Transcrição da Teleconferência Resultados do 2T06 ... · Resultados do 2T06 Companhia Brasileira de Distribuição 10 de agosto de 2006 1 Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem

Transcrição da Teleconferência Resultados do 2T06

Companhia Brasileira de Distribuição 10 de agosto de 2006

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Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos á teleconferência da Companhia Brasileira de Distribuição – CBD. Estão presentes hoje conosco os senhores Abílio Diniz, Presidente do Conselho de Administração; Cássio Casseb, Diretor-Presidente; Enéas Pestana, Diretor Executivo Administrativo Financeiro; Hugo Bethlem, Diretor Executivo; Caio Racy Mattar, Diretor Executivo; e Daniela Sabbag, Diretora de RI. Esse evento também está sendo transmitido simultaneamente pela Internet via webcast, podendo ser acessado no endereço www.cbd-ri.com.br, onde se encontra a respectiva apresentação. A seleção dos slides será controlada pelos senhores. O replay deste evento estará disponível logo após seu encerramento. Informamos que o press release sobre os resultados também está disponível no site de RI – www.cbd-ri.com.br. Este evento está sendo gravado, e todos os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da companhia, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando maiores instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de assistência durante a conferência, queiram, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante essa teleconferência relativas às perspectivas de negócios da CBD, projeções e metas operacionais e financeiras constituem-se em crenças e premissas da companhia, bem como em informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros, e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro da CBD, e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Agora, gostaríamos de passar a palavra à Sra. Daniela Sabbag, que fará a apresentação sobre o desempenho da CBD no trimestre. Por favor, Sra. Daniela, pode prosseguir. Daniela Sabbag: Bom dia a todos, e obrigada por participarem da nossa teleconferência. Iniciaremos com um breve comentário sobre os resultados do trimestre, e logo em seguida o Presidente do Conselho de Administração da CBD, Abílio Diniz, e o Presidente Cássio Casseb farão seus comentários. Estão presentes hoje conosco também Hugo Bethlem, Enéas Pestana e Caio Mattar. Por fim, abriremos para a sessão de perguntas e respostas. No slide dois da apresentação; as vendas brutas totais da CBD no trimestre apresentaram um crescimento de 4,9%, e as mesmas lojas apresentaram um crescimento de 2,5% na comparação com o 2T05. As vendas líquidas da CBD



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totalizaram R$ 3,3 bilhões, crescimento de 5,6%, ainda sob o impacto da deflação de preços em alimentos. O destaque do período foi a divisão Extra e Extra Eletro, em razão da maior presença de produtos não-alimentícios no mix de vendas. No slide 3, com o resultado da estratégia de redução de preços da companhia para aumentar a competitividade, a margem bruta do trimestre atingiu 29,1%, inferior á margem de 30,5% do mesmo período do ano anterior. Com relação às despesas operacionais, mantivemos no trimestre o mesmo patamar de despesas sobre vendas do ano anterior, à despeito de despesas não-recorrentes, derivadas da reestruturação de R$ 5 milhões, e as despesas adicionais de aluguéis, de R$ 28 milhões, não refletidas no ano anterior. O EBITDA da CBD totalizou R$ 271,5 milhões no trimestre, com margem de 7,8% sob efeito do período mais promocional; baixa diluição de despesas em função das vendas; e o aumento das despesas de aluguéis e não-recorrentes, e também impactado pelo desempenho de Sendas Distribuidoras. No slide quatro, vale destacar o resultado financeiro de R$ 57 milhões que apresentou melhora tanto em relação ao trimestre anterior como em relação ao mesmo período do ano anterior, inferior em R$ 6 milhões. Dois fatores contribuíram para esse resultado: as taxas médias de juros menores, com efeito tanto na receita como na despesa financeira; e um endividamento bancário menor. Finalizando os comentários de resultados, o lucro líquido do período atingiu R$ 41 milhões, versus R$ 74 milhões no ano anterior; essa redução foi, principalmente, em função dos resultados não-operacionais, devido ao fechamento das dezoito lojas no trimestre, e das despesas não-recorrentes relativas à reestruturação que fizemos anteriormente. Gostaria, então, de passar a palavra ao Presidente do Conselho, Abílio Diniz. Abílio Diniz: Bom dia a todos. Nós estamos iniciando hoje uma forma um pouco diferente de fazermos o conference após a divulgação dos ITRs; nós colocamos, além da minha presença, do Cássio, Presidente Executivo, colocamos mais diretores aqui para que tenha um diálogo com vocês, para que possam responder perguntas. Resolvemos fazer o conference em português com tradução simultânea para o inglês para que tivéssemos mais tempo para expor as nossas idéias e dividir dúvidas, e também poupar o tempo de vocês. A nossa intenção é estarmos cada vez mais alinhados com o mercado, é uma intenção de mais clareza, de mais transparência, de nenhum misunderstading, para que o mercado não tenha nenhuma dúvida daquilo que nós estamos fazendo. Desde 1995, quando fizemos o nosso IPO, e tornamos a companhia pública, o meu pensamento é que o fato de tornar a companhia pública, dar mais transparência aos nossos dados aumentava as nossas responsabilidades e poderia tornar a companhia mais eficiente ainda do que ela já era. Temos



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procurado seguir isso. Ainda seguindo os meus pensamentos, o que eu acredito, quando eu fiz no meio do ano passado o negócio com o Casino, escolhi estar ainda mais alinhado com o mercado, passei a ter mais de 60% das minhas ações em ações preferenciais, e, no final de tudo, lá para frente, bem mais tarde, poderei, se quiser, ter todas as minhas ações em preferenciais, portanto, todo o meu patrimônio em preferenciais. E, se um dia, meus herdeiros, lá na frente, quiserem sair da companhia, que o saiam via mercado. Foi um caminho que nós escolhemos, que eu escolhi, e acho que esse é o caminho para uma companhia como esta, uma companhia que procura ser cada vez mais profissional e alinhada com o mercado. Eu queria voltar um pouco para trás – a partir do meio do ano passado, quando nós mudamos o management da CBD, o management da companhia, e que eu assumi temporariamente não a função de Presidente, porém, o comando direto operacional da companhia, eu procurei estar ais junto do mercado; e procurei esclarecer mais o que estava se passando. Falei de dificuldades que nós tínhamos, de uma certa perda de eficiência em virtude de um crescimento muito rápido, de inúmeras aquisições, e que nós tínhamos um objetivo de ganhar mais eficiência, produtividade, competitividade e, no final do dia, mais lucratividade. Isso é o que nós tínhamos em frente. Passamos a trabalhar firmemente nisso. Divulguei para vocês que nós tínhamos, em linhas gerais, três grandes projetos. Um deles era o projeto de redução de despesas. Esse projeto de redução de despesas nos iniciamos já no final de 2004; é um trabalho muito forte, como nunca foi feito aqui na companhia; não se faz do dia para a noite, tem que se fazer com calma; envolve muita reestruturação; não se cortam pessoas, cortam-se cadeiras, cortam-se postos e necessidades para que se possa diminuir as despesas. Tudo isso vem sendo feito, e eu diria a vocês que, neste momento, é, talvez, das três metas propostas, aquela onde nós estamos mais satisfeitos com os resultados. Segundo projeto proposto foi o trabalho já iniciado há alguns anos de category management, houve gerenciamento por categoria – que envolve inúmeras coisas, inclusive um trabalho de pricing, a precificação, o preço de vendas; que envolve não só uma maior competitividade, mas envolve, principalmente, a imagem que nós passamos para o público, a imagem que nós passamos para os nossos consumidores. Esse trabalho vem sendo feito, é um trabalho de formiguinha, é um trabalho longo; os resultados já estão aparecendo, as coisas estão acontecendo já há algum tempo, e o nosso aumento de competitividade, sem dúvida nenhuma, já está aparecendo. Além disso, não é só a competitividade, é muito mais uma seleção de linha, o assortment, uma escolha melhor, uma exposição da mercadoria nas lojas; tudo isso é trabalho do gerenciamento de categoria, nós estamos satisfeitos com o que está acontecendo. O terceiro ponto é aquilo que foi passado para vocês – nós entendíamos que tínhamos necessidade de baixar o custo da mercadoria vendida, ou seja, o custo de aquisição da nossa parte, das mercadorias que nós transacionamos. Isso tem sido feito. No ano passado fez-se um trabalho longo, importante e de



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profundidade, que foi chamado de “dinâmica comercial”, que eu já tive ocasião de passar para vocês, de falar para vocês sobre isso; esse trabalho é também um trabalho de muita importância, reestruturamos todo o comercial, os processos, mudamos gente, e estamos no caminho. Talvez seja um projeto onde os nossos resultados ainda são mais fracos. Depois de muito tempo, um certo desgaste, até, com os fornecedores, também não é do dia para a noite que nós conseguimos estar alinhados com eles, mostrando a importância de um jogo win-win, um jogo de ganha-ganha, e não apenas um jogo de um vencedor só. Esse também é um trabalho de profundidade muito importante, ainda os resultados não são tão grandes, porém são resultados que vêm vindo, começam a apresentar algumas coisas que são animadoras. Os projetos vão andando – vocês me perguntam, “e os resultados?”: os resultados são medidos por vendas e por lucratividade. Nossas vendas não têm ainda apresentado uma boa performance; a lucratividade, nesse trimestre, especificamente, não foi boa, vai ser comentada depois pelo Enéas, e as explicações do porquê. Porém, há sinais grandes de que estamos subindo a ladeira, que estamos conseguindo alcançar os nossos objetivos. Vocês nos cobram, o mercado nos cobra muito por vendas – eu não sei quem cobra mais, se o mercado nos cobra ou se nós nos cobramos por vendas. No que diz respeito ao mercado, em junho, curiosamente, apresentamos o segundo mês positivo desse ano – o único tinha sido janeiro -, apresentamos o segundo mês positivo desse ano, um resultado que nós aqui comemoramos, e em seguida a nossa ação caiu. Pode ter sido coincidência, pode ter sido qualquer outro motivo, mas para nós foi estranho. Nós fomos cobrados sempre por vendas. Eu acho que isso é uma medição importante, agora: eu acho que nós devíamos ser cobrados muito por market share, aonde nós não estamos tranqüilos, mas estamos um pouco mais satisfeitos com a performance. Se vocês olharem a performance de vendas dos nossos dois maiores competidores, eles não divulgam resultados aqui no Brasil, mas vocês certamente terão um jeito de conseguir, que nós também os temos, os resultados; vocês vão verificar, por exemplo, que neste mês de julho, agora, que terminou, que nós ainda não divulgamos os resultados, vocês vão verificar que a nossa pequena queda existiu, mas que ela foi menos da metade da queda do Wal Mart nos super centers, e 20% da queda do Carrefour nos hipermercados. Nós vamos dizer “bom, então está tudo bom”? Não, não está; mas, pelo menos, é uma consciência de que em relação às grandes redes ainda estamos ganhando share, ainda estamos crescendo, em virtude da nossa forma de atuação, em virtude do nosso conhecimento de mercado, e de tudo aquilo que nós investimos em mais e mais crescimento de mercado. O investimento em vendas passar, isso é uma coisa que eu disse para vocês no ano passado, esses ganhos que nós vamos ter desses três projetos, os pretendemos – pelo menos a metade disso, dos ganhos que nós obtivemos, passar para a competitividade, para que nós, através do aumento de vendas, depois venhamos a ter uma rentabilidade melhor. Mas isso é para ser feito com muita calma. Eu dou a vocês um exemplo: nós temos investido muito em Sendas, muito em competitividade. Com os ganhos que



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nós temos obtido em reestruturação, em diminuição de custos, e com ganhos até ainda não existentes, nós temos investido. Nossa margem em Sendas caiu de 29% para 25%. E, no entanto, os resultados são químicos. Não se constrói uma imagem de preços baixos, consistentes, também do dia para a noite; e existe uma coisa que nós já aprendemos a muito tempo: uma coisa é o fato, a outra é a versão do fato. Não adianta nós vendermos barato, é preciso que os nossos consumidores acreditem e considerem que nós vendemos barato. Isso é o mais importante, é aquilo que os nossos consumidores pensam de nós. Não adianta sair de um momento para o outro fazendo ofertas malucas, trazendo gente para dentro das lojas em determinado instante se isso não tiver consistência e não se colocar na cabeça do consumidor que realmente existe uma vantagem grande em comprar nas nossas lojas. Nós estamos seguindo isso firmemente, temos uma consciência que pelo menos em relação às redes organizadas estamos ganhando share, temos consciência de que temos muito trabalho pela frente, e vamos continuar fazendo. Vocês gostam sempre de perguntar “bom, mas então, o que vai acontecer? Quando é que nós vamos ter um aumento de vendas; quando é que nós vamos ter um aumento de lucratividade; quando é que isso acontece?”. Nós não estamos trabalhando para as vendas deste mês agosto e nem sequer para vendas do mês de setembro. Eu disse isso a vocês quando me aproximei mais do mercado, no ano passado: nós estamos lutando por ganhar eficiência de forma consistente, de forma permanente. É possível que os resultados venham mês que vem, ou pode ser que demore um pouco mais. Depende, fundamentalmente, do quê? De duas coisas muito importantes. A primeira é de uma certa recuperação de preços. Nós continuamos tendo deflação em alimentos. Nós continuamos com preços, principalmente em commodities, extremamente reduzidos comparativamente a anos anteriores. Não é que nós estejamos esperando agora um repique de inflação, de jeito nenhum, não se espera isso. Espera-se, sim, uma certa acomodação, uma certa reversão, uma mudança dos preços relativos. Enquanto os salários estão indexados, continuam subindo, os impostos continuam subindo, energia elétrica, principalmente, continua subindo, serviços públicos sobem; os alimentos caem. Há um aumento, e se essa curva deverá ter uma inversão, e isso representará um pouco mais de vendas para nós. Mas o mais importante, ainda, é o seguinte: neste país está havendo, e os dados são públicos e comprovam, está havendo um real aumento de renda. Quando esse aumento de renda vai ser, realmente, canalizado para o consumo de bens não-duráveis e, principalmente, de alimentação? Por enquanto ainda não foi. Por enquanto, o aumento de renda tem sido, ainda, canalizado para a porta, para a janela aberta do crédito. Estão sendo adquiridos cada vez mais bens duráveis, e também com o aumento de renda têm sido pagas dívidas antigas e que já precisavam ter sido pagas; há uma diminuição de endividamento, e, por outro lado, investimentos feitos por parte de toda esta população, que começa a ter um acesso maior a uma renda um pouco melhor. Quando isso – e essas coisas obedecem um ciclo, todos aqueles que conhecem a economia, sabem. Quando isso começar a ser canalizado para o consumo



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diário, as vendas nos supermercados e nos hipermercados certamente irão melhorar. Vocês têm visto, inclusive notícias em jornais, dados da ABRAS, da APAS, questão de uma semana, dez dias atrás, um grande jornal divulgou em manchete dados da ABRAS que os supermercados estavam tendo as piores vendas neste primeiro semestre dos últimos dez anos. Isso não é consolo para ninguém, isso não refresca a nossa posição, não nos diz “bom, então o Pão de Açúcar, a CBD está bem” – não estamos. Queremos estar sempre melhor e melhor, independentemente de como estejam os outros. Porém, é ainda uma conjuntura adversa. Isto, continuo dizendo, é conjuntural. Eu continuo acreditando nesse país, no rumo que ele está seguindo, e continuo acreditando firmemente nesta empresa. Esse foi o caminho que eu escolhi, o meu patrimônio, de continuar com ele aqui dentro, e continuar firmemente no comando, no topo do comando do management da CBD, e acredito nela com a maior convicção, e com a certeza de que nós conseguiremos atingir os nossos objetivos. Muito obrigado, eu vou passar a palavra para o nosso Presidente Executivo, para o Cássio Casseb. Cássio Casseb: Bom, pessoal, oito meses de empresa, meu papel maior aqui é fazer com que as coisas efetivamente aconteçam. É mais ou menos como trocar o pneu do carro andando nesse momento, a gente precisa ter um olho o tempo todo na competitividade no curto prazo, e começar a fazer o plano de longo, a estratégia de longo, e fazer com que essas coisas virem realidade. No mês de maio nós reunimos o Conselho e a Diretoria da empresa, e passamos dois dias fora só alinhando expectativas do que se espera dessa empresa no futuro, onde é que a gente quer chegar em 2010, qual é o nosso grande sonho nessa direção. Nos últimos 90 dias a empresa inteira vem trabalhando nisso, isso gera uma quantidade enorme de processos, de trabalhos, de discussões, de debates aqui dentro, e estamos fazendo com que cada área se planeje, cada uma das oportunidades que a gente encontra sejam trabalhadas profundamente. Então, vocês imaginem como é pegar um sonho, tentar transformá-lo em realidade e fazer consistência com consistência, área por área, se tem oportunidades grandes de não-alimentos, vamos avaliar uma por uma, o que a gente quer fazer de marcas próprias, o que a gente quer fazer com a trading, o que a gente quer fazer com cada uma das áreas. Esses números todos evoluem em uma série enorme de workshops internos, e eles evoluem para se chegar em um plano consistente, que procura ao máximo viabilizar aquele sonho inicial do Conselho; ele vai, nos dias agora 17 e 18, a gente se reúne outra vez só a Diretoria para ver a consistência final, como é que ficou o retrato final, e no dia 24 a gente apresenta ao Conselho para que efetivamente seja fechado o nosso plano nos próximos quatro anos. Aí o trabalho não acaba, o trabalho começa, porque a partir daí você precisa desenvolver todo o plano de investimento, você precisa desenvolver o orçamento do próximo ano, e em cima disso você precisa fazer o balanced scorecard para a



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gente chegar em 31 de dezembro com 2007 definido em todos os seus ponto, com donos e datas para todas as ações, para a guerra começar. Paralelamente a isso a gente precisa tocar o dia-a-dia, e o dia-a-dia não está nada fácil, basicamente o momento é difícil, o momento é de competitividade muito grande. Se tivesse que escolher uma palavra para definir o nosso momento, ela seria “competitividade”. Eu cheguei aqui, eu só tinha uma palavra, eu ouvi e ouvi o tempo todo para aprender. Agora, quando eu não estou ouvindo eu estou falando, e se estou falando, estou falando em competitividade o tempo todo. O momento é difícil, e a competitividade vai ficar cada vez maior, então a gente tem que se preparar através de processos e enfrentar isso de uma forma consistente. Acho que isso não é um desafio diferente dos das outras empresas, e que o mercado é realmente um mercado muito competitivo, e a gente está se preparando para isso. Bom, como é que a gente fazer isso? Quer dizer, como é que a gente faz para trabalhar de uma forma mais intensa essa competitividade? Acho que tem um monte de fatores que a gente tem que falar, estratégia de gente, de fornecedores, de posicionamento de marketing, de despesa, de guidance de prazo, de mix de produto, de expansão, enfim, de todos os lados; eu vou procurar me estender um pouco, mas dar uma tangibilidade maior a esses pontos, para colocar claramente para onde nós estamos indo. Bom, em gente, a gente começa a perceber os primeiros de já ter o Diretor de Marketing e ter posto o cliente dentro da nossa sala, com essa mudança de posicionamento as coisas passam a ficar mais ousadas, a própria campanha agora do Pão de Açúcar, de aniversário, a gente já sentiu isso, a gente está continuando com dificuldade em viabilizar a pessoa, a Diretoria de não-alimentos. Não encontramos ainda a pessoa ideal, é um horror estar demorando desse jeito, mas só tem uma coisa pior do que demorar para contratar: é contratar errado. Então, a gente precisa aguardar, conseguir o nome certo, trazer a pessoa certa e tocar em frente. Temos trabalhado muita coisa na motivação do pessoal, a gente vem fazendo uma série reuniões trabalhando, porque a quantidade de mudanças é muito grande, então você tem que ter alguém fazendo gestão de change management o tempo todo, e eu acho que isso tudo foi o principal ponto, talvez, que vai acontecer nos próximos tempos, é criar um programa de stock options bem mais agressivo. Nosso compromisso era fazer isso até o fim de 2007, já havia falado isso, e a gente acha que está criando uma relevância muito grande, nós vamos antecipar. Eu acredito que no próximo ITR a gente já possa colocar claramente como é que isso vai ser implantado. A gente quer alinhar com o mercado, quer engajar um senior management nesse processo, e estamos trabalhando firmemente nisso. Se por um lado a gente trabalhou no curto prazo, no médio a gente vem trabalhando os nossos programas de liderança, recriando os programas de trainees mais ambiciosos e trabalhando com formação específica nas funções básicas; todas elas onde a gente precisa: gente de padaria, carnes; e fazendo



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esse programa se tornar um ponto cada vez mais forte dessa empresa. E o lado de comunicação, eu acho que a gente precisava fortalecer a comunicação, chegar embaixo e vir de baixo para cima, e temos feito uma quantidade grande de eventos nessa direção. Eu, pessoalmente, para dar coisas tangíveis para vocês, fiz reuniões com todos os gerentes de lojas em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Brasília, em Fortaleza, e estou indo ainda esse mês a Recife, no mês que vem a Curitiba, e no outro a Salvador. Ficando rouco de tanto ouvir, dando o microfone para eles, duas, três horas de papo, e depois definindo prioridades e, efetivamente, partir de quem está perto do cliente, de fora para dentro, de baixo para cima. Do lado de processo, a gente tem procurado horizontalizar mais a empresa, a empresa tinha muitos silos, e eu acho que a gente tem que criar mais sinergia interna, e a melhor forma de fazer isso é desde cafés informais até comitês. Comitê de Quebra, comitê de Ruptura, comitê de fundo de loja, comitê de finanças, de marketing, de todas as maneiras temos procurado diminuir o excesso de burocracia e horizontalizar mais a empresa. O Abílio já falou um bocado de fornecedores, eu queria colocar para você que a gente tem ouvido muito nesse sentido. Eu já fui pessoalmente com o César em mais de trinta, tenho feito reuniões de follow-up a cada trimestre com os principais, estamos procurando criar uma relação mais justa, mais transparente, mais voltada para a gestão de categorias, para planejar objetivos comuns, sair da discussão imediatista só de prazo e preço, e realmente implantar uma dinâmica comercial fundamentada. Agora estamos partindo para um processo de ouvir os compradores, hoje à tarde eu tenho mais duzentos sentados com a gente, estaremos batendo papo; e ouvir os pequenos e médios fornecedores, também; porque às vezes os problemas dos grandes não são iguais aos dos pequenos e médios, e a gente quer atingir toda a comunidade. Do lado tangível a gente tem mexido muita coisa e dando mais números para vocês em termos de tentar viabilizar esse relacionamento melhor, e viabilizar uma competitividade maior. Nós pegamos preços de diversos que nós sentimos que eram muito sensíveis através de pesquisas com o consumidor, abaixamos esses preços unilateralmente, depois fomos sentar com os nossos fornecedores para negociar, tentar traduzir o novo momento de credibilidade, onde a gente tomou as decisões mesmo contra a empresa para tentar viabilizar parcerias melhores com os nossos fornecedores, e isso tem um resultado muito bom. A gente conseguiu negociações muito legais, estamos começando a criar uma relação mais crível dos lados e mais legal. Temos trabalhado muito as discrepâncias de preço, buscando pegar os três mil produtos responsáveis por quase 90% das vendas, nós tiramos todas as grandes discrepâncias em relação a eles, e esse movimento é um primeiro movimento. Você vai aprofundar isso para todos os produtos aqui dentro, e vamos começar a trabalhar cada vez mais na direção dos micro-mercados, saindo das médias e usando os processos tecnológicos para a gente poder nos aprofundar nas estratégias por micro-mercado.



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Acabei falando de preço, no fundo o que nós estamos dizendo é o seguinte: a idéia é cada vez mais aceitar mercado, levar os preços a mercado, e depois correr atrás de custo, de despesas, analisando competitividade de cada bandeira, respeitando os seus posicionamentos, mas claramente buscando um equilíbrio entre resultado e market share, onde a gente efetivamente tem que olhar isso o tempo todo; como o problema pode estar em preço, o problema pode estar em custo, mas, seguramente, o preço tem que estar a mercado. Bom, nas estratégias das empresas, acho que o Pão de Açúcar cada vez mais fortalece o seu posicionamento, uma empresa de sortimento diferenciado, de serviços diferenciados, os preços dele são ligeiramente acima dos hipers, mas ele tem que ter uma relação custo-benefício muito aceitável para o consumidor. É claro para nós hoje, pelas pesquisas, que nós temos problema de realidade de percepção. Os de realidades estão saindo pelas discrepâncias, pelo ajuste desses preços. Na percepção tem dois pontos claros para a gente trabalhar: primeiro deles, e isso foi identificado nas pesquisas com clientes, é a imagem de preço mais caro do que efetivamente ele é, e como a gente trabalha isso? Primeiro, nós pegamos algumas cidades e começamos a perceber o seguinte: a cesta básica no Pão de Açúcar custa mais barato do que no DIEESE. Hoje isso é uma realidade, vocês podem ir lá no site do DIEESE e olhar o preço da cesta básica e comparar com os nossos preços. Então, na verdade, por um lado a percepção vem porque a gente tem uma quantidade de mercadorias muito bonita com o sortimento que o Pão de Açúcar trabalha. Então, o que acontece? A pessoa vem na loja e acaba comprando um monte de coisas que ela não iria comprar, e aí ela sai com uma sensação de que gastou mais. Para que isso seja vencido, a gente precisa separar muito claramente os preços básicos dos preços dos artigos mais sofisticados, para poder entrar nessa guerra de uma forma muito clara. Bom, o Extra é hiper, é aquilo que vocês conhecem, é guerra, é competição direta, a única coisa que a gente está fazendo é ser menos high-high/low-low e tentar trabalhar em um high/low mais consistente. No CompreBem é a bandeira mais popular, a gente tem uma oportunidade muito grande na classe D nos próximos anos, acreditamos nisso, mas nós ainda precisamos encontrar o nosso modelo de despesa/serviço ideal. Ainda não chegamos lá. Continuamos testando revisões, sortimento, revisando modelo, revisando quantidade de funcionários, revisando formas de trabalhar para chegar efetivamente em um modelo consistente. Não chegamos ainda onde nós queremos. O Hugo está aqui, possivelmente depois vai falar um pouco disso. Do lado de despesa, um plano agressivo vem dando bons resultados, a gente está encontrando bons números, se querem de novo alguma coisa tangível que eu possa lhes dar, eu já posso afirmar hoje que, embora a gente tenha aberto diversas lojas do ano passado para esse ano, tenha aumentado o custo da folha por dissídio, aumentado energia, aumentado IPTU, a despesa de 2006 não vai ser superior ad e 2005 nominal. Isso é como escovar dente, isso é como cortar unha, veio para ficar, é mudança cultural, nós estamos fazendo sem destruição de cultura, sem destruição de valores, mas a gente está implantando isso como uma coisa definitiva para essa empresa.



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É claro que nós temos repetido isso, que o guidance não é de curto prazo, é lição de casa, a gente está usando essas reduções de despesa para ampliar competitividade, ganhar market share e, lá na frente, isso reverter para a gente ver a lucratividade com um market share consistente. Então, esse é o guidance, não é de curto prazo, mas é consistente, a gente está fazendo as coisas em uma transição bem tranqüila; trabalhando estratégia de produto, trabalhando mix e aproveitando as oportunidades. A gente vê oportunidades em alimentos, em algumas categorias, muito grandes, vê muitas oportunidades em não-alimentos, temos procurado trabalhar da forma mais consistente possível. Bom, do lado de expansão e de fechamentos de loja, nós fechamos 21 lojas no últimos semestre, 18 no último trimestre, e tem uma notícia boa, que na verdade essas lojas deveriam ter sido fechadas há mais tempo, não fecharam; são lojas que a margem de contribuição delas era negativa. Não fecharam antes principalmente por causa de CADE, a gente não tinha autorização, já que grande parte dessas lojas nasceu por aquisições de outras cadeias. Ao mesmo tempo que a gente está fechando essas, estamos abrindo outras, estamos trabalhando um plano nesse sentido muito forte de sair do gregoriano e trabalhar um plano de desenvolvimento, de crescimento, de expansão nos próximos anos muito consistente; eu vou pedir para o Caio já falar um pouco disso, e depois eu volto, mas a mudança é muito grande, e, de novo, tangível. Só em terrenos, hoje, nós temos mais de 5x o número de terrenos que tínhamos estoque na entrada do ano. Caio, fala um pouco. Caio Racy Mattar: Bom dia a todos. Quinze anos de empresa, de CBD, e eu nunca tinha visto um planejamento estratégico tão bem elaborado como nós fizemos este ano. Tivemos um plano de expansão com muita profundidade e detalhamento, com donos e datas, que acarretou em muito rigor e agressividade dos investimentos que nós estamos fazendo, com ênfase em soluções muito mais criativas, que implicam na redução dos custos de obras e a implantação também do EVA para avaliação dos nossos investimentos. Nós estamos com um grande fofo esse ano, esse ano e o ano que vem, expansão orgânica. Em 2006, agora, nós teremos 16 novas lojas, e começaremos ainda esse ano pelo menos mais seis lojas de construção para o ano que vem, já começando ainda no 2S06, para abertura no ano seguinte. Só para se ter uma idéia do rigor que nós estamos nos investimentos, nós já viemos trabalhando bastante na redução de custos, e a nossa última obra, que nós estamos fazendo agora, o Extra de Ceilândia, nós estamos já prevendo e quase fechado com uma redução de custo em cima dos nossos melhores custos, 15% abaixo. Nós estamos com muito foco na compra de terrenos, com muita qualidade, e com muito rigor nisso. Para vocês terem uma idéia, nós temos comprado terrenos com localizações e também acessos muito bons, e tendo muito rigor no custo desses terrenos para podermos ter a viabilidade desses empreendimentos.



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Nós começamos o ano com seis terrenos em estoque, e agora já estamos com trinta terrenos em estoque, então estamos com um banco de terrenos bastante grande, e poderemos fazer a expansão no ano que vem com tranqüilidade. Vou voltar para o Cássio. Cássio Casseb: No fundo, se nós vamos cumprir o nosso plano de investimento desse ano ou não, não é o mais relevante. Talvez a gente não mude os novecentos e tantos milhões que a gente falou, talvez use R$ 800 milhões, R$ 850 milhões, porque nós não estamos mais olhando nesse ponto específico o ano gregoriano; nós estamos olhando a estratégia, ela é mais importante nesse momento; comprar do que construir, nós nos focamos mais neste lado. Agora tem uma série de lojas começando durante o 2S, que devem ser entregues, boa parte delas, só em 2007. Mas o que importa, realmente, é que o plano dos próximos anos está consistente, e está sendo tocado. Vou citar dois, três pontos para finalizar: novos formatos – antes que a pergunta venha, esse ponto eu não vou falar nada tangível, a concorrência está aí, o que eu quero é só reafirmar o que nós temos dito, que a gente continua estudando novos formatos, e que a gente acha que vai ter espaço para a gente entrar em novos formatos nos próximos tempos. Segundo ponto: a FIC. O Enéas possivelmente vai falar um pouco mais disso; a gente, só para deixar claro, a estratégia da FIC nesse momento ainda é de consolidação, chegar mais perto do business e de crescimento, e não de resultado. Isso ainda deve levar pelo menos os próximos doze meses. O último ponto: eu acho que nós temos procurado, através desse novo formato de conference, chegar mais perto do mercado, falar mais coisas tangíveis, que possam dar para vocês sinais mais claros das coisas que estão ocorrendo aqui, e vou pedir à Daniela que continue com ouvindo no trilho, ouvindo todo mundo, vendo aonde estão os grandes pontos, as grandes demandas, se em algum momento a gente sentir precisa fazer um CBD Day, que precisa fazer uma APIMEC, nós estamos dispostos a fazer, vamos procurar de qualquer forma, nos conferences, dar a maior transparência possível, mas se houver necessidade disso, estamos aí, e vamos fazer. Obrigado. Vou passar a palavra para o Enéas. Enéas Pestana: Bom dia a todos. Bom, eu vou falar um pouco mais sobre os números da companhia, é, de fato, uma leitura que eu quero fazer com vocês dos nossos números e das nossas demonstrações, vou falar rápido para poder deixar espaço para perguntas e respostas, e talvez o Hugo falar alguma coisa sobre Sendas; agora o número de informações é grande, então vamos lá.



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Primeiro, a gente nunca fala nada sobre o nosso balanço, e eu vou procurar começar a falar um pouco sobre isso para vocês. Acho que a gente tem melhorado muito as nossas notas explicativas, acho que cada vez tem ficado mais claro para vocês em termos de informações e transparência sobre as nossas demonstrações. Mas, de todo jeito, se a gente olhar o nosso balanço agora de 20 de junho, as principais variações em relação ao 1T são uma redução do nosso disponível da ordem de R$ 320 milhões, que se contrapõe a pagamentos de financiamentos ou dívidas da ordem de R$ 200 milhões. Nesse trimestre a gente teve o pagamento de dividendos de R$ 62 milhões, e a gente tem uma redução, um pagamento de fornecedores de R$ 77 milhões, lembrando que o nosso nível de estoque permaneceu praticamente o mesmo nos dois trimestres. Já existe uma frente aberta, com donos e datas, como está sendo dito pelo Cássio, para redução dos nossos níveis de estoque, trabalho esse que a gente vai intensificar agora, no 2S. Falando um pouco mais da dívida, a gente está com uma dívida total de R$ 1,9 bilhões, ou R$ 1,8 bilhão no final de junho; o perfil dessa dívida melhorou, a gente está com 24% no curto prazo e 75% no longo prazo, um prazo médio total de 600 dias, e um custo médio de 98,3 – é claro que aqui incluindo financiamento do BNDES. Se eu considerar apenas empréstimos bancários, a gente estaria falando algo em torno de 104% de CDI. A nossa dívida líquida é de R$ 453 milhões. Aqui eu faço uma ressalva que, evidentemente, a gente tem uma concentração de dívida na empresa Sendas Distribuidora, só na Sendas Distribuidora a dívida líquida está em R$ 838 milhões, o que significaria dizer que CBD sem Sendas não tem uma dívida, tem um caixa líquido da ordem R$ 385 milhões. Ainda em uma versão, se a gente considerar a dívida líquida desconsiderando ou deduzindo os recebíveis, a dívida líquida seria de R$ 300 milhões. Falando em termos de indicador, o net debt on equity é 10,4, também apresentou melhora, e o net debt on equity, se considerada a dedução dos recebíveis, a gente está em 6,9. O nosso índice de cobertura de juros também melhorou, em torno de 4,5% em relação ao 1T, a gente está aí com um índice de 1,7. Bom, agora falando um pouco dos nossos resultados, eu acho que vendas já foi falado aqui, eu só vou destacar os números para a gente fazer um raciocínio. Aqui é assim: o total-lojas, a gente cresceu 4,9 no trimestre, e 2,2 no semestre; e no conceito de mesmas lojas, a gente teve um crescimento de 2,5 no trimestre, e uma queda de 1,2 no semestre, porém a gente está, segundo as nossas pesquisas e avaliações, nós estamos melhor que o mercado. Em termos de guidance, que eu sei que vai vir a pergunta, a gente acha que para o ano a gente continua melhor do que o mercado, e deve flat nominal, ou seja, a gente espera entre zero e 1% de crescimento em mesmas lojas. Agora, falando da queda em mesmas lojas no semestre, eu queria destacar que, como está dito no nosso relatório de administração, nós tivemos, na verdade, uma queda em alimentos (ou produtos alimentícios) da ordem de -2,4, e em não-alimentos um crescimento de quase 19%. Destacar a deflação, que já foi comentada pelo Abílio e pelo Cássio, o IPCA de alimentos acumulado no ano de



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2006 é negativo em 2,75, ou seja, uma deflação de 2,75; e o IPCA dos últimos doze meses tem uma deflação de 3,87%. Evidentemente que isso está refletido na nossa performance nos produtos alimentícios. Agora, trazendo a discussão para a margem bruta, também foi bastante comentado aí pelo Abílio e pelo Cássio as razões, e isso como conseqüência de uma estratégia bastante intensa nesses primeiros dois trimestres do ano, a gente tem aí então 29,1 contra 30,5 no mesmo trimestre do ano passado; e lembrando que no ano de 2005 ainda com a diluição do 4T, a gente estava com 29,6. Então, tem uma redução significativa em termos de margem bruta que, evidentemente, se reflete no nosso EBITDA e no nosso lucro líquido. Em termos de despesas operacionais, eu vou abrir um pouco mais a discussão para a gente poder avaliar: no trimestre a gente tem 17,8 – falando agora de despesa com vendas, a gente fechou com R$ 591 milhões, ou 17,8 na venda líquida, contra R$ 557 milhões e 17,7 da venda líquida do mesmo trimestre do ano passado. Ou seja, em percentual no mesmo nível, e em dinheiro nós estamos acima. Porém, a gente tem de não-recorrentes nesse trimestre, nessa linha de despesa com vendas, R$ 28 milhões em... Na verdade, R$ 28 milhões não é um número recorrente, mas é um não-comparável, porque são os aluguéis dos imóveis que a CBD vendeu e alugou a partir do ano passado, e que não estavam refletidos no mesmo trimestre do ano passado. Então, tem R$ 28 milhões de aluguel, e a gente tem R$ 4 milhões de despesas não-recorrentes relativas aos nossos projetos de redução de despesa que, portanto, formam aí R$ 32 milhões de despesas que a gente deveria desconsiderar para efeito de comparação com o 2T05. Se isso feito, nós teríamos uma despesa com venda de 16,8 ou R$ 559 milhões, contra R$ 558 milhões no ano passado. Portanto, exatamente no mesmo nível em dinheiro do ano passado, o que está em conformidade com a meta que o Cássio disse há pouco. No semestre tem os mesmos efeitos, porém em valores superiores; o aluguel adicional é de R$ 56 milhões, e as despesas com reestruturação e não-recorrentes são de R$ 8 milhões, o que dá R$ 64 milhões, que devem ser excluídos para efeitos de comparação. Se isso feito, a gente fecha o semestre com R$ 1,115 bilhão neste ano contra R$ 1,110 bilhão no ano passado. Nas administrativas, no trimestre a gente fechou com R$ 118 milhões contra R$ 115 no ano passado. Também tem no trimestre R$ 1 milhão de não-recorrentes em função dos projetos, que, se descontados, então, a gente fecha aí com R$ 177 milhões neste ano contra R$ 115 milhões no ano passado. E, no semestre, se eu descontar R$ 5,5 milhões nas despesas administrativas não-recorrentes, a gente fecha com R$ 229 milhões neste ano contra R$ 234 milhões no ano passado. A gente está até um pouco abaixo em valor em relação ao ano passado, e eu quero destacar e reforçar o que foi dito pelo Cássio, porque a gente tem obtido os ganhos efetivos com os projetos de redução de despesas, que, evidentemente, têm contraposto aumentos automáticos de despesa como dissídio coletivo de 5,2% a partir de setembro do ano passado, abertura de lojas e aumento de tarifas que, calculado o efeito CBD, em média tivemos um aumento nos serviços públicos da ordem de 12%.



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Então, efetivamente, para se manter no mesmo nível em dinheiro do ano passado, isso só é possível em função dos projetos, que estão indo muito bem, como disse o Abílio, a implantação da central de serviços compartilhados já foi realizada nesse semestre, e as ondas de sinergia devem acontecer no 2S; implantação da conta de indiretos também feita, e as economias se dão a partir das efetivações de compras desses materiais. Tem os projetos de energia elétrica, que têm demonstrado reduções importantes; e o programa de eficiência máxima em lojas, com ganhos representativos em lojas de supermercados, especialmente. Passando para a depreciação; depreciação é uma constatação, a gente tem, apesar da venda dos imóveis, no trimestre a gente tem uma depreciação maior, e isso é causado em função da adoção da regra NBCT 19.5 de maio de 2005, que a companhia decidiu antecipar a adoção já no balanço do ano passado, como a gente divulgou naquela altura; então esse é o efeito. Em termos de amortização, nós tivemos uma amortização de R$ 33 milhões versus R$ 36 milhões do ano passado, então não tem novidade, a gente continua com níveis compatíveis de amortização dos nossos ágios. O resultado financeiro está menor do que o ano passado, a gente fechou o trimestre com 57,7, versus 63,3 do ano passado; e no semestre nós estamos R$ 7 milhões abaixo do ano passado. Obviamente que isso se dá em função da redução da dívida e redução da taxa de juros, e é contraposto pelo efeito de maior agressividade em termos de venda na modalidade venda sem juros. Isso nos traz um efeito médio por trimestre da ordem de R$ 10 milhões. No resultado operacional – também já foi dito -, consta do nosso relatório de administração e das notas explicativas, na verdade a nota número 20, a gente tem dois efeitos importantes nessa rubrica. Um deles é R$ 25,2 milhões de fechamento de loja e 7,8 de contraposição de reconhecimento de receita, de metas de performance da FIC. No restante equivalente, a gente só tem no consolidado o efeito FIC, foi negativo em R$ 12,1 milhões, e está absolutamente em linha com o esperado e com o divulgado no 1T. Ainda acreditamos no breakeven no ano que vem, porém, em função do aumento forte da inadimplência, que, certamente, todos os senhores já verificaram também, a nossa PDD aumentou significativamente, e teve uma tendência também em julho de aumento; porém, apesar disso, o breakeven se alonga um pouco, ele não deve se dar no 1S, mas certamente se dará ainda em 2007. Falando rapidamente de alguns números da FIC nós temos em termos de número de cartões emitidos 4 milhões de cartões, desses 4 milhões, 2 milhões de cartões já ativos, têm um belo potencial de trabalho na ativação de cartões, que é aonde a gente está atuando; número de lojas em 323, a gente deve retomar intenso crescimento a partir do final do ano; a carteira total é de R$ 762 milhões em 30 de junho; os produtos financeiros da FIC já atingiram uma participação de 13,7% nas vendas da companhia. Em termos de FIC é isso, se tiver perguntas, a gente está pronto para responder.



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E finalizar com margem EBITDA: a gente fechou, portanto, dados todos esses comentários, a gente tem 7,8% de EBIT, porém isso representa R$ 261,5 milhões, contra R$ 291 milhões do ano passado, que representava 9,2% da venda líquida. Eu faço aqui também um raciocínio, quer dizer, se em um trimestre a gente desconsiderasse o efeito do aumento de aluguel e também as despesas não-recorrentes de R$ 5 milhões, ou seja, um total de R$ 33 milhões, nós teríamos um EBITDA de R$ 294 milhões comparáveis com R$ 291 milhões no ano passado; o que daria, em relação à venda líquida, 8,8. E, é claro, a gente tem que destacar – eu vou deixar um gancho para o Hugo falar um pouco – o efeito da Sendas Distribuidora, causado por um intensivo trabalho em busca da competitividade, que trouxe o EBITDA para 2,6. E se a gente considerasse CBD sem Sendas a gente teria um EBITDA da ordem de 9,6 em CBD. É isso, eu vou passar a palavra para... Bom, nós vamos direto para perguntas e respostas, se houver pergunta de Sendas o Hugo está aqui pronto para falar. Obrigado. Daniela Bretthauer, Banco Santander: Bom dia a todos. Em primeiro lugar, queria parabenizar a companhia por essa iniciativa de disponibilizar o senior management para esse call conosco e com os investidores. É uma pena que a gente não teve essa oportunidade antes, e até em função de tudo que vocês expuseram, eu acho que até torna o nosso trabalho aqui de fazer uma pergunta boa mais difícil, porque vocês realmente abordaram aí vários dos pontos que a gente sempre coloca ou pergunta para vocês. Então, parabéns também pela abrangência na explicação. Bom, então deixa eu fazer a primeira pergunta, porque até passando um feedback para vocês, é claro que a companhia é uma companhia importante no Brasil, o principal player no setor de varejo de alimentos, e o que ela está sentindo em termos de desempenho de vendas, ou seja, fraco, não é específico da companhia, é específico da conjuntura do setor. Então, diante da estratégia que você colocaram, uma coisa que até queria que vocês esclarecessem é assim: a companhia teve uma redução de área de vendas de 2% no 1S, em função dos fechamentos promovidos. E o guidance de investimento para vocês esse ano contempla (ou contemplava) uma expansão da área de vendas entre 6 a 8; e uma abertura de 6 a 20 hipers, 40 a 60 supers. Pelo que a companhia já investiu até agora, e o Caio comentou das seis novas lojas, parece que a gente não vai chegar nem no 6, que é a banda inferior do plano investimentos. Então, vocês poderiam comentar um pouco sobre isso, a minha percepção é correta? E se for isso, isso vai impactar nas vendas da companhia, que é o primeiro ponto. Abílio Diniz: Eu prefiro deixar claro, para dar números mais precisos, vou dizer para você o seguinte: o nosso maior empenho nesse momento, nós estamos concentrados



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em aumentar a venda nos m2 já existentes. Essa é uma preocupação nossa aqui, eu diria para você, de 24 por dia, o tempo inteiro, sete dias por semana, todo tempo. Independentemente disso, o Caio vai dar uma explicação melhor sobre o que nós esperamos para esse ano. Caio Racy Mattar: Daniela, esse ano, esse crescimento que você falou é para dois anos, de 40 novas lojas. E nós estamos agora abrindo, só em termos de hipermercado, abrindo este ano essas 16 lojas, e dessas 16 lojas, 5 hipermercados. Nós estamos com um aumento de área de vendas em novas lojas, aproximadamente 55 mil m2, o que vai dar, aproximadamente, no final do ano, um crescimento de 3% sobre o ano passado. Respondi a sua pergunta? Daniela Bretthauer: Respondeu, sim, eu entendi que o plano de investimentos tinha sido para dois anos. Então, assim, se der três esse ano, a companhia... É no mínimo três também em 2007 para dar seis, ou... Eu tinha entendido que era seis a oito por ano, entendeu? De modo que seria oito hipers por ano e, no meio, trinta super por ano. Eu entendi certo, ou a companhia desacelerou, mesmo? Caio Racy Mattar: Nós não desaceleramos, porque o crescimento vai aumentando ao longo dos anos, porque o plano era para quatro anos, está certo? E, da mesma forma que nós estamos fazendo dezesseis lojas esse ano, o plano prevê a abertura de 39 novas lojas no ano que vem, e assim por diante. Quer dizer, existe um crescimento em termos de novas lojas ano a ano. Por isso que nós estamos estocando, comprando terrenos, fazendo um banco de terrenos bastante bom e bastante seguro, para podermos implementar as novas lojas durante os anos, porque o mais difícil hoje em dia, quer dizer, o mais difícil que a gente tem que ter mais critério, é na busca de bons terrenos para a gente poder fazer expansão. Daniela Bretthauer: Perfeito. Mas só voltando: o guidance, então, para aumento de área de vendas para 2006 fica em torno de 3%, e ele pode ser superior a isso em 2007, dado o estoque de terrenos que vocês tenham hoje. Caio Racy Mattar: Ele deve ser, inclusive porque o crescimento seria maior se não fosse o fechamento das lojas que nós fizemos. Eram lojas que, como o Cássio falou, já fazia tempo que estavam para ser fechadas, que deveriam ser fechadas, mesmo porque quando nós fazemos um crescimento orgânico, nós fazemos um crescimento muito mais saudável. Saudável por quê? Porque nós fazemos lojas que nós realmente queremos. Quando você cresce por aquisições, muitas vezes,



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de uma rede de 50 lojas que você compra, tem 40 que você faria, depois tem cinco que são mais ou menos, e cinco que você não faria. E essas que nós estamos fechando são exatamente remanescentes de aquisições que nós fizemos que tinham ser fechadas. É lógico que a gente – por problemas de CADE, mas também por outros problemas – sempre tenta um pouco. Depois que compro uma rede, eu não fecho as lojas no dia seguinte. Mesmo que eu ache que não sejam boas, como elas já estão abertas, a gente tenta durante algum tempo – às vezes a gente tem algumas surpresas, nós não acertamos em tudo. Então agora, como temos a certeza de que temos que fechar, estamos fechando, o que vai aumentar inclusive a produtividade da companhia. Daniela Bretthauer: Tem mais para serem fechadas? CBD: A gente imagina que não. Alguma coisa sempre tem, a gente está sempre reavaliando isso. A principio, o que tinha que ser fechado foi fechado. Talvez mais algum; praticamente zero. Daniela Bretthauer: Perfeito. Bom, o Abílio falou que o importante é a venda por m² mas, pelo que está parecendo – até pelo desempenho de julho, que vocês também comentaram – também a venda total da companhia vai ser impactada, porque a gente está falando em same store Sales mais aumento de área de vendas e produtividade, para chegar na venda total. Como a área de vendas vai ser menor, same store Sales ainda está bastante desafiador, então, quer dizer, a questão do foco para melhorar a venda seria a produtividade mesmo. Está correta a minha leitura, Abílio? Abílio Diniz: Está correta sua leitura. Nós estamos trabalhando nisso, no aumento de vendas dos m² já existentes. Eu diria o seguinte: está difícil, não está vindo ainda, mas eu não tenho dúvida nenhuma de que, quando começar a vir, nós vamos surpreender. Quando começar a vir, nós vamos surpreender. Nós temos certeza do trabalho que nós estamos fazendo. Partic: E só para encerrar aqui minha pergunta, para não monopolizar o call também. Só esclarecer também um ponto que o Cássio falou da redução potencial de custo. Você falou 25% nominal, quer dizer, e você falou “esse é um guidance, é um guidance de longo-prazo”. Mas é, assim, 2 anos? O que você poderia falar mais sobre o potencial de redução de custo, Cássio?



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Cássio Casseb: Eu não sei da onde você tirou esse número. Eu não falei esse número, o único número que eu falei é que, em 2006, certamente o número nominal não é maior do que em 2005. Existe todo um trabalho sendo feito nesse sentido, nós estamos até super-animados com a evolução dessa curva. Quando chegou no mês de março, quando começou a implantação, o valor no primeiro mês deu muito baixo, a gente ficou desanimado. No segundo mês ele cresceu bastante, maio já foi R$ 7,5 milhões, junho foi R$ 7,5 milhões, julho foi mais ainda. A gente está ficando animado com o que está acontecendo, mas não existe nenhum número especifico, como você falou. Daniela Bretthauer: Está bom, obrigado. Tuffic Salem, Credit Suisse: Bom dia a todos. A minha pergunta é sobre a questão do quesito redução de preços, se você pode falar um pouco da porcentagem que foi reduzido, se tem alguma diferenciação entre formatos, e como ficam seus concorrentes, na primeira pesquisa que vocês fizeram, como vocês estão olhando isso? E também, Abílio, você colocou uma questão que é muito importante que é a imagem de preço bom, de preço reduzido para o consumidor. Você pode falar um pouco mais, dar detalhe, de qual é a estratégia para fazer o consumidor entender que esse Pão de Açúcar é o formato para comprar cesta básica mais barata? Abílio Diniz: Eu vou responder essa segunda parte da pergunta porque a primeira parte ficou um pouco entrecortada, talvez você precisasse, depois, refazer a pergunta. No que diz respeito à percepção de preço, é de novo a historia – isso é antigo – o importante não é o fato, é a versão do fato. Quer dizer, qual é a estratégia que nós estamos usando para passar isso mais ao consumidor? O Brasil é um mercado high-low, nós temos já inúmeras, vamos dizer assim, pesquisas junto ao consumidor, o consumidor aprecia o everyday low price, porém ele se emociona e vibra com as ofertas. Não existe consumidor – e, olha, uma parte que nós damos muita importância é estarmos sempre com o ouvido no consumidor, prestando atenção no que ele fala. Quer dizer, o nosso conhecimento do consumidor é uma parte bem desenvolvida aqui na CBD. E tudo nos leva a essa conclusão, que já não é hoje, que é antiga. Então, o que nós estamos fazendo nesse momento? Nós estamos procurando ser um pouco mais consistentes e estáveis em muitos produtos de primeira



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necessidade, algo como os TOP 10 ou TOP 20, com preços estáveis extremamente atraentes, e trabalhando, paralelamente a isso, com ofertas em outros produtos que não sejam esses, para passar uma sensação ao consumidor de que, além das ofertas, nós temos preços baixos em produtos que ele realmente procura. Isso é uma das estratégias. A forma de comunicar isso é muito importante também. Nós estamos nos esmerando cada vez mais na nossa forma de comunicação. Acho que a gente sempre foi razoavelmente bom nessa parte, mas nós estamos procurando melhorar mais ainda. E fazer uma imagem realmente de preço mais baixo. Cássio Casseb: Então, complementando o Abílio, o que a gente tem procurando fazer é, cada vez mais, ampliar o nosso conhecimento do consumidor, ouvindo cada vez mais e identificando qual a sensibilidade dele, quais são os produtos onde ele é mais sensível a high-low, quais são os produtos onde ele é mais sensível à estabilidade, o que ele retém, o que ele guarda, como é que ele pensa. E procurando – através disso e de uma estrutura de pricing um pouco diferenciada, sofisticando um pouco no instrumento tecnológico de pricing –buscar um acesso e em cima disso, obviamente, uma publicidade mais direta, buscando antecipar o movimento de atrair mais market share. Tuffic Salem: OK. Está ótimo. E a primeira parte da pergunta foi mais em relação ao benchmark. Primeiro, quanto foi a redução de preço que fizeram na média, até agora? E também, como você se compara hoje com os seus concorrentes, na sua avaliação? Abílio Diniz: Nós fizemos uma redução de margem bruta nesses três meses que dá para vocês quantificarem, isso está publicado. Nós não estamos trabalhando, e nem deveria ser assim, no mercado como um todo. Nós estamos trabalhando em praças. Rio de Janeiro, por exemplo: nós estamos muito mais agressivos, em um mercado que é totalmente high-low – o que fazem algumas vezes no Rio de Janeiro são coisas realmente incríveis e muito difíceis de serem seguidas por nós.Portanto nós estamos mais agressivos dentro de uma certa técnica no Rio de Janeiro. Então, é feita uma análise praça por praça, e quase que existe uma estratégia praça por praça. Tuffic Salem: OK. Mas e uma sensibilidade da relação de preço? Tem algum target de ter o preço menor em tantos por cento em relação praça por praça, ou ainda está nesse processo? Cássio Casseb:



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Veja bem: quando você vê a quantidade de categorias que a gente tem, a quantidade de produtos diferenciados, tanto no alimento quanto não-alimento, não existe um número médio. Você tem que pensar o tempo todo, desde competitividade por praça até para cada um deles uma estratégia diferente. Em alguns lugares, a estratégia é mais agressiva em perecível. Em outros ela é mais agressiva em mercearia, em outros ela é mais agressiva em eletro. Portanto, não dá para falar em um número, não existe um número. O que existe é a estratégia o tempo todo. Tuffic Salem: OK, obrigado. Tânia Sztamfater, Unibanco: Bom dia a todos. Em relação, novamente, ao plano de expansão, eu queria saber se vocês podem abrir o plano especifico para Extra Eletro. Essa é minha primeira pergunta. Cássio Casseb: Não, o Extra Eletro – nós estamos no meio do planejamento dele. E ele é um ponto que a gente deixou – tem alguns pontos que a gente, especificamente por causa do nosso momento, deixou em um cronograma de avaliação. Então o que acontece? Por exemplo, marcas próprias: a pessoa acabou de chegar faz 30 dias, então falamos “não é o momento de planejar ainda”. O Extra Eletro a gente quis deixá-lo para um segundo momento, porque nós ainda estamos sem o Diretor de Não-Alimentos. Então, assim, o Extra Eletro está aguardando para entrar mais para frente, e não existe um plano especifico para ele nesse momento e não tem nenhuma loja prevista para ele. Tânia Sztamfater: OK. Obrigada. E, ainda em relação ao plano de expansão, uma última dúvida que me restou: vocês falaram bastante sobre as aquisições de terrenos e a importância da estação para expansão para o médio e longo prazo. Eu queria entender apenas como é que vocês enxergam, no longo prazo, o share entre imóveis alugados e imóveis próprios – dada essa expansão também em cima de imóveis próprios – em relação ao que a gente tem hoje, que foi consideravelmente reduzido o número de imóveis próprios pela operação que aconteceu. Como é que vocês enxergam, no longo prazo, esse share entre o que vocês vão ter de alugados contra próprios? Cássio Casseb: Essa preocupação não existe muito aqui dentro porque, entre alugados e próprios, o que implica é o negócio ser bom ou não ser bom, ser viável ou não ser viável. Inclusive, agora com a queda das taxas de juros, acho que nós vamos



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conseguir muito mais investidores para construir lojas e alugar para a gente. Então, eu acho que, ao longo do tempo, provavelmente nós vamos ter mais lojas alugadas do que próprias. Mas não é uma preocupação nossa, e nós quando estamos alugando temos aluguéis bastante compatíveis, e quando construímos também temos feito contas para poder ter isso viável. Então, não existe muito essa preocupação nem um planejamento de ser próprio ou alugado. Depende muito de como os negócios virão a acontecer, oportunidades que aparecem, e como a gente deve fazer as lojas. Tânia Sztamfater: Mas, na medida do possível, vocês ainda continuam querendo ter uma participação importante de imóveis alugados, pelo que eu estou entendendo pelo seu comentário sobre decrescimento de taxa de juros, etc.? Abílio Diniz: Nosso core business não é imobiliária, não é real estate. Tânia Sztamfater: Exato. Exatamente, Abílio, por isso que eu estou perguntando, porque na época que vocês fizeram a alteração, você exatamente enfatizou a importância disso. Abílio Diniz: Então, mas é o que nós vamos continuar fazendo. Provavelmente nós vamos agora continuar investindo, porque não dá para você ficar amarrando a expansão para ter investidores, está certo? Você vai investindo, vai fazendo, quando você juntar depois de novo uma massa de imóveis, de prédios conveniente e satisfatória, você faz um bloco, entende? E faz um negócio. O mercado está cada vez mais atraente, com investidores buscando investimentos desse tipo. Tânia Sztamfater: OK, obrigada, Abílio. Uma última pergunta, em relação ao ambiente competitivo. Eu queria saber se vocês poderiam falar um pouco mais sobre como vocês enxergam o 2S para o Sendas, especificamente, que está passando por um momento difícil. E, em relação ao desempenho como um todo, se vocês acreditam que a leve piora do desempenho em julho em relação a junho – quando a gente havia visto uma melhora – é conseqüência também de ter tido um acompanhamento da ação em preços por parte da concorrência. Abílio Diniz: Bom, vou passar a palavra para o Hugo, que estava aqui tão quieto, para falar especificamente sobre o Sendas.



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Hugo Bethlem: Bom dia. Na verdade a gente tem que desmistificar um pouco de coisas, porque há uma confusão – como a gente tem o nome da companhia no Rio de Janeiro de Sendas Distribuidora, todo mundo já faz associação direta com o Sendas Bandeira. Lembrando que o supermercado Sendas tem pouco menos da metade de toda a operação do Rio de Janeiro. O acontece no Rio é que nós fizemos um alinhamento desde o começo do ano, seja para margem seja para despesas, primeiramente unificando exatamente isso. Ou seja, todas as nossas bandeiras, as quatro – Sendas, ABC, Extra e Pão de Açúcar – dentro de um mesmo princípio, cada uma no seu posicionamento mas trabalhando mais alinhados, para a gente buscar uma compra mais focada, um planejamento de marketing do seu calendário mais alinhado entre as quatro bandeiras e, como o Abílio disse, um trabalho de pricing, que é por praça, muito mais localizado. Ou seja, o nosso grande desenvolvimento, em um primeiro momento, foi garantir a competitividade na busca de um market share melhor – que é o nosso trabalho desde 2004, quando nós fizemos associação com o Sendas. E, voltando à questão de aumentar a participação de vendas em mesmas lojas, você não aumenta isso vendendo mais arroz ou mais feijão. Na reforma das lojas do ano passado, que nós fizemos em todas as 66 lojas do Sendas, a nossa preocupação foi adicionar duas coisas: uma qualidade muito maior de produtos perecíveis – onde você efetivamente faz uma diferenciação seja de produto, seja de margem – mas, principalmente, esse ano nós estamos pegando 17 lojas Sendas, que têm tamanho para isso e têm potencial para isso, e ampliando as vendas de produtos não-alimentares. Então, esse é um dos nossos focos. O Extra, especificamente do Rio, que tinha uma performance baixa de não-alimentos, passou esse ano a ter uma performance muito boa de não-alimentos. Isso também, de um lado, contribuiu para a diminuição da margem, uma vez que você está trocando uma rentabilidade um pouco maior por uma menor, mas, sem dúvida nenhuma, garantindo um share melhor e fazendo com que aquilo que o mesmo consumidor gasta, gaste um pouco mais na sua loja. Esse é um mercado extremamente competitivo, extremamente high-low, que usa televisão de uma maneira absurda – nenhum outro mercado usa tanto – e a gente tem que se adequar para poder fazer o equilíbrio adequado entre a competitividade e a eficiência, de acordo com as despesas. Tânia Sztamfater: Obrigada, Hugo. E, em relação à pergunta sobre julho, vocês acreditam que o acompanhamento da estratégia de preços pela concorrência foi uma das razões que fez com que a performance voltasse em relação a junho?



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Hugo Bethlem: Bom, na verdade, junho foi uma performance excelente, lembrando que essa decisão que nós tomamos... Veja: o mercado do Rio é um mercado, como eu disse, pontual, que a gente vem trabalhando desde janeiro numa profunda reestruturação, seja na política de vendas, seja na política de despesas. No caso companhia, a gente fez esse trabalho de realinhamento do mercado para os principais produtos de sensibilidade no mês de junho, começo de junho, final de maio. A reação foi excelente, mas é uma reação gradativa. Você não recupera – principalmente no conceito de produtos de notoriedade a preço baixo todo dia – você não recupera isso da noite para o dia, mas a imagem tem crescido muito positivamente. E esse reflexo em julho já foi muito bom. A gente lançou, por exemplo no Compre Bem, em São Paulo, uma campanha de 22 anos no Rio de Janeiro que é a ‘Rosadinha”, que é um efeito de ações promocionais como se fosse uma grande liquidação de etiqueta cor-de-rosa, e os resultados do Compre Bem foram muito positivos, associados à essa imagem, que é corporativa, de a gente trabalhar os principais top produtos, em um preço muito mais competitivo no mercado. Tânia Sztamfater: OK. Obrigada, Hugo. Guilherme Arruda, Banco Pactual: Bom dia. Na verdade minhas perguntas já foram respondidas, obrigado. Tina Barroso, UBS: Bom dia a todos. O meu primeiro set de perguntas tem muito a ver com o que o Abílio falou no inicio, do investimento em preço. Eu tinha entendido, no início do ano,e desde o final do ano passado, que a idéia era primeiro investir bastante em corte de custos e depois, gradativamente, passar isso para preços, de maneira que a margem não fosse afetada. E isso era um dos motivos pelo qual vocês tinham um guidance inicial de margens flat EBITDA, ano sobre ano, mesmo considerando o aluguel e a mudança no perfil da sua despesa para esse ano versus o ano passado. Então, a minha primeira pergunta é: por quê vocês resolveram antecipar esse investimento em preço para maio? O que levou vocês a fazer isso? Número dois: qual o impacto dessa iniciativa no seu guidance para margem? Quer dizer, o Cássio agora está falando que o guidance é só em despesa, então a despesa nominal vai ser igual, e eu queria só clarificar se essa despesa nominal é excluindo os não-recorrentes ou não.



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E a terceira é: por quê vocês não estão fazendo uma campanha de marketing mais agressiva junto ao consumidor, por mídia mais tradicional, com esse seu investimento novo em preço? Vocês não acham que isso traria uma resposta mais rápida do consumidor, ou vocês estão um pouco preocupados que isso teria um efeito, talvez, de começar uma guerra de preços, etc.? Esse é o meu primeiro set de perguntas. Cássio Casseb: Eu vou responder do fim – é o Cássio - eu vou responder do fim para o começo. Essa terceira discussão é uma discussão que a gente faz aqui todo dia, mas, no fundo, essa decisão vem baseada em que a gente não quer dar uma imagem de oferta e sim uma imagem de que o preço foi “de...para” sempre, e não foi “de...para”. Então, essa é a razão. Na sua segunda pergunta, sim, fazemos exclusões dos one-timers. E quanto à primeira pergunta inicial, não houve uma mudança, o que existe é o seguinte: não existe você fazer assim “vou cortar despesas, depois vou sentar com os fornecedores, depois eu vou diminuir preço”. Não dá para marcar data para fazer essas coisas, porque o equilíbrio é dinâmico. Conforme você vai fazendo, você faz teste por prazo, você faz teste por categoria e você vai buscando, o tempo todo, o equilíbrio entre isso tudo. É guiar um caminhão de nitroglicerina em estrada de pedra. Ou seja, você está o tempo todo buscando o equilíbrio, e buscando a sensibilidade de todos os lados. Então, o que nós estamos passando é por uma fase do processo; esse processo vai levar meses, e vai ter coisa toda mês. Tira-se a discrepância de um lado, mexe-se no outro, faz teste de preço de um lado, faz teste de sortimento do outro. É um equilíbrio dinâmico. A única coisa clara é o seguinte: o guidance é que ninguém aqui vai revogar lei de mercado. Os preços vão a mercado, então se a gente tiver problema não vai ser problema de preço, pode ter problema de custo ou pode ter problema de despesa, mas não vai ter problema de preço. Tina Barroso: OK, obrigada, Cássio. Mas isso para mim é – desculpe, eu entendo com a mudança no discurso que vocês estavam falando anteriormente. Antes vocês estavam falando bem mais no foco de competitividade primeiro, e depois preço é uma coisa mais gradual, e agora você está falando muito mais agressivo em preço, e isso sim é uma mudança do discurso que vocês tinham antes. Mas, essa coisa do marketing, há maneiras de se fazer marketing. Eu entendo que vocês não queiram dar imagem de oferta, mas existem maneiras de se fazer marketing mostrando que é everyday low price. Vocês estão aí com marketing próprio, tenho certeza que vocês têm muitos experts nessas coisas. Então eu ainda não entendo bem esse approach, acho que talvez seja muito mais demorado para ter um retorno de tráfego – e, obviamente, investimento em preço



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tem um efeito inicial no ticket médio – então talvez essa seja uma estratégia mais demorada. Eu só queria ter certeza de que realmente vocês não estão querendo iniciar um price war, enfim, existem maneiras de se fazer marketing diferente e mostrar que não é só uma coisa de ofertas. Cássio Casseb: Duas coisas: primeiro, veja bem, vou voltar para o primeiro ponto. Não tem uma mudança de política, nós não estamos dizendo que nós vamos ser mais agressivos em preço, nós estamos dizendo que essas coisas se fazem em tranches. Você faz para os ultranotáveis, depois você faz para aqueles monitoráveis, depois você vai fazer para aqueles menos sensíveis, depois você tenta uma praça diferente. Portanto, isto é um processo. Nós não estamos sendo nem mais agressivos nem menos agressivos do que a gente se propunha a fazer. Nós estamos fazendo isso de uma forma processual onde, quando você vê que você está indo forte demais você diminui um pouco, quando você vê que está indo muito lento você aumenta um pouco, ou seja, o equilíbrio é dinâmico o tempo todo. Quanto ao marketing, o que você está falando já está sendo feito. Se você reparar, na última semana já começou – como já faz 90 dias do começo desse movimento – uma pequena mudança na nossa publicidade, tanto na publicidade do Compre Bem quanto na publicidade do Pão de Açúcar, já houve mudança nos últimos 7-10 dias. Porque é assim: tem uma evolução natural aí. Nós tivemos um primeiro momento de consolidação e, aos poucos, você começa a flexibilizar e mudar a estratégia. Tina Barroso: OK. Você pode dar um exemplo dessa mudança? Cássio Casseb: Você pode ver, por exemplo, que na campanha do aniversário do Pão de Açúcar, nos produtos que apareciam em segundo plano – e eles eram focados quando a apresentadora passava pelas prateleiras – já apareciam alguns dos top da empresa, que a gente não estava anunciando antes. Se você for perceber, na própria campanha, no último folheto do Extra já aparecem na capa dois dos produtos já diferenciados. Quer falar alguma coisa complementar? Hugo Bethlem: Na verdade, tanto no Compre Bem quanto no Sendas, o que nós fizemos foi primeiro dar 60 dias para o consumidor entender que aquele era um preço novo de prateleira. Você vai nas lojas do Compre Bem e do Sendas – e as outras bandeiras têm outras atitudes – nós, em cada um desses preços, temos uma placa adicional bem destacada na gôndola, dizendo “esse preço está mais baixo



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desde o dia X”, isso para dar a imagem de longevidade e, de novo, para o cliente que já está dentro da loja comprar mais. Mas passamos também a fazer agora nos folhetos, não usando a palavra oferta, porque não é oferta, e dizendo assim “esses são campeões de venda, são os produtos que você ama, e esse produto está sem mexer no preço desde o dia tal”. Então isso nós já temos desde os abastecedores, que começaram essa semana. Tina Barroso: Vocês falam sempre que a despesa aluguel não tinha no ano passado, mas vocês podem dar um número líquido? Porque também tem a contrapartida da depreciação dessas lojas que vocês venderam, que também não tem mais, não é? Então, qual o efeito líquido aluguel menos a depreciação – acho que esse que é um número mais importante para gente? E eu queria também saber: o CAPEX de R$ 900 milhões vai ser mantido, mesmo só com essas 16 lojas? E como seria o mix, então, no ano? Vocês estão vendo o mix desses R$ 900 milhões para o ano, versus o que vocês tinham programado anteriormente? Obrigada. Enéas: Deixa eu tentar esclarecer algumas coisas. Primeiro comentário, em função da sua primeira pergunta, na verdade – você sabe, você tem acompanhado – a gente está trabalhando em programas de redução de despesa já há bastante tempo. Todos esses programas, OBZ, CSC, Compras Indiretas, enfim, tudo isso evidentemente está sendo trabalhado há um ano e meio, pelo menos, e a implementação foi feita no final e início do ano. E aí o que acontece? É claro que não é matemático, mas, na medida em que os projetos começaram a gerar economias, é que na verdade a gente passou a agredir mais na questão da competitividade. Quer dizer, a questão da competitividade, você pode ver que se intensificou efetivamente agora no 2T. Aliás, quase que da metade do 2T para frente, onde a gente já vinha percebendo que os projetos e os programas de redução de despesa estavam dando resultado. Não é matemático, mas a gente fez primeiro uma lição de casa para nos deixar mais musculosos para ir para briga do preço – eu só queria fazer essa observação. Em relação ao guidance, todos os nossos programas, focos, metas, vínculo com remuneração variável de todos os executivos, são baseadas em valor, e não percentual. E o valor é teto à despesa nominal do ano passado. Todas as nossas metas estão focadas e definidas desta forma, e assim é que é feito o vinculo com remuneração variável. Então, a meta é sim o valor nominal do ano passado. É claro que eu não considero os não-recorrentes, quer dizer, não-recorrente muitas vezes a gente nem sabe o quanto e quando pode acontecer. Então ele não faz parte, ele pode ser uma surpresa positiva ou negativa. Em relação aos aluguéis, na verdade, a gente tem dois efeitos: a gente teve a venda, o que você está absolutamente coberta de razão – isso adiciona aluguel mas tira a depreciação, porém eu queria te lembrar que, no ano passado, a gente



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tomou uma decisão de adotar a regra, que é aquela NBCT19.5 do ano passado – a gente até antecipou a obrigação de aplicação a partir desse ano, mas a gente antecipou –, e isso acelera sensivelmente a depreciação, porque ele fica absolutamente restrito ao máximo de prazo do contrato, independentemente de eu ter uma renovação garantida por renovatório ou por lei de luvas, ou coisa que o valha, está certo? Então, acelerou bastante a depreciação. Você vê que a nossa depreciação não caiu no trimestre – aliás, ela foi menor do que o mesmo trimestre do ano passado em função disso. Ou seja, então nós estamos tendo o efeito do aluguel, sem dúvida, que afeta a despesa, e não estamos tendo rebate na depreciação em função da aceleração da depreciação pela norma do ano passado, OK? Tina Barroso: Está ótimo, obrigada. Andrea Teixeira, JP Morgan: Bom dia a todos e, mais uma vez, obrigada pela explicação detalhada do plano. Eu queria só fazer um follow-up em relação ao comentário do Abílio, e também do Hugo, a respeito dessa evolução do comportamento de vendas em função da competitividade. Na parte de julho eu entendi que o Compre Bem está tendo uma reação muito boa, semelhante ao que a gente teve em junho. Mas, para companhia inteira, a gente pode esperar que a recuperação, como o Abílio disse, pode não acontecer em agosto ou setembro ou pode vir no próximo mês, mas só para ter uma idéia: dada a volatilidade do same store Sales, a gente pode esperar o que aconteceu no primeiro mês onde vocês implementaram essa competitividade de preços mais forte, que foi em junho, um comportamento semelhante de 3,5%, ou a gente deve esperar aí esse comportamento acontecer mais para o 4T? A outra pergunta, só para deixar mais claro, desculpa voltar a esse assunto: em relação às despesas administrativas e com vendas, ela está no valor total, deve continuar o mesmo valor nominal excluindo as despesas com o aumento dos aluguéis e também os não-recorrentes. Então, na verdade, vai crescer, mas em função apenas dos aluguéis. Só mais um follow-up, obrigada. Abílio Diniz: Vou falar alguma coisa só sobre vendas. Pior do que não dar números para vocês é dar números errados, e eu prefiro passar a verdade. É muito difícil fazer qualquer previsão de vendas, até porque nós temos 60% das nossas vendas que ocorrem aqui no estado de São Paulo. Nós estávamos animados com o primeiro fim de semana do mês de agosto. Quando chega a segunda-feira de manhã, nós nos reunimos todos aqui às 7:30 na plenária e começam a vir as primeiras informações de ataques do PCC, inclusive a duas lojas nossas.



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Até o final do dia, instalou-se novamente o pânico não só na cidade, mas no estado. À noite, foram retirados ônibus, o trânsito ficou caótico, e as nossas lojas vazias. Tudo bem, isso foi na segunda-feira; na terça-feira a situação melhorou. Melhorou sim, só que as pessoas, quando começa a escurecer, vão embora para suas casas e procuram não ficar na rua. Nós fomos os primeiros pioneiros em lojas 24h, vendendo à noite, enfim, até esse tipo de coisa nos afeta. Então, veja: se nós estivéssemos fazendo esse call com vocês na sexta-feira da semana passada, portanto dias atrás, menos de uma semana, nós poderíamos dizer “olha estamos muito animados com esse começo de agosto”. Se fizéssemos na segunda-feira, já não poderíamos falar, porque já estávamos com essa preocupação, embora o fim de semana tenha sido bastante satisfatório. Então é difícil você fazer previsões nessa conjuntura, com esse imprevisto e, como eu falei inicialmente, esse é um processo. Os economistas entendem bem disso, nós precisamos que o aumento de venda venha a ser realmente transferido para consumo, essencialmente consumo de gêneros alimentícios. Isso vai acontecer; por enquanto ainda não estão acontecendo. Então é difícil dar para você números e um guidance que vocês possam confiar, porque nós não o temos. Andrea Teixeira: E com relação também à segunda pergunta, com relação às despesas que a gente vai ter vendo o aumento do... O guidance agora flat para o ano contra ano, eu queria entender melhor se isso realmente exclui as despesas, ou se vocês vão ter como forma de compensar – com essa redução toda que está acontecendo com a reestruturação – passar a pagar aluguéis nesse ano. Enéas: Andrea, até agradeço pela pergunta, talvez eu tenha passado muito rápido, é uma chance de deixar mais claro. Primeiro, a informação é que esse aluguel adicional é contabilizado na linha de despesa com vendas, e não na linha de despesas administrativas. Se a gente olhar a despesa com venda do trimestre, para eu não me estender, porque o raciocínio vale para o semestre, é assim: nós tivemos despesas com vendas no 2T06 de R$ 591,6 milhões. Se eu tirar daqui, para efeito de comparação, R$ 28 milhões desse aluguel – que cai tudo nessa linha – e R$ 4 milhões de despesas de reestruturação, ou seja, tirar daí R$ 32 milhões, eu caio de R$ 591 milhões para algo em torno de R$ 559,6 milhões, contra uma despesa no mesmo trimestre do ano passado, agora comparado, de R$ 557 milhões. Então, nós estamos muito próximos, em valor, da despesa com vendas do ano passado, a despeito de, nessa rubrica, eu ter algumas despesas variáveis ou de esforço de vendas. Na administrativa, não entra a questão do aluguel. Na administrativa eu estou, no trimestre, com R$ 117,9 milhões, eu só tenho que tirar daí, para efeito de comparabilidade, R$ 1 milhão de reestruturação. Portanto, em termos de



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trimestres comparáveis, eu teria gasto na administrativa R$ 116,9 milhões, contra R$ 114,6 milhões. De novo, muito próximo, em valor, da despesa do ano passado. É claro que a gente tem como meta, todos nós executivos, e a gente chama isso do task force da diretoria executiva, buscar também uma redução que possa compensar esse aluguel adicional. Mas, para efeito de comparação, eu tenho que fazer essa conta, OK? Andrea Teixeira: OK, eu entendi com relação ao trimestre, mas em relação ao guidance para o ano, se a gente pode ver no segundo... Dado que todos esses processos estão tendo efeito agora de despesa, se tem algum efeito, dentro desse task force como você mencionou, de reduzir ainda mais para compensar no 2T, ou a gente deve, conservadoramente, assumir que vai ser flat tirando os aluguéis e assumir os R$ 28 milhões para o trimestre nos próximos dois trimestres. Então, na verdade seria, em valores nominais, acima em relação ao ano passado em função dos aluguéis. Esse é um raciocínio correto? Enéas: Seu raciocínio está correto e eu reforço que a gente tem como metas e evidentemente que existem planos para sustentar isso, tem o task force, não é um projeto de uma pessoa, é um projeto da diretoria, é talvez o único projeto comum à diretoria, que é um task force para a gente ter reduções suficientes também para compensar o aumento de aluguel, que é bem agressivo, Andrea. Porque, se você considerar o ano passado a gente só teve aluguel em metade do ano, porque os imóveis foram vendidos no meio do ano. Então, este ano, além de existir a despesa em sim, ela se anualiza. Então é um baita desafio, dizer a você que ele vai ser 100% compensado eu não posso te dizer, mas eu posso te dizer que nós estamos trabalhando com essa meta também. Andrea Teixeira: Jóia, e por final, com relação ao FIC eu só queria entender, vocês têm os 4 milhões de cartões já agora ativados, então a idéia... Teve esse aumento de 30 e poucos por cento na receita; eu queria um comentário, que vocês falaram da inadimplência, vocês poderiam abrir quanto que está a provisão de inadimplência para o FIC e quanto vocês esperam manter nos próximos trimestres? Obrigada. Enéas: Andrea, primeiro são 4 milhões de cartões emitidos, dos quais tem 2 milhos desativados, daí inclusive o nosso foco em ativação de cartão, até muito mais do que emissão nesses próximos meses. Em relação à provisão para perdas ou a questão da inadimplência, seria muito complicado eu te dar detalhes, porque a inadimplência tem um perfil muito diferente de acordo com cada produto



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financeiro. O que eu posso te dizer é: assim como todo o mercado, a gente tem refletido nos números um aumento forte dessa inadimplência neste ano e que tem tendência de altas e que mostrou mais alta inclusive no mês de julho. E a gente fez uma revisão das nossas projeções; a gente estava, no inicio do ano, já trazendo o breakeven para inicio ou 1T07, ele já se alonga novamente em função dessa questão e a gente está trabalhando evidentemente na recuperação desse crédito, reforçando ações de cobrança, mas, enfim, é uma tendência do cenário. O que eu posso te dizer é que a gente tem uma provisão para perdas menor do que o mercado. Andrea Teixeira: Então você, em média, o mercado está trabalhando com 3%-4%, vocês estão com uma média menor, mas vocês seguem, dado que é a parte do Itaú, as provisões do Banco Central, não é? Enéas: Sem dúvida. Andrea Teixeira: Perfeito. Então, na verdade, a qualidade da carteira vem deteriorando e vocês estão ajustando a provisão conforme vão passando os meses e isso a gente pode procurar ver a partir do 3T, onde vai ser um efeito maior, que não vai ser tão claro, não consegue ver pela equivalência patrimonial, mas teria uma certa redução da rentabilidade do FIC no 3T em função disso. Enéas: De novo, a qualidade se deteriora por uma conseqüência absolutamente de mercado. A gente inclusive considera que a nossa qualidade tem melhorado em função de trabalhos mais rigorosos em termos de política de crédito que a gente tomado desde o inicio do ano. De fato, isso compromete o 2S, esse aumento da inadimplência. A gente esperava um 3T melhor do que o 1T e o 2T e um 4T melhor ainda; a gente já está trabalhando com um resultado parecido com o 2T, flat para 3T e 4T, dado esse efeito da perda ou da inadimplência. Andrea Teixeira: Perfeito, muito obrigado. Lore Serra, Morgan Stanley: Good morning, thanks for all the information. I just wanted to ask a few more follow-ups. As you have pointed out a couple of times on the call, your cost reduction efforts, which have been ongoing for 18 months have been productive and your cost control has been tight. I wonder if you could give us a sense for how much more cost reduction you will have if we look forward from kind of where you



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are in 2Q level. I would love to have an understanding of how far long you are in cost reduction and what is left, both on an overall basis and if you could also just comment briefly on Sendas Distribuidora, please. Cássio Casseb: É o seguinte, basicamente o que está acontecendo é redução de custos, ou seja, mentalidade de custos, cultura de custos é uma coisa que veio para ficar, é uma coisa para sempre, não é uma coisa que está sendo implementada para fazer um movimento de curto prazo. Neste primeiro movimento deste ano, nós fizemos um movimento agressivo... Juliana Rozembaum, Deutsche Bank: Olá, bom dia a todos. Eu queria voltar um pouco para Sendas, na verdade, e entender do Hugo qual que ele acha que é hoje o diferencial de preços, depois de todo esse movimento, que existe em relação à média dos varejistas informais, que a gente sabe que são tão agressivos no Rio, quão atrás você ainda está dele? Cássio Casseb: Eu só queria dizer que após eu responder eu vou voltar para responder a pergunta da Lore que não saiu. Hugo Bethlem: Na verdade, repetindo o que o Cássio já tinha dito, nós estamos falando de posicionamentos específicos para cada uma das bandeiras, seja o mercado ele enfrente Sendas, Pão de Açúcar e Extra no caso do Rio e no caso do interior do Rio de Janeiro, especificamente o ABC. Para cada uma dessas praças a gente tem um posicionamento especifico e dentro do micromercado eu tenho posicionamentos específicos, quer dizer, eu tenho dentro de lojas Sendas que estão competindo direto com concorrentes muito mais agressivos, como você disse com os informais, mas também com redes de médio porte bastante agressivas que usam bastante televisão e cada uma delas tem um posicionamento. Nós, o ano passado, um dos grandes programas que nós implantamos na virada do Sendas foi a constituição das economistas do lar, que na verdade são em dois períodos donas de casa, que se julgam e que são realmente avaliadas por nós como verdadeiras economistas, e que nos ajudam a fazer diariamente, logo cedo e logo depois do almoço, antes delas entrarem no seu turno, uma pesquisa exaustiva de 500 itens mais notados no concorrente principal. Além disso, elas ficam com a lista das ofertas e elas são uma grande defesa não só perante a cliente de argumentar o que está muito bom com a gente e como é que está a concorrência, mas também para nos alertar internamente através de relatórios. Então eu diria que hoje nós estamos muito bem posicionados em cada



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um dos nossos micromercados, ganhando share e recuperando vários clientes desse concorrentes diretos. Juliana Rozembaum: Atrás, na época da constituição do Sendas Distribuidora, a gente falava na convergência de margens com os níveis médios da CBD; você ainda vê isso como uma possibilidade hoje em dia ou você realmente acredita que a característica intrínseca à estrutura desse mercado, que você nunca vai atingir? O que é a sua margem EBITDA de longo prazo em Sendas Distribuidora? Hugo Bethlem: Olha, o mercado do Rio é um mercado muito diferente. Nós temos os sinais relativamente invertidos. Você tem um poder aquisitivo menor, uma agressividade concorrencial maior, conseqüentemente você vai produzir uma margem menor. Do outro lado você tem despesas maiores e nós temos que ganhar em eficiência, para poder ter uma rentabilidade e uma lucratividade maior. Eu acho que o trabalho principal está sendo feito, em termos de reestruturação a gente tem uma agressividade muito forte; só este ano a gente reduziu toda a sede que a gente tinha no Rio, centralizou em São Paulo, eliminou duplicidade de trabalhos que a gente tinha para fazer. Não é um grande orgulho, mas infelizmente ajustamos mais de 1.500 postos de trabalho só este ano, mas, do outro lado, todo esse esforço que é feito, quando você pega o Rio de Janeiro, por exemplo, o Enéas comentou que serviços públicos em geral cresceram 12%, no Rio só energia elétrica cresceu 22%. Então, depois que você faz isso você tem que ir lá achar mais alguma coisa para cortar, mas isso faz parte do nosso desafio diário. Indo para números mais práticos, por exemplo, só este semestre em cima dessas ações, deixa eu pegar só a minha bandeira que é Sendas, sem falar de outras, nós economizamos mais de R$ 11 milhões líquidos em relação ao ano passado, já incluso um aumento de quase R$ 4 milhões de energia elétrica. Então, existe um trabalho muito forte, ou seja, se a margem não pode ser tão boa quanto a de outras praças, nós vamos ter que ter despesas mais baixas ainda do que ainda de outras praças e, quem sabe, será o grande caminho de benchmark para outras praças também. Juliana Rozembaum: E, dado que vocês falaram no início, que a margem bruta de Sendas agora está em torno de 25%, então se eu excluir essa queda, a margem bruta do resto da empresa na verdade não deve ter caído tanto. Então eu queria entender um pouco como é que está esse investimento de preço ex-Rio de Janeiro, a ponto de que você conseguiu investir em preço e na verdade a margem bruta não caiu. Foi fornecedor? O que você conseguiu fazer? Hugo Bethlem:



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Uma das partes sem dúvida é, no Rio também. Quando eu falei que a gente comprou mais focado, grande parte da nossa competitividade foi resgatada via negociação, mas nós temos que entender, como eu citei no Rio, que a gente fez um movimento também de aumento do share através da venda de não-alimentos, e que traz uma margem percentual menor, mas um cash margin importante. E esse trade-off nós vamos continuar fazendo. No caso dos outros estados, e principalmente no peso de São Paulo, nós não tivemos esses trade-offs tão forte, nós não precisamos fazer, e esse equilíbrio fez com que nós fizéssemos uma diluição do efeito Rio de Janeiro no total da companhia. Juliana Rozembaum: OK. Mudando um pouco de assunto, eu queria, se possível, realmente esclarecer o guidance de CAPEX em reais para o ano. Acho que ficou bastante claro na abertura de lojas para esse ano e para o ano que vem, mas o que a gente está falando? Vocês vão rever o guidance para esse ano e para o ano que vem? Qual é então esse novo guidance, se é que ele existe? Daniela Sabbag: Juliana, a gente vai preparar direitinho o press release quando, quando a gente soltar as vendas a gente passa essa informação para vocês, OK? Juliana Rozembaum: Está ótimo. Cássio Casseb: Eu queria aproveitar para responder a questão da Lore que ficou em aberto. No fundo, Lore, é o seguinte: custo é uma coisa que veio para ficar, não é uma onde, não é um modismo, a gente tem que criar mentalidade e cultura na empresa para isso. Do lado de gente nossa empresa ainda é pesada, tem uma corporação muito grande, tem excesso de layers e a gente, sem destruir cultura, precisa fazer essas mudanças no tempo não só para gerar despesas mais baixas, mas acima de tudo para gerar mais eficiência, porque a gente ainda bate muito a cabeça aqui; tem muito mais burocracia do que deveria. O custo não é só gente, despesa não é só gente, tem muita coisa para mexer. O que nós fizemos num primeiro momento foi o seguinte: criem dois eixos, custo de implementação e eficiência de redução. Aí você pega num primeiro momento todas as coisas que tem baixo custo para grande eficiência e implementa todos. Num segundo momento, você despreza, obviamente, todos os de alto custo e baixa eficiência e você tem que escolher entre os alta-alta e os baixa-baixa. Os de baixa-baixa são centenas com valores muito pequenos e grande parte deles você vai selecionando aqueles que você acredita mais e implementando no



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tempo; e são aqueles que você vai encontrando e fazendo limpeza para o resto da vida, é cultural. Os de alta-alta são os processuais, são os mais complexos; são neles que você, normalmente, tem que redesenhar processo para depois implementar tecnologia, para depois ter as reduções de custo e os ganhos de eficiência que você precisa. Então nós estamos, nesse primeiro ano, trabalhando os baixa-alta e no ano que vem a gente entra nos alta-alta e nos baixa-baixa. É isso. Eu queria aproveitar para pedir desculpa à vocês, eu vou ter que sair, o pessoal vai continuar. Eu tenho hoje, como eu disse agora pouco, todos os nossos compradores, gerentes e diretores reunidos numa plenária para a gente bater-papo, para a gente conversar, para eles ouvirem o que nós estamos tomando de ações em cima da conversa anterior deles e para ouvirmos novamente o que nós precisamos fazer para ganhar mais eficiência, ganhar mais competitividade e continuar criando um nom relacionamento com os fornecedores. Márcio Furukawa, Banco Itaú: A minha pergunta é sobre stock options; o Abílio mencionou na introdução sobre a implantação para os funcionários, eu acho isso importante, você mostra uma sinalização aí de alinhamento... Primeiro eu queria perguntar se seria sobre as ações PN; segundo se vocês podem dar um guidance aí de timing, quando vocês vão começar a implementar isso e se, no mento em que houver essa implementação, vocês já vão dar as métricas de avaliação de desempenho dos funcionários seria ainda em cima do orçamento base-zero ou já mais alguma coisa orientada já mais ao crescimento de vendas. Abílio Diniz: Olha, eu não posso te responder todas as perguntas, eu posso dizer o seguinte: nós, no começo do ano, quando o Cássio entrou, e ele se referiu a isso na sua fala, nós tínhamos que rever todo o nosso programa de stock options e nós colocamos isso como alguma coisa para ser feita até o final de 2007. Só que nós achamos que uma coisa que seria importante não só termos os nossos stock managements, os nossos executivos e não só a diretoria executiva, primeiro vamos dizer assim, falávamos de 50 pessoas, pelo menos, dentro da companhia inicialmente; nós temos eles mais engajados com a companhia, não só com a companhia, mas com a performance das ações, que mede o valor total da companhia. E nós achamos que, isso é uma coisa que o mercado inclusive enxergaria isso bem, até porque houve algum ruído quando de venda de ações por parte de alguns executivos. É preciso entender que eles estavam a vários anos sem realizar nenhuma parte do seu capital. Também, nós encarávamos stock options até então quase como uma complementação do salário e nós agora estamos encarando muito mais como uma formação de patrimônio.



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Então, houve mudanças muito fortes. Aliás, eu já tinha isso na cabeça há algum tempo e o que mudou foi o timing para fazer isso. Então nós estamos com alguma coisa muito ambiciosa, não é um compromisso de 100%, mas, enfim, nós estamos com a intenção de divulgarmos isso, qual é o nosso novo plano de stock options, no próximo ITR, portanto daqui a dois meses e pouco. Márcio Furukawa: OK, obrigado. Operadora: Com licença, encerramos neste momento a sessão de perguntas e respostas. Gostaria de passar a palavra para a companhia para sua considerações finais. Daniela Sabbag: Bom, em nome da CBD eu gostaria de agradecer a presença de todos na nossa teleconferência e colocar a disposição o departamento de Relações de Investidores para futuras dúvidas e possam ainda surgir, OK? Boa tarde a todos. Operadora: A teleconferência da CBD está encerrada. Agrademos a participação de todos e tenham um bom dia.

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Transcrição da Teleconferência Resultados do 2T06 ... · Resultados do 2T06 Companhia Brasileira de Distribuição 10 de agosto de 2006 1 Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem