Varsanyi Judit Vallalati Menedzsment

8/18/2019 Varsanyi Judit Vallalati Menedzsment

1/177

Varsányi Judit

VÁLLALATI MENEDZSMENT

orrás: http://www.doksi.hu


2/177

Készült a HEFOP 3.3.1-P.-2004-09-0102/1.0 pályázat támogatásával.

Szerző: dr. Varsányi Juditegyetemi docens

Lektor: dr. Laáb Ágnes CSc., PhDegyetemi docens

© Varsányi Judit, 2006



3/177

Vállalati menedzsment A dokumentum használata

A dokumentum használata | Tartalomjegyzék | Név- és tárgymutató Vissza ◄ 3 ►


A dokumentum használata

Mozgás a dokumentumban A dokumentumban való mozgáshoz a Windows és az Adobe Reader meg-szokott elemeit és módszereit használhatjuk.

Minden lap tetején és alján egy navigációs sor található, itt a megfelelő hivatkozásra kattintva ugorhatunk a használati útmutatóra, a tartalomjegy-zékre, valamint a tárgymutatóra. A ◄ és a► nyilakkal az előző és a követ-kező oldalra léphetünk át, míg a Vissza mező az utoljára megnézett oldalra visz vissza bennünket.

Pozícionálás a könyvjelzőablak segítségével

A bal oldali könyvjelző ablakban tartalomjegyzékfa található, amelynekbejegyzéseire kattintva az adott fejezet/alfejezet első oldalára jutunk. Azaktuális pozíciónkat a tartalomjegyzékfában kiemelt bejegyzés mutatja.

A tartalomjegyzék és a tárgymutató használata

Ugrás megadott helyre a tartalomjegyzék segítségével

Kattintsunk a tartalomjegyzék megfelelő pontjára, ezzel az adott fejezetelső oldalára jutunk.

A tárgymutató használata, keresés a szövegben

Keressük meg a tárgyszavak között a bejegyzést, majd kattintsunk a hozzátartozó oldalszámok közül a megfelelőre. A további előfordulások megte-kintéséhez használjuk a Vissza mezőt.

A dokumentumban való kereséshez használjuk megszokott módon aSzerkesztés menü Keresés parancsát. Az Adobe Reader az adott pozíció-

tól kezdve keres a szövegben.



4/177

Vállalati menedzsment Tartalomjegyzék



Tartalomjegyzék

El ő szó .....................................................................................................................6

1. Vezetéselméleti alapok ................................................................... 7

1.1. A cégvezetés hatóköre.................................................................................7 1.2. Menedzsment szerepek...............................................................................8 1.3. A menedzsmentelméletek fejlődése..........................................................9 1.4. Önellenőrző kérdések ...............................................................................27

2. Vállalkozások üzleti környezete................................................... 28

2.1. Piacgazdasági és iparági hatások ..............................................................29

2.2. Nemzetgazdasági, cégjogi és ökohatások...............................................32 2.3. Globalizációs hatások................................................................................33 2.4. Demográfiai és szociológiai hatások .......................................................34 2.5. Önellenőrző kérdések ...............................................................................37

3. Szerepkörök, érdekszférák ........................................................... 38

3.1. Üzleti szerepek ...........................................................................................38 3.2. Társadalmi funkciók..................................................................................40 3.3. Vállalkozási érdekviszonyok.....................................................................42

3.4. Önellenőrző kérdések ...............................................................................50 4. Cégsiker és hatótényezői.............................................................. 51

4.1. Alapvető sikerjegyek..................................................................................51 4.2. Stratégiai érték ű sikerjegyek......................................................................52 4.3. Üzleti sikermércék .....................................................................................56 4.4. A cégsiker hatáslánc-piramisa ..................................................................59 4.5. Önellenőrző kérdések ...............................................................................63

5. Vállalati szervezet és működés..................................................... 65

5.1. Vállalati méret és tulajdon.........................................................................65 5.2. Társasági vállalkozási formák...................................................................66 5.3. Szervezeti formák ......................................................................................71 5.4. A vállalati szervezet működése ................................................................78 5.5. Önellenőrző kérdések ...............................................................................81

6. A cégműködés irányítása ............................................................. 82

6.1. A cégvezetés, cégmenedzsment fórumai................................................82 6.2. Érintettek és szerepük...............................................................................85



5/177




6.3. A cégvezetés, cégmenedzsment hatósugara...........................................88 6.4. Változásmenedzsment.............................................................................100

6.5. Önellenő

rző

kérdések .............................................................................103

7. Stratégiai menedzsment.............................................................. 104

7.1. A versenyképesség hatótényezői............................................................105 7.2. Az AGISTRA modell és szerepe a tervezésben..................................105 7.3. Önellenőrző kérdések .............................................................................112

8. Üzleti tervezés ............................................................................. 113

8.1. Tervtípusok összefüggése.......................................................................113 8.2. Üzleti tervek tartalmi elemei...................................................................114

8.3. Önellenőrző kérdések .............................................................................120 9. Munkahelyi vezetés..................................................................... 121

9.1. Folyamatszervezés, munkaszervezés.....................................................121 9.2. Emberek irányítása ..................................................................................127 9.3. Önellenőrző kérdések .............................................................................150

10. Módszertani eszközök ............................................................... 151 10.1. Pareto-elemzés .......................................................................................151 10.2. A versenyelemzés portfolió módszerei...............................................152

10.3. Önellenőrző kérdések ...........................................................................155

Irodalom ..............................................................................................................157 Név- és tárgymutató .............................................................................................174



6/177




Előszó

A jegyzet célja a cégmenedzsment, cégvezetés témakörének körüljárásávala vállalkozások társadalmi és gazdasági szerepének, tervezési, irányítási ésműködtetési kérdéseinek megvilágítása. Az egyes témakörök kifejtésével,tartalmi, fontossági arányaik és kölcsönös kapcsolataik érzékeltetésével az vezérelt, hogy bemutassam a cégsiker vezetési, szervezési, marketing, in-novációs és tervezési összetev őinek szerepét a vállalkozások eredményes-ségében, tartós versenyképességében, önfejlődési lehetőségeinek kihaszná-lásában.

A jegyzet tartalmának formálódásához a HEFOP támogatása mellettnagyban hozzájárultak a Széchenyi István Főiskola Közgazdasági Fakultá-sán, majd a Széchenyi István Egyetem menedzsment kurzusain szerzettoktatási tapasztalatok, valamint a tantárgyfejlesztési célból rendezett inté-zeti és tanszéki viták tanulságai. Köszönet illeti a Széchenyi István Egye-tem, a JGK, a Kautz Gyula Intézet és a Marketing és Menedzsment tan-szék vezetőit és munkatársait azért az értékes műhelymunkáért, amelynekeredményeként ez a jegyzet megszülethetett. Köszönetem fejezem ki to- vábbá Tóth Andor úrnak, a Vasi Volán Részvénytársaság vezérigazgatójá-nak, és Horváth Szabolcs úrnak, a Borsodi Műhely Kft. műszaki vezetőjé-nek, akik hosszú éveken át minden félévben értékes előadásokkal gazdagí-tották a hallgatók vezetési kultúráról szóló ismereteit.

Remélem, hogy az olvasó nem csak érdekes és gyakorlatiasan rendsze-rezett ismeretekre lel a jegyzet használatával, hanem azok közvetlen gya-korlati alkalmazása során érzékeli is majd az ismeretek hasznosságát.

dr. habil. Varsányi Judit CSc.egyetemi docens



7/177

Vállalati menedzsment Vezetéselméleti alapok



1. Vezetéselméleti alapok

A fejezet célja a vállalkozások irányításával kapcsolatos alapfogalmak ésmenedzsment szerepek meghatározása, továbbá a menedzsment elmélet-történet fejlődése során kialakult fontosabb elméleti irányzatok áttekintése.

Kulcsszavak: cégvezetés, cégmenedzsment, elmélettörténet, emberi viszonyok, tudományos menedzsment, rendszerszemlélet, kontingencia-elmélet, stratégiai dimenzió.

A cégvezetés és cégmenedzsment fogalma és szerepköre még napja-inkban is gyakran keveredik a szakmai közhasználatban. A kis- és közép- vállalkozások esetében gyakran nem is különül el a két fogalom, hiszen atársaság elvi és gyakorlati irányításáért ez esetekben ugyanazok a szemé-lyek felelősek. A részvénytársaságok gyakorlatában viszont már élesenelkülönülnek a cégvezetési és cégmenedzsment funkciók, amelyekkel más-más testületet bíznak meg, eltérő szabályokkal, jogkörrel és felelősségihatárokkal. A szakirodalom ezért különbözteti meg a vezetés és me-nedzsment fogalmát – célszerű tehát témánk tárgyalása előtt e két fogalomtisztázása.

1.1. A cégvezetés hatóköre

A cégvezetés a vállalkozások irányításának legfelső, stratégiai szintje.

A cégvezetés, és a cég képviseletében eljáró vezető hatás- és felelősségkö-rét törvény szabályozza valamennyi, a hazai gyakorlatban előforduló gaz-dálkodó szervezet esetében. Mivel ezekkel az 5.2. fejezetben részletesenmegismerkedünk, e fejezetben tekintsük át a részvénytársaság cégvezetésijellemzőit!

A cégvezetés elsődleges szerepe a vállalkozás céljainak kitűzése, acélokhoz vezető f őbb stratégiai irányok kijelölése, a stratégiai döntésekindoklása, és döntéshozatal minden olyan nagy horderejű kérdésben,amely a vállalkozás stratégiai céljainak teljesülését befolyásolhatja. A vezetésfeladata az is, hogy indokolt esetben stratégiai irányváltást határozzon el,és kijelölje az ennek érdekében szükséges stratégiai teendőket. Cégirányításicsúcsszerepét akkor töltheti be megfelelően, ha karizmatikus tulajdonságai- val és személyes példamutatásával motivációs hatást gyakorol az emberek-re, erősíti az összetartozást, azonosulást a cég érdekeivel, céljaival.



8/177




Szervezeti szempontból a cégvezetést a részvénytársaságok igazgató-sága és felügyelőbizottsága (FB) alkotja. E testületek taglétszáma a két-

háromtól 15 f ő

ig terjed az adott társaság tő

keerejétő

l, tevékenységi köré-nek bonyolultságától és földrajzi kiterjedtségétől függ ően. Az igazgatóságfelel a cégstratégia meghatározásáért, a stratégiai döntések feltételeinekmeghatározásáért, és a különösen nagy tőkeigény ű, illetve hatásában jelen-tős stratégiai változások elrendeléséért. Az igazgatóság illetékességi körébetartoznak ezen belül a nagyobb beruházásokról, a tőkebefektetésekről, acégek eladásáról, felvásárlásáról, beolvasztásáról vagy felszámolásáról, aleányvállalatok, külföldi telephelyek létesítéséről szóló döntések. A fel-ügyelőbizottság felelősségi körébe tartozik a társasági működés jogszerű-

ségének ellenőrzése, amely mind a cégjogi, mind a számviteli, gazdálko-dási és adózási szabályok követésére kiterjed.

Az FB feladata annak ellenőrzése is, hogy a társaság felső irányításábanrészt vev ő személyek legjobb tudásuk szerint mindent megtesznek-e acégvagyon etikus használatáért és racionális működtetéséért.

Az igazgatóság és a felügyelőbizottság tagjai általában nem a cég al-kalmazottai, de közreműködésükért a társaság tiszteletdíjat fizet.

1.2. Menedzsment szerepek

A cégmenedzsment a részvénytársaságok operatív működtetéséért, és azigazgatóság stratégiai döntéseinek megvalósításáért felelős testület.

A menedzsment jogköre, hatásköre és felelősségi köre a folyamatosműködtetés és gazdálkodás egészére kiterjed. E téren a menedzsmentfelelőssége a folyamatok, mű veletek, emberek operatív irányítása, amely-

nek konkrét feladatai részben az alsóbb menedzseri szintek felé delegálha-tók. Stratégiai kérdésekben a menedzsment hatáskörébe tartozik a végre-hajtás módjának megválasztása, és a szükséges erőforrások, feltételekbiztosítása.

Mint vezérigazgatóság, a cégmenedzsment a társaság belső irányí-tásának csúcsszervezete. Tagjait – általában belső pályázat útján – a cég vezető beosztású alkalmazottainak köréből az igazgatóság jelöli ki. Első embere a vezérigazgató, a nemzetközi cégeknél General Manager vagyCEO, azaz Central Executive Officer. A vezérigazgató neve is jelzi vég-



9/177




rehajtó jelleg ű (executive) feladatkörét és hatalmát. Helyettesei a fonto-sabb funkcionális területek igazgatói. A részvénytársaságok vezérigazgató-

ságában rendszerint megtalálható a termelési, marketing, gazdasági–pénz-ügyi és fejlesztési igazgatói (többnyire egyben vezérigazgató-helyettesi)funkció. A humánerőforrás igazgató funkcióját a cégek változatos for-mákban rendelik hozzá a vezérigazgatói vagy az alatta elhelyezkedő helyet-tesi szintekhez.

Személyi vonatkozásban mind a cégvezetés, mind a cégmenedzsmentösszetétele magasan képzett, szakmai, vezetői és emberi adottságokbangazdag, felelősségteljes, együttműködésre kész, etikus személyiségeketfeltételez. A vezetés és a menedzsment tagjai rendszeresen hoznak tőke-

igény, kockázat és várható hatások tekintetében egyaránt nagy horderejű döntéseket, amelyekért az igazgatóság tagjai teljes vagyonukkal felelnek. A következőkben felvázolt fontosabb menedzsmentelméletek arra

igyekeznek választ adni, hogy mi minden motiválja a vállalkozások me-nedzsmentjét abban, hogy sikerre vigyék a vállalkozást.

1.3. A menedzsmentelméletek fejlődése

A menedzsmentelméletek fókuszában az a kérdés áll, hogy mi mindenenmúlik, és hogyan befolyásolható az emberek és szervezetek irányításánakminősége, hatékonysága.

A menedzsmentelméletek fejlődéstörténete párhuzamos az ipari termelés,majd a vállalati tevékenység bonyolultságának, korszerűségének és kiter-jedtségének növekedésével. Ennek során a kutatók figyelme a vezetéstechnikai és szervezési tényezőitől fokozatosan fordult az emberi tényező felé, majd a tudományos közelítés és a rendszerszemlélet vette át az ural-

mat az elméleti közelítések terén. Napjainkra a globális üzleti világbanuralkodó vállalatbirodalmak kormányzási kérdései kerültek az érdeklődéshomlokterébe.

A menedzsmentelméletek fejlődésének áttekintéséhez Gvisiany korai mű vére, hazai for-rásként Marosi Miklós rendszerező feldolgozására, a nemzetközi szakirodalomból pedigelsősorban Appleby és Cole mű veire támaszkodva röviden áttekintjük a rendkívül gazdagés kiterjedt elméleti anyag legfontosabbnak tartott irányzatait. Az egyes témaköröknél azeredeti műre lábjegyzetek utalnak.



10/177




A vezetési iskolák fejlődéstörténetének rövid áttekintése segít megérteni,hogy az ipari termelés, majd az üzleti élet fejlődésével a témakörök jeles

kutatói mennyiben tulajdonítottak jelentő

séget a vezetés és menedzsmenteszköztárának – technikai, emberi, szervezeti és módszertani tényezőknek,illetve döntési, tervezési és szervezési tényezőknek – a munkahelyi és vál-lalati eredményesség növelésében.

Marosi Miklós kutatásai a szervezés és irányítás nemzetközi fejlődését tekintik át. A szer-ző ennek nyomán ad képet a vállalatirányítás hazai gyakorlatának fejlődéséről. Könyvé-ben kiterjedt és sokoldalúan rendszerezett feldolgozását adja a legtágabb szakirodalom-ban fellelhető menedzsment elméleteknek, és azok történeti fejlődésének.1 A vezetéstu-domány számára releváns motivációs elméletekről Bakacsi Gyula ad összefoglaló áttekin-

tést a szervezeti magatartással foglalkozó mű vében.2

A menedzsment mint alkalmazott tudomány, szorosan kapcsolódik egy-részt a gazdasági élet különféle területeihez, másrészt a legkülönbözőbbtudományágakhoz. Ennek is köszönhető, hogy a menedzsment ismeretekaz elmúlt évtizedek során jelentősen fejlődtek és bő vültek olyan diszciplí-nák fejlődésének hatására, amelyek az emberek tanulmányozására irányul-tak – ilyen például a pszichológia, szociológia, politikatudomány, vagyegyes határterületi tudományágak. A menedzsment szemlélet fejlődésében

egy általunk több helyen idézett amerikai szerző, Robert Appleby szerintnégy f ő periódus figyelhető meg:3

• Korai hatások• Tudományos menedzsment iskola• Emberi kapcsolatok iskolája• Modern irányzatok, pl. a revizionista mozgalom

A menedzsment elméletek fejlődéséhez nagyban hozzájárultak a gyakorlatimenedzserek a legkülönfélébb helyzetekben alkalmazható saját tapasztala-taikkal. Elveik azonban Robert Appleby szerint inkább a szervezetet,mintsem az embereket érintik. A társadalomtudósok mint akadémikusokezzel szemben a szervezeten belüli emberi magatartásokat vizsgálják. Va-

1 Marosi Miklós (1988): A szervezés és irányítás nemzetközi fejlődése – magyar gyakorla-ta. KJK, Budapest.2 Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest.3

Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman, London.



11/177




lamennyi elméleti közelítésnek az a célja, hogy magyarázza a cégirányításszerepét a vállalkozás sikerében.

Appleby csoportosítását – a szerző

fenntartásai ellenére – azért tartomigen hasznosnak a menedzsment elméletek tárgyalásánál, mert egyrészt jól válogat az elméleti iskolák szinte áttekinthetetlen sokaságából, másrésztmivel egyszerű és áttekinthető fejlődési folyamat mentén emeli ki az általalegjellemzőbbnek tartott néhány jól ismert irányzatot, és rámutat a törté-nelmi fejlődés okaira, hatásaira.

1.3.1. Korai hatások

Appleby történeti áttekintése szerint már a Kínában és Görögországbanfellelt ókori feljegyzések jelzik a szervezet és irányítás fontosságát, ezekazonban nem adnak mély betekintést a menedzsment elvekbe. A RómaiBirodalom irányítása viszont számos alapvető menedzsment elvet (pl. ahatalom delegálását) alkalmazó komplex feladat volt. Az 1400-1450 közöt-ti időszakban a velencei kalmárok változatos üzleti szervezetek (pl. társa-ságok, trösztök, holdingok) keretében működtek, és kettős könyvelést isalkalmaztak. Az ideális állam koncepcióját több 16. századbeli író is meg-fogalmazta.

Sir Thomas More pl. a menedzsment reformjáról ír. Niccholo Macchiavelli a kormány ésaz emberi tevékenység kapcsolatát vizsgálja. Hírhedtté vált mondása, hogy „cél szentesítiaz eszközt”.

Későbbi szerzők utalnak a vezetés eszközeinek fontosságára is. CharlesBabbage (1792–1871), a cambridge-i egyetem matematikaprofesszora pél-dául hangsúlyozza a tudományos közelítés hasznosságát a vezetésben.Kitér például arra, hogy a matematika tudománya a gyári költségek csök-kentésére is kiválóan alkalmazható.

1.3.2. Klasszikus vezetéselméleti irányzatok A klasszikus menedzsment irányzat elsődlegesen a formális vagy hivatalosszervezetek struktúrájával és tevékenységével összefüggésben nyert pol-gárjogot. A klasszikus felfogás szerint egy hatékony szervezet teljesítmé-nyének legfontosabb tényezői a következők:

• Munkamegosztás• A hatalom hierarchiájának kiépítése• Irányítási mozgástér



12/177




Az 1800-as évek közepére a két legismertebb klasszikus irányzat közelítésejellemző. A tudományos menedzsment irányzat képviselője az amerikai

Frederic Winslow Taylor (1856–1915), az adminisztratív menedzsmentirányzatot pedig a francia Henri Fayol (1841–1925) hozta be a szakmaiköztudatba.

Mindkét kutatót egyrészt a munkavégző emberek tevékenységét össze-fogó szervezet, másrészt maga a munkaszervezés foglalkoztatta. A kétirányzat eleinte egymástól függetlenül fejlődött. Az 1930-as évekbenLyndall F. Urwick és E. F. L. Brech adaptálta a klasszikus elméleteket, éskiterjesztette azokat a II. világháború utáni időszakra.4

Tudományos menedzsment – Taylor és követői Az 1900 utáni évek során a hagyományos menedzsment gyakorlat márnem tudta kielégíteni a változó gazdasági, társadalmi és technológiai kör-nyezet igényeit. A kutatók a működés problémáinak tudományos kutatá-sával a megoldás legjobb útját keresték. A tudományos menedzsment út-törői közül különösen ki kell emelni Taylor, Frank és Lilian Gilbreth, va-lamint Gantt tevékenységét.

Taylor 1911-ben jelentette meg „A tudományos menedzsment elvei” című mű vét. Köny- vében óvta a menedzsereket attól, hogy összekeverjék a célokat az eszközökkel, techni-

kákkal.5 A konkrét munkavégzés felelősségét a munkavállalóra ruházta ugyan, de mindenmás feltételt szerinte megfelelően felépített szervezetnek kell teljesítenie. Véleményeszerint a pozitív hatás eléréséhez időelemzéseket és mozdulatelemzéseket kell végezni,majd ellenőrizni a tényleges teljesítményeket.

Taylor fontosnak tartotta, hogy a munkahelyi vezetést tudományosan kö-zelítsük meg mind a munkamű veletek megtervezésében, mind a munka-módszerek és az időigény meghatározásában.

Taylor az emberek eredményes irányításának négy fontos alapelvét fogal-mazta meg: az állandó munkafeltételeket, a feladat világos meghatározását,a magas fizetést, és anyagi szankciókat, ha a munkavállaló nem teljesítifeladatát.

4 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London5 Taylor, F.W. (1911), magyar kiadásban (1983): Üzemvezetés. A tudományos vezetés

alapjai. KJK, Budapest.



13/177




Fontosnak tartotta a munkavállalók megfelelő megválogatását és képzését,felelősségi körük pontos meghatározását, továbbá a menedzsment koope-

ratív magatartását. A tudományos menedzsment további úttörői között kell megemlíteniGilbreth, Emerson és Gantt munkásságát.

F. Gilbreth (1868–1924) ♦ Gilbreth érdeklődése a munkakörök legjobbbetöltésére irányult, a legkényelmesebb helyzetben és a lehető legkevesebbmozdulattal. Mozdulatelemző rendszeréhez kidolgozta a munkamozdula-tok 17 alapvető elemét. Az ő nevéhez f űződik a munkafolyamat-ábrákszerkesztése.

H. Emerson (1853–1931) ♦ Emerson hangsúlyozta egy új, vonal és sze-mélyzet jellegű szervezet fontosságát a nagyobb termelékenység érdeké-ben. Hatékonysági elvei között ő is nagy szerepet tulajdonított a tisztessé-ges elbánás és fegyelem, a világosan definiált ideál és józan gondolkodásfontosságának, valamint a tények megbízható, azonnali, adekvát és folya-matos rögzítésének. Ajánlásai között kiemelt szerepet kaptak a következők:

• Szabványok, munkatervek, szabványos körülmények és mű veletek•

Írott, szabványos gyakorlati utasítások• Intézkedések és jutalmazás a hatékonyság érdekében

H.L. Gantt (1861–1919) ♦ Gantt véleménye szerint a menedzsment fele-lős a kooperációhoz szükséges környezetért. Ő is hangsúlyozta a teljesít-mények mérésének fontosságát, mivel a megfelelően mért teljesítményérdekeltté teszi a munkást a célok elérésében. A célokat olyan, egymássalösszefügg ő tervek sorozatának tekintette, amelyeket az emberek képesekmegérteni és követni. A menedzsmentet tette felelőssé a megfelelő terve-

zési és kontrollmódszerek kidolgozásáért, és az emberek képzéséért. Aján-lásai között kiemelte az emberi és gépi teljesítmények rögzítésének fontos-ságát kártyák és grafikus rendszerek alkalmazásával.

Adminisztratív (irányító) menedzsment

Az adminisztratív menedzsment első képviselője Henri Fayol a franciaipar elismert vállalkozója, s egyben elméleti szakembere volt, jól képzettbányamérnök, egy nagy francia cég igazgatója. A mára klasszikussá vált



14/177




általános menedzsment elveket Henri Fayol nyomán a következő táblázatfoglalja össze.6

Általánosmenedzsment elvek

Az elvi alapokszerepe, hatása Fayol szerint

Munkamegosztás Csökkenti egy személy vagy csoport figyelmiszféráját és erőfeszítéseitBegyakorlottságot és hozzáértést eredményez

Jogosultság (hatalom) Utasítási jog, amely csak a felelősséggel össze-kapcsolva alkalmazható

Fegyelem A tisztelet külső jegye, összhangban a cég ésalkalmazottai közötti formális vagy informálismegállapodásokkal

Egy és oszthatatlanutasítás követése

Egy embernek csak egy f őnöke legyen!

Célok, irányok egysége Egy tevékenységi csoportnak egy feje és egyterve legyen, azonos célokkal

A közös érdek elsőbb-sége az egyéni érdek-

kel szemben

Egyetlen egyén vagy csoport érdeke sem kerül-het fölébe a közjónak – és ez a legkényesebb

menedzsment területMéltányos javadal-mazás

Mind az alkalmazott, mind a cég szemszögébőltisztességes fizetés

Központosítás Kisebb-nagyobb mértékben ez mindig előfor-dul, a cégméret és a menedzsment színvonalfüggvényében

Skaláris hatalmi lánc A hatalom vonalvezetése a szervezet csúcsától atalapzatáig

Rend Mindennek legyen meg a helye, és minden ahelyén legyen - megfelelő embert a megfelelő helyre!!!

Kiegyensúlyozottság Az alkalmazottakkal szembeni jóindulatú ésigazságos bánásmód kombinációja

6 Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Appleby, R. C. (1991): Modern

Business Administration. Pitman.



15/177




Általánosmenedzsment elvek

Az elvi alapokszerepe, hatása Fayol szerint

A személyzetmunkaköri stabilitása

Az alkalmazottnak adott időre, a menedzsernekráadásul igen hosszú időre van szüksége ahhoz,hogy beletanuljon munkakörébe

Kezdeményezés A jogkör és fegyelem keretei között a személy-zet minden szintjén bátorítani kell a kezdemé-nyezést

Szellemi-lelki töltésa szervezetnek

A harmónia nagy erőt kölcsönöz a szervezetnek – a teammunkát is bátorítani kell

Vállalatirányítási kutatásai során Fayol felismerte, hogy a menedzsmentfeladatok másfajta képességeket követelnek meg, mint amelyeket tanulmá-nyai során elsajátított. Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint akövetkezők:

• Technikai szerep (termelés, gyártás)• Kereskedelmi feladatok (vásárlás, eladás, csere)• Pénzügyi szerep (a tőke megszerzése és használata)• Biztonság nyújtása (a vagyon és a személyek megóvása)• Számviteli feladatok (mérleg, készletezés, statisztikák, költséggazdál-

kodás)• Menedzseri feladatok (előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordi-

náció, kontrolling)

Véleménye szerint mindezek összhangjával érhetők el a vállalat céljai.Fayol szerepfelfogása előfutára a mai funkcionális menedzsment területekkialakulásának.

