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Gestión por Competencias
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Gestión por Competencias
LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS
“BÁSICOS”
Levantamientode
Competencias
Evaluaciónpor
Competencias
Detección de
Brechas
Desarrollo de
Competencias
Selección por
CompetenciasReclutamientoExterno
ReclutamientoInterno
CAPACITACIÓN
BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias
1-Mapeos de recursos presentes :
manejo de conocimientos dominio de destrezas actitudes
BÁSICO II Detectar Brechas en CompetenciasRecursos futuros – Recursos Presentes = Brechas
2-Visualizar las necesidades de desempeño futuro
3-Mapeos de recursos futuros : manejo de conocimientos dominio de destrezas actitudes
4- BRECHAS4- BRECHAS
CONOCIMIENTOSINFORMACIONES
SABER-HACER HABILIDADES
DISPOSICIONESACTITUDES
Conductas/ProductosConductas/ProductosMedibles cuali yMedibles cuali y
cuantitativamentecuantitativamente
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BÁSICO III Las Competencias se miden
Desempeñocon evidencias
Se toman como estándares de desempeñolas capacidades y logros reales de la organización
Constructivismo Análisis Funcional
Competencias determinadas grupalmente y consensualmente entre los dueños de las
funciones
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BÁSICO IV Como Identificar las Competencias
Análisis Funcional
Visión realista “Tope de Competencia”
Niveles funcionales yexigentes de desempeño”
Enfoque Conductista
Visión idealista “Tope de Competencia”
Niveles ideales yposibles de desempeño”
Aplicar “conductas-tipoSin garantía de resultados
Aplicar desempeño realCon garantía de resultados
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NUESTROS VALORES
RECURSOS EXISTENTESDESTREZAS
HABILIDADES CAPACIDADES
ACTITUDESVALORES
CONOCIMIENTOS
RECURSOS POTENCIALES
DESTREZASHABILIDADESCAPACIDADES
ACTITUDESVALORES
CONOCIMIENTOS
DESARROLLARNOS PLENAMENTE E INTEGRALMENTE
NUESTRA VISIÓN
NUESTRA MISIÓN
MODELODE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS
NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS
NUESTROS OBJETIVOS Y METAS
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BÁSICO V las competencias son estratégicas
EL SELLO PERSONAL DE NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS
UN SISTEMA ARMÓNICO
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Hacer Concreta
rDecidirLiderar
Sistema Armónico de Recursos Actitudinales para el desempeño integrado.
4 áreas primordiales (básales)
Levantar Competencias Genéricas
Energía
Controlar Exigir
Normalizar
Ordenar DefinirPerseverancia Quietud
ConcentrarseCalmarseEmpatizar
Confiar
Apertura
AprenderAdaptarse
SociabilizarPositivizar
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Las 4 áreas primordiales se expresan en 5 campos de aplicación
Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura)
Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura)
Normalizar (Perseverancia)
Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía)
Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud)
Sistema
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IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Anterior al PMG1- PISO (2001-2003)Plan de Integración Socio- Organizacional Del Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo PasaporteMapeos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s Exigencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional2- SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003)Participantes : Subdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones,Control de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas3- OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICASpara un proceso de selección de un cargo directivo (2004)Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias4- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICASsub-depto. registros especiales (archivo general)Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.Posterior al PMG5- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Segundo y Tercer Nivel JerárquicoMapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.6- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Cuarto Nivel JerárquicoMapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.
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NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICOEL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS
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1- Sensibilización al panel de levantamiento2- Mapa Funcional (DACUM)3- Discriminación de Funciones Claves (AMOD)4- Transformación de Funciones a Competencias5- Clasificación de Competencias6- Mejoramiento de Competencias7- Matriz I de Competencias8- Agrupamiento de Competencias9- Matriz II de Competencias10- Matriz II + Criterios de Desempeño11- Matriz II + Evidencias de Desempeño12- Validación de Matriz II+ Transformaciones13 -Matriz Final
ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12)
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Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C :1- Mejorar el desempeño y superar el logro de metas
2- Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal)
Entusiasmar y Comprometer Entusiasmar y Comprometer a los futuros panelistasa los futuros panelistas
Considerando que la Dirección Nacional es nuestro Considerando que la Dirección Nacional es nuestro primer panelistaprimer panelista
Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento
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OBJETIVOESENCIAL
FunciónPrincipal
FunciónPrincipal
Funciónbásica
Funciónbásica
Subfunción
Subfunción
Funciónbásica Subfunción
¿Que hay que hacer?
¿Para que?
(Elementos de competencias)
(Unidad de competencias)
Etapa 2 : Mapa FuncionalMapa Funcional (DACUM)Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particular(Trabajo grupal)
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Rescatar consensualmente a nivel de todos los grupos las funciones más claves de los
mapas funcionales que son las funciones :
Fundamentales
Críticas
Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves (AMOD)
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Ejemplo : Función Clave : Hacer una buena gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales.Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena gestión de los recursos …”
Funciones Claves
Competencias Ser capaz de…
Etapa 4: Transformación de Funciones a Competencias
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•Liderazgo•Gestión •Relaciones Interpersonales•Eficacia personal•Técnica.
Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales)
Etapa 5 : Clasificación de Competencias
Clasificación de las competencias
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Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias
Competencias
ajuste Actuaciones ExitosasNiveles de desempeño alto ya logrados
Alineamiento
Dentro de los niveles estándares de desempeño, se consideran los mejores.
En este punto el método funcional gira hacia el modelo conductista (resultados
esperados) pero con realismo.
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12 a 15 competencias
Etapa 7 : Matriz I de Competencias
Listear las competencias definidas
Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación puede cambiar (Escuela Raciovitalista)
Fusionar las Competencias Mejoradas
Según principio de Sistema Armónico
Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura)
Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura)
Normalizar (Perseverancia)
Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía)
Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud)
Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias
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Etapa 9 : Matriz II de Competencias
5 a 8 competencias
Listar las competencias agrupadas
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Consenso
Definir criterios de desempeño
2/4 criterios
El Cómo se logran concretamente y detalladamente las competencias
¿Cómo lo hago?
Para cada competencia
(Trabajo grupal)
Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios deDesempeño
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Consenso
Definir Evidencias de desempeño
2/3 Evidencias
Qué se obtiene concretamente posteriormente a la actuación para confirmar que el o ella es competente
(por cada competencia)
Para cada competencia
(Trabajo grupal)
Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias de Desempeño
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La Matriz de Competencias debe ser validada por laAutoridad superior al cargo en estudio.
Transformación de la Matriz II
Etapa 12 : Validación de Matriz II +Transformaciones
AjustesAdaptaciones
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Etapa 13 : Matriz Final
Transformación de la Matriz II
Matriz Final
5 Competencias Genéricas
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EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
EN SRCEIEN SRCEI
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Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la metodología motivadora elegida de tipo constructivista.
Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables transversalmente a todo el organigrama de la organización.
Obtener Plasticidad Conductual Organizacional. Esta es el indicador que mejor mide la transformación organizacional llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e inducción que conlleve a la superación de metas conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas.
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
FIN
