ERGN ULUSOY

KAMU YNETM / SYASET ve SOSYAL BLMLER DOKTORA PROGRAMI

RENC NO: 1141250003

retim yesi: Prof. Dr. NAMIK KEMAL ZTRK

2012

STRATEJK YNETM YAKLAIMI

1. Strateji Kavram ve Kapsam

Strateji kelimesinin, baz kaynaklarda, Latince yol, izgi veya nehir yata anlamndaki strarum szcnden geldii belirtilmektedir. Eski Yunancada ise strategos eklinde kullanlmtr.

Strategos kelimesi, M.. 508 ylnda ortaya kmtr. O zamanlar Atina, 10 blgeden -kabileden- olumaktadr ve bu kabilelerin bandaki kiiler Stratgeos olarak adlandrlmaktadr. Bu kiiler ayrca Atina'nn sava konseyini oluturmaktadr ve lkeyle ilgili kararlar almaktadrlar. Aktif olarak savalarda yer almayarak, askerlere taktik destek vermektedirler. Bundan yola karak, Strategos kelimesi stratejist, strateji yapan, strateji reten manasna gelmektedir. (Erdoan, S., 2006, 7)

M 500'l yllarda ynetim kavram askerlik kavram ile ayn anlama gelmektedir. Dolays ile strateji kelimesi de, kabileyi bir dier deyile askerleri yneten kiiden tremitir ve bir sava kazanmak iin yaplan plan anlamna gelmektedir. Ayrca askeri birlikleri en uygun tarzda yererletirme ve gerektiinde hareket ettirme sanatdr. Hatrlanaca zere, ilk organizasyon da ordudaki hiyerari baz alnarak yaplmtr. (Diner, ., 1994, s.6)

Strateji kavram zaman ierisinde ynetim alannda da kullanlmaya balanmtr. Ynetim biliminde strateji, "bir organizasyonun amacna ulamak iin izleyecei yollar" anlamnda kullanlmaktadr. (Erdoan, S., 2006, 8)

Bu kavram tanmlayanlar arasnda, Steiner ve Miner, Mintzberg ve Argyris gibi nemli ynetim bilimciler bulunmaktadr. rnein, Argyrise gre strateji; strateji formlasyonu ve uygulamas, rgtsel evredeki frsat ve tehditleri tanmlamay, rgtn zayf ve gl ynlerini deerlendirmeyi, yaplar kurmay, rolleri tanmlamay, uygun insanlar altrmay iermektedir. (Becerikli, S. Y., 2000, s. 99)

2. Stratejik Ynetim

Stratejik ynetim, bir rgtn uzun dnemli var olma ve amalarna ulamak iin i ve d analizleri ile yapaca planlarn en verimli ekilde uygulanmas amacyla her trl aratrma, inceleme, deerlendirme, uygulama, egdm, denetim basamaklarn sistematik bir ekilde uygulama srecidir. (Erdem, A., 2006, s. 66)

Stratejik ynetim, bir rgtn amalarna ulamasn salayacak karlkl ilevsel kararlar biimlendirme ve deerlendirme sanat ya da bilimi olarak tanmlanabilir. (David, F., 1997, s. 4)

Stratejik ynetim ve stratejik planlama, plancln etkinliinin yitirildiinin dnld bir dnemde ortaya kmtr. Stratejik ynetim bir rgtn gelecekte nereye ve hangi yne gitmesi gerektiinin, uzun dnemli rgt hedefine nasl ulalacann belirlendii, rgt iin geerli deerlerin ve ynetim felsefesinin saptand ve rgte onu dierlerinden ayran bir nitelik kazandrld ynetim biimidir. Ama, rgtn gelecekte devam etmesi ve bymesi iin glerin birletirilmesini salamaktr. Stratejik planlama ise, kuruluu evresi ile bir btn halinde grerek i ve d evreyi analiz edip tehdit ve frsatlar ile zayf ve gl yanlar tespit ederek uzun dnemli kuruluun var olma nedenini ortaya koymakta ve kuruluu, bu nedene ulatracak ara ve yntemleri kaynaklar belirleyerek harekete geirmektedir. (Bircan, ., 2003, s. 425)

Stratejik ynetimin temellerini u sorularn analiz edilmesi oluturur. (Aktan, C. C., 1999, s. 7)

- Strateji nedir?

- Strateji niin oluturulur?

- Strateji ne zaman oluturulmaldr?

- Nereye ulalmak istenilmektedir?

- Stratejiler nasl oluturulacaktr?

- Stratejiler kim tarafndan oluturulacaktr?

Bu sorularn cevaplar rgtn amacnn dorultusunda doru bir yolda ilerlemesini salar. Doru zamanda doru iin yaplmasnn salanmas stratejik ynetimin en temel baarlarndan biridir. (Erdem, A., 2006, s.68)

2.1. Stratejik Ynetimin zellikleri

Stratejik ynetim, genel ynetimin zelliklerini kapsamakla birlikte, kendine zg baz zelliklere de sahip bulunmaktadr. Bu zellikleri aadaki biimde zetleyebiliriz (Diner, ., 1994)

-Stratejik ynetim, en st dzeydeki (tepe) yneticilerinin bir ilevidir.

-Stratejik ynetim, iletmenin uzun vadeli amalan ile ilgilidir. Stratejik ynetim, iletmeyi ak bir sistem olarak grr.

-Stratejik ynetim, iletmenin amalaryla toplumun karlarn bir btn olarak ele alr.

-Stratejik ynetim, iletmenin kaynaklarnn etkili bir biimde datmyla ilgilidir.Stratejik ynetim sreci iki aamaldr: Strateji oluturma ve strateji uygulama. Birinci aamada organizasyonun misyonu, vizyonu, amalar ve stratejileri belirlenir. kinci aamada ise bu amalara nasl, ne zaman ve hangi aralar kullanarak ulalaca belirlenir. Bu aamada organizasyon yapsnn belirlenen stratejiye uygun hale getirilmesi, bte sisteminin uygulamaya konulmas ve alnan sonularn denetlenip deerlendirilmesi gerekir. Uygulama sonularna gre, amalara ulamak iin yaplmas gereken baka hususlar da ortaya kmsa bunlar planlanr ve uygulamaya geirilir. Btn bu aamalar, birbirini tamamlayan ve gelitirerek ileyen entegre bir sretir. (Agn, S., 2008, s. 10-11)

2.2. Stratejik Ynetimin Yararlar

Stratejik ynetim srecinde ncelikle kurumun varlk neden(ler)i ve ufku ortaya konularak, bu dorultuda amalarn belirlemesi gerektiini yukarda aklamtk. Bu tanm ierisinde stratejik ynetim uygulamasnn en nde gelen faydas, organizasyonun kendi varlk nedenini sorgulamas ve ortaya koymasdr. Bylece, toplumda kaynaklarn etkin dalmna giden yol alaca gibi, rgt alanlar da hangi amaca hizmet ettiklerini bilip zmseme frsatn bulacak, rgt amalar dorultusunda alabileceklerdir. Bu durum yalnzca alanlar bakmndan deil, ayn zamanda hizmetin kalitesi ve verimi asndan da nemlidir. (Agn, S., 2008, s. 11-12)

Stratejik ynetim uyguland her trl organizasyonda u yararlar salar:

rgtlere istikamet kazandrarak belirsizliklerden ve deikenlerden en az etkilenmesini salar,

st yneticilere rgte yn verme frsat salar,

evrenin deerlendirilmesi ve gelecei tahmin etme esas olduundan rgt gelimeler karsnda ne gibi nlemler alaca hususunda hazrlkl olur,

rgt kendi gl ve zayf taraflarnn bilincinde olduundan teebbslerinde isabetli davranma frsat bulur,

D faktrlerden kaynaklanan frsat ve tehditleri izleme imkan yakalayan rgt bunlara gre konum belirleme imkn elde eder,

rgtn misyonu ve vizyonu ortak hedefler dorultusunda almay gerektirdiinden ve belirlenen strateji rgte istikamet verdiinden alt birimler arasnda koordinasyon salanm olur, (zn, C., 2000, s. 10)

Kaynaklarn isabetli tahsisine zemin hazrlar. (Pamuk, G. vd., 1997, s. 25; Jauch L.; Glueck, W., 1989, s. 18)

2.3. Stratejik Ynetimin Unsurlar

2.3.1. Misyon

Misyon, belirlenmi ve geici olabilen bir grevi ifade etmektedir. Szlk anlamyla da paralel bir ekilde misyonun kullanm rgtler sz konusu olduunda, bir rgtn grevlerinin ne olduunu ve neyi baarmak istediini ifade eder. Bir nevi rgtn kimliidir denilebilir. (zel, 1998, s. 12) Misyon rgtn faaliyet alann tanmlamaya ve Biz ne is yapyoruz? sorusuna cevap bulmaya alr.

Misyon bildiriminin zellikleri unlardr :

* Ksa, ak ve arpc ekilde ifade edilir.

* Hizmetin yerine getirilme srecini deil, hizmetin amac tanmlanr.

* rgtn retim ve hizmet alan belirtilir.

* rgtn rettii mal ve hizmet tanmlanr.

* alanlar motive edecek, mal ve hizmet retirken srekli gz nnde tutacaklar ve gurur duyacaklar anlaml bir iddia n plana kartlr. (Agn, S., 2008, s. 6)

2.3.2. Vizyon

Vizyon rgtn gelecekte ne olaca ile ilgili en geni tanmlamadr. Vizyon ifadesi rgt iin genel ve soyut bir yn ve niyet belirtir. (Diner, 2003, s. 43) Vizyon misyondan farkl olarak ilk nce rgt liderinin ufkuna dayal olarak ifadesini bulur. Daha sonra dier rgt yeleri tarafndan benimsenip paylaldka gerekliini kazanr.

Vizyon bir kiinin kendine zg gr as ve derinliini ifade etmektedir. Vizyon henz strateji oluturulmadan snanmam ham hayaller ve dncelerdir. Gelecekte nelerin yaplabileceinin eitlilii yneticinin (ya da stratejik liderin) gr asna ve derinliine bal olarak bu evrede ortaya konmaktadr.

Gl bir vizyon aadaki zelliklere sahiptir:

* dealisttir; yrekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.

* zgndr; rgte aidiyeti belirgindir.

* Ayrt edicidir; rgtn vizyonunu dierlerinden ayrt edici zellie sahiptir.

* ekicidir; rgt iinden olan ve olmayan kiilerin ilgisini eker.

yi ifade edilmi bir vizyon bildirimi aadaki zellikleri gsterir:

* Ksa ve aklda kalcdr.

* lham verici ve iddialdr.

* Gelecekteki baarlar ve ideal olan tanmlaycdr. (Agn, S., 2008, s. 8)

2.3.3. Amalar

Amalar ynetimi ynlendiren, rgtn ulamak ve gerekletirmek istedii sonulardr. Amalar bir ynyle belirleyicidirler. nk stratejiler, planlar, ncelikler ve kaynaklarn dalmndaki temeller hep amalara gre belirlenirler. (Hatipoglu, 1995 s. 103) Amalar, rgtn strateji ya da planlarna yol gsteren birer unsur olduklar gibi hedeflerin olumasna da kaynak olutururlar. (Eren, 2000. s. 8)

Amalarn belirlenmesinde baz ilkelerden bahsedilmektedir. (Hatipoglu, 1995, s. 105-108) Buna gre amalar; zgn ve anlalabilir, esnek, llebilir, ulalabilir (gereki), tutarl, kabul edilebilir olmaldrlar.

Stratejik amalarn zellikleri yle ifade edilebilir:

* Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmaldr.

* Kuruluun misyonunu yerine getirmesine katkda bulunmaldr.

* ddial, ama gereki ve ulalabilir olmaldr.

* Kuruluun imdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna dnmn salayabilecek nitelikte olmaldr.

* Ulalmak istenen noktay ak bir ekilde ifade etmeli, ancak buna nasl ulalacan ayrntl olarak aklamamaldr.

* Stratejik planlama srecinin daha sonraki aamalar iin bir ereve sunmaldr. Hedeflerin gerekletirilmesinde yol gsterici olmaldr.

* Kuruluun ncelikleri ve durum analizi sonularna gre ekillenmelidir.

* Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamaldr.

* nemli dsal deiiklikler olmad srece deitirilmemelidir.

2.3.4. Hedefler

Genellikle 3 ya da 5 yllk dnemler iin belirlenmi olan stratejilerin yasama geirilmesi iin gerekli olan, daha fonksiyonel arlkl ve genellikle yllk periyotlarda belirlenen hedefler, ana strateji ekseninde neden-sonu iliksileri ile birbirlerine balanmaldrlar. (Seyrek, 2006) Hedefler saysal olarak ifade edilirler ve bu zellikleriyle uygulamadaki gelimelerin izlenmesine ve deerlendirilmesine yardmc olurlar. (Erkut, 1997, s. 22)

Hedefler, st dzey yneticiler ya da strateji gelistirme birimleri tarafndan belirlenen uzun vadeli stratejik kararlarn gerekletirilmesine ynelik belirlenen uygulama admlardr ve ksa dnemli aama durumlarn anlatmaktadr.

Hedefler,

* Yeterince ak ve anlalabilir ayrntda olmaldr.

* llebilir olmaldr.

* ddial olmal, fakat imknsz olmamaldr.

* Sonuca odaklanm olmaldr.

* Zaman erevesi belli olmaldr.

