SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETEN€¦ · ansvar i forhold til at forbedre produktiviteten. Omtale UGEBREVET A4, 7. oktober 2013 ”Ni ud af ti ansatte efterlyser bedre ledelse.”

DANSK METAL // SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETEN // 2014

SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETENAnalyse af produktivitetsudfordringer i Danmark

2 PRODUKTIVITET // INDLEDNING

Siden 1970’erne har Danmark været blandt de rigeste lande i verden. Vores samfundsmodel med en stærk o�entlig sektor og et konkurrencedygtigt privat erhvervsliv har skabt velstand og velfærd på et højt niveau. Det skyldes i høj grad, at vi gennem uddannelse, forskning og udvikling samt et velfungerende arbejdsmarked har formået at fastholde og øge produktiviteten, især i industrien. Men i de senere år har Danmarks produktivitetsvækst ikke kun-net følge med fremgangen i mange af de lande, som vi primært konkurrerer med. Lande som USA, Sverige, Holland og Tyskland har haft en stærkere vækst i produktiviteten end Danmark siden midten af 1990’erne. Hvis den svagere produktivitetsudvikling fortsætter, vil Danmark tabe terræn - og det vil både gøre det svært at fastholde høj beskæftigelse og et højt kvalitetsniveau for den fælles velfærd. I Dansk Metal er vi ikke i tvivl om, at nøglen til øget vækst og fremgang ligger i at forbedre produktiviteten, og vi og med-lemmerne af Dansk Metal er klar til at bidrage med konstruktive løsninger og forslag. I denne publikation har vi samlet en række analyser, der er baseret på mere end 1.000 tillidsrepræsentanters deltagelse i en omfattende rundspørge. Tillidsrepræsentanterne har alle et stærkt og indgående kendskab både til deres egen virksomheds situation og branchens udfordringer. De ved, hvor skoen trykker - og derfor kan de ofte give en anden vinkel på tingene. Alt for ofte oplever vi, at medarbejdernes erfaringer og idéer bliver overset, når beslutningerne træ�es på chefgangene eller på Christiansborg - på trods af, at det ofte er ”på gulvet”, at de bedste og mest holdbare løsninger skal findes. Resultaterne af undersøgelsen spænder vidt, og afliver en række myter: Medarbejderne er ikke bange for robotter og automatisering - tværtimod. De ved, at automatisering forbedrer virksomhe-dens konkurrencekraft og dermed ofte er den bedste vej til at fastholde og skabe nye job. De er trætte af ligegyldige møder og administrative byrder, der tager tid og kræfter fra at levere varen til kunderne. Medarbejderne vil gerne digitalisere og udnytte nye digitale muligheder. Men medarbejderne oplever desværre ofte, at ledelsen ikke spiller med. Alt for mange ledere er ikke uddannet til at lede, og de lytter kun sjældent til medarbejdernes idéer og forslag - og det giver problemer og hæmmer produkti-viteten. Samtidig peger tillidsrepræsentanterne på, at uddannel-se og opkvalificering af medarbejderne kan øge produktiviteten markant - og medarbejderne vil gerne flytte sig opad i uddan-nelseskæden.

Allan Lyngsø MadsenCheføkonom i Dansk Metal

ProduktivitetHvad er produktivitet? Produktivitet er produktionen pr. arbejdstime. Hø-jere produktivitet betyder altså, at en medarbejder producerer mere eller mere værdi på den samme tid.

IndledningKrisen har sat dansk økonomi under pres, og vi leder efter måder og idéer til at øge vækst, skabe arbejdspladser og fremgang.

3PRODUKTIVITET // INDHOLDSFORTEGNELSE

IndholdsfortegnelseIndledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Bedre ledelse kan øge produktiviteten i 9 ud af 10 virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Kom med robotterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

A- og B-hold kan være på vej i industrien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Uddannelsesspring vil især løfte produktiviteten i industrien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Ledelsen skal have license to lead . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Service skal digitaliseres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Gevinster kræver kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Smeden skal efteruddannes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Lyt til faglærte og løft produktiviteten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Nedbring medarbejdernes administrative byrder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Ledelse er det vigtigste fokuspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Medarbejdernes idéer er guld værd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Om undersøgelsenDansk Metal har i perioden 6.-25. juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt 2.053 tillidsre-præsentanter i Dansk Metal. Af dem har 1.034 deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4.

4 PRODUKTIVITET // BEDRE LEDELSE KAN ØGE PRODUKTIVITETEN I 9 UD AF 10 VIRKSOMHEDER

Bedre ledelse kan øge produktiviteten i 9 ud af 10 virksomhederBedre ledelse kan øge produktiviteten i 9 ud af 10 danske virksomheder ifølge Dansk Metals tillidsrepræsentanter. Det markante resultat bakkes op af dansk og international forskning. Der er brug for stærkt øget fokus på ledelsens rolle og ansvar i forhold til at forbedre produktiviteten.

OmtaleUGEBREVET A4, 7. oktober 2013”Ni ud af ti ansatte efterlyser bedre ledelse.”bit.ly/a4-produktivitet

Ledelsen skal udvise mere tillid til medarbejderne i stedet for at øge kontrollen.

Ledere skal lære at lytte til de ansatte og ikke køre deres eget løb.

”

”

5PRODUKTIVITET // BEDRE LEDELSE KAN ØGE PRODUKTIVITETEN I 9 UD AF 10 VIRKSOMHEDER

Danske virksomheder skal hele tiden øge sin produktivitet for at fastholde et højt dansk velstandsniveau. Vi hører derfor meget ofte, at det er helt cen-tralt, at virksomhederne investerer i nye maskiner, og medarbejderne arbejder smartere. Men flere studier tyder nu på, at ledelsens indsats er afgørende.

Hele 89 pct. af tillidsrepræsentanter-ne vurderer, at ændringer i ledelsen vil forbedre produktiviteten, jf. tabel 1. Det er et markant resultat, der viser, at der er et stort behov for at se indad, når lederne overvejer, hvordan virksomheden kan forbedre sine resultater.

Dansk såvel som international forskning bekræfter, at der er et stort potentiale for at hæve produktiviteten via bedre ledelse. Professorerne Bloom, Sadun og Van Reenen fra Harvard, Stanford og London Business School har påvist en direkte sammenhæng mellem kvaliteten af ledelsen og virksomhedens produk-tivitet. Ved at forbedre ledelsesevnen med ét point på en fempointsskala kan en virksomhed forbedre sin produktivitet med hele 23 pct. Samtidig dokumentere-de de, at kompetent ledelse er en yderst givtig forretning, hvad enten man ser på virksomhedens vækst, markedsværdi eller produktivitet1.

En række danske forskere har påvist en forskel i afkast på 6 pct. point mellem virksomheder hhv. med og uden et op-timalt design. Sammenholder vi disse tal med, at samme analyse viser, at over 90 pct. af de undersøgte virksomheder ikke

var optimalt designede, foreligger der derfor et enormt potentiale for vækst.2

Forskningsprojektet ”Made in Denmark anno 2050” med Philipp Schröder i spidsen påviser, at især ledere er afgø-rende for, om virksomheden lykkes med eksport. Eksportører har ledere med eksporterfaring, ledere med den rette uddannelse, og organisatoriske rammer som kan tilpasses3.

Det er i den sammenhæng stærkt bekym-rende, at hver tredje danske medarbejder for andet år i træk dumper sin leder i European Employee Index, en interna-tional måling gennemført af den danske virksomhed Ennova4. Set med positive briller betyder det, at der er et stort po-tentiale for forbedringer gemt på ledel-sesgangen i de danske virksomheder.

Undersøgelsen fra Dansk Metal går et spadestik dybere og ser også på, hvilke tiltag i forhold til ledelse, der ifølge til-lidsrepræsentanterne er nødvendige for at forbedre produktiviteten. Næsten to ud af tre tillidsrepræsentanter peger på behovet for at involvere medarbejderne mere i beslutningerne. Tillidsrepræsen-tanterne efterlyser i den sammenhæng også mere åbenhed over for nye idéer og uddelegering af mere ansvar.

Tillidsrepræsentanterne vurderer altså, at det vil øge produktiviteten i deres virksomhed, hvis ledelsen i højere grad inddrager medarbejderne. Selvom den danske ledelsesstil ofte bliver karakte-riseret som uformel, involverende og

demokratisk, er der stadig et stykke vej, før medarbejderne føler, at deres forslag til forbedringer bliver taget seriøst.

Konkret efterlyser tillidsrepræsentanter-ne flere selvstyrende grupper for at sikre mere medbestemmelse i forbindelse med planlægning og løsning af arbejdsopga-verne. Det vil både bidrage til at skabe mere ejerskab til arbejdsopgaverne og sikre kortere vej fra beslutning til handling. Det vil samtidig gøre det muligt at tilrette-lægge forretnings- og arbejdsgange mere smidigt for at undgå spild og spildtid.

En højere grad af medarbejderinvolve-ring vil også øge sandsynligheden for, at de rette kompetencer er til stede, da det typisk er ’manden på gulvet, der har fingeren på pulsen fx i forhold til, hvad der kræves af kvalifikationer for at holde maskinerne kørende.

En stor del af tillidsrepræsentanterne fremhæver desuden, at ledelsen skal informere medarbejderne mere om be-slutningerne og være mere motiverende. Konkret peger tillidsrepræsentanterne på, at det er ledelsens opgave at sætte klare og tydelige mål for virksomheden.

Tabel 1. Hvilke ledelsestiltag kan forbedre produktiviteten?

Pct.Ledelsen skal involvere medarbejderne mere i beslutningerne 62Ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne 54Ledelsen skal være mere åben over for nye idéer 50Ledelsen skal være mere motiverende 43Ledelsen skal give medarbejderne mere ansvar 41Efter- eller videreuddannelse af ledelsen 37Ledelsen skal skabe fastere rammer med regler og kontrol 11Ansættelse af nye medarbejdere med andre kompetencer 10Andre tiltag omkring ledelsen 5Ændringer i ledelsen vil ikke forbedre produktiviteten 5Ved ikke 6Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.

Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

1. ”Does Management Really Work?” af Nicholas Bloom, Ra�aella Sadun og John Van Reenen, November 2012 www.bit.ly/does-management-really-work eller ”Produkti-vitet kræver lederskab”, Børsen juni 2013. www.bit.ly/produktivitet-kraever-lederskab

2. Børsen december 2012. www.bit.ly/produktivitet-kommer-indefra3. www.bit.ly/made-in-denmark-anno-20504. www.bit.ly/ennova-european-employee-index


Ledelsen skal turde beslutte investeringer.”

6 PRODUKTIVITET // KOM MED ROBOTTERNE

FAGLÆRTE I INDUSTRIEN :

Kom med robotterneIndustrien kan høste enorme gevinster ved at automatisere mere. Ledelsen skal imidlertid overbevises om, at automatisering er vejen frem i knap 4 ud af 10 industrivirksomheder, mens de faglærte ser mere positivt på investeringer i robotter og ny teknologi. Prisen spiller også en stor rolle, ligesom det kan være svært at gennemskue gevinsterne for den enkelte virksomhed.

