења. Друго, улога инструктора биће веома слична улози АА спонзора, дакле улози водитеља, али не и шефа.

Где улазе групе? Ове две замисли - концентрација на непрограмиране проблеме и инструктор у улози типа

АА - саме по себи имају мало везе с групама. Па ипак се ово поглавље налази у одсеку о групном понашању. Групе ипак улазе у слику, и то већ при покушају да одговоримо на прво питање које смо поставили у почетку поглавља: Шта највиши руководилац ради? Део је нашег одговора био да мора решавати руководилачке проблеме у групама. Мноштво фактора, као што су величина организације, технологија и други, заједнички чине руководиоца зависним о другим људима. Њему је потребна помоћ ради одређивања проблема, тражења могућих решења и спровођења одлука у дело. То не значи да руководилац може бити само координатор коме је потребно једино то да уме поступати с људима. Потребно је да буде и мислилац, али у посебној групној околини, свиђало му се то или не.

Сада можемо испунити оквире програма обуке нашег директора. Прво, он је усредсређен на руководилачке проблеме; друго, дели одговорност на начин АА; треће, његов програм захтева од ученика да раде с групама или помоћу њих ако желе добро решити проблеме. Вредно је нагласити још и ово: рад с групама значи утицај на друге људе и утицај других људи на руководиоца. Већ смо доказали како људи који желе успешно утицати на друге морају бити свесни самих собе, властитих мотива и страхова. Директор обуке може зажелети да учини још један корак даље у свом програму. Он ће можда укључити у њ прилику да људи сами себе преиспитају као индивидуална људска бића.

Технике обуке

Уз такав оквир, инструктор може започети бирањем метода и техника које ће употребити као средства обуке. Директори обуке почели би на тој тачки разматрати различите технике које се данас употребљавају у индустрији. Оне укључују ротацију на радним местима, обуку у разреду, шегртовање, многоструке и групне програме и програме решавања проблема. Могуће их је пронаћи у различитим комбинацијама, јер међусобно нису сасвим независне. Неке од њих су технике које је могуће употребљавати упоредо с другима; друге су првенствено административна средства која обуку претежно остављају другим људима. Према томе не би било добро кад бисмо неки од тих механизама прогласили бољим или лошијим од других. Свакога од њих могуће је остварити наивно и слабо, али исто тако и паметно и добро.

Ротација је најпроширенија формална метода развијања руководилаца на радним местима. Приправник се систематски или несистематски ротира кроз многе послове и многе нивое организације. У неким програмима он само посматра како други раде; у другима он може активно радити кроз раздобље од неколико месеци до једне године.

Такви се програми заснивају на уверењу да ће искуство на различитим пословима омогућити ученику да научи све о предузећу и да су због тога добра припрема за руковођење. Предност је у томе да руководилац познаје своје властито предузеће. Питање је да ли познавање унутрашњих механизама властите организације представља све што му је потребно. Питање је чак да ли независно искуство на неколико радних мјеста омогућава сазнање о везама и односима меду радним местима, врста сазнања која је руководиоцу кориснија од познавања било које специфичне операције. Програми ротације могу, премда не морају, боловати од пасивности и бесциљности које произлазе из помањкања јасно одређеног средишњег циља. На пример, када човек ради у неком оделу три месеца као део програма ротације, може да научи сасвим друге ствари него што би научио као редовни намештеник, радник, или као руководилац чији је задатак да проучи одељење како би решио неко специфичне руководилачке проблеме. За ротираног ученика постоји опасност да учи површно, попут туристе у некој страној земљи. Организације које користе програме ротације често постају свесне ове тешкоће. Ако су паметне, продужују програм ротације или одређују посебне задатке због којих ученици постају више заинтересовани за руководилачке видове радног места, а мање за извршне.

Понекад се тврди да је једноставан програм ротације добро средство за одељивање мушкараца од дечака. Лако је разликовати ученике који су слаби туристи и уче само минимум, од оних који имају иницијативе и сами проналазе теме које ће научити, чак и онда када им такве теме нису одредили други. Сасвим је могуће да је програм ротације добро средство селекције. Људи који преузимају иницијативу, који самостално откривају проблеме, брзо ће се истакнути. Но то је селекција, а не обука.

Обука у разреду, укључујући предавања и дискусије, корисна је попут ротације, али је непотпуна. Ротација наглашава искуство, а обука у разреду добијање знања. И знање и искуство важни су за развој руководилаца, јер придоносе ширини којом ученици перципирају околину. Али попут ротације, курсеви у разреду психолошки онемогућују решавање руководилачких проблема. У разреду је учење претежно повезано са жељом ученика да буде успешан у разреду. Тек касније, када се суочи с руководилачким проблемима у вези с којима би знање стечено у разреду било корисно, он постаје потпуно свестан колико је корисних ствари могао научити да је знао оно што зна данас. Парадоксално је да се индустрија, у очима многих педагога идеално подручје обуке, окреће разреду као средству изобразбе, док се истовремено сами педагози туже да је разред неадекватан одгојни механизам.

Вредно је истакнути да се прикладност разреда мора просуђивати не само према садржају и методи подучавања него и према мотивацији ученика. Ако ученик долази у разред настојећи добити помоћ у вези с проблемом који је већ одредео, тада разред, попут састанка удружења АА, може бити необично користан. Али ако је ученик у разредном односу пасивна страна док му наставници настоје напумпати пуну главу знања, метода ће вероватно бити неефикасна. Учење се не може одвојити од потреба ученика. Најбоље се учи оно што је повезано с моментаним потребама

ученика, а не оно што се односи на будуће потребе. Програми шегртовања, често повезани с програмом ротације, представљају још једну

основицу за развијање руководилаца. Понекад ученика придодају на дуже време неком руководиоцу да служи као његов помоћник, да живи у његову уреду и, колико је то могуће, да обавља његове послове. Такви програми могу дати добру прилику за вежбање како се решавају руководилачки проблеми. Они могу дати и мотивацију за деловање на начин руководиоца. Међутим, квалитет вођења може бити веома различит. Политички и лични фактори ограничавају њихову корисност, јер је препуштено руководиоцу какве ће проблеме добијати ученик. Ако је руководилац незаинтересован за ученика, или се од њега осећа угрожен, шегртовање ће дати врло мало стварних могућности за учење.

Још један напор да се осигура мотивација и прилика за вежбање у групној ситуацији долази нам у облику управног одбора младих. Изабере се група људи на нижим положајима и установи други управни одбор који се повремено састаје да би размотрио пословне проблеме које сам одабере, да сакупи информације тим проблемима, да их анализира, донесе одлуке, предложи своје препоруке правом управном одбору. Задржавајући своја радна места, млади људи имају прилику да напрегну властите мозгове руководилачким проблемима и да раде у групи с осталим повременим руководиоцима. Такав приступ даје прилику младим људима да сагледају своју околину са становишта руководилаца, да се пробијају кроз проблеме неминовних промена и да сами изазивају промене.

Програм групне обуке центриран на проблеме Напокон, а то је модел који најбоље задовољава захтеве које смо већ изнели, могуће је

израдити промењену и проширену методу управног одбора тиме што ће се читава обука центрирати на непрограмиране руководилачке проблеме и што ће се захтевати од ученика да се у стварној ситуацији пробију од тешког проблема, до вештина и знања потребних за успешно решавање. На пример, наш директор одела за обуку може да затражи од председника да формира групу ученика која ће радити на истим великим и тешким проблемима на којима обично раде прави руководиоци или саветници. Такав проблем може бити претресање кадровског програма предузећа или преиспитивања функционисања продаје.

Ако се додели такав пројект групи младих људи, који се до тада нису никад сусрели с тако далекосежним и сложеним задатком, и ако им се осигурају извори типа АА у облику руководилаца предузећа и техничког особља коме се могу обратити за помоћ, они ће бити суочени са ситуацијом која је готово идеална са становишта мотивације за учење. Ако је проблем довољно широк, он ће захтевати познавање предузећа, света изван њега, извора информација које се могу добити у предузећу и изван њега, вежбу у добијању информација од људи унутар предузећа, а можда и од муштерија и конкурената, вежбу у анализирању и организовању тих информација, одабирању међу могућим решењима, вежбу у саопштавању прикупљених информација, вежбу у спровођењу њихових препорука (ако могу постићи да их управа прихвати) и, најзад, вежбу у организовању неорганизоване групе младих људи у складу с интересима и способностима људи који је сачињавају.

Присутност великог и тешког задатка и захтев да га ти млади људи изврше заједнички, може појачати мотивацију за учењем. Сасвим је лако доћи до новоа појединачне личности. У таквим програмима показују се подручја на којима појединци заостају; а то може видети и сам ученик. И ако је штаб за обуку довољно мудар и уме помоћи, он може искористити ту прилику да сваког човека подстакне на преиспитивање самога себе и својих односа, и то не само с људима који су им једнаки, већ и с људима који су им надређени или подређени. Штаб може дати податке из тестирања или саветовања уколико их људи желе чути. Велики део вештине рада с другима не објашњава се само појединчевим разумевањем самога себе већ и разумевањем тога како други људи перципирају његово понашање.

Треба приметити да је такав модел тешко спровести. Он делује према натраг, тј. од проблема према знањима и вештинама. Немогуће је тачније планирати време. То је операција у којој се планира на лицу места. Време се посвећује појединим подручјима вештина и знања у мери и када

она постају важна за решавање проблема. Није их могуће све предвидети. Инструктор се и те како мора потрудити да прибави изворе, на пример књиге и стручњаке, и то баш онда када они постану потребни, а то се догађа увек када ученици наиђу на препреку у настојањима да реше свој проблем.

Резиме Свако ко се бави образовањем руководилаца мора одговорити на три основна питања: Како

људи уче? Како инструктор може образовати? И шта је руководилац? Учење смо објаснили као процес реорганизовања перцепција тако да се створе нови односи. Ученици се морају суочити с проблемима који за своје решење траже перцептивну реорганизацију. Такве проблеме треба давати у ситуацији у којој се захтева и одговарајуће знање и искуство, укључујући знање о групама.

