Phương pháp 5S

Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ tiếng Nhật, những từ

này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với chữ S và đây là tên của một phương pháp

luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập đến một phương pháp luận đặc trưng cho, nói một cách

không chính xác lắm, “chuẩn hóa việc vệ sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ

sinh”. 5S là một triết học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp

với chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và

giảm bớt sự vô lý của quy trình.

Vậy 5S là gì?5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm việc

dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức. Đôi khi 5S

được xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể

không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh

Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự khẳng định của 5S,

bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí thời gian cho việc tìm kiếm những vật dụng

cần thiết. Thêm vào đó, nó chỉ ra nhanh khi cái gì đó bị thiếu bằng những chỉ thị vị trí. Những người

ủng hộ 5S tin tưởng lợi ích của phương pháp luận này đến từ việc quyết định cái gì cần phải bị giữ,

nơi mà nó cần phải bị giữ, và nó cần phải được cất giữ ra sao. Quá trình ra quyết định này thông

thường đến từ một thảo luận về sự tiêu chuẩn hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng, bởi các

nhân viên, về việc các công việc cần được thực hiện như thế nào. Nó cũng phát huy tính làm chủ quá

trình trong mỗi nhân viên.

Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc giữ vệ sinh” là

Seiton. Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng dịch nghĩa từ này sang tiếng Anh bằng

từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như “Sort” hay “Straighten”). Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp

xếp những mục hay những hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn,

những công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên thường xuyên xoay

người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để cải thiện hiệu quả, …

5S bao gồm:

Giai đoạn1 – Seiri (整理) Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu, … trong

nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ.

Giai đoạn 2 – Seiton (整頓) Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung vào hiệu quả. Khi

chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có vẻ thích hợp với sàng lọc hay quét

dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lưu trình

tác nghiệp. Chẳng hạn, những công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ

đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu quả

làm việc.

Giai đoạn 3 – Seisō (清掃) Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ thống hay nhu cầu

để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc

được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của chúng. Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc

dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ

cần phải là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng mới làm

và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn.

Giai đoạn 4 – Seiketsu (清潔) Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những thực hành công

việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa. Mọi người biết chính xác trách nhiệm của

mình.

Giai đoạn5 – Shitsuke (躾 ) Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và xem xét các tiêu

chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở nên phương pháp mới để hoạt động, duy trì sự

tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần dần trở lại như cách họat động cũ. Tuy

nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm việc mới,

hay một công cụ mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp.

Mối quan hệ với các khái niệm khác

5S được sử dụng với những khái niệm Lean (Lean Manufacturing) khác như SMED (Single

Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance) và Just-In-Time (JIT). Những

nguyên tắc 5S yêu cầu loại bỏ những thứ không cần đển nhằm làm cho việc lấy dụng cụ và phụ tùng

nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là nền tảng của SMED, nhằm tạo điều kiện cho JIT. Bước đầu tiên

ở TPM là thao tác dọn dẹp máy móc, cơ bản của 5S. Masaaki Imai (một nhà tư vấn Nhật Bản về

quản trị chất lượng) cũng đã đề cập việc sử dụng chiến lược 5S trong cuốn sách về Kaizen của ông.

Nguyên tắc áp dụng 5S trong một tổ chức

Thực hành 5S là một chương trình đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức/doanh

nghiệp. Đây là một phương pháp hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và

nâng cao năng suất.

Nguyên tắc của Thực hành 5S hết sức đơn giản, không đòi hỏi phải dùng các thuật ngữ hay

phương pháp phức tạp nào trong quá trình thực hiện. Thành công trong thực hành sẽ giúp các tổ

chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua:

Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp

Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả

Tăng cường phát huy sáng kiến

Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan

Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn

Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc

Xây dựng hình ảnh chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh…

Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình thực hành 5S

Cũng như đối với việc áp dụng công cụ nâng cao năng suất chất lượng, việc áp dụng Thực hành

5S đòi hỏi sự cam kết và ủng hộ của Lãnh đạo cao nhất thông qua việc chỉ đạo thực hiện, tập trung

nguồn lực, kinh phí và thời gian..

Đào tạo và hướng dẫn mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức/công ty hiểu rõ mục tiêu, ý nghĩa

cũng như phương pháp để thực hiện. Từ đó mỗi phòng ban/phân xưởng có thể chủ động đưa ra kế

hoạch thực hiện tại đơn vị của mình

Sự tham gia của tất cả mọi người – Bí quyết thành công của chương trình thực hành 5S là tạo

một môi trường khuyến khích mọi người tích cực tham gia, phát huy sáng kiến và duy trì môi trường

làm việc sạch sẽ, thuận lợi và an toàn

Duy trì và cải tiến không ngừng, tạo nên một nguyên tắc hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp

để đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý và kinh doanh

Thực hành 5S có thể áp dụng tại bất kỳ Phòng, Ban PX nào

Các bước triển khai thực hành 5S tại Doanh nghiệp

Để triển khai thực hiện 5S, tổ chức/doanh nghiệp có thể thực hiện theo các bước như sau:

Thành lập Ban chỉ đạo và xây dựng kế hoạch thực hiện

Trước hết, tổ chức cần xác định mục tiêu của dự án 5S và thành lập ban chỉ đạo 5S. Ban chỉ đạo

thông thường gồm có các thành viên trong ban Lãnh đạo công ty, đại diện từ các phòng ban và là

những người có uy tín và ảnh hưởng tới nhân viên trong các phòng ban. Thông thường, ban chỉ đạo

5S có thể chia thành 3 nhóm để thực hiện các chức năng: Quảng bá về 5S, Đào tạo 5S và Đánh giá

5S.

Các thành viên trong ban chỉ đạo 5S cần hiểu nắm rõ vai trò trách nhiệm của mình, hiểu rõ các

nguyên tắc 5S để có thể truyền đạt cho các cán bộ nhân viên trong tổ chức của mình.

Cũng như việc áp dụng hệ thống chất lượng, vai trò của lãnh đạo là yếu tố quan trọng để dẫn đến

thành công. Đối với việc thực hiện 5S cũng vậy, cam kết của lãnh đạo cần được thể hiện ngay từ giai

đoạn ra quyết định, sau đó tới việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện cũng như duy trì

trong tương lai

Thông báo chính thức của Ban lãnh đạo và các hoạt động tuyên truyền quảng bá về 5S trong

công ty

Chính sách và mục tiêu áp dụng 5S cần được thông báo tới toàn tổ chức. Thông thường ban lãnh

đạo sẽ đưa ra quyết định chính thức việc áp dụng 5 S cũng như quyết định thành lập Ban chỉ đạo. Từ

đó sẽ có các nhóm 5S tại các bộ phận/phòng ban được hình thành nhằm triển khai một cách có hiệu

quả tại từng đơn vị. Các nhóm 5S sẽ chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện tại đơn vị của mình và

làm nòng cốt để thúc đẩy phong trào thực hiện và thi đua.

Tổ chức cũng cần thực hiện việc đào tạo nội bộ về khái niệm cũng như yêu cầu của 5S. Có thể

mời chuyên gia hoặc giảng viên bên ngoài nếu cần thiết.

Các hoạt động tuyên truyền quảng bá thường được thực hiện thông qua các biểu ngữ, pa nô, áp

phích.

Tổ chức ngày tổng vệ sinh trong toàn tổ chức

Đây là phương thức hữu hiệu để bắt đầu cho một chương trình 5S. Tất cả các cán bộ nhân viên

từ cấp cao nhất sẽ tham gia. Để thực hiện ngay tổng vệ sinh có hiệu quả, Ban chỉ đạo thực hiện 5S

cần đưa ra những phân công cụ thể cũng như cung cấp các dụng cụ vệ sinh cần thiết để tiến hành vệ

sinh, chuẩn bị kho, giá, tủ để sắp xếp và chứa những đồ vật sau khi tiến hành sàng lọc.

Các tổ chức nên duy trì việc tổng vệ sinh 2 lần trong 1 năm

- Thực hiện bước “SÀNG LỌC”

Để thực hiện bước “Sàng lọc”, mỗi bộ phận/đơn vị cần đưa ra các tiêu chí để xác định những

loại vật dụng/tài liệu/hồ sơ nào cần loại bỏ. Sau bước sàng lọc sơ bộ, có thể phân loại các vật dụng

thành những loại như sau:

Những vật dụng/tài liệu sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho việc sử dụng và dễ

dàng

Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉ dẫn và nhận

biết thích hợp để có thể lấy được khi cần sử dụng

Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân loại để xử lý

- Thực hiện bước “SẮP XẾP”

Dựa trên nguyên tắc này, từng bộ phận/phòng ban cần thống nhất trong nội bộ hình thức sắp xếp

các đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ dàng sử dụng.

Các đồ vật nên sắp xếp theo thứ tự ưu tiên có dán nhãn và đánh số nếu cần thiết để có thể dễ

dàng nhận biết.

- Thực hiện bước “SẠCH SẼ”

Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh hàng

ngày tại nơi làm việc. Luôn kiểm tra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà sạch sẽ, không bị bụi bẩn.

Tốt nhất là dành thời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinh trước và sau giờ làm việc, tạo thói quen

ngăn nắp và sạch sẽ.

- Thực hiện bước “SĂN SÓC”

Yêu cầu của bước này là thực hiện đúng theo qui định các hoạt động Serri – Seiton – Seiso. Nơi

làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp. Để duy trì và nâng cao 5S, nên sử dụng các phương

pháp hiệu quả như sau:

Tiêu chuẩn hoá việc thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật

Tiến hành hoạt động đánh giá 5S

Tạo sự thi đua giữa các bộ phận/phòng ban

- Thực hiện bước “SẴN SÀNG”

Việc thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen cũng như văn hoá của toàn

tổ chức. Khi đó chúng ta đã đạt được bước Sẵn sàng

Để đạt được điều này, người phụ trách từng bộ phận, phòng ban cần gương mẫu và đi đầu trong

việc thực hiện 5S. Mọi nhân viên tuân thủ các qui định chung, thực hiện tự giác và coi nơi làm việc

như ngôi nhà chung. Việc rèn luyện ý thức tự giác cần phải có thời gian và cố gắng của mọi thành

viên trong tổ chức.

Kỹ thuật đánh giá thực hành 5S tại doanh nghiệp

Một trong những hoạt động quan trọng góp phần vào việc duy trì và cải tiến hoạt động 5S là

Đánh giá 5S. Đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩa khuyến khích các hoạt động 5S. Mục đích

chính của việc đánh giá là:

- Xem xét hiệu lực và hiệu quả của hoạt động 5S

- Đánh giá khía cạnh tích cực của việc thực hiện 5S

- Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng kiến

- Phát hiện những khu vực hạn chế trong việc thực hiện để có những cải tiến thích hợp

Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, công ty/tổ chức cần có một đội ngũ cán bộ đảm nhiệm

vai trò là các chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng đánh giá,

các yêu cầu của thực hành 5S, cách thức tiến hành đánh giá, lập báo cáo… Các yêu cầu đối với một

chuyên gia đánh giá bao gồm:

Hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S

Nắm được các nội dung và yêu cầu của thực hành 5S

Nắm rõ các qui định, nội qui của công ty về hoạt động 5S

Hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực/bộ phận

Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánh giá định kỳ, xây dựng các tiêu chí

đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn bị các nguồn lực và thời gian cần thiết để tiến hành

đánh giá. Một trong những phương pháp quan trọng nhất trong đánh giá 5S là sử dụng những hình

ảnh trực quan, thông qua việc chụp ảnh những khu vực được đánh giá. Đây cũng chính là cách để

cung cấp những bằng chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiến nghị và là cơ sở để theo dõi

và so sánh quá trình cải tiến sau này.

Bằng cách quan sát và phỏng vấn, các chuyên gia đánh giá tập trung vào các nội dung trọng tâm

như sau:

Ban lãnh đạo công ty và các cán bộ quản lý có hỗ trợ cho chương trình 5S hay không?

Mọi người có tự hào về nơi làm việc của mình hay không?

Nơi làm việc có sạch sẽ và ngăn nắp không?

Nơi làm việc có an toàn không?

Máy móc và thiết bị có được vệ sinh và bảo dưỡng không?

Mọi thứ có được sắp xếp hợp lý để dễ tìm và dễ lấy hay không?

Máy móc và các vật dụng có được đặt ở nơi thuận tiện cho người sử dụng không?

Các hồ sơ có được lưu giữ để dễ truy tìm không?

Các đồ vật có đảm bảo sạch sẽ không

Mọi người có làm vệ sinh hàng ngày một cách tự giác không?

Các cán bộ nhân viên có mặc đồng phục/quần áo sạch sẽ, gọn gàng theo qui định hay không?

Mọi người có ý thức về việc tạo và giữ gìn hình ảnh tốt đẹp của công ty/tổ chức của mình

không?

Đối với mỗi phòng ban/bộ phận được đánh giá, nhóm chuyên gia đánh giá lập danh mục/bảng

hỏi đánh giá, thang điểm và cách thức chấm điểm. Thang điểm đánh giá có thể từ 1-5 hoặc từ 1-10.

Cách cho điểm đánh giá thường được qui định theo mức độ áp dụng 5S tại từng bộ phận và kết quả

đạt được

Mỗi chuyên gia đánh giá sẽ cho điểm theo danh mục câu hỏi và dựa trên thang điểm đã được

thống nhất. Tổng số điểm đạt được tại mỗi phòng ban/bộ phận được đánh giá sẽ được so sánh với

nhau và với điểm tối đa có thể đạt được. Trên cơ sở đó nhóm chuyên gia đánh giá đưa ra những

khuyến nghị cải tiến, đề xuất thưởng đối với những đơn thực hiện tốt.

Việc thực hiện 5S chỉ có thể đạt kết quả tốt khi có sự tham gia của tất cả cán bộ nhân viên trong

tổ chức. Bí quyết đem lại thành công trong việc huy động nguồn nhân lực cũng là yếu tố tạo nên

năng suất và chất lượng của doanh nghiệp.

4P liệu đã đủ

Lý thuyết truyền thống cho rằng con đường dẫn tới thành công của doanh nghiệp là

mô hình tiếp thị hỗn hợp – marketing 4P – với “nguyên tắc vàng” là hiểu khách hàng và

phục vụ nhu cầu của họ thông qua việc giải mã 4 chữ P (Product, Place, Price,

Promotion).Nguyên tắc này khá bó buộc và hạn hẹp, chưa kể nó được xây dựng dựa trên

giả định chủ quan rằng khách hàng luôn có khả năng nhận ra và thể hiện mọi nhu cầu của

mình theo cách có lợi cho nhà tiếp thị. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nhớ rằng khách

hàng chỉ là một cá nhân, nhưng họ đồng thời cũng đại diện cho một tập hợp người tiêu

dùng có khả năng ra quyết định thị trường, hay phân đoạn thị trường mục tiêu. Vì thế, nhà

tiếp thị phải coi từng cá nhân khách hàng là nguồn gốc và đích đến của các hoạt động tiếp

thị.

Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp vượt qua các khuôn mẫu cứng nhắc đó và làm nên

một sự khác biệt, tạo ra sự bứt phá trong “rừng” nhãn hiệu hiện nay? Chính là nhờ việc

định nghĩa lại các nguyên tắc tiếp thị truyền thống.1. Tập trung vào khách hàng hiện tại

Trong khi phần lớn các công ty cố gắng tìm kiếm và tạo ra khách hàng mới cho

mình, thì một số khác lại chọn phương án tập trung vào các khách hàng hiện có. Harley-

Davidson- hãng sản xuất xe đạp và xe gắn máy là một ví dụ. Nhìn vị trí hiện nay của

Harley-Davidson trên thị trường, không ai ngờ được rằng công ty này đã suýt bị phá sản

vào năm 1985.

Bí quyết thành công của Harley-Davidson là gợi mở một niềm đam mê trong lòng nhân

viên, các đại lý và khách hàng của công ty trên toàn thế giới đối với sản phẩm của mình.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh nỗ lực tạo ra nhiều mẫu mã mới để thu hút khách hàng

mới, thì công ty đã xây dựng một “cộng đồng Harley” bằng cách tổ chức các buổi lễ kỷ

niệm, gây quỹ từ thiện và tạo ra sự khác biệt cho riêng mình với khẩu hiệu “Making the

Harley-Davidson dream a way of life” (Biến giấc mơ mang tên Harley-Davison thành

phong cách sống). Lý lẽ công ty đưa ra là lôi kéo mọi thành viên trong mỗi gia đình rồi

dựa vào “chiến thuật tiếp thị truyền khẩu” để họ cùng nhau chia sẻ ước muốn được sở hữu

những sản phẩm mang tên Harley. Như thế, Harley không chọn khách hàng, mà chính

khách hàng đã chọn sản phẩm.

2. Tạo ra thị trường mới bằng sản phẩm mới

Phương pháp tiếp thị truyền thống dựa trên việc nghiên cứu thị trường để xác định

nhu cầu, quan niệm, niềm tin và thị hiếu của khách hàng. Kết quả nghiên cứu này cũng là

cơ sở cho các quyết định quan trọng liên quan tới việc lên kế hoạch sản xuất, xác định

mục tiêu, mở rộng nhãn hiệu, xúc tiến và thiết lập kênh phân phối… Tuy nhiên, các con

số này không thể giúp công ty tạo ra sự bứt phá. Nguyên nhân là vì khi tất cả các doanh

nghiệp trong ngành cùng tiến hành nghiên cứu thị trường thì họ sẽ thu được những kết

quả na ná như nhau, do đó không doanh nghiệp nào có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

mình.

Ai cũng biết Sony là một “ông lớn” trong lĩnh vực R&D khi hãng này không ngừng tung

ra thị trường các sản phẩm mới. “Sản phẩm mới sẽ tạo ra thị trường mới” là phương châm

hoạt động của Sony. Quan điểm này trái ngược hẳn với quan điểm cải tiến hoặc thay đổi

sản phẩm sẵn có để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Ban lãnh đạo của Sony tin

tưởng rằng các sản phẩm có chất lượng luôn có tiềm năng tiêu thụ cao. Từ một công ty

điện tử nhỏ, Sony vươn lên trở thành một tập đoàn khổng lồ từ những năm 1980 với khẩu

hiệu “You dreamt it, Sony made it” (Bạn chỉ mơ về điều đó, còn Sony đã làm được).

3. Làm mới sản phẩm cũ

Chữ P đầu tiên trong mô hình tiếp thị hỗn hợp là Product (sản phẩm). Sản phẩm ở

đây là hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra để phục vụ khách hàng, bao gồm cả chất lượng

và hình thức sản phẩm, dịch vụ hậu mãi … Các công ty thường cho là chữ P này ngụ ý

việc cải tiến sản phẩm/dịch vụ dựa trên các đặc tính hiện tại của sản phẩm/dịch vụ đó.

Tuy nhiên một số công ty lại cố ý tạo ra các thay đổi triệt để trong sản phẩm nhằm tạo ra

những khái niệm hoàn toàn mới và thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách hoàn toàn

mới, cách mà không thể có được nếu tuân theo các nguyên tắc tiếp thị trước đây.

Starbucks đã làm như vậy với sản phẩm cà phê của mình, loại cà phê đơn giản mà người

Mỹ vẫn hằng say mê. Công ty đã thay đổi sản phẩm cà phê truyền thống của mình theo

cách mà khách hàng chưa từng được thưởng thức bao giờ – cà phê lạnh với giá phải

chăng. Starbucks đã tạo lập vị trí đặc biệt cho mình trong tâm trí khách hàng nhờ đưa

được những yếu tố cảm xúc vào thứ đồ uống hết sức phổ thông này. Sự biến chuyển từ

“cà phê” sang “ấn tượng cà phê” đã làm thay đổi hẳn cái nhìn của các nhà tiếp thị về khái

niệm sản phẩm.

4. Khách hàng là người đặt ra giá cả

Các công ty có xu hướng dựa vào những tiêu chí định giá chung của ngành để xác

định giá cả cho sản phẩm (và sự điều chỉnh, nếu có, thường không đáng kể).

Nhưng Wal-Mart đã chọn cách làm khác. Công ty hướng tới việc cung cấp các sản phẩm

với mức giá khác hàng dễ chấp nhận nhất. Như vậy, khách hàng đã trở thành người định

giá thay vì là người chấp nhận giá. Công ty cũng luôn đi đầu trong việc giảm giá sản

phẩm mỗi ngày và dựa vào yếu tố đó để thu hút một lượng lớn khách hàng. Hệ thống cửa

hàng giảm giá cũng được thiết lập dựa trên quan điểm đó.

5. Chọn tên nhãn hiệu đơn giản

Sứ mệnh của hoạt động quản lý nhãn hiệu là tạo ra nhãn hiệu thích hợp và dễ nhớ đối

với khách hàng sao cho có thể gắn kết sản phẩm với hình ảnh công ty. Thông thường,

nhãn hiệu phải thể hiện được công dụng của sản phẩm, củng cố niềm tin của khách hàng

vào sản phẩm, dễ nhớ và nhất là phải độc đáo. Nhưng khi trên thị trường đã tồn tại quá

nhiều các tên gọi độc đáo, thì một cái tên đơn giản sẽ gây được sự chú ý của người tiêu

dùng. Không ít công ty đã tiến hành điều tra, khảo sát để tìm một cái tên thật hay cho sản

phẩm của mình, trong khi có những cái tên đơn giản nhưng lại tạo ra cảm xúc đặc biệt

trong lòng khách hàng và trở nên nổi tiếng như một nhãn hiệu chứ không chỉ là một sản

phẩm.

Apple Computer, với nhãn hiệu và biểu tượng hết sức đơn giản và không liên quan gì tới

các sản phẩm công nghệ cao của công ty, đã thành công trong việc tạo ra một nhãn hiệu

mạnh. Naomi Klein, nhà phê bình trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu, tác giả cuốn sách

“No Logo” (Không cần biểu tượng), cho biết, những công ty như Apple không phải đang

bán sản phẩm, mà là bán thương hiệu của họ.

4P trong marketing

Mọi chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ đều nhận thức rõ ràng những khó khăn trong

“cuộc chiến” giành giật nhân tài với các công ty lớn. Sở hữu những thương hiệu nổi tiếng

và khả năng tung ra những gói lương hậu hĩnh, những công ty lớn thường dư dả tiềm năng

thu hút và níu giữ nhân tài. Tuy nhiên trên thực tế không phải lúc nào các “đại gia” cũng

giành phần thắng. Nếu biết cách tận dụng và phát huy những lợi thế của mình, những

công ty nhỏ và vừa hoàn toàn có đủ khả năng vượt mặt những công ty lớn trong “cuộc

chiến nhân sự”. Cụ thể, bằng việc rèn luyện để đội ngũ HR hiểu và hành động tương tự

như đội ngũ kinh doanh và marketing, doanh nghiệp có thể vận dụng nguyên tắc 4P

(Product: sản phẩm, Place: bối cảnh, Promotion – Quảng bá, Price: Giá cả) để có

được chữ P thứ năm, vô cùng quan trọng, đó là People: Con người.“Sản phẩm”

chính là công ty bạn!Ở vai trò là nhà tuyển dụng, bạn đang “bán” những gì? Để vạch ra

chi tiết những ưu điểm của công ty bạn và cũng để thuyết phục các ứng viên về “đầu

quân”, bạn hãy cân nhắc những câu hỏi sau:

communication1.jpgĐâu là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp bạn? Quảng bá rõ ràng

mục tiêu, những giá trị và tầm nhìn doanh nghiệp trên các thông điệp tuyển dụng nhân sự,

trên cả website doanh nghiệp và ngay cả trong nội dung phỏng vấn. Hãy nói để các ứng

viên hiểu rõ sự khác biệt của công ty của bạn so với các nhà tuyển dụng khác.

Giá trị của nhà tuyển dụng bao gồm tập hợp những đặc tính khiến công ty của bạn trở

nên hấp dẫn hơn trong mắt các ứng viên khi đem ra so sánh với các công ty khác. Hãy đặt

mình vào vị trí ứng viên và tự hỏi vì lý do gì khiến ứng viên quan tâm và muốn gia nhập

công ty bạn? Liệu đó chỉ đơn thuần là mức thu nhập hấp dẫn? được đào tạo liên tục? cơ

hội thăng tiến nhanh và môi trường làm việc hoàn hảo?

Thương hiệu nhà tuyển dụng không bị bó hẹp trong nội dung những thông điệp tuyển

dụng. Thực tế đây là cả một quá trình tìm tòi, nghiên cứu liên tục để phát triển và điều

chỉnh. Bạn hãy hỏi đội ngũ nhân viên của mình để tìm ra những bất cập cần loại bỏ để có

thể thực hiện đầy đủ các cam kết của thương hiệu nhà tuyển dụng.

“Bối cảnh”: Hãy là một “ngày đẹp trời”

Bạn đặt mình vào vị trí là một ứng viên đến tham dự phỏng vấn. Chắc hẳn bạn sẽ

cảm thấy không hài lòng khi cuộc phỏng vấn diễn ra chậm hơn so với kế hoạch, không

được chuẩn bị trong khi người phỏng vấn thỉnh thoảng ngắt quãng vì điện thoại gọi đến.

Ứng viên định hình hình ảnh doanh nghiệp trước, sau và cả trong quá trình phỏng vấn. Để

đảm bảo tiến trình tuyển dụng diễn ra như mong đợi, bạn hãy xác định những điểm mấu

chốt như thời điểm tiếp nhận hồ sơ, khi ứng viên tới tham dự phỏng vấn và cả những cuộc

gọi cho các ứng viên sau khi phỏng vấn. Mọi ứng viên, bao gồm cả ứng viên thất bại, đều

có thể sẽ chia sẻ với bạn bè họ về những trải nghiệm có được với bạn bất kể tốt hay xấu.

Thông tin phản hồi của các ứng viên về chất lượng buổi phỏng vấn cũng rất quan trọng,

chúng giúp bạn phát hiện và loại bỏ những khiếm khuyết và nhược điểm còn tồn đọng ở

vai trò nhà tuyển dụng.

“Quảng bá”: Hãy để “tiếng lành đồn xa”

Tiêu tiền cho những thông báo tuyển dụng đắt tiền không phải là biện pháp tối ưu bởi

những người tìm việc “thụ động” (ví dụ những người đã hài lòng với công việc hiện tại

của họ) thường rất ít khi tìm kiếm thông tin tuyển dụng. Quá trình tìm kiếm nhân viên phù

hợp nên được bắt đầu từ việc xây dựng quan hệ với những ứng viên “đạt chuẩn”. Đừng

ngần ngại áp dụng các thủ thuật marketing quan hệ khách hàng đối với các ứng viên. Ví

dụ, ngay khi phát hiện một ứng viên phù hợp, hãy duy trì liên lạc với anh ta hoặc cô ta.

Bạn không cần tới những ứng dụng phần mềm phức tạp để làm được điều này. Chỉ cần

một bản thư điện tử, một cuộc gọi hoặc một tấm vé mời tham dự một sự kiện định kỳ của

công ty có thể tạo điều kiện để bạn có được sự cống hiến của họ một cách dễ dàng.

“Giá cả”: Lợi ích không chỉ đơn giản là thù lao

action_plan.gifNhà tuyển dụng luôn phải cạnh tranh bởi thị trường lao động luôn

thiếu những ứng viên đạt chuẩn. Các ứng viên có quyền chủ động lựa chọn những công

việc phù hợp nhất với mong đợi của họ và khái niệm “giá” được đề cập đến trong quá

trình tuyển dụng chính là “lương, thưởng”. Ở vai trò nhà tuyển dụng, bạn không nên chỉ

nói với các ứng viên “Chúng tôi có mức lương thưởng cạnh tranh phù hợp vào kinh

nghiệm của bạn”. Thay vào đó, bạn cần đề cập một cách tổng thể, rõ ràng toàn bộ gói lợi

ích mà ứng viên sẽ được hưởng: thù lao cơ bản, tiền thưởng từ lợi nhuận, các khoản chi

để khuyến khích nhân viên, các cơ hội thăng tiến và đào tạo… Bạn đừng quên đề cập cả

văn hóa doanh nghiệp. Hãy nghĩ “gia nhập công ty ứng viên sẽ được hưởng những gì?”

và đưa ra phương pháp tiếp cận ứng viên tốt nhất. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa không

thể đưa ra mức lương cơ bản cao nhất. Tuy nhiên, mức lương cơ bản lại không phải là yếu

tố quan trọng nhất quyết định khả năng thu hút và níu giữ người tài. Ngay cả khi được

chào mời với mức lương cơ bản cao ngất ngưởng, một nhân viên có năng lực vẫn có thể

từ bỏ công ty bạn bởi hàng loạt những nguyên nhân như năng lực đội ngũ lãnh đạo công

ty kém, không được đào tạo, thiếu cơ hội thăng tiến…

Để áp dụng thành công nguyên tắc 4P cho HR, điểm mấu chốt mà doanh nghiệp cần

thực hiện là thực thi đầy đủ những cam kết của mình. Nếu bạn đưa ra một cam kết không

thể thực thi đối với một ứng viên, bạn đứng trước nguy cơ tuột mất ứng viên này, xấu hơn

nữa là cả xâu chuỗi quan hệ mà ứng viên đó là một mắt xích.

nguyên tắc truyền thông 3C

Có một xu thế, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn, là cố gắng

mang lại tất cả mọi thứ đối với tất cả mọi người. Xuất phát từ tình trạng này, doanh

nghiệp X thường lăng xê quảng bá mình là Y hoặc Z…Mục tiêu của họ là mở rộng

phạm vi quăng lưới với hy vọng “chộp” được số lượng lớn khách hàng. Tuy nhiên thực tế

cho thấy, bạn chỉ có thể nắm bắt và giữ chân khách hàng khi thực sự tập trung vào lĩnh

vực mình làm tốt nhất, mang lại nhiều giá trị nhất cho nhóm đối tượng khách hàng cụ

thể.Người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn khi lựa chọn và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.

Nói cách khác, bạn phải thực sự nổi bật giữa số đông các nhà cung cấp khác. Để làm

được điều này, tinh chỉnh các thông điệp truyền thông, tiếp thị là rất quan trọng và bạn có

thể tham khảo “nguyên tắc 3C”.

Crisp: Ngắn gọn

Thông điệp tiếp thị ngắn gọn không chỉ đơn thuần nhằm tiết giảm chi phí marketing

trong bối cảnh nền kinh tế còn đang trong thời kỳ suy thoái. Trên cơ sở đảm bảo chất

lượng nội dung và có trọng tâm, thông điệp càng ngắn gọn và rõ ràng thì càng dễ phát tán

và truyền bá.

Bạn có khả năng mô tả về doanh nghiệp của mình, những sản phẩm, dịch vụ bạn

đang cung cấp chỉ trong vòng 30 giây? Thông điệp nên được gói gọn trong 2 đến 3 câu và

tránh dùng các thuật ngữ mà chỉ “dân trong nghề” mới hiểu.

Bạn hãy thử truyền tải thông điệp tiếp thị của mình cho một người bạn và hỏi họ thể

hiện những cảm nhận của họ về sản phẩm, dịch vụ công ty bạn đang cung cấp. Nếu thông

tin phản hồi là chưa đủ hoặc vẫn còn mơ hồ, bạn nên điều chỉnh lại thông điệp trước khi

phát tán thông qua các kênh truyền thông hiện có.

Customer-Centric: Khách hàng làm trọng tâm

Hãy tìm cách để khách hàng hiểu không những bạn làm gì mà cả vì sao bạn làm việc

đó. Sẽ thật tuyệt vời nếu khách hàng cảm nhận được rằng họ chính là trọng tâm, tiêu điểm

phục vụ của công ty bạn. Hãy quảng bá không chỉ kinh nghiệm, chuyên môn của doanh

nghiệp bạn mà cả những lợi ích được đảm bảo mà bạn mang lại cho khách hàng.

Nói cách khác, khách hàng cần phải được thuyết phục, lý giải cho hành vi mua sắm,

sử dụng các dịch vụ, sản phẩm của bạn. Để làm tốt việc này, doanh nghiệp hãy tìm cách

đánh giá về sản phẩm, dịch vụ từ chính góc nhìn của khách hàng.

“Quan trọng là bạn phải hiểu khách hàng muốn gìđể có thể tùy biến thông điệp tiếp

thị của mình sao cho phù hợp. Cùng một chiếc điện thoại, ví dụ dòng E75, mình thường

lựa chọn thông điệp tiếp thị với trọng tâm về kiểu dáng, các tính năng giải trí khi tiếp cận

đối tượng khách hàng là người trẻ tuổi. Trong khi đó muốn bán cho giới doanh nhân,

đương nhiên khả năng gửi nhận email, hỗ trợ kết nối không dây… phải là con át chủ!”,

Minh Vũ chủ một quầy điện thoại trên đường Võ Văn Tần (Q1) khẳng định.

Thứ tự ưu tiên khi đề cập đến các đặc tính của sản phẩm dịch vụ trong thông điệp

tiếp thị có thể thay đổi để phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng. Tuy nhiên, doanh

nghiệp rất cần duy trì một thông điệp tiếp thị nhất quán. Consistent – tính nhất quán là

chữ C cuối cùng trong chuỗi 3C.

Consistent: Nhất quán

Chị Hòa – chủ một chuỗi siêu thị điện máy ở Quận Phú Nhuận cho biết, doanh

nghiệp của chị thỉnh thoảng có tiến hành hoạt động tiếp thị thông qua tờ rơi và một số tờ

báo ngày. Đặc thù của chuỗi siêu thị là kinh doanh nhiều mặt hàng nhưng nhất thiết doanh

nghiệp phải xây dựng cho mình một thông điệp tiếp thị đặc trưng để có thể tạo ấn tượng

trong quá trình tiếp cận khách hàng.

“Chi phí cho marketing còn hạn chế và thời gian, tần xuất xuất hiện của thông điệp

không nhiều. Chính vì vậy, mình luôn tìm cách duy trì một thông điệp xuyên suốt và độc

đáo trên cơ sở cân nhắc kỹ lưỡng khả năng đáp ứng và thực thi thông điệp này bởi mình

coi đó như là một lời cam kết với khách hàng”, chị Hòa chia sẻ.

Khi đã nhìn từ góc nhìn của khách hàng và “chau chuốt” được một thông điệp tiếp thị

vừa gắn gọn vừa hướng tới khách hàng, bạn hãy triển khai quảng bá thông điệp một cách

linh hoạt nhưng cũng rất cần tính nhất quán, bất kể kênh truyền thôngbạn lựa chọn là gì:

qua email, website, tờ rơi, truyền hình…

Nhờ thông điệp được lặp đi lặp lại qua nhiều kênh truyền tải khác nhau, việc uy trì

một thông điệp tiếp thị nhất quán không những mang lại hiệu quả kinh doanh tức thời mà

còn có giá trị lâu dài đối với việc xây dựng thương hiệucủa doanh nghiệp.

kỹ thuật tư duy 5W1H

Để bắt đầu nghiên cứu, học hỏi hoặc viết về một vấn đề nào đó, chúng ta thường lúng

túng vì không biết phải bắt đầu như thế nào, tiến hành ra làm sao, tại sao chúng ta phải

làm điều này, nó có ích lợi gì hay không, …?

5W1H viết tắt từ các từ sau:

What? (Cái gì?)

Where? (Ở đâu?)

When? (Khi nào?)

Why? (Tại sao?)

How? (Như thế nào?)

Who? (Ai?)

Để trình bày một ý tưởng, tóm tắt một sự kiện, một cuốn sách hoặc bắt đầu nghiên

cứu một vấn đề, chúng ta hãy tự đặt cho mình những câu hỏi sau:

WHAT? (Cái gì?)

- Cái đó là gì?

- Nó đề cập đến vấn đề gì?

- Kế tiếp sự kiện này, thì cái gì khác xảy ra? (What else)

- Cuốn sách này trình bày vấn đề gì?

- Bài học này trình bày vấn đề gì?

- E-learning là gì?

- Những câu hỏi phụ của vấn đề này là gì?…

WHERE (Ở đâu?)

- Vấn đề trình bày nằm trong lĩnh vực nào?

- Sự kiện lịch sử này xảy ra ở địa điểm nào?

- Vấn đề này còn liên quan đến các lĩnh vực nào khác?

- Loại thảo dược này thường được trồng ở đâu?

- Bài báo này đăng trên tạp chí nào?

- Tìm hiểu kiến thức về việc ứng dụng ICT trong dạy học ở đâu?

- Bài thuyết trình này sẽ được trình bày trong nhóm hay trước lớp?…

WHEN (Khi nào?)

- Sự kiện này xảy ra khi nào?

- Vấn đề này, trước đây đã có ai nghiên cứu chưa, khi nào?

- Khái niệm này bắt đầu xuất hiện khi nào?

- Khi nào thì cần ứng dụng ICT trong bài dạy?

- Khi nào thì mình sẽ trình bày bài thuyết trình này?

- Các bước nghiên cứu (đề tài tốt nghiệp, luận văn, tiểu luận, …) sẽ được thực hiện theo

thời gian nào, hoặc phải kết thúc từng bước khi nào?…

WHY (Tại sao?)

- Tại sao phải nghiên cứu vấn đề này?

- Tại sao tác giả cuốn sách lại lựa chọn cách sắp xếp như thế này?

- Tại sao thí nghiệm này không diễn ra đúng như dự kiến? (Why not)

- Tại sao giáo viên truy cập nhiều vào website giaovien.net?

- Tại sao cuộc khởi nghĩa này nổ ra? Tại sao nó thất bại?

- Tại sao hồi nhỏ mình học trong trường thuộc loại khá giỏi mà bây giờ vẫn luôn chật vật

về kinh tế?…

HOW (Như thế nào?)

- Chiếc máy này hoạt động như thế nào?

- Công việc này nên bắt đầu như thế nào?

- Dự án này sẽ tiêu tốn bao nhiêu? (How much)

- Các sự kiện và nhân vật trong cuốn tiểu thuyết này được kết nối như thế nào?

- Sự kiện lịch sự này đã làm đối phương thiệt hại bao nhiêu quân trang, vũ khí và người?

(How many)

- Phong cách của bài báo sắp tới nên như thế nào?

WHO (Ai?)

- Ai đã nghiên cứu vấn đề này?

- Ai phụ trách dự án này?

- Bài trình bày sắp tới dành cho đối tượng nào?

- Khi mình gặp khó khăn trong ứng dụng ICT, mình sẽ hỏi ai?

- Ai sẽ hưởng lợi khi dự án này được tiến hành? Còn ai khác không? (Who else)

- Ai là tác giả của cuốn sách đang làm dư luận xôn xao?

- Chính sách này của nhà nước hướng đến đối tượng nào?

Công cụ 5W1H thoạt nhìn rất đơn giản nhưng lại tỏ ra rất hiệu quả nếu chúng ta sử

dụng nó đúng đắn, khéo léo và thông minh.

Ví dụ về việc sử dụng công cụ 5W1H trong thực tiễn

Tác giả T.T.H – một người làm việc cho CENTEA – cho biết đã sử dụng công cụ

5W1H để thực hiện bài viết thú vị “Học cách Tư duy tích cực”.

Sau đây là các phân tích của anh ta với công cụ 5W1H để thực hiện bài viết thú vị và

hữu ích trên:

WHAT: Bài viết sẽ đề cập đến vấn đề gì?

- Bài viết đề cập đến kỹ năng tư duy tích cực, nêu lên được một phác thảo sơ lược: Tư

duy tích cực là gì?

-> Sự ra đời của phần 1 của bài viết: Tư duy tích cực là gì?

WHERE: Bài viết sẽ được đăng tải ở đâu? Tài liệu tìm từ đâu?

- Bài viết sẽ được đăng tải trên website giaovien.net. Tài liệu được tìm kiếm trên mạng

thông tin Internet (phần Nguồn tham khảo ở cuối bài viết)

WHEN: Khi nào bài viết được đăng?

- Sau khi bài viết đã được kiểm tra các lỗi chính tả bởi CENTEA và duyệt toàn bộ nội

dung bài.

WHY: Tại sao phải thực hiện bài viết này? Tại sao phải tư duy tích cực?

- Vì mong muốn cung cấp đến cộng đồng giáo viên những kiến thức về các kỹ năng sống,

mà tư duy tích cực là một trong những kỹ năng có vai trò quan trọng trong việc phòng

tránh và giảm stress, cân bằng công việc và cuộc sống, phát triển sức mạnh tinh thần.

- Để trả lời câu hỏi “Tại sao phải tư duy tích cực?”, bài viết cần đưa ra các yếu tố

thuyết phục người đọc về lợi ích của tư duy tích cực để thuyết phục họ về tầm quan trọng

của kỹ năng này. -> Sự ra đời của phần 2 của bài viết: Tại sao phải tư duy tích cực?

HOW: Bài viết cần được thực hiện như thế nào? Muốn tư duy tích cực thì phải làm

sao?

- Vì đối tượng nhắm đến của bài viết là những người không biết hoặc biết nhưng chưa

nắm cụ thể và rõ ràng nó là gì? Do đó, bài viết cần được thực hiện với một văn phong lôi

cuốn nhưng dễ hiểu, đơn giản và rõ ràng. Đồng thời, các ví dụ đưa ra phải ít nhiều dính

dáng đến giáo viên.

- Để trả lời câu hỏi “Muốn tư duy tích cực thì phải làm sao?” thì cần đưa ra được các

phương pháp thực hành, các lời khuyên để tham khảo. -> Sự ra đời của phần 3 của bài

viết: Làm thế nào để tư duy tích cực?

WHO: Đối tượng của bài viết là ai? Ai viết bài này? Ai kiểm tra và duyệt nội dung?

- Đối tượng của bài viết là các Thầy Cô và các bạn muốn tìm hiểu về kỹ năng Tư duy tích

cực. Có thể họ chưa biết hoặc có nghe qua cụm từ “Tư duy tích cực” nhưng không nắm

hết các vấn đề, kỹ thuật liên quan.

- Người viết bài: chính là …tui đây.

- Ai duyệt bài? Ban quản trị của CENTEA.

Bên trên là những phác thảo của tác giả T.T.H để thực hiện bài viết “Học cách Tư

duy tích cực”. Chúng ta thấy rằng, việc sử dụng công cụ này thật đơn giản nhưng rất hiệu

quả.

Công cụ 5W1H còn có thể được sử dụng hiệu quả trong nhiều trường hợp khác như:

thuyết trình, nghiên cứu khoa học, tóm tắt một cuốn sách, ghi nhớ một sự kiện,…5W1H

cũng có thể sử dụng chung với Bản đồ tư duy để giải quyết nhiều vấn đề khác nhau trong

giảng dạy, học tập, kinh doanh, đàm phán,…

Một chút thông tin về nguồn gốc của 5W1H

Khái niệm 5W1H được cho là có nguồn gốc từ bài thơ “The Elephant’s Child” của

Rudyard Kipling. Bài thơ này như sau:

I have six honest serving-men

They taught me all I knew

Their names are What and Where and When

And How and Why and Who.

Tạm dịch:

Tôi có 6 người đầy tớ trai trung thực

Họ đã dạy cho tôi biết mọi thứ

Tên của họ là What và Where và When

Và How và Why và Who.

Nguyên tắc SMART trong kinh doanh

Cuộc sống ngày nay với sự đòi hỏi ngày càng cao trong công việc bắt buộc chúng

ta phải có kỹ năng làm việc tốt để có thể thích nghi được với nó, đạt được kết quả

cao trong công việc cũng như cân bằng được cuộc sống cá nhân và gia đình. Tuy

nhiên, với quỹ thời gian bất biến thì không phải lúc nào chúng ta cũng có thể giải

quyết hài hoà được việc này.

Mỗi ngày có 24 tiếng, một tuần có 7 ngày, 1 tháng có 30 ngày và một năm qua đi

chỉ sau 365 ngày. Vậy thì tại sao trong một chừng mực thời gian nhất định, có người

chẳng làm nên trò trống gì trong khi một số người làm được vô khối việc lớn lao to

tát? Phải chăng họ có một khả năng siêu phàm và quỹ thời gian nhiêu hơn so với

những người bình thường khác?

Quỹ thời gian của mọi người là như nhau, vì thế, câu trả lời không nằm ở chỗ chúng

ta có bao nhiêu thời gian để làm các công việc đó như thế nào cho hiệu quả. Đa số các

chuyên gia về quản lý nhân sự cho rằng để sử dụng thời gian của mình một cách tốt nhất,

trước hết, mỗi cá nhân phải nhận định năng lực làm việc của bản thân dựa trên phân tích

những điểm mạnh, điểm yếu đối với công việc mình đang đảm nhiệm, từ đó mà biết mình

mong muốn điều gì trong sự nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Đây

chính là công việc đặt cho bản thân mình một mục tiêu để hướng tới. Làm thế nào để xác

định được mục tiêu chính xác? Trong kinh doanh hiện đại, người ta thường đề cập đến

nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:

SMART

S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.

M-Measurable: Đo đếm được.

A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.

R-Realistic: Thực tế, không viển vông.

T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.

Trong đó, tiêu chí “đo đếm được” gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục tiêu của

tôi là trở thành người giàu, vậy giàu thế nào? Nghĩa là cần phải có con số cụ thể để đo

đếm được. Ví dụ một tỷ hay mười tỷ… Hơn thế nữa, chữ “M” còn mang tính động viên

(Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung

mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được.

Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể

thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám đốc tài

chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm điều hành

đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì không thể có cơ

hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy

đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu. Điều

này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.

Bước tiếp theo sau khi xác định được Mục tiêu SMART là hãy viết mục tiêu đó ra

giấy, đặt trên bàn làm việc hay bất cứ chỗ nào mà bạn có thể nhìn thấy hàng ngày. Cách

này giúp bạn luôn nghĩ đến nó và thúc đẩy bạn hành động hướng tới mục tiêu đề ra.

Sau đó, hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện. Như vậy, bạn sẽ tính được mỗi tuần,

mỗi tháng, mỗi năm bạn sẽ phải kiếm được bao nhiêu và rồi lên kế hoạch cụ thể để đạt

mục tiêu đó, mỗi năm phải tiết kiệm mấy chục triệu, khi nào mua đất,cất nhà. Trong khi

lập kế hoạch, cần thiết phải chia nhỏ mục tiêu ra để biết con đường bạn đi bao xa, bạn đã

đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và tiếp tục bao lâu nữa để về đích.

Điều này cũng giống như tầm quan trọng của những cột cây số khi đi trên đường vậy.

Khi đó bạn sẽ biết hôm nay, ngày mai rồi tháng này và năm này phải làm gì. Tốt nhất, nên

viết sơ đồ phân tích công việc hàng ngày để biết việc gì cần làm trước, việc gì làm sau,

việc gì là quan trọng (important) và việc gì gấp, cần làm ngay (urgent). Tâm lý chung của

chúng ta là việc gì dễ và thích thì làm trước, việc khó và không thích thì để lại làm sau..

Thật tệ hại là việc khó càng để lâu, càng khó thực hiện và đôi khi việc gấp lại không

hề quan trọng. Hãy liên tưởng tới câu chuyện về chiếc bình và những viên sỏi, nếu ngay

từ đầu bạn cho vào chiếc bình đầy cát thì sẽ không có cách nào để xếp những viên đá

hoặc sỏi vào đó nữa nhưng khi bạn xếp lần lượt đá-sỏi-cát, bạn còn chứa được cả nước

cùng trong một chiếc bình. Vấn đề quan trọng không phải chiếc bình chứa được bao nhiêu

thứ mà quan trọng là bạn phải biết phân biệt được công việc nào là khó “đá hộc” và đâu là

những viên sỏi hay cát trong cuộc đời, biết cách quản lý thời gian hiệu quả để cân bằng

cuộc sống.

Cách quản lý thời gian hiệu quả thường được nhìn nhận từ 2 khía cạnh, người

quản lý và nhân viên.

Tại sao người chủ doanh nghiệp luôn cảm thấy thiếu thời gian và quá tải về công

việc? Thường thì mức độ quá tải công việc của người quản lý tuỳ thuộc vào quá trình

hình thành, quy mô doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh. Tuy nhiên, tâm lý chung của

người lãnh đạo là luôn không hết việc. Những người tham công tiếc việc, làm việc đến 18

tiếng một ngày họ vẫn cảm thấy chưa đủ, đôi khi họ ao ước “phải chi 1 ngày có 25 tiếng,

1 tuần có 8 ngày và 1 năm có 366 ngày…” và họ luôn phạm phải một tội là “lấy cắp thời

gian của gia đình”.

Vậy có phương pháp nào để cân bằng thời gian cho công việc, nghỉ ngời giải trí và

cho gia đình? Với một doanh nghiệp mới ra đời thì hoàn toàn có thể chấp nhận được với

sự quá tải về công việc và luôn phải làm thêm rất nhiều tiếng trong một ngày đối với

người lãnh đạo. Nhưng tình trạng đó không thể kéo dài mãi, mấu chốt đầu tiên là người

chủ doanh nghiệp phải biết cách xây dựng hệ thống, qui trình làm việc, tiếp theo là xây

dựng ngay đội ngũ kế cận.

Tiếp đến là phân quyền cho nhân viên thì đòi hỏi phải thật rõ ràng cụ thể, phải đặt

niềm tin vào người được giao việc và hãy lùi lại phía sau để nhân viện có sự chủ động

trong giải quyết công việc. Nếu các cấp quản lý bên dưới giải quyết các sự vụ tốt thì

người lãnh đạo sẽ yên tâm làm những việc “khó” đúng vai trò của mình. Vì thế, điều

quyết định hiệu quả quản lý thời gian của người lãnh đạo chính là hiệu quả làm việc của

đội ngũ nhân viên.

Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải

xác định được mục tiêu của mình, biết ***g ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của

doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn nhân

viên xây dựng một mục tiêu Smart, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã

có được sự đồng thuận giữa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch

cụ thể để đạt mục tiêu đề ra.

Việc phân biệt cái Important và cái Urgent đối với nhân viên không quan trọng như

với người quản lý vì công việc của nhân viên thường theo chuyên môn cụ thể và ít những

vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan

trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động

lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu.

SMART trong nghệ thuật quản lý thời gian

Cuộc sống ngày nay với sự đòi hỏi ngày càng cao trong công việc bắt buộc chúng ta

phải có kỹ năng làm việc tốt để có thể thích nghi được với nó, đạt được kết quả cao trong

công việc cũng như cân bằng được cuộc sống cá nhân và gia đình.

Tuy nhiên, với quỹ thời gian bất biến thì không phải lúc nào chúng ta cũng có thể

giải quyết hài hoà được việc này. Mỗi ngày có 24 tiếng, một tuần có 7 ngày, 1 tháng có 30

ngày và một năm qua đi chỉ sau 365 ngày. Vậy thì tại sao trong một chứng mực thời gian

nhất định, có người chẳng làm nên trò trống gì trong khi một số người làm được vô khối

việc lớn lao to tát? Phải chăng họ có một khả năng siêu phàm và quỹ thời gian nhiêu hơn

so với những người bình thường khác?

Quỹ thời gian của mọi người là như nhau, vì thế, câu trả lời không nằm ở chỗ chúng

ta có bao nhiêu thời gian để làm các công việc đó như thế nào cho hiệu quả. Đa số các

chuyên gia về quản lý nhân sự cho rằng để sử dụng thời gian của mình một cách tốt nhất,

trước hết, mỗi cá nhân phải nhận định năng lực làm việc của bản thân dựa trên phân tích

những điểm mạnh, điểm yếu đối với công việc mình đang đảm nhiệm, từ đó mà biết mình

mong muốn điều gì trong sự nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Đây

chính là công việc đặt cho bản thân mình một mục tiêu để hướng tới. Làm thế nào để xác

định được mục tiêu chính xác? Trong kinh doanh hiện đại, người ta thường đề cập đến

nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:

S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu;

M-Measurable: Đo đếm được;

A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình;

R-Realistic: Thực tế, không viển vông;

T-Time bound; Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.

Trong đó, tiêu chí “đo đếm được” gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục tiêu của

tôi là trở thành người giàu ,vậy giàu thế nào? Nghĩa là cần phải có con số cụ thể để đo

đếm được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ… Hơn thế nữa, chữ “M” còn mang tính động viên

(Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung

mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được.

Cũng đôi khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể

thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám đốc tài

chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm điều hành

đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì không thể có cơ

hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy

đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu. Điều

này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.

Bước tiếp theo sau khi xác định được Mục tiêu SMART là hãy viết mục tiêu đó ra

giấy, đặt trên bàn làm việc hay bất cứ chỗ nào mà bạn có thể nhìn thấy hàng ngày. Cách

này giúp bạn luôn nghĩ đến nó và thúc đẩy bạn hành động hướng tới mục tiêu đề ra.

Sau đó, hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện. Như vậy, bạn sẽ tính được mỗi tuần,

mỗi tháng, mỗi năm bạn sẽ phải kiếm được bao nhiêu và rồi lên kế hoạch cụ thể để đạt

mục tiêu đó, mỗi năm phải tiết kiệm mấy chục triệu, khi nào mua đất,cất nhà. Trong khi

lập kế hoạch, cần thiết phải chia nhỏ mục tiêu ra để biết con đường bạn đi bao xa, bạn đã

đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và tiếp tục bao lâu nữa để về đích.

Điều này cũng giống như tầm quan trọng của những cột cây số khi đi trên đường vậy. Khi

đó bạn sẽ biết hôm nay, ngày mai rồi tháng này và năm này phải làm gì. Tốt nhất, nên viết

sơ đồ phân tích công việc hàng ngày để biết việc gì cần làm trước, việc gì làm sau, việc gì

là quan trọng (important) và việc gì gấp, cần làm ngay (urgent). Tâm lý chung của chúng

ta là việc gì dễ và thích thì làm trước, việc khó và không thích thì để lại làm sau.. Thật tệ

hại là việc khó càng để lâu, càng khó thực hiện và đôi khi việc gấp lại không hề quan

trọng. Hãy liên tưởng tới câu chuyện về chiếc bình và những viên sỏi, nếu ngay từ đầu

bạn cho vào chiếc bình đầy cát thì sẽ không có cách nào để xếp những viên đá hoặc sỏi

vào đó nữa nhưng khi bạn xếp lần lượt đá-sỏi-cát, bạn còn chứa được cả nước cùng trong

một chiếc bình. Vấn đề quan trọng không phải chiếc bình chứa được bao nhiêu thứ mà

quan trọng là bạn phải biết phân biệt được công việc nào là khó “đá hộc” và đâu là những

viên sỏi hay cát trong cuộc đời, biết cách quản lý thời gian hiệu quả để cân bằng cuộc

sống.

Cách quản lý thời gian hiệu quả thường được nhìn nhận từ 2 khía cạnh, người quản lý

và nhân viên. Tại sao người chủ doanh nghiệp luôn cảm thấy thiếu thời gian và quá tải về

công việc?

Thường thì mức độ quá tải công việc của người quản lý tuỳ thuộc vào quá trình hình

thành, quy mô doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh. Tuy nhiên, tâm lý chung của người

lãnh đạo là luôn không hết việc. Những người tham công tiếc việc, làm việc đến 18 tiếng

một ngày họ vẫn cảm thấy chưa đủ, đôi khi họ ao ước “phải chi 1 ngày có 25 tiếng, 1 tuần

có 8 ngày và 1 năm có 266 ngày…” và họ luôn phạm phải một tội là “lấy cắp thời gian

của gia đình”.

Vậy có phương pháp nào để cân bằng thời gian cho công việc, nghỉ ngời giải trí và

cho gia đình? Với một doanh nghiệp mới ra đời thì hoàn toàn có thể chấp nhận được với

sự quá tải về công việc và luôn phải làm thêm rất nhiều tiếng trong một ngày đối với

người lãnh đạo. Nhưng tình trạng đó không thể kéo dài mãi, mấu chốt đầu tiên là người

chủ doanh nghiệp phải biết cách xây dựng hệ thống, qui trình làm việc, tiếp theo là xây

dựng ngay đội ngũ kế cận. Tiếp đến là phân quyền cho nhân viên thì đòi hỏi phải thật rõ

ràng cụ thể, phải đặt niềm tin vào người được giao việc và hãy lùi lại phía sau để nhân

viện có sự chủ động trong giải quyết công việc. Nếu các cấp quản lý bên dưới giải quyết

các sự vụ tốt thì người lãnh đạo sẽ yên tâm làm những việc “khó” đúng vai trò của mình.

Vì thế, điều quyết định hiệu quả quản lý thời gian của người lãnh đạo chính là hiệu quả

làm việc của đội ngũ nhân viên.

Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải

xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của

doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn nhân

viên xây dựng một mục tiêu Smart, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã

có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch

cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái Important và cái Urgent đối với nhân viên

không quan trọng như với người quản lý vì công việc của nhân viên thường theo chuyên

môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời gian với bản

thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và

nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt

mục tiêu.

Những đặc tính của mục tiêu tốt

Mục tiêu thì cụ thể hơn là mục đích, trong cách thức nào? Một mục tiêu tốt là

SMART

Trong việc chuẩn bị bản thiết kế dự án, và khi viết một đề nghị ( cho việc chấp thuận

hay yêu cầu các quỹ), thì mục đích của dự án đã được nêu lên. Mục đích khá dễ để xác

nhận như một cách giải quyết vấn đề mà nó đã được thừa nhận. Vấn đề với “mục đích” đó

thì quá chung chung; nó không dễ dàng để có thể giành được sự đồng ý cho đến khi nó

được đạt tới.

Đó là lý do tại sao, khi chuẩn bị tài liệu dự án, sự phân biệt được tạo ra giữa “mục

đích” và “mục tiêu.” Một mục tiêu bắt nguồn từ mục đích, có cùng một dự tính như mục

đích, nhưng nó cụ thể hơn, xác định được số lượng và xác minh rõ ràng hơn là mục đích.

Hãy để chúng tôi kể ra vấn đề được xác định bởi thành viên cộng đồng là ” Sự thiếu

nguồn nước sạch”. Cách giải quyết cho vấn đề này, mục đích, là ” mang nguồn nước sách

đến cộng đồng”. Bạn có thể chứng minh với nhóm tính chất mơ hồ của mục đích này

bằng cách ra khỏi phòng và trở lại với một ly nước, và cho họ thấy. ” Được rồi, đây là ly

nước. Tôi đã mang nó đến cộng đồng. Bây giờ thì dự án hoàn thành? Chúng ta đã đạt

được mục đích?”

Tất nhiên là họ có thể cười hay nói rằng nó là hiển nhiên mà họ không có nghĩa chỉ là

một ly nước khi họ nói, ” mang nguồn nước sạch đến cộng đồng”. Câu trả lời của bạn sau

đó là bản thiết kế dự án hay đề nghị phải được rõ ràng về từng mục tiêu, để không có chỗ

cho những sự giải thích, lý giải khác.

Nhớ rằng, mỗi mục tiên đều phải bắt đầu với từ “To” ( để). Cách đơn giản để nhớ

những đặc tính của một dự án tốt, đó là các từ viết tắt, ” SMART” ( sự khôn khéo, nhanh

trí). Nó thay thế cho ” Specific_ Rõ ràng; Measurable_ Có thể đo lường được;

Achievable_ Tính khả thi; Realistic_ Thực tế và Time-Bound_ Giới hạn thời gian”.

S pecific _ Rõ ràng

M easurable _ Có thể đo lường được

A chievable _ Tính khả thi

R ealistic _ Thực tế

T ime-Bound _ Giới hạn thời gian

Khi việc xác định mục tiêu như là một phần của bài tập trong việc chuẩn bị một bản

thiết kế dự án hay bản đề nghị, sử dụng các ký tự tắt của SMART như một danh sách

kiểm tra, để xem đó có phải là một mục tiêu tốt hay không. ( Đảm bảo rằng từng mục tiêu

bắt đầu với từ “To” ( Để ). Mục tiêu phải được bắt nguồn và phù hợp với, dự định của

nhựng mục đích được xác định.

Những mục têu của dự án phải bao gồm “SMART”. Chúng là:

S pecific: rõ ràng về tình hình nào và ở đâu, khi nào và như thế nào thì nó sẽ được

thay đổi

M easurable: có thể định lượng được mục tiêu và lợi nhuận.

A chievable: có thể đạt được mục tiêu đề ra

( dựa vào khả năng của mình mà đề ra mục tiêu khả thi)

R ealistic: bao gồm nhưng mức độ thay đổi được phản ánh trong mục tiêu; và

T ime bound: trình bày những cột mốc thời gian mà từng mục tiêu cụ thể được hoàn

thành.