Stratejik Perakende Konsepti

Nasıl

Oluşturulur?

1.Segmentasyon

2.Farklılaşma

3.Operasyonel verimlilik

4.Büyüme

5.Markalaşma

İş Stratejisi

•Gerekli altyapı ve Ekipmanın Sağlanması (Finansman, yönetim org. gibi)

•Stratejik Konseptin Hazırlanması (Yol haritası)

İş Stratejisi Oluşturma

•Proaktif olma. (koşulları oluşturma)

•İş stratejisi ile “taktik” ayırımını

yapma. (Strateji, taktikler bütünüdür.)

•Başka perakendecilerin deneyiminden

yararlanma.

•Zamanlama. (Doğru zamanda

stratejik icraatlar)

•Kaynaklarla hedeflerin tutarlılığı.

Stratejik Perakende Konseptine Giden Yol

•Stratejik konsept; Şirketin vizyon, misyon, kurum kültürü ve iş stratejisinin bütününü kapsamalıdır.

•Kurum kültürü strateji ile uyumlu olmalıdır.

•Strateji şirket değerleri ile birlikte tabana yayılmalıdır.

Tansaş’ın Stratejik Perakende Konsepti Nasıl Hazırlandı?

“Uzun vadeli değer yaratma eksenine” bir bütün olarak kilitlenilmiş ve tek perakende formatına odaklanılmıştır.

Yapılan Arama Konferansı’nın çıktıkları mevcut durumun fotoğrafını çekmek için iyi bir araç olarak kullanılırken, stratejinin aşağıdan yukarı değil, yukarıdan aşağıya, işi bilen ve yapan profesyonel ekiplerce hazırlanması ve uygulanması sağlanmıştır.

Genel temenni ve çarpıcı sloganlarla değil, ayakları yere basan, ölçüye göre hazırlanılmış formata odaklanılmış ve uzun vadeli perakende stratejisini ile düzlüğe çıkmak ve bu noktada kendisini perakendeciliğe ve Tansaş’a adamış az konuşan ve öz iş çıkaran, halk tipi ekiplerle yola çıkılmıştır.

S. Topaloğlu’nun Londra Dönemi

•İngilizce kursu ile dilini geliştirmesi.

•Sınıf çalışmalarının yanında lisan öğretmeni ile Tesco, Sainsbury,

Marks&Spencer, Waitrose mağaza gezileri.

•Mağaza müdürleriyle şirket karakteristiğini görüşerek ilişki

geliştirmek, doküman toplamak.

•İngiliz ailelerini yanında kalarak İngiliz tüketicisini perakendecilere

bakış açısını öğrenmek.

Londra’dan Dönüş

İlk 90 gün;

•Mağazaları ziyaret.

•Çalışanları dinleme.

•Müşterileri dinleme.

•Mesleki deneyimi olan birkaç yönetici transferi.

Yönetim Kurulu Toplantısı Öncesi Gündem

•Bir tam gün toplantı.

•Hazırlık amacıyla, yönetici özetiyle birlikte stratejinin yazılı

olarak dağıtımı.

•Değişiklik ve eklemelerle ilgili önerilerin alınması.

•Derinlemesine tartışma.

•Stratejinin onayından sonra icraatlara karışmama.

•Yönetim Kurulu’nun destekleyerek kontrol rolünü üstlenmesi.

Yönetim Kurulu Toplantısı

Hedef;

Ne lider olmak ne de lideri takip etmek. Hedef, lidere meydan okumak. Bunu da tamamen müşteriye odaklanarak gerçekleştirmek.

Şirket Yapı Tansaş’ın

Rakiplerine Göre

Stratejisi

Avantaj Dezavantaj

Metro-Real,

Tesco

Verimli iş yapmaya

odaklı.

Düşük fiyat politikası

Müşterilerle sıcak ilişki

kuramamaları

Müşteri ile bire bir ve

sıcak ilişki.

Müşteriyi raf başında

yalnız bırakmama.

Yerel

perakendeciler

Müşteriyle sıcak

ilişkiler

Bol çeşit, kalite ve fiyattaki

istikrarsızlık.

Verimli operasyonlar

yürütememeleri.

Standartlaşmayı

sağlayamamaları.

Operasyonel verimlilik

silahı.

Discounterlar

(BİM)

Temel ürünlere

odaklanma (600

çeşit)

Tansaş markalı ürünler

geliştirip eşit fiyat ve

eşit kalite politikasıyla

hareket.

Tansaş

•Uluslar arası perakendecilere yakın Operasyonel verimlilik,

•Müşterilere geleneksel pazarlarda gördükleri sıcaklık ve güven,

•Eşit fiyat ve eşit kalite politikası. (Tansaş markalı ürünleri BİM’eendeksleyerek).

Yol Haritası

•Pazar bilgileri ve Tansaş’ın pazardaki konumu,

•Tansaş’ın yeni vizyon ve misyonu,

•Tansaş’ın sayısal hedefleri,

•Tansaş’ın yeni konsepti (farklılaşma stratejileri, müşteri odaklı yönetim, büyüme stratejileri vs.)

•Uygulama öncelikleri

Büyük mağazaların yemekhane veya depolarında sabah 7.00 gibi erken saatlerde mağaza müdürleri ve yöneticileri seviyesinde tanıtımı yapıldı.

Tansaş’ın Paydaşları

•Çalışanlar

•Müşteriler

•Hissedarlar

•Tedarikçiler

•Basın

•Analistler

•Yerel Yönetimler

Basınla Özel İletişim

Türkiye’nin önemli köşe yazarlarına ve ekonomi basınına özel toplantılar organize ederek, projeleri anlatma ve sayısal verilerle hedefleri belirtme. Her çeyrek dönemde “hesap verme” toplantıları gerçekleştirme.

Böylece basın yoluyla Tansaş’ın mesaj ve yeniliklerinin kamuoyuyla paylaşılmasının sağlanması.

Tedarikçiler

Üst düzeyde katılımın gerçekleştiği toplantı organizasyonu ile tedarikçileri ilgilendiren konularda stratejilerin paylaşımı.

Önceden faturalaşmadan kaynaklanan mutabakatsızlıklara rağmen tedarikçi nezdinde kredibilitenin yükselmesi.

Toplantıların Ortak Noktası

•Birlikte çalışılan iş arkadaşlarının

toplantıya davetiyle heyecan ve riske

ortak olmalarının sağlanması,

stratejinin tabana yayılarak

benimsenmesi.

•(Tüketicilere, Yönetim Kurulu

Başkanına, Tansaş’tan ekmek yiyen

3500 kişiye, tedarikçilere vs.) Verilen

sözlerle taahhüt altına girilmesi,

projeyi şahsi bir dava haline

getirerek benimsetme.

Stratejik Perakende Konseptinin Ana Eksenleri

•Neredeyiz?

•Nereye gitmek istiyoruz?

•Gitmek istediğimiz yere nasıl gideceğiz?

Stratejik Perakende Konseptinin Ana Eksenleri

1.Segmentasyon (Nerede faaliyet gösterileceği)

2.Farklılaşma (Pazarda nasıl farklılaşacağız sorusunun yanıtı)

3.Operasyonel Verimlilik (Perakende sistem mimarisi)

4.Büyüme Modeli (Nasıl büyüyeceğiz, büyümenin finansal analizi)

5.Markalaşma (Müşteriyle duygusal bağ kurma yolu)

Segmentasyon

Şirketin faaliyet gösterdiği perakende alanının belirlenmesi ve kimleri rakip olarak gördüğünün kararı. (Hangi perakendecilik kolunda, hangi formatta, ülkenin

hangi coğrafi bölgelerinde, hangi müşterilere hizmet verileceği, hangi rakiplerle karşılaşacağı)

Tansaş İçin Gıdada 7 Farklı Seçenek

1.Hipermarket

2.Süpermarket

3.Dicount market

4.Sokak/cadde marketçiliği

5.Toptan market

6.Uzmanlık marketleri

7.Benzin istasyonları marketleri

Format Yapı

Multiformat

(Hipermarket)

Süpermarket Discount

Şirket

Carrefour Carrefour Express,

Champion

Dia, Endi Çok masraflı ve

karmaşık organizasyon

yapısı

Tesco Extra Tesco Superstore,

Tesco Metro

Tesco Express (benzin

ist.)

Daha basit ve

yönetilebilir yapı.

Metro Cash&Carry

(toptan mağazacılık),

Real

Taktiksel ve

operasyonel olarak

birbirinden bağımsız

alt şirketleri yönetim

Tansaş’ın Segmentasyon Stratejisindeki Yanlışlıklar

1999-2002 yılları arası;

•Ürün çeşitliliğinin bilinçsizce artırılması,

•Hipermarket formatında mağazaların açılması,

•Toptan satış mağazacılığı, restoran işletmeciliği, alışveriş

merkezleri gibi aynı çatı altında yönetimi.

Tansaş’ın Segmentasyon Stratejisinin Yol Açtığı Problemler

1.Discount süpermarket kimliğinden süpermarket formatına geçme özentisiyle orta

ve alt gelir kimliğine hitap eden özgün kimliğin ani değişimi.

2.Bölgesellikten ulusallığa geçişte güçlü olunan ve satışların %75 ini gerçekleştiren

İzmir ve Ege bölgesindeki tüketicilerin ihmali.

3.Fiyata çok duyarlı olunan bölgede ulusal fiyat politikasının uygulanması, güçlü

yerel rakiplerin (Kipa, Pehlivanoğlu) fiyat politikalarına cevap verilmemesi.

4.Artan mağaza ve hayata sokulan farklı formatların aynı çatı altında yönetilmeye

çalışılması. (bünyeye uyum sağlamayan depo sistemleri, sipariş sistemleri, reyon

diziliş sistemleri, fiyatlama sistemleri, personel işe alım ve eğitim sistemleri vs.)

Tansaş’ın Yeni Segmentasyon Stratejisi

Strateji Model Yapı Neden

1. Format

Süpermarket

*Mini

*Midi

*Maxi

*Operasyonel

maliyeti yüksek

*Hizmet yoğun

*Personel maliyetleri

yüksek

*Kira giderleri fazla

*Pazarlama

maliyetleri yüksek

*Lojistik maliyetleri

fazla

* Müşterilerin diğer

formatlarda bulamayacağı

hizmeti verme.

* Akdeniz ülkelerinde

süpermarket formatlarının

müşteriler tarafından daha

fazla tercihi.

* Tansaş’ın gelenekleri,

bulunduğu lokasyon ve

mağaza büyüklüğüne göre

en uygun formatın

süpermarket olması.

* Rakiplerden farklılaşma.

2. Hedef

müşteri

kitlesi

3. Faaliyet

gösterilecek

bölge

4. Rakiplerin

kimler

olacağı.

Model olarak 3 temel kümeyi 16 alt kümede inceleme (ürün portföyü, müşteri gelir-yaş-eğitim durumu, gıda dışı ürün politikası gibi)

Hedef Kitlenin Değişimi

Eski Yeni

Sosyoekonomik

Grup

Nüfus

%

Satış Bölge Sosyoekonomik

Grup

Nüfus

%

Satış Bölge

C1, C2, D1, D2,

E

% 85 Mağazalar

en üst ve en

alt gelir

grubunun

olduğu

yerlerde

olabiliyor

Tüm

bölgeler

A, D1 % 60 Daha

dar ama

gelir

düzeyi

daha

yüksek

kitle

Ege,

İç

Anadolu,

Marmara

“Biri işi ya iyi yapacağız ya da yapmayacağız.”

Rakiplere Karşı Stratejiler

•“Her şirket belirli bir noktayı kerteriz (benchmark) olarak almalıdır.”

•Herkesi rakip görerek iş stratejisi geliştirmek ekonomik değildir.

Ana rakip; Kipa

Uygulanan Strateji; Topyekün fiyat rekabetinden en çok aklıda kalan

100 ürüne odaklanma, katalog ürünlerine, hafta sonu tedarikçinin

fonlarıyla finanse edilen agresif fiyatlı promosyonlara odaklanma.

Hedef; Hafta içi satışlarını destekleme, müşterilerin hafta sonu Kipa’ya

gitme alışkanlıklarını azaltma, gittikleri zaman daha az ürün almaları için

hafta içi günlerde dolaplarını doldurma.

ÖNEM DERECESİ İngiltere Fransa

Fiziki Yakınlık % 64 % 46

Fiyat % 19 % 38

Çeşitlilik % 15 % 18

Farklılaşma

•Lokasyon ve lokasyondaki rekabet yoğunluğu önem arz

etmektedir.

•Sadece fiyat asla farklılaşma unsuru olamaz.

“Sonuç; perakendeci için iyi lokasyon ve makul fiyat olmazsa olmaz şarttır. Ancak uzun vadede yeterli değildir. Çözüm rakiplerden farklılaşmaktır.”

Farklılaşma Alanları

1.Markalı ürünlerde

2.Mağaza markalı ürünlerde

3.Taze ürünlerde

4.Mağaza içi kategori kombinasyonlarında ve mağaza yerleşiminde

5.Mağaza dizaynında

6.Mağaza içi iletişimde

7.Mağaza hizmetlerinde

8.Mağaza dışı iletişimde

9.Sadakat puanlarında

10.Penetrasyonda

11.Gıda dışı ürünlerde

“Farklılaşma geçici bir kampanya değil, istikrarlı bir iş yapma ve yaşam şeklidir”

Dikkat!

1.Farklılaşmanın içeriği müşteriye fayda

sağlamalı ve anlamı olmalı

2.Farklılaşma atraktif olmalı ve uzun süre talep

edilebilmeli.

3.Faklılaşma sonucu ürün/hizmetin fiyatı

benzerlerine kıyasla makul seviyede olmalı.

4.Farklılaşma unsuru rekabet avantajı olarak

kullanılmasının sürekliliği sağlanmalı.

Farklılaşılırken

1.Şirketin bütün menfaatlerini düşünme.

2.Basit düşüncelerle hareket, herkes tarafından anlaşılırlık.

3.İş koluna odaklanma.

4.Fırsatları düşünme.

5.Radikal olma, fakat vaat ve icraatların örtüşmesi.

6.Müşterilerle görüşme ve gözlem; Sahadan bilgi akışı.

Tansaş’ın 7 Farklılaşma Stratejisi

1.Taze Ürünlerde (özellikle et grubunda) Farklılaşma: Sunum, kalite ve fiyat dengesini müşteri beklentileriyle örtüşmesi. Mağazalarda bu durumu eğitimlerle standartlaştırma.

2.Mağaza Dizaynında Farklılaşma: Logo, mağaza içi tasarım vb.

3.Tansaş Markalı Ürünlerde Farklılaşma: Ticaret ve rekabet mantığı olan belirli ürünlerde Tansaş markalı yaparak kategorinin en ucuz ürünü olarak konumlama.

4.Müşteri Taahhütleri

5.Müşterilerle İletişimde Farklılaşma: birincisi fiyat iletişimi yerel gazete ve gazete ekleri ile, ikinci olarak fiyat dışındaki iletişim TV reklamları ile (vurgulanan nokta ucuzluk değil, servis anlayışı ve taahhütler).

6.Çalışanlarla İletişimde Farklılaşma: strateji ve taktiklerin tabana yayılımı ve ödüllendirme metodolojisi.

7.İş Ortaklarıyla İletişimde Farklılaşma (Tedarikçiler vb)

Tüketicilerin Değerlendirme Kriterleri

1.Kıyaslama: Fiyat karşılaştırması.

2.Promosyonlar: Tek üründe agresif fiyat indirimi 10 üründe yapılan

zayıf indirimden iyidir.

3.Mağaza Dizaynı: Yalınlık ve ucuzluk algısı için fiyat afişleri.

4.Doğrudan İletişim

5.Mağaza Markalı Ürünlerin Ucuz Kategorisinde Konumlandırılması

Kategori Yönetimi ile Farklılaşma

•Ürünü satınalanın ürünün sergilenmesinden, satışından ve karlılığından sorumlu olması.

•Sırtını üreticiye dayaması, müşterilere atraktif teklifler ve yenilikler sunması.

•Ürünün ait olduğu kategorinin toplamının satış ve karlılığının artışına odaklanması.

Kategoriler;

1.Kategorilerin rolü belirlenir.

2.Mağazalarda nerede ve nasıl sergileneceği belirlenir.

3.Satış ve brüt marj hedefleri belirlenir.

4.Kar zarar bütçeleri yapılır.hangi markaların kaç çeşit ürünle

rafta yer alması analiz edilir.

5.Çalışılacak tedarikçiler tespit edilir ve analizi (satış hacmi,

pazardaki konum, finansal güç vb.) yapılır.

Mağaza Markalı Ürünlerle Farklılaşma

Mağaza markalı ürün stratejisi, hedeflenen perakende konsepti ile uyumlu olmalıdır.

Mağaza Markalı Ürünleri Geliştirme Alternatifi

Yapı Örnek Fiyat Farkı

En Ucuz

Üretici markaların iddialı olmadığı

veya olamadığı temel gıda ürünleri

kategorilerde, yüksek hacimlerden

istifade ederek tasarlanır (bakliyat,

un, şeker gibi)

%20-50

Ucuz

Ürün kalitesinin üretici markalara

göre kabul edilebilir ölçekte olması.

Tansaş markalı

ürünler,

Migros’un

Bütçem markası

% 20-30

Yeniden

Yapılandırılmış

Ucuz

Perakendecilerin proaktif olarak ürün

reçetelerinde çalışmalarıdır.

Aldi, Lidl, Tesco,

BİM (kısmen)

Eşit Kalite

Perakendecilerin ürünlerinin lider ve

liderin takipçisi markalarla aynı

standartta olması

Migros (özel

markalı ürünleri) % 5

Yenilikçi

Mağaza markalı ürünlerde tam bir

farklılaşma, genellikle gıda dışı

perakendecilerde görülür.

IKEA, Body Shop

Operasyonel Verimlilik

Hipermarketlerde yaklaşık 70 bin, süpermarketlerde 10 bin, discounterlarda yaklaşık 1000 çeşit ürün raflarda bulunurken, ortalama devir hızı 21 gündür. Bu ürünlerin %20-40 her yıl yeni ürünlerle değiştirilir.

Perakendecilik bir mühendislik alanıdır. Kompleksitenin azaltılması için mühendisliğin tüm enstrümanları, teknolojinin yardımıyla sonuna kadar kullanılmalıdır.

Büyürken yapılan hatalardan biri, artan kompleksiteyi aritmetiksel bir gelişme olarak görüp, organizasyonel yapıyı gelişigüzel büyütmektir.

Operasyonel Verimlilikte 8 Kritik Koşul

1.Hedeflerin sayısı az ve homojen olmalı.

2.Organizasyon, hızlı karar almaya ve sorumluların tek elde

toplanmasına müsait yalınlıkta ve süreç odaklı olmalı.

3.İşin yapılması için sürece müdahil olan kişilerin sayısı asgaride

tutulmalıdır.

4.Şirket içi talimatlar az, anlaşılır ve kısa olmalı.

5.Müşteriye sunulan ürünler talep doğrultusunda sürekli optimize

edilmeli.

6.Tedarikçi sayısı sınırlandırılmalı.

7.Mağaza olacak mekanların geometrileri birbirine benzemeli.

8.Hedef kitlenin tüketim alışkanlıklarının birbirine benzediği

bölgelerde faaliyet gösterilmeli.

Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?

•Satılabilir ürün sayısını (SKU) 18 bin civarına çekildi.

•Mağazalar öncelikle satış alanlarının büyüklüklerine göre üçgrupta toplandı ve bu üç grupta olması gereken ürün kategorilerive ürünler tespit edildi.

•Müşterilere en optimal çeşitliliği sunarak ürün portföyüsadeleştirildi. (Her kategoride pazar lideri ürünü ve onun takipçisini belirledik.

Kalitesinden ticari koşullarda bize geniş olanaklar sağlayan üçüncü markayı dabelirledik. Dördüncü Tansaş markalı ürünü müşteri yürüyüş istikametinde pahalıdanucuza diziliş kriteriyle raflara dizdik. Bazı kategorilerde marka sayısını 6- 7 markayaçıkardığımızda oldu (mağazanın büyüklüğü, müşteri talepleri, tedarikçilerinpazardaki penetrasyonu ve pazar payları vs.).)

Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?

•Her ürün kategorisinin, alt grubunun ve hatta bazı ürünlerinrolleri tanımlandı. Hangi kategori ciroyu artırmak için kullanılacaktı (örneğin

deterjan), hangi kategori kâr marjını artırmak için kullanılacaktı (örneğin şekerlemegrubu), hangi ürün grubu mağazada frekans sağlayıcı konumda olacaktı (örneğinsebze–meyve, şarküteri, et, unlu mamuller), hangi ürün grubu sadakat oluşturmakiçin kullanılacaktı (örneğin et gibi).

•Mağazalarda sayım sistematiğini değiştirildi. Her mağazanın yılda en az

iki kere mağaza kapatmadan komple, değerli ürünlerin ise her gün sayıldığı ve stokfarklılıklarının dokümante edilerek anında düzeltildiği yeni bir sisteme geçtik.

•Mağazalar siparişlerini doğrudan belirli gün ve saate kadar anadepoya geçildi. P&G bu ürünleri mağazalara göre ayrıştırarak ertesi gün

Dudullu’daki depoya indirdiler. Bu ürünler, Dudullu’daki depodan mağazalara gitmeküzere hazırlanan kamyonlara anında yüklenerek hiç kesintisiz yolculuklarına devamettiler. 6 milyon dolarlık meblağa yakın lojistik primi bir zamanlar Tansaş’ın satışları40 milyon dolar iken yetmeyen depo alanları, satışlar 1 milyar dolara merdivendayamasına rağmen, ilave alana ihtiyaç duyulmadan ihtiyaçlarımızı karşılıyor halegelmişti.

Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?

•Depolardan sevkiyat oranlarını yüzde 60’ın üzerine çıkararak sistemde rahatlama sağlandı. Çalışanların vaktini alan mal kabul süreçleri sadeleştirildi.

•Lojistik maliyetleri yüzde 1,6’nın altlarına indi. Depolara kabul edilen

ürünlerin tamamının koli barkoduyla gelmeleri sağlanarak 200 bin dolar tasarruf edildi. Depolar arası mal hareketlerinin kaldırılmasıyla 150 bin dolar kurtarıldı. Performansı 800 koli/güne sipariş – satış dengesinin optimize edilmesiyle mağazalardan depolara iadelerde önemli düşüşler sağlandı.

•Teslim alınan ürünlerin faturalarının ödemesindeki otomatik işlemlerin oranlarını yüzde 80’e kadar çıkartıldı.

Mevcut Satış Alanında Daha Fazla Satış

Mevcut Bölgede Yeni Satış Alanları Açma, yeni Bölgeler Açılma

Yeni Formatlar

Yeni Kategoriler

Yeni Satış Kanalları

Marka Penetrasyonu

Büyüme Modelinin Alt EkseniBüyüme Alternatifleri

Markalar, yüksek bilinirliklerine rağmen tüketicilerin çok önemlibir kısmının günlük yaşamını etkilemez. Günlük yaşamında onakim en fazla faydayı sağlarsa tüketiciler tercihlerini ondan yanakullanır.Bir gıda perakendecisinden alışveriş yaparken, mağazanıngirişinde markanın logosunun bulunduğu tabelanın haricinde şukonular çok hassastır.

•Ortam

•Kasalar•İlave hizmetler•Tazelik•Mağaza yerleşimi ve ürün bulunurluğu•Sadakat ödülü•Mağaza markaları•Fiyat•Ürün yelpazesi•E ve servis•Promosyonlar•Çalışanlar

Perakendede Markalar Vazgeçilmez Değildir

Servet Topaloğlu’nun

“Perakendede Diriliği Kaybetmeden İrileşmek”kitabını sektörün içindeki herkese tavsiye ediyorum.

gokhangunay@gmail.com