Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
T.C.
YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ
KĠMYA-METALURJĠ FAKÜLTESĠ
METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ
Bitirme Tezi
METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ
BÖLÜMÜ STRATEJĠK PLANLAMA
ÇALIġMALARI
99054007 Cem Tolga Bayraktar
Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Muhlis N. Sarıdede
Ġstanbul, 2007
2
İÇİNDEKİLER
KISALTMA LĠSTESĠ ..................................................................................................... iv
ġEKĠL LĠSTESĠ ................................................................................................................ v
ÇĠZELGE LĠSTESĠ ......................................................................................................... vi
ÖNSÖZ ........................................................................................................................... vii
ÖZET ............................................................................................................................. viii
ABSTRACT ..................................................................................................................... ix
GĠRĠġ ................................................................................................................................ 1
1. STRATEJĠ VE STRATEJĠK PLANLAMA ................................................................. 4
1.1. Stratejinin Tanımı .................................................................................................. 4
1.2. Stratejinin Boyutları ............................................................................................... 4
1.3. Stratejik Yönetim ................................................................................................... 5
1.4. Stratejik Yönetim Süreci ........................................................................................ 6
1.4.1. Stratejinin Planlanması ................................................................................... 7
1.4.2. Stratejinin Uygulanması ................................................................................. 8
1.4.3. Stratejinin Değerlendirilmesi .......................................................................... 8
1.5. Stratejik Yönetim Modeli ...................................................................................... 9
1.6. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Önemi ..................................................... 12
2. YÜKSEKÖĞRETĠM‟DE STRATEJĠK PLANLAMA .............................................. 15
2.1. Tanımlar ve Kavramlar ........................................................................................ 21
2.2. Yükseköğretim Kurumları için Stratejik Planın Özellikleri ................................ 25
2.3. Yükseköğretim Kurumları Ġçin Stratejik Planlamanın Adımları ........................ 26
2.3.1. Planlama Öncesi ÇalıĢmalar ......................................................................... 26
2.3.2. Kurumsal Temellerin Tespit Edilmesi .......................................................... 30
2.3.3. Kurumsal Değerlendirme .............................................................................. 36
2.3.4. Stratejilerin ve Amaçların Belirlenmesi ....................................................... 40
2.3.5. Planlama ........................................................................................................ 41
2.3.6. Uygulama ...................................................................................................... 44
2.3.7. Periyodik Ġzleme ve ĠyileĢtirme .................................................................... 46
2.4. Yükseköğretim‟de Stratejik Planlama Sürecinde YaĢanan Sorunlar ................... 48
ii
3
3. ARAMA KONFERANSI METODOLOJĠSĠ ĠLE STRATEJĠK PLANLAMA ......... 50
3.1. Katılım ve Katılımlı Yöntemler ........................................................................... 50
3.2. Arama Konferansı Yöntemi ................................................................................. 54
3.2.1. Arama Konferans‟ının Teknik Ġcra Usulü ........................................................ 56
3.2.2. Arama Konferansı Ön Hazırlık ÇalıĢmaları ..................................................... 57
3.2.3. Arama Konferansı‟nın Uygulanması ................................................................ 59
3.2.4. Sonuçların Değerlendirilmesi ve Takip ............................................................ 61
4. METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜNÜN STRATEJĠK
PLANININ HAZIRLANMASI ...................................................................................... 63
4.1. Bölümün Kurumsal Değerleri .............................................................................. 64
4.2. Kurumsal Değerlendirme ve Çevre Analizi ......................................................... 65
4.2.1. DıĢ PaydaĢ GörüĢmeleri ................................................................................ 66
4.2.2. SWOT Analizi .............................................................................................. 66
4.2.3. Anket Sonuçları ............................................................................................ 67
4.3. Stratejik Plan ........................................................................................................ 71
4.3.1. Eğitim Öğretim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (EĞT) ...................................... 73
4.3.2. AraĢtırma-GeliĢtirme Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ARġ) ............................. 75
4.3.3. Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ĠDA) ....................................... 77
4.3.4. Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (UYG) ............................ 78
5. SONUÇLAR VE ÖNERĠLER .................................................................................... 81
KAYNAKLAR ............................................................................................................... 83
EKLER ............................................................................................................................ 85
ÖZGEÇMĠġ .................................................................................................................... 94
iii
4
KISALTMA LĠSTESĠ
ARGE AraĢtırma ve GeliĢtirme
ARġ Ar-ge Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
AYA Avrupa Yükseköğretim Alanı
ADEK YTÜ Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Kurulu
DPT Devlet Planlama TeĢkilatı
EĞT Eğitim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
ĠDA Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
SWOT Güçlü, Zayıf, Fırsat, Tehdit Analizi
UYG Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
YÖDEK Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite
GeliĢtirme Komisyonu
YTÜ Yıldız Teknik Üniversitesi
iv
5
ġEKĠL LĠSTESĠ
ġekil 1.1 Stratejik yönetim sürecinin adım ve aktivitelerinin gösterimi................... 7
ġekil 1.2 Stratejik yönetim modeli çerçevesi............................................................ 9
ġekil 2.1 Yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme ana süreç haritası...................................................................................... 18
ġekil 2.2 Yükseköğretim akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
çalıĢmaları stratejik yaklaĢımı................................................................................... 19
ġekil 2.3 Yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme süreci......................................................................................................... 20
ġekil 2.4 Yöngörü‟nün kapsamı................................................................................ 31
ġekil 2.5 Değerler paketi modeli.............................................................................. 33
ġekil 2.6 DıĢ çevreyi etkileyen güçler..................................................................... 39
ġekil 2.7 SWOT analizi matrisi............................................................................... 39
ġekil 3.1 HiyeralĢik yapılanma............................................................................... 52
ġekil 3.2 Demokratik yapılanma............................................................................. 53
ġekil 3.3 Arama Konferansı‟nın adımları............................................................... 55
ġekil 3.4 Arama Konferansı düzeni........................................................................ 58
ġekil 3.5 Arama Konfernası akıĢı............................................................................ 60
ġekil 4.1 2003 numaralı dersin genel analiz sonuçları............................................ 70
ġekil 4.2 2003 rumuzlu dersin tek soru üzerinden analiz sonuçları........................ 71
v
6
ÇĠZELGE LĠSTESĠ
Çizelge 1.1 Stratejik yönetim sisteminin tasarlanmasını etkileyen faktörler........... 10
Çizelge 2.1 Stratejik planlama örnek yol haritası....................................................... 28
Çizelge 2.2 Öz değerlendirme de kullanılacak baĢlıklar............................................. 37
Çizelge 2.3 Alternatif stratejik yaklaĢımlar............................................................ 40
Çizelge 2.4 Stratejinin planlanması ile uygulanmasının adımlarının karakteristik
karĢılaĢtırması...................................................................................................... 46
Çizelge 4.1 YTÜ misyon, vizyon ve temel strateji bildirimi.................................. 63
Çizelge 4.2 Stratejik plana göre hedef, performans, faaliyet/proje, zamanlama,
stratejiler gösterimi...................................................................................................... 72
vi
7
ÖNSÖZ
1998 yılında kayıt yaptırdığım Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme
Mühendisliği eğitimi, maddenin yapısını anlamak ve o yapının gerçek hayat içindeki
yansımalarını keĢfetmek olarak bana en büyük katkıyı yapmıĢtır. Kariyerime sosyal
bilimler alanında devam etme kararı aldığımda insan davranıĢları ile ilgili konulara
yönelme fırsatı buldum. Burada fark ettiğim bir detay; bir kayacın eriyerek sıvı metale
dönüĢmesi ve devamında tekrar katılaĢması sonucunda form ve biçim alması
aksiyonlarında tek bir atomun davranıĢının makro ölçekte topluluklar içerisindeki bir
insanların davranıĢlarına çok benzediğidir. Mühendislik eğitimim sosyal bilimler
alanında konulara farklı açılardan yaklaĢabilme imkanı sağladığını ifade edebilirim. Bu
yaklaĢımın oluĢmasında emeği geçen tüm Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve
Malzeme Mühendisliği değerleri hocalarına teĢekkürlerimi sunarım.
Stratejik planlama ile ilgili tez çalıĢmasının yapılmasında desteklerini esirgemeyen
Sayın Bölüm BaĢkanımız Prof. Dr. Ahmet Ekerim‟e, tez çalıĢmasında danıĢmanlığımı
yaparak beni yönlendiren ve tezin oluĢmasında katkılarını esirgemeyen Sayın Hocam
Yrd. Doç. Dr. Muhlis Nezihi Sarıdede‟ye ve stratejik planlama komisyonu değerli
üyeleri Sayın Prof. Dr. Müzeyyen MarĢoğlun‟a, Sayın Yrd. Doç. Dr. Deniz Uzunsoy‟a
teĢekkürü borç bilirim.
Bu tezin oluĢmasında maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen; Arama Katılımlı
Yönetim DanıĢmanlığı BaĢkanı Sayın Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu‟na ve tüm mesai
arkadaĢlarıma, üniversite yıllarında tanıdığım iki değerli arkadaĢım Emir Örer‟e ve
Gizem Kavuncuoğlu‟na, tüm hayatım boyunca beni destekleyen aileme varlıkları için
teĢekkür ederim.
vii
8
ÖZET
20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarıĢ ile birlikte
biliĢim ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan önemli geliĢmeler bir çok alanı etkilemiĢtir.
Bu alanlardan bir tanesi de yükseköğretim alanıdır. Bu dönüĢüm yükseköğretim de
yeniden yapılandırmalarını gündeme getirmiĢtir. Lizbon Süreci ile baĢlayan ve
Avrupa‟yı, 2010 yılına kadar dinamik ve etkin bir biçimde bilgi toplumu ve
ekonomisine dönüĢtürmeyi hedefleyen radikal kararlar neticesinde Avrupa
Yükseköğretim Alanını oluĢturma fikirleri iyice ĢekillenmiĢtir. Aynı dönemde
Türkiye‟de yürürlüğe giren 5018 sayılı yasa ile de kamuya stratejik plan yapma
zorunluluğu getirilmiĢtir.
Bu tez çalıĢması hem Avrupa Birliği‟ne giriĢ sürecindeki geliĢmeler hem de Türk Kamu
Yönetimi mevzuatındaki değiĢiklikler neticesinde önem kazanan stratejik planlama
kavramına odaklanmıĢtır. ÇalıĢmada strateji ve stratejik planlama kavramı incelenmiĢ,
kamudaki yansımaları araĢtırılmıĢ, yükseköğretimdeki uygulamaları ve planlama
tekniklerini değerlendirmiĢtir. Mevcut ortamdaki geliĢmelerin sonuçlarından hareket ile
Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünün; misyonu,
vizyonu ana hedefleri tespit edilmiĢ, çevre analizi yapılmıĢ ve stratejik planı
hazırlanmıĢtır.
Anahtar Kelimeler: Strateji, Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama
viii
9
ABSTRACT
Together with the knowledge driven global economic competition that has gained
momentum within the last quarter of 20th century, the significant developments in the
informatics and communication technologies have effected many fields. One of these
fields is higher education. This transformation has brought up the restructuring of higher
education. As a result of the radical decisions that have started to appear with the
Lisbon Process and that aims to dynamically and actively transform Europe into an
information society as of 2010, the idea of forming a European Higher Education Area
has been greatly shaped. With the 5018 Act that became effective in Turkey within the
same period, strategic planning has been made mandatory for public adminitration.
This thesis work is focused on the strategic planning concept, a concept that has gained
significant importance with the developments in the European Union accession process
as well as changes in the Turkish Public Administration legislation. In this work,
“strategy” and “strategic planning” concepts have been studied, their reflections on
public administration have been researched, their application on higher education and
the planning techniques have been evaluated. Acting in accordance with the results of
the developments in the current environment, Yıldız Technical University Metallurgy
and Material Engineering Department‟s mission, vision and main aims have been
established, environmental analysis has been made, and its strategic plan has been
prepared.
Key Words: Strategy, Strategic Mamagement, Strategic Planning
ix
10
1
GĠRĠġ
20. yüzyılın sonlarına doğru küreselleĢmenin bir sonucu olarak, kamu yönetiminde bir
yeniden yapılanma sürecine girilmiĢtir. Bu yapılanmada sosyal refah devleti
anlayıĢından kalan kamusal mülkiyet ve geniĢ kamu hizmeti anlayıĢı terk edilmesine
yöneliktir[1].
Yeni yaklaĢım kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir Ģekilde yerine getirmelerinin
önemini arttırmıĢtır. Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde,
makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali disiplini sağlamak,
kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp
kullanılmadığını izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu
geliĢtirmek temel baĢlıklar olarak ortaya çıkmıĢtır[2].
Bir kamu hizmeti mutlaka devlet tarafından yürütülmesi gerekiyor ise, kullanılan kamu
kaynaklarının verimli, tutumlu, vatandaĢa dönük ve etkin kullanılması giderek önem
kazanmaktadır. Böyle bir yaklaĢımın ancak iĢletmecilik/yönetim (management) ilke ve
kurallarının kamu yönetiminde uygulanmasıyla olabileceği öngörülmüĢtür. OluĢan yeni
yaklaĢımlar kamuda, iĢletmecilikten gelen stratejik yönetim, toplam kalite, performans
denetimi ve performansa dayalı bütçeleme uygulamalarını yaygınlaĢtırmaya
baĢlamıĢtır[1].
Kamuda stratejik planlamaya iliĢkin hükümler, 10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu
Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 01.01.2005 tarihinde yürürlüğe girmiĢtir. 5018
sayılı Kanun stratejik planı, “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel
ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaĢmak
için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmıĢtır[2].
5018 sayılı Kanunun “Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçeleme” konularını
düzenleyen 9. maddesinde ise kamu idarelerine:
• “Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler
çerçevesinde geleceğe iliĢkin vizyon ve misyon oluĢturmaları,
2
• Stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler belirlemeleri,
• Performanslarını önceden belirlenmiĢ göstergeler doğrultusunda ölçmeleri ve bu
sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla Stratejik Plan
hazırlamaları,
• Kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile
program ve bütçe bazında kaynak tahsislerini stratejik planlarına, yıllık amaç ve
hedefleri ile performans göstergelerine dayandırma zorunluluğunu getirmiĢtir”.
Kanun aynı zamanda, performans göstergeleri konusunun Maliye Bakanlığı, DPT ve
ilgili kamu idaresinin birlikte kararlaĢtırılmasını ve bu göstergelerin o idarenin
bütçesinde yer almasını, performans denetimlerinin de bu göstergelere göre yapılmasını
öngörülmüĢtür[3].
22.12.2005 tarih ve 5436 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazı
Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde DeğiĢiklik Yapılması Hakkında Kanun”
ile üniversiteler ve yüksek teknoloji enstitülerinde Strateji GeliĢtirme Daire
BaĢkanlıkları kurulmuĢtur. Üniversitelerdeki Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıklarının
ve bağlı birimlerinin çalıĢma usul ve esasları Maliye Bakanlığı‟nın 29.12.2006 tarih ve
31281 sayılı yazısı[3] ile belirlenmiĢtir.
Maliye Bakanlığının yayınlamıĢ olduğu yönetmeliğe göre üniversitelerin Strateji
GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları görevleri aĢağıda belirtildiği gibi tanımlanmıĢtır.
a) “Stratejik yönetim ve planlama
1) Misyon belirleme
2) Kurumsal ve bireysel hedefler oluĢturma
3) Veri-analiz ve araĢtırma-geliĢtirme
b) Performans ve kalite ölçütleri geliĢtirme
1) Ġdarenin görev alanına giren konularda performans ve kalite ölçütleri
geliĢtirmek
2) Ġdarenin yönetimi ile hizmetlerin geliĢtirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve
verileri toplamak, analiz etmek ve yorumlamak
3
3) Ġdarenin ve/veya birimlerin belirlenen performans ve kalite ölçütlerine
uyumunu değerlendirerek üst yöneticiye sunmak
c) Yönetim bilgi sistemi
1) Yönetim bilgi sistemlerine iliĢkin hizmetleri varsa ilgili birimlerle iĢbirliği
içinde yerine getirmek
2) Yönetim bilgi sisteminin geliĢtirilmesi çalıĢmalarını yürütmek
3) Ġstatistik kayıt ve kalite kontrol iĢlemlerini yapmak
d) Malî hizmetler
1) Bütçe ve performans programı
2) Muhasebe, kesin hesap ve raporlama
3) Ġç kontrol” [4]
Üniversitelerin Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları üniversite genel misyonun,
vizyon ve hedeflerini tanımlamakta, bununla beraber fakülte ve bölümlerden de kendi iç
planlarını yapmasında koordinasyon görevini de üstlenmektedir. Fakülte ve bölümlerde
kurulan Stratejik Planlama Komisyonları ile fakülte ve bölümlerin vizyonu ve misyonu
oluĢturulmakta, hedefleri ve performans göstergeleri tespit edilmektedir. Fakülte ve
bölümlerden gelen stratejik planlar Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığında sentez hale
getirilmekte ve üniversitenin stratejik planı oluĢturulmaktadır.
Ġncelemekte olduğunuz çalıĢmada, kamu yönetiminde yapılan kanun değiĢiklikleri
sonucu tüm kamu kurumlarında kaynakların daha verimli ve hedef odaklı kullanılması
için yürürlüğe alınan „stratejik planlama‟ kavramı detaylı olarak incelemektedir.
Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Stratejik Planlama Komisyonun Metalurji ve
Malzeme Mühendisliği Bölümü için hazırlamıĢ olduğu Stratejik Plan yer almaktadır.
ÇalıĢmanın birinci bölümünde strateji, stratejik planlama ve stratejik yönetim odaklı
literatür araĢtırmaları sonucu derlenen bulgulara yer verilmiĢtir. Ġkinci bölümde
yükseköğretim kurumlarının stratejik planlama çalıĢmalarını nasıl yapmaları hakkındaki
bilgiler sunulmuĢtur. Üçüncü bölümü „Arama Konferansı‟ yöntemine ayrılmıĢtır. Son
bölümde ise Yıldız Teknik Üniversitesi Stratejik Planı kapsamı içerisindeki Metalurji ve
Malzeme Mühendisliği Bölümüne iliĢkin hazırlanan stratejik plan yer almaktadır.
4
1. STRATEJĠ VE STRATEJĠK PLANLAMA
Stratejinin kabul görmüĢ tek ve evrensel bir tanımı bulunmamaktadır. Farklı yazarlar
strateji kavramını farklı tanımlarla açıklamaktadır. GörüĢler içerisinde iki genel ortak
kanaat oluĢmuĢtur. Birincisi, hedefler ve amaçları stratejinin bir parçası olarak
tanımlarken diğeri ise hedef ve amaçlar arasındaki iliĢki tanımını ortaya
koymaktadır[5].
1.1. Stratejinin Tanımı
Strateji kelimesinin ilk tanımı askeri bir terim olarak ortaya çıkmıĢtır. Latince yol, çizgi
veya yatak anlamına gelen stratum ve General Strategos‟un adından türetildiği
sanılmaktadır[6]. SavaĢta orduların giriĢecekleri operasyonların tasarlanması ve
yönetilmesi sanatı olarak da tanımlanabilmektedir.
Askeri bir kökene sahip olmakla birlikte strateji uluslararası iliĢkilerde ve iĢletme
biliminde sıkça kullanılan bir terimdir. Literatürdeki baskın tanımlarına baktığımızda
Glueck‟e göre strateji, kurumun değiĢen dıĢ çevre kaynaklarını en etkin bir Ģekilde nasıl
kullanacağını tanımlanmasıdır. Schendel ise stratejiyi, kurumun iç kaynakları ile
becerilerini, dıĢ çevrenin fırsat ve tehlikeleri arasındaki uyumu sağlayacak faaliyetler
bütünü olarak ifade etmektedir. Bu iki yaklaĢımdan hareket ile, kurumun iç kaynakları
ile dıĢ çevre faktörleri arasındaki kurduğu uyumun stratejinin baĢarısını belirleyeceği
sonucuna varılmaktadır.
1.2. Stratejinin Boyutları
Hax‟a göre stratejinin altı önemli boyutu vardır. Bunlar sırasıyla:
Organizasyon içinde kararları birleĢtirici ve bütünlük sağlayıcı olması,
Organizasyonun uzun süreli amaçlarını belirlemesi, bunları gerçekleĢtirmek için
gerekli planların yapılması ve kaynakların kullanılması,
5
Kurumun rekabet üstünlüğünün nerede olduğunu belirlemesi, iĢ tanımlarını
yaparak gerekli stratejik planlama süreci araçları yardımı ile bunları ön plana
çıkarması,
DıĢ çevreden gelen tehdit ve fırsatlar ile, iç yetkinlik ve zayıflıkları rekabet
üstünlüğü kazanacak Ģekilde yönlendirmesi,
Kurumu bir sistem olarak el alarak, iĢ ve fonksiyon düzeylerini ve
yöneticilerinin konularını ayırması,
Ekonomik ve ekonomik olmayan katkıları paydaĢlarına açıklayan bir araç
olmasıdır[7].
Yukarıda belirtilen tanım ve boyutları ele aldığımızda, amaçların belirlenmesinden
baĢlayıp uygun stratejilerin seçimine, bu stratejilerin belirli bir plan çerçevesinde hayata
geçirilmesine ve sonuçların değerlendirilerek yeniden sisteme bir girdi olarak dahil
edilmesine uzanan bir süreç karĢımıza çıkmaktadır. Bu sürece iĢletme biliminde
stratejik yönetim süreci tanımlanmaktadır.
1.3. Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, bir organizasyonun çok boyutlu analiz edilmesi, kararlarının
planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesi suretiyle kurumun hedeflerine
ulaĢmasını sağlayan sanat ve bilim bütünü[8] olarak tanımlanmaktadır.
Stratejik yönetim; organizasyon kültürünün oluĢturulmasını, kısa, orta ve uzun vadeli
hedeflerin tanımlanmasını, organizasyonu hedeflerine götürecek stratejilerin
seçilmesini, organizasyon yapısının seçilen stratejileri hayata geçirmeye yönelik
geliĢtirilmesini, stratejilerin hayata geçirilerek organizasyonun hedeflerine ulaĢmasının
sağlanmasını ve stratejilerin hayata geçiĢ verimliliğinin değerlendirilerek
organizasyonun sürekli geliĢiminin sağlanmasını amaçlamaktadır[9]. Bu nedenle
stratejik yönetim, geleceğe yönelik çabalardır[10] ve kuruluĢun bulunduğu nokta ile
ulaĢmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu[11] ifade etmektedir. Stratejik yönetim, bir
organizasyonun üst yöneticilerinin direkt olarak ilgilenmesi gereken bir faaliyettir.
Stratejik yönetim yaklaĢımına göre üst yöneticilerin sorumlulukları:
6
Ġç ve dıĢ çevre analizinin yapılması,
Analiz sonuçlarına göre organizasyonel yönün uzun vadeli bir bakıĢ açısıyla
belirlenmesi,
Belirlenen amaçlara ulaĢmak için yapılması gereken iĢlerle, kullanılması gereken
yöntemlerin formüle edilmesi,
Formüle edilen stratejik plana bağlı olarak ilgili proje, tutum ve davranıĢ gibi
uygulamaların hayata geçirilmesi,
Hayata geçirilen uygulamaların ne ölçüde gerçekleĢtirildiğinin ölçülmesi olarak
tanımlanmaktadır.
1.4. Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim süreci bir organizasyonu oluĢturan tüm iddia sahiplerinin katkısı ile
aĢağıda belirtilen sorulara cevap arayarak
Neredeyiz?
Nereye gitmek istiyoruz?
Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz ?
BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?
organizasyonun geleceğini tasarlamaktadır[1].
Stratejik yönetim üç ana adımdan oluĢmaktadır. Bunlar sırasıyla stratejinin
planlanması, stratejinin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. ġekil 1.1‟de
stratejik yönetim sürecinin adımları ve aktiviteleri gösterilmiĢtir.
7
Stratejinin
Planlanması
Stratejinin
Uygulanması
Stratejinin
Değerlendirilmesi
Adımlar
AraĢtırma
Yapılması
Sezgisel ve Analizsel
Sonuçların
Sentezlenmesi
Karar
Alınması
Yıllık
Hedeflerin
Yayınlanması
Politikaların
Düzenlenmesi
Kaynakların
Yönlendirilmesi
Çevre
Faktördeki
DeğiĢimlerin
Tespit
Edilmesi
Hedef GerçekleĢme
Performanslarının
Ölçülmesi
Düzeltici
Tedbirlerin
Alınması
Aktiviteler
ġekil 1.1 Stratejik yönetim sürecinin adım ve aktivitelerinin gösterimi[8].
1.4.1. Stratejinin Planlanması
Stratejinin planlanması; organizasyonun çevre analizinin yapılmasını, varoluĢ
nedenlerinin tanımlanmasını, uzun vadeli hedeflerinin tespit edilmesini, takip edilecek
stratejilerin oluĢturulmasını kapsamaktadır. Stratejik planlamanın üç temel aktivitesi
araĢtırma yapılması, sezgisel bilgiler ile analiz sonucu elde edilen bilgilerin
sentezlenmesi, sonuçlara göre kararların alınmasıdır. AraĢtırma aktiviteleri dıĢ
gözlemciler veya iç gözlemciler tarafından yapılır. AraĢtırmalar en geniĢ kapsamda
kurumu ilgilendiren makro düzeydeki plan ve programlardan baĢlayarak en dar
kapsamda kurum içerisindeki iddia sahipleri ile yapılacak mülakatlara kadar geniĢ bir
perspektifte yapılmalıdır. AraĢtırmalarda önemli olan kurumun bulunduğu eko-sistem
ile olan iliĢkisini tanımlayabilmek ve kurumun tüm iddia sahiplerinin sezgisel
düĢüncelerini açığa çıkartabilmektir. Tüm bu süreç çevre analizi olarak da
8
tanımlanmaktadır. Çevre analizi sonucunda elde ettiğimiz bilgiler „Neredeyiz?‟
sorusunun cevabını vermektedir. OluĢturulan mevcut durum tanımından hareketle
kurum bugününü görüp geleceğini tasarlaması gerekmektedir. Hiçbir organizasyonun
sınırsız kaynağı olamayacağına göre „Nereye Gitmek Ġstiyoruz?‟ ve „Gitmek Ġstediğimiz
Yere Nasıl UlaĢırız?‟ sorularının cevapları rasyonel ve akılcı olmak zorunda bu nedenle
koyulacak hedeflerin ölçülebilir olması gerekmektedir. Alınan kararlar aynı zamanda
kurumun uzun dönemli oluĢturacağı rekabet avantajını da belirleyici nitelikte ve gelecek
odaklı olmalıdır.
1.4.2. Stratejinin Uygulanması
Stratejinin uygulamaya geçirilmesi, stratejik yönetimin aksiyon alınan aĢamasıdır.
Yıllık hedefleri hayata geçirecek politikaların üretilmesini, çalıĢanların motive
edilmesini, kaynakların doğru bir biçimde hedefleri hayata geçirecek Ģekilde
kullanılmasını sağlamaktadır. Stratejik yönetim sürecinin en zor aĢaması olan
stratejilerin uygulamaya geçirilmesi adımında en önemli engel önyargılardır. Bu
noktada iddia sahiplerinin disiplini, özverileri ve kuruma olan inançları hayati hale gelir.
BaĢarılı bir uygulama adımının sırrı yöneticilerin çalıĢanları motive etme kabiliyetinde
saklıdır. Uygulama faaliyetleri bir bilimden ziyade ağırlıklı olarak sanattır[8] çünkü en
iyi stratejilerde planlansa, doğru ve baĢarılı bir biçimde hayata geçirilmediği sürece
stratejiler anlamsız kalmaktadır. Bir kurumu koyduğu hedeflere ulaĢtırmanı en iyi yolu
yöneticiler ve çalıĢanlar arasındaki uyumu sağlayarak, organizasyonu oluĢturan tüm
bireylerin kurumda çalıĢmaktan dolayı mutluluk, gurur, coĢkunluk ve Ģevk
hissetmelerini sağlamaktır[8].
1.4.3. Stratejinin Değerlendirilmesi
Stratejik yönetim sürecinin son aĢaması olan stratejinin değerlendirilmesi adımı ise bir
senelik dönem sonunda, çevredeki değiĢikliklerin tespit edilmesi, hedeflerin
gerçekleĢme performanslarının analiz edilmesi ve gerekli düzeltme tedbirlerinin
alınmasının sağlanmasıdır. Ġç ve dıĢ çevre faktörlerinin sürekli değiĢmesinden dolayı
9
tüm stratejiler „gelecek modifikasyonuna[8]‟ tabi tutulmalıdır. Bugün için baĢarıya
ulaĢmıĢ bir organizasyonun yarın tekrar aynı baĢarıyı ulaĢabileceği garantisi hiçbir
zaman olmamakta, bu nedenle stratejilerin periyodik olarak yeniden değerlendirilmesi
ve gerekli kritik güncellemeleri yapılması önem taĢımaktadır.
1.5. Stratejik Yönetim Modeli
Stratejik yönetim süreci doğrusaldan ziyade döngüsel bir süreç olarak karĢımıza
çıkmaktadır. Değerlendirme adımında çevredeki değiĢikliklerin tespit edilmesi,
hedeflerin gerçekleĢme performanslarının ölçülmesi ve gerçekleĢmeme nedenleri
tanımlanması, düzeltici tedbirlerin alınması ve bir sonraki planlama dönemi için bu
bulguların girdi teĢkil etmesi gerekmektedir.
Fırsat ve tehditleri
tanımlamak için
dıĢ çevre analizi
Kuvvetli ve zayıf
yanları tanımlamak
içn iç çevre analizi
VaroluĢ nedenini,
misyonunu
netleĢtirilmesi
Mevcut vizyonun,
misyonun,
değerlerin,
hedeflerin ve
stratejilerin
tanımlanması
Uzun dönemli
hedeflerin
oluĢturulması
Takip edilecek
stratejilerin
belirlenmesi
Fırsat ve tehditleri
tanımlamak için
dıĢ çevre analizi
Politikaların
Düzenlenmesi
Kaynakların
Yönlendirilmesi
Performansın
ölçülmesi ve
değerlendirilmesi
Geri Bildirim
Geri Bildirim
Strateji
Planlama
Strateji
Uygulama
Strateji
Değerlendirme
ġekil 1.2 Stratejik yönetim modeli çerçevesi[8].
10
ġekil 1.2‟de gösterilen stratejik yönetim modeli çerçevesi literatürdeki geniĢ kapsamlı
taramalar sonucunda oluĢturulmuĢ geniĢ kapsamlı jenarik bir çerçevedir. Belirtilen
model mutlak baĢarıyı garanti edemez fakat net ve pratik bir biçimde stratejik yönetim
yaklaĢımın hayata geçirilmesi için kapsamlı bir çerçeve niteliği taĢımaktadır.
Stratejik yönetim modeli organizasyonun geneli için uygulanmasının yanı sıra, geneli
oluĢturan departman, bölüm, fonksiyon gibi alt birimler için de kendi iç planlarına dahil
ederek her birim özelinde de uygulanabilmektedir.
Stratejik yönetim modeli hem dinamik hem de sürekli bir yapıdadır. Bu nedenle
bileĢenlerin her hangi birindeki değiĢiklikler tüm planın etkilenmesine neden olabilecek
sonuçlar doğurabilir. Modelin döngüsel olarak iĢletilmesinin ardındaki temel düĢünce
bileĢenlerdeki değiĢikliklere göre hızlı aksiyon alabilme ve planı en ideal geleceğe
doğru güncelleme fikridir. Belirtilen nitelikteki modelin sağlıklı iĢletilmesinde, açık ve
doğru iletiĢim ile gerçekçi geri bildirimler önem teĢkil etmektedir.
Tasarlanacak stratejik yönetim modelinin çevre bileĢenlerindeki değiĢikliklere
reaksiyon verebilecek Ģekilde dinamik bir yapı içerinde tasarlanması gerekmektedir.
Organizasyonu oluĢturan faktörlere göre stratejik yönetimin resmiyet ve detay düzeyi
farklılıkları göstermektedir. Çizelge 1.1‟de stratejik yönetimi etkileyen faktörlerin,
resmiyet ve detay değiĢimleri ile olan iliĢkisi gösterilmiĢtir. Burada organizasyonun
ölçeği kilit faktördür, küçük ölçekli organizasyonlarda stratejik yönetim anlayıĢının
resmiyeti daha düĢük ve ilgilendiği detaylar daha azdır.
Çizelge 1.1 Stratejik yönetim sisteminin tasarlanmasını etkileyen faktörler[8].
Daha Fazla Resmiyet
ve Detay
Eğilimindeki ArtıĢ
Organizasyonu
OluĢturan
Faktörler
Daha Az Resmiyet
Ve Detay
Eğilimindeki AzalıĢ
Organizasyon
Küçük Ölçekli
Büyük Ölçekli
Yönetim Tarzı
11
Politika Üreten
Demokratik
Otoriter
Günlük Taktiksel
Sezgisel Aksiyon Alan
Planlamada Uzman
Planlamada Uzman Olmayan
Çevre Ortamın Yapısı
Ġstikrarlı
Ġstikrarsız
Rekabetin Az Olduğu
Pazar ve MüĢterinin Çok Olduğu
Tek Bir Pazar ve MüĢterinin Olduğu
Rekabetin Çok Olduğu
Hizmetin ve Üretimin Yapısı
Uzun Üretim Zamanları
Kısa Üretim Zamanları
Sermaye Yoğun
Emek Yoğun
Entegre Üretim Süreci
Basit Üretim Süreci
Yüksek Teknoloji
Basit Teknoloji
Pazarın Yeni Ürüne Tepki Süresi Kısa
Pazarın Yeni Ürüne Tepki Süresi Uzun
Problemlerin Doğası
Problemlerle YüzleĢme Süresi Uzun
Problemlerle YüzleĢme Süresi Kısa
Planlama Sisteminin Amacı
Bölümler Arası Aktivite Koordinasyonu
Yöneticilerin Eğitilmesi
Özetle, strateji farklılık yaratmak ile ilgilidir, bu nedenle farklı aktivite ve eylemleri bir
araya getirerek özgün değer paketi üretmektir[11]. Stratejik yönetim ise
organizasyonun bütününe giriĢimci bir Ģekilde odaklanma kabiliyetidir[8]. Bu nedenle
stratejik yönetim günlük sorunların, problemlerin ve krizlerin ötesinde bir bakıĢ açısıdır
ve kurumun topyekün geliĢmesine ve ilerlemesine yöneliktir. Bu konu Ģöyle bir
12
benzetme ile daha netleĢtirilebilinir. “Strateji ağaçlar ile değil, ormanın doğası ile
ilgilenir8”. Bütünü görmeye yönelik olmak, bir organizasyonun hem pro-aktif hem de
re-aktif olarak geleceğini planlamasına imkan tanır. Geleceğini kendini ellerinde
tutmaya çalıĢan bir organizasyon, stratejik yönetim sayesinde koĢullara uyum
sağlamada çevik bir eylem sergileyebilme yeteneğini sahip olmaktadır.
Tüm kurumların gayri resmi, yapılandırılmamıĢ veya düzensiz dahi olsa mutlaka bir var
oluĢ sebebi ve bir stratejisi vardır. Günümüz dünyasını ele aldığımızda hem pazar
koĢullarındaki hız değiĢimler, hem de teknolojinin sürekli yenileniyor ve geliĢiyor
olması stratejik yönetim yaklaĢımın geçmiĢ yıllara göre hiç olmadığı kadar önemli
kılmıĢtır. Küçük veyahut büyük ölçek fark gözetmeden, özel, resmi, kar amacı
gütmeyen tüm kurumlar için stratejik yönetim süreci kullanılması zaruri bir araç haline
gelmektedir. Stratejik yönetim tekniklerini kullanarak geleceklerini planlamayan tüm
kurumların zaman ile misyonlarını tamamlayacakları ve küreselleĢme koĢullarına ayak
uyduramayacakları genel bir temayüldür. Özellikle küresel ısınmanın etkisinin
kuvvetlendiği ve dünyanın mevcut kaynaklarını giderek azaldığı bu yüzyılda
kaynakların belirli stratejiler doğrultusunda verimli kullanılması bir hayli önem
kazanmaktadır. Bu nedenle organizasyonlar reaktif bir tepki yerine proaktif bir tepki ile
çevrelerindeki değiĢiklikleri gözlemlemeli ve bunlara karĢı aksiyon oluĢturmalıdır.
“Ġyi bir stratejist plan yaparak planın gerçekleĢme durumunu kontrol ederken kötü bir
stratejist hiçbir zaman plan yapmaz ve insanları kontrol etmeye çalıĢır” [8].
1.6. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Önemi
Yeni kamu yönetimi anlayıĢı, kamunun kaynak kullanımında, aldığı kararlarda,
yürüttüğü iĢlerde vatandaĢ beklentilerini ve gereksinimlerini karĢılamanın esas
olduğunu vurgulamaktadır. Kamu kaynaklarının kullanılmasından dolayı buradaki
planlama faaliyetleri azami derece de maliyet duyarlı olmak zorundadır. Yeni kamu
yönetimi anlayıĢı içerisinde genel yaklaĢım en ekonomik koĢullarda en iyi hizmeti
almaya ve üretmeye odaklıdır. Ülkemizde, bürokrasinin fazlalığı ve prosedürlerin
çokluğunun dolayı kamu yönetiminde hantallık ve verimsizlik artmaktadır. Bununla
13
birlikte kamu kuruluĢlarının, örgüt içi kurallar, personel, bütçe, fiziki ve maddi
olanaklar açısından da yetersizlikleri vardır. Kamu yönetiminde çalıĢanlara ve orta
düzey yöneticilere karar verme yetkisi tanınmamaktadır. Gerçekte, çalıĢanların da böyle
bir sorumluluk almada istekli olmadıkları gözlenmektedir. Kamu yönetiminin her alanı
kesin ve ayrıntılı kurallarla belirlenmiĢtir. Bir iĢi kurallara bağlı kalarak yapmak, daha
verimli, etkili ve tutumlu yapmaktan önemli ve geçerlidir. Kuralların ayrıntılı
düzenlemesi, kuralların bürokrasi tarafından bir amaç olarak benimsenmesi sonucunu
doğurmaktadır. Bütçe ödeneklerinin yetersizliği, tahsisinden harcanmasına kadar zaman
alan ve çok sayıda iĢlem içeren süreç, finansal yapıyla ilgili karĢılaĢılan sorunlar
arasındadır. Personelin norm kadroların belli olmaması, personel dağılımının hizmet
gereklerinden sapmalarla belirlenmesi, hizmet içi eğitim yetersizliği, yeniliklere
kapalılık, ücret ve ödüllendirme sisteminin yetersizlikleri de yürütülen hizmetlerin
niteliğini ve kalitesini etkilemektedir[1].
Sistem düĢüncesi içerisinde ele alındığında iç ve dıĢ unsurlardaki geliĢmeler ve
değiĢimler kamu yönetiminin de yeniden yapılandırılmasını gerektirmektedir. Ne yazık
ki değiĢimlerin kendiliğinden geliĢmesi beklenirken, Türk Kamu Yönetimi sisteminde
değiĢime bir direnç mevcuttur. AB Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye
Ulusal Programı ve VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planı kamu yönetiminde stratejik
planlama, toplam kalite yönetimi, mali kontrol ve performans denetimini zorunlu
kılmaktadır[1]. Buna bağlı olarak kamuda stratejik planlamaya iliĢkin hükümler,
10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 01.01.2005
tarihinde yürürlüğe[2] girmiĢtir.
VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planına göre “kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasında
verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun dolayısıyla da performansın artırılması; kamu
kurum ve kuruluĢlarında görev ve teĢkilat yapıları arasında uyum sağlanması, gerekli
sayı ve nitelikte personel istihdamı, personelin bilimsel ve teknolojik geliĢmeler ıĢığında
eğitiminin sağlanması, çalıĢanlarının performansını etkin bir Ģekilde ölçen bir sisteme
kavuĢturulması, yetki devri ve esneklikle beraber hesap verme sorumluluğunun ve
yönetsel saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin ve çalıĢanlarının politika ve
strateji oluĢturma kapasitesinin geliĢtirilmesi ve kamu hizmetlerinin sunumunda kalite
14
anlayıĢının ve bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin yerleĢtirilmesi temel ilkeler
olacaktır[12].”
AB Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye Ulusal Programı göre ise “aĢırı
merkezi yapı içinde çalıĢan ve sık sık siyasi müdahalelere konu olan kamu kuruluĢları,
genel olarak politika üretme kapasitesinden yoksun hale gelmiĢlerdir. KuruluĢ
düzeyinde stratejik planların hazırlanması sonucunda kuruluĢlar varlık nedenlerini
(misyon), ulusal plan ve stratejiler çerçevesinde netleĢtirecek, politika ve önceliklerini
ortaya koyabilecek performans göstergeleri geliĢtirmek suretiyle baĢarılarını
ölçebilecektir[13].”
Belirtilen esaslar neticesinde kamu kuruluĢlarının da stratejik planlama araçlarını
kullanarak kendi stratejik yönetim süreçlerini oluĢturmaları giderek önem
kazanmaktadır. Yüzeysel olarak bakıldığında stratejik planlamanın kamusal
organizasyonlarda uygulanabilirliği bir hayli zordur. Genellikle organizasyonun misyon
ve hedeflerine bürokratların ve politikacıların direkt veya indirekt etkileri olmakta, ana
kararlar üzerinde baskı politikaları oluĢabilmektedir. Ayrıca kamu kurumlarının stratejik
konuları medya ortamlarında da tartıĢılmaya açık durumdadır.
Bir stratejik planlamanın kamusal organizasyonlarda uygulanabilirliği için aĢağıda
belirtilen:
Stratejiler pazarlık edilebilir olmalı
DıĢ paydaĢlar stratejik yönetim sürecine dahil edilmeli
Sosyo-politik meseleler net ve tatmin edici Ģekilde adreslenmeli
Yöneticiler aktif olarak süreç içerisinde görev yapmalı ve ana rolü üstlenmeli
Stratejik yönetim süreci bürokrasiyi en az seviyeye indirebilecek düzeyde esnek
olmalı
Stratejiler belirli düzeylere kadar gizliliğini koruyabilmeli ama mutlaka belirli
seviyelerde de olsa paydaĢlarla paylaĢılmalı
esaslarına dikkat edilmesi gerekmektedir.
15
2. YÜKSEKÖĞRETĠM’DE STRATEJĠK PLANLAMA
20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarıĢ ile birlikte
biliĢim ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan önemli geliĢmeler, her alanda olduğu gibi
yükseköğretim alanında da sistemlerin yeniden değerlendirmelerini ve geliĢmeler
ıĢığında yeniden yapılandırmalarını beraberinde getirmiĢtir.
Her geçen gün yükseköğretime olan talebin artmakta, buna karĢın kamu kaynaklarından
yükseköğretim kurumlarına ayrılan kaynakların aynı oranda artmamaktadır. YaĢanan
hızlı ekonomik ve sosyal değiĢimler ile bilgi ekonomisi ve toplumu esaslı geliĢmeler
yükseköğretim kurumlarından daha nitelikli hizmet beklentisini doğurmuĢtur. Bu
nedenle hızla daha büyüyen ve yönetimi daha kompleks hale gelen yükseköğretim
kurumlarının eğitim, öğretim, araĢtırma ve diğer hizmetlerinde sistematik ve stratejik
yaklaĢımlar zorunlu hale gelmektedir.
Bu değiĢimin tetikleyicisi Lizbon Süreci ile baĢlayan ve Avrupa‟yı, 2010 yılına kadar
dinamik ve etkin bir biçimde bilgi toplumu ve ekonomisine dönüĢtürmeyi hedefleyen
radikal kararlardır. Avrupa‟da bu kapsamda ortak bir Avrupa Yükseköğretim Alanı
(AYA) ve Avrupa AraĢtırma Alanı (AAA) oluĢturma çalıĢmaları Bolonya Süreci ile
ĢekillenmiĢ ve takip eden süreçler ile geliĢmiĢtir. Böylelikle AYA içerisindeki
yükseköğretim kurumlarının birbirleri ile uyum içinde kıyaslanabilir kalite düzeyinde
hizmet vermeleri hedeflenmiĢtir[14].
AYA kapsamındaki geliĢmelerin ülkemize yansıması olarak yükseköğretim
kurumlarının akademik ve idari hizmetlerinin kalite düzeylerinin iyileĢtirilmesi ve
Bolonya Süreci kapsamında kalite güvencesi konusunda ülkeler arası iĢbirliğinin
geliĢtirilmesi yönünde öngörülen çalıĢmaların baĢlatılması amacıyla Yükseköğretim
Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliği hazırlanmıĢ,
25942 Sayı ve 20.09.2005 tarihli Resmi Gazetede yayımlanarak yürürlüğe girmiĢtir.
Üniversitelerarası Kurul'un 30.09.2005 tarihinde Yükseköğretim Akademik
Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunu (YÖDEK) üyeleri belirleyerek
kurulmuĢtur[14].
16
YÖDEK‟in görevleri Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite
GeliĢtirme Yönetmeliğinin yedinci maddesinde tanımlanmıĢtır. Madde 7‟ye göre
Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunun
görevleri Ģunlardır:
a) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda,
yükseköğretim kurumlarının akademik ve idari hizmetlerinin değerlendirilmesi,
kalitelerinin geliĢtirilmesi, kalite düzeylerinin onaylanması ve tanınması ile ilgili
stratejileri, süreçleri, usul ve esasları belirlemek, gerektiğinde güncellemek ve
yükseköğretim kurumlarına bildirmek,
b) Bu maddenin birinci fıkrasının (a) bendine göre belirlenecek stratejiler, usul
ve esaslar çerçevesinde, yükseköğretim kurumları tarafından hazırlanan yıllık
değerlendirme raporlarını incelemek, inceletmek ve kendi hazırladığı veya
hazırlatacağı yıllık Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite
GeliĢtirme Komisyonu Raporunu, yükseköğretim üst kurullarının
baĢkanlıklarına sunmak,
c) Yükseköğretim kurumlarının akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
kurullarından gelen kalite geliĢtirme çalıĢmaları arasından örnek uygulamaları,
diğer yükseköğretim kurumları ile paylaĢmak,
d) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda,
yükseköğretimde uluslararası karĢılıklı tanınma ve kalite geliĢtirme
çalıĢmalarına Yükseköğretim Kurulu adına katılmak ve bu çalıĢmaların ulusal
düzeyde yürütülmesini sağlamak,
e) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda, ulusal
düzeyde yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme çalıĢmalarını yürütebilecek bağımsız kurum, kuruluĢ veya kurullara
Yükseköğretim Kurulu tarafından "Kalite Değerlendirme Tescil Belgesi"nin
verilebilmesi için usul ve esasları belirlemek, bu kapsamda baĢvuruları
incelemek ve onay için Yükseköğretim Kuruluna sunmak,
f) Yükseköğretimde uluslararası karĢılıklı tanınma çalıĢmaları kapsamında,
uluslararası düzeyde "Kalite Değerlendirme Tescil Belgesi"ne sahip,
yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
17
çalıĢmalarını yürütebilecek bağımsız, uluslararası kurum, kuruluĢ veya
kurulların tescil belgelerinin Yükseköğretim Kurulu tarafından tanınması için
usul ve esasları belirlemek,
g) Bu maddenin birinci fıkrasının (e) ve (f) bentlerinde belirtilen Kalite
Değerlendirme Tescil Belgesine sahip kurum, kuruluĢ veya kurulların, bu
Yönetmelikte yer alan yetkilerini sürdürebilmeleri ve gerektiğinde bu
yetkilerinin Yükseköğretim Kurulu tarafından iptali için usul ve esasları
belirlemek,
h) Yükseköğretim kurumlarının akademik değerlendirme, kalite geliĢtirme ve
kalite düzeylerinin onaylanması ve tanınması çalıĢmaları ile ilgili yapılacak her
türlü düzenlemede Yükseköğretim Kuruluna destek vermek[15].
Yükseköğretim kurumundaki akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme sürecinden
sorumlu olmak üzere her yükseköğretim kurumunda Akademik Değerlendirme ve
Kalite GeliĢtirme Kurulu (ADEK) kurulmuĢtur. ADEK‟in görevleri ise Ģöyle
tanımlanmıĢtır:
a) Ġlgili yükseköğretim kurumunda, kurumun stratejik planı ve hedefleri
doğrultusunda, akademik ve idari hizmetlerin değerlendirilmesi, kalitesinin
geliĢtirilmesi ve kalite düzeyinin onaylanması için yapılacak her türlü çalıĢmayı
yürütmek,
b) Ġlgili yükseköğretim kurumunda "iç değerlendirme" çalıĢmalarını yürütmek
ve buna bağlı olarak iç değerlendirme raporunu hazırlamak veya hazırlatmak,
c) Ġlgili yükseköğretim kurumunun "dıĢ değerlendirme" yaptırması durumunda,
gerekli hazırlıkları yapmak, dıĢ değerlendirici kurum, kuruluĢ veya kurula her
türlü desteği vermek,
ç) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu ile
yakın iliĢkide çalıĢmak, Komisyonun belirleyeceği usul ve esaslar doğrultusunda
çalıĢmaları yürütmek ve örnek uygulamaları Komisyon ile paylaĢmak,
d) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu
kararlarını ilgili yükseköğretim kurumunun akademik birimlerinde duyurmak,
uygulamalarını takip etmek ve bu uygulamaların sonuçlarını izlemek,
18
e) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Komisyonunun yükseköğretim üst kurullarına hazırlayacağı raporlara destek
vermektir[16].
YÖDEK tarafından koordine edilen yükseköğretimdeki stratejik planlama süreci Ģekil
2.1‟de gösterilmiĢtir. Ana süreç yükseköğretim kurumlarının, Yükseköğretim
Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliği ve
Yükseköğretim Kurulu‟nun Yükseköğretim Ulusal Stratejik Planı ıĢığında
Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu (YÖDEK)
tarafından belirlenen kalite değerlendirme ve geliĢtirme süreçlerini dikkate alarak kendi
kurumsal temelleri (misyon, vizyon ve değerleri) üzerinde stratejik yapılanmalarını ve
bu çerçevede kalite düzeylerini geliĢtirme çalıĢmalarını yürütmelerini öngörmektedir14
.
ġekil 2.1 Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Ana Süreç Haritası[14].
19
YÖDEK‟in yükseköğretim akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarında
kullanmayı benimsediği stratejik yaklaĢım ġekil 2.2‟de gösterilmiĢtir.
ġekil 2.2 Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme ÇalıĢmaları
Stratejik YaklaĢımı[14].
ġekil 2.2‟de belirtilen yaklaĢım, kurumun bir bütün halinde içinde bulunduğu çevresel
faktörlerle birlikte değerlendirilmesi ve buna dayalı stratejiler geliĢtirilmesini esas alır.
Bu yaklaĢımın en temel özelliği esneklik olup, yükseköğretim kurumlarında kurumsal
bazda uygulanabileceği gibi kurumların akademik ve idari birimler ile onların alt
birimleri düzeyinde de uygulanabilir olmasıdır[14].
ġekil 2.2‟de belirtilen stratejik yaklaĢımı hayata geçirecek olan yükseköğretim
kurumlarına yönelik stratejik planlama, uygulama ve değerlendirme süreci YÖDEK
tarafından Ģekil 2.3‟de gösterildiği gibi tanımlanmıĢtır.
20
ġekil 2.3 Yükseköğretim Kurumlarında Akademik değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Süreci[14].
ġekil 2.3‟de belirtilen sürecin en belirgin özelliği kurumsal misyon ve vizyona dayalı
bir süreç olmasıdır. Bu süreç yükseköğretim kurumlarının kendi özerk farklı yapılarına
saygılı ve onların kendi belirleyecekleri misyon, vizyon, strateji ve hedefler
doğrultusunda farklılıklarıyla geliĢmelerine olanak tanıyan esnek bir yapıya sahiptir.
Kurumsal değerlendirme çalıĢmalarında, özdeğerlendirme çalıĢmaları ile kurumun
mevcut durumunu ve çevre değerlendirme çalıĢmaları ile kurumu etkileyen dıĢ
faktörlerin tespiti ve bunları dikkate alarak kendine özgü stratejiler ve hedefler
belirlemesi öngörülmektedir.
Bu kapsamda, değerlendirme yapan her birimin (yükseköğretim kurumu, fakülte,
bölüm, enstitü, araĢtırma merkezleri, idari birimler, v.b) bir üst düzeyin stratejilerine ve
misyonuna uygun bir stratejik yapılanma içerisinde olması beklenir. Belirlenen
stratejiler doğrultusunda, ilgili kurumun/birimin alt birimlerinin yıllık hedefleri
21
belirlenir ve birim hedefleri o birimdeki faaliyet/proje/süreç hedeflerine dönüĢtürülerek
her hedefin performansının izlenmesini sağlayan performans göstergeleri oluĢturulur.
Kurumsal projeler/faaliyetler/süreçler belirlendikten sonra gerekli kaynak (insan,
sermaye, bilgi teknolojileri vb.) planlaması yapılarak kurum/birim/altbirim bütçesi
oluĢturularak, “Stratejik Plan” hazırlanır[14].
2.1. Tanımlar ve Kavramlar
Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Rehberine
göre stratejik planlama faaliyetlerinde kullanılacak olan tanımlar ve kavramlar aĢağıdaki
baĢlıklar altında tanımlanmıĢtır.
Birey Hedefleri: Birimlerin (Fakülte, Meslek Yüksekokulu, Bölüm, Program vb. gibi)
belirlemiĢ oldukları hedeflerini gerçekleĢtirmek için o birimlerde çalıĢan bireylerin
yapmaları gereken faaliyet ve çalıĢmaları gösteren ölçülebilir nitelikteki hedeflerdir.
Birim Hedefleri: KuruluĢun belirlemiĢ olduğu stratejiler doğrultusunda alt birimlerinin
ulaĢmak istedikleri noktaları gösteren temel amaçlarıdır. Bu hedeflerin net anlaĢılır ve
ölçülebilir aktivite ve eylemleri içermesi gerekir.
Çevre Değerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun stratejik planlama sürecinde
etkilendiği ve etkilediği çevresel koĢulların değerlendirilmesidir. Örneğin; toplumsal
unsurların yüksek öğretim kurumları ile iliĢkileri, yasal uygulamalar, eğitim-öğretim
teknolojilerindeki geliĢmeler, YÖK, ÜAK, uluslararası geliĢmeler bu kapsamda ele
alınabilir.
DıĢ Değerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun, yönetsel, eğitim-öğretim,
araĢtırma, ile toplumsal ve idari hizmetlerinin kalitesinin, ilgili kurumdan bağımsız dıĢ
değerlendiriciler tarafından değerlendirilmesidir.
DıĢ Değerlendiriciler: Yurt içi veya yurt dıĢında faaliyet gösteren "Kalite
Değerlendirme Tescil Belgesi"ne sahip kurum, kuruluĢ veya kurullardır.
22
Değerlendirme Ekipleri: Yükseköğretim kurumlarında kurumsal değerlendirme
çalıĢmaları yapmak üzere görevlendirilen ekiplerdir.
Faaliyet ve Projeler: Yükseköğretim kurumlarının stratejilerini hayata geçirmelerini
sağlayan ve performanslarını gösteren faaliyetleri ve projeleridir.
ĠyileĢtirme: Bir yükseköğretim kurumunda belirlenen sonuçlarla elde edilen sonuçların
arasındaki sapmanın azaltılması için yapılan çalıĢmalardır.
ĠyileĢtirme Eylem Planları: Bir yükseköğretim kurumunun, iç veya dıĢ değerlendirme
sonuçlarına göre yapılacak olan iyileĢtirme eylemlerini, ilgili sorumlularını ve
zamanlamasını gösteren planları ifade eder.
Kalite Belgesi: Bir yükseköğretim kurumunun, dıĢ değerlendirme sonucunda aldığı,
eğitim, öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalite düzeyini gösteren
belgedir.
Kalite Değerlendirme Tescil Belgesi: Yükseköğretim kurumlarından bağımsız kurum,
kuruluĢ veya kurulların, yükseköğretim kurumlarında akademik ve idari hizmetlerin
kalite düzeyini ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarını değerlendirmeye yetkili olduğunu
gösteren belgedir.
Kalite GeliĢtirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma
faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesinin sürekli iyileĢtirilmesidir.
Kalite Onayı ve Tanınma: Bir yükseköğretim kurumunun, "Kalite Belgesi" alarak
kalite düzeylerinin onaylanması, ulusal veya uluslararası diğer yükseköğretim kurumları
ve ilgili kuruluĢları tarafından kalitesinin tanınmasıdır.
Kaynak Planlaması: Hedefleri gerçekleĢtirmek için gerekli olan ekonomik ve insan
gücü kaynaklarının planlanmasıdır.
23
Kurum Ġçi Periyodik Gözden Geçirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim,
öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesini, kalite geliĢtirme
çalıĢmalarını, iyileĢtirme faaliyetlerini ve sonuçlarını periyodik olarak
değerlendirmesidir.
Kurumsal Değerlendirme: Kurumun YÖDEK akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme süreci kapsamında yaptığı özdeğerlendirme ile çevre değerlendirmesinin bir
bütünüdür.
Kurumsal Hedefler: Yükseköğretim kurumlarının kendi stratejilerini hayata geçirmek
için kurumsal bazda belirledikleri ölçülebilir nitelikte faaliyet ve projelerdir.
Misyon: Kendisi için belirlediği temel varlık gerekçesi ve görevleridir.
Özdeğerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma
faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesinin ve kurumsal kalite geliĢtirme
çalıĢmalarının, ilgili kurumun görevlendireceği değerlendiriciler tarafından kapsamlı,
sistematik ve düzenli olarak değerlendirilmesidir.
Performans: Bir yükseköğretim kurumunun, belirlediği stratejik hedeflerine ulaĢabilme
derecesidir.
Performans Göstergesi: Hedeflere ne oranda ulaĢıldığını gösteren ölçülebilir
nitelikteki unsurlardır.
Politika: Bir kuruluĢun günlük uygulamalarını yönlendiren yaklaĢımlardır.
Program: Bir yüksek öğretim kurumunun akademik birimlerinin bölüm, program,
bilim veya sanat dalıdır.
Saha Ziyareti: DıĢ değerlendiricilerin değerlendirme yapabilmek amacı ile kuruma
gelmeleri ve değerlendirmeleri yerinde yapmalarıdır.
24
Strateji: Bir kurumun temel amacı doğrultusunda nasıl yönlendirilmesi gerektiğini
belirleyen ve davranıĢını oluĢturan yaklaĢımdır.
Stratejik Hedefler: Bir yükseköğretim kurumunun, misyonu doğrultusunda belirlenmiĢ
stratejik önemi olan amaçlarıdır.
Stratejik Planlama: Bir yükseköğretim kurumunun, iç veya dıĢ değerlendirme
sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi,
bunların ıĢığında kalitesini geliĢtirecek olan stratejilerini oluĢturması, bu stratejileri
ölçülebilir hedeflere dönüĢtürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek onları
sürekli izlemesi sürecidir.
Stratejik Plan Uygulama Süreci: Yapılan eylem planlarında belirlenen eylemlerin
hayata geçirilmesi sürecidir.
Sorgulama ve Ölçme: Bir yükseköğretim kurumunun belirlemiĢ olduğu faaliyet ve
projeleri ne oranda gerçekleĢtirildiğinin sorgulanması ve sonuçların ölçülebilir
göstergelere göre belirlenmesidir.
Süreç: Belirli bir amacı gerçekleĢtirmek için gerekli her türlü girdiyi alarak beklenen
sonuçları oluĢturmak için gerçekleĢtirilen eylemlerin bütünüdür.
SWOT Analizi: Bir kuruluĢun kuvvetli ve zayıf yönlerini, önündeki fırsatları ve
tehditleri ortaya çıkaran ve buna dayalı olarak stratejilerin geliĢtirildiği analizdir.
Uygulama Planı: Bir yükseköğretim kurumunun, strateji ve hedeflerine dayalı
yapılacak olan faaliyet ve projeleri ile ilgili sorumlularını ve zamanlamasını gösteren
planlardır.
Vizyon: Yükseköğretim kurumunun gelecekte ulaĢmak istediği idealleridir.
25
Yıllık Değerlendirme Raporu: Bir yükseköğretim kurumunun, akademik
değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarının sonuçlarını içeren ve ilgili
yükseköğretim kurumu tarafından her yıl hazırlanan raporudur.
Yükseköğretim Kurumu Öğrenci Konseyi: Yükseköğretim kurumlarında öğrencilerin
kendi aralarında demokratik usullerle kurdukları ilgili yükseköğretim kurumunun
öğrenci birliğidir[14].
2.2. Yükseköğretim Kurumları için Stratejik Planın Özellikleri
DPT‟nin hazırlamıĢ olduğu Kamu Ġdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzuna göre bir
stratejik plan girdilerin değil, sonuçların planlanması olarak tanımlanmaktadır. Bu
nedenle kamu hizmetleri ile elde edilecek sonuçlara odaklıdır. Aynı zamanda değiĢimin
planlanması olduğundan değiĢimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret eder
ve değiĢimi destekler. Planlama, dinamik ve geleceği yönelik bir olgudur. Düzenli
olarak gözden geçirilmesi ve değiĢen Ģartlara göre uyarlanması gerekir. Planın gerçekçi
olması gerekir ve arzu edilen, ulaĢılabilir bir geleceği resmetmelidir. Disiplinli ve
sistemli bir Ģekilde, bir kuruluĢun kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını ve
yaptığı Ģeyleri niçin yaptığını değerlendirmesi, Ģekillendirmesi ve bunlara rehberlik
eden temel kararları ve eylemleri üretmesi faaliyetlerine baz teĢkil eder. Ayrıca hesap
verme sorumluluğuna temel oluĢturur, sonuçların nasıl ve ne ölçüde
gerçekleĢtirildiğinin izlenmesine, değerlendirilmesine ve denetlenmesine belirler.
Katılım, stratejik planlamanın en önemli unsurudur ve sürecin kuruluĢun en üst düzey
yetkilisi tarafından tam olarak desteklenmesi Ģarttır. Bununla beraber, ilgili tarafların,
diğer yetkililerin, idarecilerin ve her düzeydeki personelin katkısı, ortak çabası ve
desteği olmaksızın, stratejik planlama baĢarıya ulaĢamamaktadır.
Stratejik planlama günü kurtarmaya yönelik algılanmamalıdır, uzun vadeli bir
yaklaĢımdır. Bir Ģablon değildir, kuruluĢların farklı yapı ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen
esnek bir araçtır. Bu tür bir yaklaĢım planı salt bir belge olmaktan çıkarır. Stratejik
planın hazırlanması, gerçekleĢtirilmesi için yeterli değildir. Planın sahiplenilmesi ve
26
eyleme geçirilmesi gerekir. Bu nedenle asıl olan stratejik plan belgesi değil, stratejik
planlama sürecidir.
Bir stratejik plan sadece bütçeye dönük değildir, stratejik planlama sürecinde kaynak
kısıtları dikkate alınmakla beraber, yıllık bütçe ve kaynak taleplerinin stratejik planları
Ģekillendirmemeli; stratejik planın, bütçeyi yönlendirmesi gerekir[2].
2.3. Yükseköğretim Kurumları Ġçin Stratejik Planlamanın Adımları
Bir stratejik planlama süreci özetle bir kuruluĢun dört ana soruyu cevaplamasına
yardımcı olan bir araçtır. Bu sorular Ģöyledir:
Neredeyiz?
Nereye gitmek istiyoruz?
Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz?
BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?
Belirtilen soruların cevaplarını bulmaya yönelik stratejik plan, üç yıllık veya beĢ yıllık
yapabilirler. Belirlenen stratejiler öncelikle bu dönemler için seçilebilir. Ancak yapılan
stratejik planda birim hedeflerinin yıllık olması ve sadece bir sonraki yılın hedeflerini
içermesi gerekmektedir. Dolayısı ile uzun dönemli stratejik planlar hazırlansa bile her
yıl bir sonraki yılın hedeflerinin belirlenmesi için plan yeniden gözden geçirilerek
revize edilmelidir. Ancak, tutarlı bir yaklaĢım için belirlenen bir strateji en az iki yıl
uygulanmalıdır[14].
Bu bölümde ġekil 2.3‟de verilen yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme
ve kalite geliĢtirme süreci baz alınarak stratejik planlama sürecinin detayları
açıklanacaktır.
2.3.1. Planlama Öncesi ÇalıĢmalar
Bir stratejik planın baĢarısı ancak o kuruluĢun tüm katmanlarca planın sahiplenmesi ile
gerçekleĢir. Bu yüzden stratejik planlama çalıĢması bir birimin yada komisyonun görevi
27
olarak algılanmamalıdır. Her ne kadar planlama üst yönetimin sorumluluğu olsa dahi
planlama yaklaĢımının organizasyonun tüm katmanlarınca benimsenmesi ve
sahiplenilmesi gerekmektedir. Planın gerçekleĢme olasılığı, ancak katılımlı olduğu
nispette artar ve tüm paydaĢlar tarafından benimsenebilir. Bir planın yukarıdan aĢağıya
doğru indirilmesi gerçekleĢmesi için yeterli olmayabilir. AĢağıdan yukarıya gelecek
bilginin yukarıdan aĢağıya indirilecek olan ile ortak bir zeminde ortak bir anlayıĢta
buluĢturulması daha doğrudur.
Planlama öncesi çalıĢmaların ilk faaliyeti planlama kurulunun oluĢturulmasıdır. Bu
kurulun asli görevi planlamayı yapmak değil, plan çalıĢmalarını koordine etmektir2.
Planlama çalıĢmalarında toplantıların organizasyonu, iç ve dıĢ iletiĢimin sağlanması,
envanter yönetimi gibi hizmetler planlama kurulu tarafından icra edilir.
Planlama kuruluna seçilecek üyelerde aĢağıda belirtilen Ģartlar aranmalıdır:
Grubun oluĢturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilmeli, grupla uyumlu
çalıĢabilme niteliklerine sahip olmalı,
Görev yaptığı birimi temsil edebilmeli,
Stratejik planlama çalıĢmalarına yeterli zamanı ayırabilmeli,
ÇalıĢmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalı,
ÇalıĢmalara gönüllü olarak katılmalıdır[2].
Planlama ekibince kurumun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmeli, farklı
kademedeki yöneticiler ve farklı uzmanlıklara sahip kiĢiler planlama kurulunda yer
almalıdır. ÇalıĢma sürecince üyelerin değiĢtirilmemesine dikkat edilmelidir. Tavsiye
edilen üye yeter sayısı 8 ila 16[2] arasındadır. Üye sayısının birlikte karar üretmeye
imkan vermeyecek kadar çok veya farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek
kadar az olmaması gerekmektedir.
Planlama ekibinin belirlenmesinden sonra ilgili iddia sahiplerini asgari müĢterekte bilgi
altyapısına getirmek için stratejik planlama konusundaki eğitim ihtiyaçları tespit
edilmeli ve gerekli eğitimlerin; kapsamı, niteliği, süresi ve katılımcıları belirlenerek,
eğitimler verilmelidir.
28
Stratejik planlama zaman alıcı bir faaliyettir. Planlamanın öngörülen zamanda
tamamlanabilmesi için planlama ekibinin stratejik planı oluĢturmaya yönelik bir eylem
planı hazırlamalıdır. Örnek bir eylem planı Çizelge 2.1‟de gösterilmiĢtir.
Çizelge 2.1 Stratejik planlama örnek yol haritası[14].
EYLEM Süresi
(Hafta)
Toplam Süre
(Hafta) AÇIKLAMA
Stratejik planlama kurulunun kurulması 1 1
Stratejik planlama eğitimlerinin yapılması 2 3
Kurumun misyonunun belirlenmesi veya
değerlendirilmesi
Kurumun vizyonunun belirlenmesi veya
değerlendirilmesi
Kurumun temel değerleri ve politikalarının
belirlenmesi veya değerlendirilmesi
Kurum içerisinde Özdeğerlendirme çalıĢmasının
yapılması 3 6
Kurumun çevresel analizlerinin yapılması 2 6
SWOT analizlerinin yapılması (önceki SWOT
sonuçlarının dikkate alınması) 1 9
Kurumun 3 veya 5 yıllık strateji ve amaçlarının
belirlenmesi veya mevcut strateji ve amaçların
değerlendirilmesi
2 11
Birim hedeflerinin izleyen yıl için birim hedeflerini
(ölçülebilir nitelikte açık ve anlaĢılır) belirlenmesi 2 13
Kurumun faaliyetleri ve projelerinin belirlenmesi 2 15
Kurumun ve birimlerin performans göstergelerinin
belirlenmesi, hedef değerlerinin oluĢturulması 1 16
Kaynak planlaması ve bütçenin oluĢturulması
Taslak planın oluĢturulması 1 17
Bütçenin hazırlanması 2 19
Planın yönetim kurulu ve senato tarafından
onaylanması 1 20
Planın son haline getirilip bastırılması ve paydaĢlar
ile paylaĢılması 1 21
Planlama öncesi çalıĢmaların bir tanesi de paydaĢ analizidir. PaydaĢ (stakeholder)
teorisi 1980‟de ortaya çıkmıĢ stratejik yönetim ve kurumsal yönetiĢimde kullanılan bir
kavramdır. Ġddia sahibi (paydaĢ), bir organizasyonun aksiyonlarından etkilenen ve
aksiyonları ile organizasyonu etkileyen kiĢi anlamına gelmektedir[17]. PaydaĢların
29
kuruluĢ hakkındaki görüĢlerinin alınması, bu görüĢlerin stratejik plan sürecine
yansıtılması ve katılımın geniĢ tabanlı sağlanması önemlidir.
Bir iddia sahibinde (paydaĢta) aranacak özellikler:
Kültürel bağlama hakim olması, yerel iletiĢim dilini bilmesi
Kuruma bağlılığı olması
Sosyal sorumluluk sahibi olması
Problemler ve proje hedefleri ile ilgili olması
ĠĢbirlikçi ve uzlaĢmacı bir tutuma sahip olması
Krizlerle ilgili konulara çözüm üretebiliyor olması
ÇatıĢma çözümlemeye yönelik yaklaĢım sergilemesi
GörüĢ birliği kurabilmesi
MüĢterek sonuçlar üretebilmesi
olarak tanımlanmaktadır[18].
Bir kuruluĢun paydaĢları tespit edilirken aĢağıdaki soruların kullanılması tavsiye edilir2.
KuruluĢun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Yukarıdaki sorulara verilen cevaplara göre paydaĢlar tanımlanmıĢ olur. Daha sonra
paydaĢlar, iç ve dıĢ paydaĢlar ile yararlanıcılar/müĢteriler olarak sınıflandırılır.
Ġç PaydaĢlar: KuruluĢtan etkilenen veya kuruluĢu etkileyen kuruluĢ içindeki kiĢi,
grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluĢlardır.
DıĢ PaydaĢlar: KuruluĢtan etkilenen veya kuruluĢu etkileyen kuruluĢ dıĢındaki kiĢi,
grup veya kurumlardır. KuruluĢ faaliyetleriyle iliĢkisi olan diğer kamu ve özel sektör
kuruluĢları, kuruluĢa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dıĢ
paydaĢlara örnek olarak verilebilir.
30
MüĢteriler (Yararlanıcılar): KuruluĢun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan
veya bunlardan yararlanan kiĢi, grup veya kurumlardır. MüĢteriler dıĢ paydaĢların
alt kümesidir[2].
Gruplandırılan paydaĢlar önem derecesine göre önceliklendirilir. Önceliklendirilmedeki
esas paydaĢın kuruluĢun faaliyetlerinden etkilenme ve kuruluĢun faaliyetlerini etkileme
gücüdür. Önceliklendirilen paydaĢlar bir değerlendirme sürecinden geçirilmelidir.
Değerlendirme esnasında, kuruluĢun hangi faaliyetleri ile ilgili olduğu, kuruluĢtan
beklentilerinin ne olduğu, kuruluĢun faaliyetlerini olumlu olumsuz ne Ģekilde etkilediği,
paydaĢın kurumu etkileme gücünün ne olduğu ve kurumun faaliyetlerinden olumlu
olumsuz ne Ģekilde etkilendiği incelenir. Ġnceleme neticesinde önem sırasına göre bir
paydaĢ listesi oluĢturulur ve bu paydaĢların görüĢleri alınır.
PaydaĢların görüĢlerinin alınmasında mülakat, toplantı, anket, atölye çalıĢması gibi
yöntemlerden yararlanılır. GörüĢlerin alınmasında temel olarak altı çizilecek sorular
Ģöyledir[2]:
KuruluĢun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir?
KuruluĢun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
KuruluĢun geliĢtirilmesi gereken yönleri nelerdir?
KuruluĢtan beklentileriniz nelerdir?
ÇalıĢmalardan alınan sonuçlar kurumsal değerlendirme adımlarında kullanılır, iç ve dıĢ
analiz sonucu oluĢturulacak SWOT için baz nitelik taĢımaktadır.
2.3.2. Kurumsal Temellerin Tespit Edilmesi
YÖDEK rehberine göre kurumsal temeller yükseköğretim kurumunun misyonu,
vizyonu ve değerlerinden oluĢmaktadır. Bu üç kavramın birlikte değerlendirilmesine
yöngörü denilmektedir. Yöngörü üç adımla oluĢturulur. Öncelikle kurumun değerleri
netleĢtirilmeli ve bu değerlerin kurum için ne anlam ifade ettiği tanımlanmalı, daha
31
sonra kurumun misyonu bir diğer anlamı ile temel var oluĢ sebebi tespit edilmeli, son
olarak da kurumun vizyonu yaratılmalıdır. Vizyon kurumun gelecekte olması arzu
edilen geleceğin net bir resmini ifade etmelidir. Yöngörü bir kurumu baĢarıya götüren
ilk ve temel yola çıkıĢ noktası olmalıdır.
Temel Değerler: Bir kuruluĢun kurumsal ilkeleri ve davranıĢ kuralları ile yönetim
biçimini ifade eder[2]. Bu nedenle değerler bir kurumun baĢarısının ve kurum
felsefesinin özünü teĢkil ederler. Yöngörünün ġekil 2.4‟de ifade edildiği gibi iç içe
girmiĢ üç halkadan oluĢtuğunu varsayarsak değerler çemberin merkezinde yer
almaktadır[19].
Temel
Değerler
Kurumsal
Misyon
Kurumsal
Vizyon
Yöngörü
ġekil 2.4 Yöngörü‟nün kapsamı.
Temel değerlerin iĢlevi yöneticiye karĢılaĢtığı durumlarla ilgili olarak karar almada
yardımcı olmasıdır, çünkü değerler amaçlara ve araçlara belirleyici sınırlar çizer.
Değerler örgütün vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan inançların temelidir. Benzer
32
durumlarda her seferinde baĢtan karar almayı önler, objektifliği ve tutarlılığı sağlar,
yöneticilerin davranıĢlarını tahmin edilebilir kılar ve yetki devrini kolaylaĢtırır.
yöneticilerin inisiyatif kullanmasına olanak verir, kurumsallaĢmayı sağlar[1].
Temel değerlerin nitelikleri, kurumun hafızasındaki inançları açık ve kesin bir dille
ifade etmesi, organizasyondaki tüm bireylerin iĢlerini en iyi biçimde yapacakları Ģartları
tanımlaması, kurumun vizyonuna ulaĢması için ihtiyaç duyulan sistem ve süreçleri
desteklemesidir[2].
ġekil 2.4‟de gösterildiği gibi temel değerler bir kurumun baĢarısının inĢaa edilmesindeki
en önemli yapı taĢlarıdır. Bu yapı taĢları, kurumu oluĢturan kiĢilere yönelik ortaya
konan değerler, kurumun karar alma ve hizmet üretme sürecine iliĢkin değerler ve
kurumun ürettiği hizmetin kalitesine yönelik beklentilerdir. Bu değerlerin
oluĢmasındaki en önemli aktör kiĢilerdir. KiĢinin iĢi ile ilgili değerlerini nasıl
geliĢtirdiği ise değerler paketi modeli ile açıklanmaktadır. ġekil 2.5‟de değer paketi
modelini gösterilmiĢtir.
Değerler paketi modeli merkezinde yer alan sosyal sorumluluk uygarlaĢmanın
sağlanmasını temsil eder. Sosyal sorumluluğu saran dört küme ise bir kiĢinin iĢi ile
ilgili ürettiği değerlerin boyutlarını ifade etmektedir. Hiçbir boyut diğerinde daha az
veya çok önemli değildir. Önemli olan dengeli bir biçimde kiĢinin her boyut ile ilgili
değer üretmesidir. En alt kısımda yer alan yaĢam tarzı ise kiĢinin dünya görüĢü ile
alakalı olup kararlarında az yada çok etkisi olan alandır.
Sosyal sorumluluk alanındaki değerler tartıĢılmaya gerek olmayan değerlerdir. Herkesin
üzerinde rahatlıkla hem fikir olabileceği, ispatlanmasına ihtiyaç duyulmayan
görüĢlerdir. Örneğin hoĢgörü kavramı herkesin büyük bir kuvvetle benimseyebileceği
değerlerdendir.
33
Sosyal
Sorumluluklar
Devamlılık Uzmanlık
İletişim Kişisel Gelişim
Yaşam
Tarzı
ġekil 2.5 Değerler paketi modeli[19].
Uzmanlık kiĢinin peĢinde koĢtuğu baĢarıdır. Buradaki değerler mevki, iktidar ve güç ile
ilgilidir. Bu küme dıĢ çevrede kazanılan baĢarıları temsil etmektedir. Somut baĢarılar bu
kümedeki en önemli motivasyon kaynağıdır.
KiĢisel geliĢim, kiĢinin kendine meydan okuması, yaratıcılığını kamçılaması ve kendini
sürekli geliĢtirmesi ile alakalı değerleri ifade eder. Bu küme arayıĢ, deneysellik, içsel
besleniĢ ile ilgilidir. Burada motivasyonu sağlayan hiç denenmemiĢ meydan okuyan
projelerdir.
ĠletiĢim kümesinin odağında takım olma kabiliyeti yer alır. KiĢiler arası iliĢkiler,
kiĢilerin iĢ süreçlerinde birbirlerine yardım etmesi, tecrübelerin paylaĢılması, katılım bu
küme ile alakalı kavramlardır. Temel motivasyonu sağlayan birlikte kazanılan
baĢarılardır.
Devamlılık ise istikrarın, sürekli kalitenin odaklandığı kümedir. Burada temel
motivasyon sağlayan kavram düzendir.
34
YaĢam tarzı kiĢinin tüm aktivitelerinin toplandığı kümedir ve kiĢinin dünyayı algılayıĢ
biçimi ile ilgilidir. Sosyal sorumluluk alanındaki netliğin aksine bu kümede tüm
kavramlar kiĢiden kiĢiye farklılık göstermektedir[19].
Bir kurum değerlerini tanımlarken değerler paketi, modelinin altı kümesinden de
değerleri içeren bir paket oluĢturmalıdır. Kurumun değerleri mutlaka sosyal sorumluluk
içermeli, farklı uzmanlıkların uyum içerisinde açığa çıkmasına izin vermeli, kiĢilerin
keĢfetme ve deneme içgüdülerini desteklemeli, paylaĢımcılığı ve katılımı sağlamalı ve
tüm çalıĢanlarına istikrar vaat edebilmelidir. Bunların tümüyle birlikte farklı düĢünce ve
görüĢlerin de hoĢgörü içerisinde bir arada bulunabileceği bir eko-sistem oluĢturmalıdır.
Misyon: Bir kuruluĢun varlık sebebidir; kuruluĢun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin
için yaptığını açıkça ifade eder. Misyon bildirimi, kuruluĢun sunduğu tüm hizmet ve
faaliyetleri kapsayan bir Ģemsiye kavramdır[2]. Misyon bir kurumun ana rekabet
avantajıdır ve temel değerler üzerine inĢaa edilir[19].
Misyon, süreklidir, bir kere ulaĢılmakla ortadan kalkmaz. Yöneticilerin kararlarını,
çalıĢanların davranıĢlarını etkiler ve biçimlendirir. Nicelikle ilgili olmaktan çok nitelikle
ilgilidir. Ġçe dönük değil dıĢa dönüktür. Örgüte özgü ve ayırt edici iddiadır[1].
Misyon tüm organizasyonu oluĢturan paydaĢların temsili ile katılımlı olarak
belirlenmelidir. Kamusal alanda faaliyet gösteren bir kurumun misyon bildirimin
çerçevesi aĢağıda belirtilen maddeleri içermektedir:
Misyon bildirimi özlü, açık ve çarpıcı Ģekilde ifade edilmeli,
Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlanmalı,
Yasal düzenlemelerle kuruluĢa verilmiĢ olan görev ve yetkiler çerçevesinde
belirlemeli,
KuruluĢun hizmet sunduğu kiĢi ve kuruluĢlar belirtmeli,
KuruluĢun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlamalı[2].
35
Vizyon: Albert Einstein‟ın söylediği gibi “Hayal gücü bilgi birikiminden daha
önemlidir”. Bir vizyon gelecekte olmak istenilen konumun çok güçlü bir düĢünsel
imajıdır. Değerlerimiz ile harmonize olmuĢ misyonun gelecekte neye benzeyeceğinin
resmidir ve bu nedenle aklın ve kalbin bir arada çalıĢmasının sonucu olarak hayat
bulabilir[19].
Vizyon kuruluĢun ideal geleceğini sembolize eder. KuruluĢun uzun vadede neleri
yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluĢun farklı birimleri arasında
birleĢtirici bir unsurdur. Bundan dolayı, bir çok iĢlevi yerine getiren kuruluĢlarda daha
da önemli bir role sahiptir[2].
Vizyon bir kurumun pusulasıdır. Tüm yönlendiriciler görünmez olduğunda kurumu
yönlendiren temel yaklaĢımdır. Tükenmeyen kapasiteye sahip bir imaj üzerine
odaklanıldığında vizyonlar çok daha kuvvetli hale gelirler. Vizyon hiçbir zaman bir plan
değildir, vizyon bir esneme ve yayılmadır. Bu yüzden vizyonu düĢünebildiğimizden
biraz daha uzağa ötelemeye gayret göstermek insanlara yakın değil uzak geleceğin
vizyonlarını da yaratmaya imkan vermektedir[19].
Güçlü bir vizyon aĢağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
Ġdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
Özgündür; örgüte aidiyeti belirgindir.
Ayırt edicidir; örgütün vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
Çekicidir; örgüt içinden olan ve olmayan kiĢilerin ilgisini çeker[1].
Ġyi ifade edilmiĢ bir vizyon bildirimi aĢağıdaki özellikleri gösterir:
Kısa ve akılda kalıcıdır.
Ġlham verici ve iddialıdır.
Gelecekteki baĢarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır[1].
Vizyonerlik, insanın ruhuna özgürlük tanıması ve farklı düĢünme zeminini
hazırlamasıdır. Vizyon bu nedenle peĢinde koĢulan kutup yıldızıdır[19].
36
2.3.3. Kurumsal Değerlendirme
Kurumsal değerlendirmede kurumun bugün hangi konumda olduğuna dair bir
değerlendirme yapılmaktadır. Kurumsal değerlendirme sonucu mevcut durum tespit
edilmiĢ olur. Böyle bir değerlendirme çalıĢmasında en çok kullanılan yöntem SWOT
analizidir[1]. SWOT analizi kurumun güçlü, zayıf yönlerine yönelik bir öz
değerlendirmeyi, çevredeki fırsat ve tehditleri tespit etmeye yönelikte bir çevre
değerlendirmeyi kapsar.
Hem öz değerlendirmede hem de çevre değerlendirmede, 2.3.1. numaralı bölümde
anlatılan paydaĢ değerlendirmelerinin de dikkate alınması gerekmektedir.
Öz değerlendirme: KuruluĢun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç
ortamdan kaynaklanan ve kuruluĢun kontrol edebildiği koĢulların ve eğilimlerin
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler
kuruluĢun amaçlarına ulaĢması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler
ise kuruluĢun baĢarılı olmasına engelleyecek durumlar, diğer bir ifadeyle, aĢılması
gereken olumsuz hususlardır[2].
Kurum içi analiz yapılırken Çizelge 2.2‟de belirtilen baĢlıklar mutlaka
değerlendirilmelidir. Bu baĢlıklar salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik
taĢımamalı; verilerin yanı sıra, analitik değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.
Çizelge 2.2‟de belirtilen baĢlıklar altında üretilen fikirler kurum güçlü ve zayıf
yanlarının belirlenmesinde kolaylık sağlayacaktır.
Güçlü Yönler: Kurum belirtilen alanlarda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması
halidir. Kamu kuruluĢları açısından analiz yapılırken temel amaç, kuruluĢun mevcut
performansı ve maddi, beĢeri ve mali kaynaklarını dikkate alarak potansiyelini
belirlemektir. Kamu kuruluĢlarının rekabetçi ortamlarda çalıĢmamaları bu analizleri
ihmal etmelerine neden olsa da, özellikle yeni hizmet üstlenme kararlarında bütçe ve
personel esnekliğinin oluĢmaması için önceden bu analizlerin yapılmasını gerekli kılar.
37
Çizelge 2.2 Öz değerlendirmede kullanılacak baĢlıklar[2].
Öz Değerlendirme Başlıkları:
1 – Kuruluş Yapısı
KuruluĢun örgüt yapısı
Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakıĢmaları
Son dönemde kuruluĢ yapısında ve görev alanında yapılan önemli değiĢiklikler
KuruluĢun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli
değiĢiklikler
Ġzleme ve değerlendirme sistemi
2 – Beşeri Kaynaklar
KuruluĢ personelinin sayısı ve dağılımı
Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 – Kurum Kültürü
ĠletiĢim süreçleri
Karar alma süreçleri
Gelenekler ve değerler
4 – Teknoloji
KuruluĢun teknolojik altyapısı
Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 – Mali Durum
Mali kaynaklar
Bütçe büyüklüğü
KuruluĢu araç ve bina envanteri, diğer varlıkları
38
Zayıf Yönler: Kurumun rakiplerine göre daha az verimli veya etkili olduğu yönleri ve
faaliyetleridir. Çevredeki değiĢiklikler karĢısında kurumun yetersiz kalması ve
değiĢikliklere uyum sağlayamaması da zayıflık göstergesidir. Stratejik planlamadan
önce zayıf yönlerin belli edilmesi, uzun dönemli planlamalar için ciddi güçlük ve
sınırlamalara yol açacak sorunların çözülmesini sağlayacaktır[20].
Çevre Değerlendirme: Çevre analizi, kuruluĢun kontrolü dıĢındaki koĢulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluĢ için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluĢun kontrolü dıĢında gerçekleĢen ve kuruluĢa avantaj sağlaması
muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluĢun kontrolü dıĢında
gerçekleĢen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır. Çevre analizinde; kuruluĢu etkileyebilecek dıĢsal değiĢimler ve eğilimler
değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik,
çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir[2]. DıĢ çevreyi
Ģekillendiren güçler Ģekil 2.6‟da gösterilmektedir.
Fırsatlar : Herhangi bir faaliyet için elveriĢli zaman ve diğer Ģartların oluĢması
anlamına gelmektedir. Çevresel geliĢmelerin fırsat olarak değerlendirilebilmesi için,
bugünkü durumdan farklı bir alternatif olması, bugünkünden daha çekici olması ve
kurumun ortaya çıkan yeni durumu değerlendirecek yeteneğinin olması gerekmektedir.
Tehditler : Kurumun amaçlarını gerçekleĢtirmesini zorlaĢtıran veya imkansız hale
getiren yeni bir durumu ifade eder. BaĢarıya engel olacak veya zarar verecek her Ģey bir
tehdittir. Çevre değiĢtikçe çevre ile iliĢkide olan kurumun (sistemin) buna uygun
değiĢimi göstermesi gerekir. Bu olmadığı takdirde örgüt ile çevresi arasında uzaklık
artmaktadır[20].
39
Ekonomik güçler
Sosyal, kültürel, demografik
ve coğrafi güçler
Politik siyasi ve devletsel
güçler
Teknolojik güçler
Rekabetçi güçler
Rakipler
Tedarikçiler
Dağıtıcılar
Finansörler
Kamu
MüĢteriler
ÇalıĢanlar
Sivil toplum kuruluĢları
Yöneticiler, idareciler
Hissedarlar
ĠĢçi birlikleri
Hükümetler
Ticaret birlikleri
Özel çıkar grupları
Ürünler
Hizmetler
Pazar
Kurumun önündeki
fırsatlar ve tehditler
ġekil 2.6: DıĢ çevreyi etkileyen güçler[8].
Fırsatlar
listesi
Tehditler
listesi
Güçlü yönler
listesi
Zayıf yönler
listesi
FırsatlarGüçlü
yönler
G-F
Strateji
Güçlü
yönlerTehditler
G-T
strateji
FırsatlarZayıf
yönler
Z-F
strateji
Zayıf
yönlerTehditler
Z-T
strateji
ġekil 2.7 SWOT analizi matrisi[8].
40
Öz değerlendirme ve çevre değerlendirme sonucu oluĢturulan SWOT analizi; fırsatlar,
tehditler, güçlü yönler ve zayıf yönler arasındaki iliĢkileri kurarak stratejilerin
belirlenmesinde baz teĢkil etmektedir.
2.3.4. Stratejilerin ve Amaçların Belirlenmesi
Stratejiler, kuruluĢun amaç ve hedeflerine nasıl ulaĢılacağını gösteren kararlar
bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaĢmak mümkün değildir.
ġekil 2.7‟de gösterilen SWOT analiz matrisi, dört farklı boyutta ele alınan fırsatlar,
tehditler, güçlü yönler ve zayıf yönlerin iki kombinasyonlar olarak değerlendirilip farklı
stratejik yaklaĢımlar geliĢtirmek amacı ile kullanılmaktadır.
Ġki karĢılaĢtırmalar sonucu dört adet alternatif stratejik yaklaĢım geliĢtirmek
mümkündür. Çizelge 2.3 karĢılaĢtırma sonucu üretilebilecek stratejik yaklaĢımları
göstermektedir.
Çizelge 2.3 Alternatif stratejik yaklaĢımlar[8].
Karşılaştırılan Boyut Üretilen Stratejik Yaklaşım
Güçlü Yönler-Fırsatlar
GF Stratejisi
Fırsatlardan istifade etmek için güçlü
yönleri kullanmak
Güçlü Yönler-Tehditler
GT Stratejisi
Tehditlerden kaçınmak için güçlü yönleri
kullanmak
Zayıf Yönler-Fırsatlar
ZF Stratejisi
Fırsatları değerlendirerek zafiyetlerin
üstesinden gelmek
Zayıf Yönler-Tehditler
ZT Stratejisi
Zafiyetleri en aza indirgemek ve
tehditlerden kaçınmak
Stratejiler belirlenirken kuruluĢun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde
bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karĢılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Çizelge
2.3‟de verilen farklı stratejik yaklaĢımlar kurumun içinde bulunduğu mevcut duruma
41
göre farklı planlar yaparak alternatif stratejiler geliĢtirmesine imkan verir. Bu stratejilere
göre farklı senaryolar geliĢtirilir. Zaman içinde değiĢen çevre koĢullarına göre baskın
olan strateji terk edilerek önceden hazırlanmıĢ planlara göre stratejiler arasında geçiĢler
yapılarak mevcut yeni durumlara göre en iyi uyum sağlayabilme kabiliyeti kazanılır.
Stratejik amaçlar, belirli bir zaman diliminde kuruluĢun ulaĢmayı hedeflediği kavramsal
sonuçlardır. Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluĢun
“Nereye ulaĢmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.
Stratejik amaç, kuruluĢun genel bir çerçevede ulaĢmayı düĢündüğü noktanın ne
olduğunu gösterir. Stratejik amaçlar, genel ve kuruluĢ iĢlevini daha ileri bir noktaya
götürecek nitelikte olmalı, ama aynı zamanda gerçekçi ve ulaĢılabilir bir özellik
taĢımalıdır.
Stratejik amaçların özellikleri Ģöyledir:
Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır.
KuruluĢun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır.
Ġddialı, ama gerçekçi ve ulaĢılabilir olmalıdır.
KuruluĢun Ģimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna dönüĢümünü
sağlayabilecek nitelikte olmalıdır.
UlaĢılmak istenen noktayı açık bir Ģekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl
ulaĢılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aĢamaları için bir çerçeve sunmalıdır.
Hedeflerin gerçekleĢtirilmesinde yol gösterici olmalıdır.
KuruluĢun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre Ģekillenmelidir.
Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
Önemli dıĢsal değiĢiklikler olmadığı sürece değiĢtirilmemelidir[1].
2.3.5. Planlama
42
Planlama çalıĢması bu adıma kadar elde edilen bulguların ve üretilen fikirlerin
sentezlenerek bir araya getirilmesi, konulan amaçlara ulaĢılması için ihtiyaç duyulan
hedeflerin tespit edilmesi, bu hedefleri hayata geçirerek faaliyet ve projelerin
belirlenmesi, ilgili kaynakların tahsis edilmesi ve hedeflerin gerçekleĢme oranlarını
ölçecek performans göstergelerinin belirlenmesidir. Yukarıda ifade edilen çerçevede ele
alındığında planlama sonuçların ve değiĢimin planlanmadır. Bununla birlikte kuruma
hesap verme sorumluluğunu da yüklemektedir.
Hedefler, amaçların gerçekleĢtirilebilmesine yönelik özel ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaĢılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmıĢ bir zaman dilimi içinde
nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman
cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleĢtirmeye yönelik
olarak birden fazla hedef belirlenebilir.
Hedefler; yeterince açık ve anlaĢılabilir ayrıntıda, ölçülebilir olmalıdır. Ġddialı olmalı,
fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmalı, zaman çerçevesi mutlaka
belirlenmelidir.
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe
yönelik mutlaka performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans
göstergeleri gerçekleĢen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaĢıldığının
ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.
Performans göstergeleri girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri
olarak sınıflandırılır.
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beĢeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan baĢlangıç durumunu yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve
hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaĢılıp ulaĢılmadığı
43
veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek
baĢına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı baĢına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki
iliĢkiyi gösterir.
Sonuç: Elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin gerçekleĢtirilmesinde nasıl ve ne
ölçüde baĢarılı olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaĢmadaki baĢarı seviyesi
etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaĢılıp
ulaĢılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
karĢılanmasında ulaĢılan düzeydir. Güvenilirlik, doğruluk, davranıĢ biçimi, duyarlılık
ve bütünlük gibi ölçülerdir.
Plana Uygun Kaynak Tahsisi: Bütçelendirme sürecindeki temel amaç, geliĢtirilen
politikaların ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya
konulması suretiyle politika tercihlerinin ve karar alma sürecinin rasyonelleĢtirilmesine
katkıda bulunmaktır. Maliyetlendirme, kamu idarelerinin stratejik planları ile bütçeleri
arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine
yardımcı olmayı amaçlamaktadır[2].
Planlanan hedeflere ulaĢabilmek için yapılacak faaliyetlerin ve tahsis edilecek
kaynakların ayrıntılı dökümünün yapıldığı, yer ve zamanlarının belirlendiği, kim
tarafından yapılacağının, önceliklerin belirlendiği detaylı metinler hazırlanır. Bunlara,
proje veya detaylı planlar da denir. Stratejik plan hiyerarĢisine bağlı kalarak bizzat
uygulayıcıların yapacağı iĢleri belli eder. Kurum içi ve dıĢı direnmelerle nasıl mücadele
edileceği, diğer kurumların iĢbirliğinin nasıl sağlanacağı, ne gibi olumsuzluklarla
karĢılaĢılabileceği, bu durumda hangi eylemlerde bulunulacağı, olumlu ve olumsuz
geliĢmelerde, kapasite ve bütçe ile ilgili gereksinimlerde kurumun uyum ve direncinin
yeterli olup olmayacağı gibi konular da planlama, strateji ve lojistikle ilgili önemli
44
konulardır. Önceliklerine göre sıralanan ve sorumlu birimleri tanımlanan projeler bir
öncelik sırası dahilinde hayata geçirilir.
2.3.6. Uygulama
Stratejinin uygulamaya geçirilmesi problemlerle eylem esnasında uğraĢılmasıdır. Bu
nedenle uygulama safhası operasyonel faaliyetler üzerine odaklanmaktadır. Uygulama
verimliliğe odaklı bir faaliyetler bütünüdür. Uygulama sürecinde liderlik ve motivasyon
kavramları birinci derece önem kazanır. BaĢarı birçok insanın doğru bir biçimde
koordine edilmesinde saklıdır[8].
Planlar bir çok nedenden dolayı baĢarısız olurlar, sorunlar genellikle planın kendisinden
dolayı değil uygulama sürecinde oluĢan kusurlardan ötürü ortaya çıkmaktadırlar. Bu
problemlerin oluĢmasını engellemek için proje ve faaliyetleri gerçekleĢtirecek birimler
belirlenmeli, gerekli yetki ve sorumluluklar açık olarak ifade edilmelidir
Uygulamaya sürecinde bir bütün olarak nezaret edecek, organizasyon birimlerine ve
çalıĢan bireyleri kurum amaçları doğrultusunda güdüleyecek, heyecan ve sinerji
yaratacak liderlere gereksinim vardır[1]. Liderliği üstleneceklerin rollerinin ve
sorumluluklarının en baĢta tanımlanması gerekir. Proje liderleri, planın kağıt üzerinde
kalmasını engelleyecek kiĢilerdir ve projenin hedeflerine ulaĢması için ekibi ile sıkı bir
diyalog içinde olup ekibini motive etmelidir[21]. Bu yöneticiler biçimsel yönetici
pozisyonunda bulunmaktan öte, ifade edilen güdüleme, heyecan ve sinerjiyi
yaratabilecek önderler olmalıdır.
Stratejik plan, bir değiĢim planıdır. DeğiĢimin hayata geçirilmesi için çok iyi planlanmıĢ
bir iletiĢim planı ile desteklenmesi gerekir. Aksi durumda planın ve uygulamaların
kurum çalıĢanlarınca dirence maruz kalma olasılığı çok yüksektir. Bununla birlikte
hiçbir organizasyon veya birey değiĢimden kaçamaz[9]. Bu nedenle değiĢim baĢarılı bir
iletiĢim ile mümkündür. BaĢarılı bir iletiĢim ise, stratejik plan önderlerinin her proje
grubuna özen ile yaklaĢıp büyük resmi anlatması ile doğru orantılıdır.
45
Projelerin ilgili kiĢilere tahakkuk edilmesi hem bilgilendirilmenin doğru aktarılması
hem de proje çıktılarının takip edilmesi ve değerlendirilmesi açısından önemlidir.
Değerlendirmeler seçilen stratejilerin ve konan hedeflerin doğruluğunu da kontrol
etmektedir[21]. Bu yaklaĢım aksayan yönlerin hızlıca düzeltilmesi açısından da
önemlidir.
Bütçeler, belli bir dönemde elde edilebilecek gelirlerle, yapılacak harcamaların hangi
alanlarda ve hangi miktarlarda gerçekleĢeceğini gösteren hesap cetvelleridir. Stratejik
yönetim anlayıĢında, verilen bütçelere göre plan yapılmaz aksine, bütçeler kabul edilmiĢ
ve uygulamaya konulmuĢ planları ve programları uygulamaya dönüĢtürecek Ģekilde
hazırlanır. Bu uygulamaya program-bütçe adı verilir. Bütçelerin stratejik planlara
uyumu açısından uzun vadeli düĢünülerek hazırlanması yıllık bütçe uygulamasından
vazgeçilmesi, stratejik yönetim anlayıĢına daha uygun olacaktır.
Stratejik yönetimde kaynakların temin edilerek uygulayıcılara verilmesi kadar, bu
kaynakların uygun zamanda, uygun miktarda sağlanması, fazla veya yetersiz olmaması;
kaynakların harcanmasıyla faaliyetin tamamen gerçekleĢtirilebilmesi, mevcut
kaynakların verimliliğinin arttırılarak bütçe ödeneklerinin etkililiğinin arttırılması da
bütçe uygulamasına yönelik önemli ilkelerdir[1].
Sonuç olarak; mükemmel bir stratejik plan hiçbir zaman mükemmel bir uygulamayı
garanti etmez. Stratejin planlanması ile stratejinin uygulanması tamamen farklı
karakterde iki kavramdır. Her iki kavramın karĢılaĢtırılması Çizelge 2.4 verilmiĢtir.
Çizelge 2.4‟de de görüldüğü gibi stratejik planın uygulamaya geçirilmesi tek bir kelime
ile ifade edilirse, „değiĢim‟ yerinde bir kelime olacaktır[8]. BaĢarılı bir uygulama
disiplin, motivasyon ve çok çalıĢma ile sağlanabilir. Uygulama süreci çok hassas bir
çizgide devam ettiğinden bir an sadece bir tek kiĢinin yanlıĢ bir fiili ile çökebilir.
Özetle uygulama yıllık hedeflerin belirlenerek, hedefleri hayata geçirecek gerekli
politikaların üretilmesi ve kaynakların tahsisi ile projelerin hayata geçirilme adımlarını
kapsayan emek ve konsantrasyon yoğun faaliyetler bütünüdür.
46
Çizelge 2.4 Stratejinin planlanması ile uygulanması adımlarının karakteristik
karĢılaĢtırması[8].
Planlama Uygulama
Eylemden önce güçlerin
konumlandırılması
Eylem esnasında güçlerin
yönetilmesi
Etki ve tesir üzerine odaklanır Verimlilik üzerine odaklanır
Entelektüel bir eylemdir Operasyonel bir eylemdir
Sezgisel ve analitik yeteneklere ihtiyaç
duyar
Liderlik ve motivasyon yeteneklerine
ihtiyaç duyar
Belirli bir sayıdaki insan arasındaki
koordinasyona göre icra edilir
Birçok sayıdaki insan arasındaki
koordinasyona göre icar edilir
2.3.7. Periyodik Ġzleme ve ĠyileĢtirme
Ġzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve
raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, geriye dönük hukuka uygunluk denetimi değil[1],
uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve
hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir[2].
Ġzleme ve değerlendirme faaliyetleri, organizasyonun kuvvetli yanlarını
güçlendirmesine, çevredeki fırsatları lehine çevirmesine, tehditleri önceden teĢhis edip
tedbir almasına ve zayıflıkların da zarar verici hale gelmeden iyileĢtirmesine yarayan
çalıĢmalardır[8].
Kamu yönetiminde izleme faaliyetleri, kamu yönetimi reformundan önce yüklenen
görev için ne kadar para harcandığının sorgulanmasıyken, günümüzde yüklenen görev
için parayı nasıl harcadın sorusunun cevabın bulunmasına dönüĢmüĢtür[22].
47
Ġzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir. Raporlama izleme faaliyetinin
temel aracıdır. Ġzleme raporları objektif olmalıdır. Ġlerleme sağlanan alanlar yanında,
ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir. Performansın izlenmesi, izleme
faaliyetinin temelini oluĢturmaktadır. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili
veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir[2].
Performans , herhangi bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel ya da nitel olarak
belirleyen bir kavramdır. Performans yönetimi ise optimum sonuçlar üretmek için,
kurumun ortak hedeflerini tüm çalıĢanlara mal ederek ulaĢılabilir amaçlara çevirme
yoludur[23].
Performans yönetiminin ana unsurları Ģöyledir:
Tutumluluk: Kaynakların yeterli miktarda, gerekli zamanda ve en az maliyetle
sağlanması anlamına gelmektedir. Amaçların gerçekleĢtirilmesi için gerekli olandan
fazlasını harcamamaktır.
Verimlilik: Kullanılan girdilerle elde edilen çıktılar arasındaki iliĢkiyle ilgili bir
kavramdır. Bir birim girdi baĢına (malzeme, iĢgücü, para ve teknolojinin bileĢimi aynı
iken) elde edilen ürün miktarının arttırılması; aynı miktardaki çıktının daha az girdi ile
elde edilmesi veya girdi miktarındaki artıĢtan daha fazla çıktı sağlanması verimlilik
türleri olarak belirtilir.
Etkililik: Hedeflenen faaliyetlerin öngörülen zamanda ve öngörülen oranda gerçekleĢip
gerçekleĢmediği, iĢlerin zamanında ve hedeflenen düzeyde yapılıp yapılmadığının
ölçüsüdür. Etkililiğin ölçülmesinde “çıktı” ile “sonuç” arasında ayrım yapılır. Çıktı,
kurum içerisinde belirli girdilerin iĢlenmesi ile elde edileni gösterirken, sonuç dıĢsal
etkileri de ifade eder.
Kamu kuruluĢları açısından örneklendirilirse, iĢin yapılması kadar, yapılan iĢin
toplumsal bir sorunu çözmüĢ olması da gerekir. Çıktı ve sonuç göstergeleri birbirine
karıĢtırılmamalıdır. Çıktı ve sonucun aynı kavramı ifade edebildiği durumlar da
olmasına rağmen, iki gösterge birbirinden ayrıdır. Örneğin;“Tedavi edilen ve taburcu
48
olan hastaların sayısı” bir çıktı göstergesidir. Burada sadece sayı ifade edilmektedir.
Programın tedavi edilen insanlar üzerindeki etkilerinin ne olduğu belirsizdir. Öte
yandan “Taburcu edilen ve yardıma muhtaç olmaksızın hayatını sürdüren hastaların
sayısı” ise bir sonuç göstergesidir. Burada, tedavi sonrasında tedavi edilen insanların
hayatlarındaki değiĢiklik ölçülebilmektedir. Performans değerlendirmesinde dikkat
edilmesi gereken husus, çıktıların faaliyetlerle iliĢkilendirilmesi, sonuçların ise stratejik
amaçlara karĢılık gelmesidir[2].
Yenilik: Uzun dönemli bir performans göstergesidir. Yenilik, değiĢim, yaratıcılık,
geliĢme ve risk alma kavramları ile bütünleĢmiĢ bir performans göstergesidir. Ġnsan ve
maddesel kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi sağlama, toplumun
gereksinmelerinin daha karlı bir iĢletme için olanaklara çevrilme sürecidir. Yeni
gereksinmeler yenilikçi organizasyonlar gerektirmektedir. Bir organizasyonun yenilikçi
olabilmesi yenilikçi ruhun varlığının ve alıĢkanlığının kazanılması ile mümkündür.
Kurumda çalıĢanlar tıpkı maliyet-kar sorumluluğu gibi yeniliklerden sorumlu olma
duygusunu taĢımalıdır. Yeniliklerin performansa etkisinin, yeniliklerin ne düzeyde
gerçekleĢiyor olduğunun belirlenmesi kurum açısından önem taĢıdığı için ölçümlerin bu
konuyu da kapsaması gerekmektedir[23].
Ġzleme ve değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin
sürekli olarak iyileĢtirilmesini sağlar. Ayrıca, hesap verme sorumluluğunun
oluĢturulmasına katkıda bulunur. Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi
tutulması Ģarttır. Aksi takdirde, gerek planın uygulanmasında gerekse ilgililerin hesap
verme sorumluluğu ilkesinin hayata geçirilmesinde zorluklarla karĢılaĢılacaktır[2].
2.4. Yükseköğretim’de Stratejik Planlama Sürecinde YaĢanan Sorunlar
Çanakkale ölçeğinde yapılmıĢ olan inceleme çalıĢmasına göre planlama süreçlerinde
yaĢanan en büyük sıkıntının kavramsal boyuttaki sorunlar olduğu tespit edilmiĢtir.
Kavramsal boyutlar planlama sürecine tam vakıf olamamaktan kaynaklandığı
düĢünülmektedir. Alt yapısal eksikliklerle birlikte planlama ekiplerinin arzulu ve istekli
olduğu görülmüĢtür. Uygulamanın önündeki bir engelinde yoğun hiyerarĢik yapı ve
49
bürokrasi olduğu tespit edilmiĢtir. Yönetimlerin ĢeffaflaĢmasının bu tür sıkıntıları
aĢacağı düĢünülmektedir[24].
50
3. ARAMA KONFERANSI METODOLOJĠSĠ ĠLE STRATEJĠK PLANLAMA
Yeniyi aramak, yeninin peĢinde koĢmak ve daha çok arzu edilen gelecekler tasarlamak
insanoğlunun en eĢsiz yeteneğidir. Ġnsanların birlikte çalıĢarak ortaya koydukları
eylemler tekillikten kurtularak birçok kiĢinin ortaya koyduğu ortak değerlere, ortak akla
dönüĢmektedir. Ortak akla imza atan her birey ortak aklın getireceği sorumluluklarını
da sahiplenmekle mükellef olmaktadır[25].
Bir stratejik planın ön önemli aĢaması uygulama adımıdır. Uygulama organizasyon
içindeki tüm bireylerin katılımı ve liderlerin motivasyonu ile baĢarıya ulaĢabilir.
Uygulamanın sahiplenilmesi, planlama sürecine planı uygulayacakların dahil edilmesi
ile doğru orantılıdır. Böylelikle oluĢturulan plan organizasyonun ortak aklını da ifade
etmektedir.
Günümüzde ortak aklı bulmak üzere kullanılan yöntemlerden bir tanesi olan Arama
konferansı, Fred Emery tarafından 1950'li yıllarda "search conference" adı ile
geliĢtirilmiĢ bir yöntemdir. Arama Konferansı geniĢ katılımlı grupların bir arada
çalıĢarak, ait oldukları organizasyon ile ilgili gelecek planları ürettikleri bir etkinliktir.
Arama Konferansının katılımcıları aynı zamanda planların uygulamaya geçirilmesinden
de sorumlu kiĢilerdir. Arama konferansı‟nın sonuçları genellikle uzun dönemli stratejik
vizyonlar, ulaĢılabilir hedefler ve konsantre eylem planlarından oluĢmaktadır.
Organizasyonlar Arama Konferansını, bugünün kaotik ve türbülanslı dıĢ çevresinde
katılımlı stratejik planlamanın yapılmasında en etkili yöntem olarak
değerlendirmektedir[25].
GeçmiĢi 1960‟lara giden katılımlı yöntem uygulamaları Türkiye‟de Arama Konferansı
adı altında 1990‟ların baĢından bu yana uygulanmaktadır. Günümüzde ise bu hizmeti
kurumlara veren çeĢitli danıĢmanlık firmaları kurulmuĢ durumdadır.
3.1. Katılım ve Katılımlı Yöntemler
51
Katılım, stratejik planlama süreçlerinde sistemin geleceğini etkileyebilen ve
geleceğinden etkilenecek olan kiĢilerin, yani iddia sahiplerinin (stakeholder) tasarımda
ve uygulamada bizzat yer alması ve ortak akıl yaratmasıdır. Katılım, birlikte bulmanın
ve ortak akıl yaratmanın, öğrenmenin ve geliĢmenin temel öğesi olarak
konumlanmaktadır. DeğiĢim çabası ihale edilemeyen bir olgudur bu nedenle hiç kimse
bir baĢkasının yerine değiĢemez ve öğrenemez. Kalıcı ve hızlandırılmıĢ değiĢimi ancak
yürütmedeki ve icraattaki kiĢiler, yani uygulayıcılar gerçekleĢtirebilir[25].
Günümüzdeki yapıya baktığımızda sistemlerin sınırları değiĢmektedir. Departmanlar
ve iĢler aralarındaki geleneksel ayrıĢtırmalar yerini, çevre tarafından da yönlendirilen
örtüĢmelere bırakmaktadır. Bu sebeble örtüĢme veya bağlantı bilimi önem kazanmakta,
iletiĢimin, koordinasyonun, kontrolün, iĢbirliğinin, ve değiĢimin yeni bir yaklaĢımla ele
alınması gerekmektedir.
Organizasyonların ürettiği ve karĢılaĢtığı bilgi miktarı çarpıcı bir Ģekilde artmaktadır.
Bunun sonucunda bilgiye ulaĢmak değil çok miktardaki bilgiyi iĢlemek ve yeni
kullanılabilir bilgiyi üretmek önem kazanmaktadır. Bunu yapabilecek tek kaynak ise
sistemin insanlarıdır. Bu yüzden stratejik planlama süreçlerin tam merkezine insan
faktörü konulmadığı sürece planların baĢarıya ulaĢma olasılığı da o oranda
azalmaktadır.
Katılımlı yöntemler, kiĢilerde değerli ve kullanılabilir bilginin var olduğu
düĢüncesinden yola çıkmaktadır. Katılımcıların, parçaları değil, resmin bütününü
gördüklerinde, organizasyon için sağladıkları katkı daha büyük olmaktadır. Böyle bir
katkı, kurumları belirgin ve kalıcı baĢarılara götürmektedir. Katılımlı yöntemler yeni
çalıĢma biçimlerine sahip, köklü değiĢiklikleri gerçekleĢtiren ve çok çarpıcı iĢ sonuçları
elde eden organizasyonların yükseliĢlerine öncülük etme gücüne sahiptir.
Katılımlı yöntemler yaklaĢımı, çoğu büyük ölçekli değiĢim çabasında göz ardı edilen iki
büyük boĢluğu doldurmaktadır. Bunlardan birincisi kendi sistemlerindeki değiĢim için
insanların akıllarından faydalanmaktır. Böylece kiĢiler iĢlerini yeniden tasarlama ve
geleceklerini beraber yaratma sürecine dahil edilmiĢ olmaktadırlar. Ġkincisi ise
52
değiĢime sistemsel yaklaĢımdır. Bu yaklaĢım tek bir noktanın değil tüm sistemin
performansını geliĢtirmeye yönelmeyi sağlamaktadır[26].
Katılımlı yöntemlerin özellikleri Ģöyledir:
Ġknaya dayalıdır
Ġlgili tüm iddia sahipleri bulunur
HiyerarĢisiz bir ortamda uygulanır
OdaklanmıĢ diyalog oluĢturur
Karar oluĢturma ile karar verme arasındaki süreyi kısaltır
Çıktılara yönelik taahhüt geliĢtirir
DeğiĢim kararları oya değil, iknaya ihtiyaç duyar[25].
Katılımlı yöntemin ruhu; hiyerarĢisiz bir ortamda uygulanması ve iknaya dayalı
olmasıdır. HiyerarĢisiz bir ortam kurumu bir bütünlük içerisine alarak fonksiyonlar ile
insanları bir araya getirmektedir. HiyerarĢisiz ortamda alınacak kararlar oy birliği veya
çokluğu değil, kiĢilerin karĢılıklı olarak birbirilerini ikna etmesine dayalıdır.
HiyeralĢik Yapı
Müdür
ġef ġef
Fonksiyonlar
Ġnsanlar
Fonksiyonlar
Ġnsanlar
Fonksiyonlar
Ġnsanlar
ġekil 3.1 HiyerarĢik yapılanma[25].
53
Demokratik Yapı
Ġnsanlar
Fonksiyonlar
Ġ
F F F F
Ġ Ġ ĠPaylaĢılan
Hedefler
Kollektif
Sorumluluk
ġekil 3.2 Demokratik yapılanma[25].
ġekil 3.1 ve Ģekil 3.2‟de hiyerarĢik organizasyon yapısı ile hiyerarĢisiz/demokratik
organizasyon yapısı arasındaki farklar gösterilmiĢtir. HiyerarĢik yapılanmada
sorumluluk, kontrol ve koordinasyon iĢin yapıldığı seviyede yerine hep bir seviye
yukarıda toplanmaktadır. Demokratik yapılanmada ise aynı değerler iĢin yapıldığı
seviyede toplanmakta ve ortak hedeflere ulaĢmada kolektif sorumluluk oluĢmaktadır.
Demokratik yapılanma katılımı destekleyen bir organizasyon biçimidir.
Bir stratejik planın baĢarı ile planlanması katılım ile doğru orantılı olarak artmaktadır,
aynı planın baĢarılı bir biçimde uygulamaya geçmesi de hiyerarĢinin en aza indirilmesi,
ortak hedeflerin ve kolektif sorumluluğun ön plana çıkartılması ile doğru orantılı olarak
artmaktadır.
Tez çalıĢmasının üçüncü bölümü, döngüsel bir süreç olan stratejik yönetimin bir sonraki
döngülerinde planlanmasına katkısı olması ve bölümün kolektif baĢarısı ile ortak
akılının yaratması açısında Arama Konferansı yönteminin anlatılmasına odaklanmıĢtır.
54
3.2. Arama Konferansı Yöntemi
Arama Konferansı ortak akıl yaratmayı amaçlayan katılımlı bir planlama
metodolojisidir. Bilim adamı Fred Emery tarafından sistem düĢünüĢü ve grup dinamiği
teorilerine dayandırılarak kurulmuĢ bir metodolojidir. Çok çeĢitli sorunlarda ve
kurumlarda Amerika, Kanada, Avustralya, Ġngiltere ve Norveç gibi ülkelerde
1980‟lerden yıldır kullanılmaktadır.
Konferans, grupların arzuladıkları geleceği ve ona ulaĢmak için gerekli stratejileri
tasarladıkları sistematik bir süreci kullanır. “Arama” ulaĢılabilir ve arzulanan bir
gelecek ve “ortak akıl” arayıĢıdır. Geleceğin katılımlı olarak tasarımı, katılımcıların
paylaĢılmıĢ değerleri ve inançlarıyla zenginleĢtirilmiĢ organizasyon felsefesi, misyonu,
amaçları ve hedeflerini yaratıcı bir Ģekilde üretmesini sağlar. Bu süreç özellikle sosyal,
ekonomik ve teknolojik belirsizliklerin kuvvetli olduğu zamanlarda yararlı olur.
Beklenmedik değiĢimler, belirsizlikler, istenmeyen sonuçlar ve karmaĢıklıklar içeren bir
çevreye uyum sağlayabilmek için esneklik, yenilik, sosyal sorumluluk, katılım ve
iĢbirliği gerekir. Arama Konferansı bütün bu bileĢenleri barındıracak Ģekilde
tasarlanmıĢ bir yöntemdir. Bundan dolayı tahmin edilmesi kolay olmayan ve hızlı
değiĢen koĢullar için mükemmel bir karar oluĢturma metodolojisi olarak ön plana çıkar.
Arama Konferansı ortak görüĢ yaratmayı, ortak sorunlara çözüm bulmayı, daha iyiye
ulaĢmak, geliĢmek için neler yapılması gerektiğini belirlemeyi ve ortak hedefler
seçmeyi sağlayan bir çalıĢma düzenidir. Klasik olmayan konferans düzeni içinde, ortak
akıl aramak üzere 40-50 dolayında “iddia sahibini” 2,5-3 gün süre ile bir araya getirir.
Ġddia sahipleri, sistemin geleceğinden etkilenen ve/veya geleceğini etkileyen, konu ile
ilgili, o konuda çalıĢıp tecrübe kazanmıĢ karar vericiler ve bilgi birikimi olan kiĢiler
diye tanımlanır. Katılımcıların birbirlerini ikna ederek geliĢtirecekleri „ortak akıl‟,
Arama Konferansı‟nın her aĢamasında aranır ve bulunur. Klasik konferans düzenlerinde
bir veya birkaç kiĢi çıkıp belirli konuları anlatır ve geri kalanlar dinler; Arama
Konferansı‟nda ise, tam tersine, katılanların tamamı bir düzen içinde konuĢarak bir
sonuca ulaĢır.
55
Beyin fırtınaları, tartıĢma ve yorum konuları genelden özele doğru yürür ve evvelden
tanımlanmıĢ olan "konferans görevi" tamamlanınca sona erer[26].
ÖN HAZIRLIK
Yürütücü
Komite ile
toplantılar
Ġddiasahibi analizi ve
haritasının oluĢturulması
Katılımcıların
seçilmesi
Katılımcılarla
mülakatlar
Kurum ihtiyacına göre
akıĢın hazırlanması
YÖNTEMĠN
UYGULANMASI
Arama
Konferansının
uygulanması
SONUÇLARIN
DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Çıktıların
raporlanması
Sonuçların
yürütücü
komiteye
sunulması
TAKĠP
6 7
8
ġekil 3.3 Arama Konferansı‟nın adımları[27].
Arama Konferansı üç adımdan oluĢan bir çalıĢmadır. ġekil 3.3‟de gösterilen bu adımlar
ön hazırlık, yöntemin uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesinden oluĢmaktadır.
Bir Arama Konferansı süreci; katılımcıların belirlendiği ve kurumun analiz edildiği ön
hazırlıklar ile baĢlayıp, daha sonra genelden özele doğru yürütülen akıĢın uygulanması
ile devam ederek, Arama Konferansı sonuçlarının raporlanarak yürütücü komiteye
sunulması ile son bulur[27].
Arama Konferansı‟nın temel kazanımları:
Ortak stratejik görüĢ, vizyon veya misyon tasarlanması
Gerçekçi ve yaratıcı stratejiler
Katılımlı, iĢbirlikçi, ortak tasarım ve faaliyet
Mutabakat ve uzlaĢma
Uygulayıcıların strateji ile ilgili taahhütlerinin alınması ve stratejiyi
benimsemeleri,
Katılanların birbirini eğitmesi ve birbirinden öğrenmesi,
56
Kuruma yeni katılan kimselerin ortamın değiĢik boyutlarına çabuk bir Ģekilde
uyum sağlaması
Değer yargılarının konferans süreci içersinde irdelenmesi ve paylaĢılması
Demokratik diyalog ve katılımcı yönetim ortamının yaĢanması
Normal olarak uzmanlara bırakılsa aylar, belki yıllar sürecek analiz ve
sonuçlandırmaları 2,5-3 gün gibi kısa bir sürede gerçekleĢtirmesidir.
3.2.1. Arama Konferans’ının Teknik Ġcra Usulü
Bir Arama Konferansı teknik olarak; birlikte çalıĢılan, gruplarda detay çalıĢılan ve
grupların sonuçlarının tüm katılımcılara sunulan ve tekrar birlikte çalıĢılan bir yapıdan
oluĢmaktadır.
Arama Konferansı, yöntem konusunda tecrübeli moderatör ve 3 kiĢilik ekibi vasıtasıyla
yönetilir. Moderatörde sektörel uzmanlık aranmaz. Moderatörün ana görevi planlanan
akıĢa göre içeriğin doğru bir biçimde oluĢturulması sağlamak ve konferansı
yönlendirmektir. Moderatör ile birlikte en az üç asistan görev yapar. Birinci asistanın
görevi toplu çalıĢmalar esnasında söylenen fikirlerin özet metinlerini ön taraftaki
tahtalar geçirmesidir. Ġkinci asistan görevi, birinci asistanın özetlediği fikirleri eĢ
zamanlı olarak bilgisayardaki formata uygun biçimde dijital ortama almasıdır. Üçüncü
asistan görevi ise grup çalıĢmalarında gruplar tarafından üretilen ve yazı tahtalarına
kayıt edilen tüm bilgilerin bilgisayar ortamına geçirmesidir. Raporun bilgisayar
ortamında sağlık bir biçimde kayıt edilmesinden ikinci asistan sorumludur. Ġkinci
asistan raporu tamamladıktan sonra birinci asistana teslim eder. Birinci asistan raporun
doğruluğunu kontrol ettikten sonra raporu moderatöre devreder. Moderatör çalıĢmanın
bütünü hakkındaki izlenim ve yorumlarını da ekleyerek bitmiĢ raporu yürütücü
komiteye sunar[27].
Arama Konferansı çalıĢma ortamı ve salon düzeni Ģekil 3.4‟de gösterilen düzende
yapılır. Bu düzendeki salonda en önde yazı tahtaları yer almaktadır. Yazı tahtalarının
hemen önünde tüm katılımcıların bir arada oturacağı, değerlendirme ve tartıĢma
57
yapacağı tiyatro düzen yer alır. Salonun arka tarafında ise küçük gruplardan oluĢan
bölüm bulunur. Ġhtiyaca göre grup sayıları 4-8 arasında değiĢmektedir. Genellikle
kullanılan grup sayısı 6‟dır. Her grup ortalama 6-8 kiĢiden oluĢmaktadır. Her grubun
kendine özel yazı tahtası bulunmaktadır. Gruplar kendi içlerinde yaptıkları tartıĢmaları
ve grubunun ortak aklını bu tahtalara kayıt ederler[27].
Belirtilen düzen içerisinde önce birlikte değerlendirmeler, durum tespitleri yapılır, daha
sonra moderatör grupları rasgele veya önceden planlanmıĢ yönteme göre oluĢturur. Her
gruba detaylı çalıĢması için bir görev verilir. Belirlenen zaman diliminde gruplar çalıĢır
ve bir sunuĢ hazırlar. Hazırlanan tüm sunuĢlar tek tek grup sözcüsü tarafından tüm
katılımcılara sunulur. Sonuçlardan hareket ile o seansın ortak aklı moderatörün
yönlendirmesinde bulunur. UlaĢılan ortak akıl tüm grup ile değerlendirilir, yorumlanır.
Moderatör akıĢtaki programa göre yeniden tüm katılımcılar grup çalıĢmasına gönderir.
Bu döngüsel eylem çalıĢmanın niteliğine göre en az 4 en çok 6 defa tekrarlanır.
3.2.2. Arama Konferansı Ön Hazırlık ÇalıĢmaları
Arama Konferansı hazırlıkları yürütücü komiteyle (yönetim kurulu veya karma olarak
oluĢturulan) yapılan ön toplantı ile baĢlar. Hem yöntem hem de kurum hakkında
karĢılıklı bilgi paylaĢımı yapılır. Yine bu komiteyle Arama Konferansı için çok önemli
bir aĢama olan iddia sahipleri haritasının çıkarılması görevi gerçekleĢtirilir. Daha sonra
Arama Konferansı yönetiminin baĢarıyla gerçekleĢtirilmesi ve katılımcı beklentilerinin
karĢılanması amacıyla katılımcılarla karĢılıklı bilgilendirme mülakatları yapılır. Bu
mülakatlarda katılımcılara yöntem hakkında bilgi verilirken, kurumun mevcut durumu
hakkında ön bilgiler toplanır, katılımcıların çalıĢmadan beklentileri ölçülür.
Yapılan ön görüĢme ve mülakatlar neticisinde nasıl bir çalıĢma akıĢı izleneceği
planlanır ve Arama Konferansının programı hazırlanır.
Arama Konferansı öncesi dokümantasyon hazırlığı ise iki aĢamada yapılır. Birincisi
ihtiyaç duyulması durumunda kurumun içinde bulunduğu sektöre yönelik mevcut
araĢtırma raporları temin edilerek tüm katılımcılara dağıtılır. Böylelikle tüm iddia
58
sahiplerinin konferansa gelmeden önce ortak bir bilgi seviyesine sahip olması sağlanır.
Ġkincisi ise kurumun tarihçesi çıkartılır. Kurumun kuruluĢundan bugüne kadar geçirdiği
süreç kronolojik olarak özet bir biçimde, kritik dönüm noktaları, baĢarıları, yönetim
değiĢikleri gibi konuları içerecek Ģekilde hazırlanır ve konferans öncesi tüm
katılımcılara dağıtılır.
SERVİS MASASI
(Kahve, Çay, Su)
DESTEK EKİP
MASASI
(Laptop ve
Printer)
Sa
nd
aly
ele
rY
azı T
ah
tala
rı
(8 ta
ne
si)
Yazı Tahtası
Sandalye
ġekil 3.4 Arama Konferansı düzeni[27].
59
Konferansın yapılmasıyla ilgili teknik gereksinimlerin (salon, oturma düzeni, bilgisayar,
yazı tahtası, bilgisayar, kırtasiye malzemeleri vb.) organize edilmesi ve katılımcıların
resmi bir yazı ile çalıĢmaya davet edilmesinin ardından Arama Konferansı yönteminin
uygulanmasına gerçekleĢtirilir.
3.2.3. Arama Konferansı’nın Uygulanması
Arama Konferansı Ģekil 3.5‟deki akıĢa göre uygulanmaktadır. Buradaki genel yaklaĢım
geniĢten dara doğru sistematik olarak ilgili konuları ele almaktır. Akımlar beyin
fırtınasıyla baĢlayan çalıĢmada kurumun bulunduğu ortama ait senaryolar üretilir, fırsat
ve tehditler tanımlanır. Daha sonra yapılan „evrim‟ çalıĢmasıyla kurumun bugüne kadar
geçirdiği evreler incelenir. Bu bilgiler ıĢığı altında temel zaaf ve becerilerin
belirlenmesiyle gelinen noktada kurumun bulunduğu çevre ve çevrenin geleceği,
kurumun geçmiĢi ve bugünü incelenmiĢ ve katılımcılar tarafından anlaĢılmıĢ olur.
Takip eden aĢamada konferansın asli görevi olan „gelecek tasarımına‟ geçilir. Burada
katılımcılar kurumun arzulanan geleceğini tasarlarlar. Tasarım moderatörün vereceği
gelecek tasarımı çerçevesine göre yapılır. Arama Konferansı‟nın son aĢamada bugüne
ait durumdan tasarlanan geleceğe gitmek için hangi aksiyonların yapılması gerektiğinin
belirlendiği „stratejik yol‟ çalıĢması yapılır. Bu adımların sonunda Arama Konferansı
tamamlanmıĢ olur.
Akımlar, tüm grubun bir arada yaptığı beyin fırtınası ile tespit edilir. Tüm
katılımcılardan sektörle ve çevreyle ilgili tespit ettikleri akımları söylemeleri istenir.
Her akım hem yazı tahtasına hem de bilgisayara eĢ zamanlı kayıt edilir. Beyin fırtınası
doyum noktasına ulaĢıncaya kadar devam ettirilir. Doyun noktası ortalama 90-120 akım
seviyesinde gerçekleĢir. Daha sonra tüm akımları içeren doküman katılımcılara dağıtılır.
Grup çalıĢmasında gruplardan tüm akımları değerlendirerek kurumun bulunduğu
çevreyi etkilemesi muhtemel olumlu ve olumsuz akımları tespit etmeleri istenir.
Akımlar listesinde her grup kendi iç çalıĢmasında olumlu ve olumsuz olmak üzere en
önemli 3-4 akımı seçer. Gruplar çalıĢmaları tamamladıktan sonra her grup tüm
60
katılımcılara sonuçlarını sunar. Tüm sonuçlar sunulduktan sonra moderatör
ortaklaĢtırma yaparak, kurumun önündeki tehdit ve fırsatları belirler.
Akımlar
Fırsat ve Tehditler
Evrim
Kuvvetli ve Zayıf Yanlar
Gelecek Tasarımı
Stratejik Kurgu
ġekil 3.5 Arama Konferansı akıĢı[27].
Evrim çalıĢmasında daha önceden hazırlanmıĢ olan evrim dokümanı tüm katılımcılara
sunulur. Daha sonra katılımcılardan evrime ekleme yapmaları istenir. Yapılan eklemeler
sunuĢ üzerine eklenir ve kuruluĢundan bugüne kadarki resim ortaya çıkmıĢ olur. Tüm
katılımcılar ile birlikte yapılan değerlendirme seansında evrimden çıkartılması gereken
dersler tartıĢılır, böylece tüm katılımcılar evrim ile ilgili belirli ortak bir bilgi seviyesine
ulaĢması sağlanır. TartıĢmanın tamamlanmasını takiben grup çalıĢmalarında gruplardan
kurumun kuvvetli ve zayıf yanlarını tespit etmeleri istenir. Grup çalıĢması
tamamlandıktan sonra gruplar tüm katılımcılara sonuçlarını sunarlar, moderatör
eĢliğinde sunuĢlar ortaklaĢtırılır ve kurumun kuvvetli ve zayıf yanları tespit edilir.
Akımlar ve evrim aĢamasından sonra SWOT analizi de tamamlanmıĢ olur ve tüm
katılımcılara SWOT analizinin sonuçları dağıtılır. Bu adımdan sonra gelecek tasarımı
çalıĢmalarına baĢlanır. Gelecek tasarımının ilk bölümünde misyon, vizyon ve stratejik
61
amaçlar tanımlanır, ikinci bölümünde de gelecekte olunmak istenen yeri tarif eden
gelecek tasarımı çerçevesi çıkartılır.
Gelecek tasarımının birinci bölümünde grup çalıĢmasında gruplar misyon, vizyon ve
stratejik amaç bildiriminden oluĢan yöngörüyü çalıĢırlar ve bir sunuĢ hazırlarlar. Her
grup tüm katılımcılara yöngörülerini sunar. Moderatör eĢliğinde ve tartıĢılarak ortak
yöngörü oluĢturulur. Böylece gelecek tasarımı çerçevesinin bazını teĢkil edecek
kurumsal yöngörü oluĢturulmuĢ olur.
Gelecek tasarımının ikinci bölümünde, SWOT analizi ve yöngörü ele alınarak kurumun
belirli bir zaman zarfında kurumun ulaĢması arzulanan geleceğinin resmi oluĢturulur.
Buradaki zaman hedefi 3-5-10 yıllık dilimlerde incelenir. Grup çalıĢmasında her grup
kendi içerisinde tartıĢarak arzu edilen geleceği tasarlar. Tüm grupların sonuçları tüm
katılımcılara sunulur. Moderatörün eĢliğinde kurumun ortak gelecek tasarımı
oluĢturulur.
Gelecek tasarımı çalıĢması „ne‟ sorusunun cevabını veren bir yaklaĢımdır. „Nasıl‟
sorusunun cevabı ise stratejik kurgu seansı ile aranır. Stratejik kurgu çalıĢmasında
gelecek tasarımındaki hedeflere nasıl ulaĢılacağına dair eylem planları yapılması istenir.
Grup çalıĢmasında gruplar hangi eylemler, projeler, politikalar ile arzu edilen geleceğe
ulaĢılabileceğini arar. Tüm grupların sonuçları tüm katılımcılara sunulur. Moderatör
eĢliğinde en iyi ortak yol planı çıkartılır. Arama Konferansının uygulama aĢaması
tamamlanır.
Arama Konferansı sonunda kurumun SWOT analizi, yöngörüsü, arzu ettiği geleceği ve
arzu ettiği geleceğe götürecek yol haritası çıkartılır.
3.2.4. Sonuçların Değerlendirilmesi ve Takip
Arama Konferansı‟nın amacı, normal olarak direkt iliĢkide bulunmayan kiĢileri bir
araya getirip, onları katılımlı bir tasarım ve problem çözme süreci içine sokmasıdır.
Toplantı, büyük gruptan küçük gruplara bölünerek, organik bir Ģekilde yürütülür. Tüm
62
çalıĢmalar boyunca sunulan her Ģey, yapılan değerlendirme ve yorumlar eĢ zamanlı
olarak hem yazı tahtasına hem de bilgisayar ortamına kayıt edilir. Arama Konferansı
tamamlandığında taslak raporda tamamlanmıĢ nitelikte olur.
Konferansı sonrası sonuçların değerlendirilme aĢamasında taslak rapor moderatör
tarafından değerlendirilir, yönetici özeti hazırlanarak finalize edilir. Daha sonra
yürütücü komite ile bir toplantı yapılarak sonuçlar komiteye sunularak rapor teslim
edilir.
Raporun komiteye teslim edilmesinde sonraki takip süreci komitenin
sorumluluğundadır. Komite; sonuçları organizasyondaki tüm bireyler ile paylaĢmalı,
hedef tanımlarını koyarak, proje grupları kurmalı, proje liderleri seçmeli, bir yıllık
eylem planı yaparak stratejik planın hayata geçme sürecini, uygulamalarını, takip,
izleme ve değerlendirmelerini yönlendirmeli ve yapmalıdır.
Daha öncede belirtildiği üzere plan yapmaktan daha zoru planı hayata geçirmektir.
Planın hayata geçirilmesinde öncelikte yürütücü komitenin sahiplenmesi ve
benimsemesi, planın katılım ile tüm organizasyon tarafından sahiplenilmesinin
sağlanması çok önemlidir.
Sonuç olarak en büyük arzulanan gelecek, bu dünyanın tüm insanların barıĢ ve mutluluk
içerisinde birlikte yaĢayacakları bir yere dönüĢmesidir. Bu dönüĢümler ancak bilge
kararlarla sağlanabilinilir.
63
4. METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜNÜN STRATEJĠK
PLANININ HAZIRLANMASI
Yıldız Teknik Üniversitesi, Kimya Metalurji Fakültesi, Metalurji ve Malzeme
Mühendisliği Stratejik Planı, üniversitenin ana stratejik plan hazırlık faaliyetler
kapsamında, üniversite ana stratejilerine uygun biçimde bölümün misyonu, vizyonu,
temel stratejileri ve bunlara bağlı amaç-hedef-projelerini tanımlayacak Ģekilde
ADEK‟in önerdiği planlama yaklaĢımı dahilinde hazırlanmıĢtır.
Çizelge 4.1 YTÜ misyon, vizyon ve temel strateji bildirimi[4].
Yıldız Teknik Üniversitesi’nin
Misyonu
Evrensel değerlerle donanmıĢ, kendisini sürekli
yenileyen, yaĢam boyu öğrenmeyi hedef edinmiĢ,
analiz ve sentez yapabilen, yaratıcı, giriĢimci,
sorgulayıcı, etik değerleri özümsemiĢ, takım
çalıĢmasına yatkın bireyler yetiĢtiren; ulusal ve
uluslararası iĢbirliği ve dayanıĢma anlayıĢıyla,
toplumun kalkınmasına ve yaĢam kalitesinin
yükseltilmesine yönelik eğitim, bilimsel araĢtırma,
teknoloji geliĢtirme ve sanat çalıĢmalarına öncülük
eden bir üniversite oluĢumu gerçekleĢtirmektir
Yıldız Teknik Üniversitesi’nin
Vizyonu
Eğitim,araĢtırma ve kültür ortamı ile tercih edilen bir
dünya üniversitesi olmak
Yıldız Teknik Üniversitesi’nin
Temel Stratejik Amaçları
Eğitim- Öğretim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
AraĢtırma ve GeliĢtirme Süreçlerinin
ĠyileĢtirilmesi
Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin
ĠyileĢtirilmesi
64
Üniversite üst yönetiminin ile ADEK‟in yaptığı çalıĢmalar sonrasında çizelge 4.1‟de
gösterilen üniversitenin misyonu, vizyonu ve temel stratejileri belirlenmiĢtir. Bu bilgiler
bölümler ile paylaĢılmıĢ ve belirtilen değerler doğrultusunda bölümlerin kendi stratejik
planlarını oluĢturmaları istenmiĢtir.
Tez çalıĢmasının bu bölümünde 1-30 Mart 2007 tarihleri arasında Metalurji ve Malzeme
Mühendisliği Bölümü Stratejik Plan Komisyonunca yapılan çalıĢmalar sonucunda
oluĢturulan stratejik plan sunulmuĢtur.
4.1. Bölümün Kurumsal Değerleri
Bölüm Stratejik Plan Komisyonun yaptığı çalıĢmalar neticesinde bölümün kurumsal
değerleri aĢağıda belirtildiği Ģekilde tanımlanmıĢtır.
Bölümün Misyonu (Özgörevi): Çağın gerektirdiği bilgilerle, Metalurji ve Malzeme
Bilimi‟nde ülkenin eğitim, öğretim, araĢtırma ve uygulama ihtiyaçlarını karĢılayacak
bilgi ve teknolojiyi üreterek ulular arası düzeyde bilimsel ilerlemeyi hedefleyen referans
bir bölüm olmak.
Bölümün Vizyonu (Özgörü): DüĢünmeyi ve irdelemeyi birinci görev olarak
sahiplenmiĢ yaĢadığı coğrafyanın sorunlarına çözüm üreten, teknoloji geliĢtiren
giriĢimci ve değiĢimci mühendisler yetiĢtirmek.
Bölümün Temel Değerleri:
Bölüm öğretim elemanlarının tümünün eğitim, öğretim, ar-ge faaliyetleri
konularında alınacak kararlara; katılma, yürütme ve değerlendirmede temsil
edilmelerini sağlamak
Konularında uzmanlaĢmıĢ öğretim elemanları ile sorgulayıcı ve katılımcı bir
eğitim modelini geliĢtirmek ve uygulamak
Ulusal ve uluslar arası projeleri etkin bir Ģekilde yürütmek, metalurji ve
malzeme sektörüne bilgi ve teknoloji üretmek.
65
Öğrencilerimiz, mezunlarımız, sanayicilerimiz ve öğretim elemanlarımız
arasında sürekli iletiĢimi sağlayarak ortak değerler oluĢturmak.
Bölümün Çıktıları:
Öğrenciler öğrendiği fen ve matematik bilgilerini metalurji ve malzeme alanında
uygular.
Mühendislik uygulamaları için gerekli teknikleri, becerileri kazanır.
Mesleğin problemlerini toplumsal ve küresel bağlamda çözebilme yeteneğine
sahiptir.
Sistemi, ürünü, prosesi ya da bir iĢlemi kalite, çevre ve ekonomi
gereksinimlerini karĢılayacak Ģekilde tasarlar.
Yeni malzemelerin ve ileri üretim teknolojilerinin geliĢtirilmesi ile ilgili bilgilere
sahip olur.
Disiplinler arası takım çalıĢması yürütür.
Metalurji ve Malzeme problemlerini belirleme, formülle tanımlama, çözme,
becerisi kazanır, deneyleri tasarlar, yürütür, sonuçlarını analiz ederek yorumlar.
Etkin yazılı ve sözlü iletiĢim kurar.
Modern mühendislik donanımlarını kullanır.
Mesleğin etik sorumluluklarını kavrar.
Güncel ve sosyal konularla ilgilenir.
YaĢam boyu öğrenimin bilincinde olur.
4.2. Kurumsal Değerlendirme ve Çevre Analizi
Bölüm Stratejik Plan Komisyonu yaptığı toplantılarda bölümün çevre analizi
çalıĢmalarını yapmıĢ ve bölümün güçlü, zayıf yanları ile fırsat ve tehditleri
tanımlamıĢtır. Çevre analizi çalıĢmasında kapsamında ayrıca dıĢ paydaĢlar ile
değerlendirme toplantıları yapılmıĢ, bölüm anket çalıĢmasının sonuçları incelenmiĢ ve
üretilen fikirlerin çevre analizine girdi niteliği taĢıması sağlanmıĢtır.
66
4.2.1. DıĢ PaydaĢ GörüĢmeleri
DıĢ paydaĢlarla yapılan toplantılardaki aĢağıda belirtilen baĢlıklara dikkat çekilmiĢtir:
Yüksek lisans ve doktora eğitimlerinin süresi daha kısa tutulmalı ve yapılan
çalıĢmalar sanayinin sorunlarını çözecek Ģekilde yönlendirilmeli
Maden mühendisliği ile Metalurji mühendisliğinin iliĢkisi kuvvetlendirilmeli
Madenden son uç ürüne gitmeyi destekleyecek politikaları üretilmeli ve devlet
politikaları ile desteklenmeli
Sektörün nitelikli iĢ gücünü ekonomiye kazandırmadaki eksiklikleri giderilmeli,
öğrenciler ve mezunlar gözünde sektör cazibe merkezi haline getirilmeli
Üniversite eğitimi, mezunlarına dünyanın her yerinde çalıĢabilecek nitelikler
kazandırılmalı
Eğitim sistemimiz ara eleman ihtiyacına karĢılayacak yeni politikalar üretmeli,
pilot ölçekli tesislerde Metalurji teknisyenleri yetiĢtirilmeli
Stajyerlik yasası çıkartılmalı, staj faaliyetlerine kalite ve standart getirilmeli
4.2.2. SWOT Analizi
Çevre Ortamdaki Fırsatlar
Sektörün ekonomiye yön veren bir sektör olması
Malzemenin teknolojik geliĢmelerde itici güç olması
Kampüsün sanayi ile iç içe olması
Sektörün çok dinamik olması
Ülkemizdeki metalürjik kaynakların bol ve çeĢitli olması
Metalurji sektöründe yetiĢmiĢ insan gücüne olan ihtiyaç
Çevre Ortamdaki Tehditler
• Metalurji ve malzeme mühendisliği programının birçok üniversite de veriliyor
olması
• Sektörde geleneksel iĢlerde katma değerin düĢmesi
• Yüksek enerji maliyetleri
67
• Madencilik sektörüne gerekli yatırımların yapılmaması
• Disiplinler arasında görev ve yetki dağılımının net olmayıĢı
• Kamuda mesleki disipline yeterince yer verilmemiĢ olması
• Kurumların çevre kirliliğine olan duyarlılığının azlığı
Bölümün Kuvvetli Yanları:
Mevcut fiziki alt yapı
Kampüsün geliĢmeye açık olması
Genç ve dinamik öğretim üyesi
Tercih edilirlikte ilk üçte olmak
Sanayi ile iĢbirliği içinde olmak
Ülke standartlarında yüksek lisans ve doktora programları yürütmek
Bölümün Zayıf Yanları:
Öğrenci sayısının fazlalığı
Uzun vadeli planlama eksikliği
Sürekli aynı konular kapsamında çalıĢılması
Ġkinci eğitim aynı kadro verilmesi
Laboratuarlardaki temel karakterizasyon cihazların eksikliği
Yetersiz bilgisayar altyapısı
UlaĢım yetersizliği
Yurt ve sosyal imkan yetersizliği
Kütüphane eksikliği
Ana kampus ile iletiĢim problemleri
Öğrencilerin bağımsız çalıĢabileceği (ödev, deney vb..) ortamların azlığı
4.2.3. Anket Sonuçları
Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünde eğitimin kalitesini arttırmaya yönelik
her yıl düzenli olarak anket yapılmaktadır. Anketler öğrencilere, öğretim elemanlarına,
mezunlara, iĢ verenlere yönelik uygulanmaktadır. Öğretim üyesi anketlerinde öğrenci ve
68
mezunların mesleki yetenekleri, bölümün olanakları, mezunların nitelikleri
değerlendirilmekte, öğretim üyelerinin bölümü geliĢtirmeye yönelik görüĢleri
alınmaktadır. Öğrenci anketlerinde ise ağırlık derslerin yapılarına ve eğitim çıktılarına
göre değerlendirmeler yapılmaktadır.
Öğrenci anketlerinde sorulan sorular ve cevap seçenekleri Ģöyledir:
Ders ile ilgili sorular
1.Bu dersin konularının haftalara göre dağılımını hangi kaynaktan öğrendiniz?
A)Öğretim Üyesi B)WEB sayfasından C)Panodan D)Diğer E)Öğrenmedim
2.Ders ilan edilen programa göre düzenli iĢlendi mi?
A)Tam iĢlendi B)ĠĢlendi C)Kısmen iĢlendi D)Çok az uyuldu E)Uyulmadı
3.Ders saatlerine düzenli uyuldu mu?
A)Tam uyuldu B)Uyuldu C)Kısmen uyuldu D)Az uyuldu E)Hiç uyulmadı
4.Ders nasıl iĢlendi?
A)Sözlü B)TebeĢirle C)Barkovizyon ile D)Tepegöz ile E)Diğer
5.Dersin iĢlenmesi sırasında öğretim üyesi ile iletiĢiminizi nasıl tanımlayabilirsiniz ?
A)Çok iyi B)Ġyi C)Orta D)Zayıf E)Yok
6.Ders açık ve anlaĢılır bir Ģekilde iĢlendi mi?
A)Çok iyi B)Ġyi C)Orta D)Zayıf E)Yok
7.Bu dersin size ödev,ekip çalıĢması, kütüphane ve internet kullanımlı katılımlara
özendiriciliğini nasıl değerlendirirsiniz?
A)Çok özendirdi B)Özendirdi C)Kısmen özendirdi D)Az özendirdi E)Hiç
8.Bu ders sizin mesleğiniz ile ilgili beklentilerinizi karĢıladı mı?
A)Çok karĢıladı B)KarĢıladı C)Kısmen karĢıladı D)Az karĢıladı E)ĠliĢkisiz
9.Bu dersin daha iyi öğrenilmesi için diğer derslerle iliĢkisini nasıl
değerlendiriyorsunuz?
A)Çok iliĢkili B)iliĢkili C)Kısmen iliĢkili D)Az iliĢkili E)iliĢkisiz
10.Dersle ilgili hangi kaynaklardan (Kitap,makale v.b.)yararlandınız?
A)Kitap B)Ders Notu C)WEB D)Derste anlatılanlar E)diğer
69
Eğitim Çıktısı ile ilgili sorular
11.Bu derste fizik,kimya ve matematik derslerinde öğrendiğiniz bilgilerden
yararlandınız mı?
A)Evet çok yararlandım B)yararlandım C)Kısmen yararlandım D)Az yararlandım
E)Hiç yararlanmadım
12.Bu derste mesleğinizi uygulayacak bilgi ve becerileri kazandınız mı?
A)Evet çok kazandırdı B)Kazandırdı C)Kısmen kazandırdı D)Az kazandırdı E)Hiç
kazandırmadı
13.Bu ders size mesleğin problemlerini küresel bağlamda çözebilme yeteneği
kazandırdı mı?
A)Evet çok kazandırdı B)Kazandırdı C)Kısmen kazandırdı D)Az kazandırdı E)Hiç
kazandırmadı
14.Bu derste size anlatılan yöntem malzeme ve üretim tekniklerini nasıl ifade
edebilirsiniz?
A)Evet kesinlikle B)Evet C)Kısmen D)Az E)Hiç
15.Bu derste size anlatılan yöntem malzeme ve üretim tekniklerini nasıl ifade
edebilirsiniz?
A)Ġleri teknoloji B)Yeni C)GeliĢmekte olan D)Geleneksel E)Eski
16.Bu ders benim takım çalıĢması becerime katkı sağladı
A)Tamamen katılıyorum B)Katılıyorum C)Kararsızım D)Katılmıyorum E)Hiç
katılmıyorum
17.Bu ders size Metalurji ve Malzeme problemlerini belirleme,formülle
tanımlama,deney tasarlama,yürütme,sonuçları analiz etme ve çözme becerisi kazandırdı
mı?
A)Çok kazandırdı B)Kazandırdı C)Kısmen kazandırdı D)Az kazandırdı E)Hiç
kazandırmadı
18.Bu ders size iletiĢim kurmayı kazandırdı mı?
A)Çok kazandırdı B)Kazandırdı C)Kısmen kazandırdı D)Az kazandırdı E)Hiç
kazandırmadı
19.Bu derste hangi donanımları kullanmayı öğrendiniz?
A)Bilgisayar yazılımı B)Otomasyon C)Çizim Araç-Gereçleri D)Deney cihazı
E)Hiçbiri
70
20.Bu ders mesleğin toplumdaki yerini ve etik yönlerini öğretti.
A)Tamamen katılıyorum B)Katılıyorum C)Kararsızım D)Katılmıyorum E)Hiç
katılmıyorum
21.Bu dersin güncel ve sosyal olaylarla olan iliĢkisini nasıl tanımlayabilirsiniz?
A)çok ilgili B)Ġlgili C)Kısmen ilgili D)Az ilgili E)Ġlgisiz
22.Bu ders size mesleğinizi yapacağınız zaman içinde bilgilerinizi sürekli
güncellemeniz gerektiğini öğretti mi?
A)Çok öğretti B)Öğretti C)Kısmen öğretti D)Az öğretti E)Öğretmedi
Öğrenci anket sonuçlarından bazıları Ģekil 4.1 ve Ģekil 4.2‟de gösterilmiĢtir. ġekil
4.1.‟de gösterilen 2003 rumuzlu alan dersinin , niceliksel sorulara öğrenciler tarafından
verilen cevaplara göre altı adet soruda ortalama likers değerinin üstünde diğer sorularda
ise ortalamaya yakın veya altında kaldığı gözlemlenmektedir. Aynı dersin niteliksel
sonuçları ise cevaplar arasındaki dağılıma göre ölçülmektedir. Örnek bir sonuç Ģekil
4.2‟de gösterilmiĢtir. ġekil 4.2‟ye göre 2003 rumuzlu derste 19.soruya göre en çok
kullanılan donanım %63,75 ile bilgisayar yazılımı olmuĢtur.
1
2
3
4
5
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Ort
ala
ma L
ikert
Değ
er
Soru No
2003
ġekil 4.1 2003 rumuzlu dersin genel analiz sonuçları[28].
71
63,75
11,25c; 7,5 d; 5,63
10,63
0
10
20
30
40
50
60
70yü
zd
e
soru 19 şıklar
2003
a
b
c
d
e
ġekil 4.2 2003 rumuzlu dersin tek soru üzerinden analiz sonuçları[28].
Yukarıda örnekleri gösterildiği gibi Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünde
okutulan her dersiçin analiz yapılarak, alınan sonuçlara göre eğitim-öğretim
faaliyetleri iyileĢtirilmektedir.
Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölüm BaĢkanlığınca mevcut anket çalıĢmalarının
niteliğini ve derinliğini geliĢtirilmek üzere 2007 senesinde yeni anket tasarımı
çalıĢmalarına da baĢlanmıĢtır. Böylelikle derinliği daha fazla olan analizlerin yapılması
amaçlanmaktadır. Yeni anketlerin dizaynları eklerde sunulmuĢtur.
4.3. Stratejik Plan
Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümün 2007-2010 yılları arasındaki
aksiyonlarına baz teĢkil edecek stratejik plan, bölüm stratejik plan komisyonun yaptığı
çalıĢmalar sonucunda Mart 2007 tarihinde hazırlanmıĢtır.
Planın tamamlanmasında izlenen süreç Ģöyledir:
Stratejik plan çalıĢmaların yürütülmesi amacıyla stratejik plan komisyonu
oluĢturulmuĢtur.
72
YTÜ ADEK‟in hazırlamıĢ olduğu üniversite stratejik planı yol haritası
incelenmiĢ ve bölümün üzerine düĢen görevler tespit edilmiĢtir.
YTÜ ADEK‟in verdiği stratejik planlama eğitimine katılınılmıĢ ve planın nasıl
hazırlanacağı etüt edilmiĢtir.
Bölümün misyonu, vizyonu ve temel değerleri stratejik plan komisyonun yaptığı
toplantılar sonucunda netleĢtirilmiĢtir.
YTÜ ADEK‟e misyon, vizyon ve temel değerler bildirimi yapılmıĢtır.
Bölümün üniversite stratejik amaçlarına uygun hedefleri, stratejileri, faaliyetleri,
performans göstergeleri stratejik plan komisyonun yaptığı toplantılar sonucunda
tanımlanmıĢ ve bölüm akademik kurulunda onaylanmıĢtır.
Stratejik Planlama Daire BaĢkanlığının hazırlamıĢ olduğu ve ek 1‟de gösterilmiĢ
formata göre Stratejik Plan Performans Göstergesi Çizelgesi doldurulmuĢ ve
YTÜ ADEK‟e sunulmuĢtur.
Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünün stratejik planlaması üniversite stratejik
amaçları olan süreçlerin iyileĢtirilmesine göre yapılmıĢtır. ĠyileĢtirme yapılacak
baĢlıklar Ģöyledir:
Eğitim-öğretim süreçlerinin iyileĢtirilmesi
AraĢtırma ve geliĢtirme süreçlerinin iyileĢtirilmesi
Ġdari ve destek süreçlerinin iyileĢtirilmesi
Uygulama ve hizmet süreçlerinin iyileĢtirilmesi
Her stratejik alana için tanımlanan amaçlar, hedefler, performans göstergeleri,
faaliyetler/projeler, zamanlama ve stratejiler çizelge 4.2‟de gösterilen Ģablona göre ayrı
ayrı gösterilmiĢtir. Stratejik planın sentez hali ek-1‟de yer sunulmuĢtur.
Amaç
Hedef Performans Faaliyet/Proje Zamanlama
Stratejiler
Çizelge 4.2 Stratejik alana göre hedef, performans, faaliyet/proje,
zamanlama, stratejiler gösterim Ģablonu.
73
4.3.1. Eğitim Öğretim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (EĞT)
EĞT-A1: Eğitim kalitesinin arttırılması, donanımı yüksek mezunların sanayiye
kazandırılması
EĞT-A1H1: Tüm
lisans programı
ders içeriklerinin
günün bilimsel ve
teknolojik
geliĢimine uygun
hale getirilmesi
EĞT-A1H1P1:
Öğrenci anket
sonuçları
EĞT-A1H1F1: Ders
kapsamlarının
güncellenmesi ile
ilgili analiz
yapılması
2007
EĞT-A1H1F2: Ders
kapsamlarında
ihtiyaç duyulan
kritik
güncellemelerin
yapılması
2007
EĞT-A1H2:
Bölüm eğitim
altyapısının
MÜDEK
standartlarına
uygun hale
getirilmesi
EĞT-A1H2P1:
Erasmus değiĢim
programları
çerçevesinde
bölümden alınan
ders sayısı
EĞT-A1H2F1:
Metalurji ve
Malzeme
Mühendisliği eğitim
programları için
akreditasyon
Ģartlarını sağlamak
2008
EĞT-A1H3:
Bölümdeki öğretim
elemanlarının
uluslar arası
düzeyde eğitim
vermesinin
sağlanması
EĞT-A1H3P1: Yurt
dıĢına gönderilen
öğretim elemanı
sayısı
EĞT-A1H3F1:
Öğretim
elemanlarının
dönüĢümlü olarak
kısa süreli, farklı
programlarla
yurtdıĢına
gönderilmesi ve
değiĢim
programlarının etkin
2010
74
hale getirilmesi
EĞT-A1H4:
Öğretim elemanı
baĢına düĢen
öğrenci sayısını
ulusal ve
uluslararası
düzeyde kabul
edilebilir oranlara
indirilmesi
EĞT-A1H4P1:
Ġstihdam edilen
öğretim elemanı
sayısı
EĞT-A1H4F1:
AraĢtırma görevlisi
sayısını %50
oranında arttırmak.
2010
EĞT-A1H4P2:
Öğrenci ders baĢarı
oranlarındaki artıĢ
EĞT-A1H4F2: Ders
baĢına düĢen
öğrenci sayısının
maksimum 40 ile
sınırlandırılması
2009
EĞT-A1S1: Bölüm öğretim üyelerinin öğretim
bilimlerindeki geliĢmeler hakkında bilgilendirilmesi ve motivasyonu
EĞT-A2: Bölümümüze nitelikli öğrenci talebinin arttırılması
EĞT-A2H1: ÖSS
sonucuna göre
bölümümüze kayıt
hakkı kazanan
öğrencilerin
yüzdelik diliminin
arttırılması
EĞT-A2H1P1:
Tanıtım faaliyeti
yapılan liselerden
bölüme kayıt hakkı
kazanma oranındaki
artıĢ
EĞT-A2H1F1:
Öğrencilerin mezun
oldukları lise
envanterinin
çıkartılması
2008
EĞT-A2H1F2:
Tespit edilen
liselerde tanıtım
faaliyetleri
2010
EĞT-A2S1: Bölümün ilgili liselerde tanıtılması
75
EĞT-A3: Sektör ile iliĢkilerin kuvvetlendirilmesi
EĞT-A3H1:
Sektöre yönelik
yaĢam boyu
öğrenim
faaliyetlerinin
yapılması
EĞT-A3H1P1:
Düzenlenen
sertifika programı
sayısı
EĞT-A3H1F1:
YaĢam boyu
öğrenim
oluĢturulması için
gerekli
mekanizmaların
araĢtırılması ve
sektörle bağlantı
kurulacak konuların
tespiti
2007
EĞT-A3H1P2:
Sertifika almaya
hak kazanan
katılımcı sayısı
EĞT-A3H1F2:
PaydaĢların
yararlanabileceği
sertifika
programlarının
(Mekanik,
Tahribatsız
muayeneler,
Kaynak,
Metalografi, Ölçme
ve Kalibrasyon)
düzenlenmesi.
2010
EĞT-A3S1: Sanayide çalıĢan mühendislerin bilgi tazelemesi ve yeni bilgi edinmesinin
sağlanması
4.3.2. AraĢtırma-GeliĢtirme Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ARġ)
76
ARġ-A1: Bölümümüzde yürütülen Ar-Ge faaliyetlerinin etkinliğinin arttırılması
ARġ-A1H1: Tüm
öğretim üyelerinin
ve araĢtırma
görevlilerinin Ar-
Ge faaliyetlerinde
etkin rol almasını
sağlamak
ARġ-A1H1P1:
Üretilen yayın ve
patent sayısı
ARġ-A1H1F1:
BAP, TÜBĠTAK,
DPT, kamu
kurumları ve
Avrupa Çerçeve
programları
kapsamında her yıl
en az 2 yeni proje
hazırlamak.
2010
ARġ-A1H1F2:
Öğretim üyelerine
bilimsel
çalıĢmalarında
teĢvik ve maddi
destek sağlanması.
2010
ARġ-A1H2:
Bölümün
uluslararası
düzeyde
tanınırlığının
arttırılması
ARġ-A1H2P1:
Gönderilen bildiri
sayısı
ARġ-A1H2F1:
Uluslararası
sempozyum,
seminer veya panel
düzenlenmesi.
2010
ARġ-A1S1: AraĢtırma görevlilerinin teĢvik edilmesi
77
ARġ-A2: Sanayideki faaliyetler ile bölümümüzün Ar-Ge faaliyetlerinin
iliĢkilendirilmesi
ARġ-A2H1: Sanayi
kuruluĢları ve
dernekleriyle ortak
çalıĢmalar
yürütülmesi ve
iĢbirliği
faaliyetlerinin
geliĢtirilmesi
ARġ-A2H1P1:
ÇözülmüĢ sanayi
problemi sayısı
ARġ-A2H1F1:
Savunma sanayi,
TÜBĠTAK, sanayi
kuruluĢları ve
dernekleriyle
öncelikli çalıĢma
konularının
belirlenmesi
2010
ARġ-A2H1F2:
Lisans ve
Lisansüstü
tezlerinin sanayi
projelerine
yönlendirilmesi
2010
ARġ-A2S1: Teorik bilginin uygulama ile iliĢkilendirilmesinin sağlanması
4.3.3. Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ĠDA)
ĠDA-A1: Ġdari süreçlerin sistematik hale getirilmesi ve ek yeni kaynak yaratılması
ĠDA-A1H1: ĠĢ
süreçlerinin
MÜDEK
akreditasyonuna
uygun hale
getirilmesi
ĠDA-A1H1P1: ĠĢ
süreçlerinin veri
bazlı rasyonel hale
getirilmesi
ĠDA-A1H1F1:
Bölüm idari iĢ akıĢ
süreçlerinin
sistematik hale
getirilmesi
2008
78
ĠDA-A1H2: Ġdari
yönetim yapısının
sistematik hale
getirilmesi
ĠDA-A1H2P1: Ġdari
görev yapan
öğretim üyesi sayısı
ĠDA-A1H2F1:
Bölüm öğretim
üyelerinin
dönüĢümlü olarak
idari göreve
gelmeleri
2010
ĠDA-A1H3: Bütçe
dıĢı yeni kaynak
bulma
faaliyetlerinin
yapılması
ĠDA-A1H3P1:
Bütçe dıĢı sağlanan
kaynak
girdilerindeki artıĢ
ĠDA-A1H3F1:
Sektöre yönelik
yaĢam boyu
öğrenim faaliyetleri
ile kaynak
oluĢturulması
2010
ĠDA-A1H3F2:
Bölüm
laboratuarlarının
sektördeki kurumlar
tarafından daha
aktif kullanılmasını
sağlamak
2010
ĠDA-A1H4: Teknik
personel kadrosu
eksikliklerinin
giderilmesi
ĠDA-A1H4P1:
Yeni personel
temini
ĠDA-A1H4F1:
Eksik teknik
personel kadrosu
için iĢ tanımının
yazılması ve talepte
bulunulması
2008
ĠDA-A1S1: Ġdari süreçlerin kalitesinin arttırılması
4.3.4. Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (UYG)
79
UYG-A1: Laboratuar çeĢitliliğinin ve veriminin arttırılması, dokümantasyon
eksikliklerinin giderilmesi
UYG-A1H1:
Mevcut laboratuar
altyapısının
geliĢtirilmesi ve
yeni laboratuar
kurulması
UYG-A1H1P1:
Akredite olmuĢ
laboratuar oranı
UYG-A1H1F1:
Genel
dokümantasyon
yapılarak eksik
cihazların
belirlenmesi ve
temini.
2008
UYG-A1H1P2:
TamamlanmıĢ
bilgisayar destekli
proje, makale ve tez
sayısı
UYG-A1H1F2:
Bölüm ihtiyaçlarını
karĢılayacak
bilgisayar
laboratuarı
kurulması.
2008
UYG-A1H1P3:
Öğretim
elemanlarının
araĢtırma
çalıĢmalarındaki
artıĢ
UYG-A1H1F3:
Yeni laboratuarların
kurulması
2010
UYG-A1H2:
Bölümün
dokümantasyon
altyapısının
geliĢtirilmesi
UYG-A1H2P1:
Akademik yayın
kalitesindeki artıĢ
UYG-A1H2F1:
Bölüm
kütüphanesinin
kurulması
2008
UYG-A1H2P2:
TamamlanmıĢ
bilgisayar destekli
proje, makale ve tez
sayısı
UYG-A1H2F2:
Bilgisayar
laboratuarı için
yazılım temini
2008
80
UYG-A1S1: Eğitimi destekleyecek ihtiyaçların öğrencilerin hizmetine sunulması,
akademik araĢtırmanın teĢvik edilmesi
UYG-A2: Staj kalitesinin yükseltilmesi
UYG-A2H1: Stajın
staj yönetmeliğine
uygun olarak
yapılması ve
stajyerlik
kavramının yeniden
tanımlanması
UYG-A2H1P1:
Öğretim üyesi ve
paydaĢ anket
sonuçları
UYG-A2H1F1:
Yeni staj
yönetmeliği
hazırlanması
2008
UYG-A2H1F2:
PaydaĢların staj
hakkında
bilgilendirilmesi
2008
UYG-A2S1: Pratik uygulamaların daha verimli yapılmasının sağlanması
UYG-A3: Mezunlar ili iliĢkilerin kuvvetlendirilmesi
UYG-A3H1:
Mezunlar ile
mezuniyet sonrası
iletiĢimin
sürekliliğinin
sağlanması
UYG-A3H1P1:
Mezunların kendi
aralarında ve
bölümle yaptığı
ortak çalıĢma sayısı
UYG-A3H1F1:
Geleneksel Yıldız
Metalurji ve
Malzeme
Mühendisleri
buluĢma gününün
tertiplenmesi
2010
UYG-A3H1P2:
Mezunlarn kendi
aralarında ve
bölümle yaptığı
ortak çalıĢma sayısı
UYG-A3H1F2:
Yıldız Metalurji ve
Malzeme
Mühendislerine
özel bir web
portalının
kurulması
2008
UYG-A3S1: Bölüm aidiyetinin ve kültürünün oluĢturulması
81
5. SONUÇLAR VE ÖNERĠLER
YÖDEK‟in tariflediği stratejik planlama yaklaĢımına göre aĢağıda belirtilen sonuçlara
varılmıĢtır:
YÖDEK‟e göre Y.T.Ü Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünün
misyonu, vizyonu ve temel değerleri aĢağıda ifade edildiği gibi belirlenmiĢtir.
Bölümün Misyonu (Özgörevi): Çağın gerektirdiği bilgilerle, Metalurji ve
Malzeme Bilimi‟nde ülkenin eğitim, öğretim, araĢtırma ve uygulama
ihtiyaçlarını karĢılayacak bilgi ve teknolojiyi üreterek ulular arası düzeyde
bilimsel ilerlemeyi hedefleyen referans bir bölüm olmak.
Bölümün Vizyonu (Özgörü): DüĢünmeyi ve irdelemeyi birinci görev olarak
sahiplenmiĢ yaĢadığı coğrafyanın sorunlarına çözüm üreten, teknoloji geliĢtiren
giriĢimci ve değiĢimci mühendisler yetiĢtirmek.
Bölümün Temel Değerleri:
Bölüm öğretim elemanlarının tümünün eğitim, öğretim, ar-ge faaliyetleri
konularında alınacak kararlara; katılma, yürütme ve değerlendirmede
temsil edilmelerini sağlamak
Konularında uzmanlaĢmıĢ öğretim elemanları ile sorgulayıcı ve katılımcı
bir eğitim modelini geliĢtirmek ve uygulamak
Ulusal ve uluslar arası projeleri etkin bir Ģekilde yürütmek ve Metalurji ve
malzeme sektörüne bilgi ve teknoloji üretmek.
Öğrencilerimiz, mezunlarımız, sanayicilerimiz ve öğretim elemanlarımız
arasında sürekli iletiĢimi sağlayarak ortak değerler oluĢturmak.
Bölümün eğitim çıktıları tanımlanmıĢtır.
Bölümün SWOT analizi yapılmıĢtır.
Üniversite stratejik amaçlarına bağlı olarak bölüm hedefleri tespit edilmiĢtir.
82
Üniversitenin vermiĢ olduğu formata göre Stratejik Plan Performans
Göstergeleri Çizelgesi oluĢturulmuĢ ve üniversite yönetimine sunulmuĢtur.
Yapılan stratejik planlama çalıĢması sonucunda stratejik planın sürekliliğinin
sağlanması için tavsiye edilen öneriler aĢağıda sunulmuĢtur.
Stratejik planlama çalıĢması dinamik bir planlama olduğundan dolayı, çevre
koĢullardaki değiĢikliklere göre düzenli olarak güncellenmesi ve geliĢtirilmesi
Stratejik planın takip edilmesi ve güncellenmesi için bir izleme takviminin
oluĢturulması
Tüm takip ve güncelleme çalıĢmalarının daha sağlıklı yapılabilmesi amacıyla;
organizasyonu oluĢturan tüm iddia sahiplerinin katılımının sağlanması
Ġddia sahiplerinin hem stratejik planı benimsemesi hem de stratejik plan
eylemlerini hayata geçirmede sorumluluk hissetmesi açısından katılımın geniĢ
bir tabana yayılması ve Arama Konferansı gibi sistematik yaklaĢımlar
kullanılarak katılımın teĢvik edilmesi
83
KAYNAKLAR
[1] Güner S., (2005), “Stratejik Yönetim AnlayıĢı ve Kamu Yönetimi”, Türk Ġdare
Dergisi, Sayı 446, s61-78.
[2] DPT, (2006), Kamu Ġdareleri Ġçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT, Ankara.
[3] AĢkın S., (2006), “Ülkemizde Stratejik Planlama Kavramının GeliĢmesi”, Türk
Ġdare Dergisi, Sayı 451, s7-20.
[4] Y.T.Ü. Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığı, http://www.stg.yildiz.edu.tr (2.5.2007).
[5] Mintzberg H., Quinn J.B., (1991), “The Strategy Process”, Prentice Hall
International Editions, USA.
[6] Eren E., (1997) “ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası”, Der
Yayınları, Ġstanbul.
[7] Hax A., (1994), “Defining The Concept Of Strategy”, West Publishing Company,
Minneapolis
[8] David F.R., (1989), “Strategic Management”, Merrill Publishing Company, Ohio
[9] Byars L.L., (1987), “Strategic Management”, Harper & Row Publishers, New York
[10] Aktan C.C., (1999), “Yeni Yönetim Tekniklerinin Kamu Sektöründe
Uygulanmasına Yönelik Öneriler”, Türk Ġdare Dergisi, Sayı: 425, s.3.
[11] What is Strategy, Harvard Business Online,
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp;
jsessionid=X4BYP4BFRNC40AKRGWCB5VQBKE0YOISW?ml_action=get-
article&articleID=96608&ml_page=1&ml_subscriber=true (20.4.2007)
[12] Uzun Vadeli Strateji ve Sekizinci Kalıkınma Planı,
http://ekutup.dpt.gov.tr/plan/viii/plan8str.pdf (10.5.2007)
[13] T.C. BaĢbakanlık Avrupa Birliği Genel Sekteterliği,
http://www.abgs.gov.tr/up2003 (10.5.2007)
[14] YÖDEK, (2006), “Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve
Kalite GeliĢtirme Rehberi”, YÖDEK, Ġstanbul
[15] Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Yönetmeliği, http://www.yodek.org.tr/download/yonetmelik_dl.pdf, (18.3.2007).
[16] Y.T.Ü. Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Kurulu,
http://www.adkgk.yildiz.edu.tr/gorevlerimiz.php, (18.3.2007).
84
[17] Ġddia Sahibi Teorisi, http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory, (12.5.2007).
[18] Kossoudji S.A., (2001), “Strategies of Stakeholder Analysis to Improve
Participation and Project Performance: Concepts and Field Techniques”, World Bank
Social Development Papers, No:35, s17-30.
[19] Scott C.D., Jaffe D.T., Tobe G.R., (1993), “Organizational Vision, Values and
Mission”, Crisp Publications, USA.
[20] Dinçer Ö, (1998), “Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası”, Beta Yayınları,
Ġstanbul.
[21] Center for Organizational Development and Leadership,
http://www.odl.rutgers.edu/literature/pdf/guideforleaders.pdf (18.3.2007)
[22] T.C. BaĢbakanlık Yüksek Denetleme Kurulu,
http://www.ydk.gov.tr/seminerler/performans_denetimi/
performans_denetimi_I_dosyalar/frame.htm (12.5.2007)
[23] Akal Z., (2003), “Performans Kavramları ve Performans Yönetimi”, BaĢbakanlık
Yüksek Denetleme Kurulu Milli Prodüktivite Merkezi, Ankara.
[24] IĢık H., Aypay A., (2004), “Eğitimde Stratejik Plan GeliĢtirme Sürecinde
KarĢılaĢılan Sorunlar, Gazi Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 24, Sayı 3, s349-
363
[25] Emery M., Purser R.E, (1996), “The Search Conference”, Jossey-Bass Inc., San
Francisco.
[26] Arama Katılımlı Yönetim DanıĢmanlığı, http://www.aramasearch.com (13.5.2007)
[27] Evcimen T.T., (2000), “Arama Konferansı Manueli”, Arama Katılımlı Yönetim
DanıĢmanlığı, Ġstanbul.
[28] Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Öğrenci Anketi Sonuçları (2006-2007 Güz
Dönemi)
85
EKLER
Ek 1: Stratejik Plan Performans Göstergesi Çizelgesi
Ek 2: Öğretim Elemanı Anket Formu
Ek 3: Yabancı Öğrenci Anket Formu
Ek 4: Mezun Anket Formu
Ek 5: ĠĢveren Anket Formu
86
EK1
87
EK2
88
EK3
89
EK4
90
EK 5
91
92
93
94
ÖZGEÇMĠġ
1979 yılında Ġstanbul'da doğdu. 1994 yılında Kültür Koleji‟nden, 1997 yılıda da Ataköy
Cumhuriyet Lisesi‟nden mezun oldu. 1998 yılında Yıldız Teknik Üniversitesi, Metalurji
ve Malzeme Mühendisliği bölümünü kazandı. 2003 yılında Ġstanbul Bilgi Üniversitesi ,
Tasarım Kültürü ve Yönetimi Sertifika programının eğitimini tamamladı.
1997-2002 yılları arasında üniversite eğitimi ile birlikte baĢta Ġstanbul Kültür ve Sanat
Vakfı, Habitat II ġehir Zirvesi, AGĠT Ġstanbul Zirvesi ve çeĢitli turizm ve organizasyon
Ģirketlerinde; rehber, asistan, görevli olmak üzere çeĢitli yarı zamanlı iĢlerde çalıĢtı.
2002-2005 yılları arası özel bir Ģirkette sistem yöneticisi olarak görev yaptı. 2005
yılından beri danıĢmanlık sektöründe kentsel tasarım stratejileri, katılımlı stratejik
planlama, kavramsal tasarım, gelecek tasarımı, yenilik ve inovasyon gibi konular
odağında danıĢman olarak çalıĢmaktadır.
Mühendisliğin yanı sıra kendisini tasarım ve tasarım yönetimi alanında da
yetiĢtirmektedir. Kariyerini disiplinlerarası ve çok kültürlü çalıĢmalarda proje
yöneticisi, tasarım yöneticisi olarak geliĢtirmek istemektedir. Amatör olarak görsel, ses
ve sinema sanatları ile uğraĢmaktadır.
