Kepimpinan strategik: Pendekatan untuk terjemah dasar dan hala tuju ke operasi

Dasar dan Hala TujuOleh

Muhamad Bustaman Abdul Manaf Pensyarah Cemerlang Pengurusan Pendidikan (DG 54)

(Certified Specialist Trainer & Specialist Coach)

MBustaman-IAB KPM 15

Introducing Your Workshop Facilitator

2*Image mbam

Specialist Trainer & Coach

MUHAMAD BUSTAMAN BIN ABDUL MANAFPENSYARAH CEMERLANG GRED DG 54

BIDANG: Pengurusan Pendidikan

1995

BIODATA PENCERAMAH

MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAFJawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)

Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach Instutut Aminuddin Baki, KPM

1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki semenjak 1995.

2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub) iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.

3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti Latihan Luar Negara (selain dalam negara):

• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004) • iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)

4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).

5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia dan Antarabangsa.

Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,6. Kepakaran lain: Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills,

Leadership Coaching & Mentoring , Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making

3MBustaman-IAB KPM 15


Pada akhir modul ini, peserta dapat:• Menterjemahkan dasar dan hala tuju dengan

menggunakan komponen visi dan misi, berfikiran strategik, berfokuskan kualiti dan proaktif dalam proses membina satu pelan pembangunan di organisasi masing-masing.

• Membangunkan kemahiran dalam menghasilkan pelan pembangunan organisasi.

• Membina kemahiran dalam melaksanakan pelan pembangunan organisasi.

Objektif Modul 1

5

Jadual Sesi Latihan8.15-10.15 pg 10.30- 12.30 pg 2.15-4.15 ptg 8.15- 10.15

Jumaat • Sesi Pengenalan•Pengenalan Objektif Modul dan konsep D&HT

Pengenalan kepada kepemimpinan strategik

(2.45 ptg- 4.30 ptg)•Peranan utama pemimpin strategik •Pra Perancangan (Pre-Plan)

Latihan Kendiri

Isnin P1: : Penetapan Hala Tuju Organisasi.

Memahami dasar Misi, VisiNilai dan PP

P1 dan P2:a. Analisis persekitaran

dalaman dan luaranb. Analisis Stakeholder c. Analisis Jurang

P3: Formulasi Strategia. Pemilihan isu dan

matlamat strategik/ KRA

b. Penetapan Objektif

Latihan Kendiri

Selasa P3: Pembinaan KPI, Sasaran prestasi & penjajaran objektif

P3: Penjanaan Inisiatif strategi dan Kamus data KPI serta Kamus data Inisiatif

P4: Penyampaian Strategi• Pembinaan Pelan

tindakan dan Operasi• Pengurusan

perubahan dan risiko• Pelan bajet

Latihan Kendiri

Rabu P5: Pelaksanaan Strategi secara berkesan

Pelaksanaan Strategi secara berkesan

Kesimpulan sesi latihan


Buku Rujukan Utama

6

MBustaman-IAB KPM 15 8

Main reference1

2.

12

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Moemalaysia.jpg

*Image via Bing

*mbamIABKPM

13

Adakah anda bersedia menerima ilmu baru?

http://www.consumercredit.com/talkingcents/2011/04/22/cani-your-budget-and-shopping/

http://www.bing.com/


Pembelajaran Berasaskan ‘Hands on’: Penglibatan Penuh & Aktif

*Image via Bing 14

http://www.sdstrainingandsecurity.com.au/



Komputer?: Untuk Pembelajaran‘focus’-Dilarang melayari internet semasa belajar kecuali…

15


Handphone?

*Image via Bing

Boleh tapi dengan syarat…..16

http://gadgetekno.com/2012/perbedaan-samsung-galaxy-note-2-dengan-samsung-galaxy-note-2/



*Image via Bing 17

http://www.thetvinformant.com/2011/09/last-man-standing-s1-poster-1/



Parking Lot?

*Image via Bing

*Image via Bing *Image via Bing

18

http://fifilao.en.made-in-china.com/product/dbkQOSZYklcA/China-White-Board-Stand-HW-F3303-.html


http://www.123rf.com/photo_7695805_i-can-not-understand-about-what-you-speak.html


http://www.mlmrecruitingonline.com/uncategorized/mlm-recruiting-still-cant-understand-why-you-are-not-making-any-money/




Tangkap Pemikiran Anda• Semasa kursus

berlansung, tuliskan perubahan cara anda berfikir dan akan buat perubahan bila balik ke tempat kerja nanti

Borang: Rekod Pembelajaran

Perkara yang telah saya pelajari

Tindakan saya selepas ini

Diri

Tempat kerja


21

Helaian Kerja: Terjemah Hala Tuju Kepada Operasi

Aktiviti Penerangan/Maklumata. Indikator Kejayaan Utama Organisasib. Aspirasi Organiasi (min 3 tahun)

c. Prestasi Semasa 2012:…….. 2013:……… 2014:……….

d. Jurang Prestasi (JP= B-C)

e. Adakah ini isu utama untuk capai aspirasi?

(nyatakan peratus jika ada)

f. Objektif (hasil terakhir/outcomes secara khusus) dan KPI

ObjektifKPI:Sasaran prestasi:

g. Analisis “root cause” (sebab jurang banding dengan TOV)h. Penjanaan strategi/inisiatif dan Tindakan

TINDAKAN/SIAPA/ KOS/KPI/SASARAN

i. Pelan Operasi

j. Penyeliaan dan Penilaian Prestasi

Objektif Fasa 1: PengenalanDiakhir sesi pengenalan, peserta: • 1. Memahami konsep pengurusan dan kepimpinan

strategik • 2. Mengenal pasti sifat-sifat seorang pemimpin strategik• 3. Memahami konsep berfikir strategik • 4. Mengenal pasti perlakuan seorang pemimpin yang

berfikir strategik• 5. memahami kaedah untuk menterjemah idea kepada

operasi

Mbustaman IAB KPM 22


MBustaman-IAB.KPM.15 24

Pra-Perancangan

dan Penjanaan

Strategi

PelaksanaanStrategi

Pengawalan Prestasi dan Pemantauan

Operasi

Pelan Strategik

Penilaian 'Outcomes’ dan

Tindakan penambahbaikan

berterusan

FORMULASI PELAKSANAAN

PENILAIAN DAN SEMAKAN SEMULA

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

Kemahiran Pemikiran Strategik

Law of Success (Adapted form Kaplan, 2002)

Formulation of Aspiration & Policies

Measure? (KPI) Manage?

Change?

mbustaman IAB KPM 13 25

Success

Kepimpinan Strategik



Kepemimpinan StrategikKeupayaan seseorang untukmenjangka, membayangkan,mengekalkan fleksibiliti, berfikirsecara strategik dan bekerjadengan orang lain untukmemulakan perubahan yang akanmencipta masa depan yang berdayamaju untuk organisasi

(Ireland dan Hitt,1999)

What is Strategic Leadeship

• Determining where an organisation was heading and how to get there. It was mainly about leaders engaging in strategic and ‘long range’planning and was seen as a process that belonged to upper management alone, often taking place closed doors (Cheng 2000: 17)


Strategic Leader

• 1. S/He begins with the end in mind, by knowing what he dreams about accomplishing, and then figures out how to make it happen.

• 2. The ability (as well as the wisdom) to make consequential decisions about ends, actions and tactic in ambiguous environment (Pisapia, 2009)



Set Kemahiran Yang di Perlukan

Eksekutif

Pengursan Pertengahan

Penyelia

Teknikal Interpersonal Konseptual

Katz, 66

31Mbustaman IAB KPM


Peranan Pemimpin Strategik (Davies, 2012)

• 1. They Set the Direction of the School• 2. They Translate Strategy into Action• 3. They Align the People, the Organization,

and the Strategy • 4. They Determine Effective Strategic

Intervention Points • 5. They Develop Strategic Capabilities in the

School.


ALIRAN HALA TUJU STRATEGIK NEGARA DAN PETUNJUK PRESTASIKPM. (Bagaimana rajah ini jika ini di organisasi anda?)

HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL

SUMBER DELIVERABLES

Rancangan Malaysia 5 TahunDasar-Dasar Kerajaan

NKRANKPI

HALA TUJU STRATEGIK KPM

SUMBER DELIVERABLES

KPI Ketua jabatanPunca KuasaStakeholder & PelangganMisi dan Visi

Perkhidmatan Teras (Sumber KRA)

Isu-isu StratgeikObjektif StrategikStrategiProgram

KPI Berdasarkan Outcome

Aktiviti: Prestasi Individu: Prestasi Kewangan: Prestasi Proses: Prestasi Penyampaian

Perkhidmatan

KPI Berdasarkan Output

MEMACU

MENYUMBANG

33


Perkembangan Dasar/Hala tuju kepada operasiDasar &

MisiVisi

Perspektif Strategik

Tema Strategik/KRA

Objektif

Peta Strategi (Alignment)

Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya

Inisiatif Strategik

Program/Projek/Pelan Tindakan & Pelan Operasi

Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?Apakah gambaran pencapaian masa depan?

Apakah perspektif strategik?

Apakah Bidang Kritikal(keberhasilan utama)? Hasil terakhir

(Outcomes) yang ingin dicapai?

Adakah sejajar?

Apakah cara nak ukur prestasi?

Bagaimanakah caranya?

+ Falsafah PK

Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal dan tambah baik

Apakah persekitaran organisasi?


Video Kepimpinan Strategik

Belajar dari kejadian alamGeese

Perbincangan Kumpulan

1.Berdasarkan definisi-definisi kepimpinan strategik dan peranan yang yang telah diberikan, sila rumuskan tentang perwatakan utama pemimpin strategik. 2. Pilih satu orang pemimpin yang anda kenali, sejauhmanakah pemimpin tersebut boleh disifatkan sebagai pemimpin strategik?


Analisis Kendiri Tentang Perlakuan Pemimpin Strategik

Gunakan inventori PS, sila nilai perlakuan kepimpinan strategik ketua

organisasi anda.



Stail Kepemimpinan Strategik


Kompetensi Utama Pemimpin Strategik:

1. Fungsional (hard skills)2. Personal (soft skills)


KEMAHIRAN KEPIMPINAN STRATEGIK

Soft Skills: (nilai peribadi)

• Berfikir strategik

• Proaktif

• Fokus kualiti

Hard Skills: (fungsional/Teknikal

)• Mandat, Misi, Visi, Analisis persekitaran, KRA, Objektif, KPI, Strategi, Pelan tindakan, Pelan Operasi


Kompetensi Utama Kepimpinan Strategik (Simerson & Olson, 2015)

• Berfikir secara Strategik• Membuat Keputusan • Mengurus Perubahan

02/05/2023 @ mbam IAB 2013 42

APAKAH ITU BERFIKIR?

02/05/2023 @ mbam IAB 2013 43

What is Thinking?“Thinking consists of two activities: constructing mental models and then simulating them in order to draw conclusions and make decisions.” – Barry Richmond

Understanding the concept of a tree requires more information than is available through sensory experience alone. It’s built on past experiences and knowledge.

Source: Jeremy Merritt

http://blog.iseesystems.com/author/jmerritt/

02/05/2023 @ mbam IAB 2013 44

MODEL PEMIKIRAN (Mental)

Image Source: The Baby Proofing Blog

http://blog.safestartbaby.com/2012/03/defending-childproofer-andthose-who.html

02/05/2023 @ mbam IAB 2013 45

• Keupayaan Berfikir Yang membezakan Manusia dan

Kehidupan Lain.Membezakan darjat antara

manusiaMembezakan manusia yang

berjaya dan yang gagal


02/05/2023

• Strategic thinking is identifying, imagining and understanding possible and plausible future operating environments for your organisation…

48@ mbam IAB 2013


BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam proses membuat keputusan hari ini melalui berfikir

secara Besar, Mendalam dan Jauh

1. BIG

3. LONG2. DEEP


1. Luas (Big)

Bagaimana sistem organisasi berhubung dan berinteraksi



2. Dalam (Deep)Sedalam mana kita menyoal cara kita beroperasi?

Adakah kita bekerja berdasarkan interpretasi pengalaman lalu atau jangkaan masa hadapan?

Adakah andaian kita sekarang diterima pakai pada masa hadapan?

Model Aisberg Kompetensi

Peranan Sosial, NilaiImej Diri

TraitMotif

KemahiranPengetahuan

Perlu untuk prestasi jangka pendek

Sifat-Sifat fundamental bagi perubahan dan kejayaan jangka panjang

Kompetensi Fungsian

Kompetensi Tingkah Laku


3. Long/JauhSejauh mana kita melihat persekitaran masa hadapan?

Adakah kita memahami alternatif organisasi kita pada masa hadapan?

Hubungan Perancangan Strategik & pemikiran strategik

Tindakan

Ini langkah akhir? …

Perancangan StrategikMengambil TindakanBagaimanakah cara

untuk melakukannya?



Keputusan strategik

Ramai pemimpin berhenti pada tahap membuat keputusan strategik

Tetapi….apa yang memberi maklumat untuk membuat keputusan?

Membuat Keputusan Strategik

Membuat PilihanWhat will we do?


pilihan

Strategic thinking is probably the least defined and least well understood part of the strategy process.

What informs strategy at your institution?

Pemikiran StrategikPenjanaan pilihan

Apakah yang mungkin berlaku?



Pemikiran StrategikPenjanaan pilihan


Membuat Keputusan StrategikMembuat Pilihan

What will we do?

Perancangan StrategikMengambil Tindakan

Bagaimanakah cara untuk melakukannya?

Pilihan

Keputusan

Strategi & Tindakan

58

Sepatutnya…..



1. Pemikiran StrategikPenjanaan idea


2. Membuat Keputusan StrategikMembuat Pilihan

What will we do?

3. Perancangan StrategikMengambil Tindakan

Bagaimanakah cara untuk melakukannya?

Idea strategik

Pilihan Keputusan

Strategi & Taktik

59

Hubungan di antara pemikiran strategik dengan dengan Perancangan Strategik


Penilaian Kendiri:Amalan Berfikir Strategik

1. Bincangkan contoh amalan terbaik bagi tindakan yang mendapat skor 5 dan

2. Bina pelan tindakan untuk amalan yang skor bawah 3. Masa: 20 minit

AKTIVITI 3

61

Sila padankan ciri berfikir strategik ini dengan 25 pernyataan penilaian kendiri amalan berfikir strategik.



Kemahiran Kritikal 2: Proaktif

02/05/2023 @ mbam IAB 2013 63


Bagaimana menjadi Proaktif?

Berhenti seketika

Fikirkan apa yang anda perlu/tidak perlu lakukan

Pilih tindakan yang betulCHOOSE

02/05/2023 @ mbam IAB 2013 65

Choose your actions accordingly

Reactive Futures Proactive FuturesWhat has happened? What is happening?

What caused it to happen? What is driving the trends that will influence our future?

What are our alternative futures?

How do we respond? What ought we do today?

What would be the long term consequences of our actions today?

What will we do? What will we do?

After the event Anticipating the event

copyright M.Bustaman.IAB.MOE 66


TUMPUAN KEPADA PELANGGAN

Organisasi wujud kerana ada pelanggan

Organisasi hendaklah: Memahami keperluan semasa dan keperluan masa depan pelanggan Memenuhi keperluan tersebut Memuaskan hati pelanggan

KEMAHIRAN KRITIKAL 3:


INPUT OUTPUTPROSES

P

D

C

A

OUTCOME

1. Kecekapan

3. Kepastian kualiti

4. Inovasi

5. Quality of work life

2. Keberkesanan

6. Produktiviti

7. Budgetability

7 Kriteria Prestasi (Sink & Tuttle Model, 1989)

Apakah yang telah saya pelajari Apakah tindakan yang saya akan buat berkaitannya selepas

ini




Apakah yang perlu di lakukan oleh pemimpin

strategik untuk memahami

dasar/hala tuju organisasinya?


Penterjemahan Dasar/Hala tuju kepada operasiDasar &

MisiVisi

Perspektif Strategik

Tema Strategik/KRA

Objektif

Peta Strategi (Alignment)

Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya

Inisiatif Strategik

Program/Projek/Pelan Tindakan & Pelan Operasi

Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?Apakah gambaran pencapaian masa depan?

Apakah perspektif strategik?

Apakah Bidang Kritikal(keberhasilan utama)? Hasil terakhir

(Outcomes) yang ingin dicapai?

Adakah sejajar?

Apakah cara nak ukur prestasi?

Bagaimanakah caranya?

+ Falsafah PK

Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal dan tambah baik

Apakah persekitaran organisasi?

Model Pengurusan Strategik untuk Institusi Awam

1. Praperancangan

7. Penilaian Prestasi& Penambahbaikan berterusan

2. Hala tuju Organisasi: Mandat/Dasar, Misi, Visi & Nilai (Termasuk Piagam pelanggan, Slogan, Logo, Warna Korporat)

5. Strategi, Taktikal (Bajet & Operasi)

6. Implementasi Pelan Strategik

3. Analisis Persekitaran: Analisis Dalaman, Luaran dan Stakeholder

4. Isu Strategik, Matlamat/KRA, Objektif ,KPI, Sasaran

Pusingan

Semula



Apakah persediaan yang perlu di lakukan sebelum proses utama bermula?


1. Mengumpul Maklumat:

i. Latar belakang organisasi

ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)

iii. Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum

iv. Laporan status prestasi semasa

v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas


2. Mengadakan taklimat kepada semua staf:

Fokus utama: bina tahap kesediaan minda dan

komitmen semua staf untuk berubah secara strategik.

