1. Antecedentes y filosofas de la calidad. 1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin han provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es calidad: La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tcitos, conscientes o slo percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo mvil en el mercado competitivo.La resultante total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las expectativas del cliente. Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes: Etapa de Inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas.Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadstico de la calidad En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento cientfico a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar.Establecer que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%.Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad. Etapa del aseguramiento de la calidadDurante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. Adems se afirma que la calidad la hacen todos.La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple definicin, involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesaria. En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros. Etapa de la administracin de la calidad total En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a plublicar lo hecho en Japn; adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la administracin de la calidad total y sus herramientas. En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existan. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificacin, pero es hasta el ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de la calidad basndose en ellas.Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en la era de la informacin Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos. Durante este tiempo se haba desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, un ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguan dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, p artiendo de repensar su misin, junto con la creacin de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodologas y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacin para cumplir con su misin y visin. Esto presupone un anlisis estratgico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la informacin y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.1.2. La Calidad como estrategia competitiva La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compaas busquen mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades. Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la satisfaccin del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios).Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen servicio. La calidad est dada por las caractersticas, los atributos y la tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez ms crtico en relacin con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinacin de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto. A continuacin se describen los factores crticos que determinan la competitividad de una empresa u organizacin.Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms organizaciones en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay ms compaas que actan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales ms bajos, mientras que el productor de ms mala calidad tiene costos totales ms altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo: Reprocesos y retrabajos Pagar por elaborar productos malos Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin). Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado Reinspeccin y eliminacin de rechazo. Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluciones o reclamos Problemas con proveedores Clientes insatisfechos y prdidas de ventas Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organizacinAl mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios, los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms contentos con su trabajo.En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por: Calidad y diferenciacin del producto y precio Precio y trminos de pago Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso del producto y para conocer sus potencialidades. Anlisis de la competitividadDe acuerdo con lo arriba descrito, un anlisis de la competitividad en una organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios. Una evaluacin competitiva se debe considerar la opinin o voz del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad. 1.3. Precursores y filosofas de la calidad Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las diferentes filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones: evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la comprensin de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Adems, muchas de las propuestas de los lderes siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teora de la gestin de las organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va ms all de la experiencia, el sentido comn y el aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus aportaciones.W. Edwards Deming (1900-1993) Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producan. Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 imparti conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadstico de la calidad, adems de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un ao despus, en Japn, se fund el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Con el tiempo este galardn alcanz un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses(JUSE). Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes partes del mundo. Para 1980, es decir, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el doctor Deming empez a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz de un programa de televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribucin a ello por parte de Deming. Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teora para la gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propuso ideas ms humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras. En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se considera su ms importante aportacin: los llamados 14 principios para transformar la gestin en la organizacin. En conjunto, stos se pueden ver como una teora, una filosofa, que permiten entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizacin. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro.Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestin de las organizaciones son: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la claridad en el propsito, es necesario que la alta direccin de la organizacin est convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organizacin para que sta sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta y, por ltimo, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la organizacin. 2. Adoptar la nueva filosofa La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de partida para adoptar esta filosofa en todas las reas de la organizacin es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, as como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una direccin no comprometida con la calidad y la mejora. 3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una fuerza de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinnimo de inspeccin, de tal forma que el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin y entonces la conducta tpica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero est creada para eliminar las causas que las originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirn presentando indefinidamente. 4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio. Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio, al respecto Deming dice: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevadoAquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador ms bajo, merecer ser engaado.En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando slo a l proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio. 5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio de negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la competitividad.Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso dejar los hbitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situacin mediante datos. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin o a cierta causa especial de variacin. Esta distincin la hace una carta de control de aqu que la direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando herramientas estadsticas. 6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.No se trata de dar capacitacin y sensibilizacin porque s y desligarla de los esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitacin para cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitacin realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas. El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. Slo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas.Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin y la calidad son para el rea de manufactura y los trabajadores, y no para las reas administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atencin a clientes, en facturacin, en seleccin de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores. 7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la innovacin y que, adems articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin. Este nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un lder es su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados. Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compaa para clarificar las estructuras que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas estructuras tambin deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial revalorar los estatus internos en la organizacin, que muestren que el personal es el ms importante, que es el cliente que la direccin debe satisfacer proporcionndole los medios y el ambiente para hacer un buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de autoridad: un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades.8. Desechar el miedo El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podra ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor; los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo. 9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin sincera y el trabajo en equipo. La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los individuos, equipos y reas de la organizacin sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de productividad. La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear a toda la organizacin para que cada persona, rea y departamento colaboren.

10.Eliminar lemas El hbito de poner nfasis en los resultados deseados estableciendo metas numricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar de metas sin fundamento se debe tener orientacin, comunicacin y capacitacin. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan mtodos y proyectos que ataquen de raz los problemas que causan la baja productividad. 11. Eliminar cuotas numricas Se debe establecer un buen sistema de supervisin del trabajo preestablecido para los trabajadores. Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en la calidad, que logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitores cuando un trabajador est dentro del sistema y cuando un trabajador es un trabajador especial. El programa de la alta direccin es establecer un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos los niveles de mando en vez de buscar un incremento de productividad a travs de exigencias numricas. 12. Eliminar barreras Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la toma de decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un buen trabajo que le genere satisfaccin. Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofa de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la organizacin, de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la bsqueda de una empresa mejor, que implique ms calidad de vida para sus miembros. 13. Estimular la educacin Se le debe dar al trabajador algo ms que solo capacitacin tcnica, tambin es importante se generen programas de educacin continua para todo el personal. Todos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitir mayor reflexin para la creatividad y la innovacin.14. Generar un plan de accin Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la comparacin con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento de realizar el propio. La generacin de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o filosofa del ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Joseph M. Juran (1904-2008) Nace en Rumania. En 1912 se traslad a Estados Unidos donde doce aos despus se gradu en Ingeniero elctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto. En 1984 fungi como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administracin (AAA), trabaj como consultor de negocios y organizaciones en 40 pases e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: ms de 20 libros y cientos de publicaciones. Jurn enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como triloga de la calidad, un esquema de administracin funcional cruzada que se conoce de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar. Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora: 1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora 2. Establecer metas de mejoramiento 3. Organizarse para alcanzar las metas 4. Impartir capacitacin 5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas 6. Informar acerca de los progresos 7. Dar el debido reconocimiento individual 8. Comunicar los resultados 9. Llevar un recuento del proceso 10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organizacin. La triloga de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando para hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato.Philip B. Crosby (1926-2001) Naci en Estados Unidos en 1926. Fund su propia compaa a partir de 1979 y se dedic a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofa Cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Escribi varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas; en total escribi 13 libros, varios de ellos muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempear las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones fueron la creacin de 14 pasos en los que se explica la manera en que una organizacin puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados a que participaran. Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad: 1. Compromiso de la direccin: Los directivos deben manifestar de forma clara una poltica de calidad, teniendo reuniones peridicas para su cumplimiento. 2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta direccin. 3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las medidas correctivas. 4. Anlisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el costo de calidad. 5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen sistema de comunicacin que fomente la preocupacin de los trabajadores por los problemas de calidad.

6. Implantacin de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento sistemtico para la identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las causas que lo generan. 7. Planificacin del da cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo a la inauguracin del programa cero defectos con las opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora. 8. Educacin de los trabajadores: Determinar un programa de formacin para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada. 9. Da de cero defectos: Determinar un da de comienzo formal del plan. 10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo. 11. Eliminacin de las causas del error: Establecer un sistema de comunicacin entre trabajadores y direccin para poder transmitir los problemas que se enfrentan y les impida lograr sus objetivos. 12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de forma econmica. 13. Consejos de calidad: Hacer reuniones peridicas de los distintos responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos. 14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar. Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente, por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea cero defectos.Armand V. Feigenbaum (1922-) Naci en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibi un doctorado en economa. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el rea de calidad donde lleg a ser director de operaciones, manufactura y control de calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la frase control total de la calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de la Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones. Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de todas las actividades orientadas hacia el cliente. Introduce tambin la idea como fundamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad, es l quien pro primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es tambin el primero en proponer y caracterizar los costos de calidad en cuatro categoras:a) Costos de prevencin b) Costos de evaluacin c) Costos por fallas internas d) Costos por fallas externas Adems introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee su propio sistema.Genichi Taguchi Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadstica a sus ms sobresalientes mentes cientficas en 1962, no entendieron una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era el ingls del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que tambin ellos tenan dificultad para entenderlo. A pesar de ello, se le volvi a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseo y experimentacin de un proceso de manufactura para un nuevo producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayud a Bell a reducir a la mitad la razn de defectos en los circuitos del producto. La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que reduce rpidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de ste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi tambin utiliza una serie de grficas y tablas para encontrar las variables clave. Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseo robusto. El control de calidad primitivo an practicado por la mayora de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones, tpicamente un 30% de la produccin.Kaouro Ishikawa (1915-1989) Nace en Japn en 1915, se gradu de Ingeniera en la Universidad de Tokio. Desempe un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades de promocin y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn, que son un grupo de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras. El diagrama causa efecto tambin se denomina diagrama Ishikawa debido a que l fue quien lo empez a usar en forma sistemtica. Tambin seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofa de administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. Al ser el CTC una nueva filosofa de administracin, menciona que la alta administracin debe liderar esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.1.4. Cultura de calidad Desde su origen una organizacin enfrenta los retos relacionados con el medio en el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos aos la mayora de las empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos as como desarrollar frmulas usuales de operacin interna y formas para relacionarse con su entorno social, compatibles con las aspiraciones de los dueos, accionistas o directivos. De una manera muy sutil y continua la cultura de una organizacin se nutre con las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones. Tambin la tradicin y las costumbres en reglas de actualizacin y observacin obligatoria, que con el tiempo se formalizan como polticas y procedimientos que regulan la operacin de la empresa.Sin embargo, en Mxico la mayora de las empresas no han tenido un desarrollo totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos negativos no deseados. Adems debido a la friccin que rigi la economa nacional durante muchos aos, las culturas tendieron a hacerse rgidas dificultndose la adaptacin al cambio de circunstancias caractersticas del mundo actual. Por ejemplo, las prcticas administrativas tradicionales son poco efectivas para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no protegidos. Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la realizacin de los negocios se han transformado dramticamente. Pero el hecho de operar en un pas con una de las economas ms abiertas, no ha provocado un cambio automtico de las culturas organizacionales. De hecho, muchos pretenden seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen vigentes identidades, pensamientos y modos de actuacin que en un momento fueron exitosos, as hay empresas que no tienen conciencia del incremento de lacompetencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la poca de la alta inflacin y especialmente muchos sistemas, procedimientos y polticas que regulan la operacin de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espritu crtico. Adems de considerar el mercado electrnico donde hoy en da es muy fcil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de las computadoras y el internet.La calidad y la productividad son factores de la transformacin cultural ms que de la tecnologa. De poco sirven los buenos sistemas y las magnficas herramientas si las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas para la mejora continua. El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseo, estructuracin y direccin de toda la empresa y por ello es de inters para los niveles ms altos y desde la mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y conductas. Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; si algo puede exlicar el milagro japons es su gran humildad para aprender. El nuevo concepto de calidad se adopt a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa, caracterizada por su disciplina y destreza de mano de obra, adems de los programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo.Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes etapas, que son: a) La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hbitos y creencias que en otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando se toma la decisin de revisar con sentido autocrtico la situacin del momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus consecuencias. Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigacin en materia seala que el proceso puede durar de cuatro a seis aos, esfuerzo que se recompensa con los resultados obtenidos.b) La etapa evolucionaria: Se desarrolla a travs del tiempo con la insistencia de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva identidad, sta a su vez tiene varias fases: 1) Convencimiento y formacin de alta direccin 2) Introduccin en toda la empresa 3) Implantacin de un proceso de mejora contina 4) Institucionalizacin hasta transformar la cultura organizacional 5) Obtencin de resultados de categora mundialAlgunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son: a) Visin clara de la necesidad del cambio, aumentando la conviccin de la importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organizacin y reduccin de la resistencia a las transformaciones. b) Una planeacin estratgica en la cual se defina el rumbo y caractersticas de la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua. c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus ms cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de las personas a travs del ejemplo. d) EL fomento al trabajo en equipo entre las distintas reas que debern actuar de manera interdependiente y la de estimulacin de las labores, logros, reconocimiento de carcter individual. e) Una filosofa orientada a la satisfaccin de los clientes y usuarios, es decir, una manera de pensar que influya en los procedimientos empresariales y se gue por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los beneficios de los productos y servicios. f) El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformacin. g) La formacin del personal en los conceptos estratgicos y tcnicos que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor. h) La evaluacin de los resultados en relacin con los niveles internacionales lo cual servir como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la cultura empresarial. Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo siguiente: a) Si no hay visin de cambio se acenta la resistencia por considerarlo innecesario. b) Cuando falta un proceso de planeacin estratgica que incluya los objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos. c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta direccin entonces el personal sentir frustracin y se vacunar contra nuevos esfuerzos. d) Cuando entre las distintas reas de la empresa no hay autnticos trabajos en equipo a lo ms que se llegar es a valores parciales en la mejora de la calidad. e) Si no hay filosofa acerca de la calidad y la productividad entonces se incorporan ideas confusas al proceso de cambio.f) Si no llevan a buen trmino las transformaciones en los sistemas, lo que se presenta es una indisposicin de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente. La realidad demuestra que todo cambio significativo conlleva a una oposicin a ste. Y esta debe entenderse como una reaccin natural al querer buscar una situacin ms o menos segura frente a las transformaciones. Sin embargo, cuando sta se convierte en un obstculo que hay que superar, se deben encontrar las causas que las ocasionan para as darle fuerza a esta nueva cultura laboral enfocada a la calidad.1.5 Organizacin para la gestin de la calidad Base racional para los sistemas de gestin de la calidad. Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin de sus clientes. Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente. La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organizacin anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad econmica y social. La satisfaccin del cliente garantiza la continuidad de la organizacin.Enfoque de sistemas de gestin de la calidad Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende diferentes etapas, tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin; c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad ya existente. Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.Enfoque basado en procesos Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".La calidad implica todo un sistema orientado a planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de una organizacin para garantizar su presencia en cada proceso y en todos los productos; no obstante, para poder obtener un resultado eficiente en el Sistema de Gestin de Calidad se toma como referencia las etapas del ciclo Deming considerando que todo proceso consta de entradas y frecuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de entrada al siguiente proceso.Poltica de la calidad y objetivos de la calidad La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas. La poltica de calidad debe contener directrices y puntos textuales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general. La poltica de la calidad forma parte de la poltica general y debe ser aprobada por la alta direccin.

Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad. A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad pueden ser utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en: a) establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la organizacin;b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin; c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin; d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad; e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad; f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad; h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad; i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.Documentacin La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a: a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; b) proveer la formacin apropiada; c) la repetibilidad y la trazabilidad; d) proporcionar evidencia objetiva, y e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad. La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor. Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la calidad:a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan manuales de la calidad; b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de la calidad; c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices; e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos; f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la organizacin, la complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad Cuando se evalan los sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin: a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? b) Se han asignado las responsabilidades? c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos? El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de gestin de la calidad y autoevaluaciones. Auditoras del sistema de gestin de la calidad. Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin. Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras personas en nombre del cliente. Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.Revisin del sistema de gestin de la calidad Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin del sistema de gestin de la calidad.Autoevaluacin La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin, con referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las reas de la organizacin que precisan mejoras y a determinar las prioridades.Mejora continua El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora; b) el establecimiento de los objetivos para la mejora; c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin; e) la implementacin de la solucin seleccionada; f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos; g) la formalizacin de los cambios.Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora. Papel de las tcnicas estadsticas El uso de tcnicas estadsticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas tcnicas facilitan una mejor utilizacin de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las caractersticas medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigacin de mercado hasta el servicio al cliente y su disposicin final. Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando as a resolver e incluso prevenir los problemas que podran derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua. Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional.Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, la asignacin de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin. El sistema de gestin de la organizacin puede evaluarse comparndolo con los requisitos del sistema de gestin de la organizacin. El sistema de gestin puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditoras del sistema de gestin pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta. Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia. Los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones estn basados en principios comunes. Ambos enfoques:a) permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y sus debilidades, b) posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos, c) proporcionan una base para la mejora continua, y d) posibilitan el reconocimiento externo. La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicacin. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar su desempeo con el de otras organizaciones.