2.3.5. Politikalar / lkeler ve Strateji

Politikalar yol gsterme ve belirlenmi amalara ulamak iin izlenen yol veya genel planlardr. Bir kere belirlendikten sonra kolay kolay deimezler. Buna karsn strateji devaml deiken olmas nedeniyle kontrol altnda bulundurulmas gereken, ne ynde deiecei kesin olarak bilinmeyen bir ortamda alnmaktadr. Politikadan farkl olarak strateji, her zel olay iin zel bir grme ve karar gerekli klar. (Eren, 2000, s. 13)

Strateji ileride meydana gelebilecek btn durumlarn nceden tahmin edilemedii ksmi belirsizlik koullarnda alnan ve rgtn btnn ilgilendiren karar tr iken politika; rgtn bir fonksiyonu ile ilgili ve devaml kararlardan olumaktadr. (Eren, 2003, s. 8) Bir nevi uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamn oluturmaktadr. (Erkut, 1997, s. 23)

Politikalar ynetimin her kademesinde yer alr ve genel rgt politikalarndan birim politikalarna, uygulama alanlarna ve en kk birimlere ve programlara kadar uzanr. (Diner, 2003, s. 43) Politika devaml tekrar eden kurulmu bir sre seklinde olduu iin uygulamas icra edenlere kolayca devredilebilir. (Eren, 2003, s. 13) Hlbuki strateji deiimlerinde ya da stratejik ynden sapmalarda yeni kararlarn alnmas olduka riskli olabilir. Stratejik ynetim srecinde nemli olan, grlebilen ya da grlemeyen bu riskleri en aza indirebilmektir. Nitekim bu riskleri nceden fark edip gerekli tedbirlerin alnabilmesi grevi, rgt btncl bir ekilde ele alabilen st dzey ynetiminindir.

Politika bildirimi temel alana ilikindir:

* Kiiler: rgt alanlar ve rgt dndaki kiiler

* Sreler: rgtn ynetim, karar alma ve hizmet retimi sreci

* Performans: rgtn rettii hizmet ve/veya rnlerin kalitesine ynelik beklentiler.

2.3.5. rgt

rgt, hizmet veya mal retimi iin gerekli olan maddi ve manevi aralar, belli bir dzen iinde bir araya getirilmesiyle ortaya kan yaplardr. (Doan, 1995, s. 201)

rgtn yaps, organizasyonun kendisinden beklenenleri karlayabilmesinde nemli bir etkendir. rgtler st ynetimin byk oranda etkisi ve ynlendirmesi altnda bulunmakla birlikte, yapsal olarak karakteristikleri itibariyle de bir lde bamsz bir mahiyet arz eder. Bu bazen rgt ierisindeki informel ilikilerin etkisiyle de olabilir. Byle bir durumda rgt st yneticilerin tasavvur ettii yap ve misyonun dnda bir nitelie brnmtr. O nedenle stratejilerin oluturulmasnda katlmclk esas nemlidir. (Krm, 1998, s. 21) Bylece belirlenen hedeflerin alanlara benimsetilmesi de daha kolay olacaktr. Ynetim fonksiyonu, oluturulan amalar dorultusunda kaynaklar harekete geirme sreci olduuna gre; rgtn en nemli kayna olan personelin belirlenen amalar benimsenmesi, rgtn misyonunu gerekletirebilmesi bakmndan hayati neme sahiptir. Bu da alanlarn rgt yapsnda kendilerini bulabilmeleriyle mmkndr. Onun iin rgt ii iletiimin motive edici gc gz ard edilmemelidir. (Regnet, 1996, s. 35)

2.3.6. Stratejik PlanlamaStratejiyi bir ynetim arac haline getirmek planlama ile olmaktadr. (Bircan, 2002, s. 14) Dier bir anlatmla planlama, stratejik amalara ulamsak iin takip edilecek yolu gstermektedir. Plan daha ziyade hesap edilmi, rakamlandrlm ve daha akas yazlm bir ngr trdr. Yazl hale getirilerek kesin bir hviyet kazandrlan stratejilere stratejik planlama ad verilmektedir. (Eren, 2003, s. 10) En genel tanmyla stratejik planlama; bir rgtn, misyonunun ve gelecek ynelimli uzun ya da ksa dnemli performans hedeflerinin ve stratejilerinin bir taslann oluturulmasdr. (Altntas, 2005) Stratejik plan, her rgtn hayatndaki en temel soruyla alakaldr: Nereye gidiyoruz ve oraya nasl gidebiliriz?. (zel, 1998, s. 24)

Stratejik Planlama; organizasyonun mevcut durumunu inceleme, muhtemel geleceini ngrme, hedefleri belirleme, belirlenen hedeflere ulamak iin hangi yol ve yntemlerin izleneceini ieren strateji gelitirme ve nihayet yaplan ilerin sonularn (performans) lme aamalarndan oluan bir sretir. Bu srecin baaryla ileyebilmesi iin belli artlarn oluturulmas gerekir:

ncelikle ilgililerin, stratejik planlama srecinin uygulanmasnda hemfikir olmalar gerekir.

Bundan sonra, kamu kurumunun varolu sebebini ortaya koyan misyonu belirlenir.

nc olarak, belirlenen misyona uygun biimde hedefler ortaya konulmaldr.

Kuruluun sahip olduu gl ve zayf ynler ile kar karya bulunduu frsatlar ve tehditler deerlendirilir. (SWOT analizi)

Durum analizinden sonra, Kurumun temel sorunlar belirlenir ve bunlarn zmne ynelik stratejiler gelitirilir.

Bu arada baary salamaya dnk vizyon ortaya konulmal, gelitirilen vizyon eliinde yaplan ilerde alnan sonular lm ve deerlendirmeye tabi tutulmaldr.

Anlalaca zere, stratejik planlama, bir defalk yaplan bir i planlamasndan ibaret olmayp; ortaya kan her trl yeni duruma gre yeniden tekrarlanan bir sretir. (Agn, S., 2008, s. 51-52)

2.3.7. Kurumsal Kimlik ve Kltr

2.3.7.1. Kurumsal Kltr

Kurum kltr, kurum iinde bireylerin nasl davranmas, birbirlerini nasl etkilemeleri gerektiini biimlendiren, ilerin nasl yapldn gsteren ortak paylalan inanlar, tutumlar, tahminler ve beklentiler modelidir. Dier bir anlatmla, kurum tarafndan benimsenen temel deerlerdir. Uygun kurumsal kltr olmadan, hibir i stratejisinin ya da programnn baarya ulaacan dnmek mmkn deildir. Bir baka deyile kurum kltr, kuruma ve kurum alanlarna ait soyut ve somut, formel ve informel deerler btndr. (Gmrk Blteni, 2010, s. 32)

Esasen kurum kltr ok farkl ekillerde tanmlanm olsa da, kurum alanlar arasndaki uzlay vurgulamaktadr. Kurumlarn baarl olmalar kurum alanlarn birbirine balayan ve bir arada tutan kurum kltrne byk oranda baldr. Kurum alanlar arasnda birliktelik ve kuruma ballk yaratan gl kltrler yksek performans salamaktadr. Kurum kltrnn kurum performansn olumlu etkilemesi iin bir kurumun hem kurum dnda olan deiimlere ayak uyduran hem de kurum ii faktrleriyle uyumlu olan kltrel zelliklere sahip olmas gerekmektedir. (Gmrk Blteni, 2010, s. 38)

Kurum kltr olutururken dikkat edilecek konular yle sralayabiliriz;

1- Etkin ve ak bir iletiim,

2- alanlarn karar srelerine katlm,

3- alanlar arasnda uyum,

4- Yetki ve sorumluluklarn aklc bir ekilde datlmas,

5- Kurumun almalarnn gvence altna alnmas,

6- Kurumun geleceinin gvence altna alnmas.

2.3.7.2. Kurumsal Kimlik

Kurumsal kimlik (Corporate Identity) kurumun kimlik zelliklerinin kesin olarak belirlendii grsel, fiziksel, kltrel ve genel kurum felsefesinin niteliklerinin oluturulmas iin yaplan almalarn tmdr. Kurumun btn bu zelliklerinin tmn ieren almaya kurumsal kimlik almas, hazrlanan tm almalar ieren klavuza ise kurumsal kimlik Klavuzu (Corporate Identity Manual) denir. Kurumsal Kimlik; Bir irketin stratejik olarak tanmlanm ve operasyonel olarak uygulamal isel ve dsal olarak irketin kendisinin sunumu ve davrandr. (kurumsalkimlik.com, e.t. 14.04.2012)

Wally OLNSe gre kurumsal kimlik; Bir kuruma ait noktay yanstabilmektir.

- Kim olduunu?

- Ne yaptn?

- Nasl yaptn?

Kurumsal kimlik ayn zamanda, bir marka veya kurumun kiisel ve karakteristik zelliklerinin ve onu dierlerinden ayran yeteneklerinin yanstlmas, kurumun somut kiiliinin ortaya karlmasdr.

Sonu olarak, Kurumsal Kimlik hem kurum iinde hem de kurum dndaki faaliyetleriyle hedef kitleler arasnda bir ba oluturur. Bu tr bir almaya balamadan nce kurumun kendi vizyonunu belirlemi, hedeflerini saptam kurumsal yapnn, felsefesinin kendisine kazandraca gelimeleri ierisine (zne) sindirmi olmas gerekir. Kurumsal kimliin yalnz baz temel basl materyalden (POP) ibaret olmadnn bilincine ulam olmas her eyden nce o kurumun gelecekte karlaabilecei kimlik bunalmlarn da amas iin temel dayanak noktas olacaktr. (yonetimonline.com, e.t. 14.04.2012)

2.3.8. Kaynaklar

Sahip olduu her trl kaynan deerlendirmeye katan organizasyon, analiz ve deerlendirme sonucunda amalarna ulamak iin en isabetli aralar seerek, kaynak dalmn ve planlamasn da buna gre yapar. Bylece stratejik ynetim kaynaklarn etkin ve verimli kullanmn da temin etmi olur.

Kaynaklar bal altnda organizasyonun sahip olduu ara ve tehizat kadar insan kayna da bulunmaktadr. Kaynaklar olarak organizasyona dhil olan herkes ve her ey hesaba dhil edilmelidir.

2.3.9. htiyalar

htiyalar genel olarak belirlenen strateji, hedefler, amalar, misyon ve vizyon balamnda kurulacak olan yapnn salkl almas ve ilevsel olabilmesi adna gerek duyulan ve ilerde de gerek duyulabilecek maddi, maddesel veya manevi her eydir. rnein bu balamda rgt kltrnn gelitirilmesi veya kurumsal prensiplerin iselletirilmesinin salanmas asndan yaplmas dnlen organizasyonlar, planlanan hedef ve amalara ulalmas iin alnmas gereken ara ve tehizatlar veya gerekli insan kayna ya da alanmas veya pompalanmas gerekli moral deerler dahi bu kapsamda ele alnabilir. Tm bu gereksinimleri ihtiyalar bal altnda toparlamak stratejik ynetim dzeyinde dier unsurlarla koordinasyonun salanmas asndan son derece gerekli ve nemlidir. Zira stratejik ynetimde tm unsurlar, tm aamalar boyunca ve tm alt ynetim sistemleri ierisinde birbiriyle koordineli ve balantl ekilde deerlendirilmek zorundadr.2.3.10. Biliim ve Teknoloji

Stratejik ynetim yaklam ile ada biliim teknolojilerinin salad imknlar birbirini tamamlayan zellikler arz etmektedir. Gerekten de bilgi ve iletiim teknolojilerinden yararlanlarak bilgi ileme kapasitesi artrlm, dolaysyla acil ve isabetli karar alabilen ve bunun iin kaynaklarn srekli gncel tutan bir yaplanma modern ynetimlerin gereidir. rgtler stratejilerinin gerekletirilmesi aamasnda deien artlara en hzl uyumu salayabilmek iin ihtiyalara da hzla cevap verebilmeli, kaynaklarn en doru biimde ve gecikmeksizin hizmetlere seferber edebilmelidir.

Stratejik ynetimde, rgt ve evresini srekli analiz ederek uyum salayacak nlemlerin alnmas, faaliyetlerin planlanmas ve gerekli ara ve kaynaklarn dzenlenmesi esastr. Bunu salamak iin kaynaklar bata olmak zere, her trl bilginin gncel bir veri olarak srece dahil edilmesi gerekir. (Agn, S., 2008, s. 32)

Hzl iletiim imknlar, maliyetlerin drlmesi, kullanm kolayl, hzl karar alabilme, kaynaklarn etkin kullanm vb. avantajlar sebebiyle biliim teknolojisinin stratejik kullanm kapasitesi artmtr. yle ki kreselleen dnyada bundan istifade etmeden varln ve hizmetlerini srdrebilmek imknsz hale gelmitir. Bunun da temelinde bilginin birincil retim faktr haline gelerek, stratejik bir konuma sahip olmas yatar. (Huotari, 1995, s. 295) Biliim teknolojilerinin stratejik kullanmndan u kazanlarn elde edilmesi umulmaktadr. (Agn, S., 2008, s. 32)

1. Zamandan kazanmak,

2. Maliyetleri drmek,

3. Kaliteyi artrmak,

4. Yneticilerin karar-destek sistemlerini glendirmek,

5. rgt yapsn glendirmek (McFarlan, 1990, 73-75).

Biliim teknolojilerinin yaygn ve etkin kullanmnn, tek bana rgt baarya ulatrmak iin yeterli olmayaca aktr. Gerekten de bunu, rgtlerin yeteneklerini artrmak ve ileyilerini verimli klmak iin bir ara olarak dnmek durumundayz. Ancak bu, yerine en azndan u an iin bir baka eyi ikame edemeyeceimiz lde vazgeilmez bir aratr. Biliim teknolojilerinden gereken istifadeyi temin iin bunun stratejik ynetim yaklamnn btnleyici bir paras olarak ele almak yerinde olacaktr. Halen dnya leinde sz sahibi rgtlerin yapt da budur. (Agn, S., 2008, s. 38)

2.3.11. Liderlik

Stratejik ynetim srecinde liderlerin yetenekleri, srecin baarl bir ekilde uygulanmas iin nemlidir. Planlama safhasnda olduu kadar rgt alanlarnn plan amalarna ynlendirilmesi ve stratejik dnmelerinin salanmas liderlerin yetenekleri ile ilgilidir. Liderler, rgtn hem dnn hem bugnn hem de yarnn dnp analiz ederek, rgtn gidecei yolu belirler ve kiilerin amalara ulamak iin belirlenen yoldan gitmelerini salarlar. (Erdem, A., 2006, s. 89)