1. Berfikir strategik2. Bertindak secara strategik melalui

Bersikap Pro aktif dan Berfokuskan kualiti


3. Menubuh jawatankuasa kerja

4. Membina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan pelan strategik

(lihat contoh)


BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN

1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/ Guru Besar

2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada Jawatankuasa Kerja

20 Jun XX Pengetua/ Guru Besar

3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa Pelaksana

20 Jun XX JK Induk

4. Proses Pertama4.1 Praperancangan 4.1.1 Latar belakang sekolah 4.1.1.1 Sejarah Sekolah 4.1.1.2 Enrolmen Murid 4.1.1.3 Biodata Guru Besar 4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik dan kokurikulum 4.1.1.5 Disiplin Murid 4.1.1.6 Demografi Penduduk 4.1.1.7 Persekitaran Sekolah 4.1.1.8 Kemudahan Fizikal

21 Jun XX

24 Jun XX

JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana

77



Proses Pertama4.1 Praperancangan 4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah 4.1.3 Laporan analisis program 4.1.4 Laporan prestasi semasa 4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan sekolah 4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf 4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan 4.1.5 Mengenal pasti mandat 4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana

21 Jun XX

24 Jun XX


5. Proses Kedua5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah 5.1.1 Menyemak pernyataan misi 5.1.2 Menyemak pernyataan visi 5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan 5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo, warna organisasi

21 Jun XX

24 Jun XX


78



6. Proses Ketiga6.1 Analisis persekitaran 6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik 6.1.2 Analisis SWOT 6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran

27 Jun XX

1 Julai XX


7. Proses Keempat7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal 7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu strategik 7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI 7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek & panjang 7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @ COWS Matrik) 7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi yang strategik

1 Julai XX

8 Julai XX


79



8. Proses Kelima8.1 Pembinaan pelan taktikal

8 Julai XX

15 Julai XX


9. Proses Keenam9.1 Pembinaan Pelan Operasi

9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015

15 Julai XX

22 Julai XX


80


ini



TambahanApakah stail kepemimpinan strategik yang terbaik untuk merancang dan

melaksanakan strategi.

4 Stail Kepemimpinan strategik untuk merancang dan melaksanakan

strategik


83

Stail Kepemimpinan Strategik



Stail 1: 'Directive’




Stail

Stail Kepimpinan1. 'Directive’

• Stail ini sesuai di keadaan pemimpin itu ‘highly intentional’ semua aspek pengurusan sekolah untuk mencapai misi dan visi sekolah.

• Konfiden, ‘decisive’ dan berkarisma• Menunjukkan sedikit kawalan kepada orang

bawahan. • Pembuat keputusan utama dan jelas hasilnya.• Berkepakaran tinggi • 5 tindakan utama:



5 tindakan yang terbaik

• 1. Set the direction• 2. Establish governance• 3. Motivate others• 4. Monitor performance• 5. Intervene and adjust (Olson & Simerson, 2015. page 75)

Stail Kepimpinan2. ’Visionary’

• Stail ini sesuai di keadaan pemimpin yang berkarismatik perwatakannya.

• ‘Insighful’ dan ‘Inspirational’• Ada keupayaan melihat masa depan dan

‘anticipate change’.



5 tindakan yang terbaik

• 1. monitor trends• 2. develop insight• 3. design solutions• 4. iterate• 5. enroll others (Olson & Simerson, 2015. page 60)


Kompetensi Fungsional1

Menetapkan dasar dan hala tuju organisasi


Apakah aktiviti utama di Fasa 2 ini ?

1. Semak Mandat /Dasar Kerajaan terkini

2. Semak penjajaran Misi, Visi, Nilai dan Piagam Pelanggan dengan mandat

3. Kongsi bersama dengan warga organisasi


Persoalan?Mengapa aktiviti-aktiviti tersebut

mesti di lakukan?Apakah kesannya jika aktiviti

tersebut tidak dilakukan dengan sempurna?


Kompetensi personal di Fasa 2

1. Yakin/percaya kepada hala tuju yang di pilih.

2. Bersedia membuat anjakan paradigma3. Berfikiran luas dan besar

Kompetensi Personal perlu bangunkan peringkat ini ialah Bina Keyakinan Diri. Tiada

Ragu/Tanpa was was



2. Perlu Bersedia Ubah Paradigma

• 1. We get more of the same• 2. We boil slowly to death like frog in a gradually

warming pot of water.• 3. Miss out on new opportunities• 4. We fall well behind our competitors• 5. We lose control of the future & become its victims• 6. We manage by crisis & become reactive• 7. We become victims of short-term planning and

mortgage the future.

If we ignore paradigm shifts, then….


• Menurut Dictionary Britannica (2010), sistem dimaksudkan: Sekumpulan individu / objek yang saling berinteraksi atau berhubungan atau bergantungan yang seterusnya membentuk satu entiti.

• Komponen sistem boleh ditakrifkan sebagai objek-objek yang saling memerlukan atau saling bergantungan dalam membentuk sesuatu sistem. Setiap komponen memiliki sifat-sifat dan kelakuan-kelakuan yang sebahagiannya sama dan sebahagiannya pula berbeza. Setiap satu memberikan kesan dan pengaruh antara satu sama lain.

3. Berfikir secara sistemik.Perlu faham maksud sistem? komponen sistem?



11-12/10/02-ISO9001:2000Aware©smy.utm 101

Model Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000:2008

Penambahbaikan Berterusan Sistem Pengurusan Kualiti

Pelanggan5. Tanggungjawab

Pengurusan

6. Pengurusan Sumber

8. Pengukuran, analisis & Penambahbaikan

7. Penghasilan Produk Produk

Pelanggan

Keperluan

Kepuasan

OutputInput

Aktiviti tambah-nilai

Aliran maklumat

Encourages us to see the whole as well as the parts.

Systems Thinking Learning to see the world systemically

?? ??

!!!

WHOLE PARTS Holistic Thinking

Multiple (often) restricted views

Systems Thinking…

Webecoist.comMax Barret

Helps us explore interdependencies and looking for patterns.

Systems Thinking…

River Fractal - Héctor Garrido

Helps us understand feedback structures that change systems over time.

Systems Thinking…

http://www.systems-thinking.org/theWay/theWay.htm

Helps us understand results of our decisions…

• i) Pemikiran sistem ialah satu bentuk pemikiran yang mengajak seseorang tersebut melihat sesuatu permasalahan dalam konteks yang lebih menyeluruh/holistik. (paradigma yang lebih luas)

• ii) Setiap permasalahan yang timbul dalam sesuatu entiti mempunyai hubung-kait dengan entiti-entiti yang lain dalam sesebuah sistem.

• iii) Setiap permasalahan memerlukan penglibatan semua entiti dalam mengenalpasti punca serta tindakan penyelesaian yang diperlukan.

Kelebihan Berfikir Secara Sistemik

• iv) Seseorang individu mampu mengenalpasti penyebab utama kepada sesuatu permasalahan dan kesan-kesan masalah tersebut kepada entiti yang berkaitan dengannya.

• v) Pemikiran sistem bukan hanya melihat kepada kesan dan punca permasalahan keseluruhan sistem tetapi juga kepada tindakan penyelesaian dan kesan daripada tindakan tersebut dalam sistem.

[email protected]

• Tabiat Baik• Cuba untuk memahami peraturan atau corak aliran dari maklumat yang ada• Mendapati bahawa dalam kebanyakan kes, perubahan luaran memerlukan perubahan

dalaman terlebih dahulu• Melihat kepada punca masalah sebelum mengambil/merangka tindakan.• Mengenalpasti perkara yang memberi kesan secara tidak langsung kepada yang lain• Cuba untuk memahami bagaimana fakta-fakta yang dibentangkan dalam masalah

berkaitan antara satu sama lain• Cuba untuk mengenal pasti faktor luaran yang boleh menjejaskan kerja• Cuba untuk memahami bagaimana orang-orang dalam sistem/organisasi berkaitan

antara satu sama lain• Menyiasat tindakan yang perlu diambil untuk membetulkan percanggahan antara apa

yang dikehendaki dan apa yang wujud• Mencari langkah-langkah penambaikan berterusan dalam jangka panjang• Melihat perubahan dalam struktur organisasi yang boleh membawa kepada

peningkatan yang ketara dan berkekalan

Tabiat Individu Berfikiran Sistemik

[email protected]

• Melihat ' Gambar Besar' dalam maklumat yang disediakan sebelum memeriksa butir-butir dan membuat keputusan

• Mendapatkan maklum balas yang khusus kepada prestasi organisasi anda

• Fikirkan tentang bagaimana bahagian yang berlainan dalam organisasi mempengaruhi satu sama lain dalam tindakan mereka.

• Tabiat Buruk• Lihat hubungan secara individu/silo berbanding dengan menjadi

sebahagian daripada jalinan rangkaian.• Memecahkan masalah ke dalam bahagian-bahagian kecil

sebelum menentukan masalah keseluruhan, ini melambatkan untuk membuat keputusan.