Идеалног руководиоца могуће је одредити на много начина. Нагласили смо фазе посла руководиоца које садрже прикупљање и анализирање информација, доношење одлука и деловање, уз вођење рачуна о томе да су проблеми непрограмирани, да руководилац непрестано зависи о другим људима и да се налази под притиском који долази од његова положаја у хијерархији предузећа.

УВОДНА НАПОМЕНА У овом посљедњем делу књиге расправљамо о неким питањима организационе теорије и о

неким људским проблемима који у индустријским организацијама настају упоредо с њиховим другим производима. Наравно, у великим организацијама долази до свих оних проблема о којима смо већ говорили - проблема појединаца, односа и малих група. Међутим, велика организација намеће посебне тешкоће, тешкоће које су производ великих индустријских организација.

Расправићемо само неколико проблема до којих долази у организационој средини. Па и њих ћемо површно објаснити. То су гломазни проблеми о којима је до сада прикупљено премало корисног искуства. Начин посматрања је у овом одсеку нешто другачији од начина посматрања у претходним одсецима. Овај пут узимамо неколико структуралних карактеристика индустријске организације и настојимо видели како они делују на људе, и обрнуто. Разматраћемо ауторитет, одговорност, хијерархијску природу индустријске организације, њену величину итд. Затим ћемо расправити како се могу мењати структура и људи и како при томе могу користити неки нови појмови.

Карактеристике о којима ћемо расправљати заједничке су већини индустријских организација, и упркос томе што су неке својствене и другим групама, узете заједно одвајају индустријску од других организационих структура. То су карактеристике које нужно утичу на људе од којих се организација састоји. Тако на пример величина, узета за себе, ствара проблеме комуницирања који се разликују по врсти и степену од проблема комуницирања у врло малим групама. А пирамидални облик индустријских организација ствара посебне људске проблеме.

Прво од три поглавља из овог одсека има циљ да издвоји посебне психолошке проблеме до којих долази у великим организацијама; у другом се разматрају могућности решавања тих проблема; а треће поглавље поставља проблеме организационе теорије. Шта не ваља у садашњој теорији? Које су боље алтернативе? Треће је поглавље спекулативно, али свеједно је веома важно. Наше мишљење о организацијама веома се брзо мења. Те промене наговештавају да ће чак и најновије идеје, као што је на пример децентрализација, ускоро постати застареле.

ОРГАНИЗАЦИЈЕ И ПОЈЕДИНЦИ куће које увек не одговарају својим становницима Велик део живота у организацијама не разликује се много од живота изван њих. Слагање са

самим собом и другим људима није н шта мањи проблем у организацијама него изван њих. Организациона околина извршава властити притисак који другде не налазимо. Организације су саме по себи извори надражаја. Њихово је деловање теже видети од деловања појединих људи или појединих ствари. Организације су више сличне суседству него појединим суседима. Али попут суседства, оне могу значајно утицати на понашње.

Ипак, за разлику од суседства, индустријска организација представља место рада, а не место у којем се живи. Зато многи људи из индустрије тврде да није важно деловање организација на

благостање људи, осим ако оно није повезано с производношћу. Индустријски руководиоци често сматрају да осмосатно време које људи дневно проводе у предузећу није одређено за задовољавање потреба. То су радни сати. Американци разликују рад од игре зато што се радом не задовољавају моменталне потребе. Када дакле креће на посао, човек треба да осећа како жртвује својих осам радних сати да би зарадео средства помоћу којих ће постићи задовољење изван посла.

Такво оштро дељење рада од игре сукобљује се с две тешкоће. Прво, оно садржи нереалну претпоставку, о којој смо говорили у другом делу књиге, да су људи заиста у стању извршити такве поделе на јасној и разумној основици. Људи не могу одбацити своје личности или личне, неорганизационе циљеве и интересе у осам сати ујутро, када започиње посао. Чак и да потпишу уговор по којему пристају на фрустрације у замену за плату, није вероватно да ће тај уговор испунити. Они и даље нелогично (али с унутрашњом логиком коју смо описали у првом делу књиге) настоје користити време које припада организацији да избегну личне фрустрације и про-нађу позитивна задовољења на послу.

Друго, чак кад би руководилац и могао постићи да његови људи прихвате посао као нужан период фрустрације, он их вероватно не би могао спречити да на фрустрацију реагују агресијом. Жеља за агресијом је изнад оквира уговора. Због тога остају питања која смо поставили у почетку поглавља: на који ће начин организациона средина деловати на могућности њених становника да задовољавају потребе? Хоће ли деловати на њихово понашање? Говорећи о комуникацијским мрежама одговорили смо потврдно на друго питање, када је била реч о малим групама. Али што да кажемо о великим групама?

Настојећи одговорити на та два питања, погледаћемо неколико општих карактеристика организација које извршавају непосредан притисак на понашање људи: прво, хијерархијски, пирамидални облик индустријских организација; друго, идеје о ауторитету и одговорности појединца, које су неотуђиви део већине индустријских организација; и треће, величина многих мо-дерних предузећа у Америци, величина у погледу броја људи и простора који заузимају.

Пирамиде и људи Све америчке индустријске организације обликоване су попут пирамида. Оне постају све уже

на вишим разинама. Том облику који се све више сужава према горе придружује се више или мање свестан напор људи с виших нивоа да подстакну људе с нижих нивоа на пењање. Не треба уложити велики труд па да тај напор буде успешан, јер су људи подстакнути на пењање већ раним васпитним утицајима. Индустријске организације настављају процес тиме што нуде све веће награде на вишим нивоима, награде које су за већину нас перцептивно стварне. Оне такође помажу том процесу, селекционишући оне са слабијим жељама за пењањем.

Та два фактора, сужавање према врху и жељу за његовим освајањем, заједнички доводе до на-дметања ради напредовања. Такво је надметање мање снажно када цела пирамида нагло расте, и обрнуто, оно се појачава када се брзина раста смањује. Јер када се колач повећава, свако може добити свој део. Али када колач престане расти, али не и апетит оних који га желе појести, надметање за залогаје постаје снажније. На срећу свет је већи од предузећа. Зато чак и онда када организација престане расти њени чланови могу наставити пењањем ако је напусте. То је особитост коју неке индустрије прихватају (трговина представља истакнут пример), док је у другима сузбијају.

Други излаз у раздобљима застоја или упореног раста представља селекција кадрова. Могуће је наћи способне људе којима се пењање не свиђа, или чији нивои тежње могу поднети умерену брзину пењања. Неки амерички синдикати осетили су потребу да преформишу или замене неке међу својим људима у часу када је престала битка за организовање, а синдикат се нашао пред проблемом консолидације и успостављања џентлменских односа с управама. Борац ветеран, користан и ефикасан у рату за организацију, постао је тежак проблем када је рат уступио пред дипломатијом.

Није потребно, након одсека о утицању, додати да преформисање људи не мора увек бити безнадежан процес. Искусни индустријски саветници вероватно би се сложили да је снижавање нивоа тежње један од њихових најчешћих задатака. Саветник мора помагати младом човеку који

након једне године још није постао надзорник, или старијем који није постао председник, за разлику од његовог најбољег пријатеља. У великој већини случајева људима је могуће да прихвате и нешто мање од потпуног првенства.

Ако је појединачно надметање резултат такве комбинације пирамиде и егоистичних потреба за пењањем, како то надметање делује на производност целе организације. Чини се да није могуће без опасности уопштити предности надметања међу организацијама и применити их на надметање међу индивидуама. Фудбалска екипа може се успешно надметати с другим екипама, али из тога не следи да ће се најуспешније надметати буду ли се њени чланови међусобно надметали.

Надметање међу појединцима сукобљава се с још једном компликацијом која не постоји приликом надметања међу организацијама; то је проблем личног конфликта између егоистичних и социјалних потреба, о којем смо расправљали у 5. поглављу. Родитељи и читаво васпитање подстицали су нас на надметање, али наша је зависност изазивала и социјалне потребе у нама. Пењање на рачун других није спортски. Зато појединачно надметање може изазвати осећај кривице, осећаје којих обично нема у надметању између два предузећа и других великих организација. Ипак понављамо: ако је критеријум укупна производност организације, унутарашњи конфликти важни су само ако јој шкоде.

Још једна компликација која произлази из појединачног надметања: људи с виших нивоа у предузећу арбитри су и судије. Такве компликације нема у надметању међу организацијама. Судија успеха је тржиште, а оно је себично. Али унутар организација игра пењања спроводи се другачије. Пењач у великој мери зависи од личне процени од стране људи на вишим нивоима. Тај лични елеменат у процесу пењања веома је сличан ономе са чиме се сусреће дете у својој зависности. Како је добро покошен травњак, зависи највећим делом од реакције родитеља. Посао је добро обављен ако то они кажу, а лоше ако они мисле да је тако. Дете може научити да похвала зависи исто толико о расположењу родитеља и његовој способности да се улагује колико о стварном изгледу травњака.

Узимајући у обзир све те компликације, под којим општим условима можемо очекивати да ће повећање појединачног надметања повећати производност организације? Помишљамо најмање на три услова: ако су послови надметања независни, а не међусобно зависни; ако је могуће установити објективне, а не субјективне норме напредовања; и ако се успех једнога може одвојити од неуспеха других; тада ће појединачно надметање повећати производност.

Узмимо да је директор продаје одлучио изабрати помоћника међу својим продавцима. Продавацима је познато да ће један од њих добити то место, али не знају који ће међу њима бити изабран. Надмезање за место помоћника вероватно ће довести до повећања укупне продуктивности ако:

• продавци делују сваки на свом подручју. Подручја се не смију деломично или потпуно при-кривати;

• директор буде у стању мислити и пренети на продавце објективне норме избора. Он може одлучити да изабере човека коме успе највише повећати обим продаје у следећих шест месеци. Није лако остварити објективне норме. У нашем случају било би потребно пронаћи неку методу којом би се изједначила подручја; такође би требало избећи подстицање продаваца да преоптерете неке муштерије, а друге занемаре да би тако постигли краткорочно повећање. И тако даље. Норма треба стварно бити онаква какву смо замислили: субјективно просуђивање директора не сме имати никаквог утицаја;

• продавци схвате да су објективне норме разумне и праведне; продавци ће више волети посао помоћника од теренског посла; продавци немају осећај да један другоме штете у процесу надметања за унапређење. Таквим је условима тешко удовољити, а с тиме у вези смањују се и предности појединачног

надметања. Овим условима лакше је приближити се на нижим нивоима организације. Често послови на нижим нивоима мање зависе једни од других; такође је лакше мерити резултате рада. Чак и на тим нивоима, питања одвајања послова и индивидуалне стимулације задају тешке, а много

пута и нерешиве проблеме. Још је мања вероватноћа остварења идеалних услова за надметање на вишим нивоима, на којима већу улогу игра доношење одлука које зависе од одлука других.

