TI Aplicada a Las PYMEs

8/6/2019 TI Aplicada a Las PYMEs

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TI aplicada a las PYMEs

2 - Cmo calcular el valor de la TI

Para las pequeas y medianas empresas (PYMES), la incorporacin de recursos tecnolgicospuede ser un factor de diferenciacin, contribuyendo as a mantener niveles de competitividadsimilares a los de las grandes organizaciones, o convertirse en el factor que determine lasupervivencia o desaparicin de la empresa, advierte Kruglianskas (1996).

En Brasil, la competitividad de las organizaciones, especialmente de aquellas pertenecientes alas cadenas productivas en las cuales se insertan grandes organizaciones, es esencial para elsaludable desarrollo de todo pas. Con la globalizacin de la economa, las empresas de grantamao comenzaron a tercerizar una buena parte de sus procesos de produccin, por lo cualorganizaciones ms pequeas pasaron a integrar la misma cadena productiva en la querealizaban sus negocios, denotando as la importancia de las pequeas organizaciones para lacompetitividad de las grandes. La falta de calidad, confiabilidad o precio competitivo en cualquierade los eslabones de esta cadena puede comprometer la competitividad de todas las empresasque la integran.

Con la intencin de hacer frente a dichas presiones de mercado, y procurando adoptar solucionesinnovadoras que respalden la gestin de sus procesos de negocios, las PYMES se muestran cadavez ms proclives a adquirir soluciones tecnolgicas, algunas de las cuales slo estabandisponibles y eran viables para las grandes corporaciones. Por este motivo, no correspondedesconocer las caractersticas particulares y peculiares de dicho segmento, en especial lacaracterstica que tiene que ver con la disponibilidad de recursos para invertir en tecnologa.

Sistema ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) es una de las siglas ms conocidas en el mundocorporativo, aunque no todos conocen su significado: son paquetes (software) de gestinempresarial o de sistemas integrados, con recursos de automatizacin e informatizacin, quebrindan apoyo a la administracin de los negocios empresariales. La tecnologa ERP utiliza elconcepto de base de datos unificada, pues todos sus mdulos o subsistemas estn en un nicosoftware. Las empresas que producen esta tecnologa aplicada a sistemas de informacin

operativa, de gestin estratgica, crecieron en todo el mundo.

La gestin empresarial puede ser conceptualizada como el proceso de operacin funcionalcotidiana de una empresa, con optimizacin de las actividades y procedimientos operativos y


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gerenciales, planificacin de inversiones actuales y futuras, anlisis de los retornos y flexibilizacinde la continuidad y crecimiento de la empresa. La gestin empresarial con ERP contribuye con laadministracin general, utilizando los recursos que ese software ofrece.

El software integrado es parte de una tecnologa que registra y procesa cada evento empresarialresultante de las funciones empresariales bsicas, a partir de una nica entrada paraprocesamiento. A partir de esa entrada y del almacenamiento de los datos, el software integradodistribuye la informacin entre todos los integrantes de la empresa, de acuerdo con el nivelestratgico, tctico y operativo en el que cada uno est. Para ello, utiliza criterios de seguridadefectivos, claros, consistentes, en tiempo real y de calidad, es decir, informacin oportuna.

La tecnologa ERP y sus recursos, al procesar los datos cotidianos de las funcionesempresariales operativas, posibilitan la integracin de sus informaciones interdependientes. Comoejemplo de esa integracin, se puede citar el cumplimiento de un pedido, que considera yadministra el proceso y la capacidad fabril, la relacin con los dems productos en produccin, lamano de obra necesaria, el flujo de caja previsto y real, el cumplimiento de plazos, el anlisis delos clientes y de los proveedores y tambin el grado de riesgo de la operacin.

ERP en las PYMEs

En la dcada de 1990, los sistemas eran mucho ms caros y, por ende, el mercado eracontemplado slo por las grandes corporaciones. Pero, con el correr de los aos, esas grandesorganizaciones implementaron los sistemas necesarios hasta que se lleg al punto de saturacindel mercado. A partir de ese momento, comenzaron a reducirse las posibilidades de negocios delos proveedores de ERP y se volvi atractivo el mercado de las medianas empresas.

Hasta entonces, la cultura de los proveedores de ERP siempre haba enfatizado los grandesclientes, es decir, siempre estuvo involucrada con ventas directas, apoyndose en las consultoras,empresas que todava realizaban la implementacin de los sistemas. Pero dada la importanciaque ese enorme mercado pas a tener, frente a la paralizacin verificada con la consolidacin delERP en las grandes compaas, fue necesario comenzar a descender en la pirmide. Losproveedores de ERP comenzaron a recurrir a integradores y, cada vez ms, a los revendedores yconsultores independientes que tienen relacin estrecha con las pequeas y medianas empresas.

Aunque sean clasificadas como pequeas y medianas, muchas empresas que siguen

controlando sus gastos en dispersas planillas de clculo por la red, pueden estar perdiendoterreno en el competitivo escenario de negocios actual. Y ya tienen conciencia de esa realidad.Hoy en da, los principales fabricantes, con los ojos puestos en ese atractivo mercado, adecuaronsus soluciones a los pequeos y medianos negocios. Desde hace algn tiempo se oye a losproveedores de sistemas de gestin decir que las pequeas y medianas empresas sern elprximo blanco de sus estrategias. La misma idea fue lanzada por otros grandes proveedores,


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pero sus estrategias chocaron contra otros factores, como la especificidad de los negocios y lapulverizacin geogrfica de las empresas, adems, claro, de los precios de las soluciones. Ahoraparecen estar realmente despegando, con productos maduros.

Evaluacin de la necesidad de sistemas integrados

Una de las grandes motivaciones para la adquisicin de sistemas ERP para las PYMES, pasadoel problema del bug del milenio, es la adquisicin de un sistema informtico que permita laintegracin de los procesos ejecutados por las distintas reas de la empresa, y que garantice laconfiabilidad y la facilidad de acceso a la informacin almacenada.

En vista de las particularidades detectadas, es importante seguir algunas etapas para auxiliar alas PYMEs a recorrer el camino de transicin, una vez que decidan adoptar sistemas integrados

El itinerario ayuda a los encargados de la transicin a gestionar el proceso de adopcin de lossistemas ERP. Gracias al mismo, es posible visualizar todo el proceso de transicin queatravesar la PYME y no perder de vista la transformacin que resultar.

Primera Etapa Evaluacin de la necesidad de ERP

Consiste en analizar la situacin actual de la PYME e identificar cmo el sistema puede contribuira solucionar sus problemas organizacionales.

Segunda Etapa Seleccin y adaptacin

Incluye el anlisis y la verificacin de la adaptacin de las funcionalidades de los sistemasintegrados a las PYMEs. La empresa toma conocimiento de las diversas soluciones disponibles yselecciona una de ellas, considerando aspectos como la adaptacin de las funcionalidades delsistema a las necesidades de la empresa, la arquitectura tcnica del producto, los costos, elservicio de posventa, la salud financiera del proveedor, y tambin las alternativas de serviciosdurante la fase de implementacin.

Tercera Etapa Implementacin


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Comprende desde la planificacin de las actividades mencionadas anteriormente hasta lamaterializacin de la misma.

Cuarta Etapa Concientizacin y capacitacin

Consiste en la realizacin de charlas, seminarios y actividades de concientizacin para losmiembros de la organizacin, y en la capacitacin operativa y de gestin.

Quinta Etapa Utilizacin

Incluye el uso de los sistemas y la identificacin de las modificaciones para que stas se puedanver luego reflejadas en las reglas de la empresa.

Estudio de caso: Industria y Servicios

Empresa Sector Ramo

A -Industrial MetalrgicoB Servicios Administradora de Consorcios

La compilacin de informacin fue realizada con la asistencia del Itinerario Ideal. A continuacindescribiremos las similitudes y diferencias en el proceso de adopcin de ERP, que encontramosen las empresas estudiadas. En primer lugar, se presentarn los puntos en comn y, luego, losaspectos dismiles detectados en el anlisis realizado.

Un aspecto en comn, presente en ambas empresas, se relaciona a la adquisicin del ERP para

soportar las actividades diarias administrativas y no aquellas relacionadas con el campo de accinespecfico de la empresa, su core business. Se observ que estas actividades estabanrespaldadas por sistemas especficos y que dichos sistemas estaban integrados al ERP. Elcronograma de ejecucin presentado inicialmente por el proveedor de ERP sufri una revisincompleta, en los dos casos estudiados, dado que los gerentes de proyecto de las empresas eranpersonas con experiencia y detectaron el problema desde el inicio.


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Otro aspecto de inters fue el que concierne a la participacin del usuario final en laimplementacin del sistema. Las empresas A y B presentaban posturas en conflicto, aunqueambas expresaron la misma opinin respecto de las consecuencias de hacer participar a losusuarios finales en la implementacin.

Segn las empresas, el usuario, con la visin limitada a sus actividades, presta atencin a losdetalles que, en la mente del gerente del proyecto, podran comprometer todo el proceso deimplementacin, lo que implicara plazos ms prolongados y costos superiores a los previstos.Con relacin a las modificaciones en el sistema, ambas organizaciones se mostraron a favor de laadaptacin del sistema, sin tener en cuenta las crticas y demandas de los usuarios. La empresaB sostuvo, durante toda la implementacin, un postura inflexible de no realizar ningunamodificacin al sistema. La empresa A cedi a la presin de los usuarios y realiz pequeasmodificaciones, extendiendo as el plazo de implementacin, pero sin grandes impactos en el

costo ni en el plazo final para la conclusin del proyecto. La situacin verificada en las empresas Ay B muestra la manera en la que se involucr al usuario final en el proceso de implementacin. Laempresa A asign al usuario la responsabilidad de la transferencia de informacin al analista de laempresa proveedora. La empresa B impidi el contacto entre el analista y el usuario, haciendoque la gerencia del proyecto asumiera la responsabilidad de la transferencia de informacin.

La capacitacin tambin fue diferente en las dos empresas. En la empresa A, la gerencia deproyecto, dependiente del Departamento de Informtica consider que no era necesario capacitar.En cambio, para la gerencia de proyecto de la empresa B, dependiente del rea comercial, la

capacitacin fue una prioridad, y se realizaron actividades de capacitacin y de concientizacinpara todos los usuarios involucrados.

1 - La necesidad de TI y sus beneficios

Cules seran los daos que sufrira una institucin financiera si una falla en sus sistemasocasionara que se borrasen por completo los datos de sus ahorristas? Y si un proveedor deservicios de Internet estuviera sin conexin durante 24 horas, cules seran las prdidas en lasque podra incurrir y cul sera el impacto para sus usuarios?


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La definicin de pequea y mediana empresa (PYME) es, sin duda, ambigua e imprecisa. Espor esta razn que el presente estudio pretende en primer lugar delimitar el concepto de PYME.De acuerdo con Filion en la obra de Motta (2000), Estados Unidos fue el primer pas en definir lapequea empresa. La primera definicin oficial fue la que se encuentra en la Selective ServiceAct o Ley del Servicio Selectivo, de 1948. Por otro lado, lo que es pequeo para un pas dondelos sectores estn completamente industrializados, puede ser mediano en una economa endesarrollo, o lo que es considerado mediano por el primero puede ser grande para el segundo.Estos adjetivos deben relativizarse no slo en funcin del sector econmico considerado, sinotambin del mayor o menor grado de desarrollo de cada sociedad (DIESTE, 1997).


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Conviene tambin resaltar que la expresin pequea y mediana empresa encierra dosentidades diferentes: la empresa pequea y la empresa mediana. Los estndares establecidos porla SBA (Small Business Administration Administracin de Pequeas Empresas), segn loscuales se podr determinar si se trata de una empresa de mediano tamao, son el nmero de

empleados, el volumen de ventas y, para una gran mayora de sectores industriales, tambin lafacturacin anual, (LONGENECKER et. al., 1997). Pero, la SBA, el Bolton Committee (Inglaterra)y la OIT (Organizacin Internacional de Trabajo) utilizan otros elementos que muchas vecesobstaculizan an ms la posibilidad de forjar un concepto unvoco de pequea y medianaempresa (DIESTE, 1997).


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Estas divergencias dificultan la realizacin de estudios comparativos en diferentes pases, lo queconfunde a los lectores, empresarios y hasta a los investigadores. Algunos elementos soncomunes a todas las definiciones de pequea y mediana empresa, es decir, la empresa pequeay mediana, cualquiera sea su actividad, est dirigida personalmente por su(s) propietario(s), poseeun personal sumamente reducido, ocupa una posicin secundaria o marginal en su sector, nodispone de recursos financieros, su cifra de facturacin anual y su capital son pequeos y no tienerelacin alguna, ni directa ni indirectamente, con los grandes grupos econmicos (DIESTE, 1997).


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Adems de eso, contina el autor: algunas variantes adoptadas se analizan, a veces, porseparado; en otros casos, se superponen o complementan. Existen varios criterios que puedendefinir a la pequea y mediana empresa, aunque, dependiendo del criterio adoptado, esto podrasignificar un esfuerzo irrelevante, dado que la definicin debe moldearse en funcin de la finalidadque se pretenda lograr. Los criterios que se utilizan en general para la clasificacin soncuantitativos, cualitativos o una combinacin de ambos (DIESTE, 1997).

Criterios de clasificacin


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Dieste describe los dos criterios de la siguiente forma:

Cuantitativos: son los criterios de orden econmica y/o contable y determinan el tamao de la


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empresa a travs de indicadores como: personal empleado, monto de facturacin, activosdestinados al giro de la empresa, patrimonio realizable, utilidades, etc.

Cualitativos: son los criterios de orden gerencial y societario que, a pesar de ser ms complejos,ofrecen un panorama ms real del tamao de la organizacin. Los indicadores en este caso son:dificultades para acceder al crdito, participacin de mercado en relacin con la competencia,productos comercializados, nivel de tecnologa empleado, organizacin y direccin, entre otros. Loideal sera la combinacin de ambos tipos de criterios al momento de evaluar los factoreseconmicos, caractersticas sociales y polticas de la empresa, y el entorno empresarial donde

sta acta. Pero a los fines del presente estudio no se utilizarn criterios cualitativos debido a lasgrandes dificultades que existen a la hora de recabar los datos e informaciones necesarias parauna correcta clasificacin.


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Los criterios cuantitativos son ms utilizados debido a las mltiples ventajas que ofrecen, comoexplica el autor:


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Permiten determinar con rapidez el tamao de la empresa;


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Son de fcil recoleccin;

Hacen posible el anlisis comparativo y;


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Se utilizan tanto en el sector pblico como en el privado.


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La mayora de los pases utiliza el criterio del personal empleado para clasificar a las empresassegn su tamao. La utilizacin de este criterio se justifica porque la informacin cuantitativa es dems fcil acceso y puede ser mejor controlada y recolectada por la mayora de las empresas(FILION, 1994).


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SEBRAE y BNDES

Los criterios que clasifican a las empresas segn su tamao constituyen un importante factor derespaldo para las micro, pequeas y medianas empresas, permitiendo as que losestablecimientos puedan aprovechar los beneficios e incentivos que la legislacin contempla encada caso.


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En el Estatuto de la Micro y Pequea Empresa de 1999, el criterio adoptado para delimitarconceptualmente a la micro y pequea empresa es el ingreso bruto anual, cuyos montos fueronactualizados por el Decreto N 5.028/2004, del 31 de marzo de 2004, a saber:


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Microempresa: ingresos brutos anuales iguales o inferiores a R$ 433,755.14 (cuatrocientos treintay tres mil, setecientos cincuenta y cinco reales con catorce centavos);


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Empresa Pequea: ingresos brutos superiores a R$ 433,755.14 e iguales o inferiores a R$2,133,222.00 (dos millones ciento treinta y tres mil doscientos veintids reales).

Actualmente, esos criterios son adoptados en diversos programas de financiacin crediticia delgobierno federal para apoyar a las PYMEs. La clasificacin de las empresas segn su tamaoadoptada por el BNDES se aplica tambin a la industria, comercio y servicios, conforme a la CartaCircular n 64/02, del 14 de octubre de 2002, la cual establece lo siguiente:


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Microempresas: ingresos operativos brutos anuales o anualizados de hasta R$ 1,2 milln (unmilln doscientos mil reales).


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Pequeas empresas: ingresos operativos brutos anuales o anualizados superiores a R$ 1,2milln (un milln doscientos mil reales) e inferiores o iguales a R$ 10,5 millones (diez millonesquinientos mil reales).


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Medianas Empresas: ingresos operativos brutos anuales o anualizados superiores a R$ 10,5millones (diez millones quinientos mil reales) e inferiores o iguales a R$ 60 millones (sesentamillones de reales).


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TI en las PYMES

En un mundo globalizado, donde cada vez ms las empresas necesitan competir por una porcin


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del mercado, los protagonistas son las llamadas PYMES o pequeas y medianas empresas. Secalcula que en el mundo existen 64 millones de compaas con hasta 500 empleados quedebern invertir ms de USD 550.000 millones en TI este ao. Este tipo de organizacin crecetanto en las economas desarrolladas como en las emergentes.

Y, hasta el 98% de las empresas radicadas en Brasil son pequeas o medianas, de acuerdo conSebrae. No es casualidad que las compaas de informtica intenten adecuar sus productos,precios y modelos comerciales al segmento de las PYMEs.


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Al contrario de lo que ocurre en el sector competitivo y consolidado de las grandesorganizaciones que, muchas veces, se encuentran altamente informatizadas, el sector de lasPYMEs en Brasil surge como un mercado que ofrece ptimas posibilidades, porque representa el21% del producto bruto interno nacional y est escasamente explotado en lo que respecta al uso

de TI. Adems de eso, las investigaciones indican que las PYMEs consideran la innovacin comola mejor herramienta para destacarse dentro del sector, principalmente por razn de laglobalizacin econmica, que acaba derrumbando las barreras de entrada a los nuevoscompetidores.