• Kemungkinan mengabai kuasa kepakaran, pengalaman dan kos

[email protected]

System thinking skills

111copyright M.Bustaman.IAB.MOE



Menetapkan Mandat, Misi dan Visi Sekolah


Kamus Dewan-DBP (2005):1.Amanah yang diberikan oleh orang ramai

2. Kuasa yang diberikan oleh pihak yang lebih tinggi

3. Surat kuasa, surat perintah

4. Kuasa yang diberikan untuk mentadbir

APAKAH ITU DASAR/MANDAT?


Peraturan yang bertulis dan tidak bertulis yang mengawal dan membimbing sesebuah institusi dan pihak berkepentingan. Ia mungkin terus terikat dengan undang-undang, oleh undang-undang, ordinan, akta dan piagam

(Sevier, 2000)

DASAR/MANDAT

BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI

Agenda Transformasi Negara: Peranan Pendidik?




K1

K2


Hasil terakhir (outcomes)

118

K3


Analisis Hasil terakhir (outcomes)

119

Mandat Kerajaan

Titik Permulaan Untuk Membina KPI


APAKAH TANGGUNGJAWAB PEMIMPIN SEKOLAH? TERJEMAHKAN HALA TUJU STRATEGIK

HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL

SUMBER DELIVERABLES

Dasar-Dasar Kerajaan MKRAMKPI

HALA TUJU STRATEGIK SEKOLAH

SUMBER DELIVERABLES

KPI PENGETUA/GBPunca KuasaStakeholder & PelangganVisi dan Misi

Perkhidmatan Teras (Sumber KRA)

Isu-isu StratgeikObjektif StrategikStrategiProgram



Perkhidmatan

KPI Berdasarkan Output

MEMACU

MENYUMBANG

120


Bengkel

Bincangkan dasar-dasar KPM yang berkaitan pelaksanaan kurikulum, kokurikulum, HEM,

Pembangunan Staf, dan Komuniti.

Tugas khusus yang dipertanggungjawabkan kepada atau yang akan dilakukan oleh seseorang atau sesuatu kumpulan (Kamus Dewan,2012)

Satu pernyataan yang menjelaskan tujuan atau kenapakah organisasi berkenaan diwujudkan (di amanahkan/ dipertanggungjawabkan):• Apakah perkhidmatan teras/Utama?• Siapakah stakeholder/pelanggan utama agensi?• Apa yang hendak dicapai?• Bagaimana/apakah kaedah untuk mencapainya?• Apakah nilai yang perlu ada untuk mencapainya?

2. Misi & Visi

VISIPandangan yang jauh (terutamanya yang berkaitan dengan perkembangan masa depan) bagi mencapai matlamat penting sesebuah organisasi atau negara (Kamus Dewan,2012)


2. MISI KPM"Melestarikan Sistem Pendidikan Yang

Berkualiti Untuk Membangunkan Potensi Individu Bagi Memenuhi Aspirasi Negara

3. VISI KPM"Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik

Negara Sejahtera”

Mesyuarat Susulan Jemaah Menteri Bil.7 / 2013 yang diadakan pada 27 September 2013




124

Apakah indikator kejayaan yang terdapat dalam pernyataan misi dan visi tersebut?

BENGKEL KUMPULANSOALAN:1.Bincangkan indikator - indikator prestasi yang terdapat dalam pernyataan Misi dan Visi KPM2. Apakah hubungan antara indikator tersebut dengan aspirasi kejayaan sekolah?3. Apakah hubungan antara kemahiran berfikir strategik dengan proses pemahaman dasar, misi dan visi?


BENGKEL KUMPULANArahan:1.Jawab inventori kepimpinan strategik (SLI)2. Sejauhmanakah tahap amalan kepimpinan strategik tersebut di amalkan di sekolah anda oleh ketua organisasi anda?3. Apakah amalan yang perlu di perkukuhkan di sekolah anda?



ELEMEN SOKONGAN KEPADA PEMANTAPAN HALA TUJU ORGANISASI

1. ADAKAH SEKOLAH ANDA MENYEDIAKAN PERNYATAAN NILAI YANG JELAS/2. ADAKAH SEKOLAH ANDA MENYEDIAKAN PIAGGAM PELANGGAN DENGAN BAIK?

1. NILAI


Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesebuah organisasi

(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)


Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat untuk menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai


Contoh Pernyataan Nilai: IAB1. Integriti (Integrity)

Menghayati nilai integriti diri melalui pemikiran, amalan dan tindakan

2. Profesionalisme (Profesionalism)Memupuk budaya kerja yang profesional bagi merealisasikan mandat yang diamanahkan kepada Institut Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Negara, menerusi pengamal profesional latihan dan pembangunan (master trainer) kepimpinan dan pengurusan pendidikan

3. Budaya Permuafakatan (Team Work Culture)Membentuk sinergi jalinan perkongsian ilmu, kemahiran dan pengalaman di kalangan warga IAB yang boleh menyumbang ke arah pembangunan dan pembaharuan organisasi pendidikan yang berprestasi tinggi.

4. Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation) Pembentukan budaya pembelajaran berterusan melalui pengwujudan iklim tempat kerja yang boleh menjadi pemangkin ke arah peningkatan ketrampilan individu, pembelajaran kolaborasi, amalan terbaik , perkongsian misi dan visi, serta aplikasi pendekatan sistem untuk penambahbaikan berterusan dan berfikiran terbuka memberikan idea, pandangan serta teguran bagi kemajuan organisasi dan negara.

5. Prestasi Tinggi (High Performance)Membentuk budaya kerja yang berprestasi tinggi melalui tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi untuk menjana ilmu bagi meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan komitmen seiring dengan perkembangan tubuh ilmu Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.



132

Tabiat seorang strategik: Berfokuskan Kualiti -Berfokuskan kehendak

Pelanggan dan ‘stakeholder'


2


Organisasi atau orang yang menerima produk. Seorang pelanggan boleh dalaman atau luaran kepada organisasi

ISO 9000

Definisi Pelanggan


Persepsi pelanggan terhadap sejauh mana keperluan pelanggan telah dipenuhi

ISO 9000

Definisi Piagam Pelanggan


Khusus

Boleh diukur

Boleh dicapai

Munasabah/praktikal

Ada jangka masa

UNSUR SMART


IAB komited untuk memberi kepuasan kepada stakeholder berdasarkan piagam pelanggan seperti berikut dan akan memastikan:

1.Melaksanakan sekurang-kurangnya 98% program latihan yang didaftarkan dalam dokumen Program Latihan IAB pada tahun berkenaan;

2.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta kursus berpuas hati dengan program latihan IAB;

3.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta yang mengikuti program latihan berpuas dengan pengendalian sesi latihan oleh Pensyarah IAB dan Pensyarah Jemputan;

PERNYATAAN PIAGAM PELANGGAN


Tabiat Pemimpin Strategik

1.Membuat orang lain merasa diri mereka penting.Sekiranya matlamat dan keputusan anda berpusat kepada diri anda sendiri, pengikut anda akan segera hilang kesungguhan. Tekankan kepada kekuatan dan sumbangan mereka, bukan diri anda.

2. Jaga Kunci Utama Dalam Perhubungan Dengan Pelanggan

3. Berfokuskan Kualiti (kehendak pelanggan)

video


ini





Bermaklumat Tentang Organisasi(berasaskan fakta dan ‘research

lead')


Apakah aktiviti utama di Fasa 3 ini ?

1. Analisis persekitaran dalaman tentang kekuatan dan kelemahan organisasi.

2. Analisis persekitaran luaran tentang peluang dan cabaran organisasi (PESTEL)

3. Analisis ‘stakeholders organisasi4. Melakukan analisis jurang prestasi (gap

analysis)


Kemahiran Personal amalan berfikir strategik di peringkat 3


Kemahiran Berfikir Strategik

• Pro Aktif• ‘positive out look’• Curiousity’• Faham hubungan sebab dan akibat dalam

sistem (network)• Pemikiran yang terkini (up to date)• Terbuka kepada perbagai kemungkinan dan

perubahan baru

Data based/lead by research

[email protected]

Aware of own worldview…

[email protected]

Curious…

Explore, learn, [email protected]

Tabiat Tidak Kisah ( It’s irrelevant).

[email protected]

Sensitif kepada perubahan persekitaran

[email protected]

So……???

Ada aku kesah?

