Upload
vokien
View
262
Download
9
Embed Size (px)
Citation preview
Derleme
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları
İpek BİLGİN DEMİR Oumlzguumlr UĞURLUOĞLU
OumlZ
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması ve kaynak kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramların oumlnem
kazanması sağlık sektoumlruumlnde strateji teriminin sıklıkla kullanılır hale gelmesi sonucunu doğurmuş ve
stratejik youmlnetimin gerekliliğini ortaya koymuştur Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık
kurumlarının adapte olarak yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı
kapsamında hastane youmlneticileri stratejik youmlnetim araccedillarından faydalanmaktadırlar Stratejik
youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve
teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme
maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla
kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde
sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve
stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan yeni
bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik sınırlı
sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık
kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu
araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede
stratejik youmlnetim aracı kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına
sağlayacağı faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır
Anahtar Kelimeler Stratejik Youmlnetim Stratejik Youmlnetim Araccedilları Sağlık Sektoumlruuml Sağlık Kurumları
Strategic Management Tools in Health Care Organizations
ABSTRACT
Competition has increased and productive and efficient sourcing has gained importance at the
present time As a result the term of strategy has started to be used frequently in the health sector In
addition the necessity of strategic management has been revealed Hospital administrators make use
of strategic management tools within the framework of strategic management mentality that is needed
for medical institutions to survive by adapting to the changes and developments occurring Strategic
management tools and techniques are key factors for strategic management to be implemented and for
a good strategic plan to be made Strategic management tools are used for assessing and analyzing
the environment reducing costs and expenses and guiding administrators through making decisions
When the existing tools are perceived by administrators clearly many benefits will be brought to
medical institutions It is a fact that strategic tools are very important in strategic management
literature and strategic management training Thus there is a need to increase the number of studies
dealing with the application of these tools on which there are many debates and attempts are made to
develop new perspectives The present study aims to define strategic management tools which are
considered important for the functioning of medical institutions and to reveal the importance and
position of these tools in the strategic management process In this context the study makes an
attempt to discuss the concept of strategic management tool what can be regarded as strategic
management tools the features of these tools and the benefits of these tools to medical institutions
Keywords Strategic Management Strategic Management Tools Healthcare Industry Health
Institutions
Arş Goumlr Uzm Hacettepe Uumlniversitesi İİBF Sağlık İdaresi Boumlluumlmuuml ipekbilginngmailcom Doccedil Dr Hacettepe Uumlniversitesi İİBF Sağlık İdaresi Boumlluumlmuuml ougurluhacettepeedutr
Goumlnderim Tarihi 05022015 Kabul Tarihi 25032015
220 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
I GİRİŞ
Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık
hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı
meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık
kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır
Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik
youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hacirckim olduğu
sağlık sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu
halini almaktadır (Swayne et al 2006)
Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarının planlayarak organize ederek
uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde
kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir Stratejik
youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan işlerinden
ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk sağlayabileceği ya da
kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır (Uumllgen Mirze 2010 ) Stratejik
youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu
nedenle ccedilevresel değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit
edilebilmesi ve bunlar karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından
işletmeye yol goumlstermektedir (Akgemci Guumlleş 2009)
Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak
duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken
faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi ile
ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise genel youmlnetim suumlrecinin bir parccedilası olmakla
birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri kapsayarak uzun vadede
işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır Bu anlamda stratejik youmlnetim
oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln
belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması
koordinasyonu ve kontroluuml olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007) Bir başka ifade ile
stratejik youmlnetim ile genel youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde
rakiplerin faaliyetlerinin ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da
ccedilevresel koşulların hızla değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında
youmlneticilerin stratejik youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etmeleri gerekliliğini
ortaya koymaktadır
Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde
esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim
değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm işletmeler
gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle başa
ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler geliştirme
yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip olmak
zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip youmlneticiler
stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne et al 2006)
Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer
sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık
kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya da
yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik
poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin bir
arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez
oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 221
hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen teknolojiye
ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim accedilısından kritik
oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve yuumlksek maliyetli
teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık kurumları youmlneticilerinin
hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini bilimsel youmlntemler yardımıyla
planlamaları gerekmektedir (Soylu İleri 2010)
Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden
ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu
mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994) Ancak sağlık
sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml
sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden hızlı bir şekilde etkilenmekte ve
bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda kalmaktadırlar Ayrıca sağlık
kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi
oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr
youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları
arasında bir denge kurmak zorunda kalmaktadırlar (Hartman Crow 2002) Diğer yandan
sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve yakın gelecekte de devam etmesi
kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda strateji oluşturmayı bilimden ccedilok
adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir (Luke et al 2000)
Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal
stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı daha
esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri yaşanan
iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp uygulayabildiği
oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007)
Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere başvurmak
durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak
bilinmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı
duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci
iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede stratejik youmlnetim aracı
kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına sağlayacağı
faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır
II SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI
Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller
ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak
adlandırılmaktadır (Clark 1997) Stratejik araccedillar rekabetccedili pazarlarda oluşan karmaşık
talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu suumlrduumlrebilmek konusunda
işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış youmlntemlerdir (Stenfors Tanner 2007)
Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik
youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi
değerlendirme ve analiz etme maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar
vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından
net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir
Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık
değildir (Afonina Chalupsky 2012) Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve
stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan
222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik
sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri
2012)
Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha
fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997
Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007
Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler
olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark
(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius
(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer
vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli
Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi
Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri
Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme
ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat
Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum
Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik
Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada
Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en
uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından
kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar
şunlardır
1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)
2 Kıyaslama (Benchmarking)
3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)
4 Temel Yetenekler (Core Competencies)
5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)
6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)
7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)
8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)
9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)
11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)
12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)
13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)
14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)
15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)
16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)
Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları
sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin
ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir
21 Dengeli Puan Kartı
Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme
stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri
izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır
(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm
duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef
ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223
kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır
Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve
araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)
Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin
paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme
maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan
değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin
muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut
muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde
hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil
goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim
suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren
muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde
edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin
yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili
goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr
muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen
oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu
değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak
duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek
perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir
Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu
doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı
farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık
sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine
yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer
sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık
sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi
personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak
oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli
oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık
hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)
Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik
sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve
hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-
Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada
diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-
gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri
doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya
koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)
Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı
konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği
youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak
boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının
hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli
problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları
dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans
224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi
yer almaktadır (Chan Ho 2000)
22 Kıyaslama
Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere
dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama
olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu
araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak
goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o
fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et
al 2006)
Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini
dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da
onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda
kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli
faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama
youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine
yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak
tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin
faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin
geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi
suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı
işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)
Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış
olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip
olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin
faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle
karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer
işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar
arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da
sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir
(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek
zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum
dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik
planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)
Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı
kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu
aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)
Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda
kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir
Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri
hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler
toplanmaktadır
Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama
yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu
aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin
uygulanabilecek projeler değerlendirilir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
220 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
I GİRİŞ
Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık
hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı
meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık
kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır
Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik
youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hacirckim olduğu
sağlık sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu
halini almaktadır (Swayne et al 2006)
Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarının planlayarak organize ederek
uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde
kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir Stratejik
youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan işlerinden
ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk sağlayabileceği ya da
kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır (Uumllgen Mirze 2010 ) Stratejik
youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu
nedenle ccedilevresel değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit
edilebilmesi ve bunlar karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından
işletmeye yol goumlstermektedir (Akgemci Guumlleş 2009)
Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak
duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken
faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi ile
ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise genel youmlnetim suumlrecinin bir parccedilası olmakla
birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri kapsayarak uzun vadede
işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır Bu anlamda stratejik youmlnetim
oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln
belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması
koordinasyonu ve kontroluuml olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007) Bir başka ifade ile
stratejik youmlnetim ile genel youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde
rakiplerin faaliyetlerinin ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da
ccedilevresel koşulların hızla değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında
youmlneticilerin stratejik youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etmeleri gerekliliğini
ortaya koymaktadır
Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde
esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim
değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm işletmeler
gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle başa
ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler geliştirme
yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip olmak
zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip youmlneticiler
stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne et al 2006)
Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer
sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık
kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya da
yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik
poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin bir
arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez
oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 221
hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen teknolojiye
ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim accedilısından kritik
oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve yuumlksek maliyetli
teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık kurumları youmlneticilerinin
hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini bilimsel youmlntemler yardımıyla
planlamaları gerekmektedir (Soylu İleri 2010)
Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden
ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu
mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994) Ancak sağlık
sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml
sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden hızlı bir şekilde etkilenmekte ve
bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda kalmaktadırlar Ayrıca sağlık
kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi
oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr
youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları
arasında bir denge kurmak zorunda kalmaktadırlar (Hartman Crow 2002) Diğer yandan
sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve yakın gelecekte de devam etmesi
kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda strateji oluşturmayı bilimden ccedilok
adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir (Luke et al 2000)
Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal
stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı daha
esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri yaşanan
iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp uygulayabildiği
oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007)
Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere başvurmak
durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak
bilinmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı
duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci
iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede stratejik youmlnetim aracı
kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına sağlayacağı
faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır
II SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI
Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller
ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak
adlandırılmaktadır (Clark 1997) Stratejik araccedillar rekabetccedili pazarlarda oluşan karmaşık
talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu suumlrduumlrebilmek konusunda
işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış youmlntemlerdir (Stenfors Tanner 2007)
Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik
youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi
değerlendirme ve analiz etme maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar
vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından
net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir
Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık
değildir (Afonina Chalupsky 2012) Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve
stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan
222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik
sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri
2012)
Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha
fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997
Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007
Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler
olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark
(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius
(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer
vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli
Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi
Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri
Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme
ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat
Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum
Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik
Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada
Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en
uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından
kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar
şunlardır
1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)
2 Kıyaslama (Benchmarking)
3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)
4 Temel Yetenekler (Core Competencies)
5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)
6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)
7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)
8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)
9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)
11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)
12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)
13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)
14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)
15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)
16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)
Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları
sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin
ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir
21 Dengeli Puan Kartı
Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme
stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri
izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır
(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm
duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef
ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223
kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır
Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve
araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)
Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin
paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme
maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan
değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin
muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut
muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde
hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil
goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim
suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren
muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde
edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin
yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili
goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr
muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen
oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu
değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak
duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek
perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir
Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu
doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı
farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık
sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine
yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer
sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık
sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi
personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak
oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli
oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık
hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)
Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik
sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve
hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-
Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada
diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-
gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri
doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya
koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)
Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı
konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği
youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak
boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının
hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli
problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları
dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans
224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi
yer almaktadır (Chan Ho 2000)
22 Kıyaslama
Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere
dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama
olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu
araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak
goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o
fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et
al 2006)
Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini
dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da
onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda
kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli
faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama
youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine
yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak
tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin
faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin
geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi
suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı
işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)
Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış
olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip
olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin
faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle
karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer
işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar
arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da
sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir
(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek
zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum
dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik
planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)
Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı
kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu
aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)
Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda
kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir
Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri
hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler
toplanmaktadır
Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama
yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu
aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin
uygulanabilecek projeler değerlendirilir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 221
hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen teknolojiye
ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim accedilısından kritik
oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve yuumlksek maliyetli
teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık kurumları youmlneticilerinin
hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini bilimsel youmlntemler yardımıyla
planlamaları gerekmektedir (Soylu İleri 2010)
Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden
ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu
mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994) Ancak sağlık
sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml
sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden hızlı bir şekilde etkilenmekte ve
bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda kalmaktadırlar Ayrıca sağlık
kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi
oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr
youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları
arasında bir denge kurmak zorunda kalmaktadırlar (Hartman Crow 2002) Diğer yandan
sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve yakın gelecekte de devam etmesi
kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda strateji oluşturmayı bilimden ccedilok
adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir (Luke et al 2000)
Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal
stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı daha
esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri yaşanan
iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp uygulayabildiği
oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007)
Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere başvurmak
durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak
bilinmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı
duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci
iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede stratejik youmlnetim aracı
kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına sağlayacağı
faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır
II SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI
Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller
ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak
adlandırılmaktadır (Clark 1997) Stratejik araccedillar rekabetccedili pazarlarda oluşan karmaşık
talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu suumlrduumlrebilmek konusunda
işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış youmlntemlerdir (Stenfors Tanner 2007)
Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik
youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi
değerlendirme ve analiz etme maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar
vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından
net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir
Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık
değildir (Afonina Chalupsky 2012) Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve
stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan
222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik
sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri
2012)
Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha
fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997
Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007
Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler
olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark
(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius
(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer
vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli
Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi
Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri
Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme
ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat
Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum
Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik
Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada
Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en
uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından
kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar
şunlardır
1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)
2 Kıyaslama (Benchmarking)
3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)
4 Temel Yetenekler (Core Competencies)
5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)
6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)
7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)
8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)
9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)
11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)
12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)
13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)
14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)
15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)
16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)
Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları
sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin
ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir
21 Dengeli Puan Kartı
Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme
stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri
izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır
(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm
duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef
ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223
kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır
Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve
araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)
Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin
paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme
maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan
değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin
muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut
muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde
hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil
goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim
suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren
muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde
edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin
yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili
goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr
muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen
oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu
değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak
duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek
perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir
Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu
doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı
farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık
sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine
yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer
sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık
sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi
personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak
oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli
oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık
hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)
Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik
sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve
hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-
Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada
diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-
gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri
doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya
koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)
Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı
konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği
youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak
boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının
hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli
problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları
dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans
224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi
yer almaktadır (Chan Ho 2000)
22 Kıyaslama
Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere
dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama
olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu
araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak
goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o
fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et
al 2006)
Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini
dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da
onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda
kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli
faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama
youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine
yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak
tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin
faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin
geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi
suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı
işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)
Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış
olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip
olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin
faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle
karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer
işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar
arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da
sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir
(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek
zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum
dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik
planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)
Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı
kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu
aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)
Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda
kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir
Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri
hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler
toplanmaktadır
Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama
yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu
aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin
uygulanabilecek projeler değerlendirilir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik
sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri
2012)
Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha
fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997
Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007
Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler
olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark
(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius
(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer
vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli
Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi
Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri
Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme
ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat
Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum
Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik
Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada
Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en
uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından
kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar
şunlardır
1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)
2 Kıyaslama (Benchmarking)
3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)
4 Temel Yetenekler (Core Competencies)
5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)
6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)
7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)
8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)
9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)
11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)
12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)
13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)
14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)
15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)
16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)
Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları
sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin
ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir
21 Dengeli Puan Kartı
Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme
stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri
izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır
(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm
duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef
ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223
kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır
Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve
araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)
Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin
paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme
maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan
değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin
muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut
muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde
hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil
goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim
suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren
muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde
edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin
yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili
goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr
muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen
oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu
değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak
duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek
perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir
Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu
doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı
farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık
sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine
yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer
sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık
sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi
personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak
oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli
oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık
hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)
Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik
sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve
hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-
Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada
diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-
gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri
doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya
koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)
Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı
konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği
youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak
boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının
hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli
problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları
dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans
224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi
yer almaktadır (Chan Ho 2000)
22 Kıyaslama
Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere
dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama
olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu
araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak
goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o
fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et
al 2006)
Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini
dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da
onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda
kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli
faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama
youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine
yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak
tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin
faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin
geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi
suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı
işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)
Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış
olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip
olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin
faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle
karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer
işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar
arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da
sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir
(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek
zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum
dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik
planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)
Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı
kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu
aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)
Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda
kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir
Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri
hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler
toplanmaktadır
Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama
yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu
aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin
uygulanabilecek projeler değerlendirilir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223
kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır
Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve
araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)
Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin
paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme
maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan
değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin
muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut
muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde
hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil
goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim
suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren
muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde
edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin
yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili
goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr
muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen
oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu
değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak
duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek
perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir
Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu
doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı
farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık
sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine
yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer
sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık
sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi
personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak
oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli
oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık
hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)
Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik
sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve
hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-
Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada
diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-
gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri
doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya
koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)
Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı
konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği
youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak
boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının
hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli
problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları
dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans
224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi
yer almaktadır (Chan Ho 2000)
22 Kıyaslama
Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere
dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama
olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu
araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak
goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o
fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et
al 2006)
Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini
dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da
onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda
kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli
faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama
youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine
yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak
tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin
faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin
geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi
suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı
işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)
Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış
olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip
olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin
faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle
karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer
işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar
arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da
sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir
(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek
zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum
dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik
planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)
Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı
kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu
aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)
Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda
kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir
Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri
hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler
toplanmaktadır
Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama
yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu
aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin
uygulanabilecek projeler değerlendirilir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi
yer almaktadır (Chan Ho 2000)
22 Kıyaslama
Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere
dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama
olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu
araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak
goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o
fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et
al 2006)
Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini
dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da
onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda
kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli
faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama
youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine
yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak
tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin
faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin
geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi
suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı
işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)
Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış
olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip
olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin
faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle
karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer
işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar
arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da
sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir
(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek
zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum
dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik
planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)
Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı
kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu
aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)
Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda
kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir
Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri
hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler
toplanmaktadır
Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama
yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu
aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin
uygulanabilecek projeler değerlendirilir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225
Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme
doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır
Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada
elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme
iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır
Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri
faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar
muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin
bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte
birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama
ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)
23 Değişim Muumlhendisliği
Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)
kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek
ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş
suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim
muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek
ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede
performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir
(Armistead et al 1995)
Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap
vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme
iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa
ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini
sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993
yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the
Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine
olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)
Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş
uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı
amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim
muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)
Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek
iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir
Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır
Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir
Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda
hareket edilmelidir
Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken
koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir
Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir
Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici
katmanlarını ortadan kaldırabilirler
Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde
goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı
problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar
kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik
hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır
İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim
muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır
Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil
başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen
geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)
Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya
devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve
sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak
hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini
fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak
başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de
verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini
yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)
Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da
karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve
diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim
muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve
boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor
verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir
Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da
sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve
kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim
iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden
yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al
2000)
24 Temel Yetenekler
Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından
kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve
farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin
uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda
duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin
daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)
Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak
İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve
yeteneklerin transferini sağlamak
Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek
Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak
İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı
genişletmek
Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227
İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak
Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet
uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer
işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler
temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme
tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli
olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme
edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı
gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini
artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin
faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip
olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle
işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye
odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)
Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar
vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere
hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada
yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da
değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve
ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir
Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca
o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel
yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru
olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak
elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli
analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya
ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)
Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik
oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini
daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır
Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel
yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre
analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve
işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer
yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı
sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba
harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih
edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme
sağlayabilirler
Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya
da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel
yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri
geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)
25 Toplam Kalite Youmlnetimi
Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı
amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık
giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve
geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)
TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve
bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi
gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri
istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu
suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir
(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr
TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık
fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım
tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)
Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle
oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)
Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve
ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da
orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun
goumlruumllemeyebilir
Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri
beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan
muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri
sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan
oumlnemli bir sonuccediltur
Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı
youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası
koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak
iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı
sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir
Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler
suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye
ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi
rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de
suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır
Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir
yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir
hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın
etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır
Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve
suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve
değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır
Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen
ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin
eğitilmelidirler
TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine
getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm
oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında
TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve
davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji
oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229
planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin
değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson
2001)
Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve
yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden
farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır
Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir
goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi
pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet
sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin
niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir
Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin
hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır
26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi
İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler
neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler
de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak
muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun
ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin
ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak
gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)
Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli
karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve
youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme
konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri
youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır
(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların
ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)
İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile
guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin
muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır
(Hitt et al 2007)
Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve
sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına
ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu
konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde
tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)
Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin
hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu
sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri
ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin
olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri
ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda
cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)
Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda
sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri
şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer
bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili
bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana
gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al
2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin
benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek
olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler
muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)
27 Kuumlccediluumllme
Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler
ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir
Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi
personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)
Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme
kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci
2008)
Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni
teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum
sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır
(Uumllgen Mirze 2010)
Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)
Maliyetleri azaltmak
Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek
İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını
goumlstermek
Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek
En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak
Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır
Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak
kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek
problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)
Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler
tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin
bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye
gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi
talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme
yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin
iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is
better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında
sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231
kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol
accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma
yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili
iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)
Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen
ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle
meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler
yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları
durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz
bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)
Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini
goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar
uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme
ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol
accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin
herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp
sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)
28 Misyon ve Vizyon İfadeleri
Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya
koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen
Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam
temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve
ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri
youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri
anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme
rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin
benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar
(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı
coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi
tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml
goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara
işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir
(Vandijck et al 2007)
Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya
konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar
verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak
adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla
zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde
misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj
sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul
edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)
Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir
Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak
istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir
soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)
Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin
verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile
ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak
adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor
olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden
olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli
kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)
Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru
olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve
muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir
gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)
Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil
bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın
netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini
oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler
(Kaplan ve diğerleri 2008)
Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin
oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli
gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına
asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil
misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu
ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine
getirilebilmektedir (Doğan 2008)
29 Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere
odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı
olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)
İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan
diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim
alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış
kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu
yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde
tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde
hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi
bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)
Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen
ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler
tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır
Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri
atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer
işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)
Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı
artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode
faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233
karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının
temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin
artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj
yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin
suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı
Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına
başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir
(Karahan 2009)
Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma
Maliyetleri azaltma
Youmlnetimde karmaşıklığı giderme
Temel yeteneklere odaklanma
Gelişen tıp teknolojilerini takip etme
Hizmet kalitesini artırma
Optimum kaynak dağılımını sağlama
Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama
Zaman tasarrufu sağlama
Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama
Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama
Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek
bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış
kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha
etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla
işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu
da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın
alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır
(Koccedilel 2013)
Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan
aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr
faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya
da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda
onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış
kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler
uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan
işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane
hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal
etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu
olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna
giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de
eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)
210 Stratejik Planlama
Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade
edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk
resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin
kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik
bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim
faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde
pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla
organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)
Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir
suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre
analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar
eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır
(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin
belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla
tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)
Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet
goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar
yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)
Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)
Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler
Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme
Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık
olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve
yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik
planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi
liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar
tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını
belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin
katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha
verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik
planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby
2013)
İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak
Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her
bir pazarı araştırmak
Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak
Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin
hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek
Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek
İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model
geliştirmek
Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak
Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe
alım ve eğitim sistemleri kurmak
Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak
Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek
Performansı izlemek ve değerlendirmek
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235
Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde
barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması
youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı
etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek
durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu
nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli
verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha
kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet
youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)
Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya
uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut
durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra
belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli
duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu
stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)
211 Stratejik Ortaklıklar
Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması
işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması
ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir
(Dinccediler 2013)
Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı
kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal
amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)
Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik
işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları
ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde
gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)
Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir
araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede
buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı
duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson
Strickland 2003 Eren 2013)
Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek
Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek
Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve
doğabilecek riskleri paylaşmak
Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o
uumllke pazarına kolayca girebilmek
Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet
ortamında guumlccedil kazanmak
Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir
ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe
dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona
erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik
işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir
(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)
Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle
ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi
oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki
işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak
iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)
Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon
ve stratejilerini tanımlamak
Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek
Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip
değerlendirebilmek
Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma
uygulamak
Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer
almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin
istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet
goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok
birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir
araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil
birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme
iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)
Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln
olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca
ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer
işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer
sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi
yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla
kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden
olabilirler (Thompson Strickland 2003)
212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet
Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında
yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal
medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam
aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi
sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır
Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı
olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla
memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları
guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online
randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da
sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan
erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya
başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu
amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237
Markalaşmayı guumlccedillendirmek
Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak
Uumlruumln farkındalığı yaratmak
Uumlruumln satmak
Sipariş almak
Fikirleri paylaşmak
Geri bildirim elde etmek
Topluluklar oluşturmak
Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi
birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere
istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya
genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar
sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi
muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler
Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme
fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı
yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)
Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik
olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir
(Thompson Strickland 2003)
İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını
suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr
Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde
ilerlemektedir
Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit
maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir
Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını
sağlamaktadır
Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır
Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve
ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili
bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar
sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan
kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve
reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin
sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)
Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu
gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı
sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)
Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da
onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar
Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim
sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur
Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını
ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin
kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye
ccedilekilmesini zorlaştırır
213 Değer Zinciri Analizi
İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde
bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler
tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden
daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde
edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln
olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde
ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu
nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir
Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl
fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini
maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik
bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak
adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)
Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına
olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen
faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)
İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak
değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını
geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli
bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri
analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır
(Macmillan Tampoe 2000)
Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin
fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle
ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir
(Dess et al 2007)
İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine
dağıtılması faaliyetleridir
Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln
faaliyetler bu grupta yer almaktadır
Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara
ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama
faaliyetleri bu grupta yer almaktadır
Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini
sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği
faaliyetleridir
Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan
faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer
zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239
Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın
alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham
madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan
girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer
zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf
malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan
buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır
İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili
eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır
Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan
faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil
geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji
geliştirme faaliyetleridir
Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite
youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer
almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden
farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir
Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak
duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr
Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm
sistemi etkilemektedir (Eren 2013)
214 İş Portfoumly Analizleri
İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir
Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve
yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler
yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek
stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı
guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi
ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet
avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)
Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet
durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz
konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu
amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)
1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması
2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması
3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi
Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi
Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak
gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006
Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en
yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir
Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde
olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu
kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin
nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır
Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm
olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır
Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik
goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler
iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep
olabilmektedir
İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik
misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında
ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır
Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği
fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı
etmektedir
Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana
iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir
şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri
hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda
youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil
analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir
ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)
215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi
Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son
kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik
zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan
bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde
satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve
stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)
Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında
senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol
ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri
duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri
memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)
Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin
youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve
uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler
zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)
Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri
beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır
Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk
maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)
İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241
1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya
ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı
oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli
birliklere imkacircn tanır
2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri
stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri
ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi
sağlamaktadır
3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade
tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik
zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır
youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder
tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır
4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce
goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları
uygular
İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları
sağlayacaktır (Menzter et al 2001)
Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk
Bilgi paylaşımı
Risklerin paylaşımı
İşbirliği
Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak
Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu
Uzun doumlnemli ilişkiler
Fonksiyonlar arası koordinasyon
216 SWOT Analizi
En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile
ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli
gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu
yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının
yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek
fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine
SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi
İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve
threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile
olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan
FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan
kullanım SWOT analizidir
Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki
rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson
2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar
teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)
Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre
yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin
varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi
durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen
Mirze 2010)
Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar
bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi
bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun
genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin
belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)
Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek
unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet
ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki
gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)
Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat
etmelidirler (Katsioloudes 2006)
Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır
Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer
engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve
tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler
işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson
2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet
uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze
2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin
yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara
girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden
kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin
tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta
bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine
youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
yetersiz kalması (Dinccediler 2013)
Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet
goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık
kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da
tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım
2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık
kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar
almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış
ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı
zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun
olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış
kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri
uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir
SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve
tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise
rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)
İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada
değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler
2013)
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243
Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri
İccedil Faktoumlrler
Dış Faktoumlrler
3 Uumlstuumlnluumlkler
4 Zayıflıklar
1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri
2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd Şti
Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı
stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum
UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF
stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT
stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır
(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi
izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son
olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT
stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri
ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)
III SONUCcedil
Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş
etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim
baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri
duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren
hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken
otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda
hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar
uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi
edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde
bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak
kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır
Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin
youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde
bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık
sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde
stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki
yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik
goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla
muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla
gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte
olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan
oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan
stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden
faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve
teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir
Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine
ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol
haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik
avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde
destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak
16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim
muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme
misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar
sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri
analizi ve SWOT analizidir
Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin
ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de
goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık
kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile
dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve
stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır
Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle
karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık
sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında
kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından
youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen
değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri
anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını
sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını
kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan
faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı
yakalamaktadırlar
Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve
ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj
sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında
olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az
yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada
karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık
kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış
kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla
geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin
birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını
hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak
adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde
gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak
karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim
aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle
işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık
kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını
duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak
buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim
araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme
elde etme imkacircnı sunmaktadır
Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve
youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri
youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet
avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245
yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve
hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise
bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler
hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir
Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde
ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla
hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim
araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında
ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde
uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin
youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin
artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun
ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya
koymaktadır
Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel
faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların
tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini
belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama
aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı
olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da
memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer
zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli
faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler
kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde
gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki
faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk
oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre
daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl
stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha
avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı
olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli
değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık
hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya
ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde
kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil
sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve
aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu
ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık
kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve
tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına
dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan
yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam
ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması
sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır
Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan
stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini
gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim
araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik
youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve
kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı
kazandırmaktadır
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
KAYNAKLAR
1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and
Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management
17(4) 1535-1544
2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara
3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi
Ankara
4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi
4(22) 4-21
5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan
Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293
6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and
Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York
7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering
Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp
Production Management 15(12) 46-58
8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process
Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process
Management Journal 17(1) 42-66
9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for
Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations
Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927
10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting
Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546
11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application
of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing
Education Article 20(1) 10-13
12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in
Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review
34(6) 626-648
13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced
Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169
14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6
417-427
15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss
383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247
16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice
Hall New Jersey
17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating
Competitive Adventages McGraw-Hill New York
18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri
Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim
Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara
19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım
Ltd Şti İstanbul
20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan
Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi
Dergisi 10(3) 93-110
21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada
Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22
22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara
23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize
Business Horizons 37(2) 49-57
24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım
AŞ İstanbul
25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare
Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277
26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises
and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62
27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)
ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul
28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar
Seccedilkin Yayıncılık Ankara
29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi
Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395
30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic
Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company
International Journal of Business and Management 7(2) 89-112
31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic
Alliances Journal of Management Studies 41 61-84
32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal
72(11) 64-76
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet
Yayınevi Ankara
34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak
Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63
35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard
Business Review July-August 105-113
36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers
Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco
37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During
Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of
Management in Medicine 16(5) 359-370
38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy
Concept and Cases Thomson South-Western China
39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York
40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital
Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives
Decision Support Systems 48(4) 592-603
41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation
Butterworth-Heinemann Britain
42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within
Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care
Quality Assurance 14(4) 157-163
43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint
Commission
44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision
Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5
45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane
Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml
Dergisi 12(21) 185-199
46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA
47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi
Siyasal Kitabevi Ankara
48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici
M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel
Yayın Dağıtım Ankara
49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management
Executive 8(4) 12-28
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249
50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul
51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi
16(2) 403-412
52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care
Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health
Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson
Learning USA
53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University
Press New York
54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford
University Press
55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia
Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics
22(2) 1-25
56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future
Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249
57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems
for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41
58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve
Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136
59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International
Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79
60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592
Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara
61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship
Management Journal of Marketing 69(4) 167-176
62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation
Implementation and Control McGraw-Hill New York
63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in
Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review
65(1) 45-56
64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management
Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128
65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors Free Press New York
66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Performance Free Press New York
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20
68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review 68(3) 79-91
69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits
of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals
2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT
Press Malaysia
70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp
Company Inc Boston
71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp
Company Inc Boston
72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and
Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274
73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal
of Healthcare Management 46(4) 239-249
74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air
Force Journal of Logistics 31(2) 55-63
75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77
76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in
Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery
184(3) 269-278
77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering
in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805
78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk
Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96
79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality
Progress August 58-60
80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens
Helsinki School of Economics Finland
81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health
Care Organizations Blackwell Publishing UK
82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları
Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91
83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve
Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251
84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)
28-34
85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts
and Cases McGraw-Hill Companies New York
86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M
(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın
Dağıtım Ankara
87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir
İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104
88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri
Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62
89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım
Dağıtım A Ş İstanbul
90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania
Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77
91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in
Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management
15(2) 131-141
92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really
Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering
Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388
93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy
Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA
94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York
95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane
İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109
96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care
2010 Second International Conference on MultiMedia and Information
Technology IEEE Computer Society
97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in
Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251
252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251