AMFETécnica avanzada de calidad que intenta detectar y

prevenir los fallos que aparecen en la fase de producción o utilización de un producto o servicio.

Fase de diseño.

REINGENIERÍAImplica la revisión y rediseño radical de los

procesos, para alcanzar mejoras cualitativas en medidas críticas y de rendimiento, como

rapidez, servicio, coste y calidad.

BENCHMARKETINGConsiste en medir y analizar el rendimiento de las

actividades y de las operaciones que realiza la empresa, comparándolas con las de la

competencia. Tanto de forma directa como indirecta, ya que hay actividades comunes aunque

se opere en sectores diferentes

Estudios de los procesos para mejorarlos

Detectar necesidades de cambio a partir de:

- Seleccionando los fallos más graves- Realizando un diseño novedoso, totalmente

distinto- Aplicar soluciones eficientes de los

competidores

AMFE – Análisis modal de fallos y efectos (SISTEMAS, DISEÑOS, PROCESOS Y SERVICIOS)

CARACTERÍSTICAS Metodología de trabajo en grupo muy estricta Se observa el efecto de un fallo sobre todo el sistema Revisión de medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad

del fallo y su repercusión 3 factores para identificar un fallo:

- Ocurrencia- frecuencia con la que aparece- Gravedad- seriedad y consecuencias- Detectabilidad- si es fácil o difícil detectarlo

CONSIDERACIONES PREVIAS Hay que hacer una preselección porque no todos los fallos son importantes Conocimiento del cliente en toda su amplitud para determinar las

consecuencias reales Conocimiento de la función del elemento que falla – PROFUNDIDAD Orientación a la prevención – Detectar causas de fallo antes de que se

produzca

MEJORA DE LA CALIDAD Orientado a la consecución del aseguramiento de la calidad Análisis sistemático Identificación y prevención de modos de fallo antes de que aparezcan ÍNDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO – parámetro que se calcula por cada

modo potencial de fallo, para hacernos una idea de cuáles son sus causas Identificar variables significativas del proceso/producto para establecer

acciones correctivas Maximizar la satisfacción del cliente reduciendo problemas potenciales o

conocidos

TIPOS DE AMFE

1. AMFE de diseño – Nuevos productos o servicios.

2. AMFE de procesos – Fabricación de un producto o prestación de un servicio.

3. AMFE de sistemas – A todos los procesos de la vida de un producto.

AMFE Fase de identificación

Líder del grupo Grupo Características Objetivo

De diseños

Antes de prestarse el servicio o fabricarse el producto, cara a la

venta

Técnico responsable del diseño

El ayudante podría ser el técnico

responsable de calidad

Hasta 9 personas podrían participar en el grupo de trabajo; todas aquellas con

algo de aportar

Equipo multidisciplinar y

multidepartamental

Identificar aquellas características

fundamentales del diseño que afectan a

su fiabilidad, para mejorarlas lo

máximo posible

De procesos

Antes de iniciarse el proceso de

prestación o fabricación

Técnico experto en la prestación o la

fabricaciónAyudante – técnico

responsable de calidad

Más complejo, requiere de mayor

tiempo y experiencia, por

tanto el grupo de trabajo varía

- Define las funciones

- Detecta los fallos críticos

Evalúa los riesgos sobre el siguiente

proceso u operación, y los efectos para el

cliente.

De sistemas APLICACIÓN A TODA LA EXTENSIÓN DE LA COMPAÑÍA PROCESO A PROCESO

CON LAS ACCIONES CORRECTIVAS SOLO SE PUEDEN CAMBIAR LOS ÍNDICES DE FRECUENCIA Y DE DETECCIÓN

LA GRAVEDAD ES INNATA AL FALLO

POR TANTO, EL FIN ÚLTIMO TRATARÍA DE PREVENIR FALLOS MÁS QUE DETECTARLOS

1) Establecer el objetivo del AMFE- Satisfacer al Cliente- Disponibilidad, seguridad…- Filosofía de prevención- Procedimientos de detección

2) Identificar las funciones del proceso- Componentes principales- Interconexiones existentes

3) Determinar los modo potenciales de fallo- Fallo: desviación o defecto de una función- Modo de fallo: un elemento no funciona como debería

Hay que considerar los fallos potenciales cuando no sean detectables

4) Especificar los efectos potenciales del fallo- Efecto = Síntoma- Evaluación de la prioridad

5) Determinar las causas potenciales del fallo- Indicio de una debilidad del diseño o proceso- Definir las causas de un modo conciso y completo

6) Identificar los sistemas de control actuales- Modificarlos en caso necesario

7) Determinar los Índices de Evaluacióna. Gravedad G– coeficiente inconveniencia para el clienteb. Ocurrencia O– coeficiente frecuencia o probabilidad de

apariciónc. No detección D– coeficiente probabilidad de

descubrimiento8) Calcular el Índice de Prioridad de Riesgo – IPR

- IRP = o x G x D- Se calcula igual para cada modo de fallo- Los baremos pueden personalizarse o ponderarse

9) Descripciones de Acciones Colectivas- Orden de preferencia

Diseño-Prestación-Inspección- Atención índice de gravedad 10

10) Definir responsabilidades - Señalar a los responsables- Fechas de implantación de acciones correctivas

11) Seguimiento- Seguimiento de todas las acciones

12) Calcular el nuevo Índice Prioridad Riesgo- Comprobar si se reducen los guarismos

Índice de Gravedad (G)Valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente tras la aparición de un fallo. El índice crece en función de la insatisfacción que aparezca en el cliente, la degradación de las prestaciones, rapidez aparición de la avería o el coste de reparación.

Índice de Ocurrencia (O)Probabilidad de que una causa se produzca y dé lugar al modo de fallo. Cada causa posible de fallo tendrá su índice de ocurrencia. Probabilidad de que aparecida la causa, se produzca finalmente el fallo.Para bajar el índice hay que cambiar el diseño o mejorar los sistemas de prevención.

Índice de No detección (D)Probabilidad de que la causa o modo de fallo llegue al cliente.

El AMFE tiene que describir la forma de detección, utilizando los sistemas de control previstos, pero pueden ser otros (cálculos de ingeniería…)

Criterio (Índice de Gravedad) – valores G

Íntima – no es percibido por el usuario - 1

Escasa – fallos leves que ocasionan alguna molestia al cliente - 2-3

Baja – fallos perceptibles que producen enfado al cliente - 4-5

Moderada – fallos que producen insatisfacción - 6-7

Elevada – fallos críticos que provocan un alto grado de insatisfacción - 8-9

Muy elevada – fallos que provocan problemas de seguridad o incumplimientos legales - 10

Criterio (Probabilidad de Ocurrencia) – valores O

Muy escasa – defecto inexistente en el pasado - 1

Escasa – pocos casos en situaciones similares - 2-3

Moderada – defecto ocasional - 4-5

Frecuente – defectos con cierta reiteración en el pasado - 6-7

Elevada – defectos bastante frecuentes en el pasado - 8-9

Muy elevada – defectos habituales y continuos - 10

Criterio (Probabilidad de No detección) – valores D

Muy escasa – efecto obvio que por ello no es detectado - 1

Escasa – detectado en algún control primario - 2-3

Moderada – defecto que se puede detectar con facilidad - 4-5

Frecuente – dificultad en la detección, son frecuentes y llegan al cliente - 6-7

Elevada – los sistemas de control pueden no detectarlos - 8-9

Muy elevada – defectos con mucha probabilidad de que lleguen al cliente - 10

REINGENIERÍA – Analizar desde 0 los procesos de la empresa.

CARACTERÍSTICAS Búsqueda de un cambio de base Eliminar todo lo que no añada valor – despilfarro. Asegurar la efectividad de los procesos Búsqueda del servicio excelente, diferenciado de la competencia para

triunfar Dar un salto cualitativo en la ventaja con la competencia Hacer ver a la empresa todos los conocimientos de los que dispone para

ser más eficientes: más rápidas, más calidad, más ganancias, menos materias primas y menos costos.

CONSIDERACIONES PREVIAS Hay que hacer una preselección porque no todos los fallos son importantes Conocimiento del cliente en toda su amplitud para determinar las

consecuencias reales Conocimiento de la función del elemento que falla – PROFUNDIDAD Orientación a la prevención – Detectar causas de fallo antes de que se

produzca

El avance ha sido notorio

Las herramientas de gestión han evolucionado poco y de manera más lenta.La innovación pendiente de realizar en las

empresas es en el ámbito de la gestión.

Las soluciones más sencillas suelen encontrar resultados más innovadores.

Hay que estudiar las posibilidades que ofrece la tecnología y las posibilidades de aplicación para mejorar el sistema.

Orientación adecuada El proceso de reingeniería debe tener una visión amplia. Elaboración de DIAGRAMAS del proceso a rediseñar.

Administración del cambioMinimizar los errores en el proceso de adaptación. Hay que tener en cuenta todas las funciones que pueden verse afectadas durante dicha transición. El proceso de reingeniería es una metodología para el cambio.Flexibilización del cambio contando con la implicación y participación de parte del personal en el mismo.

Evaluar, Planificar e Implementar el cambio

3 inconvenientes:- Tamaño de los proyectos, muy grandes.- Temor de la gerencia a poner en riesgo el futuro de la empresa.- Durabilidad de la ventaja competitiva conseguida.

Visualizar y Simular los cambios propuestos

Crear modelos de simulación para observar todas las consecuencias de los cambios previstos. Comparar los diseños antes de su implantación – minimizar el riesgo.

Analizar el impacto total Estimación del impacto no solo departamento a departamento, sino el impacto total según la interrelación de los procesos.

Asociar entre sí todos los parámetros administrativos

- Recolección de toda la información - Conocer el modo en que se maneja la información- Planes de futuro de la compañía (tecnología, cuadro de mando, política de empresa, funciones, administración y

organización laboral)ENTENDER LOS PROCESOS Y LOS DEPARTAMENTOS COMO UN TODO, NO AISLADAMENTE

APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA I. Fases en la Implantación

CompromisoALTA DIRECCIÓN

Diseñarla IDEA e IMPLANTARLA

IMPLICACIÓNde todos los empleados

INNOVACIÓN

TECNOLOGÍA

Solución → BASE CONTINUA

La reingeniería puede encontrar muchas dificultades, ya que implican cambios sustanciales en el modo de trabajo.

A. Compromiso de la alta direcciónReingeniería: sistema de mejora de arriba a abajo. La dirección es la primera en comprometerse y comunicarlos a empleados.

B. Estudio del proceso y de la organización por el equipo de rediseño

Relación entre todos los procesos para saber sobre qué procesos vamos a aplicar la reingeniería Grado de importancia de cada proceso en la empresa Deficiencias que plantea cada proceso en eficiencia, calidad, eficacia, etc… Equipo multidisciplinar – conocimientos técnicos amplios. Personas externas para dar una visión equilibrada, distinta a las soluciones más creativas o técnicas. Recoger las necesidades que el cliente plantea. Evitar tiempos muertos innecesarios. Pequeñas mejoras no son reconfortantes.

C. Implantación del Proceso rediseñado

En toda empresa existe un sistema de jerarquía y valores que se basan en la experiencia y en la antigüedad. La existencia de personas en la empresa que no aceptan el cambio de modo de trabajo, haría inútil la reingeniería.

BENCHMARKING – proceso continuo para identificar mejoras en la competencia y otros sectores productivos.

CONSECUENCIAS Cambian las unidades de trabajo – funciones absorbidas por procesos Cambian los oficios – tareas simples pasan a ser multidimensionales Papel del trabajador – de controlado a implicado Formación – de entrenamiento a educación Las actividades se intentan convertir en resultados Criterios de ascenso – de rendimiento a habilidad Valores nuevos de proteccionismo a productividad Gerentes más entrenadores y menos supervisores Ejecutivos y estructuras más planas, con liderazgo.

ERRORES EN LA IMPLANTACIÓN Corregir en lugar de modificar Conformismo en resultados Abandonar antes de tiempo Prolongación excesiva sin reconducir el esfuerzo Dejar que se impongan las actitudes corporativistas Escatimar en recursos No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora Misma medida de diseño que de implantación No perturbar las costumbres, y parar en caso de resistencia

CARACTERÍSTICAS Proceso que se aplica una y otra vez. Búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Las mejores prácticas de hoy pueden no serlo el día de mañana. Proceso de descubrimiento y aprendizaje constante.

CONSIDERACIONES PREVIAS Alcanzar un nivel de competencia directa considerable Ventaja competitiva mayor Aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias prácticas Proceso de investigación

Proceso de benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

CARACTERÍSTICAS Proceso que se aplica una y otra vez. Búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Las mejores prácticas de hoy pueden no serlo el día de mañana. Proceso de descubrimiento y aprendizaje constante.

CONSIDERACIONES PREVIAS Alcanzar un nivel de competencia directa considerable Ventaja competitiva mayor Aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias prácticas Proceso de investigación

Copiar o imitar, ni una modaRápido ni fácil, no se realiza sólo una vez

Benchmarking interno

Comparación de las diferentes unidades de operaciones internas.

Se cuenta con datos e información que no afecta a la confidencialidad de la empresa.

Facilita la comunicación de los empleados, superando la rigidez que pueda ofrecer la organización de la empresa.

Benchmarking competitivo

Identificar la información específica acerca del producto, servicio, procesos y resultados comerciales de los competidores.

Se analizan las tecnologías y prácticas comerciales de los competidores.

Tener cuidado con las patentes y ventajas competitivas secretas.

Benchmarking funcional o genérico

Identificar la información específica acerca del producto, servicio, procesos y resultado comerciales de otro tipo de organizaciones que no tienen por qué ser competidores ni estar en el mismo sector.

Áreas funcionales: producción, diseño, marketing, ingeniería y recursos humanos.

Repercusión sobre la motivación del empleado