Accept diversity…

copyright M.Bustaman.IAB.MOE 150


• Proses mengumpul maklumat dari persekitaran untuk menentukan:

Isu-isu, cabaran-cabaran, ‘trends’(ekspektasi masyarakat, globalisasi, perkembangan teknologi?) • Yang akan memberi kesan kepada

organisasi

• Alat-alat analisa yang boleh digunakan:

Analisa Jurang, 7’s, PEST, SWOT, PESTEL (untuk menganalisa persekitaran dalaman dan luaran)

Analisis Persekitaran Organisasi



1. Kekuatan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh membantu organisasi mencapai objektif. (kelebihan organisasi)2. Kelemahan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh mengagalkan organisasi mencapai objektif. (kekurangan/penghalang)3. Peluang: Situasi luaran yang boleh membantu organisasi mencapai

objektif -PESTEL4. Cabaran/Ancaman: Situasi luaran yang boleh membantu mengagalkan

organisasi mencapai objektif- PESTEL

ANALISA SWOC/T

152


PEST- luaran– Political

– Legislation and Regulation– International relations, world peace

– Economic– Economic cycles, recession, boom – Currency rates, interest rates, tariff/taxes/quotas– Capital, labour and commodity markets

– Social– Demographics, foreigners– Tastes, fashion, perception, worldview– Environmental awareness

– Technological– Process effect development– Product capability– ICT


ANALISIS ‘STAKEHOLDERS’

Latihan : Kenal pasti semua pihak-pihak berkepentingan yang relevan disebabkan peranan anda sebagai JPN/PPD dan mengapa/bagaimana pihak-pihak berkepentingan ini relevan bagi peranan

anda

JPN/ PPD

Pihak-Pihak berkepentingan Luaran

Pihak-Pihak berkepentingan Dalaman

• Siapa? • Kebimbangan/minat

mereka? • Impak?• Risiko?










mereka? • Impak?• Risiko?Jumlah Masa Aktiviti :

25 minit


Analisis Jurang (Gap)


ini





Menetapkan Isu Strategik, Matlamat Strategik/ Bidang Keberhasilan Utama (KRA)


Perkara atau bidang yang kritikal bagi mencapai misi dan visiIa menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi fokus utama atau teras atau yang terpenting untuk mencapai misi dan visiRujuk kepada indikator kejayaan Misi dan Visi

159

Apakah itu Isu Strategik


Amaran: proses ini kerap berlaku kekeliruan/ kesilapan dalam pembinaan perancangan strategikIsu strategik berfokus kepada pencapaian umum dan masa panjang yang terkandung dalam pernyataan mandat, misi dan visi manakala

isu operasional berfokus kepada pencapaian masa pendek (kurang 2 tahun) dengan pencapaian objektif menjadi fokus pengukurannya

160


CIRI PERNYATAAN ISU STRATEGIK

1. Dijelaskan secara ringkas/tepat/satu ayat penuh /bentuk soalan yang membolehkan organisasi melakukan sesuatu untuk menjawabnya2.Faktor-faktor yang menjadikannya isu boleh dikenal pasti dan disenaraikan

161


Isu: Kecemerlangan akademik pelajar adalah salah satu agenda utama sebuah sekolah dan ia sentiasa menjadi fokus pengukuran prestasi bagi pihak berkepentingan dan pelanggan. Oleh itu, kejayaan akademik menjadi pengukur utama oleh semua pihak dalam mengukur kejayaan sekolah.

162

ISU STRATEGIK1. Pengurusan Kurikulum

Tahap kecemerlangan akademik pelajar masih belum mencapai tahap yang diingini olehsekolah dan pihak berkepentingan.


Kegiatan kokurikulum adalah suatu program yang penting jika sekolah ingin membangunkan potensi pelajar secara menyeluruh. Gerak kerja kokurikulum mempunyai peranan dalam pembentukan perkembangan jasmani dan rohani pelajar. 163

2. Pengurusan Kokurikulum

Tahap pencapaian murid dalam bidangkokurikulum masih lagi pada tahapminimum dan perlu dicemerlangkan padamasa hadapan.


Masih terdapat sebilangan pelajar yang prestasi sahsiahnya tidak mencapai tahap yang diinginkan oleh sekolah. Begitu juga dengan bidang-bidang lain dalam pengurusan hal ehwal murid.

164

3. Pengurusan Hal Ehwal Murid

Pencapaian keseluruhan pengurusan hal ehwal murid masih pada tahap minimum dan perlu ditingkatkan.



Fokus Strategik (KRA)

166



Bidang Keberhasilan Utama atau KRA merujuk kepada hasil akhir (outcome) atau output umum bagi mencapai misi dan visi


MATLAMAT STRATEGIK/KRA

CARA BAGAIMANA ORGANISASI INGIN MENCAPAI MISINYA SETELAH MENGENAL

KEKUATAN DAN KELEMAHAN DALAM ORGANISASI SERTA ANCAMAN DAN PELUANG DI PERSEKITARAN LUAR

169


MATLAMAT STRATEGIK/ KRASasaran atau kedudukan khusus bagi mencapai misi dan visi organisasi. Matlamat strategik merupakan pernyataan positif kepada pernyataan isu strategik.Bilangan KRA yang sesuai: 5-9 (7+2/7-2)

170


Ciri Pernyataan Matlamat Strategik/ KRA

• Hasil akhir + Umum = misi & visi• Berfokus • Tanggungjawab peringkat tinggi (korporat)• Tiada tempoh atau tempoh jangka panjang• Penggunaan ayat: luas, umum dan ringkas• Boleh bersifat kualitatif• Kritikal dan mesti capai jika ingin

menjayakan misi dan visi


Misi + Visi

Matlamat

Objektif

Strategi

Pelan Taktikal

Pelan Operasi

Terlalu Umum

(KRA/KSA/Teras)Umum + Fokus

(KPI)S+M+A+R+T

Inisitiaf Umum

Inisitiaf Khusus

Langkah demi Langkah ( Terperinci)

What/Where

HOw



Menetapkan objektif, KPI, Sasaran Prestasi (+ kamus data KPI dan pemetaan objektif-

balanced score card)


Elemen kemahiran personal berfikir strategik di peringkat 3


Kemahiran Personal Berfikir Strategik

• Tindakan yang berfokuskan (outcomes)

• Prioriti/keutamaan tindakan• Tindakan yang Proaktif


1. MENENTUKAN

OBJEKTIF


OBJEKTIF• 1. Objektif ialah sesuatu yang perlu

dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.

• 2. Hasil akhir (final outcomes) yang ingin dicapai yang dinyatakan secara khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya


What are SMART-A Measures? When creating a ‘balanced’ set measures for an organization, aligning measures where possible is also critical for your success ….

TIMELY

REALISTIC

AGREED TO

MEASURABLE

SMARTMEASURES

SPECIFIC

ALIGNED


Perhatian Penting

• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas apakah hasil akhir atau outcomes yang ingin dicapai dalam satu tempoh tertentu.

• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi masalah untuk membina KPI.

• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses atau cara (means) iaitu strategi.



Basic Scorecard Terminology(Institute Aminuddin Baki)

Objectives

Objectives:

What the strategy is trying to achieve

Targets

Targets:The level of performance

or rate of improvement

needed

Initiatives:Key action programs required to

achieve targets

InitiativesMeasures

Measures:How success

or failure (performance)

against objectives is monitored

Financial

Excellent Financial Management

Stakeholders & Customer satisfied with IAB services

Stakeholders & Customer satisfaction

Innovation & Growth

Strategy Map

Quality Core Business

Quality & World Class Educational

Leaders

High Competency Staff and Peacefull

Internal Business Processes

Mission & Vision


Penjanjaran Objektif Dengan Mandat, Misi dan Visi

Pemetaan objektif berasaskan pendekatan Balanced Scorecard


The individual needs of each

student are met

Our students enjoy a positive and

enjoyable learning experience

Our students demonstrate

exemplary behaviour

Providing quality & varied extra curricula

activities

Effective teaching methods that instil the joy of learning

Knowledgeable, efficient, competent, nurturing & highly

motivated staff who display our core values

Transparency & Accountability

Financial viability

FID

UC

IAR

YLE

AR

NIN

GIN

TER

NA

LC

US

TOM

ER

SCHOOL MISSION & VISION

Our students strive towards academic

excellence

Safe welcoming, efficient, comfortable facilities and

working environment

Ongoing maintenance & upgrading of facilities

Ample supply of resources – teaching aids, technology,

equipment

Consistent discipline

Providing opportunity for Learning religion

Principles

Responsive curriculum that encompasses the motto

“work, play and learn together”

Our students are well rounded & excel in all

fieldsOur students enjoy a safe,

welcoming, efficient, comfortable and family oriented environment


IUM 2015 Strategic Direction: Towards becoming a Research-Intensified University

S1.Produce well-

rounded personalities and

employable graduatesCu

stom

er

Stak

ehol

der

Fina

ncia

l

Lear

ning

&

Gro

wth

Inte

rnal

Pro

cess

Research & Academic Excellence

C1.Achieve status as a

leading international academic & research

institution imbued with Islamic values

L1.Strengthen staff

development and competency

F1.Achieve

budgetary sufficiency and

efficiency

P1.Strengthen

quality integrated curriculum

P8.Increase income

contribution from SBUs/RMC/IHSB

S2.Become centre of

reference in niche areas of research

P6.Secure bigger research grant

P5.Have a significant pool

of distinguished scholars

P2.Intensify quality research

output and publication

P4.Increase academic staff who are engaged in high impact research

L2.Ensure quality of research

facilities through key compliance

P3.Strengthen

postgraduatestudies

P7.Enhance quality service

L3.Improve library facilities to

support research

L4.Enhance morality within

the university community

IIUM Strategy Map 2007-2015

SAMPLE

185


2. MENENTUKAN KPI/MENGUKUR PENCAPAIAN

OBJEKTIF


Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan strategik?

Mengikut Kaplan (2003):• If we can’t measure our processes, we can’t

manage our processes• If we can’t manage our processes, we can’t change

our processes for improvement• If we can’t improve our processes, we can’t meet

or exceed our customers’ expectations• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED


APAKAH ITU KPI ATAU KEY PERFORMANCE INDICATOR KPI adalah petunjuk-petunjuk yang menerangkan sejauhmanakah sebuah organisasi atau program mencapai objektifnya atau hasil akhirnya (results).

KPI ialah tanda-tanda yang menunjukkan keberhasilan (outcomes) yang dibina dalam perancangan organisasi, digunakan berterusan untuk mengawal dan mengukur tahap prestasi organisasi.


Definisi KPI• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur,

yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi

• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost) kejayaan bagi membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai objektif, matlamat, visi dan misi organisasi.

• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan matlamat sesebuah organisasi



Definition

KATEGORI INDIKATOR

OUTCOME• Mengukur keberkesanan

program .

• Perbandingan antara pencapaian semasa dengan sebelum. Cth: % kenaikan/ % penurunan/ Indeks

• Menyumbang kepada pengukuran KRA.

OUTPUT• Mengukur kecekapan

aktiviti.

• Pencapaian aktiviti tahun semasa. Cth Kos / Bilangan /Masa / Produk/ Proses

• Menyumbang kepada pengukuran outcome.



Metrik Pengukuran Prestasi

Metrik Prestasi boleh disediakan dalam bentuk:• Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)• Rating (CGPA 3 keatas)• Ranking (Top 10, Best in the World) • Peratus ( Peningkatan sebanyak 20% bagi tahun 2006)• Bilangan (Absolute Numbers)• Tahap Pencapaian• Jumlah: KOS (RM) atau Masa (hari/jam/minit)• Gred atau Skor• Indeks


Identifying & Creating KPIs

… That Can Present in Different Forms

Rankings(Benchmarks)

Absolute Numbers

Rating(surveys)

Ratio

Percentages

Indices

Strategic Information Generated

Com

plex

ity o

f Ana

lysi

s


CONTOH 2 REKOD DATA KPIBil Perkara Penjelasan1. Perspektif Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan

2. Matlamat/ Strategi Teras Sasaran atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras (grand strategy) yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.

3 Objektif Sasaran yang ingin dicapai secara khusus dalam tempoh pendek.

4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi

5 Jenis Indikator: Leading atau Lagging

leading

6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti

7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian

8. Formula pengukuran

9 Sumber pengukuran

10 Kualiti data

11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab

12 Baseline/TOV/status semasa

13 Target Prestasi (3-5 tahun)

14 Rasional Target

15 Inisiatif


1 Objektif

2 Pengukuran (KPI)

3 Unit Pengukuran & formula

4 Fokus kualiti

5 Sumber Data

6 Kekerapan Pengukuran

7 Tanggungjawab

8 Tov & Sasaran prestasi

9 Inisiatif/ Strategi

CONTOH KAD KAMUS DATA KPI


Bil Perkara Penjelasan

1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan

2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.

3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai

4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi

5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll

6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti

Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat itu baik atau menurun itu baik

7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian

8. Formula pengukuran formula pengiraan

9 Sumber pengukuran jika ada

10 Kualiti data Validiti & realibiliti

11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab

12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan

13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan

14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable

15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif


3. MENENTUKAN SASARAN


APAKAH ITU SASARAN (target)?

• Targets are quantified and time-based• Target: Desired level of performance *a

performance measure (e.g., % of customer satisfaction target = 95%)

(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)

* Remember to set the baselines or take of values (TOV)/ a point to start measurement)

199


SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi

Misi

Visi

M1 O1

o2M2

O3

KPI

KPI

KPI

s

s

s

Inisiatif

RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk Perhubungan Misi dengan Sasaran

MBustaman-IAB KPM 15 [email protected] 07 201

Potential areas to consider when setting targets:

• 1. TOV or Baselines and trends• 2. National, state, local or Education

Standards.• 3. Benchmarking / Mission/ Vision• 4. Feedback from customers and

stakeholders• 5. Analysis SWOC• 6. Government Mandate/policies.


• 2. Understand the predictive (lead) and outcomes Metrics

• 3. Review the existing portfolio of metrics• 4. Listen the voices of customer,stakeholders

and others• 5. Consider Noneconomic• 6. Be careful with expensive benchmarking

202


Misi Sekolah:…Visi Sekolah:…..Isu Strategik: Peningkatan prestasi belum mencapai tahap yang diinginkan.KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi AkademikObjektif Petunjuk

(KPI)Tov(base)

2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti

Peningkatkan prestasi UPSR

GPS

% Lulus

% 5As

2.0

93

10%.1

1.8

94.5

12%

1.7

97.0

16%

1.50

100

20%

1. meningkakan Kapibiliti guru dalam P&P

2. meningkakan Kemahiran Belajar pelajar

3. Meningkatkan sokongan komuniti

GPK 1 (p)

GPK HEM

GPK koku


Bengkel Kumpulan

Setiap kumpulan,Pilih satu objektif di bidang kumpulan, bina

KPI dan sasaran prestasi (min 3 tahun) mengunakan borang yang di bekalkan.


PESPEKTIF:KRA: …

OBJEKTIF Pengukuran Strategik (2016, 2017,2018)Inisiatif Strategik

Akauntabiliti Inisiatif Strategik

KPI SasaranPrestasi

Pemilik KPI

O1. O1.1 Tov: (2015)2016: 2017:2018:2019:2020:

O1.2 Tov: (2015)2016: 2017:2018:2019:2020:


ini





Menetapkan inisiatif/strategi dan aktiviti taktikal / pelan tindakan dan pelan

operasi (+ kamus data KPI)


4. Tindakan mencapai objektif(INISIATIF /STRATEGI)


SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi

Misi

Visi

M1 O1

O2 M2

O3

KPI 1

KPI 2

KPI 3

S -3 tahun

s

s

Inisiatif, Pelan

Tindakan & Pelan Operasi

RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk Perhubungan Misi dengan Sasaran


Apakah itu strategi?


Strategi/Inisiatif Umum

Niven, 2008:

“ Broad priorities”: the overall directional areas the organisation will pursue to achieve its mission.


Apakah itu Strategi?

• Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi untuk mencapai matlamat dan objektif.

• Ia bersifat ‘action-oriented’ dan berhubungan terus dengan pengukuran output.

• Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai oleh sesebuah organisasi itu


What is Organisational Strategy?

– “A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.”(Bryson, 1995, p.32)


Kriteria untuk formulasi strategi• Penerimaan (pembuat keputusan)• Impak kepada pelanggan/stakeholder• Relevan• Konsisten dengan msi, visi dan nilai• Fisibiliti teknologi dan kos• Pengurusan risiko• Latihan yang diperlukan• “Timing’• Adaptibiliti dengan persekitaran


PENILAIAN STRATEGIKRITERIA PEMILIHAN STR

1STR 2

STR3 STR4

STR 5 STR 6 STR 7 STR 8

a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi staf yang bertanggungjawab.b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab.c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibatd. Kemudahan infrastruktur dan peralatan.e. Andaian keupayaan yang mengatasi halangan.f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi.g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas.h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan.

0

25

32

5

5

55

5

15

10

2

1

15

3

14

13

2

0

22

0

12

21

2

1

01

0

11

53

4

5

47

1

2

22

4

0

12

2

33

33

4

1

50

3

21

31

2

2

20

Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16

Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7


THE COWS MATRIX(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)

STRENGTHS1.

2. LIST STRENGTHS

3.

4,

5.

6.

INTERNAL

ENVIRONMENT

WEAKNESSES1.

2. LIST WEAKNESSES

3.

4.

5.

6.

OPPORTUNITIES1.

2. LIST OPPORTUNITIES

3.

4.

5.

6.

S-O STRATEGIESPENETRATION

EXPANSION

INTENSIFICATION

ACQUISITION

INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD LINKAGES

W-O STRATEGIESNICHE

LINKAGING OR NETWORKING

SUB-CONTRACTING

ANCHORING ORGANIZATION

DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING

CHALLENGES/THREATS1.

2. LIST THREATS

3.

4,

5.

6.

S-T STRATEGIESDIVERSIFICATION

CONSOLIDATION

CONTINGENCY MECHANISMS

W-T STRATEGIESRETRENCH

MERGE

WITHDRAW

CLOSE SHOP

STATUS QUO

EXTERNAL ENVIRONMENT


Bengkel penjanaan strategi berasaskan TOWS


Alat Asas Kualiti (Tools)1. Carta Aliran2. Lembaran Semak3. Histogram4. Gambarajah Pareto5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang

Ikan)6. Gambarajah Serakan7. Stratification8. Force Field Analysis9. Carta Kawalan


ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN

MEMILIH STRATEGI DAN TAKTIK

219



Management MethodsTOWS/COWSAffinity DiagramBenchmarkingDeming Wheel(PDCA)Gantt chartsISO 9001Quality Circles7S McKinsley6 SigmaKPI


Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)


Memilih Inisiatif/Strategi

& Taktik


PENJANA STRATEGI (TOWS MATRIKS)

DALAMAN

KEKUATAN (S) 1. Sekolah Berasrama Penuh2. Pelajar Terpilih3. Guru Terlatih dan Mencukupi4. Sumber Kewangan Mencukupi5. Kemudahan dan Prasarana lengkap 6. Komitmen guru tinggi7. Pengurusan kewangan tanpa teguran8. Disiplin pelajar terkawal9. Sekolah satu sesi10. Semangat sepasukan yang tinggi

KELEMAHAN (W)1 Ramai guru terlibat dengan program luar sekolah

( P&P tidak dapat dilaksanakan dengan sempurna)

2 Bilangan guru yang bersedia menjadi warden kurang3. Perpindahan guru di pertengahan tahun tanpa

pengganti.4 Sukar untuk mendapat guru yang mahu menjadi

warden5 Masih ada pelajar yang melanggar peraturan sekolah6 Sistem komunikasi dalaman perlu dipertingkatkan7.Kualiti makanan masih rendah8. Kawalan keselamatan masih perlu ditingkatkan9. Penghayatan tentang kerja berkualiti masih rendah

PELUANG (O)1- Perhubungan yang baik dengan semua pihak dan agensi luar.2- Sokongan padu dari PIBG dan komuniti setempat3- Mendapatbantuan dari ahli politik4- Bantuan agensi luar kepada pelajar5- Ibubapa terdiri dari golongan

berpendidikan tinggi

SO WO

CABARAN/ANCAMAN ( T)1. Terdapat kafe siber berhampiran dengan

sekolah 2. Pelajar mudah terpengaruh dengan

anasir negatif dari luar.3.Bilangan pelajar berasal dari Lembah

Klang yang agak tinggi ( telah terdedah dengan

budaya negatif )4. Terdapat sebahagian ibu bapa kurang

melibatkan diri dengan program-program sekolah 5. Sebahagian penjaga tidak menerima

secara positif tindakan dan teguran dari pihak sekolah

6. Peruntukan keewangan yang tidak mengikut jadual

ST WT

LUARAN


Objektif: Menjadikan kualiti sebagai fokus utama

program pembangunan staf tahun 2006

• Strategi 1(S3, S6,S10,O1, O2,O3, W2, W4) : Meningkatkan semangat kecintaan kepada sekolah dan kerja berpasukan dikalangan warga sekolah

• Strategi 2 (S3, S6,S10,W6, W9, O1): Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti (TQM) setiap masa dikalangan semua staf.


Analisa Cadangan Strategi Isu

StrategikStrategi yang dicadangkan

PelanTaktikal yang dicadangkan

Fakta yg menyokong strategi ini

Halangan untuk

melaksanakan strategi ini

Pendorong untuk memilih

strategi

S1: Meningkatkan semangat kecintaan kepada sekolah dan kerja berpasukan dikalangan warga sekolah

S2:Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti (TQM) setiap masa dikalangan semua staf.

1. Program Perasa2. Summer Camp3. Hari Anugerah Kualiti4. Jamuan akhir tahun &

hari keluarga5. Anugerah staf

cemerlang 6. Ceramah Motivasi7. Lawatan

‘Benchmarking’

1 Ceramah Kefahaman tentang TQM & ISO 9000

2. Bengkel pemantapan prosedur kerja

3. Hari bersama pelanggan

4. Kajian kepuasan pelanggan

5. Lawatan ‘benchmarking’


ANALISA PEMILIHAN STRATEGI YANG TERBAIK

KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI STRATEGI 1Guna Likart Scale

(1-5)

STRATEGI 2Guna Likart Scale

(1-5)

a. tahap kesukaran prosedur kerja strategi yang dicadangkan

5 4

b. kompetensi staf yang bertanggungjawab

2 3

c. sumbar kewangan dan kos pembiayaan terlibat

4 4

d. kemudahan infrastruktur dan peralatan

5 3

e. andaian keupayaan yang mengatasi halangan (risiko)

5 3

f. andaian hasil yang dijangkakan / impaknya untuk mencapai objektif, matlamat / isu misi dan visi.

5 5

g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas.

3 2

h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.

4 5

i. Akur / kepatuhan dengan mandat / arahan (tidak guna skala, hanya Y / T)

Ya Ya

JUMLAH(Ambil markah tertinggi tetapi mesti akur

kepada (i) baru strategi dipilih)

33 28


6. MEMBINA PELAN TAKTIKAL


Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk memastikan objektif strategik tercapai. Mengandungi lima komponen utama:

1. Strategi/Inisiatif Strategik2. Tindakan/Program & Tanggungjawab3. Masa (tarikh pelaksanaan)4. Sumber (bajet)4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program5. Sasaran Pencapaian6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)

5.Pelan Tindakan /Inisiatif Khusus



1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan kaedah-kaedah untuk mencapai objektif strategik. Bagaimana nak capai?

2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? & Siapa Yang bertanggungjawab pada program itu (pemilik KPI)3. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan

keberkesanan strategi/program yang dilaksanakan

4. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang ditetapkan untuk dicapai dalam tempoh tertentu.

PELAN TINDAKAN


PELAN TiNDAKANObjektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan stafKPI : % penglibatan murid . Sasaran 2016 : 100 % Akauntibiliti: GPK HEM

NAMA INISIATIF/STRAT

EGI

Pembangunan personaliti murid cemerlang

BIL AKTIVITI/PROGRAM/

PROJEK

T/JAWAB TARIKH KOS/SUMBER

Hasil akhir (output/outco

me)

KPI Tindakan Kontigen

si

1 Program Insan Cemerlang di Abad 21.

GPK HEM Minggu 1 Jan, Mei, Julai

RM500.00PIBG

NGO: RM5K100 % murid

lebih positif dan berminat untuk

belajar

100% murid terlibat

Min 5% kes disiplin menurun sebulan

100% datang kelas tambahan

% murid yang berubah sikap dan minat belajar

% murid terlibat

% penurunan kes disiplin/bulan

% kedatangan murid kelas tambahan

2 Bengkel Kemahiran belajar cemerlang(Kelas peperiksaan)

GBSM 2 hariMac Setiap tahun

RM300.00KAUNSELING

100% Murid menguasai kemahiran

belajar cemerlang

% murid dapat pendedahan


Pelan Tindakan Strategi: Memupuk semangat kekeluargaan staf

Program (Tindakan)

Tanggungjawab Masa Bajet KPI SasaranPrestasi

Output

1. Hari Keluarga

Pengerusi Kelab guru

2 hari(Nov)

3000.00 % penglibatan staf

•100% staf terlibat

Semangat Kerja berpasukan

2. Program Sukan Pemuafakatan

SU sukan Minggu 3 Jun

500.00 % penglibatan staf

•100% staf terlibat

Semangat kekeluargaan di perkukuhkan


Format 2


Bengkel pembinaan pelan taktikal


Contoh PELAN OPERASI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi.

HALA TUJU STRATEGIK Organisasi

SUMBER DELIVERABLES

KPI Ketua jabatanPunca KuasaStakeholder & PelangganVisi dan Misi

KRA (termasuk MKRA jika berkaitan)

Isu-isu StratgeikObjektif StrategikKPI & Sasaran PencapaianStrategi/inisiatifPelan Tindakan (tahunan)


(termasuk MKPI jika berkaitan)

KPI: Output/outcomes


Perkhidmatan

KPI BERDASARKAN OUTPUTPELAN

OPERASI/SKT

Pelan Operasi

Menjelaskan aktiviti-aktiviti yang hendak dilaksanakan

pada tahun semasa berserta sasaran yang ditetapkan oleh bahagian didalam sesebuah

agensi.



Format Program/Pelan Operasi

• 1. Nama Program• 2. Rasional• 3. Objektif Program• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas • 6. Kos Pelaksanaan• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) &

tindakan kontingensi• 8. Penilaian Program• 9. Tindakan Susulan• 10. Lampiran Berkenaan


Nama Projek : Program Kita Sekata Sejiwa antaraPihak sekolah, ibu bapa dan masyarakat setempat

LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI Sasaran Prestasi

1 Mesyuarat staf dan AJK PIBG1.1 Ucapan GB1.2 Bentang kertas konsep1.3 Lantik AJK1.4 Agih tugas1.5 Tetap tarikh1.6 Bincang kos1.7 Jemputan1.8 Hal-hal lain

GBGPK HEMYDP PIBG

Bilangan hari 1 hari

2 Surat mesyuarat• Jemputan kepada ibu bapa dan guru• Kaunselor Profesional• PPD ( Perasmian)• AJK

Setiausaha Bilangan hari 7 hari

3 Publisiti JK publisiti Bilangan hari 7 hari

4 Aturcara majlis urusetia Bilangan hari 1 hari

CONTOH PELAN OPERASI & KPI


Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi.

PELAN OPERASI TAHUN 2014 Program/Aktiviti Utama

Tindakan/tugasan

KPI Sasaran Prestasi Pelan Kontigensi/catatan

Aktiviti A 1. Mesyuarat AJK

2. Jadual aktiviti A

3. ..4. ..5. ….

1. bilangan… (kuantiti)

2.%...... (kualiti)

3. Jumlah kos

4. Masa



Bengkel pembinaan pelan operasi


Format Dokumentasi Pelan Strategik Kandungan Utama:• Pengenalan organisasi (sejarah dan profil)• Pernyataan Mandat Utama, Misi, Visi dan nilai organisasi• Penyataan Piaggam pelanggan• Isu Strategik dan cabaran persekitaran organisasi• Pernyataan KRA• Pernyataan KRA bersama Objektif, KPI, Perkembangan Sasaran

Prestasi (minima 3 tahun) dan Inisiatif utama/ strategi utama untuk mencapai objektif dalam satu jadual rajah.

• Jadual rajah pelan tindakan (3 feet plan)

• Appendik


ini





Pelaksanaan Pelan strategik, Pengurusan perubahan

Kepimpinan operasiPenilaian prestasi

Tindakan penambahbaikan beretrusan


*Image via Bing

http://scainvests.com/InvestmentStrategy.aspx



EXECUTION PREMIUM

246Source: Palladium Group

Planning without implementation is useless. Implementation

without planning is dangerous - Sun Tze-



Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan Strategik Secara Berkesan

Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati bahawa kurang10 peratus daripada strategi yang dijana dengan berkesan telah dilaksanakan dengan berkesan.

Dalam kajian lain, Fortune mendapati bahawa dalam lebih daripada 70% peratus daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan berpunca daripada strategi tetapi pelaksanaan yang jauh menyimpang.


HALANGAN TERHADAP PELAKSANAAN STRATEGI


PELAKSANAAN



Program Kesedaran Memperuntukkan sumber yang mencukupi

bagi aktiviti yang kritikal Menggubal polisi yang menyokong strategi Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan

program-program penambahbaikan berterusan Menyediakan sistem sokongan Menanam budaya korporat yang menyokong

strategi Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik Membangunkan mekanisme untuk memantau

dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap pencapaian sasaran pelan tindakan

Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan konsisten serta mampu menyalurkan maklumat yang diperlukan dalam membuat keputusan

Boleh mengukur tahap kecekapan penggunaan sumber dan tahap keberkesanan pelaksanaan

PELAKSANAAN



Elemen kemahiran Personal Pemimpin Strategik di peringkat implementasi

Trade Off

[email protected]

Teamwork

[email protected]

3 B• Bonding• Bridging• Bartering

Tactics to build Social Capital

255copyright M.Bustaman.IAB.MOE

Inovatif and Kreatif

256

KEHEBATANKREATIVITI DAN INOVASI

“Sebatang besi buruk bernilai RM5.Jika anda mengambil besi buruk tersebut dan menghasilkan ladam kuda,nilainya akan bertambah menjadi RM50.50.Jika ia digunakan untuk membuat jarum,nilainya meningkat kepada RM3,285.Jika anda menghasilkan spring jam,Ia bernilai RM250,000. Perbezaan antara RM5 dan RM250,000 adalah KREATIVITI dan INOVASI!”(Ripley’s-Believe It or Not, TV Program)

257

Mengurus Risiko

[email protected]

Fleksibiliti dan Simplisiti




Make a strategic plan more flexible. How?

No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews increased accountability and keep the plan flexible. We can overcame this barrier by:

• Frequently review progress and how the environment is changing• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the

details and some reserve funds• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the

department heads manage their teams• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them• Part of the plan includes several 'what if' contingencies• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a

market opportunity• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must

be addressed

BENGKEL KUMPULANArahan:1.Jawab inventori kepimpinan strategik (SLI part 2)2. Sejauhmanakah tahap amalan kepimpinan strategik tersebut di amalkan di sekolah anda oleh ketua organisasi anda?3. Apakah amalan yang perlu di perkukuhkan di sekolah anda?


PERINGKAT 4: PEMANTAUAN DAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN STRATEGI

(Ukur dan Nilai Prestasi Strategi)


mengumpul maklumat dan menilai pencapaian dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah ditetapkan.

Ukur dan Nilai Prestasi


Rujuk Helaian Kerja Edaran: Penilaian Strategi

BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI265

AKTIVITITAHUN

BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Perbincangan Persiapan Awal

Bengkel : Pembangunan Pelan Strategik

Penulisan Draf Pelan Strategik

Pemurnian Draf Pelan Strategik

Sign-off

Pencetakan Pelan Strategik

Exit Conference

Gantt Chart Pelan Strategik PBT

CARTA GANTT PELAN STRATEGIK



ELEMEN PENENTU KEJAYAAN

• KEPIMPINAN DAN PENGHAYATAN

• KEFAHAMAN DAN PERANCANGAN

• PEMBUDAYAAN DAN BERTERUSAN

• PENJAJARAN DAN PELAKSANAAN

SEJAJAR DENGAN

HALA TUJU NEGARA

MEMBERI IMPAK KEPADA

PELANGGAN

PENGLIBATAN DAN

KOMITMEN WARGA KERJA

FOKUS KEPADA

STAKEHOLDER DAN

PELANGGAN

BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI267

GREAT ORGANISATION

(Sekolah Selepas Transformasi)

1. Kepuasan pelanggan;2. Imej yang unggul;3. Ethos mengenai

pembelajaran dan penambahbaikan;

4. Keterangkuman (Inclusive);5. Breakthrough leadership;6. Tadbir urus cemerlang;7. Niche expert / bidang

kepakaran tersendiri;8. Personaliti unggul;9. Engaged employee; dan10. Engaged organisation.

ORDINARY ORGANISATION

(Sekolah Pra-transformasi)

1. Budaya keselesaan;2. Kurang responsif;3. Kelemahan

penguatkuasaan;4. Imej yang rendah;5. Isu-isu integriti; dan6. Kurang kompeten.

TRANSFORMASI

1. Melahirkan budaya kerja berprestasi tinggi;

2. Mewujudkan uniqueness dan ethos;

3. Melahirkan budaya mengejar kecemerlangan;

4. Membangunkan kapasiti organisasi dan warga; dan

5. Memperkukuhkan kerjasama strategik dengan agensi luar.

RUMUSAN



Tiga Jenis Aktiviti Penilaian

1. Penilaian proses perancangan strategik - sejauh manakah proses perancangan efektif?2. Pemeriksaan berkala berhubung rancangan strategik – sejauh manakah kita telah tumpukan pada hala tuju strategik kita dan mencapai matlamat? Apakah yang ditunjukkan oleh indikator prestasi kita?

268


Tiga Jenis Aktiviti Penilaian

3.Pemeriksaan berkala mengenai pelaksanaan rancangan tahunan - sejauh manakah kita telah memenuhi tempoh waktu dan berada di landasan?

269


Aktiviti JadualMenilai proses perancangan strategik sekolah

Pada akhir proses perancangan

Memeriksa implementasi rancangan tahunan

Bulanan atau penggal

Memeriksa rancangan strategik

Tahunan

Kekerapan aktiviti penilaian

270


Tindakan1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah ditetapkan.2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar bagi setiap KPI.3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi bagi setiap KPI.4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan kenal pasti jurang pencapaian.5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi pencapaian setiap perkhidmatan yang disampaikan kepada pelanggan berasaskan pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi setiap perkhidmatan.6. Buat analisis jurang dan kaji punca berlakunya jurang.


7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian prestasi organisasi keseluruhanyang mengandungi:a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi setiap perkhidmatan.b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar berbanding sasaran prestasi setiap KPI yang ditetapkan.c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya jurang.d. Cadangan tindakan pembetulan dan penambahbaikan untuk meningkatkan tahap prestasi perkhidmatan yang disampaikan kepada pelanggan.

Tindakan


MISI VISI

Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI

Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan

MATLAMAT:

(LIHAT TOOL KIT 9)

274mbustaman/IAB/KPM/12


RUMUSAN


ini




Rujukan utama • 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-

profit Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit

organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.

• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan Strategik Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Publication

• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.

• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass.

• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution. Chicago, USA.10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm