Upravljanje Biznis Projekatima u Bankarstvu Seminarski rad

7/28/2019 Upravljanje Biznis Projekatima u Bankarstvu Seminarski rad

1/36

VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA

PROJEKTNI MENADMENT

Naziv projekta:

Adaptacija poslovnog prostora i otvaranje filijale Societe Generale

Banke Srbija AD u naselju Mirijevo u Beogradu

Predmet:

Upravljanje biznis projektima

Student: Profesor:

Tatjana Bako Prof.dr.Vasilije Mikovi

59/10-II

Beograd,


2/36

Jun 2012. godine

SADRAJ:

1. Uvod i kratak opis projekta.....................................................................................................3

2. Ciljevi projekta.......................................................................................................................4

3. Izbor projektnog menadera...................................................................................................6

4. Formiranje projektnog tima....................................................................................................6

5. Izrada globalnog plana realizacije projekta............................................................................9

6. Gantogram globalnog plana realizacije projekta....................................................................9

7. Izrada detaljnog plana realizacije projekta............................................................................10

8. WBS dijagram projekta.........................................................................................................11

9. Gantogram detaljnog plana realizacije projekta....................................................................13

10. Kljuni dogaaji....................................................................................................................13

11. Karta odgovornosti................................................................................................................14

12. Planiranje trokova................................................................................................................16

13. Analiza rizika.........................................................................................................................18

14. Praenje i kontrola realizacije projekta..................................................................................20

15. Zakljuak...............................................................................................................................23

16. Literatura...............................................................................................................................2317. Popis tabela, slika i priloga................................................................................................24

Tatjana Bako Adaptacija poslovnog prostora i otvaranje filijale59/10-II Societe Generale Banke Srbija AD u

naselju Mirijevo u Beogradu

2


3/36

1. UVOD I KRATAK OPIS PROJEKTA

Uvod

Societe Generale osnovana je 4. maja 1864. godine u Francuskoj dekretom koji je potpisaoNapoleon III. Tada je banka osnovana kao akcionarsko drutvo s ciljem da unapreuje privredu,podstie ekonomski rast, investira u industriju i razvija komunikacije i socijalni duh.Za vie od 145 godina postojanja, Societe Generale Group postala je jedna od vodeih svetskih

bankarskih grupa. Prisutna u vie od 83 zemlje i meu 128 nacionalnosti, sa vie od 32 milionaklijenata koje usluuje preko 157.000 zaposlenih irom sveta.

Societe Generale je prisutna na domaem tritu od 1977. godine, kada banka otvarapredstavnitvo u Beogradu. Tada, 12. februara 1991. godine, osniva se Societe Generale YugoslavBank, prva banka u zemlji sa veinskim stranim kapitalom, sa seditem u Beogradu, u BulevaruZorana inica 50 a/b. Od tada banka je neprestano prisutna na srpskom tritu, nudei svojeusluge korporativnim klijentima.

Decembra 2001. godine banka donosi strateku odluku u proirenju svojih aktivnosti na rad

sa fizikim licima, i tako postaje univerzalna banka. Otvaraju se prve etiri ekspoziture u Beograduza rad sa stanovnitvom. Ove godine Societe Generale Srbija slavi 35 godina poslovanja na naimprostorima beleei konstantan rast i razvoj. Danas banka ima mreu od 103 filijale u gradovimairom Srbije, od kojih se 46 filijala nalazi u samom Beogradu, i preko 1300 zaposlenih.

Kratak opis projekta

Odluka o realizaciji ideje o otvaranju filijale u naselju Mirijevo doneta je nakon analizetranje na tritu finansijskih usluga i istraivanja poteba komitenata banke koji ive i rade urazliitim delovima grada. Projekat adaptacije poslovnog prostora za otvaranje filijale banke

podrazumeva kompletnu rekonstrukciju lokala u vidu izvoenja graevinskih radova, radova naelektro instalacijama, mrenim vorovima, to e promeniti arhitekturu i namenu lokala. SocieteGenerale banka je prema sopstvenim potrebama, a na osnovu analiza i ispitivanja trita kaolokaciju odabrala lokal veliine 120 m2 koji se nalazi u prizemlju trnog centra Mirijevo u uliciFigarova 2. Poslovni prostor e se za potrebe banke iznajmljivati, na osnovu ugovora koji e

potpisati vlasnik lokala i zakonski zastupnik banke, a koji e obuhvatati sva prava i obaveze za obestrane. Ugovor e takodje sadrati saglasnost vlasnika za izvoenje svih neophodnih radova ulokalu, i bie potpisan na period od 3 godine. Ugovorna cena iznajmljivanja lokala iznosie 1700EUR na mesenom nivou, taj iznos e banka uplaivati vlasniku lokala na raun svakog 1.-og umesecu u dinarskoj protivvrednosti po srednjem kursu Narodne banke Srbije na dan uplate. Lokal bise adaptirao za potrebe banke u prijatan i moderan ambijet pun topline koja e klijentima pruatidodatni oseaj sigurnosti i poverenja u instituciju u kojoj se nalaze. Svaki deo nove filijale bieureen u skladu sa procedurama i prepoznatljivim stilom bankarske grupacije. Na novoj lokaciji uzljubazno osoblje, visoku dozu profesionalizma i sigurnosti ali i posebnu ponudu u prvom mesecu

poslovanja, komitenti e moi da obavljaju sve poslove u okviru ponude banke koja vai i za pravnai za fizika lica. Od otvaranja rauna i podizanja/ulaganja gotovine do savetovanja i podizanjakredita za fizika lica kao i sijaset proizvoda i usluga za pravna lica. Pored toga bi se vrile i raznevrste usluga za ne klijente banke koji su potencijalni budui klijenti ukoliko banka uspe dazadovolji njihove potrebe i privue ih svojom ponudom.

Za potrebe adaptacije lokala Societe Generale banka e angaovati firmu Arhi.Pro koja jenjen dugogodinji saradnik na svim slinim projektima.

Arhi.Pro DOO Beograd preduzee osnovano februara 2002. bavi se sledeim delatnostima:arhitekturom, elektronikom, inenjeringom i prometom, a za svaku od delatnosti postoji posebni



3


4/36

organizacioni ogranak. Na radovima adaptacije poslovnog prostora bie angaovani sledeiogranci:

-Arhi.Pro Project, umatovaka 110 A, Beograd iji je zastupnik Dejan Sokolov, direktor, zapotrebe izvoenja graevinskih radova

-Arhi.Pro Elektronika, Cerska 29, Beograd iji je zastupnik Sran Beri, direktor, za potrebe

izgradnje elektrinih i mrenih instalacija-Arhi.Pro Furniture, Profesora Vasia 9, Vina, Beograd iji je zastupnik Milan Stojanovi,direktor, za potrebe ureenja i opremanja celokupnog enterijera nove filijale.

Planirani period realizacije projekta je od 02/07/2012 do 14/08/ 2012 odnosno 35 radnihdana (kao radni dan podrazumeva se i subota 08-13h), ukupan broj radnih sati iznosi 1.208h.Planirani period realizacije prikazan je na Slici 1.

Nakon zavretka svih radova na adaptaciji poslovnog prostora, ureenja enterijera

opremanja lokala i testiranja sistema bie odrano sveano otvaranje filijale. Na sam dan otvaranjafilijale e biti sazvana konferencija za novinare na kojoj e predstavnici banke promovisati njenevrednosti i tradiciju poslovanja, trend rasta i razvoja banke i doprinos koji banka daje naselju,gradui dravi u kojoj posluje (nova radna mesta,razvoj lokalnog trita...).

2. CILjEVI PROJEKTA

Obezbeivanje kontinuiranog rasta i razvoja banke

Poveanje zadovoljstva komitenata (pruanjem usluga u prijatnom i modernom prostoru)

Poveanje konkurentnosti na tritu

Proirivanje mree filijala, osvajanje novog trita i poveanje portfolia klijenata

Zapoljavanje mladih i perspektivnih ljudi

Dostizanje postavljenih ciljeva realizovae se kroz sledece zadatke:

Otvaranjem filijale na lokaciji gde postoji blizina korisnika, ponuda neophodne radne snage,

povoljna poslovna klima, niska konkurenciju, kompatibilnost sa zajednicom, blizinakomunalnih i javnih usluga i na lokaciji koju prati dobra reputacija

Izradom dobrih planova za arhitektonska reenja, reenja mrenih, elektrinih i telefonskihinstalacija i prikljuaka i sistema bezbednosti, kao i dobrim sistemom praenja i kontrole

Dizajnom eksterijera i enterijera koji je propisan i mora da bude u skladu sa standardima iprepoznatljivim stilom itave bankarske grupacije

Promocijom filijale i ponudom koju bi banka plasirala na lokalno trite



4


5/36

Idejna projektna reenja za arhtektonski izgled, raspored elektrinih, mrenih i telefonskiinstalacija kao i reenja za bezbednosne i protiv poarne sisteme u skladu sa standardima i

potrebama za otvaranje nove filijale uradila je firma Arhi.Pro u saradnji sa ostalim lanovimaprojektnog tima koji su zaposleni u banci.

Na Slici 1 prikazan je nacrt projektovanog izgleda filijale sa prikazom potreba zaelektrinim, mrenim, telefonskim, vodovodno-kanalizacionim, bezbednosnim, protiv poarnim,SAS sisemom kao i poloajem kutije prve pomoi.



5


6/36

3. IZBOR PROJEKTNOG MENADERA

Pozicija projektnog menadera je najznaajnija prilikom izvoenja bilo kog projekta, i iz tograzloga je sam izbor prave osobe za to od velikog znaaja . Izbor projektnog menadera obavlja topmenadment organizacije i od njihove odluke zavisi realizacija samog projekta kao i ispunjenje

eljenih ciljeva organizacije. Da bi neko mogao da bude projektni menader i da efikasno upravljaprojektnim timom i samim projekatom on mora da poseduje odreene vetine, osobine znanja iiskustvo. Takoe mora da bude blizak sa strukturom i specifinostima projekta kako bi mogao danapravi najbolji plan realizacije projekta i zajedno sa projektnim timom dovede projekat do kraja uskladu sa planiranim vremenom, resursima i trkovima. Sam izbor projektnog menadera se moevriti sleenjem dva realna pristupa. U prvom pristupu za projektnog menadera bie izabrana onaosoba koja ispunjava najvei broj specifinih zahteva koje treba da ispuni projektni menader kako

bi posmatrani projekat uspeno doveo do zavretka. Kod drugog pristupa kao projektni menaderbie postavljena osoba koja ispunjava sve traene zahteve koji su najznaajniji za odnosni projekat,ovaj pristup predstavlja suoavanje potreba datog projekta i sposobnosti raspoloivih rukovodilaca inaziva se jo i konkurentski pristup. [1]

Za potrebe ovog projekta top menadment banke e kao projektnog menadera postavitiGdin.-a Miloa Radivojevia koji radi na poziciji rukovodioca projektnog odeljenja banke i koji je

pokazao odline rezultate upravljajui ranijim projektima otvaranja filijala kao i drugim srodnimprojektima.

4. FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA

Tim predstavlja ona grupa ljudi koji poseduju komplementarne vetine, koji imajuzajedniku svrhu delovanja i zajednike ciljeve za ije dostizanje imaju zajedniku odgovornost.Tim se formira da bi se postiglo vie od zbira pojedinanih uinaka, jer timski rad omoguavazajedniki rad koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Tim koji radi na upravljanju projektom(projektni tim) je tipian primer tima i timskog rada koji je neophodan za realizaciju odredjenog

posla ili zadatka. Timski rad na upravljanju projektom je neophodan za realizaciju odreenih,specifinih zadataka i poduhvata koji zahtevaju zajedniki rad, meusobnu zavisnost i poveanukolektivnu snagu i odgovornost za postizanje specifinih ciljeva. Dobro voenje tima od straneodabranog rukovodioca tima, doprinosi efikasnijem zajednikom i povezanom radu, smanjenju

konflikata, poveanju motivacije i zadovoljstva, jaa snagu tima i omoguava bru i efikasnijurealizaciju potrebnih aktivnosti a samim tim i celog projekta. [1]

Za potrebu uspene i efikasne realizacije ovog projekta banka e fomirati privremenmultifunkcionalni tim. Pored zaposlenih banke tim e okupiti i strunjake iz kompanije Arhi.Pro izajednikim snagama pod vostvom Miloa Radivojevia tim e raditi na realizaciji ovog projekta.

lanovi projektnog tima i broj izvrilaca prikazani su u tabeli 1.



6


7/36

Tabela 1. lanovi projektnog tima i broj izvrilaca

Redni lan Projektnog Tima Broj Izvrilaca

1.Projektni Menader- Rukovodilac

Projektnog Tima1

2. Marketing Menader 1

3. Finansijski Menader 1

4. Menader logistike 1

5. IT Menader 1

6. Menader Ljudskih Resursa 1

7. Arhitekta 1

8. Inenjer Elektrotrhnike 1

9. Dizajner 1

10. Referent Marketinga 1

11. Referent Finansija 1

12. Referent Logistike 1

13. Referent Nabavke 1

14. Referent IT podrke 2

15. Referent Ljudskih Resursa 1

16.Radnici Za Potrebe Izvoenja

Graevinskih Radova 5

17.Radnici Za Potrebe Radova Na

Mrenim I Elektro Instalacijama3

18. Referent Za Dizajn Enterijera 1

19. Referent Za Dizajn Eksterijera 1



7


8/36

Nakon izbora odgovarajueg rukovodioca projekta i lanova projektnog tima moramoodrediti nain njihove organizacije kako bismo osigurali da e projekat biti realizovan efikasno, uokviru predvienog roka, resursa i trokova. U procesu izbora organizacione strukture potrebno je

prvo analizirati i definisati ukupne zadatke organizacije, a zatim ih podeliti na vei broj parcijalnihzadataka koji su meusobno povezani. Potrebno je grupisati poslove i pojedince u sektore, slube ili

pogone i odrediti im menadere. Neophodno je povezati sve ljudske i fizike resurse u skladnu

celinu koja moe da funkcionie i zajednikim angamanom realizuje ciljeve projekta.[2]Za potrebe projekta adaptacije prostora i otvaranja filijale kao adekvatan vid organizacije

odabrana je funkcionalna organizacija, kod koje se za izvoenje projekta organizovao projektni tim.Pored pozajmljenih kadrove iz postojeih funkcionalnih jedinica preduzea angauje i kadrove iz

preduzea Arhi.Pro koje kao konsultant sarauje sa bankom na realizaciji ovog projekta.

Organizaciona struktura preduzea prikazuje se organizacionim dijagramom koji se nazivaOBS (Organization Breakdown Structure) dijagram. Ovaj dijagram nam pokazuje metodstruktuiranja jedne organizacije, odnosno njene organizacione strukture na odreene poslove izadatke i pokazuje ko je sposoban za izvrenje tih poslova i zadataka. Dijagram je hijerarhijski jeorjentisan i pokazuje odgovornosti pojedinaca iz te organizacije u realizaciji projekta. [3]

Organizaciona struktura preduzea prikazana je OBS dijagramom na slici koja sledi



8


9/36

Slika 3. OBS dijagram

5. IZRADA GLOBALNOG PLANA REALIZACIJE PROJEKTA

Globalni plan realizacije projekta predstavlja grubi prikaz osnovnih faza kroz koje serealizuje projekat. Njegova izrada omoguava menadmentu da lake i realnije sagleda proces



9


10/36

realizacije projekta. Da bi se pomenute aktivnosti efikasno odvijale moraju biti dobro isplanirane,kako bi se ostvarili planirani ciljevi. U planiranju realizacije projekta koriste se razne metode

planiranja uz pomo kojih se odreuje redosled i vreme izvrenja pojedinih aktivnosti u projektu,tako da nam ti planovi daju grafiki prikaz odvijanja realizacije projekta.U praksi se za izraduglobalnog plana najee se koriste gantogrami i metode mrenpg planiranja. [2]

Faze globalnog plana adaptacije i otvaranja filijale banke predstavljene su u tabeli 2.

Tabela 2. Faze globalnog plana realizacije projekta

Redni Naziv Faze Projekta Vreme Trajanja

1. Koncipiranje 5 dana

2. Planiranje 7 dana

3. Priprema 19 dana

4. Realizacija 17 dana

5. Zatvaranje 6 dana

6. GANTOGRAM GLOBALNOG PLANA REALIZACIJE PROJEKTA

Gantogran predstavlja jednu krajnje jednostavnu tehniku planiranja, koja omuguavagrafiki prikaz odvijanja odreenih aktivnosti u vremenu. Zbog svoje jednostavnosti ona se i danasveoma uspeno koristi. H.Gantt bio je jedan od pionira menadmenta i kreirao je ovu tehniku zasopstvene potrebe planiranja proizvodnje pa je tehnika po njemu i dobila ime gantogrami ili Gantov

dijagram. [3]

Gantogram globalnog plana realizacije projekta adaptacije poslovnog prostora i otvaranjafilijale banke predstavljen je u Prilogu 1

7. IZRADA DETALjNOG PLANA REALIZACIJE PROJEKTA

Detaljni plan realizacije projekta predstavlja prikaz apsolutno svih aktivnosti ili faza rada uvremenu, koje je potrebno realizovati kako bi se projekat efikasno doveo do kraja. Da bi mogli daTatjana Bako Adaptacija poslovnog prostora i otvaranje filijale59/10-II Societe Generale Banke Srbija AD u


10


11/36

napravimo detaljni plana, neophodno je da raspolaemo potrebnim informacijama o svimaktivnostima, na osnovu kojih emo planirati vreme realizacije aktivnosti i obezbediti neophodneresurse i finansijska sredstva za realizaciju projekta. Detaljni mreni planovi slue za planiranjecelokupnog toka realizacije projekta i operativno praenje i kontrolu odvijanja ovog procesa, kakosa vremenskog stanovita tako i u pogledu trokova. [2]

Aktivnosti, koje ine detaljni plan, predstavljaju pojedinane, tehnoloki zaokruene zadatkeodnosno poslove ija logika povezanost ini celinu posmatranog projekta, i ije izvrenje zahtevaodreena sredstva i odreeno vreme. Dogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odreenostanje, koje oznaava poetak ili zavretak aktivnosti i nema vremensku i trokovnu dimenziju. [3]

Detaljan plan realizacije projekta prikazan je u tabeli 3

Tabela 3. Detaljan plan realizacije projekta

RedniBroj

Aktivnost

1 Faza koncipiranja

1.1 Utvrivanje ciljeva projekta

1.2 Ispitivanje trita

1.3 Izrada koncepta projekta

1.4 Procena trokova projekta

1.5 Izbor lokala za otvaranje filijale

2 Faza Planiranja2.1 Ugovaranje zakupa sa vlasnikom lokala i zakup

2.2 Ugovaranje saradnje sa kompanijom Arhi.Pro2.3 Analiza poslovnog prostora

2.4 Odabir kandidata za prijem na nova radna mesta

2.5 Izrada projektne dokumentacije

3 Faza pripreme

3.1 Izrada idejnog reenja eksterijera

3.2 Izrada idejnog reenja enterijera

3.3 Izrada reenja elektrinih instalacija

3.4 Izrada reenja mrenih i telefonskih linija3.5 Izrada plana nabavke potrebne opreme za filijalu

3.6 Izrada plana marketing aktivnosti

3.7 Obuka novo zaposlenih

3.8 Ugovaranje termina konferencije za tampu

4 Faza Realizacije

4.1 Izvoenje grubih graevinskih radova

4.2 Izvoenje zavrnih graevinskih radova

4.3 Praenje i konrola realizacije graevinskih radova

4.4 Izvoenje radova na mrei elektrinih instalacija



11


12/36

4.5 Izvoenje radova na mrenim i telefonskim instalacijama

4.6 Ureenje eksterijera

4.7 Ureenje enterijera

4.8 Dopremanje kancelarijske opreme, nametaja i neophodne opreme

4.9 Dopremanje i instalacija tehnoloke opreme

4.10 Praenje, kontrola i testiranje sistema4.11 Dopremanje novca i sve neophodne dokumentacije

4.12 Marketing Aktivnosti deljenje flajera, promocija

5 Faza Zatvaranja

5.1 Sazivanje konferencije za tampu (poetak rada filijale)

5.2 Sumiranje rezultata projekta

5.3 Izrada izvetaja

8. WBS DIJAGRAM PROJEKTA

WBS dijagram predstavlja nezaobilazni alat u planiranju projekta. To je tehnika kojadefinie poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se projekat uspeno zavrio. Pored toga to daje

jednostavan i razumljiv ematski prikaz projekta sa svim fazama i aktivnostima, on prua ulaz zaplaniranje mnogih drugih elemenata projekta (vremena, materijalnih i ljudskih resursa, trokova,ruzika, odgovornosti...). [3]

WBS tabela prikazana je u prilogu 2, a WBS dijagram na slici koja sledi



12


13/36

Slika 4. WBS dijagram

9. GANTOGRAM DETALjNOG PLANA REALIZACIJE PROJEKTA

Gantogram detaljnog plana realizacije projekta prikazan je u Prilogu 3

10. KLjUNI DOGAAJI



13


14/36

Kljuni dogaaji (Milestone) kao to im ime kae od velikog su znaaja za realizacijuprojekta, jer kanjenje samo jednog kljunog dogaaja dovodi do kanjenja projekta u celini.Kljuni dogaaji najee predstavljaju poetke i zavretke globalnih faza projekta neophodnih zarealizaciju celokupnog projekta, ali to mogu biti i poeci i zavreci pojedinih faza projektadobijenih ralanjavanjem. Karta kljunih dogaaja, je pored gantograma, veoma pogodan alat za

praenje realizacije projekta jer prikazuje planirani i ostvareni kljuni dogaaj u vremenu. Zbogvelikog znaaja je od izuzetne vanosti za upravljanje projektom da se vri praenje i kontrolazavretka ovih dogaaja, kako bi se realizacija celokupnog projekta odvijala i zavrila u planiranomvremenu. [3]

Lista i karta kljunih dogaaja za projekat adaptacije poslovnog prostora i otvaranja filijalebanke prikazane su na slikama koje slede.

Slika 5. Lista kljunih dogaaja



14


15/36

Skila 6. Karta kljunih dogaaja

11. KARTA ODGOVORNOSTI

Karta odgovornosti predstavlja prikaz rasporeivanja odgovornosti izvrilaca za svaku odfaza realizacije projekta.

Utabeli koja sledi prikazana je karta odgovornosti

Tabela 4. Karta odgovornosti

Redn Aktivnost Odgovornost

1 Faza koncipiranja1.1 Utvrivanje ciljeva projekta Projektni menader

1.2 Ispitivanje trita Referent marketinga

1.3 Izrada koncepta projekta Projektni menader,

1.4 procena trokova projekta Finansijski menader

1.5 Izbor lokala za otvaranje filijale Menader Logistike

2 Faza Planiranja2.1 Ugovaranje zakupa sa vlasnikom lokala i zakup Projektni menader

2.2 Ugovaranje saradnje sa kompanijom Arhi.Pro Projektni menader

2.3 Analiza poslovnog prostora Arhitekta2.4 Odabir kandidata za prijem na nova radna Menader ljudskih resursa

2.5 Izrada projektne dokumentacije Projektni menader

3 Faza pripreme

3.1 Izrada idejnog reenja eksterijera Referent dizajna eksterijera

3.2 Izrada idejnog reenja enterijera Arhitekta

3.3 Izrada reenja elektrinih instalacija Inenjer elektrotehnike

3.4 Izrada reenja mrenih i telefonskih linija IT menader

3.5 Izrada plana nabavke potrebne opreme za Referent nabavke3.6 Izrada plana marketing aktivnosti Referent marketinga

3.7 Obuka novo zaposlenih Referent ljudskih resursa

3.8 Ugovaranje termina konferencije za tampu Menader marketinga

4 Faza Realizacije

4.1 Izvoenje grubih graevinskih radova Radnici za potrebe izvoenjaraevinskih radova

4.2 Izvoenje zavrnih graevinskih radova Radnici za potrebe izvoenjaraevinskih radova

4.3 Praenje i konrola realizacije graevinskihradova

Arhitekta



15


16/36

4.4 Izvoenje radova na mrei elektrinihinstalacija

Radnici za potrebe radova naelektro instalacijama

4.5 Izvoenje radova na mrenim i telefonskiminstalacijama

Radnici za potrebe radova namrenim i telefonskiminstalacijama

4.6 Ureenje eksterijera Referent dizajna eksterijera4.7 Ureenje enterijera Referent dizajna enterijera

4.8 Dopremanje kancelarijske opreme, nametaja ineophodne opreme

Menader Logistike

4.9 Dopremanje i instalacija tehnoloke opreme Referent IT podrke

4.10 Praenje, kontrola i testiranje sistema Menader IT

4.11 Dopremanje novca i sve neophodnedokumentaci e

Menader Logistike

4.12 Marketing Aktivnosti deljenje flajera,promocija Referent marketinga

5 Faza Zatvaranja

5.1 Sazivanje konferencije za tampu (poetak radafili ale

Marketing menader

5.2 Sumiranje rezultata projekta Projektni menadersija

5.3 Izrada izvetaja Referent Finansija

12. PLANIRANjE TROKOVA

U procesu planiranja realizacije projekta kao jedan od najbitnijih podprocesa jeste planiranjetrokova. Planiranje trokova se vrisa ciljem to realnijeg predvianja trokova izvoenja

pojedinih aktivnosti, faza i delova projekta jer dobro isplanirani trokovi predstavljaju polaznuosnovu za uspenu realizaciju celokupnog projekta. [3]

Za uspenu realizaciju ovog projekta odreen je budet u iznosu od 1.183.000 din koji e

pokriti trokove:

Ljudskih resursa(dnevnice rukovodioca projekta i svih lanova projektnog tima)

Materijalnih resursa(materijala za adaptaciju lokalai sve potrebne opreme za njegovoopremanje i rad)

Ostalih trokova(za potrebe zakupa lokala i marketing aktivnosti)

Planiranani budet celokupnog projekta prikazan je u Prilogu 4, uraen u MS Projectu 2007,a tabelarni prikaz trokova je prikazan u tabeli u nastavku.



16


17/36

Tabel 5. Pregled trokova

Redni Resursi Trokovi

1.

Projektni Menader- Rukovodilac

Projektnog Tima 1000.00 din/h

2. Marketing Menader 600.00 din/h

3. Finansijski Menader 600.00 din/h

4. Menader logistike 600.00 din/h

5. IT Menader 600.00 din/h

6. Menader Ljudskih Resursa 600.00 din/h

7. Arhitekta 700.00 din/h

8. Inenjer Elektrotrhnike 800.00 din/h

9. Dizajner 500.00 din/h

10. Referent Marketinga 450.00 din/h

11. Referent Finansija 450.00 din/h

12. Referent Logistike 450.00 din/h

13. Referent Nabavke 450.00 din/h

14. Referent IT podrke 450.00 din/h

15. Referent Ljudskih Resursa 450.00 din/h

16.Radnici Za Potrebe Izvoenja

Graevinskih Radova300.00 din/h

17.Radnici Za Potrebe Radova Na

Mrenim I Elektro Instalacijama300.00 din/h

18. Referent Za Dizajn Enterijera 400.00 din/h

19. Referent Za Dizajn Eksterijera 400.00 din/h

20. Zakup poslovnog prostora 197200.00 din



17


18/36

21. Graevinski materijal 10000.00din/danu

22. Elektro materijal i oprema 25000.00 din

23.Materijali za mrene i telefonske

instalacije25000.00 din

24.Nametaj, kancelarijski materijal i

oprema za rad100000.00 din

25. Tehnoloka oprema 80000.00 din

26. Izrada flajera i bilborda 50000.00 din

13. ANALIZA RIZIKA

Rizik predstavlja sve to nam je do nekog stepna nepoztano i nepredvidljivo, to nosi sasobom odreenu neizvesnost i predstavlje odreenu opasnost da se stvari nee odvijati onako kako

bi mi eleli. injenica da projekat planiramo danas, u jednim okolnostima, a da e se on odvijati ubudunosti, u okolnostima koje se mogu dosta razlikovati od onih u momentu planiranja, donosi sasobom odreenu neizvesnost, a samim tim i rizik od neuspeha. U skladu sa tim moemokonstatovati da realizacija projekata sa sobom donosi nepredviene i neoekivane dogaaje. U tomsmislu rizik predstavlja neizvestan dogaaj ili uslov, koji ako se desi, ima pozitivan ili negativanuticaj na ciljeve projekta, odnosno on u sluaju da se desi ispoljava jednu ili drugu stranu svoje

dvojne prirode (sa jedne strane nosi opasnost, a sa druge donosi neku ansu). [4]Da bismo mogli adekvatno da analiziramo rizike najpre ih moramo identifikovati.

Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih rizinihdogaaja, koji mogu imati odreen tetni uticaj na posmatrani projekat. Nakon identifikacije rizikasprovodi se analiza rizika. Analiza rizika podrazumeva detaljnu analizu svih identifikovanih rizinihdogaaja, njihovog uticaja na rezultate poslovnog procesa, istraivanje njihove prirode, analizu i

procenu verivatnoe njihovih nastajanja, analizu njihove meuzavisnosti i kvantifikaciju veliineuticaja pojedinih rizinih dogaaja na ostvarenje rezultata. Nakon postupka analize rizike sledi

planiranje izbegavanja i reakcije na rizine dogaaje, odnosno definisanje upravljakih akcija uprojektu kojima bi se izbegla ili smanjila mogunost nastajanja rizika i mogui gubici od rizinih

digaaja sveli na najmanju moguu meru. [4]



18


19/36

U tabeli u nastavku prikazani su rizini dogaaji i svi parametri neophodni za adekvatnuanalizu rizika.

Tabela 6. Analiza rizika

Tip rizika Opis rizika Verovatnoanastajanja Uticaj Znaajrizika Plan reagovanja

Interni /Eksterni

Kratak opis rizika [0..1] [0..1] (3*4)Kako da se minimizira uticaj

rizika1 2 3 4 5 6

InterniIzrada koncepta

projekta0.1 0.5 0.05

* Sagledati zahteve i preciznodefinisati sve aktivnosti izadatke neophodne zarealizaciju projekta

Interni Procena trokova 0.2 0.6 0.12

* Uraditi precizan i detaljan

plan trokova i obezbeditidodatna finansijska sredstva

EkesterniUgovaranje savlasnikom lokala ozakupu

0.5 0.9 0.45

* Na vreme postii dogovor savlasnikom poslovnog prostora i

precizno definisati ugovor ozakupu istog

EksterniUgovaranje sakompanijom Arhi.Proo saradnji

0.5 0.8 0.40* Precizno i na vremedefinisati ugovor o saradnjiizmeu kompanija

InterniOdabir novo

zaposlenih

0.4 0.4 0.16* Detaljno analizirati vetine,osobine, znanja i iskustva

kandidata i odabrati najbolje

Interni Izrada idejnih reenja 0.2 0.7 0.14

* Analizirati potrebe prostora ireenja uskladiti sa stilom istandardima bankarskegrupacije

EksterniPraenje i kontrolarealizacije radova

0.3 0.6 0.18* Uspostaviti dobar sistem zadetljno praenje i kontrolurealizacije svih aktivnosti

Interni Testiranje sistema 0.3 0.4 0.12

* Testirati sistem sa strane svihaspekata, uoiti potencijalnegreke i preduzeti korektivneakcije

InterniDistribucija reklamnogmaterijala i promocija

0.1 0.3 0.03

* Na vreme poeti sadistribucijom reklamnogmaterijala i kontrolisatidistribuciju istog

EksterniSazivanje konferencijeza tampu

0.1 0.4 0.04

* Na kontaktirati eljenemedijske kue, potvrditi dolazaki pripremiti dobar govor za tu

priliku



19


20/36

Da bi se rezultati analize i procene rizika u projektu bolje razumeli za lake odvijanjeprocesa upravljanja rizicima u projektu, moramo predstaviti opis kvantifikovanih veliina znaajarizika. Prema kvantifikovanim veliinama znaaj rizika delimo u pet grupa:

.1 0.0 0.2 Veoma nizak znaaj

.2 0.2 0.4 Nizak znaaj

.3 0.4 0.6 Srednji znaaj

.4 0.6 0.8 Visoki znaaj

.5 0.8 1 Veoma visok (kritian) znaaj

Analizirajui rizike na projektu adaptacije poslovnog prostora i otvaranja filijalepredstavljene u tabeli 6. moemo zakljuiti da ne postoji ni jedan rizik koji ima kritian znaaj zarealizaciju ukupnog projekta. Dogaaj koji nosi najvei rizik na naem projektu jeste ugovaranje o

zakupu sa vlasnikom lokala. Kako bi spreili nastanak tog rizika moramo na vreme postii dogovorsa vlasnikom poslovnog prostora i precizno definisati ugovor o zakupu istog.

14. PRAENjE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

Celovit pristup upravljanju projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja praenje

i kontrola odvijanja realizacije projekta. Praenje i kontrola projekta se odvija u skladu sa procesomplaniranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima, predstavljajui osnov zaproveru da li se aktivnosti odvijaju u skladu sa planom i u kojoj meri. Praenje i kontrola realizacijeprojekta obuhvata, pre svega praenje i kontrolu vremenske, resursne i trokovne dimenzijerealizacije projekta, i njihovo poreenje sa planiranim. Pored ovih osnovnih parametara projekta,neophodno je pratiti rizike, odnosno rizine dogaaje, planirane reakcije i njihove rezultate. [3]

Cilj praenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na terenuodvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definiu i lansirajuupravljake akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja i vratile tok projekta u planirane okvire. [3]

Da bi se izvrilo dobro praenje i kontrola realizacije projekta, neophodno je da se ispravno

postavi i organizuje sistem praenja i izvetavanja. Ovaj sistem se sastoji od ogranizovanog skupainformacija i izvetaja koji se organizovano prikupljaju i u tano odreenom vremenu dostavljaju samesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladitene i polazne (planske) veliine, tonakon obrade omoguava rukovodiocima i upravljakim organima jasan pregled stvarne situacije iosnov za dalje preduzimanje potrebnih akcija. Sistem praenja i kontrole, kao i planiranja, mora seodvijati uz pomoraunara i odreenih softverskih alata to implicira formiranje jednog

jedinstvenog informacionog sistema za upravljanje projektom. Ovakav sistem je sposoban da obradiveliku koliinu podataka dobijenih sistemom izvetavanja, da ih uporedi sa planiranim veliinamakoje su memorisane u raunaru i da prezentuje mogua odstupanja neophodna za definisanje daljihupravljakih akcija. [3]

Sve klune zadatke praenja i kontrole realizacije odnosnog projekta (praenja napredovanjaradova, analize dobijenih rezultata i sastavljanja potrebnih izvetaja) izvravae Projektni menader



20


21/36

u saradnji sa lanovima projektnog tima i za svako odstupanje od planiranih parametara donosie seodluka o spovoenju potrebnih korektivnih akcija.

U vremenu ekspanzije potreba za upravljanjem projektima i razvoja informacionihtehnologija dolazi do razvoja savremenih softverskih reenja za upravljanje projektima.

Najpoznatiji softverski paketi razvijeni za zadovoljenje rastuih potreba za upravljanjemprojektima, su: Primavera Project Planner, Super Project i Microsoft Project. [5]

Za praenje i kontrolu realizacije itavog projekta o kome je re, korien je softverski paketMS Project 2007.

MS Project 2007 je softverski alat namenjen za planiranje praenje i kontrolu realizacijemanjih i srednjih projekata, i predstavlja jedan od najvie korienih programskih paketa zaupravljanje projektima. Microsoft Project predstavlja specijalizovani softver koji skladiti i koristihiljade podataka vezanih za odreeni projekat ili projekte.

Ti podaci obuhvataju aktivnosti, trajanja, veze, resurse, kalendare, trokove, ciljne datume,kljune dogaaje i dr. Svi ovi podaci su meusobno povezani i utiu jedni na druge na mnogonaina. U osnovi ovog programa nalazi se sistem koji obrauje unesene podatke i daje ureene

rezultate korisniku. Ti rezultati predstavljaju informacije o poetcima i zavretcima odreenihaktivnosti, dostupnosti resursa, datumu zavretka celog projekta, trokovima pojedinih resursa iliprojekta u celini i dr. Ovi podaci mogu bitikorieni i prikazani na razne naine kako bi seanalizirao plan i napredak projekta. Na osnovu tih informacija donose se odluke koje su od vitalnogznaaja za uspeh projekta. [5]

Za projekat adaptacije poslovnog prostora i otvaranja filijale banke, korienjem softverskogalata Microsoft Project 2007, uraen je Osnovni plan projekta iji je poetak realizacije na dan02/07/2012. godine. Planiran je zavretak celokupnog projekta bie na dan 14/08/2012. godine. Za

potrebe praenja i kontrole realizacije projekta uraen je presek stanja projekta na dan 08/08/2012.godine, da bi se analizirala realizacija aktivnosti zakljuno sa tim datumom, koji predstavlja poetakfaze sumiranja rezultata projekta, unela procentualna realizacija, napravili i analizirali izvetaji oodvijanju projekta.

Presekom stanja dobili smo sledee rezultate:

Procenat realizacije golablnih faza prikazan je tabelarni na slici koja sledi

Slika 7. Procentualni prikaz realizacije globalnih faza projekta



21


22/36

Analizom trokova dobili smo sledei izvetaj tabelarno prikazan

Slika 8. Izvetaj o trokovima

Na osnovu izvetaja ostvarene vrednosti, prikazane su sledee vrednosti trokovnihpokazatelja na nivou celokupnog projekta

Tabela 7. Vrednosti trokovnih pokazatelja

BCWS 941.800,00 din

ACWP 941.800,00 din

BCWP 941.800,00 din

CV 0

SV 0

CPI 1

SPI 1

EAC 1.183.000,00 din

BAC 1.183.000,00 din

VAC 0

Objanjenje parametara izvetaja:



22


23/36

BCWS (eng. Budgeted Cost of Work Scheduled) su trokovi planiranog rada na osnovubudeta. Vrednost planiranog rada koji treba da se zavri na projektu zakljuno sa datumompreseka stanja 08/08/2012 je u skladu sa budetom, iznosi 941.800,00dinara.

BCWP (eng. Budgeted Cost of Work Performed) su trokovi realizovanog rada na osnovubudeta. Deo trokova na osnovu budeta koje je trebalo potroiti da bi se dovrio stvarni rad za

svaku realizovanu aktivnost do datuma aktuelizacije 08/08/2012. iznosi 941.800,00dinara.

ACWP (eng.Actual Cost of Work Performed) predstavlja stvarne trokove izvrenog rada.Stvarni trokovi koji su nastali realizacijom projekta zakljuno sa 08/08/2012 i iznose941.800,00dinara.

SV (eng. Schedule Variance) je vremenska varijansa dobijena razlikom SV=BCWP-BCWS.ija vrednost (SV=0) ukazuje na to da se radovi na realizaciji projekta odvijaju u skladu sa

planiranim vremenom.

CV (eng. Cost Variance) varijansa trokova je rezultat razlike CV=BCWP-ACWPija nam vrednost (CV=0) ukazuje da trokovi nastali na projektu do 08/08/2012 nisu prekoraili

planirane okvire.

CPI (eng. Cost Performance Index) predstavlja trokovni indeks efikasnosti prikazan kaokolinik CPI=BCWP/ACWP, kod koga nam vrednost (CPI=1) ukazuje na odline performanseu realizaciji projekta, odnosno potovanje trokova projekta bez prekoraenja.

SPI (eng. Schedule Performance Index) vremenski indeks efikasnosti se dobija deljenjem SPI=BCWP/BCWS, gde vrednost (SPI=1.00) ukazuje na odline performanse, i realizaciju projekatu skladu sa vremenskim planovima.

EAC (eng. Estimate At Completion) jeste realna procena trokova za radove koji realizovati uokviru projekta. Zbrajanjem trokova ostvarenih do datuma preseka kada se sagledavamorealizacija projekta i preostale trokova neophodne za realizaciju ostatka projekta od datuma

preseka 08/08/2012 do datuma zavretka projekta 14/08/2012, dobijena je vrednost od1.183.000,00 dinara.

BAC (eng. Budget At Completion) predstavlja ukupan budet koji je alociran za projekatCelokupna realizacija projekta bi trebalo da kota 1.183.000,00 dinara.

VAC (eng. Variance At Completion) je varijansa projekta koja se iraunava kao razlika

VAC=BAC-EAC, vrednost pokazatelja koju smo dobili (VAC=0), ukazuje nam da ne postojirazlika izmeu planiranih i procenjenih veliina i da se celokupan projekat odvija u planiranimokvirima. [3]

15. ZAKLjUAK

Sinergijom svih uesnika u realizaciji projekta, projekat adaptacije poslovnog prostora iotvaranja filijale Societe Generale Banke Srbija AD je efikasno i uspeno doveden do kraja. Sviciljevi projekta, navedeni u 2. poglavlju, su ispunjeni to je omogueno obrim planom,



23


24/36

organizacijom, praenjem i kontrolom. Pod vostvom Gdin.-a Miloa Radivojevia svi lanovi timasu dali svoj maksimum u realizaciji ovog projekta.

Sa projekta su svi otili bogatiji za iskustvo i nova saznanja ije e nauene lekcije moida koriste u buduem radu. Kao priznanje za uinjen trud na realizaciji ovog projekta Gdin.Radivojevi je dobio sjajne reference koje e mu u budunosti predstavljati vanu predkvalifikacijuza voenje srodnih projekata, ali i nagradu kao istaknuti pojedinac u okviru internog takmienja

banke.

Veliki broj medija prisutnih na dan otvaranja filijale, kao i priliv velikog brojazainteresovanih komitenata obeavaju da e filijala u svom radu u budunosti dati izuzetne rezultatei ispuniti dugorone strateke ciljeve same Societe Generale banke.

16. LITERATURA

[1] Jovanovi P., Laji ., Lei R., Drobnjakovi S., Projektni menader, Visoka kola za

projektni menadment, Beograd 2007

[2] Jovanovi P., Strategijski menadment, Visoka kola za projektni menadment, Beograd2007

[3] Jovanovi P., Petrovi D., Obradovi V., Mihi M., Metode i tehnike projektnogmenadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd 2007

[4] Jovanovi P., Petrovi D., Rakovi R., Upravljanje projektnim rizicima, Udruenje zaupravljanje projektima Srbije-YUPMA, Beograd 2010

[5] Jovanovi P., Petrovi D., Obradovi V., Mihi M., Program menadment, Fakultetorganizacionih nauka, Beograd 2007

17. POPIS TABELA, SLIKA I PRILOGA

Popis Tabela

Tabela 1 Projektni tim

Tabela 2 Globalne faze realizacije projekta

Tabela 3 Detaljan plan realizacije projektaTabela 4 Karta odgovornosti

Tabela 5 Pregled trokova

Tabela 6 Analiza rizika

Tabela 7 Vrednosti trokovnih pokazatelja

Popis Slika



24


25/36

Slika 1 Planirani period realizacije projekta

Slika 2 Projektovani izgled nacrta filijale

Slika 3 OBS dijagram

Slika 4 WBS dijagram

Slika 5 Lista kljunih dogaaja

Slika 6 Karta kljunih dogaaja

Slika 7 Procentualni prikaz realizacije globalnih faza projekta

Slika 8 Izvetaj o trokovima

Popis Priloga broj stranice

Prilog 1 Gantogram globalnog plana realizacije projekta 26

Prilog 2 WBS tabela 27

Prilog 3 Gantogram detaljnog plana realizacije projekta 29

Prilog 4 Budet projekta 31

Prilog 5 Prikaz trokova nakon preseka stanja 32

Prilog 6Izvetaj o stepenu realizacije kljunih dogaaja nadan preseka stanja

33

Prilog 7 Izvetaj sumiranih rezultata na dan preseka stanja 34



25


26/36



PRILOZI

26


27/36

Prilog 1. Gantogram globalnog plana realizacije projekta


28/36

Prilog 2. WBS Tabela

RedniBroj

AktivnostNarednaaktivnost

Tipveze

Trajanjeaktivnosti

ResursiKoliinaresursa

1 Faza koncipiranja

1.1 Utvrivanje ciljeva projekta 1.2 KP 1 Projektni menader 1

1.2 Ispitivanje trita 1.3 PP 2 Referent marketinga 1

1.3 Izrada koncepta projekta 1.4 KP 2 Projektni menader, IT menader, mender finansija , menader logistike

4

1.4 Procena trokova projekta 1.5 KP 1 Finansijski menader, Referent finansija, Referentnabavke

3

1.5 Izbor lokala za otvaranje filijale 2.1 KP 1 Menader Logistike, Referent marketinga 2

2 Faza Planiranja

2.1 Ugovaranje zakupa sa vlasnikom lokala i zakup 2.2 KP 1 Projektni menader, zakup 1

2.2 Ugovaranje saradnje sa kompanijom Arhi.Pro 2.3 KP 1 Projektni menader 1

2.3 Analiza poslovnog prostora 2.4 PP 1 Arhitekta 1

2.4 Odabir kandidata za prijem na nova radna mesta 2.5 PP 5 Menader ljudskih resursa, Referent ljudskih resursa 2

2.5 Izrada projektne dokumentacije 3.1 KP 1 Projektni menader 1

3 Faza pripreme

3.1 Izrada idejnog reenja eksterijera 3.2 PP 1 Referent dizajna eksterijera 1

3.2 Izrada idejnog reenja enterijera 3.3 PP 1 Arhitekta, Dizajner 2

3.3 Izrada reenja elektrinih instalacija 3.4 PP 1 Inenjer elektrotehnike 1

3.4 Izrada reenja mrenih i telefonskih linija 3.5 PP 1 IT menader 1

3.5 Izrada plana nabavke potrebne opreme za filijalu 3.6 PP 1 Menader logistike, Referent nabavke 2

3.6 Izrada plana marketing aktivnosti 3.7 PP 1 Referent marketinga 1


29/36

3.7 Obuka novo zaposlenih 3.8 PP 15 Referent ljudskih resursa 1

3.8 Ugovaranje termina konferencije za tampu 4.1 KP 1 Menader marketinga 1

4 Faza Realizacije

4.1 Izvoenje grubih graevinskih radova 4.24.3

KPPP

6 Radnici za potrebe izvoenja graevinskih radova,graevinski materijal

4

4.2 Izvoenje zavrnih graevinskih radova 4.3 PP 4 Radnici za potrebe izvoenja graevinskih radova,graevinski materijal

3

4.3 Praenje i konrola realizacije graevinskihradova

4.4 PP 11 Arhitekta, Projektni menader 2

4.4 Izvoenje radova na mrei elektrinih instalacija 4.5 PPLog 1

2 Radnici za potrebe radova na elektro instalacijama,elektro meterijal

2

4.5 Izvoenje radova na mrenim i telefonskiminstalacijama

4.6 KP 2 Radnici za potrebe radova na mrenim i telefonskiminstalacijama, Referent IT podrke, materijal zamrene i telefonske instalacije

3

4.6 Ureenje eksterijera 4.7 PP 1 Referent dizajna eksterijera 1

4.7 Ureenje enterijera 4.8 KP 2 Referent dizajna enterijera 1

4.8 Dopremanje kancelarijske opreme, nametaja isve neophodne opreme za rad filijale

4.9 PP 1 Menader Logistike , Referent Nabavke 2

4.9 Dopremanje i instalacija tehnoloke opreme 4.10 KP 1 Referent Logistike, Referent IT podrke, tehnoloka 2

4.10 Kontrola i testiranje sistema 4.11 PPLog 2

3 Menader IT , Referent IT podrke 2

4.11 Dopremanje novca i sve neophodnedokumentacije za rad filijale

4.12 PP 1 Menader Logistike, Referent nabavke, ReferentFinansija

2

4.12 Marketing aktivnosti deljenje flajera, promocija 5.1 KP 1 Referent marketinga, izrada flajera i bilborda 1

5 Faza Zatvaranja

5.1 Sazivanje konferencije za tampu (poetak radafilijale)

5.2 KP 1 Marketing menader, Projektni menader,Finansijski menader, Menader Logistike

4

5.2 Sumiranje rezultata projekta 5.3 PPlog 2

3 Projektni menader, Menader finansija 2

5.3 Izrada izvetaja - - 2 Referent Finansija 1



29


30/36

Prilog 3. Gantogram detaljnog plana realizacije projekta-I deo



30


31/36

Prilog 3. Gantogram detaljnog plana realizacije projekta-II deo



31


32/36

Prilog 4. Budet projekta



32


33/36

Prilog 5. Prikaz trokova nakon preseka stanja


34/36

Prilog 6. Izvetaj o stepenu realizacije kljunih dogaaja na dan preseka stanja


35/36

Prilog 7. Izvetaj sumiranih rezultata na dan preseka stanja


36/36

Documents

Upravljanje Biznis Projekatima u Bankarstvu Seminarski rad