OmtaleIndustri Nyt, 11. november 2013.”Faglærte : Lederne skal satse på robotter.”bit.ly/in-produktivitet

Politiken, 4. november 2013.”Robotter skaber flere job end de stjæler.”bit.ly/p-produktivitet

7PRODUKTIVITET // KOM MED ROBOTTERNE

Der er bred enighed om, at automa-tisering vil øge produktiviteten i dansk industri både på kort og på lang sigt. Et forskningsprojekt fra Copenhagen Busi-ness School viser, at produktiviteten i den danske fremstillingsindustri kan forøges med 15 pct., hvis virksomhederne inden for industrien begynder at automatisere i samme udstrækning som i de lande, hvor virksomhederne er mest automati-serede1.

Internationalt set er Danmark faktisk førende inden for automatisering af metal- og maskinindustrien, tekstil, læder og beklædning samt træ og trævarer. Men i en række andre brancher inden for industrien sakker vi agterud. I de danske fremstillingsvirksomheder under ét er kun 30 pct. af produktionsprocessen automatiseret2. Der er et særligt stort potentiale for yderligere automatisering inden for eksekvering og inspektion af produktionen, hvilket altså vil forbedre produktiviteten betydeligt.

Derfor er det interessant at kortlægge, hvilke barrierer der står i vejen for øget automatisering. Hvad afholder virksom-hederne fra i højere grad at installere ma-skiner eller robotter til at udvælge næste job, igangsætte produktionen og teste kvaliteten i stedet for at bruge manuelle arbejdere?

Mange vil sandsynligvis gætte på, at medarbejderne i industrien proteste-rer imod robotter og modsætter sig udviklingen af frygt for at blive overflø-diggjort. Det billede afvises imidlertid af

tillidsrepræsentanterne for de faglærte i industrien. Det er således kun på hver ¡erde virksomhed, at medarbejderne er usikre ved den nye teknologi, jf. tabel 1. Det er derimod meget overraskende, at det i højere grad er ledelsen, der er tilbageholdende med at udnytte de nye teknologiske muligheder. Næsten 4 ud af 10 tillidsrepræsentanter mener, at ledelsen skal overbevises om, at det er en god idé at automatisere. Det tyder på, at det i større udstrækning er ledelsen, der bremser udviklingen.

Langt de fleste medarbejdere er med på, at automatisering muligvis kan betyde et mindre fald i beskæftigelsen på den korte bane, men at det er nødvendigt for at bevare produktionsarbejdspladser i Danmark, da det medvirker til at redu-cere lønningernes andel af de samlede omkostninger, og at det derfor vil bidrage til at fremtidssikre deres arbejdsplads. Robotter kan ikke tænke selv eller tænke nyt. De skal styres, kontrolleres, vedlige-holdes og videreudvikles af mennesker.Den største barriere til hinder for at få virksomhederne til at automatisere mere er dog, at det er en stor investering. Næ-sten halvdelen af tillidsrepræsentanterne vurderer, at det vil få deres virksomhed til at automatisere mere, hvis det var billige-re. Over en tredjedel peger desuden på, at det skal være tydeligere, hvad virksom-heden får ud af det. Hvis det blev lettere at gennemskue, præcis hvad automatise-ring vil betyde for bundlinjen, kunne det sandsynligvis være med til at overbevise ledelsen om at investere.

De tre største barrierer for yderlige-re automatisering – omkostningerne, ledelsen og usikkerhed om afkastet – handler således alle om, at de økono-miske gevinster skal kunne godtgøres. Teknologisk Institut og producenter af robotter, såsom Universal Robots, har derfor en vigtig rolle i at øge kendskabet blandt virksomhederne om muligheder-ne for billig og fleksibel automatisering. Samarbejde mellem en virksomhed og en ekstern rådgiver, fx et GTS-institut eller et universitet, kan også være en mulighed i forhold til at analysere, hvad investeringen vil betyde for virksomhe-dens økonomi.

Tabel 1. Hvad kan få industrivirksomhederne til at automatisere?

Pct.Det skal være billigere at automatisere 47Ledelsen skal overbevises om, at det er en god idé 37Det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af det 34Det skal være lettere at tilpasse robotter til forskellige dele af produktionen 33Det skal være billigere i drift 29Medarbejderne skal overbevises om, at det er en god idé 27Det skal være lettere at låne penge i banken til automatisering 21Der skal opfindes nye robotter, der bedre matcher virksomhedens behov 20Der skal være flere alternative o�entlige finansieringsmuligheder 9Andet 5Ved ikke 5Anm. : Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


1. ”Automation og arbejdsproduktivitet – en analyse baseret på branche- og landefor-skelle” af Lene Kromann, Jan Rose Skaksen og Anders Sørensen, Centre for Economic and Business Research, Copenhagen Business School, 2011

2. ”Hvor automatiseret er den danske fremstillingsindustri?” af Lene Kromann og An-ders Sørensen, Centre for Economic and Business Research, Copenhagen Business School, 2013.

Om undersøgelsenDansk Metal har i perioden 6.-25. juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt 2.053 tillidsre-præsentanter i Dansk Metal. Af dem har 1.034 deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. 489 af respondenterne er ansat i industrien, hvoraf 180 mener, at automatisering vil forbedre produk-tiviteten i virksomheden.

Vi har lige investeret 8 mio. i et fuldt automatiseret be-arbejdsningsanlæg, men nye cnc-drejebænke ville sænke lønandelen yderligere.

”

8 PRODUKTIVITET // A- OG B-HOLD KAN VÆRE PÅ VEJ I INDUSTRIEN

Investeringer i maskiner og udstyr er en væsentlig kilde til øget produktivi-tet. Øget kapitalintensitet har således bidraget med 1,3 pct. point pr. år til den samlede fremgang i arbejdsproduktivite-ten på 3 pct. i perioden 1967-2011.

Der er derfor grund til bekymring, når danske industrivirksomheder samlet set har været yderst tilbageholdende med at investere i maskiner og udstyr i kølvandet på krisen. Konsekvensen er, at produk-tionen alt for ofte foregår med forældet eller nedslidt udstyr, og dermed kommer produktiviteten til at halte. Den løbende nedslidning af kapitalapparatet betyder nemlig, at der skal investeres for bare at holde produktiviteten uændret.

Det er ligesom manglende vedligehol-delse af vejene. I første omgang for-svinder slidlaget, og derefter begynder hullerne så småt at opstå. I takt med, at de bliver større og større, bliver man nødt til at sætte hastigheden ned.

En undersøgelse blandt Dansk Metals tillidsrepræsentanter tyder på, at den manglende vedligeholdelse har sat sine tydelige spor i industrien. Knap 2 ud af 3 tillidsrepræsentanter peger på mo-dernisering af maskinparken som vejen til at hæve produktiviteten, og det er dermed den vigtigste kilde til at hæve

produktiviteten, jf. tabel 1. Kun knap 4 ud af 10 peger på automatisering som kilde til øget produktivitet. Det er et meget overraskende resultat.

Industrien har således haft en markant produktivitetsfremgang efter krisen, og industriens produktivitet ligger tilmed over sin historiske trend. En del af denne stigning er båret af betydelige investerin-ger i automatisering. I dag står der såle-des mere end 6.000 robotter i de danske industrivirksomheder, og udviklingen er gået stærkt i de seneste år1.

Det tyder på, at den robuste produktivi-tetsfremgang dækker over en meget stor spredning. Investeringerne i automatise-ring er derfor givetvis anført af de i forve-jen mest produktive virksomheder. Der er noget, der tyder på, at det er tilfældet, da det er på tværs af alle virksomheds-størrelser, at et flertal af tillidsrepræsen-tanterne finder et behov for at opgradere maskinparken, jf. tabel 2. Det er således kun virksomheder med mellem 250 og 499 ansatte, der skiller sig ud, da 8 ud af 10 peger på modernisering som vejen til at øge produktiviteten.

A- og B-hold kan være på vej i industrienIndustrien kan høste enorme gevinster ved modernisering af maskinparken. Udstyr og maskiner i to ud af tre danske industrivirksomheder trænger til at blive skiftet ud til fordel for nyere modeller, men gevinsten ved modernisering skal være mere håndgribelig. Ellers risikerer vi at stå med et A- og B-hold i industrien.

Tabel 1. Hvilke investeringer kan øge produktiviteten fremadrettet? Pct.

IndustriAutomatisering, fx investeringer i robotter 38Digitalisering, fx investeringer i IT 18Modernisering, fx udskiftning af maskiner til nyere modeller 64Investeringer i forskning og udvikling 31Investeringer i nye bygninger 19Investeringer i transportmidler 4Investering i nye lagerstyringssystemer 23Andre investeringer 15Investeringer vil ikke forbedre produktiviteten 6Ved ikke 7Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


9PRODUKTIVITET // A- OG B-HOLD KAN VÆRE PÅ VEJ I INDUSTRIEN

Tabel 2. Hvilke investeringer kan øge produktiviteten i industrivirksomhederne?

Antal ansatte på virksomheden 1-9 10-49 50-99 100-249 250-499 500> I altModernisering, fx udskiftning af maskiner til nyere modeller 65 % 63 % 63 % 63 % 80 % 58 % 64 %Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

1. www.dira.dk/robotter/statistik.aspx

Tabel 3. Hvad kan få industrivirksomhederne til at modernisere?Antal ansatte på virksomheden 1-9 10-49 50-99 100-249 250-499 500> I altDer skal udvikles nye maskiner, der bedre matcher virksomhedens behov 9 % 24 % 13 % 30 % 49 % 52 % 30 %Det skal være lettere at låne penge i banken til at investere i nye maskiner og udstyr 36 % 38 % 30 % 22 % 3 % 14 % 26 %Der skal være flere alternative o�entlige finansieringsmuligheder 9 % 23 % 19 % 16 % 14 % 5 % 17 %Det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af at investere i nye maskiner og udstyr 55 % 51 % 53 % 54 % 57 % 50 % 53 %Andet 9 % 10 % 9 % 9 % 3 % 7 % 8 %Ved ikke 9 % 11 % 13 % 15 % 11 % 10 % 12 %Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Om undersøgelsenDansk Metal har i perioden 6.-25. juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt 2.053 tillidsre-præsentanter i Dansk Metal. Af dem har 1.034 deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. 489 af respondenterne er ansat i industrien.

Virksomhederne har selvfølgelig været tilbageholdende, fordi de har været ramt af en frygt for de fremtidige afsætnings-muligheder. Mange virksomheder har formentlig også bevidst valgt at stå af ræset og sunde sig oven på krisen. De har måske investeret massivt i kendt og ny teknologi, inden krisen ramte. De er der-for brændt inde med en masse kapacitet uden at have ordrer, og det kan afholde mange fra at investere.

Der er med andre ord en reel risiko for, at industrien kan blive delt i et A- og B-hold, hvor en del vil være med på vognen, når konjunkturerne for alvor vender, mens andre vil blive stående på perronen. Får vi ikke sikret, at kapitalapparatet er up-to-da-te, risikerer vi efter en rum tid ikke at kunne følge med konkurrenterne. Det vil være alvorligt for de langsigtede vækstmulig-heder.

Der er derfor ingen grund til at hvile på laurbærerne. Fortsat forbedring af produktiviteten er en forudsætning for at fastholde og udbygge produktion i Danmark. Vi skal sikre, at endnu flere virksomheder får skabt et godt funda-ment for at kunne vinde ordrer hjem til Danmark.

Ser man nærmere på, hvad der skal til for at få industrivirksomhederne til at modernisere, vurderer over halvdelen af tillidsrepræsentanterne, at det skal være tydeligere, hvad de får ud af det, jf. tabel 3. Forretningspotentialet af at opgra-dere sine maskiner skal ganske enkelt

stå lysende klart for ejerne. Det gælder uanset virksomhedsstørrelse.

Udskiftning og opgradering af ældre udstyr er lettere at overskue og gå til end at skulle investere i automatisering af hele eller dele af produktionsprocessen, som både kan være dyrere og forbundet med større omkostninger til uddannelse af medarbejderne og usikkerhed om leveringstiden til slutkunderne i imple-menteringsfasen. Det er vist det tætteste, vi kommer på lavthængende frugter i be-stræbelserne på at øge produktiviteten.

Samarbejde med en ekstern rådgiver, fx et universitet eller et GTS-institut, kan være frugtbart i forhold til at få godt-gjort gevinsterne. Små og mellemstore virksomheder kan også søge om en videnpilot, der kan analysere virksomhe-dens situation og muligheder og rådgive før køb af nye maskiner og udstyr.

De øvrige barrierer for mere moder-nisering er forskellige alt afhængigt af virksomhedens størrelse. Den største hæmsko for de store virksomheder er, at der mangler maskiner, der matcher virk-somhedens behov. Derfor bør samarbej-det mellem leverandører og producenter af nyt udstyr til industrien og de større industrivirksomheder styrkes for at sikre produktion af mere specialdesignede maskiner.

Vækstplan DK skaber ro og stabilitet om virksomhedernes rammevilkår. Det har virksomhederne herhjemme efterlyst

længe. Derfor kan danske virksomhe-der med sindsro køre med det lange lys tændt og sætte deres enorme opspa-ringer til at arbejde i solide projekter på dansk grund. Faktisk er der ikke råd til at tøve, for så risikerer vi at stå tilbage på perronen, når konjunkturerne vender.

Vi har et meget gammelt lager/produktionsstyrings-system, der ikke lever op til nutidens krav. Vi mangler tit stumper på grund af det gam-meldags system. Produktionen bliver for dyr, når der er mange stop.

”

10 PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN

Uddannelsesspring vil især løfte produktivi-teten i industrienFormelt uddannelsesløft kan forbedre produktiviteten i mere end hver �erde virksomhed i industrien. Flere industriansatte skal derfor i gang med en formel uddannelse. Det kræver to ting : Uddannelsen kan fuldføres uden at skulle sælge bil eller bolig, og øget fleksibilitet i form af flere deltidsuddannelser inden for det tekniske område.

Det skal være muligt at tage en videreuddannelse i moduler, mens man fortsat er i arbejde.

”

11PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN

Et højt kompetenceniveau blandt medarbejderne er en afgørende forud-sætning for at drive industrivirksomhed i Danmark. De stigende krav til kompeten-ceniveauet viser sig tydeligt i uddannel-sessammensætningen blandt industriens ansatte. Andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse er siden 1993 steget fra 14 pct. til 24 pct., samtidig med at andelen af ufaglærte er faldet. Andelen af faglærte har stort set været uændret i perioden.

Der sker med andre ord et dobbelt uddannelsesløft inden for industrien : Ufaglærte bliver faglærte, mens faglærte tager en videregående uddannelse.

Desværre er det i dag kun 1 ud af 100 uden en erhvervskompetencegivende uddannelse i alderen 25-59 år, der fuld-fører en faglært uddannelse. Og udvik-lingen er tilmed stagneret. Siden antallet faldt markant fra 2002 til 2003, har antallet af ufaglærte, der gennemfører en faglært uddannelse, udgjort godt 7.000 personer om året.

Antallet af faglærte, der tager en videre-gående uddannelse er i samme periode

faldet markant. Samlet set er antallet faldet fra godt 5.000 i 2002 til godt 4.000 i 2012, hvilket svarer til et fald på hele 20 pct., jf. figur 1. Det betyder, at kun fire ud af 100 faglærte tager en videregående uddannelse. I 2012 gennemførte 1.000 færre faglærte en mellemlang videre-gående uddannelse end i 2006, hvilket svarer til et fald på næsten 30 pct. Der er dog positive takter at spore i forhold til at gennemføre en kort videregående ud-dannelse, da det er steget fra knap 1.100 i 2010 til godt 1.500 i 2012.

Alt for få ufaglærte og faglærte tager med andre ord et formelt uddannelsesløft. Derfor bør alle advarselslamper blinke, da det kan betyde, at vi inden længe kom-mer til at mangle kvalificeret arbejdskraft, og det vil hæmme produktivitetsudviklin-gen i de danske virksomheder.

I en rundspørge peger hver femte af Dansk Metals tillidsrepræsentanter såle-des på, at formelle uddannelsesløft kan forbedre produktiviteten i den virksom-hed, hvor de er ansat. Det gælder særligt i industrien, hvor 28 pct. mener, at det vil forbedre produktiviteten, hvis vi får gang i det såkaldte skorstenstræk. Det betyder,

at flere ufaglærte skal uddanne sig til fx industrioperatør, flere industrioperatører til industritekniker eller smed, mens flere industriteknikere og smede skal uddanne sig til produktions- eller automations-teknologer.

Et nærmere kig på industrien viser, at behovet for flere medarbejdere med faglært og videregående uddannelse er stigende med virksomhedsstørrelsen, jf. tabel 1. Omkring 4 ud af 10 tillidsre-præsentanter i industrivirksomheder med 250 ansatte eller mere peger på formelle kompetenceløft af medarbej-derne som veje til at øge produktiviteten. Det hænger bl.a. sammen med, at større virksomheder i højere grad stiller krav om specialisering og stor dybde inden for en given arbejdsfunktion.

Den faglige uddannelse er en fantastisk ballast. Ansatte med en håndværkerbag-grund er med til at gøre produktionen bedre og billigere. Industriteknikeren, der tager skridtet til produktionsteknolog, får fx en klar viden om, hvordan et anlæg kommer til at fungere i virkeligheden, når han eller hun skal tegne eller beregne konstruktionen på computeren.

Kilde : Undervisningsministeriets database over o�entlige uddannelser.

Tabel 1. Hvilke tiltag omkring uddannelse kan forbedre produktiviteten i industrien?

Antal ansatte 1-49 50-99 100-249 250-499 500> I altMedarbejdere skal uddannes fra ufaglært til faglært 17 % 31 % 31 % 46 % 38 % 28 %Medarbejdere skal uddannes fra faglært til videregående uddannelse 23 % 24 % 24 % 41 % 41 % 28 %Antal svar 168 85 102 46 71 472Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figur 1. Faglærte, der tager en videregående uddannelse

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Mellemlange videre-gående uddannelser. Korte videregående uddannelser. Lange videregående uddannelser.Ph.d. mv.

12 PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN

OmtalePolitiken, 27. august 2013”Smalkost holder faglærte fra at tage en videregående uddannelse.”bit.ly/pol-smalkost

13PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN

Samtidig betyder deres konkrete erfarin-ger med arbejdsprocesser og produkt-skabelse, at de i højere grad kan bidrage til at udvikle nye produkter. Medarbejde-re, der gennemfører et formelt uddan-nelsesløft, kan derfor fastholde og skabe nye industriarbejdspladser i Danmark. Det er derfor, at den slags medarbejdere er efterspurgte af virksomhederne.

Hvis virksomhederne ikke kan finde det nødvendige antal produktions-, automa-tions- eller miljøteknologer herhjemme, er de tvunget til at hyre udenlandsk ar-bejdskraft, lukke ned eller flytte produk-tionen til udlandet. Det vil ramme dansk økonomi særdeles hårdt. Situationen er med andre ord fuldstændig uholdbar.

Derfor er det afgørende at få flere indu-striansatte til at gennemføre en formel uddannelse. Når alt for få vælger at tage skridtet i dag er forklaringen, at en række barrierer står i vejen for et større uddan-nelsesløft.

Der er en række åbenlyse barrierer for at få flere industriansatte til at tage et formelt uddannelsesløft ifølge tillidsre-præsentanterne. To ud af tre fremhæver behovet for at sikre uddannelsesstøtte på et niveau, så medarbejderne kan opret-holde nogenlunde samme levestandard, jf. tabel 2. Konkret indebærer det, at man kan fuldføre uddannelsen uden at skulle sælge bil eller bolig.

Næsten to ud af tre mener, at det skal være lettere at kombinere uddannelse og job. Det skal kunne tages som enkelt-dage, mens man bevarer nuværende job. Derfor skal det være mere attraktivt for faglærte at tage en videregående uddannelse på deltid samtidig med, at

de arbejder. Øget fleksibilitet i form af flere deltidsuddannelser inden for det tekniske område er derfor et nøgleord for at få flere til at gå i gang med formel uddannelse.

Mere end halvdelen af tillidsrepræsen-tanterne efterlyser mere information om mulighederne for at læse videre, og samme andel mener, at ledelsen skal opfordre de ansatte til at videreuddanne sig. I virksomheder med 50-99 ansatte er det 7 ud af 10, der peger på disse to bar-rierer. Det kan formentlig tilskrives, at der ikke er samme tradition for at udarbejde egentlige uddannelsesplaner i virksom-heder af denne størrelse.

Der forestår derfor en oplysnings- og informationsindsats over for de industri-ansatte. Det er derfor positivt, at 12.000 ansatte i industrien det seneste år har fået betalt efteruddannelse gennem deres overenskomstaftalte kompetenceudvik-lingsfond. Den markante stigning vidner om stor succes med de initiativer, der blev aftalt ved overenskomstfornyelsen i 2012. Det tyder på, at når barriererne bliver ¡ernet, så er de industriansattes motivation for uddannelse stor.

Uddannelse og viden er grundlaget for fremtidens velstand. Vi kan ikke lukke øjnene for, at rigtig mange voksne får brug for at flytte sig på arbejdsmarkedet. Det er derfor tvingende nødvendigt at få sat skub i et mærkbart formelt uddannel-sesløft af såvel ufaglærte som faglærte i industrien. Det er helt afgørende for at bevæge dansk produktion endnu højere op i værdikæden.

Om undersøgelsenDansk Metal har i perioden 6.-25. juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt 2.053 tillidsre-præsentanter i Dansk Metal. Af dem har 1.034 deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. 489 af respondenterne er ansat i industrien.

Tabel 2. Hvad kunne få flere medarbejdere til at tage videre uddannelse1 i industrien?

Antal ansatte 1-49 50-99 100-249 250-499 500> I altMan skal være sikret nogenlunde samme løn, imens man uddanner sig 63 % 66 % 56 % 68 % 68 % 64 %Det skal være lettere at kombinere videre uddannelse og arbejde 62 % 60 % 65 % 57 % 66 % 62 %Mere information om forskellige videre uddannelsesmuligheder 46 % 69 % 49 % 61 % 55 % 55 %Ledelsen skal opfordre til det 52 % 69 % 44 % 46 % 55 % 53 %Det skal kunne tages som enkeltdage, mens man bevarer nuværende job 38 % 34 % 37 % 18 % 45 % 36 %Det skal være billigere for medarbejderne 33 % 29 % 37 % 39 % 26 % 32 %Det skal være billigere for virksomheden 33 % 34 % 19 % 18 % 26 % 27 %Det skal kunne tages hurtigere 21 % 14 % 16 % 18 % 37 % 21 %Der skal ikke være så travlt i virksomheden 15 % 23 % 28 % 11 % 16 % 19 %Skal være sikret nyt job, når man er færdig 105 % 20 % 14 % 18 % 21 % 16 %Det skal kunne tages som aftenskole 12 % 14 % 9 % 18 % 18 % 14 %Ved ikke 0 % 3 % 5 % 0 % 0 % 2 %Antal svar 52 35 43 28 38 1971 Videre uddannelse omfatter både løftet fra ufaglært til faglært og løftet fra faglært til videregående uddannelse.

Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Vi mangler at kunne gå på kurser, som kan opkvalificere os til anden uddannelse. En smed kan blive maskinmester, men kan ikke leve på en SU. Der skal skabes økonomisk stabilitet for familien, mens far eller mor opkvalificerer sig.

”

14 PRODUKTIVITET // LEDELSEN SKAL HAVE LICENSE TO LEAD

Produktivitetsudviklingen herhjemme har ikke kunnet måle sig med de bedste lande i det seneste årti. Regeringen har derfor nedsat en produktivitetskom-mission, der skal komme med konkrete anbefalinger til at styrke produktiviteten herhjemme i de kommende år.

Det er nyttigt at få indspark fra den akademiske verden, men det er vigtigt at holde sig for øje, at den enkelte arbejds-plads er omdrejningspunktet, når det kommer til at øge produktiviteten. Ledel-se og medarbejdere har et fælles ansvar for at gøre en forskel. Det, der virkelig tæller er, hvordan ledernes og medarbej-dernes viden, erfaring og engagement bliver udløst og omsat til handling og resultater.

En undersøgelse fra Dansk Metal doku-menterer, at der er et stort behov for at se indad, når lederne i de danske virksom-heder overvejer, hvordan virksomheden kan forbedre sine resultater. Over halv-delen af Dansk Metals tillidsrepræsentan-ter vurderer således, at der er behov for omstrukturering af den daglige ledelse på deres virksomhed, jf. tabel 1. Beho-vet for omstrukturering er klart størst i de virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde. Her peger 3 ud af 4 tillidsrepræsentanter på, at ledelsen bør omstruktureres, mens det kun er godt hver tredje i de virksom-heder, hvor ledelsen er uddannet inden for sit ledelsesområde.

Fagfolkene er derimod uddannet til at varetage deres fagområde i tæt på 9 ud af 10 danske virksomheder. Man vil nødig have en, der ikke er uddannet autome-kaniker til at reparere sin bil, eller en, der ikke er uddannet vindmølleoperatør, til at opsætte vindmøller. Den samme logik gør sig tilsyneladende ikke gældende i samme omfang i forhold til ledelse.

Det kan skabe lige så alvorlige problemer at have en ukyndig til at lede som at have en ufaglært til at udføre faglært arbejde. Det skaber muligvis ikke arbejdsskader og fejl i produktionen, men det betyder dårligere ledelse, som skader produkti-viteten.

Tillidsrepræsentanterne mener, at ledere, der ikke er uddannede inden for sit ledelsesområde, påtager sig for mange arbejdsopgaver. I næsten halvdelen af disse virksomheder påtager ledelsen sig for mange opgaver, mens det kun gælder for hver tredje af de virksomheder, hvor ledelsen er uddannet, jf. tabel 2.

Det vækker også bekymring, at ledere, der ikke er uddannede, i langt større om-fang ansætter medarbejdere ud fra andre kriterier end professionelle kvalifikationer, jf. tabel 3. Det er en usund kultur, som groft sagt betyder, at medarbejderstaben er mindre professionel på virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet.

Både at ledelsen påtager sig for mange arbejdsopgaver, og at medarbejderne ikke ansættes ud fra professionelle kvalifikationer, er en hæmsko for at hæve produktiviteten.

Det er derfor vigtigt at finde veje til at sikre bedre ledelse. Hver anden tillids-repræsentanter de i virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde, mener, at efter- og videreuddannelse af ledelsen vil forbedre produktiviteten i deres virksomhed, jf. tabel 4. Når ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde, er der et enormt behov for, at lederne efterføl-gende tilegner sig kvalifikationer, der gør dem i stand til at lede.

Et bedre fundament som leder vil også gøre dem i stand til at være mere

motiverende og åben over for nye ideer, som især er efterspurgt på virksomheder, hvor ledelsen netop ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde.

Ledelse er – ligesom at reparere biler eller opsætte vindmøller – en konkret færdighed, som kan læres gennem mål-rettet træning. Fordi omverdenen kon-stant forandrer sig, bør ledelsen derfor løbende forny sin license to lead.

Ledelsen skal have license to leadDer er brug for omstrukturering af ledelsen på over halvdelen af landets virksomheder, viser en undersøgelse fra Dansk Metal. En del af forklaringen er, at ledelsen ikke er uddannet til at lede. Det medfører, at ledelsen påtager sig for mange opgaver, ansætter de forkerte medarbejdere til skade for produktiviteten. Dansk Metal efterlyser større fokus på efter- og videreuddannelse af ledelsen i de danske virksomheder.


Mindre ledelsessystem, mindre ledelseslag, større fo-kus på medarbejdere frem for statistikker og regneark.

”

OmtaleIndustri-nyt.dk, 19. december 2013”Metal-arbejdere: Slip tøjlerne, værksfører.”bit.ly/license-to-lead

15PRODUKTIVITET // LEDELSEN SKAL HAVE LICENSE TO LEAD

Tabel 1. Er der behov for omstrukturering af ledelsen på din virksomhed? Ledelsen er uddannet Ledelsen er ikke uddannet Ved ikke I altBehov for omstrukturering 36 % 72 % 53 % 51 %Ikke behov for omstrukturering 36 % 12 % 14 % 24 %Ved ikke 28 % 16 % 33 % 24 %Antal besvarelser 457 322 135 914Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

Tabel 2. Påtager ledelsen sig for mange arbejdsopgaver? Ledelsen er uddannet Ledelsen er ikke uddannet Ved ikke I altLedelsen påtager sig for mange arbejdsopgaver 34 % 46 % 33 % 38 %Ledelsen påtager sig ikke for mange arbejdsopgaver 40 % 38 % 34 % 39 %Ved ikke 25 % 17 % 33 % 23 %Antal besvarelser 458 318 135 911Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

Tabel 3. Ansættes folk generelt ud fra deres professionelle kvalifikationer? Ledelsen er uddannet Ledelsen er ikke uddannet Ved ikke I altAnsættelser sker generelt ud fra professionelle kvalifikationer 79% 61% 55% 69%Ansættelser sker generelt ikke ud fra professionelle kvalifikationer 15% 28% 24% 21%Ved ikke 6% 11% 21% 10%Antal besvarelser 462 323 134 919Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

Tabel 4. Hvilke ledelsestiltag kan forbedre produktiviteten? Ledelsen er uddannet Ledelsen er ikke uddannet Ved ikke I altLedelsen skal involvere medarbejderne mere 60 % 64 % 66 % 62 %Ledelsen skal informere medarbejderne mere 49 % 56 % 66 % 54 %Ledelsen skal være mere åben over for nye idéer 44 % 56 % 59 % 50 %Ledelsen skal være mere motiverende 38 % 50 % 46 % 43 %Ledelsen skal give medarbejderne mere ansvar 42 % 42 % 38 % 42 %Efter- eller videreuddannelse af ledelsen 28 % 50 % 35 % 37 %Ledelsen skal skabe fastere rammer med regler og kontrol 8 % 16 % 12 % 11 %Ansættelse af nye medarbejdere med andre kompetencer 9 % 12 % 10 % 10 %Ved ikke 7 % 3 % 8 % 5 %Ændringer i ledelsen vil ikke forbedre produktiviteten 7 % 2 % 3 % 5 %Andre tiltag omkring ledelsen 2 % 8 % 4 % 5 %Antal besvarelser 467 327 138 932Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Ledelsen skal lære at lytte til de ansatte og ikke køre deres eget løb. Medarbejderne skal inddrages i beslutninger, der berører deres dagligdag.

”

16 PRODUKTIVITET // SERVICE SKAL DIGITALISERES

Service skal digitaliseresDanske servicevirksomheders produktivitet får baghjul af udlandets, og det hæmmer den samlede produktivitetsudvikling. 4 ud 10 tillidsrepræsentanter peger på digitalisering som vejen til at komme frem i førerfeltet.

OmtaleComputerworld, 15. november 2013”Du går glip af 3.000 kroner i it- gevinst - hver måned.”bit.ly/cw-produktivitet

17PRODUKTIVITET // SERVICE SKAL DIGITALISERES

Produktivitetskommissionen kon-kluderer, at Danmarks produktivitets-problem primært kan tilskrives lav produktivitetsvækst i de hjemmemar-kedsorienterede private serviceerhverv. Den sløje udvikling har stor betydning for den samlede produktivitetsudvikling, for-di servicesektoren udgør over halvdelen af dansk økonomi og en stigende andel af beskæftigelsen. Det er derfor helt centralt at løse produktivitetsproblemet i servicesektoren.

En undersøgelse fra Dansk Metal kaster nu lys over, hvad der skal til for at vende udviklingen. De private servicevirk-somheder skal digitalisere. 4 ud af 10 af Dansk Metals tillidsrepræsentanter i servicesektoren peger på, at digitalise-ring vil forbedre produktiviteten i deres virksomhed, jf. tabel 1. Det er slående i lyset af, at produktiviteten ifølge Produk-tivitetskommissionen er haltet efter siden 1995, hvor IT for alvor begyndte at vinde indpas. Det har danske servicevirksom-heder tilsyneladende ikke taget til sig i tilstrækkelig grad.

Ud over at forbedre produktiviteten skaber investeringer i IT muligheder for innovation. Det er derfor i virksomhe-dernes egen interesse at digitalisere sine interne processer, forretningsmodeller, produkter og tjenester. Imidlertid er der en række barrierer i vejen for øget digitalisering. Adspurgt om hvad der skal til for at få servicevirksomhederne til at digitalisere, svarer over halvdelen af tillidsrepræsentanterne, at det skal være lettere at opdatere IT-systemer, mens 43 pct. peger på, at det skal være billigere, jf. tabel 2.

For at gøre det lettere at opdatere IT-sy-stemer samt tydeliggøre gevinsterne ved digitalisering, bør virksomhederne indle-de et samarbejde med en ekstern rådgi-ver. Det kan eksempelvis ske gennem et GTS-institut, en erhvervsskole eller ved at ansætte en midlertidig IT-konsulent, der kan se på virksomhedens IT med andre øjne end de daglige brugere gør. Små og mellemstore virksomheder kan også søge om en videnpilot, der kan være med til at analysere virksomhedens behov og rådgive før køb af nyt IT-udstyr.

Derudover skal uddannelse, målrettet den menige medarbejder der bruger

it-systemerne, fremmes. Det kan fx ske gennem et mere målrettet samarbejde mellem leverandører af it-systemer og erhvervsskoler, der kan tilbyde undervis-ning i brugen af de nye it-systemer. Ny forskning af bl.a. Professor Anders Søren-sen viser, at industrivirksomheder, der investerer i nye it-systemer, skal investere i uddannelse for at få det fulde udbytte af de nye it-systemer. Ellers risikerer de, at investeringer resulterer i en produktivi-tetsnedgang.

Den nye fagpilotordning bør endvidere give mindre virksomheder mulighed for at ansætte ledige, med kortere eller mellemlange IT-uddannelser, til at imple-mentere IT-værktøjer, der kan højne virk-somhedernes produktivitet og opdatere de lediges kompetencer.

At mange virksomheder undlader at digi-talisere, fordi prisen er for høj, kan være et tegn på utilstrækkelig konkurrence på markedet. Samtidig peger hver femte til-lidsrepræsentant på manglende adgang til højhastighedsinternet. Det viser, at der stadig er et stykke vej, før regeringen når sit mål om, at alle skal være sikret adgang til internet med høj hastighed inden 2020. Derfor er det glædeligt, at

regeringen i marts lancerede 22 konkrete initiativer, der skal forbedre den digitale infrastruktur i Danmark.

For at få sat mere gang i investeringerne bør regeringen desuden tillade at indkøb af nyt digitalt udstyr kan afskrives med 50 pct. i 2014 for at give såvel alminde-lige som højteknologiske virksomheder økonomisk råderum til investering i nyt IT-udstyr og andet digitalt udstyr, der hurtigt forældes.

Tabel 1. Hvilke investeringer kan forbedre produktiviteten fremadrettet?

ServiceAutomatisering, fx investeringer i robotter 2Digitalisering, fx investeringer i IT 41Modernisering, fx udskiftning af maskiner til nyere modeller 28Investeringer i forskning og udvikling 17Investeringer i nye bygninger 13Investeringer i transportmidler 5Investering i nye lagerstyringssystemer 20Andre investeringer 19Investeringer vil ikke forbedre produktiviteten 9Ved ikke 15Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Tabel 2. Hvad kan få servicesektoren til at digitalisere?

Det skal være billigere at digitalisere/investere i IT 43Det skal være lettere at opdatere IT-systemer 52Det skal være lettere at låne penge i banken til at investere i digitalisering 3Der skal være flere alternative o�entlige finansieringsmuligheder 1Det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af det 30Adgang til højhastighedsinternet 21Andet 6Ved ikke 11Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Om undersøgelsenDansk Metal har i perioden 6.-25. juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt 2.053 tillidsre-præsentanter i Dansk Metal. Af dem har 1.034 deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. 290 af respondenterne er ansat i ser-viceerhverv.

De bærbare pc’er skal være nemmere at have med og net-adgangen skal være bedre og hurtigere.

”

18 PRODUKTIVITET // GEVINSTER KRÆVER KOMPETENCER

Gevinster kræver kompetencerDanske industrivirksomheder satser massivt på at øge produktiviteten via automatisering og digitalisering, men skal huske at give medarbejderne den efter- og videreuddannelse, der er nødvendig for at høste de fulde gevinster af investeringerne. Her gemmer sig et overraskende stort produktivitetspotentiale.

Danske industrivirksomheder inve-sterer i robotter og digitalisering for at forblive konkurrencedygtige. Fra 2001 til 2012 er antallet af industrirobotter steget fra ca. 2.000 til over 6.0001, og 42 pct. af virksomhederne har IT-baseret informationsdeling inden for lagerstyring, distribution og produktionskontrol2. Men flere analyser tyder på, at virksomheder-ne kunne få langt mere ud af investerin-gerne, hvis de samtidig sørgede for at uddanne deres medarbejdere til at kunne gøre e�ektivt brug af den nye teknologi.

I de virksomheder hvor tillidsrepræsen-tanterne finder, at automatisering og digitalisering vil føre til øget produktivitet, er tillidsrepræsentanterne samtidig be-vidst om, at det skal følges op med mere uddannelse af medarbejderne. Mens 69 pct. vurderer, at opdatering af medar-bejdernes kompetencer er kilde til øget produktivitet, er det således hele 82 pct.

af de tillidsrepræsentanter, der peger på investering i automatisering og digita-lisering som veje til forbedret produkti-vitet, der mener, at uddannelse vil løfte produktiviteten, jf. figur 1. Samme mønster går igen, når det kom-mer til at høste produktivitetsgevinster af det dobbelte uddannelsesløft. Her peger 28 pct. på, at videre uddannelse af medarbejderne, hvor ufaglærte bliver faglærte eller faglærte tager en videregå-ende uddannelse, vil øge produktiviteten, mens det gør sig gældende for ca. 4 ud af 10 blandt de tillidsrepræsentanter, som vurderer, at investering i automatisering eller digitalisering vil løfte produktiviteten.

Det hjælper med andre ord ikke, at medarbejderne ofte må nøjes med side-mandsoplæring, mens de passer deres normale arbejde. Det er en ledelses-opgave at sørge for, at medarbejderne får de nødvendige kurser for at holde

kompetencerne vedlige. Efteruddannelse og brug af virksomhedens maskinpark skal ganske enkelt gå hånd i hånd. Når medarbejderne er veluddannede, tør de også prøve noget mere, og det er ofte i denne proces, at de nye ideer og dermed innovationen opstår. Manglende uddan-nelse medfører derimod ofte flere fejl, længerevarende nedbrud og ikke mindst manglende fleksibilitet, da medarbejder-ne vil være mere forsigtige med at kaste sig ud i noget nyt.

Ny dansk forskning bekræfter, at der er et stort potentiale for at hæve produkti-viteten, hvis digitalisering går hånd i hånd med tilstrækkelig adgang til velkvalifice-rede medarbejdere. Joannes Jacobsen, Jan Rose Skaksen og Anders Sørensen påviser, at digitalisering medfører en hø-jere produktivitet i de virksomheder, der samtidig havde en stor andel af medar-bejdere med faglært eller videregående


Figur 1. Produktivitetspotentiale i industrien, pct.

Medarbejdernes kompetencer skal opdateres.

Medarbejderne skal uddannes fra ufaglært til faglært.

Medarbejderne skal uddannes fra faglært til videregående uddannelse.

Automatisering kan forbedre produktiviteten. Digitalisering kan forbedre produktiviteten.I alt.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

19PRODUKTIVITET // GEVINSTER KRÆVER KOMPETENCER

uddannelse3. For de 25 pct. af virksom-hederne, hvor andelen af uddannede medarbejdere er højest, betyder digitali-sering, at produktiviteten som minimum stiger 4 pct. Hvis uddannelsesniveauet i virksomhederne ikke er tilstrækkeligt højt i virksomheden, kan produktiviteten derimod falde ved digitalisering ifølge rapporten.

En tidligere undersøgelse foretaget af Dansk Metal finder også en markant for-skel på produktivitetsudviklingen blandt de virksomheder, der benytter robotter, afhængigt af hvor gode de er til sikre den nødvendige efteruddannelse af medar-bejderne. Næsten 4 ud af 10 af tillids-repræsentanterne i virksomheder med mærkbare produktivitetsforbedringer mener, at virksomheden sikrer medarbej-derne den nødvendige efteruddannelse for at få fuldt udbytte af robotterne, mens det samme kun gør sig gældende for

næsten 2 ud af 10 af de virksomheder, der ikke har oplevet mærkbare produkti-vitetsforbedringer4.

Hvis virksomhederne skal høste det fulde udbytte af de massive investeringer i automatisering og digitalisering, kræver det, at virksomhederne samtidig har fokus på at sikre medarbejderne de for-nødne kompetencer til at håndtere den nye teknologi. Sådanne kompetencer kommer i udpræget grad fra målrettet efteruddannelse.

Dansk Metal opfordrer derfor virksom-hederne til at sikre langt tættere kobling mellem investering i ny teknologi og målrettet efteruddannelse af medarbej-derne for at få deres ressourcer til at spil-le langt bedre sammen og derigennem øge den såkaldte totalfaktorproduktivitet (TFP), som er det ømme punkt i dansk økonomi.

Et bedre samspil mellem virksomheder-nes investeringer kræver planlægning fra ledelsens side i forhold de kompe-tencer, der er nødvendige i fremtiden og en erkendelse af, at uddannelse er en investering, som giver overskud på den lange bane.

Tabel 1. Sammenhæng mellem produktivitetsforbedringer og uddannelse i industrien. Pct.

Hvilke investeringer vil forbedre produktiviteten?

Hvilke tiltag omkring uddannelse kan forbedre produktiviteten?Medarbejdernes kompetencer skal opdateres 82 82 77 74 77 95 78 65 52 41 69Medarbejderne skal uddannes fra ufaglært til faglært 40 43 31 41 30 43 39 39 30 12 28Medarbejderne skal videreuddannes fra faglært til videregående uddannelse 36 40 31 39 39 43 43 42 22 29 28Medarbejderne skal omskoles til at varetage andet arbejde 37 43 29 36 33 67 45 32 19 15 26Virksomhederne skal have bedre adgang til uddannet arbejdskraft 17 23 17 18 18 24 17 23 7 12 15Andre tiltag 19 27 17 17 15 14 19 23 7 15 16Uddannelse vil ikke forbedre produktiviteten 4 6 5 5 8 10 4 10 19 12 7Ved ikke 3 1 5 5 5 5 7 4 7 15 8Antal besvarelser 179 83 302 148 92 21 110 71 27 34 472Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Auto

mat

iserin

g

Dig

italis

erin

g

Mod

erni

serin

g

Inve

ster

ing

i for

skni

ng o

g ud

vikl

ing

Inve

ster

ing

i nye

byg

ning

er

Inve

ster

ing

i tra

nspo

rtm

idle

r

Inve

ster

ing

i nye

lage

rsys

tem

er

Andr

e in

vest

erin

ger

Inve

ster

inge

r vil

ikke

forb

edre

pro

dukt

ivite

ten

Ved

ikke

I alt

1. www.dira.dk/nyheder/?id=573 og www.dira.dk/robotter/statistik.aspx2. www.bit.ly/digitalization-skilled-labor3. www.bit.ly/digitalization-skilled-labor4. www.bit.ly/robotter-kraever-efteruddannelse


Ledelsen skal indse, at ud-dannelse koster på den korte bane, men på den lange bane tjener pengene sig hjem igen.

”

20 PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES

Smeden skal efteruddannesOpdatering af medarbejdernes kompetencer kan forbedre produktiviteten i 7 ud af 10 industrivirksomheder. Flere industriansatte skal i gang med efteruddannelse. Det kræver to ting. En ledelse med mere fokus på de kompetencer, der vil være nødvendige i fremtiden og mere information om efteruddannelsesmuligheder.

OmtaleAvisen.dk, 5. januar 2014 ”Indstrifolk til chefer: Uddan os - tjen penge.”bit.ly/smeden-skal-efteruddannes

21PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES

Den teknologiske udvikling går stærkt. For at få det fulde udbytte af investe-ringer i ny teknologi, kræver det, at der også bliver brugt ressourcer på at op-kvalificere de, der skal håndtere den nye teknologi. Det stiller krav om løbende efteruddannelse af medarbejderne. På samme vis som der afsættes ressourcer til investering i nye maskiner, skal der derfor også i større udstrækning afsættes midler til uddannelse. Det kræver plan-lægning

Brugen af efteruddannelse ligger imidler-tid på stort set samme niveau som for ti år siden. Antallet af årselever steg i 2009 og 2010 til et niveau betragteligt højere end i 2000’erne, jf. figur 1. I 2011 og 2012 var antallet dog tilbage på det tidligere niveau. Inden for industrien er aktivi-teten derimod faldet mærkbart. I 2012 deltog 2.500 årselever i industrirettede AMU-kurser, hvilket er 40 pct. færre end for ti år siden.

I en rundspørge peger 62 pct. af Dansk Metals tillidsrepræsentanter på, at opdatering af medarbejdernes kompe-tencer kan forbedre produktiviteten i den virksomhed, hvor de er ansat. Det drejer sig fx om kortere kurser i betjening af nye maskiner. Der er især et stort behov for at opprioritere efteruddannelse i industrien. 7 ud af 10 mener, at opdatering af med-arbejdernes kompetencer vil forbedre produktiviteten. Hvis vi ikke får vendt ud-viklingen, vil det derfor hæmme produkti-vitetsudviklingen i industrien mærkbart.

Et nærmere kig på industrien viser, at behovet for flere medarbejdere med opdaterede kompetencer går igen på tværs af alle virksomhedsstørrelser, jf. ta-bel 1. Det hænger bl.a. sammen med, at produktionen i dag ofte forudsætter stor fleksibilitet, da serierne er få og produk-terne ofte er tilpassede den enkelte kun-de. Hvis kun én person kan betjene en given maskine, kan der ikke produceres,

hvis den pågældende medarbejder er fraværende. Fleksibilitet er et nøgleord for danske industrivirksomheder, da det er en forudsætning for at kunne levere kvalitet i særklasse til rette tid. Det er en af de væsentlige årsager til, at danske varer kan sælges til særligt høje priser på verdensmarkedet.

Kilde : Danmarks Statistik.

Medarbejderne må ofte nø-jes med sidemandsoplæring, mens de passer deres normale arbejde. Det skal være nemt at få de nødvendige kurser for at vedligeholde kompetencerne. Når medarbejderne er velud-dannede, tør de også at prøve noget mere. Manglende ud-dannelse giver ofte mange fejl og længerevarende nedbrud.

”

Figur 1. AMU-årselever i alt og i industri

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20120

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000I altIndustrien

10187

2477

Tabel 1. Hvilke tiltag omkring uddannelse kan forbedre produktiviteten i industrien?

Antal ansatte 1-49 50-99 100-249 250-499 500> I altMedarbejdernes kompetencer skal opdateres 68 % 71 % 70 % 70 % 72 % 69 %Medarbejdere skal uddannes ufaglært til faglært 16 % 31 % 31 % 46 % 38 % 28 %Medarbejdere skal videreuddannes fra faglært til videregående uddannelse 23 % 24 % 24 % 41 % 41 % 28 %Medarbejderne skal omskoles til andet arbejde 20 % 24 % 24 % 33 % 39 % 26 %Virksomheden skal have bedre adgang til uddannet arbejdskraft i lokalområdet 16 % 14 % 13 % 20 % 13 % 15 %Andre tiltag omkring uddannelse 17 % 11 % 19 % 9 % 21 % 16 %Uddannelse vil ikke forbedre produktiviteten 8 % 8 % 3 % 7 % 7 % 7 %Ved ikke 11 % 5 % 8 % 7 % 4 % 8 %Antal svar 167 85 102 46 71 472Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


22 PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES

23PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES

Tabel 2. Hvad kunne få flere medarbejdere i industrien til at tage efteruddannelse, der opdaterer deres kompetencer?

Antal ansatte 1-49 50-99 100-249 250-499 500> I altMere info. om efteruddannelsesmuligheder 50 % 50 % 51 % 63 % 72 % 55 %Ledelsen skal opfordre til det 69 % 75 % 57 % 66 % 54 % 65 %Kurser skal være mere relevante 20 % 22 % 23 % 25 % 48 % 26 %Kurser skal ligge tættere på virksomheden 20 % 20 % 21 % 28 % 22 % 22 %Kurser skal ligge på andre tidspunkter 4 % 5 % 1 % 3 % 12 % 5 %Lettere at kombinere efteruddannelse, arbejde 45 % 42 % 47 % 59 % 64 % 49 %Der skal ikke være så travlt i virksomheden 27 % 32 % 37 % 44 % 26 % 32 %Det skal være billigere for medarbejderne at komme på kursus 25 % 25 % 30 % 31 % 18 % 26 %Det skal være billigere for virksomheden at sende medarbejderne på kursus 41 % 30 % 33 % 34 % 36 % 36 %Andet 4 % 8 % 7 % 6 % 4 % 6 %Ved ikke 4 % - 1 % - - 2 %Antal svar 113 60 70 32 50 325Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Derfor er det afgørende at få flere indu-striansatte til at deltage i efteruddannel-se. Det gælder derfor om at få ¡ernet de barrierer, der står i vejen for større brug af efteruddannelse.

Der er en række barrierer for at få flere industriansatte til at opdatere deres kompetencer ifølge tillidsrepræsen-tanterne. Ledelsen lader til at være den største barriere for mere brug af efter-uddannelse. To ud af tre efterspørger, at ledelsen opfordrer medarbejderne til at tage efteruddannelse, jf. tabel 2. Den faglærte industriarbejder er motiveret for uddannelse, men det er lettere at komme af sted, hvis man har ledelsens accept. Tillidsrepræsentanterne efterlyser derfor, at ledelsen indser, at uddannelse er en investering, som giver overskud på den lange bane. Ledelsen skal derfor se på de kompetencer, der er nødvendige i fremtiden.

Over halvdelen fremhæver behovet for at sikre mere information om forskellige ef-teruddannelsesmuligheder, og det gæl-der i endnu højere grad for medarbejder-ne i de største virksomheder. Der forestår derfor en oplysnings- og informations-indsats over for de industriansatte, som kan forankres i AMU- og VEU-centrene. I den sammenhæng er det positivt, at over 12.000 ansatte i industrien det seneste år har fået betalt efteruddannelse gennem

Industriens Kompetenceudviklingsfond1. Den markante stigning vidner om, at når barriererne bliver ¡ernet, så er de indu-striansattes motivation for uddannelse stor.

Hver anden tillidsrepræsentant oplever, at det kan være svært at kombinere efter-uddannelse og arbejde. Det er i særlig høj grad tilfældet i virksomheder med mere end 250 ansatte.

Virksomheder med over 500 ansatte ad-skiller sig fra de øvrige ved, at hver anden tillidsrepræsentant peger på, at kurserne skal være mere relevante. De efterspør-ger kurser, der er mere tilpasset virksom-hedens konkrete behov, fx kursus i de maskiner, virksomheden lige har købt. Det hænger bl.a. sammen med en ople-velse af, at maskinerne på AMU-kurserne ikke i tilstrækkelig grad er fulgt med den teknologiske udvikling. Arbejdsdelingen er i den sammenhæng altid en balan-cegang, men det væsentlige er at holde fast i, at AMU-centrene skal understøtte de brede kompetencer, mens de mere produktspecifikke elementer bør være en opgave for leverandørerne. Det er helt oplagt at lade leverandørernes kurser i betjening af disse ofte meget specia-liserede maskiner foregå på virksom-hederne, og det er noget, der tyder på, at ledelsen ikke bruger de nødvendige midler på denne opgave.

For virksomheder med under 50 ansatte er økonomien også en væsentlig barri-ere. 41 pct. af tillidsrepræsentanterne i disse virksomheder peger på, at det skal være billigere for virksomheden at sende medarbejdere på kursus. Hvis man er meget få ansatte, kan man lettere mær-ke, hvis der mangler en, fordi han/hun er på kursus.

1. www.bit.ly/ansatte-stroemmer-til-skolebaenken


Der skal findes en måde, så ledelsen kan se vigtigheden af uddannelse. Vi skal bare af-sted. Vi vil gerne.

”

24 PRODUKTIVITET // LYT TIL FAGLÆRTE OG LØFT PRODUKTIVITETEN

Lyt til faglærte og løft produktivitetenDet behøver ikke være en omkostningsfuld a�ære at øge produktiviteten. Over halvdelen af virksomhederne kan løfte produktiviteten gennem øget involvering af medarbejderne. De faglærte har en unik viden i form af deres praktiske erfaring fra arbejdet i virksomheden, som bør bruges langt bedre af ledelsen.

Investeringer i nye maskiner muliggør en hurtigere og smartere produktion. Investeringer i automatisering og digita-lisering er dog kun en del af redskaberne til at øge produktiviteten. Virksomheder-ne må også vende blikket indad mod de interne arbejdsprocesser.

Kun 1 ud af 20 af Dansk Metals tillidsre-præsentanter vurderer, at ændringer i arbejdsgangen ikke vil øge produktivite-ten, jf. tabel 1. Det vigtigste tiltag i forhold til arbejdsgangen er øget involvering af medarbejderne. Logisk set giver det god mening, at de, der har deres hverdag i virksomheden, ved, hvor der er mulighed for at arbejde smartere og mere e�ek-tivt. Nu er der også empirisk belæg for påstanden1. Således svarer 56 pct. af til-lidsrepræsentanterne, at øget involvering af medarbejderne vil forbedre produkti-viteten i deres virksomhed fremadrettet.

I virksomheder med over 500 ansatte er det 62 pct. Inddragelse af medarbejderne gør ganske enkelt virksomheden fleksibel og let til bens.

I næsten halvdelen af de danske virk-somheder kan produktiviteten forbedres, hvis der gøres en indsats for at minimere tidsspildet. Det kan eksempelvis være i form af flaskehalse, hvor medarbejderne må stå og vente på, at en kollega eller en maskine bliver færdig, før de kan komme videre med arbejdet, transporttid eller for mange møder. Problemet med tidsspilde eksisterer i alle virksomheder uafhæn-gigt af virksomhedsstørrelse, men det er størst hos de større virksomheder, sand-synligvis fordi der er flere medarbejdere og processer i gang.

Et forbedret arbejdsmiljø vil øge produktiviteten ifølge 29 pct. af

tillidsrepræsentanterne. Både proble-mer med tidsspilde og arbejdsmiljø vil sandsynligvis kunne afhjælpes ved øget involvering af medarbejderne. Medarbej-derne har praktisk viden om arbejdspro-cessen og kan derfor lettere identificere flaskehalse. Samtidig vil øget grad af medarbejderinvolvering medføre en følelse af inddragelse og anerkendelse, der kan forbedre arbejdsmiljøet.

En rundspørge i 2012 blandt Dansk Metals tillidsrepræsentanter bekræfter, at en løbende dialog med medarbejderne

Tabel 1. Hvilke tiltag omkring arbejdsgangen kan forbedre produktiviteten?

Antal ansatte 1-49 50-99 100-249 250-499 500> I altØget involvering af medarbejderne 54 % 53 % 59 % 55 % 62 % 56 %Mindre tidsspilde 40 % 41 % 49 % 55 % 45 % 45 %Bedre arbejdsmiljø 28 % 27 % 30 % 33 % 32 % 29 %Bedre lagerstyring 26 % 25 % 34 % 26 % 22 % 26 %LEAN 13 % 25 % 28 % 26 % 18 % 20 %Produktivitetsfremmende lønsystem 17 % 23 % 26 % 18 % 16 % 19 %Andre tiltag omkring arbejdsgangen 14 % 14 % 17 % 9 % 19 % 15 %Ændring i arbejdsopgaver 12 % 15 % 13 % 15 % 15 % 14 %Ændring i arbejdstider 7 % 7 % 12 % 8 % 11 % 9 %Ændringer af arbejdsgangen vil ikke forbedre produktiviteten 7 % 4 % 5 % 5 % 4 % 5 %Ved ikke 10 % 8 % 5 % 9 % 8 % 9 %Antal svar 321 150 158 85 225 947Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


At der er nye arbejdsopga-ver klar, inden man er færdig med en opgave, så man kan lave et flow

”

25PRODUKTIVITET // LYT TIL FAGLÆRTE OG LØFT PRODUKTIVITETEN

Ledelsen skal involvere medarbejderne mere i beslutningerne.

Ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne.

Ledelsen skal være mere åbne overfor nye idéer.

Ledelsen skal være mere motiverende.

Ledelsen skal give medarbejderne mere ansvar.

1. Se også www.bit.ly/de-skjulte-helte hvor det fremgår, at højere grad af medarbejder-inddragelse er et ledelsestiltag, der gør en forskel på bundlinjen for danske industri-virksomheder.

2. www.bit.ly/tag-medarbejderne-med-paa-raad


kan løfte produktiviteten2. Undersøgel-sen viste, at 3 ud af 10 virksomheder i den private sektor, der inddrager medarbej-dernes viden og erfaring i produktionen, har oplevet robust fremgang i produktivi-teten, mens det kun gjaldt 16 pct. blandt virksomheder uden mærkbare produk-tivitetsforbedringer. Der er således et stort potentiale for at øge produktiviteten herhjemme via øget inddragelse af med-arbejderne.

Det er i sagens natur en opgave for virksomhedernes ledelse. Tillidsrepræ-sentanterne er derfor også spurgt om, hvilke tiltag i forhold til ledelsen, der kan forbedre produktiviteten i virksomheden fremadrettet. Flest tillidsrepræsentanter peger igen på øget involvering af medar-bejderne som det ledelsestiltag, der kan øge produktiviteten (62 pct.), jf. figur 1. Ser man kun på de tillidsrepræsentanter, der svarer, at en ændring i arbejdsgangen i retning af øget medarbejderinvolvering vil øge produktiviteten, peger 78 pct. på, at det er en opgave for ledelsen. Over halvdelen peger også på, at ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne, være mere åbne over for nye idéer og give medarbejderne mere ansvar.

Dansk Metal opfordrer derfor ledel-sen til i langt højere grad at involvere medarbejdere og tillidsrepræsentanter i

udviklingen af nye processer og pro-dukter for hele tiden at sikre løbende forbedringer i retning af en mere e�ektiv og innovativ produktion.

Man skal fra ledelsens side være åben over for ideer fra andre, og ikke bare trumfe sine egne ideer igennem. Ledel-sen skal have mod til at gå videre med de ideer, der kommer. Medarbejderne skal opleve, at de bliver taget seriøst, når de kommer med ideer og forslag. Det kan fx være oplagt at spørge folk på gulvet om gode ideer, når der skal sættes en maskine ind på produktionslinjen eller når der er behov for at skabe et bedre flow i produktionen for at undgå ventetid på grund af manglende materialer.

Danske virksomhedsledere vurderer også selv, at deres medarbejdere er top-mo-tiverede. Det fremgår af DI’s Globalise-ringsredegørelse 2013, hvor Danmark ligger på en 1. plads i EU, når det drejer sig om medarbejdermotivation.

Ledelsen synes således at være bevidst om, at medarbejderne både gerne vil og er i stand til at bidrage til øget produk-tivitet. Det er ikke nødvendigvis en stor økonomisk udgift at involvere medar-bejderne yderligere, men det koster tid og vilje at lytte – og måske nogle gange også en villighed til at erkende fejl. Men selvom nogle virksomhedsledere givetvis

vil finde det besværligt, giver det både mere tilfredse og sundere medarbejde-re samt øget produktivitet at involvere medarbejderne. Det stemmer overens med dansk forskning, der viser, at den enkelte virksomheds strategiske mål skal give mening for medarbejderne i forhold til det daglige arbejde, hvis det skal resul-tere i øget produktivitet .

Dansk Metal opfordrer derfor ledelsen i de danske virksomheder til at blive endnu bedre til at lytte til medarbejdernes råd og ideer. Sådan opnås den største stig-ning i produktiviteten til gavn for samfun-det og for virksomhedernes bundlinje.


Figur 1. Top 5 ledelsestiltag der vil forbedre produktiviteten

01 02 03 04 05 06 07 08 0

Øget involve-ring af medar-bejdere kan forbedre produktiviteten.I alt.

Vi har brug for en leder, der har tid til at vide, hvad der foregår på gulvet, inden han tager en beslutning.

”

26 PRODUKTIVITET // NEDBRING MEDARBEJDERNES ADMINISTRATIVE BYRDER

Nedbring medarbejdernes administrative byrderMindsket tidsspilde kan øge produktiviteten i 45 ud af 100 danske virksomheder. Færre flaskehalse, mindre ventetid og færre administrative byrder er vejen til at udnytte tiden bedre.

Vismændene fandt i sin efterårsrapport fra 2010 en meget stor spredning i pro-duktiviteten inden for samme branche, og en del virksomheder har set over flere år en relativ svag udnyttelse af deres ressourcer.

Bedre tilrettelæggelse af arbejdsgangene kan derfor sikre mærkbare forbedringer af produktiviteten rundt om i de danske virksomheder. I en rundspørge vurderer 45 pct. af Dansk Metals tillidsrepræsen-tanter, at mindsket tidsspilde kan løfte produktiviteten.

Tillidsrepræsentanterne angiver også klare bud på, hvordan tidsspildet kan reduceres. Af de 45 pct., der har an-givet mindsket tidsspilde som kilde til produktivitetsforbedringer, mener hele 58 pct., at det kan ske ved at sikre færre flaskehalse og mindre ventetid, jf. tabel 1. 43 pct. peger på behovet for færre administrative byrder, mens 38 pct. finder behov for et bedre produktionsflow, hvor produkterne bliver fremstillet i en mere intelligent rækkefølge.

Potentialet for at reducere flaskehalse og ventetid går igen på tværs af alle brancher. Der er dog ikke overraskende ganske store forskelle på tværs af bran-cherne. Industrien samt bygge og anlæg adskiller sig fra de øvrige brancher ved et markant større potentiale for at sikre et bedre flow i produktionen. Den o�entlige sektor har derimod et klart større poten-tiale for at reducere såvel mødeaktivite-ten som de administrative byrder.

Det må formodes, at redskaberne til at reducere tidsspildet spiller sammen med behovet for nye investeringer. I de virksomheder hvor tillidsrepræ-sentanterne vurderer, at automatise-ring, digitalisering og investering i nye

lagerstyringssystemer vil føre til øget produktivitet, er tillidsrepræsentanterne samtidig bevidst om, at det vil mindske tidsspildet. Mens 31 pct. vurderer, at færre administrative byrder i virksomhe-den er kilde til øget produktivitet, er det således hele 49 pct. af de tillidsrepræsen-tanter, der peger på investering i digitali-sering som vej til forbedret produktivitet, der mener, at færre administrative byrder vil løfte produktiviteten i deres industri-virksomhed, jf. figur 1. Det kan fx dække over en forenkling af registreringerne på computeren eller øget digitalisering af de administrative oplysninger, som fx tilgår controllere og andre dele af administra-tionen.

Den klare positiv sammenhæng mellem virksomheder, der pålægger medarbej-derne store administrative byrder, og virksomheder, hvor øgede investeringer i digitalisering vil øge produktiviteten giver anledning til at tro, at administrations-byrden kan nedbringes mærkbart, hvis virksomhederne øgede investeringerne i digitalisering.

På samme vis mener 71 pct. af de tillids-repræsentanter, der peger på investering i nye lagerstyringssystemer, at et bedre produktionsflow vil løfte produktiviteten, mens det gør sig gældende for 59 pct. af alle tillidsrepræsentanterne. Et nyt lagerstyringssystem vil fx kunne betyde, at medarbejderne slipper for ventetid, da bedre lagerstyring vil sikre, at de nødven-dige materialer altid er tilgængelige til de forestående arbejdsopgaver.


OmtaleJern- og Maskinindustrien, 13. december 2013”Til kamp mod tidsspilde”bit.ly/administrative-byrder

Vi har brug for bedre plan-lægning af arbejdsgange og forenkling af registrering på computeren.

”

27PRODUKTIVITET // NEDBRING MEDARBEJDERNES ADMINISTRATIVE BYRDER

Tabel 1. Hvordan skal tidsspildet på din virksomhed blive mindre? Bygge og anlæg Industri Service O�entlig sektor Anden branche I altFærre møder 19 % 29 % 17 % 56 % 37 % 29 %Færre administrative byrder 29 % 31 % 58 % 64 % 52 % 43 %Færre flaskehalse og mindre ventetid 52 % 61 % 65 % 31 % 56 % 58 %Hurtigere/mindre transport af elementer fra én maskine eller kollega til den næste 10 % 34 % 7 % 4 % 11 % 21 %Bedre produktionsflow 43 % 59 % 12 % 13 % 19 % 38 %Andet 10 % 6 % 5 % 11 % 4 % 6 %Ved ikke 5 % 4 % 4 % 7 % 11 % 5 %Antal svar 21 217 111 45 27 421Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.



Færre flaskehalse og mindre ventetid.

Bedre produktionsflow.

Hurtigere/mindre transport.

Færre administrative byrder.

Figur 1. Produktivitetspotentiale i industrien, pct.

Automatisering kan løfte produktiviteten. Digitalisering kan løfte produktiviteten.Nye lagerstyringssystemer kan løfte produktiviteten. I alt.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

28 PRODUKTIVITET // LEDELSE ER DET VIGTIGSTE FOKUSPUNKT

PRODUKTIVITET :

Ledelse er det vigtigste fokuspunktLedelse er det vigtigste område at sætte fokus på, hvis virksomhedernes produktivitet skal op ifølge Dansk Metals tillidsrepræsentanter. Det gælder i særdeles på virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde.

God ledelse skal motivere og øge pro-duktiviteten. Dansk Metals tillidsrepræ-sentanter mener ligefrem, at det er det vigtigste område at sætte fokus på, hvis deres virksomhed skal øge produktivite-ten. 29,3 pct. af tillidsrepræsentanterne vurderer således, at ændringer i ledelsen vil øge produktiviteten, jf. tabel 1. Det understreger, at der er et stort behov for at se indad, når ledelsen overvejer, hvordan virksomheden kan forbedre sine resultater.

Tillidsrepræsentanternes fokus på ledelse går igen over stort set hele landet. Det er kun i Hovedstaden, at ændringer i ar-bejdsgange vægter en smule højere end ledelse, jf. tabel 2. I Nordjylland er der dog endnu mere fokus på behovet for at forbedre ledelsesegenskaberne.

Tillidsrepræsentanterne i bygge og anlæg samt service ser størst potentiale for for-bedringer af produktiviteten i hhv. bedre uddannelse og ændrede arbejdsgange. I industrien og i endnu højere grad i den o�entlige sektor er vurderingen, at der er størst potentiale ved at sætte fokus på ledelse, jf. tabel 3.

At bedre ledelse har så stort potentia-le for produktivitetsforbedringer kan naturligvis have mange årsager. En oplagt forklaring er ledernes uddannelsesni-veau – og der er noget om snakken. Mens bedre ledelse generelt har større produktivitetspotentiale end investe-ringer, uddannelse og arbejdsgange, er billedet vendt på hovedet på de virksom-heder, hvor ledelsen er uddannet inden for deres ledelsesområder, jf. tabel 4. Hvor ledelsen er uddannet inden for sit ledelsesområde, er det kun 18,1 pct. af tillidsrepræsentanterne, der mener, at ledelse er det vigtigste at sætte fokus på, hvis virksomheden skal øge produktivi-teten. Det er til gengæld 44,3 pct., hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde.

Tabel 1. Hvilket af de fire områder er vigtigst at sætte fokus på, hvis din virksomhed skal øge produktiviteten?

Pct.Investeringer 16,5Uddannelse 22,1Arbejdsgange 24,8Ledelse 29,3Ingen af ovenstående 3,3Ved ikke 4,1Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.


Ledere skal se mere på de kompetencer, der vil være nødvendige i fremtiden og udvikle virksomheden mod nye mål.

”

29PRODUKTIVITET // LEDELSE ER DET VIGTIGSTE FOKUSPUNKT

Tabel 2. Hvilket af de fire områder er vigtigst at sætte fokus på, hvis din virksomhed skal øge produktiviteten? Pct.

Nordjylland Midtjylland Syddanmark Hovedstad Sjælland I altInvesteringer 12,4 15,2 19,1 15,8 19,8 16,4Uddannelse 18,2 23,9 22,0 21,5 24,4 22,1Arbejdsgange 25,6 23,9 23,7 27,6 22,1 24,8Ledelse 34,7 29,9 28,8 26,8 27,9 29,3Ingen af ovenstående 5,0 3,8 3,0 2,6 2,3 3,3Ved ikke 4,1 3,4 3,4 5,7 3,5 4,1Antal svar 121 264 236 228 86 935Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.


Bygge og anlæg Industri Service O�entlig sektor Anden branche Ved ikke I altInvesteringer 11,6 21,7 9,9 10,6 19,1 - 16,5Uddannelse 30,2 18,4 26,2 23,1 23,5 50,0 22,1Arbejdsgange 25,6 23,2 30,4 20,2 20,6 - 24,8Ledelse 23,3 31,8 24,7 34,6 25,0 50,0 29,3Ingen af ovenstående - 2,6 3,8 7,7 1,5 - 3,3Ved ikke 9,3 2,2 4,9 3,8 10,3 - 4,1Antal svar 43 456 263 104 68 2 936Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.


Er ledelsen uddannet inden for sit ledelsesområde Ja Nej Ved ikke I altInvesteringer 21,8 11,6 10,1 16,5 Uddannelse 24,6 18,0 22,5 22,0 Arbejdsgange 26,3 22,6 26,1 25,0 Ledelse 18,1 44,3 31,9 29,4 Ingen af ovenstående 4,5 1,5 3,6 3,3 Ved ikke 4,7 1,8 5,8 3,9 Antal svar 464 327 138 929Kilde : Dansk Metals undersøgelse blandt tillidsrepræsentanter, juni 2013.

30 PRODUKTIVITET // MEDARBEJDERNES IDÉER ER GULD VÆRD

Danske virksomheder bør være langt mere opmærksomme på deres evne til at få og anvende nye idéer. Kun 44 pct. af de danske virksomheder har været innovative i perioden 2009-2011 ifølge Danmarks Statistik1 . Det går således den gale vej. Mængden af ny viden og nye løsninger vokser hurtigere end nogen-sinde før, så hvis ikke de danske virksom-heder bliver dygtigere til nytænkning, risikerer de at blive hægtet af. Hvis de danske virksomheder skal klare sig i den globale konkurrence, skal de op i tempo, ikke ned.

Øget inddragelse af medarbejderne er en helt oplagt vej at gå for at åbne for iderig-dommen. I en rundspørge blandt Dansk Metals tillidsrepræsentanter vurderer mere end 6 ud af 10, at øget involvering af medarbejderne vil forbedre innovati-onsevnen i deres virksomhed, jf. tabel 12. 4 ud af 10 mener, at bedre teamwork på arbejdspladsen vil skabe bedre grobund for at udvikle nye produkter og processer.

Der er tilsyneladende et stort behov for at forbedre samarbejdet internt i de danske virksomheder. De, der i praksis

udfører arbejdet, får ofte de bedste idéer til, hvordan man kan udføre arbejdet smartere, forbedre ydelsen, udvikle produktet eller optimere processen. En lydhør ledelse, der tager medarbejder-ne med på råd, er afgørende for, at de gode idéer videreudvikles og realiseres. Desuden vil et bedre samarbejde på virk-somheden have en række andre positive e�ekter, i form af fx forbedret produktivi-tet og arbejdsmiljø.

Industrien står for næsten halvdelen af de samlede udgifter til innovation3, og industrien har den næststørste andel af innovative virksomheder kun overgået af branchen ’Information og kommu-nikation’ . Det indikerer et større fokus på innovation i industrivirksomhederne sammenlignet med de øvrige brancher.

Et nærmere kig på virksomhederne i industrien viser, at der er forskel på, hvilke tiltag der er brug for, afhængigt af virksomhedens størrelse. Der er fx behov for øget involvering af medarbejderne i tre ud af fire store industrivirksomheder, ligesom der er flere tillidsrepræsentanter i de store virksomheder end i de små, der

efterspørger bedre teamwork på arbejds-pladsen, jf. tabel 2.

Det er logisk, at det er lettere at inddra-ge medarbejdere, jo mindre virksomhe-den er. Når man kun går fem mand på et værksted, kan man udveksle idéer med sin chef i ka�epausen, mens det kræver mere organisering at inddrage medar-bejdere i virksomheder med over 500 ansatte. Selvom nogle virksomhedsle-dere givetvis vil finde det besværligt, gi-ver det imidlertid både øget nytænkning og gladere og sundere medarbejdere at udvikle en metode til at samle, sortere og implementere medarbejdernes input.

Det er også primært i de store industri-virksomheder, at tillidsrepræsentanterne peger på, at opprioritering af forsknings- og udviklingsafdelingen vil forbedre in-novationsevnen. I de små virksomheder efterspørger man i højere grad samarbej-de med andre virksomheder. Det tyder på, at det vil være gavnligt for innovati-onsevnen især for de små og mellemsto-re virksomheder at deltage i klynger og netværk med andre virksomheder.

Medarbejdernes idéer er guld værdDansk succes i den globale konkurrence er afhængig af, at vi får gode idéer til nye produkter og processer. Derfor er det uholdbart, at under halvdelen af de danske virksomheder er innovative. Øget involvering af medarbejderne vil øge innovationen i 6 ud af 10 virksomheder.

31PRODUKTIVITET // MEDARBEJDERNES IDÉER ER GULD VÆRD

Tabel 1. Hvilke tiltag kan forbedre innovationsevnen?

Bygge og anlæg Industri Service O�entlig sektor Anden branche I altØget involvering af medarbejderne 53 % 63 % 63 % 52 % 61 % 61 %Bedre teamwork på arbejdspladsen 26 % 42 % 42 % 30 % 40 % 40 %Samarbejde med andre virksomheder 16 % 20 % 11 % 19 % 15 % 17 %Opprioritering af forskning, udvikling 7 % 21 % 9 % 13 % 7 % 15 %Øget involvering af kunder og levera. 7 % 17 % 15 % 12 % 6 % 15 %Have andre typer af medarbejdere 5 % 7 % 10 % 9 % 12 % 8 %Samarbejde med institutioner 9 % 10 % 5 % 10 % 3 % 8 %Ingen af ovenstående 5 % 5 % 6 % 9 % 3 5 %Ved ikke 26 % 12 % 17 % 15 % 19 % 15 %Antal svar 43 453 262 104 67 931Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


Tabel 2. Hvilke tiltag kan forbedre innovationsevnen i industrivirksomhederne?

Antal ansatte 1-49 50-99 100-249 250-499 500> I altØget involvering af medarbejderne 50 % 68 % 65 % 75 % 75 % 63 %Bedre teamwork på arbejdspladsen 38 % 43 % 43 % 48 % 48 % 42 %Opprioritering af forskning, udvikling 16 % 14 % 27 % 36 % 22 % 21 %Samarbejde med andre virksomheder 21 % 18 % 14 % 27 % 21 % 20 %Øget involvering af kunder og leverandører 17 % 18 % 14 % 25 % 13 % 17 %Samarbejde med institutioner 8 % 5 % 12 % 20 % 13 % 10 %Have andre typer af medarbejdere 5 % 2 % 10 % 9 % 12 % 7 %Ingen af ovenstående 7 % 6 % 3 % 5 % 1 % 5 %Ved ikke 14 % 10 % 15 % 9 % 9 % 12 %Antal svar 159 84 98 44 67 453Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser.


1. ”Færre innovative virksomheder”, NYT fra Danmarks Statistik, februar 2013. En virksomhed betegnes som innovativ, hvis den inden for de seneste tre år har indført enten nye produkter, ny organisering, nye processer eller ny markedsføring. I 2008-2010 var det 47 pct., www.bit.ly/faerre-innovative-virksomheder

2. Se også www.bit.ly/arbejdspladsbaseret-innovation-og-produktivitet, hvor det fremgår, at medarbejderinvolvering og samarbejde i det daglige arbejde stimulerer innovation. Samme studie viser, at medbestemmelse i virksomheden gennem medarbejderrepræsen-tanter understøtter en innovationsfremmende medarbejderinvolvering i det daglige arbejde.

3. www.statistikbanken.dk/INN02


Derfor er det meget positivt, at igang-sættelse af samarbejdsprojekter mellem danske og udenlandske klynger er et centralt indsatsområde i regeringens innovationsstrategi. Gennem de globale vidennetværk kan de små og mellem-store virksomheder lettere få adgang til ny viden og teknologi samt deltage i udviklingsprojekter, de ikke kan løfte alene . Derudover bør man opprioritere innovationscentre såsom det nye energi-center på Lindø.

Kun 7 pct. af tillidsrepræsentanterne i in-dustrien mener, at der er behov for andre typer af medarbejdere for at forbedre innovationsevnen i deres virksomhed.

Det tyder på, at det især er manglende brug af viden hos de medarbejdere, der allerede er på virksomhederne, der er skyld i efterslæbet på innovative løsnin-ger i de danske industrivirksomheder.

Dansk Metal opfordrer derfor ledelsen til i langt højere grad at involvere medarbej-dere og tillidsrepræsentanter i udviklin-gen af nye processer og produkter.

Dansk Metal er fagforening for 112.000 faglærte, der arbejder med it, teknik og mekanik. Det er fx smede, mekanikere og industriteknikere.www.danskmetal.dk/produktivitet

Vejen til øget produktivitet8 gode historier

Documents

SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETEN€¦ · ansvar i forhold til at forbedre produktiviteten. Omtale UGEBREVET A4, 7. oktober 2013 ”Ni ud af ti ansatte efterlyser bedre ledelse.”