Tema 1: Forelæsning 3

Tema 1: Forelæsning 3

Danfoss’ udvikling set i lyset Organisationslivscyklus-modeller

Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorien

• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner’s model

• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model

• Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model.

• Øvelsesopgaven

Tværsnits-modeller versus længdesnitsmodeller I erhvervsøkonomien

Tværsnits-modeller• Fokus på resultatet af sociale

processer (ligevægts-tilstande)• Forklaringer ved hjælp af

lovmæssigheder og komparativ-statik

• Fokus på eksogene ændringer indenfor et system (mekaniske systemer) Situations-deterministiske/single-exit forklaringer.

• Eksempler: Klassisk mikroøkonomisk teori og contingency-teorien, hvor adfærden udelukkende bestemmes af eksterne faktorer

Længdesnitsmodeller• Fokus på sociale processer per se

(ændringsprocesser)• Forklaringer ved hjælp af

mekanismer og probabilitiske sociale processer

• Fokus på endogene ændringer af eller transformationer af et (organisk)system Multiple-exit modeller.

• Eksempler: Livscyklusmodeller, dialektiske modeller, evolutionære modeller

Hovedtyper af proces- eller ændringsorienterede teorier

• Evolutions-teori (fylogenetisk teori)• Livscyklus-teori (ontogenetisk teri)• Dialektisk teori• Teleologisk teori

Dette er 4 hovedtyper af teorier, som anvendes enten alene eller i kombination til at forklare ændrings-processer

Van de Ven & Poole’s typologi over organisationsændring-teorier

Evolutions-teorien

• Makro-teori: analyserer interaktionen mellem flere mikro-enheder

• Ændrings-mekanismer: Variation Selektion Arveligheds-mekanisme

• Aktør-struktur dimensionen: ændrings-måden passiv med vægt på struktur, når variation introduceres som en eksogen variabel ellers vægt på aktør-dimensionen

• Eksemplariske teorier: Schumpeter (1934), Nelson & Winter (1982) og Hannan & Freeman (1975)

Organisations-livscyklus modeller

• Mikroteori: beskriver den enkelte organisations udvikling fra fødsel til gammel organisation

• Ændringsmekanismer: fra simpel struktur over funktionel organisation til den divisionaliserede form (programmeret forløb bestemt af ”organisatoriske genetik”)

• Aktør-struktur dimensionen: ændringsmåden passiv (nær struktur-dimensionen)

• Eksemplarisk teori: Larry Greinars organisations-livscyklus-model, Edith Penroses teori om ”Grænserne for Virksomhedens Vækst”

Dialektisk model

• Mikro og/eller makro-model• Ændrings-mekanisme: Tese og antitese

konflikt Løses via en Syntese og ”kvantitetens omslag i kvalitet” og at de fleste systemer indeholder ”frøene” til deres egen undergang.

• Aktør-struktur dimensionen: ligger tættest på aktør-dimensionen

• Eksemplarisk teori: Marx’ teori om dialektikken mellem produkivkræfter (teknologi) og produktionsformer (organiseringsformer).

Dialektiske modeller i erhvervsøkonomien

Dialektiske samspil mellem ”teknologiudvikling” og ”organisations-struktur”

• Genfindes i megen organisationsteori om det evindelige problem med at skabe balance mellem kræfterne til differentiering og skabelse af integration (jf. Mintzberg)

• Samme problem findes i økonomi som forsøg på at skabe balance mellem specialisering og

koordination i organisationer. • Den centrale mekanisme, som skaber ”modsætninger”

er ”kvantitetens omslag i kvalitet” (vækst vs. udvikling)

Teleologisk model

• Mikro-orienteret teori: beskriver hvorledes den enkelte aktør opstiller nogen mål, som vedkommende herefter søger at realisere (f.eks ”satisfierings-teorien”)

• Mekanisme: oplevelse af ”utilfredsstillelse”, fordi man ikke har levet op til sit ”aspirations-niveau” sekventiel søgning efter nye alternativer

• Struktør-aktør dimensionen: Den teleologiske teori er den mest aktør-orienterede teori af de ændrings-orienterede modeller.






• Øvelsesopgaven

Organisations livscyklus-modeller

• Søger at forklare en organisations transformationer over sin livscyklus analogt med en organismes udvikling

• Når man antager, at der findes en række systematiske træk – i form af en række faser – så skyldes det, at der er et underliggende ”immanent program” (genetik), som i grove træk styrer udviklingsforløbet for en organisation

• I organisations-sfæren stammer det ”immanente” program fra evolutionen af en række organisationsformer (f.eks M-formen), som efterlignes af nye organisationer, når de konfronteres med tilsvarende problemer

Livscyklus-modeller

Organisationens livscyklus

Time

Fragmentation

Release

Consolidation

Enlarging

Emergence

Convergence

3 E’s/Inception

egg

Stages

caterpillar chrysalis butterfly

Metamorphosis of Enterprise

Andre eksempler på livscyklus-modeller i erhvervsøkonomien

• Organisations livscyklus-modeller (L.Greinar,1972 og Starbuck,19)

• Produktlivscyklus-modeller (Kottler,1994)

• Industri-/branche-/teknologi- livscyklus-modeller (Abernathy& Utterback 1978).

• Kapabilitets-livscyklus-modeller (Helfat &Peteraf,2003)

Samspillet mellem evolutionære modeller og organisations-livscyklus modeller

• Hvor kommer det ”immanente program”, som styrer, hvilke organisationsformer, som en virksomhed bruger i løbet af sit liv?

• Individuel versus social læring? Hvad taler for, at man selv finder den rette organisationsform versus lærer fra de erfaringer andre (og ældre) virksomheder har høstet?

• Er ovenstående spørgsmål kun knyttet til, hvilken organisationsform en virksomhed benytter eller knytter den sig til al den viden, som virksomheden baserer sig på?

Relationen mellem en organisations livscyklus og udviklingen af nye

organisations-former i de sidste 150 år• Hvad er relationen mellem organisations-livscyklus modeller og

evolutionære modeller?• Svarer til biologiens sondring mellem ontogenesen (Mikro-

niveauet:den enkelte organismes udviklings-stadier) og fylogenesen (Makro-niveauet: forklaringen af en bestemt arts udvikling på basis af variations-, selektions- og arveligheds-mekanismen)

• Biologerne har en tese om ”ontogenesen rekapitulerer fylogenesen” og som oversat til organisationsteorien siger, at ”hver ny organisation i grove træk rekapitulerer de organisationsformer, som er blevet udviklet i de sidste 150 år”

• Når nye virksomheder ofte bruger eksisterende organisationsformer frem for at finde på nye organisationsformer, er årsagen rent økonomisk ( imitation/social arv er bedre end individuel læring)






• Øvelsesopgaven

Kendetegn ved L. Greinars organisationslivcykus model I

• Proces-teori: en teori, som anlægger et længdesnit snarere end en tværsnits-analyse og som forsøger at forstå processer, der fører fra en fase til en ny fase.

• Stiafhængighed: ”each phase is both an effect of the previous phase and a cause for the next phase” (p.41) ”management can anticipate and prepare for the next development crises” (p.37)

• Konfigurationsteori snarere end contingency-teori, da der er et begrænset antal arketyper (punctuated equilibrium model med lange perioder med stabilitet og korte perioder med revolutioner i forbindelse med skift mellem konfigurationer)

• Opgør med contingency-teoriens antagelse om ”fuld fleksibilitet i organisations-tilpasningen. Tilpasningen er konfliktfyldt snarere end harmonisk

Kendetegn ved L. Greinars organisationslivcykus model II

• Kombination af livscyklus-forklaring og dialektisk forklaring (Poole & Van de Ven)

• Livscyklus forklaring: ændringer i modellen er immanente, dvs. ændringer sker i overenstemmelse med en underliggende logik, program eller kode. Koden stammer fra evolutionsteorien

• Dialektisk forklaring: ændringer i organisations-strukturen sker som følge af ”indre spændinger”. Den rent kvantitative vækst i hver fase fører til nogen ”indre spændinger” som kun kan løses ved, at skifte til en helt ny konfiguration (”Kvantitetens omslag i kvalitet” og ”Law of progress” kombineret med ”law of limits”)

Hvad er kriserne/spændingerne i Greinar’s model , der fører til revolutioner?

• Alle revolutioner (konfigurations-skift) i Greinar’s model opstår på grund af en kvantitativ udvikling/vækst, der fører til en krise/spænding, som ikke kan håndteres indenfor den eksisterende konfiguration (”kvantitetens omslag i kvalitet”)

• Der fokuseres i modellen især på begrænsninger i forskellige management- og organisations-praksisser, der rummer frøene til den eksisterende praksis undergang og fremkomsten af en ny praksis (kreativ destruktion)

Figure 11-4: Greiner’s Model

De 4 kriser i Greinars model

• Krise 1:Lederskabs-krisen (iværksætteren erstattes af en manager)

• Krise 2: Autonomi-krisen. Over-centralisering i Maskinbureaukratiet (decentralisering og delegering)Krise 3: Kontrol-krisen. Flere koordinations-aktiviteter til at kompensere for decentraliseringen i M-formen (planer, rapporter, reviews)Krise 4: Red tape krisen. For meget red tape (krav om mere uformelt samarbejde) til at sikre den overordnede organisations fleksibilitet og tilpasning til nye omgivelser

Lederskabskrisen i den simple organisationsform: Greinars model

• Når organisationen vokser opstår der typisk følgende problemer i den simple organisation:

• Øget fokus på produktionsefficiens (exploitation) snarere end opdagelse-efficiens (exploration)

• Udvidet arbejdsdeling/ specialisering/hierarkisering tvinger organisationen væk fra den uformelle kommunikation/styring og mod en koordinering baseret på standardisering af arb.-processer.

• Professionel leder erstatter iværksætteren i en funktions-organiseret virksomhed/U-form/ Maskinbureaukrati

• Den interne kontrol afløses af en ekstern kontrol

Genfindes Greinars ledelses-krise i Danfoss’ organisations-udvikling?

• Danfoss adskiller sig fra Greinar’s model ved, at iværksætteren ikke direkte erstattes af en professionel leder før introduktionen af en funktionel organisation

• Mads Clausen var – i modsætning til andre iværksættere – klar over nødvendigheden af masseproduktion for at blive konkurrencedygtig Han promoverede selv den ”funktionelle organisation” (ligesom Poul Due Jensen)

• Han tilpasser således organisationen gradvist og fokuserer selv på venture-/iværksætter-rollen, mens den økonomiske styring overlades til triumfviratet: Andreas Jepsen, S. Thorsen og M. Schøler

• Professionaliserings-krisen kommer først efter hans død i 1966.

Jørgen Mads Clausens vurdering

• Om perioden efter Mads Clausens død har Jørgen Mads Clausen udtalt: ”Det betød, at Danfoss gradvist ændrede sig til at være mere professionelt ledet efter moderne management-teorier. Jeg tror, det har været en fordel for Danfoss. Den professionelle ledelse har som mål at se resultater, mens der i en familieledet virksomhed jo ingen grund er til at gøre noget, hvis alting går godt” Hanne Steen Hansen, (1994:91)

Ledelsesmæssige kontrol-tab i Danfoss

”Denne (maskinbureaukratiske) organisationsform gav i slutningen af 1960’erne stigende problemer med koordination mellem de enkelte funktionsgrupper. Alt for mange beslutninger måtte lægges op på topplanet for at få koordineret de enkelte afdelingers arbejde, og i mange tilfælde var det nødvendigt at oprette arbejdsudvalg, der gik på tværs af afdelingerne…allerede i Mads Clausens tid[havde det] været diskuteret, om man kunne samle flere funktioner vedrørende de enkelte produktområder i relativt selvstændige organisatoriske enheder, som hver især kunne gøres mere overskuelige” Boje & Johansen (1995).

Konsulentfirmaet McKinsey’s begrundelse for en Divisionaliseret form i

19711. Der ville opstå en større gruppe af beslutningstagere, som kunne

danne basis for fremtidig rekruttering af topledere. Det ville ske ved, at den øverste ledelse og lederne af produktgrupperne mødtes jævnligt for at orientere hinanden.”

2. ”Det ville være lettere at træffe kortsigtede beslutninger, da disse kunne overlades til lederen af den enkelte produktgruppe, som desuden ville have den mest detaljerede kendskab til, hvorledes beslutningerne på hans område bedst kunne føres ud i livet”

3. ”Den langsigtede strategiske planlægning ville blive bedre, fordi den øverste selskabsledelse – koncernledelsen – ville blive befriet for en mængde detailspørgsmål og derfor bedre kunne koncentrere sig om hovedlinierne i Danfoss’ fremtidige udvikling”

(Citat fra Boje & Johansen, 1995)

Autonomi-krisen i Maskinbureaukratiet: Greinars model

Der sker en kvantitativ udbygning af Maskinbureaukratiet og der igangsættes en diversifikations-strategi. Konsekvens:

• Informations-overload hos topledelsen i form af pres på deres begrænsede rationalitet

• Mellemleder kræver mere autonomi og decentralisering af beslutningerne (mulighed for opportunistisk adfærd uden markeds-baserede incitamenter)

Disse problemer søges løst ved introduktion af en M-forms organisation:

• Balkanisering på mellemlederniveau. Koordinering via standardisering af produkter (oprettelse af produkt-divisioner med selvstændigt profit-ansvar)

• Topledelsen afolder sig fra at blande sig i de kortsigtede operationer, men fokuserer på den langsigtede strategi med M&A-aktiviteter. Finansiel styring dominerer.

• M-formen egnet til at integrere nye divisioner i den eksisterende struktur

Autonomi-/Overload-krisen i den funktionelle organisering i Danfoss.

De ”klassiske” problemer pga. produkt-diversifikationen genfindes i Danfoss’ udvikling

• Kontrolsvigt opstår på grund af produkt-diversifikationen: alt for mange beslutninger vedr. koordinering af opgaver bliver sendt op i hierarkiet til den øverste ledelse

• Den øverste ledelse drukner i kortsigtede, operationelle problemer og har svært ved at få tid til at varetage de langsigtede, strategiske beslutninger.

• Den øverste ledelse får også sværere og sværere ved at træffe korrekte beslutninger på grund af manglende viden om de mere og mere komplekse teknologiske/produktspecifikke forhold i virksomheden

• Manglende motivation på grund af begrænset autonomi hos mellemledere med ansvar for specifikke produkter, når den øverste ledelse ikke træffer ”rigtige”/”fair” beslutninger.

Kontrol-krisen i den ”modne” M-form: Greinars model

Der sker en yderligere kvantitativ vækst, internationalisering, opkøb og diversifikation under den eksisterende M-form. Konsekvenser:

• Top-ledelsen har svært ved at agere som et ”internt” kapital-marked, hvilket fører til en kontrol-krise.

• Divisionslederne handler ukoordineret ved kun at tænke på deres egen profitabilitet

Problemerne søges løst ved:

• Reduktion af divisioner f.eks via produktgruppe- divisioner• Hierarkisering i ledelseskontoret• Centralisering af R&D-funktionen, IT-funktioner, mm. , introduktion

af formelle planlægnings-procedurer

”The red-tape-crises”: Greinars model

Væksten indenfor den modne M-form fører til sidst til en ”red tape”-krise:

• De mange formelle programmer og systemer får en negativ marginal nytte

• Tillids-forholdet mellem ”corporate office” og ”divisionerne” svinder ind

• Organisationens innovations-formåen er på retur

Problemerne søges løst ved:

• Matrix-organisationsform• Mange tværgående teams og performance-incitamenter• Revitalisering af organisationen (bring ”Silicon Valley” ind i

virksomheden)






• Øvelsesopgaven

Mintzbergs teori

• Standard tolkning: Teorien tolkes normalt som et forsøg på at forstå, at virksomheder i forskellige ”situationer” bruger forskellige organisationstyper

• Alternativ tolkning: Teorien kan også tolkes som en livscyklus teori, der gennemløber bestemte organisationer (se Mintzberg kapitel

• Danfoss-eksemplet: Gennemløber

Bevægelser mellem Mintzberg’s 5 konfigurationer

Hvordan kan vi bruge Mintzbergs model til at beskrive DANFOSS’ udvikling

• Danfoss 1933 – 1956 som Simpel Struktur. Koordination: ”Direkte overvågning”. Dominant subsystem: strategisk apex.

• Danfoss 1956 – 1971 som Maskinbureaukrati. Koordination: standardisering af arb.kraften.Dominant subsystem: Teknostrukturen.

• Danfoss 1971- 2006 som Divisionaliseret struktur. Koordination: standardisering af produkter. Dominant subsystem: Mellemleder-laget

Basale ”kræfter” i de 5 konfigurationer

• Simpel form: kraft i den ”strategiske apex” for at centralisere magten.

• Maskinbureaukratiet: kraft i teknostrukturen for at standardisere arbejds-processerne.

• Professionelt bureaukrati: kraft blandt operatørene for at professionalisere organisationen via standardisering af færdigheder for at sikre sig autonomi.

• Divisionaliserede form: kraft fra mellemleder-niveauet for at sikre sig autonomi – og dermed balkanisere organisationen.

• Adhoc-kratiet: kraft fra ”support staff” for at samarbejde/innovere gennem ”gensidig tilpasning”.






• Sammenfattende model-overvejelser i forhold til Danfoss-casen

Sammenligning af Greinars og Mintzberg’s modeller

• Bygger både Greinar og Mintzberg på en kombination af en livscyklus-model og en dialektisk forklaring?

• Hvilken relation er der mellem Mintzbergs 5 konfigurationer og Greinars 5 faser?

• Hvad er det for ”kræfter”/”mekanismer” der fører til spændinger/revolutioner i henholdsvis Mintzbergs og Greinars model?

• Hvilken af de to modeller er mest deterministisk?

Sammenligning af Contingency-teori og Konfigurations-teori

Striden mellem de to synspunkter vedrører:

1. Skal organisationer studeres fra et atomistisk eller et holistisk synspunkt?2. Eksisterer der kun et begrænset antal organisationstyper eller er der et

uendeligt antal? Dvs. eksisterer der hybrider mellem de rene typer?3. Anskues organisationer ud fra en længdesnit- eller en tværsnits-

dimension? Dette spørgsmål vil uvilkårligt føre til de næste spørgsmål:4. Kan man entydigt fastlægge, hvad der er årsags- og effekt-variable? Eller

kan samme variabel være både årsags- og effekt- variabel på forskellige tidspunkter?

5. Konfigurationsteorien tror på selvforstærkende processer: ”diversifikation” ”divisionalisering” endnu mere ”diversifikation”

6. Foregår skift mellem organisations-strukturer kontinuerligt/evolutionært/inkrementalt eller diskontinuerligt/revolutionært som quantum-spring?

Mintzberg`s konfigurations approach vs. Contingency-teorien

• Der eksisterer ikke et kontinuum af organisations-strukturer, men kun et fåtal af distinkte organisations-typer (arketyper eller gestalter)

• Årsag: egenskaberne ved en organisation (design-parametre) skal ikke blot være fit i forhold til organisationens contingency-variable, men de skal også være indbyrdes konsistente (konfigurations-hypotesen)

• Der er således ikke som i contingency-teorien en klar opdeling i uafhængige/årsags-variable og ahængige/effekt-variable

• Konsekvens: udviklingen af en organisation foregår ikke altid kontinuert, men nogle gange i (kvantum-) spring mellem de forskellige organisationstyper

• Ifg. Konfigurations-tilgangen vil organsationer altid have en eller anden form for ”arkitektur”, som sætter grænserne for deres mulige tilpasning til omgivelserne

• Dvs. der er perioder af evolution afbrudt af revolution/dramatiske skift (punctuated equilibrium)






• Øvelsesopgaven

Hvilke organisatoriske konfigurationer har kendetegnet virksomhed xx? Mintzbergs og

Greinars model i praksis?• Identificér hvilke konfigurationer, som har

kendetegnet jeres virksomhed i hvilke perioder.• Identificer den fremherskende koordinationsform

i hver konfiguration.• Klarlæg hvad det er for kvantitativ vækst, som er

årsag til skiftet mellem de organisatoriske ”konfigurationer”. Dvs. hvad er det for en ”krise”, som har genereret skiftet til næste konfiguration.

• Hvilke anomalier/afvigelser er der evt. mellem teori og empiri? Dvs. kan vi rent faktisk identificere de kriser, som Greinar/Mintzberg forudsiger?

DAGENS ØKONOMI-JOKE

• There is one joke opportunity in Robert Kuttner, The Poverty of Economics, The Atlantic Monthly, Feb 1985, p. 79, which says: "George Stigler Nobel laureate and a leader of Chicago School was asked why there were no Nobel Prizes awarded in the other social sciences, sociology, psychology, history, etc. "Don't worry", Stigler said, "they have already have a Nobel Prize in ...Literature"

Documents

Tema 1: Forelæsning 3