XIII Congreso Internacional de Investigación en …acacia.org.mx/busqueda/pdf/C12P09.pdfLa administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Competencias requeridas

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Cie ncias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobern abilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Competencias requeridas en los encargados de recurs os humanos para el

desempeño eficaz, en empresas industriales de Cali, Colombia

Aida Florencia Medina L.

[email protected]

Universidad ICESI



RESUMEN:

Magíster en Psicología Organizacional y del Trabajo de la Universidad del Valle.

Especialista en Administración del Talento Humano de la Universidad del Valle en

convenio con la Universidad Penn State de Pensylvania, USA. Psicóloga de la Pontificia

Universidad Javeriana, Cali, Colombia . Experta en diseño, montaje y evaluación de

competencias organizacionales. Certificada en Coaching Organizacional en la

Universidad Icesi y en Biocoaching para Gerentes de la Pontificia Universidad

Javeriana. Consultora internacional en temas como Assessment Center, Liderazgo para

el Cambio, Coaching y Competencias. Con 15 años de experiencia creando,

desarrollando e implementando procesos exitosos de Recursos Humanos. Fue

Coordinadora de Selección y Capacitación en Laboratorios Lafrancol S.A., Gerente de

Selección y Desarrollo de Cocelco S.A, Gerente Generalista de Recursos Humanos en

BELLSOUTH S.A., consultora en Career Management Consulting de CMC y

actualmente profesora, consultora e investigadora tiempo completo de la Universidad

Icesi, Cali, Colombia.




desempeño eficaz, en empresas industriales de Cali, Colombia

Abstract

El abordaje de este estudio se planteó desde el análisis de los diferentes discursos

de los Encargados de Recursos Humanos y sus Gerentes, a la luz de las competencias

que se espera de ellos y que refieren tener para el desempeño eficaz y aporte a la

estrategia organizacional, en los contextos organizacionales actuales, contrastado con

las categoría diseñadas para tal análisis propuestas tanto en la literatura especializada

como en las investigaciones revisadas, y de esta manera concluir a partir de lo

encontrado.

En el plano metodológico, se realizó un estudio descriptivo, donde se desarrollaron

14 entrevistas en profundidad a siete Encargados de Recursos Humanos y siete

Gerentes de compañías en empresas del sector industrial de la ciudad de Cali,

Colombia. Las entrevistas fueron procesadas a partir de la técnica de análisis de

contenido, apoyando la organización y codificación del material en el software de

análisis de información cualitativo Ethnograph 5.0v.

Los resultados de la investigación evidenciaron que los discursos de los

entrevistados coinciden con lo planteado en la literatura especializada revisada en este

estudio, respecto a las competencias que van ligadas a esquemas funcionales más

flexibles y adaptación a continuos cambios como la comprensión del negocio y el

pensamiento estratégico.




desempeño eficaz, en empresas industriales de Cali

Justificación

Existe una tendencia en el mundo de los negocios y las organizaciones donde

cada vez se complejizan más, bien sea por la consolidación del fenómeno de la

globalización que ha generado cambios estructurales, personales, y acelerados

desarrollos tecnológicos, o por otros factores externos que exigen de las personas en

las organizaciones mayor especialidad en sus competencias para dar respuesta a esos

cambios.

Realizar gestión con las personas en medio de contextos organizacionales que

van transformándose día a día, inmersos en la necesidad de ser competitivos y generar

un valor que les asegure su permanencia a largo plazo, se convierte en una actividad

esencial para el éxito del desempeño de los Encargados de la Gestión de Recursos

Humanos , quienes tienen que dar respuesta a la organización, desempeñando roles

tanto operativos como estratégicos, dentro de estos cambios transformacionales.

De esta manera la identificación de las necesidades de las organizaciones en

términos de competencias en los EGRH, permitirá aportar a la descripción y

conceptualización de aspectos relevantes para Teoría del comportamiento humano en

las organizaciones, ya que da cuenta de los nuevos perfiles requeridos por las

organizaciones para desempeño eficaz de los EGRH, quienes deben manejar las

paradojas y contradicciones propias de su rol y al mismo tiempo responder a las

expectativas del negocio. Es por esta razón que el presente estudio representa un



aporte importante y significativo para las organizaciones, los EGRH, la academia y la

conceptualización de la temática.

