Sistema de compras integradas do Sergas - Inicio integraCom.pdf · A COMISIÓN DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS DO SERGAS páx. 66 8.2.5. AS COMISIÓNS TÉCNICAS DA DIVISIÓN DE RECURSOS

Proxecto IntegraCom

Sistema de Compras Integradas do Sergas

PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoommSistema de Compras Integradas do Sergas Maio 2006

Edita: xxxxxxxx

Redactores: Ana Fernández Pulpeiro Luisa Cartelle Vázquez Alberto Baz López Mª Teresa Inaraja Bobo Antonio Fernández-Campa García Bernardo Pilar Farjas Abadía José Ramón Gómez Fernández Mª José García Sexto Rosario García Ramos Juan Varela Correa Dulce García Lemos José Antonio Valcarcel Nogueira Victoriano Rodríguez Dorrego Manuel Díaz Rey Carmen Lasheras Goicoechea Pablo Permuy Villanueva Constantino Carreiras Souto Mª Angeles Inmaculada Tomás Sánchez Cristina Rey Barbosa Berta Amil Candal Isabel Martín Herranz

Imprime: Gráficas Garabal, S. L.

Maqueta: Vía Láctea Comunicación

Depósito legal:

CONTIDO

1. PRESENTACIÓN DO PROXECTO páx. 77

2. A CONTRATACIÓN PÚBLICA E AS COMPRAS INTEGRADAS: AS CIFRAS páx. 1111

3. OS SISTEMAS DE COMPRAS NO SERGAS: DESCRICIÓN páx. 11993.1. O SISTEMA DE COMPRA DE PRODUTOS FARMACÉUTICOS páx. 21

3.1.1. COMISIÓNS DE FARMACIA páx. 213.1.2. SERVIZOS DE FARMACIA páx. 223.1.3. TECNOLOXÍAS DA INFORMACIÓN páx. 23

3.2. O SISTEMA DE COMPRA DOS PRODUTOS SANITARIOS E NON SANITARIOS páx. 233.3. O PAPEL DOS SERVIZOS CENTRAIS NO SISTEMA DE COMPRAS páx. 24

3.3.1. DIRECCIÓN CORPORATIVA E SERVIZOS DE APOIO ÁS COMPRAS páx. 243.3.2. A CONTRATACIÓN CENTRALIZADA páx. 253.3.3. A TUTELA DA CONTRATACIÓN páx. 26

4. EXPERIENCIAS DE PROXECTOS DE CENTRALIZACIÓN-INTEGRACIÓN DE COMPRAS NOUTROS SERVIZOS DE SAÚDE EN ESPAÑA páx. 2277

5. ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DA SITUACIÓN páx. 33115.1. PRODUTOS FARMACÉUTICOS páx. 335.2. PRODUTOS SANITARIOS E NON SANITARIOS páx. 375.3. SERVIZOS páx. 39

6. MARCO ESTRATÉXICO DO PROXECTO páx. 44116.1. LIÑAS ESTRATÉXICAS DA CONSELLERÍA-SERGAS NAS QUE SE ENMARCA páx. 436.2. VALORES páx. 436.3. FINALIDADE páx. 43

7. OBXECTIVOS DO PROXECTO páx. 44557.1. MAPA ESTRATEXICO. OBXECTIVOS DO PROXECTO páx. 477.2. PERSPECTIVA DE DESENVOLVEMENTO páx. 497.3. PERSPECTIVA INTERNA OU DE PROCESOS páx. 507.4. PERSPECTIVA DE MERCADO páx. 517.5. PERSPECTIVA ECONÓMICA páx. 527.6. CUANTIFICACIÓN E PROGRAMACIÓN TEMPORAL DOS OBXECTIVOS páx. 53

7.6.1. INCORPORACIÓN DE COMPRAS AO SISTEMA E GASTO POR PROCEDEMENTOS CON PUBLICIDADE páx. 53

7.6.2. EFICIENCIA EN COMPRA: MELLORA DE PREZOS páx. 58

8. ACTUACIÓNS DO PROXECTO páx. 66118.1. ACTUACIÓNS SOBRE OS PROCESOS DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS páx. 63

8.1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ANUAL DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS páx. 638.1.2. PROCESOS OPERATIVOS DAS LICITACIÓNS páx. 63

8.2. A ORGANIZACIÓN: GRUPOS DE COMPRA, UNIDADES DE CONTRATACIÓN E SERVIZOS CENTRAIS DO SERGAS páx. 648.2.1. OS GRUPOS DE APOIO Á COMPRA páx. 648.2.2. UNIDADES DE CONTRATACIÓN DO SERGAS páx. 658.2.3. A COORDINACIÓN: O PAPEL DOS SERVIZOS CENTRAIS páx. 658.2.4. A COMISIÓN DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS DO SERGAS páx. 668.2.5. AS COMISIÓNS TÉCNICAS DA DIVISIÓN DE RECURSOS ECONÓMICOS páx. 67

IInntteeggrraaCCoommSistema de Compras Integradas do Sergas

DDiirreeccttrriicceess ddaa ppoollííttiiccaa ssaanniittaarriiaa eenn GGaalliicciiaaPosicionamento estratéxico da Consellería de Sanidade para o período 2005-2009

5

CONTIDO

8.3. CRITERIOS DE INCORPORACIÓN DE FAMILIAS DE BENS E SERVIZOS AO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS páx. 67

8.4. PLAN DE FORMACIÓN páx. 688.4.1. RECURSOS HUMANOS CLAVES páx. 688.4.2. CONTIDO DOS CURSOS páx. 70

8.5. PLAN DE COMUNICACIÓN páx. 718.6. TECNOLOXÍAS DA INFORMACIÓN páx. 72

8.6.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN VINCULADOS AO PROXECTO páx. 738.6.2. NORMALIZACIÓN E CALIDADE DA INFORMACIÓN páx. 758.6.3. O TRABALLO EN GRUPO páx. 768.6.4. PRIORIZACIÓN E ESCENARIO FINAL páx. 77

9. CRONOGRAMAS páx. 7799

10. MEDICIÓN DE RESULTADOS: CADRO DE MANDO páx. 8855

IInntteeggrraaCCoommSistema de Compras Integradas do SergasDDiirreeccttrriicceess ddaa ppoollííttiiccaa ssaanniittaarriiaa eenn GGaalliicciiaaPosicionamento estratéxico da Consellería de Sanidade para o período 2005-2009

6

01 PRESENTACIÓN DO PROXECTO

01O documento Directrices de Planificación da Sanidade Galega. Posicionamento estratéxico da Consellería de Sanidade para o período 2005-2009 contempla como proxecto estratéxico a creación dun Sistema de Compras Integradas (en diante, SCI) do Servizo Galego de Saúde. Para facer efectivo este obxectivo un grupo de expertos do organismo elaborou o Proxecto IntegraCom que servirá de guía para o seu desenvolvemento nos próximos catro anos.

O obxectivo final do proxecto é conseguir compras máis eficientes mellorando tanto os prezos de compra dos bens e servizos adquiridos como os custes operativos da contratación na sanidade pública galega. Este obxectivo será conseguido se se aumenta o poder de compra do Sergas nos mercados sen replicar procesos de contratación no sistema. Todo isto mellorando e homoxeneizando a calidade dos bens e servizos adquiridos e respectando os procedementos de contratación das administracións públicas.

O proxecto desenvolve un sistema no Sergas que responde aos novos valores estratéxicos da sanidade galega:

•• a eficiencia no gasto, •• a transparencia , •• a participación dos profesionais e •• a cooperación entre os centros.

Para isto desenvólvense esquemas organizativos alternativos, novas competencias para os recursos humanos, sistemas informáticos operacionais, sistemas de información, capacidades e procesos que fan compatibles os valores e obxectivos do novo sistema de compras. Outra novidade é a súa extensión a todas as áreas de compra do organismo: a farmacia, os produtos sanitarios e non sanitarios e os servizos.

Fronte a outros desenvolvementos que fan incidencia na centralización da totalidade das compras, nun corto prazo e creando novas estruturas (“central de compras”), o proxecto galego busca a integración, con resultados realistas a medio e longo prazo, e o aproveitamento dos recursos humanos e técnicos e capacidades existentes na actualidade no Sergas.

PRESENTACIÓN DO PROXECTO

O contido do documento estruturase en 10 capítulos. Nos capítulos do 2 ao 4 faise unha análise da contratación pública e as compras integradas tanto no Sergas como no Sistema Nacional de Saúde. Empeza cunha análise das cifras de contratación no Sergas no 2006, faise logo unha breve descrición dos distintos sistemas de compras existentes no Sergas, centrándose principalmente no dos produtos farmacéuticos e no dos produtos sanitarios e non sanitarios. Tamén se analiza o papel dos Servizos Centrais do organismo nos distintos sistemas de compras en toda sas súas facetas: compra corporativa, servizos de apoio e tutela da contratación. Por último neste bloque menciónase as experiencias de proxectos de centralización-integración noutros servizos de saúde en España.

No punto 5 faise unha análise interna-externa da situación dos sistemas de compras e loxísticos de produtos farmacéuticos, produtos sanitarios e servizos. Estas análises nalgúns casos sobrepasan o ámbito da compra integrada e poden servir para o desenvolvemento doutras accións ou proxectos de compras e loxísticos.

Dos puntos 6 ao 10 é onde se desenvolve verdadeiramente o proxecto. En primeiro lugar, engarzando este co Marco Estratéxico da Consellería de Sanidade e do Sergas (apartado 6). A continuación se establecen os obxectivos seguindo a metodoloxía do Mapa Estratéxico – Cadro de Mando Integral. Os obxectivos do proxecto son organizados en perspectivas (de desenvolvemento, de procesos, de mercado e económica) e con relacións causa-efecto entre eles. Tamén a cada obxectivo se lle asocia indicadores que permitan a medición e seguimento dos resultados (7). De seguido, descríbense as actuacións a levar a cabo para conseguilos, co seu cronograma correspondente (8 e 9). Por último, no apartado 10 establécese a forma na que se vai a facer a medición de resultados e o seguimento do proxecto.

Este traballo é o resultado dun grupo multidisciplinar creado no Sergas. Este grupo creouse en novembro de 2005 rematando os seus traballos en abril do 2006. Moitas grazas a todos.



9

02 A CONTRATACIÓN PÚBLICA E AS COMPRAS INTEGRADAS:

AS CIFRAS

02 A CONTRATACIÓN PÚBLICA E AS COMPRAS INTEGRADAS:

AS CIFRAS

O gasto en bens e servizos correntes e en equipamento no Sergas ascendeu a 739,7 millóns de euros.

PPAARRTTIIDDAASS DDEE GGAASSTTOO GGAASSTTOO RREEAALL (miles de euros)

Gasto corrente en bens e servizos (capítulo II) 654.631 Gasto corrente en bens (capítulo IV) 19.164 Gasto en equipamentos (capítulo VI) 45.587 Gasto corrente en bens e servizos Fundacións (grupos 60 e 62) 19.432 Gasto en equipamentos Fundacións (grupo 2) 852

GGaassttoo eenn ccoommpprraass ddee bbeennss ee sseerrvviizzooss 773399..666666

TTáábbooaa 11::GGaassttoo rreeaall eenn bbeennss ee sseerrvviizzooss ccoorrrreenntteessee eeqquuiippaammeennttoo nnoo SSeerrggaass nnoo 22000055 ((eenn mmiilleess ddee eeuurrooss))

Descontando deste gasto as partidas que non están afectadas polo proxecto1, o gasto que potencialmente podería chegar a incluírse no sistema de compras integradas sería de 493,5 millóns de euros. As partidas máis importantes de gasto a integrar son a dos produtos farmacéuticos e a dos produtos sanitarios ambos supoñen o 60% das compras que potencialmente son integrables.

GGRRUUPPOO DDEE BBEENN//SSEERRVVIIZZOO GGAASSTTOO RREEAALL %% SSOOBBRREE TTOOTTAALL

((mmiilleess eeuurrooss))

EQUIPAMENTOS 46.439 8,0% PRODUTOS FARMACÉUTICOS 187.266 32,2% PRODUTOS NON SANITARIOS 45.161 7,8% PRODUTOS SANITARIOS 165.120 28,4% SERVIZOS 116.762 20,1% SUBMINISTROS ENERXÉTICOS E COMUNICACIÓNS 21.229 3,6%

TTOOTTAALL 558811..997777 110000,,00%%

TTáábbooaa 22::GGaassttoo rreeaall 22000055 aaffeeccttaaddoo ppoolloo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoommppoorr ggrruuppooss ddee bbeennss ee sseerrvviizzooss ((eenn mmiilleess ddee eeuurrooss))

Distribuído este gasto por centros, obsérvase que un 81% do gasto prodúcese nos complexos hospitalarios. Só tres complexos xeran o 52% do gasto en compras dos bens e servizos integrables.

1Exclúense as seguintes partidas de gasto: os arrendamentos de inmobles regulados pola Lei de Patrimonio, as indemnizacións por razón de servizo (dietas, locomoción, etc.), as taxas e tributos, os gastos diversos (xurídicos, publicidade, etc), o gasto en hemoderivados adquiridos ao CTG, os gastos facturados pola xunta administradora da Xunta de Galicia en servizos centrais (conservación edificio, telefonía, limpeza,...) e os gastos de asistencia sanitaria.



13

14

TTáábbooaa 33::GGaassttoo rreeaall 22000055 aaffeeccttaaddoo ppoolloo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoommppoorr cceennttrrooss ((eenn mmiilleess ddee eeuurrooss))

Do gasto real que se podería chegar a incluír no SCI só un 7 % atópase en compra integrada (concurso centralizado e determinación de tipo). A escasa porcentaxe atópase moi concentrada nos subministros enerxéticos onde case o 76% é por compra integrada e nas compras de equipamentos co 31%. Nas compras de produtos sanitarios teñen unha escasa repercusión, un 5%.

A CONTRATACIÓN PÚBLICA E AS COMPRAS INTEGRADAS:

AS CIFRAS

CCEENNTTRROO GGAASSTTOO RREEAALL %% SSOOBBRREE TTOOTTAALL

(miles euros)

CCoommpplleexxooss HHoossppiittaallaarriiooss 447722..777766 8811,,22%%C. H. de Ourense 54.488 9,4% C. H. de Pontevedra 44.480 7,6% C. H. Xeral-Calde de Lugo 43.551 7,5% A. S. Ferrol-Atención Especializada 26.687 4,6% C. H. Universitario Juan Canalejo 106.387 18,3% C. H. Universitario de Santiago 109.061 18,7% C. H. Universitario de Vigo 88.122 15,1% HHoossppiittaaiiss CCoommaarrccaaiiss 2222..555599 33,,99%%Hospital da Costa 9.430 1,6% Hospital de Monforte 7.781 1,3% Hospital do Barco 5.348 0,9% FFuunnddaacciióónnss PPúúbblliiccaass HHoossppiittaallaarriiaass 1177..448899 33,,00%%F. P. H. da Barbanza 4.498 0,8% F. P. H. do Salnes 4.923 0,8% F. P. H. de Verín 3.752 0,6% F. P. H. Virxe da Xunqueira 4.316 0,7% XXeerreenncciiaass ddee AAtteenncciióónn PPrriimmaarriiaa 2266..444433 44,,55%%A. S. Ferrol-Atención Primaria 2.711 0,5% X. A. P. A Coruña 4.670 0,8% X. A. P. Santiago 5.086 0,9% X. A. P. Lugo 3.630 0,6% X. A. P. Ourense 2.874 0,5% X. A. P. Pontevedra 2.965 0,5% X. A. P. Vigo 4.508 0,8% DDiirreecccciióónnss PPrroovviinncciiaaiiss ddoo SSeerrggaass 33..221166 00,,66%%D. P. Sergas A Coruña 1.192 0,2% D. P. Sergas Lugo 652 0,1% D. P. Sergas Ourense 979 0,2% D. P. Sergas Pontevedra 392 0,1% SSeerrvviizzooss CCeennttrraaiiss SSeerrggaass 3399..449955 66,,88%%

TTOOTTAALL SSEERRGGAASS 558811..997777 110000,,00%%

OOUUTTRROOSS OOUUTTRROOSS

CCOOMMPPRRAASS PPRROOCCEEDDEEMMEENNTTOOSS PPRROOCCEEDDEEMMEENNTTOOSS CCOONNTTRRAATTOOSS

GGRRUUPPOO DDEE BBEENN//SSEERRVVIIZZOO GGAASSTTOO RREEAALL IINNTTEEGGRRAADDAASS CCOONN PPUUBBLLIICCIIDDAADDEE NNEEGGOOCCIIAADDOOSS MMEENNOORREESS

EQUIPAMENTOS 100,00 30,9% 6,4% 8,5% 54,2% PRODUTOS FARMACÉUTICOS 100,00 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% PRODUTOS NON SANITARIOS 100,00 0,0% 17,6% 1,3% 81,1% PRODUTOS SANITARIOS 100,00 5,0% 23,4% 0,9% 70,5% SERVIZOS 100,00 0,0% 69,1% 10,4% 20,5% SUBMINISTROS ENERXÉTICOS E COMUNICACIÓNS 100,00 75,7% 0,0% 0,1% 24,2%

TTOOTTAALL 110000,,0000 66,,77%% 2222,,44%% 33,,11%% 6677,,88%%

IInntteeggrraaCCoommSistema de Compras Integradas do Sergas DDiirreeccttrriicceess ddaa ppoollííttiiccaa ssaanniittaarriiaa eenn GGaalliicciiaaPosicionamento estratéxico da Consellería de Sanidade para o período 2005-2009

15

TTáábbooaa 44::%% ddee ccoommpprraass ppoorr pprroocceeddeemmeennttooss ssoobbrreeoo ggaassttoo rreeaall 22000055 aaffeeccttaaddoo ppoolloo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoommppoorr ggrruuppooss ddee bbeennss ee sseerrvviizzooss

Ademais de nos servizos centrais, as compras integradas alcanzan un volume significativo nas Xerencias de Atención Primaria onde chegan a ser o 13,7% das compras totais. Sen embargo, nas compras hospitalarias teñen unha menor importancia, case un 4%. Os hospitais comarcais e as fundacións públicas móvense en cifras intermedias, un 6% e un 7%, respectivamente.


AS CIFRAS

OOUUTTRROOSS OOUUTTRROOSS

CCOOMMPPRRAASS PPRROOCCEEDDEEMMEENNTTOOSS PPRROOCCEEDDEEMMEENNTTOOSS CCOONNTTRRAATTOOSS

GGRRUUPPOO DDEE BBEENN//SSEERRVVIIZZOO GGAASSTTOO RREEAALL IINNTTEEGGRRAADDAASS CCOONN PPUUBBLLIICCIIDDAADDEE NNEEGGOOCCIIAADDOOSS MMEENNOORREESS

CCoommpplleexxooss HHoossppiittaallaarriiooss 110000%% 33,,88%% 2222,,88%% 22,,88%% 7700,,55%%C. H. de Ourense 100% 3,6% 26,5% 2,3% 67,6% C. H. de Pontevedra 100% 4,5% 17,2% 2,6% 75,7% C. H. Xeral-Calde de Lugo 100% 2,3% 11,8% 2,2% 83,6% A. S. Ferrol-Atención Especializada 100% 5,8% 29,4% 3,0% 61,8% C. H. Universitario Juan Canalejo 100% 3,0% 25,6% 4,8% 66,6% C. H. Universitario de Santiago 100% 4,6% 27,1% 1,6% 66,7% C. H. Universitario de Vigo 100% 3,8% 18,3% 2,5% 75,4% HHoossppiittaaiiss CCoommaarrccaaiiss 110000%% 66,,11%% 1188,,00%% 44,,99%% 7711,,00%%Hospital da Costa 100% 4,4% 21,5% 4,3% 69,8% Hospital de Monforte 100% 7,8% 13,9% 2,1% 76,2% Hospital do Barco 100% 6,8% 17,6% 9,9% 65,8% FFuunnddaacciióónnss PPúúbblliiccaass HHoossppiittaallaarriiaass 110000%% 77,,00%% 4488,,44%% 22,,55%% 4422,,11%%F. P. H. da Barbanza 100% 6,7% 55,0% 1,8% 36,5% F. P. H. do Salnes 100% 6,0% 53,3% 0,0% 40,7% F. P. H. de Verín 100% 7,8% 52,1% 2,7% 37,4% F. P. H. Virxe da Xunqueira 100% 7,9% 32,6% 5,9% 53,6% XXeerreenncciiaass ddee AAtteenncciióónn PPrriimmaarriiaa 110000%% 1133,,77%% 2233,,22%% 55,,44%% 5577,,77%%A. S. Ferrol-Atención Primaria 100% 18,1% 39,6% 0,2% 42,1% X. A. P. A Coruña 100% 0,0% 6,3% 0,0% 93,7% X. A. P. Santiago 100% 11,9% 35,9% 2,7% 49,6% X. A. P. Lugo 100% 22,4% 17,9% 13,4% 46,3% X. A. P. Ourense 100% 11,8% 20,7% 7,5% 60,0% X. A. P. Pontevedra 100% 17,2% 21,1% 8,3% 53,4% X. A. P. Vigo 100% 19,0% 24,0% 7,3% 49,7% DDiirreecccciióónnss PPrroovviinncciiaaiiss ddoo SSeerrggaass 110000%% 00,,77%% 7755,,00%% 11,,11%% 2233,,33%%D. P. Sergas A Coruña 100% 0,0% 77,0% 0,0% 23,0% D. P. Sergas Lugo 100% 3,4% 62,8% 0,0% 33,9% D. P. Sergas Ourense 100% 0,0% 98,1% 1,5% 0,4% D. P. Sergas Pontevedra 100% 0,0% 31,3% 5,0% 63,7% SSeerrvviizzooss cceennttrraaiiss SSeerrggaass 110000%% 3366,,33%% 33,,88%% 44,,88%% 5555,,00%%

TTOOTTAALL SSEERRGGAASS 110000%% 66,,77%% 2222,,44%% 33,,11%% 6677,,88%%

TTáábbooaa 55::%% ddee ccoommpprraass ppoorr pprroocceeddeemmeennttooss ssoobbrree oo ggaassttoo rreeaall 22000055 aaffeeccttaaddoo ppoolloo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm ppoorr cceennttrrooss

O 29% deste gasto é adquirido por procedementos con publicidade e libre concorrencia. A sistemática de concursos atópase ben implantada nos grupos de servizos (69%) e subministracións enerxéticas e telecomunicacións (76%). Os produtos farmacéuticos son comprados case todos por contrato menor, polo que non existe a sistemática da contratación pública nesta área. Nos restantes grupos existe un certo peso dos procedementos con publicidade e libre concorrencia pero que, sen dúbida, é mellorable: equipamento (37%), produtos sanitarios (28%) e produtos non sanitarios (18%).



16

GGrrááffiiccoo 66::%% ddee ccoommpprraass ppoorr pprroocceeddeemmeennttooss ccoonnoouu sseenn ppuubblliicciiddaaddee ssoobbrree oo ggaassttoo rreeaall 22000055aaffeeccttaaddoo ppoolloo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm

Se observamos a distribución por centros, a utilización de formas de contratación pública é baixa nos hospitais da rede: nos complexos hospitalarios dun 27% e nos hospitais comarcais dun 24%.

Nas xerencias de atención primaria o uso destes procedementos alcanza o 37% das compras. A porcentaxe ten tanto que ver coa xestión interna como coa alta proporción de compras centralizadas que se teñen instrumentado.

Nas direccións provinciais o uso de procedementos con publicidade é alto (75%) xa que tres delas teñen un concurso de absorbentes para incontinencia.

Cando menos é sorprendente que onde máis se fai uso dos procedementos con publicidade é nas fundacións públicas hospitalarias, cun 55%. Esta porcentaxe débese principalmente a unha xestión interna (48%).


AS CIFRAS


17


AS CIFRAS

GGrrááffiiccoo 77::%% ddee ccoommpprraass ppoorr pprroocceeddeemmeennttoossccoonn oouu sseenn ppuubblliicciiddaaddee ssoobbrree oo ggaassttoo rreeaall 22000055aaffeeccttaaddoo ppoolloo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm ppoorr cceennttrrooss

Algunhas conclusións ás que podemos chegar á vista destes datos son:

•• Existe un volume moi alto de compras menores (68%) que revela incumprimentos da Lei de Contratos das Administracións Públicas e pouca planificación das compras. Tamén hai que resaltar que o uso dos procedementos da LCAP nas compras esixe a disposición de crédito para a súa financiación polo que dados os niveis de endebedamento do sistema ata




AS CIFRAS

o 2005 as posibilidades de contrataciónvíanse moi diminuídas.•• As compras integradas teñen un escaso peso no sistema de compras do Sergas (7%).•• As compras integradas desenvolvidasata o momento teñen unha gran influenciaen que, en determinados ámbitos, haxaunha importante utilización da compra conpublicidade: por centros, nas xerencias deatención primaria (14%), e, por grupos debens e servizos, nas subministraciónsenerxéticas e nas telecomunicacións (76%).•• O sistema de integración de comprasdebe centrarse principalmente no ámbito hospitalario tanto por volume degasto (representan 81% do gasto aintegrar) como porque ata o momento éonde menos se ten actuadoproporcionalmente (4%).•• O caso dos produtos farmacéuticos éun caso singular xa que o 100% dascompras son por contrato menor, nin existecompra integrada. Polo tanto é un retoimportante para o proxecto de SCI.Falamos de reto porque non existe acapacidade (rutina organizativa) nin osdeseños dos procesos de xestióncontemplan a contratación pública dosprodutos farmacéuticos.


18

03 OS SISTEMAS DE COMPRAS NO SERGAS:

DESCRICIÓN

OS SISTEMAS DE COMPRAS NO SERGAS:

03Existen varios sistemas de compras no Sergas. Pódese falar que existen certas liñas xerais pero en absoluto pode afirmarse que existen sistemas de compras homoxéneos.

Os dous grandes sistemas de compras son os que abastecen aos centros de produtos farmacéuticos e de produtos sanitarios e non sanitarios. Estes sistemas de compras levan parellos importantes sistemas loxísticos para poñer os produtos a disposición das unidades consumidoras dos centros onde se ubican. Estes sistemas son xestionados polos Servizos de Farmacia e de Subministracións.

Así como a compra de produtos farmacéuticos é unha xestión única dos servizos de farmacia non ocorre o mesmo cos restantes produtos. En moitos centros da rede fanse compras fora dos circuítos de subministracións, principalmente, a través das unidades de hostalería e de mantemento.

Outra peza do sistema, a contratación administrativa, ten unha resposta diferente segundo o centro. Mentres que nos grandes complexos hospitalarios se crean unidades de contratación especializadas seguen a existir centros medianos e pequenos onde a contratación é un proceso xestionado polos seus Servizos de Subministracións.

Por último, topámonos no sistema cos servizos centrais do Sergas que, ademais de realizar as compras para o seu propio servizo, dirixen corporativamente os sistemas (coordinación), tutelan determinadas contratacións dos centros, dan servizos corporativos de apoio (aplicacións informáticas corporativas, catálogos centrais, pregos tipo, etc.), realizan compras centralizadas determinadas polo seu ámbito funcional ou mediante agregación das dos centros e homologan produtos e provedores.

3.1. O SISTEMA DE COMPRA DE PRODUTOS FARMACÉUTICOS

3.1.1. Comisións de Farmacia

As Comisións de Farmacia e Terapéutica dos hospitais desempeñan un papel fundamental ao marcaren a política de medicamentos do hospital,

DESCRICIÓN

co obxectivo de aumentar e garantir a eficiencia e seguridade da farmacoterapia nos pacientes atendidos polo hospital e a súa área de influencia.

Para iso as funcións que desenvolven as Comisións de Farmacia e Terapéutica dende o punto de vista da xestión clínica da farmacoterapia comprenden:

•• A avaliación e selección dos medicamentos máis idóneos que se han utilizar no hospital, incluídos radiofármacos, seguindo para elo criterios establecidos previamente de calidade, seguridade, eficacia e custe. A avaliación de inclusión de novos medicamentos basease en informes técnicos normalizados, onde ademais de analizar a eficacia e seguridade fronte ás alternativas dispoñibles, analízase o impacto económico segundo criterios de farmacoeconomía (custe-eficacia incremental, NNT-número de pacientes que será necesario tratar-, repercusión en primaria…). •• A elaboración e seguimento de protocolos farmacoterapéuticos específicos, priorizando medicamentos de alto risco e/ou elevado custe. •• A edición e difusión da Guía Farmacoterapéutica (catálogo de produtos). Actualización permanente do seu contido, así como da información técnica e económica. •• O establecemento dunha política de equivalentes terapéuticos. •• A avaliación periódica da utilización de medicamentos no hospital e da súa repercusión económica. Establecemento de medidas específicas para adecuar o perfil de prescrición. •• O desenvolvemento de sistemas de farmacovixilancia para o rexistro e monitorización de reaccións adversas a medicamentos, así como, prevención de erros de medicación. •• A elaboración e difusión de Notas Técnicas Informativas sobre os acordos adoptados en cada unha das reunións. •• A coordinación con outras comisións relacionadas co uso de medicamentos: Comisión de Infeccións, Comisión de Investigación…



21

OS SISTEMAS DE COMPRAS NO SERGAS: DESCRICIÓN

No momento actual, en case a totalidade doshospitais da rede do Sergas está constituída aComisión de Farmacia e Terapéutica. A selecciónde provedores ou da especialidade farmacéutica,vense a realizar nun 50% nas Comisións deFarmacia e o outro 50% nos Servizos de Farmacia.

•• A programación dos pedidos:establecemento da frecuencia deadquisición e entregas.•• O cálculo das cantidades e valoreconómico dos pedidos.•• O procedemento de adquisición demedicamentos non incluídos na GFT.

A xestión de compra realízase integramente nos servizos de Farmacia, sendo a selección de ofertas solicitadas aos provedores oprocedemento máis utilizado.

•• A adquisición de medicamentos especiais: estranxeiros, compasivos, estupefacientes, orfos, antídotos, radiofármacos. •• A cumprimentación e tramitación dos pedidos.

3.1.2. Servizos de Farmacia

Os produtos aos que fai referencia este capítuloson as compras e/ou aprovisionamento aprovedores de material, laboratoriosfarmacéuticos, maioristas e oficinas de farmacia.Quedan recollidas neste procedemento ascompras de estupefacientes, de medicamentosestranxeiros, medicamentos de uso compasivo,materias primas para a elaboración de

•• A recepción dos pedidos. •• A xestión e optimización do stock a efectos de garantir a dispoñibilidade de medicamentos e produtos sanitarios de forma eficiente. •• A realización do orzamento anual e seguimento mensual dos datos de consumo por DRG, GFH, unidade… •• A información de todo o relacionado coa adquisición de medicamentos á Dirección do Centro.

medicamentos, fármacos de especial control así •• O desenvolvemento dun programa decomo material de acondicionamento. garantía de calidade de todo o proceso.

As funcións e actividades que comprenden dito As funcións específicas da Comisión de

proceso son: Farmacia e Terapéutica no proceso de adquisición de medicamentos comprende:

•• O establecemento do procedemento •• Establecemento dos procedementos e de adquisición dentro do marco legal e por documentos relacionados coa selección delegación da Dirección do Centro. de principios activos. •• A selección dos medicamentos que se •• Establecemento dos procedementos van adquirir (definidos pola GFT). (criterios técnicos) e documentos •• A aplicación de criterios técnicosdefinidos na avaliación e selección deespecialidades farmacéuticas.

relacionados coa selección de provedores e especialidades farmacéuticas (nos centros que o realizan).

•• A negociación de prezos: proceso •• Avaliación e seguimento doscontinuo, cunha negociación anual que provedores (nos centros que o realizan). permite a súa optimización ao longo do ano en función de cambios no mercado (aparición de xenéricos, novas formas de Na maioría dos Servizos de Farmacia realízase presentación e/ou administración). anualmente un orzamento económico sobre o •• O establecemento dos documentosrelacionados coa adquisición, recepción edevolución de medicamentos.

custe da farmacoterapia para o ano seguinte tendo en conta factores como datos históricos, creación de novas unidades asistenciais,

•• O establecemento de indicadores dademanda en función do consumo (ABC),custe (ABC), urxencia e condicións deconservación de cada medicamento.

previsión de variacións na actividade das xa existentes, comercialización de novos medicamentos de posible impacto económico ou aprobación de novas indicacións.


22


O devandito orzamento, nos hospitais onde se leva a cabo, é analizado conxuntamente coa Dirección de Xestión e/ou Xerencia. Sen embargo, unha vez presentado, en moitas ocasións non se remite posteriormente información ao Servizo de Farmacia sobre o orzamento real aprobado, polo que o seguimento realízase sobre o orzamento elaborado inicialmente.

Cómpre que para elaborar o orzamento haxa suficiente información nos Servizos de Farmacia sobre dos planos de actividade do hospital de cara ao seguinte ano: compra de novos aparatos, apertura de novas unidades, ampliación da xornada laboral para reducir as listas de espera, etc.

Debería haber xuntanzas formais periódicas para analizar o seguimento orzamentario, non só mensualmente coa Dirección de Xestión, senón tamén coa Xerencia, ao menos trimestralmente en todos os hospitais.

Debe transmitirse ao Servizo de Farmacia toda a información referente ao orzamento en medicamentos acordado para o hospital, co fin de poder traballar sempre con orzamentos reais, así como desenvolver mecanismos de corresponsabilidade a través da Comisión de Farmacia e Terapéutica para axustarse no posible ao seu cumprimento.

3.1.3.Tecnoloxías da información

A aplicación informática utilizada na actualidade polos Servizos de Farmacia do organismo é única pero ten graves deficiencias. Respecto á xestión de adquisición de medicamentos nos Servizos de Farmacia é practicamente inexistente, dado que a aplicación con que contan está totalmente obsoleta. Isto repercute non só na calidade da xestión, senón tamén no tempo dedicado a iso.

Sendo o razoable dende o punto de vista dunha organización máis eficiente é a petición e recepción de medicamentos segundo se van necesitando, o que permitiría unha mellor organización e rotación dos stocks. A maioría dos Servizos de Farmacia continúan a realizar pedidos programados a principios de cada mes. Esta forma

DESCRICIÓN

de traballar, ademais de impedir unha xestión e rotacións de stocks adecuada, supón a entrada de grande cantidade de mercancía concentrada en poucos días do mes.

Por outra parte, a aplicación non permite unha correcta integración co resto das aplicacións do organismo, principalmente coa aplicación de xestión económica.

Asemade, sería necesario aplicar novas tecnoloxías na xestión de adquisición e recepción de medicamentos como son a aplicación da tecnoloxía EDI para a tramitación de pedidos ou a aplicación da recepción de medicamentos mediante código de barras que, ademais de evitar erros, permite rexistrar lotes e caducidades, algo fundamental para a trazabilidade (EAN-128).

Na actualidade existe unha importante diverxencia entre as bases de datos dos recursos farmacoterapéuticos de cada hospital, polo tanto un requisito fundamental para facer posible o proxecto de integración é a homoxeneización delas. Desde Servizos Centrais de Farmacia e Produtos Sanitarios, estase a traballar na implantación da nova aplicación informática de Farmacia Hospitalaria (Silicon), na homoxeneización das bases de datos de medicamentos (Nomenclátor), e na definición dun cadro de mandos común para os Servizos de Farmacia Hospitalaria.

3.2.O SISTEMA DE COMPRA DOS PRODUTOSSANITARIOS E NON SANITARIOS

Na actualidade estase a desenvolver un sistema de compras, de xeito principalmente descentralizado, no que cada un dos centros establece os criterios e planificacións das compras a realizar por cada un dos mecanismos establecidos na normativa vixente. Os centros, en diferentes porcentaxes utilizan cada un dos procedementos legais, quedando moitos produtos mercados de xeito directo sen procedemento de licitación.

Os procesos de planificación de compras son débiles. Moi poucos centros teñen máis plan de compras que o plan de necesidades ou investimentos. Isto provoca que, en moitos casos,



23

OS SISTEMAS DE COMPRAS NO SERGAS: DESCRICIÓN

os procesos de contratación sexan máis unha resposta á Intervención que, a unha actuación continua e planificada.

Outro proceso clave é o proceso de autorización ou entrada de novos produtos nos centros. A necesidade das Comisións de Compras como órganos de asesoramento da Dirección para, entre outras funcións, o asesoramento da Dirección na entrada de novos produtos ten un recoñecemento total no noso sistema. Sen embargo, nunha boa parte dos nosos centros sanitarios ou non existe ou só existe no papel.

Tampouco existe en todos os centros persoal sanitario (a figura dos supervisores de materiais) prestando apoio á compra e a outras tarefas do aprovisionamento.

Noutros procesos máis operativos existe máis homoxeneidade: marketing de produtos, pedidos, xestión de implantes, etc.. Isto ten moito que ver coa extensión a todos os centros da mesma aplicación informática corporativa. Logo se se afunda un pouco, coa visión do experto, hai moitas diferenzas no uso das novas tecnoloxías e de instrumentos: transmisión EDI, código de barras, vinculación ao Catálogo Central de Produtos, etc.

Sen embargo, como xa se dixo anteriormente existen áreas de hostalería e de mantemento que non usan como ferramenta á aplicación informática corporativa e hai que recoñecer que están moi por detrás na xestión de compras.

Respecto á integración con outras aplicacións parece ben resolta a integración da información de compras na aplicación de xestión económica pero non temos unha aplicación de contratación administrativa coa que integrarse.

A aplicación corporativa ten demostrado ser un instrumento útil sen o cal os centros non poderían ter evolucionado pero debe ser renovada a medio prazo por razóns técnicas e funcionais.

No aspecto organizativo hai dúas cuestións de debate: a centralización das compras e a separación organizativa de compras e contratación administrativa. As respostas dos centros a estas cuestións non está sendo a mesma e, ás veces é contraditoria. Pode que, antes de resolver estas dúas cuestións, se xurda unha terceira cuestión que

ten que ver coa cada vez maior especialización que se precisa para abordar os temas de compras e de loxística. Estas cuestións son propias de grandes organizacións produtivas como son os nosos complexos hospitalarios. Nos pequenos centros o importante é ter flexibilidade xa que hai que saber facer un pouco de todo, os recursos humanos e organizativos non dan para máis.

3.3. O PAPEL DOS SERVIZOS CENTRAIS NO SISTEMA DE COMPRAS

3.3.1. Dirección corporativa e servizos de apoio ás compras

Respecto ao papel dos servizos centrais no sistema de compras, temos que distinguir de novo diversas áreas: produtos farmacéuticos, produtos sanitarios e non sanitarios, servizos e equipamentos.

No que respecta as funcións desenvolvidas polos servizos centrais de Farmacia e Produtos Sanitarios (Dirección ou Subdirección Xeral), centráronse en:

•• A definición e seguimento das políticas xerais de control do gasto farmacéutico a través de:

>> Os concertos cos Colexios Farmacéuticos Profesionais. >> A definición do tipo de dispensación para determinados grupos terapéuticos nos hospitais (nutrición enteral, programas especiais como fecundación in vitro, leucemia mieloide crónica, finalización de tratamentos ao alta hospitalaria e outros), o que supón un desprazamento do gasto de receita ao gasto hospitalario, optimizando o gasto farmacéutico total. >> O establecemento de requisitos de Homologación Sanitaria de receitas oficiais. >> Os Contratos Programa coas Xerencias Hospitalarias e de Atención Primaria.

•• A definición de criterios técnicos para a elaboración de guías farmacoterapéuticas e o soporte técnico ás Comisións de Farmacia e Terapéutica


24


hospitalarias e de Atención Primaria. •• Nalgúns casos concretos, as unidades técnicas dos Servizos Centrais participaron nos grupos técnicos de definición dos pregos de prescricións nos concursos de compra de determinados produtos sanitarios. A definición de criterios técnicos para a elaboración de guías farmacoterapéuticas e o soporte técnico as Comisións de Farmacia e Terapéutica hospitalarias e de Atención Primaria. Na área de produtos sanitarios e non sanitarios o papel ten sido bastante intervencionista:

>> Desenvolvemento dunha aplicación corporativa única estendida a todos os centros.

>> Creación dun catálogo único ao que progresivamente se van vinculando os centros.

>> Funcionamento continuo (salvo algún período puntual) da Comisión Técnica de Aprovisionamento.

>> Desenvolvemento dun programa de implantación de sistemas de xestión da calidade nas unidades de aprovisionamento. >> Integración das Fundacións Públicas nas políticas e estratexias de aprovisionamento.

Esta política de aprovisionamento tense centrado principalmente nas compras de produtos sanitarios quizais por dous motivos: a importancia económica do material sanitario e a falla de unificación da xestión de compras dos produtos non sanitarios nos Servizos de Subministracións ou de Aprovisionamento nos centros sanitarios.

Na área de servizos a intervención ten sido puntual e mínima. Non se fixo nunca ningunha acción centralizada nin se formulou política ou estratexia corporativa algunha sobre compras de servizos. A única que deixou algunha pegada foi a elaboración dalgunhas guías técnicas en limpeza e hixiene e lavandería, guías que, por certo, precisan ser actualizadas.

Na área de equipamento as actuacións veñen determinadas máis que, por accións de

DESCRICIÓN

integración, pola distribución funcional entre os centros e os servizos centrais do Sergas. Así, os servizos centrais véñense encargando das adquisicións da alta tecnoloxía (RX convencional, TACs, RNMs, ecografía, respiradores e monitorización en coidados intensivos) e o equipamento dos plans de montaxe de centros novos ou sometidos a importantes remodelacións. Tamén se ten producido unha centralización de todas as adquisicións de aplicacións informáticas e de equipos de comunicacións. Esta centralización ten a súa lóxica no desenvolvemento de aplicacións corporativas e a xestión unificada desde os servizos centrais (no Sergas e actualmente na Consellería de Sanidade). A centralización ten sido moito menor no hardware.

3.3.2. A contratación centralizada

Ademais das contratacións centralizadas que funcionalmente corresponden aos servizos centrais do Sergas se teñen desenvolto as seguintes liñas nos últimos anos:

AA)) Na área de produtos sanitarios houbo dúas liñas de traballo:

•• Cara a atención primaria se teñen levado a cabo concursos centralizados de compra agregada de agullas e xiringas, vendas e gasas, apósitos, etc..., como vimos ao ver as cifras de contratación nas xerencias de atención primaria, estas contratacións teñen dado un bo resultado. •• Iniciouse a liña dos concursos dedeterminacións de tipo cos gasesmedicinais e o material radiolóxico.

BB)) Na área de subministracións enerxéticas e comunicacións se ten feito un importante esforzo de centralización de compras. Este proceso coincidiu cunha liberalización dos mercados da enerxía e das comunicacións. Aínda que liberalizados os mercados, estes caracterízanse por unha estrutura oligopólica onde o poder no mercado dos subministradores respecto aos centros é moi desigual o que facía necesaria unha intervención corporativa.



25


DESCRICIÓN

CC)) Aínda que sexa un produto sanitario, existe unha contratación centralizada de implantes cocleares que debe considerarse como liña independente. Esta adquisición central ven determinada por unha autorización previa da División de Asistencia Sanitaria ao implante e o seu cargo no orzamento dos servizos centrais, aínda que o implante se produza nun hospital da rede.

A política de contratación centralizada ten sido intermitente, non xeneralizada e pouco planificada. Sen embargo, nos grupos ou familias de produtos onde se ten levado a cabo a centralización ten dado excelentes resultados.

3.3.3.A tutela da contratación

Nas sucesivas ordes de delegación de competencias se ven establecendo unha autorización previa desde os servizos centrais (Presidencia do Sergas ou División de Recursos Económicos) para as contratacións realizadas polos centros segundo o importe do contrato.

Esta autorización debería ter o valor engadido de revisar a oportunidade e contrastar se determinados ítems da licitación, como son os criterios de solvencia, de selección de ofertas, os prezos orzamentados, as condicións técnicas, etc., se adaptan a criterios normalizados ou estándares técnicos e económicos establecidos no Sergas. Hai que resaltar que, ata a actualidade, as lagoas que existen en determinadas áreas fan difícil que se aporte ese valor. Só na área de aprovisionamento e, en especial de produtos sanitarios, pode exercerse un labor deste tipo.

Polo tanto, esta autorización previa convértese, nunha boa parte das ocasións, nunha revisión formal ou de legalidade, labor que tamén corresponde ás asesorías xurídicas e intervencións.