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A pesar de que los negocios que realizan las PYMEs son de menor porte, exigen soluciones deCRM, ERP, BI, productos de colaboracin y comunicacin o cualquier otra herramienta quepermita a las PYMEs generar la misma productividad y eficiencia de una empresa grande. Pero lo

esencial es que, adems de su costo, hasta hace muy poco tiempo esas soluciones tambinexigan grandes inversiones en infraestructura tecnolgica para garantizar su buenfuncionamiento, lo que haca inviable la adopcin de las mismas por parte de pequeasempresas.


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Modelos de TI


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Hoy da, existen dos caminos principales que pueden tomar estas empresas: el primero es laadquisicin o compra, el modelo tradicional, dado que las tecnologas son cada vez ms

accesibles, los proveedores cuentan con modelos de cobertura ms cercanos a los clientes(socios regionales, presencia local), las aplicaciones (ERP, CRM, BI) estn ms alineadas con elmercado de las PYMEs, y hay una creciente asociacin de canales de los proveedores dehardware con ISV (Independent Software Vendors). Este ecosistema viabiliza lasimplementaciones que este mercado demanda.

El segundo camino para estas empresas puede ser el uso del software/aplicacin como servicio oSaaS, del ingls software-as-a-service. SaaS no requiere ninguna inversin en infraestructura y elcliente utiliza el software/aplicacin mediante el pago de una cuota fija mensual que normalmentetambin incluye el servicio de soporte de la solucin. El cliente conoce con exactitud cunto


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gastar en TI y no recibir las tpicas sorpresas relacionadas con nuevas inversiones.

SaaS, en muchos casos, tambin tiene la ventaja de que el tiempo y el costo de laimplementacin son menores. No es necesario volver a capacitar a los usuarios ni incurrir enmayores costos por actualizacin de licencias. Un ejemplo de oferta de Saas es IBM, que tiene enHortolndia (SP) un centro de servicios donde funcionan los servicios de integracin.


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Otro punto importante en Saas son las asociaciones. El trabajo de Saas tambin puede serrealizado por el equipo de ventas de los ISV, complementando as la gama de opciones a medida,que se ofrecen en el mercado. La adopcin de Saas entre las pequeas y medianas empresas delos Estados Unidos se duplic en los ltimos tres aos. Este crecimiento se registrprincipalmente en las medianas empresas. Y todo indica que esta tendencia tambin seconcretar aqu.


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La definicin de pequea y mediana empresa (PYME) es, sin duda, ambigua e imprecisa. Es


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por esta razn que el presente estudio pretende en primer lugar delimitar el concepto de PYME.De acuerdo con Filion en la obra de Motta (2000), Estados Unidos fue el primer pas en definir lapequea empresa. La primera definicin oficial fue la que se encuentra en la Selective ServiceAct o Ley del Servicio Selectivo, de 1948. Por otro lado, lo que es pequeo para un pas dondelos sectores estn completamente industrializados, puede ser mediano en una economa en

desarrollo, o lo que es considerado mediano por el primero puede ser grande para el segundo.Estos adjetivos deben relativizarse no slo en funcin del sector econmico considerado, sinotambin del mayor o menor grado de desarrollo de cada sociedad (DIESTE, 1997).

Conviene tambin resaltar que la expresin pequea y mediana empresa encierra dosentidades diferentes: la empresa pequea y la empresa mediana. Los estndares establecidos porla SBA (Small Business Administration Administracin de Pequeas Empresas), segn loscuales se podr determinar si se trata de una empresa de mediano tamao, son el nmero deempleados, el volumen de ventas y, para una gran mayora de sectores industriales, tambin lafacturacin anual, (LONGENECKER et. al., 1997). Pero, la SBA, el Bolton Committee (Inglaterra)


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y la OIT (Organizacin Internacional de Trabajo) utilizan otros elementos que muchas vecesobstaculizan an ms la posibilidad de forjar un concepto unvoco de pequea y medianaempresa (DIESTE, 1997).

Estas divergencias dificultan la realizacin de estudios comparativos en diferentes pases, lo queconfunde a los lectores, empresarios y hasta a los investigadores. Algunos elementos soncomunes a todas las definiciones de pequea y mediana empresa, es decir, la empresa pequeay mediana, cualquiera sea su actividad, est dirigida personalmente por su(s) propietario(s), poseeun personal sumamente reducido, ocupa una posicin secundaria o marginal en su sector, no

dispone de recursos financieros, su cifra de facturacin anual y su capital son pequeos y no tienerelacin alguna, ni directa ni indirectamente, con los grandes grupos econmicos (DIESTE, 1997).


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Cuantitativos: son los criterios de orden econmica y/o contable y determinan el tamao de laempresa a travs de indicadores como: personal empleado, monto de facturacin, activosdestinados al giro de la empresa, patrimonio realizable, utilidades, etc.


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Cualitativos: son los criterios de orden gerencial y societario que, a pesar de ser ms complejos,ofrecen un panorama ms real del tamao de la organizacin. Los indicadores en este caso son:dificultades para acceder al crdito, participacin de mercado en relacin con la competencia,

productos comercializados, nivel de tecnologa empleado, organizacin y direccin, entre otros. Loideal sera la combinacin de ambos tipos de criterios al momento de evaluar los factoreseconmicos, caractersticas sociales y polticas de la empresa, y el entorno empresarial dondesta acta. Pero a los fines del presente estudio no se utilizarn criterios cualitativos debido a lasgrandes dificultades que existen a la hora de recabar los datos e informaciones necesarias parauna correcta clasificacin.


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En el Estatuto de la Micro y Pequea Empresa de 1999, el criterio adoptado para delimitarconceptualmente a la micro y pequea empresa es el ingreso bruto anual, cuyos montos fueron

actualizados por el Decreto N 5.028/2004, del 31 de marzo de 2004, a saber:



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TI en las PYMES


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En un mundo globalizado, donde cada vez ms las empresas necesitan competir por una porcindel mercado, los protagonistas son las llamadas PYMES o pequeas y medianas empresas. Secalcula que en el mundo existen 64 millones de compaas con hasta 500 empleados que

debern invertir ms de USD 550.000 millones en TI este ao. Este tipo de organizacin crecetanto en las economas desarrolladas como en las emergentes.


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A pesar de que los negocios que realizan las PYMEs son de menor porte, exigen soluciones deCRM, ERP, BI, productos de colaboracin y comunicacin o cualquier otra herramienta quepermita a las PYMEs generar la misma productividad y eficiencia de una empresa grande. Pero loesencial es que, adems de su costo, hasta hace muy poco tiempo esas soluciones tambinexigan grandes inversiones en infraestructura tecnolgica para garantizar su buen


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funcionamiento, lo que haca inviable la adopcin de las mismas por parte de pequeasempresas.

Modelos de TI


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Hoy da, existen dos caminos principales que pueden tomar estas empresas: el primero es laadquisicin o compra, el modelo tradicional, dado que las tecnologas son cada vez msaccesibles, los proveedores cuentan con modelos de cobertura ms cercanos a los clientes(socios regionales, presencia local), las aplicaciones (ERP, CRM, BI) estn ms alineadas con elmercado de las PYMEs, y hay una creciente asociacin de canales de los proveedores dehardware con ISV (Independent Software Vendors). Este ecosistema viabiliza lasimplementaciones que este mercado demanda.


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El segundo camino para estas empresas puede ser el uso del software/aplicacin como servicio oSaaS, del ingls software-as-a-service. SaaS no requiere ninguna inversin en infraestructura y elcliente utiliza el software/aplicacin mediante el pago de una cuota fija mensual que normalmentetambin incluye el servicio de soporte de la solucin. El cliente conoce con exactitud cuntogastar en TI y no recibir las tpicas sorpresas relacionadas con nuevas inversiones.


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Otro punto importante en Saas son las asociaciones. El trabajo de Saas tambin puede serrealizado por el equipo de ventas de los ISV, complementando as la gama de opciones a medida,que se ofrecen en el mercado. La adopcin de Saas entre las pequeas y medianas empresas delos Estados Unidos se duplic en los ltimos tres aos. Este crecimiento se registr

principalmente en las medianas empresas. Y todo indica que esta tendencia tambin seconcretar aqu.



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La definicin de pequea y mediana empresa (PYME) es, sin duda, ambigua e imprecisa. Espor esta razn que el presente estudio pretende en primer lugar delimitar el concepto de PYME.De acuerdo con Filion en la obra de Motta (2000), Estados Unidos fue el primer pas en definir lapequea empresa. La primera definicin oficial fue la que se encuentra en la Selective ServiceAct o Ley del Servicio Selectivo, de 1948. Por otro lado, lo que es pequeo para un pas dondelos sectores estn completamente industrializados, puede ser mediano en una economa endesarrollo, o lo que es considerado mediano por el primero puede ser grande para el segundo.Estos adjetivos deben relativizarse no slo en funcin del sector econmico considerado, sinotambin del mayor o menor grado de desarrollo de cada sociedad (DIESTE, 1997).


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Conviene tambin resaltar que la expresin pequea y mediana empresa encierra dosentidades diferentes: la empresa pequea y la empresa mediana. Los estndares establecidos porla SBA (Small Business Administration Administracin de Pequeas Empresas), segn loscuales se podr determinar si se trata de una empresa de mediano tamao, son el nmero de

empleados, el volumen de ventas y, para una gran mayora de sectores industriales, tambin lafacturacin anual, (LONGENECKER et. al., 1997). Pero, la SBA, el Bolton Committee (Inglaterra)y la OIT (Organizacin Internacional de Trabajo) utilizan otros elementos que muchas vecesobstaculizan an ms la posibilidad de forjar un concepto unvoco de pequea y medianaempresa (DIESTE, 1997).


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Estas divergencias dificultan la realizacin de estudios comparativos en diferentes pases, lo queconfunde a los lectores, empresarios y hasta a los investigadores. Algunos elementos soncomunes a todas las definiciones de pequea y mediana empresa, es decir, la empresa pequeay mediana, cualquiera sea su actividad, est dirigida personalmente por su(s) propietario(s), poseeun personal sumamente reducido, ocupa una posicin secundaria o marginal en su sector, nodispone de recursos financieros, su cifra de facturacin anual y su capital son pequeos y no tienerelacin alguna, ni directa ni indirectamente, con los grandes grupos econmicos (DIESTE, 1997).


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Adems de eso, contina el autor: algunas variantes adoptadas se analizan, a veces, porseparado; en otros casos, se superponen o complementan. Existen varios criterios que puedendefinir a la pequea y mediana empresa, aunque, dependiendo del criterio adoptado, esto podrasignificar un esfuerzo irrelevante, dado que la definicin debe moldearse en funcin de la finalidadque se pretenda lograr. Los criterios que se utilizan en general para la clasificacin soncuantitativos, cualitativos o una combinacin de ambos (DIESTE, 1997).



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Cuantitativos: son los criterios de orden econmica y/o contable y determinan el tamao de la


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Cualitativos: son los criterios de orden gerencial y societario que, a pesar de ser ms complejos,ofrecen un panorama ms real del tamao de la organizacin. Los indicadores en este caso son:dificultades para acceder al crdito, participacin de mercado en relacin con la competencia,productos comercializados, nivel de tecnologa empleado, organizacin y direccin, entre otros. Loideal sera la combinacin de ambos tipos de criterios al momento de evaluar los factoreseconmicos, caractersticas sociales y polticas de la empresa, y el entorno empresarial donde

sta acta. Pero a los fines del presente estudio no se utilizarn criterios cualitativos debido a lasgrandes dificultades que existen a la hora de recabar los datos e informaciones necesarias parauna correcta clasificacin.


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En el Estatuto de la Micro y Pequea Empresa de 1999, el criterio adoptado para delimitarconceptualmente a la micro y pequea empresa es el ingreso bruto anual, cuyos montos fueronactualizados por el Decreto N 5.028/2004, del 31 de marzo de 2004, a saber:


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TI en las PYMES

En un mundo globalizado, donde cada vez ms las empresas necesitan competir por una porcin


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del mercado, los protagonistas son las llamadas PYMES o pequeas y medianas empresas. Secalcula que en el mundo existen 64 millones de compaas con hasta 500 empleados quedebern invertir ms de USD 550.000 millones en TI este ao. Este tipo de organizacin crecetanto en las economas desarrolladas como en las emergentes.



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A pesar de que los negocios que realizan las PYMEs son de menor porte, exigen soluciones deCRM, ERP, BI, productos de colaboracin y comunicacin o cualquier otra herramienta quepermita a las PYMEs generar la misma productividad y eficiencia de una empresa grande. Pero lo

esencial es que, adems de su costo, hasta hace muy poco tiempo esas soluciones tambinexigan grandes inversiones en infraestructura tecnolgica para garantizar su buenfuncionamiento, lo que haca inviable la adopcin de las mismas por parte de pequeasempresas.


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Modelos de TI


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Hoy da, existen dos caminos principales que pueden tomar estas empresas: el primero es laadquisicin o compra, el modelo tradicional, dado que las tecnologas son cada vez ms

accesibles, los proveedores cuentan con modelos de cobertura ms cercanos a los clientes(socios regionales, presencia local), las aplicaciones (ERP, CRM, BI) estn ms alineadas con elmercado de las PYMEs, y hay una creciente asociacin de canales de los proveedores dehardware con ISV (Independent Software Vendors). Este ecosistema viabiliza lasimplementaciones que este mercado demanda.

El segundo camino para estas empresas puede ser el uso del software/aplicacin como servicio oSaaS, del ingls software-as-a-service. SaaS no requiere ninguna inversin en infraestructura y elcliente utiliza el software/aplicacin mediante el pago de una cuota fija mensual que normalmentetambin incluye el servicio de soporte de la solucin. El cliente conoce con exactitud cunto


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gastar en TI y no recibir las tpicas sorpresas relacionadas con nuevas inversiones.



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Otro punto importante en Saas son las asociaciones. El trabajo de Saas tambin puede serrealizado por el equipo de ventas de los ISV, complementando as la gama de opciones a medida,que se ofrecen en el mercado. La adopcin de Saas entre las pequeas y medianas empresas delos Estados Unidos se duplic en los ltimos tres aos. Este crecimiento se registrprincipalmente en las medianas empresas. Y todo indica que esta tendencia tambin seconcretar aqu.

3 - Cmo implementar la mejor solucin


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La tecnologa informtica est presente prcticamente en todos lados, y cada vez estar mspresente en la medida en la que los costos sean ms accesibles para el mercado de las PYMES.No es suficiente seleccionar una solucin empresarial que est dentro del presupuesto yproporcione un retorno mensurable sobre la inversin, sino que tambin es necesario escoger unasolucin que pueda resolver los desafos empresariales exclusivos de una organizacin de

pequeo o mediano tamao.

De acuerdo con el relevamiento de TIC Microempresas 2007 (Tecnologas de la Informacin y dela Comunicacin), el 81% de las microempresas poseen acceso a una computadora y unporcentaje an menor (69%) estn conectadas a Internet, mientras que los establecimientos demayor tamao presentan un uso de computadoras e Internet por encima del 90%. En cuanto aluso de la red para optimizar los negocios, se detect que el 74% de las empresas con hastanueve empleados no posee un website y 36% no realiza ningn tipo de sustitucin de correo

postal por medios electrnicos.

Las reglas de negocios cambiaron y aparecieron nuevas herramientas que generan nuevasoportunidades. En consecuencia, se hizo ms compleja la administracin de las computadoras,redes y sitios. Hoy ms que nunca, es importante comprender cuestiones tcnicas que son defundamental importancia para administrar el negocio. En esta nueva era, el mercado exige unempresario que est siempre actualizado, que sea conciente de los avances tecnolgicoscontinuos que se suceden en el universo de la informtica. El primero paso es comprender cmofunciona el mecanismo en su totalidad. En general, los sistemas comerciales estn integrados por

cuatro elementos principales: hardware, software, redes y perifricos.

Hardware

En primer lugar, es preciso saber qu se necesita para cuidar los negocios, tanto dentro deoficina como fuera de ella. La empresa debe contar con herramientas que garanticen la

realizacin de todas las tareas con seguridad y movilidad. Las computadoras de escritorio son eldispositivo tecnolgico de eleccin. Los usos comerciales de computadoras personales incluyenprocesamiento de texto, presentaciones de marketing y ventas, archivos, almacenamiento yrecuperacin de registros de clientes e informaciones comerciales, bsqueda de informacin en laWeb, aplicaciones de comercio electrnico como colocacin de rdenes de compra y pagoson-line, entre otros.

Las notebooks (computadoras mviles de gran capacidad) tambin son una buena opcin, dadoque ofrecen mayor flexibilidad y productividad, sin importar dnde se encuentre. Las mismas

presentan diferentes configuraciones aprovechables segn las necesidades comerciales que sedeban atender. Vienen provistas de una pantalla a color de alta resolucin, teclado y mouse pad.Tambin es posible escoger componentes como: procesador, tamao de la pantalla, capacidad dealmacenamiento en disco rgido, RAM, placas de video y de sonido, y unidades de lectura ygrabacin de DVD/CD. Las notebooks tienen un mdem integrado para la conexin online y, enlos modelos actuales, soporte inalmbrico. Intente adquirir el mejor procesador y el mximo de


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memoria posible. Los puertos (ranuras de expansin e conexiones) son importantes porqueposibilitan el trabajo conjunto con otros dispositivos.

Software

El prximo paso, despus de comprar un hardware, es escoger el software para hacer funcionarese hardware. Toda PC, notebook, dispositivo porttil o de mano necesita un sistema operativo.Es importante escoger un sistema operativo para la PC que sea compatible y se pueda utilizar enlos dispositivos porttiles.

Software es el nombre genrico que se dan a los programas utilizados en la operacin de lascomputadoras y perifricos. Generalmente, se dividen en aplicativos (programas que realizan eltrabajo) y software de sistema (que administran la computadora).

El sistema operativo es un programa que administra todos los otros programas en lacomputadora. Windows, MAC, o UNIX, por ejemplo, son un sistema operativo. Los demsprogramas se denominan aplicaciones. Esos programas usan el sistema operativo y realizanpedidos de servicios. Los usuarios interactan directamente con el sistema operativo a travs de

una interfaz, que puede ser un lenguaje de comando (cdigo del computador) o una interfazgrfica de usuario. Existen varias opciones de aplicaciones en el mercado que responden, cadauna, a un objetivo: procesamiento de textos, planillas de clculo, administracin financiera, controlde activos, presentaciones, agenda diaria, imgenes digitales, proteccin de computadoras,seguridad de sistemas, e-mal y navegacin por la web, entre otros.

La red

Hay tres tipos de redes: las LAN (Redes de rea Local), que permiten que todos compartan en ellugar de trabajo un scanner, por ejemplo. Con el software apropiado, todos los equipos podrntambin compartir archivos, trabajar en conjunto en proyectos, enviar mensajes de texto y dee-mail simultneamente. Las WAN (Redes de Amplia rea) son grandes LAN. Ellas conectanvarias LAN, generalmente a lo largo de grandes distancias. Y la Internet, que es la red msextensa del mundo, es un conjunto global de LAN y WAN, conectadas para facilitar el compartir

recursos. Las intranets son simplemente conexiones privadas especiales, mantenidas por mediode Internet.

Las pequeas empresas trabajan con LAN y con Internet. La conexin entre las mquinas se


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realiza punto a punto, posibilitando compartir recursos, como impresoras, scanners, intercambiode archivos, etc. Esta es una buena opcin siempre y cuando no perjudique la productividad ni eldesempeo del sistema. Si esto ocurriese, se deber convertir la LAN a una relacincliente/servidor. Ser necesario instalar un servidor que rena a todos en la red. Si bien cadacomputadora de la red los clientes- tendr contenido empresarial almacenado en su propio disco

rgido, los archivos y recursos que se comparten son conectados al servidor. Por esta razn seutiliza la frase cliente/servidor.

Ahora bien, los recursos son controlados centralmente y los contenidos comerciales pueden seralmacenados en un backup y archivados fcilmente. Como un servidor procesa los requerimientosde toda la red, el flujo de trabajo y la productividad son optimizados. El servidor automticamenteorganiza todo, coloca los requerimientos en cola y define las prioridades.

Cmo escoger un servidor

Una vez que haya decidido adicionar un servidor a su empresa, procure optar por unacomputadora que tenga una buena configuracin. Como el servidor ser el lugar donde resida la

informacin crtica de su empresa, deber ser confiable y poseer un desempeo estable. Utilizaralgunas pistas para analizar el hardware del servidor, o hablar con un profesional que sea idneo,lo ayudar a configurar su red basada en un servidor.

Adquiera una computadora fabricada para funcionar especficamente como servidor y no unadestinada a funcionar como estacin de trabajo. Las computadoras armadas para ser servidorestienen componentes concebidos para funcionar 24 horas por da, siete das por semana. Escojauna unidad de disco rgido rpida y de gran capacidad. Las unidades de disco rgido utilizadas en

las computadoras de trabajo carecen de la velocidad y de capacidad necesarias para un ambientede red exigente. Procure adquirir servidores que utilicen discos SATA (Serial AdvancedTechnology Attachment) o SCSI (Small Computer System Interface).

Tambin tenga en cuenta adquirir el soporte de RAID. Los servidores de gama de entradaactuales incorporan la tecnologa RAID (redundant array of independent disks), la que brindaproteccin de datos duplicando los mismos en varias unidades de disco rgido. Adquiera lamxima cantidad de memoria posible. No adquiera menos de un 1GB de memoria RAM.

Escoja un procesador adecuado a la carga de trabajo. Asegrese de que el procesador seacapaz de ejecutar las tareas simultneamente como, por ejemplo, alojar un sitio web en el servidory compartir archivos.


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Obtenga un contrato de asistencia tcnica. Su servidor no puede quedar inactivo. Adquiera unbuen plan de garanta para asegurar la rapidez en las reparaciones siempre que sea necesario.

Almacenamiento

Toda empresa crea una gran cantidad de datos cruciales que precisan ser almacenados en unbackup. Eso significa que deben estar a salvo en un lugar de fcil acceso y que puedan serrecuperados en cualquier momento. En el mundo de los negocios, nunca se sabe qu podr

ocurrir. Todos estamos expuestos a cortes de energa, incendios, robos, inundaciones y daosaccidentales. Si no se realiza un backup de la informacin vital, las consecuencias podran serdesastrosas. Y la recuperacin, muy costosa.

Haga copias de seguridad de todos los archivos importantes, personales y profesionales, que seencuentran en las computadores porttiles y de escritorio. El secreto es mantenerlos en muchos

lugares, ya sea en su casa o en la ofiicna. Tener copias de programs instalados solamente en lacomputadora porttil tambin es una buena medida. Realice backups de su informacin demanera regular, en un disco extrable (CD) o en cinta. Programe realizar copias de documentosdiarias y establezca un ciclo que sea, como nmnimo, semanal. As, el trabajo realizado duranteeste periodo estar garnatizado. Si su empresa generara mucha informacin, considere unasolucin de almacenamiento en red. El almacenamiento en red automatiza muchas tareas debackup regular y facilita su execucin. Ofrece enomre capacidad de almacenamiento, recursos deinvestigacin instantneos e inmediatos y gran flexibilidad para adicionar dispositivos que puedanacceder a sus archivos desde cualquier lugar.

4 - El impacto del proyecto de TI en el da a da de la empresa

La tecnologa est presente cada vez ms en el da a da de las personas. Se estima que lasmicrocomputadoras, una de los principales exponentes de las innovaciones tecnolgicas actuales,se encuentran ya asimiladas en las actividades y prcticas de las diferentes clases sociales. Eluso ms generalizado de la computadora se ha considerado una de las principales consecuenciasdel desarrollo tecnolgico evidenciado en las ltimas dcadas, con especial nfasis en el

mantenimiento y desarrollo de las organizaciones.


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Si, por un lado, la tecnologa viene avanzando y produciendo innovaciones, por otro, todava noest completamente disponible para todos. Muchas veces, el trabajador que no tiene acceso a latecnologa considera a la computadora como un potencial competidor y no como una herramientaque lo podra ayudar en sus actividades diarias. Se percibe una cierta resistencia al uso de la

tecnologa informtica. Tal postura se relaciona con la falta de equipamiento o recursos suficientesde trabajo, lo que demuestra, adems de la ausencia de programas de capacitacin y formacinpara profesionales, la falta de condiciones de trabajo adecuadas, que sigue siendo un problemaen el ejercicio cotidiano de la profesin. En este sentido, se justifica la resistencia que demuestranciertos profesionales en relacin al uso de la TI, dado que existen aspectos tanto objetivos comosubjetivos que condicionan su trabajo.

Buena parte de los profesionales considera que si la TI estuviese ms presente en la formacinprofesional (inclusive con la asistencia a cursos y espacios de reflexin sobre los usos de talrecurso en el ambiente de trabajo, la resistencia a su uso podra disminuir: 27% considera que talvez la resistencia disminuira y 60% considera que con certeza disminuira. Fuente: SSTI, 2006.

La resistencia de los profesionales al uso de la TI se debe a varios factores, y no es laconsecuencia exclusiva de un nico fenmeno. Entre ellos se destacan las formas concretas deutilizacin de la TI para reemplazar a los trabajadores por las mquinas y computadoras,caractersticas culturales relacionadas con el gnero, edad, y tambin, las condiciones de trabajoque, muchas veces, no son las ms adecuadas para los profesionales.

Formacin profesional y la tercera edad


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La falta de formacin profesional en este campo puede considerarse uno de los ms relevanteselementos que propician y reproducen la resistencia al uso de TI. En la medida en que sereflexione sobre la importancia de la TI en el mbito de la formacin profesional, ser posibletratarla como un elemento estratgico, mxime porque se podrn evaluar las posibilidades del usode este recurso en el quehacer profesional.

Entre los que tienen una edad ms avanzada, la resistencia es mayor debido a que a estaspersonas se les dificulta adaptarse y aprender las nuevas tecnologas, mientras que los msjvenes tendran menos dificultades para aprender y estaran ms abiertos a las innovacionesque aporta la TI. El problema de la edad es entendido como un obstculo para el proceso deincorporacin de TI, creando as la idea de que los ms jvenes estn ms aptos para usar lainformtica que los mayores. Se percibe, s, que los ms jvenes estn ms dispuestos aincorporar la TI a su trabajo, pero, por otro lado, los profesionales de las franjas etreas ms altas

que hace ya mucho tiempo que se encuentran dentro del mercado de trabajo estnacostumbrados a rutinas ya establecidas y muestras mayores dificultades en incorporar la TI. Larelacin entre TI y generacin, especialmente en lo relativo a al uso que hacen de la misma losintegrantes de la llamada tercera edad, acapar la atencin de algunos autores, entre los cualesse puede destacar a Kachar (2003).

Implementando cambios en el rea


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Pasar a una nueva tecnologa o tercerizar reas clave de TI beneficia a las empresas, pero nosiempre la implementacin de cambios es considerada de la misma manera por todos, inclusivepor los profesionales que no estn directamente involucrados en las nuevas funciones. Losgrandes cambios nunca deben ser secretos. Los responsables deben divulgar las novedades, por

ms pequeas que sean. Esto ayuda a minimizar las posibilidades de cometer errores y acontrolar el flujo de desinformacin. Los empleados involucrados en el cambio deben escuchar unmensaje coherente, incluso cuando se tratara de malas noticias. Se debe seguir un guin y nuncase debe decir no s. En lugar de ello, se deber decir: mira, lo s, pero no estoy autorizado arevelarlo. Siempre es una buena idea crear foros donde los profesionales puedan cuestionar lasmedidas tomadas y expresar sus preocupaciones. Es mejor ventear el descontento que inflamar elambiente de trabajo.

En la mayora de los casos es ms barato y eficiente capacitar al equipo actual que encontrarnuevos profesionales. La capacitacin debe ser un proceso continuo, no un evento puntual. Nopermita que se pierda el conocimiento. Los mejores empleados ya estn en la empresa, y debenmantenerse aunque sus funciones desaparezcan. Cuando esto se percibe los empleados puedenencontrar oportunidades dentro de la misma organizacin si se les ofrece los debidos servicios derecolocacin. Si algunos miembros del equipo no cuentan con las destrezas interpersonalesnecesarias, el rea de RRRHH, o una consultora especializada en gestin de cambios, puedeayudar durante la transicin.

Es necesario establecer una visin comn de la situacin para que todos, incluido los altosescalafones, compartan la visin de lo que se est implementando y cmo los cambios afectarna esta rea en particular. Slo una de cada cinco empresas planea sus presupuestos de TI con unhorizonte superior a los 12 meses. De todos modos, las compaas que miran sus carteras a largoplazo atraviesan los cambios con menos traumas. Por ms que se diga lo contrario, los proyectos


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son siempre ms largos y caros que lo planeado. Si el cambio es el esperado, el mismo nodebera causar quiebres.

Estudio de caso: TI como elemento de reduccin de costos

Cmo consigui la TI, considerada, en general, centro de costo de la empresa, alinearse con lasnecesidades de reduccin de gastos?

Las medidas tomadas pueden dividirse en dos etapas. La primera de ellas apunt a las personas.Queramos identificar las destrezas y el compromiso de cada uno con los objetivos de la empresa.De este modo, conversamos individualmente con cada miembro del equipo para saber cul era suopinin sobre la compaa, sobre la TI y cules eran sus planes e intereses laborales. En seguida,intentamos alinear cada persona y su plan individual con las necesidades de la empresa. Actoseguido, se redefinieron varias atribuciones permitiendo as que ellos escogieran la tarea quedesearan ejecutar a partir de ese momento.

La segunda etapa se ocup de los procesos tcnicos. Aqu, intentamos conquistar el real sentidode asociacin dentro y fuera de la empresa. Volvimos a definir, entonces, el mapa de los procesosde negocios de la empresa que deba atender la TI. Reestructuramos la misin de la TI en la


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empresa, trasladando el foco de atencin en conocer mejor las necesidades de la lnea denegocios en cuestin. Eliminamos, as, los costos de tecnologas y servicios que no eranesenciales y la atencin se agiliz para con aquellos a quienes s se deba atender. Tambin nosconcentramos en capacitar intensivamente al equipo para que ajustar el foco en los procesos,ampliar la calificacin, reducir la duplicacin de tareas y aumentar la eficiencia en la atencin,

especialmente en el soporte tcnico. Establecimos asociaciones estratgicas basadas encompartir los riesgos entre la empresa y los proveedores para la contratacin de productos yservicios en nuevos proyectos. Esto llev a una reduccin en los costos directos del rea. Estclaro que a tal fin renegociamos algunos contratos de servicios, mantenimiento, repuestos y otrosmateriales, lo que nos garantizara el reciclamiento de equipos y partes, ajustando as el estadiotecnolgico del equipamiento al tipo de tarea realizada.

Estudio de caso: capacitacin y proyecto

El departamento de TI de la empresa Z trabaja, en promedio, en 50 proyectos al mismo tiempo.Todos los proyectos tienen plazos de entrega convenidos con el rea de negocioscorrespondiente. El departamento de TI siempre fue dinmico y organizado, mas la falta deestndares y reglas claras daba lugar a que, muchas veces, se rehiciera el trabajo y se atrasara elproyecto. Cerca del 80% de los proyectos de TI no cumplan con el plazo establecido inicialmente.

Para cambiar el escenario, en paralelo a la implementacin de la metodologa de proyectos PMI,el departamento de TI de la empresa puso en marcha un programa de gestin de cambios paraque la iniciativa no resultase antiptica al usuario, que tendra que obedecer las nuevas reglas yprocesos. A tal fin, fue necesario evitar que el equipo tuviese la impresin de que se trataba de unmero proceso burocrtico, lo que pondra en riesgo el xito de la implementacin. Elperfeccionamiento del equipo dur cuatro meses con capacitacin dentro de la empresa de los

empleados de TI y de las otras reas de negocios. Cada uno recibi 100 horas de curso. Pararelajar e integrar al grupo, se propusieron acciones multidisciplinarias, como actuacin de roles. Laidea era mostrar cmo el equipo de TI se comportara bajo presin. Durante una de las escenas,por ejemplo, uno de los profesionales tena que responder a un usuario que quera saltar unaetapa metodolgica para agilizar el proceso.


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5 - Soluciones de gestin, seguridad, relacionamiento con clientes y

proveedores

Con la continua evolucin de las infraestructuras de TI en las empresas, incluyendo la tarea deadministrar soluciones heterogneas de varios proveedores, las organizaciones mismas de TIahora encuentran ms difcil mantener los costos operativos bajo control. La creciente complejidadde la administracin es uno de las principales razones por las cuales las organizaciones sonobligadas a aumentar considerablemente los presupuestos y el personal, destinando del 70 al80% de los recursos disponibles al mantenimiento de los sistemas y aplicaciones existentes.

Los administradores de la TI deben controlar los costos en un ambiente cada vez ms complejo,generado por la proliferacin de las plataformas necesarias para satisfacer la alta demanda denuevas generaciones de software y servicios de TI. El control de costos de TI es cada vez msesencial para la mayora de los resultados de la empresa. Por esa razn, el sector de informticacomenz a tomar conciencia de que la TI est cambiando su enfoque, de soluciones y personalexclusivo tecnologas, a amplias valuaciones de eficacia empresarial, eficiencia en los procesos yvalor mensurable.

La buena noticia para los profesionales de las TI es que Intel y otros lderes de la industria estntrabajando para desarrollar una arquitectura de administracin estndar e independiente de laplataforma. La industria informtica ha comenzado a comprender que los departamentos de TIestn dejando de centrarse en soluciones tecnocntricas para considerar en profundidad laeficacia empresarial, la eficiencia de los procesos y el valor mensurable. Ya se est trabajandopara alinear las tecnologas de la informacin con los objetivos empresariales

Interfaces de administracin

La industria ha respondido a la necesidad de una administracin eficaz de las plataformascreando varias interfaces estndar de administracin, como IPMI (Intelligent PlatformManagement Interface, Interfaz de Administracin Inteligente de Plataformas) para servidores,DMI (Desktop Management Interface, Interfaz de Administracin de Escritorio) y ASF (AlertStandard Format, Formato Estndar de Alerta) para clientes, WfM (Wired for Management,Conectado para la Administracin) para todas las plataformas y WBEM (Web-Based EnterpriseManagement, Administracin Empresarial basada en web) y CIM-WBEM, un conjunto detecnologas estndar de administracin e Internet desarrolladas para unificar la administracin entoda la empresa.

Estas iniciativas intentan resolver el problema surgido recientemente, cuando los departamentos


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de TI acostumbraban desarrollar nuevas soluciones de modo independiente o se dedicaban pocoa la comunicacin nter organizaciones del proceso de integracin. Como resultado de estametodologa de desarrollo independiente, la TI no dispone de mtodos uniformes paraadministrar los servidores heterogneos de varios proveedores, con respecto al estado de lamquina, del sistema operativo, la topologa del sistema del servidor y mecanismos de acceso.

Para complicar an ms el desafo, cada solucin debe administrarse de forma eficaz a lo largode su ciclo de servicio, incluyendo la introduccin, lanzamiento, operacin y las transiciones amedida que aparecen nuevas soluciones. Para resolver el problema de la complejidad y contribuira controlar los costes de explotacin no es necesario desarrollar nuevas interfaces deadministracin. La solucin es promulgar nuevos estndares industriales que aseguren lainteroperabilidad de las interfaces existentes.

Para facilitar un estndar de capacidad de administracin para la interoperabilidad, Intel y otroslderes de la industria pertenecientes al Grupo de Trabajo sobre Administracin Distribuida(DMTF) han formado el Grupo de Trabajo sobre Administracin de Servidores (SMWG), que sededica al desarrollo de una arquitectura de administracin estndar e independiente de laplataforma, basndose en protocolos de nivel de conexin y en tecnologas basadas en IP.

Administracin de la seguridad en la PYMES

Las grandes empresas pueden contratar ms empleados que se ocupen exclusivamente decuidar de las computadoras, mas las pequeas y medianas empresas encuentran dificultades encontratar personal especializado que pueda monitorear y administrar el acceso remoto a lasmquinas habilitadas con tecnologa Intel AMT. La TI integrada de Intel ya demostr serresistente a las amenazas y est resolviendo muchos problemas. Los especialistas en tecnologahan podido comprobar la efectividad de las soluciones de seguridad propuestas por Intel, inclusiveel Transport Layer Security, modelo de codificacin de datos, y la metodologa de autenticacin

http (HyperText Transfer Protocol).

Las pequeas empresas tambin pueden confiar en que esta tecnologa podr transformar lascapacidades de administracin de construccin y seguridad (auto monitoreo, por ejemplo) en unsistema que posibilitar un mejor monitoreo global. Con mejores aplicaciones, ser ms fcilmantener los sistemas funcionando correctamente. Incluso en el caso de un cliente o de unpequeo nmero de servidores, los usuarios podrn reconocer la facilidad de la administracin yla confiabilidad de los sistemas.

La administracin remota y las capacidades de seguridad dan lugar a la prestacin de nuevostipos de servicios en el mercado de trabajo. Actualmente, por ejemplo, hay un nmero sumamentelimitado de tareas que se pueden realizar por medio de una lnea telefnica o conexin de red. Lamayora de los servicios contratados de seguridad y gerenciamiento todava necesita enviar a


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alguien al lugar donde las computadoras estuvieran instaladas, para realizar el mantenimiento,upgrade, diagnsticos y recuperacin de sistemas.

En el futuro, las pequeas empresas podrn contratar dichos servicios a travs de susdepartamentos de TI como, por ejemplo, del fabricante donde adquirieran el software o unaempresa tercerizada. Tales servicios tienden a costar menos y ofrecen ms porque no sernecesario que los tcnicos se presenten para realizar varias tareas, mientras que otras tareaspodrn ejecutarse de manera automtica. Con el monitoreo continuo y alertas de la tecnologaIntel AMT, algunas de esas tareas podrn realizarse anticipadamente, antes de que el usuariose percate de la existencia del problema. Con los actuales sistemas vulnerables e incompatibles,es mucho ms difcil que los usuarios puedan administrar la TI. La administracin a travs detodas las plataformas, la oficina digital y tecnologas como Intel AMT propician el uso mseficiente de la tecnologa.

Relacionamiento con el cliente

Hoy da, el centro de atencin de las empresas no es ms el producto, sino el cliente. La nicamanera de ganarse la confianza del cliente es esforzarse para que ste se sienta cmodo yseguro. El consumidor es cada vez ms exigente y sabe lo que quiere. l es quien le indica a laempresa el precio que est dispuesto a pagar, el nivel de calidad que pretende y las

caractersticas que debe tener el producto y adems exige tener un trato diferenciado.

La fidelizacin es apenas una verdad instantnea. Con la vasta oferta existente en el mercado, elcliente de hoy da cambia de proveedor como de ropa. Por eso, basta con se sienta mnimamenteinsatisfecho, ya sea porque los precios no son competitivos, o porque la calidad del servicio o delproducto es inferior a la de la competencia o simplemente porque no le gust la manera en la quelo atendieron.

Con este teln de fondo, toda PYME que quiera sobrevivir deber dominar este concepto conrazonable profundidad. La herramienta denominada Customer Relationship Management (CRM)que, en espaol, significa Gestin de las Relaciones con el Cliente, es un sistema integrado degestin de la interaccin con el cliente, constituido por un conjunto de procedimientos y procesosorganizados que ayuda a las organizaciones a conquistar posibles clientes y a fidelizar a losactuales.

Muchos, en un primer momento, interpretaron al CRM como nada ms que una tecnologa. PeroCRM es mucho ms que un conjunto de software. Es un proceso continuo que comprende,adems del uso de la tecnologa, una estrategia de negocios y un cambio de cultura dentro de laorganizacin. Su finalidad es detectar, atender y cuidar del cliente en tiempo real. A tal fin, el CRMtransforma datos dispersos en informacin til y centralizada, que debe ser utilizada por todos enbeneficio, primero del cliente y, en segundo lugar, de la empresa. Es un mtodo sobretodo til


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para el departamento comercial: conseguir que los clientes actuales aumenten en nmero osatisfaccin, lo que los inducir a comprar ms y a hablar bien de la empresa, lo que, a la vez,atraer ms clientes. El objetivo final es conseguir la lealtad del cliente.

Estudio de caso: familiaridad con la tecnologa

La Empresa X5 tiene pequeos y medianos clientes. Las fabricacin de su lnea de productos sebasa en series histricas de pedidos y en la nueva informacin capturada por su fuerza de ventas.

Jerrquicamente, el Departamento de TI est bajo la rbita de la Gerencia de PlanificacinIndustrial que, a su vez, depende de la Direccin Industrial. El Departamento de TI forma parte delrea de Control de Proyectos, dentro del rea de Desarrollo de Proyectos.

El Departamento de TI sigue las directrices impartidas por el Departamento de Informtica de lacasa central. Estas directrices incluyen aspectos como software a utilizar, capacitacin,procedimientos, documentacin y almacenamiento de datos.

Cuando se decide implementar un nuevo proyecto, se realizan reuniones con representantes dela casa central para discutir la viabilidad de los aspectos relativos al proyecto. Cada dos meses,los profesionales de TI de todas las unidades de la corporacin (entre ellas, la unidad en cuestinen este caso) realizan un foro de discusin. Los principales asuntos abordados en estos foros son:los proyectos implementados o en fase de implementacin, dificultades encontradas, ideas ysoluciones, intercambio de experiencias, etc.

En caso de que las aplicaciones de TI involucren grandes sistemas o afecten directamente elnegocio de la empresa, se deber realizar una reunin con la Gerencia de Informtica de la casacentral. No existe ningn mtodo formal de evaluacin de desempeo del rea informtica. Elpunto de vista, tanto de los usuarios, como de los profesionales de negocios de TI, es que lasaplicaciones de TI, utilizadas y mantenidas por el staff en cuestin, son de extrema importanciapara el funcionamiento de la empresa. Los sistemas informticos estn implementados en variossectores de fabricacin. Adems de eso, el control de salida de los productos se encuentratotalmente automatizado. El desarrollo del diseo de los productos tambin est integrado a unsistema informtico, como ocurre con la produccin misma. Sin embargo, hay una percepcincomn a los usuarios y profesionales de TI en relacin con la capacidad limitada de aparicin denuevas alternativas. La principal causa de este problema es el reducido nmero de empleados de

TI comparado con la gran cantidad de sistemas que deben ser soportados.

Tanto los profesionales del negocio especfico como los de TI destacan la importancia de la TI enla empresa para atender las siguientes cuestiones: rutinas administrativas internas, produccin y


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logstica, desarrollo de productos, relacionamiento con consumidores finales, relacionamiento concompradores y proveedores (coparticipacin en distribucin y logstica, desarrollo de conjunto deproyectos, compras conjuntas, etc.).

6 - Software libre, cmo y cuando adoptarlo

El software libre es ya una realidad que ocupa un espacio considerable en el escenariotecnolgico brasilero y, de a poco, ir creciendo y evolucionando. En ese modelo, la prestacin deservicios y la necesidad de agregar conocimiento se transformar en otra fuente de ingresos.Cuando alguien comienza a transitar el camino de los programas gratuitos, la primera discusincon la que se topa es la diferencia entre el software libre y el de cdigo abierto. A pesar de queambos son muy parecidos, los dos conceptos se diferencian mucho en sus fundamentos.

El concepto de free software, creado por el investigador Richard Stallman, del laboratorio deinteligencia artificial del MIT, se basa en la idea de que un programa y su cdigo fuente sonconocimientos cientficos y, de la misma manera que ocurre con los teoremas matemticos, no se

pueden mantener en secreto. La idea es que, si no fueran de dominio pblico, correramos elriesgo de que unas pocas personas controlen el conocimiento, demorando as el avance de laciencia. Este concepto de software libre constituye un verdadero escollo para las empresas desoftware comercial. Durante mucho tiempo el uso del software libre estuvo restringido a lasuniversidades o centros de investigacin interesados en la creacin de conocimiento humano. Laatraccin del software libre aument bastante con el advenimiento del sistema operativo Linux,creado por el estudiante finlands Linus Torvald. Basado totalmente en el software libre, Linusconsigui demostrar su eficiencia en los problemas que los sistemas operativos Windows noconseguan resolver, o que resolvan parcialmente, o a un costo mucho ms elevado.

Brasil en el contexto del software libre

Se estima que en Brasil el mercado de los sistemas operativos basados en software libre/cdigo


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abierto asciende como mnimo a R$ 77 millones, considerando solamente la venta dedistribuciones y servicios relacionados con Linux, con un potencial de crecimiento de 2.5 a 3veces hasta 2008. Existen algunos mitos no confirmados si comparamos a Brasil con los demspases. Por ejemplo, el perfil de los desarrolladores brasileros es muy semejante al de loseuropeos, que son bastante profesionalizados, con preponderancia de personal calificado. En las

empresas desarrolladoras de software libre, se destacan las que ya desarrollaban softwarepropietario y que estn adoptando ahora este modelo por exigencia del mercado y lasmultinacionales que ven en ese modelo una manera de ampliar su participacin.

Entre las principales motivaciones de uso del software libre en Brasil encontramos las financierasy las tecnolgicas. En tanto que las empresas y usuarios individuales son motivados porcuestiones tcnicas y econmicas, los desarrolladores individuales lo son por cuestiones decapacitacin (aprendizaje) y empleabilidad. En cuanto a los usuarios, predominan las grandes

organizaciones (64% registra una facturacin superior a R$ 1 milln al ao y 65% ms de 99empleados), destacndose los sectores de tecnologa de la informacin y comunicacin, gobierno,comercio y educacin. Sus principales motivaciones son econmicas (disminucin de costos) ytcnicas (desarrollo de nuevas habilidades).

Impacto en la industria tradicional

Las oportunidades de negocios constituyen un factor de gran atraccin para la industria. Elsoftware libre incorpora nuevas formas de hacer dinero, cuyos modelos de negocios oscilan desdeel servicio integral (basado en la venta de paquetes fsicos y de todo tipo de soporte de software)hasta la oferta online (desarrollo y oferta de software libre en sistemas cuyo acceso se autoriza atravs del pago de una cuota de suscripcin). Adems, dada su caracterstica de diseminacin delcdigo fuente, amenaza la continuidad de los modelos tradicionales de negocios, donde el


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mantenimiento del secreto del cdigo fuente (apropiabilidad) es fundamental, como venta depaquetes, componentes de software y productos customizados. En otras palabras, si el modelo desoftware libre se convirtiera en el estndar de desarrollo, los modelos de negocios tradicionalesdeberan reformularse y registraran una reduccin en las ganancias que resulta de la venta delicencias. Por ende, podr haber un fuerte incremento en la venta de servicios, aunque con mayor

competencia. En resumen, la innovacin acelera la transicin de la industria del software de losproductos a los servicios.

El software libre no extingue los regmenes propietarios, mas afecta especficamente los quecombinan baja especificidad de la aplicacin (programas ms genricos, normalmentecomercializados como paquetes) con alta apropiabilidad (mantenimiento de cdigo fuentecerrado). En paralelo, el cdigo abierto aporta nuevos rumbos a viejas trayectorias dentro de unamisma tecnologa.

El Software libre en las PYMES

El software libre ya alcanz la madurez tcnica y practicidad para ser usado en computadoras deescritorio de micro y pequeas empresas (GOYA, 2006). La combinacin de Linux y OpenOfficeya puede sustituir perfectamente Windows y Office, con un poco de capacitacin paraacostumbrarse a la herramienta. OpenOffice todava ofrece compatibilidad con los principales

archivos de Office de Microsoft.


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El requisito de facilidad de uso del software libre se est logrando. Ya existen distribucionesLinux, (por ejemplo, Mandriva, Kurumin, Ubuntu etc.), que cualquier persona que sea capaz deinstalar y configurar Windows podr tambin instalar y configurar esas distribuciones. Lossistemas comerciales (que estn presentes en la mayora de las micro y pequeas empresas)

desarrollados en Delphi e Interbase, pueden ser sustituidos perfectamente por otras tecnologas,como Java y PostGreSQL (SILVA, 2006).

El soporte tcnico de un software libre es eficiente y gratuito, debido a un sinnmero de sitios enInternet que ofrecen artculos, manuales, foros, comunidades, etc. Con eso, se podrn beneficiarpersonas que no dispongan de un soporte tcnico y que puedan, con el correr del tiempo,aprender con los usuarios ms experimentados a darse soporte a s mismas. De ese manera, losusuarios podrn intercambiar conocimiento y experiencias. Debemos reconocer que no siempre lamejor salida es el software libre porque existen algunas reas de aplicacin para las cuales lasopciones gratuitas todava no tienen suficiente madurez para competir con los softwarecomerciales.

Resistencia al software libre

Uno de los dos factores que genera resistencia a Linux es la compatibilidad con el hardware ya

disponible, ya que algunos hardware se desarrollan especficamente para determinadasplataformas, como por ejemplo, WinModems. Algunas buenas empresas de hardware ya ofrecendrivers de sus productos para Linux, dado que percibieron que el mercado les exiga que susproductos deban ser compatibles con ese SO.


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El software propietario conquist a los usuarios legos en informtica por su simplicidad, facilidad,desempeo transparente, y fcil instalacin/configuracin (en la mayora de los casos). Esosusuarios no estn interesados en saber cmo funciona el sistema. La mayora de los que trabajano poseen una pequea empresa estn prcticamente programados para elegir una plataforma

propietaria. Ese dato ocurre porque esos usuarios fueron entrenados en esa plataforma desde elinicio de su convivencia con la informtica. El cambio de plataforma no siempre es bien aceptadopor todos y les lleva un tiempo a los usuarios adaptarse.

Otro factor que genera resistencia al software libre es la falta de preparacin de muchosprofesionales en el rea informtica cuando se trata de utilizar y configurar software libre. Ellosrespetan la idea del software libre pero no lo usan ni se arriesgan a adoptar ninguna novedad eneste sentido. Estn tan acostumbrados al ambiente propietario que aprendieron desde el inicio desu carrera que no tienen el valor de mudarse a otra plataforma, ni tampoco se interesan poraveriguar si el cambio es viable y cules seran sus beneficios. Estos profesionales estncmodos y, si las cosas funcionan bien, no les interesa cambiar.

La fiscalizacin de las micro y pequeas empresas en Brasil permite que sea sencillo lalegalizacin de los software propietarios (SILVA, 2006). El organismo de fiscalizacin podraorientar a los empresarios de las micro y pequeas empresas sobre las restricciones del softwarelibre o propietario al momento de constitucin de la empresa. Esto permitir a los empresariostomar conocimiento de sus posibilidades en cuanto al software del que podr disponer en suempresa.


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7 - Software como servicio y tercerizacin

La tercerizacin (o outsourcing en ingls) no es una novedad. El concepto de transferir hacia fuerade la empresa parte de su proceso productivo se consolid durante la Segunda Guerra Mundial,cuando las industrias de armamento pasaron a buscar socios externos para aumentar suscapacidades de produccin. Hasta entonces, las empresas vean como una gran virtud laverticalizacin del sistema de produccin, o sea, la incorporacin de otras etapas de un mismoproceso de fabricacin.

La mayora de las organizaciones sola hacer casi todo internamente. Cuanto menos dependiesede terceros, mejor. De cierta forma, no era una posicin desacertada ya que las comunicacioneseran complicadas. Adems de eso, no haba muchas garantas contractuales en elrelacionamiento con terceros. Los tiempos cambiaron y la idea de dividir entre varios proveedoresla responsabilidad de las diferentes fases de una operacin termin transformndose en unarealidad para muchas empresas, que pasaron a tercerizar diferentes reas de la compaa.

No obstante, es preciso recordar que la tercerizacin no es meramente una subcontratacin.Tiene caractersticas diferentes: disposiciones de naturaleza contractual, exigencias de calidad yparmetros de precios. Las empresas comenzaron a percibir que, tambin en el rea detecnologa, haba funciones que estaban alejadas del core business y que se podan tercerizar.

Son funciones perifricas al centro de la actividad principal de la empresa, por ejemplo, laoperacin de la infraestructura de la tecnologa, la parte de soporte tcnico, el mantenimiento delas computadoras, etc. Ante las transformaciones del mundo de la tecnologa se reconoci que lo

mejor era contar con un prestador de servicios que entendiera y viviera como nadie los cambiosde escenario de la informtica y telecomunicaciones y que ofreciera, sin dudas, alguna ventaja entrminos de competitividad.

Ventajas y beneficios de la tercerizacin

Lo que intentan hacer ms que nada las empresas es reducir los costos, pero la mayora tambin

pretende d

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