TRABAJO FINAL DE METODOLOGÍA

“AÑO DE UNIÓN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA”

FACULTAD DEFACULTAD DE CIENCIASCIENCIAS ECONÓMICASECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“La Competitividad de las MYPES Comercializadoras en

el rubro Ferretero en la Ciudad de Tumbes”

Tumbes, Abril 2009

AUTORES:AUTORES:

Ardiles Tenorio, Heydi.Ardiles Tenorio, Heydi.Chininin Pintado, Marilin.Chininin Pintado, Marilin.Cordova Pintado, Hilmer.Cordova Pintado, Hilmer.

Echeverre Monrroy, Melina Valiere.Echeverre Monrroy, Melina Valiere.Granda Herrera, Fiorella.Granda Herrera, Fiorella.

Luey Dioses, Doris Mercedes.Luey Dioses, Doris Mercedes.Mejía Zárate, Sarita Beatriz.Mejía Zárate, Sarita Beatriz.

Seminario Valladares, Edinsón.Seminario Valladares, Edinsón.Veliz Cisneros, Javier.Veliz Cisneros, Javier.

2

“La Competitividad de las MYPEs Comercializadora del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, Año 2009”

DEDICATORIA

Agradecemos principalmente a nuestro ser principal, como es

nuestro padre Dios, porque es él quien da la sabiduría con abundancia

y sin reproches, por qué nos da la fortaleza para entender cualquier

proyecto en nuestra vida.

También a nuestros Padres porque ellos son quienes nos brindan su apoyo incondicional y nos trazan

dirección en cada paso que damos y a nuestros profesores quienes con

esfuerzo y dedicación logran impartirnos día a día sus

conocimientos con el objetivo de formarnos como grandes

profesionales, capaces de aportar grandes logros a nuestra sociedad.

3


Introducción

4


ÍNDICE

DEDICATORIA

INTRODUCCIÒN

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1. Descripción de la Realidad Problemática

I.2. Marco Histórico del Problema de Investigación

I.3. Formulación del Problema

I.3.1. Problema General

I.3.2. Problemas Específicos

I.4. Justificación del Estudio de Investigación

I.5. Delimitación del Problema de Investigación

II. FUNDAMENTO TEORICO

II.1. Antecedentes Históricos

II.2. Marco Teórico

III. OBJETIVOS Y FINES DE LA INVESTIGACION

III.1. Objetivos de la Investigación

5


III.1.1. Objetivo General

III.1.2. Objetivos Específicos

III.2. Fines y Significado de la Investigación

III.2.1. Fines

III.2.2. Significado

IV. HIPOTESIS DE INVESTIGACION

IV.1. HIPOTESIS GENERAL

IV.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS

IV.3. HIPOTESIS NULAS

V. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

V.1. DETERMINACION DE LA VARIABLE

V.2. PROCESO DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE

V.3. DISEÑO Y ELABORACION DE LA MATRIZ DE ITEMS

VI. UNIVERSO POBLACION Y MUESTRA

VI.1. UNIVERSO

VI.2. POBLACION

VI.3. MUESTRA

VII. DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN

VIII. ANALISIS DE LOS DATOS

BIOGRAFIA

ANEXOS

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“LA COMPETITIVIDAD DE LAS MYPES

COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO EN LA

CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009”

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la Realidad Problemática

El tema de la competitividad ha tomado relevancia en el mundo

económico actual y con mayor precisión entre las empresas y el

modo en que estas llegan a consolidarse en el mercado, sea por la

calidad y bajo precio de la producción o por los niveles de

productividad alcanzados.

En nuestro país las MYPEs se convierten en agentes de un

desarrollo nacional, pero el problema se establece cuando uno se

hace la pregunta ¿qué tan competitiva es una MYPE? Esta

pregunta nos lleva a analizar diferentes escenarios como por

ejemplo ¿Por qué una persona decide poner un negocio? ¿Las

MYPEs contaran con el personal capacitado? ¿Las MYPEs

contaran con objetivos que los ayuden a crecer?, etc.

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Quizás el problema de las MYPEs es que las personas que las

dirigen no tienen las capacidades empresariales para enfrentarse a

un entorno en donde existe mucha experiencia y competencia.

Muchos empresarios sólo esperan el fin de mes para poder recibir

el dinero, sin importarles cuales fueron las situaciones que tuvieron

que vivir sus trabajadores para poder vender un producto. El

desinterés por el bienestar de su trabajador como la satisfacción de

su cliente a veces no es tomado en cuenta y que tarde o temprano

perjudica a la empresa.1

La mayoría de personas pensara que tener un cliente exigente es

un problema para la empresa, pero en realidad no es así el tener

un cliente exigente es una oportunidad para que la empresa pueda

mejorar y se de cuenta de cuales son las debilidades qué están

afectando su progreso.

1.2 Marco Histórico del Problema de Investigación

Las industrias, empresas, no surgen sin un soporte que le de vida, y

es mas, sin una serie de relaciones humanas planteadas en un

espacio socio económico que revele una serie de contactos activos

entre diferentes ciudades y sus periferias.

En nuestra ciudad la competitividad de muchas empresas

comercializadoras deja mucho que desear, se ha podido ver como

es que empresas que llevan años y años trabajando no han podido

crecer demasiado, quizás su rentabilidad puede ser aceptable, pero

1 Marchán R. y F. Villavicencio. T. (1999). TESIS: La Micro y Pequeña Empresa sus perspectivas de desarrollo empresarial en el Departamento de Tumbes. Perú ()

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no es superior a lo normal, y la competitividad se mide por diferentes

factores que hacen que una empresa crezca.

En el análisis de competitividad internacional se cita constantemente

la palabra periferia, como soporte de un centro; periferia es un

componente indispensable para aportar a un núcleo, que a la vez

puede aglutinar diferentes elementos productivos, de servicios y de

información.

La competitividad es un proceso que no culmina y posee una fuerte

influencia de la situación del asentamiento de una empresa, así

como de las potencialidades y cualidades producidas. Por tanto, la

empresa es en cierta manera el principal "laboratorio de

tratamiento", y dependerá de sus cualidades de adaptación para

afrontar los nuevos escenarios planteados por factores o

condiciones externas influenciadas por las tendencias mundiales, la

demanda exterior (nacional o internacional) y la necesidad de

atender los requerimientos propios de la empresa y de su entorno

inmediato.

1.3. Formulación del Problema

¿Cuál es la competitividad de las MYPEs comercializadoras en el

rubro ferretero de la ciudad de Tumbes – año 2009?

I.3.1. PROBLEMAS ESPECIFICOS

Rentabilidad:

¿La empresa cumple con sus objetivos de

crecimiento?

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Capacitación de personal:

¿Con qué frecuencia capacita a su personal?

Motivación de personal:

¿Cuáles son los tipos de motivación que le práctica a

sus empleados?

Atención al cliente:

¿Qué tipo de estrategias utiliza para captar o atraer a

sus clientes?

Estrategias con su proveedor:

¿Cuál es la relación que las ferreterías mantienen con

sus proveedores?

1.4 Justificación del Estudio de Investigación

Justificación práctica.- Esta investigación se realizará

porque existe la imperiosa necesidad de solucionar el

problema del grado de competitividad del as MYPEs

Comercializadoras en la Ciudad de Tumbes en el año

2008, ya que en los últimos años se ha visto

severamente influida por variables externas.

Justificación metodológica.- Las técnicas e

instrumentos empleados en la investigación una vez

demostrada su validez y confiabilidad podrán ser

empleados en otros trabajos de investigación.

1.5 Delimitación del Problema de Investigación

10


1.5.1 Delimitación espacial.- El trabajo de investigación

sobre LA COMPETITIVIDAD DE LAS MYPEs

COMERCIALIZADORAS se realizará en la Ciudad de

Tumbes.

1.5.2 Delimitación temporal.- Para realizar la presente

investigación se tomará como referencia el año 2009.

1.5.3 Delimitación financiera.- No contar con el dinero

necesario para solventar nuestros pasajes, puesto que

algunos de los autores de este proyecto residen zonas

lejanas de Tumbes.

1.5.4 Delimitación de información.- No todas las MYPEs

Comercializadoras del rubro ferretero están dispuestas a

brindarnos la información que necesitamos estipulada en

nuestra encuesta ya sea con relación a los datos

personales del empresario o tal vez los datos de la misma

empresa.

II. FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1. Antecedentes Históricos

Los empresarios de las sociedades de hoy; saben que la riqueza no está en la proyección de lo que es, sino en la creación de lo que nunca ha sido.

Por ello, es que se considera que su progreso depende, fundamentalmente de la voluntad e imaginación, de la creatividad y perseverancia de sus empresarios. Pero los empresarios de hoy

11


deben reconocer que ya no es posible evadir la realidad de un mundo inter dependiente. En consecuencia hay que trabajar con la orientación de insertarnos, plenamente en una economía abierta, regulada y sujeta a las leyes del mercado, donde cada vez más se hable de competencias y menos nacionalismos y actitudes subdesarrolladas. En cada País se debe buscar cuáles son sus ventajas comparativas para participar en el intercambio mundial de bienes y servicios del futuro. Se trata de responder preguntas como ¿Qué recursos tenemos? ¿Qué bien podemos producir y a su precio competitivo? El mundo en que vivimos, próximos a recorrer el último tramo de este siglo, está lleno de desafíos a los empresarios de todas las naciones. Es un mundo más competitivo donde solo los mejores tendrán éxito. Ese es el reto de los empresarios de hoy.

En otros tiempos marginado y desconocido, ha empezado a ocupar la acción de todos, pues en sus cualidades productivas muchos países han encontrado la clave para vencer el desempleo, la crisis y el subdesarrollo. En el Perú han sido creados por estos pioneros del desarrollo muchas empresas, entre empresas artesanales, microempresas, pequeñas empresas, medianas y grandes, que dan empleo actualmente a millones de personas.

2.2. Marco Teórico

DEFINICIÓN:

La competitividad es la capacidad que muestra una empresa para

mantener o acrecentar su cuota en un mercado. El fenómeno que se

quiere medir es el resultado comparado de su acción en los

mercados.

La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o

superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una

empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales,

aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y

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accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y

tornarse negativa.

Para algunos autores la competitividad se refleja en la comparación

de los precios de una empresa y otra. Se basa en que los precios y

los costos relativos constituyan un buen exponente de la eficiencia

económica. En el caso de un país, la competitividad así entendida se

mide a través de la evolución comparada de los precios y/o costos

de un país respecto a un determinado entorno internacional. Esto

lleva por ejemplo a medir la competitividad de un país por la

evolución del tipo de cambio real con los países socios relevantes.

En el caso de una empresa, la competitividad de una empresa se

mide en los resultados de su acción en el mercado.

La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad

de generar una mayor producción con el menor costo posible, en

áreas de la competitividad los salarios de los trabajadores han ido

descendiendo en todo el mundo y los países que son más

competitivos son precisamente en los cuales el salario mínimo es

mucho menor que en el promedio del mundo, hoy en día las

empresas que mayores ganancias obtienen en el mundo son las que

maquilan sus productos en países como China donde la mano de

obra es muy económica y esos productos los venden en los países

de primer mundo donde el poder adquisitivo de un ciudadano

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promedio es mucho más elevado que en la mayoría de demás

países.

La competitividad no puede ser captada por la diferencia de los

precios. Las formas de competencia en los mercados son complejas.

Es difícil pensar que los costos de los productos sean elementos

básicos. Las estrategias empresariales recurren a otros atributos del

producto (calidad, nivel de adecuación a la demanda, los servicios

posventa y todo aquello que diferencie técnica y comercialmente al

bien).

Por otro lado, la competencia por los procesos de creación, difusión

y adaptación tecnológica aparece como protagonista. Dichos

procesos deben ser entendidos de forma amplia, incluyendo no sólo

las innovaciones que inciden en las condiciones de producción

material de los bienes, sino también aquellas condiciones que

afectan sistemas de aprovisionamiento, distribución,

comercialización, etc. Todas estas características, sólo pueden ser

captadas a través de la competitividad estructural.

La competitividad estructural permite hacer explicitas las

consecuencias que tienen los fenómenos relacionados con el

conjunto de la economía nacional. Deben ser considerados todos los

factores que inciden en los resultados de las empresas en los

mercados: factores de tipo organizativo e institucional, ambiente

competitivo, interconexiones entre sectores, calidad de las

relaciones entre los agentes, infraestructura física y tecnológica, etc.

14


ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una

de ellas tiene un nombre específico y una serie de características

que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio

ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las

presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus

dueños, la aplicación de los principios de competitividad es

prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,

reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio

ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que

sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad

contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel

ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios

de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se

dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se

requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del

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futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo

que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la

empresa.

Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se

caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su

mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene

despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del

medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los

diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura

organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,

sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como

visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo

acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de la industria, pues

ella es la que va generando los cambios y las demás se van

adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por

parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de

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encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y

todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de

ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con

otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que

compiten. La empresa muestra disposición por compartir los

resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Los determinantes relacionados con las empresas son todos

aquellos que diferencian una empresa de otra. Comprenden todas

las estrategias empresariales: estrategia tecnológica (de producto y

de proceso), estrategia de gestión, estrategia de recursos humanos

(capacitación y entrenamiento), estrategia con proveedores,

estrategias de alianzas con otras empresas, estrategia financiera,

estrategia comercial y de marketing.

INDICADORES RELACIONADOS CON LAS EMPRESAS

Todas las estrategias llevadas a cabo se proponen en un listado

amplio de indicadores para evaluar las estrategias adoptadas por las

empresas.

RENTABILIDAD

17


En economía, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más

ganancias que pérdidas en un campo determinado. Rentabilidad

hace referencia a que el proyecto de inversión de una empresa

pueda generar suficientes beneficios para recuperar lo invertido y la

tasa deseada por el inversionista. Puede hacer referencia a:

Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de

toda empresa privada; uso más común). A nivel empresa,

muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los

únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos. La

rentabilidad puede verse como una medida de cómo una

compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele

expresar como porcentaje.

Existen empresas que siguen una estrategia de líderes en

costes que basan su rentabilidad en una alta rotación con un

bajo margen. Es decir venden mucha cantidad pero con poco

margen en cada venta. En tanto otras empresas basan su

rentabilidad en unos altos márgenes, pero una rotación baja.

Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas,

aunque también perseguida por empresas privadas). El

concepto de rentabilidad social como contrapartida de

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rentabilidad económica hace referencia a proveer a la sociedad

más beneficios que pérdidas. Toda empresa pública tiene como

uno de sus fines principales este tipo de rentabilidad, puesto que

su objetivo más importante no es generar ganancias sino dar a

la sociedad un servicio que le sea útil y le evite problemas.

Las empresas privadas pueden también perseguir la rentabilidad

social, aunque sea por cumplir con la legislación. Se habla de

responsabilidad social primaria y responsabilidad social

secundaria. La primera hace referencia a la necesidad de

reparar los daños causados por su operación; en el caso de una

petroquímica se correspondería con el uso de los productos

necesarios para evitar la contaminación ambiental. La segunda

depende ya de la situación económica de la empresa y tiene que

ver con el otorgamiento directo de beneficios a la sociedad; claro

ejemplo de esto sería la Fundación Ronald McDonald, por medio

de la cual la cadena internacional estadounidense de comida

rápida McDonald's ayuda a niños enfermos.

Técnicas de reducción de costos, la aplicación de estas

estrategias de reducción de costos, permiten a las empresas ser

más ágiles en la toma de decisiones en cuanto a problemas de

mercado, reducir significativamente sus costos, dar un mejor

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servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas

tecnologías computarizadas y de manejos de información.

1. Outsourcing. Esta estrategia consiste en delegar en

empresas externas aquellas actividades que no tienen que

ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir

los costos operativos.

2. Benchmarking. Consiste en copiar y adaptar aquellos

procesos que otras empresas (incluyendo la competencia)

realizan mejor, a fin de hacer más eficiente y productivo

nuestro desempeño y utilidad.

3. Mercadeo 1 a 1. Consiste en desarrollar una relación directa

con cada uno de nuestros clientes más importantes a fin de

adaptar nuestros productos y servicios de manera más

exacta a sus necesidades ofreciendo valor agregado y por

consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su

valor potencial a lo largo de su vida útil como consumidor.

Administración Competente

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección,

tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa

aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir,

aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad,

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la palabra administración tiene un significado distinto y mucho

más complejo porque incluye (dependiendo de la definición)

términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos",

"eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado

radicalmente su significado original. Además, entender éste

término se ha vuelto más dificultoso por las diversas definiciones

existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela

administrativa y el autor.

Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artículo se

proporciona una definición general de administración que está

basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la

finalidad de brindar al lector una idea general del significado del

término administración en nuestros días. Luego, se proporciona

una breve explicación de ésta definición y un axioma para ser

considerado.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el

propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de

manera eficiente y eficaz.

Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que

se explican a continuación:

21


1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir,

realizar un conjunto de actividades o funciones de forma

secuencial, que incluye:

- Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las

misiones y objetivos de la organización. Después,

determinar las políticas, proyectos, programas,

procedimientos, métodos, presupuestos, normas y

estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo

además la toma de decisiones al tener que escoger entre

diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es

decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro

y el cómo se lo va a lograr.

- Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que

hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde

cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

- Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que

contribuyan a favor del cumplimiento de las metas

organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la

administración.

- Control: Consiste en medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para garantizar que los hechos

se apeguen a los planes. Implica la medición del

desempeño con base en metas y planes, la detección de

22


desviaciones respecto de las normas y la contribución a la

corrección de éstas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos de

recursos que dispone la organización: humanos, financieros,

materiales y de información.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas

que se realizan en la organización y que al igual que los recursos,

son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y la

realización de actividades, no son realizados al azar, sino con el

propósito de lograr los objetivos o metas de la organización.

5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de

objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de

la mínima cantidad de recursos.

6. Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una

organización, una familia o la vida de uno mismo) es decidir con

anticipación lo que se quiere lograr y el cómo se lo va a lograr,

para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las

actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o

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metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor

cantidad de recursos posible.

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

Evaluación del desempeño, no es un fin en sí mismo, sino un

instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los

recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no

un programa formal de evaluación en la organización. Los

superiores jerárquicos están siempre observando la forma en

que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando

impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un

programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la

evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco

trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del

sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos

además, contribuyen a la determinación del salario, a la

promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de

planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para

acciones de personal tales como traslados, suspensiones y

hasta despidos, etc.

Principios de la Evaluación del desempeño

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La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una

serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo

de las personas en la empresa.

Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar

fundamentados en información relevante del puesto de

trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de

evaluación del desempeño.

El sistema de evaluación del desempeño requiere el

compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse

la base para aconsejar mejoras.

Ventajas de la Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar

quiénes merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y

separaciones se basan en el desempeño anterior o en el

previsto.

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Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar,

o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las

decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente

puede indicar errores en la información sobre el análisis de

puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro

aspecto del sistema de información del departamento de

personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente

puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve

influido por factores externos como la familia, salud,

finanzas, etc., que pueden ser identificados en las

evaluaciones.

Beneficios de la Evaluación del desempeño

Para El Individuo:

- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño

que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto

a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y

debilidades.

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- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar

en cuenta para mejorar su desempeño (programas de

entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado

deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección,

esmero, atención, entrenamiento, etc.).

- Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y

autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las

acciones pertinentes para motivar a la persona y

conseguir su identificación con los objetivos de la

empresa.

- Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los

trabajadores.

- Estimula a los empleados para que brinden a la

organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa

lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es

necesario toma las medidas disciplinarias que se

justifican.

- Estimula la capacitación entre los evaluados y la

preparación para las promociones.

Para El Jefe:

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los

subordinados, teniendo como base variables y factores

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de evaluación y, principalmente, contando con un

sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento

de los individuos.

- Alcanzar una mejor comunicación con los individuos

para hacerles comprender la mecánica de evaluación del

desempeño como un sistema objetivo y la forma como

se está desarrollando éste.

- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá

organizar su unidad de manera que funcione como un

engranaje.

Para La Empresa:

- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a

corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de

cada individuo.

- Puede identificar a los individuos que requieran

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,

seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o

transferencias.

- Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,

ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente

de promociones, sino principalmente de crecimiento y

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desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar

las relaciones humanas en el trabajo.

- Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y

lo que espera de ellos.

- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla

el trabajo y establece las normas y procedimientos para

su ejecución.

- Invita a los individuos a participar en la solución de los

problemas y consulta su opinión antes de proceder a

realizar algún cambio.

MOTIVACIÓN DE PERSONAL

Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y

mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las

organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles

para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a:

planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,

logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los

recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal

se constituyen como el factor más importante que permitirá

29


coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo

personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen

complejos procesos que intervienen, tales como:

- Capacitación

- Remuneraciones

- Condiciones de trabajo

- Motivación

- Clima organizacional

- Relaciones humanas

- Políticas de contratación

- Seguridad

- Liderazgo

- Sistemas de recompensa, etc.

En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor

competitividad, un personal altamente motivado resulta necesario e

indispensable para toda organización que desea obtener resultados

satisfactorios. En consecuencia los líderes entre las competencias

que deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus más

cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud

indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben

30


esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Entre otros

de los conocimientos que deben aprender figuran las técnicas más

importantes de motivación, desde analizar las necesidades de sus

colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la

formación polivalente para incrementar la satisfacción intrínseca

en el trabajo.

Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el

comportamiento de las personas, cuando los líderes hayan

comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados

deseados tanto por la organización, así como también por los

miembros de la estructura informal de la misma.

Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han

coincidido que la motivación es la voluntad de actuar. En tiempos

pasados se tenía entendido que la motivación venía del mundo

exterior; pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los

investigadores sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la

conclusión que a cada una de las personas los motivan impulsos

diferentes. En los escenarios laborales se debe tratar de influir en

cada persona tendente a acoplar sus motivaciones a las necesidades

organizacionales. Tratando de estimular un ambiente para facultar a

los diferentes trabajadores. Las organizaciones que están en la

“cresta de la ola” evitan en lo posible “ordenar y controlar” y como

31


estrategia de éxito han implementado las técnicas del

“Empowerment” y el “Coaching” como métodos motivacionales.

Este cambio en los procedimientos empresariales, se inició cuando

los líderes se percataron que recompensar una labor bien hecha

era más eficaz que amenazar con castigo un trabajo mal hecho.

En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar cuál

es la causa de dicha desmotivación. Los líderes deben investigar

cuáles causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo

posible en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas

altamente motivadas son esenciales para brindarles a las empresas

las iniciativas innovadoras necesarias en el competitivo mundo

empresarial.

Tradicionalmente se creía que los procesos motivacionales tenían una

sola dirección: de arriba hacia abajo. El líder tenía la obligación de

motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado totalmente en

los últimos tiempos. En las empresas exitosas con una gran visión de

futuro, en donde los seguidores tienen un desempeño muy por

encima de cumplir órdenes solamente, es posible que los mismos

jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las nuevas

realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en los

niveles estratégicos deben establecer un proceso de comunicación

que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a

32


desarrollar. Los líderes exitosos deben utilizar la motivación para

lograr que todas las personas en sus respectivas áreas de influencias

colaboren y cooperen entre ellas mismas.

En los últimos años, las investigaciones acerca del comportamiento

humano han descubierto que las personas se sienten motivadas por

una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en su

vida personal. Reconocerlas y satisfacerlas le ayudará a obtener los

mejores resultados.

Las teorías motivacionales de McClelland, Bandura y Vroom, son

particularmente importantes en los diferentes sitios de trabajo, por

cuanto los trabajadores no solamente necesitan dinero y recompensa,

sino que también reclaman respeto e interacción. Por otra parte los

especialistas en este tema recomiendan que cuando se

organizan tareas, condiciones de trabajo y estructuras

empresariales, no se deben olvidar las necesidades expresadas

por A. Maslow. Hacer este ensayo no reclama un coste mayor, pero

que sin lugar a dudas de que, desde un punto de vista psicológico y

económico, vale la pena.

Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades

diferentes de las del grupo en sí, pero se hace indispensable que el

líder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las

necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados

33


a sus más cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos,

pueden que cada persona alcance satisfacer sus necesidades

individuales.

ATENCIÓN AL CLIENTE

Es la capacidad de tratar a sus clientes, en forma honesta, justa,

solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos

satisfechos de sus relaciones con la organización.

El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda

de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor

más importante que interviene en el juego de los negocios.

Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes

tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar

orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de

todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o

el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien

presentado, si no existen compradores.

El mercado ya no se asemeja en nada al de los años pasados, que

era tan previsible y entendible. La preocupación era producir más y

mejor, porque había suficiente demanda para atender.

Hoy la situación ha cambiado en forma dramática. La presión de la

oferta de bienes y servicios y la saturación de los mercados obliga a

34


las empresas de distintos sectores y tamaños a pensar y actuar con

criterios distintos para captar y retener a esos "clientes escurridizos"

que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas.

Muchos emprendedores insisten en que la experiencia puede ser

aplicable a cualquier situación y se dan cuenta tarde que su empresa

no está sufriendo una recesión pasajera, sino que están quedando

fuera del negocio.

El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan

bien a los clientes, que el producto o servicio pueda ser definido y

ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo.

Sería ocioso tratar de encontrar una descripción amplia y precisa del

concepto "cliente". Pero podemos elaborar un listado enumerando

los aspectos esenciales que pueden caracterizar ese concepto.

Un cliente:

- Es la persona más importante de nuestro negocio.

- No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.

- Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos

un favor.

- Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al

mismo.

35


- Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y

emociones (como uno), y no una fría estadística.

- Es la parte más importante de nuestro negocio y no alguien

ajeno al mismo.

- Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es

nuestra misión satisfacerlo.

- Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos

brindar.

- Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien

discutir o confrontar.

- Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.

Servicio al cliente

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece

un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en

el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del

mismo.

El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1.- Que servicios se ofrecerán

Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben

realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles

servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia

que le da el consumidor a cada uno.

36


Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más

cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para

adelantarnos y ser los mejores.

2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene

que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo,

se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por

comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de

sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.

Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan

la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se

está fracasando.

3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por

para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos,

puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado

período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un

servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún

servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio

personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en

cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría

37


acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio

o dejar que firmas externas lo suministren.

Importancia del servicio al cliente. Un buen servicio al cliente

puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan

poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro

que mantener uno. Por lo que las compañías han optado por

poner por escrito la actuación de la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que

reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente

obtendrá a las finales menores costos de inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para

evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente

proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas

al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio

técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la

dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el

pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está

evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a

los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Acciones:

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las

38


distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto

produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente

incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los

problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la

forma como la empresa trata a los otros clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos

del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas;

es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las

necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por

empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas,

pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner

algo de dinero en sus bolsillos.

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al

Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al

resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas

internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y

procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas

necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en

la manera como el percibe el servicio.

Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa

39


Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la

necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de

la empresa y se enfocan más hacia la tarea que al resultado.

Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia

nunca tiene en cuenta las áreas administrativas.

Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus

estrategias comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno

trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto

permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al

cliente externo.

Concepto De Cliente Esta Departamentalizado

Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.

Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe

devolvérmelo.

Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.

Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si

nos descuidamos.

Producción: Cliente ¿qué es eso?

40


Atención a los clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a

quejarse.

Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe

y me quita tiempo de las cosas importante.

Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que

aguantarle para que me ingrese dinero.

Estrategia Del Servicio Al Cliente

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.

La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de

nuevos públicos.

IMAGEN

Es la capacidad de la organización de promover en la mente de

muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la

obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus

necesidades y sus expectativas.

41


RELACIONES CON SUS PROVEEDORES

Comunicarse constantemente con sus proveedores, cumplir con los

pagos y ser transparente en lo que ambas partes necesitan, le

permitirá entregar un producto o servicio de calidad, que

satisfaga plenamente las expectativas del cliente.

Tener buenas relaciones con sus proveedores es un aspecto que

toda empresa debe considerar para tener éxito en el mercado. Esto

le permitirá conseguir una buena compra para su negocio, mejorar la

calidad de los insumos y lograr futuros acuerdos beneficiosos para

su empresa. Una correcta coordinación con los proveedores permite

producir un mejor producto o servicio final, lo cual generará mayor

satisfacción del cliente y, por lo tanto, mayores ventas para su

negocio.

La buena relación se vuelve más crucial en el caso de empresas que

dependen de un proveedor en específico: una buena relación le

permitirá estar por sobre su competencia, negociar favorablemente y

solucionar cualquier problema relacionado con calidad, cantidad,

entrega y precio de los productos en el momento adecuado. Algunos

pasos para ello son:

42


1. Elegir al proveedor correcto: El paso esencial para una buena

relación se encuentra en elegir desde un principio al proveedor

que más se acerque a sus intereses y capacidades. No se trata

de encontrar al mejor y más demandado del mercado, sino al que

más se adapte a sus necesidades. Un buen proveedor es capaz

de comprometerse con su empresa y saber de antemano qué es

lo que necesita, antes de que se lo pida. Deberá fijarse además

en aspectos como la rapidez, la eficacia y la capacidad de

resolver problemas de última hora.

2. Mostrar una buena imagen: Aspectos como la puntualidad, el

orden, la formalidad, el comportamiento y el lenguaje utilizado frente

a sus proveedores son aspectos que su empresa no puede olvidar.

Una buena imagen le abrirá muchas puertas. Aun cuando su

proveedor sea alguien conocido, recomendado por un amigo o con

menos experiencia que usted en los negocios, debe tratarlo

adecuadamente. Para causar una buena impresión, evite dejar mal a

su competencia al momento de negociar; sea breve al detallar las

características de su producto o servicio; muestre siempre una

actitud positiva y abierta, así como seriedad en los negocios.

3. Cumplir con los acuerdos logrados: Así como se espera que

sus proveedores sean rápidos y eficientes, es decir, capaces de

entregar el producto en el tiempo pactado y en buenas condiciones,

43


como empresario también deberá preocuparse de procesar y pagar

las facturas en los plazos estipulados.

4. Mantener una comunicación constante: Toda buena relación se

basa en una correcta comunicación. Lo mismo sucede en la relación

con los proveedores: el contacto es fundamental. Este puede

consistir en visitas a las instalaciones de cada uno, reuniones,

conversaciones por teléfono, etc. Cualquier problema con los

proveedores debe discutirse abiertamente y buscar soluciones

mutuamente satisfactorias. La comunicación debe ser expedita entre

ambas partes.

5. Aproveche las nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías

están a la mano para una buena relación con su proveedor. Como

cliente, podrá utilizarlas para conocer el estado de sus pedidos, el

tiempo estimado de llegada, los posibles incidentes que hayan

ocurrido en el camino y las soluciones tomadas en caso de

problemas. Esto le permitirá ir controlando y viendo que los acuerdos

se cumplan tal cual fueron pactados.

III. OBJETIVOS Y FINES DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

44


3.1.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar el grado de competitividad de las MYPEs

comercializadoras de la ciudad de Tumbes en el año 2008.

3.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar La obtención de utilidades razonables mediante

un crecimiento porcentual anual.

Sugerir el establecimiento de programas de capacitación

para el personal ya existente y el mejoramiento de técnicas

de selección de personal.

Establecer modelos de programas de motivación.

Detallar las políticas para la atención al cliente.

Determinar la relación que mantienen con sus proveedores

como una estrategia.

3.2. FINES Y SIGNIFICADO DE LA INVESIGACIÓN

3.2.1. FINES

Conocer objetivamente el grado de competitividad que existe

en las MYPEs Comercializadoras en la que nos va a permitir

las nuevas estrategias para brindar un mejor servicio de

calidad al cliente, teniendo como base ciertos valores que

fundamenten la ética de la organización; ya que hoy en día

la ética se convierte en la estrategia competitiva en las

empresas.

3.2.2. SIGNIFICADO

45


Este trabajo muestra gran importancia para la comunidad

comercializadora de la ciudad de Tumbes, ya que sus

resultados proporcionaran los instrumentos teóricos y

técnicos para mejorar la calidad de la competitividad de las

MYPEs comercializadoras de nuestra ciudad.

IV. HIPÓTESIS DE INVESTIVESTIGACIÓN

4.1. HIPÓTESIS GENERAL

“La competitividad de las MYPEs comercializadoras del rubro

Ferretero de la ciudad de tumbes en el año 2008 se encuentra

en la Etapa II: aceptable”

4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

“Hay un gran porcentaje de las MYPEs comercializadoras que

si tienen objetivos de crecimiento”

“En las MYPEs comercializadoras de la ciudad de Tumbes no

existen programas de capacitación de trabajadores, la

capacitación sólo se da al momento de contratar personal o

cuando existe nueva tecnología”

“En las MYPEs comercializadoras de la ciudad de Tumbes

existe mas la motivación salarial”

“Las MYPEs comercializadoras de la ciudad de Tumbes no

practican estrategias para captar o atraer clientes”

“Las MYPEs comercializadoras compran a la empresa

proveedora que les ofrezca mejores precios, por lo tanto no

46


mantienen una relación duradera con una sola empresa

proveedora”.

4.3 HIPÓTESIS NULA

“La competitividad de las MYPEs comercializadoras del rubro

Ferretero de la ciudad de tumbes en el año 2009 no se

encuentra en la Etapa II: aceptable”

V. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

5.1 Determinación de la variable

¿Cuál es la competitividad de las MYPES comercializadoras en el

rubro ferretero de la ciudad de Tumbes – año 2009?

Este problema tiene una variable la cual es:

Competitividad.

5.2 Proceso de operacionalización de Variable

- Descomposición por sus cualidades o características

VARIABLE CARACTERÍSTICAS

Competitividad Incipiente

Aceptable

Superior

47


Sobresaliente

VI. UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA

6.1 UNIVERSO.- El universo de nuestro trabajo de investigación está

constituido por la MYPEs Comercializadoras de la Región de

TUMBES.

6.2 POBLACIÓN.- La población de nuestro proyecto está representada

por la 25 MYPEs Comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad

de Tumbes.

6.3 MUESTRA.- La muestra representativa es de empresas MYPEs

Comercializadoras de la Ciudad de Tumbes.

VII. METODOLOGÍA

Corresponde al diseño no experimental, Descriptivo.

48


VIII. ANÁLISIS DE LOS DATOS

DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO DE LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

ITEMS

EMPRESASENCUESTADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12 13

14

15

COPECO 4 4 4 3 5 4 3 4 5 2 2 4 3 5 5FERRENORTE 5 4 2 4 4 3 3 5 5 4 3 5 4 3 4

AGUZA Y NECASAP

4 4 2 1 1 3 2 3 1 2 2 4 3 5 3

VARSAPI 3 4 2 4 5 3 1 4 3 3 3 4 5 4 4

GUERRERO 3 4 2 3 1 4 2 2 4 5 2 4 4 4 4

DIEGO 4 4 1 1 1 5 1 3 1 5 1 5 5 3 3

NEGOCIOS E&L 3 3 1 1 1 1 1 3 3 3 1 4 5 1 3

GARCIA 5 3 2 4 1 1 1 1 4 5 2 4 5 3 4

JULISSA`S S.R.L 4 4 2 4 5 2 3 5 3 3 3 1 4 3 3

NORPERU S.R.L 4 4 2 4 5 3 2 3 2 3 5 4 5 3 4

SAN JOSE S.A.C 3 3 2 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4

EL IMPERIO 3 4 2 4 5 5 1 3 5 5 5 4 5 4 5POPULAR 5 3 4 4 5 5 1 4 3 5 4 4 5 3 3MUÑOZ 4 4 2 1 5 3 2 3 3 3 2 4 4 5 4

LA ECONOMICA 4 3 2 1 5 3 2 3 4 4 3 4 4 5 3

49

“La Competitividad de las MYPEs Comercializadora del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, Año 2009”NUNURA 3 4 3 3 5 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3

ESCOBAR`S 2 4 3 2 5 3 3 3 4 4 3 4 3 5 4

EL PACIFICO 3 4 3 3 4 5 1 3 3 5 3 4 5 2 5

JD 3 3 2 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 3 4

ESPINOZA 4 4 2 4 1 1 1 3 3 5 4 4 5 3 4

R.B.C 3 4 4 3 5 4 4 3 4 4 4 4 5 2 4

MAPRES 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4

RUIZ 5 4 2 1 5 3 3 3 3 4 5 4 5 5 5

FUENTE: Encuesta realizada por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.

ELABORACION: por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.

TABLA 01: DISTRIBUCIÓN DE MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE

REDUCCIÓN DE COSTOS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

APLICACIÓN DE TÉCNICAS

TABULACIÓN O CONTEO

ni hi hi% Ni Hi Hi%

SIEMPRE IIII 4 0.174 17.4 4 0.174 17.4CASI SIEMPRE IIIII – III 8 0.348 34.8 12 0.522 52.2

A VECES IIIII – IIIII 10 0.435 43.5 22 0.957 95.7CASI NUNCA I 1 0.043 4.3 23 1 100

NUNCA - 0 0 0 23 1 100Total 23 1 100



50


GRÁFICO 01: DISTRIBUCIÓN DE MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE

REDUCCIÓN DE COSTOS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

17%

35%

44%

4%

SIEMPRECASI SIEMPREA VECESCASI NUNCANUNCA

51

“La Competitividad de las MYPEs Comercializadora del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, Año 2009”FUENTE: Encuesta realizada por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.


INTERPRETACIÓN DEL GRÁFICO 01

El 17% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre aplican técnicas de reducción de costos.

El 35% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero de la Ciudad de Tumbes, casi siempre aplican técnicas de reducción de costos.

El 44% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces aplican técnicas de reducción de costos.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca aplican técnicas de reducción de costos.

Un 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, nunca aplican técnicas de reducción de costos.

52


TABLA 02: DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU ADMINISTRACIÓN EFICIENTE EN LA

CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

ADMINISTRACIÓN EFICIENTE


ni hi hi% Ni Hi Hi%

MUY BUENA -0 0 0 0 0 0

BUENA IIIII – IIIII – IIIII - I

16 0.696 69.6 16 0.696 69.6

REGULAR IIIII - II 7 0.304 30.4 23 1 100

MALA -0 0 0 23 1 100

MUY MALA -0 0 0 23 1 100

Total 23 1 100



53


TABLA 02: DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU ADMINISTRACIÓN EFICIENTE EN LA


70%

30%

MUY BUENABUENAREGULARMALAMUY MALA



54



El 70% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tiene una muy buena gestión Administrativa.

El 30% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tiene un buena gestión Administrativa.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tiene una regular, mala y muy mala gestión Administrativa.

55


TABLA 03: DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU RENDIMIENTO LABORAL EN LA


MEDIOS PARA EVALUAR EL RENDIMENTO

LABORAL

TABULACIÓN O CONTEO ni hi hi% Ni Hi Hi%

FICHA DE EVALUACIÓN -0 0 0 0 0 0

ENTREVISTA III 3 0.13 13 3 0.13 13

ENCUESTA IIII 4 0.174 17.4 70.30

430.4

OBSERVACIÓN IIIII – IIIII – IIII

14 0.609 60.9 210.91

391.3

OTROS II 2 0.087 8.7 23 1 100Total 23 1 100



56


GRÁFICO 03: DISTRIBUCIÒN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU RENDIMIENTO LABORAL EN LA


13%

17%

61%

9%

FICHA DE EVALUACIÓNENTREVISTAENCUESTAOBSERVACIÓNOTROS



57



El 13% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan fichas de evaluación como medio para tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 17% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan la entrevista como medio para tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 61% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan la encuesta como medio para tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan la observación como medio para tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan otras alternativas como medio para tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.

58


TABLA 04: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIEMPO EN QUE SE EVALUA EL RENDIMIENTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS EN LA CIUDAD DE

TUMBES – AÑO 2009

TIEMPO DE EVALUACION DEL

RENDIMIENTO

TABULACIÓN O CONTEO ni Ni hi% Ni Hi Hi%

CADA 15 DIAS - - 0 0 0 0 0

MENSUAL IIIII – IIII 100.43

543.5

10 0.43543.5

TRIMESTRAL IIIII – I 60.26

126.1

16O.69

669.6

ANUAL I 10.04

34.3 17 0.739

73.9

OTROS IIIII – I 60.26

126.1

23 1 100

Total 23 1 100



59


GRÁFICO 04: DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIEMPO EN QUE SE EVALUA EL RENDIMIENTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS EN LA CIUDAD DE


44%

26%

4%

26%

CADA 15 DIASMENSUALTRIMESTRALANUALOTROS



60



El 44% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan cada 15 días el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 26% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan cada mensual el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan trimestral el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 26% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan anual el rendimiento laboral de sus trabajadores.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan el rendimiento laboral de sus trabajadores.

61


TABLA 05: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR LAS EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO LABORAL EN LA CIUDAD DE


ENCARGADO DE EVALUAR


ni hi hi% Ni Hi Hi%

GERENTE IIIII – IIIII – III 13 0.57 57 13 0.57 57EQUIPO EXTERNO III 3 0.13 13 16 O.70 70EQUIPO INTERNO I 1 0.04 4 17 0.74 74

SUPERVISOR - 0 0 0 17 0.74 74OTROS IIIII - I 6 0.26 26 23 1 100

Total 23 1 100



62


GRÁFICO 05: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR LAS EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO LABORAL EN LA CIUDAD DE


57%

13%

4%

26%

GERENTEEQUIPO EXTERNOEQUIPO INTERNOSUPERVISOROTROS



63



El 57% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, al gerente de la empresa.

El 13% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, a un equipo externo de la empresa.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, a un equipo interno de la empresa.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, a un supervisor de la empresa.

El 26% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen a otras personas encargadas de realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores.

64


TABLA 06: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA CAPACITACION DE LA PERSONA QUE TIENE A CARGO LA ADMINISTRACIÒN DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD

DE TUMBES – AÑO 2009

FRECUENCIA DE LA CAPACITACION PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL


ni hi hi% Ni Hi Hi%

SIEMPRE IIII 40.173

917.3

94

0.1739

17.39

CASI SIEMPRE IIII 40.173

917.3

98

0.3478

34.78

A VECES IIIII – IIIII - I 110.478

347.8

319

0.8261

82.61

CASI NUNCA I 10.043

54.35 20

0.8696

86.96

NUNCA III 30.130

413.0

423 1 100

Total 23 1 100



65


GRÁFICO 06: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA CAPACITACION DE LA PERSONA QUE TIENE A CARGO LA ADMINISTRACIÒN DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD

DE TUMBES – AÑO 2009

17%

17%

48%

4% 13%




66



El 18% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la empresa siempre está en capacitación.

El 17% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la empresa casi siempre está en capacitación.

El 48% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la empresa a veces está en capacitación.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la empresa casi nunca está en capacitación.

El 13% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la empresa nunca se está en capacitando.

67


TABLA 07: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL FINANCIAMIENTO DE LA

CAPACITACION DEL PERSONAL EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

FRECUENCIA DEL FINANCIAMIENTO DE LA CAPACITACION PARA SU

PERSONAL


ni Ni hi% Ni Hi Hi%

SIEMPRE - 0 0 0 0 0 0CASI SIEMPRE I 1 0.04 4% 1 0.04 4%

A VECES IIIII - IIII 9 0,3939%

10 0.43 43%

CASI NUNCA IIIII 5 0,2222%

15 0.65 65%

NUNCA IIIII - III 8 0,3535%

23 1100%

Total 23 1 100



68


GRÁFICO 07: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL FINANCIAMIENTO DE LA

CAPACITACION DEL PERSONAL EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

4%

39%

22%

35%




69



El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre están financiando la capacitación del personal de la empresa.

El 39% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre están financiando la capacitación del personal de la empresa.

El 22% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces están financiando la capacitación del personal de la empresa.

El 35% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca están financiando la capacitación del personal de la empresa.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, nunca financian la capacitación del personal de la empresa.

70


TABLA 08: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL NIVEL TECNOLOGICO QUE SE UTILIZA

EN LA EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

NIVEL TECNOLOGICO UTILIZADO


ni Ni hi% Ni Hi Hi%

MODERNO Y CON INNOVACIONES TECNOLOGICAS

II 2 0.09 9% 2 0.9 9%

TECNICO DE TIPO EMPIRICO, CON ALGUNAS

ADAPTACIONES DE TECNOLOGIA

IIIII 5 0,22 22% 70.31

31%

INTERMEDIO PERO ANTICUADO, PREDOMINA

EL CONOCIMIENTOIIIII – IIIII - IIII 14 0.61 61% 21

0.92

92%

INCIPIENTE, TIPO ARTESANAL Y EMPIRICO

I 1 0.04 4% 220.96

96%

OTROS I 1 0.04 4% 23 1100%

Total 23 1 100


ELABORACION: Por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.

71


GRÁFICO 08: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL NIVEL TECNOLOGICO QUE SE UTILIZA EN LA EMPRESA EN

LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

9%

22%

61%

4% 4%

MODERNO Y CON INNO-VACIONES TECNOLOGICASTECNICO DE TIPO EMPIRICO, CON ALGUNAS ADAPTACIONES DE TECNOLOGIAINTERMEDIO PERO ANTICUADO, PREDOMINA EL CONOCIMIENTOINCIPIENTE, TIPO ARTESANAL Y EMPIRICOOTROS



72



El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico moderno y con recientes innovaciones.

El 22% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico técnico de tipo empírico, pero con algunas adaptaciones de tecnología.

El 61% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico intermedio pero anticuado, y predomina el conocimiento.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico incipiente, de tipo artesanal y empírico.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen otro tipo nivel tecnológico.

73


TABLA 09: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RECOMPENSAS SALARIALES A SUS TRABAJADORES DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO

2009

FRECUENCIA DE LAS

RECOMPENSAS SALARIALES EN

LA EMPRESA


SIEMPRE III 3 0.13 13% 3 0.13 13%

CASI SIEMPRE IIIII - III 8 0.35 35%11

0.48 48%

A VECES IIIII – IIII 9 0.39 39%20

0.87 87%

CASI NUNCA I 10.04

34.3%

21

0.913

91.3%

NUNCA II 20.08

78.7%

23

1 100%

Total 23

1 100



74


GRÁFICO 09: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RECOMPENSAS SALARIALES A SUS TRABAJADORES DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO

2009

13%

35%39%

4% 9%




75


INTERPRETACIONES DEL GRÁFICO 09

El 13% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre están recompensando salarialmente a sus trabajadores.

El 35% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre están recompensando salarialmente a sus trabajadores.

El 39% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces recompensa salarialmente a sus trabajadores.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca recompensa salarialmente a sus trabajadores.

El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, nunca recompensa salarialmente a sus trabajadores.

76


TABLA 10: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LA EMPRESA CUANDO SE BRINDAN RECOMPENSAS SALARIALES A SUS

TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

INCREMENTO EN LAS VENTAS


ni ni hi% Ni Hi Hi%

SIEMPRE IIIII – III 80.34

834.8

80.34

834.8%

CASI SIMEPRE IIIII – II 70.30

430.4

15

0.652

65.2%

A VECES IIIII – I 60.26

126.1

21

0.913

91.3%

CASI NUNCA II 20.08

78.7

23

100 100%

NUNCA - 0 0 023

100 100%

Total 23

1 100



77


GRÁFICO 10: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LA EMPRESA CUANDO SE BRINDAN RECOMPENSAS SALARIALES A SUS

TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

35%

30%

26%

9%

SIEMPRECASI SIMEPREA VECESCASI NUNCANUNCA



78


INTERPRETACIONES DEL GRAFICO 10

El 35% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre observa un incremento en las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus trabajadores.

El 30% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre observa un incremento en las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus trabajadores.

El 26% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces observa un incremento en las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus trabajadores.

El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca observa un incremento en las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus trabajadores.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, nunca observa un incremento en las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus trabajadores.

79


TABLA 11: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LOS RECONOCIMIENTOS QUE OTORGAN

A SUS TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

RECONOCIMIENTOS QUE OTORGAN A SUS

TRABAJADORES

TABULACIÓN O CONTEO ni Ni

hi% Ni Hi Hi%

SIEMPRE III 30.13

13 30.13

13%

CASI SIEMPRE IIIII - I 60.26

26 90.39

39%

A VECES IIIII - II 70.30

30 160.69

69%

CASI NUNCA IIIII 50.22

22 210.91

91%

NUNCA II 20.09

9 23 100100%

Total 23 1100



80


GRÁFICO 11: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LOS RECONOCIMIENTOS QUE OTORGAN

A SUS TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

13%

26%

30%

22%

9%




81



El 13% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre otorga reconocimientos a sus trabajadores.

El 26% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre otorga reconocimientos a sus trabajadores.

El 30% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces otorga reconocimientos a sus trabajadores.

El 22% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca otorga reconocimientos a sus trabajadores.

El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, nunca otorga reconocimientos a sus trabajadores.

82


TABLA 12: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE SERVICIO QUE BRINDA AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

TIPO DE SERVICIO TABULACIÓN O CONTEO

ni Ni hi% Ni Hi Hi%

AUTOSERVICIO II 2 0.09 9 9 0.9 9%POR

INTERMEDIARIOIIIII – IIIII – IIIII -

IIIII20 0.87 87 96

0.96

96%

DELIVERY - 0 0 0 960.96

96%

POR INTERNET - 0 0 0 960.96

96%

OTROS I 1 0.04 4 100 1 100%Total 23 1 100



83


GRÁFICO 12: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE SERVICIO QUE BRINDA AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

9%

87%

4%

AUTOSERVICIOPOR INTERMEDIARIODELIVERYPOR INTERNETOTROS


84

“La Competitividad de las MYPEs Comercializadora del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, Año 2009”ELABORACION: Por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.


El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente un sistema de autoservicio en sus empresas.

El 87% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente un sistema de servicio por intermediario en sus empresas.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente un servicio de delivery en sus empresas.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente servicios por internet en sus empresas.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente otro tipo de servicio en sus empresas.

85


TABLA 13: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA FORMA EFICIENTE DE ATENCIÓN EN

LA VENTA DEL PRODUCTO O SERVICIO AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

ATENCIÒN DE LA VENTA


SIEMPRE IIIII – IIIII - III 130.57

57 570.57

57%

CASI SIEMPRE IIIII - II 70.30

30 870.87

87%

A VECES III 30.13

13 100 100100%

CASI NUNCA - 0 0 0 100 100100%

NUNCA - 0 0 0 100 100100%

Total 23 1 100



86


GRÁFICO 13: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA FORMA EFICIENTE DE ATENCIÓN EN

LA VENTA DEL PRODUCTO O SERVICIO AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

57%30%

13%



87

“La Competitividad de las MYPEs Comercializadora del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, Año 2009”ELABORACION: Por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.


El 57% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre atienden al cliente de forma eficiente en la venta de productos o servicios.

El 30% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre atienden al cliente de forma eficiente en la venta de productos o servicios.

El 13% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces atienden al cliente de forma eficiente en la venta de productos o servicios.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca atienden al cliente de forma eficiente en la venta de productos o servicios.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, nunca atienden al cliente de forma eficiente en la venta de productos o servicios.

88


TABLA 14: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RELACION QUE ESTABLECEN CON

SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

RELACION QUE ESTABLECEN CON SUS

PROVEEDORES


POR EL TIEMPO DE EPRMANENCIA QUE

TIENE EN EL MERCADO

IIIII - II 70.30

30%

300.30

30%

POR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

IIIII 50.22

22%

520.52

52%

POR LOS BAJOS COSTOS DE LOS

PRODUCTOSIIIII - III 8

0.35

35%

870.87

87%

POR LA ENTREGA PUNTUAL DE LOS

PRODUCTOSII 2

0.09

9% 960.96

96%

OTROS I 1 0.0 4% 100 100 100

89


4 %Total 23 1 100



GRÁFICO 14: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RELACION QUE ESTABLECEN CON

SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

90


30%

22%

35%

9%4%

POR EL TIEMPO DE EPRMA-NENCIA QUE TIENE EN EL MER-CADOPOR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOSPOR LOS BAJOS COSTOS DE LOS PRODUCTOSPOR LA ENTREGA PUNTUAL DE LOS PRODUCTOSOTROS




El 30% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen una relación establecida en base al tiempo de permanencia que tienen en el mercado.

91


El 22% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen una relación establecida en base a la calidad de los productos que le brinda ese proveedor.

El 35% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen una relación establecida en base a los bajos costos de los productos que el proveedor les brinda.

El 9% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen una relación establecida en base a la entrega puntual de los productos.

El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un relación establecida en base a otras características.

92


TABLA 15: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE RELACION QUE MANTIENEN

CON SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

TIPO DE RELACION QUE MANTIENEN

CON SUS PROVEEDORES


ni Ni hi% Ni Hi Hi%

MUY BUENA IIII 40.17

417.4%

417.4

17.4%

BUENA IIIII – IIIII - II 120.52

252.2%

1669.6

69.6%

REGULAR IIIII - II 70.30

430.4%

23 100 100%

MALA - 0 0 0 23 100 100%MUY MALA - 0 0 0 23 100 100%

Total 23 1 100%



93


GRÁFICO 15: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE RELACION QUE MANTIENEN

CON SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009

17%

52%

30%

MUY BUENABUENAREGULARMALAMUY MALA



INTERPRETACIONES DEL GRÁFICO 15

94


El 18% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen muy buena relación con sus proveedores.

El 52% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen buena relación con sus proveedores.

El 30% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen una relación regular con sus proveedores.

El 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen una mala, y muy mala relación con sus proveedores.

BIBLIOGRAFÍA

CARRASCO DÍAZ, Sergio. Metodología de la Investigación Científica.

Primera Reimpresión. Editorial San Marcos. Lima – Perú 2009.

95


SAMPIERI HERNÁNDEZ, Roberto, FERNANDEZ COLLADO, Carlos y

BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la investigación. Cuarta

Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.

96


ANEXOS

CUADRO Nº 01

DE VARIABLE E INDICADORES

97


VARIABLE INDICADORESPROBLEMAS

ESPECÍFICOS

Competitividad

Rentabilidad

¿La empresa cumple con

sus objetivos de

crecimiento?

Capacitación de personal ¿Con qué frecuencia

capacita a su personal?

Motivación de personal

¿Cuáles son los tipos de

motivación que le práctica

a sus empleados?

Atención al cliente

¿Qué tipo de estrategias

utiliza para captar o

atraer a su cliente?

Estrategias con su

proveedor

¿Cuál es la relación que las

ferreterías mantienen con

sus proveedores?

98


Documents

TRABAJO FINAL DE METODOLOGÍA