Só a existencia de políticas corporativas, de criterios técnicos e económicos homoxéneos en todo o organismo e en todas as súas áreas de compra pode engadir un valor ás autorizacións da contratación desenvolvida polos centros.


26

04 EXPERIENCIAS DE PROXECTOS DE CENTRALIZACIÓN-INTEGRACIÓN

DE COMPRAS NOUTROS SERVIZOS DE SAÚDE EN ESPAÑA

EXPERIENCIAS DE PROXECTOS DE CENTRALIZACIÓN-INTEGRACIÓN

DE COMPRAS NOUTROS SERVIZOS DE SAÚDE EN ESPAÑA

04No conxunto do Sistema Nacional de Salud existe bastante consenso en cal é o papel dos servizos centrais, en dispoñer dun Catalogo Central de Produtos e as accións corporativas de compra, na maioritaria deles, seguen a modalidade de determinación de tipo.

Hai iniciativas diferentes, entre as que merece mencionar:

•• A Central de Compras do Servicio Valenciano de Salud (SVS), desde 1996, centraliza a compra de materiais sanitarios e non sanitarios, servizos e algúns produtos farmacéuticos. •• A Central Logística de Compras y Servicios do Servicio Andaluz de Salud (SAS) destaca pola ordenación normativa e funcional en materia de homologación e interacción co mercado a través do seu Banco de Produtos. •• En Cataluña, a Gerencia de Compras y Políticas de distribución do Instituto Catalán de la Salud (ICS), asume a planificación e centralización de compras. Por outra parte, a A.I.E. Logaritme, responsabilizase da loxística e servizo con medios modernos aos centros públicos de toda a comunidade autónoma. •• No resto dos servizos de saúde autonómicos, a maior agregación de compras corresponde a Osakidetza (País Vasco), Osasunbidea (Navarra), Extremadura e Castilla La Mancha. En Madrid teñen anunciado un importante impulso á determinación de tipo tanto de medicamentos como de produtos sanitarios.

O resto de comunidades non se plantexaron outro tipo de accións corporativas sobre as compras e a loxística que non sexa quitar algún concurso centralizado. Situación que é especialmente deficitaria nalgunhas comunidades uniprovinciais.

Salvo o SAS que aplica como único modelo a homologación de produtos (Banco de Produtos) mediante concursos de determinación de tipo, o resto de servizos de saúde aplican indistintamente a determinación de tipo ou a compra agregada. Nalgunhas comunidades, o concurso de determinación de tipo ten sido abandonado por ir contra as Directivas Comunitarias e pola presión da industria, e noutros ten pasado a chamarse Acordo

Marco. Incluso as formas de formular un concurso deste tipo son moi variables.

Por outra parte, progresivamente parece que se instaura en case todos os servizos de saúde (polo menos, nos máis importantes) o control financeiro e se abandona a intervención previa.

Comparativamente, o SERGAS ten como puntos fortes:

•• As aplicacións corporativas únicas. Somos a única comunidade que desenvolve un proxecto con recursos propios xa que a maioría van a plataformas tipo SAP. Existen bastantes queixas de falta de adaptación. Polo contrario, no Sergas as aplicacións informáticas corporativas únicas están totalmente estendidas e con desenvolvemento interno. Isto implica capitalización do coñecemento interno e unha operativa definida pola propia organización e mellor adaptada ás necesidades do persoal. •• Os sistemas de servizo ao noso cliente interno, dispoñendo de distintas fórmulas de servizo ás unidades de consumo (pactos, armarios dispensadores, pedidos por web, etc.); a política de calidade levada a cabo ten moito que ver con este desenvolvemento. •• Na catalogación de produtos somos fortes polo número de centrosvinculados pero temos que mellorar noinstrumento como tal.•• No proxecto EDI/C.B e a base de datos de códigos EAN de provedores para o conxunto dos centros do Sergas. Unha boa parte dos servizos de saúde do resto das comunidades autónomas están a solicitar a codificación EAN a todos os seus provedores e a promocionar que se constitúa en esixencia común para o conxunto do SNS.

Unha das carencias do noso sistema é que non existen mecanismos para o traslado de información e coñecemento entre os diversos servizos de saúde. Acaba de constituírse unha Comisión Técnica de Loxística e Compras do SNS que, entre outras funcións ten a de crear instrumentos para recibir información do que está a pasar nos distintos mercados de produtos sanitarios autonómicos. Pero de momento é cedo para avaliar a experiencia.



29

05 ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DA SITUACIÓN

05

33

Dentro do grupo redactor do proxecto constituíronse tres grupos de traballo que realizaron unha análise máis polo miúdo das áreas de produtos farmacéuticos, produto sanitarios e non sanitarios e servizos; e facer recomendacións respecto as elas.

Cada grupo, autonomamente, elaborou diversas solicitudes de información aos centros sanitarios e utilizando diversas técnicas de traballo en grupo, formularon unha análise baseado no modelo DAFO que supón a ordenación dos factores internos en fortalezas e debilidades e os externos en oportunidades e ameazas.

As recomendacións superan con moito a finalidade deste proxecto pero si poden servir para desenvolver outras medidas en cada área.

5.1.

PRODUTOS FARMACÉUTICOS

11.. COMISIÓNS DE FARMACIA FORTES NOS HOSPITAIS

22.. TOMA DE DECISIÓNS DA COMISIÓN DE FARMACIA VINCULANTES PARA A DIRECCIÓN

33.. TOMA DE DECISIÓNS EN BASE A CRITERIOS DE EFICIENCIA

44.. VOLUME DE COMPRAS IMPORTANTE 55.. DISPOÑIBILIDADE DE GUIA

FARMACOTERAPÉUTICA 66.. CONCIENCIA XERAL INTERNA DO AUMENTO

DO GASTO FARMACEUTICO 77.. DIMINUCIÓN DA DÉBEDA

COS LABORATORIOS FARMACÉUTICOS

11.. DESVIACIÓN DO AFORRO DO GASTO RECEITA A PRIMARIA, NO HOSPITAL NON SE NOTA

22.. NON EXISTE VISIÓN INTEGRAL DO ORZAMENTO EN MEDICAMENTOS

33.. BASE DE DATOS OBSOLETA (AINDA QUE EN PROCESO DE MODIFICACIÓN)

44.. APLICATIVO INFORMÁTICO NON ADAPTADO Á XESTIÓN DE COMPRAS

55.. MARCO NORMATIVO OBSOLETO EN CANTO Á XESTIÓN DE COMPRAS

66.. APLICACIÓN DAS NOVAS TECNOLOXÍAS AO PROCESO DE XESTIÓN

77.. SOBRECARGA ASISTENCIAL QUE LIMITA O TEMPO ADICADO AOS PROCESOS DE SELECCIÓN

88.. NECESARIO DESENVOLVER CAPACIDADE INTEGRADORA (RUTINA ORGANIZATIVA) A NIVEL ADMINISTRACIÓN SERGAS

11.. MERCADO MONOPOLÍSTICO EN MOITOS PRODUTOS 22.. POTENCIAL COLUSIÓN DOS PROVEDORES 33.. NON PERFECTA SEGMENTACIÓN

DO MERCADO HOSPITALARIO E DE RECEITA 44.. DESLIZAMENTO TERAPÉUTICO

POR EXCESIVA COMPETENCIA 55.. ENSAIOS CLÍNICOS EN FASE III TARDÍOS

E ESTUDIOS OBSERVACIONAIS 66.. CONSTANTES INNOVACIÓNS NO SECTOR SANITARIO

NO QUE NON SEMPRE SE DEMOSTRA UNHA MAIOR EFICACIA FRONTE ÁS ALTERNATIVAS DISPOÑIBLES

11.. CONCIENCIACION SOCIAL 22.. POTENCIAR O PAPEL DAS COMISIÓNS

DE FARMACIA E TERAPÉUTICA NO PROCESO DE UTILIZACIÓN DE MEDICAMENTOS

33.. PLANIFICACIÓN ORZAMENTARIA. MELLORAR A INFORMACIÓN DE RETORNO DE RR.EE.

44.. OPORTUNIDADE ESTRATÉXICA PARA MELLORAR A CORDINACIÓN ENTRE NIVEIS ASISTENCIAIS

55.. POTENCIAR AS MEDIDAS PARA A CORRESPONSABILIDADE NA XESTIÓN FARMACOTERAPÉUTICA ENTRE OS AXENTES IMPLICADOS

66.. POTENCIAR O CONCEPTO DE “EQUIVALENCIA TERAPÉUTICA”

ANALISE INTERNO ANÁLISE EXTERNO

FFOORRTTAALLEEZZAASS OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS

DDEEBBIILLIIDDAADDEESS AAMMEEAAZZAASS

ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DA SITUACIÓN

CCaaddrroo 88::AAnnáálliissee DDAAFFOO ddoo ggrruuppoo ddee pprroodduuttooss ffaarrmmaaccééuuttiiccooss




As recomendacións do grupo son:

¬ LLooxxííssttiiccaa ddoo pprroocceessoo ddee aaddqquuiissiicciióónn

11)) Novas tecnoloxías EAN – 128: No proceso de xestión da recepción e almacenamento de medicamentos é necesario incorporar as novas tecnoloxías da captación automática de datos, como os lectores de soportes informáticos, no seu formato máis utilizado que é o soporte gráfico en código de barras.

22)) Incorporación de tecnoloxía EDI: que consiste na transferencia de datos estruturados, mediante mensaxes estándar, dunha aplicación informática a outra, por medios electrónicos, co mínimo de intervención humana. Entre as vantaxes de aplicación deste sistema están o aforro de custes administrativos e de procesamento, a seguridade no intercambio de información e a rapidez na transmisión. Neste momento existen numerosos laboratorios farmacéuticos cos cales se pode dialogar con EDI.

33)) Almacenamento automatizado: A preocupación pola mellora na “loxística” dos hospitais coa implantación de medidas que optimicen a planificación, organización e control dos procesos, propiciou o desenvolvemento de solucións baseadas na automatización de procesos relacionados coa xestión dos recursos materiais, neste caso os medicamentos, coa implantación de solucións tecnolóxicas a procesos que tradicionalmente se basearon en tarefas manuais, como son a ADQUISICIÓN, RECEPCIÓN, ALMACENAMENTO e DISTRIBUCIÓN nos Servizos de Farmacia do Hospital. Isto debe basearse na convicción de que as novas tecnoloxías non deben ser consideradas como un GASTO senón como unha INVERSIÓN.

Esta inversión mostra os seus resultados en :

•• Mellora da eficiencia na dotación de recursos humanos. •• Mellora da eficiencia a través da redistribución de tempos e tarefas cunha redución no custe das Unidades Relativas de Valor (URV) das actividades do servizo de Farmacia. •• Mellora no tempo de acceso ao medicamento. •• Diminución no número de erros.

•• Mellora na conectividade informática do sistema cos pedidos das unidades clínicas e co aplicativo de xestión. •• Adaptación aos novos entornos da loxística relacionados cos lectores de códigos de barras (EAN –128).

¬ SSiimmpplliiffiiccaacciióónn ddoo pprroocceessoo ddee aaddqquuiissiicciióónn

O procedemento actual de adquisición de medicamentos baséase na xestión a través de albaráns de pedidos utilizando o modelo e sistema de traballo recollido na Circular do antigo INSALUD coa cumprimentación do modelo M-10. Dada a obsolescencia e a complexidade deste proceso proponse a súa substitución por un sistema alternativo que incorpore as novas tecnoloxías (EDI).

¬ MMeelllloorraa nnooss ssiisstteemmaass ddee iinnffoorrmmaacciióónn eeaapplliiccaattiivvoo iinnffoorrmmááttiiccoo ddee xxeessttiióónnnnooss SSeerrvviizzooss ddee FFaarrmmaacciiaa

Para unha xestión clínica adecuada é necesario dispoñer da mellor información para a toma de decisións. Esta información debe ser actual e responder aos principais interrogantes que os diferentes responsables do proceso farmacoterapéutico no paciente plantexan para un adecuado seguimento e xestión dos recursos sanitarios.

O aplicativo informático de xestión utilizado actualmente polos Servizos de Farmacia adoece de moitas deficiencias, ao carecer da versatilidade e flexibilidade necesaria para a elaboración de formatos de información farmacoeconómica útiles e áxiles.

Así mesmo, é un aplicativo non integral nin integrado, o que impide unha xestión única do paciente e dificulta a conexión coas unidades de xestión económico- financeiras dos centros.

É necesario deseñar unha nova ferramenta de traballo para a xestión farmacoeconómica nos Servizos de Farmacia, que se axuste aos novos estándares e que incorpore as novas tecnoloxías .

No informe de Fiscalización Selectiva de Farmacia


34


Hospitalaria realizado polo Consello de Contas, recóllese sobre os sistemas de información: “...o mencionado programa (SINFHOS) presenta certas disfuncionalidades e debilidades que producen demoras e deficiencias na xestión (fundamentalmente en torno á integridade dos datos), sendo as principais as seguintes:

•• O aplicativo non reviste un carácter integral ao excluír áreas significativas como a dispensación á alta e oncolóxica ou non estar debidamente agrupado o historial farmacolóxico de cada paciente, disperso en módulos distintos e non totalmente integrados (o xeral, para dispensación a pacientes hospitalizados e o DIPEX para pacientes externos). •• Con respecto á área de adquisicións bótase en falta a existencia dunha ficha de medicamentos que facilite información sobre prezos ofertados por distintos laboratorios e que garde os históricos dos mesmos, elementos esenciais, nos supostos de competencia, como punto de partida para realizar a selección da oferta máis vantaxosa. •• Outra das deficiencias observadas é que ao producirse o peche, con periodicidade mensual, non é posible rectificar erros, o que obriga en moitas ocasións á realización de apuntes que desvirtúan a súa natureza informativa. •• Non hai unha debida codificación de determinados extremos de interese mentres que a existente, en moitos aspectos, non ten uniforme en todos os centros, ou, por outro lado, prescíndese da información susceptible de xerarse. •• O soporte técnico que se presta de forma centralizada é lento e non sempre soluciona oportunamente os frecuentes problemas de explotación que se presentan. •• Prodúcese, en certos casos, unha falta de integridade da información, non coincidente segundo a clase de consulta que se realice ou listado que se emita. •• A información da que se dispón non se actualiza a tempo real, o que orixina diferenzas e sobrecarga de traballo manual no control de stocks e por ende, na realización de pedidos.”

¬ CCrreeaacciióónn dduunnhhaa CCOOMMIISSIIÓÓNN CCEENNTTRRAALLddee FFAARRMMAACCOOTTEERRAAPPIIAA((CCoommiissiióónn ddee FFaarrmmaacciiaa ee TTeerraappééuuttiiccaa ddee GGaalliicciiaa))

A complexidade da farmacoterapia incrementouse notablemente nos últimos anos debido á comercialización de novos medicamentos, especialmente no campo da biotecnoloxía coa síntese de fármacos dirixidos a dianas moleculares, actuando en enfermidades como o cancro a través de mecanismos de acción innovadores diferentes aos tradicionais.

Se ben o aumento na dispoñibilidade de novos fármacos representa un claro avance en certos procesos nos cales as alternativas terapéuticas eran escasas ou nulas, noutros casos introduce un factor de incerteza ao propiciar a variabilidade na práctica clínica ao dispoñer de maior número de alternativas terapéuticas.

Neste contexto, faise necesario establecer uns criterios de avaliación e selección de medicamentos que garantan un acceso equitativo á farmacoterapia e baseado nos mellores estándares de práctica clínica, reducindo a variabilidade asistencial.

Para conseguir este obxectivo, proponse constituír unha Comisión Central de Terapéutica que tería como funcións:

•• Establecer unha metodoloxía común normalizada para a avaliación e selección de medicamentos. •• Propoñer criterios consensuados de utilización de medicamentos coa finalidade de harmonizar a protocolización Farmacoterapéutica nos diferentes centros da rede pública do Sergas, así como entre os diferentes ámbitos asistenciais (Atención Primaria e Especializada). •• Propoñer criterios de avaliación e seguimento das diferentes terapéuticas coa finalidade de coñecer os seus resultados en termos de eficacia e seguridade. •• Propiciar un modelo de avaliaciónbaseado no concepto de EQUIVALENCIA TERAPÉUTICA. •• Servir de órgano de referencia de asesoramento técnico e de consulta en temas de farmacoterapia.



35


•• Impulsar o desenvolvemento de programas para o uso seguro dos medicamentos. •• Propoñer accións formativas en torno a temas de farmacoterapia para os profesionais sanitarios. •• COORDINAR os diferentes comités clínico–técnicos centrais: Hormona de crecemento, Esclerose múltiple, alfa-1 antitripsina, etc.

¬ PPootteenncciiaarr oo ddeesseennvvoollvveemmeennttoo ddoo ttrraabbaallllooeenn ggrruuppooss ddee CCOORRRREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEEccoo ggaassttoo eenn FFaarrmmaaccootteerraappiiaa

Se ben é certo que para unha xestión eficiente dafarmacoterapia é necesario dispoñer dunhainformación actual e de calidade, máis o éconseguir a participación e implicación dosequipos clínicos na xestión destes recursos . Paraiso o modelo de traballo debe basearse na análiseda información cos responsables dos servizosclínicos e áreas de xestión clínica. Desta interaccióndeben xurdir estratexias de mellora, identificaciónde puntos de ineficencia e identificación denecesidades para alcanzar o estándar desexado.

Para iso, é necesario que a información responda aindicadores das terapéuticas representativas do“core” da unidade clínica ou área de xestiónclínica, debendo participar estes servizos no seudeseño e definición.

A implicación dos servizos clínicos no seguimentodos principais deberase acadar con reuniónsperiódicas, nas que ademais do Servizo Clínicoimplicado e o Servizo de Farmacia, deberánparticipar as unidades de Xestión Económica e aDirección Medica do centro.

¬ DDeesseeññoo ddee IINNDDIICCAADDOORREESS DDEE CCAALLIIDDAADDEEEENN FFAARRMMAACCOOTTEERRAAPPIIAA

Definir qué se entende por prescrición de calidadee eficiente, con indicadores que podan sermedidos facilmente e representativos do que sequere acadar. Estes indicadores deben serconsensuados polos propios equipos clínicos. Apolítica de indicadores debe ser coherente entreambos niveis asistenciais.


36

37

5.2.

PRODUTOS SANITARIOS E NON SANITARIOS


• POSIBILIDADE LEGAL DE APROVEITAMENTO DO “GRUPO SERGAS” (Agregar demanda)

• COÑECEMENTO DE CARENCIAS E NECESIDADES • EXISTENCIA CATÁLOGO DE PRODUTOS UNIFICADO • APLICATIVOS INFORMÁTICOS CORPORATIVOS

(Compras, Almacén, Depósitos…) • SERVIZOS DE APOIO PROPIOS SUSCEPTIBLES DE

APROVEITAMENTO (Servizos asistenciais, técnicos…) • CAPACIDADE DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS

E ESTRUTURAS LOXÍSTICAS

• VOLUME DE MERCADO “APETECIBLE” • INCORPORACIÓN NOVAS TECNOLOXÍAS • NOVOS SISTEMAS DE XESTIÓN DE COMPRAS • NEGOCIACIÓN E FORMACIÓN • AMPLITUDES DE OFERTAS EN DETERMINADOS

PRODUTOS - COMPETENCIA • DINAMISMO DO SECTOR EMPRESARIAL

• NORMATIVAS DE CONTRATACIÓN RÍXIDAS • FALTA DE IMPLICACIÓN DOS SERVIZOS ASISTENCIAIS • DESIGUAL DOTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • FALTA DE PLANS DE COMPRAS ANUAIS • DEFICIENTE IMPLANTACIÓN DAS COMISIÓNS

DE COMPRAS • NON EXISTENCIA XENERALIZADA DA FIGURA

“SUPERVISOR DE MATERIAIS” • DISPARIDADE METODOLÓXICA NOS ESTUDIOS

DE MERCADO • CRITERIOS ADXUDICACÍON NON HOMEXÉNEOS • MANUAIS DOS APLICATIVOS INFORMÁTICOS

E DE PROCEDEMENTOS NON ACTUALIZADOS • DUPLICIDADE DE INFRAESTRUCTURAS • INSUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURAS OU

INEFICACIA DAS EXISTENTES • FORMACIÓN DO PERSOAL INADECUADA/FALTA

DE CAPACITACIÓN • DIFICULTADE NEGOCIADORA • RETICENCIAS INTERNAS

• SANIDADE: “ÁREA SENSIBLE NA SOCIEDADE” • GRANDES GRUPOS EMPRESARIAIS (Grupos de Presión) • ASOCIACIONISMO EMPRESARIAL • INCERTEZA POLOS CAMBIOS EMPRESARIAIS • MONOPOLIO EN CERTOS PRODUTOS • PRESIÓN COMERCIAL AO PERSOAL ASISTENCIAL




CCaaddrroo 99::AAnnáálliissee DDAAFFOO ddoo ggrruuppoo ddee pprroodduuttooss ssaanniittaarriiooss ee nnoonn ssaanniittaarriiooss




As recomendacións do grupo son:

•• Incorporar criterios de valor engadido nas valoracións das adxudicacións (EAN, EDI, ISO,...). •• Levar a cabo accións para ampliar a codificación/etiquetado desde o provedor. •• Xeneralizar a definición de plan de compras anuais. •• Ampliar o alcance da información de prezos de compra. •• Estender á totalidade dos centros as Comisións de Compras. •• Aproveitar a estrutura dos centros para realizar expedientes de compras centralizadas.•• Definir comisións técnicas específicas para cada expediente centralizado. •• Incorporar ao Catálogo Central de Produtos de xeito xeneralizado. •• Difundir os criterios de catalogación. •• Determinar e adecuar os recursos humanos (nº de persoas e cualificación). •• Coordinar toda a información técnica en cada centro a través dun profesional sanitario ou técnico con cualificación suficiente (supervisor de materiais ou outros técnicos). •• Crear grupos interdisciplinares de consenso en familias estratéxicas de produtos (cardiovascular, diálise, traumatoloxía,...). •• Integrar as aplicacións informáticas: compras e subministros-depósitos-contratación-xestión económica. •• Desenvolver unha aplicación informática de xestión de inmobilizado. •• Completar o módulo de depósitos: amplialo ao material común, tarxeta de implante electrónico. •• Desenvolver completo o módulo de contratación. •• Ampliar o código de barras a todo o proceso•• Manuais das aplicacións informáticas en rede e actualizados. •• Adecuar o equipamento informático •• Deseñar a formación, de feito práctico, adaptada por módulos ou necesidade puntuais dos centros.


