Tecnicas de Liderazgo

ESCUELA DE DILERAZGO

DR. EDGAR LOPEZ BERTRAND

MODULO II /2014

FACILITADOR: FRANCISCO VARGAS

CONTENIDOConocer los estilos de liderazgo

Desarrollar la personalidad del lder

Conocer el precio del liderazgo

Establecer las medidas del liderazgo

Desarrollar rasgos personales en el liderazgo

Desarrollar habilidades para el liderazgo

Adquirir herramientas para lograr la motivacin

Conocer las principales tareas del lder

Aprender la tcnica de llevar a cabo el plan

Conocer las herramientas de control

Principios de la excelencia de liderazgo

Caractersticas del lder cristiano

ESTILOS DE LIDERAZGO

Jn 2: 13-22

1. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo,

donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus

trabajadores o equipos.

A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de

ausentismo y rotacin del personal.


2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.


3. Liderazgo carismtico

Estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems.

de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.


4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico es el que toma la ltima

decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a

contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo

aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a

desarrollar habilidades. Los miembros de equipo se sienten en

control de su propio destino as que estn motivados a

trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.


5. Liderazgo Djalo Ser

Esta expresin es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente.

A menudo este liderazgo es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.


6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa.


7. Liderazgo natural

Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes.

Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.


8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo que se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos.

Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.

Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.


9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder.

El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.


10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.


ACTIVIDAD: IDENTIFICAR BIBLICAMENTE LOS DIFERENTES MOMENTOS DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE JESUS

CADA FILA UN ESTILO

LA PERSONALIDAD DEL LIDER


Los mejores lideres no solo tiene fe en Dios sino que tienen que creer en ellos mismos, manejando

adecuadamente su temperamento.

TEMPERAMENTO: Es la naturaleza de la personalidad de un individuo, basada en el sistema nervioso, y su manera de interactuar con el entorno, ocupa tambin la habilidad para adaptarse, el estado de nimo, la intensidad, el nivel de actividad, la accesibilidad, y la regularidad.


CARCTER: Es el conjunto de aspectos psicolgicos que se moldean con la educacin, el trabajo de la voluntad y los hbitos y permiten una reaccin del individuo frente a las experiencias. Es importante sealar sin embargo, que el carcter est ntimamente ligado al temperamento y que acta en consecuencia de l en la mayora de las personas.

El carcter no es algo que se traiga desde el seno materno, sino que se ve afectado por el medio ambiente, la cultura y el entorno social donde cada persona se forma.

Alguien enojado ser alguien de carcter fuerte?


PERSONALIDAD: La personalidad se refiere a un conjunto dinmico de caractersticas psquicas de una persona, a la organizacin interior que determina que los individuos acten de manera diferente ante una circunstancia. El concepto puede definirse tambin como el patrn de actitudes, pensamientos, sentimientos y repertorio conductual que caracteriza a una persona y que tiene una cierta persistencia y estabilidad a lo largo de su vida de modo tal que las manifestaciones de ese patrn en las diferentes situaciones posee algn grado de predictibilidad.(que te gusta y que te molesta, cual es tu detonante y cual es tu calmante)

Desde hace mucho tiempo se clasificaba a los humanos por temperamentos.

Hipcrates hizo la primera clasificacin, segn la cual los humanos tenamos dentro del cuerpo ciertos lquidos (llamados humores) como lo son la bilis, la bilis negra, la flema y la sangre, cuyo equilibrio determinaba el temperamento de las personas: Por ejemplo, si la flema predominaba, se deca que una persona era flemtica, o si bien predominaba la sangre, que era colrica.

A pesar de los avances de la ciencia, esta teora hasta cierto punto sigue vigente. No en cuanto a los humores, sino en cuanto a la clasificacin de las personas por los temperamentos, lo cual, est determinado por el sistema nervioso y por la influencia endcrina.

Los cuatro temperamentos del ser humano son:

Sanguneo, Colrico, Melanclico y Flemtico.

Temperamento Sanguneo:

Los sanguneos son gente vivaz, alegre, de esos que les encanta ser los reyes de la fiesta. Tienen un sistema nervioso rpido que se caracteriza por la alta sensibilidad, y suelen ser personas muy extrovertidas.

A este tipo de personas les encanta la gente y no les gusta la soledad. Su forma de ser los hace aparentar una mayor seguridad de la que en realidad tienen, y suelen tomar decisiones basadas en los sentimientos ms que en la reflexin.

Algunos defectos de los sanguneos, es que suelen ser gente indisciplinada y tienen la voluntad dbil, lo cual puede ocasionar que sean vistos como gente de poca confianza, por ejemplo, en un empleo o a la hora de desempearse en la escuela.

Tambin son muy desorganizados y siempre suelen estar en movimiento, nunca voltean hacia atrs y raras veces miran hacia adelante (ellos buscan vivir el momento).

Temperamento Colrico:

La persona de temperamento colrico tiene un sistema nervioso rpido y desequilibrado. Es rpido, y muy activo en sus decisiones. Este tipo de gente se caracteriza por ser muy independiente. Es extrovertido aunque no tanto como las personas con temperamento sanguneo.

El colrico se siente a gusto con las actividades. De hecho siempre tiene que tener la mente ocupada y estar haciendo algo. Adopta posiciones definidas frente a las cuestiones, y se le puede ver organizando marchas contra la injusticia social.

Al colrico no le disgustan las adversidades, por el contrario, tienden a alentarlo. Es determinado y no se rinde ante cualquier obstculo.

Toda profesin que requiera liderazgo, motivacin y productividad son ideales para l.

Tambin tiene sus debilidades. El colrico puede ser profundamente hostil. Su explosividad puede ser muy peligrosa. Tambin suelen ser ms insensibles ante los problemas de los dems, no le gustan las lgrimas. Es cruel, cortante y sarcstico.

Temperamento Melanclico:

El melanclico tiene un sistema nervioso dbil y una muy alta sensibilidad. Es muy sensible emocionalmente y es introvertido (aunque puede comportarse de manera extrovertida). Se dice que es el temperamento ms rico de todos, y generalmente suele tener un nivel de inteligencia ms alto que los dems temperamentos.

El melanclico es analtico, puede adquirir toda una variedad de talentos. Es muy fiel y por lo tanto muy buen amigo, pero no consigue amigos con facilidad, ms bien espera que vengan a l.

Es muy crtico, es auto disciplinado, y le gusta entregarse al sacrificio personal. Toda vocacin que requiera talento y creatividad es apto para el melanclico, como filosofa, la ciencia, la msica, el arte.

Temperamento Melanclico:

Las debilidades son que suele ser muy depresivo. Suele ser ms pesimista que la persona promedio, y es raro que una persona melanclica inicie un nuevo proyecto por s mismo. Es egocntrico, tiende a compararse con los dems, tiende a ser rencoroso. Tiene cambios de nimo ms marcados, en algn momento puede sentirse casi como un sanguneo, y en otro momento puede sentirse en una depresin total. Tambin suele ser rgido e intransigente.

As como la mayora de los genios y de los artistas suelen ser melanclicos, tambin pueden convertirse en seres peligrosos (en caso de que no logren educar sus impulsos) adems de que las personas que constituyen este temperamento tienen una expectativa de vida menor que los dems.

Temperamento Flemtico:

El flemtico tiene un sistema nervioso lento y equilibrado. Es tranquilo, nunca pierde la compostura y nunca se enfada; por lo cual suele ser el temperamento ms agradable de todos. Suele ser una persona muy aptica, sin muchas dotes de liderazgo (aunque eso no significa que no lo pueda ser).

El flemtico evita comprometerse lo ms posible, parece no alterarse nunca, y bajo su personalidad, suele experimentar ms emociones que las que demuestra a los dems. No le faltan amigos porque le gustan las personas, tienen un sentido del humor natural y posee una capacidad especial para descubrir el lado humorstico de los dems.

Es de buen corazn y compasivo, aunque rara vez demuestra sus sentimientos. Procura no involucrarse mucho con las actividades de los dems, pero cuando lo hace, lo puede llegar a hacer con un grado alto de eficacia. Los flemticos pueden ser buenos ingenieros, matemticos, docentes, dibujantes. Le atraen los cargos en la administracin pblica, en funciones de gobierno y otros semejantes.

Temperamento Flemtico:

Las debilidades del flemtico es que suele ser lento y ocioso, le falta empuje y ambicin. Suele escudarse del dolor, y tambin puede ser sensible, aunque no tanto como el melanclico. Suele ser muy avaro en la cuestin del dinero. Es muy terco, pero suele pasar su terquedad ms desapercibida que otros temperamentos, y tambin suele ser indeciso y temeroso.

Detalles a considerar:

Si bien, el temperamento es innato a la persona, no quiere decir que este no se pueda educar. Por ejemplo, el colrico puede educar sus arranques de ira para que no sean tan violentos, y el depresivo puede educar sus crisis depresivas.

Ningn temperamento es ms ventajoso que otro, todos los temperamentos tienen sus virtudes y sus defectos. Depender de como la persona maneje su temperamento para que pueda sacar provecho de l.

Las personas no tienen un solo temperamento. Ms bien se puede decir que tienen un temperamento predominante. Pero puede haber mezclas de temperamentos en las dems personas, por ejemplo: flemtico-colrico, o colrico-melanclico.

ACTIVIDAD: PRUEBA O TEST DE TEMPERAMENTO

http://seguidoresdecristo.org/temperamentos02test.htm

SANGUINEO COLERICO MELANCOLICO FLEMATICO
http://seguidoresdecristo.org/temperamentos02test.htm

AUDIO VIDEO LA VACA

ELAVORACION DE SISTEMA DE VALORES PARA CURSO DE

LIDERAZGO 2014

ESTRELLA DE VALORES

Direccin

Planeacin

Control Organizacin

Las relacionesHumanas y eltiempo

PROCESO EN LA TOMA DE DESICIONES

MOTIVACIN

Es la fuerza interna que hace que la gente actu, se desempee y desee hacer algo.

La motivacin consiste en el impulso y el deseo de un persona para emprender cierta accin.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Autorrealizacin

Alcanzar el potencial dentro de uno mismo, al mximo desarrollo, creatividad y auto expresin.

Estima

Respeto por s mismo, respeto por otros y necesidades de ego o nivel social.

Social

Asociaciones con otros, pertenencia a grupos, y dar o recibir afecto.

Seguridad

Proteccin contra peligros, amenazas y privaciones.

Fisiolgica

Hambre, sed, ciclo de vida-sueo, actividad sexual, evacuar, etc.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Necesidad(Privacin)

Impulso(Tensin)

Satisfaccin(Disminucin)

Acciones(Direccin)

Aportacin de Argyris: Continuo de Inmadurez-Madurez

INMADUREZ (X)

Pasivo Dependiente Pocas maneras decomportarse Intereses errticos Perspectiva temporal corta Posicin subordinada Bajo control de s mismo

MADUREZ (Y)

Activo Independiente Amplios Esquemas

de comportamiento Intereses definidos y profundos Perspectiva temporal larga Posicin de igualdad Alto control de s mismo

Personas Proactivas

Son responsables

Tienen iniciativa

Se mueven por valores

Su conducta es

resultado de sus

decisiones

Personas Reactivas

X Culpan a otros de sus problemas

X Emocionalmente se condicionan a

otros

X Se ven afectados por el ambiente

social

X Se ven impulsados por las

circunstancias

Proactividad

Matriz de administracin del tiempo

Cuadrante Actividad

I Urgente e importante

II Importante, no urgente

III Urgente, no importante

IV No urgente, ni importante

Se tiene que aprender a decir no para poder

decir si a lo que nos interesa verdaderamente.

VENTANA DE JOHARI

RASGOS PERSONALES EN EL LIDERAZGO

OBJETIVO: Identificar la primera caracterstica de los lderes de xito: la integridad personal.

Proverbios 2: 7-8

La integridad es una cualidad que une la honestidad, la credibilidad y la sinceridad. En una posicin de liderazgo, la integridad se manifiesta en la forma en la que el lder se expresa, gua y reacciona a los miembros del grupo. Aprendiendo a liderar con integridad requiere el conocimiento de uno mismo, una adherencia a un estricto cdigo moral y a comunicarse de forma honesta con los miembros del grupo, sin importar la complejidad de la situacin o a la posibilidad de consecuencias negativas. He aqualgunas estrategias para liderar con honestidad.

1. Examina tus principios morales. Las personas han sido criadas segn unos principios especficos que establecen el bien y el mal. Estas influencias pueden proceder de una educacin especfica, de unas creencias filosficas o de unas observaciones generales sobre los tipos de comportamiento que aceleran el progreso y el desarrollo en sociedad.

2. Estima el grado al que te adhieres a tu propio cdigo moral. Por ejemplo, una persona puede valorar la honestidad, pero ocultar una informacin importante cuando se dice la verdad puede interferir en el momento de ser contratado o promocionado. Para manifestar la integridad, los comportamientos deben estar de acuerdo con las creencias morales.

3. Establece un cdigo de valores y comportamientos para los miembros de tu grupo. Ya ests liderando un equipo de deporte, un grupo de ingenieros o criando a un hijo, liderar con integridad requiere perfilar un estndar de comportamiento que los dems puedan acatar.

4. Predica con el ejemplo. Adhiere en todo momento un estndar de comportamiento que hayas establecido para todo el grupo.

5. Crea una atmsfera de comunicacin abierta. Comunica de forma autntica. Se abierto con los miembros del grupo en cuando a asuntos y polticas que puedan afectarles. Mantener secretos u ocultar informacin importante puede llevar a crear una ambiente de desconfianza. Escucha a otros de forma activa. La comunicacin abierta implica el intercambio de informacin. Liderar con integridad requiere escuchar lo que los dems tienen que decir y crear un ambiente que fomente la libre comunicacin. Practica la tolerancia con las opiniones diferentes. Los miembros del grupo tendrn inevitablemente diferentes opiniones y pensamientos, y puede que no siempre estn de acuerdo contigo o con tus decisiones. Permteles que expresen y mantengan sus opiniones sin que teman al ridculo o al rechazo.

6 Alaba a los miembros del grupo por actuaciones de gran calidad, SIN PERDER DE VISTA DARLE LA GLORIA A DIOS. Gnate la confianza de los miembros del grupo al reconocer sus contribuciones.

7. Elige los puestos de liderazgo que te permitan liderar con integridad. Ser difcil, si no imposible, practicar la integridad en un puesto en el que tus superiores te presionan para ocultar cosas importantes o te involucren en actividades inmorales o ilegales.

8. Habla con tus superiores sobre los problemas de integridad. Algunos ambientes tienen una falta integridad debido a que no se presta atencin a los valores o cdigos morales de la compaa. Sugiere a tus superiores que incrementen la atencin a los problemas de integridad ofreciendo clases obligatorias o a mantener discusiones relevantes en las reuniones de la compaa.

9. Rodate de personas honradas y con una moral intachable. Esto puede significar un cambio de trabajo, limitar el tiempo que pasas con ciertos compaeros de trabajo o hacer un esfuerzo especial para contratar empleados honestos y leales.

10. Estudia las vidas de los lderes conocidos por su integridad. Insprate aprendiendo sobre los lderes que dieron noticias difciles, que eligieron la honestidad antes las ganancias econmicas y que se negaron a ganar mritos por el trabajo de otras personas.

11. Examina los errores de los lderes derrotados. Intenta imaginarte los mismos escenarios para ti. Decide si habras actuado de la misma forma o cmo habras reaccionado en cada caso.

LA MOTIVACION Y EL LIDERAZGO

OBJETIVO: Comprender que el xito de un lder como motivador est directamente relacionado con su sinceridad al mostrar inters en sus colaboradores.

LA MOTIVACION ES UNA TAREA DE BUEN LDER CRISTIANO

I. Los lderes son personas de confianzaLos lderes no basan su efectividad de liderazgo en llevar a cabo las mejores prcticas de competencia de mercado, o en realizar los mejores procesos, o en hacer un montn de llamadas telefnicas.

Los personas van a seguir a las personas que les gusten y les agraden. A ellos les gustan la gente en la que puedan confiar, y ellos confan en las personas que demuestren preocupacin y competencia. Las personas van a trabajar mejor si se sienten escuchados, si se sabe claramente que es lo que se espera de ellos.

II. Los lderes escuchanLas capacidades de escuchar no son hereditarias, son adquiridas, y en esto se basan muchos estilos de liderazgo. La mayora de las capacidades se adquieren en la infancia, y si los nios no sienten que los adultos los estn escuchando, es muy probable que no escuchen a los adultos.La mayora de la gente (el 75% segn algunos estudios) no escucha bien. La gente est motivada por los lderes para que los escuchen. Es ms probable que la gente siga un ejemplo que una orden; Todo el mundo sabe algo que usted no, y si escucha, encontrar ideas que la gente tiene para mejorar la organizacin.

III. Los lderes no juzganSi crticas las ideas de alguien, seguramente esa persona no utilice nunca las tuyas pues atentas contra su auto integridad. Dos cabezas piensan mejor que una y el trabajo en equipo efectivo siempre debe ser considerado como una opcin. Esto no slo significa ensearle a otros a trabajar juntos y usar las ideas de los dems, pero puede servir para que usted se convierta en parte del proceso aplicando su honestidad.

IV. Los lderes deleganEl potencial de las personas a veces es desperdiciado no pudiendo administrar adecuadamente el tiempo en el trabajo. Un buen lder no puede manejar cada detalle. Un buen lder reconoce que todos tienen habilidades fuera del entorno inmediato, y confa en los demas personas para que usen estas habilidades de manera prudente.

V. Los lderes motivanLos personas tienden a estancarse cuando disminuye la motivacin y el liderazgo. La motivacin y la creatividad no es la antigua frase Digo algo o algo malo va a pasar, esto es simplemente ser guiados por el miedo. Esto puede tener resultados a corto plazo, pero no es eficaz a largo plazo.

En cambio, desafi a las personas ya que esto genera entusiasmo y creatividad. Fije objetivos que puedan estar ligeramente fuera de su zona de progreso, y vea los resultados. Luego, guelos hacia la solucin, pero no se las de. Enseles a descubrirse a si mismos y su autoestima se elevar, junto con mejores resultados para usted.

VI. Los lderes entienden a las personasLa gente en general no cambian mucho. Vea como son ahora las personas que le siguen. Gestione sus capacidades actuales, y no las capacidades de una persona sobresaliente valorndolos como seres humanos. Esta persona encontrar su propio camino.Gracias a la observacin constante en lo que se requiere para hacer el trabajo y convertirse en experto en las entrevistas y contratos.

VII. Los lderes aprendenLos lideres, siendo personas ticas y morales, se miran a si mismos y a sus acciones para ver si lo podran haber hecho mejor, y recordarse hacerlo mejor la prxima vez. Los lderes se educan a s mismos mediante la bsqueda de informacin, la lectura acerca del liderazgo, hablando con otros lderes, intercambiando ideas y experiencias y recordando que el cambio es constante.

VIII. Los lderes planean de antemanoNo alcanza con venir a trabajar solo para hacer tu trabajo, y marcharse al final del da y seguir adelante. Esto es lo que hacen los empleados, este es su contrato. Los lderes piensan en que va a pasar despus, que pasara si y tienen las respuestas y un plan de accin preparado. Ellos estn constantemente pensando hacia el futuro, anotando ideas para mejorar, y determinando maneras en donde el proceso de da a da trabaja sin problemas para darles ms tiempo.

IX. Los lderes fijan objetivos para ellos mismosLos lderes invierten tiempo y dinero en caso de que sea necesario para el desarrollo personal. Piense en donde le gustara estar a usted o a su organizacin en 3 o 5 aos. Anote estos objetivos, y escriba lo que se necesita hacer para lograr cada uno de ellos.Los objetivos pueden ser financieros, personales o relacionados con los hobbys. Trace un plan para su vida y, si es posible, pngale plazos a cada objetivo. Revise el plan cada tanto para evaluar los resultados, y modifquelo segn sea necesario si las circunstancias cambian. Busque el apoyo de aquellos que estn cerca de usted que se vean afectados, para ganar su compra, y mantenerlos informados de cmo va con sus objetivos. (Gen 41: 17-36)

QUE DEBE HACER UN LIDER PARA MOTIVAR

Hablar con los dems es productivo, nuestra vida puede ser ms plena, podemos tener una sensacin de bienestar y sentir que los dems estn con nosotros. Comprender y ser comprendidos lleva a la felicidad, salud y progreso de los hermanos. Cmo debemos comunicarnos con los dems? Cmo lograr que nos comprendan realmente lo que queremos decir? Cmo persuadirlos? Cul es la mejor forma empleada para que acepten nuestras ideas? Estas y otras preguntas son las que intentaremos responder en ste breve ensayo

14/jun/14Existen unas reglas prcticas que todo lder cristiano debiera considerar, para tener xito en su gestin de dirigir grupos de accin. Ellas son:

1. Aceptar a los hermanos como son2. Utilizar un enfoque Cristiano a las situaciones3. Confianza4. Mantener la serenidad en la Crisis5. Ser Breves en la conversacin6. Mostrar un carcter estable7. Ayuda a otros8. Persuadir (influir) NUNCA MANIPULAR

LA PLANIFICACION Y EL LIDEREl proceso de planificacin tradicional considera a la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que forman un proceso unico:1. PLANEACION2. ORGANIZACIN3. EJECUCION4. CONTROL

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

MAPA CONCEPTUAL COMO SE HACESiguiendo estos pasos:1. Lee cuidadosamente el texto hasta entenderlo con claridad. 2. Localiza y subraya las ideas o trminos ms importantes3. Determina la jerarquizacin (subordinacin) de esas palabras.4. Establece las relaciones que existen entre ellas.5. Utiliza correctamente una simbologa grfica (rectnguos, polgonos, valos, etc.).

Elementos con los que se construye el mapa1. Ideas o conceptosCada una de ellas se presenta escribindola encerrada en un valo, rectngulo u otra figura geomtrica.2. ConectoresLa conexin o relacin entre dos ideas se representa por medio de una lnea inclinada, vertical u horizontal llamada conector o lnea ramal que une ambas ideas.

Procedimiento para construirlo1. Lee un texto e identifica en l las palabras que expresen las ideas

principales, no se trata de incluir mucha informacin en el mapa, sino la ms relevante.

2. Cuando hayas concluido con lo anterior, subraya las palabras que identificaste; asegrate de que ciertamente se trata de lo ms importante y que nada sobre o falte.

3. Identifica el tema o asunto general y escrbelo en la parte superior del mapa conceptual, encerrado en un valo o rectngulo.

4. Identifica las ideas que constituyen los subtemas qu dice el texto del tema o asunto principal? Escrbelos en el segundo nivel, tambin encerrados en valos o rectngulos.

5. Traza las conexiones correspondientes entre el tema principal y los diferentes subtemas.

6. En el tercer nivel coloca los aspectos especficos de cada idea o subtema, encerrados en valos o rectngulos.

Recomendaciones: Es conveniente revisar su mapa varias veces para comprobar si las conexiones estn correctamente determinadas. Las ideas pueden ser correctamente representadas de maneras diferentes. De hecho, es poco usual que dos personas construyan mapas idnticos; no existe un modelo nico de mapa conceptual. Aunque tu mapa no sea igual que los de tus compaeros, an habiendo manejado la misma informacin, ser correcto si comprendes los aspectos ms importantes y los expresas de manera jerarquizada y lgica. En cualquier caso, un mapa conceptual estar acertadamente confeccionado si posee significado para quien lo ha realizado y ste es capaz de transmitir correctamente a otros lo representado. De ser necesario, se repetir cuantas veces sea preciso a fin de depurar posibles deficiencias. (Imagine hacer un rbol genealgico)

FLUJOGRAMASCmo hacer un diagrama de flujo?

Un Flujograma o diagrama de flujo es una herramienta grfica que te permite visualizar los pasos de un proceso. Los flujogramas son como los planos o mapas de un proceso.Son tiles porque para mejorar cualquier proceso o resolver cualquier problema, es necesario poder ver grficamente los pasos del proceso para identificar dnde est fallando, dnde hay variacin.

El flujograma tiene tres componentes primordiales:accionesdecisionesinicio/fin

FLUJOGRAMASPara dibujar un flujograma, primero debes describir en palabras el proceso y posteriormente representarlo grficamente.Se usa un crculo para el comienzo y el fin, rectngulos para los pasos intermedios (acciones), y diamantes para los puntos de decisin. Es importante mencionar que la informacin es ms clara si se enumera cada paso en un flujograma.

ORGANIZACIN 21/JUN/2014Ex18:24-27ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)Agrupar las obligaciones operativas en puestos Reunir los puestos operativos en unidades manejables Aclarar los requisitos del puesto.Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro Proporcionar facilidades personales y otros recursos.Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-Los lderes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROLComparar los resultados con los planes generales.Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.Idear los medios efectivos para medir las operaciones.Comunicar cuales son los medios de medicin.Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Mateo 16:13-28

Lo importante no es lo que el lder piense que est haciendo, sino lo que piensen las personas que estn bajo su direccin.

EL LIDER NECESITA:METAS CLARASPRIORIZAR TAREASTENER UN ESTILO DE VIDA PROPIO BASADO EN VALORESRESPONSABLESER EJEMPLO DE CMO HACER LAS COSASINTEGRIDADCRITERIO PROPIOVISION DE FUTURO

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