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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
EVALUACIÓN DE LA APLICABILIDAD DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO EN EL SECTOR METALMECANICO DEL ESTADO
YARACUY
Lcda. ENMA MARYORY GÓMEZ PÉREZ.
Barquisimeto, 2011
ii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
EVALUACIÓN DE LA APLICABILIDAD DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO EN EL SECTOR METALMECANICO DEL ESTADO
YARACUY
Trabajo de Grado presentado para optar al Título de Magister Scientiarum en Contaduría
Mención Costos
Por: Lcda. ENMA MARYORY GÓMEZ PÉREZ
Tutor: Ing. FRANCISCO GUZZETTA.
Barquisimeto, 2011
iii
iv
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
APROBACION DE TUTOR
Quien suscribe, Francisco Guzzetta, en mi condición de tutor del Trabajo de Grado, titulado:
EVALUACIÓN DE LA APLICABILIDAD DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO EN EL SECTOR METALMECANICO DEL ESTADO
YARACUY
Presentado por la ciudadana: Enma Gomez C.I. 15.964.647, aspirante al título de
Magíster Scientiarum en el programa de Contaduría Mención Costos.
Hago constar, que he leído y revisado por completo el mencionado trabajo, desde la
preparación del anteproyecto hasta la actual versión, además de haberlo analizado y
discutido con el autor y por tales razones considero que está apto para ser entregado
al JURADO EXAMINADOR, para su posterior llamado a defensa reglamentaria.
En Barquisimeto, a los 16 días del mes de Septiembre del 2011
Tutor: ______________________
C.I. ________________________
v
DEDICATORIA
A mi padre, porque cree en mi, porque en gran parte gracias a ti, hoy puedo ver
alcanzada mi meta, ya que siempre estás allí impulsándome en los momentos más
difíciles.
A mis hermanos, tíos, primos, abuelos y amigos, por haber fomentado en mí el
deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus
consejos en los momentos difíciles.
A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero
e incondicional.
.
vi
AGRADECIMIENTOS
A Dios por haberme dado la vida y estar a mi lado siempre, bendecirme y llegar
donde he llegado.
A mi Padre por estar conmigo y por su constante e incondicional amor, apoyo y
consejos recibidos, ayudarme cada día a cruzar con firmeza el camino de la
superación, por que con su apoyo y aliento hoy he logrado uno de mis más grandes
anhelos.
Al Profesor Francisco Guzzetta por los conocimientos compartidos su valioso
tiempo e interés en la elaboración de este material así como la experiencia
transmitida.
A mis compañeros por el tiempo compartido, apoyo y la solidaridad que
mostraron en todo momento.
vii
INDICE GENERAL Pág.
APROBACION DE TUTOR ................................................................................... iv
DEDICATORIA ....................................................................................................... v
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... vi
INDICE DE TABLAS ............................................................................................. iii
INDICE DE GRAFICOS ......................................................................................... iv
RESUMEN ............................................................................................................... v
INTRODUCCION ................................................................................................... vi
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 1
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION .................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 1
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION: ..................................................... 5
Objetivo General ........................................................................................... 5
Objetivos Específicos .................................................................................... 5
ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................. 6
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO................................. 7
CAPITULO II ........................................................................................................... 9
MARCO TEORICO.................................................................................................. 9
ANTECEDENTES ........................................................................................ 9
BASES TEORICAS .................................................................................... 12
SISTEMA DE VARIABLES ....................................................................... 45
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES .................................... 47
CAPITULO III ....................................................................................................... 48
viii
MARCO METODOLOGICO ................................................................................. 48
DISEÑO Y NATURALEZA DE LAINVESTIGACIÓN ............................. 48
POBLACIÓN .............................................................................................. 49
MUESTRA.................................................................................................. 50
RECOLECCIÓN DE DATOS. .................................................................... 50
ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS ...................... 51
CAPITULO IV ....................................................................................................... 53
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ................................ 53
RESEÑA HISTORICA DE INDUSTRIAS UZI, C.A. ............................................ 53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 83
CONCLUSIONES ....................................................................................... 83
RECOMENDACIONES .............................................................................. 84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................ 87
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ............................... 88
COMPONENTES........................................................................................ 93
iii
INDICE DE TABLAS TABLA Pag.
Tabla 1. Operacionalización de Variables ........................................................................... 47
Tabla 2. Listado de productos ............................................................................................. 56
Tabla 3. Componentes ........................................................................................................ 56
Tabla 4. Laterales internos.................................................................................................. 59
Tabla 5. Laterales Externos ................................................................................................ 62
Tabla 6. Bujes .................................................................................................................... 65
Tabla 7 Pasador .................................................................................................................. 67
Tabla 8 Plan de Mejora ...................................................................................................... 80
Tabla 9 Proceso de Control. ............................................................................................... 81
iv
INDICE DE GRAFICOS GRAFICO Pag.
Gràfico 1 Reacción en Cadena. .......................................................................................... 38
Gràfico 2 El diagrama de flujo de Deming. ........................................................................ 39
Gràfico 3 Espiral de mejora Continúa ................................................................................ 40
Gràfico 4 El Ciclo PHEA. ................................................................................................. 41
Gràfico 5 Proceso productivo ............................................................................................ 68
Gràfico 6 Mapa de valor presente ...................................................................................... 75
Gràfico 7 Tiempos del proceso presente ............................................................................ 76
Gràfico 8 Actividades del proceso de fabricación de laterales internos ............................... 77
Gràfico 9 Mapa del Valor Futuro. ...................................................................................... 78
Gràfico 10 Tiempos del Proceso Futuro ............................................................................. 79
v
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Autora: Enma Gómez
Tutor: Prof. Francisco Guzzetta
EVALUACIÓN DE LA APLICABILIDAD DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO EN EL SECTOR METALMECANICO DEL ESTADO
YARACUY
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general evaluar la metodología
Lean Manufacturing como herramienta para el mejoramiento continuo en Industrias
Uzi, C.A. del Estado Yaracuy. Para la recolección y análisis de los datos que
permitieron el desarrollo de esta investigación fueron el cuestionario y la observación
directa. Los resultados obtenidos permitieron determinar las fallas presentes en el
proceso productivo de la empresa metalmecánica productora de cadenas
agroindustriales, como despilfarro en sobre-procesamiento, despilfarro en transporte.
Los resultados de esta investigación conducen a la conclusión de que la aplicación del
lean manufacturing como herramienta del mejoramiento continuo para eliminar
aquellas actividades que no agregan valor al producto. El cual aporta las técnicas y
bases teóricas para reducir los tiempos de fabricación y así aumentar su
productividad.
Descriptores: Lean Manufacturing, Mejoramiento Continuo, Procesos
Productivos, Empresas Metalmecánicas.
vi
INTRODUCCION
El ambiente de negocios venezolano ha experimentado ciertos cambios en las
últimas décadas, lo que obliga a incorporar a nuestras organizaciones procesos de
mejoramientos continuos que nos permitan controlar y planificar estrategias a corto,
mediano y largo plazo, buscando mantener a través del tiempo una efectividad en el
campo productivo y económico.
Es por esto que la asimilación del cambio y la posibilidad de crecimiento
dependen de la capacidad innovadora y de la búsqueda continua de mejorar los
niveles de productividad.
Por otro lado, las exigencias propias de los mercados están demandando
producción en menor tiempo y de mayor calidad. Por esta razón, estas empresas
deben enfocarse en disminuir los errores dentro de los sistemas de producción para
cumplir con los tiempos y exigencias de los clientes.
Es esta situación lo que obliga a estas empresas a adoptar sistemas de gestión
capaces de producir en ellas cambios que las lleven a ser capaces de cumplir en
cualquier momento con la fabricación de productos de calidad, a bajo costos y con las
características y especificaciones de cada cliente.
Considerando que estas empresas, han logrado un desarrollo de sistemas de
producción que les ha permitido cumplir con las exigencias del mercado, los
continuos cambios en el entorno las obliga a buscar estrategias que les permitan su
permanencia dentro del mercado, es por esto que este trabajo se enfoca en la
metodología Lean Manufacturing, que tiene como objetivo reducir todos los recursos
necesarios a un nivel mínimo de utilización, en todas las vertientes del sistema,
principalmente en: esfuerzo humano, espacio de fabricación y de almacenaje,
inversión en herramientas y tiempos de ingeniería gastados en el desarrollo de nuevos
productos.
Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de la
metodología Lean Manufacturing en la empresa del sector metalmecánico del Estado
vii
Yaracuy, se ha elegido entres sus herramientas, la herramienta Kaizen o
Mejoramiento Continuo, que está orientada a identificar, corregir y optimizar el
proceso de producción.
Esta empresa ya posee sistemas de producción estandarizados y con controles
específicos en las áreas con mayor riesgo de error, es por esto, que se hace necesario
la adopción de un mecanismo de control que permita optimizar estos procesos en
busca de una mayor efectividad en los mismos.
La presente investigación tiene como objetivo principal realizar una evaluación
de la metodología Lean Manufacturing como herramienta para el mejoramiento
continuo en la empresa del sector metalmecánico del Estado Yaracuy. El trabajo se
encuentra estructurado de la siguiente forma:
Capítulo I: Se presenta el planteamiento del problema, los objetivos, la
justificación, el alcance y limitaciones e importancia y justificación del estudio.
Capítulo II: Contiene los antecedentes de la investigación, bases teóricas y la
operacionalización de las variables.
Capítulo III: Se describe diseño y tipo de investigación, aspectos como la
población y muestra de estudio, técnica e instrumento de recolección de datos,
validez del instrumento y técnicas de análisis e interpretación de los resultados.
Capítulo IV: Está compuesto por el análisis de los resultados de la aplicación de
técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Capitulo V: Están las conclusiones y recomendaciones de la investigació
1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La apertura económica ha dado paso a un nuevo mercado donde las empresas
se deben enfocar a mejorar cada día más, es una época que exige cambios e invita a
tomar iniciativas, que les permitan desarrollar técnicas para la ejecución de acciones
favorables en el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.
El ambiente de negocios venezolano ha experimentado ciertos cambios en las
últimas décadas y las empresas han tenido que enfrentar un entorno altamente
regulado. El riesgo para los empresarios es cada vez mayor, los gerentes en medio de
las dificultades y cambios repentinos, se encuentran en la necesidad de adaptarse a los
cambios generados como consecuencia de la dinámica del entorno y de los ajustes
macroeconómicos, lo que representa para ellos además de un reto, la forma de
garantizar la supervivencia y de crecer en medio de un ambiente turbulento.
El sector industrial como parte importante del desarrollo, no escapa a las
consecuencias de las oscilaciones económicas que vive el país, y por eso las
organizaciones están llamadas a producir más, a mejorar la calidad de sus productos y
a disminuir sus costos de producción de manera sistemática y continua para elevar el
nivel de competitividad y, como consecuencia, asegurar su estabilidad en el mercado.
Es por esto que la asimilación del cambio y la posibilidad de crecimiento
dependen de la capacidad innovadora y de la búsqueda continua de mejorar
sistemáticamente los niveles de productividad. Las empresas deben enfocarse en
disminuir los errores dentro de los sistemas de producción para cumplir con los
tiempos y exigencias de los clientes.
Esta necesidad ha llevado a las empresas a implementar sistemas de gestión
que le permitan revisar sus procesos y poder garantizar la calidad de los productos
que se entregan al mercado. Dentro de estos sistemas de calidad se encuentra el Lean
2
Manufacturing, que tiene como objetivo reducir todos los recursos necesarios a un
nivel mínimo de utilización, en todas las vertientes del sistema, principalmente en:
esfuerzo humano, espacio de fabricación y de almacenaje, inversión en herramientas
y tiempos de ingeniería gastados en el desarrollo de nuevos productos.
En este sentido Arbullo P. (2007), señala
“En la actualidad las empresas, para ser competitivas, deben alcanzar niveles adecuados en calidad, costo, rapidez de entrega y flexibilidad. El sistema de lean producción, es el enfoque de gestión que va a permitir avanzar a las empresas de forma ordenada en la secuencia de fases que conducen a dicha competitividad puesto que permite obtener productos y servicios con rapidez y bajo costos, evitando llevar a cabo actividades innecesarias (también llamadas despilfarros)”., (p.14)
Esta herramienta consiste en la aplicación sistemática y habitual de diferentes
técnicas para el mejoramiento de los procesos productivos. Inicialmente fue
implementada por la empresa Automotriz, la cual comprendió la importancia que
tiene como empresa manufacturera de reducir los gastos innecesarios y hacerse más
competitivos para enfrentarse al creciente mercado de la década de los 50.
Por otro lado Gaither y Frazier, (2002 citado en Ortiz (2010), definen el
modelo de manufactura esbelta como “una filosofía de producción que enfatiza la
especificación de valor definido por el cliente final y la minimización de todos los
recursos (incluido el tiempo) empleados en varias actividades de la empresa.” (p.1)
Este modelo, resalta la importancia de lograr la satisfacción de los clientes,
los cuales cada día son más exigentes. El modelo plantea que las empresas del
presente no pueden darse el lujo de utilizar largos periodos de tiempo entre el
comienzo o idea de iniciar un proyecto, hasta su entrega y disposición en el mercado.
Ortiz et al, señala que
El sector manufactura en los últimos 100 años ha tenido que plantear diferentes alternativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando métodos de producción que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del cliente, la eficacia de los procesos y la eficiencia en costos, desde el modelo de producción en
3
masa promovido por Henry Ford en 1908, pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería, hasta la teoría de restricciones y el pensamiento esbelto. (p.1)
El Mejoramiento Continúo es una de las herramientas utilizadas por el Lean
Manufacturing, que puede ser utilizada, para buscar la excelencia y la innovación en
los procesos de producción que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos y orientar los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
Para Deming (1989)
El fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir y predecir los problemas ha traído como consecuencias un despilfarro de mano de obra, de materiales, de tiempo-máquina, todo lo cual incrementa el costo al fabricante y el precio que debe pagar el comprador. El consumidor no siempre quiere subvencionar este despilfarro. El resultado inevitable es la pérdida del mercado. La perdida del mercado genera desempleo. (p.6)
La mejora continua es una herramienta gerencial que busca emplearse con la
finalidad de conseguir cambios significativos en las operaciones, que a su vez permite
mejorar los procesos y enrumbar que los productos y servicios sean de mayor calidad,
la importancia de este método se basa en la aplicación para contribuir con las mejoras
de las debilidades y afianzar las fortalezas.
Por estas razones, se deben evaluar constantemente los procesos de
producción, para reducir los costos al máximo y consecuentemente mejorar la
producción de la organización, logrando mejores resultados tanto financieros como
productivos.
En relación al planteamiento se realiza esta investigación, el cual está dirigido
hacia la empresa Industrias Uzi, C.A. del sector Metalmecánico del Estado Yaracuy;
que posee sistemas de producción exigentes y competitivos, y deben brindarle a los
consumidores productos de calidad. En la actualidad la cartera de clientes está
creciendo y a su vez la demanda de productos está aumentando, la organización
trabaja por ordenes especificas, al inicio de la producción se calcula la cantidad de
4
materia prima a utilizar y el tiempo de entrega del producto, en base a estos cálculos
se establece el precio del producto, allí radica una de las importancias del
cumplimiento de los plazos, otra es que si la empresa logra optimizar sus procesos al
máximo significa mayor producción en menor tiempo, generando la menor cantidad
de despilfarros, ofrecer mejores precios y obtener mayores beneficios, para así
aceptar esos nuevos clientes y ofrecerles productos de calidad, en el tiempo
requerido.
Entre algunas de las principales debilidades que se encuentran en la
organización es el sobre-procesamiento en los procesos productivos, despilfarro en
transporte ya que la distribución de la planta no permite un proceso continuo, por el
contrario se generan grandes desplazamientos entre un proceso y otro; cuando se
inicia un proceso se generan tiempos de esperas para seguir el proceso siguiente,
estos son cuellos de botella que la organización enfrenta cada día y que significan
retrasos en entrega y mayores costos en la producción, en otras ocasiones se
presentan el despilfarro por productos defectuosos en la cual se hace el uso de las
maquinarias, el tiempo de mano de obra, y el no cumplimiento de los plazos
preestablecidos.
Es por ello que este tipo de organizaciones se encuentra en la búsqueda de un
liderazgo comprometido tanto para aprender y mejorar como para asumir filosofías
que impulsen de una manera definitiva la búsqueda de la excelencia de acciones
favorables al desarrollo de las organizaciones. En este sentido, se hace necesario que
los productores adquieran y utilicen herramientas para optimizar sus actividades
productivas ya que con el transcurrir del tiempo los costos van aumentando y los
márgenes de ganancia se van reduciendo.
Con lo antes propuesto se propone la evaluación de la aplicación del lean
manufacturing, ya que tiene como objetivo principal eliminar todas aquellas
actividades que no agregan valor al producto, utilizando la técnica del mejoramiento
continuo, la cual desde el inicio hasta el final tiene como objetivo la satisfacción del
cliente, esta es la técnica propuesta en esta investigación para ser utilizada en el
alcance de los objetivos propuestos.
5
Al aplicar está herramienta para mejorar el sistema de producción de la
empresa se alcanzarían los objetivos propuestos por la organización, como es el
ofrecer un producto de buena calidad, a un menor costo en el tiempo establecido, y
por que no mejorar los tiempos de entrega, que traerían como consecuencia el
crecimiento de la organización.
Además se analizan los conceptos, aplicaciones y uso de la herramienta Lean
Manufacturing en la empresa metalmecánica del Estado Yaracuy, productora de
Cadenas Agroindustriales, buscando la reducción de los costos, tiempos de los
procesos productivos y mejora los tiempos de entrega, igualmente lograr un producto
que cumpla con las exigencias de los clientes.
De lo anteriormente expuesto surgen las interrogantes: ¿Puede un sistema
metodológico como el Lean Manufacturing reducir los costos y mejorar los tiempos
en los procesos productivos en empresas metalmecánica?
¿Poseen las empresas metalmecánica niveles de desarrollo productivos
capaces de adoptar una metodología como la Lean Manufacturing?,
Estas interrogantes nos han llevado a plantear los siguientes objetivos:
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:
Objetivo General
Evaluación de la aplicabilidad de la metodología Lean Manufacturing como
herramienta para el mejoramiento continúo en la empresa Industrias Uzi, C.A. del
sector metalmecánico del Estado Yaracuy
Objetivos Específicos
1) Describir y diagnosticar el proceso productivo seleccionado en Industrias Uzi,
C.A.
2) Caracterizar según la metodología Lean Manufacturing, las herramientas que
serán utilizadas para el mejoramiento continuo.
6
3) Definir políticas y lineamientos de reducción de costos basados en un
programa de mejoramiento continuo.
ALCANCES Y LIMITACIONES
La presente investigación se limita a la evaluación de la aplicabilidad de la
metodología Lean Manufacturing como herramienta para el mejoramiento continúo
en la empresa Industrias Uzi, C.A. del sector metalmecánico del Estado Yaracuy
Este trabajo se realizó en una sola empresa, ya que es la única organización que
se dedica a la fabricación de cadenas agroindustriales a nivel nacional, se toma como
muestra el proceso productivo para la fabricación de la cadena 102B, durante el
periodo Junio – Agosto 2011.
En el periodo en que se realizo la evaluación de la aplicabilidad de la
metodología Lean Manufacturing como herramienta para el mejoramiento continúo
en la empresa se debe en primer lugar a que en ese momento se inicio la fabricación,
y en segundo lugar por que es el producto con mayor demanda, pero esto no significa
que la herramienta no pueda ser aplicada en otro periodo y a otro producto.
Es importante resaltar que aunque se realizo a un producto en especifico los
resultados obtenidos al momento del diagnostico del proceso no varían, ya que el
proceso productivo de la empresa es igual para todos los tipos de cadenas, y así
varíen las características requeridas por el cliente como son calidad del producto, y
dimensiones de los componentes, el proceso de fabricación en general es el mismo.
En la evaluación de la aplicabilidad de la herramienta se observaron algunas de
las características del lean manufacturing, como fue el despilfarro en sobre-
procesamiento y el despilfarro en transporte. En el caso de que la organización
mejore sus procesos para eliminar las causas de despilfarro, se sigue considerando
una herramienta útil ya que mientras mayor sea la demanda y los tiempos de
producción sean menores, la organización puede seguir detectando fallas que con la
aplicabilidad de la herramienta pueden ser mejorados.
7
La presente investigación puede servir de marco de referencia para otras
organizaciones dedicada a actividades similares.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO.
La situación actual del país, la regulación existente para las importaciones y lo
laborioso que tiende a ser la adquisición de divisas para la compra de materia prima
en el exterior, le está exigiendo a los productores nacionales cubrir con la demanda
creciente a nivel nacional, cumpliendo con altos niveles de calidad en el producto y
eficiencia en los tiempos de entrega. Razón por lo cual deben avanzar junto a los
cambios tecnológicos y gerenciales que requiere un proceso de continuos cambios en
la búsqueda de mejorar la calidad del servicio y máxima eficiencia en la utilización
de la materia prima.
La situación actual del país ha representado para está organización, un
crecimiento en su cartera de cliente, debido a que esta empresa es la única a nivel
nacional que se dedica a la fabricación de cadenas agroindustriales, y la competencia
esta en las empresas ubicadas en el extranjero, entonces los clientes antes de importar
ya están considerando a industrias uzi como su proveedor principal de cadenas
agroindustriales.
Un cambio en el enfoque gerencial puede orientar las perspectivas existentes
ante las altas regulaciones en el sector industrial venezolano como una alternativa de
impulso de la producción nacional y no entenderlo como una restricción de las
importaciones. Es por esto que las organizaciones que desean crecer y mantenerse en
el mercado deben hacer uso de herramientas administrativas que les permitan cumplir
con sus objetivos.
En el sector metalmecánico es útil el uso de la filosofía Lean Manufacturing o
manufactura esbelta la cual trata de disminuir desperdicios e inventarios, a través de
la mejora continua. Se debe recordar que los clientes cada día exigen más, no solo
buenos precios, sino también calidad y entrega a tiempo garantizando los más altos
estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor.
8
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía
de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes, los
tiempos de entrega y mantener el margen de utilidad.
Además los resultados obtenidos podrán ser marco de referencia para futuros
trabajos de investigación dentro de las áreas, con alcance específico relacionadas a las
variables de estudio y de aporte al conocimiento del estudiante de economía,
finanzas, ingeniería, costos y otras áreas de las ciencias sociales y técnicas; además
del intento de mostrar una herramienta orientada a la reducción de costos que
beneficie a los empresarios del sector metalmecánico.
9
CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES
Para realizar la presente investigación sobre la metodología Lean
Manufacturing como herramienta para el mejoramiento continuo en el sector
metalmecánico del Estado Yaracuy, se consultaron diferentes estudios que se
relacionan con el tema a desarrollar.
Entre los diversos estudios se encuentra el trabajo elaborado por Maldonado
D. y Maldonado J. (2003) titulado “Aplicación de herramientas lean ma1nufacturing
en la industria textil”; tiene como objetivo demostrar que la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing en algún proceso de la manufactura contribuyen
a la disminución de los costos sin menoscabo de la calidad. De tal forma que estas
herramientas puedan ser aplicadas posteriormente en los procesos de la empresa.
En tal sentido en esta investigación se utilizó un diagrama de flujo Gantt, el
cual muestra la duración del programa, las estrategias y tareas designadas para aplicar
estas herramientas. Este diagrama de Gatt se realizó con la finalidad de trabajar en
equipo con las personas de la empresa para resolver juntos el problema y obtener
resultados en poco tiempo.
Entre algunas de las conclusiones a las que se llegó en este trabajo se
encuentran que la demanda dentro de la industria textil es muy variable ya que está
condicionado por la moda, por esta razón no fue posible establecer de una manera
común las herramientas lean manufacturing, por lo que se necesito tener cierta
flexibilidad y creatividad durante la aplicación.
Es por esto que la empresa debe ser lo más flexible posible para cumplir con
los requerimientos del cliente, de tal forma que en el momento en que se necesite
hacer un cambio en la producción éste se debe realizar rápido.
10
No fue fácil estandarizar los tiempos de producción, ya que existen muchos
factores que influyen y que pueden hacer variar los tiempos programados. Entre
algunos factores se pueden encontrar desde el diseño de la tela, las especificaciones
del hilo, el estado de las máquinas e inclusive la habilidad de los operadores. Por lo
que se ataco los tiempos perdidos ocasionados por el desorden y la falta de
clasificación de los instrumentos de trabajo a utilizar.
La revisión del presente trabajo permitió apreciar la importancia de la
aplicación de un sistema de seguimiento y evaluación continua de la gestión de una
organización, permitiendo detectar el grado de cumplimiento de los objetivos
pautados, las causas de las fallas encontradas, así como la incidencia de variables
internas y externas en el desempeño de las organizaciones.
El siguiente estudio fue realizado por Cano (2006), en su trabajo de grado
titulado, “Optimización de recursos en una microempresa de manufactura utilizando
algunas de las herramientas lean manufacturing”, el cual tiene como objetivo
determinar y analizar las áreas de mejora de la microempresa, que permitan optimizar
los recursos de la misma, empleando algunas de las herramientas del método lean
manufacturing como herramienta de mejora continua para el mejor empleo de los
recursos y reducir costos de producción. Se desarrolló el instrumento de medición
(mapeo de proceso), éste se fundamento en la realización de un diagnóstico del estado
inicial de la microempresa, que consistió en registrar una hoja de cálculo de las
actividades de producción para determinar las áreas de oportunidad, durante siete
ciclos de operación.
Una vez que se encontraron los puntos de mejora, se implementaron algunas
de las técnicas lean manufacturing, tales como 5´S, celdas de manufactura y ayudas
visuales. Los resultados de este estudio conducen a la conclusión de que la
implementación de estas técnicas de la metodología lean manufacturing, son de
utilidad para la reducción de costos. Los resultados muestran la viabilidad de utilizar
estas herramientas en micro y pequeñas empresas, considerando las características
especiales de cada una de ellas.
11
Este trabajo constituyo un aporte fundamental para la realización de la
presente investigación, por cuánto la información, que es la base para la toma de
decisiones, que en este caso se desprende de la herramienta de gestión Lean
Manufacturing, al ser revisada dicha investigación proporcionó conocimientos acerca
de las características, y usos de la misma, lo cual permitirá tomar como base de datos
de dicha información
Desde otro punto de vista Guerrero y Rodríguez (2009), realizo una
investigación titulado “Reducción de desperdicio en la fabricación de gorras por
medio de lean manufacturing”, este proyecto tiene como objetivo la reducción de
desperdicios para obtener una mejora continua que permita la eliminación de merma
en materia prima, reducción en tiempos de procesos y productos defectuosos,
conociendo el sistema de fabricación obteniendo un artículo de calidad.
El método de estudio que se aplicó fue descriptivo y exploratorio, asimismo
apoyándose en la metodología lean manufacturing, y posteriormente se identificaron
las actividades del proceso de producción que agregan valor, así como los
desperdicios (actividades que no agregan valor). Estas fueron registradas en un mapa
de flujo de valor para representar la situación actual de la empresa. Para llevar a cabo
dicha investigación consideraron los principios básicos de la teoría lean
manufacturing permitiendo al lector el optimo entendimiento y la óptima utilización
de las mismas durante el desarrollo del proyecto.
El análisis del proyecto da como resultado que la empresa no cuenta con un
sistema o proceso que le permita identificar de manera oportuna los errores, sino
hasta que el cliente los detecta, la evaluación consistió en aplicar un mapeo con las
herramientas lean manufacturing, se aplicó el principio de pareto y diagramas
Ishikawa para reducir que ocasiona el desperdició de materia prima.
Así mismo, Paz (2008), en su trabajo titulado el “Mejoramiento Continuo
Aplicando la Filosofía 10S en la empresa Puertas Moldeadas, C.A.”, el objetivo de
esta investigación es el diseño de un mejoramiento continuo para el incremento de la
producción en la empresa puertas moldeadas, C.A., para la recolección y análisis de
los datos que permitieron el desarrollo del estudio, se aplicaron técnicas e
12
instrumentos como la observación directa, encuesta no estructurada, cuestionario,
diagrama de flujo de proceso.
Los resultados obtenidos permitieron detectar las fallas presentes en el área de
producción, como desorden en el área de trabajo, falta de identificación en los
estantes de herramientas y equipos, mal aprovechamiento del espacio, no existe un
área definida para los desperdicios, también el hecho de que la limpieza no forma
parte de los métodos y falta de cultura de orden y limpieza.
Este trabajo se realizó con la finalidad de disminuir los problemas existentes
en el área de producción, para lograr mayor efectividad del mismo y una mayor
calidad de los productos. Se concluye que es fundamental realizar esfuerzos
constantes para incentivar la motivación y la capacitación de los empleados, de
manera de garantizar la eficacia del sistema productivo.
BASES TEORICAS
La metodología Lean Manufacturing es un modelo gerencial que busca
resaltar la excelencia en los procesos de producción para lograr un producto que
satisfaga tanto a consumidores y clientes como a los productores, con herramientas de
uso adecuado de los recursos para lograr eficiencia, eficacia y efectividad en las
empresas que decidan adoptarlo.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
El proceso producción es el conjunto de acciones realizadas deliberadamente
sobre determinados recursos que denominamos insumos con el objeto de obtener
nuevos productos o servicios (que agreguen un valor agregado sobre los insumos)
En consecuencia el proceso productivo sería el conjunto de acciones
ejecutadas sobre determinados bienes para darles distinta utilidad de la que tenían
antes del ejercicio de aquellas, con la adición, o sin ella, de otros aunque no puedan
13
identificarse con el producto final son indispensables para su obtención en términos
técnicos o económicos.
Lo mismo podría expresarse diciendo que el proceso productivo es aquel
sistema que permite, mediante la utilización o combinación de determinados bienes o
servicios, obtener otros distintos. Esta distinción podrá deberse a cambios físicos,
químicos, morfológicos, organolépticos o simplemente de presentación y aun de
cambio en las posibilidades de acceso a los mismos, en cuanto a oportunidad,
momento o tiempo.
Chiavenato (2000), cada empresa adopta un sistema de producción para
realizar sus operaciones y producir sus productos o servicios de la mejor manera
posible, para así garantizar su eficiencia y eficacia. El sistema de producción es la
manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus operaciones de
producción para lograr una interdependencia lógica entre todas las etapas del proceso
productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen del
almacén hasta llegar al depósito como producto acabado.
El procedo productivo se inicia cuando las entradas e insumos vienen de los
proveedores e ingresan en el sistema de producción a través de la bodega de
materiales y materias primas; y allí se guardan hasta la eventual utilización para la
producción.
La producción procesa y transforma los materiales y materias primas en
productos acabados, los que son guardados en el depósito de productos acabados
hasta su entrega a los clientes y consumidores. La interdependencia entre la bodega,
la producción y el depósito es muy grande, por lo cual cualquier alteración en uno de
ellos produce modificaciones sobre los demás.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Según Chiavenato et al, 2000 la producción puede ser por encargo, por lotes y
continua.
Los sistemas de producción por encargo: pueden ser utilizado por la empresa se
produce después de haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Sólo
14
después del contrato o del encargo de un determinado producto es que la empresa lo
produce para el cliente.
En primer lugar la empresa ofrece el producto o el servicio al mercado.
Cuando recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Ahí, el
plan ofrecido para la cotización del cliente (como el presupuesto preliminar o la
cotización para la competencia pública o particular), pasa a ser utilizado para planear
el trabajo a ser realizado con el fin de atender al cliente.
Esa planeación en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:
Relación de las materias primas necesarias: una lista o relación de todos los
materiales y materias primas necesarias para hacer el trabajo encomendado.
Relación de la mano de obra especializada: Una relación completa del trabajo
a realizar, dividido en horas para cada operario especializado.
Proceso de producción: Un plan detallado de la secuencia cronológica, en el
cual se indica cuándo cada tipo de mano de obra o de máquina deberá trabajar y
cuándo cada tipo de material o materia prima deberá estar disponible para ser
utilizado en el trabajo.
El sistema de producción por encargo presenta las siguientes características:
Cada producto es único y grande: generalmente cada producto es único y de
gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construcción, como
es el caso de navíos, edificios, fábricas entre otros, además, presenta características
exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato acostumbra ser
considerado un producto específico, lo cual exige la identidad del producto a lo largo
de toda la producción.
Cada producto exige una variedad de máquinas y de equipos: La elaboración
del producto exige una variedad de máquinas universales, dispositivos de transporte y
de equipos, así como un taller base en el cual se manufacturen las partes de lo que
será el producto final, es decir sus componentes. Por ejemplo, el taller en la
construcción de navíos es el patio de construcción. En el caso de la construcción civil
es el lugar de la obra.
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Cada producto exige una variedad de operaciones especializadas: la
elaboración del producto exige diferentes tipos de operarios especializados capaces
de participar en cada una de las partes que componen el producto final. Hay una
demanda fluctuante de mano de obra especializada en el local donde se realizará el
trabajo.
Cada producto tiene fecha definida de entrega: es necesario programar la
entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un pedido de
producción. Deben atenderse las fechas, para que cada pedido se entregue al cliente
en los plazos solicitados.
Es difícil hacer previsiones de la producción, pues cada producto exige un
trabajo lento y complejo, trabajo que es diferente en cada producto. Cada producto
exige un plan de producción específica.
El sistema de Producción por Lotes: Es utilizado por las empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto cada vez. Está cantidad limitada se
denomina lote de producción. Cada lote de producción se calcula para atender a un
determinado volumen de ventas previstos para cierto periodo. Terminado un lote de
producción, la empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote, y así
sucesivamente.
Cada lote recibe una identificación, como número o código. Además cada lote
exige un plan de producción específico. Al contrario de lo que ocurre en el sistema de
producción por encargo, en el cual el plan de producción se hace después de recibir el
pedido o el encargo, en la producción por lotes el plan de producción se hace
anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos con mayor grado
de libertad.
En algunas industrias, son procesados simultánea y paralelamente varios lotes
de producción, algunos en el inicio, otros en el medio, mientras otros se concluyen.
Los operarios trabajan generalmente en líneas de montajes u operan máquinas que
pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la
producción que requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o
de montaje estandarizadas.
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El sistema de producción por lotes se utiliza por una infinidad de industrias:
textiles, cerámica, de electrodomésticos, de juguetes, entre otros.
El sistema de producción por lotes presenta las siguientes características:
La fábrica es capaz de producir productos con diferentes características. Si se
trata, por ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una extensa variedad
de tejidos de diferentes estándares y características. Cada tipo de tejido se elabora en
un lote de producción, al fin del cual se interrumpe su para empezar el lote siguiente,
que deberá ser un tejido distinto. El tejido anterior podrá o no volver a ser producido
en un lote futuro.
Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batería de máquinas a otra en lotes de producción intermitente. Cada batería de
máquinas constituye un departamento o sección. Generalmente se produce una falta
de equilibrio en la capacidad de producción en los departamentos involucrados. Esto
significa que cada departamento tiene capacidad de producción que no siempre es
igual a los demás departamentos de la empresa. El plan de producción debe tomar en
consideración ese equilibrio entre secciones, programando turnos de trabajo
diferentes para compensar por medio del distinto número de horas trabajadas. Si la
limitación está constituida por el factor máquina o equipo, se compensa con el factor
mano de obra, para regularizar u homogenizar el proceso productivo como un todo.
Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y
herramientas para atenderá los diferentes productos.
La producción por lotes permite una utilización regular y ordenada de la mano
de obra, sin grandes picos de producción.
La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos
acabados y gran existencia de materiales en procesamiento.
La producción por lotes impone la necesidad de un plan de producción bien
hecho y que pueda integrar nuevos lotes de producción en la medida que se terminen
otros. En otros términos, el plan de producción debe ser constantemente replaneado y
17
actualizado. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente del
plan de producción.
Los Sistema de Producción Continua: Es utilizado por empresas que elaboran
determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El
ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción o
cambios. Como el producto es siempre el mismo a largo plazo y el proceso
productivo no cambia, el sistema puede ser perfeccionado continuamente.
La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias
para producir el artículo final en el límite de tiempo exigido excede el número de
operaciones detalladas para la producción de cada producto. El plan de producción
coloca cada proceso producido en secuencia lineal para que el material de producción
se mueva de una máquina a otra continuamente y, para cuando esté finalizado, se
transporte al punto donde sea necesario para el montaje del producto final.
El plan de producción se hace anticipadamente y puede cubrir cada ejercicio
anual, explotando al máximo las posibilidades de los recursos de las empresas, para
lograr condiciones ideales y de eficiencia y eficacia.
Las principales características del sistema de producción continua son:
El producto se mantiene en producción durante largo tiempo sin
modificaciones. Se especifican rígidamente las características del producto y el
proceso productivo se establece detalladamente, lo que permite planear a largo plazo
todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
La producción continua facilita la producción detallada, lo que permite
asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y
en el tiempo previsto.
La producción continua exige máquinas y herramientas altamente
especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de
cada componente del producto final. Esto asegura la posibilidad de establecer un alto
grado de estandarización de máquinas y herramientas, materias primas y materiales
así como métodos y procesos de trabajo.
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Como la producción continua se programa para largos periodos, permite
dividir las operaciones de montaje en cantidades de trabajo para cada operario,
basándose en el tiempo estándar del ciclo de productivo. Se puede fácilmente
establecer el número de horas/hombre de trabajo para cada operación o producto.
Como el producto es elaborado en enormes cantidades a lo largo del tiempo,
la producción continua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas,
moldes, herramientas y dispositivos de producción (recuperados contablemente)
durante un periodo más largo, lo cual genera economías en los costos de producción.
La producción continua facilita las medidas correctivas para resolver
rápidamente cualquier problema de paralización del proceso productivo, ya sea por
falta de materiales, mantenimiento de máquinas o falta de mano de obra. Además,
facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del
proceso productivo, así como también permite que se haga un inventario regular de
los materiales en proceso o disponibles en existencia en bodega.
El éxito del sistema de producción continua depende totalmente de la
planeación detallada que debe hacerse antes de que la producción inicie un nuevo
producto.
INDUSTRIAS METALICAS BASICAS Y METALMECANICAS
La industria metálica comprende un conjunto variado de procesos y productos
entre los que se destaca; productos siderúrgicos, productos de metales no ferrosos,
partes y piezas metálicas, maquinaria no eléctrica, suministros eléctricos y
electrónicos, maquinaria eléctrica, material de transporte, entre otros.
Esta industria incluye tanto bienes de intermedio, como bienes de capital y
productos de consumo final. Su crecimiento depende de la dinámica de otros sectores
industriales manufactureros a los cuales provee de equipos y maquinarias, así como
de la industria de bienes y capitales a la que le suministra partes y piezas.
El proceso productivo de las empresas metalmecánicas según un estudio
realizado por Bahoque, Jiménez, Keinny y Hernández, (2010), La modalidad de la
producción de las Pequeñas y Medianas Industrias (PYMI), varía de acuerdo a la
19
magnitud y necesidades de los clientes, como resultado de la conducta variable del
mercado al que suple el sector. Además, las empresas pertenecientes al ramo abarcan
una gama heterogénea de productos que llegan a través de una diversidad de sub
procesos, del mismo modo existe una amplia y compleja gama de componentes para
submontajes y productos finales.
Por consiguiente el 95% de los pequeños y medianos empresarios les dificulta
anticiparse a la demanda y esperan los pedidos de los clientes con especificaciones de
productos precisas para programar la producción.
La producción de las empresas metalmecánicas está basada principalmente en
la transformación de acero, cuyos principales proveedores son las grandes empresas
siderúrgicas, lo cual constituye un obstáculo puesto que en muchas ocasiones los
suplidores no garantizan el suministro oportuno, trayendo como consecuencia
desabastecimiento en el mercado local, importación de materia prima y altos precios
principalmente.
La actividad manufacturera abarca el foco principal en este sector, sin
embargo es importante destacar que en la menor medida, existen empresas dirigidas a
la prestación de servicios de mantenimiento de maquinarias y equipos, y
comercialización de las partes y componentes de los mismos.
LEAN MANUFACTURING
La “Manufactura Esbelta”, consiste en la aplicación sistemática y habitual de
diferentes técnicas para el mejoramiento de los procesos productivos
Según Malaga (2008) la “producción ajustada” es el sistema que tiene por
objetivo dar la respuesta más rápida al mercado eliminando aquellas actividades que
no aportan valor añadido al producto; esto es, tiempos de inactividad en la
producción, tiempos de cambio, inventarios, calidad, deficiente, transporte, entre
otros. Todas estas actividades en la medida que existan, supondrán un costo que
gravará el precio final del producto sin realmente aportar nada a quien lo adquiera,
por ello se dicen que carecen de valor añadido.
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La gestión tradicional de costo había aceptado la existencia de productos
defectuosos como un mal irradicable, y también había aceptado costear un stock de
seguridad para afrontar los picos de la demanda. Naturalmente recoger, reparar y
devolver un producto defectuoso tiene un costo, que de una u otra manera acabará
repercutiendo o en los precios o en los márgenes. Los “Lean Producers” se han fijado
un objetivo de perfección en el que no hay partes defectuosas ni inventarios, pero esto
a su vez conlleva que tampoco hay defectos en los proveedores, ni en los diseños, ni
en la actividad.
Por otra parte Northrup (2006) la “producción ajustada” se centra en eliminar
aquellas áreas que no se utilizan, incluyendo material, personal y tiempo. El tiempo
desperdiciado es aquel tiempo que ya no se podrá recuperar y el que representa la
mayor oportunidad de conseguir una producción ajustada. En la mayoría de las
fábricas, el material se pasa aproximadamente el noventa y cinco por ciento del
tiempo esperando en colas a pasar por la siguiente operación o proceso. Si el tiempo
perdido pudiese reducirse al aplicar la regla 80/20, entonces se aumentaría el
potencial para reducir la inversión en todas las categorías del inventario. Esta
aceleración de la velocidad se traduce en una mayor rentabilidad y consiguiendo las
ganancias deseadas (al coeficiente de rentabilidad frente a inversión)
En resumen el sistema lean es un enfoque de gestión de los procesos basado
en “producir las piezas necesarias y en el momento necesario”
ORIGEN DEL LEAN MANUFACTURING
Según Arbullo (2007), En las dos últimas décadas del siglo XX, ha tenido
lugar un importante y exitoso cambio en la forma de gestionar el mundo de la
producción de acuerdo con los principios del sistema Toyota. Y estos principios han
dado lugar a lo que se conoce como Lean Production o Producción ajustada.
Después de la II guerra mundial, en los años 50, las fábricas japonesas
tuvieron que enfrentarse al dilema de una enorme falta de materia, de recursos
materiales, financieros y humanos y Toyota estaba al borde de la quiebra. Por ello,
21
Ejii Toyota se planteó la reestructuración de la planta de automóviles. Los problemas
que Toyota enfrentaban eran
Un mercado interior pequeño y con demanda amplia de diferentes modelos de
coches de lujo, camiones grandes, camiones pequeños, coches pequeños, entre otros.
Una mano de obra que no estaba dispuesta a que se le tratara como costo
variable o piezas intercambiables y sin la posibilidad de tener inmigrantes que
quisiesen trabajar en condiciones laborales por debajo de lo normal.
Carencia de capital y divisas, lo que impedía comprar maquinaria de última
tecnología.
Un mundo exterior lleno de grandes productores de vehículos ansiosos por
entablar operaciones en Japón y dispuestos a defender los mercados conseguidos
contra las exportaciones japonesas.
Aunque el gobierno japonés estableció la prohibición de inversiones
extranjeras en la industria Japonesa del motor, esta medida no era suficiente. El
Ministerio Japonés de Comercio e Industria Internacionales (MITI) propuso una serie
de planes para fusionar a las doce compañías automovilísticas japonesas en dos o tres
grandes de Detroit. La idea que estaba detrás del MITI era que cada una de las
compañías resultantes se especializara en diferentes tamaños de coches y pudiesen
obtener los beneficios de las economías de escala a fin de competir en precio en los
mercados exteriores.
Esta idea no fue compartida por Toyota, Nissan y otras compañías que veían
una serie de objeciones a dicho planteamiento, ya que la situación de ventaja en
precios iba a durar poco por las subidas salariales y, ante esta situación, las nuevas
empresas japonesas, carentes de técnicas de producción, se verían vencidas en el
entorno de la industria del automóvil. Por eso, estas empresas decidieron convertirse
n productores de automóviles con todas sus consecuencias y variedad de modelos.
Así nacería lo que se vino a llamar sistema de producción Toyota (TSP). Ejii
Toyota encargó a Taichi Ohno la tarea de desarrollar un sistema que mejorara la
productividad de Toyota, por eso se le considera a Ohno como la fuerza principal de
este sistema.
22
Después de alguna experimentación, el sistema de producción Toyota se
desarrolló y refinó entre 1945 y 1970 y está todavía creciendo por todo el mundo. La
idea básica subyacente en este sistema es minimizar el consumo de recursos que no
añaden valor al producto, lo que Ohno denominó despilfarro (muda en japonés).
PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING
1. El Valor: El principio fundamental de la filosofía lean es el valor, que
significa que el producto o servicio deben ajustarse a las necesidades del cliente.
Por ello, el primer paso en el pensamiento lean, debe ser un cuidadoso análisis
y diálogo con los clientes concretos para comprender las necesidades particulares que
tienen y lo que ello están dispuestos a pagar por ello. Una vez que se han identificado
las necesidades del cliente, es más fácil definir el valor en términos de productos
específicos.
2. El Flujo de Valor: en la producción lean el eje central de la empresa es el
producto, al igual que en los sistemas de calidad total es el cliente. Para llegar al
producto se debe hacer una transformación de los materiales en producto acabado.
Esta transformación se produce por fases según un flujo.
En este contexto, el segundo pilar en el lean es identificar el flujo del valor
para cada producto o servicio, que consiste en analizar todas las actividades para
producir el producto o dar el servicio. El objetivo es planificar el proceso productivo
de tal forma que sólo incorpore las actividades que añaden valor al producto.
El flujo de valor tiene que ser considerado en su totalidad, y durante el
análisis, aparecerán tres tipos distintos de actividades:
Actividades que crean valor.
Actividades que no crean valor pero que no son inevitables por la tecnología
actual y los activos de producción de los que se dispone.
Actividades que no crean valor y que pueden evitarse de un modo, estos son
despilfarro.
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3. Flujo: Después de especificar o definir el valor y de eliminar las actividades
que no lo añaden, el siguiente paso en el lean es crear un flujo continuo de las
actividades creadoras de valor que han quedado. Es un paso muy crítico ya que exige
una reorganización completa del pensamiento tradicional de lotes (batch) hacia el
pensamiento del flujo continuo (flow thinking).
Ford y sus colaboradores en 1913, fueron los primeros en darse cuenta del
potencial que tenía el flujo. Aplicando el principio del flujo continúo en el ensamblaje
final es decir, alineando las máquinas que se necesitaban para producir los
componentes del coche en la secuencia correcta, Ford consiguió reducir en un 90% el
esfuerzo de ensamblaje del modelo T. Pero su método servía porque era “particular”
ya que se confluían una serie de características como los volúmenes de producción
eran grandes, cada producto se componía de las mismas partes y se fabricaba igual
durante muchos años.
4. Jalar: Significa que nadie debe producir un producto o servicio hasta que el
cliente pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla es un poco más complicado.
La mejor manera de para entender la lógica y el reto del pensamiento jalar es
iniciar con un consumidor real, que expresa una demanda para un producto real, y
una señal de trabajo para todos los pasos que se requieren para brindarle al producto o
servicio el valor que el consumidor desea. En pocas palabras, si el cliente no consume
un producto o da señal que requiere uno, ninguno de los procesos debe producir algo,
ya que no se requiere cubrir ninguna necesidad o señal, y únicamente se estaría
generando desperdicios en el proceso.
5. Perfección: Los cuatro principios iniciales interactúan entre sí, generando
valor dentro del flujo cada vez más rápido, expone los desperdicios que estaban
ocultos en el proceso. Y conforme más fuerte sea el jalón del cliente, más se pondrán
manifiesto los obstáculos al flujo, que de ésta forma podrán ser eliminados. Las
personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de
reducción de espacios, tiempos, costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un
producto que está más cerca de lo que el cliente realmente desea.
24
Tal vez el estimulo más importante para la perfección es la transparencia, así
los subcontratistas, proveedores, distribuidores, clientes, empleados puedan ver todo
de forma que resulte más fácil para descubrir mejores metodologías para la creación
de valor produciendo una retroalimentación prácticamente instantánea.
BENEFICIOS ESPERADOS DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA:
Los beneficios esperados de un proyecto lean son:
Reducción del lead time: reducir el tiempo que tarda el producto desde que
entra en el sistema productivo hasta que sale, es uno de los objetivos lean; es decir,
conseguir que el producto se mueva de proceso a proceso sin estancarse en forma de
stock en curso. Conseguir que el producto no se estanque se traduce en importantes
ahorros para la empresa, ya que no tendrá que dedicar recursos a mover, colocar y
recolocar material, además de la ocupación de espacio y el costo financiero que ello
supone.
Reducción de stocks en curso: Una disminución en el lead time comporta una
reducción inmediata del stock en curso. Pensemos en un proceso productivo en línea
formado por tres subprocesos con tiempos de ciclo muy desiguales. Esto provocará
que el lead time de los productos sea muy elevado y en consecuencia el stock en
curso. Si descomponemos los subprocesos en operaciones elementales y asignamos a
cada puesto de trabajo una cantidad de operaciones de tal forma que los tiempos de
ciclo sean muy parecidos tendrá un efecto inmediato en el lead time y en la reducción
de los stocks.
Aumento de la productividad: Cuando un proceso avanza hacia un estado
más eficiente, generalmente la productividad humana, medida en unidades producidas
por unidad de tiempo y persona, aumenta.
Disminución del Espacio necesario: en las implantaciones lean,
generalmente aparece un beneficio, que es el ahorro de espacio ocupado debido al
menor espacio que ocupan los procesos, especialmente con las implantaciones en
células en U.
25
Disminución de los costos de no calidad: Generalmente, cuando en una
empresa se introduce la fabricación en flujo importe el plazo de entrega y en el que la
calidad no sea compleja de obtener.
La gestión lean basa su eficiencia en la gestión del proceso como un todo (y
no operación a operación). Sus objetivos, además de la productividad, son el plazo de
entrega, la calidad y la flexibilidad.
Este conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializó con
otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una técnica
de reducción de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos,
transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas.
EL DESPILFARRO
Arbullo (2007) señala que el núcleo fundamental en la fabricación lean es la
reducción de los despilfarros.
La definición apropiada en este contexto es aquello que no añade valor al
producto. Además define el despilfarro como “todo lo que no se la cantidad mínima
de equipo, materiales, pieza, espacio y tiempo de trabajador, que resulten
absolutamente esenciales para añadir valor al producto”. Es decir, que para obtener
mayores beneficios (o simplemente tener beneficios en lugar de pérdidas) es preciso
atacar el despilfarro, reduciéndolo al mínimo.
Clasifica el despilfarro en siete categorías, según sus causas:
1. Despilfarro por sobreproducción: Este tipo de derroche origina material
procesado o producto final que no es requerido, producto de un exceso de producción,
ocasionado entre otros factores por fallas en las previsiones de ventas, producción al
máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción, superar
problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. El tener
sobreproducción puede ocasionar costos correspondientes al almacenamiento, lo cual
conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros
y costos financieros debido al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles
de sobreproducción almacenados.
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2. Despilfarro por espera: Tener que esperar a que otro proceso termine antes de
empezar el trabajo, motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los
tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el
tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones
o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias
primas o insumos, los cuales ocasionan menores niveles de productividad.
3. Despilfarro por transporte: Se presenta cuando materiales, información,
herramientas o partes no necesarios para la producción se desplazan de un lugar a
otro. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente
relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas
entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de
manipulación, lo cual conlleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y
energía, así también de espacios para los traslados internos.
4. Despilfarro por inventarios: Se refiere al material que se acumula en el lugar
de trabajo, entre procesos, o como producto final que podría ser entregado al cliente.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como
de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto
óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y
repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos,
remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock
ante posibles subidas de precios, son los motivos generadores de este importante
factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para
garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de
preparación y problemas de calidad.
5. Despilfarro por sobre procesamiento: Este tipo de proceso no mejora el
producto y se trata de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo,
generados por errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también
las fallas en materia de diseño de productos y servicios.
6. Despilfarro por movimientos: Movimientos sin valor agregado de gente,
materiales, piezas o maquinaria. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y
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despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso
debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello
no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además
provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan
asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras
de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los
equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han
de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las
empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar
ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos
7. Despilfarro por productos defectuosos: Este es el mayor tipo de derroche,
que es la cantidad de trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente
reutilización de recursos para llevarlo a cabo. La necesidad de reacondicionar partes
en proceso o productos terminados, así como también reciclar o destruir productos
que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A
ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios
técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia
de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas
externas.
La estrategia para atacar cada uno de estos tipos de despilfarro es diferente.
Sin embargo, las fuentes de despilfarro están fuertemente interrelacionadas entre sí y
el eliminar una fuente de despilfarro puede llevar a la eliminación o reducción de
otras. Quizá la fuente más significativa de despilfarro es el inventario.
Hay muchas formas de reducir la cantidad de inventario. Una es reducir los
tamaños de lotes de producción; a la reducción de los tamaños de lotes debería seguir
una reducción del tiempo de ajuste. En Toyota, Shigeo Shingo desarrolló el concepto
de SMED (Single Minute Exchange of Die) para reducir los tiempos de ajuste. Los
tiempos de ajuste en las prensas grandes podrían ser reducidos de horas a menos de
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10 minutos. Esto tiene un gran efecto en la reducción de tamaño de los lotes. Otra
forma de reducir inventario es intentar minimizar el tiempo de inactividad de una
máquina. Esto se puede hacer con mantenimiento preventivo.
Es claro que cuando se reduce el inventario también se ven reducidas otras
fuentes de despilfarro, por ejemplo, el espacio que se utilizaba para mantener el
inventario puede ser utilizado para otras cosas, como puede ser, para incrementar la
capacidad de instalación.
El tiempo de transporte, como se ha indicado anteriormente, es otra fuente de
despilfarro. El mover piezas de un extremo de la instalación a otro no añade valor del
producto, por tanto, es importante disminuir los tiempos de transporte dentro del
proceso de fabricación. Una forma de hacerlo es utilizar un layout en células para
asegurar un flujo continuo de producto.
Esto también ayuda a eliminar otra fuente de despilfarro que es la energía;
cuando las máquinas y las personas están agrupadas en células las operaciones no
productivas pueden minimizarse debido a que un grupo de personas puede estar
totalmente dedicado a esa célula y esto te evita la utilización en exceso de recursos
humanos.
Entre los objetivos del Despilfarro se encuentran:
Un elevado nivel de productividad, sobre todo por la eliminación de
actividades sin valor añadido. La productividad, aunque basándose en principios
distintos, es el objetivo fundamental, por no decir el único, de la gestión clásica
aplicada a lo largo del siglo XX.
Gran rapidez en la entrega de productos y servicios al cliente, dado que se
eliminan tiempos muertos y de actividades consideradas como despilfarro.
Minimización de los costos, como consecuencia de la eliminación de los
despilfarros y, en general, de todo consumo innecesario de recursos.
La obtención de productos con un nivel de calidad óptimo
Toda la flexibilidad necesaria para que la empresa se ajuste a cubrir la
demanda que recibe y sólo la que recibe y cuando lo recibe.
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La gestión tradicional de la producción está enfocada de una forma casi total
hacía la maximización de la productividad. Puede decirse que este es el primer y
último objetivo de la misma, aspecto que contrasta totalmente con la gestión lean, que
tiene como objetivos no sólo la productividad, sino también los costos, el tiempo, la
calidad y la flexibilidad, todos ellos componentes básicos de la competitividad tal
como se entiende en la actualidad.
HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA (O LEAN
MANUFACTURING):
Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura
esbelta se han desarrollado diferentes herramientas “lean” orientadas a identificar,
corregir y optimizar el proceso de producción, entre las más conocidas se encuentran:
1) Mapa Flujo del Valor
2) El PokaYoke (a prueba de fallos).
3) Estandarización
4) Mantenimiento productivo total (TPM)
5) Cambio rápido de modelo (SMED)
6) Celdas de manufactura y proveeduría
7) Justo a tiempo
8) Sistema pull (KANBAN)
9) Producción nivelada (HEIJUNKA)
10) Mejoramiento Continuo (KAISEN)
Estas técnicas se están utilizando para la optimización de todas las
operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reacción más cortos, mejor
atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos.
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1) MAPA DE FLUJO DE VALOR
Un mapa de la corriente del valor es un diagrama de todas las acciones (de
valor añadido y no-valor agregado) requeridas para llevar un producto al cliente,
desde que se recibe la materia prima hasta que llega al cliente.
Se define el mapeo de la corriente de valor (MCV) como una herramienta
importante para mejorar la productividad y la reducción de desperdicio que una
organización puede emplear para evaluar sus procesos, es decir, un proceso de
evaluación de cada etapa de la producción, con el fin de determinar el grado en que
contribuye a la eficiencia operacional o a la calidad del producto. El mapeo de la
corriente de valor se vincula claramente con la manufactura esbelta y es uno de sus
componentes importantes.
Con el uso de las herramientas y los recursos del MCV, una compañía puede
documentar y desarrollar el flujo de información y material a través del sistema como
una ayuda para eliminar las operaciones o componentes sin valor agregado, reducir
los costos y efectuar las mejoras necesarias. Este proceso de mejora continua pasa por
tres etapas repetitivas: evaluación, análisis y ajuste. A lo largo de éstas se efectúan
cambios y modificaciones con el fin de mejorar aún más el proceso y eliminar el
desperdicio.
VALOR
Cuando se aplica el sistema de Manufactura Esbelta, se inicia examinando los
procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta en
este sistema de producción siempre es: ¿Qué es lo que el cliente espera de este
proceso? (tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de la línea de producción,
como para el cliente externo), lo cual se define como valor. A través de los ojos del
cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que
no. Se puede aplicar a cualquier proceso (manufactura, información o servicio).
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El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan
valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea
posible dentro del proceso. Por ello, hay que tener identificados estos conceptos:
Valor agregado: es todo aquello que modifica en forma o función al producto
de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Desperdicio: es todo aquello que no le agrega un valor o utilidad al producto,
sin embargo, si le agrega costo.
TIPOS DE FLUJO ESXISTENTES EN LA CADENA DE VALOR
Flujo de materiales: desde cuando se reciben las materias primas de los
proveedores, hasta la entrega final del producto al cliente.
Flujo de información: soporta o direcciona el flujo a través de las
operaciones, para transformar las materias primas en productos terminados. Desde
cuando el cliente realiza la orden del producto, hasta cuando las materias primas se
encuentran listas, para ser procesadas en la primera operación y se realiza la entrega
al cliente.
Flujo de personas y procesos: soportan los otros dos flujos. Es necesario para
que los otros dos flujos se realicen en la compañía y no se detenga la producción
METODOLOGIA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA DE FLUJO DE
VALOR
Selección de la cadena de valor: los clientes generalmente definen la cadena
de valor. Cada familia de productos tiene su propia cadena d e valor
Elaboración del mapa presente: se dibuja el mapa con la situación actual de
la cadena de valor, incluyendo los indicadores que se considere necesarios para medir
su desempeño. Algunos ejemplos pueden ser tiempo de ciclo, tiempo de cambio,
número de máquinas por operación, número de equipos, porcentaje de rechazos,
32
distancias, % de disponibilidad de los equipos, paradas programadas, % de paradas
etc. Puede utilizarse la siguiente simbología en la construcción del mapa de valor.
Elaboración del mapa futuro: una vez que se haya realizado el mapa
presente, se pueden detectar oportunidades de mejoramiento. Con base a estas
oportunidades, se dibuja un mapa que permita visualizar el estado futuro de la cadena
de valor después de que se han implementado las acciones de mejoras.
Plan de trabajo e implementación de oportunidades de mejoras: las
oportunidades de mejoramiento identificadas en el mapa presente, deben ser
priorizadas y programadas en un plan de trabajo al cual se le asignen responsables y
fechas de cumplimiento. Debe estar soportada en las herramientas lean y aplicando la
metodología kaisen.
2) POKAYOKE
El concepto de cero defectos ha existido por mucho tiempo y puede verse en
una gran cantidad de fábricas de distintas formas, pero fue el Dr. Shigeo Shingo,
quien conceptualizó una herramienta muy poderosa con una metodología sumamente
simple para eliminar las tradicionales inspecciones de Control de Calidad.,
denominado sistema pokayoke.
El término Poka Yoke proviene de las palabras japonesas “Poka” (error
inadvertido) y “Yoke” (prevenir); lo que significa que un dispositivo Poka Yoke es
cualquier tipo de mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o
los hace muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. Estos
sistemas se caracterizan por ser simples y baratos y deben ser ubicados en un lugar
cerca de donde ocurre el error, para asegurar una manera de retroalimentación rápida
de los errores Shingo, considera su importancia dado que es necesario tomar en
cuenta los componentes de la calidad con cero defectos o “Zero Quality Control”
(ZQC)
Inspección en la fuente: verifica los factores que causan errores, no los
defectos resultantes.
33
Inspección 100%: Utiliza aparatos Poka – Yokes de bajo costo (a prueba de
errores) para inspeccionar automáticamente por errores o condiciones inadecuadas de
operación.
Acción Inmediata: las operaciones son detenidas instantáneamente cuando un
error es provocado y no se opera nuevamente hasta que dicho error es corregido.
Si se ponderan estos tres elementos en el camino hacia los cero defectos
ZQC, podría ser de la siguiente manera: inspección en la fuente con un 60%;
Inspección 100%. Con un 30% y acción inmediata. 10%.
3) ESTANDARIZACIÓN
Mide el grado de documentación que los puestos de trabajo disponen, con el
fin de asegurar el conocimiento de los procesos, facilitando el entrenamiento de los
operarios.
Permite identificar "in situ" si el proceso se realiza de acuerdo a los
parámetros definidos y a su tiempo ciclo. El trabajo estandarizado consiste en
establecer procedimientos de trabajo precisos para cada operador en el proceso de
producción.
Esta basado en tres elementos:
Tiempo Takt: es el ritmo al cual el producto necesita ser fabricado para
cumplir con los requerimientos del cliente.
La secuencia precisa de trabajo, en la cual el operador realiza las tareas
dentro del tiempo takt.
El inventario estándar, incluye las unidades en las máquinas requeridas para
mantener el proceso operando suavemente.
4) MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Se define al mantenimiento productivo total (TPM) como una serie de técnicas
para asegurar que las máquinas o equipos del proceso de producción estén siempre
34
disponibles para realizar las tareas necesarias. Villaseñor (2007), establece que para
lograr su implementación se requiere:
Involucrar de manera total a todos los empleados hasta lograr el
mantenimiento autónomo.
Ver la productividad total del equipo enfocada en las pérdidas de la
maquinaria.
Pensar en el ciclo de vida total del equipo para revisar los programas de
mantenimiento y actividades de lubricación, ajuste y limpieza.
El TPM se define como el mantenimiento productivo que implica una
participación total. Esta definición incluye los siguientes cinco elementos: (Nakajima,
2004)
Maximizar la efectividad del equipo (efectividad global)
Establecer un sistema completo de mantenimiento preventivo para la vida del
equipo.
Implementar por varios departamentos (ingeniería, operaciones,
mantenimiento).
Incluir a cada empleado particular, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de la planta.
Se basa en la promoción del mantenimiento preventivo a través de la dirección
de la motivación.
5) CAMBIO RÁPIDO DE MODELO (SMED)
El desarrollo del sistema del SMED (single-minute exchange of die) creado
por Shigeo Shingo a partir de los años 50 surgió debido la necesidad de reducir los
tiempos de preparación de las prensas de moldeado de carrocerías en la fábrica Toyo
Kogyo de Mazda en Hiroschima donde se pretendía eliminar los cuellos de botella
que las mismas representaban; posteriormente el autor realizó estudios en la
Mitsubishi para mejorar el proceso de mecanizado de motores disiel en la planta
35
Toyota Motor donde el cambio de una prensa de 1000 ton requería 4 horas mientras
que la empresa Wolskswagen lo realizaba en 2 horas; posteriormente luego de aplicar
el SMED se logró la reducción del tiempo a 90 min.
El SMED fue adoptado por todas las fábricas Toyota y se ha extendido por
todo el Japón y el mundo con el objetivo de lograr reducción de tiempos de
preparación de las máquinas en menos de 10 min.
6) CELDAS DE MANUFACTURA
Este tipo de distribución intenta eliminar despilfarros tales como largos
tiempos de espera y transportes, movimientos inútiles, los cuales inciden en el
alargamiento de los plazos de fabricación.
Para ello se debe intentar organizar la fábrica en celdas en familias
tecnológicas de piezas cuyos modos de fabricación presentan características
similares, reagrupando para ello, las máquinas que permiten efectuar operaciones
sucesivas de iguales familias. Organizando la fábrica en líneas de flujo basadas en
los productos se intentan que ésta se adapte a un flujo nivelado de producción.
Para realizar un estudio de celdas de manufactura se recomiendan los
siguientes pasos:
Estudiar el flujo del proceso: para establecer cual es el Layout actual y
analizar lo que no le agrega valor al producto.
Clasificar los productos en celdas tecnológicas
Identificar el tipo de máquinas básicas y secundarias
Determinar las cargas de trabajo.
Especificar las herramientas por celdas
Especificar el número de operarios
Analizar el flujo de las familias y elaborar el Layout propuesto.
36
Simular la aplicación de la celda, realizar el estudio técnico-económico y
hacer comparaciones con la situación actual.
7) JUSTO A TIEMPO
En un entorno JIT, la red de proveedores debería estar formada por un
reducido número de ellos, ubicado relativamente cerca de la empresa y con contratos
de suministro a largo plazo. Se debe estar acompañado de un elevado grado de
seguridad en los tiempos de suministro y de una alta calidad, además del compromiso
de entregas frecuentes de mercancías.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time
(conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto
que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el
material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los
productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un
extremo, y el cobro, en el otro.
Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor
rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un
oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la
velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos
además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y
suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
exactamente necesitadas.
En el enfoque Just-in-Time se hace uso del sistema de arrastre Kanban, de tal
manera que cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la
operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal
forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a
través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a
las operaciones precedentes y por tanto no trabajan.
37
8) KANBAN
El sistema Kanban se define como un sistema de producción altamente
efectivo y eficiente. Significa en japonés: etiqueta de instrucción. Su principal
función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático
que aporta información acerca de lo que se va a producir, en que cantidad, de qué
manera y como se transportará.
De igual manera, este autor señala que kanban cuenta con dos funciones
principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la
producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema Justo a tiempo (JIT). La función de mejora continua de los procesos se
entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la
eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo total. Básicamente Kanban es útil para lo
siguiente:
Empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basándose en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas
y evitar el exceso de papeleo innecesario.
9) HEIJUNKA
También conocido como carga de trabajo uniforme según Conrad (2004), es
usado para normalizar las variaciones en los programas de producción ocasionado por
los picos en la demanda. En el contexto de la manufactura tradicional, el enfoque es
minimizar los cambios de herramental ya que es necesario producir una gran cantidad
de productos de un solo modelo, lo que ocasiona que si el cliente requiere un
producto, es necesario entregarlo. De este modo puntualiza algunas ventajas en su
implementación:
Producción suavizada y más regular.
Programas previsibles de fabricación.
38
Reducción de estrés sobre la cadena de suministros.
Reducción de horas de trabajo extraordinarias.
Gestión más fácil de los recursos humanos.
Fabricación sobre pedido en un período de tiempo dado.
Puesto que el alcance de esta investigación lo comprende el Mejoramiento
Continuo (Kaizen), se detallaran las características de esta herramienta.
10) MEJORAMIENTO CONTINUO
Según Münch Lourdes (2005), La filosofía de Edwards Deming está
íntimamente relacionado con el control de la calidad, también es conocido como el
proceso de mejoramiento de la calidad o mejoramiento continúo, entre las principales
aportaciones realizadas se encuentran:
En la que se demuestra los múltiples beneficios de la calidad, mediante este
esquema es posible comprender las ventajas que implica la filosofía Deming: Si se
Gràfico 1 Reacción en Cadena.
39
mejora la calidad se reducen los costos de no calidad al disminuir los reprocesos y
desperdicios, y esto originará que los precios de venta sean menores con un
consecuente incremento de los clientes y el mercado, situación que a su vez elevará
los rendimientos y utilidades tanto de las empresas como de los empleados. Al existir
mayores rendimientos se proporcionará una mayor posibilidad de expansión y
creación de nuevas inversiones y fuentes de trabajo. El ámbito de la reacción en
cadena va más allá de las empresas, ya que el crecimiento empresarial también
promueve el desarrollo económico de la sociedad, situación que se demuestra en el
caso de Japón.
DIAGRAMA DE FLUJO DEMING
Presenta un resumen integral de todos los factores que son indispensables en
el proceso de mejora continua, que inicia y concluye con la satisfacción de las
necesidades del cliente, para Deming el cliente es el factor clave en el proceso.
Gràfico 2 El diagrama de flujo de Deming.
Deming considera a la calidad como un proceso integral ya que abarca todas
las actividades de producción y de servicio; enfatiza la importancia del cliente
Diseño y Rediseño Proveedores de Investigación de
Materiales y Equipos Consumidores Recepción y Consumidores A Prueba de Materiales Distribución B Producción, montaje, inspección
C
D Pruebas de Procesos máquinas, métodos y costos
40
externo y el cliente interno como elementos fundamentales en el proceso de mejora
continua.
ESPIRAL DE MEJORA CONTINUA
Deming postula que la baja calidad significa altos costos, ya que entre el 15%
y 40% de los costos de fabricación se deben a desperdicios de esfuerzo humano,
tiempos de máquina y al uso improductivo de los materiales
Gràfico 3 Espiral de mejora Continúa
41
CICLO PHEA
Planificar, hacer, ejecutar y actuar. Este ciclo muestra las etapas para lograr la
mejora continua
Planear, planificar en decidir las acciones necesarias para prevenir, controlar
y eliminar las variables que originan las diferencias entre las necesidades del cliente y
la ejecución del proceso.
Hacer, significa llevar el plan a la acción previos ensayos, para observar el
comportamiento en la manipulación de las variables. Los ensayos deben efectuarse en
un laboratorio, para esto será necesario educar a todo el personal.
Ejecutar, aplicar el análisis estadístico al nuevo proceso para determinar la
reducción de las desviaciones.
Actuar: Esta fase supone poner en práctica las modificaciones detectadas en la
fase anterior disminuyendo las diferencias entre las necesidades del cliente y la
ejecución del proceso.
Los catorce pasos Deming llegó a la conclusión de que lo que se necesitaba era
una filosofía básica de administración que fuera compatible con los métodos
Actuar Planear
Ejecutar Hacer
r
Gràfico 4 El Ciclo PHEA.
42
estadísticos. A esta filosofía Deming la bautizó los catorce pasos imprescindibles para
lograr la mejora continua:
1) Crear constancia en el propósito de mejorar: Una vez de que el objetivo
primordial de la organización sea la obtención de utilidades, su misión debe ser
permanecer en el mercado y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación y el constante mejoramiento; de esta manera, las utilidades se generarán
implícitamente.
2) Adoptar la filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos: Para eliminar la
tolerancia frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio, se requiere de una
filosofía, en la que los errores y la ineficiencia sean inadmisibles. Lo anterior se logra
mediante el compromiso de todos los miembros de la organización en la obtención de
la calidad, entendida como superar las necesidades y expectativas del cliente a lo
largo de la vida útil del producto o servicio.
3) Eliminar la Inspección: La inspección rutinaria de 100% equivale a planificar
y aceptar los defectos, a reconocer que el proceso no se lleva a cabo correctamente, y
que la empresa no tiene la capacidad para cumplir las especificaciones. La calidad no
se debe basar en la inspección, sino en la prevención y la mejora continua.
4) Acabar con la práctica de contratar proveedores basándose exclusivamente
en el precio: Sin medidas de calidad adecuadas, la empresa sólo se orienta a
seleccionar los proveedores que otorguen los precios más bajos, lo que origina
consecuencias atroces: baja calidad en la producción y elevados costos de no calidad.
Para adquirir insumos de calidad es necesario establecer una relación a largo plazo
con el proveedor y capacitarlo para que se comprometa a poner materiales de óptima
calidad.
5) Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicio: el mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada
a buscar continuamente los métodos para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Esta responsabilidad corresponde tanto al trabajador como a la dirección; para
mejorar el proceso se requiere mejorar continuamente la calidad en todas las
actividades y reducir las variaciones.
43
6) Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo en todos los
niveles: Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus funciones de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente, de esta manera, no pueden
desempeñar su trabajo porque no se les ha capacitado. Deming propone diferentes
tipos de capacitación en una empresa: conocimiento de los 14 puntos, inducción,
capacitación de los supervisores y especificaciones operacionales de su labor,
conocimiento del proceso y participación del proceso y participación del proveedor y
cliente.
7) Instituir el Liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar sino
en eliminar todas las barreras que impiden que el trabajador se sienta orgulloso del
trabajo se sienta orgulloso del trabajo, además de preparar bien al personal para que
realice bien su trabajo.
8) Erradicar el temor: Muchos empleados temen hacer preguntas aun cuando no
entienden en qué consiste el trabajo. La pérdida económica producida por el temor es
impresionante, para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se
sienta segura. Algunas de las causas por las que el trabajador pude sentir temor son:
posibilidad de perder el empleo, evaluación del desempeño, ignorancia, de las metas
de la empresa, mala supervisión, falta de definiciones operacionales, desconocimiento
del cargo, producto o especificaciones, incumplimiento y malos procedimientos de
inspección.
9) Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos en las áreas
de staff: Con frecuencia, las áreas staff y los departamentos compiten entre sí o tienen
metas opuestas, no trabajan en equipo para resolver los problemas o para preverlos, y
lo que es peor, las metas de un área se contraponen a las de otras. La única manera de
incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que participen todos los
miembros de la organización para trabajar en equipo con la finalidad de prever fallas
y eliminarlas.
10) Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles: Éstos nunca le sirvieron
a nadie para hacer un buen trabajo, piden aumentar la productividad, pero no enseñan
métodos de mejora. Demostrar avances o mejoras con gráficos de control, capacitar
44
en el uso de métodos y procesos son alternativas realmente adecuadas para
incrementar la productividad.
11) Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la productividad y
la calidad: La capacitación en la utilización de herramientas estadísticas para mejorar
la calidad es indispensable. Lograr la mejora continua requiere la utilización de
herramientas estadísticas que facilitan la supervisión y proporcionan información real
al trabajador, de tal forma que se identifican las características del proceso.
12) Fomentar el orgullo por el trabajo: El orgullo de la gente por hacer bien su
trabajo trae consigo múltiples ventajas, algunas de las más importantes son: la
productividad, lealtad, entusiasmo, interés por el trabajo, por la calidad, y espíritu de
equipo. Para fomentar el orgullo por el trabajo, la empresa deberá definir
descripciones de puestos, suministrar herramientas, métodos y materiales adecuados,
capacitar al trabajador, cubrir sus necesidades primordiales, concientizarlo acerca de
la importancia de su trabajo y establecer sistemas, procesos y un clima organizacional
que propicien un sentimiento de logro y la felicidad por el trabajo bien hecho.
13) Establecer un vigoroso programa de educación y automejora: Tanto la
gerencia como los empleados tendrán que ser entrenados en el empleo de los nuevos
métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
La educación y la capacitación comprenden los siguientes tópicos:
La filosofía, la misión y las políticas y metas de la organización.
Técnicas estadísticas básicas.
Técnicas de calidad. Método Deming, misión y filosofía y aplicaciones
estadísticas, diseño de experimentos, planes de muestreo, filosofía de empresa y
sindicalismo, gráficos de control y herramientas de control.
14) Tomar medidas para lograr la transformación: La gerencia deberá adoptar
un compromiso permanente con la calidad, desarrollar un equipo de altos ejecutivos y
elaborar un plan de acción para lograr la mejora continua.
La filosofía Deming provee un marco consistente para manejar la
organización como un cuerpo integrado, en donde la fuerza impulsadota es la calidad,
mediante el mejoramiento incesante de todos los procesos.
45
SISTEMA DE VARIABLES
Las variables constituyen un elemento cambiante capaz de ser medido en un
determinado momento, al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006), lo
definen como “una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse”; y puede ser aplicado a personas u otros seres vivos, objetos,
hechos, y fenómenos los cuales adquieren diferentes valores en determinadas
circunstancias.
A los efectos de esta investigación y partiendo del objetivo general, el cual es
analizar la metodología lean manufacturing como herramienta para el mejoramiento
continúo en las empresas del sector metalmecánico del Estado Yaracuy, se tiene
como variable general Mejoramiento Continuo.
El Mejoramiento continuo viene a ser el centro de la investigación, es decir, a
partir de él surgen cada una de las interrogantes que nos llevan al análisis de los
diferentes factores que intervienen en los procesos productivos de las empresas
productoras de cadenas agroindustriales del Estado Yaracuy, y las herramientas
existentes que pueden ser aplicadas para minimizar los costos, el tiempo de entrega,
sin desmejorar la calidad de los productos.
Objetivos Específicos de la Investigación:
1) Describir y diagnosticar el proceso productivo seleccionado en Industrias
Uzi, C.A.
En este objetivo se realizara un diagnostico del sistema de productivo
utilizado por la empresa metalmecánica, productora de cadenas agroindustriales,
verificando todos los procesos en su sistema productivo tanto estratégica como de
control de las operaciones productivas.
46
Las dimensiones del sistema productivo van a ser el control de los procesos
productivos y la medición de la satisfacción del cliente.
2) Caracterizar según la metodología Lean Manufacturing, las herramientas
que serán utilizadas para el mejoramiento continuo.
Para el desarrollo de este objetivo se examinan los mecanismos utilizados por
la empresa productora de cadenas agroindustriales para garantizar la efectividad de
sus operaciones y la buena utilización de sus recursos materiales y humanos,
buscando la eliminación del despilfarro como en sobre-procesamiento y despilfarro
en transporte, entre otros. Logrando así la satisfacción del cliente y buenos resultados
económicos para las empresas. Esta exploración comprende un aspecto relacionado
con los controles de los procesos productivos y las estrategias utilizadas para el logro
de los objetivos planteados relacionados con la satisfacción del cliente.
3) Definir políticas y lineamientos de reducción de costos basados en un
programa de mejoramiento continuo.
Este objetivo, permite identificar las herramientas la metodología Lean
Manufacturing que pueden ser utilizadas para el mejoramiento continuo aplicado en
los procesos productivos de la empresa metalmecánica productora de cadenas
agroindustriales del estado Yaracuy; es decir, definir mediante el análisis del material
bibliográfico y de la información obtenida en el proceso de recolección de datos, a
través entrevistas personales y cuestionarios, que herramientas de la metodología
pueden ser utilizados por este tipo de organización.
47
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variables General Variable Especifica Dimensión Indicador Fuente Ítem del
Instrumento Instrumento de recogida
de datos
Mejoramiento continuo
Describir y diagnosticar el proceso productivo seleccionado en Industrias Uzi, C.A.
Sistema Productivo
Actividades de control
Director de operaciones
Del 1 al 10
Revisión de documentos
Satisfacción del cliente
Evaluación Externa
Observación Directa Cuestionarios
Caracterizar según la metodología Lean Manufacturing, las herramientas que serán utilizadas para el mejoramiento continuo.
Eliminación del Despilfarro
por sobreproducción por Esperas por Transporte por Inventarios por sobre procesamiento. Por movimientos por productos defectuosos
Directivos de la Organización Reportes de
planes de
desarrollo
Del 11 al 18
Revisión de documentos
Observación Directa
Cuestionario
Definir políticas y lineamientos de reducción de costos basados en un programa de mejoramiento continuo.
Mejoramiento Continuo
Mejora del proceso
Del 19 al 26 Observación Directa Cuestionario
Satisfacción del cliente
Reducción de costos
Tabla 1. Operacionalización de Variables
48
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
DISEÑO Y NATURALEZA DE LAINVESTIGACIÓN
El presente trabajo tiene como objeto el análisis de la Metodología Lean
Manufacturing para el Mejoramiento Continuo en las empresas metalmecánicas del estado
Yaracuy. El tipo de investigación es de naturaleza descriptiva por cuanto se analiza el
comportamiento de las variables. Según Hernández eat al (2006) define “la investigación
descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p.103)
Es un estudio de enfoque cuantitativo, que utiliza un diseño para la obtención de
información de tipo no experimental, debido a que se estudia el comportamiento de las
variables sin que el investigador tenga incidencia en su comportamiento. Según Hernández
eat al (2006), se define como “Estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de
variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos” (p. 205).
Así pues, es importante acotar, que las investigaciones descriptivas, por lo general,
dan la oportunidad de poner de manifiesto los conocimientos teóricos y metodológicos
enmarcados en el contexto de los objetivos a desarrollar, dando paso a la elaboración de
temas de estudio que puedan servir de base a investigaciones futuras.
De acuerdo al mencionado autor, una vez que se precisa el planteamiento del
problema y se define el alcance de la investigación, el investigador debe visualizar la
manera práctica y concreta de responder a las preguntas de investigación, además de cubrir
los objetivos fijados. Esto implica seleccionar o desarrollar uno o más diseños de
investigación y aplicarlos al contexto particular de su estudio. El término diseño se refiere
al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea.
Con base a lo anterior; el referido autor, menciona que los diseños de investigaciones
transeccionales o transversales, recopilan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
49
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Es como tomar una fotografía de algo que sucede. Puede abarcar varios grupos o subgrupos
de personas, objetos o indicadores, así como diferentes comunidades, situaciones o eventos.
Asimismo, cita el autor, que:
El propósito de un diseño transeccional es indagar en la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población. El procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas u otros seres vivos, objetos, situaciones, contextos, fenómenos, comunidades; y así proporcionar su descripción. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, estás también son descriptivas. (p.210)
En este sentido, la investigación presenta un diseño transeccional, pues pretender
identificar que herramientas de la metodología lean manufacturing se aplican para el
mejoramiento continuo en las empresas del sector metalmecánico del estado Yaracuy; para
lo cual se enfoca en un estudio de tipo exploratorio y descriptivo, fundamentándose en la
indagación bibliográfica.
POBLACIÓN La población en una investigación, lo constituye la unidad de análisis sobre qué o
quiénes se van a recolectar los datos, en relación a lo planteado y al alcance del estudio.
Para Hernández eat al (2006), “una vez que se ha definido cuál es la unidad de
análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se
pretende generalizar los resultados. Así una población es, de acuerdo al citado autor, el
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. (p. 238) Es
preferible establecer con claridad las características de la población, con la finalidad de
delimitar cuáles serán los parámetros muéstrales.
La población de empresa metalmecánica productora de cadenas agroindustriales del
estado Yaracuy está constituida por los procesos productivos para la fabricación de sus
diferentes productos, los cuales varían según las características y especificaciones del
cliente.
Según el citado autor, la delimitación de las características de la población no sólo
depende de los objetivos del estudio; sino de otras razones prácticas. Un estudio no será
50
mejor por tener una población mas grande; la calidad de un trabajo investigativo estriba en
delimitar claramente la población con base al planteamiento del problema. Las poblaciones
deben situarse claramente en torno a sus características de contenido.
MUESTRA La muestra es la selección del subgrupo de la población de la cuál se toman los datos
la cual debe ser representativa de dicha población
Para Hernández eat al (2006),
Para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer es definir la unidad de análisis (personas, organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones, eventos, etc). El sobre qué o quiénes se van a recolectar datos dependen del planteamiento del problema a investigar y de los alcances del estudio. (p.236)
La muestra tomada para el alcance de los objetivos propuestos en la presente
investigación es el proceso productivo de la cadena 102B, la cual por ser una muestra
pequeña no significa en primer lugar que los resultados obtenidos no sean relevantes, ya que
el proceso de fabricación de los diferentes tipos de cadena son los mismos, aunque el
producto varíe en características, ya que los que la diferencia son la calidad del producto,
dimensiones y cantidad, y en segundo lugar las recomendaciones que de ella surjan pueden
ser aplicadas a otros productos.
RECOLECCIÓN DE DATOS. De acuerdo a Hernández eat al (2006),
Una vez seleccionado el diseño de investigación apropiado y la muestra adecuada, en relación al planteamiento del problema de estudio, la siguiente etapa en el proceso de investigación consiste en recolectar los datos pertinentes sobre los atributos, conceptos, cualidades o variables de los participantes, casos, sucesos, comunidades u objetos involucrados en la investigación. (p. 274)
Para el citado autor, el instrumento sintetiza en sí la labor previa del investigador,
resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que correspondan a los indicadores
y, por tanto a las variables y conceptos utilizados; y sintetiza a través de las técnicas de
recolección que se emplean, el diseño concreto escogido para el trabajo.
Hernández eat al (2006),
51
La recolección de datos para el enfoque cuantitativo implica medir variables o conceptos, mediante la recolección de datos pertinentes sobre los atributos, conceptos, cualidades o variables de los participantes, casos, sucesos, comunidades u objetos involucrados en la investigación; implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un propósito especifico, que consiste en definir claramente las fuentes de dónde se va obtener información y a través de qué medio se recolectaran los datos que deben reunir las requisitos de confiabilidad, validez y objetividad. (p.374)
En el presente trabajo para la obtención de los datos se realizó mediante la
aplicación de un cuestionario, comprendido de veintiséis ítems de preguntas cerradas y
abiertas; está dividido en dos sesiones; una dirigida a la gerencia de producción de las
empresas metalmecánicas del estado Yaracuy y la otra dirigida a la gerencia de
administración.
El cuestionario según Hernández eat al (2006),
Es un instrumento para recolectar datos que consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir. El mismo está constituido por una serie de preguntas que pueden ser cerradas o abiertas…Las preguntas cerradas son aquellas que tienen opciones de respuesta previamente delimitadas…y las preguntas abiertas en cambio no delimitan de antemano las alternativas de respuesta ya que el número de categorías de respuesta es muy elevado. (p.310)
Además del uso del Cuestionario, también se hizo uso de la observación directa el
cual la llevo a cabo el investigador al dirigirse a las empresas seleccionadas dentro de la
unidad de análisis, el cual le permitió constatar de primera fuente el proceso productivo de
las empresas metalmecánicas productoras de cadenas agroindustriales del estado Yaracuy.
ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS El análisis constituye un proceso que involucra la clasificación, procesamiento,
ordenamiento e interpretación de la información obtenida durante la recopilación de datos,
para con esto llegar a conclusiones especificas en relación al objeto de estudio y las
interrogantes planteadas.
El propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal
que proporcionen respuestas a las interrogantes de investigación.
52
En esta investigación, una vez aplicada el instrumento cuestionario a los directivos
de las empresas de la unidad de análisis seleccionada, investigador la ordena de forma
sistemática las respuestas y opiniones dadas por las personas. Puesto que el instrumento
contenía preguntas abiertas, las opiniones aportadas fueron directamente utilizadas para el
análisis de la información.
Junto con la aplicación del instrumento las unidades de análisis facilitaron la entrega
de documentos de procesos internos de las compañías que fueron utilizados por el
investigador al momento de analizar la información recabada y lograr cumplir con los
objetivos planteados. La investigación pretende realizar el análisis de los datos obtenidos,
de acuerdo al siguiente procedimiento, el cual es planteado por Hernández eat al (2006),
Recibir los datos no estructurados y estructurarlos.
Darle estructura a los datos, lo que implica organizar las unidades, las categorías, los
temas y los patrones.
Describir las experiencias de las personas estudiadas bajo la óptica del investigador,
en su lenguaje y con sus experiencias.
Comprender en profundidad el contexto que rodea los datos.
Interpretar y evaluar unidades, categorías, temas y patrones.
Encontrar sentido a los datos en el marco del planteamiento del problema.
Relacionar los resultados del análisis con la teoría fundamentada.
En todo caso, el autor citado anteriormente, indica que la interpretación que se haga
de los datos diferirá de lo que podría realizar otros investigadores, lo cual no significa que
una interpretación sea mejor que otra, sino que cada quien posee su propia perspectiva. Es un
proceso sistemático, más no rígido, ni mecánico.
Finalmente, Hernández eat al (2006),
“afirman que más que seguir una serie de reglas y procedimientos concretos sobre cómo analizar los datos, el investigador construye su propio análisis. La interacción entre la recolección y el análisis nos permite mayor flexibilidad en la interpretación de los datos y adaptabilidad cuando se elaboran las conclusiones”. (P. 407)
53
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la información proveniente
de la observación directa y la aplicación de los instrumentos a la muestra seleccionada, se
procede a ordenarlas e interpretarla de manera sistemática para permitir el cumplimiento de
cada uno de los objetivos descritos en el planteamiento del problema.
Para la mejor y más precisa comprensión se presenta el análisis de la información
obtenida de la observación directa, seguido del análisis de los resultados de las entrevistas
realizadas al personal de la empresa.
RESEÑA HISTORICA DE INDUSTRIAS UZI, C.A.
Industrias Uzi, C.A. fue fundad en febrero de 1.997, nace de la unión de un grupo
familiar interesados en poder ayudar a resolver las necesidades que tenían la gran mayoría
de las empresas del sector agroindustrial, específicamente los de azúcar en sus
transportadores de caña, bagazo, azúcar refino, entre otros. Al inicio se dedicaba a las
reparaciones de pequeños transportadores, cuando algún cliente les brindaba esa
oportunidad, hoy gracias a la misma se puede decir que Industrias Uzi, se dedica a la
fabricación de cadenas en aceros al carbono y aceros inoxidable. Hoy en día se ofrecen
productos y servicios que compiten en calidad y precio con los productos que ofrecen las
empresas foráneas en este ramo. Teniendo como objetivo el desarrollo de nuevos productos
en diferentes sectores de la economía del país. Para la fabricación de los productos se
cuenta con una planta física, tecnología y personal altamente calificado en las diferentes
áreas en las que se lleva a cabo el proceso productivo. Para ello se selecciona la mejor
materia prima del mercado nacional e internacional seguido de un riguroso control de
calidad que garantiza que los productos fabricados cumplen satisfactoriamente con las
especificaciones técnicas del cliente.
54
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA
La empresa ofrece diversidad en tipos de cadenas transportadores, las cuales van
dirigidas al sector agro-industrial resaltando como clientes potenciales los centrales
azucareros, además de poseer casi la totalidad del sector azucarero se han agregado
numerosas empresas como es el caso de embotelladoras, cementeras, asfaltadoras, y
actualmente la empresa está incursionando en un nuevo mercado como el de fertilizantes,
embutidos, cereales, entre otros.
Es importante resaltar que para la fabricación de las cadenas transportadoras, se
utiliza una materia prima de alta calidad como lo es el acero al carbono 5160,4140, y aceros
inoxidables 304 y 420, cabe destacar que para los laterales se utilizan pletinas y para los
bujes y pasadores, redondos calibrados. Para la adquisición esta materia prima la empresa
cuenta con proveedores nacionales e internacionales, entre las cuales se encuentran las
siderúrgicas, y otras empresas que se dedican a la compra y venta de aceros. A pesar de
contar con proveedores nacionales estos poseen una limitante, y es que solo cuentan con un
stock de redondos lo que obliga a adquirir las pletinas en el mercado internacional.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
La empresa objeto de estudio, se dedica a la fabricación de cadenas agroindustriales,
por órdenes específicas, para el cual mantienen un proceso estándar, que le permite conocer
cada uno de los pasos por los cuales fluye la transformación de la materia prima al producto
final y la cantidad de material a utilizar por tipo de producto.
Según el cuestionario aplicado al personal directivo de esta empresa, se pudo
verificar la existencia de controles previos al proceso productivo, el cual consiste en la
verificación de la disponibilidad de materia prima e insumos necesarios para el inicio de
cada orden especifica de trabajo.
Por otro lado, la empresa mantiene un sistema de producción por encargo (orden
específica). Sólo después del contrato o del encargo de un determinado producto es que la
empresa produce para el cliente, atendiendo especificaciones del cliente, la cual puede
variar en cuanto a: dimensiones, calidad y resistencia de cada producto por su uso; son estas
55
características las que han permitido a estas empresas producir cada producto atendiendo a
las necesidades de cada cliente.
Por lo que cada modelo de cadena se convierte en un producto que atiende a la
necesidad y característica de la solicitud. Esto origina que cada solicitud, de origen al
proceso de un producto diferente. Dando a las empresas una visión más clara para la
creación de planes estratégicos mejorando cada proceso productivo en busca de la
reducción de costos, sin desmejorar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
Se puede señalar que el sistema de producción le permite a estas empresas realizar
su programación operativa y estratégica a corto, mediano y largo plazo.
Para cumplir con los objetivos propuestos se hizo uso de la observación directa lo
que permitió constatar de primera fuente el proceso productivo de la empresa
metalmecánicas productoras de cadenas agroindustriales del estado Yaracuy.
En la Tabla 2 se muestra un ejemplo de la lista de productos
que produce la empresa industrias UZI, los cuales se han realizado de acuerdo a las
solicitudes de los clientes.
Nombre Código Unid. /
med.
Cadena 2184 Mts.
Cadena ER922 Mts.
Cadena RO635 Mts.
Cadena CR70 Mts.
Cadena 6238 Mts.
Cadena 53R Mts.
Cadena V1003 Mts.
Cadena T105 Mts.
Cadena 2103 Mts.
Cadena 1796 Mts.
Cadena 2124 Mts.
Cadena C111 Mts.
56
Cadena 9060 Mts.
Cadena 2614 Mts.
Cadena C191 Mts.
Cadena 102B Mts.
Cadena WHX124HD Mts.
Tabla 2. Listado de productos
El cambio de especificaciones por uso a cada uno de los productos señalados en el
cuadro anterior, producirá una variación en la materia prima, por consiguiente variara el
proceso productivo de cada uno de los componentes y el tiempo de fabricación, factor que
incide directamente en el tiempo de entrega del producto, lo que genera una planificación
operacional para cada uno.
PROCESO DE FARICACIÓN DE CADENAS AGROINDUSTRIALES Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos se describe el proceso productivo
de uno de los principales productos fabricados por la empresa, Cadena 102B la cual está
conformada por una serie de componentes que deben ser fabricados por separados con
procesos productivos y materia prima diferentes, una vez fabricados cada uno estos
componentes se pasa al proceso de armado de la cadena.
PROCESOS DE FABRICACIÓN DE COMPONENTES
A continuación, se muestran las tablas con los procesos de fabricación de cada uno
de los componentes que se requieren para producir 100 metros de cadena 102B.
Los componentes requeridos son:
Componentes Cantidad en Piezas
Laterales Internos 986
Laterales Externos 493
Bujes 986
Pasadores 986
Tabla 3. COMPONENTES
57
COMPONENTE: LATERALES INTERNOS Materia Prima Pletina 6” x 3/8 Longitud 6m Proceso Nº 1 Corte del Lateral Maquinaria Pantógrafo Operadores 1 Operador 3 Ayudantes para cargar pletina Tiempo de Producción 40 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Retiran la materia prima del almacén
Trasladan al área de oxicorte
Coloca sobre la mesa de trabajo
Cuadran la plantilla de corte de lateral adecuada
Verifican que la pletina este en la posición pertinente.
Realiza el corte del primer lateral
Verifica que posea las medidas ideales
Procede a cortar las piezas
Recoge las piezas.
Traslada las piezas al área de escoriado.
Proceso Nº 2 Escoriado Maquinaria Martillo Operadores 1 Operador Tiempo de Producción 180 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Remueve el material que sobra producto de la fundición del metal.
Se retira el material martillando el lateral.
Traslada las piezas al área de esmeril
Proceso Nº 3 Esmerilado Maquinaria Esmeril Operadores 1 Operador Tiempo de Producción 120 Pzs /Hora
Descripción del Proceso la pieza pasa por el disco de esmeril con la finalidad de eliminar filos y dar el
acabado final al lateral.
Traslada el área de prensa
Proceso Nº 4 Perforación de Eslabón Maquinaria Prensa Nº 2 Operadores 1 Operario 3 Ayudantes
58
Tiempo de Producción 250 Pzs /Hora Descripción del Proceso
Organizan en las mesas de calentamiento.
Cuadran el troquel y punzón adecuado para perforar.
Realizan la primera perforación, calientan el lateral hasta que alcance unos 400 ºC
Es llevado a la prensa, la acciona y de este modo se realiza la perforación.
Se deja enfriar la pieza por unos 20 minutos
Se mide para verificar las medidas.
Si hace falta algún ajuste se corrige
Verifica de nuevo hasta obtener las medidas estándar.
Se perforan todos los laterales requeridos
Trasladan piezas a la prensa Nº 2.
Proceso Nº 5 Perforación de Eslabón II Maquinaria Prensa Nº 2 Operadores 1 Operario 3 Ayudantes Tiempo de Producción 300 Pzs /Hora
Descripción del Proceso El Operador cuadra en la prensa el paso de la cadena
Montan de nuevo los laterales en las mesas.
Cuadra el paso.
Ordenan los laterales.
Calientan un lateral.
Perforan el lateral se espera unos 20 minutos que se enfríe.
Verifican las medidas si le hace falta ajustar alguna se corrige.
Perfora una nueva hasta obtener la medida estándar.
Una vez que tiene el lateral con las medidas ideales se perforan los laterales
requeridos.
Traslada los laterales hasta el área de horno.
Proceso Nº 6 Destencionamiento
Maquinaria Hornos Eléctricos Operadores 1 Operardor Tiempo de Producción 70 Pzs /Hora
Descripción del Proceso
59
Separan las piezas en grupos de 70 laterales.
Verifica con la pistola que el horno se encuentre en 800ºC
Introduce una cochada (grupo de 70 laterales), durante una hora exacta.
Sacan las piezas del horno y esperan a que se enfríen al aire libre (una hora
aproximadamente en enfriar)
Trasladan las piezas al área de pintura.
Proceso Nº 7 Pintura Maquinaria Caja de Pintura Operadores 1 Ayudante
Tiempo de Producción 300 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Verifica que los laterales estén totalmente fríos.
Coloca los laterales en los ganchos de pintura
Introduce los laterales en la caja de pintura.
Los saca y la guinda en una viga para que al aire libre se sequen, así se hace con
cada uno de los laterales.
Traslada al área de armado.
Tabla 4. Laterales internos.
COMPONENTE: LATERALES EXTERNOS Materia Prima Pletina 6” x 3/8 Longitud 6m Proceso Nº 1 Corte del Lateral Maquinaria Pantógrafo Operadores 1 Operador
3 Ayudantes para cargar pletina Tiempo de Producción 40 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Retiran la materia prima del almacén
Trasladan al área de oxicorte
Coloca sobre la mesa de trabajo
Cuadran la plantilla de corte de lateral adecuada
Verifican que la pletina este en la posición pertinente.
60
Realiza el corte del primer lateral
Verifica que posea las medidas ideales
Procede a cortar las piezas
Recoge las piezas.
Traslada las piezas al área de escoriado.
Proceso Nº 2 Escoriado Maquinaria Martillo Operadores 1 Operador Tiempo de Producción 180 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Remueve el material que sobra producto de la fundición del metal.
Se retira el material martillando el lateral.
Traslada las piezas al área de esmeril
Proceso Nº 3 Esmerilado Maquinaria Esmeril Operadores 1 Operador Tiempo de Producción 120 Pzs /Hora
Descripción del Proceso la pieza pasa por el disco de esmeril con la finalidad de eliminar filos y dar el
acabado final al lateral.
Traslada el área de prensa
Proceso Nº 4 Perforación de Eslabón Maquinaria Prensa Nº 2 Operadores 1 Operario
3 Ayudantes Tiempo de Producción 250 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Organizan en las mesas de calentamiento.
Cuadran el troquel y punzón adecuado para perforar.
Realizan la primera perforación, calientan el lateral hasta que alcance unos 400 ºC
Es llevado a la prensa, la acciona y de este modo se realiza la perforación.
Se deja enfriar la pieza por unos 20 minutos
Se mide para verificar las medidas.
Si hace falta algún ajuste se corrige
61
Verifica de nuevo hasta obtener las medidas estándar.
Se perforan todos los laterales requeridos
Trasladan piezas a la prensa Nº 2.
Proceso Nº 5 Perforación de Eslabón II Maquinaria Prensa Nº 2 Operadores 1 Operario
3 Ayudantes Tiempo de Producción 300 Pzs /Hora
Descripción del Proceso El Operador cuadra en la prensa el paso de la cadena
Montan de nuevo los laterales en las mesas.
Cuadra el paso.
Ordenan los laterales.
Calientan un lateral.
Perforan el lateral se espera unos 20 minutos que se enfríe.
Verifican las medidas si le hace falta ajustar alguna se corrige.
Perfora una nueva hasta obtener la medida estándar.
Una vez que tiene el lateral con las medidas ideales se perforan los laterales
requeridos.
Traslada los laterales hasta el área de horno.
Proceso Nº 6 Destencionamiento
Maquinaria Hornos Eléctricos Operadores 1 Operardor Tiempo de Producción 70 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Separan las piezas en grupos de 70 laterales.
Verifica con la pistola que el horno se encuentre en 800ºC
Introduce una cochada (grupo de 70 laterales), durante una hora exacta.
Sacan las piezas del horno y esperan a que se enfríen al aire libre (una hora
aproximadamente en enfriar)
Trasladan las piezas al área de pintura.
Proceso Nº 7 Pintura Maquinaria Caja de Pintura
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Operadores 1 Ayudante
Tiempo de Producción 300 Pzs /Hora
Descripción del Proceso Verifica que los laterales estén totalmente fríos.
Coloca los laterales en los ganchos de pintura
Introduce los laterales en la caja de pintura.
Los saca y la guinda en una viga para que al aire libre se sequen, así se hace con
cada uno de los laterales.
Traslada al área de armado.
Tabla 5. Laterales Externos
COMPONENTE: BUJES Materia Prima: Redondo de 1” (4140) L= 6m
Proceso Nº 1 Mecanizado de Bujes Maquinaria: Sierra Cinta, Torno CNC
Operadores: 1 Operador y 1 Ayudante
Tiempo de Producción 30 P/h
Descripción del proceso Retira la materia prima en almacén
Trasladan hacia la sierra cinta.
Cortan la barra a 3mts.
Trasladan la barra hasta el alimentador del torno.
Configuran el torno con el programa que va a ejecutar ajustando los insertos y
herramientas a las dimensiones de la pieza.
Realizan una simulación donde verifica que se ejecute correctamente.
Inicia la producción de la cantidad de bujes requeridos.
Espera cuando es necesario colocar las barras en el alimentador y cambiar los
insertos.
Traslada las piezas al área del horno paralelo.
Proceso Nº 2 Bisel
63
Maquinaria: Torno Paralelo
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción 40 B p/h
Descripción del proceso
Coloca en un dispositivo en el plato del torno donde con la ayuda de una cuchilla
orientable le elimina los bordes cortantes que posea la pieza y de este modo darle
un mejor acabado de la pieza.
Traslada las piezas al mandrilador.
Proceso Nº 3 Chaflanado
Maquinaria: Mandrinadora
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción
Descripción del proceso Cuadra el dispositivo a utilizar según la medida del buje.
Cuadra los discos de cortes según las medidas del plano.
Hacer el chaflán de los bujes hasta culminar con la cantidad requerida.
Traslada las piezas al horno a gas.
Proceso Nº 4 Temple
Maquinaria: Horno a Gas
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción
Descripción del proceso Verifica que se cumplan todas las condiciones de tratamiento térmico (temperatura
830 ºC y gas propano 2L/m3 y medio de enfriamiento el aceite).
Traslada al laboratorio y mide la dureza inicial de la pieza en el durómetro.
Registra en la hoja de control.
Lleva al horno la primera cochada (grupo de 120 piezas) por 40 min.
Descarga las piezas que están en el horno en el tanque de aceite.
Deja reposar por 20 min.
64
Saca las piezas del tanque.
Limpia las piezas.
Traslada una muestra representativa para el laboratorio donde se verifica que
obtengan una dureza entre 58 y 60 HC.
En caso de no alcanzar la dureza requerida se aparta para reprocesarla.
Cumple con los parámetros se efectúa el tratamiento de todos los bujes
manteniendo un constante de todos los parámetros de calidad.
Proceso Nº 5 Revenido
Maquinaria: Horno a Gas
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción 120 B p/h
Descripción del proceso
Establece la temperatura de revenido dependiendo de la dureza obtenida en temple
y la dureza que se desea obtener, el rango va desde 200 ºC a 450ºC.
Coloca la temperatura en el tablero de control para que la temperatura comience a
bajar, esto tarda aproximadamente 4 horas hasta que la temperatura se logra
estabilizar.
Verifica con la pistola de temperatura interna y si se encuentran en las condiciones.
Hace el revenido introduciendo 120 piezas por hora.
Saca las piezas del horno, las deja enfriar al aire libre aproximadamente por 1 hora.
Toma una muestra representativa.
Traslada a el laboratorio para verificar que posea una dureza entre 48 a 50 HC
En caso no que la cochada no cumple con los parámetros se rechaza y es dejada
para reprocesarla
Cumple se realiza la prueba de resistencia al buje para verificar que su calidad sea
optima.
Realiza el tratamiento de todos los bujes verificando siempre los parámetros.
Traslada al área de la granalla.
Proceso Nº 6 Limpieza
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Maquinaria: Granalla
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción 120 B p/h
Descripción del proceso
Introduce en la granalla por una hora aproximadamente donde giran hasta quedar
libres de carbón, finalmente limpias se cuentan
Trasladan al área de armado
Tabla 6. Bujes
COMPONENTE: PASADOR
Materia Prima: Redondo de ¾” (4140) L= 6m Proceso Nº 1 Mecanizado
Maquinaria: Sierra Cinta, Torno CNC
Operadores: 1 Operador, 1 Ayudante
Tiempo de Producción 26 P p/h
Descripción del proceso
Retira la materia prima en almacén.
Trasladan hacia la sierra cinta.
Cortan la barra a 3mts ya que el alimentador del torno no admite una longitud
mayor de 3mts.
Trasladan la barra hasta el alimentador del torno.
Configuran el torno con el programa que va a ejecutar ajustando los insertos y
herramientas a las dimensiones de la pieza
Realiza una simulación donde verifica que se ejecute correctamente
Inicia la producción de la cantidad de pasadores requeridos y solo se hace pausa
cuando es necesario colocar las barras en el alimentador y cambia los insertos.
Traslada las al área de esmeril
Proceso Nº 2 Despuntar
Maquinaria: Esmeril
66
Operadores: 1 Ayudante
Tiempo de Producción 120 P p/h
Descripción del proceso
Retiran el material de sobra desgastando la parte superior del pasador con el disco
de esmeril y así darle el acabado final para posteriormente ser trasladado al área
del horno.
Traslada las piezas hacia el área de los hornos.
Proceso Nº 3 Temple
Maquinaria: Horno a Gas
Operadores: 1 Operador Tiempo de Producción
Descripción del proceso Verifica que se cumplan todas las condiciones de tratamiento térmico (temperatura
830 ºC y gas propano 2L/m3 y medio de enfriamiento el aceite).
Traslada al laboratorio y mide la dureza inicial de la pieza en el durómetro.
Registra en la hoja de control.
Traslada al horno para la primera cochada (grupo de 120 piezas) por 40 min.
Descarga las piezas que están en el horno en el tanque de aceite y las deja reposar
por 20 min.
Saca las piezas del tanque la limpia.
Traslada una muestra representativa para el laboratorio donde se verifica que
obtengan una dureza entre 58 y 60 HC.
En caso de que la cochada no alcanza la dureza requerida se aparta para
reprocesarla.
Cumple con los parámetros se efectúa el tratamiento de todos los bujes
manteniendo un constante de todos los parámetros de calidad.
Proceso Nº 4 Revenido
Maquinaria: Horno a Gas
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción 120 P p/h
67
Descripción del proceso
Establece la temperatura de revenido dependiendo de la dureza obtenida en temple
y la dureza que se desea obtener, el rango va desde 200 ºC a 450ºC.
Coloca la temperatura en el tablero de control para que la temperatura comience a
bajar, esto tarda aproximadamente 4 horas hasta que la temperatura se logra
estabilizar.
Verifica con la pistola de temperatura interna y si se encuentran en las condiciones.
Hace el revenido introduciendo 120 piezas por hora.
Saca las piezas del horno y las deja enfriar al aire libre aproximadamente por 1
hora.
Toma una muestra representativa y la lleva al laboratorio para verificar que posea
una dureza entre 48 a 50 HC.
En caso de que la cochada no cumple con los parámetros se rechaza y es dejada
para reprocesarla.
Cumple se realiza la prueba de resistencia al pasador para verificar que su calidad
sea optima de igual forma se realiza el tratamiento de todos los bujes verificando
siempre los parámetros.
Traslada las piezas del tratamiento térmico al área de la granalla
Proceso Nº 5 Limpieza
Maquinaria: Granalla
Operadores: 1 Operador
Tiempo de Producción 120 P p/h
Descripción del proceso
Introduce las piezas en la granalla por una hora aproximadamente donde giran
hasta quedar libres de carbón, finalmente limpias se cuentan.
trasladan al área de armado Tabla 7 PASADOR
68
Grafico 5. Proceso productivo
Gràfico 5 Proceso productivo
69
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
Entre alguna de las actividades de control que se determinaron al conocer el proceso
productivo de la empresa se encuentran:
En la fabricación del componente Lateral interno, en el proceso Nº 1 del corte del
lateral, verifican que el lateral cumpla con las medidas requeridas, una vez verificado
proceden a la perforación de todos los laterales; actividad que se repite en el proceso Nº 4
perforación del eslabón se miden la piezas para verificar las medidas, luego proceden a
perforar los laterales requerido, en algunas casos las piezas no cumplen con los
requerimientos y deben reprocesarlos para realizar el ajuste hasta obtener las medidas
exactas, al igual que en el proceso Nº 5 perforación del eslabón Nº 2 se repite la
verificación de las medidas.
En el caso de los Bujes en el proceso Nº 1 mecanizado de Bujes, antes de iniciar la
producción con la primera cochada, se revisa la primera pieza, para verificar el
cumplimiento de las medidas, en caso de que cumpla se inicia el proceso para la
elaboración de las piezas requeridas. En el proceso Nº 4 Temple, toman una cantidad
aleatoriamente de las piezas y miden la dureza inicial con el durómetro, registran la dureza
alcanzada por la pieza y la trasladan nuevamente al área del horno y meten las piezas al
horno de la primera cochada.
Luego con esa primera cochada toman una muestra significativa, la llevan al
laboratorio, donde se verifica la dureza de las piezas. En este punto se puede generar un
reproceso ya que sí la pieza no cumple con la dureza requerida se debe repetir el proceso, lo
cual requiere tiempo, mano de obra y desgaste de la maquinaria, además del no
cumplimiento de los plazos preestablecidos.
La importancia de este proceso radica a que dependiendo de la dureza alcanzada por
el producto se define la calidad, es decir, la pieza puede ser más resistente y duradera.
En el proceso nº 5 el revenido, una vez que la máquina logra la temperatura que se
requiere, se verifica con la pistola de temperatura interna sí se encuentra en condiciones;
introducen la primera cochada, toman una muestra representativa y las llevan al laboratorio
para verificar que posea una dureza óptima. En caso de que no cumpla sucede lo mismo
que en proceso Nº 4, se origina un reproceso.
70
En el caso de que cumpla se realiza una prueba de resistencia para verificar el
cumplimiento de los parámetros.
Las actividades de control para los Pasadores son muy similares a las realizadas a
los bujes, en los procesos de Mecanizado, Temple y Revenido.
Es importante resaltar que en los casos que las piezas no cumplan con los
parámetros establecidos en los procesos de temple y revenido se les debe aplicar un
recocido en el horno a la temperatura indicada por el fabricante, en el cual alcanzan la
dureza inicial del material, luego estas piezas son nuevamente sometidas al proceso de
temple y revenido, hasta que las piezas alcancen la dureza requerida
A continuación se presenta un cuadro resumen de las actividades de control,
explicadas anteriormente,
71
Componentes Proceso
productivo
Actividad de
Control
Función Instrumento
Laterales Internos y Externos
Corte del lateral
Verificación de dimensiones
Comprobar que las medidas de los laterales correspondan a las especificaciones de la cadena
Calibrador (Pie de rey)
Perforación del eslabón
Verificación de la perforacióN
Comprobar que el diámetro de la perforación posea el ajuste necesario, para que el buje pueda ser ensamblado
Calibrador (Pie de rey)
Bujes y pasador
Mecanizado Verificación de las dimensiones
Comprobar que las medidas de las piezas correspondan a las especificaciones de la cadena
Calibrador (Pie de rey)
Temple Verificación de la dureza inicial y final.
Registro de la dureza alcanzada de las piezas y verificación de que la misma sea la apropiada según los parámetros establecidos.
Durómetro
Temple Selección de piezas
Separar las piezas que no cumplan con los parámetros, para ser reprocesadas y las que cumplan enviarlas al siguiente proceso.
Durómetro
Revenido Verificación de la temperatura interna del horno
Comparar la temperatura que indica el tablero del horno sea igual a la que señala la pistola térmica, y la misma debe ser igual a lo establecido en los catálogos para el proceso de revenido.
Pistola térmica.
Revenido Verificación de la dureza inicial y final.
Registro de la dureza alcanzada de las piezas y verificación de que la misma sea la apropiada según los parámetros establecidos.
Durómetro
Revenido Selección de piezas
Separar las piezas que no cumplan con los parámetros, para ser reprocesadas y las que cumplan enviarlas al siguiente proceso
Durómetro
Ensayo de resistencia
Analizar la carga máxima que admite la pieza antes de fracturar
Prensa hidráulica
Tabla8. Actividades de control
72
Estas empresas, aunque ya han logrado un porcentaje alto de tecnificación en los
procesos requieren de mano de obra calificada para el manejo y control de sus equipos y
perfeccionamiento de los procesos; en este sentido, la preparación y desarrollo integral del
recurso humano es un factor importante para el logro de los objetivos organizacionales.
Estas empresas poseen un proceso productivo que les ha permitido coordinar y
controlar cada paso del proceso, es por esto que mantienen un mecanismo de control antes
del inicio en serie de cada parte del producto que requiere mayor control por poseer
probabilidades de generar diferencias en las medidas y características establecidas por el
cliente al momento de solicitar el producto. Una diferencia en las medidas, generaría
perdida de material, tiempo de producción, debido a que cada producto que se elabora
posee características y dimensiones diferentes por su uso.
IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS DESPILFARROS QUE ORIGINA
EL PROCESO:
Para el control o eliminación de las fallas en los productos se hace necesario una
planificación orientada a la mejora de los procesos, a la reducción de los costos y a la
satisfacción del cliente, así lo afirman los directivos de las empresas en estudio. Además,
señalan que; dicha planificación tendría que hacerse a corto, mediano y largo plazo, ya que
cada tipo de despilfarro obedece a un tipo diferente de circunstancia que debe ser analizado
de manera individual de acuerdo al grado de ocurrencia dentro de las organizaciones, en
este sentido, se va a analizar cada uno de acuerdo a su ocurrencia dentro de las empresas
objetos de estudio.
Los productos fabricados por estas empresas van dirigidos a los sectores azucareros,
agroindustrial, alimentación, cementero, embotelladoras y otras; la gran variedad de
consumidores a obligado a estas empresas a crear un proceso productivo estandarizado y
flexible que permite la elaboración de productos de calidad, que cubran las expectativas de
cada sector, satisfaciendo las necesidades y permitiendo la creación de nuevos productos
para los diferentes sectores.
Las piezas fabricadas están constituidas por varios componentes, entre ellos,
laterales, bujes y pasadores, cada uno tiene modelos diferentes, lo que significa que cada
73
modelo puede ser fabricado para cada sector con medidas y materiales distintos, lo que
hace el producto flexible a las necesidades de cada sector.
Los procesos para la fabricación de los componentes, son procesos estandarizados
para cada modelo de componente, la variedad en tiempo de fabricación está condicionada
por las características particulares para cada pieza solicitada por cada cliente, la calidad o
tipo de material utilizado, y las destrezas y habilidades del trabajador.
Los puestos de trabajo están determinados por las etapas del proceso productivo; en
cada una de estas etapas se le agrega valor al producto, transformando la materia prima
hasta llegar al producto final. En este sentido, están determinados los puestos de trabajo en
cada una de las etapas de transformación de la materia prima hasta el producto final.
La calidad del producto está ligado directamente a la habilidad y destreza del
trabajador; en este sentido, estas empresas mantienen personal especializado para cada
etapa del proceso, ya que para se utilizan maquinarias diferentes que requieren un operador
especializado para cada uno; sin embargo, por ser trabajos mecánicos, todos y cada uno de
los trabajadores están capacitados para suplir la ausencia de otro en el manejo de las
maquinarias.
Dentro de laguna de algunas de las causas de despilfarro a los que hicieron mención
en el cuestionario se encuentran:
Despilfarro por Sobre-Procesamiento: ellos dicen que; “en el control previo se
verifica la existencia de la materia prima, las características individuales a cada producto
solicitado, las condiciones de las maquinarias y el recurso humano necesario para dicho
trabajo”, además de estos, “que poseen procesos productivos estandarizados para cada
tipo de producto a fabricar, como es en este caso, las cadenas agroindustriales”, estas
cadenas están compuestas por varios componentes los cuales son elaborados de manera
individual, con un proceso especifico y la utilización de maquinarias especiales para cada
paso del proceso de elaboración, contando además con personal calificado y una
supervisión especificas al inicio de cada etapa del proceso.
Despilfarro por Existencias: Es uno de los despilfarros más frecuentes e
importantes y fuente indirecta del resto. Supone un costo adicional para el valor del
producto. Los directores encuestados señalaron que, “la materia prima utilizada por estas
74
empresas es de fácil acceso, por lo que no existe la necesidad de mantener un stop muy alto
en nuestros almacenes”. Además, las características físicas de la materia prima utilizada y
sus condiciones mínimas de mantenimiento les permite a estas empresas almacenarlas en
espacios que no requieren condiciones especiales de mantenimiento, por otro lado, durante
la investigación se observó que la ubicación de los almacenes se encuentran en las mismas
instalaciones de las plantas por lo que los contos de almacenamiento, mantenimiento y
traslado son mínimas lo que no afecta en gran escala el costo de los productos.
Despilfarro por Transporte: Este tipo de despilfarro se debe a que existe una
distancia excesiva e innecesaria entre los puestos de trabajo y que podría ser mejorada con
una reubicación de la maquinaria para tener menos movimientos durante el proceso
productivo. Además de esto, por ser procesos mecanizados y manuales que se realizan
conjuntamente poseen operarios distintos, por lo que ningún operario realiza varias
operaciones durante un proceso productivo.
Otras situaciones de despilfarro por movimientos son aquellas en que las personas
se desplazan en busca de materiales, herramientas, pedidos y papeles. En este particular se
puede señalar, lo expuesto por los directivos de las empresas objeto de estudio, que “para
iniciar cada proceso se realiza una planificación previa, y ésta es realizada en base a la
solicitud del producto realizada por el cliente, el lo que se planifica, la existencia de la
materia prima, maquinarias, recurso humano y tiempo en la elaboración del producto
final”. Este tipo de planificación es la que les ha permitido cumplir con los objetivos
trazados.
Despilfarro por defectos en los productos: En este sentido, debemos considerar que
las empresas metalmecánicas productoras de cadenas agroindustriales del estado Yaracuy,
poseen un proceso productivo estandarizado el cual en su flujo lleva inmerso mecanismos
de control que les permite detectar las fallas antes de comenzar a producir en serie. Este
mecanismo permite verificar las medidas y características del producto que se va a generar
en esa etapa del proceso y ajustarlas a las medidas y características del producto solicitado
por el cliente, este mecanismo de control a permitido a estas empresas mantener una baja
frecuencia en los reproceso, por lo que no se genera perdida de materiales en los mismos,
75
aunque si, en el consumo de horas hombres y el uso de las maquinarias y con muy poca
frecuencia la perdida del materia prima.
ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING EN LA
FABRICACIÓN DE LATERALES INTERNOS
En base a lo antes presentado del proceso productivo de Industrias Uzi, C.A., se
observo el proceso de fabricación del componente Laterales internos utilizados para el
armado de la cadena 102B, donde se evidenció la existencia de algunas características del
Lean manufacturing como el despilfarro en sobre-procesamiento y despilfarro en
transporte, que se originan dentro del proceso fabricación, la forma más practicas para
visualizar estás características es a través de la aplicación de la técnica del Mapa de Flujo
de Valor, al Componente Laterales Internos, por dos razones en primer lugar la cantidad de
piezas son significativas y la materia prima utilizada son las pletinas las cuales solo se
adquieren por importación y en segundo lugar el proceso no cuenta con máquinas
automatizadas y la intervención del capital humano es mayor con respecto al proceso para
la fabricación de bujes y pasadores.
Mapa de flujo de valor, para el proceso de fabricación de los laterales internos
A continuación se presenta el mapa de flujo de valor presente en el grafico Nº 6, en
el cual se muestra el proceso utilizado por Industrias Uzi, C.A. para la fabricación de los
laterales internos
Gráfico 6 Mapa de valor presente
76
Durante la observación de la fabricación de los laterales se realizó el registro de los tiempos
de duración de cada proceso, en esta etapa queda evidenciando la dependencia de los
procesos, es decir, que para iniciar un proceso se debe esperar la culminación del otro, los
resultados de esta sección se encuentran registrados en el siguiente Gráfico
Durante la observación del proceso de fabricación y los tiempos que estos consumen
se realizó un análisis de las actividades que se realizan durante el proceso, como el objetivo
principal del lean manufacturing es eliminar todas aquellas actividades que no agregan
valor al producto, sino que por el contrario significan mayores costos de producción, se
presenta en el gráfico Nº 8, las actividades que se realizan durante el proceso y cuales de
estas agregan o no valor al producto, además de los tiempos que se requiere en cada
proceso para su elaboración.
Gráfico 7 Tiempos del proceso presente
77
25 horas
6 Horas
8 horas
4 horas
3 horas
14 horas
3horas
NO AGREGA
NO AGREGA
NO AGREGA
Gráfico 8 Actividades del proceso de fabricación de laterales internos
78
El cambio de algunos procesos o métodos de trabajo e incluso el cambio de la
materia prima causa variación en el tiempo de fabricación del lateral. Para el caso de la
fabricación de los 986 laterales, según la información recolectada si la materia prima
utilizada cumpliera con las medidas del ancho del lateral que sería pletina de 1 ½ x 3/8, el
proceso desde el corte cambia, porque se iniciaría en las prensas, donde se cortan 400
laterales la hora, además de que los tiempos de espera entre un proceso y otro serían
menores. Otro caso, como el del proceso número 4, perforación del eslabón si existen las
herramientas y los materiales requeridos en la cantidad necesaria y el orden requerido,
disminuye el tiempo. Algunas maquinarias requieren de mantenimiento lo que genera en
algunos casos, que ciertas actividades las realicen varios operarios, y en otros que el
proceso sea más lento.
Además de que la distribución actual de la planta requiere de mayor
desplazamiento en el traslado de las piezas, ya que requieren de 10 minutos en promedio
para trasladar de una máquina a otra.
Lo que da como resultado de un Total de 42 actividades, 33 son las que agregan
valor al producto, 9 no agregan valor.
A continuación se presenta de forma gráfica en el Mapa de Valor futuro que se
muestra en el grafico Nº 9, cuál sería el resultado si se considerara la propuesta de
solucionar todo aquello que está generando estas actividades que simplemente no agregan
valor al producto.
Gráfico 9 Mapa del Valor Futuro.
79
Una vez que se mejora el proceso de fabricación para la eliminación de todas aquellas
actividades que no agregan valor, se realiza un cálculo aproximado de cuales serían los resultados
obtenidos una vez que se eliminen los mismos y los cuellos de botella del proceso desaparezcan,
estos tiempos fueron graficados en el gráfico Nº 10, que se presenta a continuación
Se puede señalar que las características particulares de las empresas metalmecánicas
productoras de cadenas agroindustriales, mantienen cierta concordancia con las
características señaladas de la metodología Lean Manufacturing y puede ser utilizada para
el mejoramiento continuo de estas empresas, y para el alcance de los objetivos y las
recomendaciones propuestas se realiza el plan de mejoras el cual se presenta a continuación
Gráfico 10 Tiempos del Proceso Futuro
80
QUE CUANDO QUIEN CON QUE DONDE
Desarrollar actividades y talleres de mejora continua al personal
Continuamente Director de recursos Humanos
Diplomados, Cursos, Charlas, entre otros.
Dentro y fuera de la organización
Diseñar un plan de mantenimiento preventivo y programado a las maquinarias
Corto Plazo Director de Producción y Coordinador de Mantenimiento.
Historial de fallas y recomendaciones del fabricante
Gerencia y Planta
Revisar las normas de procedimientos estándares y verificar que no existan desviaciones significativas
Corto Plazo Director de Producción Director Administrativo Coordinador de Producción Coordinador de Almacén
Registros de estándares actuales y observación directa del proceso de fabricación.
Planta
Desarrollar planes de mejora de la logística de distribución de la planta, para incrementar la producción y eliminar traslados y sobre-procesamientos.
Mediano Plazo Director de Producción Director Administrativo Coordinador de Producción
Descripción del proceso considerando las áreas dependientes; normas y reglamentos pertinentes para la distribución de planta.
Planta
Instalar la propuesta del mapa de valor futuro para optimizar el proceso de fabricación.
Corto Plazo y Mediano Plazo
Director de Producción Coordinador de Producción Coordinador de Almacén
Documentación del trabajo de grado “Evaluación del Lean manufacturing como herramienta para el mejoramiento continuo de la empresa Industrias Uzi, C.A.”
Planta
Capacitar al personal de las diferentes áreas, en lo que se refiere a las técnicas del Lean Manufacturing en busca del mejoramiento continuo del proceso productivo.
Corto Plazo y Mediano Plazo
Director de Producción Coordinador de Producción Coordinador de Almacén
Cursos, Charlas, Carteleras, material didáctico entre otros
Planta
Tabla 8 Plan de Mejora
81
MEJORAMIENTO CONTINUA:
Las empresas objeto de estudio poseen sistemas de producción estandarizados, estos
procesos requieren una evaluación continua que les permita ir mejorando la calidad del
proceso, en cuanto a: la calidad del producto, tiempo de proceso, disminución de retrabajo.
El mejoramiento de estos aspectos, producirá una disminución en los costos, una
mayor satisfacción del cliente, atrayendo mayores beneficios a las empresas en cuanto a
nuevos clientes, expansión del mercado y propiciando nuevas inversiones.
En cuanto a la aplicación de la técnica de mejoramiento continuo a las empresas
objeto de estudio, sería un factor importante ya que esta aplicación genera una reacción en
cadena que sobrepasa los límites de las empresas, promoviendo el desarrollo social y
económico del ámbito que la rodea. Este es un aspecto relevante de la aplicación de la
técnica del mejoramiento continuo en empresas que están a un paso de alcanzar un
crecimiento y desarrollo global, como es el caso de las empresas del sector metalmecánico
del Estado Yaracuy.
Otro aspecto importante de la técnica del mejoramiento continuo, inicia con la
mejora del proceso productivo y concluye con la satisfacción del cliente, aspecto relevante
para este tipo de empresa que trabaja directamente buscando la satisfacción individual de
cada cliente en cuanto al cumplimiento del producto requerido.
En este sentido, se puede señalar que el proceso de control utilizado por las
empresas objeto de estudio mantiene una secuencia similar al del espiral de mejora
continua aplicado por la técnica de mejoramiento continuo.
Control de la empresa Espiral de mejora continua
Definir el proceso Definir el proceso
Identificar las fallas Identificar las fallas
Mantener el proceso bajo observación Mantener el proceso bajo observación
Mejorar sistemáticamente Tabla 9 Proceso de Control.
82
LINEAMIENTOS Y POLITICAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Para el alcance de los objetivos propuestos en la presente investigación se plantean
los siguientes lineamientos y políticas de mejoramiento continuo, dentro de los cuales se
pueden mencionar los siguientes:
1) Proporcionar al personal de nuevo ingreso un entrenamiento mínimo de tres
semanas en el área donde se va a desempeñar.
2) Eliminar las barreras de comunicación.
3) Instruir al personal acerca de los objetivos del mejoramiento continuo con charlas de
16 horas trimestrales.
4) Concientizar al personal acerca de la importancia de su desempeño y motivarlo al
crecimiento profesional.
5) Establecer programas de educación, auto-mejora y trabajo en equipo, en todos los
niveles jerárquicos de la organización.
6) Mantener las áreas de trabajo en perfecto orden y limpieza.
7) Disminuir los inventarios de productos en proceso en cada área durante la
fabricación.
8) Disminuir el uso de materia prima sobre-dimensionada para la fabricación de algún
componente.
9) Dotar cada área de trabajo con las herramientas requeridas para su funcionamiento.
10) Elaborar un reporte general de paradas en las maquinarias que permita levantar un
historial de fallas, el cual sirva de base para la aplicación de métodos estadísticos.
11) Revisar semestralmente los estándares del proceso productivo
12) Llevar los registros de las mejoras realizadas al proceso de fabricación.
13) Publicar en la cartelera de forma grafica los avances obtenidos mensualmente.
14) Establecer un comité que se encargue de velar por el cumplimiento de los objetivos
propuestos en la presente investigación.
83
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Con la presente investigación se busca contribuir con el desarrollo organizativo de
la empresa metalmecánica ubicada en el Estado Yaracuy, buscando que mediante la
utilización de la metodología Lean Manufacturing, se mejore la calidad de sus productos de
manera sistemática y continua, disminuir sus costos de producción, elevar sus niveles de
competitividad asegurando su permanencia en el mercado.
En base al análisis de los resultados obtenidos se puede evidenciar que la empresa
presenta las siguientes debilidades:
El personal posee la experiencia para desempeñarse en su área, sin embargo la
metodología empleada en el proceso es muy empírica y rudimentaria.
La empresa no cuenta con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo que les
permita establecer un historial de cada de la máquinas, y de este modo poder
disminuir los tiempos de paradas por fallas de las mismas.
La empresa presenta diferentes procedimientos para la fabricación de algunos
componentes, lo que trae como consecuencia variaciones significativas en el
estándar.
Los trabajadores realizan considerables desplazamientos para la fabricación de los
componentes, ya que la materia prima se encuentra a una distancia significativa de
las áreas de fabricación, además se evidencia que existen desplazamientos notables
de los trabajadores para trasladar los componentes a cada área correspondiente para
su elaboración.
Los supervisores poseen poca información sobre la metodología Lean
manufacturing y su relación con el mejoramiento continuo.
84
RECOMENDACIONES
Se recomienda aumentar el adiestramiento y la capacitación del personal,
orientándolos al mejoramiento continuo, lo que conlleva a un aumento proporcional
de la calidad en las cadenas agroindustriales.
Realizar un plan de mantenimiento preventivo y programado a la maquinaria, para
evitar paradas en el proceso por fallas en los equipos.
Revisar las normas y procedimientos estándares que se cumplen en la actualidad,
para verificar que las desviaciones presentes se encuentren registradas, en caso de
no ser así, plantear las nuevas alternativas que se están ejecutando, ya que en el
análisis realizado al proceso del lateral interno quedo en evidencia que existe
discrepancia entre el estándar y el proceso real.
Realizar un estudio de la distribución de la planta, partiendo de la relación existente
entre el proceso de fabricación, y la ubicación de la materia prima, materiales e
insumos y herramientas, logrando con esto disminuir el despilfarro en
movimientos.
Es conveniente que los supervisores conozcan las técnicas del lean manufacturing,
con el fin de que las utilicen en sus procesos productivos en la búsqueda de la
mejora continua.
Se recomienda la aplicación de la metodología lean manufacturing para el
mejoramiento continuo de los procesos productivos en las empresas metalmecánicas
del Estado Yaracuy, debido a que las características de esta metodología es
fácilmente visible y adaptable en este tipo de empresas, lo que ayudaría a la
aplicación de herramientas de control de la metodología Lean al mejoramiento
continuo de empresas con las características estudiadas en esta investigación.
85
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Limusa, S.A. Grupo Noriega Editores. México.
87
ANEXOS
88
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS.
89
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
Estimado Gerente, gusto en saludarle
Quien suscribe, Lcda. Enma Maryory Gómez Pérez, en mi carácter de participante del Programa de Postgrado en Contaduría Pública, Mención Costos, de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), con el objetivo de optar al grado de Magíster Scientiarum, mediante la presentación del Trabajo de Grado; solicito respetuosamente su colaboración para que conteste algunas preguntas que serán de gran utilidad para el desarrollo y presentación de la investigación que a continuación describo.
La investigación se titula Evaluación de la Aplicabilidad de la Metodología Lean
Manufacturing como Herramienta para el Mejoramiento Continuo en el Sector
Metalmecánico del Estado Yaracuy”, pretende diagnosticar, las herramientas utilizadas por
las empresas del sector metalmecánico para el desarrollo de sus productos y el
cumplimiento de los requerimientos del cliente.
En este sentido, a continuación se le presenta un cuestionario. Sus respuestas serán confidenciales y anónimas, por lo que le solicitamos contestar con la mayor sinceridad posible, ya que la información que proporciones es muy importante para el desarrollo de la referida investigación.
De antemano, muchas gracias por su colaboración.
Lcda. Enma Maryory Gómez Pérez Postgrado en Contaduría Pública UCLA
90
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
ENTREVISTA A LAS EMPRESA METALMECANICA PRODUCTORA DE CADENAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY
SECION I. DIRIGIDA A LA GERENCIA DE OPERACIONES
1. ¿Cuántos productos produce la empresa y cuál es el principal? Nómbrelos.
2. ¿El o los productos son estandarizados o se atiende a las necesidades del cliente?
3. ¿Qué materia prima se utiliza?
4. ¿La materia prima es Nacional o importada?
5. El proceso de producción es por:
Producción continua_____ Ordenes de trabajo especifica_____ Por Lote _____
6. ¿Cuenta la empresa con un proceso productivo estandarizado?
Si _____ No _____
7. ¿En cuántos pasos se divide el proceso productivo?
Totales _________, Automatizados _________ Manuales_________
8. Nombre los procesos por los que pasa la elaboración del producto
Automatizados: ______________________________________________________________________________________________________________________________________
Manuales: ______________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿Se realizan pruebas de calidad en cada uno de los procesos?
Si _____ No _____ A veces _____
91
10. ¿En caso que no cumplan con las especificaciones que sucede con el producto?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. ¿Cuál es el proceso que genera más esfuerzo en tiempo y trabajo? ¿Por qué? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. ¿En qué proceso se genera mayor reproceso? ¿Por qué? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. ¿Con que frecuencia se generan los reproceso?
Muy frecuentes ______ Frecuentes______ Poco frecuentes ________
14. ¿Qué recursos se emplean para el reproceso?
Materia Prima _______, Tiempo _______, Recurso Humano_____
15. Personal que trabaja en el reproceso
Poco Personal La mitad del personal Todo el personal
16. ¿Cuando se ocasiona el reproceso existe perdida de materia prima?
Si ____ No ______ A veces _____
17. ¿Existen controles en los proceso productivos?
Si ____ No ______ A veces _____
¿Cuáles? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
92
18. ¿Realizan planificación para iniciar los procesos productivos? ¿Qué tipo de Planificación?
SECION II. DIRIGIDA A LA GERENCIA DE ADMINISTRACION
19. ¿Es de fácil acceso la adquisición de materia prima?
Si______- No_______
20. ¿Se mantiene la existencia de materia prima?
Si______ No________
21. ¿Existen Controles previos, antes de comenzar el proceso productivo?
22. Qué tipo de planificación de los procesos de producción realiza la organización?
Corto plazo _____ Mediano plazo ______ Largo plazo ______
23. La planificación realizada por la empresa atiende a que requerimiento.
Mejora del proceso ___ Satisfacción del cliente ____ Reducción de costos ___
24. ¿Cumple la organización con los objetivos Planificados?
Si ____ No _____
25. ¿Qué factores cree usted que afecten el cumplimiento de los objetivos de la organización?
Internos______, Externos ________
Por favor descríbalos. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
26. ¿Cree usted que la organización debería reestructurar su proceso productivo? ¿Por qué?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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COMPONENTES
94
MODELO DE LATERAL INTERNO
95
MODELO DE LATERAL EXTERNO
96
MODELO DE BUJE
97
MODELO DE PASADOR
98
MODELO DE LA CADENA 102B
