prof. dr Dragan Đuranović Srđan Todorović mr Rade Tešić

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Banja Luka, 2016. godina

prof. dr Dragan Đuranović Srđan Todorović

mr Rade Tešić

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Recenzent: prof. dr Aleksandar Grubor

Izdavač: Univerzitet za poslovni inženjering i menadžment Banja Luka

Za izdavača:

Ilija Džombić, direktor

Dizajn korica: Jelena Mladenović

Tiraž: 500 komada

Prvo izdanje

Banja Luka, 2016.

ISBN 978-99555-40-30-2

© Zabranjeno fotokopiranje, preštampavanje i drugi oblici umnožavanja ove knjige. Sva prava zadržava izdavač.

Prof. dr Grubor Aleksandar, redovni profesor Univerziteta u Novom Sadu1 RECENZIJA Knjige autora Dragana Đuranovića, Srđana Todorovića i Rade Tešića "STRATEGIJSKI MENADŽMENT" Ova dobra, učena i korisna knjiga, delo je samokritičnih istraživača i univerzitetskog nastavnika prof. dr Dragana Đuranovića. Obimna ali i sadržajana, autori su ju je struktuirali u pet delova, koji zajedno čine skladnu metodološku celinu predmeta istraživanja i predstavljanja. Analizirajući suštinu menadžmenta, proces strategijskog menadžmenta, škole u istorijskoj perspektivi, te pristupe strateškom razmišljanju, autori studiozno, ali nadasve jasno nas uvode u složenu problematiku lavirintnog tipa strategijsog menadžmenta. Pravilno zaključuju da je u savremenom dobu došlo je do afirmacije modernih teorija menadžmenta, sa naglaskom na efikasnom menadžmentu, gde se ističu dva osnovna pristupa:

1. Menadžment ka ciljevima i pomoću ciljeva i 2. Menadžment pomoću strategija. Ne postoji uniformnost propozicija, oblika, metoda, postupaka, senzacionalnih i elegantnih

modela za strategijski menadžment. Kombinacija masovnosti mnogih učenja u funkciji je efikasnog i trajnog funkcionisanja organizacije. Sve menadžerske aktivnosti su praktične, ali je menadžment teorija obavezna da razvije postulate, principe, pravila, pretpostavke i zakonitosti nastajanja i trajanja pojava i aktivnosti koja se odnose na organizacione sisteme i njihovo funkcionisanje u društvenom, prirodnom i geografsko prostornom okruženju. Potvrda istine i poptreba za naučnom teorijom zasnovana je na činjenici da se fenomeni strategijskog menadžmenta mogu objasniti, razumeti, prognozirati i kontrolisati. Organizaciona teorija je doprinela pre svega razvoju menadžmenta.

Ljudski i drugi potencijali kao i njihovo modifikovanje u odredjene izlazne rezultate – proizvode ili usluge, odigravalo se na svim nivoima čovekovog razvoja, što je u suštini funkcija menadžmenta.

Preduzeće, kao organizacioni sistem ostvaruje svoju egzistenciju u promenljivim uslovima svoje okoline. Znalački, kristalno jasno i naučno čvrsto, autor nam izlaže analizu okruženja, kroz procese prilagodjavanja i aktivnog povratnog delovanja, respektujući promene, identifikovane sistemom predvidjanja i planiranaja. Rad je orijentisan na budućnost uz nastojanje da smanji uticaj rizika i neizvesnosti i da se efikasnim aktivnostima u odnosu na sutrašnjicu kotrolisano vlada dolazećim činjenicama, što podrazumeva reakciju pre činjenice. Strategijskim menadžmentom i uprvljanjam pomoću ciljeva nastoji se ovladavati procesima, ljudima i stvarima, usmerenim ka izazovima sutrašnjice.

Formulisati strategiju nema smisla ukoliko se ne realizuje vršenjem delatnosti. Zbog toga, autor, formulaciju i implementaciju u metodološkom i uopšte ekonomsko saznajnom i filozofsom smislu istražuje i predstavlja posebno, respektjući medjuzavisnosti za deduktivno zaključivanje.

Nijedan sistem nema šansu da ostvari željeni uspeh ako ne inauguriše sistem kontrole kao korektivne planske akcije. U ovom drugom delu u okviru celine autori ističi i znalački prezentiraju sledeće posebnosti: poslovno okruženje, lanac vrednosti, predvidjanje, vizija i misija, konkurentske i komparativne prednosti, formulisanje strategije i njena implementacija i strategijsku kontrolu. U ovom delu, na sveobuhvatan način unose u knjigu nova saznanja koja nisu dosada bila prisutna u literaturi na srpskom jeziku. Oni ih objedinjuju, daju njihovu argumentaciju, ostvaruje skladano uključivanje u celinu, ostvaruje proces uopštavanja i objektiviziraju činjenice od značaja za razumevanje ogromne teritorije strategijskog menadžmenta.

Treći i četvrti deo, je u suštini kvalitativna nadopuna generalnog strategijskog 1Biran za redovnog profesora na Ekonomskom fakultetu

menadžmenta. Autori u trećem delu izlažu poznate metode i tehnike za straegijski menadžment, ali na način koji ih čini razumljivijim, pristupačnijim, pa samim tim i primenljivijim u odnosu na nekritička suvoparna preuzimanja tumačenja ovih metoda iz dostupne literature. Portfolio tehnika, SWOT analiza, scenario tehnika, kriva iskustva, metod analize jaza, metod životnog ciklusa proizvoda, benčmarking, informacione tehnologije i sa njima povezano elektronsko poslovnje, dobro su predstavljene u knjizi i omogućavaju čitaocu, da uvažavajući prethodno stečena znanja, može uspešno ostvariti primenu ovih metoda i tehnika u strategijskom odlučivanju. Metod "troškovi - koristi", mogao je da nadje svoje mesto, ali se autor, vodio verovatno činjenicom, da se ova metoda obradjuje u nekoliko drugih naučnih disciplina.

Bogato darivanje udžbeniku čini četvrti deo u kome autor obradjuje nove koncepte i pristupe strategijskom menadžmentu gde obradjuje: koncept učeće orgnizacije (preduzeće je samoučeći, adaptivni, saoorganizirajući i samoregulirajući sistem), menadžment ukupnim kvaliteteom, reinženjering poslovnog procesa i Balanced Scorecard Kaplana i Nortona.

Autori pravilno zaključuju, da sam čin, da postoji više desetina metoda i tehnika, predvidjanja, planiranja i analiziranja, znači da nijedna nije dovoljno dobra i da je potrebno u zavisnosti od organizacionog ili razvojnog strateškog problema ili vizije ostvariti optimalnu kombibnaciju metoda i tehnika za pouzdano odlučivanje.

Grafičko i tabelarno prikazivanje i interpretacija obradjivanih delova, daje posebnu vrednost knjizi, naročito sa aspekta analitičkog razumevanja i prosudjivanja o odredjenom problemu.

Literatura, korišćena u ovoj knjizi, samo je nadopunila prethodna znanja autora o ovoj problematici, ali je sa aspekta savremenosti i kompetentnosti, učinila i knjigu i autora još kompetentnijim.

Knjiga će sigurno služiti studentima ekonomskih, menadžment i tehničkih fakulteta za uspešno i celovito savladavanje gradiva iz oblasti Strategijskog menadžmenta, ali isto tako i poslovnim ljudima iz oblasti različitih delatnosti.

Iz aspekta sutrašnjice, poželjno bi bilo da se ova knjiga nadje na dohvat ruke, kao podsetnik, mnogima koji se bave donošenjem odluka i upravljanjem u organizacionim sistemima.

Toplo je preporučujem za štampanje i upotrebu. U Subotici, januara 2016 g. Recenzenti prof. dr Grubor Aleksandar

DIO I

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1.1. POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

1.2. OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1.3. ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1.4. PRISTUPI STRATEGIJSKOM RAZMIŠLJANJU

3

1.1. POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

1.1.1. Zašto je važan menadžment ?

Razvojem civilizacije, ovjek je stvarao organizacije iz razli itih pobuda i s razli itim o ekivanjima, vjeruju i istovremeno u prolaznost i privremenost jednih i univerzalnost i vje nost drugih. Neke od njih su nestajale vremenom, a neke su mu pak odolijevale uspješno se prilago avaju i surovim zahtjevima toga doba. Pretpostavke o tome kako je ovjek i po kojim principima oraganizovao upravljanje u svojim prvim

organizacijama, ostale su, djelimi no verifikovane, djelimi no kontradiktorne.

Najve i dio svog života ovjek provede u nekom obliku organizacije, od porodi ne zajednice, preko vrti a, škole i fakulteta, vjerske i sportske organizacije, do preduze a. Organizacije mu omogu avaju postizanje ciljeva koje ne može posti i kao pojedinac. Postoje ciljevi koje je mogu e ostvariti samo udruživanjem napora pojedinaca – poput izgradnje mosta; održavanje dramske predstave, snimanje filma, i sl. Ciljevi se mogu ostvariti racionalnom ili iracionalnom upotrebom stvari, ljudi i ideja. Dugo je vladalo mišljenje da su funkcije upravljanja univerzalne po svojoj prirodi i karakteru, odnosno, da su odre eni modeli upravljanja upotrebljivi u razli itim organizacijskim formama. Ovdje se jasno uo ava princip univerzalnosti i to iz nekoliko razloga. Prvi je oslanjanje na principe upravljanja koji mogu biti izraženi kao deskriptivni, normativni ili uzro ni. Zatim kroz funkcije upravljanja: planiranje, organizovanje, rukovo enje i kontrolu. Skup strukturiranih znanja kojim se koordiniraju radovi pojedinaca i ograni enih resursa u funkciji ostvarenja izabranih ciljeva, na

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4

efikasan na in naziva se menadžment. Tradicionalna definicija menadžmenta podrazumijeva koordinaciju ljudskih, tehni kih i finansijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Menadžment pribavlja resurse (ljude, materijal, tehnologiju, finansije) koji su neophodni da bi se obavio nekakav posao, dizajnira zadatke i organizuje na in na koji e se posao obaviti. On osigurava koordinaciju pojedina nih zadataka i

poslova, kao i fokusiranost na svrhu ili razlog postojanja organizacije. Ukratko, menadžment podrazumijeva odgovornost za performanse; odgovornost za postizanje organizacijskih ciljeva, angažovanjem resursa koji prelaze granice li nih resursa. Organizacije postoje da bi se obavili zadaci koji ne mogu biti izvedeni bez koordiniranih napora, a menadžment je razvijen da bi se pojedinci ili grupe ljudi u inili odgovornim za performanse i uspjeh koordiniranih napora u organizaciji.

Postoje mnogobrojne definicije pojma menadžmenta, no jedna od najzanimljivijih je definicija Margaret Parker Follet, prema kojoj se menadžment poistovje uje s « umjetnoš u obavljanja poslova - putem, uz, ili posredstvom - drugih ljudi.” Iako su organizacije i menadžment nerazdvojni pojmovi, koji se provla e kroz istoriju, menadžment kao nauka razvija se tek od po etaka 20. vijeka, dok je pojam organizacije u upotrebi ve hiljadama godina. Prvi oblici organizacije javili su se i prije pojave prvih civilizacija. Tako su npr. prvi veliki lov praljudi mogli izvesti koordinacijom, planiranjem, organizovanjem i podjelom uloga. Egipatske piramide, primjer su velike organizacije u kojoj je koordiniran rad arhitekata, inženjera, robova. Radovi tih razmjera nisu mogli biti obavljeni bez planiranja i usmjeravanja, kontrole, te su stoga prete a i rani tragovi menadžmenta kao sistematskog skupa funkcija ili uloga.Istorijski spomenici Egipta, posve eni životu ( sistemi irigacionih kanala) i smrti (grupe piramida) nesumnjiv su dokaz postojanja izdiferenciranih oblika organizovanja i upravljanja. Za ono vrijeme to su vrlo zna ajni primjeri podjele rada, razvrstavanja organizacijskih jedinica, planiranja, predvi anja, koordiniranja i kontrole. Radnu snagu inili su kako slobodni ljudi, me u kojima se otkrivaju sasvim pouzdani dokazi njihove specijalizacije i profesionalizacije, tako i robovi lišeni sobode kretanja i izbora zanimanja.

Menadžment se razvijao paralelno s razvojem ljudskog društva, te su neki od osnovnih menadžerskih principa utemeljeni ve pojavom prvih

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

5

velikih civilizacija. Egipatska civilizacija je ostavila u naslije e principe centralizovanog upravljanja. Vavilonska kultura odnosno Hamurabijev zakonik identifikovao je inventurni sistem; sadržaj radnog naloga; odnos minimalne i maksimalne zarade. U Starom Zavjetu mogu e je tako e prona i elemente menadžment teorije: Mojsijev izlazak iz Egipta zahtijevao je plan, organizaciju, delegiranje, odre enu kulturu ponašanja i izvještavanja. Konfu ije je definisao standarde moralnog ponašanja vo a. Gr ka civilizacija je testirala gotovo sve i danas poznate principe i oblike organizovanja i upravljanja; postavila temelje demokratije, itd.

Upravljanje Rimskim carstvom i prikupljanje poreza na tri kontinenta, svjedo i o razvijenosti rimske državne uprave. Danas se smatra da je Rimsko carstvo oblikovalo tzv. centralisti ki upravlja ki sistem sa strogom hijerarhijom, te vrstom birokratskom upravom, te je tako bilo prete a kasnijeg korporativnog sistema. Venecija je ostavila doprinos u razvoju menadžmenta oblikovanjem etiri principa vo enja svoje trgova ke djelatnosti: izgradnjom povjerenja, jedinstva, ciljeva, vo stva. Drevne kulture suo avale su se s ve inom savremenih menadžerskih i organizacijskih izazova: postavljanja organizacijskih ciljeva, principa, kooperacije, delegiranja, raspona kontrole, efikasnosti, efektivnosti, standarda rukovo enja i sl. Pojam menadžment je kompleksan i širok je dijapazon njegove upotrebe. Uobi ajene asocijacije vezane uz ovaj pojam su organizacija, upravljanje, administracija, rukovo enje, a korijen vu e iz latinskog jezika (lat. manus - ruka, rukovo enje). Ovaj se pojam koristi i za imenovanje procesa vo enja organizacija, upravljanja; funkcije planiranja, koordiniranja, kontrole, organizovanja, vo enja; vještine komunikacije, motivacija; nau ne discipline, strukturirani sadržaj i metode; profesije osobe koja je odgovorna za rezulate preduze a.

Evolucija menadžerskih znanja prošla je dug put tokom kojeg se isprepletala organizacijska i upravlja ka dimenzija.

1.1.2. Pojam i faktori privre ivanja Za potrebe razumijevanja poslovne ekonomije i zna aja menadžmenta

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

6

privre ivanje se može definisati kao organizovan proces koriš enja resursa. Njegov zna aj i ostvarivanje prevashodno su uslovljeni:

- saznanjem da su resursi koji se koriste za proizvodnju roba namenjenihza zadovoljavanje potreba ograni eni, te je relevantan izbor njihove upotrebe,

- kominacijom resursa,- dinamizmom potroša kih preferencija,- razvojem znanja za upravljanje transformacionih procesa,- promjenom faktora u me unarodnoj razmeni.Navedeni, kao i niz drugih faktora specifi nih za privredu svake zemlje,

uti u da je privre ivanje složen i dinami an proces. Ono ima svoje makro i mikro dimenzije. Makro dimenzija, kao što je poznato, osim geopoliti ke (odnosno egzogene) pozicije zemlje, uklju uje mjere ekonomske politike na podru ju obezbje ivanja tržišnog reda bez konkurencije prava privatne svojine, prava na rezultate rada i sl. Dok se mikroaspekt odnosi na kvalitet upravljanja preduze em kao bazi nim nosiocem privre ivanja. U tom smislu, preduze e se razumije kao organizacija ljudi, sredstava i tehnologije koja se stvara da bi se na pravi na in i svrsishodno ostvarivao proces transformisanja inputa u tržišno prihvatljive autpute.

Druga ije re eno, ograni enost i nedostatak resursa i promjene preferencija su klju ni faktori koji su afirmisali ekonomiju kao osnovnu odrednicu smisla privre ivanja. Ekonomiju, kao što je poznato, definišemo kao znanje (traganje) o najboljoj alternativi upotrebe ograni enih resursa za proizvodnju roba i usluga. Razli ita raspoloživost resursa te promjene ili razvoj individualnih i društvenih potreba afirmišu privre ivanje na na in kako se u datom privrednom i društvenom sistemu resursi privode namjeni. Tradicionalno, u ekonomskoj teoriji resursi su svrstani u tri grupe koje su tretirane kao osnovni faktori proizvodnje i to:

- prirodni resursi u koje se uklju uje poljoprivredno zemljište,mineralno bogatstvo, rude i sl.,- rad svih neposrednih radnika, službenika i rukovodstva ije jeangažovanje nužno da bi se ostvarivale proizvodnja,- kapital koji je nužan da bi se finansirala nabavka opreme, sirovina,materijala, plate zaposlenih i sl.,- preduzetništvo (menadžment).

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

7

Pored pra enja proizvodnih procesa i pove anja uticaja na izbor resursa, poznato je i prisustvo ljudskog faktora (kapitala) ija je uloga da predlaže adekvatne kombinacije i vrši izbor resursa, preuzima rizik i organizuje proizvodnju robe i usluga. Otuda je, kao etvrti (ne po zna aju) faktor proizvodnje, odnosno privre ivanja spoznata kategorija preduzetništva ili menadžmenta. Neki istraživa i su ovaj faktor u po etku identifikovali kao „renta sposobnost” ili „nadnica za upravljanje”. Od preduzetnika, odnosno poslovnih upravlja a (menadžera) se o ekuje da kombinacijom upotrebe resursa organizacije, njihovom transformacijom u proizvode i usluge obezbijede efikasno privre ivanje. Shodno tome javila se kategorija poslovne ekonomije kao klju nog faktora kvaliteta privre ivanja, a koja se upravo odnosi na pronalaženje najboljih na ina za svrsishodno usmjeravanje i vo enje transformacionih procesa u datom privredno-sistemskom, tržišnom i tehnološkom okruženju. Preduze e možemo definisati kao sa-mostalnu organizaciju koja obavlja odre enu ekonomsku djelatnost koja mu obezbje uje takve prihode koji mogu podnositi troškove i dati profit. Ona se stvara da bi se zahvaljuju i upravlja koj ingenioznosti i znati-kako (know-how) na pravi na in kreirale vrijednosti, odnosno, stvorila satisfakcija za kupce, akcionare, zaposlene i druge relevantne stejkholdere.

Prema tome, u nastojanjima da se osigura propulzivno privre ivanje, spoznat je zna aj preduze a kao osnovnog nosioca privredne aktivnosti i složenosti upravljanja njegovim poslovanjem. Pojednostavljeno predstavljeno, misija preduze a je trodimenzionalna. Prvo, ono se javlja se kao osnovna organizaciona forma za proizvodnju robe i usluga, za podmirivanje potreba pojedinaca i društva, te zbog toga na zna aju dobija sposobnost identifikovanja i vrednovanja trišnih potreba i cijena faktora proizvodnje. Drugo, preduze e figurira kao agens razvoja proizvodnih snaga iz ega proizilazi faktor da njegov menadžment bude dovoljno inovativan i sposoban da inicira i realizuje sve tehnološke poduhvate. Tre e, ono (preduze e), kao svojevrsna kombinacija ljudskih, materijalnih, finansijskih i informati kih resursa, treba da, respektuju i principe poslovne etike i odgovornosti prema društvu, oplodi predujmljeni kapital i druge resurse po prihvatljivoj stopi prinosa, a što implicira odgovornost menadžmenta da kreira i održi konkurentsku prednost u datim uslovima privre ivanja.

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

8

U takvim uslovima, od preduze a se o ekuje da, zahvaljuju i svojoj upravlja koj ingenioznosti i know- how, svoju misiju ostvaruje tako da svaki od faktora proizvodnje bude na pravi na in koriš en. Budu i da posluje u tržišnoj privredi, relevantno je da se respektuju osnovne komponente kao što su: pravo privatne svojine, pravo na raspolaganje rezultatima rada (profit i sl.), pravo izbora biznisa i investicija zabrane nefer konkurencije i sl. U tom smislu, upotreba faktora proizvodnje mora da bude opravdana adekvatnim prinosima, odnosno, preferiranim indikatorima satisfakcije relevantnih stejkholdera. Naime, izbor resursa, njihovo kombinovanje i upotreba, moraju biti testirani sa stanovišta koliko omogu avaju da se po podmirenju kamate na pozajmljeni kapital i rente na prirodne resurse, kreira vrijednost za zaposlene i akcionare (plate i druge kompenzacije i profit za nove investicije i dividende). Proizilazi da je nastanak i funkcionisanje preduze a izraz razvoja potreba i tehnologije kao i sposobnost da se potrebe (individualne i društvene) mogu efikasnije zadovoljiti kroz organizovano spajanje resursa. Bitne pretpostavke za to su:

- sposobnost razumijevanja proizvodnih kombinacija, - pra enje i razumijevanje potroša kih preferencija, - ovladavanje razvojem tehnoloških i proizvodnih koncepcija, - spoznaja faktora koji opredjeljuju ponašanje ljudi na radu, - sagledavanje implikacija privredno-sistemskih i društvenih normi i

vrijednosti zemlje na ostvarivanje misije doti nog preduze a.(1, str. 5). Pulsiranje preduze a kao organizacije ljudi, sredstava i tehnologije,

predominantno je odre eno varijablama njegovog okruženja i sposobnosti njegovih organa upravljanja da pronikne u prirodu njihove darežljivosti, odnosno, opasnosti, da kroz svoju poslovnu strategiju, ostvaruje optimalne rezultate. Naime, ako se pod uslovima privre ivanja razumije stanje prirodnih i kapitalnih resursa, te uslovi pod kojim se oni mogu koristiti, onda se upravljanje preduze em svodi na sposobnost njegovih menadžera da biraju prave potrebe, prave resurse i prave na ine njihovog kombinovanja i transformisanja u tržino prihvatljive autpute. Na tim premisama mogu se sagledati suština i karakteristike preduze a. Ono (preduze e) je nastalo iz:

- potreba da se zadovoljavaju potrebe ljudi i društva, - spoznaje da se one bolje mogu zadovoljiti zajedni kim radom ljudi, - organizovanje zajedni kog rada ljudi traži da se obezbijedi prava

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

9

kombinacija resursa i na ina motivisanja, vo enja, koordinacije i komunikacije.

Kasnije, preduze e je identifikovano kao javna institucija i zakonska kategorija s odgovornom misijom i obavezama da istu ostvaruje na primjeran na in.

1.1.3. Definicija i karakteristike menadžmenta Zadovoljavanje potreba ljudi sa ograni enim resursima, podrazumijevalo

je, kako znanja o raspoloživosti resursa i dinamici potreba, tako i o na inima organizacije rada više ljudi, njihovom motivisanju i vo enju. Sve to nije moglo bez poznavanja proizvodnih procesa i kombinacija, hijerarhije potreba i ponašanje ljudi u njihovom zadovoljavanju, te upoznavanjem sa mogu nostima razli itih ponuda, odnosno uslova za sticanje konkurentskih prednosti. Uz to, kao centralno mjesto nametnulo se pitanje kako uspjeti da preduze e kao organizacija ljudi, sredstava, tehnologije i tržišta, u dinami nim uslovima u svom funkcionisanju ostvaruje optimalne poslovne rezultate. Iako vlada poznata ograni enost resursa, razu enosti potreba, te razlike u ponašanju ljudi, potencira se zna aj projektovanog i, na odgovaraju im osnovama zasnovanog, vo enja poslovanja.

Upravljanje je definisano kao faktor putem kojeg se opravdava nastanak i obezbje uje vitalnost organizacije kao prepoznatljive skupine ljudi s istim ciljevima, resursima i poslovnim procesima. Budu i da podrazumijeva koordinaciju rada više ljudi koji rade i zajedno obezbje uju optimalne rezultate u koriš enju resursa i zadovoljavanju potreba, smatra se da po etak menadžmenta i njegovu sadržinu treba vezivati upravo za kreiranje organizacije i obezbje ivanje njene vitalnosti i opravdanosti u dinami kim uslovima privre ivanja. Ljudi stupaju u organizacije o ekuju i da zajedni kim radom dobiju više nego individualnim nastupom, da budu zašti eni, da se iskažu, da dobiju bolji pristup odre enim resursima i sl. Na tim premisama nastaju organizacije u sportu, obrazovanju, kulturi, privredi, politici, vojsci, crkvi i sl. Funkcionisanje organizacije, me utim, podrazumijeva posjedovanje dovoljno znanja, vještina i mudrosti da se kontrolišu dezintegracioni procesi i centrifugalne sile, sprije i ili upravlja

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

10

eventualnim konfliktima, te kapitalizuje sinergija i ekonomija obima i širine.(1, str.8).

Zahvaljuju i upravljanju radom više ljudi ovaj problem doprineo je pojavi i afirmaciji menadžmenta kao važnog faktora u ostvarivanju vitalnosti organizacije. Zato mnogi autori knjiga o menadžmentu smatraju da nastanak menadžmenta možemo vezivati za nastanak potreba za organizacijom rada više ljudi, a to prakti no zna i za po etke nastanka ljudske civilizacije. Naime, kao poslovno upravljanje, menadžment se pojavljuje i afirmiše tek s pojavom industrijske revolucije koja je, kao što je poznato, inicirala pojavu industrijskih preduze a, a kasnije niza rezultata za njihovo poslovanje kao okosnice ekonomskog progresa. Dobri rezultati menadžmenta u privredi, afirmisali su menadžment i kao faktor za uspješno odlu ivanje misije organizacija u vanprivredi.

Poslovno upravljanje ima nekoliko relevantnih dimenzija me u kojima, ini se za ovu svrhu, treba ista i sljede e:

Ekonomska, u smislu da se pravilnim izborom ograni enih resursa i njihovih kombinacija optimalno ostvare ciljevi, odnosno obezbijedi ostvarivanje relevantnih stejkholdera kao što su: potroša i, akcionari, zaposleni, država i sl. Zahvaljuju i ovoj dimenziji afirmisala su se dva klju na zahtjeva menadžmenta, a to su: efektivnost (da se prduze e uvek bavi pravom djelatnoš u) i efikasnost (da pravu djelatnost ostvaruje na pravi na in).

Ljudska, koja se odnosi na potrebu da menadžment kroz adekvatno regrutovanje, selekciju, vo enje, motivisanje, komunikaciju i sl. poboljša, uve a i oplemeni u inak zajedni kog rada ljudi. To je zna ajno pove alo potrebu baziranja menadžerskog procesa na dostignu ima bihevioristi kih nauka kao što su psihologija, sociologija, kulturna antropologija, socijalna psihologija kao i one koje se direktnije odnose na ponašanje ljudi na radu kao što su: medicina rada, radno pravo, organizacija rada i sl. Ova dimenzija je najjasnije sadržana i u, esto navo enoj definiciji Meri Parker Folet (Mary Parker Follett) koja upravljanje odre uje kao “sposobnost da se poslovi, odnosno ciljevi ostvare preko drugih ljudi”.

Stru na, što podrazumijeva da se efektivno, efikasno i skladno funkcionisanje preduze a kao organizacije mora bazirati na dovoljno dobrom znanju o prirodi odvijanja poslovnih procesa i funkcija koji su bitni

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

11

za poslovanje preduze a. Misli se na potrebe poznavanja faza procesa upravljanja kao što su planiranje, organizovanje, vo enje i kontrola kao i njihovu primjenu na poslovne funkcije marketinga, proizvodnje, ljudskih resursa, finansija, nabavke, istraživanja i razvoja. Pod uticajem ovog zahtjeva, ove funkcije se izu avaju kao nau ne discipline na fakultetima gdje se školuju menadžeri. Kao posljedica potrebne stru nosti i normi ponašanja menadžment je afirmisan i kao profesija. U tom smislu, dimenzija profesionalnosti se vezuje za prepoznatljiv i sistematizovan korpus integralnih znanja kao i standarde ponašanja ije respektovanje se obezbje uje rigoroznim i izvodljivim merama.

Hijerahijska, koja je afirmisala potrebu da se upravljanje mora bazirati na preciziranim izvorima mo i i odnosa nadre enih i pod injenih. Ovaj faktor predstavlja vrlo zna ajan izazov za menadžment da kroz preciziranje izvora autoriteta, na ina delegiranja i odmjeravanja nivoa decentralizacije odlu ivanja, obezbijedi efikasnije i propulzivnije ostvarivanje svoje uloge.

Javna (zakonska), koja se odnosi na sankcionisanu odgovornost elnih menadžera da svoju funkciju obavljaju u skladu s normama, vrijednostima i etikom društva u kojem posluje preduze e. Afirmacija ove dimenzije uslijedila je s ja anjem društvene odgovornosti preduze a i, shodno tome, potrebe da njegov menadžment ne samo poštuje, nego i bude proaktivno orijentisan prema okruženju preduze a. Nisu u pitanju samo poreska, sindikalna, radna, ra unovodstvena i finansijska pravila nego i niz drugih društvenih, eklsplicitno ili implicitno, formulisanih zahtijeva ili normi (standardi ISO, ekologija, donatorstva, doprinos ostvarivanju društvenih ciljeva i sl.) kojim se uti e na društvenu odgovornost menadžera i javnost njihove funkcije.(1, str.8)

U poimanju i definisanju menadžmenta susre emo se s, mnogo problema. Ve ina od tih problema je semanti ke prirode, s obzirom na to da se razli itim pojmovima daje isti sadržaj, ali i obrnuto, tj. istim pojmovima razumijevaju se razli iti sadržaji. Englesko govorno podru je pored izraza menadžment upotrebljava još i gaverment (government) i liding (leading), premda se ovaj posljednji pojam upotrebljava za ozna avnje jedne funkcije menadžmenta, a to je vo enje. Menadžment je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju zadatka (3, str. 41-46). Definisanje

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

12

menadžmenta kao procesa koordinacije faktora proizvodnje, odnosno poslovanja, u svrhu postizanja odre enih ciljeva, jedna je od naj eš ih definicija menadžmenta. Da li znamo uopšte, šta je menadžment? Naj eš e se zna samo za pojam, ali ne i za elemente i osnovne karakteristike, i to zbog toga što se preduze ima još uvijek upravlja na birokratski na in, a birokrati znaju samo znaju upravljati samo na birokratski na in. Svaki menadžer mora znati da savremene tržišne borbe umnogome li e borbenim djelovanjima, da savremeni menadžeri li e na vojskovo e, generale,admirale i sl. i da zato treba izu iti strategiju i taktiku vo enja tržišnih borbi. Da li sa pouzdanoš u možemo da definišemo menadžment? Veoma teško zato što je menadžment razli ito koriš en termin. Naj eš e kao dobro eksploatisani i pomodarski pristup. esto se ne razumije suština i sadržaj pojma menadžmenta. Tako su u nas, naj eš e, direktori postali menadžeri ili « menadžeri ». U literaturi nalazimo na razli ito odre enje menadžmenta. Tako se menadžment shva a kao administriranje. esto se umjesto rukovo enja koristi termin upravljanje i obrnuto, a sve zajedno kao organizovanje. Termin se sastoji od dvije rije i: MEN - ovjek i AGE - starost. Ili, ovjek od iskustva. Peter Drucker kaže da je menadžment "sposobnost upravljanja ljudima, samostalna oblast aktivnosti i znanja".

Suštinsko odre enje menadžmenta sastoji se od sljede eg : - nau nog i profesionalnog procesa,- planiranja,- organizovanja,- odlu ivanja,- vo enja,- kontrole (prirodnih, ljudskih, finansijskih, informati kih i drugih).

Danas se menadžment definiše kao sistemati an na in usmjeravanjapojedinaca, grupa, poslova i operacija s ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje organizaciji stoje na raspolaganju.

Savremeni menadžeri u principu obavljaju tri zadatka: - usmjeravaju poslove i organizacije,- upravljaju ljudima,- usmjeravaju operacije ( proizvode ili usluge).

Temeljna je svrha menadžmenta, koordinacijom napora pojedinaca,omogu iti ostvarenje ciljeva na uspješan na in. Pojam uspješnosti se

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

13

mijenjao ovisno o vremenu i prostoru. Peter Drucker smatra da je korijen uspješnosti zadovoljenje dva kriterijuma:

- efikasnosti (engl. doing thing right) injenja stvari na pravi na in, ekonomi no, minimalnim utroškom resursa; - efektivnosti (engl. doing the right things) izbora pravih stvari (ciljeva) koje treba napraviti, izbora pravih alternativa koje rješavaju ili otklan-jaju problem ili izvor prijetnje, ili maksimiziraju šanse za dobrobit pre-duze a.

Višak efikasnosti ne može nadoknaditi manjak u efektivnosti. Višak efe-kata tako e ne mora voditi boljoj efikasnosti. Insistiranje na uštedama u kancelarijskom inventaru, rijetko kada rezultira ve im zadovoljstvom klijenata ili kupaca. S druge strane, izbor višestrukih ciljeva može rezultirati raspršivanjem znanja i resursa. Menadžment kao proces, obuhvata skup specifi nih aktivnosti koje nazivamo funkcijama menadžmenta. Funkcije menadžmenta su :

- planiranje: izbor ciljeva i predodre ivanje o ekivanih koli ina i kva-liteta poslova koje treba u initi;

- organizovanje: specificiranje na ina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla;

- vo enje i motivisanje: stimulisanje radnika na ostvarenje o ekivanih rezultata;

- kontrolisanje: vrednovanje odgovaraju li realizovani poslovi o e-kivanim koli inama i kvalitetu;

- upravljanje ljudskim resursima: najnovija funkcija menadžmenta ko-ja se odnosi na privla enje, održavanje i kompenziranje zaposlenih.

1.1.4. Proces menadžmenta Proces menadžmenta je složen i sekvencionalan. Teorijski, idealan tok

procesa menadžmenta, doga a se kada aktivnosti slijede jedna drugu, odnosno, kada se izvode jedna za drugom bez vra anja i preklapanja. U realnosti aktivnosti esto idu paralelno i nasumi no. Planiranjem se odre uju dimenzije organizivanja, a organizacijom se utvr uje potreba za

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

14

dodatnim planiranjem i sl. Pojedine aktivnosti, odnosno, pojedine funkcije u ovom procesu imaju razli ite prioritete na razli itim nivoima menadžmenta.

Budu i da se, kao što iz prethodne definicije proizilazi, odnosi na obezbje ivanje funkcionisanja preduze a tako da uvijek u datim okolnostima ostvaruje optimalne performanse, menadžement podrazumijeva seriju me usobno povezanih odluka, akcija i, naravno, rezultata. Donošenje i implementacija poslovnih odluka podrazumijeva, posmatrano po me usobnoj uslovljenosti, 1) na prethodnim istraživanja zasnovano opredjeljivanje ponude, 2) pribavljanje materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa, 3) njihovu alokaciju, 4) vo enje transformacionog procesa, 5) isporu ivanje i 6) kontrolu. Imaju i to u vidu, odavno je ukazano da menadžment nije in ve proces interaktivnih i iterativnih komponenti ije odvijanje i sihronizacija ini sadržinu upravljanja.

Slika 1.1. Interaktivna priroda procesa menadžmenta (Izvor :preure eno- Džejms A.F. Stoner,R.Edvard Friman,Daniel R. Gibert,

Jr, “MENADŽMENT”, Želnid, Beograd, 1997, str 11.)

Menadžerski proces se može opisati s razli itih aspekata. Autori

KONTROLA Menadžeri provjeravaju

da li se organizacije kre u ka svojim ciljevima

ORGANIZOVANJE Menadžeri odre uju, raspo-

re uju zadatke i posao i delegiraju autoritet

VO STVO Menadžeri usmjeravaju,

motivišu i uti u na zaposle-ne da obave osnovne zadat-

ke

PLANIRANJE Menadžeri koriste logiku

i metode za izbor najboljih ciljeva

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

15

menadžmenta razli ito govore o fazama upravljanja, a neki o funkcijama menadžmenta, navode i, pri tome naj eš e: planiranje, organizovanje, vo enje i kontrolu kao najvažnije odrednice faza ili funkcija. U tom pogledu, kao što je vidljivo na slici 1.1. proces menadžmenta se predstavlja kao me usobno, u krug, ostvarivanje etiri funkcije. Planiranje, organizovanje, vo enje i kontrola se tretiraju kao bazi ne funkcije koje menadžeri, uz pomo brojnih znanja i vještina, treba da obave kako bi efikasno i efektivno postizali ciljeve organizacije (4, str. 8.). Iako nedovoljno jasno upu uje na istraživa ku dimenziju kao pretpostavku menadžmenta, niti na vidljiv na in pokazuje po etak upravlja kog procesa vezuju i, pri tome, resursne aspekte za kontrolu, sli ne skice su este u menadžment literaturi. Mogu e je, me utim ovaj proces predstaviti i sa stanovišta toka realizacije, kao što je to u inio profesor Jovan Todorovi (1, str.13-15). Tako ovaj autor navodi da je mogu e razlikovati: pripremu, odlu ivanje, implementaciju i kontrolu kao faze menadžmenta. Imaju i u vidu prirodu okruženja preduze a koji posluju u tržišnoj privredi, prema prof. Todorovi u, mogu e je upravlja ki proces predstaviti i kao sinhronizovanje poslovnih procesa redoslijedom: 1) istraživanje i priprema tržišta, 2) pribavljanje resursa, 3) konverzija resursa u proizvode i usluge, 4) prodaja i 5) kontrola.

OKRUŽENJE ekonomsko

politi ko socijalno

demokratsko

Istraživa-nje

i predvi a-nje

Kreiranje i

planiranje

Imple-mentaci-

ja operativ-nimena- džment

Vo enje Kontrola

Resursne Mogu no-

sti preduze a

-šanse -opasnosti

-kriti ni faktori

uspjeha

vizija misija

politike ciljevi

strateg. Progra-

mi

Organiza-ciona

struktur pribavlj resursa Mix pos.

funk. zadaci akcije

Motiva-cija

koordi- nacija komu-

nikacija nagra- ivanje

Uprav-lja ka tržišna finan- sijska

Kreiranje vrijednosti

za: potroša e akcionare zaposlene

društvo

UPRAVLJA KI PROCES

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

16

Slika 2. Faze, tok i ishodište upravlja kog procesa (Izvor; J.Todorovi ,D, uranovi , “Osnovi menadžmenta”, Slobomir P Univerzitet, 2004, str. 14)

Ovakvo raš lanjivanje aktivnosti bilo je povod da se u poslovnoj praksi i literaturi identifikuju poslovne funkcije kao prepoznatljiv korpus povezanih poslova koje treba obaviti da bi se adekvatno ostvarivao proces upravljanja preduze em. U tom pogledu, odavno se govori o poslovnim funkcijama kao što su: marketing, proizvodnja, finansije, ljudski resursi, nabavka i istraživanje i razvoj. Kao što e se kasnije desiti, ove funkcije su zavrijedile takav zna aj da su dobile status fakultetskih nastavnih disciplina ili nivo departmenta kao marketing menadžment, upravljanje finansijama, ljudskim resursima, proizvodnjom itd. Upravljanje ovim prepoznatljivim i zna ajnim segmentima ukupne poslovne politike aktivnost preduze a, me utim, podrazumijeva da se ove funkcije: planiraju, organizuju, vode i kontrolišu. (1, str.17)

Otuda, ini se prikladnijim da se menadžment proces predstavi kao smjenjivanje i prožimanje relevantnih faza, a koje se odnose na osmišljavanje, odlu ivanje, preduzimanje akcija i kontrolu performansi na relevantnim podru jima poslovanja, odnosno funkcijama. U tom pogledu, kao što je predstavljeno na slici 2. upravlja ki proces se može predstaviti kao sistem prepoznatljivih me usobno uslovljenih faza koje se odnose na: 1) istraživanje i predvi anje, 2) kreiranje i planiranje, 3) implementaciju, 4)vo enje, 5) kontrolu. Ove faze upravlja kog (menadžment) procesa polazeod analize, predvi anja i dovo enja u vezu okruženja i resursnihmogu nosti kao internog potencijala preduze a, a svoje ishodište imaju ukreiranju vrednosti i satisfakciji za glavne stejkholdere, a to su: potroša i,akcionari, zaposleni, menadžment i društvena zajednica. Svaka od ovih fazaje dovoljno prepoznatljiva po svom fokusu, autputima i uticaju na kvalitetmenadžerskog procesa. Time što je nazna en horizontalan smer veza me u

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

17

njima željelo se ukazati ne samo na njihov redoslijed, ve i na me usobnu uslovljenost i rast stepena konkretizacije. Iako e kasnije neke od ovih faza biti detaljnije opisane, ovdje ih ukratko pedstavljamo da bi kompletnije ozna ili proces menadžmenta.

1. Istraživanje i predvi anje. To je po etna faza procesa upravljanja u kojoj se želi kroz analizu i predvi anje relevantnih faktora pove ati stepen atraktivnosti i aktuelnosti biznisa preduze a kao izvjesnosti njegovog ostvarivanja. Kao takva, ona je prethodnica faze donošenja odluka, odnosno planiranja. Usmjerena je na to da se, kroz raš lanjivanje okruženja na relevantne segmente, te anticipiranjem njihovog razvoja i spoznaje njihovog uticaja na poslovanje preduze a, obezbijedi tzv. prostorni i vremenski horizont za planiranje. Pored toga, kroz analizu profila preduze a, odnosno, kroz identifikovanje proizvodnih, marketinških, finansijskih, kadrovskih i drugih varijanti preduze a treba spoznati snagu i slabosti i iste komparirati s izazovima i ograni enjima iz okruženja. Otuda, osnovni autputi ovih komponenti menadžmenta su spoznaja šansi, opasnosti i kriti nih faktora uspjeha. Za upotrebe definitivnog opredjeljivanja planskih pretpostavki dobro je da se šanse i opasnosti raš lane po stepenu urgentnosti djejstva (na urgentne, odložive i permanentno prisutne) zatim u koordinatama veli ine dobitka/gubitka koje nose i vjerovatno e nastanka i sl. U vezi s time, poželjno je koristiti Swot analizu i razne matrice gdje se u relevantnim koordinatima pravi mapa poslovnih izazova.

2. Planiranje. Po svom zna aju planiranje se tretira kao primarna faza procesa upravljanja. Njegova primarnost proizilazi iz injenice da autputi planiranja figuriraju kao baza za preduzimanje akcija i kao orijentir za ostvarivanje ostalih (narednih) faza procesa upravljanja. Planiranje se definiše kao proces donošenja planskih odluka o ciljevima, politikama, strategijama, programima i setu pojedina nih planova na osnovu kojih e se preduzimati aktivnosti na realizaciji vizije i misije preduze a u planskom periodu. Kao takvom, prethodi mu predvi anje iz kojeg treba da rezultiraju relevantne planske pretpostavke, a koje služe kao osnovni imputi za planiranje. Iako su osnovni autputi procesa planiranja ciljevi, politika, strategija, planovi, programi i projekti, smatra se da je pravi i presudni rezultat procesa planiranja treba da budu akcije, dok su planske odluke

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

18

me uproizvod procesa planiranja. Upravo, zbog ovog zahtjeva, od planiranja se traži da bude realno, konkretno, efikasno, sveobuhvatno, te vremenski i predmetno uskla eno i dovoljno dobro orijentisano na faktore kriti ne za uspjeh. Zna aj planiranja proizilazi iz potrebe menadžera da: spremno idu u susret budu nosti i da efikasnije koordiniraju

3. Implementacija. Radi se o fazi menadžment procesa u kojoj trebaplanska opredjeljenja prevesti u željena prakti na ostvarenja. Otuda ova fa-za, pored razumijevanja planskih namjera uklju uje pribavljanje, alokaciju resursa i fakti ko upravljanje procesom njihove transformacije u o ekivane autpute, odnosno optimalno zadovoljenje potreba relevantnih stejkholdera. Za funkcionisanje preduze a i ostvarivanje transformacionog procesa bitno je da se planski ciljevi prevedu u zadatke a ovi u akcije, te da se zadaci grupišu u poslove, a poslovi u odgovaraju e više skupine (funkcije i diviz-ije, departmenti i sl.),te da se opredijele njihovi me usobni odnosu i odnosi izme u njih i vrha preduze a. Budu i da se uklju uje preduzimanje konkretnih akcija, prihvatanje obaveza i emitovanja naloga, implementacija je bremenita dinamikom, troškovima i pasivnim ili aktivnim otporima promjenama. Zbog toga, za ovu fazu ima veliki zna aj zahtijev efikasnosti tj. potreba da se kroz adekvatno upravljanje poslovnim procesima obezbi-jedi brzo, skladno i jeftino poslovanje.

U tom sklopu poželjno je da se kroz reinženjering poslovnih procesa, te razne koncepte upravljanja totalnim kvalitetom (TQM-Total Quality Man-agement), obezbijedi da se transformacioni procesi sprovode efikasno i efektivno. Neki autori ovu fazu tretiraju kao okosnicu operativnog menadžmenta jer se u njoj manifestuje sposobnost menadžera da svoja znanja o ljudima, procesima i organizaciji stave u funkciju efikasnijeg poslovanja. Nazvali smo je implementacijom, a ne organizovanjem kako ine neki autori kada govore o fazama procesa menadžmenta kako bi

naglasili da se, pored kreiranja organizacione strukture, od menadžmenta o ekuje da obezbijedi resurse, upravlja poslovnim procesima kroz prevo enje ciljeva u zadatke i aktivnosti. Pod organizovanjem se, najkra e re eno, podrazumijeva stvaranje strukture radnih odnosa me u zaposlenima kako bi se time obezbijedilo efikasno i efektivno ostvarivanje ciljeva (3. str. 289). Taj proces uklju uje grupisanje zadataka u individualne poslove “ovih u više skupine kao što su funkcije, sektori, divizije, departmenti i sl.”, opre-

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

19

djeljivanje kompetencija, odnosno delegiranje autoriteta. 4. Vo enje. Imaju i u vidu ranije istaknute karakteristike menadžmenta

da se oslanja na ljude, ostvaruje se zbog ljudi i na, ljudima, odavno je spoz-nat zna aj vo enja, te se danas široko piše i govori o vo ama (engl. Leader) kao nosiocima procesa i liderstva vo enja (engl. Leadership). Vo enje se definiše kao proces kojim odre ena li nost vrši uticaj na druge osobe, te in-spiriše, motiviše, usmjerava njihove aktivnosti da bi se tako pomoglo ost-varivanju grupnih ili ciljeve doti ne organizacije (3.,str. 443). Prema tome, u pitanju je faza procesa upravljanja u kojoj se najdirektnije demonstrira zna aj razumijevanja specifi nosti ponašanja ljudi kao odlu uju eg faktora postojanja. Podrazumijeva, kao što e na drugim mjestima biti više re eno, zauzimanje faktora koji izazivaju ovakvo ili onakvo ponašanje pojedinaca, izvore mo i (formalne i neformalne) odre ene osobe da uti e na druge, kao i domete pojedinih tipova liderstva u menadžerskom procesu. Ima shvatanja da je liderstvo nešto više i suptilnije od menadžmenta. Za lidera se vezuje sposobnost kreiranja vizije kojom pridobija sljedbenike bez prisile.

Iako se u literturi esto diferencira kao posebna faza procesa upravljanja, mi smo ga zbog potrebe konsekventnijeg objašnjenja toka upravlja kog procesa i prirode uloge liderstva, upravo u njihovoj materijalizaciji uklju ili u fazu implementacije. Široka je lepeza faktora preko kojih se može uticati na druge, a razli ita su objašnjenja dometa, te danas u literaturi egzistiraju brojni pristupi objašnjenju liderstva. Vo enje je sli no i povezano je sa mo-tivacijom koja se, kao što je poznato objašnjava kao nastojanje da se kroz potenciranje pojedinih faktora eksterne i interne prirode, izazove, poja a i usmjeri ponašanje pojedinaca u pravcu koji je poželjan za ostvarivanje per-fomansi preduze a. Tako e, kao što je vidljivo iz skice na slici 4., za vo enje je vezano koordinacija i komunikacija. Pri tome, pod koordinacijom se podrazumijeva uskla ivanje aktivnosti sa stanovišta resursa, vremena, prostora i nosioca, a u cilju da se tako postigne najbolji sklad u pulsiranju preduze a kao složenog mehanizma, dok se pod komunikacijom podrazumi-jeva proces razmjene i razumijevanja informacija izme u dvije ili više oso-ba u cilju motivisanja i uticaja na ponašanje (4.str.481).

5. Kontrola. Kontrola je posljednja faza procesa upravljanja kojaobuhvata sagledavanje i objašnjenje eventualnih odstupanja ostvarenja u

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

20

odnosu na planirano kao i, shodno tome, preduzimanje korektivne akcije. Blisko je povezana s planiranjem jer nema smisla planirati ako ne želimo ili ne možemo da kontrolišemo, niti je mogu e kontrolisati, ako prethodno nismo planirali. Osim toga, rezultati kontrole mogu pomo i poboljšanju sis-tema planiranja. Njen zna aj proizilazi iz injenice da njeno postavljanje disciplinuje planere da budu odgovorni i realni, te dovoljno konkretni i jasni, jer svojim planskim odlukama postavljaju standarde za kontrolu. Iako može da posluži i kao podloga za kažnjavanje i nagra ivanje, kontrola je tu, prije svega, da blagovremeno otkrije i objasni devijacije, te da predlagan-jem korektivnih akcija doprinese bržem i boljem ostvarivanju planskih od-luka. Otuda, mehanizam kontrole uklju uje: 1) definisanje standarda, 2) upore ivanje ostvarenja sa standardima (planskim odlukama), 3) konstato-vanje devijacija, 4) objašnjenje, 5) preduzimanje korektivnih akcija.

Za njeno svrsishodno funkcionisanje predominantno je zna ajno da se: 1) opredijele pravi standardi i 2) obezbijedi pouzdan informacioni sistem koji je blagovremeno i ta no oslikavati veli inu i prirodu odstupanja. Pored toga, da bi se kontrola, kao faza procesa upravljanja efikasno i efektivno primjenjivala potrebno je dovoljno dobro poznavati prirodu i ciljeve kontro-lisanja odre enog podru ja, odnosno aktivnosti. U tom pogledu, postoje razni tipovi, odnosno vrste kontrole. Sa stanovišta trenutka kada se spro-vodi pravi se razlika izme u: a) preventivne kontrole koja se odnosi na pro-vjeru ore enih standarda i okolnosti kao i anticipiranje nekih eventualnosti prije nego se akcija preduzme, b) zaštitna ili kontrola u toku odvijanja odre enog procesa koja je inspirisana željom da se blagovremeno preduzme korektivna akcija i c) post festum ili korektivna (feedback) kontrola koja usle uje kada se poslovni proces obavi. Korisna je i podjela na: a) tržišnu kontrolu koja je usmjerena na ocjenu elemenata tržišne pozicije preduze a, b) finansijsku, koja obuhvata vrlo rasu eno sagledavanje finansijskog zdravlja, odnosno potencijala preduze a, c) kontrolu produktivnosti , d) kontrolu kvaliteta, e) kontrolu procedura. Sa stanovišta u estalosti postoji podela na: godišnju, koja omogu ava da se za potrebe fiskusa i ocjene nek-ih mjera ekonomske politike uspostavi relevantna informaciona osnova i strategijsku kontrolu koja je usmjerena na sagledavanje adekvatnosti odnosa preduze a i okruženja, odnosno ocjena atraktivnosti sadašnjih strategijskih opredjeljenja u odnosu na razvoj faktora okruženja. Na kraju, treba ukazati

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

21

da funkcionisanje kontrole podrazumijeva, osim informacija i objektivnih i realnih standarda i postojanje autoriteta njenog sprovo enja, transparent-nosti i uvjerljivosti uspješnosti preuzetih korektivnih akcija.

1.1.5. Teorija o menadžmentu i vo enju Bez namjere da dajemo opšti prikaz glavnih teorija vo enja, napravi e-

mo samo mali pregled koji pokazuje zašto su ljudi uspješni. Pojmovi „manadžer“ i „vo a“ su nedvosmisleno povezani, mada radi bo-

ljeg objašnjenja moramo ih odvojeno posmatrati. Važno je razlikovanje pojma organizacija, koji je vezan za menadžment, i pojma lan organizacije, koji je vezan za vo enje ljudi. Vo enje kao vo enje ljudi je sastavni dio upravljanja – menadžmenta organizacije, preduze a; to je sposobnost plani-ranja, organizovanja i usmjeravanja sudionika u poslovnom procesu ka žel-jenim ciljevima. Ve na samom po etku susre emo sa s pojedinim granica-ma koje postavljaju neki autori a koje razlikuju menadžere i ozna avaju ih kao aktere procesa koji su bolje usmjereni ka stabilnosti, za razliku od vo a koji se više prepoznaju po inovativnim aktivnostima. Ima i onih koji, ana-logno tome, ome avaju podru ja menadžmenta i vo enja prave i tako razli-ku izme u obi nih menadžera i vo a. Manadžer odre uje budžete i planira, a vo a ima viziju. Manadžer na jednoj strani organizuje ljude za postizanje zacrtanih ciljeva, vo a ih usmjerava ka djelovanju prenošenjem svoje vizije na njih. Menadžer stalno brine o ostvarivanju ciljeva, vo a ljude inspiriše izvan birokratskih okvira. Vo enje definišemo kao sposobnost uticanja na ponašanje i djelovanje lanova organizacije i usmjeravanja njihovog djelo-vanja ka ostvarivanju ciljeva organizacije. S druge strane, sposobnosti ma-nadžera kao vo e su: dijeljenje mo i, tako da zaposleni sudjeluju pri odlu i-vanju i odre ivanju opštih ciljeva; predvi anje promjena i preuzimanje odgovornosti za preuzete zadatke. Vizija je sama po sebi predstava o boljem stanju i na inu za njegovo ostvarenje. Isti e se važnost cjelokupnog tima ljudi, a ne samo pojedinca – tim s me usobnim dopunjavanjem stvara kvali-tet, koji pojedinac ne može ostvariti.

U literaturi susre emo veliku razlliku izme u menadžmenta i vo stva i

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

22

razliku izme u pojmovnoga odre enja menadžera i vo e. Zbog strateškog pristupa ovoj knjizi, nas e interesovati menadžeri koji svojim postupcima, aktivnostima i funkcijama nastupaju kao vo e, ali ipak ostaju u polju me-nadžmentskog djelovanja. Pojam manadžer i voditelj su u toj mjeri ispreple-tani da se teško opredijeliti za neko od njih. Pore enje ostavljamo za ona podru ja koja su najbolje povezana s vo enjem ljudi. Pored toga mi emo upotrebljavati pojam menadžer, jer je taj izraz postao odoma en me u cilj-nom grupom, iji je predmet strategijski menadžment. Ali i pored toga svje-sni zamke u razlikovanju pojma menadžera i vo e, mi emo se doduše krat-ko u narednim glavama dota i i pojma strateg, kao osobe koja je zadužena i odgovorna za kreiranje i sprovo enje strategijskog procesa.

Ve dugo se pokušava uspostaviti neki model, prema kojem bi se moglo odrediti uspješno vo enje. Prva grupa odre ivanja modela vo enja se odno-si na li ne osobine vo a, odnosno menadžera. Mnogi su željali dokazati da postoje li ne osobine, koje razlikuju dobrog menadžera od ostalih. Uopšte možemo re i, da teorije iz te prve grupe name u neke od klju nih psi-holoških zna enja dobrih menadžera. Na jednoj strani rije je o posebnim osobinama kao što su npr. ambicioznost, samopouzdanje, dominantnost, kao posebne osobine ve ine uspješnih menadžera, nasuprot drugim sposo-bnostima npr. inteligencija, komunikacijske vještine. Pored toga istraživanja su pokazala kako te osobine nisu u velikoj mjeri povezane s uspješnim vo enjem i da na toj osnovi ne možemo govoriti o uspješnom vo enju. Vo e nisu „ro ene“, ve „nadarene“. Li ne osobine ne odre uju uspješnoga manadžera. Pažnja autora je tako, s posmatranja li nih osobina menadžera, prešla na prou avanja njihovog konkretnog ponašanja. Kada je rije o pona-šanju misli se na to kako menadžeri delegiraju, organizuju, komuniciraju itd.

U razumijevanju i definisanju menadžmenta suo avamo se s puno problema. Neki od tih problema semanti ke su prirode, s obzirom na to da se razli itim pojmovima pripisuje isti sadržaj, ali i obrnuto, tj. pod istim se pojmom razumijevaju razli iti sadržaji (5, str.17). Tako se, na primjer, u literaturi na Zapadu izraz „menadžment” javlja u tri razli ita zna enja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovo enje.

Skup metoda koje su razvijene u prvom razdoblju prou avanja organi-zacije u SAD-u, ozna ava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Man-

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

23

agement (nau no upravljanje, nau no rukovo enje, nau na organizacija ra-da). Dodamo li tome i prve prevode Tejlorovih djela “Shop Management” i “The Principles of Scientific Management”, kao “Upravljanje pogonom” odnosno “Nau no upravljanje”, tada je stuacija u razumijevanju izraza menadžment još složenija (6, str. 12-139).

Ameri ki teoreti ar organizacije Joseph L. Massie

npr. definiše menadžment kao specijalnu grupu ljudi, iji je zadatak da svoj napor us-mjeri prema zajedni kim ciljevima, aktivnoš u drugih ljudi ( 7, str. 4). Me utim, ta definicija menadžmenta još uvijek ne omogu ava da se utvrdi podrazumijeva li se pod tim pojmom “upravljanje”, “rukovo enje” ili “or-ganizacija” mogu e je zaklju iti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadžmenta.

Me utim, u drugom radu, isti autor (Joseph L. Massie) zapravo obra uje razvoj teorije organizacije, a ne teoriju upravljanja, kao što se vidi iz sadrža-ja rada.

To zna i da autor, u ovom slu aju, rije menadžment upotrebljava u

zna enju “organizacija”. Ovi slu ajevi, kao i mnogi drugi koje ovdje nismo navodili, kazuju da se

izraz menadžment, od slu aja do slu aja, upotrebljava u razli itim zna en-jima, jednom kao upravljanje, drugi put kao rukovo enje (što je znatno eš e), a tre i put pak, kao organizacija. Tako e, s obzirom na sadržaj koji

se podrazumijeva pod pojmom menadžment, kao i imaju i u vidu osnovne funkcije menadžmenta, vidljivo je da se one u najve oj mjeri podudaraju s funkcijama rukovo enja, pa proizlazi da su pojmovi menadžment i rukovo enje sinonimi (5, str. 17).

Na mogu u podudarnost odnosno sli nost izme u izraza menadžment i rukovo enje upu uje i injenica da se oba izraza koriste u opštem, ne-odre enom zna enju, za bilo koji nivo u organizaciji. Pa se tako govori o vrhovnom rukovodstvu (engl. Top managementu), zatim o srednjem rukovodstvu (engl. Middle managementu) ili o prvom, najnižem nivou rukovo enja (engl. First level managementu). Korijen menadžmenta je, kako isti e P. Drucker, tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastu eg preduze a delegirali na saradnike za zadatke, koje oni sami nisu mogli obaviti.

Menadžment bi se mogao definisati kao aktivnost usmjerena na postizan-

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

24

je odre enih, unaprijed zacrtanih ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi.

Osnovne funkcije menadžmenta su: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim potencijalima, vo enje i kontrola (7, str.4-7).

Menadžment je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju

odre enog zadatka. Definisanje menadžmenta kao procesa koordiniranja faktora proizvodnje, odnosno poslovanja, u svrhu postizanja odre enih ciljeva, jedna je od naj eš ih definicija menadžmenta (8, str. 351). I danas, teorijska džungla menadžmenta, ne samo da cvjeta, nego postaje i sve guš a, a ima gotovo dvostruko više škola i pravaca nego što ih je imala prije dvadeset godina. Stoga se proces inovacija u menadžmentu, zapravo, bavi samo “skupljanjem tih dijelova” (9, str. 514).

1.1.6. Karakterisitike modernog menadžmenta i menadžera Iako su osnove, odnosno na ela menadžmenta poznati još od davnina,

moderni je menadžment fenomen 20. vijeka. Unato postojanju brojnih ško-la i pravaca u okviru teorije menadžmenta, još uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. Naime, najbolja je tom cilju teorija kontingencije, koja isti e realne situacije u kojoj se menadžer nalazi, bez obzira da li je rije o SAD-u ili nekoj drugoj zemlji ( 10, str, 222-223).

Upravo zbog toga menadžment kao pojam, osim svoje nau ne di-menzije, sadrži i elemente umjetnosti i vještine. Preciznije re eno,

17

menadžment je nauka, a uspješan menadžment je umjetnost. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadžment ne može nikada do kraja nau iti, a još manje kopirati.

Stoga proizlazi i izuzetna važnost koja se danas pridaje menadžmentu u svakoj zemlji u kojoj se menadžment nalazi u procesu stalne evolucije a, koja se doga a usljed djelovanja brojnih faktora organizacije, a posebno faktora okoline.

Bitnost menadžmenta i kvalitetnih menadžera je neosporna za uspjeh svake organizacije. Uspjeh organizacije e biti ve i ako menadžment uvažava “ljudsku perspektivu”, odnosno ljudsku komponentu organizacije. Taj odnos prema ljudima u organizaciji, razlikuje moderni od klasi nog

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

25

menadžmenta. Danas je moderni menadžment izuzetno zahtjevan, mada u sebi na neki na in nosi i dozu jednostavnosti. Važnost i zahtjevnost se ogle-daju u pronalaženju najboljeg na ina vo enja poduze a, više puta u turbu-lentnoj i neizvjesnoj okolini. Ono se jednostavno, nalazi u ovjeku, ali samo u onom menadžeru koji umije prona i na in i zna postupati sa svojim saradnicima. Ko to zna uspješno savladati I njegova menadžerska karijera mora biti uspješna.

Kao što nema menadžmenta bez menadžera, tako nema ni uspješnog menadžmenta bez kreativnih, sposobnih i talentovanih menadžera. Samo oni menadžeri koji imaju izraženu individualnost i inovatorske sposobnosti mogu zadovoljiti izazove okoline koji ih ekaju, ne samo danas, ve u još ve oj mjeri u budu nosti. Jedan od najvažnijih zadataka modernog menadžera je da motiviše svoje saradnike, odnosno da inspiriše druge, a to esto puta ovisi o njegovoj harizmi i njegovim li nim karakteristikama ( 11,

str. 6). Upravo iz tih razloga isti ljudi su, na primjer, voljni slijediti jednog vo u, ali ne i nekog drugog. Za svakog menadžera je najvažnije da savršeno razumije svoj posao, a još više, da je u stanju razumjeti svoje ljude, odnosno svoje saradnike.

Tri su klju ne ta ke koje diferenciraju uspješne od neuspješnih menadžera. Prva je, kako isti e W. B. Wriston,

u pronalaženju najboljih

saradnika. Druga je, u pronalaženju na ina za motivisanje svojih saradnika, a tre a, bitna odrednica uspješnih menadžera, se ogleda u davanju slobode saradnicima da rade na svoj na in ( 12, str. 80).

Od modernog menadžera se, kao uostalom i od svakog drugog profesionalca na bilo kojem drugom podru ju djelovanja, o ekuje da bude potpuno predan svom poslu. U tom smislu moderan menadžer nema niti klasi no, a još manje, osmosatno radno vrijeme. On, u pravilu, radi dok to zahtjeva posao. Moderni menadžeri,

moraju prvenstveno znati kako

motivisati, koordinirati i povezati te razli ite individue, bilo da se nalaze u proizvodnji ili u službama. To zna i da se moderan menadžer, nakon što je dobio bitku u okolini i s konkurencijom, mora “vratiti” u preduze e i posvetiti uskla ivanju odnosa me u ljudima. Moderni menadžer se od klasi nog razlikuje i po tome što ne stavlja težište na traženje idealne organizacijske strukture, ve se fokusira na upravljanje u skladu sa

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

26

promjenjivom okolinom i zahtjevima konkurencije. Idealna organizacijska struktura se ini skoro nedostižna, posebno u propulzivnim granama firmi visokih tehnologija, koje posluju u uslovima, ne samo složene, ve i izuzetno promjenjive okoline. Najvažnije što se u takvim uslovima zahtijeva od menadžmenta je ažurno odgovaranje na izazove okoline.

Takvim shvatanjem i gledanjem na menadžment,menadžment kao nauka, a posebno kada je rije o uspješnom menadžmentu, postaje umjetnost. Baš kao što nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta, odnosno, umjetni ke crte, tako nema ni velikih menadžera bez svojevrsnog talenta, odnosno, smisla za vo enje koje, u pravilu, nije mogu e prona i u knjigama. On je zapisan u genetskom kodu svakog ovjeka. Zbog toga se i razlikuju menadžeri od lidera, jer “menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi na in, a lideri su ljudi koji rade prave stvari”.

Za uspješan menadžment, menadžeri moraju nau iti slušati i biti spremni na kompromise.

1.1.7. Strateg

Veoma je interesantno uo iti i spoznati sve prilike kada menadžer posta-je strateg ili druga ije da se zapitamo da li menadžer uopšte i prestaje biti strateg. Poslovi savremenog menadžera, po stepenu složenosti, iz dana u dan imaju strateški karakter. Turbulentnost privrednih aktivnosti i sve slo-ženiji privredni ambijenti od menadžera svakodnevno nalažu da budu takti-ari i stratezi. Oni uvijek igraju utakmicu samo što nikada unaprijed ne zna-

ju ko im je protivnik, nego to otkrivaju prije po etka me a. Ovako bi se u uvodnom dijelu moga opisati strateški karakter menadžerske uloge. Kada menadžer prestane da bude strateg, on ustvari više ne vlada poslovnom situ-acijom.Pitao sam jednog direktora kada on nije strateg. Rekao mi je samo kada spava, ali pod uslovom da ne sanja neki san koji ima veze sa poslova-njem.

Preduslov za uspješnu ulogu menadžera kao stratega su opstanak vizije organizacije kao ideje vodilje i jasno postavljeni ciljevi. Nije uvijek nužno da menadžer direktno sudjeluje u kreiranju vizije, ali je nužno da mu se ona u ini realnom, shvatljivom, ostvarljivom, što zna i da menadžer mora viziju

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

27

dobro prou iti, dobro poznavati i dobro se pripremiti za njeno ostvarenje. Tek na tim premisama menadžer e mo i preko strategije do i do cilja, a preko ciljeva i do ostvarenja vizije. U današnjem brzo mijenjaju em okru-ženju za pripremu klju nih strategija odre uju se i mjerljivi periodi ni cilje-vi (dužina perioda zavisi od organizacije i njenih karakteristika, kao i nje-nog okruženja).

Ostvarivanje postavljenih ciljeva zavisi, kako od stvari na koje menadžer može uticati, tako i od faktora unutar i izvan organizacije, na koje nema po-sebnog uticaja. Ta situacija mu daje u zadatak da pripremi razli ite strategije i scenarije za razli ite situacije u okruženju. Ne mora pripremati opšte i podrobne operativne elaborate, ali strategije zato moraju biti pravovremene. Pored toga, potrebno je donijeti klju ne smjernice za djelovanje u razli itim mogu im situacijama. Menadžer, dakle proigrava razli ite mogu e varijante i na taj se na in priprema za razli ite situacije, kako ga one nebi iznenadile.

Za uspješnu pripremu alternativnih strategija i izbor u odre enom trenut-ku važno je da menadžer odredi klju ne sudionike. Nije svaka promjena u okruženju preduze a za svako preduze e podjednako važna. Na osnovu do-bre pripreme menadžer može razlu iti bitne od nebitnih stvari, ali je važno da brzo odreaguje, odnosno, da brzo ima stav u odre enoj situaciji. Brzina je jedan od najvažnijih faktora prilikom formulisanja i izrade strategije.

Menadžer kao strateg ne djeluje odvojeno od svojih saradnika, nema po-sebnu sobu za odluke i nije prepušten sam sebi. Prošla su vremena kada se za rješavanje pitanja od velike važnosti gledalo samo na jednu osobu (direk-tora). U rješavanju nekih problema, menadžer odlu uje koliko e angažovati saradnike. Pošto su mu na rspolaganju ve i kapaciteti znanja, šanse za uspjeh su ve e. Pripremljene strategije, menadžer mora obrazložiti svojim saradnicima, pojasniti njihovu namjenu i naravno zatražiti i njihovo mišlje-nje kroz tolerantan i uvažavaju i dijalog. Povratne informacije koje dobije, mogu dobro pomo i za korektivne poteze.

1.1.7.1. Strateg u našoj praksi Predsjednici upravnih odbora, direktori preduze a u našem neposrednom

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

28

okruženju, morali bi pod hitno preuzeti nešto iz prakse rukovo enja od uspješnih menadžera sa Zapada. Ne upuštamo se u ocjenu njihovih mena-džerskih poteza, ali malo šta možemo u njihovim odlukama prepoznati kao strateško. Ako isklju imo greške izbor ostaje dosta sku en. U mnogim ele-mentima, doma im menadžerima kao stratezima mnogo nedostaje, ali uslovi i konkurentnost od njih su u inili manje stratege, a više obi ne menadžere. Poboljšanja treba praviti u onim podru jima koja su primije ena kao manjkavosti doma ih menadžera. Jedna od uo enih slabosti je sporo prila-go avanje promjenama iz okruženja i nespremnost za preuzimanje ve e odgovornosti za kvalitet poslovanja. Vjerovatno ima i tradicionalnih shvata-nja koja idu do toga da je strategija neko magi no polje ili nešto uzvišeno. Naprosto ona je samo put za ostvarivanje zacrtanih ciljeva. Kada smo ve kod ciljeva, druga slabost naših menadžera je nejasno a definisanih ciljeva koji nisu kozistentni i pravilno odre eni. Tu je svakako i slaba me usobna povezanost izme u vizije, ciljeva i strategija.

Samo postavljanje ciljeva kao posljedi no traženje puta za njihovo dose-zanje, mora biti podre eno viziji. U doma oj praksi je prisutan i prosti pre-nos strategije, koje su bile upotrebljavane prije i koje su djelovale i proizvo-dile efekat u sasvim druga ijim okolnostima. Neophodno je graditi druge strategije, koje e uvažavati zahtjeve okoline i koje e odgovarati aktuelnom trenutku privre ivanja. Menadžeri premalo pažnje posve uju odre ivanju ve eg broja alternativnih strategija. Mada je u bi u našeg ovjeka da je inventivan i inovativan, s pravom se onda možemo pitati zašto su slabi stra-tezi, kada je strategijsko razmišljanje i djelovanje u suštini kreativan posao, a to je teren koji nije nepoznat našim ljudima. Da li je u pitanju proizvodnja više istorije nego što je možemo potrošiti, ili nadvladavaju a sujeta naših ljudi da sve mogu sami završiti ili nešto savim tre e? Ponudi emo odgovor koji smatra da je posrijedi nešto etvrto, koje naši menadžeri jednostavno ne e da prihvate kao neminovnu poslovnu praksu. A to je rad u grupama , odnosno timski rad na koji mi nismo navikli i koga se tako olako odri emo i u svakom segmentu gubimo korak sa modernim svijetom. Ali o timskom radu i njegovim prednostima nešto emo kasnije više re i. Menadžeri prave strategije prema preduze u sa nekom sigurnoš u da je mogu s postoje im kapacitetima i saradnicima i ostvariti, ali im nedostaje taj prelazak na novi teren i napredak na viši razvojni stepen.

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

29

Lakše bi djelovali da doma i menadžeri pri pravljenju strategija, dobro poznaju unutrašnje organizacione okvire. Njihovo emo djelovanje više ozna iti kao reaktivno, a manje kao proaktivno. Više im je u praksi poznate aktivnosti „gašenja požara“, nego aktivnosti preventivnog djelovanja.

1.1.7.2. Menadžer kao strateg Menadžer kao strateg djeluje na podru ju strategije, koja je u literaturi

opsežno opisana. Strategiju možemo razumjeti kao i svako poslovno usmje-renje sa zadatkom ostvarivanja ciljeva preduze a. Strategija nam kazuje ka-ko preduze e namjerava ostvariti svoje ciljeve. Jedna od najboljih definicija je ta, da je strategija put za postizanje profitabilnih ciljeva. Podru je strate-gije i pored velikih istraživanja i probnih usmjerenja, nosi sa sobom veliku dozu nepredvidivog i nepoznatog. Menadžer se kao strateg mora sa uvati od nepoznatog i neophodno je da preko vizije i uskla enih ciljeva ostvari plani-rano. U tu svrhu je potreban sistemati an pristup kao i intuicija temeljena na usvojenom znanju i iskustvu.

1.1.8. Menadžment poslovnih procesa Svaka organizacija izdvaja mnoga sredstava za poboljšanje poslovnih

procesa. Dugo je prisutno mišljenje da je poslovne rezultate mogu e popraviti poboljšanjem poslovnih procesa, te je to razlog što su menadžeri i zaposleni u preduze u tragali za na inima snižavanja troškova i pove anja efikasnosti, kako radnika tako i cjelokupne organizacije. Poboljšanja vezana za poslovne procese sežu još od pojave škole nau nog upravljanja i pojave Tejlorovih u enja vezano za pove anje ukupne produktivnosti, a njegovi sljedbenici, kao što je bio Frank Bunker Gilbreth i prakti no su dokazali da principi nau nog upravljanja daju rezultate. Stoga kao osnovu za pojavu menadžmenta poslovnih procesa smatramo doprinos predstavnika škole na-u nog upravljanja. Njihovo u enje omogu ilo nam je da poboljšanja me-

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

30

nadžmenta poslovnih procesa trebamo tražiti kroz sljede ih pet koraka: - definisanje trenutnog poslovnog procesa, - mjerenje mogu nosti poslovnog procesa, - analiza rezultata, - poboljšanje procesa, - kontrola poboljšanog procesa.

Ovih pet koraka ine menadžment poslovnih procesa (eng. Bussines pro-cess Management). Poboljšanja menadžmenta poslovnih procesa su uvod u automatizaciju poslovanja. Ina e, menadžment je poslovni pristup u uprav-ljanju poslovnih procesa. Doti e se svih faza životnog ciklusa procesa: ana-lize, planiranja, vo enja i automatizacije. Sistem za menadžment poslovnih procesa pored automatizacije poslovnih procesa nudi nam i alate za modeli-ranje, mjerenje, analizu i automatizaciju. On nastaje iz slabosti funkcijskog procesa, jer funkcijska organizovanost ima dosta nedostataka. Najve a sla-bost je nemogu nost sveobuhvatnog pra enja procesa koji se odvijaju po odjeljenjima. I poboljšanje poslovnog procesa odjeljenja nije garant pobo-ljšanja ukupnog poslovnog procesa. Kao primjer možemo navesti odjeljenje za proizvodnju ambalaže koje za pakovanje konditorskih proizvoda kroz poboljšanje svoga procesa pove a dnevnu proizvodnju ambalaže za 10%, dok odjeljenje za proizvodnju slatkiša ostane na istom dnevnom nivou, efe-kat je u potpunosti uzaludan, jer drugo odjeljenje ne prati poboljšanja prvog.

Glavne slabosti funkcijske organizovanosti poslovnih procesa su: poslovni proces je zbog funkcijske organizovanosti fragmentiran i onemo-gu ava mjerenje poboljšanja, funkcionalnost odjeljenja je zasebna i pobo-ljšanja u njihovom funkcionisanju ne prenose se ravnomjerno na cjelokopnu organizaciju.

Funkcionalna organizovanost i njena manjkavost osje aju se u informa-tivnoj organizvanosti. Pojedini odjeljci u organizaciji imaju svoju informa-tivnu zasebnu podršku. Menadžment poslovnih procesa zagovara temeljnu promjenu u postoje im procesima i njihovo prilago avanje poboljšanjima procesa cjelokupne organizacije. Pred tako radikalnim potezom na preduze u je da razumije na in promjena ako želi ukupna poboljšanja. Ako taj uslov ne bude ispunjen postoji velika vjerovatno a, da projekat poboljšanja poslovnih procesa bude neuspješan.

Poslovni proces je skup uporednih radnji koji ozna avaju ljude i aplikaci-

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

31

je s ciljem dostizanja ukupnih ciljeva. Poslovani proces mora donijeti korist kupcu. (5, str. 196) Sharp in McDermott o poslovnom procesu govori kao o posebnom skupu aktivnosti od po etka do kraja koje skupa donose korist klijentima (5, str. 12). Objektivno, poslovni proces mora dati dodatnu vrijednost organizaciji. Nadalje Porter naglašava da svaka organizacija predstavlja zbir posebnih aktivnosti namijenjenih osnivanju i razvijanju pro-izvodnje, ponude i prodaje kao i udruženju njenih dijelova (6, str. 557).

Menadžment poslovnih procesa nastaje kao posljedica reinženjeringa poslovnih procesa. Reinženjering kao model korjenite promjene poslovnih procesa, ozna avan je kao krut model, dok se menadžment poslovnih proce-sa spominje mekan i bolji model. Osnovu menadžmenta poslovnih procesa ini sprega ljudi i ciljeva. Na taj na in proces je usmjeren prema kupcima i

njihovim željama i može se odbraniti od najezde konkurencije na tržištu. Preduze a koja neprestano mijenjaju odnose s kupcima u smislu njihovog unapre ivanja ima e bolje operativne efekte i samim tim i finansijske. Pozi-tivni procesi u preduze u skre u pažnju kupaca i pomažu preduze u da se diferencira od konkurencije.

Modeliranje i simulacija poslovnih procesa omogu ava analizu procesa s namjerom optimizacije i smanjenja rizika poslovanja. Ovaj poduhvat se up-otrebljava u vrijeme promjena poslovnih procesa. Ve ina sistema menadžmenta koristi posebne alate za simuliranje. Namjena modeliranja i simulacije je u:

- mogu nostima oblikovanja i prilago avanja procesa, - eksperimentisanje na modelu radi prilago avanja procesa r realnosti (prou avanje razli itih rješenja, spremnost i mogu nost optimizaci-je,prilago avanja sistema novim zahtjevima i sl.), - analiza realizacije procesa, - prilago avanje drugih funkcija menadžmenta i kontrole u podru jima vo enja procesa i razvoja sistema.

Simulacija nam služi kao alat, ali i kao pomo pri specifikaciji procesa. Predmet našeg interesovanja za procese proteže se kroz dva modela proce-sa. Prvi je namijenjen za one koji imaju ve a i viša znanja o procesima, a drugi je tehni ke prirode i više koristi informati arima i onima koji se bave automatizacijom poslovnih procesa.

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

32

Naj eš i problem kod simulacije i modeliranja poslovnih procesa je nje-gov transfer u realan svijet. Upravo taj transfer je zadatak menadžmenta poslovnih procesa. Modeliranje i simulacija poslovnih procesa zahtijevaju dovoljno alata i znanja i zbog toga menadžeri moraju biti sposobni da se ko-riste alatima simulacije i moraju mo i implementirati rezultate simulacije. Kod modeliranja se koristimo brojnom opremom koja omogu ava prikazi-vanje modela Odnos izme u programske opreme koju ozna avamo kao ala-te za modeliranje, tehnika, razli itih modela i metodologije prikazan je na slici 1. Alate za modeliranje poslovnih procesa uotrebljvaju menadžeri i a-naliti ari. Alati služe za tri osnovne funkcije od kojih je prva pomo pri do-kumentovanju trenutne situacije poslovnog procesa.

Uspješan tok modeliranja poslovnih procesa podrazumijeva obuhva anje cijele arhitekture preduze a i njeno konceptualno prikazivanje modelom preduze a. Integralni model preduze a, osim prikaza poslovnih procesa, treba sadržati i ostale elemente poslovanja: podatke, funkcije, organizacijsku strukturu. U skladu s tim zahtjevom, metode modeliranja razlikujemo prema njihovom fokusu, koji može biti: informacijski (podaci, informacije), funkcijski (posao, zadatak, aktivnost), organizacijski (organi-zacijske jedinice, sudionici, uloge) i procesni (povezivanje informacijskog, funkcijskog i organizacijskog pogleda).

IZVORI1. J. Todorovi & D. uranovi , Osnovi menadžmenta, Slobomir,

2004, str.5.; 2. Dr Dejan Eri : Uvod u menadžment, igoja, Beograd, 2000; 3. Gareth R. Jones and Jenifer M. George: Contemporary Mana-

gement, Mc Grow Hill , 2003;

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

33

4. Richard L. Daft and Dorothy Marcic:Understanding management,Second edition, The Dryden Press, 1998;

5. P.Sikavica & F. Bahtijarevi „Menadžment“, Masmedia, Zagreb,2004, str17;

6. Š .Ivanko:Dijagnosticiranje i projektiranje modela industrijskogpoduze a, Kamnik, 1972, doktorska disertacija,str. 12-139;

7. J. L. Massie: Essentiales of Management, -second Edition, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1971, str. 4-7;

8. S. C. Certo: Principles of Modern Management: Functions and Sys-tems, Fourth Edition, Allynand Bacon, Boston etc., 1989, str. 351;

9. H. Koontz, H. Weihrich: Essentials of Management, Fifth Edition,McGraw-HillPublishingCompany, NewYork etc.,1990, str. 514;

10. F. Bahtijarevi -Šiber, u knjizi: Organizacijska teorija, red. SKapusti , Informator, Zagreb, 1991, str. 222-223;

11. J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit. pod12., str. 6;

12. W. B Wriston: The State of American Management, HBR, January –February 1990, str. 80.

33

1.2. OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA Strategijski menadžment nije novina, ni kao termin, ni kao koncept.

Termin je prvi put upotrijebljen sedamdesetih godina; termin je podrazumi-jevao da je profesionalna ekipa strategijskih planera smišljala, manje-više, strategijske programe, a onda se trudila da ih proda donosiocima odluka. Strategijski menadžment kao podlogu ima aktivnosti strategijskog planira-nja (1, str.122). Devedesetih godina, pogled na strategijsko planiranje i strategijski menadžment je mnogo druga iji. Gudstajn, Noulan i Fajfer su dali definiciju strateškog planiranja koja nas udaljava od pojma strateškog planiranja kao posla za profesionalce i, umjesto toga, više nas usredsre uje na jedan proces koji nalaže da Senior Lideri jedne organizacije utvr uju njen strateški pravac [1].

“... proces kojim vode i lanovi jedne organizacije predvi aju njenu budu nost i razvijaju neophodne postupke i operacije za dostizanje te budu nosti.” (Gudstajn, Noulan i Fajfer, 1992.) Pojam strategijskog menadžmenta zasniva se na ovoj definiciji

strategijskog planiranja, pri emu uvi a da, iako je planiranje predigra za strategijski menadžment, ono nije dovoljno ukoliko ga ne prati priprema i implementacija plana, kao i vrednovanje plana na djelu.

Strategijski menadžment je sistemski pristup utvr ivanju i izvo enju neophodnih promjena, kao i mjerenju poslovanja organizacije kako se kre e u pravcu svoje vizije. On se definiše kao

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

34

Menadžment politikom i strategijom (tradicionalno se naziva strategijski

menadžment) rješava glavni problem strategijskog menadžmenta uspostavljanjem efektivnih mostova izme u razli itih hijerarhijskih nivoa preduze a. Oni imaju svoju ulogu u projektovanju, harmonizovanju, uspostavljanju, a potom i unapre enju sistema menadžmeta kvalitetom (QMS) i drugih sistema menadžmenta ka njihovoj integraciji (Integrisani sistemi menadžmenta – IMS).

1.2.1. Model strategijskog planiranja Sljede i model opisuje pet procesa strategijskog menadžmenta: pred-

planiranje, strategijsko planiranje, finalizacija, implementacija, mjerenje i vrednovanje (slika 1).

PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Eksterna analiza • šanse

• prijetnje

Interna analiza • snage • slabosti

Formulišite strategiju

Primijenite strategije

Evaluacija rezultata

Identifikujte aktuelnu misiju, ciljeve i strategije

organizacije

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

35

Strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu budu nosti,1) proces koji po inje sa utvr ivanjem organiz. ciljeva,2) predstavlja na in života,3) predstavlja sistem povezanosti tri na ina planiranja: dugoro nog,

srednjero nog i kratkoro nog

Slika 1. Model strategijskog planiranja

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

36

Orijentacija strategijskog planiranja odnosi se na:- preciznu identifikaciju i ocjenu šansi i pretnji iz okruženja, - identifikaciju i ocjenu snaga i slabosti organizacije, - identifikaciju postoje ih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju, - definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti

strategija. Strategijski menadžment nadilazi razvoj jednog strategijskog plana koji

je obuhvatao procese predplaniranja i strategijskog planiranja. Strategijski menadžment je finalizacija i implementacija strategijskog plana, kao i mjerenje i vrednovanje rezultata. Finalizacija plana obuhvata kompletiranje plana njegovo saopštavanje svim zaposlenima. Implementacija obuhvata utvr ivanje resursa za plan, njegovo sprovo enje u djelo i upravljanje nje-govom realizacijom. Mjerenje i vrednovanje se ne sastoje samo od pra enja mjera implementacije, ve , što je važnije, i od procjene na ina na koji se organizacija mijenja usljed tih mjera, kao i koriš enja te informacije za ažu-riranje plana.

Kada jedna organizacija praktikuje strategijski menadžment, razmišljanje

postaje mnogo više vizionarsko, a karakteriše ga: - radikalno razmišljanje o budu nosti; organizacione granice su mnogo

fleksibilnije, - pomak fokusa s ulaganja, koriš enih za poslovanje, na izlaze i rezultate

koje organizacija želi da postigne, - fokus na optimizaciji poslovanja organizacije i kvalitetan proces kao

Korak 1: Analiza sredine

• Interna • Eksterna

Korak 2: Usmjeravanje

organizacije • Misija • ciljevi

Korak 3: Formulisanje

Strategije

Korak 4 Implemenatcija

Strategije

Korak 5

Strategijska Kontrola

Glavni koraci u procesu strategijskog menažmenta

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

37

klju eve isporuke kvalitetnih proizvoda i usluga, - kretanje ka organizacionoj kulturi koja se lako adaptira na promjenu. Uz pomo prakse, strpljenja, posve enosti i napornog rada, organi-

zaciono u enje koje se odvija putem primjene strategijskog menadžmenta doveš e organizaciju bliže do realizacije njenih ciljeva i vizije. Sa svakim ažuriranjem strategijskog plana, menadžeri e biti sve sposobniji da pri-preme plan, ugrade promjene i mjere poslovanje organizacije.

Prvi korak ka strateškom menadžmentu je razvoj strategijskog plana za organizaciju.

Predplanerske aktivnosti, po pravilu, sprovode pomaga i-konsultanti strateškog planiranja uz pomo koordinatora za strateško planiranje organi-zacije. Nakon završetka predplanerskih aktivnosti, odbor za strategijsko planiranje može da zapo ne proces strategijskog planiranja. Do toga, po pravilu, dolazi na po etnoj kreativnoj radionici (engl. workshop) strateškog planiranja. Tokom trajanja kreativne radionice, ODBOR ZA STRATEGIJSKO PLANIRANJE, na svojim sjednicama, uz u estvovanje pomaga a-konsultanta, utvr uje osnove za pokušaje organizacionog poboljšanja tako što:

- stvara viziju budu nosti organizacije, - razvija skup vode ih principa (norme ponašanja, neophodne za ostvarivanje te vizije), - pojašnjava misiju ili klju nu namjenu organizacije, - razvija strategijske ciljeve (šta se mora promijeniti da bi se postigla ta vizija).

U procesu razvoja ciljeva, tim tako e mora po eti sa razvijanjem nekih strategija i zadataka.

1.2.2. Misija preduze a Misija preduze a je namjena i razlog zašto preduze e postoji. Misija je

kategorija na kojoj se redovno insistira kada se govori o stategijskom upravljanju. Budu i da se njome konkretizuje vizija i stvara osnov za

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

38

definisanje politike i ciljeva, misija mora biti: a) kompatibilna s okruženjem i aspiracijama glavnih stejkholdera (kupci, dobavalja i, kreditori, zaposleni, vlada), b) realisti na u smislu da odgovara prirodi biznisa i resursnim mo-gu nostima preduze a, c) distinktivna, u smislu prepoznatljivosti imidža, d) da inspiriše i apeluje, e) da je podobna za formulisanje ciljeva i politika (5, str. 34). Nema li jasne misije, preduze e je osu eno da luta u mnogim poslovima, aktivnostima i odlukama i na kraju ne može o ekivati gotovo nikakav uspjeh. Misija se fokusira ne smo na aktuelne aktivnosti preduze a, nego i daje odgovore svojim kupcima, klijentima na pitanje da li su njihove potrebe zadovoljene. Jasno i nedvosmisleno poru uje svojim zaintereso-vanim klijentima s im preduze e raspolaže i na koja tržišta se opredjeljuje. Ne poru uje šta je preduze e trenutno, nego i šta želi postati. Iz ovog posljedenjeg stava je vidljivo da je ona osnov za viziju preduze a.

Misija je verbalna formulacija, na bazu koje se uspostavljaju i razvrstavaju sve radnje u preduze u. Na bazi vrsto definisane misije se moraju kreirati ciljevi preduze a. Preduze e mora odrediti glavni cilj, u okviri koga se odre uju etapni ili podciljevi, koji olakšavaju ostavarljivost glavnog cilja i važni su elementi pri formulisanju strategije. Postizanje ciljeva zavisi od implementacije misije.

Ciljevi su veoma razli iti. Dijelimo ih prije svake podjele na strategijske i finansijske. Pitanje je koji su ciljevi važniji, primjer je finansijski faktori (npr. dobit u odre enom razdoblju), nasuprot strategijskom cilju (npr. za manji dobitak mora preduze e u narednom periodu da postane vode e na tržištu). Jasno je da preovladavaju dugoro ni efekti i oni moraju biti odlu uju i kod donošenja odluka u preduze u. Strategijski ciljevi su važni jer odre uju dugoro nu poziciju preduze a. Kroz strategijske ciljeve moraju se jasno izražavati misija i vizija preduze a. Ciljevi koje odredimo u drugom koraku, nisu kratkoro ni iako im je takav karakter. Dugoro ni su vodilja u uspjeh i profitabilnost, me utim kratkoro ni ciljevi su dirigenti tempa rada preduze a, i upozoravaju na odstupanje od dugoro nih ciljeva i daju podsticaj za dalji rad. Da bi sve to bili potrebno je pravilno odrediti njihovu suštinu i namjenu. Prelaki ciljevi su ostvarljivi, me utim, daju iskrivljenu sliku o uspješnosti preduze a, dok su pretjerani ciljevi ubice motivacije, jer realno nisu dostupni. Zato ciljevi moraju biti realno postavljeni, tako da njihovo postizanje zahtijeva odre eni stepen napora i

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

39

garancija su ostvarljivosti. Preduze a i postoje kako bi postigla osmišljenje ciljeve. Snaga i jasno a

misije je u pravilu izražena u trenutku nastajanja preduze a. Kako se predu-ze e razvija i misija se mijenja,a sve u cilju iskoriš avanja tržišnih mogu nosti ili potrebi da se preduze e prilagodi novim tržišnim uslovima. Npr. misija preduze a „Amazon.com“ promijenila se od „postati najve a on-line knjižara“ u „suštini najve a on-line trgovina". Zarad uspješnog definisanja misije svako preduze e mora odgovoriti na klasi na pitanja Petera Druckera:

- Kojim poslom se bavimo? - Ko su naši korisnici? - Kakvu vrijednost pružamo našim korisnicima? - Kojim poslom se trebamo baviti?

Navedena, naizgled jednostavna pitanja predstavljaju najve i izazov na koji svako preduze e mora odgovoriti. Ona preduze a koja su uspjela ne prestaju kontinurano postavljati ta pitanja i odgovaraju na njih pažljivo i smišljeno.

Preduze a javno objavljuju izjave o misiji (engl. Mission statement) kako bi je podijelile s menadžmentom i zaposlenima, te u sve više slu ajeva i s korisnicima. Precizna, jasna i dobro osmišljena izjava o misiji pruža zapo-slenima zajedni ki okvir o svrsi poslovanja, smjeru kojim ide preduze e i poslovnim prilikama koje preduze e želi kapitalizovati. Izjava služi kao zvi-jezda vodilja svim zaduženim za djelovanje, kao i sveukupno usmjerenje ka realizaciji poslovnih ciljeva preduze a. Da bi neku misiju ozna ili kao kvalitetnu ona mora sadržati tri bitna obilježja: 1. Usmjerenje na ograni en broj poslovnih ciljeva. Izjava poput: „Imamo

namjeru proizvoditi visokokvalitetne proizvode i osigurati najve u pro-dajnu mrežu i imati najniže cijene“ obuhvata previše namjera.

2. Misija obuhvata glavne vrijednosti i na ela koja peduze e želi promo-visati i po kojima se ravna. Na ela odre uju kako se preduze e odnosi prema razli itim uticajnim faktorima (stejkholderi) i sužava pojedi-na nu razli itost kako bi zaposleni djelovali uskla eno u obavljanju za preduze e važnih aktivnosti.

3. Definiše glavni okvir konkurentskog okruženja unutar kojega preduze-

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

40

e želi djelovati. Radi pojašnjenja naveš emo karakteristike okvira: Definicija industrije predstavlja skup industrija u kojima e preduze e bi-

ti aktivno. Ima preduze a koja su aktivna unutar samo jedne industrije; dru-ga mogu biti aktivna u skupu srodnih industrija, tre a samo u industrijskoj robi, tržišnoj robi ili uslugama, dok neka mogu djelovati u bilo kojoj indus-triji. Definicija proizvoda i primjena predstavlja skup proizvoda koje e preduze e osigurati.

Definicija kompetencija predstavlja skup tehnoloških i ostalih klju nih sposobnosti koje preduze e želi usavršiti i kojima želi ovladati, te koje želi uskladiti. Definicija tržišta predstavlja tip tržišta i korisnika koje preduze e želi opsluživati. Neke komanije rade samo na luksuznim tržištima – „Porsche“ proizvodi samo skupe automobile.

Vertikalna integrisanost predstavlja broj nivoa od sirovina do kona nog proizvoda i distribucije u kojima preduze e želi u estvovati. Primjer koji navodimo kao ekstremno karakteristi an za vertikalnu integrisanost je kom-panija „Ford“ koja je u jednom razdoblju postojanja imala plantaže kau u-ka, farme ovaca, tvornice za proizvodnju stakla i eli ane. Suprotno ovome primjeru imamo tzv. potpuna marketing preduze a koja se sastoje od tele-fona, telefaksa i radnog stola za zaposlene i koja sklapaju ugovore za bilo koju uslugu uklju uju i dizajn, izradu, reklamiranje i distribuciju. Nije potrebno mijenjati misiju preduze a svakih nekoliko godina radi prilago avanja novom stanju u ekonomiji. Ali ostaje obaveza preduze a da mora redefinisati svoju misiju ukoliko ona nema uporište u realnoj situaciji na tržištu ili ukoliko ne osigurava optimalan smjer za poslovanje preduze a.

1.2.3. Vizija Vizija mora ponuditi jasan pogled na profitabilnost preduze a. To podra-

zumijeva, željenu profitabilnost, koju je mogu e ostvariti u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju. Za viziju je važno da ima preduze e, izgra enu predstavu o budu nosti; na bazi vizije preduze e namjerava dosti i zavidni položaj (smijer razvoja, budu i poslovani položaj, mogu nosti koje namje-rava ostvariti, potrebe kupaca, koje budu zadovoljavali u budu nosti …).

Strategijska vizija mora biti realisti na s obzirom na tržište i konkurenci-

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

41

ju, tehnološke, ekonomske, regulatorne i druge pojave, s kojima se preduze-e susre e. Prije svega, ono se mora držati svojih izvora i sposobnosti. Za

uspjeh vizije je potrebna i nužna podrška svih zaposlenih u preduze u. Jed-na od suštinskih potreba zaposlenih je da imaju zastupljenost u vo stvu. To zastupanje gradi povjerenje, koje je važan elemenat za postizanje konkuren-tnosti i zadovoljstva kupaca. Vizije su tako izvor energije za postizanje ci-ljeva.

Vizija je trenuta an, skladan, cjelovit mozaik osnovnih dugoro nih težnji, misija, usmjerenja, ciljeva i strategija preduze a.

Nju sa injavaju tri glavne stvari: 1) preduzetni ka agilnost, koja se održava u težnji za postizanjem uspjeha,

ciljnoj usmjerenosti, sposobnostima rješavanja problema, upreuzimanju rizika i odgovornosti i u iskoriš avanju poslovnih šansi,

2) kreativnost, koja stvara želju za ne im novim, 3) efikasno vo enje, koje predstavlja proces, koji povezuje preduzetni ku

agilnost i kreativnost u sistemsku cjelinu. Prilikom odre ivanja jasne vizije preduze a, mora se izraziti spremnost u

svakom pogledu isporu ivanja koristi za kupce. Kupac koji želi ve u vrijed-nost, bira izme u kvaliteta i cijene. On je uvijek dugoro na kategorija, i od njegovog opredjeljenja zavisi uspjeh preduze a. Za uspjeh je potrebno pri-lago avanje okruženju i to zahtijeva konstantne manje ili ve e promjene koje prelaze u korisne pojave koje e u budu nosti biti dio kulture preduze-a.

Strateška vizija je osnova za razvijanje strategijskih planova, i ona je osnova za sveukupno djelovanja preduze a. Dokazano je da su najbolje misije, koje služe kao vodilje za zaposlene, nastale ukoliko su uskla ene s poslovnom vizijom preduze a. Vizija (izjava o viziji – engl. Vision State-ment), predstavlja globalni koncept preduze a i na in uspješnog realizovan-ja njegove poslovne zamisli. Stabilnost pokazuje vizija ako se ne mijenja neko vrijeme – uobi ajeno je 10-15 godina i ona predstavlja krajnji, dugoro ni cilj preduze a.

Uvijek treba imati na umu da je vizija namjera preduze a, stoga se vremenom mijenja. Do promjene može do i samo u dva slu aja – preduze e

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

42

je dostiglo naveden cilj u aktuelnoj viziji ili se preduze e kre e u pravcu suprotnom od vizije.

Nije isklju eno da se zna aj vizije esto umanjuje tvrdnjom da ona pred-stavlja stereotipnu retoriku koja nema jake veze s realnim poslovanjem. Svrha vizije nije samo opisivanje budu nosti kako se to esto želi prikazati, ve je ona prevashodno i motivisanje stejkholdera da svoju energiju usmjere u odre enom pravcu. Zbog toga vizije moraju biti: inspirativne, jasne i iza-zovne.

1.2.4. Strategija

Koncept i teorija poslovne strategije korijene nalazi u vojnoj strategiji. Izvor je gr ka rije i strategia, što zna i zapovjedništvo. Sve do industrijske revolucije, odnosno sredine 18. vijeka, rije strategija usko se veže za isklju ivo vojnu i politi ku vještinu organizovanja i vo enja ratova, te na ina dolaska i zadržavanja na vlasti. Drugim rije ima, strategija se u ovom kontekstu definiše kao vještina predvi anja i usmjeravanja vo enja vojnih i politi kih doga aja. [4] Prema jednom od najzna ajnijih teoreti ara vojne istorije, Lidellu Hartu, strategija je „umjetnost distribucije i implementacije vojnih resursa da bi se ispunili politi ki ciljevi”. [5] Ako izostavimo rije strategija iz vojne terminologiije dolazimo do definicije koja se vrlo lako može primjeniti i na poslovno okruženje.

Razvoj strategije u poslovanju, odnosno njen sve ve i zna aj podstaknut je, prije svega, prakti nim potrebama preduze a (1, str.129). Problemi koordinacije donošenja odluka i održavanje kontrole u naglo rastu im pre-duze ima s kojima su se suo avali menadžeri 50-ih i 60-ih godina prošlog vijeka, stvorili su potrebu za prelaskom s dotadašnjeg ad hoc pristupa odre ivanja poslovne strategije i politike preduze a ka strategijskom planiranju. Navedeno je podstaklo sve ve i broj ekonomista da što dublje u u u problematiku strategije, odnosno strategijskog planiranja i važnosti istih za poslovanje preduze a.

Me u prvim, ekonomski stru njak koji je dublje ušao u problematiku navedenih pojmova je Alfred D. Chandler koji definiše strategiju kao „odre ivanje temeljnih dugoro nih ciljeva preduze a i prilago avanje

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

43

smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odre ivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva”. [6] Chandler u svojoj definiciji strategije naglasak stavlja na tri važne stvari koje preduze a moraju odrediti:

- definisati ciljeve, dakle utvrditi emu preduze e teži, odnosno koji jekrajnji cilj i razlog odre ene poslovne aktivnosti;

- plan i koncepciju aktivnosti, odnosno, odrediti na in djelovanja da bi sedostigao navedeni cilj;

- potrebne resurse neophodne da bi se došlo do cilja.Uzevši u obzir autorove pretpostavke, zaklju ak koji se name e je da

autor pojam strategije vidi više kao proces nego kao koncept.(1, str.129) Sljede i autor, koji se smatra jednim od klju nih osoba u istraživanju i razvoju strategijskog planiranja, George Steiner u svojoj knjizi Strategic Planning naglašava da je pojam strategije ušao u literaturu o menadžmentu kako bi se objasnili koraci koje preduze e preduzima, nasuprot stvarnim i predvi enim koracima koje preduzimaju konkurenti. [7] Steiner tako e na-vodi da je postignuta veoma mala saglasnost oko zna enja rije i strategija u poslovnom okruženju. Autor u svom djelu naglašava da strategija podra-zumijeva aktivnosti koje vrhovni menadžment preduzima, a koje su od veli-ke važnosti za preduze e. Te aktivnosti su potrebne kako bi se realizovale osnovne odluke o budu im smjernicama, odnosno, ciljevi i misija. Strategija se sastoji od važnih aktivnosti koje su navedene i odgovara na pitanja šta preduze e treba da radi, koje ciljeve tražimo i kako emo ih posti i.

Henry Mintzberg, koji je u svojoj knjizi The Rise and Fall of Strategic Planning objasnio razvoj i napuštanje strategijskog planiranja u kasnim 80-im godinama, pokušava promijeniti pristup i shva anje strategije naglašava-ju i najvažnije razloge zbog kojih se ona koristi: kao plan, odnosno formalni dokument koji objašnjava na in dolaska iz jedne u drugu ta ku, obrazac unutar spleta aktivnosti; kao pozicija, odnosno svaka održiva pozicija bila ona direktno konkurentna ili ne, na primjer, zauzimanje odre ene niše unu-tar industrije, perspektiva, odnosno, vizija i smijer.

Mintzberg navodi da razlog pojave strategije leži u prilago avanju i odgovoru preduze a na promjenljivu okolinu. Preduze e može startovai s odre enom perspektivom i zaklju iti da ona zahtijeva sticanje odre ene po-

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

44

zicije koja se namjerava posti i pažljivo sro enim planom, kona nim rezul-tatom i strategijom koje su reflektovane obrascem evidentnim iz odluka i preduzetih aktivnosti, kroz vrijeme. Navedeni obrazac odluka i aktivnosti Mintzberg definiše kao „nepredvi enu” strategiju nastalu kao rezultat neo ekivanih doga aja koji su se pojavili nakon izrade plana, za razliku od „predvi ene” strategije iji je obrazac odluka i aktivnosti objašnjen po et-nim planom. (1, 129-130)

Mintzbergov pristup i shva anje strategije ima podršku u ranijim rado-vima ekonomista iz podru ja poslovne strategije, me u kojima je jedan od najzna ajnijih Kenneth Andrews, koji definiše strategiju kao „obrazac odlu-ka unutar preduze a koji determiniše i razotkriva njegove ciljeve, namjere ili svrhu, kreira osnovnu politiku i planove za dostizanje tih ciljeva i defi-niše raspon poslova kojima se ono namjerava baviti, odre uje kakva eko-nomska i humana organizacija ono je i namjerava biti te prirodu ekonoms-kog ili neekonomskog doprinosa preduze e, namjerava dati svojim dio-ni arima, zaposlenima, kupcima i zajednici.” [3] Navedena definicija o ito anticipira Mintzbergovu pažnju na obrazac, plan i perspektivu. Andrews u svojoj knjizi tako e podvla i razliku izme u korporativne strategije koja odre uje poslove u kojima kompanija namjerava konkurisati i poslovne strategije koja definiše osnovu konkurentnosti za navedene poslove, te na taj na in autor anticipira i pozicioniranje kao oblik strategije.

Strategija, kao temelj za odre enje konkurentnosti bila je tako e osnova za objašnjenje teorije strategije Michael E. Portera. U svom lanku What is Strategy? [8] i knjizi Competitive Strategy [9] autor naglašava da osnovno objašnjenje konkurentske strategije leži u težnji preduze a da bude „druga ije, razli ito od ostalih” i dodaje „da ona zna i svjestan odabir aktivnosti s ciljem donošenja jedinstvenih vrijednosti”. Ukratko re eno, Porter naglašava da je cilj strategije postizanje konkurentske pozicije preduze a, diferenciranje sebe na o evid kupaca i stvaranje nove vrijednosti koriste i splet aktivnosti koji je razli it od konkurencije. U ranijoj knjizi autor definiše konkurentsku strategiju kao „kombinaciju ciljeva kojima preduze e teži i sredstava kojima ono pokušava posti i te ciljeve”. Na taj na in, Porter strategiju obuhvata kao plan i poziciju. Kroz poglavlja su se nizale razli ite, manje i više sli ne, definicije strategije, odnosno objašnjenja šta ona odre uje i koji joj je cilj, ali na kraju nam se opet

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

45

name e pitanje šta je, zapravo, strategija? Da li je to plan? Da li nam ona daje odgovor kako do i do cilja kojem težimo? Da li je to pozicija koju smo zauzeli? Kao što vojne jedinice pred bitku zauzimaju bolju poziciju na uzvišenju, može li preduze e zauzeti troškovne prednosti u odnosu na ostale? Ili se strategija odnosi na perspektivu odnosno budu e poglede na ciljeve, smjernice, odluke i aktivnosti koje slijede iz njih? (1, str.130) Ili, na kraju, da li je strategija obrazac po kojem donosimo odluke i preduzimamo aktivnosti?

Može se re i da je strategija zapravo sve navedeno – ona je perspektiva, pozicija, plan i obrazac. Ona je most izme u budu ih politika i viših ciljeva u jednu ruku i taktika i konkretnih akcija u drugu. Strategija i taktika povezuju prazan prostor izme u ciljeva i sredstava. Ukratko, strategija je termin koji se odnosi na kompleksan splet mišljenja, ideja, unutrašnjih pogleda, iskustava, ciljeva, ekspertiza, sje anja, percepcija i o ekivanja koja osiguravaju opštu vodilju za specifi ne aktivnosti preduzete da bi se dosegli odre eni ciljevi. Postojanje strategije opravdano je isklju ivo ukoliko postoje ciljevi koji se žele posti i. Ona služi kao vodi za budu e aktivnosti, a istovremeno je oblikovana preduzetim aktivnostima.

Navedeno zna i da je neophodan preduslov formulisanju strategije jasno i opsežno razumijevanje ciljeva koji se žele posti i. Bez navedenih jasnih vizija, aktivnosti se svode na iste takti ke, nasumi ne poteze.

1.2.5. Poslovne strategije i konkurentnost

Poslovnom strategijom odre uju se proizvodi s kojima se želi konkurisati te tržišta, a tako e i osnove na temelju kojih e se ostvarivati postavljeni ciljevi, kao i planovi njihovog ostvarenja.

Strategije firma utvr uje kao cjelinu, a zatim i za pojedina funkcionalna podru ja. O njima W. J. Stevenson kaže sljede e:

„Strategije su planovi za ostvarivanje ciljeva. Ako zamislimo ciljeve kao odredišta, tada su strategije mapa puta kojim treba pro i da bi se stiglo u ta odredišta. Strategije osiguravaju ishodište za donošenje odluka. Uopšte, preduze a imaju opše strategije zvane strategijama preduze a, a imaju i

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

46

funkcionalne strategije, koje se odnose na svako od njihovih funkcionalnih podru ja. Funkcionalne strategije trebaju podupirati opše strategije predu-ze a, upravo kao što ove potonje trebaju podupirati ciljeve i misiju predu-ze a“.

Pritom je misija osnova organizacije, razlog njezina postojanja, dok ci-ljeve u tom kontekstu možemo smatrati kvantitativnim izrazom i mjerljivim oblikom misije. Misija je u svakoj firmi druk ija i zavisi od njihovog poslo-vanja. Misija neprofitabilnih organizacija u suštini je osiguravanje usluga korisnicima, dok je misija profitabilnih organizacija (koje nas ovdje zapravo zanimaju) da kroz proizvodnju odgovaraju ih proizvoda (robe ili usluge) stvaraju profite.

Bez jasno odre ene misije nije vjerovatno da e firma ostvariti svoje os-novne ciljeve u skladu s raspoloživim mogu nostima i datim okolnostima, jer ne postoje prava usmjerenja za odre ivanje strategija. Zato je potrebno da firma ima jasnu deklaraciju (izjavu) o svojoj misiji, koja e onda služiti kao usmjerenje u formulisanju njene strategije, kao i pri donošenju odluka na svim nivoima.

U sklopu ostvarenja postavljenih ciljeva strategija uveliko uti e na mo-gu nost organizacije da se natje e u tržišnoj utakmici, tj. da konkuriše. Da bi se u tom kontekstu odredila efikasna strategija, potrebno je da menedž-ment uzme u obzir karakteristi ne prednosti (engl. distinctive competences) svoje firme. Karakteristi ne prednosti su specifi na obilježja, ili sposobnosti organizacije koje predstavljaju njene konkurentne prednosti i pomo u kojih ona može nadmašiti konkurenciju.

U stvarnosti se karakteristi ne prednosti odnose na mogu nosti kojima se firma može koristiti u konkurentskom nadmetanju. To mogu biti cijena, do-bijena kombinovanjem niskih troškova resursa (rada, materijala itd.), niskih operativnih troškova, kao i ostalih troškova nužnih za izradu proizvoda, kvaliteta (visokih performansi i postojanosti), vrijeme (brzina isporuke, od-nosno isporuka na vrijeme), inovativnost proizvoda, servisne usluge potro-ša ima tokom eksploatacije proizvoda, fleksibilnost, diversifikacija i sl.

Pritom se ini da najefikasnija preduze a u praksi djeluju tako da razvija-ju karakteristi ne prednosti zavisno o potrebama korisnika (potroša a), kao i na temelju ponašanja konkurencije. Zato marketing i proizvodnja usko sara-

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

47

uju kako bi se što bolje uskladile potrebe potroša a s mogu nostima proiz-vodnje. Karakteristike konkurencije pak važne su zbog nekoliko razloga. Na primjer, ako je konkurent sposoban snabdjeti korisnika (potroša a) s viso-kokvalitetnim proizvodima, bit e potrebno posti i barem tako visok kvalitet kao osnovu za konkurentsku bitku. Me utim, esto nije dovoljno konkurisa-ti samo kvalitetom takvog nivoa kakvu pruža konkurencija da bi se pove ao vlastiti udio na tržištu, ve ga treba i nadmašiti, kao što istovremeno treba težiti da se nadmaši konkurencija i u drugim obilježjima uspješnog poslova-nja (brzina isporuke, kvalitet usluge, povoljniji uslovi isporuke i sl.).

U sklopu tradicionalnih strategija poslovanja naglašava se, ponajprije, minimalizacija troškova ili diferencijacija (razli itost) proizvoda. Ne napuš-taju i strategije, mnoge firme usvajaju u današnjim, savremenim uslovima i nove strategije koje se temelje na kvalitetu i vremenu.

Strategije koje se temelje na kvalitetu usmjerene su kontinuiranom zado-voljavanju potreba potroša a tako da ih snabdijevaju odgovaraju om robom i uslugama, ali i unapre enju poslovanja integrisanjem kvaliteta u sve proi-zvodne i poslovne procese organizacije. To, dakle, obuhva a ne samo kvali-tet finalnog proizvoda, kojima se obezbje uju kupci, odnosno potroša i, ve ponajprije kvalitet procesa izrade samih proizvoda, i to u cijelom ciklusu njihova nastanka, ali i eksploatacije (projektovanje i konstrukcija, proizvod-nja, distribucija, servis nakon prodaje), s osnovnim ciljem neprekidnog una-pre ivanja kvaliteta cjelokupnog poslovanja.

Strategije koje se temelje na vremenu usmjerene su na redukovanje vre-mena za obavljanje razli itih poslovnih aktivnosti, kao što su vrijeme potre-bne za razvoj i izradu novih proizvoda, vrijeme potrebno za odgovor na promjene u potrebama potroša a, kao i za isporuku proizvoda ili obavljanje usluge itd. Djeluju i na taj na in, organizacije istražuju kako bi poboljšale usluge potroša ima i ostvarile konkurentnu prednost pred svojim suparnici-ma, kojima je potrebno odre eno vrijeme da bi obavili jednake zada e. Pro-izvodnja utemeljena na tim na elima, a što omogu uje radikalna poboljšanja u poslovanju na itavom nizu podru ja (vrijeme, kvalitet, prostor, troškovi, zalihe), naziva se lean proizvodnjom (engl. lean production). Novi pristupi utemeljeni na dvjema savremenim poslovnim strategijama vrlo brzo postaju sve važniji u cijelom poslovnom svijetu razvijene tržišne konkurencije. Te

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

48

su strategije veoma izazovne, jer obe avaju važne promjene u na inu vo e-nja poslova i efikasnosti poslovanja. Pri tom, strategija koja se temelji na kvalitetu zauzima danas najvažnije mjesto, a taj položaj se tokom vremena još i u vrš uje.

1.2.6. Me uodnos strategije i ciljeva

U modernim uslovima u estalih i radikalnih promjena ve ina organizaci-ja (profitnih i neprofitnih) pozicionira se prema okruženju pomo u strategi-je. Naime, promjene su takve da zahtijevaju brzu i kompleksnu reakciju. Brza i kompleksna reakcija podrazumijeva da organizacija ima strategiju. Strategija predstavlja ideju vodilju za donošenje odluka u promenljivim uslovima. To je osnovni na in ostvarenja ciljeva. Strategija je na in da se ostvari prednost u odnosu na konkurente i, na taj na in ostvare ciljevi osniva a (vlasnika).

Poznato je da mnoge organizacije svoje pozicioniranje u okruženju vrše upravo na ovaj na in, strategija pojedina ne organizacije zavisi, ne samo od njenih namjera, ve i od namjera konkurenata i kooperanata. Zbog toga, strategija predstavlja rezultat kompleksnih interakcija koje jedna organizacija ima sa svojim neposrednim okruženjem.

Stavljanje strategije u me uodnos s ciljevima, proces formulisanja ciljeva dobiva dvije nove bitne karakteristike:

- napuštanje hijerarhijskog pristupa odre ivanja ciljeva i prelazak naholisti ki na in,- respektovanja ve eg broja perspektiva posmatranja.

Holisti ki pristup (pristup jedinstvene raznolikosti) omogu ava ukl-ju ivanje tzv. inicijative odozdo u proces formulisanja ciljeva. Pove anje broja perspektiva posmatranja je posljedica složenosti promjena. Na višez-na ne promjene može se odgovoriti samo ukoliko odgovor poga a ve i broj meta.

Iz oba razloga dolazi do formulisanja strukture ciljeva. Naime, umesto skupa reprezentativnih ciljeva kojima je vo ena organizacija, u modernim uslovima organizacija je vo ena strukturom ciljeva. Strukturu ciljeva ine ciljevi razli itih dijelova, pojedinaca i perspektiva uskla enih horizontalno, vertikalno i u vremenu. Smjernice ciljeve (viziju) definiše kao najviši

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

49

hijerarhijski nivo, najniži nivo ima punu inicijativu da vo en sopstvenim interesima za definisanu viziju predloži ciljeve, dok se na srednjem nivou vrši uskla ivanje i korigovanje pojedina nih ciljeva na bazi jedinstvene vizije u reprezentativne ciljeve. Dakle, suštinu strukture ciljeva ini proces uskla ivanja pojedina nih ciljeva i njihovo pretvaranje u reprezentativne ciljeve.

(Izvor: Strategija lokalnog razvoja)

Teorija i praksa su afirmisale razli ite koncepcije formulisanja strukture

ciljeva. Jedna od najboljih metodologija ove vrste je Lista uskla enih ciljeva (Balanced Scorecard) autora R. Kaplan i R. Norton o kojoj emo više govo-riti u narednim poglavljima. Inicijalno pomenuta metodologija je formulisana za definisanje strukture ciljeva profitnih organizacija (preduze a i banaka). Me utim, njene koncepcijske osnove su dovoljno široke da se može koristiti i za formulisanje ciljeva neprofitnih organizacija, kao i lokalne samouprave. Popularnost koncepcije je ogromna i još uvijek u usponu a postoje i nove oblasti primjene. Na popularnost metodologije, posebno je uticala pojava prijateljskih programa za personalne ra unare (Microsoft Office Business Scorecard Accelerator).

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

50

1.2.7. Formulisanje i implementacija strategije Posle završetka SWOT analize, menadžeri treba da sa ine i ocijene stra-

tegijske alternative i da selektiraju strategije koje se oslanjaju na snagu organizacije, a da pri tom koriste sve mogu nosti okruženja, isprave slabosti organizacije ili da se odupru priijetnjama. Potrebno je naglasiti da je formu-lisanje strategije kontinuelan proces, proces koji se obavlja u skladu sa di-namikom relevantnih zahtjeva.Pravilno formulisanje strategijskih opcija na-laže uskla enost svih relevantnih faktora sa saznanjima koja se dobiju SWOT analizom. Kod formulisanja strategije posebnu pažnju treba obratiti potrebama potroša a. Udovoljiti njhovim potrebama postalo je standardno pravilo koje se dopunjava isporukom zadovoljstva potroša a kroz zajedni -ke kreacije vrijednosti.

Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opci-je. Ovaj proces kao svoj rezultat ima strategijsku promjenu.

Kada je strategija preduze a donešena i strategijski plan napravljen potrebno je zacrtanu strategiju i implementirati. Sama implementacija stra-tegije je najbitnija od svih strategijskih aktivnosti i odluka koje su neophod-ne za implementaciju i sprovo enje donešenog strategijskog plana. Druga i-je re eno to je proces, putem koga se strategija implementira preko razvoj-nih programa, finansijskih sredstava i postupaka. Naro ito uklju uje dnevne odluke i alokaciju sredstava i izvora. Efikasna implementacija strategije omogu ava realizaciju postavljenih ciljeva. Uspjeh pri implementaciji strategije uveliko zavisi od odlu nosti menadžmenta preduze a da sve pre-preke na tom putu uspješno eliminiše. S obzirom na promjenjivost okruže-nja i ideja, koje se odnose na poboljšanje, menadžment mora iskazati spremnost za doradu i popravljanje dugoro nog usmjerenja preduze a, ci-ljeve, i sl.

Sprovo enje strategijskog plana je potrebno esto mijenjati i po potrebi korigovati neke od aktivnosti (fleksibilnost) kao i uspostaviti dobru koordi-

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

51

naciju me u njima. Kod implementacije strategije preduze e naj eš e naila-zi na slede e teško e: 1) druga iju implementaciju od planirane, 2) nepredvidivo ve e troškove implementacije, 3) neefikasnu koordinaciju aktivnosti, 4) sporedne aktivnosti i krize, koje odvra aju pažnju od implementacije, 5) nedovoljne sposobnosti zaposlenih, 6) nekontrolisane vanjske faktore okruženja, 7) slaba definisinast klju nih zadataka i aktivnosti, 8) neadekvatna kontrola nad aktivnostima.

Za efikasnu implementaciju zacrtane strategije mora menadžer motivisati sve zaposlene, da efikasno sudjeluju u implemantaciji planiranih aktivnosti. Umjesto isticanja autoriteta i naredbi pri sprovo enju plana, potrebno je da menadžer uspostavi pravu komunikaciju, da je svi zaposleni razumeju i pri-hvate, pri emu su pojedina ni zadaci i zaduženja važni za sve zaposlene. Ovde i na ovom mjestu sa pravom do izražaja dolazi motivacija i za nju po-vezana lojalnost zaposlenih za uspjeh preduze a. Kod sprovo enja plana menadžer mora biti spreman da to no i terminološki zna sve pjedina ne ak-tivnosti plana, pojedina ne aktivnosti, odredi odre ene osobe odgovorne za te aktivnosti i da isti e kod implementacije razumljivost, jasnost, logi nost.

1.2.8. Strategijska kontrola

Ako želi mendžer zadržati kontrolu nad preduze em i usmjeriti se na šanse, koje želi iskoristiti, onda mora kontrolisati kako strategijski proces tako i strategiijski sadržaj. Za tu priliku korisna su šest savjeta: 1) kontrola treba da uklju i samo minimalnu koli inu informacija, koje su

potrebne za potpunu sliku doga aja, jer prevelika kontrola samo strvara zbrku,

2) kontrolisati je potrebno samo važne aktivnosti i rezultat,

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

52

3) kontrole moraju biti pravovremene, ispravke vršiti odmah kada se uo e,4) kontrole moraju biti ddugoro ne n kratkoro ne,5) kontrole moraju prepoznati izuzetke, i to samo one, koji su izvan

tolerancije,6) kontrole moraju biti usmerjene ka dostizanju ali i uspostavlanju

standarda, a ne isklju ivo kažnjavati neuspjehe.Povratne informacije toga procesa se upotrebljavaju za ispravke i rešava-

nje teško a, u krajnjem slu aju isto i za popravljanje za popravljanje samog sadržaja strategije, njenu implementaciju ili oboje.(Hunger, Wheelen, 2001, str. 10). Implementirana strategja se mora slagati i odražavati situaciju u preduze u, graditi suštinske konkurentske prednosti i poboljšavati poslovanje preduze a. Na ta tri podru ja se mora usmjeriti menadžer, kod kontrole strategije (10, str. 62).

1.2.9. Strategijsko upravljanje

Strategijsko upravljanje je mlada nau na disciplina. U literaturi je mogu-e na i više odre enja toga procesa.

Zna enje strategijski menadžment vezuje se za skup odluka i aktivnosti, koje odre uju dugoro no opredeljenje preduze a. Strategijski menadžment uklju uje posmatranje poslovnog okruženja, izbor dugoro ne strategije, implementaciju, njeno ocjenjivanje i kontrolu. Težište pri prou avanju strategijskog menadžmenta je na osmatranju i ocjenjivanju šansi i opasnosti poslovnog okruženja u sadejstvu sa prednostima i slabostima preduze a. Strategijski menadžment se unutar preduze a razvija u etiri uporedne faze: 1) faza: osnovno finansijsko planiranje,2) faza: planiranje, koje se temelji na predvi anju,3) faza: vanjsko usmjereno planiranje (strategijsko planiranje),4) faza: strategijski menadžment.

etvrta faza nastaje posle prethodnog uspostavljenog strategijskog plani-ranja i sadrži formulisanje, ocjenjevanje i kontrolu strategije.

Mnogi autori na strategijski menadžment gledaju kao na proces koji ob-likuje, izvršava i ocjenjuje me u sobom povezane izvršne odluke, koje o-mogu avaju postizanje ciljeva organizacije sa namjerom uspješnoga poslo-

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

53

vanja. Po tom opredeljenju je strategijski menadžment usmjeren na upravljanje, marketing, finansijee, proizvodnju, i razvoj informacijskog sistema.

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

54

1.2.10. Model strategijskog upravljanja

Proces strategijskog menadžmenta se može prepoznati po odre enom modelu. Svaki model predstavlja neku vrstu procesa, dinami an i povezan. Promjena nekoga od elemenata u procesu može prouzrokovati promjene drugih dijelova strategijskog menadžmenta. Zato proces formulisanja, implementacije i kontrole strategije ne po iva sasamo na jednom segmentu ili jednoj osnovi, ve je to neprekidan proces, koji se zapravo nikada i ne završava. Strategijski menadžment nije strogo podijeljen na prakti ni i predlagani model. Veliki broj preduze a organizuje polugodišnje sastanke, na kojima raspravlja i dopunjuje, šanse/opasnosti, prednosti/slabosti, ciljeve i strategije.

Na oblik i karakter strategijskog menadžmenta u organizacijama uti u brojni faktori. Veli ina organizacije je pri tome jedna od klju nih stvari, ako je manje preduze e manje i formalno pristupaju zadacima stratategijskog menadžmenta. Strategijski menadžment obezbe uje organizacijama proak-tivan pristup pri obezbe ivanju profitabilnosti. To organizacijama omogu ava, da zapo nu izvoditi poslovne aktivnosti slede i zacrtane strate-gije. Velika je to stvar za menadžere koji uveliko iskoriš avaju prednosti strategijskog menadžmenta.

Osnovna prednost strategijskoga menadžmenta je, da pomo u sistemati -noga, logi koga i racionalnoga pristupa organizacijama pomaže donositi bolje strategije. Novije studije su pokazale, da je za strategijski menadžment važan proces. Komunikacija je klju na stvar za uspješan strategijski menadžment. U proces su uklju eni menadžeri i zaposleni, i na taj na in se obezbe uju potpuna podrška toga procesa. Pored obezbe ivanja finansijskih ciljeva strategijski menadžment pruža i druge koristi kao što su upozorenja od spoljnih opasnosti, bolje razumijevanje strategija konkurencije, pove anje produktivnosti i mogu nosti upravljanja promjenama. Strategijski menadžment stvara sljede e prednosti:

- otkrivanje i iskoriš avanje poslovnih šansi,- obezbje uje realnu sliku o problemima vo enja,- bolju koordinaciju i kontrolu aktivnosti,- smanjuje uticaj štetnih faktora i promjena,- klju ne odluke su inkorporirane u bitnim ciljevima organizacije,

OSNOVE PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

55

- povoljnu alokaciju izvora pri stvaranju poslovnih šansi,- smanjenje sredstava kod ispravke neprihvatljivih aktivnosti,- postavlja dobre osnove za unutrašnje komuniciranje me uzaposlenima,- mobiliše pojedince u grupno djelovanje,- uspostavlja realniji sistem pojedina ne odgovornosti,- podsti e naprednija razmišljanja,- kreira kooperativni pristup rješavanju bitnih problema,- podsti e na promjene,- uvodi bolju disciplinu u vo enju poslovanja.

Slika 1: Model strategijskog menadžmenta

Za analizu organizacije, strategije su krajna i osnovna baza podataka. Pri takvim analizama se posebno analiziraju elementi, kao što su organizacijska struktura, sistemi, zaposleni i kultura preduze a.

Strategijski menadžment omogu ava u estvovanje menadžera i radnika

Vanjska odluka

Utvr vanje vizije i misije

Post-avljanje

dugoro -nih cilje-

Formu- lisanje

strategije

Od-re ivanje politika iciljeva

Alokacija izvora

Mjerenje I

kontrola

Povratne informacije

Formulisanje strategi-je povratne informaci-je

Unutrašnja odluka

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

56

kod uspostavljanja ciljeva , zajedni ko poboljšanje proizvoda i mašina kao i spoznaju važnosti u eš a svih zaposlenih pri ostvarivanju ciljeva preduze a. Strategijski menadžment donosi u organizaciju red i disciplinu. To je efika-sam po etak uspješnoga sistema upravljanja u preduze u.

IZVORI 1. R.Todosijevi i dr.Menadžment., Ekonoimski fakultet Subotica, Su-

botica, 1994, str.122. 2. Strategic Mangement for Senior Leaders, A Handbook for Imple-

mentation, DON,grupa autora, 1997. 3. Andrews K.; “The Concept of Corporate Strategy”, 2nd Edition;

Dow-Jones Irwin 4. Buble M.; ”Strategijski Management”; Split, Ekonomski Fakultet –

Split 5. Hart, B. H. Liddell; “Strategy”, Basic Books 6. Chandler A.; “Strategy and Structure”; Cambridge, Massachusetts

Institute of Technology 7. Steiner G.; “Strategic Planning”; Free Press 8. Porter M.E.; „What is a Strategy?“; Harvard Business School

Press; 2/2000 9. Porter M.E., “Competitive Strategies“, Free Press; 10. Thompson, Strickland, 1999, str. 62).

57

1.3. ŠKOLE STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA Na samom po etku treba napomenuti kako je suviše ambiciozno i iluzor-

no pokušati strogo definisati podjelu škola, formalno iscrpnu i potpunu, na-vode i predstavnike i ideje bez imalo preklapanja i ponavljanja. Autori za-govornici jedne škole sigurno su u svom radu dotaknuli i druge škole i dru-ga podru ja, stoga se predložene škole razlikuju prema razli itim pristupima strategijskom razmišljanju, a posljedi no tome i shva anju procesa strate-gijskog menadžmenta. Podjele su nastale na osnovu pristupa strategijskom menadžmentu i sigurno postoje i sasvim je mogu a i druga podjela. Stoga je ovakva podjela više uslovna i saglasni smo da postoji i druga ije razvrstavanje.

Nastanak pojma škola strategijskog menadžmenta vezuje se za pojmovno odre ene paradigme kao pojma koji objedinjava razli ite teorije (u nastavku teksta škole), koje nastoje sveobuhvatno pojasniti jedinstvenu promatranu pojavu-proces strategijskog menadžmenta s razli itih, me usobno opre nih, ali i nadopunjavaju ih aspekata (1, str. 501).

1.3.1. Klasi na škola strategijskog menadžmenta Klasi na škola strategijskog menadžmenta naziv je za više škola iji je

zajedni ki karakter postavljanje temelja, osnovnih pojmova i zakonitosti strategijskog menadžmenta, kao nove stru ne i nau ne discipline. U ovu grupu škola strategijskog menadžmenta mogu se svrstati:

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

58

- koncepcijska škola, - planska škola, - klasi na škola, - normativna škola, - slov. normativna škola (2, str.16-44). Ove škole nazivaju se na osnovu sugestija i istraživanja pojedinih autora

menadžmenta. Neke su škole svrstane u podjeli pod klasi nu školu zbog sli nosti i minornih razlika u poimanju procesa strategijskog menadžmenta, dok s druge strane predstavljaju razvojne faze ove škole.

Pojmovno odre ene strategija ima korijene u vojnim doktrinama Sun Tzua (3, str.258). Prvi ekonomisti matemati ari koji su primijenili pravila ratovanja u ekonomiji su von Neumann i Morgenstern u svom djelu Teorija igara i ekonomsko ponašanje (1944). Industrijalizacija i njen zamah ra aju elemente modernog menadžmenta. To je po etak uvo enja specijalizacije, politike zapošljavanja i standardiziranih poslovnih procedura u sve ve em broju preduze a u obliku mehani kih procedura, organizovanja radni kih otpora kroz ja anje sindikalnih organizacija. Predstavnici škole nau nog upravljanja: Taylor, Gilbreth, Town, postavljaju temelje nauke o menadžmentu objašnjenjavaju i u svojim radovima aktivnosti u preduze ima. O ito je kako vidljiva ruka menadžmenta zamjenjuje nevidljivu ruku tržnih sila Adama Smitha ime se razvija menadžerski kapitalizam. Iako je Marks uporno ignorisao tržište ono postaje nezaobilazan generator potražnje za robama i uslugama, daju i upravlja ke naloge modernom menadžmentu za preuzimanje uloga koordinacije tokova roba kroz postoje i sistem proizvodnje i distribucije kao i alokacije izvora i kadrova za budu e proizvodnje i distribucije. U zatvorenom krugu navedenih ideja nastaju prve škole strategijskog menadžmenta.

Naziv klasi na škola strategijskog menadžmenta preuzeta je iz Whittingtonove podjele škola budu i da terminološki najviše odgovora klasi nim po ecima strategijskog menadžmenta iz kojeg ostale škole strategijskog menadžmenta vuku svoju korijene, inspiraciju i razli itim interpretacijama ove škole nadovezuju se naglašavaju i njene pojedine komponente (2, str.16-20). U po etku je gr ka rije strategos ozna avala ulogu (generala u vojsci), kasnije je obilježavala umije e generala, tj. psihološko umije e i umije e ponašanja koje je specifi no za ulogu

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

59

generala. U doba Perikla ozna avala je menadžerske vještine (administracija, vo enje, govorništvo i mo ). U Aleksandrovo vrijeme ozna avala je vještinu organizovanja sila s ciljem pobje ivanja neprijatelja, kako bi se uspostavio jedinstveni sistem globalne uprave (5, str. 3). Smatra se da je moderni menadžment nastao kao posljedica okrupnjavanja preduze a, upošljavanja profesionalnih menadžera u porodi na preduze a i opšte profesionalizacije menadžmenta, ime se odvaja funkcije rukovo enja od vlasništva preduze a. To je bio institucionalni odgovor na brzi ritam tehnoloških inovacija i pove anja potroša ke potražnje u SAD-u, tokom druge polovice devetnaestog vijeka.

Prvi val (koncepcijska škola),(2,str.19), unutar klasi ne škole strateškog menadžmenta razvijala se 60-tietih godina dvadesetog vijeka, a predstavlja vrstu osnovu, na koju su se sadržajno i vremenski nadogra ivale druge

škole strategijskog menadžmenta. Ideje ove škole su najutjecajnije od ideja svih drugih škola strategijskog menadžmenta. Osim što je bila prisutna u akademskim raspravama i nau noj javnosti, ova je škola ušla u pore pedagoškog procesa školovanja menadžera, jer su njeni predstavnici bili jedini autori obavezne literature svih poslovnih škola. Na taj na in su generacije budu ih menadžera širile ideje ove škole, primjenjivale osnovne premise u praksi i na osnovu njih donosile mnoge odluke (6, str. 25).

Osnovne premise ove škole strategijskog menadžmenta krenule su od važnosti otkrivanja i uspostavljanja sklada izme u pojedinih komponenti važnih u poslovanju preduze a. Tako Andrews odvaja oblikovanje i implementaciju naglašavaju i etiri komponente:

- tržišne prilike - ono što bi preduze e moglo u initi,- znanja preduze a - ono što preduze e može u initi,- želje i ambicije - ono što preduze e želi,- društvena odgovornost - ono što preduze e treba u initi (7, str.25-27).Analizira se sklad i skladnost izme u vanjske (tržišnih prilika i društvene

odgovornosti) i unutrašnje (znanja preduze a i želja i ambicija) okoline. Ekonomska strategija se može sagledati kao podudarnost kvalifikacija i prilika koje pozicioniraju preduze e u svoju okolinu. Zapravo, to se odnosi na otkrivanje unutrašnjih sposobnosti i slabosti i vanjskih prilika i prijetnji kao i njihovo me usobno uskla ivanje. Analiza preduze a po iva na metodi

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

60

SWOT (Strenghts-snage, Weaknesses-slabosti, Opportunities-prilike, Threaths-prijetnje) koja je zaštitni znak ove škole. Osim toga, zahtijeva se sposobnost definisanja problema na na in da se usmjerava na nekoliko mogu ih rješenja. Me u njima diskutuje se o najprikladnijem rješenju.

Andrews (7, str.18) smatra kako je strategija obrazac pravilnosti odluka u preduze u kojim se odre uju ciljevi, iz ega proizlaze osnovne politike i planovi za ostvarenje tih ciljeva. Taj obrazac zakonitosti poštuje se prilikom donošenja strategijskih odluka (efikasni kroz dugoro no razdoblje, doti e preduze e na mnogostruke na ine i zna ajan udio resursa ulaže u ostvarenje strategijom zacrtanih rezultata) ozna ava centralni karakter i imidž poduze a, te u skladu s tim poduze e sti e prepoznatljivu individualnost(7, str.18).

Korijeni ove škole vežu se za radove sociologa Philipa Selznicka i Alfreda D. Chandlera. Selznickov doprinos je uvo enje pojma o razli itim sposobnostima (engl. distinctive competences). On je smatrao kako treba kombinovati stanje unutar preduze a s o ekivanjima iz okoline, te nastojao da se kreira politika unutar strukture preduze a. Chandler je razvio tu ideju u poslovnoj politici i pažnju usmjerio na odnose poslovne politike i strukture preduze a.

Popularnost ove škole jenjava tokom osamdesetih godina. Ovu školu odlikuje veliki broj modela. Bazi ni model ove škole, na osnovu kojeg se tokom vremena nadovezuju drugi modeli koji su detaljnije razradili pojedine dijelove bazi nog modela zapo inje ananalizom istovremeno i podjednako važno na dvije razli ite strane, analizom vanjskog okruženja i procjenom unutrašnjeg stanja (Slika 3). Analiza vanjskog okruženja oslanja se na prijetnje i prilike koje postoje u okruženju iz kojih se uo avaju klju ni faktori uspjeha. Procjena unutrašnjeg stanja oslanja se na snage i slabosti organizacije. Prva predavanja mogu se zabilježiti u akademskoj godini 1911 - 1912 kada Arch Shaw zapo inje predavati poslovnu politiku naHarvardskoj poslovnoj školi (USA) iji je cilj bio razvijanje pristupaposlovnim problemima iz perspektive najvišeg menadžmenta. Isto tako odprvog dana insistiralo se na studiju slu aja kao metodi pou avanja, preuzeteiz Harvardske pravne škole.

Otkrivanjem i uspostavljanjem skladnosti izme u klju nih faktora uspjeha i razli itih sposobnosti, stvara se osnova iz koje se formuliše

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

61

strategija. U obzir se moraju uzeti i uticaji društvene odgovornosti preduze a, kao i sistem vrijednosti menadžera koji donosi strategiju. Rezultat tog procesa predstavljaju nekoliko mogu ih strategija, a njihovom detaljnijom analizom i ocjenjivanjem odabire se jedna optimalna strategija. Prilikom izbora te strategije odabire se ona koja prilike sagledava u svjetlu vlastitih sposobnosti, nastoji izbje i prijetnje, a pokušava onemogu iti negativno djelovanje slabosti. Time završava proces oblikovanja strategije, a zapo inje proces implementacije strategije.

Osnovne premise o procesu strateškog menadžmenta koje su obilježile ovu školu su:

a) Kontrolisan i osmišljen proces oblikovanja strategije. Proces oblikovanja strategije treba biti planiran i kontrolisan. Treba da se temelji na svjesnom razmišljanju. Aktivnosti proizlaze iz oblikovane strategije, a one se preduzimaju samo ukoliko postoji valjan i provjeren razlog. Strategije se moraju oblikovati što je mogu e pažljivije i osmišljenije, a ne uz pomo intuicije ili stihijski. Intuicija se zamjenjuje svjesnim aktivnostima, a improvizacija se zamjenjuje eksplicitno definisanim ciljevima. Izviruju a strategija i oportunizam smatra se konceptualnim neprijateljem strategije, a implicitna intuitivna strategija u rukama jakog vo e kao znak slabosti poduze a. Unutrašnja Vanjska

Implementacija strategije

IZVOR: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 26 b) Glavni menadžer je odgovoran za oblikovanje i implementaciju.

