UNIVERSIDAD NACIONALFacultad de Ciencias Sociales Escuela de Relaciones Internacionales y Diplomacia Maestra en Relaciones Internacionales con nfasis en Administracin de Proyectos de Cooperacin Internacional

APLICACIN DE UN MODELO DE NEGOCIACIN PARA LA GESTIN DE LA COOPERACIN AL DESARROLLO ENTRE LA REPBLICA DE COSTA RICA Y LA REPBLICA POPULAR CHINA

Rger Segura Carmona

Heredia, 31 de mayo del 2010

Informe final sometido a consideracin al Tribunal Examinador para optar por el grado acadmico de Maestra Profesional en Relaciones Internacionales y Diplomacia con nfasis en Administracin de Proyectos para la Cooperacin Internacional

TRIBUNAL EXAMINADOR

Este trabajo final de graduacin fue aprobado por el Tribunal Examinador, como requisito parcial para obtener el grado acadmico de Maestra Profesional en Relaciones Internacionales y Diplomacia y con Proyectos para la Cooperacin Internacional. nfasis en Administracin de

Dr. Alexander Lpez Ramrez Coordinador Acadmico Maestra en Relaciones Internacionales ________________________________

Msc. scar Quesada Madriz Tutor ________________________________

Msc. Jeannette Valverde Chaves Profesora Prctica Profesional ________________________________

Msc. Adrin Moya Crdoba Representante del Director Escuela de Relaciones Internacionales y Diplomacia _____________________________

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DEDICATORIA

A mi esposa, Leda Patricia Ramos Robles, Compaera en el camino de la vida y en los sueos, Por ser mi gran amor. A Rger de Jess, mi hijo, mi vida hoy, maana y siempre.

Al Dr. Jorge Rhenan Segura Carmona (q.d.D.g.) Mi hermano, Mi inspiracin.

III

AGRADECIMIENTOS

A mi Seor Jesucristo A mis amigos, Licda. Mayra lvarez Vargas Dr. Carlos Murillo Zamora, mi maestro. Msc. Jorge Rivera, acadmico Licda. Scarlett Obando, acadmica A mi profesora Msc. Jeannette Valverde Chaves A mi gran amigo y tutor Msc. scar Quesada Madriz. A mi amigo y lector Msc. Adrin Moya Crdoba A mi cuada y amiga, MBA. Guiselle Ma. Ramos Robles Al Personal Acadmico y Administrativo de la Escuela de Relaciones Internacionales y Diplomacia, por su dedicacin especial para que los estudiantes logremos nuestras metas.

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RESUMEN

El presente documento se refiere a una propuesta de un modelo de negociacin para la cooperacin internacional entre Costa Rica y la Repblica Popular China, tras el establecimiento de relaciones diplomticas en el ao 2007. Para ello, primero se realiza una descripcin del modelo de negociacin de Harvard, planteado, principalmente, por Fisher & Ury. Ese modelo se fundamenta en un esquema ganarganar, y es til para negociar acuerdos en el marco de la Asistencia Oficial al Desarrollo, porque el espritu de esta es que tanto el cooperante como el receptor de la ayuda se beneficien mutuamente.

Por la naturaleza de este modelo, es necesario contextualizar los procesos negociadores y tomar en cuenta los intereses y necesidades de las partes, no sus posiciones. De ah que se hace una breve referencia al papel que ambos pases tienen como actores internacionales, sobre todo, en el sistema de cooperacin internacional; de esa forma se destacan las posiciones y planteamientos de Pekn y San Jos y el contexto en el que se produjo el establecimiento de vnculos diplomticos.

Con ese trasfondo se procede a formular una propuesta de modelo de negociacin por utilizar por parte de Costa Rica en las negociaciones que emprenda con China. Para ello, se tiene en cuenta el inters nacional y el carcter asimtrico de esas relaciones por las caractersticas de ambos Estados y su posicin en el sistema internacional: uno como potencia mundial y el otro como un Estado pequeo; aquel basado en un enfoque realista de la poltica exterior y la poltica internacional para lograr sus objetivos y este apoyado en la vigencia del derecho internacional, la democracia y los derechos humanos. Eso hace necesario el diseo de una estrategiaV

nacional de negociacin y una visin de largo plazo que atienda la estrategia de desarrollo de Costa Rica. Todo esto con el espritu de un esquema ganar-ganar y de agregar valor a toda negociacin para beneficio mutuo.

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ABSTRACT

This document discusses a proposal for a negotiation model for international cooperation between Costa Rica and China, following the establishment of diplomatic relations in 2007. For the first analysis is a model of negotiation from Harvard, raised mainly by Roger Fisher and William Ury. This model is based on a win-win scheme, and is useful to negotiate agreements in the framework of official development assistance, because the spirit of this is that both the donor as the recipient of the aid will benefit each other.

By the nature of this model is necessary to contextualize the negotiating process and take into account the interests and needs of the parties, not their positions. Hence to make a brief reference to the role that both countries are international players, especially the system of international cooperation in this part are the positions and approaches of Beijing and San Jose and the context in which the establishment of diplomatic ties. Against this background is to formulate a proposal for negotiation model used by Costa Rica to engage in negotiations with China.

This takes into account the national interest and the asymmetrical nature of these relationships by the characteristics of both States and its position in the international system: as a world power and the other as a small state, one based on a realistic approach to achieve its objectives and the rule of international law, democracy and human rights. This makes it necessary to design a national strategy for negotiations and a long-term vision that addresses the development strategy of Costa Rica. All this with the spirit of a win-win scheme and add value to any negotiations for mutual benefit.

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TABLA DE CONTENIDOTRIBUNAL EXAMINADOR DEDICATORIA AGRADECIMIENTO TABLA DE CONTENIDO RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCION

CAPTULO I

ASPECTOS TERICOS Y METODOLGICOS .................................................. 1

1.1 PLANTAEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROPBLEMA.. 3 1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 6 1.3 JUSTIFICACIN..................................................................................................... 7 1.4 METODOLOGA ................................................................................................... 10 1.5 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE TERICO ...................................................... 10 1.6 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN Y FUENTES DE INFOR ...... 12 1.7 ANLISIS DE DATOS ............................................................................................ 13

CAPTULO II

PERSPECTIVA TERICO-CONCEPTUAL ......................................................... 16

2.1 ESTADO DE LA CUESTIN ................................................................................... 17 2.2 MODELO DE NEGOCIACIN DE HARVARD ............................................................. 17 2.3 MODELO DE HARVARD ....................................................................................... 24VIII

2.4 APLICACIN PRCTICA DEL MODELO .................................................................... 41 2.5 RELACIONES COSTA RICA-CHINA ........................................................................ 52 2.6 MARCO TERICO ............................................................................................... 54 2.7 REFERENCIAS CONCEPTUALES ............................................................................ 59

CAPTULO III

REPBLICAS DE COSTA RICA Y POPULAR DE CHINA, COMO ACTORAS EN EL SISTEMA DE COOPERACIN INTERNACIONAL .............................. 67

3.1 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES ENTRE CHINA Y COSTA RICA .......................... 68 3.2 CHINA: POLTICA EXTERIOR Y DE COOPERACIN .................................................... 79 3.3 COSTA RICA: POLTICA EXTERIOR Y DE COOPERACIN ........................................... 92

CAPTULO IV

APLICACION DE UN MODELO DE GESTIN DE LA NEGOCIACIN DE LA COOPERACION AL DESARROLLO ENTRE LA REPBLICA DE COSTA RICA Y LA REPBLICA POPULAR CHINA..112

4.1 ENTORNO DE LAS NEGOCIACIONES ENTRE COSTA RICA Y CHINA .......................... 102 4.2 COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIACIN .................................................. 106 4.3 LA FASE DE PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN .................................................. 106 4.4 LAFASE DE NEGOCIACIN ................................................................................ 113

4.5 PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIACIN ......................................................... 120 4.6 FASE PREPARATORIA ....................................................................................... 121 4.7 FASE DE NEGOCIACIN ..................................................................................... 123 4.8 IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO ....................................................................... 125

IX

CAPTULO V

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 128

5.2 RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN

La asistencia oficial para el desarrollo (AOD) y, en general, la cooperacin internacional, especialmente la de carcter bilateral, tiene un papel fundamental 1

en las relaciones internacionales, lo cual se hace ms importante para los pases en vas de desarrollo, como Costa Rica. Por lo tanto, muchos pases pequeos dan prioridad, en sus relaciones exteriores, a aqullas con los estados cooperantes, ya que estos vnculos presentan la oportunidad de obtener

recursos tcnicos y financieros que contribuyan a su desarrollo. Sin embargo, por s sola, la AOD no genera desarrollo, se requiere, por una parte, de programas y estrategias de desarrollo; pero, por otra parte, es necesario de que los gobiernos definan estrategias y objetivos que concreten la negociacin de la cooperacin. Es decir, los programas que se implementen con recursos provenientes de una fuente cooperante no deben ser el resultado de un simple acuerdo, sino el producto de una negociacin que le permita al estado receptor obtener los mayores beneficios en trminos de su estrategia de desarrollo. De ah, la importancia revisar el estudio de la gestin de la cooperacin para el desarrollo entre Costa Rica y la Repblica Popular China, tras el establecimiento de relaciones diplomticas en junio del 2007, atendiendo con mayor detalle el proceso de negociacin que pueda desarrollarse para futuros proyectos de AOD entre ambos pases. Tal anlisis permiti formular un modelo de negociacin para Costa Rica que le permita aprovechar las relaciones con China, de forma que logre alcanzar su inters nacional y satisfacer sus necesidades como Estado pequeo. Para esto, es importante definir el contexto y el trasfondo del sistema internacional y de las posiciones que ocupan ambos Estados en cuantos actores internacionales. Es 2

una relacin asimtrica, pero no, por ello, distante de un esquema de negociacin ganar-ganar y menos cuando se trata de acuerdos de cooperacin internacional.

CAPITULO 1

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1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD

A la luz del inicio de las relaciones diplomticas entre Costa Rica o la Repblica Popular de China se torna imprescindible buscar los mecanismos que permitan aprovechar de forma ptima los recursos de esta nueva relacin de dilogo y cooperacin. Lo novedoso del establecimiento de esas relaciones entre San Jos y Pekn, que bien pueden considerarse sorpresivas para algunos sectores, no ha permitido que, a la fecha, se desarrollen modelos de negociacin estructurados para tratar, especficamente, con el gobierno chino; situacin que este proyecto pretende analizar para proponer, un modelo de negociacin particular para las relaciones diplomticas y de cooperacin entre China y Costa Rica. Un modelo que tengan en cuenta las particularidades de cada pas y cada gobierno. En la actualidad, Costa Rica ha aprovechado los recursos financieros, comerciales, tcnicos y humanos1 que China le ha aportado, como una primera muestra de buena voluntad y compromiso recproco. As, por ejemplo, con los citados recursos se est gestionando la construccin del nuevo estadio nacional en el Parque Metropolitano La Sabana, entre otros. A esto, hay que agregar la asistencia financiera reembolsable (bonos) por un monto de US$300 millones. Como se detalla ms adelante en esta misma seccin, las donaciones y compras de bonos costarricenses (cooperacin financiera) fueron incluidos en el acuerdo de establecimiento de relaciones diplomticas entre los dos pases y en posteriores convenios firmados durante las visitas presidenciales.1

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(segn diarios de comunicacin masiva en Costa Rica).

Por otra parte, el

Gobierno de la Repblica Popular China ha hecho pblicas, por medio de su embajada en San Jos, las modalidades y reas temticas en las que se ejecutarn los aportes de cooperacin para el desarrollo en Costa Rica (Furong, 2008). En una conferencia ofrecida en el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, en marzo del 2008, el seor Furong (2008), encargado de negocios y asuntos de cooperacin de la embajada china, hizo del conocimiento de la opinin pblica que la cooperacin del pas asitico girara en torno a los siguientes sectores: Industria Cultura Salud Energa Agricultura Educacin Comunicacin Transporte Electricidad Instalaciones pblicas y sociales

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A la luz de estos temas y de la disposicin de ambos gobiernos de cooperar mutuamente, este trabajo plantea responder al siguiente problema de investigacin: Cules caractersticas debe tener el modelo de negociacin de cooperacin al desarrollo entre las Repblica de Costa Rica y la Repblica Popular China? Segn las caractersticas de ambos pases y la relacin existente y potencial entre ellos.

1.2 OBJETIVOS

Teniendo como referente la citada pregunta de investigacin, se plantea como objetivo general de esta investigacin el siguiente: identificar, mediante un modelo de negociacin ganar-ganar, las principales caractersticas y elementos que debe tener el modelo de negociacin de cooperacin al desarrollo entre la Repblica de Costa Rica y la Repblica Popular China. De tal objetivo se derivan los siguientes objetivos especficos: a. Analizar las fortalezas y debilidades de la oferta y demanda de AOD entre ambos pases. b. Proponer estrategias particulares a partir del modelo de negociacin basado en el reconocimiento de las ventajas comparativas de la AOD de ambos pases, donde ambos ganan en partes iguales.

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1.3 JUSTIFICACIN

La ejecucin de este proyecto fue relevante y se fundamenta en diversos puntos de vista. En primer lugar, porque el establecimiento de relaciones

diplomticas formales entre Costa Rica y China constituyen un hito en los anales de la diplomacia costarricense, y se ha convertido en un tema de estudio obligatorio en los crculos acadmicos costarricenses ligados a este tipo de temas. Durante la segunda mitad del siglo XX, Costa Rica mantuvo relaciones diplomticas muy estrechas con la Repblica de China (Taiwn) por lo que antes que el Presidente scar Arias Snchez asumiera la presidencia, no se consideraba viable la ruptura de esos vnculos y el reconocimiento del gobierno chino. En segunda instancia, destaca la originalidad del tema por cuanto el inicio de las relaciones entre ambos pases est an en una etapa incipiente, lo que abre las puertas a este tipo de propuestas y plantea la posibilidad de establecer instrumentos prcticos (como el que este proyecto plantea) que coadyuven al aprovechamiento ptimo de esa ventana de oportunidad en cooperacin con el desarrollo que abre la Repblica Popular China a Costa Rica. Lo anterior contribuye a la viabilidad del proyecto, pues cualquier insumo que sea de utilidad 7

para mejor la conduccin de las relaciones con China va en beneficio del pas y puede ser incorporado a las actividades diarias ligadas a la conduccin y administracin de estos nuevos vnculos diplomticos y de cooperacin. Asimismo, es necesario sealar como justificante de este proyecto el deterioro econmico y la prdida de inters relativo respecto del pas que han experimentado, en aos recientes, potencias extranjeras, de las cuales Costa Rica obtena muchos beneficios, como Estados Unidos, por ejemplo, lo que se traduce en la necesidad de encontrar nuevos socios comerciales y cooperantes, en otras latitudes que estn interesados en contribuir con el progreso de Costa Rica. Y la tendencia de Pekn en materia de relaciones diplomticas y comerciales con los pases latinoamericanos, hace pensar que est en disposicin de ofrecer apoyo tcnico, financiero, comercial y humano al desarrollo de pases como Costa Rica. Por otra parte, el proyecto es viable en el tanto lo que se propone es la adaptacin de un modelo de negociacin ya existente, el modelo de la Universidad de Harvard, al contexto de las relaciones de cooperacin entre Costa Rica y China, por lo cual no es necesario desarrollar un proceso de construccin de un nuevo modelo, sino slo su adecuacin a las condiciones presentes y potenciales. Finalmente, el proyecto se justifica en lo referente al aporte al campo del conocimiento de las Relaciones Internacionales, en la medida que significara un 8

insumo, una herramienta ms, para la comprensin de las relaciones diplomticas y de cooperacin entre Costa Rica y China que, como se ha dicho, constituyen una relacin significativa hito para ambos pases y, en un sentido ms amplio, para la historia diplomtica centroamericana.2 Esto se recalca an ms en virtud del papel de potencia en ciernes que est jugando la Repblica Popular China en la actualidad internacional, ya que la conduce a establecer relaciones estratgicas con pases alrededor del mundo que puedan servir a sus intereses globales, desencadenando una dinmica a la cual Costa Rica se est integrando con el establecimiento de relaciones diplomticas formales. Desde la perspectiva de la Escuela de Relaciones Internacionales, especficamente del programa de Maestra en Relaciones Internacionales y Diplomacia, y de la Universidad Nacional en general, el tema resulta significativo, porque China constituye un actor clave en el sistema internacional del siglo XXI y esta unidad acadmica y programa de posgrado debe observar los cambios que ocurran en el mbito global.

. Recordando que Costa Rica es el nico de los siete pases del istmo centroamericano que ha decidido romper sus lazos diplomticos de dcadas con Taiwn e iniciar una relacin con la Repblica Popular China. En el pasado eso lo hizo Nicaragua durante el rgimen del Frente Sandinista en la dcada de 1980; pero se produjo en el escenario de Guerra Fra y como parte de la confrontacin con Estados Unidos.

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1.4 METODOLOGA

En esta seccin se detallan los aspectos metodolgicos relativos al tipo de investigacin, el enfoque, las fuentes y los instrumentos para recoleccin de informacin, as como el anlisis de datos que se presentan en los otros captulos de este informe.

1.5 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE TERICO

Para el logro de los objetivos de este proyecto, se plante una metodologa basada en la investigacin documental, que procur la elaboracin de un cuadro de diagnstico acerca de la situacin actual de la cooperacin al desarrollo entre Costa Rica y China, como tambin las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de cada una de las partes. El primer objetivo especfico se logr mediante el anlisis de documentos pblicos que puedan obtenerse en torno a la oferta y demanda de Asistencia Oficial al Desarrollo tanto de Costa Rica como de China. Con ello, se procur determinar las fortalezas y debilidades de esa oferta y demanda.

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En segunda instancia, y como proceso metodolgico para el alcance del segundo objetivo, se utiliz el diagnstico elaborado en la etapa previa para proponer estrategias particulares para la identificacin de posibilidades de cooperacin entre Costa Rica y China. Esta identificacin de posibilidades de cooperacin al desarrollo se estableci a travs de la adaptacin del modelo de negociacin de Harvard al contexto particular de las relaciones diplomticas entre estos pases, con la finalidad ltima de lograr potenciar aquellos aspectos en donde Costa Rica posee ms fortalezas, contrarrestar los puntos dbiles de las relaciones bilaterales y, en trminos generales, optimizar los resultados de las negociaciones en temas relativos a la cooperacin al desarrollo entre las partes referidas. Como se ha indicado en varias oportunidades, se tom como fundamento el modelo de negociacin desarrollado por el Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard y expuesto, principalmente, por Fisher & Ury, por

considerarse el modelo ms pertinente a la luz de su enfoque cooperativo por sobre una dinmica de negociacin competitiva. Este modelo se resume y analiza en un captulo posterior. As, se examinaron los postulados del modelo de negociacin de Fisher & Ury en bsqueda de aquellos principios que se adaptaran mejor y que presentaron las mayores probabilidades de xito en el contexto de las 11

negociaciones diplomticas entre Costa Rica y China, que ya ha de haberse definido con claridad. Posteriormente, y teniendo siempre presentes los postulados tericos del enfoque neoliberal institucionalista propugnado por Keohane (1988) en cuanto a la naturaleza, dinmica y necesidad de la cooperacin internacional, que se eligieron como enfoque terico de esta investigacin, se desarroll una propuesta de modelo que integra y especifica las formas ptimas de proceder en la identificacin de posibilidades de cooperacin al desarrollo entre Costa Rica y China. En cuanto a los resultados esperados de la investigacin, lo que busc fue elaborarse un diagnstico de las relaciones de cooperacin entre Costa Rica y China, como insumo bsico para la elaboracin del modelo de negociacin ganar-ganar que permita identificar las posibilidades de cooperacin entre estos dos pases. Otro producto esperado es el modelo de negociacin propiamente dicho, adaptado al contexto particular sobre el que est diseado, bajo un planteamiento prctico que permita su instrumentalizacin efectiva.

1.6 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN Y FUENTESDE INFORMACIN

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Como se seal en el apartado anterior, al tratarse de una investigacin fundamentada en la revisin documental, los recursos utilizados en su desarrollo estuvieron constituidos por el anlisis de contenido de documentos oficiales, como el acuerdo de establecimiento de relaciones diplomticas; complementado con el anlisis de libros, artculos y reportes periodsticos. Que respecto al modelo de negociacin se tomaron como base los libros de los citados autores de la propuesta de la Universidad de Harvard, Fisher & Ury. En ese sentido, se trat de fuentes primarias y secundarias, principalmente costarricenses, por cuanto las fuentes de la Repblica Popular China estn, en su mayor parte, en idioma chino. Cabe sealar que no se recurri a las entrevistas, por cuanto, ambas partes, Costa Rica y China, han mostrado hermetismo en la forma en que conducen sus relaciones bilaterales. Asimismo, es necesario sealar que no se utilizaron los documentos emitidos por las sesiones preliminares de trabajo del proceso de negociacin de un acuerdo de libre comercio entre los dos pases, porque las rondas preliminares comenzaron una vez finalizada la etapa de anlisis de datos de este proyecto de investigacin.

1.7 ANLISIS DE DATOS

Una vez recolectada la informacin y hecho el anlisis de contenido de cada documento o fuente consultada, se procedi a interpretar los resultados, segn 13

los objetivos de la investigacin. Esto permiti elaborar el presente documento, considerando los aspectos tericos, que se presentan en el siguiente captulo, para luego revisar aspectos del estado de la cuestin y resumir los elementos del modelo de negociacin. Con ese panorama procedi a hacerse la propuesta de un modelo que tome en cuenta las caractersticas de los dos pases, segn sus fortalezas y debilidades, el cual se presenta al final de este documento. El tema se desarrolla, primero, planteando los aspectos metodolgicos, sobre todo, el problema de investigacin y los objetivos. En el captulo primero se introducen los temas terico-conceptuales, que sirven de trasfondo para el anlisis propuesto. Mientras que en el captulo III se analiza el papel de Costa Rica y la Repblica Popular China como actores internacionales, sobre todo, tras el establecimiento de relaciones diplomticas en junio del 2007, adems de sus polticas exteriores y de sus planteamientos sobre cooperacin internacional. En el captulo IV se hace una propuesta de modelo de negociacin para Costa Rica, considerando algunos elementos de la estrategia nacional de desarrollo y reconociendo la posicin que ocupa el pas en el sistema internacional. Finalmente, en las conclusiones procura responderse al problema de

investigacin y formular algunas recomendaciones.

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CAPTULO II PERSPECTIVA TERICO-CONCEPTUAL

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En relacin con la perspectiva terico-conceptual, lo correspondiente a la cuestin de la cooperacin internacional ha sido analizada desde diferentes perspectivas por enfoques tericos de Relaciones Internacionales, tales como los propuestos por el neorrealismo, la interdependencia compleja, la teora crtica y otras; y, desde una perspectiva terico-prctica de naturaleza sistmica y funcionalista, por distintas instituciones internacionales, como la Organizacin de Naciones Unidas sobre todo, a travs del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Asimismo, lo referente a las relaciones diplomticas entre estados resulta un aspecto fundamental de esta disciplina; que en el caso objeto de estudio adquiere ms relevancia por tratarse de la ruptura de relaciones con un pas y el establecimiento con un Estado que se ha convertido en una potencia econmica y poltica a nivel mundial. Por eso, en este captulo, se hace referencia a las principales premisas de los enfoques tericos que guan las relaciones cooperativas entre Estados, yal respecto a la parte conceptual sobre cooperacin internacional, que sirve de referente para entender la problemtica objeto de estudio.

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2.1 Estado de la Cuestin

En esta seccin se hace referencia a los principales aspectos del Modelo de Negociacin de la Universidad de Harvard y, luego, se menciona a la situacin de las relaciones entre los dos pases, sobre todo, a partir del establecimiento de relaciones diplomticas.

2.2 MODELO DE NEGOCIACIN DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD

Segn lo sealado en el captulo anterior, el modelo de negociacin de la Universidad de Harvard es la pieza central de la propuesta que se realiza en este trabajo, por lo cual se considera necesaria una referencia a lo que es el proceso negociador antes de resumir los principales aspectos del modelo. Esto se incluye como un captulo por tener ese carcter principal, y no como una seccin del captulo de metodologa. Entonces, a continuacin se hace una breve referencia a lo que es negociacin. La negociacin es "un proceso de comunicacin entre personas que tienen que tomar una decisin respecto de un tema o cuestin que los involucra. (Dez, s.f., p. 196) Es decir, se trata de una situacin en la que existen personas, problema y proceso;3 esto ltimo significa que es un conjunto

. Dez (s.f.; p. 196) anota sobre estos aspectos: Hay, entonces, tres elementos claves en la definicin de negociacin: el proceso, las personas y el problema o el tema con el que vamos a trabajar. Estos tres elementos interactan y se relacionan entre s, de manera tal que cuando sucede alguna cosa importante en

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de secuencias que ocurren en forma no estructurada, porque no es un proceso lineal, sino que ocurre a travs de avances y retrocesos, de marchas y contramarchas; de ah que: "el proceso de negociacin es un proceso que tiene una estructura y una dinmica circular, que va a ir siendo construido por la interaccin de las personas que tienen que negociar, y por influencias recprocas, tanto entre las personas que negocian, como influencias que esas personas que negocian reciben de otros (Dez, s.f., p. 196). Entonces, la negociacin resulta de las interacciones entre actores y de la influencia recproca que ejerzan las partes entre s en el transcurso del tiempo y la dinmica. Tambin, hay que tener en cuenta el contenido o temtica de la negociacin, pues de ello dependen las interacciones y las tensiones que se produzcan entre los actores. As, en algunos momentos las partes estarn ms dispuestas a ceder y en otras no aceptarn cambios en sus posiciones e intereses. Ah, es donde el modelo de negociacin de la Universidad de Harvard recomienda separar a las personas de los problemas, pues en toda relacin humana intervienen emociones, que se suman a las posiciones e intereses. Por eso, a partir de ese modelo, Dez seala:

el campo de alguno de estos elementos personas, procesos o problema, toda la vinculacin entre ellos y cada uno de los elementos se ve afectado por ese cambio. Por ejemplo, si hay un cambio en las personas que conforman el grupo negociador, si entra una persona y sale otra, entonces la negociacin tiene que cambiar y se toman las decisiones de manera diferente.

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Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las cuestiones de relacin, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen predominar en sus negociaciones. Entonces, muchas veces, lo que se hace es: con tal de que en el plano relacional se obtenga una satisfaccin, muchas veces se renuncia a logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver posibilidades para resolver el problema de manera ms eficiente, porque existen problemas en el campo de la relacin. Entonces, se mezclan esos dos campos, el campo de la relacin y el campo del contenido y, muchas veces, para salvar la relacin, se termina cediendo en el contenido, o para lograr mayores resultados en el contenido, se termina sacrificando la relacin. La idea es que no es necesario mezclar esos dos campos, y que como negociadores pueden prepararse para trabajar en ambos campos simultneamente. Para poder trabajar en esos dos campos simultneamente, es til diferenciar dos dimensiones en la negociacin, que es la otra gran diferenciacin sobre la que vamos a trabajar, que le llamamos la dimensin del balcn y la dimensin de la mesa (Dez, s.f., pp. 197-198). Entonces, si en una negociacin entran en juego las emociones, intereses y las interacciones entre las partes, es necesario tener en cuenta las diferencias culturales, reconociendo que la negociacin implica la bsqueda de un acuerdo con elementos cooperativos y competitivos para satisfacer las necesidades mutuas de los actores. As, hay que reconocer que deben tenerse en cuenta 19

tres fases en todo proceso negociador: preparacin o prenegociacin, negociacin y revisin (Cefir, 1997, p. 1). En la etapa de preparacin es necesario realizar, al menos, las siguientes tareas o pasos especficos (Cefir, 1997, p. 2). a. definir los asuntos por tratar; b. determinar los objetivos de la negociacin; c. analizar la situacin desde la perspectiva de las otras partes y sus aspiraciones y d. planificar la estrategia. Es en esta etapa de preparacin en que se desarrollan las acciones de inteligencia, la identificacin de los intereses de las partes, la formacin de los equipos de negociacin, la evaluacin o diagnstico global de la situacin por negociar y la definicin de los detalles de aspectos contractuales; de ah que La buena preparacin puede decidir la diferencia entre el xito y el fracaso, pero muchos no se preparan con cuidado. Se inician las negociaciones sin tener una comprensin clara de los asuntos, de sus propios objetivos o de los objetivos de la contraparte, y su estrategia se parece ms a una ligera esperanza (Cefir, 1997, p. 2).

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Lo anterior demuestra la importancia de una adecuada preparacin antes de sentarse a la mesa de negociacin, porque Cuanto ms completa sea la preparacin, mejor ser el acuerdo que se logre. La preparacin debe ser tanto econmica como psicolgica (Cefir, 1997, p. 2). De ah la importancia de conocer con antelacin la agenda o lista de asuntos por tratar durante la negociacin, estableciendo prioridades y determinando los puntos de consenso, de acuerdo y desacuerdo entre las partes. Lo mismo ocurre con la identificacin de objetivos, porque debe determinarse cules son los ms importantes, en cules casos se harn concesiones y en cules no puede aceptarse. Tambin, es necesario conocer la jerarqua en materia de decisiones, porque El grupo negociador acta conforme instrucciones que recibe de la superioridad, y sus miembros pueden tener diferentes grados de intervencin en la formulacin de stas, como el poder de decisin del grupo para salirse de las instrucciones puede ser limitado o amplio (Cefir, 1997, p. 3). Lo anterior se hace ms evidente en las negociaciones entre pases, que son representados por equipos de negociadores, generalmente, de carcter tcnico y no por los ministros y presidentes, quienes son los encargados de firmar el acuerdo adoptado en la mesa. Un aspecto clave para el xito de la negociacin es analizar la situacin desde la perspectiva de la contraparte o de las otras partes, teniendo en cuenta sus aspiraciones; porque ello permite conocer las posibilidades de lograr un 21

acuerdo y el espacio de accin que se tiene en los diferentes temas incluidos en la agenda. La cuestin es que Muy pocos dedican tiempo suficiente a este paso. Por supuesto, que la primera preocupacin es concentrarse en la propia situacin y en nuestras preocupaciones. Sin embargo, la transferencia de atencin hacia la situacin y las perspectivas de las otras partes, resulta importantsimo para el anlisis previo a toda negociacin (Cefir, 1997, p. 4). Porque no debe olvidarse que Un buen acuerdo es el que satisfaga las prioridades ms importantes de cada una de las partes. No puede procurarse este tipo de acuerdo si no se comprende las prioridades de las otras partes (Cefir, 1997, p. 4). Sin embargo, nada de lo anterior resultar bien si no se define y planifica la estrategia negociadora, que se refiere a cmo lograr los objetivos, considerando el enfoque general, los enfoques alternativos, la ambientacin del escenario, la posicin inicial y las concesiones posibles, por lo que Al planificar la estrategia inicial se tiene que estar seguros de que contenga todos estos elementos, pero tambin deben estarse listos para revisarla a medida que se obtenga mayor informacin (Cefir, 1997, p. 6). Una vez que se tienen definidos los aspectos anteriores, tambin debe tenerse en cuenta la conformacin y seleccin del equipo negociador, porque las personas son el componente activo y dinmico del proceso negociador. De