Послови на вишим нивоима јединствени су а не стандардизовани. Они се и мењају. Јављају се нови проблеми. Правилне одлуке, чак ако су такве и донесене, тешко је објективно просудити. А већу улогу игра и вероватноћа: могуће је да случајно дође до низа успешних или низа неуспешних одлука. Све то присиљава руководиоце да своје подређене на вишим нивоима просуђују на субјективан начин. Исте особитости пирамида и људи стварају тешкоће и подређенима и надређенима. Једна од награда за успешно пењање је право надређеног да предводи, право на пажњу и поштовање од стране подређених. Ове награде треба да се делимично одрекне буде ли морао поставити објективне, неличне норме за своје подређене.

Разумљив је отпор руководилаца постављању објективних норми, чак и онда када се то може учинити. Објективно најбољи човек не мора бити најбољи и као члан тима (желимо и сарадњу), или с њим не мора бити најлакше радити. Група која се састоји од сложних људи, иако сви између њих нису савршени, може бити продуктивнија од групе савршених радника који су међусобно слабо повезани.

Иако је надметање ефикасан стимулатор, награда унапђења на виши административни ниво не мора бити награда за корисне људе. Тој скупини често припадају истраживачи и други специјалисти. За многе од њих циљеви леже унутар њихове професије, а не у административној хијерархији. Али организациона пирамида је изграђена на претпоставци да су виши нивои организације важније и да заслужују већи приход и већи углед. Пирамидалној организацији стога постаје неприлично да има неког човека на нижем нивоу који стално више доприноси од људи који се налазе неколико нивоа више од њега.

Појединачно надметање могуће је лако претерати не буде ли се водило рачуна о многим другим сврхама којима пирамида служи. То је облик који поједноставњује многе проблеме комуницирања и утицаја. То је логична структура помоћу које се може савладати проблем многоструког доношења одлука на различитим нивоима организације. Упркос тешкоћама које произлазе из надметања које пирамида ствара, не постоји довољно разлога за њено напуштање, поготово зато што не постоји добра замена. Ипак се могу предузети кораци који ће смањити тешко-ће настале због надметања. О њима ћемо расправити у следећем поглављу.

Ако истицање надметања доводи до тешкоћа, истовремено истицање сарадње изазива их још више. Јер тада руководиоци изражавају, попут недоследних родитеља, супротне ставове. Они желе агресивне, компетитивне младе људе, али истовремено људе који ће се слагати с другима и бити добри чланови тима. Најгора страна тих клишеа је конфликт код младог човека који жели напредовати. Зна ли руководилац шта жели, или је потребно да нешто времена потроши на преиспитивање својих властитих мотива и циљева, као што то ради човек који зна утицати на друге?

Ауторитет и зависност Друга карактеристика индустријске организације је хијерархијска, неједнака подела власти

међу њеним члановима. Власт отприлике следи пирамиду: виши нивои имају је више, а ниже мање. У једном поглављу истакнули смо да до такве расподеле долази првенствено због делегирања ауторитета. Осим личне моћи коју поседују људи на вишим нивоима, они имају и ауторитет. Уз његову помоћ они деле моћ међу нивоима организације, тако да њен већи део остаје на врху, а само мањи долази до дна. Друга страна је психолошка. Расподела моћи уз помоћ ауторитета значи да се људи на нижим нивоима организације вероватно осећају зависним од виших нивоа него обрнуто. И тако хијерархијски систем ауторитета, осим што служи другим организационим сврхама, изазива и осећај зависности.

Важна последица зависности је амбивалентност: тенденција да нам се такво стање и свиђа и не свиђа. Да већина нас воли зависност показује се у часу када је изгубимо, у часу када остваримо усамљен и независан положај (као што је на пример положај председника предузећа). Међутим наши напори да се таквог положаја домогнемо показују да не волимо ни зависност. Цепањем људи

на две половине, зависност знатно утиче на организационо понашање. Она може проузроковати напетост у односима између подређенога и надређеног, ограничавање садржаја комуницирања и забринутост у вези значења које има понашање надређеног. Посвуда у индустрији показују се знакови тих тешкоћа. Шеф упада на канцеларијску забаву и атмосфера се мења; неки људи неприметно нестају; други говоре мало гласније или мало брже. Преко понашања другова прелази се брзо, али о шефовом се много расправља; његова расположења добивају првенство у разговорима; његове случајне примедбе истражују се под микроскопом да би се пронашао скривени значајни смисао.

У таквом понашању подређени траже кључ за дешифровање својих изгледа у вези с проблемом који се у управи дефинише као процењивање успешности радника или евалуација особља. Оба приступа потврђују степен у коме је живот у индустријској организацији живот зависности: сталног процењивања. То је делимична реплика детињства, када су одрасли просуђивали сваки чин као добар или лош. Таква средина мора нужно одвући један део пажње подређенога од функција радног места, тако да се може усредсредити на методе побољшавања свог положаја код надређених. У таквој средини сваки се посао више или мање претвара у два посла: један се састоји од извршавања задатака радног места; други (али не увек и другоразредни) јесте настојање да се свиђа надређеном. Можда се та два посла могу стопити у један, или се други може смањити на минимум (нека решења разматрамо у идућем поглављу), али у основи зависност узрокује придавање важности оцењивању човека без обзира на посао и задатак.

Зависност од других у погледу задовољавања потреба није својствена само индустрији. Она је карактеристична и за многе друге фазе америчког живота. А није ни нова појава. Па ипак, тај је проблем данас можда важнији него што је био пре неколико генерација. Тврдња старих пословних људи да су данашњи младићи одвише заинтересовани за сигурност, можда је истинита. Неки се социолози слажу да су данашњи Американци више алоцентрични, тј. да више воде рачуна о ономе што мисле други и више им је стало да задовоље норме осталих, него што је то некада било. Та жеља за одобравањем за сигурношћу и конформношћу с исправним начином понашања - појачава зависност. Такви ставови додуше могу поједноставити задатак надређеног да утиче на понашање, али задатак изазивања стваралачког и независног понашања може због њих постати још сложенији.

Слога је још један важан фактор. Делом због заштите односа с властитим претпостављенима, а делом на рационалној основи, надређени су склони тражити од подређених да објективно оправдају своје деловање, и то често унапред. Надређени жели да његови подређени буду пословни не само по својим резултатима већ и по својим методама деловања. Тај захтев може привидно потиснути зависност људи; они делују све више независно, премда би у ствари желели да имају некога на чијем би се рамену могли исплакати. Последице хронично неизражених чула зависности могу бити озбиљне. Понекад штетно делују и на здравље појединца.

Исти услови могу бити штетни и за организацију. Већини руководилаца није непознат проблем до којега долази када треба известити управу о негативним резултатима неких замисли које су јој драге. Комуницирање таквих података доводило је људе у личну опасност упркос наредби претпостављених да се чињенице имају извештавати објективно. Чак и добар подређени може завршити с разводњеним или делимичним извештајем о ономе што је опазио, премда га он заодева мноштвом бројки и чињеница. А ако резултати бацају лоше светло на подређеног, а не на претпостављеног, објективност је још мање вероватна.

Један од резултата страха од процењивања може бити губитак једног од најкориснијих оруђа организације - осетљивог, интуитивног просуђивања искусних људи. Притисак на претпостављенога да процењује и притисак на подређенога да избори позитивну оцену могу заједнички разорити фино просуђивање и уместо њега увести рационално, објективно оправдавање.

Чињеница је да не знамо много о томе како делују средства економске пропаганде. Али да би били пословни, пропагандисти се често морају држати као да они то знају. У томе не би било ништа опасно кад би глумци знали да глуме и кад би стварно користили своје знање и искуство које

није могуће комуницирати. Уместо тога они се често владају као да могу написати и комуницирати све чињенице које су у њихову послу важне. Резултат је да многе одлуке имају изглед рационалности, иако стварно није тако.

Лавиринт одговорности Трећа је карактеристика индустријских организација да делују по принципу појединачне

одговорности. Верује се да се задатак може поделити у комаде који ће се поделити појединцима, а да је при томе сваки комад независан од осталих и довољно велик да га може преузети један човек. Постоји сумња у то да је такво атомизирање у комплексним модерним организацијама могуће, а и питање је да ли су организационе схеме којима се жели подупрети такво комадање, стварност или варка.

Замисао појединачне одговорности вероватно потиче из чињенице да се индустријско организације изграђују одозго према доле, уз сталну потребу утицаја и контроле с врха. Но како величина и сложеност организација расту, утицаји с врха постају све тежи, или потпуно једнозначни утицаји који укључује поседовање свих значајних права у вези с доношењем одлуке.

Последица је раста да се управа једног дана мора упитати: сада кад смо толико велики да нижим нивоима морамо дозволити да доносе неке од одлука, како бисмо то могли извести а да задржимо нашу сувереност? Замисао одговорности која је у складу с ауторитетом најбољи је одговор који је до данас пронађен. Виши нивои преносе на подређене нека од овлашћења у вези с доношењем одлука, али задржавају пуну контролу и утицај над самим односом. Делегирање или преношење овлашћења и одговорности није неопозиво. Одговорност и овлашћења не прелазе у трајно власништво подређених. Тим начином може зависност подређеног од надређеног остати готово нетакнута. Штавише, делегирањем специфичних, брижљиво одређених подручја одговорности у индивидуализованим комадима, утицај и контрола с врха могу се довести до крајности. Када је само један човек одговоран за сваку од фаза активности, могуће је брзо открити тешкоће, а поправне мере применити на јединицу с којом је лако изаћи на крај, тј. на појединца.

Тако изгледа размишљање практичара. Логично је да се у структури којом се управља с врха целокупан посао подели на делове, преда одговорност за сваки део по једном човеку и тако задржи утицај рад средствима задовољавања главних потреба појединаца. Исте те замисли имају и секундарне последице. Принцип појединачне одговорности претпоставља да све одлуке могу доносити појединци. Он такође претпоставља да је неки подухват у целини једноставан збир појединих делова за које су одговорни појединци. Ове две претпоставке доводе до тешкоћа с традиционалним поимањима одговорности у модерном великом предузећу.

Тешкоћа настаје када се претпоставка да је целина једнака суми својих делова споји с фактором техничке специјализације. У тој тачки делови, чија је величина прилагођена појединцу, престају бити потпуно независни једни од других. Делови и њихови делови почињу се испреплитати, а исто тако и подручја одговорности појединаца. Узмимо на пример организацију у којој је подела послова извршена првенствено према функцијама. Сачињавају је три главне функције: набавка, производња и продаја. За сваку од тих функција задужен је по један потпредседник. С временом предузеће повећава асортиман, па је потребно да се одговорност за поједине врсте производа пренесе на рове људе, директоре производње. Али многи од производа још се увек добијају прерадом истих сировина; многи се израђују на истим производним тракама; а све их продају исти продавци. Тко је сада одговоран за производњу производа X - људи из производње, или директори производње? Ко је сада за одлуку о томе колико ће се сировина набавити за производ X, нарочито ако набавка сировине за производњу аутоматски захтева набавку сировина и за Y и З? Ако је директор производње одговоран за општи успех свог производа, али не и за набавку, не налази ли се он у положају да му је ауторитет мањи од одговорности? Ако је потпредседник за производњу одговоран, какав је његов однос према директорима производње?

Како организација расте величином и комплексношћу, показује се све више кругова одговорности који се међусобно прекривају. Послови појединаца постају све зависнији о пословима других с којима пре нису били повезани. Рађају се штапске функције и сервиси и одређивање

њихових овлашћења претвара се у мору. Унутар опште атмосфере процењивања људи, подређени, морају захтевати све шира овлашћења да би могли удовољити својим одговорностима. Тако се почињу стварати приватна мала краљевства. Шефови одељења заузимају став обране у вези својих овлашћења и не дозвољавају другима да се мешају у њихова подручја.

Такве се компликације могу очекивати када свако зна да га други непрестано посматрају и процењују, а исто тако зна да је његов посао тако одређен да нема наде да би га могао добро оба-вити искључиво властитим напорима. О својим претпостављенима зависан је у погледу напредовања, а од својих подређених у погледу извршења задатака. Његови претпостављени процењују га као да је потпуно независан. И тако је шеф погона у сталном конфликту с директором за индустријске односе, јер успех шефа делимично зависи од његових односа са синдикатом. С друге стране жели ли директор за индустријске односе обавити свој посао како ваља, не може дозволити да постоје разлике у колективним уговорима појединих погона, иако би због тога један погон могао бити на добитку. Директори производа у сталном су сукобу с потпредседником за продају, јер мисле да њихови производи не добијају пажњу коју заслужују. Потпредседник за продају сматра да свој посао не може правилно обавити ако нема искључив утицај на начин како ће његови продавци поделити своје време и напоре на различите производе.

Величина Проблеми настају и због великог броја људи чије активности треба координирати у

модерним индустријским организацијама. Велике групе теже је систематизовати и теже је с њима управљати. Велике групе могу се разликовати од малих не само по величини већ и по врсти. Истакнули смо да су неке комуникацијске мреже могуће само у малим групама. Тешко их је применити у групама од десет људи, а у групама од стотину никако. У групи од пет људи може постојати десет канала комуницирања; али када број људи нарасте на десет, може их бити четрдесет пет, а код броја од сто људи, могуће је имати четири стотине деведесет пет комуникационих канала.

Основно је да су велике групе различите од малих. Како организације расту, неки од принципа по којима су организоване више не вреде. Писац је то упоредео с појавама у биологији. Замислимо да постоји див висок двадесет метара. Он је више од десет пута већи од нормалног човека, десет пута шири и десет пута дебљи. Његов обим и маса више су од хиљаду пута већи него што је нормално. Али како је грађен пропорционално, његове су цеванице вероватно десет пута дебље од нормалних, а пресек им је око сто пута већи. И тако сада наш див мора носити хиљаду пута већи терет на потпорњима који су само сто пута већи. Вероватно уопште не може устати. Јед-ноставан пропорционалан раст сваког дела не значи нужно да ће систем у целини успешно расти. Исти писац наставља па наговешта да порастом индустријске организације, идеје као што су распон овлашћења, систем сугестија итд., које су могле бити корисне у једној тачки развоја организације, на другој тачки губе своју вредност и захтевају потпуно мењање.

Тако због величине долази до различитих индивидуалних проблема. Повећање организације повећава удаљеност сваког човека од људи који утичу на његову судбину у организацији. Премда непосредно претпостављени имају јаку реч кад се ради о томе докле ће неко стићи, одлуке које доносе претпостављени претпостављеног, или неко још виши, стављају границе у погледу брзине и смера тога кретања. Директно комуницирање с људима који доносе такве одлуке готово је немогуће. Анонимност подређеног све је јача, а исто је и с његовом несигурношћу у погледу будућности. Свако је свестан чињенице да га процењују, и чињенице да може веома мало утицати на информације које ће његови проценитељи употребити, или на интерпретацију тих информација. Тако величина повећава напетост која је већ изазвана атмосфером процењивања.

Величина удаљује и људе на истим нивоима. Пошто с растом слободно и отворено комуницирање постаје све теже, сваки појединац, без обзира на ком нивоу ради, одваја се све више од других појединаца, који се на истом нивоу баве другим пословима. Зато има све мање прилике за опште пословно образовање, јер се смањује разноликост искустава. Све је теже доћи у положај с кога се може стећи преглед целокупног рада организације. Модеран пословођа може на пример проживети читав живот у модерној организацији, а да никада није сусрео човека који продаје оно

што је он произвео. Када се људи чије су активности повезане престану познавати, њихове међусобне перцепције могу се опасно искривити.

Величина, због повећања сложености комуницирања, повећава и вероватноћу кривог информисања а смањује и укупан ток информисања. Како се повећава број људи између човека који доноси одлуке и његових извора информација, тако се повећава и вероватноћа грешке, појава необично важна због последица на ставове, а не само на квалитет пословних одлука. Видели смо у деветом поглављу како се људи љуте и како су фрустрирани када наилазе на тешкоће у давању или примању информација. Људи на терену почињу мислити да у управи седе сами глупаци, а управа им узвраћа једнаком мером. Руководиоци који увиђају ове тешкоће покушаће да их уклоне тиме што ће кроз канале форсирати више информација. Они могу тражити већи број повремених извештаја, увести формуларе, а и сами могу настојати да што више информација шире међу што већим бројем људи. Иако та противакција може ублажити проблем, њоме се могу изазвати и нове тешкоће - по-плава материјала, тако да је примаоцу тешко да их прочита, а камоли да их процени. Све док сама структура буде узрок дугих и тешких линија комуницирања, једини ће лек бити промене у самој структури.

Резиме Неке од карактеристика данашњих индустријских организација нужно делују на људе. Неке

делују негативно, било због тога што шкоде људима, било због тога што ометају активности у решавању проблема. Можда ни једна од лоших последица није тако лоша да би превагнула над предностима утицаја, контроле и економске интеграције, до којих те карактеристике такође доводе.

Карактеристике о којима смо расправљали јесу пирамидални облик организације с његовом тенденцијом појачавања надметања међу појединцима; хијерархијска расподела ауторитета с његовом тенденцијом повећања зависности и страха од процењивања; замисао индивидуалне одговорности с њеном претпоставком да се широки и сложени задаци могу поделити у делове који се међусобно неће прекривати и који ће бити прикладни за једног човека; и чиста величина модерних организација из које настају тешкоће у комуницирању. Свака од тих карактеристика носи у себи могућност појачавања конфликта и фрустрације у појединцима и појачавања психолошког притиска на управу. Чини се да се те психолошке тешкоће појачавају. Зато што расте величина, ставови и очекивања нове генерације радника другачији су од ставова и очекивања старије генерације, а модерна технологија захтева поделу функција у све мање делове.

ПРИЛАГОЂАВАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ЉУДИМА напори за преображајем Надметање, несигурност и јака зависност важни су за организацију јер директно делују на

њен рад. Помоћник директора продаје не упућује истраживаче тржишта у проблем за који би требало да знају, јер сматра те људе гњаваторским интелектуалцима и јер се боји да ће тражити признање кад проблем буде решен. Зато и сам помоћник директора не добија важне информације које је могао добити, а то се одражава на квалитету његових одлука. Или нека филијала чека на део опреме по шест месеци, иако га је требала за дан-два, а то је зато што нико у центру не жели преузети оно што тамо сматрају ризиком да тај комад одобри или одбије. Или шеф погона, на муци због свог недовољног техничког знања, не жели да му погоном вршљају знатижељни жутокљунци из лабораторија узнемирујући његове раднике. Или шеф неког одељења, ухваћен између две ватре, сазива састанак са сродним оделима тако да с њима може делити одлуку, тј. ствар извести тако да управи онемогући проналажење правог објекта своје љутње.

Читалац може бесконачно продужити попис пословних активности на које значајно утичу чула чланова организације. Та су чула делом нуспродукт деловања велике хијерархијске органи-зације на сложене личности. Припадају трошковима које је могуће смањити, али не и уклонити, трошковима који се морају плаћати ради економских добити од таквих организација.

Проблем се може сагледати и овако: организациони фактори, као што су ауторитет и пирамидални облик, силе људе на руководећим положајима према понашању које има карактеристике личног, субјективног, више или мање конкретног, краткорочног, а често и карак-

теристику одбране; али атмосфера у предузећима се променила и тражи обрнуто понашње. Она захтева од пословних људи да доносе одлуке заједнички, објективније, на дуги рок и планирано. Проблем је дакле у томе како променити организацију тако да други начин понашања постане вероватнији.

Већ смо расправили путеве којима организација гура људе према индивидуализованом, субјективном и претерано конкретном начину мишљења и деловања, али одакле тврдња да спољна околина гура и у обрнутом смеру? За такву тврдњу има много разлога. Први смо већ споменули. То је технологија. Предузећа су данас технички сложенија него што су некад била и зато су појединци специјалисти у мањим деловима послова. Тако је на пример било могуће, не баш тако давно, да један вешт стручњак самостално лансира нови производ. Међутим, већина данашњих производа захтева различите техничаре и истраживаче, као што су инжењери за развој погона, истраживачи тржишта, дизајнери амбалаже, писци огласа, стручњаци за транспорт, трговци и многи други. И тако, волели то људи или не, технологија их привремено гура према сложеним међузависним акцијама, према састанцима, комисијама и групама. Употребљавамо реч привремено, јер има знакова да ће на крају друга врста технологије, наиме технологија коришћења и обраде података, смањити међузависност и комплексност.

У последње две-три декаде догађа се још нешто. То је друштвена уравниловка. Међу њене важније узроке иду синдикализам, социјално законодавство, притисак јавности у смеру хуманизације индустрије и пуна запосленост. Ти су фактори смањили разлике у моћи између претпостављених и подређених у индустрији. Они су довели до веће зависности претпостављених о подређенима, премда поједини који се налазе на подређеним положајима то не опажају. Смањивање разлика у моћи тера људе према групном деловању (колективно уговарање, састанци пословођа, стимулативни системи на нивоу целог предузећа) и према мање арбитрарном и личном одлучивању.

Ако су те снаге у околини стварне, налазимо се у конфликту. Да би извршили шта морају, појединим руководиоцима у предузећу потребно је да више сарађују а мање се надмећу; потребно је да се више усмере према проблемима и да буду мање лични и субјективни; потребно је да мисле апстрактније и далековидније, а мање конкретно и на кратак рок. Жели ли неки руководилац да се пење на лествици организационе хијерархије, тешко би било доказати да обрнут начин деловања није најбољи.

Многе су се организације настојале ухватити у коштац с тим проблемима, свесно или несвесно. Покушавале су променама структуре са циљем да ту структуру учврсте. Нека предузећа одабрала су пут који се чини психолошком бесмислицом. Како су организације расле и постајале сложеније, предузећа су све више ограничавала појединце. Проналазила су све сложеније системе за процењивање људи (за разлику од функција); све детаљније су прописивала појединачне одговорности и овлашћења; постављала све већа ограничења на лични делокруг појединаца; све су више ограничавала комуницирање истицањем правилних канала; било је све више захтева за црно-белим оправдањима појединачних одлука.

Поновно истицање традиционалних организационих принципа може бити и клопка попут кинеских лисица - што се човек јаче настоји ослободити, то јаче га стежу. Решавамо ли заиста проблем овлашћења, која се прикривају тиме што их стално настојимо раздвојити све дужим и ригорознијим описима радних места? Која друга решења стоје на располагању? Чини се да постоје четири значајнија: прво, могуће је да променимо организациону структуру тако да буде мање у сукобу са својим људским становницима. Друго, могуће је да променимо особље и поставимо на радна места људе који ће бити психолошки сличнији да се ухвате укоштац са супротним снагама које рађа организациона структура. Треће, могуће је да променимо атмосферу организације тако да се притисак смањи, а да основна структура при томе остане недирнутом. Четврто, могуће је да програмирамо подручја која су пре била непрограмирана и тако поједноставнимо организацију.

Структуралне промене у организацијама Са психолошког становишта, највећа организациона промена до које је дошло у последње

време јесте децентрализација. Децентрализација је преношење одлука на ниже хијерархијске нивое. Централизовано предузеће је оно у којем се велик број одлука, можда све или већина непрограмираних, доносе на највишој тачки организационе пирамиде. Преношењем све већег броја одлука, нарочито оних непрограмираних, према доле, организација постаје децентрализована.

У извесном смислу децентрализација је признање пораза организације. Децентрализацијом губимо теоретске изворе ефикасности - потпуније централизоване сервисе, потпуније информације, потпуније коришћење опреме и потпуније коришћење људских знања и вештина. Високоорганизована и централизована организација пружа много таквих предности. Није потребно имати двоструку опрему. Могуће је осигурати централни сервис стручњака. Високоспецијализовани људи осигуравају најсвежије и најбоље информације за сваки проблем. Многе велике компаније откриле су да се таква теоретска ефикасност не може остварити уз наше данашње знање о организацијама, тако да у пракси децентрализација доноси већу чисту добит од централизације. Развој компјутора за решавање проблема (поглавље 6) и других техника програмирања могу радикално утишати одушевљење за децентрализацију.

Децентрализација великих организација психолошки је логична јер скраћује и поједностављује комуниковање међу људима. Она приближава људе онима који утичу на њихову судбину у организацији. Она наглашава надметање међу групама, а не надметање међу појединцима. Директно повећава независност и аутономију најмање једног нивоа руковођења, а индиректно вероватно и других. Наглашава процењивање људи по њиховим резултатима, а не по методама рада. Децентрализација стога разјашњава зависност подређних, ако је већ не смањује, и омогућује подређеном већи утицај процене које ће други доносити о њему.

Децентрализација на нивоу средњег руковођења доводи до тога да велико предузеће личи малима. Стварање малих јединица које аутономно доносе одлуке ставља њихове шефове у положај који је сличан положају независног предузетника. Уколико управа заиста прихвати принцип децентрализације, имаће мање бриге у вези с методама које употребљавају децентрализоване јединице, али више у вези с њиховим резултатима. На тај начин и најнижи човек у организацији постаје ближи врху, јер се тај врх снизио.

Друга организациона промена, иако не нарочито нова, којом се могу решити неки од психолошких проблема организација, јест одвајање линијских од штапских функција. Понекад се тиме ствари још више компликују. Често су дефиниције линије и штаба мутне, но штапски су људи они који имају саветодавне или подупируће функције. Они не могу издавати налоге или доносити одлуке о операцијама као што то могу људи из линијског дела организације. Али штапски људи имају послове који се морају обавити. Сматра се да је штаб изузетак организационог принципа по којем овлашћења или ауторитет морају бити једнаки одговорностима. Штапским људима можемо дати одговорност без одговарајућег ауторитета. Од њих се тражи да своје послове обаве уз употребу свих средстава моћи, с изузетком ауторитета. Такав положај представља признање, макар и делимично, да ауторитет није могуће савршено поделити у делове који би одговарали појединим индивидуама.

Покушај решавања сукоба између организационе структуре и промена околине представљају и комисије, као признати саставни делови организације. Присутност људи уцртаних за комисије на организационим схемама указују на то да људи постају свесни чињенице да укупни посао целе организације није сума појединачних послова. То је и знак признања да се одговорности понекад морају сносити заједнички, чак иако их је тешко пратити. Комисије или комитети најпре су се почели јављати на врховима организационих схема. То су биле комисије и комитети виших руководилаца. Можда је један од разлога томе било мишљење виших руководилаца да се они сами могу одговорно понашати у опасно слободним ситуацијама у комисијама, а да истовремно то није сигурно за људе на нижим нивоима. Други је разлог природа задатака на највишим нивоима. Они су обично нови и непрограмирани.

Међутим модификовани облик групног одлучивања шири се и на нижим нивоима индустријских организација. Службено, такве одлуке још увек остају појединачне јер је за њих

одговоран појединачни руководилац. У многим одлукама средњих руководилаца посредују подређени, а они такође утичу на те одлуке. То нису групне одлуке у смислу одлука жирија; али све што је остало од сасвим једностраних одлука је костур појединачне одговорности. Број и врста таквих модификованих групних одлука зависи о руководиоцу који је у питању. Садашњи правац развоја иде у смеру препуштања (понекад под принудом) знатног дела овлашћења које су некад руководеоци држали само за себе.

Једна врста неформалне организационе промене индуковане на нижим нивоима помаже да се олакшају неки од психолошких проблема у организацијама. Међусобно неповезани подређени често прекрше организационо правило тиме што отварају хоризонталне канале комуницирања; упркос организационој схеми, канали су им потребни да би могли обавити своје задатке. На пример, руководилац продаје на неком подручју и шеф погона могу ухватити бика за рогове и децентрализовати се тиме што ће непосредно комуниковати, а да при томе не иду редовитим путо-вима. Буду ли имали среће, тј. ако се њихов потез исплати, управа их можда неће ометати. Зачуђује колико се организационих промена изврши тим путем упркос ризику.

Један је од важних начина помоћу којих се организације могу променити повезивање унутрашњих осетних органа, средстава за повратно информисање (у ствари двосмерних канала комуницирања), ради откривања унутарорганизационих конфликата. Многи од проблема о којима смо расправљали не могу се потпуно одстранити, али може се смањити учесталост и снага ако организација поседује начин којим ће откривати своје унутрашње тешкоће. За организацију је корисније да открива и исправља своје тешкоће него да их настоји сасвимма избећи.

Има разних начина на које организације могу уградити своје унутрашње очи (сличне естетичким и проприоцептивним осетилима код људи). Одељење за организацију (данас релативно ретка појава) може послужити таквој сврси. Он може стално трагати за проблемима које ствара организациона структура, на пример за празнинама у овлаштењима или прикривању овлашћења. Он може пазити на појаву знакова опасности у оделима који су превише притиснути. Може тражити места на којима ће комисије радити боље од појединаца, или обрнуто. Може пружати мозговима организације информације о последицама властитог понашања организације. На несрећу, многи одели за организацију не обављају такве послове. Уместо тога они се баве цртањем организационих схема.

Понекад сличну функцију могу извршити кадровски одели. Они могу служити (премда многи то не раде) као стални канали повратних информација за психолошке проблеме и проблеме међуљудских односа до којих долази због организационе структуре. На тај се начин та структура може стално мењати како би се олакшао притисак који је и довео до таквих проблема. Ови одели могу служити као други и директнији канали за свакога у организацији.

Већина организација поседују прилично ефикасна средства за откривање промена у спољном свету. У малим организацијама могућност непосредног комуницирања аутоматски осигурава такву врсту осетљивости. Међутим раст намеће деперсонализацију и формализам у комуницирању, тако да само пословне чињенице могу пролазити комуникацијском мрежом.

Замена особља Ако је сукоб између притиска организације и људског понашња стваран, тада постоји још

једна могућност његовог решавања. Људи се међусобно разликују. И тако је друга алтернатива: заменити људе и довести уместо оних који трпе због конфликата оне које није тако лако ометати. Психолошки конфликт није стваран. Дођу ли два човека у исту ситуацију, један може осетити последице унутрашњег конфликта и може показати те последице у свом раду. Други то уопште не мора осетити. Можемо ли наћи људе који ће свој посао обављати а да не упадну у појединачно надметање или превелику бригу за своју независност или у неплодно трагање за све већим ауторитетом? Можда можемо пронаћи људе усмерене на посао чије су мотивације првенствено усмерене на решавање проблема, а тек у другом реду према напредовању или постизању одређеног утиска. Ретки су људи који су витално, професионално заинтересовани за проблеме, а не за ауторитет, напредовање или признање. То није врста људи коју би већина пословних партнера

нарочито желела. Стереотип научног истраживача одговара том узору. Он неће бити толико лојалан

организацији колико својој професији и проблемима које покушава решити. Он неће бити нарочито подложан нормама понашања које вреде за организацију, колико нормама за које верује да су прикладне за решавање проблема које жели решити. Ако осети да његов претпостављени представља препреку за решење проблема, вероватније је да ће напасти претпостављеног него напустити проблем. Зато свом претпостављеном и не мора бити симпатичан. У нашој америчкој култури вероватно је мањи број оних који налазе задовољство првенствено у добро обављеном послу од оних који су задовољни због признања које им њихов посао може донети.

Руководиоци могу изабирати људе на други, готово обрнут начин. Они могу бирати ауторитативце: људе који имају јаку тенденцију да се подвргну нормама организације, људе који ће бити лојалнији према надређенима него према свом послу, који ће радити оно што се од њих захтева, а да се не брину много о томе да ли је то разумно или не, људима који живе према чврстим и понешто некритичким правилима. Наш је стереотип сада типичан шеф уреда. Таква политика селекције особља даће тако добре (или тако лоше) резултате према томе како су слични (или неслични) људи на врху организације.

Мењање атмосфере у организацији Могућа је и трећа врста решења. Могуће је мењати климу унутар организационе структуре, а

да се при томе не дира у сама структуру. Структура може деловати тако да сапиње, али и тако да оставља више слободе. Правила и прописи могу бити многобројни и детаљни, а могуће је и да их је мало и да су сасвим општенити. Појединачно надметање може се активно подстицати, а могуће га је подносити као неугодан нуспроизвод. Можемо зацртати правилне путеве комуницирања, а затим их форсирати или подстицати људе да се њима служе. Можда је то подручје које много обећаје у циљу решавања неких од тих ороблема. Ако признаје потребу за великим хијерархијским структурама, управа може такође признати и тешкоће које такве структуре намећу појединцима. Она може покушати да користи структуру коју је изградила на начин који ће до минимума смањити лична искривљавања, а до максимума појачати жариште решавања проблема.

Људи у организацијама усредсредиће своје напоре на пословне проблеме буду ли се осећали сигурнији на својим радним местима и буду ли независнији утичући на своје властите судбине. У првом и другом делу књиге покушали смо показати како природа нашег друштва, природа човека и природа индустријске организације заједнички силе човека да радне проблеме проматра из угла: прво, то су радни проблеми, али, друго, то су и психолошки проблеми. Рад треба тако обавити да се повећа задовољавање личних потреба. Релативни нагласак на другом проблему, као што смо рекли у првом делу књиге, обрнуто је пропорционалан осећајима сигурности и независности.

Ти секундарни осећаји гурају објективне одлуке према субјективности. Могуће их је ослабити до мере да се човек који доноси одлуке осети сигуран за свој положај у организацији, те може деловати а да се не брине како ће га његов претпостављени проценити. Питање се тада поставља овако: какви су услови климе у предузећу који доводе до тога да се људи осећају сигурни?

На ово питање могуће је дати неколико одговора. Један извор сигурности и независности је знања и обавештеност. Будемо ли више знали о ономе што се збива, имаћемо више путева до наших циљева у случају да се сусретнемо с каквом препреком. Обавештеност може бити извором сигурности чак и ако сама по себи није угодна. Руководиоци, на пример, морају каткада изабрати између најаве предстојећег отпуштања или задржавања информације до последњег тренутка. Али неки непоуздани и нетачни подаци ипак продру, упркос томе што је управа одлучила да их задржи за себе. Обавештеност (директно од управе) чак и о нечему тако претећем као што је отпуштање, може дати више осећаја сигурности него несигурности.

Прилика за учење је сродан извор сигурности, јер је то поново извор утицаја на властиту судбину. Људи који више знају и више могу, повећавају своју способност савладавања препрека. Извор сигурности и независност представља партиципирање у доношењу одлука. Партиципација даје могућност утицаја на околину, бољу представу људи о којима зависи, бољу слику онога са чиме

се суочава у свом настојању да задовољи потребе. Већа сигурност може долазити и из других извора. Она резултира и из повећаног поверења

у властите претпостављене. Људи се могу осећати сигурнији ако знају да су им руководиоци слични. Показивање техничке стручности од стране руководиоца може омогућити подређенима да постану свеснији пословних проблема. Али чак и кад сматрам да ми је шеф способан, не морам се осећати нарочито сигуран у свом односу према њему, осим ако не знам да сам му још и симпатичан. Зато атмосфера општенитог прихватања и одобравања постаје још један услов веће сигурности. Према том становишту, боље ће радити људи који немају осећај да сваки позив у шефов уред значи нову несрећу.

Близу је и извор сигурности о којему смо говорили у другом делу књиге - атмосфера у којој се подстиче и прихвата изражавање чула, уместо да се потискују и поричу. Када се једанпут човек заиста почне осећати лично несигуран, проблем се може лакше решити буде ли своја чула могао изнети колегама, претпостављенима и подређенима. Напротив, бриге се умножавају ако их морамо сакривати од других у корист спољне фасаде хладне рационалности.

Важнији извор сигурности је и могућност брзог уочавања последица понашања. Познавање последица је важно јер људима даје механизам утицаја који им омогућује да мењају понашање према захтевима ситуације. У индустрији су ефекти нашег понашања на друге људе често невидљиви због баријера које спречавају повратно информисање. Кад би повратно информисање од људи о људима било прихваћено као редовни и установљени део функционисања организације, коначни резултат било би повећање општег новоа сигурности и независности. Слично томе, и стимулативни систем награђивања могао би лакше деловати онако како је замишљено кад би подређени могли брзо и директно дознати ефекте свог рада. уместо да се резултати показују индиректно и тек након дугог одлагања.

Постоји принцип који је тако очевидан да можда чак не заслужује ни да га споменемо. Наиме, начин да доведемо људе до тога да размишљају о пословним проблемима, уместо о личним, јесте процењивање пословног понашања уместо процењивања личног понашања. Можда је о овоме ипак вредно поразговарати због садашњег истицања социјалних и личних особина руководилаца. То истицање потребе да се бирају добри људи (људи који се умеју слагати с другима), довело је до мешања личних квалитета с ефикасношћу понашања.

Ако је ова књига пробудила те нејасноће, то није било намерно. Једна од њених сврха је била да покаже како не постоје добре и лоше личности. Проблем је у томе ко може најбоље радити под одређеним условима, а не у томе да се открије ко има особине руководиоца, или тко носи праву врсту кравате. Руководилац робне куће може погрешити покуша ли за распродају упослити згодне девојке. Можда ће много боље проћи са старијим женама, чврстим и својеглавим, које нису нарочито љубазне према купцима и које не попуштају под притиском. Али кадровици често сматрају да су неке врсте људи у основи добре, а друге у основи лоше, па и у поступцима селекције и евалуације иду за тим да одвоје те две врсти уз помоћ одговарајућих норми. Тај се проблем јавља и на другим подручјима осим на подручју кадровске политике. Колико има погона у којима радници не осећају да морају изгледати запослени када уђе шеф? Колико младих руководилаца не осећа да сјај њихових ципела није у одлучној вези с њиховим напредовањем? Недавно је аутор упитао седамдесет пет средњих руководилаца; С којег вас становишта претпостављени најбрижљивије процењује? Многи су претпоставили конформност нормама понашања претпостављеног. Успешност на коктел партији још се увек брка с ефикасношћу човека при раду.

Набројани механизми чији је циљ стварање атмосфере сигурности и независности, могу се применити неформално или помоћу одређених правила. Многи од њих претежно зависе од општег става управе. Понекад се читава природа односа између претпостављених и подређених мења свесном променом главних прописа. Групни стимулативни системи, о којима смо говорили у 13. поглављу, представљају такве случајеве. Такви тотални стимулативни системи, у којима појединачни удео у добити зависи од целокупне производности целе организације, задиру очито много даље од једноставног суделовања у дељењу профита. Један од њихових резултата је већа концентрација на

посао који треба обавити уз одговарајуће смањивање нагласка на личној зависности од појединих претпостављених.

Читалац је могао опазити сличност између последњих страница овог поглавља и неколико првих страница у 1. и 2. поглављу. Та сличност није случајна. Још увек цртамо динамичну слику људског понашања, премда се контекст пренио од очинства на руковођење. Већина би жељела да деца буду независна, креативна и склона сарадњи, а да при томе не буду нарочито напета, престрашена и непријатељски расположена. У првом одсеку књиге заузели смо становиште да је такву децу могуће одгајати у атмосфери задовољавања, а не у атмосфери фрустрација, премда се ове не могу потпуно избећи. И у индустрији није могуће избећи свим фрустрацијама, али управа ће омогућити независне, креативне и на посао усредсређене напоре буде ли осигурала задовољавање потреба - физичких, социјалних и егоистичких.

Добре организације нису оне у којима никада нема проблема. Такве организације не постоје. Можда су реалистично добре организације оне у којима се проблеми отворено признају и које поседују механизме за њихово откривање и решавање. Слично очевима, руководиоци се не могу надати потпуном утицају на све доживљаје и искуства које људи имају у радној околини, а да не спомињемо оно што је изван ње, али могу планирати структуру и атмосферу у којој ће се решавати споредни, ирелевантни проблеми, тако да се појединци осете слободни да раде на својим по-словима.

