Us menadžment

Un i v er z i t e t S ingidunum

RedaktorBranislav Mašiæ

Red

akto

rBr

anisl

av M

ašiæ

MEN

AD

ŽM

ENT

MENADŽMENT

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Branislav Mašićdoc. dr Lepa Babić

doc. dr Jelena Đorđević - Boljanovićdoc. dr Gordana Dobrijević

doc. dr Sveto Veselinović

M E N A D Ž M E N TP R I N C I P I , K O N C E P T I I P R O C E S I

Četvrto izmenjeno i dopunjeno izdanje

Redaktor:Prof. dr Branislav Mašić

Beograd, 2010.

MENADŽMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Redaktor:Prof. dr Branislav Mašić

Autori:Prof. dr Branislav Mašićdoc. dr Lepa Babićdoc. dr Jelena Đorđević - Boljanovićdoc. dr Gordana Dobrijevićdoc. dr Sveto Veselinović

Recenzenti:Prof. dr Momčilo MilisavljevićProf. dr Dejan Erić

Izdavač:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32www.singidunum.ac.rs

Za izdavača:Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:Novak Njeguš

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlović

Lektura:mr Biljana Narandžić

Godina izdanja:2010.

Tiraž:600 primeraka

Štampa:Mladost GrupLoznica

ISBN: 978-86-7912-304-6

Sva prava su zadržana.Rad je zaštićen domaćim zakonima i međunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije do-zvoljena reprodukcija, fotokopiranje, korišćenje u sistemima za pretraživanje podataka, transmisija, pre-tvaranje u elektronski oblik i slično bez prethodnog dogovora i pismenog ovlašćenja od strane autora.

IIIPredgovor

Poštovani studenti – čitaoci,

Pred vama je knjiga „Menadžment: pri-ncipi, koncepti i procesi“, knjiga – udžbenik, koji treba da vas uvede u tajne menadžme-nta kao prakse, veštine, umetnosti, profesije i nauke.

Poznato je da je menadžment kao pra-ksa vrlo star. S druge strane, proučavanje menadžmenta kao naučne discipline javlja se u novije vreme. Piter Draker (Peter F. Drucker), rodonačelnik i guru savremenog menadžmenta, dobro je uočio da je mena-džment „generička funkcija svih organizacija“ i „generički organ društva znanja“. Danas se menadžment kao predmet izučava na svim univerzitetima koji obrazuju studente za orga-nizaciono poslovanje.

Knjiga Menadžment: principi, koncepti i procesi, po svom sadržaju i strukturi obu-hvata najvažnije principe, procese i koncepte na kojima počiva savremeni menadžment kao nauka, praksa, umetnost i veština. Knjiga se sastoji od šest delova:

Prvi deo je uvodnog karaktera. U njemu je obrađena studija slučaja Vol-Mart (Wal-Mart Stores, Inc.), zatim sledi poglavlje I u kome su date osnove menadžmenta i menadžera i poglavlje II koje se odnosi na evoluciju menadžmenta kao prakse i nauke sa pose-bnim akcentom na različite pristupe i škole menadžmenta u XX veku. Autor ovog dela udžbenika je prof. dr Branislav Mašić.

U drugom delu su prezentirane: studija slučaja Robin Hud, osnove planiranja, kao prve među jednakim funkcijama proce-sa menadžmenta (lat. primus inter pares) i odlučivanje kao suštinska aktivnost mena-džerskog posla. Autor poglavlja III Osnove planiranja je prof. dr Branislav Mašić, a poglavlja IV Odlučivanje je doc. dr Gordana Dobrijević.

Treći deo obuhvata problematiku organi-zovanja (poglavlje V) i menadžmenta ljudskih resursa (poglavlje VI). Organizaciju je pisao doc. dr Gordana Dobrijević, a menadžment ljudskih resursa doc. dr Jelena Đorđević-Boljanović.

Četvrti deo sadrži obradu osnovnih pita-nja funkcije vođenja: komuniciranje (pogla-vlje VII), motivisanje (poglavlje VIII), upra-vljanje grupama (poglavlje IX) i liderstvo (pogla-vlje X). Autor poglavlja VII je doc. dr Jelena Đorđević-Boljanović, poglavlja VIII i IX doc. dr Lepa Babić, a poglavlja X doc. dr Sveto Veselinović.

U petom delu su izložene osnovne kontro-lisanja kao menadžerske funkcije. Autor XI poglavlja je doc. dr Sveto Veselinović.

Šesti deo posvećen je problematici suštine novih koncepata i pristupa u menadžmentu. To su koncepti i pristupi koji su obeležili po-slednju deceniju XX i početak XXI veka. Au-tor ovog, XII poglavlja knjige, je prof. dr Bra-nislav Mašić.

Vrednost i čitljivost knjige je znatno uve-ćana sa oko sedamdeset mini priča.

Vrednost knjige je uvećana i kroz davanje studija slučajeva i odgovarajućih motoa koje uvode čitaoca u svako poglavlje.

Na početku svakog poglavlja čitaoci će naći osnovni sadržaj i šta treba da nauče u tom poglavlju.

Na kraju svakog poglavlja čitaoci će naći pitanja za diskusiju i vežbe, kako bi se pripre-mali za rešavanje organizacionih problema i donosili efektivnije i efikasnije odluke.

U knjizi, u pojedinim poglavljima, dati su interesantni testovi za procenu menadžerskih i liderskih karakteristika.

Na kraju knjige su ugrađena i pitanja sa kolokvijuma koje su prof. dr Branislav Mašić i doc. dr Jelena Đorđević-Boljanović davali na različitim fakultetima Univerziteta „Singidu-num“.

PREDGOVOR

IV Menadžment: principi, koncepti i procesi

Redakturu knjige u koncepcijskom i sa-držajnom aspektu osmislio je i izvršio prof. dr Branislav Mašić.

Mnogi su zaslužni za nastanak ove knji-ge. Autori se, pre svega, zahvaljuju recenze-ntima, istaknutim profesorima: prof. dr Momčilu Milisavljeviću, doajenu marketing i menadžment misli na ovim prostorima, i prof. dr Dejanu Eriću, na korisnim predlozi-ma i sugestijama tokom nastanka ove knjige.

Autori se zahvaljuju rektoru Univerziteta „Singidunum“, prof. dr Milovanu Stanišiću, kao i prof. dr Slobodanu Unkoviću, rukovo-diocu poslediplomskih i doktorskih studija na Univerzitetu „Singidunum“, na podršci i po-dsticajima za nastanak ove knjige.

Autori se zahvaljuju i svima onima koji, čitajući ovu knjigu, daju primedbe, sugestije i predloge, kako bi sledeće izdanje bilo još kvalitetnije.

Na kraju, autori se zahvaljuju svojim po-rodicama na razumevanju i podršci prilikom pisanja ove knjige.

Za tim autora:prof. dr Branislav Mašić, redaktor

VSadržaj

Predgovor III

PRVI DEO: UVOD

STUDIJA SLUČAJA: WAL-MART STORES, INC. 3

POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT 19 1.1. Pojmovno određenje i definisanje menadžmenta 19

1.1.1. Menadžment kao proces 22 1.1.2. Menadžment kao skup ljudi 25 1.1.3. Menadžment kao nauka i/ili umetnost i veština 25 1.1.4. Menadžment kao profesija 26

1.2. Organizacija i okruženje 27 1.3. Univerzalnost menadžmenta 301.4. Strategijski vs. operativni menadžment 30

2. MENADŽERI 35 2.1. Pojam menadžera 35 2.2. Posao menadžera 36

2.2.1. Funkcije menadžera 362.2.2. Uloge menadžera 37

2.3. Tipovi menadžera 38 2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa 382.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri 40 2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orijentacije 41

2.4. Veštine u menadžmentu 432.5. Preduzetnik, menadžer, lider 46Pitanja za diskusiju i vežbe 50

POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

1. TEORIJA MENADŽMENTA - OPŠTI PRISTUP 53

1.1. Zašto proučavamo teoriju menadžmenta? 531.2. Snage koje uobličavaju menadžment teoriju 55 1.3. „Džungla“ teorije menadžmenta 57

1.3.1. Harold Kunc (Koontz): 6 pristupa 1961. godine 581.3.2. Harold Kunc (Koontz): 11 pristupa 1980. godine 59 1.3.3. Vairih-Kunc (Weihrich–Koontz): 12 pristupa 1992. godine 591.3.4. Još neki pristupi analizi teorije menadžmenta 62

2. RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE MENADŽMENTA21 64

2.1. Rani menadžment 64 2.2. Pioniri moderne menadžment misli 67 2.3. Škole menadžmenta 69

2.3.1. Klasična menadžment škola 702.3.1.1. Naučni menadžment 70 2.3.1.2. Klasična teorija organizacije 792.3.1.3. Birokratski menadžment 86

2.3.2. Bihejvioristička škola: organizacija – to su ljudi 902.3.3. Kvantitativna škola menadžmenta 952.3.4. Integrativne menadžment škole 96

2.3.4.1. Sistemska škola 97 2.3.4.2. Situaciona škola (pristup) 100

2.4. Teorija Z 102 2.5. Izvrsnost (Excellence) u menadžmentu 1032.6. Dinamičko angažovanje: Nove teorije menadžmenta 111Pitanja za diskusiju i vežbe 112

SADRŽAJ

VI Menadžment: principi, koncepti i procesi

DRUGI DEO PLANIRANJE

STUDIJA SLUČAJA - ROBIN HUD 115Pitanja za diskusiju i vežbe 117

POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE 121

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA 123

2.1. Strategijsko planiranje 126 2.2. Upravljanje strategijskim pozicijama 129 2.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje 1312.4. Upravljanje strategijskim pitanjima 1322.5. Upravljanje pomoću slabih signala 134 2.6. Menadžment iznenađenja 135 2.7. Kako izabrati planski menadžment sistem za organizaciju? 137

3. OSNOVNI INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA 138

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja 138 3.2. Swot analiza 139 3.3. Portfolio menadžment 1423.4. Analiza jaza (GEPA) 148 3.5. Metod scenarija 1503.6. Koncept životnog ciklusa 154 3.7. Analiza prelomne tačke 1573.8. Tehnike za povećanje kreativnosti 159 3.9. Benčmarking 162

4. PROCES PLANIRANJA 164 4.1. Analiza i predviđanje organizacionog okruženja 164

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije 1684.1.2. Operativno (neposredno ili bliže) okruženje organizacije 168

4.1.3. Interno okruženje organizacije 172 4.1.4. Top menadžment i ispitivanje okruženja organizacije 174

4.2. Vizija i misija organizacije 176 4.3. Ciljevi 178

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike ciljeva 1784.3.2. Menadžment pomoću ciljeva

(Management by Objectives - MBO) 183

4.4. Strategije 1844.4.1. Strategija – pojam i definisanje 184 4.4.2. Vrste strategija 186

4.4.2.1. Korporativne strategije 186 4.4.2.2. Poslovne strategije 187 4.4.2.3. Funkcionalne strategije 189

4.5. Planovi 189 Pitanja za diskusiju i vežbe 192

POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE – POJAM I ZNAČAJ 195

2. USLOVI DONOŠENJA ODLUKA 197

3. VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA 198

4. MODELI DONOŠENJA ODLUKA 200

5. PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA RACIONALNOM MODELU 201

6. VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA 207 6.1. Reaktivno i proaktivno odlučivanje 207 6.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje 208 6.3. Individualno i grupno odlučivanje 208

7. STILOVI DONOŠENJA ODLUKA 210 7.1. Direktivni stil 211 7.2. Analitički stil 211 7.3. Konceptualni stil 211 7.4. Bihejvioristički stil 212

VIISadržaj

8. UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA ODLUČIVANJE 212

8.1. Uticaj ličnosti na odlučivanje 212 8.2. Pristrasnost i predubeđenja kod odlučivanja 214 8.3. Uticaj kulture na odlučivanje 215Pitanja za diskusiju i vežbe 216

TREĆI DEO ORGANIZOVANJE

POGLAVLJE V: ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE 222

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA 223 3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE 224 3.1. POJAM I ZNAČAJ

DEPARTMENTALIZACIJE 224 3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI 225 3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 225 3.3.1. Jednostavna (prosta)

organizaciona struktura 226 3.3.2. Funkcionalna organizaciona struktura 226 3.3.3. Multidiviziona organizaciona

struktura 227 3.3.3.1. Proizvodna

organizaciona struktura 228 3.3.3.2. Teritorijalna

organizaciona struktura 229 3.3.3.3. Tržišna organizaciona

struktura 230 3.3.4. Projektna organizaciona

struktura 230 3.3.5. Matrična organizaciona

struktura 231 3.3.6. Timska organizaciona

struktura 233 3.3.7. Mrežna organizaciona

struktura 234 3.3.8. Organizacija bez granica 235

4. RASPON KONTROLE 236 5. DELEGIRANJE AUTORITETA 238 5.1. AUTORITET I MOĆ 239 5.2. PROCES DELEGIRANJA 240 5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA 241

6. KOORDINACIJA 243 Pitanja za diskusiju i vežbe 244

POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA – POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE 247

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA 252

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 252 3.1. Analiziranje okruženja 253 3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima 2553.3. Predviđanje mogućnosti

obezbeđivanja ljudskih resursa 2573.4. Donošenje planova ljudskih resursa 257 3.5. Uspostavljanje povratne sprege 258

4. REGRUTOVANJE 2584.1. Izvori regrutovanja 260 4.2. Metode regrutovanja 261

5. SELEKCIJA 2655.1. Formulari 266 5.2. Testovi 2675.3. Intervju 2685.4. Provera biografije i preporuka 2725.5. Fizički pregled 272

6. SOCIJALIZACIJA 273

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 2747.1. Obuka zaposlenih 274 7.2. Usavršavanje menadžera 277

VIII Menadžment: principi, koncepti i procesi

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH UTVRĐIVANJE NADOKNADE 2789. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE) 282

9.1. Isplata nadoknada 282 9.2. Stimulacije 2849.3. Beneficije 2859.4. Nematerijalne strategije motivacije 288

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM 289

11. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU 291

Pitanja za diskusiju i vežbe 293

ČETVRTI DEO VOĐENJE

POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI 299

2. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA 300

3. ELEMENTI KOMUNIKACIONOG PROCESA 303

3.1. Poruka 304 3.2. Pošiljalac 3043.3. Kodiranje 3043.4. Kanal 3043.5. Primalac Poruke 3063.6. Dekodiranje 3063.7. Povratna informacija (feedback) 3063.8. Buka (šum) 306

4. VRSTE KOMUNIKACIJA 3084.1. Verbalna komunikacija 308

4.1.1. Usmena komunikacija 3094.1.2. Pisana komunikacija 313

4.2. Neverbalna komunikacija 3154.2.1. Izraz lica 317 4.2.2. Govor tela 317 4.2.3. Izraz lica 318

4.2.4. Komunikacija putem dodira 318 4.2.5. Komunikacija putem prostora i vremena 319

4.2. Kako unaprediti veštine neverbalnog komuniciranja 321

5. ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA 3225.1. Formalna i neformalna organizaciona komunikacija 3225.2. Interna i eksterna organizaciona komunikacija 323

5.2.1. Interna komunikacija 3235.2.2. Eksterna komunikacija 324

5.3. Komunikacija na dole, komunikacija na gore, lateralna i dijagonalna komunikacija 325

5.3.1. Komunikacija na dole 3255.3.2. Komunikacija na gore 326 5.3.3. Horizontalna (lateralna) komunikacija 3265.3.4. Dijagonalna komunikacija 326

6. KOMUNIKACIONE MREŽE 327 6.1. Vrste i karakteristike formalnih komunikacionih mreža 3296.2. Neformalne komunikacione mreže 329

7. BARIJERE ZA EFIKASNU KOMUNIKACIJU 330

7.1. Razlike u percepciji ili jeziku 330 7.2. Ograničavajuće okruženje 3317.3. Smetnje 3317.4. Obmana 3327.5. Pretrpanost informacijama 332

8. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA 332

8.1. Usredsređenost na publiku 333 8.2. Brža i otvorena komunikacija 333

8.2.1. Smanjenje broja organizacionih nivoa 3338.2.2. Povratna sprega 334

8.3. Etička komunikacija 334 8.4. Efikasna poruka 334

8.4.1. Smanjenje broja poruka 335

IXSadržaj

8.4.2. Otklanjanje komunikacionih smetnji 3358.4.3. Unapređenje komunikacionih

veština 335 8.5. Korišćenje tehnologije 336Pitanja za diskusiju i vežbe 336

POGLAVLJE VIII: MOTIVACIJA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA 339

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE 340

3. VRSTE MOTIVA 341

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 343

5. PRISTUPI MOTIVACIJI 344

6. TEORIJE MOTIVACIJE 3456.1. Kognitivne teorije 347

6.1.1. Teorija očekivanja 3476.1.2. Koncept samoefikasnosti 348 6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva 3496.1.4. Teorija akcije i kontrole 351 6.1.5. Teorija samoregulacije 352

6.2. Teorije emocija i raspoloženja 352 6.3. Teorije potreba 352

6.3.1. Teorija hijerarhije potreba 3526.3.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba 3566.3.3. Dvofaktorska teorija 356 6.3.4. Teorija motivacije za postignućem 357

6.4. Teorija pravednosti 359 6.5. Teorija potkrepljenja 3606.6. Model karakteristika posla 3616.7. Integrativne teorije motivacije 362


POGLAVLJE IX: GRUPE I TIMOVI

1. POJAM GRUPE I TIMA 369 1.1. Razlozi pristupanja grupama 369 1.2. Radne grupe ili timovi 369

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 3712.1. Karakteristike grupa 371

2.1.1. Veličina grupe 3722.1.2. Privlačnost 373 2.1.3. Grupni ciljevi 374 2.1.4. Interakcija 374 2.1.5. Uloge 374 2.1.6. Norme 375

2.2. Karakteristike timova 376 2.2.1. Značajni zadaci za organizaciju 3772.2.2. Međuzavisnost zadataka 3772.2.3. Održavanje i upravljanje granicama 3772.2.4. Organizacijski kontekst 378

3. VRSTE GRUPA I TIMOVA 3793.1. Vrste grupa 379 3.2. Vrste timova 380

4. SASTAV TIMOVA 382

5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 3845.1. Socijalizacija u timu 384 5.2. Faze razvoja tima 385

5.2.1. Klasični model razvoja 3855.2.2. PEM model razvoja 387

6. USPEŠNOST TIMOVA 3896.1. Kognitivni procesi u timu 390 6.2. Afektivni i motivacioni procesi u timu 3926.3. Mehanizmi ponašanja u timu 394

7. GRUPE I PRODUKTIVNOST 3957.1. Stvarni učinak organizacije 395 7.2. Učinak u prisustvu drugih 3957.3. Učinak u grupama 396

X Menadžment: principi, koncepti i procesi

8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 3988.1. Grupna polarizacija i grupna zaslepljenost 398

8.2. Prednosti i nedostaci donošenja odluka u grupi 3998.3. Tehnike za donošenje odluka u grupi 399

9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 4019.1. Pojam konflikta 401 9.2. Faktori koji pomažu izbijanje konflikta 402

9.2.1. Uočljivost razlika 402 9.2.2. Procena nespojivosti razlika 4049.2.3. Procena korisnosti konflikta 404

9.3. Osobine predmeta konflikta 404 9.3.1. Opseg konflikta 404 9.3.2. Rigidnost odnosa prema predmetu konflikta 4059.3.3. Značaj predmeta konflikta 405

9.4. Struktura konflikata 406 9.4.1. Konfliktne situacije 406 9.4.2. Konfliktna ponašanja 4089.4.3. Konfliktni stavovi i opažanja 408

9.5. Načini upravljanja konfliktima 409Pitanja za diskusiju i vežbe 411

POGLAVLJE X: LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI 415 1.1. Definisanje liderstva 417 1.2. Karakteristike liderstva 4191.3. Tipovi liderstva 4211.4. Izvori liderske moći 425

2. LIDERSTVO VS MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO 427

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA 4313.1. Rane teorije o liderstvu 431

3.1.1. Teorija karakternih osobina vođe 432

3.1.2. Teorije o ponašanju – bihejviorizam 432

3.1.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta 4333.1.2.2. Studije o vođenju države Ohajo 434 3.1.2.3. Istraživanja Mičigenskog univerziteta 4353.1.2.4. Stil koordinatna mreža 437

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup liderstvu 438

3.2.1. Model autokratsko - demokratskog kontinuuma 4393.2.2. Situacioni model liderstva – P. Hersi K. Blanšar 4403.2.3. Fidlerov model: liderski stil i radna situacija 442 3.2.4. Teorija „staza – cilj“ 444 3.2.5. Model „lider-participacija“ 445

3.3. Savremeni pristupi liderstvu na početku XXI veka 447

3.3.1. Harizmatsko liderstvo 4473.3.2. Transformaciono liderstvo 4503.3.3. Vizionarsko liderstvo 4513.3.4. Timsko liderstvo 453

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI 455 4.1. Etičko liderstvo 456 4.2. Emocionalno liderstvo 4584.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo 4594.4. Međukulturno liderstvo 461


PETI DEO KONTROLISANJE

POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA 469

2. PROCES KONTROLE 4712.1. Utvrđivanje standarda učinka 472

2.1.1. Vrste standarda 472

XISadržaj

2.1.2. Metodi utvrđivanja standarda 473 2.1.3. Principi uspostavljanja standarda 474

2.2. Merenje ostvarenog učinka 474 2.3. Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard 4762.4. Preduzimanje korektivne akcije 476

3. VRSTE KONTROLE 478

4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE 482

5. NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE 483


ŠESTI DEO NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U

MENADŽMENTU

POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U

MENADŽMENTU

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI 493

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE 498

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) 499

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) 502

5. SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG KVALITETA (TOTAL QUALITY

MANAGEMENT) 5085.1. Dimenzije kvaliteta 509 5.2. Demingov doprinos konceptu TQM 5105.3. Evolucija kvaliteta 514

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 518

6.1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije 518

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) 5196.1.1.1. Ključne karakteristike downsizinga 520 6.1.1.2. Vrste downsizing strategija 521

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja 523

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA 523

8. SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 526

8.1. Nastanak i evolucija koncepta Balansirana lista merila performansi (Balanced Scorecard, BSC) 527 8.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama 534

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA 538

PRILOG 543PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM 543 PITANJA ZA 2. KOLOKVIJUM 545PITANJA ZA 3. KOLOKVIJUM 547

REFERENCE 549

IUVOD

STUDIJA SLUČAJA: WAL-MART STORES, INC

POGLAVLJE I:MENADŽMENT I MENADŽERI

POGLAVLJE II:EVOLUCIJA MENADŽMENTA

DE

O

3Studija slučaja: wal-mart stores, inc

STUDIJA SLUČAJA:

WAL-MART STORES, INC.

Poštovani studenti, poštovani čitaoci,

pročitajte pažljivo studiju slučaja. Ona predstavlja dobar primer za proučavanje različitih područja menadžmenta. Oba-vez-no, osim ovog teksta, konsultujte i veb - sajt kompanije Vol-Mart (Wal-Mart): www.wal-mart.com.

Uživajte!

• • • •

Vol-Mart (Wal-Mart) je već nekoliko go-dina (2003-2009) najveća kompanija na svetu, sa ukupnim prihodom od oko 400 milijardi $. Nije loše za kompaniju koja je počela da radi 1962. godine sa jednom radnjom; koja je za-tim imala 38 radnji 1970. godine, a sad oko 5.000.

Postavlja se pitanje: kako je to Vol-Mar-tu pošlo za rukom, i da li može nastaviti is-tim tempom? Sa prosečnom stopom rasta od 16% godišnje Vol-Mart će biti, izgleda, prva kompanija sa prodajom preko 1.000 milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom veličinom Vol-Mart će imati preko 5 miliona zaposlenih, a vrednost njegove prodaje će biti približno jednaka GDP-ju Velike Britanije, i biće znatno veći od GDP-ja Australije, Ka-nade, Španije i skoro 10% GDP-ja SAD-a.

Istorijat kompanije – doba i duh Sema Voltona (Sam Walton, 1962-1992)

Koristeći svoje prethodno iskustvo i stručnost u maloprodaji, Sem Volton i nje-gov brat Bad Volton (Bud Walton) otvorili su prvu Wal-Mart Discount City Store (prvu

prodavnicu) 1962. godine u gradu Rodžers u Arkanzasu (iste godine osnovani su Target i Kmart). Do kraja 60-tih godina dvadesetog veka, otvorili su 15 robnih kuća u malim pro-vincijskim gradovima širom Srednjeg zapada.

Veliki deo Vol-Martovog uspeha rezultat je osnivača i predsednika upravnog odbora Semjuela Mura Voltona (Samuel Moore Wal-ton). „Mr Sem” kako su mu se neki obraćali, sledio je svoje realistično, staromodno i domaćinsko vaspitanje koje je sticao u selima Oklahome, Misurija i Arkanzasa. U jednom intervjuu je rekao: „Naš cilj je oduvek bio da budemo najbolji u svom poslu, i u skladu sa tim verujemo da moraš stvoriti povoljnu situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svojih saradnika. Ako to konstantno radiš, dovešćeš posao do uspeha, o čemu sve vreme pričamo, za šta se zalažemo i šta sprovodimo… Razlog našeg uspeha su ljudi i način na koji se prema njima ophodimo, kao i ono što oni misle o kompaniji”.

Jedinstven večiti entuzijasta i pozitivista, Sem Volton, koga su zvali „samo vaš kućevni milijarder“, vozio je stari Fordov pik-ap, voleo da pregrize nešto u kafani Freda Hikorija, i, što je bila stvar navike, da se ošiša kod loka-lnog berberina. Imao je izvanrednu energiju, uživao je u lovu na ptice sa svojim psom i leteo avionom korporacije. Kada je kompani-ja bila znatno manja, mogao se hvaliti time da je lično posećivao svaku svoju prodavnicu najmanje jednom godišnje. Njegove posete su obično zaključivane pevanjem navijačkih pokliča „WALTON“. Za većinu zaposlenih nosio je duh baptističkog propovednika. Postao je najbogatiji čovek u Americi, a do kraja 1991. stvorio je svojoj porodici ličnu sigurnost u iznosu od 21 milijarde dolara.

Sem Volton je od strane časopisa Fina-ncial World izabran za preduzetnika deceni-je. Imao je honorarne diplome Univerziteta u Ozarku, Arkanzasu i Misuriju. Dobio je i značajne nagrade iz oblasti industrije kao što su: „Čovek godine“, „Najjeftiniji prodavač go-

4 Menadžment: principi, koncepti i procesi

dine”, „Izvršni direktor godine”; 1984. god. je primio nagradu Haracio Alger, a 1989. god. je proglašen za Trgovca na malo decenije. Analitičar Robert Buchman je rekao „Volton (Walton) radi izvrstan posao ugrađujući u ljude neku religioznu vrelinu. To vodi suštini njegovog uspeha”.

Sem Volton (Sam Wolton) je počeo svo-ju trgovačku karijeru 1940. god. kao šegrt u upravi kompanije „Peni” u Ajovi. Bio je impresi-oniran Penijevim metodom poslo-vanja koji je kasnije primenio u svom lancu prodavnica. U kompaniji „Peni” zaposlene su zvali saradnicima, a ne službenicima.

Primer

(Peni ideja - 1913. g.)

1. Služiti javnosti i što je moguće više zado-voljiti njihove potrebe.

2. Očekivati unosnu cenu za usluge koje se nude, a ne najveću moguću cenu koju trgovina može podneti.

3. Uraditi sve što je u vašoj moći kako bi potrošač za svoj novac dobio što više, kvalitetnije i kako bi bio zadovoljan.

4. Uvežbavati i sebe i saradnike u tome da usluge koje se nude budu što je bolje moguće.

5. Konstantno poboljšavati ljudski faktor u poslovanju.

6. Nagraditi svakog čoveka i ženu u predu-zeću kroz učešće u rezultatu poslovanja.

7. Testirati svaku politiku, metod i čin na ovaj način: „Da li se to kosi sa onim što je pravilno i pravedno?”Iako su ogromne prodavnice kompanije

Vol-Mart (Wal-Mart) koje su nudile različitu brendiranu robu ličile na prodavnice kompa-nije Kmart i ostalih konkurenata, Semovo načelo „svakog dana niske cene“ (eng. every day low prices - EDLP) i ograničen promo-tivni budžet bili su jedinstveni u delatnosti

maloprodaje. Sistem distribucije u kome se sve grana iz centrale (nalik suncu, prim. prev.) sa skladištima i transportnom mrežom koji su u potpunosti bili u vlasništvu kom-panije, zajedno su lansirali kompaniju Vol-Mart pravo na prvo mesto Forbsove (Forbes) liste najboljih diskontnih maloprodavaca 1977. godine (rangiranje se obavlja na os-novu povraćaja uloženog vlasničkog kapi-tala, priliva od kapitala, rasta prodaje i rasta zarada).

Četiri osnovna principa i tri postulata za određivanje cena Sema Voltona

U suštini poslovne filozofije Sema Vol-tona i korporativne kulture kompanije Vol-Mart nalaze se sledeća četiri osnovna princi-pa: izuzetnost na radnom mestu, poštovanje pojedinca, usluga mušteriji i stalno niske cene. Kompanija je ovim principima bila verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je zamislio mušterije koje su verovale u politiku cena kompanije Vol-Mart i u njenu sposob-nost da ponudi najniže cene uz najbolju us-lugu. Pre mnogo godina, Sem Volton je svoje saradnike naterao da sprovode ono što je on nazivao „agresivnim gostoprimstvom“. On je rekao sledeće: „Hajde da budemo najprijatni-ji -.ponudimo osmeh dobrodošlice i mnogo više i od onoga što naše mušterije očekuju. Zašto da ne? Vi to možete da uradite, i to bolje od ostalih maloprodajnih kompanija u svetu... premašite očekivanja svojih mušterija i oni će se stalno vraćati“.

Možda je najjedinstveniji princip koji je Sem Volton imao taj da svaka prodavni-ca mora da reflektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju kompani-ja ima u vezi sa društvenom zajednicom. To je rezultiralo društvenim programima kom-panije Vol- Mart kojima su rukovodili lokalni saradnici koji su odrasli u određenom delu grada i razumeli potrebe dotične društvene zajednice.


Semova prvobitna politika cena prožima kulturu kompanije Vol-Mart. Njegova EDLP strategija direktno se izrugivala „rasproda-jama i specijalnim ponudama“ koje su posto-jale kod konkurenata. EDLP nije shvaćen kao rasprodaja već kao stalno stanje. Još jedna strategija, strategija „posebne kupovine“ (eng. special buy) nastala je iz neprestanog pritiska na cene i globalne potražnje za robom izuzet-ne vrednosti.

Rast i povećano prisustvo

Prodavnice Sam‘s Clubs (Semovi klubovi),

koje su osnovane 1983. godine, označile su ulazak kompanije na tržište diskonta koji su funkcionisali po principu „plati i nosi“ (eng. cash-and-carry; ovakva vrsta prodavnica često ne prima kreditne kartice, a robu nika-da ne dostavljaju kupcu, prim. prev.). To je takođe dovelo i do širenja kompanije i ulaska na tržište velikih gradova sa brojnom popu-lacijom. U roku od osam godina 150 takvih klubova otvoreno je širom SAD-a. Kompani-ja je nastavila da bogati svoj format inovaci-jama, pa je Sem pokušao da eksperimentiše sa francuskom koncepcijom hipermarketa, koja je podrazumevala prodavnice veličine stadiona u kojima se prodaju namirnice i sve vrste robe široke potrošnje. Uz to, nude se i različite druge usluge (foto-usluge, kafeterije i sl.). Iz pomenutog koncepta hipermarketa stvoreni su supercentri (Wal-Mart Super Centres), ogromne prodavnice na 50.000m2 u kojima se prodaje prehrambena i sva druga roba široke potrošnje. Tokom devedesetih godina, sagrađeno je na stotine takvih cen-tara.

Počevši od 1987. godine, Vol-Mart je imao period od 12 godina tokom kojih je ostvarivao godišnju stopu rasta od 35%. Njihova interna reorganizacija dobavljačkog lanca imala je i eksterne posledice. Politika firme vezana za distribuciju i nabavku, kao i konkurentski efekat koji je firma imala na male, neza-

visne firme, neprestano su bili kritikovani. Godine 1987, činjenica da je Vol-Mart vršio nabavku direktno od prodavca (eng. vendor-direct purchasing) izazvala je „pobunu“ više od 100.000 menadžera prodaje. Vol-Mart je optužen da ih „isključuje iz procesa proda-je”. U gradovima u kojima je kompanija ra-dila više od osam godina, za male firme, kao što su prodavnice sportske opreme, odeće, parfimerije i drogerije, bilo je nemoguće da se nadmeću sa ekonomijama razmere koje je imao Vol-Mart.

Želeći da pokaže dobre poslovne manire, odeljenje za odnose sa javnošću kompanije Vol-Mart (Wal-Mart) uputilo je u martu 1985. godine otvoreno pismo proizvođačima u SAD-u pozivajući ih da učestvuju u pro-gramu „Kupujmo američko!”. Kompanija im je ponudila saradnju u proizvodnji domaćih proizvoda koji bi se mogli takmičiti sa uvoznim. „Naši dobavljači iz SAD-a moraju da budu posvećeni stalnom unapređenju svojih pogona i mašina, da budu finansijski konzervativni i da rade s ciljem da zadovolje naše zahteve, i, što je najvažnije, moraju neprestano da teže poboljšanju produ-ktivnosti zaposlenih”, izjavio je Volton za list American Business, u aprilu 1988. g.

Tokom istog perioda, Vol-Mart je posti-gao rekord u svojoj društvenoj angažovanosti dodelivši stipendije od 1000 dolara sre-dnjoškolcima u svim onim regijama koje je kompanija opsluživala. Istovremeno, ko-mpanija je bila žestoko kritikovana zbog odluke da odbije da uvrsti u prodaju čitav niz visokotiražnih časopisa za tinejdžere i erotskih magazina. Kritičari su smatrali da ovakvim potezom kompanija namerno sužava izbor potrošača navodeći ih da kupuju određenu vrstu robe, i da takvu politiku Vol-Mart sprovodi pod pritiskom konzervativnih interesnih grupa.

Kupovinom firmi Western Merchandise i McLane Company (koje su poslovale sa bogatijim slojem potrošača), Vol-Mart je


proširio ekonomiju obima. Pripajanje firme Wholesale Club (čime je Sam klub dobio još 28 novih prodavnica), i uvođenje brenda Sam‘s American Choice (sopstveni brend kompanije Vol-Mart) bili su znak da je kom-panija zauzela veoma agresivan stav i prema svojim konkurentima i prema dobavljačima.

Godine 1991. Vol-Mart se prvi put proširio i van granica SAD-a, zajedničkim ulaganjem sa najvećim maloprodajnim lancem u Mek-siku, kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva nastala je firma Club Aurrera, prodavnica koja je od svojih kupaca naplaćivala godišnju članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspola-ganju imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su obuhvatali sve od smrznute hrane do bundi.

Osnivač kompanije Vol-Mart Sem Volton umro je od raka kostiju 5. aprila 1992. go-dine. U to vreme bio je drugi čovek po bogat-stvu na svetu, odmah iza sultana od Bruneja, izgradivši lično bogatstvo u roku od samo 30 godina zahvaljujući isključivo politici st-varanja vrednosti za potrošače. Dejvid Glas (David Glass), generalni direktor kompanije, odabran kao Semov naslednik, bio je na čelu kompanije od 1988. godine i uspeo u tome da promena rukovodstva protekne glatko. Nakon Semove smrti, počeo je da se fokusira na dekadu pred sobom koja je bila puna iza-zova.

GLAS NASTAVLJA TAMO GDE JE „GOSPODIN SEM“ STAO

Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine, bio je predsednik i izvršni direktor u Vol-Martu posle osnivača Sema Voltona. Poznat po čvrstom upravljačkom stilu, Glas je sticao iskustvo u trgovini vodeći mali supermarket u Springfildu. Pristupio je Vol-Martu kao izvršni potpredsednik za finansije 1976. god. a 1984. g. je imenovan za predsednika ko-mpanije. Bio je, dakle, prvi čovek kompanije kao profesionalni menadžer.

Šta je sa Vol-Martom bez Mr. Sema? Glas kaže da nema razlike jer je postavio čvrste osnove i principe koji su opšte prihvaćeni tako da nema razloga za brigu u budućnosti. On kaže da su prilično dobro izučili trgovinu na tuđim greškama. Praviće i oni greške, ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanja tuđih. Jedino što je stalno u Vol-Martu su stalne promene. Dobro će poslovali dok god ne izgubi osećaj odgovornosti prema mušterijama.

Korporacija „Vol-Mart prodavnice“ je preko 25 godina u fazi stalnog razvoja, ve-ćinom zahvaljujući preduzimačkom duhu Semjuela Mura Voltona. Kao najveća trgo-vačka kuća obezbedila je mesto vodećeg za narednu deceniju. Pitanje koje se sada posta-vlja je: Da li će firma nastaviti svoj sjajni put pošto je nadmašila sve konkurente uvodeći hrpu inovacija u trgovini koje su ih dovele do savršenstva i krova uspeha?

Sem Volton imao harizmu. Ljudi su voleli „gospodina Sema“, kako su ga zvali svi u or-ganizaciji. Saradnici Vol-Marta nisu bili mo-tivisani samo ponašanjem kompanije prema zaposlenima već ih je motivisao i sam gospo-din Sem. Sa smrću Voltona mogao je da nes-tane i stil Vol-Marta, ali nije.

Godine 1988. četiri godine pre Voltonove smrti, Dejvid D. Glas je imenovao za CEO (generalnog direktora) Vol-Marta. Jesenji broj časopisa Fortune iz 1992. g. donosi anketu u kojoj je on proglašen za najviše obožavanog CEO. Kada je preuzeo uzde Vol-Marta, poka-zao je da se kultura koju je uveo Volton može sprovoditi i bez svog tvorca. Glas je, kao i Volton, priznao važnost saradnika na prvoj liniji onih koji su svakodnevno bili u kon-taktu sa kupcima, jedan kupac koji je shva-tio da je Glas CEO prilazi mu i kaže: „Vi ste znači glavni“. U istom tonu Glas je odgovorio: „Ne, ja samo vodim ovo preduzeće“. Glas nije prekinuo praksu obilaska radnji, ali umesto magnetofona gospodina Sema on nosi notes. Jednom prilikom kad se službenik požalio da


radnja ne nosi ekološke vreće za đubre, Glas je odgovorio: „Je li? Pa dobro kada se kupac danas pojavi, obesi ga”. Saradnja Glasa sa saradnicima nije se zaustavljala na njegovom obilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da mu se obrati u svako doba bez obzira na to gde se nalazio. Čak su ga zvali telefonom u motele u kojima je boravio kada je odlazio na izlet van grada. Jedan radnik u skladištu u Teksasu koji je mislio da je nepravedno otpušten našao ga je u 11 sati uveče u njego-voj motelskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na kuću u Bentilu, Arkanzas, a gospođa Glas mu je dala broj na koji radnik može da pozove njenog muža.

Rezultat je da saradnici Vol-Marta imaju visoke ciljeve. „Naši ljudi su nemilosrdni”, kaže Glas. Veliki deo njihovog poleta potiče od ciljeva i očekivanja koje Glas određuje. Nema sumnje da su njegova očekivanja 110%, primetio je jedan viši rukovodilac. “On ništa ne mora da vam kaže. Vi znate o čemu je reč čak i pre nego što s njima razgovarate”.

Vol-Mart (Wal-Mart) posle Sema

Glas i njegov tim menadžera odmah su ubrzali rast kompanije. Od januara 2000. go-dine to su uspešno radili Skot Li (Lee Scott), kao treći potpredsednik i CEO Vol-Marta u njegovoj istoriji. U periodu 1992-1993.g., Vol-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a za-tvorio samo jednu. Otvoreno je još 48 pro-davnica Sam‘s Club i 51 Bud‘s Warehouse Outlet širenjem ili izmeštanjem postojećih prodavnica kompanije Wal-Mart ili Sam‘s Club (u 2.138 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je 34 Wal-Mart supercentara i 256 prodavnica Sam‘s Club‘a uz neto 11 mili-ona kvadratnih metara prodajnog prostora).