Bürokrácia A bürokrácia irányzatához két negatív képzettársítás is kötődik a köztu-datban. A leginkább elítélő értelmezés szerint a bürokrácia nem más, minta papírmunkák és szabályok átláthatatlan tömege, amely nagyfokú haté-konysághiányhoz vezet. Nem kevésbé pejoratív az a felfogás, amely a bü-rokráciát nagyhatalmú, részben ellenőrizhetetlen hivatalnoki körrel, köz-ponti és helyi kormányzati apparátussal azonosítja. A vezetéselmélet sze-rint azonban a bürokrácia olyan szervezeti formát testesít meg,amelynek f ő jellemzője a hatalmi hierarchia és szabályok rendszere.



16/177




Az irányzat leghíresebb képviselőjét, a szociológus Max Webert az a f ő kérdés foglalkoztatta, hogyan strukturálódnak a vállalatok. Alapvető mű-

vében a bürokráciát szervezeti formaként értelmezte. Max Weber perspek-tíváit az ideális szervezetről a következő táblázat szemlélteti:

Elv Szerepe, hatásaMunkamegosz-tás

A jogkört és felelősséget igen világosan kell meghatá-rozni, és hivatali kötelezettségként elő írni

Hatalmi hierar-chia

Az irodákat vagy pozíciókat hierarchiába kell szerveznioly módon, hogy az utasítások láncolata vagy a skaláriselv érvényesüljön

Formális kivá-lasztódás

Az alkalmazottakat műszaki kvalifikáltságuk alapján,formális vizsgáztatással vagy képzéssel, tréninggel kellkiválasztani

Karrier-menedzsment

A menedzserek nem tulajdonosok, azok rögzített bé-rért dolgoznak, és „karriert” futnak be saját területü-kön

Formális szabá-lyok alkalmazása

Az adminisztrátorokat szoros, személytelen és egysé-gesen alkalmazható formális szabályoknak, illetve

egyéb ellenőrzéseknek kell kitenni

Max Weber elméleti közelítése szerint a legitim hatalom három típusának van jelentősége a gyakorlatban: a hagyományos, a karizmatikus és a racio-nális hatalomnak. Véleménye szerint a hagyományos hatalom elfogadásamegszokásból történik, míg a karizmatikus hatalom az irányító személyminősége iránti lojalitás és bizalom eredménye. Harmadik kategóriája aracionális–törvényes hatalom. Ennek elfogadása a hatalmon lév ő sze-mély hivatalának vagy pozíciójának eredménye, amely a szervezet vonat-

kozó szabályaival és folyamataival kapcsolódik össze. A bürokrácia f ő vonásait, mint a vezetés eredményességéhez vezető elveket, Max Weber akövetkezőkben foglalja össze:

• Hivatalnokok kiválasztása a szervezet tulajdonosa által• Munkaköri kinevezés technikai hozzáértés alapján• Saját jogú munkaköri pozíciók, és jogosulatlanság egy bizonyos másik

pozíció betöltésére



17/177




• Kompetenciakörök: munkaleírás, allokált hatalmi szint és szabályok ahatalom gyakorlására

• Munkakörök hierarchikus elrendezése, amelyen belül minden munka-kört az eggyel magasabb szint irányít• Megfogalmazott és írásban rögzített szabályok, döntések és akciók• Szabályok által megkötött funkciók folyamatos szervezése.7

A weberi feltételrendszer jól visszatükrözi a bürokratikus vállalatirányításmerevségét, szabályokon és rendszereken alapuló jellegét, amelyben azemberi tényező legfeljebb a szakmai hozzáértés szempontjából jut szó-hoz.8 Az elmélet hiányosságai folytán – a munkavállalói oldal szerepe iránt

fokozódó érdeklő

dés mutatkozott az elméleti kutatók körében.1.3.3. Emberi viszonyok iskolája

A tudományos menedzsment irányzat már Taylor óta vizsgálta, hogyan viszonyul a munkavállaló a céghez, a munkaköréhez, a munkatársaihoz. Az emberi viszonyulás és viselkedés tudományterületei, így például a pszi-chológia, szociológia – sok olyan tényezőre lelt, amely segítséget jelentettaz üzleti és ipari problémák megoldásában. Az ipari pszichológia például1913 óta sajátos területté fejlődött.9

Az emberi viszonyok felőli közelítés a menedzsment számára azt jelenti,hogy az emberi szükségletek kielégítése döntő tényező a szervezeti haté-konyság elérésében.

Az emberi viszonyok iskolájának képviselői ennek értelmében a motivációkiemelt szerepét hangsúlyozzák, és azt vizsgálják, hogy a vezetőt és amunkavállalót mi mindennel lehet érdekeltté tenni a munkavégzés ered-ményességében.

A vezetéstudomány minden időben nagy súlyt helyezett a motivációszerepére. A pszichológia tudományága az emberi viselkedés tanulmányo-zásával összefüggésben számos motivációs elméletet hozott napvilágra. A vezetéstudomány számára mérvadó motivációs elméletek egy része amunkavállaló emberi magatartásának szerepét vizsgálja a motiváltság

7 Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Appleby, R. C.(1991): Modern Business Administration. Pitman.8 Weber, M. (1990): Gazdaság és társadalom. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.9

Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman



18/177




függvényében. Más elméleti közelítések, így pl. a leadership-elméletek messzebbre mutatnak: a motiváció és a szervezeti magatartás kapcsolatát

vizsgálják, azaz a motiváció lehetséges szerepét a szervezeti hatékonyságalakításában. E helyen elsőként ismerkedjünk meg az irányzat néhány út-törőjével, majd a leadership-iskolák két f ő irányzatával egy összegző szak-irodalmi forrás alapján.

Elton Mayo Az emberi kapcsolatok iskolájának vezető alakja Elton Mayo professzor,aki hatalmas energiát szentelt a munka emberi tényezőjének kutatására.Következtetései az emberi viszonyok menedzsment iskolájáról az alábbiak:

• Az emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelöli meg, amelyeken amenedzserek együttműködnek beosztottaikkal

• A menedzserek számára fontos tudni, hogy alkalmazottak miért éppenaz adott módon cselekednek, és ismerni az őket motiváló pszichológi-ai, szociológiai és más tényezőket

• A csapatszellem és a teammunka létkérdés a szervezeti célok teljesítéseés a munkavállalók elégedettsége szempontjából.10

Mayo követői

Mayo-nak és követőinek úttörő próbálkozásai után a kutatók bonyolul-tabb kutatási módszerekkel próbálkoztak annak magyarázatára, hogy mimotiválja az emberek munkahelyi viselkedését. A kutatásokra döntő hatás-sal volt Abraham Maslow motivációs elmélete, amely az emberi szükségle-tek hierarchiájáról szól, az alapvető fiziológiai szükségletektől (evés, alvásstb.) az önmegvalósítás legmagasabb igényéig.

Maslow motivációs elmélete szerint az emberi szükségletek nemegyenrangúak, és a magasabb rendű szükségletek akkor lépnek előtérbe, haaz alacsonyabb színűeket sikerül kielégíteni.

A szerző szerint az embert annyira leköti alapvető szükségleteinek hiánya, hogy mindad-dig nem keresi a magasabb szükségleti szintek kielégítésének lehetőségét, amíg az adottalacsonyabb szintű szükségleteiben hiányt szenved. Általában csak ezt követően lép fel azigény a magasabb szükséglet kielégítése iránt – egy éhes ember például kevésbé érzi aszemélyes fenyegetettséget, mivel az éhségérzet köti le a figyelmét. Jóllakott állapotban

viszont már jobban érzékeli vagy hiányolja a személyes fizikai és anyagai biztonságot.

10 Mayo, E. (1933): The Human Problems of an Industrial Civilization. MacMillan, New

York.



19/177




Ön-Ön-megvalósításimegvalósításiszükségletszükséglet

Elismerés irántiElismerés irántivagy Ego-szükségletvagy Ego-szükséglet

Szociális szükségletekSzociális szükségletek

Biztonság iránti szükségletBiztonság iránti szükséglet

Fiziológiai szükségletekFiziológiai szükségletek

Önmegvalósítás

Megfelelés a kihívásoknak Intellektuális kiemelkedés Kreativitás és esztétikai élmények A valóság elfogadása

Elismerés, presztizs Bizalom és vezetési pozíció Kompetencia és siker Erő és intelligencia

Elfogadottság, valahová tartozás Tagság egy adott csoportban Szeretet és kényeztetés Részvétel egy csoporttevékenységben

Biztonságérzet, védettség Kényelem, nyugalom, béke Fenyegetettség, veszély hiánya Rendes, tiszta környezet Fenntartható gazdasági biztonság

Evés, ivés, alvás Testi szükségletek Egészség Testmozgás és relaxáció

Abraham Maslow szükségleti piramisa saját kiegészítésekkel

Forrás: Maslow, A. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London, New York etc.

Szélsőséges körülmények között előfordul ugyan, hogy a magasabb szük-ségleti szint az egyént jobban foglalkoztatja, de ez nem töri meg a modelláltalános érvényét és használhatóságát, amelyet saját gyakorlati tapasztala-taink messzemenően igazolnak.

Egy tudóst például oly nagyon lekötheti kutatásának egy-egy mozzanata, hogy nem isérzi az éhséget, szomjúságot. Egy informatikus számára olyan fontos lehet az érdekesfeladat és az alkotás szabad légköre, hogy jelentős jövedelemről hajlandó érte lemonda-ni, amit egy másik, tartalmában és légkörében kevésbé vonzó munkahely kínál. Hosz-szabb távon azonban ezek a szélsőségek kiegyenlítődnek. A jó szakember idő vel ráébredsaját üzleti értékére, és lehetőleg olyan munkahelyet keres, ahol alkothat is, és anyagilagis megbecsülik.

A Maslow-piramis a keletkezése óta eltelt néhány évtized alatt széles kör-ben közismertté vált, és tanfolyamok, tréningek, felsőoktatási kurzusok



20/177




egész sora alkalmazza olyan jelenségek magyarázatára, ahol az emberiszükségletek preferencia-skálája játszik szerepet a döntésekben. A modell a

pszichológia mellett a marketing és a vezetéstudomány eszköztárának isegyik fontos elemévé nőtte ki magát. Kiválóan alkalmazható a fogyasztóimagatartás vizsgálatában, az értékelemzés fogyasztói igénylistáinak, funk-ciósémáinak összeállításában, és különösen a piacvezérelt termékstratégiakidolgozásában.

A vezetéstudomány az emberi alkalmasság vizsgálatában is jól tudja al-kalmazni a Maslow-piramist. Bár a modell keveset vagy semmit nemmond arról, hogy egy-egy ember képzettsége és képességei mennyibenfelelnek meg az adott vezetői vagy beosztotti munkakörnek, szerepnek,

abban lehet nagy segítségére a vállalkozásoknak, hogy a munkavállalószemély szándékai egybe esnek-e a munkakör által képviselt vállalati cé-lokkal, preferenciákkal.

A fiziológiai szükségletek szintjén megrekedt személy valószínűleg nehezen viseli a fá-rasztó, áldozatkészséget igénylő feladatot, mert számára a kényelem nyújtja az elégedett-séget, jó közérzetet. A biztonságot mindennél előbbre helyező személy nehezen vállalkockázatot, és taszítja az olyan munkakör, ahol kockáztatni kell, semmiképpen nem leszbelőle sikeres vállalkozó. A sikert és elismerést igénylő személyt nem szerencsés olyanmunkakörbe helyezni, amely a témában való elmélyülést igényli, és elvonulást a zajos,

élénk társaságtól. Az önmegvalósító egyén viszont éppen az áldozatos szellemi munkalehetőségét tekinti a legvonzóbb kihívásnak.

Fontos adalékkal járult hozzá az iskolához McGregor, Argyris, Likert ésHerzberg is. Utóbbiak már inkább magatartástudósokként váltak is-mertté. Úgy gondolták, hogy az emberi szükségletek megértése képesséteszi a menedzsert arra, hogy pontosabb módszereket alkalmazzon beosz-tottai motiválására.11

1.3.4. Vezetéstudományi iskola

Nagy-Britanniának számos összetett problémával kellett szembenéznie aII. világháború idején. Operációkutatási teameket állítottak fel matemati-kusokból, fizikusokból és más tudósokból, hogy egyesítsék tudásukat aproblémák megoldására. A háború után ezeket az eszméket olyan ipariproblémák megoldásában hasznosították, amelyek hagyományos útonnem voltak megoldhatók. A számítógépek fejlődésével az eljárásokat vezetéstudományi iskola keretében formalizálták. A kvantitatív iskola

11

Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman.



21/177




leginkább a tervezés és az irányítás területén váltotta be a reményeket. Azelméleti fejlődés lépcsői az elmondottak szerint a következők:

• A klasszikus vagy tudományos menedzsment szemlélet a gyártási fo-lyamat hatékonyságára fókuszál.

• A magatartási iskola a személyzet jólétét hangsúlyozza, és az adott viselkedések emberi gyökereit próbálja feltárni annak érdekében, hogyezzel fokozza az emberi tevékenységek hatékonyságát.

• A vezetéstudományi iskola a technikai hatékonyságot inkább eszköz-nek, mintsem célnak tekinti, és ehhez képest nagyobb súlyt helyez azátfogó tervezési és döntéshozatali folyamatra, mivel célja a szervezeti

hatékonyság fokozása. A vezetéstudományi irányzat a tudományos menedzsment kiterjesztésénektekinthető, mivel a számítógépek és kvantitatív elemzések alkalmazásávallehető vé tette egy sor olyan variáns hatásának figyelembevételét a szerve-zetben, amelyekre egyébként nem derült volna fény.12

• Hangsúlyozza a számítógépek és matematikai modellek tervezési al-kalmazását, és a modellek hatásosságának értékelését

• A modellek hatásosságának értékelési technikáit – pl. a befektetések

megtérülésének elemzését – fontosnak tartja alkalmazni a menedzseridöntési folyamatban.

1.3.5. Menedzsment rendszerszemléletben

A tudományos, vezetéstudományi és magatartási irányzatok hasznosakkülönféle körülmények között, de nehéz megmondani, melyik felel megleginkább az adott helyzetnek. Ennek tükrében az újabb rendszerek és akontingenciaelméleti irányzat nyújthat összetettebb, integrált közelítést amenedzsment problémáira.

Számos szervezeti tevékenységet jellemeztek már leíró módon, mielő

ttNorbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikáról szóló könyvét,amely a menedzsment tevékenységek analitikus közelítésére bátorított. Eza mű képviselte a rendszerszemléletű menedzsment alapját. A kibernetikaegy sor matematikai eszközt alkalmaz az irányítási mechanizmusok tanul-mányozására és tervezésére. Hangsúlyozza az irányítás és kommunikáció

12 A szerző megjegyzi itt, hogy egy statisztikai tény önmagában még nem elegendő, mivelaz a magatartási vagy adminisztratív menedzsment részéről alaposabb technikákat igé-

nyelhet.



22/177




közötti viszony felismerésének fontosságát. A kibernetikai irányítás lénye-ge egymással összekapcsolt lépések sorozata a homeosztázis (azaz stabil

állapot) eléréséhez. Mindezt a környezeti interakciók visszacsatolásával végzi, kontrolling rendszer-információ közvetítésével. A rendszer komplex egységet képező részek szervezett kombinációja,

a rendszer-elemek egymás közötti, rendszeren belüli és környezettel meg- valósuló interakciójával. A menedzsment rendszer segít átvágni az osztá-lyok közötti hagyományos felelősségi kötelmeket ahhoz, hogy a szervezetegészének céljai teljesüljenek. A beszerzés, gyártás, tervezés, marketing ésmás területek erősen elkülönülő demarkációs vonalai enyhülnek, és szük-ségessé válik a szervezet felülvizsgálata. Ez fontos ahhoz, hogy a me-

nedzsment folyamatot rendszerként szemléljük.

A hazai kiadású könyvek gazdag nemzetközi forrásanyagot nyújtanak a rendszerelmélet ésa menedzsment kapcsolatáról. A rendszerelméletről például Boulding magyar kiadásúmű vében olvashatunk részletes kifejtést és magyarázatot.13 Russell Ackoff a rendszerelmé-let fogalmi rendezésére tesz kísérletet egyik, szintén magyar kiadású könyvben. 14 Churchman könyve a rendszerszemlélet szerepét, jelentőségét érzékelteti.15 Knut Bleicher-nek a hetvenes évek végén nálunk megjelent mű ve sajátos felfogásban építi fel a vállalati

vezetés rendszerképét, s ennek keretében jó eligazítást ad a vállalati funkciók és alrendsze-rek kölcsönös összefüggéseiről, dinamikus kapcsolatáról.16 A rendszerelmélet gyakorlati

alkalmazásának továbbfejlesztéseként tartalmas és gyakorlatias ismeretek jelennek meg azintegrált felfogású vezetésről Torgensen és Weinstock nyolcvanas években publikált köny- vében.17

A rendszerszemlélet több megértést feltételez a bonyolult problémamegol-dó technikák kifejlesztéséhez, amilyen pl. a szimuláció, operációkutatás vagy a számítógépes információs rendszerek kialakítása. A rendszer érte-lemszerűen néhány szükséges alrendszert foglal magában. A rendszerszem-lélet követése jellegzetes változásokat feltételez a szervezeten belül, ezértelőzetes felkészítésre tart igényt, amint a változás szükségessége felmerül.

13 Boulding, K. M. (1969): Általános rendszerelmélet: a tudomány csontváza. In: Rend-szerelmélet. KJK, Budapest.14 Ackoff, R. L. (1979): Kísérlet a rendszer-fogalmak rendszerezésére. In: Fogalmi rend-szerekről, szerkezetekről, szervezetekről. Akadémiai Kiadó, Budapest.15 Churchman, C. V. (1973): Rendszerszemlélet. Statisztikai Kiadó, Budapest.16 Bleicher, Knut (1979): A szervezet mint rendszer. KJK, Budapest.17

Torgersen, P. E.–Weinstock, I. T. (1983): Vezetés – integrált felfogásban. KJK, Budapest.



23/177




Tipikus menedzsment alrendszerek

Több szerző egyetért abban, hogy egy jól működő menedzsment rend-

szernek két fontos eleme a helyzetértékelés és a célok kitűzése. Kevésbéhangsúlyozzák azonban a logikai sor lezáró láncszemének, a megvalósításmenedzselésének fontosságát. Robert Appleby például a következő hatalrendszer jó együttműködésének tulajdonítja a menedzsment sikerét:

• Érzékelő rendszer vagy mechanizmus. Feladata a helyzet, jelenség vagyfolyamat felismerése

• Információ-kódoló rendszer. Biztosítja az adatok használható megje-lenési formáját

•

Fizikai feldolgozó rendszer. Kétutas kommunikációt és az eredmények visszacsatolását feltételezi• Szabályozó és vezérlő rendszer. Az aktuális outputon és az eltérések

mérésén alapulInformáció-tároló és lehívó rendszer

• Célképző és politikákat alakító rendszer.18

A menedzsment alrendszerek ilyen felfogása meglehetősen mechanikusszemléletet tükröz, és nem ad garanciát a célok elérésére, a politikák ered-

ményességére. Tapasztalataink szerint mégis hasznosnak bizonyul abban,hogy segít meghatározni a menedzseri feladatok sikeres teljesítésénekcsomópontjait, s ezzel elkerülni az irányítási tevékenység logikai láncánakhiányából eredő kudarcokat.

Szervezet mint komplex rendszer

A vállalati szervezet mint emberek, feladatok és technológiák komplexrendszere, újabb menedzsment elméletként jelent meg az 1960-as évek végén, az emberi viszonyok és pszichológia domináns elméleteivel szem-beni újabb kihívásként. Ez az új elmélet a szervezetet emberek, munkakö-rök és technológiák komplex rendszerének tekintette. Az elméleti tudósokhangsúlyozták, hogy a szervezetek egy velük interakcióban lév ő tágabbkörnyezet részei, és működésüket a technikai és gazdasági tényezők leg-alább annyira érintik, mint a társadalmi tényezők.

18

Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman, London.



24/177




1.3.6. Kontingenciaelmélet

A menedzsment elméletek szakadatlan törekvése, hogy a vállalkozás sike-

rét a menedzsment ténykedésének tartalmával és minőségével magyaráz-zák. Nyílt rendszerek esetében azonban egyetlen elmélet sem képes meg-magyarázni, hogy a vállalati szervezet bármely körülmények között hogyanképes a leghatékonyabban működni. E probléma megoldására irányulótörekvések hívták életre a kontingenciaelméletet.

A kontingencia fogalmával eshetőségi vagy érintőleges körül-ményekre utalunk. A menedzsernek szisztematikus módon kell kiválo-gatnia a technikák vagy közelítésmódok közül azokat, amelyek egy adottkörülmény vagy kontextus esetén leginkább hozzájárulhatnak a célok telje-

sítéséhez. Az elmélet neves képviselői: Pugh és munkatársai az EgyesültKirályságban, illetve Lawrence és Lorsch az Egyesült Államokban.

Az elmélet kialakulását Schleicher Imre annak tulajdonítja, hogy azidők folyamán a vállalati működés mindinkább függ ő vé vált a környezetikörülményektől, így a kontingencia fogalma a vállalati működés bizonyta-lanságára utal.19

Az örökösen visszatérő problémák egyike például az, hogyan növelhető a termelékeny-ség. Egy amerikai szerző, Cole szerint a kontingenciaelmélet arra figyelmeztet, hogy a

vállalati működést ennek érdekében megfelel

ően kell illeszteni a szervezet céljaihoz, szer-kezetéhez és erőforrásaihoz, valamint a szervezet adott életszakaszában előforduló külső

és belső nyomásokhoz.20

A kontingenciaelmélet hangsúlyozza az elméletek kombinálásának fontos-ságát azzal, hogy a különféle menedzsment iskolák eszméit igyekszik al-kalmazni reális élethelyzetekben. Az elmélet lényegét Terry a következő öttényezőben foglalja össze:

• A szervezeti forma és szervezeti magatartás véletlenszerűen függ az

adott vállalkozás környezeti tényezőitől• A környezet bizonytalansága a f ő esetlegességi tényező • A környezet és szervezeti forma közbülső tényezője a technológia

19 Schleicher Imre (1981): A szervezetek esetlegességének az elmélete. KJK, Budapest.20

Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd., London.



25/177




• Nincs ideális szervezet, csak a szervezetek sajátos választéka létezik, akülönféle környezetek függvényében

• A szervezet akkor sikeres, ha struktúrája megfelel környezetének.21

Korunkban a kontingenciaelméletnek az ad különös aktualitást, hogy elté-rő problémák és helyzetek eltérő közelítést feltételeznek. A kontingencia-elmélet alkalmazása arra készteti a menedzsmentet, hogy vizsgálja az adottszervezet belső és külső környezetének viszonyát. S miközben a rendszer-szemlélet azt hangsúlyozza, hogy a szervezet különféle részei közötti vi-szonyok szorosan összetartoznak, a kontingenciaelmélet nem az összetar-tozásra, hanem a szóban forgó viszonyok természetére és kombinációjáraösszpontosít. A mai menedzserek tehát arra kényszerülnek, hogy elemez-zék a helyzetet, és alkalmazzák a különféle iskolák eszméit ahhoz, hogyazokból a menedzsment technikák alkalmas kombinációját hozzák létre azadott helyzet igényeinek megfelelően.22

1.3.7. A stratégiai dimenzió szerepe

A menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt azutóbbi 30 év során, nagyrészt a modern üzleti szervezetek fokozódó bo-nyolultságának köszönhetően. Annál nehezebb ugyanis átlátni a nagyválla-latok működését, minél kiterjedtebb és differenciáltabb azok tevékenységiköre, piaci jelenléte, befektetési szerkezete, tulajdoni, szervezeti és függel-mi viszonyai. Az ilyen vállalatokat egy idő után csakis kellő mértékbendecentralizáltan, de közös stratégiára alapozva lehet irányítani. Így valósít-ható meg az, hogy az egyes üzletágak átgondoltan, erős központi irányítás,marketing és finanszírozás keretében fejlődjenek, miközben az operatívirányítás a kisebb, piacközeli, áttekinthetőbb kis egységek függelmi köré-ben zökkenőmentessé válik.

A stratégiai változások hajtóerőit jól érzékeltetik Cole itt felsoroltpéldái:

• Erősödnek a fogyasztói elvárások a minőség és választék iránt afogyasztói javak és személyes szolgáltatások területén

• A mikroelektronikai technológia gyors fejlődése forradalmasítja atermékek és a szolgáltatások elérhetőségét

21 Terry, P. T. (1974): The Contingency Theory of Organization. Doktori értekezés. In:Schleicher Imre i. m. 29. o.22

Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London.



26/177




• A cégek versenyképessége egyre nő az új technológiának és a kép-zett munkaerő feleslegének köszönhetően

• Nő a nemzetek egyetértése a természeti környezet megóvásánakkérdésében, ami alternatív anyagok, alkatrészek, energiahordozók ki-fejlesztését eredményezi

• A fogyasztói jogok nagyobb hangsúlyt kapnak pl. a biztonság,termék-megbízhatóság stb. tekintetében

• A világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése jobb ésaktuálisabb információkat szolgáltat a vev ők, eladók és közvetítőkdöntéshozatalához

• A világ népei mind szorosabban összekapcsolódnak – nem csu-

pán üzleti és kereskedelmi tekintetben, pl. a multinacionális vállalatokkötelékében, hanem politikai és gazdasági tekintetben is (pl. EurópaiKözösség (EC), Olajtermelő és Exportáló Országok (OPEC), Általá-nos Kereskedelmi és Tarifaegyezmény (GATT) stb.)23

A stratégiai szemlélet erősödését különféle versenystratégiai magatartások-kal támasztja alá Michael Porter munkássága.

Porter hangsúlyozza, hogy a versenytársak üzleti várakozásai idő vel kon- vergálnak egymáshoz: törekvés mutatkozik a piac felosztására, logikusirányba terelődik az áralakulási folyamat, a versenytársak hajlamosak egy-más stratégiai kulcslépéseinek utánzására. A szabványosítási folyamatugyanakkor áttekinthetőbbé teszi a versenyt, mert a termékválaszték szűkí-tésére készteti a versenyző feleket, és visszaszorítja az egyébként széleskörben terjedő helyettesítő termékeket.24

A stratégiai gondolkodás szerepe annál nagyobb, minél élesebb a piaci verseny, és minél gyorsabb, átütőbb a technikai fejlődés az adott iparág-

ban. E két tényező hatására hangsúlyosan változhatnak a fogyasztói igé-nyek, s ezekre a változásokra leginkább a stratégiai szemléletű, gyors ésinnovatív cégek tudnak legjobban reagálni.

23 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London.24

Porter, M. (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest.



27/177




1.4. Önellenőrző kérdések

01. Melyek a legfontosabb menedzsment szerepek? Mi mindenről kell

gondoskodnia a vállalati menedzsmentnek?02. Mi a döntő különbség a cégvezetés és a cégmenedzsment feladatai

között?03. Kisebb vállalkozások esetében miért nem különülnek el ezek a fela-

datok?04. Miről szólnak a menedzsmentelméletek?05. Milyen irányítási tényezőknek tulajdonít nagy jelentőséget a klasszikus

menedzsment iskola?06. Mi hívta életre az emberi viszonyok irányzatát a vezetésben?

07. Mi a lényege a vezetéstudományi iskolának?08. Melyek a rendszerszemléletű vezetés legfontosabb feltevései?09. Miért jött létre, és mit hangsúlyoz a kontingenciaelmélet?10. Miért erősödött meg a stratégiai dimenzió szerepe napjainkban?



28/177


29/177

Vállalati menedzsment Vállalkozások üzleti környezete



A vállalkozások sikerét befolyásoló környezeti tényezőkről megszámlálha-tatlan elemzés és publikáció lát napvilágot. Reménytelen kísérlet lenne

áttekintést adni arról, hogy hányféle tartalmi vagy egyéb szempontból mi-lyen környezeti kategóriákat, kölcsönhatásokat lehet megkülönböztetni,tartalmuk és hatásuk szerint mégis érdemes kitérni néhány környezettípus-ra, amelyek sajátosan befolyásolják a vállalkozások mozgásterét, lehetősé-geit, sikeresélyeit. Az itt bemutatott típuscsoportosítás egy része illeszkedika legáltalánosabb szakirodalmi ajánlásokhoz. A környezeti szerepek éshatások jobb megértése érdekében azonban szerepeltetek jó néhány önké-nyes saját kategóriát is – különösen az erőforráspiacok vonatkozásában.

2.1. Piacgazdasági és iparági hatások A vállalkozások üzleti környezetének két legfontosabb szegmense a piacikörnyezet, és az iparág. A piaci környezeten belül a termékek és az erőfor-rások piaca – eltérő sajátosságai miatt – eltérő bánásmódot igényel, aziparág sajátosságai pedig olyan tényezők vizsgálatát és összehasonlításátindokolják, mint a tőkeigény és megtérülési esélyek, a tudományos éstechnikai fejlődés iránya és üteme.

2.1.1. Piactípusok és hatásaik

A gyakorlati tapasztalatok alapján a vállalkozások legfontosabb környezet-típusa a piaci környezet, ahol az értékek gazdát cserélnek. A piaci kör-nyezet két alaptípusa:

• a termékek és szolgáltatások piaca, illetőleg• az erőforrások piaca.

Mindkét piactípuson belül célszerű megkülönböztetni helyi (lokális) pia-cot, regionális piacot, országpiacot és nemzetközi vagy – igen nagy hata-lom és kiterjedés esetén – globális piacot. A megkülönböztetést az indo-kolja, hogy a piacjelleg többnyire eltérő erő viszonyokat, magatartást éshatásokat takar, amelyekkel számolnia kell a vállalkozásnak.

A piaci környezet szerepe és hatásai többnyire közvetlenek. A ter-mékpiac – beleértve a szolgáltatások piacát – az üzleti verseny elsődlegesszíntere. Itt mérk őznek meg egymással a versenytársak, itt dől el a cégtermékpolitikájának, árpolitikájának, fejlesztési stratégiájának, marketing ésértékesítési erőfeszítéseinek sikere. A beszerzési piac, amelyen a fentfelsorolt sokféle input értékhordozó adásvétele zajlik, a cég és beszállítóiközötti üzleti kapcsolat és erő viszony függvényében hordozza a vállalko-



30/177




zás sikeresélyeit. A létező és potenciális piaci szereplők kapcsolatát érzé-kelteti Michael Porter öt versenytényezője:

Az Öt Versenyerő Az Öt Versenyerő Porter-féle modellje,Porter-féle modellje,

az elemzések kulcseszközeaz elemzések kulcseszköze

Más iparágakMás iparágakhelyettesítő termékethelyettesítő terméketkínáló cégeikínáló cégei

Termékek ésTermékek ésszolgáltatásokszolgáltatásokvev ő ivev ő i

KulcsszerepetKulcsszerepet játszó beszállítók játszó beszállítók

Lehetséges új belépő kLehetséges új belépő k

Beszálítók alkuereje,üzleti gyakorlata ésegyéb helyzeti előnyei

Vevők alkuereje,üzleti gyakorlata ésegyéb helyzeti előnyei

Kívülállók piaci törekvéseia vevők megnyerésére, sajáthelyettesítő termékeikhez

Új versenytársakfenyegetését jelzőkörülmények, jelenségek

Létező piaci ellenfelekLétező piaci ellenfelekversengéseversengése

Rivális cégek harca jobb piaci pozíciókért éskülönféle versenyelőnyökért

Michael Porter öt versenytényezője saját ábra

Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard BusinessReview 57, No.2. March-April, pp. 137–145.

Az erőforrások piaca mind tartalmában, mind hatásaiban többféle lehet,a legfontosabb erőforráspiacok a következők:

• információk piaca, amely az általános és üzleti információk széleskörét fogja át, az iparági vagy piackutatási ismeretektől a tudományos-technikai világ újdonságain át a napi tőzsdei információkig

• beszállítói, alvállalkozói piac az anyagok, alkatrészek, energia, bér-

munka és más inputok szolgáltatására• munkaerő piac, munkapiac, amely változatos összetételű és színvo-

nalú emberi tevékenységet kínál fel a vállalkozásoknak, a segédmunká-tól a magasan kvalifikált szakmunkán át a menedzseri kínálatig

• tudáspiac, ahol ismeretek cserélnek gazdát, tanácsadói és képzésiszolgáltatások, továbbá technológiai ismeretek vásárolhatók

• szolgáltatások és üzleti jogok piaca, ahol az üzleti tevékenységetkisegítő szolgáltatásokat (könyvelést, takarítást stb.), illetőleg gyártási



31/177




és franchise jogokat, márkákat és egyéb értékképző vagyonelemeketkínálnak, s végül:

•

a kapcsolatok és preferenciák piaca, ahol a vállalati lobbierő érvé-nyesülhet egy-egy vállalati előny megszerzése érdekében.

A tudományos munkákban kevésbé érintett utóbbi két piactípus: a kap-csolatok piaca és a preferenciák piaca teszi teljessé a képet. E két piactípushatásai elsősorban a nagyvállalatok üzleti esélyeit erősítik.

2.1.2. Iparági hatások

Az iparág egyrészt elméleti kategóriaként, másrészt államigazgatási intéz-ményként definiálható, mivel a nemzetgazdaság fontosabb iparágait kor-

mányzati szervezetek – többnyire minisztériumok – irányítják. Mint elmé-leti kategória, az iparág a vállalatnak olyan környezeti tényezője, amely aszakismeret, technológiai alapok és technikai felszereltség alapján csopor-tosítja a vállalkozásokat. Mivel a technológiai és technikai alapok tőkeigé-nyének és megtérülési rátájának tartománya igen széles, de ezen belül egy-egy iparág versenyképes paraméterei szűk skálán mozognak, az adott ipar-ág megválasztása nagy hatással van az oda sorolható vállalkozások méreté-re, tőkeerejére, vállalkozási formájára és – áttételesen – annak tulajdonvi-szonyaira is.

A tőkeigény és megtérülési esélyek mellett a tudományos és technikai fej-lődés iránya és üteme is fontos iparági tényező.

Egyes iparágak kutatásigénye kimagasló, és ezek az iparágak időről-időrelátványos fejlesztési eredményekkel jelennek meg a piacon. Más iparágak-ban, ahol lomhább a fejlődés, egy-egy megszerzett piaci pozíció – különösen ha tőkeerős vállalat áll mögötte – igen hosszú ideig fenntartha-

tó. A gyorsuló világban viszont a csúcstechnikai iparágak fejlődési sebes-sége szédítő, és ezekben az iparágakban csak a fejlődés átlagos ütemétmeghaladó sebességgel maradhat versenyképes a vállalkozás.

Induló vállalkozások számára általában sorsdöntő szerepe van az ipar-ág, ezen belül is a tevékenységi kör és a kulcstevékenységek megválasz-tásának. Vannak tudásigényesebb és tőkeigényesebb tevékenységi körök,és van olyan terület, ahol mindkettő nélkülözhetetlen. A siker kulcsa az,hogy az induló cég tőkeereje mennyiben felel meg a választott tevékenységszellemi tőke, technikai tőke és pénztőke szükségletének.



32/177




2.2. Nemzetgazdasági, cégjogi és ökohatások

A piacokat átfogja egy tágabb nemzetgazdasági környezet, ahol egy-egy

vállalkozás számára adott esetben létfontosságú döntések születnek – ál-lami megrendelések, közvetlen állami beavatkozás vagy iparpolitikai, gaz-daságpolitikai intézkedés formáját öltő preferenciák vagy korlátozások,széles területre kiterjedő konjunktúrák vagy válságok, inflációs várakozá-sok és hatások stb.

A nemzetgazdaság szerkezete, iparági összetétele és fejlettsége, belpia-cának szerkezete és fizetőképes kereslete döntően meghatározza a vállal-kozások közvetlen létfeltételeit – különösen a kis- és középvállalkozások(az úgynevezett KKV-k) esetében. A nemzeti politikák – a gazdaságpoliti-

ka egésze, ezen belül is az iparpolitika, agrárpolitika és pénzpolitika, to- vábbá a piacpolitika, és a kormányzati döntésekkel meghatározott verseny-feltételek rajzolják ki a kis és középvállalkozások hazai piaci mozgásterét. A vállalkozások akkor számíthatnak sikerre, ha e feltételekhez igazítjáktevékenységi körüket, vállalkozási és szervezeti formájukat, piaci és gaz-dálkodási döntéseiket.

A cégjogi környezet a Parlament által elfogadott törvényekkel, kor-mányrendeletekkel, minisztériumi és más hatósági elő írásokkal – példáulgazdasági szabályzókkal, versenyfeltételekkel, a verseny korlátozását tiltórendelkezésekkel – korlátozza a vállalkozások mozgásterét, miközbenugyanezekkel az eszközökkel bizonyos fokig védelmet nyújt a cégeknek akonkurenciával szemben.

Az ökológiai környezet a vállalkozások természeti erőforrásainak le-lőhelye, s egyben a vállalati tevékenység által termelt hulladék gy űjtőhelyeis. Mint ilyen, annak kibocsátó képessége is, befogadóképessége is korláto-zott. A korlátozottság nem csupán fizikai értelemben áll fenn: a kormá-nyok felelősséggel tartoznak a jöv ő generációinak életteréért, így mindkeményebb jogi megszorításokkal kell korlátozniuk a vállalkozásokat azökológiai környezetet kimerítő és szennyező tevékenységükben. Az öko-környezetet védő vállalkozásjogi szabályok arra késztetik a vállalkozásokat,hogy egyrészt alakítsanak ki környezetkímélőbb technológiákat és rehabili-tációs programokat, másrészt hogy tevékenységüket kevésbé környezet-terhelő irányban fejlesszék tovább.



33/177




2.3. Globalizációs hatások

A vállalkozási formák és érdekek sokszínűségét jellegzetes módon alakítja

a nemzetközi irányultság mindinkább erősödő trendje. A globalizációfogalmát Veress József a következőképpen határozza meg:29

„A globalizáció olyan, alapvet ő en hatalmi-gazdasági természet ű folyamat,amelynek során a világgazdaság leger ő sebbé váló szerepl ő i a legjelent ő sebbnemzetközi intézményeken keresztül – az adott, és általuk is formált jogi keretek között – saját érdekeik alapján egységesítik és általános érvény ű vé teszika gazdasági és politikai játékszabályokat.” A globalizáció hatása minden fontosabb létszférára hatást gyakorol, … „gyökeresen megváltoztatva az élet-

módról, szokásokról, tudásról, és viselkedésr ő

l korábban kialakított képet.” Veress József döntő szerepet tulajdonít a nemzetállamoknak és a nemzet-közi pénzügyi és kereskedelmi szervezeteknek, továbbá a multinacionálisóriáscégek, kereskedelmi láncok és pénzügyi befektetők kapcsolatainak.Hangsúlyozza, hogy ezek a szereplők oda telepednek, ahol szabad az érté-kesítési piac és a tőkeáramlás, továbbá a legalacsonyabbak a működésiköltségek és az adók. Lobbierejükkel képesek leküzdeni a meglév ő korlá-tokat. Terjeszkedésüket segíti az a tény, hogy a pénzpiacok szabályozásamég az EU-ban is nemzeti keretek között maradt. A globális cégek számá-ra a szerző szerint ez azért előnyös, mert gyorsabb a beruházási döntésho-zatal, és nem kell számolni a döntések társadalmi, szociális következmé-nyeivel.

A globalizációs hatásokról célzott és alapos áttekintést nyújt a multi-nacionális stratégiák témakörében Gergely István 1998-ban írt könyvfe-jezete. A szerző szerint a harmadik évezred küszöbén az üzleti szövetsé-gek korát éljük, amelyre az információs társadalom, a globalizáció és anemzetköziesedés nyomja rá bélyegét. A történeti áttekintés szerint a vál-lalatok nemzetköziesedésének első szakaszát az extenzív növekedésjellemzi, kihasználva a termelési tényezők szabad nemzetközi áramlásá-nak előnyeit, a nemzeti piaci korlátok fokozatos lebontását. A méretgazda-ságosság, a tömegtermelés előnyei, a piacépítés, hálózatbő vítés és intenzi-fikálás növekv ő profitot kínál. Külföldi beruházások révén komparatív

29 Veress József (2004): Elszalasztott lehetőségek a magyar gazdaságpolitikában (1989–

2004). Konferencia-elő

adás. Széchenyi István Egyetem, Gy ő

r.



34/177




költségelőnyök és szinergiahatások realizálhatók, és a tágabb nemzetközipiacokon a vállalkozás meghatározó részévé válik a műszaki fejlődés.30

A nemzetköziesedés második, intenzív szakaszában a szerző

sze-rint a globalizációval három meghatározó világrégió alakul ki: Európa,az USA és Csendes-óceán térsége. A versengés első vonalában nemzetközi vállalatbirodalmak állnak. Az információs forradalom csökkenti a távolsá-gokat, felgyorsítja a közlekedést és a kommunikációt. A versengés az erőkösszpontosítását kényszeríti ki. A harmadik szakaszban a világcégekösszevonása, fúziója a korábbinál ütőképesebb, hatékonyabb vállal-kozási szövetségek kiépülését kívánja elősegíteni.

A világméretű tájékoztatás és médiarendszer egységes világminták, di-

vatok, magatartásformák elterjedését hozza, és az uniformizálódó piacokúj utat nyitnak a tömegtermelés kiterjesztéséhez. Ahogy a nemzetközi jel-leg erősödik, majd egyeduralkodóvá válik, úgy erősödik az igény arra, hogya cég és külföldi érdekeltségeit egységes irányítási és működési elvek, rend-szerek kapcsolják össze és vezéreljék.

2.4. Demográfiai és szociológiai hatások

A demográfiai és szociológiai környezet a vállalkozások emberi vetüle-tét érinti – mind fogyasztói, mind munkavállalói értelemben. A jelen és ajöv ő piacának fogyasztói és munkavállalói csoportjait, rétegeit, azok érdek-lődését, igényeit, fogyasztói és vásárlói magatartását a vállalkozás tevé-kenysége által érintett régió demográfiai és szociológiai vonásai határozzákmeg. A demográfiai és szociológiai tények – például a lakosság nemek,életkor és iskolázottság szerinti megoszlási statisztikái, regionális és kultu-rális megoszlási, rétegződési adatok stb. – bizonyos határok között tervez-hető vé teszik az értékesítési forgalmat és árakat, termékek és szolgáltatá-sok fejlesztését, továbbá a vállalati munkaerő-állomány és utánpótlás szer-kezetét.

E két környezettípus stratégiai szerepével már a hetvenes években találkozunk HorváthLászló publikációiban. A szerző az egykori Taurus Gumiipari Vállalat vezérigazgatójakéntnagy hangsúlyt helyezett arra, hogy vállalatánál meghonosítsa a fejlett tőkésvállalatokújabb és újabb menedzsment irányzatait, technikáit. A többi között az ő nevéhez f űződik

30 Gergely István: Multinacionális stratégia. In Mészáros Tamás et al. (1998): Sokszínűség

a cégstratégiában. Aula Kiadó, Budapest, 253–294. o.



35/177




a vállalati termelőképesség hazai életciklus-vizsgálata, különös tekintettel a képzett mun-kaerő avulási-megújulási ciklusaira.31

Vizsgálta a demográfiai környezet szerepét a szakmakultúra fenntartásában és bő víté-

sében, az ergonómia szerepét a munkások teljesítményének és munkahelyi légkörénekalakíthatóságában. Az ergonómia eszközei közül bevezette a szemnek kellemes színekalkalmazását a munkahelyi környezetben, a többi között a munkaruhák, gépek és beren-dezések, falak barátságos színűre festését, vagy például kísérleteket folytatott az ideálisirodaméret és irodai elrendezés megvalósítására.

A nyolcvanas években a szociológiai környezet is egyre nagyobb hangsúlyt kap Hor- váth László munkáiban.32 A szerző kiemeli a családi háttér és a képzettség szerepét a vállalat szakmakultúrájának alakításában – azt, hogy a vállalat szakképzési, továbbképzésirendszerének sikere mennyire összefügg az adott környezet által kínált fiatal munkaerő-tartalék képzettségi, intellektuális és általános mű veltségi színvonalától. A vállalati érték-

rendet és viselkedés-kultúrát is szoros összefüggésbe hozta a szociológiai környezet általnyújtott munkaerő-kínálat minőségével.

A demográfiai statisztikák alapos ismerete nagy segítségére lehet a vállalatipiackutatásnak, mivel ennek alapján lehet célzott kérdő íveket, felmérésiprogramokat kidolgozni és a kapott eredményeket értékelni. A szociológiaimegoszlás verbális és számszerű adatai nagy szerepet töltenek be a fo-gyasztói vagy munkavállalói magatartás előrejelzésében. Egyes vállalkozá-soknál, így például a személyszállítással foglalkozó Volán társaságok, a

BKV vagy a MÁV esetében a demográfiai és szociológiai adatok az alap-tevékenység tervezésének és fejlesztésének legdöntőbb piaci információi,különösen ha azokat az érintett vállalkozások földrajzi kiterjedtségükben,diagnosztikus és prognosztikus szemmel is elemzik és értékelik.

A demográfiai és szociológiai környezet erősen meghatározza például az adott személy-szállítási társaság üzleti életét azzal, hogy hatással van a régió hivatásforgalmának alakulá-sára,33 az utazási szokásokra, s nem utolsó sorban az utazóközönség viselkedéskultúrájá-ra. Termelő vállalatok esetében a demográfiai viszonyok a munkaerő-utánpótlásra, a szo-ciológiai viszonyok a munkahelyi légkör, munkakultúra alakulására lehetnek hatással.

A demográfiai és szociológiai háttér mind fogyasztói, mind munkavállalóioldalról erősen meghatározza a szereplők várható magatartását, viszonyu-

31 Horváth László (1973): A vállalat távlati terve. Időhorizont, ciklusok, stratégia. KJK,Budapest.32 Horváth László–Csath Magdolna (1983): Stratégiai tervezés − elmélet és gyakorlat.KJK, Budapest.33 A hivatásforgalom a személyszállító vállalkozások szakkifejezése, amely a rendszeresen

munkába járó utasok forgalmát takarja.



36/177

Documents

Varsanyi Judit Vallalati Menedzsment