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

62

Slika 3 Osnovni model koncepcijske škole strateškog menadžmenta Odgovornost za oblikovanje i implementaciju (kao i sve potencijalne posljedice) leži na glavnom menadžeru kao kreatoru strategije,strategu. U jednoj osobi nalazi se planer, osoba koja oblikuje strategiju i kontroliše. Svi ostali u preduze u doprinose razvoju plana i njegovom ostvarenju. Samo se neke manje važne funkcije delegiraju podre enima. Središnje pitanje su sistem vrijednosti najvišeg menadžera i osje aj za društvenu odgovornost njegovog preduze a. On uo ava potrebe društva i zadovoljava ih specifi nim na inom poslovanja. Središnju ulogu ima najviši menadžer koji (ne)prepoznaje potrebe društva i/ili ih (ne)zadovoljava (5, str.38).

c) Neformalnost, jednostavnost, eksplicitnost, kreativnost, jedinstvenost.Sama škola predstavljala se kao informativna ideja ili skup konstrukta(7, str.12). Sam proces oblikovanja strategije treba biti neformalan, i treba se oslanjati na stavove i odluke. Jednostavnost proizlazi iz injenice da je kontrola svega prepuštena umu jedne osobe. Ukoliko se naša saznanja ne mogu sažeti u strogo fokusiranu strategiju, tada se dovodi u pitanje koherentnost oblikovanja strategije kao i kontrola implementacije(7 str.182). Osim toga strategija mora biti eksplicitna. Umije e je jednostavnost, stoga strategija kompleksne organizacije mora donijeti upravo tu jednostavnost (7, str. 554). Strategija pomaže u redukovanju detalja i upu ivanja na osnovne aspekte okoline i preduze a. Iako jednostavna, ta strategija nije po svojoj prirodi prirodna te se znanja o njenom oblikovanju moraju sticati formalno. Strategije predstavljaju kreativan in koji se mora prilago avati svakoj pojedinoj situaciji i trebaju se formulisati prema individualnim zahtjevima. Zbog toga ne postoje specifi ne podjele strategija i klasifikacije, nego se sve bazira na osnovnom modelu prema kojem se strategije oblikuju i ovisno o specifi noj situaciji prilago avaju se potrebama. Svako preduze e je jedinstveno s obzirom na svoju prošlost, sposobnosti i niz sadašnjih politika. Svaka djelatnost ima svoje specifi nosti, okolnosti i kriti ne faktore uspjeha. Isto tako svako vrijeme donosi svoje specifi nosti, zbog stalnih promjena u okolini i preduze u. Rezultat je integrisani koncept koji predstavlja dominantni element strategije objedinjuju i manji ili ve i broj podstrategija u veliku strategiju. Strategija mora biti eksplicitna iz tri razloga: samo tako

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

63

oblikovana može se diskutovati, debatovati i provjeravati samo ako je poznata može služiti svojoj osnovnoj svrsi- omogu avanju koherentnosti i organizacijskoj akciji te tako oblikovana osigurava da se vanjski uticaji ne urušavaju ili preusmjeravaju ideje koje su prezentirane u strategiji(7, str. 24).

d) Prilago avanje okruženju. Okružeje uti e na preduze e. Parametre u okruženje treba identifikovati te se im prilagoditi. Nema pokušaja promjene ili proaktivne uloge preduze a u okolini.

e) Oblikovanje implementacija. Strategija se shva a kao polazišna ta ka za sve aktivnosti. Oblikovanje strategija je proces koji se može formalno nau iti, nije rezultat intuicije ili posebne sposobnosti. Analiza sadašnje situacije po svom karakteru je divergentni proces, trenutak odabira najbolje strategije je proces, da bi proces implementacije dobio ponovno divergentni karakter kako bi se mogao proširiti i uspješno sprovesti. Nakon donošenja, strategija se ne mijenja. proces, da bi proces implementacije dobio ponovno divergentni karakter kako bi se mogao proširiti i uspješno sprovesti. Nakon donošenja, strategija se ne mijenja, postoji mogu nost razvijanja strategije tokom vremena, kao reakcije na implementaciju i složenosti ciljeva, smatraju i izviruju u strategiju rezultatom erozije osmišljene strategije. Prilikom oblikovanja strategije istodobno je od krucijalne važnosti mogu nost predvi anja promjena u socijalnom, politi kom i makroekonomskom okruženju i predvi anja na ina na koji e oni uticati na preduze e (7, str.179-180).

Istovremeno s razvojem koncepcijske škole razvijao se drugi val tkzv. planska škola strateškog menadžmenta. U drugoj polovici šestdesetih godina nau ne publikacije i stru ne asopise preplavili su lanci koji su zastupali ideju o strategijskom planiranju, kao modernom i progresivnom pristupu uspješnom rukovo enju preduze em. Popularan pristup strategijskom menadžmentu svi su htjeli razumjeti, prou iti i primijeniti u svom svakodnevnom poslovanju (6, str. 48).

Osnovni moto planske škole strateškog menadžmenta bio je: formalna procedura, formalni trening i formalna analiza sa pregršt brojki (6, str.48). Strategiju je formirao za to specijalno obu en kadar, naj eš e okupljeno u plansko odjeljenje, a bio je direktno podre en najvišem

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

64

menadžmentu. Izvorište ideja planske škole je knjiga Igora Ansoffa pod nazivom

Corporate Strategy objavljena 1965. godine. Iako se razvijala gotovo paralelno s koncepcijskom školom strategijskog menadžmenta, planska škola je bila popularna sedamdesetih godina. Osim toga, ona se više razvijala u kvantiteti, nego u kvaliteti (6, str.48). Iako su predstavnici ove škole tvrdili kako nemaju dovoljno pažnje najvišeg menadžmenta, najviši menadžeri su ovu školu preferirali najviše od bilo koje druge škole iskazuju i veliki interes i pažnju. Ideje ove škole prihva ane su automatski kao velika istina i na in poslovanja, bez velikih testiranja, dokazivanja i empirijskih dokaza. Upravo je Alfred Sloan u dugogodišnjem radu u General Motorsu primjenjivao osnovne postulate ove škole. Razvijao je metode mjerenja (ROI) kojim bi mogao objektivizovati strategijske ciljeve, razvijao dugoro no usmjerenje preduze a tzv. politiku, koju je odvajao od svakidašnjih aktivnosti. Vjerovao je da injeni ni pristup poslovnim odlukama ini bazu na kojoj se može ostvariti poslovni uspjeh. Na in rukovo enja General Motorsom ponukao je Petera Druckera, Igora Ansoffa i Alfreda D.Chandlera (pripadnika porodice Du Pont, ve inskog vlasnika General Motorsa) da u svojim radovima opišu, pojasne i pohvale Sloanova na ela poslovanja(2,str 24-26). Upravo je pod tim uticajem nastala poznata Chandlerova definicija strategije koja može zastupati klasi nu školu strategijskog menadžmenta: strategija je odre ivanje temeljnih dugoro nih ciljeva preduze a, prilago avanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odre ivanje koncepcija i izbor izvora (resursa) potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva (8, str.13).

On je prou avao na ine oblikovanja organizacijske strukture koji e omogu iti najvišem menadžmentu da se usmjeri na svoje strategijske odgovornosti.

Uspjeh preduze a ostvaruje se na na in da se najviši menadžment ne umara svakodnevnim rutinskim i operativnim poslovima, ve da svoje vrijeme i energiju usmjerava prema osmišljavanju dugoro nih planova. Zbog toga se zadatak najvišeg menadžmenta sastoji u oblikovanju i kontroli strategije, a srednji menadžment je provodio implementaciju. Na ela i hijerarhijske karakteristike vo enja datiraju iz starogr kih shva anja strategije i ve tada, prema rije ima Sokrata, veze izme u vojske i

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

65

poslovanja. General je vrhovni vo a koji donosi sve odluke, nalazi se u svom dobro

uvanom šatoru, podalje od samog mjesta ratovanja, putem svojim glasnika prenose i komande o na inu ratovanja na ratištu. Cilj je nedvosmislen: pobjeda. Na in ostvarenja ne podrazumijeva dogovor, ve borbu(2,str.25).

Slika 4 Osnovni model planske škole strategijskog menadžmenta Postoje brojni modeli planske škole strategijskog menedžmenta. Oni

se u svojoj osnovi baziraju na modelu koncepcijske škole uz razra enije postavke. Proces oblikovanja strategije (Slika 4) zapo inje postavljanjem ciljeva kao identifikaciju važnih strategijskih mogu nosti. Nakon toga obavlja se SWOT analiza. Prilikom analize vanjskog okruženja nastoji se predvidjeti budu nost, kako bi se u skladu s predvi enim promjenama mogli prilagoditi svemu što nam budu nost sprema. Nemogu nost predvi anja podrazumijevala je i nemogu nost planiranja, stoga je predvidjeti i pripremi se postala moto planske škole. Da se prilikom analiza nešto ne izostavi i ne propusti uzeti u obzir, stvorene su iscrpne liste podsjetnika, kao i bezbrojne metode kojim se nastojalo što bolje i detaljnije analizirati stanje. Analiza

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

66

unutrašnjeg stanja u preduze u bila je po svojoj strukturi i podstrukturi jednostavnija, s manjim brojem podsjetnika. Faza procjena strategija podrazumijeva detaljniju razradu i kvantifikaciju strategija izabranih u uži izbor. Nakon toga potencijalne strategije se porede, ocjenjuju i odabire se jedna optimalna strategija. Proces implementacije je po svojoj prirodi slobodnije usmjeren od faze oblikovanja strategije. Sve strategije se mogu raš laniti u podstrategije kako bi se ostvarila uspješna implementacija(9, str.177). Postoji nekoliko hijerarhijskih nivoa: ciljeva, budžeta, podstrategija (korporativna, poslovna i funkcionalna) te hijerarhija programa aktivnosti. Svi ti hijerarhijski nivoi ulaze u system operativnog plana, nazvanog master plan. Iako se taj system uspostavlja zbog planiranja, indirektno taj sistem pomaže u uspostavljanju kontrole cijelog sistema(2,str 24-25).

Osnovne premise koje su obilježile ovu školu su: (6, str. 87) a) pristup oblikovanju strategije je gotovo identi an koncepcijskoj školi sa nekoliko bitnih razlika, a one se prvenstveno odnose na strogo definisanje ciljeva te vrlo detaljnu elaboraciju koraka koji su strogo propisani i vremenski uskla eni i programirani, b) ve a se pažnja posve uje metodama implementacije nego kriterijumima donošenja strategije, c) oblikovanje i implementacija su sastavni dijelovi sistemske analize: mehanisti ka izrada dijelova prema specifikaciji, njihovo spajanje prema nacrtu i kona an proizvod (strategija) je izra ena, d) najviši menadžer je još uvijek u funkciji arhitekte strategije, ali ne više u aktivnoj funkciji, ve kao osoba koja odobrava strateške planove. Glavna uloga pripala je strategijskim planerima koji se brinu o planovima, predlažu nove strategije, a najvišeg menadžera uklju uju samo u završnim, klju nim trenucima i glavnim odlukama. Oni pripremaju teren, podastiru informacije, analize, prijedloge zaklju aka i cjelokupnu strategiju, a najviši menadžer finalizira proces i donosi kona nu odluku. e) Jedan od na ina predvi anja budu nosti je planiranje pomo u scenarija. Budu i da se budu nost ne može sa sigurnoš u predvidjeti, onda se na bazi procjena potencijalnih ishoda može sagledati u obliku razli itih varijanti. Pripremamo se za svaku od tih varijanti, nadaju i se da je jedna od njih upravo ona prava. Naglašava se detaljna razrada potencijalnih strategija i nakon toga ocjenjuje ona najbolja.

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

67

f) Pore enje, ocjena i odabir strategija provodi se putem brojnih metoda i tehnika. Radi se prvenstveno o kvantifikovanim metodama; analiza rizika, kriva vrijednosti, izra unavanje vrijednosti dioni arima, odnos tržišne i ra unovodstvene vrijednosti preduze a. g) Proces oblikovanja strategije je strogo odre en dok implementacija dopušta slobodu raš lanjivanja, racionalizacije, delegiranja dijela strategije hijerarhijski prema nižim nivoima. h) Osim što se planiraju koraci u procesu, planira se i vrijeme predvi eno za pojedine procese. Zbog toga se planiranje zapravo pretvara u programiranje. Pažnja i detaljnost u planiranju dolazi do nivoa da postoji i vrlo detaljan plan planiranja (8, str. 234), a doga anja s visokim stepenom neizvjesnosti nisu predmet analize (9, str. 48).

Razvijanjem klasi ne škole dolazi se do zaklju ka kako je najvažniji cilj

poslovanja preduze a dobit koja se ostvaruje racionalnim korištenjem postoje ih resursa, racionalnim odabirom prilika i procjenom situacije pa stoga rezultira racionalnom poslovnom odlukom koja e dovesti do uspjeha preduze a. Racionalnost se postiže odvajanjem razmišljanja i kreiranja od provo enja strategije(10, str. 17).

1.3.2. Društvena škola strategijskog menadžmenta Ova škola objedinjuje zajedni ke karakteristike, a to su svi oni faktori

koji djeluju izvan preduze a, a koji direktno i u velikoj mjeri uti u na proces strategijskog menadžmenta. Ove škole smatraju kako upravo ti faktori prevladavaju prilikom oblikovanja strategije i zbog te injenice moraju se na vrijeme prepoznati i dobro upoznati. Nažalost, na njih se ne može uticati, mijenjati ili pokušavati preusmjeriti njihovu snagu, karakter ili intenzitet. Bitno je istaknuti kako ovi faktori nastaju u okolini, a djeluju u preduze u i na preduze e.

Me u tim školama mogu se nabrojiti: 1) škola temeljena na uticajima okruženja, 2) evolucijska škola,

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

68

3) u e a škola,4) adaptivna škola,5) politi ka škola,6) procesna škola,7) kulturološka škola,8) sistemska škola.

Škola temeljena na uticajima okruženjaSvaka od škola spominje okruženje kao jedan od faktora na koji valja

obratiti pažnju prilikom oblikovanja strategije. No, ova škola smatra da je upravo to okruženje najvažnije i direktno ili indirektno najpresudniji faktor u oblikovanju strategije. Pod pojmom okruženje podrazumijevaju se sve sile koje djeluju izvan preduze a. Okruženje se definiše kao skup neodre enih i nedefinisanih sila tamo negdje vani, zapravo svega onog što ne spada u preduze e (6, str. 287). Zapravo sti e se utisak kako u okruženje spada sve što se doga a preduze u, nije nastalo u njemu samom, a pravi uzrok, nosilac ili posledica nije poznata. Proces strategijskog menadžmenta se prema ovoj školi oblikuje prema na elu ogledala (6, str. 286), gdje se situacija u okolini reflektiuje na preduze e i pod njenim uticajem preduze e oblikuje svoju strategiju. Kormilo stratega preuzelo je okruženje. Uticaj okoline je toliko jak da je upitno postojanje strategijskog izbora za menadžere. No, u umjerenijoj formi ova škola postavlja niz potencijalnih odluka koje bi se mogle donijeti na temelju sila i potreba vanjskog okruženja. Upravo zbog injenice da je u središtu pažnje okruženje, pažnja ove škole usmjerila se na

raznovrsne metode i analize okoline (6, str. 286-287) ime je pomogla u otkrivanju razli itih dimenzija okruženja. Ova škola je proizašla iz kontingencijske teorije koja dovodi u vezu pojedine varijable iz okoline s atributima organizacije. Tako se smatra kako je u stabilnijem okruženju pogodnija formalizovana organizacijska struktura i poželjno je više planiranja. Iz tih nastojanja je proizašla grupa organizacijskih teoreti ara pod nazivom populacijski ekolozi (engl. population ecologists).

8 Pojam društvena škola strateškog menadžmenta objedinjava sve one

varijable koje djeluju u okruženju poduze a. Zbog njihovih društveno-socijalnih karakteristika i sveobuhvatnosti poimanja i zna enja, ova se škola može poistovjetiti sa rije ju društvo.

9 Iako po svom naslovu u e a škola bi

više pristajala u suvremenu školu strateškog menadžmenta, McKiernan u

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

69

ovu školu svrstava pogled na prirodnu selekciju, kulturološki i politi ki utjecaj na oblikovanje strategije, te je u tom kontekstu svrstan pod društvenu školu strateškog menadžmenta. Dio koji se odnosi na postepenost naveden je i objašnjen u u e oj školi strateškog menadžmenta, dok je vizionarski dio objašnjen u konkurentskoj školi.

Kontingencijski pristup nastao je kao reakcija na klasi ni menadžment, koji zastupa ideju kako postoji jedan najbolji na in vo enja preduze a, s pristupom sve ovisi (10, str. 61). Odgovor kontingencijskog pristupa je kako najbolji na in vo enja preduze a ovisi o veli ini preduze a, tehnologiji koja se koristi, o ekivanjima zaposlenih i potroša a, istoriji preduze a, stabilnosti okruženja zaklju uju i kako razli ite situacije poti u razli ita ponašanja. Me u najvažnijim varijablama iz okruženja koje uti u na strukturu i strategiju preduze a mogu se identifikovati:

- stabilnost- okruženje preduze a može varirati od stabilnog do dinami nog. Problemi nastaju iznenadnim promjenama za koje ne postoji rješenje unaprijed. Varijabilnost se definiš kao nivo promjena koja se doga a u onim aktivnostima okruženja koja su važna za operacije preduze a,

- kompleksnost- može varirati od jednostavnog okruženja do kompleksnog. Kompleksnost okruženja odre uje se stepenom heterogenosti i rasponom aktivnosti u okruženju koje su važne za operacije preduze a te u kojoj mjeri se od preduze a zahtijeva sofisticirano znanje o proizvodima i kupcima,

- tržišna raznolikost - tržišta poduze a mogu biti u rasponu od integrisanih do diverzifikovanih,

- neprijateljstva - okolina može biti vrlo ugodna i prijatna, a može biti i neprijateljska. Na neprijateljstvo uti e nivo prijetnji s kojim se preduze e suo ava putem vanjske konkurencije, neprijateljstva ili indiferentnosti, kao npr. odnos preduze a sa sindikatom, vladom i drugih grupam kao i raspoloživost resursa.

Populacijski ekolozi, izrazili su sumnju da velike stvari u svijetu predu-

ze a proizlaze iz u enja ili prilago avanja. Karakteristike pojedinih predu-ze a oblikuju se ubrzo nakon nastajanja. Dolazi do varijacija na nivou cijele

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

70

populacije, a inovacije omogu avaju preduze u prednost, iako opstanak za-visi o sposobnosti da se zadovolje dovoljnom koli inom resursa. Svako okruženje ima odre ene oblikovane vrijednosti i ograni ene koli ine resursa. Pove avanjem obima poslovanja, kapaciteti se proširuju, ali je ograni enost resursa sve evidentnija. Strategija je proces eksperimentisanja i prilago avanja okolini gdje je neizbježno da neka preduze a propadnu. Najpresudnija za preduze e je borba za resurse, a tokom borbe odumiru manje izdržljivije organizacije. Okruženje diktira uslove opstanka. Preduze a koja udovoljavaju uslovima uspiju preživjeti. Neki autori smatraju da su preduze a sporo pokretni sistemi, ograni eni investicijama u fiksnu imovinu, strukturama mo i i mehanizmima alokacije resursa, te stoga rijetko koje preduze e uspijeva odgovoriti na promjene u okolini dovoljno brzo. Samo ona preduze a koja su ve djelimi no prilago ena uspijevaju opstati, ostala propadaju. Uloga vo e je u slu ajevima uspjeha ili propadanja minimalna.

Whittingtonova evolucijska (4, str.17-22) i McKiernanova u e a škola govore o tome kako se preduze a javljaju i odumiru u skladu s na elima prirodne selekcije u nepredvidivom i kompleksnom okruženju. Prilago ava-nje je uslov za preživljavanje. Planiranje nije u potpunosti odba eno, ali predstavlja samo jednu od aktivnosti strategijske promjene. Evolucijski pristup je manje siguran u sposobnosti najvišeg menadžera da planira i racionalno postupa. Smatraju da je tržište, a ne menadžer, daleko bolji regulator maksimizacije dobiti. Nije pitanje ispravnosti koriš enja pojedinih metoda, ve uspješnost u njihovom koriš enju. Tako e samo najbolji uspjeti, dok ostali bez obzira na koriš enje metoda ne e mo i opstati na tržištu. Evolucija je prirodna cost-benefit analiza koja nagradi najbolje, a slabije udalji sa tržišta. Ljudska bi a su na vrhu evolucijskog lanca, ali još uvijek pripadamo tom sistemu i zato pravila koja vrijede odnose se i na nas. Tržište, a ne menadžeri, odlu uje koje su strategije primjerene za specifi nu okolinu. Penrose (4, 1993, str. 19) zaklju uje kako oligopolisti ka tržišta funkcionišu upravo po suprotnom na elu. Preduze a zbog svoje veli ine i mo i biraju tržišta, a ne tržište pojedino poduze e.

Gausovim eksperimentom iz 1934. godine zaklju uje se kako opstanak u konkurentskom okruženju zavisi o strategijama diferencijacije. Odre ene kombinacije bi e nužno efikasnije u odre enim uslovima okruženja od

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

71

drugih pa e neka preduze a opstati, a neka nestati. U tome se može uo iti biološko porijeklo strategije. Ako se diferenciramo, opstat emo, ako svi nudimo isto, netko e od nas morati izumrijeti. Biologija nudi veliki broj eksperimenata koji se mogu primijeniti na strategiju. Uz na ela Darwinove prirodne selekcije, navodi se i nužnost pove anja varijacija, selekcija, retencija i borbi (11, 1983, str. 164-168).

Evolucionisti sumnjaju u sposobnost preduze a da se prilagodi okolini na osmišljen i održiv na in. Što je preduze e kompleksnije, to su manje mogu nosti prilago avanja. Saglasnost s okolinom prema Aldrichu (4, 1993, str.19) je više stvar sre e i prilika, ak i pogreške, nego rezultat osmišljenog strategijskog odabira. Poslovne strategije pokazuju svoju (ne)uspješnost zavisno o tome jesu li na pravom mjestu u pravo vrijeme.

ini se da su preživjela ona preduze a koja su se prilagodila okolini, a zapravo je okolina njih prilagodila svojim potrebama. Preduze a se moraju brinuti o svojim relativnim prednostima koje je teško imitirati i kopirati, poput transakcijskih troškova.

Iz perspektive populacijskih ekologa neki autori smatraju da se efikasnost može o uvati osiguranjem neprestanog ulaska novih preduze a uz istodobno izlazak neefikasnih preduze a s tržišta. Ponekad je upitna korisnost oblikovanja strategije kao dugoro ne politike, s obzirom da je pažnju bolje usmjeriti na kratkoro na pitanja efikasnosti postoje eg poslovanja. Valja eksperimentisati sa razli itim pristupima, ali u manjem obim (12, str. 650). Tek kada se ustanove plodni rezultati pojedine inicijative, može se krenuti u daljnja ulaganja i srednjoro ne planove. Na tržište treba plasirati puno verzija, ravnomjerno raspore uju i sredstva, a tržište e samo odabrati najbolju verziju kojoj valja posvetiti više sredstava (4, str. 11).

Institucionalisti predvo eni ocem organizacijske teorije Maxom Weberom, smatraju kako se preduze a oblikuju na osnovu strogih i formalnih tehni kih i menadžerskih racionalnosti. Ova teorija vidi okruženje kao spremište dviju vrsta resursa: ekonomskih i simboli kih. Ekonomski su opipljiv novac, zemlja, mašine, dok simboli ni resursi uklju uju reputaciju za efikasnost, vo e koji slave dostignu a prošlosti. Strategija postaje na in na koji se dolazi do ekonomskih resursa i kako ih se konvertira u simboli ne

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

72

i obrnuto, s ciljem zaštite preduze a od nepredvidljivosti i iznena enja u okolini. Ovdje je okruženje kombinacija interakcija me u klju nim dobavlja ima, potroša ima i konkurencije. Tokom vremena to prerasta i postaje pove i kompleksni i mo ni set normi koje dominiraju praksom. Ukoliko želi biti uspješno, preduze e se mora uskladiti s normama i usavršiti u njihovom ispunjenju.

Adaptivna škola strategijskog menadžmenta Adaptivan na in oblikovanja strategije (13, str. 46) javio se oko 1963.

godine. Ono što karakteriše adaptivni pristup ove škole su sljede e premise (7, str. 405-406): 1) Ne postoje jasno definisani ciljevi, strategija je refleksija politi kog

uticaja pojedinih interesnih grupa u i izvan preduze a. Ne postojisredišnje mjesto politi ke mo i, ne postoje jednostavni ciljevi.Preduze e ignoriše nekonzistentnost me u ciljevima. Preduze e nemože ostvariti maksimizaciju rasta ili dobiti, ve mora prona i rješenjaproblema koja su dovoljno dobra kako bi zadovoljila ograni enja.

2) Proces strateškog menadžmenta po svojem karakteru reagira na nastaleprobleme, u suprotnosti s aktivnim pristupom novim prilikama. U stalnopromjenjivom okruženju postoji mnogo problema koji se trebajurješavati, a ukoliko bi se našlo vremena za istraživanje novih prilika,tada bi nejasnost ciljeva onemogu ila smislenost takve akcije.

3) Odluke se donose u postepenom ritmu serijskih koraka. Budu i da seradi o kompleksnom okruženju, preduze e ne može se rizikovatidonošenje pogrešne važne odluke, ve se donosi niz manjih odluka kojee svojim povratnim informacijama uputiti u ispravnost odluke.

Oblikovanje strategije je beskona an proces sukcesivnih koraka u kojimkontinuirano grickanje zamjenjuje veliki ugriz .

4) Pojedini zahtjevi koji se postavljaju pred preduze e su opre ni imenadžer nema mentalne sposobnosti njihove me usobnog pomirenja.Proces donošenja strategije je fragmentisan, ali zato ostaje fleksibilan.

Politi ka škola strategijskog menadžmentaPoliti ka škola

strategijskog menadžmenta smatra kako je proces ob-

likovanja i osmišljavanja strategije po svom osnovnom karakteru otvoreni

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

73

proces u kojem ja i i snažniji uticaj posjeduje ve i nadzor prilikom ob-likovanja strategije. Naglašava se koriš enje politike i mo i prilikom ob-likovanja strategije u smislu zadovoljenja odre enih interesnih sfera. Mo je u ovom kontekstu shva ena kao praktikovanje uticaja izvan strogo ekonomskih sfera, tj. izvan uobi ajnih tržišnih sila, iako je vrlo teško od-rediti suptilnu liniju izme u ekonomskih i politi kih ciljeva (6, str. 235). Nužnost zajedni kog žvota razli itih interesnih grupa u preduze u situacija je gdje privilegije jedne grupe u velikoj mjeri zavise o postojanju privilegija druge interesne grupe. Interakcija razli itih pojedina nih i grupnih interesa i potreba stvara me usobne tenzije i konflikte, stoga pregovori i kompromisi postaju nužna komponenta na ina ostvarivanja pojedina nog i grupnog zacrtanog cilja i interesa (13, str. 82). Politi ka škola se u koristi u kontekstu politi kih odnosa u izvornom smislu te rije i, smatraju i kako je mo in-teresnih grupa vezana za itavu mrežu društvenih me uuticaja na sve seg-mente ljudskog djelovanja pa tako jednim svojim dijelom i na poslovanje preduze a.

Razlikuju se dvije sfere mo i (6, str.235). Mikro mo govori o uticaju politike unutar preduze a, dok makro mo podrazumijeva mo kojom se koristi preduze e u interakciji s okolinom, odnosno okolina u interakciji s preduze em. Strategija se oblikuje pod uticajem politike i mo i, kao proces unutar poduze a, ali istodobno odvijaju i se izvan granica preduze a (6, str.235).

Literature o ovoj školi ima vrlo malo, s vremenom pove ala se iz po-dru ja zajedni kih ulaganja i strategijskih saveza. No, to ne zna i da tog uticaja na oblikovanje strategije nije postojalo u preduze ima, ve je tematika bila isuviše osjetljiva za detaljna posmatranja i istraživanja. Ona se više obra uje unutar politi kih nauka i javne uprave. Osnovni cilj mikro mo i je da u strategijski menadžment unese realnost poslovnog života: preduze e se sastoji od individua koji imaju svoje snove, želje, interese, strahove. Proces oblikovanja strategije je proces pregovora, kompromisa izme u individua u konfliktu i koalicija. Mikro mo smatra strategiju kao igru uvjeravanja, pogodbi i direktne konfrontacije.

Predstavnici ove škole tvrde kako je nemogu e formulisati niti imple-mentirati optimalnu strategiju; strategija koja se oblikovala podložna je raz-

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

74

li itim ciljevima pojedinaca i grupa. Oni nastoje opstruisati predvi enu strategiju na svakom koraku i to igraju i politi ke igrice u preduze u. Oni su predstavili svijet organizacijske politike:

- preduze a su koalicije razli itih pojedinaca i interesnih grupa, - izme u njih postoje brojni, kompleksni i me usobno isprepleteni odnosi

u kontekstu sistema vrijednosti, mišljenja, vjerovanja, interesa i shva anja realnosti,

- najvažnija odluka odnosi se na alokaciju oskudnih resursa, - budu i da je alokacija oskudnih resursa zajedni ki cilj dolazi do

naglašavanja konflikata i mo i pojedinih interesnih grupa Politi ka škola smatra kako bi se trebale bolje razumjeti i shvatiti uloge

organizovanih i neorganizovanih pojedinaca. Njihovom interakcijom nastaje strategija koja nije optimalna. Naime, strategije e reflektovati uticaj samo najuticajnije grupe u preduze u. Novo strategijsko usmjerenje preduze a ozna ava i promjene u odnosima mo i. Politi ki manevri otežavaju preduze u da do e do trenutka oblikovanja strategije, bez obzira radi li se o planiranoj i osmišljenoj ili izviruju oj strategiji.. Razli ite sile djeluju u suprotnim smjerovima i onemogu avaju oblikovanje strategije. Zbog toga se najprije provodi jedan cilj, a nakon toga drugi. Preduze e donosi odluke, ali vrlo teško može oblikovati strategije. Strategije proizlaze iz politi kih procesa. Ponekad i jedna politi ka odluka može predstavljati presedan, istovremeno ustanovljuju i novu praksu. Strategija pod uticajem politike oblikuje se tempom korak po korak gdje svaki korak predstavlja pomak u pregovorima (6, str. 242).

Makro mo odražava me uodnos preduze a i okoline. Preduze e se mora pozabaviti s dobavlja ima i kupcima, sindikatima i konkurencijom, investitorima i zakonodavnom vlasti kao i sve dužom listom grupa koji vrše pritisak na odre eni segment poslovanja preduze a, kao i okoline sa velikim brojem sila i uticaja. Strategija iz perspektive makro mo i predstavlja udovoljavanje potreba tih faktora.

Preduze e ima na raspolaganju tri osnovne strategije 6, str. 249): 1) preduze e se može pozabaviti sa potražnjom kako ona dolazi- nakon što

se riješi jedan problem, na red za rješavanje dolazi drugi, 2) preduze e može strateški zadržavati ili objavljivati informacije.

Odre ene grupe su relativno zadovoljne, zavisno o njihovim

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

75

o ekivanjima, prijašnjim iskustvima i o podacima o dobiti konkurentske skupine i

3) preduze e može usmjeravati jednu grupu protiv druge. S obzirom na objašnjenu prirodu procesa oblikovanja strategije na bazi

nosioca interesa predlaže se: a) analiza ponašanja nosioca interesa te stvaranje preduslova za

kooperativno ponašanje u budu nosti i nagoviještanje konkurentskih prijetnji koje bi mogle sprije iti ostvarenje ciljeva preduze a,

b) logi no pojašnjenje ponašanja nositelja interesa i c) analiza i mogu nosti koaliranja pojedinih nosioca interesa. Navedenom analizom mogu proiza i etiri generi ke strategije:

1) ofanzivna (pokušaji promjene i izmjene ciljeva nosioca interesa), 2) defanzivno (povezivanje i usmjeravanje ka onim pitanjima koje nosioci

interesa smatraju važnim), 3) održavanje postoje e situacije i promjena pravila.

Cilj politike strategijskog manevrisanja (6, str. 252) je ostvarenje pojedinih ciljeva bez fizi ke destruktivne konfrontacije. Manevrisanje se koristi kako bi se rivalu poru ilo kako bi bilo pametnije i mudrije me usobno pregovarati o zajedni kim dogovorima, nego se boriti. To je usporedivo sa diplomatijom kao mješavinom prijetnji i obe anja u cilju ostvarenja prednosti.

Potrebno je da menadžment kompanije uvjeri sve konkurente da prestanu sagledavati stvari kratkoro nim mjerama pridobivanja kupaca i profita. To nagovaranje se ne može posti i analizom ili dedukcijom, nego emocionalnim i intuitivnim faktorima. Preduze a ne posluju u izolaciji, stoga je proces oblikovanja strategije uspostavljanje i poštivanje kompleksne mreže odnosa, interakcija me u ljudima, organizacijama, kupcima, dobavlja ima i konkurencijom. Mo je recipro ni odnos. Ne ovisi samo o tome što jedan akter može u initi, nego i kako ostali akteri reaguju na njega.

Prisustvo politi kog sistemaa mo i u preduze u može djelovati darwinski, omogu avaju i da samo najja i i najutjecajniji lanovi društva do u na poziciju vo e. Politika omogu ava da se stvari sagledaju s nekoliko

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

76

strana u obliku debata, dok se drugim sistemom uticaja može promovisati samo jedan oblik ili jedna strana. Isto tako politika promoviše promjene, fleksibilnost i omogu ava lakši put prema ostvarenju promjena ili s druge strane održavanja istog statusa, kao i lakše i brže implementacije. Politi ke igre (6, str,198) definiše skup zakona i pravila. Mo omogu uje osobi ili grupi da prisili ili uvjeri nekoga da napravi nešto što drugi ne žele ili ne mogu napraviti ili o emu nisu ni razmišljali (10, str. 41). No, ova škola ne ulazi u razloge mo i ili na ine njegova sticanja, niti u (ne)ispravnost sadržaja koje uticajni pojedinci nude.

Preduze e teži dobiti, no nisu sve aktivnosti optimizirane prema tom cilju. Naime, postoje brojni pojedina ni ciljevi, esto u konfliktu, a oni se nastoje me usobnim poga anjima, pregovorima usaglasiti i oblikovati tako da svi budu makar djelimi no zadovoljni, a preduze e može funkcionisati prema dogovorenom cilju. Iz toga proizlazi da se prilikom oblikovanja strategije ne teži maksimiziranju dobiti, ve postizanju politi kog kompro-misa. Stoga u preduze ima postoji sistem procedura i rutina, adaptivna racionalnost i postulati politi ke egzistencije (4, str. 24). Tržište toleriše nesavršenosti preduze a i njegovu nemaksimizaciju dobiti, zbog toga što nastaje dobit, dioni ari su zadovoljni i ne prepoznaju potrebu za promjenama. Iz toga proizlazi da preduze a zadovoljavaju potrebe, a ne maksimiziraju. Nije posebno važno koliko su strategije pogrešne, sve dok menadžerima daju smisao djelovanja i sigurnost.

Kulturološka škola strategijskog menadžmenta Kultura je u središtu zanimanja i istraživanja antropologa. Kulturološka

škola nastoji sjediniti pojedince u integrisanu jedinicu-preduze e. Kultura govori o razli itostima koje nas ine druk ijim, istodobno pronalaze i elemente koje nas ini sli nima. Važnost kulture u kontekstu strategijskog menadžmenta otkrivena je osamdesetih godina, prilikom prou avanja i izu avanja razloga uspjeha japanskih preduze a (6, 1998, str. 264 ).

U nekim preduze ima uticaj kulture je toliko jak da kultura postaje ideološka sila koja dominira svim drugim karakteristikama preduze a (5, str.177). Nju sa injava ne samo kultura koja dominira u okruženju preduze a, nego i praksa preduze a koja podupire tu kulturu. Ideologija podrazumijeva sistem oboga en vrijednostima i vjerovanjima jednog

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

77

preduze a, koju imaju svi zaposleni, a time je razlikuje od drugog preduze-a. Organizacijska kultura definiše se kao skup uvjerenja, navika, prakse i

na ina razmišljanja koji oni me usobno dijele kroz zajedni ki boravak i rad. Na vidljivom nivou kultura okoline uzima oblik ritualnog ponašanja, simbola, mitova, pri a i zvukova (10, str. 41). Kultura je skup zajedni kih vrijednosti, vjerovanja i normi. Zajedni ke vrijednosti odnose se na važnost koju preduze e pridaje aspektu kvalitete proizvoda, servisa i ponašanja prema zaposlenima. Vjerovanja su ideje koje zaposleni imaju o sebi i preduze u u kojem rade. Norme su nepisana pravila koja nas vode u interakcijama i ponašanjima (14, str. 225).

Istraživanje kulture obuhvata dva glavna smjera razvoja: objektivni pogled vanjskog promatra a na situaciju, te subjektivni pogled sudionika promatrane pojave. Kultura se sastoji od interpretacija svijeta i aktivnosti kao i svega što proizlazi iz tih aktivnosti. Te interpretacije se šire i razmjenjuju na nivou grupe ljudi u društvenom procesu. Zbog toga se organizacijska kultura poistovje uje sa grupnim spoznajama. Ona postaje organizacijski mozak, zajedni ko mišljenje, vjerovanje koje se reflektuje u tradiciji, obi ajima ali i opipljivim manifestacijama-pri ama, simbolima i proizvodima.

Što je nesvjesnost primjene pojedinih pojmova ja a, to je kultura više prisutnija u tom okruženju. Industrijski recepti nisu ništa drugo nego recepti pojedinih kultura. Nacionalne kulture uti u na na in na koji se okolina percipira stvaraju i razli ite strategijske odgovore istih preduze a u razli itim zemljama.

Veze koncepta kulture i strategije mogu se o itati u nekoliko segmenata (6, str. 269- 272): 1) Stil donošenja odluka- kultura uti e na stil razmišljanja, na in analize,

pa stoga i proces donošenja i oblikovanja strategije. Pitanje je dominantne logike koja prevladava u na inu sagledavanja problema, pristupa i rješenju problema. Preduze a sa razli itom kulturom funkcionišu u istom okruženju na razli ite na ine.

2) Opiranje strategijskim promjenama- kultura poti e konzistentnost u ponašanju preduze a, stara logika mora biti odnau ena i zaboravljena u preduze u. Kultura podrazumijeva duboke i neopipljive pretpostavke

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

78

koje pretpostavljaju opiranje promjenama. Karl Wick je istaknuo kako «preduze e nema kulturu, preduze e je kultura. Zbog toga ju e vrlo teško mijenjati.»

3) Savladavanje opiranja strategijskim promjenama- vode u ulogu ima najviši menadžment koji mora uvesti inovacije i fleksibilnost. Radikalna promjena kulture sugeriše etiri koraka (6, str. 271): - strateški raskorak (pove avanje razlike izme u sistema vjerovanja i

karakteristika okoline), - deblokiranja postoje eg sistema vjerovanja (finansijske poteško e, rast

tenzije), - eksperimentiranje i preoblikovanje (period zbunjenosti, nova strateška

vizija, prvi pokazatelji pozitivnih rezultata), - stabilizacija (u vrš uju se novi koraci).

Sistemska škola strategijskog menadžmenta Ova škola posebno isti e sociološki aspekt i okruženje poslovanja

preduze a. Smatra da je shva anje racionalnosti podložno sociološkom kontekstu (4, str. 28-39). Moto ove teorije je kako se ponašanje pojedinaca u preduze u može objasniti pripadnoš u pojedinca odre enom društvenom sistemu, ta nije mreži društvenih odnosa vezanih za porodicu, državu, profesionalnu i obrazovnu sredinu, religiju i narodnost, pol i klasnu pripad-nost. To sociološko ovisno ponašanje odražava se na na inu djelovanja definišu i što je prihvatljivo, poželjno odnosno sramno i kažnjivo. Upravo zbog toga postoje razli iti oblici preduze a koja poti u konkurentnost u razli itim zemljama, ovisno o kulturnom miljeu i sociološkim karakteristi-kama. ak i multinacionalna preduze a u svom samom vrhu zadržavaju strogo lokalni identitet sredine. Institucionalni ekolozi organizacije u ovom kontekstu naglašavaju društveni pritisak uskla ivanja s lokalnim oblicima racionalnosti.

Pojedini oblici strategije odražavaju se i podržavaju ograni enja pojedinih društva. Isto tako je li rije o anglo-saksonskim ili japansko-germanskim tipovima društvenih odnosa postoje razlike u poimanju strategije i njenom zna aja u društvu. Isto tako gubi se uticajnost vlasnika, a proporcionalno tome pove ava uticaj menadžera, stvaraju i novi

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

79

menadžerski kapitalizam. Strategija u tom kontekstu reflektuje potrebe profesionalne menadžerske klase. Društva su prekompleksna, ljudi previše individualisti da bi se o ekivao uniformnost ponašanja. Svaki strateg bi trebao analizirati svoje društvene karakteristike, karakteristike svojih kolega, saradnika i konkurenata kako bi se dobila slika razli itosti društvenih diskursa i pravila prihvatljivog ponašanja (4, str. 31). Sistemskaa škola ispituje ispravnosti jedinstvenog modela strategije.

1.3.3. Konkurentska škola strategijskog menadžmenta

Konkurentska škola strategijskog menadžmenta podrazumijeva konku-rentnost kao osnovni pokreta poslovanja preduze a. Uzimaju i u obzir sve elemente prethodno objašnjenih škola, smatra kako osnovni motiv, izvor energije i uzrok uspjehu preduze a predstavlja otkrivanje, postizanje i od-ržavanje konkurentske prednosti. Konkurentska prednost se može sagledati sa nivoa industrijske grane-pozicijsko-analiti na škola sa nivoa preduze a – preduzetni ka škola ili se na nju može gledati sa stanivišta vizionarske škole ili škole temeljene na resursima i sposobnostima.

Ova škola proizašla je iz nastojanja ameri kih nau nika da primijene mikroekonomsku teoriju u što je mogu e istijoj formi (15, str. 793). Porter smatra kako je izvor konkurentske strategije u povezanosti preduze a i njegovog okruženja. Ovaj pristup se može sažeto prikazati procesom koji se usmjerava iz okoline prema preduze u (engl.outside-in). Porter (16, str. 4) predstavlja klju ne strukturne karakteristike industrijske grane koje determinišu snagu konkurentskih sila, a time i profitabilnosti djelatnosti. Svrha je prona i poziciju u djelatnosti sa koje se preduze e može jednim dijelom braniti od konkurentskih sila, a jednim dijelom uticati na njih u svoju korist (16 str. 4; 17, str.100). Prilikom oblikovanja strategije je klju no proniknuti dublje i analizirati svaku od konkrentskih sila, ime se sti u znanja o prilikama i prijetnjama. Svih pet sila zajedni ki oblikuju intezitet konkurentnosti i profitabilnosti, a najja a sila me u njima je prilikom oblikovanja strategije odlu uju a (16, str.6). Okvir strukture industrijske grane može se koristiti prilikom analize djelatnosti, strategijskih

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

80

grupa (ili grupa preduze a sa sli nim strategijama) kao i na pojedina na preduze a. Krajnji cilj ove analize je objasniti održivost dobiti pod uticajem pregovora, direktne i neindirektne konkurencije. Razumijevanje industrijske grane po etna je ta ka za strategijsku analizu (16, str.7).

Izvori konkurentske prednosti strukturiraju se na razli ite na ine. Jedna od ponu enih klasifikacija su: hipoteze temeljene na školi industrijske organizacije (Porter), hipoteze temeljene na resursima, hipoteze temeljene na sposobnostima i hipoteze temeljene na znanju.

Snage koje sa injavaju konkurentnost djelatnosti, tzv. Porterovih pet sila su (16, str. 428):

1. Prijetnje novih ulazaka. Ulazak novih subjekata u djelatnost donosi pove anje kapaciteta, želju za osvajanjem tržišnog udjela i pove anje koli ine resursa. Prijetnje novih ulazaka ovise o ulaznim barijerama i o ekivanim reakcijama postoje e konkurencije na tržištu. Postoji šest izvora ulaznih barijera:

- ekonomija obujma, - diferencijacija proizvoda, - zahtjevi za kapitalom, - troškovi prebacivanja, - pristup kanalima distribucije, troškovni nedostatak neovisan o veli ini i - vladina politika. Osim ulaznih barijera, postoje: o ekivana reakcija i osveta postoje ih

konkurenata na tržištu, ulazna smanjena cijena, karakteristike ulaznih barijera, iskustvo i koli ina proizvodnje kao barijere ulaska.

2. Intenzitet rivalstva me u postoje im konkurentima. Konkurentski pomak jednog sudionika može izazvati osje aj pritiska ili priliku za po-boljšanje svoje pozicije kod drugog sudionika unutar iste djelatnosti. Inten-zitet rivalstva posljedica je utjecaja nekoliko faktora, i to:

- brojnosti ili uravnoteženosti konkurenata, - sporog intenziteta gospodarskog rasta, - visoke razine fiksnih troškova i troškova skladištenja, - nedostatak diferencijacije ili troškova prebacivanja, - veliko pove anje kapaciteta, - visoki strateški ulozi, - razli itost konkurenata,

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

81

- velika barijera izlaska.Intenzitet rivalstva može se mijenjati tokom vremena, zavisno o promjeni

faktora koji uti u na njihovo oblikovanje. Isto tako veliku ulogu igraju me uodnos kombinacije pojedinih faktora, npr. ulaznih i izlaznih barijera.

3. Pritisak supstituta. Supstituti su proizvodi iz drugih djelatnosti kojimogu zadovoljiti iste potrebe i funkcije ime mogu u potpunosti supstituirati proizvod iz osnovne djelatnosti. Odre ivanje potencijalnih supstituta je osjetljivo zbog injenice da supstituti mogu biti po svom izgledu prili no razli iti proizvodi. Pritisak supstituta prijetnja je za sva preduze a u djelatnosti te je stoga zadatak da se svi zajedni kim snagama odupru tom pritisku. Pojedinac može vrlo malo, površno u initi s mnogo truda i troška.

4. Pregovara ka mo kupaca. Kupci imaju zna ajnu pregovara ku mo uslu aju kupovine:

- velike koli ine proizvoda s obzirom na ponudu,- koli ine proizvoda koje pokrivaju troškove prodavca,- proizvoda koji su standardizovani ili nediferencirani,- ukoliko postoje troškovi prebacivanja,- proizvoda koji im u strukturi prodaje osigurava nisku stopu dobiti,- ukoliko postoji mogu nost kupca da ostvari integraciju unazad koju do

sada nije ostvario,- proizvoda koji nije toliko važan u cjelokupnom konceptu kvaliteta

finalnog proizvoda,- ukoliko kupci imaju potpunu informaciju,- ukoliko mogu uticati na odluku finalnih kupaca.

Isto tako pregovara ka mo kupaca je podložna promjenama, kao i druge sile.

5. Pregovara ka snaga dobavlja a. Dobavlja i isto tako mogu znatnouticati na pojedinu djelatnost u slu aju: - ako je tržišna struktura više koncentrisana od tržišne strukture kojoj su

namijenjeni proizvodi,- ukoliko se ne predstavlja kupcima sa svojim supstitutima,- ukoliko dobavlja (ne) smatra posebno važnim kupca u pojedinoj

djelatnosti,

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

82

- posjedovanja diferenciranog proizvoda ili im se name e trošak prebacivanja i

- kada se dobavlja i mogu integrisati unaprijed, dakle s proizvo a ima i distribucijom i na taj na in izravno konkurisati svom kupcu.

Ponekad se spominje i šesta sila - ostali sudionici koja podrazumijeva relativnu snagu sindikata, vlada, lokalne uprave i samouprave i sli no.

Strukturna analiza sugeriše nekoliko pozicija preduze a u zavisnosti od karakteristika pojedine djelatnosti:

a) Pozicioniranje- prihva a strukturu djelatnosti kao datu varijablu i prilago ava joj se svojim snagama i slabostima.

b) Uticaj na ravnotežu- preduze e koristi ofanzivnu strategiju, te se osim prilago avanja koristi i pojedinim promjenama preduze a.

Koriš enje promjena- evolucijske promjene koje donosi vrijeme odnose se kao npr. na promjenu u životnom ciklusu djelatnosti.

Preduze e nasle uje poziciju koja ograni ava i oblikuje njegov izbor, ali ne determiniše preduze e kao takvo. Zadatak preduze a nije samo optimi-zacija unutar strogih ograni enja, ve i sposobnost poigravanja sa ograni enjima putem kreativnih strategijskih izbora, ostalih inovativnih ak-tivnosti kao i nizom sposobnosti i vještina (17, str. l10). Okolina e definisa-ti veliki broj tržišnih inputa koje e preduze e morati koristiti, informacije koje e biti podloga strateškim mogu nostima, inicirat e pritisak na inova-tivne i akumulirane vještine i resurse preduze a (17, str. 110).

Porterova analiza obuhvata model analize nacionalne ekonomije (Por-terov dijamant), model analize industrijske grane (Porterovih pet sila) i model analize na nivou preduze a, odnosno poslovne jedinice (generi ke strategije).

Ovu školu karakteriše kontrolisan proces eksplicitno izražene strategije prije po etka implementacije. Akcenat je na odabiru generi kih strategijskih pozicija, umjesto na odabiru koncepta ili koordiniranog niza planova. Najvažniju ulogu i dalje ima najviše rokovodstvo, sa stvarnom snagom planera u pozadini. Drugi naziv ove škole je analiti ki, zbog kalkulacije i obrade podataka preduze a (naj eš e obavlja konzultantska preduze a) nakon koje se predlaže optimalna strategija. Može se uo iti formalnost u analizi okruženja te se zbog tih dodirnih to aka može povezati s klasi nom školom strategijskog menadžmenta.

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

83

1.3.4. Preduzetni ka škola strategijskog menadžmenta

Preduzetni ka škola strategijskog menadžmenta smatra kako je preduzetnik osnovna jedinica i srž iz koje proizlaze impulsi i ideje prilikom oblikovanja strategije. Preduzetnik se posmatra kao vizionarska osoba, preduzetni ke ideje kao izvor inovacija, a preduzetništvo kao temelj ekonomskog poslovanja.

Preduzetni ka škola ima velike sli nosti sa klasi nom školom strategijskog menadžmenta. Sli nosti se uo avaju u formalnom vo enju i priznanju arhitekta strategije u ulozi najvišeg menadžera. Kod preduzetnika naglašena je oskudnost ekonomskih resursa i zahtjev da se s malo napravi mnogo .

Misli i ideje preduzetni ke škole strategijskog menadžmenta su obra ene u malom broju studija i knjiga. Zanimljivost i privla nost ideja bila je predmetom povremenih rasprava i kratkotrajnih popularnosti (6, str. 131). Budu i da uspjeh preduze a ovisi o individualiziranom vo i i njegovoj strategijskoj viziji budu nosti preduze a, pažnja se usmjeravala na elemente vo enja, osobina i karakteristika uspješnih vo a, kao i na elemente vizije. Popularna stru na literatura voli predstavljati pojedince i pri e njihova uspjeha, a isto tako postoji i pregršt biografija i autobiografija u kojima se opisuju koraci u ostvarenju poslovnog uspjeha.

Preduzetni ka škola govori kako se strategija oblikuje kao rezultat intelektualnog i umnog rada pojedinca, u glavi vo e. Od presudne su važnosti nekoliko faktora: intuicija, mišljenje, mudrost, iskustvo i dublje shva anje i razumijevanje problematike (6, str. 124). Strategija se poima kao perspektiva, a vizija je usmjerenje i podstrek prema njenom ostvarenju. Vo a procjenjuje, odlu uje, upravlja i samim time mijenja organizaciju. Organizacija je ovisna o pojedincu i stavljena je u podre eni položaj. Okolina je teren na kojem vo a svojim umije em i spretnoš u ostvarenjem zacrtane strategije usmjerava preduze e prema uspjehu.

Proces oblikovanja strategije doga a se u glavi vo e, a vizija je mentalna slika strategije. Vizija je inspiracija ili osje aj što bi se trebalo u initi- ideja

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

84

vodilja i motiv za njeno ostvarenje. No, istodobno ona ne predstavlja detaljan plan kako bi se to trebalo izvesti. Stoga se može zaklju iti (6, 1998, str. 125) kako se strategija, oblikovana na osnovi vizije može smatrati planiranim i osmišljenim (postoji slika o budu nosti), ali i prilagodljivim i izviruju im procesom (razvija se tokom implementacije uzimaju i u obzir poteško e i nove prilike).

Preduzetni ko preduze e, da bi opstalo, mora se razvijati, profesionalizivati, pove avati i tokom vremena izgubiti svoje po etne karakteristike. Preduzetni ko znanje je apstraktno znanje i ine ga informacije gdje i kako do i do kombinacije resursa koje donose dobit. Kad je tržište nesposobno distribuirati znanje, preduzetnik shva a situaciju, prihva a izazov i inicijativu te osniva novo preduze e. Preduzetnik nema dubinu odre ena znanja koju posjeduje stru njak, ali je preduzetnik taj koji prepoznaje vrijednost i priliku korištenja znanja stru njaka, koji je posjeduje, ali ili nije svjestan ili je ne zna eksploatisati.

Karl Marx priznao je zna aj preduze a kao nosioca ekonomskih i tehnoloških promjena, no istakao strogu kritiku uticaja preduzetnika na društvo uopšte. Joseph Schumpeter (6, str.125) smatra kako je moto kapitalizma kreativna destrukcija, koja tera naprijed, a upravlja tog motora je preduzetnik. Preduzetnika karakteriše poslovna ideja, vizija i kreativnost za razliku od ekonomiste koji govori o opipljivim elementima novcu, maši-nama i zemlji. Preduzetnici ne stvaraju velika bogatstva, oni upošljavaju resurse na druga iji, isplativiji na in, koriste druga ije kombinacije resursa rade ili nove stvari ili stare stvari na nov na in.

Preduzetnik uo ava prilike, oblikuje ih, razvija i na temelju njih razvija organizacijske strukture. Polazna ta ka je nova ideja. On razvija ideje, radna mjesta i ekonomske vrijednosti. Stvara vrijednosti tamo gdje ih prethodno nije bilo. Preduzima velik, ali esto pažljivo kalkulisani rizik i o ekuje velike nagrade. S obzirom na razli ita stanivišta preduzetnik može biti; osniva preduze a, menadžer svog vlastitog preduze a ili inovativni vo a preduze a u vlasništvu drugih.

Studije koje su prou avale osobine uspješnog preduzetnika ustanovile su da se radi o teškim, pragmati nim ljudima, koji cijelo svoje djetinjstvo imaju potrebu za dokazivanjem i osamostaljenjem. Preduzetnik prihvata umjeren rizik, no on ima tendenciju da bude kalkulator. U okolini e prije

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

85

uo iti mogu nosti i prilike nego probleme, bit e revolucionar s kratkim dometom, previše e vjerovati u sebe i lako uopštavati stvari s obzirom na primije ene pojave, aktivno tražiti nove mogu nosti, uz zadržavanje centralizivane mo i. Preduzetnik je osobenjak, proaktivan, jednosmjeran, ne priznaje autoritet, u trenutku krize ne e posezati za sigurnoš u, nego e krenuti prema još dubljoj nesigurnosti.

Preduzetniku nedostaje strpljenje, vrijeme i resursi da se pozabavi strate-gijskim planiranjem. Korporativno preduzetništvo, u samom za etku nazvano unutrašnje preduzetništvo, podrazumijeva one koji se ponašaju kao preduzetnici unutar ve eg preduze a-korporacije. Postoje nekoliko vrsta korporativnih preduzetnika: 1) osnivanje poslovanja unutar postoje e djelatnosti, ime se proširuje

osnovna sposobnost preduze a,2) karakteristike preduzetništva nastoje je inkorporirati u zaposlene

(ve inom na grupu menadžera) u velikim preduze ima kako bi bilipokreta i novih ideja i inovacija,

3) transformacijski rezultati koji razvijaju postoje e poslovne prilike nana in da stvaraju novu kombinaciju resursa i stvaraju održivuekonomsku vrijednost i

4) preduze e svojom inovativnoš u ruši sva dosadašnja pravila koja suvrijedila za djelatnost.

1.3.5. Vizionarska škola strategijskog menadžmenta

Vizionarska škola smatra da je strategija rezultat aktivnosti i vizije jednog vo e. Proizlazi iz vojnih doktrina, ranih izvora preduzetništva i spoznaji o mo nim, bogatim kreatorima. Rije je o pojedincu koji osmišljava, koordinira i kontroliše provo enje strategije. Osim što je svojstvena za velika preduze a, ona se može na i i kod mrežnih web preduze a (12, str. 648), gdje je poslovanje po svom karakteru prili no decentralizovano, uz izuzetak funkcije odlu ivanja o velikim i bitnim pitanjima koje još uvijek ostaju u rukama najvišeg menadžera i/ili njegova užeg tima. Upravo injenica da jedna osoba kontroliše cjelokupno

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

86

preduze e predstavlja negativnost ovog pristupa strategiji. Autori ovdje uvrštavaju djela Schumpetera, Druckera, Pinchota i Mintzberga.

Resursna teorija polazi od pretpostavke kako preduze a posjeduju jedinstveni niz razli itih vrsta imovine i da vlasništvo nad tom imovinom kao i korištenje tog vlasništva u funkciji djelatnosti preduze a predstavlja razliku izme u uspješnih i neuspješnih preduze a unutar iste industrijske grane. Iz toga proizlazi kako strategija predstavlja odabir i obavezu dugoro nog usmjerenja prema razvoju odre enih sposobnosti, tj. dinami kih sposobnosti.

Resursna teorija je zapravo dobila pogrešno ime. Suština ove teorije ne odnosi se na resurse koje preduze e ima, nego umije e njihova korištenja, razvijanja i kombinovanja, sposobnost umije a koriš enja resursa. U tom smislu strategija definiše u kojem podru ju bi preduze e trebalo poslovati s obzirom na svoje sposobnosti, a ne tržišne prilike.

Održive konkurentske prednosti proizlaze iz resursa i sposobnosti koje preduze e kontroliše, a njihove osnovne karakteristike su vrijednost, ri-jetkost, ne mogu se kopirati i ne mogu se supstituirati.

Resursi su inputi u proizvodnom procesu i predstavljaju osnovne jedinice prou avanja (slika 5). Me u grupom resursa samo neke su produktivne. Produktivni resursi zahtijevaju kooperaciju i koordinaciju grupacija resursa. Sposobnost predstavlja mogu nost djelovanja grupe resursa u obavljanju odre enog zadatka ili aktivnosti. Sposobnosti predstavljaju rezultat koriš enja grupe resursa na specifi an na in. Resursi su izvor sposobnosti preduze a, a sposobnosti su glavni izvor konkurentske prednosti. Razli ite sposobnosti odnose se na akumulirano iskustvo, znanje i sistem koji djeluju unutar preduze a i koji se mogu koristiti u funkciji smanjenja troškova ili vremena potrebnog za stvaranje ili proširenje postoje eg resursa Sposobnosti se razvijaju tokom vremena kompleksnim interakci.jama unutar resursa preduze a. Prednosti se stvaraju na osnovu na ina povezivanja resursa u kombinacije koje konkurent može vrlo teško reprodukovati.

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

87

Slika 5. Oblikovanje strategije prema resursnoj teoriji

U razmišljanjima u duhu resursne teorije valja uzeti u obzir injenicu ogra-ni enja menadžerske objektivne procjene resursa preduze a, koja nerijetko može biti krivo shva ena, precijenjena ili podcijenjena.

1.3.6. Savremena škola strategijskog menadžmenta

Savremena škola strategijskog menadžmenta podrazumijeva sve one ide-je i kretanja koja su trenutno u središtu pažnje i privla e sve više svojih simpatizera. Ideje su se razvijale godinama, ali svoju su popularnost postigle nakon što su prije objašnjene škole strategijskog menadžmenta doživjele svoje zlatne trenutke. Mogu se primiijetiti dvije svojstvene karakteristike ove škole. Prva je da pridaje dublju pažnju odre enim sekvencama u pro-cesu strategijskokog menadžmenta. Pogled na proces strategijskog menadžmenta involvirao je znanja iz podru ja psihologije, antropologije, biologije i putem metafora i slika predo io kako spoznati, razumjeti i rukovoditi procesom strateškog menadžmenta. Spoznaje su omogu ile da se dublje i smionije razotkriju uzroci uspjeha i neuspjeha, što se zapravo doga a u crnoj kutiji procesa strategijskog menadžmenta. Druga karakteristika ove škole je da u središtu pažnje nije konkurentska borba, ve se energija usmjerava na razumijevanje sebe i drugih. Konkurencija svih oslabljuje. pa je stoga prioritet znanje, u enje i spoznaja kako biti druk iji od drugih odnosno kako sara ivati s drugima i na taj na in posti i uspjeh.

Savremenu školu strategijskog menadžmenta ine kognitivna škola, dio procesne škole o kognitivnim ograni enjima, u e a škola, dio o postepenosti u e e škole, interpretativna škola. Svrha ovog poglavlja jeste

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

88

evolutivni prikaz razvoja i doprinosa pojedinih škola, a savremena škola i njen zna aj bi e detaljnije objašnjene u slede im glavama, objašnjavaju i koncepte i strategijske alate vezane za savremenu školu strategijskog me-nadžmenta.

IZVORI: 1. Ansoff Igor: The Emerging Paradigm of Strategic Behavior. Chiches-

ter: Strategic Management Journal, Vol.8, 19872. Whittington, Richard: What is Strategy and does it matter. London:

Rountledge, 19933. Chandler Alfred D. Jr.: The Visible Hand -The Managerial Revolution

in American Business. Massachusetts: The Belknap of Harvard Uni-versity Press, 1977,.

4. Mintzberg Henry, Quinn James Brian: The Strategy Process Conceptsand Context. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1999,

5. Christensen C.R., Andrews Kenneth, Bower J.L., Hammermesh R.G.,Porter Michael: Business Policy, Text, and Cases. Homewood: Irwin,5.izd., 1982

6. Andrews Kenneth: The Concept of Corporate Strategy. Homewood:Dow-Jones-Irwin, 1987.

7. Mintzberg Henry, Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph: Strategy Safari, AGuided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York:The Free Press, 1998..

8. Steiner George: Top Management Planning, Toronto. Collier-Macmillian, 1969

9. Sun Tzu: Umije e ratovanja, Zagreb: Misl, 1997,.

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

89

10. Goold Michael: Research Notes and Communicators Design, Learn-ing and Planning: A further Observation on the Design School De-bate. Chichester: Strategic Management Journal, Vol.13, 2 (1992),

11. Grant Robert: The Resource-Based Theory of Competitive Ad-vantage: Implications for Strategy Formulation. Berkley: California Management Review, 2, 1991

12. Kerns Charles: An entrepreneurial approach to strategic direction setting: Business Horizon, July-August, 20026

13. Liedtka Jeanne: In Defence of Strategy as Design. Berkeley: Cali-fornia Management Review, 42(3), 2000,

14. Porter Michel: Towards a Dynamic Theory of Strategy. Chichester: Strategy Management Journal, 12, 1991,

15. Prahalad C.K., Bettis, Richard: The Dominant Logic: A New Link-age between Diversity and Performance. Chichester: Strategic Man-agement Journal, 7, 1986

16. Thornberry Neal: Corporate Entrepreneurship: Antidote or Oxymo-ron? London: European Management Journal, Vol.19, 5, 2001,

17. Porter Michael: Competitive Strategy:Techniques for Analyzing In-dustries and Competition, New York: The Free Press, 1980

89

1.4. PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

“Biti slobodan i sputavan, kontrolisati i biti kontrolisan, odabrati i biti odabran, nagovoriti i biti u nemogu nosti oduprijeti se nagovoru, biti auto-ritet i biti u nemogu nosti negirati ga, samostalan i ovisan, njegovati pose-bnost i biti depersonalizovan, oblikovati misiju i biti prisiljen mijenjati je, tražiti ograni enja donesene odluke, uo avati detalje u cjelovitom sagle-davanju situacije, nalaziti vo e i negirati njihovo vo stvo, priželjkivati dominaciju nad zemljom i biti pod uticajem nepoznatog - to je pri a ovjeka u društvu. ” (1, str. 296).

1.4.1. Pojmovno odre enje strateškog razmišljanja

Strateško razmišljanje koristi se u razli itim kontekstima, s izuzetnim sadržajnim i konceptualnim razmimoilaženjima.

Naj eš e se strateško razmišljanje vezuje za sva razmišljanja povezana sa strategijom. S toga pod strateškim razmišljanjem podrazumijevamo ob-likovanje i implementaciju strategije, kao i strateško poslovanje cjelokupnog preduze a. Ono podrazumijeva i uklju uje stratešku analizu, planiranje, organizaciju i kontrolu, ak i strateško vo enje. Lako je zaklju iti kako strateško razmišljanje nudi argumente i injenice koji su ozna eni kao strateški. Mnogi autori smatraju kako strateško razmišljanje ide u pravcu sakupljanja konkurentskog znanja ili informacija koje imaju stratešku vrijednost i sa injavaju strateške mogu nosti. Druga ije je shvatanje koje iznosi Mintzberg, a koji smatra da strateško razmišljanje nije samo alternativna nomenklatura za sve one pojmove koje obuhvata strateški

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

90

menadžment. (2, str. 389). Autor vidi strateško razmišljanje na poseban na in i s posebnim specifi nostima. Sposobnost strateškog razmišljanja ovisi o interakciji situacijskih faktora u okruženju preduze a i karakteristika pojedinaca uklju enih u proces. Ima i onih koji smatraju kako izme u strateškog razmišljanja i strateškog menadžmenta treba staviti znak jednakosti, odnosno da strateški menadžment omogu uje strateško razmišljanje unutar preduze a (4, str. 14). Drugi smatraju da je strateško razmišljanje proces kojim se najviši menadžeri uzdižu iznad svakodnevnih menadžerskih procesa i kriza.

Strateško razmišljanje uklju uje sposobnost: 1. uo avanja prilika u okruženju i njihove integracije u poslovanju

preduze a; 2. suo avanjs s novostima i nejasno ama, njihovim interpretiranjem,

analizom situacije i odre ivanjem potrebnih aktivnosti; 3. funkcionisanja kad smo suo eni s brojnim multivarijabilnim i simultanim

mogu nostima; 4. Kontinuiranog razvijanja novih mentalnih modela za nove situacije; 5. analiziranja na bazi analogije i intuicije, razumijevanje cjeline, a ne samo

sastavnih dijelova 6. fokusiranja na proces, a ne na rezultat (5, str. 7-10).

Dva su nivoa strateškog razmišljanja. Prvi, koji se odnosi na pojedince i

grupe, a koga ozna avamo kao mikronivo, i drugi koji obuhvata preduze e i njegovo okruženje i koji predstavlja makronivo. Prvi nivo ima holisti ki pristup razumijevanju preduze a i njegovog okruženja, kreativnost i viziju budu nosti, dok organizacijski nivo podrazumijeva kontekst koriš enja mikronivoa, podržava strateški dijalog na nivou najvišeg menadžmenta i koriš enje kreativne sposobnosti svakog zaposlenog.

Bilo bi pogrešno strateško razmišljanje isklju ivo posmatrati kao intelektualnu vježbu koja bi bila u funkciji predvi anja i projekcije budu ih doga aja. Strateško razmišljanje moramo koristiti u stvaranju i kreiranju novih ideja.

Ovakvo razmišljanje je kreativan proces kao i umjetnost. Ako se složimo da je strategija umjetnost, onda se s pravom postavlja pitanje koje kriterije treba primjenjivati za procjenjivanje uspješnosti. Tri su osnovna pitanja: šta

PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

91

je umjetnik nastojao ostvariti, uzimaju i u obzir cilj, koliko je to dobro izveo, da li je to bilo smisleno?

Polje strateškog razmišljanja nije preduze e, nego pojedinac kojem preduze e mora osigurati kontekst i prema potrebi biti u stanju voditi strateški dijalog s njim. Poslije velikih diskusija i dugih rasprava autori su se napokon složili da ne postoji jedinstvena definicija strateškog razmišljanja i zbog toga predložili jedinstveni model koji sadrži krucijalne, me usobno ovisne elemente strateškog razmišljanja.

Sistemsko razmišljanje. Strateg (lice koje strateški razmišlja) posjeduje

mentalni model koji se odnosi na cjelokupan proces stvaranja vrijednosti i poznaje sve zavisne varijable me u elementima. Vrlo je važno da shvatimo da su mentalni modeli aktivni; oni oblikuju na in na koji mi djelujemo. Zanemarivanje mentalnih modela potkopalo je mnoge napore u pravcu izgra ivanja sistemskog razmišljanja. Strateg zapaža vertikalne veze (korporativne, poslovne i funkcionalne strategije, okruženje, li ne mogu nosti) i horizontalne (izme u odjela i funkcija, kao i izme u zajednice, dobavlja a i kupaca).

Fokusiranje. Strateška usmjerenost predstavlja onaj osje aj koji stvara animirani san (5, str. 9-11). Radi se o dugoro nom pogledu na tržište i konkurentski položaj, istraživa ki osje aj (istraživanja kod konkurencije) i osje aj za ljude i njihove vrijednosti. Može je usmjeriti u specifi an rezultat i ostvarenje odre enog cilja, a može je rasipati na povremene i nepovezane pokrete i aktivnosti. Strateško razmišljanje mora biti usmjereno na cilj, ukloniti sve izvore dekoncentrisanosti i uporno usmjeravati svoju energiju ka ostvarenju tog cilja.

Inteligentni oportunizam. esta je pojava da menadžeri stvaraju prostor za strategije koje nastaju tokom implementacije, a koje su možda bolje i kvalitetnije s obzirom na promjene nastale u dinami nom okruženju. Pogledi sa strane imaju kvalitet i uo ljiviji horizont opažanja. Menadžerska predvi anja sadržana u planiranoj strategiji mogu se nadopuniti i obogatiti iskustvom i razumijevanjem menadžera koje se sti e tokom implementacije strategije.

Razmišljanje u vremenu. Strateška usmjerenost stvara nesrazmjer izme u

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

92

resursa i ambicija (6, str. 67). Prošlost, sadašnjost i budu nost važne su komponente za strateško pitanje kako izgleda budu nost koju želimo stvoriti. Pogled u budu nost istovremeno traži odgovor na pitanje šta moramo sa uvati, šta iz prošlosti izgubiti, a šta stvoriti u sadašnjosti kako bismo ostvarili odre eni cilj. Odluke u prošlosti i sadašnjosti uti u na budu nost. ak i naizgled bezna ajne odluke u prošlosti mogu imati velike i neizmjerne posljedice u budu nosti.

Usmjerenost na oblikovanje hipoteza. Ona podrazumijeva oblikovanje i testiranje hipoteza kao osnovne aktivnosti po uzoru na nau ne metode. Naglasak je na uo avanju i procjenjivanju onoga što mislimo da e biti (ne)važno u moru podataka, ograni eni vremenom u kojem moramo donijeti odre enu odluku. Zbog toga strateško razmišljanje podrazumijeva i kreativno i kriti no razmišljanje prilikom razmatranja pojedine poslovne odluke. Pitanje šta ako ... ili ako to... onda to... dovodi do analize situacije, pretpostavki, raznih mogu nosti i solucija koje nove prilike i prijetnje donose. Navika postavljanja pitanja nadilazi pronalaženje uzro no-posljedi ne veze i sti e neprestano iskustvo i nove spoznaje.

1.4.2. Racionalni i generativni pristup strateškom razmišljanju

Postoji nekoliko pristupa strateškom razmišljaju, ali se uvijek navodi bipolarna podjela. Jedan pristup strateškom razmišljanju karakteriše tvrdi analiti ki pristup s tradicionalnim pristupom konkurenciji, strateško razmišljanje kao inteligentan stroj koji se temelji na bazi podataka i pristupu obradi informacija odnosno racionalni pristup strateškom razmišljanju (5, str. 10-14). Suština racionalnog pristupa definiše strateško razmišljanje kao jedno od najnaprednijih oblika analiti kog argumentovanja, ali prije svega smatra se da je to logi na aktivnost. Racionalni pristup zna i svjesno i temeljno analiziranje problemske situacije. Težište ovog pristupa je objektivnost i stalnost upotrebe logike. Proces se sastoji u što ve em prikupljanju podataka koji se procesuiraju, analiziraju i interpretiraju, a nakon toga se rezultati analize kombinuju i stvara se cjelovita slika problema. Stratezi u na elu zastupaju princip racionalnosti. No, ljudi su po svojoj prirodi ograni eni u spoznajama i zbog te ograni enosti ne postupaju

PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

93

uvijek racionalno. Takav na in pristupa strateškom razmišljanju je u cijelosti zastupljen u klasi noj školi strateškog menadžmenta (5, str. 11).

Drugi pristup strateškom razmišljanju odnosi se na generativni, lateralni ili mekši pristup strateškom razmišljanju. Osnova ovog pristupa je stavljanje vrijednosti i kulture strateškog razmišljanja kao in kreativne imaginacije odnosno generativni pristup strateškom razmišljanju. Generativni pristup smatra kako je strateško razmišljanje sposobnost razbijanja ortodoksnog razmišljanja i da su poslovne strategije rezultat specifi nog stanja uma, a ne rigoroznih analiza (7, str. 4). No, analiza je kriti ki po etak strateškog razmišljanja. Ohmae na slici 1. predstavlja tri na ina razmišljanja: mehanisti ki, intuitivni i strateški na in razmišljanja.

Slika 1. Tri na ina razmišljanja (Izvor Ohmae, str. 14)

Mehanisti ki na in razmišljanja oslanja se na analizu elemenata problema prema predvi enim modelima. Rješenja koja se nude su samo

Problem

Proces razmišljanja

rješenje

Mehanisti ki na in

razmišljanja

Intuitivni na in

razmišljanja

Strateški na in

razmišljanja

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

94

druk ije poredani elementi inicijalnog problema ili rješenja prema zadatom kriteriju analize bez sagledavanja problema sa stanovišta drugih potencijalnih kriterija.

Intuitivni na in razmišljanja podrazumijeva neformalno uo avanje pojedinih komponenata, elemenata, trenutaka ili prilika koje strateg posebno isti e, a koje postaju klju rješenja problema. Do rješenja se dolazi posebnim osje ajem ili predosje ajem, bez prethodno provedene analize. Zbog toga takvo rješenje posjeduje veliku dozu rizika zbog neprilagodljivosti ili neprihva enosti rješenja. Intuicija nije nužno racionalna. Dublje spoznaje problema mogu se shvatiti kao intuitivna senzibilnost ili sposobnost trenutnog shva anja i razumijevanja ukupne strukture novih informacija (5, str. 13).

Strateškim na inom razmišljanja strateg se suo ava s problemom pristupa raš lanjivanju problema na sastavne dijelove. Svaki dio problema se detaljno i posebno prou ava, s posebnim akcentom na njegove karakteristike i uticaj na problem. Nakon analize dijelovi se slažu druga ijim redoslijedom od inicijalne postavke, kako bi se ostvarila maksimalna prednost pred konkurentima. Zapravo, to preslaganje je klju na stvar strateškog razmišljanja. Genijalnost ljudskog uma dolazi do izražaja jer nudi jedinstvena i nadahnuta rješenja problema. Taj in nije rezultat metodološki propisanog postupka koji se mora slijediti prema na elu korak po korak, nego instrument nelinearnog razmišljanja. Osim sposobnosti analize, um stratega mora odlikovati i intelektualna fleksibilnost koja mu omogu ava da spozna i predloži realne odgovore za situacije koje su neprestano podložne promjenama. Ali, prilikom analize dijelova problema ne analizira se posebno svaki element, ve se nastoji izdvojiti klju ni problem kojem se treba posvetiti najviše pažnje. Na in oblikovanja problema teži sugerisanje rješenja, a ne samo da se uklone simptomi problema.

Mintzbergovo shvatanje strateškog razmišljanja podrazumijeva sagledavanje problema (engl. seeing) iz razli itih perspektiva:

- pogled unaprijed podrazumijeva pogled prema viziji budu nosti;- pogled unazad - shva anje istorijskih okolnosti i doga aja;- pogled s visine - ime se postiže vi enje cjelokupnog problema;- pogled iz neposredne blizine - shva anje odnosa i neposrednog uvida u

PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

95

situaciju; - pogled iz daljine - lateralno razmišljanja izvan samog fokusa doga anja; - pogled iznutra - u estvovanje i razumijevanje odnosa kao jedan od

sudionika doga anja; - pogled kroz - vi enje i shva anje stvari ispod njihove fizi ke pojavnosti (8, str. 128). Strateški na in razmišljanja traži veliko i široko znanje, vještinu i

iskustvo. To je jedini na in kombinovanja prednosti analize i intuicije kako bi došao do najboljeg rješenja. Nema povremenog strateškog razmišljanja, ve razmišljanje treba praktikovati i trenirati svakodnevno, stvaraju i naviku i prihvataju i takvu vrstu razmišljanja kao standard.

Strateško razmišljanje je ukupnost razli itih perspektiva gledanja na problem, a njegov grafi ki prikaz je na slici 2.

IZVOR: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.128

Slika 2. Sagledavanje razli itih strateških pogleda

Takva vrsta razmišljanja treba biti prihva ena s istinskim entuzijazmom

kao stimulativna mentalna vježba. Zamka oblikovanja strategije je preciznost, ta nost i perfekcionizam.

Krucijalna ta ka strategije je tempiranje aktivnosti situacije na tržištu,

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

96

reakcije i slabog trenutka konkurenta. Prije svega, prva promjena koja se mora dogoditi je promjena razmišljanja onog koji te promjene uvodi, dakle najvišeg menadžera (7, str. 88).

1.4.3. Doprinos teorije igara Doprinos teorije igara je umnogome razli it na in strateškog razmišljanja

od predstavljene bipolarne podjele pristupa ovom razmišljanju. Generalni cilj modela teorije igara je razumijevanje i shvatanje uslova koji odre uju me usobno prihvatljive i konzistentne ravnoteže kao i prirodu te ravnoteže. Ovaj model daje posebnost metodologiji upoznavanja sebe i svog protivnika, prate i, analiziraju i i anticipiraju i strateške poteze protivnika i procjenjuju i povoljnost njihovih ishoda. Suština svakog modela je ograni enost od jedne do nekoliko varijabli ostalih faktora u okruženju. Faktor vrijeme u samom simulacijskom modelu ima odlu uju i ulogu u odluci. Velika je pomo ovih modela u razumijevanju logi ne posljedice izbora me u pojedinm strateškim varijablama. Pošto se koristi samo nekoliko kontrolisanih varijabli, model je ograni enog djejstva. Ti modeli zapravo predstavljaju dinami nost stati nih pretpostavki. Utvr eno je kako ne postoji optimalna strategija za sve strateške situacije. Strateško planiranje je proces u razvijanju koji zavisi od situacijskih faktora. Doga a li se da današnja situacija nije povoljna, uvijek postoji mogu nost za njenu promjenu. Ali zato moramo imati na umu da promjenom strateškog poteza mijenjamo položaj protivnika i njegovu strategiju. Povezanost i umreženost me usobnih poteza dovode do toga da se njegovom promjenom mijenjaju i naša pozicija i strategija.

Prou avaju i šahiste, kao jedne od prakti ne varijante teorije igara, ustanovljeno je šta razlikuje vrhunske igra e od prosje nog igra a. Ustanovljeno je kako vrhunski igra pamti 50.000 prijašnjih poteza i njihov ishod, dok prosje ni igra pamti oko 130 prethodnih poteza. Iz toga slijedi zaklju ak kako šahisti ne biraju svoj potez, s obzirom na najbolju strategiju ili optimiziranje procedura, ve pamte i one poteze koji su koriš eni u prijašnjim situacijama. Zbog toga, sa strategija igranja šaha se ne može primijeniti na realne neprogramirane, dinami ne situacije s neograni enim brojem varijabli što karakteriše strateške odluke (8, str. 493-513).

PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

97

1.4.4. Kognitivne mape Kognitivne mape predstavljaju pokušaj objašnjenja i sagledavanja

pristupa i reakcija pojedinaca i grupe ljudi koji u kontekstu preduze a svojim poslovnim odlukama svakodnevno odlu uju o svojoj sudbini uti u i i na sudbinu svojih protivnika, kupaca i društava.

Znanje koje pojedinac ima pohranjeno u mozgu, uobli eno je u formi kognitivnih mapa, šema ili modela. Zahvaljuju i njima mogu e je objasniti kako funkcioniše svijet i pojedinac u tom svijetu. Ove mape predstavljaju na in organizacije informacija i znanja na razli itim nivoima, garantuju i dostupnost u trenutku potrebe. Izgra ene su od veza koje se oblikuju na osnovu interesa, potreba i isticanja važnog. Kognitivna mapa je jedinstvena za svakog pojedinca i ona se oblikuje tokom vremena obrazovanjem, iskustvom i u društvenoj interakciji s drugima. Zahvaljuju i tome mogu e je stvoriti sliku na osnovu tek ponekog podatka, nadovezuju i se na postoje e spoznaje. Koriš enje i oblikovanje takvih mapa je posao menadžmenta koji zapravo predstavlja suštinu stvaranja strategije. Istraživanja su pokazala kako je veliki dio našeg znanja skriven i neupotrebljiv ili drugim rije ima, znamo daleko više nego što umijemo izre i.

Kada grupa ljudi dijeli premise koje oblikuju pogled na specifi ne situacije i probleme kaže se da dijele zajedni ku paradigmu dominantnu logiku unutar grupe zajedni ke kognitivne mape ili sistem vjerojavanja. Paradigma je kao prozor kroz koji posmatramo svijet. Ona je skup uvjerenja ili pretpostavki koje obi no stvaramo podsvjesno te ih stoga uglavnom nikada ne preispitujemo. Korijeni stvaranja paradigme leže u procesu socijalizacije, u zajedni kim kulturama koje oblikuju ljudi u grupama.

Moramo shvatiti da su kognitivne mape u neku ruku brana novim procesima, jer jednom oblikovane ne prihvataju nove koncepte koji se ne uklapaju u postoje e kognitivne mape, stvaraju negaciju, protivljenje i

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

98

zanemarivanje nepredvi enih i neidentifikovanih impulsa. Stvaranje i oblikovanje ovih mapa je put sre enosti i stabilnosti nasuprot neredu u svijetu u kome živimo. Pojedinac teži pojednostavljenju, uo avanju i uspostavljanju konzistentnosti me u pojavama. Stalnim promjenama, razvitkom tehnologije i društva javlja se potreba preoblikovanja kognitivnih mapa. Ljudskoj psihi svojstven je otpor prema promjenama u bilo kom obliku, ona se odlikuje velikom dozom konzervativizma vrsto se suprostavljaju i bilo kakvim izmjenama. Zbog toga je i objašnjiv bol i patnja poslije smrti voljenih i dragih osoba simbolizuju i nestajanje ili odvajanje od važnijih dijelova postoje e kognitivne mape.

U tom kontekstu govori i Kuhn govore i o fazama razvoja nauke iako se to može primijeniti i na poslovni svijet. U svojoj teoriji paradigme navodi kako suprotstavljene strane žive u razli itim svijetovima i vide razli ite svjetove, ali kroz instrumente koji su jednaki. Kad prihvate novu paradigmu, nau nici koriste nove instrumente gledaju i nove stvari. Vide novi svijet, novim, unutrašnjim o ima. Ono što se doga a njima je kao da su ljudi koje prihva aju novu paradigmu odjednom premješteni na novu planetu gdje se sli ne stvari vide u drugom svjetlu i u skladu s još neotkrivenim stvarima.

1.4.5. Odnos strateškog razmišljanja i strateškog planiranja Strategijsko razmišljanje postaje sve popularnije i prisutnije u literaturi

strategijskog menadžmenta. Neizostavno se name e pitanje odnosa strategijskog razmišljanja i strategijskog planiranja, naglašavaju i pri tome njihove uloge, funkcije i me uodnose. Nema opšteprihva enog odnosa strategijskog razmišljanja i strategijskog planiranja.

Ima i onih koji smatraju da su strategijsko razmišljanje i strategijsko planiranje razli iti na ini razmišljanja koji se koriste u razli itim fazama procesa strategijskog menadžmenta. Strategijsko razmišljanje mora prethoditi strategijskom planiranju jer je planiranje proces koje mora biti logi ni slijed strategijskog razmišljanja koje je

sinteti ko i divergentno i koje proces koji koristi intuiciju i kreativnost. Rezultat ovakovog razmišljanja i planiranja je integrisana perspektiva

PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

99

preduze a. Porter smatra kako strategijsko razmišljanje nije toliko kreativno, koliko analiti no (9, str.95-117).

Postoje mišljenja kako je istinski cilj analiti nih instrumenata strategijskog planiranja, koje se tokom vremena mijenjalo, omogu avanje i stvaranje kreativnosti. S obzirom na to da se ova dva pojma neprestano prepli u I nadopunjavaju, dolazimo do zaklju ka da poenta nije u napuštanju koncepta formalnog planiranja, nego pronalaženje na ina kako da u svakodnevne aktivnosti procesa planiranja uklju iti i inkorporirati strategijsko razmišljanje.

IZVORI: 1. Barnard Chester: The Functions of the Executive. Cam-

bridge:Harvard University Press, 1956; 2. Mintzberg Henry: Mintzberg on Management, Inside ourStrange

World of Organizations. New York: The Free Press, 1989, str.418; 3. Graetz Fiona: Strategic Thinking versus Strategic Planing: Towards

Understanding the Complementarities: Management Decision, vol.40, 5, 2002, str.456-462;

4. Wilson, I: Strategic Planing is not Dead-it Changed. Oxford: Long Range Planing, 27, 4(1994), str.12-24;

5. Jelenc Lara: Magistraski rad, Sveu ilište u Ljubljani, Ekonomski fakultet, Ljubljana 2004, str. 8-16;

6. Prahalad C.K., Hamel Gary: The Core Competence of the Corpora-tion, Harvard: Harvard Business Review, May-June, 1990, str. 79-91;

7. Ohmae Kenichi: The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. New York: McGraw-Hill, 1982, str. 126;

PRVI DIO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

100

8. Simon Herbert: Rational Decision Making in Business Organiza-tions, American Economic Review, 69, 1979, str.493-513;

9. Porter Michel: Towards a Dynamic Theory of Strategy. Chister: Strategy Management Journal, 12, 1991, str. 95-117;

DIO II

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2.1. SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE

2.2. POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

2.3. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI

2.4. PREDVI ANJE

2.5. VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

2.6. IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

2.7. FORMULISANJE STRATEGIJE

2.8. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

2.9. STRATEGIJSKA KONTROLA

105

2.1. SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE Globalizacija. Težnja ka globalizaciji briše granice me u državama i iz

tog razloga one ne predstavljaju zna ajnu prepreku konkurentnim stranim preduze ima, tako da se njihova ve a efikasnost i brži stepen prilago avanja promjenama za veoma kratko vrijeme afirmišu na bilo kom tržištu. Velike investicije u nove proizvode zahtijevaju korisnike u raznim dijelovima svi-jeta jer se žele osigurati ve i prihodi. Preduze a stoga moraju kombinovati efikasnost i konkurentnost koja proizlazi iz globalnih operacija pomo u marke-tinga i osluškivanja potreba lokalnih korisnika.

Prepoznavanje potreba korisnika. Preduze a koja su djelovala u indus-trij-skom razdoblju razvijala su se i bila prepoznatljiva na tržištu kroz ponu-du jeftinih ali standardizovanih proizvoda i usluga - H. Ford: [''… Mogu odabrati boju po volji sve dok je ona crna …'']. U trenutku kada je korisnik zadovoljio osnovnu potrebu za odje om, hranom, smještajem, prevozom, on traži rješenje za svoje potrebe koje su veoma prilagodljive željama. Poja-vom tehnologija temeljenih na internetu, korisnik je u mogu nosti na lagan i transparentan na in provjeriti postoji li takav proizvod, kakva su mu svojst-va i kolika je cijena. Preduze a koja djeluju u današnjem okruženju moraju prona i na in kako ponuditi prilago ene proizvode i usluge korisni kim segmentima koje žele posluživati.

Inovacija. Životni vijek proizvoda konstantno se smanjuje. Konkurentska prednost iz jedne generacije života proizvoda ne osigurava vo stvo na slje-de oj tehnološkoj platformi. Preduze a u industrijama i tržištima u kojima postoji brza tehnološka inovacija ne mogu izbje i predvi anje budu ih po-treba svojih korisnika, planiranje ponude te brzu implementaciju nove tehnologije u procese proizvodnje u cilju pove anja efikasnosti. Isto tako i za preduze a koja se nalaze u industrijama s relativno dugim ciklusom živo-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

106

ta proizvoda, kontinuirano poboljšanje procesa i osobina proizvoda pred-stavljaju klju an faktor dugoro nog uspjeha.

Višestruka funkcionalnost. Industrijsko doba osiguravalo je konkurentsku prednost kroz specijalizaciju funkcionalnih vještina unutar preduze a: u proizvodnji, nabavci, distribuciji, marketingu i tehnologiji. Takva specijalizacija je donosila zna ajnu prednost pred konkurencijom, no s vremenom pove avanje funkcionalne specijalizacije dovelo je do ogromne neefikasnosti, loše saradnje izme u pojedinih sektora u preduze u i sporog odgovora na promjene.

Povezanost s korisnicima i dobavlja ima. Tradicionalna preduze a – preduze a industrijskog doba sara uju s korisnicima i dobavlja ima koji su se, slikovito re eno, mogli dohvatiti rukom, tj. na ograni enom tržištu. In-formaciona tehnologija omogu ava modernim preduze ima integraciju procesa nabavke, proizvodnje i dostave proizvoda izvo enjem operacija potaknutim narudžbama korisnika, a ne planovima proizvodnje kojima se name u proizvodi i usluge kroz vrijednosni lanac. Integrisani poslovni sistem, od narudžbe korisnika prema dobavlja u sirovina, omogu ava svim dijelovima preduze a koji ine vrijednosni lanac dostizanje zna ajnih pobo-ljšanja u podru ju troškova, kvaliteta i vremena reakcije.

Znanje zaposlenih. Zaposleni u preduze ima industrijskog doba dijelili su se na dvije grupe. Prva grupa je intelektualna elita, menadžeri i inženjeri, koji su koristili svoje analiti ke sposobnosti za modeliranje proizvoda i procesa, odabir i upravljanje korisnicima i nadgledanje dnevnih operacija. Drugu grupu inili su radnici koji su u estvovali u proizvodnji i davanju usluga. Ta radna snaga bila je temeljni faktor proizvodnje u preduze ima industrijskog doba koja su koristila njihovu fizi ku snagu, ali ne i pamet. Sve zadatke i procese obavljali su pod direktnim nadzorom inženjera i me-nadžera. Na kraju dvadesetog vijeka automatizacija i produktivnost smanjili su potrebu za radnicima koji obavljaju proizvodne poslove, dok je u isto vri-jeme pove ana konkurentnost proširila potrebu za radnicima koji obavljaju analiti ke funkcije u inženjeringu, marketingu, upravljanju i administraciji. Nekako u isto vrijeme radnici koji su uklju eni u neposrednu proizvodnju i davanje usluga postaju cijenjeni zbog svojih prijedloga o tome kako se može popraviti produktivnost, smanjiti troškovi i skratiti vrijeme proizvod-nje. ''[… Mašine su napravljene da rade automatski. Ljudski je posao misliti,

SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE

107

rješavati probleme, osigurati kvalitet, a ne posmatrati prolazak dijelova. Ovdje se radnici prihvataju kao rješavatelji problema, a ne kao varijabilni trošak…]'', izjavio je direktor Fordove tvornice. Svaki radnik mora doprinositi uspjehu znanjem i informacijom koju posjeduje. Ulaganje, upravljanje i iskoriš avanje znanja pohranjenih u glavama radnika postalo je klju no za preduze a.

2.1.1.Problemi u implementaciji strategije

Tvrdnja da je posljednja dekada 20. vijeka predstavljala najbolje godine

u ekonomskoj istoriji zapadne civilizacije ta na je i opravdana. Produktivnost se pove ala, tržišna vrijednost preduze a zna ajno je porasla, dok je nezaposlenost bila rekordno niska. Generalno gledaju i, izgledalo je da e se tržišna vrijednost preduze a neprestano pove avati i esto se mogla pro itati tvrdnja da je nastupila „smrt poslovne strategije“. Realna slika je, ipak, bila znatno druga ija. Zook navodi da je od preko dvije tre ine obra enih preduze a u knjizi „Profit from the core“, koje su imale za cilj rast profitabilnosti ve i od devet procenata godišnje, samo deset posto pre-duze a ostvarilo zadani cilj. Zapravo, samo je 13 posto obra enih preduze a postiglo svojim dioni arima povrat ve i od troškova kapitala. Navedena tvrdnja jasno pokazuje da su veliki povrati na investirani kapital u tom razdoblju nastali kao rezultat „iracionalnog entuzijazma“. Dodatno, pokazu-je opasnost napuštanja poslovne strategije i usmjeravanja na ciljeve poput „prvi na tržište“, „izvrsnost operacija“, „upravljanje odnosima s korisnici-ma“, koji su kvalitetni i vrijedni uvo enja u svako preduze e, ali ne pred-stavljaju strategiju nego takti ke ciljeve poslovanja ili inicijative za poboljšanje poslovanja.

Strategija, jednostavno re eno, predstavlja skup preciznih biranja i odbacivanja kako bi se preduze e izdvojilo od ostalih. Prisutnost strategije u preduze u nije dovoljna. Najbolja strategija, koja obuhvata sve izbore koje organizacija mora napraviti, bezvrijedna je ukoliko se nalazi na polici u ure-du top-menadžmeta. Studija magazina „Fortune“ pokazala je da je manje od deset posto uspješno razvijenih strategija bilo i uspješno uvedeno u svakodnevno poslovanje. Jedan od razloga pojavljivanja teško a u

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

108

provo enju strategije je to što je nekadašnje industrijsko doba zamijenilo doba znanja, što je uticalo na ekonomiju i svakodnevni rad.

Slika 1-2 Posljedice promjena

Promjenu usmjerenosti sa mjerljive imovine (zgrada, zemlje, opreme) prema nemjerljivoj (brend, intelektualna imovina, zaposleni) u današnjoj ekonomiji nije jednostavno obuhvatiti (Slika 1-2).

2.1.2. Nedostaci tradicionalnog sistema upravljanja

Kritika tradicionalne, finansijske, upravlja ke kontrole bila je usmjerena

na njeno preusko poklanjanje pažnje finansijskim pokazateljima i mjerama. Izvor kritika nalazi se u konstataciji da uslovi na tržištu nisu jednaki uslo-vima u kojima je nastala tradicionalna upravlja ka kontrola. Velikim dije-lom dvadesetog vijeka tradicionalni upravlja ki i kontrolni sistemi živjeli su u okruženju zrelih proizvoda i stabilnih tehnologija. Vrijedi konstatacija da se tradicionalna upravlja ka kontrola prestala razvijati 1925. godine. U to vrijeme bile su u upotrebi gotovo sve ra unovodstvene procedure koje post-oje i danas: budžeti, standardizacija troškova, cjenovno transferisanje, DuPont model ...

SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE

109

Slika 1-3 Tradicionalni proces korporativnog budžetiranja

Uloga upravlja kog sistema temeljila se na osiguravanju efikasnosti pre-

duze a, rezultiraju i usmjeravanjem pažnje menadžmenta ka kontroli troškova i poklanjanja sve manje pažnje prihodima. Model je napravljen za izvršavanje i kontrolu poslovanja koje se temelji na proizvodnji. Velika pre-duze a su se rješavala pove anja organizacijske kompleksnosti razmještaju i aktivnosti svake od razli itih linija proizvoda, regija ili tehnologija u zasebnu poslovnu jedinicu. Zatim bi dodjeljivala te dijelove finansijskoj disciplini mati nog preduze a postavljaju i na elo posebnih poslovnih jedinica korporativne direktore s velikim ovlaš enjima. Smisao tradicionalnog modela, prema kojem se pripremao plan kratkoro nih,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

110

srednjoro nih i dugoro nih budžeta preduze a, bila je kontrola. Misija pre-duze a dogovorena je u upravnom odboru a zatim je prevedena u strategij-ski plan tokom procesa planiranja, te je kona no distribuirana po organizacijskoj vertikali operativnim menadžerima (Slika 1-3).

Operativni menadžeri su na temelju tih smjernica pripremali vlastite budžete. Kada su plan i budžet prihva eni, jedino što je potrebno bilo je držati se plana. Da bi se sprije ila iznena enja, konstantno su se pripremali i proslje ivali finansijski izvještaji nadre enom menadžmentu. Ukoliko je izvještaj pokazao odstupanje od planiranog, proslje ivale su se nove smjernice od nadre enog menadžera po organizacijskoj vertikali.

Poslije Drugog svjetskog rata industrija je doživjela masovnu tehnološku promjenu i ve ina organizacija postajala je ve a i kompleksnija. Napredne tehnologije i proizvodni procesi postavili su u preduze ima nove zahtjeve prema upravlja kim sistemima. Finansijski pokazatelji prikazivali su efekte poslovnih odluka koje su bile preduzete, ali nisu uspijevali pružiti odgova-raju u vodilju za razvoj dugoro ne strategije. Kako bi preduze a ostala konkurentna na tržištu, sve više se javljala potreba za obuhvatnim izvješta-vanjem o razli itim dijelovima poslovanja. Kao odgovor na takvu potrebu razvilo se nekoliko koncepata i alata tokom 80-ih godina prošlog vijeka; na primjer, „Kaizen“, „Total Quality Management“ (TQM), reinženjering poslovnih procesa („Business process reingeenering“ – BPR), redizajn poslovnih procesa I drugi. U ve ini slu ajeva pokretane su inicijative od ra unovodstvenog dijela preduze a ili finansijskog kontrolinga. Ciljevi novih instrumenata dolazili su u sukob s tradicionalnim alatima za uprav-ljanje ili u najmanju ruku njihov me usobni odnos nije bio jasan budu i da su podsticali konstantan napredak uobli avanjem zamisli i prijedloga koji su dolazili iz organizacije. Strategija preduze a temeljena na kontroli procesa kojima se ispunjavaju potrebe korisnika nije u skladu s kratkoro nim razmišljanjem koje rezultira usmjeravanje pažnje na isklju ivo finansijske pokazatelje. Kritika postoje ih sistema upravljanja i kontrole nije bila us-mjerena na njihovu ulogu koju imaju kao sredstvo unutrašnje kontrole pre-duze a. Novo strategijsko usmjeravanje uvodi potrebu za neophodnim in-formacijama kako bi se obavilo uspješno planiranje, donošenje odluka, nad-ziranje napretka i kontrola. Iz tog razloga upravlja ki sistem mora uzeti u obzir i vanjske faktore te mora biti proširen kako bi uklju io strategijske in-

SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE

111

formacije koje e mo i predskazati ho e li ili pak ne e preduze e i njegovo poslovanje biti konkurentno u predstoje em periodu.

2.1.3. Kritika tradicionalnog sistema upravljanja

Finansijsko okruženje u kojem današnja preduze a obavljaju svoje

poslovanje postavlja nove i razli ite zahtjeve prema upravlja kim i kontrolnim sistemima koji se koriste u poslovanju. Tokom proteklih desetak godina tradicionalna upravlja ka kontrola je bila izložena jakim i stalnim kritikama. Glavne zamjerke su: nedovoljna pažnja poklonjena poslovnom okruženju; tradicionalni sistemi temeljeni na finansijskoj kontroli ne uzima-ju u obzir perspektivu korisnika i konkurenta, te iz tog razloga nisu u stanju dati rane, upozoravaju e signale o promjenama na industriji ili tržištu na kojem se takmi e; finansijski pokazatelji u ve ini upravlja kih sistema ima-ju unutrašnje, a ne vanjsko usmjerenje. Takve mjere uobi ajeno se koriste za pore enje s proteklim razdobljima na temelju interno razvijenih standarda. Na taj na in otežano je pore enje preduze a s njegovim konku-rentima na, iako je ta informacija jednako važna poput ostvarivanja interno zadanih poslovnih ciljeva. 1. Neuspješno razmatranje potreba današnje organizacije i strategije. Os-

lanjanje isklju ivo na monetarne pokazatelje vodi preduze e ka zanema-rivanju indirektnih, nefinansijskih pokazatelja poput kvaliteta proizvoda, zadovoljstva korisnika, vremena dostave, prilagodljivosti proizvodnje, vremena razvoja novog proizvoda i osposobljenosti zaposlenih. Poka-zatelji koji se koriste šalju neprikladne signale o efikasnosti i profita-bilnosti poslovanja.

2. Podre ena pozicija u odnosu na finansijsko ra unovodstvo. Zahtjevi fi-nansijskog ra unovodstva odredili su izgled upravlja kog sistema. Stejkholderi preduze a žele stalno izvještavanje o poslovanju preduze a kako bi povrat na vlastita uložena sredstva mogli porediti sa ostalim, al-ternativnim mogu nostima za investiranje njihovog kapitala. Finansijski pokazatelji samostalno ne omogu avaju objektivan i kvalitetan pogled na poslovanje preduze a.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

112

3. Podsticanje kratkoro nog razmišljanja i suboptimizacije poslovanja. Fi-nansijska kontrola obeshrabruje dugoro no razmišljanje o poslovanju, jer recimo, može dovesti do smanjenja ulaganja u razvoj novih proizvoda, redukciju sredstava namijenjenih osposobljavanju radnika, razvodnja-vanju inicijativa za nagra ivanje i motivaciju ili otkazivanja investicionih planova. Glavni problem predstavlja mogu a suboptimizacija poslovanja kao i ostvarivanje ravnoteže izme u kratkoro nih i dugoro nih potreba poslovanja.

4. Pružanje nedovoljnih informacija potrebnih za donošenje odluka. Infor-macije o troškovima, prihodima i profitabilnosti poslovanja ine osnovu za donošenje odluka unutar preduze a. Tradicionalni finansijski poka-zatelji prikazuju rezultate proteklih aktivnosti. Informacije ovakve vrste mogu dovesti do akcija koje nisu u skladu sa strategijskim ciljevima pre-duze a.

5. Neprikladne informacije za dodjeljivanje troškova i kontrolu investicija. Kontrola troškova ne analizira zašto je trošak nastao, samo ukazuje na iznos i mjesto troška. Tradicionalna osnova za dodjeljivanje troškova prema kojoj se indirektni dodjeljuju na temelju direktnih troškova je zastarjela. Odnos izme u direktnih i indirektnih troškova se mijenja kao posljedica pove anja troškova za razvoj, sinergije i poboljšanja pro-izvodnog procesa. Subvencioniranje izme u razli itih proizvoda otežava mjerenje stvarne profitabilnosti pojedina nog proizvoda te je nemogu e procijeniti dugoro ni trošak njegovog razvoja.

6. Nedostatak preglednih i jasnih informacija. Nedostatak finansijskih pokazatelja je da su bezna ajni, tj. ne daju odgovaraju u informaciju za mnoštvo zaposlenih u preduze u. Mnogi od njih nemaju informaciju o tome kako je njihov svakodnevni rad vezan uz brojke koje se pojavljuju u razli itim mjese nim ili tromjese nim izvještajima. Takve sisteme karakteriše pretjerana kompleksnost, a time i nedostatak prilagodljivosti za akcije u dijelovima preduze a koja su u kontaktu s okolinom.

7. Prikazivanje pogrešnih informacija. Današnji menadžment se ravna pre-ma mjese nim ili tromjese nim izvještajima koji pretpostavljaju kratko-ro ne poslovne i investicijske odluke dugoro nim. Dodatno, kratkoro ni pogled pdsti e manipulaciju finansijskim mjerama, tako da finansijski

SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE

113

pokazatelji mogu biti pogrešni i neadekvatni za analizu ili nisu u stanju poslužiti kao kvalitetna podloga za donošenje poslovnih odluka.

2.1.4. Informacijska tehnologija i globalizacija poslovanja

Dinamika današnje globalne ekonomije ruši tradicionalne vremenske, geografske i konkurentske barijere. Internacionalizacija poslovanja name e organizacijama izazove i imperative odabira optimalne globalne strategije. Poslovni procesi se orijenitšu na globalni nivo, pa tako imamo globalne proizvode, globalni marketing koji razdvaja standardne i lokalne proizvode i marketinške kampanje, razli ite strategije u distribuciji, prodaji, široko rasprostranjenu proizvodnju, dok se razvojni, istaživa ki i inovacijski resursi obi no grupišu i centralizuju. Kompanije otvaraju svoje granice prema okolini, proizvodi se internacionalizuju, kompanije se spajaju i izlaze iz lokalnih okvira. Razli iti poslovni procesi odigravaju se na razli itim dijelovima svijeta u razli ito vrijeme, odluke se donose na svim mjestima odvijanja procesa što stvara dinamiku poslovanja kojoj se treba pravilno i blagovremeno prilagoditi. Neizbježna japanska Toyota sve više posluje izvan Japana, posjeduje probnu stazu u Arizoni, dizajnerski centar u Sjedinjenim Ameri kim Državama gdje gradi tre u tvornicu, širi se u jugoisto noj Aziji, Latinskoj Americi, Evropi i postaje prava svjetska kompanija. Umrežena, nova ekonomija stvara globalno svjetsko tržište, pa volimo re i da svijet postaje globalno selo. Ono što je sigurno zajedni ko svim globalnim tržišnim igra ima jest upotreba informacione tehnologije (IT) u poslovanju. Potpuno je nemogu e zamisliti globalnu svjetsku kompaniju koja ne koristi informacionu tehnologiju. Osim toga, multinacionalne, globalne korporacije su obi no široko diverzifikovane, što stvara problem integracije dijelova pa informaciona tehnologija postaje nužna komunikacijska ali i organizacijska infrastruktura globalnih kompanija. Me utim, globalne kompanije znaju da je informaciona tehnologija tijesno povezana sa strategijskim ciljevima kompanije, pa se ciljevi i strategija organizacije trebaju uskladiti s takvim tehnološkim ciljevima. Fleksibilan pristup informacijskim sistemima, neprekidno poslovanje, iniciranje novih procesa i proizvoda, stvaranje konkurentske

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

114

prednosti samo su neki od ciljeva i zahtjeva simbioze informaciono-tehnoloških i poslovnih ciljeva. Globalni informacioni sistemi treba da budu infrastruktura globalne poslovne strategije i da podržavaju globalne proizvode, povezanost tehnoloških oaza, komunikacijske i procesne vorove (proizvodi se mogu oblikovati u SAD-u, proizvoditi u Tajvanu i prodavati u itavom svijetu), omogu uju dijeljenje resursa i znanja i smanjuju troškove

poslovanja. Neki aspekti globalizacije poslovanja i njihov uticaj na organizacije su prostor, vrijeme, otvorenost vanjskih granica organizacije i multikulturna obilježja globalizacije.

Prostor. Prostorna ograni enja nestaju što kompanijama daje mogu nost

za uspješno poslovanje tamo gdje je to potrebno. Ograni enja su stvar da-leke prošlosti jer moderna informaciona tehnologija dovodi poslovanje kompanije tamo gdje imaju mogu nosti profita. To ima uticaja prvenstveno na organizacijsku strukturu kompanija gdje se zemljišni i prostorni koncept poslovanja zamjenjuje informacijskim konceptom. Organizacijska struktura se formira oko onih jedinica koje logikom poslovnog procesa imaju potrebu me usobno komunicirati. Temeljni poslovni procesi su zna ajno složeniji i druga iji. Globalna kompanija ima proizvodne pogone u mnogim zemljama i kontinentima, njeni dobavlja i su brojni i na svim su stranama svijeta gdje se proizvod kupuje i prodaje. Takav interorganizacijski koncept je sasvim nemogu bez primjene informacione tehnologije koja povezuje sve karike lanca, ali i omogu uje ubrzanje procesa i velike uštede. Upotreba ek-spertnog sistema pri odabiru dobavlja a i EDI veza prema tim dobavlja ima može jednoj globalnoj svjetskoj korporaciji donijeti ogromne uštede.

Kancelarija svuda. Kompanije se više ne moraju zamarati pitanjima da li

centralizovati ili decentralizovati poslovanje. Globalizacija traži fleksibilnost, mobilnost, brzinu i povezanost. Informaciona tehnologija nudi radni sto bilo gdje, što je najvažnije upravo tamo gdje se proces odvija. Inženjeri koji na suprotnim stranama svijeta rade na razvoju nekog proizvoda putem Computer Aided Design (CAD - ra unarom podržano oblikovanje proizvoda) i Computer Aided Manufacturing (CAM ra unarom podržana proizvodnja) veza mogu zajedno raditi na novom proizvodu. Stvaraju se esto i virtuelni timovi stru njaka koji se nakon obavljenog

SAVREMENO POSLOVNO OKRUŽENJE

115

posla rasformiraju i ekaju novi zadatak.

Otvorenost prema okolini. Potpuno je razumljivo da u globalnom poslovanju kompanija ne može nastupiti sama. Ona stvara interorganizacijske veze s dobavlja ima, proizvo a ima, kupcima i s njima pokušava ostvariti sinergiju ciljeva. To zna ajno uti e na organizacijsku kulturu, poti e i otvorenost, komunikativnost i inicijativu osoblja. Uloga menadžera znatno se mijenja, od kontrolora i nadzornika oni postaju klju ni vorovi i inicijatori te komunikacije. Otvorenost prema okolini zna i i

otvorenost prema unutrašnjosti, pa se koncept zadovoljavanja želja kupaca i sinergije s dobavlja ima pokušava primijeniti i unutar organizacije. Osoblje korporacije i njihovo znanje predstavljaju najve i resurs kompanije. Nestaju vješta ki stvorene vertikalne hijerarhijske veze, a komunikacija i znanje postaju imperativ na svim nivoima. Obrazovanje zaposlenih ima sve ve u ulogu. Ono se ne provodi samo pri dolasku u kompaniju nego predstavlja stalnu obavezu kompanije da pokuša pove ati svoj intelektualni kapital. Na taj na in globalna kompanija ima mrežnu organizaciju, a informaciona tehnologija je njena klju na infrastruktura ali i strategijski resurs poslovanja.

Razli itost kultura. Globalizacija poslovanja široko diverzifikuje resurse organizacija i zahtijeva ulaganje u najnoviju tehnologiju. Globalizacija poslovanja stvara multikulturno okruženje i multikulturne procesne timove iji rad, sinergija i sklad zna ajno uti u na poslovanje. Globalizacija treba

donijeti prvenstveno promjenu razmišljanja, otklanjanje predrasuda i pomak prema kosmopolitizmu i pluralizmu. Otvorenost prema okolini dovodi do interorganizacijske saradnje, koja može biti optere ena razli itim navikama, ponašanjem, naslje em i etikom. Naime, potrebno je ra unati na razli itosti svjetskih i poslovnih kultura koje mogu umanjiti radne sposobnosti. Maksimalan angažman znanja, sposobnosti, vještina, volje i motivisanosti nekog stru njaka u Japanu ili Sjedinjenim Ameri kim Državama vrijedi e mnogo više jer e do i do dodatne vrijednosti koja se temelji na poslovnoj kulturi, obi ajima, etici, radnim navikama, organizovanosti, nivou pra enja modernih trendova... Me utim, navedenih 120 procenata e u nas imati

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

116

vrijednost recimo 80 posto zbog izostanka navedenih faktora, odnosno do i e do oduzimanja fakti ke vrijednosti.

117

2.2. POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

Definisanje okruženja nekog preduze a je po etna faza strategijskog me-nadžmenta. To je neophodan korak jer nam pokazuje stepen uticaja vanjskih faktora na preduze e.

2.2.1. Definisanje vanjskog poslovnog okruženja

Definiciju poslovnog okruženja dalo je više autora na više na ina, ali me u njima nema bitnih razlika.

Osnovna podjela okruženja je na vanjsko i unutrašnje. Kratkoro no gledano, vanjsko okruženje nema bitan uticaj na preduze e, ali zato veliki uticaj ima unutrašnje okruženje. Me utim, ako posmatramo u dužem vremenskom periodu, situacija se znatno mijenja. Budu i da se vanjsko okruženje dijeli na šire vanjsko okruženje i na okruženje djelovanja predu-ze a (Sl. 1), šire vanjsko okruženje uklju uje ekonomske, politi ko-pravne, tehnološke, kulturne i druge faktore koji na preduze e djeluju dugoro no.

Okruženje djelovanja preduze a uklju uje sile, koje na djelovanje predu-ze a uti u neposredno i uglavnom kratkoro no. Te sile su elementi okruže-nja koje ozna avamo kao stejkholderi (Sl. 1).

Sociološke kulturne sile Ekonomske sile

Ciljno okruženje Grana

Dobavlja i Akcionari

Vlada Sindikat

Posebne Trgova ka intresne grupe udruženja

KupciLokalne grupe

Unutrašnje okruženje

Strukture Kultura

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

118

Politi ko-pravne Tehnološke (zakonodavne) sile sile

Slika 1: Vanjsko okruženje U okruženju djeluju elementi ili grupe elemenata koji imaju neposredan

uticaj na preduze e, i obrnuto. Opšte razumijevanje spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja klju no je za

razumijevanje sadašnjeg i budu eg poslovanja preduze a. Postoje tri klju na podru ja vanjskog okruženja:

- opšte okruženje, - gransko okruženje, - konkurentsko. Vanjsko okruženje sastavljeno je iz elemenata šire sadržine, koji imaju

uticaj na granu i preduze e unutar grane. Te elemente možemo razvrstati u šest segmenata:

- demografski,

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

119

- ekonomski, - politi ko-pravni, - sociološko-kulturni, - tehnološki, - globalni. Unutar svakog od navedenih segmenata ocjenjuju se njegovi pojedina ni

elementi. Stepen me usobnog uticaja segmenata je razli it, pa tako segmenti vanjskoga okruženja uti u na sva preduze a i na sve grane (Sl. 2). Zadaci preduze a su prikupljanje, opažanje, predvi anje i ocjenjivanje najuticajni-jih elemenata u svim segmentima okruženja. Rezultat takvog na ina djelo-vanja je spoznaja o promjenama, trendovima, prilikama i opasnostima u nji-hovom okruženju. Ona ne moraju neposredno kontrolisati segmente opšteg okruženja kao ni njihove elemente. Uspješna preduze a prikupljaju infor-macije potrebne za razumijevanje svakog segmenta pojedina no, kao i nji-hov uticaj na izbor i formulisanje odabrane strategije.

2.2.2. Analiza vanjskog poslovnog okruženja

Analiza vanjskog poslovanog okruženja je zahtjevan i nezaobilazan pro-

ces koji u sebi nosi dozu kompleksnosti. Jedan od važnijih ciljeva prou a-vanja ovog okruženja je otkrivanje prilika i opasnosti. Prilika je stanje u vanjskom okruženju i ona pomaže preduze u u postizanju ciljeva. Opasnost pak može da ometa preduze e u ostvarivanju ciljeva.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

120

Slika 2: Segmenti vanjskog okruženja

Prilike nam pružaju osnovu za postizanje konkurentske prednosti predu-

ze a, a opasnosti su potencijalne prepreke pri njegovom poslovanju. Kod analize spoljašnjeg okruženja mogu se upotrijebiti brojni izvori u koordina-ciji sa raspoloživim materijalom (publikacije, asopisi, stru ne revije i re-zultati istraživanja), poslovni seminari kao i podaci udruženja kupaca, do-bavlja a i zaposlenih.

Poslovni partneri preduze a mogu biti dragocjeni izvor podataka i infor-macija. Mnogo informacija mogu dati i zaposleni koji kontaktiraju odnose sa drugim preduze ima i ustanovama, na primjer prodavci, nabavni

Grana

Opasnosti od novih konkure-nata

Pregovara ka mo kupaca Pregovara ka mo

dobavlja a Pojava supstituta

Intezivitet konkurancije

Ekonomski

Sociološko kulturni

Demografski

Politi ko- -pravni

Tehnološki

Globalni

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

121

referenti, zaposleni u promociji i drugi.

2.2.3. Postupak analize vanjskog poslovnog okruženja Ve ina preduze a posluje u turbulentnom, kompleksnom i globalnom

vanjskom okruženju, pa je iz tog razloga analiza takvoga okruženja zahtjev-na. Preduze a obavljaju analizu vanjskoga okruženja s namjerom njegovog boljeg razumijevanja. Ova analiza je neprekidan proces, koji se sastoji od etiri grupe aktivnosti: prikupljanje podataka, istraživanje, predvi anje i

ocjenjivanje.

1. Prikupljanje podataka Prou avanje svih segmenata spoljašnjeg okruženja posljedica je prikup-

ljanja podataka u okruženju. U toj fazi preduze a stavljaju akcenat na pri-kupljanje podataka o promjenama ili mogu nostima promjena koje se naj-eš e doga aju. Preduze a se na taj na in susre u s podacima i informaci-

jama koje su nepotpune i nejasne. Ova faza je posebno važna za preduze a koja posluju u nestabilnom okruženju. Struktura preduze a mora biti prila-go ena potrebi za prikupljanjem podataka u okruženju. Postupak prikuplja-nja podataka u nestabilnom okruženju razlikuje se od na ina prikupljanja u stabilnom i on mora biti prilago en karakteru okruženja. Informacione tehnologije olakšavaju posao prikupljanja podataka kao i njihovu selekciju.

2. Istraživanje

Ovom aktivnoš u uo avamo promjene okruženja kako bismo utvrdili

prethodno otkrivene važne pojedinosti. Za uspješno istraživanje klju na stvar je sposobnost preduze a da otkrije važne doga aje i trendove u okru-ženju. Istraživanjem trendova preduze e se priprema za blagovremeno u-vo enje novih proizvoda i na taj na i iskoriš ava šanse otkrivenih trendova. Ovdje je veoma bitno utvrditi investitore preduze a. Isti e se važnost ulaga-a, odnosno, investitora, jer o tome ovisi životni ciklus preduze a, imaju i u

vidu dugoro ni opstanak. Prikupljanje podataka i istraživanje veoma su

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

122

važni za preduze a koja djeluju u tehnološko razvijenim granama. Prikup-ljanje i istraživanje u okruženju nisu samo informativnog karaktera nego je to proces i po etak usvajanja novih znanja, kao i spoznaja novih tehnologija koje su granska preduze a uvela ili u me uvremenu razvila.

3. Predvi anje

Prikupljanje i istraživanje odnose se na doga aje i trendove vanjskog

okruženja u odre enom vremenskom intervalu. Predvi anjem se na bazi prethodno spoznatih trendova mogu dalje projektovati doga aji u okruženju. Pri tom je važno predvidjeti kojom e se brzinom doga ati promjene u oko-lini. Analiti ari mogu predvidjeti vrijeme koje je potrebno za uvo enje nove tehnologije i izvesti obuku zaposlenih, kao i vrijeme u kojem bi promjene zakona uticale na kona nu upotrebu.

4. Ocjenjivanje Namjera ocjenjivanja je utvrditi as i zna aj uticaja promjena na trendo-

ve okruženja i na strategijsko upravljanje preduze em. Dobro razumijevanje spoljašnjeg okruženja zahtijeva prethodno prikupljanje, istraživanje i pred-vi anje promjena i trendova u njemu, a poslije tih aktivnosti slijedi procedu-ra ocjenjivanja uticaja preduze a na okruženje. Bez pravilnoga ocjenjivanja prikupljeni podaci bi bili nevažni za preduze e.

2.2.4. PEST analiza

Mnogi smatraju da je za analizu šireg vanjskog okruženja prikladna

PEST analiza sa Porterovim dijamantom. Okruženje preduze a proizvodi sile koje djeluju na preduze e konstantno i kratkoro no. Pri tome upotreb-ljavamo analizu konkurencije i analizu odnosa državne politike i institucija na ponašanje preduze a. Ovom analizom (Sl. 3) posmatramo šire okruženje preduze a i pri tome moramo uvažavati politi ko-pravne, ekonomske, sociološko-kulturne i tehnološke smjernice tih doga aja, koje uti u na dono-šenje bitnih poslovnih odluka a time i poslovni uspjeh.

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

123

Politi no-pravni elementi

- zakonodavni za vrednovanje konkurencije – zakoni i standardi zaštite okoline – spoljnotrgovninska regulativa – radno zakonodavstvo – stabilnost vlade...

Ekonomski elementi –

smjernice u bruto doma em proizvodu – poslovni ciklusi – posebne mjere – ponuda novca – inflacija – nezaposlenost – razpoloživ dohodak stanovniš-

tva – troškovi energije i njena dostupnost...

Sociološko-kulturni elementi – populacijska kre-tanja (demografija) – podjela dohotka – društvena mobilnost – promjene u život-nom motu – potrošnja – ste-pen obrazovanja...

Tehnološki elementi –

vladina sredstva za istraživanje i razvoj – odnos vlade i privre-de tehnologije – nova otkri a – brzina prenosa tehnologije – brzina zastarijevanja tehnologije ...

Slika 3: Elementi PEST analize

PEST analizom želimo pokazati koji elementi iz šireg poslovnog okruže-

nja uti u na doga aje u užem okruženju preduze a, koji se od njih danas naj eš e pojavljuju i koji uticaj imaju na poslovni uspjeh preduze a.

Zbog potencijalnog uticaja me u državama veliko preduze e posluje na globalnim tržištima. Karakteri uticaja ozna eni su kao:

- demografski, - ekonomski, - politi ko-pravni, - sociološko-kulturni, - tehnološki, - globalni segmenti vanjskog okruženja.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

124

a) Demografski segment Neke razvijene zemlje imaju negativne trendove pri porastu stanovništva

pa pribjegavaju ograni avanju emigracije. Starosna struktura stanovništva u mnogim državama je u porastu zbog malog prirasta nove populacije. Taj trend postaje pokazatelj preduze ima da ponuda robe i usluga mora imati u vidu stariju populaciju. Pretpostavke idu tako daleko da ukazuju na neke rezultate istraživanja po kojima bi se u nekim dijelovima planete životni vi-jek ovjeka mogao produžiti i na sto godina. To bi izazvalo velike promjene u mnogim segmentima ljudske djelatnosti. Šta bi tada radili penzioni fondo-vi, koliko bi trajao radni vijek ovjeka i sli na pitanja mogu u tom slu aju lako do i na dnevni red.

Geografski raspored mjesta prebivališta brzo se mijenja. Zapažamo migracije stanovništva iz periferije u grad, i obrnuto, pa prema tome trendo-vi se razlikuju od jedne do druge države. Oni mijenjaju bazu stanovništva i uti u na lokalnu politiku. Na geografski raspored prebivališta u svijetu uti e i stepen razvoja komunikacijskih sistema. Tako se pomo u ra unara može iz ku e komunicirati sa cijelim svijetom.

Preduze a koja pažljivo prou avaju etni ka prebivališta moraju razviti posebne proizvode i usluge koji su prilago eni takvom sastavu. Promjene u etni kom sastavu uti u i na promjene u tržištu radne snage. Diverzifikacija radne snage tako e je etni ko-kulturnog karaktera. Efikasno upravljanje radnom snagom mora dovesti do pove anja konkurentske prednosti. Poka-zalo se, na primjer, da su etni ko heterogene radne grupe sposobne obezbi-jediti bolje strategijske analize. Njihova kreativnost i inovativnost je ve a i odluke takvih grupa su kvalitetnije od homogenih etni kih grupa. Naravno, treba voditi ra una o tome da je vo enje heterogenih etni kih grupa zah-tjevnije od vo enja homogenih.

Podaci o raspodjeli dohotka unutar prebivališta i o kupovnoj mo i sta-novništva važan su elemenat demografskog segmenta. Istraživanja o raspo-djeli dohotka su pokazala da se životni standard prebivališta iz asa u as poboljšava, ali ostaju razlike unutar pojedinih naroda. Za preduze a su od strateškog zna aja podaci vezani za ostvarene prihode pojedinaca i ukupnog stanovništva pojedinih etni kih grupa.

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

125

b) Ekonomski segment Stabilnost nacionalne ekonomije uti e na pojedina preduze a i njegove

grane. Iz tog razloga preduze e prou ava okruženje kako bi spoznalo pro-mjene, trendove i njihov strategijski zna aj. Ekonomski segment je podru je na kojem se preduze a me usobno takmi e po ekonomskim principima. Ako su države na principu globalne ekonomije povezane, onda preduze a moraju prikupljati, opažati, predvi ati i ocjenjivati ekonomske elemente izvan domašaja okruženja. Eliminisanje trgovinskih granica me u državama je važan napredak kojim su uskla eni razli iti me udržavni propisi. Trgo-vinska razmjena unapre uje ekonomske odnose me u državama, pri emu su one otpornije na negativne ekonomske trendove. Ekonomski segment u vanjskom okruženju tijesno je povezan sa politi ko-pravnim. Najvažniji faktori ekonomskog segmenta su:

- pokazatelji bruto doma eg proizvoda, - poslovni ciklusi, - ponuda novca, - inflacija, - nezaposlenost, - raspoloživi dohodak stanovništva, - troškovi energije i njena dostupnost.

c) Politi ko-pravni segment Politi ko-pravni segment je arena u kojoj se organizacije i interesne gru-

pe takmi e za pažnju, izvore i uticaj na zakonodavstvo koje uspostavlja veze me u državama. Ovaj segment pokazuje kako organizacije pokušavaju uti-cati na oblast i kako oblast uti e na organizacije. Neprestane promjene u tom segmentu uti u na konkurentnost preduze a.

Preduze a moraju pažljivo analizirati nove poslovne politike i filozofije. Zakoni protiv monopola, sadašnji zakoni, izbor grane za deregulaciju i privatizaciju elementi su koji uti u na profitabilnost grane i preduze a. Pored toga preduze a mogu da uti u na donošenje politi ke strategije, mogu imati uticaj na državnu politiku i njene poteze. Uticaj globalne politike na

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

126

konkurentnost preduze a pove ava važnost donošenja politi ke strategije. Preduze a koja posluju u globalnom okruženju najbolje poznaju ove uticaje i nije rijedak slu aj interakcijskog uticaja preduze a i politike

d) Sociološko-kulturni segment

Sociološko-kulturni segment ukazuje na sociološke norme i kulturne

vrijednosti. S obzirom na to da norme i vrijednosti odre uju osnovni okvir poslovanja, one i usmjeravaju demografske, ekonomske, politi ko-pravne i tehnološke procese i promjene.

Zna ajan trend u mnogim državama je pove anje raznolikosti radne sna-ge. Broj zaposlenih žena je važan pokazatelj toga trenda, posebno zato, jer žene pripadaju grupi visokoproduktivnih radnika. Narastaju a etni ka i kul-turna raznolikost me u radnom snagom veliki je izazov i prilika za preduze-a. Mnoga preduze a upražnjavaju kombinaciju tradicionalnog ženskog i

muškog na ina vo enja poslovanja. Neka od njih organizuju posebne tre-ninge za žene i pripadnike nacionalnih manjina kako bi ih osposobili za vo-enje preduze a. Promjene u organizacijskim strukturama i na inima uprav-

ljanja mijenjaju pre ašnje okvire i pravila. Dodatna znanja o prevazilaženju raznolikosti doma e radne snage moraju pove ati efikasnost pri pore enju sa raznolikostima radne snage na globalnom nivou, što je posebno važno za preduze a koja posluju na me unarodnom tržištu. Taj trend je uveliko prisu-tan u svijetu, na primjer u Kanadi, Latinskoj Americi, Zapadnoj Evropi, Ru-siji i Japanu. Grupe stalno i privremeno zaposlenih radnika brzo ovladavaju tehni kim podru jima.

Trend pove anja populacije koja živi u prigradskim podru jima dovodi do ve eg razvoja sektora saobra aja i me umjesnih komunikacija, ali su iz tog razloga i mnoge poslovne djelatnosti dislocirane u prigradska naselja. Razvoj prigradskih podru ja zahtijeva dalje širenje elektronskih komunikacijskih sistema, kao jedan od trendova ovog vijeka.

e) Tehnološki segment

Tehnološki segment uklju uje institucije i aktivnosti koje stvaraju nova

znanja i tehnologije. Tehnološke promjene bitno uti u na mnoga djelovanja

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

127

preduze a. Taj uticaj se ostvaruje novim proizvodima, procesima i materija-lom.

Tehnološki bum preduze ima stvara potrebu za pro avanjem tehnolo-škog segmenta. Ona preduze a koja usvoje i brzo se prilagode novim tehno-logijama, po pravilu ostvaruju ve i tržišni udio. Za njih je zna ajno da neprestano skupljaju podatke o vanjskom okruženju kako bi otkrila potenci-jalne prednosti u postoje im tehnologijama i obezbijedila ostvarljivost konkurentske prednosti nadolaze ih tehnologija. Pored toga, i inernet je do-bar izvor informacija, a one pomažu preduze u da shvati važnost uticaja vanjskog okruženja. Internet omogo ava pristup brojnim izvorima informa-cija za neka podru ja koja su interesantna za preduze a. Mobilni aparati i druga beži na komunikacijska oprema važna su sredstva djelovanja u razli-itim sredinama i velika su tehnološka pomagala. Upotreba prenosnih

ra unara, mobilnih aparata i druge opreme, prema predvi anjima su postala osnovni oblici komunikacije. Pomo u njih preduze e lakše postiže i udružu-je konkurentske prednosti.

Tehnološko znanje je posebno važno u globalnom okruženju jer uti e na odluke preduze a.

f) Gransko okruženje

Gransko okruženje ini grupa faktora koji neposredno uti u na preduze e

i na njegove konkurentske poteze i reakcije. Teoreti ar M. E. Porter je odre-dio i razvrstao faktore koji uti u na konkurentnost u grani (slika 4). Prema tom modelu, stepen konkurencije u grani zavisi od:

Mogu nost nastupa novih konkurenata

1 konkurencije me u postoje im preduze ima u grani, 2 potencijalne konkurencije i nastupi novih konkurenata, 3 pregovara ke mo i kupaca, 4 pregovara ke mo i dobavlja a, 5 mogu nosti pojave supstituta.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

128

Mogu nost pojave supstituta

Slika 4: Snage koje odre uju privla nost grane U ve ini grana preduze a su me usobno ovisna. Konkurentski potezi

nastali u jednom preduze u uti u na poslovne odluke drugih preduze a koja se moraju boriti za položaj u grani.

grana

konkrencija unutar grane

kupci dobavlja i

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

129

2.2.5. Konkurencija me u postoje im preduze ima u grani Intenzivnost konkurencije u grani zavisi od više faktora: 1. Broj konkurenata. Konkurenti u grani su ili brojni ili približno jednaki

po veli ini i mo i. Ako su konkurenti brojni, postoji mogu nost da preduze-e preispita nove strategije poslovanja. Ako su približno jednake veli ine,

oni se me usobno pažljivo osmatraju i brzo odgovaraju na reakcije konku-rentskih preduze a.

2. Stopa rasta grane. Grane koje se brzo razvijaju nude brojne razvojne

prilike za preduze a u grani. Me utim, ukoliko grana raste sporo, sva pre-duze a nemaju sposobnost pove anja prodaje.

3. Zna j proizvoda. Intenzitet konkurencije u grani zavisi i od zna aja

proizvoda. Ako su ti proizvodi me usobno sli ni, onda je cijena proizvoda klju na za prodaju. Ako su troškovi zamjene proizvoda niski, kupci e vje-rovatno izabrati drugog dobavlja a kako bi dodatno poja ali intenzitet kon-kurencije u grani.

4. Mogu nosti. Ako je gradnja proizvodnih prostora jedini na in za po-

ve anje proizvodnje, onda treba iskoristiti sve njene raspoložive mogu nosti s namjerom snižavanja pojedinih proizvodnih troškova za neke od proizvo-da. Ta mogu nost postoji prije svega u proizvodnji za koju je zna ajna eko-nomija obima. Tada bi preduze e, vjerovatno, kratkoro no proizvelo više ako to nalaže potreba tržišta, zatim bi snizilo cijene kako bi se pove ava-njem prodaje pokrili troškovi.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

130

5. Visina izlaznih prepeka. Nasuprot ulaznim, izlazne prepreke onemo-gu avaju preduze u da napusti granu. Ove prepreke su mogu a specijalizo-vana sredstva i lojalnost odre enoj grani. S obzirom na to da je izlaz iz gra-ne zahtjevan, preduze e e ostati u grani onoliko vremena koliko je potre-bno da se pokrije i dok menadžment preduze a ne osjeti dolazak boljih vre-mena.

6. Razli itost konkurenata. Konkurenti u svojim preduze ima esto

imaju razli ite strategije i kulture. Preduze a imaju razli ite predstave o tome kako konkurisati na tržištu. Pri tome esto zalaze u konkurentno podru je i tako obezbje uju položaj u grani.

7. Pregovara ka mo dobavlja a. Dobavlja i mogu uticati na granu po-

višenim cijenama ili isporukom proizvoda i usluga slabijeg kvaliteta. Dobavlja ili grupa dobavlja a ima pregovara ku mo u sljede im prili-

kama: - ako preduze e zavisi od dobavlja a, veliki je broj kupaca, - proizvodi i usluge dobavlja a su diferencirane, troškovi zamjene pro-izvoda su visoki, - nema proizvoda kojima bi zamijenili postoje e, - preduze a u grani imaju manji udio u grupnoj prodaji te za dobavlja a pripadaju manje važnoj kategoriji. Pojam dobavlja ne odnosi se nužno na dobavlja e sirovina i materijala,

ve ga moramo proširiti kako bi uklju io i dobavlja e ili, za ovu kategoriju bolje re eno, isporu ioce znanja, kvalifikovanu radnu snagu i kapital.

8. Pregovara ka mo kupaca. Kupci na više na ina uti u na granu; ima-

ju mo snižavanja cijena, mogu zahtijevati bolji kvalitet i dodatne usluge, i organizovati me usobno takmi enje preduze a u grani. Kupac ili grupa ku-paca imaju veliku pregovara ku mo u sljede im slu ajevima:

- kupac ima veliki udio u prodaji preduze a, - prodajna cijena proizvoda ini veliki udio u ukupnim troškovima, zato kupac traži proizvode po niskim cijenama, - proizvodi grane su standardizovani i homogeni tako da kupci lako mo-gu na i drugog dobavlja a,

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

131

- troškovi zamjene dobavlja a su niski, kupac ostvaruje manji dobitak pa je iz tog razloga osjetljiv na cijene proizvoda i usluga, - kupac ima mogu nost reintegracije tako da ostvaruje proizvod ili ga kupuje na druga iji na in, - kupci su dobro informisani o stepenu potražnje, tržišnim cijenama i do-bavlja evim troškovima. - Za opšte razumijevanje doga anja u grani nije dovoljna samo analiza kupaca, ve i analiza kup evih kupaca. 9. Opasnost ulaska novih konkurenata. Nova preduze a koja stupaju u

granu obi no unose nove kapacitete, želju za pove avanjem i osvajanjem tržišnog udjela i nove izvore. Zato su takva preduze a konkurencija postoje-im preduze ima u grani. Opasnost novih nastupa je zavisna od prisutnosti

ulaznih barijera i reakcije postoje ih konkurenata. Naj eš e ulazne prepreke su:

- Ekonomija obima. Ekonomija obima nosi prednosti u vezi sa veli inom. Preduze e može nastupati u grani na dva na ina. Prvi je da nastupi veli-kim obimom, ali e u tom slu aju imati ve e troškove. I drugi, da nastupi u manjem obimu i manjim troškovima i u tom slu aju obezbijedi manje konkurentske prednosti. - Diferencijacija proizvoda. Pri ulasku u novu granu preduze a se susre u sa robnim markama koje imaju lojalne kupce. Preusmjeravanje kupaca robnih marki je zahtjevna komponenta koja iziskuje vrijeme i sredstva. Reklamiranje proizvoda i princip biti prvi u ponudi novog proizvoda elementi su uvo enja nove robne marke. - Potreba za kapitalom. Investiranje velikih finansijskih sredstava radi poboljšanja konkurentskog položaja važan je faktor pri ulasku u novu granu. To je posebno zna ajno kod po etnih investicija u istraživanju i razvoju. One predstavljaju velike i rizi ne investicije. - Troškovi zamjena. Troškovi zamjena su jednokratni troškovi koji se pojavljuju kada kupac mijenja dobavlja a odre enog proizvoda. Ako su troškovi veliki, novi dobavlja mora ponuditi bitno sniženje troškova ili poboljšati kavalitet proizvoda ako ho e zadržati kupca.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

132

- Pristup distribucijskoj mreži. Pri ulasku u novu granu potrebna jeefikasna distribucijska mreža proizvoda. To može biti prepreka ulasku uprivrednu granu jer konkurenti koji su zaposjeli distribucijsku mrežumogu nastaviti da je kontrolišu. U tom slu aju preduze e mora na i na inza uklju enje u postoje e distribucijske kanale ili mora razviti nove. Topak pove ava troškove poslovanja zbog velikog ulaganja u promociju.- Troškovne prednosti nezavisne od obima. Preduze a koja su vepozicionirana u privrednoj grani imaju troškovne prednosti u odnosu napreduze a koja to namjeravaju. Te prednosti su znanje o proizvodu,zaštita patenata, dostupnost sirovinama, bolje lokacije i državnesubvencije.- Zakonodavstvo.Preduze e, pored navedenih prepreka, pri ulasku ugranu može ometati snažna negativna reakcija postoje ih preduze a.Mogu nost nastanka takvih situacija je velika u primjerima:

- preduze a u grani imaju velika nov ana sredstva,- veliki kapaciteti postoje ih preduze a omogu avaju im da novaizbace iz igre,- preduze a u grani imaju veliku tradiciju i velika angažovana- fiksna sredstva,

Prilikom analize postoje ih, kao i analize potencijalnih konkurenata, za pore enje posebnih sposobnosti potrebno je izvršiti analizu i svojih i konkurentskih preduze a. Analizom prosje ne sposobnosti preduze a potrebno je odgovoriti na sljede a pitanja:

- Ko je vlasnik prosje ne sposobnosti? Na primjer, u mnogim uslužnimoraganizacijama osnovno znanje je u posjedu zaposlenih, a ne preduze a,zato je prelazak znanja u konkurentsko preduze e relativno lak,- Koliko su one trajne? Na primjer, na podru ju gdje su tehnološkepromjene brze i životni ciklusi proizvoda kratki, i konkurentske prednostisu kratkotrajne. Temeljno pitanje je koliko je brzo i fleksibilno preduze eprilikom sticanja novih znanja i prilago avanja.- Koliko su sposobnosti prenosive? Pojedini izvori, na primjer sirovine,koliko su dostupne konkurentima i da li ih je lako mogu e prona i natržištu?Odgovori na navedena pitanja nam pokazuju koliko je postojana

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

133

prosje na sposobnost preduze a.

10. Mogu nost pojave supstituta. Pored takmi enja unutar grane takmi enje se nastavlja i me u preduze ima iz drugih grana koja ostvaruju sli ne ili rezervne proizvode. Rezervni proizvodi su razli iti od onih u grani, mada zadovoljavaju neke potrebe. Oni mogu snažno da uti u na granu ako su troškovi njihove supstitucije niski. Vremenom je teško utvrditi i razlike me u njima. Za dobijanje opšte slike unutrašnjeg okruženja moramo pov-ezati analizu šireg opšteg okruženja i analizu okruženja poslovanja u matrici unutrašnjeg poslovnog okruženja, kao što je prikazano u tabeli (Sl. 5).

Na vodoravnu osu matrice odnose se po tri glavna trenda u svim dijelo-vima šireg okruženja, a na apcisu se odnose elementi iz okruženja djelovan-ja preduze a. Uz to još treba prou iti megatrendove iz šireg unutrašnjeg okruženja djelovanja preduze a. U matricu se upisuje pozitivan (+), negativan (-) i neutralan (0) uticaj.

elementi

djelovanja okruženja

Ekonomski uticaji

1. 2. 3.

Tehnološki uticaji

1. 2. 3.

Politi ko-pravni uticaji

1. 2. 3.

Sociološko kulturni uticaji

1. 2. 3.

gransko okruženje - konkurencija

državna politika

institucije

interesne grupe

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

134

Slika 5: Matrica spoljnjeg okruženja preduze a

135

2.3. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI Uspješnim poslovanjem preduze a u današnjim okolnostima podrazumi-

jeva se stvaranje vrijednosti za sve stejkoholdere, što zna i ne samo za vlas-nike (akcionare) nego i za zaposlene, kupce, dobavlja e i društvo u cjelini (1, str. 365).

Potreba za stvaranje vrijednosti je preduslov za ostvarivanje pob-jedni kih korporativnih strategija i konkurentske prednosti preduze a. Kako isti e Michael Porter, suštinsko pitanje konkurentskih strategija je kako postati razli it. Odgovaraju i na ovo pitanje, on predlaže (2, 35-39):

- namjeravan izbor aktivnosti koje e se razli ito sprovoditi, - obavljanje razli itih aktivnosti u odnosu na neposredne konkurente kako bi se kupcima isporu ivao jedinstven miks vrijednosti. Aktivnosti se odnose na nabavku, istraživanje i razvoj dizajniranja, pro-

izvodnju, marketing i servisiranje, koji zajedno ine karike u lancu vrijed-nosti (Valuve Chain) koga e preduze e nuditi tržištu odnosno kupcima. Porter koristi lanac vrijednosti kao strategijsko analiti ko sredstvo da do e do izvora konkurentske prednosti unutar preduze a i prilikom povezivanja s drugim preduze ima.

Lanac vrijednosti je model koji predstavlja slijed aktivnosti koje dodaju vrijednost i povezuju nabavnu s potražnom stranom preduze a. Njime se identifikuju sve aktivnosti, funkcije i poslovni procesi koji se izvršavaju prilikom dizajniranja i razvoja proizvoda, proizvodnje, prodaje, distribucije i podrške nakon prodaje. Drugim rije ima, lanac vrijednosti ini skup me usobno povezanih postupaka i prate ih aktivnosti pomo u kojih pro-izvod ili usluga kona no dolazi do krajnjeg kupca (3, str. 133-135). Lanac vrijednosti je poslovni model koji opisuje aktivnosti nabavke sirovina i po-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

136

trebnih proizvoda od dobavlja a, proizvodni proces, te transport i prodaju kona nih proizvoda kupcima, a može se posmatrati kao niz poslovnih procesa kojima preduze e ostvaruje dodatnu vrijednost svojih proizvoda i doprema ih krajnjim kupcima. To je jednostavan i linearan poslovni model. Njegove su prednosti razumljivost, relativna stabilnost, jednostavnost i prakti nost upotrebe (3, str. 133-135).

Prilikom razmatranja tradicionalnog lanca vrijednosti identifikuju se dvije grupe aktivnosti. Prva obuhvata primarne aktivnosti (ulaznu logistiku, proizvodnju, izlaznu logistiku, prodaju i marketing, te usluge poslije prodaje) i podrazumijeva aktivnosti koje stvaraju vrijednost za potroša a. Druga grupa obuhvata sekundarne aktivnosti (korporacijsku infrastrukturu, upravljanje ljudskim resursima, nabavku, istraživanje i razvoj) i predstavlja podršku za primarne aktivnosti, a unutar nje se ne stvara dodatna vrijednost (4, str. 34). Tradicionalna ideja lanca vrijednosti, kako je zamislio Porter prije otprilike dvije decenij, podrazumijeva vrijednosti preduze a.

Prvoj grupi pripadaju aktivnosti koje nazivamo primarnim, ulazna logistika, proizvodne operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, te usluge nakon prodaje. Te aktivnosti neposredno sudjeluju u ostvarivanju lanca vrijednosti i nadovezuju i se me usobno stvaraju dodatnu vrijednost (3, str. 133-135). U tradicionalnom pristupu modelu lanca vrijednosti informacije se tretiraju kao podrška a ne kao vrijednost u procesu dodavanja vrijednosti. Karakteristika pristupa nove ekonomije je da informacije tako e mogu stvarati dodatnu vrijednost za kupca što se naziva virtuelnim lancem vrijednosti. Prilikom analize lanca vrijednosti potrebno je obratiti posebnu pažnju na troškove. Troškovi svake od aktivnosti u ovom lancu mogu se pove ati ili smanjiti pomo u dvaju faktora, odnosno nosilaca troškova: strukturnih i operativnih.

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

137

Slika 2.1. Lanac vrijednosti Strukturni nosioci podložni su ekonomiji obima, krivi iskustva,

tehnološkim zahtjevima, kapitalnoj intenzivnosti i kompleksnosti proizvod-nog asortimana. Operativni nosioci zavise od spremnosti radne snage za kontinuiranim usavršavanjem, kvaliteta i pristupa kvaliteta, ciklusa iznošen-ja novih proizvoda na tržište, iskorištenosti kapaciteta, efikasnosti poslovnih procesa i efikasnosti saradnje s dobavlja ima i kupcima (3, str. 133-135).

Pri analiziranju tradicionalnog lanca vrijednosti naglašavaju se ve inom troškovi, dijelom zbog injenice što je u vrijeme nastanka modela lanca vri-jednosti upravljanje troškovima smatrano klju nim sredstvom ostvarivanja prednosti nad konkurencijom. Analizom dijelova lanca može se sagledati ukupna struktura krajnjih troškova. Poboljšanjem aktivnosti unutar lanca mogu e je smanjiti troškove i pove ati konkurentnost na tržištu. Porter je upozorio da pri analizi troškova unutar lanca vrijednosti treba imati u vidu strategiju ostvarenja konkurentske prednosti. Struktura troškova e u velikoj mjeri biti odre ena strategijom sticanja konkurentske prednosti preduze a koja se može bazirati na troškovnom vo stvu, specijalizaciji ili na diferenci-jaciji. Analizom lanca vrijednosti utvr uje se kako se troškovi prenose iz svake pojedine aktivnosti u sljede u aktivnost, a utvr ivanjem me usobnih veza duž lanca otvara se prostor za snižavanje troškova putem optimizacije i reinženjeringa poslovnih procesa.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

138

Porter je uo io da je lanac vrijednosti preduze a povezan i s lancima vri-jednosti dobavlja a i ostalih poslovnih partnera. Sva preduze a koja sudjeluju u procesu nastanka proizvoda i njegovom putu do krajnjeg kupca su me uzavisna i zajedni ki u estvuju u stvaranju lanca vrijednosti njihovog proizvoda. Rješenje pri kom preduze e posmatra samo svoj dio lanca vrijednosti i koriste i svoju pregovara ku mo name e svojim poslov-nim partnerima stavove koji samo njemu odgovaraju nije dugoro no održi-vo. Naime, na taj na in postiže se prebacivanje dijela troškova na druga preduze a uklju ena u lanac vrijednosti, no kona na cijena nije ništa manja. To može poboljšati profit preduze a samo u kratkom vremenskom periodu i taj pristup ve inom dovodi do gubljenja tržišnih pozicija. Zbog toga su preduze a prisiljena me usobno sara ivati, jer njihovi lanci vrijednosti ine cjelinu koja se može posmatrati kao jedinstveni lanac vrijednosti.

Sagledavanjem veza izme u lanaca vrijednosti dobavlja a, preduze a i distribucijskih kanala dolazi se do sistema lanca vrijednosti. To zna i da je za troškovnu efikasnost cjelokupnog lanca vrijednosti, osim troškova internih procesa, bitno sagledati i troškove aktivnosti unutar nab-avnog lanca (dobavlja a) i potražnog lanca (distribucijskih kanala). Nabavni lanac uti e na ulazne troškove, dok potražni, putem razli itih troškova dis-tribucije i marži, uti e na krajnju cijenu koju pla a kupac. Dakle, preduze e je samo elemenat u lancu vrijednosti za krajnjeg kupca i kvalitetno (efek-tivno i efikasno) e poslovati samo ukoliko to spozna i ako zajedno s u esnicima tog lanca djeluje na njegovoj optimizaciji i isporuci maksimalne mogu e vrijednosti za kupce, ostvaruju i pri tom dobre poslovne rezultate (5, str. 45).

Analizom lanca vrijednosti stvaraju se pretpostavke za stvaranje konkurentske prednosti. Da bi se to postiglo, prosmatraju se interne ak-tivnosti preduze a, veze izme u internih aktivnosti, te veze s dobavlja ima i distributerima. To omogu ava identifikaciju kriti nih aktivnosti i razvijanje sposobnosti preduze a za postizanje zadovoljstva kupaca, a time i tržišnog uspjeha. Strategijskom orijentacijom preduze a na njihove klju ne kompe-tencije, tj. spoznajom da se u savremenoj ekonomiji jedino može opstati ori-jentacijom na ono u emu je neko najbolji, postavilo je pred današnja preduze a nove izazove. Prilikom analize lanca vrijednosti sagledava se efi-kasnost i efektivnost obavljanja svih aktivnosti duž cijelog lanca preduze a i

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

139

njegovih partnera, te se upore uje struktura troškova preduze a sa strukturom troškova neposrednih konkurenata.

Ova analiza uti e na definisanje strategije preduze a tako što identifiku-je aktivnosti u kojima preduze e ima najve u prednost, a to pak omogu ava postizanje konkurentske prednosti alociranjem resursa upravo u te aktivnos-ti.

2.3.1. Primarni lanac vrijednosti Aktivnosti primarnog lanca vrijednosti svojim slijedom ostvaruju

poslovni proces preduze a i predstavljaju sve postupke potrebne da bi preduze e proizvelo kona ni proizvod i isporu ilo ga kupcima. Kao što je ve navedeno, to su ulazna logistika, proizvodne operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, te usluge nakon prodaje.

Ulazna logistika podrazumijeva aktivnosti vezane za primanje materijala ili sirovina, njihovo skladištenje i dostavu na mjesto proizvodnje. Prvo se izaberu dobavlja i resursa potrebnih u proizvodnom procesu, a nakon toga slijede aktivnosti oko obavljanja narudžbe, na ina isporuke, rezervisanja resursa za preuzimanje kontrole i istovar materijala, te aktivnosti u vezi sa skladištenjem (3, str. 133-135).

Izlazna logistika obuhvata postupke distribucije proizvoda ili usluga do kupca. To ponovo uklju uje aktivnosti vezane za skladište i interni transport, na in isporuke i angažovanje resursa za pripremu i utovar proizvoda. Navodimo primjer kompanije Skyway Freight Systems koja se bavi uslugama dostavljanja pošiljki. Ova kompanija svojim klijentima nudi interaktivni internet pristup svom informacionom sistemu, gdje klijenti mogu saznati sve što ih zanima o pošiljci. Kompanija koristi satelitske veze za pra enje pošiljki. Aktivnosti uz logistiku zahtijevaju obradu mnoštva informacija i zbog toga je danas nezamislivo obavljanje logisti kih poslova bez snažne podrške informacijskih sistema. Nakon završetka proizvodnog procesa novonastale proizvode potrebno je dostaviti potroša ima. Proizvodi se skladište dok se ne prona e kupac, a zatim se direktno ili posredstvom špeditera dopremaju do odredišta. Izlazna logistika je neposredno povezana

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

140

sa zadovoljstvom kupaca. Kašnjenja u isporukama mogu znatno narušiti imidž preduze a, pa je zato dobra koordinacija ovih aktivnosti prevashodan zadatak poslovne organizacije.

Proizvodnja i proizvodni procesi su osnova stvaranja vrijednosti za kupca. Automatizacija i skra enje vremena proizvodnje uz istovremeno snižavanje troškova pretpostavka su za konkurentnost proizvoda i zauzimanje tržišnog udjela. Analiza lanca vrijednosti treba da eliminiše suvišne procese i pojednostavi postoje e. Proizvodnu funkciju neophodno je prilagoditi na takav na in da pokušamo smanjiti njene troškove uz istodobno pove anje efikasnosti i kvaliteta proizvoda. Proizvodna funkcija je vrlo važan poslovni segment i sasvim je jasno da se najve e uštede i unapre enja doga aju upravo u proizvodnom procesu. Potrebno je odbaciti aktivnosti koje ne dodaju novu vrijednost i usmjeriti se samo na one koje je stvaraju (minimalne zalihe, automatizacija, minimalni postotak otpada).

Proizvodne operacije predstavljaju jezgro u stvaranju lanca vrijednosti. One uklju uju sve proizvodne procese koji oblikuju kona ni proizvod. Modernizacijom proizvodnje, uvo enjem novih tehnologija kao i poboljšanom organizacijom mogu e je posti i znatne uštede u proizvodnji. Zato se prilikom analize lanca vrijednosti posebna pažnja pridaje proizvodnom procesu. Konstantno usavršavanje proizvodnje, eliminisanje zastoja i minimalizacija zaliha uslov su zadržavanja i pove anja tržišnog u eš a.

Prodaja i marketing dobivaju sve više na važnosti kao posljedica orijentacije preduze a na tržište i okretanja prema kupcu. Izgradnja i održavanje odnosa s kupcima postaju od presudne važnosti, jer kupci vole sebi prilago en pristup na koji naj eš e uzvra aju vjernoš u. Marketing se kre e od masovnog prema mikromarketingu. Informacijske tehnologije predstavljaju temelj za izgradnju takvih odnosa. Održavanje odnosa s kupcima preko inernetske tehnologiije poprima sve više obilježje personalizacije. Prije nego što je razvijen ovakav poslovni kontakt imali smo masovni marketing, što zna i masovnu komunikaciju s kupcima, i to na na in da se jedna marketinška poruka slala velikom broju kupaca i to radiom, televizijom, promotivnim plakatima i sli no. Razvoj internetske tehnologije, kao mo nog multimedijalnog komunikacijskog medija, omogu io je novi marketinški pristup u kome se fokusira pojedinac. Novi

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

141

marketinški pristup ima za cilj pronalaženje i pra enje kupaca, anlizu informacija iz raznih izvora o tržištu i kupcima, personalizaciju odnosa, kustomizaciju proizoda i usluga, analizu rezultata i na osnovu toga eventualne korekcije strategije.

Usluge poslije prodaje moraju se ponuditi kupcima, jer samim inom prodaje odnos prodava a i kupca nije završen. Time se proizvodu dodaje nova vrijednost i poboljšava zadovoljstvo samog kupca. Proizvodi i usluge se spajaju i time nastaju potpuno nove i izuzetno vrijedne ponude iji su rezultat oduševljeni kupci (4, str. 45).

2.3.2. Sekundarni lanac vrijednosti

Sekundarni lanac vrijednosti obuhvata sekundarne aktivnosti:

korporacijsku infrastrukturu, istraživanje i razvoj upravljanje ljudskim resursima i nabavke. Infrastruktura podrazumijeva sisteme planiranja, finansiranja, kontrole kvaliteta, upravljanja informacijama. Od velikog su zna aja za uspješnost obavljanja primarnih funkcija preduze a. Informacijska tehnologija predstavlja temeljnu infrastrukturalnu komponentu savremenog preduze a. Organizacijska struktura formira se oko informacijskih tokova, prate se poslovni procesi i zavisno od potreba izvršava se centralizacija ili decentralizacija informacijskih tokova. To rezultira stvaranjem plitkih organizacijskih struktura koje omogu avaju preduze u da bude fleksibilno i da brzo odgovara na promjene nastale u okolini. Novi poslovi i novi procesi nastali upotrebom informacijske tehnologije sve više uti u na definisanje strategije preduze a. Informacijska tehnologija omogu ava potpunu orijentaciju na kupca, prati njegove želje i potrebe te omogu ava individualni pristup. Osim toga, informacijska tehnologija omogu ava mnogo bolje pra enje poslovnih procesa i postupaka pa samim tim i njihovu bolju kontrolu i nadzor. Kako se sve više proizvoda bazira na informacijama i znanju, upravljanje ljudskim resursima dobiva ve u važnost. Ono obuhvata aktivnosti vezane uz regrutovanje, upravljanje, edukovanje, razvijanje i nagra ivanje zaposlenih.

Upravljanje znanjem, odnosno procesi prepoznavanja, pohranjivanja,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

142

dopunjavanja i dijeljenja znanja postaju temelj stvaranja konkurentske prednosti preduze a. Savremeno poslovanje karakteriše visoka fluktuacija visokoobrazovanih radnika. Za preduze e je od izuzetne važnosti da odlaskom pojedinih stru njaka ne izgubi i njihovo znanje pa se takav odliv spre ava razvojem metodologija pohranjivanja znanja. Bitna je uloga upravljanja ljudskim resursima, omogu avanje i favorizovanje procesa kontinuiranog u enja i usavršavanja svih radnika. Jedino takav pristup omogu ava e zadržavanje sposobnosti tržišnog takmi enja za ije su postojanje od presudne važnosti kontinuirane inovacije i sposobnost njihovog stvaranja.

Upravljanje ljudskim potencijalima obuhvata aktivnosti vezane za pronalaženje, upravljanje, profesionalno usavršavanje i nagra ivanje radnika peduze a. Danas se smatra da je za preduze e intelektualni kapital važan gotovo kao i finansijski. Ve ina znanja kumuliranog u preduze u upravo je u njegovim zaposlenicima. Zbog toga je vo enje brige o ljudskim potencijalima vrlo važno, mada je esto zanemarena funkcija. Preduze a bi se trebala zaštititi i od gubitka znanja koje može nastati odlaskom stru nih ljudi. U tu svrhu stvaraju se sistemi za upravljanje znanjem (engl. Knowledge Management Systems). Njihov zadatak je pothranjivanje, prepoznavanje znanja kao i distribucija razvijenog znanja iz pojedinih podru ja zaposlenima koji nisu u estvovali u njegovom nastanku. Ipak, ljude nije mogu e zamijeniti, tako da sistem za upravljanje ljudskim potencijalima mora težiti tome da minimizira odliv stru nog kadra iz preduze a. To zna i da zaposlene treba motivisati, uspješne rezultate nagra ivati te unapre ivati atmosferu zajedništva i saradnje.

Sisteme nagra ivanja treba neprestano unapre ivati i oni moraju biti transparentni, a odlu ivanje decentralizovano. Kao što se nastoji razviti individualan pristup kupcima, tako se treba razvijati i individualan pristup zaposlenima, koji trebaju biti motivisani; neophodno je posti i što ve i stepen istovetnosti ciljeva preduze a i zaposlenih. U savremenom svijetu zaposleni predstavljaju najve i dio vrijednosti preduze a, a njihovo znanje strategijski resurs preduze a.

Istraživanje i razvoj obuhvataju aktivnosti vezane za iznošenje novih proizvoda i usluga na tržištu, i to je osnova za postizanje konkurentske prednosti. Prikupljanjem što ve eg broja informacija od kupaca vršenjem

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

143

dubljih i sveobuhvatnijih istraživanja tržišta i preciznijim dizajnom proizvoda preduze e može umanjiti rizik povezan s plasiranjem novog proizvoda te pove ati njegovu uspješnost. Savremene tendencije karakteriše sve ve i stepen uklju ivanja kupaca u proces modeliranja novih proizvoda. Takav pristup mogu je samo intenzivnom upotrebom informacijske tehnologije. Nabavka podrazumijeva procese oko dobavljanja razli itih resursa potrebnih za obavljanje primarnih aktivnosti. Ti se procesi odvijaju u razli itim dijelovima preduze a.

2.3.3. Virtuelni lanac vrijednosti

Tradicionalni pristup lancu vrijednosti informaciju tretira kao bitan

element u stvaranju vrijednosti (5, str. 46), iako informacija ima vrijednost, a može i neposredno stvarati novu. Moderniji pristup prepoznaje vrijednosti koje sadrže informacije i pored fizi kog lanca vrijednosti prati i virtuelni lanac, tj. tok informacija koji stvara novu vrijednost. Virtuelni lanac vrijednosti ve inom preslikava fizi ki. Svaka faza u ostvarivanju fizi koga lanca vrijednosti kreira odre ene informacije koje se proslje uju u idu u fazu izgradnje lanca. Me utim, tok informacija ne mora uvijek pratiti tok aktivnosti u fizi kom lancu. Informacije mogu prolaziti izme u svih faktora u lancu vrijednosti i dati nove perspektive razvoju fizi kog lanca vrijednosti. Naro ito je bitna komunikacija s kupcima i pra enje potražnje i njihovih stvarnih potreba. Ovakav pristup esto rezultira kreiranje novih proizvoda i usluga. Tokovi informacija izme u pojedinih faza fizi kog lanca vrijednosti menedžmenta i krajnjih kupaca ine tzv. matricu vrijednosti (engl. Value Matrix). Matrica vrijednosti predstavlja mogu nosti stvaranja nove vrijednosti, kreiranja novih proizvoda ili usluga. Kreiranje nove vrijednosti iz matrice vrijednosti uklju uje pet osnovnih faza: sakupljanje, organizaciju, selekciju, sintezu i distribuciju informacija.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

144

Slika 10: Matrica vrijednosti Izvor: Rayport J. F., Sviokla J. J., Exploiting the Virtual Value Chain,

The McKinsley Quarterly, Number 11, 1996, (6, str. 85 – 102). Zadatak menadžmenta preduze a je da iskoristi dobijene informacije i

prepozna nove mogu nosti koje se pružaju preduze u. Razvoj virtuelnog lanca vrijednosti obi no se doga a u tri faze. Prvu fazu preduze e postiže stvaranjem vidljivosti, tj. pra enjem

aktivnosti fizi kog lanca vrijednosti i analizom informacija. Stvara se informacijski sistem koji prikuplja informacije o aktivnostima fizi kog lanca vrijednosti i prezentuje ih menadžmentu. Rezultat je poboljšano upravljanje aktivnostima fizi kog, a stvaraju se konture virtuelnog lanca vrijednosti.

U drugoj fazi, preduze a zamjenjuju aktivnosti fizi kog lanca vrijednosti virtuelnim, tj. koriste informacije kako bi zamijenili dotadašnje fizi ke aktivnosti. Tako se, na primjer, prilikom dizajna novih proizvoda istraživanja testovi zamjenjuju digitalnim simulacijama.

Tre a faza predstavlja uspostavljanje novih odnosa s kupcima kao rezultat upravljanja virtuelnim lancem vrijednosti. Preduze e nalazi nove na ine za isporu ivanje vrijednosti svojim kupcima, bilo dodavanjem vrijednosti postoje ih ili razvojem novih proizvoda ili usluga. Najbolji primjer daje preduze e Amazon.com, virtuelna knjižara, koja omogu uje kupcima pra enje dostave pošiljki, obavještava ih o izlasku novih knjiga iz

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

145

interesantnih podru ja, nudi slanje ro endanskih i drugih poklona i niz drugih sli nih usluga. Tim dodatnim uslugama Amazon.com dodaje vrijednost knjigama i ostalim artiklima koje prodaje i stvara vrste odnose sa svojim kupcima.

Prepoznavanjem zna aja informacija u današnjem poslovanju i stvaranjem virtuelnih lanaca vrijednosti menadžment može poslovanje u initi znatno efikasnijim i otvoriti nove mogu nosti nastupa na tržištu, te uveliko pove ati intelektualni kapital preduze a.

2.3.4. Obrnuti lanac vrijednosti

Tradicionalni koncept lanca vrijednosti razmatra niz aktivnosti od

nabavke sirovina do isporuke gotovih proizvoda kupcu. Naglasak je stavljen na strukturu troškova i optimalizaciju proizvodnje, a u cilju ostvarenja konkurentne prednosti. Problem takvog na ina gledanja je u tome što ne uzima u obzir stvarne potrebe kupaca. U današnjem svijetu globalne konkurencije nije dovoljno posti i optimalnu strukturu troškova i isporu ivati standardizovane proizvode po povoljnim cijenama. Prilikom razmatranja lanca vrijednosti treba krenuti od kraja, odnosno, od kupaca i njihovih stvarnih potreba. Obrnuti lanac vrijednosti predstavlja novi na in gledanja na lanac vrijednosti iji je fokus usmjeren na tržišne zahtjeve, a ostale karike lanca se nadovezuju kako bi se ispunili zahtjevi kupaca. Taj pristup se naro ito iskazuje prilikom dizajniranja lanca vrijednosti. U tradicionalnom dizajnu lanca vrijednosti prvo se stvara potrebna infrastruktura, zatim se definišu poslovni procesi i gotovi proizvodi, a tek onda se stvaraju distribucijski kanali do kupaca. U dizajnu obrnutog lanca vrijednosti prvo se analiziraju potrebe kupaca, kanali prodaje, dizajn proizvoda ili usluga, a tek na kraju se razmatra potrebna infrastruktura za ostvarenje proizvodnje.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

146

Slika 7: Dizajn preduze a, razmatranjem obrnutog lanca vrijednosti Izvor: Kalakota, R., Robinson M. E, Business 2.0 Addison Wessley, Bos-

ton, 2000, (7, str. 114).

2.3.5. Principi upravljanja lancem vrijednosti Jedna od vode ih svjetskih konsultantskih ku a, Price Waterhause Coop-

ers, formirala je deset osnovnih principa upravljanja lancem vrijednosti (4, str. 1929). Ovi principi na najbolji na in opisuju razloge razmatranja kon-cepta lanca vrijednosti te osnovne ciljeve i metode upravljanja lancem nab-avke kao njegovog sastavnog dijela.

- Osnovni cilj upravljanja lancem vrijednosti je maksimiziranje vrijed-nosti za kupce i potroša e na na in da se postigne zahtijevani kvalitet uz najmanji mogu i trošak. - Smanjenje troškova i poboljšanje usluge treba se provoditi duž cijelog lanca vrijednosti što uklju uje i dobavlja e i trgovce. - Zna ajan dio ukupnih troškova lanca vrijednosti ine aktivnosti koje ne stvaraju novu vrijednost. Uzroci nastanka ovih aktivnosti moraju se prepoznati i eliminisati. - Složena i komplikovana rješenja u cilju rješavanja problema koji nas-taju prilikom izvo enja lanca vrijednosti vrlo esto stvaraju nove nepo-trebne troškove. - Informacije o potražnji za proizvodima i uslugama od kupaca treba da se proslje uju duž lanca vrijednosti sa što vjernijim prikazom stvarne po-tražnje. - Sinhronizacija ponude i potražnje je kriti an faktor u postizanju ciljeva smanjenja troškova i pove anja nivoa usluge. - Pouzdanost i fleksibilnost prilikom operativnog provo enja lanca vri-jednosti su klju ne karakteristike koje uti u na uskla ivanje aktivnosti

Potrebe kupaca

Kanali prodaje

Proizvodi i usluge

Poslovni procesi

Osnovna infrastruktura

POJAM I ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJE PREDUZE A

147

lanca vrijednosti. - Integracija s dobavlja ima je neophodna ukoliko se lanac vrijednosti želi optimizirati. - Kod upravljanja zalihama i proizvodnim kapacitetima moraju se uzeti u obzir strategijski ciljevi, a lanac nabavke mora biti sposoban u najkra em mogu em roku odgovoriti na neo ekivane promjene potražnje. - Procesi razvijanja i uvo enja novih proizvoda i usluga su dugoro no kriti ni za postizanje osnovnih ciljeva upravljanja lancem vrijednosti. IZVORI 1. S. Vujovi : Elektronsko poslovanje i poslovna inteligencija; „Bra a

Kari ”, Beograd, 2005, str. 365. 2. M. Porter: Competitive Strategy: techniques for Analyzing Industries

and Competitors, The Free Press, New York, 1980, chapter 2, str. 35-39.

3. M. Spremi : Utjecaj informacijske tehnologije na konkurentsku prednost, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 133-135.

4. Velimir Sri a, Mario Spremi , Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000.

5. Velimir Sri a, Josip Müller, Put k elektroni kom poslovanju, Sinergi-ja, Zagreb, 2001.

6. Rayport J. F.: Sviokla J. J, Exploiting the Virtual Value Chain, The McKinsley Quarterly, Number 11, 1996,( 5, str. 85 – 102). 7. Kalakota, R., Robinson M. E: Business 2.0 Addison Wessley, Boston

2000, ( 6, str. 114). 8. Price Waterhause Coopers (1999) Information and technology in the

supply chain, Euromoney Publications ,London, str. 192.

149

2.4. PREDVI ANJE

Poznati anti ki filozof Sekst Empirik svojevremeno je sugerisao da ništa

ne postoji osim sadašnjosti, jer je prošlost ve nestala, a budu nost još nije došla. Ne emo obrazlagati filozofske misli, ali emo sve podatke, informa-cije, znakove iz prošlosti koje prikupimo u sadašnjosti, upotrijebiti za pred-vi anje budu nosti. Predvi anjem se pretpostavlja šta e se dogoditi. To je proricanje, pretpostavljanje ili procjena budu ih doga anja ili uslova u kojima e preduze e elovati.

Kao sinonimi za predvi anje koriste se pojmovi prognoziranje, projekci-ja, o ekivanje i futorologija, iako ovi termini imaju nešto druga ija zna en-ja. Tako prognoziranje podrazumijeva neobaveznu procjenu toka budu ih doga aja, dok je predvi anje zauzimanje stava o budu im doga ajima od kojih se polazi u definisanju planskih odluka.

Projekcija predstavlja metod predvi anja koji povezuje budu nost sa sa-dašnjoš u i prošloš u jer se vlada injenicom da se budu nost ne može mnogo razlikovati od sadašnjosti i prošlosti. Projekcija se služi logi kom analizom u predvi anju. esto se pri izradi projekcija koristi statisti ka ana-liza, da bi se moglo pokazati zašto je došlo do odre enih kretanja i kakve tendencije mogu da se o ekuju u budu nosti. Kada se istražuje budu nost, esto se koristi termin futurologija, pod kojom se podrazumijeva nau no

bavljenje budu noš u. Predvi anje je najširi pojam koji u sebi obuhvata pojmove prognoza i futurologija. Pod pojmom prognoza podrazumijeva se istraživanje zasnovano na egzaktnim metodama i relativno bliskim horizontom g e je mogu e s prili no visokim stepenom pouzdanosti predvi eti tok pojave. Me utim, u slu aju kada je potrebno izvesti zaklju ke o nekoj pojavi u dalekoj budu nosti s visokim stepenom nepouzdanosti vjerovatno e, govori se o futurologiji.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

150

Razlikuju se tri klase predvi anja: predvi anje posljedica nekog budu eg doga aja; zatim vremena doga aja – kada e se doga aj desiti; predvi anje vremenskih serija – koju e vrijednost imati serija periodi nih podataka u datoj ta ki vremena. Predvi anje je jedan od na ina sagledavanja budu ih željenih stanja nekog sistema, odnosno njegovih ulaza i izlaza, kao i uticaja okruženja na sistem. Bez predvi anja potreba i mogu nosti razvoja organi-zacije, za koji se utvr uje koncepcija i projekcija njenog razvoja, nije mo-gu e realno utvrditi ciljeve i zadatke toga razvoja. Može se postaviti pitanje odakle toliki interes za saznanje o budu em toku doga aja. Bave i se predvi anjem upravlja ka struktura dolazi do odre enih informacija koje e omogu iti donošenje planskih odluka. Na taj na in nastoji se smanji rizik i neizvjesnost u poslovanju vlastitog preduze a. Postavljanje ciljeva u svim organizacionim sistemima predstavlja suštinski zadatak, a njihovim utvr ivanjem odre uje se koncepcija razvoja strukture i na in funkcionisanja sistema, odnosno razvoja. Ne postoji univerzalni cilj, ve pravila i postupci pomo u kojih je lakše do i do informacija koje su bitne za postizanje cilja, a to zna i nekog željenog stanja. Shodno tome, mora se najprije definisati kakvo se stanje želi posti i, jer samo tada se može projektovati proces aktivnosti koje dovodi do realizacije željenog stanja. Ono se mora definisati na što precizniji, objektivniji i jasniji na in. Predvi-anje predstavlja misaoni proces i svjesnu, na nauci zasnovanu stru nu elatnost programiranja budu ih uslova privre ivanja i ishoda namjeravane

akcije s ciljem da se smanji neizvjesnost i rizik pri pripremi i donošenju odluka. Ono se provodi u funkciji pripreme i pouzdanosti donošenja odluka, kao orijentir za nivo tražnje i prodaje koji e biti ostvaren pod pretpostavljenim uslovima u odre enom vremenskom periodu. Predvi anje je promišljanje o onome što e se dogoditi u budu nosti: meteorolozi predvi aju vrijeme, igra i sportske prognoze predvi aju ishode utakmica, preduze a predvi aju kolika e biti potražnja (engl. demand) za njihovim proizvodima. Predmet predvi anja su pojave koje se mogu dogoditi u datim okolnostima, odnosno koji su objektivni uslovi poslovanja preduze a vjerovatni da e se dogoditi u nastupaju em vremenskom periodu. Predvi-anje je nesiguran proces, jer ne postoji metoda kojom sa sigurnoš u

možemo predvi eti kakva e biti budu nost potražnje našeg proizvoda ili poslovanja. Pri tome, ak i kada prognoziramo s velikom vjerovatno om da

PREDVI ANJE

151

je naše predvi anje ta no, ne smijemo zaboraviti injenicu da smo predvi ali uz pretpostavku da okolina u kojoj poslujemo ostaje nepromjenljiva. Predvi anje, dakle, uvijek sa sobom nosi odre en rizik. Korisnici danas imaju veliki dijapazon proizvoda i veliku koli inu informacija o tim proizvodima na kojima mogu temeljiti svoj izbor. Predu-ze a predvi aju kolika e biti potražnja za njihovim proizvodom, kako e se razvijati prizvodna grana u kojoj posluju, kakav e biti razvoj nove tehnologije, u kojoj mjeri e se mijenjati nacionalni i internacionalni ekonomski uslovi i sli no. Predvi anje je i jedan od glavnih preduslova za ostvarenje TQM-a, budu i da naši kupci žele imati proizvod na raspolaga-nju. Ukoliko to nije mogu e, oni e proizvod potražiti od konkurencije.

Postoji više nivoa predvi anja. Mi emo se zadržati na tri uobi ajna: - opšta ekonomska situacija, - predvi anje tržišta grane, - predvi anje prodaje preduze a.

Nestabilna ekonomska situacija uslovljava i prili no dinami ne promjene u strukturi svakog sektora pa se susre emo s gašenjem i nestajanjem malih i srednjih preduze a. Ve , nekoliko godina uo ava se tendencija estih pro-mjena elatnosti, što zna i da se preduzetnici, kada se suo e s neprofitabil-noš u u jednoj oblasti, preorijentišu na druge poslove.

Poslije velikih turbulencija dvadesetih godina prošlog vijeka gledišta pod imenom kejnzijanskog intervencionizma i države blagostanja e nadvaladati u socijalisti kom pokretu i nametnuti se kao generalni društveni obrazac u zapadnom svijetu sve do kraja sedamdesetih godina. Njegova osnovna premisa bila je da slobodno tržište ne smije biti prepušteno vlastitoj samo-regulaciji, jer ona vodi privrednoj nestabilnosti (depresijama), manjku privredne aktivnosti i velikim nejednakostima. Intervencija države kroz pove anu javnu potrošnju, regulaciju ekonomije i nacionalizovanje nekih privrednih grana esto se smatrala nužnom za uspostavljanje efikasne privredne strukture. Zna i, predvi anje je neophodno u svakoj tržišno ori-jentisanoj grani.

Predvi anjem aktivnosti prodaje zapo inju prije pojave proizvoda i nas-tavljaju se dugo nakon njegove prodaje neprestano prate i šta se doga a na tržištu i traže i puteve za pove anje stepena zadovoljenja potreba potroša a.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

152

Da bi svaki dio preduze a ispunio svoj zadatak i bio uklopljen u jedinstvenu cjelinu, potrebne su informacije i adekvatan informacioni sistem koji prati aktivnosti prodaje. U današnje vrijeme velika pažnja se pridaje predvi anju, naro ito kada je u pitanju planiranje razvoja preduze a. Time se obezbje u-je da preduze e iz postoje eg stanja prije e u novo, efikasnije, nastoje i se pri tom prilagoditi promjenljivoj okolini.

Pouzdanost predvi anja ovisi o mnogo faktora zbog ijeg uticaja može do i do precjenjivanja ili potcjenjivanja promjena. U praksi menadžerskog predvi anja dva su osnovna zahtjeva: odrediti pravilan smjer, odnosno pravac budu ih doga aja te brinuti da su razlike izme u predvi enog i stvarnog doga aja što manje.

Pouzdanost predvi anja je odre ena brojem informacija, njihovom dinamikom, ta noš u i intenzitetom mogu ih promjena informacija tokom procesa. Predvi anje e biti ta nije ukoliko se:

- koristi više pouzdanih informacija, - primjenjuje zakonitost promjena informacija o doga ajima, - odbacuju nepouzdane i nejasne informacije, - provjerava vrijednost informacija, - procjenjuje odnos vrijednosti doga aja i ukupne vrijednosti predvi anja (isplativost predvi anja).

2.4.1. Odnos planiranja i predvi anja Predvi anje je proces istraživanja budu nosti, s ciljem dolaska do odgo-

varaju ih pretpostavki i stavova, koji bi omogu ili da se odre enim in-iocima uti e na poslovanje preduze a u budu nosti.

Potrebno je naglasiti suštinsku razliku izme u planiranja i predvi anja. Dok predvi anje za cilj ima stvaranje predstave o uslovima u kojima se realizuje aktivnost, planiranje podrazumeva donošenje planskih odluka na osnovu kojih e se u budu nosti preduzeti aktivnosti.

Predvi anje istražuje mnogo šire pravce i tokove odre enog doga aja, za razliku od planiranja koje ima za cilj da konkretizuje ponašanje odre enog subjekta. To zna i da predvi anje pokušava da svestranije sagleda prošlost i sadašnjost da bi se obezbedile pouzdane informacije o mogušim kretanjima u budu nosti. Na ovaj na in se pokušava rizik koji je veoma prisutan kada

PREDVI ANJE

153

se bavimo budu noš u, svesti na najmanju mogu u mjeru, a planiranjem se istovremeno nastoji izabrati najpovoljnije rješenje koje se odnosi na budu nost. U okruženju s neizvjesnom budu noš u, svaka poslovna odluka zasniva se na saznanjima o budu im doga ajima. Poslovne odluke, u suštini, imaju elemente predvi anja, jer se svaka odnosi na budu nost. Kada se govori o budu nosti, moramo re i da predvi anje nije samo sebi cilj, ve je ono sredstvo da minimiziramo neizvjesnost koja nas o ekuje. Ukoliko predvi anje daje pouzdan sud o budu nosti, planiranje e biti olakšano. Svako preduze e nastoji da predvi anjem obezbjedi što pouzdaniju predstavu o budu nosti i da na taj na in stekne odre enu prednost u odnosu na druge poslovne sisteme iz okruženja.

U suštini predvi anje predstavlja osnovu za planiranje. Kao rezultat imamo planske pretpostavke, zbog toga što nije mogu e dobiti definitivan stav o iniocima koji e odrediti ponašanje preduze a u budu nosti. Planske pretpostavke služe kao osnova na kojima se zasnivaju planske odluke, a od kvaliteta planskih pretpostavki uti e i kvalitet planskih odluka.

Predvi anje ima tri primjene. Prva primjena predvi anja odnosi se na stvaranje plana akcije. To zna i da nema adekvatnog planiranja bez preliminarnog koraka predvi anja. Druga primjena je u kontrolisanju stalnog napretka plana zasnovanog na predvi anju. Tre a primena predvi anja podrazumeva da se obezbedi sistem upozoravanja za kriti ne inioce, da se regularno kontrolišu zbog toga što mogu drasti no da uti u na

izvršenje plana. Na osnovu navedenog moglo bi se zaklju iti da je predvi anje

zainteresovano isklju ivo za formulisanje osnove za argumentovana o ekivanja. Me utim, veliko polje interesovanja predvi anja je neizvjesnost i posljedica za sadašnje odluke. Kada bi donosioci odluka raspolagali odgovaraju im informacijama o budu em vremenu, donošenje poslovnih odluka bilo bi relativno lak posao. Zbog postojanja neizvjesnosti pri donošenju poslovnih odluka mora se preduzeti niz aktivnosti da se što bolje sagleda vrijeme za koje se donosi poslovna odluka. Upravlja ka struktura pri donošenju poslovnih odluka susre e se s rizikom i neizvesnoš u. Pod rizikom se podrazumijeva kvantitativno merenje rezultata, koji može da

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

154

bude pozitivno ili negativno. Neizvjesnost predstavlja pogled u budu nost, ali bez o ekivanja da se

ona u cijelosti spozna.

2.4.2. Ekonomski horizont predvi anja Mala zemlja ima ograni ene mogu nosti za vo enje ekonomske politike,

dok je velika povoljnijem položaju jer posjeduje ve i stepen autonomnosti. Rastu a globalizacija u uslovima tre e tehnološke revolucije rezultira pomakom pojma veliko nacionalno tržište. Zna enje ovog pojma danas je prili no neodre eno.Granice nacionalnog tržišta toliko su se proširile da ak i Sjedinjene Ameri ke Države formiraju regionalnu tržišnu strukturu. Pore-ska struktura odre ena je ekonomskom politikom, a zasnovana je na ekonomskoj teoriji. U ovom emo dijelu pažnju posvetiti rasponu ekonomske politike u primjeni, kako bismo mogli ukazati na zna aj predvi-anja u ekonomskim okvirima. Pri tome ne emo razmatrati ekonomsku

teoriju, ne zato što ona nije zna ajna ve što se uvijek radi o nekoj kombinaciji teorija na kojoj se temelji privredna politika. Pitanje dohodaka faktora proizvodnje, rada i kapitala pripada temeljnim pitanjima ekonomske teorije jer je njihovo rješavanje od najve eg zna enja za privredni sistem i privrednu politiku. Zna ajne su mogu nosti poresknog tretmana rada i kapitala.

Pod ekonomskim horizontom se podrazumijeva širina prostornog i duži-na vremenskog sagledavanja faktora koji e uticati na poslovanje preduze a u budu nosti kao i anticipiranje dometa konsekvenci planskih odluka koje se donose u sadašnjosti.

2.4.3. Prostorni i vremenski aspekt predvi anja

Prostorni aspekt predvi anja definiše širinu uvida preduze a na dejstvo

inilaca iz okruženja koji imaju uticaja na rezultate njegovog poslovanja. Dalje ili posredno okruženje ine faktori koji su izvan kontrole preduze a a indirektno opredjeljuju poslovni ambijent, te se tako e moraju uklju iti u vidokrug posmatranja i predvi anja (5, str. 108).

PREDVI ANJE

155

Širina poslovnog horizonta zavisi od mnogih inilaca, a jedan od najvažnijih je veli ina preduze a. Me utim, prostorni aspekt predvi anja ne bi trebalo shvatiti kao neku nepromjenljivu veli inu. Preduze e može da u-ti e na proširenje prostornog horizonta razmjenom informacija sa okružen-jem. Ta razmjena može da se odvija preko odgovaraju ih službi, posebnih zahtjeva, publikacija i specijalizovanih privrednih publikacija.

Djelatnost preduze a je tako e zna ajna za definisanje poslovnog aspekta predvi anja. Preduze a ija je proizvodnja podložna oscilacijama na tržištu, odnosno pod uticajem prirodnih inilaca, moraju da teže proširenju poslovnog aspekta predvi anja.

...Hussey klasifikuje faktore okruženja koji uti u na preduze e na sljede i na in: demografski, ekonomski, pravni, tehnološki, ekološki i sociološki (3, str. 56). U neposrednoj vezi s predvi anjem jeste i postupak kojim e se vršiti predvi anje. Postoje dva postupka koja su u osnovi sasvim razli ita. Naime, jednim se ide od opšteg ka pojedina nom, zna i od vrha ka dolje. To zna i da se ide od predvi anja na nivou najšireg okruženja, pa postepeno do nivoa preduze a. Drugi postupak ide od pojedina nog ka opštem, od dna do vrha, zna i od preduze a do nivoa najšireg okruženja. Teško da se može dati prednost jednom ili drugom postupku bez detaljnog sagledavanja konkretnih situacija. Ve ina autora smatra da prednost treba dati mišljenju da ova dva postupka treba kombinovati kako bi se ta nije došlo do predvi anja budu nosti.

Prostorni horizont se odnosi na širinu i dubinu uvida preduze a u faktore njegovog okruženja. Radi se o naporu da se procesom prepoznavanja glav-nih segmenata bližeg i daljeg okruženja anticipira poslovni ambijent predu-ze a. Zna aj prostornog horizonta odre uju:

- veli ina preduze a, - priroda i širina veze preduze a s njegovim okruženjem, - priroda grane, - ambicije planera. Što je preduze e ve e, manja je mogu nost prilago avanja promjenama u

okruženju, ali je zato ve i uticaj njegovih odluka na okruženje. Otuda je nu-žno da veliko preduze e operiše širim i detaljnijim uvidima u strukturu ok-ruženja i tendencije u njegovom mijenjanju. Zahvaljuju i svojoj veli ini,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

156

preduze e može da pot ini i umiri okruženje i na taj na in relativizuje zna-aj prostornog horizonta. Što se ti e veza preduze a sa okruženjem, prirod-

no je da e preduze e s diverzifikovanim proizvodnim programom morati da ima širi uvid u okruženje od onog koji je nužan za specijalizovanog proi-zvo a a. Vremenski horizont je veli ina vremenskog intervala u kome se mogu predvi ati kretanja odre enih privrednih pojava, koje bitno uti u na poslovanje preduze a. Vremenski aspekt predvi anja predstavlja dubinu vremenskog intervala u kome preduze e može predvidjeti ponašanje ini-laca iz okruženja na sopstveno poslovanje (1, str. 57-59).

Kada je u pitanju vremenski aspekt predvi anja, suo avamo se s injeni-com da što dalje pokušavamo da proniknemo u budu nost, susre emo se s barijerom neizvjesnosti, zna i smanji emo ta nost predvi anja. Postoji granica poslije koje predvi anje uopšte nije mogu e i to predstavlja vremensku dimenziju ekonomskog horizonta. S aspekta vremena, predvi anja se mogu podijeliti u tri grupe: kratkoro na, srednjero na i dugoro na. Ne postoji neko vrsto pravilo o tome koliko vremena obuhvata neki period predvi anja. Ni granice izme u pojedinih rokova nisu kruto postavljene. Ipak se može prihvatiti stanovište prema kome kratkoro no predvi anje obuhvata period do godine dana, srednjero no do pet i dugoro no preko pet godina.

U kratkoro nom predvi anju dolazi do promjene samo promjenljivih inilaca proizvodnje, što zna i da se nastoji odre enom kombinacijom

promjenljivih inilaca ostvariti što povoljniji ekonomski rezultat (1, str. 58). Tokom srednjero nog predvi anja dolazi do promjene odre enog broja fiksnih inilaca. Ali ukupni ekonomski rezultat zavisi od kombinovanja stalnih i promjenljivih inilaca. U okviru dugoro nog predvi anja mogu e su varijacije ukupnih inilaca proizvodnje. Njihovo kombinovanje ima za cilj maksimiziranje ekonomskog rezultata. Me utim, ovdje ve treba ra unati na neizvjesnost predvi anja s obzirom na relativno dug period. 2.4.4. Planske pretpostavke kao proizvod predvi anja

PREDVI ANJE

157

Na osnovu predvi anja preduze a dolazi do planskih pretpostavki u obli-

ku šansi i rizika za poslovanje a to su bitni inioci prilikom pravljenja pla-nova preduze a. Ove pretpostavke su osnovu svakog procesa planiranja poš-to u velikoj mjeri eliminišu rizik i neizvjesnost. Što su planske pretpostavke ta nije to je izvjesnije i preciznije planiranje. Postupak predvi anja, kao preduslov uspješnog planiranja, podrazumijeva da se proces zapo ne osma-tranjem okruženja u kojem preduze e egzistira. Na bazi analize okruženja otkrivaju se šanse i opasnosti za poslovanje preduze a u budu nosti. Njihov zadataka je da odgovore na pitanje kako koristiti šanse i na koji na in izbje-gavati opasnosti iz okruženja. U razvoju pretpostavki relevantno je odmjeriti koje su primjenljive, koje su najvažnije, koje pak treba dublje izu avati i, kona no, koliko sredstava upotrijebitiza njihovo definisanje (2, str. 199).

Osnovni segmenti u kojima preduze e mora vršiti predvi anje su tehno-logija i tržište. Tržišna predvi anja odnose se na predvi anja nekoliko veli-ina kao što su: tržišni potencijal, obim prodaje, tržišna tražnja, mogu nost

prodaje preduze a i sli no. Do podataka o ovim veli inama možemo do i analizom vremenskih serija, koriš enjem ekonomskih indikatora, te regresi-onom i korelacionom analizom. Ovo su objektivne metode tržišnog predvi-anja, jer se baziraju na istorijskim podacima i matemati ko-statisti kim

postupcima. Za razliku od njih, postoje i subjektivne metode tržišnog pred-vi anja, a naj eš e koriš ene su: istraživanje potreba kupaca, panel mišlje-nja menadžera, predvi anje prodavaca, uvažavanje mišljenja eksperata, konjunkturni tekstovi i druge. 2.4.5. Postupak i organizacija predvi anja

Zna aj, ciljevi i vrste predvi anja opredjeljuju i sam postupak izvo enja.

Imaju i u vidu potrebe strategijskog planiranja kao primarne faze upravlja-nja, najglobalnije re eno, postupak predvi anja, prema prof. J. Todorovi u, može da uklju i sljede e faze (4, str. 67-69):

Prvo, predvi anje i osmatranje okruženja, pri emu se nastoje anticipirati tokovi doga aja u budu nosti. Naime, anticipiranjem tendecija u kretanju faktora okruženja preduze e identifikuje prostorni i vremenski horizont u kojima e se odvijati poslovanje. Kroz sinhronizaciju dugoro nog, sred-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

158

njero nog i kratkoro nog predvi anja bitno je da se dimenzioniraju mogu e granice rasta preduze a. Pri tome je bitno da se kroz proces predvi anja i-dentifikuju brzo i sporo rastu e promjene i utvrdi me usobni uticaj pojedi-nih faktora na ukupni budu i poslovni ambijent. Otuda je dobro da se poje-dina no i grupno utvrdi odnos pojedinih makrovarijabli na mikrookruženje, odnosno neposredni poslovni ambijent preduze a. Slika 3. ilustruje koncep-tualni okvir takvog postupka odnosno faktore makrookruženja kao što su: društveni, ekonomski, politi ki i tehnološki, a na koje preduze e uglavnom ne može uticati. Potrebno je projektovati i pojedine direktne varijable mikrookruženja kao što su: tržišta, kupci, konkurencija, snabdijevanje mate-rijalom i sirovinama, proizvodnja, finansije i sli no (4, str. 68).

Drugo, identifikovanje šansi, odnosno rizika za budu e poslovanje pre-duze a na bazi rezultata prethodne faze, ov e treba odgovoriti na pitanje g e se preduze e može na i u budu nosti. Na osnovu poruka iz okruženja sagledavaju se podsticaji i ograni avaju i faktori za dalji rast preduze a. Osim toga bitno je na podlozi anticipiranih kretanja u makrookruženju da se šanse i opasnosti, odnosno podsticaji i limitiraju i faktori, raš lane na:

- urgentne, odnosno one koji se brzo razvijaju, te ih preduze e može uzeti u obzir u narednom planskom ciklusu; - odložive, one koji se sporo razvijaju, te ih preduze e ne može uzeti u obzir u narednom planskom ciklusu ; - nedovoljno izražene, one na koje e preduze e reagovati tek kada ih bolje upozna i kada bude u mogu nosti da na njih reaguje ( 6, str. 345).

Prakti no, preduze e mora utvr ivati vjerovatno u nastanka i veli inu u-ticaja tokova doga aja na njegovo poslovanje da bi u tim koordinatama, kao što slika 7.4. pokazuje, sagledalo prioritet svoga reagovanja. Da bi pojedine doga aje svrstalo u matricu, bitno je da preduze e definiše šansu, odnosno rizik, utvrdi njen strategijski zna aj, me uodnos faktora koji ih uslovljavaju, mogu nost alternativnog reagovanja, uticaj na granu i preduze e i, kona no, opredijeli svoj stav i definiše pravac reagovanja. Najve i prioritet e imati doga aji s visokim stepenom vjerovatno e nastanka i najve im pozitivnim ili negativnim uticajem na budu e poslovanje preduze a, dok su najmanje interesantni oni koji imaju nizak stepen vjerovatno e nastanka (5, str. 9-12). Na osnovu ovakvog ras lanjivanja doga aja preduze e, izme u ostalog, može pouzdanije ocijeniti koli inu sredstava i napore koje e trebati predu-

PREDVI ANJE

159

zeti u planskom periodu. Tre e, definisanje planskih pretpostavki, tj. stavova preduze a o anticipi-

ranim šansama i opasnostima preduze a. Ranije je ve istaknuto da planske pretpostavke ine prvi osnovni input za proces planiranja preduze a, te od njihove izvjesnosti zavisi i realnost planiranja. Kvalitet planskih premisa zavisi, me utim, od uspješnosti predvi anja u prethodne dvije faze.

Slika 5. Matrica su eljavanja makro i mikrookruženja

Osim što se daju osnovne aspiracije preduze a, u ovoj fazi se nazna ava-

ju i opredjeljenja u smislu koje šanse koristiti, odnosno koje nepovoljne o-kolnosti izbjegavati ili minimizirati. Definisanje stavova preduze a o rele-vantnosti doga aja iz okruženja mora da se bazira i na anticipiranju razvoja internih mogu nosti preduze a (4, str. 67-69).

2.4.6. Metode predvi anja

Trendovi u razvoju faktora makrookruženja

Mikrookruženje društveni ekonomski politi ki tehnološki

Tržište Kupci Konkurencija Tehnologija Snabdijevanje

Proizvodnja

Finansije Odnosi sa DPZ

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

160

U literaturi i poslovnoj praksi koristi se ve i broj metoda za predvi anje. Smatra se da su tržišna i tehnološka predvi anja klju na podru ja preko ko-jih se obezbje uje pouzdani planski horizont i orijentacija preduze a (4, str. 71).

Predvi anje je proces transformacije razli itih informacija u neki budu i doga aj, a to se ini upotrebom odgovaraju ih nau nih metoda. Veliki broj razvijenih ekspertnih sistema za prognoziranje (EXPRO), kojima se iz-ra uju prognoze na temelju raspoloživih informacija iz razli itih internih ili eksternih baza podataka i primjenom raspoloživih metoda iz baze znanja, daju mogu nost izrade raznih prognoza koje pomažu uspostavljanje sistema prognoziranja. Za izbor pravilne metode prognoziranja koriste se:

- vremenski horizont prognoze, - karakteristike podataka, - tip modela prognoziranja, - troškovi primjene, - pouzdanost i primjenljivost izabrane metode. Sve metode prognoziranja moraju imati sljede e zajedni ke karakteris-

tike: - pretpostavljaju da e varijable koje su postojale u prethodnom razdoblju postojati i u budu nosti; - naj eš e vremenska serija od najmanje deset godina, - predvi anje nije precizno odre ivanje budu nosti, - treba ostaviti prostora za neta nost, ali težiti što manjoj razlici; - prognoza bi se trebala odnositi na neki opširniji doga aj; - neizvjesnost je proporcionalna s dužinom predvi anja. Naj eš e je prihva ena klasifikacija klasi nih metoda predvi anja koja

obuhvata metode ekstrapolacije, procjene eksperata te metode simulacije (1, str. 59). 2.4.6.1. Metode ekstrapolacije

Za predvi anje nekog budu eg poslovnog doga aja uzima se vremenska

serija iz prošlosti od najmanje deset godina prilikom dugoro nih predvi an-ja, ili deset i više doga aja iz nedavne prošlosti ako se radi o kratkoro nom predvi anju. Ove metode pretpostavljaju projektovanje budu nosti na osno-

PREDVI ANJE

161

vi iskustava iz prošlosti, odnosno ekstrapolacija trenda koja se zasniva na nekim bivšim parametrima, funkcionalnim karakteristikama i obilježjima sistema. Koriste se u slu aju da se doga aji mogu izraziti kvantitativno, te se nazivaju kvantitativnim metodama predvi anja, a mogu e ih je grupirati u etiri osnovne grupe:

- metode vremenskih serija, - metoda eksplanacije, - ekonometrijske metode i - monitoring pristup (1, str. 58-62).

2.4.6.2. Metode vremenskih serija

Vremenske serije su hronološki nizovi godina, tromjese ja, mjeseci, sedmica ili dana, raznih vrijednosti varijabli. Prognoza se temelji na definisanju zakonitosti dosadašnjeg razvoja pojave i njenom projektovanju budu nosti, pri emu se pretpostavlja da e serija biti identi na ili vrlo sli na kao u prošlosti. Ovo se naziva naivnim prognoziranjem. Linearni trend postavlja se jednostavno, kao projekcija vremenskog trenda, provla enjem pravca kroz dvije ili više karakteristi nih ta aka, a što je pri-kazano na sljede oj slici.

Neodvršena slika Ovu naivnu metodu naslijedile su nešto razvijenije metode poravnanja i

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

162

metode dekompozicije. Metode poravnanja obuhvataju metodu pomi nih prosjeka i metodu eksponencijalnog poravnanja.

Metoda pomi nih prosjeka je najjednostavnija metoda prognoziranja. Do prognoze se dolazi izra unavanjem prosje ne vrijednosti pojava tokom prethodnih perioda i takva vrijednost pogodna je za kratkoro ne i prognoze za naredno razdoblje.

Metoda eksponencijalnog poravnanja koristi ponderisanu, a ne obi nu aritmeti ku sredinu, odnosno vrijednostima u vremenskoj seriji dodjeljuje razli itu važnost. Najve i ponder dodjeljuje se najnovijem, a najmanji najstarijem podatku. Korisnija je za dugoro na predvi anja.

Metoda dekompozicije prognozu temelji na izdvajanju osnovnih komponenti iz vremenskih serija, odnosno trenda, cikli ne, sezonske i slu ajne komponente, te se svaka prognozira zasebno. Spajanjem pojedina nih dolazi se do ukupne prognoze (1, str. 58-62).

Metoda eksplanacije predvi a eksplanatorno ukoliko postavlja pitanje uzro no-posljedi nog odnosa. Zasniva se na odnosu izme u posmatrane pojave i faktora koji na nju uti u, odnosno izazivaju njene promjene. Posmatrana pojava predstavlja zavisnu varijablu, dok su faktori koji na nju uti u nezavisne varijable. Najpoznatija metoda koja se koristi za utvr ivanje odnosa dvije ili više privrednih varijabli naziva se regresijska analiza. Važnost pojedinih faktora utvr uje se odre enim statisti kim testovima, nakon ega se bira manji broj zna ajnijih varijabli ime se složenost i vrijeme predvi anja svode na minimum, a preciznost prognoze na maksimum.

Ekonometrijske metode predstavljaju temelj ekonometrije koji nastoji utvrditi kvantitativne relacije izme u ekonomskih varijabli pomo u statis-ti kih metoda. Najjednostavniji oblik ekonometrijskog prognoziranja je model koji se može iskazati jedna inom. Najzna ajnija metoda je regresija koja tretira sistem me usobno povezanih jedna ina multiple regresije gdje svaka jedna ina uklju uje nekoliko me uzavisnih varijabli.

Monitoring pristup se temelji na odre enju pojava sistemskih promjena u postoje em kretanju poslovnih doga aja ili odnosa u poduze u. Služi za predvi anje mogu ih grešaka, odnosno za isklju ivanje loših doga aja ili sezonskih oscilacija, jer one u dugoro nim prognozama nisu interesantne.

PREDVI ANJE

163

Dvije zna ajne kategorije monitoring pristupa su: automatske kvantitativne i procijenjene procedure. Automatske kvantitativne procedure su zasnovane na karti kontrole kvalite-ta, tako da omogu avaju brže otkrivanje mogu e greške predvi anja. Sve dok su podaci koji se unose u proces predvi anja unutar gornje i donje gra-nice kontrole (oko prosjeka), pretpostavlja se da je proces pod kontrolom; u suprotnom se proces zaustavlja i utvr uje se razlog nastanka mogu e gre-ške.

Procijenjene procedure temelje se na isklju ivanju slu ajnosti i sezonalnosti u prognozama na dugi period te na trend-ciklusu koji daje informaciju o teku em obliku kretanja posmatrane varijable. Ov e je prilikom prognoziranja nužno razlikovati opšti trend od cikli nih pojava, jer je kod trenda sistemska promjena stalna i predvidiva, dok su kod cikli nih ove promjene povremene (1, str. 58-62). Metode procjene eksperata temelje se na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju odgovora velikog broja stru njaka na odre ena pitanja iz njihovog djelokruga. Razvile su se u novije vrijeme kao dodatak brojnim kvantitativnim metodama i nazivaju se intuitivnim metodama. One su nekvantitativne i prilagodljive složenijim zahtjevima prakse, tržišta i ljud-skih odnosa. Imaju potpuno suprotno zna enje od shva anja pojma intuicije, odnosno predvi aju se uz podršku kvantitativnih analiza kojima se dodaju složene kvalitativne analize. Intuitivne metode se dijele na: individualne i grupne procjene eksperata.

Individualne procjene se temelje na postavci da izabrani ekspert posjeduje znanje i dokazani kvalitet iz podru ja za koja se vrši predvi anje, te da e uspješno izraditi prognozu. Ekspert e koristiti metode manjeg obima, kao recimo, metodu intervjua, manje analiti ke procjene i sli no. Grupne procjene eksperata koriste se za prognoziranje složenih privrednih pojava kod kojih se traži visok stepen pouzdanosti. Dva su osnovna na ina grupnih procjena: komisijski i pojedina ni.

Komisijski na in procjene podrazumijeva neposrednu komunikaciju izme u eksperata, a pojedina ni na in podrazumijeva da eksperti me usobno ne komuniciraju ve da daju pojedina na predvi anja, dok organizator statisti kom obradom dobijenih pojedina nih procjena utvr uje

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

164

prosje nu, odnosno zajedni ku prognozu. Naj eš e korištene metode grupne procjene u savremenim uslovima su:

- delfi metoda, - metoda scenarija, - utopija metoda. Delfi metoda obilježava timski rad u kojem organizator sastavlja grupu

eksperata razli itih struka i zanimanja, s tim da se stru njaci za specifi na podru ja prema potrebi angažuju naknadno, pod uslovom da je zagarantovana anonimnost odgovora svakog eksperta ime se osigurava zaštita od uticaja autoriteta. To je proces višekratnog ponavljanja postupka da bi, sistemom povratne veze, svi lanovi tima mogli biti upoznati s ukupnim rezultatima prethodnog koraka. Dakle, to je zajedni ko mišljenje eksperata koje se daje sumarno i bez dodatnih objašnjenja (1, str. 58-62). Provo enje ove metode podrazumijeva:

- odre enje koordinacije projekta, definisanje grupe stru njaka koja se mora organizovati, postaviti zadatak, provesti, statisti ki obraditi i ana-lizirati rezultate anketiranih eksperata; - izbor grupe eksperata (10 do 15) koji e biti anketirani; - izradu upitnika na koji eksperti daju odgovore. Ovih upitnika ima više vrsta, a me usobno se razlikuju prema karakteru i obimu prognoze; - izradu kratkih i jasnih informacija koja služe kao pomo ekspertima u davanju odgovora na postavljena pitanja; - dostavljanje upitnika; - davanje odgovora eksperata; - statisti ku obradu; - ponovo odgovaranje na ista pitanja: ponovljeni odgovori ne moraju biti isti, a daju se na temelju informacija statisti kih obrada prijašnjih odgo-vora. Cilj je potvrda ili odbacivanje dobivenih rezultata; - statisti ku obradu odgovora koja može biti kraj metode ako nema ekstremnih stavova eksperata; - ako se pojave ekstremni odgovori, od eksperata se traži da ih objasne; - izradu kona ne prognoze, gdje se podvrgava zajedni koj raspravi svih u esnika u anketiranju. Delfi metoda se smatra jednom od najobjektivnijih metoda predvi anja,

jer omogu ava ekspertu da koriguje svoj stav tokom procesa pod uticajem

PREDVI ANJE

165

argumenata drugih eksperata i pod uslovom da su argumenti valjani. Nedostaci su joj: visoka cijena, sporost, složenost, nejasno e u primjeni i sli no.

Utopija metoda je intuitivna metoda koja se koristi tehnikama futurol-ogije za predvi anje daleke budu nosti na temelju o ekivanog razvoja nau-ke i tehnologije. Ovdje timski rade stru njaci najviših akademskih titula koji predvi aju budu nost za najmanje deset, a esto i više od dvadeset pet godi-na. Od njih se traže jasne smjernice i prepoznatljivi ciljevi iz kojih se mogu izvesti programi razvoja preduze a.

Metode simulacije se temelje na izradi modela pomo u kojeg se, promjenom varijabli, simulira ponašanje poduze a u budu nosti. Simula-cijski model opisuje ponašanje u stvarnosti, a ini ga skup zavisnih varijabli, kao što su profit, tržište, prodajna cijena i sli no, koje se mijenjaju tokom simulacije s promjenama nezavisnih varijabli, kao što su stopa inflacije, promjene cijena konkurenata i stopa nezaposlenosti. Menadžeri koriste sim-ulacijske modele za predvi anje efekata promjena okoline; na primjer, ka-kav se profit može o ekivati sljede e godine ako stopa inflacije bude šest posto a preduze e nastavi s postoje om proizvodnjom. Simulacijski modeli pomažu u davanju odgovora na pitanja (1, str. 58-62):

- Kakvi e biti efekti promjena u globalnoj privredi na preduze e ako njegove strategije ostanu nepromijenjene?

- Kakvi e efekti biti na preduze e kada se promijene pojedine strategije u predvi anju odre enih promjena u privredi?

-Koje su to kombinacije strategija koje preduze u mogu omogu iti ostvarivanje napretka od promjena u gospodarstvu?

Ova metoda je postala jedna od najprimjenjivijih od vremena pojave ra unarskih simulacija. Ove simulacije smanjuju troškove, iskazuju re-zultate numeri ki uz animacijsku grafiku ime omogu uju široku primjenu.

Izbor odgovaraju e metode predvi anja ovisi o sofisticiranosti metode i korisnika, raspoloživosti vremena i resursa, karakteristikama korištenja od-luka, raspoloživosti podataka i njihovoj zakonotosti.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

166

IZVORI 1. D. i in-Šain: Skripta iz Osnova menadžmenta, Visoka škola za turi-

sti ki menadžemet, Šibenik, str. 57-62. 2. Steiner, G. A. (1969): Top Management Planing, The MacMillan

Company, London. 3. D. Hussey, D. (1976): Corporate Planing, Pergamon Press, Oxsford. 4. J. Todorovi : Strategijski i operativni menadžment, CONZIT, Beo-

grad, 2003. 5. Certo, S. C. and J. P. Peter (1991): Strategic Management, McGraw-

Hill. 6. Ansoff, I. (1984): Implanting Strategic Management, Prentice Hall,

Guglewood Cliffs.

169

2.5. VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

Definisanje vizije, misije i strategije te njihova implementacija klju ni

su faktori uspjeha svake organizacije. Njih donosi vo stvo organizacije u dokumentu koji naj eš e nazivamo strategijski plan, a koji predstavlja temeljni dokument organizacije.

Viziju pojmovno možemo definisati kao sliku budu nosti, zajedni ku svim lanovima organizacije, druga iji svijet koji se želi posti i. Ona predstavlja ideal kojem se teži aktivnostima organizacije. Vizija daje odgovor na pitanje šta želimo posti i u budu nosti. Ona predstavlja dugoro ni cilj koji želimo ostvariti, odnosno izazov koji smo postavili i želimo ga dosti i. Ona opisuje stremljenja organizacije o budu nosti i naj eš e je vrlo uopštena. Vizija je uglavnom pozitivna, optimisti na i u sebi sadrži visok nivo uspjeha te, je formulisana da djeluje motiviraju e.

Misija organizacije odgovara na pitanja zašto organizacija postoji i koja je svrha njenog rada. Misijom se konkretizuje posao koji organizacija obavlja odnosno, definiše se ono ime se oona bavi. Iz misije je vidljivo zašto radimo ono što radimo. Isto tako vidljivo je i ono što organizacija ne radi, a što je veoma zna ajno. Misija opisuje zašto organizacija postoji, šta radi, kako to radi i za koga. Pomo u misije možemo vidjeti temeljnu svrhu postojanja organizacije te konkretan posao koji ona obavlja. Ona daje okvir i smjer djelovanja organizacije. Budu i da misija osmišljava svrhu i cilj postojanja organizacije, ona se uobli uje kao izjava koja mora biti kratka, jasna i podsticajna budu i da se njom predstavljamo okolini koja bi nas trebala prepoznati i razlikovati od drugih (korisnici, potencijalni ulaga i, dioni ari, poslovni partneri). Uz misiju su usko vezane i temeljne vrijednosti i uvjerenja (engl. Core Values) koje daju odgovor na pitanja u šta mi kao organizacija vjerujemo i koje vrijednosti želimo promovisati.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

170

Vrlo je važno da organizacija ima jasnu viziju i misiju na temelju koje e vo stvo donijeti strategiju koja e se primijeniti kako bi se one mogle

ostvariti. Strategija se dalje razra uje u planove kojima se kroz aktivnosti i resurse detaljno opisuje kako emo nešto napraviti. Za razliku od strategije koja se u hijerarhiji nalazi iznad plana i koja ima mnogo širi i dalji horizont, planovi su puno ali detaljniji. Za svaku aktivnost potrebno je definisati pokazatelje na osnovu kojih emo mo i procijeniti koliko je naša organi-zacija uspješna (mjeriti njene performanse). Mjere nam daju mogu nost da uspješno upravljamo organizacijom, odnosno provodimo odgovaraju u strategiju. Danas smo, me utim, svjedoci da strategije, ako uopšte i postoje, vrlo esto ostanu samo mrtvo slovo na papiru ili ako se i krene u njihovo provo enje, rezultati su vrlo loši. U vezi s tim može se uo iti da je prilikom definisanja strategija vrlo esto:

- nerazumljiva, - generalizovana i apstraktna, - nemotiviraju a za zaposlenike, - bez mogu nosti mjerenja rezultata, - bez mogu nosti kontrole provo enja. U literaturi se navodi podatak da 40 posto rukovodilaca najvišeg nivoa i

ak 90 posto ostalih zaposlenih uopšte ne razumije postavljenu strategiju, a od onih koji je razumiju 30 posto ne vjeruje da može biti ostvarena (Kaplan, Norton, 2001). Veliki broj zaposlenika ne zna šta konkretno mora initi kako bi se strategija ostvarila niti može prepoznati svoj doprinos njenom ostvarenju. Iz toga je vidljivo da se strategija mora implementirati na svim upravlja kim nivoima organizacije jer se jedino na taj na in ona može uspješno provoditi. Kako bismo izbjegli ovakve probleme, potrebno je definisati strategiju tako da ona bude:

- jasna i ostvariva (rukovodstvu i svim zaposlenima), - konkretna (definisati egzaktne pokazatelje), - motiviraju a za svakog zaposlenog, - mjerljiva (kako bi mogli pratiti rezultate njenog provo enja i po potrebi preduzimati korektivne akcije), - implementirana na svim organizacijskim nivoima. Zato je za realizaciju strategije vrlo zna ajno da vo stvo preduze a

uspije da:

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

171

- izgradi organizaciju koja e biti sposobna izvršiti zadatu strategiju, - osigura široko prihva anje strategije unutar organizacije - izgradi i njeguje organizacijsku kulturu koja e biti uskla ena strategiji (zaposleni moraju po eti razmišljati i djelovati u skladu s postavljenom strategijom), - razvije informacijski sistem i sistem izvještavanja koji e omogu iti pra enje i upravljanje procesom napredovanja strategije. Sve navedeno odnosi se na profitne i na neprofitne organizacije.

Važnost postojanja strategije za organizaciju te razmišljanje i djelovanje u skladu s njom prikazuje slika 2.2.

Slika 2.2.: Važnost postojanja strategije organizacije Prema istraživanjima koja je provela Gartner Group, jedna od danas

naj eš e primjenjivanih metoda pra enje uspješnosti provo enja strategije je Balanced Scorecard (BSC).

Ciljevi. Organizacije, preduze a i sli ne formalne institucije nisu slu ajne društvene formacije. Ljude u organizacijama vežu i objedinjavaju svrha postojanja, vizija i misija, a to su oblici organizacijskih ciljeva. Ciljevi or-ganizacije su jasne izjave o o ekivanim rezultatima u nekom odre enom razdoblju. Dakle, ciljevi su ta ke ili stanja kojima organizacija (preduze e ili pojedinac) teže svojim ponašanjem (1, str. 37-42).

Prilikom zamišljanja vizije i definisanja misije, iji su sadržaji kvalita-tivno opisani, preduze e u pravilu mora poznavati svoju polaznu poziciju, te na temelju toga odrediti kvantificirani strategijski cilj. Do realizacije ili dos-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

172

tizanja utvr enog strategijskog cilja dolazi se pretpostavljenom dinamikom dostizanja utvr enih me uciljeva, odnosno dinamikom koju e diktirati odabrana strategija. Dinami ko dostizanje me uciljeva, i na kraju strate-gijskog cilja, zavisi od odabranog pristupa i shodno tome primijenjene metode i tehnike planiranja. Budu i da se radi o definiciji preduze a kao relativno otvorenog i dinami kog poslovno-proizvodnog sistema, koji je u interakciji sa svojom užom i širom okolinom, odabra e se sistemski pristup. Na izbor sistemskog pristupa upu uju i prethodno utvr eni pojmovi i sadržaji, kao što su ciljevi, struktura i funkcionisanje. Funkcionisanje podrazumijeva odvijanje procesa, pa e se za taj dio primijeniti procesni pristup. Za ukupan sistemski pristup potreban je i elemenat upravljanja. Taj e se dio riješiti izra ivanjem strategijskog plana, a njegova realizacija

smatra e se razvojno-organizacijskim projektom. Problem rješavanja cjeline problema upu uje na primjenu principa holizma, a dinamika realizacije pro-jekta dostizanja strategijskog cilja u utvr enim granicama maksimuma i minimuma na primjenu inženjerskog pristupa. Ovo bi bile polazne osnove za definisanje ciljeva ili polazne ta ke koje e biti spojene u jedinstvenu cje-linu koju emo ozna iti kao o ekivani cilj ili o ekivano stanje. O ekivana stanja esto nisu identi na onome što preduze e aktivnostima i izborom ak-tivnosti ostvaruje. Izme u onoga što preduze e definiše kao svoj cilj i onoga što ini da bi cilj ostvarilo postoji raskorak. Potpun presjek izme u imeno-vanih u odnosu na stvarne ciljeve je rijedak, no menadžerska je uloga, izme u ostalog, i u ostvarivanju što potpunijeg presjeka imenovanih u od-nosu na stvarne ciljeve.

Za razliku od vizije i misije, kojima se artikuliše mentalna slika budu -nosti, odnosno saopštava fundamentalna svrha postojanja preduze a, cilje-vima se kvalitativno i kvantitativno preciziraju vrste i nivoi poslovnih per-formansi koje preduze e u budu nosti želi ostvariti (2, str. 36). Sve organi-zacije imaju višestruke ciljeve koje ispunjavaju svojim aktivnostima. Izbor ciljeva zavisi od percepcije prilika i uticaja okoline. Aktivnosti izabrane za njihovo ostvarenje razlikuju se od organizacije do organizacije, ak i kada je rije o identi nim ciljevima (npr., osigurati profit vlasniku preduze a). Ciljevi se mogu i mijenjati kako se mijenjaju okolina preduze a, njegova veli ina i snaga. Oni evoluiraju, a s njima i organizacije. Jasna identifikacija ciljeva u preduze u ima nekoliko važnih uloga. Eksterno, oni legitimišu

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

173

preduze e okolini, izražavaju svrhu postojanja preduze a i veze s okolinom i identifikuju dugoro ni pravac djelovanja. Interno, osiguravaju fokusira-nost, efektivnost i motivisanost radnika zaposlenih u preduze u, definišu prostor za postavljanje zadataka, usmjeravaju izbor i odre uju sadržaj pla-nova.

Usvajanje ciljeva organizacije je dobra osnova za motivisanje radnika i postizanje visokih rezultata. Ciljevi predstavljaju standarde i kriterijume vrednovanja i kontrolu uspjeha (1, str. 37-42). Višestruke ciljeve organizaci-ja ustrojava u hijerarhije i mreže ciljeva. Klasifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu razli itih kritrijuma. Oni se razlikuju po obimu, vremenskoj dimenziji i zahtjevima za resursima koje je neophodno an-gažovati da bi se realizovali. Hijerarhija podrazumijeva da se ciljevi razlikuju u rasponu (od širih, opštih zadataka prema specifi nim rezultati-ma), te od otvorenih (bez specifi nih resursa i kriterijuma ostvarenja) do zatvorenih (sa specifi nim resursima i kriterijumima izvršenja).

Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo neke ciljeve prema:

- nivou organizacije (strategijski, takti ki, operativni), - mogu nosti kvantifikacije (opipljivi, neopipljivi), - hijerarhijskom nivou (neposredni, posredni), - planskom horizontu (dugoro ni, srednjoro ni i kratkoro ni), - nivou društvene odgovornosti (ekonomski, ciljevi kao briga za potroša-e, zaposlene i društvo u najširem smislu. Možemo konstatovati da organizacije imaju ciljeve koji menadžerima

služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Organizacije u svojim planovima i izvještajima nude brojne ciljeve ija je svrha udovolja-vanje zahtjevima koje postavljaju (6, str. 203).

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

174

Izvor: Preuzeto: prof. dr sc. Sanja Pfeifer: Menadžment-skripta,

Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 37-39. Top-menadžment donosi odluke o viziji i misiji preduze a, te strate-

gijskim ciljevima koje treba ostvariti, srednji menadžment strategijske ciljeve pretvara u klju na podru ja rezultata i ciljeve organizacijskih dijelo-va, a operativni ove pretvara u ciljeve pojedinaca. Vizija opisuje svrhu post-ojanja preduze a (šta e preduze e zna iti društvu); misija podrazumijeva dugoro ni pravac djelovanja preduze a; dok strategijski ciljevi odre uju re-zultate koje je potrebno posti i da bi se ostvarila misija i vizija (1, str. 37-42). Peter Draker smatra da preduze a moraju identifikovati o ekivane re-zultate u devet klju nih podru ja rezultata preduze a, kao na slici 6. 2.5.1. Mreža ciljeva

Ciljevi rijetko kada imaju linearno subordinirani odnos (neki su

nadre eni, neki podržavaju i). esto je potrebno ostvariti simultano ve i broj ciljeva da bi se ostvarili ukupni organizacijski ciljevi. Program istraživanja novog proizvoda može uklju iti mrežu ciljeva i programa (1, str. 37-42).

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

175

Izvor: Prof. dr sc. Sanja Pfeifer: Menadžment - skripta, Ekonomski fakul-tet, Zagreb, str. 37-39.

Veza izme u ciljeva rijetko je kada linearna, te je stoga svrha povezivan-

ja ciljeva da podržavaju jedan drugog, a svi da poštuju hijerarhijski nadre ene ciljeve preduze a, što je veoma zahtijevan i odgovoran zadatak u menadžerskom poslu (1, str. 37-42).

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

176

Izvor: Preuzeto: prof. dr sc. Sanja Pfeifer: Menadžment - skripta, Eko-

nomski fakultet, Zagreb, str. 37-39. Prema nekim izvorima, menadžer može istovremeno slijediti do pet

ciljeva, no nije neuobi ajeno da menadžeri slijede i desetak - petnaest ciljeva ako mudro odrede relativnu važnost svakog cilja te definišu njihove prioritete. Potrebno je i jasno razlikovati ciljeve od aktivnosti kojima se realizuju.

Kako postaviti ciljeve? Niz kriterijuma koji moraju biti primijenjeni u oblikovanju ciljeva mo-

gu e je predstaviti akronimom – SMART. Što zna i da ciljevi moraju biti S-specifi ni, M-mjerljivi, A-akceptirati (prihva eni) od onih koji participi-raju, R-realisti ni (ostvarivi), T-terminski (vremenski odre eni).

Primjeri manjkavo i pravilno postavljenih ciljeva predstavljeni su u ta-beli 6.

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

177

Manjkavo post-

avljeni cilj Pravilno identifikovan cilj

Unaprijediti imidž preduze a

Pove ati percepciju preduze a kao promotera zaštite okoline putem ispitivanja javnog mišljenja.

Poboljšati efi-kasnost obuke

Pove ati broj osposobljenih za rukovo enje kompleksnim zadacima.

Poboljšati prodaju Skratiti vrijeme izme u isporuke i naplate.

Poboljšati me uljudske odnose

Smanjiti broj odsutnih za 10 %

Izvor: Preuzeto i prilago eno: prof. dr sc. Sanja Pfeifer: Menadžment -

skripta, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 37-39. Tabela 6. Manjkavo i pravilno definisani ciljevi

U estali problemi u vezi s ciljevima su: - mjerljivost: neka podru ja rezultata je teže kvantifikovati nego ostale (npr. kvalitet), - stres: prezahtjevni ciljevi dovode do stresa i smanjenja dugoro ne sposobnosti preduze a, - pretjerana fokusiranost: neki ciljevi su toliko koncentrisani da guše inicijativu i izazivaju negativne efekte u pogledu motivacije radnika. Mogu i indikatori mjerljivosti za odre ena podru ja rezultata koja je

lakše kvantifikovati predstavljeni su sljede im prikazom:

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

178

cilj indikatori profitabilnost odnos profita i prodaje odnos profita i ukupnih sredstava odnos profita i kapitala tržišni pokazatelji tržišni udio obim prodaje stopa razvijanja novih proizvoda broj proizvoda u asortimanu broj prodajnih mjesta pokazatelji produktivnosti odnos proizvedenog prema satima odnos proizvedenog prema

troškovima rada odnos dodate vrijednosti prema

prodaji odnos dodate vrijednosti prema

profitu Pokazatelji aktivnosti, fizi kih ili

teku i odnos

finansijskih resursa obrt kapitala odnos duga i glavnice obrt potraživanja obrt zaliha

Tabela 7. Ciljevi i indikatori

Izvor: Preuzeto i prilago eno: prof. dr sc. Sanja Pfeifer: Menadžment -skripta, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 37-39.

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

179

Menadžer definiše ciljeve i za njihov izbor i prezentaciju odgovara javnosti kao i lanovima organizacije. Pri tome je potrebno jasno nazna iti razliku u prioritetima, te konkurentski odnos ciljeva prema resursima i vremenu (1, str. 37-42).

2.5.2. Konkurentnost i konfliktnost ciljeva

Realizacija ciljeva zahtijeva odre ene resurse i vrijeme. Ukoliko preduze e ima višestruke ciljeve, ne može svakom od njih posvetiti dovoljno pažnje i vremena. Stoga se podrazumijeva da izme u nekih ciljeva postoje konkurentski ili konfliktni odnosi, dok neki ciljevi djeluju komplementarno i me usobno se podržavaju.

Slika 8. O emu menadžer vodi ra una pri definisanju ciljeva Izvor: Preuzeto: prof. dr sc. Sanja Pfeifer: Menadžment - skripta, Eko-

nomski fakultet, Zagreb, str. 37-39.

Preduze e, na primjer, može nabaviti manji broj visokokvalitetnih mašina te tako ra unati s manjim otpadom, ve im kvalitetom i boljom ci-jenom kona nog proizvoda; ili ve u koli inu manje kvalitetnih mašina pri

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

180

emu bi mogli zaposliti višak radnika, te osigurati ve i volumen proizvod-nje. Dugoro no gledano, proizvodnost i kvalitet mogu biti me usobno kon-fliktni ciljevi ukoliko fokusiranje na volumen dovodi do zanemarivanja kvaliteta gotovog proizvoda.

Neki od primjera konkurentskih i konfliktnih ciljeva su: - kratkoro ni cilj (opstati) - dugoro ni cilj (izgradnja marke), - profitna marža - tržišni udio, - ve i tržišni udio - razvijanje novih tržišta, - dugoro ni razvoj vezanim djelatnostima - razvoj nevezanim djelatnostima, - nov ani (dobit) - nenov ani (društvena odgovornost), - okolina s niskim rizicima i profitom - okolina s visokim rizicima i profitom.

U svrhu minimiziranja konkurentnosti višestrukih ciljeva potrebno je

voditi ra una o pristupu definisanju ciljeva. 2.5.3. Pristup definisanju ciljeva

Dva temeljna pristupa definisanju i postavljanju ciljeva su top down vs.

bottom up pristup. Top down pristupom ciljevi se identifikuju i biraju na ni-vou top-menadžmenta, a zatim se prelijevaju na niže upravlja ke nivoe. Botom up ciljevi kre u s nižih nivoa upravljanja kao inicijative, koje se nizom filtera redukuju i penju na hijerarhijskoj ljestvici, dok odre eni broj ciljeva ne bude usvojen na nivou top menadžmenta.

Prednosti top down pristupa su u postizanju uskla enosti i koordiniranosti ciljeva u odnosu na jedinstvenu viziju preduze a. Nedostaci top down pristupa su u odsustvu participacije svih slojeva preduze a koji e biti uklju eni u realizaciju ciljeva te stoga ovako definisani ciljevi djeluju nametnuto i strano onima koji ih trebaju realizovati.

Prednosti bottom up pristupa su u angažovanju i participaciji svih slojeva preduze a u izboru i identifikaciji ciljeva, te na taj na in ja a motivacija, a budu i da inicijativa kre e od radnih mjesta na kojima e se i realizovati, ovako definisani ciljevi su realisti niji. Nedostatak ovako identifikovanih ciljeva je u tome što je vrlo lako izgubiti vezu s dugoro nim

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

181

vizijama i umjesto koordiniranosti dolazi do konfliktnosti pojedina nih ciljeva. Zato se prilikom njihovog definisanja zahtijeva koriš enje oba pristupa.

2.5.3.1. Interni faktori i formulacija ciljeva Neki autori smatraju da je formulacija ciljeva rezultat borbe za resurse

izme u razli itih interesnih grupa u organizaciji. Interesne grupe koriste tri strategije za poja avanje svog uticaja na formulaciju ciljeva:

- podsticaji i stimulacije (nov ane, položajne) za podršku interesa grupe, - prethodno data obe anja (garancije da e se uz podršku realizovati imenovani ciljevi), - raspoloživost sredstava za uvjeravanje: kada su sredstva raspoloživa i situacija nije napeta, slabije grupe imaju više šanse da uti u na formula-ciju ciljeva.

U uslovima postojanja višestrukih i simultanih ciljeva potrebno je defi-

nisati strategije upravljanja tim ciljevima: - suboptimalizacija izvršenja ciljeva (kada su svi podjednako prioritet-ni), - podijeljena pažnja (zavisno o hitnosti ili zna aju pojedinog cilja za od-re eno vremensko razdoblje; na primjer, proizvodnja igra aka), - rangiranje prioriteta (kada je to mogu e, treba identifikovati nivo njihove važnosti), - redefinicija ciljeva (prestaju biti aktuelni zbog promjena ukusa, tehno-loških mogu nosti, vladine regulacije, konkurencije i sli no).

2.5.3.2. Utvr ivanje dugoro nih ciljeva Menadžment preduze a na osnovu vlastitih sposobnosti i iskustava,

utvr enih vrijednosti i nekih teorijskih spoznaja utvr uje strategijske plan-ske ciljeve organizacije. Oni se uspostavljaju kao rezultati koje preduze e želi ostvariti. Predstavljaju središnju ta ku i okosnicu preduze a iz kojih proizlazi razvijanje planova i alokacija poslovnih izvora. Utvr ivanje dugo-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

182

ro nih ciljeva je trasiranje strategijskog usmjerenja i kreiranje odgovora na pitanje kuda organizacija u budu nosti želi i i. Strategijska usmjerenost mo-ra biti izabrana tako da je obavezuju a za menadžment i sve zaposlene, i da je jasna svim relevantnim interesnim grupama unutar organizacije. To je neophodno radi boljeg razumijevanja ostalih planskih aktivnosti koje se te-melje na strategijskom usmjerenju. Strategijska usmjerenost organizacije je odre ena utvr enim planskim pretpostavkama koje predstavljaju oblikovane planske ciljeve, a uskla ene su s misijom i identifikovanim prednostima i šansama. Dobro postavljeni ciljevi su efikasni i za njih je važno da odraža-vaju potrebe preduze a koje su uskla ene s potrebama lanova preduze a. Oni su jasni, razumljivi i realni, logi ni, integrisani s okolinom i njenim zahtjevima i dobro utvr eni u vidu rezultata. Tako postavljeni ciljevi zago-varaju efikasnost poslovanja koja e biti mjerljiva u pove anju svih perfo-mansi preduze a. Utvr ivanje planskih ciljeva obuhvata tri faze: formuli-sanje vizije, te postavljanje i ocjenjivanje kvalitativnih planskih ciljeva.

1. Formulisanje vizije preduze a je podfaza utvr ivanja dugoro nih ciljeva. O viziji smo gotovo sve rekli, ali doda emo i nekoliko injenica koje

nedostaju, a koje jasno oslikavaju povezanost vizije i dugoro nog odre iva-nja ciljeva.Vizija je jasno opredeljen smijer poslovanja, koju razumiju svi akteri u organizaciji i predstavlja most povezivanja svih napora i aktivnosti s ostvarivanjem rezultata.

2. Postavljanje kvalitativnih planskih ciljeva

Ono predstavlja splet hijerarhijski razvrstanih klju nih faktora koji u kva-litativnom smislu izražavaju ciljeve (engl. objectives).

Planski ciljevi su izraženi kvalitativnim kriterijima, kojima je mogu e mjeriti uspješnost i nemogu nost njihovog ostvarivanja. Predstavljaju seg-mente vizije koji su identifikovani i mjerljivi. Izraženi su kao klju ni poka-zatelji kvalitativno opredijeljenih ciljeva. Da bi odigrali svoju ulogu u pro-cesu planiranja i trasiranja usmjerenja radnih napora, moraju biti detaljno odre eni, razumljivi, predstavljeni i obrazloženi svim zaposlenima u organi-zaciji. Proces utvr ivanja planskih ciljeva je pretvaranje strategije u speci-fi ne informacije koje signaliziraju o izboru prave strategije. Jasni i nedvo-

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

183

smisleni ciljevi su sredstva mjerenja i ocjenjivanja uspješnosti i eksplicitnih napora svih interesnih grupa. Naro ito su važni za investitore, koji o ekuju opravdanost svoga ulaganja, i zaposlene, kojima su glavno sredstvo moti-vacije.

Prema Drukerovim tezama, menadžment mora utvrditi ciljeve željenog položaja na tržištu, inovativnosti, produktivnosti, profitabilnosti, cjelokup-nog ovladavanja kvalitetom, efikasnosti zaposlenih i javne odgovornosti (3, 7. poglavlje). Drugi autori se prilikom uspostavljanja ciljeva opredeljuju za podru je kvaliteta, inovativnosti i brige za potroša e.

Na in utvr ivanja planskih ciljeva je dvojak. On je integralan i inkra-mentalan. Kod integralnog na ina prvo postavimo ciljeve cjelokupnog poslovanja, a zatim tražimo na ine njihovog ostvarivanja i utvr ivanja rad-nih planskih ciljeva. Kada govorimo o inkramentalnom na inu, postupak je obrnut, prvo utvr ujemo radne planske ciljeve, prema pojedinim funkcio-nalnim podru jima, a zatim ih uvrštavamo u zbirne planove.

3. Ocjenjivanje kvalitativnih planskih ciljeva

Predstavlja ocjenjevanje ciljnih vrijednosti, kvalitativno izabranih klju nih parametara (engl. goals). Ozna avamo ih isto kao specifi ne ciljeve koji ih opredjeljuju prema koli ini i vremenu. Za njih je zna ajno da budu realni, skladni i promjenjivi (4, str. 84).

Ciljne vrijednosti su kvantifikovani i kvalitativno opredijeljeni planski ciljevi. Kriterijumi za njihovo utvr ivanje su zavisni od pozicije preduze a, grane u kojoj ono radi, stanja konkurencije i drugih strukovnih normativa. Ako su oni odraz o ekivanja pojedinaca, važno je, da kvantifikovani ciljevi, finansijski oblikovani, pokriju sva glavna podru ja poslovanja, kao što su: obim prodaje, visina dobiti, visina marže, prinos kapitala, zaduženost, likvidnost, tržišna cijena dionica, tržišni položaj, rast, inovativnost i potro-ša ki nivo.

4. Upravljanje pomo u ciljeva Za preduze e je neupitna vrijednost ciljeva, kao i korist od njihovog

jasnog identifikovanja. U cilju maksimiziranja ukupnog uticaja ciljeva na organizacijske performanse uveden je specifi an sistem upravljanja pomo u ciljeva, tzv. MBO (management by objectives) sistem. On podrazumijeva

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

184

postavljanje ciljeva dostignu a ne za organizacijske dijelove ve za konkretne pojedince. Ovakav koncept upravljanja sugerisao je još 1954. godine Peter Draker, te inspirisao brojne modifikacije ovog koncepta koje su i danas u praksi (5, str. 70-71). Jedna od ve godinama najuspješnijih korporacija svijeta General Electric, uvela je i praktikuje MBO sistem. Naglasak P. Drakera bio je na podsticanju samokontrole i samousmjerenja radnika. Koncept upravljanja pomo u ciljeva podrazumijeva niz formalnih procedura kojima se postavlja i kontroliše napredovanje prema postavljenim ciljevima menadžera i podre enih radnika (1, str. 37-42). Sistem upravlja-nja MBO zapo inje identifikacijom ciljeva od menadžera i njegovih po-dre enih, ime se utvr uju o ekivani rezultati i podru je odgovornosti za izvršenje ciljeva za svakog pojedinca. Tokom izvršenja aktivnosti vrši se kontrola u kontinuitetu, odnosno vrednovanje dostignu a i doprinosa ukup-no postavljenom cilju. Osigurava se visoka efektivnost jer je kriterijum vrednovanja ostvarenja vezan za njegov doprinos. Zatim se osigurava uklju enost, visoka motivacija, te ve i kvalitet postavljenih ciljeva kroz me usobnu komunikaciju menadžera i podre enih radnika.

Brojna istraživanja pokazuju da MBO sistem dobro funkcioniše samo uz interaktivan pristup definisanju ciljeva. Nadre eni menadžeri informišu rad-nike o relevantnim opštim ciljevima, a od podre enih o ekuju povratnu in-formaciju i inicijative o aktivnostima koje se mogu preduzeti, ostvarivosti tih inicijativa i procjenu na ina na koji e te inicijative podržati opšte cilje-ve.

Temeljna odgovornost menadžera je definisati objedinjavaju u svrhu postojanja grupe ljudi kao preduze a. To je mogu e u initi s razli itim nivo-ima uopštavanja, od vizije do strategijskih ciljeva. Vizije kao najopštiji ciljevi moraju biti realizovane podupiru om hijerarhijom i mrežom ciljeva. Korisno ih je postaviti tako da budu SMART. Takvi ciljevi osiguravaju niz internih i eksternih koristi. Osnova su za kooperaciju, timski rad, koordinaciju, vrednovanje u injenog i sli no. Uprkos nedvosmislenim prednostima koji proizlaze iz postavljanja ciljeva, neka podru ja rezultata je još uvijek teško u initi mjerljivim (na primjer, šta zna i kvalitetna usluga). Postoji i niz drugih problema oko identifikovanih ciljeva, a to su: brojni i zahtjevni ciljevi izazivaju stres i istrošenost radnika i menadžera; detaljni ciljevi izazivaju inerciju i guše inovativnost te dugoro no smanjuju

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

185

motivaciju i angažovanost radnika (1, str. 37-42).

2.5.4. Uticaj ciljeva na organizaciju preduze a Preduze a moraju svoje zaposlene usmjeravati kako bi djelovali u želje-

nom pravcu. Usmjeravanje zaposlenih ostvaruje se pomo u motivacije. Po definiciji je motivisano djelovanje isto kao i djelovanje koje je usmjereno za pridobijanje kupaca i zadovoljavanje potreba. Dakle, za usmjereno djelova-nje treba na po etku odrediti ciljeve, a zatim utvrditi sredstva za njihovo ostvarivanje.

Organizacije i nastaju da bi ljudi mogli ostvariti svoje ciljeve, jer im individualno djelovanje to onemogu ava. Me utim, moramo biti svjesni da se pojedina ni ciljevi koji su me usobno povezani i razlikuju. Zbog toga dolazi do konflikata. Pojedina ni ciljevi esto su utvr eni na osnovu grupe. Kada uspostavljamo ciljeve moramo biti pažljivi i voditi ra una o njihovoj ostvarljivosti. Ako su ciljevi postavljeni plitko, nejasno, teško e se javljaju u njihovoj ostvarljivosti. Ako postavimo jasne ciljeve, ve a je mogu nost da budu dostižni.

Kod ciljeva se moramo opredijeliti za: - težinu ostvarljivosti, - ostvarljivost, - zahtjevnost, - promjenljivost cilja.

Težina ostvarljivosti cilja je zavisna od stepena stru nosti. Ostvarljivost

je stepen vjerovatno e da li e cilj biti i ostvaren. Zahtjevno visoko post-avljeni ciljevi vode u otkrivanje novosti, manje zahtjevni pak u poboljšanje mogu nosti i ve e efikasnosti. Promjenjivost ozna ava koliko je mogu e ciljeve mijenjati i prilago avati potrebama poslovanja.

esto se ciljevi dijele na opšte i operativne. Opšti odre uju karakter poslovanja, a operativni aktivnosti neophodne za njihovo ostvarivanje. Opšte ciljeve dijelimo na strategijske i takti ne.

S odre ivanjem ciljeva odre ujemo i djelovanje zaposlenih. Zbog toga i

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

186

ciljeve moramo uopštavati kao sastavne dijelove planiranja. Svi su podložni kontroli, jer se uspostavljaju radi postizanja odre enih efekata, a oni se u svakoj organizaciji provjeravaju, prate i kontrolišu. Kontrola je rezultatski pokazatelj ostvarljivosti ciljeva. Pri tome moramo voditi ra una koliko smo visoko postavili ciljeve. Nisko postavljeni ciljevi nose u sebi opasnost po-manjkanja truda i motivisanosti, odnosno pojave slabije angažovanosti za-poslenih. Isto tako ciljevi ne smiju biti postavljeni previsoko, jer i tada za-posleni ne e imati prave motivacije. Ciljeve uspostavljamo na hijerarhij-skim nivoima u organizaciji. Potrebno je paziti da su me usobno uskla eni. Od odluka menadžmenta zavisi od kog ih nivoa po injemo uspostavljati. Odlu imo li se da ih postavljamo od vrha hijerarhije, najprije uspostavljamo opšte ciljeve. Na taj na in uokvirujemo i definišemo politiku preduze a i nje se držimo pri postavljanju ciljeva na niže hijerarhijske nivoe. Organizaciju moramo prilagoditi usmjerenosti opšteg cilja. Ako je više usmjeren na ljude u organizaciji, onda više odgovara organska primjena organizacione struktu-re. Preduze e je u tom slu aju usmjereno na odnose me u ljudima i na bazi toga o ekuje ve u uspješnost u poslovanju. Ako je preduze e usmjereno na tehnologiju, primjereniji je mehanisti ki oblik organizacije.

Takvi ciljevi u sadjejstvu sa strategijom uti u na izbor oblika organiza-cije. Strategija je zavisna od toga u kojoj se fazi životnog ciklusa preduze e nalazi. Faze životnog ciklusa i pripadaju e strategije pokazuje naredna tabe-la.

Tabela 8: Strategije u razli itim fazama životnog ciklusa preduze a

Faza u životnom ciklusu Strategija Oblik organizacije

rast usmjerenje na tržišne niše

organska

razvoj integracije radno organska

zrelost diverzifikacija radno mehanis-ti ka

VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

187

pad žetve mehanisti ka

smrt likvidacije radno mehanis-ti ka

Istraživanja su pokazala da se organizacija prilago ava strategijskim

usmjerenjima. Postoji i povratna sprega, tako da organizacija odre uje stra-tegijsko usmjerenje preduze a. Oba stava zavise od faze životnog ciklusa preduze a.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

188

IZVORI

1. S. Pfeifer: Menadžmet - skripta, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 37-44.

2. J. Todorovi : Strategijski i operativni menadžment; CONZIT; Beo-grad, 2003.

3. Drucker, P.: Management, Harper and Row Publisheres, New York, 1973.

4. Kotler, P.: Marketing Management, Prentice-Hall, 1984. 5. Drucker, P.: The Practice od Management, New York, Harper&Row,

1954. 6. B. Maši : Strategijski menadžment, Univerzitet "Bra a Kari ", Beo-

grad, 2001, str. 203.

189

2.6. IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE

SPOSOBNOSTI Uspjeh preduze a u tržišnoj privredi predominantno je odre en sposob-

noš u da ponudi superiorne proizvode, odnosno usluge, pa je logi no da se mjerenje njegovog uspjeha zasniva na mogu nosti da kontinuirano ima do-voljno kupaca za ostvarivanje primjerene visine prihoda i profita. Prema tome, osnovna misija menadžmenta savremenog preduze a je da kreira, o-država ili proširuje tržište za svoje proizvode i usluge. Tržište je najvrednija aktiva, isti u P. Kotler i P. Drucker, doajeni marketinga i menadžmenta. Ono se može pridobiti kroz brže, bolje i jeftinije zadovoljavanje potreba i želja potroša a.

Sticanje konkurentskih prednosti, kao osnovnog pokreta a i regulatora propulzivnog tržišnog privre ivanja, posljedica je brojnih okolnosti koje uklju uju znanje, vještinu, ulaganje, kulturu, skrupuloznost, izvrsnost i dru-go. Pove anje kupovne mo i, a naro ito rast tzv. dinami nog dohotka pot-roša a, te razvoj komuniciranja, informacionih tehnologija i afirmacija mul-tikulturalizma zna ajno su umnožili izvore i u inili vrlo suptilnim na ine za kapitulaciju konkurentskih prednosti. Nematerijalna ili neopipljive kompo-nente aktive postaju presudne u savremenoj borbi za naklonost potroša a. To su sposobnosti da se kod potroša a postigne prednost, a mogu da prois-teknu iz informacionih, tržišnih, upravlja kih, saznajnih, organizacionih, kulturnih, granskih i mnoštva drugih realnosti.

Vještina zaposlenih, informacioni sistemi, organizciona kultura i sl. su, kako isti u neki autori, vredniji od opipljivih komponenti aktive. Za razliku od finansijskih i fizi kih elemenata, neopipljivi dijelovi aktive su teški za preslikavanje što ih ini snažnim izvorom konkurentskih prednosti. Njihovo poznavanje i mjerenje omogu ava menadžmentu da efektivnije uprvlja trži-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

190

šnom pozicijom preduze a (1, str. 52). Identifikovanje i procjena neopiplji-vih ili nedodirljivih intelektualnih, humanih, informacionih komponenti ak-tive, potrebno su vlasnicima, kreatorima, ra unovo ama, marketarima, proc-jenjiva ima i poreskim ekspertima, investitorima, bankarima i drugim (2, str. XX).

Spoznaja i dimenzioniranje elemenata neopipljive aktive moraju se vršiti u kontekstu strategijske situacije nekog preduze a, pa njihovo procjenjiva-nje podrazumijeva povezivanje ovih elemenata sa eksternim izazovima, od-nosno faktorima neposrednog okruženja. U tom smislu zahtijeva se višedi-menzionalni, interdisciplinarni pristup koji e uklju iti nauku, vještine, is-kustva i vizionarstva. U savremenoj tržišnoj privredi koju karakteriše dina-mi nost potroša kih preferencija i nijanse u sposobnostima, na ini njihove intonacije mogu odlu iti o sudbini preduze a. Pored toga, stalna briga za vrijednost akcija, odupiranje preduzimanju, te ja anje atraktivnosti doti -nog preduze a za talentovane i sposobne kadrove aktuelizuje potrebu sup-tilnog poznavanja i upotpunjavanja sposobnosti preduze a. Merdžeri i akvi-zicije te tranzicione potrebe za privatizacijom ine ove aktivnosti zna ajnim za pravilno vrednovanje preduze a.

Vezanoš u tržišne vitalnosti preduze a za sposobnost menadžmenta da kreira održive konkurentske prednosti i njima vrednuje preduze e, nastoji se artikulisati analiti niji, realniji i angažovaniji pristup savremenom vo enju biznisa. Za razliku od metode neto sadašnje vrijednosti koja konstatuje po-tencijal zara iva ke sposobnosti ili neto imovinske, ovaj pristup omogu ava da se kroz raš lanjivanje izvora objasni vrijednost preduze a i time realnije procijeni njegova atraktivnost za relevantne klijente. Ovim pristupom obuh-vatno se naglašavaju relevantni faktori poslovnog uspjeha i time portretiše preduze e kao svojevrsna kolekcija opipljivih i neopipljivih resursa ija je efikasna i efektivna upotreba predominantno odre ena sposbnoš u mena-džmenta da kreira vrijednosti, odnosno satisfakciju za klju ne stejkholdere. Na zna aj menadžerski sposobnosti kao izvora i faktora uspješnosti predu-ze a ukazivali su poznati ekonomisti Alfred Marshal i Edith Penrose (3, str.138).

2.6.1. Strategijski zna aj izvora konkurentskih prednosti

IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

191

Ako se preduze e stvara da bi se kroz kombinovanje vizije i poslovnih

ideja lidera planiranjem, organizovanjem, vo enjem, koordinacijom i moti-visanjem ljudi uz pomo kapitala preduzetnika uspješno obavio transforma-cioni proces inputa u tržišno prihvatljive autpute, može se re i da je njegov uspjeh prevashodno odre en uska enoš u vrste i kvaliteta ponude s kriteri-jumima i mogu nostima aktera i korisnika njegovih usluga. U tom smislu je misija menadžmenta savremenog preduze a da kreira vrijednost i satisfakci-ju za klju ne stejkholdere kao što su: potroša i, akcionari, zaposleni i druš-tvena zajednica. Pri tome se insistira na respektovanju na ela efektivnosti, da preduze e uvijek bobavlja pravi posao, i efikasnosti, da te poslove obav-lja na pravi na in.

Budu i da se u tržišnoj privredi za naklonost potroša a nadme e ve i broj preduze a pod jednakim informacionim i zakonskim uslovima, to je i širok spektar mogu nosti da se kupacima obezbijedi atraktivnija ponuda. Konkurentska prednost se pri tome definiše kao sposobnost firme da po per-fomansama ostvari ve u stopu profita od postoje e stope grane (4, str.14). Konkurentska prednost je u tržišnoj privredi osnovni pokreta ka boljem, druga ijem, te brana uspavanosti organizacije i manipulacije potroša a. Njeno kreiranje istovremeno je najvažniji i najteži zadatak menadžmenta svakog preduze a, jer se njome izražava sposobnost preduze a da uvaži pot-roša e i konkurenciju kao najvažnije faktore poslovnog uspjeha.

Potroša i kao nosioci tražnje vrhovni su arbitri efektivnosti i efikasnosti privre ivanja, a konkurencija je faktor koji prijetnjom disciplinuje ponaša-nje. Široka i dugotrajna konkurentska borba komplikuje i umnožava podru-ja za sticanje konkurentskih prednosti. S jedne strane, prisutno je pove a-

nje kupovne mo i, razvoj informatike i komunikacija, internacionalizacija tržišta, te izražen dinamizam potroša kih preferencija, a s druge, u fokusu traganja za diferentnim prednostima je traženje preferencija i efikasnosti obavljanja poslovnih procesa.

Kada je rije o potroša ima, smatra se da oni žele da dobiju proizvode i usluge koji su bolji, jeftiniji i brži u odnosu na konkurentske, te stoga govo-rimo o tri klju ne forme konkurentskih prednosti:

- diferenciranje, tj. Prepoznatljivo i atraktivno razlikovanje ponude pre-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

192

duze a od konkurentskih; - sposobnost da se konkurencija nadmaši kroz niže troškove i time isti

proizvod nudi po nižoj cijeni; - brzina reagovanja, tj. sposobnost da se konkurencija nadmaši blago-

vremenim spoznavanjem potreba potroša a, te brzim razvojem i isporukom proizvoda, odnosno usluge.

Razume se za obezbedjivanje vitalnosti preduze a u dinami noj poslov-noj sredini, predominantno je zna ajno da ono bude u stanju da održava ste enu konkurentsku prednost.

Za obezbje ivanje vitalnosti preduze a u dinami noj poslovnoj sredini zna ajno je da ono održava ste enu konkurentsku prednost. Insistira se na balansiranom fokusu na potroša e i konkurenciju, emu se prilago ava de-finicija strategijskog menadžmenta te kaže da je to upravljanje konkurent-skom prednoš u, tj. proces identifikovanja, razvoja i kapitalizacije enklava u kojima se mogu posti i opipljive i održive konkurentske prednosti (4, str. 16-17).

Budu i da konkurentska prednost proizilazi iz vrijednosti koju je predu-ze e u stanju da kreira za svoje kupce, a koje nadmašuje troškove (5, str. 309), zna ajno je da se sagledaju izvori za sticanje tih diferentnih prednosti. Na elno, oni mogu biti sadržani u sposobnosti preduze a da vodi ra una o troškovima, diferenciranju ponude, vještini osoblja ili superiornosti drugih resursa. Kada je rije o sposobnostima preduze a, to mogu da budu speci-jalna znanja, potrebe potroša a doti nog segmenta, servisiranje, primjena, superiornost dizajna, fleksibilnost snabdijevanja i sl., dok na strani resursa to mogu da budu pokrivenost distribucije, finansijska struktura, pristup iz-vorima kapitala, sinergija u povezanog biznisu, niski troškovi proizvodnje, kao i povoljniji pristupi izvorima snabdijevanja materijalom i drugim rijet-kim inputima. Da bi se ovi izvori profitabilno iskoristili, bitno je:

- pretvoriti ih u benificije za kupce, - da su vidljivi o dovoljnom broju kupaca, - obezbijediti spremnost kupaca da plate za beneficije, - posti i mogu nost beneficija od drugih (6, str. 29).

Pored fokusiranja na percepcione komponente potroša a, odnosno dife-

renciranje atributa proizvoda, izvori konkurentskih prednosti mogu da se

IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

193

nalaze i u obavljanju poslovnih procesa. Naime, kako isti e M. Porter, sve razlike izme u preduze a u troškovima ili cijenama proizlaze iz mnoštva aktivnosti potrebnih da se kreira, proizvede i isporu i proizvod ili usluga. Osim toga, za rivala je teže da dostigne na in na koji su složene me usobno povezane aktivnosti u poslovnom procesu datog preduze a, nego da imitira neku od njih (7, str.199). Prema ovom konceptu, u ukupnom poslovnom procesu preduze a treba prepoznati strategijski relevantne aktivnosti kako bi se sagledali izvori za sticanje konkurentskih prednosti. Zaoštravanje konku-rencije iniciralo je zna ajne izmjene u poslovnim procesima gdje razvijeni koncepti upravljanja totalnim kvalitetom (TQM), reinženjering poslovnih procesa i menadžmenta, kružoci kvaliteta i sli no. U vezi sa time zagovara se "teorija dinami ne sposobnosti preduze a koja konkurentsku prednost vidi u raspoloživosti i teško ama imitiranja izvora preduze a". Dinami na sposobnost podrazumijeva omogu avanje preduze u da gradi i oblikuje in-ternu i eksternu kompetentnost te da se suo i sa brzinom promjena unjego-voj sredini.

Imaju i u vidu naedene izazove, ukazuje se na potrebu prepoznavanja triju kategorija procesa: primarni, održavaju i i kontrolni procesi (4, str. 129). Primarni procesi se izvode iz bazi ne misije proizvodnog preduze a, odnosno nužno je razviti proizvod sa odgovaraju im karakteristima, razviti tražnju i zadovoljiti narudžbe koje rezultiraju iz tako generisane tražnje. O-tuda primarne procese ine:

- razvoj proizvoda koji uklju uje izbor ve postoje eg proizvoda ili pak razvoj novog generisanjem ideja, preliminarnim sortiranjem, poslonom ana-lizom ideja, testiranje i komercijalizacijom;

-upravljanje tražnjom, što obuhvata obavljanje klju nih marketing aktiv-nosti, kao što su istraživanje tržišta, diferenciranje, promocija, prodaja, pa-kovanje i sli no;

- ispunjavanje narudžbina, gdje su svrstane aktivnosti kao što su: prijem narudžbina, pribavljanje materijala, planiranje i obavljanje proizvodnje, skladištenje gotovih proizvoda, isporuka, instaliranje i servisiranje.

Sistemi za podršku obuhvataju: 1. pribavljanje i alokaciju kapitala za finansiranje poslovanja preduze a; 2. upravljanje ljudskim resursima, tj. regrutovanje, selekciju, treniranje,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

194

obrazovanje, vrednovanje i promovisanje ljudi za rad u preduze u; 3. kreiranje i održavanje upravlja kog informacionog sistema (4. str.

131). Kona no, sistem kontrole je tu da provjeri se sagledava da li je po-

slovanje preduze a u skladu s namjeravanim te da u slu aju odstupanja preduzima korektivne akcije.

2.6.2. Neopipljiva aktiva i strategijski leveridž preduze a

Na premisama strategijske sposobnosti preduze a nastala je potreba da se

za formulisanje i implemenatciju strategije sagledaju aktiva, sposobnosti i kompetentnosti preduze a. Govori se, u stvari, o opipljivoj i neopipljivoj aktivi. Opipljivoj aktivi pripadaju, recimo, zgrade i oprema, patenti, zalihe, mejling lista za direktni marketing, zakupljeni internet, sateliti i sli no, dok neopipljivu ine marka, reputacija, kreativnost ljudi, korporacijska kultura vizionarstvo lidera, organizaciona struktura itd. Sposobnosti da se definišu kao vještine koje su potrebne da bi firma ostvarla kapital, odnosno iskoristi-la prednosti svoje aktive, dok se kompetentnosti vezuju za mogu nost da se kombinuju resursi i sposobnosti. U tom pravcu svojevremeno su u literaturi i poslovnoj praksi razvijeni koncepti jezgro kompetentnosti (engl. core competence) i distinktivna kompetentnost kao kriti an skup vještina koje preduze e koristi da bi se razlikovalo od konkurenata (4, str. 120).

Neki autori kompetentnost vezuju za više lica i specifi ne infrastrukturne uslove firme. U tom smislu govori se o sposobnosti organizcije koja u-klju uje strategijsku i operativnu komponentu. Strategijska se vezuje za sposobnost preduze a da prije i efektivnije u e na odre eno tržište, a druga se odnosi na sposobnosti preduze a da bolje od konkurencije obavljaju proi-zvodnju, marketing, nabavku, kadrove i sli no (3, str.142).

Prema tome, rije je o materijalnim i nematerijalnim komponentama ak-tive koje agilni i motivisani menadžment treba da pretvori u prednost u sa-vremenoj tržišnoj utakmici. Vrijednost stavki aktive, pa prema tome i trenu-tna atraktivnost, predominantno je odre ena tržišnom šansom koja se želi iskoristiti. Otuda, procjena vrijednosti preduze a uvijek mora biti bazirana na tržišnoj optici. S pravom se isti e da je vrijednost aktive koju posjeduje doti na firma bazirana na njenoj najboljoj upotrebi. Troškovi njene upotrebe

IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

195

su oportunitetni troškovi koji se mjere teku om vrijednoš u aktive. Firma e upotrijebiti aktivu ako je inkrementalni profit ve i od njene tržišne vrijedno-sti (3, str. 36).

Uvo enje kategorija, odnosno sintagmi konkurentska prednost i distink-tivna konpetentnost, te zahtjeva koji se odnose na kreiranje vrijednosti i sa-tisfakcije za relevantne interesne grupe, odnosno stejkholdere (potroša i, akcionari, zaposleni i društvena zajednica) ini ulogu menadžmenta odgo-vornijom u savremenom preduze u. Pored ekonomske, zna ajno se zaoštra-va legalna, eti ka i diskreciona odgovornost menadžmenta. To istovremeno ini odgovornijom i složenom operaciju procjene i kontrole performansi

preduze a. Traži se oštrija tržišna i lucidnija resursna dioprija kada je rije o pogledu i shvatanju aktive preduze a. Osim što je treba adekvatno raš laniti za istije sagledavanje pojedinih komponenti sposobnosti, nužno je i agregi-ranje, te razumijevanje konteksta i suptilno prepoznavanje izazova, šansi, opasnosti i zamki poslovnog okruženja. To je prilika da se ra unovodstve-noj profesiji na transparentniji na in skrene pažnja da je operisanje s konti-ma, standardima i šemama, neodgovoran posao koji jedino štiti država, a sve to prouzrokuje skupe revizorske izvještaje i nedopustivo prekora enje rokova. Izveštaji moraju biti zasnovani na dijalogu i uvidu u tržišnu predu-zetnu i konkurentsku logiku kao i eti ku društvenu odgovornost koji proži-maju pulsiranje savremenog preduze a.

Prožimanje opipljivog i neopipljivog kapitala je stvarnost, te je u predno-sti onaj menadžment koji je u stanju da prepozna mjesta gdje e mo i da oplemeni svoju ponudu kreativnijim i savjesnijim performansama, a u funk-ciji kreiranja vrijednosti i satisfakcije za potroša e. U literaturi se neopiplji-ve komponente aktive nazivaju i nedodirljivim, a esto se tretiraju i kao in-telektualni kapital.

Upravo pod inpaktom pogleda na preduze e kao svojevrsnu kreaciju me-nadžmenta, odnosno kombinaciju razli itih resursnih potencijala, nastao je koncept strategijskog leveridža preduze a kojim se podrazumijeva uskla i-vanje triju klju nih elemenata:

- struktura poslovnog portfolija, - strategije, odnosno pravce i metode realizacije poslovnih ciljeva, - organizacione strukture.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

196

U tom smislu od menadžmenta se o ekuje da kreira vrijednost preduze a na na in da u relacijama tržišne atraktivnosti proizoda, odnosno pojedina -nih biznisa ili konkurentske prednosti ili drugih relevantnih kordinata opti-mizira poslovni portfolio, primijeni strategiju kojom e kapitalizovati jake strane preduze a, usmjeriti ih u odgovaraju em pravcu, a sve to treba da se ostvari u organizacionoj strukturi koja e biti dovoljno prohodna za razmah preduzetni kog duha.

Shodno tome mogu e je nai i i na definicije: "Intelektualni kapital je suma svega i svih u kompaniji što doprinosi kon-

kurentnosti i efikasnosti preduze a. Za razliku od ovog što je tradicionalno shvatanju ra unovodstva blisko, kao i tradicionalnim poslovnim ljudima: fabrike, oprema, novac, intelektualni kapital je nevidljiv i nedodirljiv, to je nešto što se ne može opipati ali te polako ini bogatim".

"Znanja koja postoje unutar preduze a i koja se mogu upotrijebiti za kre-iranje konkurentske prednosti, odnosno to je skup svega što svi zaposleni unutar preduze a znaju i što izoštrava konkurentske sposobnosti preduze a" (8, str. 406).

O igledno je da se radi o susretu s razli itim situacijama, atributima zna-nja i vještina te razli itim nivoom iskoristivosti koje treba na bazi analize prepoznati i strategijskom akcijom kapitalizovati. To može da bude poslje-dica ranijih planskih ulaganja kao i razvoja egzogenih faktora. Atributi neo-pipljiv, nedodirljiv ili intelektualni ne treba da smanje njegovu atraktivnost i zna aj. Intenziviranjem i satisfakcijom konkurencije, pomjeranjem fokusa na uvažavanja i razumijevanja potroša a i afirmacijom odnosa s njima (engl. marketing relationships) ove komponente aktive postaju još zna ajunije.

Neki autori ovu vrstu aktive tretiraju kao interne resurse ili informacione prihode koji su vrlo teški za mjerenje, te se esto ne specifikuju u bilansu preduze a. Misli se na odre ene kategorije intelektualne svojine (marka, patenti, tehnološke formule), ugled, baze podataka o potroša ima i konku-renciji, organizaciona kulture i sli no. Oni mogu da budu uklju eni u proc-jenu budu ih neto gotovinskih tokova što zaivisi od lucidnosti procjenjiva-a. S obzirom na to da je tržišna vrijednost aktive u o ekivanju investitora

da e bolje poslovati, javlja se razlika izme u tržišne i bilansne vrijednosti preduze a poznata pod nazivom goodwill (3, str.140).

Zna aj znanja odavno je spoznat, ali ga je teško prona i i njime upravljati

IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

197

unutar preduze a, odnosno upotrebljavati ga za proizvodnju novih vrijedno-sti. Kapitalizacija znanja i metoda za njegovo vrednovanje, ostaje nezaobi-lazan zadatak savremenog menadžmenta preduze a. Mnoga preduze a su prepoznala da klju modernizacije njihovog poslovanja leži u iskoriš avanju i njegovanju vlastitog intelektualnoga kapitala. On može zamijeniti ostale vrste kapitala (opremu, novac, inventar) osloba aju i finansijska sredstva i pove avaju i sposobnost preduze a, te na taj na in drasti no pove ati i pro-fitabilnost poslovanja.

Pra enja poslovanja preduze a putem analize i determinisanja strategij-ske i aktuelne ili potencijalne vrijednosti njegove neopipljive imovine do sad je menadžerima bio malo poznat. Upravo takav pristup zasnovan na in-telektualnom kapitalu, uz upotrebu bilansnih stavki, omogu ava kontinuira-no pra enje odbranjivih konkurentskih prednosti preduze a.

Sistem pra enja strategiskog položaja preduze a pomo u pra enja kon-kurentskih faktora, te ispitivanje i mjerenje klju nih kompetencija omo-gu ava odre ivanje intelektualnog kapitala preduze a kao glavnog izvora konkurentskih prednosti. Neprestano pra enje intelektualnog kapitala omo-gu ava izradu dosad skrivenih konkurentskih prednosti koje nadopunjuju i usavršavaju tradicionalne finansijske bilanse. Teško e u mjerenju javljaju se zbog prisutnosti zastarjelih tendencija finansijskih menadžera u upravljanju i upotrebi finansijskih metoda mjerenja. Iz svega dosad navedenog mena-džmentu preduze a se može uputiti zahtijev za razvoj sofisticirane analize koja se pokazala kao klju ni strategijski resurs u savremenom poslovanju.

Za razliku od sredstava poznatih menadžerima i ra unovo ama (zemlja, oprema, novac), intelektualni kapital je nevidljiv i neopipljiv i zbog toga ga i nazivamo nevidljiva ili neopipljiva aktiva. On se može definisati i kao in-telektualni materijal koji je formalizovan, sadržan i raspore en u proizvod-nji dodatne vrijednosti.

Insistiraju i na neopipljivoj aktivi R. Kaplan i D. Norton, potenciraju grupe:

- ljudskog kapitala u koji uklju uju vještine, treniranost i znanje zapos-lenih;

- informacioni, koji obuhvata baze podataka, umreženost softverske podrške i razvijenost drugih komunikacionih mreža;

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

198

- organizacioni kapitala, koji se odnosi na kulturu organizacije, lider-stvo, timski rad, partnerstva i sli no (1, str. 55)

Pri tome ulogu neopipljivog kapitala predominantno vezuju za opleme-njivanje i efikasnije obavljanje poslovnih procesa kojima se kreiraju vrijed-nosti i satisfakcija za klju ne stejkholdere kao što su potroša i, akcionari, zaposleni i društvena zajednica.

Treba podsjetiti da su ovi autori svojevremeno razvili tzv. koncept izba-lansirane liste ciljeva (engl. The Balanced Scorecared), a koji se primjenjuje u procesu strategijskog planiranja. Prema ovom konceptu, upravljanje po-slovanja preduze a podrazumijeva povezivanje marketinškog, finansijskog, razvojnog i internog aspekta ostvarivanja misije i ciljeva preduze a. U ana-lizi se nastoji sagledati fizibilnost sticanja ukupnih konkurentskih prednosti.

2.6.3. Prevo enje konkurentskih prednosti u poslovne rezultate

Smisao identifikovanja, razumijevanja i dimenzioniranja konkurentskih

prednosti jeste da se one pomo u strategije oživotvore u prihvatljive poslovne rezultate. Njihova atraktivnost se ispoljava kada ih vežemo za prirodu tržišne šanse. Taj izazov treba osujetiti adekvatnim kombinovanjem liderskih vizija i poslovnih ideja menadžerskog know-how i sklonostima ka riziku vlasnika kapitala. U tom smislu kvalitet uprvljanja se može sprovoditi kao "renta za sposobnost" da se opipljive i neopipljive stavke aktive stave u funkciju efikasnog kreiranja vrijednosti i satisfakcije relevantne stavki holdera. Od operativnog menadžmenta se o ekuje da u procesu traganja za najboljim na inima implementacije strategije ne samo identifikuje resurse ve i prona e efektivan na in za njihovu kapitalizaciju u konkurentskom nadmetanju za naklonost potroša a. Menadžment mora shvatiti prave vrijednosti resursa, sposobnosti i kompetentnosti. Neki istraživa i smatraju da postoji sedam kriti nih elemenata koji transformišu generi ku kompetentnost:

1. Zasniva se na znanju koje e preduze e teško replicirati (kopirati) u formi proizvoda.

2. To je osnova za poslovni uspjeh, a definiše se u okviru kompetentnost ostalih preduze a.

3. Ugra eno je u modus operandi preduze a i omogu ava mu

IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

199

pove an nivo inteligencije u odnosu na znanje pojedinca. 4. Radi se o rijetkom elementu koji se inalazi dvije-tri aktivnosti u

lancu vrijednosti, i to najkriti nijih za budu i poslovni uspjeh, 5. Rije je o izvoru sposobnosti da se isporu i jedinstvena vrijednost

potroša ima. 6. Dovoljno je fleksibilan i odnosi se na razli ite poslovne funkcije,

familije proizvoda i tehnologije, a ujedno je platforma za rast i njegovo stimulisanje.

7. Može se definisati kao set mogu nosti za preduze e i predstavlja znanje potrebno za zatvaranje tržišnih razmaka koje je preduze e u stanju da popuni i omogu ava da se formira budu a strategija preduze a (10, str. 211).

Budu i da se radi o distriktivnoj kompententnosti koja treba da se trans-formiše u konkurentsku prednost, treba razumjeti okolnosti u kojima e se ona ostvariti. Naime, kompetentnost ne zna i puno, ako se ne može kapitali-zovati kroz obezbje ivanjem ponuda atraktivnijih od konkurentskih. U tom pogledu ukazuje se na nekoliko okolnosti koje mogu uticati na efektivnu realizaciju konkurentske prednosti. Prvo, raspoloživost resursa u momentu konkurentske prednosti. Drugo, ukoliko je mogu nost limitiranja ve a, ma-nja je mogu nost za kapitalizovanjem odre ene kompetentnosti. Tre e, što je ste ena prednost trajnija utoliko je atraktivnija za opstanak preduze a.

etvrto, u kojoj mjeri su izvori odre ene prednosti vezane za opstanak pre-duze a i koliko koristi imaju idrugi stejkholderi, u toj mjri su atraktivniji izvori konkurentskih prednosti neodvojivi od te firme, Peto, ukoliko postoji supstitucija, odnosno alternativna rješenja za odre ene kompetentnosti, pre-dnost je ugroženija. Šesto, ve a superiornost izvora sposobnosti i kompeten-tnosti u odnosu na konkurenciju garancija je i efektivnije konkurentske pre-dnosti. (4, str. 121-122).

Saznanja o resursima i sposobnostima preduze a, da ih prevede u konku-rentsku prednost i uspešno efektuira u datim tržišnim uslovima ine osnovu uspešno strategijskog i operativnog menadžmenta. Budu i da je uspjeh po-tvr en tek kada ga priznaje konkurencija i potroša i, sti u se prepoznatljive i respektivne sposobnosti u odre enom segmentu poslovanja. Rije je o kompetentnosti kao skupu opipljive i neopipljive aktive kojom doti no pre-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

200

duze e zadobija prednost na relevantnim pragovima izvrsnosti. Na bazi spo-znaje ukupnih preferencija potroša a ovu kompetentnost, tj. konkurentnu ponudu u formi proizvoda i usluge uz pomo mrketinga treba u initi atrakti-vnom za potroša e i time pove ati broj njihovih kupovina.

IDENTIFIKOVANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

201

IZVORI 1. R. S. Kaplan and D. P .Norton: Mcasuring the Strategic Realinos of

intangible Assets, Harvard Business Review, Fabrnary, 2004. 2. Robert F. Reilly and Robert P. SCHWEINS: Valning intangibl As-

sets, Mc Graw – Hill, 1999. 3. Danijel F. Spulber: Management strategy, McGraw – Hill, 2004. 4. Miler A. : Strategic Management, McGraw – Hill, 1998. 5. P. Kotler: Marketing Management, Prentice Hall, 1988. 6. G. Day: Strategic Marketing Planning, West Publishing Co. ,New

York, 1984. 7. M. Porter: Competitive Advantage, The Frcc Press, NeW York,

1985. 8. Stewart T. A. Intelectual Copital: The NeW Wealth of organizacions,

prema Dr.M.Baši : Savremeni pristup odre ivanju vrednosti. 9. J. Todorovi : Strategijski i operativni menadžment, CONZIT, Beo-

grad, 2003. 10. M. Milosavljevi : Strategijski menadžment, igoja, Beograd, 2000. 11. R. Kaplan and D. Norton: the Balanced Scorccard Measures ThaT

Drive Performancc, Harvard Business Review, January – February, 1992.

203

2.7. FORMULISANJE STRATEGIJE

Ne postoji univerzalan proces formulisanja strategije. Ono bi trebalo da

bude rezultat detaljnog i sistematskog planiranja organizacije o mogu im pravcima djelovanja i poslovanja. Iz tog razloga sistematska planiranja i de-taljne analize ne daju sigurnost da e izabrane strategije zadovoljiti odre e-ne strategije. Praksa izbora strategije poslovanja preduze a svodila se na izbor one strategije koja je u prethodnoj sli noj situaciji donijela željene re-zultate. Svjedoci smo surovih zakona opstanka na tržištu, jake konkurencije, nepredvidljivog okruženja i brzih tehnoloških promjena, te je i formulisanje strategije mnogo komplikovanije s mnogo ve im stepenom neizvjesnosti. Osnovu za formulisanje strategije organizacije predstavljaju vizija, misija, ciljevi i zadaci. Formulisanje strategije nadovezuje se na strategijsku analizu i ciljeve putem kojih se organizacija usmjerava u željenom pravcu. Postoji više vrsta strategija, saglasno tome i više na ina za njihovo formulisanje. Suština formulisanja strategija, kao i svakog procesa odlu ivanja, jste definisanje alternativa, ocjena i izbor onih koje najpotpunije doprinose ostvarenju ciljeva.

Ukupnu strategiju nekog preduze a možemo formulisati u okviru triju nivoa organizacije:

- preduze a, korporativne strategije, - poslovnih jedinica, poslovne strategije, - poslovnih funkcija, funkcionalne strategije. Preduze a u praksi koriste istovremeno sve tri strategije. Hijerarhija

strategija se formira njihovim grupisanjem prema organizacionim nivoima. Bitno je ista i da ovako klasifikovane strategije, kako bi bile uspješne i osigurale organizaciji ostvarenje željenih ciljeva, moraju biti komplementarne, funkcionalne, moraju podržavati ostvarenje poslovnih

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

204

strategija koje, s druge strane, podržavaju ostvarenje korporativne strategije. Bez postojanja sinergije izme u strategija na svim nivoima teško je o ekivati bilo kakve rezultate.

Slika 5.3. Hijerarhija strategija

2.7.1. Formulisanje korporativne strategije Korporativna strategija se definiše na nivou cijele organizacije. Postoji

samo jedna korporativna strategija. Ona prikazuje prirodu i izgled preduze a kao cjeline, posebno kako ono namjerava da se pojavi u budu nosti. Korporativna strategija može prikazati opšte ciljeve i bitne vrijednosti preduze a i nazna iti najširu strategiju preduze a u sažetoj formi. Ova strategija opisuje glavne aktivnosti koje e preduze e preduzeti ili principe kojima e se te aktivnosti odabrati. Ukratko, korporativna strategija se odnosi na izbor na ina za ostvarenje opštih ciljeva korporacije i formuliše je top-menadžment. Nagalasak je na planiranju i na oblikovanju vizije prema odre enju misije, uspostavljanju ciljeva i strategijskih ambicija, odre ivanju poslovne filozofije, identifikovanju poslovnih podru ja na kojima e predu-ze e poslovati i na okvirnom alociranju izvora koji moraju biti u skladu s prioritetima preduze a.

Korporativna stategija mora se primarno usaglasiti s odlukama razvoja portfolija strategijskih poslovnih podru ja u preduze u; razvijanju veza izme u strategijskih poslovnih jedinica i sinergije me u njima; uravnoteža-vanju tokova dobiti u okviru preduze a i uravnotežavanju nov anih tokova u njegovom okviru.

FORMULISANJE STRATEGIJE

205

Prilikom oblikovanja korporativne strategije potrebno je donijeti odluku o rezultatima koji su dostižni za svaku poslovnu jedinicu i preduze e u cje-lini. Zato je rezultat utvr ivanja korporativne strategije zapravo odre ena vrsta sporazuma izme u menadžmenta preduze a (korporacije) i me-nadžmenta pojedinih strategijskih poslovnih jedinica (SBU).

Poslovnom podru ju, odre enim proizvodima i prodajnim tržištima, na kojim bi pojedina SBU poslovala, ostvarivanje rezultata mora biti imperativ za strategijske poslovne jedinice kao i preduze e u cjelini, stepen u estvo-vanja pojedine SBU s drugim SBU preduze a kako u pogledu odre enog strategijskog polja tako i u pogledu odre enih poslovnih sistema. Korpora-tivna strategija se odnosi na pitanja razvoja osnovnog prodajnog programa preduze a, ali isto tako i na portfolio strategijskih poslovnih podru ja (jedinica) i s njima povezanih relevantnih tržišta, te tržišne pozicije predu-ze a, pitanja politike rasta, investiranja, preuzimanja poslovnog rizika, uspjeha, ekonomskoga u eš a i raspodjele neke ideje, koja ima implikacije za pojedina poslovna funkcijska podru ja u preduze u.

Pogled na smjer rasta (razvoja) preduze e ovu strategiju može podijeliti na:

1. strategije rasta (razvoja), 2. stabilizacije (normalizacije), 3. redukcije (dezinvestiranja), 4. kombinovane strategije

2.7.2. Strategije rasta preduze a

Ove strategije uglavnom primjenjuju organizacije koje su zadovoljne svojim dosadašnjim razvojem i poslovanjem. Za njih je karakteristi no da posluju prema planu, na poznatim tržištima gdje dominiraju, preferiraju stabilnost, ne preuzimaju nikakav rizik i nalaze se u fazi zrelog rasta i razvoja.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

206

Slika 5.4. Globalni elementi formulisanja strategijskih opcija rasta Proces formulisanja strategije rasta organizacije uklju uje donošenje

strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo. Strategiju stabilnog rasta treba primjenjivati kada predvi anja ukazuju da se okruženje u budu nosti ne e znatnije mijenjati. Ova strategija ne podra-zumijeva da organizacije njenom primjenom ne rade ništa, naprotiv one nas-toje pove ati efikasnost i konkurentsku prednost i na tim osnovama u vrsti-ti svoju tržišnu poziciju. Negativni aspekti strategije stabilnog rasta ukazuju da organizacije koje je primjenjuju gube fleksibilnost i bilo kakav pokušaj promjene strategije može dovesti do pogoršanja konkurentske pozicije.

Ove strategije opredjeljuju pravac razvoja preduze a ka pove avanju ve-li ine i obima poslovanja, a najviše ka pove avanju tržišnog u eš a. Pri to-me strategijski ciljevi moraju biti kompatibilni s rastom preduze a (1, str. 35-42). Preduze e mora razlikovati strategije i znati koja je od njih najbolja. Uspješna strategija je ona koja se temelji na bitnim konkurentskim predno-stima (1, str. 35-42). Ako bolje i efikasnije pridobija kupce i kadar od svojih konkurenata, preduze e ima konkurentsku prednost (2, str. 154). Konkuren-cija je suštinska komponenta uspjeha ili neuspjeha preduze a. Cilj konku-rentske strategije je profitabilna i stabilna pozicija u odnosu na sile koje de-terminišu konkurenciju (3, str. 1). Konkurentska prednost je suština svake strategije i preduze e mora prvo osjetiti i izabrati odre enu konkurentsku prednost koju e izabranom strategijom i ostvariti. Preduze e koje želi nudi-

FORMULISANJE STRATEGIJE

207

ti svakome sve nema svoga usmjerenja i bez konkurentske je prednosti (3, str. 12). Zbog zna ajnog pomanjkanja izvora koji su im na raspolaganju, mala i srednja preduze a su ograni ena prilikom izbora strategije (2, str. 14). Preduze a mogu izabrati pogodnu strategiju oslanjaju i se na šanse koje im se ukazuju u odre enim okolnostima. Svako preduze e koje ima specifi ne karakteristike, koje djeluje u specifi nom okruženju, a ima vlasti-ti proizvod ili uslugu, treba da ima i specifi nu strategiju. Strategija se mora prilago avati ukoliko preduze e želi uspjeti, te iz toga lako zaklju ujemo da, koliko ima preduze a, toliko je i razli itih strategija (2, str. 155). Mada sve strategije rasta imaju zajedni ke karakteristike nije ih mogu e uvrstiti u neki osnovni oblik. Nadalje emo opisati strategije rasta malih i srednjih preduze a zbog šireg okruženja u kome se nalazimo s naglaskom na predno-sti i nedostatke tih strategija (1, str. 35-42).