U januaru 1993. g. reputacija kompanije Vol-Mart bila je na udaru kada su na TV mreži NBC u emisiji Dateline objavljeni po-daci da u Bangladešu Vol-Mart koristi dečju radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda.

U emisiji su prikazana deca koja rade za samo nekoliko centi po satu u zemlji koja nije imala zakone kojima se reguliše dečiji rad. U programu se takođe navodi da se proizvodi koji se prave van SAD-a prodaju sa etiketa-ma „Made in USA“ (napravljeno u SAD-u) u skladu sa kampanjom „Kupujmo američko!” koja je započeta 1985. godine. Glas se pojavio na televiziji izjavljujući da mu nije poznato ništa o eksploataciji dece od strane njegove kompanije, ali da se izvinjava za neke netačne deklaracije na proizvodima.

U aprilu 1993. godine, Vol-Mart je nasta-vio da se širi prema bogatijoj klasi potrošača i uveo je svoju ličnu marku Great Value (odlična vrednost), koja je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda. Iste godine, Vol-Mart je kupio klubove (pro-davnice) 91 Pace Memebership Warehousea od kompanije Kmart i pretvorio ih u nove prodavnice Semovog kluba (Sam‘s club). Po-java kompanije PriceCosto Inc., koja je ka-snije preimenovana u Costo Cos., bila je naja-va da se na tržištu pojavljuje jedini pravi rival Sam‘s Club prodavnicama, konkurent koji će dovesti u pitanje dominaciju kompanije Vol-Mart u segmentu „plati i nosi“ na američkom tržištu u narednih 10 godina.

Nastavlja se širenje na međunarodnom planu

Suočena sa sve slabijom prodajom na domaćem tržištu, kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na međunarodnom planu. Nakon ulaska na meksičko tržište 1991. godine, tri godine kasnije Vol-Mart (Wal-Mart) je ušao na još jedno tržište obuhvaćeno sporazumom NAFTA, a to je bilo tržište Kanade, i to tako što je od kor-poracije Woolworth kupio 122 radnje ko-mpanije Woolco. Tokom sledećih šest godina, Vol-Mart je postao jedan od najvećih malo-prodavaca u Kanadi i Meksiku, a ušao je i na tržišta Brazila, Portorika i Argentine. Krajem


devedesetih, uputili su se i na tržište Japana i Koreje.

Avgusta 1996. godine, Vol-Mart je ušao na kinesko tržište otvorivši svoj prvi super-centar i Sam‘s Club u gradu Šenženu, blizu Hong Konga. Kao predvodnik kineskih ekonomskih reformi, i kao grad sa najbržim rastom u priobalnoj Kini, Šenžen je bio na-jbolja lokacija za investiciju kompanije Vol-Mart. Četiri godine kasnije, Vol-Mart je imao 28 prodavnica u Šenženu i zapošljavao više od 15.000 radnika i saradnika. U priobalnim kineskim gradovima Vol-Mart je otvorio još 26 prodavnica, od kojih su 21 bili supercen-tri, a 5 Semovi klubovi (Sam‘s Club).

ASDA, najbolji britanski lanac ekstra ve-likih robnih kuća (eng. superstores), postao je deo porodice Vol-Mart u julu 1991. godine. Kompanija je imala 247 radnji i 21 depo širom Velike Britanije i zapošljavala je 125.000 ra-dnika. Ime Vol-Mart prvi put se pojavilo na jednoj radnji u Britaniji 2000. godine, kada je prvi ASDA-Wal-Mart supercentar otvo-ren u Bristolu. ASDA-Wal-Mart supercentri su za kupce u Britaniji predstavljali jedno novo iskustvo jer su nudili najbolje proizvode iz obe kompanije. Godine 2003. kompanija je imala 13 ASDA-Wal-Mart supercentara širom Velike Britanije.

U fiskalnoj 2003. godini, međunarodna prodaja činila je otprilike 16,7% ukupne prodaje kompanije. Tokom 2003. Wal-Mart International (odeljak kompanije Wal-Mart, prim. prev.) otvorio je 120 novih prodavnica na već postojećim tržištima. Objekti koji su bili u planu da se otvore obuhvatali su dva restorana, maloprodajne radnje za gala-nteriju i supermarkete u Meksiku. Sveo-buhvatno gledano, međutim, profitabilnost međunarodnih operacija znatno je zaostajala za onim usmerenim na domaće tržište.

Nemačka i prvi „rat“ na međunarodnom planu koji je vodila kompanija Vol-Mart

(Wal-Mart)

Godine 2000. Nemačka je sačinjavala 15% maloprodajnog tržišta u Evropi koje vredi 2 milijarde dolara. Nemačko tržište je ipak pa-tilo od sve manje potrošnje kupaca. U uslo-vima sličnim oligopolu (tržište strukturisano tako da samo nekoliko velikih prodavača ima kontrolu nad njim, prim.prev.), najvećih pet maloprodajnih lanaca u Nemačkoj imalo je udeo na tržištu od preko 60% (podaci o maloprodajnom tržištu u Evropi, a naročito u Nemačkoj dati su u Dodacima 4A, 4B, 4C, i 4D). Sa prosečnim profitom od prodaje od 0,8%, to je bilo najmanje profitabilno tržište u industrijskom svetu. Tako mala profitabil-nost može se pripisati sledećim faktorima: delimično činjenici da je većina nemačkih maloprodajnih lanaca u porodičnom vla-sništvu; zatim zonskim regulativama koje su zabranjivale izgradnju ogromnih pro-davnica; zatim, prelasku na evro u januaru 2000. g. koji je uzrokovao pravu konfuziju među potrošačima, i očiglednoj prednosti koju su potrošači u Nemačkoj davali cenama i vrednosti proizvoda u odnosu na uslugu i kvalitet.

Kupovina lanca hipermarketa Wertkauf sa 21 maloprodajnim objektom u decembru 1997. g. označila je ne samo ulazak kompa-nije Vol-Mart u Evropu, već i njeno stupanje na najkonkurentskije „bojno polje” u oblasti maloprodaje u svetu. Nemački lanac koji je kompanija Vol-Mart kupila ostvarivao je go-dišnju prodaju od 1,4 milijardi dolara i bio je osmi hipermarket po veličini u zemlji. Preu-zimanje lanca Spar i njegove 74 prodavnice (godišnji prihod od 1,1 milijardu dolara) označili su drugi talas „napada“ kompanije Vol-Mart. Prema mnogim izveštajima, Vol-Mart u Nemačkoj nije bio uspešan sve do 2004. godine. Stručnjaci su tvrdili da je odlu-ka o kupovini hipermarketa Wertkauf bila


ispravna, ali da je kupovina lanca Spar bila pogrešna. Ovaj drugi je u Nemačkoj sma-tran najslabijim igračem na tržištu i za ko-mpaniju Vol-Mart je od samog početka bio problematičan u pogledu kvaliteta brenda. Knor (Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su operacije kompanije Vol-Mart u Nemačkoj patile i od sledećih problema:

Menadžment je prema radnicima imao �stav „nadmenosti i sudara kultura”.Nepoštovanje načela jedinstvene vre- �dnosti: načela „mi uvek prodajemo jeftinije”, načela „svaki dan niže cene” i načela odlične usluge.Loš publicitet jer su se svakoga dana �oglušavali o neke važne zakone i pro-pise u Nemačkoj.

Bez obzira na razloge, Wal-Mart Ger-many nije uspeo da ostvari profit koji je od njega očekivao top menadžment, jer je 2004. godina počela i nastavila se istovremeno sa značajnim izazovima i novim povoljnim ša-nsama.

Vol-Mart (Wal-Mart) i poslovanje u uslovima svetske ekonomske krize

Vol-Mart je jedna od retkih globalnih svetskih kompanija koja u periodu finansi-jske i ekonomske krize beleži rast prihoda, ali i profita. Pokazatelji prihoda, likvidnosti, solventnosti i profitabilnosti i dalje su u po-rastu. Prema podacima Fortune Global 500, Vol-Mart je od 2002. godine najveća svets-ka kompanija po prihodu. Rast prihoda se nastavlja i u 2007. i 2008. godini (2006. go-dine 340 milijardi dolara, 2007. godine 379 milijardi dolara, a 2008. godine 405,6 mili-jardi dolara). Profit raste sa 12 milijardi u 2006. godini, na 12,7 milijardi u 2007., i 13,4 milijardi dolara u 2008. godini. Širenje fina-nsijske i ekonomske krize od 2007. godine doprinelo je da potrošači supstituišu skupe proizvode sa jeftinijim proizvodima što im

poslovna filozofija Vol-Marta u potpunosti omogućuje.

Poslovni uspeh Vol-Marta u uslovima ekonomske krize ostvaren je promenom u ponašanju potrošača, fokusom na jeftinije proizvode, ali i činjenicom da je kompanija primenila dobre metode u pogledu upravlja-nja gotovinom, kontrole troškova, politike eksternog zaduživanja i sl.

Kultura i distinktivne kompetencije kompanije Vol-Mart (Wal-Mart)

S obzirom na to da je Vol-Mart nastavio da se širi u nove oblasti i grane, i da razvija nove formate svojih prodavnica, veliku zaslugu za uspeh kompanije imaju njena korporativna kultura i distinktivne kompetencije. Volton je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici imaju neposredan praktičan pristup svom poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom cilju kompanije Vol-Mart, a to je, po njego-vim recima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povra-tne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije.

Kultura kompanije Vol-Mart spustila je odlučivanje na nivo menadžera prodavni-ca, menadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Vol-Mart je poznat po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovreme-no od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Takvu kulturu podržava plan akci-jskih opcija koji je dostupan svim zaposleni-ma da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije“. Ne čudi što Vol-Mart ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od konkurenata na tržištu.


Distinktivne kompetencije kompanije

Vol-Mart (Wal-Mart)

Kako je rastao broj prodavnica, tako je Vol-Mart pionirski uveo svoj distribucioni sistem, tzv. „sistem sunca”, u kome su ce-ntralna skladišta locirana strategijski da bi opslužila što veći broj prodavnica. Takav sistem omogućio je kompaniji Vol-Mart da brzo zameni robu u skladištima, i da neiskorišćenost prostora svede na mini-mum.

To je rezultiralo većom prodajom po kvadratnom metru i bržim obrtom zaliha. Ova kombinacija pomogla je da se poveća prodaja u prodavnicama i da se smanje troškovi logistike i skladištenja zaliha. Ko-mpanija Vol-Mart je jedna od prvih koja je uvela kompjuterske informacione sisteme za praćenje prodaje u prodavnicama. Potom se ove informacije prosleđuju dobavljačima. Zatim se te informacije koriste da se odredi cena i da se utvrde strategije skladištenja kojima se na optimalan način manipuliše zalihama. Kombinacija najsavremenijih info-rmacionih sistema i „sunce” distribucionog sistema omogućili su kompaniji Vol-Mart da napravi najelegantniji dobavljački lanac u maloprodajnoj delatnosti.

Način na koji je pomenuta firma upravlja-la tržištem, brendom i dobavljačkim lancem, kao i njeno fokusiranje na potrošačku vre-dnost izdvojili su je od ostalih kompanija u maloprodajnoj privrednoj grani. Pomenute korporativne sposobnosti, ili distinktivne kompetencije, zajedno sa aktivom i jedinstve-nim kulturnim atributima koje je kompanija posedovala, dobro su poslužili kompaniju Vol-Mart sve do kraja devedesetih godina. Ljudi zaposleni u kompaniji pitali su se da li su samo ove, istorijski potvrđene jake strane kompanije, dovoljne da u toku narednih 10 godina kompanija preraste u preduzeće vred-no milijardu dolara koje će ostvarivati 200-500 miliona dolara prihoda od prodaje na

vanameričkim tržištima. Osim toga, na koji način bi Vol-Mart mogao da smiri eksterne stejkholdere, s obzirom na to da su njegov uticaj i moć sve više rasli? Na primer, u de-cembru 2003. god. napokon je javno izrečena zabrinutost zbog načina na koji je kompanija Vol-Mart obavljala nabavku.

Nema spora da poslovanje sa firmom Vol-Mart nekom dobavljaču omogućuje brzu i do-bru prodaju i tržišno učešće. Ali takvo „sigu-rica” poslovanje može da donese i dugoročne negativne posledice po jedan brend i po samu firmu koja posluje sa firmom Vol-Mart.

Vol-Mart je poznat po tome što od svojih dobavljača zahteva da redizajniraju sve, od pakovanja proizvoda do kompjuterskih sistema. Takođe je poznat i po tome što im otvoreno kaže koliko će platiti njihovu robu.

Mnoge kompanije i njihovi direktori iskreno priznaju da je poslovanje sa firmom Vol-Mart veoma nalik vojnoj obuci u kojoj vas driluje nemilosrdni narednik. Sam pro-ces može biti prilično neprijatan. Ali možete imati veoma dobre rezultate.

SVI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA MOTIVACIJU

U kompaniji Vol-Mart nije samo CEO odgovoran za motivisanje saradnika. Regio-nalni potpredsednici, kao što je Endi Vilson, takođe su uključeni. Nešto pre otvaranja rad-nje br. 1784 u Salemu, Vilson je uputio reči ohrabrenja: „Zaista sam uzbuđen. Ovo će biti velika radnja. Želim da vam kažem da veoma cenimo ono što radite. Čestitam!” Njegove reči bile su eho onog što su često govorili Volton i Glas. „Moj posao nije važan, vi ste ti koji su ovo omogućili”. Posle aplauza grupa je gromoglasno otpozdravila.

Tokom svojih poseta regionalni potpre-dsednici dolaze u interakciju sa saradnicima u radnjama da bi proverili kvalitet usluga. Npr. kada je bio u obilasku radnje u Sjutzanvilu,


Kalifornija, Vilson je bez okolišanja ukazao na nedostatke. Dok je govorio o tome šta tre-ba popraviti, rekao je oblasnom menadžeru: „Vi ovde imate izvanredne šanse”. Prema standardima Vol-Marta, ovakav komentar je zapravo bio kritika. Regionalni potpredse-dnici su rukovodioci koji po pravilu 200 dana godišnje provode na putu obilazeći radnje u regionima za koje su zaduženi. Sada je orga-nizacija prevelika da bi jedan CEO mogao da obiđe sve radnje u toku godine. Obaveza potpredsednika je da uspostavi lični kontakt sa saradnicima u radnjama i najvišim ruko-vodiocima.

Kakav je rezultat? Porodica Vol-Mart je uspešna; kako kao pojedinci tako i kao or-ganizacija. Jedan kupac je rekao: „ono što mi se kod njih dopada to je da su jedna ve-lika porodica. Vol-Mart sigurno bio dobar prema meni“. U narednim godinama jedna od interesantnijih priča o menadžmentu biće o tome koliko dugo menadžeri i saradnici u Vol-Martu mogu da očuvaju način vođenja preduzeća koje je osnovao i razvio Sem Vol-ton u Arkanzasu i širom ruralne Amerike.

SEMOVA PRAVILA ZA USPEŠNO POSLOVANJE

10 Semovih pravila za uspešno poslovanje

Ljudi često pitaju: „U čemu je tajna us-peha kompanije Vol-Mart (Wal-Mart)?” Da bi odgovorio na ovo pitanje, u svojoj knjizi Napravljeno u Americi (Made in America) objavljenoj 1992. godine, Sem Volton je napravio listu od 10 ključnih faktora koji objašnjavaju tajnu uspeha njegove kompani-je. Ti faktori su poznati kao „Semova pravila za uspešno poslovanje”.

Pravilo 1: Budite posvećeni svojoj firmi. Verujete u nju više od bilo koga drugog. Mis-lim da sam svaku svoju manu uspeo da ispra-vim tako što sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili se ona uči. Ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radićete ga svakoga dana ulažući maksimalne napore, i ubrzo će se svi „zaraziti” vašom strašću, kao virusom.Pravilo 2: Delite profite sa svojim zaposlenima i sar-adnicima, tretirajte ih kao partnere. Zauzvrat, i oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste ni sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da post-anu akcionari kompanije. Ponudite akcije po sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije kad odu u penziju. To je najbolja stvar koju smo mi kao kompanija ikada uradili.Pravilo 3: Motivišite svoje partnere. Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smišljate nove načine kako da motivišete svoje part-nere i da ih stavljate pred izazove.Pravilo 4: O svemu pričajte sa svojim partnerima. Prenosite im sve informacije. Što više znaju, bolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će mariti za kompaniju. A kad počne da ih bude briga, onda ih niko neće zaustaviti.Pravilo 5: Pokažite da cenite sve što vaši saradnici čine za firmu i posao. Plata i davanje akcija će svakako zagaranto-vati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradni-ka. Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko ceni ono što mi činimo za njega. Volimo to da čujemo često, naročito kada smo uradili nešto što nas čini ponosnim. Ništa ne može da se meri sa dobro odabranim, pravovre-menim i iskreno izrečenim rečima pohvale.


Pravilo 6: Slavite SVOJ uspeh. Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko vas će se opustiti. Uživajte i zabavljajte se. I uvek pokažite entuzijazam.Pravilo 7: Slušajte svakoga u svojoj kompaniji. I nađite načine da ih naterate da govore. Ljudi koji su u prvim redovima, odnosno oni koji razgovaraju sa potrošačima, upravo su oni koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom svetu“ (van kompanije, prim. prev.). Bolje bi bilo da i vi saznate ono što oni znaju. Upravo u tome leži totalni kvalitet.Pravilo 8: Premašite očekivanja svojih mušterija. Ako to učinite oni će se stalno vraćati. Dajte im ono što žele - i još malo više. Pokažite im da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za njih, već se izvinite.Pravilo 9: Kontrolišite svoje troškove bolje od Svojih konkurenata. Eto gde uvek možete da nađete izvor ko-nkurentske prednosti. Već 25 godina Vol-Mart je poznat kao najveći maloprodajni lanac u zemlji. Nalazimo sa na prvom mestu u našoj privrednoj grani, jer imamo najniži racio troškova prodaje.Pravilo 10: Plivajte uzvodno. Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencio-nalne mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan način, moguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krenete baš u suprotnom pravcu.

Ostala važna pravila i načela

Pravilo „zalaska sunca” (eng. The Sun-down Rule): Jednog nedeljnog jutra, Džef, apotekar u prodavnici firme Vol-Mart u Hari-

sonu, u Arkanzasu, dobio je telefonski poziv iz svoje radnje. Jedan radnik iz prodavnice mu je saopštio da je jedna stalna mušterija njihove apoteke, dijabetičar, slučajno bacila svoj insulin. Znajući da dijabetičar bez in-sulina može da bude u ozbiljnoj opasnosti, Džef je odmah dojurio u prodavnicu, otvo-rio apoteku i izdao dotičnoj mušteriji insulin na recept. Ovo je samo jedan od načina na koji vaša lokalna Vol-Mart radnja može da demonstrira ono što naši radnici znaju kao „pravilo zalaska sunca”.

Pravilo „tri metra” (eng. The Ten-Foot Rule): Jedna od tajni kompanije Vol-Mart jeste i tzv. „pravilo od tri metra”, koje je os-mislio naš osnivač Sem Volton. Tokom svojih mnogobrojnih poseta prodavnicama, on je naterao svoje zaposlene da mu obećaju sledeće: „…Želim da mi obećate da ćete, kad god se nađete na razdaljini od tri metra od mušterije (ili manje), pogledati mušteriju u oči, pozdraviti je i pitati da li joj možete pomoći”.

Politika cena: Semovo čvrsto držanje i verovanje u politiku cena bilo je nemoguće poljuljati. Evo šta o tome kaže jedan od prvih menadžera u prodavnicama kompanije Vol-Mart:

„Sem nam nije dozvoljavao da mani-pu-lišemo cenama. Recimo da je neki proi-zvod u drugoj radnji 1.98 dolara, a mi smo ga platili samo 50 centi. Ja bih mu rekao: „Ako je cena ovog proizvoda na drugom mestu 1.98 dolara, zašto ga ne prodajemo za 1.25?” A on bi mi odgovorio: „Ne. Mi smo ga platili 50 centi. Kada se doda marža od 30%, eto ti cene. Bez obzira koliko platiš neki proizvod, čak i ako si ga jako povo-ljno dobio, neka to kupac oseti kroz cenu”. I naravno, tako smo i radili.“


PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE VOL-MART (WAL-MART)

1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su prvi Wal-Mart Discount City u gradu Rodžers u Arkanzasu.

1969. Braća su otvorila 18 prodavnica Vol-Mart širom Arkanzasa, Misurija, Kanzasa i Oklahome. Još uvek su imali vlasništvo nad 15 franšiza Ben Frenk-lin.

1970. Vol-Mart izašao na berzu.1972. Kompanija je prvi put listirana na

njujorškoj berzi.1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben

Franklin.1977. Kompanija je obavila svoje prvo

značajno preuzimanje kada je kupila 16 prodavnica Mohr-Value u Misuriju i Ilinoisu.

1977. Na osnovu podataka iz prethodnih pet godina, magazin Forbes je rangi-rao diskontne prodavnice u SAD-u. Vol-Mart je zauzeo prvo mesto kada je reč o prinosu na akcijski kapital, prinosu na kapital, rastu prodaje i ras-tu zarade.

1978. Vol-Mart je u svoj sastav uključio i apo-teku, centar auto-usluga, juvelirnice, a preuzeo je i kompaniju Hutchinson Wholesale Shoe Co.

1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih država, prodaja je skočila na 1,25 mili-jardi dolara.

1983. Kompanija je otvorila svoje prve pro-davnice klupskog tipa (Sam‘s Whole Clubs), i počela je da se širi na tržišta većih gradova.

1985. Pokrenut je program „kupujmo ame-ričko!”

1987. Otvoren je prvi Hvpermart USA su-permarket u sklopu kompanije Vol-Mart.

1987. Cene su spuštene na 40% ispod malo-prodajnog nivoa; obim prodaje bio je u proseku milion dolara nedeljno.

1987. 100.000 nezavisnih predstavnika po-krenulo je javnu kampanju protiv kompanije Vol-Mart da bi se supro-tstavili pokušaju pomenute kompanije da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdeći da se time ugrožava pravo proizvođača da bira kako će prodavati svoje proi-zvode.

1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i srednji zapad, kompanija Vol-Mart je poslovala u 24 Savezne države. 1990. Otvaraju se prve radnje u Kali-forniji, Nevadi, Severnoj Dakoti, Pen-silvaniji i Juti.

1990. Vol-Mart se složio da kompaniji Conoco Inc. proda svojih devet malo-prodajnih objekata koji se sastoje od benzinske pumpe i bakalnice.

1990. Preuzeo je kompaniju McLane Com-panv, Inc., distributera prehrambenih proizvoda sa sedištem u Templu, država Teksas.

1991. Uveden je novi brend prodavnica pod nazivom Sam‘s American Choice.

1991. Kompanija je u svom posedu imala 148 „Semovih klubova“.

1992. 5. aprila umro osnivač kompanije Sem Volton.

1992. Kompanija je otvorila 150 novih pro-davnica Vol-Mart i još 50 prodavnica Sam‘s Clubs.

1992. Vol-Mart ušao u zajedničko ulaganje sa kompanijom Cifra u Meksiku.

1993. U jednoj televizijskoj emisiji otkrive-na su deca radnici koji u Bangladešu proizvode robu za kompaniju Vol-Mart radeći za pet centi na sat. U pro-gramu se još tvrdilo da su na uvozne proizvode stavljane etikete „made in USA“.

1993. Vol-Mart je uveo još jednu svoju marku pod nazivom Great Value, a


sve prihode od marke American Cho-ice usmerio je u stipendije fonda Com-petitive Edge Scholarship.

1993. U 1914 prodavnica kompanije Vol-Mart spadalo je i 40 supercentara u 45 saveznih država i u Portoriku, 208 Sam‘s klubova u 42 države i 4 Hyper-mart USA. Maloprodajni lanci Day-ton Hudson, Kmart i Meijer žalili su se da Vol-Mart pravi poređenje cena sa drugim maloprodavcima koje nije potpuno pošteno.

1994. Kompanija je kupila 122 prodavnice kompanije Woolco od korporacije WoolWorth.

1994. Vol-Mart je potpisao ugovor sa drža-vom Mičigen obavezujući se da će uneti promene u procedure prilikom poređenja svojih cena sa cenama svo-jih konkurenata.

1994. Najavljuje planove za širenje u Ar-gentinu i Brazil.

1994. Oformljeno je partnerstvo da bi se ot-vorile 3-4 prodavnice u Hong Kongu i da bi se upravljalo diskontima u Kini.

1995. Dejvid Glas je dobio nagradu Gener-alni direktor godine za 1995. godinu, koju dodeljuje magazin Chief Executive.

1996. Oprobali su prodaju preko Interneta.1996. Vol-Mart je otvorio svoj prvi super-

centar i Semov (Sam‘s) klub u Šenženu u Kini.

1997. Vol-Mart je po prvi put ušao u Evropu kupovinom lanca hipermarketa Wert-kauf u Nemačkoj koji je imao 21 pro-davnicu.

1998. Pokušavajući da ubrza rast, Vol-Mart je počeo da testira novi oblik pro-davnice pod nazivom Prodavnica Vol-Mart u susedstvu (Wal-Mart Neigh-bourhood Market).

1998. Kompanija otvara 32 supercentra, čime je ukupan broj ovih prodavnica narastao na 542. Otvaraju dve pro-

davnice u Nju Hempširu. Posluje u 29 saveznih država.

1998. Vol-Mart ulazi na korejsko tržište pre-uzimanjem i preuređivanjem četiri prodavnice kompanije Makro.

1998. Širenje kompanije Vol-Mart na nesig-urno indonezijsko tržište kroz franšizu je bilo zapelo.

1999. Kupuje kompaniju ASDA Group Plc, sa 230 prodavnica, koja je treći najveći maloprodavac u Velikoj Britaniji. Časopis Fortune dodeljuje kompaniji Vol-Mart titulu jedne od Najcenjenijih kompanija u Americi.

2000. Glas se povukao sa mesta generalnog direktora i predsednika. Nasledio ga je Li Skot Džunior (H. Lee Scott, Jr.).

2000. Vol-Mart postaje najveći malopro-davac u Meksiku i zadobija potpuno vlasništvo nad 194 prodavnice i 205 restorana koji su prethodno bili u vlasništvu njihovog bivšeg partnera kompanije Cifra SA. 2000. Postaju kompanija bez sindikata i posled-nji Hypermart USA pretvaraju u Vol-Mart supercentar.

2002. Vol-Mart kupuje 34% akcija u kom-paniji Seiyu, Ltd., vodećeg malopro-davca u Japanu. Seiyu je poslovao u preko 400 supermarketa i zapošljavao preko 30.000 radnika.

2002. Kada je prodaja u toku fiskalne godine dostigla 220 milijardi dolara, Vol-Mart je postao najveća kompanija na svetu.

2002. Planira da uloži 2 milijarde dolara u ekspanziju na međunarodnom planu.

2003. Na osnovu sprovedene ankete, časopis Fortune proglašava ga najcenjenijom kompanijom u Americi.

2009. Prihod veći od 400 milijardi dolara (405,6 US $). Prihod raste i u uslovima svetske ekonomske krize.


PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Sem Volton je jedan od najvećih preduzetnika XX veka. Dejvid Glas i Li Skot su bili profesionalni menadžeri. Koja je osnovna ra-zlika između preduzetnika i profesionalnih menadžera?

2. Navedite osobine i karakteristike Sema Voltona.3. Šta je suština marketing koncepta Vol-Marta?4. Koje su strategije doprinele uspehu Vol-Marta?5. Kakva je organizaciona kultura Vol-Marta?6. Šta je jezgro kompetencija Vol-Marta?7. Šta čini sistem motivacije u Vol-Martu?8. Kakav je sistem komuniciranja u Vol-Martu?9. Društvena odgovornost u Vol-Martu?10. Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva

na organizacije iz Vašeg okruženja?

Na neka pitanja neće biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, čitajući dalje knjigu to za Vas neće biti problem.

POGLAVLJE I:MENADŽMENT I MENADŽERI

POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA �

ORGANIZACIJA I OKRUŽENJE �

UNIVERZALNOST MENADŽMENTA �

STRATEGIJSKI VS. OPERATIVNI MENADŽMENT �

MENADŽERI (POJAM, POSAO, VRSTE) �

PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER �

Odgovorite na pitanje: Šta je menadžment i ko su menadžeri? �

Opišete različite pristupe menadžmentu; �

Navedete i opišete suštinu četiri menadžerske funkcije; �

Znate menadžerske uloge po H. Mintzbergu; �

Znate podelu menadžera sa stanovišta različitih kriterijuma; �

Navedete menadžerske veštine i njihovu vezu sa menadžerskim nivoima; �

Navedete razliku između preduzetnika, menadžera i lidera; �

Opišete razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta. �


POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT 1.1. Pojmovno određenje i definisanje menadžmenta

1.1.1. Menadžment kao proces

1.1.2. Menadžment kao skup ljudi

1.1.3. Menadžment kao nauka i/ili umetnost i veština

1.2. Organizacija i okruženje

1.3. Univerzalnost menadžera

1.4. Strategijski v.s. operativni menadžment

2. MENADŽERI 2.1. Pojam menadžera

2.2. Posao menadžera

2.2.1. Funkcije menadžera

2.2.2. Uloge menadžera

2.3. Tipovi menadžera

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije

2.4. Veštine u menadžmentu

2.5. Preduzetnik, menadžer, lider

19Menadžment i menadžeri

1. MENADŽMENT

Menadžment je generička funkcija i specifično i svojstve-no sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha).

Peter Drucker

Peter Drucker(1909-2005)

1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA

U nekim jezicima, kao što su švedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska reč management se čak ne može doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji bi odgovarao značenju pojma manage, kao korenu reči management. U ovim jezici-ma manage ima značenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nečim, kako ističe Isak Adižes, naše gore list, koji je rođen u Skoplju a osnovnu školu završio u Beogradu, danas istaknuti konsultant organizacija i menadžmenta u svetskim okvirima.

U najvećoj onlajn (on-line) enciklopediji na svetu, Vikipediji, (Wikipedia; vidi: www.wikipedia.org) možete naći da glagol manage dolazi od italijanske reči maneg-giare (eng. to handle- hendlovati, obuka konja u manježu – prostoru za obuku), što potiče od latinske reči manus (u prevodu- ruka).

Francuska reč mesnagement (kasnije ménagement), u značenju bavljenja doma-ćinstvom, uticala je na razvoj značenja engleske reči management u 17. i 18. veku.

U SAD se reč management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga oba-vljaju, kako ističe prof. dr Momčilo Milisavljević, naš eminentni autor i doajen ma-rketinga i menadžmenta na ovim prostorima1. Upravo iz navedenih razloga i kod nas dominira korišćenje termina management, tj. menadžment, koja uključuje i upra-vljanje, tj. proces, ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.


Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta. Najpopularnija je definicija menadžmenta američke autorke Meri Parker Folet (Mary Parker Follet), koja kaže da je menadžment sposobnost (veština, umešnost) obavljanja posla preko lju-di, ili kraće: obavljanje poslova pomoću drugih ljudi.

Ova definicija objašnjava menadžment samo sa stanovišta funkcije vođenja (eng. leading), i ne posmatra menadžment sa stanovišta funkcija celokupnog procesa: planiranja (eng. planning), organizovanja (eng. organizing), vođenja (eng. leading) i kontrolisanja (eng. controlling). Tačnije, ona ne ukazuje da menadžment uključuje u sebe odlučivanje i sprovođenje odluka u svim menadžerskim funkcijama.

Radi preglednosti dajemo prikaz definicija menadžmenta (okvir 1.).

Okvir 1. Neke od definicija menadžmenta

1. Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati (H. Fayol, 1916.); pritom je potrebno istaći da je sve organizacione operacije Fajol delio na sledeće funkcije: tehničku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, računovodstvenu i menadžersku;

2. Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora svih članova organizacije i korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni orga-nizacioni ciljevi (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997.);

3. Menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efika-sno i efektivno – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi (S. Robbins i M. Coulter, 2006.);

4. Menadžment je proces ostvarenja organizacionih ciljeva putem planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja, ljudskih, fizičkih, finansijskih i informacionih resursa organizacije na efektivan i efikasan način (Bovee, C.L., Thill, J.V., Wood, M.B., Dovel, G.P., 1993.);

5. Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće). (Peter F. Drucker)6. Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da

se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati (P. F. Drucker, 1995.);

7. Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka (I. Adižes.);8. Menadžment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja,

organizovanja, vođenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i efikasna (B. Mašić, 2007.).


Šta su zajednički elementi u napred navedenim definicijama menadžmenta?Danas je opšteprihvaćeno da menadžment predstavlja kontinuirani proces oba- �vljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžerskih funkci-ja: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja organizacionih resursa;Menadžment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadžeri na za- �poslene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi;U svim menadžerskim funkcijama menadžeri donose odluke i sprovode te odluke �posredstvom drugih ljudi;Efektivnost, kako ističe Draker, znači „raditi prave stvari“, a efikasnost znači �„raditi stvari na pravi način“. Govoreći rečnikom biznisa, efektivnost znači biti u pravom području biznisa. U dinamičnom i promenljivom okruženju, da bi or-ganizacije bile u pravom području, one moraju da se menjaju. Efikasnost znači maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (troškovi ljudskih, materijalnih, finansijskih, fizičkih i informacionih resursa).

Piter Draker (Peter F. Drucker), rodonačelnik savremenog menadžmenta (1909-2005), dobro je, još 70-tih godina XX veka, uočio da menadžment nije „torba puna tehnika, postupaka i trikova“. Analitički instrumenti i tehnike koje koristi menadžment su sigurno važni, ali evolucija i istorija menadžmenta, njegov uspeh, kao i njegovi problemi, uče nas da je menadžment, iznad svega, zasnovan na nekoliko osnovnih principa:2

Menadžment se bavi ljudskim bićima � . Njegov zadatak je da osposobi ljude da zajednički rade, da svoje snage učine delotvornim, a svoje slabosti irelevantnim. Od menadžmenta zavise naša sredstva za život. Naša sposobnost da pružimo doprinos društvu, takođe, zavisi od menadžmenta organizacije za koju radimo kao i od naših kvalifikacija, posvećenosti i uloženog truda.Pošto se menadžment bavi integrisanjem ljudi u zajednički poduhvat, on �je i sastavni deo kulture. Ono što menadžeri rade u Nemačkoj, Velikoj Bri-taniji, Sjedinjenim Državama, Japanu ili u Brazilu je potpuno isto. Način na koji to rade može biti sasvim drugačiji. Japanski menadžeri su „zasadili“ američke koncepte menadžmenta.Svaka organizacija zahteva određenu dozu posvećenosti zajedničkim �opštim ciljevima i zajedničkim vrednostima. Misija i svrha organizacije (ra-zlog postojanja neke organizacije, primedba B.M.), mora da bude dovoljno ja-sna i dovoljno snažna da omogući zajedničku viziju. Prvi zadatak menadžmenta je da podrobno razmotri, postavi i tumači vrednosti, opšte i konkretne ciljeve.Svrha menadžment je, takođe da omogući da se organizacija i svaki od �njenih članova raste i razvija sa promenom potreba i mogućnosti. Svaka or-ganizacija je institucija koja uči i podučava. Obuka i razvoj moraju biti ugrađeni na svim nivoima, i to kontinuirana obuka i neprestani razvoj.


Organizacije sačinjavaju ljudi koji imaju različite kvalifikacije i znanja, i �koji rade raznorodne poslove. Svi članovi treba dobro da razmotre cilj koji žele da ostvare i da se postaraju da njihovi saradnici budu upoznati sa tim ciljem i da ga u potpunosti razumeju. Svi moraju da preispitaju šta duguju drugima i da se postaraju da to drugi shvate, kao i da saznaju šta se od njih očekuje.Ni veličina proizvodnje, ni „krajnji rezultat“ nisu sami po sebi adekvatna � me-ra učinka menadžmenta i preduzeća. Pozicija na tržištu, inovacija, produ-ktivnost, razvoj ljudi, kvalitet, finansijski rezultati –to su ključni faktori učinka jedne organizacije i njenog opstanka.I na kraju treba reći da je najvažnija stvar koju treba upamtiti o jednom �preduzeću sledeća: Rezultat poslovanja je zadovoljan kupac. Rezultat bo-lnice je izlečeni pacijent. Rezultat škole je učenik koji je nešto naučio i koji to primenjuje kasnije. Unutar jednog preduzeća postoje samo troškovi.

Menadžeri koji razumeju ove principe i koji shodno njima i deluju, kako ističe Draker, biće uspešni menadžeri.

Menadžment je sasvim sigurno i praksa i teorija svesnog i stalnog oblikovanja or-ganizacije kako bi ona ostvarila što efektivnije i efikasnije svoju svrhu i ciljeve.3

Na menadžment se uglavnom može gledati sa stanovišta sledećih principa:Menadžment kao proces,1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera i menadžerskih timova),2. Menadžment kao nauka i/ili umetnost,3. Menadžment kao profesija.4.

Ukratko ćemo opisati suštinu menadžmenta prema navedenim pristupima.

1.1.1. MenadžMent kao proces

Kao što smo već istakli, na menadžment se najčešće gleda kao na kontinuirani proces obavljanja poslovnih aktivnosti. Skup aktivnosti koje obavlja menadžment naziva se funkcija(e). Danas je uobičajeno da se menadžerski proces posmatra putem četiri osnovne i vrlo važne funkcije:

Planiranja,1. Organizovanja,2. Vođenja,3. Kontrolisanja.4.

Menadžment kao proces može se pregledno videti na sledećoj slici (slika I-1)


Slika I-1. Proces menadžmenta

Kao što se vidi na slici I-1, na menadžment se gleda kao na kontinuirani proces obavljanja poslovnih aktivnosti – funkcija (od planiranja organizacionih resursa i strategijskog fokusiranja organizacije preko organizovanja, vođenja i kontrolisa-nja) da bi se ostvarili organizacioni ciljevi i performanse. Organizacije su otvoreni sistemi. Iz svog eksternog okruženja uzimaju input - resurse i vrše njihovo transfo-rmisanje u autpute (eng. output) - rezultate koje opet daju na tržište. Glavna svrha bilo koje organizacije je stvaranje kupca, ili još tačnije, zadovoljnih koris-nika (kupaca i potrošača, klijenata). Efektivnost se odnosi na odnos organizacije i njenog okruženja i tim problemima se bavi strategijski menadžment, a efikasnost se odnosi na efikasno pretvaranje inputa (ulaznih resursa) u autpute (izlazne per-formanse: proizvode, usluge, ciljeve), a tim problemima se bavi proizvodni ili op-erativni menadžment.

Planiranjem se na osnovu analize i predviđanja internih i eksternih faktora organizacionog okruženja formulišu planske odluke vezane za: viziju promena, mi-siju, ciljeve, strategiju i planove. Funkcijom planiranja menadžeri strategijski foku-siraju i usmeravaju organizaciju (vizija, misija, strategijski ciljevi), formulišu strate-giju kako da ostvare odluke kojim se organizacija strategijski fokusira, i razvijaju više planova kojim se postiže integracija i koordinacija aktivnosti na sprovođenju strategije u organizacioni život.


S pravom neki autori na planiranje gledaju, metaforično, kao na lokomotivu koja sa sobom vuče voz aktivnosti organizovanja, vođenja i kontrole. Isto tako, planiranje se posmatra kao glavna žila korena predivnog hrasta, iz koje se granaju organizovanje, vođenje i kontrola.4

Planiranje je u najčvršćoj vezi sa funkcijom kontrolisanja. Često se kaže meta-forično da su planiranje i kontrola kao sijamski blizanci. Planske odluke (pre svega ciljevi) služe kao standardi za kontrolisanje poslovnih aktivnosti.