38

39

5.3. SERVIZOS


• POSIBILIDADE LEGAL DE APROVEITAMENTO DO “GRUPO SERGAS”

• COÑECEMENTO DE CARENCIAS E NECESIDADES • EXISTENCIA GUÍAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS E

PROTOCOLOS HOMOXÉNEOS (Limpeza, DDD …) • APLICATIVOS INFORMÁTICOS CORPORATIVOS

(Compras, Almacén, Arquivo …) • SERVIZOS DE APOIO PROPIOS SUSCEPTIBLES DE

APROVEITAMENTO (Med. Preventiva, Endocrino…) • CAPACIDADE DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS

E ESTRUCTURAS LOXÍSTICAS

• VOLUME DE MERCADO “APETECIBLE” • INCORPORACIÓN NOVAS TECNOLOXÍAS • NOVOS SISTEMAS DE XESTIÓN • AMPLITUDES DE OFERTAS

EN DETERMINADOS SERVIZOS (Limpeza, Transporte, Seguridade, Alimentación…)

• ESPECIALIZACIÓN EN DETERMINADOS SECTORES

• DISPARIDADE PRESTACIÓNS NOS CONTRATOS • HISTÓRICA FALTA DE PREOCUPACIÓN • NORMATIVAS DE CONTRATACIÓN RÍXIDAS • FALTA DE CULTURA E MOTIVACIÓN

(Riscos Laborais, Medio Ambiente, Protección datos…) • CATEGORÍAS PROFESIONAIS NON AXEITADAS

(Lavandería, Mantemento …) • DEFICIENTES MECANISMOS

DE SEGUEMENTO E CONTROL • GUÍAS TÉCNICAS E PROCEDEMENTOS

NON ACTUALIZADOS • INEXISTENCIA OU NON UTILIDADE APLICATIVOS

INFORMÁTICOS (Mantemento, Hostalería…) • DUPLICIDADE DE INFRAESTRUCTURAS • INSUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURAS OU

INEFICACIA DAS EXISTENTES • FORMACIÓN DO PERSOAL INADECUADA/FALTA

DE CAPACITACIÓN • DIFICULTADE NEGOCIADORA • RETICENCIAS INTERNAS

• SANIDADE: “ÁREA SENSIBLE NA SOCIEDADE” • GRANDES GRUPOS EMPRESARIAIS (Grupos de Presión) • ASOCIACIONISMO EMPRESARIAL • INCERTEZA POLOS CAMBIOS EMPRESARIAIS • DEPENDENCIA DE CONVENIOS COLECTIVOS

SEN PARTICIPACIÓN (Limpeza, Seguridade…) • SERVIZOS MONOPOLIZADOS (Residuos, Lavandería…) • DEPENDENCIA EXTERNA




CCaaddrroo 1100::AAnnáálliissee DDAAFFOO ddoo ggrruuppoo ddee sseerrvviizzooss




As recomendacións céntranse principalmente nasposibilidades de integrar as compras de distintosservizos dos centros. Estas son:

AA)) Proceder a contratación integrada dos seguintes servizos:

•• Servizo de desratización, desinsectación e desinfección (DDD) •• Seguridade •• Residuos (clases III y IV)

BB)) Pola relación que teñen con determinades servizos xerais o grupo propón a contratación integrada de determinados produtos como:

•• Víveres non perecedoiros •• Material de limpeza •• Deterxentes •• Lencería e vestiario

CC)) Elaborar pregos guía para acontratación do servizos de:

•• Arquivos de historias clínicas (protección de datos, seguridade, medios…) •• Limpeza

DD)) Facer unha análise diferenciada polas súas particularidades dos servizos de:

•• Almacéns •• Alimentación •• Lavandería •• Transportes •• Mantemento •• Outros (cafeterías, xardinería, laboratorios, etc..)

EE)) Considerar a posible agregación por áreas xeográficas dos servizos de:

•• Almacéns •• Alimentación •• Lavandería •• Transportes

Esta agregación pode considerarse tanto se o servizo é externo ou interno.


40

06 MARCO ESTRATÉXICO DO PROXECTO

066.1.LIÑAS ESTRATÉXICAS DA CONSELLERÍA-SERGAS NAS QUE SE ENMARCA

A estratexia da Consellería de Sanidade e o Servizo Galego de Saúde está formulada no documento Directrices de Planificación da Sanidade Galega. Posicionamento estratéxico da Consellería de Sanidade para o período 2005-20092.

A Consellería de Sanidade ten identificado os seguintes vectores estratéxicos de actuación para o período 2005-2009:

11.. Garantir o efectivo exercicio dos dereitos recoñecidos na lexislación sanitaria. 22.. Promover unha xestión transparente do sistema sanitario. 33.. Mellorar a continuidade asistencial entre a Atención Primaria e a Atención Especializada garantindo unha atención integral da saúde. 44.. Motivar e apoiar os profesionais do sistema cara aos resultados na saúde e nos dereitos dos cidadáns. 55.. Garantir a calidade dos servizos sanitarios. 66.. Aumentar a eficiencia na xestión e na prestación dos servizos sanitarios. 77.. Mellorar os sistemas de información sanitaria cara á planificación, á xestión e á prestación dos servizos sanitarios. 88.. Reorientar o sistema sanitario para traballar por resultados na saúde e nos dereitos sanitarios dos cidadáns. 99.. Fomentar a participación real dentro do sistema sanitario galego.

Dentro do vector 6 e do plan para a mellora da eficiencia do gasto sanitario, un dos proxectos a desenvolver é o plan de integración participativa e coordinación das compras do Servizo Galego de Saúde.

O Plan do Sistema de Compras Integradas do Sergas ou Proxecto3 IntegraCom é a concreción de dito plan.

2 O documento pode ser consultado na web do SERGAS: http://www.sergas.es/

3 Proxecto e Plan son utilizados eiquí como termos semellantes

MARCO ESTRATÉXICO DO PROXECTO

6.2. VALORES

Os valores inspiradores da estratexia daConsellería de Sanidade e o Sergas que debenterse en conta en todas as actuacións e decisións een todos os niveis e procesos son:

•• A eliminación de calquera tipo de desigualdade, garantindo a eeqquuiiddaaddee do sistema. •• A promoción e potenciación do ccaarráácctteerrppúúbblliiccoo do sistema sanitario galego. •• A aaccttuuaacciióónn eeffiicciieennttee en todos os seus niveis orgánicos e asistenciais para garantir a ssoossttiibbiilliiddaaddee ffiinnaanncceeiirraa do sistema. •• A ppaarrttiicciippaacciióónn real e continua dos profesionais, cidadáns e, en xeral, de toda a sociedade galega. •• A ttrraannssppaarreenncciiaa nnaa xxeessttiióónn en todos os seus niveis e ámbitos.

O Proxecto IntegraCom como actuación derivadadesta nova estratexia asume estes valores e, enespecial, a contribución cara eficiencia esostibilidade do sistema público sanitario galego, aparticipación dos profesionais sanitarios e nonsanitarios e a transparencia na xestión.

Outro valor que é desexable é o ffoommeennttoo ddaaccooooppeerraacciióónn dos recursos organizativos e humanosdo sistema sanitario fronte a etapas anterioresonde primaba a dicotomía servizos centrais-centroe mesmo, certo espírito competitivo entre oscentros. Para camiñar cara un sistema integradoten que estar desenvolto o sentimento de quetodos pertencemos á mesma organización.

6.3. FINALIDADE

A finalidade do Proxecto IntegraCom é aconsecución dunha mmaaiioorr eeffiicciieenncciiaa nnaass ccoommpprraass ddooSSeerrggaass, incorporando e mantendo un alto volumede contratación integrada para todo o organismoou coordinando as compras descentralizadas.

Este fin será conseguido creando un sistema, que sedenominará SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADASDO SERGAS. Por sistema enténdese a un conxuntode recursos, capacidades e procesos cunhadeterminada finalidade.



43

44

O proxecto terá unha duración de 4 anos, considerando que unha adecuada cadencia de incorporación de produtos e servizos neste período, fará irreversible o sistema.

A eficiencia é a relación entre os resultados e os recursos dun proceso ou dun sistema. Un sistema de compras ten como finalidade o abastecemento de bens e servizos desde o exterior, de tal xeito que quede garantida a continuidade da actividade dunha organización. O abastecemento ten dous compoñentes de custe: o prezo pagado ao provedor externo e os custes internos do proceso de compra. Se consideramos “ceteris paribus” outros factores dun sistema de compras, podemos ser máis eficientes reducindo o prezo obtido polos bens e servizos adquiridos aos provedores ou diminuíndo os custes operativos de facer as compras.

O novo sistema de compras integradas do Sergas pretende actuar de forma conxunta tanto sobre o prezo dos bens e servizos, aproveitando a capacidade e poder de compra corporativa nos mercados, como sobre os custes internos, estendendo unha nova forma de comprar máis racional e operativa. De aí que se poda falar que o novo sistema pretende mellorar a eeffiicciieenncciiaa ddaaccoommpprraa e a eeffiicciieenncciiaa iinntteerrnnaa.

A pesares do problema financeiro do sistema sanitario galego, semellante ao resto de servizos sanitarios autonómicos, non se teñen producido problemas de calidade nos produtos e servizos adquiridos nin descontinuidades no abastecemento. Os problemas son puntuais, propios do manexo dun sistema complexo ou de ineficencias en determinados sectores ou mercados. O sistema de compras do Sergas ten sido un sistema perfectamente aliñado ás necesidades marcadas pola actividade asistencial nos centros a pesares de traballar nun entorno nada fácil.

Polo tanto, respecto á calidade funcional e técnica dos materiais e servizos adquiridos, o novo sistema será neutro, xa que non se detecta unha debilidade neste aspecto. A maior eficiencia non será conseguida mermando a calidade dos bens e servizos adquiridos nin dos servizos loxísticos que prestan os provedores externos.

MARCO ESTRATÉXICO DO PROXECTO

FFiigguurraa 1111::VVaalloorreess iinnssppiirraaddoorreess ddoo SSiisstteemmaa ddeeCCoommpprraass IInntteeggrraaddaass ddoo SSeerrggaass


07 OBXECTIVOS DO PROXECTO

077.1. MAPA ESTRATEXICO. OBXECTIVOS DO PROXECTO

Os obxectivos do Proxecto IntegraCom presentase en forma de Mapa Estratéxico. O Mapa Estratéxico é un desenvolvemento da ferramenta de dirección estratéxica Cadro de Mando Integral (CMI)4.

Os obxectivos dunha estratexia ou dun proxecto estratéxico son organizados en perspectivas amosando as interrelacións entre os mesmos.

As perspectivas elixidas para o proxecto son:

aa)) DDee ddeesseennvvoollvveemmeennttoo

Agrúpanse nesta perspectiva os obxectivos sobre os activos intanxibles claves para o desenvolvemento do proxecto. Estes activos intanxibles agrúpanse en tres elementos: recursos humanos, capital organizativo e tecnoloxías da información. Os obxectivos desta perspectiva buscan o enfoque e aliñamento destes activos nos valores e obxectivos do proxecto e o seu mantemento a medio prazo ata a consolidación do sistema de compras integradas.

bb)) IInntteerrnnaa oouu ddee pprroocceessooss

Como en calquera proxecto estratéxico son os procesos internos os que desenvolverán o sistema de compras integradas. Os procesos internos teñen como base os activos intanxibles e, directamente, ou a través da actuación do Sergas nos mercados, son os encargados de entregar o valor á nosa organización.

OBXECTIVOS DO PROXECTO

cc)) DDee mmeerrccaaddoo

Sendo o obxecto deste proxecto a implementación dun novo sistema de compras, os obxectivos do mesmo conséguense mediante a actuación do Sergas nos mercados.

dd)) EEccoonnóómmiiccaa

Nesta perspectiva agrúpanse os obxectivos finais do proxecto. Todos os obxectivos das anteriores perspectivas son indutores de resultados, que dalgunha forma anticipan os resultados finais do proxecto estratéxico.

A continuación iremos formulando os obxectivos e indicadores asociados a cada perspectiva. Cómpre que o lector observe a Figura 12 onde se expón o mapa estratéxico do proxecto para velo dunha forma global.

A metodoloxía do CMI esixe a asociación de indicadores a cada obxectivo. Na definición de indicadores tívose en conta as posibilidade de información actuais no organismo e, tampouco, se trataba de crear un sistema de indicadores moi sofisticado. Isto nótase principalmente na perspectiva de desenvolvemento onde se ten plantexado un sistema de indicadores moi sinxelo.

4 A metodoloxía do Cadro de Mando Integral (CMI) foi desenvolta por Kaplan e Norton. Kaplan RS y Norton DP, Cuadro de Mando Integral (Ed. Gestión 2000 de 1997).



47

48

FFiigguurraa 1122::MMaappaa eessttrraattééxxiiccoo ddoo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm


IInntteeggrraaCCoommSistema de Compras Integradas do SergasDDiirreeccttrriicceess ddaa ppoollííttiiccaa ssaanniittaarriiaa eenn GGaalliicciiaaPosicionamento estratéxico da Consellería de Sanidade para o período 2005-2009

7.2.PERSPECTIVA DE DESENVOLVEMENTO

Na perspectiva de desenvolvemento amósanse tres obxectivos de desenvolvemento de activos intanxibles.

O capital humano fai referencia á dispoñibilidade de recursos humanos coas habilidades, talento e coñecemento para realizar as actividades requiridas pola estratexia. Os recursos humanos clave para o desenvolvemento deste proxecto son:

•• os coordinadores dos grupos de apoio de compra e •• o persoal das unidades de contratación de todo organismo.

Os coordinadores deberían desenvolver dúas habilidades básicas: a dirección de pequenos grupos e as técnicas de negociación.

No persoal das unidades de contratación do sistema cómpre desenvolver o coñecemento sobre determinadas formas de contratación/homologación utilizadas só nos servizos centrais do organismo. Incluso a homologación mediante concurso de determinación de tipo non é dabondo.

Outro obxectivo dentro da perspectiva de desenvolvemento é a creación de capital organizativo. O capital organizativo sole facer referencia aos seguintes aspectos dunha estratexia ou proxecto estratéxico:

•• AA ccuullttuurraa: a concienciación e internalización dos fins e os valores necesarios para a súa execución. •• OO lliiddeerraaddoo: a dispoñibilidade de líderes cualificados nos niveis adecuados capaces de mobilizar o proxecto. •• OO aalliiññaammeennttoo: o grado no que os distintos niveis da organización aliñan os seus obxectivos propios cos obxectivos do proxecto. •• OO ttrraabbaalllloo eenn eeqquuiippoo: compartir os coñecementos e persoas con potencial.

O capital organizativo deste proxecto baséase na creación dun importante número de grupos de apoio de compra, a descentralización dos expedientes en todas as unidades de contratación


do organismo e o mantemento do grupo redactor deste proxecto como instrumento para a mellora e desenvolvemento do mesmo. A creación dun gran número de grupos e a descentralización da tramitación dos expedientes de contratación esixe conseguir a cooperación de determinados recursos humanos e unha coordinación onde a supervisión directa non teña o peso desta.

Por último, para completar esta perspectiva establécese o obxectivo de desenvolver as tecnoloxías da información. Existe un amplo abano de aplicacións informáticas que teñen repercusión neste proxecto. A disposición e mellora de todas as aplicacións que directa ou indirectamente teñen que ver coas compras axudaría ao mellor desenvolvemento do proxecto: aplicación de farmacia, de compras e subministros, de catálogo central de produtos, de mantemento, etc.. Sen embargo, existen ao noso entender 3 tecnoloxías claves e que influirán de modo decisivo na consolidación do proxecto:

•• OO FFOORRUUMM como ferramenta en entorno web que facilite o traballo enpequenos grupos. •• OO SSIIAACC (Sistema de Información eAnálise Complexas) como sistema deanálise de información.•• A aplicación corporativa de contratación como aplicación operativa para os procesos de contratación do sistema.

Os indicadores elixidos para medir estes obxectivos aparecen no Cadro 13.



49


CCaaddrroo 1133::IInnddiiccaaddoorreess ppaarraa mmeeddiirr ooss oobbxxeeccttiivvooss ddee ddeesseennvvoollvveemmeennttoo

OOBBXXEECCTTIIVVOO

• Desenvolvemento de recursos humanos • Desenvolvemento de capital organizativo

• Desenvolvemento de tecnoloxías da información

7.3. PERSPECTIVA INTERNA OU DE PROCESOS

Os obxectivos desde a perspectiva interna ou dos procesos de compra son:

aa)) AApprroovveeiittaarr ttooddooss ooss rreeccuurrssooss hhuummaannoossee oorrggaanniizzaattiivvooss ddoo ssiisstteemmaa

IINNDDIICCAADDOORR

• Dispoñibilidade de persoas formadas en contratación centralizada • Dispoñibilidade de coordinadores para grupos de apoio de compra • Artigos/ Ponencias sobre o SCI do Sergas • Grupos de apoio creados dentro so SCI • Unidades de contratación participantes no SCI • Reseñas de prensa rexional sobre o SCI • Reseñas de prensa especializada sobre o SCI • Avance aplicación corporativa de contratación • FORUMs desenvoltos polos grupos de apoio SX TIC • Cadros de mando desenvoltos mediante SIAC

polos grupos de apoio e SX TIC

Os procesos do novo sistema de compras integradas faranse sen incrementar os recursos humanos dedicados á contratación na actualidade.

O proceso de planificación anual será soportado pola Subdirección Xeral de Compras e Servizos e os procesos operativos de integración por grupos de apoio e as unidades de contratación tanto dos servizos centrais como as dos centros sanitarios do organismo.

bb)) EEvviittaarr aa dduupplliiccaacciióónn ddee pprroocceessoossddee ccoonnccuurrssoo nnoo ssiisstteemmaa

O concurso é un proceso que garante a libre concorrencia e a transparencia. Sen embargo, é un proceso longo e custoso. Polo tanto, non hai que evitar facer concursos hai que facelos doutro xeito.

O sistema debe ter como obxectivo evitar, dentro do posible, a multiplicación de procesos de concurso sobre o mesmo obxecto. É un enorme despilfarro de recursos internos, por exemplo, o quitar 5 concursos de marcapasos no sistema ou tres concursos de material de incontinencia.

A non multiplicación de procesos de concurso

produce unha maior eficiencia interna. Desde un sistema de compras integradas as vías para conseguir este obxectivo son o incremento dos concursos de compras agregadas e de determinación de tipo para todo o Sergas.

cc)) IInnccrreemmeennttaarr ooss pprroocceeddeemmeennttooss nneeggoocciiaaddooss nnoosscceennttrrooss pprreevviiaa ddeetteerrmmiinnaacciióónn ddee ttiippoo cceennttrraalliizzaaddaaoouu aaccoorrddoo mmaarrccoo sseemmpprree ppoorr ccoonnccuurrssoo

O desenvolvemento nos centros de procedementos negociados previa determinación de tipo centralizada permite o incremento das compras por procedementos con publicidade e libre concorrencia por dúas vías. O propio proceso garante estes principios xa que existe un subproceso previo de concurso previo pero non menos importante é que libera recursos de contratación para incrementar as compras descentralizadas por procedementos con publicidade e libre concorrencia.

Por outra parte, a axilidade do procedemento negociado permite aos centros unha diminución da burocracia na compra e céntrase na negociación cos provedores, incrementando as vantaxes económicas conseguidas no concurso previo.

dd)) IInnccrreemmeennttaarr ooss ccoonnccuurrssoosscceennttrraalliizzaaddooss ddee ccoommpprraass aaggrreeggaaddaass

O aumento de compras agregadas incrementa a eficiencia interna xa que evita a multiplicación de procesos de concurso nos centros, garantindo a publicidade e libre concorrencia. Dous efectos


50

inmediatos das compras agregadas son que homoxeneizan os produtos e servizos adquiridos no sistema, e incrementan o poder de compra do organismo, tanto pola propia agregación que fai máis atractivo o contrato no mercado, como pola ameaza de peche temporal do mercado para os provedores non adxudicatarios.

ee)) IInntteeggrraarr ee ccoooorrddiinnaarraass ccoommpprraass ddeesscceennttrraalliizzaaddaass

Algunhas circunstancias poden aconsellar que determinadas familias de produtos e servizos non sexan obxecto dunha licitación centralizada. A falla de provedores con capacidade, defectos de información, métodos de xestión moi distintos nos centros ou a necesidade de manter un mercado fragmentado para que a competencia


poden facer pouco recomendable unha contratación central. Estas accións poden ter un carácter permanente ou ser previas para que, a medio prazo, se faga unha licitación.

Exemplos deste tipo de accións poden ser: elaborar un prego técnico tipo, establecer criterios de solvencia e/ou de selección de provedores homoxéneos, elaborar unha guía de contratación, integrar compras pero sen chegar a ser para todo o sistema (área sanitaria ou provincia), etc..

O efecto máis importante deste tipo de accións de integración é a homoxeneización de produtos ou servizos adquiridos e dos procesos da súa compra.

CCaaddrroo 1144::IInnddiiccaaddoorreess ppaarraa mmeeddiirr ooss oobbxxeeccttiivvooss ssoobbrree pprroocceessooss

OO

•

• •

• •

BBXXEECCTTIIVVOO

Aproveitar todos os recursos humanos e organizativos do sistema Non duplicar procesos de concurso Incrementar as homologacións centrais e os procedementos negociados nos centros Aumentar as compras agregadas centralizadas Coordinar as compras descentralizadas

IINN

•

•

•

DDIICCAADDOORR

Expedientes centralizados tramitados por centros sanitarios ou direccións provinciais Volume de compras afectado polo sistema de compras integradas

Accións de integración sobre familias de productos adquiridos descentralizadamente

7.4.

PERSPECTIVA DE MERCADO

Os obxectivos para a perspectiva de mercado son:

aa)) AAuummeennttaarr aass ccoommpprraass ppoorr pprroocceeddeemmeennttoossccoonn ppuubblliicciiddaaddee ee lliibbrree ccoonnccoorrrreenncciiaa

O Sergas adquire os seus produtos e servizos en mercados. Sen embargo, a actuación do Sergas ten características moi especiais. Como Administración Pública ten que aplicar nas súas adquisicións a normativa de contratación administrativa. A normativa independentemente das formas ten catro principios básicos a publicidade, a libre concorrencia, a transparencia e a eficiencia.

bb)) AAccrreecceennttaarr oo ppooddeerr ddee ccoommpprraa ddoo SSEERRGGAASS

O poder de compra do Sergas ante os provedores increméntase cando se presenta no mercado

51




agregando as compras dos distintos centros. Un contrato de maior importe convértese nun contrato máis atractivo para o mercado. Pero tan importante como o anterior é que unha adxudicación central supón, para unha determinada familia de produto, a ameaza para os provedores de quedar excluídos do mercado temporalmente.

Polo tanto, o incremento do poder de compra do SERGAS debe ter unha repercusión directa na

cc)) HHoommooxxeenneeiizzaarr ooss pprroodduuttoossee sseerrvviizzooss ccoommpprraaddooss

Un dos efectos das compras descentralizadas é a existencia de numerosos produtos específicos, que os provedores tratan de diferenciar, por produto xenérico. Un dos efectos da integración de compra é a homoxeneización dos produtos e servizos no sistema. Este efecto é rotundo cando se agregan as compras dos centros. Cando se plantexa unha homologación de produtos dependerá de que como se formule a mesma. O resto de accións de integración teñen tamén esa finalidade.

eficiencia da compra.

CCaaddrroo 1155::IInnddiiccaaddoorreess ppaarraa mmeeddiirr ooss oobbxxeeccttiivvooss ddee mmeerrccaaddoo

OOBBXXEECCTTIIVVOO

• Incrementar as compras por procedementos con publicidade e libre concorrencia

• Incrementar poder de compras do Sergas • Homexenizar productos e servizos

IINNDDIICCAADDOORR

• Gasto por procedemento de contratación con publicidade (CP e PNDT)

• Productos específicos deixados de adquirir por producto xenérico

7.5. PERSPECTIVA ECONÓMICA

No apartado anterior deste documento destacábase que este proxecto ten unha finalidade principalmente económica: colaborar cara unha maior eficiencia no gasto sanitario. Polo tanto, os obxectivos económicos e os indicadores asociados expresan os resultados finais do proxecto.

aa)) MMeelllloorraarr aa eeffiicciieenncciiaa iinntteerrnnaa

O obxectivo de eficiencia de compra formúlase respecto aos prezos históricos; o obxectivo é obter un menor prezo medio de compra no sistema que o anterior á licitación que integra a compra do Sergas.

Así como nos concursos de compra agregada o prezo medio anterior e posterior á licitación coñécense perfectamente, non ocorre o mesmo cando se utiliza o concurso de determinación de tipo e o procedemento negociado posterior. Os tipos máximos no CPDT dos provedores teñen carácter anticipatorio dos prezos finais que se conseguirán co PNDT. Resulta pois conveniente dispor de indicadores de prezos para os 3 tipos de licitación.


52


bb)) IInnccrreemmeennttaarr aa eeffiicciieenncciiaa ddaa ccoommpprraa

O obxectivo é non incrementar os custes operativos de contratación. Sendo factor de custe principal, os recursos humanos, os obxectivos establécense en función do persoal implicado buscando tamén un axeitado reparto das cargas de traballo no sistema.

CCaaddrroo 1166::IInnddiiccaaddoorreess ppaarraa mmeeddiirr ooss oobbxxeeccttiivvooss eeccoonnóómmiiccooss

OOBBXXEECCTTIIVVOO IINNDDIICCAADDOORR

• Incrementar a eficiencia da compra • Indicadores de prezos de licitación • Mellorar a eficiencia interna • Accións de integración por persoa participante no SCI

• Expedientes por persoal de contratación

Poderíamos elaborar uns indicadores máis afinados para medir a eficiencia. O indicador máis utilizado para medir a eficiencia dun sistema de compras é establecer o diferencial entre a compra a prezos actuais da organización e a compra a prezos de referencia de mercado en relación cos custes operativos de compra. Outra forma de medir a eficiencia da compra sería dispor dun índice de prezos de compra. Sen embargo, o desenvolvemento dos sistemas de información de aprovisionamento e de custes impídenos, polo momento, dispor de indicadores deste tipo.

•• A non duplicación de procesos de concurso, incremento das homologacións e as compras agregadas que se mide mediante o volume de compras que se ve afectado polo SCI. •• O incremento das compras por procedementos con publicidade e libre concorrencia que se mide polo gasto por procedemento de contratación. •• O aumento da eficiencia en compra que se mide a través dun indicador de prezos de licitación para as novas contratacións-incorporacións.

7.6.

CUANTIFICACIÓN E PROGRAMACIÓN

TEMPORAL DOS OBXECTIVOS

7.6.1. Incorporación de compras ao sistema e gastopor procedementos con publicidade

A cuantitificación e a programación temporal dos As hipóteses utilizadas para a cuantificación destes obxectivos e indicadores asociados aparece obxectivos son as seguintes: reflectidos no cadro 17. Seguindo a metodoloxía utilizada ata o momento, cada obxectivo aparece •• O gasto real crecerá a unha

asociado a un indicador ou indicadores que son os taxa anual dun 3%. •• Os centros manterán un volumeque se cuantifican temporalmente.

O seguimento periódico dos indicadores iranos amosando se o proxecto vai cumprindo os seus obxectivos, tendo en conta que moitos deles son anticipadores de resultados que se teñen que producir a medio prazo.

Os únicos obxectivos que precisan dunha certa aclaración son:

similar de contratación ao actual; isto supón que, xa que unha parte das súas licitacións por concurso pasarán a compra integrada, deberán substituír ese volume por outras familias. •• A incorporación dunha familia ao sistema de compras integradas nun exercicio implicará que un 50% das compras dos centros pasarán a ser



53

----


adquiridas por compra integrada no seguinte (n+1), producíndose a incorporación completa no segundo (n+2). •• Estímase unha redución de prezos dun 8% do volume de compra ao entrar no sistema.

Estas hipóteses son un pouco restritivas xa que o gasto pode aumentar por un incremento das cantidades de compra e non só por unha redución de prezos no caso das familias incorporadas a concursos xa sexan do centro ou do novo sistema de compras integradas. Ao final estamos trasladando o incremento do gasto ás compras que non se fan por concurso.

Co proxecto estase a elaborar de forma paralela o Plan de Compras Integradas do 2006 que vai a supoñer a incorporación de 88 millóns de euros ao sistema de compras integradas. Uns obxectivos de incorporación para o período 2006-2009 poderían ser:

•• Facer para o 2007 un esforzo similar ao do 2006. •• Ir baixando a incorporación nun 33% e nun 50% nos exercicios 2008 e 2009.

TTáábbooaa 1177::IImmppoorrttee eessttiimmaaddoo aannuuaall ddaass ccoommpprraassaa iinntteeggrraarr nnoo SSCCII ((mmiilleess ddee eeuurrooss)) ee ppoorrcceennttaaxxee ssoobbrreeoo ggaassttoo rreeaall ddoo eexxeerrcciicciioo aanntteerriioorr

2005 2006 2007 2008 2009

CCoommpprraa aannuuaall aa iinnccoorrppoorraarr aaoo SSCCIIImporte (miles de euros) 88.000 88.000 58.080 44.000 % sobre total 15,1% 14,7% 9,4% 6,9%

CCoommpprraa aannuuaall iinnccoorrppoorraaddaa aaoo SSCCIIImporte (miles de euros) 38.992 126.992 214.992 273.072 317.072 % sobre total 6,7% 21,8% 35,9% 44,2% 49,9%

As motivacións deste descenso do ritmo de incorporación son que a partir do ano 2008 haberá que renovar as licitacións do 2006 e 2007 e que a partir deses anos as licitacións serán de menor importe e se incorporarán centros máis pequenos ao sistema.


54

55

En todo caso, segundo as hipóteses manexadas, o sistema de compras integradas ao finalizar o 2009 estaría afectando a case ao 50% do volume de compra anual potencialmente integrable do SERGAS. Esta porcentaxe é suficiente para que o novo sistema puidera considerarse totalmente consolidado.

¿Cómo se transforman estas incorporacións na forma en que os centros comprarán? Segundo as hipóteses manexadas, a situación final ao 2009, sería:

• No Sergas a compra integrada sería de case 228 millóns de euros, un 35% do total do gasto integrable.

TTáábbooaa 1199::PPrrooxxeecccciióónn 22000055--22000099 ddaass ccoommpprraass ((mmiilleess ddee eeuurrooss))ppoorr ffoorrmmaass ddee ccoonnttrraattaacciióónn

FFiigguurraa 1188::IImmppoorrttee eessttiimmaaddoo aannuuaallddaass ccoommpprraass aa iinntteeggrraarr nnoo SSCCII ((mmiilleess ddee eeuurrooss))


2005 2006 2007 2008 2009

Compra integrada 38.992 38.992 79.472 160.432 227.629 Compra centros con publicidade 130.363 130.363 130.363 130.363 130.363 Resto de compras 412.622 430.081 407.584 345.147 297.028

CCoommpprraa ttoottaall pprreevviissttaa 558811..997777 559999..443366 661177..441199 663355..994422 665555..002200



56

FFiigguurraa 2200::

PPrrooxxeecccciióónn 22000055--22000099 ddaass ccoommpprraass ((mmiilleess ddee eeuurrooss))

ppoorr ffoorrmmaass ddee ccoonnttrraattaacciióónn

• As compras por procedementos con publicidade e libre concorrencia pasarían do 29% actual ao 55%.

TTáábbooaa 2211::PPoorrcceennttaaxxeess ddaass ccoommpprraass ppoorr ffoorrmmaass ddee ccoonnttrraattaacciióónnsseegguunnddoo pprrooxxeecccciióónn 22000055--22000099


2005 2006 2007 2008 2009

Compra anual integrada 6,7% 6,5% 12,9% 25,2% 34,8% Compra concursos centros 22,4% 21,7% 21,1% 20,5% 19,9% Compra procedementos con publicidade 29,1% 28,3% 34,0% 45,7% 54,7%


57

Ademais das hipóteses establecidas poden existir outras cuestións emerxentes que poden afectar á cuantificación destes obxectivos como:

•• O traspaso de gasto de prestación farmacéutica por receita a prestación directa. •• A incorporación de partidas de gasto que, polo momento, non se consideran como integrables: asistencia sanitaria ou atención temperá.

Todo isto conlevará que os plan anuais de compra e os obxectivos intermedios teñan que ser axustados á realidade de cada exercicio pero mantendo como obxectivos finais que:

•• A compra integrada do SERGAS no 2009 sexa superior ao 34% do gasto fronte ao 6,7% que foi no 2005. •• As compras por procedementos con publicidade no SERGAS sexan superiores ao 54% do gasto fronte ao 29,1% que foron no 2005.

A única hipótese que pode afectar moi negativamente aos indicadores previstos é que o gasto medre moi por riba do 3%. Na Táboa 23 amósase a sensibilidade dos indicadores ao 2009 a outros posibles crecementos do gasto. Unha subida dun punto no gasto pode supoñer case 1,5 puntos de baixada na porcentaxe de compra integrada e de case 2 puntos nas compras por procedementos con publicidade.


FFiigguurraa 2222::PPoorrcceennttaaxxeess ddaass ccoommpprraass ppoorr ffoorrmmaass ddee ccoonnttrraattaacciióónnsseegguunnddoo pprrooxxeecccciióónn 22000055--22000099




3% 4% 5% 6% 7% 8%

Compra anual integrada 34,8% Compra concursos centros 19,9% Compra procedementos con publicidade 54,7%

33,4% 32,2% 31,0% 29,8% 28,7% 19,1% 18,4% 17,7% 17,1% 16,5% 52,6% 50,6% 48,7% 46,9% 45,2%

TTáábbooaa 2233::SSeennssiibbiilliiddaaddee ddooss iinnddiiccaaddoorreess ddee ccoommpprraa aannuuaall iinntteeggrraaddaa ee ccoommpprraa ppoorr pprroocceeddeemmeennttoossccoonn ppuubblliicciiddaaddee aaoo iinnccrreemmeennttoo ddoo ggaassttoo

O obxectivo de aumentar a compra porprocedementos con publicidade e libreconcorrencia respecto á compra total poderíacuantificarse para o período en:

• O procedemento de concurso por compra agregada ten que conseguir mellores prezos de compra que o de concurso de determinación de tipo e procedemento negociado posterior.

• 22000066: > 30%, preto ao indicador actual. • 22000077: > 34%, debido a que a que unha A compra agregada supón deixar para un produto boa parte das licitacións do 2006 serían ou servizo xenérico, un único específico eadxudicadas no 2007. subministrado por un provedor. A homologación • 22000088: > 45% e acostuma deixar un certo número de ofertas e • 22000099: > 54% xa que nestes exercicios establécese unha nova oportunidade para oso SCI estaría producindo os seus seleccionados esta vez por centro. efectos principais.

Estes comportamentos poden ter excepcións debido a un incorrecto plantexamento da contratación ou a

7.6.2. unha espiral en mercados moi competitivos e conEficiencia en compra: mellora de prezos provedores con estratexias de baixo custe. Por outra

A priori non resulta doado cuantificar un obxectivo e parte, poden existir obxectivos económicos mais

indicador sobre os prezos conseguidos nas importantes que unha simple redución de prezos de

licitacións de novas familias de bens e servizos licitación, isto é evidente cando se plantexa unha

incorporadas ao SCI. Só mediante un estudo de contratación de xenéricos.

mercado pormenorizado de cada familia ou grupo Aínda con estas dificultades, cómpre fixar uns de bens e servizos podería facerse unha estimación obxectivos mínimos económicos que nos indiquende mellora de prezos. O proxecto non determina os se o sistema está sendo eficaz ou non. Uns produtos e servizos a integrar senón que so

obxectivos mínimos que, en caso de non serestablece criterios para a súa selección e, por outra

cumpridos, nos levaran a facer unha revisión enparte, sería imposible dispoñer nestes intres de estudos de mercado para todas as posibles familias.

profundidade do proxecto.

Estes obxectivos serán:A lóxica económica sinala uns cantos comportamentos que se deben ter en conta para • Conseguir como mínimo un 10% formular e concretar o obxectivo: de redución sobre os prezos medios

• O sistema ten que supoñer para últimos de compra antes da licitación

todas as familias de bens e servizos cando se utilice o concurso público de

unha mellora de prezos. compra agregada. • Conseguir como mínimo un 5% de

A agregación das compras de todo o organismocon contratos máis importantes e a posibilidadepara os provedores de perder un cliente tanimportante como o SERGAS ou mesmo de quedarexcluídos do mercado galego ten un efecto maisimportante sobre as ofertas.

redución sobre os prezos medios últimos de compra antes da licitación cando se utilice o concurso público de determinación de tipo e o procedemento negociado posterior.


58

59

CCaaddrroo 2244::OObbxxeeccttiivvooss ddoo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm ccuuaannttiiffiiccaaddooss ee pprrooggrraammaaddooss tteemmppoorraallmmeennttee


Perspectiva/Obxectivo Indicador Tipo Dato Cuantitificación

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA • Aumentar a eficiencia en compra: • Indicador de prezos de licitación • No exercicio > 10% SC en concurso EECCOONNÓÓMMIICCAA mesma calidade e mellor prezo de compra agregada

(novas incorporacións) • No exercicio > 2% en concurso de

determinación de tipo (novas incorporacións)

• No exercicio > 3% en procedementos negociados previa determinación de tipo (novas incorporacións)

• Incrementar a eficiencia interna: • Persoas participantes no SIC • Desde 2006 < 5,5 contratar máis por accións de integración cos mesmos recursos

• Expedientes por persoal • Desde 2006 >1 de contratación

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA • Incrementar as compras por • Gasto por procedemento de • No exercicio 2006: > 29% 2007: > 36% DDEE MMEERRCCAADDOO procedementos con publicidade contratación con publicidade 2008: > 52% 2009: > 65%

e libre concorrencia (CP e PNDT) • Incrementar poder de compra do SERGAS • Homexenizar productos e servizos • Productos específicos • Desde 2006 >3

deixados de adquirir por produto xenérico

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA • Aproveitar todos os recursos • Expedientes centralizados • Desde 2006 O 40 - 60 % dos IINNTTEERRNNAA OOUU humanos e organizativos tramitados por centros sanitarios expedientes non serán DDEE PPRROOCCEESSOOSS do sistema ou direccións provinciais tramitados polos SSCC

• Non duplicar procesos • Volume de compras afectado • Desde 2006 2006: > 22% 2007: ≥37% de concurso polo sistema de 2008: ≥48% 2009: ≥57%

compras integradas • Incrementar as homologacións centrais e os procedementos negociados nos centros • Incrementar compras agregadas centralizadas • Coordinar as • Familias de material ou • No exercicio Realizar accións de compras descentralizadas servizos afectadas integración que non impliquen

licitación sobre 5 familias de material ou servizos cada ano

• Desenvolvemento de • Nº de persoas formadas • Desde 2006 2006: Formar 3 persoas de recursos humanos en contratación centralizada ss cc, 2 persoas por complexo

hospitalario e 1 persoa por cada centro restante. Total de 30 persoas.

• Nº de coordinadores de grupos de a • Desde 2006 Dispoñer de 60 coordinadores apoio de compra de grupos de apoio formados;

Formar 10 cada ano desde o 2007-2009 e 30 no 2006

• Artigos /Ponencias sobre o CSI do Sergas • No exercicio ≥ 5 • Grupos de apoio creados dentro do SCI • Desde 2006 100% para accións de integración • Unidades de contratación • No exercicio 2006: 8/25 2007: 15/25 participantes no SCI 2008: 25/25 • Reseñas en prensa rexional sobre o SCI • Desde 2006 ≥ 8 • Reseñas en prensa especializada SCI • Desde 2006 ≥ 4

• Desenvolvemento de tecnoloxías • Avance aplicación corporativa • Desde inicio A determinar por documento da información de contratación de planificación da aplicación

• Crear FORUM para cada grupo • Desde 2006 100% de apoio de compra • Desenvolver un cadro de mando de • Desde 2006 50% seguimento dunha familia licitada centralizadamente

PPEERRSS

PPEECCTT

IIVVAA

DDEE

DDEESS

EENNVVOO

LLVVEEMM

EENNTTOO



08 ACTUACIÓNS DO PROXECTO

08Seguindo o esquema do punto anterior as actuacións serán clasificadas nos seguintes apartados:

•• Os procesos do sistema de compras integradas. •• A organización. •• Os criterios de incorporación de familias de bens e servizos ao sistema de compras integradas. •• A formación dos recursos humanos. •• A comunicación do proxecto. •• As tecnoloxías da información. •• A relación con outros proxectos e plans que está a desenvolver o Sergas.

8.1.ACTUACIÓNS SOBRE OS PROCESOS DOSISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS

As actuacións nos procesos do sistema de compras integradas son dúas:

•• A creación dun proceso de planificación anual das compras integradas. •• Os cambios e melloras nos procesos operativos de contratación que afectarán aos concursos de determinación de tipo (ou Acordos Marco), os procedementos de negociación posterior dos centros e os concursos de compras agregadas.

En tanto que o proceso de planificación anual das compras integradas é un novo deseño será desenvolto con certo detalle no anexo XX. Nos procesos operativos simplemente se formularán os cambios a levar a cabo.

8.1.1. Proceso de planificación anual do sistema decompras integradas

O proceso de planificación anual do sistema de compras integradas ten por finalidade incorporar continuamente familias de produtos e servizos ao sistema de compras integradas.

O resultado do proceso concretarase no Plan de Compras Integradas do Sergas.

ACTUACIÓNS DO PROXECTO

No plan concretarase para cada familia a incorporar: o volume de compra anual afectado, o grupo de apoio á compra a crear, a acción de integración a realizar e os obxectivos da mesma, a unidade que tramitará o expediente se fose unha licitación e os fitos principais de seu desenvolvemento.

O Plan servirá tamén de entrada aos Plans de Compra dos centros xa que desta forma terán información detallada sobre as accións de tipo corporativa que se van a levar cabo.

O proceso aparece detallado no anexo XX deste documento.

8.1.2.Procesos operativos das licitacións

Non vamos a facer un desenvolvemento completo dos procesos de licitación. As principais novidades que se introducirán son as seguintes:

aa)) En xeral a entrada dunha familia de material ou de servizos nunha licitación terá a súa orixe no Plan Anual de Compras. Non queda descartado que poida integrarse unha familia por un motivo emerxente (p.e. por creación dunha nova prestación que conleva unha contratación) pero en xeral, a entrada responderá a un plan previo.

bb)) Os grupos de apoio de compra que é unha fórmula utilizada xa no Sergas para desenvolver proxectos de licitacións centralizada. Ata agora participaban nas fases de planificación e execución e menos nas de seguimento e corrección e mellora. Trátase de que o grupo participe no peche do ciclo da xestión operativa (ciclo PDCA). Por outra parte, tentarase que os grupos teñan un funcionamento máis autónomo e menos supervisado desde servizos centrais.

cc)) A tramitación dunha licitación integrada (concurso ou acordo marco de determinación de tipo ou concurso de compra agregada) poderá ser tramitada por calquera unidade de contratación do SERGAS. Isto introduce a necesidade de dispoñer dun procedemento documentado único para as contratacións centralizadas en todo o organismo.



63


8.2. A ORGANIZACIÓN: GRUPOS DE COMPRA,UNIDADES DE CONTRATACIÓN E SERVIZOSCENTRAIS DO SERGAS

Os elementos organizativos claves no desenvolvemento deste proxecto son:

•• Os grupos de apoio á compra •• As unidades de contratación do organismo

Estes dous elementos supoñen a utilización de 2 tipos de estrutura para o desenvolvemento do proxecto. Os grupos de apoio son unha estrutura organizativa baseada nun proxecto onde os seus membros veñen de campos profesionais diferentes e desenvolven un rol distinto do habitual. As unidades de contratación atópanse integradas na estrutura funcional do SERGAS.

A existencia de numerosos grupos de apoio á compra e a descentralización da tramitación dos expedientes plantexa problemas de coordinación desde servizos centrais que cumpre ter en conta na organización.