Програмирање средњег руковођења Четврта је алтернатива нова, радикална и брзо се развија. Читалац је вероватно опазио да се

проблеми усредсређују око средино пирамиде, а то је део који је у последњим годинама најбрже растао. Један од начина на које је могуће поступити с тим нивоима јесте да се учине мање важним по броју и одговорностима за доношење одлука; да им се одузме планирање; да се програмирају. Тада ће њихови лични проблеми постати неважни. Нова технологија обраде информација (види следеће поглавље) требало би да води у том смеру. За десет година човек у средини пирамиде можда ће бити исто толико рутинизован колико је то данас радник плаћен по сату.

Резиме Међу психолошке нуспродукте модерне индустријске организације убрајамо надметање међу

појединцима, осећаје зависности и осећаје несигурности. Ти осећаји терају људе према личном, субјективном и конкретном одлучивању. Међутим, промењени услови у привреди траже објективније и далековидније одлучивање. Промене у организационој структури могу помоћи решавању тога конфликта. Овамо укључујемо децентрализацију, одељивање линијских од штапских функција, појачану употребу комисија и комитета и стварање одељења за организацију. Другу врсту напора у истом смеру представља селекција људи који су чвршће оријентисани према проблемима, или људи који су у већој мери ауторитативци. Такве је поступке ипак теже спровести. Могуће је извршити и промене у атмосфери организације, промене којима се желе појачати осећаји сигурности и независности. Програмирање послова на средњем нивоу руковођења може психолошке проблеме средњих руководилаца учинити релативно неважним за организацију.

НОВИЈИ РЕЗУЛТАТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ ТЕОРИЈЕ можемо ли изградити потпуно нову кућу? У два последња поглавља разматрали смо брак између људи и организационе структуре.

Указали смо на нека места на којима не одговарају превише добро једни другима. Затим смо говорили о напорима да се структура поправи тако да брак може трајати. То су биле делимичне мере, компромиси и заштите. Оне не решавају до краја проблем стварања организације, која је прилагођена свом индустријском задатку, с једне стране, и људима, с друге. Незгода је у томе што данас још не постоји потпуно решење, вероватно зато што још не постоји задовољавајућа теорија организације или теорија технологије доношења одлука. У нашем планирању организација још увек постоји много пипању наслепо, у којему се практицистичка правила комбинују с нагађањем.

Читаоцу се може учинити да претходна реченица није тачна, да у ствари поседујемо разрађену теорију организације која би могла послужити као водич за њено постављање. Није ли

тржиште преплављено књигама о организационој теорији? Немамо ли читаво брдо принципа о организацијама? На пример принцип да ауторитет мора одговарати одговорности, принцип приговора на тужбу, принцип распона контроле? Неке од тих замисли можда неће изгледати потпуно исправне кад их употребимо у пракси, али нису ли оне ипак прилично корисне? Не почива ли на њима постојање организационих схема?

Одговор на сва та питања је потврдан. Ипак остаје чињеница да данас још немамо задовољавајуће дескриптивне теорије организације. Ово поглавље можемо започети тиме што ћемо размотрити традиционалне теорије организације, да бисмо видели могу ли задовољити. Затим можемо наставити, не према бољој теорији (јер није сигурно да већ такву имамо), већ према најновијим достигнућима на неколико различитих подручја која обећавају бољу теорију за десетак година. Шта је лоше у традиционалној организационој теорији?

Узмемо ли старији уџбеник о организационој теорији, наћи ћемо да је под јаким утицајем замисли Fredericka Taуlora и његова научног руковођења (scientific management). Taylora је претежно занимало како да постигне да радници ефикасно извршавају поједине физичке операције. Он је брижљиво посматрао и експериментисао с људима у организацијама, премда то већина других организационих теоретичара не ради. Они заснивају своје замисли на личном искуству и кабинетској логици. Премда се много занимао распоредом на радним местима и физиолошким могућностима појединца, Tavlor није полагао много пажње на психу људи. Није полагао много пажње ни на непрограмиране и полупрограмиране проблеме људи на руководећим положајима.

Истина је да су се остали теоретичари занимали за шире проблеме руковођења, али су и они занемарили сложеност људских бића. До тога је можда дошло због владајућих идеја у психологији и економији њиховог времена. Према томе, традиционална организациона теорија није у одвише великом складу с нашим данашњим знањима о људском понашању. Њена је главна грешка једностраност. Она занемарује сложеност људског понашања. Али управо занемаривањем људских бића она аутоматски долази у положај да о њима мора доносити претпоставке, које често и не морају бити отворено изнете, већ су имплицитне.

Тако она, имплицитно, претпоставља да људи настоје задовољити на раду само једну врсту потреба, физичке потребе. Зато су се Taуlor и његови следбеници занимали за буку и распоред на радном месту, а не за социјалне проблеме. Друго, она претпоставља аутоматско јединство циљева међу члановима организације. Потребно је само да тачно кажемо људима што да раде и они ће допринети свој део; нема конфликата међу мотивима због којих људи раде.

Треће, она претпоставља да људи настоје рационално максимирати своју добит, да желе најбоље решење проблема. У 6. поглављу покушали смо показати да људи у ствари траже задовољавајуће а не оптимално решење својих проблема, а исто тако да то тражење пролази кроз призму њихових потреба које условују искривљавања и поједноставњивања. Све те замисли почивају на сувише поједноставњеним моделима људског понашања и индустријске средине. Такве теорије сувише поједностављују и сам процес изградње теорије. У њима је помешано оно што би људи требало да раде с оним што они стварно раде (премда то није било тако код Taуlora). Сматра се да ауторитет треба бити једнак одговорности, а при томе није уложено много напора да се види да ли је стварно тако (што би на крају могло само довести до бољег дефинисања ауторитета). На основу тих замисли људи се имају понашати на стандардан, једноставан и рационалан начин, а нико се не брине о томе да ли се људи заиста понашају на такав начин.

Оне такође претпостављају познавање проблема и могућих решења, неку врсту статичног света у којему посао руководилаца није у томе да пронађу проблеме, већ само да решавају оне који су се наметнули. Понекад су ове поједноставњене претпоставке и тврдње биле корисне, особито код рутинизованих, потпуно програмираних задатака, какви се јављају на нижим организационим нивоима. Тамо су психичке могућности људи важне; утицај и контрола могу бити прилично чврсти; могуће је лако (премда не превише лако) занемарити људске факторе. А вероватно је да ће проблеми остати прилично мирни и да ће се непрестано понављати.

Али када те замисли пренесемо на средње и више нивое, сукобљавамо се са стварним

тешкоћама. Сусрећемо се с непрограмираним подручјима проблема, за које, по дефиницији, није могуће написати потањи опис. Упоредо с тиме долази до тешкоћа због занемаривања међусобне зависности и сложености људи. Затим долазе проблеми које смо описали у два последња поглавља, а исто тако и проблеми функционисања група и проблеми утицаја из другог и трећег дела књиге. Ауторитет и одговорност постају сложене психолошке појаве. Људи се не осећају одговорни само зато што тако пише у књизи правила. Ни ауторитет не делује увек на прави начин.

Међутим то је разарајућа критика и многи ће се људи супротставити, наводећи бар два противразлога. Први је да принципе организационе теорије не смемо сматрати светим правилима. Они нису ни замишљени да се буквално примене. Уместо тога треба их узети само као основицу за властито мишљење, премда значење тога израза није сасвим јасно. Други разлог је јачи. Какве су друге могућности? Каква још теорија организације постоји? За сада одговор гласи: вероватно је нема. Али тај одговор може нас завести на криви пут, јер ако немамо довршене теорије, имамо много корисних замисли о организацијама, замисли различитог порекла и у различитим међу-собним односима, које се тек сада почињу јављати. Многе од тих замисли већ су сада корисне за мишљење о организацијама, корисније, према ауторовом мишљењу, од претежног дела традиционалне теорије. Оне ће бити још много корисније када их сјединимо у дескриптивну теорију, а затим развијемо у примењену теорију.

Неке замисли које обећавају нову теорију организације Неке замисли, које имају везе с новом теоријом организације, укључене су у претходне

одсеке књиге. Многе долазе са чудних места, често од људи и научних дисциплина које немају интереса или искуства у индустрији. Разлог што се многе од тих замисли нису појавиле у индустрији није толико њихова новост (јер многе од њих нису стварно нове), колико помањкање комуницирања. Јер тек у најновије време на подручју теорије индустријске организације долазе учењаци из других дисциплина. Психолози, социолози математичари, па чак ни економисти не читају књиге које пишу индустријски руководеоци или стручњаци за организацију. А вреди и обрнуто. Срећом, последњих десетак година академичари више мисле о индустрији, а практичари о науци.

Погледајмо неке од тих замисли, сврставајући их у две главне категорије: прва је критичка категорија због које су људи постали опрезни у погледу традиционалне организационе теорије. Она није нужно корисна и у изградњи нове теорије. Друга, не сасвим независна категорија, састоји се од низа оруђа која би требало да омогуће нови приступ. У првој категорији имамо појмове из индивидуалне психологије: Човек је многоструко мотивисано, сложено биће. Целокупан систем мотива разликује се од појединца до појединца, премда они имају и много заједничког. Не можемо очекивати да ће сви људи једнако реаговати на исти подражај.

Човек је ирационално биће, ако под ирационалним мислимо да не чини увек оно што сматрамо да је за њега најбоље. Али упркос својој ирационалности, понашање има своју унутрашњу логику. Зато га можемо разумети посматрањем изнутра, а не извана, као и целовитим посматрањем, а не посматрањем његових изолованих делова и аспеката.

Човек је биће које зависи од других људи; зато ће наша предвиђања о њему бити сасвим крива будемо ли га сматрали јединком која делује самостално. Човека можемо описати појмовима који нису вредносне процене. Није нужно претпостављати да је добар или зао да бисмо могли утицати на њега. Можемо мислити на оно што га потиче на одређену врсту деловања.

То су појмови и замисли које смо у књизи нарочито истицали. Организационе теорије више нам говоре о грешкама него о начинима на које би ту теорију било могуће побољшати. Унутар прве категорије имамо и замисли из социологије: људи често утичу, али су и под утицајем своје социјалне околине. Још 1927. године истраживачи у Western Electricu закључили су да социјалне групе и социјалне потребе делују једнако или више на продуктивност од услова осветљења.

Организационе схеме не говоре много о социјалном груписању. Употребимо ли социометријска мерења и друга средства опажања, унутар формалне организације откривамо сложену неформалну организацију. У понашању унутар организације велику улогу игра мноштво

фактора као што су углед и моћ. Стога предвиђања која занемарују такву неформалну стварност не могу бити добра.

Социологија је покушала повезати особине људи са својствима организације, проучавајући улоге које радна места захтевају од људи. Опис радног места не говори много о психичком притиску који на њему постоји; схватимо ли радно место као социјалну улогу коју особа мора испунити, и схватимо ли да појединци играју многе улоге у свом животу, почињемо опажати када и где конкретна улога одговара конкретном појединцу. Можемо, на пример, открити да су улоге које захтевају од учењака у индустрији у међусобном сукобу. Традиционална организациона теорија одређује за њега радну улогу као и за све остале у његовом нивоу хијерархије. Она занемарује чињеницу да његово образовање и професионалне везе захтевају другачију, независну и аутономну професионалну улогу. Затим се узнемири и управа и учењак, јер управа претпоставља да мотивација одговара уобичајеној радној улози, а учењак открива да се не може остварити оно што жели управа, ако он намерава наставити својом улогом учењака.

На граници психологије и социологије, социјална психологија је дала неколико сродних, али различитих идеја: Социјални психолог је наишао на појам утицаја (као и у другом делу ове књиге), истичући да теорија организације или руковођења мора водити рачуна о утицају на људе, уместо да претпоставља да људи аутоматски желе оно што је за управу најбоље. Утицање међутим није једноставна примена ауторитета, већ много сложенији проблем у којем се морају узети у обзир перцепције појединца и његова зависност од других.

Одговорност постаје нечим до чега људе треба довести, тако да је прихватају и осећају својом, а не нешто што се може издати попут коверте с платом. Социјални психолог се бавио и с проблемом групног понашања. Слично социологу (од којега га је често тешко разликовати), показао је да групни фактори утичу на људски рад. Отишао је и неколико корака даље да би показао како се међусобно испреплићу услови морала и производности, понекад се подупирући а понекад сукобљујући. Он је такође показао да је понашање групе различито од суме понашања појединаца. Дао је и читав низ практичних идеја за функционисање групе.

Најзад, бавио се и идејама комуницирања, показујући као у експериментима у вези комуникацијских мрежа, на који се начин структурални фактори испреплићу с људским чулима и ставовима, на једној страни, и ефикасношћу у решавању проблема, на другој страни. Проблем комуникацијских мрежа под јаким је утицајем учењака ван друштвених наука, на пример инжењера и математичара. Ови су људи, као што ћемо одмах видети, допринели проналажењу нових оруђа и појмова. Можда ће бити могуће остварити нову теорију организације када се та оруђа успешно сје-дине с појмовима о људском понашању попут оних о којима смо управо расправљали.

Тај други низ идеја почео се развијати пре десетак година. Теже је установити њихове изворе, јер су у овом случају комуникације међу изворима биле прилично добре. Један од добрих резултата тих кретања у томе је што се брзо руше границе између онога што је психологија, онога што је економија и онога што је статистика, барем на том подручју.

Можда није праведно класификовати те идеје пре него што су чвршће формиране. Али за сврхе овог излагања разматрамо их у две групе: идеје о информацијама и комуницирању и идеје о доношењу одлука. Заједно с још неколико других појмова, све то постаје проблем система и деловања. Индустријска организација улази у слику као једна врста система; компјутер је друга врста система, а људско тело трећа.

Недавно су математичари и инжењери, заједно с одабраном групом других стручњака, изнели неке теоретске замисли о информацијама и комуницирању, замисли о начину њиховог мерења и довођењу у везу с комуникацијским системима. По свом пореклу, тај је развој био у вези с новим подручјем истраживања: кибернетиком или проучавањем контролних механизама. У индустрији је врло брзо прихваћена примена тих идеја, али не у облику промена у организационој теорији, већ у облику машина за обраду података (информација) и идеја о аутомацији (аутоматској) контроли.

Ове идеје обећавају много и на подручју организационе теорије. Није ли индустријска

организација великим делом систем за обраду информација? А није ли и преувеличани контролни систем? Ако на организацију погледамо из перспективе највишег руководства, она постаје сложени низ међусобно повезаних канала комуницирања, замишљених ради прикупљања, упоређивања, анализирања и сортирања информација; постаје систем за доношење одлука, њихово извршавање, добијање повратних информација и самоисправљање, што је веома слично систему термостата (одлуке управе) и пећи (извршиоци).

Веома су близу идеје о доношењу одлука. Овде је прикладна теорија игара, премда се бавила ситуацијама у којима постоји један познати најбољи одговор. Теорија игара дала је идеје о стратегији и тактици у међусобним односима људи, које су се већ показали приликом доношења индустријских одлука. Идеје о одлучивању долазе и с других места, од економиста и психолога који проучавају како се људи кладе. Они подижу мост преко провалије између посматрања људског понашања извана и изнутра. Они показују да људи можда нису рационални у традиционалном смислу, али да њихове одлуке ипак имају неку врсту личне рационалности која је консистентна и коју је могуће предвидети.

Најзад у том царству нових и корисних идеја имамо и нова математичка и статистичка оруђа. Промене у статистичкој и математској техници омогућиле су да обухватимо динамичке, промењиве аспекте организације. Сада нам је лакше мислити о било којем догађају у ланцу промењивих догађаја; зато не морамо мислити само о сасвим новим организацијама. Могуће нам је да решавамо организационе проблеме који се стално мењају и у којима велики број варијабила игра одређену улогу.

Неколико замисли у вези синтезе Читалац се с правом може упитати, на који ће начин све то изменити организацију или

руковођење. На чему све то свршава? Већина посматрача тога развоја допустиће да не знају тачно у што ће се све то изродити, али су исто тако спремни да се опкладе да ће доћи до синтезе која ће у идућим деценијама знатно утицати на праксу руковођења.

Што се тиче организационе теорије, можемо прилично добро предвидети како ће то новорођенче изгледати. С једне стране, ауторитет и одговорност неће бити њени главни делови: то ће бити доношење одлука. Организационе схеме неће бити важне као слике неке организације; такве ће се слике морати цртати на већем платну. Оне ће морати показивати системе улога у међусобном комуницирању које заузимају људи који настоје решавати промењиве проблеме у про-мењивој околини. О људима се неће мислити као о рационалним или ирационалним бићима, већ као о делимично, психолошки рационалним створењима. Пажњу ћемо усмерити на различите врсте пословних проблема, као детерминаторе организације, а много мање на развијање опште структуре која би се имала применити на проблеме свих врста. Има изгледа да се развије и замисао понашања тражења; тако ћемо о организацији мислити као о организму који тражи задовољавајуће решење и нећемо претпостављати да су све могућности решења већ видљиве и да само између њих треба одабрати најбољу.

Укратко, студије индустријске организације у будућности биће знатно различите од данашњих на два привидно супротна али у ствари сасвим конзистентна начина. Више ће се занимати људима и више ће се занимати бројевима. Студије ће бити претежно психолошке, али истовремено и више аналитичне. Узимаће у обзир сложену природу људи, а узимаће у обзир и науку како се она примењује на групе људи који се труде да решавају проблеме.

Сматрам да ће много тога што је овде написано, нарочито у два претходна поглавља, за десетак година бити застарело. Јер се технологија коју карактеришју доцентрализација и комисије управо сада почиње повлачити пред другом технологијом, технологијом обраде података. Децентрализујемо и успостављамо комисије и комитете, јер су то најбоље технике за које данас знамо да нам могу помоћи у решавању све сложенијих непрограмираних проблема вишег и средњег руковођења. Али нова технологија обраде података, коју у малом приказује електронски компјутер, можда ће нам дозволити да програмирамо до сада непрограмиране проблеме. Уколико се та очекивања испуне можда ћемо видети да се плима децентрализације зауставља и мења свој смер за

десетак или двадесетак година. Можда ћемо бити сведоци организовања средњег руковођења у много јачој мери него што Taуlor-ови стручњаци за организацију успевају организовати рад обичног радника. А можда ћемо бити и сведоци нове елитне олигархије на врху организације, где ће се усредсредити много више мишљења. Ако се то догоди, комисије и комитети постаће много мање важни на нивоу средњег руковођења, али зато важнији него икада пре на уском врху. Мање ће бити важна и мотивација средњих руководилаца, јер ће средњих руководилаца бити мање, а међу њима ће још мање бити правих руководилаца.

Резиме Традиционалне организационе теорије не дају сувише добре моделе за чињенице које

можемо опажати у организацијама. Оне доносе нереалистичне имплицитне претпоставке о мотивацији човека, његовој рационалности, јединству циљева и природи проблема руковођења. Принципи традиционалне организационе теорије често не одговарају ономе што у стварности можемо опажати. Тамо где се те теорије оснивају на контролисаним опажањима стварног понашања у организацији, основане су на опажању ниских нивоа које је лако програмирати.

Данас још нема бољих теорија које би биле потпуно развијене. На располагању нам је само низ међусобно повезаних идеја и појмова развијених на различитим подручјима, од којих су многа далеко од индустрије. Психологија и социологија допринеле су разумевању сложености идеја људске мотивације, процеса утицаја и групног понашања. Математичари и инжењери изнели су неколико узбудљивих идеја о информацијама и системима контроле. Економисти и други студирају проблеме доношења одлука и надметања.

Све идеје заједно с новим статистичким и математичким достигнућима обећавају да нас доведу до тачније дескриптивне теорије организационог понашања. Дескриптивну теорију треба да прати низ примена у стварно постојећим организацијама. Резултати могу бити брзи и далекосежни. Премда многе од ових идеја подсећају на неухватљиве облаке на небу, најновија научна истраживања показују да небо и није тако далеко како се чини.