U literturi nije mogu e na i jedinstvene podjele strategije rasta preduze a jer ih autori dijele na razli ite na ine. Najpogodnija i najprihvatljivija je podjela na Porterove generi ke konkurentske strategije (3, str. 25):

- cjenovno vo stvo na tržištu, - diferencijacija, - usmjerenost na tržišnu nišu. Neki autori dijele strategije rasta na etiri osnovne grupe: pove anje

tržišnog u eš a, lansiranje novih proizvoda, ulazak na nova tržišta i pripaja-nje postoje eg preduze a. Ekonomista Donnelly smatra da se preduze e može osloniti na etiri osnovne strategije rasta: penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diverzifikacija (4, str. 179). Tajnikar pak navodi šest oblika rasta preduze a:

- generi ni, - diverzifikacija, - kupovina ili prodaja licence, - grupni (engl. joint venture) poslove, - franšize, - pripajanje i spajanje preduze a (5, str. 69). Thompson i Strickland (2, str. 155) prihvataju osnovne konkurentske

strategije kojima preduze e može da pove a svoju konkurentsku prednost

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

208

na tržištu i time uve a dobit. Dijle ih na pet generi nih strategija, posebno apostrofiraju i vertikalne integracije, diverzifikacije, internacionalizacije…

Mi emo se ipak opredijeliti za Porterove generi ke strategije diverzif-ikacije, franšize i vertikalne integracije, koje su u literaturi i najzastupljenije kao strategije rasta preduze a.

2.7.2.1. Generi ne strategije

Temelj natprosje ne uspješnosti preduze a je u dugoro noj konkurent-

skoj prednosti. Konkurentska prednost proizlazi iz uspješnosti preduze a i iz njegovih odnosa prema konkurentskim preduze ima, novim konkurenti-ma, supstitutima, dobavlja ima i kupcima. Prema Poreteru, konkurentsku prednost je mogu e ostvariti i nižim cijenama i diferencijacijom. Dvije osnovne konkurentske prednosti kombinovane s obimom aktivnosti vode ka strategiji cjenovnoga vo stva, strategiji razvoja tržišta za nove kupce i no-ve proizvode, diverzifikaciji i diferencijaciji i strategiji usmjerenja ili tržiš-nih niša (3, str. 11). Ove strategije nazivamo generi kim jer uti u na vrstu i veli inu organizacije (6, str. 82). Ta podjela je nastala na podlozi matrice proizvod – tržište, jer je za sadašnje kupce i proizvode primjerena strategija penetracije tržišta, za kupce i nove proizvode – razvoj proizvoda, nove kup-ce i sadašnje proizvode – razvoj tržišta (1, str. 35-42).

Za uspješno poslovanje svako preduze e se mora opredijeliti, prema Porteru, za jednu generi ku strategiju. U protivnom preduze e e biti hendi-kepirano na konkurentskom tržištu bez utvr ene konkurentske prednosti i ne e poslovati optimalno. Za uspjeh pojedina ne strategije nije garancija ako ostaju rizici i opasnosti koje prate preduze e i u dugoro nim strategija-ma. Tako, na primjer, troškovno vo stvo nije održivo ako ga konkurenti la-ko uo avaju. Razlike nestaju diferencijacijom zbog uo avanja konkurencije. Diferencirani proizvodi postaju za kupce manje zanimljivi jer druga predu-ze a postižu ve u diferencijaciju. Pri strategiji tržišnih niša postoji opasnost da postane ciljno tržište strukturno nezanimljivo, jer struktura brzo nestaje, nova fokusirana preduze a lako osvajaju tržište ili ga ponovo segmentiraju (3, str. 21). Tako je na tržištu, gdje je konkurencija velikih, srednjih i malih preduze a relativno mala, najprimjenjenija strategija fokusiranja (6, str. 85). Strategija fokusiranja je pozitivno povezana sa efikasnoš u preduze a. Pre-

FORMULISANJE STRATEGIJE

209

duze a koja slijede strategiju diferencijacije preko visokog kvaliteta ili ino-vacija ostvaruju brži rast, nasuprot preduze ima koja su se usmjerila na stra-tegiju niskih cijena.

2.7.2.2. Strategija cjenovnog vo stva na tržištu

Cilj strategije cjenovnog vo stva je niska cijena proizvoda u odnosu na

konkurenciju, ime se ostvaruje prednost nad konkurencijom i pridobijanje novih kupaca (1, str. 35-42). To je mo an kokurerntski pristup na tržištu, jer je mnoštvo kupaca koji su osjetljivi na cijenu. Preduze e mora tražiti na-ine za neprestano sniženje troškova skriveno od konkurencije ako se želi

posti i dugoro na konkurentska prednost. Ukupni troškovi u lancu vrijedno-sti preduze a moraju biti niži od ukupnih troškova konkurentskih preduze a. Preduze e to ostvaruje boljim i efikasnijim upravljanjem aktivnosti u lancu vrijednosti, tzv. redizajn lanca vrijednosti.

Za uspjeh ove strategije je suštinski zna ajno da menadžment koji uvodi strategiju niskih troškova poznaje sve aktivnosti koje uzrokuju troškove i na in da te troškove smanji. Menadžment mora biti proaktivan u kreiranju poslovnih procesa i eliminisanju suvišnih i nepotrebnih radnih sadržaja. Preduze e koje posluje uz niže troškove u boljem je položaju u cjenovnom nadmetanju. Nižim cijenama od konkurencije preduze e zauzima bolje tržišno u eš e. Niski troškovi su mo na odbrana na tržištu jer su kupci cje-novno osjetljivi. Ovi troškovi obezbje uju preduze u bolju pregovara ku mo s kupcima i dobavlja ima. Vode e preduze e nižim troškovima otežava ulazak na tržište novim preduze ima ili supstitutima. Na tržištu gdje se vode uglavnom cjenovne bitke niža cijena je jedina konkurentska prednost (1, str. 35-42).

Slabosti ove strategije su u tome da ostaje opasnost da bi privla nost pro-izvodu i usluzi mogla pasti zbog prevelike agresivnosti prilikom snižavanja troškova, ime se ne vide narastaju e želje kupaca za dodatnim karakteristi-kama proizvoda i promjenom u njihovoj upotrebi. Cjenovni vo a ne smije zanemariti vidik diferencijacije koji proizvodi i usluge moraju dosegnuti zbog jednakosti ili sli nosti s drugim proizvodima i uslugama na tržištu, jer ako je druga ije, može se desiti da preduze e mora prekomjerno snižavati

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

210

cijene da bi bilo konkurentno (3, str. 13).

2.7.2.3. Strategija diferencijacije Suština ove strategije je u tome da preduze e ponudi nešto jedinstveno za

kupce. Pogodna je ako su kupci previše raznoliki i ne bi bili zadovoljni sta-ndardnim proizvodima i uslugama. Ako preduze e želi uspjeh pomo u ove strategije, mora poznavati i razlikovati tržište i poznavati potrebe i zahtjeve kupaca, kao i njihovo ponašanje. Mora znati šta je kupcu važno, šta za njega predstavlja vrijednost i za šta su spremni platiti. Konkurentska prednost se ostvaruje ako se odre ena grupa kupaca može navesti na diferenciran proiz-vod, njegov zna aj i mogu nosti. Diferencijacija proizvoda može biti razno-lika, kao na primjer: jedinstven okus, posebne (dodatne) karakteristike, po-sebni proizvodi, obezbje enje rezervnih dijelova, prestiž, kvalitet, jedin-stvena ponuda proizvoda, vrhunski imidž,.. Mogu nosti za diferencijaciju postoje u cijelom lancu vrijednosti, od nabavke i obezbje enja resursa, proizvodnje, logistike i distribucije, pa do marketinga i prodaje.

Uspješna diferencijacija omogu ava preduze u da prvo postavi cijenu svojim proizvodima i pove a njihovu prodaju jer time dobija dodatne kupce za diferenciran proizvod ili, recimo, kupi njihovu lojalnost za svoje robne marke. Najbolji na in diferencijacije je onaj koga konkurencija teško uo a-va i koji je za kupce najprihvatljiviji. Proizvodu je potrebno obezbijediti ka-rakteristike koje snižavaju opšte troškove pri upotrebi. Diferencijacija obez-bje uje dobit ako viša cijena proizvoda pokrije njom izazvane troškove. Mada ima strategija diferencijacije sa slabostima, jer za svaki uveden ele-ment ove strategije ostaje opasnost uo avanja konkurencije, opasnost da kupci ne cijene marke i više se opredjeljuju za konkurentski proizvod. Ona ne obezbje uje uvijek konkurentsku prednost. Zbog toga preduze e mora tragati za trajnijim izvorima prednosti koje bi konkurencija teže otkrila. 2.7.2.4. Strategija fokusiranja ili tržišna niša

Cilj strategije fokusiranja je zadovoljiti kupce na ciljnom tržištu ili bo-

ljim proizvodima po nižim troškovima od konkurencije ili ponuditi im nešto zašto misle da je bolje. Tako razlikujemo dvije strategije fokusiranja: foku-

FORMULISANJE STRATEGIJE

211

siranje na niže cijene i fokusiranje na diferencijaciju. Preduze e se fokusira na uzak segment kupaca na tržištu koji žele posebne proizvode ili usluge. Ve ina tržišta posjeduje ove segmente, koji su olu ni pla ati visoke izdatke za odre ene proizvode (6, str, 84).

Tržišna niša za preduze e je privla na kada je dovoljno velika, ako ima potencijal rasta, ne pruža mogu nosti uspjehu konkurencije, ako preduze e ima dovoljno izvora za njeno servisiranje i kada lako savladava prepreke i izazove niše. Ova strategija je uspješna za one koji pokrivaju velike seg-mente. I kod nje postoje rizici da e konkurentska preduze a prona i na ine da otkriju odre ivanje niše, da je segment privla an, ali da se želje kupaca mijenjaju i izjedna avaju s ve inom ostalih u esnika na tržištu, tako da se tržišna niša smanjuje ili u cjelini nestaje (2, str. 154- 156).

2.7.2.5. Diverzifikacija

Preduze a koja posjeduju potencijal za rast i osvajanje drugih poslova

prenosive sposobnosti i koja imaju resurse i menadžment za širenje i u dru-ge grane glavni su kandidati za diverzifikaciju. Do diverzifikacije dolazi kada preduze e ne mora rasti na generi an na in, ali teži eliminaciji konku-rentskih slabosti; nastoji iskoristiti upotrebu neiskorištenih ljudskih i proiz-vodnih mogu nosti u preduze u ili za podršku temeljnom programu, ili kada može prona i efikasan na in motivisanja zaposlenih.

Diverzifikacija nije nova vrsta strategije. Igor Ansoff je ovu strategiju definisao kao uvo enje novog proizvoda na nova tržišta, tj. ulazak organizacije u novu djelatnost koju mora da potvrdi novo tržište, pri emu postoji dugoro no opredjeljenje nastavljanja dotadašnjeg poslovnog programa i novog podru ja djelatnosti.

Koncentri na diverzifikacija vrši se kroz: horizontalnu koncentri nu diverzifikaciju koja podrazumijeva obuhvatanje proizvoda u poslovni port-folio organizacije, a koji se me usobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržišnoj namjeni, ali pripadaju istoj grani djelatnosti (više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani) time se obezbje uje pove anje širine proizvodnog programa; i vertikalnu koncentri nu diverzifikaciju koja predstavlja takav oblik strategijskog pravca rasta putem koga organizacija obuhvata više

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

212

sukcesivnih, tehnološki odvojivih faza u proizvodnji i plasmanu odre enog proizvoda. Radi se o proširivanju djelatnosti preduze a i na proizvodnju po-luproizvoda, dijelova, materijala, sirovine i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduze a i ugra ivalo u finalni proizvod (više sukcesivnih tehno-loških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odre enog proizvoda, gdje organizacija zadržava konvergentnost proizvodnje u cilju ja anja bazi nog podru ja).

Konglomeratska diverzifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta or-ganizacije koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvo enjem novih proizvoda koji nemaju veze s postoje om tehnologijom, proizvodima ili tržištima.

Kombinacija se zbog sve ve e globalizacije poslovanja ostvaruje koriš enjem i strategija ekspanzije i strategija diverzifikacije. Pod metodom rasta organizacije podrazumijeva se na in na koji top-menadžment organizaciju koristi u nabavci resursa koji su neophodni za ostvarenje vizije, misije i ciljeva. U tom smislu može se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije.

Interni metod rasta organizacija koristi kada procijeni da pojedine pravce rasta može ostvariti sopstvenim snagama tj. sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta. Osnovni preduslov za ostvarivanje tih pravaca je postojanje snažne materijalno-finansijske i istraživa ko-razvojne resursne osnove. Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je tražnja za njenim proizvodom u porastu i kada ima inovativne karakteristike. Eksterni metod zasniva se na spajanju, pripajanju i integrisanju s drugim organizacijama putem takozvane akvizicije i merdžera. Spajanje preduze a podrazumijeva pristanak dvaju preduze a da kombinovanjem formiraju tre e, ime oba preduze a prestaju da postoje i gube svoju pravnu samostalnost. Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac sti e svu ili dio imovine i posla prodava a ili akcija prodava a gdje je transakcija zaklju ena uz obostranu saglasnost. Merdžer (fuzija, spajanje) je prijateljsko, dobrovoljno i harmoni no kombinovanje dvaju ili više ranije samostalnih preduze a u nešto što postaje nova firma. U merdžeru firme rade zajedno da bi postigle ono što je u njihovom najve em interesu. Preuzimanje obi no zna i sticanje kontrole putem kupovine akcija bez saglasnosti generalnog direktora.

FORMULISANJE STRATEGIJE

213

Formulisanje tempa rasta organizacije podrazumijeva brzinu kojom se organizacija razvija. Napredak, rast i razvoj organizacije mjeri se na razli ite na ine, npr. veli inom osvojenog tržišta, porastom protoka gotovine, prometom robe itd. Formulisanje i izbor tempa zavisi od strategijske pozicije organizacije koja je ili dostignuta ili planirana. Na toj osnovi možemo formulisati ofanzivni, defanzivni ili kombinovani tempo rasta organizacije. Ofanzivna strategija pretpostavlja da organizacija, shodno svojim mogu nostima, nadmudri konkurente u pogledu tempa rasta pravovremeno iniciraju i sopstvena istraživanja i razvijaju i proizvode za kojima žudi tržište. Ona zahtijeva sistematske inovacije na podru ju novih proizvoda i procesa. Posljedice ovog imperativa u primjeni strategije su velika finansijska sredstva koja treba izdvojiti za istraživanje i razvoj, inovativni ljudi na svim pozicijama i visok stepen neizvjesnosti u pogledu rezultata istraživanja. Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje žele da održe ili pove aju svoje tržišno u eš e. Karakteristi na je za organizacije koje žele da održe svoju trenutnu poziciju na tržištu i izbjegnu rizi ne konfrontacije. Savremene organizacije prilikom izbora i formulacije strategije naj eš e koriste kombinovani tempo rasta (ofanzivni i defanzivni), koji se ukla uje s pravcem i metodom rasta i razvoja.

Današnje poslovno okruženje izloženo je estim i veoma burnim promjenama kojima organizacije treba da se prilagode na najbolji mogu i na in. Upravo zbog toga organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanje promjenama. Fleksibilnost organizacije podrazumijeva njenu sposobnost pravovremenog reagovanja na promjene. Tokom dvadesetog vijeka razvijali su se mnogi menadžment-sistemi iji je cilj bio orijentisan na fleksibilnost i pravovremeno reagovanje na promjene u okruženju. Neki od njih su menadžment-sistemi znanja (dugoro no planiranje, strategijsko planiranje, strategijsko upravljanje pozicijom), koji usmjeravaju kompanije prema predvidivom okruženju i pravovremeni menadžment (pomo u slabih signala i menadžmet iznena enja), koji odgovara brzom i nepredvidivom okruženju. Fleksibilnost rasta i razvoja može biti: interna i eksterna. Eksterna se obezbje uje kroz strategiju diverzifikacije poslovnog portfolia, tržišta, tehnologija, izvora snabdijevanja, koriš enjem srategija eksternog i razli itih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja. Interna fleksibilnost

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

214

rasta i razvoja organizacije podrazumijeva njenu sposobnost da se brzo adaptira na promjene u okruženju, što postiže ja anjem primjene odgovaraju eg menadžmet sistema, koncentri nom diverzifikacijom, decentralizacijom organizacione strukture te ja anjem finansijske mo i i likvidnosti.

Opasnosti pri diverzifikaciji u malim preduze ima ogledaju se u tome da se preduzetnik po ne posve ivati diverzifikovanim poslovnim politikama pri emu zanemaruje osnovnu djelatnost. Osnovna poslovna politika nužno trpi radi dodatnih troškova uvo enja novih proizvoda. Može se pokazati da preduzetnik ili preduzetni ki tim nije dovoljno iskusan i ne vlada novom niti starom proizvodnjom. Osnovno pravilo strategije diverzifikacije je da nije preporu ljivo po eti s novim poslovnim poduhvatima na štetu osnovnih pro-izvoda. Prije uvo enja diverzifikacije potrebno je detaljno prou iti novi po-sao i u pripremi detaljnog poslovnog plana minimizirati rizik. Mala predu-ze a diverzifikaciju obi no povezuju s novim proizvodom koga preduzetnik poznaje slabije nego osnovni proizvod. Ostaje opasnost da preduzetnik do-voljno ne spozna tržište, izvore finansiranja i konkurenciju. Zato je važna jasna vizija preduzetnika koja se temelji na poznavanju tržišnih razmjera za nekoliko godina unaprijed. Potrebno je maksimalno iskoristiti sve postoje e resurse u preduze u, pa tek onda i i na uspostavljanje nove organizacione strukture. U malim preduze ima važno je da se diverzifikacija zapo ne s manjim poslom, s tim da se preduze e susre e s manjim finansijskim i poslovnim rizikom (2, str. 213–215).

Kada se preduze e odlu i za diverzifikaciju, ono se mora izjasniti ili di-verzifikovati u srodne i neposredne poslove ili se u potpunosti upustiti u no-ve aktivnosti (2, str. 218).

2.7.2.5.1.Strategije ulaska u novi posao

U nove poslove preduze e može u i na tri na ina: kupovinom preduze a,

osnivanjem novog preduze a koje posluje pod njegovim okriljem i zajed-ni kim ulaganjem.

Kupovina postoje eg preduze a te pripajanje ili spajanje preduze a najbolji su na ini diverzifikacije. To je najbrži na in koji nudi efikasnije mogu nosti za prevazilaženja ograni enja za ulazak u granu (kao npr.

FORMULISANJE STRATEGIJE

215

tehnološko znanje, odnosi sa dobavlja ima, oglašavanje...). Preduze e koje se na taj na in diverzifikuje može tako e zapo eti pozicionirati svoj položaj na tržištu ciljne grane. Dilema s kojom se suo ava preduze e koje se želi na taj na in diverzifikovati je ta da li pla ati visoku cijenu za uspješno predu-ze e ili kupiti slabo preduze e po prihvatljivoj cijeni. Odluka kupca je zavi-sna od poznavanja grane u koju se ulazi, kapitala, položaja na tržišu itd. Za mala preduze a, koja su ograni ena veli inom i izvorom kapitala takvi obli-ci rasta nisu prihvatljivi i izgledaju nedostižni. Prinu eni su da traže druge puteve za rast (7, str. 57).

Osnivanje novog preduze a pod uticajem i okriljem vlastite poslovne po-litike, koje bi poslovalo u novoj grani, zahtijeva prevazilaženje ulaznih pre-preka, investiranje u proizvodne kapacitete, razvijanje odnosa s dobavlja i-ma, kupcima i distributerima, treniranje zaposlenih itd. Uopšte je organizo-vanje novoga preduze a privla no, u slu aju da ima dovoljno vremena za organizovanje, kada je konkurencija u grani slaba ili e kupovina preduze a donijeti ve i uspjeh na tržištu.

Zajedni ka ulaganja su prihvatljiva za ulazak u novi posao u situacijama ako je posao rizi an ili neekonomi an samo za partnera, kada udruživanjem resursa i sposobnostima dvaju ili više preduze a nastaje novo mo no predu-ze e, kada je to jedini na in za prevazilaženje uvoznih barijera kao i za ula-zak na druga tržišta (to je posebno zna ajno u državama gdje je veliki uticaj politike na privredu). Negativna strana zajedni kih ulaganja je mogu nost pojavljivanja konflikata me u partnerima (2, str. 221).

2.7.2.5.2. Strategije diverzifikacije u srodne poslove

Diverzifikcija srodnih poslova podrazumijeva da je lanac vrijednosti sa

stanovišta konkurentnosti strategijski povezan dosadašnjim poslovanjem preduze a. Strategija diverzifikacije u srodne poslove je privla na jer omo-gu ava preoblikovanje strategijske povezanosti lanca vrijednosti razli itih poslova u njihovu konkurentsku prednost. Rezultat iskoriš avanja me uso-bno povezanih lanaca vrijednosti je takav da je konsolidovano poslovanje preduze a bolje a poslovni rezultati ve i nego da su nastali vlastitim strate-gijama. Diverzifikacija poslova u kojima se zajedni ki lakše i efikasnije

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

216

koristi tehnologija, kapaciteti, funkcijske aktivnosti ili distribucijski kanali mogu voditi do nižih troškova radi ekonomije zajedni kog djelovanja. To proizlazi iz šanse za troškovnu uštedu i iz zajedni ke upotrebe prihva ene robne marke.

Ako preduze e želi iskoristiti ekonomiju zajedni kog podru ja djelovan-ja, mora diverzifikovati poslove koji su strategijski prihvatljivi. Saglasnost u poslovima ili prihvatanje ekonomije zajedni kog djelovanja naj eš a je:

- tehnološka saglasnost koja donosi uštedu pri troškovima tehnološkog razvoja, - krajnje vrijeme razvoja proizvoda, - komplementarnost proizvoda, - mogu nost prenosa tehnologije, - saglasnost u poslovanju, koje ima za posljedicu uštedu radi ekonomije obima i ekonomije zajedni kog podru ja djelovanja kao i prenosa znanja, - tržišno slaganje koje smanjuje troškove tržišnoga komuniciranja, proda-je i distribucije, - saglasnost u upravljanju radi mogu nosti prenosa znanja i poslova. Za mala preduze a prihvatljiva je strategija diverzifikacije u srodne

poslove prije svega radi koriš enja pogodnosti koje proizlaze iz strategijske saglasnosti. Mala preduze a nemaju kapaciteta niti znanja da bi mogla uspješno na nekim zna ajnijim tržištima konkurisati velikim, ve im je cilj održati svoju osnovnu djelatnost, zadržati svoj ostvareni tržišni udio i tragati za iznenadnim šansama razvoja.

2.7.2.5.3. Strategije diverzifikacije u nesrodne poslove

Strategija diverzifikacije u nesrodne poslove uklju uje diverzifikaciju u

kojoj grana ograni ava poslove koji su dovoljno privla ni; mogu nost isko-riš enja strategijske saglasnosti je pri tome sekundarna stvar. Preduze a ko-ja se diverzifikuju u nesrodne poslove radije se opredjeljuju za kupovinu drugog preduze a. Velika preduze a koja su rasla pomo u strategije diverzi-fikacije u neposredne poslove nazivamo konglomerati. Njihovi poslovni in-teresi protežu se preko razli itih grana.

Prednosti diverzifikacije u nesrodne poslove su razvodnjavanje poslov-

FORMULISANJE STRATEGIJE

217

nog rizika, mogu nost pretvaranja finansijskih izvora u maksimalne rezulta-te (preduze e investira u one grane u kojima se o ekuje maksimalna dobit), ve a profitabilnost preduze a (slabi rezultati u jednoj grani uravnotežuju ili se pokrivaju dobrim rezultatima u drugoj), diverzifikacija u preduze e koje se može kupiti po povoljnoj cijeni ima visok potencijal za rast jer uve ava vrijednost dionica. Diverzifikacija u nesrodne poslove je poželjna u slu aje-vima kada se preduze e mora diverzifikovati i tražiti izlaz iz slabo propul-zivne grane.

Slabosti se ogledaju u teško ama u upravljanju razli itim poslovima i diverzifikaciji u nesrodne poslove koja onemogu ava konkurentske predno-sti. Za razliku od strategijske uskla enosti diverzifikacija u srodne poslove ne doprinosi ve oj stabilnosti i profitabilnosti… (2, str. 226–231).

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

218

2.7.3. Franšizing Franšizing je ugovorni odnos u kojem jedna ugovorna stranka (davalac

franšize) daje drugoj ugovornoj stranki distribucije proizvoda ili servisiranja proizvoda do vo enja vlastite poslovne politike u skladu s dogovorenim pravilima poslovanja. Davalac franšize ustupa pojedincu, u zamjenu za odre enu naknadu, robnu marku i strukovno znanje, svoj imidž, neprestanu pomo kao i zaštitu. Pri ovakvom partnerskom odnosu dugoro no se zado-voljavaju poslovni interesi i stvara zajedni ka dobit.

Franšizing je poslovna strategija koja je posljednju deceniju omogu ila brzi rast i geografsku ekspanziju mnogim preduze ima. Tako se danas sve ve i broj preduze a opredjeljuje za franšizing kao potencijalnu poslovnu strategiju za svoj brži rast. Glavna prednost franšizinga, kao strategije rasta za malo preduze e, jeste u tome da omogu ava relativno brzo pove avanje tržišnog u eš a, obima poslovanja i ostvarivanja ve e dobiti. Ova strategija pogodna je za preduze a koja posluju na rastu im tržištima, kao i na tržišti-ma koja odlikuje visok stepen razdrobljenosti. Pogodna je i za srednja pre-duze a ako raspolažu nekom od konkurentskih prednosti kojom se razlikuju od preduze a koja posluju u istoj djelatnosti. Pri tome se mora paziti da se poslovna ideja može standardizovati i kao takva se može pojavljivati u više politika frašizne mreže. Priprema standardizacije poslovanja je dugotrajan, zahtjevan i veoma koristan posao. Malo ili srednje preduze e koje se odlu i za razvoj vlastite franšizne mreže mora prou iti sljede a podru ja:

- proizvode koje nudi preduze e na tržištu, pri emu mora posebnu paž-nju posvetiti svakom elementu tržišne veze; - izbor lokacija na kojima e poslovati budu i vlasnici franšiza, odnosno franšiznog paketa; - izradu priru nika koji bi bio pomo no sredstvo kupcima franšize; - razvojni i edukativni program koji e osposobiti budu e vlasnike fran-šiza za poslovanje i upoznavanje proizvodnih i administratvnih procedu-ra za vo enje vlastitih preduze a. Franšizing se može posmatrati i kao opšta strategija s dva aspekta: pred-

stavlja strategijske izbore firme, i oblik je strategijske alijanse izme u organizacija.

FORMULISANJE STRATEGIJE

219

Sve franšizing opcije zasnovane su na najmanje dva strategijska izbora. Davaoci franšize definišu proizvode i tržišta, a naro ito osnovne standarde pomo u kojih mogu upravljati poslovima primaoca franšize (8, str. 204). Iako franšizing može biti opisan kao generalna strategija, franšize se mogu pojaviti u tri opšte forme:

- product, trade name ili trade name franchising, - business format franchising, - conversion franchising (8, str. 205). Prvi oblik franšize odnosi se na alijanse u okviru koje primalac franšize

distribuira proizvode franšizora pod njegovom trgova kom markom, kao što su Coca-Cola i njene kompanije koje se bave punjenjem ambalaže. Ovaj oblik franšize pojavljuje se u oblasti automobilskih dilera, benzinskih stani-ca i punja a boca bezalkoholnim pi ima i obuhvata više od polovine svih prodaja putem franšize.

Drugi oblik franšize je relativno nov oblik franšizinga koji se smatra naj-brže rastu im oblikom franšizinga. On je poznat i po paketu franšize (engl. package franchise), kada davalac franšize pruža primaocu proizvod ili uslu-gu, trgova ku marku, metod operacije i teku e upravljanje. Ovaj oblik fran-šize sadrži strategijske izbore operacione tehnologije, kao i proizvodne, tržišne i administrativne strukture. Zahtjevi i specifikacije davaoca franšize upravljaju gotovo svakim aspektom preduze a, od izgleda opreme do ospo-sobljavanja radnika. Poslovni oblik franšizinga naro ito je rasprostranjen u industriji restorana, maloprodaji i mnoštvu drugih li nih i poslovnih usluga.

Conversion franšizing odnosi se na razvoj franšizing sistema, prije svega kroz pretvaranje samostalnih preduze a u lanove ovog sistema. Samostalne firme koje se suo avaju sa zrelim tržištima i snažnom konkurencijom una-pre uju svoj položaj ulaskom u sistem franšize. Franšizori koriste ovo pre-tvaranje firmi u franšizne kako bi ostvarile brzi rast i selektivni ulazak na tržište.

Business forma franšize je naro ito podesna za razvoj tržišta i men una-rodnu ekspanziju. Zna ajna je za firme koje imaju slabu konkurentsku pozi-ciju i rapidno rastu e tržište ili za firme koje djeluju u fragmentiranim industrijama. Ovaj oblik franšize realizuje se koriš enjem velikog broja intenzivnijih središnjih veza. Kao rezultat ovih ekstenzivnih veza, kod svih

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

220

tipova metode koordinacije teže da budu ekstenzivnije i vrš e zbog šireg polja aktivnosti ove strategije, koja pokušava da se standardizuje (8, str. 204).

2.7.4. Vertikalne integracije Ve ina preduze a po inje s poslovanjem u manjem obimu, a zatim pozi-

cioniranjem na lokalnom ili regionalnom tržištu. Ako je preduze e zbog svoje veli ine ranjivo, njegova strategija uti e na rast, na pove anje prodaje, tržišni udio itd. Ukoliko je obim poslovanja ve i, preduze e traži šanse za geografsku ekspanziju, ali zbog konkurencije ili pomanjkanja sredstava ne postiže rezultate na globalnom planu. Na toj ta ki razvoja kao strategijska mogu nost pojavljuje se potencijalna vertikalna integracija (ili nazad do izvora sirovina, ili naprijed do kona nih potroša a), koja e pove ati profi-tabilnost i konkurentski položaj preduze a.

Vertikalna integracija proširuje konkurentski položaj unutar grane. O-bezbje uje širenje aktivnosti preduze a unazad, ka izvorima i nabavci, ili unaprijed, u pridobijanju kupaca finalnih proizvoda. Vertikalna integracija može biti opšta (prisutna u svim segmentima lanca vrijednosti) ili djelimi -na (gra enje položaja u samo nekim industrijama lanca vrijednosti). Predu-ze e može dopuniti vertikalnu integraciju i zapo eti s vlastitim operacijama u lancu vrijednosti. Kao dobar razlog za ulazak preduze a u vertikalnu inte-graciju je utvr ivanje i ja anje njegovog konkurentskog položaja. Ako ver-tikalna integracija ne donosi uštedu u troškovima i dodatnim investicijama, ona se ne isplati. Integracija unazad generiše troškovnu uštedu samo ukoliko dostigne isti obim koji imaju dobavlja i i ukoliko se efikasnost dobavlja a može dosti i ili presti i bez podizanja kvaliteta. Integracija nazad preduze u obezbje uje nezavisnost od vanjskih dobavlja a pri nabavci kriti nih dijelo-va i manju ranjivost preduze a nasuprot ve ih dobavlja a. Integracija na-prijed može proizvo a u donijeti konkurentsku prednost ako se time utvr u-je ugled robne marke na tržištu.

Odlu i li se preduze e za vertikalnu integraciju, mora poznavati njene slabosti, kao što su manja fleksibilnost u ispunjavanju zahtjeva kupaca, te ve a varijabilnost proizvoda. Ako se preduze e usmjeri samo na vlastite ak-tivnosti i izvore nabavke, problem se javlja kod uravnoteženja kapaciteta na

FORMULISANJE STRATEGIJE

221

svakom stepenu lanca vrijednosti i nedostatka vremena za oblikovanje i mi-jenjanje modela i za uvo enje novih proizvoda na tržište (2, str. 158).

Strategija redukcije ili smanjivanja poslovanja izraz je koji se obi no od-nosi na spoznaju menadžmenta preduze a da je dalji opstanak preduze a vezan za redukciju aktive, osamostaljivanje dijelova ili stupanje pod upravu drugih preduze a. Eksterni faktori poput recesije na doma em tržištu, promjene zakonske regulative, restriktivna politika vlade, teško e u prib-avljanju resursa kao i interne slabosti poput lošeg menadžmenta i slabe or-ganizacije dovode kompaniju u situaciju kada primjenjuje strategiju reduk-cije ili preorijentacije. U ovakvim situacijama kompanije tragaju za alternativnim strategijama koje mogu da zaustave pad performansi. Ono što može da pripremi organizaciju da na vrijeme uo i negativne trendove i svede krizni nalet na minimum je primjena postavki kriznog menadžmenta, upravljanja pomo u slabih signala, strategijskog upravljanja pitanjima i kontigentnog planiranja adekvatnog strategijskog menadžment sistema. Kao podstrategije u okviru strategije redukcije (preorijentacije) navodimo:

- Strategija zaokreta. Ova strategija se koristi kada organizacija još uvek nije dostigla kriti nu ta ku u padu svojih performansi i podrazumijeva ef-ikasnije koriš enje resursa u okviru postoje ih faktora okruženja. Obi no se vrši odbacivanjem neprofitabilnih proizvoda, smanjenjem opštih troškova poslovanja, redukcijom nekih operacija ili bilo kojih sli nih ak-tivnosti koji e obezbijediti pove anje efikasnosti organizacije; - Strategija dezinvestiranja. Koristi se kada strategija zaokreta ne rezulti-ra uspjehom pa se problemi rješavaju osamostaljivanjem, prodajom ili zatvaranjem znatnog dijela biznisa, koji može biti poslovna jedinica, pro-izvodna linija ili divizion; - Strategija likvidacije. Ostvaruje se prodajom imovine organizacije ili obustavljanjem cjelokupnog poslovanja. Ova strategija je najnepoželjnija i ozna ava kraj postojanja organizacije; - Strategija zarobljavanja. Sli na je strategiji dezinvestiranja, ali umjesto prodaje poslovnih jedinica, linije proizvoda ili diviziona organizacija ustupa funkcionalne aktivnosti glavnom kupcu (marketing, dizajn, kontrolu) i na taj na in postaje okupirana od druge organizacije; - Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia. Koristi se kada organi-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

222

zacija zbog izmijenjenih okolnosti preorijentiše svoje poslovanje na druge djelatnosti ili proizvode. Odluke o rastu i razvoju preduze a su povezane sa strategijama rasta.

Suština ovih strategija je kako manje preduze e iz sadašnjeg dovesti u novo stanje. Pove avanje vrijednosti preduze a cilj je strategije rasta. Iz ove stra-tegije proizašle su dvije: generi na i strategija diverzifikovanog rasta. Oblici rasta na temeljima strategije rasta preduze a su:

- generi ni rast (pove avanje obima prodaje ili pove anje profita), - diverzifikacija ( ista diverzifikacija, razvoj novog proizvoda, tržišni razvoj), licence, franšize i joint venture poslovi, spajanje i pripajanje. Upravlja i i menadžment pokušavaju na temelju teorije rasta i razvoja

preduze a, kao i na temelju svojih potreba, razviti jedinstvene, mo ne, osnovne strategije rasta preduze a. Osnovne strategije rasta na koje se pozi-va i ekonomista H. I. Ansoff su:

- obrada tržišta s obzirom na operativni razvoj, - razvoj proizvoda, - razvoj tržišta, - diverzifikacija. Kao teorijska mogu nost javlja se osam tipova strategije rasta i razvoja

iji je izvor u tri osnovne materijalne podstrukture preduze a: - obrada tržišta, - razvoj tržišta, - razvoj proizvoda, - ograni ene produktno-tržišne diverzifikacije, - razvoj tehnološke podstrukture, - ograni ene tržišno-tehnološke diverzifikacije, - ograni ene produktno-tehnološke diverzifikacije, - potpune ( iste) diverzifikacije. Ansoffovo shvatanje osnovnih strategija rasta preduze a uklju uje kvan-

titativnu dimenziju (tj. rast) zasnovanu na zna aju kompleksnosti koje pro-izlaze iz osnovnih materijalnih podstruktura preduze a i uklju uju kako kvantitativnu (rast) tako i kvalitativnu komponentu (kvalitet promjena).

Prema mišljenju Penrosove, rast nastaje iz (2, str. 39) vanjskih izvora, a to su promjene tehnološke inovacije i promjene u drugim podru jima na tržištu koje nude mogu nosti poboljšanja konkurentskog položaja; i unu-

FORMULISANJE STRATEGIJE

223

trašnjih, neiskoriš eni resursi kojima preduze e raspolaže. Pod uticajem navedenih uzroka rast preduze a ostvaruje se pomo u dviju

strategija: pasivne, gdje je rast posljedica prilago avanja vo enja preduze a razmjerama koje nastaju unutar i izvan preduze a; aktivne, gdje se ne teži iskoriš avanju novonastalih razmjera za rast, ve se ide na djelovanje vo -stva preduze a i na preduzetni ki rast.

Preduze e ne mora izabrati ni jednu od ovih dviju strategija rasta, ve jasno izražene želje investitora odnosno vlasnika preduze a koje se mogu skrivati u li nosti preduzetnika ili poslovo e.

Drugi faktori rasta privredne organizacije su: - ekonomija velikoga obima, - fleksibilnost preduze a, - spoljna ekonomija, - saobra ajna povezanost, - tradicija, - rast i razvoj dopunskih djelatnosti, - raspoloživa kvalifikovana radna snaga, - ekonomije veli ine (ekonomija poslovanja i ekonomska ekspanzija), - zavisnost izme u rasta pojedinih privrednih grana, - urbana ekonomija (pristup raznim institucijama i podrška infrastrukture), - lokacija preduze a (maksimizira vanjsku ekonomiju minimizira transportne troškove, jer je usaglašena s društvenim potrebama).

2.7.5. Formulisanje poslovne strategije preduze a

Poslovna strategija ili strategija poslovnog podru ja (Bussines Strategy)

je strategija poslovanja u odre enoj strategijskoj jedinici (SBU). Termin strategijsko poslovno podru je podrazumijeva široku grupu proizvoda odnosno asortimana koji su me usobno povezani. Drugim rije ima, radi se o relativno samostalnom poslovnom podru ju preduze a, o razvojnim pitan-jima o kojima je mogu e samostalno odlu ivati i takve strategijske odluke nemaju znatnijih posljedica na uspješnost poslovanja drugih strateških sku-pina, proizvoda ili asortimana koji se nalazi u poslovnom programu predu-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

224

ze a. Poslovna strategija odre uje ciljeve s obzirom na proizvode i tržišta za odre ene SBU i usmjerava aktivnosti preduze a u pojedinim granama. Suš-tina je u tome kako da preduze e poboljša tržišnu poziciju na prodajnim tržištima, koje tržišne segmente treba osvojiti, kakva je širina njegove stra-tegijske poslovne grupe proizvoda (usluga) i šta konkretno treba uraditi da bi se postigli mogu i sinergijski efekti. Ove strategije se formulišu na nivou poslovnih jedinica. Odnosi se na formulisanje akcionog plana iji je jedini cilj sticanje konkurentske prednosti na tržištu. Primarna svrha formulisanja funkcionalnih strategija je maksimalno koriš enje jedinstvenih resursa organizacije. Kao što je ve navedeno, poslovne strategije moraju biti uskla ene s korporativnom strategijom, tj. realizacija poslovnih strategija mora doprinositi ostvarenju korporativne strategije.

Širi okvir u formulisanju poslovnih strategija podrazumijeva definisanje: - potreba potroša a (koje potrebe zadovoljiti), - ciljnih grupa (koje grupe potroša a zadovoljiti), - jezgra kompetencije organizacije (definišemo ga kao najve e i najbolje sposobnosti kompanije). Ukoliko organizacija kao smjernicu u formulisanju poslovne strategije

koristi definisanje potreba potroša a, ona se opredjeljuje za primjenu diferencijacije proizvoda u poslovanju. Definisanjem želja potroša a organizacija dobija jasnu sliku o razli itim proizvodima ili uslugama koje bi mogla ponuditi. U zavisnosti od želja, potreba i preferencija razli iti pro-izvodi e zadovoljavati odre ene potrebe potroša a. Strategija diferencijaci-je proizvoda je proces stvaranja kompetitivne prednosti dizajniranjem pro-izvoda ili usluga koje u najve oj mogu oj mjeri zadovoljavaju potrebe potroša a. Da bi privukle potroša e i zadovoljile njihove minimalne potrebe kompanije moraju diferencirati svoje proizvode do odre enog stepena. Me utim, neke kompanije svoje proizvode diferenciraju u mnogo ve oj mjeri što im može omogu iti sticanje kompetitivne prednosti. Neke kom-panije ak nude jeftine ali jednoli ne proizvode. Druge ugra uju u svoje proizvode nešto jedinstveno (viši kvalitet, pouzdanost, prestiž, imidž) što e ih izdvojiti od konkurencije.

Definisanje ciljnih grupa omogu ava organizaciji segmentiranje tržišta. To je na in na koji kompanije grupišu potroša e na osnovu njihovih potreba i želja. Segmentiranjem tržišta kompanije mogu da primjene tri strategije.

FORMULISANJE STRATEGIJE

225

Prva podrazumijeva zanemarivanje razli itih potreba i grupa potroša a i primjenu strategije proizvodnje za prosje nog potoša a. Druga podrazumi-jeva segmentiranje tržišta i proizvodnju onih proizvoda koji e zadovoljava-ti potrebe potroša a koji pripadaju bilo kom dijelu tržišta. Na primjer, u novijem katalogu kompanija Sony ponudila je dvadeset i etiri razli ita de-vetnaestin na kolor televizora. Svaki od njih je zadovoljavao potrebe razli ite grupe potroša a. Tre a strategija podrazumijeva zadovoljavanje potreba potroša a samo jednog tržišnog segmeta ili tržišne niše.

Definisanje jezgra kompetencije može da odigra klju nu ulogu u sticanju kompetitivne prednosti. Neki od na ina sticanja prednosti su visoka efi-kasnost organizacije, kvalitet, inovativnost i usluge koje organizacija pruža potroša ima. Pri formulisanju poslovne strategije kompanija na najbolji mogu i na in organizuje i kombinuje svoje jedinstvene prednosti radi postizanja konkurentnosti na tržištu.

Uži okvir u formulisanju poslovnih strategija definisao je Michael E. Porter, vode i svjetski autor iz oblasti konkurentskih prednosti. U formula-ciji strategija autor polazi od analize konkurencije koja name e pitanja: da li da konkurentnost svoje kompanije izgradimo primjenom politike niskih troškova, da li da izdvojimo svoje proizvode od konkurentskih ulaganjem u kvalitet proizvoda i usluga, da li da se upustimo u borbu s konkurentima u preuzimanju tržišnog u eš a ili da se koncentrišemo na tržišnu nišu u kojoj možemo da zadovoljimo manje atraktivan ali profitabilan dio tržišta. U svo-joj formulaciji Porter predlaže dvije generi ke strategije (generi ke zato što ih mogu primjenjivati sva preduze a, bez obzira na veli inu): strategija niskih troškova i strategija diferencijacije ija je svrha nadigravanje konku-rencije u odre enoj industriji. Strategija niskih troškova definiše se kao sposobnost kompanije ili poslovne jedinice da efikasnije razvije i plasira proizvod na tržište. Strategija diferencijacije se definiše kao sposobnost kompanije ili poslovne jedinice da obezbijedi kupcu jedinstvenu i superior-niju vrijednost proizvoda koja se ogleda u njegovom kvalitetu, postproda-jnim uslugama itd. Kompanija ili poslovna jedinica može izabrati da posluje u okviru cijelog tržišta (srednje i masovno tržište) ili pojedinih tržišnih seg-menata (tržišne niše). Kombinovanjem navedenih dvju tipova okvira konku-rencije s generi kim strategijama dobijamo etiri mogu e strategije djelo-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

226

vanja kompanije ili poslovne jedinice. Analiti ki okvir izbora strategija i-ne: konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja potroša a) i okvir konkurencije ( šira meta, cijelo tržište ili uža meta, samo pojedini tržišni segmenti).

Ukoliko preduze e ima više aktivnosti, tada svaki posao ili aktivnost tre-ba da ima vlastitu poslovnu strategiju. Ona bi prikazivala kako poslovanje namjerava da bude konkurentno na odre enom tržištu. Slijedi da svako pre-duze e može imati onoliko poslovnih strategije koliko ima posebnih biznisa (poslovnih jedinica, diviziona) ili aktivnosti. Ako preduze e ima jedan biznis ili aktivnost, tada ne postoji razlika izme u korporativne i poslovne strategije. Za formulisanje poslovnih strategija odgovorni su menadžment timovi diviziona ili poslovnih jedinica u kompaniji. Za razliku od strategijskog poslovnog podru ja, strategijska poslovna jedinica je samostalna organizacijska jedinica unutar preduze a koja u pravilu pokriva jedno, a ponekad i više strategijskih poslovnih podru ja. Kao takva ima sve karakteristike koje ra unovodstvena teorija zahtijeva za opstanak investici-onih centara odgovornosti u preduze u. Strategijsku poslovnu jedinicu (SBU) pri tom je potrebno razumjeti kao organizacijski oblikovanu jedinicu, koja je samostalna i koja je poslovno profitni centar s vlastitim rukovod-stvom, što podrazumijeva samostalnu jedinicu u smislu proizvodnje, proda-je, istraživanja i razvijanja te drugih poslovnih funkcija. Radi se o dijelo-vima preduze a koje odlikuju specifi nosti u vezi s resursima koje koriste, tržišta na kome nastupaju, ciljne grupe potroša a ili kanala distribucije koje koriste. Strategijske poslovne jedinice su karakteristika diverzifikovanih firmi koje djeluju u više razli itih biznisa, me usobno slabo povezanih (1, str. 69).

Strategijska poslovna jedinica može u obliku svoje formalne organizova-nosti povezivati pojedina strategijska poslovna podru ja (SPP), koja za raz-liku od SBU, nisu organizacioni pojam, ve zna ajna grupa proizvoda ili usluga u okviru poslovnog programa preduze a. Strategijske poslovne jedi-nice su nezavisne od ostalih u smislu konkurencije, supstitucije, stila, kvali-teta i uticaja na poslovni program.

FORMULISANJE STRATEGIJE

227

Korporativni cilj Vrijednosne komponente Vrijednosni pokazatelji

Menadžerske odluke

Slika 1. Izvor, (1, str. 69)

Poslovna strategija proizašla je iz opšte strategije preduze a i uskla ena

je s njom u mnogim bitnim elementima. U tom pogledu zna ajno je raš la-niti opšte strategije preduze a na konkretne grupe proizvoda ili usluga kao i na njihova tržišta i tržišni položaj. U estvuju i u ocjenjivanju i spoznavanju

Rast

vrijednosti

-rast prodaje -rast profita i proizvodnje

-stopa poreza na dohodak

-radni kapital -investicije

-fiksna kapi-talna ulaganja

- troškovi kapitala

Cash-flow iz djelatnosti

Stopa diskonta

dug

Kreiranje vrijednosti za

dioni are

prihodi dioni ara dividende kapitalni do-

proizvodnja investicije finasije

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

228

prednosti i slabosti kao i poslovnih mogu nosti i opasnosti, odre ene strate-gijske poslovne jedinice u preduze u preuzimaju na sebe aktivnosti formuli-sanja i izbora poslovne strategije. Drugi razlog za formulisanje poslovne strategije pojedinih strategijskih poslovnih jedinica je u estvovanje i kreira-nju misije za strategijske poslovne jedinice u preduze u. U kom pravcu ide poslovna opredjeljenost cjelokupnog preduze a, u tom je pravcu mora slije-diti i opredijeljenost rukovodstva svake strategijske poslovne jedinice.

Dakle, formiranje strategijskih poslovnih jedinica determinisano je seg-mentiranjem tržišta na bazi geografskog ili kriterija iz grupe obilježja i po-našanja potroša a. Sve navedeno pokazuje da je poslovna strategija karak-teristi na za multidivizijska preduze a koja su diverzifikovana i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmjerena na podru je djelovanja i razmještaj resursa a više na konkurentske prednosti i sinergiju. Ona treba odgovoriti na pitanje kako konkurisati na svakom tržištu koje je preduze e odabralo. Njena suština je odre ivanje puta do konkurentske prednosti preduze a od koje e zavisiti njena uspješnost. Poslovna strategija obuhvata ciljeve s obzirom na proizvode i tržišta za odre enu strategijsku poslovnu jedinicu pa stoga upu uje na naredne aktivnosti preduze a u pojedinim granama. Radi se o tome kako e preduze e poboljšavati tržišne pozicije na prodajnim tržištima, koje privla ne segmente tržišta e obra ivati, kakva e biti širina njegove strategijske poslovne grupe proizvoda (rezultat), koliko užih grupa proizvoda bi ona sadržavala, te na kakvoj osnovi e slijediti na nivou poslovne jedinice razli ite poslovne aktivnosti da bi se ostvarili po-tencijalni sinergijski u inci. U tu svrhu koriste se razli iti tipovi poslovnih strategija na temelju:

- portfolio modela, - modela životnog ciklusa proizvoda, - generi kog modela. S obzirom na kompleksnost i važnost svake strategije, u nastavku emo

dati samo sažetu eksplikaciju njihove suštine.

FORMULISANJE STRATEGIJE

229

2.7.6. Strategija na temelju portfolio modela Poslovni portfolio (Business Portfolio) je karakteristi an za preduze e

koje ima mnogo razli itih poslova (poslovnih podru ja), a posebno kada ovi poslovi nisu me usobno povezani. U takvim se slu ajevima preduze e posmatra kao skup poslova od kojih svaki može imati vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. Obi no se za pojedina strategijska poslovna podru ja razlikuju etiri vrste poslovnih strategija: strategija "muzenja", žetve i likvidacije, zatim investiranja i strategija agresivnog rasta (selektivnog inve-stiranja) ili selektivne selekcije.

Svaka od njih je specifi na, esto komponovana pomo u više kompo-nentnih strategija, tako da je za njihov izbor nužno slijediti odre ene kriteri-jume koji utvr uje svaki od portfolio modela.

2.7.6.1. Strategija "muzenja“

Strategija "muzenja" je takav tip poslovne strategije koji je primjeren

liderima na zrelim tržištima koja stagniraju ("muzare"). Rije je o strategijskim poslovnim jedinicama koje imaju veliko tržišno u eš e u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Njihova dominantnost na tržišti-ma omogu ava im stvaranje velikih iznosa novca koji nije mogu e u njih profitabilno reinvestirati. Stoga ove strategijske poslovne jedinice nisu posebno atraktivne za razvojne projekte, ve služe kao izvorište novca bilo za podršku rasta drugih poslovnih jedinica u preduze u, za finansiranje ak-vizicija, bilo za druge namjene s ciljem poboljšanja ukupnog portfolija preduze a.

Stoga je ova strategija usmjerena na održavanje ovih jedinica u zdravom statusu kako bi se o uvao dugoro ni cash flow preduze a. U tom smislu nastoji se održati visoka pozicija na tržištu sve dok se stvara višak novca potreban za poslovne investicije i poduhvate u nekoj drugoj poslovnoj jedi-nici preduze a. Me utim, ukoliko tržišno u eš e ovih poslovnih jedinica opadne, tada one postaju prvi kandidati za strategiju žetve i eventualno na-puštanje kad industrija postane neaktivna. Prema tome, glavna strategijska opcija za ove poslovne jedinice usmjerena je na održavanje dobre tržišne

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

230

pozicije, a to je mogu e samo visokim kvalitetom i niskim troškovima. 2.7.6.2. Strategija žetve ili likvidacije Strategija žetve je takav tip poslovne strategije koji je primjeren

sljedbenicima zrelih tržišta i onih koja stagniraju (psi). To su one strategijske poslovne jedinice koje imaju mali relativni tržišni udio na spororastu em tržištu. Stoga je ova strategija usmjerena na maksimiziranje kratkoro nog poslovnog rezultata, a sastoji se od kontrolisanog dezin-vestiranja kako bi se poboljšao cash flow u kratkom roku.

Žetva se primjenjuje kad je izlazak iz industrije za preduze e izvjesna al-ternativa i kada su razmišljanja menadžera usmjerena na najbolje mogu e iskoriš avanje takve situacije. Smanjivanjem svih nužnih troškova o ekuje se da e prodaja i tržišni udio padati, ali da e posljednji prihodi biti znatno ve i od pokrivanja smanjenih troškova. Premda se gubi tržišni udio, cash flow u kratkom roku rapidno raste. Prodaja se nastavlja po inerciji, jer se ova strategija temelji na iskoriš enju efekta od postoje eg goodwill-a preduze a. Time se generiše dodatni cash flow koji može biti usmjeren na ulazak u novu industriju ili za preraspodjelu unutar preduze a (iako se žetva primjenjuje za poslovnu jedinicu preduze a). Ova strategija definitivno završava prodajom ili likvidacijom preduze a ili poslovne jedinice. Što je manji industrijski rast i ve a besperspektivnost industrije i što je manje relativno tržišno u eš e, ve i je pritisak za neku od strategijskih akcija. Al-ternativne akcije su: prilagoditi strategiju kako bi se minimizirale slabosti strategijom fokusiranja (smanjivanje podru ja poslovanja; usmjerenje prema posebnim tržišnim segmentima koji se mogu efikasno zaštititi i gdje srazmjerno male serije manje optere uju; možda regionalna tržišta s važ-noš u lokalne usluge), strategija žetve, koja može biti agresivna ili postupna zavisno od ozbiljnosti situacije i povla enje u cjelosti ili djelim-i no (prodaja pridošlici ili konkurentu zbog kapaciteta; spajanje nekoliko "pasa" u novi korporacijski entitet).

2.7.6.3. Strategija investiranja

FORMULISANJE STRATEGIJE

231

Strategija investiranja je primjeren liderima u rastu im tržištima (zvi-

jezde). To su takve strategijske poslovne jedinice koje imaju veliko rela-tivno u eš e na tržištu koje obilježava visoka stopa rasta. Takav tržišni po-ložaj omogu uje im ostvarivanje vanrednih profitnih rezultata, ali isto tako zahtijeva stalna ulaganja kako bi se zadržao ste eni položaj lidera. Ta ulaganja su orijentisana kako na rast proizvodnje tako i na rast tržišta, što zahtijeva velika nov ana sredstva. Doduše, ove poslovne jedinice naj eš e mogu stvoriti vlastiti cash flow na bazi prednosti niskih troškova, a rezultat iz ekonomije veli ine i krive iskustva. Me utim, postoji stalno dvoumljenje oko toga je li njihov cash flow dovoljan da bi finansirao brzi rast - nekada svoje ukupne troškove mogu sami pokriti, a nekada trebaju dodatna nov ana sredstva iz investicijskih fondova preduze a. To posebno vrijedi za mlade "zvijezde" (u novim industrijama ili tek pripojenim korporaciji) koje u prvo vrijeme obi no traže jaku podršku preduze a.

Ovim poslovnim jedinicama sje na raspolaganju opcija reinvestiranja usmjerena na zadržavanje (i ak pove anje) velikog tržišnog u eš a, i to posebnim akcijama kao što su:

- preuzimanje i zadržavanje ve eg dijela novih korisnika ili segmenata nove primjene; - zaštita postoje ih tržišnih segmenata od konkurencije reinvestiranjem zarade u agresivna cjenovna sniženja, poboljšavanje svojstava proizvo-da, poboljšanje tržišne pokrivenosti i unapre enje proizvodnog procesa; - jako investiranje tržišnoga rasta kako bi se održalo u eš e u proizvod-nim kapacitetima

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

232

2.7.6.4. Strategije agresivnog rasta (selektivnog investiranja) ili selek-tivne likvidacije

Agresivna stretegija je takav tip poslovne strategije koji je primjeren

sljedbenicima na rastu im tržištima. To su strategijske poslovne jedinice koje imaju mali tržišni udio na brzo rastu im tržištima. Takva pozicija uslovljava da ove poslovne jedinice imaju manje profite i slab cash flow. Budu i da su na brzo rastu im tržištima, oni zahtijevaju solidne iznose novca kako bi održali korak s konkurencijom, a znatna ulaganja kako bi pove ali svoj relativni tržišni dio. Velika potreba za novcem, uz slab unutrašnji prihod, ini sa stanovišta preduze a, njihovu egzistenciju dvojbe-nom. Stoga su za ove poslovne jedinice karakteristi ne dvije mogu e strategijske opcije: agresivna strategija pove anja tržišnog u eš a kako bi se smanjili prosje ni troškovi i pove ala profitabilnost, ili napuštanje djelatnosti, u slu aju da su troškovi agresivnih strategija ja anja tržišnih položaja ve i od potencijalne isplativosti i finansijskih rizika.

2.7.7. Druge poslovne strategije

Pored do sada navedenih poslovnih strategija, brojne su i druge. Ansof-

fova matrica rasta omogu ava razlikovanje poslovnih strategija kao što su strategije obrade tržišta, razvoja tržišta i strategije razvoja proizvoda. O strategiji diverzifikacije u pravom smislu se ovdje ne može govoriti, jer bi to zna ilo širenje na druga strategijska poslovna podru ja.

Karakteristike strategije obrade tržišta su u opredjeljenju da e strate-gijska poslovna jedinica poslovati s postoje om grupom proizvoda na prodajnim tržištima, pri emu e pokušati pove avati prodaju s boljom ob-radom tih tržišta. Strategija razvoja tržišta zna i usmjerenje na osvajanje novih prodajnih tržišta za postoje e proizvode. Razvoj proizvoda je pak vrsta poslovne strategije koja uvodi i supstituiše proizvode u okviru vlastite strategijske grupe.

Zna ajna je i podjela na strategije nezavisnosti i strategije saradnje. Prve ozna avaju odluku preduze a da u potpunosti o uva poslovnu autonomiju odre enog strategijskog poslovnog podru ja odnosno jedinice. Strategija u estvovanja je usmjerenje na razvijanje nekog oblika strategijskog

FORMULISANJE STRATEGIJE

233

partnerstva s drugim preduze ima. Pri tome se radi o strategiji zajedni kih ulaganja, uvoza licence, razvijanja dugoro ne proizvodne kooperacije, razvijanja odnosa franšizinga, razvijanja dugoro nog poslovnog u estvova-nja na raznim podru jima od marketinga do istraživanja i razvijanja te strategiji razvijanja strategijskih mreža i niz drugih strategijskih opcija.

2.7.8. Funkcionalne strategije preduze a

Funkcionalne strategije mogu postojati u okviru svih velikih funkcija u

korporaciji. Marketing strategije, informaciono-tehnološke strategije, strategije ljudskih resursa, primjeri su nekih funkcionalnih strategija. Svrha ovih strategija je da se fokusiraju na poboljšanje performansi tih funkcija i njihovo prilago avanje kako bi postigli maksimalan doprinos ostvarenju ciljeva poslovne strategije. Za formulisanje funkcionalnih strategija odgovorni su funkcionalni menadžeri. Funkcionalne strategije odnose se na osmišljavanje strategijskih opcija za svako funkcionalno podru je biznisa. Radi jasnijeg razumijevanja ponovi emo da se poslovne jedinice u okviru organizacije sastoje od brojnih funkcija koje svojim strategijama doprinose ostvarenju poslovnih strategija svojih jedinica koje, opet, doprinose ost-varenju korporativne strategije. Na primjer, poslovna jedinica koja primjen-juje strategiju diferencijacije a podrazumijeva visok kvalitet proizvoda, zahtijeva funkcionalnu strategiju proizvodnje koja omogu ava proizvodnju skupih visokokvalitetnih proizvoda savremenom tehnologijom; funkcional-nu strategiju ljudskih resursa koja naglašava regrutovanje i obuku stru ne ali i skupe radne snage i funkcionalne strategije marketinga i ostalih funkci-ja koje e podržavati ostvarenje navedene poslovne strategije (9, str. 789-88).

Funkcionalne strategije su usmjerene na pojedina poslovna funkcijska podru ja, koja pomažu u ostvarivanju opštih i poslovnih strategija. One se nužno usmjeravaju na maksimiziranje efikasnosti resursa preduze a i na po-vezivanje funkcijskih i nefunkcijskih aktivnosti preduze a, da bi se potpo-moglo ostvarivanje opštih i funkcijskih strategija, kao i dalji sveukupni raz-voj (9, str. 789-88).

Prilikom oblikovanja funkcionalnih strategija polazi se od izbora radnih

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

234

ciljeva za svako funkcijsko radno podru je, kao, recimo, potražnja, poiz-vodnja, nabavka, prodaja finanasije, te istraživanje i razvoj. Osnovna svrha funkcionalnih strategija je efektivna i efikasna upotreba resursa organizaci-je. Higgins i J. Vincze razlikuju dva tipa funkcionalnih strategija:

- ekonomske, koje su fokusirane na marketing, finansije, operacije (proizvodnja, usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj; - menadžment, fokusiran na planiranje, organizovanje, vo enje, kontrolu, odlu ivanje, komuniciranje i integrisanje (10, str. 248). U svakom poslovnom funkcijskom podru ju preduze a mogu e je razvi-

jati nove funkcijske strategije, mada je uvijek neophodno povezati funkcij-ske strategije u opštu, plansku poslovnu strategiju preduze a.

Zna ajno je ista i da pojedine funkcijske strategije ne moramo razvijati na osnovu opšte ili poslovnih strategija, ve na osnovu analize položaja po-jedinog poslovnog podru ja preduze a, ali je ipak potrebno pregled glavnih poslovnih faktora po funkcijskim poslovnim podru jima preduze a i okru-ženja me usobno povezati i uskladiti. S definisanim i uvezanim klju nim faktorima uspjeha razvijamo i oblikujemo strategiju za pojedina poslovna podru ja.

Slika 8. opisuje po etak razvoja i oblikovanja funkcijskih strategija iz opštih i poslovnih strategija preduze a.

Opšta strategija

State gi-ja

State gi-ja

State gi-ja

Poslovne stra-

FORMULISANJE STRATEGIJE

235

Slika 8: Razvoj funkcijskih strategija iz opštih startegija preduze a

2.7.9. Vrste funkcionalnih strategija

U daljem razmatranju funkcijskih strategija ukaza emo na najvažnije ka-

rakteristike svake od njih, prije svega sa stanovišta strategijskog upravljanja i rukovo enja u preduze u i sa stanovišta rukovodstva, koje ne mora biti specijalizovano za pojedina poslovna podru ja. Prilikom obrade razvijanja funkcijskih strategija više pažnje emo posvetiti razvijanju strategije proda-je i nabavke, te proizvodnji, kadrovima i marketingu.

2.7.9.1. Strategija prodaje

Strategija prodaje i nabavke je jedna od najvažnijih strategija u preduze-

Raš lanjivanje politika za funkci onalna podru ja

potražnja

I&R

proizvodnja

nabavka

finansije

kadrovi

Izbor mogu ih strategija

Analiza mogu ih startegija

Analiza konkurentskog položaja

Analiza potražnje

Analiza položaja u I&R

Analiza položaja proizvodnje

Analiza položaja u nabavci

Analiza finansijskog položaja

Analiza kadrovskog položaja

Analiza faktora uspje-ha i neuspjeha

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

236

u. Ona uveliko odre uje šta e raditi unutrašnja poslovna podru ja. Koor-dinacija me u njima je rezultat odre enih usmjerenja u vezi s razvijanjem poslovnog programa preduze a, prije svega u pogledu usmjerenja ka proiz-vo a u ali i potroša u. Ciljevi su kriterijumi za koordinaciju me u zahtje-vima pojedinih poslovnih funkcija. Analiti ku podlogu za razvijanje strate-gije prodaje i tražnje daju analize slabosti i prednosti preduze a, strategijski ciljevi preduze a, predvi anja u vezi s razvojem okruženja, analiza djelova-nja konkurencije kao i strategijski ciljevi i analize efikasnosti tražnje u pre-duze u.

I za ove strategije veliki zna aj se daje analizi konkurencije. Iako u dijelu u kome emo razmatrati analizu konkurencije pomo u SWOT analize de-taljnije iznosimo mnoge injenice, i ovdje emo ukazati na zna aj analize konkurencije pri formulisanju ovih funkcijskih strategija. Analiza konku-rencije pokaza e itaocima poslovnog plana da se prate tržišni trendovi i da se projekcije vlastitog uspjeha grade kao realna pretpostavka koja uzima u obzir sve važnije uticaje. Naši prodajni planovi mogu biti vrlo skromni i lako ostvarljivi, ali ih agresivni nasrtaj konkurencije može potpuno obezvri-jediti. U tu svrhu najvažnija su pitanja ko su naši konkurenti, kako kupci doživljavaju proizvo a e ili ponu a e (usluga), koliko su im odani i imaju li potrebu za promjenom, ime ulazimo u tržišno takmi enje i koje su razlike u odnosu prema postoje oj ponudi, imamo li kakve prednosti pred konku-rencijom ili smo zbog ne eg hendikepirani, kakve su mogu nosti širenja tržišta, a kakva su o ekivana ponašanja postoje ih ponu a a zbog tog širen-ja i postoje li prepreke ulasku novih preduze a na taj tržišni segment.

Sljede i set konstatacija odnosi se na to kako kupci doživljavaju konku-renciju:

- zadovoljstvo vrstom i kvalitetom proizvoda, - zadovoljstvo cijenom, - zadovoljstvo trajnoš u i eventualno servisom i održavanjem, - imidž proizvoda, prepoznatljivost robne marke, doživljaj stila i dizajna, - prakti nost upotrebe, - na in i vrijeme isporuke, - politika kreditiranja kupovine, - ostalo.

FORMULISANJE STRATEGIJE

237

Vrlo važno pitanje u analizi konkurencije jeste naš odnos prema njoj, od-nosno mogu nost ulaska na postoje e tržište i neke prednosti kojima možemo ste i željenu tržišnu poziciju. Prije svega, iz analize podataka tržišne percepcije postoje ih ponu a a moraju se izvu i najvažniji zaklju ci o doživljajima i o ekivanjima kupaca. Zato je bitno da naš ulazak na tržište bude prilago en o ekivanjima kupaca kao i najvažnijih faktora uz postoje e proizvode ili usluge:

- kvalitet, dizajn, upotrebljivost, trajnost i stil odre enog proizvoda; - cijena, mjesto i na in isporuke, te uslovi finasiranja kupovine; - poslijeprodajne aktivnosti. Osnova za razvijanje strategije prodaje i nabavke u preduze u služi za

predvi anja vanjskog razvoja obima u grani i rezultate predvi anja prodaje za glavne grupe proizvoda u preduze u.Visina o ekivane prodaje nije zavi-sna samo od opšte veli ine ulaganja u istraživanje u okviru grane i od veli-ine ulaganja preduze a u svoju tržišnu aktivnost ve je obim prodaje pre-

duze a zavisan i od strukture raspodjele tih ulaganja u prodajne instrumente, dakle od takozvanih tržišnih izvora, zatim od strukture preraspodjele tih u-laganja na proizvode i prodajna podru ja. Planer prodaje u preduze u ima težak posao - da ocijeni vjerovatnu efikasnost ulaganja u istraživanje i da izradi za plansko osoblje tržišnu strategiju i taktiku.

U okviru razvijanja strategije prodaje ne smijemo ispustiti koncept život-nog ciklusa proizvoda. Svaki uspješan proizvod u svom ekonomskom život-nom dobu prolazi kroz etiri zna ajne faze: uvo enje, rast, tržišna zrelost i zastarjelost proizvoda. Pitanja su kako možemo predvidjeti krivu životnog ciklusa novog proizvoda, kako je možemo usmjeriti, u kojoj fazi su osnovne grupe proizvoda koje ih preduze e sada ima i na koji na in možemo te informacije najefikasnije upotrijebiti u razvijanju strategije prodaje i tražnje. Iz ovakvog koncepta proizlazi potreba da preduze e stalno uvodi nove pro-izvode u svoj proizvodni program, jer druga ije ne može o ekovati stalne ili rastu e stope prinosa. Neprestanim uvo enjem novosti u proizvodni pro-gram postižemo pravovremenost efekata raspodjele serijskih prinosa osnov-nih grupa proizvoda, što je garancija dugoro nog rasta i uspješnosti poslo-vanja preduze a.

Strategija proizvodnje i nabavke opredjeljuju strategijske ciljeve predu-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

238

ze a, kao i strategiju prodaje i njen planirani obim u planskom periodu. U procesu formulisanja strategije proizvodnje preduze e mora odgovoriti na nekoliko osnovnih pitanja: da li sadašnji proizvodi odgovaraju planiranom tržišnom u eš u preduze a, kako e preduze e prilago avati proizvodne mogu nosti zahtjevima koji su definisani strategijskim ciljevima, da li pre-duze e neke vrste proizvoda nabavlja od drugih ili ih je bolje proizvoditi u vlastitom preduze u. Odgovore emo potražiti u analizi relevantnih troško-va po jedinici proizvoda, koja nam pomaže pri opredjeljenjima da li nabav-ljati ili proizvoditi. Pri toj planskoj odluci važno je obuhvatiti sve troškove koji se odnose na nabavnu jedinicu proizvoda, na odluke o mjestu proizvod-nje i o potrebnim investicijskim ulaganjima u proizvodne mogu nosti. Na odluke o investicijama uti u zaklju ci razvojno-istraživa kih projekata koji se u planskom razdoblju prenose na proizvodnju i predvi enu realizaciju. Tu prije svega mislimo na uvo enje novih proizvoda, novih tehnoloških rje-šenja, inovacija, pove anje kapaciteta, optimizaciju i drugo.

Na bazi plana proizvodnje potrebno je razvijati strategiju nabavke u u-žem smislu. Planirani obim proizvodnje pojedinih osnovnih grupa proizvoda i utvr eni normativi matrijala i energije omogu avaju nam srazmjerno plani-ranje nabavke materijala i energije u naturalnim jedinicama ili u vrijedno-snom iskazu. Najteža pitanja pri formulisanju strategije nabavke nadovezuju se na izbor najpogodnijih dobavlja a i na odluku o dugoro nim dogovore-nim odnosima s njima. Odluke o izboru su zavisne od strukture nabavnih tržišta i od naše težnje za uravnotežavanjem stabilnosti izvora dobavlja a i postoje eg stepena konkurentnosti me u njima, što nam omogu ava mini-miziranje zavisnosti od dobavlja a.

2.7.9.2. Kadrovska strategija

Menadžment ljudskih resursa pojavljuje se u kompleksnim i dinami nim

društvenim sredinama ili kao snaga unutar preduze a. Zna ajan trend u pro-šloj deceniji za menadžere ljudskih resursa je da prilagode stratešku per-spektivu njihovog posla i da prepoznaju kriti ne veze izme u organizacione strategije i strategije ljudskih resursa.

Name u nam se pitanja zašto prou avamo menadžment ljudskih resursa i kako se ova tema povezuje s tokom interesa ili aspiracija sadašnjih i budu-

FORMULISANJE STRATEGIJE

239

ih menadžera. Zapošljavanje u rudnicima, dizajniranje poslova i timova, razvijanje sposobnih i zaposlenih, identifikacija pristupa za poboljšanje re-zultata rada i nagra ivanje uspjeha zaposlenih isto tako su relevantni poka-zatelji za klasi ne menadžere kao i za menadžere ljudskih resursa. Uspješni menadžeri treba da razumiju ljudsko ponašanje, moraju uspješno raditi s ljudima i posjedovati znanje o brojnim sistemima i praksama koje su dostupne za izgradnju sposobne i motivisane radne snage, koja e biti oslo-nac u menadžmetskom upravljanju preduze em. Profesionalni menadžeri ne žele da zaposle pogrešnu osobu, ne žele da im se desi veliko preusmjerava-nje, da upravljaju nemotivisanim radnicima, da budu tuženi zbog diskrimini-raju ih djela, da budu kritikovani zbog nesigurne prakse i da imaju slabo obu eno osoblje koje stvara nezadovoljstvo radnika.

Kada se ljudski resursi koriste kao strateški elemenat u upravljanju, onda govorimo o potpunoj profesionalizaciji menadžerske funkcije u preduze u. Zadatak menadžmenta je da prilagodi ljudske resurse upravljanju tako da efikasan menadžment zavisi i od efikasnosti upravljanja ljudskim resursi-ma.

Misija preduze a je na in na koji je vrh menadžmenta preduze a odlu io da ispuni njegovu svrhu, odnosno razlog njegovog postojanja. Pri svakoj analizi menadžmenta ljudskih resursa, gdje se uo ava njegova snaga, slabo-sti, mogu nosti i prijetnje, ljudski resursi imaju fundametalnu ulogu. Kadrovska strategija proizlazi iz zahtjeva koje postavljaju strategijski ciljevi preduze a, i na nju uti u strategije drugih poslovnih funkcija.

Proces strategijskog planiranja kadrova otpo inje preko faze predvi anja potreba za kadrovima u preduze u u planskom periodu. Slijedi pregled obi-ma raspoloživih kadrova koje preduze e može angažovati u raznim aktivno-stima. Na osnovu pore enja potreba i pregledom godišnjeg obima raspolo-živih kadrova utvr ujemo njihov priraštaj u planskom razdoblju, kao osnovu na kojoj formulišemo strategiju kojom predvi amo potreban broj i vrstu kadrova. Ovim predvi anjem, na godišnjem nivou, pokušavamo utvrditi o-bim potreba za razli itim tipovima kadrova u preduze u u planskom perio-du, koji se temelji na planovima i predra unima, prije svega na planiranom obimu prodaje, proizvodnje, stepenu rasta produktivnosti rada u preduze u, planiranom obimu širenja preduze a, stepenu fluktuacije, zahtjevima za

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

240

kadrovima specijalnih struka i sli no. Na toj osnovi se pomo u planskih sta-ndarda rada utvr uju potrebe za radnom snagom, i to prema pojedinim kva-lifikacijama, struci i broju, na osnovu o ekivanih vrijednosti koli nika odsutnosti radnika s radnog mjesta. Može se govoriti i o novim radnim mje-stima, koja preduze e mora u planskom periodu uvesti radi planiranog rasta, diverzifikacije poslovanja, uvo enja novih proizvoda ili drugih promjena u preduze u.

Zbog toga kadrovsaka strategija mora posjedovati program regrutovanja potrebnih kadrova s posebnim sposobnostima i vještinama. Kao rješenje, name e se dugoro no planiranje regrutovanja kadrova, njihovo osposoblja-vanje, edukovanje i školovanje, planiranje karijere i napredovanja, zamje-njivanja pojedinih rukovodilaca. Ljudski potencijali su najvredniji i najvaž-niji dio svakog preduze a. Ljudski izvori nisu toliko važni kao materijalni (sredstva za rad i predmeti rada). Stalne i nepredvidive promjene na tržištu i sve ve a globalizacija zahtijevaju druga iji pristup i druga ije vrednovanje ljudskih potencijala koji mogu prevazi i mnoge probleme svojim znanjima i sposobnostima.

Unutrašnja proc-jena

snage, slabosti, unutrašnji sist.

Misija pre-duze a

svrha, misija I-

Procjena okru-ženja

mogu nosti tehnološke ekonomske tržišta rada

Formulacija strategije korporacijska, poslovna, funkcionalna.

Formulacija strategije ljudskih resursa

ciljevi ljudskih resursa Sistemi procesa ljudskih resursa Planiranje ljudskih re-sursa Analiza i dizajn posla Odabir/razvoj Procjenjivanje u inka Radne veze Tehnološki/informacioni sistemi

Strategija implemen-tacije ljudskih resur-

sa Menadžment vanjs.resursa

Ishodi ljudskih resursa

Visoki nivoi komp. Visoki nivoi mot.

Rezultati organi-zacije

Financijski u inak Poštovanje zakona Postizanje strate-ških ciljeva Zadovoljstvo klju -nih dioni ara

Formuliranje ostalih funkcio-nalnih strategija

Ra unovodstvo/ financije Marketing

Implementacija ostalih funkcio-nalnih strategija

FORMULISANJE STRATEGIJE

241

Šema 1, Strategija upravljanja ljudskim resursima Prednosti lokacijske ili tehni ke prirode preduze u ne garantuju siguran

položaj na tržištu, barem ne za duži vremenski period. Konkurentsku pred-nost na duži rok stvaraju ljudi. Sve što se doga a u preduze u zavisi od lju-di, od njihovoga znanja, iskustva, sposobnosti i me usobnih ljudskih odno-sa.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

242

Slika 1. procesi pribavljanja, radne adaptacije i razvoja ljudskih resursa; Izvor; (11, V. Vuji : Kako stvoriti savršen tim—, QM asopis, broj 5/99) Svaki menadžer i poslovni sistem koji želi da bude pouzdan partner treba

da ima definisanu i uskla enu viziju, misiju, strategiju i politiku. Na po etku svakog preduzetni kog poduhvata prisutna je vizija. Ona se može uporediti sa stranama svijeta koje nisu cilj, ali su sigurna orijentacija pri kretanju u prirodi, dakle, usmjeravaju i put. Da bi se realizovala vizija poslovnog sistema, svaki njen organizacioni dio i svi podsistemi (djelatnosti) dobijaju jasno odre ene aktivnosti. Sljede i korak je definisanje individualnih aktivnosti unutar podsistema i organizacionh dijelova koji sadrže ciljeve misije (12, str. 599). Upravljanje putem vizije može pomo i organizaciji na sljede ih pet na ina:

- proširenjem broja mjerila performansi organizacije,

FORMULISANJE STRATEGIJE

243

- promovisanjem promjene, - obezbje enjem osnova za strateški plan, - mobilisanjem pojedinaca i obezbje uenjem pribavljanja talenata, - odlu ivanjem u kontekstu. Neki menadžeri smatraju da je profit, a ne vizija, glavni pokreta

organizcije. Me utim, profit nije dovoljan da motiviše ljude na preduziman-je akcije koja e biti efektivna i efikasna. Sigurno je da postoje dva inioca motivacije, profit i vizija, koji su potrebni mnogim organizacijama. Vizija je pokreta za akciju, a profit je rezultat konkurentske prednosti koju organizacija ostvaruje na tržištu. Vizija motiviše da se ostvare natprosje ne performanse, a profit je nagrada za postignute ciljeve. Vizija je svojevrsni mentalni imidž željene budu nosti organizacije. Ona se u nekim bitnim elementima mora razlikovati od sadašnjosti i uvijek se odnosi na neko budu e stanje.

Poslije odre ivanja puta treba definisati misiju poslovnog sistema, a to je odre eni skup ciljeva koji imaju oslonac u društvenim vrijednostima, posebno u profitabilnosti i u poslovnom razvoju. Osnovni elementi misije poslovnog sistema zasnivaju se na uvjerenju da proizvod ili usluga zadovoljavaju potrebe kupaca, zaposlenih, vlasnika i društva. Odre enjem misije poslovnog sistema utvr uju se glavna interesna podru ja organizacije, dostižnost namjeravanih aktivnosti i njihovih primarnih vrijednosti. Nakon odre ivanja misije definišu se strategije i politika poslovnog sistema.

Preovladava spoznaja o velikoj vrijednosti ljudskih resursa koji odlu u-ju e uti u na poslovnu uspješnost preduze a, iako nisu iskazani me u sred-stvima u aktivi klasi nog bilansa stanja. Pored sredstava rada, predmeta rada i mašina ljudski rad je osnova radnog procesa, ali je uvijek ra unovodstveno više zanemarljiv u odnosu na prethodne kategorije. Spoznaja o neprocjenji-voj vrijednosti ljudskih resursa nije nova, mada se zaposleni i danas bore za bolju pozicioniranost u ra unovodstvenim izvještajima. Postoji razlog zašto vrijednosti zaposlenih, za razliku od vrijednosti ostalih temelja poslovnog procesa, nisu iskazani u aktivi klasi nog bilansa. Jedan od naj eš ih je taj da je teško prona i model pomo u koga bismo realno vrednovali zaposlene i njihove mogu nosti. Kod klasi nih bilansa stanja na strani aktive nedostaje

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

244

stavka koja najviše uti e na poslovanje preduze a i njegovu uspješnost. Tu stavku ozna avamo kao intelektualni kapital preduze a. Ovaj izraz nije au-torizovan i nema nekog standarnog zna aja za ra unovodstvo. Pristup pra enju poslovanja preduze a putem analize i determinisanja strateške, ak-tuelne ili potencijalne vrijednosti, neopipljive imovine preduze a, dosad je menadžerima bio malo poznat. Upravo takav pristup, zasnovan na intel-ektualnom kapitalu, uz upotrebu bilansnih stavki, omogu ava kontinuirano pra enje odbranjivih konkurentskih prednosti preduze a (13).

Lociranje intelektualnog kapitala unutar preduze a i njegovo vrednovan-je pretvorilo se u iznalaženje konkurenskih prednosti. Kako locirati intelektualni kapital, na koji na in ga prepoznavati u okviru preduze a, pitanje je koje u odgovoru sadrži i elemente konkurentske prednosti. Još su i pioniri istraživanja intelektualnog kapitala smatrali da treba gledati u ljudski kapital, organizacijski i kapital klijenata. Ljudski postoji u sposobnosti individualaca, a organizacijski samo u strategijama i sposobnosti preduze a da udovolji zahtjevima tržišta. Kapital klijenata ini vrijednost odnosa s ljudima s kojima preduze e posluje.

Tabela 1.

LJUDSKI KAPITAL

KAPITAL

KLIJENATA

ORGANIZACIJSKI KAPITAL

intelektualno infrastrukturni

FORMULISANJE STRATEGIJE

245

vlasništvo kapital - know-how - obrazovanje - kvalifikaciona struktura - radno znanje -kulturne raznolikosti

- marke - klijenti - povjerenje klijenata - kanali distribucije - licence - povlaš eni ugovori - ugovori o franšizi

- patenti - filozofija menadžmenta - zaštitni znakovi - organizaciona kultura - autorska prava - upravlja ki proces - ekspertni timovi - informacioni sistem

Tabela 1. daje prikaz razli itosti aspekata koji ine intelektualni kapital.

Današnje ra unovodstvo kao bilansnu stavku prihvata samo intelektualno vlasništvo, a ostali elementi intelektualnog kapitala se zanemaruju.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

246

ORGANIZAC. KAPITAL LJUDSKI KAP.

KAP. KLJIJENATA

Slika br. 2.

Slika2. predstavlja vizuelni prikaz me usobnog djelovanja klasa intel-

ektualnoga kapitala u svrhu stvaranja vrijednosti. Suština je u optimalnoj podjeli znanja izme u klasa ovog kapitala radi maksimizacije stvaranja vrednosti (13).

Preduze a koja prepoznaju vrijednost intelektualnog kapitala razvijaju na ine njegovog mjerenja. Cilj je prona i direktnu vezu izme u intelektualnog kapitala i finansijskih rezultata. Pra enje tih aktivnosti, te pore enje rezultata s drugim preduze ima ili s prosjekom u grani omogu uju preduze ima informaciju da li je to zaista nevidljiva imovina, odnosno intelektualni kapital, ili je samo optere enje. Pra enjem tih poka-zatelja preduze a mogu ste i bolji uvid u svoj konkurentski strateški položaj na tržištu (13).

VRIJEDNOST

FORMULISANJE STRATEGIJE

247

2.7.9.3. Marketing strategija Marketing strategija postavlja principe promocije i prodaje proizvoda i

usluga. Sljede a faza je priprema detaljnog marketing plana, koji postavlja specifi ne akcije neophodne za primjenu strategije u praksi. Nema marke-ting plana da se pri njegovoj izradi ne vodi ra una o težnjama preduze a za obezbje ivanje konkurentske prednosti. Identifikovanje konkurentske pred-nosti vodi ka opredjeljenju odnosno saznanju na koje efektivno jezgro mar-keting strategija može da se osloni, tj. koja je glavna ta ka oslonca izgra ivanja me unarodnih marketing strategija. Oslonac ili jezgro market-ing strategije (engl. core marketing strategy) ima važnu ulogu, jer definiše ne samo kako e preduze e reagovati na izazove na tržištu nego ini i os-novu za izbor modaliteta me unarodnog marketing angažovanja. To je i razlog zašto firme u istom podru ju djelatnosti reaguju razli ito na iste im-pulse iz ciljnog tržišnog okruženja. Ono što ini uspješne firme uo ljivim jeste sopstveno gledanje sebe i svoje uloge na tržištu (vizija, misija). Praksa ukazuje na to da se posebna kompanijska uloga na tržištu osvaja putem opredjeljenja za jezgro marketing strategije. To je bazni okvir definisanja ove strategije, koji po karakteristikama treba da bude:

- koncentrisan na potroša e: osnovni fokus je na ostvarivanju potreba i zahtjeva ciljne grupe, potroša a, a ne na prodaju programa ili imidža; - postavljen s vizijom: da jasno izražava budu nost firme koja e se javiti kada se ostvari o ekivani uspjeh; - sposoban da razlikuje firmu od klju nih rivala: nuditi prave razloge od-nosno sadržaje koji e omogu iti preferencijalni odnos potroša a za konkretne proizvode ili usluge; - održiv na dugi rok i pored odgovora vjerovatne konkurencije, jer se strategije ne sprovode u vakuumu; - jasno shvatljiv: jednostavan i jasno uo ljiv, za potroša e i zaposlene, kako bi znali zašto da pruže podršku; - motiviraju i: uspješna strategija treba da preokupira u potpunosti one koji e je sprovoditi; - fleksibilan: dovoljno širok da bi ga oni što budu angažovani u izvršenju uspješno sproveli, a nikako rigidan i beskompromisan.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

248

Navedeno se više odnosi na markting strategije koje su primjerene ve-likim preduze ima i onima ija se afirmacija na me unarodnom tržištu može ostvariti. Takva preduze a imaju zavidan tržišni potencijal i dobru pozi-cioniranost. Šta je s onim preduze ima koja imaju manji tržišni udio i koja tek treba da savladaju put prelaska u afirmisana preduze a? Prepoznajemo da se radi pretežno o malim i srednjim preduze ima. Pitanja na koja bi svaki menadžer malog ili srednjeg preduze a morao da zna odgovor su: šta potencijalni kupci traže - šta su njihove potrebe, kako prona i potencijalne kupce, koji je najbolji na in komunciranja s njima, koji kupci e biti najprofitabilniji i šta kupce interesuje osim cijene - kvalitet, pouzdanost, efikasnost ili vrijednost dobijena za novac.

Odgovori na ova pitanja e pomo i da se identifikuju klju ni kupci i ciljevi i objasni e šta uklju iti u marketing strategiju i kako može biti koriš ena kao osnova za pripremu marketing plana. Klju ni elementi uspješne marketing strategije

Moramo razmišljati o posljedicama marketing strategije, kako bismo bili

sigurni da su planovi realni. Na primjer: nema svrhe strategiju planirati na brzom rastu ako nismo u stanju da proizvedemo dovoljno artikala. Pitanja koja e biti veoma korisna u pripremi naše marketing strategije su: kako prona i prave kupce jer treba po eti analizom dobrih kupaca, pa krenuti u traženje novih, sli nih postoje im; može li se promjenom proizvoda uve ati prodaja i profitabilnost; ve ina proizvoda zahtjeva kontinuiranu promjenu kako bi ostala konkurentna; kakva e biti cijena novog proizvoda ili usluge; iako je potrebno da cijena bude konkurentna, veoma je loša strategija ako je u biznisu ona prioritetna; kakva je promocija proizvoda: Mogu nosti su raz-li ite: reklame, direktni marketing izlaganje na sajmovima, PR ili internet marketing; koji je najbolji na in distribucije i prodaje proizvoda ili usluge; proizvod se može prodavati direktno nekolicini klju nih kupaca ili širokom auditorijumu preko veleprodaja, što naravno zavisi od proizvoda; možete li obezbijediti kvalitetan servis kupcu; bolja usluga servisa, može biti najjef-tiniji na in da se zadrže kupci, pove a prodaja i stekne dobra reputacija.

Važno je da ne zaboravimo da je marketing strategija promjenljiva kategorija i da zahtijeva konstantno ažuriranje, kao i proizvod ili usluga.

FORMULISANJE STRATEGIJE

249

Upoznajte svoje slabosti i snagu

Strategija mora dati objašnjenje kako e slabosti i snaga biznisa uticati na

marketing. Priprema marketing strategije zapo inje iskrenom i rigoroznom SWOT analizom: snage, slabosti, mogu nosti, prijetnje. Prvo je potrebno napraviti listu snage kao što su: specijalne karakteristike ili beneficije koje proizvod nudi, fleksibilnost, poznavanje lokalnog tržišta, kredibilitet stru njaka, odgovornost, inovativnost; slabosti kao što su: nedostatak fi-nansijskih sredstava, kratkoro no gledište, ograni ena svjesnost o mar-ketingu, ograni eno znanje o tržištu, ograni eno planiranje, nedostatak znanja ili vještina, nedostatak kvalitetnih ljudi.

Kako preduze e u okruženju prolazi kroz tranziciju od malog ka srednjem biznisu? Postoji tendencija da se neka od slabosti ili snaga smanji, ali ak i ako se uspije do i do srednjeg preduze a, name e se pitanje koje su to slabosti i snage koje imaju uticaja na poslovanje preduze a.

Mogu nosti: pove anja zahtjeva uspješnih kupaca, korištenje interneta da se prona u nova tržišta, primjena novih tehnologija koje mogu da uti u na kvalitet proizvoda ukoliko utu u na poslovanje preduze a.

Prijetnje kao što su: pojavljivanje novih konkurentskih firmi, atraktivnija i jeftinija verzija proizvoda, novo zakonodavstvo pove ava troškove, negativna kretanja u privredi smanjuju zahtjeve za proizvodom. Kada je rije o prijetnjama, važno ih je predvidjeti, pratiti i uo iti, kako bi se smanjio negativan efekat u biznisu.

Kada se pridobiju kupci, treba se uvati od pronalaženja novih, jer to može prouzrokovati zanemarivanje postoje ih. Prodaja provjerenim kupcima je prioritet, jer ova strategija ima brojne prednosti:

- manji je rizik od strategije rasta, - manji su troškovi, - postoje i kupci su osnova poslovanja preduze a, - generalno su manje osetljivi na cijenu, - nude mogu nost preporuke i upu ivanja na proizvod ili uslugu, - odaniji su proizvodu.

Marketing strategija obuhvata analizu i selekcionisanje ciljnih tržišta kao

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

250

i kreiranje i održavanje adekvatnog marketing mixa koji e najbolje zadovo-ljiti proizvo a e. Marketing se smatra veoma odgovornim i za definisanje poslovnog portfolia i definisanja biznisa strategijskih poslovnih jedinica. Od njega se o ekuje da se na pravi na in odrede pojedina ciljna tržišta koja e biti u funkciji sagledavanja i pronalaženja mogu nosti za sticanje konkuren-tnih prednosti. Prvi korak se odnosi na identifikovanje koristi koje kupac o ekuje od proizvoda, te se analiza pomjera na paket funkcija potroša a koji doti ni proizvod inkorporira. Drugi korak pomaže u prepoznavanju onih tržišnih segmenata koji e po svojim karakteristikama (veli ina, profil traž-nje, odvojenost i sl.) biti meta orijentacije preduze a. Ne treba zanemariti ni tehnološku dimenziju jer se ona odnosi na razmatranje alternativnih na ina zadovoljenja datih potreba, odnosno problema kupaca. Sljede i korak je interesantan sa stanovišta obezbje ivanja sigurnosti biznisa, tako i kada je u pitanju mogu nost preduze a da uti e na ukupnu sudbinu finalnog proizvo-da (14, str. 234-235). Iz navedenog proizlazi da se marketing strategijom treba opredijeliti fokus i odabrati opcija marketing mix-a kojom e se ostva-riti ciljevi u datoj konstalaciji internih i eksternih faktora. Zato njeno formu-lisanje podrazumijeva identifikovanje i analizu šansi i opasnosti kao i opre-djeljivanje pravaca i instrumenata za djelovanje marketinga. Definisanje i realizacija marketing strategije podrazumijeva preduzimanje niza aktivnosti koje se odnose na istraživanje i fakti ku operacionalizaciju marketinga. Ka-da je rije o istraživa ko-kreativnim aktivnostima, misli se na istraživanje makrokonjunkture, potroša a i konkurencije, dok fina operacionalizacija uklju uje planiranje i realizaciju pojedinih instrumenata marketinga. Ovdje se radi o: proizvodnom mix-u koji obuhvata planiranje i razvoj novih proiz-voda, modifikovanje ili eliminisanje postoje ih, odre ivanje marke, pako-vanja i strategije kvaliteta, prodajnih usluga i sl.; kanalima distribucije, od-nosno izboru i definisanju aranžmana s kanalima prodaje, upravljanju fizi -kom distribucijom, zalihama, transportom i sl.; promocionom mix-u u smi-slu izbora formi promocije, budžeta i na ina njene realizacije; mix-u cijena u smislu opredjeljivanja njihovog nivoa i raspona, tehnika kalkulacije, uslo-va prodaje, prilago avanja i sl. (14, str. 234-235).

FORMULISANJE STRATEGIJE

251

IZVORI 1. B. Skrt; Strateško podjetništvo kot dejavnik hitre rasti malih in sred-

njih podjetij v Sloveniji, magistarski rad, Ekonomski fakultet Ljublja-na, 2002, str. 35-42.

2. Thompson A. Arthur, Strickland J. Alonzo: Strategic Management: Concepts and cases, 11th Ed. Boston, MA: Irwin, McGraw- Hill, 1999, str. 683.

3. Porter E. Michael: Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press, 1998, str. 557.

4. Donnelly H. James, Gibson L. James, Ivanchevich M. John: Funda-mentals of management, 9th ed. Boston: Irwin McGraw – Hill, 1995, str. 719.

5. Tajnikar Maks, Brši Bernarda: Characteristics of high growth firms in late transactional circumstances – the case of Slovenia. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo, 2002, str. 224.

6. Hunger David, Wheelen Thomas: Straetgic management, 5th ed.. New York: Addison-Wesley Publishing Company Inc., 1996, str. 441.

7. Ireland R. Duane et al.: Integrating entrepreneurship and strategic management actions to create firm wealth. Ada: Academy of Man-agement Executive, 15 (2001), 1, str. 49–63.

8. Ljubojevi . ; Marketing usluga, Stylos, Novi Sad, 2002. 9. Tot, V.; Intelektualni kapital u strategijskim procesima, doktorska di-

sertacija, FTN Novi Sad, 2006, str. 79-88. 10. Higins J. M., Vineze J. W., (1993) Strategic Management Text and

Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, str. 248. 11. V. Vuji : Kako stvoriti savršen tim - , QM asopis, broj 5/99. 12. V. Vuji : Poduzetni ke strategije i taktike - , u knjizi grupe autora

Poduzetni ki menadžment - , Sveu ili te u Rijeci i MEP consult, Za-greb, 2002.

13. J. Todorovi , D. uranovi : Konkurentska prednost preduze a kroz vrednovanje neopipljive aktive, IX Kongres Saveza ra unovo a i re-vizora, Tesli , stru ni rad, 2005.

14. J. Todorovi : Strategijski i operativni menadžment, CONZIT, Beograd, 2003, str. 234-235.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

252

255

2.8. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

U teoriji o implementaciji strategije postoji više razli itih pristupa

(modela) koji se uglavnom svode na preispitivanje ko je zadužen za sprovo enje strategije, šta mora biti obezbije eno da se omogu i primjena strategije i na koji na in e se upravljati ljudima Tak, sa jedne strane, Certo i Peter definišu sljede e korake u implementaciji: analiza strategijske promjene, organizacione strukture, analiza organizacione kulture, izbor pristupa implementacije i ocjena, a s druge, to može buti: planiranje i realokacija resursa, promjena organizacione strukture, promjena posredstvom ljudi i sistema u organizaciji (1, str. 131).

Klasi ni pristup implementaciji podrazumijeva da top-menadžment nakon formulisanja strategijskih alternativa i izbora jedne od njih pristupi alokaciji raspoloživih resursa na pojedine dijelove preduze a, uvedu potrebne organizacione promjene, obezbijedi potreban broj ljudi, definišu mjere poslovne politike, utvrde odgovornosti menadžera i uspostavi kontrolu (monitoring) nad procesima. Ovaj pristup odlikuje relativna jednostavnost, ali je ona i najve a slabost jer se pretjerano uproš ava stvarnost pa nije mogu e obuhvatiti brojne složene i neo ekivane situacije prisutne naro ito u savremenoj praksi.

Savremeniji pristupi imaju ambiciju da potpunije obuhvate svu složenost prakse poslovanja organizacije, naro ito odnose me uzavisnosti. Akcenat je na formiranju i podešavanju organizma organizacije koja e biti sposobna da se prilago ava zahtjevima okruženja i postavljenim ciljevima. Tako e se, umjesto da se unaprijed definišu novi proizvodi, raditi na stvaranju inovativne timske atmosfere, angažovanju kreativnih kadrova i stvaranju drugih optimalnih uslova.

Kao pomo za uspješnu primjenu odnosno implementaciju strategije

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

256

može koristiti model The McKinsey “7-S”, koji nam ukazuje na sedam klju nih faktora pri implementaciji i zanemarivanje bilo kog faktora može prouzrokovati neuspjeh. Ti faktori su:

1. struktura – rezultat procesa organizovanja; 2. strategija – rezultat procesa strategijskog menadžmenta; 3. sistemi – procedure (formalne – neformalne); 4. zajedni ke vrednosti – kultura (norme, verovanja); 5. vještine – sposobnosti i znanja; 6. stil – Ponašanje usmereno ka ljudima ili zadacima; 7. ljudski resursi.

Tvrde varijable (hardware) predstavljaju: organizaciona struktura

strategija, a varijable (software): stil upravljanja, sistemi, ljudi, vještine, zajedni ke vrijednosti.

Postavlja se pitanje u kojoj nam mjeri postoje a struktura obezbje uje implementaciju, koliko je ona fleksibilna, odnosno, mogu li se sprovesti privremene promjene u strukturi kako bi se realizovao odre eni zadatak. U kojoj mjeri je izvršena ili se primenjuje decentralizacija (da li ovlaš ienje prati i odgovornost) i u kakvom su odnosu formalne i neformalne strukture tako e su bitne komponente od koje zavisi reakcija organizacije na promjene.

Realnost strategije zavisi od kvaliteta analize koja je ura ena. Formulisanje nije problem, ve da li je mogu a njena implementacija. Ako uzmemo u obzir tri strategije koje predlaže Draker za liderstvo organizacije: biti prvi, kreativna imitacija i tehnološke niše, možemo razumjeti razmišljanje Mintzberga koji napominje da je mali broj organizacija koje su zaista sposobne da kreiraju i implementiraju strategiju a da to ne bude samo ispunjavanje forme.

Da li postoje e kako formalne i neformalne procedure, procesi, pravila, te svi uvedeni sistemi (ra unovodstveni, informacioni, sistemi obuke itd.), koje organizacija posjeduje obezbje uju efikasno sprovo enje strategije? U postoje im sistemima nije mogu e sprovesti odre ene strategije, jer sistem ili nema tu mogu nost ili je suviše krut i nadja ava efekat strategije. Iz ovoga proizlazi sposobnost adaptacije, prihvatanja promjena, inovativnosti u organizaciji i dalji rast i razvoj.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

257

Vještine se odnose na znanja i sposobnosti koji omogu avaju konkurentsku prednost ili na analizu da li imamo sva znanja i vještine potrebne za sprovo enje strategije.

Stil predstavlja na in na koji se menadžment ponaša da bi ostvario strategiju. O stilovima postoji veliki broj teorija rukovo enja koji se kre u od McGregorove teorije X,Y, gdje razlikujemo dva stila, pa do Roberta Blakea i Jane Mourten koji su u takozvanoj menadžerskoj mreži razvili potencijalnih osamdest jedan stil, u zavisnosti od dva faktora brige o ljudima i ciljevima.

Ljudski resursi su oni koji sprovode strategiju, odnosno zaposleni i treba raditi na njihovom razvoju, pratiti njihov u inak i davati im odgovaraju e zadatke. Uvijek teba imati uvid u nivo zadovoljstva, to jest motivisanosti zaposlenih što je preduslov za implementaciju strategije.

2.8.1. Faktori uspjeha implementacije strategije

Me u brojnim definicijama uspješne implementacije isti u se dvije.

Prema Plotkinu, uspjeh implementacije definiše se kao vrijednost koju sistem dodaje organizaciji (2). Prema Robey, Rossu i Boudreau, uspjeh implementacije je zadovoljenje inicijalnih projektnih zahtjeva za puštanje sistema u opticaj kao što su rokovi, neprekora enje budžeta i rad sistema na na in koji se o ekuje (3). Ovako shva ena implementacija može biti uspješ-na samo ako se tretira kao projekat. Imaju i u vidu navedene definicije, uspješna implementacija zna i da su svi projektni zahtjevi pred uvo enjem u stvarni rad, da ne prekora uju budžetske stavke i da su ostvarene o ekivane performanse sistema. Postoji i druga strana koja ocjenjuje uspješ-nost implementacije. Ozna avamo je kao poslovna strana. S poslovne strane, uspješna implementacija zna i da je ostvaren visok stepen uvezanosti i integracije poslovnih procesa.

Veoma je važno napomenuti da implementacija strategije nije kompjuterski projekt i da glavne odluke treba donositi poslovanje, budu i da projekt implementacije predstavlja dio poslovne strategije. Iako je infor-mati ka podrška važna za uspjeh implementacije, ne treba se isklju ivo oslanjati na tehnologiju a zanemariti poslovne potrebe. Treba izbje i zamku

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

258

koja esto stoji pred svakim menadžmentom preduze a, a ogleda se u tome da je proces implementacije uglavnom vo en od kompjutorskih stru njaka, a manje od eksperata iz podru ja poslovanja, jer tada preduze e rizikuje da strategija ne bude o ekivano implementirana. Zapravo, sve treba zapo eti na postavkama strategijskog cilja preduze a i onoga što o ekujemo od novog sistema. Sva funkcionalna podru ja preduze a moraju izraziti svoja mišljenja kako bi implementacija uspjela. Tehnološki eksperti treba da imaju vrst stav prilikom donošenja odluke o izboru tehnologije, koja treba biti temeljna podrška implementaciji, ali ne i jedina.

Da bi se implementacija mogla provoditi, potrebno je ta no postaviti i koncipirati algoritam aktivnosti s jasno definisanim zadacima i odgovorno-stima pojedinca. Trebalo bi imati na umu da ne postoji savršeni model implementacije kao ni savršena implementacija.

Na uspjeh implementacije odabrane strategije snažno uti u faktori koji bi se mogli nazvati meki, kao što su izbor lanova projektnog tima, komunikacija unutar tima i upravljanje konsultantima.

Definisanje kriti nih faktora uspjeha projekta implementacije strategije zavisi o tome ko ih definiše. Menadžment i menedžeri smatraju uspješnom implemantaciju ako su poštovani rokovi, ako su unutar granica budžeta, te ako su usaglašene sve funkcionalnosti i ako implematacija uti e na organizacijske poslove i pojednostavljenje obavljanja tih poslova.

Podjela kriti nih faktora koji uti u na uspjeh implementacije predstavlja model baziran na studijama raznih autora i pomaže menedžmentu da prili-kom specifikacije poslovnih zahtjeva razmotri navedene faktore kako bi i razvoj i implementacija mogli udovoljiti potrebama poslovanja. Kriti ni faktori uspjeha razmatraju se s tehni ke i organizacijske ta ke gledišta. S tehni ke strane, naglasak je na efikasnosti inforamcionog sistema, dok je s organizacijske na organizacijskoj strukturi, dinami nosti promjena i organi-zacijskoj kulturu. Unutar ovih podjela razlikujemo faktore koji uti u na dugotrajne ciljeve, a koji su strategijski, i faktore koji uti u na kratkotrajne operativne ciljeve koji su takti ki.

Pregled navedenih specifi nih kriti nih faktora prikazan je u tabeli 2.

Tabela 2. Model kriti nih faktora uspjeha

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

259

Strategijski Takti ki

Organizacijski - podrška menadžmenta - organizacijsko upravljanje promjenama - organizaciona struktura - projektni cilj - organizaciona kultura - povjerenje unutar kolekti-va - saradnja svih aktera implementacije

- posve enost implementaciji - upravljanje projektima - delegiranje ovlaš enja za donosioce odluka - odgovaraju i program obuke - jaka unutrašnja i vanjska komunikacija - kona an projektni plan

Tehni ki - informaciona podrška - odgovaraju a informaci-ona strategija

- odgovaraju a konfiguracija softvera - ogovaraju e poznavanje starog sistema

S organizacijskog stanovišta mogu se posmatrati strategijski i takti ki

faktori koji uti u na uspjeh projekta implementacije strategije.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

260

1. Kriti ni faktori koji uti u na strategijske ciljeve sa organizacijsko-gaspekta. Podrška vrhovnog i srednjeg menadžmenta sastoji se u tome da oni moraju javno i eksplicitno implementaciju strategije identifikovati kao projekat odnosno kao glavni prioritet. Projektni tim i menadžment preduze-a moraju imati zajedni ku viziju i ulogu, a dužnost im je to saopštiti svim

zaposlenima. Ako su nužne organizacijske promjene, provodi ih vrhovni menadžment. Kultura preduze a pomaže integrisanju novog sistema i provo enju neminovnih organizacijskih promjena. Svakako da djelotvorno organizacijsko upravljanje promjenama osigurava prihva anje i spremnost zaposlenih da daju svoj doprinos implementaciji. Kako bi se dobro upravljalo implementacionim projektom, prethodno je važno definisati i limitirati cilj implementacije koji mora biti uskla en s organizacijskom misijom i strategijom projekta koja e osigurati manje troškove i rizik a ve u korist. Projektni tim za pra enje implementacije trebao bi se sastojati od onih koji imaju odre eno ekonomsko, organizaciono i tehni ko znanje kao i odre eno iskustvo u implementaciji, te onih koji poznaju postoje e organizacijske procese. Zbog toga u projektni tim treba da budu uklju eni zaposleni iz ku e, konsultanti i eksperti dobavlja a. Prijenos znanja o iskus-tvima od konsultanata i eksperta na zaposlene od vitalnog je zna aja, jer e oni dalje prenositi znanje na krajnje korisnike i nove zaposlene. Uklju ivanje krajnjih korisnika važno je od samog po etka implementacio-nog projekta kako bi im bila jasna važnost strategijskog poduhvata. Zahtjevi korisnika moraju se uvažavati, a njihove primjedbe i reakcije moraju se ozbiljno shvatiti. Pri tome je važna uloga menadžmenta koji e mo i rješavati eventualne konflikte i otpore prema implementaciji.

Ako se provodi reinženjering poslovnih procesa, jedno od mišljenja je da se on mora provoditi prije po etka implementacije pa ak i prije izabora odgovaraju e strategije. Završetak implementacije ima snažan povratni uti-caj na organizacioni profil preduze a, bilo da je implemetacija strategije provedena uspješni ili neuspješno. Zbog toga treba postaviti jasni poslovni model o tome kako organizacija treba funkcionisati nakon završene imple-mentacije. Novi model mora biti u vezi s menadžmentom i s novim sazna-njima i iskustvima

2. Kriti ni faktore koji uti u na takti ke ciljeve sa organizacijskog stano-

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

261

višta. Posve enost implementaciji lanova tima i konsultanata veoma je važno da bi se vjerovalo u uspjeh projekta. Pri tome su konsultanti dužni podijeliti svoje znanje s ostalim lanovima tima. Važno je uo iti da se mogu pojaviti promjene i u projektu i u organizaciji, a kad se to dogodi, moraju se glasno saopštiti. Od samog po etka rada na implementaciji mora postojati plan implementacionog projekta koji sadrži misiju i predložene strategijske koristi. Ove koristi treba da budu opipljive i moraju se slijediti kroz projekat. Plan tako e mora sadržati potrebne rezerve, troškove, rizike i vremenski tok implementacije, a napredovanje implementacije treba da bude mjerljivo prema planu. Problemi u projektu implementacije naj eš e nastaju u momentu kada se preduze e susretne s promjenama koje nisu o e-kivane. Kako bi se sprije ilo kašnjenje implementacije, odluke se trebaju donositi brzo jer i malo kašnjenje može imati velike posljedice za imple-mentaciju strategije.

Sa tehni kog stanovišta tako e se mogu promatrati strategijski i takti ki faktori koji utje u na uspjeh projekta.

3. Kriti ni faktori koji uti u na strategijske ciljeve s tehni kog stanoviš-

ta. Odgovaraju a strategija implementacije treba se razmotriti, jer svaka implementacija imaju svoje prednosti i nedostatke. Što se ti e konfiguracije i informacionog sistema, treba izbjegavati mijenjanje standardnog softvera za podršku. Kod informacione podrške verzija mora biti odre ena idejom o tome koji informacioni sistem najbolje odgovara potrebama organizacije. Zavisni faktori poput tipa organizacije, tržišta, veli ine preduze a, te u estalog ažuriranja informacionog sistema tako e se uzimaju u obzir.

esto ažuriranje sistema otežava održavanje, dok rijetko uglavnom izaziva frustracije.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

262

4. Kriti ne faktore koji utje u na takti ke ciljeve s tehni kog stanovišta. Odgovaraju a konfiguracija informacionog sistema zna i postojanje specija-lizovanih programa za podršku implementaciji. Ako se kompletan dosadašnji sistem ne zamjenjuje novim, potrebno je osigurati programe prenosa prema dosadašnjem. Glavni razlog mnogih propusta u projektu implementacije strategije je to što se menedžeri esto fokusiraju na tehni ke probleme. Me utim, savremena iskustva govore o tome kako su netehni ki problemi važniji i brojniji od tehni kih.

Navedeni i obrazloženi faktori dio su normalne prakse bilo kojeg imple-mentacionog strategijskog projekta, samo što je važnost ovih faktora ve a nego kod bilo kojeg drugog projekta iz razloga što su oni veliki i složeni i odražavaju se na cjelokupno poslovanje preduze a.

2.8.2. Implementacija strategije zasnovana na detekciji promjena

U mnogim udžbenicima o strategiji primjena strategije se posmatra kao

sljede i korak nakon formulisanja. Oni koji su se borili s problemima uprav-ljanja strategijskom promjenom ipak mogu nai i na teško e da odrede logi-an, naredni korak izme u formulacije i primjene. Upravljanje strategijskom

promjenom esto je stresno, složeno i zbunjuju e (4, str.143). Dosadašnja praksa je da se u strukturi troškova vezanih uz organizacijske

promjene oko 80 posto sredstava usmjeri na informacijsku tehnologiju, a samo 20 procenatana upravljanje promjenama i ljudsku komponentu. Bez znanja, povjerenja i timskog rada promjene su osu ene na propast. Može se re i, u injena šteta je višestruka.

Organizacijske promjene predstavljaju uvo enje novih postupaka ili tehnologije radi uskla ivanja organizacije s dinami nim zahtjevima poslovne okoline. Promjene se uvode radi dostignu a precizno definisanih ciljeva, poput poboljšanja produktivnosti ili otvaranja novih tržišta. Organizacijskim promjenama postiže se podizanje životnog ciklusa na viši nivo.

Spajanja, akvizicije, restrukturiranja, redizajniranja, reinženjering - ri-je ju, promjene - u velikom broju slu ajeva su ili potpuno neuspješne ili ne ispunjavaju o ekivanja podbacuju u o ekivanjima: 80 posto organizacijskih promjena nikad ne postigne o ekivane rezultate, 60 posto tehnoloških

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

263

inicijativa je propalo. Zajedni ka injenica svemu ovome je da u svim slu ajevima neuspjeha

ljudska komponenta nije prepoznata niti je ona upravljana. Nova tehnološka rješenja zahtijevaju uklju enost svakog pojedinca u organizaciji i njegovu spremnost na promjenu postoje eg ponašanja i na ina razmišljanja. Ali to zahtijeva vremena, motivacije, vještine i vježbe kroz proces implementacije strategije.

2.8.2.1.Vrste promjena

U literaturi o menadžmentu postoji više vrsta promjena. Bazira emo se

na one koje imaju strategijski aspekt i uti u na implementaciju strategije. Njihovo shvatanje, zna aj i karakter, a naro ito uticaj, od velike su važnosti za proces implementacije. Iz tih razloga naveš emo sljede u vrstu promjena, s tim što emo se u okviru objašnjenja detekcije promjena koristiti termini-ma "nagle promjene" i "postepene promjene", za one promjene koje se ne mogu instrumentima, tehnikama i metodama poznatim ekonomskoj nauci lako otkriti, a koje uti u na tok i implementaciju strategije. Naj eš e spomi-njane vrste promjena su:

- radikalne, koje zna e temeljnu promjenu organizacije i poslovne filozofije. Ništa nije pošte eno novog promišljanja, redizajna ili reinženjeringa. U ove promjene ubrajamo - radikalan redizajn organizacijske strukture i procesa (engl. Business Process Reengineering);

- inkrementalne, koje se odvijaju u ciklusima. Organizacija se povremeno mijenja i pokušava se dovesti u stanje poslovne ravnoteže koja neprestano izmi e dinami nim promjenama u okruženju. Ovaj koncept se temelji na ideji da je potrebno kapitalizovati postignu a prethodnih promjena da bi se krenulo u novu. Ovu vrstu promjena ini Benchmarking, metoda s kojom se mjere odlike najboljih preduze a te u skladu s tim unapre ivanje vlastitih procesa;

- Kontinuirane, predstavljaju neprekidno, svakodnevno unapre enje poslovnih procesa i organizacije. Pod njima podrazumijevamo:

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

264

1. Balanced Scorecard, koji je usmjeren na etiri strategijske grupe pokazatelja uklju uju i kupce, unutrašnje procese, u enje, razvoj i finansije;

2. Continuous Improvement, pove anje nivoa zadovoljstva kupaca tehnikom neprekidnog inkrementalnog poboljšavanja poslovnog procesa. Prati napredak prema postavljenim strategijskim ciljevima na svim organizacijskim nivoima;

3. Organisational Culture Change, duboka organizacijska transforma-cija koja uklju uje promjenu temeljnih vrijednosti, normi ponašanja, vjerovanja i sl. me u svim lanovima organizacije;

4. Quality Management (ISO 9000, Baldridge Aword, Deming Price), uspostavljanje sistema kvaliteta putem definisanja i nadzora poslovnih procesa unutar organizacije;

5. Knowledge Management, okretanje prikupljanju kriti no potrebnog organizacijskog znanja radi podizanja kapaciteta postizanja rezulta-ta. Gotovo uvijek uklju uje naprednu upotrebu ra unarske tehnologije.

6. Learning Organization, sposobnost u enja u budu nosti e predstavljati jedinu konkurentsku prednost. Uklju uje upotrebu principa teorije sistema.

2.8.2.2. Detekcija strategijskih promjena

Razne strategijske promjene mogu grubo biti kategorizovane kao

postepene i nagle promjene. Postepene promjene mogu trajati milionima godina, kao, recimo, evolucija ljudi i širenje univerzuma. Nagla promjena se pojavljuje u nekoliko dana, sati ili sekundi, u primjerima kao što su lavine, poplave, erupcije, širenje epidemijskih zaraza, pad tržišta berze. Bilo da je promjena nagla ili postepena, njeno odre enje je unutar kontekstualne skale domena predmeta koji je u pitanju. Na primjer, na skali istorije industrijska i nau ne revolucije posmatraju se kao nagle promjene. Prepoznavanje recesije (krize) može trajati mjesecima, ali se investitori na tržištu berze moraju stalno suo avati s naglim promjenama cijena. U globalu, mnogo je teže izboriti se s naglim promjenama nego s postepenim. Pitanje u kom je slu aju mogu e predvidjeti strategijske promjene staro je koliko i

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

265

civilizacije. Ali nas ono interesuje radi uspješne implementacije strategije. Sposobnost predvi anja budu nosti dio je našeg sna. U mnoštvu situacija želimo da “držimo kristalnu kuglu i da gledamo u budu nost”. Me u raznovrsnim karakteristikama promjena mi smo posebno zainteresovni za njen po etak i kraj. To su ta ke prekretnice koje vode u i ekonomsku krizu ali i iz nje. U ve em broju slu ajeva važnost i brzina promjena i njihovog djelovanja toliko su drasti ne da mogu ležati i izvan granica naših shvatanja.

Promjene se, kako isti e I. Adižes, ne mogu zaustaviti, te nam ostaje da im se brže prilago avamo (5, str. 92). Otkrivanje naglih promjena

Otkrivanje naglih promjena ima mnoštvo primjena. One nisu obavezno i

velike promjene. U stvari, mnogi problemi u njihovom otkrivanju vezani su za otkrivanje malih promjena.

U knjizi Detektovanje naglih promjena (engl. Detection of Abrupt Change Basseville i Nikiforov (1993) diskutuju o matemati kim statistika-ma otkrivanja promjena.

Statisti ki pristupi Otkrivanje naglih promjena nastoji da sprije i neželjene ili katastrofalne

doga aje. Basseville i Nikiforov formulisali su otkrivanje naglih promjena na sljede i na in. Uzmimo da ky

nk1 predstavlja niz posmatranih slu-

ajnih doga aja s uslovnom vjerovatno om gustine funkcije prema )/(

1,...1yyp ykk. Prije nego što nepoznata promijeni vrijeme t 0

, parame-

tar uslovne vjerovatno e izjedna i e se sa 0. Poslije promjene parametar

se izjedna ava s 1. Cilj je što prije uo iti u estalost promjene. Odre en

procenat lažne uzbune prije t0 je prihvatljiv. Procjenjivanje parametara 0 i

1 nije neophodno, ali može biti korisno. Tako e je pretpostavka da se

promjene pojavljuju periodi no, i to po jedna u vremenu, kao suprotnost po-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

266

javljivanju istovremenim promjenama. Algoritam otkrivanja ima dva ogra-ni enja: *zadržavanje (odga anje) otkrivanja, koje pokazuje koliko brzo algoritam može reagovati kada se promjena zaista pojavi, i *me uvrijeme, vrijeme izme u lažnih uzbuna, koje pokazuje koliko su one u estale. Cilj je skratiti zadržavanje koje ini procenat lažnih uzbuna.

Pogledajmo dvije hipoteze uslovne vjerovatno e: *prvu, kada se ne doga a H 0 promjena i

*drugu, kada se promjena pojavi na vrijeme t0 ( H 1 ). Kona an test primera Nyy ,..,1 , izme u:

H0: za yyypyyyp kkkkNk

1,...,11,...,10

:1 i

H1: tu postoji jedna nepoznata 1 t0N, tako da je:

za yyypyyypt kkkkk

1,...,11,...,100

:11 ;

za yyypyyyp kkkkNk

1,...,11,...,11

:1 .

Ovaj pristup ne zahtijeva promjenu kada je ta no vrijeme t0. Klju ni zah-tjev je osjetljiva detekcija izme u datih procenata lažnih uzbuna. Standarna strategija je maksimizirati vjerovatno u potvr ivanja H 1 kada je H 1 zapravo realan, vjerovatno a zadržavanja mogu nosti pojave lažnih alarma je uslovna što zna i da je nastanak realnog doga aja uslovljen nepo-javljivanjem nepredvi enog doga aja tj, p( H 1 / H 0 ).

Basseville i Nikiforov predložili su neke pokazatelje za dizajniranje algo-ritama detektovanja promjene:

1. vrijeme izme u lažnih uzbuna, 2. vjerovatno u lažnog otkrivanja, 3. odga anje detekcije, 4. vjerovatno u ne-detekcije 5. ta nost vremena promjene i procjena. Uzmimo E

0 E

1da ozna avaju o ekivanja slu ajnih promenjivih

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

267

ispod dvije podjele p0

i p1

. Razmjera vjerovatno e upisa - logaritam

procenata vjerovatno e definisan je na sljede i na in:

y

yys

pp

0

1ln

Koristan uslov za odre ivanje procenta vjerovatno e je 00

sE i

01

sE . Drugim rije ima, promjena parametara O manifestuje se kao

promjena znaka glavne vrijednosti u procentu vjerovatno e, što onda pokazuje da li je promjenu mogu e detektovati. K sE

101 ,

Kulbekova konstanta K. Razlika izme u dviju osnovnih vrijednosti je:

sE1

sE0

0,,1001 KK

Zbog toga su detektovane promjene tako e bile objašnjene u ozna enoj Kullbuck konstanti izme u dva modela prije i poslie promjene. Kontrola kvaliteta, tako e poznata kao konstantno pra enje proizvodnje, jedna je od najranijih upotreba detekcije promjena. Problem kontrole kvaliteta može biti pojednostavljen sistemom s dva nivoa: nivo kontrole i nivo izvan kontrole. Kada se proces kre e iz nivoa kontrole kao onom izvan kontrole, nastaje nered. Idealna solucija ili rješevanje problema nereda u kontroli kvaliteta je najbrža mogu a detekcija poreme aja s najmanjim brojem lažnih alarma.

2.8.2.3. Ekonomske prekretnice kao uzro nici strategijskih promjena

Ekonomske aktivnosti 2000. godine Yahoo! pale su više od 85 posto, kod

Amazon.com preko 75 odsto i intel corp. više od 55 procenata! Wall Street Journal je pisao o skandalima s mnogo dioni ara koji su prodali svoje dio-nice u “TA KA-KOM” ( dot.com-a) prije nego što se telekom raspao i ostavio ih na velikim gubicima. Ako je vrijeme sve, da li je postojalo nešto što su ljudi unutra znali o industriji što cijela populacija dioni ara nije? U žargonu berze “tržište bika” je period u kom cijene rastu na tabli, a “med-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

268

vje e tržište” je period u kome cijene padaju obi no 15 i više posto u prosjeku glavnog tržišta, kao Don Džouns industrijski prosjek (engl. Don-Jones Industry Average (DJIA)), i S&P 500. Ekonomisti, menadžeri i poje-dina ni investitori tražili su kristalnu kuglu koja bi im rekla kada nailaze smjene izme u "tržišta bika" i "medvje eg tržišta". Ekonomisti su izmislili nekoliko tehni kih sistema da otkriju i prate promjene ekonomskih aktivnosti. Osnovni koncept je poslovni period. Burus i Mi el (1946) defini-sali su koncept variranja ukupnih ekonomskih aktivnosti nacija. Poslovni period uklju uje period ekspanzije pra en recesijama, sažimanjima i ponov-nim oživljavanjima. Tri bitne karakteristike koriste se za identifikaciju krize: trajanje, dubina i rasprostranjivanje. Recesija mora biti dovoljno du-ga, od jedne do deset godina; mora biti dovoljno loša i dovoljnog obima da uklju uje nekoliko ekonomskih sektora. NBER komitet poslovnih perioda na bazi ove definicije odre uje vremena recesije prije nego ih vrijednosno predvidi. Nije neobi no da jedno zvani no obavještenje o krizi stigne neko-liko mjeseci nakon što su ekonimisti ušli u krizu. Nije ni udo što ljudi kažu da su ekonomisti posljednji koji saznaju za krizu.

Arthur Okun koristi dva tipa prekretnica u stvaranju GDP za definisanje po etka i kraja krize. Ako pad GDP traje dvije ili više odre enih vremenskih sekvenci, onda je maksimum kod po etka padanja datiran kao po etak recesije. Kraj krize približno je definisan istim krajem, (Del Negro, 2001).

Istraživa i su o igledno radoznali da znaju da li zaista ima na ina da se pouzdano predvidi svaka prekretnica u ekonomiji.

Del Negro predstavlja veoma informativan uvod u svijet umjetnosti u predvi anju prekretnica. Postoje dva osnovna pristupa: uzro ni i ekonome-trijski.

Vode e ekonomske indikatore (LEI) (engl. Leading Economic Indicati-ors) prvobitno su stvorili od Burns i Michael i njihove kolege iz NBER-a. Vode i uzro ni pristup je najpoznatiji. Prednost koriš enja vode ih uzro ni-ka je njegova jednostavnost i lako interpretiranje. Uklju enje nizova u sadržaju bazira se na njegovoj sposobnosti da predvidi prošle recesije. Kako god, vode i indikatori sposobni su da predvide budu e krize kao druga iju stvar. U stvari, lista uvodnih indikatora povremeno se revidira. LEI sadržaj jeste izmereni prosek svih vode ih indikatora. LEI indeks uklju uje prosjeke

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

269

rada nedeljnih sati, prosjek žalbi za osiguranje nezaposlenih, gra evinske dozvole, cijene na berzi, indeks o ekivanja potroša a i drugo. Prognozeri obra aju posebnu pažnju na prekretnice u indeksu, iako nije uvijek lako prepoznati. Detekcija prekretnica esto je bazirana na takozvanoj 3CD koji ozna ava frekvenciju tri odbijanja ili otkaza u nizu, a odnosi se na LEI indeksnu oznaku i ozna ava pad ekonomskih aktivnosti. S druge strane, Diebold i Rudebusch (1989) pronašli su pristup vjerovatno e prekretnica s 3CD pravilom da se sprije i poslijeratna kriza u Sjedinjenim Državama.

Ekonometrijski pristup sadrži dva tipa strategija oblikovanja. Jedan na in je “sagraditi serijski statisti ki model koji predvi a prekretnice podjednako dobro kao i dnevno predvi anje”.

Postoje tri tipa ovakvih modela: 1. strukturalni model, 2. model vektorske autoregresije (VAR), 3. model faktora sile. Strukturni modeli uklju uju Penn-MIT model, Sajamski model i Makro-

savjetnik model. Modeli vektorske autoregresije (VAR) uklju uju Bayesian VARS. Ovi modeli imaju uobi ajenu pretpostavku da se osnovna struktura ekonomije ne mijenja od recesije do ekspanzije. Na recesiju se gleda kao na šok koji udara posmatranu osnovnu strukturu.

Markov-Switching (Markov prekidaju i) režimski model predstavo je James Hamilton 1989. Posmatraju i takve vremenske serije kao frekventne smjene stanja ekonomije, Hamiltonova prvobitna ideja je bila da oblikuje ove nestacionarne vremenske serije koriste i stacionarni linearni proces (stacionarnost je nepromjenjivost u vremenu posmatranja).

esto je pretpostavka da su posmatrane vremenske serije pra ene auto-regresivnim procesom iji se parametri razvijaju vremenom. Njihova evolu-cija odre ena je nepoznatom koja prati prvu stavku “K-stante Markov” niza, nezavisno od prethodnih posmatranja tih posmatranih vremenskih perioda.

Markovi-prekidaju i modeli su intenzivno koriš eni u praksi. Anas i Ferara (2002) su predstavili aplikaciju iz makroekonomskog polja. Markov-prekida ki proces od Hamiltona, ( yt

) p, u slu aju VAR ( p ) procesa,

prikazan je sljede om relacijom :

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

270

tjtjt

p

jtjtt SYSSY

1

gdje je (t ) Gausssian proces “bijelog šuma” s kona nom St

2 , i

gdje je za neposmatranu nepoznatu St=1,...,K pretpostavka da predstavlja

trenutno stanje ekonomije. Ovo je poznato kao osnovna poboljšana formula Markov-prekida kog (K)- VAR (p) modela.

U ovom smislu prekretnice nisu uzete kao rezultat velikog negativnog udarca na osnovu ekonomskih struktura, one ak uzrokuju duboke promjene u ekonomskom ponašanju agenata.

Dobri prognozeri rutinskih variranja ne moraju biti mnogo od koristi u predvi anju rijetkih epizoda kao što je recesija. Na kraju, predvi anje pre-kretnica može biti potpuno druga iji posao od predvi anja ekonomije izme-u prekretnica. Uzevši da su recesije rijetke, alternativni na in je napraviti

modele koji striktno nastoje da predvide prekretnice. Druga iji pristup je originalno izmišljen ranih devedesetih i zove se model vjerovatno e recesi-je, (Estrella i Mishkin, 1998). Ovaj model je odre en injenicom da ekono-miste interesuju samo dvije ta ke ekonomije da li je ili nije kriza.

Model je definisan na sljede i na in:

tkt xy t'

gdje je *y t posmatrana nepoznata koja odre uje mogu nost recesije u

vremenu t, k je dužina izra unatog okruženja, obi no broj etvrtina ispred, je vektor koeficijenta, xt

je vektor vrijednosti nezavisnih nepoznatih, a

t je obi no uslov grešaka.

Ako je yt

* >0, onda je tR =1 što ozna ava postojanje krize; ako je tR =0,

ozna ava suprotno, tj. nema recesije. Zadatak koji se postavlja je da se izra una vjerovatno a R kt =1 unutar sljede ih k etvrtina. Procjena je ba-zirana na sljede oj jednakosti:

xR tkt FP'

1 ,

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

271

gdje je F normalna funkcija koja odgovara - .

Ovo je uzeto za maksimalnu vjerovatno u, s funkcijom vjerovatno e L, definisane:

0

'' 1R

FFLkt

xx Tt .

U praksi, indikatori krize: tR = 1, ako je ekonomija u krizi u periodu t,

tR = 0, u suprotnom slu aju, tj, nema krize. Kako Del Negro objašnjava, modeli koji se upotrebljavaju, kao VAR

model, ne prave razliku izme u osiguravaju ih društava i padova koji dola-ze iz drugih ekonomskih polja. Osiguravaju a društva moraju imati pred-stavu o tome kako njihovi postupci mogu uticati na vjerovatno u pojave kriza, i to je jedna od najve ih slabosti ispitanih modela.

U Del Negro`s pore enju, ekonomski model, kao što je Bayesin VAR model (BVAR), predstavljen je u tri dosljedna pravila (3CD). Dvije kvanti-tativne veli ine uzete su da se uporede sposobnosti predvi anja, a nazvane su:

1. skor kvadratne vjerovatno e (QPS), 2. skor log-verovatno e (LPS) log ili logaritamska vjerovatno a:

2

121 T

llL RpT

QPS ,

gdje je Pl vjerovatno a, a Rl uzro nik recesije, koji odgovara jedinici ako se recesija pojavljuje unutar slede ih osam vremenskih sekvenci, a nuli ako se ne pojavljuje.

Ako je model u redu sve vrijeme, QPS =0, ako je model pogrešan, QPS=2.

T

iltll PRPRT

LPS1

ln1ln11

QPS je proporcionalan sumi otkrivenih grešaka, dok LPS teže penalizuje velike greške.

QPS skorovi BVAR-a i 3CD-a su 0,137 i 0,67. LPS skorovi su 0,59 i 2,32. Dalje, u pore enju izme u BVAR-a i Estela-Miškin modela pored

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

272

BVAR modela QPS=0,19 i 0,31 približno, LPS=0,32 i 0,95 približno. Dobijenim rezultatima Del Negrov zaklju ak je da jedan treba da dopuni

BVAR modelom prekretnice, kao Estrela-Miškin model. Ekonomske pre-kretnice, nagle klimatske promjene, izgubljene kolonije samo su pogled u opsežniji krug prakti nih problema. 2.8.2.4. Ljudski aspekt strategijskih promjena

Bave i se operativnim gledištima strategijskih promjena menadžment

preduze a zanemaruje onaj najbitniji, a to je ljudski aspekt. Istraživanja su pokazala da su zaposleni pod stresom kad su pred njih postavljena prevelika o ekivanja, kad se njihove aktivnosti pažljivo posmatraju i kad se mijenjaju njihove odgovornosti.

Raspon promjena je od jednostavnih do vrlo složenih. Slobodno možemo re i da se u svim vrstama promjena obuhvataju sljede a podru ja: izmjena strategije, modeli poslovanja, klju nih procesa i informaciono-tehnoloških sistema, organizacijske strukture, uloga i odgovornosti, kompenzacija i naknada, vrste i broja radnih mjesta.

Zašto se osoblje odupire strategijskim promjenama? 1. Sadašnje stanje zaposleni ocjenjuju kao dobro gledaju i iz svoje per-

spektive. I oni žele unaprijediti poslovanje, ali uglavnom sitnijim is-pravkama, a ne drasti nim promjenama.

2. Budu e stanje, pogled u budu nost je razli it kod zaposlenih i kod menadžmenta. Njihovi su prioriteti i o ekivanja druga iji. Ako željeno stanje nije mogu e posti i, potrebno je saznati zašto.

3. Tranzicija, premda su svi saglasni da je sadašnji na in rada vrlo nezadovoljavaju i, nov na in može izgledati nedostižan, a proces promjena izgleda pretežak, zbrkan i zastrašuju i. Osim toga, može se dogoditi nedostatak resursa, vremena, ljudi i novca.

2.8.2.5. Razlozi neprihvatanja strategijskih promjena

Najzna ajniji faktor svakako je strah. Strategijske promjene nisu dobro

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

273

upravljane, zaposleni na svim nivoima sve ih više spre avaju. Osnovno odbijanje dolazi od srednjeg menadžmenta koji podnosi najve i rizik. Nerijetko zbog loših komunikacijskih kanala ni prva linija zaposlenih nije dobro pripremljena za promjene. Važno je napomenuti da se promjene u ve oj mjeri odražavaju na izvršnom nivou: mala promjena na vrhu spuštanjem izvršenja kroz upravlja ki nivo može zna iti dramati ne promjene na kraju lanca. Nije ih pošte en ni vrhunski menadžment: u strahu za svoje karijere top-menadžeri izbjegavaju sveobuhvatne, radikalne promjene, jer one bi za njih mogle zna iti gubitak ste enog položaja.

Drugi zna ajan faktor su naslije eni sistemi. Postoje i organizacijski, informacijski i komunikacijski sistemi esto su jak izgovor za nemogu nost izvo enja promjena.

Tre i razlog je podrška uprave. Apstraktna i izri na podrška uprave vrlo brzo obeshrabruje i one zaposlene koji su u prvi mah prihvatali ideju o promjenama. Tada se na prve probleme - kojih e svakako biti - reaguje odustajanjem izgovaraju i se na razne na ine: "To je sada za nas preveliki zalogaj!", "Moramo se ipak prvo restrukturirati!", "Riješimo prvo probleme kupaca!", "Nivo morala je zasada prenizak!".

ak i kad je uprava za promjene, est problem zna biti i nepristanaka njenih lanova. Razli iti stavovi vezani uz ciljeve i na in njihovih postizanja mogu djelovati uništavaju e na projekat promjena. Ipak, ovakva se stanja mogu rješavati primjenom odgovaraju e metodologije upravljanja projektom.

Poboljšanje nivoa spremnosti na strategijske promjene

Menadžeri, kao prvi korak u implementaciji strategije, moraju jasno znati

u emu se sastoji strategijska promjena u pore enju s dotadašnjom strategi-jom (6, str. 259). Glavni cilj upravljanja promjenama je osigurati pozitivne ljudske reakcije na promjene u smislu njihove implementacije u skladu s postavljenim ciljevima.

Šta to treba uraditi da se strategijske promjene spremno do ekaju? Potre-bno je ispuniti dva uslova: sposobnost i želju. Sposobnost zna i posjedovanje neophodnog nivoa znanja i vještina da bi se promjene

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

274

uspješno provele. Želja predstavlja motivaciju svih zaposlenih da bi se navedena znanja i vještine primijenile u svrhu provo enja promjena. Po-jedinci i organizacije pove avaju opštu spremnost poboljšanjem vlastite prilagodljivosti. To se može posti i uvo enjem formalnog procesa uprav-ljanja promjenama, koji se sastoji od etiri klju ne veze: 1. Fleksibilnost, koja predstavlja sposobnost prihvatanja strategijskih promjena uz minimalne gubitke na kvalitetu ili produktivnosti. Fleksibilni pojedinci su sposobni ostati mirni u nepredvidivoj okolini i brzo se mogu vratiti iz stresnih stanja. Ve a elasti nost unutar organizacije podrazumijeva njenu ve u sposobnost izbjegavanja neproduktivnog ili uništavaju eg ponašanja: pogrešne informacije, promjena osoblja i svi drugi problemi koji dovode do kašnjenja i nepotrebnih troškova. Fleksibilni pojedinci su pozitivni, usredoto eni, organizovani i proaktivni.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

275

2. Komunikacija u preduze u, jer ona imaju formalnu i neformalnu komunikacijsku strukturu. Uvažavanje neformalne strukture predstavlja zna ajnu kariku prikupljanja i prepoznavanja važnih poslovnih informacija. Isto tako, ne smije se dogoditi greška jednosmjerne (top-down) komunikacije, prikrivanja informacija, krivih uobli avanja i iskrivljavanja informacija. Ako osoblje razumije razloge strategijskih promjena, kao i vlastitu ulogu u procesu promjena, vrlo je vjerovatno da e podržati inicijativu. Komunikacija vezana uz promjene mora biti pokrenuta s vrha, služiti se i formalnim i neformalnim komunikacijskim kanalima, biti neprekidno nadzirana i razvijana, temeljiti se na otvorenosti i poštenju, biti kombinacija pisane i usmene komunikacije i ne smije se optere ivati nevažnim detaljima. Dok se u posljednje vrijeme naglašava uloga upravljanja odnosima s kupcima, esto se zaboravlja nimalo manje važna disciplina - upravljanje odnosima zaposlenih. Na kraju, preduze e predstavlja organizovanu grupu ljudi, a ono što oni rade ini preduze e više ili manje uspješnim. 3. Edukacija, koja podrazumijeva uspostavljanje znanja i prakti nog razumijevanja ljudske reakcije na promjene. Edukacijom o posljedicama promjena smanjuje se nepredvidivo neproduktivno ponašanje, rizik neprihvatanja promjena i osigurava okrenutost zaposlenih pravim problemima. Solidan nivo znanja o promjenama ima zna ajan uticaj na uspjeh njihobog izvo enja. Takvo znanje može biti primijenjeno na stvarnim projektima vezanim uz promjene ili u obrazovne svrhe. 4. Priprema, za koju je klju no uskladiti planirane strategijske promjene s raspoloživim resursima. O ekivanja ni u kom slu aju ne smiju nadmašiti stvarne mogu nosti. To se može izbje i pažljivom pripremom kojom je ne-ophodno:

- razmotriti planirane promjene procjenjuju i njihovu potencijalnu vri-jednost, utjecaj i potrebne resurse, - dati prednost promjenama, - odrediti trenutni kapacitet implementacije promjena, - uskladiti (ispraviti) planirane promjene u skladu sa ograni enjima kapaciteta,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

276

- razviti i ugraditi strategije za pove anje opšte sposobnosti usvajanja promjena - organizacijsku prilagodljivost.

