Supply Chain Event Management: Konzepte, Prozesse, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele

Supply ChainEvent Management

Raschid Ijioui · Heike EmmerichMichael Ceyp (Herausgeber)

Supply ChainEvent ManagementKonzepte, Prozesse, Erfolgsfaktorenund Praxisbeispiele

Mit 56 Abbildungen und 4 Tabellen

Physica-VerlagEin Unternehmenvon Springer

Herausgeber

Dipl.-Inform. Raschid Ijioui

Prof. Dr.-Ing. Heike Emmerich

RWTH-Aachen

Computational Materials Engineering

Mauerstraße 5

52056 Aachen

[email protected]

[email protected]

Prof. Dr. Michael Ceyp

Fachhochschule Wedel

Feldstraße 143

22880 Wedel

[email protected]

Titelfoto von Dr. Hans Jochen Ceyp, designed von Jürgen Hubert.

ISBN-10 3-7908-1739-2 Physica-Verlag HeidelbergISBN-13 978-3-7908-1739-3 Physica-Verlag Heidelberg

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Vorwort

In den letzten Jahren hat kaum ein betriebswirtschaftliches Konzept die Diskussi-onen um eine effiziente Unternehmensführung so nachhaltig beeinflusst wie das „Supply Chain Management“ (SCM). So verspricht das SCM geringere (Lager-) Bestände, schnellere Reaktionszeiten, sowie schlankere und nicht zuletzt kunden-nutzenorientiertere Prozesse. Kurz, einen signifikanten Beitrag zu einer spürbaren Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Zahlreiche große und mittelständische Unternehmen haben daher inzwischen basierend auf den Konzep-ten des SCM ihre Lieferketten unternehmensübergreifend optimiert und z.T. er-hebliche Effizienz- und Effektivitätssteigerungen erreichen können. Trotz derarti-ger zweifelsohne signifikanter Beiträge birgt das SCM auch strategische Gefahren in sich, die sich mit den oft nicht unerheblichen Auswirkungen von unvorherseh-baren Zwischenfällen verbinden, und zu der Frage führen: Wie lässt sich verhin-dern, dass solche Zwischenfälle, wie Engpässe bei den Zulieferern oder im Wa-reneingang festgestellte Qualitätsmängel, für ein Unternehmen zu deutlichen Produktions- und Absatzstörungen resultieren?

Diese Frage zeigt, dass es für eine umfassende unternehmerische Strategiepla-nung nicht ausreichend ist, den Blick allein auf die quantitativen Größen, die sich mit den Prozessen entlang einer Lieferkette verbinden, zu richten. Auch die Qua-lität mit der diese kontrolliert und gesteuert werden können, ist für die Nachhal-tigkeit der Unternehmenswettbewerbsfähigkeit ein entscheidender Faktor. Mit der heute beständig steigenden Komplexität von Lieferketten und sich damit verbin-dender Prozesse durch kontinuierlich zunehmende – nationale ebenso wie interna-tionale - Abhängigkeiten voneinander, gewinnt dieser Aspekt mehr und mehr an Bedeutung. Damit wird es für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auch zunehmend wichtiger, unternehmerische Überwachungs- und Steuerungsme-chanismen zu implementieren. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Entwicklung solcher Mechanismen hat in den letzten Jahren – in Ergänzung zu den konzeptionellen Weiterentwicklungen des SCM – unter dem Begriff des „Supply Chain Event Management“ (SCEM) begonnen. Ziel des SCEM ist es, über die Effizienz und Effektivität einer Liefer- und Absatzkette hinaus, ihre Sta-bilität nachhaltig zu sichern und zu optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, die Qualität jedes Einzelschrittes einer Liefer- und Absatzkette idealerweise com-putergestützt zu steuern und zu überwachen. Hierdurch erfährt die verantwortliche Führungsebene sowie die operative Mitarbeiterebene eine deutliche Entlastung bei der Begrenzung von unternehmensschädigenden Auswirkungen eines unvorherge-sehenen Zwischenfalls. Noch sind die Ansätze des SCEM keineswegs so verbrei-tet wie die des SCM.

VI Vorwort

D.h. strategisch denkenden Unternehmern steht noch kein umfassendes Werk zur Verfügung, das sie an die heutigen Möglichkeiten des SCEM sowie seine operati-ve Umsetzung heranführt. Da der in Zukunft noch wettbewerbsfähige Unterneh-mer sicherlich ein strategisch denkender ist, haben die Autoren dieses Buches es sich zur Aufgabe gemacht, ihn bei seiner zukünftigen Strategieplanung durch das Schließen dieser wichtigen Lücke in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu un-terstützen. Dazu werden in diesem Buch die Fragestellungen, die in den letzten Jahren unter dem Begriff „SCEM“ angegangen und gelöst werden konnten, um-fassend dargestellt. Theorie und Praxis konnten dabei zielgerichtet vereint werden: Der Leser findet zunächst in zehn Beiträgen sowohl die konzeptionellen Grundla-gen als auch den Status Quo des SCEM, wie er sich heute verschiedenen internati-onal agierenden Unternehmen darstellt. In einem anschließenden Interview-Teil kommen Persönlichkeiten aus renommierten Konzernen zu Wort, die ihre Anfor-derungen an das SCEM schildern und bewerten.

Bei der Auswahl der Beiträge wurde seitens der Autoren darauf geachtet, dass unterschiedliche Branchen, insbesondere Produktions- wie Dienstleistungsunter-nehmen, sowie unterschiedliche Größen von Unternehmen, berücksichtigt wurden. Dadurch hoffen wir eine ausgewogene Darstellung, die einerseits theoretische As-pekte in den unmittelbaren Anwendungsbezug stellt, andererseits branchenspezifi-schen Besonderheiten Rechnung trägt, erreicht zu haben, so dass dieses Buch für einen möglichst großen strategisch denkenden Leserkreis von Nutzen sein kann. Ganz herzlich bedanken möchten wir uns bei den beteiligten Autoren der Einzel-beiträge, die uns durch ihre sehr kooperative Haltung beim Zusammenstellen die-ses Buches stark ermutigt haben. Herrn Dr. Hans Jochen Ceyp danken wir für das gelungene Titelfoto sowie Herrn Robert Prieler für den technischen Support. Es ist offenkundig, dass sie eine nicht unerhebliche Doppelbelastung in Kauf genommen haben, um dieses Werk zu ermöglichen.

Darüber hinaus danken wir Frau Dr. Bihn vom Springer-Verlag, die konstruktiv und offen dieses Werk aufgegriffen und verlegt hat, sowie Frau Keidel für die Endredaktion. Für Email-Kommentare zu diesem Buch, aber auch zu Weiterent-wicklungen des SCEM, die hier nicht mehr einfließen konnten, sind die drei Auto-ren jederzeit offen.

Raschid Ijioui, Aachen Heike Emmerich, Aachen Michael Ceyp, Wedel

Inhaltsverzeichnis

Vorwort............................................................................................................ V

Konzeptionelle Grundlagen und Status Quo des SCEM .....1

Supply Chain Event Management als strategisches Unternehmensführungskonzept..................................................................3

Raschid Ijioui, Heike Emmerich, Michael Ceyp, Walther Diercks

Diffusion und Anwendung von Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im Supply Chain Event Management. Ein Erklärungsmodell auf Basis einer empirischen Studie ..................15

Frank Teuteberg

Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten ...........................................................................37

Stephan Küppers, Christian Ewers

Ereignisorientiertes Prozessleistungsmanagement..............................57 Torsten Becker

SAP's View of Supply Chain Visibility: Managing Distributed Supply Chain Processes with the Help of Supply Chain Event Management (SCEM) ...................................................................................71

Petra Dießner

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry...............................................................................85

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management (SCEM)-Lösungen .............................................................. 103

Bernhard van Bonn

Zentrale Integrationstechniken................................................................ 111 Volker Kraft

VIII Inhaltsverzeichnis

Supply Chain Event Management (SCEM): A Strategic Application of Business Process Management (BPM)........................ 123

Kurt Wiener

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management .................................................................................... 141

Eberhard Kruppe

Experten-Interviews............................................................................ 157

Interchain eine neue Dimension im Prozessmanagement in der Luftfahrtindustrie Interview mit Burckhard Schneider, Interturbine Logistik GmbH .................. 159

Standardsoftware eher eine Illusion? Interview mit Wilfried Schliemann, Cargosoft GmbH.................................... 165

Supply Chain Event Management beim TK-Dienstleister – sinnvoll oder überflüssig? Interview mit Jochen Hagen, T-Systems International GmbH ....................... 169

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................ 173

Über die Autoren ........................................................................................ 177

Sponsoren ................................................................................................... 183

Konzeptionelle Grundlagen und Status Quo des SCEM

Supply Chain Event Management als strategisches Unternehmensführungskonzept

Raschid Ijioui, Heike Emmerich RWTH Aachen, Computational Materials Engineering Mauerstraße 5, 52056 Aachen

Michael Ceyp Fachhochschule Wedel Feldstraße 143, 22880 Wedel

Walther Diercks Interturbine Logistik GmbH Kisdorferweg 36-38, 24568 Kaltenkirchen

Einleitung

Der traditionell starke Konkurrenzkampf der Luftverkehrsgesellschaften hat sich in den letzten Jahren - insbesondere nach dem 11. September 2001 - nochmals er-höht und über sämtliche Zulieferer- und Dienstleistungsstufen in der gesamten Luftfahrtbranche verstärkt fortgepflanzt. Das zusätzliche explosionsartige Wachs-tum der Billiganbieter auch in der Luftfahrtbranche hat die klassischen Linienan-bieter einem weiteren deutlichen Kostendruck ausgesetzt. Gleichzeitig lässt trotz erheblicher Anstrengungen der Luftfahrtgesellschaften die Kundenbindung nach.

Vor diesem Hintergrund erhält die Entwicklung strategischer und gleichzeitig spezifischer Unternehmensführungskonzepte, die einer Luftfahrtgesellschaft er-lauben, die sich mit ihrer Unternehmenskultur verbindenden Potentiale in dieser extremen Wettbewerbssituation optimal zu nutzen, derzeit eine besondere Bedeu-tung. Dieser Beitrag zeigt auf, dass die wesentlichen Faktoren, die heute den Kon-kurrenzkampf der Anbieter dieser Branche entscheiden, erfordern, bei der Ent-wicklung solcher Konzepte noch größere Anstrengungen darauf zu verwenden, die Liefertermintreue einzuhalten. Dies erfordert zusätzliche konzeptionelle Ansätze, nämlich die des Supply Chain Event Management (SCEM). Damit sind die ge-genwärtigen Herausforderungen, denen heutige Luftfahrtgesellschaften zu begeg-nen haben, auch ein sehr eindrucksvolles Beispiel für die Bedeutung der weiteren

4 Raschid Ijioui et al.

Entwicklung solcher SCEM Konzepte für zukünftige, sich strategisch am Markt behauptende Unternehmen.

Um dies zu verdeutlichen erörtern wir in diesem Beitrag zunächst die Grundla-gen vergangener Unternehmensstrategien. Wir erläutern anschließend, inwieweit die vergangenen strategischen Aspekte der Marktsituation heutiger Luftfahrtge-sellschaften nicht mehr ausreichend gerecht werden. Darauf aufbauend beschrei-ben wir die derzeitigen Möglichkeiten des SCEM, die aktuellen Marktanforderun-gen zu begegnen. Dies demonstrieren wir abschließend anhand eines Fallbeispiels.

Grundlagen integrierter strategischer Unternehmensführung

Zunehmend gesättigte Märkte, steigende Globalisierung, Verkürzung von Ge-schäftsprozessen, abnehmende Markentreue, ruinöser Preiswettbewerb, explodie-rende Produktentwicklungskosten und verkürzte Produktlebenszyklen sind schon seit längerem die zentralen Herausforderungen für heutige Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Viele Unternehmen haben darauf mit einer Optimie-rung ihrer internen Prozesse reagiert. Vor diesem Hintergrund haben in den letzten 20 Jahren eine Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Konzepten, so z.B. die Ge-meinkostenwertanalyse, das „Zero Base Budgeting“ oder die Gedanken des „Bu-siness Process Reengineering“ (Engelmann 1995), zu deutlichen Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in einer Vielzahl von Unternehmen beitragen können. Eine integrierte Sicht auf die Unternehmen in ihrer Gesamtheit und in ihrer zu-nehmenden Vernetztheit geriet dabei allerdings vielfach in den Hintergrund. Aus diesem Grund konnte in der heutigen dynamischen Märktestruktur selten das tat-sächliche Unternehmensoptimum erreicht werden.

Ein erster, viel beachteter Vorstoß zu einer integrierten strategischen Unter-nehmenssichtweise gelang Michael E. Porter Mitte der 80er Jahre des vergange-nen Jahrhunderts. Mit seiner Wertkettenanalyse („Value Chain Analysis“) stellte Porter ein Instrument zur Verfügung, das sämtliche interne Faktoren und Prozesse eines Unternehmens ganzheitlich auf ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit hin untersucht (Porter 1992; Porter 2000).

Dabei werden ausgehend vom Wert („Value“, im porterschen Sinne nicht mit dem volkswirtschaftlichen Begriff „Wertschöpfung“ gleichzusetzen), den ein Kunde für ein Produkt oder einen Service zu zahlen bereit ist, alle zu einer Leis-tungserbringung notwendigen unternehmerischen Aktivitäten auf ihre aktuellen bzw. ihre potenziellen wertsteigernden Merkmale hin untersucht. Dem werden alle entstehenden Kosten gegenüber gestellt, um so auf die effizientesten Wege, die der Wertekultur des Unternehmens entsprechen, zur Sicherung einer aus Unter-nehmenssicht erforderlichen Gewinnspanne schließen zu können.

Supply Chain Event Management als strategisches Unternehmensführungskonzept 5

Abb. 1. Die Wertkette („Value Chain“) von Porter (Porter 2000, S 421) Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Marktfaktoren zählt – wie im fol-genden noch weiter ausgeführt werden wird – in der Luftfahrtbranche die Liefer-termintreue zu den maßgeblich wertbeeinflussenden Faktoren im Porterschen Sin-ne. Die resultierende Wertkette („Value System“) reflektiert dabei den Erfolg und Misserfolg der vergangenen Unternehmensstrategien und zeigt gegenwärtige wie potenzielle Möglichkeiten auf, um sich gegenüber der Konkurrenz erfolgreicher zu differenzieren. Somit ist die Wertkettenanalyse nicht nur ein Instrument zur in-ternen Analyse, sondern auch zur externen Wettbewerberanalyse. Porter schlägt vor, die Wertkette eines Unternehmens in primäre und unterstützende Aktivitäten zu unterteilen, die in fünf respektive vier generische Kategorien untergliedert sind (Abb. 1). Primäre Aktivitäten befassen sich dabei mit der physischen Herstellung eines Produktes sowie dessen Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer und den Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten betreffen die Gestaltung der Be-schaffung, der dazu notwendigen Technologien und menschlichen Ressourcen sowie aller damit verbundenen Aktivitäten. Vergleicht man die unterschiedlichen Werteketten konkurrierender Unternehmen, dann werden die Unterschiede deutlich, die Wettbewerbsvorteile entscheiden. Damit lenkt Porter erstmalig in der Literatur zur strategischen Unternehmensfüh-rung den Blick des Managements auf unterstützende Querschnittsaktivitäten zur Herausbildung konkreter Wettbewerbsvorteile. Durch Zuweisung der Betriebskos-ten und der Anlagen können die jeweiligen Aktivitäten nun wirtschaftlich bewertet und kontrolliert werden. Ziel ist die Analyse, wo und wie Wert für den Abnehmer geschaffen wird, wie sich Wettbewerber von der eigenen Wertekette unterschei-den, welche konkreten Optimierungspotentiale bestehen und wo ein zusätzlicher, wirtschaftlich lohnender Wert entstehen könnte.

Für eine ganzheitliche Sicht sind dabei insbesondere die Vernetzung der unter-nehmensinternen Aktivitäten einerseits sowie ihre Verflechtung mit unterneh-mensexternen Aktivitäten von Lieferanten, Partnern, Absatzmittlern und Kunden andererseits zu untersuchen, um gegebenenfalls Kostensenkungs- und Leistungs-steigerungspotentiale innerhalb der gesamten Wertekette von der Urproduktion bis hin zum Handel erschließen zu können, wie z.B. Verzicht auf Wareneingangslager und -kontrolle durch „Just-in-Time“ Lieferung.


Zentrale Vision des Supply Chain Management

Mit der damit verbundenen Integration unterschiedlicher Werteketten zu einer ge-samthaften, alle Wertschöpfungsstufen umfassenden Wertekette, bereitet Porter bereits sehr früh eine zentrale Perspektivenerweiterung in der Betriebswirtschafts-lehre vor, die sich Mitte der 90er Jahre unter dem Titel „Supply Chain Manage-ment“ (SCM) in größerem Umfang vollzog (Cooper et al. 1997).

Sie bedeutet insbesondere die Erweiterung des betriebswirtschaftlichen Blick-winkels über Unternehmensgrenzen hinaus. SCM hat gerade in jüngster Zeit im Zusammenhang mit dem modernen „Enterprise Resource Planning“ (ERP) in der Betriebswirtschaftslehre weltweit an Bedeutung gewonnen. Dabei kristallisierte sich als Zielvision heraus, eine vertikale Integration der Geschäftsabläufe, Materi-al-, Finanz- (Thaler 2001) und Informationsflüsse aller beteiligter Unternehmen zu erreichen, den koordinierten Planungsablauf über die verschiedenen Wertschöp-fungsstufen zu ermöglichen und gemeinsame Effizienzpotentiale entlang der ge-samten Absatzkette zu heben.

In diesem Zusammenhang wird das Supply Chain Management (SCM) als stra-tegisches Unternehmensführungskonzept verstanden, welches sich vor allem an der Kundenzufriedenheit orientiert (Buscher 1999; PriceWaterHouseCoopers 1999).

Finaler Bezugspunkt aller Strategien und operativen Aktivitäten im SCM ist somit die Perspektive des Endkunden. Dabei rückt das SCM wissenschaftstheore-tisch in die Nähe der grundlegenden Prinzipien des Marketings. So haben Prota-gonisten des Marketings immer schon neben der reinen Funktion „Marketing“ die Forderung erhoben, Marketing als bewusste, kundenorientierte Führungsphiloso-phie des gesamten Unternehmens zu verstehen (Meffert 1998).

Wiederbelebung der Vision des Supply Chain Management im Customer Relationship Management

Obwohl damit schon seit mehreren Jahrzehnten der Grundgedanke einer Kunden-orientierung in der Theorie der Unternehmensführung angelegt war, fand er erst Mitte der 90er Jahre unter dem Stichwort „Customer Relationship Management“ (CRM) nachhaltig Einfluss in heutige konzeptionelle Ansätze zur Unternehmens-führung. Dies verdeutlichen die folgenden zwei Zitate, die die Integration des Fak-tors „Kundenzufriedenheit“ in die Wertschöpfungskette besonders eindrucksvoll unterstreichen:

„Unter Customer Relationship Management (CRM) ist die ganzheitliche Bear-beitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin los-gelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnis-sen auszurichten, um auf eine höhere Kundenzufriedenheit hinzuwirken, die ei-nen Gradmesser für die Kundenbindung und damit den Unternehmenswert darstellt.“ (Helmke und Danglmaier 2001)


„CRM is a management approach that enables organisations to identify, attract and increase retention of profitable customers, by managing relationships with them. “ (Bradshaw u. Brash 2001)

Die Rückbesinnung auf die Bedeutung der Kundenzufriedenheit wurde zusätzlich beschleunigt durch zahlreiche Ergebnisse empirischer Analysen, die wie folgt zu-sammengefasst werden können:

1. 20% der Kunden generieren 80% des Gewinns. 2. Innerhalb von fünf Jahren verlieren Unternehmen durchschnittlich 50% ihrer

Kunden. 3. Abgewanderte Kunden hatten sich zuvor in Kundenbefragungen noch zu-

frieden gezeigt. 4. Der Aufbau einer Kundenbeziehung ist 5- bis 8-mal teurer als das Halten be-

stehender Kundenbeziehungen. Angesichts einer zunehmenden Diversifikation der Bedürfnisse individueller Kunden bedeutet eine hauptsächliche Orientierung an ihrer Zufriedenheit aber auch einen Auftrag an das Marketing, sich grundlegend weiterzuentwickeln, um stärker auf individuelle Kundenbedürfnisse statt auf Kundenkategorien hin zu a-gieren. Die Autoren Peppers/Rogers formulieren es in ihrem Buch „The One to One Future“ wie folgt: “Nicht was Sie über all Ihre Kunden wissen, sondern was Sie über jeden Einzelnen wissen macht den Unterschied.“ Daher ist auch der Auf-stieg des Dialogmarketing im Rahmen von CRM-Konzepten keine Überraschung. Die Eckpunkte aller CRM-Konzepte lauten damit: CRM stellt nicht das Produkt, sondern den Kunden in den Mittelpunkt und da-

mit: o Kundenbindung, o Kundenloyalität und o Kundenzufriedenheit.

CRM erfordert eine permanente Verbesserung der Kundenprozesse. Ein ausgesprochen plakative Beschreibung des oben formulierten Grundgedan-kens des Marketing spiegelt das folgende Zitat von Charles Revson, des Gründers von Revlon, wieder: „In der Fabrik stellen wir Kosmetikartikel her, aber über die Ladentheke verkaufen wir Hoffnung.“ Theodore Levitt fasst diesen Grundgedan-ken wie folgt: “Aufgabe des Unternehmens ist es, Kunden aufzubauen, keine Pro-dukte und keine Dienstleistungen.”

Hier zeigt sich sehr deutlich eine Überwindung der klassischen, häufig ingeni-eursgeprägten Produktorientierung, mit dem Ziel, so flexibler auf die heutzutage raschen Änderungen im Abnehmerverhalten zu reagieren. Die Zielvision des CRM ist es, jedem Kunden zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal ein nutzen-optimiertes Angebot zu machen und nach Vertragsabschluss auch seine Zeit-, Qualitäts- und Kostenerwartungen zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Um die-ser Aufgabe gerecht zu werden, bildeten sich drei generische Bausteine eines je-den CRM Konzeptes heraus, i.e. das operative CRM, das kollaborative CRM, so-wie das analytisches CRM (Winkelmann, 2003): Operatives CRM: Das operative CRM beschäftigt sich mit den systemseitigen

Lösungen zur CRM-Integration in bereits vorhandene oder neu zu gestaltende


Geschäftsprozesse. Hierbei handelt es sich z.B. um die bereits erwähnten An-sätze des SCM und/oder des ERP. All diese operativen Systeme arbeiten im Falle einer guten Integration mit denselben Ressourcen, wie z.B. Datenbanken. Dies garantiert die Konsistenz der gewonnenen Informationen. Kollaboratives CRM: Das kollaborative CRM ist der Teil eines CRM-Konzeptes, der sich mit der direkten Kundeninteraktion über sämtliche Kom-munikations- bzw. Interaktionskanäle (Außendienst, E-Mail, Fax, Web, SMS, UMTS, Kundenzeitschrift usw.) befasst. Es hat das Ziel, die technischen und inhaltlichen Möglichkeiten zu optimieren und so anzupassen, dass sie den ex-pliziten und impliziten Kundenwünschen entsprechen. Analytisches CRM: Das analytische CRM verwendet sog. „Business Intelli-gence Tools“, wie z.B. “Data Mining” oder “Data Warehouse Tools”. Diese Werkzeuge analysieren weitgehend automatisch (große) Datenbestände, um Verhaltensmuster von Kunden zu erkennen und für spätere Marketingaktivitä-ten nutzbar zu machen.

Vom Customer Relationship Management zum Supply Chain Event Management in der Luftfahrtbranche

Wie eingangs beschrieben, ist gerade die Luftfahrtbranche heute einem extrem starken Konkurrenzkampf ausgesetzt. Deswegen ist es für diese Branche derzeit von besonderer Bedeutung, strategische Unternehmensführungskonzepte zu ent-wickeln, die es einer Luftfahrtgesellschaft erlauben, sich mit ihrer Unternehmens-kultur verbindende Potentiale optimal in diese extreme Wettbewerbssituation ein-zubringen. Dies verlangt, ein hohes Maß an Kundenorientiertheit zu gewährleisten - wozu die in den vorausgegangenen Kapiteln dargestellten Konzepte einen signi-fikanten Beitrag leisten können.

Insbesondere hat sich in der Luftfahrtbranche die Liefertermintreue als ein maßgeblich wertebeeinflussender Faktor einen ganz essentiellen Faktor darstellt, um sich im Wettbewerb erfolgreich von der Konkurrenz zu differenzieren.

Dabei verbindet sich der Begriff der Liefertermintreue in der Luftfahrt eigent-lich mit dem Servicenetz der Luftfahrtgesellschaften, denn es ist die hohe Verfüg-barkeit des komplexen Systems Flugzeug, die jederzeit zu gewährleisten ist. Dazu müssen die regelmäßigen Wartungsarbeiten planmäßig durchgeführt werden kön-nen, unabhängig von unvorhersehbaren Störfällen wie dem Ausfall von Material, Einzelkomponenten (so genannten „Line Replaceable Units“, kurz LRUs) und Personal. Aufgrund gesetzlicher Regelungen sind aber gerade die LRUs teuer und eine präventive Lagerhaltung an vielen Standorten weltweit ist zu vertretbaren Kosten nicht finanzierbar.

Daher beauftragen die Luftfahrtgesellschaften häufig separate Logistik-dienstleister, die Verfügbarkeit bestimmter Komponenten mit einem vorab defi-nierten Servicegrad weltweit termingetreu zu gewährleisten. Für das an der fol-genden Forschungsstudie beteiligte Dienstleistungsunternehmen bedeutet dies konkret eine Verpflichtung zu einer 24-stündigen Lieferbereitschaft, die darüber


hinaus global gilt (in diesem Zusammenhang verweisen wir auf das Experten-Interview mit Burckhard Schneider).

Um auch in Zukunft die rechtzeitige Belieferung seiner Fluggesellschaften un-ter allen Umständen zu gewährleisten, können neuere Systemkonzepte einen gro-ßen Beitrag leisten, wie sie in jüngster Zeit unter dem Titel Supply Chain Event Management (SCEM) analysiert und entwickelt wurden (Bittner 2000; Bretzke 2003; Busch et al. 2003; Frost & Sullivan 2003; Klaus 2004; Knickle 2001; Kruppke 2005; Mors 2002; Negretto 2002; Nissen 2002; Schieg et al. 2002; Ste-ven u. Krüger 2003). Zum Verständnis sei im folgenden die SCEM Definition nach AMRResearch aufgeführt:

“Supply Chain Event Management (SCEM) processes and systems alert com-panies to any unplanned changes in supply lines or other events so they can re-spond with alternatives. The set of integrated functionality crosses the five busi-ness processes of Monitor, Notify, Simulate, Control, and Measure supply chain activities.” (AMRResearch)

Um dies zu verdeutlichen, beschreiben wir in den folgenden Abschnitten (die auf Auszügen aus der folgenden Veröffentlichung (Ijioui et al. 2006a) basieren) die gegenwärtigen Möglichkeiten des für den obigen Logistikdienstleister entwi-ckelten Konzeptes zur Integration eines SCEM Systems in sein Unternehmen.

Modellstudie: Ein konkretes Integrationsszenario für ein SCEM Konzept in der Luftfahrt

Abgesehen von den oben aufgeführten und geforderten Schlüsselfunktionen (Bitt-ner 2000; Bretzke 2003; Jörns 2003, Nissen 2002; Steven u. Krüger 2003), ist des-sen Art der Integration in die bestehende luftfahrtspezifische Unternehmensstruk-tur von entscheidender Bedeutung für einen Erfolg versprechenden Beitrag. Essentiell für die erfolgreiche Integration des Systems in das Unternehmen ist es dabei, dass alle relevanten „Basisfaktoren“ - von der Geschäftsführung, sowie der Ebene der Abteilungsleiter und Sachbearbeiter, über die Distributionszentren, Kunden, Spediteure, Lieferanten bis hin zu den vorhandenen operativen Systemen - in das System involviert bzw. mit ihm verbunden werden (Abb. 2).

Als Basis für eine entsprechende Architektur dient uns das Vorgangskettenmo-dell (Scheer u. Wolfram 2002; Wolfram u. Wagner 2005; SAP 2001; Scheer 1992), welches die Prozessschritte in beispielhafter, abstrahierter Form für einen makroskopischen Auftragsdurchlauf des oben genannten Luftfahrtzulieferers er-fasst (Funktionssicht). Dazu werden in den einzelnen Prozessschritten unter-schiedliche luftfahrtspezifische Auftragsdaten (Datensicht) erhoben, verwertet und erstellt, die ihrerseits aus dem operativen Material- und Warenwirtschaftssystem des Luftfahrtzulieferers bezogen oder in ihm gespeichert werden. Auf die Funkti-onssicht setzt die Organisationssicht auf, in welcher die einzelnen Personalhierar-chieebenen des involvierten Luftfahrtzulieferers dargestellt sind (Scheer u. Wolf-ram 2002; Wolfram u. Wagner 2005). Hier sind auch die personalisierten Sichten zu finden, die aus der Benutzeroberfläche für den einzelnen Mitarbeiter resultie-ren.


Je nach Rang und Verantwortlichkeitsbereich, erhält der Mitarbeiter des Luft-fahrtzulieferers, seiner Aufgabe im Unternehmen entsprechend, eine personalisier-te Einsicht (SAP 2001) in das SCEM-System. Die in den Geschäftsprozessen neu erzeugten Betriebsdaten werden in dem Material- und Warenwirtschaftssystem abgelegt und für die Übertragung in das SCEM-System transformiert (näheres hierzu finden sich im Beitrag von Volker Kraft). Die neu erzeugten Auftragsdaten werden analysiert. Anschließend wird anhand der hinterlegten Regeln entschieden, welche Maßnahmen (Handlungsroutinen) eingeleitet oder welche Meldungen für die entsprechende Hierarchiestufe gesendet werden. Diese Meldungen erscheinen aufbereitet und für den Nutzer visualisiert in der Benutzeroberfläche des SCEM-Systems (Steven u. Krüger 2003).

Damit wird es möglich, obigem logistischen Auftrag auf der Basis eines Soft-wareansatzes zu begegnen, der den Logistikunternehmen gestattet, ihre Einzel-schritte systembasiert zu steuern, und ebenfalls systembasiert die Qualität ihrer Lösung zu überwachen, so dass auch das Management selbst eine deutliche Ent-lastung im Bereich des „Exception Managements“ erfahren (Ijioui et al. 2006a).

Abb. 2. Das Zusammenspiel aller „Basisobjekte“ des Luftfahrtzulieferers [Ijioui et al. 2006a].


Resultat und Ausblick

Das oben beschriebene Systemkonzept befindet sich derzeit in der zweiten Test-phase. Die erste Schulungs- und Testphase wurde von den Projektmitarbeitern der RWTH Aachen vor Ort mit ausgewählten Beteiligten (Kernteam) durchgeführt. Dabei sollte das SCEM-System in Kombination mit anderen Optimierungsmaß-nahmen im Gesamtumstrukturierungsprojekt die folgenden Ziele sukzessive errei-chen: eine Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit, eine hohe Prozesstransparenz, eine hohe Liefertermintreue, eine steuer- und kontrollierbare Prozessorganisation, eine Minimierung der Fehlerfortpflanzungen, eine deutliche Kapazitätserhöhung, eine Reduzierung der Schnittstellen, sowie eine Reduzierung der Prozesskomplexität.

Der so entstandene Prototyp ist in der Lage, mit Hilfe regelbasierter Funktionen unternehmensübergreifend und in Echtzeit entlang der gesamten Prozesskette, die sich mit der Abarbeitung eines Auftrags verbindet, Betriebsdaten zu erfassen und bei negativer Abweichung von vordefinierten Standards Warnsignale an Prozess-verantwortliche zu senden, um zugesagte Liefertermine unter allen Umständen zu gewährleisten.

Im Vordergrund der weiteren Implementierungsschritte steht nun zunächst die Anbindung des Systems an das Geschäftsmodell der Hauptstation sowie die dazu-gehörigen weltweiten Distributionszentren. Danach folgen schrittweise die Anbin-dung des Kunden, der Lieferanten und aller relevanter externer Geschäftsprozesse, so dass sukzessive eine globale Überwachung und Steuerung des Gesamtnetzwer-kes möglich wird.

Dank

Ein besonderer Dank geht an die Interturbine Logistik GmbH, die das Projekt mit der RWTH Aachen finanziell unterstützt haben. Des Weiteren möchten wir allen Mitarbeitern der Interturbine Logistik GmbH und unseres Lehr- und Forschungs-gebiets an der RWTH Aachen, sowie Herrn Konstantin Hägele und Frau Anna Fricke für die fruchtbare Unterstützung im Gesamtprojekt danken.

Ein besonderer Dank geht an unsere Kollegen in der Cargosoft GmbH, die das entwickelte Geschäftsmodell und die Konzeption implementiert und mit dem be-reits erstellten Prototypen einen ersten Schritt zu seiner Umsetzung in die Praxis geleistet haben.


Die Zusammenarbeit mit allen Beteiligten unterstützte uns dabei, die Intertur-bine Logistik GmbH vor dem Hintergrund ihrer steigenden Anforderungen in ih-rem Gesamtumstrukturierungsprojekt möglichst effektiv zu begleiten.

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Diffusion und Anwendung von Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im Supply Chain Event Management Ein Erklärungsmodell auf Basis einer empirischen Studie

Frank Teuteberg Juniorprofessur für E-Business und Wirtschaftsinformatik & Forschungszentrum für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken (ISPRI) Universität Osnabrück Katharinenstraße 1, 49074 Osnabrück

Selbststeuerung im Supply Chain Event Management

Neuste Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie wie z.B. RFID, Funksensoren oder Lokalisierungstechnologien ermöglichen einen Pa-radigmenwechsel von einer zentralen Steuerung und Planung in (hierarchischen) Logistiknetzwerken zu einer Selbststeuerung logistischer Objekte (z.B. Transport-container) und dezentralen Planung in (heterarchischen) Logistiknetzwerken (Scholz-Reiter et al. 2006, S 11). Mit der Einführung selbststeuernder Prozesse in Logistiknetzwerken wird das Ziel verfolgt, der Dynamik und den gestiegenen An-forderungen an struktureller Komplexität in Logistiknetzwerken Rechnung zu tra-gen und somit eine höhere Flexibilität und Robustheit durch autonome und verteil-te Entscheidungsprozesse beim Eintreten von (Stör-)Ereignissen zu erzielen. Scholz-Reiter et al. haben hierzu innerhalb des Sonderforschungsbereichs 637 "Selbststeuerung logistischer Prozesse – ein Paradigmenwechsel und seine Gren-zen" (Freitag et al. 2004) die folgende Definition zum Begriff der Selbststeuerung entwickelt (Scholz-Reiter et al. 2006):

„Selbststeuerung logistischer Prozesse ist gegeben, wenn das logistische Ob-jekt Informationsverarbeitung, Entscheidungsfindung und -ausführung selbst leis-tet.“

Abb. 1 illustriert die Steuerungsmechanismen zentrale Steuerung, Regeln, Rea-

gieren sowie Selbststeuerung in Logistiknetzwerken anhand der folgenden vier Dimensionen:

16 Frank Teuteberg

KomplexEinfachLogistiknetzwerk-

Struktur

Dyn

amik

des

Lo

gis

tikn

etzw

erks

Niedrig(zeitlichstabil)

Hoch(zeitlichinstabil)

Selbststeuerung("Internet der Dinge")

ZentraleSteuerung

Reagieren

Regeln

Kri

tizi

tät

der

Ob

jekt

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Lo

gis

tikn

etzw

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Hoch

Niedrig

Niedrig Hoch

Integrations- undAutomatisierungsgrad im

Logistiknetzwerk

Abb. 1. Steuerungsmechanismen in Logistiknetzwerken (in Anlehnung an Hofmann 2006, S 82)

Dynamik des Logistiknetzwerks: In Logistiknetzwerken mit einem hochgradig informellen Charakter und spontanen, zeitlich instabilen Zusammenschlüssen kann eine zentrale Planung über alle relevanten Wertschöpfungsstufen hinweg nur bedingt aufgebaut und umgesetzt werden, da der Aufwand hierfür die er-zielbaren Effekte aufgrund der nur temporären, instabilen Netzwerkstruktur kaum rechtfertigen würde. Integrations- und Automatisierungsgrad im Logistiknetzwerk: Selbststeuerung setzt einen hohen Integrations- und Automatisierungsgrad in Logistiknetzwer-ken voraus, da vormals manuell ausgeführte Prozesse durch den Einsatz von UbiComp-Technologien automatisiert ausgeführt werden. Kritizität der Objekte im Logistiknetzwerk: Je kritischer ein Objekt in einem Logistiknetzwerk ist, desto wichtiger ist die Auslieferung des Objekts zur rich-tigen Zeit am richtigen Ort ("Liefertermintreue"). Bei einer sehr stark ausge-prägten Selbststeuerung von Objekten kann es zu divergierenden Einzel-entscheidungen der autonom agierenden logistischen Objekte kommen, die zu (Ziel-)Konflikten in Logistiknetzwerken führen und eine pünktliche Ausliefe-rung zeitkritischer Objekte nicht garantieren könnten. Bei hochgradig zeitkriti-schen Objekten sollte somit die Selbststeuerung nicht der Steuerungsmecha-nismus der ersten Wahl sein. Struktur des Logistiknetzwerks: Hochkomplexe Netzwerkstrukturen, die durch unvorhersehbare Ereignisse und Umweltänderungen charakterisiert sind, recht-fertigen die Selbststeuerung als Steuerungsmechanismus, da ein angemessenes,

Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM 17

schnelles Reagieren auf (Stör-)Ereignisse durch autonom agierende Objekte eher möglich erscheint als in Netzwerkstrukturen, die durch vollständig durch-kalkulierte und zentrale Langfristplanungen charakterisiert sind. (Stör-) Ereig-nisse lassen sich letztendlich nur bedingt in einem zentralen Planungsansatz vollständig planen, antizipieren und flexibel kontrollieren (Hofmann 2006, S 82).

Vom Supply Chain Event Management zum Mobile Supply Chain Event Management – Basistechnologien

Zur effizienten Steuerung von Logistiknetzwerken ist es notwendig, (Stör-) Ereig-nisse möglichst schnell zu identifizieren und zu beseitigen. Dieses wird in der Li-teratur auch als Supply Chain Event Management (SCEM) bezeichnet (Nissen 2002), welches die in Tabelle 1 aufgeführten Phasen umfasst (in Anlehnung an Yufei u. Detlor 2005, S 95, Kurbel u. Schreber 2005).

Tabelle 1. Mobile Supply Chain Event Management – Konzepte und Basistechnologien

Phasen Beschreibung Basistechnologien 1) Überwachen und Er-fassen (Monitoring & Reporting)

Kontinuierliches Überwachen des Logistiknetzwerks und Er-fassen von Daten

RFID, Sensoren, Mobilfunk-Technologien (z.B. GPS), T&T - Systeme

2) Identifizieren (Identi-fication)

Identifizieren von Störereignis-sen und Instabilitäten

SCEM-Systeme, Agententech-nologie

3) Melden (Notification)

Unverzügliches Benachrichtigen von Verantwortlichen, Entschei-dungsträgern bzw. IT-Systemen

SCEM-Systeme in Verbindung mit Mobilfunk- und Agenten-technologie

4) Planen und Simulie-ren (Planning & Simu-lation)

Simulieren von Handlungsalter-nativen und "Was-wäre-wenn"-Szenarien

APS, Simulations- und SCEM-Systeme, Mobilfunk- und Agen-tentechnologie

5) Ausführen und Koor-dinieren (Execution & Coordination)

Ausführen und Koordinieren von Gegenmaßnahmen zur Be-heben von Störungen

SCEM-Systeme in Verbindung mit Mobilfunk- und Agenten-technologie

6) Messen und Bewer-ten (Measuring & Con-trolling)

Messen von logistischen Kenn-zahlen; Untersuchen der Ursa-chen für Störungen; Auswirkun-gen auf vor- und nachgelagerte Stufen im Logistiknetzwerk ana-lysieren

SCM-/SCEM Systeme, Agen-tentechnologie

18 Frank Teuteberg

Über UbiComp-Technologien wie z.B. Auto-ID-Technologien (Auto-ID = Au-tomatische Identifikation) auf Basis von RFID, Funksensoren zur Übertragung von Messwerten wie Temperatur, Druck, Lichtverhältnissen, Feuchtigkeit, Bewegun-gen, Geschwindigkeit, Erschütterungen etc. per GSM, GPS oder UMTS sowie Lo-kalisierungssystemen (Hightower u. Borriello 2001) lassen sich eine Vielzahl rele-vanter Daten zu beliebigen Objekten (LKW, Artikeln, Kartons, Paletten, Container, Regalplätzen, Maschinen, etc.) für das Mobile Supply Chain Event Managementsammeln, analysieren und bearbeiten (McFarlane u. Sheffi 2003, Bose u. Pal 2005).

Nach der in (Weiser 1991) beschriebenen Vision des Ubiquitous Computing sind UbiComp-Technologien zwar allgegenwärtig (ubiquitär), treten jedoch durch die Integration in Alltagsgegenstände bzw. logistische Objekte für die Anwender in den Hintergrund und erbringen dabei Dienste wie bspw. automatische Identifi-kation, Lokalisierung und Zustandsüberwachung (Mattern 2005).

Messwerte können beispielsweise über Mobilfunk in durch Web Services inte-grierte ERP- und SCEM-Systeme in Echtzeit übertragen werden. Zum Beispiel können Funksensoren den Bestand in Regalen überwachen und automatisch bei Un-terschreiten einer vordefinierten Grenze die Notwendigkeit von Nachbestellungen an entsprechende ERP-Systeme melden. Ebenso können in Produktionsmaschinen Funksensoren und Mini-Computer integriert werden, welche Unregelmäßigkeiten (z.B. Erhitzung, Leistungsabfall, etc.) überwachen und beim Unter- oder Über-schreiten von Grenzwerten Verantwortliche per Mobilfunk informieren, um einem möglichen Ausfall frühzeitig entgegenzusteuern (Yufei u. Detlor 2005, S 95 ff.).

In RFID-Systemen werden Daten auf einem elektronischen Datenträger, sog. Transponder, gespeichert, der an dem zu identifizierenden Objekt (Artikel, Kar-tons, Paletten, Container, Regalplätze, Maschinen, etc.) angebracht wird. Die In-formationen des Transponders können mit Hilfe eines RFID-Lesegeräts erfasst werden (Finkenzeller 2002, S 3 ff.). Diese Geräte kommunizieren mit der RFID-Middleware, welche die Daten des Lesegerätes sammelt, aggregiert, filtert und an betriebliche Informationssysteme weiterleitet (vgl. Abb. 2).

Vorteile der RFID-Technologie gegenüber anderen Auto-ID-Technologien wie den Barcode-Systemen liegen u.a. in der gleichzeitigen Erfassung mehrerer Ob-jekte (sog. Pulkerfassung), der Erfassung ohne Sichtkontakt, der Speicherung und dem Auslesen von Daten am Objekt sowie der Widerstandsfähigkeit des Transponders gegen äußere Einflüsse wie z.B. Hitze und Staub (Strassner u. Fleisch 2005, Strassner 2005, Ranky 2006).

Abb. 2. Architektur eines RFID-Systems (Strassner 2005, S 58)


Die RFID-Technologie bietet ein hohes Anwendungspotenzial für das Mobile SCEM, da es u.a. automatische Warenein- und -ausgangskontrollen ermöglicht. Dadurch können kritische Abweichungen auf der Basis von Echtzeit-Statusinformationen und den geplanten Sollwerten ermittelt und in die Prozess-steuerung integriert werden (Straube et al. 2006).

Innerhalb einer Kühlkette verderblicher Waren (sog. perishables) wie z.B. Temperatur sensitiver Produkte (Medikamenten, Chemikalien), Obst, Gemüse, Schnittblumen oder Fischprodukten ist es bspw. notwendig den genauen Tempera-turverlauf während eines Transports durch entsprechende Sensoren zu überwachen und aufzuzeichnen. Werden dabei Fischprodukte aus kühleren Erdregionen per Schiff, Luftfracht oder in gekühlten Fahrzeugen in wärmere Erdregionen transpor-tiert, so wird die Ware an den Umschlagsplätzen häufig höheren Temperaturen ausgesetzt und kann somit verderben. Eine kontinuierliche, auf "Hochtouren" lau-fende Kühlung ist mit immensen Kosten verbunden, so dass eine genaue Dosie-rung der Kühlung notwendig ist. Der Einsatz von RFID-Tags und Funksensoren an entsprechenden Transportpaletten bzw. in Kühlcontainern bereits am Ausliefe-rungsort der verderblichen Ware bietet somit ein hohes Kostensenkungspotential. Sainsbury (eine britische Supermarktkette) verwendet bspw. in einer Pilotanwen-dung die RFID-Technologie, um Tiefkühlprodukte mit begrenztem Haltbarkeits-datum vom Warenausgang beim Hersteller über die Transportkette bis zum Wa-renregal zu verfolgen (IDSystems 2002).

Die aktuelle Forschung im Bereich der Sensortechnologie (Akyldiz et al. 2002) fokussiert sich derzeit vermehrt auf drahtlose Sensornetzwerke. Die eingesetzten Sensoren sind hierbei netzwerkfähig - das bedeutet, dass Sensor-Netzwerk profi-tiert davon, unabhängig von einer zentralen Steuerungsinstanz arbeiten zu können. Synergieeffekte durch Selbststeuerung und Kooperation verteilter Sensoren sind auf diese Weise möglich.

Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie zur Diffusion des Mobile SCEM in der Unternehmenspraxis

Der Status Quo, Problemaspekte und Entwicklungstrends im Bereich Mobile SCEM, wurden im Zeitraum von Mitte Dezember 2005 bis Mitte März 2006 auf der Basis einer empirischen Untersuchung mittels eines Online-Fragebogens er-fasst, an der 60 Unternehmen mit Hauptsitz in der Bundesrepublik Deutschland sowie 3 Unternehmen mit Hauptsitz im Ausland (Belgien, Niederlande, Ös-terreich) teilgenommen haben. Die Untersuchung wurde im Rahmen eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojekts zum "Mobile Business" (http://mib.uni-ffo.de) an der Universität Osnabrück durchgeführt.

20 Frank Teuteberg

Methodische Vorbemerkungen

Als Erhebungsmethode für diese Umfrage diente eine Online-Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens, der den Unternehmen im Internet zur Verfü-gung gestellt wurde. Der Fragebogen wurde mit der Software von 2ask (http://www.2ask.de) erstellt und umfasste 41 Fragen mit vorgegebenen Antwort-möglichkeiten (benötigte Zeit zum Ausfüllen des Fragebogens ca. 20 Minuten). Die Befragung erfolgte anonym, d.h. ein Rückschluss von Antworten auf die teil-nehmenden Unternehmen war nicht möglich.

Mit Hilfe von Pre-Tests wurde der Fragebogen von insgesamt 20 Wissenschaft-lern und Praktiker Anfang Dezember 2005 auf Verständlichkeit und Relevanz hin überprüft. Der Fragebogen wurde in die folgenden Themenschwerpunkte un-terteilt:

1. Allgemeine Unternehmensdaten 2. Mobile Supply Chain Event Management – Status Quo 3. Mobile Monitoring, Identification & Notification im SCEM 4. Mobile Collaborative, Planning, Simulation & Execution im SCEM 5. Mobile Controlling & Measuring im SCEM 6. Zukünftiger Einsatz von Technologien im Mobile SCEM

Die Rekrutierung der Teilnehmer erfolgte über Newsletter, persönliche An-schreiben sowie Aufrufe zur Teilnahme an der Studie auf Logistik-Portalen und in Logistik-Zeitschriften.

Charakterisierung der Stichprobe

In Tabelle 2 werden die einzelnen Unternehmen, auf deren Angaben die Er-gebnisse dieser Studie basieren, charakterisiert. Bezüglich der Verteilung der aus-gewerteten Unternehmen kann festgestellt werden, dass in dieser Studie KMUs (Kleine und mittlere Unternehmen mit 249 oder weniger Mitarbeitern (nach der Größenklasseneinteilung der OECD)) im Vergleich zum bundesdeutschen Durch-schnitt unterrepräsentiert sind, wohingegen Großunternehmen überrepräsentiert sind.

Aufgrund der Fragestellung unserer Umfrage kann davon ausgegangen werden, dass sich verstärkt solche Unternehmen an der Umfrage beteiligten, die sich be-reits intensiv mit den Themen "Mobile SCEM" und RFID auseinandergesetzt ha-ben. Vermutlich ist dies bei Großunternehmen derzeit häufiger der Fall als bei KMU. In der Auswertung in Tabelle 2 ist ersichtlich, dass vor allem Unternehmen der Metallindustrie (16,7 %) an der Studie teilgenommen haben, gefolgt von der Transport-, Logistik- und Verkehr-Branche mit 13,3 %. Der Anteil von Unter-nehmen des Maschinenbaus beträgt 10 %. Des Weiteren kann der Tabelle 2 die Verteilung des Jahresumsatzes entnommen werden. Knapp 50 % der teilnehmen-den Unternehmen hatten 2005 mehr als 100 Mio. € Umsatz. In Deutschland haben dagegen mehr als 99 % der 2 915 482 Unternehmen 50 Mio. € oder weniger Um-satz (Quelle: Statistisches Bundesamt, zitiert nach Grauer et al. 2006, S. 4 f.).


Auch an diesem Merkmal zeigt sich, dass Großunternehmen im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt in dieser Studie zum bundesdeutschen Durch-schnitt überrepräsentiert sind.

Tabelle 2. Charakterisierung der Stichprobe

Merkmal Prozent

Unternehmensbranche Automobilindustrie 6,7%

Beratung 3,3%

Chemische Industrie 3,3%

Elektrotechnik, Elektronik 6,7%

Groß- und Einzelhandel 8,3%

Holz- und Papierindustrie 8,3%

IT 5,0%

Logistik- Dienstleistung 8,3%

Maschinenbau 10,0%

Metallindustrie 16,7%

Pharmazeutische Industrie 3,3% Textilindustrie 5,0% Transport, Logistik und Verkehr 13,3% Andere 1,7%Anzahl der Mitarbeiter weniger als 100 32,8%

100 bis 1.000 19,7%

1 001 bis 10 000 18,0%

10 001 bis 100 000 18,0%

mehr als 100 000 11,5%

Umsatz weniger als € 10 Mio. 21,3%

€ 10 Mio. bis € 100 Mio. 31,1%

mehr als € 100 Mio. bis € 1 Mrd. 16,4% mehr als € 1 Mrd. 31,1%

Ausgewählte Ergebnisse

Trotz der technischen Möglichkeiten werden in der Unternehmenspraxis die Po-tenziale von UbiComp-Technologien noch nicht ausgeschöpft. Die Untersuchung zeigte, dass die in Tabelle 1 aufgeführten Konzepte des Mobile SCEM in der Un-ternehmenspraxis noch kaum anzutreffen sind (vgl. Abb. 3).

22 Frank Teuteberg

So gaben 4 der 63 befragten Unternehmen bspw. an, "Mobile Collaborative Plan-ning & Simulation", d.h. den Austausch von Planungs- und Simulationsdaten so-wie das Anstoßen von Planungen und Simulationen über mobile Endgeräte und Funksensoren, bereits umgesetzt zu haben.

Abb. 3. Umsetzung der Konzepte des Mobile SCEM in der Unternehmenspraxis

Die Unternehmen wurden auch nach der Relevanz der einzelnen Konzepte für ihr Unternehmen gefragt (vgl. Abb. 4).

Abb. 4. Relevanz der Konzepte des Mobile SCEM für die Unternehmenspraxis


Hier zeigte sich wiederum, dass mehr als 45 % der Unternehmen das Konzept "Mobile Identification (Phase 2) für "sehr wichtig" für ihr Unternehmen betrachte-ten, gefolgt von "Mobile Monitoring & Reporting (Phase 1) (34,4 %) und "Mobile Notification" (Phase 3) (24, 6 %). Die Phasen 4 bis 6 wurden dagegen jeweils nur von weniger als 2 % der Unternehmen als "sehr wichtig" beurteilt.

Die Untersuchung ergab weiterhin, dass RFID und Mobile Computing bisher vermehrt in isolierten, unternehmensinternen Bereichen (wie z.B. Kommissionie-rung) zum Einsatz kommen. Ein unternehmensübergreifendes, nahtloses SCEM mit Unterstützung von Mobilfunk-Technologien und RFID über mehrere Stufen einer Supply Chain gehört derzeit noch nicht zum Unternehmensalltag. Lediglich knapp 21 % der befragten Unternehmen gaben an, Mobile SCEM über mehrere Stufen der Supply Chain durchzuführen (vgl. Abb. 5).

Die Entwicklungsstufe des "Ubiquitous Computing", d.h. der multimodale Zugriff auf entscheidungsrelevante Daten für das SCEM, die zu jeder Zeit und an jedem Ort in Echtzeit allen Netzwerkpartnern unternehmensübergreifend zur Ver-fügung stehen, ist derzeit eher ein "akademisches" Konzept. Lediglich ein Unter-nehmen gab an, "Ubiquitous SCEM" bereits zu praktizieren (vgl. Abb. 5).

Abb. 5. Entwicklungsstufen des Mobile SCEM

Außerdem zeigt die Studie, dass die Mehrzahl der Unternehmen (45,16 %) das Mobile SCEM als „eine primär softwaretechnische Herausforderung“ ansieht (vgl. Abb. 6). 29 % der Befragten empfinden das Mobile SCEM als eine organisatori-sche Herausforderung (Abb. 6), jeweils knapp 13 % sehen darin eine primär stra-tegische Herausforderung sowie eine primär konzeptionelle Herausforderung.

24 Frank Teuteberg

Abb. 6. Unternehmerische Herausforderung des Mobile SCEM

Schließlich wurden die Unternehmen nach dem konkreten Einsatz von Ubi-Comp-Technologien zur Unterstützung des SCEM gefragt. Folgende Systeme wurden als Antwortmöglichkeiten gegeben:

PDAs als mobile Funkterminals mit integrierten Barcode- und RFID-Lesern im Bereich der Warenein- und -ausgangserfassung, PDAs, mobile Terminals oder Headsets mit Spracheingabe für eine beleglose Kommissionierung, Satellitengestützte Navigations- und Kommunikationssysteme für das Flotten- und Fuhrparkmanagement, Sensor-Technologien / Telemetrie zum Melden von kritischen Abweichungen (z.B. bei Temperatur, Druck, Gewicht, Lagerbestand, Umdrehungen) über räumliche Distanzen hinweg, Auto-ID-Systeme (z.B. RFID-Systeme) für automatisierte Identifikations-aufgaben in der gesamten Supply Chain, Sendungsverfolgung mit Hilfe von mobilen Endgeräten.

Die meisten Unternehmen (32,8 %) setzen bereits PDAs als mobile Funktermi-nals ein (vgl. Abb. 7), gefolgt von der Sendungsverfolgung mit mobilen Endgerä-ten (28,8 %). Die satellitengestützten Navigations- und Kommunikationssysteme werden von 28,3 % der Befragten eingesetzt, jedoch ist auch bei knapp 50 % der Unternehmen der Einsatz „nicht geplant“. Die Sensor-Technologien/ Telemetrie werden von 38,3 % der Teilnehmer nicht eingesetzt. Noch in der „Testphase“ be-finden sich vor allem Auto-ID-Systeme (13,3 %) wie die RFID-Technologie.

Die Sendungsverfolgung (Tracking) wird bei den jeweiligen Unternehmen be-reits häufig eingesetzt. Dies liegt u. a. daran, dass die Unternehmen nicht nur selbst über ihre Sendungen Statusinformationen haben wollen, sondern diese auch den Kunden zur Verfügung stellen wollen. So bietet beispielsweise UPS seinen Kunden eine personalisierte Sendungsverfolgung im Internet an.


Abb. 7. IuK-Systeme im Bereich Mobile SCEM

In dieser Studie setzen neben den klassischen ERP-Systemen rund 30 % der be-fragten Unternehmen ein Softwaresystem zur technischen Unterstützung des SCEM ein (vgl. Abb. 8). Lediglich 10 % planen derzeit den Einsatz. Dieses Er-gebnis ist nicht verwunderlich, da der Markt für SCEM-Systeme noch im Wachs-tum ist, was sich an mehreren Stellen der Unternehmensbefragung herauskristalli-sierte. Auch Unternehmensberatungen wie Frost & Sullivan prognostizieren für den Markt der SCEM-Softwarelösungen bis 2007 ein stetiges Wachstum.

Abb. 8. Einsatz eines SCEM-Systems

26 Frank Teuteberg

Die Unternehmen, welche SCEM-Systeme einsetzen, erweitern meist ihre vor-handenen ERP-Systeme um einzelne SCEM-Funktionen (vgl. Abb. 9). Eine eige-ne Individuallösung ist von 12 % „geplant“, wohingegen über 50 % keinen Ein-satz einer Individuallösung in der nächsten Zeit in Erwägung ziehen.

Abb. 9. Systemvarianten für SCEM

Als wesentliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz der RFID-Technologie im Be-reich SCEM wurden mit 84,5 % die Beschleunigung von Geschäftsprozessen so-wie die Reduzierung von Fehlern (71,4 %) wie z.B. bei einer manuellen Erfassung von Artikeln beim Wareneingang genannt (vgl. Abb. 10). Dieser hohe Anteil ist ein wenig verwunderlich, da die RFID-Technologie selbst auch keine 100%-Lesegenauigkeit gewährleistet.

Abb. 10. Erfolgsfaktoren des RFID-Einsatzes im SCEM (Mehrfachnennungen)


Als Hemmnis für einen Einsatz der RFID-Technologie nannten 78 % der be-fragten Unternehmen „hohe Stückkosten für RFID-Tags“ (vgl. Abb. 11). Die mo-mentanen Preise für Smart Labels liegen noch zwischen 30 und 50 Cent und sind damit für den Massenmarkt noch zu teuer als dass sie die Barcodes bereits auf Ar-tikelebene für niedrigpreisige Produkte mehrheitlich ersetzen könnten.

Das unklare „Kosten-Nutzen-Verhältnis“ ist für 57,6 % ein Grund, diese Tech-nologie zum gegenwärtigen Zeitpunkt (noch) nicht einzusetzen. Die „hohen Imp-lementierungskosten“ führen bei 47,5 % zu einer Ablehnung. Der „zufrieden stel-lende Einsatz von Barcodes“ gilt für 10,2 % der befragten Unternehmen als Hemmnis. Nur 3,4 % lehnen die Technologie aufgrund der „unklaren Rechtslage“ ab.

Diese Ergebnisse zeichnen sich auch in einer Studie von Örtel (2004) ab. Dort werden als überwiegende Nachteile die hohen Kosten für die Anschaffung und die Implementierung der RFID-Systeme genannt. Auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis wird als Schwäche angesehen. Als weitere Hemmnisse werden der geringe Stan-dardisierungsgrad - zu dem u. a. der „fehlende weltweite Funkfrequenzstandard“ gezählt werden kann und Integrationsprobleme mit bestehenden EDV-Systemen genannt.

Abb. 11. Hemmnisse des RFID-Einsatzes im SCEM (Mehrfachnennungen)

Das Fehlen einheitlicher weltweiter Funkfrequenzstandards (von knapp 29 % der Befragten in unserer Studie bemängelt) stellt insbesondere in globalen, Konti-nente übergreifenden, Logistiknetzwerken ein Problem beim Auslesen der RFID-Tags auf Produkten dar. Abb. 12 zeigt die unterschiedlichen Funkfrequenzstan-dards (in der Reihenfolge Nieder-, Hoch-, Ultrahoch- und Mikrowellenfrequenz-bereiche) weltweit.

28 Frank Teuteberg

Abb. 12. RFID-Standards (Nieder-, Hoch-, Ultrahoch- und Mikrowellenfrequenzbereiche)

Die typischen Sendefrequenzen von RFID-Systemen liegen in den folgenden Bereichen (Thiesse u. Gross 2006, S. 181): Niederfrequenz (LF): 100 bis 134 kHz, Hochfrequenz (HF): 13,56 MHz, Ultrahochfrequenz (UHF): 850-956 MHz sowie Mikrowelle (MW): 2,4 (5,8) GHz. Die Standardisierungsbemühungen des Joint Technical Commitee (JTC 1), der International Standards Organization (ISO), der International Electrotechnical Commission (IEC), des AutoID Center sowie des-sen Nachfolgeorganisation EPCglobal, die auf eine Normierung der Kommunika-tion zwischen Transponder und Lesegerät abzielen, konzentrieren sich in den letz-ten Jahren vor allem auf Protokolle im UHF-Bereich. So wurde Ende 2004 der EPCglobal-Standard für Transponder der Class 1 Generation 2 (kurz Gen-2 Transponder) verabschiedet. Der EPC (Electronic Product Code) ist damit quasi zu einem Metaformat für andere Nummernformate geworden (Thiesse u. Gross 2006, S 181).

Des Weiteren wurde in unserer Unternehmensbefragung nach dem zukünftigen Einsatz von Technologien im Mobile SCEM gefragt (vgl. Abb. 13).


Abb. 13. Einsatz zukünftiger Technologien im SCEM

Vor allem die Fahrzeugtelematikdienste (z.B. zur Steuerung von Fahrzeugflot-ten) werden von 32 % der Unternehmen eingesetzt. In der Einsatzplanung befin-den sich derzeit vor allem „intelligente“ Lager (53 %), Location Based Services (45 %) und Kommissionierung per Voice-IP (42 %). Mittels Mikrofon und Kopf-hörer (Headset) kann beim sog. „Pick-by-Voice“ bspw. der komplette Kommissi-oniervorgang gesteuert und mit einem Lagerverwaltungssystem ein effizienter Di-alog ermöglicht werden, da „umständliche“ Tasteneingaben nicht mehr nötig sind. Über 50 % der Unternehmen gaben an, Service-orientierte Architekturen (SOA) / (Mobile) Web Services nicht einzusetzen. Der Einsatz von Semantic-Web-Technologien und Softwareagenten wird derzeit von jeweils mehr als 80 % der be-fragten Unternehmen nicht geplant.

Ein Erklärungsmodell zur Bestimmung der Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien im SCEM

In diesem Abschnitt wird ein Erklärungsmodell entwickelt, das Faktoren für die weitere Diffusion von UbiComp-Technologien in der Unternehmenspraxis im Be-reich SCEM identifiziert, sowie Gründe für den derzeit noch verhaltenen Einsatz dieser Technologien in der Unternehmenspraxis aufzeigt.

Zur Beschreibung der Diffusionsgeschwindigkeit von Innovationen wird in der Literatur häufig die sog. S-Kurve von Rogers (Rogers 1995) herangezogen.

30 Frank Teuteberg

Abb. 14 stellt die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien an-hand dieser Diffusionskurve (S-Kurve) mit einem idealtypischen Verlauf dar. Ro-gers unterteilt die Konsumenten und Anwender von Innovationen (Produkte, Technologien, Dienstleistungen) in fünf Gruppen: "Innovators" (Innovatoren), "Early Adopters" (Frühe Übernehmer), "Early Majority" (Frühe Mehrheit), "Later Majority" (Späte Mehrheit) sowie die sog. "Laggards" (Nachzügler). Technolo-gien werden zunächst durch die Gruppe der "Innovators" eingeführt und dann von der Gruppe der "Early Adopters" verwendet. Da es sich bei der Gruppe der "Early Adopters" i.d.R. um eine kleinere Gruppe handelt ist die Diffusionsgeschwindig-keit zunächst gering (vgl. Abb. 14). Wenn dann jedoch die Gruppen der "Early Majority" und "Late Majority" von den Innovationen erfahren und diese ebenfalls annehmen und einsetzen steigt die Diffusionsgeschwindigkeit stark an. Die "Lag-gards" sind schließlich die letzte Gruppe der Konsumenten bzw. Anwender, die eine Innovation wahrnehmen, annehmen und schließlich einsetzen; zu diesem Zeitpunkt befindet sich die Diffusionskurve bereits in einem geringen Anstieg.

Zeit

Diffusion

Abb. 14. Idealtypischer Verlauf einer Diffusionskurve (S-Kurve)

Im IT-Bereich wird in der Literatur häufig das Technology Acceptance Model (TAM) als Modell zur Erklärung und Messung der Diffusionsgeschwindigkeit von Technologien eingesetzt, welches von Davis (Davis 1989) eingeführt wurde (Ven-katesh et al. 2003). Das TAM erklärt den aktuellen Einsatz einer bestimmten Technologie anhand der wahrgenommenen Nützlichkeit und Einfachheit in der Anwendung auf der einen Seite, sowie der Haltung und Absicht des Anwenders zum Einsatz der Technologie auf der anderen Seite (Davis 1989, S 320).

Anckar et al. (2003) haben das TAM-Erklärungsmodell modifiziert, um die Benutzerakzeptanz von "Mobile Commerce" zu beschreiben. Hierzu wurden wei-tere Nutzeffekte, Einflussfaktoren und Hemmnisse von "Mobile Commerce" iden-tifiziert. Insbesondere nennen Anwender häufig Begrenzungen in der Übertra-gungsgeschwindigkeit sowie zu hohe Kosten als Hemmnisse für den Einsatz mobiler Anwendungen im E-Commerce (wie z.B. Mobile Payment, Mobile Ticke-ting, etc.) (Anckar et al. 2003, S 897).


Tabelle 3 fasst Einflussfaktoren (unterteilt in ökonomische, sozio-kulturelle, technische sowie politische Faktoren) auf die Diffusionsgeschwindigkeit von U-biComp-Technologien im SCEM zusammen.

Tabelle 3. Einflussfaktoren auf die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien im SCEM

Einflussfaktoren

Ökonomische Faktoren - Stückpreise für RFID-Tags - Wahrgenommenes Risiko einer Fehlinvestition - Globaler Wettbewerb - Relativer Vorteil der Anwendung gegenüber Konkurrenten - Netzeffekte - Folgekosten einer Anwendung - Verkürzte Produktlebenszyklen - Zunahme von Unternehmenskooperationen

Soziokulturelle Faktoren - Benutzerakzeptanz (insb. wahrgenommene Nützlichkeit und Komplexität in der Anwendung) von UbiComp-Technologien - Gesellschaftliche Akzeptanz und Akzeptanz in der Unter-nehmenspraxis - Einhaltung der Privatsphäre - Image und Kommunizierbarkeit der Technologievorteile - Kompatibilität mit eigenen Wertvorstellungen - Kundenorientierung - (Macht-)Promoter von Technologien in Industrie und Handel sowie bei Logistik-Dienstleistern (z.B. 3PL Provider) - Demographische Struktur und Lebensstil (z.B. Akzeptanz neuer Zahlungsverfahren und Produkte mit UbiComp) - Anzahl aktiver Mitglieder und Mitgliederwachstum in den verschiedenen Organisationen, Initiativen und Regulie-rungsbehörden für Standardisierungen (z.B. EPCglobal, ISO, JTC 1)

32 Frank Teuteberg

Tabelle 3. Fortsetzung

Technische Faktoren - Fortschreitende Miniaturisierung von Sensoren, RFID-Tags, Embedded Systems, Chips, etc. - Innovationen/Erfindungen - Prozessorleistungen - Datenspeichervolumen - Übertragungsprotokolle

Politische Faktoren - Positive/Negative Berichterstattung in den Massenmedien (z.B. "gläserner Kunde") - Richtlinien und Initiativen des Gesetzgebers (z.B. strengere Richtlinien zur Rückverfolgbarkeit von Medikamenten, Um-stieg von Einweg- auf Mehrwegverpackungen) - Normierungen - Standardisierungen von Frequenzbereichen und Verfügbar-keit von Frequenzbereichen

Gesetzliche Anforderungen wie z. B. Datenschutzrichtlinien, die Verordnung EU 178/2002 zur Rückverfolgbarkeit in der Lebensmittelindustrie (Strassner 2005, S 76 f.), Richtlinien zum Schutz der informationellen Selbstbestimmung (Einhaltung der Privatsphäre) sowie Richtlinien zum Schutz vor gefälschten Arz-neimitteln (Bollini-Gesetz in Italien) haben Einfluss auf die Diffusions-geschwindigkeit von UbiComp-Technologien (insbesondere von RFID).

Eine Gesetzesinitiative des amerikanischen Bundesstaates Florida zur Vermei-dung von Arzneimittelfälschungen (Koh u. Staake 2005, S 163 f.) sieht insbeson-dere vor, einzelne Medikamente u.a. mit dem Medikamentennamen, der Dosie-rung, Größe und Anzahl, der Abfüllcharge, einer Kontrollnummer, den Namen und Adressen aller an den bisherigen Transaktionen beteiligten Unternehmen im Logistiknetzwerk vom Hersteller bis in die Apotheken/Einzelhändler sowie den Zeitpunkten jeder Transaktion zu verknüpfen. Die Umsetzung dieser Initiative setzt den Einsatz entsprechender Technologien wie z.B. von RFID-Tags mit Da-tenspeicher zum Tracking und Tracing der Medikamente entlang der Supply Chain und zum Auslesen von Daten zu den bisherigen Transaktionspartnern vor-aus. Das Beispiel zeigt, dass auch Gesetzesinitiativen die Diffusionsgeschwin-digkeit von UbiComp-Technologien maßgeblich beeinflussen können. Ein Mas-seneinsatz von RFID zum Schutz vor Arzneimittelfälschung könnte wiederum aufgrund einer Massenproduktion zu einem weiteren Preisverfall von RFID-Tags führen, was wiederum den Einsatz von RFID auch in anderen Anwendungsberei-chen im Bereich SCEM rentabel machen könnte.


Zusammenfassung und Ausblick

Das "Internet der Dinge" ist ein erster Schritt zur Verwendung der Selbststeuerung in Logistiknetzwerken. Es zeigt sich aber, dass noch ein enormer Forschungsbe-darf im Hinblick auf eine effiziente technische und organisatorische Umsetzung besteht. Die in diesem Beitrag vorgestellten Ergebnisse der Unternehmensbefra-gung zum Thema Mobile SCEM zeigten, dass Selbststeuerung bzw. das "Internet der Dinge" noch eher akademische Konzepte sind und derzeit noch nachvollzieh-bare Hemmnisse - nicht zuletzt aufgrund unklarer Kosten-Nutzen-Relationen ge-gen deren Umsetzung bestehen. Erste RFID-Pilotprojekte sind jedoch bereits in der Unternehmenspraxis gestartet oder befinden sich derzeit in konkreter Planung. Es handelt sich jedoch vermehrt um Projekte in abgegrenzten Unternehmensbe-reichen (wie z.B. Montage, Kommissionierung), in denen RFID und Mobile Com-puting zum Einsatz kommen. Ein unternehmensübergreifendes, nahtloses SCEM unter Einsatz von UbiComp-Technologien gehört noch nicht zum Unternehmens-alltag.

Eine ausgeprägte Selbststeuerung in Logistiknetzwerken auf der Basis von U-biComp-Technologien kann den Überblick über bestehende Kompetenzen unter den Netzwerkpartnern erschweren da es Selbststeuerung erfordert, einen gewissen Grad der Autonomie an die selbststeuernden Systeme abzugeben und sich auch gegen innere und äußere Widerstände, Bedürfnisse, Interessensgegensätze und Überzeugungen auf gemeinsame Netzwerkziele zu einigen. Langfristig könnte ei-ne ausgeprägte Selbststeuerung in Logistiknetzwerken die Motivation einzelner Netzwerkpartner an einer weiteren Zusammenarbeit senken, da aufgrund eines zu starken Autonomieverlustes die eigenen Ziele im Zielbildungsprozess des Logis-tiknetzwerks anderenfalls zu wenig berücksichtigt werden. Dieses kann wiederum zu Problemen bei der Weitergabe von Wissen und zu Vertrauensverlusten führen. Eine Grundvoraussetzung von Selbststeuerung ist jedoch ein wechselseitiges Ver-trauen (Weissenberger-Eibl u. Spieth 2006, S 229). So ist es auch nicht ver-wunderlich, dass fast ein Drittel der befragten Unternehmen in der Umsetzung des Mobile SCEM nicht eine softwaretechnische sondern eine primär organisatorische Herausforderung, und ein ebenfalls hoher Prozentsatz der befragten Unternehmen eine primär strategische Herausforderung sieht.

Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts „Mobile Agenten im Supply Chain Management“, welches durch das Bundesministerium für Bildung und For-schung im Rahmen des Verbundprojekts „Geschäftsprozesse und Nutzerschnitt-stellen im Mobile Business“ unter dem Kennzeichen FKZ 01AK060A gefördert wird. Veröffentlichungen und Informationen zum aktuellen Stand des Verbund-projekts können auf der Projekt-Homepage unter http://mib.uni-ffo.de abgerufen werden.

Des Weiteren wird derzeit am Lehrstuhl des Autors eine Forschungsdatenbank zum Thema Mobile Supply Chain Event Management kontinuierlich aufgebaut, die für Interessierte unter http://www.mobilescm.de abrufbar ist und u.a. Informa-tionen zu Forschergruppen, Konferenzen und wissenschaftlichen Beiträgen zum Themengebiet umfasst (Teuteberg u. Weberbauer 2006).

34 Frank Teuteberg

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Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten

Stephan Küppers Forschungszentrum Jülich GmbH ZCH, 52425 Jülich GmbH

Christian Ewers Schering AG Werk Bergkamen, 59179 Bergkamen

Einleitung

Supply Chain Event Management verbindet die Abbildung der relevanten Ge-schäftsabläufe in Echtzeit mit Frühwarnsystemen. Das heißt, dass SCEM versucht zu einem noch reibungsloseren Ablauf der internen und externen Prozesse entlang der Supply Chain beizutragen. Bevor man sich in der Pharma Supply Chain um die Etablierung einzelner im Sinne des SCEM wirkender Tools zuwendet, ist nochmals ein Blick auf die gesamte Supply Chain und deren Optimierungspotenti-ale zu werfen. Denn die Supply Chains der Pharma Industrie sind häufig tief integ-riert und zeichnen sich durch lange Durchlaufzeiten aus. Es gibt allerdings Kon-zepte diese Durchlaufzeiten deutlich zu beschleunigen und damit auch neue Voraussetzungen für das „Tracking“ und „Tracing“ zu schaffen. Die Pharmaproduktion war und ist sehr lange in einem klassischen Produktions-prozess verhaftet. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Schwachstellen:

die Produktion dauerte im Einzelfall bis zu 1000 Tagen, wobei die Produkti-onsdauer in der Chemieproduktion abhängig von der Synthesestufenzahl stark variierte und von ca. ½ bis zu zwei Jahren dauerte,

die Erweiterung von Produktionskapazitäten war in der Regel kaum unterhalb von 4 bis 5 Jahren realisierbar (Beispielweise die Verdopplung der gesamten Produktionskapazität für ein Produkt),

aufgrund von langen Durchlaufzeiten und schwierigen Kapazitätsanpassungen wurde zwischen Chemieproduktion und Pharmaformulierung in der Regel in-klusive von Zwischenstufenbeständen ein Kapazitätspuffer von mindestens 0,5 Jahresbedarfen (!) angelegt,

38 Stephan Küppers, Christian Ewers

der gesamte Prozess aus chemischer und pharmazeutischer Produktion wies historisch bedingt eine enorme Komplexität auf bei der z.B. das Endprodukt ei-ner chemischen/mikrobiologischen Synthese sowohl Wirkstoff für ein Medi-kament als auch Startmaterial für eine weitere chemische/mikrobiologische Synthese war, die Distribution verlief und verläuft häufig immer noch über eine vielstufige Handelskaskade und war oft durch nicht miteinander koordinierte Zwischenla-ger verbunden.

Der Kostendruck, der sich im Wesentlichen durch den demographischen Wandel abzeichnet, hat im Bereich der Produktion von Wirkstoffen bereits zu deutlichen Veränderungen geführt. Die pharmazeutische Fertigung und der Vertrieb befinden sich noch in einem Veränderungsprozess (Küppers 2006, Ewers et al. 2002). Es ist inzwischen unübersehbar, dass auch in der Pharmaindustrie wie in vielen anderen Branchen der Kostendruck zu einem stärkeren Fokus auf das Management der Supply Chain führt. Zur Überwachung und permanenter Optimierung kommen nun auch Tools des Supply Chain Event Managements zum Einsatz. Als Vorbild für diesen Veränderungsprozess haben über lange Zeit die Automobilindustrie und teilweise die Lebensmittelindustrie gedient.

Besonderheiten der Pharmaindustrie

Die Pharmaindustrie muss sich jedoch auch in Zukunft an einigen Stellen von an-deren Industrien unterscheiden. Einige wichtige Punkte für den Kontext dieses Beitrages sollen im Folgenden genannt werden.

Bei Engpässen, z.B. in der Nahrungsmittelindustrie, kann der Kunde in aller Regel auf ähnliche Produkte ausweichen. Bei Engpässen in der Automobilindust-rie, z.B. bei Zulieferteilen, kann auf Ersatzfahrzeuge ausgewichen werden. Zu-mindest bei einigen patentgeschützten Arzneimitteln besteht diese Ausweichmög-lichkeit nicht. Selbst in Fällen, in denen der Wechsel prinzipiell möglich ist, wird er oft vom Kunden/Patienten als riskant wahrgenommen und führt deshalb zu ei-ner nachhaltigen Störung der Kundenzufriedenheit.

Einige der Einflüsse denen der Pharmamarkt ausgesetzt ist, sind nicht vorher-sehbar und treten sehr schnell auf. Beispiele sind immer wieder Grippeepidemien. Durch die hohe Zahl an Reisenden breiten sich solche Epidemien dann nach einem chaotischen Muster aus. Hier muss ebenfalls die kurzfristige Verfügbarkeit von Arzneimittel gewährleistet sein. Eine dauerhafte stabile Verfügbarkeit muss in ganz besonderem Maße auch für sonstige und hier ganz besonders für lebensbe-drohliche Krankheiten gelten.

Daraus resultiert, dass die Lieferfähigkeit der Pharmaindustrie außerordentlich hoch ist und auch in Zukunft nahezu bei 100% liegen muss. Im Regelfall muss in Europa zu jeder Krankheit ein Medikament innerhalb von 24 h verfügbar sein. Dies gilt auch, wenn z.B. lokal eine Krankheit in größerem Maße auftritt. Hier-

Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten 39

durch ergeben sich automatisch höhere Sicherheitsaufschläge auf Puffern als diese in anderen Industrien der Fall ist. Die Einflussgrößen, die plötzliche Schwankungen des Bedarfs am Markt verursa-chen sind extrem vielfältig und da in vielen Fällen die Kunden (Patienten) ihr Verhalten nicht über den Preis steuern, führt dies häufig zu Schwankungen mit deutlich stärkeren Ausschlägen als in anderen Industrien. Als Einflussgrößen sol-len hier genannt werden: der Auslauf eines Patentes wenn damit einhergehend ein generisches Produkt

zur Verfügung steht, die Zulassung eines neuen innovativeren oder verträglicheren Produktes, eine Veränderung des Kundenverhaltens kann durch einen einzigen Zeitungs-

artikel, z.B. über besonders geringe oder bedrohliche Nebenwirkungen, aus-gelöst werden,

das Verbot eines Arzneimittels durch Behörden kann zu einer plötzlichen dramatischen Nachfrage eines anderen Produktes führen,

politische Veränderungen, z.B. bei der Zuzahlungspolitik, können einen di-rekten dramatischen Einfluss auf das Kundenverhalten auslösen.

Trotz dieser massiv auftretenden Einflüsse auf die Bedarfsanforderungen, gibt es bei etablierten Arzneimitteln und hier insbesondere bei chronischen Krankheiten auch eine Vielzahl von Beispielen bei denen über mehrere Jahre gleichmäßig wachsende oder sinkende und auch nahezu konstante Bedarfe beobachtet werden.

Um alle diese Anforderungen abdecken zu können, bedarf es einer hohen Fle-xibilität in der Supply Chain, die allerdings nicht wie in der Vergangenheit mit immer höheren Pufferbeständen und längeren Durchlaufzeiten einhergehen darf. Im Vergleich zum teilweise noch etablierten System kommt eine solche Zielset-zung einem Paradigmenwechsel gleich.

Überblick über die Pharma Supply Chain

Bei der Betrachtung der Chemieproduktion ist festzustellen, dass die Produktion fast ausschließlich die Optimierung in Richtung Betriebsgrößenersparnis geleistet hat. Die daraus resultierende Kampagnenfahrweise, über mehrere Stufen in (über)- großen Produktionsanlagen, hat aber die Durchlaufzeiten der Prozesse extrem ver-längert. Zudem sind die verwendeten Rührwerkskessel, weil sie für möglichst vie-le Produkte geeignet sein sollen und genutzt werden, häufig technisch überdimen-sioniert und deshalb sehr kostspielig. Auch in der pharmazeutischen Fertigung ist das Problem der Anlagenüberdimension präsent. Allerdings muss die pharmazeu-tische Produktion differenzierter betrachtet werden, als die chemische Produktion, da hier die Produktdifferenzierung innerhalb der Pharma Supply Chain stattfindet. In der heute teilweise noch bestehenden Produktionswelt wird der Fokus stärker auf die Auslastung der Anlagen als auf eine ganzheitliche Optimierung der Kosten gelegt. In Zukunft wird es aber darum gehen die Prozesse in den „Fluss“ zu brin-gen. In der Umsetzung bedeutet dies sehr kurze Durchlaufzeiten – z.B. in der


Chemieproduktion durch dedizierte Anlagen; in der Pharmazeutischen Produktion durch hohe Synchronisation und schnelle Rüstwechsel oder in Einzelfällen auch durch Dedizierung.

Bildlich gesprochen wird der Transport der Produkte durch den Transformati-onsprozess nun mit einer Rolltreppe statt mit einem Aufzug bewerkstelligt. Die Rolltreppe liefert dabei kontinuierlich Material am Ziel an, wohingegen der Auf-zug einzelne große Chargen abgeliefert hat. Das Bild der Rolltreppe erscheint für die Diskussion der Supply Chain äußerst hilfreich und soll uns deshalb weiter be-gleiten.

In der Regel kommen für Chemie und Pharmazie unterschiedlich konzipierte „Rolltreppen“ zum Einsatz, die dann an der Schnittstelle gepuffert sind. In der Chemie wird in vielen Fällen dabei quasi-kontinuierlich das gleiche Produkt anfal-len. Anders als in der Chemie werden dagegen in der Pharmazie auf den Stufen der Rolltreppe unterschiedliche Pakete (unterschiedliche Produkte oder auch nur unterschiedliche Aufmachungen) bewegt. Es sind jedoch auch Beispiele bei bio-technologischen Arzneimitteln bekannt, in denen letztlich nur eine „Rolltreppe“ den für den gesamten Prozess verwendet wird.

Abb. 1. Übersicht über die synchronisierte Supply Chain aus Chemieproduktion in dedi-zierten Anlagen und flexiblem „Multi-Purpose“ Ansatz (d.h. eine Anlage wird für mehrere verschiedene Produkte eingesetzt) in der Pharmazeutischen Produktion.

Modularisierung zum Erhalt der Langzeitflexibilität

Eine starke Synchronisation der einzelnen Prozessschritte in der Pharma Supply Chain könnte als Verlust von Flexibilität betrachtet werden. Dieser Herausforde-rung kann man mit einer schnellen Kapazitätserweiterung begegnen. Interessan-terweise stammt die Lösung in Form einer Modularisierung und hohen Standardi-sierung von Anlagen aus der nahe verwandten Lebensmittelindustrie und ist dort von der Firma Alpha-Laval-Tetrapak in den 80-iger Jahren entwickelt worden (Stjernberg 2002). Bei der Fusion von Alpha-Laval und Tetrapak haben seinerzeit Management und Technik einen modularen Ansatz gefunden, nach der eine Fabrik zur Getränkeabfüllung entweder als Zusammenstellung von X Bauteilen oder als


eine Kombination von Wurzel (X) Modulen (Erfahrungsformel Alpha-Laval-Tetrapak) betrachtet werden kann. Der Vorteil der Modularisierung ist, dass man eine neue Fabrik zum einen nun sehr viel schneller konstruieren und bauen kann. Zum anderen ist es nun möglich, durch ein „Numbering Up“ bei Bedarf die Kapa-zitäten zu erweitern. Beide Effekte führen zu einer Senkung der Gesamtkosten. In Bezug auf die Errichtung von Gebäuden ist dieser Ansatz in den letzten Jahren durch zwei andere skandinavische Unternehmen optimiert worden. Einerseits ist dies Novo-Nordisk-Engineering (NNE) (Broch-Nielsen 2003, www.nne.com), die den Konstruktions- und Bauprozess massiv standardisiert und dann parallelisiert haben. Dies ermöglicht NNE mit dem Bau eines neuen Produktionsstandortes zu beginnen, ohne zu wissen, wie die Fabrik innen am Ende aussehen soll und zur Beschleunigung des Bauprozesses kann die Beschaffung der Module heute euro-paweit erfolgen. Beim Konzept von Pharmadule wird die Produktionsanlage in ei-nem ausgedienten Schiffshangar aus vorgefertigten Standardstahlrahmen zusam-mengebaut (Savage 2002, www.pharmadule.com). Da diese „Baustelle“ wettergeschützt ist, sind somit kurze und vor allem „garantierte“ Zeiten für das Zusammenbauen des Produktionsmoduls möglich. Das Produktionsmodul wird dann einfach auf LKW oder per Schiff an den Produktionsort gebracht und dort in Betrieb genommen. Der interessante Punkt hier ist, dass die Wiederholung des Baus einer Produktionsanlage sehr schnell von statten gehen kann und unter Nut-zung der bereits vorab genannten Technologien somit die schnelle Erweiterbarkeit eines Pharmaproduktionsstandortes ermöglicht. Pharmadule hat neben Pharmafab-riken inzwischen auch Anlagen für Wirkstoffe hergestellt.

Abb. 2. Modularer Aufbau einer Pharmafabrik. Die Rahmen zeigen die Stahlmodule, aus denen die Fabrik zusammengesetzt ist (mit freundlicher Genehmigung durch Pharmadule, Schweden).


Einen weiteren Schritt in der Modularisierung bedeutet es, diese Systematik

auch auf die Produktionsanlagen selbst anzuwenden. Dies ist z.B. bei der in der Abb. 2 gezeigten Anlage mit dem kompletten Lüf-

tungsmodul realisiert. Inzwischen ist Ähnliches für die Produktionsanlagen in der Chemie entwickelt worden. Bei der Fa. Merck, Darmstadt (Lüneburg 2005) wer-den Anlagen aus einem Bausatz von hoch standardisierten Modulen zusammenge-stellt. Der Engineering-Aufwand konnte so deutlich reduziert werden.

Abb. 3. Dimensionen der Modularität im Bereich der Produktionsanlagen der Pharma Supply Chain.

Führt man diese Aspekte zusammen, so ist es zukünftig möglich, je nach Be-darfssituation über die Lebenszykluskurve einzelne Einheiten zu- oder abzuschal-ten und im letzteren Fall an anderer Stelle wieder zu verwenden. Damit steht ei-nem Management der Supply Chain in der Pharmaindustrie in Analogie zu anderen Branchen wie der Automobilindustrie technologisch nichts mehr entge-gen. Wir dürfen somit davon ausgehen, dass bei einem so aufgestellten Unterneh-men in wenigen Jahren die Hauptsorge der Pharmaproduktion, die bisher zwi-schen den Fragestellungen „wann haben wir wie viel Produkt?“ und „wann sind die Lager der Chemieproduktion wieder leer oder wann wird eine Applikation wieder verfügbar?“ pendelte, sich aufgelöst haben wird.

Die Supply Chain der Wirkstoffproduktion

Die Supply Chain lässt sich praktisch in die Segmente Wirkstoffproduktion, For-mulierung/Endfertigung und Verpackung unterteilen. Die Wirkstoffproduktion sollte als kontinuierliche, quasi-kontinuierliche oder in Ausnahmefällen auch als „Multi-Purpose“ mit extrem schnellen Rüstwechseln betriebene Produktion in Analogie zu einem Motorenwerk in der Automobilindustrie betrachtet werden.

Im Falle der Verwendung von dedizierten Anlagen für nur ein Produkt werden viele kleine Rührwerke, statt der bisher überdimensionierten Anlagen eingesetzt


und diese analog zu einem Fließband der Automobilindustriefertigung angeordnet. Eine Änderung der bisherigen Technologien ist dafür nicht von Nöten. Es entfällt deshalb auch eine neue behördliche Genehmigung, die üblicherweise ein erhebli-ches Hindernis bei Prozessänderungen bildet. Mit dieser linearen Anordnung ent-fallen sofort viele logistische Prozesse der Zwischenlagerung. Dieses vereinfacht den gesamten Produktionsprozess und führt letztlich dazu, dass sich die Durch-laufzeit sehr leicht von > sechs Monaten auf kleiner zwei Wochen senken lässt (Ewers u. Küppers 2002, Behr et. al. 2003).

Die Produktionsaktivitäten werden mit einem Puffer an Startmaterial und Zwi-schenpuffern bei einigen wenigen so genannten „Key-Intermediates“ ausgestattet. Im günstigsten Fall wird jede Produktionsstufe mindestens durch zwei Anlagen abgebildet.

Abb. 4. Anlagen und Auslastung der chemischen Produktion über dem Lebenszyklus eines Produktes

Bei Produkten mit guter Marktakzeptanz kann es sich durchaus um ein mehrfa-ches dieser Zahl an parallel betriebenen Anlagen handeln. Da in einem solchen Ansatz bisher wenige große Anlagen gegen viele kleine Anlagen ersetzt werden, könnte sich an dieser Stelle eine Kostendiskussion anschließen, die aber im Detail bereits an anderer Stelle geführt worden ist (Ewers et. al 2002). Letztlich fallen bei einer Gesamtbetrachtung die Kosten in der Supply Chain signifikant geringer aus als die bisherigen Kosten des klassischen Ansatzes.

Das Bild der Supply Chain im „neuen“ Modell der Chemieproduktion – erneut greifen wir das Bild von der Rolltreppe auf - erscheint damit als mehrstufiger Pro-zess, bei dem die einzelnen Stufen (quasi-)kontinuierlich sind. Die einzelnen Prozesse werden dabei nicht notwendigerweise einen gemeinsamen Eigner haben müssen, sondern in einer Zusammenarbeit betrieben werden können. Einzelne Teile werden auch bereits heute „collaborative“ betrieben (Ewers, Küp-pers 2004). Je nach Größe und strategischer Bedeutung wird man die Chemiepro-duktion bis zum „Final-Intermediate“ (das letzte „Key-Intermediate“ der chemi-schen Produktion) an einen Produktionspartner „outsourcen“ oder wenn es sich um einen patentfreien Wirkstoff handelt, einfach nur feste (wöchentliche oder monatliche) Liefermengen mit einem externen Lieferanten vereinbaren.


In dem Fall ist bereits der Wirkstoff selbst die erste Lagerstufe mit einem Puffer von Wochen- oder Monatsbedarf (je nach Vereinbarung).

Über die Modularisierung wird ein stufenweißes „Outsourcing“ einfacher. Da-her steht es den Herstellern frei, bei der Wahl des Standortes neben den Kosten auch die Nähe zum Markt zu suchen oder zum Schutz von Technologien und Pa-tenten bestimmte Stufen selber zu fertigen. Letztlich werden aber viele dieser Pro-duktionsstandorte in Asien liegen, da hier der größte Zukunftsmarkt liegt und die Produktionskosten niedrig sind.