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acuerdo con Le Chevallier (s.f., p. 298) ste es el componente clave.4 Por eso, debe considerarse el carcter apropiado del equipo para la negociacin, que entre otras cosas se refiere a: a. voluntad y habilidad para planificar las negociaciones; b. inteligencia prctica; c. habilidad de pensar claramente bajo estrs; d. grado razonable de conocimiento de la materia del sector o disciplina; e. destrezas interpersonales de comunicacin; f. tolerancia para la ambigedad y el conflicto; g. habilidad de reconocer y utilizar el poder; h. voluntad de correr riesgos y tomar decisiones; i. j. conciencia de las limitaciones personales y disposicin para buscar apoyo; habilidad para trabajar en equipo;

k. habilidad para compenetrarse con la otra parte; l. destrezas interculturales;4

. Le,g.. (s.f.,, p. 298) agrega: Es necesario establecer un equipo de negociacin que tenga la responsabilidad de todo lo que es la reflexin y la negociacin; adems, de que tenga coherencia, un mandato claro y una delegacin de autoridad precisa.

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m. paciencia; n. personalidad estable y tranquila y o. integridad personal y rectitud (ICAP-PNUD, 1996, p. 4) Cuando se definan todos los aspectos antes mencionados y se conforme el equipo negociador, es el momento de saltar a la mesa de negociacin para lograr el objetivo. Entonces como parte de la preparacin para negociar y de la negociacin misma, el modelo de la Universidad de Harvard identifica algunos elementos fundamentales para una negociacin exitosa. A continuacin se hace referencia detallada a ese modelo, que sirve como base para la propuesta que se presenta en un captulo posterior.

2.3 MODELO DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD

Como se indic antes, el modelo de negociacin de la Universidad de Harvard fue propuesto a inicios de la dcada de 1980 por un equipo de acadmicos de la Universidad de Harvard, en Estados Unidos, encabezados por Roger Fisher. El modelo se expone en dos libros publicados, en su versin en ingls, en 1981: Getting to Yes y Getting to Yes. Negotiating Agreement without giving in, al que se sum un tercer libro publicado en 1995: Getting Ready to Negotiate. En esta seccin se resumen las principales ideas y elementos del

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modelo a partir de las versiones en espaol de esos libros (Fisher, Ury & Patton, 2000; Fisher, Ury & Patton, 1990 y Fisher & Ertel, 1998). Fisher, Ury & Patton reconocen que existe una tercera forma de negociar, que no es ni duro ni blando, sino ambas a la vez y se trata de: El mtodo de la negociacin basada en principios desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin sirve para decidir asuntos, cuestiones, temas, basndose en sus circunstancias en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que har y lo que no har. Sugiere que siempre que sea posible, busque usted los beneficios mutuos; y que cuando los intereses entren en conflicto, debe insistir en que el resultado se base en una ciertas normas o criterios justos, y que, adems, sean independientes del deseo o la voluntad de cualquiera de las partes (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 16). Es decir, se separan a las personas del problema y se identifican los principios y las normas o criterios que se utilizarn en la mesa de negociacin para llegar a un acuerdo de beneficio mutuo. Entonces, no se trata del regateo tradicional, que busca partir de las cosas a la mitad, olvidndose de las posiciones, intereses y necesidades de las partes en la negociacin. Esto recomienda el modelo de la Universidad de Harvard es superar el mtodo estndar de negociacin que se basa en posiciones, porque El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que paralizan o impiden el acuerdo. En la negociacin posicional, usted intenta mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance le sea favorable, arrancando desde una posicin extrema, 25

mantenindola tozudamente, engaando a la otra parte sobre sus verdaderos puntos de vista y haciendo pequeas concesiones, nicamente cuando sea necesario para mantener en marcha la negociacin (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 24). Ello quiere decir que basarse en posiciones genera una amenaza a la relacin existente y afecta el resultado de la negociacin; de ah la conveniencia de superar la negociacin basada en posiciones y buscar opciones que atiendan los intereses y necesidades de las partes. Esa superacin de la negociacin basada en posiciones es el elemento central del modelo, porque "lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clsico de este paso de negociacin es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueo de un almacn (Fisher, Ury & Patton, 1990, p. 3). La importancia de superar las posiciones es porque una negociacin basada en este esquema produce acuerdos insensatos y es ineficiente, pues conduce a un enfrentamiento de voluntades en la medida de que cada negociador expone lo que va a hacer y no va a hacer, abandonando la idea de construir una solucin aceptable entre las partes (Fisher, Ury & Patton, 1990, p. 7); es decir, abandonando la bsqueda de un punto de acuerdo en donde convergen los intereses comunes. Pero, tambin, es importante superar las posiciones y basarse en los principios e intereses, porque "todos los negociadores tienen intereses, segn Fisher & Ertel, (1998, p. 29) por cuanto "son las 26

necesidades, deseos y temores lo que dirige nuestras negociaciones. Los intereses son distintos de las posiciones: esas afirmaciones, solicitudes y ofertas que las partes hacen durante una negociacin. Una posicin es, sencillamente, una forma de satisfacer intereses. Una posicin es un medio, en lugar de un fin. Eso es lo que deben comprender las partes, porque no se trata solo de lograr ganar en trminos de posiciones, sino de satisfacer los intereses de las partes en la mesa. Esto es lo que garantiza un acuerdo exitoso y a largo plazo. Lo anterior resulta de reconocer que "el juego de la negociacin se desarrolla en dos niveles. En un nivel, la negociacin se aplica a la esencia; en otro, se centra habitualmente de forma implcitaen el procedimiento para tratar la esencia (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 27). Para lograr los mejores resultados en esos dos niveles, el mtodo de negociacin basada en fuertes principios o negociacin basada en los mritos sugiere trabajar con cuatro elementos bsicos: a) gente: separar a las personas del problema; b) intereses: centrarse en los intereses, no en las posiciones; c) opciones: antes de tomar una decisin deben generarse una variedad de posibilidades y d) criterios: insistir en un resultado basado en un objetivo estndar y objetivos (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 28). 27

Esos elementos son relevantes desde que se inicia el proceso negociador en la fase de preparacin, a la que se hizo referencia en la seccin anterior. Por lo tanto, los aspectos claves de una negociacin basada en principios y circunstancias se resumen los siguientes: a. los participantes son solventadores de problemas; b. el objetivo es una sabia solucin que se alcanza de forma eficiente y amigable; c. las personas se separan de los problemas; d. hay que comportarse de una manera que no tenga nada que ver con la confianza; e. centrarse en los intereses y no en las posiciones; f. explorar los intereses de las partes; g. evitar tener un mnimo aceptable; h. inventar opciones de beneficio mutuo; i. j. desarrollar opciones mltiples entre las que escoger y decidir luego; insistir en utilizar criterios objetivos;

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k. intentar alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad y l. razonar y permanecer abierto a los razonamientos, cediendo ante el principio, no ante la presin (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 31) La combinacin de los cuatro elementos bsicos y de los aspectos claves se tendr en cuenta durante las tres fases de la negociacin que identifica el modelo: anlisis, planificacin y discusin. Las dos primeras se desarrollan durante la prenegociacin y la otra corresponde a la etapa de la negociacin propiamente dicha; esto no quiere decir que durante la negociacin no se contine con el anlisis y la planificacin, que son acciones constantes durante todo el proceso. Segn Fisher, Ury & Patton (2000, p. 30), durante el anlisis se intenta el diagnstico de la situacin, se recoge informacin, se organiza y se analiza; adems, se identifican los intereses propios y de la otra parte y se toma nota de las opciones que se planteen como base para un posible acuerdo. En la fase de planificacin, se generan ideas y se decide qu hacer con ellas, identificando cursos de accin sobre cmo tratar con los problemas y se generan opciones adicionales. Mientras que en la discusin constituye el momento en que las partes se comunican entre s mediante el dilogo y es cuando Las diferencias de percepcin, sentimientos de frustracin e ira, y las dificultades de

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comunicacin pueden ser reconocidas y atendidas. Cada parte debera llegar a entender los intereses de la otra. Entonces, grficamente, el proceso de negociacin mediante el mtodo de la Universidad de Harvard est compuesto por siete elementos que pueden

observarse de la siguiente forma, pero que se analizan con mayor detalle ms adelante en este mismo captulo:

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MODELO DE NEGOCIACIN DE HARVARD

Fuente: Tomado de: http://thedreamteamgt.blogspot.com/2008/09/modelo-de-negociacin-de-harvard.html

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As, entre las partes existe una relacin que se manifiesta a travs de la comunicacin generalmente en forma de dilogo, en esa interaccin entran en juego intereses, opciones y legitimidad, a partir de lo cual se generan opciones que conducirn a adoptar compromisos. Dez (s.f. p. 124) resume ese esquema en los siguientes trminos: La idea, entonces, del proceso es que existen siete elementos bsicos en este Esquema de Negociacin desarrollado por el Proyecto de Negociacin de Harvard. Esos siete elementos -y as se llama, as es conocido en la jerga harvariana- digamos como el Esquema de los 7 elementos, tiene tres elementos que se identifican como elementos que tienen que ver con las personas, que son: cmo est funcionando la comunicacin, qu tipo de relacin hay, y el compromiso que puede

hacerse entre las personas que negocian, para llevar adelante un acuerdo. Estos tres elementos estn en el campo de las personas. Y, el campo del problema, incorpora bsicamente estos conceptos: el concepto de intereses, el concepto de opciones, el de ciertos criterios objetivos o estndares, y el concepto de opciones, que se ve en el lenguaje de Harvard, se hace una diferenciacin entre opciones y alternativas. Opciones son posibilidades dentro del acuerdo,

alternativas son posibilidades de satisfacer mis intereses afuera del acuerdo. La propuesta es ir, paso por paso, desarrollando el Esquema de 32

los 7 elementos. Este Esquema de los 7 elementos va a permitir que uno pueda prepararse y conducir una negociacin, utilizando estas cajitas, que son los elementos. Al estar en juego los intereses y las necesidades y ser personas los protagonistas, es necesario reconocer, como se anot antes, que entran en juego numerosos factores sicolgicos. Por ello, Fisher, Ury & Patton (2000, p. 39) sealan que entre las partes puede existir una buena relacin si estn preparadas psicolgicamente para relacionarse, por lo que deben basar "la relacin en percepciones exactas, comunicacin clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro, por eso deben tratarse "los problemas de los dems en forma directa; no intente resolverlos por medio de concesiones importantes. Esa relacin orientada hacia la bsqueda de

beneficio mutuo y la superacin de las percepciones negativas, separando la relacin de lo sustancial y enfrentando directamente el problema, para lo cual se requieren las tcnicas apropiadas en cada caso; es decir, los problemas psicolgicos requieren tcnicas psicolgicas. As, por ejemplo, Cuando las percepciones estn distorsionadas, busque maneras de educar. Si las emociones llegan a un punto de sulfuracin, trate de encontrar maneras para que la otra parte se desahogue. Cuando existan malentendidos, intente mejorar la comunicacin (Fisher, Ury & Patton, 1991, p. 26).

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Para lograr lo anterior hay que comprender la forma de pensar de la contraparte, ponindose en el lugar de ella; pero evitando deducir las intenciones de la otra parte a partir de los miedos propios, y no culpndola de los problemas. Entonces de lo que se trata es de discutir las percepciones de cada parte, buscar oportunidades de actuar, lograr generar espacios para que todas las partes participen en el proceso, y cubrir las apariencias, de forma que las propuestas de todas las partes estn de acuerdo con los valores de cada una (Fisher, Ury & Patton, 2000, pp. 44-46). En materia de comunicacin, el modelo de la Universidad de Harvard propone los siguientes aspectos para lograr resultados exitosos: a. escuchar de forma activa y reconocer lo que se ha dicho; b. hablar en forma apropiada para que lo comprendan; c. hablar sobre uno, no sobre los dems y d. hablar con un propsito (Fisher, Ury & Patton, 2000, pp. 52-54). En lo relativo a los intereses, el modelo sugiere que es necesario conciliar los intereses no las posturas o posiciones, porque son los intereses los que definen el problema. Ello, porque El problema bsico en una negociacin no reside en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 59) Adems, es comn que detrs de las posiciones opuestas existan intereses 34

compartidos y compatibles, aunque tambin haya otros enfrentados o en conflicto. Precisamente, para identificar los intereses debe tenerse en cuenta de que las posiciones, generalmente, son concretas y explcitas, mientras que los intereses tienden a ser intangibles, poco explcitos y hasta inconsistentes; entonces para identificarlos es necesario preguntarse por qu se prefiere tal cosa y no la otra? y por qu se prefiere una opcin y no la otra? (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 63). Segn el modelo, en la medida de que el objeto de la negociacin es favorecer los intereses de las partes, La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible de que uno de ustedes, o ambos, se estn concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras O que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro (Fisher, Ury & Patton, 1991, p. p. 58-59). Por ello, los autores del modelo de la Universidad de Harvard consideran que es necesario lograr que los intereses sean vivos, que se reconozca que los intereses de las partes en la negociacin son parte del problema, que se exprese el problema antes que la solucin no a la inversa, que se mire en todo momento hacia adelante y no hacia atrs, ser concreto, pero flexible y, sobre todo, como se ha indicado, ser duro con el problema y suave con las personas (Fisher, Ury & Patton, 1991, pp. 5963).

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De igual forma, cuando

logren identificarse los intereses,

debe

considerarse el impacto que tienen las opciones para lograr los objetivos en los intereses propios y los de la contraparte; pero reconociendo que cada parte tiene mltiples intereses, y que existen algunos ms poderosos que otros, segn las necesidades humanas, por ello es importante hacer una lista y hablar sobre los intereses. As, podr tenerse un mejor panorama para buscar soluciones al problema. Una vez identificados los intereses, se pasa a la siguiente etapa: generar opciones de beneficio mutuo y no quedarse en el simple intento de dividir el pastel. En esta tarea, hay que tener en cuenta de que En la mayora de las negociaciones existen cuatro grandes obstculos: (1) juicio prematuro; (2) la bsqueda de la nica respuesta; (3) la asuncin de un pastel de un tamao fijo, y (4) pensar que la solucin de su problema es su problema. Para superar estas barreras, necesita usted comprenderlas (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 76). Esos obstculos se superan, segn el modelo, por medio de la separacin del acto de generar opciones de la accin de juzgarlas, ensanchar las opciones que estn sobre la mesa, buscar los beneficios mutuos, e inventar formas para que las decisiones sean fciles (Fisher, Ury & Patton, 2000, p. 79). Una de las tcnicas para contribuir a esa tarea de superar los obstculos arriba mencionados es el de la lluvia de ideas. En ese sentido, el modelo

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propone acciones antes, durante y despus de tal lluvia de ideas, tales como las siguientes:

a. Antes de la lluvia de ideas i. definir el propsito que se busca; ii. seleccionar unos pocos participantes, pero que conformen un grupo de tamao apropiado; iii. modificar el ambiente; iv. disear un ambiente informal; y v. seleccionar un facilitador; b. Durante la lluvia de ideas i. acomodar a los participantes uno al lado del otro y frente al problema; ii. aclarar las reglas, incluyendo la regla de que no se critica; iii. que cada participante suministre ideas; y iv. registrar las ideas de manera que todos las vean; c. Despus de la lluvia de ideas i. seale las ideas ms prometedoras; 37

ii. invente cmo mejorar las ideas prometedoras; y iii. reservar un tiempo para evaluar las ideas y decidir (Fisher, Ury & Patton, 1991, pp. 72-74). De esa lluvia de ideas, que cada parte debera realizar primero por separado y, luego, intentar realizar en conjunto, deben surgir suficientes elementos tanto para identificar los intereses como para obtener informacin valiosa. A partir de esa informacin, es posible determinar otro componente bsico del modelo: la mejor opcin al acuerdo negociado (MAAN). Este recurso le permite a las partes en la negociacin obtener un resultado positivo en la mesa, pues La razn de negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar; siendo el MAAN "el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. se es el criterio que puede protegerlo de aceptar trminos demasiado favorables y de rechazar trminos que sera conveniente aceptar (Fisher, Ury & Patton, 1991, p. 116). Entonces, el MAAN le permite a las partes medir el progreso en la negociacin y determinar cundo estn logrando un acuerdo en la mesa por debajo del mnimo aceptable para satisfacer sus intereses. Es decir, En vez de rechazar cualquier solucin que no se ajusta a su mnimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses (Fisher, Ury & Patton, 1991, p. 117).

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Por supuesto, el resultado exitoso al utilizar ese recurso depende de la definicin de un buen MAAN, porque un MAAN mal formulado o muy pobre puede conducir a acuerdos dbiles, que solo satisfacen en forma parcial los intereses y necesidades de las partes. Esto puede generar insatisfaccin al implementar el acuerdo, y conducir a que las partes no quieran volver a negociar en el futuro. Incluso, en casos de negociaciones complejas, puede existir ms de un MAAN, cada uno de los cuales debe ser actualizado o mejorado conforme se avance en el proceso negociador; es decir, cuando se logran acuerdos parciales en la mesa y se avanza hacia un acuerdo negociado, entonces debe revisarse el MAAN o cada uno de ellos cuando existen varios para sigan siendo un punto de referencia o de comparacin entre lo que se est logrando, y lo que se obtendra si no se negociara con esa contraparte. Para definir ese MAAN como los intereses y los otros factores y componentes de la negociacin debe obtener se mucha informacin. Por ello, en la Tabla 1 se sealan lo que los autores del modelo de la Universidad de Harvard consideran como las preguntas claves para prepararse para obtener el s en un proceso negociador y as lograr, como concluyen Fisher, Ury & Patton, (2000, p. 164), obtener lo que se desea y al mismo tiempo ser honrado a travs de un mecanismo de negociacin mejor, bajo el esquema ganar-ganar. Es decir, un esquema en donde todas las partes vean satisfechos sus intereses e inicien una relacin armoniosa e incluso estn dispuestas a negociar en el futuro, lo

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cual tambin depende de cmo se logre implementarse el modelo en la prctica, como se analiza a continuacin.

Tabla 1 Diez preguntas que hace la gente sobre cmo obtener el S A. 1. 2. 3. Preguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociacin basada en los principios Tiene la negociacin posicional sentido alguna vez? Qu pasa si la otra parte tiene un criterio distinto de justicia e imparcialidad? Debo ser justo e imparcial cuando no tengo por qu serlo?

B. Preguntas sobre cmo tratar con los dems 4. Qu hago si el problema con los dems? 5. Debera negociar incluso con terroristas o alguien como Hitler? Cundo tiene sentido no negociar? 6. Cmo debera ajustar mi enfoque a la negociacin para corresponder a las diferencias de personalidad, gnero, cultura y dems? C. Preguntas sobre tcticas 7. Cmo se ha de decidir cosas como dnde deberamos reunirnos, quin debera hacer la primera oferta y con qu fuerza he de empezar? 8. Concretamente, cmo paso de inventar opciones a comprometerme? 9. Cmo puedo probar estas ideas sin arriesgarme demasiado? D. Preguntas sobre el poder 10. El modo en que yo negocie representar realmente alguna diferencia si la otra parte es ms poderosa? y cmo hacer para aumentar mi poder negociador?

Fuente: Fisher, Ury & Patton, 2000. 40

En esta seccin se han resumido los principales elementos del modelo de la Universidad de Harvard, el cual, como se ha indicado antes, sirve de fundamento para proponer un modelo de negociacin de la cooperacin al desarrollo entre los dos pases: China y Costa Rica, como se propone en el objetivo general. Sin embargo, lo resumido en esta seccin no ser aplicable sin el componente prctico del modelo que se resea en la siguiente seccin. En

esta seccin se han resumido los principales elementos del modelo de la Universidad de Harvard, el cual, como se ha indicado antes, sirve de base para proponer un modelo de negociacin de la cooperacin al desarrollo entre los dos pases: China y Costa Rica, como se propone en el objetivo general. Sin embargo, lo resumido en esta seccin no ser aplicable sin el componente prctico del modelo que se resea en la siguiente seccin. 2.4 APLICACIN PRCTICA DEL MODELO Como se indic antes la preparacin para la negociacin es clave y para ello se requiere, segn el modelo de la Universidad de Harvard, de un enfoque sistemtico. Este enfoque toma en cuenta los siete elementos ya citados, pero teniendo claro de que el objetivo de toda negociacin es lograr un buen resultado y Cuanto mejor manejemos cada elemento, mejor ser el resultado. (Fisher & Ertel, 1998, p. 7). Respecto de cada uno de los siete elementos

puede mencionarse lo siguiente: (Fisher & Ertel, 1998, pp. 7-9). 41

a. Intereses: el objetivo es que el acuerdo satisfaga los intereses subyacentes, las cosas que se necesitan y realmente importan; por eso, es importante pensar de antemano sobre los intereses para lograr una mayor satisfaccin. b. Opciones: el resultado de la negociacin debe estar dentro de las formas posibles para satisfacer los intereses, de ah la necesidad de identificar diversas opciones o posibles acuerdos, porque cuanto ms opciones se pongan sobre la mesa, mayor posibilidad de lograr un resultado satisfactorio. c. Opciones: el resultado de la negociacin debe ser la mejor alternativa posible y distinta a aqullas que no estn sobre la mesa para que sea algo superior a lo que podra lograrse por s mismo, de ah la importancia de tener una idea clara de las otras cosas que pueden hacer fuera de la mesa para lograr satisfacer los intereses. d. Legitimidad: se requieren normas externas que puedan utilizarse para persuadir a la contraparte que le trata con justicia y sirvan para protegerse de los atracos. e. Comunicacin: si el proceso ha sido eficiente el resultado ser mejor, por eso es necesaria una comunicacin de doble va; de ah la necesidad de pensar por adelantado, lo que quiere escucharse y lo que va a decirse.

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f. Relaciones: un resultado satisfactorio para las partes contribuye a una mejor relacin con la contraparte; por ello, es importante tener alguna idea de cmo construir buenas relaciones para facilitar la negociacin. g. Compromiso: La calidad de un resultado tambin se mide por la calidad de las promesas que se hacen; as, los compromisos pueden ser mejores si con antelacin se ha pensado en las promesas concretas que las partes formulen durante la negociacin. Una vez considerados esos aspectos debe recordarse que No todos los problemas de negociacin son iguales. Algunas negociaciones son entre extraos, que saben muy poco los unos de los otros. Otras son entre amigos ntimos: Otras son entre individuos a los que les gustara no tener que hablar entre s, y mucho menos tener que solucionar algunos temas pendientes entre ellos (Fisher & Ertel, 1998, p. 16). Por lo consiguiente, ninguna negociacin es exactamente igual a la otra; esto quiere decir que se requiere una preparacin para ocasin, y no pretender que porque la negociacin con una parte haya sido exitosa en un determinado tema, tambin lo ser en ese mismo tema con otra parte. Por lo anterior es fundamental la preparacin o prenegociacin; para ello, el modelo de la Universidad de Harvard sugiere una serie de preguntas para cada uno de los elementos arriba citados, las cuales se presentan en la Tabla 2. Esas preguntas no solo son tiles durante la prenegociacin, sino durante todo el proceso negociador. 43

Tabla 2Intereses He asignado prioridades a los temas que son importantes para m? Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia? He dejado de tener en cuenta qu es lo que yo quera si estuviera en el lugar de la otra parte? Parece que la negociacin va a dar como resultado que uno Opciones gane y el otro pierda? Se trata de una situacin en la que las dos partes tienen algo que ganar? Es posible que los intereses de las partes sean compatibles? Han realizado las partes una lluvia de ideas sobre las posibilidades? Alternativas Han llegado a un punto muerto? Piensan las partes que deben llegar a un acuerdo? Se supone que la contraparte as lo quiere? Se est seguro de qu hacer si las negociaciones terminan, sin que se llegue a un acuerdo? Tiene la otra parte ms poder? Es uno el ms poderoso? Se sabe lo que har la contraparte sino se llega a un acuerdo? Hay preocupacin que la otra parte puede atracarme? Existe un trato injusto? Ayudara si se le proporcionan a la otra parte unos argumentos convincentes del motivo por el que mi propuesta es justa para

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ella?Hay que explicarles a otras personas el motivo de que estuviera de acuerdo con lo que hemos acordado? Tendr que hacerlo el otro? Existen crticos que probablemente lo ataquen a una de las partes o a ambas?

Comunicacin

S lo que quiero escuchar? Estoy dispuesto a escuchar activamente y con empata todo lo que diga la otra parte? Son claros los mensajes que quiero hacer llegar He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos quieran escucharme?

Relaciones

Es probable de que nuestra relacin de trabajo sea difcil? Es probable de que est a la defensiva o me comporte de forma antagnica con la contraparte? Podra esta negociacin lesionar nuestras relaciones? Podra ser que me sea difcil hablar de algunos temas con la otra parte? Se trata de alguien con quien necesitar trabajar en el futuro?

Compromiso

Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar al terminar la negociacin? Me estoy acercando en el momento de tomar una decisin? Hay ms cosas por hacer, despus de que las partes acepten un acuerdo? Tengo claro quin tiene autoridad para comprometerse?

Fuente: Fisher & Ertel, 1998, pp. 19-22

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En materia de intereses lo relevante es determinar qu es lo que las partes quieren realmente obtener de la negociacin? Para ello, es importante prepararse mediante los siguientes pasos: a. buscar los intereses ocultos tras las posiciones que las partes adoptan al inicio del proceso; b. asignar prioridades a los intereses para evaluar y comparar las opciones propuestas de una forma ms rpida y eficiente (Fisher & Ertel, 1998, p. 32) y c. considerar los intereses de la otra parte, indagando sobre el por qu y con cul propsito la contraparte quiere y necesita participar en la negociacin y llegar a un acuerdo. En ese sentido, el modelo de la Universidad de Harvard recomienda realizar reuniones previas entre las partes durante la fase de preparacin para conocer mejor los objetivos e intereses de la contraparte; adems de revisar informacin y declaraciones hechas por la otra parte. La idea es conocer mejor a la contraparte antes de sentarse a la mesa. En cuanto a las opciones, definidas a partir de la idea de cules son los posibles acuerdos que los actores participantes puedan lograr. Esto es importante, porque La negociacin no tiene nada que ver con disimular las diferencia, o con persuadir a los dems de que ellos quieren lo que nosotros 46

queremos. Tiene que ver con reconocer la forma en que esas diferencias pueden ayudarnos a estar mejor de lo que hubiramos estado sin un trato (Fisher & Ertel, 1998, p. 46). Para identificar las opciones, teniendo en cuenta los intereses de las partes, deben realizarse, al menos, las siguientes acciones: a. buscar la forma de trabajar juntos para obtener mucho ms provecho, as puede superarse la tendencia hacia el regateo, pues no se trata de obtener la parte ms grande, sino de obtener el mayor provecho; y b. encontrar valores en las diferencias, porque en "una negociacin, cualquier cosa a la que usted conceda mucho valor y el otro negociador no (o viceversa) representa una oportunidad de crear valor. Pero reconocer ese valor y convertirlo de valor potencial en valor real exige con frecuencia un duro trabajo. (Fisher & Ertel, 1998, p. 46). Entre las fuentes ms comunes de diferencias estn el riego, la cadencia temporal, las percepciones y el valor marginal de la misma cosa. Respecto de las opciones, que se obtienen a partir del cuestionamiento sobre qu se va a hacer si las partes no se ponen de acuerdo, lo que hay que tener en cuenta es que no toda negociacin finaliza con un acuerdo; en muchos casos, es necesario abandonar la mesa y buscar satisfacer las necesidades y los intereses por una va distinta a un acuerdo con la contraparte. En ese sentido, Alternativas, como su propio nombre sugiere, son otras maneras de conseguir o realizar algo. En el caso de la negociacin, ese algo es la 47

satisfaccin de sus intereses. stos pueden ser satisfechos de dos formas distintas: a travs de una solucin negociada o a travs de alguna clase de opcin de autoayuda o esfuerzo personal (Fisher & Ertel, 1998, p. 64). En este elemento es donde surge el MAAN, de ah que las acciones que deben seguirse son las siguientes: a. conocer el MAAN, pues nunca hay que subestimar el poder que otorga saber lo que se hara, si no se llega a un acuerdo; b. reforzar el MAAN, porque las opciones no son nicas y estticas, sino que deben valorarse conforme avanza el proceso de negociacin y c. considerar el MAAN de la contraparte, porque permite conocer en qu momento la otra parte abandonara la negociacin y optara por una opcin fuera de la mesa. En cuanto a la legitimidad, establecida a partir de los criterios que se utilizarn para convencernos de que no estamos siendo estafados, es necesario identificar algunos criterios de justicia e imparcialidad que garanticen un resultado justo para las partes. Por ello, es conveniente, segn el modelo de la Universidad de Harvard, realizar las siguientes acciones: a. desarrollar toda una gama o abanico de justicia e imparcialidad, que contribuyen a reducir las opciones disponibles en la mesa de negociacin y fuera de ella; 48

b. pensar en los procesos imparciales, segn principios y normas que garanticen el logro de un acuerdo y c. prepararse para ayudarles a explicar el resultado. Respecto de la comunicacin, resultado del cuestionamiento acerca de

cun preparado se est para escuchar y hablar eficazmente, es necesario tener en cuenta cules canales de comunicacin se utilizarn y cmo se conducir la relacin con la contraparte. Por eso, el negociador bien preparado procurar hacer la siguiente accin: prepararse para la comunicacin de doble va, que implica escuchar activamente, de forma que se piense en lo que uno espera escuchar de la contraparte, y emitir mensajes apropiados, lo que exige pensar en la forma en que la otra parte interpretar lo que uno diga. Las relaciones son otro de los elementos y se refieren a cun preparado se est para manejar la relacin de trabajo con la contraparte, y es importante, porque La calidad de una relacin no es algo que, simplemente, suceda o se d por hecho. Es el producto de la forma en que se tratan unos con otros. El negociador bien preparado piensa en la forma en que deberamos tratarnos y, luego, planea los pasos que han de llevar a esa direccin (Fisher & Ertel, 1998, pp. 121-122). Para contribuir con este elemento sugiere realizarse las siguientes acciones:

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a. prepararse para manejar la relacin y tratar lo esencial, de forma independiente, para ello deben identificarse los problemas y temas

sustanciales de aquellos propios de una relacin y b. prepararse para dar pasos incondicionalmente constructivos para mejorar la relacin teniendo en cuenta la forma de manejar los temas esenciales identificados en el punto anterior. Finalmente, en cuanto al compromiso o compromisos que busca contraerse, es necesario saber hasta donde puede llegarse en la bsqueda de un acuerdo, porque A la conclusin de una negociacin, a menos que decidan abandonarla, las partes contraen compromisos. Son acuerdos sobre los que cada parte har en realidad. Para que una negociacin pueda considerarse que ha tenido xito, estos compromisos deben ser claros, bien planeados y duraderos (Fisher & Ertel, 1998, p. 134). Por ello, entre las acciones por realizar pueden citarse las siguientes: a. hacer una planificacin anticipada de los compromisos operativos; b. aclarar el propsito, el producto y el proceso de sus reuniones y c. planificar el proceso para llegar a un compromiso. En definitiva de lo que se trata, segn Fisher & Ertel (1998, pp. 155-156), es A medida que se intenta ensamblar los resultados de su preparacin y rene sus ideas sobre dnde y cmo empezar, le recomendamos que enfoque la 50

primera parte de la negociacin como si fuera cualquier otra clase de preparacin. En lugar de prepararse para negociar por s solo, piense en su siguiente paso como si se trata de prepararse para estar de acuerdo conjuntamente con la otra parte. Es decir, se trata de ir un paso adelante y tener en cuenta en todo momento que el objetivo de la negociacin es lograr un acuerdo que satisfaga los intereses de las partes, para beneficio mutuo. Entonces, como se ha citado, la clave de la negociacin, bajo el modelo de la Universidad de Harvard, est en una buena preparacin y en la claridad de los aspectos en cada uno de los siete elementos analizados. Por supuesto, en el caso de negociaciones entre pases para lograr acuerdos, tanto de cooperacin como en materia comercial, hay que tener en cuenta que existen algunas regulaciones institucionales que los equipos de negociacin deben tener en cuenta, porque como se ha sealado antes, la experiencia cuenta. Por lo que, de acuerdo con Trejos, (2001, p. 92), las negociaciones internacionales que se producen en marcos institucionales se tornan ms complejas que el simplemente disponer de buenos equipos de negociacin, como se analiza en un captulo ms adelante. Comprendidos estos elementos del modelo de la Universidad de Harvard y su aplicacin prctica es posible avanzar hacia la propuesta objeto de estudio en este trabajo; por eso, en el siguiente captulo se hace referencia a los dos protagonistas del modelo que se propone: China y Costa Rica. 51

2.5 RELACIONES COSTA RICA - CHINA A la luz de la relativa novedad del establecimiento de las relaciones diplomticas entre Costa Rica y la Repblica Popular China (RPC), no es posible encontrar documentos acadmicos en los que se plantee de manera especfica un modelo que permita negociar de forma ptima las relaciones de cooperacin al desarrollo que el pas asitico otorga al gobierno costarricense. No obstante, es posible encontrar situaciones, como la resolucin de conflictos

internacionales y la firma de acuerdos bilaterales y multilaterales, en donde el Grupo de Crisis Internacional (International Crisis Group, por su nombre en ingls) ha participado o asesorado,5 en las que el modelo de la Universidad de Harvard ha sido propuesto como herramienta idnea para la resolucin de alguna negociacin concerniente a la cooperacin. En parte, esto se explica, porque ha sido el modelo utilizado por el equipo negociador del Ministerio de Comercio Exterior (Comex) en las negociaciones de acuerdos de libre comercio, especialmente en el marco del tratado con Centroamrica y Estados Unidos. Adems, hay que tener en cuenta de que la poltica exterior de la Administracin Arias Snchez (2006-2010) ha estado dominada por el componente comercial y por las negociaciones de libre comercio. As, por ejemplo, Escobedo (2006) (quien para el momento de la publicacin del artculo funga como Director de Cooperacin Internacional de la Secretara5

. Este Grupo fue creado por la Universidad de Harvard para asesorar a pases y organizaciones en materia de negociacin.

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de Seguridad Alimentaria y Nutricional, adscrita a la Presidencia de Guatemala) afirma que el modelo de negociacin de Fisher & Ury constituye la nica herramienta de negociacin que puede conducir a una resolucin de la variable relativa a los recursos en el conflicto entre israeles y palestinos. Escobedo expone que "el modelo de negociacin de Harvard enfoca perfectamente bien esta seria problemtica [la de los recursos en el conflicto Israel-Palestina]. Yo gano en la medida que t ganas [] Para el tema de los manejos de recursos basta citar la negociacin de Israel con Jordania en la firma del acuerdo de restablecimiento y normalizacin de relaciones. La escuela de Harvard ha sido de utilidad en la resolucin de Acuerdos sobre este tema (Escobedo, 2006). Por ejemplo, y como se ya indic, el International Crisis Group utiliza el modelo de la Universidad de Harvard en el anlisis y resolucin de conflictos en sus zonas de atencin, que en el caso de Amrica Latina cubre los pases andinos y Hait desde sus oficinas en Bogot y Puerto Prncipe, respectivamente, de ah que la propuesta de este esquema sea til para analizar y conducir los procesos de negociacin entre pases en materia de AOD. En cuanto a la poltica china en materia de cooperacin para el desarrollo es necesario sealar que no existe un manual, sino solo algunos lineamientos generales que aparecen en diferentes fuentes oficiales; en parte, porque China se considera un pas en desarrollo y, por lo tanto, receptor de AOD, como se resea en un captulo posterior. Sin embargo, es el pas que posee, en este 53

momento, la mayor cantidad de bonos del tesoro de los Estados Unidos y es acreedor de varios pases, y ahora, incluso, de Costa Rica. Esto puede parecer contradictorio, pero es parte de la conducta exterior de Pekn, que tambin se analiza ms adelante. Respecto de Costa Rica, en calidad de receptor de cooperacin para el desarrollo y participante en los esquemas de cooperacin sur-sur, el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto ha emitido algunos lineamientos generales y se han publicado algunos anlisis sobre la materia. 2.6 MARCO TERICO Se enmarca el proyecto de identificar posibilidades de cooperacin entre Costa Rica y la Repblica Popular China por medio de un modelo de negociacin, est cimentado, principalmente, en el planteamiento

institucionalista neoliberal elaborado por Keohane en torno a la naturaleza, necesidad y pertinencia de la cooperacin internacional. Entonces es, posible hablar de una perspectiva terica o proto-teora, de la cooperacin internacional elaborada a partir de las ideas de Keohane (1988, p. 64) sobre institucionalismo, que plantea que la cooperacin debe entenderse como un esfuerzo consciente por parte de los actores intervinientes por ayudarse mutuamente en un rea en la que comparten intereses, pero en la que tambin existen presentes ideas divergentes. Ello incrementa la

interdependencia compleja entre actores internacionales, en este caso, entre 54

dos estados, aumentando los canales de comunicacin entre pases una vez que establecen relaciones diplomticas y adoptan acuerdos y mecanismos para normar esos vnculos e intercambios de muy diversa naturaleza. Esto es lo que diferencia, fundamentalmente, a la cooperacin de un estado de armona, segn Keohane (1988), pues en el segundo "todos los intereses de todas las partes son congruentes, ergo, no es necesario realizar un esfuerzo por homogenizar puntos de vista. Segn apunta Keohane (1988, p. 74) La cooperacin requiere que las acciones de individuos u organizaciones que no estaban en armona preexistente se adecuen mutuamente por medio de un proceso de negociacin. La importancia de ese planteamiento, fundamentalmente, radica en que se aplica, perfectamente, al caso de las relaciones de cooperacin al desarrollo entre Costa Rica y China, toda vez que es manifiesto un inters de ambas partes por asistirse mutuamente, a pesar de que existen serias incompatibilidades a nivel de sistema poltico y de gestin de los derechos humanos, por citar slo dos ejemplos. Asimismo, se expone que la cooperacin debe pretender eliminar la potencialidad de un conflicto, pues esta amenaza latente es la que conduce a los Estados a buscar maneras de cooperar y de evitar la confrontacin. Sobre este punto, Keohane (1988, p. 88) explica que "la cooperacin implica la 55

adaptacin mutua y slo puede surgir del conflicto o del conflicto potencial []. La discordia, que es el opuesto de la armona, estimula las demandas de adaptacin de polticas, que, o bien, pueden conducir a la cooperacin o continuar y, tal vez, intensificar, la discordia. En el planteamiento de Keohane (1988, p. 88), el papel que juegan los regmenes internacionales6 en la dinmica de la cooperacin los caracteriza como las herramientas para potenciar los acuerdos de cooperacin,

proporcionando foros de debate para la armonizacin de perspectivas y, paralelamente, un conjunto de mecanismos para asegurar el cumplimiento de lo pactado. Si bien este trabajo no se refiere a regmenes internacionales, si se considera que en el tanto se identifiquen posibilidades de cooperacin a travs de un modelo de negociacin especfico para las relaciones entre China y Costa Rica; es posible que ambas partes reconozcan la necesidad de institucionalizar los mecanismos negociados y desarrollen la necesidad de establecer un rgimen internacional. Es decir, la investigacin no profundiza sobre la etapa posterior a la aplicacin del modelo que se propone; pero si reconoce la posibilidad de efectos ms all del proceso de negociador, que contribuyan a dar estabilidad a las relaciones bilaterales.

. Definidos como conjuntos de principios, normas, reglas y procedimientos establecidos y acordados por un grupo de Estados para tratar uno o varios aspectos particulares de la agenda internacional y a travs de los cuales pretenden alcanzar un mayor nivel de entendimiento y, eventualmente, cooperacin.

6

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Es imprescindible, en este sentido, identificar con precisin ese rgimen que se est conformando en virtud de las relaciones diplomticas entre ambos pases para poder sopesar con claridad la estructura sobre la que se asentar el modelo de negociacin que se propone. Ese marco terico de la cooperacin internacional da sustento al y se complementa con el modelo de negociacin a travs del cual pretenden identificarse las posibilidades de cooperacin internacional entre Costa Rica y China. Por su parte, estar definido por el trabajo de Fisher & Ury en cuanto a la modelacin de la estrategia de negociacin de Harvard. Es decir, el fundamento terico es la interdependencia compleja y el marco institucional que adoptan los Estados como actores internacionales en el sistema global; ese fundamento se expresa en la parte prctica a travs del modelo de negociacin citado. El trabajo de Fisher & Ury se basa sobre cinco pilares fundamentales que plantean el no aferrarse a una posicin y defenderla ms all de lo racional, la separacin entre el negociador y lo negociado, el enfoque primordial sobre los intereses, y no en las posiciones, el uso de la creatividad para identificar opciones de ganancia mutua y la importancia de usar primordialmente argumentos objetivos. El modelo diseado por la Universidad de Harvard propugna un estilo de negociacin colaborativa, en el que se fomente el entendimiento para beneficio mutuo por sobre los tipos de negociacin competitivos que ms se asemejan a 57

una dinmica de suma cero. Por lo tanto, se considera el modelo de Fisher & Ury como el ms adecuado para la negociacin de acuerdos de cooperacin al desarrollo entre Costa Rica y China toda vez que permite abordar el tema desde una perspectiva mucho menos personalizada, haciendo nfasis en los objetivos y no en las personas, con lo que se salvara la brecha que constituyen las radicales diferencias culturales entre los representantes de ambos pases. Sin embargo, por las asimetras entre los dos pases, no se trata de la simple aplicacin de ese modelo, sino de su adaptacin a las particularidades de las relaciones entre los dos pases. En sntesis, el marco terico dentro del cual pretende desarrollarse este proyecto est definido por el planteamiento institucionalista neoliberal esbozado, principalmente, por Keohane (1988), el cual plantea la cooperacin internacional como una dinmica entre dos o ms pases que busca armonizar, segn lo entiende ese autor, sus puntos de vista en un rea especfica de la agenda internacional, con la finalidad ltima de lograr un estadio de comprensin, tal que les permita ayudarse mutuamente en la consecucin tanto de sus objetivos particulares como colectivos. Se considera esta referencia terica como la ms pertinente para el desarrollo de un modelo de negociacin para la cooperacin al desarrollo entre China y Costa Rica por cuanto expresa que las divergencias en otras reas

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temticas no impiden la cooperacin en un tema especfico ni conduce necesariamente al conflicto. 2.7 REFERENCIAS CONCEPTUALES Para identificar las posibilidades de cooperacin al desarrollo que podran existir entre Costa Rica y la Repblica Popular China, a travs de un modelo de negociacin ganar-ganar, es capital aclarar algunos conceptos, con la intencin de evitar ambigedades que, a la postre, pueden dificultar el diseo e implementacin del referido modelo de negociacin. Dentro de esos conceptos de ineludible precisin, destacan el de cooperacin internacional para el desarrollo, Asistencia Oficial para el Desarrollo y el del modelo de negociacin de Harvard, que pretende aplicarse en esta prctica. De acuerdo con el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) la cooperacin internacional es un recurso estratgico de los estados y requiere instrumentos para su efectiva gestin (PNUD, 1994). Por consiguiente, ello requiere de cuatro fases como parte del proceso de gestin: negociacin, coordinacin, monitoreo y evaluacin. En este trabajo, solo se analiza la primera de ella. Ello es importante, porque hoy la cooperacin no debe ser simple asistencia por medio de donaciones, prstamos y recurso tcnico, sino que debe orientarse, como lo propone Sen, hacia el fortalecimiento de las libertades de los receptores, "tanto por la forma en que se realice el proceso de definicin de 59

las polticas de cooperacin, como por los resultados u oportunidades que estas polticas contribuyan a abrir (Universidad Nacional de Costa Rica, 2001). En Costa Rica, el Ministerio de Planificacin y Poltica Econmica (Mideplan), como entidad rectora de los asuntos relacionados con la cooperacin internacional, en conjunto con el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, plantea que la cooperacin internacional para el desarrollo debe entenderse como "un conjunto de actuaciones de carcter internacional orientadas al intercambio de experiencias y recursos entre pases del norte y del sur para alcanzar metas comunes basadas en criterios de solidaridad, equidad, eficacia, inters mutuo, sostenibilidad y corresponsabilidad (Ministerio de Planificacin y Poltica Econmica, 2005). Asimismo, Mideplan puntualiza como el principal objetivo de este tipo de cooperacin "la erradicacin de la pobreza, el desempleo y la exclusin

social; buscar la sostenibilidad y el aumento permanente de los niveles de desarrollo poltico, social, econmico y cultural en los pases en desarrollo (Ministerio de Planificacin y Poltica Econmica, 2005). Del mismo modo, y en torno a la Asistencia Oficial para el Desarrollo, el criterio de Mideplan es que esta cooperacin est comprendida por "los flujos destinados hacia los pases en desarrollo e instituciones multilaterales que proveen las agencias oficiales, incluyendo al Estado y a los gobiernos locales (Ministerio de Planificacin y Poltica Econmica, 2005). 60

Este tipo de asistencia, para ser considerada como tal, debe estar condicionada a que sea administrada con la nica finalidad de promover el desarrollo econmico y el bienestar de los pases en desarrollo, adems de que debe tener un carcter de concesin, donde se incorpore una donacin de no menos del 25% (calculado a una tasa de descuento anual del 10%) (Ministerio de Planificacin y Poltica Econmica, 2005). Por supuesto, lo anterior no ahonda sobre el aspecto de la tica de la cooperacin, un tema pendiente de mayor anlisis, que no solo se menciona aqu utilizando como referencia el trabajo de Prado (s.f.) para quien El anlisis de los fundamentos ticos y polticos que llevan a los pases a cooperar con otros es relevante, ya que de la relacin entre ambos depende la justificacin, as como la validacin de los objetivos, resultados y tendencias de dicha actividad. Por lo que la tica depende mucho de la perspectiva terica de Relaciones Internacionales que se utilice para explicar el fenmeno de la AOD; incluso, la mayora de las teoras concluyen que la clave est en no cooperar, porque eso beneficia a los adversarios, como sugiere el realismo. Por lo tanto, este autor concluye, entre otras cosas, que: La CID, como sistema internacional de colaboracin, pretende sumar voluntades y capacidades provenientes de distintos mbitos de carcter pblico y privado a travs de una amplia cantidad de actividades, con la finalidad de revertir las condiciones polticas y econmicas de alcance global que generan 61

inequidad internacional. Es decir, la CID mediante diversas instancias procura reformar las relaciones entre el Norte y el Sur, caracterizadas por que el segundo hemisferio no se beneficia en la misma proporcin que lo hace el primero en sus relaciones polticas y econmicas exteriores (Prado, s.f., p. 9)

Las anteriores definiciones y consideraciones son imprescindibles para el desarrollo de este proyecto toda vez que delimita el mbito que abarcar el modelo de negociacin planteado para las relaciones de cooperacin entre Costa Rica y China. Ahora bien, como seala Robles (2001, p. 96), para obtener provecho de la cooperacin internacional es necesario aprovechar la globalizacin econmica y el actual contexto de regionalismo abierto, bajo la tesis de que "regionalizar la globalizacin debe ser la que inspire las relaciones de cooperacin econmica con la UE. En efecto, ste es el enfoque que potencia nuestras capacidades de desarrollo endgeno y en esa medida es coherente con la perspectiva del Desarrollo Humano Sostenible. En ese sentido, Costa Rica ha entendido de que debe replantearse algunas estrategias para obtener AOD y, en general, recursos de la cooperacin internacional, por lo que se plantea que Hemos entrado al siglo XXI con inquietudes apremiantes sobre los problemas por resolver. Pobreza, injusticia y poca participacin siguen siendo flagelos de nuestras sociedades. El desarrollo debe encontrar frmulas opcionales de distribucin de riqueza, de eliminacin de las brechas sociales y de mayor 62

equidad (Direccin de Cooperacin Internacional, 2005, p. importante en momentos en que

6). Ello es ms

La cooperacin internacional ha disminuido el flujo de recursos a la regin, y hacia nuestro pas en particular, ya que es uno de esos casos excepcionales, que habiendo alcanzado niveles medios en desarrollo humano, se considera graduado para ser receptor de cooperacin para el desarrollo. Sin embargo, esta consideracin debe ser refutada ampliamente. Existe mucho por hacer y la comunidad internacional debe seguir acompaando al pas en la bsqueda de mejores condiciones de vida para todos sus habitantes. El desarrollo macroeconmico no es sinnimo de equidad social; hay desequilibrios que deben ser atendidos (Direccin de Cooperacin Internacional 2005, p. 6). Las conceptualizaciones referidas plantean, entonces, cul ser el mbito que se busca intervenirse por medio del modelo de negociacin que pretende disearse. Por otra parte, es vital resear la nocin conceptual con que se abordar el tema del modelo de negociacin. Teniendo en cuenta de que la negociacin no solo resulta de situaciones de conflicto o tensin, sino que la mayora de los procesos negociadores, lo que buscan es satisfacer necesidades que tienen las partes en sus esfuerzos para lograr objetivos y metas. Por ello, es necesario tener en consideracin una serie de criterios de xito, entre los que el Instituto 63

Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP) cita como los ms importantes: a. Que el cooperante y el receptor lleguen a acuerdos satisfactorios, recprocos y sostenibles en el corto y mediano plazo b. Que exista disposicin de ambas partes de colaborar en la solucin de problemas de inters mutuo c. Que exista continuidad en los esquemas de cooperacin d. Que la cooperacin internacional responda a las necesidades nacionales e. Que la cooperacin internacional responda a las prioridades, metas o demandas del gobierno y f. Que se obtengan los recursos necesarios para ejecutar el