5. Metodologija strategijske promjene - predstavlja strukturni plan za posti-zanje željenih ciljeva putem implementacije prihva enih rješenja za promjene. Prate i strukturirani, još uvijek fleksibilni implementacijski okvir, smanjuju se greške i propusti, timu se osigurava precizno odre ivanje zahtjeva i rutinsko rješavanje složenih problema.

2.8.2.6. Faze strategijskih promjena

U faze strategijskih promjena ubrajamo: - stagnaciju - depresivnost, obeshrabrenost i odbijanje organizacije

pokazuje se na isti na in kao i kod pojedinaca: opšta usporenost, teško e ili nemogu nost donošenja odluka, nedostatak motivacije i energije; - pripremu koja obuhvata otvaranje komunikacijskih kanala. Upotreba formalnih i neformalnih komunikacijskih kanala je neophodna iz dva razloga: prvo, prepoznavanja i prihvatanja potrebe za promjenom i, drugo, bržeg i kvalitetnijeg provo enja strategijskih promjena. Od presudne je važnosti ujediniti menadžment i osoblje oko stava o neophodnosti promjena, kao i oko vizije i strategije promjena, a posebno u smislu prepoznavanja potreba, spremnosti i sposobnosti za promjene; - implementaciju - uklju ivanje cjelokupne organizacije u provo enje stra-tegijske promjene. Za vrijeme ove faze menadžment je odgovoran za uprav-ljanje o ekivanjima, energijom i iskustvom preduze a. Preporuka je da se krene oprezno, i to na testnom uzorku, da se stekne po etno povjerenje te osigura pozitivan stav prema promjenama kroz cijelu organizaciju. Prije akcije širih razmjera potrebno je uspostaviti nadzor nad neformalnom komunikacijskom mrežom. U tom kontekstu treba svjesno osigurati ljude koji e na vrijeme ukazati na probleme u implementaciji promjena, zatim one koji e kroz cjelokupnu organizaciju pratiti klimu i stav osoblja te one koji mogu uticati na stavove drugih. Menadžment mora iskreno komunicirati s osobljem o svim teku im problemima, jer e u suprotnom izgubiti vjerodostojnost; - inkubaciju - faza u kojoj se pojavljuju sukobi i odvijaju prilago avanja.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

277

Iako se još ne pojavljuju prva dostignu a, neophodno je po eti mjeriti obilježja prema uspostavljenim pravilima. Mogu se ak i po eti pojavljivati sumnje u ispravnost u injenih promjena. Ukoliko se u ovoj fazi jasno ne predvide i objasne problemi, postoji opasnost da se organizacija ponovo vrati u fazu stagnacije; - ekspanziju - dostignu a preduzetih akcija postaju vidljiva, posao se lakše odvija, a osoblje ima više povjerenja. Sad je vrijeme za izgradnju novog sistema kompenzacija, mjerenje odlika i nagra ivanje. Uspostavljanje neprekidnog procesa unapre ivanja sistema, u enja, prenošenja iskustava i nau enih lekcija je logi an nastavak s razlogom osiguranja uspješnosti sljede e inicijative promjene.

Razli iti dijelovi organizacije ne moraju u nekom trenutku biti u istoj fazi, a svaka od njih može nezavisno od ostalih proživljavati li ne promjene.

2.8.2.7. Faktori strategijske promjene

Domišljato vo stvo predstavlja uklju enost jednog (ili više) menadžera

sposobnog da podstakne i provede strategijske promjene kroz organizaciju. Treba imati jasnu organizacijsku viziju, esto biti harizmati an, a njegova odlu nost u namjeri sprovo enja promjena je nedvojbena: promjene pod njihovim vo stvom nisu mogu nost ve obaveza. Angažovanje vanjskih konsultanata s potrebnim iskustvom tako e bi trebalo dati dodatnu težinu projektu kako u smislu izbora tako i smislu discipliniranog i kvalitetnog sprovo enja planiranih rješenja. Me u ovim faktorima nezaobilazna je svrha. Menadžmentu i osoblju svrha mora biti jasna u tri segmenta: u prepoznavanju neophodnosti promjena strategijskog karaktera, prihvatanju i shvatanju koristi od rješenja i mogu nosti implementacije.

Smisao promjene je da se preduze e osposobi da u novim uslovima zadr-ži i poboljša svoju poziciju (7, str. 289). Cilj mora biti dostižan, prepoz-natljiv i pragmati an, treba motivisati i omogu avati vlastitu promjenu u detaljne planove i specifi ne akcije bez razmišljanja ili skretanja s post-avljenog pravca odre ene strategije. Bez obzira na vo stvo, ciljeve i svrhu, nikada ne e postojati potpuna saglasnost oko strategijskog programa promjene. Središnji problem je ta ka ravnoteže za postizanje osnovnog

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

278

pristanka: sloboda ili nadzor, autoritet ili samostalnost, sigurnost ili rizik, centralizacija ili decentralizacija, takmi enje ili saradnja, kratkoro na ili dugoro na perspektiva... Ostalo je lakše - na postavljenim temeljima rade se kompromisi. Širok je spektar podsticaja, pravaca i intenziteta promjena koje preduzima preduze e u nastojanjima da o uva svoju vitalnost (8, str.378).

Govorimo li o faktoru otvorenosti, dilema je jednostavna: predstoje e promjene ima e mnogo nepredvidljivih posljedica, tim više što su strategij-ske promjene ambicioznije. Da li je bolje ljudima re i sve odjednom i riskirati njihovo neprihvatanje ili im pružati dio po dio, pa riskirati njihovo nerazumijevanje? Kriva procjena i u jednom i u drugom slu aju dovodi do - neuspješnog projekta.

Jedan od faktora je i komunikacija. Spuštaju i se na niže organizacijske nivoe, ak i male promjene na vrhu upravlja ke piramide, mogu postati ogromne. Uspješno provo enje strategijskih promjena podrazumijeva dvosmjerne komunikacijske kanale: uprava, osim što treba slati svoje poruke, mora i da ih prima, posebno od onih koji snose najve i teret promjena. Proporcionalna odgovornost je neizbježan faktor. Menadžeri mogu nekoga ovlastiti za svoje zadatke, ali ne i za odgovornost. Njihov posao može biti zamršen, ali njihova je odgovornost kristalno jasna. Menadžment, koji je uvijek dobro pla en, ovdje je da bi koordinirao, prosu ivao, odlu ivao, vodio i, naravno, preuzeo odgovornost. Temeljno je pitanje koliko bi odgovornosti menadžer smio proširiti na niže nivoe. Podsticaj je rije koja podrazumijeva pružanje mogu nosti zaposlenima za bolje služenje vlastitim znanjima, vještinama i iskustvom radi ve ih ovlaštenja, odnosno više nivoa uklju enosti. Timovi su nezaobilazan faktor strategijskih promjena. Promjene o kojima ovdje govorimo esto pokre u i odra uju timovi. Oni se popunjavaju ljudima iz razli itih organizacijskih segmenata (funkcionalnih, hijerarhijskih, prostornih), prvenstveno zbog složenosti i multidisciplinarnosti projekata promjene organizacije. Da bi se menadžment snažno uklju io u proces upravljanja promjenama, neophodno je osnivanje upravlja kog tijela sastavljenog od menadžera koji e aktivno u estvovati u radu pojedinih timova, pratiti dostignu a i koordinirati aktivnosti s drugim timovima. Ovlaštenja timova moraju biti jasno definisana. Tako se spre avaju kasniji nesporazumi i pogreške. Na kraju, ovim faktorima

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

279

prpadaju struktura i kultura. Struktura pokriva pojedina ne i organizacijske odgovornosti na svim nivoima, bez obzira da li je rije o zadacima, toku posla, procesima, navikama, mehanizmima i predstavlja formalni (i neformalni) na in dodjele odgovornosti, definicije poslova i veza me u njima, kao i izvještavanja.

Organizacijska kultura je, kako kaže Sir Michael Angus, "na in na koji se ljudi ponašaju kad ne razmišljaju o njemu". Pokušaj mijenjanja strukture, a posebno kulture, bez jasnog razloga i svrhe može proizvesti i lošije stanje od onoga koje se želi poboljšati. Preduze a i ljudi nemaju izbora jer se moraju mijenjati da bi opstali. Ipak, mogu birati na in na koji e se mijenjati. Odluka o provo enju promjena primjenjuju i

organizovanu, strukturnu metodologiju predstavlja pravi izbor uspješnih preduze a. Tako se promjene uvode brže, jeftinije i s najmanjim gubicima i razdorom me u ljudima. Pošto se sva preduze a trude da provedu promjene, ona koja to mogu uspješno napraviti imaju prednost nad svojim takmacima koji onda nerijetko i propadaju. Upravljanje (menadžment) promjenama je klju ni faktor da bi one bile uspješne.

Upravljanje strategijskim promjenama mora biti pokriveno: - odgovaraju om strategijom kojom promjene moraju biti dobro osmi-šljene i planirane, a posebno ih trebaju podržati menadžment i svi zapo-sleni; - izvršenjem jednostavnih i konkretnih poteza menadžmenta radi ost-varenja postavljenih ciljeva vezanih uz promjene. Ovdje je rije o vo stvu, a ne upravljanju u klasi nom smislu ove rije i, edukaciji i tren-ingu osoblja kao preduslovu ostvarenja ciljeva, komunikaciji kao instru-mentu dijeljenja informacija, te koordinaciji aktivnosti i pra enja napret-ka; - osjetljivoš u, gdje emocije i ponašanje osoblja tokom promjena mora uticati na na in ostvarivanja i njihovu dinamiku. Dosadašnja je praksa da se u strukturi troškova u vezi sa strategijskim

promjenama oko 80 posto sredstava usmjeri na informacijsku tehnologiju, a samo 20 procenata na upravljanje promjenama i ljudsku komponentu. Neki autori smatraju da odnos treba ostati isti, ali u korist upravljanja promjenama. Bez znanja, povjerenja i timskog rada promjene su osu ene na

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

280

propast. U injena šteta je višestruka; loše obavljen posao, izgubljeno vrijeme i, što je najgore, poljuljano povjerenje u mogu nost provo enja promjena.

2.8.2.8. Otpor prema strategijskim promjenama

Pojava otpora promjenama nije sporadi na nego sistematska s jasno

izraženom logikom i zakonitostima. To je složen fenomen s mnogo potencijalnih uzroka. Otpori se mogu pojaviti u svim fazama implementacije strategije. Herbert Simon je definisao fenomen socio-psihološke inercije prema kome repetitivni poslovi imaju tendenciju da potisnu strategijske ako se obavljaju ad-hoc ili periodi no. Izvori otpora prema promjenama su u:

- pojedincima u organizaciji, jer oni imaju svoje subjektivno-individualne karakteristike i tako zauzimaju stav (entuzijazam, neutralnost ili neprijateljstvo) koji izaziva odre enu vrstu ponašanja (saglasnost ili otpor).

- grupama odnosno organizaciji kao cjelini koja ima svoju istoriju, kulturu, stil, strukturu itd. Neke su spremnije za nove promjene od drugih.

- karakteristikama promjene, gdje je osnovna pretpostavka da pove anjem stepena promjene raste i otpor prema njoj. Najve i je uticaj socijalnih (hijerarhije), a nešto manji tehni kih promjena:

- upravlja kom sistemu; - na inu implementacije strategije.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

281

Uvo enje planskog sistema Konfuzija

Razvoj sposobnosti

“Gigo” efekat

Razvoj informacionog sistema

Paraliza analizom

Uvo enje kontrole

Zagušenost planiranjem

Pove anje kapaciteta obrade pla-niranja

Demotivacija

Sistem nagra ivanja

Konflikt sa strukturom

Strukturne promene

Konflikt sa mo i

Aktiviranje mo i

Tabela 5.2. Redoslijed nastanka upravlja kih problema i odgovora

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

282

Metode bazirane na mo i Metode bazirane na u eš u

Primena sile Razvoj organizacije

Manipulacija Edukacija i komunikacija

Pregovaranje

Krizni menadžment

Tabela 5.3. Metode implementacije strategijskih promjena

Razvoj organizacije ima za cilj da sve subjekte u preduze u uklju i u

proces implementacije organizacionih promjena i da tako amortizuje ili eliminiše otpore i njihove negativne posljedice. Neke od popularnih tehnika ove vrste su:

- redovni sastanci upravlja ke ekipe; - procesna konsultacija koja koristi konsultante za identifikaciju problema i predlaganje rješenja; - trening gdje grupe služe da se podigne nivo razumijevanja ljudi prema promjenama i da se tako olakša njihova implementacija; - razvoj timova, što podrazumijeva obuku zaposlenih se da funkcionišu kao tim, da prevazilaze me usobne konflikte i sli no; - upravljanje pomo u ciljeva (Management by objectives). Postavljanje ciljeva kre e od top-menadžmenta, ali se definitivni ciljevi odre uju tek poslije nekoliko iteracija mijenjanja i usaglašavanja u raznim nivoima uprave. Koncept se zasniva na injenici da su ljudi motivisaniji da reali-zuju odre ene ciljeve ukoliko u estvuju u njihovom definisanju.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

283

2.8.3. Organizacioni aspekt implementacije strategije Organizacijska struktura je menadžersko sredstvo za ostvarivanje glavnih

ciljeva menadžmenta. Ona predstavlja uproš enu sliku organizacionih ulo-ga, veza i odnosa unutar organizacije. Odnosi se na formalnu konfiguraciju ljudi i grupa me usobno povezanih u pogledu podjele radnih zadataka, oba-veza i autoriteta u okviru organizacije. Njima se formalizuju odnosi izme u pojedinaca, grupa i organizacionih jedinica radi definisanja poslova i ljudi koji e ih obavljati. Budu i da su glavni ciljevi izvedeni iz sveukupne organizacijske strategije, jednostavno je logi no da bi strategija i struktura trebale biti blisko povezane. Preciznije, struktura bi trebala pratiti strategiju. Ako menadžment napravi zna ajnu promjenu u strategiji organizacije, treba e prilagoditi strukturu kako bi se ugodilo ovoj promjeni.

Ve ina strategijskih radnih okvira usmjerava pažnju na tri dimenzije strategije: inovaciju, minimalizaciju troška i oponašanje kao i na oblikovan-je strukture koja je najbolje uskla ena sa svakom dimenzijom. Strategija inovacije ne zna i strategiju samo za jednostavne ili kozmeti ke promjene u odnosu na prethodna stanja ve radije smislene i jedinstvene inovacije. O igledno, ne nastoje sve firme ostvariti inovaciju.

Organizacija koja nastoji posti i strategiju minimalizacije troškova vrsto kontroliše troškove, susteže se od izlaganja nepotrebnim inovacijama ili marketinškim troškovima te reže cijene osnovnog proizvoda. Ovo bi opisalo strategiju kojoj teži Wal-Mart ili proizvo a i generi kih ku nih proizvoda.

Organizacija koja prati obje strategije nastoji ostvariti kapital na osnovu najboljeg od njih. Ove strategije nastoje minimalizirati rizik i maksimizirati priliku za profit. Njihova strategija je premjestiti se na nove proizvode ili tržišta tek nakon što su inovatori dokazali izvodljivost.

Strategiju oponašanja prate proizvo a i modnih predmeta masovno prisutnih na tržištu koji su iste kopije stilova poznatih dizajnera. Ova etiketa vjerojatno ozna ava dobro poznate firme kao što su IBM i Caterpillar. One u osnovi prate manje i inovativnije konkurente pomo u nadmo nijih proizvoda, ali tek nakon što su njihovi konkurenti pokazali da tržište postoji.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

284

2.8.3.1. Modeli organizacija

Organizacije su socijalne konstrukcije koje izrastaju iz kolektivne svijesti ljudi sa zajedni kim ciljem, svrhom, karakterom, namjerama, vrijednostima i pretpostavkama i koji posjeduju osje aj zajedni kog identiteta i višeg cilja.Osnovni modeli odnosno obrasci organizacije su poslovni ekosistemi, poslovne mreže, ekonomski skupovi ili vrijednosne mreže. Model organizacije 40-ih i 50-ih prošlog vijeka bila je birokratija, hijerarhijska struktura koja je ljude postavljala u ta ne uloge i funkcije sa striktnim, uglavnom naviše upu enim, raportnim vezama. S vertikalnim raportiranjem ljudi su u interakciji s onima koji su bili neposredno u vezi s njima ili iznad ili ispod. Sedamdesetih godina prošlog vijeka neke kompanije su po ele da eksperimentišu s matri nim organizacijama i fleksibilnim raportnim strukturama. Ljudi su mogli da raportiraju onima koji su bili njima jednaki ili su imali viši in u organizaciji.

Tri su osnovna tipa organizacionih struktura: funkcionalni, divizionalni i matri ni.

Sl. 2. Funkcionalni tip organizacione strukture (str. 538)

TOP-MENADŽMENT

PROIZVODNJANABAVKA FINANSIJE PRODAJA

MENADŽMENT PREDUZE A

Pro-izvod

A

Kadrovsska

služba

Inži-njering

P.A

Proizvo-dnjaP.A

Mar-ketingP.A

Pro-izvod

D

Pro-izvod

C

Pro-izvod

B

Služba istraživa

nja i razvoja

Finansij-ska

služba

Ra uno-vod-

stvena služba

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

285

Sl. 3.Divizioni tip organizacione strukture

Sl. 4. Matri na organizaciona struktura 2.8.3.2. Mrežne organizacije

Mrežne organizacije su aktuelne, jer je mo podijeljena i regulacija je

bazirana na vrijednostima i identitetu, kao i oko poslovnih potreba i ciljeva. Hijerarhije se postepeno gube i postaju manje važne, tako da su dnevne

Divizija Projekat 1

PROIZVODNJA INŽENJERING

PRODAJA FINANSIJE

Divizija Projekat 3

Divizija Projekat 2

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

286

interakcije horizontalne. Sve organizacije su mreže. Mreže su nizovi nelinearnih i nehijerarhijskih veza s drugim mrežama (ili druga ije re eno, mreža je sistem veza i interakcija izme u elemenata sistema). U bilo kom živom sistemu model organizacije je u osnovi mreža, bez obzira što pokušavamo povremeno da ga ubacimo u neki drugi obrazac. Model organizacije je zatvoren, ali struktura je otvorena.

Mreže su prirodni model organizacije živih sistema. One su i model soci-jalnih sistema i prirodni model poslovnih mreža. ak je i naša najkriti nija tehnologija za ekonomiju znanja, internet, samoorganizuju a prema mrež-nim principima. Kompanije i organizacije s mrežnim modelima su vorovi u ve im poslovnim mrežama i ekonomskim klasterima. Mrežna perspektiva je osnov za pomo ljudima da do u do odgovora na složena sistemska pitanja u organizaciji, poslovnim mrežama i ekonomskim mrežama.

Organizacije su konstituisane kao zatvorene mreže ljudskih interakcija s mnogo varijabli. 2.8.3.3. Principi holonske organizacije

Ljudsko društvo reflektuje holonsku organizaciju. Pojedinci su obuhva-

eni u porodice koje su dio nacionalnih i internacionalnih zajednica. Poslo-vanje reflektuje holarhiju na na in kako pojedinci i preduze a rade u poslo-vanju koje je povezano s drugim poslovanjima koji u estvuju u industrij-skim klasterima, a svi zajedno sa injavaju ekonomije.

Svijet poslovanja je ogromna holonisti ka mreža organizacija modelira-nih kao mreže ugniježdene u druge mreže. Isti suštinski model organizacija postoji u neograni enim varijacijama, oblicima i strukturama, gdje se svi organizuju prema istom modelu i principima. Holonska organizacija zna i da su sistemi obuhva eni drugim sistemima. Svaki poslovni model je jedin-stven i svaka konfiguracija vrijednosne mreže ima svoj model i identitet. Razmjene nematerijalnosti nude zna ajna rješenja principima vo enja, do-govorima, i vrijednostima koje kompanija posjeduje. Mrežni modeli tako e otkrivaju prekide izme u onoga što kompanija kaže da ima ili obezbje uje i onoga što zaista ima.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

287

Slika 10.2. Holisti ki metod modeliranja vrijednosnih mreža

OOssttaallii ddeeffiinniissaannii oobbjjeekkttii uu mmooddeelluu ssuu:: -- ppoosslloovvnnii ooddnnoossii kkoojjii ppooddrraazzuummiijjeevvaajjuu ssaavveezzee ii ppoosslloovvnnee ooddnnoossee ss

kkuuppcciimmaa,, ssttrraatteeggiijjsskkiimm ppaarrttnneerriimmaa,, ddoobbaavvlljjaa iimmaa,, iinnvveessttiittoorriimmaa,, rree--gguullaattoorrnniimm ttiijjeelliimmaa ii vvllaaddiinniimm ggrruuppaammaa;;

-- IInntteerrnnaa ssttrruukkttuurraa kkoojjuu iinnee ssiisstteemmsskkii ii pprroocceessii rraaddaa kkoojjii ppooddiižžuu kkoonn--kkuurreettnnoosstt,, uukklljjuu uujjuu ii iinnffoorrmmaacciioonnee tteehhnnoollooggiijjee,, kkoommuunniikkaacciioonneetteehhnnoollooggiijjee,, ssiisstteemmee ii ssooffttvveerree,, bbaazzee ppooddaattaakkaa,, ddookkuummeennttee,, zzaammiissllii,,kkoonncceeppttee ii mmooddeellee kkoojjii pprriikkaazzuujjuu nnaa iinn ddjjeelloovvaannjjaa bbiizznniissaa ppaatteennttee,,aauuttoorrsskkaa pprraavvaa ii oossttaallaa kkooddiirraannaa zznnaannjjaa;;

-- lljjuuddsskkee ssppoossoobbnnoossttii ((kkoommppeetteenncciijjee)) kkoojjiimmaa pprriippaaddaajjuu iinnddiivviidduuaallnneessppoossoobbnnoossttii,, zznnaannjjaa,, vvjjeeššttiinnee,, iisskkuussttvvaa ii ssppoossoobbnnoossttii rrjjeeššaavvaannjjaa pprroobb--lleemmaa kkoojjaa nnaassttaajjuu mmee uu lljjuuddiimmaa;;

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

288

-- ssoocciijjaallnnoo ggrraa aannssttvvoo pprreeddssttaavvlljjaa kkvvaalliitteett ii vvrriijjeeddnnoosstt ooddnnoossaa kkoojjii sseepprroovvooddee uu vvee iimm ddrruuššttvviimmaa ppuutteemm pprriimmjjeennee kkoorrppoorraattiivvnnoogg ggrraa aannss--ttvvaa kkaaoo llaannoovvaa llookkaallnnee,, rreeggiioonnaallee ii gglloobbaallnnee zzaajjeeddnniiccee;;

-- bbrriiggaa oo ookkrruužžeennjjuu ((EEnnvviirroonnmmeennttaall hheeaalltthh)) kkaaoo sshhvvaattaannjjee vvrriijjeeddnnoossttiiooddnnoossaa ffiirrmmee ssaa zzeemmlljjoomm ii nnjjeenniimm rreessuurrssiimmaa,, kkaaoo sshhvvaattaannjjee uu vviidduukkaallkkuullaacciijjee ssttvvaarrnniihh ttrroošškkoovvaa rreessuurrssaa kkoojjii ssee kkoorriissttee oodd pprreedduuzzee aa iilliipprriivvrreeddee ii ddeetteerrmmiinniissaannjjeemm pprraavveeddnnee rraazzmmjjeennee iillii ddoopprriinnoossaa ppuutteemmbbrriiggee oo ookkoolliinnii ii zzddrraavvlljjuu,, ttee ooddrržžiivvoossttii ookkrruužžeennjjaa;;

-- KKoorrppoorraattiivvnnii iiddeennttiitteett jjee vvrriijjeeddnnoosstt vviizziijjee ffiirrmmee,, ssvvrrhhee,, eettii kkoogg ssttaavvaaii vvoo ssttvvaa,, ppooššttoo ttoo ddoopprriinnoossii bbrraanndd iimmoovviinnii ((bbrraanndd -- mmaarrkkaa kkoojjaa sseessmmaattrraa kkaaoo ddiioo vvllaassnnii kkoogg kkaappiittaallaa,, iimmoovviinnee)) ii eekkoonnoommsskkoogg uussppjjeehhaauu bbiizznniissuu ii ooddnnoossiimmaa ssaa zzaappoosslleenniimmaa..

Pomo u ovog modela determiniše se na in na koji svaki vrijednosni au-tput dodaje novu materijalnu ili nematerijalnu vrijednost, širi vrijednost do ostalih u esnika u vrijednosnoj mreži i konvertuje jednu vrstu vrijednosti druge.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

289

Slika 10.5. Poslovne mreže Svaki u esnik može da procijeni vrijednost autputa da bi determinisao aktivnosti, resurse i tražene procese (engl. Cost Benefit), za svaku vrijed-nosno-kreiraju u aktivnost.

2.8.3.4. Poslovne mreže – socijalne, tehnološke i vrijednosne

Na po etku ovog poglavlja re eno je da je mreža osnovni obrazac

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

290

svih živih sistema, a u mrežnom svijetu pojedine organizacije, preduze a ili kompanije, nisu diskretni entiteti nego su elemnti u socio-ekonomskom ekosistemu. Mrežni principi podupiru nove tehnologije, kao što su internet, intranet, ekstranet i informacioni portali, a digitalne tehnologije omogu avaju da se klju ne poslovne transakcije i ostale aktivnosti obavljaju u elektron-skom okruženju, smanjuju i nihove troškove. Posebno je zna ajno ista i da se menadžerski fokus pomjera s tradicionalnih baza podataka na dinami no portalno okruženje. Ove fleksibilnije tehnologije neprekidno se obnavljanju i ažuriraju prilago avanjem mreži znanja koja se stalno mijenja.

Slika 10.6. Pregled poslovnih mreža po nivoima Sa sociološko-psihološkog gledišta, poslovna praksa na strategijskom

nivou uklju uje grupne refleksije i dijaloge koji se odnose na aktuelna pitanja iz korporativne etike, ontologije i identiteta, koje postaju ne samo izazovne i provokativne, za liderske timove u novoj ekonomiji ve i zagonetne i situacijski paradoksalne. Glavni kanali za tokove poslovne uspješnosti zovu se kanali saradnje, kooperacije i kreiranja poslovnog okruženja u kome svi mogu biti uspješni, uklju uju i i konkurente. Dakle, bitan sadržaj u enja u novim mapama znanja su novi mrežni principi u akcionom djelovanju.

2.8.3.5. Vrijednosne mreže

Vrijednosna mreža je bilo koja mreža odnosa koji generišu i nematerijal-

nu i materijalnu vrijednost kroz kompleks dinami kih razmjena izme u dvi-je ili više individua, grupa ili organizacija.

Posmatranjem organizacije (preduze a) kao vrijednosne mreže omogu-eno je ve e razumijevanje realnog poslovnog modela nego što je razmiš-

ljanje putem tradicionalnog vrijednosnog lanca. Posmatranje preduze a kroz vrijednosnu mrežu pomaže nam u potpunom razumijevanju uloge znanja i ostalih nematerijalnih stvari u kreiranju vrijednosti. Virtualno, svaka svjet-

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

291

ska organizacija ili grupa može se razumjeti kao vrijednosna mreža, bilo da je to privatna industrija, vlada ili javni sektor. U esnici u vrijednosnoj mre-ži su ljudi ili grupe ljudi koji proizvode (stvaraju) transakcije, šalju poruke, u estvuju u interakcijama, vode procese, stvaraju vrijednosti i donose odlu-ke. Oni mogu biti individue, grupe ili podgrupe, organizacije, kolektivi ili cjeline, zajednice ili nacionalne države. Svaki u esnik u vrijednosnoj mreži treba da doprinese i da primi materijalnu i nematerijalnu vrijednost na na in koji podržava njihov uspjeh i uspjeh vrijednosne mreže kao cjeline. Kada se ovo ne desi, u esnici se ili povla e, ili su izba eni, ili cijeli sistem postaje nestabilan i može da se sruši ili rekonfiguriše.

Zna ajno je da svako u mreži funkcioniše etikom davanja i primanja na na in koji gradi dobre odnose i povjerenje. Kada postoji klima za poštenu razmjenu, ona kreira pozitivnu petlju poja avanja koja dovodi do više vrijednosti, izobilja, odnosa s povjerenjem i više prosperiteta.

2.8.3.6. Mrežna dinamika

Model mrežne dinamike koristi pristup koji je primjenljiv za transforma-ciju svih nivoa organizacionih sistema, od radnih timova do nacionalnih e-konomija i zasniva se na sljede im rezultatima: pomijera fokus analize po-slovne perspektive organizacija s mašinskih ili projektovanih procesa na dinami ne žive sisteme, i to na na in koji održava osnovni integritet proce-sa;

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

292

Slika10.7. Primjer mrežne dinamike

- prikazuje klju ne tokove robe koja se isporu uje izme u davalacai primalaca, klju ne transakcije i u esnike, ak i one koji su anga-žovani u nematerijalnim transkacijama;

- uvažava zaposlene kao aktivne, inteligentne agente u kreiranjuvrijednosti a uklju ene su i emotivne razmjene poput zadovoljs-tva, nagrada, i ostalih nematerijalnih stvari i otkriva važne kogni-tivne prilaze, do dijeljenja znanja;

- sekvencira transakcije radi prikazivanja vremenskih veza i prika-zuje najkriti nije nematerijalne i materijalne inpute i autpute zasvakog u esnika;

- ukazuje na granice u sistemu koje se istražuju i može da otkrijevažne fidbek petlje za cijeli sistem što omogu ava razvoj nemate-rijalnih i materijalnih metri nih performansi koje su povezane saspecifi nim poslovnim aktivnostima.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

293

2.8.4. Tehnološki aspekt implementacije strategije

Ekonomske implikacije informacionih tehnologija (poluprovodnici,

kompjuteri, softver i telekomunikacije) i njihov odnos sa silama globalizacije su dokazane i efekti se uveliko osje aju. Sumnja se da današnja politika više ne funkcioniše, jer nisu pogodne za novu globalnu digitalnu ekonomiju. Bez obzira na to što se ponekad globalizacija i tehnološka promjena, koja je sinonim za razvoj, preuveli avaju, nema mjesta ni mra no apokalipti kom gledanju na procese i posljedice koje e biti izazvane tehnološkom promjenom u uslovima globalizacije. Ali treba biti oprezan s dinamikom uvo enja tehnoloških inovacija u poslovne proce-se. U toj oblasti moramo imati dobro formulisanu strategiju. Ve sada ima-mo paradoks da jedna strategija treba da pomogne u implementaciji druge. Bez strategijskog planiranja i upravljanja razvojem tehnologije ne e biti efi-kasna ni implementacija ostalih poslovnih strategija.

Odavno je u ekonomiji prisutna pojava ekspanzije ekonomije koja se zasniva na znanju, gdje e proizvodnja sve više biti u obliku nematerijalnih vrijednosti, napravi e se velika razlika me u privredama, ali ne i u modelu ekonomske nauke. Sigurno je da možemo napraviti adekvatne programe za digitalnu budu nost kao i za mehani ku prošlost. Bez tehnološkog progresa šanse za rast bi kona no bile iscrpljenje. Tehnološko i razvojno mirovanje, jednostavno zna i privrednu i društvenu katastrofu. Ono što se naro ito promijenilo u savremenom dobu je tempo tehnološke inovacije. Studije pokazuju da u ve ini privreda ve i inputi rada i kapitala jedva doprinose 50 procenata ukupnom rastu autputa ovog vijeka. Tehnološka promjena e iznjedriti nove tipove radnih mesta, a na tržištu e uticati na smjer i tempo privrednog razvoja. Tehnologija e podsta i autpute i stvoriti novu tražnju.

Bez obzira na tehnološko-ekonomsku dominantnost pojedine tehnologije, pretpostavka za postizanje odgovaraju ih rezultata nalazi se u ljudskom djelovanju. Stoga i ukazujemo na zna aj tehnološkog aspekta u implemen-taciji strategije. Nove tehnologije u proizvodnji i uslugama izazivaju posebnu pažnju, što je, prije svega, rezultat visoke stope pojavljivanja novih tehnologija koje pove avaju produktivnost. Velike mogu nosti za

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

294

pomjeranje granica objektivne i uslovljene produktivnosti nalaze se u pove anju nivoa tehnologi nosti sredstava za rad. Brz tempo razvoja novih tehnologija stvorio je preduze ima i kompanijama razli ite menadžment probleme, što nalaže potrebu ubrzavanja implementacije novih proizvodnih tehnologija. Sve prisutniji problem menadžmenta danas se nalazi u konstantnom opadanju konkurentske snage preduze a na doma em i inostranom tržištu. Isto tako prisutno je i postepeno opadanje tehnološke zasnovanosti proizvodnje. Kvalitet i produktivnost javljaju se kao klju ni momenti za ponovno sticanje konkurentnosti, uklju uju i i razvoj proizvoda.

Osnovna tehnologija se pokazuje kao kompjuterski integrisana proizvodnja, jer nova tehnologija može biti uspješno implementirana samo ako se posmatra kao sistem ije se razli ite komponente vrednuju unutar integrisanog upravlja kog okvira i taj okvir predstavlja fokus projektnog menadžmenta. Za uspješnu implementaciju neophodno je precizno procjenjivanje nove tehnologije. Velika pažnja u literaturi posve uje se integralnoj tehnologiji, senzorima i vješta koj inteligenciji, ali nam predstoje veliki istraživa ki napori za njihovu primjenu.

Kao važnije karakteristike tehnologije pojavljuju se: pove anje produktivnosti, poboljšanje kavaliteta, smanjenje troškova, fleksibilnost, pouzdanost i sigurnost. Donošenjem odluke o novoj, treba procijeniti opšte karakteristike svake tehnologije kako bi se obezbijedila tehni ka i ekonomska opravdanost njene primjene. Ukazujemo na podru ja koja impliciraju upore ivanje ciljeva pojedinih dijelova preduze a s opštim organizacionim ciljevima:

1. Tržišna pozicija zahtijeva analizu tržišnih troškova ponu enih proiz-voda te procjenu konkurencije i tržišnog udjela.

2. Razvojni potencijal zatijeva analizu dugoro nih i kratkoro nih koristi, budu u konkurentnost i analizu veli ine i snage konkurenata.

3. Koristi za kupce upu uju na procjenu budu e tehnologije s aspekta di-rektnih i indirektnih koristi koje se obezbje uju kupcu. To obuhvata cijenu proizvoda u odnosu na njegovu vrijednost, kvalitet proizvoda, pouzdanost i usluge kupcu.

4. Profitabilnost se analizira kroz upore enja u inaka tehnologije u pro-šlosti, prednosti nove tehnologije u smislu pove anja dobiti u odnosu

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

295

na tradicionalnu kao i novostvorena vrijednost primjene nove tehno-logije.

5. Analiza troškova i tokovi gotovine zahtijevaju finansijsku analizu s odgovaraju im modifikacijama koja pokriva fiksne i varijabilne tro-škove, troškove zastarijevanja, održavanja i instaliranja, zakupa i odr-žavanja prostora investicija, prihod od investicija, poreske obaveze te troškove kapitala i paralelnih projekata.

6. Iskoriš enost resursa (radne snage i kapitala) u prije i poslijtehnolo-škim fazama analiziramo i ocjenjujemo na osnovu materijalnih inputa i toka autputa, odnos vrijednosti opreme prema pove anju produktivno-sti, kao i inpute koje zahtijeva tehnologija, o ekivani autput i uposle-nost tehni kog i netehni kog osoblja.

7. Izloženost riziku i neizvjesnost uvijek su prisutni prilikom usvajanja nove tehnologije što mora biti procijenjeno iz pozicije po etnih ulaga-nja, prihoda od investicija, roka povrata i postojanosti tehnologije.

8. Efektivnost proizvoda nove tehnologije zahtijeva ocjenu funkcionalnosti, trajnosti i izgleda.

9. Organizaciona produktivnost nove tehnologije treba da pove a organizacionu sposobnost u smislu brzog reagovanja na izazove. Ovdje je potrebno analizirati vrijeme isporuke, stopu škarta, iskorištenost radnog vremena, stepen obu enosti i analizu ciklusa od dizajniranja do proizvodnje.

Izvo enje projekta nove tehnologije može se odvijati u nekoliko faza: 1. konceptualizacija projekta, gdje se vrši identifikacija, definisanje i

potvr ivanje potreba za uvo enjem odre ene tehnologije; 2. definisanje projekta obuhvata svrhu izvo enja projekta i

definisanje misije; 3. razvoj projekta obuhvata operativne aspekte zapo etog tehnolo-

škog projekta u skladu s utvr enim ciljevima. Ovdje obuhvatamo sljede e funkcije: planiranje, organizovanje, alokaciju resursa i raspored aktivnosti;

4. pra enje i izvještavanje o tokovima odvijanja projekta prema planu;

5. završna faza projekta s punom odgovornoš u. Ove aktivnosti treba

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

296

predvidjeti još u fazi definisanja projekta da ne bi došlo do odugovla enja i pada motivisanosti i aktivnosti koje se mogu javiti kao strah od nepoznatog i kao otpor promjenama.

2.8.4.1. Raspored aktivnosti u procesu planiranja

Planiranje emo posmatrati kao proces utvrdjivanja pravaca djelovanja unutar postoje eg radnog okruženja da bismo postigli ustanovljene ciljeve.

Prilikom usvajanja i primjene nove tehnologije od procesa planiranja se zahtijeva da:

1. minimizira efekte tehnološke neizvjesnosti;2. definiše tehnološke ciljeve i zahtjeve;3. obezbijedi osnove za pra enje napredovanja projekta;4. utvrdi kriterije za procjenu tehnoloških performansi,5. definiše kadrovske odgovornosti.Da bi se plan realizovao, neophodno je prvo razumjeti cilj i svrhu nove

tehnologije. Dakle, kako e nova tehnologija doprinijeti ostvarivanju organizacionih ciljeva, zavisi od njenih prednosti i nedostataka.

Tehnološkim pregledom se specifikuju ciljevi, svrha i zna aj nove tehnologije za misiju preduze a. Najvažnije stavke, s opisom svake od njih, trebalo bi da budu dokumentovane. Tako e treba definisati organizacionu strukturu koja e biti primijenjena u projektu.

Tehnološki cilj predstavlja kombinaciju potciljeva, odnosno podrazumijeva detaljan opis opšteg cilja koji se želi posti i primjenom nove tehnologije. Svaki od potciljeva treba da bude preciziran,s obzirom na njegov zna aj i uticaj na sveukupni cilj projekta. Tako e treba definisati i aktivnosti za realizaciju cilja.

Strategijskim planiranjem definišemo svrhu nove tehnologije za duži vremenski period u kome se ona ne e obezvrijediti prije perioda mogu e reprodukcije. Može se dogoditi da se životni vijek tehnologije produži preko granice korisnosti. Ako se dužina trajanja definiše u fazi planiranja, njena zamjena novom bi e manje traumati na.

Tehnološka politika treba da obezbijedi opšte smijernice za akcije zaposlenih kao i za donošenje upravlja kih odluka u vezi s usvajanjem i implementacijom nove tehnologije. Odlu ivanje, naredbodavni lanac i

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

297

tokovi informacija utvr uju se politikom. Ukoliko politika nije precizno definisana, stvara se mogu nost da implementacija nove tehnologije bude nekoherentna i konfliktna.

Tehnološke procedure treba da predstavljaju precizno odre ene metode koje korespondiraju s definisanom tehnološkom politikom

Tehnološki resursi su u funkciji ciljeva projekta i korespondiraju s funkcionalnim zahtjevima. Resursima se u kontekstu upravljanja projektima, podrazumijevaju ljudi i oprema i uglavnom su deficitarni. Potrebni resursi za projekat implementacije nove tehnologije se definišu. Pa tako identifikujemo raspoložive resurse i one koje moramo nabaviti. Potrebno je i specifikovati vremenski okvir njihove raspoloživosti. Izbor kadrova i tehni ku obuku neophodno je obavitibiti u ranim fazama projekta.

Tehnološki budžet mora biti predvi en zajedno s troškovima tehnološkog budžetiranja kao što su: fiksni troškovi, troškovi poslovanja, održavanja, direktni i indirektni i režijski troškovi. Svi ovi troškovi opredjeljiva e optimalnu tehnologiju za organizaciju, koja e u tom slu aju biti u mogu nosti da iza e u susret organizacionim ciljevima.

Operativne karakteristike tehnologije izvode se davanjem odgovora na pitanja: koje inpute tehnologija zahtijeva, koji su o ekivani autputi, kako e biti mjereno i ocjenjivano funkcionisanje tehnologije, da li je radno okruženje odgovaraju e s obzirom na fizi ku konfiguraciju tehnologije, na koji na in se vrši održavanje tehnologije, kakva infrastruktura je potrebna da podrži tehnologiju.

Analiza troškova i koristi treba dati uvid u donju granicu mogu eg u inka nove tehnologije. Odnos troškova implementacije tehnologije analiziramo prema dobiti i da li postoje a tehnologija može zadovoljiti potrebe na ekonomi an na in. Ukoliko potrebe upu uju na nabavku nove tehnologije, pri donošenju takvih ekonomskih odluka treba uzeti u obzir opšte okolnosti.

Mjere ekonomskog u inka treba postaviti na bazi standarda za svaku novu ponu enu tehnologiju. Standardi predstavljaju mjerilo pomo u koga se može pratiti napredak u procesu implementacije nove tehnologije. Metode kojima se analizira u inak treba da se definišu u smislu da se izbjegnu dvosmislenosti u procesima pra enja i izvještavanja.

Tehnološka organizacija podrazumijeva organizovanje tehnološkog

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

298

osoblja u zavisnosti od postavljenih dužnosti, utvr ene odgovornosti i željene interakcije. Organizaciona struktura služi kao koordinacioni model u projektu tehnološke implementacije.

Tehnološka raš lanjena struktura rada odnosi se na nekoliko osnovnih funkcionalnih komponenata, što omogu ava efikasnu i logi nu analizu elemenata i aktivnosti koji ine jedinstven projekat implementacije nove tehnologije. Raš lanjavanjem strukture pokazujemo hijerarhiju osnovnih zadataka po principu podijeli i osvoji koncept. Položaj svakog elementa u hijerarhiji odre uje se identifikatorom nivoa. Hijerarhijskim rasporedom nivoa treba obezbijediti precizno definisanje radnih zadataka. Složenost projekta i željeni nivo kontrole odre uju broj nivoa raš lanjene strukture rada.

Potencijalni tehnološki problemi mogu nastupiti neo ekivano jer se preduze e susre e s izazovima nepoznatog. Zbog toga je neophodno planirati reagovanje preduze a za nepredvidive situacije. To podrazumijeva formulisanje planova koji sadrže na ine rješavanja iznenadnih problema, kao što su: tehni ki nedostaci, softverski virusi, kadrovski problemi, kvarovi opreme, ljudske greške, nedostatak informacija i eventualne nesigurnosti u donošenju odluka.

Potencijalna nabavka tehnologije treba da uklju i kupovinu fizi ke i nematerijalne aktive i odnosi se na:

1. Hardware. Ovdje je potrebno analizirati fizi ke karakteristike tehnologije: veli inu, težinu, sigurnost, potrebni prostor i ergonomiju.

2. Software. Potrebna je analiza komponente za programsku šifru, korisni ki interfejs i operacione karakteristike ra unarskih softvera koji podržavaju datu tehnologiju.

3. Izbor položaja i instalacija. Infrastruktura radnog okruženja treba da bude u skladu sa zahtjevima nove tehnologije.

2.8.4.2. Strategije zamjene tehnologije

Implementacija nove tehnologije može biti ostvarena na nekoliko na ina.

Strategije koje se naj eš e koriste su: - Paralelna zamjena. Obje tehnologija koriste se paralelno sve dok se ne utvrdi da je nova tehnologija zadovoljavaju a.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

299

- Direktna zamjena. Uklanja se stara i uvodi nova tehnologija. Ova strategija se preporu uje samo u slu ajevima kada nije mogu e koristiti istovremeno obje tehnologije zbog nekompatibilnosti ili zbog troškova. - Fazna zamjena. Postepeno se uvode pojedini moduli nove tehnologije koriš enjem paralelne ili direktne zamjene. - Pilot zamjena. Nova tehnologija se uvodi u potpunosti, ali kao pilot model u odabranom sektoru. Nova tehnologija podliježe ocjenjivanju tek kada po ne stabilno

funkcionisati. Tada nema subjektivnosti. Kriteriji ocjenjivanja trebali bi biti: kvalitet i produktivnost, osjetljivost na greške u podacima, nivo iskoriš enosti, brzina reagovanja i efektivnost.

Model - 3-k za strategije tehnološke implementacije Konvencionalne tehnike planiranja i kontrole, s jedne, i menadžment

strategije, s druge strane, pretpostavke su uspješne zamjene tehnologije. S obzirom na to da se koristi kombinacija organizacionih i ljudskih faktora, uspješnost projekta uslovljena je efikasnoš u komunikacije, koordinacije i kooperacije. Model 3-k olakšava sistematsko planiranje, organizovanje, vremensko programiranje i kontrolu projekta.

- Komunikacija treba obezbijediti da svi oni na koje se odnosi projekat implementacije nove tehnologije budu informisani o:

- prirodi, svrsi i dejstvu strategije; - raspoloživim resursima u njenoj funkciji; - onome ko je za nju zadužen; - razlogu zbog ega je potrebna; - direktnim i indirektnim koristima od strategije; - doprinosu strategije zaposlenosti; - pitanju direktne ugroženosti radnika eventualnim neuspjehom imple-mentacije strategije; Da bi se obezbijedila podrška zaposlenih, široka komunikacija pokazuje

se neophodnom. Koperacija. Nova tehnologija mora biti prodata menadžmentu i

zaposlenima. Strukturalni pristup omogu ava da se identifikuju i zaposlenim objasne pojedinosti kao što su: koji zajedni ki napori se traže,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

300

koji je vremenski okvir, od kakvog je zna aja me usobna saradnja za implementaciju strategije, koje su organizacione koristi od saradnje i koje su posljedice njenog nedostatka. Proces usvajanja i implementacije nove tehnologije s aspekta implementa-cije strategije pomaže da se razriješe konflikti, jer daje objašnjenja za pitanja: šta se o ekuje od nove tehnologije, koje su sli nosti izme u postoje e i nove tehnologije, koje su razlike izme u postoje e i nove tehnologije, raspoloživost tehni kog osoblja da podrži novu tehnologiju, menadžment podrška novoj tehnologiji, gdje i kada e nova tehnologija biti koriš ena i ko e je koristiti.

Koordinacija je potreba za radnom snagom i teško se može kvantifikovati zbog promjenljivosti datih ciljeva, kompetentnosti zaposlenih, nedostatka iskustva i razli itih tehnoloških ograni enja. Zahtjevi za radnom snagom treba da budu uslovljeni prakti nom izvodljivoš u sta-rtegije. Na taj na in se obezbje uje kredibilitet i podrška za uloženi napor. Za mnoge nove tehnologije ne postoji kvalifikovana radna snaga, pa se postavlja pitanje obuke.

Prisutne su potrebe za opremom koja je neophodana da podrži raspoloživu tehnologiju i onu koju tek treba nabaviti. Na taj na in je mogu e ocijeniti organizacione mogu nosti za implementaciju nove tehnologije. Detaljna dokumentacija o opremi zna ajno doprinosi ostvarivanju saradnje menadžmenta i zaposlenih.

Vremenski zahtjevi ukazuju da definisanje vremenskih rokova za implementaciju, jer odsustvo prethodnog iskustva može dovesti do njihovog neispunjenja. Neizvjesno utvr ivanje krajnjeg roka pruža šanse za kritiku i za pove anje stepena aljkavosti i pomjeranja vremenskog termina aktiviranja i umanjenja ekonomske efikasnosti. Vremenski okvir zamjene tehnologija treba da predstavlja scenarijsku pretpostavku preduze a, jer svaka strategija treba da uzme u obzir i vremenske zahtjeve. Koordinacija e olakšati rad na projektu, ali matrica funkcijske odgovornosti može biti od velike pomo i u ovojh fazi. Matrica treba da odgovori na pitanja: ko šta radi, ko je odgovoran za odre eni strukturni dio i za koje rezultate, kakav interfejs i kako ga involvirati, ko je dužan koga da izvještava i o emu, ije je odobrenje za šta potrebno i kakva je i ija podrška potrebna i za koje

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

301

funkcije.

2.8.4.3. Upravljanje transferom tehnologije Ovaj posao je mogu e ostvarivati na više na ina. Menadžment treba da

obezbijedi sredstva koja e omogu iti siguran prenos tehnologije. Prenos tehnoloških proizvoda koji su u potpunosti razvijeni vrši se od izvora do cilja. Primalac tehnologije generiše informacije o proizvodu koje omogu avaju dalja poboljšanja u izvoru tehnologije. Tehnološke procedure su po pravilu lokalno orijentisane zbog proizvodnje željenih proizvoda ili usluga. Koriš enje lokalnih sirovina i radne snage podsti e lokalnu proizvodnju i na taj na in implementacija tehnologije može stvoriti nove radne procedure koje poboljšavaju prvobitnu tehnologiju. Korist je ovdje višestruka za sve u esnike u implementaciji strategije.

Prenos tehnoloških koncepata, teorija i ideja iz pozadine date tehnologije vrši se preko usavršavanja i modifikacija u skladu s lokalnim ograni enjima u cilju stvranja novih tehnoloških proizvoda. Lokalne promjene i poboljšanja mogu stvoriti identi nu tehnologiju, novu srodnu tehnologiju ili novi set tehnoloških koncepata, teorija i ideja. Zato i insistiramo na lokalnoj adaptaciji i procesima lokalne modifikacije tehnologije.

2.8.4.4. Sistemi tehnološke integracije

Polaze i od rastu e deficitarnosti resursa usljed djelovanja teorije lim-

itiranosti, posebnu pažnju treba pokloniti zajedni kom koriš enju fizi ke opreme, postrojenja, tehni kih informacija ili ideja. Tehnološka integracija danas predstavlja osnovnu težnju ime se ublažuje dejstvo i olakšava raspodjela limitiranih resursa. Kroz tehnološku integraciju uskla uju se tehni ki i upravlja ki napori usmjereni na pove anje efikasnosti organi-zacionih funkcija, na smanjenje troškova, poboljšanje produktivnosti, pov-e anje stepena iskoriš enosti resursa i drugo. Tehnološka integracija treba da omogu i ostvarivanje ciljeva uz minimalna ulaganja vremena i resursa. Možda e se pokazati potreba za prilago avanje funkcija kako bi se omogu ila nova raspodjela resursa, razvoj novih politika koje e biti

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

302

prilago ene proizvodnoj integraciji ili izjedna avanje upravlja kih odgovornosti. Integracija može da se odnosi i na hardverske i na softverske komponente organizacije. Faktori koji determinišu tehnološku integraciju mogli bi biti:

- jedinstvene karakteristike svake komponente tehnologije; - relativne prednosti svake komponente tehnologije; - me usobno dopunjavanje; - fizi ki interfejs i interfejs podataka; - interni i eksterni, podsticajni i ograni avaju i faktori okruženja; - mjerenje funkcionisanja integrisanog sistema i sli no.

2.8.5. Kulturološki aspekt implementacije strategije Prvi nau ni i stru ni radovi na temu organizacijske kulture, koja se

naziva i korporacijska, odnosno preduzetni ka kultura, a u sklopu organizacijske teorije, novijeg su datuma. Tek prije dvadesetak godina, tokom ubrzanog procesa diverzifikacije, divizionalizacije i decentralizacije preduze a, kada su tzv. tvrde varijable dostigle svoj maksimum, postavljeni su temelji za dalje ostvarivanje konkurentskih prednosti unutar tzv. mekih varijabli, me u koje se ubraja i organizacijska kultura (9, str. 47).

Važnost organizacione kulture nije nikad bila upitna, jer ona olakšava preduze u prilago avanje zahtjevima okoline. Ali, zanimljiva je injenica da ve ina zaposlenih, uklju uju i i dio menadžmenta, u mnogim kompanijama nije svjesna šta je zapravo kultura preduze a i kakvu sliku odre ena kultura stvara o preduze u u njegovoj okolini. Organizacijska kultura je složen pojam i fenomen, teško ju je obuhvatiti i definisati budu i je utjelovljena u ljudima. Ona podrazumijeva na in života i rada u preduze u, kao i pravila i rituale unutar preduze a, odnosi se na dugoro no, uvijek jednako, efektivno doživljavano održavanje vrijednosti prema nekom proizvodu ili marki (10, str. 8). Organizaciona kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i obi aja unutar organizacije u interakciji s formalnom strukturom (11, str. 95). Kultura "daje ljudima smisao kako da se ponašaju i što trebaju initi” (12, str. 621).

Navedene definicije odre uju dva pristupa, odnosno dva nivoa organiza-cione kulture: prvi je nevidljiv i definiše je kroz sistem vrijednosti,

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

303

shvatanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera preduze a; drugi je o it kroz dugogodišnje, nepromijenjeno ponašanje zaposlenih u preduze u što još uklju uje i simbole, ceremonije, pri e i sli no. Nevidljivi elementi kulture su teže prepoznatljivi za ljude unutar i izvan preduze a i manje su prisutni u njihovoj svijesti što ne umanjuje njihovu vrijednost.

2.8.5.1.Vrste organizacionih kultura

Ne postoji univerzalna organizaciona kultura primjeljiva na svako

preduze e. Svaki menadžment podržava i nosi odre enu kulturu preduze a. Mogu e je prepoznati odre ene, opšteprihva ene vrste organizacionih kultura i ukazati na krajnosti koje kultura u organizaciji može dosti i stimulišu i pri tom koheziju ili, s druge strane, raspad organizacije.

Dakle, karakteristi ne vrste organizacijske kulture su: - Dominantna kultura i subkultura, posmatrano s gledišta brojnosti

lanova organizacije koji podržavaju jednu odnosno drugu podvrstu, baštini ve inu priklonjenih stavova i mišljenja lanova organizacije, i obrnuto. Ova kultura ne osporava postojanje subkultura niti je upitna pripadnost dominantnoj kulturi bilo kojeg simpatizera odre ene subkulture.

- Podjela na jaku i slabu kulturu temelji se na postojanju, odnosno nepostojanju sporazuma oko odre enih specifi nih zajedni kih vrijednosti. Konkretno, jaku kulturu obilježava postojanje zajedništva me u zaposlenima u preduze u. Jake kulture, iako u cjelini bolje (poželjnije) od slabih, nisu sklone i podložne promjenama što im predstavlja nedostatak i ograni enje.

- Jasna i nejasna kultura razlikuju se prema jasno i i prepoznatljivosti kulture preduze a. Zahvaljuju i svojoj simbolici, jasna kultura je prepoznatljiva ljudima u poduze a i izvan njega, dok je nejasna, kako i sam naziv kaže, neprepoznatljiva i vlastitom menadžmentu. Plodna tla za nastanak nejasne kulture su naj eš e trome industrije, preduze a bez ozbiljne konkurencije, te slabo obrazovani i lijeni menadžeri.

- Odli nu (izvrsnu) kulturu karakteriše red koji doprinosi izvrsnosti preduze a, a izvrsnost se postiže na inom planiranog života kompanije, stalnim razvojem komunikacije izme u zaposlenih i menadžmenta,

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

304

planiranjem korištenim na svim nivoima u organizaciji, te osje aju pripadnosti svakog zaposlenog "velikoj porodici kompanije". Užasna kultura s primjetnim kriznim menadžmentom i velikom zbrkom suprotnost je odli noj kulture (5, str. 9).

- Postojana (konstantna) i promjenljiva (prilagodljiva) kultura mijenjajuse u zavisnosti od promjene faktora organizacije, i kultura preduze a. Drugim rije ima, preduze a koja posluju u stabilnoj okolini s težištem na unutrašnje faktore obilježava postojana kultura, za razliku od onih s prilagodljivom kulturom, koja djeluju u turbulentnoj okolini prema kojoj su uglavnom i orijentisana.

- Participativna (otvorena) i neparticipativna (zatvorena) kultura spodvrstama su primjetne s gledišta nivoa participacije zaposlenih u procesu odlu ivanja. Participativnu kulturu obilježava: vjerovanje u saradnike, otvorenost i komunikativnost, promišljeno i podržavano vo stvo, grupno rješavanje problema, autonomija zaposlenih, podjela i dostupnost informacija i visoki izlazni ciljevi (14, str. 626). Ovoj kulturi odgovaraju demokratski stilovi vo enja. Iako važi kao zahtjev vremena, participativna kultura, upravo zbog angažovanja velikog broja ljudi, pove ava troškove preduze a i usporava proces donošenja odluka. Za neparticipativnu kulturu važe obilježja: krutost, striktna odanost i sputanost komandama, uzak raspon kontrole, naglasak na pojedincu te izri ita individualna odgovornost. Neparticipativnoj kulturi odgovara autokratski stil vo enja preduze a. Stvarni poslovni svijet funkcioniše u preduze u s dominantno participativnom ili dominantno neparticipativnom kulturom (14, str. 626).

Procesi u organizaciji i van nje uti u na to kako ljudi tuma e i razumiju svijet i kako modifikuju individualna opažanja i spoznaje. Unutrašnji proce-si u preduze u uklju uju i formalne i neformalne odnose izme u grupa i individua, sisteme kontrole i nagra ivanja, stil rukovo enja i simbole orgni-zacije. Spoljašnji uticaji su opšti naziv za sve izvore životnog iskustva koji oblikuju pogled osobe na svijet (7, str.124).

Spoljni uticaji

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

305

Slika 4 Uticaj kulture organizacije na strategije Izvor: (15, 124)

Klju ni momenat ove strategije jeste do koje mjere su vjerovanja, pretpo-stavke i vrijednosti zajedni ki lanovima preduze a. Ako postoji visok ste-pen slaganja me u lanovima preduze a, vjerovatno je da e se ponašati sli no i reagovati na identi an na in. Taj faktor može biti izuzetno uticajan i koristan za preduze e ako su ta vjerovanja u skladu s namjeravanom strate-gijom odre ene organizacije i ako je namjeravana strategija odgovaraju a (15, str. 125).

Realizovana strategija i prefomanse

Saznajni procesi

Ponašanje Organicioni procesi

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

306

2.8.5.2. Simboli organizacijske kulture

Simboli organizacione kulture razli iti su oblici manifestacije kulture preduze a preko kojih odre ene vrste organizacijske kulture postaju prepoznatljive okolini. Pojedini autori potpisuju razli ite klasifikacije koje se naj eš e razlikuju po broju simbola. Naglasak je na najvažnijim simbolima: vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja, kao i nevidljivi simboli organizacione kulture, nosioci ukupne kulture preduze a koji obuhvataju: filozofiju preduze a, orijentaciju prema kupcu, stimulisanje inovativnih procesa u preduze u, upravljanje pomo u ciljeva, sklonost promjenama, preferiranje timskog rada, poslovnu etiku, zajedni ko rješavanje problema, na in komunikacije u preduze u i osje aj pripadnosti (9, str. 51).

- Statusni simboli su aktuelni i vidljivi simboli organizacione kulture,pokazatelji društvene pozicije pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki od ovih tipi nih simbola su: radno mjesto, visina plate, bonusi, veli ina i lokacija ofisa, marka poslovnog automobila, itd. (15, str. 632-633).

- Tradicija i istorija su simboli koji od prvih dana nastanka inepreduze e prepoznatljivim. Identifikaciju s preduze em podržavaju pozivanjem na istorijske momente preduze a, kao i pri ama o davnim zaslužnim radnicima.

- Rituali, ceremonije i igre su upe atljivi simboli unutar kojih postojemale razlike. Tako rituali kao neka vrsta navika odre uju ponašanje u životu preduze a, dok ceremonije predstavljaju nešto izuzetno, neuobi ajeno što zaposleni dugo pamte. Rituali služe kao kulturni procesi da bi olakšali ili blokirali promjene u preduze u. Igra je kreativna snaga života kompanije koja djeluje na sniženje napetosti te poti e inovacije (16, str. 62).

- Jezik i žargon su simboli odre eni vrstom djelatnosti kojom sepreduze e bavi, prepoznatljiviji su ljudima unutar preduze a nego izvan njega. Jezik se posmatra kroz niz specifi nosti u izražavanju i me usobnoj komunikaciji. Žargon je poseban jezik kojim komuniciraju odre ene uže grupe u preduze u a kojeg slu ajni posmatra teško razumije.

- Fizi ka okolina je simbol organizacione kulture i odnosi se na makro imikrolokaciju preduze a, te na enterijer ofisa. Vrijednost ovih varijabli u svakom slu aju stvara odre eni ponder zna ajan kompletnom imidžu

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

307

preduze a. Sve ove pokazatelje kulture u preduze u prikazuje i slika 3.

Izvor: (9, str. 52)

2.8.5.3. Uloga organizacione culture Organizaciona kultura u okviru konkurentnosti preduze a ima važnu

ulogu i uz pripadaju e simbole stvara pozitivan imidž preduze a u užem i širem okruženju. Imidž uti e na sliku preduze a u o ima konkurenata, što se, opet, povratno odražava na konkurentnost preduze a pove avaju i mu respektabilnost i propulzivnost na tržištima. Organizaciona kultura se formira pod uticajem niza faktora iz okoline i kao takva uti e na djelotvornost organizacije koja je putem povratne veze dodatno oboga uje. Drugim rije ima, faktori okoline manifestiraju se kao: društvene norme, obrazovna postignu a, politi ka uvjerenja i nacionalni doga aji i istorija, formiraju i odre enu organizacionu kulturu prepoznatljivu po:

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

308

menadžerskim funkcijama: planiranje, organizovanje, vo enje i kontrola te obilježjima organizacije: ponašanje, struktura i proces.

Tvrdnjom da ovako nastala organizaciona kultura uti e na djelotvornost organizacije isti e se, zapravo, direktni uticaj na:

- proizvodnju,- efikasnost,- zadovoljstvo,- razvoj,- prilagodljivost,- preživljavanje (17, str. 39).

Organizaciona kultura nosi konkretni zadatak, odnosno misiju koja kod zaposlenih stvara atmosferu za:

- stvaranje osje aja pripadnosti preduze u;- odanost preduze u;- stabilnost u kompaniji kao socijalnom sistemu;- strukturiranje zaposlenih (9, str. 52).

Iz navedenog je o ito da organizacionoj kulturi pripada važna uloga upostizanju organizacione efektivnosti. Zanimljiv je primjer hibridnog modela izme u tipi ne ameri ke i tipi ne japanske organizacije, tzv. Ouchijev model organizacije kojim autor, nivelišu i krajnosti svakog pojedina nog, nudi novi set provjerenih smjernica ka ve oj djelotvornosti. Karakteristike tog modela su:

- zaposlenje na duže vrijeme: iskorištavanje postoje ih talenata pomo uobu avanja za nove radne zadatke;- relativno sporo ocjenjivanje i unapre ivanje temeljeno na sposobnosti,- umjereno specijalisti ki odre ena karijera: široko rangiranesposobnosti ste ene promjenom radnog mjesta;- kombinacija eksplicitne i implicitne samokontrole vo ene premapravilima i ulogama;- u estvovanje i saglasnost u odlu ivanju;- individualna odgovornost;- cjelokupna briga o životu ljudi na poslu i izvan njega (9, str. 52).

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

309

2.8.5.4. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture

Iz zna aja organizacijske kulture proizlazi potreba za njenim razvojem, održavanjem i njegovanjem, što, zapravo, predstavlja stalni zadatak za menadžment. Razvoj odre ene kulture podrazumijeva neprestano un-apre ivanje specifi ne, unikatne, prepoznatljive kulture koju je teško oponašati. Održavanje i njegovanje organizacijske kulture temelji se na dugogodišnjoj odanosti klijentu i brizi za zaposlene iskazanoj kroz pružanje mogu nosti za afirmaciju ideja i kreativnosti. Evo nekoliko primjera speci-fi ne organizacijske kulture iz prakse ameri kih preduze a:

- Jaguar – uveden prošireni društveni program za zaposlene i njihove po-rodice koji, izme u ostalog, nudi niz godišnjih porodi nih ve era, subven-cioniranje izleta zaposlenima, interna sportska takmi enja, boži ne igrokaze za djecu zaposlenih…;

- General Electric – obi aj razvijanja proizvoda zajedno s kupcima;- Black & Decker – generisanje ideja klijenata za nove proizvode, uz

asistenciju savjetni kog vije a; - 3M – "odnos punog povjerenja prema zaposlenima, maksimalno prib-

ližavanje potroša ima, uvažavanje ideja drugih ljudi, otvorenost i spremnost na komuniciranje, strpljivost… “ (18, str. 115);

- Stew Leonard trgovina – poslovanje i odnos prema kupcima u skladu snatpisom na ulaznim vratima: "Pravilo1: Kupac je uvijek u pravu. Pravilo 2: Ako kupac nekad nije u pravu, pro itaj pravilo 1”.

Zanimljiv je i razvoj organizacijske kulture poduze a u Velikoj Britaniji od po etka 20. vijeka. Naime, period stagnacije industrije i gubitka konkurencije na me unarodnom tržištu pratila je kultura karakteristi na po: samodopadljivosti, konzervatizmu, proizvodnoj orijentaciji, toleranciji nesposobnosti i nedostatku suptilnosti u upravljanju ljudima. Od životne važnosti bila je nužnost promjene ovakve kulture u kulturu poštovanja i uvažavanja svake li nosti, kulturu otvorenosti i povjerenja, kulturu timova, delegiranja i inovacija. Primjerenost nove kulture usmjerena zadatku (organska kultura) potvr ena je kroz uzlet britanske privrede i nanovo ste enu konkurentnost na svjetskom tržištu.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

310

2.8.5.5. Mijenjanje organizacione kulture Budu i da na organizaciju kao i na živi organizam uti u brojni faktori te

je podložna neprestanim promjenama, mijenjanje organizacijske kulture, kao i njene strukture je neophodno. Svaka promjena menadžmenta odrazi e se na kulturu preduze a jer drugi ljudi donose i ugra uju uvijek nešto novo. Kra e re eno, faktori okoline i promjena ljudi glavni su razlozi mijenjanja organizacione kulture.

Na nužnost promjene postoje e kulture upu uju i: - sistem vrijednosti preduze a neprilago en promjenama okoline, - izrazito konkurentna okolina, - osrednje kotiranje poduze a unutar branše, - mogu e pridruživanje poduze a lancu uspješnih, - malo poduze e s planovima rasta i razvoja (14, str.10).

Budu i da je promjena organizacijske kulture vezana za ljude, neki od na ina da do promjene do e su:

- zamjena nekih ili svih klju nih igra a novim ljudima, - promjena na ina razmišljanja klju nih igra a (14, str.10).

Prednost prvog na ina je neoptere enost novih ljudi hipotekom starog, dok njihovo nepoznavanje preduze a predstavlja nedostatak. Drugi na in kao prednost isti e dobro poznavanje preduze a iz ugla postoje ih igra a, a nedostatak je težina promjene ljudi. Praksa pokazuje sklonost menadžmenta kombinovanju ovih dvaju na ina. Proces mijenjanja organizacione kulture postupan je i lagan, dok se posebna pažnja posve uje granicama promjene, tj. momentu do kojeg promjena ide.

Dakle, uz dobru upu enost u staru kulturu i nakon utvr ivanja potrebe za promjenom slijedi pronalazak optimalne metode mijenjanja stare kulture te implementacija nove, što podiže postoje i nivo konkurentnosti preduze a (9, str. 54). .8.5.6. Problemi u implementaciji strategije

Tvrdnja da je posljednja decenija 20. vijeka predstavljala najbolje godine

u ekonomskoj istoriji zapadne civilizacije je opravdana i na mnogim primje-rima dokazana. Imamo pove anu produktivnost, tržišna vrijednost preduze-

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

311

a je zna ajno porasla, dok je nezaposlenost bila rekordno niska. Generalno gledaju i izgledalo je da e se tržišna vrijednost preduze a pove avati bez prestanka i esto se mogla pro itati konstatacija da je nastupila „smrt poslovne strategije“. Realna slika je ipak bila druga ija od o ekivane. Zook navodi da je od preko dvije tre ine obra enih preduze a u knjizi „Profit from the core“, koje su kao cilj imale rast profitabilnosti ve i od devet posto godišnje, samo deset odsto preduze a ostvarilo zadani cilj (19). Zapravo, samo je trinaest procenata obra enih preduze a postiglo svojim dioni arima povrat ve i od troškova kapitala. Navedena tvrdnja jasno pokazuje da su veliki povrati na investirani kapital u tom razdoblju nastali kao rezultat „iracionalnog entuzijazma“ prema Greenspanu (20). Dodatno, pokazuje opasnost napuštanja poslovne strategije i usmjeravanja na ciljeve poput „prvi na tržište“, „izvrsnost operacija“, „upravljanje odnosima s korisnicima“, koji su sami po sebi kvalitetni i vrijedni uvo enja u svako preduze e, ne predstavljaju strategiju nego takti ke ciljeve ili inicijative za poboljšanje poslovanja.

Strategija jednostavno re eno, predstavlja skup teških izbora i odbacivanja. Prisutnost u preduze u nije dovoljna, a najbolje izra ena strategija, koja obuhvata sve teške izbore koje organizacija mora napraviti, sasvim je bez vrijednosti ukoliko se nalazi na polici u kancelariji vrhovnog manadžmenta. Studija magazina „Fortune“ pokazala je da je manje od deset posto uspješno razvijenih strategija bilo i uspješno je uvedeno u svakodnevno poslovanje. Me utim, pokazalo se da u slu ajevima odstupanja direktora preduze a kao glavni razlog ne navodi nedostatak strategije, nego njeno provo enje u poslovanju (21).

Jedan od razloga pojavljivanja teško a u provo enju strategije je to što je nekadašnje industrijsko doba zamijenilo doba znanja, što je pak uticalo na ekonomiju i svakodnevni rad.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

312

(Slika 1-2).

Vidi se da promjenu usmjerenosti s mjerljive imovine (zgrada, zemlja, oprema) prema nemjerljivoj imovini (brend, intelektualna imovina, zaposle-ni) nije jednostavno obuhvatiti u današnjoj ekonomiji (Slika 1-2).

IZVORI

1. Certo. S. C. and J. Peter (1991): Strategic Management, Compiledby Department of Management of Florida State University, GinnPress.

2. Plotkin Hal: How to Make them Work –Harvard Management.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

313

3. Robey Daniel, Ross Jane W., Boudreau Marie-Claude: Learning to implement Enterprise Systems: An Exploratory Study of the Dialec-tics of Change.

4. K. Bouman: STRATEGIJA u praksi, Prometej, Novi Sad, 2003, str. 143.

5. I. Adižes: Životni ciklusi preduze a, Prometej, Novi Sad, 1994. 6. B. Maši : Strategijski menadžment; Univerzitet «Bra a Kari », Be-

ograd, 2001, str. 259. 7. J. Todorovi : Strategijski i operativni menadžment, CONZIT, Beo-

grad, 2003. 8. Pearce, J. A. and R. B. Robinskon (1989): Management, Random

House, New York. 9. D. Garbin-Prani evi : Informacijska tehnologija i organizacijska

dinamika kao imbenici konkurentnosti, magistarski rad Ekonomski fakultet Zagreb, 2004, str. 47.

10. Robert M. Donnelly: The interrelationship of Planning with Corpo-rate in the Culture in the Creation of Shared Values, Magerial Planning, May – June, 1984. str 8.

11. Kurt Glucksburg, Martin Ochsner: Unternehmenskultur, Image, Leitbild, Strategie, IO Management Zeitschrift, 58 (1989), str. 95.

12. Arthur Sharplin, prema J. R.Gordon., R. W. Mondy, A. Sharplin,S. R. Premeaux: Management and Organizational Behaviour, Allyn and Bacon, Boston, etc, str. 621.

13. Prema Robert M. Donnelly, op. cit. pod 1, str. 9. 14. Prema J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op.

cit. pod 3, str. 626. 15. K. Bouman: Strategija u praksi, Prometej, Novi Sad, 2003, str.124. 16. Terence E. Deal, Allen A. Kennedy: op. cit. pod 9, str. 62. 17. J. M. Ivancevich, M. T. Matteson: Organitazional Behaviour and

Management, BPI, IRWIN, Homewood, Boston, 1990, str. 39. 18. Philip Sadler: Designing Organisations, Mercury, London, 1991,

str. 115. 19. Zook C., Allen J.: „Profit from the core: Growth Strategy in the Era

of Turbulence“; Harvard Business School Press.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

314

20. GreespenA.:(http://www.federalreserve.gov/BOARDDOCS/SPEECHES/19961205.htm

21. Charan R.: „Why CEOs fail“; Fortune Magazine; June 1999.

317

2.9. STRATEGIJSKA KONTROLA

Svakodnevno nailazimo na situacije koje izmi u kontroli. Tipi an prim-jer predstavljaju: automobil koji se prevrne i izleti sa staze, nasukani brod, vatra koja se ne može ugasiti ili grupa nezadovoljnih navija a nekog fud-balskog kluba kojima niko ništa ne može. Ove situacije su opisane kao situ-acije koje su izmakle kontroli zbog toga što se ne odvijaju onako kako je o ekivano ili planirano, obi no je njihov ishod nepovoljan i ovjek je nemo an da bilo šta uradi.

Kada je u pitanju menadžer, dio njegovog posla sastoji se u tome da obezbijedi da stvari ne izmaknu kontroli u oblastima za koje je on odgovoran. Ako je mudar on e i prona i metod ili sistem kojim e smanjiti stepen razlika gubljenja kontrole u odre enim situacijama. Kontrolisanje kao faza menadžment procesa sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja te ispunjenju ciljeva preduze a i njemu pripadaju ih pla-nova. Kontrola i planiranje su usko povezani i podrazumijevaju pra anje strukture i dinamiku odre enog sistema. Ispitivanja se vrše u cilju navo e-nja sistema na odre eni cilj. Odstupanja stvarnog od normalnog stanja služe kao osnova za preduzimanje odgovaraju ih mjera kojim se struktura i di-namika sistema prilago avaju željenim ciljevima (1, str. 51).

Potreba za kontrolom ne bi postojala kad bi menadžeri bili u stanju da precizno predvi aju budu nost, pa sljedstveno tome i da postavljaju planove od kojih u praksi ne e biti odstupanja. Me utim, takvo predvi anje nije mogu e, jer bez obzira kako ih menadžeri vodili, zbog odre enih pojava unutar i izvan organizacije odstupanja od planova su redovna pojava.

Kontrola je permanentan zadatak svakog menadžera bez obzira kog ranga on bio. Menadžeri na nižim nivoima moraju znati da odgovornost izvršenja kontrole ima svaki menadžer uklju en u realizaciju planova. U menadžerskim poslovima kontrola je stalno prisutna aktivnost. Svi su

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

318

odgovorni za ostvarivanje planova, te stoga kontrola predstavlja bitnu funkciju na svakom menadžerskom nivou. Kao menadžerska funkcija kontrola se ne odvija izolovano i preklapa se s drugim funkcijama menadžera. Planiranje, organizovanje, zapošljavanje i usmjeravanje pomažu da se stvari doga aju stihijski, dok kontrola pomaže da se stvari doga aju onako kako je poželjno. Planiranje postavlja ciljeve organizacije i sredstava za njihovo ostvarivanje. Organizacija, zapošljavanje i usmjeravanje obezbe uju resurse, mogu nosti te okruženje i mehanizam za implementaciju planova i ostvarivanje željenih ciljeva. Kontrola je dinami ka funkcija i vezana je s drugim funkcijama u kružnom dnosu kao što pokazuje šema 1. Redovno uklju uje korektnu akciju baziranja na utvr ivanju i analizi odstupanja od željenog, odnosno planiranog rezultata. Korektivna akcija može da se odnosi na razne aspekte poslovanja. Ona može da uklju i izradu ciljeva, strategija, politika, planova, organizacione strukture itd. (2, str. 245, 246).

Sl. 1. Povezanost kontrole i drugih menadžerskih funkcija

2.9.1. Evaluacija i kontrola strategijskog procesa Uloga procesa evaluacije i kontrole je da utvrdi da li preduze e ostvaruje

planiranje organizacije

zapošljavanja koordiniranje usmeravanje

rezultati

kontrola

korektivna akcija

STRATEGIJSKA KONTROLA

319

planirane ciljeve tj. da utvrdi razliku izme u planiranih i ostvarenih ciljeva i obezbijedi neophodnu povratnu informaciju menadžmentu koji na osnovu analize rezultata planira mjere za korekciju ukoliko je potrebna. Evaluaciono-kontrolni mehanizam se koristi u cilju nadgledanja i procjene u inka menadžera, grupa, odjeljenja, procesa i projekata, kao i u inka organizacije u cjelini. Sadržina ovog procesa može se posmatrati kao model koji se sastoji iz sljede eg:

- Odrediti šta se mjeri. Na svim nivoima menadžeri preciziraju koje procese i rezultate e nadgledati i procjenjivati (evaluacija). Procesi i rezultati moraju biti mjerljivi (vremenski ograni eni), a suština je u pozicio-niranju glavnih elemenata procesa. To su elementi koji se odnose na najve i dio troškova ili najproblemati nija podru ja poslovanja. Predmet mjerenja su sva kriti na podru ja bez obzira na njihovu složenost (inputi, procesi, autputi);

- Definisati standarde poslovanja. Standardi koje koristimo za mjerenje u inka predstavljaju prevedene strategijske ciljeve odnosno prihvatljive mjere rezultata u inka. Svaki standard se definiše u okviru odre enog podru ja tolerancije s prihvatljivim devijacijama. Standardi se mogu postaviti za kona ne rezultate i za prelazne faze proizvodnog procesa;

- Mjeriti stvarni u inak. Vrši se pore enje stvarnog u inka sa standardom. Pokaže li se da je stvarni u inak u podru ju granica tolerancije proces mjerenja prestaje. Ukoliko stvarni u inak prelazi granice tolerancije pristupamo preduzimanju korektivne akcije. U tom slu aju neophodno je korigovati nastalu devijaciju. Korektivne mjere bi trebalo da isprave devijaciju i da sprije e njeno ponovno pojavljivanje.

Kontrolni procesi se razvijaju radi pra enja stvarnog u inka aktivnosti ili resursa koji se koriste. Kontrola ponašanja precizira kako se neke aktivnosti provode kroz politiku, pravila, standarde te izvršavanje zadataka. Kontrola autputa precizira šta treba posti i fokusiranjem na kona ne rezultate ponašanja kroz upotrebu ciljeva i u inaka, kontrola inputa se usredsre uje na resurse kao što su znanje, vještine, sposobnosti, vrijednosti i motiv zaposlenih.

Efikasna kontrola može uticati na smanjenje svih vrsta troškova s obzirom da ona upore uje zadate s ostvarenim veli inama stvaraju i tako

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

320

osnovu za eventualne intervencije. Prilikom analize razlikujemo pet kriterijuma efektivne kontrole:

1. povezanost sa željnim rezultatima,2. objektivnost (nepristranost),3. kompleksnost (stepen obuhva enosti),4. pravovremenost (osigurati informacije u pravo vrijeme),5. prihvatljivost (da li je zaposleni prihvataju ili ne).Kontrola može pomo i pri ostvarivanju ciljeva preduze a ako se izvrši

prihvatljiva standardizacija njegovih performansi.

2.9.2. Kontrola ostvarivanja strategije

Kontrola ostvarivanja strategije ili strategijska kontrola je postupak revi-zije cjelokupnih strategijskih usmjerenja organizacije i bavi se stalnim pro-vjeravanjem implementacije te pra enjem razvoja organizacije u okruženju. Strategijsku kontrolu je potrebno razlikovati od drugih kontrola koji se od-nosi na utvr ivanje odstupanja ostvarenog od planiranog i korektivnom popravkom pojedinih elemenata strategijskog plana. Autori i stru na litera-tura o strategijskom upravljanju i kontrolisanju preduze a ozna avaju stra-tegijsku kontrolu kao proces ocjenjivanja ostvarivosti strategije. Tako David navodi da proces konstantnog ocjenjivanja strategije, revidiranja vrijednosti i kontrolisanje izabranih strategija predstavlja, u stvari, strategijsku kontro-lu. To je proces kojim organizacija pomaže poboljšanje vanjskog i unutraš-njeg strategijskog položaja što joj omogu ava da sama kreira vlastitu korist. Odre ena i formulisana strategija postaju ko nice razvoju ako se ne vodi ra una o kontrolisanosti i usmjerenosti u unutrašnjem ili vanjskom okruže-nju preduze a. Zbog toga stratezi sistemati no i kontinuirano provjeravaju ili revidiraju kona ne kriterijume na kojima se temelje njihove strategije i porede ostvarene s neostvarenim rezultatima te na osnovu toga uvode korek-turne zahvate da bi pouzdano utvrdili ostvarivanje planskih ciljeva. Ti pro-cesi su danas kompleksni zahvati pomo u kojih se prate promjene u okruže-nju; sve je teže ostvariti ve u prihodnost pošto se pove avaju stepeni pro-mjena, a utvr eni planovi analogno tome brzo zastarijevaju te se skra uje raspoloživo vrijeme za njihovu izradu. Sve je više doma ih i svjetskih do-ga aja koji uti u na poslovanje organizacije. Šarpling proces kontrole ostva-

STRATEGIJSKA KONTROLA

321

rivanja strategije ozna ava kao dvodijelni proces kojeg ine strategijsko ocjenjivanje i strategijska kontrola. Svoje tvrdnje temelji na pretpostavkama da strategijski planovi ne mogu biti u potpunosti specifi ni jer nije mogu e predvidjeti sve doga aje, a u ve ini organizacija vlada zakon entropije, dakle tendencija ka neredu. Strategijsko ocjenjivanje ozna avamo kao pri-kupljanje informacija o strategijskim planovima i rezultatima te njihovo po-re enje s kvalitativnim i kvantitativnim standardom. Strategijsku kontrolu definišemo kao proces mijenjanja strategijskih planova u svjetlu promjenlji-vih varijabli ili dodatnog znanja, uvo enje korekturnih napora s namjerom preusmjeravanja aktivnosti i djelovanje u skladu s planom. U tom smislu kontrola se odnosi na upotrebu politike i postupaka u cilju obezbje uenja ostvarivanja ciljeva poslovanja. Pirs i Robinson ozna avaju strategijsku kontrolu kao sredstvo za usmjeravanje i ocjenjivanje strategije. Ako do e do vremenskog raskoraka izme u po etka ostvarivanja i postizanja predvi enih rezultata, onda je strategijska kontrola sastavljena od krajnje kontrole, kon-trole ostvarivanja, strategijskog nadzora i krizne kontrole. Sve te strategijske kontrole su povezane s vanjskim i unutrašnjim okruženjem i obezbje uju menadžerima potrebnu informisanost. Ostvarivanje strategije, prepoznava-nje problema i izvo enje korekcije pomo u strategijskog planiranja ozna a-va se kao operativna kontrola i uklju uje izradu standarda uspješnosti, mje-renje radnih rezultata, utvr ivanje odstupanja od standarda i korektivne ak-cije. Operativni kontrolni sistem uklju uje kontrolu nad predra unima, tak-ti kim planovima i klju nim faktorima uspjeha. Ocjenjivanje rezultata ostvarivanja strategije je iterativan proces koji omogu ava menadžmentu da uvidi kako se ostvaruju planski ciljevi, da se fokusira na ostvarivanje iza-branih strategija i analizom postignutih rezultata. Na osnovu raspoloživih podataka menadžment donosi odluku o mijenjanju planova, ciljeva, strategi-je i na inu njene implementacije. Promjenljivi planski ciljevi dobijaju na kvalitetu ako se u njih ugra uju pozitivna iskustva. Da bi strateška kontrola bila efikasna ona mora biti podržana kvalitetnim informacionim sistemom. Sakupljanje, selektovanje i obrada informacija pomažu da se projektuje stra-tegijska slika i da se prona u interesantne pojave i doga aji izvan i unutar preduze a. Sistem strategijske kontrole mora biti povezan s planskim cilje-vima i mora biti razumljiv i jednostavan. Koncipiran je tako da nudi osnovu

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

322

za analiti ko i intuintivno odlu ivanje i uskla enost izme u kratkoro nih i dugoro nih odluka. Zbog svog promjenjivog karaktera na cjelokupan proces strategijskog upravljanja i rukovo enja ovaj proces se može predstaviti kao krug. Strategijski proces i kontrolisanje zapo inje strategijskim planiranjem, a završava strategijskim kontrolisanjem te se opet vra a na strategijsko pla-niranje ime se zatvara krug ili ciklus strategijskog upravljanja.

Izgradnja efikasne strategijske kontrole je vrlo složen i težak zadatak efikasnog liderstva. Okvir za efikasnu strategijsku kontrolu možemo formulisati na sljede i na in:

- distinkcijom izme u razli itih nivoa kontrole u kompaniji;- kreiranjem centara odgovornosti;- selekcijom klju nih faktora i prikupljanjem releventnih informacija;- dozvoljavanjem razli itih kontrola;- koriš enjem razumnog vremenskog perioda;- izbjegavanjem varljivih mjera;- izbegavanjem negativnog monitoringa.Proces strategijske kontrole uklju uje tri me usobno povezane faze:1. mjerenje rezultata (u inaka);2. upore ivanje izmjerenih rezultata sa standardima i ciljevima;3. preduzimanje korektivnih akcija.

1. Mjerenje rezultata (u inaka)

Svako preduze e mora dizajnirati sopstvene metode za mjerenje svojihrezultata. U inak možemo definisati kao kona ni rezultat odre ene ak-tivnosti. Izbor pravih mjera zavisi od organizacione jedinice koju želimo procijeniti ili od cilja koji želimo posti i. Jedna od klju nih stvari na koje trebamo da se fokusiramo je definisanje odgovaraju ih mjera za procjenu. Neke mjere su odgovaraju e za procjenu organizacione i divizone sposobnosti u ostvarivanju profitabilnosti.

Kvalitativna mjerenja vrše se jednostavnim odgovorima na seriju kriti nih pitanja koja se postavljaju tako da odražavaju važne injenice za poslovanje kompanije. Kvantitativno mjerenje rezultata je broj ani pokazatelj za troškove proizvodnje, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividende za

STRATEGIJSKA KONTROLA

323

isplate, prinos na deoni ki udio, stopa tržišnog u eš a, prinos na ulaganja, itd.

2. Upore ivanje izmjerenih rezultata sa standardima

Standardi su neposredno vezani za strategiju kompanije (fizi kistandardi, standardi troškova, ulaganja, prihoda, programa, neopipljivi standardi i najbolje definisani standardi od kompanije GE: profitabilnosti, tržišne pozicije, produktivnosti...). Svrha komparacija je da utvrdi: odstupanje ostvarenja od standarda, veli inu odstupanja i razlog odstupanja od standarda.

Odstupanja mogu biti negativna i pozitivna te je potrebno utvrditi uzrok odstupanja. Ukoliko su rezultati iznad ili ispod utvr enih standarda postoji potreba za korektivnim akcijama, a ukoliko su u granicama tolerancije ne postoji potreba za korekcijama. Odstupanja izmjerenih rezultata se esto sre u, te je u sistem strategijske kontrole nužno ugraditi koncept upravljanja pomo u izuzetaka. Koncept podrazumijeva nužnost utvr ivanja dozvoljene granice odstupanja od standarda. Granica predstavlja mjeru do koje odstupanje može da ide, a da nema štetnih posljedica za poslovanje i razvoj kompanije.

3. Preduzimanje korektivnih akcija

Ukoliko su dobijeni rezultati razli iti od postavljenih ciljeva i standardato ukazuje da je došlo do neispravnosti u formulaciji ili implementaciji strategije i da postoje greške u nekoj fazi, oblasti ili ta ki procesa strate-gijskog menadžmenta. Korektivna akcija je svaka promjena u jednoj ili više aktivnosti, odnosno promjena ciljeva i standarda. Ona može biti prosta i složena. Proces kontrole odvija se kroz odre eni broj etapa:

- postavljanje standarda,- mjerenje performansi,- komparacija standarda i performansi,- evaluacija performansi akcije.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

324

1) Postavljanje standarda Standardi predstavljaju ciljane veli ine sa kojima e se upore ivati

o ekivani u inak. Predstavljaju se kao mjerila i kriterijumi prema kojima se procenjuje ostvarenje cilja i zadataka pojedinaca, organizacionih jedinica i preduze a. Najopštija podjela standarda podrazumijeva: Kvantitativne (mjerljivi) koji se odnose na: fizi ke (materijalni) i vrijednosne standarde (standardi troškova, kapitala, prihoda) i kvalitativne standarde (deskriptivni, programski i ciljni)

2) Mjerenje performansi

Predstavlja postupak kojim se utvr uje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kom stepenu, kao i razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Efikasnost mjerenja performansi zahtijeva prikupljanje informacija: dnevno, nedjeljno, mjese no i godišnje. Informacije se obra uju da budu kompatibilne sa standardima.

3) Komparacija standarda i performansi

Svrha komparacija je da utvrdi: odstupanje ostvarenja od standarda, veli inu odstupanja i razlog odstupanja .

Odstupanja mogu biti negativna i pozitivna. Potrebno je utvrditi zašto je došlo do odstupanja (subjektivni ili objektivni razlozi).

4) Evaluacija preformansi akcije

Pretpostavlja analiti ke i dijagnosti ke sposobnosti menadžera bez obzira da li to radi menadžer ili specijalizovana služba. Što može dovesti do:

- održavanje status quo (kada su odstupanja mala), - korekcije devijacije (kada su odstupanja velika), - promjena standarda (saznanje da su postavljeni previsoko ili prenisko).

2.9.3. Vrste kontrolnih parametara

esto u literaturi postoji razmimoilaženje oko izbora parametara za mje-

renje rezultata (4, str. 478). Kontrolni parametri predstavljaju pravilo na te-melju koga se mjeri stvarna ili o ekivana efikasnost. Kod vrlo jednostavnih operacija menadžer može provoditi kontrolu pažljivim posmatranjem rada

STRATEGIJSKA KONTROLA

325

zaposlenih. U tom slu aju on mora odabrati mjesta na koja e obratiti pose-bnu pažnju, te ih kontrolisati kako bi se uvjerio da se cjelokupna operacija odvija prema planu. Mjesta koja se odaberu moraju biti kriti na, što zna i da predstavljaju ograni avaju i faktor pri provo enju operacije ili bolje od pre-ostalih faktora prikazuju ostvarivanje planova.

Ciljevi, programi, aktivnosti i politika mogu biti kontrolni parametri prema kojima se može izmijeniti stvarna ili o ekivana efikasnost. Me utim, u praksi naj eš e susre emo: fizi ke parametre, troškovne, nov ane, para-metre iznesene u prihodima, nematerijalne i ciljeve postavljene kao parame-tri.

1. Fizi ki parametri. Parametri izraženi u fizi kim jedinicama su nov-ana kategorija i koriste se na nivoima na kojima je zastupljen rad i gdje se

proizvode dobra. Naj eš e su izmjereni u jedinicama koji se odnose na kvantitativno izražavanje kao što su mjerenje u satima rada za jedinicu a-utputa, potražnji goriva po proizvedenoj konjskoj snazi, toni preuzetog tere-ta i sli no. Pored kvantitativnog na ina izražavanja fizi ki parametri mogu biti izraženi kvalitativno: nosivost ležaja, otpornost materijala ili postoja-nost boje.

2. Troškovni parametri. Troškovni parametri naj eš e su izraženi unovcu, a kao i fizi ki koriste se na izvršnom nivou. Povezuju vrijednosti izražene u novcu sa specifi nim aspektima proizvodnje. Triškovni parametri imaju široku primjenu i naj eš e se pojavljuju u obliku troškova po jedinici proizvodnje, troškova radnog sata, materijala po jedinici proizvodnje, tro-škova prodaje i drugo.

3. Nov ani parametri. U literaturi se koristi mnoštvo nov anih parame-tara. Oni se odnose na kapitalna ulaganja preduze a, a ne na proizvodne tro-škove te su iz tog razloga povezani sa bilansom i izra uju se primjenom nov anih vrijednosti na fizi ke jedinice. Nov ani parametri su odnos teku e imovine s teku im obavezama, fiksna i ukupna ulaganja novca i potraživa-nja u odnosu na dugovanja, odnos mjenica i obveznica prema dionicama, veli ina i promet skladišta i sli no.

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

326

4. Parametri prihoda. Parametri prihoda dobijaju se povezivanjemvrijednosti izraženih u novcu i prodaje. Oni mogu biti prihodi po kilometru, prosje na prodaja po potroša u i per capita prodaja na nekom geografskom tržištu.

5. Nematerijalni parametri. Postoji objektivna teško a kod utvr ivanjaparametara koji se ne mogu izraziti fizi ki ali ni vrijednosno. Ako menadžer nekog preduze a želi ocijeniti da li mu je sposoban šef nabavke ili da li pro-pagandni programi daje efekte, kao i da li su poslovo e odane preduze u, onda se s pravom postavlja pitanje koje je parametre potrebno upotrijebiti. Tamo gdje odnosi me u ljudima imaju uticaj na efikasnost vrlo je teško iz-mjeriti šta je dobro, efikasno ili uspješno. Testovi, istraživanja i metode u-zoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi omogu ili su ispitivanje ljudskih stavova i postupaka koji se koristi kao nematerijalni parametri u postupku upravlja ke kontrole me uljudskih odnosa.

6. Ciljevi kao parametri. S pove anom tendencijom da se u upravljanjupreduze em na svim nivoima urade mreža kvalitativnih i kvantitativnih ci-ljeva koji se mogu provjeriti primjena nematerijalnih parametara polako je-njava. Uvo enjem profesionalnog menadžmenta u preduze a, menadžeri dolaze do zaklju ka da putem istraživanja mogu definisati ciljeve koje je mogu e upotrijebiti kao parametre za mjerenje efikasnosti. Menadžersko upravljanje putem ciljeva je složen i primjenljiv proces kojim menadžeri kvalitativne ciljeve upotrebljavaju kao kontrolne parametre.

2.9.4. Tehnike kontrole i informacijske tehnologije

Iako se temeljna priroda i svrha upravlja ke kontrole ne mijenjaju, koristi se obilje instrumenata i tehnika koji bi pomogli upravlja ku kontrolu. Kao najefikasniji instrumenti upravlja ke kontrole ozna avaju se informacijske tehnologije. Svaki model upravljanja po iva na potrebama za komunikaci-jom radi sprovo enja upravlja kih funkcija i povezivanja organizacije s nje-nim vanjskim okruženjem. Informacijski sistem za upravljanje obezbje uje informacijsku vezu bez koje bi upravljanje bilo nemogu e.

Pojam informacijskog sistema za upravljanje mnogi autori razli ito tu-

STRATEGIJSKA KONTROLA

327

ma e. Naj eš e ga definišemo kao uobi ajeni na in prikupljanja, objedinja-vanja, pore enja, analiziranja i širenja informacija unutar i izvan preduze a. Ovaj sistem upravljanja mora biti podešen da donosi izvještaje za razli ite potrebe, bilo da se radi o svakodnevnim informacijama ili pak onim koje se odnose na mjese ne izvještaje. esto obuhvata i informacije koje ukazuju na izuzetke u poslovanju ili informacije koje su potrebne za predvi anje bu-du nosti.

Elektronska oprema dopušta brzu i ekonomi nu obradu ve ih koli ina podataka. Ra unar može, uz pomo adekvatne programske podrške, obraditi podatke pomo u logi nog zaklju ivanja, klasifikovati ih i tako osposobiti i u initi dostupnim za upravlja ku kontrolu. Ako se držimo pravila da podaci ne postaju informacije sve dok nisu preoblikovani u upotrebljivi izraz koji daje obavještenje korisniku, onda oni nisu dovoljni ni korisni za kontrolne svrhe. Šira primjena moderne ra unarske tehnike izmijenila je na in, ali i ograni enja u tradicionalnim postupcima kontrole poslovanja. Usmjeravanje pažnje na upravlja ke informacije, zajedno sa elektronskom obradom dove-lo je do redukcije ograni enja. Menadžeri su godinama svjesni da su tradici-onalne knjigovodstvene informacije, iji je krajnji cilj izra unavanje profita, ograni avaju i faktor za provo enje kontrole. Menadžeri trebaju sve vrste knjigovodstvenih informacija o vanjskom okruženju, kao što su društveni, ekonomski, politi ki i tehni ki razvoj. Isto tako menadžerima su neophodni i neknjigovodstveni podaci o unutrašnjim stejkholderima.

Iako je teško u potpunosti zadovoljiti potrebe koje su neophodne za uspješnu kontrolu u preduze u, ra unovdstvena i operaciona istraživanja dovela su do ogromne ekspanzije raspoloživih informacija za uspješno kon-trolisanje. To se najbolje može uo iti u odnosu prema podacima o marketin-gu, konkurenciji, proizvodnji, distribuciji, proizvodnim troškovima, tehno-loškim promjenama i dr.

Moderne ra unarske tehnike omogu avaju zastrašuju e veliki broj poda-taka koji su dostupni menadžerima. Mnoštvo cijena i izveštaja predstavljaju realnu opasnost od poplave informacija kojima su menadžeri zatrpani. Mnoge od tih njih oni nemaju vremena pro itati ili ne zadovoljavaju njihove specifi ne potrebe. Informacijske potrebe se razlikuju na razli itim organi-zacijskim nivoima. Zbog toga e i uticaj informacijske tehnologije biti razli-

DRUGI DIO – PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

328

it. Menadžeri nižeg nivoa mogu se zadovoljiti lakšim i jednostavnijim pa-ketom programske podrške za zadovoljavanje svojih potreba u aktivnostima upravljanja i kontrolisanja.

Menadžeri srednjeg nivoa, kao što su menadžeri odjeljenja ili menadžeri pogona, obi no su odgovorni za administraciju i koordinaciju. Informacije koje su dostupne ovim menadžerima dostupne su i upravi preduze a ako ono posjeduje sveobuhvatan i efikasan informacijski sistem. Iz tog razloga mnogi smatraju da e se uvo enjem ra unara umanjiti potreba za menadže-rima srednjeg nivoa.

Menadžeri najvišeg nivoa odgovorni su za strategiju i cjelokupnu politi-ku organizacije. Osim što odre uju opšte usmjerenje preduze a tako e su i odgovorni za odgovaraju u interakciju izme u preduze a i okruženja. Glav-ni menadžeri mogu informacijski sistem koristiti za pronalaženje informaci-ja ime se olakšava kontrola sveukupnog poslovanja preduze a.

2.9.5. Kontrola cijele organizacije

Kontrola cijele organizacije vrši se na isti na in kao i kontrola njenih di-jelova. Vrši se komparacija rezultata poslovanja cijele organizacije s utvr-enim planovima, obi no na osnovu izvještaja kao što su ra uni o ostvare-

nom prometu, ostvarenom profitu i gubitku, te bilansu ako je u pitanju neka kompanija i izvještajima o prihodima i troškovima kada su u pitanju organi-zacije koje pružaju javne usluge, razna udruženja i klubovi. Ovi tradicio-nalni obra uni sami za sebe ne govore o ostvarenom progresu, ali ako se uporede s ukupnim budžetom organizacije odstupanja se mogu brzo i efika-sno identifikovati.

Svaka organizacija treba da ima dobre sisteme kontrole ne samo da bi radnici bili kažnjavani ili nagra ivani (ovo je uobi ajena greška) ve da bi se što je mogu e više redukovala mogu nost neugodnih doga aja.

Postoji mnogo razloga za kontrolu sveukupnog poslovanja. Prvi je taj što se sveukupno planiranje mora primijeniti na preduze e ili njegove pojedine dijelove, tako da mora biti primijenjena i sveukupna kontrola. Drugi razlog je vezan za decentralizaciju autoriteta koja se odnosi na pojedine dijelove preduze a, a koja može dovesti do stvaranja nezavisnih jedinica koje treba kontrolisati zbog opasnosti od proizvo enja haosa. Tre i razlog kontrole

STRATEGIJSKA KONTROLA

329

sveukupnog poslovanja vezan je za menadžerovo nastojanje da ima kontro-lu nad cjelokupnom situacijom u preduze u.

Gotovo sve kontrole poslovanja su finansijske kontrole. Kako su finansi-je vezuju a snaga poslovanja, finansijske kontrole su sigurno važno objek-tivno mjerilo uspješnosti poslovanja (5 - str. 318 – 324). Ove kontrole kao i sve druge trebaju biti skrojene prema specifi nim potrebama preduze a ili ustanove.

IZVORI: 1. Boži V.: Sistem kontrole u OUR (upravljanje poslovnim sistemom) IV

izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Književne novine, Beograd, 1980. 2. Agarwal R. D: Organization and Management, TatoMcGraw-Hill

Publishing Limited, New York, 1990. 3. Samul C. Certo: J. Paul Peter: Strategic Management Contepts and

Applications, McGraw-Hill, inc, 1991. 4. Eri , D: Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet Beograd, Viša škola

za sportske trenere Beograd, igoja štampa Beograd, 2000. 5. Koontz. H: Marking Theory Operational The Spon of Management-A

Book of Readings, New York, 1980.

335

3.1. MJERENJE PERFOMANSI

Strategijski menadžment polazi od jasno definisanih ciljeva, adekvatnih resursa za njihovo dostizanje i traženja i koriš enja šansi koje ne moraju biti vezane za prirodu teku eg poslovanja preduze a. On se fakti ki odnosi na odlu ivanje o strategijama i planiranje na ina na koji bi izabrana strategija trebala da se provede. Tri glavna elementa bazi nog modela strategijskog menadžmenta su: strategijska analiza, strategijski izbor (izbor strategije) i provo enje izabrane strategije.

Koristan alat u strategijskoj analizi i pomo pri izboru strategije su metode i tehnike strategijskog menadžmenta. Da bi organizacija primjenju-ju i koncept strategijskog menadžmenta bila sposobna da odgovori promje-nama i izazovima koji dolaze iz okruženja, neophodno je da u procesu stra-tegijske analize, strategijskog izbora i promjene koristi razli ite koncepte, metode i tehnike. U teoriju i praksi koristi se mnogi strategijski alati. Sta-ndardni alati su prvi koriš eni alati u strategijskom menadžmentu. Pored njih, u vremenu koje obilježava velika brzina promjena nametnuti su i noviji pristupi i koncepti u strategijskom menadžmentu.

3.1.1. Istorijski razvoj mjerenja perfomansi

Razvoj mjerenja performansi možemo podijeliti na dva vremenska

razdoblja. Prvo razdoblje je do 80-ih godina prošlog vijeka i možemo ga nazvati razdobljem tradicionalnog mjerenja performanse, dok je drugo od 80-ih i karakteriše ga pojava novih koncepata u mjerenju performansi i poslovanju uopšte.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

336

Zna aj mjerenja perfomansi je i u tom što nam omogu ava pore enje s važe im normama i standardima te na taj na in možemo utvrditi kolika su odstupanja od tržišnih ili zakonski prihva enih pravila u poslovanju. Ovak-vo pore enje sve više zahtijevaju kupci ali i država putem zakonskih pro-pisa.

3.1.1.1. Tradicionalno mjerenje performansi

Tradicionalno mjerenje performansi karakteriše analiza uspješnosti poslovanja preduze a na temelju mjerenja isklju ivo finansijsko-ekonomskih pokazatelja poslovanja: prihoda, dobiti, povrata investicija i sli no. Budu i da do danas nisu urodili plodom brojni pokušaji da se prona e jedinstveni sinteti ki pokazatelj uspješnosti poslovanja i dalje se koristi analiza pokazatelja prema pojedinim podru jima. Razli iti su fi-nancijsko-ekonomski ciljevi, a time i pokazatelji mogu biti sasvim razli iti u razli itim fazama životnog vijeka organizacije. Tako su u fazi rasta

MJERENJE PERFOMANSI

337

najvažniji finansijsko-ekonomski ciljevi stopa pove anja rezultata prodaje i stopa pove anja prometa na ciljanim tržištima. U fazi zrelosti cilj nam je pove ati rentabilnost uloženog kapitala. Stoga se u ovoj fazi naj eš e koriste klasi ni finansijski pokazatelji kao što su povrat na uloženo - ROI (engl. Return on Investment), povrat na korišteni kapital - ROCE (engl. Re-turn on Capital Employed) i ekonomska dodatna vrijednost - EVA (engl. Economic Value Added). Povrat na uloženo i povrat na korišteni kapital go-vore nam o efikasnosti menadžera u korištenju raspoloživih resursa. Budu i da je kapital naj eš e oskudan resurs vrlo je važno imati pokazatelje o efi-kasnosti njegovog korištenja. Povrat na uloženo se izra unava kao koeficijent dobitka i uloženog kapitala, a povrat na korišteni kapital kao koeficijent dobitka i korištenog kapitala (kategorija korit eni kapital može biti ukupan, dugoro ni kapital, neto korišteni kapital i sli no.). Ekonomska dodatna vrijednost tako e je jedan tipi no menadžerski pokazatelj koji nam daje podatak o relativnoj produktivnosti organizacije bez analize troškova koji su nedovoljno jasni, te ih je samim tim vrlo teško kontrolisati. Korišten-je samo ovih klasi nih ra unovodstvenih mjerila u današnje vrijeme nije pogodno jer ima niz slabosti: kratkoro nost mjerenja, mogu nost podešavanja podataka i usredoto enost na materijalne vrijednosti. 1. Kratkoro nost mjerenja

Klasi na ra unovodstvena mjerila odnose se na aktivnosti koje su prošle i fokusirana su na kratkotrajni rezultat. Oslanjaju i se samo na takve infor-macije menadžeri vrlo esto donose odluke i biraju projekte koji krat-koro no vrlo dobro uti u na poslovanje preduze a, ali dugoro no gledano nisu optimalan izbor. Ako znamo da je osnovni cilj svakog preduze a dugoro ni opstanak, rast i razvoj vrlo je upitno u kojoj nam mjeri u posti-zanju ovog cilja mogu pomo i klasi na ra unovodstvena mjerila. 2. Mogu nost podešavanja podataka

Budu i da zakonski propisi omogu avaju izbor i korištenje razli itih knjigovodstvenih metoda menadžeri vrlo esto biraju one koje e kao krajnji rezultat prikazati najve u mogu u dobit preduze a. Na taj na in trenutno stanje preduze a na tržištu može izgledati dobro, ali pitanje na koje nemamo

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

338

odgovor je da li e i koliko dugo takvo stanje potrajati. Klasi na ra unovodstvena mjerila usmjerena su na mjerenje uspješnosti korištenja materijalnih sredstava i kapitala preduze a, dok se potpuno zanemaruje mjerenje nematerijalnih vrijednosti (npr. razvoj odnosa s kupcima, korištenje informacione tehnologije, poboljšanje kvaliteta proizvoda, razvoj novih znanja i vještina zaposlenih, poboljšanje poslovnih procesa). Osim toga pojava novih na ina poslovanja preduze a (JIT - Just In Time, CIM - Computed Integrated Manufacturing, robotizacija proizvodnje, oblikovanje proizvoda podržano ra unarom i dr.) zahtijevala je novi iskorak u podru ju mjerenja njegovih performansi.

Upravo iz ovih razloga, ali i zbog uticaja drugih privrednih i društvenih promjena mnogi autori su dokazali da tradicionalna mjerenja performansi nisu dovoljna za utvr ivanje svih kriti nih elemenata poslovanja današnjih preduze a. Stoga se pojavljuju novi koncepti, filozofije i tehnologije mjerenja performansi koje su zbog potrebe što boljeg kvaliteta informacija o poslovanju i potpunijeg prikaza obuhvatile i mjerenje nefinansijskih pokazatelja.

3.1.1.2. Novi koncepti mjerenja performansi

Budu i da su tradicionalna mjerenja orijentisana isklju ivo na

materijalna sredstva i proizvodnju više nisu bila dovoljna prvenstveno zbog faktora kao što su:

- potreba za postizanjem poslovne izvrsnosti, - potreba za poboljšanjem poslovnih procesa, - stavljanje kupca u središte pažnje, - takmi enje s konkurencijom, - potreba za stalnim poboljšanjem znanja i vještina zaposlenih, - potreba za pove avanjem kvaliteta proizvoda. Uvo enjem novih (informacionih) tehnologija nastali su novi koncepti

koji imaju na in za mjerenje, analizu i prikaz performansi posmatranog poslovnog sistema. Tu prije svega mislimo na ISO sisteme kvaliteta, TQM (engl. Total Quality Management), BPR (engl. Business Process Reengi-neering), BSC (engl. Balanced Scorecard).

MJERENJE PERFOMANSI

339

3.1.2. Vezivanje mjerenja za strategiju

Klju ni cilj sistema mjerenja performansi ali i kontrolnih sistema u koje su oni ugra eni je da poveže strategijsko planiranje i svakodnevne operaci-je. Kada postoji uravnotežena mapa mjerenja u organizaciji lakše je mena-džerima, naro ito operativnim, da vide i razumiju vezu izme u mjerenja na operativnom nivou i mjerenja na višim nivoima organizacije i korporativne strategije.

Slika 10. 8: Horizontalno me upovezana struktura mjerenja performansi

Trougao na slici 10.8 i nagovještava broj mjerenja i može biti rtedukovan kako se kre e prema gore u hijerarhiji do relativno malog broja na vrhu organizacije koje treba da reflektuju strategijske namjere organizacije. Me-utim, ako su povezane i gore i dolje u organizaciji (vidi sliku 10.9), dozvo-

li e menadžerima da idu ka dolje u organizaciji da bi razumjeli odnose izme u operacionih akcija i rezultata organizacije. Ako ova struktura nije na mjestu ovo je jednostavno mit i izraz korišten od strane zavedenih starijih menadžera koji pogrešno vode.

E D

F

O

F E O D

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

340

Slika 10. 9: Povezivanje djelovanja i strategije

E D

F

O

F E O D

Strategija

MJERENJE PERFOMANSI

341

Slika 10. 10: Tri vrste ciljeva Oganizacije koje mogu da prevedu strategiju u sistem mjerenja mnogo su

bolje u izvršenju svoje strategije jer mogu da: - komuniciraju sa svojim ciljevima (Kaplan i Norton, 1996), - stvaraju me usobno razumijevanje strategijskih namjera organizacije, - pomažu menadžerima i zaposlenima da se fokusiraju na kriti ne pokre-ta e (Kaplan i Norton, 1996), - omogu avaju organizaciji da podešava investicije, inicijative i akcije s ostvarenim strategijskim ciljevima (Kaplan i Norton, 1996), - obezbje uju sredstva za operacije, komunikacije i uticanje na donosioce strategijskih odluka.

Ciljevi

Interno zasno- Eksterno zasnovani Apsolutni

Zasnovani na pro-cesima

Zasnovani na dru-gim procesima

Zasnovani na koris-nicima

Zasnovani na kon-kurenciji

Zasnovani na principu "najbolji u polju"

343

3.2. PORTFOLIO ANALIZA

Portfolio analiza je analiti ni koncept pri ukupnoj ocjeni preduze a. Upo-trebljavana je prilikom planiranja u diverzifikovanim preduze ima u kojima se pojavljuju strategijske poslovne jedinice. Te jedinice posluju u svom okruženju i pri poslovanju ostvaruju razli it uspjeh. Cilj portfolio analize je rasporediti ograni ena finasijska sredstva preduze a izme u pojedinih jedi-nica tako da poslovni uspjeh jedinice, a samim tim i preduze a, bude ve i.

3.2.1. Pojam portfolio matrice

Portfolio matrice su standardni modeli za prikaz sastava strategijskih poslovnih podru ja ili grupa proizvoda preduze a. Izraz portfolio francuskog je porijekla, portefeuille, i ozna ava hartiju od vrijednosti. U finansijskom smislu izraz porfolio ozna ava finasijsko stanje usmjereno ka ostvarivanju maksimalnih finasijskih prinosa. U tom smislu treba pomenuti dva pravila:

1. vrijednosni papir s najmanjim rizikom se preferira pred drugim vri-jednosnim papirima koji imaju jednak o ekivani prihod,

2. vrijednosni papir donosi najviši o ekivani prihod, preferira se preddrugim vrijednostnim papirima koji imaju jednaku stopu rizika.

Iz toga proizlazi da je adekvatno izabran portfolio osnova za smanjenje rizika finansijskog stanja, pri emu teorija portfolia predlaže disperziju fi-nansijskog stanja. Preduze a to pravilo upotrebljavaju da bi ostvarila dugo-ro ni razvoj i dobre finasijske rezultate u brzom promjenljivom okruženju ime bi istovremeno maksimizirala tržišnu vrijednost preduze a. Zbog toga

preduze a žele imati adekvatan sastav svojih strategijskih poslovnih podru-

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

344

ja (1, str. 1050). Tendencija diverzifikovanih preduze a bila je investirati u poslove koji

su bili uspješni u prošlosti, zanemaruju i poslovne mogu nosti u brzorastu-im programima. To može dovesti do položaja u kome rukovodstvo ne vidi

da dosadašnji proizvodni programi nisu više uspješni te da ne slijede potre-be okruženja u kom se pojavljaju drugi perspektivniji proizvodni programi koji iziskuju u po etnoj fazi ve a nov ana sredstva.

Proizvodi koji su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa, u fazi opadanja moraju zahtijevati prevelika ulaganja, te se u tom slu aju radi ograni enosti finasijskih sredstava drugi proizvodi zanemaruju. Tu manjkavost rješava portfolio analiza usmjerena logikom upotrebe viška nov anih sredstava koji generišu produkti s visokim tržišnim udjelom i dobrom profitabilnoš u. Pri tom se u fazi zrelosti na krivi životnog ciklusa proizvoda za finansiranje razvoja poslovanja nalaze i drugi perspektivni proizvodi. Time želim pove-ati tržišni udio u onim proizvodnim programima koji mogu biti uspješni i

profitabilni. Savjetodavno preduze e Boston Consulting Group (BCG) je bilo u po etku sedamdesetih godina prvo koje je razvilo koncept portfolio analize za potrebe strategijskog planiranja u preduze ima. Model BCG je predstavljao inovaciju u dotadašnjem dugoro nom planiranju, jer je ruko-vodstvo usmjerilo pažnju ka optimalnom sastavu poslovnih podru ja koji se mogu javiti kao davaoci ili garanti ograni enih finasijskih izvora. Pri tom su poslovna podru ja preduze a koja su davala finasijska sredstva poslovnim podru jima namijenjena za dalji rast. Cilj upotrebe portfolio analize je posti i razvojnu ravnotežu izme u strategijskih poslovnih jedinica.

Danas je došlo do razvoja drugih vrsta modela koji bolje porede potenci-jalnu rentabilnost strategijskih poslovnih jedinica i nov ani tok me u njima. Po razvoju matrice preduze a Boston Consulting Group preduze e General Electric zajedno s preduze em McKinsey & Company je izradilo svoj mo-del portfolio matrice. Tako e preduze e Shell je svojom matricom za usmje-ravanje politike ili DPM (engl. The Directional Policy Matrix) pokušalo po-boljšati planiranje razvoja strategijskih poslovnih jedinica.

Najkompleksnija me u svim je Hoferjeva matrica nazvana po autoru. Portfolio modeli su izra eni kao matrice koje upozoravaju na konkurentski položaj strategijskog poslovnog podru ja i istovremeno sugerišu rukovod-stvu na odre ene strategije pogodne za njihova preduze a.

PORTFOLIO ANALIZA

345

3.2.2. Portfolio model Boston Consulting LTD.

Matrica Boston Consulting Group (BCG), nazvana kao matrica rast –

posjed, po ela se razvijati 1963. godine, a po etni nosilac projekta je bio Bruce Henderson, koji je dao prve podatke o krivoj iskustva. Njegovo djelo je doradio Alan Zakon, koji je 1970. dao ideju o uravnoteženosti me u stra-tegijskim poslovnim jedinicama koje proizvode novac i jedinstvenu upotre-bu nov anih sredstava. Napustio je dotadašnje stanovište da je za rast pre-duze a potrebna dugoro na investicija u poslovne jedinice koje su u po etku nosioci negativnog nov anog toka koji prerasta u pozitivni, a iz koga se ka-snije selektivno investira u druga strategijska poslovna podru ja. Ideja Hendersona i Zakona je pomogla da se izradi matrica, nazvana po preduze-u Boston Consulting Group, gdje su bili zaposleni kao savjetnici. U matri-

cu unosimo strategijske poslovne jedinice, a njihova uspješnost je zavisna od: stope rasta tržišta koja ozna ava privla nost tržišta strategijske poslovne jedinice i relativnog tržišnog u eš a koji odražava konkurentski položaj je-dinice (2, str. 3-7).

Tržišno u eš e preduze u je najlakše pove ati kada tržište raste, a da pri tom raste i broj potroša a koji nisu opredijeljeni za robnu marku odre enog proizvo a a, jer tada i konkurenti reaguju manje agresivno ako izgube postoje e ili nove stranke (3, str. 93).

Tržišni posjed, ako ga uspijemo osvojiti, veoma je važan za prihodnost. Naravno, možemo osmišljenim ulaskom na tržište, koga e pratiti intenzivna ekonomska propaganda utemeljena na niskim cijenama zaustaviti ili odvra-titi pokušaje potencijalnih konkurenata da sami ulaze na ta tržišta. Relativni tržišni posjed je odre en kao odnos tržišnog posjeda izabrane strategijske poslovne jedinice i tržišnog posjeda najve eg konkurenta. Lakše prikaziva-nje se može izvesti i na logaritamskoj ljestvici (4, str. 21).

Henderson (McKiernan, 1992, str. 3, 4) je tvrdio da je kriva iskustva is-hodište portfolio analize. Svoju tezu je gradio na pretpostavci da preduze a ostvaruju manje relativne troškove pove anjem proizvodnje i prodaje. Pre-duze e sti e iskustvo pri proizvodnji, prodaji, istraživanju i razvoju, finan-siranju i organizaciji. Zbog velikih iskustava ve a preduze a postižu bolje

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

346

rezultate poslovanja što im omogu ava da ostvare niže relativne troškove. Preduze a s ve im tržišnim posjedom ostvaruju niže troškove od konku-

rencije i imaju mogu nost najniže cijene i najve e dobiti. Izvori za nastajan-je efekata krive iskustva identifikujemo ne samo zahvaljuju i degresiji fik-snih troškova, ve i pove anju produktivnosti radnika usljed u enja, specija-lizacije, unapre enja radnog procesa, poboljšanja i inovacije proizvodnog procesa.

Studija PIMS (engl. Profit Impact of Market Strategies) je 1980. godine otkrila neposrednu korelacijsku povezanost veli ine tržišnog posjeda predu-ze a i stope rentabilnosti mjereno s ROI. Istraživanja ukazuju na to da zna-aj tržišnoga posjeda može biti niži po granama i tržišnim položajima.

Iskustva ukazuju na to da je razlika tržišnoga posjeda za deset procenata da-vala približno pet posto razlike u stopi rentabilnosti. Naravno da su efekti krive iskustva najbolje vidljivi u kapitalno intenzivnim granama u kojima preovla uje visok stepen rasta koji ide uz visoku dodanu vrijednost i obez-bje uje kontinuiran proces proizvodnje (5, str. 158).

Matrica Boston Consulting Group je podijeljena na etiri kvadranta (slika 5). S obzirom na rast tržišta i tržišni posjed imamo etiri strategijska položa-ja u matrici:

1. zvijezda (star)2. krava muzara (cash cow),3. pitanja (qestions),4. pas (dog).

Rast tržišta

» ZVIJEZDE« » PITANJA«

V I S O K

N I Z A K

PORTFOLIO ANALIZA

347

»KRAVE MUZARE«

»PAS«

V I S O K Relativni tržišni posjed N I Z A K

Slika 5: Matrica Boston Consulting Group Zvijezde su lijevo na vrhu matrice BCG, karakterišu se visokim rastom

tržišta i visokim relativnim u eš em i predstavljaju osnovne nosioce razvoja preduze a te se ozna avaju kao vode i tržišni lideri. Takav položaj im nudi velike investicijske šanse. U tom polju su strategijske poslovne jedinice ve-liki korisnici nov anih sredstava, jer želimo investicijama ostvariti ve i tržišni posjed. Polje zvijezde ima veoma velike zahtjeve za nov anim inve-sticionim sredstvima žele li da odbrane svoj konkurentski položaj. U priho-dovnom smislu o ekujemo da se stopa rasta njihovog tržišta uve ava, pri emu je naš cilj što više uve ati njihov tržišni posjed naspram konkurencije,

a to samo možemo ostvariti investiranjem nov anih sredstava u takvo stra-tegijsko poslovno podru je. Ukoliko preduze e ima proizvode zvijezde, možemo o ekivati njihov veliki uticaj na prihode preduze a a postepeno e njihovi proizvodi prije i u krave muzare (6, str. 16).

Krave muzare donose višak nov anih sredstava i imaju nizak rast tržišta i veliki tržišni posjed. Krave su strategijski proizvodi (poslovi), s obzirom na njihov veliki relativni tržišni posjed, imaju niske relativne troškove i zato donose dobre prihode. Nizak rast tržišta nam omogu ava da ti strategijski poslovi ne zahtijevaju ve e investicije i zato su važan izvor ostvarivanja viška nov anih prihoda u preduze u koji se mogu angažovati kod drugih potencijalno uspeješnih strategijskih poslova, naro ito onih koji su pod zna-kom pitanja.

Psi imaju karaktristike manjeg trišnog posjeda i nizak rast tržišta. Zbog

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

348

manjeg tržišnog posjeda daju slabe prihode, njihov skroman rast tržišta odbija preduze a da investiraju u proizvode i poslove. Psi su polja u kojima strategijski poslovi i s ve im ulaganjima ne bi postigli zadovoljavaju e re-zultate te zato predstavljaju za rukovodstvo poslovni pad. Iz toga logi no proizlazi, da bi preduze e poslovno gubilo ulaganjem u strategijske proiz-vode te ih treba isklju iti iz poslovnoga programa.

Pitanja predstavljaju, zbog visokog rasta tržišta, dobru investicijsku šan-su, mada zbog malog tržišnog posjeda generišu nisku akumulaciju nov anih sredstava. Pri tome menadžment preduze a ima mogu nost da visoke zaht-jeve pitanja za investicijskim sredstvima zadovolji usmjerenim investicija-ma i tako pokuša u i proizvodima ili strategijskim poslovima u polje zvijez-da. Postoji i mogu nost da se menadžment ne odlu i za nove investicije pa u tom slu aju bi takve strategijske poslove trebalo ukinuti (6, str.17).

Kao što je vidljivo iz slike 5, ekonomska uspješnost cejlokupnog predu-ze a zavisi od sastava pojedinih strategijskih poslovnih jedinica koje predu-ze e posjeduje. Pri strukturi strategijskih poslovnih jedinica preduze e mora u svom posjedu imati one proizvode ili poslove koji su u polju krave muzare i koji daju višak finasijskih sredstava, a ta sredstva angažovati za poslove i proizvode iz polja zvijezde. Naravno, potrebno je pri tom imati u vidu da generisana nov ana sredstva krava muzara nisu neograni ena i da je u tu svrhu nužna izrada odmjerenog investicionog plana. Polja psi ozna avaju se kao neperspektivna za dalje investiranje kapitala. Preduze e koje ima ve i broj krava muzara i naravno najve i broj zvijezda i pitanja ima na raspola-ganju velika nov ana sredstva i mogu nost kvalitetnije i manje rizi ne upo-trebe kapitala što je presudno da bi uspješno poslovalo. Uspješnim strategij-skim poslovima prethodi životni ciklus koji zapo inje s pitanjima, nastavlja sa zvijezdama, a zatim s kravama muzarama. Sigurno da ne možemo tvrditi da takav slijed doga aja važi za sve strategijske poslove.

Spomenu emo i neuravnotežen portfolio, pri kojem preduze e ima izvje-sne teško e, jer ima svoje strategijske poslove u polju psi i pitanja. Takvo preduze e nema potrebnih nov anih sredstava, koja generišu poslove u po-lju krave muzare. Tada je preduze e u prihodovnom smislu u velikim teško-ama, jer ako nema potrebnih finansijskih ulaganja ono bi u borbi s konku-

rencijom bilo neuspješno. Blaži oblik neuravnoteženoga portfolia je ista si-tuacija preduze a koje ima proizvodnju koja pripada polju psi te zvijezde, a

PORTFOLIO ANALIZA

349

zatim nema krava muzara. U tom slu aju zvijezde gube ili smanjuju tržišni posjed, jer su postale potroša nov anih sredstava iz razloga što u preduze u nema poslovnog programa koji bi se ponašao kao generator finansijskih sredstava (6, str.150, 151). Pri tom predvi amo, da e zvijezde pasti u polje pitanja, gdje e ralativni tržišni posjed biti manji. Prilikom odre ivanja poslova strategijskih jedinica u matrici Boston Consulting Group to radimo pomo u krugova. U okviru matrice strategijska jedinica (poslovi), koja nosi najv e prihode ozna ena je kao najve i krug i srazmjerno se razlikuje od drugih krugova s obzirom na prihode ostalih strategijskih jedinica.

McKiernan je me u klju nim prednostima matrice rast-posjed apostrofi-rao neke ta ke kao što su (2, str. 12):

- jednostavnost izrade portfolio analize, gdje se analiza naslanja na dvijepromjenljive varijable (relativni tržišni posjed i stopa rasta tržišta), kojupredstavljamo grafi ki;- dostupnost podataka preduze a za koja nisu potrebna ve a nov anasredstva;- dostupnost informacija o razmještaju strategijskih poslova koji generišuili angažuju nov ana sredstva;- davanje slike matrice koja nam kaže kako uravnotežiti strategijskeposlove da se postigne optimalni rast preduze a;- strategijsko planiranje pri kome konstrukcija matrice nudi sliku i pružaneke informacije vo stvu preduze a o odre ivanju nužnih strategija;- ponuda mogu nosti predvi anja strategije konkurenata koju preduze emože upotrijebiti u planiranju zašti enih proizvoda.

IZVORI

1. Glen Arnold: Corporate Financial management, London: FinancialTimes, 1998. str. 1050.

2. McKiernan Peter: Strategies of Growth. London: Routledge, 1992, str.173.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

350

3. Channon D. F., Jalland M: Multinational Strategic Planning, London:Macmillan Press, 1978, str. 92.

4. Segev Eli: Corporate Strategy Portfolio Models, London: Internation-al Thompson Publishing, 1995, str. 188.

5. Aker David: Strategic marketing management, New York: JohnWiley&Sons, 1995, str. 379.

6. Reading Clive: Strategic business planning. London: Kogan Page,1993, str. 304.

351

3.3. SWOT ANALIZA

Uspjeh preduze a u velikoj mjeri zavisi od njegove sposobnosti, da pra-

vovremeno sazna i iskoristi šanse u svom okruženju, ali isto tako preduze e mora reagovati na sve opasnosti koje prijete kako bi se moglo uspješno no-siti sa opasnostima i blagovremeno ih izbje i. Za izradu analize prednosti, slabosti, opasnosti i šansi preduze u su neophodne informacije koje se od-nose na podru je nauke i tehnologije, društveno-politi kih doga anja, kon-kurenciju, tržište i drugo.

Prema Mordenu, suština je da se šanse i opasnosti koje dolaze iz okruže-nja preduze a moraju prou avati i analizirati (1, str. 636) na na in da se smanjuju potencijalne opasnosti koje ugrožavaju preduze e, odnosno da se na najbolji na in iskoriste šanse koje mu se ukazuju. Utvr ivanje prednosti i slabosti te ustanovljavanje sposobnosti za efikasno iskoriš avanje šansi i otkrivanje opasnosti uokruženju mora biti stalan proces, koji obavlja me-nadžment preduze a. Ocjenjivanje informacija koje dolaze iz okruženja i unutrašnjosti preduze a ine temeljne aktivnosti SWOT analize.

Struktura SWOT anlize je zahtjevna, jer traži od menadžmenta oblikova-nje cjelokupne slike preduze a i njegovog okruženja. Opšti model analize prednosti, slabosti, šansi i opasnosti možemo prikazati kao analizu koja na kraju predstavlja zaokruženu cjelinu razvojnog položaja preduze a.

SWOT analiza, kao metodološki postupak, bila je razvijena pedesetih godina kao pomo preduze u u definisanju strategija u nestabilnom i ograni enom okruženju. Akronim SWOT je engleska skra enica etiri važna parametra analize:

1. prednosti preduze a (Strengths), 2. slabosti preduze a (Weaknesses),

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

352

3. šansi preduze a (Opportunities), 4. opasnosti preduze a (Threats). Pojedini autori SWOT analizu tretiraju kao traženje odgovora na pitanje

koji su poslovni rezultati preduze a (stopa rentabilnosti, ekonomi nosti, stopa pokri a, stopa rasta, realizacije, tržišno u eš e) bolji ili slabiji od pla-niranih veli ina u prošlosti, ili od rezultata konkurencije. Time se name e pitanje koje bi podstrukture (tržišna, kadrovska, organizacijska itd.), te pro-cesi i njihovi dijelovi (tehnološki, distribucijski, informacijski itd.) više ili manje ostvarili poslovni uspjeh. Namjera postavljenih pitanja je u tome da ocjenjivanjem tražimo posebno uspješne ili neuspješne podstrukture i pro-cese u preduze u kao i njihov doprinos u ostvarivanju poslovnog uspjeha preduze a. Taj sistem ocjenjivanja može se izvesti na dva na ina:

1. subjektivno, ocjenjivanjem profila komponenti preduze a i njihovog doprinosa uspjehu preduze a (to pravilo se oslanja na spoznaji go-dišnjih analiza poslovanja preduze a);

2. bodovnim ocjenjivanjem prednosti i slabosti pojedinih podstruktura preduze a. Bodovno ocjenjivanje se u pore enju sa subjektivnim razlikuje u tome što se u ocjenjivanju oslanjamao na bodovni sistem.

SWOT analizom prvo probamo ocijeniti pojedina na unutrašnja podru ja u preduze u sa stanovišta njihovih prednosti i slabosti.

Prednost predstavlja vještinu ili neku drugu primjerenu prednost pred konkurencijom; to je sposobnost kojom preduze e raspolaže u odnosu na konkurente. Te prednosti možemo tražiti u kadrovima koji imaju posebna znanja, dobre poslovne kontakte, koji su motivisani za izvo enje aktivnosti; osnovnim sredstvima, u koja ubrajamo zgrade, opremu za proizvodnju, la-boratorije; organizacionoj strukturi preduze a; finansijskim resursima, koji omogu avaju finansiranje i ostvarenje ciljeva u preduze u, prepoznatljivost dobrih odnosa s kupcima i dobavlja ima i sli no.

Slabosti identifikujemo kao ograni enja ili pomanjkanja vještina i sposo-bnosti, koje ina e snažno uti u na uspješnost preduze a. Slabosti se ogle-daju u pomanjkanju spretnosti, finansijskih izvora, nesposobnosti me-nadžmenta, slabih tržišnih prijema, pomanjkanju robnih marki itd.

Prilikom izrade analize koja se odnosi na utvr ivanje prednosti i slabosti, menadžeri moraju prou iti i pitanja koja se odnose na poslovanje preduze a. Višestruko je korisno identifikovati podru ja u kojima se nalaze prednosti i

SWOT ANALIZA

353

u tu svrhu se koriste metodološkim postupcima na koja nam ukazuje tabela 1.

Tabela 1: Klju ne ta ke za analizu prednosti i slabosti preduze a

Unutrašnja analiza prednosti i slabosti je proces kojim provjeravamo važne faktore u preduze u kako bismo odredili njegove sposobnosti, efika-sno iskoristili šanse i izbjegli opasnosti iz okruženja. Namjena interne anali-ze je utvrditi u kakvom se razvojnom položaju preduze e nalazi. Interna analiza omogu ava odre enje onih podru ja koja su osrednjeg ili prosje nog zna aja za opstanak i razvoj i pomaže preduze u spoznati vlastite strategij-ske prednosti koje odražavaju njegovu sposobnost da uradi nešto što konku-renti ne mogu ili ne e uraditi tako dobro kao preduze e.

Vanjska analiza je drugo zna ajno podru je analize. Ona omogu ava otkrivanje veoma važnih poslovnih mogu nosti i opasnosti. Eksterna analiza upražnjava prikupljanje informacija iz okruženja i njihovo analiziranje. Broj izvora podataka, koli ina i razli itost podru ja na koja se oni odnose je veli-ka i zahtijeva njihovu sistemati nost u analiziranju i prikupljanju.

Mogu nostima ozna avamo posebne prilike za preduze e u okruženju. One su otkrivanje novih tržišnih niša, promjena konkurentskog položaja,

PREDNOSTI SLABOSTI

- posebne prednosti,- dostupni finansijski resursi,- posebne konkurentske vještine,- dobro poznavanje kupaca,- vode i položaj na tržištu,- vlasništvo tehnologije,- troškovne prednosti,- sposobnost inovacija,- dobar menadžment,- otpornost na pritiske konkurencije,- ostale prednosti.

- nejasna strategijska usmjerenja,- nedostatak klju nih vještina,- neotpornost na napade konkurenci-

je,- zaostajanje u I&R,- slab imidž na tržištu,- preuska usmjerenost proizvodne

linije,- nedostatak finansijskih sredstava,- neprimjeren na in formulisanja

strategije,- ostale slabosti.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

354

promjena tehnologije, poboljšanje odnosa s kupcima ili dobavlja ima. Šanse preduze a su kombinacija okoline, vremena i prostora, koja uskla-

ena s aktivnostima preduze a daje najbolje rezultate. Opasnosti su neprilike koje mogu prouzrokovati manje ugodan položaj

preduze a u okruženju. One se pojavljuju dolaskom novih konkurenata, na-rastaju om pregovara kom mo i kupaca ili dobavlja a, opadanjem tržišnog u eš a, promjenom tehnologije, promjenom zakonodavstva itd. Opasnosti predstavljaju doga aje za koje postoji velika vjerovatno a da e se dogoditi i prouzrokovati negativne posljedice. U tabeli 2. prikazane su mogu e ta ke za metodološko izvo enje i ocjenjivanje uticaja iz okruženja.

ŠANSE OPASNOSTI- pojava novih tržišta ili segme-

nata, - uvo enje novih proizvodnih

linija, - diverzifikacija u srodne proiz-

vode, - uvo enje komplementarnih

proizvoda, - vertikalna integracija, - povoljan položaj me u konku-

rentima, - brzi tržišni rast, - druge šanse.

- ulazak konkurenata, - porast prodaje supstituta, - smanjenje tržišnog rasta, - nepovoljna politika države, - rast i pritisak konkurencije - rastu a pregovara ka mo

kupaca ili dobavlja a, - mijenjanje potreba i želja

kupaca, - druge opasnosti.

Tabela 2: Klju ne ta ke za analizu šansi i opasnosti

Ocjenjivanje prednosti i slabosti kao i šansi i opasnosti mogu e je izvesti

pojednostavljeno i globalno ili samo analiti no. Metodološki je mogu e izraditi analizu SWOT-a isto kao i metodu delfi, i to anketiranjem rukovod-stva ili cijeloga tima. To je izvodljivo ve u narednim ciklusima, koji omo-gu avaju da se pojedina ne ocjene doziraju posebno, ime možemo dati na

SWOT ANALIZA

355

uvid fazne rezultate ocjenjivanja. Pri tome su nam od velike pomo i utvr i-vanje izvedenih godišnjih analiza poslovanja.

Ukoliko zanemarimo neke slabosti analize, koje ukazuju prije svega na njenu subjektivnost koja se temelji na ocjenjivanju od rukovodstva preduze-a, to ne zna i da njenu upotrebljivost prilikom oblikovanja strategije treba

zanemariti. Slika 4. predstavlja SWOT matricu, koja je startegijski alat za metodolo-

ško utvr ivanje SWOT analize preduze a i po etak razvijanja zamisli o njegovim mogu im prihodnim strategijama.

Unutrašnji faktori

Vanjski faktori

PREDNOSTI S

Poznato 5-10 glavnih

unutrašnjih prednosti

SLABOSTI W

Poznato 5-10 glavnih unutrašnjih

slabosti

ŠANSE O Poznato 5-10

glavnih vanjskih

šansi

SO strategije for-mulisati strategije

koje se temelje na prednostima upo-

trebe šansi

WO strategije

formulisati strategije koje isko-

rištavaju šanse i otklanjaju slabosti

OPASNOST T Poznato 5-10

glavnih unutrašnjih opasnosti

ST strategije formu-lisati strategije koje

iskorištavaju prednosti i otklanja-

ju opasnosti

WT strategije formulisati strategi-je, koje minimizira-

ju slabosti i otklanjaju opasnosti

Slika 4: SWOT matrica Izvor: (2, str. 441)

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

356

3.3.1. Portfolio model preduze a General Electric

U preduze u General Electric izradili su vlastitu portfolio matricu. Njihov model se odnosi na promjenljive varijable kao što su tržišna pri-vla nost na konkurentski položaj. Ukoliko preduze a budu uspješna na pri-vla nim tržištima i imaju dobar konkurentski položaj, tada e na tim tržišti-ma biti i uspješna. Pri tome se traži nastup obje promjenljive, jer jedna bez druge ne daju željene rezultate. Najteže ali i neophodno je odrediti faktore koji definišu promjenljive, zatim ih izmjeriti i zajedno prikazati u tabeli. Tabela 3. nam prikazuje kako mjerimo te dvije promjenljive. Za odre ivanje privla nosti tržišta služimo se narednim faktorima: veli ina tržišta, stopa godišnjeg rasta tržišta, stopa dobiti u prošlosti i druge koje pokušavamo što bolje konzistentno odrediti.

Ovaj konkurentski položaj se mijenja promjenom veli ine tržišnog posjeda, njegovim rastom, kvalitetom proizvoda, proizvodnim kapacitetima i sli no. Prilikom izrade matrice vidimo da su oba faktora matrice Boston Consulting Group (stopa rasta tržišta i tržišni posjed) uklju ena u model General Electric. Iz tabele 3. uo avamo da je model General Electrica zah-tjevniji za izradu i plansko prou avanje više faktora u odnosu na model Bos-ton Consulting Group (3, 1996, str. 73). Tabela 3. tako e prikazuje hipote-ti nu ocjenu poslovnog podru ja proizvodnje okolade, gdje rukovodstvo ocjenjuje svaki faktor ocjenama od 1 (neprivla no) do 5 (veoma privla no). Prikazuje i da je poslovno podru je, proizvodnja okolade, postiglo etiri ta ke s obzirom na veli inu tržišta. Prilikom ocjenjivanja faktora potražuje-mo podatke i ocjene koje daje odjeljenje za istraživanje i ostali zaposleni koji mogu konzistentno vršiti ocjenjivanje. Date subjektivne podatke pom-nožimo s ponderima, koje odre uje analiti ar, stavljaju i na postupak ta ku. Takav ra unarski postupak ponovimo za svaki strategijski posao i zatim ga unesemo u matricu General Electric.

Poslovno podru je, proizvodnja okolade, od pet mogu ih ostvarilo je 3,70 bodova na osi tržišne privla nosti i 3,40 bodova na osi konkurentskog položaja. Prilikom analiti kog postupka, u skladu s pravilima, moramo ozna iti bodove u matrici i oko njih nacrtati krug ija je veli ina srazmjerna

SWOT ANALIZA

357

veli ini prou avanog tržišta. Tržišni posjed preduze a predstavlja zasjen eni dio kruga (4, 1990, str. 267).

Iz slike 6. vidljivo je, de je matrica General Electric-a podijeljena na devet polja i tri podru ja. Tri polja u gornjem lijevom uglu prikazuju perspektivne strategijske poslove u koje preduze e mora ulagati ako misli posti i optimalan rast. Tri dijagonalna polja s lijeve strane predstavljaju strategijske poslove, koji su privla ni za investicije iz vana. To su polja ko-jima preduze e mora težiti u selektivnosti poslovnih planova. Vanjska desna tri polja matrice prikazuju strategijske poslove, koji nisu privla ni za ulaga-nje kapitala. Pou no je da preduze e temeljito razmisli šta s njima da uradi. U slu aju da ti strategijski poslovi nose dobit, ostavljamo ih i pokušavamo iz njih izvu i što je više mogu e, a ako po nu da ostvaruju gubitke, moramo ih eliminisati uz prethodnu analizu uticaja ukidanja tih poslova na poslova-nje cjelokupnog preduze a.

Rukovodstvo preduze a bi najefikasnije iskoristilo matricu General Electric ako odredi strategijski položaj svakog strategijskog posla za period od tri do pet godina koriste i trenutnu strategiju. Ta analiza bi utvrdila na kojoj poziciji je svaka grupa proizvoda u svom životnom ciklusu, kakve su o ekivane strategije konkurenata, nove tehnologije i dr. Pri tome ucrtamo smjer i dužinu vektora koji pokazuje kretanje posla u prihodovnom smislu s obzirom na sadašnji položaj u portfolijskoj matrici.

Kao posljednje korake procesa pomenu emo odluke rukovodstva o daljoj strategiji poslova. Slika 6. ukazuje na mogu e strategijske poslovne opcije u svakom od polja matrice. Najmo nije pozicije poslovnih strategijskih jedi-nica (SBU) su: zaštita položaja ako ulažemo nov ana sredstva za o uvanje položaja; investicije u izgradnju infrastrukture ako želimo osnažiti ranjiva podru ja te tako posti i vo stvo; selektivna izgradnja ako investiramo u najprivla nije segmente i pokušamo podi i stepen rentabilnosti strategijskih poslova (3, 1996, str. 75).

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

358

koordinate

mjerila Ocjena(1-5) vrijednost

tržišna privla -

nost grane

veli ina tržišta

0,20 4,00 0,80

godišnja sto-pa rasta tržiš-

ta

0,20 5,00 1,00

dobit u pro-šlosti

0,15 4,00 0,60

kup evo za-dovoljstvo

0,15 2,00 0,30

tehnološki zahtjevi

0,15 4,00 0,60

inflacijska osjetljivost

0,05 3,00 0,15

potrebe za energijom

0,05 2,00 0,10

uticaj okoli-ne

0,05 3,00 0,15

ukupno 1,00 3,70

SWOT ANALIZA

359

Koordinate mjerila ocjena (1-5) vrijednost

Konkurent ski

položaj preduze a

tržišni posjed 0,10 4,00 0,40 rast tržišta 0,15 2,00 0,30

kvalitet proizvoda 0,10 4,00 0,40 imidž robne mar-

ke 0,10 5,00 0,50

distribucijska mreža 0,05 4,00 0,20

efikasnost promo-cije 0,05 3,00 0,15

proizvodni kapa-citeti 0,05 3,00 0,15

proizvodna efika-snost 0,05 2,00 0,10

troškovi po proiz-vodu 0,05 3,00 0,45

zalihe materijala 0,05 5,00 0,25 djelovanje I&R 0,10 3,00 0,30

rukovode i kadrovi 0,05 4,00 0,20

UKUPNO 1,00 3,40

Tabela 3: Faktori tržišne privla nosti i konkurentskoga položaja

Izvor (1, str. 73)

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

360

5,00 3,67 2,33 1,00 Investiraj / rasti Selektivnost

Žetva / dezinvestiraj Izvor: Kotler, (3, str. 74).

Strategijske poslovne jedinice (SBU) koje se nalaze u poljima na dijago-nali i šire se od vanjske lijeve na gornju desnu stranu u matrici predstavljaju strategijske jedinice koje su negdje u sredini i koje su ineresantne i privla -ne za investicije. Polje selektivno investiranje odre uje strategije vo stvu preduze a ako se preduze e specijalizuje u traženju na ina prevazilaženja slabosti ili ukoliko ne raspozna znakove rasta tržišne privla nosti. Središnje polje je polje strategijske odluke zaštite postoje eg programa i investicije u segmente gdje je prinos veliki a rizik mali. Poslovne jedinice u spoljašnjem lijevom polju matrice ekaju na investicije i bolje signale iz okruženja. Tu se misli prije svega na to da se faktori tržišne privla nosti mogu brzo promi-

SWOT ANALIZA

361

jeniti. Ostala polja nisu najperspektivnija za kapitalna ulaganja. Tako u polje

osjen eno linijama ili žetva (slika 7) ulažemo ako rukovodstvo smatra da ne predstavlja rizik, ina e smanjujemo investicije. U polju vo enje, strategijom pokušavamo zaštititi položaj stategijske poslovne jedinice. Spoljašnje desno polje ozna ava dezinvesticije ako ukinemo strategijske proizvode ili ako ih želimo prodati ili za njih tražiti mnogo više.

ZAŠTITI POLOŽAJ INVESTIRAJ U IZGRADNJU

IZGRA UJ SELEKTIVNO

SELEKTIVNA IZGRADNJA

SELEKTIVNA STRATEGIJA ŠIRENJE ILI ŽETVA

ZAŠTITITI SE I PONOVNO

NASTUPATI

VO ENJE ZA STRATEGIJOM DEZINVESTIRAJ

Slika 7: Uspješne strategije s obzirom na matricu General Electric IZVOR: prire eno prema Kotleru (3, str. 74)

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

362

3.3.2. Matrica politike usmjeravanja

Matrica politike usmjeravanja razvijena je u okviru Shell Chemicals

Company (otuda i naziv Shell matrica), a operiše pomo u koordinata konku-rentski položaj i tržišna privla nost. Preduze e je željelo modifikovati matricu tako da je metodološki lakša za upotrebu. Zato njena matrica nudi rukovodstvu strategije koje bi olakšale vo enje preduze a. Matrica politike usmjeravanja je sastavljena iz devet polja i oni se po svome karakteru suš-tinski ne razlikuju od matrice General Electric-a i imaju na horizontalnoj osi tržišnu privla nost a na vertikalnoj konkurentski položaj poslovnog sektora (slika 8).

KO

NK

UR

ENTS

KI P

OLO

ŽAJ SL

AB

DEZINVE-STIRANJE

FAZA POVLA ENJA

UDVOSTRU ITI ILI

NAPUSTITI

SRED

NJI

FAZA POVLA ENJA

RAST UVANJE

POKUŠATI SNIŽENJE

MO

AN

GENERATOR NOV ANIH

SREDSTAVA

RAST VO A VO A

neprivla na prosje na privla na

Slika 8: Matrica politike usmjeravanja ili DPM-matrica

SWOT ANALIZA

363

Matrica politike usmjeravanja rezultira u identifikaciji teku eg (sadaš-njeg) i projektovanja budu eg idealnog ili ciljnog portfolija preduze a, kao i u odre ivanju strategije svake SBU za dostizanje pozicije na kraju planskog perioda. Konkurentska pozicija preduze a, odnosno njenih SBU u matrici od devet kvadrata prikazana je na sllici 8.

Komentarisanje pojedinih kvadrata matrice, kojima mogu pripadati pozi-cije pojedinih poslova preduze a, smatramo suvišnim jer je sve dovoljno pregledno i jasno dato na matrici (5, str. 60-61).

3.3.3. Hoferova matrica

Teoreti ar C. W. Hofer je razvio vlastitu portfolio matricu, druga ije mjere i uspješnost pojedinih strategijskih podru ja s obzirom na strategijske poslove. Na ordinati se nalaze faze životnog ciklusa proizvoda, koji je podijeljen na pet perioda. Prva je faza razvoja, slijedi faza rasta, zrelosti, saturacije i na kraju pada kao posljednja faza življenja proizvoda. Apscisna osa ozna ava konkurentski položaj strategijske jedinice koji je podijeljen u tri vrste: snažan, prosje an, slab.

Podru je koje zauzima strategijska jedinica ozna avamo krugom, koji pokazuje položaj strategijske jedinice u odnosu na granu djelatnosti. Krug je vidno osjen en i predstavlja u eš e jedinice posmatranog preduze a u granskoj realizaciji (slika 9).

Segev tvrdi da se moraju investicije preduze a odnositi na strategijska poslovana podru ja koja se nalaze u polju rasta prodaje proizvoda (faza razvoja i rasta), pri emu preduze e mora imati snažan konkurentski položaj (5, str. 81). Najprihvatljivija su desna gornja polja u Hoferovoj matrici (slika 9) za koja preduze e mora odrediti strategije investiranja u aktivnostima za pove avanje uspješnosti poslovnih podru ja u odnosu na konkurenciju.

U fazi zrelosti proizvoda o ekuje se selektivno investiranje ime se minimizira rizik investicionog ulaganja.

U fazi opadanja prodaje proizvoda nema posebnog investiranja, jer je rizi nost investiranja izrazito pove ana. Rukovodstvo preduze a u toj fazi

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

364

eliminiše proizvod iz proizvodnog programa i traži mogu nosti prodaje tehnologije onim preduze ima koja su na nižem stepenu svoga razvoja.

Postoji i tvrdnja da je posebno opasno zanemarivanje konjunkturnih gibanja u po etku opadanja prodaje strategijske grupe proizvoda, prilikom ega preduze e gubi znatne iznose dobitka, što je dovoljan signal da se

dijagnostikuje neadekvatna strategija poslovanja.

snažan prosje an slab konkurentski pložaj

Slika 9: Hoferova portfeljska matrica Izvor: (26, str. 32)

3.3.4. Kritike portfolio analize

Upotreba portfolio matrice ima odre ene manjkavosti koje iskusan analiti ar može izbje i. Kao prvo, podsje amo da je portfolio analiza uvedena s namjerom da pomaže diverzifikovanim preduze ima da ostvare razvojno uravnoteženi rast svojih strategijskih poslovnih podru ja. U preduze ima u kojima ne možemo odrediti strategijske poslovne jedinice, a to su nediverzifikovana preduze a, nije mogu e upotrijebiti portfolio anali-

razvoj

rast

zrelost

saturacija

pad

Stad

ij ra

zvoj

a

SWOT ANALIZA

365

zu. Najpogodnija je za velika diverzifikovana preduze a, ali je upotrebljiva i u srednjim i malim preduze ima, pod uslovom da se u njima na e poslovni program koji je mogu e raš laniti na srazmjerno nezavisne grupe proizvoda ili usluga.

Pretpostavke na kojima se temelji portfolio analiza nisu u potpunosti realne. Jedna takva je da me u strategijskim poslovnim jedinicama nema povezanosti i me uzavisnosti.

Portfolio analiza se u prvi mah usmjerila na nov ani tok, me utim, kako su rukovodstva strategijskih poslovnih jedinica svoju pažnju usmjerila na ekonomsku uspješnost ili rast prodaje, i portfolio analiza je sve više usmje-rena na pitanja poslovnog rizika. Mjerenja u porfolio matrici su ve inom subjektivnog zna aja. U ovom konceptu nisu ispoštovani postoje a tržišna struktura i veoma bitni protivmonopolni zakoni. Neriješeno je pitanje kon-kretnog opredjeljivanja strategijskih poslovnih jedinica i njihovih tržišta. Tu prije svega nemamo jasnog odgovora da li je najbolje tržište doma e ili do-ma e i izvozno. Nailazimo na klju ne razlike da nam analiza prvih sugeriše dezinvesticiju, drugih pak investiciju. Portfolio analiza je izraz proteklog poslovanja preduze a, pri emu ne možemo utvrditi da li se prihodnost temeljila na ekstrapolaciji preteklih tendencija. Tako razlikujemo razvojne projekte koji se odnose na nove proizvode ili priklju ivanje novih projekata preduze u, što je veoma teško povezati s portfolio analizom.

Generalna kritika ove analize je teza da suštinske konkurentske prednosti preduze a nisu u portfoliju strategijskih poslovnih jedinica, ve u portfoliju sposobnosti preduze a. Otuda se sposobnost menadžmenta pokazuje na gru-pisanju tehnologije i osposobljenosti preduze a za proizvodnju, koja bi o-mogu ila brzo prilago avanje strategijskih poslovnih jedinica promjenljivim poslovnim prilikama. Pokazuje se kao ta na konstatacija da uspješnost proizvoda na nekom poslovnom podru ju preduze a zavisi od prosje nih proizvoda preduze a i od njegovih prosje nih sposobnosti. Prosje ne sposo-bnosti su generator za razvijanje novih podru ja u preduze u.

I pored svih navedenih manjkavosti mislimo da je porfolio analiza jedan od bitnih koncepata koji omogu ava rukovodstvu preduze a da donosi stra-tegijske odluke. Naravno, da pri upotrebi portfolio analize treba imati na umu sve ove manjkavosti kako to ne bi bio jedini koncept na koga bi se pre-

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

366

duze e moglo oslanjati.

IZVORI

1. Morden Tony: Business Strategy, London, McGraw-Hill PublishingCompany, 1999, str. 636.

2. Hunger J. David, Wheelen Thomas L.: Strategic management. Read-ing, Addison-Wesley, 1996, str. 441.

3. Kotler Philip: Marketing management, Ljubljana, Slovenska knjiga,1996, str. 831.

4. Saran A. et all: Strategic buissness planning in a manufacturingfirm, Ljubljana, Ekonomska fakulteta, 1990, str. 350.

5. Segev Eli: Corporate Strategy Portfolio Models, London, Interna-tional Thompson Publishing, 1995, str. 188.

6. McKiernan Peter, Strategies of Growth, London, Routledge, 1992,str. 173.

367

3.4. METOD SCENARIJA

Metod scenarija se u poslovnom svijetu po eo koristiti prili no kasno, a posebnu primjenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom me-nadžmentu (1, str. 79). Krajem 60-ih u literaturi se pojavljuje rije scenario, a definiše se kao hipoteti ki niz doga aja. Svrha mu je pružiti odgovore na pitanja: Kako se precizno može do i do neke hipoteti ke situacije, korak po korak (1, str. 79) i kako prona i alternativni pravaca za svakog u esnika.

Iz ovog proizlazi da je zadatak scenarija da pruži set dokaza i argumenata za projekciju budu nosti. U poslovnoj ekonomiji su razli iti pogledi na sce-nario. On predstavlja kvalitativno predvi anje doga aja polaze i od pretpo-stavke da je budu nost neizvijesna i teško predvidiva. Scenario, dakle, ne smijemo poistovje ivati s metodom predvi anja. Prof. Maši pukazuje na razlike pri kojima jedna ozna ava više kvalitativnu i opštu deskripciju na i-na evoluiranja sadašnjosti, nego precizne cifre. Zatim, scenario obi no nastoji da identifikuje set mogu ih budu nosti od kojih se svaka može desi-ti, ali nijedna nije putpuno izvjesna (1, str. 79).

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

368

O ekivanja i rezultati

Upotreba scenarija u menadžmentu nalaže menadžeru da ih procijeni,

vode i ra una o svim relavantnim stejkholderima i mnogim drugim uslovi-ma privre ivanja u preduze u i njegovom okruženju. Metod scenarija dobija na popularnosti i zna aju, jer je poslovanje u preduze u i njegovoj okolini podložno stalnim promjenama. Možemo re i da scenario opisuje neka stanja budu nostikoja se odvijaju na tri na ina.:

1. s više ili manje vjerovatno e dešavanja, 2. na razli itim ocjenama šansi i opasnosti, 3. na razli itim stavovima prema budu nosti. Gotovo da su svi autori saglasni da ne postoji opšteprihva ena metodolo-

gija ili postupak za stvaranje scenarija kao rezultata procesa planiranja. Još je svojevremeno Patrick B. McNamee ponudio pristup scenario planiranja koji se sastoji iz niza sekvencijalnih koraka (2, str. 212 – 232).

- Razvoj baze podataka za organizaciju i njeno okruženje. To je baza podataka za pojedine funkcije u organizaciji kao što su: finan-

sije, marketing, proizvodnja, kadrovska služba i dr. Baza podataka za okru-ženje preduze a obuhvata: podatke o konkurenciji, ekonomske podatke, po-liti ke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, energetske i podatke o stejkholderima te raznim interesnim grupama koje imaju uticaj na preduze-e.

METOD SCENARIJA

369

- Razvoj strategijskih mogu nosti organizacije. U ovom koraku sadržane su razne strategijske mogu nosti organizacije:

glavni elementi profita za ostvarivanje ciljeva, izvori, kultura, vo enje i strategije koje e slijediti.

- Razvoj mogu nosti okruženja organizacije. Cilj ovog koraka je razvoj profita raznih dijelova okruženja u kome pre-

duze e obavlja svoju misiju, a koji e uticati na razvoj preduze a u budu -nosti. Kada se vrši selektovanje elemenata koji imaju uticaj na okruženje daje se potpuna sloboda u razmišljanju i kreativnom predvi anju.

- Testiranje vjerovatnog uticaja svakog elementa okruženja na svaki

organizacioni element. Cilj ovoga koraka u strategijskom planiranju je procjena uticaja sva-

kog faktor okruženja na interne faktore organizacije. Kvantificiranje se mo-že vršiti prema vezanosti i snazi pojedina nih uticaja. Važnost svakog fakto-ra se rangira na skali od 0 do 5, a snaga uticaja svakog faktora se rangira na brojnoj skali od -5 do 5. Na taj na in se dolazi do klju nih faktora.

- Unapre enje analize klju nih organizacionih i klju nih faktora okruže-

nja organizacije. Cilj ovog koraka je da se poboljša i produbi analiza klju nih faktora pu-

tem diskusija, a koristi baze podataka i druge relevantne izvore informacija. - Testiranje vjerovatnih uticaja klju nih faktora okruženja i klju nih fak-

tora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku. Sve što u vezi procedura važi za korak 4. važi i za ovaj korak Postoje

mogu nosti da se s ovim faktorom završi procedura u slu aju da je scenario prihva en od grupe.

- Implementacija izabrane strategije. U ovoj fazi se menadžerima stavlja u zadatak provo enje izabrane strate-

gije ako postoji konsenzus u esnika u kreativnom stvaranju scenarija. Danas se sve više susre emo s teško ama stvaranja kvalitetnih scenarija,

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

370

ali i pored toga mi se moramo sve više oslanjati na viševarijantne planove. I kontigentno planiranje priprema preduze e da se suo i s iznenadnim doga-ajima i da preduzme specifi ne strategije. Cilj ovog planiranja je dostignu-e fleksibilnosti i prilagodljivosti preduze a raznim provjerama i pritiscima.

Doprinos scenarija možemo ozna iti kao proces poboljšanja kvaliteta sa strategijskog planiranja. On je i dobra podloga za testiranje više planskih pretpostavki. I ono što je još bitnije scenarij pomaže menadžerima da bolje predvi aju budu nost, da izbjegavaju predvi anje i ulazak u neistražena i nedoku iva polja i da minimiziraju neizvijesnost odnosno izbjegavaju zam-ke nepredvidivosti i, prema mišljenju mnogih teoreti ara, postižu jedno od najvažnijih pravila u planiranju „bolje je biti približno ta an, nego precizno pogrešan“.

U literaturi se susre u razli iti pristupi razvoju scenarija, pa Huss i Hon-ton navode tri alternativna pristupa (3, str. 122).

1. intuitivna logika kao praksa SRI International i Royal Dutch / Shell;2. Trend - impact analiza, kao praksa u Futures Group;3. Gross – impact, kao praksa Centre for Futures Research /INTERAX/

J Battelle /BASICS/ .

INTUITIVNA LOGIKA

Ovaj pristup razvoju scenarija tretira poslovne odluke koje se oslanjaju na relativno kompleksan odnos resursa preduze a. Polazna osnova je logi-an pristup razvoju scenarija vode i ra una da su ekonomski, tehnološki,

pravni, politi ki i društveni faktori stalan pritisak na preduze e i da se ne mogu zaobi i u donošenju poslovnih odluka. Sljede a pretpostavka je da su ovi faktori nepredvidivi. Uvažavaju i polarizovani stav razvoja scenarija koji se odnosi na predvidivost i nepredvidivost, Sri Internatonal predložila je svoj metod koji se sastoji iz osam koraka (3):

1. analiziranje odluka i strategijskih interesa,2. identifikovanje klju nih faktora odlu ivanja,3. identifikovanje klju nih snaga iz okruženja,4. analiziranje snaga iz okruženja,5. definisanje scenarija logike,6. elaboriranje scenarija,

METOD SCENARIJA

371

7. analiziranje implikacija za klju ne faktore odlu ivanja,8. analiziranje implikacija za odluke i strategije.

Najvažniji koraci u ovoj metodologiji su peti i šesti odnosno definisanje logike i elaboriranje scenarija. Zna ajno su obuhvatili ve inu prilika i neiz-vijesnosti koje se identifikuju u prethodnim koracima. Metod probe i greške ( engl. trijal and error) obi no se koristi u kreiranju scenarija logike. Scena-rij se ogra uju u logi ki algoritam s puno detalja koji predstavljaju slike po-re enja klju nih faktora odlu ivanja. Koliko e scenario pokazati, odnosno zadovoljiti u procesu kompariranja zavisi i od odgovora na pitanja: mogu li dobijene informacije biti podrška strategiji i odlukama, ima li scenario potrebne elemente za dizajniranje i vremensko dimenzioniranje pojedina -nih strategija, šta su prijetnje, a šta šanse za metod scenarija, ima li posebnih podru ja djelovanja te koje vrste fleksibilnosti i elasti nosti scenario suge-riše kao neophodne sa stanovišta planiranja perspektiva u organizacijama.

Vrijeme koje imaju planeri nije neograni eno. Njima je potrebno dovolj-no scenarija da pokriju važne mogu e doga aje, a ipak nije ni jedan koji e biti podesan. S pravom se postavlja pitanje šta uraditi s njima: kladiti se na najprofitabilnije ili na najkorisnije, biti obazriv ili biti fleksibilan scenarijo. Ra a se i potreba da se ubijedi menadžment da uradi ono što se ini da je najbolje u datom scenariju. Mijenjati menadžerski pogled na svijet pokazalo se kao mnogo zahtjevniji zadatak nego stvoriti scenario. Kada se svijet mi-jenja menadžeri treba da razmjenjuju neki zajedni ki pogled na taj novi svi-jet, ina e e decentralizovane strategijske odluke rezultirati me-nadžmentskom anarhijom. Scenariji izražavaju i prenose zajedni ki pogled i razumijevanje nove stvarnosti u svim dijelovima (1, str. 71 – 74).

IZVORI1. B. Maši : Strategijski menadžment, Univerzitet «Bra a Kari », Beo-

grad, 2001, str.79.2. McNamoe Patrick, Tods and Techniques for Strategic Management,

Pergamon Pres, 1985.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

372

3. W. R. Huss and E. J. Horton.: Scenario Planing-What Style Should you use, Long Range Planing

373

3.5. TEHNIKA KRIVE ISKUSTVA

Koncepciju krive iskustva razvila je bostonska konsultantska grupa i poistovje uje se s koncepcijom planiranja i kontrole (1). Prvi put je prezentovana klijentima 1966. godine. Kriva iskustva kao koncept danas je široko rasprostranjena u mnogim preduze ima.

Suština koncepta je u sljede em. Neophodno je dvostruko kumulirati obim i kvalitet u inka u svakom periodu, kako bi se smanjili poslovni rashodi po jedinici u inka u rasponu od 20 do 30 posto od njegove prodajne vrijednosti. Kao mjera iskustva koristi se tokom vremena kumulirana ponu ena koli ina odnosno vrijednost u inka. Sljede a slika ilustruje krivu iskustva.

poslovni rashodi po u inku Slika 2. kriva iskstva 400300200100250

10 20 30 50 100 150 200 kumulitavni obim u inka

Konstruisanje krive iskustva nije komplikovano ukoliko postoje raspoloživi podaci o obimu proizvodnje u vremenu (2, str. 94). 1. Akumulirani

20%

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

374

obim proizvodnje 2 4 8 16 32 64 128

2. Troškovi po jedinici

100

80

64

51

41

33

26

Izvor (2, 94) Objašnjenje: Dupliranjem kumuliranog iskustva, troškovi po jedinici pro-

izvoda opadaju na 80 procenata od prethodnog nivoa ili druga ije re eno troškovi po jedinici se smanjuju za 20 procenata za svako dupliranje iskust-va.

a) Linearna skala

Slika 1, 80 % kriva iskustva- na osnovu tabele (Izvor: 2, str .95)

METOD SCENARIJA

375

b) Logaritamska skala

Slika 1, 80 % kriva iskustva na osnovu tabele (Izvor: 2, str. 95)

Kada se troškovi i akumulirani obim proizvodnje (iskustvo) daju na du-plom logaritamskom grafikonu, kriva iskustva postaje prava linija (3).

Tok krive iskustva pojašnjava se: - Po osnovu ponavljanja djelatnosti, gdje se postiže efekat u enja kodpojedinca (individualno u enje, ali i kod saradnje u grupi (kolektivnou enje). Ono preko redukcije vremena dovodi do smanjenja poslovnihrashoda.- Poboljšanjem reprodukcione opreme i otklanjanjem smetnji u tokureprodukcije u inaka, pri emu se pove ava produktivnost rada ismanjuju poslovni rashodi po jedinici u inka.- Standardizacija u inka koja omogu uje permanentno ponavljanje ipojednostavljenje procesa transformacije elemenata procesa rada u ma-nje u inke. Tada se može angažovati saradnik koji ne posjeduje suviševisoko obrazovanje (4, str. 1-10).

Predhodnik krive iskustva bila je kriva u enja (engl. Learning Curve)

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

376

koja je verifikovana po etkom dvadesetog vijeka. Ni tehniku krive iskustva nisu zaobišle kritike. Ona se, prije svega odnosi

na sveobuhvatnost i pouzdanost koncepcije koja može do i od izražaja u odnosu na “zakonitost krive iskustva”. Kritika krive iskustva mora uvažiti sljede e konstatacije:

1. Kriva iskustva upu uje na potencijale poslovnog subjekta koji se moraju bezuslovno koristiti. Sniženje poslovnih rashoda nije ne-posredno povezano pove anjem obima i kvaliteta u inka. To pretpostavlja pouzdano poznavanje uzroka vezanih za efekte krive iskustva. Tu se ogleda jedna od njenih slabosti: udio pet pomenutih funkcija prilikom razmatranja njihovog djelovanja na tok krive iskustva nije poznat, tako da nedostaje polazna ta ka koja omogu ava jedinstveno usmjeravanje.

2. Zna aj krive iskustva je što ona nudi uvid u izbor strategijskih alternativa, da bi sa sobom donio pove anje tržišnog udjela i po toj osnovi o igledne šanse za realizaciju prednosti u poslovnim rashodima.

3. Kriva iskustva ima pozitivno dejstvo u domenu cijene u inaka.

IZVORI 1. B. D. Mendeson: 1984, M. M. Baner, 1986. 2. B. Maši : Strategijski menadžment, Bra a Kari , Beograd, 2001, str.

94. 3. Arnoldo C. Max, Nikolas S. Majlut: Strategic Management: An

Integrative Perspektive 4. D. F: Asell, J. S. Hammond: 1979. i H. H. Bauer, 1996. str. 1-10.

377

3.6. ANALIZA JAZA (GEPA)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept odnosno jednu od tehnika strate-

gijskog upravljanja za utvr ivanje rasta i razvoja preduze a. Ova tehnika se svodi na to da se odrede aspiracije za budu nost i sadašnje mogu nosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza (1, str. 89). To je koncept koji se svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracija i sadašnjih mogu nosti stimulisanja istraživanja u planskom procesu otkriju strategije za popunjavanje jaza (2, str. 158). Predvi eno je da se ovom tehnikom planiraju ciljevi i na osnovu njih utvrdi jaz koji bi postojao izme-u projektovanih ciljeva i onih koji bi vjerovatno bili ostvareni ukoliko se

ne bi preduzimale menadžerske aktivnosti, odnosno bez korektivne akcije. Ciljevi se javljaju u obliku ukupnog prihoda, dobiti, tržišnog u eš a i obima prodaje. Uobi ajeno je da menadžeri iz prakti nih razloga eš e upotreblja-vaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduze a prilikom korištenja tehnike analize jaza. Kolika e biti veli ina jaza zavisi od želja i ambicija me-nadžmenta preduze a.

Analiza jaza obi no podrazumijeva sljede e projekcije: - utvr ivanja pozicije na osnovu analize okruženja, - gdje bismo bili ako nastavimo sadašnjim pravcem i tempom rasta, - gdje želimo biti u odre eno vrijeme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora, - utvr ivanja veli ine jaza izme u projektovanih i ekstrapolacije sadaš-njih ciljeva, - utvr ivanja programa za popunjavanje jaza, - utvr ivanja mehanizma kontrole, odnosno rasta kontrolnih ta aka na ispunjenju jaza. (1, str. 90).

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

378

Gdje mi želimo biti

Gdje smo Gep za popunu sada

Gdje emo vjerovatno biti

------------------- vrijeme -------------------------------- Izvor (1, str. 89)

Služe i se mnogim metodama i projekcijama obezbje ujemo više para-metara koji e nastaviti potragu za strategijama koje e biti utemeljene izme u dva osnovna pokazatelja, najvišeg nivo aspiracija i sadašnjeg stanja. Taj me uprostor odre uje veli inu jaza koja se može indirektno mjeriti s veli inom napora i dodatnih istraživanja, a u cilju da se pomenuta praznina popuni najboljim rješenjima za preduze e.

Analiza jaza pomaže da se anticipiraju momenti preduzimanja odre ene akcije. Ozna imo li željene ciljeve kao projekciju krive njihovog kretanja i stavimo li je u odnos s krivom koja oslikava ostvarivanje ciljeva u predvi-enom kretanju okruženja dobi emo projekciju dinami nih aspekata analize

jaza kao na slici 2.

ANALIZA JAZA (GEPA)

379

Slika 2. Dinami ki aspekti jaza

Prvi slu aj ukazuje na podudarnost planiranih i predvi enih ciljeva iz okruženja. U završnici petogodišnjeg perioda pojavi e se jaz koji treba po-puniti korektivnom akcijom da bi odre ena strategija rezultirala u dobit.

Drugi slu aj pokazuje razmimoilaženje planiranih i predvi enih ciljeva i to dvije godine prije isteka petogodišnjeg perioda, što je jasan signal me-nadžmentu preduze a da treba da preduzme korektivne akcije.

Tre i slu aj je ekstremni, i opisuje rano razmimoilaženje ili pojavljivanje jaza, što predstavlja jasan indikator da treba i i u pravcu radikalnijih izmje-na koje e dovesti do rasta preduze a.

Zavisno od toga kakav je karakter jaza nekada je mogu e popuniti ga u potpunosti, a nekada samo djelimi no. Uz pomo analize gepa menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku njihovog sprovo-enja (1, str. 91).

Poznati autor strategijskog manadžmenta Igor Ansoff je šezdesetih godi-na dvadesestog vijeka analizu jaza posmatrao kao konkurentski i diverzifi-kacioni jaz. Konkurentski jaz predstavlja gep izme u dvije linije. Jedna su ekstrapolirani podaci iz prošlosti, a druga teku i potencijali preduze a (3).

Konkurentski jaz može se popuniti strategijom: - tržišne penetracije odnosno pove anjem tržišnog u eš a proizvoda napostoje em tržištu;- razvoja tržišta odnosn, širenjem postoje eg proizvoda na nova tržišta;- razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih proizvoda na postoje em tržištu.(1, str. 91).Jaz planiranja predstavlja gep koji se proteže izme u potencijala predu-

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

380

ze a i razvoja sadašnjih mogu nosti i to na podru ju razvoja tržišta i razvoja proizvoda kao dva klju na izvora za rast preduze a. Pogodnost ovog kon-cepta je što se može koristiti u planiranju marketinga gdje se identifikuje gep proizvodnih linija, tržišnog u eš a, kanala distribucije i sli no.

Za popunjavanje jaza, zavisno od veli ine i prirode, koriste se razli ite strategije ije je usmjeravanje razli ito. Naj eš e se koriste:

- promjena strategijskih planova za pojedine poslovne jedinice,- uvo enje novih poslova ili programa u poslovni portfolio,- portfolijska eliminacija nerentabilnih poslova,- uvo enje aktivnosti u cilju prevazilaženja raznih prepreka iz okruženja,- smanjivanje poslovnih ciljeva (4).

IZVORI

1. B. Maši : Strategijski menadžment, "Bra a Kari ", Beograd, 2001, str.89.

2. J. Todorovi : Startegijski i operativni menadžment; CONZIT, Beo-grad, 2004, str. 158.

3. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Pengnin Books, Revised Edition1985, First published in the USA by McGraw – Hill, 1965.

4. Thomas, J. :Strategic Management, Harper and Row, 1988.

381

3.7. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA

PROIZVODA Proizvodi imaju svoj životni ciklus ili vijek trajanja. Dužina njihovog ži-

votnog vijeka zavisi od na ina proizvodnje i namjene artikala. Proizvodi viših faza prerade, po pravilu, imaju kra i životni vijek, i obrnuto. Željezna ruda je vrlo star proizvod bez bitnijih promjena kroz vijekove, a proizvodi od gvož a i elika doživljavaju stalne promjene.

Proizvod u toku svog životnog vijeka prolazi kroz etiri faze: 1. uvo enje, 2. rast, 3. zrelost, 4. opadanje. Za strategijski menadžment od izuzetnog zna aja je poznavanje životnog

ciklusa pojedinih proizvoda, jer u svakoj fazi mora da primjenjuje druga iju kombinaciju instrumenata marketinga. Rukovodstvo preduze a u praksi je esto okupirano svakodnevnim problemima konkurentske sposobnosti pre-

duze a, a manje životnim ciklusom proizvoda, planiranjem i razvojem. Proizvod u fazi razvoja zahtijeva angažovanje inovativnih i kreativnih

kapaciteta organizacije, ali i znatna materijalna ulaganja. Odluka o novom proizvodu vrlo je rizi na, jer je optere ena pritiskom povrata uloženog kapi-tala i ostvarivanja zarade. Uvo enje novog proizvoda na tržište obi no prati marketinška i promotivna kampanja, pri emu pažljivo treba procijeniti nje-ne troškove i vrijeme trajanja. Promocija je nužna jer kupcima donosi novost, pridobija njihovu pažnju i inicira po etnu potražnju. Uspješna i ino-vativna marketinška kampanja može kompaniji i proizvodu donijeti velike koristi.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

382

Faza uvo enja novog proizvoda je najosjetljivija aktivnost u prodajnoj politici preduze a. Zato je potrebno preduzeti posebne promotivne napore da bi se potroša i informisali o postojanju proizvoda i njegovim prednosti-ma u zadovoljavanju njihovih potreba. Oglašavanje, obuka prodajnog osob-lja, pravilan izbor kanala distribucije i politika prodajnih cijena moraju ne-posredno podržavati uvo enje proizvoda. Naglasak je na stimulisanju ukup-ne primjene tražnje proizvoda, a ne selektivne, tj. tražnje posebne marke proizvoda.

Prodaja je u po etku skromna, jer proizvod nije dovoljno poznat i prihva en na tržištu. Troškovi proizvodnje po jedinici proizvoda su visoki zbog malih serija. Usljed velikih ulaganja u razvoj proizvoda, pove anih troškova agresivnog nastupa na tržištu, te malog obima proizvodnje, u fazi uvo enja novog proizvoda preduze e ostvaruje gubitak. Proizvod je nov na tržištu, inicijalna prodaja je usporena, a rizik od neuspjeha veliki. Kupci koji kupuju proizvod su inovatori i rizikuju da im se on dopadne ili ne dopadne. Proizvodnja i tehnologija su neuhodane, kapaciteti su slabo iskoriš eni, troškovi proizvodnje su visoki što implicira nisku efikasnost. Broj konkurenata je mali, marketing ciljevi su orijentisani ka upoznavanju potroša a s proizvodom zbog ega se izdvajaju velika nov ana sredstva za distribuciju i propagandu kako bi se postepeno penetriralo tržište. Zbog svega toga profit je negativan. Kombinacijom cijene, kvaliteta i troškova promocije mogu se formirati razli ite marketing strategije. Visoka prodajna cijena, veliko nov ano izdvajanje za kvalitet i promociju implicira visoku dobit po jedinici proizvoda i lidersku tržišnu poziciju; druga strategija je strategija visoke cijene s malim izdvajanjima za marketing i efikasna je jedino u slu aju da je poznat proizvod i da je tržište u mogu nosti da za njega plati visoku cijenu; tre a strategija je penetracija tržišta uz nisku prodajnu cijenu i velika izdvajanja za promociju.

U fazi rasta kupci su ve prihvatili proizvod i prodaja raste po vrlo viso-koj stopi. Zbog pove ane tražnje preduze e ini maksimalne napore kako bi se zadovoljile potrebe potroša a. Troškovi proizvodnje i ekonomske propa-gande se smanjuju, pa preduze e ostvaruje o ekivanu dobit. Rast potražnje angažuje proizvodne kapacitete kompanije koji u trenutku porasta potražnje trebaju proizvesti onoliko artikala koliko tržište može podnijeti kako bi se što duže održao rast potražnje. Na scenu stupaju kupci koji vole manji rizik

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

383

ali pozdravljaju inovacije. Rast prodaje i niski troškovi proizvodnje uslovljeni uhodanoš u tehnologije i proizvodnjom u velikim serijama vode ka porastu profita koji e nužno privu i nove konkurente i koji e nuditi va-rijacije novog proizvoda ili njegove kopije. Zna aj ove faze je da rastom prodaje i zaradom proizvod doseže svoj vrhunac. Ova faza je kriti na za razvoj proizvoda jer konkurencija po inje reagovati na njegovu pojavu. Konkurencija uglavnom obara cijenu proizvodu, uti e na mogu nost izbora (selektivna potražnja) i stvara potrebu za dodatnim troškovima promocije. Kompanija nastoji pove ati svoj udio na tržištu, pove ati odanost kupaca robnoj marki i što bolje se pozicionirati u odnosu na konkurente naglašavaju i prednosti proizvoda. Za fazu rasta tipi no je agresivno promo-tivno odre ivanje i obaranje cijena ime kompanije nastoje postati tržišni lider i što više produžiti o ekivani vijek proizvoda.

Zbog atraktivnosti proizvoda u fazi rasta dolazi do pojave konkurencije, koja pokušava da kopira proizvod i uz odre ene izmjene dizajna i funkcio-nalnih obilježja ponudi bolju robu na tržištu. Preduze e inovator preduzima protivmjere, odnosno pove ava napore da kod potroša a stvori povjerenje prema svojoj marki, promociju orijentiše ka stimulisanju selektivne tražnje, poboljšava kvalitet i dizajn proizvoda, odobrava popuste na cijene i sli no. Obim prodaje i dohodak se i dalje pove avaju, ali po sporijoj stopi. Marketinški cilj u ovoj fazi je maksimizirati udio na tržištu. Ovaj cilj inicira smanjenje prodajne cijene zbog sve ve e konkurencije. Dobit po jedinici proizvoda opada, ali u masi raste. Da bi se što više zadržala ova pozicija, neophodne su velike investicije u kvalitet proizvoda, ta nost isporuke, postprodajne usluge, uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa s klijentima i sli no.

U fazi zrelosti proizvoda prodaja je dostigla maksimalni nivo. Izvjesno vrijeme se stabilizuje na tom nivou, a zbog pojave konkurencije prisutna je velika zasi enost proizvodom. Poja ava se konkurencija cijenama, a ine se i dodatni napori na modifikaciji proizvoda, usavršavanju pakovanja, pruža-nju povoljnijih kreditnih uslova i boljih servisnih usluga. Prodajni rezultati dosegli su maksimum i zarada postepeno pada. Osobina ove faze je jaka konkurencija koja isti e prednosti svojih proizvoda, ali i porast znanja i informisanosti kupca o proizvodu. Kompanije moraju ulagati nove

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

384

promocijske i distribucijske napore. Sve pomenute aktivnosti imaju za cilj da se ova faza produži za odre eno

vrijeme. S obzirom na to da obim proizvodnje ve pokazuje blagi trend pa-da, a da su pove ani troškovi marketing miksa, to dovodi i do pada stope dohotka. Ve u ovoj fazi treba da otpo ne uvo enje novog proizvoda, koji e zamijeniti proizvod iji se životni ciklus završava. Ovdje je karakteris-

ti no da iz konkurentske utakmice ispadaju prosje ni proizvo a i, a opstaju proizvodi s dobrim kvalitetom i oni proizvo a i koji imaju dobru market-inšku strategiju. Potroša i su odli no upoznati s proizvodom, a pronalaženje novih marketinških kanala je otežano, jer je postoje a mreža zasi enja.

U fazi opadanja proizvoda imamo nagli pad tražnje i pad dohotka. Trend pada prodaje se ne može zaustaviti nikakvim dodatnim marketing naporima, jer je potreba za proizvodom potpuno prestala. Ne preostaje ništa drugo ne-go da se taj proizvod eliminiše iz proizvodnog programa i zamijeni novim. Prodaja i zarada od proizvoda naglo padaju i kompanija po inje razmišljati kako smanjiti troškove proizvodnje da bi se moglo konkurisati nižom ci-jenom. Marketiške aktivnosti se smanjuju, slabiji distributeri se odstranjuju, a pokušava se uštedjeti gdje je god to mogu e. Naravno, kompanije koje stalnim organizacijskim postupcima obaraju cijenu proizvodnje i ukupne troškove poslovanja mogu biti troškovno superiorne i produžiti životni vijek proizvoda. U ovoj fazi se u nekim djelatnostima (proizvodnja automobila, elektronskih ure aja ...) postoje i proizvodi poboljšavaju, unapre uju i is-pravljaju uo eni nedostaci. To obi no prati i neprestano obaranje cijena što kupovinu ini pogodnijom i kupcu poboljšava odnos uloženog i dobijenog. Proizvodi u ovoj fazi ve su tehnološki inferiorni i prestaje njihova pro-izvodnja, a kompanija zapo inje novi ciklus razvojem i uvo enjem novog proizvoda na tržište. Cilj u ovom periodu je smanjiti troškove i ''izmusti'' marku. Prvo treba pokušati sa smanjivanjem cijene do onog nivoa koji i dalje obezbje uje profitabilnost, u protivnom proizvod treba lagano povu i s tržišta. Ne moraju svi proizvodi imati isti životni put i prolaziti sve faze. Ži-votni ciklus mnogih potrošnih dobara danas je mnogo kra i od tri godine, s tendencijom i daljeg skra enja. Kod nekih modnih proizvoda (kozmetika, ženska odje a i obu a) životni ciklus je kratak i odnosi se na samo jednu sezonu. Kod tih proizvoda dominantne su dvije faze, brzi rast i ispadanje iz upotrebe.

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

385

Što je proizvod kompleksniji, što predstavlja ve i stepen inovacije, manje podložan modi, ve e vrijednosti, što su ve i marketing napori i ako je zašti-en patentom, utoliko e njegov životni ciklus biti duži. Preduze e je svaka-

ko zainteresovano da produži životni ciklus proizvoda kako bi vratilo ulože-na sredstva u istraživanje i razvoj novog proizvoda. S druge strane, pozna-vanje životnog ciklusa proizvoda omogu ava da se na e optimalna kombi-nacija instrumenata marketing miksa u pojedinim fazama životnog ciklusa, te da se vrši blagovremeno planiranje i uvo enje novog proizvoda.

Koncept životnog ciklusa proizvoda podsje a na tri fenomena: 1. Proizvod ima ograni en život. Ra a se, prolazi kroz odre ene faze i

nestaje.2. Profit proizvoda teži da slijedi predvi eni pravac kroz životni ciklus.3. Proizvodi zahtijevaju razli it marketing, kao i proizvodni i finansijski

program u svakoj fazi životnog ciklusa.Izme u životnih ciklusa preduze a i proizvoda postoji odre ena me u-

zavisnost. Po etne faze oba ova životna ciklusa se podudaraju. Nemogu e je da preduze a rastu i razvijaju se a da ne dolazi do faze rasta proizvoda. Preduze a u fazi rasta generišu profit, što zna i da se proizvodi tada nalaze u fazi zrelosti. Za dalji napredak preduze a neophodno je uvo enje novih proizvoda, odnosno stvaranja adekvatnog portfolija izme u proizvoda koji donose profit i onih koji trenutno prave gubitke ali imaju veliki potencijal rasta. Zbog toga u fazi rasta preduze a postoje proizvodi koji su u fazi uvo enja i oni u fazi rasta, tj. zrelosti. Kada je preduze e u fazi zrelosti, ono ima adekvatan portfolio proizvoda koji su u fazi rasta, odnosno zrelosti. Da ne bi prešlo u fazu opadanja, preduze e i dalje treba da uvodi nove proizvode ili da modifikuje postoje e.

Adižesov model životnog ciklusa preduze a

Profesor Isak Adižes razvio je model životnog ciklusa organizacije koji se sastoji iz pet faza rasta i pet faza opadanja. Velike razlike su izme u prve i pete faze rasta i u njima je razli ita uloga menadžera. Ovaj autor isti e e-tiri uloge menadžmenta koje generišu uspjeh svake organizacije: (1)

- proizvo enje rezultata ili pružanje potrebnih proizvoda ili usluga – P,

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

386

- administracija – A,- preduzetništvo – E,- integrisanje – I.Ne postoji menadžer koji izvanredno ispoljava sve etiri uloge, ali može

sve da ih ispolji u odre enoj mjeri. Ni jedna od ovih uloga se ne smije zapostaviti, jer su podjednako zna ajne. Sve etiri daju odgovore na pitanja: šta, kada, kako i ko.

Pružanje potrebnih proizvoda ili usluga je uloga menadžera, koja je orijentisana na pitanje šta treba da se radi. Od ovog menadžera se o ekuje da proizvodi bolje od drugih, odnosno on treba da bude ''majstor svog zanata'' (2). Ova uloga obezbje uje kratkoro nu efektivnost. Uloga administratora treba da odgovori na pitanje kako se nešto radi. Nije dovoljno samo znati šta treba uraditi ve , treba poznavati i na in na koji treba uraditi. Efikasnost se obezbe uje sistemima, pravilima i procedurama (3, str. 87-96). Dobra administracija pruža preduze u kratkoro nu efikasnost. Preduzetni ka uloga daje odgovor na pitanje zašto odre ene aktivnosti treba obavljati. Ovakvi menadžeri obezbje uju dugoro nu efektivnost preduze u. Ova uloga je neophodna zbog sve dinami nijeg okruženja i mnogobrojnih zahtjeva koje ovo okruženje name e. Menadžer mora da zadovolji potrebe tržišta, da odgovori na nove zahtjeve, da adaptira ili mijenja organizaciju, ciljeve ili strategije. Uloga integratora je da pruži odgovor na pitanje ko treba izvršavati odre ene zadatke. Ovdje dolazi do integrisanja cilja i rizika pojedinca s ciljevima i rizicima grupe. Ne postoji ni jedna osoba koja može valjano da obavlja razli ite aktivnosti. Zato se dobrom integracijom pojedinaca obezbje uje dugoro na efikasnost organizacije (3, str. 87-96). Svaka organizacija prolazi kroz faze rasta i faze starenja:

Faze rasta Faze starenja udvaranje stabilna organizacija

doba povoja aristokratija go-go rana aristokratija

adolescencija birokratijatop-forma smrt

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

387

Udvaranje je prva faza životnog ciklusa organizacije. U njoj organizacija

još uvijek nije ro ena, odnosno ona postoji kao ideja osniva a (3, str. 87-96). Karakteristika ove ideje je da osniva mnogo pri a o njoj i sebi i drugima. On zapravo ''prodaje pri u'' drugima o svom budu em poslovanju, a ujedno vrši testiranje svoje ideje (3, str. 87-96). Ovdje se najviše isti e preduzetni ka uloga. Ova faza pra ena je preuzimanjem rizika te riješenosti osniva a da se otpo ne s poslovanjem. Izme u rizika i riješenosti postoji direktna korelacija – što je rizik ve i, i riješenost mora da bude ve a. Organ-izacija se ra a kada je osniva eva riješenost uspješno prošla test realnosti – kada se u e u rizik. Pored riješenosti osniva a motivacioni faktori koji pokre u i održavaju njegovu ideju su veoma bitni. Naravno da novac, odnosno period vra anja investicije nije dovoljan faktor. Osniva mora da bude emotivno riješen i opsjednut svojom idejom.

Doba povoja je vrijeme pravih iskušenja. Pažnja je usmjerena na kreiranja rezultata prikazanih u vidu sve ve e prodaje. Prolazi vrijeme pri a i pažnja se orijentiše na akciju, odnosno na rad. Sve je u znaku rizika, te zbog toga i rad osniva a treba da bude naporan. Osniva mora da istraje, te mu je zbog toga neophodna i podrška porodice koju esto zapostavlja zbog prevelikih obaveza. Ve ina poslova zahtijeva jake proizvo a e, pa je ova uloga u tom periodu najizraženija (3, str. 87-96). Zapošljavanje se obavlja kada se za to ukaže potreba, odnosno nema planiranja potrebnih ljudskih resursa. Osniva ne treba i ne delegira ovlaš enja na zaposlene. Usredsre en je na kratkoro ne a ne na dugoro ne ciljeve. U ovoj fazi po inju se javljati prve stvarne finansijske posljedice njenog življenja (registracija, poslovni prostor, plate...) (2).

Organizacije u ovom dobu mogu opstati samo ako posjeduju dvije stvari: potrebna gotovina odnosno obrtni kapital i osniva eva riješenost. Potrebna gotovina se ostvaruje kroz realisti an poslovni plan i nedjeljno pra enje to-kova novca. Greške koje se prave su uzimanje kratkoro nih kredita radi fin-ansiranja investicija i prodaja proizvoda po diskontnim cijenama. U ovom periodu radnici dobijaju malo nagrada i veoma malu platu. Postavlja se pitanje šta ih zapravo drži da i dalje naporno rade, a odgovor je osniva eva riješenost da posao procvjeta.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

388

Go–go organizacija, i njeni vlasnici postaju arogantni. Sve izgleda idealno, prodaja raste brzim tempom, nema problema a postoje mnoge mogu nosti. U ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju koja je okrenuta ka tržištu. Brz rast generiše raštrkanost kompanije. Organi-zaciju prati nedostatak kadrova koji ne rade samo svoj posao nego ono što moraju, tako da organizacije u ovom periodu nemaju vremena za odbacivanje nesposobnih. Važne uloge u ovom periodu su uloge proizvo a a i preduzetnika. Menadžmentu u ovoj fazi nedostaje usmjerenosti, što može da implicira bankrot preduze a. Obaveze i odgovornosti se prepli u. Zbog svega toga neophodna su pravila, procedure i poslovne politike, odnosno razvijanje administrativne uloge menadžera. Njihovo uvo enje obezbje uje stabilnost u funkcionisanju a i prelazak u sljede u fazu (3, str. 87-96). Nemogu nost uspostavljanja politika, procedura i pravila može dovesti do smrti preduze a što zovemo osniva ka zamka. Vlasnik želi da delegira autoritet, ali da se i dalje kontroliše donošenje odluka. Ovakav menadžment po intuiciji mora da se zamijeni profesionalnim menadžmentom kako bi korak ka sljede oj fazi bio sve bliži. Prelaz u sljede u fazu pra en je uvijek ve om krizom koja obezbje uje da se osniva probudi iz zimskog sna (3, str. 87-96).

Adolescencija je faza životnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog ra anja preduze a. Karakteristika ove faze je delegiranje autoriteta, promjene u stilu rukovo enja i promjena ciljeva. Mora do i do delegiranja, jer osniva nije u mogu nosti da sam vodi preduze e, odnosno ne može više za sve da se pita. Zbog toga prenosi ovlaš enja na svoje zaposlene. Od radnika se traži visoka specijalizacija. Delegiranje ide teško, ali osniva od krize do krize u i kako da ga na što efikasniji na in izvrši. Dolazi i do promjene u rukovo enju gdje profesionalni menadžeri zamjenjuju preduzetnike. Traži se osoba spolja koja profesionalno obavlja menadžerske poslove. Ovaj proces nije lak; naprotiv, on je izuzetno težak, jer osniva traži nekoga ko li i na njega, ali koji e raditi nešto novo. Preduze u je potreban administrator koji e izvršiti adekvatne promjene. Dolazi do promjene ciljeva. Razlike su u pogledu osniva a i menadžera. Osniva vidi profit kroz pove anje prodaje, dok profesionalni menadžeri smatraju da je potrebno prestrukturirati organizaciju kako bi se smanjili troškovi i na taj na in pove ao profit. Neizbježan je konflikt izme u starosjedioca i pridošli-

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

389

ca, osniva a i profesionalnog menadžera, osniva a i preduze a, zajedni kih i individualnih ciljeva (4). Odlazak preduzimljivih pojedinaca može da izazove prerano starenje organizacije. Ako administrativna sistematizacija uspije i rukovo enje se institucionalizuje, organizacija ulazi u sljede u fazu životnog ciklusa.

Top-formu karakteriše: (4) funkcionalni sistem i organizaciona struktura, orijentisanost ka rezultatima kroz zadovoljenje potrebe kupaca, organizacija definiše planove koje slijedi, organizacija postaje sve bolja, ona može da postiže porast i prodaje i profita... Top-forma ne zna i da ste stigli; to nije odredište ve proces jer ona može još da raste (3, str. 87-96). Akcenat je na timskom radu koji dozvoljava da se steknu nove ideje i pokrenu nove organizacione jedinice. Isak Adižes isti e: ''Za mene je timski rad prikladan kada možete da odvojite toliko vremena da se približite konsenzusu. Ako nema vremena, nemojte o tome ni da razmišljate'' (4).

Stabilna organizacija karakteriše organizaciju koja postepeno po inje da

stari. Starenje se ogleda u tome što se izdvajanja za IR i budžet za istraživanje tržišta smanjuju a sve u cilju pove anja profitabilnosti (3, str. 87-96). Zbog toga ljudi iz finansijskog sektora postaju važniji od onih iz

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

390

drugih sektora. Karakteristike ove faze su da se ne o ekuje visoka stopa rasta i osvajanje novih tržišta, akcenat je na postignutom u prošlosti a ne na budu e vizije, nagra uju se oni pojedinci koji su poslušni, sumnja se u svaku promjenu i sli no. U ovoj fazi najviše nedostaje proaktivno djelovanje i energi na preduzimljivost.

Aristokratija se može opisati sljede im karakteristikama: puno novca se troši na kontrolu i nagrade, dosta se vodi ra una o fizi kom izgledu i na inu obla enja, naglasak je na tome kako se radi, a ne zašto i šta se radi, stanje u kompaniji je navodno redovno, inovacija je malo jer se promjene izbjegavaju, preduze e raspolaže velikom koli inom keša tako da su laka meta za nove investitore... (3, str. 87-96). Fokus kontrole od stadijuma stabilnosti pa nadalje sve je više u rukama spoljnih konsultanata. Pribjegava se podizanju cijena i kupovini drugih kompanija. Kada cijene više ne mogu da se podignu i kada kupovina drugih kompanija ne pomaže, preduze e ulazi u sljede u fazu starenja (3, str. 87-96).

Ranu birokratiju ukratko karakteriše to da se sazna ko je izazvao odre eni problem, a ne šta treba u initi da bi se on riješio. Zbog toga je mnogo sukoba, prebacivanja lopte na drugu polovinu i mu no podmetanje i spletkarenje. Ti sukobi impliciraju da se pažnja fokusira na borbu, a kupac je samo gnjavator koji smeta. Nastaje menadžerska paranoja, gdje menadžeri po inju da se bore jedan protiv drugoga i da odlazi iz organizacije, a ostaju samo menadžeri administratori. Pretjerani broj ovakvih menadžera stvara neprobojnu birokratiju (3, str. 87-96).

Birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a funkcionalnost je slaba, ona zna sva pravila, ali ne zna zašto postoji. Orijen-tisanost organizacije na sebe uo ljiva je i prisutna. Kontrola je loša, a da bi klijenti došli do prave osobe, potrebno je da pro u mnogo krivina i uspona. Odjeljenja me usobno ne sara uju, tako da je klijent u takvom haosu izgubljen.

Smrt nastaje kada više niko nije zainteresovan da preduze e preživi. Ona može nastati i prije birokratizacije ukoliko nema politi ke podrške. Ostali su samo neinformisani, pridošlice i slabi i. U stadijumu birokratije smrt se odlaže jer više ne postoji obaveza prema klijentima, ve samo interes koji e održati organizaciju u životu iz nekog politi kog razloga. [4]

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

391

Greinerov model rasta Greinerov model je jedan od široko prihva enih modela rasta koji se

sastoji iz pet faza. Svaka od njih ima poseban stil menadžmenta, suo ava se s datim problemima i karakteriše se krizom prije nego što biznis bude spreman da krene naprijed (5). Rast se odnosi na granu odnosno djelatnost u kojoj preduze e posluje. Ove faze su veoma kratke u granama koje brzo rastu.

Starost organizacije

Svakom fazom dominira odre eni stil menadžmenta pomo u koga se postiže rast. Revolucionarni periodi su vrijeme kada menadžment nailazi na krize koje treba da prevazi e. Prve tri faze odnose se na manje firme. Neki autori ovaj model rasta nazivaju profesionalizacija preduzetnika i organizacije.

Rast kroz kreativnost je prva faza u ovom modelu. Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda (usluga) (3, str. 87-96). Organizaciona struktura je nerazvijena, specijalizacija veoma niska, a centralizacija visoka. Pored toga i formalizacija je niska jer nema procedura i pravila, komunikacije izme u lidera i zaposlenih su neformalne i veoma este, radni elan je na visokom nivou, esto se produžava radno vrijeme, a plate su umjerene. Lider donosi odluke na osnovu informacija s tržišta do kojih je lako do i a ne na osnovu analiza ...

Kriza liderstva nastaje jer se broj odluka koje treba donijeti drasti no u-ve ava. Lider ne stiže da donese sve važne odluke, tako da se one gomilaju, jer niko drugi nema nadležnost da ih donosi osim lidera. Neformalna komunikacija postaje neefikasna, a konfuzija oko podjele zadataka i odlu ivanja ubrzano raste. Lider ima takozvanu psihološku barijeru jer treba da delegira ovlaš enja na svoje podre ene. Izlaz iz ove krize je formiranje profesionalnog menadžmenta (3, str. 87-96).

Rast kroz upravljanje je druga faza i nju karakteriše: profesionalizacija menadžmenta, izgradnja funkcionalne organizacije, pove anje specijalizaci-je, formalizacije, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole, pov-

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

392

e anje broja hijerarhijskih nivoa i efikasnosti organizacija, a po inju da se primjenjuju strategije širenja proizvoda (tržišta).

Kriza samostalnosti nastaje jer se top-menadžeri sve više distanciraju od operativnih problema, oni imaju autoritet ali ne i informacije, dok srednji menadžment ima informacije ali nema autoritet. Posao se uglavnom širi, ali se odluke i dalje donose centralizovano, a srednji i niži nivoi traže ve u au-tonomiju. Izlaz iz ove krize je delegiranje autoriteta i izgradnja efikasnog sistema kontrole delegiranih odluka (3, str. 87-96).

Rast kroz davanje ovlaš enja ogleda se u izgradnji decentralizovane organizacione strukture, pri emu se izdvajaju poluautonomne organizacione jedinice na osnovu proizvoda ili tržišta koje se tretiraju kao profit-centri. Strategijske odluke se i dalje donose na vrhu, dok se na srednji menadžment delegiraju odluke operativnog karaktera. Sistem nagra ivanja bazira se na profitu, a organizacija dobija novi polet i fleksibilnost. Potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetni ki duh srednjeg nivoa menadžmenta pra enja strategijskom kompetencijom vrha organizacije. U ovoj fazi nastaje kriza nadzora jer je problem kontrolisati odluke koje su delegirane na niže nivoe. Izlaz iz ove krize je izgradnja složenog i sofisticiranog sistema pra enja i kontrole (3, str. 87-96).

Rast kroz uskla ivanje ogleda se u izgradnji divizionog ili potpuno birokratskog modela. Ovdje klju nu ulogu ima razvijeni sistem pra enja i kontrole, tako da organizacija postaje sve više mehanisti ka i birokratska.

Kriza birokratije nastaje jer procedure planiranja postaju važnije od rezultata, a veliku mo dobijaju birokrate koje su veoma udaljene od poslovanja preduze a, dok je proces odlu ivanja veoma spor jer treba da prati sve propisane procedure (3, str. 87-96).

Rast kroz saradnju karakteriše organizacioni model koji postaje matri ni i timski, horizontalne komunikacije veoma su intenzivne, a informacioni sistem veoma razvijen tako da obezbje uje i horizontalni i vertikalni protok informacija. Ovdje se preduze e suo ava s krizom koja se odnosi na nemogu nost rasta u okviru jedne organizacije. Grainer ne može da na e nijedan empirijski dokaz koji e uputiti na prirodu krize i na sljede u šestu fazu. On smatra da ova kriza nastaje usljed ''psihološke saturacije zaposlenih'' koja je, zapravo, logi an rezultat informacione ere (6).

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

393

5.1.3. Churchillov i Lewisov model rasta

I ovaj model se sastoji iz pet faza i njime se pokazuje veza izme u mar-keting menadžmenta, menadžmenta ljudskim resursima i finansijskog menadžmenta. Na sljede oj slici dat je prikaz svih pet faza ovog modela, s tim što se tre a faza, koja se naziva ''uspjeh'', dijeli na dva dijela, fazu rasta i fazu dezangažovanja, tako da ovaj model prakti no posjeduje šest faza. Ovaj model posmatra problem rasta pomo u starosti organizacije, na jednoj, te horizontalnoj i vertikalnoj kompleksnosti, disperziji i veli ini, na drugoj strani (3, str. 87-96).

Slika 26: Churchillov i Lewisov model rasta (19)

Postojanje. Cilj je da preduze e preživi u ovom periodu i isporu i pro-izvod na vrijeme, odnosno za one potroša e koji su spremni da ga kupe. Planiranje je na veoma niskom nivou, organizacija je jednostavna, gotovo i da ne postoji, a vlasnik uglavnom obavlja sve poslove.

Preživljavanje. Uspostaviti bazu potroša a i formirati portfolio proizvoda je jedini cilj u ovom periodu. Preduze e mora neprestano da dokazuje da posjeduje posao koji može da opstane. Kontrola priliva i odliva novca treba

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

394

da se konstantno vrši kako bi preduze e održalo nov ani tok. Vlasnik je još uvijek ''biznis''. Organizacija je i dalje dosta jednostavna, a planiranje se svodi samo u okviru nov anog toka (5).

Uspjeh. Preduze e je ve steklo kod potroša a odre eno povjerenje, jer su prodaja a i broj potroša a na visokom nivou. Vlasnik više nije biznis, jer je angažovao menadžere za finansije, marketing... (3, str. 87-96). Ovakvo preduze e ima dvije strategijske mogu nosti. Prva je dezangažovanje I po-drazumijeva da se preduze e može održati ako može da održi svoju tržišnu nišu ili ako se prilagodi promjenljivim okolnostima. U suprotnom, ili e oslabiti ili se vratiti u fazu preživljavanja. Druga strategijska mogu nost je rast. Ako vlasnik preduze a konsoliduje svoju viziju i osigura da se svi resursi usmjeravaju prema rastu, uvodi se strategijsko planiranje da bi se ta vizija ostvarila. Ovdje je veoma bitno da poslovanje ostane profitabilno (3, str. 87-96).

Skok. Ova faza je veoma kriti na. Ukoliko vlasnik uspije da zadovolji finansije i menadžment, preduze e može da postane veoma veliko.

Zrelost resursa. Karakteristike ove faze su da je preduze e veoma stabilno, da posjeduje profesionalni menadžment i da ima dobar interni informacioni sistem koji e obezbje ivati adekvatne informacije potrebne za proces planiranja i donošenja odluka. ak i kada se biznis establira u ovoj etapi, preduzetni ki duh vlasnika da gleda unaprijed još uvijek je presudan za unapre enje poslovanja (3, str. 87-96).

Faza uvo enja proizvoda Proizvod je nov na tržištu. Inicijalna prodaja je usporena a rizik od

neuspjeha veliki. Kupci koji kupuju proizvod su inovatori i skloni su riziku da im se proizvod dopadne ili ne dopadne. Proizvodnja i tehnologija su neuhodane, kapaciteti su slabo iskoriš eni, troškovi proizvodnje visoki, što implicira nisku efikasnost (51). Broj konkurenata je mali, a marketinški ciljevi su orijentisani na upoznavanje potroša a s proizvodom, zbog ega se izdvajaju velika nov ana sredstva za distribuciju i propagandu kako bi se postepeno penetriralo tržište. Zbog svega toga profit je negativan. Kombinacijom cijene, kvaliteta i troškova promocije mogu se formirati razli ite marketing strategije (35): visoka prodajna cijena, veliko nov ano izdvajanje za kvalitet i promociju implicira visoku dobit po jedinici

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

395

proizvoda i lidersku tržišnu poziciju; slijedi strategija visoke cijene s malim izdvajanjima za marketing. Ona je efikasna jedino u slu aju da je tržištu poznat proizvod i da je ono spremno da plati visoku cijenu za taj proizvod; tre a strategija je penetracija tržišta uz nisku prodajnu cijenu i velika izdvajanja za promociju.

Faza rasta proizvoda Do ove faze dolazi ako je proizvod zadovoljio potrebe potroša a i da je

reagovanje tržišta povoljno (74). Ovdje dolazi do rasta prodaje i do širenja informacija tržištem o samom proizvodu. Na scenu stupaju kupci koji vole manji rizik ali pozdravljaju inovacije. Rast prodaje i niski troškovi proizvodnje uslovljeni uhodanoš u tehnologije i proizvodnjom u velikim serijama vode ka porastu profita koji e nužno privu i nove konkurente, koji e esto nuditi varijacije novog proizvoda ili njegove kopije (90).

Marketinški cilj u ovoj fazi je maksimizirati udio na tržištu i inicira smanjenje prodajne cijene zbog sve ve e konkurencije. Dobit po jedinici proizvoda opada, ali u masi dobit raste. Da bi se što više zadržala ova pozicija, neophodne su velike investicije u kvalitet proizvoda, ta nost isporuke, postprodajne usluge, uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa s klijentima i sli no.

Faza zrelosti proizvoda U ovoj fazi stopa rasta prodaje pove ava se još neko vrijeme nakon ega

po inje postepeno da pada. Razlozi za pad mogu da budu u zasi enosti tržišta, izdiferenciranosti potroša a, novog proizvoda ili nešto drugo. Cilj ove faze je maksimizirati profit od prodaje proizvoda. Ovdje je karakteristi no da iz konkurentske utakmice otpadaju prosje ni proizvo a i, a opstaju samo kvalitetni proizvodi i proizvo a i koji imaju dobru marketinšku strategiju. Potroša i su detaljno upoznati s proizvodom, a pronalaženje novih marketing kanala je otežano usljed zasi enja postoje e mreže.

Faza opadanja proizvoda Prodaja u ovoj fazi po inje osjetno da se smanjuje. Stopa pada je

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

396

ponekad veoma velika i esto varira. Cilj u ovom periodu je smanjiti troškove i pokušati sa smanjivanjem cijene do onog nivoa koji i dalje obezbje uje profitabilnost, u protivnom proizvod treba postupno povu i s tržišta.

Treba napomenuti da svi proizvodi ne dožive sve navedene faze životnog ciklusa, jer se uglavnom povuku s tržišta (51). Na slici 28 je prikazano da je vrijeme trajanja sve etiri faze isto. Me utim, ono se razlikuje od faze do faze. Za preduze a su najzna ajnije faze u kojima se ostvaruje visok profit, a to su faze rasta i zrelosti. Kada ono treba da obezbijedi da se proizvodi najviše zadržavaju u ovoj fazi. Kada se utvrdi da proizvod postepeno prelazi u fazu zastarijevanja, treba ga zamijeniti novim, konkurentnim proizvodom.

Izme u životnog ciklusa preduze a i životnog ciklusa proizvoda postoji odre ena me uzavisnost. Po etne faze oba životna ciklusa se podudaraju. Nemogu e je da preduze a rastu i razvijaju se a da ne dolazi do faze rasta proizvoda. Preduze a u fazi rasta generišu profit što zna i da se proizvodi tada nalaze u fazi zrelosti. Za dalji napredak preduze a neophodno je uvo enje novih proizvoda, odnosno stvaranja adekvatnog portfolija izme u proizvoda koji donose profit i onih koji trenutno prave gubitke ali imaju veliki potencijal rasta. Zbog toga u fazi rasta preduze a postoje proizvodi koji se nalaze u fazi uvo enja i oni koji se nalaze u fazi zrelosti. Kada je preduze e u fazi zrelosti, to zna i da ono ima adekvatan portfolio proizvoda koji su u fazi rasta odnosno zrelosti. Da ne bi prešlo u fazu opadanja, preduze e i dalje treba da uvodi nove proizvode ili da modifikuje postoje e.

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

397

IZVORI

1. Mekheti E, Sevidž R, Adižesov bukvar za preduzetnike – pri a o pet preduze a, Adizes Southeast Europe, Novi Sad, 2004.

2. Dulanovi Ž, Ondrej J: Organizaciona struktura - metode i modeli, FON, Beograd, 2002.

3. R. Avlijaš: Istraživanje i unapre enje faktora uspješnosti preduzet-ništva i menadžmenta malih i srednjih preduze a, doktorska diserta-cija, Fakultet tehni kih nauka, Novi Sad, 2006, str. 87-96:

4. Adižes I: Životni ciklus preduze a – kako i zašto preduze a rastu i umiru i šta initi u vezi s tim, Prometej, Novi Sad, 1994:

5. Tesli Lj: Osnove malog preduzetni kog biznisa, Stylos-print, Novi Sad, 2004.

399

3.8. BEN MARKING

Intenzivne promjene u poslovnom okruženju iznenadile su mnoga preduze a, tako da se s pravom može konstatovati da su se ona u posljednjih nekoliko godina našla u središtu revolucionarnog poslovnog preobražaja. Dodamo li tome informacijsku revoluciju posljednjih godina, onda se situacija u kojoj djeluju preduze a još više usložnjava. Ta konkurentska borba preduze a diže na viši nivo. Pomo u ben markinga, sistemati no i neprestano mjerenje poslovnih rezultata s rezultatima konkurencije name e se preduze u kao imperativ, ali i praksa koja e omogu avati da se konkurenti lakše stignu i prestignu. Ben marking je široko menadžersko oru e ili menadžerski alat strategijskog karaktera. Me u prvim autorima koji spominju ovaj termin je Spendolini u knjizi The Benchmarking Book, 1992. u kojoj kaže da je ben marking neprestan sistemati an proces pra enja poslovnih rezultata i radnih procesa preduze a, koji predstavlja najbolju praksu, s namjenom poboljšanja poslovanja preduze a (1, str. 21–29). Osnovne komponente ovakve definicije ben markinga su: neprestan proces ben markinga koji se odvija po nekom redu, a proces ima svoju strukturu koja se odnosi na sve njegove faze.

Preduze e koje koristi ben marking nije ograni eno veli inom, vlastitom udaljenoš u i neposredni je konkurent. U kona noj fazi prou avanja biramo preduze e koje predstavlja najbolju praksu poslovanja. Kona ni cilj ben markinga je poboljšanje poslovanja i proširenje poslovnih vidika.

Kod ben markinga je neophodno razlikovati procese, razumijevanja, mjerenja i ocjenjivanja. Svaki od ovih procesa ima dvije korisne informacije koje doprinose kvalitet u odlu ivanju. Pri tome treba imati u vidu da se te informacije koriste isklju ivo u poboljšanju vlastitog poslovanja a ne samo za snimanje konkurenata.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

400

Glavni teoreti ari s podru ja ben markinga Camp, Spendolini i Watsun daju razli ite definicije ben markinga, koje se u osnovi bitno ne razlikuju. Camp u svojoj definiciji odre uje ben marking kao pronalaženje najboljih industrijskih praksi koje vode do najboljih poslovnih rezultata (2, str. 221). Watsun u potpunosti ne definiše ben marking ve ga vezuje za ameri ke organizacije kvaliteta. On ga vidi kao proces neprestanog mjerenja i pore-enja poslovnih procesa preduze a s poslovnim procesima vode ih predu-

ze a u svijetu, za dobijanje informacija radi poboljšavanja poslovnih rezul-tata (3, str. 144).

Spendolini se opredjeljuje za ben marking na osnovu prethodnih defini-cija i prijedloga preduze a i drugih konsultantskih ku a. Na osnovu tih izvo-ra ovaj autor ben marking predstavlja šematski, a elementi šeme su kompo-nente definicije ben markinga.

U šemi 1. Spendolini u svakom njenom elementu ostavlja mogu nost do-pisivanja odnosno dogradnje definicije ben markinga.

Slika 1. Spendolinijeva definicija ben markinga (Izvor: 1, str. 21-29)

BEN MARKING

401

3.8.1. Namjena i vrste ben markinga

Osnovna namjena ben markinga je pra enje i upore ivanje poslovnih rezultata preduze a s najboljim poslovnim rezultatima posmatranog preduze a u cilju postizanja boljih rezultata od sadašnjih. Ben marking je konstantno upore ivanje i stvaranje novih ideja u preduze u. Osnova za to je poslovni pogled koji izlazi iz okvira vlastitog preduze a i koji je usmjeren prema najboljim praksama drugih preduze a konkurenata na širem geografskom podru ju ili u svijetu.

Slika 2. Spendolinijeva definicija ben markinga (Izvor: 1, str. 21-29)

U literaturi i u praksi postoji više podjela ben markinga, zavisno od gledišta pojedinih autora. Kao reprezentativne podjele smatraju se podjele prema Watsonu, Campu i Spendoliniju (4, str. 7).

3.8.1.1. Vrste ben markinga prema Watsonu

Watson razlikuje procesni ben marking od njegovih ostalih vrsta, kao što su strategijski, ben marking dostignu a, konkurenata, takti nih, funkcijskih, generi kih. Pri tome naro ito naglašava radnje koje su potrebne za uspješno

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

402

provo enje ben markinga. Ovaj autor ozna ava i apostrofira razli ite informacije kod pojedina nog uvo enja ben markinga. Tako Watson razli-kuje tri osnovne vrste ben markinga:

1. strategijski,2. ben marking dostignu a,3. procesni (3, str. 148).

Vrste ben markinga Definicija Uklju enost

zaposlenih

Strategijski

Analiza najboljih preduze a na svijetu iz drugih grana s nam-jerom da preduze a odredi mo-gu nosti za strategijske promjene klju nih poslovnih procesa.

Analiza najviših priprema kvalifikovanih ben marking ana-liti ara

Srednja do manja

Ben marking dostignu a

Analiza poslovanja preduze a relativno u primjerima sa konkurencijom

Analiza savjetodavnih predu-ze a

Manja

Procesni

Analiza izvo enja pojedina -nih poslovnih procesa me u naj-boljim preduze ima bez obzira na granu poslovanja

Visoka

Tabela 1.Vrste ben markinga prema Watsonu (Izvor: 3, str. 144)

U tabeli 1. su prikazane navedene vrste ben markinga s definicijama koje zahtijevaju stepen uklju ivanja zaposlenih pri uvo enju.

BEN MARKING

403

3.8.1.2. Vrste ben markinga prema Campu Camp razlikuje (2, str. 16.): - unutrašnji, - konkurentni, - funkcijski, - generi ki ben marking. Interni ben marking podrazumijeva komparaciju odre enih dijelova i

organizacionih cjelina u okviru jedne organizacije. Konkurentski ben marking podrazumijeva kompariranje djelatnosti

organizacije s drugim sli nim ili identi nim organizacijama iz našeg okru-ženja.

Funkcijski ben marking po iva na pore enju pojedinih funkcija organi-zacije s istim ili sli nim funkcijama u drugim organizacijama razli itih vrsta djelatnosti.

Generi ki ben marking je sli an funkcijskom, ali je fokusiran na funda-mentalne, generi ne poslovne procese koji su isti u svim privrednim grana-ma.

Camp odre uje nivo ben markinga, koji je prema njegovom shvatanju strategijski, ali je i operativan i ne razlikuje posebno strategijski kao Watson. Strategijski nivo je pore enje u odre ivanju prednosti i slabosti preduze a, razvoj konkurentskih proizvoda i usluga, te formulisanje strate-gijskih ciljeva u strategiji. Na toj ravni preduze e predvi a trendove (gran-ske, tehnološke, investicione), a na operativnom nivou poredi i poboljšava postoje e unutrašnje procese i odre uje operativne ciljeve poslovanja radi postizanja zadovoljstva kupaca (2, str. 17).

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

404

3.8.1.3. Vrste ben markinga prema Spendoliniju

Spendolini razlikuje tri glavne vrste ben markinga: - unutrašnji,- konkurentski,- funkcijski (generi ki) ben marking.Unutrašnji ben marking podrazumijeva uvo enje prakse pore enja poje-

dinih aktivnosti unutar preduze a na razli itim lokacijama, odjeljenjima, poslovnim jedinicama kao i državama. Zna aj ovog ben markinga je u rela-tivnom jednostavnom zbrajanju podataka i dobrih rezultata za diferencirana preduze a. Na drugoj strani unutrašnji ben marking pruža ograni ene rezul-tate, jer je u osnovi unutrašnje pore enje ograni eno.

Konkurentski ben marking odnosi se na pore enje proizvoda, usluga i procesa u preduze u s neposrednim konkurentima. O ita korist koja proizla-zi iz konkurentskog ben markinga je pozicioniranje organizacije na tržištu. Pri uvo enju konkurentskog ben markinga preduze e se susre e s teško a-ma pri dobijanju korisnih podataka o poslovnim rezultatima, tehnologijama i poslovnim praksama konkurenata zbog straha pred nekontrolisanim otkri-vanjem ukupnih podataka. Spendolini tu vrstu ben markinga naziva igra s avolom. Naravno, blaža forma ovog ben markinga je dozvoljena dostup-

nost podataka od konkurenata radi traženja interesa (strategijski oblici dje-lovanja me u preduze ima) i drugi pri prou avanju najboljih praksa.

Najbolji oblik dobijanja informacija o konkurentskim preduze ima su anonimne ben marking baze podataka, ben marking organizacije i me una-rodne savjetodavne organizacije, koje stvaraju hostove na kojima se nalaze kodirani podaci. Podatke o konkurentima mogu e je dobiti neposredno pri svakodnevnom poslovanju preko interneta.

Funkcijski (generi ki) ben marking predstavlja pore enje s preduze-ima koja su poznata kao najbolja u svom poslovnom podru ju. Ben mar-

king te vrste najviše se odnosi na aktivnosti posebnih funkcija kao što su: proizvodnja, marketing, prodaja, upravljanje ljudskim resursima i ostale poslovne funkcije. Glavni zna aj te vrste ben markinga su visok potencijal za odre ivanje inovativnih praksa, ve a transparentnost podataka o tehnolo-gijama i praksama, pristup relevantnim bazama podataka, mogu nost simu-liranja rezultata i na kraju spremnost na usvajanje velikih promjena u predu-

BEN MARKING

405

ze u. Naravno, postoje i problemi s kojima se preduze e susre e kod uvo-enja funkcijskog ben markinga. Prije svega misli se na problem koji se

javlja kod prenosa praksa u razli ita poslovna okruženja, naro ito informa-cija koje nisu transparentne.

3.8.2. Opšta podjela ben markinga

U zavisnosti od cilja i prirode stvari koje organizacije kompariraju kao i na ina kompariranja, mogu e je razlikovati dvije vrste ben markinga. Prva, šta upore ujemo s ben markingom, i druga, od koga dobijamo ben marking informacije (4, str. 8).

Ako upore ujemo proizvode, usluge, procese i prakse unutar preduze a, onda govorimo o internom ben markingu. O eksternom ben markingu pak govorimo ako se poredimo, recimo, s neposrednim konkurentima ili drugim preduze ima koja nisu neposredni konkurenti. Nekonkurentni ben marking dalje dijelimo ako organizaciju poredimo s vode im preduze ima u grani ili je pore enje usmjereno na najbolje preduze e uopšte. Vrste ben markinga su prikazane na slici 3.

Slika 3. Vrste ben markinga (Izvor: 4, str. 10)

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

406

Interni, odnosno unutrašnji ben marking predstavlja najjednostavniji oblik ben markinga jer ga vanjske prepreke ne zanimaju. Ovaj ben marking predstavlja pore enje s drugim dijelovima istog preduze a. To zna i da pre-duze e ne traži najbolje poslovne prakse na svijetu ve se zadržava unutar vlastite organizacije. Preduze a porede praksu specifi nih lanaca vrijednosti i pojedinih aktivnosti unutar organizacije. S internim pore enjem se otkriva najbolja praksa unutar preduze a i istovremeno analizira i otkriva zašto po-jedini dijelovi u preduze u djeluju slabije od drugih. Cilj internog ben mar-kinga je uspostaviti unutrašnje standarde i relativna pore enja koja bi brzo otkrili manje uspješne dijelove preduze a.

Prednost internog ben markinga je prije svega u tome da su informacije dostupne bez ve ih problema. Glavne manjkavosti komparacije su nekonku-rentnost radnih procesa i nemogu nosti pore enja unutar preduze a, poma-njkanje znanja i iskustva u podru ju ben markinga, potreba za vlastitim komunikacijskim strategijama i za kvalitetnim osposobljavanjem na prak-ti nim primjerima. Pored toga, kao veliki nedostatak internom ben markin-gu pripisuje se zanemarivanje doga aja i promjena u okruženju, pogleda na te aktivnosti i na kraju pozicije preduze a koja se ogleda u tome da su sva iskustva dovoljna i pou na.

Konkurentni ben marking S konkurentnim ben markingom se pokušava odgovoriti na pitanje kako

djeluju neposredni konkurenti preduze a. Konkurentni ben marking uklju-uje pore enje proizvoda, usluga i poslovnih procesa neposrednih konkure-

nata. Od konkurencije se, što je i uobi ajeno, ne može o ekivati u estvova-nje u razmjeni znanja i iskustva, zbog ega konkurentski ben marking pri-pada najteže izvodljivoj i ujedno najboljoj vrsti ben markinga. Od njega dobijamo potrebne informacije o konkurentima, koje ne služe baš mnogo i ne predstavljaju najbolju praksu. I pored toga dobijene informacije su veo-ma korisne jer dolaze s interesantnoga podru ja. Dobijeni rezultat konkuren-tnog ben markinga je pove ano znanje o svojoj i konkurentskoj organizaci-ji.

Cilj te vrste pore enja je odrediti položaj vlastitog preduze a u odnosu na neposredne konkurente i preuzeti prakse konkurenata, iako je konkuren-

BEN MARKING

407

cija svjesna da se prati. Njeni dostupni podaci mogu biti zavaravaju i jer se zna da se faktori uspjeha uvaju kao dobra poslovna tajna. Da li su onda dostupni podaci relevantni za donošenje budu ih rješenja i koliko su pouz-dani? Dobijene podatke treba dobro analizirati, dovesti i testirati ih u real-nim i objektivnim situacijama pa tek onda ih prihvatiti ili odbacivati. Pri-hvatanjem podataka mogu a je i njihova upotreba u funkciji pore enja. Zna i treba izbjegavati direktnost primjene neobra enih i netestiranih poda-taka. Te aktivnosti se moraju provoditi navedenim redoslijedom, ina e re-zultati dobijeni konkurentskim ben markingom bi e nepouzdani i nedovolj-ni.

Nekonkurentni ben marking Razlikujemo: funkcijski (granski) i opšti ben marking. Funkcijski naglašava pore enje s preduze ima koja nisu neposredni kon-

kurenti mada pripadaju istoj grani (npr. pore enje dvaju trgovinskih predu-ze a, pri emu se jedno bavi prodajom tekstila a drugo prodajom tehni ke robe). Neke poslovne funkcije i procesi su i pored razlika sli ni, pa se mogu porediti me usobno. Granski ben marking primjenjujemo za ona preduze a koja su u pore enju s funkcijskim najbolja u grani.

Opšti ben marking je sli an funkcijskom, s tim da može prelaziti izme u pojedina nih grana. Porede se poslovni procesi koji se odvijaju duž razli i-tih funkcija s najboljim u preduze u. Cilj opšteg ben markinga je otkriti najbolje me u najboljim, naravno porediti se s najboljim preduze ima na svijetu. Glavne prednosti funkcijskog i opšteg ben markinga su visok po-tencijal za otkrivanje inovativnih praksa, dostupan prenos tehnologija, raz-voj profesionalnih mreža stvaranje korisnih i upotrebljivih baza podataka, stimulativni rezultati. Problemi se pojavljuju u prenosu razli itih praksa u razli ite sredine.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

408

3.8.3. Ben markinški modeli

Gledaju i na vrstu ben markinga preduze u je lako izabrati i u praksi primijeniti jedan od na ina uvo enja ben markinga. Izbor odre enog na ina uvo enja ben markinga izabranim koracima predstavlja ben markinški model. Preduze a, organizacije i institucije imaju slobodan izbor i širok spektar razli itih ben markinških modela za njihovo uvo enje. Postoje im se mogu lako dodati razli iti modeli preko kojih se postižu poboljšanja rezultata poslovanja.

3.8.3.1. Watsonov šestostepeni ben markinški model

Watson upotrebljava šestostepeni ben markinški model koji se temelji na Deming – Deweyevoj filozofiji PDCA, tj. planiraj – naredi – provjeri – spremi ( engl. Plan – Do – Check – Act).

Demingovo i Deweyovo na elo stalnog u enja objašnjava poboljšanja koja se temelje na akciji i kreativnosti, s tim što se ona odnose na podru ja kvaliteta, kreativnosti i inovacija, a povezana su u krug (4, str. 13). Ovaj model se temelji na saznanju potreba za promjenama, a odnosi se na zahtjev za planiranje i izvo enje novih rješenja, koja je potrebno kreirati i kasnije implementirati, a sve s namjerom da preduze e provjeri efekte i potrebu za promjenama. Neprestanim promjenama koje vode ka poboljšanju preduze e lako e ste i vode u poziciju u o ima kupaca.

BEN MARKING

409

Slika 4. PDCA: Plan-Do-Check-Act (planiraj, naredi, provjeri, uradi; Izvor 3, str. 83)

Watsonov šestostepeni model temelji se na opisanoj Deming –

Deweyevoj filozofiji. Na slici 5 vidimo da Watsonov model ima šest slojeva koji su sihronizo-

vani s fazama PDCA stalnog u enja zbog poboljšanja. U fazi planiraj Watsonov šestostepeni model uklju uje dva koraka koji

se odnose na planiranje, razumijevanje i mjerenje kriti nih faktora uspjeha u traženju odgovaraju ih preduze a, pore enje i analizu procesa i objašnjenje klju nih uzroka za nov ane razlike. U sljede oj fazi slijedi izbor najbolje prakse koja je prilagodljiva preduze u. Faza uradi odnosi se na uvo enje i integrisanje poboljšanih poslovnih procesa.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

410

Slika 5. Šestostepeni model ben markinga prema Watsonu (Izvor, 3, str. 12)

3.8.3.2.Campov desetostepeni model ben markinga Ovaj model ben markinga služi kao osnova za uvo enje ben markinga u

preduze a i slijedi logi nu, sistemati nu vezu koraka koji vode ben markin-ški tim do željenog rezultata. Campov desetostepeni model (slika 6) uklju-uje osnovna etiri elementa: planiranje, analiziranje, integrisanje i izvo e-

nje akcija (4, str. 14). Planiranje je odre ivanje predmeta ben markinga, njegovih parametara i

metode sabiranja podataka. Analiza uklju uje odre ivanje, odbacivanje poslovanja i odre ivanje mogu ih korisnih ciljeva poslovanja. Integraciji slijedi akcija koja predvi a izradu akcijskih planova, implementaciju promjena i analizu rezultata. Deseti korak predvi a da preduze e razumije

BEN MARKING

411

ben marking kao stalan proces mijenjanja preduze a u cilju prestizanja konkurencije.

Na osnovu deset uspješno izvedenih koraka ben markinga preduze e može dosti i vode u poziciju na tržištu i punu integraciju vode e prakse u svoje procese.

Slika 6. Desetostepeni model ben markinga prema Campu (Izvor; 2, str. 17)

3.8.3.3. Spendolinijev model ben markinga Do ovog modela Spendolini je došao na osnovu razli itog broja koraka

koji preduze a primjenjuju u praksi. Tako se njegov model sastoji od pet klju nih faza:

1. odre ivanje predmeta ben markinga, 2. pronalaženje ben marking tima, 3. izbor ben marking partnera,

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

412

4. obrada i analiziranje ben marking informacije,5. izvo enje akcija (1, str. 29).

Svih pet faza (slika 7) Spendolini je prikazao u obliku kruga, kako bi simboli no predstavio stalno ponavljanje uvo enja ben markinga u potrebi preduze a da se neprestano mijenjaju radi poboljšanja poslovanja.

Slika 7. Model ben markinga prema Spendoliniju (Izvor; 1, str. 48)

Klju ni elementi ben markinških modela su: 1. organizacija i vo enje ben markinga,2. odre ivanje predmeta,3. stvaranje ben marking tima,4. izbor partnera,5. obrada i analiza ben marking informacija,6. izvo enje akcija.

BEN MARKING

413

3.8.4. Organizacija i vo enje ben markinga Efikasno upravljanje ben markingom u preduze u predstavlja jedan od

klju nih faktora za njegovo uspješno sprovo enje a time i postizanje o eki-vanih rezultata. Po etna faza uvo enja, koja uvijek ne predstavlja dio ben markinškog modela, važna je radi njegovog uspješnog provo enja (4, str. 17). Camp je naziva nulti korak. U tom koraku je potrebno posti i cjelo-vit odgovor na:

- autput ben markinga (npr. usmjerenost na nešto, x broj procesa), - vo u ben markinga, koji mora sa initi ben marking tim, osposobiti ga, izdati zadatke svakom lanu tima, predvidjeti prepreke pri uvo enju i i-nicirati implementaciju poboljšanja, - nadalje, potrebno je posti i dogovor o zahtjevima vo e ben marking tima, o na inu komuniciranja, rokovima.

Ben marking aktivnosti su prema Campu podijeljene na dva procesa u-

potrebni i proces vo enja ben markinga. Upotrebni proces se odnosi na uvo enje ben markinga, dok se proces

uvo enja odnosi na njegovu pripremu. Oba procesa se odvijaju uporedo. Proces uvo enja sastoji se od uspostavljanja ben markinga unutar preduze-a i podrške u odvijanju ben markinga (2, str. 164).

Uspostavljanje ben markinga uklju uje uvo enje ben marking strategije s odre enom namjerom i ciljevima, organizovanje obuke za menadžment u nekim ve im preduze ima koja uvode ben marking centre, te uvo enje i uspostavljanje interne ben marking mreže.

Prvi stepen u procesu ben marketinga je odre ivanje predmeta pore e-nja, a drugi odre ivanje i stvaranje ben marketing tima. Na drugom stepenu moramo znati kakve i koje ljude je potrebno uklju iti u proces ben marketinga. Ben marketinška ekipa mora uklju iti unutrašnje i vanjske ben marketinške specijaliste, kao i druge zaposlene koji moraju u estvovati prilikom izvo enja pojedinih faza ovog procesa.

lanovi ben marketinškog tima biraju se na osnovu svojih sposobnosti, znanja, motivacija i uloge u timu. Ovaj tim bira vo u projektnog menadžera, koji je odgovoran za uvo enje i upravljanje te koordinaciju prilikom djelo-

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

414

vanja ben marketinškog tima. lanovi tima su njegova srž i moraju biti o-bu eni za podru ja svog djelovanja. Podrška, kako unutrašnja tako i vanjska, osnova je za opstanak ekipe. Na prvome mjestu potrebno je obezbijediti podršku najvišeg menadžmenta, bez koje je neizvjestan uspjeh tima. Istraživanja su pokazala da je 81 posto ben marketinških timova sastavljeno od etiri do osam osoba.

Slika 9 prikazuje naj eš i sastav ben marketinškog tima. Osamdeset osam procenata lanova ben marketinškog tima ine unutrašnji lanovi, 41 posto unutrašnji savjetnici i 47 procenata zaposleni. Važan strukovni dio su vanjski savjetnici (osam posto) i etiri posto su ostali vanjski saradnici.

Slika 9. Naj eš i sastav ben marking tima

Ben marketinški tim je jedinstven i obi no se formira na jednoj lokaciji, a njegovi lanovi su podre eni projektnom menadžeru koji je odgovoran za svoj rad. Mogu biti me ufunkcijski, me uorganizacijski ili me unarodni timovi, iji lanovi predstavljaju valstita odjeljenja, funkcije ili preduze a.

lanovi su izabrani na osnovu specijalisti kog znanja i vještina i imaju grupu zadataka u koriš enju ben marketinških informacija.

BEN MARKING

415

Izbor ben marketinških partnera Tre i stepen ben marketinga je traženje i izbor najprimjerenijih

preduze a koja su u bližoj vezi s vrstom ben marketinga koju bi preduze e uvelo. Ben marketinške partnere možemo tražiti i birati unutar grane (inter-ni ben marketing) ili izvan grane (eksterni ben marketing). Ben marketin-ški partneri mogu biti naši konkurenti (konkurentski ben marketing) ili pak da nisu konkurenti a pripadaju grani (funkcijski ben marketing). Ben mar-ketinške partnere možemo tražiti i birati i izvan naše grane (opšti ben mar-keting).

Prilikom traženja odgovaraju ih ben marketinških partnera potrebno je najprije obezbijediti dovoljno izvora informacija od kojih možemo o ekivati vjerodostojne podatke o ben marketinškim partnerima. Te izvore možemo podijeliti u sedam grupa:

1. vladini izvori (državni, regionalni, lokalni),2. specijalizovani (konsultanti, analiti ari),3. trgovinska udruženja i mreže,4. mediji (stru ne publikacije i asopisi),5. zaposleni, kupci i dobavlja i,6. ben marketinški partneri i njihove preporuke,7. ostali izvori podataka (me unarodne baze podataka, banke predstav-

ništva), (4, str. 24). etvrti, odnosno peti stepen procesa ben marketinga i obrada informaci-

ja i njihova analiza. Ta faza zapo inje kada su prethodne faze pažljivo izvr-šene. Pored toga potrebno je upozoriti da preduze e mora najprije prikupiti informacije o svojim proizvodima, uslugama i procesima, razumjeti ih i zna-ti se raš laniti, pa tek onda po eti sakupljanje vanjskih informacija. Osnova za po etak prikupljanja informacija i podataka od ben markentiških partne-ra je poznavanje i razumijevanje informacija o vlastitim proizvodima, uslu-gama, procesima i praksama. Prikupljanje informacija se, dakle, zapo inje u vlastitom preduze u.

Metode sakupljanja su razli ite i svaka ima svoje prednosti i slabosti. Odnosi izme u njih su prikazani u tabeli 3. Svako, prikupljanje informacija u procesu pore enja s boljim ima svoja pravila:

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

416

Metoda Prednosti Slabosti

Telefonski razgovori

- jednostavno planiranje i izvo enje

- mogu nost kontakata s velikim brojem izvora

- relativno pouzdani

- teško platiti povratne po-zive

- mogu e smetnje u komu-nikaciji

- dalji telefonski razgovor nije preporu ljiv

Li ni kon-takt

- neposredni kontakt - veliki broj neposrednih

informacija - neposredan kontakt je

kvalitetno upotrebljiv

- visoki troškovi (npr. pu-tovanja),

- uskla ivanje termina, - visok nivo neproduktiv-

nog rada Anketiranje poštom

- mogu nost šireg kruga sudionika

- prosto sastavljanje upit-nika

- relativno pouzdano - jednostavni prenos poda-

taka za analizu

- nizak procenat odgovora, - nemogu nost za dodatna

objašnjenja, - ograni enost dodatnih

objašnjenja - odgovori nisu podrobni i

esto su neupotrebljivi Mediji - jednostavan i javan pri-

stup i prikupljanje - razli itost izvora - veliki obim informacija - niski troškovi

- vjerodostojnost informa-cija

- nejasne reference

Izvor, (1, str. 19)

Poslije prikupljanja podataka slijedi ben marketinška analiza. Ona se kao

i prikupljanje informacija daje na dva dijela, na unutrašnju i vanjsku. Unu-trašnja analiza prikupljene informacije o proizvodima, uslugama, procesima i praksama ben marketinškog partnera poredi s vlastitim rezultatima unu-trašnje analize. Razliku izme u trenutnih rezultata preduze a i rezultata naj-boljeg preduze a u grani prema Campu ozna ava se kao konkurentska pred-

BEN MARKING

417

nost. Pojam prednosti upotrebljavaju autori s podru ja strategijskog planira-nja u fazi odlu ivanja. Prednost se pri strategijskom planiranju ozna ava kao planska prednost ili raskorak izme u ciljne linije i rezultata neutralnog organizacijskog predvi anja (slika 10).

Slika 10. Planska prednost

Za pomo procesnih mjerenja ustanovljavamo jaz, njegovu veli inu i osnovne uzroke koji su ga proizveli (slika 11). Analiza mora dati odgovor, koja sredstva upotrebljava ben marketinški partner, da li je bolji i kako nje-govu praksu prenijeti u naše razmjere u postizanju ciljeva.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

418

Slika 11. Ben marketinški jaz

Slabost koja je u fazi analize otkrivena u skladu s ciljevima ben marke-tinga potrebno je otkloniti, što zahtijeva dugoro ne promjene. Za uvo enje promjena u osnovi je potrebna spremnost, podrška i prednost menadžmenta. Proces uvo enja promjena na brzinu nije dobar iako je mogu s pozicija de-legiranja mo i i zato kod strategijskih ciljeva moraju s njima biti upoznati svi zaposleni jer bez njih se ovi ciljevi ne bi mogli ostvariti. Zaposlenima u preduze u mora biti jasno šta se u preduze u doga a i zašto (4, str. 29).

Osnovna namjena posljednje faze je ure enje izabranih poboljšanja u preduze u i upotreba znanja koje se oblikovalo kroz ben marketinšku studi-ju. Akcija kao faza ben marketinga uklju uje izradu planova, implementaci-ju i pra enje napredovanja, kao i dinami nost promjena, potrebu ponovnog utvr ivanja mjera i standarda (5, str. 162).

Zrelost se dostiže kada se najbolji, generi ki procesi u potpunosti ukor-poriraju u sve poslovne procese i obezbijedi pozicija superiornosti lidera.

Na kraju zaklju ujemo da je ben marketing proces daleko više od strate-gije kopiranja i puke imitacije. On je koristan, jer podsti e inovativne i krea-tivne sposobnosti. Primjena ben marketinga uveliko koristi u budu nosti, jer ve smo svjedoci ovladavanja u e ih i inovativnih organizacija koje ruše postoje e standarde. U toj budu nosti mjesto ben marketingu je zagaranto-

BEN MARKING

419

vano. IZVORI 1. M. J. Spendolini: The benchmarking Process Compensation and Be-

nefits Review Saranc Lake, 1992, str. 21-29. 2. R. C .Camp: The search for Industry bast Prackices that to superior

performance, Milwankee: ASQC Quality Press, 1989, str. 291. 3. G. H. Watson: The Benchmarking Workbook, Cambridge Pro-

ductivity Press, 1992, str. 144. 4. P. Mar eti : Ben marking kao oru e in poskusv podletja KRKA

Zdraviuliš a, Stru ni rad, Ekonomski fakultet Ljubljana, str. 5-25. 5. B. Maši : Strategijski menadžment, Univerzitet Bra a Kari , Beo-

grad, 2001, str. 162. 6. A. P. De Geus: Planning as Learning, Harvard Business Review

(March-April 1988, 70-74).

421

3.9. STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

Tradicionalne metode razvoja poslovne strategije nisu prepoznale velike

prednosti informacione tehnologije. Njena primjena prilikom razvoja strategije poslovanja predstavlja cilj i dugoro nu preokupaciju mnogih kompanija. Tehnologija, pa time i informaciona, se pre esto smatrala troškom, odnosno troškovnim centrom, a nije se uo avala mogu nost stvaranja odnosno dodavanja vrijednosti (1, str. 48). Ova tehnologija je smatrana samo kao dobar alat, odnosno podrška operativnom procesu. Danas donosi brojne prednosti, uštede, unapre enja i poboljšanja, pa se polako mijenja i strategijska perspektiva preduze a. Informaciona tehnologija dobija novu ulogu u razvoju strategije, više nije ni ekonomski isplativo gledati na nju samo kao na alat koji podržava operativne procese. Pogrešna procjena može ozbiljno ugroziti poslovanje i položaj preduze a na tržištu i mogu nost razvoja (1, str. 49). Nju je nužno uskladiti s ciljevima poslovanja. Sinergija strategije, znanja i inovativne informacione tehnologije omogu ava preduze ima pove anje profitabilnosti i bolje pozicioniranje unutar djelatnosti. Višestruk je uticaj informaciona tehnologija. Ona uti e na opipljive parametre poslovanja kao što su niži troškovi poslovanja, skra enje vremena proizvodnje, bolji rezultati poslovanja ali i na neopipljive parametre kao što su zadovoljniji kupci, poboljšan imidž, emocije, itd. Na taj na in menadžment koristi inforemacije tehnologije za poboljšanje temeljnih vrijednosti i prednosti kompanije. Potpuno je jasno da menedžeri danas moraju jako dobro poznavati mogu nosti i sposobnosti ove tehnologije. Danas je ona sve više okrenuta korisnicima i za njeno koriš enje nije potrebna detaljna tehni ka obu enost

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

422

ili poseban trening. Nivo informati ke pismenosti ipak se podiže, jer su menedžeri jednostavno primorani koristiti i razmišljati o informacionoj tehnologiji. Menedžeri koji znaju upravljati poslovnim i tehnološkim resursima predstavljaju primjere generalista. Oni imaju tehni ko predznanje ili obrazovanje, ali i obrazovanje iz poslovnog upravljanja i smatra se da su jedino oni kadri uspješno voditi preduze a u današnjim nepredvidivim tržišnim okolnostima. Takvi se menedžeri vrlo esto nazivaju i ‘hibridni’ menedžeri. Ovi menedžeri e puno lakše odgovoriti na klju na pitanja o ulozi informacione tehnologije u strategiji poslovanja (1, str. 49).

Informacione tehnologije su pokreta modernog poslovanja i donose brojne prednosti. Koriste se za poboljšanje i unapre enje poslovanja pa je nužno da su njihovi ciljevi uskla eni s ciljevima poslovanja. Ova tehnologija nije samo nova poslovna metoda za rješavanje problema. Michael Porter, profesor s Harward Business School i eminentni autor na podru ju poslovne strategije, napisao je da „informaciona revolucija uti e na tržišno poslovanje na tri na ina:

1. Mijenja strukturu djelatnosti i mijenja prirodu konkurencije na na inda pove ava snagu kupca, pove ava prag ulaska konkurencije i uti ena mogu nost pojave zamjenskog proizvoda.

2. Uti e na oblikovanje konkurentskih prednosti, jer stvara nove na inepotiskivanja konkurenata snižavanjem troškova, poja avanjemdiferencijacije i promjenom konkurentskog okruženja.

3. Pokre e potpuno nove poslove i procese, esto i unutar postoje ihprocesa, oblikuje potpuno nove potrebe, nove proizvode i posao initehnološki vrlo prihvatljivim (2).”

Mijenjanje strukture djelatnosti Svaka se djelatnost temelji na nekoj infrastrukturi pomo u koje se

kompanije pozicioniraju na tržištu. Recimo, u bankarstvu je nekada bilo od velike važnosti imati široko rasprostranjenu mrežu poslovnica tako da je šalter banke dostupan svakom korisniku. Na taj na in su se banke približavale korisnicima, pridobijale ih za sebe i osvajale tržište. To je zahtjevalo velika ulaganja, jer su to uglavnom bile atraktivne lokacije i trgova ka i gradska središta, uz relativno mali prihod. Danas se bankarstvo potpuno okrenulo informacionoj tehnologiji. Putem modema i li nog

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

423

ra unara mogu je pristup bazama podataka banke i uvid u stanje ra una, te je mogu e obavljati finansijske transakcije, ali i platiti uobi ajene ra une za koje su se prije ekali redovi i gubilo vrijeme. Poslovnice se zatvaraju jer se sve može obaviti iz ureda, radne sobe ili s jahte, a otvaraju se nove, virtualne banke i poslovnice. Banke koje su shvatile strategijsku vrijednost informacije i informacione tehnologije u prednosti su nad konkurentima i postavljaju nove standarde u djelatnosti (3, str. 15-20). Njihovi menedžeri visoko su postavljeni u hijerarhiji preduze a. Moderni trendovi sve više obuhvataju upravljanje znanjem. Znanje koje je proizašlo iz informacija javlja se kao strategijski resurs preduze a. Tako se vode e banke danas sve više bave pružanjem personaliziranih finansijskih informacija i savjeta, savjeta o ulaganju i upravljanju novcem. Ekspertni sistemi i sistemi za podršku odlu ivanja vode korisnika kroz nove virtualne poslovnice. Povezivanje s ra unarima kupaca i dobavlja a stvara vrlo velike uštede i doprinosi skra enju vremena razvoja proizvoda. Brodogradnja, automobilska djelatnost i uopšte bilo koja proizvodna djelatnost potpuno se oslanjaju na CAD i CAM alate koji skra uju vrijeme oblikovanja novog proizvoda. Vode e kompanije imaju i CAD vezu sa svojim kupcima koji onda na zaslonu svojih ra unara mogu vidjeti protutipove budu ih proizvoda i u svom ofisu ispravljati eventualne nedostatke i prilago avati ih svojim potrebama. Na taj na in, a uz velike uštede, kupci su potpuno uklju eni u razvoj proizvoda, otklanja se bilo kakva neizvjesnost a svaki kupac dobije potpuno personalizovani proizvod. Granica i barijera izme u kupca i proizvo a a nestaje i mijenja se u partnerski odnos u kojem svaki od partnera zna da je nužna njihova sinergija ciljeva i win-win strategija (1, str. 48-53). Vazduhoplovna djelatnost prihvata i koristi strategijski zna aj informacije i informacione tehnologije. Oni su sa frequent flye’ programom bili pioniri personalizovanog pristupa korisniku. Podaci koji se naro ito prate su udio na tržištu, popunjenost sjedala, pravovremena dostava, statistika o prtljazi, zadovoljstvo kupaca i brojni ostali pokazatelji. Pra enje informacija, približavanje kupcima i unapre enje odnosa s njima popunjavaju sjedala u avionima. Frequent flyer program je bio velika novost osamdesetih godina prošlog vijeka i potpuno je promijenio vazduhoplovnu djelatnost. Lanci velikih supermarketa danas razvijaju

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

424

frequent shopper programe koji e vjerojatno potpuno promijeniti maloprodaju. Napredni informacioni sistem pohranjuje sve podatke o kupcima, kupovini, proizvodima, itd., te je na taj na in mogu e stvaranje korisni kih profila, pra enje prometa po raznim regijama te razvijanje personalizovanih odnosa s njima. Naime, informaciona tehnologija i korisni ki profili daju supermarketima mogu nost direktnog marketinga i razvoja personalizovanih dugoro nih odnosa s kupcima ime stvaraju prednost nad malim prodavnicama koje nemaju tu mogu nost.

Agenti osiguravaju ih kompanija u svom radu se služe prijenosnim ra unarima koji im omogu uju stalan pristup ra unalru kompanije bez obzira na njihovu trenutnu lokaciju. Na taj na in klijenti dobijaju potpunu uslugu i ta nu, pravovremenu informaciju. Prodajnom agentu cijeli postupak je puno lakši i brži, klijentima može trenutno ponuditi široku lepezu što-ako slu ajeva i kona no, može dovršiti posao potvr ivanjem police osiguranja u klijentovoj ku i ime se eliminiše neodlu nost u pogledu potpisa ugovora. Naime, nakon uspješnog dogovora o osiguranju potrebno je još sve potvrditi i odobriti u centrali kompanije.Taj vremenski period vrlo esto je rezultirao propuštenom prilikom. Kompanije koje upotrebom

informacione tehnologije iniciraju promjene strukture djelatnosti postavljaju nove standarde poslovanja što im donosi prednost nad konkurentima. Time ova tehnologija strategijski uti e na poslovanje kompanije i na itavu strukturu djelatnosti. Vidjeli smo primjere u kojima informaciona tehnologija mijenja strukturu djelatnosti i uti e na konkurentsku prednost. Me utim, informati ka rješenja koja donose prednost nad konkurentima ne moraju nužno promijeniti strukturu djelatnosti. Slijede primjeri u kojima informaciona tehnologija ubrzava i automatizuje odre ene procese ili smanjuje troškove poslovanja i time omogu ava izdvajanje u odnosu na konkurente bez promjene strukture djelatnosti.

Oblikovanje konkurentske prednosti Nivo uticaja zavisi o primjenjivanoj tehnologiji, stepenu njene

razvijenosti i poznavanju tehnologije od menadžmenta. udno je da mnogi menadžeri ne uo avaju prilike koje im pruža informaciona tehnologija, ali je poznato da se procesi operativno oslanjaju na njenu primjenu. Nema danas iole ozbiljnije proizvodne djelatnosti da se zna ajno ne oslanja na upotrebu

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

425

informati kih alata, jer to ipak rezultira strategijskom prednoš u budu i da se ostvaruje uticaj na klju ne poslovne parametre kao što su skra enje vremena proizvodnje, smanjenje troškova i proizvodnja kvalitetnijeg proizvoda. Tako e, ova tehnologija omogu ava prototipiranje proizvoda, jer ra unarske simulacije imaju veliku ulogu u razvoju i pripremi proizvodnje, te proizvodnja postaje brža i jeftinija. BMW je upotrebom informacione tehnologije proizvodni proces uspio skratiti skoro za dvije godine. U automobilskoj djelatnosti menadžeri e prvo postaviti pitanje šta je na prototipu novog automobila dizajnirao ovjek. Ve i dio posla danas odra uju ra unari što nimalo ne umanjuje ljepotu i vrijednost jednog Rolls-Royce-a pa njegovim stru njacima ostane više vremena za korekcije i ostale poslove. Automobile ne prodaju samo ulašteni znakovi, brzine i kvalitet. Ljudi kupuju automobile i radi njihove visoke sigurnosti, pa e zato pri razvoju sigurnosnih elemenata u automobilu stru njaci obratiti pažnju na najsitnije detalje. Stru njaci e prvo milion puta pokrenuti ra unarsku simulaciju sudara automobila prije nego što stvarno razbiju automobil da bi mogli testirati svoj rad (1, str. 54).

Pokretanje novih i mijenjanje postoje ih poslova Pojava globalne svjetske mreže, interneta i razvoj elektronskog

poslovanja zna ajno je promijenilo poslovne procese. Elektronsko i virtuelno poslovanje predmet je interesa svih prduze a, jer omogu uava pristup globalnom tržištu uz istovremeno smanjenje troškova poslovanja i porast produktivnosti. Zanimljiva je nova preduzetni ka inicijativa kompanije AllAdvantage.com (3). Odavno je poznato da je na internetu skoro sve besplatno. Me utim, da možete i zara ivati pretražuju i internet, zaista je vrlo zanimljivo i neobi no. Preduzetni menedžeri navedene kompanije uo ili su mogu nost izvanredno brze komunikacije i interaktivnosti interneta koji je idealan medij za razvoj direktnog marketinga. Svi pretplatnici na www.alladvantage.com pristaju da im se postavi traka za pregledanje (engl. viewbar) na kojoj se vrte oglasi za vrijeme pretraživanja interneta. Softverski agenti pažljivo motre gdje se surfer nalazi, nudi mu odgovaraju e oglase (bannere) i usput prati sve stranice koje posje uje i sve pojmove koji se pretražuju. Za takav naporan

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

426

rad AllAdvantage pla a 0,5$ na sat i to za prvih 15 sati „surfanja” mjese no (4). Kompanija dijeli zaradu od prodaje svog virtuelnog oglasnog prostora s posjetiocima od kojih dobija adresu i kupovnu mo . Ako „surfer” angažuje prijatelja koji e mu biti zahvalan što mu neko pla a za ono što mnogi smatraju da je gubljenje vremena, dobija dodatnih 10 centi po satu za rad svog prijatelja. Piramida, odnosno lanac sre e se dalje slaže, a danas AllAdvantage ima najbrži rast pretplatnika u istoriji interneta (3,2 miliona posjetilaca u julu 1999, po emu su ispred, recimo cnn.com-a), ali i konkurenciju (www.gotoworld.com) koja nudi vrlo sli an koncept ali manje pla a „surfanje”. Za sada je ovaj vrlo zanimljiv i genijalno jednostavan posao mogu jedino u SAD, Kanadi i Velikoj Britaniji (1, str. 55).

Vidjeli smo primjere u kojima je informaciona tehnologija potpuno promijenila strukturu nekih djelatnosti. Promjene u strukturi djelatnosti mogu se mjeriti odgovaraju om poslovnom metrikom. Pri tome je potrebno, s jedne strane, staviti u odnos troškove i vrijednosti koje donose nova rješenja na njoj temeljena, dok s druge strane, zanimljivo nam je koliko je proizvod orijentisan na tržište i zadovoljavanje potreba kupaca. Po etna faza primjene informacione tehnologije bankama donosi bržu obradu svih transakcija i automatizaciju ru nih postupaka. Naredna faza potpuno mijenja poslovne procese i redizajnira front-office poslovanje. Ve osamdesetih godina prošlog vijeka banke se primjenom ove tehnologije približavaju korisnicima i s njima razvijaju personalni odnos. Svaki je korisnik imao svoj profil i mogao je samostalno upravljati svojom imovinom koju je pothranio u banci. Razvoj poslovne inteligencije putem informacione tehnologije i njena primjena u bankama danas omogu ava korisnicima pružanje potpuno personalizovanih finansijskih savjeta. Proizvodna djelatnost se tako e stalno mijenja, jer ova tehnologija inicira just-in-time proizvodnju, stvaranje interorganizacionih lanaca, fleksibilnu proizvodnju i vertikalnu integrisanost itavog lanca vrijednosti. U drugim djelatnostima nove tehnologije su ja e i zna ajnije uticale na marketing, prodaju, distribuciju i usluge koje su dovele do daljnjeg fokusiranja i diferencijacije tržišta. Uvedeni su novi kanali distribucije, prethodni modeli ukinuti, uvedene nove usluge kupcima i razvijeni novi pristupi istraživanju tržišta i promociji (1, str. 54).

Ova razlika izme u uticaja informacione tehnologije na proizvodnju i

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

427

marketing (radi jednostavnosti pod marketingom emo podrazumijevati prodaju, distribuciju, usluge nakon prodaje, promociju, istraživanje tržiš-ta...) navodi nas na razmišljanje o razli itim vrstama uticaja koje ona ima na pojedine djelatnost. Mnoge od navedenih promjena doveli su do povezivan-ja nezavisnih funkcija u integrisane sisteme koji dodaju vrijednost. Stoga kroz uticaj ove tehnologije na proizvodnju i marketing menadžeri trebaju znati i mo i odgovoriti da li je informaciona tehnologija strategijski važna za kompaniju, odnosno koje joj uloge u poslovanju treba namijeniti (3, str. 21). Menedžeri smatraju da ne mogu znati da li e novi informacioni sistemi ili primjena nove tehnologije promijeniti samo marketinšku funkciju ili cije-lu organizaciju.

Pitanja za menedžere iz podru ja marketinga: - Da li priroda posla i procesa svakodnevno zahtjeva veliki broj rutinskih kontakata s dobavlja ima? - Da li je izbor proizvoda složen ili jednostavan? - Da li kupci trebaju istovremeno upore ivati i konkurentsku ponudu (proizvod, usluga, cijena)? - Da li je potrebna brza reakcija na zahtjev kupca? - Da li je potrebno posao brzo potvrditi? - Da li je proizvod mogu e prilagoditi korisniku? - Da li je cijenu proizvoda ili usluge mogu e odrediti u trenutku prodaje? - Da li proces prodaje treba stalno nadzirati? - Da li je u trenutku prodaje proizvodu mogu e dodati neku informaciju koja e mu pove ati vrijednost? Pitanja za menedžere iz podru ja proizvodnje: - Da li imamo široko diverzifikovano tržište dobavlja a? - Da li je najnovija tehnologija ugra ena u proizvod? - Da li je proces oblikovanja, dizajna proizvoda dug i složen? - Da li je proces upravljanja kvalitetom složen? - Da li na relaciji kupac-proizvo a postoji odre eni segment saradnje prilikom oblikovanja proizvoda? - Da li su u procesu proizvodnje potrebne velike zalihe poluproizvoda? - Da li proizvod zahtijeva složeno planiranje proizvodnje? - Da li su mogu e uštede u smislu direktnog i indirektnog rada?

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

428

- Da li su mogu e uštede u vremenu i troškovima proizvodnje? - Da li su mogu e uštede u nivou zaliha? Ako je ve ina odgovora ne, tada e informaciona tehnologija imati

ograni enu i nebitnu ulogu pri promjeni proizvodne i marketinške funkcije. Ako je ve ina odgovora da, tehnologija ima strategijsku ulogu u poslovanju i promjeni proizvodne i marketinške funkcije (5, str. 32-41).

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

429

IZVORI

1. M. Spremi : Utjecaj informacijske tehnologije na konkurentsku pred-nost, magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, 1999. str 48-56.

2. Porter, M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Supe-rior Performance, Addison-Wesley, Reading, 1998.

3. Vidjeti: Daniels, C.: Information Technology, The Management Chal-lenge, 1994, Addison-Wesley, 1994, str. 15-20.

4. Vidjeti: asopis PC Data Online, www.pcdataonline.com iwww.alladvantage.com

5. Prema: Cash, J. Jr, McFarlan, W., McKenney, J., Applegate, L., Cor-porate Information Systems Management 3

rd ed., Harvard Business

School Publishing, Boston, 1992, str. 32-41.

431

3.10. ELEKTRONSKO POSLOVANJE

Elektronsko poslovanje (engl. Electronic business) je vo enje poslova na

internetu što ne podrazumijeva samo kupovinu i prodaju, ve i organizaciju, poslovanje firme u onlajn okruženju, organizovanje poslovne komunikacije prema klijentima te brigu o njima. Izraz elektronsko poslovanje prvi put je upotrijebljen u ameri koj kompaniji IBM kako bi se ozna ilo poslovanje uz zna ajnu primjenu savremene, elektronske tehnologije. Do tada se ovaj izraz odnosio na poslovanje u sektoru elektronike. Elektronsko poslovanje podrazumijeva obavljanje poslovnih procesa uz primjenu elektronske tehnologije. Elektronska tehnologija podrazumijeva kombinovanu upotrebu informacionih tehnologija i telekomunikacija. Ova vrsta tehnologije omogu ava slanje velikog broja informacija na daljine u kratkom vremenskom periodu. To omogu ava preduze u, koje u svom poslovanju koristi ovu tehnologiju, da ostvari zna ajne uštede u troškovima poslovanja, efikasnije obavlja svoje zadatke i da bude konkurentnije na tržištu.

Danas, elektronsko poslovanje ostvaruje ekspanzivan rast i generiše mili-jarde ameri kih dolara. U dosadašnjem periodu e-poslovanje je doživjelo posebnu ekspanziju u maloprodaji, izdavaštvu i finansijskim uslugama. Ge-neralno posmatrano, njegova prednost u odnosu na tradicionalno poslovanje vezana je za pove anje kvaliteta, agilnosti, dodatne usluge s jedne, i za snižavanje prodajnih cijena, smanjenje vremena izlaska na tržište, odnosno realizovanje transakcija, s druge strane. Tako e se intezivira zajedni ki nastup na elektronskom tržištu vezan za razvoj elektronskih partnerstva.

3.10.1. Faze razvoja elektronskog poslovanja

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

432

U dinami nom razvoju elektronsko poslovanje je prošlo kroz više faza razvoja:

1. komunikacija s vanjskim okruženjem (okolinom),2. interne komunikacije,3. e-trgovina,4. e-poslovanje,5. e-preduze e,6. transformisanje prema modelima nove ekonomije (restrukturiranje

poslovanja) (1).

Dinami ni tok razvojnih faza prikazujemo na slici 2.

Slika 2: Dinami ni tok nastajanja e-poslovanja Izvor: Earl, M. J., Evolving the E-business, Business Strategy Review,

2000, Volume 11, Issue 2.

Faza 1, Komunikacija s vanjskim okruženjem (okolinom)

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

433

Ova faza se naziva još i Inicijalna faza u razvoju e-poslovanja (1994/1995), a najviše se fokusira na komunikacijsku perspektivu interneta. Preduze a, naro ito ona koja su prisutna na globalnoj sceni, uvi aju da in-ternet predstavlja vrlo efikasan komunikacijski medij, koji ih spaja s vanjskim okruženjem i to prvenstveno s investitorima, analiti arima, potro-ša ima, partnerima i sli no. Stoga, preduze a zaklju uju da tehnologija iza World Wide Web-a nudi zanimljive alate za publikovanje korporativnih ma-terijala. Preduze a danas ne mogu biti prisutni na globalnom tržištu ako ne-maju razvijenu vlastitu Web stranicu. U po etku se nije moglo govoriti o postojanju vizije o bilo kojoj vrsti e-poslovanja ili poslovanja elektronskim putem pošto se javna mreža koristila isklju ivo u promotivne svrhe.

Me utim, ubrzo su preduze a spoznala složenost ove vrste poslovanja. Korporativne stranice su u ovoj fazi razvoja sadržale godišnje finansijske dokumente, izvještaje, najsvježije vijesti, pregled asortimana vlastitih pro-izvoda, opis misije, ciljeva, strategije, informacije o mogu nostima zapo-šljavanja, itd. (2, str. 22).

Ova faza je jednostavno predstavljala informativni karakter nekog predu-ze a.

Faza 2, Interne komunikacije Ukratko možemo re i da je osnovna karakteristika druge faze (1996-

1998) preuzimanje kontrole profesionalaca nad razvojem i upravljanjem Web stranicama. Iako su prepoznali potencijal nove tehnologije, oni su je percipirali više kao tehni ko rješenje nego kao poslovnu priliku za rast i razvoj. Bilo kako bilo, intranet rješenje se u ovoj fazi razvilo s primarnim ciljem promocije internih komunikacijskih kanala, te na taj na in osiguranjem efikasnijih internih komunikacija. Intranet je pove ao efikasnost komunikacija upotrebom razli itih servisa: e-maila, diskusijskh foruma, baze podataka koje su sadržale materijale što se odnose na cjelokupnu organizaciju i sli no. Ubrzo se kao glavno pitanje pojavilo pitanje sigurnosti. Kao rezultat toga intranet se odvojio od ekstraneta i interneta upotrebom vatrozidova (eng. firewall). Fokus ove faze bio je na internetskoj (ili radije intranetskoj) tehnologiji, ali isto tako i nastojanju da se kompanija pripremi za sljede u fazu, fazu kretanja prema e-trgovini (2,

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

434

str. 23).

Faza 3, e-trgovina Neka preduze a i preduzetnici prepoznali su veliki potencijal interneta u

poslovanju, te po etkom 1995. po inju eksperimentisati s internetskom tehnologijom. Preduze a koja su prva pošla koristiti internet, postala su pravi pioniri elektronskog poslovanja modela preduze a prema potroša u (eng. business-to-customer: B2C) i preduze a prema preduze u (eng. business-to-business: B2B). Web navigacija je bila jednostavna, pretraživa i su bili sofisticirani, novi prodajni i distribucijski kanali su kreirani i predu-ze a po inju integrisati poslovanje s partnerima, potroša ima i dobavlja ima. Potroša i su mogli naru ivati i pla ati elektronskim putem, a tako e i posje ivati Web stranice raznih dobavlja a, te na taj na in upore ivati cijene usluga da bi odabrali najpovoljniju. Osnovni fokus ove faze su virtuelna kupovina i prodaja, te izazov opredjeljenja o na inu uspostavljanja ravnoteže izme u tradicionalnih i elektronskih kanala prodaje.

Faza 4, E-poslovanje Mnoga preduze a, kao i njihovi potroša i, do ove faze su otkrili nove

poslovne modele, te su se suo ili s novim problemom: izgradnja virtuelnih kanala koji zahtijevaju potpuni reinženjering poslovnih procesa. Novi zada-tak preduze a je bio eliminisati strukturalnu nefleksibilnost provo enjem reinženjeringa poslovnih procesa. Reinženjering definišemo kao proces koji fundamentalno vrši redefinisanje i korijeniti redizajn poslovnih procesa da bi se ostvarila drasti na poboljšanja u kriti nim i najzna ajnijim parametrima uspješnosti poslovanja poput troškova, vremena, kvaliteta i usluga (3). Iz tog razloga se u etvrtoj fazi javlja potreba za reinženjeringom (redizajnom) postoje ih poslovnih procesa u cilju zadovoljenja potreba potroša a u novoj ekonomiji (4). Fokus ove faze je izgradnja snažnih e-procesa kao novih poslovnih Web modela, prvenstveno kroz radikalan reinženjering neefikasnih poslovnih procesa, kako bi se prilagodili uslovima u e-poslovnom okruženju. Glavni zadatak ove faze je strukturalno preoblikovanje temelja preduze a prvenstveno kroz izgradnju snažnih e-procesa u cilju efikasnijeg tržišnog nadmetanja u svijetu e-

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

435

poslovanja. Faza 5, E-preduze e Reinženjering poslovnih procesa zna i da se preduze e riješilo

neefikasnih poslovnih procesa, te da je na taj na in stvorilo dobru podlogu da zapo ne s izgradnjom novog poslovnog modela. Rockart, Earl i Ross (1996) naglašavaju kako i proces upravljanja može rezultirati odre enim koristima ukoliko se izvrši reinženjering (2, str. 26). Odluke je mogu e donositi odmah ako je izvršena intenzivna integracija elektronskog poslovanja. Brojne poslovne informacije dobijaju se pravovremeno, a poslovne transakcije se prate i analiziraju u aktuelnom vremenu.

Faza 6, Transformisanje prema modelima nove ekonomije Strategijska promjena tradicionalnih poslovnih modela nastaje u eri e-

poslovanja. Direktan pristup informacijama, kao i troškovno efikasan glob-alni pristup osnovne su koristi koje ono donosi preduze ima svih veli ina i u svim sektorima ekonomije. Ovakva mogu nost se pruža preduze ima postepeno, proširuje njihove granice te omogu ava stvaranje saveza s dru-gim modularnim ili mrežnim strukturama. Preduze a svih veli ina koja su usvojila infrastrukturu e-poslovanja, te redefinisala vlastiti lanac vrijednosti konvergiraju prema novim e-poslovnim modelima (2, str. 27).

3.10.2. Podru ja primjene elektronskog poslovanja

U svim poslovnim djelatnostima može se primijeniti elektronsko poslo-vanje, ali se u svim ne postiže isti uspjeh. Ovakvo poslovanje najve i uspjeh je postiglo u:

- elektronskoj trgovin (engl. e-commerce, telecommerce),- elektronskom marketingu (engl. e-marketing),- elektronskom bankarstvu (engl. e-banking),- elektronskoj berzi (engl. e-bourses, e-exchanges),- ra unarskim rezervacijski sistemima (engl. computer reservationsystem) (5, str. 71).

Elektronska trgovina

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

436

Pojam elektronskog poslovanja esto se poistovje uje i zamjenjuje s pojmom elektronskog trgovanja. Do ovog poistovje ivanja došlo je iz uti-cajnih krugova u Sjedinjenim Državama, u kojima preovladava uvjerenje da se svako poslovanje, ma kako ono bilo realizovano, na kraju ispoljava kao kupoprodaja ne ega, odnosno trgovanje ne im. Ovo shvatanje je pov-ršno, jer je mnoštvo razlika. Sva preduze a posluju u okruženju koje uti e na na in vo enja vlastitih poslova. Zato je bitno da svako preduze e odredi strategiju poslovanja i razmotri i analizira okruženje u kome se odvijaju njegove poslovne transakcije. Najja i uticaji na strategiju e-trgovine su oni koji dolaze neposredno s tržišta, a oblikovani su potrebama potroša a, na inima pružanja usluga, konkurencijom, posrednicima i dobavlja ima. Širi uticaj imaju lokalni i me unarodni ekonomski uslovi, propisi te društvene okolnosti. Tehnološke inovacije su od vitalnog zna aja za postizanje konkurentske prednosti i oblikovanje tržišta.

Slika 3: Okruženje u kome se pružaju usluge e-trgovine Izvor: Osnove e-trgovine - www. fpmbk.edu.yu/pdf/

Osnovne koristi koje e-trgovina pruža su unapre enje odnosa me u poslovnim partnerima (kupcima i dobavlja ima), unapre enje efikasnosti i smanjenje troškova poslovanja (2, str. 28).

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

437

2) Elektronski marketing Elektronski marketing je na in ostvarivanja marketinških aktivnosti pre-

duze a intenzivnom primjenom informacijske i komunikacijske tehnologije. Kombinacija dvaju navedenih tehnologija primjenjiva je kod realizacije os-novnih marketinških aktivnosti:

- obavještavanje o tržištu, - istraživanje tržišta, - razvojna politika proizvoda ili usluga, - politika prodaje, - propaganda i javno oglašavanje.

3) Elektronsko bankarstvo Elektronsko bankarstvo podrazumijeva primjenu komunikacijske i

informacione tehnologije u bankarstvu. Na taj na in se obavljaju poslovi izme u banaka, banaka i njihovih komintenata, te izme u bankarskih komintenata i tre ih strana, a da pri tome nije potrebna prisutnost komintenata u prostorima banke ili bilo kakva forma off line komunikacije (telefonski dogovori, dopisivanje, posredništvo, itd.) izme u bankarskih radnika i komintenata. Izrazita popularnost elektronskog bankarstva nastala je zbog injenice da su korisnicima te usluge elektronskog bankarstva puno atraktivnije od usluga koje su se nudile tradicionalnim putem. Internet bankarstvo zahvaljuju i internetu i savremenoj tehnologiji ima niz prednosti od kojih su najzna ajnije: brzina i kvalitet provo enja platnog prometa, racionalno korištenje vremena i ubrzavanje dostave naloga za pla anje, brz izvještaj o obavljenim transakcijama, mogu nost online informisanja o stanju i prometu na ra unu i drugo.

Internet bankarstvo svakim danom koristi sve ve i broj preduze a i pre-duzetnika.

4) Elektronske berze Berze u tradicionalnom smislu rije i su fizi ka mjesta na kojima se

obavlja trgovina materijalnim dobrima. Prvobitno su postojali sajmovi odnosno tržnice na kojima se roba razmjenjivala za drugu robu ili novac.

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

438

Me u mnogim berzama najzna ajnije su : - berze robe (engl. Commodity Exchange), - novca (engl. Money Exchange), - berze akcija ( engl. Security Exchange, Stock Exchange).

Informaciona tehnologija danas je prisutna na berzama i njihovom

poslovanju, tako da tradicionalni prizori dvorana punih ljudi koji nešto vi u, telefoniraju i sva aju se nestaju. Sve je eš a situacija gdje se brokeri koncentrišu, te posmatraju doga aje na zaslonima svojih ra unara, stotinama ili hiljadama kilometara udaljeni jedni od drugih i od berze. Ostale razlike u pore enju s tradicionalnim berzama su promjene koje su prisutne u savremnom berzovnom poslovanju i manifestuju se kao tri glav-na trenda:

1. odnosi brokera prema berzi koji poprimaju obilježje elektronske trgovine, odnosno elektronskih aukcija, organizovanih prema tradi-cionalnim pravilima berzovnog ponašanja,

2. mijenjaju se odnosi komintenata i brokera, tako što oni ne moraju više nužno, neposredno komunicirati, ve to mogu initi razmjenom informacija putem ra unarske mreže (npr. elektronskom poštom),

3. berze se me usobno povezuju ra unarskom mrežom i na taj na in globalizuju. Danas su tri najve e svjetske berze akcija u Tokiju, Londonu i New Yorku direktno povezane i njihov prsten posluje tokom 24 sata dnevno (neposredno prije zatvaranja tokijske berze otvara se londonska i nastavlja s radom sve do otvaranja berze u New Yorku, da bi se prije njezina zatvaranja krug zatvorio ponovim aktiviranjem tokijske berze).

5) Ra unarski i rezervacijski sistem (CRS) Osnovni podsticaji za razvoj ra unarskog rezervacijskog sistema (engl.

computer reservation system, CRS) je bila nužnost u podru ju vazdušnog saobra aja, jer su preduze a iz ovog podru ja djelovanja u najve oj mjeri pod uticajem globalizacije svoga rada. Današnji sistem kontrole vazdušnog saobra aja je nezamisliv bez pouzdanog informacionog povezivanja. Internet je i ovdje odigrao važnu ulogu prilikom ega je omogu io visoku, trenutnu informisanost o kontroli letova. Ubrzo nakon što se uo ila

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

439

pozitivna primjena ra unarskog rezervacijskog sistema u vazdušnom sao-bra aju, s njegovim uvo enjem zapo inju i druge djelatnosti poput turizma. Uvidjelo se da primjena takvih sistema predstavlja osnovni faktor koji unapre uje poslovanje kroz bolje upravljanje kapacitetima, te stvaranja novog distribucijskog kanala koji omogu uje ve u dostupnost svojih usluga prema korisnicima. Ostale djelatnosti u kojima se primjenjuje ra unarski rezervacijski sistem su pozorišne, sportske i muzi ke priredbe, te zdravstvo (posjete doktorima). U bliskoj budu nosti se o ekuje primjena ovog sistema u onim djelatnostima u kojima je prisutna potreba rezervisanja odre ene usluge, robe, itd.

3.10.3. Strategija i ciljevi elektronskog poslovanja

Strategija e-poslovanja uspostavlja temelje za dugoro an uspjeh u digi-talnoj ekonomiji… klju no strategijsko pitanje kod današnjih menadžera je kako transformisati stari poslovni dizajn, koji se zasniva na fizi koj realnos-ti poslovanja kakvog poznaju u novi dizajn koji ima korjene u zahtjevima digitalne ekonomije. Naime, da bi preduze a uspjela u današnjem turbulent-nom svijetu poslovanja, ona moraju razviti strategiju koja e im biti osnova za maksimalno iskorištavanje svih pogodnosti koje im se pružaju posebno uklju uju i tehnološke trendove. Kona ni cilj ove strategije je pove anje konkurentnosti e-preduze a. Ovaj cilj se može posti i ukoliko preduze e zadovolji sljede e uslove: poznavanje o ekivanja korisnika, saznanje do ko-ga nivoa preduze e stvara vrijednost za njih, definisanje i operacionalizacija internog funkcionisanja preduze a kako bi bila što dinami nija i što sposob-nija da što prije reaguju na zahtjeve tržišta, odnosno želje i potrebe korisni-ka, upravljanje strategijom i poslovnim modelom kojeg je definisalo prdu-ze e (6).

Iskustvo pokazuje da su uspješna preduze a razradila i usvojila te

primjenila strategije koje su usredoto ene na e-poslovanje, a što im je omogu ilo kako zadržavanje tako i privla enje novih kupaca, upravljanje dobavlja ima i integraciju prodajnih lanaca bolje nego ikada prije.

S obzirom na to da primjena elektronskog poslovanja zahtijeva duboke, suštinske promjene, ono dakako zahtijeva temeljitu pripremu i primjenu uo-bi ajenih mehanizama strategijskog upravljanja. Strategija elektronskog

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

440

poslovanja je u uzro no-posljedi noj vezi s opštom poslovnom strategijom preduze a. Kod toga, kao specifikum osnova i preduslov strategijskog plani-ranja elektronskog poslovanja svakako je strategijsko planiranje informaci-onih sistema i resursa poslovanja (7). Sli nog su mišljenja i autori Lederer i Salmela koji navode: „Strategijsko planiranje informacionih sistema je mul-tidisciplinaran skup aktivnosti kojima se planira informaciona infrastruktura poslovanja koja omogu uje ostvarivanje ciljeva poslovanja (Lederer i Salmela, 1996)“.

Zavisno od nivoa uticaja na preduze e, Kalakota i Robinson definišu tri nivoa strategijskih ciljeva: unapre enje procesa, strategijska unapre enja i transformacija poslovanja (vidjeti Tabelu 4).

Cilj Obilježja

Unapre enje procesa smanjenje troškova, smanjenje škarta, skra en-je vremena procesa, uklanjanje specifi nih grešaka

Strategijska un-apre enja

pove anje efikasnosti podrške, provo enja strategijskih operacija putem Weba, skra enje vremena izlaska na tržište, pove anje zado-voljstva kupaca

Transformacija poslo-vanja

promjena pravila igre, usmjerenje na kupca, odbacivanje starog na ina poslovanja, zna ajne promjene poslovne kulture

Tabela 4: Utvr ivanje strategijskih ciljeva e-poslovanja preduze a Izvor: R. Kalkota, M. Robinson: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002,

str.453 Ciljevi unapre enja procesa Ciljevi unapre enja procesa valjani su ako se preduze a suo avaju s

niskim nivoom neizvjesnosti i ako su zadovoljna postupnim promjenama. Prema pristupu koji se oslanja na unapre enje procesa, preduze a se trajno usmjeravaju na konvencionalne mjere procesa, poput iskoriš enja kapaciteta

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

441

ili proto nosti, kao i na osnovne servise za potrebe kupaca.

Ciljevi strategijskih unapre enja Pogodni su za ona preduze a koja pokre u promjene na nivou

cjelokupnog poslovanja. Kroz strategijski pristup preduze e se usmjerava na mjere u cilju smanjenja varijacija procesa, a zatim i na kupce, te iskorišta-vanje svih povoljnih poslovnih mogu nosti.

Ciljevi transformacije poslovanja Ovi ciljevi su valjani kada se preduze e suo i s dozom neizvjesnosti, ka-

da nastoji promijeniti pravila tržišne utakmice u svojoj poslovnoj djelatnosti i kada se mora suo iti sa zna ajnim izazovima u odnosu na kupca, prodajni kanal ili konkrenciju. Strategija transformacije zahtijeva reinženjering (re-strukturiranje) preduze a temeljem ograni enih i neadekvatnih spoznaja o vjerovatnosti uspjeha transformacije.

Možemo zaklju iti kako se današnja izrazito visoka primjena internetske tehnologije i aplikacija u savremenom poslovanju nije mogla predvidjeti prije pet godina. Ona poslovnim subjektima omogu ava otvaranje novih polja interakcija izme u potroša a, poslovnih entiteta te poslovnih partnera me usobno. Ono što je u po etku predstavljalo jednostavnu Web brošuru ili Web stranicu na kojoj su se preduze a predstavljala, preraslo je u visoko sofisticirane onlajn aplikacije i poslovne procese. Preduze a koja razmišlja-ju unaprijed uvi aju sve prednosti koje internetska tehnologija pruža kod kreiranja nove vrijednosti za sve zainteresovane strane, te za postizanje sveukupne produktivnosti. Iako se internet u ranim devedesetima godinama prošlog vijeka mnogima inio poput još jednog tehnološkog talasa u poslovnom svijetu, njegov potencijalni uticaj na globalnu ekonomiju ve i je i dalekosežniji. Iako se esto doživljava kao kanal prodaje i marketinga, mišljenja smo kao i ve ina da je on zaslužan za razvoj cjelokupne el-ektronske ekonomije koja je ve danas na visokom nivou i izrazito se brzo razvija, stvaraju i pri tome nove prilike i poslove. Uspješna preduze a u no-voj ekonomiji su ona koja mogu uspješno primjenjivati informacije i tehnologiju u svakom aspektu njihovih poslovnih operacija. Kod toga treba imati u vidu misao što ju je izrazio M. Porter: „ Pobjednici e biti sva ona

TRE I DIO – STANDARDNI KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

442

preduze a koja vide internet kao upotpunjenje, a ne kao kanibalizaciju tradicionalnog na ina takmi enja” (10, str. 1).

Ova Porterova tvrdnja u potpunosti je prihvatljiva, jer iako internetska tehnologija mijenja tradicionalni na in poslovanja, nikada se ne smije posmatrati kao alat hanibalizacije, ve kao alat koji upotpunjuje i unapre u-je tradicionalni na in poslovanja. Ako pogledamo, na primjer, podru je muzike, tradicionalne aktivnosti poput pronalaženja i promovisanja novih talenata predstavlja e i dalje srž tog posla, dok e internetska tehnologija unaprijediti njegovu realizaciju. Isto tako, ona e omogu iti globalni pristup odre ene kompanije koja traži talente, kojim e biti osiguran najve i broj kandidata, a time i najbolji mogu i izbor. Kod toga preduze a moraju odabrati odgovaraju u internetsku strategiju, te je integrisati u cjelokupnu strategiju poslovanja i na taj na in kapitalizovati sve ono dobro ve postig-nuto tradicionalnim na inom poslovanja. Internetska tehnologija ne smije biti izolovana, ona mora dobiti važnu ulogu u svim segmentima preduze a s ciljem unapre enja ukupnog poslovanja. Uklju enje internetske tehnologije u cjelokupnu strategiju poslovanja preduze a omogu ava da ona na pravi na in snažno podupire postizanje efikasnosti posebno kroz fleksibilnost u poslovanju, omogu avaju i preduze u postizanje strategijske prednosti na tržištu.

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U POSLOVANJU

443

IZVORI 1. Earl, M. J.: Evolving the E-business, Business Strategy Review, 2000,

Volume 11, Issue 2. 2. T. Skoko: elektroni ko poslovanje me u tvrtkama kao preduvjet posti-

zanja konkurentske prednosti, magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, 2006.

3. Lazibat, T., Kolakovi , M.: Me unarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Sinergija, Zagreb, 2004.

4. O'Reilly, P.: Strategic Alliances and shared IS/IT infrastrucutres in B2B marketplaces, University College Cork, Ireland, 2004.

5. Panian, Ž.: Elektroni ko trgovanje, Sinergija, Zagreb, 2000, str. 71.

6. Tipuri , D., Markulin, G.: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002. 7. Weill, P, Vitalle, M: Migrating to e-business models, Harward Busi-

ness School Press, USA, 2001. 8. Quintaro N, Reo D, Generic Model for Strategically managing e-

business, ESI, 2001, str. 3. 9. Spremi M.: Menadžment i elektroni ko poslovanje, Narodne Novine,

2004, Zagreb, str. 92. 10. M. Porter: Strategy and the Internet, Harward Business Review,

2001, str. 1, http: //www.isc.hbs.edu/ firmstrategyinternet.htm

DIO IV

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

4.1 KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

4.2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT

4.3 REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

4.4 BALANCED SCORECARD

447

4.1. KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

4.1.1. Pojam kontinuum znanja

Naše okruženje naglašava zna aj menadžmenta znanja unutar organizaci-je kao mehanizma koji se odražava na konflikt izme u internih endogenih nepotpunosti ugovora i spoljašnjeg pritiska konkurencije. Implikacije preno-sivosti informacija i endogenih informacionih rasipanja stvaraju povratne efekte mikrostruktura preduze a na makroekonomski razvoj. Razmišljanje o znanju kao aktivnom konverzacionom procesu i produktu konverzacije raz-likuje se od nekih škola mišljenja koje se fokusiraju samo na individualnu percepciju, preradu ili procesiranje informacija i razmišljanja. Sve to ukazu-je da je znanje višekarakterni fenomen o ijoj prirodi ne postoji, niti je ikada postojao konsenzus.

Znanje nije ni podatak, ni informacija, mada je povezano i s jednim i s drugim. Koncept znanja i njegova klasifikacija podrazumijevaju inteligen-tno ponašanje koje dovodi do mogu nosti razumijevanja i koriš enja jezika za uvanje i pristup relevantnim iskustvima. Ljudi postavljaju ekspertize, te u e kroz iskustvo. Ekspertize ustanovljavaju mogu nosti za rezonovanje i donošenje zaklju aka, koriš enjem koncepta osnovnih (uobi ajenih) recep-tora- ula, budu i da su ona esencijalni kriterijum za znanje, u enje i pam e-nje (memorisanje). Zbog toga u klasifikaciji znanja postoji površno, kompi-lirano i duboko znanje, ali i proceduralno, deklarativno, semanti ko ili epi-zodno. Mnogo eš e, znanje je klasifikovano kao eksplicitno i tecitno ili implicitno znanje. Upravo, opšta upotreba pojma znanje odnosi se na eksplicitno ili implicitno znanje.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

448

- Implicitno znanje je vrlo teško opisati ili izraziti. To je znanje koje se obi no iskazuje posebnim vještinama u odre enim oblicima promptnog prezentovanja ili demonstracijom, a ne definitivnim i trajno kodiranim opisom. Iskazuje mentalne, materijalne i bihejvioralne performanse ili njihovu integraciju u kategoriji individualnih vještina. - Eksplicitno znanje se lako može napisati i kodifikovati, relativno lako artikulisati i saopštiti. Lakše ga je prenijeti izme u pojedinaca i organiza-cija, a zabilježeno je u formulama, tekstovima ili tehni kim dokumenti-ma. Definicija R. Gregory Wenig-a (1996) glasi: ”Znanje je razumijevanje

sistema procesa spoznaje. To je sinteza koja nije direktno primjetna. Ona je specifi na u odnosu na odre en sistem, ali ne obuhvata znanje van sistema koji ga je stvorio. Izme u spoznajnih sistema se saopštava informacija, a ne znanje, pri emu saznajni sistem može da bude pojedinac-osoba, tim ili gru-pa ljudi, organizacija, kompjuter ili neka kombinacija.”

Ova definicija, iako nije do kraja konvencionalna, jasno ukazuje na razli-ku izme u individualnog i zajedni kog ili kolektivnog znanja, kao i na raz-liku izme u znanja i informacije. Me utim, pojedini autori tu razliku nisu ustanovili, što dovodi do konceptualnog i strukturnog vakuuma.

Ste eno znanje je specifi an resurs koji posjeduje pojedinac i koji ga dijeli s drugim pojedincima ili grupama ljudi u komunikaciji. Specifi nost se ogleda u tome što je to jedini resurs koji se ne troši, ne može se osjetiti, dodirnuti, uti, okusiti ili vidjeti, iako svi receptori doprinose nekoj vrsti vje itog rada. Dakle, za individualno ste eno znanje se može re i da je fun-damentalni resurs pojedinca iji mu potencijal omogu ava da inteligentno funkcioniše. Prema definiciji, “resurs je svaki entitet koji ima potencijal vrednosti održiv u vremenu i sposobnost integracije u nove, više vrednosti.” Ali individualno znanje karakterišu i neke posebnosti, koje se objašnjavaju na sljede i na in:

- znanje je prolazno; ono ima vremensko ograni enje za svoj potencijal primjene; - znanje je kontekstualno; ako ne shvatamo razloge, pretpostavke i kon-tekst na kojima je zasnovano, onda ono može da bude neodgovaraju e i potencijalno opasno;

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

449

- znanje je li no; što podrazumijeva da se ne može upravljati znanjem ko-je je u glavama pojedinaca; - znanje dodaje vrijednost kolektivu ili organizaciji samo kada zaposleni pojedinci me usobno dijele lekcije iz njegove primjene. Kada pojedinac u i lekcije i nau eno uva za sebe, on ne dodaje vrijed-

nost bazi znanja drugih pojedinaca i samim tim njegovo znanje ima ograni-enu vrijednost za organizaciju.

Primijenjeno znanje je vid ili aspekt njegovog kontinuuma koji rezultira integracijom elemenata saznanja, mišljenja i osje anja, a ta integracija se prepoznaje u datom zna enju. Samo ono znanje za koje je postignuto puno razumijevanje, tj. dekodirano i shva eno zna enje, može se primijeniti na prakti an na in. Ono uklju uje individualno kombinovanje ideja, intuicija, iskustava, vještina, procjena, konteksta, motivacije i interpretacije. Vreme-nom se potencijal resursa znanja transformiše u druge vrijednosti, kao što su knjige, tehnologije, praksa, kulturna baština i tradicija. To su entiteti ekspli-citnog javnog znanja koje je svima dostupno ili je dostupno po odre enoj cijeni kao komercijalno zašti eno znanje. Ono se esto imenuje i kao timsko, grupno ili organizaciono znanje. Organizaciono znanje je bitan resurs kojim treba upravljati. U praksi se to dosta teško prihvata, prije svega zbog nepotpunog razumijevanja uloge znanja kao organizacionog resursa. Pojam upravljanje znanjem, ija je kriti na komponenta baza znanja, olakšava razlikovanje znanja od podataka i informacija. Upravljanje znanjem je višefazni proces koji zapo inje prikupljanjem znanja kojeg stvaraju eksperti. Eksperti znanja koji grade baze znanja nisu ograni eni na informacije i kompleksne procedure, tj, znanje pokriva širu sferu od informacija. Prema tome ni baza znanja nije isto što i baza podataka ijom su obradom nastale informacije. Baza podataka ima unaprijed odre enu strukturu, a baza znanja je niz injenica i inherentnih pravila za odre ivanje nove informacije i pametnijeg znanja za donošenje odluka. Znanje suštinski nastaje kada se nakon obrade podataka informacijama dodaje inteligencija.

Inteligencija ozna ava individualni kapacitet za sticanje i primjenu zna-nja. To je sposobnost gra enja i poboljšavanja individualnog znanja konver-tovanjem što ve e koli ine ste enog znanja u što efikasnije forme za pri-mjenu u donošenju dobrih odluka. Inteligentna osoba je ona koja ima spo-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

450

sobnost da filozofski razmišlja u višedimenzionalnom smislu i sistemski re-zonuje integrativnim u enjem. Inteligencija je više od znanja koje pojedinac posjeduje u kontekstu akcije zasnovane na informacijama. Istina, znanje za-po inje informacionom bazom, ali je inteligencija to što te informacije kon-vertuje u znanje. Znanje se skladišti u memoriji korisnika, a ne u kolekciji informacija, i ono što je zaista važno jeste kako korisnik reaguje na kolekci-ju informacija u datoj situaciji.

Koli ina postoje eg znanja postala je prevelika da bi se mogla nau iti tokom redovnog školovanja. Proizvodnja novog znanja se ubrzava pa tako ono i brže zastarijeva, posebno zahvaljuju i novim tehnologijama i in-formatizaciji društva.

4.1.2. Konverzacija i mreže znanja

Za profesionalce i ljude koji rade sa znanjem konverzacija s ravnima je

posebno važna. Istraživa Rob Cross, iz IBM Institute of Knowleddge Management, identifikovao je pet na ina koji umrežavanjem u zajednice znanja i u enja olakšavaju stvaranje i upotrebu znanja za svakog pojedinca:

- dobijaju odgovore na svoja pitanja (znam šta i znam kako), - dobijaju i metaznanje (orijentacije ka domenima znanja, bazama podata-ka i ljudima), (znam ko, znam gdje, znam kada), - pronalaze na ine da preformulišu svoje probleme, - dobijaju potvrdu o vrednovanju svojih planova i rješenja (znam zašto) , - sti u simbolizam (prestiž) iz kontakta s cijenjenim osobama. Pošto su društvene interakcije važne za dijeljenje znanja, postoji rastu i

interes za zajednice u enja, izu avanje principa organizacije, mreže, zajed-nice prakse i analizu društvenih veza. Mi proširujemo pažnju s grupa na še-me za grupisanje i na stvaranje zajednice. Napredujemo u shvatanju kako se ljudi zbližavaju, rade na projektima, u estvuju u zajednicama, spajaju se s mrežama, razilaze se i odlaze u druge mreže odnosa.

Izme u znanja i konverzacije mogu e je staviti neku vrstu znaka jednakosti, ili kako to konstatuje Verna Alle (2003): "Znanje je konverzaci-ja". Znanje nije stati ki, ve neprekidni proces i ishod procesa konverzacije kao osnovnog metoda za individualno i zajedni ko u enje ljudi. Svaka kon-verzacija ponovo oblikuje individualno znanje, mijenjaju i ga na na in koji

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

451

odgovara datim okolnostima, šire i ga pomo u novih informacija ili veza i odbacuju i neke ideje i izraze koji više nisu aktuelni ili korisni. Tako se može opisati dinamika stvaranja znanja, tj. možemo konstatovati da se "i individualno znanje i zajedni ko znanje pojavljuju u, i samo u, konverzaci-ji". Ono što svaki partner ili u esnik individualno unosi u konverzaciju stvoreno je u tom trenutku, specijalno za svrhu te konverzacije, a ono što se dešava u dinamici stvaranja znanja zajedni kim u enjem, Verna Allee nazi-va "kreativnim centrom konverzacije." Ona kaže:

"U kreativnom centru konverzacije javlja se sasvim drugi univerzum znanja, kao zajedni ko razumevanje ili pogledi otkriveni od strane u esnika. To je jedinstveno za tu, odgovaraju u konverzaciju. Ovaj kreativni centar znanja se pojavljuje u konverzacionom procesu, pa se ne može znati ili predvideti pre razgovora".

Me utim, ak i ako nema stvarnog partnera za konverzaciju u datoj situ-aciji, uvijek postoji zamišljeno prisustvo partnera ili u esnika s kojim komuniciramo, tako da je naše znanje koje se pojavljuje u tom trenutku ob-likovano s o ekivanim ili zamišljenim odgovorom na ono što mi govorimo u konverzaciji, s realnim ili pak zamišljenim partnerom. Svaka konverzacija je eksperiment u stvaranju znanja – testiranju ideja, implementaciji re i i koncepata, neprestanom stvaranju i boga enju sa novim iskustvima o životu. Konverzacija s profesionalcima i ljudima koji rade sa znanjem posebno je važna. Kroz takve konverzacije ljudi podešavaju nivo svog znanja i vještina, rade ono što ima smisla, stvaraju kontekst za svoj rad i bolje na ine za šire-nje znanja. Distribucija i širenje znanja teku u znaku složenog i višeaspek-tnog funkcionisanja. U svim vrstama funkcionisanja znanja, ak i tamo gdje je uklju ena tehnologija, ljudi zahtijevaju konverzaciju, eksperimentisanje i iskustva koja dijele s drugim ljudima u onome što rade. Li no znanje evolu-ira kroz konverzacije u kojima u estvuje, u dinamici koja funkcioniše na mrežnim principima. Zato se znanje ne može odvojiti od ljudskih mreža i zajednica koje ge stvaraju, koriste i mijenjaju kroz rast i razvoj. Pojedinci u e jedni od drugih grade i mreže i zajednice znanja, a mreža je najprirodnije i najsnažnije sredstvo za stvaranje i dijeljenje znanja. Mreže i zajednice znanja ne mogu rasti tamo gdje nema povjerenja i kulture koja podržava konverzaciju. Meg Wheatley (1999) kaže "ljudska konverzacija je

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

452

najstariji i najlakši na in da se obezbijede uslovi za li ne promjene, promjene zajednice i organizacije, planetarne promjene".

Mreže znanja su skupovi neformalnih odnosa u kojima se veze konstant-no pomjeraju i mijenjaju, a osnovna im je svrha sakupljanje i prenošenje informacija. Mreže znanja ve postoje u ve ini organizacija. Interesne zaje-dnice su tako e neformalne mreže, koje evoluiraju organski i funkcionišu na pitanjima informisanja jednih od drugih. Primjeri su slobodne veze izme u prijatelja, komšija i porodice gdje postoje zajedni ki domeni interesovanja za hobi ili strast, kao što je košarka ili video igre. Osje aj zajednice se razvi-ja kada se ljudi sastaju da pri aju o doga ajima ili planovima ili su namjer-no uklju eni u u enje za zajedni ko poboljšanje njihovih vještina. Mreže znanja i interesne zajednice mogu se na i i na radnom mjestu, ali proširiti i van granica preduze a kada su uklju eni drugi ljudi ija se interesovanja prepli u s onima unutar preduze a. Danas, mnogi ljudi koji rade za uspjeh neke kompanije ak i nisu u toj kompaniji. Oni su njeni klijenti, dobavlja i, poslovni partneri, radnici po ugovoru ili savjetnici. No, ipak oni u estvuju u mrežama znanja i interesnim zajednicama koje prevazilaze organizacione granice. Ove mreže služe kao inteligentne, sinapti ke mreže, koje povezuju znanje i ideje iz ve ih društvenih sistema s unutrašnjim vještinama.

4.1.3. Redefinisanje poslovne organizacije

Koncept organizacije se pojavio u vrijeme kada su ve ina preduze a bila birokratski dizajnirana u striktne hijerarhije. Prema nekim kriterijumima, granica poslovne organizacije je bila, a i sada je, uveliko odre ena na osnovu toga ko je zaposleni ili lan. To je funkcionisalo u vrijeme kada su velike kompanije, u smislu finansijskih transakcija i prihoda, imale i veliki broj zaposlenih. Danas se broje zaposlenih i prihodi ne podudaraju tako blisko, jer kompanije sa relativno malo zaposlenih mogu imati vrijednosnu mrežu koja uklju uje desetine hiljada nabavlja a, milione lanova i mili-jarde dolara prihoda. Takav trend razvoja, naro ito dinami an u posljednjoj deceniji, naložio je potrebu preispitivanja zna enja organizacije i po etak korištenja tog izraza više u biološkom smislu.

Tradicionalno referentnoj Barnardovoj definiciji organizacije, koja kaže da je ona "sistem svjesno koordinisanih / uskla enih aktivnosti ili snaga

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

453

dviju ili više osoba" (Barnard, 1938) odgovara i jedna enciklopedijska definicija, prema kojoj je "organizacija kao administrativna i funkcionalna struktura" (Webster's Universal Encyclopedic Dictionary). Kako ovo sada djeluje suviše usko i kruto, The American Heritage Dictionary, ima jed-nostavnu definiciju organizacije kao strukture kroz koju pojedinci sara uju sistematski kako bi vodili posao, za koju Verna Allee kaže da i ovaj enci-klopedijski rje nik tako e sugeriše opštiju definiciju koja se približava na inu na koji po injemo da posmatramo poslovne aktivnosti: "nešto na injeno od elemenata s razli itim funkcijama što doprinosi cjelini i kolek-tivnim funkcijama: organizam". Ova više organska definicija otvara mogu nost da možemo da u imo raditi s poslovnim organizacijama kao živim bi ima. U njenoj, sasvim novoj definiciji organizacije kaže se da je to "složeni adaptivni društveni sistem gdje ljudi sistematski sara uju da postignu zajedni ki cilj", uz obrazloženje da ova definicija na prvo mjesto stavlja društveni sistem umjesto strukture, jer, "organizaciona struktura ne može da postoji bez društvenog sistema koji je kreira i podržava".

Za etke promjena u shvatanju organizacije nalazimo kod Petera Druckera, koji je još 1988. podstakao atraktivnu temu o društvu znanja, isti u i tada da e u bliskoj perspektivi "kompanije li iti na univerzitete, bolnice i simfonijske orkestre" i predložio da budu a društva budu radije koordinirana nego vo ena, znanjem rasprostranjenim ili raštrkanim duž ci-jelog društva. Dakle, društva znanja uklju uju ne samo ljude u kompanijama i korporacijama nego i one u nevladinim organizacijama, vladinim agencijama, ak i u vojsci. U enciklopedijskim definicijama o pojmu društvo nalazimo da je to "trajna i kooperativna grupa iji su lanovi izgradili model odnosa kroz interakciju jedni s drugima". Stoga je društvo znanja grupa ljudi ili organizacija iji lanovi uti u jedni na druge na osnovu njihovog znanja. Prema tim vizijama tradicionalna "komanduju a i kontrolna" društva su zamijenjena društvima zasnovanim na informacijama i znanju za koje je Drucker predložio interesantne prototipe, a to su agenci-je. Prototipi, kao osnovni obrasci ljudskog organizovanja prema odre enim kriterijumima i karakteristikama, komuniciraju na fundamentalnim psi-hološkim i kognitivnim nivoima i pomažu u razumijevanju iskustva, prona-laženju uzajamne povezanosti i me uzavisnosti posmatranih objekata ili el-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

454

emenata neke strukture i njene kompleksnosti. Agencija (društvo znanja za posredovanje) je u sadašnje vrijeme obuhvatni termin za opisivanje prototipa organizacije.

Prethodne definicije su nastale s razli itih aspekata koji se protežu od teorije sistema i sistemskog inženjeringa do sociologije i upotpunjuju jedna drugu naglašavanjem razli itih aspekata organizacije. Prema svim defini-cijama, pojedine organizacije mogu biti sastavljene od drugih organizacija, odnosno organizacija je entitet sastavljen od drugih entiteta koji se ponekad zovu agenti. U tom smjeru razmišljanja Drucker je (1988) konstatovao promjenu koncepta organizacije na sljede i na in: tipi na proizvodna ili kompanija za industrijsku preradu je ona iz pedesetih godina prošlog vijeka, a danas se pojavljuju agencije zasnovane na informacijama. U novijim definicijama pojedini autori isti u da je "organizacija mreža interakcijskih inilaca (u esnika, agenata koji uzajamno djeluju jedni na druge) koji

stvaraju, održavaju i završavaju akcije" (Verharen, 1997), ili "organizacija je skup ograni enja za aktivnosti od strane agenata" (Foks i dr, 1998).

Dakle, kod poslovnih organizacija znanje je "blizak srodnik akcija i agencija". Na primjeru triju prototipskih organizacija, kao što su univerzi-tet, bolnica i simfonijski orkestar, može se razumijeti da su znanje i odgo-vornost rašireni duž cijele agencije, koje su bazirane na koordinaciji ak-tivnosti visoko autonomnih entiteta. Ti autonomni entiteti su atomske jedinice agencije koje se zovu agenti. Prema definiciji "agent je entitet u svijetu koji komunicira u odre enom kontekstu", a taj kontekst se obezbje uje na principima koordinacije organizacionog znanja. Treba naglasiti pojmovnu razliku izme u koordinacije i menadžmenta znanja. Menadžment organizacionog znanja je razumna upotreba znanja u svrhu postizanja nekog cilja ili grupe ciljeva. Ne postoji menadžment znanja bez njegove koordinacije.

Pojam koordinacija prema enciklopedijskim definicijama je harmonijsko skladno funkcionisanje dijelova ili komponenata radi postizanja efektivnih rezultata cjeline. Koordinacija organizacionog znanja je, dakle, skladno funkcionisanje znanja komponenata jedne agencije radi efektivnog dostizanja njihovih dometa. Suština ovog gledišta je da su organizacije sastavljene od agencija, koje su formirane od agenata.

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

455

Stoga, da bismo razumjeli organizacije i agencije, ili da bismo ih oblikovali i kontrolisali njihovo ponašanje, treba fokusirati agente koji formiraju ove agencije i organizacije. Svoju aktivnu ulogu u agencijama agenti izražavaju kroz dosljednu primjenu odre enih instrumenata organizacionog ponašanja kao što su opšta pravila, zakoni, propisi, kontrolne procedure itd.

4.1.4. U e a organizacija

Današnje društvo je globalno i u njemu sve nove informacije i spoznaje

odmah postaju dostupne cijelom svijetu. Slijedom tih injenica, u enje se mora sagledati na potpuno nov na in, kao trajni proces koji se širi na sva podru ja i na itav životni vijek pojedinca. Koncept cijelog životnog u enja postaje izazov svima.

Uvaženi doma i i strani stru njaci iznijeli su svoja dragocjena iskustva s podru ja vrednovanja i bilansiranja znanja, intelektualnog vlasništva, intel-ektualnog kapitala i u e e organizacije, koji vode stvaranju nove, na znanju utemeljene ekonomije.

U e a organizacija je posebna poslovna filozofija u oblikovanju predu-ze a usmjerenog na zaposlene i njihovo u estvovanje u rješavanju proble-ma. U e e i organizacije znanja se jednostavno definišu kao grupe ljudi koje kontinuelno poja avaju svoje svojstvo da kreiraju. Ove organizacije su jenom filozofijom za predvi anje, reagovanje i odgovaranje na promjene, složenost i nesigurnost. Nužno je intenzivno ulagati u u enje i razvoj po-jedinaca, odnosno ulagati u znanje koje je danas glavni izvor konkurentne prednosti i novostvorene vrijednosti. U e a organizacija je sli na razvijanju znanja. Dok se razvijanje znanja odvija na individualnom nivou, organi-zaciono u enje se odvija na nivou cijele organizacije. Odre ena organizacija postaje u e a kada razvije sposobnosti za usmjeravanje, eksploataciju i pri-mjenu individualnih kompetencija. Organizaciono u enje ima za posljedicu porast intelektualnog kapitala. U enje je neprekidan proces u stvaranju znanja. U organizacijama koje u e menadžeri ne usmjeravaju koliko potpomažu radnike da primjenjuju nove informacije i u e iz njihovog is-kustva. Menadžeri obezbje uju vrijeme za razmjenu povratnih informacija,

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

456

istraživanje i razmišljanje o povratnoj sprezi, a zatim postižu saglasnost o pravcu djelovanja. Zemlje i organizacije koje nisu spremne prihvatiti novi koncept u enja kao ukupnog životnog procesa u postoje em turbulentnom okruženju izlažu se opasnosti da ostanu marginalizovane.

Pojmom u e a organizacija objašnjava se organizacija koja stalno razvi-ja svoje sposobnosti ostvarivanja željenih, tj. namjeravanih ciljeva. U takvoj organizaciji ra aju se novi i razvijaju i obrasci razmišljanja.

Senge (1990) primje uje da prakti no svi konvencionalni menadžment pristupi spre avaju prirodan razvoj i rast odraslih pojedinaca, radnih timova i organizacija kreiranjem okruženja koja ometaju u enje i tako spre avaju zaposlenima i organizacijama razvoj svog punog potencijala.

Prema Sengeu, u e e organizacije su one u kojima ljudi: - kontinuelno proširuju svoje svojstvo da kreiraju rezultate koje iskrenožele,- kontinuelno vježbaju kako da u e zajedno,- dijele zajedni ke ciljeve koji su iznad individualnih,- funkcionišu zajedno na neobi ne na ine, dopunjavaju i jedni druge inadokna uju i ograni enja jedni drugih kao dio velikog tima.Zna aj organizacija znanja poti e od njihove sposobnosti da brže u e od

konkurenata i mogu nosti da pažnju ljudi pomijeraju s pogleda "sredstva za cilj" na pogled "ispunjavanje", u kojem ljudi traže unutrašnje koristi od po-sla. Kod ovog pogleda zaposleni treba da shvate da njihove probleme nije uzrokovao neko drugi nego njihove akcije kao dio ve eg sistema.

Sve savremene organizacije temelje se na na elima industrijskog društva. Kako živimo u vremenu velike tranzicije iz industrijskog u postindustrijsko društvo, to bi u svim organizacijama trebalo pokrenuti projekat "transfor-macije organizacije". Ljudi to mogu u initi tako da promijene na in na koji razmišljaju i djeluju. Za tako nešto na raspolaganju su nam alati, tj. pet dis-ciplina u enja: sistemsko razmišljanje, li ne vještine, mentalni modeli, gradnja zajedni ke vizije i timski rad. Prema Sengeu, generativno u enje je kreiranje u enja, ono zahtijeva sistemsko razmišljanje, zajedni ku viziju, li nu vještinu, timsko u enje i kreativnu tenziju izme u vizije i trenutne stvarnosti. On smatra da razvoj u e e organizacije zavisi od navedinih pet disciplina. Da bi u e e organizacije pravilno funkcionisale, svih discipline moraju da budu efektivne kao cjelina. Korisne su u definisanju širokih kon-

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

457

tekstualnih razmatranja za menadžment znanja i u enje.

Sistemsko razmišljanje Sistemsko razmišljanje je pojmovni okvir, korpus znanja i alata koji

omogu avaju razumijevanje cjeline. Sistemi su me usobno povezani dijelo-vi ili doga aji koji li e na paukovu ili ribarsku mrežu. U sistemu svaki dio (koji je obi no skriven) ima uticaj na ostatak sistema. Intervencije u jednom dijelu sistema mogu imati nepredvidive efekte na ostale dijelove. Zato se sistemi mogu shvatiti samo razmatranjem cjeline, a ne pojedina nih dijelo-va.

Sistemsko razmišljanje nam omogu ava da razjasnimo modele doga aja i pomaže nam da ih efektivno mijenjamo. Ono je neophodno da se uravnoteži ljudska tendencija fokusiranja na doga aje ili bliceve izolovanih dijelova sistema koji mogu biti udaljeni u vremenu i prostoru. Senge smatra da je sistemsko razmišljanje peta disciplina koja integriše ostale discipline u ko-herentno tijelo teorije i prakse. Potrebne su ostale etiri da se realizuje po-tencijal. Postoje još dva razloga koji pokazuju zna aj usvajanja sistemske perspektive. Prvo, upravljanje promjenom zahtijeva promjenu modela pona-šanja (Kanter, Stein i Todd, 1992). Ovo se najlakše može ostvariti promje-nom strukture sistema i pravila koja neka ponašanja olakšavaju, a neka ote-žavaju. Ovo razmišljanje omogu ava menadžmentu da bolje shvati strukturu postoje eg sistema. Da bi ostvarile zna ajna poboljšanja performansi, važno je znati gdje bi intervencije sistemskog menadžmenta najvjerovatnije doni-jele rezultate. Koriš enje sistemskog pristupa kako bi se prikazala organiza-ciona struktura olakšava identifikovanje ta aka visokog iskorištavanja. To su sistemski dijelovi koji se mogu promijeniti ograni enim naporom da bi se donijele maksimalne mogu e promjene i koristi. Pristup poboljšanju per-formansi, koriste i visoko iskoristive ta ke u sistemu, ne samo da ini prom-jene efikasnijim nego i lakše dovodi do naglih poboljšanja duž nove krive viših performansi. Ono što menadžeri treba da uzmu u obzir je kako e nji-hove akcije kratkoro no i dugoro no uticati na performanse. Menadžeri mo-raju ste i i uvid u interakcije skrivene od pogleda, koje su osnova perfor-mansi.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

458

Li ne vještine Osnivanje u e e organizacije je li na vještina njenih lanova. To je zato

što sposobnost organizacije za u enjem ne može da prevazi e sposobnost njenih lanova. Li na vještina je disciplina kontinuelnog razjašnjavanja i produbljavanja li nog znanja, fokusiranja energija i objektivnog posmatra-nja stvarnosti. Ljudi s visokim nivoom li ne vještine su u mogu nosti da konzistentno realizuju rezultate koji najviše koriste njima i organizaciji.

Mentalni modeli To su duboko ukorijenjene pretpostavke, generalizacije ili ak slike koje

uti u na naše shvatanje svijeta i preduzimanja akcija. Vrlo esto nismo svje-sni mentalnih modela ili efekata koje oni imaju na naše ponašanje. Mentalni modeli se mogu prepoznati uz pomo ljestvice zaklju ivanja koja sadrži podatak, interpretaciju podatka, postavku, zaklju ak, uvjerenje i akciju. Problem je što naj eš e komuniciramo na gornjim nivoima, iznose i samo li ne zaklju ke i uvjerenja. Stavovi nekih autora su da trebamo usporiti vlas-titi proces razmišljanja po gornjoj ljestvici i sami sebe preispitivati. Sebe bi trebali dovesti do toga da prepoznamo postavke koje su nas dovele do nekog zaklju ka, a vlastite zaklju ke i uvjerenja uvijek smatrati tek tezama koje treba stalno provjeravati. Ovako se identifikujemo sa stavovima i sumnju u naše zaklju ke doživljavamo kao napad. U takvim okolnostima izostaje u enje. Jedna od naj eš ih grešaka koju svi esto inimo je da za svoje probleme okrivljujemo druge i uvjereni smo da nemamo potrebe mijenjati sebe. Trebali bismo se upitati koliko takvim stavom i ponašanjem doprinosimo produbljavanju ili rješenju problema.

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

459

Izgradnja zajedni ke vizije Svakoj organizaciji je teško da postigne održiv uspjeh bez ciljeva, vrijed-

nosti i misije. Izgradnja zajedni ke vizije je sposobnost da se razvije i zadrži zajedni ka slika budu nosti. Vrata otvorena za uspjeh su kada organizacio-no vo stvo uspije da poveže ljude oko zajedni kog identiteta i osje aja sud-bine. Organizacijama se ne može narediti da se promijene, ali mo na vizija može da usmjeri ljude u željenom pravcu.

Za lidera nije dovoljno da ima viziju; ova vizija mora da se prevede u za-jedni ku viziju koja galvanizuje organizaciju na fokusiranu akciju. Izgrad-nja zajedni ke vizije uklju uje vještine otkrivanja zajedni ke slike o bu-du nosti koje podsti u posve enost i uklju ivanje, a ne popustljivost.

Timsko u enje Timsko u enje je važno jer timovi, ne pojedinci, postaju fundamentalna

jedinica modernih organizacija. Kada timovi zaista u e, oni proizvode neobi ne rezultate i lanovi tima više napreduju nego ostali. Disciplina timskog u enja po inje dijalogom. To je sposobnost lanova da uklone pretpostavke i u u u zajedni ko razmišljanje. Dijalog se razlikuje od diskusije, jer je to slobodan tok ideja koji omogu uje grupi da zajedno razmišlja. Disciplina dijaloga uklju uje u enje na ina prepoznavanja modela interakcije u timovima, kao što su odbrambene rutine koje zaustavljaju istinsko u enje. Efektivni dijalog zavisi od efektivne komunikacije i koordinacije njegovih dijelova koji predstavljaju razli ite potkulture (istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, itd.) kroz razli ite simbole i prioritete.

Pored pet disciplina Senge naglašava zna aj lidera u uspjehu programa znanja, naglašavanjem da je uloga lidera u u e oj kompaniji uloga dizajne-ra, u itelja i stjuarta koji može da izgradi zajedni ku viziju i izazove preovla uju e mentalne modele. Lider je odgovoran za izgradnju organiza-cija gdje ljudi kontinuelno šire svoje sposobnosti za oblikovanje vlastite bu-du nosti, tj. lideri su odgovorni za u enje. Naglasak je na inovaciji i otkri-vanju novih ideja. Menadžeri moraju da razvijaju individualnu posve enost, vlasništvo, tehni ke sposobnosti i sposobnost da rade zajedno. Povjerenje je osnovna karakteristika koja je fundamentalna za omogu avanje u enja i di-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

460

jeljenja. Ono mora da se razvija širom organizacije. Zaposleni su nestrpljivi za postizanje uspjeha, a organizacija ne uspijeva u svojim naporima da u-pravlja znanjem i da u i.

Posljednja kontekstualna determinanta da li e program znanja i u enja biti uspješan ili neuspješan je u na inu na koji kompanija obra uje svoja menadžerska iskustva. U e e organizacije i u e i menadžeri u e iz li nog iskustva. U okruženjima u enja i znanja sposobnost organizacije ili mena-džera se ne mjeri onim što zna (proizvodom u enja), nego time na koji na-in u i (procesom u enja). Menadžment praksa treba da ohrabruje, prepoz-

naje i nagra uje otvorenost, sistemsko razmišljanje, kreativnost, osje aj efi-kasnosti i empatiju.

Tradicionalni proces u enja je kružni proces u kojem se prvo donosi odluka, zatim slijedi akcija, a nakon toga se sagledavaju dobijeni rezultati. Novom procesu dodaje se refleksija, u kojoj se analizira u injeno putem preispitivanja, povezivanja i preformulacije. Sve se to uzima u obzir prilikom donošenja nove odluke. Taj proces reflektovanja može se povezati s metodom After Action Rewiev - AAR (revizija nakon akcije), koja se koristi u ameri koj vojsci. Suština metode je da se upore uju ciljevi s dostignu ima. U slu aju nesklada analiziramo da li je problem u krivim postavkama od kojih smo krenuli zato što nismo uzeli u obzir promjene u okruženju ili pak zbog ne eg drugog.

Zaposleni se nalaze u jednoj od sljede ih kategorija: Stru njaci (engl. professionals), koje je Drucker nazvao radnicima

znanja, rade neposredno s korisnicima. Oni su inteligentni i ponekad arogantni. Vole svoj posao i imaju tendenciju da postanu radoholi ari. Lojalni su kompaniji dok mogu da se ponose njome, vole da rade s drugim visokokompetentnim ljudima. Nisu sposobni niti voljni da rukovode; uglavnom su zainteresovani za slobodno razvijanje svojih profesionalnih sklonosti.

Menadžeri (engl. managers), vole da rade posredstvom drugih ljudi, timski su orijentisani, vole da prenose svoj uticaj u organizaciji i žele da osjete lojalnost zaposlenih prema organizaciji. Rukovodiocima nedostaje know-how stru njaka koje korisnici traže, ali su zato duboko upu eni u problematiku upravljanja poslom.

Službenici (engl. clerical staff) predstavljaju podršku stru njacima. Njima

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

461

nedostaje i profesionalni know-how stru njaka kao i formalna pozicija menadžera.

Vo a (leader) je osoba koja vrši veliki uticaj na druge i u suštini je nezamjenljiv. Vo e su esto osniva i kompanije, stru njaci u skladu s prethodnim iskustvom, osobe koje su uz to razvile i organizacione sposobnosti i interese. Lider mora biti u stanju da uspostavlja ravnotežu izme u snaga pojedinih kategorija zaposlenih, ija bi neravnoteža, bez rukovo enja, mogla lako da ih postavi u opoziciju prema drugima. Pošto je rukovo enje u organizaciji koja u i veoma zahtjevan zadatak, esto se prilazi dvojnom rukovo enju, odnosno, postavlja se rukovodilac koji e upravljati stru nim kadrom i drugi koji je odgovoran za organizaciju.

Danas se vrijednost organizacije ne ogleda u osnovnim sredstvima, odnosno hardveru koji posjeduje (vidljiva vrijednost), ve u softveru odnosno na inu funkcionisanja i u zaposlenima (nevidljiva vrijednost). Tako najve i dio ulaganja danas podrazumijeva ulaganje u informacione tehnologije (softver) i ljude (obrazovanje i usavršavanje zaposlenih). Više nije pitanje kakva se tehnologija koristi, ve ko radi u organizaciji. Upore-dimo Microsoft s bilo kojom organizacijom na našim prostorima i pokušaj-mo da odredimo njihovu vrijednost u slu aju kada zaposleni nisu u njima i u slu aju kada jesu. Više od dvije tre ine vrijednosti Microsofta nalazi se u glavama zaposlenih. A kakva je situacija u našim organizacijama?

Znanje se ne prenosi niti naslje uje rodbinskim vezama, ne može se kupiti. Pokreta ka snaga danas postaje znanje zajedno s ovjekom, kao njegovim nosiocem. Ako bismo ilustrativno, nalik Galbrajtu, ovaj period znanja opisali, to bi izgledalo kao: ovjek za ra unarom koji je oslonjen na svoje znanje koje ga drži nad ambisom.

Uloga marketinga u organizaciji koja u i je da ovu organizaciju u ini toliko privla nom da korisnik dolazi do nje prije nego obrnuto. Da li e potencijalni korisnik smatrati našu organizaciju privla nom, zavisi od toga:

- da li su naša organizacija ili klju ni ljudi u njoj korisniku poznati odranije, jer su korisnici lojalni onima koji su u proteklom periodu pronalazili dobra rješenja za njih; - da li naša organizacija ima zadovoljavaju i nivo jedinstvenog know--how sistema;

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

462

- da li naš projektantski tim ima zadovoljavaju i nivo kompetencije –stru nosti;

- kakav smo korporacijski imidž stekli u dosadašnjem radu;To su to ujedno i elementi koji ine nevidljivu imovinu, prema Sveibyu:- korporacijski know-how,- korporacijski imidž,- kompetentnost zaposlenih.

Korporacijski know-how u organizaciji koja u i ine dva dijela: stru ni i organizacioni.

Stru ni dio, profesionalni know-how, sastoji se od sistema, pravila, programa, priru nika, koncepata, itd. Njih su razvili stru njaci kroz istraživa ko-razvojne projekte ili projekte koji su nastali u saradnji s korisnicima. Karakteristi no je da ovi sistemi ne mogu biti pribavljeni preko drugih; oni su jedinstveni i vlasništvo su kompanije. Uspjeh organizacije koja u i zavisi od toga u kojoj mjeri su stru njaci sposobni da iskoriste sopstveni know-how u odnosu na to u kojoj mjeri to uspijevaju da iskoriste stru njaci u konkurentskoj organizaciji.

Organizacioni dio, obuhvata formiranje strategije, marketinga, planiranja, knjigovodstva, rukovodstva itd. Važnost organizacijskog know-howa mjeri se sposobnoš u organizacije da sa uva i pove a svoju ukupnu vrijednost.

Korporacijski imidž podrazumijeva reputaciju koju organizacija koja u i sti e uspješnim rješavanjem problema korisnika. To je prije svega spoljašnji ili eksterni imidž korporacijskog know-howa. Korporacijski imidž je vrijednost imena organizacije i mreže kupaca. Pošto kupci kupuju na osnovu reputacije, jedini na in da se zadobije dugotrajan visok korporacijski imidž jeste da se bude najbolji u onome što se radi. Imidž je nevidljiv i ne može se lako kontrolisati, i tu su uvijek uklju ene izvjesne šanse ili mogu nosti. Dugotrajno posmatraju i, kupci su ti koji odlu uju da li organizacija znanja osvaja ili gubi korporacijski imidž.

Kompetencija zaposlenih je imovina koja nije vlasništvo kompanije, ali može da unaprijedi korporacijski imidž ako se pravilno koristi, jer korisnici su osjetljivi na reputaciju najboljih ljudi u kompaniji. Jedan od na ina za

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

463

pove anje reputacije zaposlenih je razvoj visokih leta a, koji su sposobni za više, a ne samo da zadovolje potrebe kupca.

4.1.5. Inteligentna organizacija

Idealnu organizaciju budu nosti možemo opisati kao inteligentnu organi-zaciju, koja li i na živi organizam koji može da upravlja svojim operacijama prilago avaju i se jakom tempu promjena. Živi sistemi imaju dva važna procesna aspekta života: kognitivni i materijalni. Materijalni aspekt se bavi na inom na koji se energija i materija razmjenjuju preko granica i na koji se obra uju kroz sistem. Kognitivni aspekti su klju ni za uspjeh. Za menadžere je podjednako važno da rade na poboljšanju kvaliteta znanja i u enja, kao što je poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga. Inteligencija je aspekt univerzuma znanja koji rezultira iz sistemskog ili integrativnog u enja i filozofskog razmišljanja. To su pretpostavke za sposobnosti samoorganizovanja na dugoro noj vremenskoj osnovi i na nivou strukturalne svijesti.

Inteligencija ozna ava kapacitet za sticanje i primjenu znanja u kontekstu akcije zasnovane na informacijama. Znanje zapo inje s informacionom bazom, ali je inteligencija to što konvertuje te informacije u znanje kada se doda informacijama. Stoga znanje po iva u korisniku, a ne u kolekciji informacija, i ono što je zaista važno jeste kako korisnik reaguje na kolekciju informacija u datoj situaciji.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

464

Slika 11.1. Znanje u inteligentnoj mreži

KREATIVNA INTELIGENCIJA

Kognitivna inteligencija

Razvoj novih,

inventivnih koncepata do kojih se esto dolazi jednostavnom kombinacijom prethodno postoje ih ideja.

Inteligencija kao aspekt procesa obrade osnovnih informacija (kognitivna mehanika s performansama: brzina obrade informacija i kapacitet radne memorije) i inteligencija kao aspekt kulturnog znanja (kognitivna pragmati nost koja uklju uje deklarativno i proceduralno znanje sadržano u nekoj kulturi).

Tradicija kognitivne obrade informacija ukazuje na mentalne sposobnosti koje su uklju ene u usvajanje novih vještina, rješavanju problema i kreativnost.

Emocionalna inteligencija

Kapacitet osobe da

upravlja svojim emocijama u interakcijama i interpersonalnim odnosima.

Iako se psihološke karakteristike ne mogu svesti na biološke procese, one su definitivno pokazatelji biološkog bi a.

Socijalna (intuitivna) inteligencija

Rezultante kognicije,

emocija i motivacije koje uti u na efikasnu interpretaciju znanja i brzo u enje.

Razvija se i izražava u životnom kontekstu.To zna i da aktivnosti koje se smatraju inteligentnim u jednom socio-kulturnom okruženju mogu biti glupe u drugom.

Inteligencija se otkriva u kontekstu, a njena socijalna dimenzija podrazumijeva primjenu znanja na probleme iz života.

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

465

4.1.6. Organizaciona inteligencija

Organizaciona inteligencija je spoznajna sposobnost organizacije da bude svjesna sebe i svog okruženja i da prona e povoljan na in interakcije s tim okruženjem. Ona je i emocionalno inteligentna, jer organizacije kao i ljudi ne funkcionišu uvijek logi ki. Inteligentna organizacija zahtijeva kreativnu inteligenciju, koja je pojedincu potrebna za stvaranje i kreiranje znanja.

Saznanje možemo da posmatramo s dva aspekta: 1. kako je nova informacija primljena i kasnije razmijenjena preko

granica, i pri tome posmatramo na in na koji znanje putuje u preduze e i van njega, tj. interno i eksterno;

2. na in na koji organizacija u i ili obra uje informacije u svoju korist, tj. kako se inputi znanja pretvaraju u nova u enja i znanje.

Sve organizacije u e. U enje je jedan od suštinskih faktora u idealnoj organizaciji budu nosti. Uspješne organizacije e u budu nosti morati biti, efikasne da izvla e vrhunske performanse iz svih svojih jedinica. Sve to e zahtijevati ve u kolektivnu inteligenciju, dobijenu iz znanja, kompetentnosti i razumijevanja. Razumijevanje organizacione inteligencije zahtijeva shvatanje na ina na koji kolektivna inteligencija i u enje funkcionišu u grupama ljudi i u socijalnim sistemima. Treba rezumjeti kako bolje podržati stvaranje i dijeljenje znanja na na in da se poboljšava kvalitet u enja u organizaciji.

Važan resurs inteligentne organizacije je kompetentnost kao krajnji rezultat u enja. Hannus, Lindroos i Seppenen (1999), sadašnje doba nazivaju doba kompetentnosti, kao period tokom koje kompetentnost postaje kriti ni resurs, a tehnologija nam daje alate da izgradimo potpuno nove vrste struktura i mehanizama za dodavanje vrijednosti. Inteligentna organizacija upravlja znanjem na promjenljiv na in, jer se ono stalno mijenja. Znanje nema apsolutnu vrijednost, pa je cilj da se primijeni i razvije prema potrebama situacije. To zna i da se znanje prvo mora shvatiti kako bi se moglo primijeniti. Iz ovoga možemo zaklju iti da je shvatanje jedan od klju eva efektivne primjene znanja. Ukoliko kompanija u potpunosti ne razumije zna enje znanja, ona nije u mogu nosti da izvu e maksimalnu vrijednost. Shvatanje zahtijeva vrijeme za razmatranje. Inteligentna organizacija ostavlja dovoljno vremena za razmatranje na nivou

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

466

pojedinca, a time i organizacije.

Slika 11.2: Stepenice znanja u inteligentnoj organizaciji

Znanje je višekategorijalni pojam. Interpretacija ovog termina naj eš e je

individualna. Iako nema jedinstvenog stava o tome šta je znanje, nije sporno da je re o teorijskoj paradigmi, koju Platon objašnjava kao "istinito mišlje-nje koje je potkrepljeno obrazloženjem". Me utim, mnogi autori (Daft, 2001; Davenport i Prusak, 1988; Tiwana, 1999), kada žele da objasne pri-rodu znanja, posebno s aspekta procesa upravljanja znanjem, ine to pomo-u niza njegovih vidova u kontinuumu: podatak, informacija, znanje, primi-

jenjeno znanje, inteligencija i mudrost. Znanje je mješavina organizovanih iskustava, vrijednosti, informacija i

shvatanja. Inteligentna organizacija uvijek nastoji da dostigne posljednji stepenik,

gdje može da razvije svoju bazu znanja. Na taj na in inteligentna organiza-cija uva sposobnost da stvari posmatra s najnovijeg gledišta. Mudrost je duboko interni produkt individualne inteligencije koja je u formi integrisa-nog znanja, vrijednosti i iskustva ve primijenjena na najvišem nivou efeka-ta i s moralnim kvalitetima u komunikacionom ponašanju. Sternberg (1990) i drugi nau nici kažu za mudrost da je "kognitivna ekspertiza u oblastima koje se odnose na zna enje i pragmati nost života".

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

467

Parametri mudrosti su: - znanje o suštinskim karakteristikama ljudske prirode i njenom razvoju;- odnos izme u individualnog, socijalnog i duhovnog svijeta;- nivo postizanja zna ajnih ciljeva;- visoke performanse;- fleksibilnosti životnih stilova.Mudra osoba mora da posjeduje i injeni no znanje o ljudskoj prirodi i

strategije za primjenu tog znanja u praksi. Zato se “mudrost ili um, kao najviši nivo kreativne integracije li nog apstraktnog i empirijskog znanja u komunikacionom ponašanju”, definiše i kao “sposobnost ljudske inteligencije da se prilagodi na pravu frekvenciju funkcionisanja u datoj situaciji”. Pretpostavke za neku osobu da postane mudra li nost su: visoka perceptivna sposobnost, situaciona proaktivna orijentisanost i bogat diskurzivni kontekst. Mudra osoba je odgovorna i zna kako da primijeni strategije za rješavanje konflikata i uticaja na druge ljude.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

468

Slika 11.3. Aspekti znanja Mudrost nije samo hladna kognicija. Ona kombinuje znanja i vrline koje

se sti u iskustvom i rezultanta je procesu li nog u enja na dugotrajnoj osnovi. Za razliku od mnogih drugih intelektualnih kvaliteta, mudrost raste sa staroš u i tada korespondira s kulturno specifi nim, prakti nim aspektima

injeni no znanje

ako opisuje ono što se ekspli-

citno zna ili je tako zadano

( injeni no znanje naj eš e odre uju objekti-entiteti)

ZNANJE

Stati ko znanje

ozna ava naj-eš e struktur-

ne i semanti -ke pojmove

Dinami ko zna-nje

odgovara odvijanju procesa, aktivnosti i funkcijskih odnosa,a

osnovni postupak nje-gove obrade je doga a-jem postaknuto zaklju-

ivanje

Izvedeno znanje

ako odre uje uz-ro no-posljedi ne veze iz kojih se može izves-

ti novo, injeni no znanje

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

469

života, odnosno “mudrost je fundamentalno proizvod kulture i zajednice u kojoj odre ena individua u estvuje”. Aspekt mudrosti u univerzumu znanja definiše eti nu svijest i vrijednosno zaklju ivanje bazirano na generativnom u enju s veoma dugoro nom vremenskom perspektivom od vrlo udaljene prošlosti do vrlo udaljene budu nosti. Generativno u enje je u enje s uživanjem u otvorenim interakcijama s okolinom. Uklju uje kreativne procese, heuristiku, vremenski neograni eno istraživanje i duboko samoispitivanje. Akcioni fokus je na otkrivanju, integrisanju i obnovi najviših sposobnosti, talenata, težnji i strasti, odlu nosti i dometa pojedinaca koji se pronalaze ili ponovo vezuju sa svrhom. Generativno u enje zahtijeva heuristi ka, otvorena istraživanja i kreativne procese. Ovaj termin je uveo Peter Senge (1989), pobornik organizacionog u enja. Za Sengea je generativno u enje ono koje omogu ava našem kapacitetu da stvara. To je u enje koje pogoni vrijednost i koje traži šta je živo, uvjerljivo i puno energije. Ono vodi ra una o pozivu za obnovu i izražava volju da se uvide radikalne mogu nosti iza granica sadašnjeg razmišljanja.

Široko istraživanje na temu organizacione inteligencije i u enja je razjasnilo da donošenje odluka i stvaranje znanja nisu racionalni ve socijalni procesi. Ljudi su istraživali grupno donošenje odluka kao rezultat kolektivne inteligencije još od 60-ih godina prošlog vijeka. Prirodno donošenje odluka u mreži nije centralizovano ve je distribuirano. Napori da se centralizuje donošenje odluka i stvaranje birokratije rade protiv organizacione inteligencije.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

470

4.1.7. Karakteristike inteligentne organizacije

Inteligentna organizacija ima sposobnost da se kontinualno obnavlja, predvi a promjene i brzo u i.

Slika11.4 Karakteristike inteligentne organizacije

KONCEPT U E E ORGANIZACIJE

471

Slika 11.5 Karakteristike inteligentne organizacije

INTELIGENTNA ORGANIZACIJA

Vidi potrebu za promjenu u ranom stadijumu

U i brže od svojih konkurenata

Brže implementira nove stvari od konkurenata

OPERATIVNI MODEL

u i brzo i kontinuelno se obnavlja

podržava kontinuelno u enje i poboljšanje per-

formansi pojedinaca i tima ima svoju viziju i vrijednosti

koji vode njene operacije

dozvoljava greške i u i od njih

brine se o kompetentnosti, posve enosti i dobrobiti

svojih zaposlenih u bliskoj je vezi sa

potroša em i brine se o njegovom zadovoljstvu

uvijek posluje prema principima održivog

razvoja

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

472

Struktura inteligentne organizacije podržava obnavljanje. Inteligentna organizacija je moderan, virtuelan tim i procesna organizacija. Ima zajedni ku viziju i cilj, ali sve ostalo se stalno mijenja. Ovakva organizacija se sastoji od centara kompetentnosti koji dobavljaju proizvode ili usluge onima kojima su potrebni. Suštinske kompetencije se uvaju unutar organizacije, ali je granice teško definisati.

473

4.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Još uvijek postoji mnogo preduze a koja se bave kvalitetom na na in da

odjeljena ili osoblje kontrole kvaliteta provjeravaju i ispituju gotove proiz-vode ili njihove uzorke. Takav pristup oslikava pogrešno stanovište me-nadžmenta preduze a da je samo jedno odjeljenje (i to neproizvodno) odgo-vorno za kvalitet proizvoda.

Dosta je prdeuze a pokušalo samostalno riješiti pitanje i odrediti vlastitu strategiju kvaliteta, ali je veliki broj njih, najprije zbog neiskustva u uprav-ljanju kvalitetom, odabralo pogrešan put i postiglo visoke troškove uz skromne ili nikakve rezultate.

Preduze a koja su poboljšala konkurentnost primjenom TQM-a, uspjela su to uz pomo aktivnog u estvovanja svih menadžera, intenzivnog treninga osoblja, timskog pristupa rješavanju teško a, dugoro ne poslovne koncep-cije usmjerene kvalitetu, primijenjenih kvantitativnih metoda statisti ke an-alize, te usmjerenoš u na kupce i njihove potrebe.

Posljednjih godina mnoga preduze a su shvatila da tradicionalnim pristupom kvalitetu nije mogu e posti i njegov visoki (svjetski) nivo. Tra-že i nove na ine poboljšanja konkurentskih pozicija, uspostavljen je nov na in upravljanja kvalitetom, Total Quality Management. To je integralni dio strategije organizacije i usmjeren je na kontinuirano unapre enje pro-izvoda i usluga kako bi se izgradio visok nivo zadovoljstva kupaca i njihova lojalnost organizaciji.

Filozofija TQM-a po iva na sljede im premisama:

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

474

- postizanje kvalitet je jeftiniji nego ispravljanje grešaka, - zaposleni žele unaprijediti kvalitet proizvoda i usluga ako imaju adekvatnu podršku, - zna ajni pomaci u kvalitetu zahtijevaju saradnju svih dijelova organizacije, - unapre enje kvaliteta zahtijeva veliku podršku menadžmenta preduze-a.

1. TQM je nastao zahvaljuju i ameri kim profesorima W. E. Demingu i J. M. Juranu. Oni svoje ideje o kvalitetu (SQC Statistical Quality Control) nisu uspjeli realizovati u Americi zbog specifi nog stanja u privredi nakon Drugog svjetskog rata, ali su u Japanu naišli na razumijevanje i prihva anje. Nakon izvanrednih uspjeha japanskih proizvoda na svjetskom tržištu, 80-ih godina Zapad postaje vrlo zainteresovan za njihove koncepte. I tako po inje pri a o TQM-u.

A šta je, u stvari, kvalitet? To je zbir osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izri ite želje ili o ekivane zahtjeve (1, str. 91).

Potroša i cijene proizvod ne samo u smislu njegovog ukupnog kvaliteta ve i njegove pojedine dimenzije (2, str. 97).

Deming kaže da je to predvidljiv omjer standardizacije i kustomizacije uz nisku cijenu i usmjerenost na tržištu (3), a Juran kvalitetom smatra priklad-nost potrebama (engl. fitness for use) procijenjenu od kupca (4). TQM-om se kupcu nastoji pružiti ono što želi. U uspješnim preduze ima kvalitet je sva iji posao. Krajnji njihov cilj je oduševiti kupca kvalitetom proizvoda i usluga kao i stalnom brigom za njegove potrebe. Kvalitet, a s njim i zarada dolaze preko etiri dimenzije: fokusiranjem na kupca, orijentacijom na pro-cese, tretiranjem osoblja kao važnog resursa i spremnoš u na brze promjene.

Šta se može dobiti u zamjenu za visoke troškove uvo enja sistema kvali-teta?

- zadovoljan kupac koji želi nastaviti raditi s nama i dobra referenca; - niži troškovi poslovanja, jer se osoblje ne bavi pritužbama, korekcijama i poslovima koje nisu prvi put dobro napravili (David Butler uštede procjenjuje na 10 – 20 procenata);

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

475

- proširenje poslovanja bez dodatnog zapošljavanja. Zaposleno je osobljedobro obu eno, ima precizno dokumentovane procese i nema zabune okotoga šta kupac stvarno želi;- osoblje je bolje motivisano i zadovoljnije je svojim poslom. U takvoj sesredini postižu bolji rezultati, a time i dobit.Razvoj kvaliteta po inje 20-ih godina prošlog vijeka. TQM predstavlja

posljednji primijenjeni nivo u menadžmentu kvalitetom, a nastao je dugogodišnjim razvojem od kontrole, preko kontrole kvaliteta i njegovog postizanja (slika 2).

Slika 1 Razvoj kvaliteta

TQM pristup je našao primjenu u proizvodnji i u pružanju usluga. Pristup obuhvata unapre enje funkcionisanja organizacije, rada i svakog pojadinca. Takav pristup se u Japanu naziva kaizen. Filozofija kaizen pristupa predstavlja osnovu TQM pristupa i obuhvata kontinuirana i postepena unapre enja svih zaposlenih u kompaniji i njihovog li nog rada. Važne oso-bine kaizena su:

- raditi prema postoje im pravilima;- svaki problem predstavlja novu mogu nost za unapre enje;- dobiti informaciju kada je najpotrebnija;- prikupiti i razmatrati injenice;

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

476

- pridržavati se plana;- eliminisati rasipanja;- poštovati pravila;- vršit raspodjelu zadataka,

Deming-Shewhartov PDCA ciklus

U kaizen pristupu, a samim tim i u TQM-u, osnovu za uspješno unapre enje kvaliteta predstavlja Deming Shewartov ciklus koji se sastoji od faza Plan, Do, Check i Act (planiraj, uradi, preispitaj, djeluj).

U fazi Plan potrebno je definisati problem, odrediti uzroke i razraditi plan akcija za njegovo rješavanje, odrediti ciljeve kvaliteta i kriti ne faktore uspjeha, prikupiti i analizirati potrebne podatke, generisati mogu a rješenja, izvršiti izbor odgovaraju eg rešenja i razraditi plan implementacije. Ova faza se sastoji iz dva koraka:

1. Identifikacija problema, i podrazumijeva:- odabrati problem za analizu,- jasno ga definisati,- odrediti mjerljivi cilj za njegovo rješavanje,- odabrati procese za koordinaciju i dobiti odobrenje od uprave.2. Analiza problema predstavlja:- izbor procesa koji uti u na problem,

PLAN Planiraj

DO Napravi

ACT Djeluj

CHECK Preispitaj

Temelj upravljanja kvalitetom

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

477

- definisanje aktivnosti u postoje em procesu, - mapiranje procesa, - revidiranje mapiranog procesa, - identifikovanje potencijalnog uzroka problema, - prikupljanje i analiza podataka vezanih za problem, - revidiranje i preformulisanje definicija problema, - identifikovanje temeljnih uzroka problema, - prikupljanje dodatnih podataka.

Faza Do podrazumijeva provo enje provjera, predloženih unapre enja i

prikupljanja dobijenih rezultati. Svi zaposleni prolaze obuku koja se odnosi na primjenu metoda i tehnika u unapre enju kvaliteta. Ova faza tako e ima dva koraka:

3. Izrada rješenja: - odrediti kriterijume za izbor rješenja, - predložiti potencijalna rješenja za uzroke problema, - odabrati rješenje, - dati rješenje na odobrenje, - isplanirati primjenu rješenja.

4. Primjena rješenja: - primijeniti rješenje na pilot procesu, - ako se rješenje koristi u sklopu drugih procesa, za unapre enje kvaliteta i i na fazu „djeluj”, - ako se rješenje koristi samostalno i i na sljede u fazu, „preispitaj”. Faza Check je sljede a faza, u kojoj se izvršava pilot projekat i prikuplja-

ju podaci o vrijednostima pokazatelja uspješnosti. Analiziraju se prikupljeni podaci i izvode zaklju ci. Ciklus se završava koracima pet i šest.

5. Procjena rezultata: - prikupiti podatke o primijenjenom rješenju, - analizirati podatke, - da li je postignut željeni cilj, - ako je odgovor da, i i na korak 6, - ako je odgovor ne, vratiti se na po etak, korak 1.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

478

ACT faza, podrazumijeva pristup implementaciji provjerenih poboljša-nja. Postoje dvije mogu nosti, prihvatiti ili odbiti predloženo rješenje. Pro-cedure rada prihva enog rješenja se standardizuju i zaposleni moraju ta no znati na koji na in e ih primjenjivati u budu em radu. Potrebno je ciklus ponoviti nekoliko puta pod razli itim okolnostima i uslovima u cilju utvr i-vanja ta nosti dobijenih rezultata.

6. Standardizacija rješenja zahtijeva: - identifikovati sistemske promjene i potrebe za edukacijom kako bi se

rješenje moglo u potpunosti implementirati, - prilagoditi rješenje, - planirati kontinuirani monitoring primjene rješenja, - kontinuirano tražiti poboljšanja kako bi se rješenje doradilo i unapri-jedilo, - tražiti druga podru ja koja se mogu unaprijediti. PDCA predstavlja neprekidni ciklus koji se ponavlja pa poboljšanja

postaju dio svakodnevnog života. Organizacija na taj na in bolje upoznaje sopstveno funkcionisanje i zahtjeve kupaca. Obim upravlja kih promjena koje su neophodne da bi se ostvarila konkurentnost u savremenom poslovanju može se bolje razumjeti pregledom preporuka W. Deminga. Ti stavovi predstavljaju preporuku za novi savremeni na in upravljanja:

1. privrženost menadžmentu objavljenoj izjavi o ciljevima kompanije; 2. top-menadžment i svi ostali moraju nau iti novu filozofiju; 3. razumjeti ciljeve kontrole, unapre enje procesa i smanjivanje

troškova; 4. prekinuti praksu nadogradnje poslovanja samo na osnovu ustanovljene

cijene; 5. stalno i neprekidno poboljšavanje sistema proizvodnje i usluga; 6. institucionalizovanje treninga; 7. u enje i institucionalizovanje liderstva; 8. stvoriti povjerenje, isklju iti strah, stvoriti klimu za inovacije; 9. optimizirati sve napore timova i zaposlenih u pravcu ostvarivanja

sveukupnih ciljeva organizacije; 10. eliminisati ukore za zaposlene; 11. eliminisati kvantitativne kvote za proizvodnju i ustanoviti metode za

poboljšanja;

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

479

12. omogu iti zaposlenima da budu ponosni na sopstveni rad;13. podsticati obrazovanje i samoizgra ivanje zaposlenih;14. preduzeti akcije u cilju ostvarenja uspješne transformacije;TQM predstavlja metod postepenog unapre enja cjelokupne organizaci-

je, sistemskim pristupom kroz težak rad, disciplinu i samodisciplinu, intenzivne treninge, primjenom postoje ih i novih tehnika i sredstava. Udruženje TQM predstavilo je svoj koncept principa kvaliteta kroz etiri osnovne ku e kvaliteta ( PA Consulting Group, 1991, Rampersad, 2000).

Slika 3 etiri osnovne ku e kvaliteta

Total Quality Management obuhvata sve dijelove organizacije. Da bi or-ganizacija bila u potpunosti uspješna, potrebno je da svaki njen dio, odjel-jenje, svaka aktivnost i svaki zaposleni uzajamno uspješno funkcionišu (A. Muhlemann & J. Oakoland).

4.1.1. TQM i menadžment

Jedan od glavnih faktora u procesu uspostavljanja sistema kvaliteta su menadžeri. Njihov posao je voditi (Coach), pomo i osoblju (timu) pri donošenju odluka i unapre enju njihovih mogu nosti; savjetovati, odnosno,

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

480

osigurati informacije i trening; ohrabriti, tj, osigurati pozitivnu poslovnu klimu i kulturu; koordinirati, uskladiti funkcije razli itih timova, radnih grupa i pojedinaca.

Lee Iaccoca, jedan od najpoznatijih menadžera 20. vijeka, redavno je tromjese no postavljao pitanja svojim menadžerima:

- Šta su naši ciljevi za sljede ih 90 dana?- Šta su naši planovi, prioriteti i želje?- Šta namjeravate u initi da biste ih postigli?Navedena pitanja su istovremeno bila i motiviraju a i obavezuju a.

Pomagala su menadžerima da razmišljaju i planiraju, ali i da preuzmu odgovornost. Juran smatra da bi se koriste i strategijski menadžment kvaliteta (Strategic Quality Management - SQM) mogao posti i strukturni, sveobuhvatni pristup za upravlja ke nivoe kojima se pravilno mogu postaviti ciljevi za cijelo preduze e.

Strategic Quality Management zahtijeva: - definisanje ciljeva kvaliteta putem poslovnog plana,- prihvatanje promjena poslovne kulture,- kreiranje nove poslovne infrastrukture treninga za sve menadžere.

Tradicionalne organizacije moraju biti restrukturirane, decentralizovane iumrežene, i to:

- razbijanjem velikih cjelina u manje, interaktivne koje brinu o znanju iresursima;- ohrabrivanjem eksperimentisanja;- redizajniranjem poslova i procesa.

4.1.2. TQM transformacija

Transformacija, da bi bila mogu a, podrazumijeva: jasno vi enje i ciljeve poznate svima; uklju enost svog osoblja i njihovo osnaženje; usmjerenost kupcu; fokusiranje procesa; metriku i neprekidno unapre ivanje.

Da bi TQM bio ostvariv, trebao bi te i u nekoliko faza: - priprema,- planiranje,- implementacija,- kontrola.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

481

Razumijevanje transformacije. Da bi se postigla transformacija organi-zacije, svi se njeni dijelovi moraju uskla ivati istovremeno i sihronizovano. Treba da budu usaglašene organizacione komponente i definisani: poslovi i zadaci koji se moraju posti i, osobe koje ih moraju završiti, organizacijska struktura, sistem i procesi koji se moraju uskladiti, neformalne organi-zacijske strukture (vjerovanja, vrijednosti, kultura, stil...). Kada se planira TQM strategija, vrlo je važan sklad i ravnoteža izme u svih komponenti. Koncepcija uvo enja TQM-a je jaka koliko i njena najslabija karika u lancu. Znatne razlike me u njima esto uzrokuju nepremostive poteško e i odustajanje od TQM programa.

Izgradnja podrške (interne i eksterne). Osoblju preduze a mora biti jasno zbog koga su tu, ono treba znati snage i slabosti vlastitog, a isto tako i snage i slabosti konkurentskih preduze a. Svi treba da razumijemo i prihvatimo viziju (šta želimo biti) i misiju (šta planiramo biti), znati što nam je cilj, ko su naši kupci, šta želimo postati, kako emo to uspjeti, koje su prepreke, kako emo znati da smo u inili napredak i koji su temeljni procesi. Putem treninga i obuke, sastanaka, pisanog materijala i neformalnih razgovora top-menadžment mora pomo i osoblju da proširi znanja, razumije i prihvati nove ciljeve i strukturu organizacije. Da bi se u startu izbjegle teško e, treba zapo eti treninge s vrha uprave. Važno je uspostaviti timski rad u preduze u kao i osigurati feedback od zaposlenih. Promjene kod ljudi esto rezultiraju strahom i otporom. Isto je i s uvo enjem sistema kvaliteta. Taj posao mnogi doživljavaju kao dodatan napor bez dodatnih resursa. Neki od sljede ih savjeta mogu pomo i pri otporu promjenama kod osoblja:

- osoblje treba biti uklju eno u proces planiranja i implementacijepromjena,- treba im dati dovoljno vremena da uo e napredak,- promjene treba raditi u malim koracima, po mogu nosti uz pilot- proje-kat,- u timove za implementaciju sistema kvaliteta treba uklju iti i višimenadžment,- treba pozitivno reagovati, ponajprije isticati koristi, a ne teško e,- treba poštovati dostojanstvo svakog pojedinca.Osiguravanje vo stva preduze a za duži period kao i brz protok i

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

482

dostupnost informacija (komunikacijski kanali) jaka su podrška za TQM transformaciju. Planom se treba odrediti i proces metrike za mjerenje napretka.

Uspostavljanje odbora za kvalitet. Odbor je odgovoran za koordinaciju i institucionalizaciju sistema kvaliteta. lanovi odbora treba da budu sa svih nivoa. Prvi posao odbora je odre ivanje njegove odgovornosti i donošenje programa za uvo enje sistema kvaliteta kao i odre ivanje procesa mjerenja i ocjenjivanja. U odbor za kvalitet mogu biti uklju eni i vanjski konsultanti.

Odre ivanje i upotreba pravih instrumenata. Menadžeri i osoblje naoružani znanjem i vještinama za timski rad kao i unapre ivanje procesa mogu bolje zadovoljiti kup eve potrebe. Potrebno je razlikovati proces rješavanja teško a (engl.problem solving process) od procesa unapre ivanja kvaliteta (engl. quality improvement process). Proces rješavanja teško a podrazumijeva analizu numeri kih i drugih podataka kao i pronalaženje mogu ih rješenja. Uglavnom se temelji na statisti koj analizi i pomaže osoblju u pra enju rezultata bilo koje korektivne akcije. Proces unapre ivanja kvaliteta naglašava nove na ine toka rada, a ne rezultate. Ova dva procesa se me usobno potpomažu. Ozbiljni menadžeri ne smiju zanemariti korisnost statistike u svom odlu ivanju. Dakako, prekomjerna doza bilo ega može donijeti više štete nego koristi, pa je tako i ovdje. Statisti ke metode pomažu da se teško e razlu e na opšte i specifi ne. Neke od njih je predložio Deming, u svojoj knjizi Deming Management Metod: check liste, pareto grafikoni, dijagrami uzroka i posljedica, histogrami, dijagrami rasipanja, dijagrami toka.

4.1.3. Planiranje kvaliteta Odre ivanje strategijskog plana. Poštuju i svjetska iskustva, odre uju se

vitalni dugoro ni i kratkoro ni ciljevi, odgovornosti za njihovo provo enje, rokovi, ko je uklju en, na kojem nivou, metrika, te klju ni korisnici. Sa strategijskim planom trebaju biti upoznati ne samo oni koji su ga izradili ve sve osoblje od kojeg se o ekuje bilo kakva aktivnost u svezi s njegovom implementacijom. Strategijski plan je rezultat pore enja stanja s vi enjem i odre ivanje pravaca akcije i unapre enja akcije.

Odretivanje tržišta i kupaca. Prikupljaju se svi raspoloživi podaci o

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

483

kup evim zahtjevima, potrebama i o ekivanjima. Da bi ovaj važan posao imao trajniju vrijednost, nužno je standardizovati prikupljanje podataka o sadašnjim i budu im kupcima, pristup i njihovo korištenje tim podacima, metode za unapre ivanje kvaliteta (upotrebljivost, korisnost, brzina...), te veze izmedu kup eva (ne)zadovoljstva i unutrašnjih procesa i mjerenja.

Odre ivanje potreba kupaca. Sistemskim pristupom je važno obuhvatiti sve nivoe potreba kupaca s razli itih aspekata. Potrebno je i razgovarati o rezultatima s klju nim kupcima zbog utvr ivanja njihove ta nosti. Dobijeni rezultati moraju biti dokumentovani i prikazani menadžmentu. Idealna kombinacija treba zadovoljiti, i ak nadmašiti, potrebe kupaca, konku-rentske proizvode, a sve to uz minimalne troškove i kona nu cijenu.

Razvijanje procesa. Proces, kao i proizvod, treba biti dizajniran za zado-voljavanje potreba uz najmanje mogu e troškove. Isto tako, treba smanjiti mogu nost ljudske greške. S druge strane, proces mora biti strukturiran i odre en procedurama i operativnim kontrolnim sistemom kvaliteta.

Odredivanje mjernih i kontrolnih funkcija. Proces nije završen jednim ciklusom, on je u suštini neprekidan. Budu e akcije treba da budu usmjeravane skupom prethodno uspostavljenih mjernih i kontrolnih funkcija.

Implementacija kvaliteta. Faze implementacije su: izbor više projekata koriste i se prethodnim analizama, pritužbama kupaca, izvještajima, ra unovodstvenim podacima i njihova gradacija prema važnosti i prioritetu.

- Prvi projekt mora imati zapažen i brz uspjeh. Najbolji primjer bi bio ako bi se izabrao hroni an problem koji se može ukloniti za nekoliko mjeseci s bitnim i mjerljivim rezultatima. - Odre ivanje broj anih i egzaktnih ciljeva za svaki projekt. - Izbor tima od šest do osam ljudi za svaki projekt. Obavezno uklju iti ljude iz svih odjeljenja i sa svih nivoa (multifunkcionalni i nehijerarhijski timovi) bez izuzetaka. Prvi korak s timom je osposobljavanje i obuka njegovih lanova. - Odre ivanje odgovornosti i postupaka tima. Tok aktivnosti odvija se slijedom od analize simptoma problema, brainstorminga o mogu im uzrocima, testiranja teorija s analizom podataka, odre ivanjem uzroka, postavljanja rješenja, testiranja rješenja u operativnim uslovima,

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

484

uspostavljanje kontrolnih funkcija, do pronalaženja primjene rješenja i na druge probleme. - Obilježavanje uspješno završenog projekta i motivisanje lanova timana dalje uspjehe.- Neprekidno razvijanje unapre enja na individualnim i kolektivnimprojektima (institucionalizacija TQM-a).

Dva su važna pravila koja treba poštovati. Prvo, prikupljati iskustva iz svakog projekta i iz njih u iti i, drugo, top-menadžment mora biti uklju en od najnižih nivoa kako bi znao koliko su zadovoljene potrebe kupaca i šta sve treba u initi da bi se to postiglo.

Kontrola i (osiguranje) kvaliteta Prilikom kontrole kvaliteta identifikuju se i uklanjaju teško e vezane za

postizanje ciljeva. To je zapravo proces koji te e u tri koraka: Razvijanje teku ih performansi. Veliki dio odgovornosti i autoriteta treba

biti prepušten operativnim radnicima. Oni moraju poznavati ciljeve, standarde, na ine mjerenja i upore ivanja performansi. Naj eš e se poslovi kvaliteta uvode u redovne poslove i operativne procedure.

Upore ivanje performansi s ciljevima. Radnici moraju imati detaljnu specifikaciju ciljeva. Da bi ostvareno mogli porediti s o ekivanim, mogu se koristiti tehni kim mjerenjima i vlastitim opažanjima.

Korektivne akcije. Korekcije e biti lakše ako se odre ena osobina pro-izvoda veže uz jasno definisani tehnološki proces i ako se promjene u pro-cesu mogu neposredno odraziti na proizvod.

4.1.4. Greške u TQM programima

TQM je vrlo zahtjevan što se ti e vremena, težak za implementaciju i ve-oma spor u dobijanju konkretnih mjerljivih rezultata. Mnoga preduze a traže odgovore na teško e u programima podrške kupcu, u skra enju ciklusa proizvodnje i osnaženju osoblja. Ipak, takvi napori esto imaju skromne ili nikakve rezultate. Mogu e greške uvo enja TQM-a mogu se dogoditi prili-kom njihove pripreme:

- neshvatanje menadžmenta šta je TQM i koja mu je svrha,- naglasak na kratkoro noj dobiti,

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

485

- davanje obavezuju ih imena ili slogana TQM naporima, - pogrešno odre ivanje vremena i faza implementacije, - nepostavljanje odgovaraju eg plana treninga osoblja, - vjerovanje da e teško e biti riješene automatizacijom, novom opremom i sl., - nedefinisanje kratkoro nih rezultata za sistem nadzora i povratnu vezu, - izbjegavanje zahtjeva na kvalitet opisom "naš je problem druga iji", - samo izbor menadžera kvaliteta, a neprihvatanje opšte obaveze za uvo enje kvaliteta. Pojavljuje se greške i pri prelasku s pilot-projekta na cjelokupno predu-

ze e: - o ekivanje instant rješenja i gotovih recepata, - neprimjerena mjerenja - metrika, - upore ivanje osoblja - rivalstvo i narušavanje timskog rada, - neprimjerena i zastarjela procjena i sistem nagra ivanja.

Uo ljive su i greške prilikom promjene dotadašnje menadžerske mo i, filozofije i prakse:

- manjak menadžerske cjelovitosti i konzistentnosti, - promjena menadžmenta, - zastarjela organizacijska struktura i model poslovanja. Uzrok grešaka gotovo uvijek je nesistemati an (parcijalan, nekoordini-

ran) pristup TQM-u. Tri su bitne karike koje nedostaju: strategija, struktura, sinergija.

Strategija. TQM mora bit povezan s misijom, ciljevima i planovima organizacije. Ako kažemo da želimo biti vode i u smislu zadovoljavanja potreba naših kupaca, to nije strategija, to je prije svega želja koja se može postaviti kao misija. Dakle,: "Da bismo bili prepoznati kao vode e preduze-e po kvalitetu proizvoda i uslugama...” (misija), “... moramo smanjiti

pritužbe kupaca za 22 posto, pove ati ažurnost isporuka za 17 posto..." (ciljevi), "... analiziraju i propuste i sistemski uspostavljaju i kvalitet u svaki dio poslovanja" (strategija). Planovima se odre uje ko, šta i kada radi da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.

Struktura. Mnoga preduze a smanjuju upravlja ke nivoe i uklanjaju pre-preke izme u odjeljenja i radnih grupa. Ono što se može okarakterisati kao

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

486

nedostatak je da se restrukturiranje obavlja po pet postotnom pravilu, odnosno, svake godine se napravi pet posto više posla sa isto toliko procenata manje onih koji ga trebaju napraviti. Kao posljedica, ljudi su esto prebukirani poslom, zbog ega procesi gube svoje performanse.

Uobi ajene strukturne prepreke uklju uju: sukob me u kratkoro nim i dugoro nim ciljevima, neodgovaraju e resurse i neuravnotežen poslovni sistem.

Sinergija. Svako preduze e nastoji uspostaviti timski rad i saradnju me u osobljem. Treba se upitati jesu li svi svjesni misije preduze a, da li su svi prepoznali i shvatili ciljeve, postoji li me usobno povjerenje i poštovanje, šta je s jednakoš u i konzistentnoš u u nagra ivanju, ima li osoblje pobjed-ni ki mentalitet.

Metrika. Mnogim naporima za unapre enje kvaliteta nedostaje bitan elemenat, set kvalitetne metrike. Razlog tome je taj što menadžeri raznih odjeljenja prate "svoje brojeve" u vlastitim funkcionalnim podru jima. Savremeni menadžeri posmatraju poslovanje iz procesne perspektive. Rezultati takvih mjerenja odgovaraju na pitanja "gdje, kada i zašto" se nešto (nije) dogodilo.Prilikom mjerenja performansi nikako se ne smiju dogoditi dvije krajnosti:

1. nema mjerenja, jer menadžeri imaju dobar osje aj, mjeri se sve i svaštai postoji ogromna koli ina podataka koji se ne stignu ni pogledati. Metrika e biti uspješna ako su ispunjene odgovaraju e pretpostavke:

- podru je mjerenja je važno za kupce i osoblje,- svako je mjerenje dio jasno definisanog i dokumentovanog procesa,- proces je upravljan u skladu s jasnim postupcima i zahtjevima,- mjeri se samo ono što se može kontrolisati,- uklju eno osoblje vjeruje da može unaprijediti proces, znanje i autoritetza promjenu,- koriš ene metode mjerenja su odgovaraju e, niti su prejednostavne, nitikomplikovane,- rezultati mjerenja se periodi no revidiraju (dnevno, sedmi no ilimjese no),- mjerenje se koristi da bi stimulisalo na akciju,- akcije su usmjerene na unapre enje procesa, a ne na traženje krivaca,

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

487

- sva iji se napori cijene i nagra uju, od skromnih proslava do velikih bonusa.

4.1.5. Troškovi kvaliteta Tipi ni proces uvo enja sistema kvaliteta je vrlo spor i težak za

održavanje. Poslovna efikasnost postaje sve niža, a veliki broj pokušaja u-vo enja kvaliteta je neuspio i frustriraju i. Da bi se troškovi kvaliteta mogli jasnije sagledati, treba prije re i da je kvalitet u skladu sa zahtjevima. Za postizanje kvaliteta nije dovoljan klasi ni pristup procjenjivanja i kontrole (5, str. 13). Tada se pojavljuju razne teško e: provjera se radi pošto se šteta dogodila; skupo je angažovati resurse na traženju, uklanjanju ili ispravljanju grešaka; nema garancije da e sve greške i propusti biti uo eni... Pitamo se šta dalje initi. Tajna je u preventivi, a ne u naknadnoj provjeri. Iz toga proizlazi da se svaki posao mora uskladiti sa zahtjevima i tada možemo primijeniti koncepciju poznatu kao "Zero Defect". Da bi se mogla ocijeniti opravdanost takvog koncepta, kvalitet treba mjeriti "cijenom nezadovoljavanja zahtjeva na kvalitet" (Price of Non-Conformance). Drugim rije ima, utvrditi koliko trošimo traže i i uklanjaju i greške.

Novi ra unovodstveni koncept iz kojeg proisti e konkretni na in razumi-jevanja i kalkulacija cijene kvaliteta zove se Activity Based Costing (ABC). ABC dodjeljuje troškove odre enim aktivnostima prije nego poslovnim odjeljenima i funkcijama. Troškovi mogu biti razli iti: troškovi radne snage, materijalni troškovi, direktni, posredni... Razmišljaju i dalje o aktivnostima, možemo razlu iti tri osnovne vrste: osnovne aktivnosti, izrada proizvoda i pružanje usluge. To su normalne poslovne operacije, a mogu se unaprijediti boljim dizajniranjem procesa. Postoje preventivne aktivnosti (pred)radnje koje osiguravaju da nas osnovne aktivnosti dovedu do željenih rezultata kao što su preventivno održavanje, trening i obuka osoblja i sl. Ove aktivnosti nisu proizvodne, ali smanjuju mogu nost neželjenih doga aja koji uzrokuju štetu. Korektivne aktivnosti podrazumijevaju otkrivanje pogreške (naknadna provjera), njihovo uklanjanje ili ispravka. Prema nekim ameri kim autorima, neželjene aktivnosti na ispravljanju nastalih grešaka u proizvodnim aktivnostima iznose 25 posto vrijednosti prodaje, a u

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

488

uslužnima ak 35 posto. U zaklju ku, ABC nam zapravo govori o tome koje aktivnosti izazivaju

koje troškove. Kad se troškovi, tako posmatrani, prepoznaju i dokumentuju u smislu njihove opravdanosti, mogu se kontrolisati i upravljati. A to je i cilj savremenoga poslovnog menadžmenta. TQM je neprekidan proces za unapre enje i inovaciju. Prema nekim autorima, pet do sedam odsto prihoda treba žrtvovati za trening. O ito je da je trening vrlo skup, ali je nedjelotvoran trening sigurno skuplji. Za TQM treba po jedna godina za svaki menadžerski nivo, a za brzi pristup tri do pet godina.

4.1.6. Me unarodna priznanja i standardi kvaliteta

Deming Prize je japansko priznanje za kvalitet s vrlo zahtjevnim

standardima. Pojavljuje se još 1950. godine kao priznanje za primjenu statisti ke kontrole kvaliteta (SQC - Statistical Quality Control). Ovaj se pristup razvija 70-ih godina na višem nivou uz potpunu kontrolu kvaliteta (TQC - Total Quality Control). Priznanje se dobija tako da stru njaci procjenjuju nivo kvaliteta i performanse cjelokupne organizacije od upravljanja i planiranja, administracije, edukacije, standardizacije i osiguranja kvaliteta. Za preduze a koja imaju ovo priznanje zajedni ka je izvrsnost (excellence) menadžmenta na svim nivoima, zatim sistema neprekidnih ciklusa kvaliteta (Quality Circles), aktivnog sistema sugestija zaposlenih, razvijenih statisti kih metoda, dugoro nih planova neprekidnog unapre enja (CI - Continouos Improvement), višeslojnih programa obuke i treninga, senzibilnosti prema kupcima i dobavlja ima...

ISO 9000 je sistem standarda kvaliteta koji je ustanovila International Standard Organization, a koji je svesrdno prihva en u Evropi i šire. ISO 9000 je skup povezanih dokumenata koji odre uju medunarodno prihva ene standarde za postizanje sistema kvaliteta. Ti standardi odre uju model, ili specifikaciju, prema kojem se uskla uje i specifikuje vlastiti sistem. Mnoga preduze a traže ISO certifikat od svojih partnera kao pretpostavku za saradnju.

Malcolm Baldridge Award je ameri ko prestižno priznanje za kvalitet. Postavljeni se kriterijumi ne temelje samo na rezultatima ve i na procesima i pretpostavkama za njihovo postizanje. Oni nude okvir za neprekidan pro-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

489

ces unapre ivanja. Grupisani su u sljede e kategorije: Leadership (9 %), Information &

Analysis (8 % ), Strategic Quality Planning (6 % ), Human Resources De-velopment and Management (15 %), Management of Process Quality (14 %), Quality and Operational Results (18 %), Customer Focus Satisfaction (30 %). Iznosi u postocima ozna avaju najve i mogu i uticaj kategorija na cjelokupan rezulatat procjene kvaliteta.

4.1.7. Veza izme u TQM-a i serije standarda ISO 9000

Preduslovi integracije kompanije na konkurentno tržište su:

prilago avanje zakonima tržišne ekonomije, obezbje ivanje potrebnog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga, konkuretnost u odnosu na ostale u esni-ke na planu cijene, ta nost isporuke i zadovoljavanje ekoloških zahtjeva. Rukovodstvo preduze a mora biti sposobno da planiranjem, organizacijom i upravljanjem obezbijedi odgovaraju i nivo kvaliteta. TQM predstavlja po-godan sistem za ispunjavanje navedenog niza zakona.

Kao posljedica prilago avanja pooštrenim zahtjevima u pojedinim indus-trijskim granama (vojna i automobilska industrija) formirani su specijalni sistemi kvaliteta (Ford Q101, Rover 2000, GMP). Nakon toga, 1987. godi-ne, zapo elo se s izgradnjom sistema koji zadovoljavaju navedene zahtjeve, prema seriji standarda ISO 9000.

Serija ISO 9000 opisuje sistem rukovo enja, koji za dobro funkcionisanje preduze a nakon sticanja sertifikata ne pruža naro ito mnogo novih saznanja ve postoje a unapre uje u jedinstvenu strukturu. To predstavlja osnovni nedostatak sistema kvaliteta i najzna ajniju prepreku napretku. Takvo stanje preduze a s izra enim i ispitanim sistemima kvaliteta omogu ava dalje usavršavanje, a te mogu nosti pruža TQM sistem upravljanja.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

490

4.1.7.1. ISO 9000 nasuprot TQM-u

U svijetu postoje tri osnovne koncepcije sistema kvaliteta u ijem pristupu postoji zna ajna razlika:

- TQC (Total Quality Control – totalna kontrola kvaliteta), pretežno uJapanu,- TQM pretežno u Sjedinjenim Ameri kim Državama i Zapadnoj Evropi,- sistemi na bazi serije ISO 9000, prvenstveno u Evropi.Standardi serije ISO 9000 uglavnom tretiraju aspekte zadovoljenja

korisnika, dok TQM i TQC sistemi kao primarne uzimaju aspekte proizvo a a. Rasprostranjenost standarda ISO 9000 veoma brzo raste zahvaljuju i tome što su evropske države usaglašeno prihvatile ove standarde u cilju ostvarenja zajedni kog tržišta Evropske unije. U stalnom je porastu broj japanskih i ameri kih preduze a koji teže dobijanju sertifikata ISO 9001, odnosno 9002. Razvoj standarda serije ISO poti e iz injenice da Me unarodna organizacija za standadizaciju (ISO) nakon svakih pet godina vrši reviziju svojih standarda. Izmjenom koja je izvršena 1994. godine postignuto je kretanje u pravcu menadžmenta totalnim kvalitetom kroz ve i zna aj koji je dat zadovoljavanju zahtjeva korisnika.

4.1.7.2. Pore enje karakterisitika standarda ISO 9000 i TQM sistema

Karakteristike serije ISO 9000: - ne prostire se na sve zaposlene,- akcenat je na regulisanju i dokumentovanju procesa,- nije dovoljno izražen zahtjev zadovoljenja korisnika,- pri raspodjeli odgovornosti bazira se na postoje oj hijerarhiji,- relativno kratko vrijeme uvo enja sistema,- usredsre enost na kvalitet.

Karakteristike TQM-a: - humana orijentacija,- akcenat na zadovoljavanju korisnika,

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

491

- obuhvata sve zaposlene, - zna ajan inilac je zadovoljavanje potreba zaposlenih, - angažovanje i pozitivan pristup na svim nivoima, - hijerarhijska raspodjela odgovornosti i ovlaš enja; - zahtjev za zadovoljavanje potreba i o ekivanja šire zajednice i okoline, - usredsre enost na profit. Zajedni ki elementi ISO 9000 i TQM-a: - tendencija kontinuiranog razvitka promjenom razli itih metoda. Menadžment TQM-a je metoda upravljanja i organizacije, koja

obezbje uje da proces rada neprekidno zadovoljava zahtjeve tržišta. Ova metoda angažuje sve u esnike u procesu, na svim nivoima, u interesu postizanja cilja. Pored subjekata koji su obuhva eni u klasi nim sistemima kvaliteta (ISO 9000), ova metoda zahtijeva neprekidnu angažovanost i kontinualnu edukaciju svih subjekata procesa. Centralnu aktivnost predstavlja kvalitet u najširem smislu, kao osnovna strategija.

4.7.2. TQM organizacija

Inovativna organizacija se ostvaruje primjenom principa TQM-a. Na in

implementiranja TQM-a je razli it za svaku organizaciju i neposredno zavisi od veli ine organizacije. Zadatak menadžmenta je definisanje ciljeva, neprekidno postavljanje zahtjeva za kontinualnim poboljšanjima, pružanje pune podrške razvoju TQM-a unutar organizacije. Predstavljena su tri mogu a oblika TQM organizacije.

Organizaciona forma br. 1Organizacija se sastoji od: TQM upravnog odbora, TQM menadžera i

TQM projektnih timova. TQM upravni odbor je sastavljen od: predsjedavaju eg lana (direktor), sektora (TQM menadžer) i lanova (ostali lanovi menadžment tima, menadžeri odjeljenja i spoljnih savjetnika).

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

492

Slika 4. Organizaciona forma br. 1

TQM upravni odbor ima dvije osnovne funkcije: pokretanje, vo enje,

podržavanje i promovisanje aktivnosti TQM-a i stvaranje neophodnih uslo-va za izvršenje aktivnosti.

Sponzorstvo. Sponzor je li nost u upravnom odboru koja pruža punu podršku TQM projektu i potpuno je svjesna njegovog zna aja. Obaveze sponzora su: podrška projektnom timu, informisanje o napretku projekta i podrška implementaciji njegovih rezultata u poslovne procese. Sponzori imaju punu odgovornost za pravilno funkcionisanje projekta.

Obavezni zadaci upravnog odbora su: - definisanje ciljeva projektnog tima i odgovaraju e strategije, - izbor projekta ili procesa koji je neophodno poboljšati, - identifikacija faza projekta, odre ivanje klju nih koraka i planiranje potrebnog vremena, - izbor vo e tima, - odre ivanje zadataka TQM projektnog tima i izvršenje uloge sponzora, - utvr ivanje napretka aktivnosti tima, - stvaranje uslova za implementaciju TQM-a u organizaciji, - preduzimanje obuke u okviru TQM-a, - stvaranje povoljnih uslova za funkcionisanje tima, - koordinacija i podrška projektnom timu i promovisanje implementacije projekta, - podnošenje izvještaja top-menadžmentu,

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

493

- ispitivanje uspješnosti implementacije TQM-a u organizaciji. TQM projektni tim predstavlja grupa iskusnih radnika razli ite strukture,

okupljenih od menadžmenta u cilju rješavanja kompleksnih problema.

Organizaciona forma br. 2Organizacija se u ovom slu aju sastoji od: TQM upravnog odbora

(detaljno opisan u organizacionoj formi br.1): - tim za kvalitet procesa (PQT – Process Quality Teams) sa injavaju odgovorni za proces, upravljaju radom i sprovode poboljšanja kriti nih procesa pod nadzorom TQM upravnog odbora; - tim za unapre enje kvaliteta (QITs – Quality Improvement Teams), iji je osnovni zadatak potpuno poboljšanje kriti nog procesa.

Slika 5. Organizaciona forma br. 2

Osnovni zadaci PQT su: - opis kriti nih procesa identifikovanih od TQM upravnog odbora, - izbor kriti nog procesa prema prioritetu za sprovo enje poboljšanja, - upravljanje, koordinacija i pružanje podrške jednom ili više QIT-ova, - formulisanje zadataka za QIT, - pra enje napretka QIT-a; - podnošenje pisanih izvještaja TQM upravnom odboru. Osnovni zadaci QIT-a su: - odre ivanje kriti nih ta aka procesa primjenom karti toka procesa;

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

494

- analiza i vrednovanje procesa;- odre ivanje akcija poboljšanja koje e biti preduzete;- izvršenje akcija poboljšanja;- dokumentovanje radnih procedura poboljšanog procesa;- podnošenje pisanih izveštaja PQT-a.Razli iti timovi su povezani horizontalnim i vertikalnim vezama koje

svakom lanu tima obezbje uju pravilno razumijevanje misije, vizije, ciljeva i stimulišu proces usavršavanja cjelokupne organizacije.

Organizaciona forma br. 3TQM organizacija obuhvata: - TQM upravni odbor (detaljno opisan u organizacionoj formi br.1);- Tim za korektivne akcije (CATs – Corective Action Teams), koji imazadatak da detaljno analizira i kontroliše proces, i sprovodi akcijekorekcije. Tim za korektivne akcije je neposredno odgovoran TQMupravnom odboru, od koga prima radne instrukcije;- Tim za unapre enje procesa (PITs – Process Improvement Teams)poboljšava proces i održava proces pravilnom primjenom metoda TQM-a. Nakon što tim za korektivne akcije u ini proces kontrolisanim, tim zaunapre enje procesa ga kontinualno poboljšava i održava u ciljudobijanja željenih izlaznih rezultata. PIT je odgovoran menadžeru odjel-jenja.

Slika 6. Organizaciona forma br. 3

Organizaciona forma br. 3 predstavlja uslov za implementaciju metoda statisti ke kontrole procesa. Predstavnici razli itih odjeljenja koja pružaju

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

495

podršku pri radu procesa tako e predstavljaju lanove tog tima. Osnovne dužnosti tima su:

- opis odre enog procesa; - analiza i mjerenje vrijednosti pokazatelja procesa, pra enje uzroka i posljedica nastalih grešaka, odre ivanje prioriteta pri otklanjanju nastalih nepravilnosti; - odre ivanje akcija poboljšanja; - preduzimanje mjera obezbje enja kontrole procesa; - uskla ivanje procedura rada; - obezbje enje pomo i u radu; - izrada izvještaja namijenjenih upravnom odboru. Uloga TQM-a upravnog odbora i tima za korektivne akcije je u

saglasnosti s prva tri koraka u procesu poboljšanja kvaliteta (izbor, razvoj i standardizacija). Nakon izvršenja zadataka postavljenih od upravnog odbora tim za korektivne akcije se rasformira. Postavljeni zadatak je izvršen kada su radne metode TQM-a implementirane u kontrolisani proces. Tim za korektivne akcije dobija sertifikat koji garantuje ispravnost funkcionisanja procesa. Sertifikat se obnavlja svake godine. Nakon što CAT uspostavi kontrolisani proces, obavezu daljeg kontinualnog poboljšanja preuzima tim za poboljšanje procesa. Ovaj tim je tako e sastavljen od zaposlenih koji veoma dobro poznaju proces, uz podršku zaposlenih iz ostalih odjeljenja koji u estvuju u procesu. Osnovni zadaci ovog tima su:

- registrovanje, obrada i prora un nedostatka procesa u dnevnik procesa; - potpuna analiza procesa i mjerenje vrijednosti koje on stvara; - odre ivanje prioriteta pri otklanjanju nedostatka u procesu i dokumentovanje preduzetih akcija (primjena FMEA tehnike); - izvršavanje akcija poboljšanja, unapre enje bezbjednosti procesa; - prihvatanje procedura rada; - kontinualna dokumentacija procesa poboljšanja; - izrada pisanih izvještaja namijenjenih menadžerima odjeljenja (obi no svake dvije nedjelje). Zadaci menadžera odjeljenja su: dokumentovanje ciljeva i odgovaraju ih

strategija, planiranje vremena, odre ivanje faza u pristupu poboljšanja i

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

496

klju nih koraka, definisanje zadataka timu za unapre enje procesa, uvo en-je obuke radnika, stvaranje uslova za pravilno funkcionisanje tima, te vo enje i koordinacija timova.

Zadaci tima za unapre enje procesa i menadžera odjeljenja, odgovaraju PDCA ciklusu kontinualnih poboljšanja procesa. Timovi za unapre enje kvaliteta nikada se ne rasformiraju, samo se njihov sastav vremenom mijen-ja.

4.2.9.Informaconi zahtjevi menadžmenta proces u sistemu TQM-a

Informacioni zahtjevi menadžmenta poslovnog procesa u sistemu TQM-a

su složeni. U tom kontekstu, poznavanje strukture i sadržaja poslovnog procesa pretpostavka je formulisanju informacionih zahtjeva menadžmenta procesa, a zatim i izgradnji informacionog sistema. Struktura ovog sistema za upravljanje poslovnim procesom nije strogo zadana. U velikoj je mjeri odre ena posebnostima pojedinog poslovnog procesa. Nepostojanje izra enih univerzalnih rješenja pred menadžment poslovnog procesa postavlja važan zadatak izgradnje optimalnog informacionog sistema koji treba omogu iti upravljanje poslovnim procesom.

Temeljna informacija informacionog sistema za potrebe menadžmenta poslovnog procesa je informacija o strukturi procesa.

Proces ima svoj cilj, a

to je posti i ono što se namjerava. Poslovni proces je strukturiran od veza koje se obi no nazivaju procesnim koracima ili fazama procesa. Nezavisno od naziva strukturni elementi procesa treba da, logi nim redoslijedom odvijanja odgovore na suštinska pitanja:

- Koji su zahtjevi i potrebe korisnika rezultata poslovnog procesa? - Kako se razvija rezultat poslovnog procesa koji svojim karakteristikama treba udovoljiti zahtjevima korisnika? - Na koji na in izvršiti pripremu za proizvodnju (realizaciju)? - Kako se odvija proizvodnja u poslovnom procesu? - Kojim na inom se vrši distribucija u inaka poslovnog procesa korisniku? - Kako se odvija obra un rezultata poslovnog procesa te kontroling procesa?

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

497

Slika 1. Strukturni elementi glavnih poslovnih procesa Izvor: (6, str.23)

Pored ovih potrebno je odgovoriti i na pitanje u okviru kojih pravila i kontrola se odvijaju interakcije u svakom strukturnom elementu poslovnog procesa, te koja je kombinacija i kojih resursa nužna u toj interakciji kako bi svaki strukturni element proizveo rezultat nužan sljede em strukturnom el-ementu kao ulazna veli ina (input) i time omogu io odvijanje poslovnog procesa u cjelini.

Zavisno od usvojene i primijenjene metodologije izgradnje poslovnih procesa, njihova struktura i sadržaj na pristupa an na in se mogu prikazati dekompozicijom, što zna i prikazati njegove veze, odnosno strukturne ele-mente prema logi nom redoslijedu odvijanja. Na taj na in mogu e je sagle-dati transformaciju ulaznih veli ina u izlazne veli ine primjenom odgova-raju ih mehanizama u okviru odre enih pravila i kontrola za svaki struktur-ni element poslovnog procesa, kao i njihove me usobne veze i odnose. Dekompoziciju poslovnog procesa treba zapo eti dijagramom konteksta (sadržaja), kako bi se proces sagledao na najvišem nivou.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

498

Slika 2. Dijagram konteksta poslovnog procesa

Ve na ovom, najvišem nivou prikaza dekompozicije poslovnog procesa vidi se koji e biti informacioni zahtjevi menadžmenta poslovnog procesa u sastavu TQM-a. Ti se zahtjevi odnose na:

1. vrstu i karakter zahtjeva korisnika,2. vrstu i karakter zahtjeva ostalih zainteresovanih strana,3. vrstu i karakter pravila i kontrola u obliku normi, zakona, propisa,

metodologija i sli no,4. vrstu i karakter mehanizama nužnih za odvijanje poslovnog procesa

u obliku resursa i partnerstava,5. stepen zadovoljstva korisnika i ostalih zainteresovanih strana.

Izgradnja informacionog sistema za upravljanje poslovnim procesommogu a je tek nakon utvr ivanja sadržaja i strukture poslovnog procesa. Metodološki ispravno i na principima dosljednosti i originalnosti (princip vlastitog rješenja) izvršena dekompozicija poslovnog procesa omogu ava sagledavanje stvarne potrebe za informacionim zahtjevima koje treba ispuniti kako bi se poslovnim procesom moglo upravljati.

"Cijeli proces odlu ivanja popra en je prikupljanjem relevantne informa-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

499

cione podloge kao temeljne pretpostavke uspješnog odlu ivanja u uslovima rizika i neizvjesnosti. … Informacije su nužne da bi se prepoznala i generisala alternativna rješenja problema te identifikovale okolnosti odlu ivanja” (7 ).

"Informacije su najvažniji menadžerski resurs. Menadžer mora pravodobno i ta no reagovati, što mu uspijeva, upravo na temelju pravodobne i ta ne informacije" (8). Pri tome u literaturi postoji znatan broj pojmovnih odre enja informacije. Razli iti autori razli ito razumijevaju pojam informacije, jer ona obavještenje o injenicama, izvještaj o ne emu, elemenat znanja, elementarnu obavijest koja se može prenijeti i ra unati zahvaljuju i kodu i ure aju (9 ). Informacija je tako e bilo kakva poruka nekom subjektu u obliku signala, koji je može dešifrovati i protuma iti i u njoj na i minimum novosti.

Stvaranje relevantne informacione osnove za odlu ivanje potreba je menadžmenta za ispunjenjem informacijskih zahtjeva. Kvalitet odlu ivanja u poslovnom procesu usko je vezan za kvalitet informacione osnove.Temeljna podjela informacione zahtjeve menadžmenta poslovnog procesa prepoznaje kao informacione zahtjeve menadžmenta za naturalnim i vrijednosnim informacijama.

Svaki informacioni zahtjev za naturalnim informacijama može biti ispunjen korištenjem odre enog izvora informacija. Izvori naturalnih informacija potrebnih menadžmentu poslovnog procesa brojni su i razli iti.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

500

R.b. Informacioni zahtjev za

naturalnim informacijama Izvor informacije

1. Broj proizvedenih jedinica proizvoda u razdoblju

Plan proizvodnje

2. Broj proizvedenih pojedinih vrsta proizvoda u razdoblju

Plan proizvodnje

3. Zahtjevi kupca za koli inom, kvalitetom i strukturom proizvoda

Ugovor s kupcem; Tehni ke specifikacije

4. Vrijeme izrade potrebnog broja proizvoda po ugovoru ili narudžbi

Interne norme

5. Vrijeme potrebno za isporuku gotovih proizvoda

Ugovor s kupcem

6. Broj potrebnih radnika u procesu proizvodnje

Dokumentacija kvaliteta procesa proizvodnje (knjiga procesa)

7. Prostorni i ostali tehni ki kapaciteti potrebni za ispunjenje zahtjeva kupca

Projektna dokumentacija. Popis opreme; Proizvodni postupci

8. Stanje zaliha sirovina i materijala Izvještaj o stanju zaliha na skladištu

9. Vrijeme potrebno za obnovu zaliha sirovina i materijala

Ugovori s dobavlja ima

10. Broj i vrsta proizvoda na poseban zahtjev kupca

Direktna komunikacija s kupcem

11. Potrebni energenti za ispunjenje zahtjeva kupca..

Periodi ni izvještaji o utrošku energenata (naturalni pokazatelji)

Tabela 1. Informacioni zahtjevi i izvori naturalnih informacija u poslovnom procesu

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

501

Neispunjenje nekog zahtjeva za naturalnim informacijama može izazvati poreme aj koji ima karakter neuskla enosti u odnosu na zahtjev korisnika.

Kvalitet informacije uti e na kvalitet poslovnog procesa. Da bi informacija imala potreban nivo kvaliteta i bila primjenljiva u upravljanju poslovnim procesom, mora imati odre ene karakteristike.

Karakteristika informacije

Objašnjenje karakteristike informacije

Ta nost Mora ta no odražavati situaciju

Cjelovitost Mora potpuno obuhvatiti problem kako bi se omogu ilo donošenje ispravne odluke

Uskla enost Mora odgovarati ostalim faktorima koji karakterišu situaciju; Mora biti logi na

Oblik Mora biti prezentovana u upotrebljivom obliku

U estalost Utvr uje se planom informisanja u poslovnom procesu koji je definisan u okviru procesne dokumentacije

Relevantnost Mora biti potrebna, nužna, neophodna

Vremenski okvir

Mora biti aktuelna i predstavljati novost; Mora biti pravovremena

Tabela 2. Karakteristike kvalitetnih informacija

Bez naturalnih informacija ne bi bilo mogu e upravljati proizvodnim

poslovnim procesom iz razloga što ne bi bio ispunjen informacioni zahtjev za ovom vrstom informacija. Bila bi ugrožena najzna ajnija faza integrisanog procesa odlu ivanja, a to je analiza i izrada podloge za donošenje poslovne odluke, što je zadatak kontrolinga. Poslovni proces izgubio bi jednu od najzna ajnijih karakteristika, a to je pouzdanost.

Pored potrebe za naturalnim informacijama menadžment poslovnog procesa ima potrebu za vrijednosno izraženim informacijama. To

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

502

podrazumijeva potrebu vrijednosnog, dakle broj anog izraza naturalnih informacija. Vrijednost naturalnih informacija broj ano se naj eš e izražava u nov anom iznosu. Važnost naturalnih i vrijednosno izraženih informacija dolazi posebno do izražaja tokom odvijanja procesa kontrolinga (upravlja ke kontrole).

Naturalno i vrijednosno izražene informacije predstavljaju nužne parametre u izradi dokumenata važnih za upravljanje poslovnim rezultatom. Dokumenti poslovnog procesa koji sadrže naturalno i vrijednosno izražene informacije su:

- plan poslovanja za obra unsko razdoblje u okviru kojeg se nalazi i - plan ostvarenja izražen naturalno i vrijednosno; - ugovori s kupcem / korisnikom; - ugovor s dobavlja ima sirovina i materijala; - tehni ke specifikacije i normativi za proizvod; - vremenski normativi izrade; - plan obima i strukture kadrova za plansko razdoblje; - plan nabavke; - minimalne, optimalne, maksimalne i sigurnosne zalihe sirovina i materijala; - plan mjerenja parametara u poslovnom procesu. Vrijednosno izražene informacije važne su menadžmentu poslovnog

procesa za planiranje prihoda, rashoda i poslovnog rezultata procesa. Naturalni oblik informacije ne bi bio dovoljan za upravljanje poslovnim procesom. On mora imati svoj vrijednosni izraz da bi u potpunosti bio koristan u procesu odlu ivanja. Isto tako, samo vrijednosni oblik informacije bez naturalnog izraza ne bi bio od velike koristi.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

503

R.b. Informacioni zahtjevi zavrijednosnim informacijama

Izvor informacije

1. Prodajna cijena jednog proizvoda odre ene vrste

Ugovor s kupcem

2. Prodajna cijena s obzirom na strukturu i koli inu isporuke

Ugovor s kupcem

3. Vrijednosni izraz vremena potrebnog za proizvodnju i distribuciju po jednoj narudžbi

Ugovor s kupcem; Interni standardi kvalitete za proizvodni poslovni proces

4. Vrijednosni izraz potrebnog broja sati rada u jednom ciklusu proizvodnog poslovnog procesa

Interni standardi kvalitete za proces; Kolektivni ugovor; Pravilnik o radu

5. Vrijednost zaliha sirovina i materijala

Dokumenti materijalnog i finansijskog knjigovodstva

6. Prodajna cijena jedinice proizvoda na poseban zahtjev kupca

Narudžbe (posebni zahtjevi) kupca / korisnika i ugovor s kupcem

7. Vrijednosni izraz energenata potrebnih u poslovnom procesu

Energetski bilans u poslovnom procesu

8. Planirani vrijednosni pokazatelji poslovnog rezultata i uspješnosti

Plan poslovanja. Izvještaji kontrolinga

Tabela 3. Informacioni zahtjevi i izvori vrijednosnih informacija u poslovnom procesu

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

504

Vrijednosni izraz naturalnih informacija u poslovnom procesu zna ajan je za poslovni rezultat. Njime poslovni proces dobija finansijski aspekt. Menadžment poslovnog procesa ima važan zadatak u doprinosu ispunjenju misije organizacije. Zanemarivanje poslovnog rezultata i težnje ka njegovom kvalitetu dovelo bi u pitanje ispunjenje zahtjeva zainteresovanih strana.

Slika 3. Odre eni kvalitet informacije u poslovnom procesu Informacioni zahtjevi u poslovnom procesu imaju svoju naturalnu i

vrijednosnu komponentu. Na kvalitet informacije potrebne menadžmentu poslovnog procesa u odlu ivanju uti u obje komponente informacionih zahtjeva. Odsutnost naturalne ili vrijednosne komponente ine informaciju nedovoljno kvalitetnom osnovicom za donošenje dobre poslovne odluke. Tek u stalnoj me usobnoj interakciji naturalni i vrijednosni izraz informacije u poslovnom procesu proizvodi sinergijski efekat koji informaciji daje karakteristike upotrebljivosti, kao osnove u procesu donošenja poslovnih odluka. Taj sinergijski efekat prepoznaje se kao kvalitet informacije u poslovnom procesu.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

505

IZVORI:

1. R.. Schroeder, Operations Management, Fourth, McGraw-Hill.inc.,New York etc, 1993, str. 91.

2. W. J. Stevenson, Production/Operations Management, Fourth Editi-on, IRWIN, Boston, MA, 1993, str. 44.

3. W. E. Deming, Kako iza i iz krize, Grme -Privredni pregled, Beo-grad, 1996.

4. J. M. Juran, Juran on Quality Planning, New York, Free Press,1988, prema: Ivancevich, J. M. Lorenzi, P. Skinner, S. J. withCrosby, P.B. , knjiga pod 3.

5. P. B. Crosby, Kvaliteta je besplatna, (prijevod), Privredni vjesnik,Zagreb, 1989, str. 13.

6. N. Injac & M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa usustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003, str. 23.

7. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete II dio – Informacije, doku-mentacija, auditi, drugo prera eno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002.

8. Injac, N. i M.Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa usustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003.

9. Ould, A. M, Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chicester,England, UK, 1995.

507

4.3. REINŽENJERING POSLOVNOG

PROCESA Mnoga preduze a neprekidno stvaraju gubitke, koriste zastarjelu

tehnologiju, poslovni procesi su im daleko od efikasnosti i produktivnosti, ne brinu se o svojim kupcima, ne mogu se prilagoditi, procesi im nisu prior-itetni, visoki su im troškovi poslovanja. Takva su preduze a još uvijek pri-sutna u industrijskom dobu gdje je važno mehani ki i masovno proizvoditi. Preduze e se može posmatrati kao velika mreža procesa. Svaki proces se može predstaviti kao niz sukcesivnih aktivnosti koje neki input transformiše u autput. Rutina je ustaljeni na in odvijanja procesa u organizaciji. Sada kada se nalazimo duboko u informati kom dobu, takva poslovna politika ne garantuje dugoro ni uspjeh. Informati ko doba, me utim, zahtijeva stalno upravljanje informacijama, promjenama i znanjem. Promjene postaju klju na rije u poslovanju i konstantna varijabla koju moramo uvijek uvažavati. Ništa nije stalno, sve je upitno, neprestano se treba pitati može li se nešto raditi bolje, druga ije, sve se može promijeniti da bude bolje nego što je bilo. To zna i da pod znak pitanja dolazi sve što kompanija radi, kako radi, zašto radi i šta ko radi.

Konkurentska prednost preduze a je rezultat razvoja superiornih rutina. Organizaciona struktura, sistemi ili kultura predstavljaju faktore dizajniranja poslovnih procesa. Njihovim izmjenama vjerovatno e do i i do promjena u procesima. Ovakve indirektne promjene mogu biti efikasne, ali procese je mogu e promijeniti i neposredno, njihovim redizajniranjem. Me utim, jasno je da su trajne promjene poslovnih procesa nemogu e bez promjene ostalih komponenti organizacije, kao što ni promjene tih komponenti nemaju efekta ukoliko ne dovedu do promjena u poslovnim procesima. Promjene poslovnih procesa mogu se pojaviti u nekoliko oblika. Naj eš i na in

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

508

redizajna poslovnih procesa sastoji se u njihovom skra ivanju, kroz izbacivanje suvišnih operacija i postupaka. Redizajnom se esto mijenjaju i inputi, ali i korisnici poslovnih procesa. Veoma esta vrsta promjena poslovnih procesa sastoji se u napuštanju principa striktne podjele rada i kreiranja pozicije (engl. case managera). U toj vrsti promjena poslovnih procesa, umjesto da se svaka faza, ili ak pojedina na operacija u toku poslovnog procesa, dodijeli jednom zaposlenom, svaki se zaposleni zadužuje za jednog klijenta tog procesa, obavljaju i sve operacije koje je neophodno izvesti ne bi li se zadovoljila potreba klijenta. Pri tome, klijent može biti i interni i eksterni. Naime, to može biti kupac proizvoda ili usluga, ali i zaposleni ili organizaciona jedinica u preduze u koja koristi rezultate rada prethodne faze. Primjer koji se esto navodi je prodajni salon jednog veletrgovinskog preduze a u kome se zaposleni prodavci specijalizuju, tako da jedan od njih samo uslužuje kupce i kreira narudžbinu, drugi izra uje fakturu, a tre i je šalje u magacin i organizuje otpremu robe kupcu. Tipi an redizajn poslovnog procesa sastojao bi se u tome da se svakom od prodavaca dodijeli nekoliko kupaca i da on obavlja sve tri operacije za svog kupca. Time se obi no znatno skra uje proces usluživanja, a zadovoljstvo klijenta raste.

Brojna pitanja su rezultat potpuno novog pristupa i pozitivne sumnji avosti koja ide u pravcu usaglašavanja sopstvne poslovne orijentacije sa zahtjevima iz okruženja. Promjene se doga aju na svim nivoima poslovanja i zna ajno mijenjaju organizacijsku strukturu, klimu i kulturu preduze a. Moderne organizacije treba da budu usmjerene prema kupcu i poboljšanju kvaliteta ponude kupcima; dovoljno fleksibilne da mogu reagovati na promjene; otvorene za saradnju sa svojim partnerima uz sinergiju zajedni kih ciljeva; nuditi kvalitetniji i jeftiniji proizvod u odnosu na konkurenciju i znati prepoznati i koristiti inovativne sposobnosti i znanje svojih zaposlenih. Globalizacija poslovanja, brže prihva anje novih tehnologija, ja anje konkurencije i zna enje informacija i znanja temelji su poslovne realnosti s kojima se menadžeri trebaju suo iti. Kompanije, odnosno njihovi menadžeri trebaju zauzeti aktivan stav i inicijativu budu i da svako odga anje rješavanja problema može stvoriti još ve i problem. Menadžeri nisu odgovorni samo za ono što ine nego i za ono što ne ine. Koncept ‘3C’ predstavlja glavne odredbe promijenjenih tržišnih okolnosti:

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

509

- promjene kupaca (engl. customers) ija mo ja a i koji traže kustomizirane proizvode, - promjene konkurencije (engl. competition) koja je sve izraženija i ja a, - promjene (engl. changes) koje su stalne i nepredvidive.

Stalne promjene tržišnog okruženja uzrokuju i stalne promjene unutar organizacije koje možemo sažeti kao promjenu na ina poslovanja, strategije kompanije, promjenu u na inu upravljanja i promjenu organizacijske strukture. Reinženjering poslovnih procesa mora biti u skladu sa strategijom kompanije, pa na taj na in neposredno mijenja na in poslovanja i stilove upravljanja. Stoga su ciljevi i ambicije reinženjeringa izrazito visoki i daju neposredan odgovor na tržišne okolnosti. Reinženjering se preduzima u slu ajevima kada su kompanije pred kolapsom i neko se kona no sjetio preuzeti inicijativu, kada se primjenjuju nove poslovne strategije (odnosno kada se po inju uo avati problemi prelaza na novu tehnologiju), u slu aju zastarjelosti i neproduktivnosti poslovnih procesa, kada se žele dosti i konkurenti, ali i u slu aju održavanja i pove anja konkurentske prednosti. Naime, iako kompanije dobro i uspješno posluju, njihov ambiciozni i agresivni menedžment želi još više unaprijediti poslovne parametre i time u vrstiti ili poboljšati svoju konkurentsku poziciju.

Reinženjering je rapidno i radikalno redizajniranje strategijskog, poslov-nog procesa dodavanja vrijednosti i sistema, politike i organizacionih struk-tura koje ga podržavaju radi optimizacije radnog toka i produktivnosti u ne-koj organizaciji. Nastao je na temelju IBM metode modeliranja procesa (BSP, Business System Planning). Po etne faze navedene metode zahtijevaju od informati ara snimanje trenutnog stanja i poslovnih procesa kako bi se mogli modelirati podaci i funkcije novog informacionog sistema. To je uzrokovalo tehnolološki paradoks, odnosno samo automatizaciju postoje ih procesa, uz neznatno pove anje produktivnosti. Stoga je na po etku (rane devedesete) reinženjering bio negativno prihva en, jer se smatrao jednokratnim projektom za smanjivanje troškova i pove anje produktivnosti uz smanjivanje preduze a, uglavnom kroz eliminisanje viška zaposlenih. Reinženjering se danas koristi za prilago avanje rastu preduze a ili pritisku konkurencije i usmjeren je pove anju produktivnosti uz postoje e osoblje.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

510

Proces promjena je stalan, a ne jednokratan. Promjene treba da budu vo ene poslovnim potrebama i uskla ene sa strategijom poslovanja, a njihov cilj je stalan rast i razvoj preduze a i pove anje efikasnosti poslovanja. Temeljni kriterijum stalnih promjena treba biti brže stvaranje i dodavanje nove vrijednosti. Klasi ni reinženjering je usmjeren na smanjenje troškova poslovanja, a ne na rast i razvoj što uzrokuje odgovaraju i gubitak vrijednosti. Da bi se smanjio gubitak vrijednosti, potrebno se, u ranim fazama projekta, fokusirati na upravljanje promjenama, smanjiti gubitak resursa izme u faza projekta i ubrzati rješavanje problema.

Reinženjering je omogu io: - prevazilaženje granica konvencijalnog razmišljanja, - radikalno usavršavanje (vidljivi rezultati), - rapidno usavršavanje (ograni en vremenski period), - redizajniranje procesa dodavanjem vrijednosti, - agent za promjene obi no je neki autsajder, - snažan motivator: ambicija, teško a i strah, - organizacije ne preuzimaju reinženjering samo kada su u nevolji, - upornost kao najve a vrlina, - usavršavanje je mogu e trista posto. Reinženjering poslovnih procesa pojavio se po etkom devedesetih, a

njegov rodona elnik je Michael Hammer, koji ga definiše kao fundamentalni i radikalni redizajn poslovnih procesa, da bi se postigla dramati na poboljšanja u performansama preduze a, kao što su troškovi, kvalitet, usluge i brzina. Ovaj koncept gleda na organizaciju kao na mrežu poslovnih procesa. U procesu reinženjeringa presudnu ulogu ima informaciona tehnologija koja preduze u daje mogu nost da mnoge poslovne procese uveliko skrati, unaprijedi, u ini efikasnim i sli no. Reinženjering se esto oslanja na tzv. ben marking (pore enje s najboljima), ija je osnovna svrha dolaženje do kreativnih rješenja za redizajn poslovnih procesa, na osnovu tu ih iskustava. Nažalost, prakti na iskustva s reinženjeringom poslovnih procesa nisu opravdala o ekivanja njegovih autora i sljedbenika. Reinženjering poslovnih procesa (engl. Business Process Reingineering, BPR) predstavlja novi poslovni koncept koji podrazumijeva "temeljitu promjenu mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa” (1, str. 3-4).

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

511

Pojam proces ozna ava zbir aktivnosti koje obuhvataju jedan ili više elemenata na inputu, što nadalje kreira autput na što ve e zadovoljstvo klijenata. Proces je serija me usobno povezanih aktivnosti koje preobra uju biznis input u biznis autput. Ova promjena ima za cilj drasti no poboljšati parametre poslovanja, kao što su: troškovi, kvalitet, usluga i brzina, te, kao posljedicu sinergije ovih aktivnosti, ostvariti prednost nad konkurentima. Ja anje konkurencije na tržištu stvara potrebu za reinženjeringom, odnosno u uslovima tržišne nesigurnosti prihva anje i uvo enje upravo drasti nih promjena u radne procese postaje preduslov opstanka. Uz stalno provo enje reinženjeringa mogu e je, uprkos sve kra em periodu zastarijevanja, uspješno odgovoriti izazovu tržišta za lansiranjem novih proizvoda.

Provesti reinženjering zna i provesti "niz logi ki povezanih aktivnosti koje služe resursima preduze a da bi se zadovoljile potrebe kupaca za proizvodima ili uslugama odgovaraju eg kvaliteta i cijene u odgovaraju em vremenskom roku” (2). Vrijedi konstatacija da se u ovom procesu doga a prelaz iz tradicionalno funkcijske organizacije poslovanja u organizaciju orijentisanu na poslovne procese.

Reinženjering u prvi plan stavlja modeliranje poslovnih procesa uz kriti ku analizu postoje ih u svrhu njihovog poboljšanja. U ovom procesu klju je davanje odgovora na dva pitanja: kako izabrati pravu metodologiju i šta se od nje o ekuje?

1. Po e emo od sljede ih aktivnosti:- po etak s jasnim ustanovljavanjem korporacijskih ciljeva i strategija;- smatranje da je zadovoljstvo mušterije snažan vodi kroz strategije iciljeve;- identifikacija procesa dodavanja vrijednosti s podržavaju im procesi-ma;- napraviti adekvatno koriš enje menadžment tehnika i sredstava kojeobezbe uju kvalitet;- obezbjediti analizu operacija i identifikaciju procesa koji nisu dodava-nje vrijednosti;- obezbje enje vizije koja predstavlja radikalnu, radije nego uve anupromjenu;

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

512

- razmatranje solucija u kojima su vještine zaposlenih i informaciona tehnologija osnova za izvršavanje promjena.

Na pitanje šta se o ekuje od te metodologije, može se odgovoriti: 1. Svaka dobra metodologija treba da bude mapa puta; 2. Predstavlja vodi pronalaženja pravog puta za našu destinaciju; 3. Nije rigidni set pravila koji se prati u nefleksibilnom slijedu; 4. To je teška analiza i svakako nije razmišljanje; 5. Prikazivanje vještine ljudskih resursa i koriš enje informacionih

tehnologija (kompjuteri i komunikacije); 6. Piramidalna hijerarhija menadžmenta (ve a odgovornost kontrolnih

radnika); 7. Potrebna pozitivna reputacija; 8. lanovi reinženjering-tima mogu je koristiti nakon treninga; 9. Identifikacija specifi nih problema i mogu nosti; 10. Identifikacija klju nih podataka za donošenje odluka; 11. Proizvodnja željenih rezultata koji zadovoljavaju sponzore; 12. Izgra enost seta oru a (baze podataka, grafi ko predstavljanje...) za

produktivnost reinženjering-tima. Iako ne postoje pravila za provo enje reinženjeringa, mnogi se odlu uju

uglavnom na: - identifikaciju procesa za reinženjering, - analizu i izgradnju modela postoje ih procesa, - kreiranje novog modela procesa.

Reinženjering funkcioniše kroz timsku organizaciju što, analogno, smanjuje važnost starih, birokratskih rigidnih struktura oblikuju i nove, fleksibilne i inovativne. Njega opisuju pojmovi kao: kreativnost, inova-tivnost i inventivnost. To upu uje na zaklju ak da prisutnost reinženjeringa u firmi unosi novu, višu dimenziju, tj. druga iji na in gledanja na probleme. Reinženjering u velikoj mjeri ovisi i o nosiocima procesa koji pokre u, provode i implementiraju rezultate reinženjeringa. Stoga kao tri temeljne grupacije nosilaca procesa djeluju:

1. Nadzorni odbor ili vije e izvršnih direktora (engl. Steering Commit-tee) sa zadacima: formulacija poslovnih vizija, postavljanje ciljeva i otklanjanje mogu ih prepreka, davanje po etnih smjernica lanovima tima, te nadgledanje rezultata rada timova.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

513

2. Tim za reinženjering (radni, tj. procesni timovi za reinženjering) koji ini jedno ili više operativnih tijela, ovisno o složenosti problema. S

obzirom na strukturu lanova tima, poželjno je angažovati unutrašnje lanove (zaposleni firme) i vanjske lanove, te tako iskoristiti sav

raspoloživi potencijal. 3. Lider procesa (transformacijski vo a) utjelovljen u osobi koja koordi-

nira i vodi tim za reinženjering. Da bi provo enje reinženjeringa bilo uspješno, uz uvažavanje

specifi nosti konkretne organizacije, potrebna su dva uslova: jasna vizija kojom se precizno ukazuje šta se zapravo želi posti i i pore enje s drugim, najboljim firmama tzv. ben marking.

Uz zadovoljenje tih uslova slijede: inovacije poslovnih procesa; trans-formacija organizacije i pra enje poslovnih procesa.

Nakon sprovedenog reinženjeringa dolazi do organizacijskih promjena koje prikazuje tabela 4: Situacije u preduze u prije i poslije sprovedenog reinženjeringa:

Situacija prije reinženjeringa Situacija poslije reinženjeringa

funkcijska odjeljenja procesni timovi

niz jednostavnih pojedina nih poslova multidimenzionalni zadaci

kontrolisani pojedinci samostalni nosioci poslova

uska specijalisti ka znanja cjelovito obrazovanje

nagra ivanje prema položaju u firmi nagra ivanje prema rezultatima

zanemareno znanje i sposobnosti napredovanje prema znanju i sposobnostima

rad udovoljava pretpostavljenom šefu rad usmjeren zadovoljstvu korisnika

menadžer u ulozi nadzornika i kontrolora menadžer u ulozi trenera

brojni nivoi koordinacije "pli a" organizacijska struktura

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

514

I na kraju, kod uspješno provedenog reinženjeringa mijenja se tzv. organ-izacijski kod, tj. objekt (poslovni proces) postaje subjekt, dok subjekt (or-ganizacijska struktura) preuzima ulogu objekta. Spomenut je proces kao temeljno polazište reinženjeringa. To podrazumijeva pristup redizajniranju organizacije i tom prilikom, nakon redizajna, nastaju mekše, fleksibilnije i prilagodljivije organizacijske strukture. Procesnu orijentaciju karakteriše: uobli avanje glavnog posla od više manjih poslova, uklju ivanje svih zapo-slenih u proces odlu ivanja, obavljanje pojedinih faza logi nim redosli-jedom, osmišljen pristup obavljanju procesa sagledanog na više na ina, uvo enje hibridne centralizovano-decentralizovane organizacije, redukcija klasi nih oblika kontrole zaposlenih, te rast povjerenja u njih.

4.3.1. Metodološki pristupi reinženjeringu poslovnih procesa

Ve smo pomenuli šta se o ekuje od metodoloških pristupa reinženjerin-

gu. Glavni zahtjev rukovodiocima u preduze u je: “Ako je reinženjering poslovnih procesa tako dobra zamisao, recite mi kako najbolje da ga izve-dem!” Skoro svako preduze e ima svoju metodu reinženjeringa poslovnih procesa, i u mnoštvu razli itih metoda ne postoji standardna koja bi bila opšti obrazac za reinženjering. To nepostojanje standardne metodologije jedan je od klju nih faktora neuspjeha reinženjeringa poslovnih procesa (1, str. 27). Svako preuze e je druga ije, procesi unutar njega su druga iji, tako da se reinženjering poslovnih procesa može odvijati na više na ina. Iz nave-denih razloga u nastavku emo podrobno prikazati dvije metode. One su, u osnovi, najbliže nekom opštem metodološkom obrascu za izvo enje reinže-njeringa poslovnih procesa. Cilj nam je da se uo e razlike u pristupu ovih metodologija kako bi se ta nom pokazala naša tvrdnja s po etka ovog poglavlja. Prva je Rapid Re metodologija koju su razvili Manganelli i Klein i koja se sastoji od pet koraka (2, str. 26-30). Druga je Radie metodologija koju su razvili Chan i Choi, koja se tako e sastoji od pet koraka, ali su dru-ga ije strukturirani (3, str. 39-63).

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

515

4.3.1.1. Rapid RE metodologija Ova metoda predstavlja set integrisanih menadžment tehnika koje se ko-

riste za razvijanje i analizu informacija neophodnih za identifikaciju mo-gu nosti redizajna. Dizajnirana je da se koriste reinženjering timovi u poslovnim organizacijama, bez zavisnosti od spoljnih eksperata. Ova meto-dologija sastavljena je od pet faza.

Prva faza, tzv. priprema, sastoji se od: 1. prepoznavanja potreba, 2. ostvarivanja izvršenog dogovora, 3. treninga reinženjering tima, 4. planiranja promjene. Druga, faza identifikacije, sadrži: 1. model mušterija, 2. definisanje entiteta. Tre a faza, vizija, sastoji se od: 1. razumijevanja procesne strukture, 2. razumijevanja procesnog toka, 3. identifikacije aktivnosti dodavanja vrijednosti, 4. ostvarivanja ozna avanja, 5. determinisanja vodi a postignu a, 6. utvr ivanja mogu nosti, 7. vizija i ideal (spoljni), 8. vizija i ideal (unutrašnji), 9. integracija vizija, 10. definisanje subvizija.

etvrta faza sastoji se od dva dizajna: 4a. solucija - tehni ki dizajn: 1. model odnosa me u entitetima, 2. uvježbani proces veza, 3. instrument i informisanost, 4. konsolidacija suo avanja informisanja, 5. redefinisanje alternativa, 6. kontrole relociranja i retajmiranja,

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

516

7. modularizacija,8. specifikacija oblasti,9. primjena tehnologije,10. planiranje izvršenja.

4b. solucija - socijalni dizajn1. osoblje za kontakte s mušterijama,2. idetifikacija klastera poslovnih karakteristika,3. definisanje poslova i timova,4. definisanje vještina i potreba osoblja,5. specifikacija menadžment strukture,6. ozna avanje organizacionih granica,7. specifikacija poslovnih promjena,8. dizajniranje karijere,9. definisanje tranzicionih organizacija,10. dizajniranje programa menadžmenta promjene,11. dizajniranje inicijativa,12. plan izvršavanja.Peta faza, transformacija uklju uje:1. kompletiranje biznis sistema dizajna,2. ostvarivanje tehni kog dizajna,3. razvijanje testa i planova4. izvo enja,5. evaluacija osoblja,6. konstrukcija sistema,7. treniranje osoblja,8. probni proces,9. usavršavanje i tranzicija,10. nastavljanje izvršavanja.

Faza 1 - priprema Namijenjena je da mobiliše, organizuje i usmjerava energiju ljudi koji

e ostvariti reinženjering. Ona e proizvesti: - mandat za promjenu,- organizacionu strukturu i zakup za reinženjering tim,- plan igre.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

517

1.1. Prepoznavanje potreba Menadžer (sponzor) motivisan platom, strahom ili ambicijom, riješio je

da izvrši reinženjering. Posljedica toga je aktiviranje i regrutovanje svoje vještine. Preuzimanje reinženjeringa ne zato što je elegantan, nego i neop-hodan. Iskustveno, potreba je vo ena jednim od tri motiva: teško om (niski profiti, zategnuta prodaja), osje ajem da se može u initi odmah nešto; stra-hom (agresivna konkurencija, promijenjena prodaja), osje aj da se može u initi nešto uskoro; ambicijom (napredna prodaja, izlaz nove prodaje), osje aj da se može nešto u initi sada, kako bi se ambicije realizovale usko-ro.

Ve e kompanije (74 posto njih) radije koriste spoljne savjetnike za vo e-nje BPR, dok manje radije koriste unutrašnje savjetnike (njih 57 procenata). Treba imati povjerenja u to da imaju pravi proizvod za pravu prodaju. Izvršavanje generalno ide kroz etiri faze: svjesnost, radoznalost, interesi i vjerovanja.

1.2. Ostvarivanje izvršnog dogovora

Nakon što je izvršilac odlu io da sponzoriše reinženjering projekat, slje-

de i korak je da izgradi izvršni dogovor. To može biti ostvareno neformal-no, vremenom od jednog do drugog lana ili grupnim sastancima, savjeto-vanjima preko pošte, memoranduma, slanjem ljudi na reinženjering semina-re, razgovorom s ljudima istog ranga u drugim kompanijama i sa savjetni-cima, itanjem i kroz mnoštvo drugih aktivnosti. Raspoloživo vrijeme za reinženjering projekat zavisi isklju ivo od strpljenja sponzora. Vremenski okvir za projekat može biti izme u šest i osamnaest mjeseci. Istraživanja su pokazala da dvije tre ine kompanija (65 posto) ne radi budžete za programe, kao što je BPR. Kompanije e dopustiti nisku profitabilnost, pozajmljiva e pare, ili idealno, reinženjering projekat e se samostalno finansirati. Reinže-njering tim treba da razumije i shvati apetit menadžmenta za rizik. Socijalni ishod je, koliku ruševinu emo prouzrokovati u životima ljudi? Posljednji dio posla izvršioca je u okupljanju i aktiviranju reinženjering tima.

U Rapid RE metodologiji vidjeli smo mogu nost tri razli ite vrste rein-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

518

ženjering timova. 1. Prvi izvodi 1. i 2. fazu, pripremu i identifikaciju ( lanovi konceptuali-

zuju ove faze); 2. Druga vrsta reinženjering tima je ona koja izvodi 3. i 4. fazu, viziju i

soluciju ( lanovi izabrani prema dubini njihovog shvatanja i njihovoj kreativnosti);

3. Tre a vrsta je ona koja izvodi 5. fazu, transformaciju ( lanovi ovog tima treba da budu izabrani na osnovu svojih vještina izvršavanja). Se-lekcija ljudi za reinženjering timove je jedan od kriti nih faktora u re-inženjering projektu.

1.3. Trening tima

Ovaj zadatak osposobljava reinženjering tim za preuzimanje misije. On uklju uje:

1. definisanje o ekivanja menadžmenta, 2. izgradnju timskog rada, 3. u enje pristupa, 4. selekciju ru nih i automatizovanih sredstava koja e se koristiti u

projektu adaptiranja zajedni koj terminologiji, 5. rad kroz inženjering vježbe i na kraju preuzimanje odgovornosti za

projekat.

1.4. Plan promjena Ostvarenje ovog zadatka vrši projektni plan i raspored i definiše projek-

tne menadžment metode dva faktora: tehnologije i ljudi, koji su klju evi transformisanja poslovnog procesa. Reinženjering mijenja poslovni proces, na in na koji je posao obavljen. BPR zna i promjenu, a ljudi ne vole pro-mjene. Mi mijenjamo samo onda kada vjerujemo da je u našem najboljem interesu. Jedan od glavnih zadataka reinženjering tima je da dizajnira i izve-de menadžment program izmjene koji procjenjuje interese kompanije i ula-ga a.

Najsnažnije oru e koje ima menadžment u toku rukovo enja promjenom je komunikacija. Veoma je važno da svaka kompanija mora da bude pouz-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

519

dana kada po inje reinženjering projekt i da svi znaju za to. Ne postoji, dakle, "tajni reinženjering". Tako se odvija izbor izme u vo ene i nevo ene komunikacije. Kod nerukovo ene komunikacije ciljevi, procedure i uticaj projekta bi e nerazumljivi. Kruži e glasine, koje e izazivati ljudski strah. Produktivnost i moral e opasti. Promjena e biti otežana. Vo enom komu-nikacijom kompanija e smanjiti šansu za ove doga aje. Komunikacioni plan treba da bude prvi u redoslijedu biznisa za reinženjering tim.

Komunikacioni plan mora da specifikuje: - koje informacije e ljudima trebati; - kada e one biti dostupne; - kako proslijediti informacije ljudima kojima su potrebne; - fidbek mehanizmi e omogu iti projekt timu da zna koje su informacije primljene i shvatene i omogu i e da recipijenti upute pitanja, komentare i sugestije.

Faza 2 - identifikacija

Namjena ove faze je da razvija i razumije proces biznisa koji je orijenti-

san na korisnika. Identifikaciona faza se sastoji od: - definicije mušterija, - procesa, - postignu a, - uspjeha: identifikacija aktivnosti dodavanja vrijednosti, procesna mapa

organizacije, resursa, obima i frekvence i selekciju procesa za rein-ženjering.

2.1. Model mušterija

Ovaj zadatak identifikuje spoljne mušterije, definiše njihove potrebe i že-

lje i identifikuje razne interakcije izme u organizacije i njenih mušterija. BPR po inje s mušterijom, zato što sve stvari koje kompanija želi (profi-

ti, prestiž, psihi ka nagrada uspjeha) ultimativno dolaze od mušterije. Da-našnja kompetitivna sredina name e neka pravila da kompanija može da opstane ako adekvatno usluži svoje mušterije. Ako je primarni fokus na re-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

520

dukciji troškova, mušterijino zadovoljstvo je pomjerena meta. Ako je vaša kompanija redukovala troškove, pove ala je šanse da bude kompetitivna u pružanju usluga mušterijama. Reinženjering treba da po ne s razumijeva-njem mušterije: ko je on ili ona, šta žele i šta im je važno. Neke tehnike koje reinženjering tim koristi za razumijevanje mušterija su intervjui s njima, ispitivanje, ili priklju ivanje klju nih mušterija da aktivno u estvuju u rein-ženjering projektu. U sastavljanju liste njihovih potreba i želja reinženjering tim mora da bude pažljiv u razlikovanju onoga što mušterija kaže i onoga što misli. To je prvi ishod. Kad mušterija kaže da želi nisku cijenu, na pri-mjer, ono što zaista misli je da želi nisku cijenu za neku po etnu vrijednost kvaliteta i dostignu a. Literatura i marketing profesionalci treba da se kon-sultuju u dogovaranju oko ovakvih ishoda. Drugi ishod je spoznaja ko je mušterija.

2. Definisanje entiteta

Ovaj zadatak identifikuje entitete ili stvari s kojima se organizacija do-

govara. Entitet je apstrakcija koja je realizovana u jednoj ili više specifi nih instanci. Na primjer, entitet zaposleni može imati instance u imenima. Enti-teti, kao dodatak, imaju atribute koji ih opisuju, datum ro enja, adresu, itd.

Neki entiteti, kao što su mušterije i dobavlja i, relativno su permanentni, jer postoje duže i mi smo za njih zainteresovani duži vremenski period.

Drugi entiteti, kao što su redoslijed ili provjeravanje, predstavljaju tran-sakcije, za koje smo zainteresovani u relativno kratkom vremenu.

Faza 3 - vizija

Namjena ove faze je da dostigne procesnu viziju sposobnu da ostvari

dostignu e prevazilaženja. Faza vizije identifikuje tok procesnih elemenata kao što su organizacija, sistemi, informacioni tok, tok problema i ishoda procesa. Ova faza proizvodi komparativne mjere toka procesnog postignu a, razvija mogu nosti i objekte, definiše kakva je promjena potrebna i ustanov-ljava viziju novog procesa. Vizija je cilj i proizvod faze vizija i više je od ideje, a manje od dizajna. Ona je artikulacija i svrha reinženjering procesa.

Dobro definisana vizija treba da:

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

521

- bude razumljiva menadžment audijenciji (publici) tako da razumiju biz-nis; - opisuje primarne osobine koje razlikuju proces reinženjeringa od teku ih procesa. Opis treba da uklju uje i socijalne aspekte (organizaciju, osoblje, poslove) i tehni ke aspekte procesa (tehnologiju, sisteme, procedure); - da ustanovljava - kvalitativno a poželjno i kvantitativno - kako e

dostignu e reinženjering procesa biti razvijeno. - bude motivaciona i inspirativna. Ulaga i treba da osjete da je vizija cilj

koji ih inspiriše; - predstavlja proboj razmišljanjem i pretpostavkama koje vode tok proce-

sa.

3.1. Razumijevanje procesne strukture Zadatak razvija naše razumijevanje aspekata procesa, identifikacijom

svih aktivnosti i koraka u njemu. Jedno od prvih pitanja reinženjering tima je koliko detaljna treba da bude naša studija procesa.

3.2. Razumijevanje toka procesa

Ovaj zadatak pove ava razumijevanje dinami kih aspekata koji modeli-

raju proces, identifikacijom primarne odlu uju e suštine i subprocesa, iden-tifikacijom varijanti toka, pripremom matrica inputa/autputa, stimulusa za aktivnosti/korake i ustanovljavanje tajminga. U ovom zadatku eksplicitno shvatamo da se proces ne ostvaruje na isti na in sve vrijeme. Subproces je serija aktivnosti/koraka izvedenih zajedno. Glavna namjena razumijevanja procesnog toka je pravljenje liste procesnih inputa i autputa.

3.3. Identifikacija aktivnosti dodavanja vijrednosti

U ovom zadatku reinženjering tim identifikuje aktivnosti i korake koji

dodaju vrijednost u procesu, a zatim prate opšti princip: poja avati aktivno-sti koje dodaju vrijednost, a eliminisati nedodavanje vrijednosti.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

522

3.4. Ozna avanje dostignu a

Ovaj zadatak poredi dostignu e organizacionog procesa i na in na koji su ovi procesi sadržani s relevantim dostignu ima iz istog ranga organizacije.

3.5. Determinisanje vo enja postignu a

Vo enje postignu a se determiniše, a zatim se identifikuju faktori, ka-rakteristike i elementi poslovne odgovornosti za postignu e i njihove utica-je.

3. 6. Ustanovljavanje mogu nosti

Zadatak koristi sve informacije ispoljene u viziji da procijeni mogu nostiza razvijanje procesa. On procjenjuje neophodan stepen promjene i teško e mijenjanja, troškove i dobitke promjene, nivo podrške za promjenu i rizike mijenjanja. Definiše i kratkoro ne mogu nosti za usavršavanje koje bi mogle biti ostvarene odmah. Sve što e projektni tim tražiti u ovoj fazi je da sponzor prihvati viziju, a autoritet timu da je proslijedi u sljede u fazu.

3. 7. Vizija i ideal (spoljni)

Ovaj zadatak opisuje kako bi proces mogao optimalno da operiše saspoljnim vrijednostima postignu a. On opisuje ponašanje onih aktivnosti koje se susre u s mušterijama i dobavlja ima.

3.8. Vizija i ideal (interni)

Opisuje na in na koji bi proces mogao optimalno da operiše svim inter-nim vrijednostima postignu a, te kako bi klju ne poslovne funkcije mogle biti ostvarene da postignu idealno dostignu e.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

523

3.9. Integrisanje vizija

Mogu e je da su spoljašnji i interni ideali u konfliktu. Zadatak identifiku-je bilo kakav konflikt i razmatra alternativne sposobnosti za stvaranje naje-fektivnije integrisane vizije.

3.10. Definisanje subvizija

Ovaj zadatak iznosi vremenski okvir za realizaciju procesne vizije i mo-

gu nosti definisanih sukcesivnih subvizija izme u teku ih procesa i potpuno integrisane vizije. Ako je definisana, svaka subvizija je povezana s ciljevi-ma.

Faza 4 - solucija

Svrha ove faze je da proizvede procesni dizajn sposoban da ostvari pro-

cesnu viziju. Ova faza odgovara na pitanje Kako. Ostvarivanje solucije ima dvije komponente: tehni ki i socijalni dizajn. BPR je omogu en preko tri faktora: tehnologije, informacije i ljudskih potencijala. Prva i mnogo pozna-tija mogu nost je automatizacija: aktuelna zamjena manuelnih zadataka ma-šinskim. Primjeri uklju uju kalkulaciju, štampanje, skeniranje i kontrolu mašinerije. Druga mogu nost je informaciona. Kompjuter može da ostvari elektronski zapis procesa koji je automatski. On bilježi detaljne podatke u vrijednosti od stotinu fizi kih varijabli u procesu koje nikada ranije nisu bile zabilježene. Ova informaciona tehnologija omogu ava operatorima da optimiziraju proces na na in koji nikad ranije nije bio mogu . Tre i faktor BPR-a je ljudski potencijal. Ve ina biznis procesa potpuno se oslanja na ljudsko postojanje koje brine o njegovom izvo enju. Još odavno je shva e-no nekoliko procesa koji potpuno iskorištavaju potencijal. Od Industrijske revolucije, princip organizacije posla je bila specijalizacija. To zna i da je radniku data odgovornost za samo jedan ili najviše nekoliko zatvoreno po-vezanih zadataka. Uz pomo specijalizacije od radnika se o ekuje da ostvari zadatak mnogo efikasnije od onog koji je manje specijalizovan. Princip spe-cijalizacije posla je dobro iskorišten. Produktivnost je pove ana kao i inven-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

524

tivnost i svijet je postao enormno bogatiji. Postoje samo dva problema sa specijalizacijom.

Prvi je što je svaka osoba odgovorna za samo dio posla, niko nije odgo-voran za posao u cjelini ili za proizvod.

Drugi problem je što postoje greške u koriš enju ljudskih potencijala. Mi nismo automehani ari, kompjuterski operatori ili menadžeri. Specijali-zovana, birokratska organizacija ostvaruje višu produktivnost nego raniji organizacioni modeli.

Faza 4a: solucija - tehni ki dizajn

Namjena tehni kog dizajna je da specifikuje tehni ku dimenziju novog

procesa. Ova faza dizajna proizvoda opisuje: - tehnologije, - standarde procedura, - sisteme i kontrole u procesu reinženjeringa, - dizajn za interakcije socijalnih i tehni kih elemenata, - preliminarne planove za sisteme i oblast procedura, - platformu hardvera, softvera i servisa.

4a1. Model odnosa me u entitetima Ovaj zadatak identifikuje i definiše odnose izme u entiteta, bilo da je

odnos jedan na jedan, jedan s mnogima, ili mnogi s mnogima. Pošto su enti-teti uklju eni u proces, tehni ki elementi procesa uklju uju informacije o njima. Prvi korak je u modelovanju podataka. Na primjer, jedna mušterija može imati više redoslijeda, ali svaki ima samo po jednu mušteriju. Za svr-hu ove faze treba da znamo samo entitete i da shvatimo da e tehni ki dizajn biti uklju en u bazu podataka (fajl ili tabelu) kao informacije o entitetima.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

525

4a2. Uvježbani proces veza Zadatak se sastoji od pomjeranja koraka kroz aktivnosti, aktivnosti kroz

procese ili iznova ozna ene odgovornosti za korake kroz usavršavanje postignu a. On isto tako definiše instance gdje najbolja koordinacija kroz aktivnosti može da usavrši postignu e. 4a3. Instrumenti i informisanje

Ovaj zadatak identifikuje informacije neophodne za vrednovanje i ruko-vanje postignu em procesa, definiše mjesta gdje informacija može da bude smještena (obi no su fajlovi povezani s entitetima) i dodaje korake procesu.

4a4. U vrš ivanje suo avanja i informisanja

U ovom slu aju definiše se proces promjena neophodnih za redukciju ili

pojednostavljenje internih i spoljnih suo avanja. On definiše i eliminiše duplikate informacionog toka. 4a5. Redefinisanje alternativa

Ovdje se procjenjuje produžena potreba za specijalne slu ajeve (ako

postoje) u procesu. Drugim rije ima, ovaj zadatak nastoji da kompleksan proces zamijeni jednostavnijim. Nekada ovaj zadatak determiniše to da je jedan proces uklju en u dva, segmentacijom procesnih inputa i stvaranjem paralelnih tokova, a nekada determiniše da dva separatisana procesa treba da budu sastavljena u jedan.

4.a.6. Kontrole relociranja i retajmiranje

Zadatak nastoji da redukuje broj aktivnosti nedodavanja vrijednosti u

procesu. Ovo se postiže: integracijom kontrola u aktivnosti dodavanja vrijednosti, zamjenom detekcija grešaka s izbjegavanjem i pomjeranjem de-tekcije grešaka bliže njihovom glavnom izvoru.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

526

4a7. Modularizacija

Svrha ovog zadatka je da definiše dijelove procesa reinženjeringa koji

mogu biti ostvareni samostalno. Ovo raš lanjivanje procesa, ako postoji, omogu ava procesu da bude distribuiran u prostoru (njegovom decentraliza-cijom) i vremenu (supstitucijom procesnih dijelova u pomjeranju od jedne subvizije do druge).

4a8. Specifikacija oblasti

Zadatak koristi modele definisane u prethodnom zadatku za evaluaciju

strukturalnih alternativa i izvršavanja alternativa. Analiza ovih alternativa vodi odabranim oblastima svakog modela u prostoru, vremenu i organizaciji. 4a9. Primjena tehnologije

Tehnologija je jedan od klju nih faktora biznis procesa reinženjeringa. Glavne aplikacije tehnologije u biznis procesu reinženjeringa su: - analiza, simulacija, korelacije, trendovi, budžet, standardno protiv aktu-elnog; - zauzimanje i dokumentacija imidža, smještanje podataka, mikroforma; - komunikacija, komunikacije podacima, telefonska, video; - kontrola, procesna kontrola, artificijelna inteligencija, fidbek, komanda i kontrola; - ljudsko suo avanje, grafici, prepoznavanje glasa, video, dopisivanje; - identifikacija; - rukovo enje, podržavanje odluka, informacioni menadžment; - manufaktura, kompjuterski dizajn, kompjuterska ili integrisana manu-faktura, rukovo enje materijalom; - obezbje ivanje mobilnosti, celularni telefon, laptop ili prenosni kom-pjuter; - oblikovanje ekspertize, ekspertski sistemi bazirani na znanju, bilteni; - oblikovanje informacija, baze podataka, spoljašnje informacione usluge

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

527

i network.

4a10. Izvršavanje planova

Ovaj zadatak e ostvariti preliminarne planove za izvršenje tehni kih aspekata reinženjering procesa uklju uju i oblasti, obezbje enja, test i kon-verziju. Reinženjering tim obi no predstavlja sponzorima svoje predložene procesne dizajne, iznose i troškove, vrijeme i plan izvršenja.

Pregled je najvažniji izlaz reinženjering projekta. Poznavanje planova e podsta i tim i njihove sponzore. Dok je prije reinženjeringa proces bio mo-gu nost i vizija, sad postaje detaljan plan i puno teškog rada i promjena. To je i dobar projektivni menadžment i dobar menadžment promjene.

Faza 4 b, solucija - socijalni dizajn

Ovaj dizajn mora biti ostvaren u konjunkciji s tehni kim, ako e proces biti efikasan, pomo u postoje eg reinženjering tima. Svrha ove faze je da specifikuje socijalne dimenzije novog procesa. Faza socijalnog dizajna pro-izvodi opise organizacije, osoblja, poslovne karijere zaposlenih uz pomo reinženjeringa. Zajedno s tehni kim dizajnom ona proizvodi dizajne za inte-rakciju socijalnih i tehni kih elementata. Kona no, proizvodi preliminarne planove za opremu, edukaciju, trening i reorganizaciju osoblja. Tako su tehni ki i socijalni ishodi isto adresirani.

Faza 5, transformacija

Njena svrha je da realizuje procesnu viziju primjenom procesnog dizajna proizvedenog u prethodnoj fazi. Transformaciona faza proizvodi probne i prave proizvodne verzije reinženjering procesa i nastavlja izmjene kroz dalji život proizvedene verzije.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

528

5.1. Kompletiranje biznis sistema dizajna Zadatak se sastoji od vanjskog dizajniranja novog ili revizije sistema koji

podržavaju proces koji je ve reinženjeriran. To uklju uje modelovanje subprocesa, podataka, definisanje primjena i dizajniranje dijaloga. Alterna-tivno, ovaj zadatak može da uklju uje selekciju komercijalno vještih aplika-cionih pakovanja i spoljni dizajn nekih modifikacija.

5.2. Ostvarivanje tehni kog dizajna

U ovom zadatku prototip e biti ostvaren. Sastavljen je od internog di-

zajna novog ili revidiranog sistema koji podržava reinženjerirani proces. On selektuje (odabira) platformu na kojoj e aplikacioni sistem biti smješten. I za informacione i za fizi ke sisteme platformu ine softver i hardver.

Drugi dio zadatka je detaljno dizajniranje sistema, uklju uju i biznis pravila u njegove komponente. Preostali posao ovog zadatka je da finalizuje definicije i planove za probno izvršavanje i projekat.

5.3. Razvijanje testa i planova izvo enja

Zadatak determiniše metode koje e se koristiti za sistematsku validaciju,

a to je da determiniše kako verifikovati korekcije i kvalitet projektnih rezul-tata. Dva alata verifikacije su standard i nezavisni pregled, osvrt.

5.4. Evaluacija osoblja

Zadatak sadrži tok kretanja osoblja u terminima njihovih vještina, zna-

nja, orijentacija, spremnosti na promjenu i njihovih stavova. Poslovno iskus-tvo, trening i edukacija koju obezbje ujemo zaposlenima su investicija a ne trošak. Ali šta da radimo dok ekamo da njihov nivo poslovnosti poraste? Nema jednostavnog odgovora, postoje neke sugestije:

- Tranzicija. Produktivnost opada, isto kao i kvalitet, dok troškovi rastu. Razlog je taj što je period tranzicije generalno neophodan nakon neke važne promjene, prije nego što se novi proces stabilizuje; - Promocija. Koristiti slobodne zaposlene da stimulišu više ili nove biz-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

529

nise; - Oblikovanje posla. Redukovati puno radno vrijeme, koje je ekvivalen-tno da ljudi oblikuju svoj posao. Mnogi e biti dobrodošli u dodatnom slobodnom vremenu, naravno ako su za to i adekvatno pla eni; - Trening. Treniranje ljudi da obavljaju više poslova; - Inicijativa. Ohrabrivanje i podsticanje ljudi da pronalaze nove mogu -nosti za organizaciju; - Reinženjering akceleracija. Koristiti slobodne zaposlene kao osoblje re-inženjering timova.

5.5. Konstrukcija sistema Zadatak proizvodi operativno spremnu verziju novog procesa. Kada je

proces zasnovan na sistemu ostvarivanja mušterija, ovaj zadatak uklju uje razvoj i testiranje sistema, procedura i dokumentaciju, a kada je zasnovan na pakovanju, uklju uje instalaciju, modifikaciju i testiranje pakovanja. Testi-ranje je procedura s multikoracima i multinivoima, prolazi kroz testiranje najmanjih jedinica sistema, preko ve ih do najve ih agregata sistemskih je-dinica, sve dok cjelokupni sistem nije testiran kao jedinica.

5.6. Treniranje osoblja

Obezbje uje trening u operacijama, administraciji i usvajanju novog pro-

cesa na vrijeme kako bi osoblje usvojilo nove odgovornosti. Želja je da se osoblje obu i paravovremeno zbog toga što prerano zna i da e zaboraviti kako su mislili, a prekasno da e biti nepripremljeni za svoje odgovornosti.

5.7. Probni novi proces

Operiše novi proces u ograni enoj oblasti radi identifikacije neke neop-

hodnosti za usavršavanjem ili korekcijama, bez rizikovanja potpune primje-ne.

5.8. Usavršavanje i tranzicija

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

530

Koriguje pogrešne ishode u toku probnih operacija i ostvaruje novi pro-ces u kontrolisanom pravcu, u saglasnosti s planom izvo enja.

5.9. Nastavljanje izvršavanja

Kada je reinženjering proces neophodan program? Reinženjering je previše težak i skup proces da bi se sprovodio bez ne-

kog valjanog razloga. Može postati neophodan program za neke organizaci-je iz razloga što one imaju puno razli itih procesa za reinženjering, na pri-mjer, kada je organizacija sastavljena od manjih jedinica. Neke organizacije moraju da ponove reinženjering jer se u njihovim industrijama odvijaju ra-pidne promjene, na primjer, u tehnologiji, regulaciji ili konkurenciji. Me u-tim, ve ina kompanija ne mora esto da izvodi reinženjering. Za njih je nastavak izvo enja dovoljno efikasan. Organizacije esto prate praksu iz prošlosti i ne pitaju i se da li postoji neki bolji na in. Ali to što imamo rein-ženjeriran proces, ne zna i da imamo automatsku tendenciju da stvari budu onakve kakve treba da budu.

Metodološki pristup radie

Chan i Choi su tvorci pristupa redizajniranja poslovnih procesa u pet ko-

raka koji se odnose na prethodne metodologije (1, str. 54-60). Pored toga taj pristup uopštava zna aj redizajniranja poslovnih procesa (usmjerenost na poslovni proces, velika uloga inforamacione tehnologije, uvo enje temeljne analize i radikalnoga preoblikovanja, ostvarivanje velikih rezultata u krat-kom roku) kao i uopštavnje svih faktora uspjeha i neuspjeha. Metodološki pristup radie sastavljen je iz sljede ih faza:

Recognition (identifikacija); Fundamental analysis (temeljna analiza); Radical redesign (radikalno redizajniranje); Implementation (implementacija - prihvatanje redizajna); Evaluation (ocjenjevanje). Kao što je vidljivo iz slike 8, metod radie slijedi životni krug od identi-

fikacije do ocjenjevanja. Možemo ga podijeliti na dvije faze. Prva je faza prou avanja (uklju uje identifikacije, temeljnu analizu i fazu radikalnog re-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

531

dizajniranja), druga je faza implementacije i ocjenjivanja. Pri fazi prou ava-nja možemo se vratiti od koraka preoblikovanja do analize.

Slika 8: Metodološki pristup RADIE

Identifikacija problema Korak identifikacija uklju uje: spoznaju problema, stvaranje tima, pri-

kupljanje podataka, uvodno postavljanje ciljeva te uspostavljanje komunikacijskog kanala.

Spoznaja problema. Informacijama o kup evim o ekivanjima, konku-rentskoj prednosti, šansama koje nudi informaciona tehnologija me-nadžment može da prepozna probleme postoje eg poslovnog procesa i po-dijeli ih na tri problemska podru ja:

Organizacija. Kod uo avanja problema u organizaciji mogu e ih je dije-liti na one koji se javljaju prilikom izvo enja procesa (postupci i radnje) i probleme zbog neprimjerene organizacijske strukture.

Informatika. Potrebno je uo avati probleme koji su povezani s podrškom informatike i temeljnim transformacionim procesima. Procesi kao rezultat daju usluge ili proizvod. U njih, odnosno, u procese podrške možemo uvrsti-ti i finansijsko poslovanje te nabavku i prodaju.

Zaposleni. I ovo podru je može biti izvor problema. Oni se javljaju zbog nestru nosti, nepoznavanja i drugih vidova otpora zaposlenih prema pro-mjenama.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

532

Izvor: (1, str. 54, prilago eno D. .)

Identifikacija - spoznaja problema, - stvaranje tima, - prikupljanje podataka, - izbor procesa, - uvodno postavljanje ciljeva, - uspostavljanje komunikacijskih

kanala.

Temeljna analiza - razvoj modela postoje eg procesa, - odre ivanje operacija i aktivnosti, - razvoj prethodno postavljenih cilje-

va,

Radikalno redizajniranje - izrada analize sadašnjeg stanja, - izrada analize zašto/kako, - razvoj modela redizajniranog procesa, - ocjenjivanje smjernicama redizajnira-

nog procesa i simulacije, - planiranje implemetacije, - dopuna ciljeva.

Prihvatanje redizajna (implementacija)

- ozna avanje ciljeva, - razvoj informacionog sistema i -osposobljavanje zaposlenih, - probno testiranje, - upravljanje promjenama i revizija

Ocjenjivanje - kontrola rada, - povratne informacije korisnika, - briga za one koji se ne mogu

prilagoditi.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

533

Unutar tih problemskih podru ja identifikuju se i grupišu klju na pitanja, koja se kasnije razvrstavaju po zna aju. Da bi se lakše prepoznali problemi postoje eg poslovnog procesa, menadžmentu mogu da pomažu i mišljenja kupaca, sugestije zaposlenih, praksa konkurenata i drugih.

Stvaranje tima. Odvija se tako da se prvo uklju uje širok izbor predstav-nika zaposlenih, od administrativnog do menadžerskog nivoa. Poslije toga se uklju uju vanjski u esnici kao savjetodavci ili specijalisti u podru ju informacionih tehnologija. Pažljivo moramo održavati ravnotežu izme u unutrašnjih i spoljnih u esnika. U nekim procesima je preporu ljivo da se uklju e i kupci i na taj na in pridobije njihova naklonost. Ali to nije nužno i njihova pomo se prihvata u završnoj fazi redizajna procesa. Zbog na ina dejstva i pravca redizajna, koji ide odozgo prema dolje, u proces se prvo uklju uju viši menadžeri, jer oni vode brigu o strategijskim usmjerenjima i odlukama.

Prikupljanje podataka. Kada se uo e problemi postoje eg poslovnog procesa, moraju se prikupiti odre eni statisti ki podaci, koji su povezani s trenutnim procesom, a zatim se kategorisati za dalju upotrebu. Podaci mogu da sadrže informacije o produktivnosti poslovnog procesa, stanju kupaca, pojedinim operacijama kao i o vremenu izvo enja procesa.

Izbor procesa. Po kategorizaciji i analizi prikupljenih podataka izvršni odbor ili vo a redizajna poslovnih procesa razvrstava procese, te bira onaj koji e biti redizajniran. Mjerila za izbor procesa postavlja izvršni odbor ili vo a redizajna poslovnih procesa. Pri tom se bira proces koji e dati najve i efekat i koji ima najviše uticaja na raspoloženje i o ekivanja kupaca.

Uvodno postavljanje ciljeva. Izvršni odbor ili vo a redizajna poslovnih procesa teško da je u mogu nosti da odmah ta no uspostavi ciljeve, mada postoji jasna potreba za tim ili da se postave neki prethodni. To može sma-njiti nesporazume i razli ite poglede na ciljeve projekta redizajna poslovnih procesa.

Uspostavljanje komunikacijskog kanala. Da bi se pridobilo mišljenje svih nivoa u preduze u i obavijestili radnici o redizajnu poslovnih procesa, mora se uspostaviti dobar komunikacijski kanal. On bi morao omogu iti radnici-ma da bez problema iznose svoja mišljanja, predstavljaju svoje ideje koje e usmjeravati izvršnom odboru ili vo i redizajna. Na drugoj strani pak, izvršni

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

534

odbor ili vo a redizajna mora jasno obavještavati zaposlene o ciljevima re-dizajna poslovnih procesa kako bi smanjivao otpor koji se uvijek javlja kod uvo enja novina. Komuniciranje u prvobitnoj fazi projekta mora davati odgovore na pitanja:

- Zbog ega je potreban projekat redizajna poslovnih procesa? - Kakav je obim projekta? - Koje rezultate menadžment o ekuje? - Ko je u timu i zašto? - Šta se doga a s projektom? - Kakve se teško e o ekuju prilikom njegove implementacije? - Kako e se radnici uklju ivati u njega? - Koliko e projekat trajati?

Temeljna analiza

Temeljnu analizu uglavnom ine: - razvoj modela postoje eg procesa, - odre ivanje operacija i aktivnosti, - razvoj uvodno postavljenih ciljeva. Razvoj modela postoje eg procesa. Poslovni proces treba prou avati da

bi se razumio, jer postoji velika vjerovatno a da se oni procesi koji su zapisani u postoje oj dokumentaciji razlikuju od radnih poslovnih procesa. Ta razlika je posljedica nepoznavanja ili nejasno a pojedinih dijelova, ili recimo da je u prošlosti poslovni proces bio pogrešno projektovan a i do-kumntacije nije ažurna. Pored razlika izme u radnog poslovnog procesa i onog koji je opisan u dokumnetaciji može se dogoditi da razni stru njaci vide poslovni proces razli ito, i zbog toga je potrebno razviti izvorni model postoje eg poslovnog procesa.

Odre ivanje operacija i aktivnosti. Radi se o odre ivanju onih operacija koje se moraju promijeniti prilikom poslovnog procesa, te tako izvodimo aktivnosti da bismo popravili operacije. Poslije toga se nosioci redizajna poslovnog procesa usmjeravaju na odre ivanje osobe koja je odgovorna za redizajn radnih operacija i na odre ivanje toka rada kroz razli ita odjeljenja u preduze u, kao i odre ivanje vrijednosti koje se stvaraju radnim operaci-jama.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

535

Razvoj prethodno postavljenih ciljeva. Poslije okon anja analize možemo ispuniti prethodne postavljenje ciljeve, kako bi se lakše usmjerili na pro-bleme koji su identifikovani još u prvoj fazi, te tako lakše poboljšati djelo-vanje poslovnih procesa. To su zahtjevi o preoblikovanju poslovnih procesa koji se odnose na ciljeve, a koji se izražavaju u okviru poboljšanog djelova-nja (vrijeme operacije, troškovi trajanja procesa, kvalitet proizvoda i usluga itd.). Vo a redizajna poslovnih procesa ili izvršni odbor moraju biti odlu ni u ispunjavanju postavljenih ciljeva. Odlu nost vo e redizajna (izvršnog od-bora) je važna injenica jer daje redizajnerskom timu strategijsko usmjere-nje u provo enju ovog projekta.

Radikalno redizajniranje

Faza radikalnog redizajniranja je sastavljena iz: - izrade analize trenutnoga i budu eg stanja; - izrade analize zašto/kako (engl. what-how analysis); - razvoja modela redizajniranog procesa; - provo enje ocjenjevanja smjernicama redizajna poslovnih procesa i simulacija; - planiranja implementacije; - dopune ciljeva. Izrada analize sadašnjeg i budu eg stanja. Ona pomaže da se lakše opišu

sadašnja i budu a okolina i da se upotrijebi sadašnja i budu a tehnika. Raz-like izme u sadašnjeg i budu eg stanja su podvrgnute mogu nostima redi-zajna s ciljem prelaska na o ekivano stanje. Pri tome mora budu e stanje poštovati ciljeve koji su doneseni u fazi analize.

Izrada analize zašto/kako (engl. what-how analysis). Analizu zašto/kako možemo upotrijebiti za identifikovanje mogu nosti upotrebe informacione tehnologije s namjerom maksimizacije produktivnosti prihoda. Pri redizajnu se moraju prvo odrediti operacije (zašto) za ostvarivanje odre enih ciljeva, a zatim odrediti metode kako izvesti te operacije. Poslije toga se identifikuju šanse i koriste upotrebe informacione tehnologije kroz proces analize kako.

Razvoj modela preoblikovanog procesa. Kroz proces analize zašto/kako redizajnerski tim razvija novi model poslovnog procesa, daju i mogu nost

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

536

izvršnom odboru ili vo i redizajna da ocijeni novi proces i da ga uskladi s odre enim ciljevima.

Provo enje ocjenjevanja smjernicama redizajna poslovnih procesa i simulacija. Jedan od faktora neuspjeha pri redizajnu poslovnih procesa je taj da mandžment pogrešno shvati termin redizajna poslovnih procesa i da ga upotrebljava za druge programe poboljšanja. Da bi izbjegli taj problem, izvršni odbor ili vo a redizajna poslovnih procesa mogu provjeriti uskla enost redizajniranog poslovnog procesa (redizajn poslovnih procesa je brza, dramati na, usmjerena akcija na proces itd.) i tako otkloniti sumnje da li je proces kompatibilan s ciljevima.

Planiranje implementacije. Poslije donošenja odluke o redizajniranju procesa izra uje se plan implementacije. Svaka promjena iziskuje odre eno vrijeme da se implementira. Ako redizajn poslovnih procesa teži ka tome da ostvari dramati na poboljšanja u kratkom vremenu, onda planirani rok projekta redizajna poslovnih procesa ne smije biti previše dug.

Dopuna ciljeva. Zbog suštinskih promjena koje postaju vidljive na kraju redizajna, rukovodstvo redizajna poslovnih procesa konkretizuje postavlja-nje ciljeva koji su mjerljivi prema svom sadržaju. To pomaže u ocjenjivanju projekta i eliminiše iznenadne negativne pojave.

Prihvatanje redizajna - implementacija

Faza implementacije ili prihvatanja redizajna sastoji se od: - ozna avanja ciljeva, - razvoja informacijskoga sistema i osposobljavanja zaposlenih, - probnog testiranja, - upravljanja promjenama i revizije ostvarenog.

Ozna vanje ciljeva. Prije nego što po ne implementacija redizajna

poslovnog procesa, radnici na svim nivoima u preduze u moraju biti dobro obaviješteni o projektu redizajna kako bi se pridobilo njihovo povjerenje za taj projekat i, naravno, neophodna podrška.

Razvoj informacijskog sistema i osposobljavanje zaposlenih. Upotreba informacione tehnologije pri projektu redizajna poslovnih procesa zahtijeva razvoj odre enog informacionog sistema. Stru njaci s podru ja informacio-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

537

ne tehnologije i viši menadžment morali bi imati ukupan pogled na informa-cioni sistem ako žele efikasniji radni tok (engl. work flow). Radi ve eg u-klju ivanja radnika, redizajnirani proces bi morao sadržati promjene za za-poslene. Te promjene uklju uju druga iji na in vo enja, ve u odgovornost, druga ije vještine i znanja za izvršavanje specifi nih zadataka, itd.

Probno testiranje. Prednost probnog testiranja je prepoznavanje problema koji mogu biti vezani za produktivnost. Adekvatnim prepoznavanjem i popravljanjem manjkavosti pri probnom testiranju novoga procesa mogu e je poboljšati uvo enje promjena. Smatra se da je slabost probnog testiranja nepotrebno oduglova enje, mada je neophodno otkrivanje nesklada i manjkavosti.

Upravljanje promjenama i revizija ostvarenog. Procesom uvo enja ade-kvatnog upravljanja promjenama i pažljivim pra enjem razvoja, menadžment ima mogu nost pra enja i kontrole vremena i mjerenja efekata projekta redizajna poslovnih procesa.

Ocjenjivanje

Faza ocjenjevanja se sastoji od: kontrole djelovanja, povratne informacije od kupaca i brige za one koji se ne mogu prilagoditi.

Kontrola djelovanja. Poslije implementacije promjena zadatak me-nadžmenta je provo enje kontrole djelovanja novog procesa i mjerenje efe-kata njegovog uvo enja. Djelovanje procesa ocjenjujemo kvantitativnim ili kvalitativnim mjerilima. Kvantitativna mjerila su vrijeme izvo enja procesa, njegov trošak, itd., a kvalitativna su mišljenja zaposlenih koji najbrže otkri-vaju i upozoravaju na nedostatke novog procesa.

Povratne informacije od kupaca. Nakon uvo enja novog procesa, zatim kontrole implementacije procesa i mjerenja efekata, rukovodstvo redizajni-ranog procesa prikuplja eksterne efekte projekta koji dolaze od kupaca. U ovom slu aju veoma su važne informacije, jer redizajn treba da odgovori na pozitivna o ekivanja kupaca.

Briga za one koji se ne mogu prilagoditi. Svi sudionici koji su obuhva e-ni redizajnom nisu u mogu nosti da se adekvatno prilagode novim promje-nama koje sa sobom nosi redizajn poslovnih procesa. To dolazi zbog poma-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

538

njkanja odre enih vještina i znanja koja je potrebno posjedovati u imple-mentaciji novog procesa. Menadžment mora imati u vidu ovu injenicu i napraviti program prilago avanja svih radnika novom procesu, kao bi i oni koji teže prihvatanju promjene shvatili korist od uvo enja novina.

Na kraju, kada završavamo s metodologijama redizajna poslovnih proce-sa, napominjemo da to nisu jedine metode koje daju efekat poboljšanja pro-cesa. One su izabrane kao pregled koraka njihovog provo enja, a zavisno od karaktera promjene i specifi nosti preduze a koje preduzima redizajn, i ma-tode su druga ije. Namjera nam je bila da pokažemo šta se o ekuje od me-toda, a faze mogu biti prilago ene preduze u.

4.3.2. Organizacijski i strategijski aspekti reinženjeringa

Pojam reinženjering posmatran s organizacionog aspekta upu uje na

radikalnu i temeljitu promjenu organizacijskih i poslovnih procesa u cilju poboljšanja odre enih poslovnih parametara (troškovi, kvalitet i brzina). Radikalna i temeljita promjena pretpostavljaju induktivni pristup problemu i sagledavanje radnih zadataka na potpuno druga iji na in, a to dovodi do zna ajnog pomaka u produktivnosti i uspješnosti preduze a. Pri tom se nadilaze okviri promatranja poslovanja kroz zadatke i strukture, a obuhvataju suština i svrha proizvodnih procesa.

Nakon provedenog reinženjeringa organizacione implikacije se manifestuju kroz naredne specifi nosti:

- specijalisti djeluju u timovima i prenose znanje ostalim lanovima; - angažuju se obrazovani generalisti koji prihva aju fleksibilnost i podržavaju cjelovito sagledavanje i obavljanje radnih zadataka; - pojedinci djeluju samostalno s velikom dozom autonomije; - važnost se pridaje uspjehu proizvoda na tržištu i rezultatima pojedinaca potvr enih postignutim efektima prema vani; - uloga menadžera je svedena na treniranje radnika uz eliminaciju odre enih nivoa nepotrebne koordinacije. Lee Iacocca, uspješni menedžer Forda i Chryslera, uvijek je zahtijevao

efikasno organizovanje poslova i obaveza. Jednom prilikom (kada je radio za Chrysler) on je tražio menedžera za svoj projekat vrijedan etrdeset miliona dolara (3). Jedan uporni kandidat je isticao kako ve desetak godina

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

539

nije koristio godišnji odmor, kako može raditi petnaest sati dnevno, pa sig-urno nema ve eg udarnika i predanijeg radnika od njega. Iacocca ga je, me utim, odbio s obrazloženjem da ne može povjeriti vo enje etrde-setomilionskog projekta ovjeku koji je loš organizator, koji mora toliko puno raditi i koji nije sposoban organizovati ni vlastiti život ili godišnji od-mor. Ova poznata menadžerska anegdota zbila se po etkom osamdesetih godina prošlog vijeka, ali o ito je mnogi (naro ito doma i) menedžeri nisu uli. Preduze a su dostigla onu ta ku kada prekovremeni i udarni ki rad i

ogromni trud ne donose ništa novo i bolje. O ito treba raditi druga ije. Dobra i kvalitetna ideja može uštedjeti pola posla. Zna i, treba manje raditi, a više misliti. Da bismo mogli raditi manje ali efikasnije, treba mijenjati organizacijsku strukturu. Reinženjering poslovnog procesa upravo nudi takav pristup. To je radikalna i temeljna promjena organizacije i poslovnih procesa s ciljem poboljšanja klju nih poslovnih parametara (troškovi, kvalitet, brzina). Reinženjeringom kompanije obuhva eni su poslovni procesi, a osnovna su mu polazišta mijenjanje pravila, pozitivna sumnji avost prema svemu, dramati no poboljšanje parametara poslovanja i kreativna primjena informacionih tehnologija (4, str. 87). Pri tome je po-trebno integrisati i sveukupno sagledavati poslovne procese, pokušati uo iti tokove informacija i oko njih graditi organizacijsku strukturu. Na taj na in organizacijska struktura postaje tanja, horizontalnija i efikasnija. Insistiranje na decentralizaciji i delegiranju poslova na kraju rezultira stvaranjem ameba organizacije, organizacijskoj inovaciji koja predstavlja ogledni primjer modernog pristupa poslovanju. Ameba organizacije imaju dva hijerarhijska nivoa: menadžment i nezavisne preduzetni ke i profitne centre. Nezavisni centri potpuno samostalno obavljaju sve dodijeljene zadatke, me usobno razmjenjuju osoblje i simuliraju pravo spoljno, tržišno okruženje unutar organizacije. Najpoznatiji primjer prakti ne primjene ameba organizacije je japanska kompanija Kyocera. Reinženjeringom nestaje funkcionalna organizacijska struktura. Uo avaju se temeljni poslovni procesi koji se inoviraju i redefinišu. Pokušava se slijediti prirodni tok procesa, posao se obavlja tamo gdje to ima najviše smisla što stvara procesne timove. Orijentacija na procesne timove zna i veliku promjenu organizacijske kulture gdje do izražaja naro ito dolazi poboljšana komunikacija me u

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

540

ljudima, bez obzira na njihov posao i položaj. Ljudi danas više rade timski. Proizvodna traka je organizovana na na in da se svi sakupljaju oko nekog dijela proizvoda ili procesa i rade zajedno, timski, što je prije bilo nezamislivo. Napušta se individualno nagra ivanje koje je uvijek bilo uzrokom nepravdi i problema, a uvodi se timsko nagra ivanje pri kome zaposleni odre uju koliki dio nagrade pripada pojedincima. Naime, razvoj i organizacijsko poboljšavanje me uljudskih odnosa temelj je takvog zaokreta u razmišljanju. Ljude u timovima treba pažljivo izabrati, varirati njihove struke, polove, dob, radno iskustvo, nivo kreativnosti, itd. Uspješni timovi imaju komplementarna i mnogostruka znanja, vještine i iskustva, brže rješavaju probleme, efikasniji su u radu, daju inicijativu, fleksibilniji su i predani rješavanju organizacijskih ciljeva. Me utim, rad i efikasnost timova esto je optere en nepotrebnim nametanjem umjetnog liderstva, autoriteta, suprotstavljanju jakih karaktera, nametanjem mišljenja, neuspješnim vo enjem i ostalim na inima trošenja vremena i energije. General Electric ide sasvim drugim putem. Njima je timska orijentacija vrlo važna u poslovanju, pa posebnu pažnju posvje uju odabiru ljudi koji e raditi u timovima. Oni uopšte ne sumnjaju u stru nost svojih ljudi. Ali kada se biraju projektni timovi, kompaniji je vrlo važan timski duh, predanost cilju, zajedništvo, snalažljivost, emocionalna inteligencija njihovih ljudi i timska sinergija. Uglavnom, prije po etka rada na projektu, timovi se prepuštaju avanturi da sami naprave splav i sretno se sjure niz rijeku Hudson. Na taj na in su primorani odmah riješiti neke od navedenih problema koji mogu uticati na uspjeh projekta. Lideri i vo e se name u prirodno, ljudi se bolje upoznaju, stvara se potrebno zajedništvo i predanost cilju. Reinženjerski projektni timovi ne bi trebali imati više od deset lanova (5-10 lanova), a pored zaposlenih doti ne kompanije trebale bi

uklju ivati i vanjske lanove. Vanjski konsultanti esto mogu donijeti objektivniji pristup, brojne dodatne informacije i znanje, ali su prili no skupi. Timska atmosfera može biti znatno narušena neprimjerenim ponašanjem, li nim animozitetima i napadima, nepoštivanjem lanova tima, nedostatkom inicijative ili neprihva anjem ideja i lateralnog razmišljanja. Informaciona tehnologija podržava timski rad i timsko odlu ivanje. Prednosti njene primjene su brže vo enje projekta, otklanjanje emocionalnih pristupa (s ra unarom se ne može sva ati), brže generisanje

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

541

ideja, ravnopravno u estvovanje i anonimnost svih (kreativni pripravnik može dati bolji prijedlog od menedžera), brže odlu ivanje, efikasnost (videokonferencijski sastanak esto je jeftiniji nego putovanje), bolja komunikacija unutar timova, decentralizacija odlu ivanja, prenos informacija, a ne ljudi, itd. Osnovni princip reinženjeringa je promjena koja je usmjerena na stvaranje nove vrijednosti. Svrha i cilj promjene nije zadovoljiti šefa, nego zadovoljiti kupca; ne mjere se aktivnosti, nego u inci. Procesi se mijenjaju, više poslova zamjenjuju zadaci i aktivnosti, a odlu uje se na mjestu odvijanja procesa, što zna i da svi zaposleni imaju autonomiju i odgovornost odlu ivanja. Na taj na in su zaposleni uklju eni u više procesa i zadataka i više nisu specijalizovani za ta no odre enu radnju koju ponavljaju sve radno vrijeme, odnosno cijeli svoj radni vijek. Ukidaju se nepotrebne i višestruke kontrole koje usporavaju procese, jer se polazi od povjerenja u svoje zaposlene. Kompanije kona no trebaju podrediti sve resurse sinergiji ciljeva. Dakle, cilj svakog zaposlenog je omogu iti bolji autput, zadovoljiti ili oduševiti kupca, birokratsko ponašanje se mora zamijeniti preduzetni kim, a tradicionalizmi i konformizmi prepustiti mjesto vizionarstvu, inventivnosti i kreativnosti. Menadžeri moraju biti predvodnici takvih promjena. Oni su treneri, dirigenti i prijatelji, a ne “goni i stoke”, nadglednici, policajci. Menadžeri treba da znaju motivisati ljude, prepoznati njihove želje i potrebe i onda e biti u stanju mobilisati kompletnu organizaciju na promjenu. Pri tome je inovativna, fleksibilna i neformalna organizacijska kultura vrlo bitan faktor pripreme organizacije na promjenu. Polazna ta ka reinženjeringa je napuštanje tradicionalnih i krutih stavova. Pri tome od velike pomo i može biti osoba sa strane, “autsajder” koji o tom procesu ništa ne zna i nije optere en naslije enim iskustvom i praksom. Inovativni i kreativni pojedinci uveliko pomažu u procesu generisanja ideja. Jer ideje nas vuku naprijed, one kompanijama omogu avaju diferenciranje u odnosu na konkurente i stvaranje prednosti. Kompanije moraju razvijati tehnike i metode upravljanja kreativnim i inovativnim potencijalom svojih pojedinaca. Naj eš e koriš ene grupne tehnike kreativnog mišljenja su oluja mozgova (brainstorming), delfi metoda, sinektika, pisanje misli. Upotrebom informacionih tehnologija mogu e je povezati brojne timove i pojedince, pa je elektronska oluja mozgova sve eš a pojava. Da li možemo ili uopšte

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

542

smijemo razmišljati o elektronskoj kreativnosti ili inovativnosti? Možda ipak ne, jer tehnologija uništava kreativce, me utim, informaciona tehnologija je svakako pred izazovom pohranjivanja ideja ili inovacija. Bazama podataka i bazama znanja trebalo bi dodati i baze ideja, inovacija i unapre enja koji bi uz primjenu odgovaraju ih modela umjetne inteligencije mogli poboljšati inovativni potencijal kompanije.

Kona no, reinženjering posmatran sa strategijskog aspekta predstavlja strategijsku metodu unapre ivanja poslovanja sa slijede im strategijskim obilježjima:

- orijentacija na procese, odnosno strategijski zaokret s visokim ciljevima drasti nog poboljšanja poslovanja;

- orijentacija na kupce, što podrazumijeva stalno prilago avanje na tržišnu dinamiku, fleksibilnu proizvodnju, proizvodnju po mjeri krajnjeg kupca, povezivanje s kupcima, direktni marketing, tj. sve aktivnosti prilago ene potrebama i željama krajnjih potroša a;

- orijentacija na ljudski i intelektualni kapital preduze a, vrednovanje ljudi, njihovog znanja, iskustva, vještina i sposobnosti, te efikasno upravljanje kroz timski rad, autonomiju rada, te u estvovanje u odlu ivanju putem novih ideja i vizija;

- fleksibilnost i brza reakcija na promjene i strategijske prijetnje što se postiže napuštanjem konformizma krutih struktura i linearnog toka poslovanja, kao i prihvatanjem fleksibilnosti i spremnosti na dinamiku promjena u radnom okruženju;

- promjena prirode konkurentske borbe, uz informacionu tehnologiju temeljito se mijenja struktura djelatnosti što predstavlja novu konkurentsku prednost i barijeru prema ostalim igra ima tržišne utakmice.

Pomenuta dva aspekta, posmatran i pravilno shva en reinženjering još jednom potvr uju niz potencijalnih pozitivnih efekata nakon provo enja.

4.3.3. Uticaj informacione tehnologije na reinženjering

Informaciona tehnologija uveliko podržava reinženjering. Informacijski

tokovi su temelj nove, procesne organizacije. Idejne vo e reinženjeringa isti u: “Kompanije koje ne mogu promijeniti svoja stanovišta o informacionoj tehnologije ne mogu niti provesti reinženjering” (5, str. 83).

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

543

Walmart je napravio reinženjering upravljanja zalihama na na in da se informati ki povezao s dobavlja ima i stvorio interorganizacijski sistem gdje dobavlja i pregledaju zalihe proizvoda i automatski šalju nove zalihe. Rezultat reinženjeringa je bio veliko smanjenje troškova poslovanja, efikasniji procesi i promjena organizacijske strukture i kulture. IBM je potpuno promijenio i automatizovao svoj sistem odobravanja kredita, što je prili no ubrzalo itav proces (proces je nakon promjene trajao pet dana, prije 25). Kodak je redefinisao razvoj proizvoda inovativnom upotrebom CAD i CAM alata što mu je upola skratilo vrijeme razvoja proizvoda.

Kompanije globalizuju svoje poslovanje i osvajaju nova tržišta, dok se, s druge strane, eliminišu viškovi na doma em tržištu. Ono se ostvaruje au-tomatizacijom ru nih postupaka, orijentacijom na temeljnu djelatnost, or-ganizacijskim promjenama (‘spljoštavanje’ organizacijske strukture i ukidanje nepotrebnih nivoa) ili smanjenjem broja specijalista i prenam-jenom specijalista u generaliste. Ford je samo automatizacijom ra unovodstvenog sistema smanjio broj radnika za 300. Smanjenje broja ljudi omogu ava unutrašnje restrukturiranje i neposredno smanjenje troškova.

Informaciona tehnologija se istovremeno pojavljuje na svim mjestima gdje se odvijaju procesi i nudi podrška odlu ivanju ve em broju ljudi koji rade na procesima. Zna i, odlu ivanje više nije isklju iva privilegija menadžera, jer svi zaposleni raspolažu odre nim informacijama koje im omogu uju donošenje nekih odluka. Ova tehnologija briše vremenska i geo-grafska ograni enja i barijere. Upotreba ekspertnih sistema omogu uava da generalisti zamjenjuju specijaliste, a komunikacijska rješenja omogu avaju istovremeno koriš enje prednosti centralizacije i decentralizacije poslovan-ja. Sve navedeno upu uje na zaklju ak da je informaciona tehnologija sredstvo konkurentske prednosti, organizacijske efikasnosti i produktivnosti. Ona omogu ava diferencijaciju proizvoda ili usluge, nižu cijenu od konkurentske uz istovremeno pove anje kvaliteta, skra enje vremena razvoja, proizvodnje i distribucije proizvoda, stvaranje novih proizvoda ili usluga i poboljšanje odnosa s kupcem.

Reinženjering poslovnih procesa i informaciona tehnologija me usobno su zavisni, što pokazuje i slika 5. Oni uti u jedno na drugo, a njihova kom-

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

544

binacija može proizvesti sinergijski u inak. Ovaj reinženjering omogu ava temeljnu reorganizaciju poslovnih

procesa korištenjem informacione i komunikacijske tehnologije. Pri tom je posebno važno ukidanje barijera me u razli itim odjeljenjima preduze a i koordinacija svih sudionika u poslovnom procesu, ime se postiže efikasnije izvo enje poslovnih procesa, te pove anje kvaliteta proizvoda i usluga.

Reinženjerstvo poslovnih procesa prisutno je, uglavnom, kod finansijski ja ih preduze a, a provodi se metodama ra unarskog modeliranja, unutar kojih se esto koristi simulacijsko modeliranje, tj. ono koje omogu uje modeliranje i analizu funkcionisanja razli itih varijanti složenih poslovnih procesa (uz koriš enje razli itog broja resursa, tehnologija ili organi-zacijskih rješenja). Ovaj pristup koristi se ne samo za poslovne procese ve i u obrazovanju, bankarstvu, poljoprivredi i državnoj upravi gdje može dovesti do znatne racionalizacije rada.

Evidentno je da informaciona tehnologija ima klju nu ulogu u reinžen-

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

545

jeringu poslovnih procesa, ali vrijedi i obrnuto, tj. provo enje procesa reinženjeringa uti e na porast kvaliteta informacionog sistema preduze a.

IZVORI 1. M. Hammer: Reeingineering Revolution, Harper Collins Publichers,

London, 1996, str. 3-4. 2. Davenport, T. H. (1993), Process Innnovation, Boston MA, Harvard

Business School Press, Hammer M,Champy, J. (1993), Reeingineering the corporation, Harper Collins Books, New York; Harrington, H.J. (1991), Business Process Improvement, Mc GrowHill, New York; Martin J. (1994), Enterprise Engineering - The Key to Corporate Survival, Vol I-V, UK Sa-vant Institute.

3. Prema: Tudor, G, Rijavec, M, Sri a, V, Zarevski, P, Kova i , M, U inkoviti menedžer, MEP Consult, Zagreb, 1997.

4. D. Garbin-Prani evi : Informacijska tehnologija i organizacijska dinamika kao imbenici konkurentnosti, magistarski rad, Ekonomski fakul-tet, Zagreb, 2004, str. 87.

5. Prema: Hammer, M., Champy, J., Re-Engineering the Corporation, HarperBusiness, New York, 1993, str. 83.

6. Klein Mark M.: The most fatal reengineering mistakes. Information strategy: The executive's journal, Boston, 10 (1994), 4, str. 21-29.

7. Manganelli L. Raymond, Klein M. Mark: Your Reengineering Toolkit. Management Review, New York, 83 (1994), 8, str. 26-30.

8. Choi F. C, Chan L. S.: Business Process Re-Engineering: Evocation, Elucidation, And Exploration. Business Process Management Journal, Bradford, str. 39-63.

DIO V

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

5.1 PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

507

4.4.BALANCED SCORECARD

Pojam Balanced Scorecard uveli su 1992. godine Robert D. Kaplan i

David P. Norton u asopisu Harvard Business Review. Njihova knjiga The Balanced Scorecard (Harvard Business School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspješnih kompanija širom svijeta (1). Smisao koriš enja metode kao menadžerskog alata nije prilago avanje odre enog skupa mjera (metrike) kloniranjem ili preslikavanjem metrike s neke, ve postoje e liste. Zamisao je da se proanalizira svaka od komponenti (odnosi i menadžment perspektiva) i razmotri na koji se na in mogu povezati sa strategijom, kao i vlastito povezivanje kojim e se posti i podrška zna ajnim i kontinuiranim inicijativama za poboljšanje i procjenjivanje (2, str. 23).

Naziv BSC ne predstavlja samo sistem mjerenja (engl. measurement sys-tem) ostvarenja ciljeva, on je i više od toga, to je sistem upravljanja (engl. management system) koji manadžment koristi za:

- pojašnjenje i konkretizaciju vizije, misije i strategije, - pretvaranje strategijskih ciljeva u konkretne mjerljive veli ine, - pra enje ostvarenja ciljeva, - kriti ko preispitivanje strategije, - uo avanje mogu ih poboljšanja. Temelji BSC-a su: - isklju ivo finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravlja-nje složenom organizacijom u složenim uslovima; - izbalansirani pristup na organizacione performanse uklju uje najmanje etiri podru ja: finansije, kupce, interne poslovne procese, u enje i

razvoj;

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

508

- BSC osigurava sprovo enje strategije u život, da mobiliše sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te u enje i povratnu vezu. Na po etku smo saglasni da Balanced Scorecardu treba pružiti okvir za

transformaciju vizije i strategije organizacije u mjerljive poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebno u klju nim poslovnim podru jima.

4.4.1.Principi strategijski usmjerene organizacije

Metoda BSC-a omogu ava organizaciji uskla ivanje menadžmenta, zaposlenih, organizacijskih jedinica, izvora finansiranja, informacijske tehnologije i ostalih nematerijalnih sredstava sa strategijom. Me utim, prili-kom koriš enja BSC metode njeni autori upu uju menadžere na pet osnov-nih principa strategijski usmjerene organizacije koje treba stalno imati na umu:

1. prevo enje strategije u djelovanje (strategijska mapa), 2. organizaciono uskla ivanje sa strategijom, 3. strategija kao svakodnevni posao svih zaposlenih, 4. strategija kao kontinuirani proces, 5. podsticanje promjena od vrha organizacije. Prevo enje strategije u djelovanje (strategijska mapa) Da bismo implementirali postavljenu strategiju, moramo je znati opisati,

što zna i preoblikovati u skup ciljeva i pokazatelja uspješnosti, te imati razra ene uzro no-posljedi ne veze me u njima. Upravo to je namjena strategijske mape i uravnoteženog bodovnog sistema. Osnova za izradu strategijske mape su vizija i misija, te strategijski ciljevi organizacije. Oni se slažu u logi nu strukturu koja predstavlja alat za upravljanje ostvarenjem strategije.

Organizaciono uskla ivanje sa strategijom Jedan od najvažnijih ciljeva svake organizacije je da kroz organizacijsku

strukturu poveže sve svoje dijelove i ostvari sinergiju. Budu i da se svaka organizacija sastoji od ve eg broja jedinica, sektora ili odjeljenja, menadžment ima zadatak efikasno ih povezati i usmjeriti prema zajedni kom cilju, odnosno uskladiti njihovo djelovanje sa strategijom or-

BALANCED SCORECARD

509

ganizacije. Danas je još uvijek veliki broj organizacija koje su funkcijski organizovane i to predstavlja problem prilikom implementacije strategije. Kao naj eš i problem isti u se teško e u komunikaciji i koordinaciji izme u funkcijskih cjelina. Menadžment organizacije mora razbiti te barijere i putem strategije, te zajedni kih ciljeva i zadataka povezati organizacione cjeline. Stoga uravnoteženi bodovni sistem treba razviti tako da njime svaka pojedina na organizaciona cjelina dobije uvid u svoj doprinos ostvarenju strategije. Iz ovoga možemo zaklju iti da upravo uravnoteženi bodovni sistem postaje na neki na in nova nevidljiva organizacija koja e osigurati sinergiju i usmjeravanje prema zajedni kom cilju.

Strategija kao svakodnevni posao Tre i princip strategijski usmjerene organizacije zahtijeva od zaposlenih

da aktivno u estvuju u njenoj implementaciji. Premda strategiju organizacije donosi najviši menadžment, njihov je zadatak "spustiti" tu strategiju do svakog zaposlenog. Da bi im to uspjelo, moraju zaposlenima omogu iti njeno razumijevanje, pa tek onda tražiti njeno provo enje. Prilikom svakodnevnog rada zaposleni moraju znati kako njihov posao doprinosi ostvarenju strategije, odnosno kako njihovi li ni ciljevi ili ciljevi tima iji su lanovi uti u na ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije. Zato je ovdje veoma bitan proces komunikacije od nadre enih prema podre enima, te proces u enja kako bi se zaposleni upoznali sa svim klju nim komponentama strategije, te kako bi u tom svjetlu mogli oblikovati vlastite ciljeve. Stoga je vrlo važno da se uravnoteženi bodovni sistem defi-niše na svim nivoima, od organizacije do vrha, preko organizacione jedinice do svakog pojedinca iji e bodovni sistem obuhvatati njegovi ciljevi i mjere uspješnosti realizacije. Još je jedna bitna komponenta koja se kod ovog principa ne smije zanemariti, a to je motivacija pojedinca. Svaki zaposleni mora biti motivisan, te je potrebno osmisliti sistem nagra ivanja za postizanje li nih ciljeva.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

510

Strategija kao kontinuirani proces Da bismo ostvarili princip strategije kao kontinuiranog procesa, moramo

osigurati povezivanje prora una i operativnih planova sa strategijskim pla-nom. To povezivanje ne smijemo ostvariti samo na na in da kontrolišemo odstupanja od planiranog i analiziramo uzroke, ve da na temelju tih informacija stalno preispitujemo strategiju i prema potrebi je prilago avamo. Jednom donesena strategija nije nepromjenljiva, ve o njenoj realizaciji menadžeri treba neprestano da raspravljaju. Samo e se na taj na in izbje i greške u njenoj implementaciji.

Premda se uravnoteženi bodovni sistem može voditi ru no, poželjno je da se u što ve oj mjeri iskoristi moderna informacijska tehnologija kako bi se uštedjeli novac i vrijeme, te precizirali podaci i informacije.

Podsticanje promjena od vrha organizacije Da bi se stvorila strategijski usmjerena organizacija, nužne su promjene

na svim organizacijskim nivoima. Kaplan i Norton kažu da je organizaciju potrebno “odmrznuti” kako bi se pokrenula. Podsticaj za promjenama mora pokrenuti top-menadžer i mora biti koordiniran do najnižeg nivoa. Menadžeri odmah moraju zaposlenima pojasniti zašto su promjene nužne i pokrenuti taj proces. Kada je proces promjena pokrenut, menadžment se treba usmjeriti na njegovo vo enje te stvoriti novi sistem upravljanja, sistem strategijskog menadžmenta.

Neka ameri ka istraživanja posljednjih su godina pokazala da u prosjeku 40 procenata top-menadžera i ak 90 posto osoblja organizacije ne razumije postavljenu poslovnu strategiju. Štaviše, ak 30 odsto onih koji razumiju strategiju ne vjeruju da može biti i ostvarena. Ta istraživanja proizvela su i druge zaklju ke: formulisana strategija nije dovoljna sama sebi - ona mora biti prihvatljiva svima; poslovni segmenti i pojedinci ne uklju uju strategij-ske ciljeve u vlastite operativne; dnevne odluke na svim nivoima ne uvažavaju postavljenu strategiju; informacije o ostvarivanju postavljenih strategijskih ciljeva se ne prate; organizacije ne identifikuju vlastite greške i adekvatno tome ne u e iz njih.

Koliko se možemo oduprijeti negativnim pojavama koje e stvoriti ove konstatacije, da li se menadžmentska magla, kada je u pitanju implementaci-ja strategije, može di i i šta trebamo uraditi da bismo barem postali svjesni

BALANCED SCORECARD

511

onoga što radimo? Ako tržišno razmišljamo, vrlo je bitno u svakom trenutku imati na umu

dva zna ajna pitanja: da li je ono što radimo ispravno i da li to radimo na pravi na in.

Navedena, naizgled jednostavna pitanja predstavljaju najve i izazov na koji svako preduze e mora odgovoriti. Uspješna preduze a kontinuirano ih postavljaju i odgovaraju na njih pažljivo i promišljeno.

Iz ovih pitanja naziru se relevantni principi menadžmenta koji su identi-fikovani kao efektivnost i efikasnost. Prvo pitanje ili prvi princip je tijesno povezan sa strategijskim razmišljanjem, dok na drugo odgovor treba dobiti pomo u rezultata BSC-a. U vezi s tim, održivost vlastitog poslovanja isklju ivo zavisi od vrijednosti koju možemo ponuditi svim uklju enim stranama i sposobnosti da stvorimo tu vrijednost, posmatrano i kratkoro no i dugoro no.

Identifikacija uklju enih strana u poslovanju predstavlja prvi korak, ko su, zašto su tu, te koje su njihove potrebe i želje.

Nije to kona na lista aktera koji su uklju eni. Osim navedenih, može postojati i niz drugih uklju enih strana, kao što su državne institucije, pro-izvo a i, distributeri, razni partneri... Neophodno ih je identifikovati, pažljivo procijeniti njihove potrebe i želje, kao i njihov doprinos i koristi vlastitom poslovanju. Bilo koja od navedenih strana ima svoje mjesto i ulogu u poslovnom procesu. Niti smijemo potcijeniti niti precijeniti bilo ko-ju stranu. Desi li se to, suo i emo se s neželjenim, ponekad i katastrofalnim posljedicama.

Pronalaženje puta do izbalansiranog interesa svih uklju enih strana, te definisanje mehanizma održavanja ravnoteže zna i postavljanje prave strategije. Poznato je da su interni i eksterni ambijent organizacije veoma dinami ni, primjena postavljene strategije esto podrazumijeva razne kom-promise, popuštanja i odstupanja kao i pojedina na i povremena neoptimal-na rješenja. Ipak, kontinuiranim mjerenjem performansi možemo na vrijeme preduzeti korektivne akcije, uskladiti stvarne veli ine s planiranim, ili ako je to potrebno, mijenjati strategiju.

Mjerenje performansi je proces mjerenja napretka u smislu postizanja unaprijed definisanih ciljeva.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

512

Uklju ene strane

Potrebe i želje Doprinosi Rizici

Investitori finansijski re-zultati

kapital poslovni savjeti

gubitak novca

banke pravovremeno pla enje

kapital poslovni savjeti

gubitak novca

dobavlja i

prihodi pravovremeno

pla anje

niske cijene brza isporuka

trajnost i dizajn kvalitetna podrška

gubitak novca

zaposleni

sigurnost uvažavanje zanimljiv

posao zarada

raspoloživost znanje

lojalnost i inventivnost

gubitak novca nenapredovanje

loša radna okolina

kupci

niske cijene brza isporuka

trajnost i dizajn kvalitetna po-

drška

prihodi preporuke

krivi odabir dobavlja a

Upravljanje performansama predstavlja koriš enje informacija o njiho-

vom mjerenju da bi se postigli pozitivni efekti u organizacijskoj kulturi, poslovnom sistemu i procesima. Zato vode e organizacije pokušavaju kreirati sistem upravljanja performansama:

- pretvaranjem vizije u jasne mjerljive ciljeve koje odre uju uspjeh, a osoblje, kupci i vlasnici su upoznati i saglasni s njima; - osiguravanjem alata za razumijevanje, upravljanje i unapre ivanje poslovnog sistema; - Transformisanjem se iz konzervativnih preduze a baziranih na in-spekcijama i pritužbama na moderne, inovativne i fleksibilne; - mjerenjem kvaliteta, cijena, brzine, motivisanosto i vještine osoblja; - mijenjanjem postoje eg modela povremenog mjerenja performansi s

BALANCED SCORECARD

513

konzistentnim modelom njihovog upravljanja. 4.4.2. Pojam BSC-a Ovdje je rije o tome da je BSC instrument, odnosno metodologija za

transformisanje organizacionih strategijskih ciljeva u pokazatelje perfor-mansi. To je ujedno i strukturiran pristup za korištenje informacija vezanih za mjerenje performansi; zna ajno olakšava postavljanje ciljeva; pomaže u alociranju i prioritizovanju resursa; osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja ciljeva; omogu ava izvještavanje o napretku u njihovom ostvarenju.

Performanse se posmatraju iz etiri perspektive: 1. Finansijska perspektiva Posmatra se tradicionalna finansijska metrika na koju su ljudi navikli.

Uklju uju profitabilnost, rast prihoda, kontrolu troškova i sli no. Dva osnovna na ina su pove anje prihoda i produktivnost. Pove anje prihoda se ostvaruje ulaskom na nova tržišta, ponudom novih proizvoda ili

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

514

privla enjem novih korisnika, kao i pove anjem vrijednosti postoje ih korisnika kroz ja anje odnosa putem proširenja ponude, na primjer, prodajom paketa proizvoda ili ponudom postoje ih proizvoda koji do sada nisu bili u ponudi. Produktivnost, u pravilu, ima dva koncepta, poboljšanje strukture troškova smanjenjem direktnih i indirektnih troškova, te bolje iskorištavanje postoje e imovine smanjenjem radnog i fiksnog kapitala potrebnog za podršku nivoa poslovanja.

Generalno, produktivnost daje rezultate prije strategije rasta. Iz toga se vidi da je jedan od osnovnih doprinosa strategije prepoznavanje mogu nosti za poboljšanje finansijskih pokazatelja kroz rast prihoda, a ne samo kroz redukovanje troškova i poboljšanim iskorištavanjem imovine. Dodatno, uravnoteženost dviju strategija osigurava da redukcija troškova i imovine ne ugrozi potencijale rasta preduze a (3, str. 37-40).

2. Korisni ka perspektiva Predstavlja sposobnost organizacije da osigura kvalitetne proizvode i

usluge, efikasnu isporuku i zadovoljstvo korisnika. Osnova bilo koje poslovne strategije je ponuda vrijednosti korisniku,

koja se opisuje jedinstvenim miksom proizvoda i usluga, odnosa s korisni-kom i korporativnim imidžom koji preduze e posjeduje. Time se odre uje na in na koji se preduze a razlikuju od konkurenata kako bi privukla, zadržala i produbila odnos s odabranim korisnikom. Ponuda vrijednosti je osnova koja pomaže preduze u da poveže interne procese kako bi poboljšala rezultate koje nudi svojim korisnicima. U pravilu, ponuda vrijednosti se temelji na izboru neke od generi kih strategija: vo stvo u tro-škovima, diferenciranje ili fokusiranje. Preduze a nastoje biti troškovni lide-ri u jednom od tri podru ja održavaju i standardnu poziciju u preostala dva. Izborom ponude vrijednosti preduze e je u stanju odrediti segmente tržišta i korisni ke grupe koje želi opsluživati. Istraživanje je pokazalo da oko 75 posto menadžerskih timova nema usaglašen stav o tome šta preduze e nudi njihovim korisnicima.

Preduze a koja biraju troškovno vo stvo kao strategiju moraju imati konkurentne cijene, kvalitet proizvoda i izbora, brzu realizaciju narudžbi i dostavu u zadanom vremenu. Fokusiranje kao strategija zahtijeva kvalitetan odnos s korisnikom kroz izuzetan nivo usluge i kompletnost ponude

BALANCED SCORECARD

515

proizvoda. Ukoliko je odabrano vo stvo proizvoda kao strategija, preduze e se mora usmjeriti na funkcionalnost, svojstva i ukupno izvo enje proizvoda i usluga (3, str. 37-40).

3. Perspektiva internih procesaU trenutku kada preduze e ima jasnu sliku korisni ke i finansijske

perspektive u stanju je odrediti na ine na koje e ostvariti jedinstvenu ponudu vrijednosti korisniku i poboljšanja u produktivnosti kojima ostvaruje finansijske ciljeve. Ova perspektiva obuhvata klju ne aktivnosti preduze a koje su uklopljene u poslovne procese. Bitno je napomenuti da mnoga preduze a odaberu strategiju koja zahtijeva inovativne proizvode ili produbljivanje odnosa s korisnikom, no nadziru i mjere troškova i kvalitet njihovih operacija, a ne i inovacija i procesa odnosa s korisnikom. Takva preduze a imaju potpuno razdvojenu strategiju od na ina na koji se odvija mjerenje i šta se mjeri prilikom izvo enja. Posljedica je zna ajan problem u implementaciji strategije rasta.

Finansijski dobici temeljeni na poboljšanim poslovnim procesima pojavljuju se u nekoliko faza. Redukcija troškova temeljena na poboljšanim poslovnim procesima i efikasnijim izvo enjem stvaraju kratkoro ne dobitke. Rast prihoda na osnovu produbljenog odnosa s korisnikom doprinosi finansijskim rezultatima u srednjoro nom razdoblju. Inovativnost pak može dovesti do pojavljivanja dugoro nih prihoda i poboljšanja profita. Stoga potpuna strategija treba imati uklju ene generatore prihoda iz sva tri podru ja. Oni rezultiraju djelotvornoš u organizacije, naglašavaju pro-izvodnost, ciklus obrtaja i troškove (3, str. 37-40).

4. Perspektiva u enja i rastaTemelj svake strategije je perspektiva u enja i rasta, koja definiše klju ne

sposobnosti i vještine, tehnologiju i korporativnu kulturu potrebnu za po-dršku strategije preduze a. Ciljevi sadržani u ovoj perspektivi omogu avaju da preduze e uskladi ljudske potencijale i tehnologiju s vlastitom strategi-jom. Preciznije, preduze e mora odrediti na koji e na in udovoljiti zahtjevima klju nih internih procesa, specifi nu ponudu vrijednosti korisniku i odnose s korisnicima. Vrhovni menadžment u pravilu isti e

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

516

važnost perspektive u enja i rasta dok istovremeno ima problem s definisanjem pripadaju ih ciljeva. Upotreba mape strategije omogu ava prepoznavanje situacije kada definisani Balanced Scorecard nije povezan sa strategijom, to jest kada ne prikazuje na in na koji e preduze e dosti i ciljeve. Korištenje mape olakšava pravilno definisanje tabele rezultata pokazatelja, koje su u pravilu ad hoc skup pokazatelja koji tako daju pogrešnu sliku o izvo enju preduze a. Dodatno, mapa strategije omogu ava komuniciranje strategije kroz preduze e što rezultira lakše uskla ivanje združenih napora svih zaposlenih.

Ovdje se posmatra sposobnost osoblja, kvalitet informacijskog sistema, efekti organizacijske ravnoteže i sposobnost postizanja ciljeva. Procesi e rezultirati zadovoljstvom kupaca samo ako je osoblje osposobljeno, motivisano i informisano. Da bi zadovoljilo promjenljivost potreba kupaca, osoblje treba prihvatiti sasvim druga ije odgovornosti, nova znanja i nau iti nove vještine.

Navedene su perspektive primjenljive na profitne i neprofitne organizacije, samo s razli itim ciljevima.

Perspektiva Vrsta organizacije

Profitne Neprofitne finansije profit kontrola budžeta i troškova

kupac zadovoljavanje potreba izvršenje preuzetih javnih obaveza

interni procesi sposobnost stvaranja vrijednosti sposobnost stvaranja izlaza

U enje i razvoj posjedovanje znanja posjedovanje znanja

Tradicionalno finansijsko mjerenje je samo dio BSC metodologije, koja

nudi znatno širi prostor, tim više što omogu ava uspostavljanje uzro no-posljedi nih veza izme u objekata sve etiri perspektive. Na primjer, može se uspostaviti veza izme u zadovoljstva osoblja, zadovoljstva kupaca i rasta prihoda. Korištenjem BSC-a može se do i do zaklju ka da pove anje zadovoljstva osoblja za pet posto rezultira pove anje zadovoljstva kupaca

BALANCED SCORECARD

517

za 13 posto, a sve to generiše ve i prihod za šest posto. Naravno, svaka organizacija definiše vlastitu metriku i veze u tom okviru.

Kada je BSC sistem uspostavljen na najvišoj organizacionoj osnovi, on

se treba kaskadno spuštati na one niže, odnosno funkcionalne cjeline, dije-love, lokacijske jedinice, radne grupe, pa ak i pojedince. Za svaki organizacijski nivo potrebno je definisati dodatne mjere performansi koje uskla uju pojedina ne s korporacijskim ciljevima. Korištenjem BSC metrike menadžeri mogu lako i brzo utvrditi one organizacione dijelove koji ne funkcionišu u skladu s poslovnom strategijom. Oni su kandidati za proces u enja u vezi s neispunjenjem o ekivanih ciljeva i korekciju. ak i u slu ajevima kada su ciljevi ostvareni, posmatranjem me uveza i interakcija izme u pojedinih metrika mogu se otkriti neo ekivani efekti. Takvi se odnosi mogu utvrditi raznim statisti kim i drugim metodama (npr.

Kaskadni prikaz strategije

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

518

korelacijska analiza, analiza scenarija i sl.). Dobro koncipiran BSC sistem slijedi postavljenu poslovnu strategiju i

mora sadržati: - uzro no-posljedi ne veze izme u elemenata mjerila, - bezuslovnu vezu s finansijskom metrikom, - ravnotežu izme u izlaznih rezultata i performansi, - mjerenja koja iniciraju promjene u procesima ili organizaciji. Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC bilježi este

neuspjehe. Razlozi su naj eš e zbog: rezervisanosti menadžmenta na uvo enju novih postupaka; previše mjerila koja se ne mogu kvalitetno kontrolisati; neuravnotežena struktura mjerila, pa je preporuka da njihov omjer bude: 22 % finansije, 23-25 % kupci, 28–30 % interni procesi, 23-25 % u enje i razvoj.

4.4.3. Primjeri metrika performansi BSC-a 1. Finansijska metrika Rast prihoda: - prodajni i tržišni udio, - broj novih proizvoda, - broj novih kupaca i tržišta, - broj novih marketinških kanala, - broj promjena cjenovne strategije. Upravljanje troškovima: - prihod po zaposlenom, - smanjenje jedini ne cijene, - postotak poslovnih korištenja i poslovnih procesa s nižom cijenom (npr.

EDI), - postotak troškova ABC-a. Upravljanje sredstvima: - pove anje obrta, smanjenje zaliha, - ciklus obrta nov anih sredstava,

BALANCED SCORECARD

519

- povrat od uloženih sredstava, - produktivnost / efikasnost. 2. Metrika kupaca Temeljna metrika kupaca Tržišni udio: - postotak tržišnog udjela, - postotak pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih kupaca, Zadržavanje kupaca: - broj grešaka, - pove anje prodaje postoje im kupcima, - frekvencija narudžbi, posjeta, ugovora. Pridobijanje kupaca: - broj novih kupaca, ili ukupna prodaja novim kupcima, - postotak realizacije prodaje prema pitanju novog kupca, - prosje ni troškovi za pridobijanje novog kupca, - prosje an prihod od narudžbe kupca. Zadovoljstvo kupaca: - broj pritužbi, - broj zadovoljnih klijenata. Profitabilnost kupaca: - ukupni profit po kupcu, - ukupni troškovi po kupcu ili po transakciji. Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu: Funkcionalnost: - ukupno zadovoljstvo proizvodom ili uslugom, - broj karakteristika koje nadmašuju konkurente.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

520

Kvalitet: - broj grešaka prilikom izrade,- procenat reklamacija u garantnom roku,- postotak reklamacija uopšteno,- broj revizija.

Cijena: - kup evo vi enje vrijednosti nasuprot cijeni,- razlika u cijeni,- profitabilnost za kupca.

Vrijeme: - postotak isporuka na vrijeme,- ukupno vrijeme interakcije s kupcem,- prosje no vrijeme ekanja,- procenat zadovoljnih korisnika brzinom isporuke.

Raspoloživost: - postotak klju nih stavki bez stanja na skladištu,- procenat neisporu enih stavki zbog neraspoloživosti.

3. Metrika internih procesa

Prepoznavanje ili stvaranje tržišta: - profitabilnost tržišnog segmenta,- procenat prihoda koji dolaze od novih proizvoda,- postotak prihoda od novih kupaca.

Dizajn: - potrebno vrijeme za lansiranje na tržište (time to market),- break-even time.

Izrada: - broj grešaka,- trajanje procesa izrade,

BALANCED SCORECARD

521

- troškovi procesa. Isporuka: - postotak pravovremenih isporuka, - neraspoloživost na skladištu - postotak grešaka prilikom isporuke. Usluga: - prosje na stopa zadovoljstva uslugom, - broj kupaca s ponovljenom narudžbom u roku od tri mjeseca, - broj kupaca koji nisu ponovo naru ivali u toku godine.

4. Metrika u enja i rasta Sposobnosti zaposlenih: - zadovoljstvo zaposlenih, - fluktuacija osoblja, - produktivnost po zaposlenom (prihod, profit i sl.). Informacijska tehnologija: - postotak pokrivenosti potrebnim informacijama, - procenat informacija o kupcima za vrijeme interakcije s kupcem. Motivacija: - broj primljenih sugestija, - broj implementiranih sugestija. Broj priznanja i nagrada.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

522

4.4.4. Promjenljivost prirode pokazatelja Prilikom svakog modeliranja Balanced Scorecard-a potrebno je prihvatiti

promjenljivost pokazatelja. Uobi ajena pitanja koja se postavljaju prilikom uvo enja uravnotežene tabele rezultata su: ho e li biti prilike mijenjati pokazatelje i trebaju li se oni mijenjati (3, str. 62).

Postoji strah da e, kada se preduze e odredi za mjerenje odre enog dijela vlastite implementacije, postati obaveza nastaviti pratiti vrijednosti pokazatelja sve dok „Balanced Scorecard“ ostaje u upotrebi. Mišljenja su da je takvo shvatanje pogrešno. Balanced Scorecard je modeliran u namjeri da bude dinami an, prilagodljiv alat, sa sposobnoš u prilago avanja promjenljivim uslovima svakodnevnog poslovanja. U izuzetnim slu ajevima preduze e se može odlu iti za napuštanje ranije usvojene poslovne strategije, na temelju rezultata Balanced Scorecard-a koji pokazuju da je ve ina pretpostavki o poslovanju bila pogrešna. Šta u tom slu aju preostaje preduze u? Ništa drugo do razvijati novu poslovnu strategiju i odabrati odgovaraju e pokazatelje implementacije koji e služiti kao njeni direktni konvertori. Desi li se da preduze e ne obnovi u potpunosti vlastitu poslovnu strategiju, potrebno je provjeriti aktuelnost pokazatelja implementacije barem jednom godišnje istovremeno s procesima planiranja: strategijskog, poslovnog i budžetskog. Pokazatelji moraju biti provjereni kako bi se osigurala njihova vjerodostojnost u odnosu na postoje e i pretpostavljene tržišne uslove, te kako bi ostali važan dio u poslovnoj strategiji preduze a.

Promjene se ogledaju u na inu kalkulacije pokazatelja u cilju da se sveo-buhvatno odredi pravi smisao posmatranih doga aja ili se definicija pokazatelja može proširiti kako bi se poboljšalo razumijevanje strategijske važnosti kod zaposlenih. Mogu e su i promjene u u estalosti prikupljanja vrijednosti pokazatelja ukoliko se pokaže da je odre ena u estalost prezahtjevna ili predstavlja preveliki trošak. Promjena pokazatelja implementacije je dodatna mogu nost ulaska u kolektivno intelektualno znanje preduze a. Potrebno je na jasan na in obavijestiti zaposlene o razmatranju promjene pokazatelja u narednom razdoblju, te na taj na in omogu iti cijelom preduze u davanje povratne informacije o korisnim prilago avanjima (3, str. 37-40).

Nepohodno je ista i da najve u opasnost u procesu mijenjanja

BALANCED SCORECARD

523

pokazatelja implementacije predstavlja slu aj kada se promjene dešavaju iz razloga nezadovoljstva dobijenim rezultatima mjerenja. Smisao Balanced Scorecard-a je u enje o strategiji preduze a, pretpostavkama koje je ono postavilo kako bi osiguralo tržišnu prednost i u enje o ponudi vrijednosti koje je preduze e predstavilo korisnicima. Ponekad nije nužno da preduze e bude zadovoljno rezultatima na koje pokazatelji ukazuju i iz tog razloga tretirati ih kao pogrešne, nego ili treba iskoristiti kao osnovu za propitivanje i u enje o vlastitom poslovanju.

Uzimaju i u obzir da svaka od etiri perspektive Balanced Scorecard-a zahtijeva izme u etiri i sedam pokazatelja, preduze a esto imaju tabelu koja sadrži do 25 pokazatelja. Pitanja koja se name u su da li je 25 poka-zatelja previše i može li se preduze e usmjeriti na upravljanje tih odvojenih elemenata. Ukoliko je Balanced Scorecard shva en kao skup 25 (ili 15 ili 10) odvojenih pokazatelja, posta e suviše složen za prihvatanje i uvo enje u preduze a.

Uravnotežena tabela rezultata je prihva ena kao alat za implementaciju jedinstvene strategije koja je specifi na za pojedina preduze a. Samo s pristupom, kao alatom za jedinstvenu strategiju, postaje bespredmetna rasprava o broju uklju enih pokazatelja, budu i da su uklju eni u mrežu uzroka i posljedica koja opisuje poslovnu strategiju. Danas ve ina preduze a ve posjeduje mnogo ve i broj pokazatelja od navedenih 25, kojima se upravlja i nadzire njihovo funkcionisanje. Iz tog razloga postoji strah da se putem Balanced Scorecard-a, koji sadrži dvadesetak pokazatelja, može na kvalitetan na in upravljati operacijama. Ta sumnja ima realno uporište, no ne razlikuje dijagnosti ke pokazatelje, one koji kontrolišu da li je poslovanje u o ekivanim okvirima u kojima se može signalizirati pojavljivanje nepravilnosti, od strategijskih pokazatelja koji odre uju šta preduze e mora izvršiti kako bi ispunilo strategiju modeliranu za postizanje konkurentske prednosti.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

524

Izvor: preuzeto iz (3, str. 64)

Dijagnosti ki pokazatelji obuhvataju nužne, higijenske faktore koji osig-

uravaju svakodnevne operacije preduze a. Oni se trebaju pratiti dijagnos-ti ki, gdje se odstupanje od o ekivanih vrijednosti treba brzo primijetiti i rješavati kroz upravljanje izuzetkom (engl. management by exception). S druge strane, pokazatelji uklju eni u Balanced Scorecard, pokreta ki i re-zultiraju i, trebaju biti subjekat u estalih i svrsishodnih diskusija me u vrhovnim i srednjim menadžmentom prilikom ocjenjivanja strategije preduze a inspirisanog novom informacijom o konkurentima, korisnicima, tržištu, tehnologiji i dobavlja ima.

Balanced Scorecard nije zamjena za upravlja ki sistem preduze a koji nadzire svakodnevno poslovanje (slika 2 ). Pokazatelji uklju eni u tabelu odabrani su kako bi usmjerili pažnju menadžmenta i zaposlenih na one faktore od kojih se o ekuje osiguravanje konkurentnih prednosti za preduze e.

BALANCED SCORECARD

525

4.4.5. Uvo enje BSC-a

Uvo enjem BSC-a u organizaciji želimo razviti takvu strukturu poka-zatelja koja e nam omogu iti strategijsko vo enje i pomo i u ostvarivanju definisane strategije. Iskustva u Americi govore da upotrebom BSC dolazi i do kvalitetnih promjena u organizaciji, te da je mjerenje rezultata mogu e iskoristiti kao sredstvo za motivaciju zaposlenih. Isto tako, uvo enjem BSC u organizaciji nastaje novi sistem, sistem strategijskog upravljanja promjenama.

Faze uvo enja BSC-a su:

1. Definisanje organizacijske vizije, misije i strategijeS obzirom na to da su vizija i misija dugoro no orijentisane, BSC

menadžerima osigurava potreban alat kojim mogu upravljati kako bi ostvarili ciljeve. Preko 90 posto organizacija nije uspješno u usmjeravanju

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

526

vlastitih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost. Ciljevi treba da budu definisani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija i planovi moraju dati osnovu za uspostavljanje sistemske metrike performansi.

2. Uspostavljanje metrike performansi Kreiranje metrike performansi je neposredno povezano s postavljenom

vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, s definisanom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni, ona može biti stimulativna. Plan performansi definiše metriku, aktivnosti i ciljeve, a temeljeno je na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih resursa da bi se postigli strategijski ciljevi, uklju uju i i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performansi te miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne uklju uju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju nezaobilazan dio metodologije BSC-a.

4.4.6. Prelazak s mjerenja performansi na upravljanje

performansama Mjerenje nije samo sebi svrha, ve predstavlja instrument za

djelotvorniji menadžment. Rezultati mjerenja performansi pokazuju šta se desilo, ali ne i zašto, niti šta initi dalje. Mjerenje osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizanja unaprijed definisanih ciljeva, pomaže pri identifikovanju snaga i slabosti. Da bi se ostvario prelazak s mjerenja na upravljanje performansama, dvije su bitne komponente:

1. Organizacijske postavke: - postojanje konceptualnog okvira (metodologije), - uklju enost top-menadžmenta u dizajn i primjenu mjerenja performansi, - otvorena i djelotvorna komunikacija s osobljem, dioni arima i kupcima u cilju dijeljenja informacija o rezultatima, kao i o inicijativama za poboljšanje performansi, - uspostavljanje odgovornosti pojedinaca za rezultate mjerenja performansi, - kompenzacije i nagrade povezane s mjerenjem performansi,

BALANCED SCORECARD

527

- definisanje metrike performansi kao afirmativnog, ne restriktivnog sistema.

2. Sposobnost korištenja rezultata mjerenja u smislu promjena u organizaciji: a) Inteligentan mehanizam za donošenje odluka: - rezultati daju razumljive, svrsishodne i ažurne informacije, - korišteni su raznovrsni i korisni izvori, - analiza rezultata je primjerena i promišljena. b) Mogu e koristi: - upravljanje razlikama (postavljeni nasuprot ostvarenih ciljeva), - samodijagnoza (lociranje problema u za etku), - efekat povratne veze i u enja (u enje u prošlosti je u enje za budu nost), - ben marking (temelj za pore enje s drugim organizacijama), - prepoznavanje propusta i grešaka, - upravljanje rizicima.

Treba biti spreman da prva verzija definisane metrike performansi ne e biti idealna. Upravljanje performansama je evolucijski proces, a iskustvo predstavlja zna ajan faktor neprekidnog unapre enja.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

528

STANJE PRIJE UVO ENJA

BSC-a STANJE POSLIJE UVO ENJA

BSC-aNEURAVNOTEŽENO

UPRAVLJANJE; NAGLASAK NA FINANSIJSKIM POKAZATELJIMA

U OBZIR SE UZIMA VIŠE RAZLI ITIH POGLEDA;

NAGLASAK JE NA FAKTORIMA KOJI UTI U NA RAZVOJ

PRILIKOM DEFINISANJA STRATEGIJE NASTAJU OPŠTI

NEMJERLJIVI CILJEVI; SA STRATEGIJOM JE ODRE EN

SAMO SMJER RAZVOJA

STRATEGIJSKI CILJEVI SE PRETVARAJU U MJERLJIVE

CILJEVE SVAKOG POJEDINCA; UKOLIKO ODSTUPAJU OD

ŽELJENE VRIJEDNOSTI, PREDUZIMAJU SE ODRE ENE

MJERE NA OSNOVIU INFORMACIJA

MOGU E JE UTVRDITI MJESTA GDJE PLANIRANI REZULTATI

NISU OSTVARENI

NA OSNOVI POKAZATELJA MOGU E JE PREDVIDJETI

BUDU E REZULTATE

NE ZNA SE GDJE TREBA PREDUZETI ODRE ENE MJERE;

ZNAMO SAMO KOJI NAS REZULTAT NE ZADOVOLJAVA

INFORMACIJE NAM GOVORE KOJI POKAZATELJI IMAJU

NAJVE I UTICAJ NA FINANSIJSKE REZULTATE

Tabela 4.1.: Koristi od uvo enja BSC-a

Uvo enje BSC-a u organizaciju zadatak je menadžmenta organizacije,

jer je on taj koji je definisao viziju, misiju i strategiju, te mu je shodno tome zadatak i odre ivanje mjera, vrijednosti i akcija za ostvarenje ciljeva. Važno je naglasiti da ne postoji nekakav opšti skup mjera, vrijednosti i akcija koje bi bile primjenjive u svim organizacijama. Upravo zbog toga uvo enje BSC-a u organizacije esto prati teško a, jer je svaka organizacija na svoj na in specifi na i razli ita.

BALANCED SCORECARD

529

4.4.7. Klju ni faktori BSC sistema

1. Definisanje strategije i njeno prihva anje na svim nivoima Top-manadžment je od presudne važnosti za mjerenja performansi i unapre enja procesa. On treba organizovati este formalne i neformalne sastanke sa zaposlenima i menadžerima kako bi pokazao podršku implementaciji.

2. Ukidanje organizacijskih barijera Organizaciju i performanse treba posmatrati kroz procese, a ne odjeljenja, lokacije ili poslovne funkcije.

3. Osiguranje fleksibilnosti BSC modela u smislu uskla ivanja sa stalnim poslovnim promjenama Transformacija strategije u korisnu poslovnu metriku predstavlja kontinuirani, složeni i dinami an proces. Isti se pokazatelji mogu razli ito tuma iti, a što je vezano za poslovnu ili vremensku dimenziju. Stoga bi se uspostavljena metrika trebala mo i jednostavno mijenjati ili nadopunjavati.

4. Dostupnost ulaznih podataka Mnoge organizacije ve imaju odre ene kvantitativne podatke koji mogu biti korisni za uspostavljanje mjerenja performansi, naj eš e su to finansijski, kadrovski i drugi administrativni podaci. One kvalitetnije zapo inju proces prikupljanja, pro iš avanja i spremanja podataka u skladišta (data warehausing). Prenos podataka iz raznih raspoloživih izvora u sistem za podršku BSC-u treba biti automatizovan. Time se štedi vrijeme, smanjuje mogu nost greške i izbjegava trošak unosa i kontrole podataka. Raspoloživost kvalitativnih podataka je dosta rje a, jer se do njih obi no dolazi istraživanjima. Osim toga, razvojem informati ke tehnologije mogu e je relativno brzo i jednostavno provesti ak i vrlo složena istraživanja (npr. intranet ili internet).

5. Raspoloživost izlaznih rezultata zaposlenima Zaposlenom osoblju esto nije dovoljno re i samo šta e raditi, nego i zašto. Od posebne važnosti je objavljivanje postignutih rezultata svim zaposlenima kako bi mogli vidjeti na koji se na in pojedine aktivnosti odražavaju na performanse ukupnog sistema.

ETVRTI DIO – NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

530

6. Uskla enost s pojedina nim potrebamaRazli iti upravlja ki nivoi, odjeljenja i pojedinci imaju razli ita podru jadjelovanja i interesa. Zato BSC sistem mora posjedovati mehanizamkojim se svi ti višedimenzionalni elementi poslovnog sistema uskla uju.

7. Uvo enje sistema nagra ivanja u vezi s unapre enjem performansiOsim pojedina nog, potreban je i timski sistem nagra ivanja da biohrabrio integrisane, horizontalne timove na unapre enje performansi.

8. Trening osobljaNjime se osigurava sposobnost osoblja da poboljša procese.

9. Sigurnost podatakaSistem BSC esto sadrži i povjerljive podatke koji su zašti eniautorizacijom. Stoga on može biti otvoren do one mjere gdje po injeposlovna tajna. To može prouzrokovati konflikt u smislu korištenjapodataka na svim organizacijskim nivoima, ali dobro planiranimsistemom selektivnog pristupa problem može biti riješen.

10. Brzo uvo enjeJedan od najve ih potencijalnih problema je spora implementacija BSCsistema. Najviše se vremena izgubi na definisanju pokazatelja iprikupljanju relevantnih podataka. Brzina, ažurnost i preciznost dobijenihrezultata (posebno u ranoj fazi koriš enja) presudno uti u na povjerenje ispremnost menadžmenta i osoblja na prihva anje BSC sistema.

11. AnalizaNakon što je BSC sistem uspostavljen, njegova snaga tek po inje dolazitido izražaja. Pore enje postignutih rezultata s planiranim je samo po etak.Analizom se esto mogu dobiti neo ekivani rezultati. Neke od važnijihanaliti kih tehnika su:- analiza trenda koja daje mogu nost pore enja teku ih podataka spodacima u prošlosti, kako bi se utvrdile fluktuacije i neka druga pravilaponašanja;- ben marking pore enjem rezultata s drugim odjeljenjima, poslovnimjedinicama i projektima osigurava se bolje razumijevanje sadržajapodataka;- analiza odstupanja podrazumijeva utvr ivanje odstupanja stvarnih odželjenih veli ina, i to ne samo na nivou prosjeka ve i na nivoupojedina nih slu aja ili prepoznavanja ekstrema;

BALANCED SCORECARD

531

- ostalo, što zna i objasniti svima razloge za unapre enja, ostaviti realna o ekivanja, obuhvatiti cjelokupnu organizaciju, raditi na promjeni organizacijske kulture i institucionalizovati proces. Iako mnoge organizacije koriste izvjesne pokazatelje poslovanja na

temelju kojih donose zaklju ke i adekvatno tome povla e poslovne poteze, samo ih nekolicina ima osmišljen sistem njihovog pra enja. Još je manje onih koji uklju uju strategijske ciljeve u njihovo definisanje i mjerenje.

Mjerenje efektivnosti i efikasnosti projekata, procesa i ljudi postaje sve važniji faktor tržišnog uspjeha poslovnih organizacija. Štaviše, vode a se preduze a ne zaustavljaju na prikupljanju i analizi podataka; ona koriste dobijene podatke da bi postigli konkretna unapre enja i uspješno pretvorila strategiju u akciju. Drugim rije ima, ona koriste mjerenje performansi za upravljanje vlastitom organizacijom. Naglasak mjerenja performansi nije primarno na kontrolnoj funkciji; komunikacija i edukacija osoblja, postizanje konsenzusa, prihvatanje strategijskih ciljeva i fokusiranje na njihovo ostvarenje predstavlja osnovni smisao BSC koncepta.

Strategijski upravlja ki sistem treba osigurati funkcionisanje organizacije u budu nosti. Zajedno sa BSC-om, mehanizmom za njegovo ostvarenje, treba uspostaviti organizaciju koja je zdrava, uravnotežena, efikasna i efektivna, koja služi klijentima i vlastitom osoblju.

IZVORI 1. Kaplan, R. S. and Norton D. P. "The Balanced Scorecard – Measures

that Drive Performance", Harvard Business Review, January-February 1992 .u: HBR on Measuring Corporaze Performance, HBS Press, 1998.

2. Clinton, Webber, Hassel; ''Implementing the Balanced Scorecard Us-ing the Analytic Hierarchy Process''; Management Accounting Quar-terly (Spring 2002, Vol 3, No 2).

3. T. Kanižaj: Model uravnotežene tablice rezultata za upravljanje izved-bom projekta, magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2006.

535

5.1. PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

Analiza slu aja (engl. Case study) je tehnika kojom se uvodi konkretniji

pristup u studiranju društvenih nauka kao što je i menadžment. Ona pomaže da se bolje razumiju pitanja i problemi funkcionisanja i rada u organizaciji i sa ljudima.

Naj eš e se obra uje u analizi slu aja jedan parcijalan aspekt, odnosno uže podru je. U analizi se naj eš e susre u nekompletne informacije pomo u kojih treba putem ekstrapolacije, logi kog zaklju ivanja i generalizacije do i do smislenih zaklju aka. Analiza slu aja može esto biti frustriraju a i odbojna s obzirom na brojnost mogu nosti i nedostatak informacija. U radu kao i u životu, me utim, treba donositi mnoge odluke, pri emu najvjerovatnije nikad ne emo imati sve potrebne informacije za izvo enje savršenih zaklju aka. Umjesto toga postavljamo pretpostavke na temelju znanja i informacija kojima raspolažemo, važemo potencijalne koristi i probleme te donosimo odluke za koje se nadamo da e dovesti do najboljih rezultata.

Šta je slu aj? Slu aj je pri a (obi no temeljena na stvarnim podacima) koja ilustruje

neku ideju, izlaže problem, prikazuje dilemu, te postavlja pitanje šta u initi sljede e. Neki slu ajevi prikazuju slijed doga aja koji dovode do prekretnice, te nam postavljaju zadatak da odlu imo koji bismo pravac odabrali i da projektujemo šta bi se dogodilo ukoliko se odabere pojedini pravac djelovanja. Drugi nam slu ajevi kazuju šta se dogodilo i što je napravljeno, a zatim traže od nas da analizirmo šta je napravljeno dobro, a šta loše, i šta je i kako moglo bolje.

Slu ajevi su pisani zgusnuto. Prakti no svaka rije ima neko zna enje,

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

536

koje bi moglo biti zna ajno u analizi i otkrivanju onoga što je u cilju nekog konkretnog slu aja. Stoga svaka injenica i podatak iznesen u slu aju moraju biti brižljivo uzeti u obzir. S druge strane, ukoliko za odre eni pravac analize i zaklju ivanja nedostaju podaci, to ne smije biti razlog da se on napusti. U takvim situacijama treba koristiti imaginaciju, ali i teorijska i prakti ka znanja, te ekstrapolacijom popuniti nedostaju e informacije (stvoriti vlastite pretpostavke o njima).

Analiza slu aja zahtijeva njegovo brižljivo itanje (ako treba i nekoliko puta) drže i um otvoren za sve mogu e interpretacije i zaklju ke. Prilikom prvog itanja esto kao problem možemo uo iti situaciju koja može, u stvari, biti samo simptom. Naredna itanja pomažu da se razdvoje simptomi od stvarnih problema. U ponu enom slu aju stvarni problemi mogu biti namjerno prikriveni. Stoga ne trebamo biti obeshrabreni ako ih u prvom ili narednim itanjima ne uo imo. esto rad u grupama (naj eš e 3-7 lanova), odnosno diskutovanje i analiza individualnih zapažanja, pomažu jasnijem i ukupnijem sagledavanju problema i mogu ih rješenja. Postoji mnogo na ina za analizu slu aja. To svakako ovisi i o veli ini, složenosti i cilju slu aja, te vremenu predvi enom za njegovu obradu. Ipak, za obradu kompleksnijih slu ajeva dobro je slijediti neke osnovne korake:

- napraviti analizu zainteresovanih (engl. stakeholder analysis), - napraviti hronologiju doga aja, - identifikovati i popisati klju ne elemente (doga aje), - popisati što više razli itih pozicija koje bi racionalna osoba mogla zauzeti u rješavanju problema, - razraditi neke mogu nosti, - definisati preporuke. Diskusija slu aja Uopšte, voditelj zapo inje analizu slu aja pitaju i jednog ili više u esni-

ka da izloži problem i da da listu zainteresovanih. Nekada ak i njihovo nabrajanje može biti dovoljno za pokretanje diskusije. Ispitivanje razli ite interpretacije svake od zainteresovanih osoba može voditi u analizu doga aja u okviru slu aja. Ako to nije slu aj, treba prije i na utvr ivanje hronologije, definisanje klju nih doga aja itd. prema nazna enima koracima. Analiza slu aja može biti korisna metoda u enja ukoliko se dobro

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

537

pripremi i spremi za aktivno u estvovanje u radu. Pisana analiza slu aja

esto e se analiza slu aja provoditi dijelom ili u potpunosti pismeno. Priprema u obliku pisanog materijala može služiti kao individualna priprema za grupnu analizu slu aja. Ukoliko se traži cjelovita pismena obrada slu aja, ona bi svakako trebala sadržati (ali ne i isklju ivo):

- jasno definisanje problema, - svestranu analizu zainteresovanih strana i na ina kako njihove razli ite pozicije kreiraju problem, - jedno ili više rješenja koje se može sugerisati (objašnjenjem teorijskih postavki na kojima se ona temelje), kao i objašnjenjem dobrih i loših strana svakog predloženog rješenja, - objašnjenje kako predložena rješenje mogu biti operativno primijenjena i koji se problemi mogu javiti u njihovoj primjeni. U pisanoj analizi slu aja treba izbjegavati konstruisanje dodatnih

pretpostavki i dogra ivanje slu aja. Treba se ograni iti na koriš enje i interpretaciju podataka koji su u slu aju dati, te odgovarati na postavljena pitanja.

Primjer studije slu aja Auto-moto savez Srbije

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

538

UVOD

AMSS - Auto-moto savez Srbije osnovan je 1921. godine kao organizacija koja obezbje uje poboljšanje bezbjednosti na putevima, pružanje tehni ke pomo i, informisanje... Samo dvije godine nakon osnivanja ovaj klub je postao lan me unarodnih organizacija i time stekao me unarodni subjektivitet, koji je sa uvao do današnjih dana. Za protekli period postojanja i rada, AMS Srbije je prošao duga ak put od elitisti ke organizacije, koje su sa injavali najbogatiji i najugledniji ljudi tog vremena, preko masovne društvene organizacije, do jedinstvene, samostalne, nepoliti ke i interesne organizacije kakva je danas.

Ovaj savez, kao sistem, sa stotinu auto-moto klubova i društava, sa oko 60.000 lanova, 200 specijalizovanih vozila za putnu pomo , sistem tehni kih centara, auto-baza i informativnih centara zna ajna je infrastruktura kojom su pokriveni svi važniji putni pravci i sva ve a mjesta u Srbiji. lan je velikih me unarodnih automobilskih asocijacija FIA, AIT i FIM.

Saobra ajna struktura Na teritoriji Srbije ima oko 17.000 kilometara magistralnih i regionalnih

puteva, 3.098 mostova i 92 tunela. Autoputevi su dužine oko 420 kilometara, a 214 kilometara su poluautoputevi. Procijenjena vrijednost saobra ajne infrastrukture, koja je u prili no lošem stanju, jeste oko 13 milijardi dolara. Kako su mnogi pravci od me unarodnog zna aja jer se Srbija nalazi na raskrsnici puteva izme u istoka i zapada, sjevera i juga, bilo je neophodno da se stvori siguran sistem obezbje ivanja puta, pružanje adekvatne pomo i i pove anje sigurnosti na putevima Srbije.

SAOBRA AJNA POLITIKA U ZEMLJAMA EVROPSKE UNIJE

Saobra ajna politika definiše okvir i smjernice poslovanja kojih se preduze a iz te djelatnosti moraju pridržavati. Imaju i u vidu injenicu da su svi napori Srbije usmjereni pridruživanju Evropskoj uniji, kao jedna od bazi nih pretpostavki koja se mora obezbijediti jeste adekvatna saobra ajna infrastruktura, ali i saobra ajna politika.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

539

Shvataju i saobra aj kao integrator privrede razvijenih zemalja, Evropska unija je definisala saobra ajnu politiku koja se zasniva na:

- uskla ivanju saobra aja i privrede, - formiranju optimalne strukture saobra ajnog sistema, - smanjenju transportnih troškova, - racionalizaciji potrošnje energije, - zaštiti životne sredine i o uvanja prostora, - poboljšanju bezbjednosti. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA Auto Moto Savez Srbije nije izvršio sveobuhvatnu analizu tržišta što je

veliki nedostatak ali i opasnost budu i da je poznavanje tržišta osnovna pretpostavka prije svega opstanka a onda i rasta i razvoja preduze a. Naravno, za dobro poznavanje tržišta neophodna su zna ajna ulaganja i zna ajni istraživa ki projekti koji podrazumijevaju planski i sistemati an pristup marketing aktivnostima kojeg nema u AMSS-u.

Na osnovu kvalitativne analize ankete lanova AMSS-a došlo se do odre enih zaklju aka i trendova u proteklih nekoliko godina koji su u velikoj mjeri uticali na planirane aktivnosti za naredni period.

Najve i broj lanova AMSS-a je u zrelom ili poznom starosnom dobu (41-60 godina), i to s dominantnim u eš em od 67,7 procenata. Osim toga, najmanje u eš e, 6,5 posto, imaju lanovi od 18 do 25 godina. Ovi podaci govore u prilog potrebi da se AMSS marketinškim aktivnostima približi mla im generacijama.

Kontinuirano, iz godine u godinu, lanarine upla uje 61,1 posto lanova, što zna i da postoji lojalnost, potreba, ali i zadovoljstvo pruženim uslugama.

Preporuke su glavni motivator za u lanjenje u savez, me utim, 61,6 odsto lanova nikada nije koristilo usluge AMSS-a, a oko 60 procenata lanova koji su koristili usluge AMSS-a su u potpunosti zadovoljni. To

govori da AMSS mora još dosta uraditi na polju kvaliteta svojih usluga kako bi se procenat zadovoljstva korisnika pove ao na znatno viši nivo. To je neophodno iz razloga što nezadovoljan ili djelimi no zadovoljan potroša može u sljede oj prilici potražiti usluge i pomo na nekom drugom mjestu.

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

540

Osim toga negativna propaganda (usljed nezadovoljstva ili lošeg iskustva) loše uti e na ugled AMSS-a.

Uo ava se tendencija porasta priliva lanova u periodima turisti kih sezona decembar-januar i juni-juli. To zna i da se lanstvo najviše pove ava onda kada se najviše putuje na udaljene destinacije.

PEST ANALIZA Ovom analizom želimo da prikažemo bitne faktore iz okruženja koji

imaju veliki uticaj na ovu organizaciju. Društveni faktori su veoma povoljni s obzirom na porast kupovne mo i

stanovništva, rast broja automobila po stanovniku i rastu u zainteresovanost za bezbjednosti u saobra aju.

Postoji mogu nost uvo enja novih tehnologija kao što su GPS sistemi i boljih oprema za intervancije. Prisutna je tendencija porasta broja stanovni-ka koji koriste internet.

Ni na jedan politi ki faktor ne možemo uticati, dok možemo iskoristiti pozitivan trend u socijalnim i tehnološkim faktorima.

SWOT PREDNOSTI

Politi ki faktori

Zakon o udruženjima gra ana, Zakon o bezbjednosti u saobra aju, štite se velika osiguravaju a društva.

Ekonomski faktori

Smanjuje se javna potrošnja, povjerenje klijenata je nisko,

ekonomija se kre e uzlaznom linijom, kreditna histerija.

Socijalni faktori

Rastu a kupovna mo stanovništva, raste broj automobila / stanovniku,

rastu a zainteresovanost za sigurnost u saobra aju.

Tehnološki faktori GPS

Bolje obilježavanje putnih pravaca, bolja oprema za intervencije,

sve više stanovništva koristi internet.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

541

- preko 100 AMK/D, - 50 partnera, - teritorijalna rasprostranjenost, - razvijena infrastruktura, - duga tradicija, - brze intervencije, - zainteresovanost države za saradnju u strateškim projektima, - sistem lanstva, - povezanost s me unarodnim organizacijama FIA, AIT i FIM, - intenzivna saradnja s klubovima iz država lanica bivše SFRJ, - izvještavanje o stanju na putevima, - svakodnevno ažuriranje podataka na sajtu, - 36,8 posto lanova je došlo prema preporuci. NEDOSTACI - loša percepcija od potroša a, - nema strategijskog plana, - nema jasne vizije i misije, - loše pozicioniranje organizacionih jednica, - nefleksibilan kadar, - nedostatak kreativnosti menadžera, - nedostatak novih ideja, - nepostojanje razvoja korporativnog identiteta, - loša obaviještenost ljudi, - loš marketing, - ne postoji razvijen sistem kontrole i koordinacije, - visoki troškovi koje prouzrokuje komplikovana organizaciona struktura, - zastarjela organizacija, - komuniciranje sa strankama, - otpor zaposlenih prema promjenama, - sporo reagovanje organizacije na promjene, - neumije e savladavanja promjena.

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

542

OPASNOSTI - postoji tendencija potpunog otvaranja tržišta, - ulazak ozbiljnih kompanija, - kriza životnog ciklusa preduze a. ŠANSE - otvaranje granica prema inostranstvu, - razvoj turizma, - ve e ulaganje države u infrastrukturu, - popularizacija saobra aja u evropskim integracijama, - privatizacija. VIZIJA Bezbijedan i kvalitetan saobra aj u Srbiji. MISIJA - unapre enje saobra aja u Srbiji putem servisiranja i obuke voza a, - osiguranja vozila, - edukacije djece i gra ana, - podizanje nivoa saobra ajne kulture.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

543

CILJEVI

Kratkoro ni - pove anje prodaje usluga, - smanjenje troškova. Dugoro ni - izgradnja korporativnog identiteta, - prepoznatljivost, - pove anje sigurnosti na putu, - pove anje ekološke svijesti, - GPS sistem. STRATEGIJA Strategije potrebne za ostvarenje ciljeva su: Cilj: pove anje prodaje; Strategija: - set razli itih paketa usluga, - promotivna kampanja, - poboljšanje kvaliteta usluge, - maksimum 30 min. udaljenosti servisa od svake ta ke na putu. Cilj: smanjenje troškova; Strategija: - optimizacija organizacione strukture, - saradnja s prodavcima dijelova i pneumatika (Beoguma i sl.) - osavremenjivanje tehnologije. Cilj: izgradnja korporativnog identiteta, prepoznatljivost; Strategija: - agresivna marketing kampanja, - edukacija mla ih generacija o našim uslugama.

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

544

Cilj: pove anje sigurnosti na putu; Strategija: - pove ati društvenu svijest o zna aju bezbjednosti na putu, - dokazivanje zna aja ispravnosti vozila i puteva za bezbjednost u saobra aju, a ne samo ponašanja voza a, - potenciranje filozofije prema kojoj su voza , kvalitet puta, ispravnost vozila podjednako bitni za bezbjednost u saobra aju.

Cilj: pove anje ekološke svijesti; Strategija: - pominjanje zna aja ekologije i na ina njenog o uvanja u svim promotivnim i edukativnim aktivnostima, - promovisanje koriš enja motora i goriva po evropskim standardima. Cilj : GPS sistem; Strategija: - stvoriti tehni ke uslove za koriš enje GPS-a, - napraviti specijalan paket ponude za firme, koji e podrazumijevati servis, osiguranje i GPS ure aj za svako vozilo, koje je obuhva eno pla enom lanarinom od preduze a. Problemi Definisanje problema: 1. nedefinisana organizaciona struktura, 2. nepostojanje adekvatnog marketinga, 3. ljudski resursi, 4. zastarjela tehnologija. Ovi problemi su doveli do toga da ljudi nisu svjesni usluga AMSS i sa-

mim tim ih ne koriste. Gomilanje problema je dovelo do stvaranja neefikasne, nefleksibilne organizacije

Organizaciona struktura

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

545

Postoje a organizaciona struktura

Zbog nedovoljno dobro definisane organizacione strukture ne zna se ko

šta radi, komplikovano je donošenje odluka i sistem je spor i neefikasan.

TAKTIKA INSTRUMENTI MARKETING MIX-a S obzirom na to da se radi o uslužnom preduze u, razmotri emo svih 7

PS marketing miksa:

AMSS

Osiguranje

Agencija Preduze e

Klubovi Centar za motorna vozila

Sport

Operativni centar

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

546

LJUDI

USLUŽNI AMBIJENT

PROMOCIJA

DISTRIBUCIJA

CIJENA

PROIZVOD (USLUGA)

USLUŽNI PROCES

INSTRUMENTI

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

547

Osnovni proizvodi uUsluge)

Usluga

Karakteristike

Prvi paket za pomo na putu

1 700 din, jedan besplatan transport proizvoda i putnika + jedan besplatan transport vozila do 50 km, informacije, savjeti…

Drugi paket za pomo na putu

8 900 din, bez limita u kilometrima, besplatan tehnicki pregled, savjeti, informacije, izrada itinerera…

Elit paket (za pravna lica) 20 000 din. do 5 vozila, 18 000 do 10 vozila i 15 000 preko 15 vozila po vozilu. GPS ure aji, osiguranje + lanarina, bez limita u kilometrima, besplatni tehi ki pregledi, savjeti, informacije…

Elit paket (fizi ka lica) 15 000 din, GPS ure aji, osiguranje + lanarina, bez limita u kilometrima, besplatni

tehi ki pregledi, savjeti, informacije… Osiguranje Izdavanje polisa osiguranja i nadoknada štete Tehni ki pregledi Obavljanje tehni kih pregleda za razli ita

motorna vozila Cijena Cijene za pomo na putu date su u prethodnoj tabeli usluga. Distribucija Usluga se isporu uje putem postoje e mreže servisera. Cilj je da se ova

mreža proširi, kako bi svaka ta ka na putu bila udaljena maksimum 30 min od AMSS servisa. Jedan od na ina da se postigne ovaj cilj je nu enje franšizinga. Servisi koji bi pristali na franšizu morali bi da ispune sve

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

548

standarde koji bi bili propisani od AMSS-a. Standardizacijom izgleda servisa, uniformi, vozila i simbola doprinijelo bi se imidžu i prepoznatljivosti firme.

Poznato je da razni servisi i prodavci pneumatika (kao što je Beoguma, na primjer) imaju smanjen obim posla tokom ljetnjeg perioda. S druge strane, AMSS, ima veliki broj intervencija i tokom ljeta s obzirom na veliki broj vozila na putu zbog turisti ke sezone. Kompanija može da ostvari partnerstvo s ovim radnjama. Kada je potrebno zamijeniti neki dio ili specifi nu vrstu gume za klijenta na putu, ove firme bi mogle da budu izvor guma i dijelova, ime bi se pove ao izbor i smanjili troškovi lagerovanja AMSS-a.

Promocija Promocija je jedan od najbitnijih instrumenata marketing miksa, kada je

u pitanju gra enje pozitivnog imidža i korporativnog identiteta kompanije. Sve postoje e i potencijalne korisnike možemo podijeliti na fizi ka i

pravna lica. Glavna potreba koju AMSS treba da zadovolji kod fizi kih lica je

potreba za bezbjednoš u. Ukoliko se podsjetimo Maslovljevih primarnih potreba svakog ovjeka, možemo uo iti da je potreba za bezbjednoš u na drugom. mjestu, iza fizioloških:

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

549

Na osnovu ove injenice, zaklju ujemo da je u promotivnim

aktivnostima potrebno iskoristiti strah koji svaki ovjek ima za svoju sigurnost. Promotivni materijal, reklame i bilbordi koji bi ciljali ovaj segment korisnika (fizi ka lica) bili bi propra eni geslom “za siguran put”.

Kada je rije o pravnim licima, pristup je druga iji. Potreba koju AMSS treba da zadovolji kod kompanija je pove anje profita na bazi smanjenja troškova i uštede vremena. Zašto bi kompanija uplatila lanarinu AMSS-u?

Naj eš e velike firme imaju sopstvene servise za pomo na putu i popravke. Me utim, obi no su ovi servisi na jednom, dva ili tri mjesta u zemlji, nema razvijene mreže servisa, te je intervencija veoma otežana i neefikasna. Firma na ovaj na in ima troškove plata za radnika-servisera, gorivo za njegov dolazak, troškove koji idu uz posjedovanje vlastitog vozila za servis i troškove koji se javljaju zbog kašnjenja izazvanog kvarom na putu.

Ovim se AMSS-u ukazuje velika prilika za saradnju s ovakvim firmama. Firme e imati interesa da izbjegnu sve navedene troškove uplatom lanarine AMSS-u. Za uzvrat AMSS nudi efikasan i kvalitetan servis na

1

STATUS

PRIPADNOST

SIGURNOST I BEZBJEDNOST

FIZIOLOŠKE

SAMOPOŠTOVANJE -

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

550

velikom broju ta aka na putevima širom zemlje. Promotivne akcije za ovaj segment bi bile propra ene geslom “za siguran profit”.

S obzirom na to da je istraživanje pokazalo da je veoma malo ljudi ispod 40 godina koji su lanovi AMSS sistema, potrebno je fokusirati napore da se privu e i edukuje ovaj segment potencijalnih korisnika.

To se može posti i raznim aktivnostima: - promotivnim materijalom na fakultetima, - saradnjom sa auto-školama, tako što bi se nakon položenog voza kog ispita u eniku davale AMSS brošure, a auto-škole bi za uzvrat imale neke besplatne usluge AMSS-a, - promocijom kamping turizma, - organizovanjem festivala, uz pomo nekih jakih auto firmi, na kojima bi se okupljali motociklisti iz cijele Evrope, uz kampovanje i muzi ki program. Privredna propaganda, advertajzing: Bilbordi Prijedlog za izgled: mapa Srbije s ucrtanim centrima AMSS i sloganom

“Mreža sigurnosti AMSS”.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

551

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

552

Ovdje treba napomenuti da je prethodna slika samo opisnog karaktera, dok bi dizajn pravog bilborda bio povjeren profesionalnim dizajnerima. Bilborde teba postaviti na bitna mjesta za u esnike u saobra aju: na svim frekventnim mjestima, na izlazima iz gradova, poslije naplatnih rampi za putarine, na prvom odgovaraju em mjestu, duž autoputa, na ulazima u gradove.

Prijedlog koriš enja medija: - auto- asopisi, - televizijske emisije o saobra aju, - emisije o osiguranju, - emisije o evropskim standardima, - reklame. Unapre enje prodaje - povremene akcije besplatnih tehni kih pregleda i sl; - dijeljenje propagandnog materijala kandidatima u auto-školama na osnovu saradnje s njima; - dobre prezentacije ( nastupi ) na sajmovima osiguranja i automobila. Direktni marketing - slanje direktne pošte s promotivnim materjalom na adrese najve ih kompanija u zemlji, s akcentom na kompanije koje se bave transportom; - informisanje stanovništva preko flajera uz infostan. Odnosi s javnoš u (PR) Cilj odnosa s javnoš u je da informiše i komunicira sa svim

stejkholderima i okruženjem AMSS-a. Potrebno je voditi statistiku o kvarovima na putevima, koji e govoriti o vrsti kvarova, na kojim putevima se kvarovi najviše dešavaju i pod kojim uslovima. Ova statistika treba da bude dostupna predstavnicima razli itih medija i postavljena na web prezentaciji AMSS-a. Na web stranici je potrebno izvšiti radikalne promjene, od dizajna do konkretnih informacija i zanimljivosti koje bi se mogle na i tamo.

Neki od na ina da se približimo sadašnjim i potencijalnim korisnicima je davanje informacija, kao što su:

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

553

- savjeti za kupovinu vozila, - osiguranje, - bezbiednost u saobra aju, - savjeti za putovanja, - stanje na putevima, - savjeti i informacije za me unarodna putovanja. Uslužni ambijent Svi servisi, vozila i osoblje u mreži AMSS-a moraju poštovati jedinstveni

korporativni imidž. Boje, oznake i simboli moraju biti unificirani za sve dijelove ovog sistema.

Ljudski faktor Svaki radnik u okviru AMSS sistema mora pro i odre enu obuku, da bi

se postigao maksimum profesionalnosti i uslužnosti prilikom zadovoljavanja potreba korisnka.

Uslužni proces Procedure i na ini izvršavanja bilo koje usluge u sistemu moraju biti

brižljivo isplanirani i precizirani. Ovako se uvijek zna ko i na koji na in obavlja posao i za koje vrijeme.

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

554

REORGANIZACIJA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Prijedlog je spajanje triju preduze a iz Sistema auto-moto saveza Srbije u

jedno preduze e. Postoje a preduze a AMSS d.o.o, AMSS centar za motor-na vozila d.o.o. i AMSS agencija a.d. , trebalo bi spojiti u jedinstveno pre-duze e AMSS d.o.o. U okviru novog preduze a, Auto-moto savez Srbije d.o.o, formirala bi se tri sektora koja bi obuhvatala aktivnosti koje su do sa-da obavljala postoje a preduze a. Funkcije ra unovodstva, opštih poslova i admistracije i marketinga bi trebalo centralizovati.

Razlozi za formiranje novog preduze a su: - pove anje funkcionalnosti, - smanjenje troškova poslovanja, naro ito transakcijskih troškova, - objedinjavanje zajedni kih resursa, - jedinstven nastup na tržištu, - sinergijski efekti.

AMSS d.o.o

AMSS d.o.o. AMSS – Centar za motorna vozila

d.o.o

AMSS Agencija a.d.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

555

Prijedlog nove organizacije

Šema nove organizacije UG AMSS

Predsjed-nik

Upravni odbor Nadzorni odbor

Sekretar

Služba za lanstvo

Služba ra u-novodstva

Operativni centar

Služba opštih

poslova

Marketing Kadrovska služba

UG AMSS

AMSS d.o.o. AMSS osiguranje

a.d.

Skupština

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

556

Šema nove organizacije AMSS d.o.o.

Ukoliko bi se javila potreba za prestrukturiranjem ili, eventualno, privatizacijom cjelokupnog Sistema AMSS-a, smatramo da bi u tom slu aju najpovoljniji oblik organizovanja bio holding. Stvaranjem holdinga u tim uslovima obezbijedila bi se integrisanost svih organizacionih dijelova Sistema, što bi uticalo na pove anja efikasnosti upravljanja i rada, smanjenje troškova, te potpuniju kontrolu i sinergetski efekat.

FINANSIJSKA ANALIZA

Neophodno je napomenuti da Sistem nema (razvojnu) strategiju u pogle-du planiranja i upravljanja finansijskom strukturom, niti jasno planiranje i predvi anje nov anih tokova. Podaci koje smo usmeno dobili, kao i projek-cije o finansijama koje smo formirali tokom analize ovog slu aja, naveli su nas na zaklju ak da je za Savez jako bitno da se izvrši sveobuhvatna analiza finansijskih izvještaja, kako bi se mogla dati realna, kvalitativna i kvantita-tivna ocjena Sistema AMSS. Neki od razloga zbog kojih se to mora uraditi su:

- zna aj informacija dobijenih iz analize finansijskih izvještaja za ocjenuuspješnosti poslovne politike koja je usvojena i sprovo ena u ranijem pe-riodu;- sdagledavanje i ocjena rezultata rada pojedinih klubova i k erki-firmi;- kvalitet izvora finansiranja;- analiza i ocjena rezultata poslovne, finansijske i investicione aktivnosti;

Direktor

Sektor za pomo na putu i servis

Funkcija ra uno-vodstva

Sektor za motorna vozila

Funkcija OAP

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

557

- djelotvornost usvojene ra unovodstvene politike na kvalitet sastavljenih finansijskih izvještaja; - analiza u eš a pojedina nih prihoda i rashoda u ukupnim prihodima, odnosno rashodima; - predvi anje kretanja i upravljanje budu im tokovima gotovine; - ocjena rentabilnosti, likvidnosti i solventnosti poslovanja Saveza i k erki-firmi, i sli no. Prihodi Sistema auto-moto saveza Srbije formiraju se iz sljede ih izvora: - lanarina, - pružanja usluga tre im licima, - dotacija od države, - dividende prema osnovu vlasništva u drugim preduze ima, - prihodi od osiguranja vozila

lanarine Svi lanovi Saveza obavezni su da plate godišnje lanarine. Iznos lana-

rine zavisi od izbora paket-aranžmana ponu enih usluga za koji se opredijeli lan. Cijene paketa se formiraju na osnovu sadržaja usluga koje se nude na

godišnjem nivou. Na osnovu podataka o broju lanova, klasifikovanih po vrstama paketa koje su izabrali, došli smo do iznosa od 58.860.000 dinara kao dijela prihoda formiranih po osnovu lanarina. Budu i da je lanstvo Saveza brojno (oko 60.000), smatramo da to predstavlja klju ni razvojni potencijal cjelokupnog ovog sistema.

Pružanje usluga tre im licima

lanice Sistema svoje poslovanje su tržišno orijentisale. Usluge koje la-nice ovog sistema, prije svega AMSS d.o.o. i AMSS – centar za motorna vozila d.o.o, odnose se na pružanje usluga tehni ke pomo i vozilima na pu-tu, tehni ki pregled vozila, osiguranja vozila, izdavanje me unarodnih sao-bra ajnih dozvola, usluga obuke svih kategorija voza a motornih vozila i drugo. S obzirom na to da najve i dio poslovnih aktivnosti pripada obavlja-nju ovih usluga, procjenjujemo da se u ovim djelatnostima ostvaruje najve i dio prihoda. Sagledali smo i strukturu prihoda auto-moto klubova, gdje ovi

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

558

prihodi zauzimaju preko 90 procenata ukupnih prihoda. Smatramo da je preduze e AMSS d.o.o. formiraju i 24 poslovne jedinice, duž dva najpro-metnija putna pravca u Republici Srbiji, auto-puta Beograd-Niš i Ibarske magistrale, stvorilo dobre pretpostavke za brzo i kvalitetno reagovanje na eventualne probleme s kojima se mogu susresti voza i na tim dionicama. Modernizacija ovih jedinica, kao i permanentna obuka lica koja pružaju usluge u ime AMSS-a, postavlja se kao neophodan proces u izgradnji i tržišnom pozicioniranju AMSS-a.

Dotacije od države Auto-moto savez Srbije, prema osnovi ugovora sa Javnim preduze em

Putevi Srbije, obavlja odre ene usluge koje su od javnog zna aja, a na osnovu toga dobija od države 500.000 dinare mjese no isklju ivo za reali-zaciju odre enih projekata koje ovaj savez, u saradnji sa JP Putevi Srbije podnosi nadležnim ministarstvima na odobravanje. Budu i da je rije o do-taciji za obavljanje, odnosno realizaciju odre enog projekta, ovi prihodi se ne mogu smatrati subvencijama, niti izvornim prihodima.

Dividende po osnovu vlasništva u drugim preduze ima Ovaj savez je, kao udruženje gra ana i pravno lice, vlasnik ili ve inski

vlasnik u sljede im preduze ima: AMSS d.o.o, AMSS centar za motorna vozila d.o.o i AMSS Osiguranje a.d. Na osnovu vlasništva nad ovim predu-ze ima, UG AMSS sti e pravo na raspodjelu ostvarene dobiti datih predu-ze a u skladu sa svojim poslovnim odlukam. Upravni odbor AMSS-a naj-eš e donosi odluku da dobit preduze a raspodjeljuje na dva dijela: dio koji

se izdvaja za investicije i unapre enje poslovne aktivnosti preduze a koje je i ostvarilo datu dobit, i dio koji uzima od dividende AMSS.

Prihodi od osiguranja Auto-moto savez Srbije Osiguranje a.d. obavlja, uglavnom, poslove osi-

guranja vozila. Važno je ista i da Savez ne uslovljava svoje lanove da uzmu osiguranje kod AMSS Osiguranje a.d.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

559

Rashode, prema našoj procjeni, ine: - troškovi investicionog održavanja vozila i objekata posebnih namjena, - troškovi uprave i administracije, - troškovi zarada, - rashodi za naknadu šteta, - troškovi amortizacije, - transkacijski troškovi.

Ovdje emo se posebno osvrnuti na troškove amortizacije i transakcijske

troškove. S obzirom na karakter poslovnih aktivnosti kojim se AMSS bavi, troškovi amortizacije vjerovatno zauzimaju zna ajan dio, jer strukturu imo-vine uglavnom ine oprema, vozila i sli na sredstva koja se troše u dužem vremenskom periodu, te svoju korist realizuju kroz amortizaciju. Ovdje po-sebno isti emo transakcijske troškove kao dio rashoda koji su, ve im dije-lom, izazvani organizacionom strukturom Sistema auto-moto saveza Srbije, postojanje više pravnih subjekata ije se djelatnosti me usobno dopunjuju, zahtjevi obavljanja tih poslova kao i izme u bilo kojih drugih lica, što pro-uzrokuje nepotrebne transakcijske troškove, obimniju evidenciju, te sporije i komplikovanije obuhvatanje poslovnih aktivnosti. S druge strane, prema prezentovanim podacima rashodi marektinga nisu materijalno zna ajni, jer gotovo i ne postoje, kao ni marekting služba.

Struktura imovine Na osnovu dokumentacije koju smo pregledali i izvršenih procjena obi-

ma i strukture poslovnih aktivnosti, smatramo da Sistem AMSS-a, izuzima-ju i AMSS Osiguranje a.d. i odre ene sporedne djelatnosti (auto-moto i kamping turizam, izdava ko-propagandnu aktivnost i sli no), preovla uje struktura imovine u kojoj glavno mjesto zauzima stalna imovina, dok je obrtna svedena na gotovinu i potraživanja. Na strani pasive, odnosno izvora finansija, preovla uje sopstveni kapital. Strukturu obaveza ine kraktoro ne obaveze, a dugoro nih zaduženja nema.

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

560

Efekti Sistemski efekti Pošto je priroda sistema zatvorena, i jedan uspješan projekat pokre e

mogu nosti za uspješno ostvarivanje sljede eg i tako dalje, time se može re i da e ovaj sistem razvoja funkcionisati na principu domino efekata.

1. marketing aktivnosti e dovesti do pove anje broja lanova; 2. pove anjem broja lanova pove a e se i obim usluga; 3. dolazi do ve eg priliva novca što omogu ava rast i razvoj; 4. uvo enje novih tehnologija dovodi do podizanja kvaliteta usluga; 5. razvijamo zajednice i time promovišemo AMSS; 6. vrijednost našeg društveno korisnog rada je ve a i zapaženija; 7. stvaranje vrijednosti i zadovoljenje korisnika.

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

561

Finansijski efekti novih aktivnosti

KONTROLA

Da bi sistem, poput Auto-moto saveza Srbije, funkcionisao na

zadovoljavaju i na in, potrebno je da postoji dobro razra en i funkcionalan sistem interne kontrole.

injeni no stanje

Auto-moto savez Srbije obuhvata više od 70 AMK (auto-moto klubova) koji vrše poslove u njegovo ime. Sistem kontrole zasniva se na kaznenim mjerama, tj. sankcionisanju AMK koji naruše standarde, druge propise ili povrijede pravila AMSS. Za prvu grešku AMK dobija žuti karton, a za drugu crveni te biva izba en iz lanstva u AMSS i gubi pravo da obavlja

PRIKAZ RASTA BROJA CLANOVA

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

2006 2007 2008 2009 2010

GODINECLA

NOV

PRIKAZ RATA BROJA VOZILA

0

50

100

150

200

250

300

2006 2007 2008 2009 2010

GODINE

VOZI

LA

Troškovi

Šlep vozila

• 245 + 5.000.000 € Oprema + 3.100.000 € Obuka + 1.500.000 € Soc.program + 600.000 € Sre ivanje + 1.000.000 € Zajednica Marketing + 500.000 €

Ukupno 11.200.000€

Prihodi

lanovi 80 250 hiljada Direktno 8,1 mil € Indirektno 1 mil € + svi prihodi e rasti jer uve avanjem lanstva dolazi do pove anja obima svih poslova

Svega 13.000.000€

Pozitivan finansijski rezultat gdje se

viškovi mogu preusmjeriti na dalji razvoj AMSS i njegovih aktivnosti

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

562

poslove koje mu je povjerio AMSS. Kada smo sagledavali unutrašnju strukturu AMSS uvidjeli smo da ne

postoji dovoljno jasno propisana uloga pojedinih organa, kao što je, recimo, sekretar. Koja je njegova uloga, ko ga bira, kome je odgovoran? Koja je uloga Upravnog odbora? Ko bira predsjednika i kome je odgovoran?

Poboljšanja Da bi se razvio kvalitetan sistem kontrole, smatramo da je potrebno

preciznije odrediti ulogu i zadatke koji se povjeravaju auto-moto klubovima i preduze ima iz Sistema. Standardizacijom poslova, na ina rada, me usobnih obaveza AMSS i AMK smanjuje se i mogu nost grešaka i sukoba. Propisivanjem na ina na koji bi trebalo da podnose izveštaje o radu, roku njihove dostave kao i potrebnom sadržaju uti e se na pove anje nivoa svijesti o odgovornosti u AMK prema AMSS. Organizovanje predavanja za zaposlene iz AMK i njihovim dodatnim osposobljavanjem za rad na poslovima AMSS, uti e se i na podizanje svijesti o odgovornosti zaposlenih u auto-moto klubovima prema cjelokupnom ovom sistemu.

TRANZICIJA Strukturne reforme koje su pokrenute u Srbiji po etkom 2001. godine još

uvijek traju. Cjelokupno društvo i ekonomija se nalaze u procesu prilago avanja novom na inu života. S planske ekonomije i države zasnovane na prioritetima koje su inile socijalna davanja prelazi se na prihvatanje tržišnog na ina funkcionisanja privrednih djelatnosti i svih onih u kojima, prema procjeni države, privatni kapital daje bolje rezultate nego državni. Sinonim za proces tranzicije u ekonomiji je privatizacija. Proces privatizacije podrazumijeva ne samo prodaju državnih i društvenih preduze a nego i promjenu na ina poslovanja, ra unovodstvenih pravila, formiranja novih institucija i agencija od zna aja za privredu, restrukturiranje preduze a i sli no. Usvojena politika liberalizacije tržišnih uslova u gotovo svim granama (osim namjenske industrije) privrede bazira se na postulatima efikasnosti liberalnih privreda. Najbolja ilustracija efikasnosti liberalne ekonomije u odnosu na socijalnu su pore enja broja

PRIMJENA ANALIZE SLU AJA

563

novootvorenih radnih mjesta u Sjedinjenim Ameri kim Državama i Evropskoj uniji. U posljednjih 20 godina, u Sjedinjenim Ameri kim Državama otvoreno je preko 40 miliona novih radnih mesta, dok u Evropskoj uniji taj broj, za isti period, iznosi etiri miliona radnih mjesta.

Od 2005. godine, a pogotovu u toku 2006. i 2008, nakon potpisivanja Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju Evropskoj uniji, Vlada Republike Srbije je usvojila Strategiju razvoja i Nacionalni investicioni plan. Osnova toga je da se stvori povoljna klima za investicije i omogu i što brži prelazak iz perioda tranzicije u period razvoja s naglaskom na deregulaciju gdje god je to mogu e.

Kao primjer deregulacije i otvaranja tržišne utakmice je ukidanje obaveze pla anja lanarine Privrednoj komori Republike Srbije i stvaranje uslova za slobodno formiranje takvih udruženja. Isto se uskoro dešava i sa Savezom ra unovo a i revizora Republike Srbije kojeg sada zamjenjuje Ra unovodstvena komora kao vladino tijelo.

Sagledavaju i ove primjere, AMSS bi trebalo da ra una da e do i i do sli nih inicijativa i njihovog sprovo enja za oblast u kojem AMSS još uvijek uživa lidersko mjesto. Sloboda organizovanja i formiranja privrednih društava, te tretiranje stranog kapitala kao doma eg, jasni su signali da je ve otvorena utakmica za tržište (i potencijale AMSS) na kojem ovaj Savez ve dugo gospodari.

PETI DIO – ANALIZA POSLOVNOG SLU AJA

564

IZVORI

1. Magazin “Ekonomist”

2. www.GFK.co.yu

3. www.amss.co.yu

4. www.amsj.co.yu

5. Web sajtovi njema kog, britanskog i australijskog auto-saveza

6. Me unarodni ra unovodstveni standardi (MRS 1, 18)

CIP - KaTa.11om3a1.v1ja y rry6.111rna�aj11 Hapo;:i;Ha 11 YHI1Bep311TeTCKa 6116mrnTeKa Peny6.1111Ke CpncKe, Ealba JlYKa

005.51

'BYPAHOBHn, .[(paraH Strategijski menadzment / Dragan Duranovic, Srdan Todorovic,

Rade Tesic. - 1. izd. - Banja Luka: Univerzitet za poslovni inzenjering i menadzment, 2016 ([s. I. : s. n.]). - 564 str. : graf. prikazi; 30 cm

Tiraz 500. - Bibliografija uz poglavlja.

ISBN 978-99955-40-30-2 1. To;:i;opoB11n, CpljaH [ayTOp] 2. Teumn, Pa;:i;e [ayTOp]

COBISS.RS-ID 6038040

View publication statsView publication stats