Antecedentes

Dentro de las investigaciones más recientes y que generaron mayor interés para

esta investigación por la relevancia del problema planteado en relación con esta

investigación, se encuentra el trabajo de Brockbank y Ulrich (2006) quienes realizaron

un estudio sobre las competencias que marcan la diferencia en las áreas de Recursos

Humanos (RH). Dicho estudio se realizó cada cinco años entre 1987 y el 2002 por la

Business School de la Universidad de Michigan, quienes aplicaron encuestas a

profesionales de RH, clientes, directivos, colegas y realizaron revisiones de trabajos

académicos con el objeto de evaluar las competencias dominantes de RH en empresas

de una amplia gama de industrias y tamaños de diferentes países de Europa, Asia y

América Latina, así como Norteamérica. La competencia que tuvo más impacto en esta

investigación fue la contribución estratégica, la cual se encuentra conformada por cuatro

subconjuntos: gestión de la cultura, cambio rápido, toma de decisiones estratégicas y

conectividad con el mercado.

Liquidano (2006) realizó un estudio, con un análisis descriptivo y correlacional,

aplicado a 219 ejecutivos (o personas que realizan la función de Recursos Humanos en

empresas de Aguascalientes-México) en el que indagó si el actual administrador de

Recursos Humanos es un gestor del talento humano, y, complementariamente, se

identificó las competencias y rasgos personales de su perfil, centrándose en la relación

existente entre las competencias cognitivas, conductuales y técnicas y los rasgos

personales predominantes con las prácticas que aplica la Gestión de Recursos

Humanos.

En otra investigación, Álvarez, Gómez y Ratto (2004), por medio de un estudio

descriptivo, donde se realizó la aplicación de cuestionarios a gerentes de empresa,

jefes y consultores que han sido responsables o han tenido a su cargo psicólogos



laborales/organizacionales y estudiantes, investigaron acerca de las competencias

requeridas por el mercado laboral chileno de parte de los psicólogos del ámbito

laboral/organizacional. Se encontró que los estudiantes cumplen con: Confianza,

Innovación, Trabajo en Equipo y Visión Global del negocio.

Por otro lado, el Centro de Investigación en Recursos Humanos (2002) presenta

un estudio descriptivo en el que se identifican las principales responsabilidades y

ocupaciones en el desempeño estratégico habitual del Director de Recursos Humanos

durante el ejercicio 2001 en España, así como también se determina cuál es el perfil

competencial idóneo del Director de Recursos Humanos para llevar a cabo con éxito su

función.

La Gestión de Recursos Humanos

A través de la literatura revisada, se pudo encontrar que, a inicios del siglo XX y

hasta los años 60´s, la concepción de la naturaleza, esencia y rol del Encargado de la

Gestión de Recursos Humanos era la de administrar el personal a través del control y

estímulo de los rendimientos de las prácticas disciplinarias y legalistas como respuestas

a las necesidades de productividad de las organizaciones. En este período, los roles

asignados al EGRH tenían que ver más con aspectos operativos de procesos

administrativos tales como procesos de contratación, retiro, pago de salarios y análisis

de cargos. La base conceptual sobre la cual se fundamentaba la función de personal en

este período es la administración científica propuesta por Taylor en 1911 y es

precisamente a ella a quien se le atribuye la aparición de la Administración de Personal.

(Valle, 2004).

Se retoma como un referente importante las teorías de relaciones humanas que

aparecen en los 50 y las teorías de las ciencias del comportamiento de los 60, en

particular la teoría de la motivación de Maslow (1954) y Herzberg (1968), y las teorías

del capital humano en los años 60 y 70. El énfasis de este escenario fue el aspecto

humano como lo ejemplifica el modelo de Gestión de Recursos Humanos. Los términos

que fundamenta este modelo son el compromiso, colaboración y participación

(Thursfield & Hamblett, 2004), lo que sugiere un enfoque más centrado en el individuo y



más participativo en las prácticas de gestión del personal que ocupa los cargos de

gestión de personal.

Ya en el período comprendido entre finales de los 80´s e inicios de los 90´s, se

concibe el Encargado de la Gestión de Recursos humanos como ejecutores de la

política de la empresa en lo relacionado con la estrategia de personal; cada uno de los

campos del dominio (selección, entrenamiento, evaluación, etc.) se focaliza sobre la

función particular y trata de obtener prácticas de alto rendimiento aplicando

herramientas y métodos innovadores pero desconociendo la necesidad de su

integración con las demás. (Wright y McMahan, 1992). La legitimidad del dirigente de

esta área se encuentra en la capacidad de las prácticas para aumentar el rendimiento

de los empleados y la significación que dicho rendimiento tenga para el logro de los

objetivos y metas de la alta gerencia. (Calderón 2006).

Con todo lo anterior se puede observar que se ha dado un cambio en el

contenido y en la estructuración del rol del personal EGRH, en el status que ha ido

adquiriendo; se observa que las paradojas de EGRH en los que se desenvuelven

empiezan a entenderse como responsabilidad de la línea media y de la alta dirección y

no sólo de ellos y la relevancia que se le ha ido dando a su rol en la medida que se

demuestra el valor que le pueden generan a la organización (Valle et al, 2004).

El personal Encargado de la Gestión de Recursos Hum anos

La Gestión del Encargado de Recursos Humano se encuentran ante una realidad

ambigua, reciben valoraciones contradictorias; por un lado, se plantea que su función es

fundamental para el desarrollo organizacional, su trabajo “está muy cerca al corazón de

los negocios” (Calderón, 2006; Rodrigo, 2000; Wright & McMahan, 1992; Vara, 1999;

HayGroup, 1996); y en contraposición, se encuentran posturas que ubican a los EGRH

como carente de propósitos, confianza, estatus y de la posibilidad de poder impactar

positivamente al objetivo del negocio; estos planteamientos llegan en esbozar que su

función se reduce a trabajos operativos. (Exley & Legge, 2001).

Dentro de estas posturas disímiles sobre el EGRH, se hace mención a la

uniformidad en la relevancia de los roles y las competencias del personal que labora en

Recursos Humanos, que como lo plantean Exley y Legge (2001) se asume “un



consenso acerca de lo que el encargado de RH idealmente debería estar haciendo y

cómo debería hacerlo” (p. 65).

Se encuentran posturas referentes a la propuesta de generación de valor a la

estrategia de la organización, (Brockbank y Ulrich (2006); quienes presentan la

propuesta de valor de EGRH como una opción que va más allá de las roles. Se enuncia

que cuando los demás (directivos, accionistas, trabajadores, clientes, proveedores)

reciban valor por el trabajo de EGRH, dicho trabajo será creíble, respetado e influyente,

y así, los EGRH podrían estar más involucrados en asuntos Corporativos tales como

planteamiento organizativo y política de la compañía frente a la productividad y la

eficacia.

Las competencias

Aunque se ha venido hablando de las competencias en los círculos pedagógicos

desde los años 20, es en 1973 cuando se empieza a tomar consideración este

concepto como parte importante del arsenal conceptual del Psicólogo Organizacional y

del Administrador de Recursos Humanos (Hirata, 1997).

Desde el punto de vista etimológico, se encuentra que el origen del término

competencia tiene que ver con el verbo latino competer (ir al encuentro de una cosa,

encontrarse), que a finales del siglo XV vino a significar “pertenecer a”, “incumbir”,

dando lugar al sustantivo competencia y al adjetivo “competente” para indicar “apto”,

“adecuado”; se diferencian significativamente, pero a su vez entrañan semánticamente

el ámbito de la competencia (Levy-Leboyer, 2001). Desde el punto de vista conceptual,

el termino fue planteado inicialmente por McClelland (1973) a partir de la constancia de

la insuficiencia de los métodos tradicionales de predicción del desempeño laboral (tales

como las pruebas de inteligencia, las calificaciones y los títulos escolares y las

credenciales), ya que dichos medios no permitían predecir acertadamente el

rendimiento de una persona en su cargo. Del mismo modo, propuso la conveniencia de

identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraran sesgos en

función de género, raza o estatus socioeconómico.

Para esta propuesta de investigación, se toma como definición del término,

siguiendo Levy-Leboyer (2001) como aquellas “capacidades para realizar roles y



situaciones de trabajo a los niveles requeridos en el empleo. Incluyen la anticipación de

problemas, la evaluación de las consecuencias del trabajo y la facultad de participar

activamente en la mejora de la producción” (p. 15). Dado que las competencias están

estrechamente relacionadas con un poner en práctica los recursos del saber (Levy-

Leboyer, 1996, 2001) y de esta manera, con un ambiente organizacional y un trabajo

concretos, las competencias permiten evaluar directamente a las personas en su

rendimiento en el trabajo, a partir del contraste entre aquellos que son particularmente

exitosos y los que no lo son.

Las competencias que se esperan de los EGRH

Ramlall (2006) presenta un estudio donde se reunió a un grupo de 224

profesionales de RH de la región noroeste de los Estados Unidos, que se encontraba

vinculado en posiciones gerenciales dentro de las organizaciones. Se realizó una

encuesta con la que se buscaba identificar las competencias, habilidades y atributos

que deben tener los profesionales de RH, así como información sobre las formas de

compensación de estos profesionales. En esta misma, se presento a los participantes

una lista de 12 competencias sobre las cuales debía puntuar en una escala de 1 a 5, el

nivel de competencia requerido para cada una de ellas (donde 1 representa el nivel

menor y 5 el nivel mayor). De acuerdo con los resultados del estudio, se reconoce que a

pesar que en el discurso académico y cotidiano de las empresas la importancia de que

la Gestión de RH sea estratégica y contributiva a los lineamientos del negocio, se

encuentra que el 60% del tiempo de los profesionales que participaron del estudio, se

invierte en actividades transaccionales y operativas.

La caracterización de las competencias para este estudio se estableció tomando

en cuenta las investigaciones planteadas anteriormente, donde se trabajó desde dos

dimensiones: individuales y relacionales, siendo las dimensiones individuales todas

aquellas competencias inherentes al individuo y que forman parte de su vida misma

independiente de la esfera donde se desenvuelva: familiar, laboral, social, entre otros.

La dimensión relacional fue definida como aquella donde el sujeto pone en juego sus

competencias para interactuar con otros y que son necesarias para dicha interacción.



De cada una de las dimensiones se establecieron categorías –lista de competencias- que

las caracterizan, ver tabla 1.

DIMENSION CATEGORIA

F. Relaciones Interpersonales

G. Trabajo en equipo

H. Influencia:

I. Comunicación

RELACIONAL

INDIVIDUAL

A.Autoconcepto solido

B.Confiabilidad

C. Pensamiento Estratégico

D. Entendimiento del negocio

E. Iniciativa

Tabla 1. Categorías correspondientes a cada dimensión

Dimensión Individual

Auto concepto sólido: Es la percepción que se tiene de sí mismo, resultado de la

interacción social y la experiencia. Comportamientos que identifican esta competencia:

Evidencia equilibrio en la expresión de sus emociones, reconoce sus capacidades, se da

cuenta que tiene competencias por mejorar, habla bien sí mismo.



Confiabilidad: Grado de confianza que se logra obtener de otras personas,

entendiendo confianza como el creer en las intenciones y en la conducta de las otras

personas. Comportamientos que identifican esta competencia: Cumple con los objetivos,

tareas y promesas que plantea, la gente la busca porque es una persona confiable, toma

decisiones acertadamente, establece credibilidad al relacionarse con los demás en un

proyecto de cambio, actúa consecuentemente con sus pensamientos y valores.

Pensamiento Estratégico : Es el conjunto de operaciones mentales que permiten

planear a corto, mediano y largo plazo el uso racional de los recursos y las condiciones

para lograr las metas. Comportamientos que identifican esta competencia: Elabora una

planeación minuciosa de su trabajo y la de su equipo para lograr resultados, define los

indicadores de gestión de su área y propios, compara sus observaciones con fuentes de

información variada, se anticipa a los problemas y necesidades o cambios y provee

soluciones a ellos.

Entendimiento del negocio: Se integró con capacidad para dirigir la política

cultural. Comprende lo que significa la integralidad del negocio y como cada área impacta

los resultados. Incluye la habilidad para dirigir sus acciones hacia los lineamientos

organizacionales. Los siguientes son los comportamientos que identifican esta

competencia: Posee un conocimiento interno del negocio y como cada área impacta la

estrategia, posee un conocimiento del negocio en relación a los cambios del contexto y a

la competencia, conoce las metas de la organización y resultados de ella, toma en cuenta

el interno y externo para la toma de decisiones.

Iniciativa: Es el acto voluntario de realizar acciones concretas, dar y proponer

ideas, soluciones, toma de decisiones o de cursos de acción nuevos, con respecto a su

propio trabajo o al de otros, en presencia o ausencia de un tercero dentro de los niveles de

autonomía definidos. Los siguientes son los comportamientos que identifican esta

competencia: Genera ideas nuevas y explora alternativas más eficaces para la solución de

problemas, incorpora nuevos conocimientos a su trabajo, es capaz de asumir riesgos.

Dimensión Relacional

Relaciones Interpersonales: Son el proceso en el cual las personas intercambian

mutuamente pensamientos, sentimientos, reacciones y significados, e implica el manejo



de un clima armonioso, con un carácter sociable y amistoso. Los siguientes son los

comportamientos que identifican esta competencia: Establece un equilibrio entre las

dimensiones personal y laboral en las interacciones con otras personas, llega a acuerdos

en diferentes situaciones, tiene en cuenta las expectativas y necesidades de los otros al

relacionarse, establece redes o contactos.

Trabajo en equipo: Significa la disposición para laborar con diferentes tipos de

personas en diferentes tipos de proyectos asumiendo papeles diversos. Los siguientes

son los comportamientos que identifican esta competencia: tiene en cuenta las ideas y

sugerencias de los miembros de su equipo, es capaz de trabajar en equipo con diferentes

personas de la organización, puede trabajar y hacer que otros trabajen en equipo en

diferentes niveles de proyectos.

Influencia: Es la acción directa o indirecta sobre las personas o los procesos, de

manera que se produzcan efectos o consecuencias, generando nuevos comportamientos

o intereses. Los siguientes son los comportamientos que identifican esta competencia:

crea un impacto positivo sobre los otros, argumenta sus ideas y es capaz de influir en el

otro, identifica las personas que toman decisiones para influir en ellas y generar cambios.

Comunicación: Se define como la acción de expresar y canalizar ideas de forma

clara y correcta a través del lenguaje ya sea oral, escrito o gestual. Los siguientes son los

comportamientos que identifican esta competencia: mantiene una comunicación que

favorece las relaciones en su trabajo, muestra riqueza y fluidez verbal, capacidad de

síntesis, buenas sintaxis y ortografía en la producción escrita, conocimiento de avance

tecnológico, conocimiento de idiomas.

Orientación al cliente: Capacidad para trabajar teniendo en cuenta las

necesidades y los requerimientos de los otros. Los siguientes son los comportamientos

que identifican esta competencia: Escucha y atiende los problemas y quejas de los

clientes y plantea soluciones, reconoce y expresa la importancia de satisfacer las

necesidades del cliente, realiza acciones proactivas para la detección de las necesidades

de los clientes, establece buenas relaciones de comunicación con los clientes.



MÉTODO

Tipo de Estudio

El estudio se enmarcó dentro de la investigación cualitativa, la cual se caracteriza

básicamente por ser interactiva y reflexiva. (Hernández et al., 2007).

A partir de la perspectiva cualitativa es posible acceder a la manera como, desde

casos particulares, los participantes se manifiestan, a través de sus discursos y reportes,

los elementos de estos discursos, las conductas clave, que configuran la base de la

identificación y caracterización de sus competencias profesionales. Por lo tanto, el

método que se utilizó implicó una perspectiva interpretativa de los textos que provee el

análisis del sentido de lo real socialmente construido en un contexto determinado como

fue las empresas del sector industrial de la ciudad de Cali, Colombia.

Participantes

Los sujetos que participaron respondían a los propósitos del estudio cuyo requisito

principal se caracterizó por que las funciones de los EGRH fueran similares

independiente de la denominación del cargo en la organización (Jefe de Recursos

Humanos, generalista de Recursos Humanos, Gerente de Recursos Humanos,

asistente de Recursos Humanos, entre otros) y que sus roles tuvieran que ver con la

gestión administrativa de recursos humanos, (selección, reclutamiento, desarrollo,

entrenamiento, gestión de la socialización, mediación de tensiones, diseño de planes de

seguridad y recompensa de los empleados, desarrollo, sustento y refuerzo de los

valores claves para la organización) tales y como las que señalan Gowler y Legge

(2001).



Cabe aclarar que todos los sujetos participantes pertenecían a empresas del sector

Industrial de la Ciudad de Cali, Colombia, por ser de interés para la investigación.

Procedimiento:

A continuación el procedimiento llevado a cabo para el desarrollo de la investigación:

Figura 2

Preparación del Proyecto

•Planteamiento del problema•Revisión de la literatura especializada•Elaboración el Marco Conceptual•Diseño del método de la investigación

Recolección de información

•Planteamiento de la guía de las entrevistas•Contacto con los participantes del estudio •Realización de Entrevistas

Sistematización de la

Información

•Transcripción de entrevistas•Sistematización del proyecto en el Ethnograph•Codificación de la información •Validación de la Codificación (3 jueces )

Análisis de la información

•Pre análisis•Análisis, discusiones y conclusiones•Reorganización del documento

Figura 2. Síntesis del procedimiento de la investigación

Recolección de la información.

En la primera fase se procedió a realizar la revisión documental de los textos e

investigaciones realizadas que pudieran brindar información relevante sobre papel, las

funciones y competencias de los EGRH, planteando una guía de categorías que fue

validada con expertos para el posterior análisis de la información.

En segundo lugar, se diseñó la guía semiestructurada para las entrevistas a ser

aplicadas a los EGRH y a sus respectivos jefes. Dicha entrevista partió de la

información de la caracterización de las competencias creadas para esta investigación a

partir de la teoría y de la revisión documental de investigaciones realizadas.



En una tercera fase se contactaron a EGRH y sus jefes para invitarlos a participar en

la investigación y validar la pertinencia de éstos en la misma de acuerdo a funciones

similares. Al realizar los contactos y al pactar las citas para las entrevistas, se obtuvo

que estos pertenecían a empresas del sector industrial de la ciudad de Cali, y se

consideraron como grandes empresas, de acuerdo al criterio de número de personal

como mayores a 200 trabajadores, de acuerdo a lo que plantea la ley 590 de 20001

respecto a los criterios de mediana empresa como la que tiene una planta de personal

entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores.

Posteriormente, se realizaron dos entrevistas piloto con los participantes

correspondientes: a los EGRH y su jefe. Con la información suministrada se ajustó el

sistema categorial y se revisó la forma de abordaje de la situación de entrevista.

En cuarto lugar, se recolectó la información a partir del desarrollo de las entrevistas

en profundidad a 14 participantes (siete participantes EGRH y sus respectivos jefes), se

grabaron en audio con la previa autorización de los participantes. El tiempo del

desarrollo de las entrevistas varió: entre 45 minutos a 1 hora y 30 minutos, todas las

entrevistas a excepción de una fueron realizadas en el lugar de trabajo con cita previa.

Soporte para el procesamiento de la información.

La información obtenida en las entrevistas se transcribió y se organizó haciendo uso

del software Ethnograph destinado al análisis cualitativo de información. Todas las

entrevistas pasaron por la revisión de tres jueces, personas entrenadas en la temática

trabajada y en el procesamiento de la información, para garantizar que no se

presentaran sesgos por parte del investigador y darle confiabilidad al proceso. Se

procedió a realizar las tablas resumen de acuerdo con las reglas que se establecieron

de numeración: frecuencia, intensidad y co-ocurrencia ubicando la información en

grupos de participantes: EGRH y jefes.

Análisis de la Información.

1 La Ley 590 de 2000 por la cual dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas colombianas. Congreso de Colombia.



La información se sistematizó y analizó en función de las categorías pre –

establecidas que sirvieron de guía. A partir de los resultados de la sistematización de la

información, y de los comentarios e impresiones que se realizaron durante el proceso,

se realizó el análisis a la luz del marco conceptual. Se tuvo en cuenta las categorías

que aparecieron en el discurso y no estaban contempladas dentro del marco categorial.

Validación de los resultados parciales con los Part icipantes.

La validez se constató por medio de la presentación de los resultados obtenidos y

análisis general, a 7 de los participantes del estudio, entre los que se encontraron 3

gerentes de empresas y 4 EGRH. Esta parte del procedimiento permitió ampliar la

discusión realizada con respecto al problema de estudio, de igual forma se revisaron las

conclusiones y se afianzaron los resultados.

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Análisis Comparativo de los Grupos de Participantes (Jefes y EGRH)

En el Gráfico 19 se puede ver la comparación de los resultados de las

categorías, en los dos grupos –jefes y EGRH- la categoría que obtuvo los mayores

porcentajes fue entendimiento del negocio: en EGRH 27,6% y en jefes 31,7%, hay una

diferencia bastante notable en relación a la competencia (categoría) influencia, en los

jefes fue más frecuente en el discurso (22,5%), comparado con el discurso de los



EGRH que sólo presentó una frecuencia de 6,5%.

Gráfico 19. Comparativo de la frecuencia de las categorías en jefes y EGRH.

Se resalta también en estos resultados, que la categoría de pensamiento estratégico

se destacó principalmente en los EGRH (16,7%), mientras que en los resultados de los

jefes esta no fue una categoría predominante (7,5%). Las dos categorías que

obtuvieron el menor porcentaje fueron: autoconcepto sólido (2%) en EGRH y trabajo en

equipo (1,7%) en jefes.

Lo anterior indica que, tal como lo plantea Brockbank y Ulrich (2006), el

entendimiento del negocio es una competencia que no puede pasarse por alto a la hora

de observar la contribución de Recursos Humanos a la organización dado que el aporte

de su gestión va a generar impacto en la medida en que se conozca el negocio en el

que está y evidencie cómo desde su gestión puede apoyar los objetivos

organizacionales.

Como se puede observar en el Gráfico 20, donde se realiza la comparación de la

intensidad de las categorías en los dos grupo de entrevistados (jefes y EGRH), estos

resultados no difieren de lo que se presentó en el Gráfico 19 donde se comparó la

frecuencia de las categorías. La categoría que obtuvo los mayores porcentajes fue

entendimiento del negocio: en EGRH 41,1% y en jefes 49,3%. Por otra parte, se puede

2

7,8

16,7

27,6

5,8 7,1 8,2

7,1 6,5

10,5

5

5

7,5

31,7

7,5 5,8 1,7

22,5

5

7,5

1,0

10,0

100,0

AS CON PE EN INC RI TE INF COM OC

Jefes

EGRH

%

COMPARATIVO FRECUENCIA DE LAS CATEGORIAS EN JEFES Y

EGRH

CATEGORIAS Autoconcepto Sólido (AS), confiabilidad (CON), Pensamiento Estratégico (PE), Entendimiento del Negocio (EN), Iniciativa (INC), Relaciones Interpersonales (RI), Trabajo en Equipo (TE), Influencia (INF), Comunicación (COM), Orientación al Cliente (OC).



anotar que existe una diferencia bastante notable en relación a la competencia

(categoría) influencia, ya que en el discurso de los jefes se hizo más énfasis (13,7%),

comparado con el discurso de los EGRH que sólo presentó una frecuencia de 6,2%.

Otra observación importante de resaltar está relacionada con la categoría influencia,

ya que los resultados en el discurso de los EGRH con respecto a esta competencia, no

están alineados con los planteamientos de algunas investigaciones (Celiberti y

Martínez, 2000; Brockbank y Ulrich, 2006) donde se identifico a esta categoría como

“competencia clave”, en su lugar y como se ha venido planteando los EGRH identifican

como competencias claves a las categorías entendimiento del negocio (al igual que los

jefes) y el pensamiento estratégico. Esto se puede analizar como un reconocimiento

de aspectos individuales requeridos, privilegiándolos sobre los aspectos relacionales

como la capacidad de influir en otros. Esto permitiría suponer que mientras para los

jefes esta categoría es vital, para los EGRH no tiene un impacto significativo, lo cual

podría generar una disonancia en la conducta clave

esperada.

Gráfico 20. Comparativo de la Intensidad de las categorías en Jefes y EGRH.

2,5

5,8

8,7

41,1

4,6

11,2

4,5 6,2 6,2

8,3

9,6

1,4

5,5

49,3

9,6 2,7 2,7

13,7

5,5 0

1,0

10,0

100,0

AS CON PE EN INC RI TE INF COM OC

Jefes

EGRH

%

COMPARATIVO DE LA INTENSIDAD DE CATEGORIAS EN JEFES Y

EGRH

CATEGORIAS Autoconcepto Sólido (AS), confiabilidad (CON), Pensamiento Estratégico (PE), Entendimiento del Negocio (EN), Iniciativa (INC), Relaciones Interpersonales (RI), Trabajo en Equipo (TE), Influencia (INF), Comunicación (COM), Orientación al Cliente (OC).



Se destaca también que la categoría de relaciones interpersonales, se resalta

principalmente en los EGRH (11,2%), mientras que para los jefes esta no fue una

categoría predominante (2,7%). Las dos categorías que obtuvieron el menor porcentaje

fueron: orientación al cliente (0%) en jefes, mientras que en EGRH fue relevante (8,3%)

y confiabilidad (1,4%) en jefes, cuando en los EGRH tuvo un énfasis del (5,8%).

DISCUSIÓN

Lo encontrado a través de los análisis de la investigación evidenciaron que lo

estipulado en los discursos de los entrevistados coinciden con lo planteado en la

literatura especializada revisada en este estudio, respecto a las competencias que van

ligadas a esquemas funcionales más flexibles y adaptación a continuos cambios como

la comprensión del negocio y el pensamiento estratégico. Este primer análisis permite

discutir cual es el papel que en el mundo actual se le está dando al EGRH, que es

prioritario para las organizaciones industriales ya que manifestaron los Jefes que es

necesario contar con un gestor de personal en la organización, esto da cuenta de la

importancia que para el ambiente organizacional tiene el EGRH, solo que se le requiere

competencias de adaptación a esquemas y roles más flexibles de comprensión del

negocio para poder dar respuestas en su desempeño a los roles que le son

encomendados.

De otro lado, Brockbank y Ulrich (2006) plantean que el trabajo del encargado de la

Gestión de Recursos Humanos no empieza con dirigir Recursos Humanos como área,

sino que empieza con la dirección de las personas en el negocio mismo. Este

planteamiento cobró sentido en el estudio al encontrarse que la mayor competencia

demandada fue el entendimiento del negocio en la dimensión individual, y que

precisamente la sugieren tanto los Jefes como EGRH para garantizar un buen

desempeño del EGRH en las organizaciones.



Teniendo en cuenta lo encontrado en los análisis anteriores, se concluye la

exigencia de lo que es un requerimiento para los EGRH, contar con un perfil de

competencias más amplio, que trascienda la especialización técnica en procesos de

reclutamiento, selección, capacitación, evaluación de desempeño, entre otros,

competencias que principalmente en la dimensión individual se enfoque en un

pensamiento estratégico y en el entendimiento del negocio y en la dimensión relacional

se concentre en la influencia, en el sentido de impactar positivamente en los otros y

argumentar muy bien sus ideas logrando influir. Será entonces necesario revisar los

pensum académicos donde les permita tener en cuenta la formación crítica frente a lo

que tradicionalmente se ha enseñado , que les permita adquisición de conocimientos

de diferente especialización de tal forma que se vuelvan más integrales a la hora de

poner en uso sus competencias al servicio de cualquier organización o cargo de una

compañía.

En el mismo orden de ideas, es importante revisar la actividad pedagógica, las

metodologías de aprendizaje y la gestión educativa que se lleva actualmente en las

universidades, donde se les permita a los estudiante tener actividades experienciales

en el campo, permitiendo poner en práctica dichas competencias previo a la llegada a

las organizaciones o durante su estadía en las organizaciones en el caso de los

especialistas.

Importante para futuras investigaciones analizar si los resultados de este estudio

se pueden generalizar a otros sectores. La pregunta de base sería: ¿serán las mismas

competencias las que necesitan desarrollar los EGRH en una empresa de servicios, por

ejemplo? Del mismo modo, a futuras investigaciones sería de vital impacto analizar si

lo presentado en este estudio sería igual para otras modalidades de trabajo como

outsourcing o servicios de consultoría?

Otra pregunta que se pone en discusión es: ¿Será que la formación previa de

carácter profesional podrá dar cuenta de las competencias necesarias requeridas para



enfrentar la vida laboral en sus problemas concretos en medio de las contradicciones

planteadas anteriormente? ¿El contexto de formación será la academia o la experiencia

misma?

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