TESIS-658.4013_B476e_01 Implantacion de Kaizen

7/30/2019 TESIS-658.4013_B476e_01 Implantacion de Kaizen

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UNIVERSIDAD DE ORIENTEESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CONTADURA PBLICANCLEO DE MONAGAS

EL KAIZEN COMO HERRAMIENTA EN EL MEJORAMIENTO

CONTINUO DEL SERVICIO EN LA AGENCIA DE VIAJES

MERCYS TOURS, C.A.

Asesores: Realizado por:M.Sc. Orsini La Paz, Luis Br. Bello, JosM.Sc. Astudillo, Jorge Br. Rodrguez, AlidaDr. Parada, Angel

Trabajo de Grado, modalidad reas de Grado, presentadocomo requisito parcial para optar al Ttulo de

Licenciado en Contadura Pblica

Maturn, Agosto 2004


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RESOLUCION

DE ACUERDO CON EL ARTICULO 44 DEL REGLAMENTO DE

TRABAJO DE GRADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE LOS TRABAJOS

DE GRADO SON PROPIEDAD DE LA UNIVERSIDAD Y SLO PODRN SER

UTILIZADOS A OTROS FINES CON EL CONSENTIMIENTO DEL CONSEJO

DE NUCLEO RESPECTIVO, QUIEN LO PARTICIPAR AL CONSEJO

UNIVERSITARIO

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MERCYS TOURS, C.A.

AUTORES:

Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida

Aprobado por:

M.Sc. Orsini La Paz, LuisAsesor

M.Sc. Jorge Astudillo Dr. Angel ParadaAsesor Asesor

Maturn, Agosto 2004

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso por haberme iluminado y guiado al logro de una de mis

ms anheladas metas.

A mi madre por darme la fortaleza y comprensin en los momentos ms

difciles.

A mi padre, digno ejemplo de inspiracin y apoyo incondicional en mi vida.

A mi esposa, a quien agradezco su apoyo, confianza y dedicacin en tantos

momentos especiales. De ti aprend que las cosas ms importantes de la vida se

logran con esfuerzo y dignidad, por eso este logro tambin es tuyo.

A todos mis hermanos, tos, sobrinos y amigos que me ayudaron y animaron

con su amor incondicional conducindome de una u otra manera a alcanzar este logro

tan importante en la vida de un ser humano.

A los profesores Fernando y Alexis Lezama quienes me brindaron su ayuda y

apoyo incondicional durante el desarrollo de mi carrera.

Para ustedes.

Jos Luis Bello

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DEDICATORIA

A Dios quien ha sido mi fortaleza, roca fuerte y alto refugio en los momentos

ms difciles de mi vida. Su eterno amor y misericordia me cubren cada da, a l sea

la gloria, la honra y el xito de mi carrera.

A la memoria de mis padres, Angel y Carmen, quienes hoy hubiesen celebrado

con orgullo este nuevo xito profesional. Fueron y sern siempre un ejemplo

incomparable de amor, dedicacin y honestidad; valores que se han perdido en el

tiempo.

A mi pequeo retoo: Angel Isaac, recompensa divina.

Alida Rodrguez

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AGRADECIMIENTO

Hoy cuando he alcanzado una meta ms en mi vida, expreso todo mi

agradecimiento sincero:

A Dios, fuente de inspiracin que con su infinita bondad ha sido mi gua

espiritual.

A los asesores acadmicos: M.Sc. Luis Orsini La Paz, M.Sc. Jorge Astudillo y

Dr. Angel Parada; quienes me ofrecieron sus conocimientos y orientaron para el

desarrollo y culminacin de esta investigacin.

A mis padres, hermanos y esposa por ayudarme y motivarme constantemente

para concluir este trabajo.

A la Universidad de Oriente, Ncleo Monagas, por formar moral y

acadmicamente personas al servicio de nuestro pas.

Jos Luis Bello

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AGRADECIMIENTO

Extiendo mi reconocimiento a quienes han credo en m como persona y serhumano; luchadora incansable por el logro de mis objetivos, por encima de cualquier

circunstancia. Agradezco infinitamente su apoyo y confianza:

A Diosmi Rey, Seor y Salvador.

A mis padresejemplo de tesn y de luchas.

A todos mis hermanos, por el efectivo apoyo espiritual y econmico; sus

estmulos me han motivado a seguir adelante.

A todos mis sobrinos, han sido una bendicin de Dios; especialmente a Evelin,

Jhonatan y Yasmir, por su apoyo incondicional en esta nueva etapa de mi vida.

A la Universidad de Oriente y todos sus profesores por los conocimientos

brindados en mi formacin acadmica.

A los asesores acadmicos: M.Sc. Luis Orsini La Paz hombre ejemplar,

orientador nato de moral y cvica, asesor principal de la presente investigacin. Al Dr.

Angel Parada por sus conocimientos y orientacin oportuna; y muy especialmente al

M.Sc. Jorge Astudillo su sencillez y don de gente ha contribuido a que muchos

alcancemos este ltimo peldao de la carrera. Les animo a que sigan enalteciendo las

reas de grado.

Alida Rodrguez.

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MERCYS TOURS, C.A.

ASESORES: AUTORES:M.Sc. Orsini La Paz, Luis Br. Bello, JosM.Sc. Astudillo, Jorge Br. Rodrguez, AlidaDr. Parada, Angel

RESUMEN

Esta investigacin tuvo como objeto proponer la filosofa Kaizencomo herramienta en el mejoramiento continuo del servicio en laagencia de viajes Mercys Tours, C.A. Se realiz una investigacinde campo y documental, con carcter descriptivo. La poblacinobjeto de estudio estuvo conformada por la totalidad de empleadosque prestan atencin al pblico en la institucin. En el proceso

investigativo se aplic un cuestionario a los empleados,obtenindose los siguientes resultados: Los empleados no tienenconocimiento sobre la filosofa Kaizen; las actividades de la empresaestn orientadas a reducir costos y mejorar el proceso; los empleadosrealizan sus actividades justo a tiempo y no reciben entrenamientopara mejorar su desempeo laboral, entre otras.

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UNIVERSITY OF EASTMANAGAMENT AND SOCIAL SCIENCES SCHOOL

SECTION OF PUBLIC ACCOUNTINGMONAGAS

THE KAIZEN AS TOOL IN THE SERVICE CONTINUOS

REFORMING IN MERCYS TOURS TRAVEL AGENCY, C.A.

ADVICER: AUTHORS:M.Sc. Orsini La Paz, Luis Br. Bello, JosM.Sc. Astudillo, Jorge Br. Rodrguez, AlidaDr. Parada, Angel

SUMMARY

The main objet of this research has been to propound the Kaizen Philosophyas tool in the service continuos reforming in Mercys Tours Travel Agency, C.A. Isrealized a documental and field work investigation, with disposition descriptive. Thepopulation objet of study was conformed for alls employees that work in thecustomers attention in gency. In the investigative process is applied a questionnaire

to the employees, with results following: the employees lack of knowledge overKaizen Philosophy; the enterprises activities are direct to reduce costs and topropound the process; the employees doing their works just time and not haveentertainement to propound their working perfomance, etc

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INDICE

RESOLUCION............................................................................................................iiDEDICATORIA.........................................................................................................ivAGRADECIMIENTO ...............................................................................................viRESUMEN................................................................................................................viiiSUMARY ....................................................................................................................ixINDICE ......................................................................................................................10INDICE DE CUADROS...........................................................................................12INDICE DE GRFICOS..........................................................................................14INTRODUCCIN ......................................................................................................1CAPITULO I ...............................................................................................................3EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.........................................................3

1.1. Planteamiento Del Problema..............................................................................31.2. Delimitacin Del Problema................................................................................51.3. Justificacin........................................................................................................51.4. Objetivos De La Investigacin...........................................................................6

1.4.1. Objetivo General .........................................................................................61.4.2. Objetivos Especficos..................................................................................6

1.5. Definicin De Trminos.....................................................................................7CAPITUL O II ...........................................................................................................10MARCO TERICO ................................................................................................10

2.1. Particularidades Del Kaizen.............................................................................102.1.1. Kaizen. Definicin....................................................................................102.1.2. Antecedentes Histricos...........................................................................112.1.3. Sistemas Que Conforman El Kaizen.........................................................142.1.4. Las Cinco S ..........................................................................................21

Generalidades De La Empresa...............................................................................232.2.1. Breve Resea Histrica De La Empresa...................................................232.2.2. Estructura Organizacional.........................................................................24

CAPITULO III ..........................................................................................................25MARCO METODOL GICO ................................................................................25

3.1. Tipo De Investigacin......................................................................................253.2. Nivel De La Investigacin...............................................................................263.3. Poblacin Y Muestra........................................................................................263.4. Tcnicas E Instrumentos De Recoleccin De Datos........................................26

3.5. Recursos Disponibles......................................................................................273.5.1. Recursos Humanos...................................................................................27

CAPITUL O IV .........................................................................................................28PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS .................................28

4.1. Fundamentos Del Kaizen.................................................................................284.2. Niveles De Desperdicios Dentro De La Empresa............................................34


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4.3. Presentacin Y Recoleccin De Datos............................................................344.3.1. Presentacin Y Anlisis Del Cuestionario................................................35

CAPITULO V............................................................................................................53CONCL USIONES Y RECOMENDACIONES....................................................535.1. Conclusiones....................................................................................................535.2. Recomendaciones.............................................................................................55

BIBLIOGRAFA.......................................................................................................56ANEXOS.....................................................................................................................57


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INDICE DE CUADROS

Pg.CUADRO N 1..........................................................................................................35

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL CON RELACIN ALCONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFA KAIZEN35

CUADRO N 2..........................................................................................................36DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMOCONSIDERAN LOS EMPLEADOS LAS CONDICIONES FSICO-AMBIENTALES DE LA EMPRESA PARA LA PRESTACIN DELSERVICIO AL USUARIO................................................................................36

CUADRO N 3..........................................................................................................38

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A COMOCONSIDERAN LOS EMPLEADOS ESTN ENFOCADAS LASACTIVIDADES DE LA EMPRESA ................................................................38

CUADRO N 4..........................................................................................................39DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A SI LOS CLIENTES PRESENTANQUEJAS DEL SERVICIO QUE OFRECE LA AGENCIA .............................39

CUADRO N 5..........................................................................................................40DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMOCONSIDERAN LOS EMPLEADOS EL TIEMPO UTILIZADO ENREALIZAR SUS ACTIVIDADES LABORALES...........................................40

CUADRO N 6..........................................................................................................41DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A SI LOSEMPLEADOS CONSIDERAN QUE CREA INSATISFACCIN EN ELCLIENTE EL NO PRESTAR UN SERVICIO JUSTO A TIEMPO ................41

CUADRO N 7..........................................................................................................42DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAFRECUENCIA ANUAL EN LA QUE LOS EMPLEADOS RECIBENENTRENAMIENTO PARA MEJORAR SU DESEMPEO LABORAL .......42

CUADRO N 8..........................................................................................................43DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A SI LOSEMPLEADOS CONSIDERAN QUE LA CAPACITACIN LE

PROPORCIONARA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARAOFRECERLE UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE ....................................43CUADRO N 9..........................................................................................................45

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LASFALLAS QUE PRESENTA LA ORGANIZACIN, SEGN LA OPININ


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DE LOS EMPLEADOS; CONSIDERANDO QUE LA CALIDAD DELSERVICIO SE LOGRA A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. 45

CUADRO N 10........................................................................................................46DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A LOS OBJETIVOS LOGRADOS POR LAORGANIZACIN A FIN DE ALCANZAR LA CALIDAD DEL SERVICIO46

CUADRO N 11........................................................................................................47DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A SI CONSIDERAN QUE SON TOMADASEN CUENTA SUS SUGERENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ENLA EMPRESA ..................................................................................................47

CUADRO N 12........................................................................................................48DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS

EMPLEADOS EN RELACIN A SI EXISTE ALGN DESCONTENTO ENLA EMPRESA A QUE RAZONES OBEDECE ..............................................48CUADRO N 13........................................................................................................49

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LASDEBILIDADES DE LA EMPRESA, SEGN OPININ DE LOSEMPLEADOS...................................................................................................49

CUADRO N 14........................................................................................................51DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS .51FORTALEZAS DE LA EMPRESA, SEGN LA OPININ DE LOSEMPLEADOS...................................................................................................51


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INDICE DE GRFICOS

GRAFICO N 1...........................................................................................................24ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA DE VIAJES..................................................24MERCYS TOURS C.A..........................................................................................24


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INTRODUCCIN

El dinamismo con el que se desarrolla la actividad comercial, hoy en da, exige

utilizar procedimientos novedosos para mejorar la capacidad de respuesta y hacer ms

eficiente el servicio al cliente.

En este sentido las empresas de todos los sectores han comenzado a competir

con base en la calidad y no solo en el costo. Las compaas que dominen el mercado

del futuro sern las que puedan ofrecer una alta calidad, un precio competitivo y

servicio en el momento justo que el cliente lo desee.

Por otra parte, la calidad de servicio a los pasajeros se puede mejorar

conciliando los intereses de las empresas con las de los trabajadores; incentivndolos

al dilogo e involucrndolos en un proceso de mejora continua hacia la calidad total.

La presente investigacin propone la aplicacin de la filosofa Kaizen como

herramienta en el mejoramiento continuo del servicio en la agencia de viajesMercy s Tours, C.A. En funcin de ello el presente trabajo est estructurado en

captulos los cuales se explican a continuacin:

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CAPITULO I: Trata del problema y sus generalidades, justificacin del

problema, objetivos y definicin de trminos.

CAPITULO II: Seala el conjunto de elementos tericos que fundamentan y

explican los aspectos significativos del tema estudiado, permitiendo su adecuada

comprensin e interpretacin.

CAPITULO III: Hace referencia a la metodologa utilizada en la

investigacin, nivel de estudio y dems generalidades.

CAPITULO IV: Se refiere al anlisis y presentacin de los datos obtenidosdurante la investigacin, lo cual permiti la identificacin de las debilidades y

fortalezas del servicio que presenta la empresa.

CAPITULO V: Hace referencia a las conclusiones y recomendaciones en base

a las realidades encontradas.


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CAPITULO I

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El escenario mundial obliga a efectuar cambios en el campo poltico, social y

econmico para ir a la par con la globalizacin. En el campo econmico la Actividad

Turstica, considerada en sus inicios como una industria sin chimeneas, aportainnumerables ventajas de desarrollo econmico por ser una actividad altamente

rentable que no requiere grandes inversiones pues su mayor atractivo o patrimonio

son las bellezas naturales y la idiosincrasia de un pueblo, beneficios que han

aprovechado al mximo pases como Espaa, Aruba, Repblica Dominicana, Cuba,

entre otros; quienes se han consolidado como lderes del mercado turstico

internacional al constituir al turismo como una de sus principales actividades

econmicas.

La actividad turstica abarca un sinnmero de empresas que ofrecen servicios

terrestres, martimos y areos. Entre las empresas de servicios terrestres se ubican las

Agencias de Viajes cuyo sistema administrativo y contable involucra un complejo

proceso que se inicia desde el mismo momento en que el pasajero solicita su

reservacin hasta que efecta la compra y posterior consumo del servicio. Lo cual las

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4

constituye como un ente intermediario prestador del servicio requiriendo

novedosos equipos de reservaciones computarizados que optimizan su capacidad de

respuesta, pues sta debe ser rpida, confiable y oportuna conforme a las exigencias

del mercado, cada vez ms competitivo.

De acuerdo a la filosofa Kaizen ( el llamado milagro japons ) la participacin

de los empleados y el trabajo en equipo son la clave para el mejoramiento continuo.

Eso no significa que las empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan

inters en el avance tecnolgico y la automatizacin de procesos sino que en primer

lugar tienden a fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados.

El Kaizen ms que una herramienta gerencial es una filosofa de vida que busca

generar solidaridad organizacional hacia propsitos comunes, con mtodos de trabajo

efectivos y una nueva cultura de la participacin y el compromiso; todo esto centrado

en un profundo respeto por la dignidad humana.

De acuerdo a lo observado en la Agencia de Viajes Mercys Tours C.A. no se

evidencia una gestin participativa lo cual constituye una debilidad de la empresa

aunado a la inexistencia de manuales de procedimientos, falta de adiestramiento e

insatisfaccin en cuanto a los programas de incentivos que recibe el personal; lo cual

genera cierta desmotivacin en los empleados en el cumplimiento de sus funciones.

En este sentido la propuesta para la aplicacin de la filosofa Kaizen en la

Agencia de Viajes Mercys Tours C.A. pretende involucrar a todos en el

mejoramiento continuo, tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, a fin de que

trabajen en equipo en el desarrollo de metas y valores comunes que conlleven a

mejorar la calidad del servicio a un menor costo y construir la lealtad del cliente.


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1.2. DELIMITACIN DEL PROBLEMA

El presente proyecto est orientado a proponer la aplicacin del Kaizen en la

Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A., ubicada en la Av. Luis Del Valle Garca,

Edificio Johana, Planta Baja, en Maturn estado Monagas. La investigacin se

realizar durante el perodo Mayo Julio 2004.

1.3. J USTIFICACIN

La filosofa Kaizen sugiere profundos enfoques estratgicos, en los cuales la

educacin capacitacin, la mejora contina en los procesos y la administracin

participativa constituyen ejes primordiales.

Como filosofa, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de

bsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios

niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfaccin para el

consumidor. Constituye tanto una tica del trabajo, como una frrea disciplina

destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus

miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. As pues, es tan

importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los

trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y

consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminacin, mejorar las

utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos

salarios, para mayor nmero de individuos y con mayor seguridad en el empleo.

Con la aplicacin del Kaizen en la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A. se

busca involucrar a toda la empresa y sus componentes en el mejoramiento continuo


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para que sta pueda superar a la competencia en niveles de calidad y costos,

elevando sus estndares de servicio; stas constituyen razones suficientes para

proponer la aplicacin de esta filosofa en la empresa, se mejorara las deficiencias y

se dejara un aporte efectivo a la institucin al eliminar todo aquello que impide un

mejor servicio al pblico.

Por otra parte, la competitividad del mercado de trabajo exige que el

profesional de la Contadura Pblica est ampliamente preparado para afrontar los

retos que se le presente y proporcionar soluciones eficaces, adoptando una nueva

visin del comercio y el mundo. En este sentido, el presente trabajo aportarinformacin bibliogrfica relevante para el conocimiento general de los futuros

profesionales de la Contadura Pblica.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1. OBJ ETIVO GENERAL

Proponer la aplicacin de la filosofa Kaizen como herramienta en el

mejoramiento continuo del servicio en la Agencia de Viajes Mercys Tours C.A.

1.4.2. OBJ ETIVOS ESPECFICOS.

Describir los fundamentos del Kaizen. Identificar los niveles de desperdicios dentro de la empresa para su posterior

eliminacin.

Evaluar la calidad del ambiente de trabajo a travs de las 5 S del Kaizen.


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Sugerir el trabajo en equipo para el establecimiento y logro de estndares deservicios ms altos.

1.5. DEFINICIN DE TRMINOS.

Agencia de Viajes: Son aquellas que se encargan de estudiar, organizar,

promocionar y vender giras, circuitos y excursiones a realizar en territorio nacional e

internacional, debidamente autorizadas por la Corporacin de Turismo de Venezuela.

Calidad: Se refiere a la conformidad con especificaciones y requerimientos del

cliente, en un sentido ms amplio alude a la calidad del trabajo en el diseo, la

produccin, la entrega y el servicio postventa para los productos o servicios.

(Masaaki Imai, 1998, p. XXVIII)

Desperdicio: Gneros que en el curso de su fabricacin o manipulacin,

pierden casi la totalidad de su valor por averas, error en su obtencin, etc. o bien los

productos que quedan como residuo del proceso de fabricacin. (Enciclopedia

BRUGER, 1996, p. 352)

Eficacia: Es el logro de un objetivo de acuerdo a lo previsto, es decir, en el

tiempo y al costo estimado. Siendo mayor la eficacia si ese objetivo se obtiene en

menor tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad. (Ruiz Roa, 1995,

p. 17)

Eficiencia: La capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia

la misin que se le encomienda. Es la aplicacin del conocimiento, del saber, del


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saber hacer y el lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer. (Ruiz

Roa, 1995, p. 17)

Estndares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de

polticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para

todas las operaciones importantes, que sirven como pautas para que todos los

empleados desempeen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados.

(Masaaki Imai, 1998, p. XXIX)

Estandarizacin: Significa la documentacin de la mejor forma de realizar eltrabajo. (Masaaki Imai, 1998, p. XXIV)

Incentivo: Es aquel que se usa para recompensar las mejoras en los resultados.

(Stoner, 1996, p. 514)

Lnea Area: El objetivo primordial de una lnea area es el transporte de

pasajeros, carga y correo. El transporte queda comprometido con la venta de un cupo

(asiento, en caso de pasajeros) previamente reservado.

Mejoramiento Continuo: Es un procedimiento mediante el cual se logra que

los procesos de produccin sean eficientes y no generen desperdicios para que sus

resultados sean ptimos y de calidad. (Gutierrez, 1994, p. 63)

Pasajero: Es el usuario o cliente potencial, quien al demandar la prestacin de

un servicio genera la movilizacin de innumerables empresas a fin de satisfacer los

gustos ms exigentes.


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Productividad: Es el resultado de una administracin ptima de los recursos

en un sistema socioeconmico, dinmico y concreto. (Gmez, 1995, p. 4)

Servicios: Es un trabajo realizado para otros. Existen porque con ellos se

pueden satisfacer unas determinadas necesidades de los clientes. (Senlle, 1996, p.

108)


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CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN

2.1.1. KAIZEN. DEFINICIN

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo

en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo,

Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y

trabajadores por igual.

Desde el punto de vista estratgico el Kaizen es la accin sistemtica y a largo

plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la

competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

Una ltima definicin del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista

tcnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto tcnicos como de gestin

destinados a la mejora continua mediante la estandarizacin de los procesos y la

eliminacin de los diversos tipos de desperdicios.


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Ahora bien, en occidente tambin hay sistemas de mejora continua, la pregunta

que cabe hacerse es que tan diferente son stos del Kaizen. Para ello es preciso saber

como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y posterior

desarrollo, y los resultados alcanzados.

2.1.2. ANTECEDENTES HISTRICOS

Para la mayora la mejora continua es una invencin japonesa, sin embargo no

es as. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron enlos Estados Unidos.

La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado a resolver y

mejorar los niveles de calidad, como reaccin a los elevados grados de insatisfaccin

de sus clientes. Ello llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea

de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar

que suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance

en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo

del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la

incorporacin de mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas de

seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios fsicos. Por otra parte se instauro un

programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitacin del personal, y

se implant un proceso de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora

continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo

y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la

capacidad creativa e inventiva del personal, se fij mediante contrato una tarifa por


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pieza que no se alterara ante la mejora de mtodos e incrementos de la productividad.

Posteriormente se instaur un sistema de bonos basado en ganancias que incluan

ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llev a la empresa a

ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que an hoy ostenta

gracias al mantenimiento de tales polticas y estrategias.

Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se dio en llamar

cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de

produccin. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los mtodos permite

importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de Procter & Gamble es quela perfeccin no es una barrerapara el cambio. Esto significa que, aunque pueda

resultar casi imposible mejorar un mtodo de trabajo existente, an as puede y debe

hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior.

En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si

bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable

sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que

aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin, pero

ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran

considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y

ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de las

ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadstico

de procesos, que sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin

productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir

totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in

Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.


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Por un lado la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata

de mejorar la produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de

recursos. Y por otro lado se debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para

utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin despus

de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos

establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de

capacitacin para las compaas japonesas. La idea fundamental de estos programas

era capacitar a las personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a

otros, o sea, capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias

como parte habitual de su gestin, la mejora continua aument su atractivo durante la

crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin fuertes inversiones.

As, la automotriz Toyota recibi ese ao seis veces ms sugerencias que en 1970.

Canon inici una campaa destinada a ser lder mundial, lo que le permiti ahorrar

200 millones de dlares en costos directos gracias a la implantacin del sistema de

mejora continua.

En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones, las empresas

americanas retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua,

entre las cuales result notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola,

Harley Davidson y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado

de California, sta compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de

participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing

Inc.). La planta de GM haba cerrado debido a conflictos obrero patronales, mala

calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implant el


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sistema Just in Time (J IT), estipul un nuevo convenio con el sindicato (UAW)

destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la

mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los

crculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el

sindicato estuvo de acuerdo en reducir el nmero de clasificaciones de puestos, de 64

a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometa a no reducir o despedir personal

como producto de aumentos en los niveles de productividad.

2.1.3. SISTEMAS QUE CONFORMAN EL KAIZEN

El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y

metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora

continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo

incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada da un mayor

valor agregado para los usuarios y consumidores.

As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte

diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones

occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y

totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad TotalUn sistema de produccin justo a tiempoMantenimiento productivo totalDespliegue de polticas


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Un sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeosA) Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios

rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante

mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos

cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios

suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la

respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin

de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los

esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque

corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Un programa de gestin de calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso

laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.Reconocer al personal como el recurso ms importante.Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms

provechosos.


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B) El Sistema de Produccin J usto a Tiempo (J ust in Time J IT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida

mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la

eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema

de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los

pedidos de los clientes.

Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo

takt, kanban, celdas en formas de U, automatizacin y reduccin de estructuras.Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora

que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los

cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero yfunciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal paraconseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.

Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesosproductivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de

produccin.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

a) Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la


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filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga

del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones

de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando

una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de existencias)

descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos

problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era

aumentar las existencias para tapar el problema.

b) Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa J IT se puede

expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesasms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en

japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al

producto.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por

todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la

organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.

Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para

la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las

operaciones de la empresa.

c) Buscar la simplicidad. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la

simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples

conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del J IT examina la

fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco

colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el J IT

pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un

sistema simple de controles.


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d) Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban,

saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a

identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los

problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,

perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del J IT deben pensarse de

manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.

C) Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de laefectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los

empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el

mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y

comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,

educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y

actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los

sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la

participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben

funcionar de manera estable bajo condiciones decero averasy cero defectos, dando

lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el

TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la

automatizacin controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de

equipos einstalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones

necesarias en ellos y un aumento de laflexibilidaddel sistema productivo.


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La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la

habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores

adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han

adquirido disciplina.

D) Despliegue de polticas

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para

Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin

debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona yasegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el

logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,

detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe

contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles

subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia

cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y

actividades cada vez ms especficas.

E) Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado

a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante

la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar

y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean.

La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y

autodisciplinados.


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Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus

supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de

que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este

modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin

bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

F) Actividades de grupos pequeos

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupospequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen

temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y

productividad.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el

xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros,

los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran

desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la

productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina

control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los

trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la


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fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y

el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no

es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los

obreros de fbrica.

2.1.4. LAS CINCO S

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de

calidad global. Las cinco S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las cinco S

derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograrun ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

a) Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no loson. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba

esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En

gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en

el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos

no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno

de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo

en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,

escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y

otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se

vaya a utilizar en los prximos 30 das.

b) Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedandespus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como

corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,

cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe


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especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se

permite en el gemba.

c) Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas yherramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso

tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir

muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite,

holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.

Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga

de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que

la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a

tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o

con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran

experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos

descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

d) Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de usode ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como

mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar

trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.

e) Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerseen las cinco S mediante el establecimiento de estndares. Las cinco S pueden

considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La

esencia de las cinco S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo

que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el

gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente


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de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los

tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.2.1. BREVE RESEA HISTRICA DE L A EMPRESA

La Agencia de Viajes Mercys Tours C.A. est ubicada en la Av. Luis del

Valle Garca, Edificio. Johana P.B., en Maturn Estado Monagas. Fue fundada el 13

de Septiembre de 1988; el 07 de noviembre de 1994 se produjo una venta deacciones, por parte de los socios fundadores a sus actuales dueos, las seoras Mune

Makhraz y Norah Chirinos. El objeto principal de la Compaa lo constituye la

explotacin de viajes areos, terrestres y martimos y de promocin turstica del pas.

Funciona como una agencia de viajes y turismo I.A.T.A. (Asociacin

Internacional de Trfico Areo) lo cual la autoriza a vender boletos areos,

nacionales e internacionales, de todas las aerolneas; puede a su vez, vender paquetes

tursticos dentro y fuera del pas, siendo intermediaria de las principales mayoristas y

operadoras tursticas existente en el pas tales como: Atom Travel, Turaser, Viajes

On Line y Sea Wolf.

EL principal objetivo de la compaa es servir al cliente con calidad y para ello

ofrece los siguientes servicios:

Reservacin y ventas de boletos areos nacionales e internacionales(automatizados, electrnicos y manuales).

Venta de paquetes y circuitos tursticos nacionales e internacionales.


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Cruceros

Reservacin de HotelesAlquiler de Autos.Reconfirmacin de vuelos nacionales e internacionales.Trmites de Documentos de Viajes (Pasaporte Visa)

2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GRAFICO N 1ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA DE VIAJ ES

MERCYS TOURS C.A.

Gerente General

Director Administrativo

Contador

Administracin Asesor de Viajes(Trfico Areo)Fuente: Datos aportados por el personal empleado en la agencia de viajes Mercys Tours C.A. Julio2004.


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CAPITULO II I

MARCO METODOLGICO

En el Marco Metodolgico se describe la metodologa que se utiliz a fin de

alcanzar los objetivos de la investigacin y comprenden los siguientes aspectos:

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN

En el desarrollo de este proyecto se realiz una investigacin de campo y

documental, es de campo debido a que la informacin y datos necesarios se

obtuvieron directamente en las fuentes donde se gener la informacin, en este caso

la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A.

En este sentido Sabino (1992) comenta:

Los diseos de campo son los que se basan en informaciones o datosprimarios, obtenidos directamente de la realidad (p. 94).

Es documental porque se necesit indagar la informacin bibliogrfica a fin de

centralizar, interpretar y tomar los datos ms precisos para la elaboracin y

presentacin de este trabajo. Al respecto Rivas (1992) sostiene:

La investigacin documental, constituye un procedimiento cientfico y

sistemtico de indagacin, organizacin, interpretacin y presentacin de

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datos e informacin alrededor de un determinado tema, basado en una

estrategia de anlisis de documentos. (p. 51)

3.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN

Segn los objetivos propuestos el nivel de investigacin fue de tipo descriptivo,

lo que permiti obtener informacin relacionada a la situacin actual de la empresa.

Para reforzar este criterio Tamayo y Tamayo (1997) seala:La investigacin descriptiva comprende la descripcin, registro, anlisis e

interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o proceso de los

fenmenos (p. 54)

3.3. POBLACIN Y MUESTRA

La cual est conformada por el personal que labora en la Agencia de Viajes

Mercys Tours, C.A. En este caso por ser una cantidad muy pequea se tom como

muestra la misma poblacin, ya que stos representan el conjunto de todos los

individuos, en los que se desea estudiar el fenmeno (Bisquerra, 1989, p. 81)

3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizaron son: el cuestionario, la

observacin directa y la revisin bibliogrfica.


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El cuestionario fue aplicado a los agentes de viajes y personal administrativo de

la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A. a fin de obtener diferentes criterios

acerca del problema.

La tcnica de observacin directa permiti obtener datos de inters para el

desarrollo del tema. Tamayo y Tamayo (1992) la define as: es aquella en la cual el

investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin

(p. 35).

Al mismo tiempo, se efectu la revisin bibliogrfica la cual proporcion labase para el establecimiento de criterios acertados en el manejo de la informacin

obtenida. Al respecto Ander-Egg (1983) enfatiza: el recurso de la documentacin

es un procedimiento necesario para toda investigacin, cualesquiera sean los

mtodos y tcnicas utilizadas (p. 33)

3.5. RECURSOS DISPONIBLES

3.5.1. RECURSOS HUMANOS

El cual est conformado por el personal que labora en la Agencia de Viajes

Mercys Tours, C.A., adems de los investigadores del presente proyecto y los

asesores acadmicos.


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CAPITULO IV

PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1. FUNDAMENTOS DEL KAIZEN

En cuanto a la filosofa Kaizen, esta se basa en dos conceptos fundamentales:

La firme creencia en que los desperdicios deben ser eliminados de cualquiermanera.

Y, la practica del respeto supremo por las personas.

A. Eliminacin de desperdicios.

Cuando los japoneses hablan de desperdicios, la definicin que de ella haceFujio Cho es cualquier cosa que no sea el mnimo de equipo, materiales, partes y

trabajadores (tiempo de trabajo) absolutamente esencial para la produccin; lo cual

significa nada de excedentes, nada de existencias de seguridad. Nada se almacena. Si

no puede usarse ahora, entonces no se puede fabricar ahora y es un desperdicio.

Existen siete elementos bsicos en este concepto.


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a) Redes de fbricas especializadas. En vez de construir gigantescas

instalaciones donde se haga todo, los japoneses construyen pequeas plantas

especializadas. Siendo varias las razones para hacer esto. Primero, es muy difcil

administrar una instalacin de gran magnitud; conforme aumenta el tamao, crece la

burocracia. Segundo, una planta diseada para un propsito especfico, se puede

construir y manejar de manera ms econmica que una universal.

b) Tecnologa de grupo. Los japoneses, toman en cuenta todas las operaciones

que se requieren para fabricar una pieza e intentan agrupar las mquinas. As pues un

solo operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas mquinas, loque aumenta la utilidad del operador y elimina el movimiento y las colas de espera

entre operaciones dentro del agrupamiento. De tal forma no slo se aumenta la

productividad, sino que adems se reduce notablemente el inventario de trabajo en

proceso. Para lograr tal tipo de prctica, la gente tiene que ser flexible; y para ello,

debe identificarse con sus empresas y tener un alto nivel de seguridad en el empleo.

c) J idoka, calidad en la fuente. J idoka quiere decir detengan todo cuando algo

salga mal y equivale a controlar la calidad en la fuente. Para aplicar este principio la

gerencia debe tener una gran confianza en su personal. As pues, en vez de utilizar

inspectores para encontrar problemas que alguien ms pudo crear, en una fbrica

japonesa el trabajador se convierte en su propio inspector. Los japoneses creen que la

inspeccin, como en la automatizacin y la robtica, la puede realizar una mquina,

porque es ms rpido, ms fcil, ms repetible o ms redundante, por lo que no

debera hacerlo una persona.

d) Produccin justo a tiempo. El sistema japons se basa en un concepto

fundamental llamado produccin justo a tiempo. En l se requiere la produccin de


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las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para

lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa. Esto significa

que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es ms, se

considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mnimo

necesario. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del

buen desempeo siempre ha sido el cumplimiento o superacin de lo programado. La

idea es aproximar a cero las colas de espera, para:

Invertir lo mnimo en inventario.

Reducir los tiempos de entrega de la produccin.Reaccionar ms rpidamente ante cambios en la demanda.Descubrir cualquier problema en la calidad.

Para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo.

e) Carga uniforme de planta. Para hacer factible el Just in Time, es menesterque la produccin presente un flujo de mxima uniformidad. El punto de partida es lo

que los japoneses denominan carga uniforme de planta. Su objetivo es absorber las

reacciones normales ante variaciones en los programas de trabajo.

f) Sistema kanban de control de la produccin. El mtodo Kankan (que en

japons significa tarjeta) requiere un sistema de control sencillo, que proporcione

buena visibilidad a la gerencia. Es un sistema sin papeles, que utiliza contenedores ytarjetas o necesidades viajeras que se reciclan. Este sistema se lo conoce tambin

como sistema de arrastre kanban, ya que la autorizacin para producir o abastecer

proviene de las operaciones que estn ms adelante en el flujo.


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g) Tiempos de preparacin mnimos. El mtodo japons de productividad exige

que se produzcan lotes pequeos; esto resulta imposible si se tarda horas en la

preparacin de las mquinas. As pues uno de los factores fundamentales del xito

japons radica en la continua reduccin de los tiempos de preparacin. Los ahorros en

el tiempo de preparacin se usan para aumentar el nmero de lotes producidos, lo que

ocasiona una reduccin de los tamaos de lote. Esto hace factible la produccin justo

a tiempo, lo que a su vez hace prctico el sistema de control kanban.

B. Respeto por las personas.

El segundo principio que gua a los japoneses, junto con la eliminacin de los

desperdicios, es el respeto por las personas. Este principio cuenta tambin con siete

elementos bsicos. Ellos son:

a) Empleo para toda la vida. Cuanto se contrata a un japons para un puesto

permanente en una de las principales empresas industriales, tiene empleo para toda la

vida en esa compaa, siempre que trabaje con diligencia. Si las condiciones

econmicas son difciles, la compaa mantiene la nmina casi hasta el punto de

quebrar. Debe dejarse claro que estas normas slo se aplican al personal permanente,

la cual constituye una tercera parte de la fuerza de trabajo en Japn. Este tipo de

contrato para toda la vida hace que el personal no slo considere a la empresa como

el lugar donde recibirn un cheque, sino que llevan a stos a ser ms flexibles y harn

todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la empresa.

b) Sindicatos. El objetivo del sindicato y de la gerencia es lograr el mximo de

salud de la compaa; de tal forma las relaciones son de colaboracin y no


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confrontativas. El sistema japons de compensaciones se basa en bonos que dependen

del desempeo de la compaa. En este sentido, todos los empleados reciben un bono

dos veces por ao. De all que, los empleados piensan: Si a la compaa le va bien, a

m me va bien, lo que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los

trabajadores para mejorar la productividad.

c) Actitud hacia los trabajadores. Tambin es decisiva la actitud de la gerencia

hacia los trabajadores. Los japoneses no consideran a las personas como mquinas

humanas. Es ms, consideran que si una mquina puede realizar un trabajo, entonces

no debe hacerlo una persona, ya que no sera digno de ella. Otro aspecto importantede la Direccin japonesa es darle la oportunidad de mostrar el mximo de sus

capacidades.

d) Automatizacin y robtica. Cuando la gente se siente segura, se identifica

con la empresa y cree que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos; los

japoneses no consideran que la automatizacin y la robtica sean una medida de

recorte de personal, sino una manera de eliminar trabajos tediosos para que laspersonas puedan hacer cosas ms importantes; de all que es mnima la resistencia de

los trabajadores a su implantacin.

e) Direccin participativa. Esta especie de confianza mutua es una muestra del

estilo de direccin que los japoneses llaman direccin participativa; tambin conocida

como direccin por consenso o direccin por comits. Es algo innato en los japoneses

pues han crecido con la idea de que el grupo es ms importante que el individuo. Este

concepto cultural es ideal en una instalacin de manufactura, ya que el proceso

requiere que las personas trabajen en conjunto para fabricar un producto. El individuo

no puede funcionar independientemente, porque lo nico que lograra es perder el


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ritmo con respecto al resto del grupo y arruinar el proceso. Si bien el proceso de toma

de decisiones resulta lento, ello lleva a una rpida y efectiva puesta en marcha.

f) Redes de subcontratistas. La naturaleza especializada de las fbricas

japonesas ha alentado el desarrollo de una enorme red de subcontratistas, la mayora

de stos con menos de 30 empleados. Existen dos tipos de proveedores: los

especialistas en un campo, que atienden a varios consumidores, y los cautivos, que

por lo general fabrican una pequea variedad de piezas para un solo cliente, siendo

ste el tipo predominante en el Japn. Como muchos de los proveedores son

pequeos y carecen de capital, los clientes les entregan dinero por adelantado para

financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de proceso y el personal de control de

calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su sistema de manufactura y a

cumplir con las estrictas normas de calidad y de entrega que les imponen. Tambin se

trabaja para que los proveedores reduzcan el costo de su proceso de produccin y

aseguren su rentabilidad.

g) Crculos de calidad. Un crculo de calidad es un grupo de empleadosvoluntarios que se renen una vez por semana para discutir su funcin y los

problemas que identifican; tratan de encontrar soluciones y las proponen a la

gerencia. Slo una tercera parte de las propuestas realizadas por estos grupos tienen

que ver con la calidad, y ms de la mitad tienen que ver con la productividad y la

reduccin de costes.


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4.2. NIVELES DE DESPERDICIOS DENTRO DE LA EMPRESA

El desperdicio en uno de los pilares de la filosofa japonesa, definindolo como

cualquier cosa que no sea el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores

(tiempo de trabajo) necesarios para la produccin; es decir, nada se almacena porque

lo que no es de utilidad inmediata se convierte en un desperdicio.

La observacin directa permiti identificar los niveles de desperdicio dentro de

la empresa, de los cuales mencionamos:

1) Las instalaciones donde opera la agencia son bastante amplias facilitando la

acumulacin de materiales y equipos que no son de utilizacin inmediata.

2) Los presupuestos y confirmacin de reservaciones podran entregarse a los

clientes en un tiempo ms idneo, es decir, estos no se entregan justo a tiempo, en

consecuencia se deben reducir los tiempos de entrega lo cual permitir reaccionar

ms rpidamente ante los cambios que presenta la demanda y optimizar la calidad delservicio.

4.3. PRESENTACIN Y RECOLECCIN DE DATOS

Para obtener la informacin precisa se aplic un cuestionario al personal de la

agencia de viajes Mercys Tours C.A., un total de cuatro (04) personas (ver anexos)

con la finalidad de identificar posibles alternativas que contribuyan a mejorar el

servicio de atencin al pblico y una vez realizada la tabulacin obtener resultados en

cifras porcentuales para la elaboracin de un anlisis cuantitativo y cualitativo.


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4.3.1. PRESENTACIN Y ANLISIS DEL CUESTIONARIO.

CUADRO N 1

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL CON RELACIN ALCONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFA K AIZEN

ALTERNATIVAS FRECUENCIA

ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

MUCHO --- -----

POCO 01 25.00

NADA 03 75.00

TOTAL 04 100 %

Fuente: Cuestionario aplicado al personal empleado en la agencia de viajes Mercys Tours C.A.

Julio 2004.

En funcin de la informacin recabada en el cuadro N 1, el 75% de los

encuestados no tiene ningn conocimiento sobre la filosofa Kaizen, la cual es objeto

de estudio de la presente investigacin y slo un 25% tiene conocimiento de la

misma.

En este sentido habr que informar a los empleados sobre los principalesfundamentos del Kaizen para que comprendan la esencia de la propuesta planteada

con miras a la aplicacin del mejoramiento continuo del servicio en su lugar de

trabajo.


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La aplicacin del Kaizen permitir que los gerentes y los trabajadores se

involucren por igual en las actividades de la empresa; lo cual debe reflejarse en el

mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y costos del servicio ofrecido

en la agencia.

CUADRO N 2

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMOCONSIDERAN LOS EMPLEADOS LAS CONDICIONES FSICO-AMBIENTALES DE LA EMPRESA PARA LA PRESTACIN DEL

SERVICIO AL USUARIO


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

EXCELENTES --- -----

BUENAS 03 75.00

REGULAR 01 25.00

MALAS --- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.

De acuerdo a los datos obtenidos la mayora de los encuestados ( 75% )

coincide en que las condiciones fsico-ambientales de la empresa son buenas para la

prestacin del servicio a los pasajeros y solo un 25% opina que stas son regulares.


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La infraestructura de la empresa es bastante amplia para las funciones que

realiza; no obstante, los objetos estn ubicados de un slo lado lo cual evidencia un

mal aprovechamiento de los espacios fsicos. Por el contrario, el rea de

estacionamiento es deficiente y en consecuencia los clientes se ven afectados.

Las empresas de servicios pblicos deben contar con condiciones fsico-

ambientales apropiadas que les permita satisfacer sus necesidades y las del colectivo,

a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.


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CUADRO N 3

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A COMOCONSIDERAN LOS EMPLEADOS ESTN ENFOCADAS LASACTIVIDADES DE LA EMPRESA


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

REDUCIR COSTOS 02 50.00

REDUCIR TIEMPO --- -----

MEJORAR EL PROCESO 02 50.00

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.

Al respecto los empleados opinaron que las actividades que realiza la empresa

estn orientadas equitativamente entre: reducir los costos ( 50% ) y mejorar el

proceso ( 50% ).

El Kaizen como herramienta gerencial permite que los objetivos

organizacionales sean logrados a un menor costo y justo a tiempo, permitiendo

mejorar los procesos y aadir valor agregado al servicio que desempea la

institucin. Segn la opinin de los empleados, se refleja que la agencia de viajes

Mercys Tours C.A. est bien orientada en este sentido; no obstante, debe mejorar


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su tiempo de respuesta para suministrar un servicio de mejor calidad a su clientela y

en consecuencia ser ms competitivo.

CUADRO N 4

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A SI LOS CLIENTES PRESENTAN QUEJ AS

DEL SERVICIO QUE OFRECE LA AGENCIA


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

SIEMPRE --- -----

CASI SIEMPRE --- -----

ALGUNAS VECES 03 75.00

NUNCA 01 25.00

TOTAL 04 100 %

Fuente: Cuestionario aplicado al personal empleado en la agencia de viajes Mercys Tours C.A.Julio 2004.

En funcin a la informacin recabada en el cuadro N 4, el 75% de los datos

refleja que algunas veces se presentan quejas con respecto al servicio que ofrece la

agencia de viajes y slo el 25% que no se presentan nunca.

De lo expuesto anteriormente se puede inferir que no todos los clientes se

sienten satisfechos de los servicios que le estn prestando y en consecuencia debe


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mejorar. Se deben revisar que situaciones incomodan al cliente e impiden a la

empresa el logro de sus objetivos organizacionales.

La gerencia debe tomar en cuenta las sugerencias de los clientes e indagar que

les incomoda y que servicio quieren recibir, y en funcin de ello buscar mecanismos

de accin para llevar a cabo los cambios y mejoras a los servicios que as lo

requieran.

CUADRO N 5

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMOCONSIDERAN LOS EMPLEADOS EL TIEMPO UTILIZADO EN

REALIZAR SUS ACTIVIDADES LABORALES


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

JUSTO A TIEMPO 03 75.00

FUERA DEL TIEMPO

REQUERIDO

01 25.00

MENOS DEL TIEMPO

REQUERIDO

--- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.


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En referencia al cuadro N 5, el 75% de los empleados opina que el tiempo

utilizado en realizar sus actividades es justo a tiempo y slo el 25% realiza sus

actividades laborales fuera del tiempo requerido.

De acuerdo a la filosofa japonesa se deben resolver los problemas antes de que

ocasionen dificultades, administrando muy bien el tiempo.

CUADRO N 6

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A SI LOSEMPLEADOS CONSIDERAN QUE CREA INSATISFACCIN EN EL

CLIENTE EL NO PRESTAR UN SERVICIO JUSTO A TIEMPO


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

SIEMPRE 02 50.00



TOTAL 04 100 %


Julio 2004.

En cuanto a las observaciones hechas en el cuadro N 6, el 50% de los

encuestados considera que el prestar un servicio fuera de tiempo siempre crea

insatisfaccin en el cliente, mientras que el otro 50% opina que esto ocurre slo

algunas veces.


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En las empresas de servicios la capacidad de respuesta debe ser rpida y

oportuna, tanto es as que en la mayora de los casos puede determinar la

productividad de la empresa.

Para el cliente una respuesta oportuna equivale a calidad de servicio e incidir

en su decisin de compra, de all que no se debe descuidar para evitar que el usuario

termine comprndole a la competencia.

CUADRO N 7

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LA

FRECUENCIA ANUAL EN LA QUE LOS EMPLEADOS RECIBENENTRENAMIENTO PARA MEJ ORAR SU DESEMPEO LABORAL


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

1 VEZ AL AO --- -----

2 VECES AL AO --- -----

3 VECES AL AO --- -----

EVENTUALMENTE 01 25.00

NO HA RECIBIDO

ENTRENAMIENTO

03 75.00

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.


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En este cuadro se puede observar que la mayora de los empleados ( 75% )

coinciden en que no han recibido el entrenamiento necesario para cumplir cabalmente

con las funciones asignadas y un 25 % lo han recibido eventualmente.

An cuando no han recibido entrenamiento, los empleados se sienten

capacitados para atender al pblico. Sus conocimientos son empricos, producto de

sus experiencias laborales.

En la organizacin no existen planes de capacitacin para mejorar las

actividades laborales y el servicio al pblico, ni a corto ni a largo plazo.

CUADRO N 8

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A SI L OSEMPLEADOS CONSIDERAN QUE LA CAPACITACIN LE

PROPORCIONARA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARAOFRECERLE UN MEJ OR SERVICIO AL CLIENTE


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

SI 04 100

NO --- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.


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Claramente se observa que los encuestados coinciden en su totalidad ( 100% )

en que la capacitacin le proporcionara los conocimientos necesarios para ofrecerle

un mejor servicio al cliente.

En la generalidad de los casos, al recurso humano no se la da la debida

importancia y en la agencia de viajes Mercys Tours C.A. no se hace la excepcin.

Sin duda alguna el recurso humano juega un papel primordial para lograr la

excelencia del servicio y permanecer en el tiempo; de all que su capacitacin,

formacin y desarrollo en general son vitales para el xito.

Es responsabilidad de la gerencia promover la capacitacin del personal a fin de

que crezcan personal y profesionalmente, motivndolos a involucrarse efectivamente

con las metas y objetivos de la organizacin. El entrenamiento tambin conllevara al

personal a mejorar la calidad de su desempeo laboral.


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CUADRO N 9

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LASFALLAS QUE PRESENTA LA ORGANIZACIN, SEGN LA OPININ DELOS EMPLEADOS; CONSIDERANDO QUE LA CALIDAD DEL SERVICIO

SE LOGRA A TRAVS DEL MEJ ORAMIENTO CONTINUO


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

MATERIALES --- -----

MAQUINAS Y EQUIPOS --- -----

MTODOS DE TRABAJO 01 25.00

RECURSO HUMANO 01 25.00

ORGANIZACIN DEL

PERSONAL

01 25.00

TODOS LOS SEALADOS --- -----

NINGUNOS DE LOS

ANTERIORES

01 25.00

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.

En el cuadro N 9 se evidencia claramente que entre los encuestados no existe

unificacin de criterios en relacin a las fallas que se presentan en la organizacin; es

as como un 25% indic que la falla se debe al recurso humano, igual porcentaje


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(25%) confirm que se debe a la organizacin del personal, otro 25% se inclin por

los mtodos de trabajo y el 25% restante no se decidi por ninguna de las

alternativas sealadas.

CUADRO N 10

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A LOS OBJ ETIVOS LOGRADOS POR LAORGANIZACIN A FIN DE ALCANZAR LA CALIDAD DEL SERVICIO


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

MEJORAR EL AMBIENTE DE

TRABAJO

--- -----

INCREMENTAR LAS

UTILIDADES

01 25.00

REDUCIR COSTOS --- -----

SATISFACER LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE

03 75.00

TODOS LOS SEALADOS --- -----

NINGUNOS DE LOS ANTERIORES --- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.


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En el cuadro N 10 se puede observar que el 75% de los empleados considera

que satisfacer las necesidades del cliente es el principal objetivo de la organizacin a

fin de alcanzar la calidad del servicio; y el 25% restante se inclin por el incremento

de las utilidades.

Sin restar importancia a los objetivos sealados, no se debe descuidar el

ambiente de trabajo y procurar ofrecer una mejor calidad de vida a los trabajadores.

CUADRO N 11

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A SI CONSIDERAN QUE SON TOMADASEN CUENTA SUS SUGERENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN

LA EMPRESA


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

SIEMPRE --- -----



NUNCA --- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.


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Al respecto la totalidad de los trabajadores ( 100% ) coinciden en afirmar que

slo algunas veces son tomadas en cuenta sus opiniones en la toma de las decisiones

de la empresa.

La filosofa Kaizen promueve la participacin de los empleados en las

decisiones gerenciales como una manera de fortalecer el trabajo y el crecimiento de

los empleados.

CUADRO N 12DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOSEMPLEADOS EN RELACIN A SI EXISTE ALGN DESCONTENTO EN

LA EMPRESA A QUE RAZONES OBEDECE


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

POCA CAPACITACIN DEL

PERSONAL

--- -----

RECARGO DE ACTIVIDADES --- -----

FALTA DE INCENTIVOS 04 100

DESCONOCIMIENTO DE

FUNCIONES

--- -----

TODAS LAS ANTERIORES --- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.


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En el cuadro N 12, la totalidad de los empleados ( 100% ) manifiesta sentirse

descontento por la falta de incentivos econmicos y sociales.

Suministrar buenos salarios a los trabajadores es tan importante como aadir

valor agregado al servicio, pues motiva a los trabajadores a alcanzar los objetivos

organizacionales y les genera cierta seguridad en el empleo.

CUADRO N 13DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS

DEBILIDADES DE LA EMPRESA, SEGN OPININ DE LOSEMPLEADOS


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

FALTA DE CAPACITACIN

DEL PERSONAL

--- -----

POCOS RECURSOS

FINANCIEROS

01 25.00

TECNOLOGA OBSOLETA --- -----

POCA PUBLICIDAD 03 75.00

TOTAL 04 100 %

Fuente: Cuestionario aplicado al personal empleado en la agencia de viajes Mercys Tours C.A.Julio 2004.


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En cuanto a las observaciones hechas en el cuadro N 13, el 75% de las

debilidades que tiene la empresa est representado por la poca publicidad y el 25%

restante se debe a que posee pocos recursos financieros.

Se puede afirmar que la debilidad ms fuerte que tiene la empresa se debe a la

poca publicidad, lo cual impide transmitir informacin a travs de los medios de

comunicacin para que los clientes potenciales puedan tener conocimientos de los

servicios que sta ofrece.

Es de gran importancia que la gerencia pueda visualizar los problemas a fin de

establecer planes estratgicos que permitan contrarrestar dicha situacin y as evitarque sta ponga en peligro el crecimiento empresarial de la institucin.


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CUADRO N 14

DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LASFORTALEZAS DE LA EMPRESA, SEGN LA OPININ DE LOSEMPLEADOS


ABSOLUTA

FRECUENCIA

PORCENTUAL

PRECIOS ACCESIBLES --- -----

BUENA ATENCIN AL

CLIENTE

04 100

UBICACIN GEOGRFICA --- -----

TOTAL 04 100 %


Julio 2004.

Del cuadro anterior se puede expresar que la totalidad de los empleados (100%)

coincide en sealar que la principal fortaleza de la empresa la constituye su buena

atencin al cliente, gracias a la vocacin y mstica de trabajo del personal que labora

en la agencia de viajes. Se debe aprovechar esta cualidad para asegurar los clientes y

captar nuevos usuarios a fin de propiciar el aumento de la productividad de la

empresa.

Las fortalezas internas de la organizacin son de gran relevancia, puesto que

van a permitir la utilizacin efectiva de las oportunidades externas. La empresa podra


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partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas

aprovecharse del mercado para

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TESIS-658.4013_B476e_01 Implantacion de Kaizen