SCEM in der Chemieproduktion

In der beschriebenen Vorgehensweise sind „Tracking“ & „Tracing“ einerseits durch klarere Zuordnung von Produkten zu Anlagen und andererseits durch kurze Durchlaufzeiten deutlich vereinfacht. Die Konstanz der Produktion führt zu deut-lich weniger Produktionsabweichungen und beim Auftreten selbiger zu geringeren Wertverlusten, weil die Chargengrößen kleiner werden. Zudem ist eine Etablie-rung von produktspezifischen Qualitätsprüfungssystemen leichter möglich. Letzte-res führt, zusammen mit im Produktionstakt durchgeführten Qualitätsanalysen, zu einfachen Frühwarnsystemen.

Das Prinzip des Einsatzes des SCEM kann an einem Beispiel für eine Fehl-charge in der Chemie beschrieben werden, wobei dieses Beispiel analog auch für die Pharmazie Gültigkeit besitzt. Als Event in einer der letzten Stufen vor der Wirkstoffstufe kann z.B.: der Stillstand des Rührers angenommen werden. Hier-durch ist die Umsetzung auf einer Stufe unvollständig. Der Vergleich der Datener-fassungen dieses Batches mit Normansätzen zeigt schon vor einer tiefergehenden Analytik das Risiko einer Qualitätsabweichung. Der Ansatz wird ausgeschleust und die Lücke in der Produktionsmenge kann (aufgrund der kleinen Menge) ak-zeptiert werden. Die Verfügbarkeit des Wirkstoffs wird durch die vorhandenen Reservebestände nicht beeinträchtigt. Die Nachproduktion und die Auffüllung des Puffers erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt. Der Sicherheitsbestand wird nur mä-ßig beeinflusst und eine zusätzliche Wertschöpfung durch Weiterverarbeitung von qualitätsauffälligem Material wird vermieden. Nach Prüfung aller Optionen wird das auffällige Zwischenprodukt ggf. einem „Reprozessing“ unterworfen und da-nach weiterverwendet.

Die Supply Chain der Pharmazeutischen Fertigung

Die Produktdifferenzierung in der Pharma Supply Chain beginnt erst nach der Herstellung des Wirkstoffes, in vielen Fällen sogar erst mit der Verpackungs-gestaltung. Letzterer Fall ist aus Produktionssicht die einfachste Variante.

Zumindest bei forschenden Pharmaunternehmen, die die hohen F&E-Kosten für neue Wirkstoffe decken müssen, werden neue Produkte in 100 oder mehr Län-dern eingeführt.


Der Steuerungsbedarf ergibt sich somit schon sehr leicht aus der Kumulation der Einzelschwankungen der hohen Anzahl an „Forecasts“ für den Absatz des Präparats wobei sich der Fehler bis zum Wirkstoff zu erheblichen Fehleinschät-zungen entwickeln kann. Die Marktschwankungen sind jedoch wie weiter oben bereits gesagt sehr stark von der Art des Produktes abhängig. Somit sind auch die Unsicherheiten der „Forecasts“ sehr stark von der Art des Produktes abhängig. Bei Produkten für chronische Krankheiten finden sich beispielsweise deutlich niedri-gere Schwankungen als für Produkte für z.B. Grippemedikamente.

Zusätzlich muss die Komplexität betrachtet werden, die durch die unterschied-liche Verwendung von Wirkstoffen in verschiedenen Kombinationen in den Prä-paraten entsteht.

Abb. 5. Die Komplexität in der Pharma Supply Chain wird durch verschiedene Dosisfor-men, Ländervarianten und Kombinationspräparate erheblich erhöht.

Die Abbildung zeigt dabei ein sehr stark vereinfachtes Beispiel. Es soll aber verdeutlichen, dass ein Wirkstoff oft in unterschiedlicher Menge verwendet wird. Dies führt dazu, dass nicht nur ein Präparat sondern eine Vielzahl an Präparaten vorhanden sind, die sich dann in landesspezifischen Aufmachungen (Sprache, De-sign) aufspalten. In der Praxis wird die Situation noch dadurch unübersichtlicher, dass viele Präparate mehr als einen Wirkstoff (in zudem unterschiedlicher Menge) enthalten. Die Wirkstoffe kommen dann aus unterschiedlichen Syntheselinien (in der Regel unterschiedlichen Produktionsanlagen).

Für die Modellierung des Gesamtprozesses für ein Produkt ergibt sich somit ein komplexes Netz mit einer Vielzahl unterschiedlicher Gewichtungsfaktoren. Doch auch hier ist „Dekomplexierung“ und Beschleunigung der Durchlaufzeiten mög-lich. Bei der Herstellung von Tabletten, welche die Prozesse Granulierung, Tablet-tierung, „Coating“ und Verpackung integriert, sind kürzere Durchlaufzeiten in der Kombination von synchroner Fertigung und schnellen Rüstwechseln zu erreichen. Analog zu unserem Bild der Rolltreppe (Abb. 1) wird hier nicht unbedingt nur ein Produkt, jedoch gleich große „Pakete“ in aufeinander abgestimmten und im glei-chen Takt arbeitenden Anlagen gefertigt.


Auch hierbei wird auf Zwischenlager weitestgehend verzichtet und die Produk-

tionsmenge orientiert sich nach dem Pull-Prinzip am Marktabfluss. Die dafür not-wendige abgestimmte Zusammenstellung von Anlagen ist heute erst selten anzu-treffen, weil üblicherweise eine Synchronisation des Produktions-Equipments mit dem Produktionstakt (Zeit des längsten Prozessschrittes) nicht ausreichend gege-ben ist. Insbesondere die Geschwindigkeit der Verpackungsmaschinen ist auf-grund eines gewissen „Geschwindigkeitswahns“ deutlich überdimensioniert. Bei einigen Anlagenbauern hat das Umdenken schon begonnen. Diese bieten kleine und flexiblere Verpackungsmaschinen an, deren Vorteil in der Optimierung der Rüstwechsel bei Kleinchargen oder Vermeidung von Stillstandszeiten liegt (Bau-ernfeind u. Konold 2005).

Bei mäßiger Bedarfszunahme kann nun die aus der Jahresmenge abgeleitete Verteilung auch schnell angepasst werden und nur ein Produkt statt im üblichen Takt nun auch häufiger nacheinander gefertigt werden.

Abb. 6. Bei steigendem Bedarf besteht die Möglichkeit, in sehr kurzen Planungszyklen den Output der Endfertigung an den Bedarf anzupassen.

Auftretende Bedarfsschwankungen sind über zusätzliche Arbeitsschichten steu-erbar. Alle Aktivitäten konzentrieren sich auf eine kurze Durchlaufzeit, die direk-ten Einfluss auf die Höhe des Sicherheitsbestandes hat. Sollten die Kapazitäten dauerhaft nicht ausreichen, werden zusätzliche Rolltreppen installiert. In den fol-genden Abschnitten soll ein Ausblick auf eine weitere Vereinfachung der Ferti-gung gegeben werden, der zukünftig eine deutlich stärkere Bedeutung zukommen wird. „Dekomplexierung“ gelingt durch stringente Analyse von Supply Chains einzelner Produkte und über technologische oder organisatorische Änderungen. Die Basis bilden aber wiederum Modularisierung und Synchronisation. Wenn die Produktdifferenzierung nur in Form von landesspezifischen Aufmachungen erfor-derlich ist, kann ein erster Vereinfachungsschritt durch Bildung eines Puffers auf


der Stufe der „Bulk-Ware“ (unverpacktes Produkt) stattfinden. Voraussetzung ist dafür, dass faktisch eine synchronisierte Produktionslinie ständig für alle länder-spezifischen Aufmachungen eines Präparates benötigt wird.

Abb. 7. Pharmazeutische Endfertigung mit zusätzlichem Puffer auf der Stufe des formulier-ten Wirkstoffs.

Die Formulierung erhält den Wirkstoff, wie oben erwähnt, nun nur in zwei Containern und hält einen Puffer von drei zusätzlichen Containern vor. Neuer Wirkstoff wird geordert, wann immer dieser Puffer unterschritten wird. Dann sind die „Pakete auf der Rolltreppe“ weitestgehend ähnlich und können durch techni-sche Maßnahmen zukünftig weitestgehend vereinheitlicht werden. Als Lösungs-ansätze stehen dann zur Verfügung:

mehrsprachige Aufmachungen Einsatz von Technologien, bei der die Druckvorgänge für Packungsmaterial

und Beipackzettel in den Produktionsprozess integriert oder aus „Vorratsfä-chern“ on-time abrufbar sind.

Eine Alternative dazu stellt die Einrichtung eines weiteren Puffers auf der Stufe des formulierten Tablettenmaterials dar. Dann kann aus einem solchen Puffer ge-zielt die vom Markt geforderte landesspezifische Aufmachung nach dem Pull- Prinzip in kürzester Durchlaufzeit abgerufen werden. Von der Art der Produkte wird abhängen, ob und in welchem Umfang eine solche hochgradig synchronisierte Produktion möglich sein wird. In den oben geschrie-benen Fällen eines stark schwankenden Marktbedarfes, wird es bei einer einfachen Synchronisation der Produktionsprozesse bleiben.


Abb. 8. Pharmazeutische Endfertigung mit technologisch optimierter Produktdifferenzie-rung auf der Stufe der Endverpackung.

In einigen Fällen wird die Bildung einer dedizierten Produktlinie bis zur „Bulk-Ware“ schnell möglich sein. Damit ausreichende Flexibilität gewahrt bleibt, ist zwischen Fertigungseinheiten, deren Gestaltung von unterschiedlichen Marktein-flüssen abhängt, jeweils eine produktionstechnische Trennung durch Puffer zu gestalten. Damit bleibt ein ausreichendes Maß an Flexibilität erhalten.

Die Supply Chain des Vertriebs

Nachdem das fertig verpackte Produkt vorliegt, erfolgt heute der Transfer ins La-ger des Herstellers, oft gefolgt von einem Lager der jeweiligen nationalen Ver-triebsorganisation des betreffenden Herstellers, schließlich wiederum gefolgt von den Lagern diverser Distributionsunternehmen und häufig genug gefolgt von den Lagern der Endkunden (wenn dies z.B. Krankenhäuser sind). Dieser letzte Schritt der Supply Chain befindet sich bereits heute bei vielen Orga-nisationen in der Optimierung. So werden/sind vielfach die Lager der nationalen Vertriebsgesellschaften reduziert, aufgelöst oder in ein Gesamtbestandssystem einbezogen. Die Schnittstelle zu den Key-Customers wird auch bereits optimiert. Auf der Basis der oben vorgestellten Verkürzung der Durchlaufzeiten ist dort al-lerdings der Endpunkt der Optimierungen sicher noch nicht erreicht.


Supply Chain Event Management

Bis zum Zeitpunkt der Markteinführung hat die Pharmaindustrie ganz erhebliche Summen in die Entwicklung eines Produktes investiert und große finanzielle Summen für Produktionsanlagen und die Bereitstellung hoch qualifizierten Perso-nals zur Verfügung gestellt. Der Markt bleibt jedoch chaotisch, wie bereits oben an den Beispielen für die Einflüsse im Markt gezeigt, und die Kunden sind in Be-zug auf Pharmaprodukte extrem anspruchsvoll. Es ist daher zwingend notwendig, durch geeignete Mittel in Form von optimierten Abläufen, geeignetem Monitoring und einer intelligenten Steuerung sicher zu stellen, dass für die Investitionen letzt-lich auch der bestmögliche Ertrag erzielt werden kann. Die Standardabläufe für den Produktionsprozess sind bereits teilweise weiter oben beschrieben. Was noch fehlt ist die genaue Beschreibung der Schnittstelle zum Markt, die Monitoring-Tools und last not least die Methodik zur Steuerung des Systems. Bevor auf die Steuerung des Gesamtsystems in der Kurzzeit-Achse eingegangen wird, soll hier die „Hardware“ zusammenfassend dargestellt werden und auf die Steuerung auf der Langzeit-Achse eingegangen werden. Im klassischen Ansatz waren an ver-schiedenen Punkten der Supply Chain die Verfügbarkeit von Produktionsanlagen bzw. Produktionskapazitäten und die Qualität von Ausgangsmaterialien und Zwi-schenstufen Risiken für die Planung der Supply Chain (Metz et. al 2004). Diese Probleme können heute durch die beiden unterschiedlichen Ansätze der Produkti-onsflexibilisierung (Küppers 2006) gelöst werden. Die Ansätze sollen im folgen-den kurz in Bezug auf Steuerungsgrößen für die extreme Langzeit- und Kurzzeit-flexibilität hin betrachtet werden. Nach der Diskussion des Gesamtmodells wird auf die Vorgehensweise zum Umgang mit Störungen im System eingegangen.

In der Wirkstoffproduktion wird wie zuvor über die Bestände des Wirkstoffes gesteuert. Wie die Regale eines Supermarktes werden die Bestände immer nach Unterschreitung eines Sicherheitsbestandes wieder aufgefüllt (Vendor managed inventory-Konzept). In der Regel werden dazu modulare Anlagen für jeden Wirk-stoff eingesetzt, da dieses System optimal bei kurzen Durchlaufzeiten (s. o.) funk-tioniert. Die Anlagen werden so ausgelegt, dass bei starkem Bedarfsanstieg über Verfügbarkeitsreserven (z.B. zusätzliche Arbeitsschicht) eine ausreichende Puf-fermenge an Wirkstoff produziert und aufrecht erhalten werden kann, die der Zeit der Erweiterung der Anlage entspricht. Bei den vorgeschlagenen modularen An-sätzen kann in der Regel eine neue Anlage in 6 Monaten beschafft werden. Der Rückbau von Anlagen und der Einsatz dieser Anlagenmodule für andere Produk-tionen kann in ähnlicher Zeitdimension angenommen werden. Die negative Annahme, dass bei der Markteinführung zwei Anlagen bereitgestellt worden sind, sich jedoch herausstellt, dass lediglich eine (und diese evtl. nur teil-weise) ausgelastet werden kann, bleibt damit relativ unproblematisch. Die Anlage kann mit moderaten Kosten demontiert werden und für andere Produkte verwen-det werden. Der ggfs. bereits zuviel erzeugte Puffer kann dann im Regelfall auf-grund ausreichender Lagerstabilität über einen Zeitraum von mehreren Jahren wieder reduziert werden.


In der Regel wird in der synchronisierten Pharmaproduktion eine Anlage so

eingesetzt, dass im Wochenrhythmus neu geplant werden kann. Die Anlagen wer-den mit 3 bis 4 Produkten betrieben, so dass in der Regel Schwankungen bis zum Faktor 4 durch Planungsprozesse abgefangen werden können. Oftmals wird es sich dabei um eine Mischung von regionalen und globalen Produkten handeln. Dies ergibt einen zusätzlichen Spielraum der Kapazitätsnutzung durch Priorisie-rung. Der Neubau und die Inbetriebnahme einer Pharmaendfertigung bleibt auf-grund der hohen regulatorischen Anforderungen ein relativ langfristiger Prozess (mind. ca. 1 Jahr), daher erscheint es sinnvoll für langfristige Veränderungen des Marktbedarfs ein Netz verschiedener Produktionsstandorte zu betrachten. Da auf-grund der notwendigen Marktnähe und aufgrund lokaler regulatorischer Anforde-rungen bei der Pharmaendfertigung in der Regel mehr als ein Standort für ein Pro-dukt auf der Welt existiert, kommt hier der Regel der globalen Betrachtung der Kapazitätsschwankungen eine hohe Bedeutung zu. Für die Produktion der „Bulk-ware“ (z.B. unverpackte Tabletten) ist dies durch eine hohe Standardisierung zu unterstützen. An diesem Punkt wirkt die „neue“ Pharma Supply Chain immer noch recht übersichtlich und es erscheint zunächst wenig Bedarf für eine ausge-feilte Steuerung mit Tools wie dem SCEM.

Die Komplexität der Produktion in der Pharmazeutischen Industrie ist bereits weiter oben (siehe Abb. 5) aufgezeigt worden. Hier sollen einige Aspekte im De-tail diskutiert werden. Nach den ersten Fertigungsschritten müssen zu dem eigent-lichen Produkt auch Faltschachtel, Beipackzettel und Etikett mit der Logistikkette betrachtet werden. Dabei ist zu beachten, dass häufig die Faltschachteln und die Beipackzettel von Land zu Land unterschiedlich sein müssen. Diese Herausforde-rung lässt sich inzwischen relativ unproblematisch durch die hohe Flexibilität des Druckprozesses auffangen. In einer etablierten Kunden/Lieferantenbeziehung las-sen sich Druckaufträge innerhalb weniger Tage umdisponieren. Die Kapazitäten und die Flexibilität der Zulieferer sind an diesem Punkt eine der großen Stärken des Managements von Events in der Pharma Supply Chain. Die Lieferanten von Faltschachteln, Beipackzetteln und Etiketten haben die Möglichkeit relativ leicht die Lieferfähigkeit auch bei dem Umschalten der Produktion um einen Faktor vier mitzugehen, da hier ebenfalls direkt aus den immer gleichen Rohmaterialien (Pa-pier, Farben, etc.) die Zuliefermengen on-time produziert werden. Etwas schwie-riger stellt sich die Situation für die Packmittellieferanten dar. Dies sind Tuben, Flaschen, Stopfen, Kappen, Blister, Alufolien u.ä. In einigen Fällen (Beispiel Glasflaschen für Injektionslösungen) ist der Produktionsprozess selbst nicht so schnell umschaltbar. Die Möglichkeit würde hier in einer Erhöhung der Pufferka-pazitäten bestehen. Dies ist jedoch aus Kostengründen für alle Beteiligten an der Pharma-Endfertigung unerwünscht. Daher helfen hier eine bessere Standardisierung und eine deutliche Reduzierung der Variantenzahl. Dieser Weg wird seit einigen Jahren von mehreren Unterneh-men betrieben, zum Teil unterschiedlich konsequent.

Für die folgenden Betrachtungen sind als wesentliche Randbedingungen an die-ser Stelle zu nennen, dass aus einem Produkt durch unterschiedliche Verpackun-gen, Beipackzettel/Faltschachteln etc. leicht mehr als 100 verschiedene Varianten


entstehen können, die derzeit unter Umständen von einem Standort aus in 50 bis 100 verschiedene Länder geliefert werden. Für das unten diskutierte Management der Supply Chain auf der Basis von „Forecasts“ ist daher festzuhalten, dass diese „Forecasts“ dann auch aus 50 bis 100 verschiedenen Teil-„Forecasts“ aus den un-terschiedlichen Ländern zusammengesetzt sind und schon damit eine erhebliche Unsicherheit aufweisen.

Letztlich muss der Transport des fertigen Produktes zu diversen Vertriebsorga-nisationen/Großhändlern und je nach Land zu so genannten „Health Care Organi-sationen“ betrachtet werden. Dabei gilt es unterschiedlichste Wege in Bezug auf Transportzeit, Verluste und Kosten zu bewerten und zu optimieren. Eine besonde-re Bedeutung kommt in einem solchen Ansatz der IT zu. Um in der wesentlichen Steuerstufe, der Verpackung, zu einem optimalen Maß an Flexibilität zu gelangen, muss ein Netzwerk von Produktionspartnern diese Produktion gemeinsam betrei-ben. Die Partner müssen ein gemeinsames Verständnis von der gemeinsam ge-steuerten Supply Chain haben und sich gegenseitig Einblick in die IT-Systeme gewähren.

Abb. 9. Die gemeinsame Steuerung über ein gemeinsames Datenmodell (Pfeile mit einfa-cher Linie = Materialfluss, Pfeile mit doppelter Linie = Information + Steuerung)

Durch den Einsatz von so genannten „Dashbords“ ist es zudem möglich sehr zeit-nah einen vollständigen Überblick über die Daten aus den verschiedenen Daten-systemen zu erhalten. Die Entwicklung von Dashboard-Software ist inzwischen als relativ preiswert anzusehen, so dass mit exakten Daten und einem vollständi-gen Überblick über die Bestandslage auf allen Stufen der Supply Chain sehr zeit-nah geplant werden kann. Die Steuerung der Supply Chain erfolgt zunächst über den gemeinsamen Schritt der Verpackung. Die Veränderungen hier führen auto-matisch zu Änderungen in den Supply Chains der beteiligten Partner.


Dies führt bei den Partnern zu Reaktionen auf Events entweder durch Bereitstel-lung von Pufferbeständen und/oder durch Anpassung von Produktionskapazitäten. In der Pharmaendfertigung besteht häufig noch eine Kapazitätsreserve darin, dass die Produktion hier üblicherweise im Zwei-Schicht-Betrieb gefahren wird und ei-ne Reaktion auf ein punktuelles Event kann die Überführung der Produktion in ei-nen zeitweisen Dreischicht-Betrieb sein. Bei der Chemieproduktion gehen wir da-von aus, dass mehrere Produktionsbetriebe an einem Standort vorhanden sind. In Urlaubszeiten besteht somit ein Personalengpass, der zu einer geringeren Produk-tion führt als dies theoretisch möglich wäre. Hier besteht somit die Möglichkeit, als Folge eines Events, freigegebene Pufferbestände mit Hilfe einer Personalauf-stockung - entweder aus anderen Betrieben des Standortes oder wenn nötig durch Zusatzpersonal - wieder aufzufüllen.

Eine weitere technologische Veränderung bahnt sich mit dem zunehmenden Einsatz der RFID-Technologie an. Hier sind geschlossene und offene Systeme denkbar. In ersterem Fall geht es um unternehmensinterne oder auch im Lieferan-tensystem eingesetzte RFID-Tags, mit denen eine genaue Ortsbestimmung von Produkten oder Behältern zu jedem Zeitpunkt vorgenommen werden kann. Hier sind einige Pilotprojekte in der Pharmaindustrie gestartet. Bei den offenen Syste-men hingegen stehen die Distribution zum Kunden und der Echtheitsnachweis im Vordergrund. Auch wenn die Vereinheitlichung von Lesegeräten, Schnittstellen etc. noch einige Jahre in Anspruch nehmen mag, so ist dennoch der Einsatz von RFID ein enormer Fortschritt für die Vernetzung in der Supply Chain (Gilbert 2004). Über die Kodierung mit RFID-Chips wird es möglich, mit realen Bestands-zahlen, an allen Stellen der Supply Chain zu arbeiten ohne Unsicherheiten durch verzögerte Datenerfassung oder durch Buchungsfehler etc. Die Datenmodelle ba-sieren dann nur noch auf einer einzigen Unsicherheit, der Unsicherheit der „Fore-cast“-Daten des Marktes. Damit wird in erheblichem Maße Komplexität aus dem System genommen.

Die Schlüsselstellung kommt damit der Kooperation bei der Verpackung des Arzneimittels zu. Hier besteht die Möglichkeit die gleiche Formulierung auf ver-schiedene Märkte zu verteilen. Neben der Steuerung der Produktmenge (zwischen 0 und 400 % bei Fortführung der Betriebsart Zwei-Schicht) besteht damit durch die Verteilung auf unterschiedliche Märkte der größte Hebel zur Steuerung. Wenn der Lieferant der Packmittel und besonders der Hersteller/Lieferant von Etiketten, Beipackzetteln und Faltschalten gemeinsam mit dem Pharmahersteller einen guten Einblick in die Versorgungslage verschiedener Länderdistributionen haben, kön-nen sie an dieser Stelle mit geringem Aufwand die Herstellung so steuern, dass die jeweiligen Länder immer versorgt werden können (Pelzer 2004). Der Hersteller selbst hat zudem die Möglichkeit, die Endfertigung und nachfol-gend alle Schritte der Supply Chain zu steuern. Bei der Planung werden dann mehrere Planungsebenen zu unterscheiden sein:

die Planung über mehr Jahre zur Bewertung von Trends und der Vorbereitung von Investitionsentscheidungen die Planung für ca. 1 Jahr für die Beschaffung von Anlagen,


die Planung über Monate/Quartale für die Steuerung der Wirkstoffnachliefe-rung, des Monitorings von Puffern etc. und

die Planung im Wochenrhythmus für die Endfertigung, die Verpackung und den Versand.

Für diesen Ansatz sollten daher „Forecasts“ für die Zeitzyklen 1+2 Monate, 6 Monate, 12 Monate und 24 Monate erhoben werden.

Abb. 10. Die Steuerungsmöglichkeiten in der Supply Chain

Der SCEM-Software kommen dabei die bekannten Aufgaben (Ijioui 2006) zu:

die Überwachung der Substanzmengenflüsse in der Supply Chain und das Mo-nitoring der Pufferbestände

die Optimierung und Steuerung der Kurzzeitplanung für den letzten Schritt der Supply Chain, der Verpackung und dem Versand. Dazu die Bereitstellung der Aufträge für Druck (Etiketten, Faltschalten und Beipackzettel) und die Bestel-lung von Packmitteln

die Information des SCM-Managements über Störungen, die vom System nicht mehr durch Selbst-Optimierung gelöst werden können

die Erfassung der „Forecasts“, die Bewertung der Eingaben auf der Basis histo-rischer Werte und die Bereitstellung eines Gesamt-„Forecasts“, sowie

last not least die Simulation von Mittel- und Langfristentwicklungen, um In-vestitions- bzw. D-Investitions-Entscheidungen vorbereiten zu können.


Zusammenfassung und Perspektiven

Über fast 150 Jahre hatte die Pharmaindustrie einzig und allein nur das Ziel neue Heilungsprinzipien für bis zum jeweiligen Zeitpunkt noch unheilbare Krankheiten zu entwickeln. Erst seit den 60iger Jahren des letzten Jahrhunderts gibt es überhaupt den Ansatz, dass Produkte nachgeahmt werden (so genannte Generika) und dann zu niedrige-ren Preisen verkauft werden. Erst seit den 90iger Jahren ist, durch die Sichtbarkeit der Veränderungen in der Alterspyramide, ein zunehmend spürbarer Kostendruck auf Arzneimittel entstanden. Die Pharmaindustrie hat inzwischen auf diese Ein-flüsse reagiert.

Die Pharmaindustrie hat, an unterschiedlichen Punkten der Supply Chain, in den vergangenen Jahren erhebliche Fortschritte z.B. bei der Integration von Liefe-ranten, bei der Transparenz der Supply Chain und bei der Fokussierung auf den Markt gemacht. Vielfach sind Qualität und Kosten jedoch nicht in einen Zusam-menhang gebracht worden. Die Voraussetzungen bei der „Hardware“ sind bei un-terschiedlichen Unternehmen in unterschiedlichem Umfang geschaffen. In einigen Unternehmen ist die zunächst beschriebene modulare Anlagenkonzeption in der Wirkstoffproduktion bereits fortgeschritten. Mehrere Pharmaunternehmen haben bei Formulierung und Verpackung eines der oben beschriebenen Konzepte etab-liert. Die „Hardware“ einer neuen Pharma Supply Chain ist theoretisch verfügbar. Es scheint nur noch eine Frage der Zeit, bis die „Hardware“ auch real vorhanden ist, um die Pharma Supply Chain direkt am Bedarf des Marktes zu steuern. Wie an anderer Stelle bereits gesagt (Küppers 2006) wird in den kommenden 10 Jahren die vollständige Modernisierung der Pharma Supply Chain stattfinden. Dann wird vermutlich der größte Teil der Wirkstoffe zentral (zu einem großen Teil in Asien) produziert. Die Endfertigung, die Verpackung und der Vertrieb werden kollabora-tiv in den jeweiligen Märkten nach lokalen Gesichtspunkten organisiert sein. Bei der praktischen Nutzung der Potentiale werden bis dahin durch die Integration der IT noch ganz erhebliche Fortschritte realisiert werden. Als Werkzeuge hierfür werden von den Autoren neben der RFID-Technologie vor allem ein leistungsfä-higes SCEM angesehen. Die Entwicklungen sind auch hier, wie an vielen anderen Stellen noch nicht vollständig, jedoch ist das Potential soweit sichtbar, dass ein Er-folg der Ansätze in jedem Fall angenommen werden muss.

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Ereignisorientiertes Prozessleistungsmanagement

Torsten Becker BESTgroup Consulting&Software GmbH Kurfürstendamm 42, 10719 Berlin

Einleitung

Ein wichtiges Element im Supply Chain Event Management ist das ereignisorien-tierte Messen der Supply Chain Leistungen, die durch die neuen DV-Systeme er-möglicht werden. Durch diese Veränderung in den Systemen ziehen auch geänder-te Abläufe in der Messung nach.

Der Wandel von transaktionsbasierten zu ereignisgesteuerten Systemen ermög-licht völlig neue Steuerungsmöglichkeiten. Bei einem Prozessmonitoring, das in das ereignisgesteuerte Supply Chain Management integriert ist, wird der Informa-tions-Pull durch den Informations-Push ersetzt: Statt in unregelmäßigen Abstän-den die Leistung zu überprüfen, informiert das System die betroffenen Manager und Prozessverantwortliche mit Alerts über Ausnahmezustände und Handlungs-notwendigkeiten. Somit ermöglicht das Supply Chain Event Management ein Management by Objectives and Exceptions (MBOE).

Parallel wird aus dem eher tage-, wochen-, monats- oder quartalsweisen Be-richten eine Benachrichtigung in Echtzeit. Statt auf einen Bericht zu warten, wird die Information zum Zeitpunkt der Erfassung aufbereitet und an die Verantwortli-chen weitergeleitet. Aus der Steuerung der Prozesse wird eine Prozessregelung, mit der ein Prozess innerhalb vordefinierter Grenzen gehalten werden kann.

Diese Managementphilosophie erfordert jedoch ein radikales Umdenken. Es er-fordert eine klare Differenzierung des Normalzustands von Sonderfällen, die einen sofortigen Eingriff erforderlich machen. Solange das Geschäft keine Besonderhei-ten aufweist, ist kein Eingreifen erforderlich. Bei Abweichungen wird es ernst: Das System informiert laufend über mögliche Abweichungen und fordert die Ver-antwortlichen zum Handeln auf.

Die Einführung dieser Philosophie wird durch ein Umkehren des Datenerhe-bungsansatzes erreicht: Statt aus einzelnen Transaktionen Daten abzuleiten, sind aus der Unternehmensstrategie geeignete Zielgrößen (Objectives) abzuleiten, mit denen die Supply Chain zu steuern ist.

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Zu den Zielgrößen gehört neben einer eindeutigen Definition der jeweiligen Kennzahl die Festlegung von zeitlich gestaffelten Zielwerten. Falls diese Zielwer-te nicht erreicht werden, erhält der jeweilige Verantwortliche Hinweise auf die Abweichungen (Exceptions). Bei der Definition der Kennzahlen sind geeignete Messgrößen zu wählen, die alle Leistungen der Supply Chain überwachen und somit ein durchgehendes Leistungsmonitoring ermöglichen.

Ableiten geeigneter Kennzahlen aus der Supply Chain Strategie

Die Supply-Chain-Strategie beschreibt, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvortei-le gegenüber den Wettbewerbern aus seiner Supply-Chain-Leistung sicherstellen will. Will ein Unternehmen durch schnelle Lieferzeiten einen Markt bedienen, den Wettbewerber nicht bedienen können? Lassen sich Kunden besser binden, wenn das Unternehmen zusätzliche Dienstleistungen anbietet? Typische Fragestellungen im Rahmen der Strategieentwicklung sind beispielsweise auch: Welche Wert-schöpfungstiefe ist erforderlich, um im Markt bestehen zu können? Welche Stück-zahleffekte muss das Unternehmen intern oder extern ausnutzen können? Welche Produktions- und Distributionsinfrastruktur wird verwendet? Nach welchen Re-geln werden diese Strukturen geführt und überprüft?

Für die Festlegung der Supply Chain Strategie sind zunächst die Kundenanfor-derungen zu bestimmen und die Leistungsfähigkeit der Wettbewerber zu ermit-teln. Aufbauend auf diesen Kennwerten kann das Unternehmen definieren, wie es eine erfolgreiche Wettbewerbsposition erzielen wird.

Kundenanforderungen an die Supply Chain Leistungen müssen detailliert er-fasst werden. Während die Anforderungen an die Produkte sehr gut dokumentiert sind, kennen viele Unternehmen die Anforderungen ihrer Kunden an die Leistun-gen der Supply-Chain-Prozesse nicht ausreichend. Eine typische Fragestellung bei der Bewertung der Kundenanforderungen ist: Um wie viel höher wird eine Ver-kürzung der Durchlaufzeiten gegenüber einer Verbesserung der Liefertreue einge-schätzt? Für die Ermittlung der Kundenanforderungen sind Befragungen der Hauptkundengruppen erforderlich, da diese Informationen möglichst ungefiltert erfasst werden müssen.

Ein Supply-Chain-Kennzahlensystem stellt aussagekräftige Messgrößen für die Bewertung des Istzustands und den Nachweis von Verbesserungen zur Verfügung. Die Auswahl der Messgrößen ist auf die Supply Chain Strategie und die Kunden-anforderungen abgestimmt, da das Erreichen der strategischen Ziele und die Erfül-lung der Kundenbedürfnisse mit den Kennzahlen gemessen wird. Zu jeder Kenn-zahl gehört auch die Definition von Zielwerten, um die Supply Chain ergebnis- und somit ereignisorientiert zu steuern.

Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Kaplan u. Norton 1997) ent-stand aus der Unzufriedenheit mit traditionellen Kennzahlensystemen. Die Score-card bewertet monetäre und nicht monetäre, operative und strategische Kennzah-len sowie Spät- und Frühindikatoren gleichzeitig.

Ereignisorientiertes Prozessleistungsmanagement 59

So erhält das Management einen Gesamtüberblick mit unterschiedlichen Perspek-tiven über die Unternehmenssituation.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementsystem zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem (Gehringer u. Michel 2000). Hierbei nutzt sie mehrere verschiedene Perspektiven, z.B. Prozess, Wachs-tum und Finanzen, mit vorlaufenden Indikatoren und der Darstellung der Zusam-menhänge in Ursache-Wirkungs-Ketten. Die Scorecard dient zur Umsetzung von Unternehmenszielen auf allen Ebenen des Betriebs und für ein strategisches Feed-back. Sie soll die Umsetzungslücke zwischen Unternehmens- bzw. Bereichs-Strategie und Tagesgeschäft schließen. Die vier klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton sind:

Finanzwirtschaftliche Perspektive In der Finanzperspektive wird ein Überblick über die finanzielle Lage gegeben. Die finanzwirtschaftlichen Ziele sind immer mit der Rentabilität verbunden. Bei der Finanzperspektive wird gefragt, welchen finanziellen Erfolg ein Unter-nehmen hat. Die Finanzperspektive kann strategische Ziele wie die Erhaltung der Selbstständigkeit, Gewinnerzielung, Kostensenkung oder Zahlungsfähigkeit unterstützen. Typische Kennzahlen sind die Eigenkapitalquote, der Deckungs-beitrag, die Liquidität und der Gewinn.

Kundenperspektive In der Kundenperspektive werden Kennzahlen in Bezug auf Kunden und Marktsegmente abgebildet, z. B. Kundenzufriedenheit oder Marktanteile als mögliche Messgrößen. In der Kundenperspektive finden sich außerdem wesent-liche Kennzahlen wieder, die Beziehungen zu externen Partnern darstellen, zum Beispiel der Aufbau von Kundenbeziehungen, die Kundenbindung oder die Einbindung in den Kundenprozess. Zu den typischen Messgrößen zählen der Restlebenszyklus der Produkte, der Anteil Neukundenumsatz oder die Anzahl der Kunden mit ihren Umsatzgrößen.

Interne Prozessperspektive Bei den internen Prozessperspektiven werden auf der einen Seite die Innovati-onsfähigkeit des Unternehmens, auf der anderen Seite auch die Prozessleistun-gen zur Erfüllung der Kundenwünsche dargestellt. Strategische Ziele können beispielsweise die Erhöhung der Prozessqualität sein, die Verkürzung der Pro-zesszeiten oder die Verbesserung der Liefertreue, Qualität und Zuverlässigkeit. Typische Messgrößen sind First Pass Yield, Durchlaufzeiten, Liefertreue und Qualitätsniveau.

Lern- und Entwicklungsperspektive Mit der Lern- und Wachstumsperspektive messen Unternehmen das Potenzial und die Motivation ihrer Mitarbeiter. Im Vordergrund steht, wie sich ein Unter-nehmen auf die Zukunft einstellen kann. Dazu gehört zum Beispiel das Ziel, Technologieführerschaft zu erreichen oder eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Typische Messgrößen sind Umsatzanteil neuer Produkte, Anzahl Fortbildungs-veranstaltungen, Anzahl Verbesserungsprojekte, die Fluktuations- oder Abwe-senheitsrate.

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Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, für strategische Entscheidungen ein Früh-erkennungssystem zu haben, Ziele und Strategien des Unternehmens messbar zu machen, Ziele zu kommunizieren, zu planen und zu kontrollieren. Entscheidend ist der Wunsch, das gesamte Unternehmen und alle Mitarbeiter in diesen Prozes-sen einzubinden.

Die Definition der Scorecard beginnt mit der Klärung der strategischen Ziele. Die Kennzahlen werden anhand von Zielen erarbeitet, die die Strategien abbilden. Die Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem, sondern ein integriertes Mana-gementsystem, das die strategischen Ziele mit Steuerung verknüpft. Ziele werden dadurch überprüfbar und lassen sich an unterschiedliche Ergebnisse anpassen. Die Scorecard ermöglicht ein zielorientiertes Reporting und eine zukunftsorientierte Berichterstattung.

Jedes Unternehmen braucht eine individuelle Scorecard, da jedes Unternehmen individuelle Stärken und Schwächen und spezifische Ziele hat. Es muss zweck-mäßige Kennzahlen für die Perspektiven finden, die zu der bereits abgestimmten Unternehmensstrategie passen. Es geht darum, die vorhandenen Strategien zu implementieren, nicht darum, neue Strategien zu entwickeln.

Die Balanced Scorecard hat sich als Hilfsmittel für die vollständige Bewertung von Unternehmensleistungen bewährt. Anstatt nur Einzelkennzahlen zu optimie-ren, werden alle Kennzahlen gemeinsam betrachtet. Die unterschiedlichen Per-spektiven eignen sich hervorragend, um die Gesamtbewertung im Hinblick auf al-le wichtigen Kriterien und Gesichtspunkte zu kontrollieren.

Für ein ereignisorientiertes Leistungsmessen in der Supply Chain lässt sich die Scorecard anpassen. Eine ereignisorientierte Scorecard kann nur aus Frühindikato-ren bestehen, da ein ereignisnahes Handeln zwingend erforderlich ist.

Für die Supply Chain reichen die klassischen Perspektiven nicht aus, da sie zu einseitig ausgerichtet sind. Die Supply Chain beinhaltet alle Material-, Informati-ons- und Werteflüsse vom Lieferanten bis zum Kunden, angefangen bei der Marktnachfrage bis zur Erfüllung des konkreten Auftrags (Becker 2005). Ein we-sentlicher Aspekt in der Supply Chain ist die Prozessorientierung, die durch die Prozessperspektive der Balanced Scorecard gut abgedeckt werden.

In der Balanced Scorecard werden die Lieferanten als wesentliche Perspektive der Supply Chain nicht berücksichtigt. Die Lieferanten haben einen wesentlichen Einfluss auf die Supply Chain Leistung. Daher sind die Lieferanten in die Scorecard zu integrieren (Abb. 1). Die Lieferanten werden daher als separate Perspektive hinzugefügt. Ein wesentli-ches Problem der ereignisgesteuerten Balanced Scorecard ist die Darstellung der Ergebnis-se. In vielen Unternehmen wird die Balanced Scorecard mit zahlreichen excelbasierten Kennzahlendiagrammen umgesetzt. Für die Übersicht wird eine Gesamtdarstellung entwi-ckelt, in der die wichtigsten Kennzahlen und deren aktuelle Werte, häufig mit einer Ampel-darstellung, zusammengefasst werden.


Abb. 1. Balanced Scorecard für die Supply Chain

Je nach Leistungsstand werden die Farben Rot - Ziele nicht erreicht - Gelb -

Ziele teilweise erreicht - und Grün - Ziele erreicht - verwendet. Andere Unter-nehmen verwenden eine Spiderweb-Darstellung, um die Kennzahlen und deren Ziele darzustellen.

Für die ereignisgesteuerte Balanced Scorecard ist neben der Definition der Kennzahlen eindeutig zu definieren, wann welche Hinweise und an welchen Emp-fänger erforderlich sind. Diese Grenzwerte können aus unternehmensinternen Messwerten oder einem quantitativen Benchmarking abgeleitet werden.

Aus den Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR), dass vom Supply Chain Council weiterentwickelt wird, stammt die Scorecard mit einer Benchmar-kingkomponente (Abb. 2). Dabei werden für die ausgewählten Kennzahlen quanti-tative Vergleichswerte ermittelt und die Ergebnisse eines Unternehmens im Ver-gleich zu anderen Unternehmen dargestellt. Die Werteachse beschreibt die Perzentilverteilung der Vergleichswerte. Die Einordnung eines Unternehmens in die Klassen Best-In-Class, Vorteil, Durchschnitt, Nachteil und Handlungsbedarf zeigt, wie die Leistung eines Unternehmens im Vergleich mit dem Wettbewerb steht.

Auf Basis dieser Klassen lassen sich geeignete Ziele und Maßnahmen zur Ziel-erreichung definieren. Unter Verwendung der Klassen lassen sich aber auch für die Ereignissteuerung die Klassengrenzen als Hinweisgrenzen nutzen: Wenn für einen gewünschten Zielwert die untere Klassengrenze unterschritten wird, wird eine Warnung ausgegeben. Durch die Nutzung der Klassengrenzen kann die Steu-erung auf gröbere Raster ausgerichtet werden und ein zu häufiges Warnen entfällt, das schnell zu einer Nichtbeachtung führt.

Finanzperspektive• Wertschöpfung/Mitarbeiter• Supply Chain Managementkosten

Prozessperspektive• Durchlaufzeit• Plangenauigkeit• Auslastung• Ausbeute

Kunden-perspektive

• Liefertreue• Lieferfähigkeit• Qualität

Lieferanten-perspektive

• Wiederbeschaf-fungszeiten

• Liefertreue• Qualität

AuftragPlanen

Versorgen

Lieferant Kunde

Herstellen Liefern

PlanenVersorgen

PlanenHerstellen

PlanenLiefern

Planen

Beschaffen

PlanenBeschaffen

Mitarbeiterperspektive• Anteil Schulungszeit• Anzahl VVs

Finanzperspektive• Wertschöpfung/Mitarbeiter• Supply Chain Managementkosten

Prozessperspektive• Durchlaufzeit• Plangenauigkeit• Auslastung• Ausbeute

Kunden-perspektive

• Liefertreue• Lieferfähigkeit• Qualität

Lieferanten-perspektive

• Wiederbeschaf-fungszeiten

• Liefertreue• Qualität

AuftragPlanen

Versorgen

Lieferant Kunde

Herstellen Liefern

PlanenVersorgen

PlanenHerstellen

PlanenLiefern

Planen

Beschaffen

PlanenBeschaffen

Mitarbeiterperspektive• Anteil Schulungszeit• Anzahl VVs

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Abb. 2. Scorecard aus Benchmarking abgeleitet

Mit der Ereignissteuerung braucht das Unternehmen nicht regelmäßig überprü-fen, ob die Verbesserungsmaßnahmen wirken, d.h. ob sich die Istleistungen in Richtung der Ziele entwickeln und ob die aktuellen Werte besser als die Aus-gangswerte sind. Denn bei Nichterreichen der Leistungen oder neuer Zielwerte können nach entsprechender Definition automatisch Hinweise gegeben werden. Solange alles nach Plan läuft, ist es ruhig. Erst bei Nichterreichen der Ziele oder bei Abweichungen wird ein Hinweis erzeugt, der die notwendigen Reaktionen zur Folge hat.

Das von Kaplan und Norton geforderte Ziel bei der Einführung der Balanced Scorecard, Frühindikatoren zu verwenden, ist für die ereignisgesteuerte Scorecard wesentlich. Dennoch können langfristige Trends nicht durch kurzfristige Beobach-tungen erreicht werden. Während kleine Abweichungen mit Maßnahmen be-kämpft werden, sind für größere Abweichungen Projekte erforderlich. Daher sind neben der Betrachtung operativer Kennzahlen auch andere Kennzahlen im Fokus, die zwar seltener aber mit einer anderen Intensität betrachtet werden.

Neben einer täglichen operativen Leistungsverfolgung muss daher regelmäßig, z.B. monatlich, der aktuelle Status des Managementsystems verfolgt werden. Zu-sätzlich sollen Kennzahlen für die Zukunft betrachtet werden. Für die Verbesse-rungsinitiativen sollen weitere Messgrößen verfolgt werden. Daher empfiehlt es sich in der Supply Chain, statt einer Scorecard vier Scorecards mit unterschiedli-chem Inhalt einzusetzen (Abb. 3).

Die erste Scorecard stellt die operativen Leistungen im Istzustand dar. Diese Daten ändern sich minütlich. Bei Abweichungen wird zeitnah ein Hinweis erzeugt und es können kurzfristige Maßnahmen angesetzt werden, um Verbesserungen zu erreichen oder einen Negativtrend einer Kennzahl zu vermeiden. Die Daten sind tagesaktuell und es können Zeittrends betrachtet werden, aus denen Hinweise bei


Abweichungen abzuleiten sind. Bei größeren Abweichungen werden Projekte ge-startet, um grundlegende Verbesserungen umzusetzen.

Die zweite Scorecard stellt eine regelmäßige Statusübersicht dar. In dieser Sicht werden z.B. monatliche Updates von wichtigen Kennzahlen abgedeckt. In dieser monatlichen Sicht können auch finanzielle Kennzahlen eingebunden werden. Mit diesem Aspekt werden strukturelle Veränderungen verfolgt, die einen Einfluss auf die Supply Chain haben. Diese Kennzahlen werden einmal monatlich ermittelt. Es wird betrachtet, ob Abweichungen vorliegen, um gegebenenfalls Taskforces oder Projekte auf Basis der Abweichungshöhe zu starten.