Se destaca tamén a necesidade de crear unha Comisión do Sistema de Compras Integradas do Sergas tomando como referencia ao grupo redactor deste proxecto. Por último, especificase o papel das Comisións Técnicas da División de Recursos Económicos dentro do sistema.

8.2.1.Os grupos de apoio á compra

Un grupo de apoio á compra é un grupo reducido de recursos humanos que ten como misión o apoio o desenvolvemento dunha acción integración de compras.

O grupo de compra é unha aplicación organizativa que ten as seguintes características:

•• O seu traballo está enfocado o desenvolvemento dunha acción. •• Os membros do grupo proveñen de unidades da organización e campos profesionais distintos. Polo tanto, o grupo comparte un coñecemento

amplo e disperso. •• Na coordinación entre os membros de grupo o mecanismo predominante é o axuste mutuo. É unha coordinación non baseada en relacións de autoridade.

A diferenza dos grupos de traballo habituais, os grupos de apoio á compra deberán ter as seguintes características adicionais:

•• A acción a desenvolver é permanente co que xurde a necesidade de dispoñer dunha coordinación permanente e que se producirán entradas e saídas no mesmo. •• A permanencia de certas actividades fará que se desenvolvan rutinas na coordinación entre os membros do grupo.

Mentres que a coordinación dentro do grupo parece unha cuestión bastante clara (non doada, de todas formas) non aparece tan clara cando se plantexa a coordinación co resto da estrutura organizativa.

CCoommppoossiicciióónn

Os grupos para que sexan operativos terán entre 5 ou 6 persoas como máximo.

A súa composición ideal será:

•• 1 persoa do ámbito ou con experiencia en xestión. •• 1 persoa do ámbito da contratación pertencente a unidade de contratación que tramitará o expediente. •• 3/4 persoas expertas no produto ou servizo obxecto da acción de integración de compra pertencentes a distintos centros do Sergas.

Dentro do grupo existirá unha que podemos denominar coordinador que actuará de enlace cos servizos centrais do organismo e que, normalmente pode ser a persoa con experiencia ou do ámbito de xestión.

FFuunncciióónnss

As funcións do grupo de compras son claves para o desenvolvemento das accións de integración de compra.

Cando a acción a realizar sexa unha contratación:


64

11.. PPllaanniiffiiccaacciióónnÉ a fase máis intensiva de traballo e máis creativa.

aa.. Analizar a situación do sector bb.. Sondar o mercado cc.. Establecer os obxectivos e indicadores concretos da acción dd.. Establecer a condicións económicas e técnicas dunha contratación

22.. EExxeeccuucciióónn::aa.. Analizar as ofertas recibidas e asesorar e informar á Mesa de Contratación sobre as mesmas. bb.. Coordinar os informes técnicos para a selección de ofertas.

33.. VVeerriiffiiccaacciióónn::aa.. Verificar que os resultados da accióncumpren os obxectivos establecidos:prezos, condicións loxísticas, etc..bb.. Facer un seguimento continuo de queos resultados da acción continúan:cumprimento dos centros, evolución dos prezos,...

O seguimento continuo da acción pode concretarse en:

- Realizar cada 6 meses un breve informe de situación da familia de produtos ou servizos obxecto de licitación - Ao finalizar cada exercicio anual facer un informe amplo da situación.

44.. CCoorrrreecccciióónnss::aa.. Propoñer medidas correctivas en canto a prórrogas de contratos, si a situación de mercado o aconsella, ampliacións, incorporación de produtos innovadores, etc.. bb.. Introducir no próximo proceso de planificación da acción as medidas correctivas

8.2.2.Unidades de contratación do SERGAS

Unha das principais novidades do proxecto é a involucración de todos os recursos de contratación que hai no SERGAS. Ante un proxecto deste tipo cabria a tentación de crear unha gran unidade nos servizos centrais do organismo que soportará todas as accións de integración deseñadas. Isto poñería en cuestión cunha das finalidades do proxecto de integración, a eficiencia operativa.


As ideas básicas son:

11.. Poñer a todos os recursos humanos dedicadas a contratar ao servizo da organización na súa totalidade. Integrar significa en boa medida centralizar, polo tanto, vamos a descentralizar a centralización de compras. 22.. Mellorar a produtividade dos procesos de compra do sistema:

>> Eliminar procesos duplicados con gran consumo de recursos: en vez de que o SERGAS para unha familia de produtos quite 5 concursos de centro, quitará 1 para todo o sistema, xa sexa un concurso centralizado ou un concurso por determinación de tipo. >> Alixeirar o proceso de selección de provedores nos centros. Se este proceso se establece no centro mediante un procedemento negociado, debe ser áxil xa que se supón que unha boa parte dos trámites burocráticos téñense realizado na fase de concurso.

8.2.3. A coordinación: o papel dos servizos centrais

Como xa se dixo anteriormente a coordinación dentro do grupo de compra ten que ser, principalmente, por axuste mutuo, aínda que con tempo desenvolveranse rutinas para planificar a acción e facer o seguimento da mesma. O papel do coordinador é actuar como interlocutor do grupo e tratar.

A coordinación entre o grupo de compra e a unidade de contratación conséguese mediante a existencia dunha persoa de dita unidade no grupo.

Máis problemas plantexa a coordinación por parte de servizos centrais da totalidade dos conxunto accións de integración-grupos de compra-unidades de contratación. Un número reducido de grupos parece unha forma axeitada de desenvolver un número reducido de proxectos. Sen embargo, cando se plantexa que debe haber un gran número de grupos e que estes son permanentes poden aparecer problemas para coordinar e controlar toda a actividade.

Unha inadecuada dirección desde os servizos



65


centrais do organismo baseada simplemente en mecanismos de control (supervisión xerárquica) pode provocar o colapso da organización central implicada en gran medida no proxecto (as subdireccións xerais de farmacia e de compras e servizos). Unha tendencia que pode darse desde servizos centrais é a de querer estar presente en todo e incluso acabar facendo en boa medida o traballo que debe facer o grupo.

A supervisión directa non se elimina nunca pero si pode facerse moito menos importante si:

•• os membros do grupo son competentes tecnicamente, •• asumen os valores do proxecto. •• os obxectivos (que facer e cando hai que facelo) están ben establecidos e transmitidos e •• existen recompensas por cooperar. Outra forma de facer menos importante a supervisión directa é o uso das tecnoloxías da información. Unhas tecnoloxías da información ben plantexadas para un proxecto deste tipo teñen dúas virtudes : •• Permiten seleccionar as accións que, por excepción, deben ser supervisadas. Xa que as TI permiten ver e seguir o que se está facendo si todo vai segundo o planificado non hai porque intervir. •• Eliminar unha das formas de supervisión que é facilitar polo supervisor a información. As TI que se usen para este proxecto deben facilitar da forma máis automatizada a información relevante para que tanto os grupos como as unidades de contratación traballen sen estar recabando continuamente información aos distintos niveis da estrutura xerárquica.

Tres TIs parecen relevantes a este respecto:

FFOORRUUMM..-- Para o seguimento dos traballos de planificación e verificación dos grupos de compras. Ademais de ser unha ferramenta operativa para o traballo en grupo, permite desde os servizos centrais observar como se van desenvolvendo os traballos no grupo.

SSIIAACC..-- Para a disposición de información permitindo que se extraia e presente dunha forma

planificada e periódica os datos necesarios das aplicacións corporativas do SERGAS.

AAPPLLIICCAACCIIOONN CCOORRPPOORRAATTIIVVAADDEE CCOONNTTRRAATTAACCIIÓÓNN..-- Para facer o seguimento das licitacións postas en marcha segundo os plans de compra anuais.

8.2.4. A Comisión do Sistema de Compras Integradas do Sergas

Tomando como base o grupo redactor deste proxecto crearase a Comisión do Sistema de Compras Integradas do Sergas.

As funcións da Comisión serán as seguintes:

11)) Facer un seguimento e propoñer as melloras oportunas do funcionamento do sistema de compras integradas do Sergas.

22)) Preparar o anteproxecto de Plan de Compras Integradas de cada exercicio e facer o seguimento da súa execución.

33)) Coordinar as accións de integración previstas en cada plan anual.

A composición deste comité será a seguinte:

•• O titular da División de Recursos Económicos.•• 7 membros nomeados pola División de Recursos Económicos entre técnicos e xestores dos ámbitos da contratación, xestión de produtos sanitarios e non sanitarios e xestión de servizos xerais. •• 3 representantes nomeados pola Subdirección Xeral de Farmacia e Produtos Sanitarios •• 1 representante nomeado pola División de Asistencia Sanitaria.

Dentro da Comisión haberá un comité executivo que estará presidida polo titular da División de Recursos Económicos e por 3 representantes das Subdireccións Xerais de Compras e Servizos, de Farmacia e Produtos Sanitarios e Ordenación Asistencial.


66

8.2.5. As Comisións Técnicas da División de Recursos Económicos

A División de Recursos Económicos ten constituídas 5 Comisións Técnicas como órganos de asesoramento, información e coordinación en distintos ámbitos funcionais dos centros: a xestión económica, a contratación, o aprovisionamento, o mantemento e a xestión hoteleira.

As comisións, especialmente, as de aprovisionamento, mantemento e xestión hoteleira, terán tres funcións:

11 Propoñer familias de produtos e servizos susceptibles de ser incluídas no sistema de compras integradas. 22 Realizar determinados traballos previos á formulación dunha acción de integración como pode ser a catalogación de material, o establecemento de criterios de xestión. Informes previos de situación, etc.. 33 Proporcionar coordinadores e participantes para os grupos de apoio á compra.

A Comisión Técnica de Contratación terá tamén un importante papel na coordinación de toda a contratación administrativa realizada no organismo.

8.3.

CRITERIOS DE INCORPORACIÓN DE

FAMILIAS DE BENS E SERVIZOS AO

SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS

O Proxecto IntegraCom ten un horizonte de 4 anos con ciclos anuais de planificación. Cumpre pois ter uns criterios xerais para determinar que familias de bens e servizos ao sistema e que tipo de acción de integración se vai levar a cabo.

Cumpre aclarar que por familia enténdese un grupo de produtos ou servizos que son proporcionados por un grupo de provedores que se consideran rivais ante o Sergas. Establecido o cliente, os dous criterios máis habituais para establecer serán a homoxeneidade funcional dos produtos e servizos en canto que satisfacen


necesidades semellantes e a tecnoloxía empregada ou como a función é cuberta. A rivalidade entre provedores manifestase en distintas fases da decisión de compra pero cando se produce a contratación o grupo de provedores rivais ten que estar bastante definido.

Na incorporación de familias de bens e servizos ao sistema deben terse en conta catro criterios:

• AA iimmppoorrttaanncciiaa eeccoonnóómmiiccaa.- A tendencia será a integrar familias de produtos e servizos de importe de compra alto, onde os resultados teñan un efecto considerable sobre o gasto do organismo. • RRiivvaabbiilliiddaaddee nnoo mmeerrccaaddoo.-Incorporaranse en primeiro lugar aquelas familias onde exista rivabilidade entre provedores; a rivabilidade non só depende do número de provedores. Polo tanto, pode haber máis rivabilidade nun momento dado nun mercado de oligopolio que de competencia. En todo caso, aqueles mercados onde o monopolio sexa real, de tal forma que o Sergas teña un escaso poder de negociación, serán os últimos en ser incorporados. • AA ddiissppooññiibbiilliiddaaddee ddee rreeccuurrssooss.- A integración irá incorporando familias tendo en conta a disposición de recursos no sistema e cun adecuado reparto de cargas de traballo. • AA eexxtteennssiióónn.- Debe haber compras integradas en todas ás areas de compra do Sergas. De tal forma, que o sistema teña unha aplicación xeneralizada.

Decidida a incorporación xorde a pregunta de que facer. Como xa se dixo anteriormente cabe proceder a homologación de produtos e provedores, agregar as compras nunha única contratación ou levar a cabo outras accións de coordinación mantendo as compras descentralizadas. Os criterios de decisión serán:

• HHoommooxxeenneeiiddaaddee ttééccnniiccaa.- Cando o grado de diferenciación dos produtos é mínima a tendencia será a formular unha compra agregada. Cando existe moita diferenciación a tendencia será a ir a unha homologación.



67


• DDiiffiiccuullttaaddeess ppaarraa ccoonnsseegguuiirr uunn ccoonnsseennssoottééccnniiccoo.- Se dentro dunha familia de produtos moi diferenciados existen dificultades para conseguir un consenso debido a que non existen claras evidencias de superioridade técnica duns produtos sobre outros a tendencia será a homologar e non agregar compras. • DDiiffiiccuullttaaddeess llooxxííssttiiccaass oouu ddee mmeerrccaaddoo.-A loxística dun produto ou servizo ou que o mercado sexa local poden aconsellar que a compra se manteña descentralizada. Isto non impide que se poidan tomar outras medidas de integración (contratación desde o ameto de área sanitaria, pregos técnicos tipo, guías de contratación, establecemento de criterios homoxéneos de selección de ofertas, etc.) que non supoñan unha homologación ou compra centralizada. • FFaallttaa ddee iinnffoorrmmaacciióónn.- Nalgunhas familias de produtos ou servizos pode haber dificultades para ter unha información fiable para proceder a unha compra integrada. Aquí tomaranse outro tipo de medidas como o establecemento de políticas unificadas de compra ou pregos técnicos tipo, guías de contratación, establecemento de criterios homoxéneos de selección de ofertas.

8.4. PLAN DE FORMACIÓN

8.4.1. Recursos humanos claves.

O desenvolvemento do Proxecto IntegraCom supón a mobilización dun importante número de recursos humanos, grupos e unidades organizativas das estruturas centrais e dos centros.

O sistema precisa pois de:

11.. Un forte aliñamento dos recursos humanos nos valores e obxectivos do proxecto. 22.. Unha coordinación dos traballos de grupo baseada no axuste mutuo, o que implica coñecemento, autonomía e

responsabilidade e obxectivos claros. 33.. O desenvolvemento de mecanismos de coordinación e control que impliquen o uso mínimo da supervisión directa.

Os recursos humanos claves para o éxito do proxecto, os coordinadores dos grupos de apoio á compra, precisan de dúas habilidades centrais:

• A dirección de grupos de traballo • A negociación

Esta formación irá dirixida as persoas que van a ter o rol de coordinadores de grupo. Dispoñer no sistema de 40-50 persoas con estas habilidades podería ser suficiente para o desenvolvemento do proxecto.

Unha boa parte destas habilidades ten un carácter intrínseco á personalidade. A formación vai aquí enfocada, máis que a crear un perfil completo, a desenvolver unhas habilidades que de algún xeito xa están presentes potencialmente no recursos humanos a formar.

Estes cursos para o desenvolvemento de habilidades deben ser para grupos reducidos e de corta duración. O contido fará referencia aos aspectos xerais destas técnicas pero haberá que darlle un certo enfoque cara o noso proxecto. Así, o curso de dirección de grupos e técnicas de negociación deberá ter uns apartados destinados a ferramentas que poden ser usadas no SERGAS para o traballo (p.e. FORUM, SIAC, etc..) e á negociación cos provedores.

Outra necesidade de formación detectada prodúcese no momento no que o noso proxecto plantexa a descentralización dos expedientes de contratación. Así como para unha contratación tradicional, as unidades de contratación dos centros teñen capacidade e cualificación suficiente para o seu desenvolvemento, non é o mesmo para unha contratación por concurso para determinación de tipo. Nunca ningún centro do SERGAS desenvolveu un concurso deste tipo pero tampouco nos servizos centrais a experiencia é dabondo (só dous concursos desta clase de determinación tipo se teñen levado a cabo: gases medicinais e placas radiolóxicas) para que poida dicirse que haxa unha rutina organizativa implantada.

Polo tanto, resulta necesario o deseño dunha


68


acción formativa centrada nos concursos de determinación de tipo centrais e procedementos negociados a desenvolver nos centros.

Como mínimo deberían formarse a dúas persoas por complexo hospitalario e unha para os restantes centros o que afectaría aproximadamente a 40 persoas. Esta acción formativa de cursos para o desenvolvemento deste coñecemento sería para grupos entre 20-25 persoas, de duración corta e en dúas edicións.

CCaaddrroo 2255::

AAcccciióónnss ffoorrmmaattiivvaass nneecceessaarriiaass ppaarraa oo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm

Nº CURSO Nº DE ALUMNOS DURACIÓN DESTINATARIOS

POR EDICIÓN

A DIRECCIÓN DE GRUPOSE TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

B CONTRATACIÓNS CENTRALIZADAS

10-12 10 horas Coordinadores de grupos de apoio á compra

20-25 5 horas Persoal das Unidades de Contratación Administrativa do SERGAS

Por último, outra necesidade que xurdirá virá provocada polo cambio lexislativo na contratación do sector público que se prevé para finais do 2006. Este cambio podemos vinculalo ao cambio que se producirá nos procesos de contratación administrativa coa disposición e implantación da nova aplicación corporativa de contratación. Dado que a nova norma aínda está en fase de anteproxecto o deseño definitivo desta acción formativa quedaría posposta ata o ultimo trimestre deste ano.

As accións formativas a desenvolver no período 2006-2009 serán 8. debendo formarse un total de 100 ou 112 persoas. Os cursos programados poden verse no Cadro 26.

CCaaddrroo 2266::AAcccciióónnss ffoorrmmaattiivvaass nneecceessaarriiaass ppaarraa oo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoommppaarraa iinncclluuíírr nnoo PPllaann ddee FFoorrmmaacciióónn CCoonnttiinnuuaa ddoo SSEERRGGAASS

Nº CURSO EDICIÓNS PROGRAMACIÓN TOTAL HORAS Nº DE PERSOAS

A FORMAR

A DIRECCIÓN DE GRUPOS E 6TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

B CONTRATACIÓNS CENTRALIZADAS 2

3 Cursos no ano 2006 e 1 curso 60 60-72 anual no período 2007-2009

2006 10 40-50



69

70

8.4.2. Contido dos cursos

O contido proposto para os cursos é o seguinte:

AA.. DDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE GGRRUUPPOOSSEE TTÉÉCCNNIICCAASS DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN

AA..11 DDiirreecccciióónn ddee GGrruuppooss11.. Grupos e equipos de traballo: tipos, etapas e roles. 22.. Liderado aplicado á dirección dun grupo de traballo. 33.. Técnicas para o arranque de grupos: “icebreakers” y “enerxizadores”. 44.. Etapas para a solución de problemas en grupo. 55.. Técnicas creativas de traballo en grupo para solución de problemas.

55..11.. “Brainstorming”, Técnica de Grupo Nominal, “7 ferramentas clásicas para a calidade”, pensamento paralelo e pensamento lateral. 55..22.. Procedementos para a toma de decisións en grupo.

66.. Técnicas para a avaliación da actividade dun grupo.

66..11.. Selección de indicadores. 66..22.. Procedementos para a toma de datos. 66..33.. Técnicas de resume da información crítica. 66..44.. Técnicas a utilizar durante o peche dun período de traballo en grupo.

77.. Instrumentos no SERGAS para o traballo en grupo.

AA..22 TTééccnniiccaass ddee NNeeggoocciiaacciióónn11.. Fundamentos da negociación. Evolución dos modelos de negociación. Os principios para unha negociación eficaz. Avaliar as. alternativas a un acordo negociado. Explorar e medir a zona de acordo potencial. 22.. Tipos de negociación. Negociacións competitiva e colaborativa. Negociacións distributiva e integrativa. Negociación dominante, situacional e de equilibrio. 33.. Os estilos da negociación. As estratexias e tácticas en negociación. 44.. Preparación técnica da negociación. Obxecto da negociación. Coñecer a nosa

oferta ou proposta. Coñecer á outra parte. Análise do grupo de influencia e decisión nunha negociación. 55.. O Entorno e a atmosfera da negociación. 66.. Autopreparación psicolóxica da negociación. 77.. O proceso negociador: debate, proposta, concesións e acordo. 88.. A comunicación na negociación. Comunicación verbal e non verbal. A escoita activa. A observación. Saber preguntar. 99.. Negociacións complexas. Axenda de reunións. Notas de reunións. 1100..Punto morto nunha negociación. O peche con resume. Romper a negociación. Como dicir non. 1111..O peche da negociación. Implantación dos acordos. 1122..A negociación en equipo: distribución de roles, estratexias e tácticas de negociación do equipo. 1133..Negociacións nos mercados de produtos e servizos.

BB.. CCOONNTTRRAATTAACCIIÓÓNNSS CCEENNTTRRAALLIIZZAADDAASS

11.. O sistema de compras integradas do Sergas. 22.. Procesos do sistema de compras integradas.

22..11.. Planificación anual das compras integradas. 22..22.. Proceso operativo de licitación.

22..22..11.. Compra agregada. 22..22..22.. Determinación de tipo -

Procedemento Negociado. 33.. As contratacións centralizadas na normativa de contratación.

33..11.. Concurso publico de compra agreada. 33..22.. Concurso público de determinación de tipo. Acordo Marco. 33..33.. Outras formas de contratación previstas nas Directivas comunitarias.

En todo caso, o contido definitivo pode sufrir pequenas variacións.



8.5.

PLAN DE COMUNICACIÓN

O Proxecto IntegraCom supón un cambio cara unha estratexia cooperativa entre os centros en vez de competitiva ou ignoradora.

O proxecto está cheo de mecanismos de busca da participación dos centros e dos seus recursos humanos que ao final van ser internamente os destinatarios principais do novo sistema xa que tanto a eficiencia operativa como a eficiencia na compra ten o seu efecto principal nas unidades organizativas do centro sanitario e no seu orzamento de gastos.

Pero isto non é suficiente. Resulta básico desenvolver unha intensa comunicación interna que transmita a idea de organización única ou corporativa, o SERGAS, e que todos os participantes son persoal do organismo. Hai que rachar coa idea preconcibida, polo menos no que respecta as accións de integración de compra, de que o SERGAS son os servizos centrais.


Varias medidas se propoñen respecto a ofrecer unha imaxe corporativa.

11ªª-- Cara ao exterior e o interior presentarémonos como unha organización única neste tipo de accións, sendo identificadas cos logotipos da Xunta de Galiza-Consellería de Sanidade, do SERGAS e logotipo do Proxecto do Sistema de Compras Integradas

• A modelaxe de todas as licitacións centralizadas sexa cal sexa a unidade de contratación de centro que a tramite. • Os materiais das accións de formación previstas no plan de formación deste proxecto.• As presentacións e textos das persoas que participen en foros, congresos, etc.. sempre que obxecto sexa o proxecto de integración de compras ou algunha das accións tomadas.

O logotipo proposto é o seguinte:

No anexo XX especifícase a modelaxe na licitacións do SCI e o modelo de diapositiva a utilizar para as presentacións.

22ªª-- Todas as licitacións centralizadas farán referencia a que se está a executar o Plan de Compras Integradas do SERGAS do exercicio correspondente.

33ªª-- Faremos unha xornada anual á que se invitará a todos os participantes no proxecto. Xa que non podemos, polo momento dar outro tipo de recompensas, como mínimo as persoas que participen deben recibir o recoñecemento da organización. A participación do titular da



71


Consellería e/ou da Secretaria Xeral neste acto faise imprescindible. O acto tamén serviría para presentar resultados e previsións de futuro e algunha experiencia relevante resultado do proxecto.

44ªª-- A coordinación de accións de comunicación coa prensa faranse co Gabinete de Prensa a través da Dirección xeral da División de Recursos Económicos e Investimentos. Unha previsión de accións que se pode realizar sería a seguinte:

• A presentación do proxecto e do Plan de Compras 2006.• Os Plans Anuais de Compras de cada exercicio. • Un balance anual dos resultados obtidos.• A xornada anual aludida no punto anterior.

Ademais da mexase de EFICIENCIA que o obxectivo principal deste proxecto, as accións de

CCaaddrroo 2277::

comunicación en prensa deben facer fincapé nos aspectos innovadores que o noso proxecto aporta e que non son moi resaltados noutro tipo de proxectos semellantes que se están a desenvolver noutros servizos de saúde: a PARTICIPACIÓN e a DESCENTRALIZACIÓN que se tratan de algunha forma de resumir na palabra INTEGRACIÓN. Nos restantes proxectos fálase moito de centralización e case nada de participación.

55ªª-- Estimularase a presenza do noso proxecto en todo tipo de conferencias, foros, xornadas, etc.. dando unha adecuada presenza aos participantes no proxecto: membros do grupo de traballo de proxecto, coordinadores de grupos de apoio, etc. Elaboraremos unha presentación única en power point que poida ser aproveitada por calquera persoa para facer de introdución á calquera outra relacionada con este proxecto.

Un resume das accións de comunicación a realizar respecto ao proxecto aparece na Cadro 27.

AAcccciióónnss pprreevviissttaass nnoo PPllaann ddee CCoommuunniiccaacciióónnss ddoo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm

ACCIÓNS DE COMUNICACIÓN PREVISTAS NO PLAN

• Imaxe corporativa única • Modelaxe licitacións • Material formativo

• Mencionar a execución do Plan de Compras do SERGAS • Celebración dunha xornada anual IntegraCom • Accións en prensa local e especializada

• Presentacións na organización ou exteriores

• Presentación proxecto • Presentación do Plan de Compras Anual • Balance Anual

• Participación en foros, congresos, xornadas • Xornada anual IntegraCom • Participación da máxima cantidade de membros de grupos • Presentación modelo

8.6.

TECNOLOXÍAS DA INFORMACIÓN

O proxecto do Sistema de Compras Integradas do Sergas aposta polo uso dos sistemas de información como ferramenta de apoio fundamental en todos os aspectos do proceso.

Tendo como punto de partida a infraestrutura e plataforma do Sergas e o concepto dos sistemas de información corporativos, estes deben dar soporte a todo o proceso enfocado polo modo IntegraCOM adaptando ou configurando ferramentas que faciliten:

72


• Información adecuada para as fases de planificación táctica (plan anual de compras) e planificación operativa (preparación previa dun expediente de contratación). • Sistemas operacionais que recollan os procesos que se identifican no sistema, e ademais garantan o cumprimento dos mesmos: tramitación de contratación administrativa, execución económica, execución do expediente (para calquera dos grupos de bens e servizos que se podan ver afectados). • Indicadores de modo que permitan medir os resultados obtidos. • A publicación da situación de contratación tanto internamente á organización como a entidades externas á organización. • Por último, pero fundamental, ferramentas que faciliten o traballo en grupo.

Toda a infraestrutura e sistemas neste sentido quedarán tamén encadrados no proxecto xeral de sistemas e tecnoloxías de información, denominado Rede de S@ude, que desenvolve a liña estratéxica da Consellería-Sergas : Mellorar os sistemas de información sanitaria cara á planificación, a xestión e a prestación de servizos sanitarios.

A continuación faise un breve desenvolvemento das ferramentas implicadas e cal será a súa función.

8.6.1. Sistemas de información vinculados ao proxecto

AA)) SSiisstteemmaass ooppeerraacciioonnaaiiss ppaarraa oo pprroocceessoo

TTrraammiittaacciióónn ddoo eexxppeeddiieennttee ddee ccoonnttrraattaacciióónn

Sustentarase fundamentalmente sobre o sistema de ‘Xestión de Expedientes de Contratación’.

Enfócase como unha ferramenta común a todos os centros con capacidade de contratación que permita adecuarse á lexislación existente para a contratación pública e servir de ferramenta de normalización de procedementos, linguaxe, documentación xerada,...


• É o sistema no que se definirá o contido do expediente. Produtos/bens a licitar, reparto por centros,… Será aquí tamén onde se identifique univocamente o expediente. • Recollerá todas as fases de tramitación: desde a apertura do expediente ata o peche do expediente, pasando pola publicación, recepción de ofertas, invitacións a contratistas, formalización do contrato, xestión de garantías,... • Debe permitir recompilar toda a documentación asociada ao expediente: tanto a xerada polo propio sistema como achegar a xerada de forma externa.

TTrraammiittaacciióónn ee eexxeeccuucciióónn oorrzzaammeennttaarriiaa ddooeexxppeeddiieennttee ddee ccoonnttrraattaacciióónn

Sustentarase no sistema de ‘Xestión de Económico-Orzamentaria’. Debe recoller :

• A tramitación orzamentaria do expediente de contratación no proceso de licitación/adxudicación: Autorización e disposición de crédito. • Recolle o proceso de tramitación de pagos ao adxudicatario da contratación, na fase de execución do expediente: Obriga e ordenación ao pago.

EExxeeccuucciióónn ddoo eexxppeeddiieennttee –– aa ccoommpprraa//aaddqquuiissiicciióónnnnooss cceennttrrooss ddee xxeessttiióónn

Unha vez formalizado o expediente de contratación corresponde aos centros a execución do expediente. Esta función corresponde aos sistemas operacionais de compra / adquisición (existentes ou por existir) nos que se recollerá a compra ou a recepción de calquera grupo de bens ou servizos (equipamentos, produtos farmacéuticos, produtos sanitarios e non sanitarios, servizos, subministracións enerxéticas e comunicacións, …) que determinan a execución da contratación. Deberán revisarse os sistemas actuais en produción e definir e construír os sistemas que alcancen as áreas non cubertas.

Calquera sistema susceptible de recoller esta información deberá ser capaz de identificar: O expediente de contratación, o catálogo de bens / produtos / servizos que sexa de aplicación e que se



73


teña identificado como corporativo, os mestres normalizados de aplicación no Sistema de Compras Integradas do Sergas.

BB)) SSiisstteemmaass ppaarraa aa iinnffoorrmmaacciióónn

É fundamental a integración de todos estes sistemas operacionais que conforman o proceso.

SSiisstteemmaa ddee iinnffoorrmmaacciióónn cceennttrraalliizzaaddaa ddeesseegguuiimmeennttoo ddaa ccoonnttrraattaacciióónn//ccoommpprraa

Dado o carácter descentralizado de execución do modo, habilitaranse os procesos necesarios para consolidar unha información centralizada e detallada do expediente, e de todos os aspectos da súa tramitación e execución.

A súa finalidade será:

• Facilitar unha información global da situación de tramitación (fases e tempos de tramitación) e execución dun expediente tanto ao grupo de traballo encargado de xestionar o expediente como aos órganos de coordinación. • Definir puntos de control e alarma na vida do expediente. • Facilitar información a organismos externos de forma conxunta: xunta consultiva, consello de contas, … simplificando esta xestión desde os centros. • Servir como base de datos de referencia para ferramentas de publicación en Internet / Intranet.

Non se trata de rexistrar novamente a información, senón, na medida do posible, obtela dos sistemas operacionais de orixe, mediante ferramentas de extracción, transformación e carga de información. Consolidarase nun único punto, e coa periodicidade que se determine (periodicidade mínima semanal).

Esta información deberá estar dispoñible para: Os servizos centrais, para todos os centros de xestión, para os grupos de seguimento do expediente, …

SSiisstteemmaa ddee AAnnáálliisseess ddee RReeccuurrssooss EEccoonnóómmiiccooss

O sistema de análises de recursos económicos contemplará áreas de análises que dean unha visión global do proceso: orzamentos, volumes de compras, volumes de consumos por elementos de catálogos, informes de evolución de prezos, situación de pagos, tempos de tramitación, análises de adxudicatarios, etc... sempre facendo referencia a todos os grupos de bens ou servizos.

O seu papel neste proxecto enfocarase fundamentalmente en dous aspectos:

aa)) Como ferramenta para a toma de decisións nas fases iniciais de elaboración do plan anual de compras e na preparación do prego de cada expediente de contratación centralizada.

>> Análise da contratación nos centros do Sergas : ¿Cómo se está a comprar? >> Análise das compras, consumos nos centros do Sergas :¿Qué interesa xestionar mediante un procedemento centralizado de compra? >> Análise da evolución de prezos no Sergas para a obtención de índices de prezos ¿Cánto costa o que se compra?

bb)) Como ferramenta para o seguimento do proceso facilitando os indicadores que se establezan no cadro de mando de IntegraCOM e que se poidan obter de forma automatizada desde os sistemas operacionais.

>> Niveles de execución da contratación centralizada. >> Medida da eficiencia da compra. >> Medida da eficacia do modo centralizado de compras.

O acceso ao sistema de análise dos recursos económicos facilitarase en distintos niveis:

• Acceso ás ferramentas de elaboración personalizada de informes. • Acceso mediante o portal corporativo de Siacs, dispoñible na intranet ao conxunto de informes de seguimento do proceso, que poderán ser consultados por calquera usuario autorizado dentro do Sergas/Consellería.

O sistema de análise de recursos económicos, encádrase no mapa corporativo de sistemas de


74


análise do Sergas, e por extensión do cadro de nos centros de xestión. É necesario que a mando integral do Sergas. Segue a política información se rexistre da mesma forma, para que establecida de arquitectura e conformación de sexa agregable e comparable. dimensións. Este permite que a información económica se poida relacionar e analizar xunto con Por iso se abordarán actuacións encamiñadas á

indicadores de análise de outros ámbitos homoxeneizar a codificación e significado da (asistenciais, de recursos, …) información recollida nos sistemas:

O sistema de análise de recursos económicos aliméntase da información que existe nos sistemas operacionais, a calidade da información que facilite

• Elaboración e consolidación dos catálogos xenéricos do Sergas : Produtos sanitarios e non sanitarios, principios

o alcance da mesma dependerá da calidade de activos, grupos terapéuticos, catálogos de información dos sistemas orixe. servizos, ….Calquera ben ou servizo que

sexa obxecto dunha contratación centralizada deberá estar identificado nun

CC)) SSiisstteemmaass ppaarraa aa ppuubblliiccaacciióónn.. TTrraannssppaarreenncciiaa

Información pública relativa ao proceso, e dirixida cara a outras unidades ou ámbitos externos:

catálogo. Deberá dispoñerse de ferramentas nas que se dispoñan os catálogos de bens / produtos a incorporar nos expedientes a tramitar.

aa)) Intranet – Configuración da área de • Identificación unívoca do expediente de

IntegraCOM na intranet do Sergas. contratación que sustenta a compra

Información pública do proceso - Interna integrada. Todos os sistemas de

Sergas, que se poida considerar de interese xeneral, pero de forma interna ao Sergas:

información vinculados ao proceso deberán identificar o número de expediente de contratación, e en todos deberá indicarse

>> Expedientes que están en fase deelaboración. : Obxecto, prazos previstos,grupo de elaboración das condiciónseconómico-técnicas.>> Expedientes en tramitación:

este da mesma forma. Deberá ser igual en todos os sistemas de información do centro de xestión e en todos os centros de xestión. • Provedores: Todos referenciados ao

Obxecto, Identificación básica, Datas sistema de provedores do Sergas. En

básicas, Adxudicación / Lista de especial os adxudicatarios.

adxudicatarios (Contrato Centralizado / • Outros mestres: Unidades de medida,

Procedemento centralizado), Desglose tipos de compra, tipos de gasto,

de adxudicación por centro. centros de xestión e servizos,… E en xeneral calquera mestre que se vexa

bb)) Web do Sergas – Portal do provedor: afectada polo proceso. Información pública do proceso. Información pública do proceso, en canto a Da mesma forma deberán establecerse os situación dos expedientes: procedementos para o rexistro de forma

>> Publicación de expedientes : Prazos homoxénea da información e os procesos nosde licitación, recepción de ofertas. sistemas implicados.>> Adxudicación do expediente:Adxudicatario, Informe de adxudicaciónen base a oferta económica, …

8.6.2. Normalización e calidade da información

Non é suficiente ter sistemas de información iguais 75



76

FFiigguurraa 2288::EEssqquueemmaa ddee ssiisstteemmaass

8.6.3. O traballo en grupo

Como se menciona noutros apartados do proxecto un dos elementos organizativos claves do proceso son os grupos de apoio á compra, integrado por profesionais de distintos centros e distintos ámbitos de traballo. Deberán dispoñer dun punto de encontro “virtual” que lles permita compartir documentación de traballo e información sen necesidade dunha proximidade física continua.

Dentro do marco do proxecto FORUM que, entre outras cousas, pretende potenciar as plataformas

de colaboración no entorno da Intranet do Sergas.

O desenvolvemento e consolidación do FORUM IntegraCom, permitirá crear áreas de traballo na Intranet para estes grupos de apoio.

Debe indicarse tamén que para o traballo dos profesionais vinculados ao proxecto, deberá garantirse que ten acceso a aquela información que lle é necesaria, en varios aspectos:

• Dotación mínima de equipamento. • Acceso á rede do Sergas e ás ferramentas de información. • Formación no uso das ferramentas.



8.6.4.Priorización e escenario final

Todas as liñas mencionadas teñen relevancia no Sistema de Compras Integradas do Sergas, e moitos dos sistemas operacionais existentes actualmente no Sergas deben ser ampliados ou mellorados, pero optouse priorizar tres liñas fundamentais:

• Forum IntegraCOM : para o traballo dos grupos de apoio. • Construír e implantar a aplicación de xestión de expedientes de contratación. • Sistemas de Análise e Seguimento de Información: Construción do sistema de análise dos recursos económicos e da base de datos de contratación centralizada, que facilite información para a planificación, elaboración e seguimento do proxecto.

Se ben é certo que ademais destas actuacións concretas deberá facerse especial fincapé en garantir a calidade dos sistemas de información en orixe.

Adecuación das ferramentas de xestión da compra e de xestión económica.

O escenario dos sistemas de información vinculados ao proxecto IntegraCOM, deberá ir evolucionando conforme se vaia consolidando o modo, e incorporando novas ferramentas para completar o fluxo de información desde o provedor da compra ata a última unidade destinataria do produto. A modo de exemplo:

• Oficina virtual do provedor para actualización de catálogos por parte do provedor. • Consolidación da comunicación electrónica co provedor (EDI ou similares) para o traslado das compras e a recepción de información de entregas, facturación electrónica. • Distribución de información de gasto, compra, información técnica de catálogos cara as unidades últimas receptoras dos produtos. • Contratación electrónica.




77

09 CRONOGRAMAS

09 CRONOGRAMAS

As actuacións a realizar dentro do Proxecto IntegraCom presentase para os exercicios 20062007 xa que son os exercicios onde se poñen en marcha as mesmas (ver Cadro 29 e Cadro 30), e por último preséntase un ciclo anual de planificación do sistema de compras integradas (ver Cadro 31).

Aos prazos xa largos dunha contratación administrativa hai que unir os prazos para planificar e informar unha contratación integrada para todo o Servizo Galego de Saúde. Por outra parte, os centros deben desenvolver o seu propio plan de compras para o que precisarán saber cal é o plan de compras integradas do próximo exercicio do Sergas.

Polo tanto, cumpre que a planificación anual das compras comece en abril de cada ano con vistas a que á volta do verán se dispoña do plan de compras para o próximo exercicio.

A planificación operativa de cada licitación pode ser moi variable. Estímase que nos casos máis complexos este período pode chegar aos 4 meses e nos mais doados a 2 meses. No segundo suposto, podería ser posible empezar a tramitación anticipada de expedientes de contratación para o próximo exercicio pudendo estar rematado o concurso nun período de 4/5 meses. No primeiro suposto o máis probable é que antes do verán no estivesen resoltas as licitacións.



81

CRONOGRAMAS

CRONOGRAMA DAS ACTIVIDADES PREVISTAS NO PROXECTO

EXERCICIO 2006

AACCTTIIVVIIDDAADDEE XXAA FFEE MMRR AABB MMII XXÑÑ XXLL AAGG SSEE OOUU NNOO DDEEPROCESOS: TER IMPLANTADO O PROCESO DE PLANIFICACION DAS COMPRAS INTEGRADAS PROCESOS E ORGANIZACIÓN: ELABORACION DO PLAN DE COMPRAS INTEGRADAS 2006 E POR EN MARCHA OS GRUPOS DE APOIO Á COMPRA

PROCESOS E ORGANIZACIÓN: ELABORACION DO PLAN DE COMPRAS INTEGRADAS 2007 E POR EN MARCHA OS GRUPOS DE APOIO Á COMPRA PROCESOS: ELABORAR E IMPLANTAR UN PROCEDEMENTO PARA AS COMPRAS INTEGRADAS ORGANIZACIÓN: CREAR A COMISIÓN DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS DO SERGAS FORMACIÓN: CURSOS DE DIRECCION DE GRUPOS DE TRABALLO E TECNICAS DE NEGOCIACIÓN

FORMACIÓN: CURSOS DE CONTRATACIÓN INTEGRADA COMUNICACIÓNS: PREPARAR IMAXE CORPORATIVA COMUNICACIONS: PRESENTACION O PROXECTO DO PLAN DE COMPRAS 2006 COMUNICACIONS: PRESENTACION DO PLAN DE COMPRAS 2007 TECNOLOXÍAS DA INFORMACION: PUBLICACION NA WEB

TECNOLOXIAS DA INFORMACIÓN: DESENVOLVEMENTO SIAC (SISTEMA DE ANALISIS DE RECURSOS ECONOMICOS SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE CONTRATACIÓN TECNOLOXÍAS DA INFORMACIÓN: APLICACIÓN INFORMÁTICA DE CONTRATACIÓN

CADRO DE MANDO DO PROXECTO


82

PLANIFICACION ANUAL DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS DO SERGAS

EXERCICIO N

AACCTTIIVVIIDDAADDEE XXAA FFEE MMRR AABB MMII XXÑÑ XXLL AAGG SSEE OOUU NNOO DDEETRAMITACIÓN DE EXPEDIENTES DE CONTRATACIÓN DO EXERCICIO ANTERIOR A COMISIÓN ELABORA O ANTEPROXECTO DO PLAN DE COMPRAS DO PRÓXIMO EXERCICIO

O ANTEPROXECTO É INFORMADO POLOS CENTROS E AS COMISIÓNS ANTEPROXECTO PLAN DE COMPRAS DO EXERCICIO O PLAN DE COMPRAS É APROBADO POLO CONSELLO DO SERGAS TRABALLOS DE PLANIFICACIÓN OPERATIVA DOS GRUPOS DE APOIO Á COMPRA

TRAMITACIÓN DE EXPEDIENTES DE CONTRATACIÓN SEGUIMENTO DA EXECUCIÓN DO PLAN DE COMPRAS INTEGRADAS

83

CRONOGRAMAS

CRONOGRAMA DAS ACTIVIDADES PREVISTAS NO PROXECTO

EXERCICIO 2007

AACCTTIIVVIIDDAADDEE XXAA FFEE MMRR AABB MMII XXÑÑ XXLL AAGG SSEE OOUU NNOO DDEECOMUNICACIONS: BALANCE DO ANO 2006 COMUNICACIONS: PRESENTACION DO PLAN DE COMPRAS 2008

COMUNICACIONS: XORNADA ANUAL DO SCI PROCESOS: ELABORACION DO PLAN DE COMPRAS INTEGRADAS 2008 E POR EN MARCHA OS GRUPOS DE APOIO Á COMPRA FORMACIÓN: CURSOS DE DIRECCION DE GRUPOS DE TRABALLO E TECNICAS DE NEGOCIACIÓN FORMACIÓN: CURSOS DE CONTRATACIÓN INTEGRADA

TECNOLOXÍAS DA INFORMACIÓN: APLICACIÓN INFORMÁTICA DE CONTRATACIÓN TECNOLOXIAS DA INFORMACIÓN: DESENVOLVEMENTO SIAC (SISTEMA DE ANÁLISIS DE RECURSOS ECONÓMICOS SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE CONTRATACIÓN CADRO DE MANDO DO PROXECTO INFORME DE SEGUIMENTO DO PROXECTO DA COMISDIÓN DO SCI DO SERGAS

EXERCICIO N+1

AACCTTIIVVIIDDAADDEE XXAA FFEE MMRR AABB MMII XXÑÑ XXLL AAGG SSEE OOUU NNOO DDEETRAMITACIÓN DE EXPEDIENTES DE CONTRATACIÓN

CCaaddrroo 3300

CCaaddrroo 2299

CCaaddrroo 3311



10 MEDICIÓN DE RESULTADOS:

CADRO DE MANDO

10MEDICIÓN DE RESULTADOS:

CADRO DE MANDO

Temos fixados uns obxectivos e uns indicadores asociados aos mesmos. Unha boa parte destes obxectivos e indicadores son indutores dos resultados finais que se agardan do proxecto. Cumpre deseñar un cadro de mando que amose se os obxectivos intermedios e finais estanse a cumprir do xeito que se describe no proxecto.

O cadro de mando segundo a metodoloxía do “cadro de mando integral” seguida neste proxecto ofrece os resultados ordenados nas mesmas perspectivas en que se ordenan os obxectivos e indicadores: desenvolvemento, procesos, mercado e económicos. Establece uns indicadores gráficos que permiten ao seu lector ver dun xeito rápido aqueles obxectivos e indicadores que poden estar tendo un comportamento non correcto real ou potencialmente.

O indicador mostra que o obxectivo estase a cumprir e ten un comportamento equilibrado. O indicador mostra que o obxectivo estase a cumprir aínda que a súa tendencia indica un comportamento non equilibrado co que se debe ter precaución; pode ser necesario emprender algunha acción preventiva. O indicador mostra que o obxectivo non se está a cumprir e deben acometerse accións correctoras.

Naqueles indicadores onde fose necesario farase un breve comentario.

O modelo de cadro de mando do proxecto pódese ver na táboa 22.

A elaboración corresponderá á Subdirección Xeral de Compras e Servizos que actualizará a información dentro dos 15 días seguintes á finalización de cada trimestre.

Será dado a coñecer ao Consello de Dirección do Sergas a través da División de Recurso Económicos do Sergas e á Comisión do Sistema de Compras Integradas do Sergas.

Cada 6 meses a Comisión do Sistema de Compras Integradas do Sergas elaborara un informe de seguimento, propoñendo todas aquelas medidas que considere oportunas para a mellora do sistema.



87

88

CCaaddrroo 2299::MMooddeelloo ddee ccaaddrroo ddee mmaannddoo ppaarraa oo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm

MEDICIÓN DE RESULTADOS:

CADRO DE MANDO

OBXECTIVO INDICADOR PLANIFICADO

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA EECCOONNOOMMIICCAA

• Incrementar a eficiencia da compra • Indicadores de prezos de licitación > 10% en CPCA > 5% en CPDT > 2% en PNDT

• Incrementar a eficiencia interna • Accións de integración por persoa participante no SCI 1,2 • Expedientes centralizados por persoal de contratación > 0,25

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE MMEERRCCAADDOO

• Incrementar as compras por procedementos • Gasto por procedemento de contratación 40% con publicidade e libre concorrencia con publicidade (CP e PNDT) • Incrementar poder de compra do SERGAS • Homoxeneizar productos e servizos • Produtos especificos deixados > 3 comprados no sistema de adquirir por produto xenerico

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE PPRROOCCEESSOOSS

• Aproveitar todos os recursos • Expedientes centralizados tramitados por 40%-50% humanos e organizativos do sistema centros sanitarios ou direccións provinciais • Non duplicar procesos de concurso • Volume de compras afectado 15%

polo sistema de compras integradas

• Incrementar CPDT-PNDT • Incrementar compras agregadas centralizadas • Integración das compras descentralizadas • Familias de material ou servizos afectadas 5

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE DDEESSEENNVVOOLLVVEEMMEENNTTOO

• Desenvolvemento de recursos humanos • Nº de coordinadores de grupos de apoio de compra 15

• Nº de persoas formadas en contratación centralizada 30

• Ponencias/Artigos sobre SCI do Sergas 6 • Desenvolvemento de capital organizativo • Grupos de apoio creados dentro sistema 12

de compras integradas • Unidades de contratación participantes no SCI 6 • Reseñas en prensa galega e estatal sobre SCI 9 • Reseñas en prensa especializada sobre SCI 3

• Desenvolvemento de tecnoloxías da información • Avance aplicación corporativa de contratación 75% • Crear FORUM para cada grupo de apoio de compra 100% • Desenvolver un cadro de mando de seguimento 90%-100% dunha familia licitada centralizadamente


89

MEDICIÓN DE RESULTADOS:

CADRO DE MANDO

TIPO DATO FONTE REALIZADO SITUACIÓN COMENTARIO

No exercicio 3T-ACC 13,5% •



Desde 2006 3T-SX Compras 1,1 •


No exercicio 3T-ACP 42% •


Desde 2006 3T-ACC 30% • • Non se cumprirá o obxectivo

Desde 2006 3T-SX Compras 12% • • Todas as licitacións previstas están adxudicadas ou en tramitación. A previsión é rematar nun 18%

No exercicio 3T-SX Compras 4 • • Están pendentes de finalización 2 accións sobre familias de productos

Desde 2006 3T-SX Compras 17 • • Os cursos planificados teñen sido impartidos

Desde 2006 3T-SX Compras 31 • • O curso planificado ten sido impartido

No exercicio 3T-SX Compras 7 •

Desde 2006 3T-SX Compras 13 •

Desde 2006 3T-SX Compras 6 •



Desde inicio 3T-SX TIC 80% •

Desde 2006 3T-SX Compras 100% •

Desde 2006 3T-SX TIC 91% •



Plan de Compras Integradas 2006

Servizo Galego de Saúde

01 MEMORIA

01

95

MEMORIA



O plan estratéxico da Consellería de Sanidade 2005-2009 contempla como proxecto estratéxico a creación dun Sistema de Compras Integradas do Servicio Galego de Saúde (en adiante, SCI). Para facer efectivo este obxectivo elaborouse o Proxecto IntegraCom que servirá de guía para o seu desenvolvemento nos próximos catro anos.

O obxectivo final do proxecto é conseguir compras máis eficientes mellorando tanto os prezos de adquisición dos bens e servizos adquiridos como os custes operativos da contratación na sanidade pública galega. Este obxectivo será conseguido se se aumenta o poder de compra do Sergas nos mercados sen replicar procesos de contratación no sistema. Todo isto mellorando e homoxeneizando a calidade dos bens e servizos adquiridos e respectando os procedementos de contratación das administracións públicas.

O proxecto ten previsto un ritmo de incorporación de familias de bens e servizos que debe supoñer que o SCI afecte a case o 50% das compras que se poden integrar no SERGAS (ver Táboa 1 e Gráfico 2)

2005 2006 2007 2008 2009

CCoommpprraa aannuuaall aa iinnccoorrppoorraarr aaoo SSCCIIImporte (miles de euros) -- 88.000 88.000 58.080 44.000 % sobre total -- 15,1% 14,7% 9,4% 6,9% CCoommpprraa aannuuaall iinnccoorrppoorraaddaa aaoo SSCCIIImporte (miles de euros) 38.992 126.992 214.992 273.072 317.072 % sobre total 6,7% 21,8% 35,9% 44,2% 49,9%

GGrrááffiiccoo 22::IImmppoorrttee eessttiimmaaddoo aannuuaall ddee ccoommpprraa aa iinnccoorrppoorraarr ee iinnccoorrppoorraaddoo aaoo SSCCII nnoo ppeerrííooddoo 22000066--22000099 sseegguunnddoo oo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm

TTáábbooaa 11::IImmppoorrttee eessttiimmaaddoo aannuuaall ddee ccoommpprraa aa iinnccoorrppoorraarr ee iinnccoorrppoorraaddoo aaoo SSCCII nnoo ppeerrííooddoo 22000055--22000099 sseegguunnddoo oo PPrrooxxeeccttoo IInntteeggrraaCCoomm

96

O proxecto establece que, para asegurar esta cadencia de incorporación ao novo sistema, o SERGAS elaborará todos os anos un Plan de Compras Integradas. Neste documento especificaranse as familias de bens e servizos sobre os que o organismo realizará accións de integración de compra no exercicio, determinando os recursos humanos, organizativos e de xestión para levalas a cabo.

Ademais o plan será un elemento de coordinación corporativa. Sendo un dos obxectivos do SERGAS que todos os seus centros dispoñan dun plan de compras, debe haber un plan de compras corporativo que permita que os centros de gasto dediquen os seus esforzos a aquelas áreas onde teñan debilidades e non sexan obxecto dunha acción corporativa e programen as súas contratacións de tal xeito que se beneficien o máis rápido posible das contratacións integradas.

Tamén será un instrumento de comunicación ao mercado, dando coñecemento as empresas provedoras e as súas asociacións.

Polo tanto, o Plan de Compras Integradas 2006 representa un fito fundamental no desenvolvemento do proxecto que debe levar a un cambio substancial en catro anos dos sistemas de compras do SERGAS, onde primen a integración corporativa das compras e o uso de procedementos de contratación con publicidade e libre concorrencia.

As principais cifras deste primeiro plan de compras integradas son:

AA)) 27 familias de bens e servizos serán obxecto neste exercicio cun importe estimado de compra anual de 119 millóns de euros.

BB)) Deste importe, 89 millóns de euros son nova contratación e incorporación ao SCI. Isto supón que o novo sistema de compras afecte ao 20% do volume de compras de bens e servizos correntes e de equipamento no exercicio 2005.

CC)) As accións de integración abarcan a totalidade de áreas de compra do SERGAS (véxase Táboa 3).

MEMORIA


IMPORTE ANUAL DE COMPRAS

ESTIMADO (miles de euros)

ÁREA DE COMPRA Nº DE LICITACIÓNS TOTAL NOVA CONTRATACIÓN

FARMACIA 8 45.648 45.648 PRODUCTOS SANITARIOS 13 48.202 31.288 PRODUCTOS NON SANITARIOS 2 3.880 3.880 SUBMINISTROS ENERXÉTICOS 2 13.787 0 SERVIZOS 2 8.091 8.091

TTOOTTAALL 2277 111199..660088 8888..990077

Hai que destacar os seguintes puntos:

• A incorporación de áreas sobre as que nunca se ten plantexado ningunha acción de integración ou centralización de compras: farmacia, produtos non sanitarios e servizos. • A farmacia incorporase non só o sistema de compras integradas senón aos procedementos de compra con publicidade e libre concorrencia e cun volume de compra moi significativo de 45 millóns de euros anuais o que supón

TTáábbooaa 33::NNºº ddee lliicciittaacciióónnss ee iimmppoorrttee aannuuaall ddee ccoommpprraa ((mmiilleess ddee eeuurrooss)) aaffeeccttaaddoo ppoolloo SSCCII nnoo 22000066 ppoorr áárreeaass ddee ccoommpprraa

97

aproximadamente un 24% das súas compras no 2005. As 8 familias de produtos son: nutrición enteral, contrastes radiolóxicos, hormona do crecemento, eritropoietina, antirretrovirais, hepatite C e xenéricos non hospitalarios. Tamén se integra o subministro dos paquetes anticonceptivos de emerxencia (pílula postcoital) previsto no Plan de Atención Integral á Muller. • Os produtos sanitarios incorporan catro importantes familias de produtos: material cardiovascular, diálise, suturas mecánicas e probas de control da TAO con acenocumarol (Sintrom). Mantéñense os concursos de material para a atención primaria (agullas, xiringas, gasas, apósitos, etc.), de material radiolóxico e de implantes cocleares. Amplíanse, cara aos hospitais, as adquisicións de apósitos de cura húmida e absorbentes. Tamén na licitación dos gases medicinais se inclúe o subministro de botellería tanto para os hospitais como para os centros de saúde ademais do subministro aos depósitos xa integrado na actualidade. • Na área de subministros enerxéticos manterase o conseguido ata o momento licitando novamente o concurso de gasóleo e intentando a prórroga do de electricidade. • Nas áreas de produtos non sanitarios e de servizos aínda que, cun menor importe afectado, quérese empezar a súa participación no sistema. Plantexase a licitación da lencería e vestiario de todo

organismo, dos produtos non perecedeiros adquiridos polos hospitais e a contratación dos servizos de DDD e da seguridade de todas as instalacións do SERGAS.

DD)) Unha das novidades do proxecto é a participación dos profesionais e a cooperación corporativa dos centros da rede. Isto concrétase na creación de grupos de apoio multidisciplinares para cada licitación e a descentralización da tramitación dos expedientes de contratación.

Para todas as accións tense constituído ou estase constituíndo un grupo de apoio á compra formado por técnicos en xestión de compras, contratación administrativa e especialistas na familia de produtos (médicos, farmacéuticos, enxeñeiros, especialistas en hostalería, etc.).

Un importante número de expedientes de contratación será tramitado polas unidades de contratación dos centros de gasto e non polos servizos centrais do organismo (véxase a Táboa 4).

Dos 27 expedientes de contratación a implementar, 9 serán tramitados por outros centros distintos dos servizos centrais do organismo. Esta descentralización da tramitación de expedientes pensa reforzarse nos seguintes plans ata chegar o 50% dos expedientes. Hai que ter en conta que neste primeiro exercicio hai que crear un novo procedemento descentralizado e hai que formar sobre este tipo de contratacións que so se facían en servizos centrais, polo que non se considerou un maior grado de descentralización.

MEMORIA





UNIDADES DE CONTRATACIÓN Nº DE LICITACIÓNS TOTAL NOVA CONTRATACIÓN

SERVIZOS CENTRAIS 18 74.311 52.910 C.H.U. JUAN CANALEJO 2 22.529 22.529 C.H.U. DE SANTIAGO 2 6.311 6.311 C.H.U. DE VIGO 1 1.669 1.669 C.H. DE OURENSE 1 4.228 4.228 C.H. XERAL-CALDE 1 4.800 ÁREA SANITARIA DE FERROL 1 1.260 1.260 DP SERGAS A CORUÑA 1 4.500 TTOOTTAALL 2277 111199..660088 8888..990077

TTáábbooaa 44::NNºº ddee lliicciittaacciióónnss ee iimmppoorrttee aannuuaall ddee ccoommpprraa ((mmiilleess ddee eeuurrooss))aaffeeccttaaddoo ppoolloo SSCCII nnoo 22000066 ppoorr uunniiddaaddeess ddee ccoonnttrraattaacciióónn qquuee ttrraammiittaarraann ooss eexxppeeddiieenntteess

98

EE)) O proxecto plantexa que as accións concretas a realizar se fagan en función das características dos produtos e mercados afectados sen plantexar un modelo a priori sobre o tipo de contratación a realizar.

Así, das 27 accións a realizar, 14 serán concursos de determinación de tipo onde se homologaran provedores e produtos; a continuación serán os centros a través de procedementos negociados os que realizarán as compras. 11 accións serán concursos de compra agregada onde se establecerá para cada produto xenérico un só produto específico e provedor para todo o organismo.

Dadas as datas nas que se confeccionou o proxecto e o plan, as adxudicacións produciranse no último trimestre deste exercicio e primeiro do próximo. Non hai que esquecer que nas contratacións deste tipo, ademais dos xa largos prazos do proceso de tramitación, as fases de planificación previa e de informe técnico para a selección de ofertas son extensas xa que é imprescindible un acordo conxunto sobre a definición das calidades dos produtos e servizos e as condicións contractuais.

Existe o compromiso de que os plans de compra sucesivos empecen a ser elaborados no mes de abril e aprobados no mes de setembro do ano anterior para unha mellor acomodación dos procesos de planificación e execución dos contratos ao ciclo de xestión orzamentaria do organismo.

Por outra parte, cando se realiza unha acción de integración hai un período transitorio onde se están a solapar os novos contratos globais e as homologacións do SERGAS cos contratos

anteriores que tiñan os centros e que, en principio, deben ser respectados. Polo tanto, aínda que afectada a familia pode darse un tempo transitorio ata que os produtos ou servizos de cada centro se incorporen ao sistema integrado.

Polo tanto, a repercusión nas formas de compra dos centros de gasto do SERGAS producirase no exercicio 2007 onde se agarda que como mínimo un 12% das compras dos centros sexa a través do novo sistema e que como mínimo o 34% das compras sexa por procedementos con publicidade e libre concorrencia.

MEMORIA




TIPO DE ACCIÓN Nº DE LICITACIÓNS TOTAL NOVA CONTRATACIÓN

CONCURSOS DE COMPRA AGREGADA 11 18.213 2.918 CONCURSOS DE DETERMINACIÓN DE TIPO 14 90.789 85.989 PRÓRROGAS/MODIFICACIÓNS 2 10.606 0

TTOOTTAALL 2277 111199..660088 8888..990077

TTáábbooaa 55::NNºº ddee lliicciittaacciióónnss ee iimmppoorrttee aannuuaall ddee ccoommpprraa ((mmiilleess ddee eeuurrooss)) aaffeeccttaaddoo ppoolloo SSCCII nnoo 22000066 ppoorr pprroocceeddeemmeennttooss ddee ccoonnttrraattaacciióónn

99

Falamos de mínimos porque xa que os obxectivos se plantexan cunha certa incertidume sobre como evolucionará o gasto sanitario, cal será o volume final de contratación pública de cada centro, que aforros conseguirá o novo sistema ou cal será o volume e vixencia dos contratos anteriores.

Por último, o proxecto ten un carácter flexible que permite a incorporación de todos aqueles plans ou proxectos do organismo que impliquen o desenvolvemento de compras. Neste exercicio está prevista a incorporación das adquisicións previstas no Plan de Dotación de Alta Tecnoloxía 2006-2009 e no Proxecto Rede@Saúde, cuxas cifras están a punto de ser pechadas.

MEMORIA



TTáábbooaa 66::EEssttiimmaacciióónn ssoobbrree ccoommoo aaffeeccttaarráá oo ddeesseennvvoollvveemmeennttoo ddoo SSCCII áá ffoorrmmaa ddee ccoommpprraa ddooss cceennttrrooss ddee ggaassttoo ddoo SSEERRGGAASS

GGrrááffiiccoo 77::EEssttiimmaacciióónn ssoobbrree ccoommoo aaffeeccttaarráá oo ddeesseennvvoollvveemmeennttoo ddoo SSCCII áá ffoorrmmaa ddee ccoommpprraa ddooss cceennttrrooss ddee ggaassttoo ddoo SSEERRGGAASS

2005 2006 2007 2008 2009

CCoommpprraa aannuuaall iinntteeggrraaddaa 6,7% 6,5% 12,9% 25,2% 34,8% CCoommpprraa ccoonnccuurrssooss cceennttrrooss 22,4% 21,7% 21,1% 20,5% 19,9% CCoommpprraa pprroocceeddeemmeennttooss ccoonn ppuubblliicciiddaaddee 29,1% 28,3% 34,0% 45,7% 54,7%

02 RELACIÓN DE FAMILIAS DE BENS E SERVIZOS AFECTADOS

02

103

A)

NOVA CONTRATACIÓN

A.1 FAMILIAS A INTEGRAR

PPaaqquueetteess aannttiiccoonncceeppttiivvooss ddee eemmeerrxxeenncciiaaÁrea de compra: Farmacia. Destino: Centros de Saúde.

NNuuttrriicciióónn eenntteerraallÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

EErriittrrooppooiieettiinnaaÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

HHoorrmmoonnaa ddoo ccrreecceemmeennttooÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

CCoonnttrraasstteess rraaddiioollóóxxiiccoossÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

AAnnttiirrrreettrroovviirraaiissÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

HHeeppaattiittee CCÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

MMeeddiiccaammeennttooss xxeennéérriiccooss nnoonn hhoossppiittaallaarriioossÁrea de compra: Farmacia. Destino: Hospitais.

MMaatteerriiaall ccaarrddiioovvaassccuullaarr((mmaarrccaappaassooss,, ddeessffiibbrriillaaddoorreess ee sstteennttss))Área de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais.

MMaatteerriiaall ddee ddiiáálliisseeÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais.

SSuuttuurraass ssiinnttééttiiccaass ee mmeeccáánniiccaassÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais e Direccións Provinciais (domiciliaria).

RReeaaccttiivvooss ppaarraa pprroobbaass ddee ccoonnttrroollddaa TTAAOO ((ssiinnttrroomm))Área de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais e centros de saúde.

LLeenncceerrííaa ee vveessttiiaarriiooÁrea de compra: Produtos non sanitarios. Destino: Hospitais e centros de saúde.

PPrroodduuttooss aalliimmeennttiicciiooss nnoonn ppeerreecceeiiddrroossÁrea de compra: Produtos non sanitarios. Destino: Hospitais.

SSeegguurriiddaaddeeÁrea de compra: Servizos. Destino: Hospitais, centros de saúde e outros edificios e instalacións do SERGAS.

DDeessiinnffeecccciióónn,, ddeessrraattiizzaacciióónn eeddeessiinnsseeccttaacciióónn ((DDDDDD))Área de compra: Servizos. Destino: Hospitais, centros de saúde e outros edificios e instalacións do SERGAS.

A.2 FAMILIAS XA INTEGRADAS PERO QUE AMPLIAN O SEU ÁMBITO

AAppóóssiittooss ddee ccuurraa hhúúmmiiddaaÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais e centros de saúde (programa especial).

AAbbssoorrbbeenntteessÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais e Dirección Provinciais (programa especial para residencias sociosanitarias).

GGaasseess mmeeddiicciinnaaiiss ((ddeeppóóssiittooss ee bbootteelllleerrííaa))Área de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais e centros de saúde.

A.3 FAMILIAS XA INTEGRADAS

AAppóóssiittooss,, ggaassaass ee ccoommpprreessaass ddee ggaassaaÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Centros de saúde.

RELACIÓN DE FAMILIAS DE BENS E SERVIZOS AFECTADOS



104

AAgguullllaass ee xxiirriinnggaassÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Centros de saúde.

EEssppaarraaddrraappooss,, tteeaass aaddhheessiivvaassee ttiirraass ddee ssuuttuurraaÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Centros de saúde.

VVeennddaassÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Centros de saúde.

GGaassóólleeooÁrea de compra: Subministracións enerxéticas. Destino: Hospitais, centros de saúde e outros edificios e instalacións do SERGAS.

IImmppllaanntteess ccoocclleeaarreessÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais.

MMaatteerriiaall rraaddiioollóóxxiiccooÁrea de compra: Produtos Sanitarios. Destino: Hospitais e centros de saúde.

B)

PRÓRROGAS/MODIFICACIÓNS

DE CONTRATOS

EEnneerrxxííaa eellééccttrriiccaaÁrea de compra: Subministracións enerxéticas. Destino: Hospitais, centros de saúde e outros edificios e instalacións do SERGAS.

RELACIÓN DE FAMILIAS DE BENS E SERVIZOS AFECTADOS


Documents

Sistema de compras integradas do Sergas - Inicio integraCom.pdf · A COMISIÓN DO SISTEMA DE COMPRAS INTEGRADAS DO SERGAS páx. 66 8.2.5. AS COMISIÓNS TÉCNICAS DA DIVISIÓN DE RECURSOS