Stratejik ynetim sreci boyunca her alanda aktif rol oynayacak olan stratejik liderin de ele alnmas gerekmektedir. Tm kaynaklar bir araya getirip hepsinin koordinasyonunu salayarak gerekli yerlere aktaracak, alanlarn motivasyonunu salayarak onlar strateji dorultusunda ynlendirecek ve srekli dinamik klacak, benimsedii vizyonu bir rgt kltr haline getirerek herkesin bu duyguyu paylamasn ve bu ama dorultusunda hareket etmesini salayacak bir stratejik lidere ihtiya bulunmaktadr. Fakat burada kastedilen tek kiinin liderlii deildir. Stratejik ynetimin esasen st dzey ynetimi ilgilendiren bir konu olduu stratejik ynetimin temel zelliklerinden birisidir. Dier taraftan bylesine kapsaml bir ynetim yaklamnn bir tek liderin ya da yneticinin altndan kalkabilecei bir ura olmad anlalmaktadr. (zcan, L., 2006, s. 14-15)

Artk rgtlerin insanlarn ynetildii anlamna gelen humanegement (insan ynetimi) (Cox, Hoover, 2003:77) kavram ile ynlendirilmeye allmas, baka bir ifade ile alanlarn yetitirilip, gelitirilip yeteneklerinin ortaya karlmas ile motive edilmeleri ve rgtlerin sadece makine ve i prosedrlerinden oluan bir yap olarak alglanmamas, insan, bilgi, iletiim faktrnn ne kmas, etkili bir lidere ihtiya duyulmasna neden olmaktadr. rgtlerin amalarna ulamada stratejik ynetimin gerekli olmas, ayn zamanda bu srete etkili bir lidere ihtiya duyulmasn da gerektirir. (Erdem, A., 2006, s. 90)3.12. D evre Faktrleri

Stratejik ynetimin dier bir temel esi de d evre faktrleridir. Bunlardaki deime ve gelimeler stratejik ynetimin karar ve uygulamalarn dorudan etkiler. rgtler, d evre faktrlerindeki muhtemel deiikliklerin douraca frsatlar ve tehditleri hesaba katarak, bunu kendi yaplarndaki gl ve zayf ynlerle birlikte deerlendirirler. (Agn, S., 2008, s. 15)

D evre faktrlerindeki deime ve gelimeler stratejik ynetimin karar ve uygulamalarnda en belirgin elerden bir tanesidir. (Diner, ., 2004, s. 55) Dolaysyla stratejik ynetimde organizasyonlar, yalnz kendi i ynetimleri ile megul olmay yeterli grmezler. Ayn zamanda evre artlarn ve muhtemel gelimeleri de dikkate alrlar. (Agn, S., 2008, s. 15)2.3.13. Maliyet Ynetimirgtlerin gelecee dnk stratejilerinin bir ksm kurguland gibi gereklemeyebilir. Bu durumda mevcut artlara gre bir takm deiiklikler yapmak gerekecektir (Mintzberg ve Waters vd., 1985, s. 257)

Onun iin stratejileri uygulamakla sorumlu olan st ynetici, balang ve hedef noktalar arasndaki gidiat srekli kontrol etmelidir. Bylece, hedeflerden sapma varsa sebepleri ve neler yaplmas gerektii ortaya kacaktr. Benimsenen stratejiye gre ne zaman nerede olunmas gerekiyorsa ve bunun iin hangi kaynaklarn nasl bir yntemle deerlendirilmesi gerekiyorsa bunlardaki sapma sebeplerinin analiz edilmesi gerekir. Burada stratejik ynetim; finansman, retim, ynetim, hizmet sunumu, kaynaklar vb. arasndaki entegrasyona odaklanmtr. Bu srete stratejik analiz, stratejinin biimlendirilmesi ve stratejilerin uygulanmas faaliyetleri gerekletirilecektir. Sahip olunan kaynaklarn rgtn faaliyetlerine uygun olup olmad, faaliyetlerin gerekletirilmesine yetip yetmeyecei, muhtemel kaynak deiikliklerinin olas etkileri stratejik ynetim srecinde dikkatle ele alnmas gereken hususlardr. (Agn, S., 2008, s. 30-31)

Maliyet ynetimi yaklam, stratejiye uygun maliyet faktrlerinin ve bunlarn birbirleriyle ilikilerinin belirlenmesi yoluyla uygulanmaktadr. Bu yaklamn temel zellii rgtn temel stratejilerinin stratejik maliyet ynetimine nclk etmesi esasdr. (Hacrstemolu ve akrak, 2002: 18)

Bu erevede stratejik ynetimin sadece karar alma srecinden ibaret olmad ortaya kmaktadr. Alnan kararlarn uygulanabilirliinden de emin olunmas gerekir. Bu yzden stratejik maliyet ynetimi, stratejik analiz ve seim srelerinde nemli bir aamadr. Maliyetlendirme ve maliyet dalm sorunlar rgtlerin stratejik amalaryla uyumlu olarak gerekletirilmelidir. Burada klasik maliyet muhasebesi sistemi birok konuda yetersiz kaldndan, maliyet ynetimi yaklam nem kazanmakta ve maliyet oluumunun ve kaynaklarn analizi n plana kmaktadr. Maliyet ynetimi yaklam, stratejiye uygun maliyet faktrlerinin ve bunlarn birbirleriyle ilikilerinin belirlenmesi yoluyla uygulanmaktadr. Bu yaklamn temel zellii rgtn temel stratejilerinin stratejik maliyet ynetimine nclk etmesi esasdr. (Hacrstemolu ve akrak, 2002: 18)

Stratejik maliyet ynetiminde ise maliyetleri doru olarak hesaplamak, israf nlemek, maliyet etmenlerini tanmlamak, faaliyetleri isabetli planlamak ve rgtn stratejilerini oluturmak iin gerekli mali faaliyetlerin ynetimi ve kontrol esastr. (Gndz, 1997, S. 33) Burada effaflk ve hesap verebilirlik de doal olarak ortaya kan sonulardr. rgt bylece uzun vadede stratejilerini gerekletirebilmek iin gerekli performans gsterebilecektir.

3.14. Analiz

Bunlar arasnda Gl ve Zayf Ynler, Frsatlar ve Tehditler (GZFT) analizi zel nem tar. Bu analizde rgtn i ve d durum deerlendirmesi yaplr. rgtn yapsndan kaynaklanan gl ve zayf ynleri ile d ortamn getirdii mevcut ve muhtemel frsatlar ve tehditler ortaya konularak deerlendirilir. Bu analiz tekniinin ad gl ynler (strength), zayf ynler (weakness), frsatlar (opportunity) ve tehditler (threat) kelimelerinin ba harflerinden dolay GZFT veya SWOT olarak anlmaktadr. rgtlerde; strateji tespitlerinde kullanlan portfy analizleri, strateji seiminde alternatifler arasndaki ncelikleri belirlemek iin kullanlan ve en fazladan en aza doru nem sralamas yaplan Q-Sort analizi, gelecekte ne olacan tahmin etmekte yararlanlan senaryo analizi, katlm teknii ile ortak akl arayan arama konferanslar, organizasyonun varlk nedeni ile ortak deerleri ieren misyon bildirimi, ulalmas ngrlen amalar ile ilkeleri kapsayan vizyon bildirimi, organizasyonda bir sorunun zm iin uzman kiilerin yz yze grmeler ve bir arada tartmalar yapmadan bir konu hakknda karar vermelerine ve uzlamalarna imkan salayan bir yntem olan ve konunun uzman kiilere sorunlara bak alar ve zm nerileri hakknda yazl bir form gnderilip cevaplarn snflanarak geri gnderilmesi ve sonuca bylece gidilmesini ieren Delphi Teknii, organizasyon mensuplarnn sorunlar ve zmlerini tarttklar ak grup tartmalar teknii, faydamaliyet analizleri ve risk analizleri stratejik ynetimin yaygn aralarndandr. (Agn, S., 2008, s. 20-21)

2.3.15. Esneklik ve Alternatif Senaryolar

rgtlerin gelecee dnk stratejilerinin bir ksm kurguland gibi gereklemeyebilir. Bu durumda mevcut artlara gre bir takm deiiklikler yapmak gerekecektir (Mintzberg ve Waters,1985:257 vd.). Onun iin stratejileri uygulamakla sorumlu olan st ynetici, balang ve hedef noktalar arasndaki gidiat srekli kontrol etmelidir. Bylece, hedeflerden sapma varsa sebepleri ve neler yaplmas gerektii ortaya kacaktr. Benimsenen stratejiye gre ne zaman nerede olunmas gerekiyorsa ve bunun iin hangi kaynaklarn nasl bir yntemle deerlendirilmesi gerekiyorsa bunlardaki sapma sebeplerinin analiz edilmesi gerekir. Burada stratejik ynetim; finansman, retim, ynetim, hizmet sunumu, kaynaklar vb. arasndaki entegrasyona odaklanmtr. Sahip olunan kaynaklarn rgtn faaliyetlerine uygun olup olmad, faaliyetlerin gerekletirilmesine yetip yetmeyecei, muhtemel kaynak deiikliklerinin olas etkileri stratejik ynetim srecinde dikkatle ele alnmas gereken hususlardr. (Agn, S., 2008, s. 30) Bir dier nokta ise alternatif senaryolar retmektir. Gelimi ve eksiksiz bir planlamada farkl evreler iin ve farkl durumlar iin olaslklar deerlendirilerek alternatif senaryolar retilir. Ancak elbette ki btn olaslklarn senaryolar eklinde somutlatrlmas mmkn olmad gibi beklenmeyen ve hesaplanmam durumlarla da karlalabilir. Bu nedenle alternatif senaryolar ve esneklik unsurlarnn bir bileeni olarak; karlalan soruna uygun bir alternatif bulunmadnda ivedilikle bir alternatif oluturulmas da salanabilir. Beklenmeyen durumlarda alternatifler senaryolarn nceden veya gerek zamanl olarak yaratlmas olduka zor bir ilemdir. Bu yzden bu aamann baar ile almas, uzman bir kadro gerektirdii kadar esneklik unsuru ile de olduka i ie ve srekli bir etkileimi gerektirmektedir.2.3.16. Bamsz Denetim

Stratejik ynetimde en nemli unsurlardan bir dieri de bamsz denetimdir. Burada denetimin stratejik ynetim mekanizmasndan kiilerce desteklenmesi ancak, denetim mekanizmasnn yap ve personel bakmndan ounlukla bamsz ve profesyonel olmas gerekir. Bu, denetimin objektif, kuralna uygun, effaf ve doru ekilde yaplmas iin arttr.

Bamsz denetim mekanizmas ya rgt iinde ayr bir at altnda kurulan zerk bir yap eklinde olabilir ya da dardan profesyonal kurululardan hizmet olarak talep edilebilir. Bu noktada dardan alnan hizmette ince eleyip sk dokunmal ve gvenilir kaynaklara ynelinmelidir. Stratejik ynetimin baarya ulamas iin bamsz denetim en az analiz, hedefler veya amalar kadar nemli olan birka unsurdan birisidir.

3. Stratejik Ynetimin Aamalar

Stratejik ynetimin hayata geirilmesi detayl ekilde ele alndnda her biri kendi ierisinde de alt kategorilere ayrlan 9 temel aamadan sz etmek mmkndr. Bu aamalar ak srasna gre; 1-Temel unsurlarn tespiti, 2-Statik analiz, 3-Stratejinin tespiti, 4-Planlama, 5-Organizasyon, 6-Uygulama, 7-Sonu ve raporlar, 8-Kinetik analiz, 9-Bamsz Denetimdir.

Bu ak sras ierisinde en sonda yer verilen kinetik analiz stratejik ynetim aamalarnn stratejik planlama, organizasyon, uygulama ve sonu ve raporlar blmlerini kapsarken Bamsz denetim aamas ise organizasyon, uygulama ve sonu ve raporlar blmlerini kapsamaktadrlar. Bunun sebebi bu iki aamann stratejik ynetimin salkl ilemesi iin gerekli olan srelerin deerlendirilmesine ynelik olmasdr.

3.1. Temel Unsurlarn Tespiti

Stratejik ynetim srecinin ilk aamas temel unsurlarn tespit edilmesidir. Bahsedilen temel unsurlar misyon, vizyon, amalar, hedefler, politikalar, kaynaklar ve ihtiyalar kapsamaktadr. Bu aamada yaplan tespit iin ksaca stratejik ynetime hazrlk evresinde kurum veya kiinin mrdr benzetmesi yaplabilir. Stratejik ynetim asndan bu aama tm sre ierisindeki en nemli aamadr. Bu aamada belirlenen balklarn ileri doldurularak sonraki aamalar iin gerekli olan sarslmaz temel ina edilmi olur.

Bu aamann uygulamasnda belirtilen tm unsurlarn bir btnlk ierisinde ele alnmas gerekmektedir. Zira bu aamay meydana getiren unsurlarn her biri dieriyle dorudan ve kritik nemde baldr. Birbirlerinin oluumuna ayn anda katk yapar ve birbirlerini ayn derecede etkilerler.

Bu aamann uygulanmas st kademe yneticiler asndan olduka nemlidir. Organizasyonun karar alcs konumundaki kiilerin genel bir ereve izebilmeleri asndan belirtilen tm unsurlarn tespitinde bilgili, deneyimli olmalarnn yan sra yenilie ve inovasyona da ak olmalar gerekmektedir. Ayrca yine organizasyonun tm birimlerinde ve kademelerinde de her bir unsurun ieriinin benimsenmi olmas gerekmektedir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta kademeler aras bir hiyerari ile ynetimden ok yatay sistemler aracl ile doal ve organik bir ak salayabilmektir. Organizasyonun tm bileenleri ve gemii ile ortaya koyduu yapnn yenilenme ve/veya gelime anlay ierisinde dikkate alnmas ve atlacak admlarda d faktrler kadar i dinamiklerin de hesaba katlmas gerekmektedir.

3.2. Statik Analiz ve Strateji Tayini

Bu aamada, bir nceki aamada tespit edilen unsurlar ile meydana getirilen organizasyon iskeleti, eylem sahasnn ve eyleme dorudan veya dolayl olarak dhil olan tm bileenlerin tek tek ortaya konduu bir analizde bir araya getirilir. Bylece btncl bir yorum ve ngr ortaya konmas beklenir. Bu aamada kan sonular baz esneklik mekanizmalar ve farkl durum ve evrelere ynelik alternatif senaryolar ile birlikte son halini alr. Bunu mteakip olarak ise genel ve deimez strateji(ler) ile her bir senaryoya ait spesifik stratejileri belirlemektir. Bu adm ile birlikte planlama ncesi aamalar birbirine karlkl olarak balanm olur.

Bu aamann esas amac planlama ncesi faaliyet alanna ve stratejik ynetimin ilerliine ynelik bir yap ortaya koyabilmektir.

3.3. Planlama

Bu aamann amac adndan da anlalaca zere bir plan tasarlamaktr. Buraya kadar belirlenen her bir unsur plann olumasn kolaylatrmasnn yan sra kstllklar, zaruretleri ve esneklii belirgin klmas bakmndan da plann temel hatlarn ortaya koyar niteliktedir.

Yaplan plan ynetim srecince izlenecek olan yol haritas niteliindedir. Plan genel kapsamldr ve tm organizasyonunun baarya ulamas iin gerekli olan tm unsurlarn katlm ile ortaya konur. Stratejik plann nemli bir zellii ise genel olarak gelecee dnk ve uzun vadeli olmasnn yan sra her ksa ve orta vade iin de alt basamaklarnn olmasdr. Bu alt basamaklar gelecee dnk olarak yaplan byk plann organik birer bileeni eklinde grlmelidirler.

Planlama aamasnn muhakkak organizasyonun tamamndan haberdar, ona hakim, empati yetenei gl, analitik zekas gelimi, yaratc ve yenilie ak kiilerin katlyla hazrlanmas gerekir. Planlama stratejik ynetimdeki en nemli ikinci aamadr.

3.4. Organizasyon

Organizasyon aamasnda buraya kadar geirilen aamalar sonunda ortaya kanlar dorultusunda bir organizasyon oluturulmasna giriilir. Tabii ki bu sfrdan yaplandrlan bir organizasyon iin geerlidir. Hali hazrda var olan bir organizasyonda ise bu aama yenilenme, gelitirme ve uyumlulatrma faaliyetleri ile gemektedir. ster sfrdan kuruluyor olsun isterse reforme ediliyor olsun her iki durumda da organizasyon yaps belirlenen nitelik ve niceliklere uygun bir hale getirilmeye allr.

Tabii ki bu noktada en nemli ey organizasyonun temel bileeni olan alanlarn sz konusu nitelik ve niceliksel belirlenimlere uygun hale getirilmesidir. Burada insan kaynaklar birimlerinin ilevsel ve yaratc olmas zorunluluu doar. Yeni yaplanmalarda uygun nitelikli elemanlarn seimi var olan yaplanmalarda ise alanlarn belirlenmi nitelik ve niceliklere adaptasyonu ve adaptasyonu mmkn olmayanlarn yerine uygun elemanlarn bulunmas, organizasyon ii balarn gelitirilmesini salayacak aktiviteler ve paylamlar planlanmas, organizasyonun tm niteliksel ve niceliksel zellikleri ile benimsenmesine ynelik faaliyetlerin planlanmas bu aamadaki nemli admlardandr.

Organizasyon yapsnn tespit edilen kriterler ve yaplan planlar dorultusunda oluturulmasnda en byk sorumluluk st kademe yneticilere aittir. Ynetici bu aamada nceki tm aamalar zmsemi ve ok iyi analiz etmi olmaldr. Karar mercilerinde ortaya kacak bir yavalk, gecikme veya olumsuzluk halinde stratejik ynetimin hedeflerinden sapmas da olduka olas hale gelmektedir. Her ne kadar alternatif durum senaryolar ve esneklik pay gibi unsurlar daha ziyade dsal ve rgtsel yapnn farkl olaslklar altndaki analizine dayanmaktadr. Ancak burada rgtsel yap ierisinde en beklenmeyen ve gz ard edilen durum ynetici zafiyetlerine bal baarszlklardr. Zira stratejik ynetim tarzn benimseyebilmek iin son derece kalifiye insanlarla almak gerekmektedir. Bu adan st ynetim dzeyinde meydana gelebilecek aksaklklar stratejik ynetimin en zayf olduu yndr denebilir. Bu bakmdan kurumlar dzeyindeki stratejik ynetim mekanizmasna organizasyonla duygusal balar bulunan veya yeterli donanm ya da ngrye sahip olmayan yetersiz insanlarn dhil edilmemesi daha baarl sonular vermektedir. Kald ki, dnya genelindeki ynetimde profesyonelleme trendleri de bu sav destekler niteliktedir.

3.5. Uygulama

Bu aamada faaliyete geirilmesi dnlen eyleme odaklanlr. Uygulama aamasnda temel olarak 3 aamadan sz edilebilir. Alma devresi, normalleme devresi, gelime ve evrimle devresi.

Alma devresi uygulamaya geilen ilk dnemdir. Bu dnem organizasyonun ve faaliyet alannn byklne gre her rnekte farkl bir sredir. Birka ayla snrl olabilecei gibi birka seneyi bulan bir zaman da alabilir. Bu devrede organizasyon yatay, dikey ve apraz ekilde birbiri ile iliki kurmaya, faaliyet konusunda organizasyon kimlii altnda deneyim kazanmaya balar. Bu devrede gelimesi beklenen drt nemli gelime vardr. Bunlar az nce bahsedildii zere yatay-dikey ve apraz balantlarn gelimesi, pratie ynelik becerinin artmas ile bunun faaliyetlere olumlu yansmas, bireysel ve organizasyonel zgven tesisi, organizasyon kltr-kimlii gelitirilmesi ve faaliyet evresi ile dsal faktrlerin renilmesidir.

Normalleme devresi alma devresinin tamamlanmas ile geilen rutin devresidir. Faaliyetlerin artk tam bir bilinirlik ve allmlk ile rutin bir seyir izlemeye balamas ve uzmanlama aamasdr. Bu aama baar elde edilmesinin beklendii aamadr.

Gelime ve evrimle devresi organizasyonun temel deerler, zamann ve artlarn gerekleri dorultusunda gelitii ve yine zaman ve artlara uyumlu hale getirildii st aamadr. Bu aamadaki bir organizasyonda kurumsal yaplanma tamamlanm, pratie ve teoriye ilikin sorunlar byk lde veya tamamen halledilmi, deneyim ve alkanlk noktasnda gereken birikim kazanlmtr. Gelime devresindeki bir organizasyonun en byk sorunlarndan biri geldii seviyeyi korumak ve faaliyetlerini ayn etkinlikle devam ettirmektir. Bu sebepten dolay gelime evresinde zerine en ok eilinen ve en byk nem arz eden konularn banda bu husus gelmektedir.

3.6. Sonu ve Raporlama

Bu aamada adndan anlald zere sonularn ortaya konduu, gerekli raporlama ve ktlarn hazrland aamadr. Bu aama hedeflere ulalp ulalmad, baarl olunup olunmadnn deerlendirilmesi ve gerekli mdahalelerin yaplmas iin ngrlm olan aamadr.

3.7. Kinetik Analiz

Kinetik analiz aamas ileyen bir organizasyon yapsna ynelik olan analiz trdr. Bu analiz bal altna performans deerlendirmesi, mali analiz, kaynak ve ihtiya analizleri, faaliyet raporlar gibi pek ok analiz tr dhil edilebilir. Bu analiz tr belirlenen bir faaliyet dnemi boyunca geerli olan sreci kapsar. Ancak balang ve dnem sonu analizleri bu aamada statik analizin kapsam ierisinde dhil edilir. Bu iki analiz trnn birbirinden ayrlmas uzmanlama, snflandrma ve bilginin etkin ve etkili sonular verecek biimde ilenebilmesi asndan nemlidir. Kinetik analiz daha ok genel deerlendirmeler yerine alt kategoriler, programlar, faaliyetler gibi alanlarda ve ksa vadeli olarak ortaya konur. Oysa statik analiz daha genel, daha uzun vadeli, daha kapsaml ve kapsayc bir analizdir denebilir.

Kinetik analizin yrrlkte olduu aamalar Organizasyon, Uygulama ve Sonu ve raporlar aamalardr.

3.8. Bamsz Denetim

Bamsz denetim stratejik ynetimin en nemli nc bileeni olarak grlebilir. Denetimin bamsz olmas gerei, objektifliin salanmas, insan zaaflarndan ve hissiyatlarndan kaynaklanacak olan aksaklk ve bozulmalar nlemek, organizasyonun baar veya baarszlnn ksa-orta-uzun vadeli olarak, birimler ve faaliyetler baznda olduu kadar organizasyonun btncl yaps balamnda da deerlendirildii ve gzlendii bir mekanizma olarak grlebilir.

Bamsz denetimin gnmz koullarnda iki trl icra edilmesi mmkndr. Denetim hizmeti organizasyonun tercihleri dorultusunda organizasyona bal fakat tamamen zerk bir at altnda ayr olarak kurumlam bir denetim mekanizmas kanalyla gelitirilebilecei gibi, gizlilik asndan sknt yaamayan organizasyonlarda dardan, profesyonel kurumlardan hizmet alm eklinde de temin edilebilir.

Hangi seenek tercih edilirse edilsin denetimin bask altnda gereklememesi, organizasyon hakknda yeterli bilgiye sahip, alannda uzman kiilerden oluan, geni izinlerle donatlm fakat yetki sahibi olmayan, dorudan ve yalnzca en st ynetimle ilikide olan bir ekip tarafndan icra edilmesi, nihayetinde de ayrntl raporlarla sonulandrlmas gereklidir.KAYNAKLAR

Aktan, C. C. (1999) 2000li Yllarda Yeni Ynetim Teknikleri: Stratejik Ynetim, stanbul: Simge Matbaaclk

Altnta, F. . (2005) Strateji Gelistirme Sreci erisinde Stratejik Basar Unsurlarnn Degerlendirilmesi,

http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=156&hit=ny , e.t. 13.03.2005

Agn, S. (2008) Stratejik Ynetim , Ankara: T.C. ileri Bakanl Strateji Gelitirme Bakanl

Becerikli, S. Y. (2000) Stratejik Ynetim Planlamas: 2000li Yllarda letmeler in Yeni Bir Alm Amme daresi Dergisi

Bircan, . (2002) Kamu Kesiminde Stratejik Ynetim Ve Vizyon, Planlama Dergisi, 42. Yl zel Says, Ankara: DPT

(2003) Kamuda Stratejik Ynetim Ve AB Politikalar Kamu Ynetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi Bildirileri Kasm, Ankara: TODAE Yayn No: 319

Cox D.; Hoover, J. (2003) Kzan Ortamda Liderlik, (ev: Mahmut Tuna), stanbul: Sistem Yaynclk

David, F. (1997) Strategic Management, New Jersey: Prentice Hall International Inc.

Diner, . (1994) Stratejik Ynetim ve letme Politikas, stanbul: z Yaynclk

(2004)Stratejik Ynetim ve letme Politikas, stanbul: Beta Basm

DOAN, M. (1995) letme Ekonomisi ve Ynetimi, zmir: Anadolu Matbaaclk

Erdem Aybike (2006) Stratejik Ynetim Ve Kamu rgtlerine Uygulanabilirlii, Yksek Lisans Tezi, Mersin niversitesi

Eren, E. (2000) Stratejik Ynetim Ve letme Politikas, stanbul: Beta Yaynlar, 5. Bask

(2003) Stratejik Ynetim, Editr: Taner Timur, Eskiehir: Anadolu niversitesi Yaynlar

Erkut, H. (1997) Stratejik Ynetim Felsefesi, Yayna Hazrlayan: Saadettin Pektut, Stratejik Ynetim ve Senaryo Teknii, stanbul: rfan Yaymclk, Ynetim Bilimleri Dizisi No: 5, Birinci Bask

Hacrstemolu R; akrak, M. (2002) Maliyet Muhasebesinde Gncel Yaklamlar, stanbul: Trkmen Kitabevi

Hatipoglu, Z. (1995) letmelerde Stratejik Ynetim, stanbul: Sedok Yaynlar, Kamu Ynetimi Temel Kanun Tasars Genel Gereke

http://www.belgenet.com/yasa/kamu-02.html , e.t. 13.04.2006

Jauch, L., Glueck, W. (1989) Strategic Management And Business Policy, Mcgraw Com., Newyork

Gmrk Blteni (2010) Gmrk Blteni Dergisi Say 4 Ekim-Aralk, Ankara: Gmrk Mtearl - Strateji Gelitirme Daire Bakanl - Stratejik Ynetim Ve Planlama ube Mdrl

Gndz, H. E. (1997) Dnya Klasndaki letmelerde Bir Maliyet Ynetim Arac Olarak Faaliyetlere Dayal Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama, Ankara: SPK. Yayn No:99

Krm, A. (1998) Yeni Dnyada Strateji ve Ynetim, stanbul: Sistem Yaynclk

Mcfarlan, F. W. (1990) The 1990s: The Information Decade, Business Quarterly, Summer 1990.

Mintzberg, H.; Waters, J. A. (1985) Of strategies, deliberate and emergent, Startegic Management Journal

zcan, L. (2006) Belediyelerde Stratejik Ynetimin Alglanmas: stanbul Byksehir Belediyesi rnei, Yksek Lisans Tezi, Sakarya: Sakarya niversitesi

zel, M. (1998) Liderlik Sanat, stanbul: z Yaynclk

Pamuk, G. vd. (1997) Stratejik Ynetim ve Senaryo Teknikleri, stanbul

Regnet, E. (1996) Wie gehen Manager mit Konflikten um?, Management Zeitschrift 65, Nr3Seyrek, . Y. (2006) Stratejik Plann Yansmas

http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=720&tempID=1&regID=2 , e.t. 02.03.2006

Tosun, K. (1974) letme Ynetimi, stanbul: Faklteler Matbaas

zn, C. (2000) Stratejik Ynetim Ve Halkla likiler, zmir: Eyll Yaynlar

YnetimOnline (2012) Kurumsal Kimlik Nasl Olmaldr?

http://www.yonetimonline.com/kurumsal-kimlik-nedir/760-Kurumsal-Kimlik-Nasil-Olmalidir.html , e.t. 24.04.2012

KurumsalKimlik.com (2012) Kurumsal Kimlik Nedir?

http://www.kurumsalkimlik.com/kurumsal-kimlik-nedir/ , e.t. 24.04.2012