Abb. 3. Darstellung der vier Scorecards

Die dritte Scorecard stellt einen Blick auf die Zukunft dar. Dabei werden wich-tige Kennzahlen für die nahe Zukunft betrachtet. Es werden sowohl die Auswir-kungen von Umsatzprognosen als auch der Einfluss der Produktentwicklung auf die Supply Chain betrachtet. Je nach Vorliegen der Daten wird diese Scorecard halbmonatlich oder monatlich aktualisiert. Die Daten für diese Kennzahlen sind zwar unsicher, ermöglichen aber ein frühzeitiges Handeln. Wenn sich herausstellt, dass der Umsatz einzubrechen droht oder ein erheblicher Umsatzanstieg zu erwar-ten ist, kann vor dem Eintreten über mögliche Alternativen verhandelt werden.

Die vierte Scorecard fasst die Verbesserungsinitiativen in der Supply Chain zu-sammen und stellt wichtige Kennzahlen zu den Verbesserungsinitiativen im Über-blick dar. Die Kennzahlen für die Ansicht werden spätestens wöchentlich aktuali-siert und dienen den Projektteams als Richtschnur zur Bewertung des Projekterfolgs. Bei Abweichungen werden der Projektleiter, die Projektsponsoren und die betroffenen Abteilungsleiter umgehend informiert.

Mit diesen vier Aspekten kann die Supply Chain im Zusammenhang bewertet werden und es können die Leistungen ereignisorientiert verfolgt werden. Neben

Istzustand Zukunft

Prozess

Kunde

Lieferant

Mitarbeiter

Finanzen

Prozess

Kunde

Lieferant

Mitarbeiter

Finanzen

Managementsystem - Monatlich Veränderungsprojekt - Monatlich

Prognose - WöchentlichLeistung - Täglich

Zukünftige Leistungen

� Zukunftsfähigkeit

� Effizienz

� Effektivität

� Langfristige Stabilität

� Schwachstellen

� Gesamterfolg

Verbesserungen steuern

� Abweichungen

� Umsetzungsfortschritt

� Erfolge

� Stabilität

� Effizienz

� Effektivität

Managementsystem verbessern

IstleistungenVor-stand

R egionen /Geschäfts-

bereiche

Standorte / Werke

Abteilungen

Vor-stand

R egionen /Geschäfts-

bereiche

Standorte / Werke

Abteilungen

64 Torsten Becker

einer täglichen Bewertung der aktuellen Leistung lassen sich wöchentlich oder monatlich die Veränderungen bewerten, Hinweise automatisch ableiten und Maß-nahmen anstoßen, um auf Abweichungen zu reagieren, So lassen sich in den un-terschiedlichen Aspekten Aufgaben mit verschiedenen Handlungsumfängen initi-ieren.

Aufbau eines Kennzahlensystems zur Ereignissteuerung

Für die Supply Chain sind zahlreiche Kennzahlen bekannt, die einen unterschied-lichen Verbreitungsgrad haben. Für eine Balanced Scorecard sind Kennzahlen mit unterschiedlichen Perspektiven zu berücksichtigen. In der Literatur werden einige Kennzahlen für die Supply Chain genannt, allen voran im SCOR Prozessrefe-renzmodell (Becker u. Geimer 2001). Mit jeder Neuauflage werden die Kennzah-len unwesentlich verändert, die Grundstruktur bleibt die gleiche: Es werden opera-tive, statusbezogene und finanzielle Kennzahlen gemischt.

Im Folgenden wird an zwei Kennzahlen ermittelt, welche Betrachtungen für ei-ne erfolgreiche Einführung von ereignisorientierten Kennzahlen erforderlich sind. Kennzahlen treiben Verhalten und sind daher so festzulegen, dass das richtige Verhalten erzeugt wird.

Liefertreue

Ein klassisches Thema in der Supply Chain ist die Liefertreue. Viele Unternehmen nutzen diese Kennzahl, um den Kundenservice und die -zufriedenheit zu bewer-ten. Die Liefertreue sagt aus, ob ein Unternehmen seine Supply Chain so be-herrscht, dass die vom Kunden geforderten oder die zugesagten Liefertermine ein-gehalten werden.

Bei der Beobachtung der Liefertreue muss bekannt sein, mit welcher Messge-nauigkeit, mit welchem Bezugstermin für die Sollkenngröße und mit welchem Termin für die Istwerte gerechnet wird. Neben der Kalkulationsformel ist festzu-legen, wie die vom Kunden und vom Unternehmen verursachten Abweichungen zu bewerten sind.

Zunächst ist die Genauigkeit der Liefertreue festzulegen. Je nach Kundenanfor-derung oder Unternehmensleistung kann die Messgröße wochen-, tages- oder stundengenau bestimmt werden. Es ist zu definieren, ob gesamte Aufträge, Auf-tragspositionen oder gelieferte Stückzahlen gemessen werden und wie Abwei-chungen in Form von Teillieferungen zu bewerten sind.

Ebenso ist eindeutig zu klären, gegen welchen Solltermin als Referenz gemes-sen wird. Während die Messung der Liefertreue zum Kundenwunschtermin die wichtigste Aussage – Kundenwunschliefertreue – darstellt, ist diese Messung bei vielen Unternehmen nicht verbreitet. Denn der Kundenwunschtermin kann von den DV-Systemen entweder nicht erfasst werden oder er wird bei der Auf-tragseingabe nicht mit der notwendigen Sorgfalt erfasst. Bei einer Messung der


Liefertreue gegenüber dem bestätigten Termin ist genau zu definieren, ob es sich um den Auftragsbestätigungstermin, also den ersten bestätigten Termin, oder um den letzten bestätigten Termin handelt. Außerdem ist bei der Definition die Kun-denanlieferung genau festzulegen. Wird dafür der Termin der Versandfertigstel-lung, der Übergabetermin an den Frachtführer oder Eintrefftermin beim Kunden verwendet? Wenn der Kunde die Ware selbst abholen lässt, gilt dann der Termin der Versandfertigmeldung oder der Abholung durch den Kunden?

Viele Unternehmen müssen auch klären, wie das Vorziehen und Verschieben eines Auftrags vom Kunden zu bewerten und in der Berechnung zu berücksichti-gen sind. Ebenso muss die Abwicklung von Rahmenaufträgen und Kundenabrufen über Lieferplan betrachtet werden und welcher Termin des Kunden nun als Wunschliefertermin gilt.

Nach unseren Projekterfahrungen setzen die Unternehmen, die einen großen Wert auf die Liefertreue legen, bei der Messung die Kundenwunschliefertreue an. Sie messen den Eintrefftermin beim Kunden mindestens tagesgenau und werten zu frühe und zu späte Lieferungen als lieferuntreu. Die Definition korreliert mit der erreichten Liefertreue: Je enger die Definition ist, desto besser ist die Liefertreue als Ergebnis. Die Unternehmen mit der härtesten Definition der Kennzahl haben meistens in der Kundenliefertreue einen deutlichen Vorsprung gegenüber ihren Wettbewerbern.

Für die Ereignissteuerung ist ein aktuelles Auswerten entscheidend. Für jede Lieferung als Ereignis ist die Liefertreue zu ermitteln. Falls die Liefertreue gegen-über den Zielvorgaben abfällt, muss sofort überprüft werden, woran dies liegt. Nur bei sofortigem Handeln kann ein größeres Problem vermieden werden.

Bestandsreichweite

Als zweite wichtige Größe für die Supply Chain gibt die Höhe des Bestandes ei-nen schnellen Eindruck über die Leistungsfähigkeit der Supply Chain. Neben der absoluten Bestandshöhe sind die Lagerumschlagsrate und die Bestandsreichweite häufig verwendete Kennzahlen. Die Bestandshöhe eignet sich nicht für ein Benchmarking verschiedener Supply Chains, Unternehmen oder Standorte. Statt-dessen wird häufig die Lagerumschlagsrate verwendet. Sie lässt sich aber nur mit Schwierigkeiten für unterschiedliche Lagerstufen ermitteln. Für die Supply Chain Betrachtung hat sich daher die Bestandsreichweite durchgesetzt. Diese Messgröße kann sowohl für den Gesamtbestand als auch einzelne Lagerpositionen einfach be-rechnet werden. Vereinfacht gesprochen gibt die Bestandsreichweite an, wie viele Tage der Bestand ohne neue Lieferungen für die Erzielung des Umsatzes reichen würde, wenn die Bestandstruktur richtig ist. Je niedriger die Bestandsreichweite, desto besser ist die Supply Chain Leistung.

Um die Bestandsreichweite richtig zu berechnen, sind zunächst die Grundlagen für die Lagerbuchhaltung zu betrachten. Die meisten Unternehmen verbuchen ihre Lagerbestände zu Herstell- für Fertig- und Halbfabrikate oder Einkaufskosten für fremdbezogenes Material. Daher sind als Annäherung für die gesamte Bestands-reichweitenbetrachtung der gesamte Bestand (Material, Halb- und Fertigfabrikate)

66 Torsten Becker

einschließlich Langsamdreher oder Lagerhüter zu den jeweiligen Herstellkosten oder Einkaufskosten zu bewerten und zu summieren. Dies ergibt den aktuellen Bestandswert. Für eine operative Betrachtung sind die Pauschalwertberichtigun-gen nicht zu berücksichtigen.

Um nun Äpfel nicht mit Birnen zu vergleichen, werden als Bezugswert für den Verbrauch die Herstellkosten verwendet, und nicht der Umsatz. Bei der Verwen-dung des Umsatzes sind Vertriebs- und Verwaltungszuschläge berücksichtigt, ein-schließlich der Gewinnmarge. Dadurch ergibt sich über eine Umsatzbewertung ei-ne deutlich bessere Bestandsreichweite.

Bei der Berücksichtigung der Herstellkosten lassen sich die Bestandsreich-weiten sehr viel aussagekräftiger ableiten und auch auf einzelne Positionen umle-gen, bei denen dann auch die Reichweiten aus Bestands- und Verbrauchsmenge analog berechnet werden können.

Für eine ereignisgesteuerte Scorecard kann die Bestandsreichweite genutzt werden, um einerseits Veränderungen in der Nachfrage und andererseits falsche Disposition des Ausgangsmaterials zu überprüfen.

Kennzahlenauswahl

Für das ereignisbasierte Überwachen ändern sich die Auswahlkriterien für die Kennzahlen. Diese Kennzahlen müssen die Anforderungen für die traditionelle Berichterstattung erfüllen, durch die Ereignisorientierung ergeben sich zusätzliche Randbedingungen. Gute Kennzahlen sind für eine konventionelle Berichterstat-tung wie folgt charakterisiert:

Eindeutig definiert, Im Unternehmen abgestimmt, Aussagekräftig, Reproduzierbar ermittelbar, Regelmäßig berichtet, Zielorientiert und Entscheidungsunterstützend

Besonders für die Definition sind einige Anforderungen zu erfüllen. Die Definiti-on umfasst alle wichtigen Beschreibungen und ist mit allen Beteiligten abge-stimmt. Die Definition enthält, wer für die Kennzahlerhebung verantwortlich ist, wie die Kennzahl berechnet wird und welche Berichtswege vorgesehen sind. Für diese Kennzahlen gelten daher folgende Regeln:

1. Keine Kennzahl ohne eindeutige Definition 2. Keine Kennzahl ohne definierte Zielwerte 3. Keine Kennzahlerhebung ohne Auswertung 4. Keine Kennzahlauswertung ohne Handlungsmöglichkeit

Während bei diesem Kennzahlenkonzept sowohl Information als auch Ent-scheidungsunterstützung im Vordergrund stehen, ist beim ereignisorientierten Be-


richten das sofortige Einleiten von Verbesserungen das Wichtigste. Aus der Un-mittelbarkeit der Information lassen sich sofort wirkende Handlungen ableiten.

Der erfolgreiche Einsatz ereignisorientierter Messungen führt zur Einführung von Regelkreisen. Mit der Messung werden die Istwerte erfasst. Bei Störungen wird eine Abweichung vom Sollwert erfasst, die zu einem Regelhinweis führt, in diesem Fall zu einem Alert an den entsprechenden Verantwortlichen. Dieser kann nun mit verschiedenen Stellgrößen reagieren und so die Störung möglichst rasch kompensieren. Dann ergeben sich zwei Fälle:

1. Wenn das Eingreifen erfolgreich war, erreicht der Istwert den Sollwert: Der Prozess ist wieder im Normalzustand und es werden keine neuen Hinweise ausgesandt.

2. Falls das Eingreifen nicht erfolgreich war, kann dies unterschiedliche Ursa-chen haben: Es ist entweder eine weitere Abweichung aufgetreten oder die geänderten Stellwerten waren nicht ausreichend oder zu weitgehend.

Im zweiten Fall kann sich das System destabilisieren, d.h. der Prozess kann durch fehlerhafte Reaktionen instabil werden, weil falsche oder fehlerhafte Ein-stellungen vorgenommen wurden. In diesem Fall führt auch das Eventmanage-ment schnell zu einer Reizüberflutung, da zahlreiche Alerts auftreten, auf die nicht zeitnah und schnell genug reagiert werden kann oder die in sich widersprüchlich sind. In beiden Fällen führt dies zu einem Nichtakzeptieren und Ignorieren der eingehenden Alerts, die eigentlich hilfreichen Informationen führen zum Gegen-teil, da der Verantwortliche in einer Informationsflut erstickt und in den vorgege-benen Reaktionszeiten keine oder nur ungenügende Handlungsmöglichkeiten fin-det.

Während ein traditionelles Kennzahlensystem in diesem Fall nicht überreagiert und regelmäßig die Auswertung erzeugt, führt das anders geartete Verhalten der Ereignisorientierung zu einer höheren Anforderung an den Prozess: Ein Prozess kann nur ereignisorientiert gemessen werden, wenn der Prozess beherrscht und im Sinne des Qualitätsmanagement als fähig angesehen wird.

Der Prozess und seine Haupteinflussgrößen müssen bekannt sein und es muss ein Maßnahmenbündel möglichst mit Wirkung definiert sein. Für jede Abwei-chung müssen mögliche Maßnahmen bekannt sein, die den Prozess schnell wieder in Richtung der gewünschten Sollwerte bringt. Diese Maßnahmen müssen inner-halb einer kurzen Periode umsetzbar sein und kurzfristig wirken. Damit diese Maßnahmen initiiert werden können, muss ein Verantwortlicher bekannt sein, der die Hinweise erhält und die Autorität und Verantwortung hat, um die erforderli-chen Maßnahmen einzuleiten.

Die ereignisorientierten Kennzahlen sind daher ausschließlich automatisch zu erfassen und die Datenqualität der Ausgangsgrößen muss sehr hoch sein, da fal-sche Daten zu Fehleinformationen und Fehlinterpretationen führen. Die Sollwerte sind aus den Zielen abzuleiten und es sind die Grenzwerte festzulegen, die zu ei-ner Information der Verantwortlichen über Alerts führen.

Für die Alerts ist festzulegen, ob sie nur beim ersten Über- oder Unterschreiten oder in beiden Fällen gesendet werden sollen. Falls nur Ausnahmefälle gemeldet werden sollen, ist das Melden des Überschreitens wichtig, falls auch nach Wider-

68 Torsten Becker

eintreten in den gewünschten Bereich eine Rückkopplung gewünscht wird, bietet sich das Melden des erstmaligen Erreichens an. In allen Fällen muss gemeldet werden, ob die Überwachung noch läuft, damit aus fehlenden Signalen nicht ein beherrschter Prozess geschlossen wird.

Zusätzlich ist festzulegen, wie häufig gemessen bzw. benachrichtigt werden soll. Diese Frequenz ist auf das Regelverhalten abzustimmen. Bei schnell regelba-ren Prozessen kann häufig gemessen und benachrichtigt werden, bei langsam zu regelnden Prozessen muss die Benachrichtungshäufigkeit an die Eingriffsmög-lichkeiten angepasst werden.

Mit den ereignisorientierten Kennzahlen wird aus der Prozesssteuerung eine Prozessregelung, die einen Prozess in einer vorgegebenen Leistungsbandbreite hält. Damit erreicht der Prozess eine möglichst hohe und gleich bleibende Quali-tät.

Für ereignisorientierte Kennzahlen ergeben sich die folgenden Regeln:

1. Keine Kennzahl ohne Regelkreis 2. Keine Kennzahl ohne eindeutige Definition 3. Keine Kennzahl ohne definierte Zielwerte und Eingriffsgrenzen 4. Keine Kennzahl ohne automatisierte Erfassung 5. Keine Kennzahl ohne Verantwortlichen und Stellvertreter 6. Keine Kennzahl ohne Auswertung 7. Keine Kennzahl ohne Stellmöglichkeit

Diese Regeln führen zu einer sehr eingeschränkten Eignung von ereignisorien-tierten Messungen, die also nur in Spezialfällen eingesetzt werden können. Für diese Spezialfälle bedeuten die ereignisorientierten Messungen einen erheblichen Leistungs- und Qualitätsgewinn.

Implementieren des Kennzahlensystems

Um ein ereignisgesteuertes Kennzahlensystem zu implementieren, sind über die für ein effektives Überwachen erforderlichen Tätigkeiten hinaus die bereits oben genannten Zusatzanforderungen zu erfüllen.

Nach einer Auswahl der zu kontrollierenden Prozesse ist zu klären, ob diese Prozesse beherrscht und alle Einflussgrößen bekannt sind. In diesem Fall können ereignisorientierte Kennzahlen genutzt werden, andernfalls ist eine konventionelle Kennzahl ausreichend. Für die Prozesse sind nun die wichtigsten ereignisorientier-ten Kennzahlen zu ermitteln und die aussagekräftigsten auszuwählen. Je weniger Kennzahlen, desto einfacher die Ereignissteuerung. Nach Festlegen der Definitio-nen ist die automatische Berechnung der Kennzahlen zu definieren und die Soll- und Benachrichtigungsschwellwerte zu bestimmen. Für die Alerts sind die Empfänger zu definieren, ebenso die Häufigkeit und der Übertragungsweg. In vielen Fällen sind Emails ausreichend, bei einigen gravie-renden Störungen hat sich der Einsatz von SMS als förderlich erwiesen, insbeson-dere wenn der Verantwortliche nicht ständig am Schreibtisch erreichbar ist.


Der Verantwortliche sollte den Umgang mit der Kennzahl lernen und sein Handlungsinstrumentarium so aufbauen, dass er schnell auf die Kennzahlen rea-gieren kann.

Fallbeispiel

In einem Kundenprojekt von BESTgroup bestand die Herausforderung darin, ein Supply Chain Kennzahlensystem in einem Konzern einzuführen. Bei der Analyse der bestehenden Kennzahlensysteme stellten sich mannigfache Praktiken an den verschiedenen Standorten heraus. Insgesamt wurden über 120 Kennzahlen und deren Varianten mit unterschiedlichen Definitionen und Darstellungsformen ver-wendet. Aus einer dezentralen Steuerung ergaben sich uneinheitliche Anforderun-gen, die nur durch umfangreiche Abstimmungen zusammengefasst werden konn-ten.

Wegen der geplanten stärkeren Zentralisierung und Standardisierung der Be-richte wurde nun ein ereignisorientiertes Kennzahlensystem geschaffen, das auf gemeinsamen, einheitlichen Definitionen aufgebaut wurde. Für die unterschiedli-chen Zielgruppen vom Vorstand bis zu den Werksleitern wurde ein hierarchisch aufgebautes System entwickelt, dass alle Sichtweisen auf die Supply Chain er-möglichte. Das System basierte auf der Balanced Scorecard und hat ein Konzept von mehreren Aspekten umgesetzt, die für unterschiedliche Zielsetzungen einge-setzt wurden.

Für ein regelmäßiges Messen wurde eine Infrastruktur geschaffen, mit der ta-gesaktuell die Werte aus den drei unterschiedlichen, im Unternehmen eingesetzten ERP-Systemen übernommen wurden und für ein Reporting graphisch aufbereitet wurden. Dabei wurde die Scorecarddarstellung täglich aktualisiert, sowie eine Zeitverlaufsgraphik mit unterschiedlichen Verdichtungen aufgebaut. Die Ergeb-nisse werden täglich aktualisiert im Firmenintranet veröffentlicht. Aufbauend auf den Ergebnissen können nun Alerts definiert werden, die informieren, wenn eine Abweichungen auftritt. Damit können unterschiedliche Regeln auf den verschie-denen Managementebenen eingesetzt werden, um die divergierenden Ansprüche zu erfüllen.

Umgang mit den Kennzahlen

Ereignisorientierte Kennzahlen erfordern ein neues Verständnis. Diese Kennzah-len sollen nicht nur den Istzustand aufzeigen, sondern schnell Änderungen verfol-gen und Abweichungen aufdecken. Damit muss zunächst ein Grundvertrauen in die Kennzahlen vorhanden sein. Da-für muss die Kennzahl belastbar ermittelt werden, d.h. also im Unternehmen abge-stimmt sein und sowohl eindeutig als auch reproduzierbar abgebildet werden. Auch der Zielwert und die Grenzwerte für die Ermittlung der Abweichhinweise

70 Torsten Becker

sind mit allen Beteiligten abzustimmen. Nur wenn die gemeinsame Abstimmung vorhanden ist, können Probleme als Ganzes gelöst werden.

Für eine erfolgreiche Arbeit ist es aber genauso wichtig, eine ereignisorientierte Kennzahlenkultur aufzubauen, die nicht nur die Zahlen betrachtet, sondern auch Verbesserungen bewertet, lobt und erfolgreiche Projektleiter hervorhebt. Wenn die Ereignisse und Alerts nur zum Suchen von Schuldigen verwendet werden, erfüllt das neue Meßsystem keinen positiven Beitrag zur Leistungssteigerung.

Einsatz eines ereignisorientierten Kennzahlensystems

Ereignisorientierte Kennzahlensysteme sind eine hilfreiche Ergänzung von beste-henden traditionellen Kennzahlensystemen. Die unterschiedlichen Kennzahlensys-teme dienen unterschiedlichen Anforderungen, die sich in der Art der verwendeten Kennzahlen und deren Einsatz unterscheiden. Nicht alle Kennzahlen lassen sich ereignisorientiert auswerten und ermitteln. Mit ihrer hohen Aussagekraft und den schnellen Reaktionsmöglichkeiten eignen sich diese Kennzahlen für schnell ab-zuwickelnde Prozesse mit vorzugsweise stabilisierenden oder begrenzt wirkenden Handlungsmöglichkeiten. Bei vielen Kennzahlen besteht die Gefahr der Überreak-tion, da durch ein zu häufiges Eingreifen ein quasistabiles System ins Ungleich-gewicht gebracht werden kann und sich aus der Kontrolle schaukelt.

Die Ereignisorientierung eignet sich auch nicht für die Bewertung von langfris-tigen Trends, die sich in Prozesse einschleichen und die grundlegende Korrekturen erfordern. Daher ist die Ereignissteuerung ein wichtiges Hilfsmittel zur Beherr-schung des Tagesgeschäfts, um auf Störungen zu reagieren und kurzfristige Schwankungen zu glätten. Als Ergänzung zu einem konventionellen Kennzahlen-system, das auf die Trend- und Statusbeobachtung ausgerichtet ist, kann ein ereig-nisorientiertes System helfen, Prozesse durch schnelles Eingreifen besser zu be-herrschen und Leistungen zu stabilisieren.

Literatur

Becker T (2005) Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren. Springer, Berlin Heidelberg

Becker T, Geimer H (2001) Mit dem SCOR-Modell Prozesse optimieren. In: Supply Chain Management. Lawrenz, Hildebrandt, Nenninger, Hillek (Hrsg), Vieweg Verlag

Gehringer J, Michel WJ (2000) Frühwarnsystem Balanced Scorecard. Metropolitan, Düs-seldorf/Berlin

Kaplan RS, Norton DP (1997) Balanced Scorecard. Schäffer Poeschel. Stuttgart

SAP's View of Supply Chain Visibility: Managing Distributed Supply Chain Processes with the Help of Supply Chain Event Management (SCEM)

Petra Dießner Solution Management SCM, SAP AG Dietmar-Hopp-Allee 16, 69190 Walldorf

Introduction

Today’s business world is defined by complex business relationships. Some com-panies outsource their business activities to such an extent that they only own the brand name. Nonetheless, controlling the business and having overall transparency is key for them to ensure their customers’ satisfaction. This situation is intensified by faster product development cycles and shorter product life cycles. Customers and consumers also demand higher service levels and high availability of prod-ucts.

This is the realm in which supply chain event management (SCEM) is at its best. It allows companies to manage by exception rather than monitoring proc-esses that are running smoothly, to be able to recognize and react to unplanned events in the supply chain, to provide a single point of access for collaborative processes, and finally to measure business partners’ performance.

With SAP Event Management (SAP EM), an application within the mySAP Supply Chain Management™ solution, SAP introduced an SCEM solution several years ago. This article shows how companies use SAP EM today. Furthermore, it demonstrates upcoming opportunities that companies will have in the areas of real-world awareness and enterprise service-oriented architecture (enterprise SOA).

The Need for Network-Wide Visibility

For companies to be successful in the modern, networked, global business envi-ronment, they need to be faster, more agile, and more productive than ever before. In order to respond to constant changes, the demands of increasingly savvy cus-

72 Petra Dießner

tomers, and fiduciary responsibilities to shareholders, many companies are focus-ing on core competencies and partnering to achieve success. Partnerships and business communities are formed to create win-win situations in which collabora-tion, outsourcing, and information sharing are critical success factors. The pres-sure to reduce costs remains unrelenting, but cost reduction is not enough. Innova-tion and growth are the watchwords of today’s economy – and of the economy of tomorrow, as well. The velocity of change in customer needs and trends makes in-novation a key competitive differentiator for achieving profitable growth. The best-performing companies integrate innovation into their core business processes and focus on time to volume and time to market. These factors result in a pressing need to reach beyond supply-driven efficiency. The preferred business model is fast becoming a pull-driven or demand-driven environment, and the ultimate source of demand is the customer. Companies must now move to balance their supply chains based on these new push and pull dynamics. In order to anticipate customer requirements and better respond to their demands, companies must bring high-quality, value-added products to market faster than the competition.

To achieve better visibility up and down the supply chain and to use it produc-tively, companies must close the loop between planning, execution, and evalua-tion. They must integrate the ability to adjust plans on the fly based on feedback and information received in real time. To accomplish this, companies need to im-plement integrated software that supports major business processes such as moni-toring supply chain events, notifying the right person in case of a delay or critical event, simulating activities, controlling processes, and measuring supply chain ac-tivities to adapt business operations and make them more effective and efficient.

How SAP Customers Use SCEM Today

What exactly is the challenge? In today’s world, it is about managing information in heterogeneous systems and disparate silos separated by departmental, geo-graphic, and even organizational boundaries; and still being able to detect, evalu-ate, and solve problems in real time and grow a community of collaborative, co-operative business partners.

Depending on the industry or supply chain model, the mode of usage of SCEM varies. Consumer product companies with complex domestic networks, for exam-ple, tend to focus on visibility and control of their finished goods networks (in-cluding third party), while high tech, retailers, and soft goods companies with sig-nificant offshore supply bases put effort into visibility to purchase orders and shipments across these long supply chains.

Industries that have already begun to splinter into multiple best-of-breed busi-nesses include automotive and high tech, which began 15 years ago, utilities and telecommunications in the 1990s, and financial services more recently. As this continues, firms increasingly comprise of interdependent units supported by ser-vice-level agreements with internal and outside providers. In such an environment,

SAP's View of Supply Chain Visibility 73

effectively empowering people with the right information, at the right time, and in the right context, is critical.

Fig. 1. SAP’s Supply Chain Event Management Solution

SAP EM provides the functionality that is needed for a sophisticated SCEM so-lution (see figure 1). This is enriched by analytical capabilities residing in SAP NetWeaver™ Business Intelligence and simulation/control capabilities within dif-ferent application systems. SAP EM is widely used within different industries, manufacturing as well as service-oriented ones. Although the processes that are monitored vary to a certain extent, you can classify two different modes of usage:

Process visibility where the focus is on monitoring a complete supply chain process from one end to the other, usually spreading system as well as company boundaries.

Asset visibility which deals with distributing inventory, capacity, and schedule sharing among supply chain participants without constraints for SAP or non-SAP environments.

Evaluating performance visibility takes place after the fact, which means that usually after a process has finished or reached a specific status, specific key per-formance indicators are determined and can be used as a basis for latter decisions and process adjustments. Here are some process examples that customers from different industries monitor with the help of the SAP solution:

74 Petra Dießner

Fulfillment, including production, delivery and billing (mill). Transportation tendering and logistics execution (high tech). Sales order processing in a distributed environment (industrial machinery and components). International sea transportation including customs processing (retail). Returns process (automotive). Handling units in outbound shipment (logistics service providers). Spare parts delivery and tool management (aerospace & defense). Single item tracking, outbound delivery with nested handling units (postal ser-vices). Procurement, including transportation and invoicing (chemical, apparel & foot-wear, consumer products, telecommunications). Rail car management (chemical, mill).

Furthermore, some industry-specific solutions are in place:

Integration with Vehicle Management System (automotive). Integration with Transportation Scheduler Workbench (oil). Procurement of goods from Asia to Europe (retail).

How It Works in Detail

In a customer implementation, a business blueprint is created to lay out which processes are to be monitored, and which business partners and objects are in-volved. As you can see from the previous list, there is probably no one project that is exactly like another. This means that the solution has to be very flexible. That said, customers usually look at similar processes. That’s why SAP provides not only SCEM functionality, but also predefined configurations, that is, visibility processes that are shipped with the relevant systems.

Based on this, the system setup can be finalized, including integration with third-party applications. When integrating with an SAP application system and SAP EM application interface is available that allows the configuring of the data exchange rather than programming it. When integrating with third-party applica-tions, different options are available, including sending data via EDI, or sending XML messages.

Furthermore, a Web user interface (see figure 2) with a comprehensive role, au-thorization, and filter concept is available that allows the different parties involved to monitor the exact parts of the process that are relevant to them, and to also send events. In a make-to-order process, for example, the sales executive is allowed to see all the detailed steps of his or her customer’s fulfillment processes including manufacturing, whereas the customer is granted access to only a subset of infor-mation related to his or her sales order(s). In contrast, a carrier usually transports different deliveries meant for different customers, so he or she should be able to see the transportation-related process steps for his or her specific shipment only.


© SAP AG 2006, SAP Event Management 5.0, ASM SCM 14

Providing the right information to the right people

... to CNO

Warehousing

Manufacturing

OrderManagement

Transportation

Fig. 2. SAP EM Web Interface

Each relevant process is represented by an object in the SAP EM system, com-plete with identifiers and attributes that are used to monitor and control the pro-cess, and with the milestones that are of relevance to the process. The milestones are either adopted from an application system or calculated based on given crite-ria. Different milestones can be grouped and can occur multiple times, so that you can, for example, easily model a transportation chain via different distribution centers.

76 Petra Dießner

When an event then is posted, it can be categorized (see figure 3):


Actual events

Expected eventsprocess milestones

Event Possibilities

Unreported event

event 4

Regular event

event 1

event 1

Unexpected event

event 3

Early/Lateevent

event 2

event 2

Fig. 3. Event Categories

The event is related to a milestone and it occurred within the given tolerances – this is a regular event. The event is related to a milestone, but it occurred outside the given tolerance – this is either an early event or a late event. The event is not related to a predefined milestone – this means that it is an un-expected event, in other words, something that needs to be taken into account, but is not planned, because you usually do not want it to occur during the proc-ess (for example, a delay in transportation). A specific milestone is not reported although the due date has been reached – this means that the respective event is overdue.

The event is saved to the database. This includes not only the event date and time, but also the time stamp when the event message was sent, which can be used to measure the business partner’s reporting compliance, for example. Overdue events are also recognized.

A rule engine determines what needs to happen in this specific case. Follow-up activities can be triggered in SAP EM or in the application system, a status can be set, data can be adjusted, and, in the case of an exceptional situation, the respec-tive stakeholders can be notified via an alert.


Customer Examples

The following examples show different use cases of SAP’s SCEM solution, and demonstrate the areas in which customers have already achieved tangible results from it.

A big player in the chemical industry decided to implement SAP EM to moni-tor ocean-freight logistics from receipt of initial orders through to delivery of products to the customer, achieving the transparency it needs. The implementation went live after a six-month pilot project. The most impressive evidence of the value of SAP EM came less than a month after go-live - in quick succession, two major hurricanes, Katrina and Rita, caused havoc at two of their major ports of en-try into the United States. With the help of SAP EM, they had instant visibility into which shipments were in each port and nearby. As a result, they were able to reroute shipments to safe harbors dynamically as details of the hurricanes became clear. In some cases, they were rerouted several times as the situation changed. So the SCEM solution helped to manage the risk – in the end, it prevented damage to shipments worth millions of dollars, and the company was able to continue pro-viding excellent customer service despite the scale of those natural catastrophes.

A manufacturer of medical devices once managed its global supply chain with a tool accessible through the company intranet, but found that its growing process management demands could no longer be met with this home-grown solution. The manufacturer was able to achieve real-time, integrated supply chain management by implementing SAP EM. The company realized many benefits from this imple-mentation, including these: availability of real-time information from incoming order through payment receipt; complete transparency of supply chain processes; reduced transaction times and costs; optimized workflow; and integrated docu-ment and information flow for sales orders, purchase orders, and deliveries. Here, the SCEM solution primarily aims at providing end-to-end visibility for complex processes.

A fourth-party logistics service provider helps clients around the world build and strengthens their core businesses. That’s why they need to ensure optimum control over their logistics processes, particularly when dealing with giant corpo-rations. They implemented SAP EM along with SAP’s logistics execution compo-nent and SAP Business Intelligence. Collectively, these solutions enable them to more effectively manage, and even analyze, processes associated with some 3 mil-lion shipments, and map all levels of the supply chain to boost profitability and value added. Tracking the status of all the delivery services using SAP EM is one aspect of the company’s comprehensive services network, which provides end-to-end, transparent, and highly accurate goods and information flow monitoring, and is essential in their collaborative business environment.

A postal service provider replaced its track-and-trace system and now supports provision of new capabilities with the help of SAP EM – such as real-time parcel delivery alerts, release date control for ad mail, direct access by customers to de-livery status and performance, and management reporting tools. The event-management capabilities provide enhanced visibility and enable the company to enforce its business processes. The solution contains rules that govern service

78 Petra Dießner

standards and delivery options. The rules allow the company to measure service-delivery commitments, manage quality levels in real time, and generate alerts if processes breach the rules. SAP EM could go two steps further than their tradi-tional track-and-trace system: first, they have information from their customers’ shipping systems about which options they had purchased. Second, SAP EM can track movement, monitor compliance to these options, and provide real-time alerts if off track. So their SCEM solution actually improves the process quality.

What the customers in general benefit from most is the ability to achieve seam-less process visibility that covers the complete process from one end to the other while crossing system and company boundaries – further than purely tracking and tracing something in transit. This is what allows them to still keep control whilst handing over parts of the process to their business partners.

The Role of Real-World Awareness

Real-world awareness allows you to react to something that happens in the real world in a timely manner, which means to sense the status and condition of physi-cal objects and be able to take appropriate measures based on this. This includes sensor data, telematics as well as technologies that allow the managing and con-trolling of single items.

RFID in Logistics

With RFID technology, companies can facilitate data capture through automation and item-level identification using standardized processes to attain enhanced visi-bility. The ultimate goal is to close the loop between action and automated infor-mation. This means making access easy and providing prompts and guidance to help the user take appropriate action while the system provides feedback and fore-casts along the way. By enabling the identification of single items in the network, RFID is helping companies improve visibility into their inventory data and in-crease accuracy up and down the extended supply chain network. Companies can use RFID to make inventory data more transparent and accurate, allowing them to speed up the delivery process, respond more quickly to customer demand, and re-duce overall costs. The technology can be used to track individual items or pallets throughout the supply chain: across the factory floor, from loading dock to stack in the warehouse, and onto retailers’ shelves. But RFID is not a silver bullet, as there are significant challenges to integrating the technology into existing systems.

RFID is seen as an enhancement to identification technologies, and it allows much more visibility into inventory status and event management than other methods, with great potential to truly automate data collection. Bar code technol-ogy, for example, requires repeated manual reading to track inventory, while RFID allows for passive data tracking at any point. And RFID identification tags offer the potential to carry additional code, allowing for much more information


gathering. This adds to the challenge, as use of RFID technology generates huge amounts of data to handle. Given the amount of data that RFID can generate, it is important for companies to be able to fully incorporate RFID into their supply chain networks. Complete process support is needed to capture and handle RFID data, streamline and automate supply chain processes with RFID, and integrate RFID information into enterprise systems.


SAP ERP

Outbound/Inbound Delivery Process - Example

Customer

Purchase Order

Adv. ShipNotification

Cust.Order

Post Goods Issue

Create HU

Pack / Load

SAP EM

AII

AssociateItems / Pallet /

Tags

Scan IDs

Supplier Pick orProduce

Issue Goods(Loading)Build HU

Event Handler for•Delivery•Handling Units

Pick / GI / ASN

SAP ERP

Receive Goods(Unloading)

Purch.Order

HUHU

Inb. Deliv.

Outb. Deliv.

AII

Scan IDs

UnloadPost

Goods Receipt

GR / POD

Fig. 4. Delivery Visibility

RFID also moves companies closer to truly real-time information, improving on the capabilities of bar code technology with automated identification. While supply chains are now much more adaptive through new event management solu-tions, as data still comes from electronic data interchange (EDI) feeds or from business partners’ systems, these solutions fall short of the potential of RFID and would more accurately be described as almost real time.

When RFID tags are attached to products, boxes, and pallets, the items can be followed automatically as they move, providing an up-to-date and accurate view of inventory – and greatly enhancing the ability to track and trace goods along the supply chain (see figure 4 for an example). The end result is reduced costs, faster response to changing customer demand, and an improved ability to have the right product in the right place at the right time. If RFID technology is more fully and comprehensively integrated into a company’s enterprise system, then true real-time information and greatly improved visibility into the supply chain is possible.

80 Petra Dießner

Geo Location

Only knowing that something is in transit is often not good enough, especially in cases where goods are exchanged in a collaborative business environment. The following are some examples:

A company sells gas products. To be able to transport the gas, it is filled into cylinders. Those cylinders are owned by the company, and they represent a sig-nificant value. To be able to fulfill their customer orders, the company always has to ensure that enough cylinders are available. This does not work out very well; they actually found out that they suffer 20% order loss due to cylinder shortage, although they already have a comprehensive set of enterprise applications in place. The one missing piece is the information about the current locations of their cylin-ders. So applying a device to their cylinders that allows the sending of a regular position update, linking this into SAP EM, and then tying the findings into the dif-ferent applications would provide a huge benefit to them and eventually allow them to significantly reduce their order losses.

For an OEM in the automotive industry, it is key to know whether a sea ship-ment of critical parts is on time, or possibly delayed. Based on this information, a supply chain coordinator may need to take immediate corrective actions to prevent parts shortage in production – without relying on the shipper to inform him or her about this situation in a timely way.

An oil company, on the other hand, needs a solution that provides up-to-date in-formation about the ships underway to better be able to fulfill the replenishment demand at their refineries. This is also relevant to logistics service providers who are bound to service level agreements to ensure their customers’ satisfaction.

Sensor Data

In the consumer industries, goods have to be transported that are often perishable, which means that they need to be cooled and that certain transportation duration should not be exceeded. Specific trucks are available that allow cold chain trans-ports – but still, malfunctions or a combination of specific conditions may lead to spoilage of the goods. This can often only be detected with the help of an optical quality inspection at goods receipt, and not only the retailer, but also both the car-rier and the manufacturer have a strong interest in ensuring product quality up to the end consumer.

Voice Integration

In order to retrieve the data necessary to provide transparency for processes that, for example, are not solely controlled within a manufacturing site, companies must provide adequate tools for data collection and retrieval. If a truck driver needs to report his status, he usually does not have an online connection to the ap-plication available to send back the relevant information. Furthermore, a customer


may want to check the status of his or her sales order without sitting in front of the PC. Providing a tool for this is a prerequisite for data quality, as the timely posting of relevant information is key for being able to react to exceptional situations. Voice-enabled event message sending is a great means to get to actionable infor-mation that, for example, eventually helps to measure the partner’s performance.

Enterprise Service-Oriented Architecture (Enterprise SOA)

It allows the extraction of value out of existing investments and frees resources for new projects by providing superior recomposition capabilities and greater flexibil-ity.

Changing business models, growing competition and globalization, tighter regulation, and increasing merger and acquisition activity are combining to accel-erate the pace of business change. More than ever, success rides IT’s ability to adapt rapidly to evolving business needs. However, today’s client/server architec-tures deliver efficiency at the expense of flexibility. Chief information officers need a robust, cost-effective way to leverage and extend a heterogeneous collec-tion of enterprise applications to support new requirements and enable innovation. It is increasingly costly and inefficient to stitch together new business processes that span disparate applications or cross-organizational boundaries or that require analytics and collaboration. For IT organizations to enable business agility, they must ensure that enterprise applications are not only high-performance business engines driving efficiencies, but also that they become flexible building blocks of future business systems. A clear blueprint for evolving existing architectures is needed.

The mid-1990s answer to these problems, enterprise application integration (EAI), has proven to be costly to implement and even harder to change over time. More recently, Web services enabled a large step forward toward flexibility across a heterogeneous landscape. However, current implementations have yet to unlock the true power of Web services. Most Web services today expose functionality of individual applications and are too fine-grained to be efficient building blocks for enterprise-wide business processes. Creating new value from existing IT assets calls for new answers. SAP’s answer is enterprise SOA, an open architecture for adaptive business solutions, enabled by the SAP NetWeaver™ platform. Building on the benefits of Web services, it delivers on the promise of service-oriented ar-chitectures, enabling both flexibility and business efficiency without increasing costs. With enterprise service-oriented architecture, companies have a cost-effective blueprint for composing innovative new applications by extending exist-ing systems, while maintaining a level of flexibility that makes future process changes cost-effective. Enterprise SOA will move IT architectures step-by-step to dramatically higher levels of adaptability and help companies move closer to the vision of the real-time enterprise.

82 Petra Dießner

© SAP AG 2006, Enterprise SOA at SAP and in mySAP SCM / ASM SCM / Page 41

Supply Chain Management enhanced by enterprise SOA

Value

The SCM Business ProcessPlatform Allows

Incremental Adoption

Respond Faster & Smarter to - Changes at your suppliers, customers- Changes in risks, strategic outlook- Events in Supply Chain Execution

Business

IT

4. Enhance Sense & Respond within the

Supply Chain Network

Value

1. Build the Supply Chain Network

3. Accelerate the Supply

Chain Network

2. Extend Supply Chain

Planning & Execution

SAP NetWeaver,Master Data in SAP APO

SAP APO, EWM, TMS, SOP

SAP AII, EM,RM, PTA

SNC, Analytics

t

Fig. 5. Enterprise SOA in SCM

By making use of this new paradigm, software vendors today are able to build highly integrated composites that exactly address the needs companies have today.

Composite applications are applications that gather different services from ex-isting applications and bundle them to new and flexible applications. Examples are distributed order management, product tracking and tracing, and sales and opera-tions planning. On the horizon are real-time analytics that are based upon real-world events, and integrated systems that connect transactional and analytical processes, facilitating a company’s ability to learn about and anticipate changes, closing the loop between event management and analytics.

Looking Forward

In part due to pressure from large companies as well as government and regulatory agencies that will increase the use of RFID, bar code technology, together with global satellite systems, and cellular technology will be used more and more to leverage event data, moving extended supply chain visibility closer and closer to actual real time. And beyond tracking, RFID technology tags can store vast amounts of data about a particular item and can even be used for security and cli-mate control purposes.

All these areas are getting more relevant as technologies evolve, and devices, tags, and sensors get cheaper, so that more and more companies have already


started to or at least are thinking of applying this for their businesses in the near future. This provides the opportunity to capture more and more accurate data for the SCEM solution, which enables more precise decision taking.

To meet the challenges of rapidly changing market dynamics, traditional linear supply chains and their sequential processes must be transformed into virtual communities or networks. These networks allow all participants – such as custom-ers, suppliers, logistics providers, and so on – to sense changes in demand and supply conditions as they occur and to share the critical knowledge needed to re-spond intelligently. The result is an adaptive supply chain network that is not only demand driven, but can also leverage its assets to influence demand where appro-priate. This requires a dynamic synchronization of demand-driven planning, logis-tics, and network execution based on real-time information. And sophisticated SCEM capabilities are an integral part of this.

References

Claus H (2005) RFID and Beyond. Wiley Publishing

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick Chair and Institute of Industrial Engineering and Ergonomics of RWTH Aachen Bergdriesch 27, 52425 Aachen

Introduction

Requirements towards suppliers in the aerospace industry are currently changing significantly. Aircraft manufacturers expect their suppliers not only to deliver components and modules but also to develop, manufacture and integrate complex systems independently. Furthermore, suppliers are expected to provide logistic support over the complete life cycle of their system, especially during their opera-tion, e.g. with airlines. Thus, first-tier suppliers must on the one hand offer the re-quired competencies for the complex process of system integration, and on the other hand possess a sufficient financial capacity to carry the risks of product de-velopment. These requirements are met only by few companies, leading to a dras-tic reduction of potential first-tier suppliers. Companies that do not meet the men-tioned requirements have to re-position within the supply chain and become suppliers of subsystems or sub-subsystems for manufacturers of systems.

For the small and medium enterprises (SME) affected the required competen-cies and capacities concerning development, engineering and integration as well as the management of the complete supply chain can often only be provided through flexible cooperation between firms. A promising form of cooperation in this context is the Virtual Enterprise (VE). A Virtual Enterprise is a temporary in-ter-organisational cooperation between several legally independent companies in an IT-supported network that can be flexibly configured on short notice to process a certain order. The basis for setting up these flexible networks for order process-ing is provided by a stable, long-term network of firms which ideally relies on es-tablished relationships.

But particularly SME face challenges concerning the configuration and devel-opment of inter-organisational cooperation, especially in the field of product de-velopment. Companies in other European countries are, compared to their German competitors, better prepared for the structural changes in the supply-chain because the suppliers in these countries are less fragmented.

86 Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

The resulting tough competition is further increased by cost pressure through growing commodity prices and the currency risk, since commercial transactions in the aerospace industry are usually conducted in US dollars.

Faced with these conditions, SME often depend on the immediate financial success of inter-organisational cooperation. A critical success factor for coopera-tion is effective and efficient cooperation management in order to minimise trans-action costs. Within single companies, management instruments such as perform-ance measurement systems are used in order to bring the organisation’s activities in line with its objectives. However, up to now there are hardly any methods and instruments which support a targeted direction of inter-organisational processes while taking cooperation-specific success factors and objectives into account. For flexible cooperation along the supply-chain in form of virtual organisation espe-cially, there are neither scientific results nor hands-on reports.

This article presents a framework for a performance measurement system for flexible cooperation in the aerospace industry. The implementation and applica-tion of the performance measurement system is shown in a case study of a coop-erative product development project carried out in a consortium of six SME in the aerospace industry. Finally, the necessity of adequate IT support for performance measurement in inter-organisational cooperation is discussed and the potential benefits of supply-chain event management concepts in this context are pointed out.

Requirements towards Performance Measurement in Inter-organisational Cooperation

Management of inter-organisational cooperation in general and Virtual Enterprises in particular places changed requirements on performance measurement systems in the participating companies (Drews 2001; Schulze im Hove and Stüllenberg 2003; Potter et al. 2002). The coordination mechanisms market and hierarchy are balanced differently in inter-organisational cooperation. In decentralised networks hierarchical directives are not applicable as a rule, which more strongly empha-sises non-hierarchical forms of coordination. This means that performance meas-urement systems must be adapted to the respective form of coordination because of their coordinating function. Due to the shift from a predominantly internal to an increasingly external perspective, performance measurement systems must fulfil internal as well as inter-organisational functions. This includes, for instance, the representation of organisational interfaces between the partners and the coordina-tion of the cooperating companies. The demand for coordination in a Virtual En-terprise, however, is particularly high during the configuration phase of the coop-eration because of the openness of the system and the autonomy of the partners. Coordination is further complicated by the heterogeneity of the partners concern-ing objective (product range, capacity, etc.) and subjective (accessibility, willing-ness to cooperate, etc.) criteria, combined with possibly divergent objectives of the

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry 87

partners and the resulting complexity and uncertainty. These aspects in turn lead to a higher demand for control within the cooperation.

In addition, management of inter-organisational cooperation must consider co-operation-specific objectives and success factors such as soft factors – e.g., trust and aspects of organisational culture. This again requires an adapted orientation of management and supporting instruments. The increased potential for conflicts due to the complexity of the interaction of a number of organisations across several in-terfaces, over spatial distances and possibly with divergent objectives, requires special consideration of conflict management among management tasks.

Additionally, there is the necessity of harmonising the existing performance measurement systems of the partners and of reorganising their institutional an-choring as far as the responsibility for the tasks of performance measurement is concerned.

Lastly, the flexibility of the Virtual Enterprise places the demand of a higher flexibility on cooperation management and consequently also on management support through performance measurement systems. Changing partners from pro-ject to project, changing objectives or shifting of roles in the Virtual Enterprise may require flexible adjustments of performance measurement systems in Virtual Enterprises.

Apart from these cooperation-specific aspects, the general design principles of performance measurement systems must of course be considered (Neely et al. 2000, Kaplan and Norton 1996, Brown 1996):

Performance measurement systems must meet the classical quality factors of performance measurement, i.e. objectivity, reliability and validity.

A performance measurement system should consider only those performance indicators that have a sufficiently large predicative power in order to support inference and interpretation of the decision maker.

Performance indicators of a performance measurement system should be di-rectly or indirectly influence able by decision makers.

Organisational performance measurement systems should be balanced, i.e. they should not only comprise financial performance indicators. Instead, perform-ance measurement systems should, according to the basic principle of the Bal-anced Scorecard (BSC), also consider other important sources, such as person-nel, customers and processes.

For each performance indicator of the performance measurement system, target values should be defined to enable an interpretation of actual deviation. In addi-tion, deadlines for meeting these target values should be set. Concerning this time horizon, the performance measurement system should also cover different scales, i.e. consist of short-term, medium-term and long-term performance indi-cators.

Performance measurement systems should be designed regarding the cost-benefit ratio, i.e. the benefit of a performance measurement system must exceed the costs for collection, processing and analysis of data. In practice, this usually


means that the process of collection, processing and analysing data should be carried out with adequate computer aided performance measurement systems. Finally, each performance indicator of the system must be clearly defined to avoid misinterpretations and cognitive bias and thus ensure the objectivity and reliability of the system.

Existing Performance Measurement Systems for Inter-organisational Cooperation

Until now, no performance measurement system for cooperation in Virtual Enter-prises has been developed. However, there have been several research activities dealing with other types of inter-organisational cooperation, especially in the field of Supply Chain Management (SCM).

Beamon categorises the performance measures used in supply chain models and suggests a framework for the selection of performance measurement systems in manufacturing supply chains (Beamon 1999). Numerous publications present adaptations of the popular Balanced Scorecard concept to the specific needs of supply chain management (Kleijnen and Smits 2003; Lohman et al. 2004). These concepts customise the Balanced Scorecard by integrating inter-organisational as-pects into the classical Balanced Scorecard perspectives - financial perspective, customer perspective, internal business process perspective and learning and inno-vation perspective – or by replacing the classical perspectives with supply chain-specific ones (Brewer and Speh 2000; Bond 1999). Jehle and Schulze see the best possible adaptation of the BSC to the requirements of supply chains by adding a cooperation perspective while only slightly modifying the usual perspectives (Jehle and Schulze 2005). Their supply-chain Balanced Scorecard comprises the following perspectives: financial perspective, process perspective, cooperation perspective, resources perspective, market perspective.

Abu-Suleiman et al. point out the lack of process context within the BSC-oriented concepts of performance measurement and therefore suggest the integra-tion of the SCOR-Model into a framework for a supply chain performance meas-urement system (Abu-Suleiman et al. 2005). The Supply Chain Operations Refer-ence (SCOR) Model is a general reference model which provides the semantics for describing supply chain processes (Supply Chain Council 2005). The objective of the SCOR Model is to improve the information flow and cooperation in inter-organisational supply chains by providing a standard for modelling supply chain processes. The processes of the SCOR-Model are structured hierarchically on four levels. The top three levels are specified, while the fourth is meant to be designed specifically for the processes. Key performance indicators are assigned to the processes on each level. On level one, the key performance indicators are summa-rised in a Supply Chain-SCORcard which comprises the categories Delivery Reli-ability, Responsiveness, Flexibility, Costs and Assets.

A further concept that considers performance measurement of supply chains is the supply chain event management (SCEM) that is often part of an overall SCM


system. SCEM is a concept which acquires and evaluates data along the complete supply chain, warning in case of variation from target values in order to secure the overall achievement of objectives (Ijioui et al. 2006). In addition to the compo-nents “monitor”, “notify”, “simulate” and “control”, SCEM comprises the aspect “measure” which acquires and analyses performance indicators of the supply chain.

However, the existing concepts for performance measurement systems in net-works show significant limitations. The concept of the Balanced Scorecard is a top-down approach and not a participative approach. While securing the design of a balanced performance measurement system, it fails to consider other aspects of inter-organisational cooperation, especially the representation of interfaces and cross-company processes. As already mentioned, the missing process orientation can be overcome by integrating reference processes as in the SCOR Model. How-ever, the SCOR Model provides reference processes for rather stable cooperation in supply chains and does not account for flexible cooperation and the specific process characteristics of Virtual Enterprises in product development.

The concept of SCEM is not a performance measurement system in the literal sense and does not supply detailed approaches for deriving and categorising per-formance indicators for supply chains. Nevertheless, it does provide a useful ap-proach for integrating supply chain controlling into SCM, since measuring the supply chain performance is an explicit component. Finally, existing approaches provide conceptual frameworks but lack implementation methods and organisa-tional concepts for performance measurement systems in a cooperative context.

A Performance Measurement System for VE

Framework

The following framework was developed as a basis for a performance measure-ment system suitable for VE that overcomes the limitations of existing approaches for inter-organisational cooperation (Fig. 1).


Network Level (project-spanning performance measures)

Product Development in the VE

Customers & Markets

Finances

Employees Processes

Partners

Conceptualengineering

OutputmeasuresInput measures

Process measures

Project Level(project-specific performance measures)

Process Level

Tender preparation

Conceptual engineering

Detailed engineering

Mock-up/ Modelling

Prototyping

Performance Measurement System

System of objectives

Improvement of competitive situation

Objectives of efficiency Market-related objectives

Customers & Markets

Finances

Employees Processes

Partners

Testing, Certification

Series/ Production

Network Level (project-spanning performance measures)

Product Development in the VE

Customers & Markets

Finances

Employees Processes

Partners

Conceptualengineering

OutputmeasuresInput measures

Process measures

Project Level(project-specific performance measures)

Process Level

Tender preparation


Detailed engineering

Mock-up/ Modelling

Prototyping

Performance Measurement System

System of objectives

Improvement of competitive situation

Objectives of efficiency Market-related objectives

Customers & Markets

Finances

Employees Processes

Partners

Testing, Certification

Series/ Production

Fig. 1. Framework for a Performance Measurement System for VE

The basic structure of the performance measurement system differentiates, ac-cording to the structure of a VE, between a network level, a project level and a process level. On the network level, the performance measurement system consists of project-spanning performance measures, which represent the strategy of the complete network and measure the achievement of network objectives over all co-operation projects. The project level contains performance measures for managing concrete projects that are processed by consortiums within the network. These consortiums are configured depending on the requirements of an order at hand.

The project level, in turn, is hierarchically structured into overall performance measures for a complete cooperation project and performance measures for spe-cific processes of a project (process level) that are processed by different partners. The performance measures of the process level are assigned to the processes of a simple reference development process, beginning with the tender preparation and ending with the production process.

In addition to this hierarchical structure, the framework systemises performance measures according to the content of the measures. On the network level, the per-formance measures are structured according to the supply chain Balanced Score-card using the five perspectives finances, business processes, markets/customers, employees and partners (Jehle and Schulze im Hove 2005).

The financial perspective represents the financial targets of the Virtual Enter-prise. This perspective occupies a central position, since objectives and meas-


ures of the other perspectives should be oriented towards this perspective. Pos-sible measures within this perspective are the net profit ratio or the total turn-over in cooperation projects.

The process perspective represents requirements towards the business processes of the VE. Relevant measures are, e.g., the throughput time, the service level, or the proportion of innovative products in product development projects.

The customer perspective represents the achievement of customer satisfaction and contains measures such as the customer satisfaction level or the proportion of projects with a certain customer.

The employee perspective complies with the learning and innovation perspec-tive of the classical BSC. Since employees are the crucial factor in knowledge intensive cooperation, this perspective contains measures such as employee fluctuation or the degree of conformation with target competence profiles.

The partner perspective represents the relations between the partner firms of the VE. It contains measures such as the level of cooperation quality or the degree of cooperation stability.

The performance measures of the network level are concretised on the project level. Accordingly, the project performance measures are structured in the five perspectives as mentioned above. A process orientation of the performance meas-ures is not necessary on these levels, since a summary of the results of one or sev-eral projects is usually required for management.

On the process level, more detailed performance measures are necessary to en-able the process owners to effectively manage their processes (Stausberg 2003). Therefore, on the process level, the categorisation in perspectives is replaced by a process-oriented categorisation of performance measures in input, process, and output measures. Input measures enable an evaluation of influences that belong to the field of responsibility of suppliers (Fig. 2), process measures enable the as-sessment of influences that belong to the field of responsibility of the process owner, and output measures enable the evaluation of process effectiveness and ef-ficiency. These performance measures on the process level are collected and ana-lysed by the specific network partner responsible for the particular process, while performance measures on the project level are acquired across companies.

With this basic framework a balanced performance measurement system can be achieved through the use of BSC-perspectives. Since the measures of the upper levels serve as orientation for deriving measures on the process level, a balanced system can be achieved on all levels.

The description of the product development process and the categorisation of the related performance measures within the framework lead to relations between the performance measures which form the single measures to a performance meas-urement system. Horizontal relations between measures, i.e. between sub-processes or between partners, are ensured through the process oriented categori-sation of input, process, and output measures. Output measures of the testing proc-ess, for example, are input measures for the production process.

Vertical relations between measures are formed by a participative process of concretising measures of the upper levels on the lower levels and in turn aggregat-


ing measures of the lower levels into measures of the upper levels. Throughput times, for example, can be aggregated by adding throughput times of the partners. However, to draw up an index for assessing the quality of cooperation based on the questioning of partners, further rules for aggregation are necessary. In this case, the average value of the partners’ indexes as well as the standard deviation would be sensible measures.

The network and the project level contain mainly output measures in the sense of a management summary. In this respect the employee perspective is an excep-tion, since employee-related measures are process measures. Because of the im-portance of employee performance in knowledge intensive cooperation, these measures are also displayed on the top levels. Output measures of the sub-processes on process level are process measures on the project level.

Reference Process and Performance Indicators

The process level is described by a reference process for product development projects in the aerospace industry that serves as a support for detailing a perform-ance measurement system for a particular VE. For each process step, the relevant preliminary (supplier) and subsequent (customer) processes are listed. Further, a selection of requirements of the considered process step towards its suppliers, or requirements of the customer processes, is given. Possible performance measures related to these requirements are assigned to the process. Fig. 2 illustrates the process of tender preparation and its supplier and customer processes. The arrows in the figure symbolise the supplier-customer-relationships between the processes and the final customer. Information technology, for example, is a supplier of ten-der preparation, while the tender preparation processes of the other partners repre-sent customer as well as supplier processes.


Conceptual Engineering Network Partners

VE-Controlling (supporting process)

Detailed engineering,Modelling, Prototyping, Testing, Production

External Suppliers Engineering Services)

Customer

Network Border

Tender preparation


Detailed Engineering

Mock-up/ Modelling

Prototyping Testing, Certification

Series/ Production

Delivery to customer

Tender

Tender preparation

Information Technology (supporting process)

Tender


Conceptual Engineering Network Partners

VE-Controlling (supporting process)

Detailed engineering,Modelling, Prototyping, Testing, Production

External Suppliers Engineering Services)

Customer

Network Border

Tender preparation


Detailed Engineering

Mock-up/ Modelling

Prototyping Testing, Certification

Series/ Production

Delivery to customer

Tender

Tender preparation

Information Technology (supporting process)

Tender

Fig. 2. Process Relations of the Tender Preparation Process


Based on these supplier-customer-interrelations, the requirements of customer processes towards the tender preparation process and the requirements of tender preparation towards its supplier processes can be deducted. Fig. 3 shows possible requirements for the example of the conceptual engineering process.

� Realization of network objectives: cost, time, markets & customers, innovation

VE-Controlling

� supply of information concerning von tenders � consistent contact persons

Network Partners

� quick, complete, transparent submittal of quotations or decline� quotation of competitive price � consistent contact persons

External Customer

Central Requirements of subsequent ProcessesCustomer

� supply of information technology or communication with customers and partners

� Interoperability of the systems

Information Technology

� quick, complete, transparent submittal of quotations or decline� quotation of competitive price

External Suppliers

� quick, complete, transparent submittal of quotations or decline� quotation of competitive price under consideration of synergy effects of

the cooperation network

Network Partners

Central Requirements towards Preliminary ProcessesSupplier

� Realization of network objectives: cost, time, markets & customers, innovation

VE-Controlling

� supply of information concerning von tenders � consistent contact persons

Network Partners

� quick, complete, transparent submittal of quotations or decline� quotation of competitive price � consistent contact persons

External Customer

Central Requirements of subsequent ProcessesCustomer

� supply of information technology or communication with customers and partners

� Interoperability of the systems

Information Technology

� quick, complete, transparent submittal of quotations or decline� quotation of competitive price

External Suppliers

� quick, complete, transparent submittal of quotations or decline� quotation of competitive price under consideration of synergy effects of

the cooperation network

Network Partners

Central Requirements towards Preliminary ProcessesSupplier

Fig. 3. Requirements for Conceptual Engineering Process

Based on these requirements, input, process, and output measures are specified, that can be used to measure the degree of compliance with these requirements.

Furthermore, this pre-selection of performance measures offers support for ag-gregating measures from the process level to the cooperation level. For each per-formance measure, suggestions for aggregating these measures are given in order to ensure that informative indicators are achieved on the upper levels of the per-formance measurement system.

Thus, the reference process combined with the selection of performance meas-ures provides a practical instrument for implementing a performance measurement system as specified above.

Implementation of the Performance Measurement System

For the implementation of the performance measurement system, as specified above, the following steps are suggested:

1. Analysis of existing performance measurement systems in the cooperation, i.e. in the partner companies of the cooperation

2. Participative design of the performance measurement system according to the described framework


3. Specification of an organisational concept for the performance measurement system

4. Selection of an adequate IT support for the performance measurement sys-tem

5. Implementation of the system

1. The analysis of the current state of performance measurement systems is based on checking the compliance with the design principles as described in sec-tion 2. To carry out this analysis, a questionnaire was developed, which enables the quick and systematic identification of possibilities for improvement in the partners‘performance measurement systems.

2. The participative design of the performance measurement system is struc-tured according to the presented framework. In a preparatory workshop with rep-resentatives of the network partners, the objectives and success factors of the VE are identified. Performance measures covering the five perspectives of the frame-work are then deducted. Following this principle, the performance measures are detailed for particular projects on the project level. The workshops are structured using the following central questions:

What are the objectives of the cooperation within the VE? Which factors within the VE allow the cooperation partners to outperform competitors? What are the most important prerequisites for reaching the network objectives? Which performance measures are suitable for measuring the achievement of the network objectives? Which performance measures are suitable for monitoring the compliance with the network success factors?

In additional workshops with representatives of particular partners of the project consortium, the overall project performance measures are further detailed for each process step. If necessary, the reference process can be modified according to pro-ject characteristics at hand.

While the workshops on the network and overall project level use cooperation objectives and success factors to deduct performance measures, on the process level the requirements towards preliminary processes are used to identify relevant process performance measures. The following central questions are used to struc-ture the workshops on the process level:

What are the essential requirements towards the results of the considered proc-ess step? Which output measures are suitable for representing these requirements? Which performance measures are necessary for managing the considered proc-ess in order to achieve the desired output? What are the essential requirements towards the results of preliminary proc-esses? Which input measures are suitable for representing these requirements?


The reference process including suggestions for performance measures as de-scribed above can be used as a supporting instrument during the workshops or as preparation for the workshops. To conclude the design of the performance meas-urement system, the performance measures on the process level are experimen-tally aggregated onto the project and network level to check the consistency throughout the hierarchical levels. If necessary, adjustments are made.

3. The specification of an organisational concept is of special importance as administration of a performance measurement system becomes more complex in an inter-organisational context. The assignment of responsibilities for collection, analysis, and visualisation of data as well as authorisations for administration and use of different levels and components of the performance measurement system must be considered especially carefully. Therefore, these aspects should be de-fined in a specification sheet for each performance measure in the system (Fig. 4).

Dates and cycles for collection/ analysis: At which specific dates is the data collected/ analysed?

Target-Values and alert thresholds: Are target values and alert thresholds specified for the

performance measure? At which dates are target values specified?

Objective: Why is this performance measure analysed?

Data visualization: How are the data visualised (tables, diagrams etc.)?

Data sources: Which basic data for the performance measure already exists? How can these basic

data be acquired?

Person in charge: Who is responsible for the collection, analysis and visualisation of the data?

Calculation formula: Which is the formula to calculate values of the performance measure?

Definition: Which factors does the performance measure contain and how can they be defined?

Scope: For which area of the Virtual Enterprise is this performance measure valid?

Distribution list: Who are the addressees of the performance measure?

Specification Sheet „Performance Measures“

Dates and cycles for collection/ analysis: At which specific dates is the data collected/ analysed?

Target-Values and alert thresholds: Are target values and alert thresholds specified for the

performance measure? At which dates are target values specified?

Objective: Why is this performance measure analysed?

Data visualization: How are the data visualised (tables, diagrams etc.)?

Data sources: Which basic data for the performance measure already exists? How can these basic

data be acquired?

Person in charge: Who is responsible for the collection, analysis and visualisation of the data?

Calculation formula: Which is the formula to calculate values of the performance measure?

Definition: Which factors does the performance measure contain and how can they be defined?

Scope: For which area of the Virtual Enterprise is this performance measure valid?

Distribution list: Who are the addressees of the performance measure?

Specification Sheet „Performance Measures“

Fig. 4. Specification Sheet for Performance Measures

4. Considering the cost-benefit-ratio for collection, processing, and analysis of data and the implementation of an authorisation system, the performance meas-urement system, should be IT-based. Therefore, adequate IT support should be se-lected.

5. The final step is the actual implementation of the IT-based performance measurement system in a pilot project within the VE.

In the following projects continuous improvement of the performance meas-urement system should take place.


Case Study

The developed framework, including the supporting instruments, was applied and evaluated in a case study which was carried out within a research project. The case study dealt with the processing of an engineering project within a Virtual Enter-prise. As engineering task, the development of a playground and entertainment area for a wide body aircraft was chosen and carried out within a consortium of six SME of the aerospace industry. A seventh company acted as a network-broker and assisted in the network configuration, but had no active part in the actual pro-ject processing.

Fig. 5 shows the steps of the engineering project in a simplified process model. The level of abstraction as displayed in this model was chosen for the implementa-tion of the process performance measures.

Tender Preparation

Construction TestingWork

SchedulingProduction/ Assembly

Fig. 5. Process Steps of the Engineering Project

According to the steps of implementation as described above, an analysis of the existing performance measurement systems within the consortium was first car-ried out. The results of the analysis showed that the existing performance meas-urement systems left room for improvement concerning general design principles as well as cooperation-specific design principles. Due to these findings, the im-plementation of the VE-specific performance measurement system appeared rea-sonable.

Next, a workshop for identifying the network objectives was carried out with representatives of the network partners. After prioritising the first collection of ob-jectives, the following main objectives of cooperation were identified:

Cost saving in marketing, project acquisition, and tender preparation Constant capacity utilisation Expansion of service and product offering Access to markets Optimisation of customer’s benefit Sales/profit increase Decrease of throughput times Increase in bargaining power with customers and suppliers

Furthermore, several success factors for the achievement of these objectives in the Virtual Enterprise were drawn up:

Flexibility concerning time, capacity, and range of service offering


Competitiveness of service and product offering Quality of cooperation (communication, values of cooperation, performance

behaviour of partners, climate of cooperation) Personal contacts between partners/experience from prior cooperation Publicity of the Virtual Enterprise/of the partners

In a second phase of the workshop on the network level, the essential performance measures that represent these network objectives and success factors were identi-fied.

Next, this procedure was repeated for the project level. Since performance measures on the project level represent a concretisation of network performance measures for particular projects, there are only slight differences between the se-lected performances of these two levels. Fig. 6 shows the performance measures for the network and project levels.

Finances

• Adherence to project costs

• Project profit• Project sales

Processes

• Adherence to delivery dates

• Reclamation quota

Customers & Markets

• Customer satisfaction index

Employees

• Compliance with target competence profiles

• Employee satisfaction index

• Personnel continuity

Partners

• Degree of compliance with target profiles

• Network evaluation index

Performance Measures on Project Level

Finances

• Costs of network administration

• Project acquisition costs

• Adherence to project costs

• Profit• Sales

Processes

• Adherence to delivery dates

• Service level• Reclamation quota

Customers & Markets

• Customer satisfaction index

• Proportion of sales with one customer

• Level of publicity

Employees

• Compliance with target competence profiles

• Employee satisfaction index

Partners

• Degree of compliance with target profiles

• Network evaluation index

Performance Measures on Network Level

Fig. 6. Performance Measures on the Network and Project Levels

With the overall performance measures for possible projects established, the process-oriented performance measures for each sub-process as specified in Fig. 5 were identified in four further workshops. This means that one workshop was car-ried out for each process step except work scheduling and production which were dealt with in one combined workshop. These workshops were carried out with managers and project managers of the project consortium which were involved in the considered process step. This lead to numbers of two to six partner representa-tives who were involved in the workshops. Fig. 7 shows the input, process and output measures for the construction process as an example for the workshop re-sults.


Input Measures• Partners’/ suppliers’ adherence to

delivery dates• Partners’/ suppliers’ exceedance

of delivery dates• Quota of design changes by

partners/ suppliers• Proportion of partners‘/ suppliers‘

documentation requiring amendment

Construction

Output Measures• Quota of design changes (own

company)• Adherence to delivery dates (own

company)• Exceedance of delivery dates (own

company)• Proportion of own documentation

requiring amendment• Adherence to planned costs

• Proportion of preparatory/ subsequent work• Personnel continuity

Process MeasuresProcess Level

Fig. 7. Performance Measures for Construction Process

Horizontal links between the performance measures of the different processes were thus achieved by using corresponding input and output measures throughout the complete process chain. In this case, the performance measures “adherence to delivery dates” and a “reclamation quota” (in the case of the construction process “Proportion of documentation is requiring amendment”) represent the central re-quirements at the process interfaces.

Fig. 8 shows a detailed example of the performance measures that are used by partner 3 to monitor the input of the other partners 1 and 2 that are involved in the construction process. The performance measures of the partners 1 and 2 are inte-grated on the right hand side of the figure, while the left hand side shows the indi-vidual measures of each partner. The integrated values are calculated by using the basic data of the partners’ measures and therefore do not necessarily comply with the mean values of the measures given in the figure.

a) Adherence to delivery dates

Partner 1 Partner 2

target actual

no. kept deadlines / no. deadlines

1 1

target actual

1 0,5

c) Exceedance of delivery dates

Partner 1 Partner 2

target actual

exceeded dates / project duration

0,05 0

target actual

0,05 0,02

b) Quota of design changes

Partner 1 Partner 2

target actual

no. design changes / no. components

1 0,1

target actual

1 0

d) Proportion of amended documents

Partner 1 Partner 2

target actual

no. amended documents / no. docum.

0,1 0,33

target actual

0,1 0

Construction (Partner 3)

tar.a) 1b) 1

act.0,750,08

c) 0,05d) 0,1

0,020,2

Pro

cess

Lev

el

Aggregated input measures for partner 3

Fig. 8. Input Measures of the Construction Process for Partner 3

Vertical links between the different levels of the performance measurement system result from the aggregation of central process performance measures. In


this case, the performance measures “adherence to costs”, “adherence to delivery dates”, “reclamation quota” and “personnel continuity” are acquired over all proc-esses and partners and aggregated on the project level. This aggregation allows the project manager a quick overview of the essential measures of the project. If re-quired, he/she can use the more detailed data of the process levels as a basis for in-terpretation. Fig. 9 shows the aggregation of the performance measure “adherence to project costs” from process onto the project level using data from the project phases “construction” to “work scheduling”.

Adherence to project costs

target actual

actual-costs/ planned-costs

1 1,017

Adherence to delivery dates

target actual

kept deadlines/deadlines

0,95 1

Reclamation quota

target actual

reclamations / deliveries

0,05 0,11

Personnel continuity

target actual

pers. changes / average team size

0,25 0

Construction (Adherence to project costs)

1target 1actual 1,2

21

1,0

31

0,9

partner

Testing (Adherence to project costs)

4target 1actual 0,95

partner

Work Scheduling (Adh. to project costs)

5target 1actual 1,1

61

0,95

partner ...

Pro

ject

Lev

elP

roce

ss L

evel

Adherence to project costs

target actual

actual-costs/ planned-costs

1 1,017

Adherence to delivery dates

target actual

kept deadlines/deadlines

0,95 1

Reclamation quota

target actual

reclamations / deliveries

0,05 0,11

Personnel continuity

target actual

pers. changes / average team size

0,25 0

Construction (Adherence to project costs)

1target 1actual 1,2

21

1,0

31

0,9

partner

Testing (Adherence to project costs)

4target 1actual 0,95

partner

Work Scheduling (Adh. to project costs)

5target 1actual 1,1

61

0,95

partner ...

Pro

ject

Lev

elP

roce

ss L

evel

Fig. 9. Aggregation of Performance Measures on the Process Level onto Project Level (Ex-ample: Adherence to Project Costs)

Further performance measures, though, are determined over all processes on the project level. The same applies for the vertical links between the project and network levels.

After having established the performance measurement system on all levels, each performance measure was defined in detail using the specification sheets as mentioned above. Moreover, Microsoft Excel sheets for the collection, analysis and visualisation of the data were drawn up.

Up to this step, the process of developing and implementing the performance measurement system was supported and moderated by the scientific support of the project. The additional phases of implementation, data collection, and use of the performance measurement system were then continued by the industrial partners.

The development of the performance measurement system did not show such a linear progression as described so far. It was instead characterised by several loops between the different levels until a sufficient integration of the different levels and processes was reached and the performance measurement system was approved by all partners.


Summary and Outlook

The article presented a framework for a performance measurement system for flexible cooperation, and illustrated the application of the framework in a case study describing the implementation of a performance measurement system for a cooperative product development project carried out in a consortium of six SME in the aerospace industry.

The presented framework consists of a performance measurement system on the network level, i.e. integrating all projects carried out within the network. These performance measures represent the overall objectives of the cooperation in the VE. The performance measures of the network are concretised for particular pro-jects. The sub-processes of the projects in turn are processed by the VE-partners who integrate cooperation specific performance measures into their company per-formance measurement systems. These measures are elements of the overall per-formance measurement system of the cooperation project. Thus, the framework ensures the orientation of the partners’ performance measurement systems towards the overall network objectives.

The extent of the integration of cooperation specific performance measures in company performance measurement systems can be varied according to individual needs. A partner company that is only sporadically involved in cooperation activi-ties should concentrate on a few relevant cooperation specific measures. Partners who predominantly operate in cooperation with others may prefer to design their complete performance measurement system for cooperative work.

Due to the perspectives of the Supply-Chain-BSC used on network and project level, the framework allows for a balanced performance measurement system. Nevertheless, a more detailed, process-oriented approach is integrated in the framework on the process level of particular projects. Furthermore, the framework allows for the organisational structure of Virtual Enterprises by differentiating be-tween different levels.

On the process level, the input-/output-structure of the performance measure-ment system supports the representation of the interfaces between partner compa-nies over the complete process chain. Thus, the performance measurement system can fulfil its coordinating function within inter-organisational cooperation.

The framework also allows the consideration of different objectives on the process and overall project level while coordinating all activities in accordance with the overall network objectives. Cooperation-specific objectives are explicitly integrated into the system as a result of the suggested procedure for implementing the performance measurement system. In addition, the suggested participative ap-proach supports the harmonisation of the performance level between sub-processes and between levels, thus allowing an integrated performance measure-ment system for the complete Virtual Enterprise.

The presented framework also allows certain flexibility, since sub-processes and process-specific performance measures can be additionally integrated or ex-changed according to the requirements of specific projects.


Finally, a central realisation of the case study was that the IT-support of per-formance measurement systems in inter-organisational cooperation requires spe-cial consideration. Many SME implement their performance measurement system based on Microsoft Excel which basically provides most of the required functions (Samtleben et al. 2005). In the distributed environment of a Virtual Enterprise, further aspects become relevant. Data must be collected from several, distributed sources and then be integrated into standardised measures. The IT support must also enable a concept of authorisation for administration and utilisation of the per-formance measurement system in a distributed context.

Regarding these requirements, the concept of supply chain event management offers a promising solution for an integrated IT support of performance measure-ment systems. SCEM systems explicitly integrate the component “measure” in or-der to evaluate supply chain performance as a basis of for initiating certain ac-tions. Beyond this, SCEM systems automatically provide many of the data required for performance measures and also offer possibilities of automated analy-sis of the data as well as functions of alerting process owners in case of variation from target values. Thus, performance measures such as throughput times or ad-herence to delivery dates, that so far had to be acquired manually, can be supplied directly through the SCEM system.

Keeping the essential cost-benefit-ratio of performance measurement systems in mind, the integration of performance measurement systems in SCEM systems seems an applicable solution. However, due to the predominant application of SCEM in logistics networks up to now, certain adaptations for further fields of ap-plication are required. In order to implement an SCEM system for product devel-opment projects, as shown in the case study, different objects, workflows and standards must be established to enable the representation of less structured devel-opment processes.

Acknowledgements

The Project „AerViCo – Aerospace Virtual Company“ is funded by the German Federal Ministry of Education and Research (grant number: 01HU0160 – 01HU0169). The partners are: AIDA Development GmbH, Schwaebisch Hall, ALROUND e.V., Bonn, ANSYS Germany GmbH, Otterfing, Fraunhofer – Institut für Materialfluss und Logistik (IML), Dortmund, HEGGEMANN Aerospace AG, Büren, HTS GmbH, Coswig, IMA Materialforschung und Anwendungstechnik GmbH, Dresden, MST Aerospace GmbH, Köln, ProTec-Recycling, Werne.

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SCOR Version 7.0. Washington

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management (SCEM)-Lösungen

Bernhard van Bonn Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik Joseph-von-Fraunhofer-Str. 2-4, 44227 Dortmund

Outsourcing von Tracking & Tracing Systemen für KMU

Die in den 1990er Jahren entdeckte Vorgehensweise zur Rationalisierung und Ausgliederung von Geschäftsprozessen sowie der Reduzierung von Prozesskom-plexität hilft den Unternehmen sich auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren.

Ein Outsourcing-Projekt wird vorwiegend aus Kosten- oder bilanzierungstech-nischen Gründen durchgeführt. Dennoch können auch Qualität, Sicherheit und Know-How Gründe für Outsourcing sein. Es besteht zugleich eine Verringerung der Risiken, da Teile eines Unternehmens ausgelagert werden. Ein weiterer Punkt für Outsourcing ist, wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst und nicht in den Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will.

Bei einem Outsourcing gibt ein Unternehmen die Möglichkeit einer direkten Einflussnahme auf Ressourcen und Mitarbeiter ab. Dementsprechend erweist sich die Angst vor Kontrollverlusten als entscheidende Barriere für eine weitgehende Fremdvergabe komplexerer logistischer Prozesse.

Neben der Befürchtung, bei nachträglichen Preisverhandlungen ein Opfer von reduzierter Marktmacht und Informationsversorgung zu sein, aber auch den Ein-fluss auf Kostentransparenz und Dienstleistungsqualität nicht zu verlieren, wird nicht selten ein erheblicher Kontrollaufwand erzeugt, der Teile der erwarteten Outsourcing-Vorteile wieder neutralisiert. Die Lösung des Qualitätsaspektes die-ser Probleme ist heute allerdings auf einem technisch-organisatorischen Niveau möglich, das vor wenigen Jahren noch nicht zur Verfügung stand. Unter der Über-schrift „Supply Chain Event Management“ (SCEM) bieten sich Lösungen an, die eine Fremdvergabe logistischer Prozesse bei gleichzeitiger Verbesserung des Kon-trollniveaus in der Lieferkette ermöglichen.

Durch die Einführung eines SCEM-Systems sinkt die Rate der fehlgeschlage-nen operativen Prozesse und damit die Fehlerbehebungskosten. Im Weiteren sin-ken die Informationsbeschaffungskosten durch Automatisierungseffekte. Schließ-

104 Bernhard van Bonn

lich bieten SCEM-Systeme Dienstleistern auch neue strategische Optionen. Sie können sich als "Lead Logistics Provider" (LLP) positionieren und für einen Großverlader die eingehenden Statusmeldungen sämtlicher anderen Spediteure und Subunternehmer bündeln und einheitlich aufbereiten. Damit nehmen sie ihrem Kunden gleichzeitig die "erzieherische" Aufgabe ab, die mit der flächendeckenden Installation der entsprechenden Informations-Bringschuld verbunden ist. Dem Outsourcing wird so ein neues, früher nicht gekanntes Tätigkeitsfeld erschlossen.

Einfluss vom SCEM auf das Unternehmensergebnis

Im Allgemeinen haben Unternehmen, die erfolgreich Supply Chain Management betreiben, eine höhere Gewinnspanne. Zurzeit ist es jedoch für viele Betriebe sehr schwer, die aufgewendeten Kapitalkosten wieder hereinzuholen.

Der auf dem Markt bestehende starke Konkurrenzdruck zwingt Unternehmen, Kosten zu reduzieren, in neue Märkte zu expandieren und neue Produkte zu ent-wickeln. Das Resultat ist, dass die Lieferkette immer umfangreicher und komple-xer wird. Diese Komplexität ist für die Supply Chain allerdings nicht nachteilig. Diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, sie richtig zu managen, verfügen über einen großen Wettbewerbsvorteil.

Nicht nur Kosteneinsparungen

Das traditionelle Ziel von Outsourcing war bislang Kosteneinsparung. Jedoch rückt die Qualitätssicherung und das Erhalten unternehmensexternes Spezialis-tenwissen (Know-how) langsam in den Vordergrund. Auf dem Weltmarkt ist dies immer mehr eine Grundvorrausetzung, um überhaupt konkurrenzfähig zu sein. Somit ist und bleibt Outsourcing ein wichtiges Geschäftsmodell.

Weitere Motive für Outsourcing

Kernkompetenzen

Ein weiterer oft genannter Aspekt ist die Besinnung eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen. Die Konzentration auf die Hauptbestandteile eines Unterneh-mens und den gleichzeitigen Bezug fremder Produkte beinhaltet somit das Know-how von mehreren Spezialisten, so dass das Unternehmen, wie auch der Kunde von der hinzugewonnnen Qualität profitiert.

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management Lösungen 105

Innovations- und Lerneffekte

Outsourcing bietet vor allem KMU die Möglichkeit technologische Innovationen einzuführen und sich von „Altlasten“ zu befreien. Unter Altlasten versteht man veraltete DV-Anlagen oder Softwaresysteme, die hohe Wartungs- und Instandhal-tungskosten verursachen und deren Leistung nicht mehr den aktuellen Anforde-rungen entspricht.

Personal

Insbesondere bei KMU besteht oftmals Mangel an qualifiziertem Personal, so dass die Ausgliederung eines Bereiches eine lohnende Alternative darstellt. Weiterhin bietet ein Outsourcing die Möglichkeit beispielsweise die IT-Bereich zu reduzie-ren und nur noch die notwendige Schnittstellenkoordination durch eigenes Perso-nal durchzuführen. Dies senkt die Lohnkosten.

Nachteile des Outsourcing

Abhängigkeit

Da die Outsourcing-Entscheidung für eine gewisse Zeit nicht umkehrbar ist, wird das Unternehmen in dem ausgelagerten Bereich sowie von dem Outsourcingneh-mer abhängig. So ist man nicht nur von der pünktlichen und qualitativ einwand-freien Lieferung abhängig, sondern auch von der möglichen Insolvenz wie auch Monopolstellung des Outsourcingpartners. Allein diese Abhängigkeit wird in den vielen Outsourcingprojekten gefürchtet.

Know-how-Verlust

Durch Outsourcing geht verständlicher Weise internes Wissen verloren. Nur in besonderen Fällen sollte es sich um eine Kernkompetenz oder führendes Wissen handeln, da mit dem Know-how-Verlust der Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verloren gehen kann. Dennoch gibt es Fälle, wo man trotz des Wissensverlustes für die Ausgliederung sprechen könnte. Und zwar wenn dadurch der langfristige Erfolg gesichert ist und man sich auf andere Bereiche konzentrieren oder erwei-tern kann. Ebenfalls sollte zu beachten sein, dass der Outsourcingpartner in Zu-kunft neues Wissen/Innovationen nur unter extra Kosten anbieten könnte. Diese Situation sollte man vorher rechtlich absichern.

Planungs- und Qualitätsrisiken

Ein Unternehmen kann durch Outsourcing den direkten Einfluss auf die zu erbrin-gende Leistung verlieren und muss so mit den möglichen Mängeln wie auch Prob-lemen des Dienstleister leben. Dennoch kann der ausgegliederte Bereich auf dem


freien Markt unter Wettbewerbsdruck geraten, wodurch das Unternehmen eine bessere Verhandlungsmacht bei Aufträgen haben kann. Des weiteren können auch die Lieferzeiten des Dienstleister ein neues Risiko darstellen, da die Arbeit nun externen Einflüssen obliegt.

Interaktions-Verluste

Auch die Anforderungen an das Management können sich mit dem Ausgliedern eines Geschäftsbereichs ändern. Wo man bis jetzt direkten Einfluss auf seine Mit-arbeiter hatte, muss man nun als eine Art Vermittler arbeiten. Man sollte in jedem Fall vorher an der vorhandenen Organisationsform überprüfen, ob es zu Reibun-gen bzw. Disputen innerhalb des Systems kommen könnte. Für zukünftige Zu-sammenarbeit sollte dann ein so genannter Schnittstellenmanager eingestellt wer-den, der zwischen den Abteilungen und dem Outsourcing-Dienstleister zu vermitteln vermag.

Überblick der Vor- und Nachteile bzw. Ziele und Risiken

Bei der Abwägung der Eignung des Outsourcing einer Tracking&Tracing-IT-Lösung sind verschiedene Aspekte aufzuwiegen.

Vorteile / Ziele

Folgende Aspekte sprechen im Einzelnen für das Outsourcing:

Kosten

Geplante Kostenreduktion Umwandlung Fixkosten in variable Kosten Verbesserte Kostentransparenz

Personal

Entlastung der eigenen DV-Abteilung Unabhängigkeit von Personalknappheiten Keine speziellen DV-Mitarbeiter nötig

Risiko

Verringerung von Risiken der wachsenden technologischen Entwicklung Erhöhung der Datensicherheit (Ausweich-Rechenzentrum) Vertraglich geregelte Verfahren von Risiken und möglichen Gefahren


Technologie / Know-how

Zugang zu speziellem Know-how Nutzung modernster Technologien

Nachteile / Risiken

Kritisch zu betrachten sind beim Aufbau der SCEM-Dienstleistung, die als Out-sourcing-Lösung aufgebaut werden soll, hingegen:

Kosten

Einmalige Umstellungskosten Keine genaue Kostenkalkulation Nichteintreffen geplanter Kostensenkungen

Personal

Personalpolitische und arbeitsrechtliche Probleme Bei Personenübergabe Verlust von Schlüsselpositionen und deren Know-how

Technologie

Abhängigkeit von der technologischen Entwicklung des Outsourcingpartners Ungewollter Wissensaustausch auf dem Markt

Datenschutz

Sicherheit vertraulicher Daten Verlust von Know-how

Rechtsprobleme bei Outsourcing

Datenschutz / Datensicherheit

Der Datenschutz nach Bundesdatenschutzgesetz (BDSG 2006) hat auch bei Da-ten, die an Stellen außerhalb des Unternehmens überspielt oder von denen abgeru-fen werden, beachtet zu werden. Das Bundesdatenschutzgesetz regelt sämtliche Belange im Zusammenhang mit der Speicherung, Übermittlung, Veränderung und Löschung personenbezogener Daten, insbesondere wenn es um deren externe Be-handlung geht.


Beim Outsourcen einer IT-Dienstleistung an einen Dritten (Outsourcing-Anbieter) gilt, dass derjenige, den die Leistung outsourct, trotzdem die im BDSG verankerten Anforderungen zu befolgen und zu erfüllen hat. Insgesamt erwachsen aus dem BDSG nach Becker (Becker 2006) zehn wesentliche Kontroll- und Da-tenschutzanforderungen:

Zugangskontrolle, Benutzerkontrolle, Zugriffskontrolle, Eingabekontrolle, Speicherkontrolle, Abgangskontrolle, Übermittlungskontrolle, Transportkontrolle, Organisationskontrolle und Auftragskontrolle.

Insgesamt ist festzuhalten, dass für das Outsourcing einer SCEM-Dienstleistung nach BDSG sehr umfangreiche Maßnahmen zum Datenschutz zu gewährleisten sind. Dabei ist die Verschiedenartigkeit der notwendigen technischen und organi-satorischen Maßnahmen zur Sicherung personenbezogener Daten und zum Ver-hindern von deren Missbrauch zu beachten. Dabei ist darauf zu achten, dass so-wohl dem IT-Dienstleister als auch dem Unternehmen, das eine solche Leistung in Anspruch nimmt, daraus Aufgaben zum Datenschutz erwachsen.

Für den Fall, dass nicht nur funktionale, IT-bezogene Bestandteile zum Out-sourcing kommen, sondern auch Personen (Arbeitnehmer) zum Outsourcing-Partner wechseln, kommt zudem § 613a BGB zur Anwendung. Dort ist der recht-liche Rahmen Übergang von Betriebsteilen (und auch ganzen Betrieben) festge-legt. Beim geplanten Outsourcen einzelner Personen haben diese innerhalb einer bestimmten Frist das Recht zur Zustimmung oder Ablehnung. Bei geplanten Ü-bergängen von Funktionsbereichen folgt eine Zustimmung zum neuen Arbeitgeber durch die betroffenen Mitarbeiter, verbunden mit dem Erhalt der Rechte und Pflichten des bestehenden Arbeitsvertrages für mindestens ein Jahr, oder eine be-triebsbedingte Kündigung auf Grund des Wegfalls des Arbeitsplatzes in der beste-henden Form.

Soweit ein Betriebsrat in auszugliedernden Unternehmen vorhanden ist, findet das Mitbestimmungsrecht Anwendung. So hat der Outsourcer den Betriebsrat über die geplanten Betriebsänderungen zu unterrichten und mit ihm über die Maßnah-men zu beraten.

Der Outsourcing-Vertrag

Da die Bedingungen zwischen den Outsourcingpartnern sehr unterschiedlich sein können (KMU, Großunternehmen, Tochtergesellschaft, etc.), so können auch die Ansprüche an den eigentlichen Vertrag zwischen den Partnern sehr unterschied-


lich sein. Da es laut Gesetz keinen einheitlichen Vertrag für ein Outsourcing-Projekt gibt, muss man einen individuell, für die aktuelle Sachlage, ausarbeiten. Dieser Vertrag setzt sich aus mehreren Bereichen der Gesetze zusammen und muss demzufolge immer angepasst werden.

Zukunftstrend: Entwicklung des Logistikbereichs

Im traditionellen Vergleich waren die deutschen Unternehmen eher zurückhaltend im Bezug auf Outsourcing. Während früher eher einfach abzugrenzende Projekte an externe Dienstleister abgegeben wurden, so sind es heute zunehmend komple-xe, voll in das Unternehmen integrierte Bereiche die nicht selten mehr als nur ei-nen Spezialisten erfordern.

Im Rahmen der Internationalisierung und Export-Orientierung schreitet auch die Logistik immer weiter fort. Sie ist ein Hauptbestandteil des Weltmarktes ge-worden.

Im Gegensatz zum „Transport- und Lagerbereich“ ist bei den höherwertigen Leistungen wie Netzwerkmanagement oder im Beschaffungs-, Auftrags- und An-laufmanagement ein weitaus größeres Wachstumspotential zu erwarten. Von dem Dienstleister wird dabei zunehmend Innovationsgenerierung und nachhaltige Wertsteigerung für das eigene Unternehmen, statt schlichter Aufgabenerfüllung und reiner Kostenfokussierung erwartet. Die Nachfrage nach Innovationen kann von dem Dienstleister nur durch Kompetenzerweiterung bedient werden.

Technologische Innovationen wie etwa RFID üben nach wie vor eine große Faszination auf das Logistik-Management aus. Dennoch sehen sich Unternehmen bei der Einführung solcher neuen Systeme mit großen Herausforderungen kon-frontiert. Es sind zwar viele über die Möglichkeiten von RFID gut informiert, aber nur wenige haben den nötigen Kenntnisstand über die Einsatzpotentiale in ihrem Unternehmen.

Fazit

Veränderte Märkte und schwierigere Wettbewerbsbedingungen stellen neue Her-ausforderungen an die Unternehmen, die mit effizienteren Prozessstrukturen den Veränderungen begegnen müssen. Erfolgversprechende Konzepte werden dabei im Rahmen des oben genannten Supply Chain Managements zur Verfügung ge-stellt, worunter die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Wa-ren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden verstanden wird. Die bisher zur Steue-rung der Supply Chain eingesetzten IT-Systeme innerhalb eines Unternehmens sind zumeist Bestandteil einer heterogenen Systemwelt und durch Inkompatibilitä-ten daran gehindert, untereinander die erforderlichen Daten auszutauschen, was die Profitabilität und Effektivität erheblich senkt. Nur ein einheitliches System


würde die verschiedenen Unternehmen (Spediteur, Auftraggeber, Dienstleister, etc.) miteinander verbinden und so einen erfolgreichen, verbesserten Ablauf der gesamten Struktur erzielen. An diesem Punkt tritt das Outsourcing in den Vorder-grund. Dadurch besteht die Möglichkeit ein einheitliches (homogenes) System in Anspruch zu nehmen, welches den Logistik Bereich ausgliedert, vereinheitlicht und so die gewollte Effektivität liefert. Zurzeit gibt es jedoch viele verschiedene Lösungen, worunter die Prozessstruktur erheblich leidet und unnötig Ressourcen verbraucht werden. Des Weiteren vermag sich das Unternehmen nun gezielt auf die Kernbereiche zu konzentrieren und hat so keine direkte Arbeit mehr mit dem Verwalten und Transportieren der Güter.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass gerade Outsourcing im Bezug auf SCEM ein wichtiger Faktor für die Zukunft eines Unternehmens ist, um am aktu-ellen wie auch zukünftigen Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Denn nur durch solche Vereinheitlichungen von neuen Technologien wird die komplexe und viel-seitige Welt der Logistik für Unternehmen erträglicher.

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Zentrale Integrationstechniken

Volker Kraft Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik Joseph-von-Fraunhofer-Str. 2-4, 44227 Dortmund

Grundlegende Betrachtung von Integrationstechnologien

Grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes SCEM ist die Durchgän-gigkeit der Informationskette entlang der logistischen Kette. Schwerpunkt der Be-trachtungen dieses Abschnittes sind daher die Software- und IuK-Technologien, die für die Systemgestaltung geeignet sind und eine reibungsfreie Kommunikation aller am SCEM-Netzwerk beteiligten Subsysteme untereinander ermöglichen. Hierbei werden als Basis XML und SOAP betrachtet und im Zusammenhang hin-sichtlich ihrer Verwendbarkeit untersucht. Bei den IuK-Technologien werden die notwendigen Eigenschaften mobiler Endgeräte dargestellt, die im Rahmen von SCEM-Prozessen eingesetzt werden können. Auf RFID als ein Identifikationsme-dium, das bei SCEM wachsende Bedeutung hat, wird hier nicht näher eingegan-gen. Nähere Informationen dazu finden sich im Beitrag von Petra Dießner.

Im Wesentlichen wird im Folgenden die Darstellung der Eignung verschiede-ner Softwaretechnologien und Hardwarekomponenten auf den Gebieten der Da-tenhaltung und Datenkommunikation behandelt. Besonders der Aspekt der Platt-formunabhängigkeit ist hier von zentraler Bedeutung, da nur so die Integration verschiedenster Systeme, die auf unterschiedlichsten, isoliert voneinander stehen-den Hardwareplattformen und mit unterschiedlichen Software-Architekturen ent-standen sind, für ein übergeordnetes SCEM gelingen kann. Zusätzlich ergibt sich heutzutage fast zwingend die Einbeziehung des Internet als gegenwärtig bedeu-tendstes Kommunikationsnetzwerk. Daneben muss durch mobile Endgeräte und Identifikationsmedien ein lückenloser und zeitnaher Informationsstand zwingend gewährleistet sein, da ansonsten geeignete Reaktionen der SCEM-Steuerungsebene nicht erfolgen können oder mit falschen Annahmen falsche Kon-sequenzen hervorrufen.

Für die betrachteten Integrationstechnologien, d. h. Software- und IuK-Technologien bedeutet dies, dass sie ein hohes Maß an Standardisierung, Verbrei-tung und Akzeptanz sowie der Qualität der Umsetzung in Programmiersprachen bieten müssen.

112 Volker Kraft

Verwendung der XML-Technologie zur Datenübermittlung

Die Auswertung einer Befragung von Anwendern und Entwicklern im Bereich Tracking&Tracing durch das Dortmunder Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) hat gezeigt, das die eXtensible Markup Language (XML) be-reits bei den meisten Unternehmen im Einsatz ist und die klassischen Formen der Datenstrukturierung abgelöst hat. So ist auch die Verbreitung der Variante EDIFACT in diesem Segment bereits deutlich geringer.

Angesichts dieser Ergebnisse sollte die Datenstrukturierung für einen Integrati-onsmechanismus, in der Form, wie er für ein funktionierendes SCEM notwendig ist, auf Basis der XML-Technologie vorgenommen werden.

XML kann auf eine breite und vor allem internationale Unterstützung bauen und hat folglich auf breiter Front in allen relevanten Programmiersprachen auf al-len relevanten Betriebssystemen Einzug gehalten.

Vorteile von XML gegenüber anderen Datenformaten

XML wurde als allgemeine Strukturierungssprache für den weltweiten Einsatz im Internet konzipiert. Die strenge Definition der Syntax von XML erlaubt gegenüber weniger definierten Strukturen eine vereinfachte maschinelle Verarbeitung. Zu-dem unterstützt die explizite Erfassung der einem Dokument zugrunde liegenden Standards eine Verwendung im internationalen Datenverkehr, da landesspezifi-sche Einheiten und Festlegungen sowie der verwendete Zeichensatz berücksichtigt werden können. Die Möglichkeiten zur Strukturierung von Daten bei gleichzeiti-ger Offenheit beim Aufbau der beschreibenden Strukturen ist einer der wesentli-chen Vorteile von XML. Zusätzlich ist XML auch für einen menschlichen Bet-rachter einfach zu lesen und logisch zu verstehen. Des Weiteren ist es auf Grund einer Vielzahl von Werkzeugen flexibel in der Anwendung und Handhabung.

Grundlegendes Prinzip von XML

Der Grundgedanke hinter der XML-Technologie ist die strikte Trennung von In-halt, Struktur und Darstellung (W3CO 04). So kann ein XML-Dokument zur Spei-cherung bzw. zum Austausch von Daten herangezogen werden, während ein kor-respondierendes XSD-Dokument die verbindlichen Regeln zur Struktur gleichartiger XML-Dokumente festlegt, nach denen die Inhalte eines konkreten XML-Dokuments auf Wohlstrukturiertheit geprüft werden können. Eine weitere Datei, ein XSLT-Dokument definiert die Darstellung eines korrespondierenden XML-Dokuments in Form eines von konkreten Inhalten abstrahierten Schemas. Dabei existiert eine Vielzahl grundlegender, öffentlich zugänglicher Dokument-vereinbarungen in so genannten „Repositories“, die direkt einbezogen werden können. Zu beachten ist allerdings, dass es sich häufig – anders als bei EDIFACT - nicht um weltweit einheitliche, (UN-)standardisierte Festlegungen handelt.

Zentrale Integrationstechniken 113

Abb. 1. Beispiel zu XML-, XSD- und XSLT-Dokumente und ihrem Zusammenhang (Bonn u. Kraft 2006)

Die Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang anhand eines Beispiels. Ein Speditionsauftrag „Auftrag 0815.xml“ vom Typ „Speditionsauftrag_Inland.xsd“ soll gemäß „Speditionsauftrag_Mobile.xslt“ formatiert werden, um eine Platz spa-rende Darstellung des Auftrags auf einem mobilen Endgerät zu ermöglichen.

Dabei geschieht die Strukturdefinition innerhalb von XSD- und XSLT-Dokumenten gemäß der selben, im XML-Standard definierten Sprachkonstrukte, so dass für jegliche dieser Dateien dieselbe Programmlogik herangezogen werden kann, um die Strukturen auszuwerten.

Besondere Aspekte von XML im Hinblick auf Tracking&Tracing

Die Bedeutung von XML im Hinblick auf Tracking&Tracing wird sehr deutlich von Ulrich Assmann dargelegt (Assmann 2004).

114 Volker Kraft

Er stellt die Geschäftsprozessintegration mit XML sowohl im zeitlichen Kontext als Nachfolger der klassischen Formate zum Elektronischen Datenaustausch als auch in seiner Bedeutung für die derzeitig fortschreitende Entwicklung dar.

So sind die eigentlichen Schwierigkeiten bei der Entwicklung von Datenaus-tauschformaten in der korrekten Abbildung der Geschäftslogik und der Abstim-mung von eindeutigen Identifikatoren auszumachen. Belegt ist dies durch Erfah-rungen während der langwierigen Entwicklung von unternehmensinternen über unternehmensübergreifenden Formaten bis hin zu einem weltweit akzeptierten Standard wie UN/EDIFACT. Dieser Standard erforderte jedoch aufgrund seiner Komplexität die Ableitung von branchenspezifischen Subsets, um die Thematik beherrschbar zu halten.

Bei den sich stetig verändernden Anforderungen an die Abbildung von Ge-schäftsprozessen hat XML bereits die führende Rolle übernommen. Jedoch hat sich mit XML auch ein Paradigmenwechsel vollzogen von der zeitraubenden glo-balen Standardisierung hin zur beschleunigten Entwicklung schlanker und bilate-ralen Einflüssen unterworfener Implementierungen. Dies belegt Assmann mit ei-ner Vielzahl divergierender XSD-Schemata zum Begriff ORDER/Bestellungen in den gängigen Internet-Repositories.

Daher sind erneute Standardisierungsbemühungen aufgekommen, die sich im Wesentlichen in zwei Kategorien darstellen. Vielfache Versuche einer erneuten eigenständigen Abbildung der Geschäftsprozesslogik mit absehbar geringer Marktdurchdringung stehen dabei wenigen erfolgreichen 1:1-Abbildungen der e-tablierten Formate in Form des so genannten XML-Wrapping gegenüber. Ass-mann belegt dies mit den Beispielen der DIN 16557-4 als Ableitung des EANCOM EDIFACT Subsets sowie der SAP Variante des XML-Wrappings für IDOC-Nachrichten. Die Stärken dieser Lösungen zeigen sich in der Anwendbar-keit der reichhaltigen „XML-Werkzeuge und Workflows auf inhaltlich eingeführte und erprobte Strukturen“. Assmann schließt daraus, dass XML – neben Prozess-analyse und Design – ein wichtiger Erfolgsfaktor hinsichtlich der Integration von Geschäftsprozessen sein wird. So können die Prozesse schnell und korrekt abge-bildet und dank der auf Internet-Technologie basierenden Web-Services auch frei von proprietärer Kommunikationsinfrastruktur realisiert werden.

Grundlegende Funktionsweise von SOAP

Die SOAP-Technologie (Simple Object Access Protocol) ist ein Verfahren zur In-terprozesskommunikation auf der Basis von XML.

Als Kommunikationsprotokoll für WebServices in Verteilten Systemen, das plattformunabhängig ist und durchgehend auf internationalen Standards fußt, d. h. bei der Übermittlung der relevanten Informationen auf XML-Dokumente baut, hat SOAP eine weite Verbreitung gefunden. SOAP setzt somit unmittelbar auf der Technologie XML auf. Damit bietet sie im Vergleich zu anderen RPC-Technologien, z. B. OLE, DCOM, ActiveX oder CORBA, eine Programmierspra-chen- und Betriebssystemunabhängigkeit. Sie geht damit konform zu der Anforde-rung des Einsatzes einer RPC-Technologie, die unabhängig von Programmier-


sprachen, Betriebssystemen und Plattformen und lizenzkostenfrei verfügbar sein sollte.

SOAP kennt bei der Interprozesskommunikation synchrone und asynchrone Kommunikationsformen, die über die Verwendung entsprechender Basiskanäle realisiert sind. Ein Methodenaufruf, getätigt von einem SOAP-Client, wird mit Methodenname und einer Liste von Parametern in eine XML-konforme SOAP-Syntax gesetzt und per HTTP-Request übermittelt. Eine HTTP-Response überträgt darauf die korrespondierende Antwort vom SOAP-Server. Bei der synchronen Kommunikation bei SOAP ist zu berücksichtigen, dass diese störanfällig gegen-über Verbindungsabbrüchen ist, da die Komponente auf die Antwort wartet. Beim Nachrichtenaustausch in asynchroner Form kann die anfragende Komponente we-gen der losen Kopplung den beiden Komponenten hingegen ihre Arbeit fortsetzen. Allerdings wäre ein zusätzliches Modul zum Erkennen und Beheben von Nach-richtenverlusten und folglich eine aufwändigere Programmentwicklung erforder-lich.

Mobile Endgeräte in SCEM-Prozessen

Die einzelnen Komponenten mobiler Endgeräte und die Interaktion dieser Kom-ponenten werden vor dem Hintergrund dargestellt, dass sie im SCEM-Kontext miteinander interagieren. Danach werden Gerätetypen vorgestellt, die die prinzi-piell benötigten Funktionalitäten bezüglich dieser Komponenten aufweisen und innerhalb von SCEM für den Einsatz interessant sind. Dazu werden explizite Ei-genschaften vorgestellt und die Vor- und Nachteile genannt. Zuletzt wird auf Ba-sis der zuvor diskutierten Eignung eine Empfehlung getroffen, welche mobilen Endgeräte für ein SCEM geeignet sind.

Objektstruktur der mobilfunkbasierten Telematik

In der Abbildung „Objektstruktur der mobilfunkbasierten Telematik“ sind die ver-einfachte Struktur der Hardwarekomponenten und deren Interaktion dargestellt, die in einem typischen SCEM-Prozess einbezogen sind.

Die durch einen Rahmen gesondert hervorgehobenen mobilen Endgeräte wer-den pro auszustattendes mobiler Einheit je einmal benötigt. Die Funktionalität kann prinzipiell auf zwei Arten realisiert werden: als Kombination verbundener Einzelgeräte aus dem Consumer-Bereich oder als ein auf die Telematik-Anforderungen hin entwickeltes mobiles Endgerät (MDE oder spezieller PDA), der aus mehreren integrierten Komponenten besteht.

Die im Schaubild dargestellte Kommunikation geschieht sowohl drahtlos zwi-schen mobilen Endgeräten und der sie umgebenden Mobilfunk-Infrastruktur als auch leitungsgebunden über das Internet bzw. lokale Netzwerkstrukturen. Die hier nur grob skizzierte Ortung geschieht über die Auswertung der Signallaufzeiten der empfangenen Signale einer für eine Positionsbestimmung ausreichenden Anzahl

116 Volker Kraft

von GPS-Satelliten. Die daraus abgeleitete Position wird dann mit den auftragsbe-zogenen Daten mit versandt.

Abb. 2. Objektstruktur der mobilfunkbasierten Telematik

Bewertungskriterien für mobile Endgeräte

Als prinzipielle Bewertungskriterien an die Hardware sind zu nennen:

Grundfunktionalität des Systems Empfindlichkeit gegenüber äußeren Einflüssen (Schmutz, Feuchtigkeit, Stöße) und Verarbeitungsklasse (Schutzklasse) Bauform (Normgröße, externe Komponenten) Temperaturempfindlichkeit Energieversorgung Externe Erfassungsschnittstellen Erweiterbarkeit des Endgerätes innerhalb der Bauform


Speicherkapazität und Speichermedien Zugriffssicherheit, wenn interaktive und von außen zugreifbare IuK-Endgeräte

eingesetzt werden Ergonomie der Benutzeroberfläche Anschaffungs- und Betriebskosten

Die Geräte müssen die Möglichkeit einer integrierten oder leicht anzubindenden Datenkommunikation bieten. Durch die Kopplung von Mobiltelefon und PDAs, z. B. auf PocketPC- oder WindowsCE-Basis, stehen dem Anwender Kommunika-tion und visuelle Darstellung von Daten und Prozessabläufen zur Verfügung. Bei entsprechender softwareseitiger Ausgestaltung bieten PDAs außerdem die Mög-lichkeit der Verwendung von Routenplanern oder ähnlichen Mehrwertdiensten und damit erweiterte Funktionalität.

Eine vollständig integrierte Lösung hat dem gegenüber gewisse Vor- und Nachteile. Der Wegfall der Konfiguration zur Kommunikation der Endgeräte-komponenten führt unter anderem zu einer deutlich verbesserten Handhabung, die Integration aller benötigten Elemente in ein Endgerät bedingt hingegen eine gerin-gere Flexibilität, zumal das Vorhandensein vieler Module im Gerät auch einen hö-heren Anschaffungspreis zur Folge hat. Vorteile der integrierten Geräte sind in der Regel ein industrietaugliches Gehäuse und verbesserte Ergonomie durch ein ver-größertes Display, z. B. gegenüber einem Smartphone. Die Module wie GPS-Empfänger, Barcode- oder Transponderscanner, Sprachkommunikation via GSM und Datenkommunikation via GPRS können in einer Systemeinheit zusammen genutzt werden. Im Folgenden sind die wesentlichen Gerätetypen bzw. Kompo-nenten beschrieben (Bonn u. Kraft 2006):

PDA-Geräte

PDAs (Personal Digital Assistent) werden heute von einer Vielzahl von Herstel-lern mit einem breiten Funktionsspektrum angeboten. Dabei sind zwei Entwick-lungslinien marktbeherrschend: PocketPC-basierte Systeme und Palm-basierte Systeme. Palm-basierte Systeme setzen dabei die Betriebssystemfamilie Palm-OS ein. Die PocketPC-basierten Systeme setzen das Microsoft-Betriebssystem Win-dowsCE mit der Betriebssystemerweiterung PocketPC ein. Diese Geräte bieten ei-ne Kommunikation mit anderen Komponenten (z. B. Anbindung an ein Mobiltele-fon oder einen GPS-Empfänger) auf der Grundlage von Bluetooth™ oder über spezielle kabelgebundene Schnittstellen. Hierbei unterliegen die Kabelverbindun-gen im laufenden Betrieb einem gewissem Verschleiß allein durch die Handha-bung, die Bluetooth™-Verbindung erhöht den Handhabungsaufwand, da die Funkverbindung vor Betrieb bzw. nach jeder Inbetriebnahme eines der Geräte wieder etabliert werden muss. Eine sicherere Handhabung und Haltbarkeit ist eher bei Verwendung einer Dockingstation für den PDA gegeben, da die Verbindungen beim Einstecken automatisch geschlossen werden. Auf Grund der Ausrichtung der PDAs als Consumer-Produkte unterliegen die entsprechenden Komponenten je-doch generell einem erhöhten Verschleiß.

118 Volker Kraft

Wegen stetiger Innovationen auf dem Gebiet der Consumer-PDAs kann man von einem häufigeren Gerätewechsel als bei einem Gerät in Industriequalität aus-gehen. Die Folge ist eine wachsende Ausstattung in Kombination mit sinkenden Preisen, aber andersherum auch eine eingeschränkte Kompatibilität sowohl hard- als auch softwareseitig. Jedoch gibt es vielfältige Erweiterungen, wie Schutzhül-len, Zusatzakkus, Speicherkarten und auch Kartenlesegeräte, Barcode-Scanner und Tastaturen, die für etliche Anwendungsfälle einen Mehrwert bieten.

Mobiltelefone / Smartphones

Da die Mobilfunkstandards GPRS und UMTS mittlerweile eine adäquate Erreich-barkeit und Flächendeckung besitzen, stehen dem Nutzer Technologien zur Ver-fügung, die sich konzeptionell für die Anbindung der mobilen Einheiten beim SCEM anbieten. Da der Datendurchsatz bei GPRS für Daten, die im Rahmen ei-nes Einsatzes beim SCEM aufzunehmen sind, als ausreichend eingestuft werden kann und im Zweifelsfall GPRS derzeit noch die Rückfallebene für UTMS bei fehlender Abdeckung ist, sollte auf Mobilkommunikationseinheiten oder Mobilte-lefone auf der Basis von GPRS zurückgegriffen werden. Werden höherwertige In-formationen verarbeitet, wie z. B. Bilder, ist UMTS anzuraten.

Bei der Nutzung von Mobiltelefonen ist festzuhalten, dass diese als reine Da-tenübertragungskomponente nicht adäquat genutzt werden, so das letztendlich in absehbarer Zukunft alle Aufgaben der mobilen Kommunikation mittels dieser ei-nen Komponente durchgeführt werden können, ohne beispielsweise die Verwen-dung eines zusätzlichen PDA. Ob jedoch die ergonomischen Aspekte hierbei be-rücksichtigt werden, ist durchaus fraglich. So ist ein Mobiltelefon mit seinen typischerweise sehr kleinem Display und eng aneinander gereihten Bedienelemen-ten sehr spezifisch auf seinen eigentlichen Anwendungsfall zugeschnitten. Auch ist die Erweiterbarkeit meist nur gegeben durch die Anbindung separater Kompo-nenten mit jeweils zusätzlicher eigener Energieversorgung.

Ortungskomponenten

Ortungsmodule bzw. – nach aktuellem Stand der Technik auf Grund ihrer Verbrei-tung im Speziellen – GPS-Module können heute als Standardkomponenten bezo-gen werden. Die Anbindung erfolgt über eine Schnittstelle, z. B. serielles Kabel, Infrarot oder Bluetooth, an ein entsprechendes Gerät zur Weiterverarbeitung oder Übermittlung der Positionsdaten. Die technische Anbindung kann z.B. folgende Ausprägungen haben:

Integriert, d. h. das GPS-Modul ist fest in eine weitere Komponente eingebaut. Kabelgebunden – das GPS-Modul wird per Kabel an eine weitere Komponente angebunden. Übertragung per Bluetooth™, d. h. ein in das GPS-Modul integrietes Blue-tooth™-Modul kann per Nahstreckenfunk mit einem anderen Bluetooth™-Modul, z. B. in einem PDA oder Mobiltelefon, kommunizieren.


Im Sinne der Zukunftsfähigkeit des Systemaufbaus für das SCEM sollte darauf geachtet werden, in wie weit in einer späteren Ausbau- oder Entwicklungsphase eine Nutzung von Galileo möglich ist.

Integrierte Endgeräte

Die Klasse der integrierten Endgeräte vereinigt die Funktionalitäten Sprach- und Datenkommunikation, Benutzerinteraktion über ein großes berührungssensitives Display, GPS-Ortung, Akku mit einer Einsatzzeit von mindestens acht Stunden, industrietaugliches Gehäuse sowie weitere Bestandteile wie Barcode-Leser, Transponder-Leser, WLAN oder Bluetooth™. Der Markt für diese Geräte ist zur-zeit sehr heterogen. Das bedeutet, dass viele herstellerspezifische Hardware- und Betriebssystem-Kombinationen mit zum Teil stark unterschiedlichen Program-miermöglichkeiten existieren.

Derartige mobile Endgeräte sind mittlerweile als universelle Endgeräte mit Anwendungen, die hohe Rechenleistung, mobile Kommunikation, Ortung und I-dentifikation per Barcode, Bilderkennung oder RFID auf sich vereinigen, vielfäl-tig verfügbar. Kennzeichnend und damit vorteilhaft bei diesen Geräten ist, dass sie auf die industriellen Prozesse, z. B. im Lager oder im speditionellen Nahverkehr hin optimiert sind. Durch die Integration der genannten logistikrelevanten Funkti-onen (Barcodescanner, GPS) kann für das SCEM auf ein Telematik-Endgerät mit allen relevanten Funktionen zurückgegriffen werden. Ein Großteil der technischen Fehlerpotenziale in der Kopplung von Einzelkomponenten kann hier durch die hohe Integration vermieden werden. Bei dieser Geräteklasse ist eher die rasche technische Entwicklung und somit die Abhängigkeit von Hardware- und Betriebs-systemlieferanten zu beachten.

Bewertungsfazit der Hardware-Komponenten

Die Geräteklasse der PDAs bietet einen guten Kompromiss aus Preis und Leis-tung, belastet den Anwender aber mit einem erhöhten Handhabungsaufwand, verbleibenden Stabilitätsproblemen im Betriebssystem und einer schlechten Akku-laufzeit, falls die Nutzung des Geräts außerhalb einer Ladeschale notwendig wird. Ein Gerät, das sowohl Recheneinheit, GSM/GPRS-Modul als auch GPS-Empfänger integriert, ist einer Kombinationslösung in der Zuverlässigkeit, der Bedienung und der Haltbarkeit überlegen.

Für die Umsetzung liegt deshalb der Fokus klar auf der Verwendung eines in-tegrierten Endgeräts, wenngleich die generelle Funktionalität unter eingeschränk-ten Ergonomie-Aspekten auch auf einer PDA-basierten Kombinationslösung ge-währleistet sein wird.

120 Volker Kraft

Zusammenfassung

Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass der Bedarf nach Standardisie-rungen im Bereich SCEM groß ist, da diese gleich mehrere Problemstellungen lö-sen, die derzeit noch ein Hemmnis für Investitionen sind. Beispielsweise würde das Outsourcing einer SCEM-Lösung die Anfangsinvestitionen reduzieren und Standardisierung würde Transporteuren und den anderen Beteiligten der Supply Chain die Nutzung der Komponenten im wechselnden Umfeld erlauben.

Erkenntnisse zu den Integrationstechnologien SOAP und XML im Zusammenhang mit SCEM

Die wesentlichste Erkenntnis aus der Betrachtung der verfügbaren Integrations-technologien steht zugleich in direkter Übereinstimmung mit der eingangs ge-nannten Anforderungsanalyse. Die XML-Technologie ist vollständig etabliert, er-sichtlich aus ihrer breiten Nutzung wie auch in der breiten Unterstützung bei Betriebssystemen und Programmiersprachen und hat bereits eine nahezu hundert-prozentige Marktdurchdringung erlangt. XML erlangt durch die Anwendung von XML-Stylesheets eine den klassischen EDI-Formaten unbekannte und somit über-legene Qualität hinzu. Wichtig ist jedoch, die Wahl von XML als rein technischen Teil der Lösung wahrzunehmen und den wesentlicheren Teil in der Bedeutung der sorgfältigen Prozessanalyse und des Designs bei der Abbildung von Geschäftspro-zessen zu erkennen. Daher empfiehlt sich die Übernahme der Geschäftslogik, der Identbegriffe und der Nachrichtentyp-Definitionen in der als XML-Wrapping be-kannten 1:1-Abbildung. In diesem Kontext ist XML eine sowohl bewährte als auch zukunftsweisende Wahl.

Angesichts einer Ausrichtung auf die XML-Technologie ist die Einbeziehung von SOAP der nächste logische Schritt, da SOAP als derzeit modernste Variante eines RPC-Protokolls sowohl auf XML basiert, als auch Synergieeffekte in der gemeinsamen Nutzung mit XML verspricht. Die klare Einbeziehung des Internets und die Flexibilität der mit SOAP erstellten WebServices sind deutliche Vorteile dieser Technik, die nahezu vollkommen erreichte Plattformunabhängigkeit nahezu ein Alleinstellungsmerkmal. Bestätigt wird dies durch die Erfolge von SOAP-Webservices bei Anbietern wie Amazon und Ebay, die darüber weitere und neue Marktanteile ausbauen.

Erkenntnisse zu den evaluierten Varianten mobiler Endgeräte

Die Betrachtung der einsetzbaren Hardware mobiler Endgeräte hat gezeigt, dass insbesondere die Integration einzelner funktionaler Komponenten in einem Endge-rät den besonderen Anforderungen an Ergonomie und Betriebssicherheit gerecht wird. So kann ein Zusammenspiel der Module für GPS-basierte Ortung, GPRS- bzw. UMTS-Kommunikation und Erweiterungen wie Barcode- oder Transpon-derscanner direkt und ohne aufwendige Handhabung von Kabeln oder Funkver-


bindungen gewährleistet werden. Damit können mobil und flexibel alle Informati-onen erhoben werden, die im Rahmen von SCEM erforderlich sind. Dabei dürften für den Einsatz in SCEM-gestützten Prozessen industrietaugliche Endgeräte mit größerem, berührungssensitiven Display und robusterer Bauart den Consumer-Geräten – trotz höherer Kosten – vorzuziehen sein.

Literatur

Assmann U (2004) Von EDI zu XML: Geschäftsprozessintegration in Echtzeit. online unter www.competence-site.de/ebusiness.nsf/f1b7ca69b19cbb26c12569180032a5cc/dce45ef 18c5a8c77c1256e440040c796!OpenDocument (Stand 30.06.2006)

van Bonn B, Kraft V (2006) Einsatz mobiler Technologien und Outsourcing-Lösungen für Tracking & Tracing-Systeme. Studie im Auftrag der Stiftung Industrieforschung durchgeführt durch die Abteilung Verkehrslogistik des Dortmunder Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik

Heusler KF, Stölzle W, Bachmann H (2006) Supply Chain Event Management - Grundla-gen, Funktionen und potenzielle Akteure. C.H. Beck, München WiSt 2006, Nr. 1, S 19-24

Schwalm S, Bange C (2004) Einsatzpotenziale von XML in Business-Intelligence-Systemen. Wirtschaftsinformatik, 2004, Nr. 1, S 5-14

W3Consortium (2004) Extensible Markup Language (XML) 1.0 (Third Edition). W3C Re-commendation. online unter http://www.w3.org/TR/xml (Stand 19.06.2006)

Supply Chain Event Management (SCEM): A Strategic Application of Business Process Management (BPM)

Kurt Wiener EMPRISE Process Management GmbH Poststraße 24, 53111 Bonn

Introduction

This Chapter describes the relationship between Business Process Management (BPM) and Supply Chain Event Management (SCEM). The basic message is that BPM is a prerequisite for SCEM and therefore SCEM can be seen as a strategic application of BPM. BPM is not only a technology, to the contrary it is a philoso-phy which is enabled by technology, assisting managers in its implementation. According to David McGoveran:

“BPM teaches that a business can be understood and managed solely in terms of business processes, and it teaches how to manage those business processes. It’s process-centric, closed-loop and continuous design, change, monitoring, and con-trol responsive to business requirements and objectives. Unlike Business Process Reengineering (BPR), BPM embraces how people actually work rather than forc-ing an ideal business process. BPM is mostly agnostic with respect to traditional management theories. “ (McGoveran 2003)

Another definition made by Rashid Khan introduces the technological level:

“BPM is the discipline of modelling, automating, managing, and optimizing business processes to increase profitability.” (Khan 2003)

This columnist also introduces the concept of business process and breaks it down, making it quite comprehensible and establishing some relations to BPM tools: A business process is defined as, “A sequence of structured or semi-structured tasks performed in a series or in parallel by two or more individuals to reach a common goal.” The five essential points in this definition are:

124 Kurt Wiener

A business process consists of a sequence of tasks. One task alone, performed by one person, isn’t a business process. With BPM, simply modelling the proc-ess can help you identify tasks that can be eliminated or automated for dramatic improvements. A business process is structured or semi-structured. This means there’s some logic or rules that dictate the sequence in which tasks occur. They’re not per-formed on an ad hoc basis. When there’s a clearly defined logic, automation can eliminate errors and make decisions on routing. The tasks can occur in a series or in parallel. Most tasks follow sequential steps from beginning to end. These types of tasks are reasonably simple to automate and track. However, it’s often hard to perform tasks in parallel where two or more actions are happening simultaneously without some form of auto-mation and tracking mechanism. With BPM, parallel routing is easier, but you can also always know where a particular process incident is in its life cycle, who is working on it now (or should be), and where it will go next. There must be at least two or more individuals or applications involved as players performing different tasks in the workflow. As information flows from person to person, the possibility of losing something, making an error, or inter-preting it incorrectly increases. Automating steps and capturing information electronically lowers the likelihood of such errors. If applications are involved in the process, having the information already in an electronic format simplifies integration. The sequence of tasks must have the purpose of reaching a common goal or outcome. Business processes are geared toward producing results. By applying the discipline of BPM, you can focus on the desired results and measure your execution against that standard. If you’re not meeting goals, optimization can be used to improve performance. You have a real, tangible opportunity to im-prove business process execution.

It is clear that BPM tools assist managers on implementing the BPM philosophy making business processes more visible, comprehensible and measurable. More-over, the description of the processes includes the different resources that take part in the process enabling to balance those processes, consequently, optimization is given.

Supply Chain Management (SCM) and Supply Chain Event Management (SCEM)

We understand under supply chain: “The supply chain is the network of organiza-tions that are involved, through upstream and downstream linkages, in the differ-ent processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer” (Christopher 1998).

SCEM: A Strategic Application of Business Process Management (BPM) 125

Secondly, the management of the above concept: “The supply chain management is the management of upstream and downstream relationships with suppliers and the customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole” (Christopher 1998). Thirdly, we will consider that the above philosophy is about the known functional area of logistics, which is defined as follows:

“Logistics is the process of strategically managing the procurement, movement and storage of materials, parts and finished inventory (and the related information flows) through the organization and its marketing channels in such a way that fu-ture profitability is maximized through the cost-effective fulfilment of orders” (Christopher 1998).

The concept of Supply Chain Management points out the necessity of compa-nies coordinating their logistics function in order to gain a global view of the value chain. As a result of these joint efforts a gradual improvement takes place in the Supply Chain. Supply Chain Event Management can be described as the 'watch-dog' of SCM. With some more detailed discussion later in this article, it concen-trates on aspects like tracking and tracing and adds functionality like alerting to the supply chain processes. Therefore, SCEM enhances steering and decision sup-port mechanisms of SCM.

Business Process Management and Supply Chain Management

When we talk about BPM, we directly think about processes. In the same way, it is not possible to talk about SCM and not mentioning the word process. Increas-ingly, when managers talk about the alignment between business processes, goals, IS applications and middleware systems, they rely on an enterprise architecture to define how the business-IS alignment should be achieved.

Today, there is a growing movement among both business managers and IS managers to use the term “enterprise architecture” to refer to a comprehensive de-scription of all of the key elements and relationships that make up an organization (Harmon 2003). Recently, one of the most frequently discussed architectural mod-els is the Service Oriented Architecture (SOA).

126 Kurt Wiener

Fig. 1. Aligning Processes, Applications and Databases

In figure 1, some Supply Chain Management processes are shown from the “enterprise architecture” point of view. Consequently, a clear definition of end to end processes is a core issue for the SCM function. BPM tools can assist manag-ers in the definition and integration of SCM by introducing a broad range of SCM processes (see also picture below), for instance (Grudén and Strannegard 2003):

In sourcing, forecasting, and planning in collaboration with suppliers In manufacturing and logistics between different suppliers in a project In the planning and visibility of sales and distribution in collaboration with re-tailers, vendors, and distributors. In the coordination of after-sales service between retailers, vendors, and con-tract manufacturers.

Fig. 2. Supply Chain Management (SCM) Processes


Needs

SCM has specific needs in relation to Business Process Management. First of all, there is a need for benchmarking the processes. This concept goes further than the internal surveillance of processes; it has to do with the comparison of company performance with the best performance class of the industry from a process point of view, so that a competitive basis exists to improve processes. Consequently, on the one side managers need to know the structure of the processes in order to have a standard basis for there daily control. On the other side, critical points need to be identified in order to be able to measure their progress: Mapping supply chain processes (Supply Chain Mapping) (Christopher 1998):

Identification of the activities that add value and the ones that do not How much time is consumed in those activities (time-cost axis) Horizontal-Vertical times scheme

Once we are able to visualize the structure of our processes, we should try to en-sure that we measure those processes in a basis that would let us later compare them with the best performance class of the industry. This is one of the reasons for the existence of reference models that assist the development of the Balance Scorecard: Balanced Scorecard (KPI - Key Performance Indicators) (Christopher 1998):

Articulate logistics and supply strategy What are the measurable outcomes of success? What are the processes that impact these processes? What are the drivers of performance within these processes?

A second need that we can observe in supply chain management is the integra-tion, not only within the organization and supported by the Enterprise Resource Planning systems, but also an upstream and downstream integration. This last idea can be boiled down to the following points:

Linkage of organizations through information. Supply Chain integration implies process integration (collaborative working,

joint product development, common systems and shared information). In the extended enterprise the aim is to create seamless, ”end-to-end” processes

so that innovative products are created and delivered to market at higher levels of quality, in shorter time-frames but at a price which in real terms is signifi-cantly less than it has ever been in the past (Nokkentved 2000).

Means:

- Supply base rationalization - Supplier development programmes - Early supplier involvement in design - Integrated information systems - Centralization of inventory

128 Kurt Wiener

Finally, integration has been many times reduced to system integration. That means that the buyer-seller relationship is only focused on facilitating data but los-ing the opportunity of planning and developing strategies together. The other way a round, collaboration is needed to seize the opportunity offered by integration processes. Collaboration is the key. This is where the two companies completely change the transaction and hence the relationship between each other. True col-laboration is defined as (White 2001):

1. Both companies jointly derive the information needed (forecasts, plan, order etc.)

2. Both companies have approval of the information 3. Both companies use the resultant planning information to execute the plan 4. Both companies measure each others performance to the plan 5. Both companies pay themselves based on that performance

There are several cases of where steps 1, 2, and even 3 are achieved but few ex-amples of companies achieving the entire scope. This is a bi-directional model where iterative and flexible business processes are integrated in order to support a mutual strategy.

Business Activity Monitoring

In addition to the discussion above, the Business Activity Monitoring (BAM) technology is a major link between BPM and SCEM.

Definition

BAM is the real-time reporting, analyzing and alerting of significant business events, accomplished by gathering data, key performance indicators and business events from multiple applications.

What Benefits Does BAM Provide?

BAM technology, along with real-time enterprise (RTE) strategies, aim to provide instantaneous awareness and appropriate responses to relevant events across an entire enterprise. The BAM benefits are represented in the following figure:


Fig. 3. Benefits of Business Activity Monitoring (BAM)

Changing Old Models

By understanding the power of BAM and some techniques to deploy it, enterprises can benefit from rapid impacts in business process areas where real-time analysis and immediate feedback help change the old models of “management by excep-tion”.

The Complexity of BAM Execution

The problem with current systems is in linking information about the events from multiple systems. Most real-time systems are not flexible, and are difficult to adapt to looking at information in new ways, or accepting information from out-side its boundaries. In addition, there are few classes of products that supply the ability to run complex rules against an event stream or key performance indica-tors. A BAM system watches for predefined circumstances to occur, then sends out an alert that the condition has been detected.

BAM Is Not Business Intelligence

Because it’s not a real-time application, nor should it be. Executive dashboards are for monitoring key aspects of the ”big picture”, which, for most enterprises, changes slowly. BAM is targeted at management and operational tasks that fall below the executive level. Those who manage the supply chain, customer relations or sales are more likely to appreciate the rapid and targeted alerts that a BAM sys-tem provides. The value of real time is determined by the effect that an alert can have on a business event.

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How It Works

Fig. 4. BAM: How Events Are Processed

The BAM system must first collect events and prepare them to be analyzed by the rules engine. This is addressed in the event absorption layer. Events can be obtained through active or passive means. Passive events are those which are sub-scribed to, such as from message-oriented middleware. This provides easier access to applications. When integration brokers are used, a BAM system can make use of its routing and transformation services. Active events are created by an agent or adapter (see figure 4), which may poll applications and databases for changes and threshold crossings. Other techniques include log file access, screen scraping and the use of ETL tools. The scope of a BAM system depends on the breadth of events that can be absorbed. Once the event has been received, it may be se-quenced, validated, filtered for relevancy and saved to an audit file for later analy-sis. Events from all sources should be normalized into a common format before processing. During the normalization process, it is useful to add context to the event, for example, looking up the year-to-date revenue of a customer keyed on a customer ID. More-complicated context will come from BPM systems, where the state of a process within a workflow will be attached to events generated out of that process. Standards such as “Business Process Execution Language” (BPEL) are beginning to play a significant part in putting events into context, which will help BAM systems identify more complicated conditions.


Fig. 5. Main Components of an BAM System

The rules engine layer of a BAM system is its most important piece, yet it is the most difficult to implement and to use. Scale and scope are huge issues. Because BAM works in real time, the rules engine must be able to scale performance to the point that it can process an event as it enters the system, sometimes at the rate of thousands per second. The scope of the rules engine determines the types of BAM applications that can be supported. Simple rules look for static values, such as a failure code in a transaction, but more-useful rules require more sophistication. Duration rules require a condition to be present for some period of time (see fig-ure 5), while temporal rules require a condition at a certain time. Coincidence rules search for patterns. Frequency rules count occurrences. Delta rules watch for a rate of change. Rules can be fixed or dynamic.

Dynamic rules may adjust thresholds during the day based on history. Rules may use process engines to orchestrate tasks. For example, an “out of stock” event may trigger an inquiry into the inventory system to verify that the condition still exists. Predictive analysis uses BI technology to find correlations in a data set of events or pattern matches event streams to previous occurrences of problems and opportunities. The BAM system should include utilities to test the rules with dummy events, and an audit facility to allow subsequent analysis of its accuracy. Links with data warehouse and BPM systems may be integrated within the prod-uct or use existing enterprise resources. Background processing may be used to improve rules based on an analysis of events and on which rules have fired.

BAM & Supply Chain Event Management

On the following paragraphs we will go through the concept of Supply Chain Event Management (SCEM) and how it is implemented. The table below collects the SCEM definitions (Alvarenga and Schoenthaler 2003):

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Fig. 6. Supply Chain Event Management (SCEM) Definitions

The SCEM goal is to improve overall supply chain effectiveness and reduce supply chain costs by managing events. Any suggested approach to SCEM needs to meet the following criteria:

Must take into account all levels of supply chain events: cycle, process, activ-ity, and task. Should be capable of driving benefits without any associated SCEM technol-ogy, which is still in its early stages of development. Must complement existing improvement methodologies such as total quality management and Six Sigma. Must be applicable to all areas of supply chain management: design, plan, source, make, sell, deliver, and maintain. Must be easy to understand and easy to measure in multiple languages or cul-tural environments. Must be based on statistical evidence that supports event management deci-sions.

The Implementation of the Supply Chain Event Management Approach follows a sequence that would be familiar to anyone who has undertaken process improve-ment activities such as Six Sigma or business process reengineering:

Phase 1: Baseline Map events to the existing Business Process Model. Define metrics. Establish performance.


Phase 2: Strategy

Set event performance targets. Establish potential value of event shifts. Define shift plans.

Phase 3: Shift

Implement event management plans. Implement associated technology.

Phase 4: Measurement

Re-establish event performance. Analyze against goals.

A major part of the implementation phase is to create a “cockpit” to monitor event management progress. During implementation, it is important to keep in mind that event data will generally come from three sources:

1. Web enabled sources, such as the World Wide Web, corporate extranets and intranets, partner extranets, and competitor extranets;

2. Corporate applications, which include enterprise resource planning (ERP), APS, customer relationship management (CRM), supplier relationship man-agement (SRM), and manufacturing execution systems (MES); and

3. Proprietary systems, mainly legacy systems developed solely within one business entity and those inherited as a result of merger and acquisition ac-tivity.

Cockpits that aggregate these data sources in support of an event performance grid can be custom developed or they can be implemented using commercial software.

Supply Chain Operations Reference-model (SCOR)

The existence of an SCM Business Process Model being a prerequisite for SCEM creates the question of how to get one. Reference models can be an answer to that question. The Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) is an example for such a model. The Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) (see figure 7 and figure 8) has been developed and endorsed by the Supply Chain-Council (SCC), an independent not-for-profit corporation, as the cross-industry standard for supply-chain management. It is focused on performance improvement and it classifies the collaborative processes. European companies like Siemens, Nokia, Statoil, Grundfos, BASF, Lego, and Electrolux are using the SCOR-model for their business developments.

134 Kurt Wiener

SCOR spans:

All customer interactions, from order entry through paid invoice All product (physical material and service) transactions, from your supplier’s supplier to your customer’s customer, including equipment, supplies, spare parts, bulk product, software, etc. All market interactions, from the understanding of aggregate demand to the ful-filment of each order

SCOR does not attempt to describe every business process or activity, includ-ing:

Sales and marketing (demand generation) Research and technology development Product development Some elements of post-delivery customer support

SCOR assumes but does not explicitly address:

Training Quality Information Technology (IT) Administration (non-SCM)

Fig. 7. SCOR Is Based on Five Distinct Management Processes


Scope of SCOR Processes: Plan: Demand/Supply Planning and Management

Balance resources with requirements and establish/communicate plans for the whole supply chain, including Return, and the execution processes of Source, Make, and Deliver.

Management of business rules, supply chain performance, data collection, in-ventory, capital assets, transportation, planning configuration, and regulatory requirements and compliance.

Align the supply chain unit plan with the financial plan. Source: Sourcing Stocked, Make-to-Order, and Engineer-to-Order Product

Schedule deliveries; receive, verify, and transfer product; and authorize sup-plier payments.

Identify and select supply sources when not predetermined, as for engineer-to-order product.

Manage business rules, assess supplier performance, and maintain data. Manage inventory, capital assets, incoming product, supplier network, im-

port/export requirements, and supplier agreements. Make: Make-to-Stock, Make-to-Order, and Engineer-to-Order Production Exe-cution

Schedule production activities, issue product, produce and test, package, stage product, and release product to deliver.

Finalize engineering for engineer-to-order product. Manage rules, performance, data, in-process products (WIP), equipment and

facilities, transportation, production network, and regulatory compliance for production.

Deliver: Order, Warehouse, Transportation, and Installation Management for Stocked, Make-to-Order, and Engineer-to-Order Product

All order management steps from processing customer inquiries and quotes to routing shipments and selecting carriers.

Warehouse management from receiving and picking product to load and ship product.

Receive and verify product at customer site and install, if necessary. Invoicing customer. Manage Deliver business rules, performance, information, finished product in-

ventories, capital assets, transportation, product life cycle, and import/export requirements.

136 Kurt Wiener

Return: Return of Raw Materials (to Supplier) and Receipt of Returns of Fin-ished Goods (from Customer), including Defective Products, MRO Products, and Excess Products

All return defective product steps from authorizing return; scheduling product return; receiving. Verifying and disposition of defective product; and return replacement or credit. Return MRO product steps from authorizing and scheduling return, determin-ing product condition, transferring product, verifying product condition, dispo-sition, and request return authorization. Return excess product steps including identifying excess inventory, scheduling shipment, receiving returns, approving request authorization, receiving excess product return in Source, verifying excess, and recover and disposition of ex-cess product. Manage Return business rules, performance, data collection, return inventory, capital assets, transportation, network configuration, and regulatory require-ments and compliance.

Fig. 8. SCOR Spans 4 Levels


Toolset for BPM – BAM - SCEM

Of course, the described objectives can not be fulfilled without an appropriate set of tools. As an example, the use of the BONAPART® product family will be shown here (see figure 9 and figure 10). The BPM component is BONAPART®. BONAPART® is used to structure, analyse, simulate and monitor business proc-esses. BONAPART® delivers a process-oriented view of the organization and in-tegrates information from the following different types of business objects:

Tasks People Resources Information Containers Information Info Transfer Devices Job Titles Business Entities Managers

Fig. 9. SCOR-Compliant Reference Model in BONAPART®

138 Kurt Wiener

An existing SCOR-compliant reference model offers an easy entrance to BPM for SCEM. BONAPART® Cockpit is a BAM tool which allows representation of event-driven key indicators obtained from real-time applications within graphical process models. BONAPART® Cockpit identifies in real time the duration of an activity. Moreover, the Cockpits rules engine is able to capture data to build up more complex KPIs, like lead times or rotations. The user specifies the maximum and minimum value it should have to enable the traffic light alerts.

Actual data will be compared with “to be” figures so that the data can be graphically visualized in BONAPART® models. In addition, those responsible for processes can be informed via WAP, Email and SMS. Using this early warning system monitored process data become transparent and detailed information can be delivered to better comprehend short-term or mid-term measures. Additional reports can be created for productivity, efficiency or process costs.

Fig. 10. BONAPART® Cockpit - Active Process Monitoring

The combination of both tools offers essential functionality for BPM and SCEM in the areas of Process Design, Analysis, Simulation, Publishing and Moni-toring. Of course, there are other, more specific areas in the SCEM market, where specialized solutions can be found. Two problems come together with these soft-ware systems:


Since SCEM technology is still in its early stages of development, specialised solutions typically suffer from a lack of maturity.

Since they are specialized, they are not able to fulfil the wide-spread require-ments which come along with BPM and SCEM (Summary):

- Process Modelling functionality - Simulation functionality - Existence of a reference model - Ability to benchmark processes - Ability for integration in existing organizational and IT-Landscape - Ability for Collaboration - Ability for Real-time Monitoring - Ability to collect events from existing infrastructure - Existence of a rules engine layer

References

Alvarenga CA, Schoenthaler RC (2003) A new take on Supply Chain Event Management. Supply Chain Management Review March / April

Christopher M (1998) Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing cost and improving service. Financial Times Prentice Hall

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http://www.bpmg.org/Articles_CaseStudies/Article_Workplains/Web-Service_and_BPM.pdf (Stand 24.7.2006)

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140 Kurt Wiener

Sources

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IT & Study Providers Others www.computerworld.com www.pmgbenchmarking.com www.it-director.com www.ecrnet.org www.delphigroup.com www.templeton.ox.ac.uk www.infoworld.com/techindex www.globalscorecard.net www.transformmag.com www.bscol.com www.gartner.com www.balanced-scorecard.de www.computerworld.com www.ebalancedscorecard.org

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

Eberhard Kruppe REFA Bundesverband e.V. Wittichstr. 2, 64295 Darmstadt

Einführung und Problemstellung

Eine Grundvoraussetzung wirtschaftlicher, termin- und qualitätsgerechter Liefe-rungen im globalen Markt ist effektives Auftragsmanagement, insbesondere für unternehmensübergreifende Prozess- (Wertschöpfungs-)ketten und Netzwerke (Supply Chain). Die mit Supply Chain Management verfolgte enge Verknüpfung unterschiedlicher Auftragsbearbeitungsprozesse verursacht

spezifisch neue bzw. strengere Anforderungen an die zuverlässige Erfüllung der Kundenaufträge in Bezug auf Lieferzeit, Produktqualität, Kosten und Servi-ce für alle Glieder der Kette

zugleich eine höhere Anfälligkeit gegenüber Störungen (Kuhn 2005).

Diesen Gegebenheiten ist sowohl bei der Vorbereitung und Gestaltung von Wert-schöpfungsketten als auch bei deren Nutzung ausreichend Rechnung zu tragen. Hierfür kommen als Möglichkeiten in Betracht

eine solche Planung, Realisierung und Steuerung (Controlling) der jeweiligen Prozesse und ihres Zusammenspiels, dass die wirtschaftlichen Ziele durch alle Beteiligten erreicht, die Anforderungen unternehmensübergreifender Wert-schöpfungsketten erfüllt und Störungen a priori weitestgehend ausgeschlossen werden

im Verlaufe der Auftragsrealisierung noch auftretende Störungen möglichst zeitnah zu erkennen, zu erfassen, ihre Folgen abzuschätzen und die Betroffenen entsprechend zu informieren, also Supply Chain Event Management SCEM zu betreiben (Bretzke u. Karrer 2002). Dabei gilt: je umfangreicher Netzwerke sind, desto schwerwiegender können die Folgen auftretender Störungen sein.

142 Eberhard Kruppe

permanente Prozessverbesserungen, weil eine „Wachhundfunktion“ von SCEM -gemeint sind bloße Störungsinformationen (Studie von Frost & Sullivan, Bur-gy Zapp) - bestehende Probleme und deren Ursachen nicht beseitigt

Zur Nutzung dieser Möglichkeiten sind entsprechend leistungsfähige, kompatible Informationssysteme sowie der Einsatz zweckmäßiger Formen der Koordination und geeigneter Methoden und Arbeitsweisen zur Planung und Steuerung notwen-dig. Eine Voraussetzung hierfür wiederum sind realistische, zutreffende und im Verbund verständliche, durchgehend abgestimmte Daten und Informationen, und zwar keineswegs nur für das Verfolgen von Lieferungen im Sinne von Tracking & Tracing (Bretzke u. Karrer 2002; Götz et al. 2002; Kuhn 2005) oder dessen Erwei-terung.

Störungen resultieren z. B. aus unerwarteten Hindernissen (Logistik, Verkehrs-störungen, Unfälle), „verspäteten“ Prozessen, Qualitätsmängeln oder Ausfällen (in der Fertigung z.B. Maschinen, Personal, Energie, Material). Sie können weiter aus nicht ausreichend abgestimmten Terminen und Kapazitäten (Leistungsfähig-keiten) innerhalb und zwischen den Unternehmen, aus erhöhtem Bearbeitungs- und Steuerungsaufwand, aus unterschiedlicher Zuverlässigkeit oder Flexibilität oder aus nicht hinreichend abgestimmten Daten und Informationen resultieren.

Die bloße Verknüpfung von Prozessen vermag bestehende Asymmetrien nicht zu beseitigen. Unzureichende oder nicht abgestimmte Leistungsfähigkeiten verur-sachen z.B. nicht nur Kosten und Störungen (Bullwhip-Effekt, www.spoerle.de). Sie können auch zur Zusammenarbeit mit Partnern außerhalb des Netzwerkes mo-tivieren und dadurch zusätzlich Konfliktpotenzial schaffen.

SCEM kann umso effektiver sein, je besser bzw. robuster die Wertschöpfungs-kette gestaltet ist und beherrscht wird. Deshalb geht es im Folgenden weniger um das Erkennen, Beurteilen und Mitteilen etwaiger Störungen, sondern vorrangig um deren Vermeidung durch prozessgestaltende Maßnahmen.

Relevante Merkmale von Prozessketten

Im gegebenen Zusammenhang werden die folgenden Merkmale als bedeutsam be-trachtet:

im Regelfall handelt es sich bei Prozessketten um miteinander verknüpfte, aber ungleich strukturierte und gestaltete und daher sehr unterschiedliche Prozesse. unterschiedlich gestaltete Prozesse können in Netzwerken lediglich zu amor-phen Prozessketten verknüpft werden. Hierunter leidet ihre Stabilität zwangs-läufig von vornherein. Die Verknüpfung muss notwendigerweise eng sein, um die gewünschten größe-ren Effekte gegenüber der einfachen, quasi linearen Aneinanderreihung von Prozessen tatsächlich erreichen zu können. Typisch ist nicht mehr die einfache Aufeinanderfolge von Prozessen, sondern deren durch mehrfache Teilung (UND-, ODER- Teilung (REFA 1993)) erzeugte, baumartige, vermaschte Ver-knüpfung.

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management 143

auf Prozessketten (Prozessverbund) haben nur Störungen zeitkritischer Prozes-se negative Auswirkungen. Die zeitkritischen Prozesse müssen daher bekannt sein.

die Leistungserfüllung von Netzwerken erfordert, bereits bei ihrer Planung nach systemischen, ganzheitlichen Lösungen zu trachten. Götz et al. empfehlen dazu die Synchronisation der Abwicklungs- und Planungsprozesse entlang der Supply Chain (Götz et al. 2002).

Lieferzeit und Termintreue sind - neben der grundsätzlich erforderlichen Wirt-schaftlichkeit und Qualität - für Prozessketten von besonderer Bedeutung.

Die Lieferzeit für eine Wertschöpfungskette umfasst

die Durchlaufzeiten (lead time, total cycle time, Auftragsdurchlauf) der zeitbe-stimmenden Herstellprozesse (Entwicklungs-, Planungs-, Fertigungsprozesse) sowie

die Lager – und Transportzeiten innerhalb und zwischen den Unternehmen bis zum Kunden.

Sie wird durch jene technologischen und logistischen Prozesskettenglieder be-stimmt, die miteinander den „kritischen Weg“ bilden und deshalb als zeitkritisch anzusehen sind (Abb. 1):

Eingriffe zur Verkürzung oder Gewährleistung der Lieferzeit sind nur notwen-dig und wirksam, wenn sie den „kritischen Weg“ bzw. die zeitkritischen Pro-zesse beeinflussen (verkürzen) oder durch Störungen verursachte neue zeitkriti-sche Prozesse möglichst verhindern.

bloße Meldungen über erkennbare oder bestehende Störungen (SCEM) beseiti-gen deren Ursachen nicht.

Diese Merkmale von Wertschöpfungsketten

verdeutlichen deren erhöhte Störanfälligkeit, z.B. infolge der Anzahl Schnitt-stellen, der Niveauunterschiede zwischen den beteiligten Prozessen bzw. Un-ternehmen, des realen Prozessverlaufes sowie durch die Intensität der Prozess-kopplung

beeinflussen die Möglichkeiten zur Störungsbeseitigung erfordern die Anwendung abgestimmter Daten, Informationen und Begriffe.

144 Eberhard Kruppe

Abb. 1. Durchlaufzeit einer Prozesskette

Netzwerke und Prozessgestaltung

Zusammenhänge, Begriffe

Prozesse wie Prozessketten

können faktisch eine Prozesshierarchie bilden. werden grundsätzlich durch Arbeitssysteme realisiert, die hierbei in spezifi-scher, geordneter Weise zusammenwirken (REFA 2006). lassen sich unterschiedlich gliedern. Betrachtet man sie jeweils als Gesamtab-lauf (REFA 1993), sind Prozessketten zunächst in Prozesse und danach - wie diese - weiter in Teilprozesse und Vorgänge differenzierbar.

Auch für das Supply Chain Management lassen sich die folgenden Definitionen nutzen:

Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung stehenden Mitteln und Tä-tigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandeln (DIN EN ISO 9001:2000). Hier soll gelten: Ein Prozess ist eine abgestimmte Folge von Vorgängen über


mehrere Arbeitssysteme zur Realisierung von Leistungen (Aufträgen). Vorgän-ge sind z.B. planen, konstruieren, einrichten, bearbeiten, prüfen, kommissionie-ren, transportieren, lagern.

Eine Prozesskette besteht aus mehreren miteinander verbundenen bzw. vonein-ander abhängigen Prozessen (REFA 2006).

Eine Wertschöpfungskette umfasst alle Prozesse, die innerhalb eines Unter-nehmens oder unternehmensübergreifend zur Realisierung einer Leistung von Wert für den Kunden erforderlich sind.

Prozessglieder bzw. -bausteine (Prozessschritte) sind technologische und logis-tische Vorgänge.

Die Prozessrobustheit kennzeichnet die Fehlerresistenz von Prozessen bzw. Prozessketten. Sie wird z. B. durch die

- Anzahl der beteiligten Prozesse (Unternehmen) - Schwierigkeit und Anzahl der auszuführenden Prozessschritte (Vorgänge

bzw. Arbeiten) - Standorte der Unternehmen - Qualifikation und Motivation der Beschäftigten - Beschaffenheit der Betriebsmittel - Eigenschaften der Materialien bzw. Objekte und - Qualität der Prozessplanung

stark beeinflusst. Robuste Prozesse sind wenig störanfällig und in Netzwerken zu bevorzugen.

Prozesse werden stets in einem gegebenen Zeitrahmen, der Durchlaufzeit (REFA 2006), realisiert.

Die Durchlaufzeit umfasst für einen Prozess die Zeitspanne (-dauer) vom Be-ginn bis zum Abschluss der Auftragsbearbeitung über alle beteiligten Arbeits-systeme. Sie wird für Aufträge (Auftragsdurchlaufzeit), für Prozessketten und Prozesse (Prozessdurchlaufzeit) sowie für einzelne Arbeitssysteme (Arbeits-systemdurchlaufzeit) bestimmt. Als Total Cycle Time wird sie bezeichnet, wenn die gesamte Zeitspanne vom Eingang des Kundenwunsches bis zu dessen Erfüllung gemeint ist.

Die Prozess-Durchlaufzeit TDP ist die Zeit für die Realisierung von Prozessen über mehrere Arbeitssysteme zwischen festgelegtem Prozessstart und Prozes-sende (inner- wie zwischenbetrieblich - vgl. Abb. 1 die Durchlaufzeit TDPB des Prozesses B sowie die Durchlaufzeit TDPK der Prozesskette).

die Prozess-Charakteristik (-dokumentation) dient der Beschreibung von Prozessen mit Hilfe von grafischen Darstellungen (z.B. Arbeitsfluss- Dia-gramm) und Prozessdaten (vgl. Tabelle 1).

146 Eberhard Kruppe

Tabelle 1. Daten einer Prozess- Charakteristik (Beispiele)

Prozess-Kenngrößen Prozess-Kennzahlen Prozesskosten Produktivität Prozessdauer (Durchlaufzeit) Arbeitsflussgrad, Wertschöpfungsgrad Prozesszeitbedarf (Arbeitsaufwand) Ausbringungsgrad Anzahl Vorgänge (Prozessschritte) Prozesswirkungsgrad Anzahl Kostenstellenwechsel Beschäftigungsgrad Anzahl beteiligter Arbeitssysteme Fehlerquote Anzahl involvierter Hierarchie-Ebenen … Prozessqualität … Responsezeit für den Kunden …

Prozesskopplung in Netzwerken

Prozess- bzw. Wertschöpfungsketten sind als Supply Chain unterschiedlich aus-gebaut. Das betrifft z.B. den Grad ihrer zwischenbetrieblichen, ablauforganisatori-schen Verknüpfung, aber auch Umfang und Qualität der Vereinbarungen zu Da-ten, Unterlagen, Workflows usf. und damit nicht zuletzt die Prozessketten-transparenz. Naturgemäß sind die Anforderungen sowohl an die Prozessplanung und -steuerung als auch an SCEM um so höher, je enger die Prozesse gekoppelt (integriert) sind.

Neben der eher lockeren Aneinanderreihung gegebener Abläufe, die bei zwi-schenbetrieblichen Kooperationen häufig gegeben ist, bestehen deutlich engere Prozessverknüpfungen, verursacht durch das Streben nach rascher und zuverlässi-ger Erfüllung von Kundenaufträgen gerade mit Hilfe von Prozessketten bzw. -netzwerken im Ergebnis veränderter Arbeitsteilung, nicht zuletzt als Folge einer vielfach erfolgten Reduzierung der Bearbeitungs- (Fertigungs-) tiefe. Sie reichen inzwischen bis zur zeitlichen und technologischen Synchronisation der Prozesse (Lieferung Just-in-time oder Just-in-sequence).

Prozessverbünde, die - speziell zur Nutzung der Möglichkeiten globaler Märk-te - inner- und zwischenbetriebliche, produkterzeugende, -bewegende und -sichernde Prozesse umfassen, können daher sowohl aus einstelligen, linearen als auch aus mehrstelligen, horizontal und vertikal vermaschten Beziehungen zwi-schen Abnehmern und Lieferanten bestehen. Kuhn definiert z. B. vier „Reifegra-de“ (Kollaborationsstufen) von Supply Chain. Hier werden zwecks Verdeutli-chung der Ansprüche an die Qualität der Prozessplanung - einer wichtigen Möglichkeit zur Vermeidung oder Begrenzung von Störungen - folgende Prozess-kopplungen (PK) unterschieden (Abb. 2.):


PK 0: die Prozesse sind nicht miteinander verbunden. Ihre Gestaltung erfolgt unabhängig voneinander betriebsspezifisch. Abstimmungen mit anderen Pro-zessen sind von geringer Bedeutung (Termine, Mengen), weil eine zwischenbe-triebliche Kopplung faktisch nicht besteht.

PK 1: die Prozesse sind vorrangig lose verbunden. Sie werden örtlich getrennt realisiert, erfordern zu ihrer Verbindung daher zumeist den Einsatz logistischer „Zwischenglieder“, auch Lagerung. Die Abstimmung betrifft Liefertermine, Mengen und Qualität, teilweise auch die Verantwortung für einzelne Prozess-glieder. Die Leistungsorte können - auch weiträumig – verteilt sein. Die Pro-zessplanung erfolgt in der Regel betriebsspezifisch, fallweise und begrenzt er-folgen Abstimmungen mit Partnern (Verpackung, Behältersysteme Qualitäts-sicherung). Die Prozessverantwortung ist geteilt, aber geregelt.

PK 2: die Zulieferprozesse bzw. -prozessketten sind direkt auf die Endprozesse zugeschnitten sowie terminlich, qualitativ und quantitativ mit diesen abge-stimmt verknüpft, z.B. als Just-in-time - Kopplung. In der Regel erfolgt die Verbindung durch logistische „Zwischenglieder“, zunehmend ohne gesonderte Zwischenlagerung. Die Leistungsorte liegen näher beieinander. Die Gestaltung der Prozesse erfolgt auf der Grundlage gemeinsamer Rahmenregelungen (tech-nologisch, zeitlich, Qualität) bzw. mittels spezieller Auditierung durch die Ab-nehmer. Die Prozessverantwortung ist abgestimmt.

PK 3: die Prozesse bzw. Prozessketten sind direkt miteinander verbunden bzw. gekoppelt (synchronisiert). Das erfordert, sie technologisch, organisatorisch und zeitlich aufeinander abzustimmen. Die Verbindung erfolgt zunehmend Just-in- Sequence ohne externe „Zwischenglieder“, z. B. im Industriepark, so-wie durch die gemeinschaftliche Ausführung von Arbeiten (z.B. Einbau von gelieferten Komponenten durch deren Hersteller). Zur Gewährleistung der strengen direkten zeitlich-technologischen Synchronisation sind hier einheitlich geplante Prozesse unerlässlich. Die Prozessverantwortung ist unternehmens-übergreifend geregelt.

Abb. 2. Netzwerktypen und Prozessgestaltung

148 Eberhard Kruppe

Die höchstentwickelte Form der Prozessorganisation bzw. -kopplung, die in Fließ-fertigung verknüpfte Arbeitssysteme bilden, ist bei SCM infolge zumeist verteilter Standorte sowie der bestehenden Unterschiede bei Prozessen, Verfahren, Anlagen, Bedingungen, Leistungsfähigkeit oder Flexibilität derzeit wohl nur im Industrie-park erreichbar.

Prozessgestaltung

Kernanliegen der Prozessgestaltung ist nicht die Veränderung des einen oder an-deren Arbeitssystems oder Vorganges, sondern die effektive und störungsarme Gestaltung des Auftragsdurchlaufes über die beteiligten Unternehmen, Bereiche und Arbeitssysteme hinweg. Bezüglich der Qualität der Prozessgestaltung - auch in Wertschöpfungsketten- werden noch nicht alle Ansprüche erfüllt, wie entspre-chende Analysen (Deloitte-Studie; Scheer 2004) verdeutlichen. Sie belegen so-wohl bestehende Schwachstellen als auch noch erschließbare Effekte, speziell auch bei der Prozessplanung. Prozessketten sollten möglichst ganzheitlich und durchgehend (unternehmensübergreifend) geplant, synchronisiert und gesteuert werden, um einen unterbrechungsfreien bzw. störungsarmen Arbeits-, Material- und Informationsfluss zu erreichen (vgl. Dehler 2001). Fallweise lassen sich da-durch auch spezielle Erfordernisse, Regelungen und Sachverhalte, etwa ökologi-sche oder sicherheitliche (Verkehrs-, Arbeitssicherheit, Gefahrguttransporte), hin-reichend einzubeziehen (vgl. hierzu das REFA - Standard - Programm „Prozessplanung“ (REFA 2006)). Das wiederum erfordert:

die beteiligten technologischen, logistischen und informationellen Vorgänge (inner-, zwischenbetrieblich) als Glieder von Prozessketten zu behandeln und dementsprechend auszulegen das vielfach noch bestehende Nebeneinander von Produktion und Logistik (Wallenberg 2005) sowie von Material- und Informationsflussgestaltung zu ü-berwinden, zumindest in der Planung

Zugleich ändern sich die Ansprüche sowohl an die Arbeitsweise bei der Prozess-gestaltung als auch an das hierfür einzusetzende Instrumentarium. Als Indikatoren, die auf Gestaltungsnotwendigkeiten hinweisen, gelten auch bei Supply Chain z.B.:

lange Lieferzeiten Einsatz von Auftragsleitstellen Anzahl der Betriebswechsel im Auftragsdurchlauf hohe Prozesskosten unzureichend ausgelastete Kapazitäten Aufwand für und Ablauf von Transport und Lagerung sowie ein niedriger Arbeitsflussgrad.

Die Qualität der Gestaltung von Prozessen lässt sich mit Kennzahlen erfassen und bewerten, z.B. mit dem Arbeitsfluss- bzw. Wertschöpfungsgrad. Arbeitsfluss- bzw. Wertschöpfungsgrad AF° (REFA 2006):


AF° = ΣBearbeitungszeiten/Durchlaufzeit

Diese für die Bewertung innerbetrieblicher Prozesse gebräuchliche Kennzahl lässt sich auf Prozessketten anwenden, veranschaulicht deren zeitliche Struktur, speziell auch den Zeitaufwand für die zwischenbetrieblichen logistischen, nicht wert-schöpfenden Prozessschritte (Transportieren, Lagern), und weist so auf notwendi-ge Prozessverbesserungen hin. Für die Prozessgestaltung gilt: betriebliche Einzel-prozesse werden so geplant, dass die Durchlaufzeit möglichst klein ist (Tabelle 2). Bei verknüpften Prozessen kann ebenso verfahren werden, sofern eine direkte zeitliche Kopplung nicht besteht, weil sich jeder beteiligte Prozess (Herstellen, Transportieren, Lagern) als ein Glied der Prozesskette behandeln lässt. Minimale Durchlaufzeiten jedes Gliedes bewirken eine kurze Durchlaufzeit auch der Pro-zesskette. Bei synchronisierten Prozessen lässt sich die Gesamtdurchlaufzeit durch abgestimmte Planung und Steuerung unter Nutzung hinreichend aktueller und vollständiger Daten weiter verringern. In Netzwerken erfolgen nicht wenige Pro-zesse zeitlich parallel (Abb. 1). Von den direkt gekoppelten überlagerten, quasi untergeordnete Prozesse haben infolge ihrer kürzeren Durchlaufzeit auf die Liefer-fähigkeit der Kette auch im Störfall keinen Einfluss, so lange ihre Durchlaufzeit kleiner als die der übergeordneten Prozesse bleibt (sie z.B. in Abb. 1 die Durch-laufzeit für Prozess B). Prozessgestaltung richtet sich primär nicht auf SCEM, sondern eher auf dessen Vermeidung, muss aber angesichts der Unvermeidlichkeit von Störungen dessen Erfordernissen Rechnung tragen. Gegenüber der Gestaltung interner Prozesse können deshalb folgende zusätzliche Aufgaben auftreten:

Identifikation und Beschreibung der zu verknüpfenden Prozesse, ihrer Struktur und der möglichen Art ihrer Verknüpfung

Bewertung der Prozess- und Datenqualität, Aufdecken von Schwachstellen, Überschneidungen, Wiederholungen und weiteren Verbesserungsmöglichkeiten

Ermitteln und Überwachen des „kritischen Prozessverlaufs“(-weges) Ausbau der Prozesskopplung Bestimmen von relevanten SCEM-Kriterien (Art, Umfang, Termine, Adressa-

ten von Meldungen, Messpunkte, Verantwortung)

Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Prozessen und Prozessketten zeigen sich in den jeweiligen Gestaltungszielen (Tabelle 2).

Tabelle 2. Gestaltungsziele für Prozesse und Prozessketten

Kriterium Prozess Prozesskette

Durchlaufzeit Minimum Minimum

Auslastung Kapazität Maximum Maximum

Anzahl Prozessschritte Minimum Optimum

Arbeitsflussgrad Maximum Optimum

Controlling intern speziell geregelt

150 Eberhard Kruppe

Effektive Prozessketten-Lösungen setzen weiter nicht nur Offenheit und Ver-trauen der Beteiligten voraus, sondern erfordern auch umfangreiche, teilweise weit reichende, spezielle Abstimmungen zwischen ihnen:

Art und Ausmaß der Zusammenarbeit bzw. Vernetzung Leistungs-, Liefertermine Arbeitsteilung bzw. Zuständigkeit (z.B. Lieferung; Lieferung und Einbau) Verantwortung je Prozess bzw. Prozesskette und gesamt Transport-, Lager- und Liefermengen Transportart und –mittel Qualitätsprüfung nach Art, Umfang und Verantwortung Verpackung Behältnisse nach Art, Größe, Stückzahl Handling nach Art und Zuständigkeit (Verantwortung) Identifizierung kritischer Zustände, Prozesse, Mess- bzw. Kontrollpunkte sowie Informationen (Anzahl, Lage, Informationsgehalt, Informationswege, Häufig-keit, Verantwortung, …) Handhabung von Verbesserungen einzusetzende Methoden und Prozessdaten anzuwendende Standards, Richtlinien Auftragszuordnung Ressourcen - Spezifik, Nutzung gemeinsame Leistungsziele

Leitlinien der Prozessgestaltung

Flexible, schnittstellenarme Lösungen entwickeln, die ohne großen technischen und finanziellen Aufwand an Erzeugnisvarianten und wechselnde Marktlage anpassbar sind Klare, übersichtliche, transparente Prozessstrukturen schaffen Einheitliche, zweckmäßige, aufeinander abgestimmte Arbeits-, Material- und Informationsflüsse realisieren integrierten Umweltschutz anstreben und umweltverträgliche Verfahren, Pro-zessstufen, Betriebs- und Hilfsstoffe realisieren hohe Arbeitssicherheit durch Einsatz geprüfter Betriebs- und Ausstattungsmit-tel, gefahrlose Lösungen und wirksamen Emissionsschutz gewährleisten Langlebigkeit (Nachhaltigkeit) gestalteter Arbeitssysteme anstreben Gruppenarbeit auf der Grundlage gemeinsamer Ziele realisieren Prozessunterstützende Anreiz- und Entgeltsysteme gestalten

Eine unerlässliche Voraussetzung sowohl der Planung und Auslegung von Pro-zessketten als auch des SCEM sind zwischen den Beteiligten abgestimmte Daten und Verfahrensweisen zur Realisierung robuster Prozesse sowie eines wirkungs-vollen „Störungsmanagements“.


Dies erfordert Vereinbarungen über die einzusetzenden Planungs-, Steuerungs- und Bewertungsdaten, der anzuwendenden Planungsmethoden und Prozessbe-schreibungen (-dokumentationen). Da Standards und Normen hierfür derzeit noch fehlen, sind geeignete Lösungen für den Verbund zu entwickeln bzw. untereinan-der auszutauschen (Übernahme von best practices). Die für Zwecke des Quali-tätsmanagements bzw. -audits verwendeten oder die zur Unternehmens- bzw. Pro-zessbewertung nach dem EFQM -Modell (www.efqm.org) entwickelten Lösungen können die Ansprüche an Instrumente der Prozessplanung und -führung vielfach nicht erfüllen.

Zweckmäßige Gestaltung von Prozessketten muss deren unterschiedliche Zu-sammensetzung aus Folgen von Vorgängen sowie aus Material- und Informations-flüssen berücksichtigen, die deshalb nicht getrennt, sondern miteinander abge-stimmt zu gestalten sind. Einsetzbare Methoden sind folgende (vgl. auch REFA 2006):

Netzplantechnik Prozessaudit Prozess-, Arbeitsablaufanalyse Materialfluss-, Informationsfluss-Analyse Wertstromdesign Standard-Prozessplanung Prozess-Charakteristik Six Sigma Simulation Standard-Prozessbeschreibung Transportintensitäts-Matrix Optimierungsmethoden Gozintograph

Von den notwendigen Daten sind Kosten und Qualität von erheblicher, Zeit- bzw. Arbeitsaufwandsdaten hingegen von ausschlaggebender Bedeutung. Benötigte Da-ten und Informationen können in den Unternehmen verfügbar sein, z. B. im ERP-System. Zu klären ist jedoch in den meisten Fällen, inwieweit sie für Prozessges-taltung und SCEM hinsichtlich Beschaffenheit, Informationsgehalt und Aktualität geeignet sind. So lieferte erst die Untersuchung realer Logistikprozesse (Kruppe 1999) aktuelle und brauchbare Daten zu Arbeits- (Handlings-) aufwand, Prozess-verlauf und typischen Störungen, auf deren Grundlage erhebliche Pro-zessverbesserung erfolgten, z.B. in Form einer neuen Tourenplanung, durch Stan-dardabläufe bei Kommissionierung, Bereit- und Zustellung für alle beteiligten Lo-gistikzentren.

Sofern zu betrachtende Prozesse (-ketten) in ihrer Struktur noch nicht doku-mentiert bzw. erfasst sind, können je nach Zielsetzung unterschiedliche Vorge-hensweisen der Prozessanalyse eingesetzt werden, z.B.:

152 Eberhard Kruppe

in Workshops mit „Prozesseignern“, also mit Beschäftigten, die im interessie-renden Prozess tätig sind, werden die ausgeführten Aufgabenkomplexe oder Vorgänge sowie die beteiligten Organisationseinheiten ermittelt und in einer Matrixdarstellung abgebildet Die Aufgaben werden verbal beschrieben (z.B. als Graphenfeld). Dieses Vor-gehen ermöglicht eine grobe, partizipative Prozessbeschreibung. Es ist zu be-vorzugen, wenn die interessierenden Prozesse sich über mehrere Organisations-einheiten (Unternehmen, Geschäftsbereiche) erstrecken und nicht hinreichend bekannt sind. Dies kann Wertschöpfungsketten, den Ablauf umfangreicher Pro-zesse oder Prozesse wie die Produktentwicklung betreffen. So lässt sich ein Überblick über Prozesse gewinnen, jedoch keine Detailgenauigkeit. durch eine systematische Prozessanalyse werden der reale Prozess- (Auftrags-) ablauf über mehrere Unternehmen hinweg, im Unternehmen oder Geschäftsfeld beobachtet und dabei alle interessierenden bzw. erforderlichen Angaben erfasst (Vorgänge, Arbeitssysteme, Standorte, Zeitaufwände, Organisationseinheiten, Schnittstellen,…). Eine spezielle Form dieses Vorgehens liegt der Material-flussanalyse zugrunde. Die Ergebnisse zeichnen sich durch entschieden größe-ren Informationsgehalt aus.

Durchlaufzeit - Planungs- und Steuerungsgröße auch in Netzwerken

Die Prozess-Durchlaufzeit entspricht der Zeitdauer für die Durchführung allerProzessschritte (Vorgänge) bzw. aller Glieder einer Prozesskette, die zur Erfüllung eines Auftrages aufeinander folgen und hierfür zeitbestimmend sind. Die Soll- bzw. Plan - Durchlaufzeit wird durch die Prozessplanung festgelegt. Sie ist eine wichtige Grundlage der Terminierung wie der Prozesssteuerung und -überwachung. Die Ist-Durchlaufzeit beschreibt die zur Prozessausführung tatsäch-lich benötigte Zeitspanne, die kürzer oder länger als die Soll-Durchlaufzeit sein kann. Prozesscontrolling bezweckt u. a. den - notfalls fortlaufenden - Vergleich von Plan- und Ist-Durchlaufzeiten der Prozesskette wie ihrer Glieder zwecks rechtzeitigen Erkennens von Eingriffen zur Sicherung der Planmäßigkeit. Prozesse und Vorgänge, die von zeitkritischen Prozessgliedern überlagert bzw. parallel zu diesen ausgeführt werden, beeinflussen im ungestörten Zustand die Durchlaufzeit nicht. Die Ermittlung und genaue Kenntnis der Durchlaufzeit ist unerlässlich, weil

sie eine Grundlage für die Bestimmung realer Lieferzeiten ist zu lange Durchlaufzeiten mit erhöhten Kosten sowie mit gravierenden Wettbe-werbsnachteilen verbunden sind und die folgenden Prozessglieder direkt beein-flussen sie die Zeitstruktur der Prozesskette und den Aufwand speziell für die nicht wertschöpfenden Prozessglieder (Transportieren, Lagern, Handling, Kommis-sionieren) verdeutlicht, wodurch deren Beeinflussung unterstützt wird.


Deshalb ist die Durchlaufzeit ein wesentliches Kriterium der Prozessplanung, des Prozessbenchmarkings, des Prozess-Controllings, der Prozessbewertung, der Ter-minierung sowie der ständigen Prozessverbesserung und des Supply Chain Event Management. Gerade in Verbindung mit SCEM kommt der Einhaltung sowie der permanenten Verkürzung der Durchlaufzeit (Netzwerk-Durchlaufzeit) naturgemäß besondere Bedeutung zu.

Werden die an Prozessketten beteiligten Prozesse unter dem Zeitaspekt betrach-tet, ist der Gebrauch gänzlich unterschiedlicher „Zeitarten“ bzw. Zeitkategorien festzustellen. Auch für unternehmensübergreifende Prozessketten oder Netzwerke liegen bislang vereinheitlichte Zeitdaten noch nicht vor. Gebräuchlich sind z. B. Lieferzeit, Auftragszeit, Auftragsdurchlaufzeit, Durchlaufzeit, Arbeitsschrittzeit, Arbeitsvorgangszeit, Transport-, Liege-, Lagerzeit, time to market, Logistikzeit, auch Störzeit und Störungsbeseitigungszeit (vgl. z.B. (www.transfact.de/services-dlz.html, http://de.wikipedia.org/wiki/Lieferservice ).

Zudem werden diese Begriffe sowohl auf gleiche als auch auf unterschiedliche Objekte angewendet. Hieran ist die Notwendigkeit der zwischenbetrieblichen Ab-stimmung zu verwendender Daten erkennbar. Neben den eigentlichen Zeitdaten haben speziell für SCEM Zeitpunkte eine beträchtliche Bedeutung, z.B. Control-lings- (Prozessverfolgungs-), Störungsauftritts- und -beseitigungs- oder Eingriffs-zeitpunkt.

Aus Sicht des Auftragsdurchlaufs im Unternehmen wie in der Kette insgesamt sollen alle relevanten Zeitaufwände möglichst klein sein. In Supply Chains kön-nen aber insbesondere die durch Prozessgestaltung möglichst zu minimierenden sog. „Zwischenzeiten“ (innerbetrieblich für Transportieren und Lagern) von spe-zieller Bedeutung sein: sie wirken als Puffer, um prozessinterne Störungen in Grenzen zeitlich aufzufangen.

Hier besteht augenscheinlich ein neues Dilemma der Prozessplanung und -steuerung: einerseits möglichst kurze Durchlaufzeiten zu erreichen, andererseits aber die notwendige Sicherheit der Terminerfüllung durch „Puffer“ zu gewährleis-ten. Ein vergleichbares Dilemma betrifft die Verwendung sog. Planungsfaktoren, mit denen bereits bei der Prozessplanung pauschale Zwischen-, darüber hinaus auch Zusatzzeiten vorgesehen werden können, und zwar unabhängig davon, ob sie im Prozess auftreten oder nicht. Das verwässert zwar die real, d.h. prozessbedingt notwendige Durchlaufzeit nicht unerheblich, wirkt aber ebenfalls als „Puffer“.

Schließlich sei darauf verwiesen, dass die Durchlaufzeit nicht nur als Kontroll-größe für SCEM gut nutzbar ist. Bei der Prozessgestaltung dient sie als Bench-mark, um die beste Prozessvariante aus mehreren verfügbaren Lösungen oder An-geboten zu bestimmen. Im gleichen Sinne ist sie für die Prozesssimulation von Bedeutung.

Zusammenfassung

Zur Nutzung der Möglichkeiten, sowie zur Erfüllung der Ansprüche globaler Märkte werden Unternehmensverbünde in Form von Netzwerken und Wertschöp-

154 Eberhard Kruppe

fungsketten gebildet. Deren Leistung und Effektivität kann durch auftretende Stö-rungen empfindlich beeinträchtigt werden. Supply Chain Event Management trägt dazu bei, Störungen möglichst in Realzeit zu erfassen und zu bewerten, um die unverzügliche Beseitigung ihrer Ursachen auszulösen. Hierfür sind spezielle, in Abhängigkeit vom Umfang der Wertschöpfungsketten nicht unerhebliche organi-satorische und informationstechnische Voraussetzungen unerlässlich SCEM ver-mag jedoch die in der ungleichen Beschaffenheit zu koppelnder Prozesse und in deren Gestaltungsmängeln begründeten Möglichkeiten von Störungen weder zu erkennen noch zu beeinflussen. Hierfür ist Prozessgestaltung in der gesamten Pro-zesskette erforderlich. Hiermit verbundene Erfordernisse, Möglichkeiten, Zusam-menhänge und Instrumentarien werden vorgestellt.

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Experten-Interviews

Interchain eine neue Dimension im Prozessmanagement in der Luftfahrtindustrie

Interturbine Logistik GmbH

Interview mit Burckhard Schneider - Geschäftsführender Gesellschafter des Interturbine Konzerns. Die Fragen stellte Raschid Ijioui. Burckhard Schneider wurde am 30. Mai 1946 in Essen geboren. Nach der Schulausbildung lernte er bis 1964 den Beruf des technischen Zeichners. 1967 begann er seine Laufbahn in der Luftfahrtindustrie als Wartungsprüfer zweiter Klasse bei der LTU in Düsseldorf. Die Beförderung zum Prüfer erster Klasse und Chefprüfer erfolgte 1971. In diesem Jahr begann er Fertigungs- und Prozesstech-nologie an der Technischen Fachhochschule in Berlin zu studieren und schloss 1976 sein Maschinenbaustudium als Ingenieur ab. Noch im selben Jahr wurde er Betriebsleiter bei Jet Aviation in Düsseldorf. Nach vier Jahren fing Schneider 1980 an der IHK-Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein in Kiel ein Aufbaustu-dium der Unternehmensforschung an, welches er erfolgreich 1982 als Industrie-volkswirt abschloss. Im gleichen Jahr startete er als Geschäftsführer bei Intertur-bine Deutschland. Burckhard Schneider wechselte innerhalb des Konzerns, um ab 1986 in Holland und ab 1989 in Singapur die Geschäfte zu führen. Während seiner Zeit im Interturbine Konzern absolvierte er 1989 an der Stanford University, U.S.A., ein „Executive Programm“ und 1991 an der IMD Lausanne, Schweiz, ei-nen „Senior Executive Course“. Daraufhin stieg er 1991 zum Vorstandsvorsitzen-den der deutschen Interturbine Gruppe auf und wurde 1995 geschäftsführender Gesellschafter des Interturbine Konzerns. Das Interturbine Unternehmen wurde von der Reparaturtätigkeit in ein Handelsunternehmen umstrukturiert, das nun-mehr weltweit im Auftrag der Flugzeughersteller die Flotten von Airbus, ATR, Dornier, Embraer und Eurocopter versorgt. Durch die konzeptionelle Ausrichtung als One Stop Source ist es gelungen, ein Alleinstellungsmerkmal im gehobenen Versorgungsgeschäft für ein breites Spektrum an C-Artikeln zu erreichen. Durch Investitionen in den Einsatz von Mehrwertdiensten und in neue Service Technolo-gien wird bis zum Jahre 2015 ein Unternehmenswachstum von 100 Mio. Euro er-wartet. Burckhard Schneider ist verheiratet und hat zwei Kinder. Zu seinen Hob-bies zählen Wandern und Langlauf.

160 Interview mit Burckhard Schneider

Welche Ziele verfolgt Interturbine Logistik GmbH?

Die Interturbine Logistik GmbH erfährt eine hohe Anerkennung in der weltweiten Luftfahrtindustrie durch ihre Liefertreue und Servicebereitschaft in Verbindung mit einem außerordentlich vielfältigen und hoch komplexen Produkt Portfolio. Das Unternehmen koppelt Serviceelemente mit einer weit überdurchschnittlich gearteten Lieferschnelligkeit, so dass jeglicher zeitkritischer Bedarf weltweit mit einem hohen Erfüllungsgrad versorgt wird. Interturbine möchte diese Stärken wei-terhin ausbauen und sich u.a. im gesamten Bereich der Transportindustrie auswei-ten - vom Luftverkehr über die Schiene, See und andere Verkehrsmittel.

Aus Ihrer Sicht: Auf welche Punkte muss ein Unternehmen insbesondere achten, um im hartumkämpften Markt „überleben“ zu können?

Eine hohe Lieferleistung muss in hoher Qualität und Servicebereitschaft zu akzep-tablen Preisen möglich sein. Hierbei sollte nicht der absolute Preis der Lieferleis-tung allein für sich sprechen, sondern vielmehr die damit verbundene, stark auf die Kundenerwartungen eingehende Servicekomponente und addierende, flexible Mehrwertleistungen. Der Grad des Geschäftsmixes an Serviceleistung kombiniert mit entsprechender Verfügbarkeit und Lieferzeit mit den traditionellen Mehrwert-diensten bestimmt die Kosten und den Preis, was als Gesamtes verstanden werden muss und zwar in Abwägung der sonst hier gegenüber stehenden externen und in-ternen Kosten des Leistungsbeziehenden. Hierbei ist die Geschwindigkeit der Lieferabwicklung von erheblicher Bedeutung; ebenso die Einhaltung und Ver-lässlichkeit der Liefertermine. Der reine Handel mit Produkten tritt immer mehr in den Hintergrund. Vielmehr werden die Produkte zum Vehikel, dem Kunden trans-parente maßgeschneiderte Gesamtlösungen anzubieten.

Worin bestehen die Chancen und Risiken?

Die Interturbine Logistik GmbH sieht weiterhin große Chancen in der globalen Ausweitung und in der Einrichtung von regionalen Zweigstellen, da auch interna-tional immer weitere interessante Kunden regional zu dem Versorgungskonzept hinzu gewonnen werden können. Diese Kunden wären ohne regionale Präsenz nicht zu erschließen. Hiermit geht Interturbine jedoch das Risiko ein, in den ver-schiedenen Konturen und administrativen Abwicklungsverfahren Forderungsaus-fälle zu erleiden oder zumindest große Verzögerungen der Zahlungsströme. Der Kapitalbedarf steigt hierdurch kurzfristig überproportional an, was sich dann nur im Nachhinein durch ein ausgefeiltes und angemessenes Forderungsmanagement ausgleichen lässt.

Wo sieht die Interturbine Logistik GmbH die Herausforderungen in den nächsten Jahren in der Luftfahrtindustrie?

Da die Interturbine kein enges inflexibles Warensortiment versorgt, sondern im Gegenteil als „One Stop Source“ ein sehr breites Sortiment von über 500.000

Interchain eine neue Dimension im Prozessmanagement in der Luftfahrtindustrie 161

möglichen Teilenummern und Spezifikationen verfügbar hält, besteht die zukünf-tige Herausforderung darin, rechtzeitig zu erkennen, welche Materialien zu wel-chen Instandhaltungsleistungen an welchem Ort benötigt werden. Hierbei sind vielfältige Parameter zu berücksichtigen, u.a. begrenzte Haltbarkeiten von Materi-alien, Losgrößen, Lieferzeiten, landesspezifische Anforderungen und dergleichen. Reale Absätze sind zwangsläufig unterschiedlich, ebenso werden die diversen Ma-terialien differenziert benötigt, sodass eine enge Verbindung mit dem Abnehmer, also mit der Flugzeuginstandhaltung respektive der High-Tech Industrie außeror-dentlich wichtig ist. Es gilt also, die zukünftigen Bedarfe zu erkennen und somit in der globalen Gesamtlagerlogistik durch die Lagerstätten vorausschauend vorzu-planen, sodass bei anstehendem Bedarf entsprechende Materialien in der Region vorrätig gehalten und die stets dringenden kurzfristigen Bedarfe zeitnah bedient werden. Hierdurch entstehen wiederum höhere Planungskosten, die sich jedoch angesichts der Serviceleistung und der gesicherten Verfügbarkeit über die Materi-alverkäufe wieder einstellen sollten. Welche Bedeutung hat der Faktor Zeit bei der Interturbine Logistik GmbH? Zeit ist das höchste Gut im Logistikprozess der Interturbine. Wenn man bedenkt, dass ein hochwertiges Flugzeug mehrere 10.000 US$ an Zins- und Fixkosten pro Tag aufzubringen hat, so bleibt keine Zeit für Betriebsunterbrechungen eines Flugzeugs verfügbar. Interturbine hat das Ziel, ihre Lieferleistung als zeitlich schnellste und verlässlichste Organisation im weltweiten Wettbewerb zu entwi-ckeln. Um den Herausforderungen gewachsen zu sein, ist es sehr wichtig, kontinu-ierlich die eigenen Geschäftsprozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Für wie wichtig halten Sie ein kontinuierliches Re-Engineering Konzept? Re-Engineering ist zukünftig immer wichtiger, weil dieser Prozess beinahe fort-laufend den üblichen Geschäftsroutine-Prozess flankieren muss. Die Begründung ist dadurch gegeben, dass die Technologie der Flugzeugwartung und - Instandhal-tung, sowie auch anderer Verkehrsmittel sehr schnelllebig fortschreitet und immer neue Instandhaltungsverfahren und Wartungssegmentierungen stattfinden. Paral-lel abgeforderte Serviceleistungen gehen hiermit überein sowie auch immer kürzer werdende Planungsphasen und auch sich verringernde statistische Daten, die zur Planung herangezogen werden können. Dieses führt geradewegs zu kundenorien-tierten Lösungen (Customized Solutions), die dann ein stabiles einheitliches Ge-schäftsprozessgefüge nicht mehr ermöglichen. Ein Re-Engineering muss also ein offenes Konzept bleiben in sehr breit gefächerter Grundanlage. Die Wichtigkeit wird klar, wenn man erkennt, dass Flugstreichungen und -verzögerungen aufgrund von Nichtverfügbarkeit von Wartungsmaterialien schnell zu so hohen Kosten füh-ren (Liegekosten, Abschreibungskosten, Personalkosten, ggf. Unterbringungskos-ten für Fluggäste, Reputationsverlust, etc.), dass dies durch die Marge der Flug-durchführung nicht mehr kompensiert wird.


Auch wenn die Zahl der Probleme aufgrund höherer technischer Zuverlässigkeit abnimmt, so ist doch jedes Ärgernis ein erheblicher emotionaler Faktor, der indi-rekt erheblichen Geschäftsverlust für den Transportbetreiber bedeuten kann.

Welche Beziehungen haben Sie zu Airbus und was erwarten Ihre Kunden von der Interturbine Logistik GmbH?

Interturbine ist Vertragspartner von Airbus, ATR, Eurocopter, Dornier und Embraer. Alle diese Hersteller erwarten von Interturbine das internationale Ver-sorgungsmanagement für alle Wartungsmaterialien. Es handelt sich hier um „C-Materialien“ mit vergleichsweise geringem Wert für den einzelnen Artikel, die in sehr hoher Transaktionsdichte an verschiedenen globalen Schwerpunkten weitge-hend ungeplant abgefordert werden. Wie schon vorstehend ausgeführt ist die Ver-sorgungskette sehr zeitkritisch, so dass die Flugzeughersteller eine hohe Liefer-treue vorgeben, die über 98% liegen muss. Diese Lieferleistung wird gemessen anhand der Kundenvorgabe (Kundenerfordernis) und dem Zeitpunkt der Verfüg-barstellung. Interturbine führt ihre Leistungen aus als Erfüllungsgehilfe des Flug-zeugherstellers, der eine so hohe Anzahl an Einzeltransaktionen bei relativ gerin-gem Rechnungsvolumen wirtschaftlich nicht ausführen könnte; und umso weniger als es sich um circa die Hälfte aller Lieferleistungen unter der Maßgabe der So-fortausführung handelt. Die Flugzeughersteller erwarten also eine Flexibilität und Mobilität, die in einem Großkonzern nur sehr schwer kostendeckend durchführbar möglich wäre.

Inwiefern können Konzerne wie Airbus von Ihrem Projekt profitieren?

Interturbine als Spezialist für eine sehr hohe Anzahl von Einzeltransaktionen unter schnellster Prozessabwicklung und relativ günstiger Kostengestaltung kann Groß-konzernen eine Serviceleistung erbringen, die einzigartig einer Kultur und Ge-schäftssphäre entwachsen ist, die eine solche Servicehaltung vollzieht und eine hervorragende Abwicklungsgeschwindigkeit ermöglicht. Hierbei steht das Pro-dukt des Großkonzerns wie z.B. Airbus in seiner Wartungsqualität in Frage ge-genüber der Versorgungsleistung mit der Vielzahl an speziellen Materialien. Die hieraus entstehende Kundenzufriedenheit der Fluggesellschaften und Wartungsor-ganisationen ist messbar, sodass Großkonzerne für solche Liefer- und Serviceleis-tungen ein internationales Benchmarking anlegen können und sich bei Bereitstel-lung einer internen Leistung gegenprüfen können. Das Ergebnis hieraus hat nach den bisherigen Erfahrungen schon dazu geführt, dass Interturbine schon > 4000 fliegende Airbus Modelle versorgt, weitere 800 ATR Flugzeuge, ca. 11.000 Eu-rocopter Hubschrauber und etwa 800 Embraer Flugzeuge nebst 300 Dornier. Die Leistung und konzeptionelle Ausrichtung des Geschäfts von Interturbine über-zeugt „den Markt“ also offensichtlich.

Interchain eine neue Dimension im Prozessmanagement in der Luftfahrtindustrie 163

Welchen Einfluss hat der A380 auf die Entwicklung Ihrer Geschäftsprozesse? Alle vorgenannten Kriterien sind für den neuen Super Airbus in noch höheren Maßstäben anzusehen, da dieses hohe Investitionsgut erklärlicherweise keine un-nötige Liegezeit erleiden darf. Hierzu sind die technischen Systeme entsprechend ausgelegt. Es bleibt nun abzufordern, dass die zu erwartende zukünftige Logistik der Materialversorgung so weit nach vorne gerichtet ist, dass eben aus keiner lo-gistischen Fehlleitung eine Materialversorgung unterbleibt. Hierzu gehören auch neue Wege der Nahbereichslogistik sowie auch Zugangsregelungen auf den Flug-häfen. Nebst höchst antizipativer Planungsleistung müssen Ausfälle einfach vor-weg mit größter Vermeidungsmöglichkeit ausgeschlossen sein. Was unterscheidet Ihrer Meinung nach luftfahrtorientierte Zulieferer von anderen Zulieferern (z.B. der Automobilindustrie)? Offensichtlich ist die kritische Masse an Materialien und Materialvolumen in der Luftfahrt um ein Vielfaches geringer. Economy of Scale ist daher in den meisten Fällen nicht vergleichbar mit beispielsweise der Automobilindustrie. Just in time und ähnliche Konzepte sind nur bedingt anwendbar, da die Erfahrung zeigt, dass immerhin ca. 50% aller bei Interturbine abgeforderten Materialbedarfe so genann-te AOG-Bedarfe (AOG = Aircraft on Ground d.h. höchstdringliche für die Opera-tion kritische Sofortbedarfe) sind, die entweder unplanbar waren oder sich aus un-planmäßigen Ereignissen als Bedarf entwickelt haben. Das Rezept hierzu heißt ganz einfach hohe Flexibilität, hohe Verfügbarkeitssteuerung und Fokussierung auf den individuellen Bedarfsfall als situationsgerechte Leistungserstellung. Sie haben vor ca. 2 Jahren das Projekt „Interchain“ gestartet - in der auch eine Forschungsarbeit mit der RWTH Aachen entstanden ist - mit dem Ziel die heutigen Marktanforderungen effektiv zu meistern. Welche positiven Auswirkungen erhoffen Sie sich durch dieses Projekt? Interchain ist einerseits eine Möglichkeit, die Geschäftsprozesse und deren Kosten zu simulieren, aber andererseits auch den Prozessweg zu überwachen, kontrollie-ren und Ressourcen besser zu verteilen und nachzusteuern. Da Interturbine den Gesamtprozess für den Kunden verantwortlich steuert - von der Materialplanung bis zur Beauftragung über alle Facetten zur Ablieferung an den Verwendungsort hin - ist es erforderlich, einen Überblick über die jeweilige Prozessstufe mit hoher Detailtiefe zu bekommen. Dieser Überblick ist insbesondere dann wichtig, wenn es sich um hochempfindliche Materialien handelt, wie z.B. auch Composite Bau-stoffe, die tiefgefroren bei minus 18 Grad noch am Verwendungsort anzukommen haben. Man bedenke hierzu eine Lieferung aus den USA, die über welchen globa-len Weg auch immer in Australien noch tiefgekühlt einzutreffen hat. Ein Tempe-raturaufzeichnungsgerät dient hierbei als Nachweis, ist aber natürlich keine „Ga-rantie“ für eine lückenlos funktionierende Transportkette ohne Wartezeiten.


Wäre diese Materialsendung irgendwo aufgehalten, so könnte das Material sich beim Empfänger als unbrauchbar erweisen und als weitere Konsequenz hierzu ein Flugzeug nicht zu dem geplanten Termin instandgesetzt werden bzw. kann es zu einem Flugausfall kommen. Somit erklärt sich die Investition für ein solches Pro-jekt und das Bestreben nach immer weiter verfeinerten Werkzeugen, um die Lie-ferleistung nicht nur bis zum Versand darzustellen, sondern auch bis zum Emp-fänger durchzusteuern und idealerweise sogar bis an das Flugzeug. Interchain ermöglicht die Übersicht über die gesamte Leistungskette und endet bei der Abga-be der Lieferung beim Besteller. Interchain wird als wichtiges Instrument gesehen, um die Lieferzeit weiterhin zu beschleunigen, die Liefertreue zu erhöhen und durch rechtzeitiges Erkennen eine Nachsteuerung durchzuführen, so dass der Zu-friedenheitsgrad der Kunden am Ende nicht nur erhalten bleibt, sondern sogar steigt.

Eine gut organisierte Supply Chain ist eine Voraussetzung für die Erfüllung der streng definierten Regularien in der Luftfahrt. Welchen Beitrag kann hierzu das Interchain-Projekt leisten?

Entsprechend den bisherigen Aussagen ist eine gesicherte Supply Chain die abso-lute Voraussetzung, die Bedingungen und die sich weiter entwickelnden Anforde-rungen der Flugzeuginstandhaltung zu erfüllen. Parallelen werden in anderen Transportmitteln gesehen mit genau eben diesen speziellen oder ähnlichen Anfor-derungen. Interchain ermöglicht entsprechend den Zielen von Interturbine eine hervorragende Lieferleistung darzustellen unter akzeptablen Kosten, unter hohem Qualitätsmaßstab und kürzester Versorgungszeit bei angemessener Versorgungs-sicherheit und Verfügbarkeit eines breiten Materialsortiments. Die Kombination aller Kriterien, aller Prozessstufen und die Übersicht über jede einzelne Geschäfts-transaktion ermöglicht einen Ablauf als „on-time“ Serviceproduktion durch Inter-chain, so dass dieses Werkzeug in Verbindung mit der Versorgungsbreite des „O-ne Stop Source“ Konzeptes die Chance der Einzigartigkeit in der globalen Versorgung von C-Materialen ermöglicht. Interchain ist die globale Steuerungs-funktion für alle Materialbewegungen mit dem Ziel der Erfüllung von nahezu 99%.

Standardsoftware eher eine Illusion?

Cargosoft GmbH

Interview mit dem SCM-Experten Wilfried Schliemann. Die Fragen stellte Raschid Ijioui. Wilfried Schliemann, geboren 1955 in Lauenbrück. Nach der Mittelschule mit anschließender Ausbildung als Techniker arbeitet er von 1973 - 1985 im techni-schen Service bei Messerknecht Datensysteme. Von 1985 - 2000 war er beschäf-tigt im Vertrieb der Messerknecht und Informationssysteme und erhielt 1999 Pro-kura. Er wechselte im Jahre 2000 zur CargoSoft GmbH und ist dort seit 2002 als Geschäftsführer und Mitgesellschafter im Bereich Vertrieb und Marketing tätig. Was sind die Stärken der Cargosoft GmbH?

Die CargoSoft GmbH gehört heute zu den führenden europäischen Anbietern für Logistiklösungen in Speditionen und Industrieunternehmen. Wir bieten Komplett-lösungen mit den Modulen CargoSoft Sea, CargoSoft Air, CargoSoft Lager, Car-gosoft Com und webbasierendes Supply Chain Management (EPI) sowie eine Managementlösung für Mehrwegbehälter (BoxLog) an. Mit unseren umfassenden Dienstleistungen für Beratung, Installation, Schulung und Programmierung sowie mit dem von unseren Anwendern als sehr gut bewerteten Hotline- und Remoteser-vice kann CargoSoft als ganzheitliche Lösung aus einer Hand alles abdecken. Mehr als 100 Unternehmen in Deutschland, Niederlande, Belgien, Frankreich, Großbritannien, USA, Dubai und Australien nutzen CargoSoft als Unternehmens-plattform. Aus Ihrer Sicht: Auf welche Punkte muss ein Softwareunternehmen insbe-sondere achten, um im hartumkämpften Markt „überleben“ zu können?

Der Kunde bildet den Mittelpunkt des Unternehmens. Nur bei einer klaren kun-denorientierten Ausrichtung aller Unternehmensprozesse werden Kunden als Re-ferenz aktiv.

166 Interview mit Wilfried Schliemann

Und wie man am schnellsten über Referenzen wachsen kann, hat letztlich SAP bewiesen. Selbstverständlich müssen die Softwareprodukte technisch und funktio-nal ständig innovativ weiterentwickelt werden. Natürlich sind gerade im Dienst-leistungsbereich für den Unternehmenserfolg die Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung.

Wo sieht die Cargosoft GmbH die Herausforderungen an die Softwarein-dustrie in den nächsten Jahren?

Die Kundenbindung wird in den nächsten Jahren eine große Rolle spielen. Das In-ternet und die reinen Desktopapplikationen werden zu plattformunabhängigen Anwendungen verschmelzen und entsprechende Anforderungen an die Architek-tur stellen.

Kundenwünsche zu verstehen und diese zu implementieren ist eine der größ-ten Herausforderungen in der Softwareentwicklung. Für wie wichtig halten Sie die Zusammenarbeit mit dem Kunden?

Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist essentiell wichtig. Wer, wie wir, viel Software programmiert und anpasst muss sich mit dem Kunden zusammensetzen, um seine Prozesse und Probleme zu verstehen. Nur durch die Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess wird es eine Akzeptanz für (s)eine neue Software geben.

Anstatt die Komplexität zu reduzieren versuchen viele, sie zu beherrschen. Gibt es heute effektive Strategien, welche die stetig steigende Komplexität in der Softwareentwicklung minimieren?

Durch eine gute Prozessanalyse und Modellierung lässt sich sehr stark Komplexi-tät reduzieren. Schafft man es, die operativen Benutzer und ausgewählte Entschei-dungsträger an einen Tisch zu bekommen und wird dieses Erfahrungspotential moderiert, so stellt dies eine äußerst effektive Strategie für den Grundansatz dar.

Die Integration von SCM-Systemen in der IT Umgebung des Kunden ist höchst komplex und zeitintensiv. Warum eigentlich? Was sind die Haupt-gründe?

Damit eine Supply Chain, funktioniert müssen Informationen ausgetauscht wer-den. „Informationen dürfen eine Firma nicht verlassen“, wird gesagt. Vertrauen zu gewinnen, dass Informationsaustausch auch Synergie bedeutet, ist ein Zeitfaktor. Dass ein Informationsaustausch in einer heterogenen Umgebung die Implementie-rung von Schnittstellen und Konvertierung von Daten bedeutet, ist ein weiterer Faktor. Zu guter Letzt sind sich die vielen Beteiligten ihrer eigenen Prozesse nicht bewusst, was in Summe in einen erheblichen Koordinierungs- und Entwicklungs-aufwand mündet.

Standardsoftware eher eine Illusion? 167

All zu oft verschiebt man die Termine – wegen der komplexen Integration. Welche Strategien verfolgt Cargosoft GmbH, um ihre Termine unter allen Umständen halten zu können? Unsere Mitarbeiter handeln eigenverantwortlich und sollen Verzögerungen in ih-ren Projekten melden. Wenn sich abzeichnet, dass die Projektmilestones aus dem Ruder laufen, werden die kritischen Teams verstärkt. Daher ist eine Interoperabili-tät der Mitarbeiter in verschiedenen Teams und Themengebieten sehr wichtig. Welche Bedeutung hat der Faktor Zeit bei der Cargosoft GmbH? Zeit ist der Faktor, den es am effizientesten auszufüllen gilt. Das berühmte Time is Money Statement gilt natürlich auch für die Cargosoft GmbH. Zudem ist Zeit eine wichtige Komponente, die es in einem SCM-System für unsere Kunden zu ver-walten gilt. Gibt es eigentlich eine Standardsoftware? Ist dies nicht eher eine weit ver-breitete Illusion? Wie definiert sich eine Standardsoftware? Nimmt man an, dass eine Software ei-nen Problemraum zu beherrschen versucht, so ist der Problemraum der absoluten Standardsoftware unendlich, was wohl auch für den Entwicklungsaufwand und die Kosten zutreffen würde. Es wird immer n+1 Anforderungen geben, wenn ihre Software n abdeckt. Bei der Entwicklung des SCEM-Systems kooperierten Sie im Interchain-Projekt mit der Interturbine Logistik GmbH und der RWTH Aachen. Wel-che Erfahrungen haben Sie in der ca. zweijährigen Zusammenarbeit ge-macht? Welche positiven Erwartungen versprechen Sie sich für die Zukunft? Der wichtigste Punkt war: „Eine gemeinsame Sprache zu finden“. In der Koopera-tion mit der RWTH Aachen und Interturbine Logistik GmbH sind einige gute An-sätze in das System eingeflossen, andere sind verworfen worden. So stellte sich in der Prozessanalyse heraus, dass der Detailierungsgrad zu genau war. Schritt für Schritt wurde die Sichtweise gröber, damit der Detailreichtum mit der Übersicht-lichkeit in Einklang zu bringen war. Dieser gewisse Spielraum im Projekt ermög-lichte in der Entwicklung auch kreatives Experimentieren. Inzwischen hat das In-terchain System im Dialog mit allen Beteiligten erheblich an Funktionalität gewonnen. Die damit einhergehende Komplexität wird erfolgreich vor dem Be-nutzer gekapselt. Es haben sich für uns interessante Einblicke in die Avionik erge-ben, mit der Erkenntnis, dass es wohl kaum kritischere Anforderungen an eine Supply Chain gibt, als in der Flugzeugersatzteildistribution. Wir hoffen, mit der Hilfe der beteiligten Partner, dieses interessante System weiter ausbauen zu kön-nen.

168 Interview mit Wilfried Schliemann

Als Perspektive wäre eine Simulations- und Messkomponente zu erwähnen, die in einer späteren Analyse die Optimierung des Workflows nach Zeit und Kostenfak-toren ermöglicht. An Ideen für die Weiterentwicklung dieser globalen Plattform wird es nicht mangeln.

Supply Chain Event Management beim TK-Dienstleister – sinnvoll oder überflüssig?

T-Systems International GmbH

Interview mit dem ICT-Experten Jochen Hagen. Die Fragen stellte Raschid Ijioui. Jochen Hagen, *1969, ist bereits seit mehr als zehn Jahre in der Telekommunika-tions-Industrie tätig und heute hauptverantwortlich für die VPN-Services bei der T-Systems International GmbH. Er erlangte sein Informatik-Diplom 1998 an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn und hält einen MBA der Eras-mus-Universität Rotterdam. Erfahrungen mit der Telekommunikations-Branche sammelte er bei AT&T, Global Crossing, KPN/Qwest und Level3 in den Nieder-landen, in Großbritannien und in Deutschland. 2004 schloss er sich der T-Systems International GmbH als EVP für das Produkt-Management IP an. Er leitet bereits verschiedene strategische Projekte bei der T-Systems International GmbH, z.B. der Start von MPLS-basierten IP-VPNs, VPN-Strategy und IP-Transformation. Seit dem Jahr 2005 ist Jochen Hagen verantwortlich für den Bereich VPN Servi-ces der T-Systems Business Services, welche dem Geschäftskunden-Segment der Deutsche Telekom AG zugeordnet ist. Er trägt die Verantwortung für 60 Mitarbei-ter und einen Umsatz von circa 1 Mrd. Euro. Welche Ziele verfolgt T-Systems? Als strategisches Ziel gesetzt, wollen wir die Informations- und Telekommunika-tionsindustrie als Europas größter integrierter Telekommunikationsanbieter und führendes Dienstleistungsunternehmen der Branche gestalten. Dies wollen wir im Geschäftskundensegment, adressiert durch die T-Systems, im Bereich Infrastruk-tur durch eine Stärkung des Kerngeschäftes Telekommunikation, durch ein Wachstum des ICT-Lösungsgeschäftes durch standardisierte IT-Dienste für den Mittelstand und den Ausbau von Business Process Outsourcing für multinationale Unternehmen erreichen. Es wurden entsprechende Maßnahmenpakete aufgesetzt, die den Umsatz durch erhöhte Integration und innovative Konvergenz adressieren und eine Kostensenkung wie bessere Kundenwahrnehmung durch operative Ver-

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besserungen insbesondere im Bezug auf Produktion, IT/Prozesse, Einkauf und Personal erlangen.

Was erwarten Kunden von T-Systems?

Obwohl die Bandbreite der von T-Systems adressierten Kundensegmente sehr groß ist, kann man aus den entsprechenden Anforderungsclustern Kernerwartun-gen herauskristallisieren. Fundamental ist hierbei dem Kunden zu ermöglichen, sich auf sein Core-Business zu fokussieren und ihn von nicht geschäftsrelevanten Aktivitäten nicht nur zu entlasten, sondern diese auch unter Übernahme der ent-sprechenden Verantwortung zu managen. Ein zweiter Aspekt ist die Erweiterung der Business-Flexibilität in Bezug auf die gelieferte Dienstleistung. Diese muss nicht nur die interne und externe Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten vereinfachen, sondern auch immer mehr das Fundament für eine schnelle, effi-ziente und flexible Anpassung des jeweiligen Business Modells legen. Zusätzlich zu diesen höherwertigen Anforderungen müssen Basisleistungen erfüllt sein, wie die Möglichkeit in variablen Verfügbarkeiten auf Inhalte und Applikationen zu-zugreifen. Grundlage ist jedoch auch in diesem Geschäft, dass eine gesunde Preis-Leistungsrelation gegeben ist.

Wo sieht die T-Systems die größten Herausforderungen der nächsten Jahren in der TK-Branche?

Konvergenz stellt die größte Herausforderung dar. Die schon erkannte Konver-genz der Netze über IP und der Dienste über MPLS dehnt sich weiter aus - VoIP ist nur der Anfang. In direkter Konsequenz konvergieren jetzt Produkte, Produkti-onsmodelle, -techniken, IT, Prozesse und notwendigerweise auch Organisationen. Die Branche steht jetzt kurz vor einem Quantensprung, auf den es sich vorzuberei-ten gilt. Herausfordernd ist hierbei insbesondere nicht nur dem technischen Fort-schritt zu folgen, sondern das Business Modell entsprechend der neuen Gegeben-heiten und Märkte im nötigen Zeitrahmen anzupassen.

Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Punkte, auf die ein Unterneh-men achten muss, um im hartumkämpften TK-Dienstleistungsmarkt „über-leben“ zu können?

Im direkten Anschluss an die Frage nach den Herausforderungen müssen wir prior auf Veränderungen der Geschäftsbasis und der Geschäftsmodelle achten. Die Ba-sis des Telekommunikationsmarktes wird zunehmend Commodity. Eine Wert-schöpfung wandert in so genannte Shared Services und Prozessmanagement und damit in neue Märkte, die nur durch neue Geschäftsmodelle ausreichend zu adres-sieren sind.

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Ist eine gut organisierte service-orientierte Supply Chain eine Voraussetzung für die Erfüllung der Kundenwünsche in Bezug auf Geschwindigkeit und Qualität? Absolut. In Anlehnung an die eben beschriebenen Kundenanforderungen wird es mehr und mehr zur Notwendigkeit, Informationen über die Supply Chain, klassi-scherweise zusammengesetzt aus heterogenen Systemen über verschiedene Ebe-nen, in jedem Stadium des Prozesses in Real-Time zu sammeln, zu erkennen und zu managen. Ebenso, wie im Falle eines auftretenden Problems eine ad-hoc Lö-sung erwartet wird – müssen sinnvolle Veränderungen der Supply Chain insbe-sondere kurzfristig reaktiv im Sinne von Collaboration wahrgenommen werden können. Hierbei ist zu bemerken, dass sich eine Supply Chain in einem Service-Umfeld nicht fundamental von anderen unterscheidet. Obligation zur Lieferung aus Ende zu Ende und Teilaspektsicht besteht hier ebenso – eine Lieferung on-time ist in jedem Falle ein Qualitätsmerkmal und eine Möglichkeit zur Differen-zierung besteht durch Lieferzeiträume, die unter dem üblichen Branchenschnitt liegen. Welche Bedeutung spielt der Faktor Zeit in der TK-Branche? Time is money! – eine frühzeitige Lieferung bedeutet verzögerungsfreien Umsatz und verbesserte Planungsmöglichkeiten, eine frühzeitige Fehlererkennung im Sys-tem bedeutet reduzierte Kosten und höhere Kundenzufriedenheit. Gleichzeitig ist der Faktor Zeit im Gefüge des Business-Modells verankert und erfährt gerade die schon beschriebene Metamorphose von reaktiven Batchprozessen zu on-demand und real-time Angebot und Produktion. Welche positiven Auswirkungen würden Sie von der Einführung eines Supply-Chain-Event-Management (SCEM)-Systemkonzeptes bei T-Systems erwarten? Ein solches Konzept würde eine neue Dimension der Transparenz und Steue-rungsmöglichkeit bringen. Bemerkenswert ist an dieser Stelle, dass dies nicht nur intern zu direkten Verbesserungen – z.B. Eliminierung von Blindleistungen und Möglichkeiten zur Automatisierung – sondern auch respektive extern zu ähnlichen Effekten führt. Wir würden ganz konkret eine positivere Kundenwahrnehmung, eine Kostenreduktion und die Möglichkeit zur effektiveren Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden – Stichwort B2B-Integration – erwarten. In der Logistik-branche ist dies seit langem erkannt und auch wir denken sehr konkret darüber nach, wie man ein solches Prozessmonitoring- und Eventmanagementsystem ef-fektiv und sinnvoll aufbauen und einsetzen kann. Ist ein solcher Ansatz für T-Systems interessant oder sogar schon realisiert? Meines Wissens ist Stand heute ein solcher Ansatz noch nicht realisiert, über Inte-resse geht der heutige Planungstand jedoch weit hinaus.

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Wie eben schon beschrieben hat T-Systems nicht nur die Vorteile eines SCEM er-kannt, sondern geht in der Planung einer erweiterten und grundlegend neuen Ar-chitektur (Produkt, Produktion, IT und Prozesse) deutlich weiter. Ein nach Pro-duktions- und Vertriebssicht getrenntes modularisiertes Portfolio enthält parametrisiert die nötigen Prozessbausteine, auf der eine jeweils durchgängige Or-der to Bill Prozesskette basiert. Diese Prozessstücke werden durch ein architektur-immanentes BPM gesteuert und überwacht. Ein Supply Chain Management ist in-härent Teil der Produktionsprozessparameter, welche durch einen Fullfillment-prozess geklammert werden. Die Überwachung und mögliche ad-hoc Steuerung dieser Prozesskette ermöglicht es, in Verbindung mit völlig neuem Online- und Portaldesign, nicht nur zeitnah auf potentielle Events zu reagieren, sondern auch die quasi instantane Lieferung von Dienstleistungen. Problematisch bleibt hierbei jedoch die nicht vollständige Prozess- und IT-Integration von Drittleistungen, die uns an verschiedenen Stellen dazu zwingt, den Automatisierungspfad zu verlassen und auf konventionelle Methoden zurückzugreifen.

Um den Herausforderungen gewachsen zu sein, ist es sehr wichtig, kontinu-ierlich die eigenen Geschäftsprozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Für wie wichtig halten Sie ein kontinuierliches Re-Engineering Konzept?

Es steht außer Frage, dass ein Unternehmen, welches sich auf dem ICT Markt dauerhaft behaupten will – Moore’s Law wird hier mittlerweile unterboten – sich kontinuierlich verbessern muss. Ein dementsprechender CIP (Continous Impro-vement Process) befindet sich gerade in Ausgestaltung. Da die gesamte Architek-tur modular aufgebaut ist, öffnet sich die bewusste Möglichkeit, an allen Stellen im System bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Außer den fast selbstverständ-lich erscheinenden manuellen Triggern gilt es, hier eine benchmarkorienterte Schwellwertlogik zu installieren, die mittels eines Cockpits auf das Verbesse-rungspotential – möglichst genau und tief greifend in der Prozesskette – aufmerk-sam macht. Wenn auch angedacht, jedoch Stand heute utopisch, bleibt hier der Wunsch nach einem KI-gesteuerten automatischen Re-Engineering, der relevan-ten Prozessbaugruppen.

Abkürzungsverzeichnis

AoG Aircraft on Ground AG Aktiengesellschaft API Application Programming Interface APS Advanced Planning Systems ARIS Architektur integrierter Informationssysteme Aufl. Auflage BAM Business Activity Monitoring bspw. beispielsweise BDSG Bundesdatenschutzgesetz BI Business Intelligence BPEL4WS Business Process Execution Language for Web Services BPM Business Process Management BPEL Business Process Execution Language BPMI Business Process Management Initiative BPMS Business Process Management Systems BPM tools Business Process Modelling tools BPO Business Process Optimization BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Scorecard B2B Business to Business bzw. beziehungsweise bzgl. bezüglich CCES Center for Computational Engineering Science CME Computational Materials Engineering CPI Collaborative Performance Indicator CRM Customer Relationship-Management CSCW Computer Supported Cooperative Work C2B Customer to Business d.h. das heißt DLZ Durchlaufzeit EAI Enterprise Application integration E-Commerce Electronic Commerce EDV Elektronische Datenverarbeitung E-Mail Electronic Mail ERP Enterprise Resource Planning et al. et alii etc. et cetera

174 Abkürzungsverzeichnis

F&E Forschung & Entwicklung GPS Global Positioning System GPRS General Packet Radio Services GSM Global System for Mobile Communication HF Hochfrequenz GUI Graphical User Interface HTML Hypertext Mark up Language HTTP Hypertext Transfer Protocol IT Information Technology IEC International Electrotechnical Commission ISO International Standards Organization J2EE Java 2 Platform, Enterprise Edition JiT Just in Time KMU Kleine und mittlere Unternehmen KPI Key Performance Indicator LBS Location Based Services LLP Lead Logistics Provider LRU Line Replaceable Units M-Commerce Mobile Commerce MES Manufacturing Execution System MRO Maintenance Repair Overhaul MSCEM Mobile Supply Chain Event Management MW Mikrowelle NME Novo-Nordisk-Engineering PC Personal Computer PDA Personal Digital Assistant PIN Personal Identification Number PPS Produktionsplanung und -steuerung REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation RFID Radio Frequency Identification SCEM Supply Chain Event Management SCM Supply Chain Management SME Small and Medium Enterprises SNM Supply Network Management SCC Supply Chain Controlling SCD Supply Chain Design SCOR Supply Chain Operation Reference-Model SOA Service Oriented Architecture SRM Supply Relationship Management TAM Technology Acceptance Model TQM Total Quality Management T&T Tracking & Tracing UbiCom Ubiquitous-Computing UDDI Universal Description, Discovery, and Integration UHF Ultrahochfrequenz UMTS Universal Mobile Telecommunications System

Abkürzungsverzeichnis 175

URL Uniform Resource Locator VE Virtual Enterprise WLAN Wireless LAN WML Wireless Markup Language WSDL Web Service Definition Language VE Virtual Enterprise WWW World Wide Web XML Extensible Mark-up Language z.B. zum Beispiel

Über die Autoren

Dr. Torsten Becker ist als Unternehmensberater anerkannter Experte im Supply Chain Management. Seit über 10 Jahren hat er in Supply Chain Projekten bei füh-renden Elektronik-, Telekommunikations- und Automobilzulieferern umfangrei-che Prozessveränderungen implementiert und den nationalen sowie internationa-len Unternehmen geholfen, mit Prozessänderungen ihre Supply Chain-Leistungen und ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Er hat zahlreiche Artikel, Buchbei-träge und ein Buch zum Supply Chain Management geschrieben. Dr. Torsten Be-cker ist Geschäftsführer der BESTgroup GmbH in Berlin. Email: [email protected] Dr.-Ing. Bernhard van Bonn ist stellvertretender Abteilungsleiter der Abteilung Verkehrslogistik am Dortmunder Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logis-tik (IML). Er studierte Informatik an der Universität Dortmund und promovierte dort im Fachbereich Maschinenbau 2001 zum Dr.-Ing. mit dem Schwerpunktthe-ma Distributionsplanung. Dies ist auch Thema zahlreicher Forschungs- und In-dustrieprojekte, die er am IML durchführt. Ergänzt wird dieser Themenbereich durch Aktivitäten rund um Informationssysteme der Logistik. Email: [email protected] Prof. Dr. Michael Ceyp ist Professor für Marketing an der University of Applied Sciences Wedel, bei Hamburg. Nach Banklehre und BWL-Studium promovierte er bei Prof. Dr. Dr. h.c. Heribert Meffert. Er war Marketingleiter eines Medienun-ternehmens sowie mehrere Jahre Direktmarketingberater. Er ist Allein-Gründer des „E-Mail-Marketing-Kompetenzzentrums“, viel beachteter Fachbuchautor, Fachreferent sowie Jurymitglied wichtiger Marketingpreise. Professor Ceyp hält intensiven Kontakt zu namhaften Unternehmen im Rahmen innovativer Schritt-macherprojekte, u. a. aus der Automobil-, der Luftfahrt- und der Logistikbranche. Email: [email protected] Dipl.-Inform. Petra Dießner ist seit mehr als 8 Jahren im Solution Management der SAP AG in Walldorf beschäftigt. Nach dem Erwerb ihres Informatik-Diploms an der Hochschule Karlsruhe für Technik und Wirtschaft im Jahr 1993 arbeitete sie zunächst als Softwareentwicklerin und Projektleiterin bei einer mittelständi-schen Software-Firma, bevor sie Anfang 1998 zur Prozessfertigung bei der SAP AG wechselte. Seit 5 Jahren ist sie bei der SAP AG in der Anwendungsentwick-lung Supply Chain Management verantwortlich für das Thema Supply-Chain-Event-Management. Email: [email protected]

178 Über die Autoren

Prof. Dr.-Ing. Heike Emmerich ist Professorin für das Lehr- und Forschungsge-biet „Computational Materials Engineering“ und Direktorin im „Center for Com-putational Engineering Science“ an der RWTH Aachen. Nach ihrem Studium der Physik an der Universität Dortmund, entschied sie sich für eine Promotion basie-rend auf einem Forschungsprojekt mit der Siemens AG, München, zur Straßen-verkehrsdynamik. Diese schloss sie im März 1997 ab. Anschließend führte sie ih-re Forschung an verschiedenen Stationen im In- und Ausland fort. Nach einer Habilitation in Chemnitz im Jahre 2003 zum Thema: „The Diffuse Interface Ap-proach in Material Science“ wurde sie im September 2003 zur Professorin an die RWTH Aachen berufen. Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist neben dem computergestützten Materialdesign ein wichtiges Standbein ihrer Forschungsakti-vitäten. Email: [email protected]

Dr. Christian Ewers: Nach dem Studium der Chemie in Würzburg mit anschlie-ßender Promotion 1992 begann Christian Ewers seinen beruflichen Werdegang im gleichen Jahr in der Chemischen Entwicklung der Schering AG. 1991 wurde er dann zum Assistenten des Vorstandes für Produktion und Logistik. Von April bis November 2001 war er Assistent des Vorstandsvorsitzenden. Seit Dezember 2001 ist er Leiter des Wirkstoffbetriebes. Christian Ewers hat mehrere wissenschaftliche Publikationen und Patente zum Thema Pharma Supply Chain vorzuweisen und ist Co-Autor des Buches „Pharma Supply Chain – Neue Wege zu einer effizienten Wertschöpfungskette“, Editio Cantor Verlag, Aulendorf 2002. Email: [email protected]

Dipl.-Inform. Raschid Ijioui ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der RWTH Aachen. Nach seinem Studium der Informatik an der Universität Dortmund, ent-schied er sich für eine Promotion. Er ist hauptverantwortlich für den Forschungs-schwerpunkt ´Supply Chain Management´. Seine Forschung zielt darauf ab, den stetig steigenden Anforderungen des globalen Marktes auf der Basis ausgearbeite-ter Optimierungsstrategien zu begegnen. Email: [email protected]

Dipl.-Inform. Volker Kraft ist Gruppenleiter für das Themenfeld „Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik“ in der Abteilung Verkehrs-logistik am Dortmunder Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML). Nach dem Studium der Informatik an der Universität Dortmund arbeitete er zu-nächst als Entwickler in einem Softwarehaus in München und begann 1995 als wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Fraunhofer IML. Im Themenfeld der Infor-mations- und Kommunikationstechnologien hat er vielfältige Forschungs- und In-dustrieprojekte am Fraunhofer IML durchführt. Hinzu kommen Projekte in den Bereichen Distributions-, Netz- und Tourenplanung. Email: [email protected]

Prof. i.R. Dr.-Ing. Eberhard Kruppe war 1992-09/2000 Leiter des Institutes für Arbeitsingenieurwesen der TU Dresden, mit Lehrgebiet Arbeitswissenschaft. 1954-1960 Studium der Betriebswissenschaften an der TU Dresden. Wissen-schaftlicher Assistent am Ausbildungszentrum der TU Dresden.

Über die Autoren 179

Dissertation zum Thema „Aufgaben, Verfahrensweisen und Wirkungen des Ar-beitsstudiums und der Arbeitsgestaltung“. Promotion zum Dr.-Ing. 1968/69 Abtei-lungsleiter Arbeitswissenschaft am Institut für Rationalisierung der Elektrotech-nik/Elektronik, Industrieministerium Dresden. 1969-1983 Gründer und Leiter des arbeitswissenschaftlichen Zentrums der Elektrotechnik/Elektronik, Industrieminis-terium Dresden. 1983-1992 Dozent Sektion Arbeitswissenschaften, TU Dresden. 1990 Gründer des REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung) Landesver-bandes in Ostdeutschland, Stellv. Vorsitzender und Geschäftsführer bis 1999. 1997-2002 Leiter des REFA Entwicklungsausschusses (Darmstadt). 2001 Kurt-Hegner Denkmünze des Refa Verbandes. Mitglied der REFA-Sachsen e.V. Email: [email protected] Dr. Stephan Küppers: Chemiker, Promotion im Fach Analytische Chemie an der RWTH Aachen, anschließend Post-Doc mit den Schwerpunkten Probenvorberei-tung und Laborautomation. Von 1992 bis 2001 bei der Schering AG zunächst in der In-Prozess-Analytik und später in der Verfahrenstechnik tätig. Seit 2001 Leiter der Zentralabteilung für Chemische Analysen (ZCH) der Forschungszentrum Jü-lich (FZJ) GmbH. Ca. 60 Publikationen in den Bereichen Analytik, Verfahrens-Technik und Supply Chain Management in der Pharmaindustrie und Co-Autor des Buches „Pharma Supply Chain – Neue Wege zu einer effizienten Wertschöp-fungskette“, Editio Cantor Verlag, Aulendorf 2002. Email: [email protected] Dipl.-Ing. Barbara Odenthal erhielt ihr Diplom im Maschinenbau mit der Ver-tiefungsrichtung Luft- und Raumfahrt an der RWTH Aachen. Sie arbeitet zur Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissen-schaft an der RWTH Aachen in der Abteilung Ergonomie und Mensch-Maschine-Systeme. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der zwischenbetriebli-chen Kooperation und Kompetenzbilanzierung in Netzwerken. Email: [email protected] Dipl.-Ing. Meikel Peters studierte Wirtschaftswissenschaften und Bauingenieur-wesen an der Universität Hannover. Er arbeitet zurzeit als wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft an der RWTH Aachen in der Abteilung Arbeitsorganisation. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Erfolgsmessung und Wissensmanagement in Unternehmenskooperatio-nen. Email: [email protected] Prof. Dr.-Ing. Christopher M. Schlick absolvierte nach dem Abitur ein Simul-tanstudium der Nachrichten-/ Automatisierungstechnik und Wirtschaftswissen-schaften an der Technischen Universität Berlin. Nach bestandener Diplom-Prüfung arbeitete er 1992 und 1993 als Projektingenieur in der Industrie. 1994 startete er seine Laufbahn als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Ar-beitswissenschaft der RWTH Aachen. 1997 wurde er zum Forschungsgruppenlei-ter und 1998 zum Oberingenieur am selben Institut ernannt.

180 Über die Autoren

1999 promovierte er an der Fakultät für Maschinenwesen der RWTH Aachen zum Dr.-Ing., wo er sich 2004 auch habilitierte. Von 2000 bis 2004 war er Leiter der Abteilung Ergonomie und Führungssysteme bei der Forschungsgesellschaft für Angewandte Naturwissenschaften. Zum 01.12.2004 folgte er einem Ruf an die RWTH Aachen auf den Lehrstuhl für Arbeitswissenschaft und übernahm die Lei-tung des Instituts für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen. Neben Auszeich-nungen der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) wurde ihm für seine Dis-sertationsschrift die Borchers-Plakette der RWTH Aachen verliehen. Seine Habilitationsschrift wurde mit dem Getraude-Holste-Preis 2004 ausgezeichnet. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Entwicklung und Simulati-on von Arbeits- und Geschäftssystemen, der Mensch-Maschine Systeme, des Hu-man Ressource Managements und der Ergonomie. Email: [email protected]

Jun.-Prof. Dr. Frank Teuteberg studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwer-punkt Wirtschaftsinformatik an der Universität Göttingen. Nach seinem Abschluss im April 1996 war er von 1996 bis 2001 als wissenschaftlicher Mitarbeiter und nach seiner Promotion zum Dr. rer. pol. im Mai 2001 als wissenschaftlicher Assis-tent am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der Europa-Universität Frankfurt (Oder) tätig. Seit April 2004 ist Herr Teuteberg Junior-Professor an der Juniorpro-fessur BWL/E-Business und Wirtschaftsinformatik der Universität Osnabrück. Er ist Mitbegründer des Forschungszentrums für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken (ISPRI; http://www.ispri.de). Herr Teuteberg ist Verfasser von 55 wissenschaftlichen Publikationen in z.T. führenden deutschen und interna-tionalen Fachzeitschriften, darunter die Zeitschrift für Wirtschaftsinformatik, E-lectronic Markets: The International Journal of Electronic Commerce & Business Media und das International Journal of Computer Systems Science & Enginee-ring. Seine Forschungsschwerpunkte sind Projekt- und Innovationsnetzwerke, Supply Chain Management, Mobile Business, E-Negotiations und Market Systems Engineering. Herr Teuteberg ist Projektleiter eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Forschungsprojekts im Bereich Mo-bile Supply Chain Event Management (http://mib.uni-ffo.de). Weitere Informatio-nen sind auf seiner Lehrstuhl-Homepage unter http://www.wi-u.de abrufbar. Email: [email protected]

Dipl.-Ing. Kurt Wiener ist seit 2005 Geschäftsführer der EMPRISE Process Management GmbH. Seine Kernkompetenzen liegen in der Leitung von Projekten im Bereich Business Process Management (BPM) und in der Konzeption von BPM-Lösungen. Kurt Wiener war zuvor Inhaber und Geschäftsführer des Start-up Unternehmens PIKOS GmbH. Im Juli 2005 verkaufte er mehrheitliche Anteile der PIKOS GmbH an die Hamburger EMPRISE Management Consulting AG und blieb beteiligter Geschäftsführer der EMPRISE Process Management. In seiner beruflichen Laufbahn hat Kurt Wiener zielstrebig die Führungsebene erreicht. Während seines Studiums der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Pa-derborn, der TU Berlin und der Berkeley University of California war er bereits als Junior Consultant der KPMG tätig.

Über die Autoren 181

Danach leitete er diverse Projekte im Bereich BPM als Senior Consultant der PRO UBIS GmbH. Für die IntraWare AG war er als Director Business Unit GPM und Niederlassungsleiter Berlin für den Aufbau und Ausbau des Bereiches BPM ver-antwortlich. Email: [email protected]

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Supply Chain Event Management: Konzepte, Prozesse, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele