GESTIÓN POR COMPETENCIAS

UNIVERSIDAD ALAS UNIVERSIDAD ALAS PERUANASPERUANASMAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCIÒN DE EMPRESASMAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCIÒN DE EMPRESAS

AÑO 2015- Lima

MATERIA: ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÒN

Elaborado por: Elaborado por: Patricia Ramos Ramírez- Maestrante.Patricia Ramos Ramírez- Maestrante.

Docente: Dr. Raúl Cabrejos Burga

TEMA: GESTIÓN POR COMPETENCIASTEMA: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

GESTIÓN GESTIÓN PORPOR COMPETENCIASCOMPETENCIAS

GESTION y COMPETENCIA…GESTION y COMPETENCIA…

Real Academia Española: 1.Acciòn y efecto de . 2. Accion y efecto de administrarViene del latín GESTIO-GESTIONIS que significa ejecutar, lograr un éxito con medios adecuados (Corominas, 1995)

““La acción y La acción y efecto de efecto de

realizar tareas –realizar tareas –con cuidado, con cuidado,

esfuerzo y esfuerzo y eficacia- que eficacia- que conduzcan a conduzcan a

una finalidad” una finalidad” (Heredia, 1985, (Heredia, 1985,

p. 25).p. 25).

““Un conjunto de Un conjunto de reglas y métodos reglas y métodos

para llevar a cabo para llevar a cabo con la mayor eficacia con la mayor eficacia

un negocio o un negocio o actividad actividad

empresarial” empresarial” (Espasa Calpe, (Espasa Calpe,

2008, p. 1)2008, p. 1)

DEFINIMOS:DEFINIMOS: “La gestión se asume como el conjunto de “La gestión se asume como el conjunto de procesos y acciones que se ejecutan sobre uno o más recursos procesos y acciones que se ejecutan sobre uno o más recursos para el cumplimiento de la estrategia de una organización, a para el cumplimiento de la estrategia de una organización, a través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las funciones básicas de planificación, organización, dirección o funciones básicas de planificación, organización, dirección o mando y control”.mando y control”.

““Un conjunto de reglas y Un conjunto de reglas y métodos para llevar a métodos para llevar a cabo con la mayor cabo con la mayor eficacia un negocio o eficacia un negocio o actividad empresarial” actividad empresarial” (Espasa Calpe, 2008, p. (Espasa Calpe, 2008, p. 1)1)

¿Qué es GESTIÓN?

Según el dicc. de la real academia española: Aptitud, Idoneidad y Acción de Competir.

Aptitud: Idoneidad para el buen desempeño de alguna cosa. Idoneidad: Adecuado,

Conveniente.

1) SPENCER & SPENCER: (Conductista)Competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación”

2) LEVY- LEBOYER: (Constructivista) Competencias son repertorios de

comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace

eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables

en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de

forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”

De dos escuelas:…COMPETENCIA:

HabilidadesConocimientos

Rol SocialImagen de sí mismoRasgosMotivos

Habilidades: Capacidad de una persona para hacer algo.Conocimientos: La información que una persona tiene de un área particular.Rol Social: El patrón de comportamiento de una persona que es reforzado por su grupo de referencia.Imagen de sí mismo: Concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, personalidad y valor.Rasgos: Aspecto típico del comportamiento de una persona.Motivos: Lo que dirige el comportamiento de una persona en un área particular (logro, afiliación, poder).

Necesarias Necesarias pero no pero no suficientes suficientes para para Garantizar Garantizar un un desempeño desempeño excelenteexcelente

LAS COMPETENCIAS SON COMO UN ICEBERGICEBERG (Según MC Clelland, Escuela Conductista)

La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA, 1999) acuña el término «competencia básica distintiva» como sinónimo de competencia nuclear y distingue cuatro clases: estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas, cuya interacción es la generadora de la ventaja competitiva. El concepto y los componentes de las cuatro competencias básicas se recogen en la siguiente tabla:

COMPONENTESCOMPONENTES de la COMPETENCIACOMPETENCIA

CARACTERÍSTICAS de las CARACTERÍSTICAS de las COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Diseño de Perfiles…

Gestión del Talento Humano por Competencias

A través de un Diseño Organizativo…A través de un Diseño Organizativo…

Dentro de una organización sería…

Entonces ¿Cuál es la diferencia entre laEntonces ¿Cuál es la diferencia entre la Gestión tradicional y la Gestión por Competencias?....Gestión tradicional y la Gestión por Competencias?....

¿Cuáles son las VENTAJAS de la Gestión por Competencias para mi

Organización?

Quiero IMPLEMENTAR la GESTION Quiero IMPLEMENTAR la GESTION POR COMPETENCIA..POR COMPETENCIA..

¿Qué PASOS debo SEGUIR?¿Qué PASOS debo SEGUIR?

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS:

•Definir la MISIÓN y VISION de la organización.•Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía (competencias estratégicas y de la organización).•Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa.•Validación de las competencias.•Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias:

Análisis / Descripción del puestoReclutamiento y SelecciónCapacitación y DesarrolloEvaluación de desempeño y de PotencialRemuneraciones

¿COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA ¿COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RR.HH?:PROCESO DE RR.HH?:

1.1.Análisis y descripción de puestos:Análisis y descripción de puestos: Es el primer proceso que debe Es el primer proceso que debe encarar una empresa que desea implementar un sistema de gestión por encarar una empresa que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es la “piedra” fundamental, ya que posterior a esto e podrán competencias. Es la “piedra” fundamental, ya que posterior a esto e podrán implementar todos los demás procesos. Hay que definir en la descripción las implementar todos los demás procesos. Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto y de esta manera el reclutamiento competencias que requiere cada puesto y de esta manera el reclutamiento será más selectivo.será más selectivo.

2. Selección: 2. Selección: A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil buscado.buscado.3. 3. Evaluación de desempeño: Evaluación de desempeño: Para saber Para saber como está el personal en relación a las como está el personal en relación a las competencias definidas, si las cubren o si hay competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, para esto es necesario hacer que entrenarlos, para esto es necesario hacer evaluaciones de desempeño por competencias. evaluaciones de desempeño por competencias. No significa que si las personas no están dando No significa que si las personas no están dando los resultados esperados tiene que ser los resultados esperados tiene que ser despedidas, simplemente se buscará la manera despedidas, simplemente se buscará la manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto. de entrenarlas o cambiarlas de puesto. También me sirve este proceso para saber También me sirve este proceso para saber como desarrollar en el futuro a mi personal de como desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las necesidades detectadas.acuerdo a las necesidades detectadas.

4.4. Capacitación: Capacitación: Además de definir Además de definir las competencias y de detectar las las competencias y de detectar las necesidades se deberá implementar un necesidades se deberá implementar un proceso para fortalecer a los que no proceso para fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados logran cumplir con los resultados esperados. Se debe capacitar al esperados. Se debe capacitar al personal, aunque para esto es personal, aunque para esto es indispensable conocer profundamente indispensable conocer profundamente sus necesidades (mediante ev. de sus necesidades (mediante ev. de desempeño, ev. de potencial). Si no se desempeño, ev. de potencial). Si no se sabe que competencias tiene cada sabe que competencias tiene cada persona no es posible entrenar o persona no es posible entrenar o capacitar por competencias.capacitar por competencias.

5. Compensaciones: 5. Compensaciones: Es el módulo más difícil de implementar. Es el módulo más difícil de implementar. Compensar por competencias significa que la empresa deberá Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar un sistema de remuneraciones variables donde se implementar un sistema de remuneraciones variables donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de las personas con relación a su puesto y a su competencias de las personas con relación a su puesto y a su desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible Evaluar el desempeño por competencias.Evaluar el desempeño por competencias.

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN requiere requiere que que TODO SU PERSONALTODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación.actuación.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

LLAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE AS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE COMPETENCIAS:COMPETENCIAS:

FINALIZANDO mencionaremos …FINALIZANDO mencionaremos …

LLAS COMPETENCIAS:AS COMPETENCIAS:

ESTRATEGICAS.ESTRATEGICAS. LAS DE PROCESO.LAS DE PROCESO. LAS CONTRIBUTORIAS A LA LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.MEJORA DE INDICADORES.

NECESIDADESNECESIDADES

Contribuir a realizar Contribuir a realizar las ventajas las ventajas

competitivas:competitivas:COMPETENCIAS COMPETENCIAS ESTRATEGICASESTRATEGICAS

Hacer funcionar con Hacer funcionar con eficiencia los procesos eficiencia los procesos estratégicos y los de estratégicos y los de

soporte:soporte:COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE

PROCESOPROCESO

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

HABILIDADESHABILIDADES

ACTITUDESACTITUDES



ACTITUDESACTITUDES

Eficientar los Eficientar los indicadores estratégicos indicadores estratégicos

que no están que no están produciendo resultados:produciendo resultados:

COMPETENCIAS A COMPETENCIAS A INDICADORESINDICADORES


HABILIDADES HABILIDADES

ACTITUDESACTITUDES

QQUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS UE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

VENTAJA ( S )VENTAJA ( S )COMPETITIVA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA DE LA EMPRESA

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES QUE REQUIERE LA QUE REQUIERE LA

EMPRESAEMPRESA

ANALISIS DE ANALISIS DE LOS LOS

PROCESOSPROCESOS

COMPETENCIASCOMPETENCIAS DE PROCESODE PROCESO

COMPETENCIAS QUE COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO REQUIERE UN PUESTO

DE TRABAJO: DE TRABAJO:

ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS DE PROCESODE PROCESO A INDICADORESA INDICADORES

COMPETENCIAS QUE COMPETENCIAS QUE PARA CONTRIBUIR A PARA CONTRIBUIR A LAS COMPETENCIAS LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

ANALISIS DE ANALISIS DE INDICADORES INDICADORES DEFICENTESDEFICENTES

COMPETENCIAS COMPETENCIAS CONTRIBUTORIAS CONTRIBUTORIAS

LA MEJORA DE LA MEJORA DE INDICADORESINDICADORES

LLAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS :AS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS :

DISEÑO Y DISEÑO Y DESARROLLODESARROLLO

VENTAS Y VENTAS Y MERCADEOMERCADEO

MANUFACTURAMANUFACTURA ALMACEN Y ALMACEN Y EMBARQUESEMBARQUES

COBRANZACOBRANZA

PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRANPROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLEINFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE

ABASTECIMIENTOS ABASTECIMIENTOS

INGENIERIA Y MANTENIMIENTOINGENIERIA Y MANTENIMIENTO

INVESTIGACION DE MERCADOSINVESTIGACION DE MERCADOS

PROCESOS DE SOPORTE O APOYOPROCESOS DE SOPORTE O APOYO

CLIENTECLIENTE

EEL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALORL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALORLOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE

Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

ESTRATEGICAS.

DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION.

CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.

Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

CCUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTOUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTO

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

FINANZAS:FINANZAS:

Optimización del capital de trabajoOptimización del capital de trabajo

Reducción de costos financieros: Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento...inventarios, cartera, financiamiento...

OPERACIONES INDUSTRIALES:OPERACIONES INDUSTRIALES: Gestión de productividad y Gestión de productividad y reducción de costosreducción de costos

Gestión de la mejora continua.Gestión de la mejora continua.

Desarrollo de tecnología.Desarrollo de tecnología.

Rediseño de productos.Rediseño de productos.

COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS: Gestión rentable de ventas.Gestión rentable de ventas.

Gestión de la productividad en Gestión de la productividad en ventas.ventas.

Reducción de gastos de ventas y Reducción de gastos de ventas y distribucióndistribución

Gestión de retorno de inversión Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria.promocional y publicitaria.

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA:COMPETITIVA:

PRECIO BAJO PRECIO BAJO

( COSTO BAJO )( COSTO BAJO )

EEJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y JEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

FINANZAS:FINANZAS:

OPERACIONES INDUSTRIALES:OPERACIONES INDUSTRIALES:

COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS:

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA:COMPETITIVA:

SERVICIO AL SERVICIO AL CLIENTECLIENTE

EEJERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS PARA LE JERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTEVENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE

AREAAREA

QUERER HACERQUERER HACER

SABER

SABER

HACER

HACER

SABER

SABER

ACTITUDESACTITUDES

CONOCIMIENTOS

CONOCIMIENTOS HABIL

IDADES

HABILID

ADES

PRIORIDADPRIORIDAD

A: ALTAA: ALTA

B: MEDIAB: MEDIA

C: BAJAC: BAJA

PROFUNDIDADPROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHINGA: LIDER O COACHING

B: ESPECIALISTAB: ESPECIALISTA

C: PROFESIONALC: PROFESIONAL

D: OPERATIVOD: OPERATIVO

E: GENERALISTAE: GENERALISTA

TTERMINOLOGIA DE COMPETENCIASERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS

NIVEL DE NIVEL DE PRIORIDADPRIORIDAD

DEFINICIONDEFINICION

ALTA:ALTA:Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto impacto determinante o medulardeterminante o medular en los resultados del puesto, en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

MEDIA:MEDIA:Significa que la competencia considerada en este nivel, Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de maneracontribuye de manera importante importante a los resultados del puesto, a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

BAJA:BAJA:

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser ser útil o contribuyenteútil o contribuyente a la mejora del desempeño del a la mejora del desempeño del ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.poseyera o la adquiriera a mediano plazo.

NNIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIASIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS

A. LIDER O A. LIDER O COACHING.COACHING.

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el contenido de la competencia, apegándose sólo a normas contenido de la competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.personas en ella.

B: ESPECIALISTA.B: ESPECIALISTA. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas

LLOS NIVELES DE COMPETENCIA:OS NIVELES DE COMPETENCIA:

C: PROFESIONAL.C: PROFESIONAL. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

D: OPERATIVO.D: OPERATIVO. Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia.de competencia.

E: BASICO.E: BASICO. Requiere una capacidad general en el contenido de la Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.ella.

LLOS NIVELES DE COMPETENCIA:OS NIVELES DE COMPETENCIA:

VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS

CONTRIBUCIONES QUE SE CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTOESPERAN DEL PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A REQUIEREN PARA LLEVARLAS A

CABOCABO

PRIORIDADPRIORIDAD PROFUNDIDADPROFUNDIDAD

1. SERVICIO AL 1. SERVICIO AL CLIENTE:CLIENTE:

PROVISION DE PROVISION DE PERSONAL CON PERFIL DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO.SERVICIO.

CONTAR CON PERSONAL CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO PARA EL CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.EXTERNO E INTERNO.

IMPLANTAR SISTEMAS DE IMPLANTAR SISTEMAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL CON SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS DE IMPLANTAR SISTEMAS DE CAPACITACION DE PERSONAL CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE.CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS DE IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.CLIENTE.

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

EEJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A JEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICAREALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA

2. PRECIO 2. PRECIO COMPETITIVO:COMPETITIVO:

CREAR EN EL PERSONAL CREAR EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO.CONCIENCIA DE COSTO.

CONTAR CON PERSONAL CONTAR CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.COSTOS.

REDUCCION DE COSTOS REDUCCION DE COSTOS EN PROCESOS DE EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR CAPACITACION AL IMPLANTAR CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD ( OPTIMIZACION EN EL ( OPTIMIZACION EN EL USO DE RECURSOS Y REDUCCION USO DE RECURSOS Y REDUCCION DE COSTOS ).DE COSTOS ).

USO DE TECNICAS PARA LA USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.EN LA EMPRESA.

USO DE TECNICAS PARA LA USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN R. H.EN R. H.

USO DE TECNICAS PARA USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE COSTOS EN RH.REDUCCION DE COSTOS EN RH.

USO DE TECNICAS PARA USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.

USO DE TECNICAS PARA USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y DISMINUCION DE RIESGOS Y DAÑOS PATRIMONIALES.DAÑOS PATRIMONIALES.

AA

BB

AA

AA

AA

BB

AA

AA

AA

AA

AA

EE

PROCESOS PROCESOS CLIENTESCLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE SE CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTOESPERAN DEL PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A REQUIEREN PARA LLEVARLAS A

CABOCABO


TODOS LOS TODOS LOS PROCESOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.DE SOPORTE.

EFICIENTAR EL SERVICIO EFICIENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.INTERNO.

LAS MISMAS COMPETENCIAS LAS MISMAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO COMO E INTERNO COMO CARACTERISTICA COMPETITIVA. CARACTERISTICA COMPETITIVA.

AA AA


EFICIENTAR LA EFICIENTAR LA COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL.INTERDEPARTAMENTAL.

IMPLANTAR SISTEMAS DE IMPLANTAR SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN COMUNICACIÓN CON ENFASIS EN COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL.INTERDEPARTAMENTAL.

AA AA


APOYAR CON APOYAR CON CONCIENTIZACIÓN Y CONCIENTIZACIÓN Y MOTIVACION AL MOTIVACION AL PERSONAL, EL SISTEMA PERSONAL, EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO DE CALIDAD IMPLANTADO EN LA EMPRESA.EN LA EMPRESA.

DISEÑO E IMPARTICION DE DISEÑO E IMPARTICION DE CURSOS DE CONCIENTIZACION Y CURSOS DE CONCIENTIZACION Y MOTIVACION A LA CALIDAD.MOTIVACION A LA CALIDAD.

BB CC

PROCESOS PROCESOS MISMOS DE MISMOS DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS.HUMANOS.

INCREMENTAR LA INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.HUMANOS.

IMPLANTAR PROCESOS DE IMPLANTAR PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O MEJORA CONTINUA Y / O REINGENIERIA EN EL AREA DE REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS.RECURSOS HUMANOS.

AA AA

LLAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: AS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

INDICADORES INDICADORES ESTRATEGICOSESTRATEGICOS

CONTRIBUCIONES QUE CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL SE ESPERAN DEL

PUESTOPUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABOPARA LLEVARLAS A CABO


1. PESOS DE VENTA 1. PESOS DE VENTA OBTENIDOS POR OBTENIDOS POR CADA PESO PAGADO CADA PESO PAGADO EN SALARIOS.EN SALARIOS.

( RENTABILIDAD DE ( RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE LA FUERZA DE VENTAS ).VENTAS ).

APOYAR AL AREA APOYAR AL AREA COMERCIAL PARA COMERCIAL PARA INCREMENTAR LA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.FUERZA DE VENTAS.

IMPLANTACION DE SISTEMAS DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.FUERZA DE VENTAS.

IMPLANTACION DE CURSOS DE IMPLANTACION DE CURSOS DE CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE VENTAS.VENTAS.

AA

AA

AA

AA

2. INDICE DE 2. INDICE DE MOTIVACION DEL MOTIVACION DEL PERSONAL.PERSONAL.

( CLIMA ( CLIMA ORGANIZACIONAL )ORGANIZACIONAL )

INCREMENTAR EL INCREMENTAR EL INDICE DE CLIMA INDICE DE CLIMA ORGANIZACIONAL.ORGANIZACIONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS BAJA EN LA ENCUESTA.BAJA EN LA ENCUESTA.

AA AA

3. INDICE DE 3. INDICE DE DSEMPEÑO DSEMPEÑO GENERAL DEL GENERAL DEL PERSONALPERSONAL

INCREMENTAR EL INCREMENTAR EL INDICE DE DESEMPEÑO INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL.DEL PERSONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO PARA MEJORAR LOS FACTORES EN PARA MEJORAR LOS FACTORES EN LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.

AA AA

LLAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES AS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOSESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

No.No. Nombre del personalNombre del personal PUESTOPUESTO COMP. COMP. 11

COMP. COMP. 22

COMP. COMP. 33

COMP. COMP. 44

COMP. COMP. 55

1.1. Manuel Aguirre EnríquezManuel Aguirre Enríquez GERENTEGERENTE AA CC BB BB CC BB CC BB EE BB

2.2. Rosa Elena Malta RíosRosa Elena Malta Ríos JEFEJEFE AA AA AA AA BB BB BB BB BB BB

3.3. Maria Toledo AcostaMaria Toledo Acosta SUPERVISORSUPERVISOR BB EE EE BB CC BB BB CC CC CC

4.4. Ernesto Roel de María.Ernesto Roel de María. COORDINADORCOORDINADOR CC CC CC CC CC CC DD CC DD CC

5.5.

7.7.

8.8.

AREA:AREA: DEPARTAMENTO:DEPARTAMENTO: FECHA:FECHA:

ELABORO:ELABORO: AUTORIZO:AUTORIZO: REVISION:REVISION:

COMP. 1COMP. 1

AA CCCOMPETENCIA REQUERIDACOMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTEDEL OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIADIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

CCUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIASUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS

PREGUNTAPREGUNTA SOLUCIONSOLUCION

1. Por qué la gestión por competencias:1. Por qué la gestión por competencias:

2. Qué es un sistema de gestión estratégica por 2. Qué es un sistema de gestión estratégica por competencias:competencias:

3. Qué relación existe entre la planeación 3. Qué relación existe entre la planeación estratégica y la gestión estratégica por estratégica y la gestión estratégica por competencias:competencias:

4. Con base en qué se establecen las 4. Con base en qué se establecen las competencias:competencias:

5. Qué dificultades advierte usted que se 5. Qué dificultades advierte usted que se pudieran tener para implantar un sistema de pudieran tener para implantar un sistema de Gestión por Competencias:Gestión por Competencias:

EEJERCICIO DE APLICACIÓNJERCICIO DE APLICACIÓN

CCOMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS OMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella.

Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son:

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de demostración – ejecución y la realización de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus clientes internos o externos.

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.

MMEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA EDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE ) ( COMPROBAR QUE SE POSEE )

EVIDENCIAS DE PRODUCTO:EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la Se refieren a los resultados observables de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de unaobtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener.especificaciones que debe tener.

EVIDENCIAS DE ACTITUD:EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada condirecta ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar.observar la actitud que se pretende comprobar.

MMEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA EDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE ) ( COMPROBAR QUE SE POSEE )

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTODemuéstrame qué sabesDemuéstrame qué sabes

DESEMPEÑODESEMPEÑOMuéstrame cómo lo hacesMuéstrame cómo lo haces

APTITUDAPTITUDMuéstrame que ánimo está Muéstrame que ánimo está presente en lo que hacespresente en lo que haces

PUEDO PUEDO CERTIFICAR TU CERTIFICAR TU COMPETENCIA COMPETENCIA

LABORALLABORAL

PRODUCTOPRODUCTOMuéstrame algo en lo que Muéstrame algo en lo que

conste lo que sabesconste lo que sabes

LLAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIASAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS

La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTOPERFIL DE PUESTO



ACTITUDESACTITUDES

VS

COMPETENCIAS QUE COMPETENCIAS QUE REALEMNTE EVIDENCIA REALEMNTE EVIDENCIA

EL OCUPANTEEL OCUPANTE



ACTITUDESACTITUDES

EEL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE L CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE COMPETENCIA LABORAL COMPETENCIA LABORAL

Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situación de donde se pueden tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se está evaluando.

Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia:

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lápiz y papel ) que se aplican al interesado para que éste, a través de sus respuestas, demuestre poseer los conceptos, terminología, modelos, procedimientos …referidos a la actividad laboral correspondiente.

EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicación de una LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que mediante esa herramienta se pueda constatar si éste es realmente una obra que resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de operación elaborado…

LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE AS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑOLA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado, mediante el uso de una GUIA del evaluado, mediante el uso de una GUIA DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…

En algunas ocasiones En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONASLOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relación con el en relación con el desempeño que han observado en el evaluado, mediante una desempeño que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADAESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o , permite averiguar metódicamente si la persona es competente o no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…

LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE AS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

FUENTES DE EVIDENCIASFUENTES DE EVIDENCIAS INSTRUMENTOSINSTRUMENTOS

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:

Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )

ANALISIS DE EVIDENCIAS DE ANALISIS DE EVIDENCIAS DE PRODUCTO:PRODUCTO:

Lista de verificación o cotejo.Lista de verificación o cotejo.

OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:

Guía de ObservaciónGuía de Observación

Pruebas de Demostración – Ejecución.Pruebas de Demostración – Ejecución.

INFORMES DE OTRAS PERSONAS:INFORMES DE OTRAS PERSONAS:

Guía de entrevista estructuradaGuía de entrevista estructurada

LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE AS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOSCOMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS

LISTA DE VERIFICACION LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar :Competencia a evaluar :

Nombre del evaluado:Nombre del evaluado:

Nombre del evaluador:Nombre del evaluador:

Puesto:Puesto:

Antigüedad en el puesto:Antigüedad en el puesto:

Fecha:Fecha:

Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:

No.No. TAREASTAREAS SISI NONO OBSERVACIONESOBSERVACIONES

1.1. Trazar líneas de corte.Trazar líneas de corte.

2.2. Afilar cuchilla.Afilar cuchilla.

3.3. Suavizar filo de corte.Suavizar filo de corte.

4.4. Cortar tiras rectas.Cortar tiras rectas.

5.5. Cortar piezas curvas por patrones.Cortar piezas curvas por patrones.

6.6. Recoger el trabajo.Recoger el trabajo.

7.7. Calcular la piel y tela.Calcular la piel y tela.

EEJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJOJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

Firma del valuadorFirma del valuador Firma de del evaluadoFirma de del evaluado

14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando 14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente:satisfactoriamente:

10.10. Medir la piel.Medir la piel.

11.11. Cortar los pares.Cortar los pares.

12. 12. Rebajar manualmente las piezas.Rebajar manualmente las piezas.

13.13. Empacar el trabajo realizado.Empacar el trabajo realizado.

8.8. Cortar forros en piel y tela.Cortar forros en piel y tela.

9.9. Confeccionar cuchillas de corte curvo.Confeccionar cuchillas de corte curvo.

EEJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJOJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

GUIA DE OBSERVACION GUIA DE OBSERVACION

Competencia a evaluar :Competencia a evaluar :

Nombre del evaluado:Nombre del evaluado:

Puesto:Puesto:

Antigüedad en el puesto:Antigüedad en el puesto:

Fecha:Fecha:

ACTIVIDADACTIVIDAD 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010

1.1. Contacto con el cliente.Contacto con el cliente.

2.2. Saludo y presentación.Saludo y presentación.

3.3. Investigación de necesidades.Investigación de necesidades.

4.4. Presentación del producto.Presentación del producto.

5.5. Manejo de objeciones.Manejo de objeciones.

deficiente eficiente

6.6. Cierre de ventas.Cierre de ventas.

7.7. Venta adicional.Venta adicional.

EEJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACIONJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

8.8. Venta complementaria.Venta complementaria.

9.9. Ofrecimiento de productos en oferta.Ofrecimiento de productos en oferta.

10.10. Facilitación de pago.Facilitación de pago.

11.11. Despedida e invitación a regresar.Despedida e invitación a regresar.

Firma del evaluadorFirma del evaluador Firma del evaluadoFirma del evaluado

Suma total obtenida:Suma total obtenida:

EEJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACIONJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

monroyasesores.com.mx 63

FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO

POR COMPETENCIAS

1.1. DENOMINACION:DENOMINACION:

2.2. AREA:AREA:

3.3. DEPARTAMENTO:DEPARTAMENTO:

4.4. PUESTO AL QUE REPORTA:PUESTO AL QUE REPORTA:

5. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

DDESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIASESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

V. PERFIL DEL PUESTO:V. PERFIL DEL PUESTO:

1. EXPERIENCIA: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, ( tipo de empresa, funciones, tiempo..)funciones, tiempo..)

2. ESCOLARIDAD:2. ESCOLARIDAD:

3. IDIOMAS:3. IDIOMAS:

4. EDAD:4. EDAD:

5. SEXO:5. SEXO:

6. OTROS:6. OTROS:

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:DEL JEFE:

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:NIVEL:

3. CLIENTES INTERNOS MAS 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:DEBE ENTREGARLES:

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:DEBEN ENTREGARLE:

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:LOS QUE TRATA:

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON 7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:LAS QUE TIENE RELACION:

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1.1.

2.2.

3. 3.

4.4.

5.5.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

No.No. COMPETENCIASCOMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:



1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

II. COMPETENCIAS DE PROCESO.II. COMPETENCIAS DE PROCESO.

A. TECNICAS.A. TECNICAS.

B. DE RELACION:B. DE RELACION:



1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:



1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

AUTORIZACIONES:AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:FECHA PARA PROXIMA REVISION:

EEJEMPLO DE UNA JEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO DESCRIPCION DE PUESTO

POR COMPETENCIAS POR COMPETENCIAS

1.1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.DENOMINACION: Gerente de Ventas.

2.2. AREA: ComercializaciónAREA: Comercialización

3.3. DEPARTAMENTO: Ventas.DEPARTAMENTO: Ventas.

4.4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.

5. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de Director de comercializacióncomercialización

Gerente de VentasGerente de Ventas Gerente de Gerente de MercadotecniaMercadotecnia

Supervisor de VentasSupervisor de Ventas

NacionalesNacionales


ExportaciónExportación


Sector PúblicoSector Público

DDESCRIPCION DE PUESTOESCRIPCION DE PUESTO

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.1. Elaborar el presupuesto de ventas.

2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.

3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.

4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.

5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, ( tipo de empresa, funciones, tiempo..)funciones, tiempo..)

5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos

2. ESCOLARIDAD:2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.Mercadotecnia.

3. IDIOMAS:3. IDIOMAS: Español, inglés.Español, inglés.

4. EDAD:4. EDAD: De 30 a 50 años.De 30 a 50 años.

5. SEXO:5. SEXO: Masculino o femenino.Masculino o femenino.

6. OTROS:6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:DEL JEFE:

Puesto: Director de Comercialización.Puesto: Director de Comercialización.

Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.Estratégico de Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:DEBE ENTREGARLES:

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.sistema de RP.

Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.comercialización.

Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación.cuenta en su plan de exportación.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.presupuestos de ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas.competencias laborales del personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.ventas, en colaboración con área de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:QUE TRATA:

Distribuidores Mayoreo.Distribuidores Mayoreo.

Minoristas.Minoristas.

Clientes de Sector Público.Clientes de Sector Público.

Clientes de Exportación.Clientes de Exportación.

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON 7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno.Instituciones de Gobierno.

Aduanas.Aduanas.

Almacenadoras privadas.Almacenadoras privadas.

Empresas aliadas estratégicas.Empresas aliadas estratégicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.1. Servicio al cliente y entrega oportuna.

2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.

3. Precio competitivo.3. Precio competitivo.

4. Amplia cobertura de distribución.4. Amplia cobertura de distribución.

5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.

2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.

3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.

4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.

5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.

6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.

7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.



1. 1. Técnicas para la Planeación de Técnicas para la Planeación de Ventas.Ventas.

AA productoproducto Presentación del Plan Anual de Ventas .Presentación del Plan Anual de Ventas .

2.2. Técnicas para optimizar el servicio Técnicas para optimizar el servicio al cliente.al cliente.

AA productoproducto

desempeñodesempeñoEstadísticas de servicio al cliente y Estadísticas de servicio al cliente y

Guía de Observación sobre servicio al cliente.Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3.3. Técnicas y sistemas electrónicos Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de para optimizar el manejo de almacenes.almacenes.

AA conocimientoconocimientos desempeños desempeño

Prueba de Conocimientos y Prueba de Conocimientos y

Guía de observación sobre manejo de Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.servicio al cliente.

4.4. Técnicas y sistemas para optimizar Técnicas y sistemas para optimizar la distribución.la distribución.

AA producto producto desempeñodesempeño

Estadísticas de oportunidad de distribución y Estadísticas de oportunidad de distribución y

Guía de Observación sobre manejo de Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.sistemas de distribución.

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No.No. COMPETENCIAS COMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA


1.1. Técnicas para reducir el índice de Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de rotación de personal ( retención de personal ).personal ).

CC productoproducto

desempeñodesempeño

Presentación del Plan de Trabajo para reducir la Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores yrotación de vendedores y

Guía de Observación sobre su cumplimiento.Guía de Observación sobre su cumplimiento.

2.2. Técnicas para mejorar el índice de Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza.recuperación de cobranza.

CC productoproducto

desempeñodesempeño

Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y recuperación de cartera y

Guía de Observación sobre su cumplimiento.Guía de Observación sobre su cumplimiento.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

AUTORIZACIONES:AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:FECHA PARA PROXIMA REVISION:



1.1. Investigación de MercadosInvestigación de Mercados CC productoproducto Presentación de la Investigación de mercados Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.

2.2. Sistemas de planeación de Sistemas de planeación de existencias y programación de existencias y programación de producción.producción.

CC productoproducto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios.Inventarios.

3.3. Aspectos financieros de ventasAspectos financieros de ventas BB productoproducto

desempeñodesempeñoPresentación del Estudio de contribución marginal Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios.por producto y plan de precios.

Guía de Observación sobre control de rentabilidad Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas.de ventas.

II. COMPETENCIAS DE PROCESOII. COMPETENCIAS DE PROCESO



1.1. Customer Relationship Customer Relationship Management.Management.

AA DesempeñoDesempeño Guía de observación sobre su desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo.personal y el de su equipo.

2.2. Liderazgo Proactivo.Liderazgo Proactivo. AA DesempeñoDesempeño Guía de observación sobre su desempeño personal Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. y el de su equipo de trabajo.

3. 3. Técnicas para la Negociación ganar- Técnicas para la Negociación ganar- ganarganar

AA conocimientoconocimientos y s y desempeñodesempeño

Prueba de Conocimientos y Prueba de Conocimientos y

Guía de observación sobre su desempeño personal Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.y el de su equipo de trabajo.

1. COMPETENCIAS TECNICAS.1. COMPETENCIAS TECNICAS.

2. COMPETENCIAS DE RELACION.2. COMPETENCIAS DE RELACION.

Perfil de Competencias

Fuente: Programa Competencias Laborales, Fundación Chile.

Reproducción no autorizada. 2004

Dimensión CompetenciaIns Min ED Des Exc

1 2 3 4 5

Calidad Profesional

Credibilidad Técnica X

Responsabilidad X

Autocontrol X

Toma de Decisiones X

Iniciativa- Autonomía X

Tolerancia a la Presión X

Actitud de Servicio

Colaboración X

Trato al paciente X

Flexibilidad X

Orientación al Usuario X

Actitud ante el Trabajo

Desarrollo de Relaciones X

Trabajo en Equipo X

Capacidad de Planificación y de Organización X

Aprendizaje Continuo X

GRACIAS

BIBLIOGRAFIA

• Corpac S.A. (4-5 de Noviembre de 2013). SEMINARIO INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS EN LA AVIACIÓN CIVIL. Lima, Perú.

• Delgado M., D. J. (s.f.). MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIAS. Recuperado el junio de 2015, de FUNDACION IBEROAMERICA DEL CONOCIMIENTO: www.gestiondelconocimiento.com

• ERNST & YOUNG CONULTORES. (s.f.). MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS. GESTION POR COMPETENCIAS. Manual.

• SERRANO ROSADO, J. M. (2011). IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS EN ENLACE EMPRESARIAL DE SERVICIOS S.A. TESIS DE GRADO, UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA, ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES. FACULTAD DE PSICOLOGIA, BUCARAMANGA.

Education

GESTIÓN POR COMPETENCIAS