MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAȚIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA PSIHOLOGIE, ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ

CATEDRA PSIHOLOGIE, ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI

TACTICI DE NEGOCIEREla disciplina: ,,Psihologia conflictului și tehnicile de negociere/mediere”

Elaborat:

Bodrug Corina

gr. 43-PS

Titular de curs:

Iurchevici Iulia

Dr. Conf. Univ.

CHIȘINĂU, 2015

Dat fiind faptul că medierea este în esență negociere, în procesul de mediere a conflictelor, arta negocierii are un rol extrem de important. În sens larg, negocierea este o formă concentrate și interactive de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun.

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar și o abilitate dobândită prin experiență și învățare.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. Aceasta este în general aplicată de ofițerii de relații publice, de cadrele care prin natura funcției interacționează cu instituții civile sau eșaloane superioare (ofițeri de finanțe, purtători de cuvânt etc). Dar ea este utilă oricărui individ. Este bine știut că un ordin nu acceptă variante de refuz, dar este mult mai eficient ca cel care-l acceptă să fie și convins de necesitatea acelui ordin. Putem pune oare pe picior de egalitate un ordin cu o convingere?

Literatura de specialitate distinge trei tipuri fundamentale de negociere:

Negocierea distributivă este cea de tip ori-ori, care optează între victorie și înfrângere. Este cea care definește o tranzactie în care nu este posibil ca o parte să câștige, fără ca cealaltă să piardă. Orice concesie făcută partenerului este dăunătoa- re. În această optică, negocierea pune fată în fată doi adversari cu interese opuse și devine o confruntare de forte în care una din părti trebuie să câștige. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului și care va fi cu atât mai bun, cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Tacticele și tehnicile folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezol- varea stărilor conflictuale.

Între tacticele uzuale pot fi amintite: polemica, atacul în fortă, intimidarea, manevrele retorice (bazate pe disimulare, pe mișcarea și ascunderea intentiilor, culpabilizarea adversarului și ascunderea adevărului), descalificarea (se manifestă prin rea credintă, atac la persoană, căderea în derizoriu).

Acest tip de negociere este posibil atunci când opozitia de interese este puterni- că, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.

Negocierea integrativă echivalează cu victorie - victorie și este acel tip de ne- gociere în care sunt respectate aspiratiile și interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferende- lor de aspiratii și de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajung la solutii mai bune, du- rabile între părti, atmosfera este mai distinsă, iar relatiile se consolidează. Nu există parte care să se simtă dezavantajată. Negocierea integrativa creeaza, salveaza, consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung; determină pe fiecare dintre negociatori să-și modifice obiectivele și să-și ajusteze pretentiile în sensul rezolvării intereselor

comune.

Climatul acestui tip de negociere este caracterizat de încredere si optimism, iar acordul, odată obtinut, are toate șansele să fie respectat.

Negocierea ratională este aceea negociere în care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, ci încearca sa rezolve litigii de fond de pe o po- zitie obiectiva, alta decât pozitia uneia sau alteia dintre parti. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparente totale, fără ape- lul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Algoritmul rationalitatii se concretizeaza prin definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor. Negociatorul caută să înteleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivatiile și preocupă- rile sale. Divergentele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criteriile obiective, precum si la referintele stiintifice, la normele legale, morale sau prin recursul la oficiul unui arbitru neutru.

Aproape în orice formă de interactiune umană este pusă în joc o anumită strategie și tactică. Se spune că nimic pe lume nu se face fără a servi unui scop. Pentru atingerea acestui scop, a unui obiectiv, avem nevoie uneori de strategii. Cum este acoperită această nevoie, cum depinde reușita noastră de armele pe care le deti- nem, sunt întrebări retorice. Fiecare ne știm sau ar trebui sa ne cunoaștem lacune- le, să recunoaștem că ne-am aflat uneori în imposibilitatea de a ne păstra calmul, de a ne mentine foarte lucizi și de a găsi solutia optimă la momentul oportun. De aceea, considerăm utilă însușirea unor tehnici și tactici de negociere.

Deseori însă se întâmplă ca o actiune spontană, o reactie impulsivă a adversaru- lui să ducă la „alegerea” tacticii de negociere. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Ea ne ajută să păstrăm controlul situatiei, să preluăm initiativa și, astfel, să câștigăm o „bătălie”.

Să spunem cât mai rar NU! Un îndemn binevenit în aproape orice situatie. „Nu” reprezintă negatia care barează comunicarea. Cred că îmi veti da dreptate, vizavi de reactia pe care o are, în general, un comandant care primește un astfel de răspuns. Chiar dacă răspunsul este unul argumentat. Mai elegant ar fi, de exemplu să spui: „Da, voi rezolva situatia, dar...” și abia după acest dar va urma o înșiruire de argumente logice care vor demonstra pas cu pas imposibilitatea de a executa acel or- din. Secretul formulei „da, dar” este acela care permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare la ce a spus partenerul, si nu ca pe o contrazicere directă a acesteia.

Tactica falsei oferte – pe scurt se poate caracteriza ca „un truc de negociere... cu putin teatru”. In general, negocierea pretului este un joc în care unul nu poate câstiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialitătii si moralitătii. Una dintre tacticile neloiale, întâlnite rar în manuale si des în practică, este aceea în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de pret atrăgătoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva în derularea tranzactiei. O dată ce a obtinut acest lucru, el găseste un motiv pentru a-si modi- fica oferta initială. Apoi începe

discutiile prin care convinge vânzătorul să accepte o nouă ofertă, de regulă, mult mai moderată. De multe ori, vânzătorul este pus în situatia de a nu mai avea de ales.

O alta tactica destul de utilizata de catre marii negociatori este cea a stre- sarii si tracasarii. Aceasta slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului. Atunci când se negociază cu un adversar dificil, neprincipial și dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici ca stresarea și tracasarea. În cadrul acestora se recomandă o con- traargumentare insistentă și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre care, deși nu sunt în mod direct ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul, punându-1 în situatia de a grăbi finalul negocierilor. Metode prin care puteti stresa sunt destule. De exemplu, plimbati-l insistent prin incinta unitătii (nu și pe reporteri!). Puteti să-l cazati într-o încăpere expusă unor zgomote infer- nale care sa-l împiedice să doarmă. La masa tratativelor, poate fi așezat cu ochii spre soare sau o altă sursă de lumină iritantă. De asemenea, poate fi așezat pe un fotoliu comod doar în aparentă, care, în afară de faptul că este luxos, scârtâie, astfel încât interlocutorul să fie obligat să stea nemișcat. Exemplele pot continua, dar reamintesc că acestea sunt metode care se vor aplica doar în cazuri extreme. Când nu ne interesează relatia pe termen lung și ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, se impune ca aceste manevre să fie făcute sub masca celei mai desăvârșite nevinovatii și amabilităti, cerându-ne scuze și prefăcându-ne victime alături de adversar.

O alta tactica, destul de simplu de utilizat, din pacate întâlnita aproape în orice mediu, este tactica mituirii. Total neloiala, se bazeaza pe slabirea rezistentei psihologice a adversarului pus în situatia de a accepta daruri mai mici sau mari. Această tactică este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediar, insuficient motivat de partea pe care o reprezintă. Există o diferentă semnificativă între protocol și cadou, pe de o parte, și mită, pe de altă parte. Există însă și asemănări. Rolul protocolului și al cadoului oferit partenerului de negocieri este acela de a induce un comportament favorabil fată de cel care oferă. Micile atentii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, ca- fele, bauturi etc.) sunt pâna la un anumit nivel absolut firesti si au rolul de a crea o ambianta favorabila negociatorilor. Relatiile de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenta dintre cadou și mită rămâne una psihologică și strategică.

Tactica presiunii timpului – se bazează pe ideea că întotdeauna există un pro- gram de negocieri si o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere. În acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire si amânare. Spre sfârsitul negocierilor, de obi- cei lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discutie va fi presat, bineînteles, de anumite probleme care nu necesită amânare. Astfel, ritmul discutiei trebuie grăbit si adversarul poate comite uneori erori.

Tehnica pasilor mici sau tactica feliei de salam se bazează pe ideea că mai usor este de a obtine salamul cu feliuta decât tot, deodată. Când cerem mult deodată, adversarul poate simti si ar putea refuza din prima. În schimb, se poate ajunge la o victorie singură si totală. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula, ducând în timp la realizări considerabile.

Tactica alternării negociatorilor aderă la ideea că, atunci când partenerul schimbă negociatorul, este nevoit să ia totul de la capăt. O primă versiune a acestei tactici face ca șeful echipei de negociere să pară cu adevărat blând și rezonabil, dar cu totul neputincios în fata specialiștilor din echipa sa. În mod deliberat și îndelung premeditat, ceilalti sunt duri, încăpătinati și aparent iresponsabili. Pe parcursul negocierii sunt introduși, pe rând, oameni din echipă cu diverse specia- lităti care afișează o pozitie dură și intransigentă. În acest caz, ei creează o presiune psihologică fată de care partenerul preferă să lucreze doar cu șeful echipei și să accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia, care nu este de acord cu membrii echipei, dar nici nu poate trece peste ei. O a doua versiune a acestei tactici constă în schimbarea efectivă a negociatorului. Aceasta poate fi o lovitură dură și neaș- teptată căreia i se face fată cu dificultate pentru că nu este plăcut să ei totul de la capăt. Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce unele din întelegerile făcute deja sau chiar să retragă concesiile acordate de predecesorul său. În aceste cazuri, este bine să te adaptezi la noua situatie și să nu te obosești repetând vechile argumente, ci să-ti modifici atitudinea în functie de cea a noului negociator.

Tehnicile și tacticile de negociere reprezintă un bagaj suplimentar de cunoștinte utile în diferite aspecte ale vietii.

Tactici dure, „fără mănusi”

Multe dintre cărtile populare de negociere care au pătruns si pe piata românească subliniază eficacitatea tacticilor dure. Astfel de tactici au rolul de a forta părtile opuse să facă lucruri pe care altfel nu le-ar face si prezenta lor demonstrează de obicei preferinta părtii care le foloseste pentru o abordare distributivă. Nu este clar cât de frecvent sunt eficiente astfel de tactici dar este clar că actionează asupra negociatorilor care sunt slab pregătiti. Astfel de tactici pot să se întoarcă împotriva celui care le foloseste. Multe persoane consideră că astfel de tactici sunt jignitoare si sunt motivati să se răzbune când percep folosirea tacticilor dure. Lewicki at all subliniază că experienta lor le-a arătat că aceste tactici adcu mai mult rău decât eficientă într-o negociere. Sunt mult mai dificil de înfăptuit decât de citit despre ele si fiecare tactică implică riscuri pentru persoana care le foloseste, poate să-i distrugă reputatia, să piardă acorduri si întelegeri, să obtină publicitate negativă, răzbunarea părtii opuse etc. Este însă extrem de important ca neociatorii să cunoască aceste tactici, mecanismele prin care operează pentru a reusi să le recunoască si să le înteleagă dacă devin tinta unor astfel de atacuri.

Tip dur-tip cumsecade. Tehnica aceasta este numită după o tenhnică traditională de interogare în politie în care doi politisti (unul dur si celălalt amabil) întreabă pe rând un suspect. Le-ati putut vedea deseori în seriale de tip NWPD blue, Lege si ordine etc. sau în filmul LA Confidential. Folosirea unuei astfel de tactici presupune următorii pasi. Primul interogator, cel dur, prezintă o pozitie initială extremă, întărită cu amenintări, intransigentă si comportament dur. Apoi acest ofiter părăseste sala pentru a da un telefon important sau pentru a se „răcori”-deseori la sugestia următorului actor cel cumsecade. Tipul bun încearcă apoi să obtină un rezultat până la întoarcerea celuluilat care poată să facă viata grea tuturor. O forma mult mai subtilă a acestei tehnici este să se desemneze rolul tipului rău pentru vorbitorul care reprezintă doar pozitia în care nu se doresc negocierile, atât timp cât negocierile merg bine va vorbi doar tipul bun. Desi această tehnică poate deveni usor transparentă ea dă rezultate în acceptarea de concesii si de

acorduri negociate.Cea mai mare slabiciune a tacticii este tocmai această usurintă de identificare, în mod special când este folosită repetat. Poate fi contracarată prin descrierea deschisă a metodei. O formulare cu notă de umor „Doar nu apelati la tehnica băiat bun-băiat rău, nu-i asa?” poate să dea rezultate chiar dacă partea în cauza va nega cu putere folosirea tacticii. Un alt risc major este dat de marea cantitate de energie folosită pentru realizarea tacticii. Personajele bune, respectiv rele pot să fie atât de atente la rolurile lor încât să piardă din vedere obiectivul pentru care si-au asumat rolurile respective. Astfel există riscul deturnării atentiei de la scopurile reale ale negocierii.

Oferte extreme

Negociatorii folosesc tactica ofertelor extreme prin a începe cu o ofertă ridicol de ridicată sau de scăzută pe care stiu că nu o vor atinge niciodată. În teorie, partea cealaltă îsi va reevalua oferta de deschidere la aflarea ofertei extreme si îsi va modifica punctul de rezistentă.Riscul folosirii unei astfel de tactici este că partea cealaltă va considera că negocierea este pieredere de vreme si că va opri procesul. Chiar dacă partea cealaltă continuă să negocieze după ce a primit o ofertă extremă, este nevoie ca ofertantul să fie extrem de abil pentru a justifica prima miscare si să poate determina cu rafinament o miscare a adversarului care să-l aducă aproape de oferta scandaloasă. Cea mai bună cale de a răspunde unei oferte extreme este să nu faceti o contraofertă. Ratiunea unui astfel de răspuns este că o ofertă extremă functionează în spatiul creat între propunerea scandaloasă si răspunsul dumneavoastră. În momentul în care încercati să aduceti oferta extremă mai aproape de valorile pe care le asumati voi pentru negociere, ati căzut în capcană. Când aveti de-a face cu o ofertă scandaloasă nu faceti o contraofertă mai putin stânjenitoare: va fi oricum mult mai departe de obiectivele voastre si îi va da un avantaj semnificativ celui care a initiat oferta extremă.

Solutia de răspuns la acest tip de atac este buna pregătire a negocierii. O bună planificare vă va permite să cunoasteti care este plaja normală de negociere pentru obiectivul aflat în dispută si vă va permite să răspundeti verbal pentru a contracara oferta extremă cu una din următoarele propozitii: 1) insistati ca partea cealaltă să înceapă cu o ofertă rezonabilă si refuzati să negociati până când nu-si modifică oferta. 2) prezentati perspectiva voastră asupra valorii de piată a obiectului disputat, sprijinindu-vă pe date, fapte si chiar grafice, demostrati părtii opuse că nu vă

ăsati înselat 3) amenintati că părăsiti negocierea, pe termen scurt sau pentru totodeauna pentru a demonstra nemultumirea cu folosirea unei astfel de tactici „fără mănusi”.

„Fenta”. Negociatorii care folosesc această tactică pretind că un aspect de mică importantă pentru ei este chiar foarte important. Mai târziu în negociere, acest apect poate fi schimbat pentru concesii importante asupra unor aspecte de importantă reală. Această tactică poate fi eficientă când se identifică o problemă care are mare importantă pentru ceilalti dar este de valoare mică pentru ofertant.

Această tactică este dificil de pus în practică. De obicei partea celaltă va negocia cu bună credintă si vă va lua în serios când veti prezenta aspectul cu care vreti să fentati. Aceasta poate duce la o situatie foarte neobisnuită, când ambii negociatori pot sustine puncte care sunt de altfel putin importante pentru ei . Va fi de asemena extrem de dificil să schimbati

cu gratie subiectul si să acceptati o ofertă situată la polul opus cu ceea ce ati cerut până în acel moment. Dacă nu veti reusi schimbarea spre obiectul real veti rămân cu un rezultat suboptimal, cu ceva ce nu v-ati dorit de fapt. Este de asemenea posibil ca nici cealaltă parte să nu fi dorit acest lucru.

Cercetările recente arată că această tactică este folosită mai mult din omisiune decât prin angajament. Persoanele care doresc să o folosească trebuie să „determine partea cealaltă să-si prezinte adevăratele obiective si preferinte în toate problemele si să se caute valorile comune”. O dată ce cunosti preferintele reale ale părtii opuse (lucru dificil de altfel, pentru că si adversarii s- ar putea să te însele) poti încerca să pregătesti o fentare prin o prezentare distorsionată a preferintelor proprii. O’Connor subliniază că acestă tactică este riscantă datorită faptului că descoperirea ei poate produce frustrări importante ale părtii opuse si reactii furioase.

Această tactică este dificil de prevăzut si de contracarat. Din nou, o bună pregătire pentru negociere poate dejuca planurile fentării. Când cealaltă parte propune un lucru exact opus celui la care v-ati astepta, poate fi un semn că joacă această carte. Puteti să încercati prin întrebări abile, să-l determinati să spună ce deoreste cu adevărat. În cele din urmă trebuie să fiti foarte atenti la schimbări radicale de pozitii, mai ales spre sfârsitul negocierii. Aici ati putea cere concesii importante pentru a ajunge la cursul normal al negocierii sau ati putea impune voi o tactică fără mănusi si să-l fortati să cadă în propria capcană si să obtină doar fenta cu care a vrut să vă însele.

Ciupeala Negociatorii care folosesc tactica ciupelii, cer pentru o concesie mică (prin raportare la cele negociate) pentru un aspect care nu a fost discutat până în momentul încheierii acordului. Herb Cohen descrie ciupeala astfel: După ce încercati mai multe costume într-un magazin, spuneti-i vânzătorului că veti cumpăra costumul dacă veti primi o cravată gratis. Cravata este ciupeala. Cohen sustine că obtine de obicei cravata. Într-o negociere din administratie de pildă tactica se poate aplica astfel: în momentul încheierii negocierilor se cere o clauză care nu a fost discutată anterior dar care reprezintă o concesie minoră pentru partea opusă.Această cerere este prea mică pentru a pune în pericol acordul dar, atentie!, poate supăra cealaltă parte. Aceasta este de altfel si slăbiciunea majoră a ciupelii. Oponentii pot spune (pe bună dreptate!) că nu ati negociat cu bună credintă si că trebuiau negociate doar punctele care se aflau pe ordinea de priorităti a discutiilor. Ciupeala trebuie evitată în special în cadrul relatiilor de durată lungă. Într- o negociere ulterioară, partea înselată va încerca să se răzbune pentru că a fost nevoită să cedeze în ultimul moment.

O bună solutie de contracarare a ciupelii este să întrebati cu mare amabilitate „ si altceva ce mai doriti?”. După ce partea opusă a însirat tot ce ar dori puteti relua negocierile de pe pozitii noi, fărăr a cădea în capcana ciupelii. O altă solutie este să aveti întotdeauna pregătită propria ciupeală (pentru un alt obiectiv, fireste) pe care să o aruncati pe masă în clipa următoare încercării de înselare.

Risc extrem (chicken)

Tactica a fost numită după filmul „Rebel fără cauză” cu James Dean. Aici două persoane conduceau masini una spre cealaltă sau spre o prăpastie până în momentul când unul dintre protagonisti era fortat să se ferească pentru a evita dezastrul. Cel care s-a ferit era definit drept las (Chicken – pui, carne de pui, găină) iar cel care a rezistat până în ultimul moment este tratat ca un erou. De obicei tactica se aplică în două etape: se combină un bluf important cu amenintarea unei acsiuni care să-l împingă pe oponent să evite dezastrul, să cedeze si să-ti ofere ce doresti. De exmplu în negocierile patronat sindicate, managementul poate informa reprezentantii muncitorilor că dacă nu cad de acord cu contractul oferit vor închide fabrica si-si vor muta afacerea în altă localitate. Evident acesta este un joc cu mize foarte mari. Pe de o parte, managementul trebuie să fie dispus să-si ducă amenintarea până la capat-dacă muncitorii nu acceptă cacealmaua, pentru că din acel moment nu vor mai fi crezuti în viitor iar sindicatele vor

porni cu avantaj major în orice negociere ulterioară. Pe de altă parte, îsi pot permite sindicatele o testare a ctiuni pentru a identifica dacă e vorba de o cacealma sau nu? Dacă managementul spune adevărul si îsi va muta într-adevăr afacerea pot rămâne toti muncitorii someri.E foarte dificil să contracarezi o astfel de tactică. Angajamentul oponentului poate să-si piardă din putere dacă nu este luat în serios, dacă este ignorat sau dacă i se răspunde cu un angajament similar. Această din urmă tactică este cea mai riscantă alternativă. La un anumit moment nici una dintre părti nu poate ridicia piciorul de pe acceleratie pentru a nu-si diminua pretigiul. Singura solutie este din nou o cunoastere foarte amănuntită a situatiei pentru a identifica unde se termină relaitatea si unde începe jocul cu mize foarte mari. Folositi experti din afară care să verifice informatiile sau care să încerce o redefinire a problemei într-un context mai putin destructiv.

Intimidarea

Tactica intimidării cuprinde foarte multe actiuni posibile care încearcă să forteze partea opusă să accepte o anumită pozitie prin folosirea emotiilor, în mod special a fricii si furiei.De exemplu cealată parte poate să foloască furia în mod deliberat pentru a sugera seriozitatea pozitiei pe care o adoptă. Este bine să nu cădeti în capcană si să nu vă lăsati intimidati când un negociator începe să tipe, să distrugă obiecte din jur si să jure că nu va mai negocia cu voi dacă nu încheiati acordul în termenii pe care îi doreste. Cel mai bine este să-l lăsati să se descarce si apoi să-i prezentati situatia cum o cunoasteti prin pregătirea initială. Acest tip de reactie care nu înghite nici o caccealma poate să-l scoată cu adevărat din sărite pe cel care încearcă să vă intimideze si vă dă un avantaj de negociere.

O altă formă mult mai rafinată de intimidare este mărorea aparentei de legitimitate. Herb Cohen subliniază importanta acestei tactici prin prezentarea impactului cuvântului scris. De exemplu, procedurile care sunt scrise în format oficial sau preluate din manuale sunt mult mai putin puse la îndoială decât cele care sunt prezentate verbal. De asemenea contractele lungi si foarte detaliate sunt rareori citite în întregime. Există o tendintă firească să acceptăm proceduri scrise si amănuntite. Este totusi important să fim precauti, toate aceste tipuri de acorduri trebuiesc citite cu mare atentie si trebuie să demontăm optiunea de respect pentru a negocia elemente care ar părea de nediscutat. Cu cât este mai mare aparenta de legitimitate cu atât putem fi tentati să acceptăm termini contractuali la

care nu ne-am fi gândit dacă problema ar fi fost discutată verbal.

Un alt sentiment folosit cu succes pentru intimidare este vinovătia. Negociatorii pot contesta integritatea celeilalte părti sau faptul că nu au încredere în ceea ce le propun. De exemplu dacă ati cerut o mărire de salariu sefului, acesta poate reactiona emotional subliniind cu exemple precise cât de mult v-a ajutat în carieră si ce eforturi a făcut pentru a vă păstra si îmbunătăti pozitia. Este extrem de dificil de reactiona la o astfel de tactică. Pe de o parte apreciati că seful este interesat de soarta voastră si apoi este riscant să îl contraziceti. Avem o singură solutie constructivă: când aveti de-a face cu o situatie cu miză emotională ridicată înceracti să vă păstrati calmul să nu vă simtiti vinovati sau intimidati.

Cheia mecanismului intimidării este că veti face concesii din motive emotionale nu rationale. Tacticile de intimidare îsi propun să ofere intimidatorului o imagine de putere mărită. Când faceti orice concesie trebuie să fiti cu adevărat constienti de ce o faceti. Când cineva se simte amenintat presupune că partea cealtă este mult mai puternică (de obicei, însă nu este, ci pare a fi mai puternică) sau acceptă fără să pună la îndoială o aparentă de legitimitate construită cu grijă de oponent.

O altă tehnică eficientă de tratare a intimidării este folosirea unei echipe pentru negocierea cu cealaltă parte. Echipele prezintă cel putin două avantaje fată de indivizi în replica dată strategiei de intimidare. În primul rând nu toate persoanele sunt intimidate de acelasi lucruri, deci este posibil ca la unii dintre membrii echipei intimidarea să nu aibă efect. Al doilea avantaj al folosirii unei echipe este că membrii săi pot discuta tacticile folosite de ceilalti negociatori si să-si ofere sprijin reciproc dacă intimidarea începe să fie extrem de incomodă.

Comportamentul agresiv

Atacarea pozitiei adverse sau promovarea violentă a propriei pozitii sunt similare cu tehnicile de intimidare. Tacticile agresive includ o presiune continuă pentru concesii suplimentare „poti mai mult si mai bine decât atât”, pretentia de aflare a punctului de rezistentă la începutul negocierilor „hai să nu mai pierdem timpul! Cât poti să-mi oferi?” sau cerinta de explicare extensivă a fiecărui amănunt al negocierii. Negociatorul care foloseste aceste tehnici semnalează o pozitie intransigentă care va încerca să forteze cealaltă parte să facă un număr maxim de ocncesii pentru o întelegere. Când astfel d epresiuni devin evidente, cea mai bună tactică este să opriti negocierile pentru a discuta chiar procesul negocierii, modul în care se poartă discutiile. Negociatorii pot să explice că doresc o întelegere bazată pe nevoi si interese, nu pe comportament agresiv. De asemenea folosirea unei echipe poate să fie utilă pentru acelasi ratiuni folosite în cazul contracarării intimidărilor. Buna pregătire a negocierii si întelegerea nevoilor si intereselor ambelor părti pot să demonteze un comportament agresiv, prin sublinierea meritelor ambelor părti în atingerea obiectivelor până la momentul initierii agresiunii.

Tactica prafului în ochi (snow job)

Praful în ochi apare când negociatorii coplesesc cealaltă parte cu atât de multă informatie

încât oponentii vor avea dificultăti reale în aprecierea importantei elementelor si în evaluarea elementelor critice pentru negociere. Guvernele folosesc deseori această tactică când prezintă informatiile publice. Decât să răspundă precis la o întrebare guvernantii distributie mii de pagini de documente care pot să nici nu cuprindă elementele cu adevărat importante. Un alt exemplu de „praf în ochi” este folosirea unui limbaj extrem de sofisticat pentru un public care nu este compus din experti.Orice grup de profesionisti poate folosi această tactică pentru a deruta cealaltă parte cu exces de informatie din care nu poate fi decelat esentialul. În mod frecvent, pentru a nu recunoste că a fost depăsită de prezentare, cealaltă parte va accepta problemele „evidente” în mod pasiv fără a pune la îndoială expertiza oponentilor.

Există mai multe răspunsuri alternative la această metodă de manipulare. În primul rând nu trebuie să vă fie teamă să puneti toate întrebările care sunt necesare pentru a primi un răspuns pe care îl întelegeti. Apoi, dacă problema este cu adevărat tehnică, negociatorii pot să desemneze experti care să discute cu expertii echipei adverse aspectele care tin de specialisti. În cele din urmă negociatorii trebuie să asculte cu mare atentie cealaltă parte si să identifice informatia coerentă si pe cea care nu are o legătură directă cu problema în dispută. Solicitarea de informatii suplimentare pentru un aspect fără legătură directă cu disputa poate submina argumentatia bazată pe tactica „snow job”. De exemplu identificarea unui punct incorect poate pune sub semnul întrebării întreaga linie de argumentare. „Dacă punctul X este incorect, cum pot să fiu sigur că restul este adevărat?” De asemenea pregătirea solidă a negocierii este decisivă pentru a contracara eficient această tactică.

Inventarea optiunilor: Generarea solutiilor alternative prin redefinirea problemei sau a setului de probleme.Tehnicile din această categorie cer părtilor să-si definească în mod specific nevoile de bază si să dezvolte solutii alternative pentru a le atinge cu succes. Au fost propuse cel putin 5 metode diferite pentru realizarea acordurilor integrative. Aceste metode nu doar schimbă cu succes accentul problemele aflate în dispută dar solicită progresiv mai multe informatii despre nevoile reale ale celeilalte părti si asfel se realizează trecerea de la solutii simple, distributive la formule complexe, integrative. Sugerăm ca părtile să pornească de la metode simple si putin costisitoare (lărgirea „tortului” de resurse) si să apeleze la formulele mai costisitoare doar dacă solutiile simple esuează. Vom folosi un exemplu propus de Lewicki et al. (1999) cel al unui cuplu sot- sotie care încearcă să decidă unde să-si petreacă vacanta de două săptămâni. Sotul doreste să meargă la munte pentru ambele săptămâni, iar sotia ar opta pentru o vacantă de două săptămâni la mare. Solutia de compromis (o vacantă la munte si una la mare) este posibiliă dar sotii ar dori să evalueze si alte optiuni posibile.

Măriti „tortul” resurselorMulte conflicte încep cu o limitare a resurselor care nu permite ambelor părti să-si satisfacă interesele sau să-si atingă obiectivele în cadrul dat. Cea mai simplă solutie este mărirea resurselor, extinderea „tortului” astfel încât ambele părti să-si atingă obiectivele. Dacă sotii din exemplul nostru pot să-si convingă patronii să le ofere patru săptămâni de vacantă, ei ar putea să meargă două săptămâni la mare respectiv două la munte. Acestă solutie este simplă si nu implică o luare în considerare a intereselor celeilalte părti. Cu toate acestea, mărirea resurselor nu este neaparat o solutie când conflictul se porneste de la alte fundamente – de exemplu dacă sotul nu poate sta la soare pe plajă sau dacă sotia nu doreste să meargă la munte din alte motive.

Alegerea optiunilor preferabileAceastă tehnică cere părtilor să identifice mai multe probleme primare si secundare care se află în conflict; părtile vor negocia apoi schimburi si compromisuri între aceste componente ale problemei astfel încât una dintre părti să obtină cel mai preferabil rezultat pentru o problemă primară iar cealaltă parte să beneficieze de o solutie preferabilă într-o problemă de ordin secundar. Dacă părtile au într-adevăr preferinte diferite, fiecare ar putea să obtină cea mai bună alternativă pentru cea mai importantă problemă personală, fapt care ar duce la solutionarea conflictului. Astfel să presupunem că sotii din exemplu nu au preferinte diferite doar în ceea ce priveste locul unde ar dori să-si petreacă vacanta (munte-mare), ci au preferinte diferite si în ceea ce priveste tipul de cazare. Sotul preferă cabane fără pretentii dar prietenoase, în timp ce sotia doreste să fie cazată într-un hotel de lux. Dacă sotia decide că pentru ea cazarea oferită este mai importantă decât locul de petrecere al vacantei, cuplul poate hotărî să-si petreacă vacanta la munte, dar fiind cazati într-un hotel de lux.

Pruitt si Carnevale (citat de Lewicki (1999) si de Hiltrop si Udall (1998) oferă o serie de întrebări care se dovedesc foarte utile pentru a identifica solutii utile pentru tehnicile de descoperire, inventare a solutiilor.

Mărirea „tortului” de resurse se poate face dacă părtile răspund la întrebări cum ar fi: cum pot părtile să obtină ce doresc? Există cu adevărat o limitare a resurselor? Cum pot fi extinse swolutiile pentru a satisface nevoile ambelor părti? O primă observatie făcută de Udall (1998) este că această tehnică poate functiona si dacă partea cealaltă nu este cunoscută si se negociază doar solicitările acesteia.

“Logroll”

Căutarea alternativelor reciproc-avantajoase se face deseori prin încercare si greseală (trial and error) în timp ce părtile experimentează diferite solutii care vor duce la satisfacerea tuturor părtilor implicate. Părtile trebuie să stabilească initial care sunt problemele aflate în dispută si apoi să decidă care sunt prioritătile individuale pentru aceste probleme. Dacă există cel putin două sub-probleme, aspecte ale problemei centrale, atunci orice combinatie a lor poate duce la alternative reciproc-avantajoase (logrolling). Prima etapă este procesul de separare a unei singure probleme în mai multe aspecte astfel încât logrolling-ul poate începe. Identificarea sub- aspectelor problemei care pot fi folosite în negociere se poate face prin brainstorming.

Această tehnică impune o clarificare a prioritătilor pentru fiecare si de ierarhizare a acestora. Initierea unei astfel de tehnici presupune, mai mult, si cunoasterea prioritătilor părtii adverse. Ambele părti vor face calcule de evaluare a problemelor care sunt importante pentru sine si putin importante pentru celălalt si viceversa. În negocierile internationale centrala sau ministerul de externe a cărui interese sunt reprezentate de negociator, oferă baremuri clare de ierarhizare a indicilor care vor intra în negociere. Una dintre cele mai importante mize aici este convingerea părtii adverse că ordinea de priorităti este cea prezentată. (practic de a-i manipula perceptia pentru atingerea propriilor obiective).

Fiecare parte (sau ambele în cazul unei conclucrări pentru stabilirea unei solutii comune) va încerca să dividă problema în aspecte specifice pe care să le ofere apoi spre negociere.

După cum arată si Pruitt (1986) întrebarea cheie devine: care sunt aspectele care nu mă costă prea mult pe mine, dar sunt valoroase pentru cealaltă parte, pe care le pot pot folosi în această tehnică specifică?

Logrollingul nu este efectiv când părtile sunt implicate în negocieri succesive – adică o parte ia ce vrea data aceasta urmând ca partea adversă să obtină în contrapartidă beneficiul dorit „tura următoare”. Cercetările arată că dacă părtile nu se asteaptă să negocieze cu partea opusă în viitor, nu vor accepta să folosească logrolling-ul si, prin urmare vor minimiza rezultatele negocierii actuale.

Folosirea compensatiilor nespecifice.O a treia cale de rezolvare a conflictului este să se permită unei persoană să-si atingă obiectivele si să se recompenseze cealaltă parte pentru acceptarea compromisului. Această recompensă poate să nu fie legată efectiv de negocierea în desfăsurare, dar partea care o primeste trebuie să o considere adecvată pentru a accepta preferintele celeilalte părti. Acestă compensatie este nespecifică datorită faptului că partea care oferă poate să-i determine natura fără consultarea părtii care urmează să primescă acestă compensatie. Pentru ca acest tip de tehnică să functioneze este necesar ca persoana care doreste să satisfacă nevoile celeilate părti prin compensare trebuie să stie ce este cu adevărat valoros pentru cealaltă parte si cât de serioase sunt inconvenientele pe care urmează să le sufere cealaltă parte dacă cedează pentru satisfacerea nevoilor părtii ofertante. În exemplul vacantei sotia poate să-i ofere sotului că dacă acceptă să meargă la mare îi va cumpăra un aparat foto sau un set de crose de golf. Sotia trebuie să testeze mai multe oferte (tipuri si cantităti ale compensatiei) pentru a sti care este compensatia care îl va satisface pe sot. Procesul de descoperire (răspunsul la întrebarea cheie: care sunt obiectivele si interesele celeilate părti?) poate fi o nouă negociere diferită de cea initială, (de data aceasta de tip distributiv) iar sotul poate să ceară preturi foarte mari pentru a renunta la munte si a accepta solutia sotiei, în timp ce sotia va încerca să minimizeze pretul pe care va trebui să-l plătească. (Cheia eficientei tehnicii: la ce pot lucruri renunta cu usurintă (sunt ieftine, implică unele costuri suportabile pentru mine) de care celalalt are mare nevoie, astfel încât să le pot folosi drept compensatie nespecifică?

Reducerea costurilor prin întelegereAceastă tehnică presupune că o parte îsi atinge obiectivele iar cealaltă parte acceptă această solutie datorită faptului că solutia îi poate reduce costurile. În exemplul vacantei să presupunem că sotul doreste o vacantă linistită si pasnică la distantă de multimi si aglomeratie iar sotia preferă marea si plaja datorită activitătii dinamice. Sotul poate accepta solutia mării dacă sotia îi va promite că vor locui într-un loc linistit, departe de celalalte statiuni, unde el se poate retrage în timp ce ea poate beneficia de toată distractia pe care o poate găsi pe plajele si statiunile din apropiere. (România chiar oferă o solutie practică la o dilemă de acest tip. Satele Vama Veche si 2 Mai sunt (încă) oaze de liniste de unde se poate pleca usor si spre statiunile dinamice si agitate) Spre deosebire de compensatia nespecifică, unde partea compensată primeste ceva pentru acceptarea unei solutii, reducerea costurilor este gândită special pentru a minimiza suferintele celeilalte părti. Această tehnică este prin urmare mult mai sofisticată decât logrolling-ul sau cea a compensării nespecifice datorită faptului că solicită o cunoastere mult mai intimă a nevoilor profunde, intereselor si preferintelor celeilalte părti precum si a modului în care aceste nevoi pot fi satisfăcute. O astfel de tehnică trebuie să răspundă prin urmare la întrebarea care sunt riscurile si costurile pe

care le ridică oferta mea pentru partenerul de negociere si să găsesc solutii pentru minimizare.

Gasirea unei solutii „punte” – de legatura Părtile pot inventa noi optiuni care să le satisfacă nevoile dacă vor combina si lega interesele specifice fiecăreia. Astfel dacă sotul va recunoste că de fapt doreste să pescuiască si să vâneye în vacantă iar sotia să înoate, să meargă la cumpărături si să se bucure de viata de noapte, împreună pot găsi o statiune care să le satisfacă fiecăruia nevoile. Pentru a fi încununată de succes, stabilirea de punti de compromis solicită o reformulare fundamentală a problemei de negociat astfel încât părtile nu mai intră în conflict datorită pozitiilor; în schimb ele oferă suficientă informatie pentru a descoperi interesele si nevoile si să descopere sau inventeze solutii pentru aceste nevoi. De obicei astfel de solutii nu reprezintă alternativa ideală, fiecare parte fiind nevoită să accepte unele costuri suplimentare sau acceptarea atingerii limitate a unor obiective. Înainte de a da exemplul oferit de Pruitt (1993) să ne amintim că orice negociere presupune din start acceptare unei gândiri de tipul ofera si cedeaza. Sotia ar putea să nu obtină briza pe care si- o dorea în statiunea aleasă iar sotul ar putea cheltui mai mult decât si-a propus initial. Punctul cheie aici este că ambii au căzut de acord asupra punctului cel mai important al negocierii: ambii preferă să-si facă vacanta împreună mai degrabă decât separat, au acceptat că orice negociere presupune interdependentă si au găsit o solutie care să le satisfacă nevoile cele mai importante chiar prin renuntarea la unele nevoi, interese de ordin secundar.

Dacă în tehnica compensării nespecifice se insista asupra obiectivelor si valorilor aici este necesar să se pătrundă mult mai adânc spre interesele si nevoile fundamentale reale ale fiecăreia dintre părti. O întrebare care devine constructivă imediat ce este pusă: Putem să inventăm o solutie comună după ce ne cunostem reciproc interesele si nevoile?

Generarea de solutii alternative la o problema acceptata ca dat (care se presupune ca nu poate fi modificata)Tehnicile cuprinse sub acest capitol permit găsirea de solutii alternative. Acest tip de tehnici pot fi folosite atât de negociatori cât si de un număr de alte părti: auditorii, observatori, publicuri restrânse etc. Unele dintre aceste perspective sunt folosite de obicei în grupuri mici. Grupurile sunt deseori mai eficiente în solutionarea problemelor decât indivizii , în mod special deoarece grupurile oferă un număr mai mare de perspective pentru solutionarea unei probleme date. Cu toate acestea după cum am observat, grupurile trebuie de asemenea să urmeze aceiasi pasi pentru definirea problemei, definirea intereselor si generarea optiunilor sau procesul negocierii în cadrul

grupului va degenera rapid într-o dispută, competitie de tip câstig-pierdere sau o dispută încinsă.

Brainstorming

Prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai multe solutii posibile la problemele date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se implice în dezbateri. Participantilor li se solicită să fie spontani, chiar nepractici si să nu cenzureze ideile nici unui participant (inclusiv pe ale lor) Mai mult decât atât participantilor li se cere să nu discute sau evalueze nici una dintre solutiile propuse, astfel încât să nu blocheze fluxul de

idei noi. Succesul unei sedinte de brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectuală care apare în momentul în care diferite solutii sunt propuse. Astfel trebuiesc respectate următoarele reguli:

1. Evitarea judecarii sau evaluarii solutiilor. În acest caz este evident că gândirea liberă va fi inhibată de critici. Solutiile creatoare apar deseori din idei care păreau aeriene si nepractice. Nici o idee nu trebuie evaluată sau exclusă până când grupul nu încheie procesul generării de optiuni.

2. Separarea persoanelor de probleme. Fisher, Ury si Patton (1991) sunt printre cei mai cunoscuti autori care au evidentiat că discutiile în cadrul grupului si sesiunile de brainstorming sunt cel mai ades constrânse datorită faptului că părtile îsi asumă solutiile si alternativele ca fiind proprietatea lor personală. Negociatorii competitori au o atitudine ofensivă fată de partea cealaltă, ei vor avea tendinta să respingă sugestiile care vin din partea adversp si par să întărească pozitia acestei părti. După cum am văzut mai devreme, nu este posibil să se atace o problemă fără să se atace si persoana care a avut această idee. Pentru ca sesiunea să se încheie cu solutii si alternative viabile este crucial ca părtile să se concentreze asupra depersonalizării problemei si să trateze toate solutiile posibile ca fiind în mod egal viabile, indiferent de persoana care le-a initiat. De exemplu, scrierea colectivă a ideilor pe o tablă sau pe flip chart va ajuta părtile să depersonalizeze orice idee particulară, si să aleagă solutia care este cea mai utilă pentru grup fără să ia în seamă persoana care a initiat-o. Tehnicile de generare a optiunilor care asigură anonimatul pot diminua semnificativ riscul unei escaladări a conflictului interpersonal.

3. Fiti exhaustivi în procesul de brainstorming. De multe ori avem senzatia că ideile cele mai bune ne vin după ce o întâlnire s-a terminat sau chiar după ce o problemă a fost deja solutionată. Uneori acest lucru se întâmplă datorită faptului că părtile nu au insistat suficient asupra problemei. Cercetările arată că de cele mai multe ori ideile bune vin spre sfârsitul sesiunilor lungi de brainstorming. Ideile când sunt exprimate tind să genereze idei noi iar la sfârsitul sesiunilor se ajnge la un proces de rafinare si elaborare a ideilor. Este însă foarte important să nu se evalueze ideile, nici chair cele care sunt în mod evident lipsite de utilitate până după încheierea sesiunii.

4. Întrebati outsideri (persoane din afara) . De multe ori persoane care nu stiu nimic despre istori desfăsurării confclitului sau nci chiar despre problemele aflate în discutie, pot sugera optiuni si posibilităti care nu au fost luate în calcul până atunci. Outsiderii pot oferi intrări suplimentare pe lista initiativelor si pot „orchestra” procesul negocierii în asa

fel încât să tină părtile pe linia corectă a dezbaterilor.Tehnica brainstormingului are cel putin două cauze care pot duce la insuccesul sesiunii. Acestea sunt : diferentele de personalitate si diferentele de status.

Diferentele de personalitate. Fără a intra în câmpul psihologiei grupului mentionîm doar că extrovertitii se simt ăn largul lor în atmosfera verbală si agitată a grupului în timp ce introverititii pot să găsească dezbaterile ca fiind neconfortabile sau chiar intimidante si vor încerca ori să pondereze discutia înainte să ofere cea mai mică solutie alternativă.

Diferentele de status. Janis oferă o perspectivă coerentă asupra unui alt risc numit

„groupthink”. Acest tip de comportament este generat de prezenta în grup a persoanelor cu grad ierarhic mai ridicat sau cu o expertiză recunoscută, vechime etc. Persoanele cu status mai scăzut vor avea tentatia să-si cenzureze orice interventie, lipsind grupul de ideile lor noi. Acest comportament de grup disfunctional poate primi forme agravante în momentul în care persoanele cu pozitie mai înaltă se vor prevala de această pozitie pentru a personaliza solutiile lor ca fiind cele mai bune si singurele acceptabile. Practic în acest moment grupul încetează să existe.

Mai există două alte tehnici de generare de solutii alternative pentru probleme date: grupurile nominale si anchetele. În tehnica grupurilor nominale negociatorii vor porni de la problema definită si vor pregăti o listă scrisă de solutii alternative posibile. Participantii sunt încurajati să listeze cât de multe solutii pot. Apoi se întâlnesc în grupuri mici si citesc solutiile cu voce tare în timp ce o persoană le scrie pe tablă. În grupuri mari acest tip de abordare poate genera solutii numeroase într-un timp scurt. Solutiile vor fi apoi analizate de toti cei care sunt implicati în procesul negocierii. Dezavantajul grupurilor nominale este că nu solicită ideile celor care nu sunt prezenti la negociere. Această tehnică consumă de altfel si destul de mult timp. O altă perspectivă se formează prin tehnica anchetei si implică distribuirea unui chestionar unui număr mare de persoane, formulând problema si cerându-le să listeze toate solutiile posibile pe care le văd la problemă. Acest proces ia timp putin dar prezintă dezavantajul evident că nu oferă participantilor optiunea de a intra în discutia si de a-si sustine ideile, un avantaj cheie al grupurilor nominale.

BIBLIOGRAFIE

1. M. Burlacu, Rusu V., Rusu S. – Medierea – soluție eficientă a conflictelor de muncă, responsabilitate în prevenirea și reducerea șomajului, Habitat Agenția pentru dezvoltarea regională.

2. Vintilă Sergiu – Negociere și soluționarea conflictelor, 2001