SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTEToliver.efri.hr/zavrsni/60.pdf · na važnost koju menadžment ima u poslovanju poduzeća. 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja Direktno i u

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

VJEKOSLAV VRLJIĆ

FUNKCIJE MENADŽMENTA NA PRIMJERU PODUZEĆA “JUVELIR” d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FUNKCIJE MENADŽMENTA NA PRIMJERU PODUZEĆA “JUVELIR” d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžment u trgovini Mentor: prof. dr. sc. Goran Kutnjak

Student: Vjekoslav Vrljić

Broj indeksa: 23429

Smjer: Međunarodna razmjena

Rijeka, rujan 2013.

KAZALO

Stranica

1. UVOD 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 2

1.4. Znanstvene metode 3

1.5. Struktura rada 3

2. TEORIJSKE ODREDNICE MALIH PODUZEĆA 5

2.1. Povijesni pregled razvoja malih poduzeća 5

2.2. Definiranje malih poduzeća 7

2.2.1. Definiranje malih poduzeća u Europskoj uniji 8

2.2.2. Definiranje malih poduzeća u Republici Hrvatskoj 9

2.3. Prednosti i nedostaci malih poduzeća 11

3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA “JUVELIR” D.O.O. 18

3.1. Djelatnost poduzeća 18

3.2. Analiza tržišta nabave i prodaje 19

3.3. Financijska analiza poslovanja poduzeća “Juvelir” d.o.o. 23

3.3.1. Analiza bilance poduzeća “Juvelir” d.o.o. 23

3.3.2. Analiza računa dobiti i gubitka poduzeća “Juvelir” d.o.o. 25

3.4. Analiza pokazatelja uspješnosti poslovanja poduzeća “Juvelir” d.o.o. 28

3.5. Razvojne mogućnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o. 32

3.5.1. Vizija 32

3.5.2. Misija 33

3.5.3. Ciljevi 35

3.5.4. Strategije 36

4. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA MALOG PODUZEĆA “JUVELIR” D.O.O. 40

4.1. Specifičnosti menadžmenta malih poduzeća 40

4.2. Razine menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o. 42

4.3. Funkcije menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o. 44

4.3.1. Funkcija planiranja 45

4.3.2. Funkcija organiziranja 48

4.3.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima 52

4.3.4. Funkcija vođenja 54

4.3.5. Funkcija kontroliranja 55

5. ZAKLJUČAK 57

LITERATURA 61

POPIS TABLICA 63

POPIS GRAFIKONA 63

POPIS SHEMA 64

1

1. UVOD

Poduzeća, danas, posluju u konkurentnom i dinamičnom tržišnom okruženju. Novi

zakoni suvremenog tržišnog poslovanja pred poduzeća koja žele opstati na tržištu

postavljaju uvjete većeg i boljeg iskorištenja svih postojećih resursa. Pri tome se

menadžmentu daje odlučujuća uloga upravljanja resursima poduzeća. Kao proces

oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci radeći zajedno u grupama,

efikasno ostvaruju izabrane ciljeve, menadžment je neosporno potreban poduzeću,

te bez kvalitetno strukturiranog menadžmenta poduzeće ne bi moglo ostvarivati

pozitivne poslovne rezultate.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Menadžment u malim poduzećima ima određene posebnosti u odnosu na

menadžment u velikim poduzećima. U ovim poduzećima veći broj različitih

funkcija objedinjen je u jednu funkciju koju obavlja jedan izvršitelj. Dinamičan

rast broja malih poduzeća u protekla dva desetljeća u Republici Hrvatskoj

aktualizira raspravu o menadžmentu u malim poduzećima.

Problem istraživanja je sljedeći: iako se više desetljeća vode teorijske rasprave o

menadžmentu, nedovoljna pozornost pridaje se funkcijama menadžmenta u malom

poduzeću.

Predmet istraživanja je istražiti i analizirati funkcije menadžmenta u malom

poduzeću “Juvelir” d.o.o. kao tipični primjer malog poduzeća hrvatskog

gospodarstva i predložiti moguća rješenja koja bi pridonijela uspješnijem

upravljanju poslovanja.

Problem i predmet istraživanja odnose se na realni objekt istraživanja, a to je

menadžment malog poduzeća “Juvelir” d.o.o.

2

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

U skladu s problemom, predmetom i objektom istraživanja postavljena je radna

hipoteza: teorijskim saznanjima o značajkama malog poduzeća i specifičnostima

menadžmenta, a posebice o praktičnim saznanjima o funkcijama menadžmenta u

malom poduzeću “Juvelir” d.o.o. moguće je potvrditi važnost implementacije

funkcija menadžmenta u malim poduzećima, a u svrhu postizanja uspješnosti

njihova poslovanja i konkurentnosti na tržištu.

Tako postavljena temeljna radna hipoteza implicira više pomoćnih hipoteza:

1) Objektivna saznanja o malim poduzećima, njihovim prednostima i nedostacima,

specifičnosti menadžmenta i povezanosti menadžmenta i poduzetništva u malim

poduzećima omogućuju određenje teorijskih značajki malih poduzeća u okviru

diplomskog rada.

2) Temeljem spoznaja o djelatnosti poduzeća, tržištu nabave i prodaje,

financijskim pokazateljima poslovanja, pokazateljima uspješnosti, razvojne

mogućnosti i razine menadžmenta, moguće je analizirati poslovanje poduzeća

“Juvelir” d.o.o.

3) Analizom funkcija menadžmenta poduzeća “Juvelir” d.o.o. moguće je ukazati

na važnost koju menadžment ima u poslovanju poduzeća.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Direktno i u najužoj vezi s problemom, predmetom, objektom istraživanja i

postavljenom radnom i pomoćnim hipotezama, determinirani su svrha i ciljevi

istraživanja: istražiti sve važnije značajke funkcija menadžmenta u poduzeću

“Juvelir” d.o.o. te na sustavan i jednostavan način predočiti rezultate istraživanja u

okviru diplomskog rada.

U skladu s navedenim, nužno je dati odgovore na nekoliko važnih pitanja:

3

1) Koje su značajke malih poduzeća?

2) Koje su prednosti i nedostaci malih poduzeća?

3) Koje su specifičnosti menadžmenta u malim poduzećima?

4) Koje su karakteristike poslovanja poduzeća “Juvelir” d.o.o.?

5) Kako je strukturiran menadžment u poduzeću “Juvelir” d.o.o.?

6) Koje su funkcije menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o.?

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja, oblikovanja i prezentiranja spoznaja u funkciji dokazivanja

postavljene hipoteze, korišteno je u odgovarajućoj kombinaciji više znanstvenih

metoda, kao npr. metoda indukcije i dedukcije, metoda analize i sinteze, metoda

kompilacije, komparativna metoda, metoda deskripcije i metoda klasifikacije.

1.5. Struktura rada

Strukturno, diplomski rad je podijeljen u pet međusobno povezanih tematskih

cjelina.

U prvom dijelu, Uvodu, prezentiran je predmet, problem i objekt istraživanja,

definirane su radna i pomoćne hipoteze, ukazano je na svrhu i ciljeve istraživanja,

prikazane su korištene znanstvene metode istraživanja te struktura rada.

Drugi dio ima naslov Teorijske odrednice malih poduzeća. U njemu je dan

povijesni pregled razvoja malih poduzeća i njihova definicija. Posebno su

prezentirane prednosti i nedostaci malih poduzeća.

U trećem dijelu, s naslovom Analiza poduzeća “Juvelir” d.o.o. , prikazana je

djelatnost poduzeća “Juvelir” d.d., izvršena je analiza nabave i prodaje, a posebno

su analizirani pokazatelji poslovanja poduzeća. Temeljem izvršene analize

ukazano je na razvojne mogućnosti poduzeća.

4

Analiza funkcija menadžmenta malog poduzeća “Juvelir” d.o.o. naslov je

četvrtog dijela. U njemu su istaknute teorijske odrednice menadžmenta u malim

poduzećima. Posebno je ukazano na značajke pojedinih razina menadžmenta u

poduzeću “Juvelir” d.o.o. te funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje,

upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontroliranje.

Na kraju diplomskog rada je Zaključak, u kojem je iznijeta sinteza cjelokupnog

rada, kojom je dokazivana postavljena radna hipoteza.

5

2. TEORIJSKE ODREDNICE MALIH PODUZEĆA

Mala poduzeća su postala pokretači razvoja razvijenih nacionalnih gospodarstava.

Ključni su za društveni i ekonomski napredak Sjedinjenih Američkih Država,

država članica Europske unije i Japana, ali i drugih razvijenih nacionalnih

gospodarstava. U Republici Hrvatskoj njihov dinamičan rast bilježi se od početka

1990-ih godina, osamostaljivanjem Republike Hrvatske i prijelazom hrvatskog

gospodarstva s planskog na tržišno.

Mali poduzetnici utjelovljuju načelo slobodnog djelovanja i odlučivanja u

ekonomskoj sferi koja je dio građanskog, odnosno civilnog života.1 Poduzetnik u

malom poduzeću u specifičnim je okolnostima. Nalazi se u posebnim poteškoćama,

ali istovremeno mala poduzeća stvaraju mogućnost iskazivanja osobnih

sposobnosti u cilju stvaranja rezultata odnosno osobne koristi. Mala su poduzeća

često počeci velikih pothvata. Ona se značajno razlikuju od velikih, posebice u

području upravljanja odnosno menadžmenta.

2.1. Povijesni pregled razvoja malih poduzeća

Malo poduzeće svoje početke bilježi prije 4.000 godina od kada datira prvi poznati

zapis o njegovom postojanju, u kojem se opisuje kako su bankari pozajmljivali

novac uz kamate. Može se reći da je malo poduzetništvo bilo prisutno u svim

starim civilizacijama, kod Arapa, Babilonaca, Egipćana, Grka, Feničana i

Rimljana. Međutim, njihovi su proizvodi često bili od loših materijala i slabe

izrade, a potrošače se često lagalo i varalo. Zbog toga su mala poduzeća postala

objektom prezira. Kako bi se spriječile prijevare, već 2100. godine prije nove ere

babilonski je kralj Hamurabije donio Zakonik s tri stotine zakona kojima se štite

potrošači i mali poduzetnici.2

U tom ranom razdoblju civilizacija se razvijala upravo zahvaljujući malom

1 Horvat, Đ., Kovačić, M.: Menadžment u malom poduzetništvu, Cera Prom, Zagreb, 2004., str. 14.

2 Siropolis, N. C.: Menadžment malog poduzeća, Mate, Zagreb, 1995., str. 6.

6

poduzetništvu. Mali poduzetnici su širili spoznaje o babilonskoj astronomiji,

grčkoj filozofiji, židovskom kalendaru i rimskom pravu. Unatoč značaju koje je

malo poduzeće imalo u razvoju civilizacije, njegova povijest nikada nije plijenila

opću pozornost. U svojim počecima, poduzeće je bilo privremeno, odnosno

uspostavljalo se za jedan ili nekoliko pothvata. Kao t rajna organizacija, koja

predstavlja jedinstvo kapitala i trgovačke djelatnosti uglavnom članova obitelji,

pojavljuje se krajem 14. stoljeća u Italiji.

U srednjem vijeku rimska Katolička crkva držala je male poduzetnike na

marginama gospodarskog života. Trgovce se često spaljivalo kao grješnike jer nisu

unaprjeđivali proizvod, već samo podizali cijene koje je odredio proizvođač. Sve

do 19. stoljeća Crkva je naglašeno govorila i protiv prakse zaračunavanja kamata

na zajmove. Tek 80-ih godina 20. stoljeća malo poduzeće doživljava punu

afirmaciju zahvaljujući svojoj kreativnosti i inovativnosti te stvaranju novih

proizvoda i otvaranju novih radnih mjesta. Značajan poticaj razvoju malog

poduzetništva i otvaranju malih poduzeća dala je Konferencija Bijele kuće o

malom poduzeću održana 1980. godine, čijih je 40 do 60 preporuka Kongres SAD -a

pretočio u zakone.3

Tradicionalno su mala poduzeća najviše razvijena u uslužnim djelatnostima, kao

što je trgovina i ugostiteljstvo. Međutim, mala poduzeća su sve prisutnija i u

području kompjutorizacije i informatizacije, opreme za znanstvena mjerenja,

medicinskih dobara, elektronskih komponenti i srodnih proizvoda, te se sve više

svrstavaju u područje visoke tehnologije.4 Iako se gospodarski položaj malog

poduzeća mijenja, ono još uvijek ostaje u sjeni gospodarskih zbivanja. Ipak

njegovo ekonomsko značenje u vremenu koje dolazi biti će sve veće i veće.

3 Buble, M.: Management malog poduzeća, I. dio, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split,

2003., str. 21. 4 Ibidem, str. 22.

7

2.2. Definiranje malih poduzeća

Poduzeće je osnovna civilizacijska stečevina i glavna proizvodno -tehnička i

gospodarska jedinica društvene reprodukcije. Ono je nositelj dinamike razvoja

proizvodnje i tehnologije i promjene načina proizvodnje i načina života.

Istovremeno je i dinamički inovativni čimbenik i jedan od glavnih institucija

društva.5 Ono stalno mijenja sebe i svoju okolinu.

Sintetičku definiciju daje Z. Zekić definirajući poduzeće kao gospodarski

organiziranu pravnu cjelinu, zajednicu osoba i imovinskih vrijednosti, koja

kombiniranjem raspoloživih ograničenih resursa proizvodi proizvode i usluge za

tržište radi stvaranja dodane vrijednosti za nositelje dominantnog interesa njegova

djelovanja.6

Diferenciranost sektora malih poduzeća (sektora malog gospodarstva) razlogom su

što se u literaturi nailazi na različite pristupe definiranju i razlikovanju malih

poduzeća. Na njihovu različitost ukazuju i različito korišteni izrazi, primjerice, u

engleskom govornom području osim izraza “small entreprises” (mala poduzeća),

koristi se i izraz “mali posao” (small business); u njemačkom govornom području u

uporabi su izrazi kleine undernehnung, odnosno bestrib unternehnung; u talijanskom

picola aziende, picole imprese i/ili aziende minori; u francuskom petite industrie.7

No, osim samog izraza, ne postoji ni univerzalnost u uporabi kriterija za njihovo

razvrstavanje. Uporabljivi kriteriji veličine poduzeća su: broj zaposlenika, životni

vijek poduzeća, sektori djelatnosti i dr. U praksi se klasifikacija poduzeća prema

kriteriju veličine uglavnom svodi na primjenu kriterija:8 godišnji prosjek zaposlenih,

zbroj bilance nakon odbitka gubitka i godišnji prihod od prodaje. S obzirom na

navedene kriteriji, u ovom dijelu diplomskog rada daju se definicije malog poduzeća

u Europskoj uniji i Republici Hrvatskoj.

5 Veselica, V.: Razumijevanje poduzeća i njegovo financiranje, Ekonomski pregled, Zagreb, 2000.,

51, 3-4, str. 204. 6 Zekić, Z.: Menadžment poduzetnička ekonomija , Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci,

Rijeka, 2007., str. 3. 7 Deželjin, J. et al.: Poduzetnički menadžment, Izazov, rizik, zadovoljstvo, II. dopunjeno i

izmijenjeno izdanje, M.E.P. Consult, Veleučilište u Rijeci, Sveučilište u Rijeci, HITA, Zagreb, 2002., str. 226.

8 Kolaković, M.: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 82.

8

2.2.1. Definiranje malih poduzeća u Europskoj uniji

U definiranju malih i srednjih poduzeća u Europskoj uniji do 2005. godine uzimao

se u obzir samo broj zaposlenih. Mala i srednja poduzeća bila su ona poduzeća s

manje od 250 zaposlenika. Ova definicija je revidirana kako bi onemogućila da se

velikim poduzećima osiguraju koristi iz poticajnih programa namijenjenih sektoru

malih i srednjih poduzeća, a koja omogućuju malih i srednjim poduzećima njihovu

neovisnost.9 Kao kriterij razvrstavanja uzima se broj zaposlenih, ukupni godišnji

prihod i godišnji zbroj bilance. Preporukom Europske komisije 2003/361/EC

poduzeća se klasificiraju kao mala kada njihov ukupni godišnji prihod ne prelazi

10 milijuna eura, ili kada njihov ukupni godišnji zbroj bilance nije veći od 10

milijuna eura.10

Ova definicija ima važnu ulogu kao osnova temeljem koje mala

poduzeća smiju koristiti sredstva iz EU programa, politika i konkurentska pravila.

Novom definicijom Europska komisija odredila je tri različite kategorije poduzeća,

kako je prikazano na shemi 1.

Shema 1: Klasifikacija poduzeća u sektoru malog i srednjeg poduzetništva u Europskoj uniji, 1996. i 2008. godine

Kategorija

poduzeća

Broj

zaposlenih

Godišnji

prihoda

Ukupna

vrijednost

bilance

Srednje velika

poduzeća

< 250 € 50 milijuna (u 1996. € 40

milijuna)

Mala

poduzeća

< 50 € 10 milijuna (u 1996. € 7

milijuna)

€ 10 milijuna (u 1996. € 5

milijuna)

Mikro

poduzeća

< 10

€ 2 milijuna (u 1996. nije definirano)

€ 2 milijuna (u 1996. nije definirano)

ili

ili

ili

ili

€ 43 milijuna (u 1996. € 27

milijuna)

Izvor: The new SME definition, User guide and model declaration, European Commission, 2005., str. 14.

9 European Business, Facts and figures, Eurostats – Statistical books, European Commission,

Luxembourg, 2009., str. 51. 10

Ibidem.

9

Novim definiranjem malih i srednjih poduzeća u Europskoj uniji utvrđena je i

kategorija mikropoduzeća. To su ona poduzeća koja zapošljavaju manje od 10

zaposlenih, imaju godišnji prihod manji ili jednak 2 milijuna eura i ukupnu

vrijednost bilance manju ili jednaku 2 milijuna eura.

Nova definicija nudi mogućnost poduzećima da kao kriterij koriste ili godišnji

prihod ili ukupnu vrijednost bilance, s obzirom da poduzeća u trgovini i uslužnom

sektoru imaju znatno veće godišnje prihode od onih u proizvodnji. Ovakvo

definiranje je realnije jer daje poduzećima opciju između ovog kriterija i ukupne

vrijednosti bilance koja je rezultat opće imovine poduzeća, te uzima u obzir

sudjelovanje sektora malih i srednjih poduzeća u različitim ekonomskim

aktivnostima.

Imajući na umu karakteristike malih poduzeća te njihovu klasifikaciju s obzirom

na veličinu, moguće je mala poduzeća definirati kao ona poduzeća kojima obično

upravlja vlasnik ili suvlasnici, u kojima postoji potpun ili visok stupanj

samostalnosti u donošenju odluka, velika (ili srednje velika) tržišna fleksibilnost i

kreativnost poduzetništva, mogućnost brze prilagodbe promjenjivim tržišnim

uvjetima, relativno niže cijene outputa, neutralan učinak na ukupno gospodarstvo

slučaju stečaja i sl.11 Mala poduzeća se tijekom životnog ciklusa mijenjaju, a

rastući malo poduzeće se transformira u srednje veliko i veliko poduzeće. Stoga se

mala poduzeća ne mogu promatrati izvan konteksta poduzeća i poduzetništva.

2.2.2. Definiranje malih poduzeća u Republici Hrvatskoj

Definiranje malih poduzeća u Republici Hrvatskoj usklađeno je s definiranjem

malih poduzeća u Europskoj uniji, s obzirom na pridruženo članstvo Republike

Hrvatske u Europskoj uniji. Zakonom o poticanju razvoja malog gospodarstva dane

su temeljne odrednice malog gospodarstva, koje čine sljedeći subjekti: 12

11 Vukičević, M.: Financiranje malih poduzeća (Financiranje, investiranje, odlučivanje – teorija i

praksa), Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2000., str. 11. 12

Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o poticanju razvoja malog gospodarstva, Narodne novine, Zagreb, 2007., 63, članak 1.

10

zapošljavaju prosječno u godini manje od 250 radnika,

neovisni su u poslovanju,

ostvaruju ukupni godišnji promet od 216 milijuna kuna ili imaju ukupnu aktivu

ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su

obveznici poreza na dohodak, u vrijednosti do 108 milijuna kuna.

Subjekte malog gospodarstva čine fizičke i pravne osobe koje samostalno i trajno

obavljaju dopuštenu djelatnost radi ostvarivanja dobiti i dohotka na tržištu.

S obzirom na veličinu razlikuju se: mikrosubjekti, mali i srednji subjekti malog

gospodarstva. Podjela je, dakle, identična kao i u Europskoj uniji, što je , kako je

već istaknuto, rezultat usklađivanja hrvatskog zakonodavstva sa zakonodavstvom

Europske unije. Hrvatska je preuzela kriterij broja zaposlenih, ali je vrijednost

godišnjeg prometa odnosno dugotrajne imovine manja od one u Europskoj uniji (≤ 50

milijuna eura, odnosno ≤ 43 milijuna eura). Poduzeća unutar sektora malog

poduzetništva definiraju se kao:13

1) mikrosubjekti malog gospodarstva fizičke i pravne osobe koje:

prosječno na godinu imaju zaposleno manje od 10 radnika,

ostvaruju ukupni godišnji promet od 14 milijuna kuna, ili imaju ukupnu

aktivu ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu

imovinu ako su obveznici poreza na dohodak, u vrijednosti do 7 milijuna

kuna,

2) mali subjekti maloga gospodarstva fizičke i pravne osobe koje:

prosječno na godinu imaju zaposleno manje od 50 radnika,

ostvaruju u godini ukupni promet do 54 milijuna kuna ili imaju ukupnu

aktivu ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu

imovinu ako su obveznici poreza na dohodak, u vrijednosti do 27

milijuna kuna.

13 Ibidem., članak 2.

11

Kriteriji za mikro i mala poduzeća također su (izuzev broja zaposlenih), različiti u

odnosu na ona u Europskoj uniji.

Zakon o računovodstvu iz 2005. godine ne poznaje klasifikaciju mikro poduzeća,

već su mikro i mala poduzeća svrstana u jednu skupinu – mala poduzeća, te moraju

udovoljiti dva od tri navedene kriterija za male subjekte malog gospodarstva.

Zakonom o izmjenama i dopunama Zakona o poticanju razvoja malog gospodarstva

usklađeni su kriteriji za razvrstavanje malih poduzeća. U 2007. godini kriteriji za

razvrstavanje poduzetnika u male, srednje i velike redefinirani su, te su prema

njima mali poduzetnici oni koji ne prelaze dva od sljedećih uvjeta: 14

ukupna aktiva 32,5 milijuna kuna,

prihod 65 milijuna kuna,

prosječan broj radnika tijekom poslovne godine 50.

Postoje, dakle, razlike u definiranju malih i srednjih poduzeća utvrđenih Zakonom

o poticanju razvoja malog gospodarstva i Zakona o računovodstvu, što otežava

analizu stanja malog poduzetništva u Republici Hrvatskoj s obzirom na prihode i

ukupnu aktivu.

2.3. Prednosti i nedostaci malih poduzeća

Prednosti i nedostatke malih poduzeća u odnosu na srednja i velika moguće je

lakše odrediti ako se uzmu u obzir njihova bitna obilježja i specifičnosti. B. Grbac

među važnije značajke malih poduzeća ističe:15 mogućnost zadovoljavanja onog

dijela potražnje za robama i uslugama koji velika poduzeća ne mogu podmiriti,

elastičnost, veću spremnost zamijene starog za novim, zapošljavanje univerzalnog

tipa djelatnika i opreme, pružanje širih mogućnosti primjene novih tehnoloških

rješenja, mogućnost elastičnog povezivanja s velikim proizvodnim i trgovačkim

14 Zakon o računovodstvu, Narodne novine, Zagreb, 2007., 109, članak 3.

15 Grbac, M.: Marketing pristup u klasifikaciji malih i srednjih poduzeća, Zbornik radova “Razvoj

male privrede u Hrvatskoj”, Ekonomski institut Zagreb, Zagreb, 1984., str. 8., prema: Deželjin, J. et al.: op. cit., str. 230.

12

sustavima radi ostvarivanja uspješnog poslovanja, ali i lakšeg snošenja rizika.

Navedenim obilježjima J. Deželjin dodaje pliću organizacijsku strukturu malih

poduzeća u odnosu na velika, kraću komunikaciju unutar poduzeća i veću

sveukupnu elastičnost veza.16 Vukičević kao prednosti malih poduzeća ističe:17

1) niže cijene gotovih proizvoda,

2) mogućnost proizvodnje specifičnih proizvoda u malim serijama,

3) potrebna manja sredstva za financiranje,

4) potpuna samostalnost u donošenju odluka,

5) jedan ili samo nekoliko vlasnika,

6) velika proizvodna i tržišna efikasnost,

7) brza prilagodljivost tržištu,

8) mogućnost kreativnog poduzetništva,

9) neutralan učinak na ukupno gospodarstvo u slučaju stečaja,

10) lakše modeliranje, programiranje i financijsko odlučivanje.

Argumenti koji čine nedostatke malih poduzeća su sljedeći: 18

1) više cijene sirovina,

2) niže kamate na deponirana sredstva,

3) više kamate na kredite kod banaka te viši ostali troškovi financiranja,

4) nedostatak imidža,

5) kraći rokovi otplate kredita,

6) viši transportni troškovi,

7) viši troškovi reklamiranja,

8) nema podjele upravljačkih funkcija,

9) relativno mala vrijednost imovine i

10) problemi oko dobivanja kredita.

Mala poduzeća, koja uključuju fleksibilnost, elastičnost, inovativnost i kreativnost

kao osnovne odrednice svog poslovanja, imaju mogućnost lakše i brže prilagodbe

16 Deželjin, J. et al.: op. cit., str. 230.

17 Ibidem.

18 Ibidem.

13

novonastalim tržišnim situacijama, kao i mogućnost individualnog pristupa

suvremenom potrošaču.

Odlučujuće prednosti malih poduzeća su: fleksibilnost i adaptabilnost. Mala

poduzeća imaju mogućnost brzog reagiranja na promjene u okruženju. U uskoj su

vezi s potrošačima te mogu brzo reagirati na njihove potrebe i zahtjeve, poštujući

pritom, načela profitabilnosti i efikasnosti. Brze reakcije malih i srednjih poduzeća

na impulse s tržišta proizlaze iz njihovih temeljnih obilježja: 19 relativno malog

broja zaposlenih, jednostavne organizacijske strukture (početnog i razvijenog

oblika funkcijske organizacijske strukture) te načina upravljanja poduzećem (u

malim poduzećima vlasnik često obavlja upravljačke i vlasničke funkcije). Veliki

broj malih fleksibilnih poduzeća omogućava vitalnost i snagu cijelog nacionalnog

gospodarstva. Uz brzu reakciju, mala i srednja poduzeća imaju sposobnost i brze

prilagodbe novonastalim promjenama u okruženju. Njihova adaptabilnost, posebice

u vrijeme krize, čini ih važnim čimbenikom gospodarskog oporavka i

konkurentnosti na globalnom tržištu.

Mala poduzeća karakterizira mogućnosti inovativnog i kreativnog djelovanja.

Poduzetništvo se u suvremenom društvu temelji upravo na inovacijama i

kreativnosti. Kreativnost je sposobnost stvaranja odnosno generiranja novih ideja.

U malim poduzećima, više nego u velikim, potiče se kreativnost po jedinca.

Kreativnost se definira kao proizvodnja novih ideja neovisno o njihovoj

eventualnoj primjeni.20

Inovacije se definiraju kao transformacija novih ideja u

(korisne) proizvode i usluge. Istraživanja pokazuju kako veći izumi dolaze,

upravo, iz malih poduzeća ili od pojedinaca iz velikih poduzeća. Može se navesti

niz izuma malih poduzeća, kao što su: osobno računalo, fotokopirni stroj, mlazni

motor, polaroid fotografiju. Njihova dosjetljivost otkrila je helikopter, automatski

upravljač, automatski mjenjač, kondicioniranje zraka itd. C. J. Isoma i Davide R.

Jarczyka pri istraživanju značaja inovacija u malim poduzećima kao pokretača

promjena i vrijednosti poduzeća u SAD-u, uočili su da je velika vjerojatnost da

19 Sundać, D., Zrlić, N.: Fleksibilnost i adaptabilnost – komparativna prednost malih i srednjih

poduzeća, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 1995., str. 194.

20 Srića, V.: Inventivni menadžer, Croman i MEP Consult, Zagreb, 1994., str. 264.

14

mala inovativna poduzeća prerastu u velika poduzeća i postanu izvor visoke

tehnologije, visokoplaćenih poslova u budućnosti. Ona imaju odlučujuću ulogu u

tehnološkom razvitku. Mala poduzeća imaju velike prednosti kao izvori inovacija

jer imaju sposobnost brzog prilagođavanja novim i visokorizičnim in icijativama;

ona stvaraju okruženje za implementaciju novih ideja i kreativnosti i imaju bolji

potencijal za pozicioniranje na malim niša tržištima. Statistički, mala poduzeća

nadmašuju velika poduzeća u patentnima po zaposlenom 13 do 14 puta. 21 Nadalje,

mala i srednja poduzeća privlačnija su za individualistički stručni rad odnosno

omogućuju brzu inkorporaciju individualnih sposobnosti, a sve u cilju mogućih

inovacija.

Nizak stupanj birokratiziranosti upravljačkih struktura također je jedna od

prednosti malih poduzeća u odnosu na srednja i velika. Funkcije upravljanja, u

ovim se poduzećima, često isprepliću s funkcijama menadžmenta, što čini

upravljanje manje formalnim i manje birokratskim. Takva praksa dovela je i do

pojma poduzetničkog menadžmenta. Uspješni menadžer u složenim uvjetima

suvremenih procesa u gospodarstvu, mora djelovati kao poduzetnik,22

što se upravo

ostvaruje u malim poduzećima.

Mala poduzeća karakterizira i veća stopa povrata od investicija u odnosu na

srednja i velika poduzeća. Naime, prilagodba malih poduzeća zahtjevima tržišta

iziskuje manje troškove. Osim toga mala poduzeća imaju veću efikasnost i

rentabilnost poslovanja u odnosu na srednja i velika poduzeća.

Ono što je posebno značajno za mala poduzeća je mogućnost stvaranja novih

radnih mjesta. Njihovu sposobnost generiranja novih radnih mjesta najbolje

pokazuju istraživanja provedena u SAD-u. Mala poduzeća imaju ključnu ulogu u

ekonomiji SAD-a, zapošljavajući oko 50 % ukupno zaposlenih u privatnom

sektoru. U 2006. otvoreno je 670.058 novih poduzeća, od kojih je njih 640.710 ili

oko 96 % zapošljavalo manje od 20 djelatnika, odnosno 669.841 novih poduzeća s

manje od 500 zaposlenih. Ta su poduzeća stvorila 3,68 mil. novih radnih mjesta,

21 Isom, C. J., Jarczyk, David R.: Innovation in Small Business: Drivers of Change and Value Use,

http://www.sba.gov/sites/default/files/rs342tot_0.pdf (07.08.2012.) 22

Sundać, D.: Zakonitosti integracijskih procesa, Istarska naklada Pula, Pula, 1986., str. 22.

15

dok je istovremeno 217 novih poduzeća s više od 500 zaposlenih stvorilo 270.051

novo radno mjesto. U ukupnom broju novostvorenih radnih mjesta u SAD-u,

poduzeća do 20 zaposlenih sudjelovala su u 2006. godini s udjelom od 54,2 %, a

poduzeća do 500 zaposlenih s udjelom od 93 %.23 Njihov utjecaj na stvaranje

novih radnih mjesta je, dakle, nedvojben.

Mala poduzeća u principu koriste jednostavnu organizacijsku strukturu , koja se

odlikuje niskim stupnjem složenosti i formalizma, a vlast je centralizirana u jednoj

osobi. Radi se, dakle, o “ravnoj organizaciji” sa svega dvije ili tri organizacijske

razine, gdje gotovo svi izvršitelji izvješćuju pojedinca u čijim je rukama

koncentrirana vlast donošenja odluka.24 Istraživanja vezana za organizacijsku

strukturu malih poduzeća pokazala su da je ista “fluidna” u smislu, da zaposlenici

najčešće obavljaju više od jednog poslovnog zadatka, dok je sam vlasnik

menadžer uključen u svaki od dijelova poslovanja poduzeća. Jednostavna

organizacijska struktura omogućava im i bržu internu komunikacija. Ovaj oblik

organizacijske strukture primjenjiv je u svim novim poduzećima, s obzirom da su

sva nova poduzeća mala.

Navedenim prednostima potrebno je dodati i potrebna manja ulaganja pri osnivanju

poduzeća od velikih. Veliki broj malih fleksibilnih poduzeća omogućava vitalnost

gospodarstva.

Kao nedostatak malih poduzeća posebno se ističe relativno niska produktivnost.

Naime, pretežito niska radno intenzivna proizvodnja, mala podjela rada te

nedostatnost znanja za rukovođenje poduzećem, rezultiraju vrlo niskom

produktivnošću malih poduzeća. Stoga je njihovo djelovanje uglavnom ograničeno

na lokalna niša tržišta.

Zaposleni u malim poduzećima imaju niže dohotke i nepovoljnije uvjete rada u

odnosu na srednja i velika poduzeća. To proizlazi iz prosječno dužeg vremena rada

23 The Small Business Economy, A Report to The President, United States Government Printing Office,

Washington, 2009., str. 109. 24

Cetinski, V.: Menadžment malog i srednjeg ugostiteljskog poduzeća, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Sveučilišta u Rijeci, Opatija, 2003., str. 25.

16

po zaposlenom u odnosu na srednja i velika poduzeća, te kraćim trajanjima

godišnjeg odmora. Struktura zaposlenih u malim poduzećima nepovoljnija je u

odnosu na srednja i velika poduzeća, pa niža obrazovna struktura zaposlenih

rezultira u prosjeku nižim plaćama. Dodatna nepovoljnost za zaposlene je i to što

mala poduzeća nisu sklona investiranju u stručno znanje zaposlenih zbog rizika

njihove fluktuacija nakon završenog obrazovanja. Stoga je opstanak malih

poduzeća vezan uz vanjske uvjete i potporu državnih tijela.

Mala poduzeća imaju znatno veći stupanj neuspjeha od srednjih i velikih

poduzeća. Na oko 600 tisuća novih poduzeća u SAD-u tek oko polovice dožive 18

mjeseci, a tek petina doživi deset godina. U 2008. godini u SAD -u je otvoreno

627.200 poduzeća, a njih 595.600 ih je zatvoreno. Razlog tako velikom broju

zatvaranja poduzeća može se tražiti u lošem menadžmentu, ali i niskim kriterijima

osnivanja novih poduzeća. Uzroci propadanja malih poduzeća prikazana su u

tablici 1.

Tablica 1: Uzroci propasti poduzeća

Postotak propasti poduzeća Uzroci propadanja

44%

17%

16%

15%

1%

1%

6%

Nekompetentnost vođenja

Pomanjkanje menadžerskog iskustva

Neujednačeno iskustvo i nepoznavanje

marketinga, financija i sl.

Neiskustvo u struci

Nemar i loše navike

Nesreća

Nepoznato

Izvor: Lacković, Z.: Malo poduzeće u uvjetima tranzicije, Veleučilište u Požegi, Požega i Osijek, 2002., str. 22.

Kako je iz tablice vidljivo temeljni problemi postoje upravo u ljudskom

čimbeniku. Naime, sve se ipak svodi na nedovoljnu pripremljenost da se na

zdravim temeljima osnuje poduzeće, te da se uz intuitivne sposobnosti koriste sve

poznate metode uspješnog upravljanja. Zato je nužno već prije osnivanja sagledati

poteškoće, postaviti poslovni plan, ali se i tijekom poslovanja treba usavršavati.

17

Posebno je važno koristiti domaće i inozemne izvore znanja iz područja malog

poduzetništva.25

Viši jedinični troškovi također su jedan od nedostataka malih i srednjih poduzeća.

Zbog većih narudžbi velika poduzeća imaju niže troškove inputa.

Mala i srednja poduzeća imaju manju dostupnost kvalitetnih izvora financiranja .

Mnoga mala i srednja poduzeća susreću se s problemom osiguranja financijskih

sredstava u odgovarajućem obliku i po odgovarajućim uvjetima. Posebice se to

odnosi na poduzeća u ranijoj fazi, početnike i brzorastuća poduzeća. Zbog

karakteristika financijskog tržišta i sustava podrške ovom sektoru, mala i srednja

poduzeća u tranzicijskim zemljama imaju, u pravilu, lošiji pristup financiranju i

potporama.26

Stavljanjem u odnos prednosti i nedostataka vidljivo je da veću snagu imaju

prednosti malih i srednjih poduzeća.

25 Lacković, Z.: Malo poduzeće u uvjetima tranzicije, Veleučilište u Požegi, Požega i Osijek, 2002., str. 22.

26 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF, Zagreb, 2004., str. 465.

18

3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA “JUVELIR” D.O.O.

Kako bi se dao što detaljniji prikaz funkcija menadžmenta u malom poduzeću

“Juvelir” d.o.o., potrebno je uvodno ukazati na značajke njegovog poslovanja. U

ovom dijelu diplomskog rada se, stoga, daje uvid u djelatnost poduzeća, istražuje

se tržište nabave i prodaje, financijski pokazatelji poslovanja u razdoblju od 2008.

do 2011. godine te razvojne mogućnosti poduzeća.

3.1. Djelatnost poduzeća

Poduzeće “Juvelir” d.o.o. osnovano je 1996. godine. Temeljem čl. 387. st. 2.

Zakona o trgovačkim društvima Trgovački sud u Rijeci donosi 1996. godine

Rješenje da se u sudski registar pod brojem MBS 040014944 upiše osnivanje

društva s ograničenom odgovornošću pod nazivom “Juvelir” d.o.o. sa sjedištem na

adresi Braće Bačića 11, Rijeka.

Društvo s ograničenom odgovornošću je trgovačko društvo u koje jedna ili više

pravnih ili fizičkih osoba unose uloge u unaprijed dogovoreni temeljni kapital.

Ulozi ne moraju biti jednaki. Osnivač može kod osnivanja društva preuzeti više

poslovnih udjela. Ukupan iznos svih uloga mora odgovarati iznosu temeljnog

kapitala društva. Poslovni udjeli se mogu izraziti u vrijednosnim papirima. 27

Predmet poslovanja poduzeća “Juvelir” d.o.o. je uvoz i veleprodaja nakita.

Djelatnost poduzeća je nespecijalizirana trgovina na veliko , i to:

trgovina na veliko i na malo,

popravak motornih vozila i motocikala.

Poslove poduzeća obavljaju tri djelatnika.

27 Zakon o trgovačkim društvima, pročišćeni tekst, NN 111/93, 34/99, 121/99, 52/00, 118/03, 107/07, 146/08, 137/09, čl. 285., http://www.zakon.hr/z/412/Zakon-o-trgovačkim-društvima (7.09.2012.)

19

3.2. Analiza tržišta nabave i prodaje

Nabava je funkcija i djelatnost poduzeća i drugih poslovnih sustava, koja se brine

o opskrbi materijalima, opremom, uslugama i energijom potrebom za realizaciju

poslovnog sustava. U užem smislu pod nabavom se podrazumijeva odvijanje

operativnih poslova u procesu pribavljanja objekata nabave. To su poslovi koji se

svakodnevno obavljaju kako bi se pravovremeno realizirale definirane potrebe i

zahtjevi opskrbe poslovnog sustava za objektima nabave odgovarajuće kakvoće, u

potrebnoj količini, po primjerenim cijenama, rokovima, na određenom mjestu i uz

odgovarajući servis. U širem smislu nabava podrazumijeva i strategijske zadatke o

kojima ovise učinci i dobit poslovnog sustava. Zadaci nabave u širem smislu su što

bolje korištenje mogućnosti tržišta nabave, pozitivno utjecanje na p roizvodnu

potrošnju i prodaju definiranjem vrsta, oblika i strukture ulaza (inputa) uz

korištenje potencijala dobavljača i vodeći računa o zaštiti okoliša, s ciljem da se

što bolje zadovolje zahtjevi potrošača.28

Funkcija nabave može biti organizirana kao samostalna organizacijska jedinica ili

može biti uključena, primjerice, u proizvodni sektor. Na položaj nabavne službe

djeluje veći broj čimbenika, u prvom redu vrsta, veličina i lokacija organizacije,

količina i asortiman materijala koji se nabavlja, izvor i i odakle se materijal

nabavlja i sl.29

S obzirom na osnovnu djelatnost poduzeća “Juvelir” d.o.o., uvoz nakita radi

daljnje prodaje na domaćem tržištu, nabava ima veliku važnost, jer se posljedice

nabave u velikoj mjeri odražavaju na poslovanje i uspjeh ci jelog poduzeća.

Analiza nabave odnosi se na ispitivanje mjera koje se poduzimaju, odnosno koje

treba poduzeti da se materijal, roba i usluge potrebni za poslovanje poduzeća

“Juvelir” d.o.o. nabave u odgovarajućim rokovima i pod najpovoljnijim uvjetima .

Na taj se način osigurava kontinuitet i racionalnost poslovnog procesa te se

28 Ferišak, V.: Nabava: politika, strategija, organizacija, management, 2. aktualizirano i dopunjeno izdanje, vlastita naklada, Zagreb, 2006., str. 1-2.

29 Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 787.

20

uspješno obavljaju sve aktivnosti vezane uz nabavu (transport, osiguranje

potrebnih financijskih sredstava).

Organizacija funkcije nabave u poduzeću “Juvelir” d.o.o. izvršena je na način da

su ispitana različita organizacijska rješenja te je odabrano najbolje rješenje.

Funkcija nabave organizirana je zajedno s funkcijom prodaje u samostalnu

organizacijsku jedinicu. Poduzeće nabavlja odgovarajući trgovački asortiman

namijenjen domaćem tržištu sukladno potrebama tržišta, a na temelju izvršenih

istraživanja tržišta. Organizacija nabave je pojednostavljena u skladu s veličinom

poduzeća. Nabavljena roba skladišti se u skladištu u vlasništvu poduzeća do

njegove isporuke – poslovnim partnerima, radi daljnje distribucije krajnjim

potrošačima.

Nabavna aktivnost svodi se na orijentaciju na dobavljače. Za poduzeće “Juvelir”

d.o.o. od iznimnog su značaja inozemni dobavljači i to prvenstveno proizvođači

nakita, kao što su:

Nicol,

Dolce & Gabbana,

Renato Balestra,

Roberto Magi i dr.

Cilj funkcije nabave u poduzeću “Juvelir” d.o.o. je optimalna nabava robe na način

da se nabava izvrši u skladu s potrebama tržišta i da se ne stvaraju nepotrebni

dodatni troškovi skladištenja robe. Dobavljači robe su pouzdani i prate poduzeće u

njegovim prodajnim potrebama.

Kako bi proizvod mogao ispuniti svoju temeljnu funkciju zadovoljenja potreba

korisnika nužna je njegova pojava na tržištu. Prodaja u tom smislu ni nema neki

drugi zadatak nego plasirati (prodati) proizvod na tržištu. Zadaci prodaje su

21

mnogostruki, a međusobno trebaju biti usuglašeni s poslovnom politikom

poduzeća. Najvažniji zadaci prodaje su sljedeći:30

provedba aktivnog, kontinuiranog istraživanja tržišta prodaje,

sudjelovanje u programiranju poslovne i razvojne strategije poduzeća za

marketing i prodaju,

razrada elemenata taktike nastupa na domaćem i međunarodnom tržištu u

odnosu prema profiliranju marketinškog miksa (proizvodi, usluge,

cijene, distribucija, promocija itd.),

organizacija prodaje (unutrašnja i vanjska),

razvoj poslovnih odnosa na tržištu, poglavito u odnosima s potrošačima,

praćenje i izučavanje troškova prodajnog poslovanja,

razvoj tržišnog informacijskog sustava za područje prodaje,

sustavno unaprjeđenje prodaje, podizanje stručnosti i djelotvornosti,

poticanje kreativnosti ljudskih potencijala prodaje,

poticanje i uvođenje novih, suvremenih načina i metoda prodaje

(posebno se to odnosi na mogućnosti koje nudi snažan razvoj

informatičke tehnologije).

Iz navedenog je vidljivo da je riječ o velikom broju zadataka prodaje, koji pokrivaju

raznovrsna područja i aktivnosti. Cilj prodaje može biti samo jedan: prodati što više

proizvoda i/ili usluga i pri tome ostvariti što povoljniji financijski rezultat.

Formuliranje cilja prodaje treba biti u korelaciji i sa situacijom na tržištu, jednako na

strani ponude (konkurencije) kao i na strani potražnje (kakve proizvode/usluge i koju

količinu može tržište apsorbirati). Međutim, cilj prodaje može biti i ispunjenje nekih

drugih ciljeva nositelja prodaje, odnosno takvi se ciljevi mogu međusobno

nadovezivati (npr. veličina prodaje s planiranom investicijom, s obrazovanjem ili

doškolovanjem kadrova itd.). Kod formiranja ciljeva prodaje nužno je posjedovanje

odgovarajućih informacija, na kojima se i temelji njihovo formiranje. Te informacije

dobivaju se istraživanjem tržišta.

Analiza prodaje odnosi se na ispitivanje mjera potrebnih da se proizvodi (usluge i

30 Bratko, S. i dr., Marketing, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 312.

22

robe) iz djelatnosti poduzeća, na najbolji način plasiraju na tržištu. 31 Prodaja je

jedna od najvažnijih funkcija poduzeća “Juvelir” s obzirom na njegovu osnovnu

djelatnost. Na prodaju poduzeća “Juvelir” utječe veliki broj čimbenika kao što je

stanje na tržištu nakita, prodajne aktivnosti i prodajne mogućnosti poduzeća.

Tržište je podložno čestim promjenama kako na strani ponude tako i na strani

potražnje. Trendovi na strani potražnje usmjeravaju ponudu na tržištu nakita.

Ograničavajući čimbenik je i kupovna moć potrošača, posebice u vrijeme globalne

gospodarske krize. Prodaja mora maksimalno iskoristiti mogućnosti tržišta, a u

skladu s planom prodaje nabava mora zadovoljiti potrebe za robom namijenjenoj

prodaji.

Prodaja je u poduzeću “Juvelir” d.o.o. organizirana je, kako je već istaknuto

zajedno s nabavom u samostalnu organizacijsku jedinicu, a poslove vezane za

prodaju obavlja jedan djelatnik. Ciljno tržište poduzeća su subjekti maloprodajne

mreže specijalizirani za prodaju nakita. Robu koju poduzeće nabavi od inozemnog

dobavljača prodaje subjektima maloprodajne trgovačke mreže na domaćem tržištu.

Jedan od značajnijih poslovnih partnera je obrt “Juvelir”.

Prihodi od prodaje poduzeća “Juvelir” d.o.o. prikazani su u tablici 2.

Tablica 2: Prihodi od prodaje u poduzeću “Juvelir” d.o.o., u razdoblju od 2007. do 2011. godine

Godina Prihod, u kn Verižni indeks

2007.

2008.

2009.

2010.

2011.

230.900

381.200

336.496

257.946

214.889

-

165,1

88,3

76,7

83,3

Izvor: Izrada studenta prema: Godišnji izvještaj poduzeća “Juvelir” d.o.o., Rijeka, 2012., str. 1.

31 Popović, Ž., Vitezić, N.: Revizija i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2000., str. 416.

23

Iz podataka u tablici 2 vidljivo je da poduzeće nakon rasta prihoda od prodaje u

2008. godini u odnosu na 2007. godinu koji je iznosio više od 65 % u sljedećim

godinama bilježi smanjenje prihoda od prodaje. U 2011. godini prihodi od prodaje

iznosili su 214.889 kuna, što je u odnosu na 2007. godini smanjenje za 7 %. U

razdoblju od 2008. do 2011. godine prihodi od prodaje su smanjeni za oko 43 % ili

prosječno godišnje za 10,75 %.

S obzirom da poduzeće svoje proizvode plasira na domaće tržište koje je proteklih

godina pod utjecajem svjetske gospodarske krize, ali i recesije gospodarstva u

Republici Hrvatskoj razumljivo je da poduzeće bilježi smanjenje prihoda. Stoga

poduzeće nastoji proširiti svoje poslovanje na susjedne države, kako b povećalo

svoj tržišni udio i samim time prihode od prodaje.

3.3. Financijska analiza poslovanja poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Financijskom analizom analizira se financijski položaj poduzeća. Pri tome se

koriste informacije iz financijskih izvještaja, kao što su bilanca i račun dobiti i

gubitka.

3.3.1. Analiza bilance poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Bilanca (engl. Balance sheet, njem. Bilanz, franc. Bilan, tal. Bilancio) je statistički

računovodstveni odnosno financijski izvještaj kojim se predočava vrijednosno

stanje imovine i njezinih izvora (kapitala i obveza) na određeni dan, odno sno dan

bilanciranja. Na osnovi bilance mogu se spoznati mnoga činjenična stanja o

poslovanju poduzeća, a bilanca prije svega služi kao podloga analize financijskog

24

položaja. Pod financijskim položajem uobičajeno se podrazumijeva stanje i

međuodnos imovine, obveza i kapitala određenog poduzeća.32

U tablici 3 prikazana je struktura bilance poduzeća “Juvelir” d.o.o. za razdoblje

2009. do 2011. godine

Tablica 3: Bilanca poduzeća “Juvelir” d.o.o., 2009.-2011. godine

u kn

Stavka 2009. 2010. 2011. Indeks

2010./

2009.

Indeks

2011./

2010.

AKTIVA

A) Potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital

B) Dugotrajna imovina

C) Kratkotrajna imovina

D) Plać. troš. budućeg razd. i obračunati prihodi

E) Ukupna aktiva

F) Izvanbilančni zapisi

PASIVA

A) Kapital i rezerve

B) Rezerviranja

C) Dugoročne obveze

D) Kratkoročne obveze

E) Odgođ. plaćanje trošk. i prihoda budućeg razd.

F) Ukupno pasiva

G) Izvanbilančni zapisi

-

44.720

63.051

3.130

110.901

26.978

-

26.199

57.724

-

110.901

-

-

15.380

34.536

350

50.266

-

6.463

-

13.307

30.496

-

50.266

-

-

806

194.973

-

195.779

-

6.932

-

-

188.847

-

195.779

-

-

34,4

54,8

11,1

45,4

-

24,0

-

50,1

52,8

-

45,3

-

-

5,2

564,6

-

389,5

-

107,3

-

-

619,3

-

389,5

-


Imovina poduzeća “Juvelir” d.o.o. sastoji se od dugotrajne i kratkotrajne imovine.

U strukturi imovine dominantno mjesto zauzima kratkotrajna imovina, koja je u

2011. godini sudjelovala s udjelom od 99,6%. U razdoblju od 2009. do 2011.

godine vrijednost kratkotrajne imovine povećala se za 209,2 %. U 2011. godini ona

je iznosila 195.779 kn, dok je u 2009. godini iznosila 110.901 kn. Sudjelovanje

velikog udjela kratkotrajne imovine u ukupnoj imovini poduzeća razumljiva je s

obzirom na poslovanje poduzeća. Dugotrajna imovina je u 2009. godini iznosila

44.720 kn, a u sljedećim godinama je smanjena te je u 2011. godini iznosila 806

kn.

32 Žager, K., Žager, I.: Računovodstveni standardi, financijski izvještaji i revizija, Inženjerski biro,

Zagreb, 1996., str. 34.

25

Pasiva se sastoji od kapitala i rezervi, dugoročnih te kratkoročnih obveza. U

strukturi pasive prevladavaju kratkoročne obveze koje su u 2011. godini

sudjelovale s udjelom od 96,5 %. U razdoblju od 2009. do 2011. godine

kratkoročne obveze su porasle s 57.724 kn na 188.847 kn ili 227,2 % .

Kapital i rezerve su u 2011. godini ostale na istoj razini iz 2010. godine, dok su u

odnosu na 2009. godinu smanjene za 74,5%.

3.3.2. Analiza računa dobiti i gubitka poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Račun dobiti i gubitka je izvješće toka, jer sažima rezultate poslovanja poduzeća u

određenom razdoblju. U računu dobiti i gubitka uspoređuju se suprotne ekonomske

kategorije prihodi i rashodi s ciljem utvrđivanja njihov ih međusobnih razlika,

odnosno rezultata poslovanja. Poslovni rezultat je, dakle, razlika između prihoda i

rashoda. Može biti pozitivan i negativan. Ako su kumulativno iskazani prihodi

veći od kumulativno iskazanih rashoda, onda je rezultat poslovanja pozitivan

(poduzeće ostvaruje dobit), a ako su kumulativno iskazani prihodi manji od

kumulativno iskazanih rashoda, onda je rezultat poslovanja negativan (poduzeće

ostvaruje gubitak).33

Temeljem navedenog, račun dobiti ili gubitka može se

definirati kao instrument koji izražava stupanj uspješnosti poslovanja poduzeća u

izvjesnom razdoblju. Pokazuje primjerice, koliko se, u promatranom razdoblju,

povećala ili smanjila masa kapitala poduzeća, ali ne i njezino stanje prije i nakon

tog razdoblja. Dok bilanca izražava stanje imovine i njezinih izvora u određenom

trenutku, račun dobiti ili gubitka izražava stupanj uspješnosti poslovanja u

određenom razdoblju. Kod stanja je naglasak na određenom trenutku, a kod

uspjeha na vremenskom intervalu. Trajnim smanjenjem stavaka imovine dolazi

se i do smanjenja vlastitoga kapitala poduzeća.34 Analogno, vlastiti kapital

poduzeća se povećava kada poslovne transakcije rezultiraju povećanjem vrijednosti

aktive.

33 Tracy, J. A.: Kako čitati i razumjeti financijski izvještaj , TEB, Zagreb, 1994., str. 18.

34 Pojedine poslovne promjene u imovini ne rezultiraju i simultanim promjenama u vlastitome kapitalu.

26

Mali poduzetnici sastavljaju račun dobiti i gubitka sa sljedećim pozicijama: 35

prihodi iz osnovne djelatnosti,

rashodi osnovne djelatnosti,

prihodi iz drugih aktivnosti,

rashodi drugih aktivnosti,

izvanredni prihodi,

izvanredni rashodi,

dobitak ili gubitak prije oporezivanja,

porez na dobit ili gubitak,

dobit ili gubitak financijske godine.

U tablici 4 prikazan je račun dobiti ili gubitka poduzeća “Juvelir” d.o.o. za

razdoblje od 2009. do 2011. godine.

Tablica 4: Račun dobiti ili gubitka poduzeća “Juvelir” d.o.o. za razdoblje od 2009. do 2011. godine

u kn

Stavka 2009. 2010. 2011. Indeks

2010./

2009.

Indeks

2011./

2010.

I. Poslovni prihodi

II. Poslovni rashodi

III. Financijski prihodi

IV. Financijski rashodi

V. Udio u dobiti od pridruženih poduzetnika

VI. Udio u gubitku od pridruženih poduzetnika

VII. Izvanredni – ostali prihodi

VIII. Izvanredni – ostali rashodi

IX. Ukupni prihodi

X. Ukupni rashodi

XI. Dobit ili gubitak prije oporezivanja

1. Dobit prije oporezivanja

2. Gubitak prije oporezivanja

XII. Porez na dobit

XIII. Dobit ili gubitak razdoblja

1. Dobit prije oporezivanja

2. Gubitak razdoblja

227.672

281.757

724

5.441

-

-

108.100

46.155

336.496

333.353

3.143

3.143

-

2.862

281

281

-

234.929

264.975

17

13.485

-

-

23.000

-

257.946

278.460

-20.514

-

20.514

-

-20.514

-

20.514

199.899

209.556

103

3.440

-

-

14.887

-

214.889

212.996

1.893

1.893

-

1.425

468

468

-

103,2

94,0

2,4

247,8

-

-

21,3

-

76,7

83,5

-

-

-

-

-

-

-

85,1

79,1

605,9

25,5

-

-

64,7

-

83,3

76,5

-

-

-

-

-

-

-


35 Zakon o računovodstvu, op. cit., čl. 18.

27

Iz podataka u tablici 4 vidljivo je da je poduzeće “Juvelir” u razdoblju od 2009. do

2011. godine poslovalo s dobitkom i gubitkom. Naime, u 2009. i 2011. godini je

ostvarena dobit poduzeća, dok je u 2010. godini poduzeće poslovalo s gubitkom.

Odnos prihoda i rashoda poduzeća “Juvelir” d.o.o. u razdoblju od 2009. do 2011.

godine prikazan je grafikonom 1.

Grafikon 1: Odnos ukupnih prihoda i rashoda poduzeća “Juvelir” za razdoblje od 2009. do 2011. godine

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

2009. 2010. 2011.

Ukupni prihodi

Ukupni rashodi


U 2009. godini poduzeće je poslovalo s ukupnim pr ihodima od 336.496 kn, ukupni

rashodi su iznosili 333.353 kn, a dobit financijske godine nakon odbitka poreza

iznosila je 281 kn. Godine 2010. ukupni prihodi poduzeća “Juvelir” bili su manji u

odnosu na 2009. godinu za 23,3 %, dok su rashodi bili manji za 17,5 %. Veće

smanjenje prihoda od rashoda rezultiralo je gubitkom poduzeća od 20.514 kn. U

2011. godini ukupni prihodi iznosili su 214.889 kn, te su u odnosu na 2010. godinu

smanjeni za 16,7 %, dok su ukupni rashodi smanjeni za 23,5 %. Dobit poduzeća u

2011. godini iznosila je 468 kn.

28

Kretanje poslovnog rezultata poduzeća “Juvelir” d.o.o. iskazano dobitkom odnosno

gubitkom, prikazano je grafikonom 2.

Grafikon 2: Dobit/gubitak poduzeća “Juvelir” za razdoblje od 2009. do 2011. godine

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

5000

2009. 2010. 2011.


Temeljem podataka u bilanci i računu dobiti i gubitka vidljivo je da poduzeće

“Juvelir” d.o.o. nakon ostvarenog gubitka u 2010 . godini, u 2011. godini ostvarilo

dobit. Međutim, niska razina ostvarene dobiti ne omogućuje poduzeću značajniji

razvoj. Stoga je u budućnosti nužno povećati prodaju, kako bi se povećali prihodi

poduzeća, a time omogućio i razvoj i širenje poduzeća.

3.4. Analiza pokazatelja uspješnosti poslovanja poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Financijska izvješća daju informacije o poslovanju poduzeća. U tom smislu

financijskim izvještajima pristupa se na način da se istražuje čitav niz različitih

financijskih pokazatelja. Pokazatelje se uobičajeno promatra kao nositelje

informacija koje su potrebne za upravljanje poslovanjem i razvojem poduzeća.

Dakle, pokazatelji se formiraju i računaju upravo zbog toga da bi se stvorila

29

informacijska podloga potrebna za donošenje određenih odluka.36

Informacijsku

podlogu osigurava financijska analiza poslovanja poduzeća, preko pojedinih

pokazatelja uspješnosti poslovanja, sa zadatkom uočavanja pozitivnosti poslovanja

kako bi se one mogle što bolje iskoristiti u budućnosti, ali isto tako uočavanja i

negativnosti poslovanja kako bi se one mogle na vrijeme otkloniti.

Usporedbom kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza može se istražiti

sposobnost poduzeća “Juvelir” d.o.o. u podmirivanju kratkoročnih obveza. Taj

odnos naziva se kratkoročna likvidnost .37 Općenito pojam likvidnost označava

lakoću realizacije, odnosno sposobnost da se sredstva mogu brzo i lako pretvoriti u

novac, pa se govori o apsolutnoj likvidnosti. Likvidnost općenito predstavlja

sposobnost nesmetanog odvijanja poslovnog procesa i podmirivanja obveza. U

tablici 5 prikazana je likvidnost poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Tablica 5: Koeficijenti likvidnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o.

u kn

2009. 2010. 2011.

Koeficijent tekuće likvidnosti

Koeficijent ubrzane likvidnosti

Novčani omjer

Udio novčane mase u ukupnoj imovini

1,09

0,37

0,13

6,81

1,13

0,75

0,10

5,83

1,03

0,29

0,05

4,59

Izvor: Godišnji izvještaj poduzeća “Juvelir” d.o.o., Rijeka, 2012., str. 4.

Podaci u tablici ukazuju na nelikvidnost poduzeća. Naime, koeficijent tekuće

likvidnosti je znatno ispod 2, a trebao bi biti 2 ili više od dva, što bi značilo da

poduzeće ima dvostruko više gotovine, potraživanja i zaliha nego što su

kratkoročne obveze koje dolaze na naplatu. Na nelikvidnost ukazuje i koeficijent

ubrzane likvidnosti koji je znatno ispod 1. Ovaj koeficijent pokazuje da poduzeće

ne može kratkotrajnom imovinom podmiriti dospjele kratkoročne obveze.

36 Žager, K., Žager, I.: op. cit., str. 257.

37 Popović, Ž., Vitezić, N.: op. cit., str. 381.

30

Za razliku od likvidnosti, koja je determinirana odnosima stanja i kretanja svih

oblika imovine, solventnost je determinirana novčanim tokovima. U kraćem

razdoblju nelikvidnost ne mora biti uzrokom insolventnosti kao što ni

insolventnost ne mora biti uzrokom nelikvidnosti poduzeća. Međutim, u dužem

razdoblju nelikvidnost uzrokuje insolventnost kao što i insolventnost uzrokuje

nelikvidnost poduzeća. Solventnost je sposobnost plaćanja, tj. redovitog,

pravodobnog i urednog udovoljavanja svojim novčanim obvezama .38

U tablici 6 su

prikazani koeficijenti solventnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Tablica 6: Koeficijenti solventnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o.

u kn

2009. 2010. 2011.

Omjer dugoročnih obveza i dugotrajne imovine

Omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala

Pokrivenost kamata operativnim zaradama

Stupanj zaduženosti u %

Odnos ukupnih obveza i glavnice

Koeficijent financijske stabilnosti prvog stupnja

Koeficijent financijske stabilnosti drugog stupnja

Pokazatelj financijske snage

Indeks financijske poluge

Obrambeni interval u danima

0,59

3,11

1,58

75,67

3,11

1,19

0,61

1,88

-0,41

31

0,87

6,78

1,00

87,14

6,78

1,29

0,73

-1,13

0,00

37

0,00

27,24

1,55

96,46

27,24

8,60

0,05

0,40

-3,76

118


Podaci u tablici pokazuju visoki stupanj zaduženosti poduzeća, odnosno visok

stupanj financijskog rizika poduzeća. Stupanj zaduženosti poduzeća u 2009. godini

iznosio je više od 75%, a u sljedećim godinama on se povećava te u 2011. godini

iznosi oko 96%. U slučaju izostanka gotovine poduzeće je u 2009. godini s

tadašnjom razinom aktivnosti moglo preživjeti 31 dan, a u 2011. godini taj je

interval povećan te je iznosio 118 dana.

38 Ibidem.

31

Pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti mjere uspjeh u ostvarivanju zarade

poduzeća. Uobičajeno se ističe da analitičari pokazatelje profitabilnosti

(rentabilnosti) koriste u tri vrlo značajna područja: kao indikatore upravljačke

djelotvornosti, kao mjeri sposobnosti poduzeća da omogući zadovoljavajuću stopu

povrata na uložena sredstva, te kao metodu predviđanja buduće dobiti.

Profitabilnost (rentabilnost) je jedna od osnovnih ekonomskih principa poslovanja

koji je rezultat cjelokupne poslovne politike poduzeća. Pod rentabilnošću se

podrazumijeva načelo uspješnosti poslovanja koje zahtjeva da se određenom

vrijednošću kapitala ostvari što veći poslovni rezultat. Rentabilno posluje ono

poduzeće koje ostvaruje dobit u nekom razdoblju, tj. veće prihode od rashoda. Ako

su prihodi manji od rashoda kaže se da je poduzeće nerentabilno tj. da posluje s

gubitkom. Pokazatelji profitabilnosti (rentabilnosti) poduzeća “Juvelir” d.o.o.

prikazani su u tablici 7.

Tablica 7: Koeficijenti profitabilnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o.

u kn

2009. 2010. 2011.

Operativna marža, u %

Pretporezna profitna marža, u %

Efektivna porezna stopa, u %

Neto profitna marža, u %

Marža bruto operativnih zarada, u %

Povrat na vlasnički kapital (ROE), u %

Povrat na aktivu (ROA), u %

3

1

91

0

12

1

-2,5

5

-8

0

-8

9

0

-13,4

3

1

75

0

9

7

-1,9


Iz podataka je evidentno da je poduzeće profitabilno, odnosno poduzeće “Juvelir”

d.o.o. posluje s dobiti u 2011. godini.

Zaključno se može istaknuti da poduzeće nakon ostvarenog gubitka u 2010. godini

u 2011. godini ostvaruje pozitivne poslovne rezultate, što je iznimno teško u

okruženju u kojem posluje, a kojeg karakterizira gospodarska kriza.

32

3.5. Razvojne mogućnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Razvojne mogućnosti ukazuju u kojem pravcu poduzeće treba usmjeravati svoje

poslovanje kako bi bilo zadovoljno svojim poslovanjem i pozicijom na tržištu. U

skladu s mogućnostima poduzeća “Juvelir” d.o.o. definirani su vizija, misija i ciljev i.

3.5.1. Vizija

Vizija (lat. visio pojava, prikaz, misao) označava predodžbu, odnosno zamisao

nekog budućeg stanja ili događaja. U kontekstu menadžmenta ona označava sliku

budućeg stanja poduzeća, koja je realna, vjerodostojna i privlačna. Vizija daje

odgovor na pitanje: što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, te stoga predstavlja

usmjeravajuću silu energije zaposlenika u određenom smjeru. Ralph D. Stacey

smatra da je vizija kvalitativna, općenita slika realnog shvaćanja budućeg stanja. 39

To je pretpostavka o određenom budućem vremenskom razdoblju prema kojoj se

testiraju sadašnje odluke. Vizija je kriterij koji osigurava uporište u budućoj

stvarnosti za ocjenu akcija koje poduzeće sada treba razmotriti i poduzeti. Vizij a

predstavlja jasnu predodžbu budućih događaja (budućnosti), odnosno dugoročni

željeni rezultat, unutar kojega su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati

probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja. Vizija pomaže menadžmentu da

sagleda položaj poduzeća u budućnosti, te da se već danas počne pripremati za

budućnost koja dolazi.

Većina malih poduzeća, pa tako i poduzeće “Juvelir” d.o.o. pri samom osnivanju

nije imalo konkretnu i jasno definiranu viziju, već je ona postupno nastajala u

svijesti osnivača tijekom prve godine poslovanja. Nedostatak vizije rezultirao je i

stihijskom prodajom robe. Nije bio poznat dugoročni željeni rezultat niti slika

idealne budućnosti poduzeća.

Dugoročna vizija poduzeća “Juvelir” d.o.o. trebala bi biti zasnovana na temeljnim

poslovnim načelima djelovanja poduzeća u suvremenim uvjetima koje nameće

39 M. Buble, Management, op. cit., str. 131.

33

globalno tržište kako bi se poduzeće pozicioniralo kao važan subjekt na hrvatskom

tržištu nakita. Vizija poduzeća “Juvelir” d.o.o. je postati vodeći uvoznik i

distributer nakita u Republici Hrvatskoj.

Vizijom poduzeće “Juvelir” d.o.o. određuje glavni smjer i način razvoja poduzeća.

Vizija je potrebna svim zaposlenicima kako bi je mogli slijediti oni time znaju

pravac kojim treba ići bez obzira na sve zaobilazne putove koji tamo vode.

3.5.2. Misija

Uz pojam misije često se javlja istoznačna riječ svrha. Misija ili svrha identificira

osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća ili bilo kojeg njegovog dijela. 40 No, pojedini

autori prave razliku između svrhe i misije, pri čemu svrhu tretiraju širim pojmom

od misije. Tako primjerice Boddy/Paton pod svrhom podrazumijeva misiju, viziju,

težnje i strategijske ciljeve poduzeća. Prva tri pojma označavaju svrhu poduzeća

koja se izražava u općim terminima, dok se četvrtim ona konkretnije razrađuje u

obliku specifičnih ciljeva. Iskaz vizije je usmjeren na iskazivanju konačnog stanja

koje menadžment želi ostvariti u budućnosti.41

U kontekstu ovog rada pojmovi “misija” i “svrha” tretirati će se kao

jednoznačnice. Svaka vrsta organiziranog djelovanja, da bi imala smisla, ima ili bi

barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom društvenom sustavu,

institucionalizirani poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koju im je

dodijelilo društvo. Primjerice, svrha poduzeća “Juvelir” d.o.o. je distribucija

nakita na hrvatsko tržište.

Misija predstavlja transformaciju vizije menadžmenta o budućem položaju,

odnosno slici poduzeća u budućnosti kao privlačnoj snazi koja usmjerava

menadžment i zaposlene na poduzimanje akcija prema ostvarenju te privlačne,

realno ostvarive budućnosti poduzeća. Misija poduzeća određuje njegov identitet,

40 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 122.

41 Buble, M.: Management, op. cit., str. 131.

34

način i metode ostvarivanja svrhe postojanja i djelovanja. Misija pruža smjernice

za postavljanje ciljeva i razradu strategije na različitim organizacijskim razinama,

kojima se treba ostvariti vizija menadžmenta o idealnoj realno mogućoj budućnosti

poduzeća.42 Shemom 2 prikazan je proces oblikovanja misije malog poduzeća.

Shema 2: Proces oblikovanja misije malog poduzeća

VIZIJA

Vodeća

filozofija

MISIJA

Vanjske

interesne

grupe

Unutrašnje

interesne

grupe

VIZIJA

Vodeća

filozofija

Oblikovanje

strategije

Izvor: Netahli, S.: Menadžment malog poduzeća, Zbornik radova Veleučilišta “Nikola Tesla” u Gospiću, Gospić, 2008., http://www.vus.hr/uploads/file/ Zbornik2/slavica_netahli_clanak.pdf (7.09.2012.)

Grešku koju često vlasnici malog poduzeća čine je povezivanje naziva posla kojim

će se baviti s vizijom i misijom, pa shema 1. pokazuje potrebu sagledavanja više

dimenzija posla. Na misiju, kako je vidljivo, utječu vanjski i unutarnji čimbenici.

Ona služi za oblikovanje strategije poduzeća.

Misija poduzeća “Juvelir” d.o.o. je stvaranje profitabilnog i stabilnog poduzeća za

distribuciju nakita na hrvatsko tržište koje prati suvremene svjetske trendove i

dostignuća u proizvodnji i prodaji nakita i društveno odgovorno djeluje u sredini u

kojoj se nalazi.

42 Zekić, Z.: op. cit., str. 167.

35

3.5.3. Ciljevi

Proces menadžmenta započinje identifikacijom svrhe i ciljeva poduzeća, pa se za

ciljeve može reći da predstavljaju njegovu ključnu varijablu. Ciljevi čine krajnje

rezultate koje treba postići kako bi se ispunila misija poduzeća. Poduzeće se mo že

shvatiti kao sustav koji obilježava veći broj ciljeva i njihova hijerarhija. Na vrhu

hijerarhijske piramide nalaze se ciljevi poduzeća kao cjeline koji imaju značenje

vršnih ciljeva. Ispod njih se nalaze ciljevi organizacijskih jedinica kao derivirani

ciljevi. Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama multipla

karaktera, ali je s aspekta poduzeća svakako najvažnija društvena i ekonomska

svrha. Iz nje se izvodi misija kojom se definira razlog postojanja poduzeća. Iz

misije se izvode ukupni ciljevi poduzeća (dugoročni, strategijski) koji se dalje

raščlanjuju na područja ključnih rezultata po nižim organizacijskim jedinicama sve

do pojedinca.43

Ciljevi moraju biti jasno postavljeni, a zaposlenici i ciljne

interesne skupine upoznate s njima, kako bi odredišna točka bila mjerljiva i jasna.

Od posebne je važnosti da ciljevi koji se “danas planiraju za budućnost” budu

razumljivi kako bi mogli biti vodilja u odlučivanju i vodilja za ocjenjivanje

izvođenja. Ciljevi određuju smjer i predstavljaju odredišne točke, ali istovremeno

omogućavaju i provođenje kontrole. Postavljaju se, dakle, na način da odredišne

točke budu mjerljive i vremenski određene kao i da zaposleni i ciljne interesne

skupine budu s njima upoznati.

U poduzeću “Juvelir” d.o.o. strategijski i operativni ciljevi definiraju se najvišoj

organizacijskoj razini poduzeća, a to je Uprava poduzeća. Operativni se ciljevi

ostvaruju unutar pojedinih organizacijskih jedinica. Ciljevi poduzeća “Juvelir”

d.o.o. prema kojima se usmjerava poslovanje poduzeća su:

povećanje tržišnog udjela i poboljšanje pozicije na tržištu,

povećanje prodaje,

ostvarenje i povećanje profita,

poboljšanje marketinga.


36

Povećanje tržišnog udjela i poboljšanje pozicije na tržištu strategijski su ciljevi

poduzeća. Povećanjem prodaje te ostvarenjem i povećanjem profita realizira se

poboljšanje poslovanja poduzeća i stvaraju mogućnosti za proširenje poslovanja na

nove, slične poslove. Jačanje položaja na tržištu i pronalaženje novih tržišnih niša

ključni je cilj poduzeća, jer upravo tržišni položaj omogućuje kontinuirano

poslovanje i daljnji razvoj poduzeća. Operativni ciljevi poduzeća odnose se na

poboljšanje marketinga. Definirani su iz strategijskih ciljeva, a povećanjem

prodaje i poboljšanjem marketinga svakog prodajnog programa ostvariti će se i

strategijski ciljevi poduzeća te će se povećati prihod i dobit poduzeća, i poboljšati

položaj poduzeća na tržištu. U okviru marketinških aktivnosti posebno je potrebno

poboljšati aktivnosti promocije proizvoda i usluga poduzeća.

Ciljevi utemeljeni na misiji poduzeća, postižu se samo potpunim sudjelovanjem

svih zaposlenih u poduzeću. Pri tome je nužno razumjeti zahtjeve kupaca i partnera

poduzeća. U ostvarenju ciljeva poduzeće “Juvelir” d.o.o.:

rukovodi se potrebama kupaca, zakona, propisa, normi,

potiče načelo vođenja,

uključuje sve zainteresirane strane,

teži sustavnosti i upravljanju,

teži stalnom poboljšanju i razvoju procesa, proizvoda i sustava upravljanja,

teži stvaranju partnerskog okruženja s kupcima i dobavljačima,

teži ispuniti očekivanja zaposlenih.

Ostvarivanjem ciljeva poduzeće “Juvelir” d.o.o. ostvaruje svoju misiju, odnosno

osnovni razlog postojanja i djelovanja poduzeća.

3.5.4. Strategije

Nakon što je formulirana vizija i misija poduzeća te utvrđeni ciljevi i njihova

hijerarhija, slijedi oblikovanje i izbor strategije koja treba osigurati njihovo

ostvarenje. Strategija predstavlja krajnji rezultat strategijskog planiranja i može se

definirati kao glavni, sveobuhvatni plan kojim se trebaju postići dugoročni ciljevi

37

poduzeća. Obuhvaća određivanje osnovnih dugoročnih ciljeva, usvajanje pravaca

akcije i alokaciju resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Svrha je strategije da uz

pomoć nje menadžment utvrdi i zaposlenima prezentira, pomoću glavnih ciljeva i

politika, zamišljenu buduću sliku poduzeća.44

Poduzeće “Juvelir” d.o.o. nema formalno napisane strategije niti dokumentacije

koja bi se odnosila isključivo na strateško planiranje. Strategija se primjenjuje u

kombinaciji s ostalim elementima koji karakteriziraju razvojne mogućnosti

poduzeća.

U teoriji menadžmenta razvijena je teza po kojoj opća hijerarhija strategija u

poduzeću sadrži tri glavne razine, i to:45

razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategija,

razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice: poslovna strategija,

razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija.

U skladu s teorijom menadžmenta, u poduzeću “Juvelir” d.o.o. strategija se

oblikuje na više razina. Na razini cjelokupnog poduzeća definira se korporacijska

strategija, s obzirom da je riječ o poduzeću s jednostavnom organizacijskom

strukturom, u kojoj vlasnik poduzeća realizaciju strateških ciljeva usmjerava na

nižu razinu – zaposlene u poduzeću. Korporacijska strategija naglašava razinu

poduzeća kao cjelinu, te daje odgovor na pitanje djelokruga (područja poslovanja)

i razmještaja resursa. Usmjerena je na oblikovanje misije i ciljeva poduzeća te

odabir područja na kojem će poduzeće nastupiti. Usmjerena je na rast obujma

poslovanja poduzeća, a time i samog poduzeća. Menadžment poduzeća “Juvelir”

d.o.o. treba svoje aktivnosti usmjeriti na povećanje prodaje, kako bi se ostvario

bolji poslovni rezultat. Poduzeće “Juvelir” d.o.o. ima samo jedno poslovno

područje u kojem djeluje te svoje aktivnosti treba usmjeriti na poboljšanje

poslovnih rezultata tog područja djelovanja.

44 Zekić, Z.: op. cit., str. 168.


38

Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih

poslovnih jedinica. Ukoliko poduzeće nema poslovnih jedinica, a to je upravo

slučaj s malim poduzećima kao što je “Juvelir” d.o.o., tada se poslovne strategije

vode na razini poduzeća, kao korporativne strategije.

Funkcijska strategija podrazumijeva napore na povećanju efikasnosti raspoloživih

izvora, odnosno što učinkovitijem uklapanju pojedinih funkcija poduzeća u proces

ostvarivanja korporativnih ciljeva. Glavne funkcijske strategija koju poduzeće

“Juvelir” d.o.o. razvija je strategija marketinga. Ova je strategija orijentirana na

unaprjeđenje poslovanja boljim pozicioniranjem proizvoda te prodajnom

promocijom i kanalima distribucije.

S obzirom da poduzeće egzistira u danim uvjetima eksterne i interne okoline, ono

mora sagledati opasnosti i povoljne prilike, te svoje slabosti i prednosti. U

kontekstu tog sagledavanja poduzeće će izabrati odgovarajuću strategiju koja će

mu omogućiti iskorištavanje vlastitih prednosti i povoljnih prilika u okolini, a

minimalizirati ili otkloniti eventualne vlastite slabosti i opasnosti iz okoline. Pri

tome poduzeću stoje na raspolaganju različite metode, među kojima se najčešće

koristi SWOT analiza.

Naziv SWOT je akronim pojmova snage (Strenghts), slabosti (Weaknesses), prilika

(Opportunities) i prijetnji (Threats). Snage i slabosti vezuju se za poduzeće

odnosno internu okolinu, dok se prilike i prijetnje odnose na eksternu okolinu

poduzeća. Pojedini autori zamjenjuju poredak riječi pa upotrebljavaju skraćenicu

TOWS, no većina korisnika ove metode upotrebljava akronim SWOT. 46 Cilj je

najvišeg poslovodstva povezati prilike i opasnosti u okolini sa snagama i

slabostima poduzeća kroz alternativne strategije i politike poduzeća.47 SWOT

analiza je namijenjena vrednovanju usklađenosti sposobnosti poduzeća. SWOT

matrica je prikazana tablicom 8.

46 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 71.

47 Buble, M. et al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Spli t, 1997., str. 155.

39

Tablica 8: SWOT matrica

Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)

Eksterne prilike (O)

SO strategija: Maxi – Maxi

najpoželjnija strategija; poduzeće može upotrijebiti svoje prednosti

da bi iskoristilo prilike u

eksternoj okolini

WO strategija: Mini – Maxi

strategija pokušava minimizirati interne slabosti i maksimizirati

eksterne prilike

Eksterne prijetnje (T)

ST strategija: Maxi – Mini

strategija se zasniva na internim

prednostima poduzeća kojima će se nositi s prijetnjama iz eksterne

okoline

WT strategija: Mini – mini

strategija je usmjerena na

minimiziranje i internih slabosti i

eksternih prijetnji

Izvor: Izrada studenta prema: Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2000., str. 187.

SWOT matrica poduzeća “Juvelir” d.o.o. predstavljena je u tablici 9.

Tablica 9: SWOT matrica poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)

kvalitetni proizvodi

poznavanje tržišta

visoka kompetentnost zaposlenih

dobri kontakti s kupcima i dobavljačima

nedovoljna marketinška aktivnost

nedovoljna teritorijalna rasprostranjenost prodaje

niska razina obrtaja kapitala

Eksterne prilike (O) Eksterne prijetnje (T)

rast potražnje za luksuznom robom

pojava novih segmenata kupaca

trendovi u gospodarstvu

pojava novih konkurenata

visoka zaduženost u gospodarstvu i nelikvidnost poduzeća

veliki razdoblje odgode plaćanja

Izvor: Izrada studenta.

Poduzeće “Juvelir” d.o.o. treba težiti situaciji u kojoj će moći upotrijebiti sve

svoje prednosti kako bi iskoristio povoljne prilike iz eksterne okoline. Jednom

identificirane i umrežene snage, slabosti, prijetnje i prilike zbog dinamične okoline

potrebno je redovito osvježavati. Poduzeće će, dakle, izabrati najbolju strategiju,

odnosno strategiju SO (Maxi-max), kojom će nastojati ostvariti postavljene ciljeve.

40

4. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA MALOG PODUZEĆA “JUVELIR” D.O.O.

Menadžment malog poduzeća “Juvelir” d.o.o. prikazan je u ovom dijelu

diplomskog rada kroz značajke pojedinih razina menadžmenta i funkcije koje

menadžment obavlja, uz prethodno isticanje teorijskih odrednica specifičnosti

menadžmenta malih poduzeća.

4.1. Specifičnosti menadžmenta malih poduzeća

Posebnosti menadžmenta u malim poduzećima ogledaju se u prvom redu u

činjenici da je u malom poduzeću menadžer često puta i poduzetnik odnosno

vlasnik poduzeća, te su mu potrebna znanja iz različitih područja djelovanja.

U pokretanju novog posla poduzetnici obično polaze od neke zamisli i od

spremnosti da se ponudi neki proizvod ili usluga. Pritom se ulaže određeni kapital

s očekivanjem da će se uloženo vratiti i ostvariti određena dobit, odnosno dodana

vrijednost. Utvrđuje se područje djelovanja, predmet poslovanja, moguće nabavno

i prodajno tržište, potrebni materijali, ljudski resursi, itd., pojednostavljeno

poduzetnik utemeljitelj novog poduzeća mora znati što, kako, kojim resursima, za

koje tržište stvarati proizvode i usluge, kakvi se ekonomski i ostali učinci mogu

očekivati, tko će i kako rukovoditi odnosno voditi poduzeće i slično. 48 Istraživanja

pokazuju da novo malo poduzeće koje ne uspijeva sve navedeno spoznati i

osigurati, a posebice dobar menadžment, već u početnim poslovnim koracima

upada u poteškoće i najčešće propadne, bez obzira na dobre poduzetničke zamisli i

povoljno okruženje. Stoga malo poduzeće mora već od samog početka imati

poduzetničko upravljanje.

Malo poduzeće često započinje svoj poslovni život kao vlasništvo pojedinca ili

nekoliko suradnika ili prijatelja koji preuzmu i menadžerske funkcije. To uspješno

funkcionira ako je odabrana prava djelatnost, proizvod ili usluga, osigurano

48 Deželjin, J. et. al: op. cit., str. 243.

41

odgovarajuće tržište, lokacija i izvori financiranja. Međutim, često, poduzeće

nakon nekoliko godina zapadne u poteškoće. Najčešći uzrok tome je nepostojanje

odgovarajućeg menadžmenta. Poduzeće, naime, preraste fazu kada je njime mogla

uspješno upravljati jedna (ili nekoliko osoba) koja je osnovala poduzeće. Određeni

stupanj razvijenosti novog poduzeća traži novi menadžment.

Menadžment se definira kao proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu

ograničenih resursa.49 U skladu s općom definicijom menadžmenta, menadžment

malog poduzeća predstavlja skup aktivnosti orijentiranih na osnivanje,

preuzimanje i poslovno vođenje malog poduzeća .50

To su tri vrlo kompleksne

skupine aktivnosti koje ne može obaviti sam poduzetnik, već mora angažirati druge

osobe te ih izvoditi s njima i pomoću njih. Pri tome poduzetnik postavlja

odgovarajuće ciljeve koje treba ostvariti na efikasan i efektivan način koristeći

odgovarajuće resurse, u uvjetima promjenjive okoline . Sve to ukazuje na pet

ključnih elemenata menadžmenta malog poduzeća:51

rad s drugima i pomoću drugih,

ciljevi,

efikasnost,

ograničeni resursi,

promjenjiva okolina.

Specifičnosti menadžmenta u malim poduzećima ogledaju se u znanju i vještinama.

Naime, da bi menadžment u malim poduzećima bio kvalitetan mora posjedovati

znanja i vještine iz različitih područja, primjerice: komunikacije, informacijske

tehnologije, marketinga, poduzetništva, tehničkotehnološkog procesa i drugo.

Kao i u srednjim i velikim poduzećima, funkcije menadžera u malim poduzećima

svode se na pet osnovnih funkcija: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim

49 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2000., str. 3.

50 Buble, M.: Management malog poduzeća, op. cit., str. 9.

51 Ibidem, str. 10.

42

potencijalima, vođenje i kontroliranje. Razlika je samo u opsežnosti, složenosti i

diverzificiranosti tih funkcija na pojedine nositelje, ovisno o veličini poduzeća.

U pokretanju novih poduzeća i u upravljanju njima, poduzetnici se susreću s

izazovima različitim od izazova menadžera u velikim poduzećima. Naime,

poduzetnici malih novoosnovanih poduzeća suočavaju se znatno većim osobnim i

profesionalnim rizikom, jer su u većini slučajeva osobna financijska sredstva

izgubljena ako poduzeće propadne. Za razliku od velikih poduzeća (korporacije),

malo poduzeće nema resursa koji bi ublažili učinke pogreške i nepredviđenih

događaja. Poduzetnici sami stoga i pojedinačno odgovaraju za uspjeh ili neuspjeh

svog poduzeća. Obično nemaju nadzornog odbora kao velika poduzeća, koji bi

dijelio teret odgovornosti.52

Zaključno se može reći da je menadžment u malim poduzećima specifičan. Svako

poduzeće mora izabrati i primijeniti adekvatan oblik menadžmenta, projektiran i

prilagođen njegovim specifičnim kriterijima. Osim toga uspjeh menadžmenta u

malim poduzećima zahtijeva i permanentno obrazovanje, jer znanja i vještine brzo

zastarijevaju. Permanentnim obrazovanjem i stalnim treningom menadžmenta

stvaraju se pretpostavke za uspješan menadžment koji će odgovoriti svim

izazovima poslovanja.

4.2. Razine menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o.

Organizacijska struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ili manjim

brojem razina rukovođenja. Broj razina rukovođenja ovisi o organizacijskoj

strukturi poduzeća, kao i načinu upravljanja u poduzeću, odnosno o rasponu

rukovođenja. Da bi ostvario svoju ulogu menedžment mora biti organiziran po

strukturama. Ističu se 3 razine menedžmenta u poduzeću:53

52 Deželjin, J. et. al: op. cit., str. 260.

53 Sikavica, P., Novak, M.: op. cit., str. 270.

43

Najviša vrhovno rukovodstvo (Top Menagement),

Srednja srednje rukovodstvo (Middle Management),

Najniža operativni rukovoditelji (Operating Management).

S obzirom da se u poduzeću “Juvelir” radi o plitkoj funkcijskoj organizacijskoj

strukturi i malom broju zaposlenih (tri djelatnika), menadžment poduzeća “Juvelir”

d.o.o. organiziran je na jednoj razini. Najvišu razinu poduzeća čini uprava odnosno

direktor poduzeća, koji dodjeljuje poslove i zadatke izvršiteljima – zaposlenima u

nabavi i prodaji proizvoda poduzeća. Grafički prikaz razina menadžmenta u

poduzeću “Juvelir” dan je shemom 3.

Shema 3: Razine menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o.

Vrhovni

menadžment

Direktor poduzeća

Izvršitelji

Izvor: Izrada studenta prema: Godišnji izvještaj poduzeća “Juvelir” d.o.o., Rijeka,

2012., str. 5.

Na najvišoj razini menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o. je vrhovni

menadžment, odnosno direktor poduzeća. On povezuje poduzeće s okolinom u

kojoj predstavlja poduzeće i osigurava mu podršku. Vrhovni menadžment čini

strategijsku i operativnu razinu menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o., koja je

izložena najvećoj neizvjesnosti, pritiscima, utjecajima i promjenama iz okoline. To

je razina na kojoj se formira strategija, dugoročni planovi, ciljevi i politika za

44

ostvarivanje tih ciljeva. Direktor poduzeća je odgovoran za upravljanje cijelim

poduzećem. S obzirom da su menadžeri najviše razine menadžmenta usmjereni

pretežno na strategijske odluke i konzekventno tome, na njih troše najviše svog

vremena. Ova razina menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o. obavlja poslove i

zadatke operativne razine menadžmenta. Direktor poduzeća “Juvelir” d.o.o.

usmjeren je i na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. On je u neposrednom

kontaktu s izvršiteljima. On je također i poduzetn ik te se njegove funkcije

menadžera isprepliću s funkcijama poduzetnika.

4.3. Funkcije menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o.

U teoriji menadžmenta prisutan je veći broj klasifikacija funkcija menadžmenta.

Prvu poznatu klasifikaciju menadžerskih funkcija dao je H. Fayol. On je poredao

elemente menadžmenta logičnim redoslijedom po funkcijama menadžmenta, kao

što su:54 planiranje, organiziranje, naređivanje, koordiniranje i kontrola. Smatrao je

da su sve te funkcije potrebne ne samo za uspješno vođenje poslova, već i u

politici, religiji, vojsci i drugdje, što znači da su funkcije menadžmenta

univerzalno primjenljive. Sredinom 1950-ih godina u teoriji menadžmenta navode

se kao ključne menadžerske funkcije: planiranje, organiziranje, upravljanje

ljudskim potencijalima, usmjeravanje i kontrola. Prema nekim mišljenjima proces

menadžmenta sastoji se od četiri funkcije: planiranje, organiziranje, utjecanja i

kontrole. Funkcija utjecanja uključuje motiviranje, vođenje i usmjeravanje. Neki

autori umjesto utjecanja navode funkciju vođenja pa se za njih proces

menadžmenta sastoji od: planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole.

Rezimirajući navedene klasifikacije funkcija menadžmenta može se reći da danas

dominira sljedeća klasifikacija menadžerskih funkcija: planiranje, organiziranje,

upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola.55 Funkcije menadžmenta u

malom poduzeću ne razlikuju se od funkcija menadžmenta u srednjem ili velikom

poduzeću. Svaki menadžer mora planirati, organizirati, upravljati ljudskim

54 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 20.

55 Ibidem, str. 23.

45

potencijalima, voditi i kontrolirati. Ono što razlikuje funkcije menadžmenta u

malim poduzećima od onih u srednjim i velikim poduzećima je obujam poslova i

zadataka koje obavljaju. Osim toga, bez obzira na kojoj se razini menadžmenta

nalaze, menadžeri obavljaju navedene funkcije, a razlikuju se po tome koliko

vremena posvećuju pojedinoj od funkcija menadžmenta. Tako je planiranje

najvažnija funkcija menadžera na najvišoj razini menadžmenta, nešto manje su

važne funkcije organiziranja i kontrole, a najmanje im je važna funkcija

usmjeravanja, odnosno vođenja. Na srednjoj razini menadžmenta, sve su funkcije

menadžmenta podjednako važne, dok je na najnižoj razini menadžmenta najvažnija

funkcija vođenja, a zatim funkcija kontrole, dok su najmanje važne funkcija

planiranja i organiziranja.

4.3.1. Funkcija planiranja

Proces menadžmenta započinje funkcijom planiranja. Može se reći da je planiranje

početak svake menadžerske aktivnosti. U literaturi se nailazi na različita shvaćanja

planiranja. Tako M. Buble pod planiranjem smatra “aktivnost koja uključuje

odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima.”56 Koontz i Weihrich

smatraju da “planiranje uključuje selekciju misija i ciljeva, te akcije za njihovo

ostvarenje; ono zahtijeva donošenje odluka, tj. izbor između alternativnih budućih

pravaca akcija.”57 Planiranje se definira i kao proces definiranja onoga što neka

organizacija želi postići (ciljeva) i načina na koji to želi ostvariti (strategija i

planovi), a koji započinje određivanjem trenutačnog položaja organizacije. 58

Menadžment u malim poduzećima započinje funkcijom planiranja, jer je planiranje

kao funkcija menadžmenta omogućuje realizaciju svih drugih funkcija

menadžmenta radi postizanja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva poduzetnika. U

uvjetima globalizacije i snažne konkurencije na tržištu, planiranje je iznimno

važan i složen proces. Stalne inovacije, odnosno tržišni izazovi traže dugoročno

56 Buble, M.: op. cit., str. 115.

57 Weihrich, H., Koontz, H.: op. cit., str. 58.

58 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: op. cit., str. 139.

46

predviđanje tržišne pozicije posebno u odnosu na neposrednu konkurenciju. To

predviđanje budućnosti omogućuje učinkovito pribavljanje organizacijskih resursa

nužnih za opstanak na tržištu.59

Planiranje u malim poduzećima započinje definiranjem poslovnih ciljeva, politike,

metoda i procedura te izradom proračuna. Politika je vodič za akciju, a poduzetnik

ima više politika djelovanja: politika razvoja, politika obrazovanja kadrova,

investicijska politika i dr. Metode i procedure su standardi djelovanja koje mnogi

poduzetnici ne donose, a što se izrazito negativno odražava na proizvodnost i

kvalitetu. Proračun financijskim planiranjem predviđa potrebni kapital za

ostvarenje provođenja planiranih strategija i poslovnih ciljeva. Neprekidnost i

ozbiljnost pristupa sustavu planiranja jamstvo su opstanka i razvoja malih

poduzetnika.

Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakterizira tri razine korespondente

razinama menadžmenta. Razine planiranja prikazane su shemom 4.

Shema 4: Razine planiranja

Top

management

Middle

management

Lower

management

Strategijska

razina

Taktička razina

Operativna

razina

Izvor: Buble, M.: Management malog poduzeća, I. dio, Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Splitu, Split, 2003., str. 14.

59 Horvat, Đ., Kovačić, M.: op. cit., str. 114.

47

Strategijska razina planiranja odnosi se na definiranje ciljeva koji se odnose na

opstanak i razvoj poduzeća na dugi rok. Ostvarivanju utvrđenih ciljeva prethodi

utvrđivanje adekvatnih strategija kojima se definira skup akcija i potrebnih resur sa

kako bi se maksimalno iskoristile prednosti koje poduzeće ima u odnosu na

konkurenciju. Taktička razina planiranja provodi strategijske ciljeve u specifične

ciljeve pojedinih organizacijskih jedinica poduzeća, dok je operativna razina

planiranja zadužena za specifične procedure i procese, a koji su inače

karakteristični za najnižu razinu menadžmenta.

Planiranje je vrlo zahtjevna funkcija menadžmenta koju u poduzeću “Juvelir”

d.o.o. izvršava top menadžment, odnosno direktor poduzeća na temelju vlastitog

iskustva i rezultata ostvarenih u prethodnom razdoblju. U poduzeću se ne donose

strategijski planovi zbog neiskustva i nepoznavanja potrebe za takvom vrstom

planiranja. Donose se operativni planovi, koji se sastoje od godišnjeg plana

poslovanja poduzeća i njegovih segmenata za nadolazeću godinu, a tim godišnjim

planom se uspoređuje poslovanje prethodnih godina s tekućom godinom.

Operativno planiranje sadrži planove prodaje izražene vrijednosno i količinski i po

mjesecima.

U svrhu unaprjeđenja funkcije planiranja u poduzeću “Juvelir” d.o.o. potrebno je

definirati strateške planove. Strateško bi se planiranje trebalo nalaziti u

nadležnosti vlasnika i direktora, odnosno uprave poduzeća. potrebno je da svi

elementi poduzeća imaju jasno iskazanu viziju, misiju, ci ljeve i strategije. Kroz

dugoročno (planovi s rokom dužim od pet godina) i srednjoročno planiranje

(planovi s rokom dužim od jedne godine) potrebno je predvidjeti buduća tržišna

kretanja i nadasve resurse potrebne za realizaciju dugoročnih planova. U

srednjoročnom planu potrebno je predvidjeti aktivnosti koje treba izvršiti kako bi

se ostvarili strategijski ciljevi poduzeća. Na operativnoj razini godišnji plan

poduzeća potrebno je razraditi u pojedinačne planove, posebice planove prodaje,

planove nabave i planove marketinških aktivnosti.

48

Kvalitetno planiranje omogućava menadžmentu malog poduzeća donošenje

učinkovitih odluka, a one su rezultat istraživanja okruženja, konkurencije, te

utvrđenih snaga i slabosti poduzeća.

4.3.2. Funkcija organiziranja

Za organiziranje se može reći da je uži pojam od organizacije. Riječ organizacija

ima višestruko značenje. Ona se upotrebljava i za različite pojmove. Tako se pod

organizacijom razumijeva skup osoba ili društava od manjih udruženja, pa sve do

Ujedinjenih naroda. Organizacijom se označava i djelatnost (organiziranje) ili pak

stanje koje je postignuto organiziranjem (poredak, ustroj, sustav, struktura). U

ekonomici organiziranjem se označava sustavno i plansko sređivanje odnosa ljudi i

predmeta (stvari) sa svrhom da se ostvari ekonomski (proizvodni) cilj. Kao opća

kategorija, organizacija se definira kao svjesno udruživanje ljudi, kojima je cilj da

odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim

naporima na bilo kojem području života.60

Organiziranje kao funkcija menadžmenta definira se kao proces propisivanja

formalnih odnosa između ljudi i resursa, a u svrhu postizanja ciljeva

organizacije.61

Sa stajališta menadžmenta, organiziranje podrazumijeva definiranje

organizacijske strukture, raspoređivanje dužnosti svakom pojedincu unutar

strukture i koordinaciju aktivnosti sa svrhom postizanja ciljeva poduzeća. Visoki

stupanj nestabilnosti i rizika u suvremenom poslovanju od menadžmenta zahtijeva

da bude katalizator organizacijskih procesa orijentiran na ljude kao osnovni

dinamički element organizacije.

Posebno je potrebno istaknuti da je organiziranje stalna aktivnost menadžmenta,

jer jednom definirana organizacija nije trajna već je pod utjecajem velikog broja

čimbenika interne i eksterne okoline poduzeća, te je podložna povremenim


61 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: op. cit., str. 286.

49

promjenama. Organizacija mora biti fleksibilna i stalno se prilagođavati novim

promjenama.

Funkcija organiziranja je izuzetno važna za sustav menadžmenta zato što je to

osnovni mehanizam s kojim menadžeri ostvaruju svoje planove. Funkcija

organiziranja kreira i održava odnos između svih resursa organizacije upućujući na

to koji se resursi trebaju uporabiti za navedene aktivnosti te gdje i kada.62

Dobra organizacija omogućava optimalno korištenje svih resursa, uspješno

odvijanje poslovnog procesa, da se ljudi pri radu ne preklapaju, te da vrijeme ne

troše na nepotrebne poslove. Činjenica je da malo poduzeće raspolaže malim

brojem radnika, a isto tako ima puno poslova koje mora učinkovito obaviti, tako da

se u malom poduzeću mora organizirati posao, za razliku od velikog poduzeća gdje

se organizira veliki broj ljudi koji će obaviti zadane poslove. 63

Organiziranje je djelatnost kojom se na najučinkovitiji način strukturiraju

organizacijski elementi radi što djelotvornijeg ostvarenja ciljeva. Rezultat tog

procesa je organizacijska struktura. Organizacijska struktura podrazumijeva

sveukupnost veza i odnosa između čimbenika proizvodnje, kao i sveukupnost veza

i odnosa unutar svakog pojedinog čimbenika proizvodnje odnosno poslovanja. 64 To

je sredstvo pomoću kojeg se ostvaruju ciljevi poduzeća. Svako poduzeće ima neku

svoju strukturu, odnosno neki svoj sustav unutarnjih veza i odnosa. Oblikovanjem

organizacijskih jedinica ne obavlja se samo usklađivanje čimbenika proizvodnje

unutar i među tim jedinicama, već se istovremeno uspostavljaju veze i odnosi

između tih jedinica. Drugim riječima, najprije se u procesu oblikovanja radnih

mjesta provodi usklađivanje zadataka, ljudi, opreme i materijala, te na taj način

formira baza organizacijske strukture poduzeća. Potom se uspostavljaju veze i

odnosi između radnih mjesta i oblikuju organizacijske jedinice između kojih se,

62 Ibidem, str. 286.

63 Netahli, S.: op. cit.


50

također, uspostavljaju veze i odnosi. Oblikovanje organizacijske strukture

poduzeća sastoji se od tri osnovna zadatka, i to :65

raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća,

oblikovanje organizacijskih jedinica poduzeća,

uspostavljanje mehanizma koordinacije.

Što se tiče raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća, može se reći da je on

preduvjet oblikovanja organizacijske strukture bez njega se to oblikovanje ne bi

moglo izvršiti. Međutim, raščlanjivanje suštinski gledano nije element

organizacijske strukture, iako je produkt tog raščlanjivanja bazni građevni element

organizacijske strukture. Naime, bez elementarnih zadataka nije moguće kvalitetno

oblikovati organizacijsku strukturu. Oblikovanje organizacijskih jedinica je bitan i

temeljni akt oblikovanja organizacijske strukture. Provodi se tako da se

pojedinačni zadaci poduzeća, oblikovanjem kojih je izvršeno primarno

usklađivanje čimbenika proizvodnje međusobno i prema zadatku, povezuju u šire

zadatke i na taj način formiraju uže i šire organizacijske jedinice. Kako

organizacijske jedinice ne bi ostale međusobno izolirane potrebno ih je povezati u

jedinstvenu cjelinu. U tu se svrhu koriste različiti mehanizmi koordinacije, koji

omogućuju oblikovanje organizacijske strukture. Stoga se ovi elementi mogu

definirati kao “vezni elementi” organizacijske strukture.

U primjeni je veći broj organizacijskih struktura, a s obzirom na kriterij

raščlanjivanja ukupnog zadatka može se govoriti o dvije osnovne vrste

organizacijske strukture:66

1) Funkcijska organizacijska struktura – može imati oblik osnovne

funkcionalne strukture s većim ili manjim brojem formiranih funkcijskih

organizacijskih jedinica, ali također i oblik procesno orijentirane funkcijske

strukture. Organizacijske jedinice funkcijske organizacijske strukture u prvi

plan stavljaju zadatke, tj. poslovne funkcije poduzetnika radi učinkovite i

kvalitetne provedbe.


66 Horvat, Đ., Kovačić, M.: op. cit., str. 149-150.

51

2) Divizijska organizacijska struktura – pojavljuje se u različitim modalitetima

kao predmetni oblik, gdje u središte pozornosti stavlja proizvod ili uslugu i

teritorijalni oblik koji pretpostavlja organizacijsko strukturiranje prema

geografsko-tržišnim segmentima, ali i podjelu zadataka i formiranje

organizacijskih jedinica prema potrošačima, odnosno korisnicima usluga.

Organizacijska struktura malih poduzeća najčešće se oblikuje tako da odgovara

uvjetima, odnosno zahtjevima tržišta i broju podređenih kako bi se osigurala

provedba postavljenih ciljeva. Najčešće primjenjivan oblik organizacijske

strukture u malim poduzećima je funkcijska organizacijska struktura. Takav oblik

organizacijske strukture primijenjen je i u poduzeću “Juvelir” d.o.o., i to početna

funkcijska organizacijska struktura.

Shema 5: Organizacijska struktura poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Direktor

Voditelj nabave Voditelj prodaje

Izvor: Podaci poduzeća “Juvelir” d.o.o.

Na vrhu organizacijske strukture nalazi se Uprava poduzeća koju vodi direktor i

koji donosi odluke o samoj organizaciji poduzeća. Zadatak poduzeća raščlanjuje se

na pojedine izvršitelje. Činjenica je, međutim, da se pojedini poslovi i zadaci često

isprepliću, pa su prisutna i odstupanja od temeljnog načela funkcijske

organizacijske strukture, prema kojoj je jedna funkcija namijenjena jednoj

organizacijskoj jedinici. Zaposlenici u poduzeću “Juvelir” d.o.o. obavljaju više

funkcija u skladu s potrebama posla.

52

4.3.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima bavi se čovjekom, jedinim živim

akterom logističkim procesa, koji daje vrijednost ostalim resursima. 67 To znači da

je u središtu pozornosti upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću čovjek.

Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću, pored općih značajki upravljan ja

poduzećem, karakteriziraju i određene posebnosti i specifičnosti, koje proizlaze iz

posebnosti čovjeka koji se nalazi u središtu tog upravljanja.

Funkcija menedžmenta na području ljudskih potencijala se sastoji u odabiru

kadrova, po strukturi i kvaliteti, koji će te ciljeve moći ostvariti. Menedžment

mora identificirati kadrove, organizirati nove kadrove, provesti selekciju,

omogućiti osposobljavanje i usavršavanje postojećeg kadra, pronaći metode i

postupke motiviranja kadrova. Bez ljudskih potencijala bilo bi nemoguće izvršiti

planiranje i organiziranje u poduzeću.

Privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih kadrova u poduzeću ostvaruje se nizom

aktivnosti:68

regrutiranje kadrova – proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima te

iznalaze potencijalni kandidati za slobodna radna mjesta,

selekcija kadrova – postupak izbora između regrutiranih kandidata za jedan ili

više poslova. Izbor se obavlja tako da se polazi od zahtjeva posla te se traži

onaj kandidat koji tim zahtjevima najbolje konvergira,

obuka i razvoj kadrova – priprema za zanimanje ili specifične vještine, manje

je orijentirana na osobu, a više na posao. Cilj je razviti radne navike pojedinca,

motivaciju, metode rada i stvoriti pozitivan stav prema radu,

procjena performansi – postupak u kojem se sistemski procjenjuje koje

relevantne karakteristike ima zaposlenik, kako se one manifestiraju, koliko je

to u skladu s performansama posla te što učiniti na tom usklađivanju,

67 Zekić, Z.: Logistički menadžment, Glosa d.o.o., Rijeka, 2000., str. 110.

68 Buble, M.: Management, op. cit., str. 105.-138.

53

upravljanje kompenzacijama – pod kompenzacijama se podrazumijevaju

ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću. Plaća je

najznačajniji oblik kompenzacije, definira se kao svota novca koju je

poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za

određeno vrijeme obavila za njega,

radni odnosi – veze koje zaposlenici uspostavljaju s poslodavcem u cilju

reguliranja međusobnih prava i obveza na osnovi rada.

Ljudski resurs je najvažniji resurs svakog poduzeća, pa je od iznimne važnosti

izabrati kvalitetan kadar koji će obavljanjem namijenjenih mu poslova i zadataka

uspješno voditi poduzeće za ostvarenju zacrtanih ciljeva. S obzirom da upravljanje

ljudskim potencijalima zahtijeva stručno znanje, mali poduzetnici trebaju koristiti

uslugama, znanjem i iskustvom specijaliziranih agencija u odabiru potrebnih

kadrova.

Kako je već u radu istaknuto, u poduzeću “Juvelir” d.o.o. zaposlena su tri

djelatnika, pa se s obzirom na broj zaposlenih ovo poduzeće može svrstati u mikro

poduzeće. To je obiteljsko poduzeće u kojem su sva tri djelatnika članovi obitelji.

Prema statutarnim odredbama poduzeća “Juvelir” d.o.o. direktor poduzeća,

odnosno Uprava, donosi odluke o zapošljavanju novih djelatnika ili o otpuštanju

postojećih. U slučaju potreba za novim djelatnicima, regrutiranje kadrova u

poduzeću provodi se na standardan način putem natječaja u dnevnom tisku ili

oglašavanjem na specijaliziranim Internet portalima. Selekcija kadrova poduzeće

prepušta specijaliziranoj agenciji. Obuka novih zaposlenika obavlja se na način da

osoba sa sličnim radnim zadacima pokazuje najbolje načine njihova ostvarenja.

Također, poduzeće je prema zakonu dužno kadrove upoznati s pravima, obvezama

i odgovornostima glede provedbe zaštite na radu. Plaća zaposlenika utvrđena je

prema složenosti poslova radnog mjesta zaposlenika.

54

4.3.4. Funkcija vođenja

Vođenje čini onu fazu menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa

rada usmjere prema željenom cilju. Kako se tu radi o ljudima nositeljima danih

uloga, to se vođenje javlja kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji

iz toga nastaju najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu

i izvrše željene akcije, a to od menadžmenta zahtijeva da stvara vođe. 69 S obzirom

da vodstvo implicira sljedbeništvo, od vođe se zahtijeva da nudi sredstva

zadovoljavanja potreba i želja sljedbenika, a to podrazumijeva da vođenje

uključuje motivaciju, stilove vođenja i komuniciranje s ljudima.

Vodstvo se definira kao proces ili kao svojstvo. Kao proces, vodstvo je uporaba

neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih ili organizacijskih ciljeva, na

motiviranje ponašanja usmjerenih na postizanje tih ciljeva te na pomaganje

definiranja grupne ili organizacijske kulture. Kao svojstvo, vodstvo je skup

značajki koje pripadaju pojedincima koji se poimaju kao vođe. 70

Menadžment poduzeća “Juvelir” d.o.o. karakterizira demokratski stil vođenja, pri

čemu u donošenju odluka sudjeluju svi zaposleni u poduzeću.

Motivacija se u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva,

usmjerava i odražava ciljno ponašanje ljudi.71 Zaposleni u poduzeću “Juvelir”

d.o.o. motiviraju se različitim materijalnim i nematerijalnim motivatorima, kao što

su plaće, naknade, obrazovanje, udio u dobiti poduzeća i sl.

Komunikacija se primjenjuje u svim fazama procesa menadžmenta, međutim, od

iznimne je važnosti za funkciju vođenja. Definira se kao prijenos informacija od

pošiljatelja ka primatelju uz uvjet da primatelj razumije informaciju. 72 U

suvremenim poduzećima komunikacija se odvija u tri smjera: prema dolje, prema

gore i bočno. Komunikacija prema dolje odvija se od zaposlenih na višoj


70 Žugaj, M.: Menadžment, Varteks d.d., Varaždin, 2003., str. 175.

71 Buble, M.: Management, op. cit., str.493.

72 Weihrich, H., Koontz, H.: op. cit., str. 537.

55

hijerarhijskoj razini u poduzeću prema zaposlenima na nižim razinama.

Komunikacija prema gore teče od podređenih ka nadređenima. Odvija se i

horizontalno, odnosno između ljudi istih ili sličnih organizacijskih razina i

dijagonalno što uključuje zaposlene različitih organizacijskih razina koji se ne

nalaze u direktnom odnosu hijerarhijske ovisnosti. To su bočne komunikacije, a

koriste se za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje razumijevanja i

koordiniranje napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva.

Menadžeri i zaposlenici poduzeća “Juvelir” d.o.o. koriste komunikacijom prema

dolje i prema gore. S obzirom na mali broj zaposlenih, nije potrebna bočna

komunikacija. Najzastupljeniji oblik komuniciranja u poduzeću su usmene

komunikacije, i to u vidu razgovora “licem u lice” i grupnog razgovora, odnosno

sastanka.

4.3.5. Funkcija kontroliranja

Pod funkcijom kontroliranja podrazumijevaju se postupci mjerenja ostvarenih

ciljeva, te poduzimanje određenih aktivnosti usmjerenih na eventualne promjene

da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, da bi se tijek kretanja usmjerio u željenom

pravcu. Prema Slocumu kriteriji efektivne kontrole su:73

povezanost sa željenim rezultatima,

objektivnost (nepristranost),

kompletnost (stupanj obuhvaćenosti),

pravovremenost (osigurati informacije u pravo vrijeme) i

prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne).

Kontroliranje u malim poduzećima temelji se na razvoju upravljanja, na povećanju

kvalitete menadžmenta te na financijskoj kontroli, š to se postiže postavljanjem

kontrolnih procesa u kojima uglavnom sudjeluju svi djelatnici malog poduzeća. U

73 Dujanić, M.: Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci, Rijeka, 2007., str. 173.

56

malim poduzećima kontrolni sustav daleko jednostavnije djeluje, budući da je broj

resursa među kojima treba uspostavljati odnose i veze ograničen. Kontroliranje se

koristi sljedećim tehnikama:74

proračunom, kao široko primijenjenim instrumentom kontroliranja,

ostalim sredstvima kontroliranja, kao što su: statistički podaci, izvješća,

analize, unutarnja revizija, odnosno uvođenje internih kontrola i sl.

Osnovni je zadatak funkcije kontrole ukazivanje na pozitivna i negativna

odstupanja od planiranog. Kontrola se unutar poduzeća “Juvelir” d.o.o. obavlja se

vertikalnim smjerom, tako da menadžeri kontroliraju ostvarene rezultate s onim

planiranim. Na taj se način dobivaju povratne informacije o ostvarenim poslovnim

rezultatima, što stvara pretpostavke za upravljanje poslovnim rezultatom.

74 Horvat, Đ., Kovačić, M.: op. cit., str. 247.

57

5. ZAKLJUČAK

Mala poduzeća su postala pokretači razvoja razvijenih nacionalnih gospodarstava.

Njihov dinamičan razvoj bilježi se i u Republici Hrvatskoj od 1990-ih godina, kada

se napušta sustav planskog gospodarstva i prelazi na tržišno gospodarstvo.

Tradicionalno su mala poduzeća najviše razvijena u uslužnim djelatnostima, kao

što je trgovina i ugostiteljstvo, ali je njihova prisutnost sve izraženija i u području

kompjutorizacije i informatizacije, opreme za znanstvena mjerenja, medicinskih

dobara, elektronskih komponenti i srodnih proizvoda, te se sve više svrstavaju u

područje visoke tehnologije. Njihovo značenje za gospodarstvo pojedinih država

postaje sve veće.

Iako mala poduzeća obilježava niz prednosti u odnosu na srednja i velika

poduzeća, a posebice njihova fleksibilnost na promjene, prilagodljivost tržištu,

inovativnost, mogućnost kreativnog poduzetništva i sl., prate ih i čitav niz

nedostataka. Posebno se izdvaja niska razina produktivnosti, stvaranje manje

dodane vrijednosti po zaposlenom i isplaćivanje manjih plaća. Osim toga, većina

malih poduzetnika nije prepoznala važnost menadžmenta, kao ni uporabu znanosti

i njezinih dostignuća u vođenju malih gospodarskih subjekata, pa su mnoga od njih

propala ili se nalaze na granici uspješnosti.

Objekt istraživanja ovog diplomskog rada bio je menadžment poduzeća “Juvelir”

d.o.o. S obzirom na kriterije koje je postavila Europska unija u pogledu veličine

poduzeća, te kriterija definiranih Zakonom o poticanju i razvoju malog

gospodarstva, poduzeće “Juvelir” d.o.o. ubraja se u mala poduzeća, i to mikro

poduzeća. U 2011. godini ovo je poduzeće zapošljavalo tri djelatnika, a dobit

poduzeća iznosila je 468 kuna. Unatoč brojnim teškoćama s kojima se poduzeće

susreće u svom poslovanju, posebice u vrijeme recesije hrvatskog gospodarstva,

poduzeće djeluje već 16 godina.

Poduzeće “Juvelir” d.o.o. osnovano je 1996. godine , a osnovna djelatnost poduzeća

je nespecijalizirana trgovina na veliko, i to: trgovina na veliko i na malo, te

popravak motornih vozila i motocikala. Poslove poduzeća obavljaju tri djelatnika.

Analiza poslovanja poduzeća ukazuje na pozitivne poslovne rezultate. Iako je

58

poduzeće u 2010. godini poslovalo s gubitkom, već u 2011. godini ponovno

ostvaruje dobit. Ostvareni rezultati poslovanja koji se mjere rastom konkurentnosti

i povećanjem prodaje, novim kupcima i profitom, osigurali su poduzeću “Juvelir”

d.o.o. poziciju stabilnog malog poduzeća u Republici Hrvatskoj. Međutim, s

obzirom na postojeću gospodarsku situaciju, recesiju i opću ekonomsku krizu,

poduzeće bi trebalo tražiti nove tržišne segmente i nova tržišta za plasman svojih

proizvoda, kako bi povećalo prodaju i u konačnici povećalo profit poduzeća.

Poduzeće nabavlja odgovarajući trgovački asortiman (nakit) namijenjen domaćem

tržištu sukladno potrebama tržišta, a na temelju izvršenih istraživanja tržišta.

Organizacija funkcije nabave u poduzeću “Juvelir” d.o.o. izvršena je na način da

su ispitana različita organizacijska rješenja te je odabrano najbolje rješenje.

Nabavna aktivnost svodi se na orijentaciju na dobavljače. Za poduzeće “Juvelir”

d.o.o. od iznimnog su značaja inozemni dobavljači i to prvenstveno proizvođači

nakita, kao što su: Nicol, Dolce & Gabbana, Renato Balestra, Roberto Magi i dr.

Ciljno tržište poduzeća su subjekti maloprodajne mreže specijalizirani za prodaju

nakita. Robu koju poduzeće nabavi od inozemnog dobavljača prodaje subjektima

maloprodajne trgovačke mreže na domaćem tržištu. Analizom prihoda od prodaje u

poduzeću “Juvelir” d.o.o. uočeno je smanjenje prihoda od prodaje u razdoblju od

2008. do 2011. godine, što ukazuje na potrebu istraživanja tržišta i usmjeravanja

proizvoda prema odgovarajućim tržišnim segmentima.

Za poslovanje poduzeća “Juvelir” d.o.o. od iznimne je važnosti postavljanje vizije

i misije poduzeća, određivanje ciljeva i strategije kojima bi se usmjeravale

aktivnosti poduzeća u željenom pravcu. Vizija poduzeća “Juvelir” d.o.o. je postati

vodeći uvoznik i distributer nakita u Republici Hrvatskoj. Vizijom poduzeće

“Juvelir” d.o.o. određuje glavni smjer i način razvoja poduzeća. Misija poduzeća

“Juvelir” d.o.o. je stvaranje profitabilnog i stabilnog poduzeća za distribuciju

nakita na hrvatsko tržište koje prati suvremene svjetske trendove i dostignuća u

proizvodnji i prodaji nakita i društveno odgovorno djeluje u sredini u kojoj se

nalazi. Ciljevi poduzeća “Juvelir” d.o.o. su: povećanje tržišnog udjela i

poboljšanje pozicije na tržištu, povećanje prodaje, ostvarenje i povećanje profita,

te poboljšanje marketinga. Poduzeće “Juvelir” d.o.o. nema formalno napisane

59

strategije niti dokumentacije koja bi se odnosila isključivo na strateško planiranje.

Na razini cjelokupnog poduzeća definira se korporacijska strategija. Menadžment

poduzeća “Juvelir” d.o.o. treba svoje aktivnosti usmjeriti na povećanje prodaje,

kako bi se ostvario bolji poslovni rezultat. S obzirom da ima samo jedno poslovno

područje u kojem djeluje, aktivnosti treba usmjeriti na poboljšanje poslovnih

rezultata tog područja djelovanja, odnosno na prodaju. Funkcijska strategija u

poduzeću “Juvelir” d.o.o. orijentirana je na unaprjeđenje poslovanja boljim

pozicioniranjem proizvoda te prodajnom promocijom i kanalima distribucije.

U poduzeću “Juvelir” d.o.o. strukturirana je samo jedna razina menadžmenta, i to

top menadžment, koji prenosi svoje odluke, te poslove i zadatke poduzeća na

izvršitelje. Iako je riječ o malom poduzeću sa samo tri zaposlena menadžment

poduzeća obavlja sve funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje

ljudskim potencijalima, vođenje i kontroliranje.

Menadžment u malim poduzećima započinje funkcijom planiranja, jer je planiranje

kao funkcija menadžmenta omogućuje realizaciju svih drugih funkcija

menadžmenta radi postizanja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva poduzetnika.

Planiranje u poduzeću “Juvelir” d.o.o. izvršava top menadžment, odnosno direktor

poduzeća na temelju vlastitog iskustva i rezultata ostvarenih u prethodnom

razdoblju. U poduzeću se donose operativni planovi, koji se sastoje od godišnjeg

plana poslovanja poduzeća i njegovih segmenata za nadolazeću godinu, a tim

godišnjim planom se uspoređuje poslovanje prethodnih godina s tekućom godinom.

Operativno planiranje sadrži planove prodaje izražene vrijednosno i količinski i po

mjesecima. U svrhu unaprjeđenja funkcije planiranja u poduzeću “Juvelir” d.o.o.

potrebno je definirati strateške planove. Funkcija organiziranja je izuzetno važna

za sustav menadžmenta zato što je to osnovni mehanizam s kojim menadžeri

ostvaruju svoje planove. U poduzeću “Juvelir” d.o.o. primijenjena je funkcijska

organizacijska struktura. Na vrhu organizacijske strukture nalazi se Uprava

poduzeća koju vodi direktor i koji donosi odluke o samoj organizaciji poduzeća.

Zadatak poduzeća raščlanjuje se na pojedine izvršitelje. Činjenica je, međutim, da

se pojedini poslovi i zadaci često isprepliću, pa su prisutna i odstupanja od

temeljnog načela funkcijske organizacijske strukture, prema kojoj je jedna funkcija

60

namijenjena jednoj organizacijskoj jedinici. Zaposlenici u poduzeću “Juvelir”

d.o.o. obavljaju više funkcija u skladu s potrebama posla. Ljudski resurs je

najvažniji resurs svakog poduzeća, pa tako i poduzeća “Juvelir” d.o.o. To je

obiteljsko poduzeće u kojem su sva tri djelatnika članovi obitelji. Prema

statutarnim odredbama poduzeća “Juvelir” d.o.o. direktor poduzeća, odnosno

Uprava, donosi odluke o zapošljavanju novih djelatnika ili o otpuštanju djelatnika.

Menadžment poduzeća “Juvelir” d.o.o. karakterizira demokratski stil vođenja, pri

čemu u donošenju odluka sudjeluju svi zaposleni u poduzeću. U motiviranju

zaposlenih koriste se različiti materijalni i nematerijalni motivatori, a

komunikacija se na razini poduzeća odvija u svim smjerovima. Kontroliranje u

malim poduzećima temelji se na razvoju upravljanja, na povećanju kvalitete

menadžmenta te na financijskoj kontroli, što se postiže postavljanjem kontrolnih

procesa u kojima uglavnom sudjeluju svi djelatnici malog poduzeća. Kontrola se

unutar poduzeća “Juvelir” d.o.o. obavlja se vertikalnim smjerom, tako da

menadžeri kontroliraju ostvarene rezultate s onim planiranim. Na taj se način

dobivaju povratne informacije o ostvarenim poslovnim rezultatima, što stvara

pretpostavke za upravljanje poslovnim rezultatom.

Zaključno se može istaknuti da je menadžment u malim poduzećima kakvo je

poduzeće “Juvelir” d.o.o. specifičan te da menadžeri u izvršavanju funkcija

menadžmenta moraju posjedovati različita znanja kako bi mogli na adekvatan

način izvršavati navedene funkcije.

61

LITERATURA

1) Knjige

1. Bratko, S. i dr., Marketing, Sinergija, Zagreb, 2001.

2. Buble, M. et al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u

Splitu, Split, 1997.

3. Buble, M.: Management malog poduzeća, I. dio, Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Splitu, Split, 2003.

4. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2000.

5. Cetinski, V.: Menadžment malog i srednjeg ugostiteljskog poduzeća , Fakultet

za turistički i hotelski menadžment Sveučilišta u Rijeci, Opatija, 2003.

6. Deželjin, J. et al.: Poduzetnički menadžment, Izazov, rizik, zadovoljstvo, II.

dopunjeno i izmijenjeno izdanje, M.E.P. Consult, Veleučilište u Rijeci,

Sveučilište u Rijeci, HITA, Zagreb, 2002.

7. Dujanić, M.: Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci, Rijeka, 2007.

8. Ferišak, V.: Nabava: politika, strategija, organizacija, management, 2.

aktualizirano i dopunjeno izdanje, vlastita naklada, Zagreb, 2006.

9. Horvat, Đ., Kovačić, M.: Menadžment u malom poduzetništvu, Cera Prom,

Zagreb, 2004.

10. Kolaković, M.: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006.

11. Lacković, Z.: Malo poduzeće u uvjetima tranzicije, Veleučilište u Požegi, Požega i

Osijek, 2002.

12. Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003.

13. Popović, Ž., Vitezić, N.: Revizija i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i

financijskih djelatnika, Zagreb, 2000.

14. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb, 2008.

15. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.

16. Siropolis, N. C.: Menadžment malog poduzeća, Mate, Zagreb, 1995.

17. Srića, V.: Inventivni menadžer, Croman i MEP Consult, Zagreb, 1994.

18. Sundać, D.: Zakonitosti integracijskih procesa, Istarska naklada Pula, Pula,

1986.

19. Tracy, J. A.: Kako čitati i razumjeti financijski izvještaj, TEB, Zagreb, 1994.

62

20. Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF, Zagreb, 2004.

21. Vukičević, M.: Financiranje malih poduzeća (Financiranje, investiranje,

odlučivanje – teorija i praksa), Hrvatska zajednica računovođa i financijskih

djelatnika, Zagreb, 2000.

22. Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998.

23. Zekić, Z.: Logistički menadžment, Glosa d.o.o., Rijeka, 2000.

24. Zekić, Z.: Menadžment poduzetnička ekonomija , Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2007.

25. Žager, K., Žager, I.: Računovodstveni standardi, financijski izvještaji i

revizija, Inženjerski biro, Zagreb, 1996.

2) Članci

26. Sundać, D., Zrlić, N.: Fleksibilnost i adaptabilnost – komparativna prednost

malih i srednjih poduzeća, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci,

Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 1995.

27. Veselica, V.: Razumijevanje poduzeća i njegovo financiranje, Ekonomski

pregled, Zagreb, 2000., 51, 3-4

3) Ostali izvori

28. European Business, Facts and figures, Eurostats – Statistical books, European

Commission, Luxembourg, 2009.

29. Isom, C. J., Jarczyk, David R.: Innovation in Small Business: Drivers of

Change and Value Use, http://www.sba.gov/sites/default/files/rs342tot_0.pdf

(07.08.2012.)

30. The Small Business Economy, A Report to The President, United States

Government Printing Office, Washington, 2009.

31. Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o poticanju razvoja malog

gospodarstva, Narodne novine, Zagreb, 2007., 63.

32. Zakon o računovodstvu, Narodne novine, Zagreb, 2007., 109.

33. Zakon o trgovačkim društvima, pročišćeni tekst, NN 111/93, 34/99, 121/99,

52/00, 118/03, 107/07, 146/08, 137/09, čl. 285., http://www.zakon.hr/z/412/

Zakon-o-trgovačkim-društvima (7.09.2012.)

63

POPIS TABLICA

Redni

broj Naslov tablica Stranica

1. Uzroci propasti poduzeća 16

2. Prihodi od prodaje u poduzeću “Juvelir” d.o.o., u

razdoblju od 2007. do 2011. godine 22

3. Bilanca poduzeća “Juvelir” d.o.o., 2009.-2011. godine 24

4. Račun dobiti ili gubitka poduzeća “Juvelir” d.o.o. za

razdoblje od 2009. do 2011. godine 26

5. Koeficijenti likvidnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o. 29

6. Koeficijenti solventnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o. 30

7. Koeficijenti profitabilnosti poduzeća “Juvelir” d.o.o. 31

8. SWOT matrica 39

9. SWOT matrica poduzeća “Juvelir” d.o.o. 39

POPIS GRAFIKONA

Redni

broj Naslov grafikona Stranica

1. Odnos ukupnih prihoda i rashoda poduzeća

“Juvelir” za razdoblje od 2009. do 2011. godine 27

2. Dobit/gubitak poduzeća “Juvelir” za razdoblje od

2009. do 2011. godine 28

64

POPIS SHEMA

Redni

broj Naslov shema Stranica

1. Klasifikacija poduzeća u sektoru malog i srednjeg

poduzetništva u Europskoj uniji, 1996. i 2008. godine 8

2. Proces oblikovanja misije malog poduzeća 34

3. Razine menadžmenta u poduzeću “Juvelir” d.o.o. 43

4. Razine planiranja 46

5. Organizacijska struktura poduzeća “Juvelir” d.o.o. 51

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom Funkcije menadžmenta na

primjeru poduzeća “Juvelir” d.o.o. izradio samostalno pod voditeljstvom doc.

dr. sc. Gorana Kutnjaka. U radu sam primijenio metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobičajeni ili standardni

način citirao sam i povezao fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama.

Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Student

Vjekoslav Vrljić

Documents

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTEToliver.efri.hr/zavrsni/60.pdf · na važnost koju menadžment ima u poslovanju poduzeća. 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja Direktno i u