(RESPOSTA METODOLÒGICA DAVANT L'ESPAI EUROPEU …ºm.104... · 2016-05-04 · L'edició d'aquest material s'ha fet dins el marc del c onveni per a la promoció de l'ús del valencià

MATERIALS PER A L'APRENENTATGE DE LA DIRECCIÓ

DE RECURSOS HUMANS

(RESPOSTA METODOLÒGICA DAVANT L'ESPAI EUROPEU D'EDUCACIÓ SUPERIOR)

José Luis Gascó Gascó María Reyes González Ramírez

Hipólito Molina Manchón Vicente Sabater Sempere Mercedes Úbeda García

Materials de suport a la docència en valencià

DEPARTAMENT D’ORGANITZACIÓ D’EMPRESES

UNIVERSITAT D'ALACANT

104

José Luis Gascó Gascó María Reyes González Ramírez Hipólito Molina Manchón Vicente Sabater Sempere Mercedes Úbeda García Aquest material docent ha rebut una beca del Secretariat de Promoció del Valencià de la Universitat d'Alacant L'edició d'aquest material s'ha fet dins el marc del conveni per a la promoció de l'ús del valencià signat per la Universitat d'Alacant amb la Conselleria d’Educació de la Generalitat Valenciana. Ha rebut, també, el suport de la CAM. ISBN: 978-84-7908-996-2 Dipòsit legal: A-149-2009 Alacant, octubre de 2008 (1a edició) Edició: Universitat d'Alacant. Secretariat de Promoció del Valencià Apartat de Correus 99 - 03080 Alacant

A/e: [email protected] tel. 96 590 34 85

Impressió: Limencop Universitat d’Alacant. Edifici de Ciències Socials – Planta baixa

http://www.limencop.com tel. 96 590 34 00 Ext. 2784

Índex

Presentació..............................................................................................................V Introducció............................................................................................................VII INTRODUCCIÓ A LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS ................... 9

Objectius del capítol ............................................................................................... 9

Plantejament del problema ................................................................................... 11

Recomanacions per a la solució ........................................................................... 15

1 La gestió de recursos humans en la història ...................................................... 15

2 Panorama actual de la gestió de recursos humans............................................. 16

3 Principis dels enfocaments més actuals de gestió de recursos humans ............. 18

4 Objectius del departament de recursos humans................................................. 19

5 Les estratègies en l’àmbit de recursos humans ................................................. 25

6 Condicionants interns de la política de recursos humans .................................. 26

7 El perfil del director de recursos humans .......................................................... 29

Qüestions a resoldre ............................................................................................. 31

PLANIFICACIÓ I AVALUACIÓ DE RECURSOS HUMANS .................... 39

Objectius del capítol ............................................................................................. 39



1 Concepte de planificació de recursos humans................................................... 45

2 Etapes de la planificació de recursos humans ................................................... 50

3 Elements per a la planificació de recursos humans ........................................... 54

4 Tècniques de planificació de plantilles.............................................................. 63

5 L’avaluació del personal. Aspectes bàsics ....................................................... 65

6 El procés d’avaluació del personal .................................................................... 66

7 Conclusió de l’ avaluació del personal .............................................................. 77

Qüestions a resoldre ............................................................................................. 79

CONTRACTACIÓ DE RECURSOS HUMANS............................................. 85

Objectius del capítol............................................................................................. 85



1 Concepte i fases de la contractació.................................................................... 89

2 Concepte i importància del reclutament ............................................................ 90

3 Fonts i mètodes de reclutament ......................................................................... 91

4 La selecció de personal ..................................................................................... 97

5 Entrevista de selecció ...................................................................................... 102

6 Incorporació del personal a l’empresa............................................................. 107

Qüestions a resoldre ........................................................................................... 109

COMPORTAMENT HUMÀ EN LES ORGANITZACIONS ..................... 113

Objectius del capítol........................................................................................... 113

Plantejament del problema ................................................................................. 115

Recomanacions per a la solució ......................................................................... 117

1 El comportament humà en el lloc de treball.................................................... 117

2 El procés de motivació en les persones ........................................................... 119

3 Principals teories sobre el comportament dels col·laboradors......................... 121

4 Algunes eines per a la motivació dels col·laboradors...................................... 127

5 Definicions i components del lideratge ........................................................... 133

6 Els estils directius............................................................................................ 135

7 Els valors i comportaments dels autèntics líders............................................. 138

Qüestions a resoldre ........................................................................................... 143

V

Presentació

Des de l’equip de govern de la Universitat d’Alacant valorem la docència en valencià com un component molt positiu en la formació universitària dels futurs professionals que han estudiat en aquesta Universitat. És una obligació de la Universitat formar bons professionals que en un futur coneguen bé la realitat que els envolta i hi presten amb normalitat els seus serveis. Per això, el domini del valencià propi de la seua especialitat tècnica o científica és fonamental per a entendre i per a gestionar el procés de desenvolupament de la societat valenciana i també per a integrar-s’hi amb total normalitat. Aquest material docent que ara presentem és un resultat més d’aquesta filosofia, que impregna l’actual equip de govern, de preparar bons professionals que puguen fer un servei en la societat que ha creat i que manté la Universitat d’Alacant. Per a fer possible que els alumnes actuals i futurs de la Universitat puguen exercir competentment la seua professió en valencià, hem d’estimular un procés previ d’una certa complexitat que, per les seues característiques, ha de ser lent de necessitat: preparar bons professors que puguen impartir la docència en valencià i disposar de materials de suport adequats. Per a ajudar a aconseguir això, en els darrers anys hem fet convocatòries d’ajudes per a elaborar materials docents en valencià. L’objectiu que hi ha darrere d’això és començar a publicar, a poc a poc, els materials que tinguen la qualitat suficient. Aquestes iniciatives de suport a l’ús del valencià com a llengua de creació i de comunicació científica són possibles gràcies a l’ajuda de la Generalitat Valenciana (Conselleria d’Educació), a través del conveni per a la promoció de l’ús del valencià.

Ignasi Jiménez Raneda Rector

VII

Introducció

Els Materials per a l'aprenentatge de la direcció de recursos humans (Resposta metodològica davant l'Espai Europeu d'Educació Superior), té el seu origen en la inquietud d'un grup de professors integrats en el Departament d'Organització d'Empreses de la Universitat d'Alacant, donada la pròxima integració del nostre sistema universitari en L’anomenat Espai Europeu d'Educació Superior. La nostra incorporació a l'Espai Europeu d'Educació Superior implicarà un important canvi en la forma de treballar de l'alumne i del professor. L’alumne haurà d'adquirir, respecte a la situació actual, un paper molt més actiu en el procés d'aprenentatge. L'alumne haurà d’aprendre a aprendre perquè, una vegada que acabe el seu període de formació universitària, continue de forma autònoma la seua formació sobre la base de la capacitat adquirida. Evidentment, aquest plantejament atorga a l'aprenentatge autònom un paper fonamental en virtut del qual l'alumne gestiona i regula el seu propi procés d'aprenentatge. El professor es veurà obligat a un canvi metodològic important, centrat en l'aprenentatge de l'alumne. El professor deixarà de ser un transmissor de coneixements per a ser el promotor, guia i orientador del treball de l'alumne. En aquest context, els avanços en les tecnologies de la informació i la comunicació han produït canvis radicals en l'ensenyament tant en la seua forma presencial com a distància. Les Tecnologies de la Informació i la Comunicació faciliten el desenvolupament d'una acció formativa flexible, centrada en l'estudiant i adaptada a les seues característiques i necessitats, amb un seguiment individualitzat i continu dels alumnes. Tenint en consideració l'anterior, els Materials per a l'aprenentatge de la direcció de recursos humans (Resposta metodològica davant l'Espai Europeu d'Educació Superior) serien utilitzats en les assignatures de Direcció de Recursos Humans (quart curs de la llicenciatura en Administració i Direcció d'Empreses) i Direcció i Gestió de Recursos Humans (segon curs de la diplomatura en Relacions Laborals). Aquests materials s'usarien dins d'un context de formació virtual o e-learning (fòrums i xats en plataforma educativa en Internet), com a continuació d'una formació presencial. Els Materials per a l'aprenentatge de la direcció de recursos humans s'estructuren en quatre capítols. Cada capítol comença amb una descripció dels objectius d'aprenentatge que l'alumne ha d'aconseguir. Per a això el capítol

VIII Materials per a l’aprenentatge de la direcció de recursos humans

planteja a continuació un problema pràctic i ofereix el suport teòric que ha d'ajudar a l'alumne a la seua resolució. El primer capítol porta com a títol “Introducció a la direcció de recursos humans”. Aquest capítol planteja una visió històrica i una altra d’actual d'aquesta funció empresarial, descriu els objectius del departament de recursos humans, analitza les estratègies que es poden seguir en aquest àmbit, exposa els condicionants interns de la política de recursos humans i ofereix una descripció del perfil del director de recursos humans. El segon capítol se centra en la “Planificació i avaluació de recursos humans”. Aquest capítol tracta de definir la planificació de recursos humans, descriu el procés de planificació així com els elements que el formen. També s'ocupa dels aspectes bàsics de l'avaluació del personal. El tercer capítol s'ocupa de la “Contractació de recursos humans”. S’hi defineixen els conceptes de contractació i reclutament (les seues fonts i mètodes). També es parla del procés de selecció, de l'entrevista de selecció i de la incorporació del personal a l'empresa. L'últim capítol tracta el “Comportament humà en les organitzacions”. Aquest capítol explica les raons del comportament humà al lloc de treball i les seues principals teories, i s’hi descriuen algunes possibles eines per a la motivació. També analitza el fenomen del lideratge (definició, components, estils, etc.). Finalment, en cada un dels capítols s'esmenta un material complementari. Haureu de sol·licitar-lo a qualsevol dels correus electrònics següents: [email protected], [email protected], [email protected] .

9

Introducció a la direcció de recursos humans

Objectius del capítol

1. Conèixer com s'han tractat els temes de gestió de recursos humans al llarg de la història.

2. Conèixer el panorama actual de la direcció de recursos humans

3. Conèixer els principis dels enfocaments més actuals de direcció de recursos humans i diferenciar-los dels enfocaments tradicionals que s'han utilitzat.

4. Identificar quins objectius ha de marcar-se un departament de recursos humans.

5. Saber els criteris que s'ha de seguir respecte a les principals estratègies en l'àmbit de recursos humans.

6. Reconèixer els principals condicionants interns que poden influir en la política de recursos humans d'una empresa. Comprendre els principals indicadors de gestió de recursos humans.

7. Conèixer el perfil actual del directiu de recursos humans.

Introducció a la direcció de recursos humans 11

Plantejament del problema

El senyor Jaume Arques és el conseller Delegat d'Inversions Llevantines, un grup d'empreses relacionades amb el turisme en tot el Mediterrani espanyol (hotels, apartaments, restaurants, negocis de catering, lloguer de vehicles, etc.) La facturació del conjunt del grup supera els 150 milions d'euros anuals i la plantilla mitjana ha rondat els 1.000 empleats en l'últim any. En els anys que porta al capdavant del grup ha introduït molts canvis en les formes de gestionar el màrqueting, les finances i els sistemes productius; no obstant això, reconeix que encara li queda pendent l'àrea de recursos humans. Fins a dates molt recents no hi ha hagut una coordinació d'aquests temes per a tot el grup; és més, dins de les distintes empreses no hi havia una visió clara de com afrontar la direcció del factor humà. L'única cosa que s'ha portat de forma més coordinada ha sigut els assumptes de nòmines, assegurances socials i relacions laborals. Fa uns mesos el senyor Arques va decidir donar el gran bot i dotar les distintes empreses del grup de polítiques de personal coherents amb les seues estratègies. Ja que ell mateix no podia fer-se càrrec personalment de tot, va decidir crear un departament de recursos humans. El primer pas que va efectuar va ser buscar una persona que ocupara la direcció de l'esmentat departament. No va voler recórrer a una consultora externa i va decidir desenvolupar el procés per si mateix. Abans de començar a buscar la persona que ocuparia el lloc, va pensar que havia de reflexionar sobre el perfil més idoni per al lloc (formació, experiència, qualitats personals, aptituds intel·lectuals, etc.) i l'estatus que havia de tenir dins de l'empresa (denominació, posició dins de l'organigrama, mitjans que calia assignar-li, etc.), així com les comeses concretes de què havia d'encarregar-se. Sense tenir clar aquests punts era impossible iniciar el procés de recerca. A fi d'aclarir un poc les seues idees es va reunir amb el senyor Ferran Rico, el president d'Inversions Llevantines. A continuació exposem un breu extracte de les seues converses. Arques: Mira Ferran, hem de convèncer-nos, d'una vegada per sempre,

que en un entorn tan competitiu i global com el nostre només poden sobreviure aquells que gestionen correctament els seus recursos humans.

Rico: Tu saps que jo fa anys que estic en el negoci del turisme i que la

meua obsessió ha sigut els balanços i els comptes de pèrdues i guanys; però, avui en dia, cada vegada em crec més aquells que diuen que el que diferencia una empresa d'èxit d'una altra que no ho és són fonamentalment les seues persones.

Arques: Perquè tu, millor que jo, saps que aquesta visió teua no la

comparteixen tots els nostres directius. Quan parles amb ells, t’adones compte que veuen els empleats més com a factors de

12 Materials per a l’aprenentatge de la direcció de recursos humans

cost que com a part del seu avantatge competitiu. Moltes decisions les prenen, o més ben dit, les prenem sense tenir en compte l'aspecte humà que comporten. Quan es pren en compte la perspectiva de personal saps que ho fem amb un enfocament de curt termini. I el vertaderament important han sigut fins ara els aspectes financers, comercials i tecnològics.

Rico: Jo recorde amb nostàlgia quan coneixia individualment tots els

meus empleats i intentava solucionar personalment els seus problemes. A mesura que ens hem fet grans hem abandonat aquesta correcta forma de fer les coses i ho hem reduït als aspectes legals que ens porta el despatx d'advocats. Hem oblidat que només amb lleis i reglaments és molt difícil fer funcionar una empresa, fa falta el compromís i la voluntat de tots amb un projecte comú.

Arques: La meua idea és abandonar l'administració de personal, que és

el que hem vingut fent, per a centrar-nos en la vertadera direcció de recursos humans. Per a mi això és un canvi radical. Suposaria que els caps mitjans foren els vertaders gestors de recursos humans; de manera que foren ells els que dirigisquen i coordinen les persones a càrrec seu. El paper dels del departament de recursos humans hauria de ser el de suport als caps mitjans en la dimensió humana de la seua labor. També m'agradaria que els assumptes de personal es tractaren al mateix nivell que la resta de les matèries (finances, màrqueting, producció, etc.). Tot això caldria fer-ho de manera que les polítiques que desenvolupem s'orienten a crear una cultura de fort compromís de tota la plantilla.

Rico: Admire la teua il·lusió i saps que tens tot el meu suport. Però

t'advertisc que et trobaràs amb moltes dificultats. Encara que els llibres i els consultors oferisquen receptes, en principi, fàcils d'aplicar: millorar la formació, augmentar els salaris, dissenyar productes innovadors, fomentar la participació dels empleats, propiciar la competitivitat dels empleats, incrementar la qualitat dels serveis, facilitar la promoció, etc., aquestes receptes són difícils de posar en pràctica, són moltes les coses que espenten en contra.

Després de la reunió encara va dedicar unes quantes setmanes a pensar sobre el tema. Va decidir posar un anunci en premsa, alhora que va començar a reflexionar sobre la possibilitat que el lloc fóra cobert per algun dels directius del grup, encara que no tinguera formació específica en recursos humans. Després d'un temps prudencial va començar a entrevistar nou candidats externs que li enviat currículum, així com a mantenir converses amb quatre candidats interns. Al final de les entrevistes a tots els demanava que li elaboraren un esborrany en el qual figuraren els objectius que es marcarien en el cas de ser seleccionats, així com quins serien els criteris que seguirien respecte a les principals estratègies de recursos humans. Després de diverses entrevistes i analitzar diferents projectes, tant dels interns com dels externs, decideix contractar Matilde Roses (40 anys). La nova


directora era una persona amb sòlida formació acadèmica (diplomada en Turisme i Màster en Administració d'Empreses) i tenia cinc anys d'experiència com a cap de personal d'una empresa dedicada a la subcontractació de la gestió de menjadors escolars. Fa uns quants dies en una conversa que vaig tenir amb ella comentava que estava completament convençuda que el seu currículum va ser un factor important per a la seua elecció, però, personalment, creia que va ser decisiva la forma en què va redactar el document d'intencions que se li va exigir en el procés de selecció. Sostenia que el seu èmfasi a demostrar que estava disposada a afegir valor a l'empresa va convèncer el senyor Arques de la vertadera utilitat d'un departament de recursos humans. D'altra banda, també creia que el seu elevat compromís ètic va convèncer la direcció que anava a iniciar-se una nova etapa en el grup. En acomiadar-me va confessar que estava molt nerviosa, era un treball extremadament desafiador per a ella. Volia implantar polítiques que afegiren valor a Inversions Llevantines; no obstant això, era conscient de les dificultats que se li podien presentar per ser precipitada. Sabia que si volia conservar el lloc havia de decidir atentament quines accions prendria i amb quina prioritat les implantaria; per això es va prometre a si mateixa no implantar cap decisió sense abans tenir un ampli i profund coneixement del funcionament intern de les empreses del grup.


Recomanacions per a la solució

Matilde Roses va obtenir el lloc de directora de Recursos Humans i ara està preocupada perquè vol mantenir-s’hi. Per a ajudar-la a tenir èxit en el seu nou treball heu de1:

• Conèixer com s'han tractat els temes de gestió de recursos humans al llarg de la història.

• Conèixer el panorama actual de la gestió de recursos humans

• Conèixer els principis dels enfocaments més actuals de gestió de recursos humans i diferenciar-los dels enfocaments tradicionals que s'han utilitzat.

• Identificar quins objectius ha de marcar-se un departament de recursos humans.

• Saber els criteris que cal seguir respecte a les principals estratègies en l'àmbit de recursos humans.

• Reconèixer els principals condicionants interns que poden influir en la política de recursos humans d'una empresa. Comprendre els principals indicadors de la gestió de recursos humans.

• Conèixer el perfil actual del directiu de recursos humans.

1 La gestió de recursos humans en la història

No és possible assenyalar el moment en què es va donar inici a les tècniques de gestió de recursos humans, ja que l'existència d'aquest camp és una condició bàsica per al progrés de la humanitat. Cap civilització pot prescindir de les tècniques necessàries per a la divisió del treball i l'especialització en determinades taques. No obstant això, l'art o la ciència de manejar les relacions humanes dins d'organitzacions complexes és relativament recent. Fins al moment actual, es poden englobar en dues grans tendències: Hard Propugna un èmfasi en els resultats, increments de productivitat, disminució de costos, etc. Per als partidaris d'aquest corrent, l’aspecte social i l'econòmic dins de l'empresa són incompatibles, i al personal se’l considera com un cost que cal reduir al mínim. Soft Emfatitza, sobretot, en la col·laboració i participació dels empleats en les decisions empresarials; per als seus defensors hi ha una sinergia entre l’aspecte social i l'econòmic, considerant el personal com un recurs que cal optimitzar.


Independentment d'aquestes dues tendències, distintes escoles i corrents de pensament han sorgit al llarg de la història. Totes aquestes escoles han orientat els seus esforços cap a la recerca d'un estil de direcció de personal que fóra el millor per a tot tipus de decisions. No obstant això, han fracassat tots els intents de fer una ciència objectiva per a no fallar en la presa de decisions sobre els recursos humans a l'empresa.

Per aquesta raó sorgeix el corrent de pensament contingent. Aquest enfocament suposa un intent de conciliar les distintes teories en conflicte, considerant que la conducta directiva arrela sòlidament en el precepte de “tot depèn”. Això pot resumir-se que la forma més correcta de prendre una decisió de recursos humans dependrà de múltiples factors: empresa, tipus de personal, entorn, taxa de creixement, edat, estabilitat del sector, volum de normativa legal amb què s'enfronta, quantitat i qualitat de la competència, etc..

2 Panorama actual de la gestió de recursos humans

La paraula que més fàcilment resumeix el panorama actual de la direcció de recursos humans és canvi. Les formes en què s'ha dirigit l'element humà de les organitzacions s'han anat adaptant al llarg de la història amb relativa facilitat als canvis que s'han produït. Aquesta adaptació ha sigut possible perquè aquests canvis eren lents i, fins a un cert punt, predictibles. No obstant això, actualment ocorre el contrari.

Els motors d'aquest canvi es poden resumir en tres: la globalització de l'economia, els avanços en les tecnologies de la informació i els canvis en el model de societat, forces totes elles que qüestionen la forma en què es poden dirigir els recursos humans.

2.1 La globalització de l'economia2

La mundialització de l'economia està provocant que la imatge d'empresa, amb uns límits clarament definits de qui està dins i qui fora, s'estiga convertint en un anacronisme. El concepte clàssic d'empresa està desapareixent com a conseqüència de la subcontractació d'activitats i la constitució de xarxes de cooperació.

No sols desapareixen els límits tradicionals de l'empresa i es redueixen quantitativament les plantilles, sinó que moltes de les fonts tradicionals d'avantatge competitiu (patents, economies d'escala, accés a recursos financers, etc.) perden importància, fins a fer que la direcció del factor humà es convertisca en una peça clau per a diferenciar a una organització d'una altra.

La globalització també ha provocat, encara que siga indirectament, un canvi decisiu en la vida de nombrosos empleats, a causa de la desaparició del treball per a tota la vida. Cada vegada més, les organitzacions estan usant un elevat nombre de persones que no estan units per una relació laboral tradicional i permanent, la qual cosa provoca que el procés d'integració dels col·laboradors en el projecte empresarial es faça més difícil.


2.2 El protagonisme de les tecnologies de la informació i comunicació3

Els avanços tecnològics han transformat, sens dubte, l'economia, la societat i la forma en què cada individu es relaciona amb els seus congèneres. De tots els avanços el que més ha afectat la direcció de recursos humans ha sigut el de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). Les TIC han donat lloc a una revisió de les pautes de direcció. Entre les múltiples opcions que es presenten, destaquem les següents:

a) Reducció de nivells jeràrquics.

La disminució es produeix perquè aquestes tecnologies assumeixen la labor de filtre informatiu i d'enllaç de subordinats amb superiors, que generalment realitzen els caps intermedis.

b) Pèrdua de llocs de treball rutinaris.

Les tecnologies de la informació ajuden a l'eliminació de treballs monòtons, perillosos i alienants, ja que permeten dotar-los de major contingut, però també els fan més exigents i estressants.

c) Formació d'equips de treball.

Cada vegada és més factible la formació de xicotets grups de treball, amb una certa autonomia, que es dediquen a una tasca concreta i que solen disgregar-se, una vegada acabada aquesta tasca, per a integrar-se, en una altra ocasió, en un nou grup.

d) El treball a domicili.

Les tecnologies de la informació provoquen que ens estiguem movent des de l'oficina tradicional, passant per l'oficina automàtica, fins a l'oficina virtual.

Independentment dels avantatges de les TIC, cal no oblidar que només una adequada combinació entre innovació tecnològica i direcció de persones permetrà a les empreses accedir als mercats amb un cert èxit. La raó és senzilla: encara no s'ha inventat l'empresa sense gent; en la pràctica, per bo que siga el procediment resulta inútil si els individus no estan preparats i disposats per a dur-lo a terme.

2.3 El nou model de societat: l'era del coneixement4

Els canvis econòmics i tecnològics no solen anar sols, sinó que van escortats per transformacions socials no menys importants. Entre elles destaquem:

a) La major qualificació dels empleats.

El protagonista d'aquesta nova societat és un empleat que ha iniciat un procés d'educació permanent, que té aptituds intel·lectuals, que realitza un treball altament discrecional, que és menys lleial a l'empresa, que accepta menys l'autoritat, al qual el motiven els treballs desafiadors i que pretén satisfer les seues necessitats d’ordre superior. En definitiva, un empleat que no encaixa dins dels sistemes tradicionals de direcció.


b) La pèrdua d'homogeneïtat de les plantilles.

L'empleat baró, fins i tot en els alts nivells, està deixant de ser la norma; a més, cada vegada hi ha dins de les organitzacions més persones amb estils de vida diferents dels de la família tradicional, així com amb distintes creences religioses i culturals5.

c) La millora dels comportaments ètics de les organitzacions.

Les expectatives i demandes de la societat en aquest sentit estan augmentant. Avui en dia estem en l'era del consumidor ecologista i exigent i l'accionista ètic, cosa que obliga les organitzacions a canviar la seua imatge, ja que aquesta, realista o no, és un esperó important en el comportament dels seus empleats, clients, inversors, etc.

Si bé totes les àrees empresarials es veuen imbuïdes pels processos anteriors, les conseqüències en la de recursos humans són més significatives, tenint en compte que les signatures han dirigit la seua força de treball sota un model que és l'antítesi de la rapidesa. Aquest model s'ha caracteritzat per l'ús de pràctiques que promovien l'estandardització de processos, la rutina i la burocràcia. Al mateix temps, aquests sistemes propiciaven una forma de direcció basada en el control, l'obediència i la consistència; característiques que, en un cert grau, poden continuar sent útils, però que dificulten l'adaptació ràpida i flexible de les organitzacions a l'entorn actual.

3 Principis dels enfocaments més actuals de gestió de recursos humans

En un entorn globalitzat com l'actual, el directiu que vulga triomfar en l'àrea de recursos humans ha d'enfocar la seua labor cap a la recerca d'un nou enfocament de direcció que tinga com a premissa bàsica la consecució de l'èxit organitzatiu per mitjà del compromís dels empleats. Si es vol aconseguir aquest compromís dels empleats se'ls ha de tractar amb respecte i dignitat. La millor forma d'aconseguir-ho resideix en l'integració de l'estratègia de recursos humans amb l'estratègia corporativa de l'empresa. Els principis que, amb poques paraules, defineixen aquest nou enfocament apareixen resumits en la taula següent.

Principis del nou enfocament de gestió de recursos humans L'arrel de l'èxit organitzatiu està en el compromís dels empleats. Totes les persones de l'organització, a tots els nivells, han de ser tractades amb respecte i dignitat si es vol aconseguir el compromís. Els valors i creences de l'organització, i el mode en què es practiquen, formen un crucial teló de fons per a la consecució del compromís. Les polítiques de personal han d'estar integrades en els objectius empresarials, per a assegurar un propòsit comú. Dins de l'empresa hi ha enormes capacitats i potencials que aquesta ha d'aprofitar. Les organitzacions han de tenir una missió per a aconseguir el suport dels empleats, no hi ha missió major que la qualitat i el servei al client aconseguit per mitjà de les persones. Els resultats financers s'aconsegueixen a través de les persones.


Aquests principis suposen un important canvi respecte al que ha sigut la forma tradicional de dirigir el factor humà. Les diferències entre ambdós enfocaments són àmplies, a més comprenen diversos aspectes: l'horitzó temporal de les decisions adoptades; la consideració dels empleats (cost o recurs); el propòsit que persegueixen les distintes actuacions; l'origen i propòsits de la planificació; la missió i responsabilitats dels caps de línia; el paper dels especialistes en recursos humans; el grau de centralització o descentralització de la funció, etc. Aquestes diferències entre els dos estils apareixen més detallades a la taula següent6:

Diferències entre l'enfocament tradicional i l'enfocament renovat

ENFOCAMENT TRADICIONAL ENFOCAMENT RENOVAT

Les responsabilitats sobre personal estan centralitzades en un departament staff.

Les responsabilitats estan descentralitzades i a càrrec dels directius de línia.

Els caps de línia dirigeixen la gent dins d'unes normes i procediments prèviament establits.

Els directius de línia són responsables de dirigir i coordinar tots els recursos.

Els especialistes executen funcions operatives com ara la planificació, avaluació i compensació.

Els especialistes donen suport a la direcció de línia per a aconseguir les metes estratègiques.

La planificació de personal deriva de la general, però com una tasca reactiva.

La planificació de recursos humans està completament integrada en la planificació corporativa.

El propòsit de la planificació és assegurar que la gent correcta estiga al lloc correcte i en el temps correcte.

El propòsit de la planificació és compatibilitzar les capacitats, habilitats i potencials dels empleats amb la missió i les metes corporatives.

Els empleats són factors de producció i factors de cost.

Els recursos humans són l'organització i són considerats com una inversió i formen part del seu avantatge competitiu.

Les polítiques de recursos humans tendeixen a centrar-se en els resultats econòmics i en el curt termini.

Les polítiques de recursos humans tendeixen a desenvolupar una cultura forta, intentant equilibrar les necessitats corrents amb aquelles que sorgisquen en el futur.

4 Objectius del departament de recursos humans

Un inconvenient important amb què s'han trobat molts directius ha sigut la dificultat a demostrar davant l'alta direcció la utilitat d'invertir en els recursos humans; per aquesta raó els recursos financers destinats a aquest menester s'han considerat durant molt de temps més un cost que una inversió7. Perquè una política qualsevol de recursos humans siga considerada una inversió és necessari que afija valor. L'increment de valor es produirà si les estratègies que s'implanten:


4.1 Incrementen el rendiment operatiu de la inversió

Perquè una empresa siga competitiva és necessari que la gestió dels seus recursos humans s'oriente cap a la seua òptima utilització, de manera que s'aconseguisca una disminució de costos junt amb unes taxes de productivitat més elevades. Això s'aconseguirà en la mesura que els responsables de personal aconseguisquen: 4.1.1 L'acomodació dels recursos humans amb les estructures organitzatives És convenient que les empreses s'estructuren com un conjunt d'unitats diverses amb capacitat, cada una d'elles, de ser identificades, al mateix temps, com a centres de costos i resultats. D'aquesta manera es disposarà d'informació per a prendre decisions sobre quines funcions empresarials és millor que es duguen a terme per subscontractistes externs. Les organitzacions han de reduir les seues plantilles, de manera que es quede dins seu el nucli estratègic, mentre que s'externalitzen les activitats que no constitueixen l'essència del negoci. D'aquesta manera, les unitats empresarials només han d'encarregar-se de realitzar, mitjançant el seu personal propi, les funcions que constituïsquen el seu objecte específic; les altres seran encarregades a personal temporal. Empreses de treball temporal8 Les empreses de treball temporal han sigut vistes, des de sempre, associades a la precarietat i explotació del treball; en canvi, una anàlisi més detallada d'aquest tipus de raons socials demostra que presenten alguns avantatges; entre altres, podem destacar la immediatesa del servei, la possibilitat de reforçar temporalment l'activitat habitual i la seua validesa com a instrument de selecció natural. Externalització (outsourcing)9 L'outsourcing consisteix a transferir a tercers la responsabilitat de proporcionar un servei adaptat a les necessitats de l'organització. La diferència fonamental amb l'altra figura organitzativa és que, en aquesta última, el que es contracta no són unes hores de treball, sinó el resultat final d'un treball. Pot ser eficaç per a reduir costos, com a suport en moments de transició, quan es tracte d'activitats no estratègiques i quan permet als directius centrar-se en les activitats essencials del negoci. Aquestes formules solen suposar una elevada rotació entre els empleats, la qual actua en contra de la qualificació del treballador i de la qualitat de treball. No s’ha d’oblidar que la professionalitat i temporalitat, és a dir, rotació permanent de la mà d'obra, són dues qüestions antagòniques.


4.1.2 Una adequada valoració del rendiment dels seus col·laboradors10 Una direcció de recursos humans que pretenga afegir valor ha d'aconseguir una individualització de les relacions de treball. El mecanisme més adequat per a això és la correcta valoració del personal. Un sistema de valoració ben establit obliga a respondre preguntes que sovint es formulen els empleats; qüestions que, moltes vegades, els directius són incapaços de respondre:

• Com ho estic fent?

• En quins aspectes puc millorar?

• Quins són els meus punts forts?

• Com puc promocionar?

• Quant val el meu treball?

• Com puc canviar de funció sense canviar d'empresa?

• Fins a quin punt és apreciat el meu treball? Encara que hi ha organitzacions amb perfectes sistemes d'avaluació, que disten molt de l'excel·lència, cal reconèixer que es tracta d'un instrument importantíssim per les raons següents:

• Proporciona feedback als empleats.

• Als empleats els agrada ser diferenciats en el tracte.

• Serveix per a avaluar l'eficàcia dels programes de formació.

• La documentació que s'aconsegueix constitueix una excel·lent base de dades per a futures decisions.

4.1.3 Una individualització del sistema de retribució11 12 Si amb la gestió de recursos humans es vol augmentar la productivitat, la retribució de la plantilla ha de vincular-se als èxits aconseguits. S'han d'evitar situacions com les que ocorren en moltes empreses actualment:

• Ofereixen augments considerables cada any, en gran part no relacionats

amb els resultats.

• Hi ha només xicotetes diferències entre els empleats que rendeixen molt i els altres.

• L'accés a la propietat, com a sistema de recompensa, està limitat a pocs directius del nivell superior.

• Les primes es concedeixen basant-se en patrons de mesura comptables que no tenen relació amb els vertaders resultats.


Cal cercar una correcta combinació entre la retribució fixa i la variable. Si això s'aconsegueix l'empresa guanya en flexibilitat. La flexibilitat s'aconsegueix quan davant de fluctuacions de l'oferta i la demanda, els costos laborals s'ajusten ràpidament fins a aconseguir l'equilibri, sense que l'ajust adopte la forma d'acomiadaments.

4.2 Garanteixen la supervivència de l'empresa per mitjà de la innovació.

Les empreses necessiten reaccionar per a adaptar-se als desitjos dels clients i aprofitar els avantatges que li ofereix l'entorn, però, com els seus competidors també estan d'acord amb l'anterior, es redueix el marge temporal de maniobra. No n’hi ha prou amb reaccionar, cal fer-ho amb rapidesa, arribant abans que els altres. Per a això cal gestionar el factor humà en termes d'innovació i flexibilitat, de manera que es possibilite la introducció a temps de les polítiques necessàries per a anar per davant de la competència. Els aspectes en què s'ha de basar una direcció de recursos humans que pretenga aconseguir la innovació i flexibilitat anteriorment comentades són: 4.2.1 Una correcta planificació de les necessitats previsibles13 Assegurar un adequat subministrament de talent humà, a tots els nivells, no és una tasca fàcil, especialment quan l'organització està subjecta a ràpids canvis d'estratègia. Els directius han d'aconseguir un sistema de planificació que aconseguisca dotar l'organització d'una estructura humana potent, capaç i integrada en el projecte empresarial. Aquest sistema ha d'aconseguir la flexibilitat i polivalència de la plantilla; és a dir, mantenir flexible en tot moment l'organització, eludint l'anquilosament de les persones als llocs de treball, la seua obsolescència professional, així com plantejaments nocius sobre la propietat del lloc (efecte cortijo); evitant la inadequació de les persones als llocs, els sentiments de frustració humana i professional i la pèrdua de capacitat tècnica de l'empresa. 4.2.2 Una orientació de la política de formació cap al canvi d'actituds14 15 Avui en dia ningú dubta de la necessitat d’«invertir en els treballadors» i en la qualificació del personal; encara que el concepte que es té sobre la formació evoca la idea del subjecte a qui se’l «passa per un motle» per a rebre, passivament, l'empremta d'una adquisició definitiva. En els orígens de la societat industrial, el personal qualificat podia treballar durant gran part de la seua vida professional, moltes vegades tota, amb els coneixements adquirits amb anterioritat. Actualment, potser la més desitjable qualitat dels empleats siga la seua capacitat per a adaptar-se a les noves condicions. La gent, cada vegada més, haurà d'adaptar els seus treballs i carreres en diversos moments de la seua vida. Els temps d'un sol treball, en la mateixa professió i, a més, en la mateixa carrera, són ja llunyans.


El desafiament que es planteja als directius no se soluciona reemplaçant els treballadors obsolets per uns altres de més preparats, ja que les habilitats d'aquests últims prompte quedarien desfasades; més aïna hauran de construir una força de treball que siga capaç de canviar moltes vegades i no solament una. Els directius han d'apostar per un nou concepte de formació: la dirigida cap al canvi. Una formació que adapte l'element humà als canvis organitzacionals, així com a les noves exigències tecnològiques; provocant, a més, l'eliminació dels hàbits i processos desfasats. La finalitat d'aquesta no serà la d'aportar coneixements, sinó aconseguir adaptar les persones d'acord amb les mutacions organitzacionals; aportant entrenament per a les noves funcions, ajuda en els processos de canvi, etc. El repte de modificar actituds no és fàcil. Per a incidir en elles es necessita una dedicació i una especialització que moltes vegades no es té, ja que ni es posseeix el temps necessari ni les nostres empreses compten amb les persones idònies per a dur-ho a terme. Fins i tot sent el directiu molt persuasiu, és possible que no tinga suficients arguments per a convèncer els empleats per a poder canviar els seus sentiments, la seua visió de les coses.

4.3 Aconsegueixen l'adhesió i integració del personal al projecte

Si es vol aconseguir la integració i l'adhesió del seu personal als objectius organitzatius cal orientar la direcció de l'element humà cap a la recerca d'un entesa entre la lògica de l'organització i la lògica de l'empleat individualment considerat. Integrar els empleats és diferent de concedir-los participació en les decisions. La primera suposa el reconeixement que el recurs humà és imprescindible i la necessitat de la seua inclusió en el pla estratègic, suposant també l'existència de reciprocitat, o correspondència d'aportacions. La credibilitat i confiança que meresca el directiu seran fonamental per a aconseguir aquest objectiu. Per això, el directiu haurà de destacar-se per la seua professionalitat i capacitat de lideratge i superar una sèrie de reptes: 4.3.1 El repte de la voluntat16 En moltes empreses un elevat percentatge de directius no tenen una clara voluntat d'abordar el tema d'una direcció adequada. La raó és senzilla: prendre aquesta decisió suposa acceptar riscos d'una certa importància. La dimensió d'aquests riscos és proporcional a la distància existent entre la situació actual i la situació desitjada. Actualment, a poca gent li abelleix convertir-se en líder. Les elits, encara que envejades, estan mal vistes. Atrau la idea obtenir riquesa, poder i comandament, però no és un comesa atractiva dedicar-se a guiar i motivar persones. La mentalitat que preval és la següent: els empleats, a complir, i els directius, a manar. Si es vol integrar els empleats, els directius han de començar per liderar les seues organitzacions cap al canvi, posar d'acord la gent. Això significa no


solament organitzar el personal, sinó concordar-lo. Concordar les persones és distint, és un repte en el pla de la comunicació, i està més relacionat amb la idea de convèncer que d’imposar, amb negociar més que decidir, en definitiva, harmonitzar per damunt de tot. 4.3.2 El repte de la sinceritat17 Si es vol aconseguir la integració del factor humà és necessari que les polítiques de personal siguen clares, conegudes, defensades, compartides i explicades amb claredat i sinceritat. Cal superar la desconfiança, la indiferència i la deslleialtat i fer una aposta per la sinceritat i la transparència, que s'expliquen les causes, una vegada i una altra, als empleats i els seus representants, fins aconseguir la comprensió de cada situació particular i el compromís amb els objectius. Les conseqüències de la falta d'informació són negatives; l'obscurantisme genera inquietud, desmotivacions i incertesa. Actualment, en moltes organitzacions l'única informació que circula és «ràdio corredors» o «ràdio rumor»18. Concedir informació als empleats és vist com una obligació, no com una oportunitat. Una política autèntica de comunicació presenta moltes friccions, però les empreses que opten per ella s’adonen que incrementa les similituds entre els valors i creences de tota l'organització, i això produeix major integració. 4.3.3 El repte de la lleialtat La lleialtat no l'entenem com a acceptació i sotmetiment a una ideologia, sinó com l'acceptació voluntària i esforçada per part dels empleats dels fins i objectius de l'organització. Actualment una empresa no pot sobreviure sense l'existència d'una definició d'uns principis bàsics de comportament i entesa, i sense que aquests principis estiguen majoritàriament compartits pels seus components, de manera que servisquen de guia de les actuacions. L'assumpció d'aquests principis, i el seu permanent respecte, és el tipus de lleialtat a què ens referim. L'establiment d'aquests principis bàsics és funció de l'equip directiu, i només és possible si aquest equip té un nivell de coherència i conjunció suficient. Aconseguir la lleialtat cap a aquests principis sorgirà com a conseqüència d'unes polítiques de personal intel·ligentment dissenyades, perfectament operades i racionalment explicades i matisades, a fi de facilitar una operativa respectuosa i eficaç. 4.3.4 El desafiament de l'ètica19 És més fàcil aconseguir la integració dels empleats si la gestió es desenvolupa en un context moral-deure-confiança que en un entorn coerció-reglament-desconfiança.


El factor ètic és un component bàsic del vertader lideratge, és el que fa que tots confien en les decisions preses per qui l’exerceix; per tant, és necessari que es trobe al llarg de tota l'organització. Les normes ètiques no són normes socials, ni normes funcionals, ni normes jurídiques la transgressió de les quals seria una il·legalitat. Les normes ètiques són una guia per al bé, que s'imposen imperativament a la consciència com un deure que cal complir. En el tema de l'ètica l'exemple personal és necessari. No és possible introduir comportaments, i menys encara ètics, si no es predica amb les pròpies actuacions. La justícia i l'equitat han de ser dos criteris que estiguen presents en qualsevol decisió de recursos humans. El principal benefici que es pot aconseguir amb aquest plantejament és que la gestió a través d'un sistema de deures i valors resulta més humana, eficaç i fins i tot més econòmica que la gestió a través d'un sistema de drets i normes reglamentàries. Una organització reduïda a la dimensió jurídica-econòmica estarà en franc desavantatge amb relació a una altra que integre una moral sociopositiva.

5 Les estratègies en l'àmbit de recursos humans

La literatura especialitzada ofereix multitud de tipologies d'estratègies de recursos humans. Les àrees en què es poden prendre decisions les hem agrupat en quatre. Dins de cada una d'elles oferim els principis amb què estan d'acord la majoria d'especialistes en aquest camp.

Aquestes recomanacions no impliquen que per a casos concrets no siguen les més adequades.

5.1 Estratègies d'afectació

• El personal de l'empresa tindrà preferència per a l'ocupació de vacants o de llocs de nova creació.

• En la selecció de personal se seguiran les prioritats establides per llei o per conveni. Salvades les anteriors, s'aplicaran estrictament criteris de major valor i mèrit, obtinguts de l'avaluació i resultats de les proves i exàmens; tot això en relació amb el treball a exercir i amb el context organitzatiu.

• Les decisions en matèria de reclutament s'adoptaran entre responsables de l'àrea afectada i del departament de recursos humans.

• Les distintes modalitats de contractació vigents s'aplicaran d'acord amb el seu esperit i finalitat. Els treballs de naturalesa de durada indefinida es cobriran amb personal amb contracte d'aquest tipus després del període de prova necessari.

• Totes les dades referides a les persones seran reservades, i no se’ls donarà més difusió fora del departament que la imprescindible per raons tècniques o normatives.


5.2 Estratègies de compensació

• El nivell de salaris complirà el principi d'equitat externa, es procurarà que se situe per damunt de la mitjana de les empreses de referència.

• El rentall salarial serà prou ampli, de manera que hi haja una suficient diferenciació entre les distintes categories professionals i s'estimule la promoció professional.

• La retribució total es basarà en l'aportació individual, les característiques del treball i els resultats obtinguts.

• Les categories més altes de l'empresa tindran una gran part de la seua retribució vinculada als resultats i, en la mesura que siga possible, tot el personal participarà d'aquests resultats.

5.3 Estratègies de formació

• La inversió en formació se situarà per damunt de la mitjana del sector de referència.

• En l'elaboració i aplicació del pla de formació tindran una participació activa tots els membres de l'empresa.

• En les accions de formació s'inclouran no solament les destinades a desenvolupar les potencialitats empresarialment útils, sinó també les que permeten el desenvolupament de l'individu.

• La formació possibilitarà que tots puguen ocupar distintes posicions o llocs de treball. La mobilitat funcional s'entendrà com una oportunitat per a les persones i un mecanisme de flexibilitat per a l'empresa.

5.4 Estratègies de valoració

• S'afavorirà i valorarà la capacitat de treball en grup (equips operatius, de desenvolupament, de qualitat o de projecte, etc.).

• Es desenvoluparà i valorarà la polivalència o multifuncionalitat de tots els empleats.

• Les actuacions sobre valoració es basaran en una política de comunicació àmplia i oberta.

• Els empleats rebran tota la informació necessària que afecte el seu rendiment.

• A l'efecte d'incrementar els resultats dels empleats, es facilitarà la participació activa en els assumptes que afecten el seu rendiment.

6 Condicionants interns de la política de recursos humans

Matilde Roses, la protagonista del nostre cas, afirma que és conscient de les dificultats que se li poden presentar per ser precipitada, i que no implantarà cap decisió sense abans tenir un ampli i profund coneixement del funcionament intern de les empreses del grup.


Per a adquirir aquest coneixement convé fer una anàlisi funcional, identificant els aspectes clau de cada àrea empresarial. Aquesta anàlisi ha de realitzar-se fent especial èmfasi en l'influència de les variables estudiades en les competències actuals i futures que requeriran els recursos humans de l'empresa. De cada una de les àrees empresarials convé recollir informació sobre distintes variables:

6.1 Àrea financera:

• Nivell d'endeutament.

• Nivell de beneficis.

• Composició dels beneficis.

• Cost de capital.

• Rendibilitat de les inversions.

• Solvència financera.

• Nivell actual de liquiditat.

• Fonts de finançament disponible.

• Grau de dependència amb els principals creditors. Nivell mitjà d'existències.

6.2 Àrea comercial20

• Quota de mercat.

• Evolució de la demanda.

• Característiques del producte.

• Imatge de marca.

• Força de vendes.

• Xarxa de distribució.

• Publicitat i promoció.

• Gamma de productes existents.

• Mitjans per a millorar la qualitat dels productes i serveis.

• Mitjans per a millorar les relacions de l'empresa amb els seus mercats.

6.3 Àrea de producció21

• Estructura de costos.

• Sistemes de control de qualitat.

• Característiques del procés de producció.


• Nivell de productivitat.

• Situació dels béns d'equipament.

• Principals tècniques utilitzades actualment per l'empresa.

• Evolució previsible dels modes d'organització del treball.

• Competències que requeriran les previsibles innovacions.

6.4 Àrea de Tecnologia i I+D22

• Tecnologia disponible.

• Esforç en investigació i desenvolupament.

• Productes desenvolupats internament.

• Potencial real d'investigació.

• Mitjans existents per a desenvolupar la innovació.

6.5 Àrea de Recursos Humans23

• Composició de la plantilla.

• Edat.

• Formació de base.

• Antiguitat/estabilitat.

• Absentisme.

• Índexs de productivitat laboral.

• Accidents.

• Mobilitat i rotació.

• Conflictes col·lectius.

• Polítiques de contractació.

• Polítiques de valoració.

• Polítiques de retribució.

• Polítiques de formació i desenvolupament.

• Sistemes d'informació de personal.

6.6 Direcció i Organització24

• Programes de motivació.

• Estils directius.

• Sistemes de comunicació.

• Cultura directiva.

• Programes de responsabilitat social i ètica.


7 El perfil del director de recursos humans25

Independentment de cada realitat concreta, les tendències evolucionen cap a uns models concrets de:

7.1 Perfil

Formació generalista Es prefereix gent amb formació generalista enfront de l'especialista. Algunes empreses recorren a directius funcionals a fi que exercisquen el cap amb una visió més àmplia de la funció de recursos humans. Coneixements en direcció estratègica i habilitats directives El lloc ha sigut ocupat durant molt de temps per individus amb formació de base jurídica. En els últims anys s'han incorporat un elevat nombre de persones amb formació psicològica. No creiem que hi haja una titulació que s'impose sobre les altres; no obstant això qualsevol persona que pretenga ocupar aquest lloc ha de tenir uns amplis coneixements d'organització i direcció estratègica de l'empresa, així com habilitats i tècniques directives. Experiència multifuncional L'experiència en àrees diferents de la de recursos humans és valorada en moltes empreses. Qualitats humanes Quant a les qualitats personals, es poden destacar el tarannà negociador, la capacitat d'organitzar, la capacitat per a assumir responsabilitats, la facilitat de comunicació i unes certes dosis de sensibilitat humana. Aptituds intel·lectuals Les aptituds intel·lectuals que ha de posseir són les mateixes que qualsevol altre directiu, però es poden accentuar dos aspectes: la capacitat de síntesi per a comprendre situacions complexes i indefinides pròpies de l'àrea social i la capacitat d'expressió (verbal i escrita) per a poder transmetre als interlocutors variades comunicacions amb un alt grau d'abstracció i de subjectivitat.

7.2 Estatus26

Lloc compartit Les enquestes assenyalen que cada vegada més les empreses incorporen en les seues estructures personal amb responsabilitats exclusives de recursos humans. Hi ha nombroses empreses en què no hi ha un directiu que es dedica en exclusiva a aquest lloc; quan es comparteix amb un altre sol ser el de director d'Administració.


Diferent denominació La denominació ha anat variant al llarg dels anys: cap de Relacions Industrials, cap de Relacions Humanes, cap d'Administració de Personal. El terme de director de Recursos Humans sembla un dels més acceptats en l'actualitat. Pertinença al Comitè de Direcció Quant a la seua posició dins de l'organigrama, els experts recomanen que depenga directament del director general i que siga membre del Comitè de Direcció. Reducció de membres El nombre de membres dels departaments de personal s'ha anat reduint en totes les empreses. Les causes han sigut fonamentalment les pressions pressupostàries, la mecanització de moltes activitats i l'externalització d'algunes d'elles27.


Qüestions a resoldre

1) El president de l'empresa dóna suport al senyor Arques però li adverteix que trobarà amb moltes dificultats. Diu que les receptes que ofereixen els consultors i els llibres són fàcils, però difícils de posar en pràctica, ja que són moltes les coses que espenten en contra. Al seu entendre, quines són aquestes forces que condicionen el treball dels responsables de recursos humans i com afecten?

2) Al final de les entrevistes de selecció, el senyor Arques demanava a tots els candidats que elaboraren un esborrany en què figuraren els objectius que es marcarien en el cas de ser seleccionats. La senyora Roses comentava que estava completament convençuda que el seu currículum va ser un factor important per a la seua elecció, però ella creia que va ser decisiu la forma en què va redactar aquest document. En el cas d’haver sigut Matilde Roses, com haguéreu enfocat aquest document?

3) Imagineu que el senyor Arques us demana consell sobre el perfil que ha de tenir la persona que vol incorporar al capdavant del nou departament de recursos humans així com l'estatus que ha de tenir dins de l'organigrama. Quines recomanacions li donaríeu?

4) Matilde Roses afirma que no vol implantar cap decisió fins tenir un complet coneixement de les empreses del grup. En el part teòrica d'aquest mòdul i en l'apartat de material complementari trobareu diversos qüestionaris i models per a obtenir informació interna d'una empresa. Trieu entre els vostres amics o familiars una persona que estiga treballant en una empresa amb persones a càrrec seu (com mes gran siga l'empresa i major la seua responsabilitat millor). Imprimiu el fitxer “Cuestionario sistemas de dirección VERSIÓN EMPLEADOS” que apareix en l'apartat de material complementari. Basant-vos en aquest qüestionari, feu una entrevista a aquesta persona sobre quina és la seua opinió sobre l'organització de la seua empresa actual. Resumiu els aspectes que més us criden l'atenció, destacant:

• Nom de la persona i posició (lloc de treball que ocupa).

• Organització i entorn de treball (breu descripció de la seua àrea de treball, estructura i plantilla).

• Revisió de les àrees principals en recursos humans a partir dels apartats del qüestionari.

• Les dades aportades seran tractades de forma confidencial.


1 Per a l'elaboració d'aquest capítol s'han utilitzat les següents obres:

BESSEYRE DES HORTS, C.H. (1989): Gestión estratégica de recursos humanos, Deusto, Bilbao.

CLAVER, E. i al. (2000): Conceptos aplicados de dirección de recursos humanos: guía práctica de desarrollo personal. Civitas, Madrid.

CLAVER, E. GASCO, J.L. i LLOPIS, J. (1996): Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas, Madrid.

DOLAN, S.; SHULER, R.S. i VALLE, R. (1999): La gestión de los recursos humanos, McGraw Hill, Madrid.

FERNÁNDEZ CAVEDA, A. (1990): La gestión integrada de recursos humanos. Enfoque directivo general y condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual, Deusto, Madrid.

GÓMEZ MEJÍA, L. R.; BALKIN, D.B. i CARDY, R.L. (1996): Gestión de recursos humanos, Prentice Hall, Madrid.

LATTMANN, C. i GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (1992): Management de los recursos humanos en la empresa, Díaz de Santos, Madrid.

LEAL MILLÁN, A. i al. (1999): El factor humano en las relaciones laborales, Pirámide, Madrid.

PEÑA BAZTÁN, M. (1990): Dirección de personal: Organización y técnicas, Hispano Europea, Barcelona.

VALLE CABRERA, R. (1995): La gestión estratégica de los recursos humanos, Addison–Wesley Iberoamericana, Wilmington, Delaware.

2 En la següent adreça d'Internet es pot trobar més informació sobre els efectes de la globalització de l'economia http://www.ub.edu/obsglob/ 3 Podeu trobar un interessant i complet informe sobre els efectes de la societat de la informació en http://www.telefonica.es/sociedaddelainformacion/ 4 Si voleu aprofundir en el tema de la gestió del coneixement, en la següent adreça d'Internet podeu trobar un bon punt de partida http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3 5 En l'apartat de material complementari trobareu els següents documents; si podeu, llegiu-los amb deteniment: “Trabajo y familia en Finlandia”. “Maternidad y trabajo”. “Trabajo y homosexualidad”. “El ser gay en nuestro puesto de trabajo”. “Discriminación por orientación sexual en el empleo”. “Genero Formación y Trabajo”. “La mujer ejecutiva”. 6 Alguns, en referir-se a aquest nou concepte, parlen del màrqueting intern. En l'apartat de material complementari podeu trobar un interessant document titulat “Del recurso humano al marketing interno”. 7 Per a aprofundir un poc en com mesurar l'aportació de la funció de recursos humans, llegiu el document “Midiendo el impacto de la D.RR.HH”. 8 Podeu trobar un interessant directori d'empreses de treball temporal a Espanya en: http://directorios.netfirms.com/trabajo_temporal/ També el podeu trobar en l'apartat de material complementari en el document titulat “Listado de Empresas de Trabajo Temporal”.


9 Pàgines interessants sobre l'outsourcing en general poden trobar-se en: http://www.outsourcing.com/; http://www.oissa.com/ Si voleu aprofundir en l'outsourcing de la pròpia funció de recursos humans, en l'apartat material complementari trobareu el document “Outsourcing de Recursos Humanos”. 10 En l'apartat material complementari trobareu un document de Word titulat: “Un poco de humor sobre la evaluación del rendimiento”. Llegiu-lo amb deteniment i reflexioneu sobre la historieta. 11 Llegiu la següent historieta i reflexioneu sobre la importància de la personalització de la retribució. Hi havia als Andes dos tribus en guerra, una que vivia en les terres més baixes i l'altra en les muntanyes. Un dia els muntanyesos van envair els altres i com a part de les seues activitats de pillatge van segrestar un xiquet d'una família. La gent del pla no sabia com pugar una muntanya, tampoc coneixia les sendes que utilitzaven els muntanyesos, on trobar els muntanyesos o com seguir-los per terrenys escarpats. Tot i així, van enviar el millor grup de combatents per a portar el bebè. Van intentar primer un mètode i després un altre, van tractar per un senda i després per una altra. Després de diversos dies només havien escalat uns centenars de metres. Sentint-se descoratjats i impotents, van decidir que la causa estava perduda i es van preparar per a tornar a les seues cases. Quan estaven arreglant els seus pertrets es van adonar que la mare amb el bebè venia caminant cap a ells, baixava de la muntanya que ells no havien pogut pujar. I van veure llavors que ella portava el bebè carregat a l’esquena. Com podia ser? Un home la va saludar i li va dir: Nosaltres no hem pogut pujar eixa muntanya. Com has pogut fer-ho tu quan nosaltres, els hòmens més forts del poblat, no hem pogut fer-ho? Ella es va encollir de muscles i va dir: És que no era el vostre bebè. 12 Trobareu un interessant article sobre compensació extrasalarial en l'apartat de material complementari titulat “Compensació extrasalarial”. Un exemple de com es fa una enquesta salarial el trobareu en el document titulat “Exemple d'una enquesta salarial”. 13 Llegir les frases següents i reflexioneu sobre elles:

• Cap vent és desitjable per al vaixell que no sap a on va (Sèneca).

• La planificació a llarg termini no és pensar en decisions futures, sinó en el futur de les decisions presents (Peter Drucker).

• Per a qui no té un objectiu res és rellevant (Confuci) 14 Llegiu les frases següents i reflexioneu sobre elles:

• Els analfabets del futur no són els que no saben llegir o escriure, sinó els que no poden aprendre, oblidar i tornar a aprendre.

• Qui fa una pregunta té por de semblar un ignorant durant cinc minuts. Qui no pregunta es manté ignorant tota la vida.


• Saber el que tot el món sap és no saber res.

15 Molt relacionat amb el tema de la formació cap al canvi està tot el tema de la informatització de la funció de recursos humans. En l'apartat de material complementari trobareu diversos i interessants documents sobre el tema: CENTRO DE COMPARACION DE SOFTWARE, SOFTWARE DE RRHH, PAGINA DE AITANA SBS. Si voleu rebre un butlletí electrònic gratuït, busqueu en el document PARA RECIBIR UN BOLETÍN GRATUITO. 16 Llegiu les frases següents i reflexioneu sobre elles:

• Als executius els assignen subordinats, però han de guanyar-se seguidors (J.W. Gardner).

• L'única forma d'aconseguir que un home siga digne de confiança és confiant en ell.

• Un bon pastor esquila les seues ovelles, no les devora (Suetoni).

• No hi ha mals soldats, només mals oficials (Napoleó).

• Corregeix els teus subordinats en privat, lloa'ls en públic (Leonardo Da Vinci).

• Qui es fa imprescindible és un incompetent. 17 Llegiu i reflexioneu sobre la frase següent:

• La diplomàcia no és més que paraules inflades. L'etiqueta no és més que maneres inflades. Però si us hi fixeu, aire inflat és el que conté els pneumàtics del seu cotxe, i observeu com amorteixen els clots.

18 En l'apartat de material complementari trobareu un fitxer titulat “Cuestionario para determinar la calidad de la comunicación”. Òmplir-lo amb deteniment i extraieu les vostres pròpies conclusions. 19 Associació Espanyola d'Ètica de l'Economia i de les Organitzacions http://www.eticaed.org 20 En l'apartat de material complementari trobareu un interessant fitxer per a analitzar aquest punt: “Borrador de cuestionario para analizar el área comercial de una empresa”. 21 En l'apartat de material complementari trobareu un interessant fitxer per a analitzar els sistemes de producció de la vostra empresa: “Cuestionario para el área de producción”. 22 En l'apartat de material complementari trobareu un interessant fitxer per a analitzar la política d'innovació tecnològica de la vostra empresa: “Cuestionario para el área de tecnología”. 23 En l'apartat material complementari trobareu una sèrie de formularis que li seran de gran utilitat per a fer una completa anàlisi de la plantilla i la política de personal de la vostra empresa: “Cuestionario para el área de recursos humanos”.


“Base de datos de una plantilla”. “Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas”. 24 En l'apartat de material complementari trobarà dos interessants fitxers per a analitzar el sistema de direcció i organització: “Cuestionario sistemas de dirección. VERSION MANDOS”. “Cuestionario sistemas de dirección VERSIÓN EMPLEADOS”. 25 En les següents adreçes web podeu trobar documentació de divers tipus relacionada amb la gestió de recursos humans: http://www.arearh.com http://www.rrhh.net http://www.capitalhumano.es/ http://www.aedipe.es Podeu trobar informació similar en els documents del material complementari: Quién es quién en recursos humanos i en Principales consultoras españolas de recursos humanos. 26 En l'apartat de material complementari trobareu un fitxer titulat “Asociaciones de directores de recursos humanos”; també hi podreu trobar un llistat amb les principals associacions de directors de recursos humans del món. 27 En l'apartat de material complementari trobareu una sèrie d'interessants articles relacionats amb la direcció i la figura del director de recursos humans: “Accionistas y dirección de RRHH”

“Alejandro Magno y la dirección de personas”

“Análisis y perspectivas de la función de RRHH”

“Apoyo y cambio”

“Cómo contribuir estratégicamente”

“Cómo gestionar el valor de la función de RRHH”

“Cuál es el punto de vista de la dirección general sobre RRHH”

“Dirección de RRHH y comité de dirección”

“El largo y difícil camino de director de RRHH a CEO”

“El nuevo rol del director humano”

“El outsourcing de RRHH”

“El perfil del director de recursos humanos”

“El portal del empleado”

“El rol del factor humano en la empresa”

“Elementos condicionantes de la estrategia de RRHH”

“En busca de la satisfacción y aún el disfrute”

“Entrevista a José Antonio Carrazo”

“Entrevista a Manuel González Oubel”


“Estrategia de RRHH”

“Ética y dirección de RRHH”

“Externalización y gestión de RRHH”

“Fidelización de clientes internos o empleados”

“Identificación o compromiso”

“La aventura de los recursos humanos”

“La empresa y el señor de los anillos”

“La gestión de personas en tiempos de cambio”

“La importancia del capital humano en las organizaciones”

“La parte humana de la gestión humana”

“La propuesta de valor de RRHH”

“Los jefes de personal suben de grado”

“Los recursos humanos son el patito feo”

“Medición del Impacto de RRHH”

“Moviliza tu entorno. Networking”

“Organizar el departamento de RRHH para crear valor”

“Perspectivas de la Función de RRHH 2002”

“Plan estratégico de RRHH”

“Qué exigen los mandos a RRHH”

“Recursos humanos poco humanos”

“Recursos humanos: ¿amigo o enemigo?”

“Un directivo al servicio de los empleados”

39

Planificació i avaluació de recursos humans


1. Comprendre el concepte de planificació de recursos humans i la importància que té per a l'èxit de l'empresa.

2. Entendre el procés de planificació i les interrelacions existents entre la planificació de recursos humans i la planificació general.

3. Saber identificar quins elements han de ser tinguts en compte per a una correcta planificació.

4. Conèixer i saber triar entre diversos sistemes de planificació de plantilles.

5. Planificar la plantilla d'una empresa i programar com li afectaran altres polítiques i pràctiques de recursos humans.

6. Entendre i justificar la necessitat dur a terme un programa eficaç de valoració del rendiment.

7. Dissenyar un pla de valoració de personal adequat a les necessitats l'empresa.

8. Oferir la retroalimentació adequada a un empleat i utilitzar el resultat de l'avaluació per a la millora de l'acompliment futur.

Planificació i avaluació de recursos humans 41


La senyora Matilde Roses acaba de ser contractada com a directora de recursos humans del grup Inversions Llevantines. Com a bona professional, una de les seues primeres tasques és conèixer de primera mà les possibles deficiències que es produeixen en les distintes empreses del grup amb vista a dissenyar una estratègia coherent de recursos humans. La primera visita decideix fer-la a l'hotel Sol de Levante. Per tenir una visió més realista, decideix presentar-se allí per sorpresa per a intentar traure algunes observacions. De moment, les úniques referències que li havien donat és que l'hotel no estava passant un bon moment des del punt de vista financer, i que s'estava pensant a donar un canvi d'orientació estratègica. La idea era anar abandonant el segment de sol i platja en què s'havia especialitzat i entrar en altres com el turisme de congressos o de negocis (atés que estava en una zona on podrien ser factible aquestes orientacions), que són molt més rendibles. A la seua arribada a recepció, es va sorprendre que ningú la saludara ni li diguera res, per la qual cosa es va asseure en la saleta situada a l'entrada, va agafar un periòdic, va demanar un cafè al bar, i va observar durant un estona el que succeïa. El primer client que va arribar carregat de maletes es va detenir enfront del mostrador i va estar una bona estona esperant que algú l’atenguera, finalment, va eixir un recepcionista i li va fer entendre que no entenia el seu idioma. Va eixir un segon recepcionista més jove i va intentar fer-se entendre en anglès, finalment, el cap de recepció va descobrir que es tractava d'un turista alemany i va aconseguir aclarir la situació. Minuts més tard, van eixir de l'ascensor una parella d'ancians un poc indignats i es van dirigir cap a recepció. En veure’ls arribar, l'únic recepcionista que hi havia es va ficar cap a dins dissimuladament. Després d’alguns minuts d'espera, al final va tornar a eixir el mateix recepcionista amb cara de pocs amics. Segons pareix, la parella d'ancians tornava de dinar per a fer la migdiada i es queixava que eren les 15:00 hores i l'habitació seguia sense estar arreglada. Tan bon punt va acabar de prendre el cafè, es va dirigir a recepció i va preguntar pel director gerent (Pere Ferrer). A pesar de no tenir cita, no va tenir cap problema per a contactar amb ell. De fet, el tracte rebut per la recepcionista que acabava d'entrar no s'assemblava en res al que havia observat en els empleats anteriors. Per la seua aparença i amabilitat, havia de ser una empleada en pràctiques. En arribar al despatx del director es va entaular una conversa de la qual es presenten alguns extractes: Ferrer: Aquestes queixes són cada vegada més habituals i la veritat és

que no sé què podem fer per a evitar-les. Les causes poden ser tantes! Jo he reflexionat prou sobre el tema i pense que pot ser degut a un dèficit en el nombre d'empleats, encara que també he


de reconèixer que el rendiment del personal de neteja d'habitacions no es caracteritza per ser molt alt.

Roses: Teniu establit algun sistema de planificació, organització del

treball o avaluació del rendiment? Ferrer: En absolut. Cada director de departament és el que determina les

necessitats de personal de la seua àrea basant-se en la informació que li ofereixen els distints caps de secció. Així, al restaurant, per exemple, el nombre de cambrers és determinat pel cap de saló, i el de cuiners i auxiliars pel cap de cuina.

Roses: Llavors, les necessitats del personal de neteja les determina la

governanta, i les de recepcionistes el cap de recepció, no? Ferrer: Lamentablement així és. Roses: No entenc el comentari. Ferrer: Florentina Muñoz, la governanta, es jubilarà en poc menys d'un

any, per la qual cosa no té cap tipus de motivació ni sap transmetre-la a les seues subordinades. Cada una fa el que vol, s'organitzen entre si el treball i no solen complir adequadament els objectius, ja que ningú els ho exigeix. El cap de recepció ha tingut alguna topada amb alguna d'elles per la qüestió que comentàvem abans, però és molt difícil conversar amb elles, ja que viuen en el seu propi món... És com un club d'amigues.

Roses: Perdona que siga indiscreta... I per què no has fet res per

solucionar el problema? Ferrer: Entre nosaltres... perquè Florentina és cunyada de la propietària

de l'hotel. Una vegada se'm va acudir reprendre-la perquè una de les cambreres va ser trobada per un client dormint en una habitació i un poc més i acabe sent despatxat jo en compte de l'empleada.

Roses : Tal com ho planteges, el problema tindrà una solució a curt

termini quan ella se’n vaja. Ferrer: Sí i no. Podríem renovar tota la secció, ja que la cultura és molt

peculiar, però també és cert que hi ha empleades molt valuoses que es guanyen el sou i que actualment no tenen cap tipus de reconeixement ni de suport.

Roses: I en recepció? Ferrer: El cap de recepció és de la idea que val més que sobre que no

que falte. De fet, tenim una alumna en pràctiques que és excel·lent.Crec que encaixa amb el canvi que pretenem donar: amable amb el client, coneixements elevats de tres idiomes, hàbil amb els programes informàtics i molt eficient. És una llàstima que s'acabe l'acord d'ací a un mes.


Roses: No li’l penseu renovar? Ferrer: De portes a dins.... crec que sobra personal i tenim massa

empleats amb drets consolidats.Els paguem el que fixa el conveni i punt, i ells ofereixen el més just i poc més. Potser hauríem de comptar amb algun sistema d'avaluació del rendiment o alguna cosa així, però no sé si serviria, ja que als empleats no els agrada que els avaluen.

Roses: Moltes gràcies per la informació, crec que tinc tot prou més clar. Ferrer: Abans que te’n vages, m'agradaria comentar-te una cosa. Com ja

saps, l'hotel s'està plantejant el canvi de segment competitiu per a passar a ser de major categoria i enfocat a un nou tipus de client de major qualitat. Podries indicar-me quines implicacions tindrà això sobre el tema de personal? És una qüestió que em preocupa a mitjà termini, ja que m'agradaria estar preparat. Actualment el nostre segment de negoci s'enfoca a un client de baix poder adquisitiu que busca allotjament barat i platja, per la qual cosa els costos són alts i els ingressos baixos.

Roses: Et presentaré dos informes, un relatiu a com tractar el problema

dels departaments i un altre sobre els canvis que s’haurien de fer.



Matilde Roses ha d'analitzar el sistema de planificació de l'Hotel Sol de Levante, proposar-ne algunes línies de millora i elaborar un informe en què es plantege com afectaran els canvis aquesta planificació. Com que Matilde està una miqueta aqueferada us demana ajuda. Per a poder ajudar-la i respondre a les qüestions plantejades en els exercicis,haureu de seguir l'estratègia següent1:

1. Comprendre el concepte de planificació de recursos humans.

2. Conèixer quines són les etapes que s'han de desenvolupar per a realitzar una correcta planificació dels recursos humans.

3. Identificar els elements bàsics de què cal disposar per a planificar els recursos humans.

4. Saber identificar i triar entre diverses tècniques de planificació de plantilles.

D'altra banda, s'han detectat graus problemes relatius al rendiment del personal de neteja d'habitacions i de recepció de l'hotel. Ferrer planteja, tenint en compte la desmotivació del personal, si no seria útil tenir un sistema d'avaluació del personal. Matilde haurà d'investigar sobre aquest tema, i per a fer-ho necessitarà:

5. Saber explicar per què és tan important avaluar el personal d'una organització.

6. Entendre les etapes de l'avaluació i saber triar entre les distintes opcions que es poden plantejar en la fase de disseny de les diferents etapes.

7. Saber transmetre els resultats de l'avaluació de personal i saber com aplicar les conclusions a diferents polítiques de personal.

1 Concepte de planificació de recursos humans

Per a comprendre el concepte de planificació creiem que és necessari respondre a les preguntes següents:

1. Què és i per què és necessària la planificació?

2. Quins tipus de necessitats es poden donar en una empresa?

3. Quina relació guarda la planificació de recursos humans amb la planificació general de l'empresa?

4. Quins són els objectius de la planificació?

5. Quins tipus de planificació podem desenvolupar?


1.1 Concepte i importància

Actualment, un dels aspectes fonamentals que s'ha de cuidar perquè una empresa oferisca un servei de qualitat és disposar d'un nombre apropiat d'empleats que tinguen la qualificació adequada per a satisfer les necessitats concretes de la demanda dels clients. La mala planificació o l'absència d’una comporta una llarga sèrie d'efectes negatius per al correcte exercici de l'activitat i per al funcionament de l'empresa, que redundaran en una pèrdua de clients i de rendibilitat.

D’aquesta manera podem definir la planificació de recursos humans com:

El procés pel qual l'empresa s'assegura de tenir les persones adequades, tant en quantitat com en qualitat, al lloc correcte i en el moment precís, perquè facen les coses mes útils econòmicament.

Recursos humans

Planificats No planificats

Previsió

Necessitatss

Optimització

Rendibilitat

Excedent de personal

Dèficit de personal

Inflació de costos fixos

Majors costos Menors

ingressos

Menor rendibilitat

Estrangulació de l’activitat


1.2 Necessitats quantitatives i qualitatives. Esquema general

Així, doncs, en la planificació de recursos humans hem d'intentar determinar dos tipus de necessitats: Quantitatives Les necessitats quantitatives fan referència al nombre d'empleats que seran necessaris per a l'horitzó de planificació previst. Poden ser determinades tant a molt curt termini com a llarg termini. El punt de referència per a determinar-les està en el volum d'activitat esperat per al període considerat. Qualitatives Les necessitats qualitatives és refereixen a com han de ser els empleats, és a dir, a quins han de ser els seus coneixements, habilitats i actituds per a poder exercir de forma eficaç els funcions del lloc. Atès que fa referència a variables com per exemple la formació requerida, l'experiència o les qualitats personals, la seua determinació ha de partir d'un profund coneixement dels exigències del lloc de treball. L'esquema general bàsic que hem de seguir en la determinació d'ambdós tipus de necessitats té com a origen la planificació de l'empresa i, com a conseqüència, les diferents estratègies de recursos humans.

Planificació estratègica de l’empresa

Acomiadaments, jubilacions anticipades, reducció de contractes temporals, limitació d'hores extres, etc.

Planificació estratègica de recursos humans

Comparació Pronòstic de les necessitats

brutes quantitatives i qualitatives de personal

Demanda Oferta

Predicció de la disponibilitat i

qualificació dels RRHH

Necessitats netes

DEMANDA < OFERTA DEMANDA = OFERTA DEMANDA > OFERTA

Excedents No acció Deficiències

Reclutament i selecció, mobilitat funcional, formació, hores extres, retard de retirs, subcontractació, etc.


1.3 Integració en la planificació general de l'empresa

En aquest esquema hem de destacar que: • La planificació de recursos humans no te sentit si no està integrada en la

planificació general de l'empresa. De fet, històricament, o no ha sigut tinguda en consideració, o ha tingut un caràcter quantitatiu, reactiu i a curt termini.

En els últimes dècades, la situació de canvi en l'entorn i els nous plantejaments en la gestió d'empreses han possibilitat que es done una visió mes proactiva i integrada dins de l'estratègia general de l'empresa, atès que la planificació estratègica ha de contribuir a l'èxit dels objectius corporatius.2

Esquema d'integració

• La planificació de plantilles no és l'únic element de la planificació

estratègica de recursos humans, però sí que és l'eix de partida de la resta de polítiques de personal.

Planificació de plantilles

(quantitativa i qualitativa)

Planificació del reclutament i de la

selecció Planificació de les despeses de

personal Planificació de la

formació

Planificació i organització del

treball

Planificació de carreres, promocions i

trasllats Planificació de polítiques

subtractives (acomiadaments,

jubilacions,…

Planificació estratègica de recursos humans

Missió de l’organització

Planificació estratègica del negoci

Gestió estratègica dels recursos humans

Planificació estratègica dels recursos humans


1.4 Objectius de la planificació

D'acord amb el que s'ha esmentat en el mòdul I, hem de considerar que l'objectiu bàsic que pretenem aconseguir desenvolupant una adequada planificació dels recursos humans és el d'afegir valor. Concretament podem: • Millorar la rendibilitat mitjançant l'adequació de l'estructura humana a

les necessitats l'activitat real. Ex. Adaptant el nombre d'empleats necessaris en un servei de menjar ràpid a les franges

horàries i als fluxos de demanda estacionals setmanals aconseguim reduir costos de personal i cobrir satisfactòriament els necessitats del client.

• Contribuir a la supervivència de l'empresa en assegurar-nos que

disposarem a mitjà i llarg termini dels competències adequades per al desenvolupament de les estratègies futures.

Ex. Si estem desenvolupant una estratègia de creixement mitjançant obertura de nous

restaurants podem anar preparant amb temps els qui s'encarregaran de dirigir i organitzar el local.

• Afavorir el compromís i la involucració dels empleats en oferir-los un

marc de referència sobre com han d'actuar en el futur. Ex. Una part important dins del procés de planificació correspon al vessant individual

d’aquesta planificació, que veu representada en la planificació de carreres. Mitjançant aquest tipus concret de planificació el que pretenem és traçar la línia de progrés futur d'un empleat d'acord amb les seues característiques concretes. D’aquesta manera, estem assegurant que aquest és trobe més motivat i més involucrat amb l'esperança d'aconseguir un millor lloc en el futur.

1.5 Tipus planificació

Hi ha una gran diversitat de tipus de planificació de recursos humans, però el més habitual sol ser diferenciar-la: A) En funció del termini D'acord amb aquest criteri és pot diferenciar entre planificació estratègica (a més llarg termini i general) i planificació de caràcter tàctic (a més curt termini i específica). A.1) Planificació estratègica de recursos humans3 • Aquesta planificació està relacionada amb les implicacions derivades de

les necessitats futures del negoci i mesura les necessitats dels empleats a llarg termini.

• L'enfocament ha de ser d'anàlisi de tendències, no de realització de projeccions detallades. Per aquest motiu, és possible determinar tant aspectes quantitatius com qualitatius.


A-2) Planificació tàctica • En aquest horitzó de planificació sí que es pretén establir

previsionsdetallades de l'oferta i de la demanda de recursos humans. Derivada de aquesta planificació és desenvoluparan plans específics de reclutament, promocions, retribució, etc.

• No obstant això, com més curt siga el termini que considerem, més difícil és establir planificacions qualitatives, per la qual cosa aquest tipus de plans són, bàsicament, quantitatius.

Finalment, hem d'assenyalar que aquestadistinció és una simplificació, ja que totes l’empreses han de desenvolupar ambdós tipus de plans de forma integrada i coordinada. Les planificacions a curt termini també són conseqüència de les planificacions a mitjà i llarg termini. B) En funció del destinatari Pot ser duta a terme sobre el total de l'organització, sobre algunes àrees, en un únic departament, o fins i tot, en relació a plans de successió, sobre una única persona. C) En funció de la periodicitat Pot fer-se de manera recurrent (tots els anys, mesos, etc.) o de forma esporàdica perquè sorgeix la necessitat.

2 Etapes de la planificació de recursos humans

La planificació estratègica de recursos humans correcta passa per quatre etapes genèriques: 1. Analitzar l'empresa i l'entorn per a conèixer la repercussió que tindran les

estratègies previstes per l'empresa (fixades com a resposta a l'entorn) en les unitats organitzatives concretes.

2. Definir la demanda de recursos humans, és a dir, el nombre total d'empleats, així com les habilitats, coneixements i comportaments necessaris per a assolir els objectius de l'organització i dels departaments (necessitats brutes).

⇒ Demanda de recursos humans: La demanda fa referència a les necessitats de recursos humans que té l'empresa. Per a determinar-la hem d'usar alguna de les tècniques de previsió de plantilles que s'analitzaran en el quart punt.

⇒ Necessitats brutes: És el personal necessari a l'horitzó de planificació, i amb independència del nombre d'empleats que haja d’haver-hi en aquell moment. Seria l'equivalent a considerar que no hi ha empleats.


3. Determinar les necessitats netes a la vista dels recursos humans actuals de l'organització (oferta de recursos humans).

⇒ Necessitats netes: Són les que s'obtenen per diferència entre les necessitats brutes (estimades sense tenir en compte les condicions vigents del personal de l'empresa) i la situació actual o prevista per al moment planificat.

⇒ Oferta de recursos humans: L'oferta de recursos humans incorpora els empleats que tindrà l'empresa en el moment de la planificació, tenint en compte el tipus de contracte, la durada de la jornada laboral, el grau de qualificació, etc. 4

4. Desenvolupar plans d'acció per a atendre les necessitats previstes de recursos humans, implantar-los i controlar-los.

Basant-nos en les etapes generals de qualsevol planificació, les fases que s'ha de seguir en la planificació de recursos humans seran:

Etapes de la planificació de recursos humans

2.1 Anàlisi interna

Amb l'anàlisi interna pretenem estudiar de forma més o menys exhaustiva: • L'organització.

• El treball.

• Les persones.

Retroalimentació

Anàlisi intern Anàlisi extern

Previsió

Programació

Execució

Control


La finalitat bàsica d'aquesta anàlisi és comprovar com s'estan fent actualment les coses en l'organització. D'aquesta manera coneixerem si l'estructura organitzativa i el sistema d'organització del treball són adequats en l'actualitat i els problemes que poden causar de cara al futur (riscos potencials). L'anàlisi interna, per tant, és un pas previ a la previsió que consisteix en la recollida i revisió crítica d'informació amb vista a determinar els punts forts i febles que té actualment l'organització. Des d'aquest punt de vista, es concedirà una especial importància a l'anàlisi de la situació de l'estructura del personal existent amb l'objectiu de saber si el nombre total de persones, la seua composició segons categories i la seua distribució en departaments, és la més adequada per als seus objectius concrets, o si interessa modificar-la per a millorar l'eficiència organitzativa.

2.2 Anàlisi externa

L'empresa, com a sistema, no està aïllada de l'entorn, i no pot valorar la seua eficiència actual mitjançant l'anàlisi interna sense prendre en consideració la interacció de variables de l'ambient extern. Així, la finalitat d'aquest anàlisi és identificar les variables de l'entorn (en les seues diferents dimensions)5 que poden tenir un impacte significatiu sobre l'oferta o la demanda dels recursos humans. De totes elles podem destacar el sector en què es desenvolupa l'empresa.6

La identificació d'aquestes variables és una premissa bàsica per a poder dur a terme la previsió de com evolucionaran en l'horitzó de planificació. Una part important dins de l'anàlisi extern correspon al coneixement de l'entorn específic de la direcció de recursos humans, concretament, a l'estudi del mercat de treball de què haurem d'obtenir els nostres recursos. És molt important conèixer com està configurada l'oferta en el nostre mercat particular, però també a escala global.7

2.3 Previsió

L'objectiu de la previsió és elaborar una imatge futura de l'empresa i veure la seua repercussió sobre els recursos humans (determinació de necessitats brutes). No és difícil imaginar la dificultat que això comporta a causa de la gran quantitat de factors interns i externs que influeixen. A l'efecte de preveure aquests factors poden ser de tres tipus: 1. Factors de l'entorn: Els factors de l'entorn més habituals serien els

estudiats en l'apartat d'anàlisi extern. Aquests factors solen ser incontrolables.

2. Factors de política empresarial: Fan referència a les actuacions que desenvolupa l'empresa per a respondre a l'entorn. En aquest cas, són controlables i interns ja que deriven de decisions de la direcció de l'empresa.


3. Factors vegetatius:Són aquells factors que no deriven d'una acció empresarial, sinó que es produeixen d'una forma natural amb el pas del temps. En el cas que ens ocupa seria l'evolució que es produeix en la plantilla com a conseqüència de les entrades i eixides de personal.

Des d'aquest punt de vista, podem considerar distints tipus de previsions a dur a terme: previsió de l'entorn general de l'empresa8 (econòmic, tecnològic, sociopolític, legal), previsió dels possibles canvis organitzatius,9 iplanificació de les plantilles (vegeu apartat 4). Hem de considerar que en la planificació de recursos humans, realment, només realitzaríem la planificació de plantilles, atès que la previsió de l'entorn i dels canvis organitzatius formaria part de la planificació general de l'empresa (si és que aquesta es realitza). Això ratificaria el caràcter estratègic de la direcció de recursos humans, ja que qualsevol acció en tema de personal hauria de ser plantejada de manera integrada dins del disseny de l'estratègia o en la seua implantació.

2.4 Programació

Una vegada determinades les necessitats brutes de personal, havíem de comparar-les amb la situació actual i desenvolupar un conjunt d'estratègies que ens permeteren cobrir-les i determinar les necessitats netes.

Així, donada una previsió de les necessitats i donada la plantilla actual o prevista, es tracta de programar les accions de selecció, promoció interna, formació per a la transformació, substitució, mobilitat geogràfica i funcional, jubilacions, acomiadaments, etc., per a aconseguir que, en el moment precís, la plantilla de l'empresa s'adapte quantitativament i qualitativament a les necessitats previstes. En aquesta fase establirem totes aquestes estratègies, responent a les preguntes següents:

PROGRAMACIÓ

NECESSITATS PREVISTES PLANTILLA (OFERTA)

SELECCIÓ

PROMOCIÓ JUBILACIÓ

MOBILITATFORMACIÓACOMIADAMENTS

Què fer? En quin ordre?

Quan? En quant de temps?

Qui les durà a terme?Quant costarà?

PROGRAMAR estratègies


• Quines accions efectuarem?

• En quin ordre les realitzarem?

• En quins terminis temporals?

• Qui les realitzarà?

• Qui se encarregarà de supervisar-les?

• Quant de pressupost tenim per a portar-les a cap?

2.5 Execució

El pla ha de ser aplicat amb la implicació de tots els directius i membres de l'organització en general. No s’ha d’oblidar que en l'aplicació del pla cal respectar una sèrie de principis:

1. Interdependència. Tot canvi en un subsistema influeix en els altres.

2. Flexibilitat. Ha de deixar-se un cert marge per a poder adaptar-se a situacions imprevistes.

3. Exactitud. S’ha d’intentar fer-lo coincidir amb el disseny establit.

4. Economia. No ha d'oblidar-se que tot aquest procés requereix un cost en temps i diners i que el benefici que ens puga proporcionar el pla ha de ser major que aquest cost.

2.6 Control

El control ha de ser dinàmic i efectuat en tot moment de manera que proporcione una retroalimentació que permeta adoptar les mesures correctives necessàries per a aconseguir els objectius de la planificació. Està clar que amb el gran nombre de variables que afecten tot el desenvolupament del pla, el resultat obtingut pot estar lluny del previst; no obstant això, mai hem d'oblidar que una planificació imperfecta ens acosta a la realitat més que cap planificació en absolut.

3 Elements per a la planificació de recursos humans

La planificació no pot basar-se en judicis o apreciacions personals. Per a poder portar-la a terme de forma adequada és necessari que disposem d’una gran quantitat d'informació. La principal informació que necessitem ha de fer referència a:

1. La producció prevista per a l'horitzó de planificació, que vindrà determinada en última instància per la demanda esperada.

2. L'inventari de recursos humans, que ens indicarà en cada moment no sols el nombre d'empleats que ocupa cada lloc, sinó també les característiques que posseeixen aquests individus.

3. El grau d'eficiència i ajust de l'estructura organitzativa actual, així com les tendències previstes.


4. L'inventari de llocs de treball, el qual mostra una relació de tots els llocs que hi ha en l'organització, diferenciats per categories i àrees.

5. El perfil d'exigències d'un lloc i la seua descripció, derivades ambdues de l'anàlisi de llocs. Aquest perfil serveix per a determinar quins requeriments en termes de qualificació han de posseir els integrants de cada un dels llocs.

6. El sistema d'organització del treball i, més concretament, el sistema de mètodes i temps derivat d'una anàlisi de les càrregues de treball.

7. Altres aspectes que pogueren tenir incidència més o menys directa sobre les necessitats de personal com ara el pressupost.

3.1 Producció prevista

El punt de referència per a establir la planificació de recursos humans, especialment en l’aspecte quantitatiu, és la quantitat de producte o volum de servei a realitzar. Aquest nivell de producció, per al qual haurem detenir un nombre adequat d'empleats, ha de ser calculat, al seu torn, amb el previ coneixement de la demanda del servei prestat. Ex. La quantitat de treball per a la qual hem d’organitzar la plantilla d'un hotel ve determinada

per l'ocupació prevista per a l'horitzó de planificació. En el cas d'un restaurant, la quantitat de producte que esperem servir ha de ser establida coneixent els fluxos esperats en la clientela, podent arribar a considerar els dies de la setmana i les franges horàries.

Aquesta demanda serà conseqüència de les accions deliberades que haja emprès l'empresa en el passat (estratègies de màrqueting) i per accions dutes a terme a escala institucional,10 però estarà fortament condicionada per la conjuntura de mercat.11 No hem d'oblidar que el sector turístic del cas a resoldre, en general, es caracteritza per tenir una alta elasticitat en la demanda i una certa rigidesa en l'oferta. Per aquesta raó, en l'establiment de la demanda i de la quantitat a produir han de ser tingudes en compte les circumstàncies històriques pròpies de l'empresa i una altra informació de caràcter més general com la que obtindríem de fonts de caràcter internacional, nacional, regional o professionals. Aquestes fonts, més que donar-nos una solució particular, el que ens ofereixen és una orientació sobre quines han sigut les tendències passades i el que ens oferirà en el futur el sector.

3.2 Inventari de recursos humans

L'inventari de recursos humans no s'ha de confondre amb l'inventari de llocs, atès que aquest últim recull els llocs, mentre que el primer pretén recopilar tota la informació referent a les persones que treballen en l'organització. Normalment aquest inventari de recursos humans s'actualitza constantment cada vegada que entra o ix un nou membre de l'organització. No obstant això és convenient portar algun tipus de control sobre els progressos o avanços que vagen aconseguint cada un dels treballadors, i no solament davant les seues entrades i eixides. Una forma habitual de presentar l'inventari és en forma de quadre. S’hi representaran els llocs, els noms i les persones. Pot fer-se anual, per mesos o com es preferisca, però l'important és que tinguem registrada tota la informació.


En tot cas, seria convenient tenir més informació que la que seria simplement el nom i el lloc, per la qual cosa, addicionalment, podríem mantenir una fitxa en què s'indicaren aspectes tan diversos com:

• Dades personals (noms, cognoms, estat civil, nombre de fills, número del DNI, data naixement, etc.).

• Instrucció acadèmica o professional (idiomes, títols, cursos específics, experiència directa i indirecta, treballs anteriors, etc.).

• Informació d'interès general (vehicle propi, tipus de permís de conduir, servei militar, historial clínic, etc.).

• Qualitats en què destaca (investigació, comandament, capacitat resolutiva, lideratge, bona presència, bon tracte, etc.).

• Resultat de proves de selecció (opinió de l'entrevistador, resultats dels test, etc.).

• Altres aspectes diversos. Aquest inventari és útil de cara a la planificació quantitativa i qualitativa pel fet que ens ofereix una informació exacta i actualitzada de quina i com és la plantilla actual, o dit d'una altra manera, ens dóna informació bàsica sobre com està l'oferta de recursos humans en l'actualitat. Gràcies al desenvolupament dels sistemes d'informació de recursos humans és molt fàcil gestionar aquesta informació de forma coherent i ràpida, ja que podem tenir un llistat de tots els individus, accedir ràpidament a les seues fitxes personals, gestionar un gran volum d'informació en cada fitxa sense ocupar molt d'espai, i fins i tot fer recerques quan ens interesse investigar sobre un aspecte concret.

3.3 Anàlisi de l'estructura organitzativa

Si volem fer una correcta planificació de personal és necessari conèixer quina és l'estructura actual de l'organització, a fi de comparar-la amb la que serà necessària en el futur planificat. D'aquesta manera podrem efectuar els canvis pertinents per a adaptar-la si no és l'adequada. Per a arribar a aquest coneixement és necessari fer una anàlisi de l'estructura actual i la prevista. Si entenem l'organització com un grup d'individus amb una meta comuna, units per un conjunt de relacions de responsabilitat-autoritat, podem arribar a la conclusió que en l'anàlisi de l'estructura de l'organització és necessari estudiar:

• Els treballs que és necessari realitzar per a assolir els objectius de l'organització.

• La manera en què està dividit el treball en tasques més senzilles, determinant quines són aquestes tasques en funció dels objectius que es pretenguen aconseguir (divisió del treball) i la forma en què aquestes tasques s'agrupen formant llocs.

• La manera en què estan combinats els llocs i es relacionen entre si formant departaments.


• La forma en què es distribueix el poder dins de l'estructura.

• Els mecanismes de coordinació entre les distintes unitats. Per a poder fer aquesta anàlisi serà necessari dur a terme les etapes següents:

Com a conclusió a l'anàlisi de l'organització, podríem dir que el que pretenem és avaluar si l'estructura actual de l'empresa ens permetrà assolir els seus objectius. Per això, tractarem de trobar els possibles defectes organitzatius i efectuar les reestructuracions imprescindibles, prèvies a la planificació, perquè l'estructura organitzativa de l'empresa siga l'adequada.

3.4 Inventari de llocs

Per a poder fer una correcta planificació és imprescindible tenir un coneixement real i actualitzat de tots els llocs que hi ha en l'organització. La forma de conèixer-los és mitjançant la realització d'un inventari de llocs de treball, també denominada relació de llocs. Així, doncs, l'inventari de llocs és un document en el qual es relacionen tots els llocs que té una organització d'una forma ordenada i, generalment, classificada d'acord amb algun sistema de codificació. Perquè l'inventari siga útil ha de ser molt visual i ha de mostrar clarament on està ubicat cada lloc.Per aquesta raó, una forma habitual de presentar-lo és mitjançant un organigrama de llocs, en el qual s'arribe a detallar el nom, el nombre d'ocupants i fins i tot, de vegades, l'ocupant de cadascun.

Recollida de la informació

Qüestionari general

Qüestionari llocs de comandament

Qüestionari llocs operatius

Informació banc de dades

Observació directa

Anàlisi de la informació

Anàlisi quantitativa Anàlisi qualitativa

Informe final


Inventari de llocs de l’Hotel Sol de Levante

Director gerent Pedro Ferrer

Director econòmic financer

José Martínez

Director d’allotjament

Carlos Gil

Director comercial Francisca Jiménez

Director de menjars

i begudes Manuel Briones

Cap de comptabilitat José Aparicio

Tècnics comptables 2

Cap de recepció Javier lópez

Governanta Florinda Rico

Oficial manteniment Julio Torres

2n Cap recepció Pedro Vázquez

Recepcionista 5

Ajudant de recepcionista 3

Cap cambreres Adela Ramos

Cambrera 9

Cap de llenceria Pascuala García

Lencera 3

Ajudant manteniment 1

Cap de vendes 1

Cap de promocions 1

Relacions públiques 1

Responsable de congressos 1

Cap de cuina Ángel Mir

Cap de menjador Manolo Coves

Cap economat Silvia Ivorra

2n Cap de cuina Paco Solbes

Cuiner2

Ajudant

cuina 2

Auxiliar

cuina 1

Cap de bar Sergio Salas

2n Cap menjador

José Salazar

Cambrer 1

Ajudant de

cambrer 1

Cambrer 3

Economater 2


També podem optar per plantejar models molt menys gràfics, però més desenvolupar en els quals puguem fer fins i tot algunes observacions sobre l'exercici de cada treballador o qualsevol altre aspecte que es considere oportú.

Secció d'un inventari de llocs de l'hotel Sol de Levante Departament Àrea Codi

del lloc Nom del lloc Nombre d’empleats

Nom dels empleats

Categoría del lloc Observacions

1000 Director financer 1 José

Martínez 26

1100 Cap de comptabilitat 1 José

Aparicio 24 Econòmic financer

1110 Tècnic comptable 2 Luisa Seco

Antonio Gil 22

2000 Director d’allotjaments 1 Carlos Gil 28

2100 Cap de recepció 1 Javier

López 25

2110 2n cap de recepció 1 Pedro

Vázquez 24

2111 Recepcionista 5

Lola Ramos María Bur

Andrés Sánchez

Fabia Hosbi José Tur

22 Recepció

2112 Ajudant de recepció 3

Yoyes Luna Salva

Pascual Paco Zardo

19

2200 Governanta 1 Florinda Rico 25

2210 Cap de cambreres 1 Adela

Ramos 23

2211 Cambrera 7

Inma Torres Laura Inglés

Paca Torres Juana López

María Salas Karina Robles Cecilia Pascual

20

2220 Cap de

llenceria i bugaderia

1 Pascuala García 22

2221 Llencera 3

Marieta Roldán

Julia López Sonia

Mobles

19

Habitacions

2222 Bugadera 4

Angustias Sol

Soledad Marco Inés

Ballesta Socorro Pas

18

2300 Oficial de manteniment 1 Julio Torres 25

Allotjaments

Manteniment 2301 Ajudant de

manteniment 1 Paco Sánchez 19

No obstant això, els models més útils són aquells que permeten conèixer i desenvolupar un pla adequat de carreres dels individus en recollir no sols l'exercici actual, sinó també el potencial futur. Afortunadament, avui en dia, i gràcies a l'ús de la informàtica i al desenvolupar dels sistemes d'informació empresarials, és possible gestionar fàcilment aquest tipus d'inventaris tan necessaris per a poder desplegar les diferents estratègies de recursos humans.


3.5 Anàlisi de llocs

Per a entendre bé què és una anàlisi de llocs hem de plantejar-nos les qüestions següents:

Què és un lloc? Cada una de les funcions generals de l'empresa pot ser dividida en diferents activitats per a la realització de les quals cal definir una sèrie de seqüències d'operacions que es repeteixen amb una certa freqüència i que són les tasques. Les tasques són atribuïdes a distints individus per a la seva realització; i en aquest procés d'atribució sorgeixen els llocs. D'aquesta manera podem definir un lloc com un conjunt homogeni de tasques que es repeteixen constantment. El lloc és un element dinàmic, ja que canvia d'acord amb els requeriments de l'empresa i es reflecteix en la consecució d'uns resultats concrets. Aquests resultats són la raó de ser del lloc dins de l'organització i justifiquen la importància que tenen com a unitat organitzativa bàsica i com a punt de partida per al desenvolupament de les diferents estratègies de recursos humans. En una organització hi ha llocs amb característiques molt diverses en funció de diferents criteris de classificació. Alguns d'aquests llocs tenen unes definicions més àmplies, i altres unes més estretes. El grau de definició del lloc i el nombre de tasques més o menys complexes que incloga dependrà, entre altres coses:

• De la formació requerida.

• De l'accés als recursos.

• De l'impacte que tinguen sobre els resultats. Perquè volem analitzar un lloc? El que pretenem és saber què fa cada una de les persones de l'organització en el desenvolupament del seu lloc a fi de poder definir les diferents polítiques de personal i d'apreciar fins a quin punt el disseny pot afectar l'eficàcia de l'empleat i la de l'organització. Per tant, no descrivim les persones sinó la unitat organitzativa en què s'ubiquen. Així, doncs, l'anàlisi de llocs no serveix només per a determinar el nombre d'empleats o la seua qualificació, sinó per a satisfer un ampli conjunt d'objectius12 addicionals. Què és l'anàlisi de llocs?

L'anàlisi de llocs és aquella tècnica mitjançant la qual: • Es descriuen les tasques que cal emprendre per a realitzar el treball així

com les condicions en les quals es desenvolupa. • Es determinen els coneixements i aptituds requerits per a la realització

adequada de les tasques.


Es tracta, per tant, d'un procés d'anàlisi en què tractarem de respondre a totes aquelles preguntes que ens permeten conèixer la vertadera naturalesa i essència del lloc. Quins documents obtenim de l'anàlisi de llocs? Com a conseqüència d'aquest procés obtindrem un document que constarà de dues parts:

• Descripció del lloc: S’hi declara per escrit el que fa, com ho fa i en quines condicions. No hi ha un format estàndard, però totes elles solen incloure:

o Identificació del lloc.

o Resum del lloc.

o Extensió d'activitats: relacions, responsabilitats, deures.

o Autoritat i estàndards del lloc.

o Condicions de treball.

• Especificació del lloc: L'especificació del lloc pren la descripció d’aquest i respon a la pregunta “quines característiques humanes i d'experiència són necessàries per a fer bé aquest treball?”. Pot aparèixer al final de la descripció o com un document separat.

Els factors es poden agrupar en:

o Esforç físic (alçar, caminar, treballar de peu).

o Requisits físics (vista, oïda, força en els braços, bona presència, etc.).

o Requisits d'aptitud (memòria, destresa, etc.).

o Coneixements i capacitat.

o Nivell intel·lectual.

o Autonomia operativa (prescripcions del que ha de fer, assistència i control per altres empleats, conseqüències de les decisions i dels errors, etc.).

o Condicions ambientals i riscos.

o Comportament (relacions amb tercers, decor, etc.).

3.6 L'estudi del treball

Després d'haver fer les corresponents anàlisis de l'estructura en general i dels llocs, seria convenient saber com s'estan realitzant les tasques als llocs de treball i en quant de temps, atès que amb el seu estudi determinarem el nombre d'hores necessàries per a la realització dels treballs. Podem definir l'estudi de les càrregues de treball o estudi del treball com:

Aquella metodologia que permet estudiar, de manera sistemàtica, les funcions, tasques i activitats bàsiques elementals que es desenvolupen en una unitat organitzativa concreta assignant de forma objectiva uns temps unitaris mitjans a cada una.


D'aquesta manera, l'estudi del treball està constituït per dues metodologies complementàries:13

• L'estudi de mètodes de treball.

• La mesura del treball. L'estudi del treball té un objectiu primordial: tractar de trobar els millors mètodes i minimitzar els temps amb vista a augmentar la productivitat. Recordem que la planificació de plantilles no solament pretén oferir la quantitat de personal necessari en un futur més o menys llunyà, sinó també que es realitze l’assignació de treball en una condicions òptimes; i això només és possible si a més de conèixer els mètodes utilitzats, els adaptem o substituïm per altres que resulten més eficients. Per aquest motiu, davant de qualsevol intent de l'empresa per millorar la seua productivitat, ha de plantejar-se la possibilitat d'aconseguir-ho mitjançant la millora dels mètodes operatius.

3.7 Altres aspectes

Per a poder dur a terme la planificació és imprescindible comptar amb les dades del pressupost de què es disposa, ja que, de vegades, és el mateix pressupost el que serveix per a determinar finalment les pròpies necessitatsde personal (en el sentit que limita les quantitats d'efectius possibles). Ex. Suposem que hem restringit el cost de plantilla en la secció d'habitacions de l'hotel Sol de

Levante a 15.000 € per al mes d'agost i que els càlculs ens indiquen que necessitem 9 cambreres, 5 bugaderes i 3 llenceres. La càrrega total en pressupost que suposa una bugadera és de 900 € al mes, la d'una cambrera, 1.000 € al mes, i la de la llencera 850 €. Si calculem el cost total que aquesta contractació suposaria (9 * 1.000 + 5 * 900 + 3 * 850) 15.750 €, no tindríem la possibilitat de contractar tants empleats.

Com dèiem en fer l'anàlisi externa, també podria ser interessant conèixer com està estructurat no solament nostre mercat de treball intern (aspecte que coneixem gràcies a l'inventari de personal), sinó també el mercat de treball extern, que és el que normalment denominem “mercat de treball”. Ex. Per exemple, ens interessaria conèixer quina és la composició actual i futura en termes de

disponibilitat d'efectius en els diferents grups professionals, nivell de qualificació existent, grau de mobilitat, canvis legislatius, etc. Aquesta informació és especialment important per a la planificació a mitjà i llarg termini i també durant la fase de programació.

A part d'aquesta informació, també podria ser convenient disposar d'altres índexs que no únicament afecten la planificació a curt termini, sinó també a llarg termini com:

• El nivell de productivitat: És una mesura de l'eficàcia que ofereixen els recursos humans que té gran validesa de cara a la planificació. La seua utilitat se centra en el fet que introdueix la relació treball–producte en mesurar-se com el quocient entre el producte obtingut (valor de les eixides) i l'esforç invertit (valor de les entrades).

D'aquesta manera, si darrere d'una redefinició de llocs millora la productivitat, per a obtenir un mateix volum de treball necessitarem a menys persones.


Aquesta és la raó per la qual en la fase d'anàlisi intern hem d'indagar sobre l'eficiència actual amb vista a no extrapolar les ineficiències al futur.

• L'absentisme: Fa referència a la falta d’assistència al treball per causes diverses (voluntàries i involuntàries). En general, l'absentisme és danyós per a l'empresa, ja que implica un retard en l'activitat productiva i obliga a una paralització o a una reassignació de funcions.

Aquesta és la principal raó per la qual algunes empreses es veuen obligades a tenir personal de més en funció del percentatge d'absentisme, i han de reajustar el resultat de les seues planificacions a curt termini per a considerar aquest fet.

Evidentment, seria molt més interessant treballar en les causes del problema, sobretot quan aquestes provenen de l'empresa i de la “relació psicològica” de l'individu amb aquella.

• La rotació de personal: En l'organització es produeix un flux d'entrades i eixides d'empleats. Les eixides d'empleats poden ser per causes voluntàries de l'empresa (acomiadaments, no renovacions), o per causes involuntàries (abandons). Quan un treballador valuós abandona l'empresa de forma inesperada, l'activitat productiva es veu seriosament ressentida, especialment quan siga un lloc difícil de cobrir.

Igual que en el cas de la rotació, sembla més intel·ligent identificar les causes i actuar sobre elles que tenir més plantilla per a suplir les baixes.

4 Tècniques de planificació de plantilles

La planificació de recursos humans és un procés complex que comprèn diversos tipus de planificacions i no exclusivament la planificació de plantilles. No obstant això, es podria dir que la planificació de plantilles o determinació del nombre i tipus d'empleats és la base de la resta de planificacions incloses. A continuació exposem les tècniques més utilitzades per a determinar tant necessitats quantitatives com qualitatives, tant a curt com a llarg termini. Les dues tècniques bàsiques que ofereixen informació sobre l'oferta de recursos humans i sobre la demanda, respectivament, són: • L'evolució normal de la plantilla. En la vida de l'empresa hi ha constants

entrades i eixides derivades de fenòmens naturals o de polítiques de personal que poden ser més o menys previstos o imprevistos, com ara: baixes de maternitat, jubilacions, defuncions, abandons, acomiadaments... Aquests fenòmens han de ser vigilats i controlats per l'empresa per a conèixer l'oferta prevista de personal a l'horitzó de planificació.

Un alt índex de rotació dificulta la planificació, ja que és difícil fins i tot gestionar com estarà l'oferta en el moment de la planificació.


• L'anàlisi de llocs. És una tècnica bàsica perquè en certa manera ens ofereix l'estructura de llocs mínims que ha de ser coberta amb un empleat com a mínim. La importància de l'anàlisi, però, radica especialment en la determinació de les necessitats qualitatives.

Si bé aquestes són les tècniques bàsiques, normalment, per a determinar les necessitats quantitatives brutes (demanda de recursos humans per part de l'empresa) no basta amb l'anàlisi de llocs, per la qual cosa és necessari combinar-les amb algunes de les tècniques més habituals que comentem a continuació. Per a comprendre com funcionen aquestes tècniques, hem de tenir en compteels aspectes següents:

• De vegades, la forma de determinar el personal necessari dependrà, clarament, de la relació que guarde el lloc amb el volum de producció o la demanda. Això ens porta a haver de diferenciar la forma de fer els càlculs segons es tracte de:

o Mà d'obra indirecta. En aquest cas, el càlcul sol basar-se en ràtios de proporcionalitat o en funció de l'amplitud de comandament, quan es tracte de determinar les necessitats de caps mitjans, per exemple.

o Mà d'obra directa.Com ja hem dit anteriorment, aquest càlcul es recolzarà en el volum de producció.14 Concretament, en la quantificació del temps necessari per a dur a terme el programa de producció comparat amb el temps que ofereix un treballador estàndard. És la tècnica més utilitzada per a la determinació de la mà d'obra quantitativa, ja que té en compte les circumstàncies reals del treball.

• Altres vegades, l'important no és la naturalesa de la mà d'obra, sinó que es té en consideració el que va fer l'empresa (o altres empreses) històricament per a veure quina repercussió tindrà en el futur. En aquests casos, podrem utilitzar tècniques matemàtiques avançades o no, recolzar-nos en l'experiència adquirida per nosaltres o basar-nos en els coneixements d'altres empreses de la competència. Concretament podem usar:

o Extrapolació de tendències i regressió lineal. Aquestes dues tècniquesestadístiques basades en sèries del passat han sigut duos de les més utilitzades; no obstant això, la situació de canvi a què es veuen sotmeses les nostres empreses fan a vegades impossible el manteniment de les hipòtesis bàsiques que subjauen en aquests models, ja que pressuposen que les variables que van determinar la tendència en el passat es mantindran en el futur.

o Tècnica de les analogies. El mètode de les analogies es basa en la utilització de la informació provinent d'una altra empresa de semblants característiques (d'una empresa líder o d'una altra que té una tendència mitjana) a fi d'establir una previsions en funció de la correlació que tinguen les dades de la nostra empresa amb l'estudiada.


o Mètodes basats en judicis d'experts. Aquests mètodes es basen en la utilització d'experts o especialistes, que amb la seua experiència al camp per al que són consultats permeten un major acostament a la realitat futura. La major o menor fiabilitat en el resultat dependrà en gran manera de la selecció que fem dels experts així com de l'experiència, de la capacitat d'intuïció i de la seua formació. Una de les tècniques més utilitzades són les basades en grups d'experts com la denominada tècnica Delphi.

5 L'avaluació del personal. Aspectes bàsics

Al llarg de la vida d'una empresa es generen situacions en les quals és necessari conèixer quin és el rendiment d'un o més dels seus empleats. Moltes vegades, els directius afronten el repte valorant-los de manera informal, poc clara, o confusa, per la qual cosa es poden arribar a generar conflictes organitzatius greus que obstaculitzen la bona marxa de l'empresa. Ex. A l'hotel Sol de Levante, atès que no hi ha unes línies clares sobre com s'ha de valorar, es

podria dir que la valoració ha sigut informal.

Una valoració informal no és roïna en si mateixa. És més, es podria dir que pot arribar a ser necessària moltes vegades; no obstant això, tal com succeeix en el supòsit, quan l'empleat no sap quins són els criteris (perquè no estan definits) té la sensació d'injustícia i és quan es produeix el deteriorament del clima laboral.

Altres vegades, l'anàlisi de l'exercici dels membres de l'organització es fa de manera sistemàtica i utilitzant uns vies formals. En aquests casos és quan podem parlar realment d'avaluació del rendiment.

5.1 Concepte

Es pot definir l'avaluació del personal com un procés formal, sistemàtic, i continu en el qual es demana, comprova, comparteix i utilitza informació relativa al rendiment del personal. Per tant, algunes característiques destacables de l'avaluació del rendiment són:

• És un procés d'emissió de judicis i opinions més o menys fundades en

variables quantitatives o qualitatives.

• Per aquest motiu, la valoració en si comporta una forta càrrega de subjectivitat, ja que és duta a terme per persones i sobre persones.

• Per a limitar la subjectivitat, intenta ser formal i sistemàtica, per a la qual cosa es basa en un conjunt de procediments clarament definits i consensuats.

• El procés valoratiu ha de ser continu, ja que, encara que es fa en un moment de temps, recull el rendiment d'un període més ampli.

• És històric perquè es basa en el rendiment passat, però també és prospectiu, perquè tracta de millorar el rendiment futur.


5.2 Importància de la valoració

La valoració de rendiment és un instrument que permet detectar problemes de rendiment, de supervisió, d'integració, de desenvolupament, de desaprofitament d'empleats, de motivació, de formació, etc. Per això s’està convertint en una de les eines de personal que més desenvolupament tindrà de cara al futur. No obstant això, són molts els directius i empleats que presenten resistències15 i es neguen que es facen aquest tipus de processos a les seues empreses. La raó principal és el temor de la subjectivitat que es pot arribar a aconseguir, però trobem altres raons no menys importants com són el temps, els diners, o el fet de veure-ho com alguna cosa que compromet la direcció. Per a vèncer aquestes resistències és important destacar que trobem nombrosos avantatges16 tant per a l'empresa com per a l'empleati per a l'avaluador que superen amb escreix les pors irracionals.

5.3 Objectius de la valoració

Com en quasi totes les pràctiques bàsiques de personal, es podria dir que l'objectiu bàsic de la valoració del personal és afegir valor a l'organització. A pesar de la burocràcia que genera, s'ha de deixar de pensar que és un instrument administratiu de fiscalització de comportaments i començar a plantejar-ho com una ferramenta bàsica que va permetre el futur desenvolupament d'altres programes de recursos humans, com ara plans de carreres, retribucions flexibles, formació, etc.

6 El procés d’avaluació del personal

Donats els problemes amb què ens podem trobar quan avaluem al personal, és imprescindible que el procés d'avaluació es desenvolupe adequadament i seguint unes etapes clarament definides. En termes generals, aquestes etapes són:

1. Creació del comitè de valoració.

2. Diagnòstic de la necessitat de realitzar un pla d'avaluació de personal.

3. Disseny del pla.

4. Implantació.

5. Avaluació i control. La introducció i desenvolupament d'aquest pla de valoració no és una competència exclusiva del director de recursos humans. Es podria dir que: Els vertaders protagonistes són totes i cada una de les persones que participen en el procés de manera directa com a avaluadors i avaluats davall l'assessorament de l'especialista de recursos humans.


Des d'aquest punt de vista, els rols fonamentals que el departament de recursos humans desenvolupa seran:

• Coordinació del procés.

• Assegurar-se que s'usen adequadament les tècniques.

• Controlar els terminis de realització.

• Analitzar desviacions.

• Proposar mesures correctives.

• Realitzar conclusions amb la informació i passar-la als responsables del procés.

Durant el procés de valoració del personal, el comitè de valoració i la direcció de recursos humans han de col·laborar en l'elaboració de diferents documents. Els més importants són:

• El manual de valoració.17

• Els qüestionaris.

• El protocol d'avaluació.

6.1 Diagnòstic de la necessitat i possibilitat de dur a terme el procés d'avaluació

Abans de dissenyar el pla és convenient reflexionar sobre el mateix procés de valoració, sospesant els pros i els contres de la seua realització i el grau de profunditat amb què volem que es duga a terme.

Concretament, podria ser interessant analitzar:

• Els problemes derivats d'un inadequat rendiment del personal. S'ha d'analitzar:

o Les ràtios habituals de personal (clima laboral, absentisme, rotació del personal, productivitat, etc.).

o Altres problemes típics vinculats al mal rendiment (insatisfacció del client, pèrdua de clients habituals, excessives deixalles, mala qualitat del servei, retards en el servei, etc.)

• Les possibles causes d’aquests problemes (desmotivació, desconnexió amb les metes organitzatives, falta de coneixements de l'activitat productiva, escàs coneixement del rendiment obtingut, males relacions de treball, etc.).

• Quina part dels problemes poden ser resoltes mitjançant una adequada gestió del rendiment dels empleats, ja que molts d'ells poden tenir altres causes de caràcter organitzatiu i alienes als empleats (que també hauran de ser resoltes).


Un aspecte subjacent en aquestes etapes prèvies a la realització del pla és l'existència d'una anàlisi de llocs, de càrregues de treball o un altre instrument que permeta conèixer el contingut de les exigències i/o estàndards del lloc a mesurar. En el cas que no n’hi haguera, prèviament s'hauria d'haver observat el contingut dels llocs, ja que normalment l'avaluació de l'exercici es vincula al desenvolupament del treball d'un individu dins d'un lloc, categoria o funció concreta.

6.2 Disseny del pla d'avaluació

En el disseny del pla d'avaluació pròpiament dit s'ha de respondre a les preguntes següents:18

a) Per a què s'avalua?

b) A qui s'avalua?

c) Qui avalua?

d) Què s'avalua?

e) Com s'avalua?

f) Amb què s'avalua?

g) Quan s'avalua?

h) On s'avalua? Cada una d'aquestes qüestions dóna lloc a una decisió important que ha de prendre prèviament el comitè de valoració o els responsables del procés.

Etapes del disseny d'un pla de valoració

Qüestions fonamentals Decisions a prendre

Per a què s'avalua? Fixació d'objectius

A qui s'avalua? Subjecte de l'avaluació

Qui avalua? Selecció d'avaluadors

Què s'avalua? Criteris d'avaluació

Amb què s'avalua? Mètode de valoració

Quan s'avalua? Moment

On s'avalua? Lloc


a) Per a què s'avalua? Quan responem a la qüestió per a què s'avalua?, realment estem fent referència a quin és l'objectiu que pretenem cobrir amb el procés d'avaluació de rendiment.

Entre els possibles objectius trobem:

• Mantenir la força de treball motivada.

• Millorar el compliment del personal.

• Determinar necessitats de formació.

• Determinar oportunitats de desenvolupament de carrera.

• Decidir promocions i trasllats.

• Desenvolupar polítiques retributives basades en el rendiment o en la persona.

• Avaluar l'eficàcia dels processos de contractació.

• Aportar retroalimentació (control i motivació).

• Aplicar el règim disciplinari (sancions, acomiadaments, etc.). Encara que l'avaluació es pot dissenyar de forma genèrica per a respondre simultàniament a diversos d'aquests objectius, és convenient que tinguem clar per a què es fa i ho sapiem transmetre als col·lectius afectats per a evitar malentesos. Aquesta comunicació sobre quin és l'objectiu i quin no ho és, és especialment important si no s’ha d’usar per a aplicar un règim disciplinari, ja que molts treballadors pensen que les avaluacions del seu rendiment tenen com a finalitat subjacent la sanció, l'acomiadament, o qualsevol altra acció disciplinària. b) A qui s'avalua? Si important és saber per a què estem avaluant, més important és tenir clar qui serà avaluat. Per tant, en aquesta etapa determinarem qui és el subjecte de la valoració. En la presa d'aquesta decisió, el més important és definir si el procés s’aplicarà:

• A un individu concret.

• A una categoria professional.

• A un nivell.

• A un departament.

• A una àrea de l'empresa.

• A tota l'organització.


El més lògic seria que l'avaluació afectara tots, independentment de l'àrea o nivell, però això no sempre és desitjable ni possible, per la qual cosa haurem d'estudiar conscienciosament a qui comprendrà la valoració en funció del problema identificat i dels objectius definits en l'etapa anterior. Quan s'aplica sobre un col·lectiu concret exclusivament, també hem de justificar clarament per què es fa sobre ells, i no sobre els altres, amb vista a no minar els ànims dels afectats. c) Qui avalua? L'elecció dels avaluadors es constitueix com una de les fases més crítiques, ja que de la qualitat dels mateixos dependrà la fiabilitat dels resultats En termes generals, els subjectes encarregats de fer la valoració han de complir els requisits següents:

• Conèixer bé l'empresa.

• Conèixer el lloc (contingut i objectius) que ocupa la persona que es vol valorar.

• Tenir la possibilitat real de conèixer de primera mà el rendiment de l'avaluat.

• Tenir la capacitat d'emetre judicis objectius, fiables i vàlids.

• Ser respectat i acceptat pels avaluats. Tradicionalment, les avaluacions han sigut sempre de superior a subordinat, però avui en dia es tendeix que els avaluadors siguen diversos i de distinta procedència:

• El superior immediat o un altre personal de nivell superior. És qui millor coneix les característiques del treball i més accés té al vertader rendiment de l'individu. També sol ser l'avaluador més acceptat per certs treballadors quan el clima laboral és adequat. Lamentablement, no tots els “caps” tenen la capacitat d'emetre judicis vàlids, ni les relacions són sempre bones.

• Els mateixos companys. Aquests coneixen certs aspectes del rendiment de l'avaluat que pot desconèixer el seu superior, tenen un tracte directe i diari amb ell, poden ser diversos avaluadors i no sempre ha de deixar-se portar per sentiments de camaraderia o amistat que influïsquen en els resultats. No s'ha d'usar quan hi haja alta competitivitat entre els empleats, ja que generaria conflictes i males relacions en el grup de treball.

• Els subordinats. La valoració per part d'aquests no sempre és ben acceptada perquè únicament pot oferir una visió parcial i concreta sobre el que fa el superior, per la qual cosa ha de ser aplicada per cautela.

• L'autoavaluació. És adequada quan l'empleat té clars quins són els objectius i se li ha establit un programa de desenvolupament professional. Sol criticar-se perquè els empleats tendeixen a donar-se puntuacions altes, especialment quan es tracta de persones amb baix


nivell de preparació o intel·ligència, o que no entenen la importància del procés. Perquè funcione ha d'haver-hi una adequada informació i una correcta retroalimentació.

• L'avaluació per part de tercers. Ens estem referint a l'avaluació que puga fer un client extern (un client, un accionista, un proveïdor, etc.) o intern (una persona de l'organització que reba inputs de part de l'avaluat).

Actualment, es dóna una tendència entre els professionals a recomanar el mètode d'avaluació 360º,19 que es basa en la participació de tots els col·lectius anteriorment esmentats i que tenen una relacióamb l'avaluat.D'aquesta manera s'eviten la major part dels inconvenients derivats de la utilització d'un sol avaluador i es millora considerablement la retroalimentació que es dóna a l'avaluat. El seu principal inconvenient és la dificultat de la seua implantació i control.

d) Què s'avalua? Quan responem a aquesta pregunta estem intentant fixar quins són els criteris de valoració, o dit d'una altra manera, què és el que es va a valorar (objecte). Teòricament, seria desitjable que, quan avaluem, poguérem captar tota l'essència de l'avaluat. No obstant això, la realitat ens mostra que els aspectes a valorar són tants i tan variats que hem de centrar-nos només en alguns d'ells. El primer dilema apareix quan ens hem de plantejar si mesurarem com és l'individu (variables de procés) o què és el que realment aconsegueix (variables de resultats). Ex. L'exemple més clar el tenim quan hem de decidir si premiem un esforç o no. Qui es mereix

més una recompensa, el que aconsegueix un resultat sense fer quasi esforç perquè ha tingut una conjuntura favorable? O el que s'esforça, empra temps i coneixements, fins i tot més que l'altre, i al final no obté el resultat?

SUPERVISORS

(de la pròpia unitat organitzativa o d’altres d’un o dos nivells superiors

ESPECIALISTES (Recursos humans)

COMPANYS (Mateix nivell)

SUBJECTE AVALUAT (Autoavaluació)

SUBORDINATS (d’un o dos nivells inferiors)

PERSONAL EXTERN

Dins de l’organització


Variables de procés Les variables de procés són aquelles que indaguen sobre com és l'avaluat de cara a l'obtenció del seu rendiment. Entre elles, se solen destacar:

• Actituds.

• Comportaments.

• Trets.

• Coneixements.

• Habilitats.

• Esforç.

• Etc. La valoració que utilitza les variables de procés té com a principal problema la dificultat de mesurar els aspectes anteriorment esmentats, ja que es tracta en la majoria dels casos de variables subjectives no quantificables. No obstant això, el principal al·licient per a usar aquest tipus de valoracions es que, si som capaços de fer-ho adequadament, estarem mesurant el potencial futur d'avaluat, ja que ens informa sobre com és i no sobre què és el que ha fet en el passat. Variables de resultats Al contrari, les variables de resultats se centren principalment en:

• Producció/resultats obtinguts.

• Compliment d'objectius/metes. Aquestes variables són fàcilment quantificables i, cosa que és més important, més objectives, i per això s'han d'utilitzar sempre que es puga. El seu principal inconvenient rau que s'està mesurant l'acompliment passat i no hi ha certesa que es vaja a continuar produint en el futur, ja que no es té coneixement sobre com s'ha aconseguit aquest resultat. Cal tenir en compte que emfatitzar en un tipus de variables o un altre pot ser perillós i produir efectes no desitjats, per la qual cosa en la mesura que siga possible s'haurà d'intentar combinar ambdós.20 e) Com s'avalua? Una altra decisió vinculada a l'anterior respondria a la pregunta de com s'avalua, és a dir, si s’utilitzaran els mateixos criteris per a tots els llocs i nivells (uniformitat) o si els criteris seran diferents (heterogeneïtat)


Des d'aquest punt de vista, podem establir:

• Sistemes homogenis.21 Són aquells en què s'estableix un únic conjunt de variables a apreciar en els avaluats amb independència de quin lloc ocupe dins de la jerarquia organitzativa. Són més fàcils de gestionar, però menys realistes.

• Sistemes heterogenis.22 En aquest cas es consideren diferents variables per a diferents tipus d'empleats. Evidentment, la gestió és molt més complexa, però la validesa del resultat també és molt superior.

• Sistemes mixtos.23 És un sistema que combina els dos anteriors, ja que considera una base fixa de variables aplicables a tots, però es reconeix la importància relativa que té el factor en cada lloc mitjançant una ponderació. També s'empraran factors diferents quan la naturalesa de les funcions ho exigisca.

La delimitació d'aquests factors no es farà de forma arbitrària, sinó que hem d'estar segurs que incideixen sobre el rendiment dels diferents tipus de llocs els individus dels quals seran avaluats.

f) Amb què s'avalua? Quan tenim clar què és el que s’ha d’avaluar o què serà objecte d'avaluació en l'individu, ja estem en disposició de definir com mesurarem aquests aspectes. Concretament, haurem de definir:

• Quins factors de valoració emprarem

• Quin mètode de valoració utilitzarem

• Com recollirem la informació. f-1) Factors de valoració

Atès que hi ha la possibilitat de valorar variables de procés i variables de resultat, és lògic que trobem diferents tipus de factors a mesurar i diferents tipus de mesures. La concreció d’aquestes variables en aspectes concrets és el que denominem factor de valoració. Aquests factors han de ser clars, concrets, ajustats a la realitat del lloc o l'empresa, mesurables (de forma qualitativa o quantitativa) i han d'estar molt ben seleccionats i definits, ja que l'èxit o fracàs del pla dependrà de quins siguen aquests.

Basant-nos en la dificultat d'establir el mesurament pel caràcter més o menys objectiu podem distingir:

• Factors que utilitzen mitjanes objectives: Mesuren aspectes ponderables per una magnitud de quantitat o qualitat. Per exemple:

o Absentisme.

o Productivitat.

o Quantitat i qualitat de producció.


o Temps invertit o estalviat.

o Nombre de peces defectuoses.

o Vendes.

o Nombre de comandes, etc.

• Factors que utilitzen mesures subjectives: Mesuren qüestions més difícils de determinar i relatives a l'individu. Com no poden ser mesures per una quantitat, hem de trobar alguna manera d'avaluar-les en la persona. Per exemple:

o Presa de decisions.

o Capacitat de treball.

o Flexibilitat.

o Creativitat.

o Iniciativa.

o Capacitat d'anàlisi i síntesi.

o Tracte amb el client, etc. Per a fer la selecció dels factors que afectaran cada lloc (veure punt anterior) se sol fer una llista genèrica24 que anirà sent depurada després de demanar l'opinió de diferents persones.

f-2) Mètode de valoració El mètode de valoració fa referència a quin instrument utilitzarem per a mesurar el rendiment. En general se sol establir algun dels mètodes indicats en la taula següent:

Basats en resultats25 (objectius, qualitat, quantitat)

Mesures directes:

-Mesures de resultats directes -Assoliment d'objectius

Mesures indirectes:

-Productivitat -Absentisme -Rotació -Queixes de clients

Procediments de comparació26 (subjectiu, s'avalua com un tot, sense diferències entre individus)

Comparació per parells Mètode de jerarquització Distribució forçosa

Procediments de valoració mitjançant escales27

Mètode d'escales gràfiques Elecció obligada

Llistes de comprovació Comprovació ponderada Comprovació per referències

Incidents crítics28


L'elecció del mètode s'efectuarà segons l'objectiu que es pretenga cobrir, les característiques del lloc, la cultura organitzativa, l'avaluador i les circumstàncies concretes de l'empresa. A més, podem considerar altres criteris com ara el cost, la senzillesa d'ús tant a l'hora d'omplir-lo com a l'hora d'aplicar-lo als resultats, la mancança d'errors i l'acceptació.

f-3) Modes de recollida de la informació La forma en què es recull la informació és l'habitual en aquests casos:

• Observació directa

• Qüestionari

• Entrevista d'avaluació

• Mixtos De tots ells, destaquem l'entrevista d'avaluació, que serà analitzada en el tercer pas. g) Quan s'avalua? Per a respondre a aquesta pregunta, hem de fer referència a dos aspectes: el moment i la periodicitat. En primer lloc, és necessari determinar quan s’ha d’implantar el pla, atès que hi ha temporades de l'any amb més activitat en què no és recomanable dur-lo a terme pels problemes d'organització que es poden arribar a produir. De la mateixa manera, també hem de planificar si l'avaluació pròpiament dita es farà dins o fora de la jornada laboral, o dit d'una altra manera, si la inversió de temps la farà l'empresa o el treballador. En segon lloc, s'ha d'establir amb quina freqüència es repetirà el procés: anualment, semestralment, mensualment, etc. La periodicitat també haurà d'establir-se atentament, atès que un període molt curt dificulta l'avaluació del personal de més alt nivell, que generalment requereix més temps per a obtenir resultats. Al contrari, establir períodes molt grans complica l'avaluació dels nivells més baixos, perquè augmenta el risc de cometre l'error d'avaluar pels esdeveniments més recents. h) On s'avalua? Aquesta decisió fa referència al lloc en què es farà l'avaluació. El més habitual és que l'avaluació la faça el personal de l'empresa i dins de l'empresa, però en el cas dels directius és cada vegada més freqüent l'ús de centres d'avaluació directiva o assessment centers, als quals es desplacen aquests perquè siguen sotmesos a una bateria de proves que permeten conèixer realment com és l'individu.


6.3 Implantació del pla de valoració

Una vegada preses totes les decisions anteriors, es pot passar a la fase d'implantació.29 Per a poder-la dur a terme correctament, però, és necessari que prèviament s'establisca una planificació temporal del projecte. Una vegada programades les tasques i dissenyada l'estratègia d'implantació, ja podem passar a desenvolupar els tres aspectes més importants vinculats a laimplantació del pla, en concret:

• La comunicació que és una peça bàsica per a donar a conèixer a avaluadors i avaluats quin és i com funciona el pla, quins són els resultats, o evitar resistències. Per aquest motiu, ha d'estar ben planificada i desenvolupada.30

• La formació és una eina bàsica per a la preparació dels avaluadors, encara que pot tenir altres utilitats per a altres participants ja que permet conèixer el procés i els possibles errors en el seu desenvolupament.

• L'avaluació pròpiament dita, que estudiem amb més detall a continuació.

Si aquesta implantació es fa adequadament és menys probable que durant el procés d'avaluació cometem els típics errors que poden portar al fracàs de tot el procés a pesar que haja sigut correctament dissenyat i implantat. L'avaluació Quan parlem d'avaluació en aquest context ens estem referint al moment en què, definitivament, s'emet el judici sobre l'empleat.Evidentment, aquesta etapa d'implantació varia en funció dels criteris de valoració, ja que en les avaluacions quantitatives el rendiment ve pràcticament donat. De la mateixa manera, depèn també del nombre de jutges i de la naturalesa d’aquests. Per tant, hi ha diverses maneres d'avaluar l'empleat, però en general es podria dir que té diverses etapes:

• Una de privada, que es produeix quan cada avaluador, en solitari, s'enfronta a la tasca d'omplir els documents pertinents i que li corresponguen sobre el rendiment de les persones que li toque avaluar (subordinats, col·legues, etc.).

• Una altra etapa de discussió on els diferents jutges que mesuren un empleat (en el cas que s'haja optat per aquesta opció) es reuneixen per a discutir l'avaluació final.

• Una entrevista en què avaluador i avaluat discuteixen els resultats. No sol ser recomanable que la valoració es faça directament davant de l'avaluat perquè podria caure en la complaença.

El principal problema, a més dels errors31 que es puguen cometre, és com justificar després una determinada puntuació a l'avaluat, per la qual cosa serà convenient que durant el procés es vagen anotant totes les qüestions, a més


d'anar recopilant tota la informació pertinent que ens puga servir per a defensar la postura adoptada (i que no semble simplement una opinió infundada). Una vegada realitzada l'entrevista o, si és el cas, comunicats els resultats de l'avaluació per qualsevol altre procediment, s'elabora un informe on es recullen tots els aspectes considerats anteriorment i s'aplica la valoració als seus fins (l'entrevista i l'informe els considerem en l'apartat següent).

6.4 Avaluació i control del pla

Respecte al control de pla es fa amb la finalitat d'assegurar-nos que les avaluacions s'estan realitzant correctament i que podran ser útils en el futur.

Es podria parlar de diferents tipus de control, atès que es tracta d'un procés més o menys continu que va generant retroalimentació constant. Concretament, distingirem tres controls:

1. Control previ. Abans d'implantar el pla per a assegurar-nos que els criteris seleccionats i el mètode triat són els més adequats.

2. Control durant la implantació. Per a veure si tot està funcionant tal com s'havia previst (terminis, pressupostos, mode d'omplir els qüestionaris, entrevistes, etc.).

3. Controls posteriors. Per a veure quina utilitat se li està donant al sistema i l'impacte que està tenint sobre el rendiment organitzatiu (plans de supervisió) o per a anar adaptant el pla en el futur a les circumstàncies canviants del treball i de l'organització (plans d'actualització).

7 Conclusió de l'avaluació del personal

Després del disseny i la implantació del pla en els termes esmentats en l'apartat anterior, arriba el moment de sintetitzar tota la informació obtinguda i comunicar els resultats finals a l'avaluat. Actualment es considera que l'entrevista és el mitjà més recomanable per a intercanviar la informació entre el superior i el seu subordinat; i és un excel·lent instrument tant per a recollir la informació de l'avaluació com per a donar retroalimentació i motivar el personal. Una vegada realitzada l'entrevista o, si és el cas, comunicats els resultats de l'avaluació per qualsevol altre procediment, és recomanable elaborar un informe d'avaluació on es resumeixen tots els aspectes considerats anteriorment i s'aplica la valoració als seus fins.

7.1 Entrevista d'avaluació de personal

L'entrevista d'avaluació és el mitjà més eficaç d'oferir feedback als empleats sobre quin ha sigut el seu rendiment o comportament durant el període d'avaluació; però no solament s'ha de fer amb la finalitat d'informar l'avaluat, sinó que, en certa manera, ha d'emprar-se també per a:


• Ratificar que la valoració ha sigut adequada.

• Analitzar l'evolució de l'individu.

• Identificar els punts forts i febles amb vista a establir compromisos de millora i plans de desenvolupament.

Aquesta diversitat d'utilitats ens porta que durant l'entrevista s'haja de seguir un procés sistemàtic (vegeu gràfic següent), en el qual s'ha de guardar molta cautela sobre la manera en què s'expressen els fets, i que s'haja d'utilitzar diferents tipus d'impresos o formularis que ens servisquen de guia durant el desenvolupament de l'entrevista i com a mitjà de plasmar els resultats obtinguts.

En tot cas, l'entrevista ha de constituir un diàleg positiu que millore el rendiment en el futur. S'ha d'aconseguir que l'empleat tinga confiança en la seua capacitat de millorar i aconseguir objectius.

7.2 Informe d'avaluació del personal

Com ja s'ha comentat, durant l'entrevista és necessari comptar amb algun document o protocol que ajude a prendre notes i que servisca de base per a l'informe final.

El document a què s'està fent referència32 haurà de recollir, a més de les dades personals de l'individu i del lloc que ocupa, les informacions següents:

• La puntuació obtinguda i consensuada en cada un dels factors.

• Comentaris generals sobre el seu rendiment.

• Els seus punts forts i febles.

• Les àrees de millora sobre les quals s’actuarà.

• Les possibilitats de futur de l'individu. La forma concreta que adopte depèn de l'existència o no d'altres documents auxiliars.

Planificació- Arreplega d’informació sobre el sistema, el lloc i l’avaluat. - Elecció del moment i lloc adequat. - Citació

Preparació i començament

- Creació del clima adequat - Aclariment de l’objetiu de l’entrevista

Desenvolupament

-Explicació de la valoració efectuada -Intercanvi d’informació -Aclariment de dubtes -Identificació dels problemes de rendiment -Discussió de resultats -Arribada a un consens

Conclusió

-Establiment d’un compromís de millora -Delimitació de les accions necessàries per a aconseguir la millora -Fixació de nova etapa de valoració



1. L'hotel Sol de Levante pretén dur a terme un canvi d'orientació estratègica.

a) Analitzant les variables externes, quins factors de l'entorn poden tenir incidència sobre la futura gestió dels recursos humans?

b) Poden ser els recursos humans que actualment té l'hotel font d'avantatge competitiu davant el nou canvi que s’ha de produir? En resposta a la pregunta que fa Ferrer, quins tipus de necessitats de recursos humans sorgiran?

2. És correcta la manera de planificar descentralitzant que se segueix en aquesta empresa? Assenyaleu els pros i contres d'aquesta manera d'operar.

3. Analitzeu la situació que es planteja respecte a l'alumna en pràctiques basant-se en els comentaris que fa Ferrer. Com actuaríeu tenint en compte tots els condicionants que es comenten?

4. Ferrer comenta que als empleats no els agrada ser valorats, què opineu respecte a aquesta afirmació?

5. Suposant que fóra necessari implantar un sistema d'avaluació del rendiment:

a) Com convenceríeu Ferrer d’aquesta necessitat? Utilitzeu arguments recolzats en els problemes que es comenten.

b) Expliqueu breument l'etapes que seguiríeu per a dissenyar el pla de valoració.

c) Tenint en compte al situació de certs empleats, com us enfrontaríeu a les resistències que poden sorgir en l'implantació d’aquest pla?

Aquest treball és obligatori i comptarà per a la qualificació final de l'alumne. L'extensió màxima de l'informe serà de 4 fulls A4.


1 Per a l'elaboració d'aquest capítol s'han utilitzat les obres següents: ARRAIZ, J.I. (1999): Retribuir el futuro: Guía práctica de la retribución en España,

Santillana profesional, Madrid. BARRANCO SAIZ, F.J. (2000): Marketing interno y gestión de recursos humanos,

Pirámide, Madrid CHIAVENATO, I. (2000): Administración de recursos humanos, 5a edició, McGraw-

Hill, Santafé de Bogotá CLAVER, E; GASCO, JL.; LLOPIS, J.; SABATER, V.; i ÚBEDA, M. (2000): Conceptos

aplicados de dirección de recursos humanos. Guía práctica de desarrollo profesional, Civitas, Madrid.

CLAVER, E; GASCO, JL., i LLOPIS,, J. (1995): Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo, Civitas, Madrid.

DOLAN, S.; JACKSON, S.E.; SCHULER, R.S. i VALLE, R. (2003): La gestión de recursos humanos, 2a edició, McGraw-Hill, Madrid

GÓMEZ-MEJÍA, L.R; BALKIN, D.B. i CARDY, R.L. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos, 3a edició, Prentice Hall, Madrid.

HENDERSON, R.I. (1997): Compensation management in a knowledge-based work, 7a edició, Prentice-Hall, New Jersey.

MONDY, R.W. i NOE, R.M. (2005): Administración de recursos humanos, 9a edició, Prentice Hall, Mèxic.

OSORIO, M. (1999): Manual de práctica retributiva, Editorial CISS, Barcelona. RECIO FIGUERAS, E.M. (1986): La planificación de recursos humanos, Hispano

Europea, Barcelona. 2 Exemple de relació estratègia – planificació de personal

ALTERNATIVA ESTRATÈGICA

INCIDÈNCIA EN L'ACTIVITAT

INCIDÈNCIA EN LA PRH

Creixement Més activitat Augment d'efectius

Diversificació Noves Necessitat efectius amb noves competències

Reconversió Canvi d'activitats activitat Reciclatge d'efectius

Desinversió Menys activitat Disminució d'efectius 3 Un exemple de planificació estratègica:

Actualment les agències de viatge veuen perillar el seu mercat com a conseqüència de la competència que li suposa l'ús d'Internet com a intermediari en la contractació de serveis turístics.

Davant d’aquest panorama, aquestes empreses han de vigilar atentament l'entorn i plantejar-se com es mantindran en el mercat, per exemple, pensant quins canvis hauran de fer en l'organització per a reduir els seus costos o com prestaran un millor servei al client.

D'aquesta manera, hauran de començar a plantejar-se què passarà amb els seus recursos humans: si estan tècnicament formats per a les noves estratègies, si hi haurà un efecte expulsió de la mà d'obra, si els seus directius estan preparats per a desenvolupar estratègies flexibles que els permeten enfrontar-se als nous reptes, etc. Realment no estem planificant quants empleats es necessitaran exactament, ni quina formació tindran, simplement estarem fent una composició de lloc de cara al futur. Aquest marc general tindrà, a poc a poc, concrecions en el nivell operatiu a mesura que anem desenvolupant les estratègies empresarials.


4 És molt important tenir en consideració la previsió d’aquesta oferta, ja que de vegades es perd molt de temps en el disseny de les estratègies i després no es disposa de mà d'obra preparada. Al nostre país en els últims anys comptem amb una nova mà d'obra. Si t'interessa aprofundir sobre com s'ha de fer la contractació d’aquesta pots consultar en els materials complementaris el fitxer: “Contratación de mano de obra extranjera”. 5 Si vols saber quines dimensions es poden analitzar en l'entorn, en tens una relació en el fitxer: “Dimensiones del entorno”. 6 De vegades, les reestructuracions no fan referència a una unitat empresarial, sinó a tot un sector. Un clar exemple el tenim en el següent article extret d'Euronews: “Ajuste de plantilla en el sector del seguro británico” i que pots consultar en els materials complementaris (amb connexió web pot veure's en vídeo). 7 Per a conèixer la situació mundial dels recursos humans en diferents sectors productius és convenient consultar els informes que fa l'Oficina Internacional del Treball (http://www.ilo.org/public/spanish/index.htm). Lectures recomanades per al cas proposat de l'hotel (vegeu materials addicionals) :

• “Empresas a la caza y captura de trabajadores” • “Se buscan camareros, pero preparados”

8 Exemple previsió de l'entorn: Si l'hotel Sol de Levante percebera que en l'entorn las empreses de la competència estan llevant-li quota de mercat perquè ofereixen un servei de més qualitat, perquè estan oferint un altre tipus de serveis que estan començant a demanar els clients (per exemple turisme de negocis), o simplement, perquè estan introduint tecnologies que afavoreixen la comercialització del producte; llavors, o canvia la seua estratègia o està predestinat a mantenir i fins i tot perdre la seua quota de mercat. Per a saber com evolucionaran totes aquestes variables podreu suposar tres escenaris, un dels quals implique un agreujament dels desavantatges (pessimista), un altre en què tot seguisca igual (neutre) i un altre en què les circumstàncies li siguen propícies (optimista). Cada un d'aquests escenaris tindrà una probabilitat d'ocórrer que l'empresa ha de determinar, ja que d'acord amb l'escenari triat, l'empresa durà a terme unes estratègies o altres en temes de recursos humans. 9 Exemple de previsió dels canvis en l'organització: Suposem que l'hotel Sol de Levante després d'elaborar els escenaris arriba a la conclusió que el més probable és que es done l'escenari pessimista. Donada aquesta situació desenvoluparà una estratègia general de resposta que afectarà en major o menor mesura l'organització. Suposem que en aquesta estratègia és necessari canviar de segment de negoci passant d'un hotel de sol i platja a un altre multiproducte que incorpore, igual que la competència, el turista de negoci. Això li exigiria oferir una major qualitat en el servei i reformar la seua tecnologia de producció (reformes a les habitacions, nous procediments d'actuació, redisseny de llocs, etc.). Probablement, l'estructura organitzativa hauria de canviar, almenys en el departament comercial, on es crearia algun lloc destinat a la comercialització d'aquest tipus de


producte nou o bé es modificaria el lloc actual per a comprendre les noves funcions. Aquest nou lloc podria requerir uns coneixements específics que no es tenien fins ara. També és possible que, amb vista a oferir una millor qualitat en la neteja, es cree un nou lloc de netejadora que complemente el que hi havia de cambrera (es crearia una nova divisió del treball i dos llocs més especialitzats horitzontalment i verticalment). Com a conseqüència d'aquest canvi serà necessari augmentar el nombre d'empleats. 10 Exemple lectura: “Los viajes de la tercera edad generan más empleo”. Llegiu el fitxer a la carpeta de materials addicionals. 11 Així per exemple, quan hi ha una crisi, el primer sector a ressentir-se és el turisme. Vegeu lectura: “El sector turístico, el primero en sufrir las consecuencias” (fitxer). 12 En el fitxer “Objetivos del análisis de puestos” tenim una relació de les principals utilitats. 13 Per a aprofundir més sobre aquest aspecte es pot consultar els manuals de l'OIT sobre estudi del treball (http://www.ilo.org/public/spanish/index.htm). 14 Podeu veure'n un exemple en el fitxer: “Ejemplo de planificación de mano de obra indirecta”. 15 Resistències: Suposem que una empresa pretén implantar un sistema de retribució variable i es troba amb la necessitat de mesurar el rendiment dels seus empleats de forma efectiva.

o Els directius més veterans que estiguen més acostumats a valorar de manera informal corren el risc de no adequar-se correctament a les noves pautes d'actuació i saltar-se a la torera els nous criteris.

o Altres directius es negaran a implantar el sistema perquè consideraran que ja tenen massa coses que fer i que no els sobra temps per a res.

o En altres casos (especialment quan hi haja problemes entre empleats i caps) es dubtarà si els empleats acceptaran la valoració, siga aquesta la que siga.

o Altres caps tindran por de donar la seua valoració perquè saben que tenen empleats que ho estan fent malament i temen enfrontar-se a ells quan els donen els resultats.

o Molts empleats exerciran la seua resistència davant el dubte de si els resultats s'empraran en acomiadaments, mesures disciplinàries, etc.

16 Poden trobar una relació dels principals avantatges de l'avaluació del rendiment en el fitxer: “Ventajas de evaluación del personal”.

17 Alguna informació addicional sobre el manual de valoració la poden trobar en el fitxer: “Manual de valoración”.

18 A manera d'aperitiu i síntesi de totes les qüestions que s’estudiaran en aquest apartat, pot resultar interessant la lectura de l'article: “Evaluación anual del desempeño”, en el qual es critica la manera d'avaluar tradicional i la transcendència que té la resposta a aquestes qüestions per al desenvolupament d'una avaluació del personal reeixida. 19 Atès que és un mètode de moda, si voleu saber més sobre aquest mètode consulteu elfitxer “Evaluación 360”. 20 Hi ha una tendència generalitzada a pensar que el que cal valorar són els resultats;

no obstant això, pot generar-se uns comportaments no desitjables en els empleats, que poden arribar a pensar que “el fi justifica els mitjans”, quan realment no ha de ser així.


De la mateixa manera, valorar només les competències tampoc pareix la millor estratègia, ja que un empleat pot acabar despreocupant-se dels resultats obtinguts.

21 Si volem establir un sistema homogeni en llocs amb característiques diferenciades

ens trobarem amb el problema que, potser, no captem l'essència del rendiment d'algun lloc. Suposem que en un hotel els criteris són:

Tots els llocs

• Capacitat d'aprenentatge • Assistència i puntualitat

• Resolució de problemes • Aspecte personal

• Comunicació verbal • Tracte amb el client

No estem obviant en els caps mitjans aspectes relatius a la gestió de l'equip? Realment tots els empleats tracten amb el client de la mateixa manera?

22 Exemple de sistema heterogeni. Per nivells podríem fixar com a criteris:

Caps mitjans Recepcionistes

• Dots de comandament • Tracte amb el client

• Capacitat de planificació • Aspecte físic

• Responsabilitat • Iniciativa

• Anàlisi i resolució de problemes • Rapidesa de resposta 23 Exemple de sistema mixt:

FACTORS Ponderació personal operatiu (%)

Ponderació personal nivell mitjà (%)

Quantitat de treball Qualitat de treball

Coneixement del lloc Formació relativa al lloc

Responsabilitat Anàlisi de problemes

Presa de decisions Compromís Iniciativa

Creativitat / Innovació Capacitat d'aprenentatge

Treball en equip Delegació

Negociació Lideratge

Capacitat d'organització Relacions

Compliment de normes

20 20 9 5 7 3 0 5 6 5 5 5 0 0 0 0 5 5

0 5 7 7 10 10 10 7 5 0 6 4 5 6 5 4 6 3

Total 100 100


24 Llista de possibles factors a utilitzar en la valoració del rendiment: Actitud cap al treball Adaptabilitat Anàlisi de problemes Aptituds per al lloc Assistència i puntualitat Aspecte personal Autocontrol Qualitat del treball Capacitat d'anàlisi Capacitat d'aprenentatge Capacitat de cooperar o col·laborar Capacitat d'ensenyar Capacitat d'innovació Capacitat de lideratge Capacitat de negociació

Capacitat de planificació Capacitat de relació Capacitat de treball en equip Comunicació escrita Comunicació verbal Confiança Coneixement de l'estructura Coneixement del lloc Creativitat Dinàmica de gestió Dots de comandament Dots participatius Flexibilitat Grau de consecució dels objectius

Iniciativa Integritat Interès pel control de costos Interès per la investigació i el desenvolupament Memòria Pulcritud Rapidesa Raonament positiu Resistència física Responsabilitat Solució de problemes Presa de decisions Tracte amb el client

25 Alguns exemples de mètodes basats en resultats els teniu en el fitxer amb el mateix nom. 26 Teniu alguns exemples de procediments de comparació en el fitxer que s'adjunta amb el mateix nom. 27 Vegeu el fitxer “Valoración mediante escalas”. 28 Vegeu el fitxer “Ejemplo de indicentes críticos”. 29 Un exemple de com desenvolupar una avaluació per a l'administració pública el trobem en l'article que s'adjunta com a fitxer addicional denominat “Evaluación de la gestión de las personas”. 30 La informació a proporcionar durant la implantació del pla de comunicació del procés d'avaluació la teniu en el fitxer “Comunicación del plan”. 31 Els errors durant el procés són molt importants. Et recomanem la lectura del següent document “Errores durante el proceso de evaluación”. 32 Vegeu el fitxer “Informe de valoración”.

85

Contractació de recursos humans


1. Desenvolupar una visió de conjunt del procés de contractació de personal, aprofundit en totes i cada una de les fases que el componen.

2. Comprendre la importància del procés de reclutament dins de l'empresa.

3. Analitzar els principals mètodes per a dur a terme el procés de reclutament.

4. Conèixer el procés de selecció del personal i les eines més efectives per a desenvolupar-lo amb èxit.

Contractació de recursos humans 87


La senyora Matilde estava molt aqueferada tractant d'organitzar el departament de recursos humans del grup. En aquells dies de tant de tràfec per a ella va rebre un fax del director de l'hotel sol·licitant la contractació de personal. Concretament les sol·licituds feien referència a dos llocs de treball:

• Un director comercial per al restaurant de l'hotel. Aquest lloc es tractava d'una vacant de nova creació; l'equip directiu de l'hotel havia pensat que seria una bona estratègia que el restaurant de l'hotel diversificara la seua oferta comercial per a atraure a clients que no foren hostes, fins i tot per a començar a organitzar banquets de bodes, dinars d'empresa, etc.

• Un ajudant de cuina per al restaurant. Aquest lloc ha quedat vacant perquè la persona que l’ocupava ha abandonat l'empresa per a atendre problemes familiars.

La senyora Matilde, immediatament, va concertar una entrevista amb el director de l'hotel per a conèixer més detalls sobre els llocs a cobrir. La conversa que va mantenir amb ell va ser la següent: Matilde: Bon dia! M'agradaria parlar amb tu sobre els llocs vacants per a

saber si tens alguna preferència pel mètode i font de reclutament que hem d'utilitzar.

Director: Bé Matilde, crec que per a l'ajudant de cuina no hem de

complicar-nos molt perquè a l'hotel disposem d'una àmplia base de dades que hem anat elaborant amb empleats contractats temporalment, amb candidats en anteriors processos de selecció i amb candidatures espontànies. Quant al director comercial ens agradaria que fóra una persona preparada i amb experiència en el sector, per la qual cosa crec que l'estratègia que s'ha de seguir haurà de ser distinta.

Matilde: Encara que com m'has comentat disposeu d'una base de

candidats per al lloc d'ajudant de cuina, jo crec que hauríem d'ampliar un poc més l'oferta perquè, per la meua experiència, molts dels candidats que figuren en aquesta base, segurament, ja no estan disponibles. Respecte al director comercial, el fet que busqueu una persona amb experiència ens limita alguns mètodes de reclutament.

Director: Matilde, una de les coses que més em preocupa de les noves

incorporacions a l'empresa és la seua adequació als nostres valors i formes d'actuar. Per això, m'agradaria que, a més de l'adequació a les funcions que han d'exercir en l'organització, es valorara la seua compatibilitat amb la cultura de l'hotel com a criteri important de selecció.


Matilde: No et preocupes, que si el procés es fa bé, segurament disposarem de la persona més adequada per al lloc i per a l'empresa.

La conversa va transcórrer intercanviant informació rellevant per a dur a terme un correcte procés de contractació. Després de tornar al seu despatx, la senyora Matilde va reflexionar sobre com era d'important procedir amb cautela i el poc de temps de què ella disposava. Per això va decidir que, com a expert en temes de reclutament i selecció, us encarregueu del procés.



Per a poder dur a terme la tasca que la senyora Matilde us ha encomanat per a contractar el personal necessari a l'hotel, haureu de seguir els passos següents:1

1. Conèixer el concepte i les fases de què consta el procés de contractació.

2. Entendre la noció de reclutament. Identificar les fonts i mètodes de reclutament de què podreu fer ús en el procés de contractació.

3. Saber en què consisteix la selecció de personal i les principals etapes del procés distingint les eines de selecció que podríeu usar.

4. Ser capaç de dur a terme l'entrevista de selecció de personal.

5. Reconèixer la importància de la incorporació del personal a l'empresa.

1 Concepte i fases de la contractació

La recerca del personal necessari per a una organització constitueix ben sovint un desafiament per als directors dels departaments de recursos humans. A vegades les necessitats personal es posen de manifest amb anticipació després d'un procés de planificació, però altres vegades, ha de fer-se enfront de les demandes de personal amb caràcter urgent. En qualsevol de les dues situacions, trobar sol·licitants competents és una tasca difícil i important per a les organitzacions.2 Si el procés de contractació no s'efectua adequadament, és impossible desenvolupar tècniques avançades de direcció i per consegüent, serà molt difícil que el management de l'element humà contribuïsca a afegir valor a l'organització. És a dir, una contractació inadequada pot impedir l'ingrés en l'organització de persones amb alt potencial, o facilitar l'entrada d'altres amb un perfil professional inadequat al lloc que exercirà. A més, moltes de les polítiques de recursos humans tampoc resultaran fructíferes quan s'apliquen a candidats seleccionats incorrectament (formació, valoració del rendiment, motivació, etc.). Per això, la contractació resulta fonamental per al futur de la funció de recursos humans. Podem definir la contractació com aquell procés que consisteix a triar entre diversos candidats per a un càrrec, quan s'ha estimat útil crear, mantenir o transformar aquest càrrec. El procés de contractació consta de les etapes següents:

• Anàlisi de la necessitat d’ocupació. Hi ha diverses circumstàncies per les quals és necessari iniciar un procés de contractació (expansió de l'empresa, reorganitzacions, jubilacions, acomiadaments, baixes, etc.). El procés més habitual és que el responsable del departament afectat plantege a la direcció de recursos humans la necessitat de personal. Posteriorment, des de la direcció de recursos humans es comprova la


necessitat real verificant si és imprescindible, el grau de temporalitat, el grau de saturació dels llocs actuals, si es poden fer trasllats o promocions, etc.

• Determinació del perfil professional. Quan es detecta una necessitat caldrà determinar aquelles característiques que han de tenir els candidats perquè puguen desenvolupar amb eficàcia les tasques del càrrec que ocuparan. Es tracta de definir quines són les competències clau que ha de posseir aquesta persona (coneixements, habilitats i actituds). Els instruments bàsics per a conèixer aquesta característica són l'anàlisi de llocs de treball i la definició del perfil professional del lloc. Mitjançant la descripció del lloc coneixem la ubicació del lloc, el nivell de dependència, les tasques o funcions, els procediments seguits, l'objectiu bàsic que compleix, l'escala salarial en què s'ubica, etc. Gràcies a l'especificació del lloc (professiograma o perfil professional) coneixem el retrat robot de l'empleat que estem buscant.3

• Reclutament.

• Selecció.

• Incorporació.4

2 Concepte i importància del reclutament5

El reclutament és el procés d'identificar i interessar (atraure) un nombre suficient de possibles candidats que reunisquen les condicions per a cobrir les vacants a l'empresa. El procés de reclutament s'inicia quan es comença la recerca i acaba quan es reben les sol·licituds de treball. Els fins del reclutament els podem concretar en:

• Determinar les necessitats actuals i futures de reclutament, partint de la informació subministrada per la planificació de recursos humans, demandes imprevistes i l'anàlisi de llocs.

• Subministrar el nombre suficient de persones qualificades per als llocs a cobrir, amb el mínim cost per a l'organització.

• Augmentar la taxa d'èxits en el procés de selecció, en reduir el nombre de candidats amb qualificació inadequada.

• Complir la normativa jurídica existent.

• Augmentar l'eficiència individual i de l'organització, tant a curt com a llarg termini.

En tot procés de reclutament cal tenir en compte l'entorn en el qual ens movem, concretament:

• Oferta de treballadors en el mercat laboral i disponibilitat interna de recursos humans. La taxa de desocupació, les condicions que imperen en la indústria a què pertany l'empresa, l'abundància o escassetat d'oferta d'empleats, els canvis en la legislació laboral, el grau en què altres companyies procuren la identificació de candidats semblants, etc.


• La legislació del país, que pot vetar o afavorir determinats tipus de contractació.

• Les polítiques fixades per l'empresa en matèria de recursos humans que poden potenciar o evitar l'entrada de noves idees.

• Les característiques concretes de la vacant, que pot fer més o menys insistència en els aspectes qualitatius i sol implicar estratègies distintes.

• La reputació de l'empresa pot actuar com a factor atraient o repulsiu per als potencials candidats segons el sistema de gestió que desenvolupe (condicions de treball, retribució, nom comercial, etc.).

3 Fonts i mètodes de reclutament

El primer interrogant que ens hem de plantejar quan s'inicia un procés de reclutament és on trobarem els candidats?, és a dir, triar la font de reclutament. Un problema que es presenta a les organitzacions és el de diagnosticar amb precisió aquestes fonts que proporcionen els recursos humans que són necessaris. Per tant, una de les etapes més importants és la identificació, selecció i manteniment de les fonts que poden ser utilitzades com a proveïdores de candidats, ja que aquestes poden reportar-nos els avantatges següents:

• La disminució del temps de reclutament.

• La disminució dels costos operacionals del reclutament.

• Increment del rendiment del procés de reclutament en augmentar les relacions entre candidats preseleccionats i entre candidats admesos.

El reclutament pot efectuar-se basant-se en fonts internes, la mateixa empresa, externes o les dues.

3.1 Fonts internes de reclutament

El reclutament intern es produeix quan sorgeix la necessitat de cobrir un lloc de treball i per a això l'empresa acudeix a la promoció dels seus empleats (moviments verticals) o als trasllats d'aquests (moviments horitzontals).

Els avantatges i inconvenients del reclutament intern apareixen en la taula següent.


Avantatges i inconvenients del reclutament intern

Avantatges

Inconvenients

Rapidesa. Els candidats poden ser identificats ràpidament.

Anquilosament. La cultura organitzativa s'estabilitza; no entra la saba nova que poden aportar empleats procedents de l'exterior.

Fiabilitat. La preselecció i l'anàlisi dels possibles candidats presenta un índex major de validesa i seguretat.

Conflictes d'interessos. Poden donar-se casos de superiors que arriben conscientment a bloquejar les oportunitats d'ascens dels seus col·laboradors, a fi que aquests no els superen.

Integració. Els candidats ja coneixen les formes d'operar de l'organització, la seua cultura.

Innovació. Quan el reclutament és només intern, les noves idees i les innovacions poden quedar avortades per actituds com "mai ho hem fet abans" o "estem molt bé així".

Motivació. És una important font de motivació, a més, es pot utilitzar com a incentiu per a premiar compliments elevats.

Econòmic. L'empresa no ha d'efectuar desembossaments per anuncis, comissions d'empreses consultores, etc.

A pesar dels múltiples avantatges que presenta el reclutament intern, també hem de considerar que no és una panacea, ja que en nombroses ocasions arriba a plantejar-se el “principi de Peter”6 o “principi d'incompetència” que podríem enunciar així: “en una jerarquia, tot empleat tendeix a ascendir fins a arribar al seu nivell d'incompetència”. Per a evitar que això es produïsca, cal considerar que una promoció interna exigeix formació i estar segurs que hi ha en la plantilla una persona prou preparada per a exercir el nou càrrec; en altres paraules, és important que aquells empleats potencialment aptes per a ocupar càrrecs de més responsabilitat en un futur, seguisquen un procés de planificació de carreres. Una vegada que haja sigut promocionat, caldrà preveure problemes d'acceptació d'aquesta persona promocionada per part de la resta del personal (segurament els seus subordinats eren antics companys). D'altra banda, l'acabat d'ascendir era coneixedor del seu antic lloc de treball però ha passat a un nivell superior i necessitarà, almenys al principi, la supervisió i ajuda del seu cap immediat; aquest haurà de procurar-li objectius clars, concrets i mesurables. Haurà de formar-lo, orientar-lo, aconsellar-li, donant-li gradualment més espai de decisió a mesura que vaja complint satisfactòriament les noves funcions.

3.2 Fonts externes de reclutament

Mitjançant el reclutament intern no sempre les organitzacions aconsegueixen suficients candidats qualificats o les seues necessitats no s'ajusten a l'existent. En aquests casos l'organització pot veure's forçada al reclutament extern. Els avantatges i inconvenients del reclutament extern apareixen en la taula següent.


Avantatges i inconvenients del reclutament extern

Avantatges

Inconvenients

El nombre de candidats on triar sol ser superior.

La durada és més alta que la del reclutament intern, si bé varia en funció del nivell jeràrquic del lloc a cobrir.

Atracció d'idees noves, punts de vista distints i formes noves d'abordar els problemes interns.

El cost és més elevat.

Aprofitar les inversions en formació realitzades per altres empreses. Sovint resulta més econòmic i fàcil contractar un professional ja qualificat, especialment quan l'organització té necessitat immediata d'habilitats específiques.

Pot ser menys segur que el reclutament intern.

Pot originar frustració entre el personal intern en veure que les seues expectatives de carrera són tallades.

Pot afectar la política salarial de l'empresa, produint desequilibris importants i greuges comparatius.

3.3 Mètodes interns de reclutament

Hi ha molts mètodes per a anunciar internament l'oferta de llocs a cobrir i identificar els candidats potencialment qualificats. Entre aquests mètodes podem destacar:

• Avís al tauler d'anuncis.

• Butlletins o publicacions de l'empresa.

• Contacte directe o personal.

3.4 Mètodes externs de reclutament

• Col·legis professionals i associacions. Aquestes organitzacions acostumen a tenir una "borsa de treball" per als membres de la corporació, generalment gent jove amb nivell acadèmic superior i amb una certa experiència que busquen treball de la professió que representa el col·legi o l'associació. Per tant és una font directa que fins i tot de vegades, simplement per telèfon, ja s'aconsegueix obtenir un nombre de candidats. De vegades es publiquen les ofertes als taulers d'anuncis o en els butlletins i revistes corporatives.

• Centres de formació professional i instituts. És un bon lloc per a reclutar personal jove, sense experiència, per a acabar de formar-lo en el món laboral.

• Universitats, escoles tècniques i de negocis.7 Per a la consecució d'un nombre abundant de candidats de nivell alt però sense experiència. Acabats de llicenciar i diplomats o pròxims a aconseguir-ho, joves que haurà de formar la mateixa organització.

• Oficines privades de col·locació. Amb l'aparició de les empreses de treball temporal s'ha obert un nou camp de reclutament. La qüestió rau


que des d'elles facen aquest servei per encàrrec exprés o que després d'un període de "posada a disposició" de l'empresa client un empleat, aquesta acabe quedant-se amb el treballador per haver comprovat la seua vàlua.

• Oficines públiques o estatals d'ocupació.

• Pràctiques a l'empresa.8 Moltes empreses ofereixen la realització de pràctiques en les seues organitzacions, mitjançant convenis amb la universitat o escoles de formació professional, cosa que es converteix en una font de reclutament.

• Exempleats eventuals, interins, substituts, etc.

• Finalistes en altres processos de selecció. En bona part de les ocasions, quasi tots els finalistes reuneixen les condicions idònies. Per tant, és convenient intentar repescar-los i situar-los en el procés de reclutament nou.

• Arxius de sol·licituds (bancs de dades). Haurà de tenir l'empresa uns formularis impresos que oferirà a les persones que sol·liciten treball, canalitzant així les múltiples i variades peticions de treball a l'empresa.9

• Presentacions de la companyia. Mitjançant conferències i xarrades en cercles apropiats pot reclutar-se personal.

• Familiars de treballadors.

• Recomanacions.10

• Internet.11,12

• Cercatalents o head hunting.13 Aquestes agències privades d'ocupació són organitzacions especialment útils quan es tracta de localitzar treballadors d'una certa especialització i per a ocupar llocs d'alta responsabilitat. Les empreses dedicades a la captació d'alts directius han experimentat en l'última dècada un fort desenvolupament, i tenen, en la majoria dels casos, un àmbit internacional. Algunes d'aquestes agències no busquen treball per a la gent, sinó que el que fan és buscar candidats per a les seues empreses clients. Els honoraris que facturen pels seus serveis són prou elevats (fins a un 33% del sou total d'un any, si bé pot superar-se aquesta quantitat en el cas que la persona cercada siga finalment contractada). Les empreses de recerca de directius tenen una àmplia xarxa de contactes i fan un seguiment de directius que tenen èxit en altres empreses; de fet, per a moltes el seu lema és que el millor candidat per a un lloc de treball és algú que no ha d'estar necessàriament buscant treball.14

• Centres d'avaluació o Assessment Centre.15 L'Assessment Centre significa centre o lloc d'avaluació, però no es refereix literalment a un lloc, sinó a un procés de diverses avaluacions. Un grup de persones participa en un programa integrat d'activitats en les quals es fan simulacions de situacions reals del context laboral, creades per a posar en evidència les conductes associades a diverses competències. Aquestes competències seran les requerides per a determinats llocs de treball i també per a un nivell professional específic, per exemple, caps mitjans, administratius etc. Aquests participants són observats per un equip d'experts que els avaluaran en les competències associades al lloc de treball. La valoració final de cada persona serà el resultat de les


observacions i decisions preses pels observadors, aconseguint l'objectivitat necessària. La principal raó de l'increment en l'ús d'aquest tipus d'avaluació per part de les empreses és l'èxit provat a predir com de bona pot ser una persona per a un nou treball quan l'experiència anterior no és rellevant al nou treball. Això significa que el que és realment important són les competències i no els coneixements que puga tenir una persona sobre un cert lloc, sector o entorn laboral. Per tant, aquesta metodologia és important en la preselecció de graduats i en la identificació de gent amb un perfil potencial alt. L'Assessment Centre contribuirà a reduir el risc i els costos de fer una selecció inadequada. Aquest tipus d'avaluació també representa avantatges al participant:

o Perquè tots els participants estan en igualtat de condicions per a demostrar la seua capacitat.

o El procés és més objectiu, depèn del criteri d'un grup d'experts i no d'una sola persona.

o És just. L'Assessment Centre permet al participant demostrar un ampli rang de capacitats en diverses situacions. Sobre el comportament demostrat es fa una valoració final.

• Anuncis.

Els anuncis

Hi ha altres mitjans audiovisuals que una organització pot utilitzar com a mètodes de reclutament per a l'atracció de candidats com la ràdio, la televisió i fins i tot Internet. No obstant això, destaquen, per la seua popularitat i grau d'utilització els anuncis en premsa escrita (periòdics i revistes especialitzades). Per aquesta raó, els dedicarem una atenció especial als mateixos. La comunicació de treball en un periòdic o revista ha de contenir informació referent a:

o El lloc de treball:

Nom del lloc i funcions més rellevants. Fonamentalment el nom del lloc haurà de destacar-se topogràficament i tipogràficament, ja que de l'atenció que capte del lector dependrà l'interès d'aquest per la lectura de la resta de l'anunci.

Remuneració. La retribució pot incloure's en l'anunci o no, encara que si no s'inclou pot fer l'oferta d'treball menys atractiva, perquè la falta d'aquesta dada sol identificar-se normalment amb uns salaris baixos. No cal que l'empresa faça un esment explícit de la quantitat a retribuir, però sí que és aconsellable introduir algun comentari en aquest sentit.

Lloc de treball.

Una altra informació rellevant, per exemple, oportunitats de formació i promoció, dependència jeràrquica, necessitat de viatjar, tipus de jornada, modalitat de contracte, etc.

o Requisits referents al candidat: personals (edat, trets de personalitat, condicions intel·lectuals, etc.), professionals (titulació acadèmica,


coneixements específics, experiència, etc.).

o Informació referent a l'empresa. En termes generals, es recomana la inclusió del nom de l'empresa en l'anunci, encara que realment moltes organitzacions prefereixen el denominat “anunci cec”, en el qual s'omet qualsevol tipus d'informació referent a la identificació de l’empresa per a no donar pistes a la competència o evitar temors i recels de la plantilla. No obstant això, els avantatges d'incloure el nom de l'empresa en l'anunci superen els possibles inconvenients. Junt amb el nom, caldrà també valorar-se la inclusió d'altra informació referent a l'empresa, com el seu àmbit d'actuació, sector d'activitat, etc.

o Forma de contacte.

Un altre aspecte a tenir en compte quan es decideix acudir a la publicació d'un anunci en premsa és decidir atentament el periòdic o revista on volem col·locar-lo, i per a això hem d'atendre a dues circumstàncies:

o La idoneïtat del mitjà triat per a portar l'oferta d'ocupació als candidats que realment volem. En aquest sentit, hi ha periòdics i revistes de tirada local, regional, nacional i internacional. En termes generals, com més gran és el nivell jeràrquic del lloc de treball, major hauria de ser la cobertura geogràfica de l'anunci. També haurem de tenir en compte que el suport triat haurà de permetre'ns accedir als candidats que compleixen amb els requisits professionals i personals definits per l'empresa.

o El cost d'inserció de l'anunci.

Un tema important a considerar és la posició de l'anunci dins del periòdic o revista. Seria desitjable que l'anunci apareguera publicat en una pàgina de màxim interès o atractiu per al públic a qui es dirigeix i la millor posició és el cantó dret superior (pàgina parella) o l'esquerra superior (pàgina imparella).

Quant al mitjà en què hauríem d'inserir l'anunci, necessitaríem conèixer el cost de les distintes alternatives i la restricció pressupostària que en aquest sentit té l'empresa. Respecte als dies de publicació, podem dir que el diumenge és la jornada preferida per les empreses per a inserir els anuncis de treball.16


4 La selecció del personal

Aquesta fase consisteix a triar, entre els candidats que s'han reclutat, el que tinga majors possibilitats d'ajustar-se al càrrec vacant.17 Els passos del procés de selecció varien d'una empresa a una altra o fins i tot dins d'una mateixa organització, depenent del lloc a cobrir. El millor enfocament per a una situació donada depèn dels costos directes i indirectes associats aquest procés. En general, el cost de selecció sol ser xicotet, en comparació amb les conseqüències de prendre una decisió errònia. Per això, la majoria de vegades, és convenient fer un minuciós treball durant el procés inicial de selecció, seguint les etapes que descrivim a continuació.18

Etapes del procés de selecció

4.1 Estudi del currículum

La fase prèvia al començament de la selecció consistirà a separar les sol·licituds, cartes o currículums interessants dels que no ho són d’acord amb el lloc que es pretén cobrir. Aquesta preselecció haurà de limitar-se, en principi, a observar, en funció del que exposen els candidats, si es troben dins dels cinc o sis paràmetres bàsics del perfil buscat: experiència, edat, titulació, etc. Als candidats eliminats en aquesta fase hauria de donar-se’ls una resposta

Reclutament: subministrament de

did

Estudi perfil lloc Desestimació de candidats

Estudi currículum

l ió

Entrevista preliminar

Proves

Estudi de referències

Entrevista selecció

Reconeixement mèdic

Decisió final

Contractació


per escrit agraint-los l'interès i les seues dades haurien de guardar-se per a pròximes seleccions.19

4.2 Entrevista preliminar

Aquest tipus d'entrevista serveix per a prendre una decisió ràpida sobre si l'aspirant és idoni per a ocupar el lloc. L'objectiu és eliminar immediatament els candidats que no servisquen per al lloc i han passat la fase inicial.

4.3 Proves d'idoneïtat

Les proves són únicament part del procés total de selecció, no són més que un mitjà per a prendre una decisió i mai per si soles donen la solució. Hi ha una àmplia gamma de proves que agruparem en les categories següents: 4.3.1 Proves de capacitat Tenen per objectiu avaluar el grau de nocions, coneixements i habilitats adquirides a través de l'estudi, la pràctica o de l'exercici. En funció de com són aplicades aquestes proves es poden dividir en orals o escrites. Quant a l'àrea de coneixements es poden dividir en generals o específiques. Respecte a la forma en què són elaborades es divideixen en subjectives o objectives. Les primeres tenen un nombre reduït d'ítems i, per tant, s'exigeixen respostes llargues. Les proves objectives, al contrari, tenen un elevat nombre de preguntes, i exigeixen respostes breus i precises, determinades en la forma i en el contingut. 4.3.2 Proves pràctiques També solen denominar-se proves de treball, les supervisa el futur cap immediat del candidat. El funcionament d'aquesta tècnica consisteix a triar diverses tasques que es consideren decisives per a l'exercici en el lloc i, posteriorment, anar comprovant la forma de fer del candidat en cada una. Dins d'aquesta categoria podríem incloure les tècniques de simulació, que s'usen predominantment per a llocs directius i són realitzades en els Assessment Centre. El funcionament bàsic consisteix a fer que els candidats participen en una sèrie d'exercicis, en els quals són avaluats per un grup de psicòlegs professionals i directius amb experiència. Les activitats que realitzen són aquelles que suposadament porten a terme els directius: organització d'agendes, discussions en grup, presentacions individuals, etc. 4.3.3 Proves psicomètriques20 En la selecció de personal els test persegueixen descobrir, classificar, explicar i predir el comportament, les habilitats i capacitats d'un candidat que aspira a ser contractat en una organització. Els trets característics d'un test són una prova que està estandarditzada i l'objectiu de la qual és pronosticar el grau d'aproximació del candidat al lloc a cobrir. Entre les diverses proves psicomètriques ens referirem a:

• Test d'intel·ligència general.

• Test d'aptitud i de coneixements.


• Test de personalitat i interès.

• Altres tipus de proves. Test d'intel·ligència general Mesura el quocient d'intel·ligència de cada individu. Comprèn diversos aspectes com: memòria, flexibilitat de pensament, raonament, vocabulari i percepcions socials. S'han identificat dotze formes o criteris d'intel·ligència que són operatius per a la selecció i per a l'orientació professional: intel·ligència lògica, numèrica, verbal, artística, intuïtiva, pràctica, racional, memorística, analítica, de lectura, redactora i curiositat intel·lectual. Test d'aptitud i de coneixements Aquests test s'utilitzen amb fins industrials i tenen com a objectiu mostrar les diferents aptituds per a determinats llocs. Entre altres se solen aplicar els següents:

• Test de capacitat mecànica. Encaminats a mesurar en l'individu la tendència innata per la mecànica, és a dir, mesura la capacitat de comprendre els principis que regeixen el funcionament d'aparells, instruments, eines o situacions reals que requereixen construcció o reparació.

• Test de capacitat professional. Generalment s'usen per a mesurar l'aptitud per a treballs d'oficina (arxivar, registrar, controlar, classificar, etc.).

• Test de coordinació psicomotora. Mesuren la destresa dactilar, manual i dels braços; capacitat de coordinació de moviments musculars del cos, l'aptitud per a efectuar amb rapidesa i precisió moviments que requereixen una coordinació d'ulls i mans.

• Test de capacitat psicosensorial. Consideren el mesurament de les facultats visuals i auditives i els temps de reacció.

• Test d'aptituds especials. Aquestes proves van encaminades a identificar qualitats variades (artístiques, musicals, literàries, etc.).

Test de personalitat i d'interessos21 Les habilitats físiques i mentals d'un individu no són suficients per a comprendre el seu rendiment, sinó que també és necessari prendre en consideració altres factors, com poden ser la seua motivació o habilitat interpersonal. Els test de personalitat s'utilitzen per a avaluar aspectes bàsics de la personalitat de l'aspirant, com pot ser la introversió, l'estabilitat i la motivació. Un exemple d'aquestes proves consistiria a demanar al candidat que interprete un dibuix de contorns borrosos i poc definit. Com que la imatge és ambigua, la interpretació que es done ha de venir de dins de la persona, és a dir, ha de ser projectada. El substrat de la prova resideix en el fet que se suposa que l'individu hi projecta la imatge de les seues pròpies actituds emocionals. L'inconvenient d'aquestes proves resideix en la dificultat d'ús i anàlisi. Un


expert ha d'avaluar la interpretació efectuada, inferint, a partir d'ella, la personalitat de l'individu. Els inventaris d'interessos comparen i posen en relació els interessos d'un individu amb els de persones que estan ocupant diverses professions. Tenen diversos usos, especialment al camp de la planificació de carreres. Poden exercir un bon paper com a tècnica complementària, en els processos de selecció, ja que si es trien persones els interessos dels quals són semblants als dels empleats que més èxit tenen, la probabilitat que la selecció siga encertada és més elevada. 4.3.4 Altres tipus de proves Poden ser variades les proves que no encaixen en el tipus test, però només comentarem breument les més utilitzades com són la grafologia i la simulació in-basket.

La grafologia consisteix en l'anàlisi de l'escriptura manuscrita del candidat. Aquesta tècnica es basa en la suposició que els trets bàsics de la personalitat de qui escriu es veuran reflectits en la seua escriptura manual.22 La simulació in-basket podríem resumir-la com l'exercici pel qual el candidat ha sigut nomenat fictíciament director d'un departament i se li ofereix un despatx degudament equipat, i troba a la safata (cistella) de damunt de la taula assumptes pendents de resoldre, en forma de papers (informes, plans, expedients, notes internes, cartes, etc.) havent d'analitzar-ho i donar les ordres oportunes per a resoldre les qüestions plantejades. Per a això necessitarà convocar reunions, donar ordres, sol·licitar informació, etc. 4.3.5 Requisits de les proves d'idoneïtat Una prova és una mostra de la conducta d'una persona. En certs casos, la conducta que s'analitza és evident a partir de la prova, però en uns altres podria no haver-hi una relació aparent entre els elements de la prova i la conducta. Per això, les proves d'idoneïtat han de complir una sèrie de requisits que passarem a comentar.

• Validesa. La prova ha d'estar relacionada amb el lloc, és a dir, que el

rendiment en la prova siga un predictor vàlid de l'exercici posterior en el treball.

• Fiabilitat. Consisteix en la possibilitat de reproduir els resultats de la prova, o en altres paraules, la constància que tenen les mesures efectuades amb aquesta prova. Hi ha tres formes diferents de mesurar la fiabilitat d'una prova:

o Mètode test-retest. Consisteix a utilitzar la mateixa tècnica dues vegades consecutives, en les mateixes condicions i sobre el mateix grup d'individus. Com a inconvenient, cal esmentar l’alt cost del mètode.

o Mètode de les formes paral·leles. Consisteix a elaborar dues versions equivalents de la prova i aplicar-les en períodes diferents dels mateixos individus i comparar posteriorment els resultats. Una baixa correlació entre elles indicaria escassa fiabilitat.


o Mètode del test de la coherència interna. La coherència interna d'una prova és una condició essencial de la seua fiabilitat. La manera més senzilla és dividir la prova en dues parts, de manera que s'obtinguen dues puntuacions distintes, podent així observar la seua correlació.

• Discriminació. Les proves d'idoneïtat han de proporcionar informació que discrimine els candidats.

• Tipificació o normalització. La puntuació obtinguda en una prova ha de comparar-se amb unes normes establides per a un grup de referència adequat (que ha de posseir les mateixes característiques de formació i experiència que el grup de candidats).

• Llibertat de prejudici. Tots els candidats han de tenir les mateixes oportunitats per a fer la prova.

• Disponibilitat i acceptabilitat. Fa referència al fet que la prova siga possible d'aplicar en termes de cost, temps i comoditat.

4.4 Estudi de referències

La raó per la qual ha d'efectuar-se aquest pas és molt senzilla: els candidats tendeixen a inclinar la balança a favor seu i alguns disfressen o exageren els fets. Per això, és important que es verifiquen les seues afirmacions amb altres fonts. Pel que fa a l'efectivitat d'aquesta etapa cal dir que presenta nombrosos inconvenients. El principal resideix en la indulgència, és a dir, les persones que les faciliten tendeixen a emfatitzar els punts forts, mentre que silencien els febles. El mateix fet que els candidats trien les persones que poden donar les referències és un bon indicador d'això. Respecte a la seua utilització en els processos de selecció caldria indicar els punts següents:

• El seu ús és convenient, almenys perquè demostra que l'experiència

passada del candidat s'examina amb serietat.

• Només es converteix en un instrument eficaç de selecció quan són acuradament elaborades i sotmeses a validació.

• Únicament s'han de demanar referències a aquelles persones que, efectivament puguen i vulguen subministrar-les.

• Les referències han d'utilitzar-se més per a eliminar candidatures inadequades que per a predir el nivell d'exercici futur de l'empleat.


5 Entrevista de selecció

L'entrevista de selecció23 podem definir-la com un conjunt de converses que obeeixen a un esquema de treball intencionat: triar o rebutjar candidats. En aquest flux de comunicació, tant l'entrevistador com l'entrevistat presenten diferents interessos, i per així podem concloure que l'entrevista de selecció té dos objectius:

• Reunir informació per a avaluar el candidat i complementar així les proves a què anteriorment ha sigut sotmès per a poder prendre una decisió final amb major informació.

• Proporcionar informació al candidat sobre el lloc que pretén ocupar perquè també ell puga prendre la seua decisió.

A causa de la seua assequibilitat i possibilitat d'ús per persones de qualsevol especialitat, ha sigut i és una eina de selecció àmpliament utilitzada. Pocs són els individus que arriben a ser contractats sense haver passat una entrevista amb algun representant de l'empresa. Ja que l'entrevista és usada amb tanta freqüència, és important estudiar-la amb més profunditat i veure com pot utilitzar-se de forma fiable i en un context de relació amb el lloc de treball a cobrir.

5.1 Tipus d'entrevista

El catàleg de formes d'entrevistar és tan extens que l'elecció d'un criteri per a elaborar una classificació resulta difícil. Els dos criteris més usats per a establir tipologies d'entrevistes són els que es refereixen a la quantificació del personal entrevistat i el grau d'estructuració de les entrevistes. Pel que fa al primer criteri, es poden establir, en funció del nombre d'entrevistats, dues tipologies: les entrevistes individuals o de grup. Un exemple d'aquestes últimes el trobem en el que en la terminologia anglosaxona es denomina pannel interviews; consisteix en el fet que dues o més entrevistadors interroguen, al mateix temps, un candidat des del seu punt de vista particular. L'avantatge d'aquest plantejament resideix que tots avaluen el candidat en funció de les mateixes preguntes i respostes. Una variant consisteix a reunir dos o més sol·licitants amb un sol entrevistador. El seu avantatge resideix en l'estalvi de temps i la comparació immediata de les respostes dels diferents candidats. El segon criteri permet classificar les entrevistes en els blocs següents: no estructurades, estructurades, mixtes, de solució de problemes, de tensió i realistes.

5.1.1 Entrevistes no estructurades Es tracta d'un tipus d'entrevista en què la conversa flueix de manera informal entre entrevistador i entrevistat; donada aquesta aparença d'informalitat, el candidat se sentirà més relaxat. El principal avantatge es troba en el fet que l'entrevistador pot formular preguntes no previstes i aprofundir així en aspectes que considere importants en el transcurs de la conversa. L'inconvenient és que resulta menys fiable, ja que cada candidat respondrà a qüestions distintes i poden passar-se per alt aspectes rellevants per al lloc.


5.1.2 Entrevistes estructurades És aquell tipus d'entrevista que es fa havent preparat prèviament i atentament una bateria de preguntes que l'entrevistador utilitzarà com a guió de l'entrevista. Les preguntes seran en nombre suficient per a obtenir dades objectives relatius al candidat, estalviar temps i no oblidar-se de cap dada. El principal avantatge el trobem en la seua fiabilitat, ja que tots els candidats responen a les mateixes preguntes. L'inconvenient és la seua inflexibilitat al no permetre a l'entrevistador aprofundir en respostes interessants o poc comunes. 5.1.3 Entrevistes mixtes Aquestes entrevistes són una combinació de les dues anteriors aprofitant els avantatges de les dues opcions. Per un costat permet obtenir una àmplia informació sobre temes col·laterals al central de l'entrevista. D'un altre, facilita que, en el cas que se suscite un tema interessant, s'hi aprofundisca. Ofereix a l'entrevistador la possibilitat d'intervenir per a corregir deficiències del qüestionari previst, dificultats d'interpretació i matisacions de preguntes sobre la marxa. Finalment, manté l'avantatge de les preguntes tancades, amb la consegüent fiabilitat per al tractament estadístic. 5.1.4 Entrevistes de solució de problemes Són entrevistes que giren al voltant d'un assumpte que s'espera que resolga el candidat. Sovint es tracta de solucions hipotètiques que es presenten el candidat perquè explique com les resoldria. S'hi avalua tant la resposta en si com l'enfocament que adopta el sol·licitant. 5.1.5 Entrevistes de tensió Es tracta de provocar durant la durada de l'entrevista una situació de tensió, de manera que el candidat pose a prova el control sobre si mateix. Amb això s'intenta conèixer el seu comportament en situacions de pressió; és aconsellable combinar aquesta tècnica amb altres tipus d'entrevistes. 5.1.6 Entrevistes realistes En el moment en què l'entrevistador presenta el lloc de treball al candidat poden donar-se dos enfocaments distints. La visió tradicional consisteix a mostrar l'empresa i el lloc d'una forma positiva, la qual cosa incrementa l'interès del candidat per la vacant. Enfront d'aquesta, trobem l'enfocament realista del lloc la filosofia del qual és mostrar no solament els aspectes positius sinó també els negatius. No podem dir que una de les dues postures siga millor o pitjor que l'altra. La primera opció fa més atractiva l'empresa, però potser a llarg termini puga provocar la insatisfacció de les persones contractades, per haver-se creat unes expectatives poc reals sobre el lloc de treball, resultant més difícil la seua integració en l'organització. La segona alternativa evita aquest possible inconvenient però es corre el risc de no aconseguir que els candidats s'interessen per la vacant que oferim. En la pràctica, la majoria d'empreses s'inclinen per l'enfocament tradicional enfront de l'entrevista realista.


5.2 El procés de l'entrevista

5.2.1 Preparació de l'entrevista Tota entrevista comença abans de rebre la persona, per tant, cal una preparació i atenció especial; sobretot és important crear un entorn físic i psíquic agradable.

Quant a l'entorn físic, és convenient que el lloc on es faça siga tranquil i còmode per al candidat.

Pel que fa a l'entorn psíquic cal crear un ambient d'acceptació recíproca. L'entrevistador en aquest moment representa l'organització en el seu conjunt i, en conseqüència, haurà de donar una imatge agradable, humana i amistosa. El contingut de l'entrevista és un altre aspecte que ha de preparar-se amb anterioritat a la recepció dels candidats i per a fer-ho l'entrevistador ha de tenir ple coneixement dels aspectes següents:

• El lloc de treball que haurà de desenvolupar el candidat.

• Les dades generals de l'empresa que puguen interessar als sol·licitants (sou, vacances, promocions, trasllats, expatriacions, etc.).

• Els resultats de les distintes proves a què hagen sigut sotmesos els candidats.

• Les àrees de comportament del subjecte que ens interessen o les dades més importants que volem recollir.

• El sistema de codificació o els impresos que s’utilitzaran per a anotar la informació.

5.2.2 L'intercanvi d'informació La millor manera d'aconseguir la informació desitjada és mitjançant la conversa. Per això, cal crear una relació que anime l'entrevistat a relaxar-se, comportar-se de manera natural i parlar lliurement de si mateix. En aquest sentit són crucials els primers instants en què es rep el candidat; en aquest moment, l'entrevistador iniciarà la conversa amb unes paraules de salutació identificant-se amb el seu nom i càrrec en l'organització, donant immediatament informació objectiva i breu del que és i a què es dedica l'empresa i, amb poques paraules, el perfil del candidat que es busca i com està el procés de selecció. Aquesta primera intervenció de l'entrevistador contribuirà a abaixar la tensió de l'entrevistat i eliminarà inquietuds. Tot seguit començarà la fase de formulació de les preguntes, de forma pausada, deixant que l'entrevistat s'explique. És necessari donar senyals manifestos de estar escoltant, sense demostrar aprovació o crítica. L'actuació de l'entrevistador ha de limitar-se a aquells aspectes en què el candidat necessite ser estimulat per a parlar, per a canviar d'assumpte, per a canalitzar intervencions massa llargues o per a tornar a punts no prou aclarits.

A més de les paraules del candidat, els gestos que adopta subministren important informació; no importa només el que diu sinó també com ho diu.24


5.2.3 Terminació Aquesta fase és quasi tan important com la inicial. És convenient eliminar la possible tensió que s'haja generat durant el desenvolupament de l'entrevista; és el moment d'accentuar un to afable i cordial. Cal assegurar-se que tots els temes que s'havien previst han sigut abordats, comprovant que el candidat no té més que afegir. Finalment caldrà informar dels passos que queden per a concloure el procés i la forma en què l'organització comunicarà la decisió final.

5.2.4 Valoració La finalitat d'aquesta fase resideix a analitzar i interpretar les dades recollides. Per a fer-ho cal seguir tres passos:

• Organitzar la informació obtinguda.

• Determinar objectivament el valor i significat de les dades.

• Valorar imparcialment l'aspirant en funció de les característiques del lloc que ha d'ocupar.

La plasmació escrita de la valoració dependrà de l'estil personal de l'entrevistador; no obstant això, és convenient, a fi de no cometre errors de subjectivitat, basar-se en un esquema predeterminat, amb vista a poder-ho traslladar a un imprès normalitzat dissenyat per a tal fi.

5.3 Problemes i errors en les entrevistes

Entrevistar, a pesar del que puga semblar no és fàcil; tot entrevistador corre el risc de cometre una sèrie d'errors en avaluar el candidat. El coneixement d'aquest risc pot minorar la tendència a un judici erroni. Els principals errors són:

5.3.1 Efecte halo Es produeix l'efecte halo quan l'entrevistador elabora un judici sobre la capacitat absoluta de rendiment en el lloc sobre la base d'una sola característica del candidat, com vist de bé o parla, de manera que tendeix a avaluar les altres qualitats en sentit més positiu.

5.3.2 Efecte horn És el mateix que l'efecte halo però de manera inversa; un candidat mal vestit tendirà a qualificar-se de forma negativa.

5.3.3 Efecte central Es produeix quan l'avaluador qualifica de forma semblant tots els candidats, aproximant-los a la mitjana. En la seua intenció de ser equitatiu, no discrimina entre els uns i els altres.


5.3.4 Efecte contrast L'avaluació d'un candidat depèn de la posició que ocupe; serà més favorable si l’antecedeixen sol·licitants mediocres i menys favorable si el precedeixen sol·licitants forts.

5.3.5 Efecte projecció Consisteix en el fet que l'avaluador valore de manera més positiva a aquells candidats que considera semblant a ell.

5.3.6 Efecte estereotip La conclusió de l'entrevistador no serà objectiva si qualifica els candidats en funció de com percep el grup a què pertany (home-dona; casat-solter; jove-madur, etc.).

5.4 Reconeixement mèdic

Els reconeixements mèdics haurien de realitzar-se al final del procés de selecció i abans de prendre l'última decisió, encara que han esdevingut com una prova rutinària o de tràmit de vegades. És, no obstant això, una prova molt important perquè descobrirà les possibilitats físiques i fisiològiques del candidat. Els objectius que persegueix el reconeixement mèdic podem sintetitzar-los en els següents:

• Comprovar la idoneïtat física del candidat per al lloc a què ha de ser

destinat després del seu ingrés a l'empresa.

• Comprovar l'estat general de salut, eventuals malalties i tares o disminucions físiques o psíquiques. No volem dir en absolut que els individus que posseïsquen aquestes limitacions no hagen de ser contractats, sinó que cal cercar el candidat adequat per al lloc a ocupar i que puga exercir les seues funcions correctament.

• Obtenir dades útils per a assignar al candidat el tipus de treball per al qual estiga millor dotat físicament.

• Evitar accidents laborals.

5.5 Decisió final25

L'última fase del procés és la decisió concreta de seleccionar una persona i contractar-la. La suposició fins a aquest moment és que hi haurà més d'una persona idònia. Si els passos que hem comentat anteriorment s'han dut a terme amb èxit, l'elecció d'una d'elles serà relativament fàcil.

El procés de selecció finalitza ací. Però des d'aquest moment fins que el nou empleat aconseguisca un estàndard acceptable d'èxit dista un bon tram. Per això, finalitzada l'etapa de selecció, el procés de contractació ha de continuar amb la fase d'incorporació.


6 Incorporació del personal a l'empresa

Des del moment de la contractació d'un nou treballador, aquest ja forma part de l'empresa. En aquest instant es considera que el període de selecció ha finalitzat i hauria de començar el d'inducció o acollida. Conceptualment, inducció significa acció d'instigar, persuadir o moure una persona a l'acció. En el cas que ens ocupa, entenem per període d'inducció aquell que tendeix a adaptar a la persona a l'empresa i a l'entorn humà en què transcorre la seua vida laboral. La finalitat de la inducció ha de ser el coneixement de la funció i de l'empresa per al treballador, a més de la integració d'aquest en el lloc de treball. Per tant, podríem dividir el contingut de la inducció en dos grans funcions: informació i integració. Hi ha gran varietat de sistemes per a proporcionar la informació del període d'inducció, des dels sistemes més rudimentaris, fins als més sofisticats. Podem realitzar la següent agrupació de tots ells:

• Manual d'acollida com a sistema tradicional i universal d'informació al nou treballador.

• Sistema de formació, basat en un xicotet curset de benvinguda en què un tutor exposa tots els paràmetres susceptibles d'informació.

• Manual de funcionament; podríem dir que és una guia que determina l'actuació laboral ordenada i sistemàtica de tot el personal de l'organització i que l’afecta tant en les seues relacions laborals externes com internes. Quant al contingut del manual de funcionament, aquest ha d'incloure dos tipus de procediments: normatius i operatius. Als primers els correspon establir les normes de funcionament a què han de sotmetre's els treballadors. Els segons són aquells que recullen les accions que estan normalitzades (llista d'arribades, fulls de reserva, etc.).

6.1 Manual d'acollida

Centrant-nos en el manual d'acollida, que és la fórmula més utilitzada, podem dir que és un document elaborat per l'empresa en què es recull la informació necessària perquè un nou treballador puga conèixer amb suficient profunditat els objectius de l'empresa, les seues formes i mètodes de treball, les seues perspectives de desenvolupament, etc. El manual d'acollida ha de ser un document escrit, breu, didàctic i clar que s'ha d'entregar amb caràcter quasi divulgatiu a tots els treballadors i que hauria d'anar acompanyat d'una carta de benvinguda com a gest de cortesia i bona relació laboral. Pensem que aquest hauria d'incloure informació suficient sobre els aspectes següents:

• La mateixa empresa: el perquè de la seua existència, els seus orígens, la seua evolució, la seua expansió, la posició en el mercat i la política d'objectius a curt i mitjà termini.

• Els productes: és fonamental conèixer quins són els productes de l'empresa i la seua jerarquia en l'estructura quantitativa i qualitativa d'objectius i prioritats.


• Els serveis socials, és a dir, el conjunt agregat que l'empresa ofereix al treballador al marge de la relació concreta del lloc de treball.

• Els sistemes de gestió de recursos humans, que comprendran la política de vacances i descansos, retribucions, horaris, promoció, formació, etc.

• Ubicació i utilització dels serveis de l'empresa, tant pel que fa al lloc o al centre de treball, com al conjunt d'instal·lacions de la companyia.

• Normes generals que han d'incloure, conductes, atenció al client, controls de qualitat, seguretat i higiene, uniformitat, etc.

• El lloc de treball, les circumstàncies i l'entorn del lloc que ocuparà.

6.2 Socialització del treballador

D'altra banda, no és suficient que els nous treballadors siguen experts al seu camp i coneguen l'organització, sinó que a més, és imprescindible que no existisquen confrontacions de personalitat (entre els valors de la persona contractada i els de l'organització). Per aquesta raó, hem de fer al·lusió en aquest moment al terme socialització, concepte que es refereix al procés pel qual el nou membre de l'organització aprèn valors, normes i comportaments de l'empresa en què es troba i els assumeix com a propis, és a dir, la cultura organitzativa. Respecte a les persones que han de guiar la socialització podem dir que, en un primer moment, algun integrant del departament de recursos humans tindrà la responsabilitat de descriure els valors de l'empresa (potser l'empresa decidisca fer-ho a través del manual d'acollida) i, posteriorment, en ocupar l'acabat de contractar el seu lloc en l'organització, els seus superiors i col·legues hauran d'anar aprofundint en l'etapa de socialització. Aquests últims actuaran sota dos vessants; d'un costat, recalcant l'aspecte tècnic i, d'un altre, recordant i compartint experiències, la qual cosa farà que la cultura es vaja reforçant. Hem d'advertir que, a pesar que estem abordant la socialització com una etapa final del procés de reclutament i selecció, que cobra sentit darrere de la contractació del candidat i la seua incorporació a l'empresa, és primordial comptar amb aquelles persones que siguen capaços d'anar enfortint-ne els valors. Així, en l'etapa de selecció pròpiament dita, cal considerar o tractar de compassar les expectatives i formes d'actuació dels candidats amb els seus atributs i destreses professionals per a assegurar-nos que contractarem a aquell que millor s'adapte (en ambdós sentits) a l'organització on treballarà. En definitiva, podem dir que la selecció és un primer pas fonamental dins del procés de socialització, la qual, a més de conèixer les habilitats tècniques, serveix com a introducció al coneixement de les creences empresarials i com a detector del futur ajust de la persona amb la cultura empresarial.



Haureu de desenvolupar tot el procés de contractació del director comercial i l'ajudant de cuina que es necessiten a l'hotel del cas plantejat. Haureu d'enviar al professor un informe en què consten els punts següents:

1. La informació que vostè recolliria abans d'iniciar el procés de reclutament.

2. Les fonts i mètodes de reclutament que utilitzaria en el reclutament de cada un dels llocs vacants explicant la raó de la seua elecció.

3. Les fases que seguiria en la selecció del personal, especificant si hi hauria diferències en alguna d'elles per als candidats als distints llocs.

4. Un guió sobre com enfocaria l'entrevista de selecció als candidats al lloc de director comercial, indicant quins aspectes ressaltaria per a triar entre els candidats.

5. Els punts bàsics que comprendria el procés d'inducció que desenvoluparíeu després de la contractació de la persona idònia.

Aquest treball és obligatori i comptarà per a la qualificació final de l'alumne. L'extensió màxima de l'informe serà de 4 fulls A4.


1 Els continguts d'aquest capítol han sigut elaborats a partir de la consulta de les obres següents: CLAVER i al. (2000): Conceptos aplicados de dirección de recursos humanos: Guía

práctica de desarrollo profesional, Civitas, Madrid. ALCAIDE, M.; GONZÁLEZ, M. i FLÓREZ, I. (1996): Mercado de trabajo, reclutamiento

y formación en España, Pirámide, Madrid. ANSORENA CAO, A. (1996): 15 Pasos para la selección de personal con éxito.

Métodos e instrumentos, Paidós empresa, Barcelona. CARDONA HERRERO, S. (1991): Entrevistas de selección de personal, Díaz de Santos,

Madrid. CASAS i BARTOL, J. (1992): Cómo reclutar y seleccionar el personal, Vecchi,

Barcelona. CATALÁ AMORÓS, V. (1991): Manual de selección de personal, Deusto, Bilbao. D’ABOVILLE, A. i BERNIÉ, M. M. (1991): Guide pratique du recrutement en PME, Les

éditions d’organisation, París. PETER, L. J. i HULL, R. (1996): The Peter principle, William Morow & Co. Inc.,

Londres. SÁNCHEZ GARCÍA, J. C. (1993): Selección de personal. Guía práctica, Amarú

ediciones, Salamanca. SMITH, M.; GREGG, M. i ANDREWS, D. (1993): Savoir recruter. Une nouvelle

approche, Éditions Eyrolles, 2a edició, París. VERNE, E. (1988): Comment conduire un entretien de recrutemente?, INSEP éditions,

París. 2 Nosaltres partim del plantejament que tot el procés de reclutament i selecció es fa en el si de l'empresa, o almenys la major part del procés, encara que també hi ha la possibilitat d'externalitzar el procés, si vol ampliar en aquest sentit pot consultar l'article “Las empresas externalizan la selección masiva” que figura en la documentació adjunta. 3 Podeu trobar exemples d'una especificació de llocs i un professiograma en els documents (documentació complementària) “Especificación de puestos” i “Profesiograma”. 4 Si voleu alguns consells per a trobar el treball que voleu, podeu llegir en la documentació adjunta l'article “Quince consejos para encontrar el empleo que quieres” 5 Si voleu alguns exemples de tècniques utilitzades per empreses importants per al reclutament i la selecció en teniu informació en els arxius complementaris “L’Oréal, selección en directo” i “Qué hacen las empresas para seleccionar candidatos”. 6 Per a ampliar la noció de Principi de Peter podeu consultar la següent pàgina web: http://www.ifrance.com/librosvarios/principiodepeter/ 7 Aquest punt el podeu ampliar llegint l'article adjunt titulat “Empresas que miman a los recien titulados”. 8 Si us interessa conèixer l'opinió i pràctica de les empreses en aquest sentit podeu llegir l'article “Las prácticas, un seguro para el empleo”. 9 En la documentació addicional disposa d'un exemple de full de sol·licitud d'ocupació en el document: “Cuestionario solicitud empleo”. 10 En la documentació suplementària disposa d'un article per a ampliar la informació sobre aquest tema en el document: “La importancia de una ERP (Employee Referral Program), de recomendaciones de candidatos a través de sus propios empleados”.


11 Podeu trobar borses de treball en espanyol en les adreces següents:

http://www.educaweb.com/esp/secciones/seccion.asp?sec=1003

http://www.tecnun.es/enlaces/trabajo.htm En els arxius complementaris podeu ampliar la informació sobre la recerca de candidats en Internet en el següent document “Ocho elementos clave para no ignorar Internet en la búsqueda y selección de personal”. 12 Altres articles d'interès sobre la importància que està cobrant la xarxa en els processos de reclutament serien els que figuren en els següents documents que adjuntem: “¿Es el e-recruiting una buena herramienta para atraer talento?” “Ventajas del e-recruiting”. “Las empresas prefieren el currículum digital”. 13 Disposeu d'un document adjunt per a ampliar sobre aquest tema als arxius suplementaris “Cazatalentos muy bien informados”. 14 Si us interessa conèixer més sobre aquest tema podeu llegir dos interessants articles:

“Un portal para que te conozcan los cazatalentos”. “Se impone el robo de empleados”. 15 Per a ampliar els continguts sobre els centres d'avaluació gerencial podeu consultar la següent pàgina web: http://www.actualgrupo.com En els fitxers addicionals també disposeu d'informació accessòria en el document: “Listado de competencias assessment centres”. 16 En els arxius extra trobareu un interessant article titulat “Técnicas esenciales para reclutar en la “guerra del talento”. 17 Si voleu posar una nota d'humor a aquesta matèria podeu llegir als fitxers adjunts el document “Una de humor sobre selección del personal”. 18 Nosaltres som partidaris de dur a terme un procés de selecció més o menys rigorós depenent del temps disponible, cost, importància del lloc, etc. encara que som conscients que en moltes organitzacions es duen a terme seleccions “a barreig”; si vol llegir alguna cosa sobre això consulteu l'article adjunt “Nuevo método de selección: empleados elegidos a voleo”. 19 En la documentació adjunta disposeu d'informació addicional en el document “Consejos para rellenar su currículo”. 20 Si voleu algunes pautes sobre com superar un test psicotècnic podeu llegir l'article “Claves para superar un test psicotécnico”. 21 Per a veure altres tipus de test podeu consultar l'adreça següent: http://www.trabajos.com/informacion/index.phtml?n=7 22 Per a veure els avantatges d'utilització de la grafologia podeu consultar l'article “Ventajas que ofrece la grafología en la selección de personal”.


23 Podeu trobar articles interessant sobre com enfrontar-se a les entrevistes de personal en els següents documents: “Cómo afrontar la primera entrevista laboral”. “Entrevista de trabajo: ¿Qué me pongo?”. “¡Que no te pillen en la entrevista!”. “Salir airoso de una dinámica de grupo”. 24 En els fitxers complementaris trobareu els següents documents relacionats amb el tipus de preguntes a desenvolupar en l'entrevista de selecció que poden ser del seu interès: “Principales preguntas y su significado”. “Preguntas a realizar a un candidato a manager”. “Preguntas indiscretas”. 25 Podeu trobar un article que us ajude a complementar aquest apartat en el document adjunt “Nuevas incorporaciones que resultan ser malas. Algunos consejos para minimizar los costosos errores de selección”.

113

Comportament humà en les organitzacions


1. Comprendre les raons del comportament humà en el lloc de treball.

2. Investigar el procés de motivació en les persones.

3. Analitzar les principals teories sobre el comportament dels seus col·laboradors.

4. Estudiar algunes de les possibles eines de motivació que pot utilitzar amb els seus col·laboradors.

5. Entendre la definició i identificar els components del lideratge.

6. Distingir els distints estils directius.

7. Conèixer els valors i comportaments dels autèntics líders.

Comportament humà en les organitzacions 115


Als pocs mesos d'ingressar en Inversions Llevantines, Matilde Roses va decidir fer un estudi del clima laboral de l'hotel Sol de Levante, una de les empreses del grup. Va començar passant una enquesta a una mostra representativa d'empleats sense responsabilitats directives de l'hotel. En molts apartats del qüestionari (Estructures, Contractació, Valoració del Rendiment, Retribució, etc.) la puntuació que s'obtenia era positiva. No obstant això, en els apartats de participació, motivació i lideratge els resultats reflectien una situació preocupant. Després d'una anàlisi conscienciosa de les dades va pensar en la conveniència de tenir una entrevista amb l'equip directiu de l'hotel. Era necessari comprendre la situació real a fi de poder determinar quins eren els vertaders problemes de motivació dels empleats de l'hotel i com calia canviar la forma en què es dirigien les persones. A continuació exposem un extracte de les converses mantingudes. Roses: Bon dia a tots, el motiu d'aquesta reunió és comentar-vos els

resultats de l'enquesta que passem als empleats. Com ja vos vaig comentar qüestionen molt la nostra forma de dirigir i com ens relacionem amb ells.

Ferrer: Mira Matilde, fa bastants anys que dirigisc aquest hotel. Aquest

treball seria molt fàcil si tot estiguera mecanitzat i poguérem prescindir de la gent. Dirigir persones és complicat. Cada vegada tinc més clar que una cosa és ser cap i una altra ser un líder. Actuar com a cap és fàcil, el que és difícil és que la gent et considere un líder i et seguisquen. I, el pitjor de tot, no he trobat ningú que em done una bona i única fórmula per a fer-ho. La pràctica m'ha demostrat el contrari. Un amic meu diu que amb la gent l'única teoria que funciona és la del pal i la carlota

Briones: Segur que m'acusen que vull controlar-ho tot i que no tinc en

compte la participació. Potser tindran raó, però tinc moltes experiències negatives quant a delegació. Crec que les decisions les hem de prendre els caps, que per això ens paguen. No entengues Matilde que no m'esforce, jo vull ser un bon cap, o un bon líder com tu dius. Per a mi aquest bon líder és aquell que és un bon estrateg, algú que té fe en si mateix i passió pel que fa.

Jiménez: La meua gent no sé què deu haver contestat, però jo intente no

ser autoritària. Si vols que la gent accepte les teues decisions has de deixar-los participar altament en la seua generació. A més participació, més integració.


Gil: Jo crec, Francisca, que el teu plantejament no és del tot correcte. Si segueixes així et pots trobar aplicant solucions que beneficien tots els empleats i que perjudiquen l'hotel. Jo el que faig és comentar el problema amb qui tinc més confiança i, una vegada que prenc la decisió, sí que la comunique a tots. No dubte de la receptivitat com a característica del bon líder; però, per a mi, són més importants l'agraïment, el comportament ètic i l'esperit innovador.

Martínez: Potser moltes de les queixes que hem rebut en els qüestionaris

han sigut degudes que anem sobrecarregats de treball perquè no deleguem. Si dedicàrem més temps a fixar objectius i a ensenyar a la nostra gent aconseguiríem que ells prengueren decisions rutinàries, aquelles que ens lleven molt de temps. D'aquesta manera nosaltres podríem analitzar el comportament dels empleats i cercar formes d'orientar-ho cap a la consecució dels objectius de l'hotel.

Gil: Et repetisc Matilde el que han dit abans els meus col·legues, el

nostre treball no és gens fàcil i, per més que ens calfem el cap, hi ha poques regles fixes. Com a mostra us conte un cas que m'està passant amb un empleat de recepció. Va arribar un moment en què vaig creure que era una obsessió meua contra ell, però la veritat és que treballa poc i malament. A més, sembla que no s’adona compte dels errors que comet i de les conseqüències que això genera. Quan se li encarrega alguna tasca, la major part de les vegades la fa tard i el treball se li amuntona. M'estic adonant que la nostra reacció davant aquest comportament és responsabilitzar-lo cada vegada de menys coses i, carreguem altres que, amb raó, no paren de queixar-se. El cap de Recepció m'ha comentat que ha parlat amb ell i li ha deixat les coses clares, però fins al moment no ha canviat res. Què m'aconselles Matilde, tu que ets experta en recursos humans?

Roses: No ho tinc clar. El que és evident és que la forma en què

motivem i dirigim la nostra gent no és del tot correcta, alguna cosa haurem de fer. Si volem canviar i millorar l'hotel nosaltres som els primers que hem de canviar i tot seguit els nostres empleats, però repetisc, nosaltres els primers.



Matilde Roses vol modificar comportaments a l'hotel. Com sabeu, encara que els llibres i els consultors oferisquen receptes, en principi, fàcils d'aplicar, aquestes són difícils de posar en pràctica; ja que, com afirmava el senyor Rico en la tasca 1, són moltes les coses que operen en contra. Per a poder ajudar vertaderament Matilde haureu de:

1. Comprendre les raons del comportament humà en el lloc de treball.

2. Investigar el procés de motivació en les persones.

3. Analitzar les principals teories sobre el comportament dels vostres col·laboradors.

4. Estudiar algunes de les possibles eines de motivació que podeu utilitzar amb els vostres col·laboradors.

5. Entendre la definició i identificar els components del lideratge.

6. Distingir els diferents estils directius.

7. Conèixer els valors i comportaments dels autèntics líders.

1 El comportament humà en el lloc de treball

Quan una persona intenta aconseguir una meta, es comporta d'una manera a la qual ens referim com a «motivació». Aquesta motivació sorgeix quan l'individu decideix participar en una activitat. Podem entendre la motivació com la predisposició d'una persona a desenvolupar un comportament orientat a una meta. Així, perquè hi haja aquesta predisposició, és necessari que es tinga una necessitat.

El comportament humà

Les necessitats dels individus poden ser de divers tipus. En una primera classificació es podria distingir entre primàries o secundàries.

Estímul (Causa)

Necessitat (Desig)

Meta Comportament

LA PERSONA


• Les necessitats físiques o primàries Inclouen, principalment, aliments, aigua, sexe, son, aire i una temperatura confortable. Aquestes necessitats sorgeixen dels requeriments bàsics vitals; són, per tant, propis de tots els individus, però varien en intensitat d'una persona a una altra. • Les necessitats socials o secundàries Són menys clares pel seu caràcter intangible. Moltes d'aquestes necessitats es desenvolupen a mesura que va madurant l'individu. Com a exemples hi ha la rivalitat, l'autoestima, el sentit del deure, la pertinença, el rebre afecte, etc. Les necessitats secundàries compliquen els esforços que fan els gerents per motivar el seu personal. Des d'un altre punt de vista podem distingir entre: • Necessitats individuals Certesa A vegades les persones prefereixen tenir una vida tranquil·la, sense problemes, encara que no destaquen en res, a portar una vida reeixida però associada a elevats riscos. Diners Es considera de vital importància atès que, a través seu s'aconsegueix un cert estatus econòmic. Comandament Generalment, sempre hi ha hagut, i hi haurà, individus que senten la necessitat de dominar uns altres. De la mateixa manera, també caldria ressaltar la competència que existeix, en alguns casos, amb altres persones i la satisfacció que suposa vèncer-les en qualsevol àrea. Prestigi professional Moltes vegades, l'individu necessita que li siguen reconeguts públicament els seus èxits professionals, marcant-se nous reptes, en principi, difícils d'aconseguir. Independència Es dóna en aquelles persones que no solen admetre amb facilitat idees o opinions d'altres, sinó que prefereixen conduir-se per criteris propis, per a evitar així la influència dels altres. Dignitat En determinats moments sorgeixen "normes morals" que impedeixen l'execució d'alguna actuació. • Necessitats grupals Pertinença Tota persona sol sentir la necessitat de formar part d'un grup. Aquesta necessitat és de gran utilitat, ja que serveix per a intercanviar idees, suggeriments, dificultats, etc. amb altres membres.


Defensa Dins de la vida personal de cada un, en un moment donat, pot sorgir la necessitat d’abrigar un altre, de protegir una persona que es troba en una posició més feble; si bé en la vida real generalment succeeix tot al contrari, el treball obliga a oblidar-se del més feble i centrar-se en un mateix, la qual cosa pot arribar a produir problemes de consciència. Dependència Pot sorgir per part del mateix individu o per la direcció, en relació a què a vegades es pensa en el cap com si fóra el propi pare, o fins i tot el comandament superior pot arribar a adoptar una actitud paternalista, creant una adhesió afectiva mútua. De forma aïllada, aquestes necessitats no tenen raó de ser. Cada individu els donarà una major o menor importància en funció de les seues característiques personals, subsistint diverses d'elles al mateix temps. Per exemple, els diners poden ser una necessitat individual important, però també ho pot ser la pertinença a un grup determinat.

2 El procés de motivació en les persones

El procés comença amb una necessitat insatisfeta que crea tensió i, al seu torn, estimula impulsos a l'interior de l'individu. Aquests impulsos generen un comportament de recerca tendent a trobar metes especials que, si s'aconsegueixen, donaran satisfacció a la necessitat i atenuaran la tensió.

El procés de motivació

El procés no acaba ací; atès que les necessitats són, en teoria, il·limitades. Per això es produeix un fenomen de retroalimentació: la reducció de la tensió d'una necessitat satisfeta origina necessitats insatisfetes, reproduint-se amb això l'esquema plantejat. Les necessitats no sempre s'eliminen per complet. Una necessitat pot ser satisfeta, frustrada o compensada.

Necessitat insatisfeta Tensió Impulsos Comportament

de recerca

Necessitatsatisfeta

Reducció de la tensió


El procés de motivació amb barreres

Moltes vegades, la tensió provocada troba una barrera per al seu alliberament. Com que no troba l'eixida normal, la tensió reprimida en l'organisme busca un mitjà indirecte d'eixida, ja siga per la via psicològica (agressivitat, descontent, tensió emocional, apatia, indiferència, etc.) o per la via fisiològica (tensió nerviosa, insomni, repercussions cardíaques o digestives, etc.). Altres vegades, la necessitat no queda satisfeta ni frustrada, sinó transferida o compensada. Aixì ocorre quan la satisfacció d'una altra necessitat redueix o aplaca la intensitat d'una necessitat que no pot ser satisfeta. Tal seria el cas d'una promoció per a un càrrec superior que no pot ser concedida i és compensada per un augment del salari o per un nou lloc de treball més agradable. Encara que en públic tots els directius ho neguen, en privat molts reconeixen que són partidaris d'utilitzar la motivació negativa (teoria del pal i la carlota). Aquest procés consisteix a induir el comportament d'un col·laborador mitjançant l'ús del temor. L'essència resideix en el fet que, per naturalesa, la gent necessita preservar i protegir el que ja té, mantenir l'estatus en termes de les seues possessions existents i d'èxits anteriors. Si voleu utilitzar la motivació negativa us recomanem els passos següents:

1. Identifiqueu un motiu, alguna cosa que el vostre col·laborador vulga amb intensitat: salari, condicions de treball, promoció, etc.

2. Amenaceu amb la reducció o restricció dels nivells existents d'èxits.

3. El vostre col·laborador analitzarà l’amenaça; com més càstig i patiment s'anticipe, més urgent serà el desig d'evitar l'amenaça que li feu.

4. El vostre col·laborador calcularà la probabilitat que té de moure's amb èxit i evitar l'amenaça.

5. Si l'amenaçat ha vist probabilitats elevades, farà les accions que crega oportunes.

6. Si el resultat satisfà les normes que li heu imposar, s'evita la sanció (opció A). Si el resultat està per davall de l'esperat, apliqueu la sanció

Equilibri intern

Estímul o incentiu Necessitat Tensió

Barrera (frustració)

Un altre comportament derivatiu (compensació)


(opció B) i el col·laborador perd alguna cosa valuosa (salari, prestigi, seguretat, progrés, etc.).

7. En el cas que el comportament haja sigut el desitjat i s'haja evitat la sanció (opció A) perquè aquest sistema continue sent efectiu, heu de continuar amb l’amenaça de futures sancions. Els efectes d'una sanció (opció B) són depressió, pessimisme, insatisfacció i temor continu.

8. Perquè l'enfocament de la motivació negativa tinga èxit a llarg termini, les sancions i amenaces han d'estar presents constantment per a reforçar el temor. A més, el treballador ha de sentir que depèn de l'organització, de tal manera que no puga escapar ràpidament de l'amenaça deixant-la. Per aquesta raó recomanem el menor ús possible d'aquest sistema.

La motivació negativa

3 Principals teories sobre el comportament dels col·laboradors

De la conversa que va mantenir Matilde Roses amb l'equip directiu de l'hotel es dedueix que el comportament de l'empleat de recepció és més que qüestionable. Per a poder ajudar-la necessitem conèixer les principals teories sobre aquest aspecte d'això. A causa del seu gran nombre, hi ha multitud de criteris per a procedir a la seua classificació. La taxonomia més estesa fonamenta la seua divisió en teories de contingut i les teories de procés. Les quatre primeres que analitzarem són de contingut (què és el que motiva l'empleat a treballar) i l'última és de procés (mecanisme que es produeix en les persones per a generar un comportament determinat).

1. Motiu (protegir el que el treballador ja posseeix).

2. Temor com a incentiu (amenaçar de retirar les prestacions anteriors i sancions en general).

3. Estimació de l’efecte potencial d’una política basada en l’amenaça.

4. Determinació de les probabilitats per a evitar les sancions.

5. Acció

6. Opció A. Un acompliment adequat no provoca una sanció.

6. Opció B. Un acompliment inadequat provoca una sanció.

7. Opció A. Ajuda, protecció contínua, temor.

7 Opció B. Amargor, insatisfacció, temor continu.

8. El procés comença ací.


3.1 L'escola clàssica

Premisses i plantejament

• El treball és, per la seua naturalesa, desagradable per a l'home.

• El que fan els treballadors és menys important que el que guanyen per fer-ho.

• Pocs volen o poden fer el treball que requereix creativitat o control de si mateix.

Recomanacions per al directiu

• Superviseu i controleu estretament els seus col·laboradors subordinats.

• Dividiu les tasques en operacions senzilles, repetitives i de fàcil aprenentatge.

• Establiu rutines i procediments detallats de treball, executant-los d'una manera justa i ferma al mateix temps.

• La gent us tolerarà altes exigències si els oferiu un salari decent i consideren justes les vostres actuacions.

• Si les tasques són prou simples i controleu estretament els treballadors, aconseguireu les vostres metes de producció.

L'escola clàssica

PREMISSES

ESCOLA

CLÀSSICANUCLI

Estudi del treball Anàlisi per a reduir-lo Millora sistemàtica del rendiment

CRÍTIQUES

Descomposició del treball Planificació i execució Ignora relacions informals

APORTACIONSInteressos comuns entre empresa i treballador

Mínim esforç Incapacitat per a pensar Especificació de tasques El treball en equip és negatiu Motivació = diners


3.2 L'escola de les Relacions Humanes

Premisses i plantejament

• Als empleats els agrada sentir-se útils i importants.

• Les persones volen pertànyer a alguna cosa i que se'ls reconega com a individus.

• Aquestes necessitats són més importants que els diners per a motivar la gent perquè treballe.


• Aconseguiu que cada un dels vostres col·laboradors se senta útil i important.

• Manteniu informats els subordinats i escolteu les objeccions que facen als seus plans.

• Permeteu als vostres subordinats exercir certa autodirecció i autocontrol en assumptes rutinaris.

• Si compartiu informació amb la vostra gent i aconseguiu la seua intervenció en decisions rutinàries, aquests quedaran satisfets i se sentiran importants.

• En satisfer les necessitats la vostra gent millorarà la moral, fet que reduirà la resistència cap a la vostra autoritat.

L'escola de les relacions humanes

DIFERENCIES AMB TAYLOR

RELACIONS HUMANES NUCLI

CRÍTIQUES

L’home social és incomplet Moda passatgera

APORTACIONS Carácter no mecaniscista de l’empleat

No solament organització tècnicaNecessitats psicosocials Grups informals Motivació diferent de diners

Millora comunicació Millora participació


3.3 La teoria de la Jerarquia de les Necessitats

Premisses i plantejament La motivació de les persones depèn del tipus de necessitats que tinguen. Aquestes necessitats es disposen jeràrquicament segons la seua capacitat per a motivar la conducta. Una necessitat és molt important fins al moment en què és satisfeta. Una vegada que la necessitat és saciada, la següent més alta es converteix en predominant. No obstant això, l'ordre pot invertir-se i fins i tot variar d'una persona a una altra. Només quan s'està privat d'alguna cosa pot emprar-se aquesta carència com a incentiu. Hi ha un límit a l'ús de certs incentius, ja que si els directius han de motivar els empleats perquè contribuïsquen amb el seu esforç al compliment de les tasques de l'organització, serà necessari que aquells facen possible que els empleats calmen les seues necessitats no satisfetes a través del seu treball.

La jerarquia de les necessitats

• Necessitats fisiològiques: Sou, vacances, períodes de descans en el treball, calefacció i refrigeració, etc.

• Necessitats de seguretat: Condicions de seguretat en el treball, plans de pensions i de jubilació, assegurances, etc.

• Necessitats socials i de pertinença: Grups de treball formals i informals, activitats patrocinades per l'empresa, etc.

• Necessitats d’estima: Poder, títols, reconeixements, premis, promoció, etc.

• Necessitats d’autorealització: Exercir treballs desafiadors i creatius, desenvolupar habilitats, etc.

Recomanacions per al directiu Identifiqueu quines són les necessitats no satisfetes dels vostres col·laboradors i oferiu recompenses que les satisfacen.

Autorealització

EstimaAfiliació

Seguretat

Fisiològiques


Crítiques L'evidència actual només demostra que, a mesura que se satisfan les necessitats fisiològiques i de seguretat, les necessitats secundàries, com les socials, d'estima i d'autorealització, es converteixen en fonts actives de motivació. No obstant això, i aquest és el punt més important, no hi ha evidència determinant que aquestes necessitats seguisquen cap seqüència consistent. Després que se satisfan relativament les necessitats fisiològiques i de seguretat, unes persones poden sentir necessitat d’èxit, altres d'acceptació social, i fins i tot altres poden caure sota la influència de la necessitat d’autorealització, sense fer cap de les parades intermèdies previstes.

3.4 La teoria de la Higiene - Motivació

Premisses i plantejament Les necessitats dels individus es poden englobar en dos grups:

• Necessitats higièniques. Tenen l’origen en la naturalesa intrínseca i biològica de l'home que, per instint, procura evitar qualsevol dany de l'exterior. Aquestes necessitats, quan no es compleixen, poden arribar a produir insatisfacció. En canvi, no perquè es complisquen s'ha de donar una satisfacció. Serien d'aquesta índole la retribució, la seguretat en el lloc, condicions físiques del treball, etc.

• Necessitats motivadores. Estan relacionades amb la capacitat d'èxit del ser humà i el seu desenevolupament psicològic. Quan es compleixen poden produir satisfacció. En una organització empresarial serien d'aquest tipus el reconeixement, els ascensos, la responsabilitat i la promoció.

Recomanacions per al directiu El contrari de la insatisfacció no és la satisfacció; l'eliminació de les característiques negatives d'un lloc no el fa necessàriament motivador. Per tant, en aquesta teoria, el contrari de satisfacció és no-satisfacció i l'oposat d'insatisfacció és no-insatisfacció, és a dir, els factors que afavoreixen la satisfacció són independents i diferents dels que produeixen insatisfacció. Si aconseguiu eliminar els factors causants d'insatisfacció podeu aconseguir millorar la comoditat de l'empleat, encara que no necessàriament motivar-lo. Per això, si voleu motivar realment un col·laborador vostre no heu d'actuar sobre les condicions perifèriques del lloc de treball, sinó sobre la seva pròpia essència; de manera que quan el seu col·laborador ho exercisca senta cobertes les seues necessitats d’èxit, responsabilitat, reconeixement, etc.


La teoria de la Higiene / Motivació

No cobertes Cobertes

NO-SATISFACCIÓ Necessitats motivadores Ascensos. Reconeixement. Posició. Treball en si mateix. Èxit. Responsabilitat

SATISFACCIÓ

INSATISFACCIÓ

Necessitats higiene Pagament. Seguretat en el lloc. Seguretat en l'ocupació. Reconeixement de caps, companys i subordinats

NO-INSATISFACCIÓ

Crítiques

• El procés aplicat per aquesta teoria està limitat per la seua metodologia. Quan les coses van bé, la gent tendeix a atribuir-se’n l'èxit. En canvi, atribueixen a l'ambient extrínsec els seus fracassos.

• No utilitza una mesura global de la satisfacció, és a dir, a una persona pot molestar-li part del seu treball i a pesar d'això considerar-lo acceptable.

• La teoria és incompatible amb les investigacions anteriors. La teoria de la Higiene-Motivació ignora les variables situacionals.

3.5 La teoria de les Expectatives

Premisses i plantejament Segons aquesta teoria un individu abans de decidir un comportament determinat al seu lloc de treball es formula internament tres qüestions: Rendiré? Què aconseguiré si rendisc? Val la pena? La primera pregunta se la formula perquè la persona necessita estar segura que l'esforç que faça genere un resultat concret, cosa que no sempre ocorre. La segona qüestió és deguda la fet que l'empleat necessita assegurar-se que el seu esforç generarà una recompensa. Pot ocórrer que a la seua ment existisquen records d'esforços que després no es traduiran en recompensa. L'última qüestió està relacionada amb l'atractiu que aquesta recompensa tinga per a l'individu. Hi ha recompenses que per a algunes persones no són atractives i per tant no motiven el seu comportament. En la mesura que l'individu conteste negativament a alguna de les tres qüestions anteriors disminueix la seua motivació. La labor del directiu consisteix per tant a facilitar que el seu col·laborador conteste afirmativament cada una de les tres preguntes.



• Accions per a incrementar la relació entre esforç i rendiment:

o Assegureu una assignació del lloc i nivell d'entrenament adequat.

o Aclariu els objectius i estàndards a complir.

o Aclariu les normes, instruccions i mètodes a utilitzar.

o Elimineu obstacles al rendiment.

o Faciliteu una retroalimentació que estimule la confiança de l'empleat en si mateix.

o Oferiu assessorament adequat.

• Accions per a incrementar la relació entre rendiment i recompensa:

o Descriviu amb exactitud l'acompliment requerit.

o Recompenseu amb promptitud i equitat.

o Expliqueu la relació entre rendiment realitzat i recompensa obtinguda.

o Avalueu els resultats.

o Involucreu l'empleat en el procés d'avaluació-recompensa.

• Accions per a incrementar l'atractiu de la recompensa:

o Ajusteu les recompenses als nivells generals de necessitats i preocupeu’vos per conèixer què volen els vostres col·laboradors.

o Oferiu una àmplia varietat de recompenses.

4 Algunes eines per a la motivació dels col·laboradors

4.1 Enriquiment de llocs de treball

Definició de la eina Procés de modificació del lloc, de manera que el propi treball cobrisca no sols una sèrie de necessitats de nivell inferior (salari, les condicions de treball o la seguretat en el lloc de faena), sinó també necessitats superiors (ascens, responsabilitat o desenvolupament personal).


Principis de l'enriquiment de llocs

PRINCIPI MOTIVADORS IMPLICATS Eliminació d'alguns controls mantenint la responsabilitat.

Responsabilitat i realització personal.

Augment de la responsabilitat individual pel propi treball.

Responsabilitat i reconeixement.

Assignació a la persona d'una unitat natural i completa de treball (mòdul, divisió, àrea).

Responsabilitat, realització i reconeixement.

Concessió al treballador d'una major autoritat en la seua activitat; llibertat en el treball.

Responsabilitat, realització i reconeixement.

Confecció d'informes periòdics a disposició immediata del propi treballador.

Reconeixement intern.

Introducció de tasques noves i més difícils, no realitzades prèviament.

Creixement i aprenentatge.

Assignació de tasques específiques o especialitzades als individus, permetent-los convertir-se en experts.

Responsabilitat, creixement i promoció.

Passos per a utilitzar-la correctament

• Seleccioneu aquells treballs en què les actituds siguen més aïna negatives i la motivació puga modificar en gran manera el rendiment.

• Estudieu i analitzeu aquests treballs amb la convicció que poden ser reestructurats.

• Confeccioneu una llista exhaustiva de canvis que pogueren enriquir aquests treballs.

• Elimineu d'aquesta llista aquells factors que suposen incidir en factors higiènics, no motivadors.

• Compteu amb el fet que els caps directes dels treballadors experimentaran una certa ansietat i hostilitat respecte als canvis que introduïu.

Precaucions a tenir en compte per a la seua implantació

• Els resultats dependran del lloc en qüestió. L'ampliació d'un lloc molt restringit és d'esperar que millore la situació, mentre que l'ampliació d'un lloc ja ampli sol generar frustració.

• Prengeu en compte la diversitat de l'element humà. Algunes persones prefereixen llocs especialitzats i repetitius, mentre que altres presenten majors necessitats creixement en el treball.

• No oblideu possibles efectes col·laterals de l'enriquiment del treball. Poden aparèixer conflictes entre superior i subordinats, ambigüitat i falta de reconeixement de les aportacions dels nivells de supervisió. De vegades, pot induir a la conflictivitat sindical, ja que aquests programes poden ser entesos com a mecanismes subtils d'explotació.


4.2 Anàlisi de llocs

Vegeu la descripció de la eina en el capítol de planificació i avaluació de recursos humans.

Serà un bon motivador si:

• Tracta de cercar l'adequació persona-lloc.

• Ajuda a detectar necessitats de formació.

4.3 Valoració de llocs

Vegeu la descripció d'aquesta eina en el capítol de planificació i avaluació de recursos humans.


• Té una metodologia ponderada i no discriminatòria.

• Incideix positivament en la política salarial.

4.4 Avaluació de l'acompliment

Vegeu la descripció d'aquesta eina en el capítol de planificació i avaluació de recursos humans.


• Genera un augment dels resultats.

• Es tradueix en una millora salarial.

• Ajuda a millorar de categoria.

4.5 Reclutament i selecció

Vegeu la descripció d'aquesta eina en el capítol de contractació de recursos humans.


• Prioritza cobrir les vacants per personal intern.

• Ofereix un bon programa d'inducció.

• Aclareix expectatives de l'empresa respecte a l'empleat.


4.6 Formació

Serà un bon motivador si: • Facilita l'aprenentatge per a millorar.

• Es reconeixen les millores en les competències dels treballadors.

4.7 La delegació

Definició de l’eina1

Procés pel qual un directiu cedeix la responsabilitat sobre certes tasques pròpies a un dels seus subordinats, atorgant-li la suficient autonomia i els recursos necessaris per a aconseguir els objectius perseguits. D'aquesta manera s'aconsegueix el desenvolupament del mateix directiu i del col·laborador.

Passos per a utilitzar-la correctament

• Desenvolupeu una actitud correcta.

o Mantingueu la suficient confiança en si mateix i al seu lloc per a no sentir-se amenaçat per la delegació.

o Estigueu disposats a assumir riscos.

o Confieu en els membres del vostre equip.

• Decidiu què delegar.

o Delegueu el més possible.

o Delegueu fins al nivell més baix possible.

o Tingueu en compte la capacitat, el nivell de treball i l'interès dels membres de l'equip.

• Comuniqueu responsabilitats als membres de l'equip.

o Definiu els objectius (específics, valorables, abastables, rellevants i perseguibles).

o Comuniqueu al membre de l'equip la importància relativa dels objectius i de la tasca encomanada.

o Expliqueu les possibles complicacions.

o Orienteu-vos cap a la consecució de resultats, no cap als procediments.

o Establiu els criteris de valoració de la tasca (excel·lent, bo, roín).

o Comuniqueu les conseqüències previsibles d'un acompliment roín, bo o excel·lent.

• Atorgueu el nivell apropiat d'autoritat.

o Determineu quin nivell d'autoritat és capaç d'assumir el membre de l'equip (nivells AD).

o Notifiqueu als altres l'autoritat conferida.


o Comuniqueu al membre de l'equip el nivell d'autoritat conferit.

• Subministreu un nivell d'ajuda apropiat.

o Informeu al membre del seu equip dels recursos de què disposa.

o Notifiqueu les noves responsabilitats del membre de l'equip als que treballaran amb ell.

o Comuniqueu la quantitat d'ajuda que esteu disposat a prestar.

• Controleu el procés de delegació.

o Deixeu constància de la informació del procés en marxa.

o Presteu la formació necessària.

o Mantingueu una comunicació oberta i objectiva amb el membre de l'equip.

• Avalueu la delegació.

o Compareu els resultats del treball amb els objectius inicials, per quina causa ha eixit bé o no la delegació?

o Avalueu el paper del membre de l'equip en el procés de delegació. S'ha comportat d'acord amb el nivell d'autoritat atorgat? Se li podria donar més autoritat la pròxima vegada? Us ha decebut?

o Comenteu l'avaluació amb el membre de l'equip.

o Feu una crítica constructiva utilitzant la informació comparativa, tant positiva com negativa.

Precaucions que cal tenir en compte

• Grau de delegació inadequat.

• Delegació invertida.

• Falta de presa de decisions.

• Propòsit equivocat.

• Persona equivocada.

• Sistema de control insuficientment precís.

• Sistema de control esbiaixat o parcial. En la reunió de Matilde Roses amb l'equip directiu s'observa que tots deleguen en els seus col·laboradors però en diferent grau; des del que a penes delega fins a la delegació total. Ni una opció és correcta ni l'altra tampoc en termes absoluts. La postura adequada estarà en funció de diversos factors. Les possibilitats a l'hora de delegar una decisió són diverses:

1. Decidir per un mateix i posteriorment informar.

2. Consultar amb alguns col·laboradors, decidir i informar.

3. Consultar individualment a tots, decidir i informar.


4. Exposar el problema als subordinats reunits, recollir informacions i opinions de tots, decidir i informar.

5. Exposar el problema als subordinats reunits, aportar una solució i assumir la decisió col·legiada.

6. Exposar el problema als subordinats reunits i esperar que al final es genere una solució.

A l'hora de determinar quin és el plantejament que convé adoptar, recomanem tenir en compte els criteris següents:

a) Criteri de valor. La decisió que s'adopte pot afectar de forma intensa als resultats o objectius de l'empresa o departament, o bé ser una decisió que l'alternativa que es trie siga indiferent per als citats resultats o objectius. Hi ha aquest criteri quan la solució del problema pot afectar els fins o objectius principals que es pretenen aconseguir en l'àrea de treball. En aquest cas, creiem que la decisió és, en gran manera, responsabilitat del cap.

b) Criteri d'informació. Per a solucionar una qüestió concreta, el directiu pot tenir suficient informació sobre el problema o no. Hi ha criteri d'informació quan el cap coneix el problema i necessita obtenir informació dels seus empleats.

c) Criteri de temps. El problema a resoldre pot tenir un caràcter urgent o no tenir-lo. Hi ha criteri de temps quan urgeix resoldre el problema.

d) Criteri de motivació. El resultat de la resolució del problema pot afectar els membres de l'equip, o percebre que els afecta (per exemple un canvi d'horari o de tasques en el lloc). Hi ha criteri de motivació quan el problema afecta els empleats.

Basant-se en aquests criteris, podem establir les següents relacions:

• Si hi ha criteri de valor no són molt correctes els plantejaments 5 i 6.

• Si hi ha criteri d'informació el comportament 1 no és adequat.

• Si hi ha criteri de motivació cal adoptar els comportaments més baixos de l'escala.

• Si hi ha criteri de temps convé pujar tot el que es puga en l'escala.2 ALTERNATIVA VALOR INFORMACIÓ TEMPS MOTIVACIÓ

1 2 3 4 5 6

CLAU

SÍ NO


5 Definició i components del lideratge3

És el procés interpersonal mitjançant el qual els directius tracten d'influir sobre els seus col·laboradors perquè aconseguisquen metes de treball prefixades. Podria ser considerat sinònim de direcció, però convé tenir clar que un individu pot ser un bon directiu en la mesura que planifique, organitze i controle adequadament, però ser un mal líder perquè no aconsegueix que els seus subordinats exercisquen la seua labor en el camí correcte. Contràriament, un bon líder pot ser un mal directiu, ja que dirigeix als seus subordinats adequadament, però en un sentit equivocat, que no desemboca en la consecució dels objectius organitzatius. Els aspectes que podrien qualificar-se com a components essencials del lideratge i que haurien de reflectir-se en qualsevol definició d’aquest són:

5.1 Influència

És l'habilitat que posseeix un líder per a captar la voluntat d'un individu, per a ser rebut en el seu jo, per a deixar-se «envair» en la seua estructura personal i per a canviar en la direcció que suggereix el líder.

5.2 Influència diferencial

No tot el qui influeix és líder; per això, el concepte d'influència diferencial és el que matisa aquest aspecte del lideratge. L'increment influencial és allò que supera el mer ús de la posició i que constitueix a qui ho exerceix en subjecte diferenciat. És una utilització «especial» del lloc que s'ocupa i sol anar acompanyat d'un major coneixement, una manera diferent de relacionar-se i unes habilitats psicotècniques superiors.

5.3 Individu-grup

El lideratge es refereix a un grup, a una persona, o a tots dos? Una resposta dicotòmica a l'anterior pregunta és incorrecta. El grup no és l'objecte passiu de la funció del líder, sinó que aquest actua dinàmicament en el procés de lideratge. Quan s'admet que per al concepte de lideratge és necessari el component grupal, significa que no basta tenir en compte el líder únicament, sinó que es dóna, i ha de donar-se, una relació.

5.4 Poder

La capacitat d'influència pròpia del lideratge té molt a veure amb el poder; ara bé, no s'ha d'identificar poder amb lideratge. El poder és la capacitat d'influència que naix del lloc que s'ocupa. No obstant això, el lideratge sobrepassa el lloc. Així, tots els líders tenen poder, però no tots els que tenen poder són líders. Un líder pot influir en el comportament dels seus seguidors a través de dos tipus de poder:

• Poder del lloc. Depèn del grau d'autoritat formal que es delegue en un individu que ocupa un determinat lloc, associant-se, per tant, a una posició jeràrquica. A aquest tipus de poder també sol denominar-se poder formal.


• Poder personal. Deriva dels seguidors, i està basat en el grau de compromís i admiració del seguidor respecte al seu líder. És, per tant, un tipus de poder relatiu als trets personals de l'individu i als vincles extraprofessionals que es mantenen amb altres membres del grup.

• Dins de l'ampli marc que estableix la nostra definició de poder es poden identificar distints tipus:

• De recompensa. Aquell que resideix en la capacitat de premiar altres persones per complir ordres o altres requisits. La recompensa pot consistir en una gratificació d'índole financera o d'un altre tipus; tal és el cas de la promoció i/o reconeixement.

• Coercitiu. Basat en la idea del subordinat que la persona que el posseeix pot infringir-li càstigs. L'individu que exerceix el poder crea por en qui és influenciat mitjançant l'ús d'amenaces o càstigs. En una certa forma, és un tipus de poder antagònic al de recompensa.

• Legítim. També anomenat de posició o oficial, es basa en la idea que el subordinat reconeix que qui el posseix té dret a influenciar-lo, i que ell té l'obligació de seguir les directrius de tal influència. És un tipus de poder que es vincula, fortament, amb la naturalesa formal del lloc.

• De referència. Recolzat en l'identificació del subordinat amb la persona que l’exerceix, ja que actua com creu que aquesta persona ho faria. Apareix a través d'un procés d'emulació. Moltes vegades es tracta d'una base de poder involuntari, en el sentit que el seu detentor pot no ser conscient d'això. No té per què anar unit a l'autoritat formal.

• D'experiència. Es basa en el concepte de l'influenciat que qui deté el poder posseeix coneixements especials que ell necessita i no té. Depèn de l'educació, l'ensinistrament i l'experiència, per la qual cosa representa un important tipus de poder en aquelles organitzacions que han de fer front a situacions complexes o utilitzen tecnologia sofisticada.

• D'informació. Alguns individus, o grups, poden controlar informació privilegiada, de manera que, en la mesura que aquesta informació siga rellevant en el procés de presa de decisions, major serà el poder del seu posseïdor

Com més poder tinga un líder, més fàcil li resultarà exercir el seu paper.

5.5 Objectius

Si per objectius entenem allò que es busca i es pretén aconseguir, aquests han de ser interessants tant per al líder i l'organització com per als seguidors. En altres termes, no es tracta que el líder, com a representant de l'organització, impose unilateralment els seus objectius als col·laboradors i aquests siguen uns simples instruments per a aconseguir-los, sinó que, a més, han d'aportar-los l'oportunitat de satisfer un altre tipus de necessitats i aspiracions que no siguen només les econòmiques. Ací és on es detecta una relació directa entre motivació i lideratge.


5.6 Valors

Els valors de l'organització i el lideratge són dos aspectes que van ineludiblement units. Interrogants com què és important, quines han de ser les pautes de comportament que s'ha de seguir davant de qualsevol problemàtica o quin paper ha d'exercir el lideratge per a l'enfortiment de la cultura i dels valors corporatius, són qüestions que caracteritzen el lideratge dins d'una satisfactòria direcció dels recursos humans.

6 Els estils directius4

Les primeres investigacions efectuades al camp dels estils directius van tractar d'identificar els trets que caracteritzaven els líders. Es conclou que els líders eren generalment agressius, entusiastes, segurs de si mateixos i cooperants, entre altres característiques. No obstant això, moltes persones presenten aquests trets i no havien arribat a ser líders. Una vegada comprovat que els líders no posseeixen trets distintius, els especialistes es van centrar especificar aquelles conductes que els feien eficaços. Quant a la qüestió de quin és l'estil més eficaç no podem afirmar res, creiem que és una decisió que depèn dels factors següents:

• La personalitat del líder. Els valors, formació, experiència i

expectatives del líder afecten la tipologia del lideratge.

• Les expectatives i comportament dels superiors. L'estil de lideratge que aproven els superiors d'un directiu, i que és considerat com a òptim, és important en determinar l'orientació que aquest últim seguirà.

• Les característiques, expectatives i comportament dels subordinats. L'èxit d'un líder estarà condicionat, en gran manera, per l'actitud i comportaments dels seus col·laboradors.

• Les necessitats de la tasca. La naturalesa del treball repercuteix en l'estil de lideratge més eficaç.

• La cultura corporativa. Aquesta modela el comportament del líder i també les expectatives dels subordinats.

• Les expectatives i comportament dels col·legues. Els directius, que ocupen el mateix nivell jeràrquic del líder, constitueixen un important grup de referència.

Són diversos els models que intenten catalogar els líders en funció del seu estil directiu, alhora que ofereixen recomanacions sobre quins són els estils més efectius. Entre ells destaquem:

6.1 La malla gerencial

Aquest model intenta classificar els directius en funció de la sea preocupació pel compliment dels objectius de l'organització i per la seua preocupació pels interessos de la part social. S'identifiquen d'aquesta manera cinc prototips.


9 1.9 9.9

8

ALT

A

7

6

5 5.5

4

3

2

BA

IXA

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAIXA ALTA

PREO

CU

PAC

IÓ P

ER L

ES P

ERSO

NES

PREOCUPACIÓ PER LA PRODUCCIÓ

1.1 Estil empobrit. Es tracta de gent que abandona el seu paper de dirigent, actuant, simplement, com a corretja de transmissió de la informació dels superiors als subordinats.

1.9 Estil club de camp. Són directius que mostren una alta preocupació pels seus col·laboradors però molt baixa pels interessos de l'organització. Les seues actuacions tendeixen a afavorir un ambient on tots se senten relaxats i amistosos i on ningú presente una preocupació per aplicar un esforç coordinat que permeta aconseguir les metes.

9.1 Estil autocràtic. Caracteritza aquells directius que només se senten preocupats pel treball i descuiden els aspectes humans que comporten.

9.9 Estil democràtic. Suposa una màxima preocupació, tant per la producció com per les persones, tracta d'harmonitzar les necessitats existents en els dos casos.

5.5 Estil mitjà. Hi ha la mateixa preocupació tant per la satisfacció de les persones com per la producció.

Segons aquest model, en primer lloc cal analitzar el comportament del directiu i concretar la posició que ocupa a la malla, per a dissenyar després un programa de capacitació que permeta canviar d'estil actual de lideratge cap a un altre el més pròxim a l'estil 9.9, que és el considerat l'òptim.

6.2 L'enfocament contingent del lideratge

Segons aquest enfocament, els líders deuen la seua condició no sols als seus atributs personals, sinó també a diversos factors situacionals o contingents i a la interacció entre aquests i els membres del grup. El model identifica tres elements de la situació de treball que ajuden a determinar el tipus de lideratge més efectiu:

• La qualitat de les relacions entre el líder i els membres del grup. Es tracta, per la seua influència sobre el poder i l'eficàcia del líder, de l'element més rellevant. Si el directiu manté bones relacions amb els


membres del grup i, al mateix temps, aquests el respecten per la seua personalitat, coneixements o habilitats, no haurà de recórrer a la seua autoritat formal. En el cas contrari, les possibilitats de liderar el grup informalment seran menors i haurà d'acudir a l'autoritat emanada del seu rang.

• L'estructura de la tasca. Les tasques clarament definides permeten mesurar i controlar amb més facilitat l'acompliment. En aquest cas, el gerent veu reforçada la seua autoritat, ja que tal definició li facilita l'avaluació del subordinat, a més de subministrar-li un element de suport a les seues decisions.

• Si l'anterior no succeeix, el poder del líder disminueix, ja que els membres del grup tenen més facilitat per a discrepar i qüestionar les ordres impartides.

• El poder de posició o del lloc. És el poder derivat de la posició jeràrquica ocupada, de tal manera que si aquest és clar i important permet influir sobre els subordinats.

La combinació d'aquestes tres variables dóna lloc a vuit possibles situacions de lideratge més o menys favorables que condicionen l'estil de direcció més efectiu:

• En situacions favorables per al directiu (posició forta, tasca estructurada i bones relacions interpersonals), és més efectiu l'estil orientat a la tasca.

• En situacions desfavorables (posició feble, tasca no estructurada i males relacions interpersonals) és convenient utilitzar un estil orientat cap a al persona.

• Entre aquests dos extrems, l'eficàcia s'aconsegueix si s'adopta el lideratge orientat a la persona.

L'enfocament contingent del lideratge

LÍDERS ORIENTATS A L'INDIVIDU LÍDERS ORIENTATS A LA TASCA Relacions amb el grup Bones Roïnes Estructura de la tasca Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada Poder de líder Fort Feble Fort Feble Fort Feble Fort Feble Situacions favorables

per al líder Situacions desfavorables per al líder


7 Els valors i els comportaments dels autèntics líders5

Els membres d'un grup jutgen minuciosament el líder potencial abans de triar-lo com a tal. Moltes vegades el directiu nomenat per la jerarquia no resulta un líder natural. Si el grup accepta la figura del directiu designat formalment, s'accelera la selecció d'un líder natural coincident amb el designat. Si el grup el rebutja, s'allarga el procés de selecció del líder natural. Quan l’individu designat com a director d'un grup no es converteix en líder perd la seua funció de lideratge i una gran part del seu prestigi. Quan la persona nomenada per la jerarquia accedeix al lideratge, el grup va sentint-se còmode. Els seus membres adopten papers estables (encara els menys importants) perquè han satisfet les seues necessitats seguretat. Saben el que s'espera d'ells, què han de fer i com són vistos pels altres; és a dir poden relaxar-se i ser ells mateixos. Abans de continuar llegint aquest apartat, busqueu en el material complementari un fitxer Word titulat “Autodiagnóstico de las cualidades directivas”, imprimiu-lo i seguiu les seues instruccions6: En la conversa que Matilde manté amb els distints directius del grup apareixen algunes característiques que han de posseir els bons directius: actitud estratègica, confiança en si mateix, passió pel treball, agraïment, comportament ètic, esperit innovador, etc. Repassant la literatura empresarial trobem que hi ha una sèrie de característiques que es repeteixen en les definicions del bon directiu. La qüestió ara és saber si les teniu.

7.1 Tenen confiança en si mateixos i en els altres

• Hi ha en la vostra unitat de treball un clima de confiança i obertura entre els caps i els col·laboradors? En quin grau?

• Creieu que els vostres col·laboradors estan convençuts que els objectius que els marque no estan en contraposició amb els seus personals?

• Confieu en les vostres possibilitats? Les vostres prioritats són fermes o canvien amb massa freqüència?

• Us costa donar responsabilitats a la vostra gent? Teniu temor dels seus errors per falta de formació?

• En quin grau us sentiu compromès amb els objectius, anhels i aspiracions de la vostra gent?


7.2 Capacitat de percepció del canvi

• En quin grau considereu que la vostra experiència, coneixement de l'organització, etc., us han donat una capacitat de poder visualitzar més enllà que la nostra gent?

• Considereu que, en la pràctica, ajudeu els vostres col·laboradors a descobrir noves expectatives? En quin grau?

• En quin grau considereu que els objectius que tenen els vostres col·laboradors els serveixen per a sentir-se realitzats professionalment?

• Considereu que els vostres col·laboradors us qualifiquen positivament pel que fa a la creativitat i innovació? En quin grau?

7.3 Són receptius amb alta capacitat d'escoltar

• Esteu convençuts que realment escolteu la gent i, en conseqüència, els vostres col·laboradors considereu que teniu una bona comunicació? En quin grau?

• Quan proposeu els vostres objectius i els vostres plans al vostre grup, us molesta que presenten objeccions o raons que apunten a modificar la vostra idea inicial? En quin grau?

• Creieu que en la vostra organització hi ha problemes de comunicació, especialment en els últims nivells?

• Heu de repetir instruccions a la vostra gent perquè a vegades apliquen malament les vostres idees? En quin grau?

• Creieu que els errors en la comunicació a la vostra empresa són deguts al fet que hi ha un coll d’ampolla en el part alta de l'organigrama?

7.4 Tenen una actitud estratègica

• Quan definiu un objectiu, definiu simultàniament l'estratègia de forma clara i precisa i la poseu per escrit perquè els vostres col·laboradors la comprenguen i la seguisquen? En quin grau?

• En quin grau les estratègies estan basades només en l'experiència i la intuïció?

• És normal fer replantejaments constants i canviar la forma de treballar per a aconseguir l'objectiu? En quin grau?

7.5 Són flexibles

• Quan els fets, i sobretot les xifres i els resultats, us demostren que les vostres idees són inabastables, saben rectificar i dir al grup que estàveu equivocat? En quin grau?

• Teniu algun sistema de detecció anticipada dels canvis de l'entorn que puguen afectar els plans i la seua ràpida adaptació a noves situacions? En quin grau?


• Teniu algun mètode de contingències introduït en els vostres plans principals per a poder ser més flexible?

• La vostra filosofia és la que els objectius són els objectius i, en conseqüència, no els canvieu, ni tan sols quan la realitat demostra que són impossibles?

7.6 Es mostren agraïts

• Teniu la sensació que una de les raons per les quals els vostres col·laboradors treballen és que us respecten i admiren com a líder? En quin grau?

• A més de reconèixer els èxits de la vostra gent, sabeu agrair-los l'esforç que posen en el seu treball? En quin grau?

• Reconeixeu els mèrits de la vostra gent almenys una vegada a l'any, i dialogueu amb ells per a fixar noves metes i premiar la seua dedicació?

• En quin grau creieu haver aconseguit un vertader equip de treball, sense enveges ni picabaralles personals?

• Heu aconseguit crear un clima «esportiu» i de sana camaraderia, no exempt de bon humor? En quin grau?

7.7 Tenen fe en si mateixos

• Creieu fermament en les possibilitats, després d'analitzar les vostres fortaleses, debilitats, mancances i limitacions?

• Sou tenaç en el vostre treball i ferm en les vostres decisions?

• En quin grau penseu que heu obtingut la credibilitat dels vostres col·laboradors?

• Quan dissenyeu els vostres objectius personals i els del vostre grup, penseu que caldrà retocar-los quan sorgisca la primera dificultat?

7.8 Exerceixen el seu treball amb passió

• Tendiu a prendre quasi sempre una opció freda i calculadora davant els objectius de l'empresa? En quin grau?

• En quin grau el vostre treball us agrada més enllà de l'aplicació de les tècniques professionals i us sentiu motivat per aconseguir aquells objectius en què cregueu?

• Preferiu el que és segur, allò que l'experiència ja ha demostrat que funciona, encara que supose un grau alt de rutina? En quin grau?

• Teniu consciència que transmeteu il·lusió en la vostra gent? En quin grau?


7.9 Els seus comportaments són ètics

• En quin grau creieu que l'ètica és una qüestió de capellans i religiosos?

• Renunciaríeu a un avantatge per a seguir les normes de l'ètica? En quin grau?

• Es pràctica la sinceritat en el vostre grup, encara que la veritat dolga?

• Creieu que els clients, proveïdors, empleats qualifiquen l'actuació de la vostra organització com a creïble? En quin grau?

7.10 Mostren una alta energia

• Us qualifiqueu com una persona tenaç, capaç de preservar amb afany en el seu treball, fins i tot quan els obstacles són importants? En quin grau?

• La vostra filosofia és que demà podem i devem fer millor allò que ahir ja féiem bé? En quin grau?

• Davant les dificultats i els grans problemes, sou capaç de mantenir la seguretat? En quin grau?

• Sou autoexigents?

• Respecte als vostres col·laboradors, sabeu exigir-los en funció del que cada un puga donar?

7.11 Són proactius

• La tendència del vostre equip davant els problemes és l'alarmisme? En quin grau?

• Quan sorgeix un problema important, en quin grau s'analitzen els aspectes positius?

• Teniu algun sistema per a tractar de fer més irrellevants les debilitats dels vostres col·laboradors? Quina és la qualitat del sistema?

• Quan controla, creieu que l'important és centrar-se en les desviacions negatives? En quin grau?

• Teniu un pla de formació per a eliminar les mancances dels vostres col·laboradors?

• En quin grau creieu que les desviacions positives poden ser una font d'oportunitats?

7.12 Posseeixen un esperit emprenedor i innovador

• En quin grau utilitzeu una metodologia per a cercar innovacions?

• En quin grau penseu que els recursos de què disposeu estan dedicats als millors projectes?

• Els vostres col·laboradors han aportat innovacions significatives en els últims dos anys? En quin grau?


Per a conèixer si teniu aquestes característiques intenteu contestar cada una de les preguntes.



1. El senyor Ferrer afirma que dirigir persones és complicat, és difícil que la gent et considere un líder i et seguisquen. Briones, Jiménez i Gil sostenen que el bon líder ha de tenir unes característiques concretes.

• Exposeu les característiques que defineixen el líder segons el punt de vista de cada un dels tres directius assenyalats anteriorment.

• Segons la vostra apreciació, assenyaleu quines característiques importants defineixen el líder.

• Quins aspectes definitoris del líder creieu que es podrien millorar en la vostra organització.

• Com podem reconèixer si un directiu en concret, per exemple en el vostre cas, les posseeix? En quina forma creieu que heu de modificar el vostre estil per a aconseguir-les? Per a contestar aquesta pregunta ompliu el test d'autodiagnòstic que apareix en l'apartat de material complementàri i comente els aspectes més destacats.

2. El senyor Ferrer sosté que la gent només funciona amb el pal i la carlota. La senyora Jiménez sembla que té idees prou distintes; segons ella, a més participació, més integració de l'empleat. Un segueix els plantejaments de Taylor (Escola Clàssica) i un altre els de Mayo (Escola de les Relacions Humanes). Evidentment cap dels dos està completament encertat o totalment equivocat. En quins punts coincideixes amb directius com Ferrer i en quins punts coincideixes amb la forma de pensar de Jiménez?

3. Si aprofundiu en la Teoria de l'Expectativa, us adonareu que el treball de motivar el comportament és bàsicament responsabilitat directiva. Basant-vos en aquesta teoria, què és el que farieu perquè un col·laborador vostre estiguera altament motivat?

4. Imagineu que demà al matí tindreu una reunió amb un col·laborador. El motiu és que us han encarregat majors funcions i responsabilitats i heu decidit que part de les vostres tasques i responsabilitats les heu de delegar en un col·laborador vostre amb el qual treballeu des de fa alguns anys i teniu prou confiança en ell. En aquests moments esteu elaborant una guia dels punts que tractareu en la reunió que mantindreu demà. Quins punts inclouríeu en aquest guió per a abordar-los posteriorment en la reunió?

5. El senyor Ferrer afirma que dirigir persones és complicat, és difícil que la gent et considere un líder i et seguisquen. Briones, Jiménez i Gil sostenen que el bon líder ha de tenir unes característiques concretes. Quines són aquestes característiques? Com podem reconèixer si un directiu en concret, per exemple en el vostre cas, les posseeix? En quina forma creieu que heu de modificar el vostre estil per a aconseguir-les? Per a contestar aquesta pregunta us recomanem que utilitzeu el test d'autodiagnòstic que apareix en l'apartat de material complementari.


1 L'establiment d'objectius als col·laboradors és una de les funcions més importants que exerceixen els directius; no obstant això, en aquest procés sovint es cometen nombrosos errors que en dificulten el compliment. En el material complementari trobareu un fitxer de Word titulat “Definición de objectivos”. Formuleu un objectiu a un col·laborador vostre i contesteu les preguntes que es fan en fitxer. En la mesura que un elevat percentatge d'aquestes contestacions siga negatiu, indicarà que l'objectiu no ha sigut formulat correctament i, per tant, les possibilitats del seu compliment disminuiran, ja que el col·laborador haurà d'endevinar. Com més alt siga el percentatge de respostes afirmatives majors seran les possibilitats de compliment d’aquest objectiu. 2 Si voleu aprofundir en el tema de la motivació dels col·laboradors us aconsellem que llegiu els senzills articles que apareixen en l'apartat de material complementari: “Cocahing y capital intelectual”. “El poder de la motivación”. “Liderar la motivación en el entorno laboral”. “Motivación e influencia”. “Motive a su equipo”. 3 En l'apartat de material complementari trobareu fitxers amb interessants textos sobre aquest tema, especialment en els documents següents: “Portal de desarrollo personal.mht”. “El club de los rrhh expansión y empleo.mht”. 4 En l'apartat de material complementari trobareu un fitxer amb una divertida classificació dels estils directius: “Galería de jefes difíciles”. 5 Si voleu aprofundir en el tema del lideratge us aconsellem que llegiu els senzills articles que apareixen en l'apartat de material complementari. “Ahora soy jefe, ¿qué debo hacer?” “Cómo ser un buen líder” “Diez trucos para darle una mala noticia al jefe” “La tarea de líder” “Llamar la atención sin romper el clima” “Menos siesta y más trabajo” 6 En la xarxa poden trobar-se interessants qüestionaris sobre aquest tema. Com a exemple d'aquesta diversitat, hi ha els que apareixen en els següents fitxers de l'apartat de material complementari. “Cuestionarios online para saber si eres un buen lider”. “Portal de desarrollo personal”.

Documents

(RESPOSTA METODOLÒGICA DAVANT L'ESPAI EUROPEU …ºm.104... · 2016-05-04 · L'edició d'aquest material s'ha fet dins el marc del c onveni per a la promoció de l'ús del valencià