Quick Reference Guide - cradpdf.drdc-rddc.gc.ca · Results-Based Management (RBM) and the Operational Planning Process (OPP) ... Centre d'apprentissage interculturel . 115, rue Bisson

Quick Reference Guide Results-Based Management (RBM) and the Operational Planning Process (OPP)

Prepared by:

Fode Beaudet Learning advisor | Conseiller en apprentissage Centre for Intercultural Learning | Centre d'apprentissage interculturel 115, rue Bisson | 115 Bisson Street Gatineau (secteur Hull) QC | Gatineau (Hull Sector) QC J8Y 5M2 Foreign Affairs, Trade and Development Canada | Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

Letter of Arrangement, signed August 13th 2014 by Foreign Affairs and August 19th by DRDC Toronto

DRDC Technical Authority: Dr. Tara Holton

The scientific or technical validity of this Contract Report is entirely the responsibility of the Contractor and the contents do not necessarily have the approval or endorsement of the Department of National Defence of Canada.

Contract Report

DRDC-RDDC-2015-C085

May 2015

© Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the Minister of National Defence, 2015

© Sa Majesté la Reine (en droit du Canada), telle que représentée par le ministre de la Défense nationale,

2015

1 Fold 2 Fold

3Turn around 4

Fold

Foreign Affairs, Trade andDevelopment CanadaDéveloppement Canada

Affaires étrangères, Commerce et

Quick Reference GuideResults-Based Management (RBM) and the Operational Planning Process (OPP)

Quick Reference Guide Introduction

The purpose of this guide is to provide members of the Canadian Armed Forces (CAF) and personnel from other government departments (OGDs) with a short accessible reference guide to each other’s planning process for use in theatre in a Comprehensive Approach. The focus for this guide is to familiarize the reader with the OPP and the RBM approach to planning.

What is RBM? It is a life-cycle approach to management that integrates strategy, people, resources, processes and measurement to improve decision-making, transparency and accountability. It is an approach that focuses on achieving outcomes, aligning activities with priorities, managing for project performance, continuous learning and adapting, and reporting on performance and change.

What is OPP? It is collaborative process used by a group of planners to determine the best method of accomplishing assigned tasks. The planning process is designed to optimize logical, analytical steps of decision-making and is particularly useful when faced with inadequate information, insufficient time and limited resources often encountered in operational conditions of uncertainty and ambiguity.

Questions for Interagency Planners

There is a clear distinction between the theoretical underpinning of each respective planning process and the bureaucratic procedures for which the theories apply. This guide provides theoretical background and suggests further resources and questions to reconcile theory and practice.

Personal relationships and the ability to connect people are cited as the most effective contributors of reconciling planning processes.

Questions for your counterpart(s):

• What language do you use to define a goal or an objective? How was your goal defined? By whom? What flexibility do you have to make changes to your plan? Who needs to be involved in adapting your plan?

• Which planning tools have you used? Is the output of your planning available? What does your theory of change look like?

• What is your line of decision-making? Under which circumstances do you require another authority to make a decision? (i.e. travel, contracts, hospitality, etc.)

• How would you define success? How do you know if you have succeeded?

STAGE 1: INITIATIONWhat is happening?

- Receive direction- Warn others- Activate planning team- Gather planning data & tools- Complete initial assessment- Issue Initial Guidance

STAGE 5: PLAN REVIEWIs my plan still relevant?

- Monitor progress/validity- Conduct Additional Wargaming- Adjust the Plan

STAGE 2: ORIENTATIONDo I understand the problem and the requirements for a solution?

- Review Situation - Develop Mission Statement- Deliver Mission Analysis Brief- Issue Planning Guidance

STAGE 3: Course Of Action (COA) DEVELOPMENT

What options are there for solving the problem and which option is the best?

- Analyze Factors- Develop COAs- Deliver Information Brief- Conduct COA Wargaming and Comparison- Deliver Decision Brief- Prepare Concept of Operations (CONOPS)

STAGE 4: PLAN DEVELOPMENTHow do I translate the chosen solution into a plan for action?

- Seek CONOPS approval- Conduct Plan Wargaming- Prepare the Plan- Seek Plan Approval

(1) ASSESS/ANALYZEWhat is happening? Who is affected? Who is involved?

- Context, assets, problems, gender inequalities, etc.- Social, economic, political, religious, environmental,

gender and cultural issues- Governance principles issues at the project, local, regional

and national level, obstacles and/or opportunities- Potential environmental effects (positive and negative)- Actors/stakeholders- Organizational and policy context- Baseline situation and desired change

(2) DEFINE EXPECTED RESULTS & RESULTS CHAIN(S)

What change do we want to see? How will we bring this change?

- Ultimate Outcome - Outputs- Intermediate Outcomes - Activities- Immediate Outcomes - Inputs

(4) ESTABLISH A PERFORMANCE MEASUREMENT FRAMEWORK (PMF)

How will I know we’re on track?

- Select indicators- Data collection sources, methods, etc.

(3) IDENTIFY RISKS

What are the risks? How do we mitigate them?

- Risk analysis and response strategies

(5) IMPLEMENT

(8) REPORTWhat is the performance story?

- Progress, achievements, variance, learning and adjustments

(7) LEARN AND ADJUSTAre we on track?

- Identify lessons learned- Implement changes and

make necessary adjustments

(6) MONITORAre we on track?

- Collect performance information

- Measure progress and results- Risks and risk responses

Stages of OPP Compared to RBM1

1. Adapted from: OPP/RBM Manual, Results-Based Management and How it Compares to the Operational Planning Process

Resources

Office of the Auditor General of Canada, Implementing Results-Based Management: Lessons from the Literature: www.oag-bvg.gc.ca/internet/English/meth_gde_e_10225.html

Treasury Board Secretariat Policy on Management, Resources and Results Structures www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx?id=18218&section=text

Managing for Development Results: www.mfdr.org/

OECD/DAC, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management: www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf

UN Development Group: Results-Based Management Handbook: www.un.cv/files/UNDG%20RBM%20Handbook.pdf

World Bank: www.worldbank.org/results/

Case Study: Major Events Security Framework (MESF) http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/MESF/About/MESF_Security_Planning/Nature_and_Scope_of_Major_Events

Whole of Government Resources: http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/Whole_of_Government

Communities of Practice: ON GARDE: online government advanced research and development environment http://www.ongarde.net/elgg/





The purpose of this guide is to provide members of the Canadian Armed Forces (CAF) and personnel from other government departments (OGDs) with a short accessible reference guide to each other’s planning process for use in theatre in a Comprehensive Approach. The focus for this guide is to familiarize the reader with the OPP and the RBM approach to planning.

What is RBM? It is a life-cycle approach to management that integrates strategy, people, resources, processes and measurement to improve decision-making, transparency and accountability. It is an approach that focuses on achieving outcomes, aligning activities with priorities, managing for project performance, continuous learning and adapting, and reporting on performance and change.

What is OPP? It is collaborative process used by a group of planners to determine the best method of accomplishing assigned tasks. The planning process is designed to optimize logical, analytical steps of decision-making and is particularly useful when faced with inadequate information, insufficient time and limited resources often encountered in operational conditions of uncertainty and ambiguity.


There is a clear distinction between the theoretical underpinning of each respective planning process and the bureaucratic procedures for which the theories apply. This guide provides theoretical background and suggests further resources and questions to reconcile theory and practice.

Personal relationships and the ability to connect people are cited as the most effective contributors of reconciling planning processes.


• What language do you use to define a goal or an objective? How was your goal defined? By whom? What flexibility do you have to make changes to your plan? Who needs to be involved in adapting your plan?

• Which planning tools have you used? Is the output of your planning available? What does your theory of change look like?

• What is your line of decision-making? Under which circumstances do you require another authority to make a decision? (i.e. travel, contracts, hospitality, etc.)

• How would you define success? How do you know if you have succeeded?

Resources













Resources










Foreign Affairs, Trade andDevelopment Canada Développement Canada



Resources













Resources













Printing instructions: print on Tabloid-sized paper (11’” x 17”), in landscape orientation, double-sided and flip page on short edge (text on both sides of page should face the same direction)

Instructions pour l’impression: imprimer sur papier de format tabloïd (11” x 17”) en mode paysage, recto-verso, bord court (le texte devrait être orienté dans le même sens des deux côtés)

www.intercultures.gc.caToll-free (Canada) 1-800-852-9211 ext. 0

Centre d’apprentissage interculturelInstitut canadien du service extérieur

Centre for Intercultural LearningCanadian Foreign Service Institute

Contexte Le choix d’un scénario maquette s’appuie sur trois conclusions clés tirées de séances de groupes de discussion et d’entrevues menées auprès de petites et moyennes entreprises qui connaissent bien la gestion axée sur les résultats et le processus de planification opérationnelle des Forces armées canadiennes.

En premier lieu, une distinction claire a été faite entre le fondement théorique de chaque processus de planification et les procédures administratives auxquelles s’appliquent les théories.

Puis, on a établi que pour contribuer au renforcement de l’approche globale souhaitée, et, par extension, à l’intégration des processus de planification en cause, il faut accorder une grande attention aux relations interpersonnelles et savoir amener les gens de l’ensemble des secteurs visés à créer des liens entre eux.

Enfin, l’efficacité de tout guide de consultation rapide sera limitée par le contexte très dynamique et diversifié qui se rapporte à l’approche globale en question, et que la capacité de déterminer quelles sont les questions qu’il convient de poser représente la clé du succès.

Le scénario maquette s’ajoute aux deux autres produits, soit le Guide de consultation rapide et le Manuel de la gestion axée sur les résultats, qui ont été mis au point pour les besoins de la trousse d’outils associée à l’approche globale, dont la mise en œuvre est dirigée par Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).

Scénario-maquette du Guide de consultation rapide Processus de planification opérationnelle (OPP) et gestion axée sur les résultats (GAR)

La gestion axée sur les résultats

et comment elle se compare au Processus de planification opérationnelle

Foreign Affairs, Trade andDevelopment Canada

Affaires étrangères, Commerce etDéveloppement Canada


entre d’apprentissage interculturelInstitut canadien du service extérieurC

Guide de consultation rapide



Gestion axée sur les résultats (GAR) etprocessus de planification opérationnelle (PPO)




Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie1, mais…

Ressources

Demande de propositions : le Ministère joue un rôle déterminant dans la conception de l’initiative (il la conçoit jusqu’à l’échelon des extrants) et lance un processus concurrentiel pour conclure un marché avec une agence d’exécution, qui met en œuvre l’initiative.

Appel de propositions : le Ministère définit les résultats escomptés et invite les demandeurs à lui soumettre des demandes qui l’aideront à atteindre ces résultats.

Initiatives du MAECD : le Ministère joue un rôle dans la conception de l’initiative (résultats) et détermine le bénéficiaire qui est le mieux placé pour obtenir les résultats escomptés.

Propositions non sollicitées : demandes de financement soumises au Ministère sans qu’il y ait eu un appel ou une demande. le MAECD pourrait décider de financer de telles demandes si elles ont une importance stratégique ou si elles proposent une approche novatrice en matière de développement.

1. Source : Kurt Lewin

GAR PPO

La GAR, puisqu’elle est itérative,

doit se traduire par l’apport de rajustements au plan

original dans les cas où de telles modifications sont susceptibles de faciliter la réalisation des

résultats attendus.

Le personnel ne comprend pas que

la GAR est itérative; nous devrions également distinguer

la GAR théorique des procédures administratives

connexes…

On dit souvent qu’aucun plan ne résiste au contact de l’ennemi.

Alors d’où vient

cette croyance selon laquelle il s’agit là de

notions rigides?

Oui, puisque nous

pourrions ne pas avoir la même souplesse en ce qui a trait aux contrats, déplacements et à l’hébergement, entre

autres choses.

En résumé, nous devrions nous renseigner à propos de nos procédures administratives et de

notre pouvoir en matière de prise de décisions.

En développement, nous utilisons un processus de programmation autorisé

pour examiner ou élaborer des propositions de projet, et pour

les faire approuver. Cela prend du temps.

L’adaptabilité est essentielle à la mise en œuvre sans heurt d’un

processus de GAR.

Nous n’avons pas

d’autre choix que de nous adapter, puisque « l’ennemi

a un vote ».

Je pensais la même

chose du PPO.

Je croyais que la GAR était rigide.

Par exemple?

Démarrage

Voie ouverteMécanismes de sélection :

Demande de propositions Appel de propositions

Voie cibléeMécanismes de sélection :

Initiative du MAECD Propositions non sollicitées Soutien institutionnel

Conception Accords Mise en œuvreAnalysePlanification

du travail

Processus de programmation autorisé (PPA)




1. Les termes sont rédigés en anglais parce qu’il n’existe pas de versions françaises officielles

Le sens derrière le langage

RessourcesSi nous comparons les chaînes de résultats, nous voyons que chaque organisme donateur utilise des termes légèrement différents1;

Résultat ultime

Strategic Objective Goal Impact Goal

Goal/ Impact

Résultats intermédiaires

Intermediate Results

Purpose

(Medium-term)

Outcome

(Short-term)

Key ResultsPurpose/Outcome

Résultats immédiats

Project-Level Intermediate

Results

Component ObjectivesResults

Extrants Outputs Outputs

Activités Activities Activities Activities Activities Activities

… en fait, ils partagent tous une même caractéristique : ils représentent tous un lien causal entre les résultats attendus.

Oui, la terminologie est différente, mais la logique est à peu près

la même.Alors nous

devrions nous employer à faire connaître le sens véhiculé

par nos termes plutôt que d’utiliser des définitions tirées

de manuels.

La chaîne de résultats a des points en commun avec l’approche

basée sur les effets.

La chaîne de résultats présente la relation

de cause à effet entre les activités et les extrants menant

à des résultats immédiats et intermédiaires, de même

qu’au résultat final.

Comment décririez-vous votre chaîne

de résultats?

Un résultat immédiat est un changement

dans les capacités, par exemple en ce qui a trait à une compétence.

Un résultat intermédiaire est un changement dans le comportement ou

le rendement, notamment pour ce qui est de l’élaboration de politiques. Enfin, un résultat final est un changement sur le

plan de l’état, des conditions ou du bien-être qui touche les

bénéficiaires à long terme.

Quelle est la différence entre vos

divers résultats?

Nous établissons tous les deux des différences entre la capacité nécessaire

pour produire un effet et l’effet en soi. C’est vrai; nous

travaillons avec des organismes donateurs et des organisations multilatérales

qui utilisent différentes terminologies.

GAR PPO

Et nous n’avons

pas encore parlé des pays avec qui nous

collaborons.




De quoi est-il réellement question?

Ressources

École de la fonction publique du Canada : http://www.csps-efpc.gc.ca/index-fra.aspx

Cours de l’Institut canadien du service extérieur (demandez un catalogue) : http://www.international.gc.ca/ifait-iaeci/index.aspx?lang=fra

Politique du Conseil du Trésor concernant les détachements et les affections : http://www.tbs-sct.gc.ca/faq/seas-fra.asp

Programme de sécurité nationale du Collège des Forces canadiennes : http://www.cfc.forces.gc.ca/242-fra.html

Réseau de la réforme du secteur de la sécurité : www.ssrnetwork.net

Communautés de pratique – ON GARDE : Environnement en ligne de pointe du gouvernement en matière de recherche et de développement : http://www.ongarde.net/elgg/

Apprendre l’un de l’autre?

N’est-ce pas ce

que nous avons fait?

Comment pouvons nous accroître nos occasions de collaborer avant de partir

en mission?

Disposer des

bonnes personnes, lesquelles auront bénéficié d’une bonne préparation,

nous permettra d’en sortir gagnants.

De même, du côté civil, on offre de nombreux cours

au personnel du gouvernement.

Il y a des exercices d’entraînement

pour les secteurs interorganisationnels.

Mais qu’est-ce qui fait vraiment la différence sur

le terrain?

Distinguer la

théorie des procédures administratives l’est

tout autant.

Discuter de la

terminologie utilisée est toujours d’une aide

précieuse.

GAR PPO

Cela nous aide à

comprendre nos approches réciproques dans notre préparation au théâtre

des opérations.




Background The choice of a Storyboard reflects three key findings from focus groups and interviews conducted with SME’s versed in Results-Based Management and the Canadian Armed Forces Operational Planning Process. First, a clear distinction was made between the theoretical underpinning of each respective planning process and the administrative procedures to which the theories apply.

Second, a strong emphasis on personal relationships and the ability to connect people across sectors was described as one of the most effective contributors in strengthening the Comprehensive Approach, and, in effect, integrating planning processes.

Third, the effectiveness of a Quick Reference Guide is limited by the highly contextualized and diverse Comprehensive Approach dynamic; knowing which questions to ask is a key to success.

The Storyboard complements two other products, The Quick Reference Guide and the RBM Manual, developed as part of the Comprehensive Approach Toolkit led by Defence Research Development Canada (DRDC).

Storyboard Quick Reference GuideOperational Planning Process (OPP) and Results-Based Management (RBM)




Results-Based Managementand How it Compares to the Operational Planning Process












There is nothing as practical as a good theory1… but

Resources

Request for Proposals: DFATD plays a major role in the design of the initiative, designing the initiative to the output level and launching a competitive process to enter into a contract with a single executing agency, which delivers the initiative.

Call for Proposals: DFATD identifies expected results (outcomes) and invites applicants to submit applications that will contribute to the achievement of those expected results.

DFATD-Initiated:DFATD plays a role in the design of the initiative (outcomes) and identifies the proposed recipient best suited to achieve its expected results.

Unsolicited Proposals: Funding proposals submitted to the Department that are not in response to any specific communication.

1. Source: Kurt Lewin

RBM OPP

And being iterative, RBM expects adjustments

to the original plan if these adjustments ensure better

the achievement of the expected outcomes

Staff not understanding that

RBM is iterative, and we should also distinguish

between the RBM in theory and the administrative

procedures …

We have a saying: ‘No plan survives

contact with the enemy’

So where do the

perceptions of rigidity come from?

Yes, because we may not

have the same flexibility with regards to contracts,

travel, hospitality, etc.

In essence, we should inquire about our respective administrative procedures and decision-

making authority.

In development we use a detailed Authorized Programming Process for

reviewing or developing project proposals and seeking approval for them. This

takes time.

Adaptability is central to well

implemented RBM

We have no choice but to adapt, since ‘The

Enemy gets a vote.’

I had the same assumption about OPP.

I thought RBM was rigid.

For example?

Initiation

Open trackSelection mechanisms:

Request for proposals Call for proposals

Targeted trackSelection mechanisms:

DFATD-initiated Unsolicited proposals Institutional Support

Design Agreements ImplementationAssessmentWork

planning

Authorized Programming Process (APP)




The Meaning Behind Language

ResourcesWhile a comparison of Results Chains shows that each donor organization uses slightly different terms:

Ultimate Outcome

Strategic Objective

Goal Impact GoalGoal/ Impact

Intermediate Outcomes


Purpose

(Medium-term)

Outcome

(Short-term)

Key ResultsPurpose/Outcome

Immediate Outcomes Project-Level


Component ObjectivesResults

Outputs Outputs Outputs

Activities Activities Activities Activities Activities Activities

. . . in fact, they all share one important feature: they all represent a causal link between expected results.

Yes, we use different words but

a similar logic.So the focus should

be on translating the meaning behind the language rather than

textbook definitions.

The Results Chain has similarities to the Effects-Based

approach.

The Results Chain describes the cause and effect relationship of activities and

outputs leading to immediate, intermediate and ultimate

outcomes.

How would you describe your Results Chain?

An Immediate Outcome is a change in

capacities, such as a skill. An Intermediate Outcome is a change in behaviour or performance, such as policy making. And the Ultimate Outcome is the change in a state,

conditions or well-being for the ultimate benificiairies,

which is long term.

What is the difference between

your various outcomes?

We both differentiate between the capacity

needed to produce an effect and the effect itself.

True, we work with donors and multi-lateral organizations

that use different terminologies.

RBM OPP

And we have not covered other countries

we collaborate with.




What is it really about?

Resources

Canada School of Public Service: http://www.csps-efpc.gc.ca/index-eng.aspx

Canadian Foreign Service Institute Courses (ask for a catalogue): http://www.international.gc.ca/ifait-iaeci/index.aspx?lang=eng

Treasury Board Policy on Secondment/Assignment: http://www.tbs-sct.gc.ca/faq/seas-eng.asp

National Security Program at the Canadian Forces College: http://www.cfc.forces.gc.ca/242-eng.html

Security Sector Reform Network: www.ssrnetwork.net

Communities of Practice: ON GARDE: online government advanced research and development environment: http://www.ongarde.net/elgg/

Learning from each other?

Isn’t it what we have been doing?

How we can increase the opportunities

to collaborate with each other before going on mission?

Having the right people well prepared will

make the difference.

And civilians offer several courses open for

staff from the Whole-of-Government.

There are training exercises for Interagency

departments.

But what makes a difference in

the field?

So is distinguishing between theory and

administrative procedures.

Discussing

terminology is helpful.

RBM OPP

Which helps to understand each other’s approach in preparation

for theatre.

ÉTAPE 2 : ORIENTATIONEst-ce que je comprends le problème et les exigences

relatives à la solution?

- Examiner la situation- Élaborer l’énoncé de mission- Tenir une séance d’information sur

l’analyse de la mission- Publier le guide de planification

du commandant

ÉTAPE 3 : ÉLABORATION DES PLANS D’ACTION

Quelles sont les solutions possibles au problème, et quelle solution est

la meilleure?

- Analyser les facteurs en cause- Analyse des risques- Élaborer les plans d’action- Présenter l’exposé d’information- Procéder à une comparaison et à un

exercice de jeu de guerre à l’égard des plans d’action

- Présentation de l’exposé de décision- Préparer le concept d’opération

(CONOPS)

ÉTAPE 4 : ÉLABORATION DU PLANComment transformer la solution

retenue en plan d’action?

- Faire approuver le CONOPS- Procéder à un exercice de jeu de

guerre à l’égard du plan- Préparer le plan- Faire approuver le plan- Publier le plan- Évaluer l’efficacité et le rendement- Directives sur les indicateurs et la

collecte de données

ÉTAPE 1 : LANCEMENTQue se passe-t-il? (similaire à la GAR)

- Assurer la réception de la directive d’initiation- Prendre connaissance de la directive initiale

du commandant- Avertir les autres intervenants- Mettre sur pied une équipe chargée de

la planification- Recueillir des données et rassembler des

outils de planification- Achever l’évaluation initiale- Émettre l’orientation initiale- Cerner les menaces

(1) LANCEMENT ET ÉVALUATION/ANALYSEQue se passe-t-il? Qui est touché? Qui participe?

Comprenons-nous les questions liées au développement et connaissons-nous les solutions possibles?

- Une équipe est mise sur pied- Contexte, biens, problèmes, disparités entre les sexes, etc.- Questions sociales, économiques, politiques, environnementales,

religieuses et culturelles; questions liées au sexe- Questions liées aux principes de gouvernance dans le cadre du projet,

obstacles ou possibilités à l’échelle locale, régionale et nationale- Effets environnementaux potentiels (bénéfiques et néfastes)- Acteurs/intervenants- Contexte sur les plans organisationnel et des politiques- Situation de référence et changement désiré, évaluation des risques

(2) DÉTERMINATION DES RÉSULTATS ESCOMPTÉS ET

DE LA CHAÎNE DE RÉSULTATSQuels changements voulons nous voir? Comment nous y

prendrons nous?

- Résultat ultime- Résultats intermédiaires- Résultats immédiats- Extrants - Activités- Intrants

(4) ÉTABLISSEMENT D’UN CADRE DE MESURE DU

RENDEMENT (CMR)Comment saurons-nous si nous

sommes sur la bonne voie?

- Choisir ses indicateurs- Collecte de données (sources,

méthodes, etc.)

(3) CERNER LES RISQUESQuels sont les risques? Comment

pouvons-nous les atténuer?

- Analyse des risques et stratégies d’intervention

(5) MISE EN ŒUVRE

(8) ÉTABLISSMENT DE RAPPORTSQu’en est il du rendement?

- Progrès réalisés, accomplissements, écarts, apprentissage et rajustements

ÉTAPE 5 : EXAMEN DU PLAN

Mon plan est -il toujours pertinent?

- Surveiller les progrès réalisés et la validité des mesures prises

- Procéder à des exercices supplémentaires de jeux de guerre

- Modifier le plan

Mise en œuvre : cellule opérationnelle

(7) APPRENTISSAGE ET RAJUSTEMENTS

Quels sont les rajustements que nous devons apporter?

- Relever les leçons apprises- Procéder aux rajustements

nécessaires

(6) SURVEILLANCESommes-nous sur la bonne voie?

- Recueillir des données sur le rendement

- Évaluer les progrès en vue de l’atteinte des résultats

- Examiner les risques et les mesures prises pour les atténuer

1. Tiré du : Manuel sur le PPO et la GAR, La gestion axée sur les résultats par comparaison avec le processus de planification opérationnelle

Guide de consultation rapide

Gestion axée sur les résultats (GAR) et processus de planification opérationnelle (PPO)

Comparaison entre l’approche du processus de planification opérationnelle et la planification de projet axée sur les résultats

ATTENTION

Présentation du Guide

L’objectif du présent guide est de soutenir le processus de planification en vue du recours à une Comprenhensive Approach (approche globale). Pour ce faire, le guide présentera aux membres des Forces armées canadiennes (FAC) de même qu’au personnel des autres ministères et organismes fédéraux le processus de planification opérationnelle (PPO) militaire et l’approche de gestion axée sur les résultats (GAR) en matière de planification.

Qu’est-ce que la gestion axée sur les résultats (GAR)? Il s’agit d’une approche itérative se rattachant au cycle de vie qui permet de gérer des changements complexes et vise avant tout l’atteinte de résultats. Elle a pour but de déterminer les meilleurs moyens de parvenir aux résultats attendus, d’évaluer les progrès à cet égard et de gérer tant les risques que le projet pour obtenir des résultats grâce à l’apprentissage, aux rajustements et à la production de rapports sur le rendement. La GAR nécessite l’utilisation d’une approche participative tout au long du cycle de vie.

Qu’est-ce que le processus de planification opérationnelle?Le PPO des FAC consiste en un processus coordonné auquel on a recours afin de déterminer la méthode à privilégier pour exécuter les tâches opérationnelles et planifier en vue de la réalisation éventuelle d’autres tâches. La planification peut être entravée par des lacunes sur le plan de l’information de même que par l’insuffisance des ressources disponibles. Le processus de planification est conçu pour tirer parti des étapes logiques et analytiques de la prise de décisions dans des circonstances marquées par l’incertitude et l’ambiguïté.

Questions pour les planificateurs interorganisationnels

Il importe de distinguer entre les bases théoriques de chacun des processus de planification et les contextes dans lesquels les théories en cause sont mises en application. Le présent guide fournit un contexte théorique et suggère d’autres ressources et questions afin de réconcilier théorie et pratique.

Pour être en mesure d’intégrer les processus de planification, il est primordial d’établir des relations interpersonnelles et de savoir amener les gens à créer des liens entre eux.

Questions pour votre ou vos homologues :

• Quels termes utilisez-vous pour décrire les objectifs? Comment décririez-vous les relations de cause à effet de l’intrant à l’objectif final (c.-à-d. théorie du changement)? Comment définiriez-vous le succès? Comment savez-vous si vous avez réussi?

• Qui définit vos objectifs? Qui est consulté lors de la définition de ces objectifs? Qui doit participer pour que des changements puissent être apportés au plan?

• Quels outils de planification utilisez-vous pour ce projet/cette mission? Est ce que vos documents et vos outils de planification sont disponibles?

• À quoi ressemble la structure organisationnelle qui s’applique à ce projet/cette mission? Quelle est votre chaîne de commandement? Dans quelles circonstances avez-vous besoin d’une autre autorité pour prendre une décision (p. ex. voyage, passation de marchés, hébergement)?

• Dans le présent guide de consultation rapide, quelles sont les sections qui correspondent le plus à votre réalité? Quelles nuances apporteriez-vous à ce guide?

Ressources

Canadian Forces Joint Publication 5.0 (CFJP 5.0) : The Canadian Forces Operational Planning Process (Publication interarmées des Forces canadiennes 5.0 – Le processus de planification opérationnelle des FC) [lien vers le document en anglais seulement]: http://publications.gc.ca/collections/collection_2010/forces/D2-252-500-2008-eng.pdf

La mission pangouvernementale du Canada en Afghanistan – Leçons retenues : http://www.journal.forces.gc.ca/vol13/no2/page8-fra.asp

Les outils de la Gestion axée sur les résultats du MAECD : Guide pratique : http://www.international.gc.ca/development-developpement/partners-partenaires/bt-oa/rbm_tools-gar_outils.aspx?lang=fra

OCDE : Gestion axée sur les résultats : http://www.oecd.org/fr/cad/examens-pairs/results-measurement-and-management.htm

Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor : http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=18218&section=text

Managing for Development Results : www.mfdr.org/ (en anglais seulement)

Groupe de développement des Nations Unies : Results-Based Management Handbook : www.un.cv/files/UNDG%20RBM%20Handbook.pdf (en anglais seulement)

Banque mondiale : http://www.banquemondiale.org/resultats/

• La GAR et le PPO sont des approches plus itératives que ce que montre le graphique ci-dessous.• Le temps investi varie considérablement d’une étape à l’autre. • Il n’y a pas d’étape expressément consacrée à la mise en œuvre dans le PPO décrit ci-dessous. La mise en œuvre est la

responsabilité de chaque cellule opérationnelle.



Modification de l’état, des conditions ou du bien-être des bénéficiaires finaux (et non des circonstances les entourant)

Résultatultime

Modification sur le plan du comportement, de la pratique ou du rendement en ce qui touche les intermédiaires ou les bénéficiaires

Résultatsintermédiaires

Modification des capacités des intermédiaires ou des bénéficiaires

Résultats immédiats

Produits et services offerts par les responsables d’un projet ou d’un programme

Extrants

Activités prévues menées par les responsables d’un projet ou d’un programme

Activités

Ressources investies par le ou les exécutants et le ou les donateurs

Intrants

Économique

Argent

Prise de décisions

Social

Personnel

Connaissances

Mesures sociales

Civil

Matériel

Habileté

Formationdonnée

Processus

Exécuter des recherches

Remettre l’infrastructure en état

Comportement Viabilité

Environnemental

Technologie

Attitude

Recherches entreprises

Fournir une orientation sur les politiques

Animer les ateliers

Établissement de politiques

Temps

Opinions

Ateliersanimés

Donner la formation au personnel

Aspirations

Évaluations réalisées

Rapport produit

Évaluer

Efficience

Bien-être

Équipement Partenaires

Sensibilisation

Conseils stratégiques fournis

Motifs

Cliniques construitesou rénovées

Efficacité Exercice

Gestion axée sur les résultats : Chaîne de résultats

Conception de la campagneChaque problème est unique et exige de faire preuve de créativité, et non de recourir à un modèle4

Étape I Étape II Étape III

Ligne d’opération

(LOO) 1


(LOO) 2


(LOO) 3

Outils2 pour les planificateurs interorganisationnels

GAR PPO Autres3

• Problem Tree Analysis (Analyse de problèmes)

• Détermination des intervenants

• Analyse de l’environnement (un outil de type « S.I.M.P.L.E. »)

• Modèle logique et Cadre de Mesure du Rendement (CMR)

• Matrice des risques et modèle de registre des risques

• Listes de contrôle : Indicateur de sélection, chaîne de résultats, analyse de données et établissement de rapports sur le changement (faisant part de la situation en ce qui touche le rendement)

• Outil d’autosurveillance et de désignation des leçons apprises s’appliquant à un projet ou à un programme

• PMESII (politique, militaire, économique, social, infrastructure et information)

• Exercices de jeu de guerre ou répétitions (p. ex. séance de discussion, simulation assistée par ordinateur, exercices et évaluation) : technique utilisée pendant la planification pour aider un commandant et l’état major à visualiser une opération à venir ou ses volets critiques.

• After Action Review (Mesures pour examiner l’action)

• Leçons apprises

• Lignes directrices sur l’application de critères pangouvernementaux dans les États fragiles ou touchés par des conflits : Ces lignes directrices ont pour objet d’établir, à l’intention des cadres supérieurs à l’échelle du gouvernement, un ensemble de principes communs et un point de départ unique de nature stratégique et technique en vue de la définition de points de repère s’appliquant à toutes les situations.

• Lignes directrices canadiennes sur la réforme des systèmes de sécurité : Ces lignes directrices ont pour objet d’éclairer l’élaboration de politiques et de programmes canadiens de même que le déploiement d’experts du Canada à l’appui de la réforme des systèmes de sécurité.

• Étude de cas : Cadre pour la sécurité des événements majeurs (CSEM) utilisant le PPO: http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/CSEM/About/La_Planification_De_La_S%C3%A9curit%C3%A9_-_CSEM/Nature_et_Port%C3%A9e_des_%C3%89v%C3%A9nements_Majeurs

• Opérations pangouvernementales : http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/Op%C3%A9rations_pangouvernementales

• Cmaps : Cet outil a été conçu pour aider l’ensemble des intervenants à comprendre dans la même mesure les relations clés au sein de l’environnement opérationnel.

• Analyse des interactions : Méthodologie utilisée afin d’aider à déterminer comment les interactions entre les événements auront des répercussions sur la suite des choses dans le but de diminuer l’incertitude dans l’avenir.

Étude comparative de l’utilisation du langage5 : Traduction du sens avec des similitudes et des différences

Les exemples ci-dessous ne sont pas des traductions directes de chaque terme. L’objectif du tableau est de faciliter le dialogue entre les différents intervenants concernant l’utilisation du vocabulaire et de clarifier la terminologie et les hypothèses. Veuillez vous reporter à la section sur les questions pour les planificateurs interorganisationnels (voir l’endos); vous y trouverez de l’information qui vous aidera à traduire le sens des termes pour qu’ils s’appliquent à votre contexte et à vos homologues.

GAR PPO

Chaîne de résultats : Représentation des relations causales et logiques entre les activités, les intrants, les extrants et les résultats d’une politique, d’un programme ou d’une initiative.

Plan de campagne : Un plan s’appliquant à une série d’opérations militaires connexes visant la réalisation d’un objectif stratégique ou opérationnel dans un délai et à un endroit prescrits.

Résultats ou dénouement : Un résultat et un dénouement représentent, dans l’ensemble, une seule et même notion. Un dénouement est un changement descriptible ou mesurable occasionné par une relation de cause à effet. Les résultats sont des conséquences externes attribuables, en partie, aux activités d’une organisation ou encore à celles associées à une politique, à un programme ou à un projet. Les résultats ne sont pas sous le contrôle d’une seule organisation; ils sont plutôt liés à son secteur d’influence. Les résultats peuvent être qualifiés comme immédiats, intermédiaires ou finaux (voir la représentation de la chaîne de résultats dans le présent guide).

État final : L’état final est toujours défini par le gouvernement. Il doit être concret et formulé dans un langage clair exempt d’ambiguïté.

Énoncé de mission : Découle de l’examen étape par étape des tâches implicites et attribuées, des restrictions, des contraintes et de l’intention du commandant supérieur.

Gouvernance : Le processus et les structures par l’intermédiaire desquels on exerce le pouvoir de prise de décisions.

Commandement : Autorité conférée à un militaire pour diriger, coordonner et contrôler des forces militaires. Le commandement et le contrôle consistent en l’exercice de l’autorité en cause et à l’établissement d’une orientation par un commandant désigné.

Organisme de mise en œuvre : Il peut s’agir de n’importe quelle organisation ou agence qui met en œuvre un investissement (projet ou programme) pour laquelle le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement fournit des fonds.

Autorité de coordination : Il s’agit de l’autorité qui est conférée à un commandant ou à une personne désignée comme responsable pour coordonner les activités ou les fonctions spécifiques de forces militaires d’au moins deux pays ou commandements. Cela n’englobe pas automatiquement une responsabilité sur le plan administratif ou de la logistique.

Objectif 1

Objectif 4

Objectif 7

Objectif 6

Objectif 8

Objectif 1 Objectif 1

État final

Obj

ectif

5

Att

ribu

tion

et c

ontr

ôle

C

ontr

ibut

ion

et in

fluen

ce

Les points décisifs sont des points à partir desquels un centre de

gravité ami ou hostile peut être menacé. Ces points peuvent exister dans le temps, dans l’espace ou dans l’environnement informationnel.

2. Outils disponibles dans le Manuel sur le PPO et la GAR, La gestion axée sur les résultats par comparaison avec le processus de planification opérationnelle

3. Ces outils ne sont pas utilisés officiellement dans le cadre de la doctrine correspondante des FACSource : Tiré de Enhancing Program and Performance with Logic Models, University of Wisconsin-Extension

4. Tiré de : Carnet de notes d’un atelier sur le PPO pour les planificateurs interorganisationnels 5. Source : Lexique de la GAR et du Conseil du Trésor, carnet de notes d’un atelier sur le PPO pour les planificateurs interorganisationnels

ATTENTION

STAGE 2: ORIENTATIONDo I understand the problem and the requirements for a solution?

- Review Situation- Develop Mission Statement- Deliver Mission Analysis Brief- Issue Commander’s planning guidance

STAGE 3: Course of Action (COA) DEVELOPMENT

What options are there for solving the problem and which option is the best?

- Analyze Factors- Risk Assessment- Develop COAs- Deliver Information Brief- Conduct COA Wargaming

and Comparison- Deliver Decision Brief- Prepare Concept of Operations

(CONOPS)

STAGE 4: PLAN DEVELOPMENTHow do I translate the chosen solution into a plan for action?

- Seek CONOPS approval- Conduct Plan Wargaming- Prepare Plan- Seek Plan Approval- Issue Plan- Measure of Effectiveness and

Measure of Performance- Specific Instructions on Indicators

and Data Collection

STAGE 1: INITIATIONWhat is happening?

(similar to RBM)

- Receive initiating direction- Commander’s initial direction- Warn others- Active planning team- Gather planning data & tools- Complete initial assessment- Issue Initial Guidance- Identify threats

(1) INITIATION AND ASSESS/ANALYZEWhat is happening? Who is affected? Who is involved? Do we

understand the development issue and possible solutions?

- A team is in place- Context, assets, problems, gender inequalities, etc.- Social, economic, political, religious, environmental, gender and

cultural issues- Governance principles issues at the project, local, regional and

national level, obstacles and/or opportunities- Potential environmental effects (positive and negative)- Actors/stakeholders- Organizational and policy context- Baseline situation and desired change, assess risks

(2) DEFINE EXPECTED RESULTS & RESULTS CHAIN(S)

What change do we want to see? How will we bring about this change?

- Ultimate Outcome- Intermediate Outcomes- Immediate Outcomes- Outputs - Activities - Inputs

(4) ESTABLISH A PERFORMANCE MEASUREMENT

FRAMEWORK (PMF)How will I know we’re on track?

- Select indicators- Data collection sources,

methods, etc.

(3) IDENTIFY RISKSWhat are the risks?

How do we mitigate them?

- Risk analysis and response strategies

(5) IMPLEMENT

(8) REPORTWhat is the performance story?

- Progress, achievements, variance, learning and adjustments

STAGE 5: PLAN REVIEW

Is my plan still relevant?

- Monitor progress/validity

- Conduct Additional Wargaming

- Adjust the Plan

Implementation: Operations Cell

(7) LEARN AND ADJUSTWhat adjustments do

we need to make?

- Identify lessons learned- Make necessary adjustments

(6) MONITORAre we on track?

- Collect performance information- Assess progress toward results- Risks and risk responses

1. Adapted from: OPP/RBM Manual, Results-Based Management and How it Compares to the Operational Planning ProcessForeign Affairs, Trade andDevelopment CanadaDéveloppement Canada



Comparing the Operational Planning Process Approach and the Results-Based Project Planning

CAUTION


The purpose of this guide is to support the planning process for the Comprehensive Approach. The focus for this guide is to familiarize members of the Canadian Armed Forces (CAF) and other government departments (OGD) with the military Operational Planning Process and the Results-Based Management approach to planning.

What is RBM? It is an iterative, life-cycle approach to managing complex change focused on achieving outcomes. It relies on identifying the best pathways to achieve the planned outcomes, measuring progress towards them, managing risk and the project for results through learning, adjusting, and performance reporting. RBM requires the use of participatory approach through-out the life cycle.

What is OPP?The Canadian Forces OPP is a coordinated process to determine the best method of accomplishing assigned operational tasks and to plan future possible tasks. Planning may be inhibited by inadequate information, insufficient and limited resources. The planning process is designed to optimize logical, analytical steps of decision making in conditions of uncertainty and ambiguity.


There is a clear distinction between the theoretical underpinning of each respective planning process and the context for which the theories apply. The guide provides theoretical background and suggests further resources and questions to reconcile theory and practice.

Personal relationships and the ability to connect people are one of the most effective contributor to integrate planning processes.


• What terms do you use for goals? How do you describe the cause and effects relationships from your input to your final objective? (i.e. theory of change) How would you define success? How do you know if you have succeeded?

• Who defines your goals? Who is consulted to define these goals? Who needs to be involved to make changes to the plan?

• Which planning tools do you use for this project/mission? Are your planning documents and tools available?

• What does the hierarchy for this project/mission looks like? What is your line of authority? Under which circumstances do you require another authority to make a decision? (i.e. travel, contracts, hospitality, etc.

• In the Quick Reference Guide, which sections relate mostly to your reality? Which nuance would you bring to the guide?

Resources

Canadian Forces Joint Publication 5.0 (CFJP 5.0): The Canadian Forces Operational Planning Process: http://publications.gc.ca/collections/collection_2010/forces/ D2-252-500-2008-eng.pdf

Canada’s Whole of Government Mission in Afghanistan - Lessons Learned: http://www.journal.forces.gc.ca/vol13/no2/page8-eng.asp

Results-Based Management Tools at DFATD: A How-to Guide http://www.international.gc.ca/development-developpement/partners-partenaires/bt-oa/rbm_tools-gar_outils.aspx?lang=eng

OECD: Results-Based Management: http://www.oecd.org/dac/peer-reviews/results-measurement-and-management.htm





• The RBM and OPP approach are more iterative than what the graphic depiction portrays. • The relative time invested at each stage varies significantly. • There is no implementation per se in the OPP described below. Implementation is the responsibility of each Operations cell.

Change in state, conditions or wellbeing for ultimate beneficiaries (not surrounding circumstances)

UltimateOutcome

Change in behaviour, practice or performance of intermediaries or beneficiaries

IntermediateOutcomes

Change in capacities of intermediaries or beneficiaries

Immediate Outcomes

Products & services delivered by project or program implementer(s)

Outputs

Planned activities undertaken by project or program implementer(s)

Activities

Resources invested by implementer(s) & donor(s)

Inputs

Economic

Money

Decision-making

Social

Staff

Knowledge

Social Action

Civil

Materials

Skills

Training provided

Processes

Conduct research

Refurbish infrastructure

Behavior Viability

Environmental

Technology

Attitudes

Research undertaken

Provide police guidance

Facilitate workshops

Policy making

Time

Opinions

Workshop facilitated

Train staff

Aspirations

Assessments conducted

Report written

Assess

Efficiency

Wellbeing

Equipment Partners

Awareness

Policy advice provided

Motivations

Clinics built or refurbished

Effectiveness Practice

Results-Based Management: Results Chain

Campaign DesignEvery problem is unique and calls for creativity, not a template4

Phase I Phase II Phase III

LOO1

LOO2

LOO3

Tools2 for the Interagency Planners

RBM OPP Others3

• Problem tree analysis

• Stakeholder Identification

• Environmental Scan (a S.I.M.P.L.E. tool)

• Logic Model (LM) and Performance Measurement Framework (PMF)

• Risk Matrix and Risk Register Template

• Checklists: Indicator Selection, Results Chain, Data Analysis & Reporting on Change (telling the performance story)

• Project/Program Self-Monitoring and Lessons Learned Tool

• PMESSII (Political, Military, Economic, Social, Infrastructure and Information)

• Wargaming or rehearsing (Table top discussion, computer-based simulation, exercising and assessment, etc.): technique use during planning to help a Commander and staff to visualize an upcoming operation or its critical parts.

• After Action Review

• Lessons Learned

• Canadian Guidelines on Whole-of-Government Benchmarking and Conflict-Affected States: Designed to provide officials across government with a shared set of principles and a common strategic and technical point of departure for building common benchmarks

• Canadian Guidelines for Security System Reform (SSR): to inform Canadian policy, programming and deployments in support of SSR.

• Case Study: Major Events Security Framework (MESF) using OPP: http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/MESF/About/MESF_Security_Planning/Nature_and_Scope_of_Major_Events

• Whole of Government Resources: http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/Whole_of_Government

• Cmaps: tool to develop shared understanding of the key relationships of the operational environment

• Cross-impact analysis: methodology to help determine how relationships between events would impact resulting events and reduce uncertainty in the future

Comparative Use of Language5: Translating Meaning With Similarities and Differences

The examples below are not a direct translation of each term. The purpose of the table is to support dialogue with counterparts about the use of language and to clarify terminology and assumptions. Please refer to the Questions for Interagency Planners (see reverse) to assist in translating the meaning for your context, with your counterpart(s).

RBM OPP

Results Chain: A depiction of the causal and logical relationships between activities, inputs, outputs and the outcomes of a given policy, program or initiative.

Campaign Plan: A plan for a series of related military operations aimed at accomplishing a strategic or operational objective within a given time and space.

Results or Outcome: Results are the same as outcomes. An outcome is a describable or measurable change that is derived from a cause and effect relationship. They are external consequences attributed, in part, to an organization, policy, program or project. Outcomes are not within the control of a single organization, instead they are within its area of influence. Outcomes are further qualified as immediate, intermediate, or ultimate (see Results Chain visual in this Guide

End-State: The end state is always defined by the government. Should be practical and stated in clear, unambiguous language.

Mission statement: Derived from a step-by-step examination of assigned and implied tasks, restraints, constraints, and higher commander’s intent.

Governance: The process and structures through which decision-making authority is exercised.

Command: The authority vested in an individual of the armed forces for the direction, co-ordination, and control of military forces. Command and Control (C2) is the exercise of authority and direction by a properly designated Commander.

Implementing Organization (IO): It can be any organization or agency that implements an investment (project or program) for which DFATD provides funding.

Coordinating Authority: Coordinating Authority is the authority granted to a Commander or individual assigned responsibility for coordinating specific functions or activities involving forces of tow or more countries or commands. It does not of itself include responsibility for administration or logistics.

Objective 1

Objective 4

Objective 7

Objective 6

Objective 8

Objective 1 Objective 1

End State

Obj

ectiv

e 5

Att

ribu

tion

and

cont

rol

C

ontr

ibut

ion

and

influ

ence

Decisive Points are points from which a hostile or

friendly centre of gravity can be threatened. They may exist in time, space or in the informational environment.

2. Tools available in the OPP/RBM Manual, Results-Based Management and How it Compares to the Operational Planning Process

3. These tools are not officially used in the Canadian Armed Forces DoctrineSource: Adapted from University of Wisconsin-Extension, Enhancing Program and Performance with Logic Models

4. Adapted from: A Workshop OPP Handbook for Interagency Planners 5. Source: RBM and Treasury Board Lexicon, A Workshop OPP Handbook for Interagency Planners

CAUTION

Documents

Quick Reference Guide - cradpdf.drdc-rddc.gc.ca · Results-Based Management (RBM) and the Operational Planning Process (OPP) ... Centre d'apprentissage interculturel . 115, rue Bisson