Organizovanje obično sledi planiranje i obuhvata vrlo složen proces obliko-vanja adekvatne organizacione strukture kako bi bila u funkciji ostvarenja glavnih planskih odluka (vizija, misija, ciljevi, strategija i planovi).

Prilikom oblikovanja i dizajniranja organizacione strukture menadžeri određuju koje aktivnosti i zadaci treba da se obave, ko treba da ih obavi, kako da se akti-vnosti i zadaci grupišu, ko kome podnosi izveštaj i gde se odluke donose. Dakle, funkcija organizovanja obuhvata više pitanja kao što su: utvrđivanje i podela posla, pitanje departmentalizacije (grupisanje poslova), delegiranje autoriteta, usposta-vljanje lanca komandovanja i raspona kontrole, kao i pitanja menadžmenta lju-dskih resursa.

Funkcija vođenja ili, kako je neki autori označavaju, „menadžment u užem smislu“, označava sposobnost ili veštinu da se poslovi obave uspešno sa i/ili posre-dstvom drugih ljudi. Sledeća pitanja čine suštinu sadržaja funkcije vođenja (lead-ings):

Kako motivisati podređene ili � saradnike, što je izraz koji se u novije vreme koristi, da bi se ostvarili organizacioni ciljevi?Kao izabrati najefikasniji sistem komuniciranja? �Kako podstaći i raditi sa pojedincima ili timovima? i �Kako rešavati pitanja ponašanja zaposlenih (konflikti, organizaciona kultura i sl.)? �

Funkcija kontrole je nužna u menadžment praksi. Ukoliko je organizacija strategijski dobro usmerena, valjano oblikovana, ljudi dobro raspoređeni, obučeni i motivisani, menadžeri moraju da kontinuirano prate da li sve funkcioniše kako je planirano. Menadžeri mere ostvarenje performansi u odnosu na planirane i druge standarde, kompariraju i preduzimaju korektivne mere, ukoliko je to potrebno.

Postavlja se logično pitanje: da li menadžeri uvek planiraju, organizuju, vode poslovne aktivnosti, a potom kontrolišu poslovanje? U stvarnosti, ono što menadžeri rade vrlo često se ne odvija tim redosledom, međutim, to ne umanjuje značaj pro-cesa menadžerskih funkcija. Činjenica je da dok menadžeri upravljaju, istovremeno planiraju, organizuju, rukovode i kontrolišu.5

Neprekidnoj popularnosti pristupa menadžmentu kao procesu doprinosi nje-gova jasnoća, jednostavnost i već dobro definisani instrumenti, metodi, tehnike i veštine koje se primenjuju u navedenim funkcijama procesa menadžmenta.


1.1.2. MenadžMent kao skup ljudi

Kao što smo već istakli, u američkoj literaturi se na menadžment gleda kao na pro-ces i kao na ljude, menadžere, koji obavljaju upravljački proces: planiranja, organizo-vanja, vođenja i kontrolisanja. Ljudske resurse u organizaciji i delimo na menadžere i nemenadžere. Menadžeri koordiniraju rad radnika (nemenadžera) da bi ostvarili pla-nski osmišljene ciljeve i zadatke. Pritom menadžeri „obavljaju“ menadžerske funkci-je i „vrše“ menadžerske uloge (interpersonalne, informacione uloge u odlučivanju). Menadžeri su potrebni u svakoj organizaciji (profitnoj – neprofitnoj, proizvodnoj – uslužnoj, javnoj – privatnoj), svuda gde dvoje ili više ljudi radi zajedno na osmišljen i strukturiran način da bi se ostvarili cilj ili grupa ciljeva.

Kada Draker piše o principima menadžmenta6, on najvećim delom ističe ljude i menadžere koji integrišu ljude u zajedničke poduhvate na ostvarenju organiza-cionih ciljeva i zajedničkih vrednosti.

1.1.3. MenadžMent kao nauka i/ili uMetnost i veština

Na menadžment se danas gleda i kao na nauku i umetnost i veštinu. Menadžment kao praksa je star koliko i ljudska civilizacija. Na onom stepenu razvoja ljudskog društva, kada je ljudska glava mogla da osmisli tj. isplanira neki cilj, i da ga „preda“ drugim ljudima da bi ga ostvarili već imamo elemente menadžmenta kao prakse. Menadžment kao nauka javlja se dosta kasno, tek u XX veku, sa istraživanjima i radovima autora tzv. Klasične škole menadžmenta: Frederika Tajlora (Freder-ick W. Taylor), Anrija Fajola (Henri Fayol), Maksa Vebera (Max Weber) itd. Dra-ker ističe da se menadžment kao nauka javlja još kasnije, 1930-tih, ili čak posle drugog svetskog rata.7 Sve do 1950-tih godina o menadžmentu su pisali uglavnom praktičari da bi posle toga došlo do „poplave“ napisa o menadžmentu od strane univerzitetskih profesora, akademskih istraživača i teoretičara. Razvoj nauke o upravljanju (Management Sciences) ubrzan je korišćenjem kvantitativnih modela i tehnika u procesu odlučivanja i sprovođenja odluka.8 Menadžment spada u oblast društveno-humanističkih nauka čiji principi, koncepti i „zakoni“ nemaju visok ste-pen egzaktnosti kao što je to slučaj kod prirodnih nauka. U menadžmentu, principi i koncepti su podložni promenama i permanentnoj evoluciji znanja. Menadžeri koriste znanja i opažanja humanističkih i društvenih nauka, psihologije i filozofije, ekonomije i istorije, etike i sl.

Umetnički deo menadžmenta čine sudovi, kreativnost, iskustvo i individualizam koju nosi svaki menadžer kao ličnost, u organizaciji, koje su po svojoj prirodi, otvore-ni i stohastički sistemi. Teško je izvoditi eksperimente i predviđati buduće događaje, donositi i sprovoditi odluke, pa je menadžerima potrebna kreativnost, intuicija, iskustvo i personalne veštine, koje je teško naučiti putem obuke i obrazovanja, ali


se mogu znatno „pojačati“. Zato i kažemo da je menadžment umetnost, kao što su, primera radi, književnost, muzika, pozorište i slikarstvo. Menadžment zahteva tre-ning i praktično iskustvo, ali je relativno malo vrhunskih menadžera, kao i vrhunskih slikara, književnika, itd.

U svakom slučaju, od sredine 1950-tih godina, na menadžment se gleda i kao na nauku, ali i umetnost i veštinu donošenja i sprovođenja odluka da bi se ostvarili organizacioni ciljevi.9

1.1.4. MenadžMent kao profesija

Menadžment se može posmatrati i kao profesija. Menadžment je posebno za-nimanje u okviru koga se stvara i razvija profesionalna karijera. Svi mi želimo da postanemo profesionalci. Šta to znači biti menadžer profesionalac?

Profesionalni menadžeri postižu svoj profesionalni status kroz rezultate svoga rada. Ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh, kažu pripadnici tzv. Pragmatične škole menadžmenta. Samo se kroz rezultate gradi profesionalni status. Svojevremeno su Vren i Voič (Wren i Voich) navodili četiri osnovna uslova da bi neko zanimanje postalo profesija:10

sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem,1. standardi ponašanja ili etički kodeks,2. profesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kontroliše pri-3. stup profesiji,propisani način pristupa profesiji na osnovu nekog minimuma obuke i 4. sposobnosti.

U svakom slučaju, profesionalni menadžer mora da poseduje potrebna znanja i veštine kako bi posao uspešno obavljao. Profesija menadžera primamljiva je iz više razloga:

Izazovnost. � Menadžerska profesija traži žrtvovanje, veliku energiju, vreme, donošenje teških odluka, ali je izazovna zbog zadovoljstva uspešno obavljenog posla i mogućnosti da se utiče na promene u organizacionom okruženju.Drugarstvo. � Biti član pobedničkog tima koji stvara konkurentsku prednost i zadovoljene klijente.Moć � . Uticaj na ljude i događaje i zadovoljstvo da se stvari dešavaju.Nagrade. � Plata i drugi bonusi doprinose da menadžerska profesija spada u vrh profesija po ukupnoj zaradi, pre svega kao posledica uspeha.Rad za zajednicu. � Menadžeri su osobe koje putem različitih nivoa društvene odgovornosti doprinose razvoju uže i šire zajednice (ekonomska odgovornost – biti profitabilan; pravna – poslovati u skladu sa zakonom; etička – poslovati


u skladu sa moralnim normama i raditi fer i pošteno; i filantropska – biti ko-ristan član zajednice, koja se obično sprovodi putem fondacije).

Menadžerska profesija se mora planski i kontinuirano nadograđivati i razvijati znanja, sposobnosti i veštine u skladu sa dinamičkim promenama u globalnom orga-nizacionom okruženju.

1.2. ORGANIZACIJA I OKRUŽENJE

Najveći deo života provodimo u nekoj organizaciji (obdanište, škola ili fakultet, studentska udruženja, državna administracija, crkva, sportski tim, država, profitna i neprofitna, javna ili privatna, proizvodna ili uslužna organizacija itd.). Organizacije su potrebne uvek kada dvoje ili više ljudi rade zajedno na osmišljen i planski način da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva.

Mogli bismo istaći da su organizacije nastale iz potrebe ljudi da zadovolje potrebe i ostvare ciljeve. Organizacije imaju najmanje sledećih pet elemenata:11

Usmerene su ka ciljevima. �Organizacije su pažljivo i promišljeno struktuirane u vidu određenih struktura �da bi se procesi i poslovi efikasno obavljali.Organizacije su socijalni entiteti, što znači da čine dve ili više osoba. Ljudi su �najvažniji element svake organizacije.Resursi koje će članovi organizacije koristiti (materijal, fizički, tehnološki, info- �rmacioni, ljudski, novčani).Menadžment koji usmerava sve ostale elemente (ljude, resurse, procese) ka �ostvarenju svrhe i ciljeva.

Koncept organizacije se vremenom u datom kontekstualnom okruženju menja. Robins i Kolter (Robbins, Coulter) daju, čini nam se, vrlo uspešno razliku između tradicionalne i nove organizacije.12


Slika I-2. Razlika između tradicionalne i nove organizacije

Tradicionalna organizacija Nova organizacija

Stabilna �

Nefleksibilna �

Usredsrenjena na posao �

Posao je definisan pozicijom rad- �nog mesta

Orjentisanost prema pojedincu �

Stalni poslovi �

Orjentisanost na komanovanje �

Menadžeri koji donose odluke �

Orjentisanost ka pravilima �

Relativno homogenizovana radna �snaga

Radno vreme od 9 � h do 17h

Hijerarhijski odnosi �

Rad na organizacionom objektu za �vreme specifičnih sati

Dinamična �

Fleksibilna �

Usredsređena na veštinu �

Rad je definisan u smislu obaveza �koje treba izvršiti

Timska orjentisanost �

Privremeni poslovi �

Orjentisanost ka učešću �

Zaposleni učestvuju u donošenju �odluka

Orjentisanost ka klijentima �

Raznovrsna radna snaga �

Radni dani nemaju vremenska �ograničenja

Lateralni i umreženi odnosi �

Rad bilo gde, bilo kada �

Organizacije predstavljaju otvorene stohastičke sisteme i njih treba posmatrati kao podsisteme šireg okruženja. Organizaciono okruženje obično se deli na:

Interno okruženje � , koje čine unutrašnja konfiguracija organizacije i vlasnici i upravni odbor, menadžeri, zaposleni, i sindikat ukoliko je to propisom dozvo-ljeno.Eksterno okruženje � koje se obično deli na operativno ili konkurentsko i opšte okruženje. Operativno (konkurentsko ili okruženje zadataka) čine Porterovih pet sila faktora koji se odnose na kupce, dobavljače, konkurenciju, opasnost od supstituta i ulazne barijere. Opšte okruženje čine faktori tzv. PEST ili PES-TEL analize. PEST analiza predstavlja akronim enegleskih reči: political-legal (političko pravni okvir), economics (ekonomski), social (društveni), technology (tehnološki), a sa pravom se dodaje i global (globalni okvir i faktori). PESTEL označava faktore političke, ekonomske, društvene, tehnološke, zaštite prirodne sredine i pravne prirode.

Stoner (Stoner J.A.F.) organizaciono okruženje deli na elemente tzv. direktne i indirektne akcije, što se može videti na Slici I-3.13


Slika I-3. Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji

Elemente direktne akcije, kao što se vidi na slici I-3, čine svi stejkholderi (stake-holders) organizacije. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji utiču ili mogu da utiču na organizaciono poslovanje. Uobičajeno se stejkholderi dele na:

Interne stejkholdere � (insiders), koje čine pojedinci ili grupe unutar orga-nizacije (akcionari, upravni odbor, menadžeri, zaposleni, sindikati ukoliko su zakonom dozvoljeni);Eksterne stejkholdere � (outsiders) koje čine pojedinci ili grupe organizacije iz-van organizacije koji su u neposrednoj interakciji sa organizacijom. U eksterne stejkholdere spadaju kupci, dobavljači, konkurencija, mediji, sindikati, finansi-jske institucije, vlada i grupe sa specijalnim interesima (nevladine organizacije, udruženja i sl.).

Elemente indirektne akcije čine elementi opšteg okruženja tzv. PEST ili PESTEL analize, uključujući i globalni faktor.

Sposobnost, veština i uspešnost menadžera bazira se pre svega na njegovoj spo-sobnosti da kontinuirano istražuje, predviđa i raspolaže informacijama o fakto-rima internog i eksternog okruženja, kako bi se uspešno suočio sa promenama u organizacionom okruženju i znao šta da radi u sve globalnijem i dinamičnijem okruženju.


1.3. UNIVERZALNOST MENADŽMENTA

Menadžment je potreban organizacijama svih vrsta i veličina, na svim orga-nizacionim nivoima i u svim sektorima organizacije i to širom sveta, bez obzira na lokalnu pripadnost organizacije. Menadžment će u svim navedenim uslo-vima planirati, organizovati, voditi i kontrolisati na različite načine u skladu sa svojom menadžerskom pozicijom kao i znanjem, sposobnostima i veštinama sa kojima raspolaže. Dakle, možemo konstatovati da postoji univerzalna potreba za menadžmentom (slika 4)14

Slika I-4. Univerzalna potreba za menadžmentom

Bilo da je organizacija mala, tipa restorana, ili velika poput Vol-Marta (Wal-Mart) ili Dženeral Elektrika (General Electric), bilo da je ona profitna ili nepro-fitna, u svim sektorima i organizacionim nivoima postoji univerzalna potreba za menadžmentom kao praksom i veštinom, stvaranjem klijenata i dodatne vrednosti za njihovo zadovoljstvo i oduševljenost proizvodima i uslugama.

1.4. STRATEGIJSKI VS. OPERATIVNI MENADŽMENT

Sve do početka 1970-tih godina nije postojala potreba da se pravi razlika između strategijskog i proizvodnog, tj. operativnog menadžmenta, koji čine dve strane iste medalje – opšteg menadžmenta.


Strategijski menadžment čini jednu stranu medalje menadžmenta, tj. odgovo-rnosti koja pripada generalnom ili top menadžmentu, a odnosi se na efektivnost u poslovanju. Druga strana medalje menadžmenta jeste operativni menadžment čija se suština odnosi na efikasnost u poslovanju.

Strategijski menadžment se bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje životni vek organizacije, a operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenu-tne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. Strategijski menadžeri se kontinuirano brinu o profitnim potencijalima organizacije, a opera-tivni menadžeri se brinu kako da pretvore potencijal u stvarni profit.15

Strategijski menadžment prihvataju i praktikuju preduzeća suočena sa sve više promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Autori16 na strategijski menadžment gledaju kao na menadžment promena. On obuhvata sistem korpora-tivnih vrednosti, korporativnu kulturu, celi proces upravljanja promenama, takav kao vođenje, planiranje, kontrolu, i menadžment ljudskih resursa. Važna odgovor-nost strategijskog menadžmenta je izgradnja i održavanje ljudskih resursa tako da se interesi ljudi u organizaciji optimiziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menadžera.

Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, interaktivni proces ciljan na održavanje organizacije i njene potpune podesnosti da odgovori svojoj sredini17. Igor Ansof (Ansoff), istaknuti profesor koga mnogi s pravom označavaju kao gurua strategijskog menadžmenta, definiše strategijski menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti genera-lnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja18.

Zadatak strategijskog menadžmenta je, dakle, da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategi-jsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).

Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa organizacije i njenog okruženja, dok je operativni menadžment usmeren na pre-tvaranje inputa u autpute u organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji, na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija, kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Autori Certo i Peter19 proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, interaktivni proces koji uključuje:

analizu sredine, �usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), �


formulisanje strategije, �implementaciju strategije, �strategijsku kontrolu. �

Navedeni koraci u procesu strategijskog menadžmenta mogu se videti na slici 5.Slika I-5. - Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta

Izvor: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991): Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, str. 14.

Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju i autori Higins i Vince (Higgins i Vincze)20. Njihov model procesa strategijskog menadžmenta može se vide-ti na slici 6.

Slika I-6. – Model procesa strategijskog menadžmenta u organizaciji

Izvor: James M. Higgins and Julian W. Vincze, (1993): Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, str. 5.

Kao što se vidi sa slike 6, Higgins i Vincze strategijski model polazi od formulisanja vizije, misije i razvojnih ciljeva organizacije na osnovu analize i predviđanja interne i eksterne sredine organizacije. Model je karakterističan po tome što uključuje u sebe strategijske politike koje pomažu efektivno formulisanje strategije, kao i politike koje potpomažu implementaciju i strategijsku kontrolu.


Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori Džonson i Šuls (Gerry Johnson, Kevan Scholes)21. Proces strategijskog menadžmenta, prema navedenim autorima, sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske implementacije. Takav model procesa strategijskog menadžmenta može se videti na slici 7.

Slika I-7. - Model elemenata procesa strategijskog menadžmenta

Izvor: Johnson, G., Scholes,K.,(1988): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 16.

Grupa autora22 na strategijski menadžment gleda kao na proces: analiziranja, donošenja odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednosti, pri čemu ističu njegova četiri ključna atributa:

usmeravanje organizacije (vizija, misija, ciljevi), 1. u procesu odlučivanja uzima u obzir brojne stejkholderske grupe, 2. uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i 3. prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti.4.

Da bismo izbegli nepotrebno zamaranje čitaoca daljim navođenjem različitih modela procesa strategijskog menadžmenta od strane mnogih drugih poznatih au-tora iz ove oblasti menadžmenta, pokušaćemo dati neka opšta zapažanja prezenti-ranih, a i drugih modela procesa strategijskog menadžmenta:


Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi �se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine orga-nizacije.(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvo- �jnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta.Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vre- �dnovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa.Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strate- �gijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuira-nog i interativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine.

Svaki od napred navedenih koraka, faza, odnosno komponenti procesa strategi-jskog menadžmenta predstavlja po svom sadržaju: analize faktora, premisa o njiho-vom kretanju u budućnosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku ko-mpleksnost, koja zahteva suptilnost i kreativnost menadžment tima. Ovde mislimo, pre svega, na top menadžment, upravni odbor i planski staff (štab), odnosno kadrove koji se bave planiranjem u organizaciji. Potrebno je naglasiti da je različita uloga i uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja (službe) na pojedine faze procesa strategijskog menadžmenta. Tako, npr., tradicionalno, top menadžment donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analize sredine, pro-cene promena i dr. u skladu sa zahtevima top menadžmenta.

Strategijski menadžment kao koncept strategijskog upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Prva međunarodna konferencija o strategijskom menadžmentu održana je 1973. godine u Nešvilu (Nashville, Tennesse), pod sponzo-rstvom IBM-a i Dženeral Elektrika (General Electric Company). Prva knjiga proiste-kla iz te konferencije je knjiga koju su napisali Ansof, Deklerk i Hejes (I. Ansoff, R. Declerck, R. Hayes)23.

Smatra se da su povezivanje strategijskog i operativnog menadžmenta najbolje do danas koncipirali Robert Kaplan (Robert Kaplan), profesor sa Harvard Business School i Dejvid Norton (David Norton), istaknuti konsultant.24 Oni su razvili inte-grisani menadžment sistem povezanosti strategije i operacija putem softverskog paketa, o čemu će biti više reći u 12. poglavlju ove knjige.


2. MENADŽERI

Menadžeri su osobe koje poseduju sposobnosti, veštine i znanja da bi

obavljali poslove uz pomoć i posredstvom drugih ljudi.

M. P. Follet

Menadžeri su osobe koje odgovaraju za primenu i praktičku izvođačku

stranu znanja. P. Drucker

2.1. POJAM MENADŽERA

Pojam i definisanje menadžera evoluirali su u skladu sa promenom mesta i uloge menadžmenta u promenljivom organizacionom okruženju.

Tako se sve do polovine 20. veka na menadžere gleda kao na osobe koje su odgo-vorne za rad svojih podređenih. Menadžer je bio „bos”, „gazda”, „šef”, a menadžment je značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili članovi organizacije koji su drugima govorili šta da rade i kako da rade. Bilo je lako razlikovati menadžere od zaposlenih koji nisu bili menadžeri, tj. nisu imali svoje podređene i bili su direktno uključeni u izvršenje zadatka.

Danas se na menadžere gleda pre svega kao na osobe koje poseduju delotvorno znanje, sposobnosti i veštine, i koje to uspešno znaju da primene na druge „radnike znanja” (knowledge workers) kako bi se proizveli rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi.

Reč „menadžer” (manager) je izraz koji se upotrebljava za označavanje nosioca menadžmenta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). S obzirom na to da je reč o specifičnom američkom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nas se prevodi izrazima „upravnik” i/li „rukovodilac”) ovaj izraz se, najčešće, koristi u izvornom obliku.


2.2. POSAO MENADŽERA

Nije ni lako ni jednostavno opisati šta menadžeri rade.Bez obzira na to što poslovi menadžera nisu često slični, istraživanja u mena-

džmentu su utvrdila da je posao menadžmenta pre svega vezan za menadžerske funkcije i uloge menadžmenta.

Najčešće su funkcije i uloge međusobno isprepletane.

2.2.1. funkcije Menadžera

Posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija u menadžmentu može se videti na sledećoj slici (sl. I-8).

Slika I-8. Posao menadžera kao menadžerske funkcije

FUNKCIJA PLANIRANJA

Utvrđivanje vizije, misije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione analize, tj. ana- �lize i predviđanja eksternih i internih faktora okruženja.Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije. �Razvijanje planova u funkcije implementacije strategije (jednokratni: programi, �projekti, budžeti; trajni: politike, pravila, procedure; i taktičko-operativni vremenski planovi.

FUNKCIJA ORGANIZOVANJA

Utvrđivanje i podela posla (specijalizacija rada) �Departmentalizacija (grupisanje poslova) �Delegiranje autoriteta �Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) menadžmenta (kontrole) �

FUNKCIJA VOĐENJA

Motivacija �Liderstvo �Komuniciranje �Ponašanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinačno i grupno) �

FUNKCIJA KONTROLE

Utvrđivanje standarda �Merenje aktuelnih rezultata �Kompariranje rezultata sa standardima �Preduzimanje korektivnih akcija �


Sadržaj menadžerskih funkcija smo prezentirali prilikom opisa menadžmenta kao procesa funkcija; posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija menadžmenta biće predmet opširnog razmatranja na stranicama knjige koje slede.

2.2.2. uloge Menadžera

Izraz uloga menadžmenta odnosi se na specifične kategorije menadžerskog ponašanja. Pod ulogom se podrazumeva skup ponašanja koja su karakteristična za neke menadžerske pozicije.

U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu naći menadžeri najbolje se može sagledati iz istraživanja jednog od najoriginalnijih istraživača u menadžmentu i, po mišljenju mnogih, jednog od vodećih svetskih mislilaca u menadžmentu, profesora Henrija Mincberga25 (Henry Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menadžeri mogu naći u deset uloga, koje je podelio u tri grupe: interpersonalne, informativne i uloge u odlučivanju. Neki autori dodaju i administrativne uloge, što se može videti na slici I-9.

Slika I-9. Posao menadžera kao uloga


Menadžeri obavljajući menadžerske funkcije istovremeno vrše i neke menadžerske uloge. Primera radi, obavljajući funkciju planiranja imaju i informacione uloge i uloge odlučivanja.

2.3. TIPOVI MENADŽERA

Menadžeri se, kako u teoriji, tako i praksi, dele u više različitih vrsta (skupina) u skladu sa onim što se uzima kao kriterijum za podelu. Najveći broj podela rezultat je primene sledećih kriterijuma:

Prema položaju koji menadžeri imaju u hijerarhiji organizacije: menadžeri •različitih nivoa;Prema prirodi raspona organizacione aktivnosti: opšti i funkcionalni me-•nadžeri;Prema orijentaciji na budućnost: neaktivisti, reaktivisti i menadžeri pro-•aktivne orijentacije.

2.3.1. top Menadžeri, Menadžeri srednjeg

nivoa i Menadžeri prvog nivoa

Prema nivou kome pripadaju u organizaciji, menadžeri se dele na:top menadžere,1. menadžere srednjeg nivoa i2. menadžere prve linije (supervizore ili kontrolore).3.

Top menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (eng. top managers) se nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spadaju osobe sa sledećim zvanjima: predsednici, potpredsednici, članovi upravnog odbora, izvršni direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savetnici najvišeg ranga i drugi.

Top menadžeri su odgovorni za usmeravanje, funkcionisanje i rezultate orga-nizacije u celini, odnosno za obezbeđenje efektivnog i efikasnog poslovanja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su potrebna za donošenje i sprovođenje odluka vezanih za strategijsko fokusiranje organizacije kao celine.

Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa, odnosno srednji menadžeri (eng. middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredini hi-jerarhijske strukture menadžerskog sistema: između top menadžera i menadžera najnižeg nivoa, tj. menadžera prve linije ili operativnih menadžera kako ih neki au-tori označavaju.


Slika I-10. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni top menadžmentu za sprovođenje odluka koje on donosi. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljanje organizacionim jedini-cama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate. Menadžeri srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima najnižeg nivoa. Ova činjenica je i razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivaju i menadžeri menadžera.

Menadžeri najnižeg nivoa, prve linije (eng. first line managers) vode i usmera-vaju aktivnosti onih radnika koji nemaju menadžerski status u organizaciji. Oni usmeravaju i vode rad radnika i drugih zaposlenih neposrednih izvršilaca posla. Oni su orijentisani na ostvarenje operativnih ciljeva i zadataka, tj. orijentisani su na kratkoročni vremenski okvir do godine dana. Za svoj rad odgovaraju menadžerima srednjeg nivoa. Često se zovu supervizori ili kontrolori.

Interesantno je videti kako se menadžeri različitih nivoa odnose prema pojedinim menadžerskim funkcijama (sl. I-11).

Slika I-11 Menadžment funkcije i menadžerski nivoi

Izvor: Higgins, J. (1994): The Management Challenge, MacMilan, str. 19.


Kao što se vidi sa slike I-11, top menadžeri posvećuju više pažnje funkciji planira-nja od menadžera srednjeg i prvog nivoa. Funkciji organizovanja i vođenja skoro svi menadžerski nivoi posvećuju istu pažnju, a funkciji kontrole menadžeri prvog nivoa posvećuju više pažnje i vremena u odnosu na top menadžere.

2.3.2. generalni i funkcionalni Menadžeri

Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, menadžeri se mogu podeliti na:26

generalne menadžere i1. funkcionalne menadžere.2.

Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su mena-džeri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacije ili njenih organizacionih delova koji imaju određeni stepen poslovne samostalnosti (divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po prirodi stvari (u skladu sa zahtevima efektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima.

Slika I-12. Generalni i funkcionalni menadžeri


Funkcionalni menadžeri. Pod funkcionalnim menadžerima se smatraju mena-džeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica (departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno zadaci. Konkretnije rečeno, funkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabavke, finansija, proi-zvodnje, ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd.

2.3.3. neaktivisti, reaktivisti i Menadžeri proaktivne orijentacije

Vremenima čiji smo svedoci, gde su stalne samo promene, a jedina stabilnost se može postići kretanjem i organizacionim promenama, da se poslužimo rečima emi-nentnog P. Drakera, odgovaraju samo menadžeri koji imaju sposobnost istraživanja i anticipiranja budućih trendova, i koji svoje organizacije adaptiraju tim promenama ili, još bolje, svojim inovacijama unose promene u svoje tržišno i drugo okruženje. „Doba diskontinuiteta“ sve više je na delu. Budućnost nema ili vrlo malo ima zajedničkog sa prošlošću. Ubrzanje promena, globalizacija i globalni fenomeni poslovanja zahtevaju od organizacija da poseduju menadžere tzv. proaktivne orijentacije, tj. menadžere koji istražuju, predviđaju i iniciraju promene. Ova tipologija ili podela menadžera prema orijentaciji na budućnost izvedena je iz tipologije planiranja poznatog R. Akofa (R. Ackoff). Možemo razlikovati menadžere tzv. neaktiviste, menadžere reaktivističke orijentacije i menadžere proaktiviste (proaktivne i interaktivističke orijentcije).

„Neaktivisti“ su menadžeri koji su zadovoljni postojećim razvojem događaja, postojećim stanjem svoje organizacije, ne istražuju organizaciono okruženje, izbe-gavaju bilo kakav rizik; oni „plivaju sa strujom vode“. Obično se kao ilustrativan primer navodi priča o skuvanoj žabi (eng. „boiled frog“).

SKUVANA ŽABAStavi se lonac pun vode na peć pri sobnoj temperaturi i u njega se stavi žaba. Žaba će

plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po jedan stepen na svakih 30 min., žaba će nastaviti da pliva u vodi i plivaće sve dok se ne skuva. Zašto? Zato što žaba ne može da oseti činjenicu da se okolina oko nje menja. Ako sa druge strane uzmete drugu žabu i odmah zagrejete vodu do 80 stepeni, ona će iskočiti napolje pre nego što pucnete prstima. Većina američkih poslovnih ljudi su skuvane žabe. Oni su u vodi. Temperatura vode se menja. Oni to ne mogu da osete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne mogu da odgovore na promene.

Izvor: H. Haas, B. Tamarkin (1995): lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled.

Menadžeri „neaktivisti“ pre ili kasnije, zavisno od brzine promena, vode orga-nizacije u gubitke i bankrotstvo. Takvi menadžeri ne odgovaraju menadžment okruženju i izazovima na početku XXI veka.


„Reaktivisti“ su menadžeri koji prate šta se dešava u organizacionom okruženju, ali izbegavaju promene, i probleme rešavaju na stari način, uz primenu starih me-toda odlučivanja. Oni su nostalgični za ranijim stanjem. Reaktivisti „plivaju protiv struje“.

Primer reaktivističkog ponašanja menadžera može se prezentovati sa dve pričice, u pitanju su: Lovci na losove (vrsta divljih jelena) i Slonizam u donošenju odluka.

LOVCI NA LOSOVEJedan od bivših potpredsednika IBM-a, Džordž Kondrads (George H. Conrades), ispričao je

svojevremeno priču o dvojici biznismena, lovaca, koji su avionom prebačeni u udaljenu oblast Aljaske. Ulovili su četiri losa, ali kada se očekivani avion vratio po njih, pilot je izašao i rekao da postoji mali problem. Avion može da primi samo dva losa. Lovci su besno odgovorili da se sećaju da su isto ovakvo putovanje imali i prošle godine. Imali smo isto četiri losa, vreme je bilo isto, tip letelice je bio isti. Pilot je ogorčeno rekao da pretpostavlja da lovci sve znaju najbolje i povukao se. Sve su utovarili u avion i uzleteli, ali posle samo jednog minuta motor je počeo da pucketa i letelica se srušila. Čim su se izvukli iz olupine zaprepašćeni i dezorijentisani, jedan od lovaca je upitao drugog da li zna gde se nalaze. Na to je dobio odgovor od drugog lovca da ne zna, ali misli da su udaljeni milju od onog mesta gde su se srušili prošle godine.

Izvor: H. Haas, B. Tamarkin (1995): lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled.

Naravoučenije ove pričice je da je stalno raditi iste stvari, kada promena postaje pitanje opstanka, izuzetno opasno.

„SLONIZAM“ U DONOŠENJU ODLUKAMale slonove u cirkusu vezuju za kolac lancima da ne bi pobegli. Kada životinja povuče

lanac, on joj se zarije u nogu i slonić zaključuje da je najpametnije da stoji mirno, jer tako izbegava bol. Ali, kada slon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti mali kolac, iako bi slon sada mogao da iščupa kolac kao čačkalicu, on pamti bol, a suviše je ograničen da iskoristi nove činjenice. Tako mali kolac „čuva“ slona teškog dve tone isto tako efikasno kao što je čuvao i malu bebu.

Izvor: M. Mak Karmak (1994): Čemu vas ne uče na Harvardskoj školi biznisa, Grmeč-Privredni pregled.

Ukoliko se menadžeri oslanjaju na stare činjenice ili svoje odluke zasnivaju na starom metodu odlučivanja, to je „slonizam“ u donošenju odluka. Vreme u kome živimo ne traži menadžere reaktivističke orijentacije u menadžmentu bilo koje orga-nizacije.

Sadašnje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, povećanja glo-balizacije poslovanja, povećanja nivoa konkurencije, izrazite promenljivosti tehno-logija, promena u radnoj snazi, tranzicije od industrijskog ka društvu zasnovanom na znanju, zahteva od menadžera da istražuje svoje okruženje, anticipiraju nadolazeće


poslovne trendove da budu proaktivno orijentisani. Menadžeri proaktivne orijenta-cije svojim sposobnostima, veštinama i znanjima prilagođavaju organizaciju prome-nama i nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruženje. Vrlo bitno je da menadžeri proaktivne orijentacije imaju tzv. vozačev vidik, a ne zvonarev, i da voze gledajući više kroz šofer-šajbnu nego u retrovizor.

Ilustrativni primeri menadžera proaktivne orijentacije su menadžeri u Vol-Martu (Sem Volton, Dejvid Glas), zatim u Koka-Koli (Roberto Gozueta), Majkrosoftu (Bil Gejts), Soniju (Akio Morita), Dženeral Elektriku (Džek Velč), a zatim i Valter E. Diz-ni, Alfred P. Sloan, Stiven P. Džobs, Rej Krok, Henri Ford, itd.

„AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA“Tranzistor su pronašli „Belove laboratorije“ 1947. godine. Vodeći proizvođači radio i TV

prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakumske cevi i smatrali da će ih tranzistori zameniti tek „negde oko 1970. godine“. Kompanija soni (Sony) u to vreme nije bila poznata van Japana, a uz to se tada nije ni bavila elektronikom široke potrošnje. Međutim, predsednik kompanije soni Akio Morita (zbog starosti je prestao da obavlja tu funkciju febru-ara 1995. godine), pročitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora; otputovao je u SAD i kupio licencu za novi proizvod – tranzistor od „Belovih labaratorija“ za smešnu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije Soni je izbacio na tržište prvi portabl tranzistorski radio prijemnik, koji je težio manje od jedne petine sličnog radio-prijemnika sa vakumskim cevima, dok mu je cena bila manja od tržišne cene klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije, već je osvojio i tržište jeftinih radio-prijemnika u SAD, a pet godina kasnije , Japanci su osvojili čitavo svetsko tržište radio prijemnika.

Izvor: Peter F. Drucker (1991): inovacije i preduzetništvo, »Privredni pregled«, Beograd.

Bil Gejts i Majkrosoft (Microsoft) su postali vodeći u industriji koja je napravila glavni civilizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, Džef Bezos, vlasnik i prvi čovek Amazon.com, najveće onlajn knjižare na svetu, samo su neki od pravih rukovodi-laca proaktivne orijentacije, rukovodioci koji su orijentisani na budućnost i menjanje svog okruženja.

2.4. VEŠTINE U MENADŽMENTU

Kao što smo videli na prethodnim stranicama ove knjige menadžerski posao je raznovrsan i složen. Zbog toga su menadžerima potrebne određene vrste sposo-bnosti i veština (eng. skills). Veštine menadžera treba posmatrati u istorijskoj retro-spektivi i datom kontekstu. Menadžerske veštine se vremenom menjaju, a promene koje najviše utiču na menadžerske veštine su: promene u tehnologiji (internet i E-poslovanje), globalizacija i povećane pretnje bezbednosti poslovanja, pojačano naglašavanje etike i društvene odgovornosti u organizaciji i menadžmentu, kao i povećanje konkurencije.27


Istraživanja Roberta Kaca (Robert Katz)28 objavljena 1974. godine pokazuju da su potrebne tri vrste sposobnosti i veština: tehničke, interpersonalne (ljudske) i konceptualne.

Tehničke veštine � podrazumevaju sposobnosti da menadžeri znaju i koriste procedure, tehnike i znanje jedne specijalizovane oblasti. Kao što hirurzi moraju da znaju tehniku obavljanja operacionog zahvata, tako je potrebno i da ekonomisti, inženjeri, računovođe, revizori, menadžeri spoljno-trgovinskih operacija, menadžeri proizvodnje, bankari i druga menadžerska zanimanja imaju tehnička znanja i veštine kako bi poslove obavljali što efikasnije. Be-sprekorno poznavanje tehnike posla je značajnije za menadžere prve linije nego za top (glavne) menadžere.Interpersonalne (ljudske) veštine � podrazumevaju sposobnost i veštine mena-džera da rade sa drugim ljudima, pojedincima i grupama i da grade dobre ljudske odnose (eng. human relations) kako bi postigli što bolje poslovne re-zultate. Uspešni menadžeri znaju kako da komuniciraju, motivišu, rukovode i da pokrenu, stvarajući pozitivnu energiju, entuzijazam i poverenje zaposlenih. Ljudske veštine podrazumevaju kod menadžera i posedovanje tzv. emocio-nalne inteligencije o čemu je posebno pisao i Danijel Goulman (Daniel Gole-man). Interpersonalne (ljudske) veštine su važne podjednako na svim nivoima menadžmenta.Konceptualne sposobnosti i veštine � podrazumevaju sposobnosti apstraktnog razmišljanja i stvaranje razvojnih koncepata organizacije kako bi ona ostvarila efikasnost u svom razvoju. To podrazumeva posmatranje organizacije kao ce-line (tzv. holistički pristup) i njen položaj u datom okruženju i kontekstu. Ra-zumevanje odnosa u organizaciji i odnosa organizacije u okruženju, raste od nižih ka najvišim menadžerskim nivoima. Top menadžeri bi trebalo da imaju najviše konceptualnih sposobnosti i veština kako bi znali kako da organizuju, strategijski fokusiraju i da vode promene.

Prednje konstatacije o posebnim sposobnostima i veštinama menadžera mogu se predstaviti i sledećom slikom.

Slika I-13. Veštine neophodne menadžerima različitih nivoa prema R. Kacu

Izvor: Katz, R. L., (1974): Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, Vol 52. No5. str. 90-102.


Profesor Grifin (Rieky W. Griffin)29 s pravom proširuje veštine i navodi: tehničke, interpersonalne, konceptualne, dijagnostičke, komunikacione, veštine donošenja odluka i upravljanja vremenom. Sadržaj veština može se videti na slici 14.

Slika I-14. Veštine neophodne menadžerima prema R.W. Grifinu

Profesionalna Američka asocijacija menadžera (The American Management Asso-ciation) takođe ističe da su menadžerima neophodne: konceptualne, komunikacione, veštine efektivnosti i interpersonalne (ljudske) veštine.30

Slika I-15. Veštine neophodne menadžerima prema Američkoj asocijaciji menadžera

Konceptualne veštine

S• posobnost korišćenja informacija sa ciljem rešavanja problema u poslovanju.Identifikacija mogućih inovacija.•Prepoznavanje problematičnih oblasti i primena rešenja.•Odabiranje kritičnih informacija iz mase podataka.•Umeće primene tehnologije u poslovanju.•Razumevanje modela poslovanja organizacije.•

Komunikacione veštine

Sposobnost da se ideje transformišu u reči i akcije.•Kredibilitet među kolegama, ravnopravnim konkurentima i podređenima.•Pažljivo slušanje i postavljanje pitanja.•Veština prezentacije; usmeni oblik.•Veština prezentacije; pismeni i/ili grafički format.•


Veštine efikasnosti

Doprinos zajedničkoj misiji / ciljevima na nivou odeljenja.•Mušterije kao ciljna grupa interesovanja.•Višestruki poslovi: paralelan rad na više poslova.•Veštine u pregovaranju.•Upravljanje projektima.•Procenjivanje poslovanja i primena poboljšanja.•Postavljanje i održavanje standarda izvršavanja poslovanja, unutrašnjih i spoljnih •poslova.Postavljanje prioriteta za pozornost i aktivnosti.•Upravljanje vremenom.•

Interpersonalne (ljudske) veštine

Sposobnost podučavanja i mentorisanja.•Različite veštine; rad sa različitim ljudima i kulturama.•Rad na mreži unutar organizacije.•Rad na mreži izvan organizacije.•Timski rad; saradnja i posvećenost.•

Izvor: Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Management, Pearson Education, str. 13.

Može se konstatovati da su mnogobrojna znanja, sposobnosti i veštine potrebne u različitim oblastima menadžmenta i da se one s vremenom i pod uticajem novih tehnologija, globalizacije i drugih faktora sve više menjaju i usavršavaju.

2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER

U SAD se pod preduzetnikom podrazumeva osoba koja počinje svoj, mali i novi biznis (start-up). U Nemačkoj se preduzetnik identifikuje sa vlasnikom biznisa i označava osobu koja je vlasnik i vodi firmu. Dakle, radi se o vlasniku – menadžeru. U prvim decenijama XX veka na menadžere se gleda kao na ljude profesionalce koji nemaju vlasništvo, već iznajmljuju svoje znanje, stručnost vlasnicima i/ili akci-onarima da obave menadžerske aktivnosti u nekoj organizaciji. Prilikom razdvaja-nja vlasničke od upravljačke funkcije, javlja se tzv. agencijski problem. Suština je da profesionalni menadžeri suviše troše za lične potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz se često traži u davanju akcija pod povoljnijim uslovima menadžerima, tako da se i oni pojavljuju kao vlasnici. Istražujući velikane svetskog biznisa XX veka, Entoni Mejo i Natan Noria, sa Harvarda, došli su do zaključka da izvršni rukovodioci mogu da budu u funkciji: preduzetnika, menadžera i lidera.


Sl. I-16. Preduzetnik, menadžer, lider

Izvor: Mejo, E., Noria, N.(2006): Njihovo vreme: Najveći lider biznisa dvadesetog veka, Adižes, Novi Sad, str. 30, modifikovano.

Roberto Gozueta: menadžer i vlasnikRoberto Gozueta (Roberto Goizueta), dugogodišnji predsednik upravnog odbora i gene-

ralni direktor (CEO) coca-cola company, neposredno je pred smrt 1990-tih godina posedovao akcije firme u vrednosti od blizu jedne milijarde dolara!

On je imao radnu karijeru dugu 43 godine u firmi, bez prestanka, i to uglavnom na mestima u top menadžmentu. Gozueta je stekao reputaciju jednog od najuspešnijih poslovnih lidera. Naravno, to je stekao na osnovu uspešnih poslovnih poteza, napornog rada, posvećenosti i lojalnosti firmi.

Izvor: Erić, D.(2000): uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 69.

Bitno je zapaziti da su menadžeri fokusirani na efikasnost, a lideri na efektivnost (vizija, promena i proces pravljenja krupnih promena transformacionog karaktera). U novije vreme se govori o internom „korporativnom“ preduzetništvu, koje se bazira na ideji „preduzetništva bez vlasnika“.


TEST: PROCENA LIČNIH KARAKTERISTIKA31

Procenite sebe prema sledećim karakteristikama.

Koristite ovu skalu:J = jak, u ovo sam veoma siguranD = dobar, ali treba još da se razvijamS = slab, zaista treba dosta da radim na ovome? = nesiguran, zaista ne znam

Otpornost na stres: sposobnost da se završi posao čak i u stresnim uslovima (_).1. Tolerantnost prema neizvesnosti: sposobnost da se završi posao čak i u dvosmislenim i 2. neizvesnim uslovima (_).Društvena objektivnost: sposobnost delovanja nezavisno od rasnih, etničkih, polnih i 3. drugih predrasuda ili pristrasnosti (_).Unutrašnji standardi prema poslu: sposobnost samostalnog postavljanja visokih sta-4. ndarda rada i delovanja prema drugima (_).Izdržljivost: sposobnost da se izdrži višečasovni rad (_).5. Prilagodljivost: sposobnost fleksibilnosti i adaptacije na promene (_).6. Samopouzdanje: sposobnost konstantne odlučnosti i ličnog, aktivnog učešća na poslu 7. (_).Samoobjektivnost: sposobnost procenjivanja ličnih snaga i slabosti i shvatanja motiva i 8. veština koje se odnose na posao (_).Introspekcija: sposobnost učenja na osnovu iskustva, svesnosti i samoproučavanja (_).9. Preduzimljivost: sposobnost uviđanja problema i korišćenja mogućnosti za konstru-10. ktivne promene (_).

Bodovanje:

Za svako J dobijete 1 bod i ½ boda za svako D. Ne dobijate bodove za S i ?. Saberite svoje bodove i upišite rezultate ovde PMO =_____

Tumačenje:

Ova provera vam omogućava da sami dobijete profil svojih menadžerskih osnova (PMO). Da li ste dobili svih 10 bodova il vam je PMO nešto manji?

U ovom testu ne treba da bude puno 10-ki. Zamolite nekog ko vas dobro poznaje da vas proveri na ovaj način. Bićete iznenađeni razlikom između PMO koji ste vi sami uradili i vašeg PMO koji je uradio neko drugi.

Realno gledano, većina nas mora još dosta da radi na razvijanju i usavršavanju ovih karak-teristika i menadžment osnova. Ova lista je dobra polazna osnova kako i gde da dalje razvijate svoje menadžerske veštine i kompetentnosti. Karakteristike na listi je preporučio american assembly of collegiate school of Business (ASSCB), kao veštine i karakteristike koje treba ne-govati kod svih srednjoškolaca i studenata poslovne administracije. Njihov uspeh, a takođe i vaš, kao menadžera 21. veka, može se temeljiti na: (1) svesnosti značaja ovih menadžerskih osnova i (2) spremnosti da se konstantno teži ka njihovom jačanju u toku radne karijere.


TEST: VAŠA INTUITIVNA SPOSOBNOST32

Uputstvo:

Popunite ovaj pregled što brže možete. Budite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izabe-rite odgovor koji vam najviše odgovara.

Kada radite na nekom projektu da li više volite:1. da vam se ukaže na problem, ali da možete sami da odlučite kako da ga rešite?a) da dobijete jasna uputstva kako da rešite problem i pre nego što ste započeli rad?b)

Kada radite na nekom projektu da li više volite da radite sa kolegama koji su:2. realni?a) maštoviti?b)

3. Da li najviše cenite ljude koji su :kreativni?a) pažljivi?b)

4. Da li prijatelji koje birate teže da budu: a) ozbiljni i vredni? b) uzbudljivi i često emotivni?

5. Kada tražite savet od prijatelja oko svog problema, da li se vi:retko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpo-a) stavke?često iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpostavke?b)

6. Kada započinjete dan, da li vi:retko pravite ili sledite utvrđeni plan?a) obično prvo napravite plan koga se pridržavate?b)

7. Kada operišete brojevima da li nalazite da: retko ili nikad ne pravite činjenične greške?a) često pravite činjenične greške?b)

8. Da li nalazite da:retko sanjarite tokom dana i zapravo ne uživate u tome?a) često sanjarite tokom dana i uživate u tome?b)

9. Dok radite na nekom problemu da li vi:više volite da sledite uputstva ili pravila kada su vam ona data?a) često uživate da izbegnete instrukcije ili pravila kada su vam ona data?b)

10. Kada pokušavate da nešto sastavite da li više volite da imate:korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti celinu?a) sliku kako bi izgledao predmet u celini?b)

11. Da li nalazite da je osoba koja vas najviše iritira ona koja je:dezorganizovana?a) neorganizovana?b)

12. Kada se pojavi neočekivana kriza koju morate rešiti, da li se vi:osećate zabrinuti zbog situacije?a) osećate uzbuđenim zbog izazova koji vam ova situacija pruža?b)


Bodovanje:

Saberite broj a odgovora zaokruženih za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upišite rezultate ovde [a = ____ ]. Saberite broj b odgovora na pitanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upišite rezultate ovde [b = ____ ]. Saberite a i b rezultate u upišite ovde [a + b = ____ ]. To je vaš intu-itivni dobitak. Najveći mogući intuitivni dobitak je 12, a najniži 0.

Tumačenje:

U svojoj knjizi intuicija u organizacijama (intuition in organizations), Veston Agor (Weston H. Agor) tvrdi: Tradicionalne analitičke tehnike nisu više korisne kao što su nekada bile za donošenje velikih odluka. Ako se nadate da ćete biti bolje pripremljeni za sutrašnjicu, onda izgleda logično da posvetite pažnju korišćenju i razvijanju intuitivnih veština za donošenje odluka. Agor je razvio pregled koji pomaže ljudima da provere svoje sklonosti ka upotrebi intuicije pri odlučivanju. Vaš rezultat vam nudi opšti utisak o vašoj snazi u ovoj oblasti. On takođe može sugerisati potrebu za boljim razvojem vaših veština i intuitivnim pristupima odlučivanju.


Šta je menadžment? Pojam i definicija. Koja je najbolja po Vama 1. i zašto?Šta rade menadžeri?2. Koje su funkcije menadžmenta?3. Menadžerske uloge?4. Tipovi (vrste) menadžera?5. Koje veštine treba da ima menadžer i kakav je raspored prema 6. menadžerskim nivoima?Koja je razlika između strategijskog i operativnog menadžmenta?7. Prodiskutujte razlike između preduzetnika, menadžera i lidera 8. na primeru Vol-Marta.Šta znači pojam menadžer proaktivne orijentacije?9.

POGLAVLJE II:EVOLUCIJA MENADŽMENTA

ZAŠTO PROUČAVANO TEORIJU MENADŽMENTA? �SNAGE KOJE UOBLIČAVAJU MENADŽMENT TEORIJU �„DŽUNGLA“TEORIJE MENADŽMENTA �RANI MENADŽMENT �PIONIRI MODERNE MENADŽMENT MISLI �ŠKOLE MENADŽMENTA: �- Klasična- Bihejvioristička- Kvantitativna- Integrativni pristup (sistemska situaciona škola, Teorija „Z“)- Izvrsnost („excellence“) u menadžmentuDINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA �

Znate i osetite značaj menadžmenta kao prakse i nauke; �

Znate suštinu škola menadžmenta. �


POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA

1. TEORIJA MENADŽMENTA - OPŠTI PRISTUP1

1.1. Zašto proučavamo teoriju menadžmenta?

1.2. Snage koje uobličavaju menadžment teoriju

1.3. „Džungla“ teorije menadžmenta

1.3.1. Harold Kunc (Koontz): 6 pristupa 1961. godine

1.3.2. Harold Kunc (Koontz): 11 pristupa 1980. godine

1.3.3. Vairih-Kunc (Weihrich–Koontz): 12 pristupa 1992. godine

1.3.4. Još neki pristupi analizi teorije menadžmenta

2. RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE MENADŽMENTA21

2.1. Rani menadžment

2.2. Pioniri moderne menadžment misli

2.3. Škole menadžmenta

2.3.1. Klasična menadžment škola

2.3.1.1. Naučni menadžment

2.3.1.2. Klasična teorija organizacije

2.3.1.3. Birokratski menadžment

2.3.1.4. Klasične škole menadžmenta

2.3.2. Bihejvioristička škola: organizacija – to su ljudi

2.3.3. Kvantitativna škola menadžmenta

2.3.4. Integrativne menadžment škole

2.3.4.1. Sistemska škola

2.3.4.2. Situaciona škola (pristup)

2.4. Teorija Z

2.5. Izvrsnost (Excellence) u menadžmentu

2.6. Dinamičko angažovanje: Nove teorije menadžmenta

53Evolucija menadžmenta

1. TEORIJA MENADŽMENTA - OPŠTI PRISTUP1

Ne postoji ništa tako praktično, kao dobra teorija.

Kurt Lewin

1.1. ZAŠTO PROUČAVAMO TEORIJU MENADŽMENTA?

Na teorije se najčešće u literaturi gleda kao na stavove ili gledišta pomoću kojih ljudi lakše tumače svoje iskustvo. Tako Džejms Stoner (James A.F. Stoner)2, poznati profesor menadžmenta sa državnog univerziteta u Floridi (Florida State University) ističe: „teorija je koherentan skup pretpostavki koje služe da se objasni odnos između dve ili više sagledivih činjenica, kao i da se obezbedi čvrsta baza za predviđanje budućih događaja“.

Teorije nam omogućavaju3:Da neprekidno učimo o svetu u kome živimo � . Teorije imaju svoje granice. Nijednom teorijom ne može se obuhvatiti sve. Ukoliko ovo shvatimo, biće nam lakše da se zapitamo: da li postoji alternativni način da se sagleda svet? Ako nema teorije, čovek nema šta da pita. Bez teorije, ne možemo govoriti o učenju. Teorije predstavljaju prozore u svet. One vode predviđanju. Podržavanje nekog primera uspeha, kako ističe poznati autor oblasti menadžmenta kvaliteta, Ed-vards Deming (Edwards Deming), bez njegovog razumevanja pomoću teorije, može da vodi u katastrofu4;Stabilno stanovište da bismo razumeli naša iskustva. � Teorija obezbeđuje kriterijume da bismo prepoznali i utvrdili ono što je relevantno. Teorija mena--džmenta H. Forda uključivala je, između ostalog, pretpostavku o raspoloživosti radne snage;Da efikasno komuniciramo i tako ulazimo u sve kompleksnije odnose sa �ljudima. Kako bi izgledalo kada bi u komuniciranju morali da objašnjavamo i najbanalnije opaske o svetu u kome živimo?

Racionalno predviđanje, bez koga nema bilo koje vrste planiranja, zahteva teoriju, a znanje gradi putem sistematskog revidiranja i proširivanja teorije. U tom smislu čini nam se praktična i poučna Demingova priča o seoskom petlu Šantekleru5:


„Seoski petao Šantekler imao je jednu svoju teoriju. Svakog jutra je kukurikao, upinjući pritom svu svoju energiju i lepršajući krilima. Sunce bi izlazilo. Veza je bila jasna: njegovo ku-kurikanje je navodilo zvezdu da se diže na nebu. Nije se postavljalo pitanje njegovog uticaja na izlazak sunca.

Onda se javila „zvrčka“. Jednog jutra zaboravio je da kukuriče. Sunce je svejedno izašlo. Pokunjio se, jer je postao svestan da je njegovoj teoriji potrebna revizija.“

Seoski petao Šantekler izvukao je pouku. Da nije bilo njegove teorije, ne bi imao šta da revidira, da nauči. Može se, sasvim sigurno, prihvatiti stav Kurta Levina (Kurt Lewin), poznatog autora organizacije i menadžmenta, koji je govorio da „ne postoji ništa tako praktično kao dobra teorija“, ali i upozorenje Danijela Rena (Daniel A. Wren) sa Ilinois univerziteta da „možda budućnost menadžment obrazovanja - leži u otkriću da ne postoji ništa tako teoretično kao dobra praksa“6.

U svakom slučaju, postoji dijalektičko jedinstvo prakse i teorije u menadžmentu. Praksa često ide ispred teorije, a teorija unapređuje praksu, doprinoseći poboljšanju efektivnosti („raditi prave stvari“) i efikasnosti („raditi stvari na pravi način“).

Sve do 50-tih godina XX veka o menadžmentu su uglavnom pisali praktičari; po-slednjih decenija XX veka dolazi do „poplave“ napisa o menadžmentu od strane uni-verzitetskih profesora, akademskih istraživača i teoretičara.

Danas se, sve više, na menadžment gleda kao na generičku funkciju i osnovni razvojni resurs svake organizacije. Menadžment je znanje - praktično, stručno, uni-verzalno, koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, s ciljem postizanja efektivnosti i efikasnosti organizacije7.

Teorije menadžmenta objašnjavaju međuzavisnost između varijabli koje utiču na proces menadžmenta. Primenom teorijskih znanja, potrebno je da ovaj proces bude što efektivniji i efikasniji.

Teorije se javljaju u sklopu delovanja različitih faktora koji su to tehnološke, ekonomske, političke i društvene prirode. Navedeni faktori utiču na oblikovanje teorija u menadžmentu, ali često autori jedne teorije, odnosno škole organizacije i menadžmenta, stvaraju svoje teorijske stavove - na osnovu procene šta nije dobro u postojećim teorijama, i razvojem novih koherentnih pretpostavki, dok nova škola menadžment misli ne postane prepoznatljiva.

Bez obzira na istorijski redosled nastanka različitih teorija menadžmenta, danas ne postoji jedinstvena, opšte prihvaćena teorija. Teorije evoluiraju, međusobno se dopunjuju, pa čak i spajaju. Koristi se eklektički pristup kao kombinacija principa iz različitih teorija, što je karakteristika novijih teorijskih pristupa menadžmentu. Menadžment izazovi (tehnološke, ekonomske, političke, društvene, demografske, i druge prirode), traže menadžment odgovore u vidu formulisanja novih teorija, kon-cepata, pristupa i tehnika u menadžmentu.


Na kraju, nije bez značaja istaći da poznavanje istorije misli o menadžmentu može pomoći da se izbegne ponovno „otkrivanje“ već poznatih ideja.

Poslednje dve decenije XX veka karakterišu: ubrzanje promena, globalizacija i globalni fenomeni, što dovodi do potrebe za izgradnjom teorije menadžmenta znanja, teorije transformacionih poduhvata, teorije poslovanja globalnih organizacija i teorije revolucionarnih i kontinuiranih promena.

1.2. SNAGE KOJE UOBLIČAVAJU MENADŽMENT TEORIJU

Razlozi za pojavljivanje različitih teorija menadžmenta, mogu se najbolje razumeti sa stanovišta različitih faktora koji deluju na njih u istorijskoj perspektivi.

Branislav Mašić

Menadžment kao praksa je vrlo star, dok je zvanično proučavanje menadžmenta kao naučne discipline relativno mlado. Uprkos neegzaktnosti i relativnoj nedorađenosti teorije i nauke o menadžmentu, razvitak menadžment misli počeo je još od vremena kada su ljudi prvi put pokušavali da postignu neki cilj ili grupu ciljeva, radeći zajedno.

Menadžment misao evoluirala je kroz istoriju pod uticajem različitih snaga. Od na-jranijeg vremena do danas mogu se identifikovati četiri snage, tj. faktora, koji su ima-le i imaju uticaj na oblikovanje i razvoj menadžment teorije: tehnologija, ekonomija, društvo i politika8.

Slika II-1. Snage koje utiču na razvoj menadžment teorije

Izvor: Bovée, C.L., and others, (1993): Management, McGraw-Hill, Inc.,str. 40.


U najkraćim crtama potrebno je opisati prirodu i uticaj svakog faktora, tj. snage, koja deluje na oblikovanje i razvoj menadžment teorije.

Tehnološke snage. Znanje, tehnike i aktivnosti, koje vode do značajnih promena u procesima ili proizvodima, nazivaju se tehnološkim snagama. Tehnološke snage su nosioci promena i prednosti u poslovanju i upravljanju. Istorija modernog poslo-vanja počinje značajnim otkrićima kao što su: parna mašina, mašina za čišćenje pa-muka, Besemerov (Bessemer) proces dobijanja čelika, vulkanizacija gume, itd., koja su poslužila kao tehnološka osnova za bržu industrijalizaciju. Tehnološke snage pronala-zaka su se razvijale uporedo sa razvojem najuspešnije i najuticajnije organizacije u istoriji – poslovnog preduzeća.

Kraj XVIII i XIX vek poznati su po prvoj industrijskoj revoluciji. Industrijska re-volucija se često posmatra kroz tri ključna razdoblja, vezana za značajne strukturne promene9:

doba energetskog inženjerstva � , koje je započelo krajem osamnaestog veka, kada se ljudska energija zamenjuje radom mašina,doba mehanizacije � , koje započinje krajem devetnaestog veka, kada je korišćenje električne energije uslovilo mehanizaciju operacija i

doba automatizacije koje započinje oko 1950. godine i uglavnom je zasnovano na razvoju informacione i tehnologije mikročipa.

Danas se nalazimo u fazi tranzicije - od industrijskog ka društvu znanja. Znanje danas postaje jedini značajan smisleni resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje“ – ze-mlja (zemljište), odnosno, prirodni resursi, zatim radna snaga i kapital - nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja s ciljem da se otkrije kako se postojeće znanje može najbolje primeniti da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što podrazumevamo pod menadžmentom10.

Za postindustrijsko društvo su karakteristični akceleracija (ubrzanje) događaja, globalizacija poslovanja i promene koje su počele da menjaju granice, strukturu, dina-miku i kompleksnost sredine organizacije. Nove tehnologije (pre svega informacione, internet i novi materijali, genetski inženjering i dr.) dovode do novih menadžment izazova koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Takve tehnologije, kao što su dizajniranje pomoću kompjutera (CAD – Computer-aided design), proizvodnja uz pomoć kompjutera (CAM – Computer-aided manufacturing), proizvodnja integrisa-na kompjuterom (CIM – Computer-integrated manufacturing), fleksibilni proizvodni sistemi (FMS – Flexible manufacturing systems) itd., prave nove prodore u praksi i teoriji menadžmenta. Nove, napredne tehnologije, dovode do društvenih, ekono-mskih i političkih promena, te postaju uticajna snaga na menadžment. Sve funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola - doživljavaju značajne promene pod uticajem novih tehnologija.

Ekonomske snage. Ekonomski trendovi i raspoloživost svih vrsta resursa (fizičkih, ljudskih, finansijskih i informacionih), nazivaju se ekonomskim snagama11. Oskudica ovih resursa često vodi do tehnoloških prednosti. Opšti ekonomski trendovi i uslovi su od ključne važnosti za uspeh organizacije. Ekonomski indikatori vezani za nacio-


nalni proizvod i dohodak, štednju, investicije, cene, nadnice i produktivnost, radnu snagu i zaposlenje, aktivnosti vlade i međunarodne transakcije, vremenom se me-njaju, i menadžeri troše mnogo sredstava i vremena da predvide njihove trendove i promene. Osim navedenog, potrebno je istaći da različiti modeli ekonomskog života (tržišni, tranzicija ka tržišnoj privredi, centralno-planski i dr.), imaju veliki uticaj na menadžment praksu i teoriju.

Društvene snage. Vrednosti, potrebe i norme, koje utiču na ponašanje ljudi u okviru jedne kulture, konstituišu društvene (socijalne) snage. Pojedini autori12 so-cijalne varijable dele u tri kategorije: demografija, stil života i socijalne vrednosti. Promene u stilu života i demografiji utiču na sastav, lokaciju i očekivanja potrošača, kao i na buduću radnu snagu organizacije. Socijalne vrednosti su osnov za sve ostale društvene, političke, tehnološke i ekonomske promene i određuju sve odluke koje ljudi donose tokom svog života. Pokretljivost radne snage dovodi do multikulturalizma u organizacijama, a kao rezultat javlja se potreba za novom menadžment teorijom, koja je vezana za motivaciju zaposlenih, organizacionu strukturu, liderstvo, menadžment ljudskih resursa, itd.

Političke snage. To su snage koje se sastoje od politike vlade i politike legalnih insti-tucija. Političke snage čine faktori koji mogu da utiču na poslovanje i razvoj organizaci-je, a rezultat su političkih procesa i političke klime na nekom tržištu. Kakav je stav vladine agencije prema menadžment timu neke organizacije, hoće li se zakon striktno poštovati od strane vlade i njenih institucija i slično - opredeljuju način poslovanja i uspeh organizacije. Političke snage utiču na menadžment teoriju u njenim različitim područjima: sredina organizacije, planiranje i odlučivanje, organizaciono dizajniranje, menadžment ljudskih resursa, kontrola, itd.

Navedene snage ili faktori: tehnološke, ekonomske, socijalne i političke prirode, su međusobno povezani i tokom vremena promenljivi, tako da su uticali i utiču na obliko-vanje i razvoj menadžment prakse i teorije.

Grupa autora13, osim navedenih snaga, tj. faktora, koji imaju uticaja na menadžment misao, s pravom navode i uticaj globalizacije. Internacionalizacija i globalizacija ima-ju veliki uticaj na oblikovanje menadžment misli. U svetu biznisa nacionalne granice brzo nestaju. Globalizacija vodi ka potrebi oblikovanja i razvoja menadžment teorije u skladu sa ovom novom situacijom. Ekološka pitanja stavljaju u prvi plan (održivi ra-zvoj) što snažno utiče na praksu i teoriju menadžmenta.

1.3. „DŽUNGLA“ TEORIJE MENADŽMENTA

Dvadeseti vek, možemo slobodno reći, vek je menadžment teorije, nauke i ve-štine. Javljaju se različite škole menadžment teorije. Različiti autori, navodeći škole menadžmenta, govore o njihovom različitom broju, strukturi i suštini. Različiti pristu-pi analizi menadžmenta, obim istraživanja i broj koncepcija, stvorili su mnogo zbrke u teoriji menadžmenta.


Tako je Harold Kunc (Koontz), bivši profesor menadžmenta na Kalifornijskom univerzitetu u Los Anđelesu (University of California, Los Angeles), u više svojih radova pisao o „džungli ili prašumi teorije o menadžmentu“14.

On je 1961. godine identifikovao šest različitih pristupa prirodi menadžmenta, da bi 1980. godine pisao o jedanaest različitih pristupa.15.

Posle 1980. godine, kada su promene dobile na ubrzanju, a razvoj informacionih tehnologija, geopolitički procesi, i dr. doveli do fenomena globalizacije poslovanja i svega što nosi taj fenomen, kako ističe Hajnc Vairih (Heinz Weihrich)16 „rastinje se u toj prašumi“ ponešto promenilo. Razvijeni su novi pristupi, a stariji su do-bili neka nova značenja, ali razvitak nauke i teorije o menadžmentu i dalje nalikuje džungli. Vairih (Weihrich) je, vršeći reviziju devetog izdanja Kuncove (Koontz) knjige Menadžment, različite teorije menadžmenta grupisao u 12 pristupa.

Radi preglednosti, na narednim stranama daćemo kratak pregled razvoja različitih pristupa menadžmentu.

1.3.1. Harold kunc (koontz): 6 pristupa 1961. godine

Harold Kunc je 1961. godine identifikovao šest različitih pristupa menadžmentu: 1. proces menadžmenta, 2. empirijski pristup, 3. ljudsko ponašanje, 4. društveni sistem, 5. teorija odlučivanja, i 6. matematički pristup. Osnovne karakteristike sva-kog od ovih pristupa su:

1. Proces menadžmenta. Pošto menadžer obavlja funkcije sa stanovišta procesa menadžmenta, potrebno je da proučimo način na koji se te funkcije mogu s uspehom obavljati.

2. Empirijski pristup. Teorija ima vrednost samo ako se može primeniti. Zbog toga treba da proučavamo konkretne primere menadžerskih uspeha i poraza jer ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh.

3. Ljudsko ponašanje. Menadžment podrazumeva korišćenje ljudi da bi se neki posao obavio. Zbog toga treba da proučavamo kako se ljudi ponašaju i zašto se ponašaju na određeni način u određenim situacijama.

4. Društveni sistem. Organizacija je otvoren sistem. Zbog toga moramo pro-učavati spoljašnji, ali i unutrašnji ambijent organizacije.

5. Teorija odlučivanja. Donošenje odluka je glavni zadatak menadžera. Zbog toga moramo da proučavamo načine na koje se donose pravilne odluke.

6. Matematički pristup. Donošenje pravilnih odluka zahteva objektivne ana-lize varijabli. Zbog toga je potrebno da razvijemo kvantitativne modele za donošenje pravilnih odluka.


1.3.2. Harold kunc (koontz): 11 pristupa 1980. godine

1. Operacioni pristup. Sličan ranijem pristupu, s tim što pokušava da znanje iz različitih oblasti primeni na menadžerske funkcije.

2. Empirijski pristup. Sličan ranijem pristupu.3. Međuljudsko ponašanje. Sličan ranijem pristupu.4. Socio-tehnički sistem. Sličan ranijem, ali s većim naglaskom na uticaj tehno-

logije.5. Teorija odlučivanja. Sličan ranijem pristupu.6. Matematički pristup ili nauka o menadžmentu. Sličan ranijem pristupu.7. Ponašanje grupa. Ljudi pripadaju zvaničnim i nezvaničnim grupama. Zbog

toga moramo da proučavamo i grupno i individualno ponašanje (proizašlo iz navedenog pristupa br. 3).

8. Kooperativni društveni sistem. Ljudi treba da sarađuju ukoliko žele da se ciljevi organizacije ostvare. Zbog toga, prilikom proučavanja organizacije, društvene uticaje moramo posmatrati kao uticaje ponašanja (proizilazi iz pristupa br. 4).

9. Sistemi. Organizacije se sastoje iz različitih delova, ili podsistema, koji stupaju u odnose sa sistemima okruženja. Zbog toga moramo proučavati kako različiti podsistemi treba da se odnose jedan prema drugom i doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije.

10. Menadžerske usluge. Povezano s ranije pomenutim pristupom br. 1 u smislu da je moguće definisati specifičnu ulogu menadžera u vršenju menadžerskih funkcija. Takođe povezano i s ranije pomenutim pristupom 2 u smislu da su uloge definisane na osnovu analize onoga šta menadžeri zaista i rade.

11. Situacioni pristup. Menadžerska praksa zavisi od okolnosti pod kojima se problemi javljaju. Zbog toga moramo proučavati teoriju menadžerstva u okvi-ru ideje da za različite probleme postoje različita rešenja koja zavise od ko-nteksta date situacije

1.3.3. vairiH-kunc (WeiHricH–koontz): 12 pristupa 1992. godine

Osvrnućemo se ukratko na karakteristike, doprinose i ograničenja revidiranog Kuncovog pristupa iz 1980. godine od strane Hajnca Vairiha (Heinz Weihrich), koji je nastavio da inovira knjigu Menadžment profesora Harolda Kunca (Koontz) (slika 2).


Slika II-2. 12 pristupa po Weihrich–Koontzu

KARAKTERISTIKE - DOPRINOSI OGRANIČENJA ILUSTRACIJA

1. PROSTUP MENADŽMENTU TEMELJEN NA ISKUSTVU ILI SLUČAJEVIMA IZ PRAKSE

Proučava iskustvo kroz slučajeve. Prepoznaje uspehe i neuspehe

Sve situacije su različite. Ne pokušava ustanoviti načela. Ograničena vrednost za razvitak teorije o menadžmentu.

2. PRISTUP TEMELJEN NA MEĐUSOBNOM PONAŠANJU LJUDI

Usredsređuje se na međusobno ponašanje, međuljudske odnose. Zasniva se na individu-alnoj psihologiji.

Zanemauje planiranje. Ne pokušava ustanoviti načela. Ograničena vrednost za razvitak teorije o menadžmentu.

3. PRISTUP UTEMELJEN NA GRUPNOM PONAŠANJU

Naglasak je na ponašanju ljudi u grupama. Temelji se na sociologiji i socijalnoj psi-hologiji. Prvenstveno proučava obrasce grupnog ponašanja. Proučavanje velikih grupa obično se naziva “organizacijsko ponašanje”

Često se ne uklapa u poj-move, načela, teoriu i tehnike menadžmenta. Potreba za tešnjom povezanošću s obliko-vanjem organizacione strukture, kadrovskim popunjavanjem, planiranjem i kontrolisanjem.

4. PRISTUP UTEMELJEN NA KOOPERATIVNOM DRUŠTVENOM SISTEMU

Bavi se aspektima međuljudskog i grupnog ponašanja koji vodi u sistem saradnje. Prošireni pojam uključuje bilo koju kooperativnu grupu s jasnom svrhom.

Preširoko polje za izučavanje menadžmenta. Istovremeno predviđa mnoge pojmove, načela i tehnike upravljanja.

5. PRISTUP UTEMELJEN NA DRUŠTVENO-TEHNIČKIM SISTEMIMA

Tehnički sistem ima veliki učinak na društveni sistem (lični stavovi, ponašanje grupe). Usredsređuje se na proizvod-nju, kancelarijsko poslovanje i druga područija, s bliskim odnosima između tehničkog sistema i ljudi.

Naglasak samo na “plavim krag-nama” i kancelarijskom radu na nižim nivoima. Zanemaruje mnogo drugog menadžerskog znanja.



6. PRISTUP TEMELJEN NA TEORIJI ODLUČIVANJA

Naglasak je na nastajanju odluka, pojedinačom ili timskom donošenju odluka i procesu donošenja odluka. Neki teoretičari koriste donošenje odluka kao odskočnu dasku za proučavanje svih delatnosti preduzeća. Granice proučavanja više nisu jasno određene.

Menadžment nije samo donošenje odluka. Naglasaqk je u isto vreme preusko i preširoko postavljen.

7. SISTEMSKI PRISTUP

Pojmovi iz teorije sistema su široko primanljivi. Sistemi imaju granice, ali isto tako uzajamno deluju sa spoljnim okruženjem tj. organizacije su otvoreni sistemi. Uviđa važnost proučavanja međusobne povezanosti planiranja, organizovanja i kontrolisanja u organizaciji, kao i u mnogim njenim podsistemima.

Analiza uzajamne povezanosti sistema i podsistema, kao i međusobno delovanje organizacije i njihovog spoljnjeg okruženja. Teško da se može smatrati novim pristupom.

8. PRISTUP UTEMELJEN NA MATEMATICI ILI “NAUCI O MENADŽMENTU”

Na upravljanje se gleda kao na matematičke procese, pojmove, simbole i modele. Gleda na menadžment kao čisto logički proces, izražen matematičkim simbolima i odnosima.

Zaokupljenost matematičkim modelima. Mnogi aswpekti u upravljanju ne mogi biti izraženi modelom. Matematika je korisno sredstvo, ali teško da može biti škola ili pristup menadžmentu.

9. PRISTUP TEMELJEN NA NEPREDVIDIVOSTI ILI SITUACIJI

Praksa upravljanja zavisi od okolnosti (tj. od nepredviđenih slučajeva, od situacije). Kontigentna teorija uočava uticaj datih rešejna na obrasce ponašanja u organizaciji.

Menadžeri su odavno shvatili da ne postoji jedan najbolji način činjenja stvari. Teško je odrediti sve relevantne varijable i pokazati njihove međusobne odnose. Oni mogu biti vrlo složeni.



10. PRISTUP TEMELJEN NA MENADŽERSKIM ULOGAMA

Izvorno proučavanje sastojalo se od posmatranja rada pet glavnih rukovodilaca. Na osnovu tog proučavanja, ustanovlejno je deset uloga menadžera koje su grupisane u (1) međuljudske, (2) informacijske i (3) uloge donošenja odluka.

Izvorni postupak bio je vrlo mali. Neke aktivnosti nisu menadžerske. Aktivnosti svedoče o planiranju, organizovanju, kadrovskom popunjavanju, vođenju i kontrolisanju. No neke su važne menadžerske aktivnosti izostavljenje (npr. ocena menadžera.

11. McKINSEYEVA OKOSNICA “7-S”

Sedam “S” su: 1. strategija; 2. struktura; 3. Sistemi; 4. stil; 5. kadrovi; 6. zajedničke vrednosti; 7. veštine

Iako ova iskusna savetnička kuća sada koristi okvir sličan onome kojega je Koontz smatrao korisnim 1955. godine i potvrđuje njegovu praktičnost, korišćeni termini nisu precizni i teme nisu dovoljno podrobno raspravljene.

12. OPERACIJCKI PRISTUP

Objedinjuje pojmove, načela, tehnike i znanje iz drugih područija i pristupa menadžmentu. Pokušava razviti nauku i teoriju s praktičnim primenama. Pravi razliku između upravljačkog i neupravljačkog znanja. Razvija sistem razvrstavanja, sagrađen oko menadžerskih funkcija planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrolisanja.

Ne raspolaže, kao što to neki autori čine “koordinaciju” kao zasebnu funkciju. Koordinacija, npr. je srž menadžerstva i svrha menadžmenta.

1.3.4. još neki pristupi analizi teorije MenadžMenta

Čini nam se interesantan pristup analize teorija organizacije i menadžmenta, koji je dao Robert Erskine17. Dajemo pregled deset škola organizacije i menadžmenta i njihovih najvažnijih predstavnika u XX veku, tačnije do 1980. godine, prema nave-denom autoru.


Slika II-3. - Škole organizacije i menadžmenta

Izvor: Erskine, R., (1991):Business Management, Prentice Hall, str. 360.

Dvojica autora18, pišući o razvoju teorije menadžmenta, navode glavne teorije:istorijsku analizu – doprinose pre klasičara, �rane godine – klasične teorije (naučni menadžment i teoretičare opšteg admini- �strativnog upravljanja),rane godine – pristup ljudskim resursima (rani pobornici, Hotorn (Hawthorne) �studije, kretanje ljudskih odnosa, teoretičare naučnog ponašanja),rane godine – kvantitativni pristup (operaciono istraživanje i nauka o mena- �džmentu),skorašnje (bliske) godine – integrativni pristupi (proces, sistemi, kontingentni). �

Interesantno je zapažanje grupe autora19, koji identifikuju bar tri dodatne perspe-ktive u teoriji menadžmenta, koje mogu da postanu važne: sistemski pristup, pri-laz nepredviđene situacije (situacioni prilaz) i ono što oni nazivaju, tzv. prilazom dinamičkog angažovanja.


Danijel Ren (Daniel Wren)20 u svojoj poznatoj knjizi, koju je posvetio evoluciji menadžment misli, piše o:

ranoj menadžment misli (menadžmentu pre industrijalizacije, industrijskoj �revoluciji, menadžment pionirima, i sl.),dobu naučnog menadžmenta, �dobu društvenih ličnosti ( � The Social Person Era),modernoj eri (nauka i sistemi u menadžmentu, menadžment misao u prome- �nljivom svetu).

Navedeni, ali i pristupi drugih autora, potvrđuju Kuncovu tezu o „džungli“ škola, nauke i teorije o menadžmentu, koje traže odgovore na promenljive menadžment izazove sa stanovišta istorijske retrospektive, ali i ubrzanja, promenljivog sveta i fa-ktora koji oblikuju praksu i teoriju menadžmenta na kraju XX i početku XXI veka.

Danas se različite teorije, tj. škole menadžmenta, međusobno dopunjuju i pri-menjuju. Zbog toga ćemo u ovom radu pisati o osnovnim obeležjima sledećih škola, a to su:

klasični menadžment pristup, �bihejvioristički pristup, �kvantitativni menadžment pristup, �integrativni (savremeni) menadžment pristupi (teorija sistema, situacioni pri- �stup, teorija „Z“, „excellence“ menadžment) ipristup dinamičkog angažovanja. �

Pre pisanja o suštini navedenih pristupa tj. škola u kratkim crtama, osvrnućemo se na ranu menadžment misao i praksu.

2. RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE MENADŽMENTA21

2.1. RANI MENADŽMENT

Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. Često se napredak pojedinih civi-lizacija i društava, grandiozna ostvarenja civilizacije i spektakularna otkrića, pripi-suju jedino tehničkom i naučnom progresu, a pritom se zaboravlja uloga koju je u tim procesima odigralo upravljanje, tj. menadžment organizacije.


Svi smo mi, uglavnom, tokom života članovi neke organizacije. Počevši od deti-njstva, članovi smo obdaništa, škola, vojske; dalje fakulteta, umetničkih društava, organizacije u kojoj radimo i sl. Kao što ovakve i slične organizacije imaju svoje ciljeve koje žele da ostvare, mi takođe imamo svoje ciljeve koje ili kroz organizacije u kojima smo ili na neke druge načine, želimo da postignemo. Sve ove organizacije moraju da imaju kvalitetan menadžment, koji je neophodan da bi organizacija bila efektivna i efikasna.

Rana menadžment misao nastala je sa razvojem prvih civilizacija i kroz praksu je ukazala na značajnost menadžerske misli.

Još 5000 godina pre naše ere, verski sveštenici hramova vodili su zapisnike, kako bi kontrolisali tada razvijen sistem poreza, novčano vlasništvo i zemljište. Drevni Egipćani su bili u mogućnosti da podignu piramide korišćenjem funkcija mena-džmenta: planiranjem, organizovanjem i kontrolom ovih dugoročnih projekata. Hamurabi je vladao svojim kraljevstvom Vavilonije, preko visokorazvijene zbirke od 282 zakona, kojom su bile regulisane poslovne norme, ponašanje pojedinaca, odnosi među ljudima, plate, kazne i pregršt drugih društvenih pravila. Najstariji pisani do-kument o menadžmentu u vojsci, jeste proizvod generala Sun Cua (Tzu), koji je živeo oko 500 godina pre naše ere. On je govorio o podeli armije u divizije, o različitim vojnim činovima, o korišćenju zastava i signalnih vatri za komunikaciju, a takođe se zalagao i za detaljno proučavanje i dobro planiranje pre početka vojnih akcija. Jedna od svetskih najstarijih nedržavnih organizacija, Rimska Katolička crkva, takođe ima dugu istoriju korišćenja menadžmenta.

Posle prelaska zapadnog društva iz pretežno poljoprivredne na industrijsku proizvodnju, vođe i naučnici su počinjali da shvataju da tradicionalan pristup menadžmentu nije zadovoljavajući. Do 1800. godine nije postojao sistematični raz-voj menadžment teorije. Početkom 20. veka, nekih 150 godina nakon početka indus-trijske revolucije, i 35 godina nakon početka industrijalizacije u Americi, menadžeri su počeli da razmišljaju o faktorima koji utiču na upravljanje, i pronalazili su nove pristupe. Od tog momenta, počela su značajnija teorijska izučavanja menadžmenta. Sve do sredine XX veka o menadžmentu su pisali, uglavnom, praktičari, a poslednjih 50 godina XX veka svoj doprinos daju akademski pisci i teoretičari.

Menadžment u starom vremenu, kao što je vreme 5000 godina pre Hrista, na-stajao je iz potrebe rešavanja problema; menadžment principi korišćeni su u vladi, religijama i trgovini.

Pogled na glavne menadžerske doprinose, individualne i etničke koje su ga kre-irale, u starom vremenu, tj. pre nove ere, može se videti sa slike br. 4.


Slika II-4. - Menadžment u starom vremenu22

Približno godina

Individualne ili etničke grupe Glavni menadžerski doprinosi

5000 p.n.e. Sumeri Korišćen rukopis za vođenje beleški.

4000 p.n.e. Egipćani Prepoznate potrebe za planiranjem, organizovanjem i kontrolisanjem.

2700 p.n.e. EgipćaniPrepoznate potrebe za poštenim ili fer plaćanjem u menadžmentu; Korišćena terapija intervjua „Izjadati se, tj. skinuti teret sa prsa“.

2600 p.n.e. Egipćani Korišćena decentralizacija u organizaciji.

2000 p.n.e. Egipćani Prepoznali su potrebe za zahtevima u pisanoj formi; Koristili su savete zaposlenih.

1800 p.n.e. HamurabiKorišćeni su svedoci i pisani oblici za kontrolu; utvrđivane su minimalne nadnice; priznanje da odgovor-nost ne može biti preneta.

1600 p.n.e. Egipćani Korišćena je centralizacija u organizaciji.

1491 p.n.e. Hebreji (Jevreji) Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim menadžmenta); princip izuzetaka.

1100 p.n.e. Kinezi Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, usmeravanjem i kontrolom.

600 p.n.e. Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica.

500 p.n.e. Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima.

Kinezi Prepoznali su principe specijalizacije.

Sun Tzu Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i organizacijom.

400 p.n.e. Sokrat Proglasio je univerzalnost menadžmenta.

Ksenofon (Xenophon) Prepoznao je menadžment kao posebnu veštinu.

Sajrus (Cyrus) Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio studije pokreta; plan i manipulisanje materijalom.

350 p.n.e. Grci Primenjivali su naučne metode; koristili su metode rada i brzine.

Platon Proglasio je princip specijalizacije.

325 p.n.e. Aleksandar Veliki Koristio je kadrove.

321 p.n.e. Kautilija (Kautilya)-INDIJA Prepoznao nauku i veštine u državnoj upravi.

175 p.n.e. Cato Upotrebljavao je opis poslova.

50 p.n.e. Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla.


2.2. PIONIRI MODERNE MENADŽMENT MISLI

Mnogi pioniri menadžment misli bili su praktičari koji su pisali o svom uspehu u rešavanju problema rukovođenja u većim organizacijama. Najistaknutiji su bili Robert Oven (Robert Owen), Čarls Babidž (Charles Babbage), Henri Taun (Henry Towne) i Danijel Mekkalam (Daniel McCallum).

Robert Oven (Robert Owen, 1771-1858) je jedan od prvih koji je pisao o prob-lemima koje stvara industrijalizacija. I pre i posle Ovenovih eksperimenata o ljuds-kim resursima, fabrički radnici su generalno patili od teškog rada i životnih uslova. U svojoj fabrici u Nju Lanraku (New Lanrak) u Škotskoj, on je poboljšao produ-ktivnost, tražeći veći minimum godina za rad, kao i kraće radno vreme za zaposlenu decu, skraćeno radno vreme za sve zaposlene, pogodnost obroka, rekreacioni ce-ntar i bolji smeštaj radnika. Skretao je pažnju svojim kolegama, industrijalcima, na trošenje velikih suma novca za unapređenje svojih mašina, a štednju novca na ljude koji su zaposleni. Oven je jedan od prvih koji je posvetio pažnju socijalnoj odgo-vornosti u poslovanju. On je razvio svojevrstan sistem za poboljšanje motivacije i radne discipline, poznat pod imenom „nemi redar“. Prema ovom sistemu23, obavlja-nje posla svakog radnika je ocenjivao i označavao crnom, plavom, žutom i belom bojom (koje su odgovarale rastućoj skali vrednosti). Četvorostrano parče drveta, sa stranama obojenim navedenim bojama, bilo je postavljeno na svakoj mašini. Na kraju svakog radnog dana, obavljeni posao bi bio zabeležen i preračunat u boju, tako da bi parče drveta bilo okrenuto da odgovarajuća boja bude prema prolazu između mašina. Svako ko bi tuda prošao, i kome je značenje boje bilo poznato, mogao je odmah da vidi kako je radnik obavio svoj posao prethodnog dana. „Nemi redar“ je imao za cilj da motiviše lenjivce da se poprave i da održi radni elan najboljih. Ovaj sistem je u svakom slučaju bio prethodnik javnom objavljivanju rezultata, kojim se koristi savremeni menadžment, da bi ohrabrio takmičarski duh.

Čarls Babidž (Charles Babbage, 1792-1871) je bio profesor na Kembridž uni-verzitetu (Cambrige University) u Engleskoj, i bio je zainteresovan za naučni pristup menadžmentu. On je verovatno najpoznatiji po svom radu na prvom kompjuterskom izumu, dizajniranom da automatizuje matematička izračunavanja koja se ponavljaju. Napravio je, prvi na svetu, praktično upotrebljiv mehanički kalkulator „diferencijalni motor“ 1822. godine, a 1833. godine počeo je da razvija svoj „analitički motor“, prvi kompjuter. U ideji, Babidžov kompjuter sadržavao je sve osnovne elemente savre-menih verzija24. Imao je „magacin“, ili uređaj za memorisanje, mašinu ili jedinicu za aritmetičke operacije, sistem za unošenje podataka sa bušenim karticama, ek-sternu memoriju, tj. jedinicu za spoljašnje skladištenje podataka, kao i mogućnost za uslovni transfer podataka. Više od jednog veka Babidžova ideja o kompjuteru je „spavala“ i čekala razvoj elektronske tehnologije. U cilju razvoja svojih otkrića, Babidž je posećivao radionice i fabrike širom Evrope i interesovao se za interakciju ljudi i mašina. Njegova knjiga „O ekonomičnosti mašina i proizvodnji“ iz 1832. godine25,


govori o proizvodnji i menadžmentu, opisuje alate i mašine, razmatra „ekonomske principe proizvodnje“, i u pravom duhu operativnih istraživanja, analizira operacije, vrste veština potrebnih za proizvodnju, troškove svakog procesa – predlažući, is-tovremeno, načine za poboljšanje u to doba prihvaćenih oblika rada. Babidž (Bab-bage) je smatrao da zadatak treba da bude analiziran tako da može da odredi stepen potrebnog mentalnog i fizičkog napora, čime bi samo radnici koji poseduju potrebnu veštinu mogli obavljati pretpostavljene zadatke. On je takođe predložio plan podele profita, prema kome je jedan deo nadnice zavistan od profita koji fabrika ostvaruje, a zalagao se i za posebno nagrađivanje radnika koji doprinose inovativnosti u fabrici.

Henri Taun (Henry Towne, 1844-1924), kao predsednik Yale & Towne proizvo-dnje 48 godina, shvatio je da bi menadžmentske tehnike trebalo sistematski prime-njivati u fabrici, i zalagao se za priznavanje menadžmenta kao nauke, kako bi se nagomilano znanje stručnjaka iz ove oblasti moglo proučavati i razmenjivati. Taun je, takođe, ispitivao efektivnost i efikasnost, i pravio je razliku između organizacije ra-dnih zadataka i organizacije zaposlenih. Njegov govor iz 1886. godine pred Američkim društvom mašinskih inženjera, kao podrška istraživanjima menadžmenta i obrazova-nja, smatra se jednim od događaja koji su pospešili učenje menadžmenta kao discipline.

Danijel Mekkalam (Daniel C. McCallum, 1815-1878) bio je glavni upravnik Njujorške železnice Erie i bavio se istraživanjem organizovanja, kako bi obezbedio uspešnije poslovanje. Dobar menadžment, prema njemu, zasniva se na: disciplini, de-taljnom opisu radnih zadataka, čestim i tačnim izveštajima o rezultatima poslovanja, pravičnom plaćanju i unapređivanju prema vrednostima i zaslugama, jasno defini-sanoj hijerarhiji autoriteta, jedinstvu zapovedanja i doslednom izvršavanju obaveza u celoj organizaciji. Mekkalam je formulisao sledeće principe menadžmenta26:

1. Pravilna podela odgovornosti;2. Odgovarajuća ovlašćenja (autoritet) koja će omogućiti da se obaveze (odgo-

vornosti) izvrše;3. Način da se sazna da li su obaveze izvršene u potpunosti;4. Najhitnije izveštavanje o svim povredama dužnosti što treba da omogući da se

zlo brzo ispravi;5. Takve informacije, koje se dostavljaju sistemom dnevnog izveštavanja i pro-

vera, treba da budu takve da ne dovedu u neprilike glavne službenike niti da umanje njihov ugled pred podređenim službenicima;

6. Prihvatanje jednog sistema, kao celine, koji neće samo omogućiti glavnom up-ravniku železnice da otkrije greške u najkraćem roku, nego će odmah ukazati i na vinovnika.

Mekkalam (McCallum) je, takođe, razvio menadžment informacioni sistem do najvišeg nivoa u svoje vreme. Koristio se telegrafom da bi svoje operacije učinio sigu-rnijim i da bi dobijao češće izveštaje o poslovanju, podatke za „statistiku“, koji su kasnije korišćeni za planiranje i kontrolu.


Osim navedenih, potrebno je pomenuti i imena sledećih pionira menadžmenta, o kojima Danijel Ren (Daniel Wren) opširno piše u jednoj od najboljih knjiga o evolu-ciji menadžment misli27:

Endru Jur (Andrew Ure, � 1778-1857), pionir akademskog obrazovanja menadžera u fabričkim sistemima, profesor na Anderson koledžu (Anderson College) u Glazgovu,Čarls Dupan (Charles Dupin, � 1784-1873), profesor matematike i ekonomije na Conservatory of Arts and Professions iz Pariza, radio je, po ugledu na Jura (Andrew Ure), na obrazovanju menadžera u industriji Francuske.Henri Pur (Henry Varnum Poor, � 1812-1905), kao izdavač American Rail-road Journal, razvijao je menadžment principe za operacije na železnici i bio pobornik organizacije, komunikacije i informacija kao sredstva za upravljanje velikim poslovima.Endru Karnegi (Andrew Carnegie, � 1835-1919), predstavlja sliku američkog preduzetnika koji je izgradio imperiju u industriji čelika. Koristeći Besemerov postupak dobijanja čelika, Karnegi je počeo integrisati operacije, ubrzao je pro-ces proizvodnje i primenio agresivnu prodaju za širenje tržišta čeličnih proi-zvoda. Koristio je računovodstvo troškova u utvrđivanju cena i bio konkure-ntniji u odnosu na druge.

Navedeni pioniri menadžmenta postavili su temelje i pozornicu za teorije, tj. škole menadžmenta koje su sledile u XX veku.

2.3. ŠKOLE MENADŽMENTA

Kao što smo već istakli u prvom delu knjige, pišući o „džunglama“ teorije me-nadžmenta, neophodno je da se čitaoci upoznaju sa obeležjima sledećih škola menadžmenta:

Klasična, �Bihejvioristička, �Kvantitativna, �Integrativni pristup �Sistemska škola �Situacioni pristup �Teorija „z“, �Izvrsnost (eng. � excellence) u menadžmentu,Pristup dinamičkog angažovanja. �


2.3.1. klasiČna MenadžMent škola

Krajem XIX veka, ritam industrijske ekspanzije se ubrzao i organizacije su počele da ulažu više vremena i novca u obučavanje zaposlenih, kako bi što bolje upravljali specijalizovanim mašinama i zadacima. U to vreme došlo je i do velike akumulacije fizičkih i ljudskih resursa, kao i do formiranja velikih organizacija. U tim organizaci-jama javila se potreba za boljim i racionalnijim metodama obavljanja i organizovanja poslovanja. Uprkos ubrzanom razvoju tehnologije i mehanizacije, produktivnost zaposlenih je ostala relativno niska. Radi rešavanja ovih problema, stručnjaci i aka-demici su počeli intenzivnije da proučavaju menadžment na temeljima istraživanja ranijih pionira menadžmenta. Ove nove teorije su osvetlile odnos menadžera i za-poslenih, naglašavajući efikasnost operacija organizacije kao celine. Počeci mode-rnog menadžmenta mogu da se nađu direktno u ovom klasičnom pristupu, tako da su mnoge ideje i danas korisne kao što su bile kada su prvo predložene. Klasičan pristup menadžmentu uključuje dve osnovne škole mišljenja: naučni menadžment i klasičnu organizacionu teoriju (tzv. administrativni i birokratski menadžment).

Klasična škola se sastoji od tri glavne: naučni menadžment, administrativni me-nadžment i birokratski menadžment., što se može videti na slici 5.

Slika II-5 - Klasična perspektiva

Izvor:Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M. (1995): Management: Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company, str. 43.

2.3.1.1. naučni menadžment

Naučni menadžment je područje ili grana klasičnog pristupa ili škole menadžmenta koja naglašava bitnost ciljeva organizacije, kao i naučno proučavanje poslova kako bi se unapredila efikasnost zaposlenih. On potencira pronalaženje „najboljeg načina“ (One best way) za obavljanje svakog posla. Doprinose školi naučnog menadžmenta,


dali su: Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Frenk i Lilijan Gilbret (Frank & Lillian Gilbreth), Henri Gant (Henry R. Gantt) i Harington Emerson (Harrington Emer-son).

FREDERIK W. TEJLOR (FREDERICK W. TAYLOR) I NAUČNI MENADŽMENT

Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915) iz Filadelfije smatra se „ocem“ naučnog menadžmenta. On je počeo svoju karijeru u industriji kao radnik, vrlo brzo je napredovao i ušao u tim menadžmenta, da bi se kasnije školovao i postao inženjer. Radio je u Midvejl Stilu (Midvale Steel) kada se zain-teresovao za postizanje napretka kako za poslodavce tako i za radnike. Radeći pre svega sa radnicima iz teške industrije, on je dokazao da bi rad mogao biti organizovan tako da bi radnici mo-gli raditi više. On je takođe rekonstruisao sistem plaćanja, tako da su radnici i želeli da rade više. Frederik Tejlor

(1856-1915)

Tejlor je eksperimentisao sa načinom na koji su zaposleni rukovali materijalom, mašinama i oruđima, tehnikom nazvanom studija vremena i pokreta. U Midvejlu, i kasnije u Betlihem Stilu (Bethlehem Steel) i drugim kompanijama, gde je radio kao konsultant, on je merio (pod kontrolisanim uslovima) vreme potrebno da se završi konkretan proces, koristeći se posebnim materijalima i tehnikama. Na ovaj način, bio je u mogućnosti da dođe do naučnih standarda za svaki radni zadatak u procesu proizvodnje, tako da je bio u mogućnosti da planira posao i razvija procedure za održavanje produktivnosti. Njegova ideja o „prvoklasnom radniku“ se kasnije razvila i postala deo upravljanja osobljem. Naime, „prvoklasni radnik“ bio je radnik koji je fizički i mentalno odgovarao poslu koji radi i koji želi da ga radi što bolje. Tejlor je, takođe, pojasnio ulogu menadžmenta i zaposlenih, dajući menadžmentu odgovo-rnost za planiranje, organizovanje, kontrolu i određivanje radnih metoda. Zadatak menadžmenta bio je da pronađe poslove za koje su radnici najpodesniji, da im po-mogne da postanu „prvoklasni radnici“ i da im obezbedi stimulaciju kako bi radili što bolje. Uveo je takve inovacije kao što su upoznavajuće kartice, specifikacije materijala i kontrolni sistem inventara, da bi koordinirao i kontrolisao sveukupne fabričke ope-racije. Koristeći naučni prilaz menadžmentu – i kompanije i njihovi radnici mogu zaraditi više novca. Naučni prilaz menadžmentu je baziran na četiri principa:

usavršavanje nauke menadžmenta, �naučna selekcija pravih osoba za svaki posao, �obrazovanje i usavršavanje zaposlenih, �saradnja između menadžmenta i radnika. �


Tejlor naglašava da sva ova četiri principa u kombinaciji (ne pojedinačno), vode ka poboljšanju produktivnosti i povećanju zadovoljstva radnika. On je verovao da menadžeri treba da koriste nauku, da teže ka harmoniji, da organizacije treba da teže ka korporativnosti a ne individualnosti, da menadžeri treba da teže maksimalnom učinku, da svaki član organizacije treba da se razvija do njegovog najvišeg nivoa pro-speriteta i efikasnosti.

Glavna karakteristika Tejlorovog sistema bio je plan nagrađivanja. Radniku je plaćao za standardnu količinu poslova, a davao je bonus za svaki ekstra učinak. U to vreme je ideja o plaćanju zaposlenog onoliko koliko je uradio (a ne koliko je vremena utrošio) bila ne samo inovativna, već i sumnjiva (ljudi su je prihvatali sa nepovere-njem). Tejlor je bio pozvan da svedoči na kongresu u odbrani ove ideje. Bez obzira na sve, Tejlorovi naučni metodi proučavanja zadatka i unapređivanje rezultata rada u svim aktivnostima organizacije, imali su dalekosežni uticaj ne samo u Americi, već i u Francuskoj, Italiji, Nemačkoj, Rusiji, Holandiji i Japanu, a i još uvek se koriste u mnogim organizacijama.

Tejlor je objavio više radova u kojima je prikazao rezultate svog istraživanja28. Njegov glavni interes bio je usmeren na povećanje efikasnosti u proizvodnji, i to ne samo putem smanjenja troškova i povećanja profita, već i omogućavanjem veće plate radnicima na osnovu njihove veće produktivnosti.

Tejlor ističe potrebu da se u pogonima, u cilju adekvatnog rešavanja problema nji-hove efikasnosti, primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog da je nastojao definisati karakteristike naučnog menadžmenta.

Polazeći od stava da je veština upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjeftiniji način“29, Tejlor ističe „vi-soke plate i niske troškove za radnu snagu kao temelje najboljeg upravljanja“30. Za ra-zliku od tada opšteprisutnog mišljenja, on tvrdi da „ova dva uslova nisu dijametralno suprotna“. Mogućnost njihovog ostvarenja (kombinovanje visokih plata sa niskim troškovima za radnu snagu), – prema Tejloru – postoji. Ona „počiva uglavnom na ogromnoj razlici između učinka koji prvoklasni radnik može da dâ pod povoljnim okolnostima i rada koji stvarno obavlja prosečan čovek“.31 Tejlor vidi mogućnost punog respektovanja interesa kako radnika tako i poslodavaca, jer se troškovi radne snage, zbog većeg porasta učinka u odnosu na porast plata, smanjuju po jedinici učinka. Prema Tejloru, ova mogućnost je realno ostvarljiva samo u pogonima koji imaju sledeće ciljeve32:

da se svaki radnik zaposli na što kvalifikovanijem poslu u skladu sa svojim spo- �sobnostima i fizičkim mogućnostima; da se od svakog radnika zahteva maksimum rada koji prvoklasni radnik nje- �gove kategorije može da obavi i obavlja; da svaki radnik, kada radi najbržim tempom prvoklasnog radnika, dobije platu �od 30 do 100 odsto veću, već prema prirodi posla koji obavlja.


Značajnu pažnju Tejlor je posvetio problemima gubitaka u različitim kompani-jama – gubitaka koje imaju „obe strane“ (i poslodavci i radnici). Prema njegovom mišljenju, gubitke uzrokuju i poslodavci i radnici. Poslodavci jer: 33

prvo, uopšte ne znaju vreme za koje različite vrste rada treba da se obave; �drugo, poslodavci su nemarni i ne znaju koji sistem upravljanja treba da pri- �hvate i na koji način da ga primene i treće, oni ne vode računa o karakteru pojedinaca, vrednosti i blagostanju svo- �jih ljudi;a radnici uzrokuju gubitke jer su skloni dangubljenju, odnosno „zabušavanju“. �

U ovom kontekstu interesantni i aktuelni su njegovi stavovi, da pored tzv. „priro-dnog zabušavanja“ koje je posledica „prirodnog instinkta i tendencija ljudi da sve uzimaju olako“, posebnu pažnju treba obratiti na tzv. „sistematsko zabušavanje“, koje je „izazvano njihovim odnosima prema drugim ljudima“, pri čemu centralnu ulogu i značaj pridaje odnosima sa poslodavcem.

Podvrgavajući oštroj kritici praksu iskustvenog i proizvoljnog određivanja radnih zadataka, Tejlor zagovara stručno, objektivno i odgovorno – na nauci i istraživanjima zasnovano, rešavanje ovog, objektivno veoma složenog, problema. To je i razlog da je on posebnu pažnju posvetio faktorima (ljudi, sredstva, materijal, metode i uslovi rada) koje treba respektovati prilikom određivanja radnih zadataka, odnosno normi rad-nika. Svoju kreativnost u ovoj oblasti Tejlor je ispoljio sprovodeći brojna istraživanja i eksperimente (u čeličani Betlihem; Betlehem) koji su mu poslužili za definisanje dnevnih zadataka koje radnici mogu obaviti uz „pravednu naknadu za rad“. Pritom, posebnu pažnju posvetio je iznalaženju „standardnog vremena“, pod kojim je podra-zumevao najkraće vreme koje je potrebno prvoklasnom radniku da obavi određeni posao uz pravednu naknadu. Prema Tejloru, jedino ispravan put za definisanje ovog vremena je „tačno proučavanje vremena“ i njegovo precizno određivanje, upotrebom štoperice. Tačno proučavanje vremena je, prema njegovom mišljenju, u interesu i rad-nika i poslodavca, da ostvare visoke plate odnosno niske troškove za radnu snagu, jer „kada je sistem zasnovan na tačnom proučavanju vremena, onda se najkraće vreme za svaki posao i poslodavcu i radniku jasno nalazi pred očima i dostiže se tačno, precizno i brzo, pri čemu obe strane guraju u istom smeru, prema jednoobraznom, jednostavnom i pravednom sporazumu, po kome prvoklasni radnik, kada najbolje radi, dobija od 30 do 100 odsto više od prosečne plate u njegovoj grani“34.

U neadekvatnom tretmanu upravljanja („samo mali broj poslodavaca sma-tra upravljanje za nauku“) Tejlor vidi bitan faktor neuspeha proizvodnih ko-mpanija koje pokušavaju radikalno da izmene sopstvenu organizaciju. Zato se on zalaže da se pre sprovođenja bilo kakvih promena u organizacionoj strukturi preduzeća, izvrše višeaspektna istraživanja od kojih posebno naglašava potrebu da se „najpažljivije“ razmatra tip upravljanja koji treba primeniti. Iako upravljanje zasnovano na poznavanju tačnog vremena smatra najboljim, promoviše ga kao „modernije i naučnije upravljanje“ u odnosu na aktuelne koji su u primeni, Tejlor se


zalaže za izbor i primenu tipa upravljanja koji najbolje odgovara određenom slučaju, što podrazumeva da on omogućava sjedinjavanje visokih plata i niskih troškova za radnu snagu, kao „prvog cilja upravljanja“. U ovom kontekstu Tejlor ističe da se nave-deni cilj upravljanja „najlakše“ može postići ako se primene sledeći principi35:

Veliki dnevni zadatak. – Svaki čovek u preduzeću, na bilo kom radnom mestu, �svakog dana treba da dobije jasno definisan zadatak. Ovaj zadatak ni u kom smislu ne sme da bude nejasan ili neodređen, već treba da bude pažljivo i pot-puno definisan i ne sme da bude lako ostvarljiv.Standardni uslovi. – Zadatak od svakog čoveka treba da zahteva „puni dnevni �red“. Istovremeno, radniku treba pružiti standardne uslove i opremu koji će mu omogućiti da ispuni svoj zadatak.Velike plate za uspeh. – Radnik treba da bude siguran da će dobiti visoku platu �kada ispuni zadatak.Gubitak u slučaju neuspeha. – Kada ne uspe, treba da bude siguran da će, ra- �nije ili kasnije, i on biti u gubitku.

Kada jedno postrojenje dostigne razvijeni stupanj organizacije, u mnogim slučajevima treba dodati još jedan element. Naime, zadatak treba da bude toliko težak da može da ga izvrši samo prvoklasni radnik.

Tejlor je poznat i po tome što je, dosta precizno i sveobuhvatno, definisao du-žnosti poslovođa u organizacijama vojnog tipa i osobine koje treba da poseduje „čo-vek određen za ovakvu vrstu posla“. Prema njegovom mišljenju, svaki poslovođa u pogonu ima devet dužnosti, za čije vršenje treba da poseduje isto toliko osobina36: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje, fizičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, sposobnost za ocenjivanje, zdrav razum i dobro zdra-vlje. Pritom, on ističe tvrdnju da većina ljudi („običnih vođa grupe“), realno poseduje samo četiri ili pet navedenih osobina zbog čega oni ne mogu efikasno obav-ljati svoj radni zadatak. Zbog toga se Tejlor zalaže za napuštanje vojnog tipa orga-nizacije i uvođenje „dveju krupnih i značajnih promena u veštini upravljanja“37:

razdvajanje poslova planiranja od izvršavanja, jer ove poslove odnosno funkci- �je ne mogu efikasno obavljati isti nosioci. U ovom kontekstu Tejlor posebnu pažnju posvećuje poslovima, odnosno funkciji planiranja. Ukazujući na ulogu, značaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglašava potrebu da se obavljanje ovih poslova organizacije preko posebnog odeljenja – odeljenja za planiranje, koje bi svoje funkcije (Tejlor navodi 17 „glavnih funkcija“ planskog odeljenja, od kojih navodimo najznačajnije: analiza svih naloga ili poslova koje je preuze-la kompanija, proučavanje vremena za sav posao koji se obavlja u postrojenju, proučavanje vremena za sve operacije koje obavljaju razne mašine, evidenci-ja svih materijala, sirovina, skladišta i gotovih proizvoda, analiza svih novih porudžbina, evidencija cena svih proizvedenih predmeta sa potpunom anali-zom rashoda i svim mesečno uporedivim troškovima), obavljalo znatno efika-snije u odnosu na dotadašnju praksu,


uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja“ koji bi bio zasnovan na principu �da svaki rukovodilac vrši što je moguće manje funkcija. Shodno tome, Tejlor promoviše ideju da se ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom tipu rukovođenja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i raspodeli na osam (funkcionalnih) rukovodilaca – i to na četiri rukovodioca koji se nalaze u pla-nskom odeljenju (koje naziva: (1) službenik za redosled rada i način obavljanja posla, (2) službenik za instrukcionu karticu, (3) službenik za vreme i troškove i (4) disciplinski službenik pogona kao i na četiri („izvršna“) rukovodioca koji se nalaze u pogonu (sa sledećim nazivima: (1) rukovodilac grupe, (2) rukovo-dilac za brzinu, (3) inspektori i (4) rukovodilac za opravke). Na taj način bi se, prema njegovom mišljenju, stvorile pretpostavke da se efikasnije (u odnosu na vojnički tip rukovođenja) obavi svaki pojedinačni i, time, ukupan zadatak rukovođenja pogonom.

Tejlor je podvrgao kritici, u praksi najčešće primenjivan, sistem inicijative i stim-ulansa, smatrajući ga nedovoljno efikasnim zato što u njemu „praktično svi proble-mi leže na radniku“. Umesto ovog sistema, Tejlor zagovara primenu naučnog upra-vljanja, odnosno upravljanja sa zadatkom „kako se to kraće naziva“, u čijoj filozofiji „polovina problema leži na rukovodstvu“. U stvari, on se zalaže za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom u kome će rukovodioci dobiti nove dužnosti, da38:

razvijaju nauku za svaki element čovekovog rada, što zamenjuje staru metodu �„odoka“, naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju i izgrađuju radnike – dok je �nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je najbolje mogao, iskreno sarađuje sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja u skladu �sa principima nauke koja se razvija, rad i odgovornost su gotovo podjednako podeljeni između rukovodstva i ra- �dnika.Fokus Tejlorovog učenja je na povećanju produktivnosti svakog pojedinca, tj. �radnika.

HENRI GANT (HENRY L. GANTT)

Henri Lorens Gant (Henry Lawrence Gantt, 1861-1919) je radio sa Tejlorom na eksperimentima naučnog menadžmenta preko 14 godina, pre nego što je započeo samostalno da radi kao menadžmentski konsultant. Gant je najpoznatiji po svom dija-gramu koji pokazuje efektivan način i omogućava menadžerima da organizuju radne aktivnosti preko niza zadataka, ostvare planove, a da pritom ispoštuju rokove i pretpostavljeni budžet. Henri L. Gant

(1861-1919)


Gant je naglašavao važnost vremena, a ne samo troškova pri planiranju i kontro-lisanju rada. Gantov dijagram je često u upotrebi i danas, a bio je prethodnik PERT metode. Gantov dijagram je omogućio menadžerima da vide, grafički predstavljeno, ostvarivanje planova i da, po potrebi, preduzimaju korake kako bi projektovani posao zadržali u granicama datih rokova i odobrenog budžeta. Primera radi, daje se Gantov dijagram na slici 6.

Slika II-6. - Primer Gantovog dijagrama za otvaranje nove filijale banke

Izvor:Higgins, J.M (1994): The Management Challenge, Macmillan Publishing Company, str. 47, u; Mašić, B., Lončarević, R. (2004):

Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka, str. 47.

Gant je izumeo jedinstvene platne aranžmane po kojima su svi radnici imali pravo na osnovnu dnevnu platu, koja se plaćala prema rezultatima. U Gantovom zadatku postojao je i bonus sistem, ukoliko bi zaposleni završavali svoje zadatke na vreme, i ukoliko bi se pokazali iznad očekivanog, kao i njihovi supervizori. Gant je sma-trao da umesto razvijanja kadrovskih sposobnosti, supervizori treba da usade u svoj rad pozitivne karakteristike, kao što su istrajnost i kooperativnost. Produktivnost se duplirala u nekim organizacijama, pošto je menadžment ustanovio njegov platni sistem, podržavajući Gantovo uverenje da je humani menadžment ključ za postizanje ciljeva organizacije. Druga Gantova inovacija bila je karta za poređenje stvarnog sa očekivanim rezultatom u toku vremena, koje predstavlja korisno oruđe za planiranje i kontrolu. Takođe je bio jedan od prvih menadžera koji je smatrao da poslovni ljudi treba da imaju socijalnu odgovornost. Poslovni sistem mora da prihvati socijalnu odgovornost i mora da izgradi stav prema robama i uslugama.


FRENK I LILIJAN GILBERT (FRANK & LILLIAN GILBRETH)

Frenk i Lilijan Gilbert (Frank Bunker Gilbreth, 1868-1924; Lillian Moller Gilbreth, 1878-1972) bili su supružnici koji su dali svoj zajednički doprinos naučnom menadžmentu. Frenk Gilbret je prvi put počeo da proučava radnu praksu, kada je odbio šansu da pohađa Institut Tehnologije u Masačusetsu (Massachusetts), i umesto toga – postao zidar. Odmah je primetio različit pristup i brzinu rada radnika. Koristeći „Studiju vreme-na i pokreta“ (Time and motion studies), on je izolovao pokrete zidara i analizirao ih. Njegovi eksperimenti su omogućili zaposlenima da na najbolji način postavljaju cigle, rukuju materijalom, postavljaju skele, obučavaju pomoćnike i uopšte poboljšaju metode rada, uz istovremeno sniženje troškova i povećanje nadnica. Kasnije je ovaj svoj metod proučavanja pokreta ljudi, proširio i na druge vrste poslova, razvijajući mnoštvo oruđa za Studiju vremena i pokreta. Npr. on je pokušao da koristi filmske kamere kako bi bolje primećivao i proučavao kretnje zaposlenih. U to vreme kamere su se, često, ručno navijale i nisu uvek išle konsta-ntnom brzinom, te nisu omogućavale precizno merenje. Za rešenje ovog problema, Gilbret je razvio mikronometar, sat koji meri povećanje, tj. pomeranje vremena za 1/2000 deo minute.

Posle venčanja 1904. godine, Gilbret je počeo da radi zajedno sa svojom su-prugom koja je imala predznanje iz psihologije i menadžmenta, što je donelo novu dimenziju njihovom radu. Gilbretovi su sastavili listu od 17 osnovnih pokreta, na-zvanih „therblig“ (ime Gilbreth napisano s kraja, s izvršenom transpozicijom slova th), a znači „traženje“, „biranje“, „tovarenje“, „položaj“ i „držanje“. Ovaj skup pokreta pomogao im je da analiziraju radne zadatke u mnoštvu organizacija, a koriste se i danas. Gilbretovi su razvili i tzv. „tropozicioni plan unapređenja“, koji se koristi kao razvojni program zaposlenih i kao moralni podsticaj (slika 7).

Slika II-7. - Troprocesni plan Gilbretovih

Prema ovom planu, zaposleni rade svoj posao, pripremajući se za sledeći, „viši“ stepen, obučavaju svoje naslednike – sve to u isto vreme. To omogućava da svaki zaposleni bude onaj koji stvara, onaj koga uče, onaj koji uči i onaj koji konstantno gleda u nove mogućnosti.

Frank Gilberth (1868-1924)Lillian Gilberth (1878-1972)


Oni su konstantno tragali za „najboljim načinom“ (the One best way). Zajedno, Gilbretovi su razvili filozofiju menadžmenta zasnovanu na individualnosti zaposlen-ih, merenjima, standardizaciji zadataka, proučavanju i podsticajima. Svoje principe naučnog menadžmenta primenjivali su i kod kuće na imanju, na kom su podizali svojih dvanaestoro dece. Nakon smrti Frenka Gilbreta, Lilijan se skoncentrisala na filozofiju menadžmenta. Ona je proučavala ne samo radnu efikasnost, već i napore, sistem nagrađivanja i ostale faktore koji su imali uticaj na zaposlene. Ona je bila jedan od prvih istraživača koja je proučavala psihološke faktore u uspešnom menadžmentu. Godine 1914. objavila je svoju doktorsku disertaciju „Psihologija menadžmenta“39, koja je pomogla boljem razumevanju ljudskog faktora u industriji. Lilijan Gilbret smatra se „prvom damom menadžmenta“.

HARINGTON EMERSON (HARRINGTON EMERSON)Harington Emerson (Harrington Emerson, 1853-1931) smatrao je da je celokup-

ni američki industrijski sistem zahvaćen problemima neiskorišćenog vremena, škarta i neefikasnosti. On je usvojio principe naučnog menadžmenta, ali je takođe posma-trao posao u kontekstu organizacije i njenih ciljeva. Po njegovom mišljenju, koncept naučnog menadžmenta treba da bude priznat od strane zaposlenih, a ne da im bude jednostavno određen. Njegovih 12 principa efikasnosti uticali su na interpersonalne odnose i sistematičnost menadžmenta, sa naglaskom na pametniji, a ne na teži rad. Globalno gledano, njegovi principi su dizajnirani da bi pomogli menadžerima da eliminišu organizacione gubitke.

Emersonovi principi efikasnosti odnose se na sledeće40:Jasno definisan ideal � . Menadžeri treba da znaju šta žele da postignu i treba da eliminišu nejasnoće i nesigurnosti.Zajednički smisao � . Menadžeri treba da razvijaju sposobnost razlikovanja grupnog i pojedinačnog. Takođe treba da tragaju za znanjem i savetima, gde god je to moguće.Kompetentnost savetnika � . Menadžeri treba da aktivno tragaju za savetima stručnjaka iz ove oblasti.Disciplina � . Menadžeri treba da postave organizaciju tako da zaposleni poštuju pravila.Pravednost � . Menadžeri moraju da budu pravedni i pošteni.Pravovremene, tačne, pouzdane i permanentne evidencije. � Menadžeri tre-ba da poseduju tačne činjenice, kako bi mogli da donose prave odluke.Brzina. � Menadžeri treba da koriste naučno planiranje za svaku funkciju, tako da organizacija kao celina može da funkcioniše bez prepreka i ostvaruje svoje ciljeve.Standardi i rasporedi. � Menadžeri treba da razvijaju metode za efikasno obavlja-nje svojih zadataka kao i vremensko ograničavanje obavljanja tih zadataka.


Standardizacija uslova. � Menadžeri treba da se što više izjednačavaju sa svojim okruženjem.Standardizacija operacija. � Menadžeri treba da održavaju jednoobraznost metoda rada.Praksa davanja instrukcija u pisanoj formi. � Menadžeri moraju da siste-matično i tačno prenose zadatke zaposlenima, a pisana forma je najbolji način za to.Nagrađivanje za efikasnost. � Menadžeri treba da nagrade zaposlene za dobro obavljen zadatak.

Nesumnjivo da Emersonovih 12 principa efikasnosti, spadaju u velike ideje mena-džmenta na početku XX veka uz doprinos naučnom pristupu i klasičnoj školi mena-džmenta.

2.3.1.2. klasična teorija organizacije

Druga škola klasičnog menadžment pristupa jeste klasična organizaciona teorija, koja posmatra organizaciju kao celinu i načine unapređenja njene efikasnosti i efek-tivnosti. U najistaknutije teoretičare klasične teorije organizacije spadaju: Anri Fajol (Henry Fayol), Maks Veber (Max Weber), Meri Parker Folet (Mary Parker Follett) i Čester Bernard (Chester Barnard).

ANRI FAJOL (HENRY FAYOL) I ADMINISTRATIVNI MENADŽMENT

Anri Fajol (Henry Fayol, 1841-1925) bio je francuski inženjer koji je razvio sistematski metod menadžmenta, koji, po njegovom mišljenju, treba da se uči i predaje. On je, za razliku od Tejlora, posmatrao organizaciju kao celinu. Verovao je da se menadžmentski principi mogu primeniti na sve tipove organizacije i zalagao se za široki, formalni plan menadžmenta kako bi vežbao ljude kritičnoj veštini, koja bi im pomogla da postanu efektivni menadžeri. Godine 1916. izdao je knjigu „Generalni i industrijski menadžment“, koja je u SAD objavljena tek 1949. godine. U njoj je opisao odgovarajuće elemente rukovođenja organizacijom i nje-nim članovima. Među glavnim doprinosima bile su funkcije poslovne organizacije i 14 glavnih principa menadžmenta. Fajol je identifikovao šest osnovnih aktivnosti tj. funkcija poslovne organizacije:

Tehničke aktivnosti: proizvodnja; �Komercijalne aktivnosti: kupovina, prodaja i razmena; �Finansijske aktivnosti: optimalno korišćenje kapitala i kredita; �

Henry Fayol (1841-1925)


Aktivnosti obezbeđenja: zaštita imovine i ljudi; �Računovodstvene aktivnosti: troškovi i bilansi; �Administrativne (menadžerske) aktivnosti: planiranje, organizovanje, koman- �dovanje, koordiniranje i kontrola.

Reč je, očigledno, o veoma uspeloj podeli funkcija preduzeća. Međutim, ono što je potrebno posebno naglasiti, jeste činjenica da je Fajol, iako svaku od napred nave-denih funkcija tretira kao neizostavne segmente organizacione strukture industrijskih preduzeća, administrativnu funkciju smatrao najznačajnijom. Ovo stoga što admi-nistrativna funkcija predstavlja „nervni sistem preduzeća“, koji ima posebno značajnu ulogu da međusobno poveže i uskladi dejstvo svih ostalih funkcija preduzeća. To je bio i razlog da Fajol administrativnu funkciju stavlja u fokus svojih istraživanja; zbog toga su njegovu doktrinu mnogi nazvali: administrativna doktrina i administrativni menadžment.

U cilju bližeg preciziranja performansi administrativne funkcije, Fajol je poseb-nu pažnju posvetio aktivnostima koje čine administrativnu funkciju, odnosno pro-ces upravljanja, zbog čega ga mnogi smatraju glavnim predstavnikom operacijskog menadžmenta. Analizirajući poslove koje obavljaju rukovodioci, zaključio je da svi rukovodioci, vršeći administrativnu tj. menadžersku funkciju, obavljaju sledeće ak-tivnosti:

predviđanje i planiranje – što predstavlja aktivnost istraživanja budućnosti i �definisanja plana budućih aktivnosti,organizovanje – aktivnost putem koje se obezbeđuju materijalne i socijalne �(ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija,komandovanje – aktivnost kojom se aktivira personal u procesu realizacije �akcije,koordinacija – aktivnost kojom se povezuju i usklađuju pojedinačne aktivnosti �izvršilaca akcija ikontrola – koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i proveravanja �da li se zadaci izvršavaju u skladu sa izdatim nalozima i definisanim uputst-vima.

U kontekstu istraživanja faktora koji utiču na efikasnost upravljanja, Fajol je posebnu pažnju posvetio istraživanju i definisanju uslova, odnosno zahteva koje treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da efikasno izvršavaju svoju ulogu. Pri-tom, centralno mesto imaju zahtevi koji se odnose na stručnost nosilaca administra-tivne funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da poseduju sledeća stručna znanja: tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna i administrativna, i pritom ističe:

prvo � , da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe odnos-no nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odeljenja, poslovođa, predradnik),drugo � , da svi rukovodioci treba da poseduju (procentualno posmatrano) najviše administrativnih i tehničkih znanja (ukupno od 55 do 75 posto), i


treće � , da viši nivoi rukovođenja zahtevaju (procentualno iskazano) više admini-strativnih, a manje tehničkih znanja.

Fajol je poznat i po tome da je, u kontekstu istraživanja organizacione strukture preduzeća, ukazao na raspon rukovođenja kao na faktor efikasnog rukovođenja. Polazeći od različitog stepena složenosti uloga koju imaju rukovodioci na različitim nivoima hijerarhijski strukturisane organizacije preduzeća, Fajol je ukazao na potre-bu diferenciranog pristupa u definisanju raspona rukovođenja, koji se uspostavlja na liniji: rukovodioci – rukovodioci i poslovođe – radnici. Prema njegovom mišljenju, funkcionalno najpovoljniji raspon rukovođenja, kome treba težiti u preduzećima, na najnižem organizacionom nivou iznosi 15 radnika na jednog poslovođu, a na svim ostalim nivoima on treba da iznosi 4 podređena rukovodioca na jednog nadređenog rukovodioca.

Fajol je posebno poznat po tome da je definisao principe menadžmenta, koje je formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca koje treba fleksibilno primenjivati. To su: (1) podela rada, (2) autoritet, (3) disciplina, (4) jedinstvo u komandovanju, (5) jedinstvo u upravljanju, (6) potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima, (7) nagrađivanje osoblja, (8) centralizacija, (9) skalarni lanac (hijerarhija), (10) red, (11) pravičnost, (12) stabilnost osoblja, (13) inicijativa i (14) princip timskog duha (zajedništva).

1. Podela rada. U situaciji opšteg porasta obima i složenosti poslova koji se obavljaju u preduzećima, podela rada predstavlja „najbolje sredstvo“ za podi-zanje produktivnosti rada svih (individualnih ili kolektivnih) nosilaca posla. Is-tovremeno, podela rada omogućava i veći stepen specijalizacije izvršilaca – što je, takođe, bitan faktor povećavanja njihovog učinka. Zbog toga je i razumljivo zalaganje Fajola da se podela rada primenjuje – i to u što većem stepenu – u svim oblastima ljudskog rada.

Dosledna primena ovog principa može da izazove i određene negativne posle-dice u poslovanju preduzeća. To je i razlog Fajolovog upozorenja da primena ovog principa „ima svoje granice“ (koje određuje iskustvo „u vezi sa duhom posla“) i preporuke da ove granice ne treba prelaziti.

2. Autoritet. Fajol govori o autoritetu kao „pravu na komandovanje“ koje u sebi sadrži „moć da se uradi sve što je potrebno, pa da se slušaju i izvršavaju naređenja“. Fajol razlikuje dve vrste autoriteta: (1) položajni (zasnovan na poziciji) i (2) stvarni autoritet, koji je zasnovan na ličnim karakteristikama ru-kovodilaca. Pritom ističe potrebu i korisnost njihove podudarnosti. Istovre-meno, on ukazuje na štetnost izjednačavanja (kako pojmovnog tako i stvar-nog) autoriteta i vlasti.

I teorijski i praktično, veoma je značajan Fajolov stav o sprezi između auto-riteta i odgovornosti. Ističući da „odgovornost ide uporedo sa autoritetom“, on se, u stvari, zalaže da se za sve nosioce autoriteta precizira i adekvatna odgov-ornost za izvršavanje definisanih zadataka.


3. Disciplina. Disciplina je, prema Fajolu, bitan faktor uspešnosti preduzeća. Reč je o potrebi i obavezi svih u preduzeću (a naročito radnika) da dosledno respektuju konvencije i pravila preduzeća. Bitan faktor uspešnosti u usposta-vljanju i održavanju discipline u preduzeću je, prema Fajolu, njihova prihvatlji-vost. Zato se on zalaže da konvencije i pravila na kojima počiva disciplina budu „pravedna“, kako bi bila prihvatljiva, što se može obezbediti tako da se ona sporazumno određuju između rukovodilaca i radnika.

4. Jedinstvo u komandovanju. Suština ovog principa sadržana je u Fajolovom stavu da podređeni (treba da) „prima naredbe samo od jednog i istog šefa“. Pri-menom ovog principa se (za razliku od dualnog sistema komande, u kome se – zbog dupliranja naloga – javljaju brojne teškoće i konflikti) obezbeđuje red, disciplina i efikasnost u radu svih zaposlenih u preduzeću. Ovaj princip Fajol smatra fundamentalnim i (istovremeno) univerzalnim principom. Zato ističe potrebu njegove primene u svim organizacijama i na svim organizacionim nivoima preduzeća.

5. Jedinstvo usmeravanja. Jedinstvo usmeravanja je, prema Fajolu, potpuno prirodno za sve organizacije kao što je prirodno da biološki sistemi imaju je-dnu glavu. Dvojstvo u usmeravanju preduzećem Fajol izjednačava sa dvogla-vim čudovištem. Suština ovog principa jeste u tome da operacije koje imaju isti cilj zahtevaju samo jednog šefa i samo jedan program. Jer, samo na taj način je moguće efikasno usklađivati sve aktivnosti u jedinstvenu akciju putem koje se realizuju programi, odnosno planovi preduzeća.

Princip jedinstva usmeravanja Fajol smatra fundamentalnim. Poštovanje ovog principa on smatra izuzetno značajnim i zbog toga što je njegova primena u preduzećima uslov za primenu principa jedinstva u komandovanju.

6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima. Identifikujući pos-tojanje pojedinačnih i grupnih interesa i njihovu nepodudarnost sa interesima preduzeća (kao opštim) kao evidentnu pojavu u svim organizacijama, Fajol je značajnu pažnju posvetio analizi njenih uzroka i posledica. Valorizujući posledice koje se javljaju ukoliko parcijalni interesi postanu dominantni u odnosu na opšte interese, Fajol ističe njihov destruktivan uticaj – i to ne samo na efikasnost poslovanja, već i na opstanak preduzeća. Zato on neophodnost potčinjavanja pojedinačnih opštim interesima, promoviše u princip koji se mora primenjivati u svim organizacijama.

7. Nagrađivanje osoblja. Fajol je posebnu pažnju posvetio pitanjima plaćanja (nagrađivanja) osoblja, kao „ceni službe koju ono vrši“. Ovo zbog toga jer je sh-vatio koliki je značaj primene adekvatnog sistema plaćanja za angažman zapo-slenih (radnika i šefova). Sagledavajući i komparirajući prednosti i nedostatke, tada aktuelnih sistema plaćanja (plaćanje po vremenu i plaćanje po komadu), Fajol je došao do zaključka da nijedan od njih nije takav da se može kvalifikovati kao jedini model koga treba primenjivati u rešavanju svih problema u praksi.


Zato se on zalaže za kombinovanje postojećih modela nagrađivanja, sa učešćem u dobiti kao stimulativnim sredstvom za zaposlene, a naročito na višim orga-nizacionim nivoima. Zaposleni treba da budu nagrađeni pošteno i srazmerno njihovom kvalitetu, odgovornosti, radnim uslovima i složenosti posla. Novčana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju.

8. Centralizacija. S obzirom na to da je centralizacija prirodna pojava, što je uočljivo preko uloge i značaja mozga u živim bićima, Fajol je smatrao da je pri-rodno da direkcije u preduzećima imaju sličnu ulogu. Međutim, kasnije, kada je spoznao da se određeni zadaci u preduzeću mogu efikasnije realizovati ak-tiviranjem na bazi prenosa ovlašćenja na saradnike na nižem organizacionom nivou, Fajol koriguje svoj prvobitan stav: ukazuje na ulogu i značaj decentra-lizacije u preduzećima, kao i na potrebu njene primene, u određenoj meri.

Analiziranje prednosti i nedostataka centralizacije i decentralizacije u pre-duzećima, po prirodi stvari, dovelo je Fajola u dilemu: koji je stepen centra-li-zacije, odnosno decentralizacije potreban ili poželjan u preduzećima? Ovu dilemu Fajol rešava stavom da je pitanje centralizacije i decentralizacije „pi-tanje mere“, čije proporcije treba posebno odrediti u svakom konkretnom preduzeću.

9. Skalarni lanac (hijerarhija). Fajol se zalaže za hijerarhijske odnose između aktera u preduzeću, smatrajući to jednom od bitnih pretpostavki efikasnog rada. Jer, hijerarhija, koja po svojoj suštini predstavlja odnose nadređenosti i podređenosti, jasno precizira put kojim viši rukovodioci, kao nadređeni, prenose komande i uputstva nižim rukovodiocima o zadacima koje treba izvršiti. Istovremeno, ona definiše i put kojim niži rukovodioci, kao podređeni, obaveštavaju više rukovodioce o svojim aktivnostima i rezultatima. Komu-nikacija se obavlja duž lanca naviše i naniže.

Ipak, treba kazati da se Fajol ne zalaže za primenu principa hijerarhije po svaku cenu. Ovo stoga što on, uviđajući da to u određenim okolnostima, naročito u situaciji hitnog rešavanja problema koji su zajednički za različite organizacione delove preduzeća, može imati i negativnih reperkusija na nivo rezultata poslo-vanja. Zato Fajol ukazuje i na korisnost neposrednog (tzv. horizontalnog) po-vezivanja šefova na istom hijerarhijskom nivou, bez neposrednog uključivanja, ali uz prethodno odobrenje, njihovih nadređenih rukovodilaca.

10. Red. Prema Fajolu, u preduzećima mora postojati materijalni red, koji se obezbeđuje primenom pravila „jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu“ i socijalni red, koji se obezbeđuje primenom pravila „jedno mesto za svaku osobu, svaka osoba na svom mestu“. Red podrazumeva da se pravo lice nalazi na pravom mestu, tj. na pravom poslu, kao i da se na njegovom ra-dnom mestu nalazi sve što je potrebno da bi se mogli obaviti radni zadaci.

Potrebi dosledne i rigorozne primene principa reda u svim organizacijama, Fa-jol je dao poseban značaj. Ovo zato što se na taj način stvaraju uslovi normal-nog i efikasnog funkcionisanja svih zaposlenih, odnosno preduzeća u celini.


11. Pravičnost. Pravičnost, kao svojevrsna kombinacija pravde, razumevanja, blagonaklonosti i dobre volje je, prema Fajolu, poželjna pojava u kolektivu sva-kog preduzeća. Ovo zbog toga što ona potiče sve zaposlene da se maksimalno angažuju u ostvarivanju njihovih radnih zadataka.

Uspostavljanje i negovanje pravičnosti u socijalnom organizmu preduzeća Fa-jol vezuje za rukovodioce kao nosioce pravičnosti. U ovoj ulozi, rukovodioci moraju da uvažavaju realne potrebe osoblja. Na taj način mogu obezbediti nivo pravičnosti, koji će biti podsticajan za dobrovoljno zalaganje radnika na radu.

12. Stabilnost osoblja. U promenama osoblja, naročito ako su česte i ako je reč o fluktuaciji rukovodilaca na višim nivoima rukovođenja, Fajol vidi izvor mnogobrojnih teškoća i, što je posebno značajno, uzrok nepovoljnih rezul-tata. Zbog toga se Fajol, u osnovi, zalaže za što veći stepen stabilnosti osoblja, jer ona omogućava kontinuirano funkcionisanje dobro obučenih pojedinaca, odnosno uigranih timova.

Istovremeno, Fajol pokazuje da ima razumevanje i za promene osoblja koje se moraju vršiti zbog uticaja prirodnih i drugih faktora. To je i razlog da princip stalnosti osoblja ne tretira aksiomatski, već kao „pitanje mere“.

13. Inicijativa. Inicijativa u radu je, prema Fajolu, značajan faktor uspešne angažovanosti osoblja u izvršavanju njihovih zadataka. Zato se on zalaže da se na svim nivoima socijalnog tela preduzeća, stvore uslovi koji će što doslednije poštovati ovaj princip.

Fajol naglašava ne samo potrebu već i obavezu da svi rukovodioci podstiču svoje podređene na što veći stepen inicijative. Nivo zalaganja i stepen uspešnosti ru-kovodilaca u sprovođenju ovog principa, Fajol smatra značajnim pokazateljem koje preduzeće treba da koristi u vođenju kadrovske politike.

14. Timski duh (Esprit de corps). Jedinstvo kolektiva, odnosno timski duh, je bi-tan faktor uspešnosti preduzeća u celini. Zbog toga se Fajol zalaže za uspostav-ljanje odnosa međusobnog poverenja, saradnje i sloge između svih članova kolektiva.

Bilo bi teško posebno izdvojiti bilo koji od Fajolovih doprinosa menadžmentu. Mnoga njegova istraživanja i rezultati se koriste u većini današnjih orga-nizacija. Bez obzira o kakvoj se organizaciji radi, postoji podela rada. Sve te organizacije koriste princip autoriteta i skalarni lanac prenošenja naredbi (hi-jerarhija). Većina uspešnih zapadnih menadžera koristi njegove principe, na primer, grupno rešavanje problema, koje je zastupljeno u mnogim japanskim kompanijama, a koje neodoljivo podseća na njegov princip timskog duha. Iako su njegova pravila često fleksibilna, njegovi putokazi su postavili osnovu za kasniju teoriju i praksu.


Potrebno je istaći da je Fajol smatrao da je menadžment moguće naučiti. Bio je zainteresovan za unapređenje kvaliteta menadžmenta i postavio je set principa za vođenje menadžment akcija. Brojni od njih su još uvek deo menadžmenta rečnika. Oni uključuju princip skalarnog lanca – da bi trebalo da postoje jasne i neraskidive linije komunikacije sa vrha na dno organizacije; princip jedinstva komande – svaka osoba bi trebalo da prima naređenja od samo jednog šefa i princip jedinstva smera – jedna osoba bi trebalo da bude zadužena za sve aktivnosti koje imaju iste ciljeve performansi.

ČESTER BERNARD (CHESTER BARNARD) I ADMINISTRATIVNI SISTEMI

Čester Bernard (Chester Irving Barnard, 1886-1961) je napustio Harvard pre diplomiranja, da bi se zaposlio kao statističar u AT&T. Brzo je napredovao i postao predsed-nik New Jersey Bell Telephone. Kao i Fajol, Barnard je raz-vio menadžment teoriju na osnovu svog dugogodišnjeg iskustva na izuzetno visokom položaju. Barnardova knjiga „Funkcije izvršnih menadžera“ (The Functions of the Execu-tive), sadržala je mnoge doktrine čije značenje je tek sada moguće razumeti. Barnard je tako identifikovao tri cilja or-ganizacije:

Održavanje ravnoteže kompleksnih osobina u nepre- �kidnom menjanju sredine koja se sastoji od psihičkih, bioloških i socijalnih materijala, elemenata i pravaca;Istraživanje eksterne sredine i prilagođavanje; �Istraživanje i razumevanje funkcionisanja direktora na svim nivoima. �

Barnardova prva dva cilja dala su osnove pravcima u strategijskom planiranju, koje su mnoge organizacije usvojile 70-tih godina 20. veka. Strategijsko planiranje uključuje formulisanje glavnih planova koji usmeravaju organizaciju ka postizanju njenih ciljeva. Ovo zahteva ili da se organizacija prilagođava sredini ili da se iniciraju promene u sredini. Po njemu, organizacije su sastavljene od podsistema u kojima postoje po tri elementa:

volja za kooperaciju, �svrha i �komunikacija. �

Barnard je verovao da, ako ne postoji želja članova za kooperacijom, organizacija propada. On je takođe bio jedan od prvih teoretičara koji je razmatrao neformalnu organizaciju - neformalan odnos koji postoji u formalnoj organizaciji i pomaže da se ostvari komunikacija, saradnja, osećaj integriteta i samopoštovanje.

Chester Bernard (1886-1961)


Njegov doprinos ogleda se i u definisanju teorije o prihvatanju autoriteta. Bar-nard je smatrao da se autoritet meri stepenom prihvatanja tog autoriteta od strane podređenih. On je hijerarhiju autoriteta gledao odozdo naviše. Barnard je definisao tri funkcije direktora: (1) da sprovede sistem komunikacije u organizaciji, (2) da utiče na ljude da obavljaju svoj posao što bolje mogu, (3) da formuliše i definiše razloge organizacije. Po Barnardu, kreativna sila jeste misija organizacije. On je verovao da nadređeni moraju imati viziju. Treba da budu primer, stvarajući kooperaciju koja pre njih nije postojala. Barnard je bio jedan od prvih autora koji je mogao da prepozna da organizacija ne treba samo da bude efektivna, već i efikasna.

Prema Barnardu41, ljudi se okupljaju u organizacije da postignu ciljeve koje kao pojedinci ne mogu da ostvare. Ali, dok slede ciljeve organizacije, moraju, takođe, da zadovolje i sopstvene potrebe. Tako je Barnard i došao do svoje centralne teze: preduzeće može da funkcioniše efikasno i opstane samo kada se ciljevi organizacije drže u ravnoteži s potrebama pojedinaca koji rade u njoj.

Barnard je verovao da se individualni i organizacioni interesi mogu održavati u ravnoteži ako menadžeri uspeju da shvate zonu indiferentnosti zaposlenog, tj. ono što radnik prihvati da uradi bez pogovora. Jednom kada se prevaziđe „zona indifere-ntnosti“, zaposleni će birati da li želi da prihvati ili odbije autoritet. Ovaj princip je vidljiv i danas u većini organizacija.

Mada se Barnard najvećim delom bavio radom izvršnih menadžera, on se dobrim delom bavio i ulogom individualnog radnika kao „osnovnim strategijskim faktorom u organizaciji“. Otišao je i korak dalje, ističući da je organizacija kooperativna inici-jativa pojedinaca koji rade zajedno u grupama i na taj način postavio je kamen teme-ljac za savremena menadžment razmišljanja.

2.3.1.3. Birokratski menadžment

MAKS VEBER (MAX WEBBER) I BIROKRATSKI MENADŽMENT

Maks Veber (Max Webber, 1864-1920) je bio nemački sociolog, koga je interesovalo kako da poboljša strukturu velikih organizacija i da dizajnira šematski plan strukture, koja bi pomogla velikim organizacijama da ostvare svoje ciljeve. Njegov glavni doprinos nauci o menadžmentu bio je koncept birokratije. Birokratija predstavlja oblik orga-nizacije koju karakteriše podela rada, hijerarhija autoriteta, izbor kadrova na osnovu njihovih kvalifikacija, i definisanje strogih pravila i procedura. Veber je definisao birokratiju kao idealnu i čistu formu organizacije. Ovaj menadžment pristup karakteriše organizaciona struktura u kojoj su pozicije i autoriteti definisani prema formalno određenim

Max Webber (1864-1920)


pravilima. On je verovao da je autoritet za upravljanje – primenjivao kroz poziciju koju je ličnost zauzimala, a ne kroz samu ličnost. Veber je identifikovao tri tipa au-toriteta:

Racionalan � , legalan autoritet: zavisi od položaja.Tradicionalan autoritet: � zavisi od mesta na kom se nalazi neka osoba, a to je mesto po tradiciji autoritativno.Harizmatski autoritet: � zavisi od poverenja u vođu – onih koji ga prate.

Prema Veberu, sve tri forme obrazuju osnovu za strukturu organizacije.Značaj Veberovog doprinosa postao je vidljiv 1940-tih i 1950-tih godina, kada

su organizacije širom sveta postajale veće i kompleksnije. Kada su lideri tragali za načinima kako da poboljšaju strukture tih organizacija, Veberova „idealna birokrati-ja“ postala je pravi model. U isto vreme, mnogi istraživači su postali zainteresovani za neformalne organizacije, ljudske odnose, ponašanje u organizaciji i ostale faktore koji, takođe, utiču na formalnu strukturu organizacije. Veber je dao osnovne karak-teristike „idealne birokratije“.

Tabela II-1 - Karakteristike Veberove birokratije

1. Podela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno definisani i regulisani

2. Hijerarhija autoriteta rezutira lančanom povezanošću nardbi.

3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifikacija bilo na i osnovu zvaničnog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja.

4. Menadžeri postavljaju, a ne biraju.

5. Menadžeri primaju platu za fiksno radno vreme i orjentisani su na karijeru.

6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode.

7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama, disciplinovano i pod kontrolom.

Izvor: Higgins, J.M., (1994.): The Management Challenge, Macmillan Publishing Company, str. 51

Prednosti birokratskog koncepta organizacije i menadžmenta su42: preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glavni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora i slično.

Iako se birokratija pokazala uspešnom u mnogim kompanijama, promenjeno globalno tržište u devedesetim godinama XX veka doprinelo je da mnoge orga-nizacije, kao što su Dženeral Elektrik (General Electric) i Kseroks (Xerox), postaju „razbijači birokratije“ i stvaraju fleksibilne mrežne organizacije i na prvom mestu daju zamah kreativnosti.


doprinos klasične škole menadžmenta

Istraživači naučnog menadžmenta su fundamentalno uticali na način na koji se misli u oblasti menadžmenta. Umesto da se oslanjaju na tradiciju i ličnu inicijativu, naučnici menadžmenta sada veruju da bilo koji menadžment problem treba izložiti kritičkoj analizi, inventivnim eksperimentima i objektivnoj oceni na isti način – na koji je to sproveo Tejlor pre mnogo godina. Naučni menadžment pristup pomogao je menadžerima u javnim i privatnim sektorima da efektivno upravljaju većim i ko-mpleksnijim organizacijama, a mnoge od ovih inovacija su i danas korisne. Ovaj pristup je identifikovao i razvio tehnike koje su znatno poboljšale produktivnost. Međutim, klasični principi menadžmenta su bili široki i nisu uvek obezbeđivali odgo-vore na pitanja: kako koordinirati aktivnosti, kako zadavati funkcionalne zadatke ili kako izvršavati svakodnevne menadžerske aktivnosti. Klasična menadžmentska per-spektiva imala je tendenciju usmeravanja na interni rad organizacije, bez dovoljno uzimanja u obzir uticaja okoline. U suprotnosti sa mišljenjem da su menadžment principi univerzalni, savremeni menadžeri smatraju da mnoge originalne principe klasičnog menadžmenta treba modifikovati i prilagoditi sadašnjim menadžment potrebama i uslovima.

Iako je klasični pristup doprineo menadžerskoj praksi i unapređenju produ-ktivnosti, uslovi su se vremenom menjali. Naime, organizacije su rasle ubrzano, bilo spajanjem, kupovinom ili proširivanjem, pa su bili potrebni profesionalniji menadžeri koji će poneti odgovornost nastalu ovim rastom. U isto vreme, potreba za radom se smanjila i organizacije su postale probirljivije u zapošljavanju i obučavanju zapo-slenih, zbog povećanih troškova. Takođe su se pojavila i jaka reagovanja protiv teških uslova rada. To je uslovilo potrebu da rad postane organizovaniji a metode klasičnog pristupa nedovoljne.

Važan teoretičar koji je doprineo da menadžment krene u eru humanitarnog pokreta bila je Meri Folet (Mary Parker Follet).

MERI PARKER FOLET (MARY PARKER FOLLET)

Meri Parker Folet (Mary Parker Follet, 1868-1933) pre-dstavlja sponu između klasičnog i bihejviorističkog mena-džment pristupa. Ona je istraživala povezanost sa organizaci-jom, i to naročito radnih grupa, i pomogla je menadžerima da prepoznaju značaj grupe. Foletova smatra da se autoritet ne nalazi u rukovodiocu, već u situaciji. Smatrala je da svaka situacija određuje šta treba uraditi. Posao menadžera je da, kako je ona govorila, definiše ciljeve, da ih tako definisane – saopšti svojim podređenima i da nastoji da kod njih razvije želju za traženjem odgovora za datu situaciju. Još jedan od

Mary Parker(1868 - 1933)


glavnih doprinosa Foletove je prerada koncepta koordinacije. Za nju koordinacija uključuje podelu odgovornosti sa svim članovima u organizaciji, a koordinacija je način koji međusobno spaja faktore u organizaciji.

Ona je neophodnost menadžmenta kao formalne, naučne discipline, obrazložila sa pet argumenata:

Organizacije neće moći doveka da iskorišćavaju prirodne resurse; �Oštra konkurencija će tražiti sve više menadžerskih sposobnosti; �Nove vrste rada će promeniti način na koji organizacije tretiraju svoje zapos- �lene;Uključivanje etike u međuljudske odnose će omogućiti pojavu drugačije ori- �jentacije menadžerske profesije;Poslovanje, kao javna delatnost, odgovorna je za efikasno korišćenje resursa. �

Meri Parker Folet je dala jednu od najpopularnijih definicija menadžmenta koja glasi: menadžment je veština (umešnost) obavljanja poslova preko ljudi, ili kraće, oba-vljanje poslova pomoću drugih43.

Ona je razvila i model organizacione kontrole, po kom je kontrola podstaknuta od strane grupe i okrenuta ka njoj. Samokontrola je rezultat odnosa grupe i individue, što proizvodi podelu kontrole i moći.

Bihejvioristički model kontrole može se videti na slici 8.Slika II-8. - Bihejvioristički model kontrole Foletove

Izvor: Stoner, J., Freeman, E. (1992.): Management, Prentice-Hall, Inc., str. 38.

Pošto je Foletova gledala na sistem kao na integrisanu celinu, ovaj dopunjeni model nazvala je holističkim (holistic) modelom kontrole (slika 9).

Slika II-9. - Holistički model kontrole Foletove

Izvor: Stoner, J., Freeman, E. (1992.): Management, Prentice-Hall, Inc., str. 38.


Foletova se smatra pokretačem i ključnim autorom bihejviorističke orijentacije. Ona je postavila osnove bihejviorističke škole putem dogradnje temeljnih okvira klasične škole.

Holistički model Foletove važan je kao preteča ideje da je menadžment nešto više od onog što se dešava unutar jedne organizacije. Eksplicitno uvođenje okruženja organizacije u teoriju stvorila je pretpostavke za dalji razvoj teorije modernog menadžmenta, što je posebno došlo do izražaja u poslednje dve decenije XX veka.

2.3.2. BiHejvioristiČka škola: organizacija – to su ljudi

Dok su teoretičari klasičnog menadžment pristupa proučavali globalno orga-nizaciju i unutar nje odnos menadžera i zaposlenih, naučnici ovog pristupa razma-traju prirodu ponašanja individua i grupa, zatim međusobnu interakciju, i kako sve to utiče na organizaciju. Ovde su korišćeni rezultati starijih nauka: psihologije, soci-jalne psihologije kao i sociološke metode i istraživanja. Ponašanje je fenomen čije du-blje korene nalazimo u psihosociološkim zbivanjima i strukturama grupa, odnosno pojedinaca u organizaciji. Pristalice bihejviorističkog pristupa bili su zainteresovani za povećanje produktivnosti posmatranjem i razumevanjem ljudskog faktora u or-ganizaciji, pojedinaca i grupa, te kako se oni mogu efektnije i efikasnije kombinovati u velikim kompanijama. Istraživači, koji su učestvovali u Hotorn (Hawthorne) studi-jama, doprineli su u najvećoj meri razvoju bihejviorističkog pristupa menadžmentu.

Bihejvioristička škola - „organizacija, to su ljudi“, pokušava da na osnovu zna-nja sociologije, psihologije i srodnih nauka, obezbedi efektivnije načine za vođenje ljudi u organizaciji. „Ljudska strana“ (eng. people side) organizacija i ljudski odnosi (eng. human relations) su termini koji se koriste da bi se opisali načini interakcije menadžera i radnika.

HOTORN (HAWTHORNE) STUDIJE

Skretanje pažnje na ljudski faktor počelo je nizom studija koje su vršene u West-ern Electric Company Hawthorne, elektrani u Čikagu, od 1924-1932. godine. U ovim studijama učestvovali su sledeći naučnici: Vilijam J. Dikson (William J. Dickson), Fric. J. Rotlisberger (Fritz Jules Roethlisberger, 1898-1974) i Elton Majo (Elton Mayo).

Rođeni Australijanac, Elton Majo (1880-1949) je proučavao odnos između lju-di koji rade zajedno, i bio je uključen u seriju eksperimenata koje su pomogle ra-zvoju bihejviorističkog pristupa menadžmentu. Kao predavač u Vourton (Wharton) školi, on je vršio eksperimente u fabrici tekstila u Pensilvaniji i došao do zaključka da je moguće unaprediti moral i produktivnost zaposlenih, i to uvođenjem perioda odmora. On se pridružio profesorima Harvard univerziteta 1926. godine. Sledeće godine bio je pozvan da učestvuje u Hotorn (Hawthorne) studijama. Prvobitna namera


ovih studija bila je da podrži reklamnu kampanju, tvrdeći da povećano električno osvetljenje omogućava veću produktivnost. Otkrića prve faze ovih studija, poznate pod nazivom „eksperiment osvetljenja“, navela je istraživače da prouče i međuljudske odnose i rad grupe. Hotornove studije su na kraju obuhvatile tri dela: eksperimenti osvetljenja, eksperimenti u sobi za sklapanje i eksperimenti ispitivanja neformalnih grupa44.

1. Eksperimenti osvetljenja (1924-1927) bili su bazirani na verovanju da su ra-dnikov zamor i monotonija na poslu izazvani neodgovarajućom podelom posla i neodgovarajućim uslovima sredine, kao što su neadekvatno osvetljenje i ne-prijatna sobna temperatura. Godine 1924. Nacionalna akademija nauka (NAS) zahtevala je da se prouče faktori u kompaniji Western Electric Hawthorne Works. Posmatrane su dve grupe radnika. Prva grupa je bila tzv. kontrolna gru-pa, u čijim prostorijama se osvetljenje nije menjalo, a druga test grupa, u čijim prostorijama se osvetljenje menjalo. Bez obzira na nivo osvetljenja, produkti-vnost se povećala i u kontrolnoj i u test grupi. U nemogućnosti da objasne ovakve rezultate, istraživači su usmerili pažnju na druge faktore, uključujući platu, periode odmora, pauze. Međutim, bez obzira kako su menjali ove fa-ktore, produktivnost radnika se povećavala. Čak i kad su ukinuli radnicima neke privilegije koje su do tada imali, njihova produktivnost je i dalje rasla. Ponovno uvođenje pauza i osveženja dovelo je do novog povećanja. Sve u sve-mu, do 1927. god., koliko je eksperiment trajao, proizvodnja je porasla sa 2400 na 3000 releja po radniku. Istraživači ovu pojavu nisu mogli da objasne.

2. Eksperimenti u prostoriji za sklapanje releja. Godine 1927., baš kad su Ho-tornovi istraživači hteli da odustanu od daljih istraživanja, pojavio se Elton Majo, koji je pozvan da bude konsultant pri ovom istraživanju. On je zaključio da „iznenadna i značajna promena mentalnog stava u grupi“, objašnjava Ho-torn rezultate. U stvari, Majo je samo potvrdio ono što je Robert Oven (Owen) otkrio još u XIX veku, a to je da radnici bolje rade ukoliko uprava pokazuje veće interesovanje za njih. Do tada pažnja nije bila usmeravana na bihejviorističke aspekte menadžmenta. Nakon ovih studija, ustalio se termin „Hotornov efekat“, da označi rezultat izazvan sekundarnim faktorom u eksperimentu, (u ovom slučaju – posvećivanje pažnje radniku), a ne faktorom koji se proučava u eksperimentu, (u ovom slučaju, nivo osvetljenja).

Eksperiment je otkrio i postojanje tzv. neformalnih grupa, odnosno grupa koje ne postoje zvanično kao deo organizacije. Većina radnika se priklanja norma-ma upravo tih neformalnih grupa, a efekti tih normi na produktivnost radnika bili su predmet narednih istraživanja.

3. Eksperiment ispitivanja neformalnih grupa. U ovoj fazi studije istraživači su posmatrali grupno ponašanje koje je razvijeno među muškim zaposlenim koji su sprovodili žice, lemili ih i ispitivali opremu razvodnih tabli. Ova grupa je bila izolovana u radnoj prostoriji, dok su istraživači pasivno sedeli i posma-


trali njihovo ponašanje. Tokom rada ova studija je pokazala da je posmatra-na grupa svoje sopstveno neformalno mišljenje prihvatljive produktivnosti i zajedničku odgovornost izgradila tako kako niko ne bi odstupao od zajednički prihvaćenog nivoa produktivnosti. Majo i njegove kolege su zaključili da fo-rmalne organizacije takođe sadrže neformalne organizacije koje imaju sopstveni socijalni sistem.

Najveći doprinos Hotornovih studija bio je taj što je otkrio efekte bihejvioralnih faktora na produktivnost, a posebno što je otkrio značaj socijalnih stavova unutar radne grupe. Porast produktivnosti i poboljšanje morala rezultat je društvenih uslo-va i odnosa među ljudima a ne fizičkih uslova rada. Hotornove studije su ukazale na „novi miks veština upravljanja“ - prvo veština dijagnosticiranja i razumevanje novog načina ponašanja, drugo, veština u ophođenju sa ljudima što podrazumeva savetovanje, motivisanje, vođstvo i komunikaciju sa radnicima. Dakle, samo tehničke veštine nisu dovoljne da se izađe na kraj sa problemima koji su otkriveni u Hotorno-vim (Hawthorne) studijama.

Postoje dve škole u bihejviorističkom menadžment pristupu. To su pokret lju-dskih odnosa i pokret bihejviorističke nauke.

POKRET LJUDSKIH ODNOSA

Elton Majo (Mayo) je doprineo razvoju ovog pokreta. On je verovao da je menadžment više orijentisan na zadovoljavanje materijalnih i ekonomskih potreba a da zapostavlja druge ljudske potrebe, pre svega onih koji rade u organizaciji. Elton Majo je verovao da organizacije moraju da uzmu u obzir individue i njihove intera-kcije na radnom mestu kako bi pomogli zaposlenima da se osećaju socijalno mnogo zadovoljniji. Pokret ljudskih odnosa smatra da je ponašanje zaposlenih odgovorno za interpersonalne procese u okviru radne jedinice. Da bi ova shvatanja o ljudskim odnosima primenili u praksi, menadžeri treba više da sarađuju, i da pored tehničkih poseduju i socijalne veštine. Dva teoretičara su znatno doprineli pokretu ljudskih odnosa. To su Abraham Maslov (Maslow) i Daglas Mekgregor (Douglas McGregor). U ovom delu knjige opisaćemo Maslovljevu hijerarhiju potreba i Mekgregorovu teoriju X i Y.

ABRAHAM MASLOV I HIJERARHIJA POTREBA

Abraham Maslov (Abraham H. Maslow, 1908-1970) bio je profesor, menadžer fabrike i psiholog tokom svoje raznovrsne karijere. On je video ljudsku motivaciju kao hijerarhiju pet potre-ba u rasponu od najosnovnijih, fizioloških, do onih najviših, kao što je. potreba za samopotvrđivanjem. Po Maslovu, individua će biti motivisana da zadovolji onu potrebu koja je u tom momentu najjača.

Abraham Maslow(1908 - 1970)


Slika II-10. Maslovljeva hijerarhija potreba

Jednom kada ljudi zadovolje svoje osnovne potrebe, kaže Maslov, oni tragaju za novim, komplikovanijim potrebama i teže ka njihovom zadovoljavanju. Zaključak Maslovljeve teorije je da bi menadžeri pre nego što pokušaju da zadovolje neke više potrebe radnika kao što su osećaj pripadnosti, poštovanje i mogućnost napredova-nja, zaposlenima trebalo da obezbede osnovne potrebe. Naime, plata koja omogućava zaposlenima hranu, stanovanje i sigurnost – njima i njihovoj porodici, predstavlja zadovoljenje osnovnih potreba.

Potrebe za sigurnošću uključuju: sigurnost posla, jasno definisana pravila, ravno-pravni tretman svih zaposlenih, itd. U modernim organizacijama – i fiziološke i sigu-rnosne potrebe su obično u dobroj meri zadovoljene.

Sledeći stepen u hijerarhiji potreba predstavlja potrebu za pripadnošću. Ova se potreba najviše može uočiti u porodici, ali značajno utiče i na radno okruženje. Uko-liko zaposleni ne oseti da je deo organizacije, biće frustriran – što će se negativno odraziti – kako na njega, tako i na njegov učinak u organizaciji.

Maslov je opisao dva tipa potrebe za priznanjem. Jedno je potreba za postiza-njem rezultata, a drugo za statusom i priznanjem. U organizaciji zaposleni žele da budu dobri u svom poslu, ali žele da time i nešto značajno postižu. Ove potrebe se u praksi zadovoljavaju davanjem izazovnih radnih zadataka, obezbeđivanjem me-renja i adekvatnim nagrađivanjem. Kada su sve prethodne potrebe zadovoljene na odgovarajući način, novi motiv za zaposlene biće potreba za samopotvrđivanjem. Oni će tražiti smisao u tome što rade i mogućnost sopstvenog razvoja kroz posao. Na ovom stupnju individualne razlike dolaze do najvećeg izražaja.


DAGLAS MEKGREGOR (DOUGLAS MCGREGOR): TEORIJA X I TEORIJA Y

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1906-1964) bio je profesor, dekan i kasnije konsultant koji je specijalizovao psi-hologiju. Tragajući za praktičnim menadžerskim principima, on je razvio Teoriju X i Teoriju Y kako bi opisao dva ekstremna načina na koji su menadžeri odnose prema zaposlenima. Njegova Teorija X opisuje tradicionalne poglede na menadžment u kome su za-posleni inertni i ne žele da rade, tako da se moraju terati da rade. Nasuprot tome, po Teoriji Y, menadžeri vide zaposlene kao osobe sposobne da prihvate odgovornost, kreativni su u svom poslu i

nisu inertni. Mekgregor je favorizovao Teoriju Y, govoreći da menadžeri treba da se oslanjaju pre na samousmerenost zaposlenih, nego na spoljnu kontrolu izvršenja zadataka. U stvari, zaposleni treba da izaberu načine na koje će obavljati poslove i time ispunjavati ciljeve organizacije. Ovaj metod potencira poverenje u zaposlene i mogućnost njihovog potpunog učestvovanja u organizaciji. Ali da bi se primenila ova teorija, menadžeri moraju da promene pretpostavke o ljudskoj prirodi, da pomognu zaposlenima, da spoznaju svoj sopstveni potencijal. Prema D. Mekgregoru, Teorija X predstavlja tradicionalni pogled na usmeravanje i kontrolu, a Teorija Y integriše individualne i organizacione ciljeve45.

Tabela II-2. Mekgregorova Teorija X i Teorija Y

TEORIJA X TEORIJA Y

1. Zaposleni žele da rade što je manje moguće, tako da menadžeri moraju da ih kontrolišu, usmeravaju, ubeđuju, nagrađuju, ili ih kažnjavaju, kako bi ih naterali da rade i postižu ciljeve organizacije.

2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost.

3. Zaposleni se opiru promenama.

1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao.

2. Zaposleni mogu biti kreativni u rešavanju problema i postizanju ciljeva organizacije.

3. Zaposleni su spremni da traže i pri-hvataju odgovornost.

4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da usmeravaju svoje napore i ostvaruju lične ciljeve.

5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskorišćen u većini organizacija.

Izvor: Bovée, C.L., and others, (1993): Management, McGraw-Hill, Inc., str.54.

Douglas McGregor(1906 - 1964)


POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU

Pokret ljudskih odnosa je doprineo obraćanju pažnje na humane aspekte menadžmenta u onim industrijskim organizacijama koje insistiraju na efikasnosti i produktivnosti. Kritičari su smatrali da je negativnost ovog pristupa to što nije baziran na naučnim dokazima i da su njegove ideje pre teorijske nego praktične. Naučnici koji su istraživali i analizirali međuljudske odnose došli su do zaključka da veća satisfakcija ne dovodi uvek do povećanja produktivnosti, i da je priroda posla važan element produktivnosti. Pokazalo se da su međuljudski odnosi u organizaci-jama daleko složeniji nego što se mislilo. Ovaj novi pristup nazvan je pokret nauke o bihejviorizmu. Pokret nauke o bihejviorizmu privukao je naučnike iz različitih dis-ciplina kao što su antropologija, ekonomija, psihologija, sociologija, socijalna psi-hologija, političke nauke, pa čak i matematika. S obzirom na to da se ljudi u orga-nizacijama često ponašaju nepredvidivo, menadžeri nemaju čvrste teorije koje mogu univerzalno primenjivati kao što se mogu primenjivati u hemiji, na primer. Daljim izučavanjima efekata koji su organizacije imale na zaposlene i efekata koji su zapos-leni imali na svoje organizacije, bihejvioristički naučnici će biti u mogućnosti da raz-viju bolje teorije koje će menadžeri moći da prilagode realnim situacijama.

DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKOG MENADŽMENT PRISTUPA

Nasuprot teoretičarima klasičnog menadžmenta, koji su ignorisali individualnost i kreativne sposobnosti zaposlenih, teoretičari ovog pristupa naglašavaju važnost i doprinos individua i grupa u organizaciji. Bihejvioristički menadžment pristupi – ne kose se u potpunosti sa klasičnim menadžmentom, ali zato idu dalje od organiza-cionih pravila, regulacija i racionalnosti, da bi objasnili kako neformalni socijalni sistem utiče na organizaciju. Bihejvioristički menadžment je dao nekoliko važnih smernica – kako da menadžeri i zaposleni, na svim nivoima, rade zajedno kako bi ostvarivali ciljeve organizacije i osećali se sigurno u svojim ulogama. Međutim, isto kao i teoretičari klasičnog menadžmenta, neki bihejvioristi su nerealno verovali da njihove ideje mogu biti univerzalno primenjene. Možda najveći doprinos ovog pristupa jeste shvatanje da ljudi mogu da menjaju sve, tako da je on doveo do daljih istraživanja, koja su izmenila način na koji menadžeri misle o rukovođenju, moti-vaciji, radnoj grupi i organizaciji u celini.

2.3.3. kvantitativna škola MenadžMenta

Kvantitativna škola menadžmenta je vezuje za početak drugog svetskog rata i problema u Velikoj Britaniji. Da bi rešila veliki broj kompleksnih pitanja u ratovanju, Velika Britanija je oformila timove stručnjaka različitih specijalnosti za operaciona istraživanja. Timovi su koristili rane tipove kompjutera da obave proračune u vezi sa primenom kvantitativnih (matematičkih) modela i tehnika sa ciljem poboljšanja


procesa donošenja odluka. Kvantitativna škola evoluirala je iz razvoja matematičkih i statističkih rešenja za vreme drugog svetskog rata.

Po završetku rata mnoge kvantitativne tehnike su našle svoju primenu u poslo-vnom odlučivanju. Kvantitativni pristup menadžmentu koristi primenu statističkih i matematičkih modela, modele za optimiziranje poslovanja, informativne modele, teoriju igara i kompjuterske simulacije u menadžerskom poslu analize, odlučivanja i sprovođenje odluka.

Danas se za ovaj pravac u menadžmentu koristi pojam nauka o upravljanju (Ma-nagement Science). Ovaj pristup postao je popularan zahvaljujući razvoju kapaciteta, brzine kompjutera u komunikacije između kompjutera.

Današnja teorija i praksa menadžmenta koristi brojne i raznovrsne kvantita-tivne metode i modele, koji se uz primenu savremene informacione tehnologije mogu efikasno primenjivati u svim područjima menadžerske aktivnosti, a posebno u planiranju i kontroli. Njihov broj je impozantan.46

DOPRINOSI KVANTITATIVNE ŠKOLE MENADŽMENTA

Kvantitativni menadžment pristup se oslanja na čvrste i racionalne činjenice i formule. Menadžeri prihvataju kvantitativni menadžment kao koristan za planiranje, sistem za podršku u odlučivanju i kontroli. Zbog činjenice da je ovo relativno novo polje menadžmenta, njegove teorije se još razvijaju, ali ipak postoje ograničenja. Neki menadžeri tvrde da konkretni „alati“ kvantitativnog menadžmenta nisu primenlji-vi u svim situacijama sa kojima se oni susreću. Takođe se smatra da kvantitativni menadžment nije od pomoći kada menadžeri žele da analiziraju i sprovode efektivan menadžment u širem okviru, jer se ovaj menadžment bavi prvenstveno problemima, a ne menadžment šablonima. U ovakvim situacijama potrebno je koristiti tehnike „senzitivne“ analize u kojoj menadžeri menjaju elemente u modelu, tako da rezultati pokazuju šta će se desiti pri različitim uslovima. Do skora je menadžment nauka bila strogo fokusirana na proizvodnju i planiranje, a danas su matematički modeli i tehnike, kao i kompjuteri, sve više prisutni u finansijskim analizama, istraživanjima tržišta, izboru kadrova kao i ostalim činiocima u sistemu donošenja odluka. Kritičari kvantitativne škole menadžmenta ističu da ova škola uzima u obzir samo one aspe-kte organizacije koji se mogu predstaviti brojkama, tj. kvantifikovati, a zapostavljaju važnost ljudi i odnosa.

2.3.4. integrativne MenadžMent škole

Najčešće se sistemska teorija (škola) i kontingencijski (eng. contingency) pristup posmatraju kao integrativne teorije (škole) menadžmenta. Neki autori (1 i 9) dodaju ovim školama i Oučijevu (William Ouchi) Teoriju Z, i Izvrsnost (excellence) orga-nizacije Toma Pitersa (Tom Peters) i Roberta Votermana (Robert Waterman).


2.3.4.1. sistemska škola

Sistemska škola menadžmenta nastala je kao rezultat primene opšte teorije sistema u oblasti upravljanja organizacionim sistemima. Sistemska škola javila se 1950-tih godina.

Organizacije je moguće posmatrati kao otvoreni sistem koji je u interakciji sa okruženjem u okviru kontinuiranog procesa transformacije resursnih inputa u autpute (eng. output-gotove proizvode i usluge). Eksterno okruženje je kritičan ele-ment pri sagledavanju organizacije kao otvorenog sistema. Ono je izvor resursa i fid-beka (eng. feedback-povratna informacija) potrošača i može imati značajan uticaj na operacije i ishode. Povratna informacija iz okruženja organizacijama govori o tome koliko dobro doprinose zadovoljenju potreba potrošača i širim potrebama društva. Bez volje potrošača da koriste proizvode organizacije, jako je teško poslovati i ostati u poslu u dužem vremenskom horizontu. Posmatranje organizacije kao otvorenog sistema pažnju fokusira na sve važne klijente.47

Interno, organizacija predstavlja skup međupovezanih delova ili podsistema koji moraju funkcionisati usklađeno kako bi se ostario opšti cilj. Razmotrimo, na primer, slučaj regionalne elektrane. Svi elementi u složenoj organizacionoj mreži podsiste-ma moraju raditi usklađeno kako bi firma mogla da proizvodi i prodaje električnu energiju potrošačima. Posao je predsednika, njegovog zamenika za proizvodnju i odgovarajućih podsistema, da ovo poslovanje učine mogućim. Oni moraju da obe-zbede ne samo da se realizuju zadaci povezanih podsistema (kao što su nabavka, generisanje struje, distribucija i računovodstvo), već i da oni funkcionišu kao integri-sana celina. Konačni cilj za sve podsisteme je da funkcionišu na način koji olakšava visoku produktivnost za preduzeće u celini.

NEKI KLJUČNI KONCEPTI I PRINCIPI SISTEMSKE ŠKOLE

Sistemska škola menadžmenta je obogatila menadžment, kako nauku tako i pra-ksu, brojnim spoznajama i stavovima, zaključcima, pravilima i principima. Ovom prilikom ukazujemo na najznačajnija:

Prvo, za razliku od prethodnih škola, koje su pretežnu pažnju posvećivale određenim interno uslovljenim problemima menadžmenta, sistemska škola menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri u svom ponašanju respe-ktuju činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi koji se nalaze u stalnoj inte-rakciji sa svojim okruženjem, u okviru koga funkcionišu kao podsistemi. To je i razlog da su pripadnici ove škole menadžmenta značajnu pažnju posvetili sveobuhvatnom istraživanju performansi okruženja i, što je posebno značajno, analiziranju međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju ili se mogu us-po-staviti, na relaciji organizacija - okruženje. Rezultati ovih istraživanja pre-dstavljaju značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Istovremeno, oni imaju


i značajnu praktičnu vrednost. Ovo zbog toga jer ukazuju menadžerima na performanse okruženja i interakcije između organizacije i okruženja koje treba istraživati i, što je posebno važno, na potrebu i značaj adekvatnog poštovanja relevantnih spoznaja u njihovoj akciji;

Drugo, sistemska škola menadžmenta promoviše potrebu da menadžeri u svom ponašanju moraju da uvažavaju objektivnu, realno prisutnu činjenicu – da su sve organizacije sistemi sa više nivoa i više ciljeva. To je i razlog da je ovoj problematici posvećena značajna istraživačka pažnja.

Posmatranje odnosno istraživanje organizacije kao sistema sa više nivoa i više ciljeva, pored napred navedenog, rezultiralo je i ukazivanjem na posto-janje prioriteta u organizacijama, o čemu menadžeri moraju voditi računa. U tom kontekstu respektabilni su, teorijski i praktično, stavovi sistemske škole menadžmenta da prioritete treba da imaju: (pod)sistemi na višem nivou, (pod)sistemi koji imaju više veza, (pod)sistemi odnosno elementi dugoročnijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji podležu jačim promenama, po intenzitetu i vremenu;

Treće, sistemska škola menadžmenta posvetila je posebnu pažnju istraživanju međusobne povezanosti i uslovljenosti pojava (elemenata, komponenata, fa-ktora) i procesa unutar i izvan organizacije. Rezultati ovih istraživanja poslužili su za promovisanje sledećih stavova:

sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruženja, u kome �egzistiraju, međusobno su direktno ili indirektno povezane i uslovljene;stepen složenosti veza i odnosa, koji se dinamički uspostavljaju unutar or- �ganizacije i na relaciji organizacija-okruženje je veoma visok. To, praktično, znači da u izboru i sprovođenju upravljačkih akcija, menadžeri moraju ima-ti na umu da rešavanje svakog datog upravljačkog problema nije samosta-lan, nezavisan čin, već akt koji je uslovljen brojnim, međusobno povezanim faktorima, odnosno pojavama i procesima, čiji efekti utiču ili mogu da utiču ne samo na performanse drugih upravljačkih problema, odnosno pojava i procesa u organizaciji ili izvan nje, koje uslovljavaju njihov nastanak i dina-miku;

Četvrto, posmatranje i istraživanje pojava i procesa u organizacijama u nji-hovoj dinamičkoj dimenziji je jedna od značajnijih karakteristika sistem-ske škole menadžmenta. U ovom kontekstu su posebno značajni rezultati istraživanja koji ukazuju da se strukturne i funkcionalne performanse orga-nizacionih sistema permanentno menjaju, što je posledica delovanja brojnih i različitih internih i eksternih faktora, kao i, da su smer, intenzitet i razmere dinamike pojedinih komponenata organizacije, podsistema i organizacije u celini različite, ne samo u različitim organizacijama, već i u istoj organizaciji u različitom vremenu i prostoru. Stoga je i razumljiva preporuka menadžerima da permanentno aktuelizuju spoznaje o problemima koje treba da rešavaju.


Samo na taj način moguće je stvoriti adekvatne gnoseološke (u ovom slučaju, informacione) pretpostavke za preduzimanje efikasnih upravljačkih akcija;

Peto, podaci i informacije, odnosno njihova uloga i značaj u upravljanju orga-nizacijama, predstavlja oblast koja zauzima jedno od centralnih mesta siste-mske škole menadžmenta. To je i razumljivo, jer ova škola upravljačku akti-vnost, odnosno proces, posmatra i istražuje kao svojevrstan transformacioni proces u kome se podaci, odnosno informacije, pojavljuju i kao njegov input i kao njegov autput.

Ovi razlozi su opredelili autore sistemske škole menadžmenta da svoju analitičko-kreativnu pažnju usmere na prikupljanje, obradu, korišćenje i čuvanje relevantnih informacija. Prema njihovom mišljenju, rešavanje ove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji menadžmenta. To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijama izgradi odgovarajući informacioni sistem (MIS sistem-Management Information Sys-tem) koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, sadržinski i naročito funkcionalno, omogućava efikasan rad menadžmenta;

Šesto, fenomen dezorganizacije kao posledice prirodne težnje svih sistema (prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće verovatnoće (haosa, raspada, smrti) jeste pojava koju su autori sistemske škole menadžmenta sveobuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posma-trano, mogu svesti na sledeće: da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristična za organizacione sisteme jer su oni veštački sistemi, i da entro-pija organizacionih sistema, koja je pokazatelj nivoa dezorganizacije, teži da stalno raste.

U svetlu navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu upravljanja vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnosno po-rasta entropije u organizacionim sistemima. Pritom se naglašava da svrha up-ravljanja nije potpuno eliminisanje entropije, jer je to praktično nemoguće, već preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema smanjuje, svodi ili održava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim, granicama. U tu svrhu, prema ovim autorima, menadžeri moraju blagovre-meno preduzimati brojne i raznovrsne akcije – normativnog i operativnog karaktera, putem kojih se konstitucija i funkcionisanje organizacije dinamički prilagođava potrebama ravnotežnog i stabilnog funkcionisanja kao bitnih pret-postavki efikasne realizacije ciljeva organizacionih (pod)sistema;

Sedmo, mozaik korisnih saznanja menadžmenta, sistemska škola je obogatila rezultatima istraživanja karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (spre-ga) u organizacionim sistemima i na relaciji organizacije–okruženje, saznanja nastalih kao posledica posmatranja i istraživanja organizacija kao sistema, koji svoju strukturu i funkcionisanje pretežno reguliše na principima kola povratne sprege.


Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim sistemima jeste tzv. samoregulaciona povratna sprega. Putem nje se uspostavlja sprega između sadašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na takav način da informacija o sadašnjem rezultatu daje automatski impuls za buduće ponašanje organizacije. Ova povratna sprega, koja je karakteristična, pre sve-ga, za tzv. zatvorene tehničke sisteme (i neke prirodne sisteme kao što su živa bića), prema mišljenju autora sistemske škole menadžmenta, zaslužuje pažnju menadžmenta, jer ona omogućava blagovremenu i efikasnu, u skladu sa una-pred definisanim programom ostvarivanja određenih efekata, akciju putem koje se, u svrhu ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje dovodi u sklad sa željenim.

Uspostavljanje upravljačke povratne sprege je znatno složenije nego što je to slučaj sa samoregulacionom povratnom spregom, jer je višefaznog karaktera i, što je posebno značajno, jer se zasniva na učešću ljudskog faktora. Za ovu povratnu spregu karakteristične su i razne organizacione slabosti koje negativno deluju na performanse informacionih tokova, koji se uspostavljaju na relaciji upravljački (menadžerski) punkt – podsistem kojim se upravlja. To ima i odgovarajući uticaj na način uspostavljanja i efekte ove povratne sprege, odnosno na efikasnost upravljanja u organizacijama. Zato se autori sistemske škole menadžmenta zalažu za što veći stepen tehniziranja upravljačkog kola povratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne orga-nizacione pretpostavke efikasnog delovanja menadžera.

DOPRINOSI SISTEMSKE ŠKOLE MENADŽMENTASistemska škola je izvršila veoma snažan uticaj na teoriju i praksu menadžmenta.

U literaturi je prisutna opšta saglasnost o njenoj aktuelnosti i u budućnosti. To je i ra-zumljivo jer su konceptualne i gnoseološke performanse ove škole takvog karaktera da se mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim, već i nezaobilaznim u efikasnom istraživanju i rešavanju sadašnjih i budućih problema menadžmenta. To se posebno odnosi na odluke koje imaju strategijski karakter. Proučavanje menadžmenta, s tačke gledišta teorije sistemske škole, predstavlja integrativni pristup, integrisanu teoriju menadžmenta.

2.3.4.2. situaciona škola (pristup)

Meri Folet (Mary Follet) je, kao što je već pomenuto, govorila o poštovanju „za-kona situacije“. Ona je smatrala da situacija određuje šta treba da se uradi. Fajol i ostali rani teoretičari – tragali su za osnovnim principima menadžmenta, koje bi bilo moguće koristiti u svim situacijama. Međutim, dok su mnogi od ovih principa korišćeni u većini situacija, nijedan se nije mogao primeniti u svim situacijama. Se-damdesetih godina postalo je očigledno da menadžerske akcije treba da zavise od uslova u datoj situaciji. Ovo je vodilo ka razvoju situacionog pristupa.


Prvo glavno istraživanje ovog pristupa vodio je istraživač menadžmenta Fred Fidler (Fred E. Fiedler) 1967. godine. On je pokušao da odredi stil liderstva koji menadžer treba da koristi u datoj situaciji.

Suština „situacionog pristupa menadžmentu“ je da delovanje menadžera „zavisi“ od situacije, što znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine. U tom smislu osnovu odlučivanja čini stav „sve zavisi“ (eng. it all depends), a treba ga shvatiti šire i kompleksnije. Poznati ekonomista Čarls Kindlberger (Charles Kindle-berger) često je govorio svojim studentima na MIT da je odgovor na svako dublje pitanje iz ekonomije – „zavisi“. Zadatak ekonomiste, po njemu, je da objasni od čega to zavisi i na koji ga način rešiti.

Autori48 ističu da je „zavisi“ odgovarajući odgovor na mnoga važna pitanja u oblasti menadžmenta. Teorija menadžmenta pokušava da odredi predvidljive odnose između situacija, akcija i ishoda. Stoga nije iznenađujuće što jedan novi pristup pokušava da integriše razne škole menadžmentske misli, usredsređujući se na međusobnu zavi-snost mnogih faktora, uključenih u menadžersku situaciju.

Situacioni pristup menadžmentu nastao je kao posledica potrebe da se odgovo-ri promenljivim uslovima okruženja sa kojima se suočava menadžment preduzeća. Menadžeri imaju zadatak da otkriju koje tehnike treba birati, pod kojim uslovima, u kojim situacijama i u koje vreme, kako bi one najbolje doprinele ostvarenju ciljeva.

Kontingentno razmišljanje nastoji da uskladi odgovornosti menadžera sa pro-blemima i šansama koji su jedinstveni za različite situacije, a posebno one koji su nametnute individualnim različitostima i onima koje proizilaze iz okruženja. Savre-meni menadžment pristupi ne pokušavaju na pronađu najbolji način za upravljanje u svim okolnostima, već pre da kontingentne perspektive omoguće menadžerima da razumeju situacione različitosti i da na njih daju adekvatan odgovor.

Kontingentno razmišljanje je važna menadžment tema danas i ima implikacije na sve menadžment funkcije. Na primer, razmotrimo ponovo Veberov koncept birokratije. Iz perspektive kontingentnosti, striktna forma birokratije je samo jedan od mogućih načina organizovanja poslovanja. Šta će biti najbolja struktura u da-toj situaciji zavisiće od mnoštva faktora, koji uključuju neizvesnosti iz okruženja, primarnu tehnologiju organizacije, te strategiju koja se primenjuje. Samo kada je okruženje relativno stabilno i poslovanje predvidljivo, birokratija predstavlja najbolji izbor; u drugim situacijama neophodno je primeniti alternativne strukture. Konti-ngentno razmišljanje takođe prepoznaje da dobra struktura jedne organizacije ne mora dobro funkcionisati kod neke druge, te da ukoliko nešto dobro funkcioniše u jednom trenutku, ne mora obavezno u budućnosti, kada se okolnosti promene.

Mnogi istraživači ovog pristupa su otkrili da menadžeri postupaju različito – u zavisnosti od sredine, tehnologije koja se koristi u organizaciji i ostalih faktora. Oni ne odbijaju menadžment pristupe iz prošlosti, već prihvataju i ostale adekva-tne principe koji omogućavaju menadžerima da budu efektivniji. Situacioni pristup


predstavlja pravac u kome postupci menadžera zavise od raznovrsnih ključnih ele-menata u datoj situaciji. Ovaj pristup je integralan zato što predstavlja tzv. okvir u kome menadžeri mogu da primenjuju bilo koji od tri glavna menadžment pravca (naučni, bihejvioristički ili kvantitativni).

Nezavisno od strukture organizacije ili prepreka na koje nailaze, menadžeri imaju slobodu u izboru koji prave i u akcijama koje misle da primene. U principu, teoretičari primenjuju ovaj pristup na probleme rukovođenja i donošenja odluka, organizacijske promene, motivaciji kadrova, menadžmentu ljudskih resursa i strukturi organizacije. Menadžeri mogu da isprobaju novi skup tehnika, uključujući grupni rad i rukovo-dstvene stilove shodno situaciji. Iako prava teorija sistema pokušava da definiše fa-ktore u datoj situaciji i predloži odgovarajuće ponašanje, ovo postaje nemoguće kada se uzme u obzir potencijalni broj elemenata u skoro svakoj datoj situaciji.

Situacioni menadžment predlaže da menadžeri prvo razmotre ključne faktore u situaciji i onda da odrede koje akcije treba da preduzmu na bazi svog znanja i iskustva. Dobri menadžeri znaju da je u većini slučajeva nemoguće predvideti ponašanje.

U savremenim uslovima menadžeri moraju da budu fleksibilni. To im omogućuje situacioni pristup, a istovremeno zahteva od menadžera aktivan, sistematičan i promišljen stav u svakoj situaciji – o mogućim posledicama i odgovornosti za odlu-ke. Perspektiva škole situacionog menadžmenta je sasvim sigurno značajna, a njena važnost i primenljivost biće, mišljenja smo, sve više u porastu.

2.4. TEORIJA Z

Vilijam Ouči (William G. Ouchi) razvio je Teoriju Z, kao američki ideal, na osnovu istraživanja prakse raznih japanskih i američkih kompanija koje posluju u jednoj i u drugoj zemlji.49 Glavne karakteristike Teorije A (američka), Teorije J (japanska) i Teorije Z (američki ideal) možemo videti u Tabeli 3.50

Kao što se vidi, preovlađujuće karakteristike japanskog mena-džmenta su: 1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu,

5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života.

Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog me-nadžmenta su: 1. kratko trajanje zaposlenosti (česta fluktuacija), 2. individualizam u odlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. formalni (direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segme-ntirana (selektivna) briga o zaposlenima, sa fokusom samo na uspeh.

William Ouchi(1943 - )


Tabela II-3. – Glavne crte teorija A, J i Z

Teorija Z Vilijama Oučija je hibridna, idealna kombinacija Teorije A i Teorije J, u ko-joj su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkog menadžmenta: 1. dugoročno zapošljavanje, 2. donošenje odluka konsenzusom, 3. individualna odgo-vornost, 4. ocena i promocija spora, i u osnovi je lojalnost glavna, 5. karijera je manje specijalizovana nego u Teoriji A, 6. kontrolni sistem je neformalan, ali sa eksplicitnim standardima, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove po-rodice).

Jedan od predloga Teorije Z jeste ideja da svi menadžeri ovog sveta mogu po-zajmiti ideje menadžera iz drugih delova sveta; Oučijeva istraživanja su jedna od mnogobrojnih studija koja pokazuju moć adaptacije dobrih ideja nezavisno od origi-nala. Japanske firme su imitirale mnoge poželjne aspekte iz američke menadžment filozofije i prakse, isto kao što su američke firme imitirale njih. Oučijeva Teorija Z je isuviše mlada da bi se korektno ocenila. Ovo je jedan od mnogobrojnih pristupa koji može biti proučavan i primenjivan.

2.5. IZVRSNOST (ExCELLENCE) U MENADŽMENTU

Kad se piše o izvrsnosti (eng. excellence-izvrsnost, visok nivo kvaliteta) u mena-džmentu, najčešće se ističu rezultati istraživanja, objavljeni 1979-1980. godine, u 75 velikih američkih i evropskih kompanija, od strane Toma Pitersa (Tom J. Peters) i


Roberta H. Votermana (Robert H. Waterman), koje je finansirala čuvena konsultantska kuća Mekkinsi (McKinsey), i uz podršku zainteresovanih klijenata. Uzorak se na kraju sveo samo na 62 američke kompanije, jer je 13 evropskih kompanija odbačeno zbog nedovoljne reprezentativnosti i opasnosti da se previše ne pojed-nostave rezultati unakrsne analize sa evropskim kompanijama. Istraživanja su obavljena uz korišćenje strukturiranih intervjua, godišnjih izveštaja i sl., za proteklih 25 godina poslovanja. Samo da navedemo neke od čuvenih kompanija koje su bile obuhvaćene

istraživanjem: Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Instruments (TI), Proctor&Gamble (P&G), Johnson&Johnson (J&J), Caterpillar, 3M, McDonald’s, Disney, Polaroid, Exxon, Wal-Mart, itd..

Autori su izveli zaključak da kompanije koje karakteriše excellence, tj. izvrsne, odlične, uspešne organizacije, moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadžment imaju sposobnost i veštine kontinuirane responsivnosti (reagovanje, odgovaranje, davanje uspešnih odgovora) na izazove i promene bilo koje vrste koje dolaze iz sredine organizacije. Koriste inovaciju kao „kreativnu destrukci-ju“, da se poslužimo rečima J. Šumpetera (Schumpeter), austrijsko-američkog ekono-miste. Osnovne karakteristike takvih organizacija su:

1. Sklonost ka akciji One odlučuju brzo i ne pate od paradoksa „analiza-paraliza“. Ove kompanije

su se trudile da održe jednostavnost u sve kompleksnijem svetu. U mnogim od njih uobičajen je bio pristup „uradi to, popravi to, pokušaj to“. U slučaju velikog problema, kako kaže jedan od članova top menadžmenta korporacije Didžital Ekvipment (Digital Equipment), mi zatvorimo deset vodećih menadžera u sobu sedam dana. Oni nađu rešenje i implementiraju ga. Štaviše, takve ko-mpanije su idealni eksperimentatori. One formiraju male grupe-timove (5-25 članova) koje testiraju ideje na potrošačima, često sa vrlo jeftinim prototipo-vima i za nekoliko nedelja dolaze do novih proizvoda. U novije vreme, ilustra-tivan je primer Majkrosofta (Microsoft), koji za svoje najvažnije istraživačke projekte po pravilu angažuje timove od 5 do 7 ljudi. Začuđujuća je količina praktičnih proizvoda i njihovih usavršavanja, koje uspešne kompanije koriste da bi zadržale elastičnost i fleksibilnost koja neizbežno dolazi sa veličinom. Ilustrativan je primer kompanije Soni (Sony) koja je zahvaljujući ingenioznosti Akija (Akio) Morite, svog bivšeg predsednika i suosnivača, pronašla vokmen, i u periodu od 1979. godine do početka 1992. godine razvila 227 različitih modela, ili u proseku, novi model svake treće nedelje. Da li biste voleli da se takmičite sa kompanijom Sony?

Tom Peters(1942 - )


2. Prisnost sa potrošačima Uspešne inovativne organizacije uče od potrošača koje opslužuju. Mnoge od

inovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potrošača. To je rezultat intenzivnog i učestalog osluškivanja i prisnosti sa potrošačima; dok zauzvrat potrošači dobijaju vrednost nesvakidašnjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti. Uspešne organizacije uče od potrošača, služe im i brinu o njima.

3. Autonomija i preduzetništvo Inovativne organizacije podstiču inovacije i hrabre inovatore da preduzimaju

rizik, dajući im uloge ključnih igrača. One su košnica onoga što T. Piters i R. Voterman zovu šampionima. Kao tipičan primer navodi se kompanija 3M (Minesota Mining and Manufacturing Company), koja je preokupirana sta-lnim inovacijama koje korporacijska kultura pospešuje time što nagrađuje inovatore, jača saradnju između različitih sektora i ograničava rigidna pravila koja bi gušila eksperimentisanje. Kompanija liči na povezane laboratorije, čiji su zaposleni opsednuti inovatori. Svakom radniku 3M-a dozvoljava se da pro-vede do 15% radne nedelje na bilo kom željenom projektu, sve dok je on u vezi sa proizvodom.

4. Produktivnost kroz ljude Uspešne organizacije uživaju da obični ljudi budu izvori kvaliteta i produ-

ktivnosti. One u svoju filozofiju ugrađuju poštovanje individue i na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao na par ruku za rad. Skoro sve odlične organizacije ističu da su ljudi upravo njihovo osnovno bogatstvo. Istraživanja su pokazala da uspešne organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Edukacija je u takvim orga-nizacijama kontinuirana aktivnost.

5. Vrednosna energija Osnovna filozofija menadžmenta kompanije predstavlja njenu vrednosnu -

pokretačku energiju. Odlične organizacije pridaju filozofiji menadžmenta veći značaj za uspeh od tehnologije ili ekonomskih izvora, organizacione stru-kture, inovacija i tajminga (eng. timing-proračun vremena). Tako su legenda-rni osnivači Hjulit-Pakarda (Hewlett Packard Company, HP), Vilijam Hjulit (William Hewlett) i Dejvid Pakard (David Packard), koristili u menadžmentu politiku „otvorenih vrata“ (Open Door Policy), koja je značila da svaki zapos-leni može doći kod njih ili kod drugih menadžera i razgovarati o bilo kom proble-mu. Da bi podržala ovu filozofiju, organizacija je razvila dve značajne politike. Prva je bila menadžment pomoću ciljeva (Management by objectives - MBO), a druga politika je bila menadžment pomoću šetanja (lutanja) okolo


(tj. po objektu), eng. Managament by wandering (walking) around - MBWA. Tako su vlasnici HP-a često šetali fabričkim halama ostvarujući neformalne kontakte, a isto je radio i Rej Kroc (Ray Kroc) u Mekdonaldsu (McDonalds) ili Sem Volton u prodavnicama Vol-Marta (Wal-Mart), itd. Takva filozofija menadžmenta obezbeđuje da menadžer bude trener u funkciji olakšanja posla, pomoćnika i prijatelja. Ovakva filozofija, „ljudska strana menadžmenta“, podsticajno deluje na uspeh i veće savršenstvo organizacije.

6. Bavite se onim što najbolje znate Uspešne inovativne organizacije nisu visoko-diversifikovane. One se drže os-

novnog, primarnog biznisa. Iako ima izuzetaka, šanse za dobrim uspehom su uglavnom na strani organizacija koje se nisu udaljavale od posla koje najbolje vode i poznaju.

7. Jednostavna forma Uspešne organizacije nemaju mnogo srednjeg menadžmenta ili mnogo oso-

blja za podršku. Ove organizacije imaju po pravilu jednostavnu - prostu orga-nizacionu formu. Istraživane kompanije nisu imale matričnu organizacionu strukturu, a one koje su je imale brzo su je odbacile. One teže da njihova organizaciona struktura bude što „plića“. U tom smislu novija istraživanja P. Drakera ukazuju da korporacije koje su nekada građene kao piramide, danas nalikuju više na neke šatore – u kojima se živi kao u privremenom smeštaju. Organizacione celine predstavljaju promenljive i nestalne strukture pod utica-jem tehnoloških tržišnih promena u okruženju i pokušaja da se unutar firmi pronađu najbolji organizacioni odgovori.

8. Istovremeno „lagano-zategnute“ osobine Odlične organizacije su ujedno i centralizovane i decentralizovane. Za najveći

deo, samostalnost je sprovedena sve do pogona ili proizvodno-razvojnih ti-mova. Centralizacija je izvršena oko centralne vrednosti kompanije. Osobina kompanije 3M je totalni „organizacioni haos“ u kome rade njeni „šampioni“. Uspešne organizacije koriste formalni mehanizam kontrole, ali očekuju od pojedinaca da budu odgovorni i da sami često upravljaju.

T. Piters i R. Voterman su zaslužni i za formulisanje Mekkinsijevog modela (McKin-sey) „7-S“, kojim se u istu ravan stavljaju tzv. tvrde (eng. hard) varijable organizacije, kao što su: strategija i struktura, sa tzv. mekim (eng. soft) varijablama, koje čine: stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti - kultura orga-nizacije. Uspešne organizacije vode računa o kvalitetu i usklađenosti navedenih vari-jabli.

Tom Piters i Nensi Ostin (Nancy Austin)51 dali su jednostavnu šemu izvrsnosti (excellence) organizacija.


Slika II-11. – Jednostavna šema izvrsnosti52

Autori53 su utvrdili da su dodatna istraživanja izvrsnosti (excellence) organizacija pokazala da su samo neke od karakteristika izloženih u T. Pitersovoj i R. Votermano-voj knjizi54, u kombinaciji sa konkretnim stilom upravljanja, vode do izvrsnosti u menadžmentu.

Piters je 1987. godine napisao knjigu „Uspešan u haosu“ (Thriving on Chaos), priručnik za revoluciju menadžmenta55. U ovoj knjizi on je identifikovao 5 oblasti rukovođenja i 45 uputstava, koja predstavljaju uputstva za uspešne u kompleksnom, turbulentnom okruženju u kom se organizacije sve više nalaze56.

1. Obuzetost udovoljavanju potrošačima. Uputstva koja se na ovo odnose slažu se i uklapaju u pogled na takvu organizaciju koja pomno sluša svoje potrošače i brzo se prilagođava. Takvu organizaciju odlikuju elastičnost i udovoljavanje koji su neophodni da se zadovolje tanke razlike u pažnji. Zbog toga je neopho-dno razvijati promenljiv portfolio visokodiferenciranih i visokooplemenjenih proizvoda i usluga. Ako želimo da budemo uspešni u ovakvim vremenima, potrebno je da naučimo da konstantno uvećavamo kvalitet svega i u svemu.

Tabela II-4. – Uputstva - potrošači


2. Stalno inoviranje u svim oblastima firme. Uputstva koja se odnose na ino-vativnost sugerišu da svako, na svakom mestu i u svakoj situaciji mora više i češće da načinje novo u nastojanju da postigne prilagođavanje onom brzinom, koju zahteva okruženje. Prema tome, javlja se potreba da se tolerišu neuspesi koji su inače lepo zamišljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoćemo da razvijemo stanje pobuđenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno.

Tabela II-5. – Uputstva - inovativnost

3. Partnerstvo - potpuno učešće i doprinos svih koji su povezani sa organizaci-jom. Ovim se postiže elastičnost koja je posledica osposobljavanja i ovlašćenja ljudi koji su visokoangažovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije i povećanje nagrađivanja na osnovu novih parametara praktičnog funkcio-nisanja (kvalitet, reagovanje i udovoljavanje). Visokoobučeni i prema tome fleksibilni radnici, s velikim ulogom u sopstvenom delanju, omogućavaju sta-lno prilagođavanje potrebama potrošača i neprestano inoviranje.

Tabela II-6. – Uputstva - ljudi


4. Liderstvo koje voli promene, a uliva nadahnjujuću viziju i deli je sa svima. Novi sadržaji upravljanja, kao što je kreiranje nadahnjujuće vizije i bavljenje (rad) svuda okolo na terenu, zamenjuje tradicionalno upravljanje.

Tabela II-7. – Uputstva - liderstvo

5. Upravljanje/kontrola pomoću jednostavnih sistema podrške na odmeravanju „onog pravog“ za današnje vreme, a to je kvalitet, elastičnost, inovacije. Infor-macije treba deliti sa svima, radi pokretanja brze akcije na „prvoj liniji“.

Tabela II-8. – Uputstva - sistemi

Piters napominje da se ova uputstva mogu razložiti i posmatrati odvojeno, ali pravi uticaj imaju tek kada dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On , takođe, predlaže da ako se želi ostati na nivou „excellence“, organizacije moraju da se menjaju i kon-stantno dokazuju. Piters je predviđao da će u devedesetim godinama menadžment karakterisati: veće isticanje okruženja, integracija menadžmenta kroz sofisticirani informacioni sistem, inovativno razmišljanje, kvalitet, fleksibilnost, globalna per-spektiva, organizaciono učenje, orijentacija na buduće procese, multikulturna ori-jentacija, fokusiranje na potrebe potrošača, i brzina u rešavanju problema. Njegovo predviđanje se u potpunosti ostvarilo.

Karakteristike izvrsnosti, identifikovane od strane Pitersa i Votermana, često su posmatrane kao način upravljanja. U stvari, oni usmeravaju rešavanje kreativnih problema planiranjem, organizovanjem, vođenjem i kontrolom. Mnogi menadžeri i studenti menadžmenta čitaju knjige o „izvrsnosti“. Međutim, kao što Piters priznaje u knjizi „Uspešni u haosu“, okolina se menja rapidno i nešto što je „izvrsno“, menja se


iz godine u godinu. Dakle, ovaj pristup u kom se ove karakteristike koriste kao model, značajno menja menadžment.

Jedan od vodećih autora iz oblasti upravljanja kvalitetom, Filip Krozbi (Philip B. Crosby), daje interesantne karakteristike večno uspešne organizacije57:

kvalitet: ljudi rutinski rade dobro prvi put, na osnovu razrađenog sistema �kvaliteta,rast: rast unosan i postojan, �kupci: potrebe kupaca se planiraju i njima se upravlja i �zaposleni: ljudi su ponosni što tu rade. �

Ove karakteristike se odnose na zdrave organizacije, ali koordinatna mreža večno uspešnih organizacija podrazumeva i komatozno stanje organizacije, intenzivnu negu i oporavak organizacije kao stanja u kojem se i uspešne organizacije mogu naći.

Kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i sposobnost upravljanja promena-ma (uz adekvatne formalne strategijske menadžment sisteme, ali i intuitivno-antic-ipativne sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija.

Da li iznete karakteristike predstavljaju paradigme efektivnog i efikasnog menadžmenta za sva vremena? Ne. Ne postoji sasvim sigurno jedan odgovor, niti samo jedan model uspešnih za sva vremena. Menadžment teorija i praksa, uvek je tražila i iznalazila odgovore na različite menadžment izazove: ubrzanje stope prome-na, povećanje globalizacije poslovanja, povećanje nivoa konkurencije, promenljivost tehnologija, promene u radnoj snazi, tranzicija društva od industrijskog ka društvu zasnovanom na znanju i sl.

Devedesete godine XX veka i početak XXI, biće sasvim sigurno godine sve veće akceleracije promena i veće žurbe u životu organizacija i menadžmenta u njima. Luda vremena traže lude organizacije, kako kaže Tom Piters u naslovu jedne od svojih novijih knjiga58. Nismo daleko od takvog poimanja stvarnosti u kojoj živimo i u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. Brzina, jednostavnost i samouverenost-tri su reči kojima je Džek Velč, još kao predsednik upravnog odbora Dženeral Elektrika (General Electric), formulisao novu strategiju za XXI vek.

U „otkačenom“ svetu – stabilna, razumna organizacija više neće imati smisla. U takvom svetu biće samo dve vrste menadžera: „brzi, i mrtvi“, kako kaže David Vice iz Northern Telecoma. Bićemo sve bliži konstataciji Endija Grova (Andy Grove) iz Intela: „Samo paranoični preživljavaju“. Organizacije koje žele uspeh će morati da razvijaju vitalnu (inovativnu) kulturu, gde zaposleni uživaju u promenama i nosioci su promena.

Sve će više biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio podsticaj, kreativnost i postigla što jača simbioza-prisnost s potrošačima. Potrebno je sve za-poslene pretvarati u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik i odgo-


vornost. Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virtuelne (virtual organization) u suštini daju podsticaje i omogućuju otvorenost tržišta – kako bi se, stekla globalna konkurentska prednost.

Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanom novembra 1996. godine u Feniksu, SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritična faktora savremene kompanije: kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott), efikasnost (Micek) i ljudske i individualne sposobnosti (Schneider).

Znanje postaje sve više primarni razvojni resurs organizacije koga je potrebno kroz menadžment usmeriti ka potrebama kupaca. Menadžeri, transformacioni lideri koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove brze imple-mentacije putem akcionih planova, programa i projekata u život organizacije – biće sve više na ceni.

Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije, dve reči dobijaće svoje pravo mesto u menadžmentu, a to su poštovanje i poverenje u timski rad, o čemu piše i govori Isak Adižes (Ishak Adizes), ali i mnogi drugi poznati autori i konsultanti menadžmenta.

Na kraju, želimo da istaknemo da izvrsnih, tj. savršenih organizacija i menadžmenta nema, ali izučavajući praksu „excellent“ organizacija, sasvim je sigurno da savremene organizacije i menadžment u njima, moraju biti spremni i vešti u prihvatanju, prenošenju i kreiranju novog znanja. To znači da budu „organizacije koje uče“ (eng. learning organization).

2.6. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA

Grupa autora59 kraj XX i početak XXI veka označavaju „erom dinamičkog angažovanja“. Izraz „dinamičko angažovanje“ sadrži savremeno razmišljanje i debate o menadžmentu i organizacijama u uslovima: ubrzanja promena, diskontinuiteta u poslovanju, globalizacije poslovanja i fenomena koji prate takve procese.

U kontekstu „dinamičkog angažovanja“, Stoner, Friman i Gilbert (Stoner, Free-man, Gilbert)60, obrađuju šest tema u teoriji menadžmenta: nova organizaciona sre-dina, nova društvena odgovornost i etika, globalizacija i menadžment, stvaranje i ponovno stvaranje organizacije, kultura i polikulturalizam i kvalitet.

Termin „dinamičko angažovanje“ najbolje izražava potrebu za žestokim, dina-mičkim angažovanjem i odgovorima na nove menadžment izazove. Fokus je na međuljudskim odnosima i vremenu prilagođavanja, odnosno iniciranju kontinu-iranih promena u sve globalnijoj poslovnoj sredini.

Era dinamičkog angažovanja zahteva nove teorijske paradigme, nove koncepte i pristupe u menadžmentu: „organizacija koja uči“, „jezgro ili suština kompetentnosti“,


“menadžment znanja”, „menadžment odnosa sa kupcima”, “reafirmacija i dogradnja TQM, „transformacija organizacije“, „downsizing“, „outsourcing“, „reinženjering“, „strategija kao revolucija“, i dr. koji su na putu traženja odgovora menadžment teorije na prelasku u XXI vek. Javlja se potreba za dogradnjom postojećih i za kreiranjem teorijskih menadžment paradigmi, koje bi bile u funkciji izgradnje transformacionih poduhvata i, tzv. modela revolucionarnih promena.


Koji faktori utiču na oblikovanje teorije i prakse menadžmenta?1. Kada se javlja menadžment kao praksa, a kada kao nauka?2. Koji principi Tejlorovog naučnog menadžmenta su i danas pri-3. menjivi?Da li su principi Fajola danas primenjivi i koji?4. Objasnite suštinu svih škola menadžmenta i prodiskutujte 5. sličnosti i razlike.Sistemska škola: aktuelnost i perspektive?6. Koje su karakteristike japanskog, a koje američkog menadžmenta 7. i šta je Teorija Z?Era dinamičkog angažovanja: nove menadžment paradigme. 8.

O čemu je reč?Diskutujte!9.

IIPLANIRANJE

STUDIJA SLUČAJA: ROBIN HUD

POGLAVLJE III:OSNOVE PLANIRANJA

POGLAVLJE IV:ODLUČIVANJE

DE

O

115Studija slučaja: robin hud

STUDIJA SLUČAJA - ROBIN HUD

U proleće druge godine od početka po-bune protiv šerifa iz Notingema, Robin Hud (Hood) je šetao Šervudskom šumom. Dok se še tao, razmišljao je o tome kako je pobuna napredovala, razmišljao je o stanju svojih snaga, nedavnim šerifovim potezima i mogućnostima i opcijama koje su bile pred njim.

Revolt protiv šerifa počeo je kao lični rat koji je iznikao iz Robinovog konflikta sa šerifom i njegovom administracijom. Međutim, sam Robin Hud nije mogao mno-go toga da učini. Stoga je potražio savezni-ke, ljude koji su i sami pretrpeli ne pravdu i posedovali jak osećaj za pravdu. Kasnije je primao u svoje redove svakog ko bi došao, ne pitajući mnogo, i zahtevajući od novih članova samo spremnost da služe. Snaga, verovao je on, leži u brojnosti.

Prvih godinu dana proveo je stvarajući od gomile do brovoljaca disciplinovanu gru-pu ljudi ujedinjenih neprijatelj stvom protiv šerifa i spremnih da žive s one strane zakona. Organizacija njegove skupine bila je jednos-tavna. Robin je suvereno vladao donoseći sve važne odluke. Određene za datke preno-sio je na svoje zamenike. Vil Skarlet je bio zadužen za dobavljanje obaveštajnih poda-taka i za izviđanje. Njegov glavni zadatak bio je da uhodi šerifa i njegove ljude i da uvek bude spreman za njihov naredni potez. On je takođe priba vljao podatke o putovanju bogatih trgovaca i ubirača poreza. Mali Džon je držao disciplinu među ljudima, i brinuo se da nji hove streljačke sposobnosti budu uvek na vrhuncu, kao što je to njihova pozicija zahtevala. Skarlok se brinuo o finan-sijama, pretvarao plen u gotovinu, isplaćivao svakom njegov udeo od dobiti i pronalazio zgodna skrovišta za sve što preostane. I na kraju Mač, šeširdžijin sin, imao je težak za-datak da stalno regrutuje nove ljude u Ve-selu družinu.

Sve veći broj članova Vesele družine či-nio je Robina zadovoljnim, ali istovremeno je bio i uzrok Robinove zabrinutosti. Slava Vesele družine sve više se širila i novi re-gruti su pristizali iz svakog kutka Engleske. Kako je družina bivala sve brojnija, njihov mali logor prerastao je u pravi veliki logor. Između na pada, ljudi bi provodili vreme zajedno igrajući raznorazne igre. Oprez je opadao, i bilo je sve teže održati disciplinu. „Pa“, razmišljao je Robin, „ja ne poznajem nijednog od ljudi koje srećem poslednjih dana“.

Sve brojnija družina prevazilazila je ka-pacitete u hrani koje je šuma nudila. Bilo je sve manje divljači, i da bi obezbedili neo-phodne zalihe hrane morali su da se oslanja-ju na obližnja sela. Troškovi hrane počinjali su da crpe finansijske re zerve družine baš u trenutku kada su i prihodi bili u opadanju. Putnici, naročito oni koji su imali šta da izgube, izbegavali su šumu u širokom luku. Putovanje dužim putem bilo je skupo i nez-godno za putnike, ali je bilo bolje nego da im sve što imaju bude oduzeto.

Robin je bio ubeđen da je došlo vreme da Vesela družina uvede fiksni porez na prolaz kroz šumu umesto da zaplenjuje robu put-nicima. Njegovi zamenici su se oštro pro-tivili toj ideji. Oni su bili ponosni na moto Vesele družine: „Opljačkati bo gate i dati siromašnima“. „Seljaci i građani“, smatrali su oni, „naši su najvažniji saveznici. Kako da od njih naplaćujemo porez i da se nadamo da će nas oni i dalje pomagati u borbi protiv Šerifa?“

Robin se pitao koliko dugo će Vesela družina moći da iz drži držeći se svojih starih metoda i principa. Šerif je postajao sve jači i organizovaniji. On je sad imao i novac i ljud-stvo i počeo je da napada družinu tražeći im slabosti.

Događaji su se okrenuli protiv Vesele družine. Robin je smatrao da pobuna mora biti odlučno privedena kraju, pre nego što se


šerifu ukaže prilika da im zada smrtonosan udarac. „Ali kako to uraditi?“ pitao se Rob-in.

Robin se često zanosio mogućnošću da ubije šerifa, ali su šanse za tako nešto bile male. Pored toga, ubistvo Šerifa bi zadovolji-lo njegovu žeđ za ličnom osvetom, ali ne bi pobolj šalo situaciju. Robin se u prošlosti na-dao da će zbog nepresta nog nezadovoljstva u narodu i nemogućnosti da skupi poreze, šerif biti smenjen. Umesto toga, šerif je isko-ristio svoje poli tičke veze da dobije podršku i da ojača svoju poziciju. Imao je moćne pri-jatelje na dvoru, a bio je i u milosti regenta, princa Džona.

Princ Džon je bio nepostojan i zao. Bio je opsednut svo jom nepopularnošću u narodu koji je želeo da se na presto vrati utamničeni kralj Ričard. Takođe je živeo u nepresta-nom strahu od barona koji su mu prvo dali regentstvo (vlast), da bi zatim osporavali njegovo pravo na presto. Neki od ovih ba-rona pokrenuli su akciju prikupljanja otkupa

kojim bi se kralj Ričard Lavlje Srce oslobo-dio iz tamnice u Austriji. Robin je po zvan da se priključi ovoj zaveri, a zauzvrat će dobiti amnestiju. Hajdukovanje po šumi je jedna stvar, a dvorska zavera nešto skroz drugo. Princ Džon je imao svoje špijune svuda. Ako plan propadne, odmazda će biti nemilosrdna i brza.

Zvuk roga koji je najavljivao večeru pren-uo je Robina iz misli. U vazduhu se osećao miris pečene divljači. Još ništa nije rešeno ni odlučeno. Robin je krenuo ka šumi dajući obećanje samom sebi da će se ovim pro-blemima najpodrobnije pozabaviti sutra posle napada.

Izvor: Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007): Strategijski menadžment, Data Status, Beograd, (Joseph Lampel sa City Univerziteta, London.)

117Studija slučaja: robin hud


Da li je Robin Hud morao da definiše misiju (svrhu) postojanja 1. svoje družine?Koji su bili ciljevi Vesele družine?2. Kakva je bila strategija za ostvarenje generalnog cilja smene šerifa 3. i njegove administracije?Kako je regrutovao ljude za svoju družinu u početku, a kako kas-4. nije?Kakva je organizaciona struktura Vesele družine? Ko drži ključne 5. menadžerske pozicije za: obaveštajne podatke i izviđanje, discip-linu i streljačke sposobnosti, finansije, regrutovanje novih ljudi?Napravite SWOT analizu Vesele družine!6. Ko je donosio ključne, strategijske odluke?7. Robin se pitao: koliko će Vesela družina izdržati držeći se starih 8. metoda i principa?Šta biste mu savetovali, kako da privede pobunu kraju?9.

POGLAVLJE III:OSNOVE PLANIRANJA

PLANIRANJE: POJAM, SVRHA I DEFINISANJE �

RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA �

INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA �

PROCES PLANIRANJA �

ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA �

PLANSKE ODLUKE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJA I PLANOVI �

Znate da razlikujete različite planske menadžment sisteme; �

Znate suštinu procesa planiranja; �

Znate osnovne instrumente i tehnike planiranja; �

Znate suštinu planskih odluka; �

Znate da napravite strategijski plan za vaš fakultet ili za vašu organizaciju. �


1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

2.1. Strategijsko planiranje 2.2. Upravljanje strategijskim pozicijama 2.3. Kontingentno (viševarijantno)

planiranje 2.4. Upravljanje strategijskim pitanjima 2.5. Upravljanje pomoću slabih signala 2.6. Menadžment iznenađenja 2.7. Kako izabrati planski menadžment sistem za organizaciju?

3. OSNOVNI INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja 3.2. Swot analiza 3.3. Portfolio menadžment 3.4. Analiza jaza (GEPA) 3.5. Metod scenarija 3.6. Koncept životnog ciklusa 3.7. Analiza prelomne tačke 3.8. Tehnike za povećanje kreativnosti 3.9. Benčmarking

4. PROCES PLANIRANJA 4.1. Analiza i predviđanje organizacionog okruženja

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije

4.1.2. Operativno (neposredno ili bliže) okruženje organizacije

4.1.3. Interno okruženje organizacije4.1.4. Top menadžment i ispitivanje

okruženja organizacije 4.2. Vizija i misija organizacije 4.3. Ciljevi

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike ciljeva

4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva (Management by objectives - MBO)

4.4. Strategije4.4.1. Strategija – pojam i definisanje4.4.2. Vrste strategija

4.4.2.1. Korporativne strategije4.4.2.2. Poslovne strategije4.4.2.3. Funkcionalne strategije

4.5. Planovi

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

121Osnove planiranja

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

Planiranje je sve, a plan je ništa.Dwight Eisenhower

Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i povećava organizovanost unutar

okruženja.H. Ozbekhan

Planiranje predstavlja primarnu funkciju procesa menadžmenta. Često se kaže da je planiranje prva među jednakim funkcijama (fazama, podsistemima) procesa menadžmenta (lat. primus inter pares). U tom smislu Stoner slikovito navodi da se na planiranje može gledati kao na lokomotivu koja za sobom vuče aktivnosti organizo-vanja, vođenja i kontrole. Ili, na planiranje se može gledati kao na glavnu žilu korena predivnog hrasta, iz kojeg se granaju organizovanje, vođenje i kontrola.

Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati:Planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja me- �nadžera i zaposlenih u organizacijama. (Vizija ⇒ misija ⇒ ciljevi ⇒ strate-gija ⇒ taktičko-operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski);Planiranjem smanjujemo neizvesnost. �Planiranjem budućnosti nastojimo da kontrolišemo budućnost i smanjujemo

entropiju (prirodnu težnju da sistemi idu ka haosu i uništenju). Potrebno je istaći da nema kvalitetnog planiranja bez predviđanja kretanja faktora okruženja (ek-sternog i internog).

Planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti i �Planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe kao standardi za �kontrolu.

Eminentni Henri Mincberg (Henry Mintzberg), sumirajući različite pristupe i definicije planiranja, piše o pet pristupa planiranju:


1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti;2. Planiranje kao kontrola budućnosti;3. Planiranje kao proces donošenja odluke;4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke;5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom

odluka.Dakle, možemo konstatovati da je planiranje proces donošenja planskih odlu-

ka. Koje su to odluke? Različiti autori pišu o različitim planskim odlukama koje su međusobno povezane i integrisane. Nije dovoljno pisati da su planske odluke: ciljevi – strategije - planovi. Planske odluke su i vizija i misija. One mogu nastati u for-malizovanom procesu (na osnovu metodologija planiranja) ali vrlo često i na osnovu neformalizovanog procesa.

Možemo zaključiti da je planiranje kontinuirani proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima.

Rezultati procesa predviđanja su planske pretpostavke (premise) i one se unose u planska dokumenta. Predviđanje može biti i nezavisna aktivnost od planiranja, ali potrebno je još jednom ponoviti da nema planiranja bez predviđanja. Zbog ubrzanja promena u organizacionom okruženju, Azenhauer je s pravom tvrdio da je akcenat na planiranju kao kontinuiranom procesu, a ne na planu kao dokumentu, koji je kao takav statičan.


2. RAZVOJ PLANSKIH

MENADŽMENT SISTEMA

U skladu sa porastom izazova nastalih povećanjem nivoa turbulencije, nepred-vidljivih budućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu, posmatrano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti menadžment sistemi. Kako smo već istakli, „budućnost postaje kompleksnija i manje pre-dvidljiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji, i svaki dopunjeniji i prošireniji u odnosu na prethodne“1.

Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i nova otkrića. U tom smislu, slavni profesor I. Ansof (Ansoff) ističe da različiti menadžment sistemi podsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne traže uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno2..

Grupa autora3 navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema: bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno ori-jentisano planiranje, i strategijski menadžment. Navedene faze i njihove karakteris-tike mogu se videti na slici III-1.

Slika III-1. Faze razvoja strategijskog menadžment sistema4


Kao što se vidi sa slike III-1, bazično finansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet.

Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja planiranje zas-novano na predviđanju. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godi-na sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa kratkoročno-finansijskim planiranjem.

Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasni-va na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju ra-zvojnih ciljeva preduzeća.

Koncept strategijskog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgo-vori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti.

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansof (Ansoff) i E. Mekdonel (McDonnell), što se može videti na slici III-25.

Slika III-2. Evolucija menadžment sistema6


Prema tome, kao što se vidi iz prethodne slike, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa:

1. Menadžment sistem pomoću kontrole, koji odgovara poznatoj uobičajenoj i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoročnom ori-jentacijom, usmereni su na preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, posle činjenice da se nešto dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije.

2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prošlosti. Smatra se da su budućnost i događaji u budućnosti predvidljivi ekstrapolaci-jom trendova prošlosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou tur-bulentnosti okruženja organizacije. Promene su brže (period 1930-1960. g.), ali menadžment organizacija ima pozitivan stav prema prošlosti, probleme rešava kao ranije, na stari način, a na budućnost gleda kao nastavak, tj. ekstrapo-laciju prošlosti. Glavni predstavnik ovog menadžment sistema je dugoročno planiranje (eng. Long range planning).

3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena odgovara sredini pre-duzeća, odnosno organizacije, čija se budućnost može predvideti. Javljaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Diskontinuiteti u razvoju i poslovanju organizacija su još uvek spori i „poznati“, tako da dozvoljavaju vre-mensko predviđanje eksternih faktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Kao menadžment sistemi pomoću anticipiranja promena navode se: periodično strategijsko planiranje (eng. Periodic strategic planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (eng. Strategic posture manage-ment). Navedenim menadžment sistemima biće posvećena adekvatna pažnja u ovom radu, jer ovi menadžment sistemi su našli svoju primenu i danas se pri-menjuju u mnogim preduzećima.

4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovo-ru pojavljuju se kao reakcija na povećanje frekvencija promena u okruženju preduzeća i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se moglo primeniti klasično vremensko predviđanje. Radi se o takvim prome-nama u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje označavaju po-tpune („nove“) diskontinuitete u odnosu na prošlost. Takvim nivoima turbu-lentnosti okruženja, gde je moguće samo delimično predvideti šanse na bazi istraživanja i kreativnosti menadžment tima, ili čak kada se javljaju nepre-dvidljiva iznenađenja, odgovaraju različiti menadžment sistemi, odnosno ko-ncepti strategijskog menadžmenta. Reč je o pravovremenim (eng. real-time) konceptima strategijskog menadžmenta:

kontingentno (viševarijantno) planiranje, �upravljanje strategijskim pitanjima, �


strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i �upravljanje iznenađenjima. �

Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I. Ansof govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavni-ci pozicioniranih menadžment sistema su: dugoročno planiranje, povremeno, tj. periodično strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom.7.

Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne (progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućuju njihovu povećanu responsivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao menadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija.

U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmenta koji odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju.

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje od 10 godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanak ovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzeća. Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi. Radilo se o ubr-zanju promena, organizacije su ušle u „doba diskontinuiteta“ u kome prošlo iskustvo nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost.

Georg A. Štajner (Steiner), veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u pot-punosti shvatilo8:

Prvo � , strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka. Odluke se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji.Drugo � , strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organiza-cionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i raz-vojnih ciljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije imple-mentiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije.Treće � , strategijsko planiranje predstavlja i način života (eng. way of life). Po-svećenost strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektu-


alne vežbe, više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menadžeri i osoblje (eng. staff) u organizaciji moraju verovati i moraju želeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima.Četvrto � , formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova. U tom smislu Štajner definiše strategijsko planiranje kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na utvrđivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije.9

Dakle, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na:preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, �identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, �identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na �konkurenciju,definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija. �

Pritom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja sadrži prethodne rezultate, tekuću situaciju i planske pretpostavke (premise) kao re-zultate predviđanja.

Igor Ansof (Ansoff) i Robert L. Hejs (Hayes)10 ukazuju da je glavna pažnja strategi-jskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcr-tava izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strate-gijskog problema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici III-3.

Slika III-3. Dimenzije strategijskog problema11


Prema tome, kao što se vidi iz slike, strategijsko planiranje je usmereno na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruženja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruženju).

Piter Draker (Peter Drucker)12 dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategi-jskog menadžmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude? Ili, drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo?

Strategijsko planiranje koristi različite tehnike: portfolio matrice, scenario me-tod, analiza gepa itd., ali se ne može svesti samo na to.

Grupa autora13 navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:

1. nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima toliko daleko koliko kompanija razmišlja),

2. identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se iz-begle,

3. analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,4. formiranje misije i ciljeva, 5. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije,6. ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirane, i7. utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za pravljenje

pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.Igor Ansof s pravom ističe da je strategijsko planiranje multifaktorsko, komplek-

sno i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje14. Usmeravanje menadžera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog menadžment sistema, on je počeo da privlači veliku pažnju i koristi se u upravljanju razvojem preduzeća.

Strategijsko planiranje postaje nužnost na četvrtom nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskon-tinuiteti u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo ne-mira (turbulencije) u okruženju organizacije je veliki i značajan, ali se istraživačkim aktivnostima menadžera mogu predvideti šanse i pretnje za njen dalji razvoj.

U strategijskom planiranju jedan od ključnih kriterijuma u strategijskoj selekci-ji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim područjima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza sla-bosti i jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju.

Međutim, iskustva u kojima se insistira na jakim snagama preduzeća pokazala su da takav pristup često predstavlja ograničenja za strategijsku akciju. Čak se ispostavi-lo da ono što je ranije izgledalo kao jaka strana preduzeća predstavlja prepreku i


slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. Tako se navodi primer Henrija Forda (Henry Ford) kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca „Ford“ automobila da se počne sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: „Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna.“ Generalni direktor konkurentske firme Dženeral Motors (General Motors) Alfred P. Sloan uočio je promene, i difer-enciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno vođstvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga „Forda“ za masovnu proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tržištu.

Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku anali-zu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ost-variti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada preduzeće napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji, i da se otpor priznaje u spajanju između nove strategije i „istorijske“ sposobnosti menadžmenta. Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansof je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. To je strategijski menadžment, kako smo već ranije istakli. Jedan od početnih koncepata strategi-jskog menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (eng. Strategic posture management).

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima dis-kontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravl-janje preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji i šansi za dalji uspešan razvoj.

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću slike III-4:


Slika III-4. Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama15

U nekom okruženju turbulentnog nivoa E1 postoji niz uspešnih strategija So1 do Sn

1. Preduzeće bira strategiju SF

1, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao što se može videti na slici, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost Cf

1 (R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), i opšta sposobnost menadžmenta preduzeća CM

1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF

1.Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E2

(viši ili niži), u nekom budućem vremenu, kao što pokazuje slika, odgovarajuće strategije će biti S0

2 do Sn2. Novi nivo turbule-

ncije zahtevaće i novu strategijsku poziciju preduzeća. Kao rezultat toga preduzeće će morati da formuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicije, koja odgovara nivou turbulencije E1, u novu strategijsku poziciju koja će biti adekvatna nivou turbulentnosti E2. To zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (SF

2) nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (Cf

2 i CM2).

Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (funkciona-lnih i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodaje se strategijskom planiranju.

Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno drugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pet međusobno povezanih komponenata16:


1. Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera,2. Društvena klima (kultura) unutar preduzeća,3. Snaga strukture,4. Sistemi i organizaciona struktura, i5. Sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlja menadžerske po-

slove.Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategi-

jskog planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), uključuje i strategijsku promenu, čija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opšteg menadžmenta.

2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE

Sa povećanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruženja preduzeća, tj. povećanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, preduzeća su radila na izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti da se uspešno odgovori takvim izazo-vima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenađenja. Razvijali su se različiti koncepti menadžment sistema koji obezbeđuju pravovremene, fleksibilne i brze odgovore. I. Ansof i E. Mekdonel17, kao prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (eng. real-time) sistema, ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog/brzog odgovora, navode kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje se javlja početkom sedamde-setih godina XX veka.

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (eng. contingency theory). Kontingentna ili situaciona teori-ja predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji18.

Situacioni pristup (eng. contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situ-acije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način. U suštini, ovaj pristup ističe „ako-tada“ odnose, tj. „ako“ postoji situaciona varijabla, „tada“ je ovo akcija koju bi menadžer verovatno pre-duzeo19.

Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavka-ma o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To znači da nam kontingentno planiranje omogućava da stvorimo više varijanti plana za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingent-nog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz


odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je pro-ceniti verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti u različitim „stvarnim“ situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: „šta ako …?“ (npr.):

naši konkurenti snize cene 10%, �izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju, �cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom periodu. �

Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost možemo brzo isko-ristiti šanse do kojih može doći kada „budućnost donese svoju odluku“20.

Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpo-stavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje se postavka“bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan“.

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivosti u okruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo se do zaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budućnost. Preduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (eng. Strategic issue man-agement).

I. Ansof i E. Mekdonel gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi menadžment, pravovremeni (real-time) sistem21. Ovaj strategijski menadžment sistem je jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i sisteme.

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća22.

King23 navodi da je „strategijsko pitanje uslov ili problem, bilo interni ili eksterni… koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezu-ltate“.

Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razumeti pomoću slike III-5.


Slika III-5. Upravljanje strategijskim pitanjima24

Kao što se vidi na slici, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz sledećeg25:

Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom–1. tehnološkim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima.Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od 2. strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećena neka nova bitna pretnja ili šansa.Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jednu od 3. kategorija:

Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji zahtevaju hitnu pažnju. �Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koja mogu da se �reše u toku sledećeg ciklusa planiranja.Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje �(monitoring).Pitanja koja su „lažna uzbuna“ (eng. � false alarm) i mogu biti „kap“ za kas-nija razmišljanja.

Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organiza-4. cionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privre-menim (operativnim) grupama.


Top menadžment rešava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktičkih impli-5. kacija.Top menadžment stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihove prio-6. ritete.

Kao što se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski menadžment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strate-gijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, mogli bismo reći, počiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekono-miste Vilfreda Pareta da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. To znači, kako kaže Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako će u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predviđenih za plate i slično. Ovo zasnivanje može poslužiti i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strate-gijskog karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pažnju i akciju, a neka se mogu rešavati u toku periodičnog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo „lažna uzbuna“. Usudili bismo se reći da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzrokuju 80% uspešnosti poslovanja organizacije.

2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA

Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, ra-zlikuju se po količini informacija koje sadrže. Neka pitanja se identifikuju odmah kao vidljiva i konkretna, pa ih označavamo kao jaki signali (eng. strong signal issues). Takvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te signale.

Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi sa događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (eng. weak signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali.

Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije izuzetno visok (između 4 i 5), tj. kada promene počnu da se dešavaju još brže. Uko-liko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog što se u takvim uslo-vima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti javlja potreba da organizacija počne sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi.

Koncept upravljanja pomoću slabih signala može se videti iz slike III-6.:


Slika III-6. Slabi signali i generisanje odgovora26

Kao što se vidi na slici III-6, leva kolona sadrži pet nivoa u razvoju informacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadrži izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha naniže, prethodni slabi signali postaju sve izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je graduisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pret-nje i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marketinške strategije, i sl. Osenčeni deo predstavlja područje izvodljivog odgovora organizacije. Veština i sposobnost menadžera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima, i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvođenja programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska distinktivna prednost.

2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA

Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga, neke stvari, uprkos naj-boljim znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postaju strate-gijska iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. Krajem se-damdesetih godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenađenjima, organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima (eng. Strategic surprise management). Ukoliko organizacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa, potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima27.


Strategijska iznenađenja znače:Stvari se dešavaju iznenada: 1. neočekivano.Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva.2. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne 3. šanse.Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave 4. time28.

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (eng. � emergency communication network),plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja, �plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže �(eng. Strategic taskforce network).

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u sledećem29:

Kada dođe do strategijskih iznenađenja „mreža komunikacija u slučaju opa-1. snosti“ dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne granice orga-nizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije.U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. 2. Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su odgovorni za rešenja.Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće:3.

Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u organizaciji. �Druga grupa zagovara kontinuitet „biznisa kao obično“ uz minimalne sme- �tnje.Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja. �

U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da:4. Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvara- �ju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje).Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top �menadžment grupe.Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovo- �rnosti za implementaciju i koordinira implementacijom.Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente �nove strategije.Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje iznenađenjima �na tržištu, druga za tehnološka iznenađenja, a treća za politička iznenađenja, itd.


Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje 5. odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitičke teh-nike i timski rad.Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pita-6. njima, ako ona nisu iznenađenja.

Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima čini suštinu, ali u vrlo skro-mnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugačiji slični pristupi30.

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADŽMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU?

Potrebno je, kao prvo, istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine orga-nizacije, a zatim odrediti adekvatan menadžment sistem koji će odgovarati takvim očekivanim uslovima sredine, kako smo izložili u ovom radu, držeći se pristupa I. Ansofa i E. Mekdonela.

Diverzifikovane organizacije, s obzirom na različite nivoe turbulentnosti sre-dine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju različite strategijske menadžment sisteme.

Čini nam se da menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnosti (eng. bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik No-belove nagrade. On je otkrio da individualci, kao i organizacije, ne mogu da reše probleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovaj nivo, oni niti shvataju šta se događa u okruženju niti mogu da racionalno rukovode strategijama firme31.

Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. Ansof i Mekdonel32 ističu da su istraživanja pokazala da neumeće da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo.


3. OSNOVNI INSTRUMENTII TEHNIKE PLANIRANJA

Da bi organizacije i menadžeri bili sposobni da odgovore, i da budu efikasni u poslovanju, neophodno je da koriste različite instrumente i tehnike u planiranju. U teoriji i praksi se obično navode i koriste: SWOT analiza, portfolio menadžment, analiza jaza (eng. gap), metod scenarija, koncept životnog ciklusa, analize prelomne tačke (tačke rentabilnosti), tehnike za povećanje kreativnosti (Breinstorming, Delfi, drvo (stablo) odlučivanja i dr.), benčmarking, različite tehnike predviđanja (analiza vremenskih serija, modeli regresije, ekonometrijski modeli, mišljenje eksperata, i sl.), kao i nezaobilazne tehnike M. Portera (analiza pokretačkih snaga konkurencije, lanac vrednosti, generičke strategije), linearno programiranje, PERT mrežna analiza, savremene tehnike upravljanja projektima (eng. Project management) i sl.

U kratkim crtama izložićemo neke od navedenih metoda, instrumenata i tehnika planiranja, a neke će se prezentirati u delu koji opisuje proces planiranja.33

3.1. INSTRUMENTI I TEHNIKE PREDVIĐANJA

Kao što smo već istakli, bez kvalitetnog predviđanja nema ni kvalitetnog planira-nja. Rezultat procesa predviđanja su planske pretpostavke koje menadžeri unose u planska dokumenta. Menadžerima je potrebno predviđanje kako bi mogli predvi-deti ili anticipirati buduće događaje i promene u njihovom okruženju (eksternom ili internom). Obično se tehnike predviđanja grupišu u dve kategorije: kvantitativne i kvalitativne.34

Robins i Kolter (Robbins i Coulter) daju pregled tehnika i predviđanja i njihov opis (slika III-7).

Kvalitativne tehnike predviđanja se koriste kada menadžeri nemaju precizne poda-tke ili kada su teško dostupni sa obzirom na sve veću neizvesnost koju nosi budućnost. Menadžeri su prinuđeni da sve više skraćuju horizont predviđanja i planiranja. Cilj predviđanja je da menadžerima obezbedi informacije o kretanju organizacionih ek-sternih i internih faktora da bi oni na taj način poboljšali kvalitet planskih odluka (vizije, misije, ciljevi, strategije i planova).


Slika III-7. Tehnike predviđanja

Izvor: Robbins, S.P., Coulter, M. (2007): Management, Pearson, Prentice Hall, str. 241.

3.2. SWOT ANALIZA

SWOT ili TOWS je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). Ova analiza, tačnije njen metodološki okvir, danas se najčešće upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. Ona pomaže menadžerima da identifikuju sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama, top menadžment or-ganizacije (re)definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za nivo organizacije kao celine, tako i za nivo SBU i SBA.


Tompson i Strikland (Artur A. Thompson, A. J. Strickland) daju set važnih pitanja koja menadžeri u SWOT analizi treba da uzmu u obzir u konsideracijama o internim i eksternim faktorima sredine organizacije. 35

Tabela III-1. Važna razmišljanja za SWOT analizu

INTERNA ANALIZA

Snage SlabostiDistinktivne sposobnosti? Nejasna strategijska uputstva?

Adekvatni finansijski izvori? Pogoršanje konkurentske pozicije?

Dobre konkurentske veštine? Zastarela veština?

Dobro mišljenje od strane kupaca? Ispod standardna profitabilnost zbog...?

Potvrđeno tržišno liderstvo? Nedostatak upravljačke dubine i talenta?Dobro koncipirane funkcionalno-teritorijalne strategije? Nestale neke ključne veštine i kompetencije?

Pristup ekonomiji obima? Slab trag uspeha u implementaciji strategije?

Izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka? Nevolje s internim operativnim problemima?

Privatna (vlastita) tehnologija? Ranjivost na konkurentske pritiske?

Prednosti u troškovima? Silazni zastoj u istraživanju i razvoju?

Konkurentske prednosti? Preuska linija proizvoda?

Sposobnost inovacije proizvoda? Loš tržišni imidž?

Dokazani menadžment? Takmičarski nedostaci?

Drugo? Tržišna veština ispod proseka?Nesposobnost promena finansijskih potreba u strategiji?Drugo?

EKSTERNA ANALIZA

Šanse PretnjeUlazak na nova tržišta i segmente? Verovatni ulazak nove konkurencije?

Proširenje linije proizvoda? Uzlazna prodaja proizvoda supstituta?

Raznovrsnost u srodnim proizvodima? Sporiji tržišni rast?

Proširenje komplementarnih proizvoda? Nepovoljne politike države?

Vertikalna integracija? Rast konkurentskih pritisaka?Sposobnost kretanja ka boljim strateškim granama? Podložnost recesiji i biznis ciklusu?Samozadovoljstvo među suparničkim firmama?

Porast pregovaračke snage potrošača i dobavljača?

Brži tržišni rast? Promene potreba i ukusa kupca?

Drugo? Nepovoljne demografske promene?

Drugo?


Prezentirana pitanja u SWOT analizi treba da omoguće eksplicitno razumevanje:36

Uticaja iz sredine, koji imaju najjače dejstvo na organizaciju i njene perfo-1. rmanse.Stepena konkurentske sličnosti ili različitosti uticaja na sredinu, i prema tome 2. konkurentsku poziciju organizacije.Specifične šanse i pretnje za buduće razvojne strategije.3.

U teoriji i praksi menadžmenta organizacije SWOT analiza predstavlja često praktikovanu tehniku koja se koristi u situacionoj analizi.37

Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju organizaciju. Uz to, preporučuje se i saradnja sa konsultantskim kućama koje imaju specijalizovana znanja, veštine i nezavisno gledanje na vrlo kompleksnu sredinu u kojoj organizacija ili njeni delovi obavljaju svoju poslovnu i širu misiju.

U uslovima ubrzanih promena, da bi promene bile šanse za razvoj organizacija, SWOT analiza mora biti trajna menadžerska aktivnost istraživanja i monitoringa. U tom smislu, i sadržaji i premise SWOT analize jedne organizacije menjaju se u vre-menu. Ilustrativan je primer SWOT analize za korporaciju Dženeral Motors (Gen-eral Motors, GM).38

GM se od 1979. do 1989. god. bazira na analizama interne sredine, tj. snaga i sla-bosti, kao i analizama eksternog okruženja koje uključuju pretnje inostrane i domaće konkurencije. Stratezi firme spoznali su šanse da osvoje kompletno tržište od Forda i Krajslera (Chrysler). Sučeljavajući snage i slabosti sa šansama i pretnjama, stratezi su smatrali da imaju snage da skinu konkurenciju sa tržišta. Međutim, svet se me-njao i GM SWOT analiza se takođe menjala. U tabeli 2 daje se GM SWOT analiza za 1979.g., a u tabeli 3 GM SWOT analiza za 1992. godinu.

Tabela III-2. GM SWOT analiza za 1979.g. i stratezi


Tabela III-3. GM SWOT analiza za 1992.g. i stratezi

Upoređujući GM SWOT analizu 1979. god. sa 1992. godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabo-sti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija). Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM. Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji.

Bazična ideja SWOT analize je da se njome omogući takvo razvojno ponašanje organizacije koje će obezbeđivati maksimalno korišćenje šansi i snaga organizacije, s jedne strane, i minimiziranje slabosti i pretnji takvom razvoju, s druge.

SWOT ili TOWS analizom menadžment organizacije dolazi se do identifikacije kritičnih faktora (ne)uspeha (događaji, uslovi, okolnosti i aktivnosti i sl.) zbog čega je ova tehnika, i njen metodološki okvir, dobila vrlo široku upotrebu u praksi strategi-jske analize i izbora strategijskih opcija za organizacije i njihove strateške poslovne jedinice i oblasti.

3.3. PORTFOLIO MENADŽMENT

Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz „industrije“ hartija od vrednos-ti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u opti-malne portfolije. Slično tome, strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedi-nice (eng. Strategic business unit - SBU) na optimalan način. Od početka seda-mdesetih godina XX veka portfolio menadžment je dobio značajnu ulogu u strategi-jskom menadžmentu preduzeća. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolija na osnovu matrice od devet blokova ili „poslovne mreže“


(McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), i razvoj tehnološkog portfolija (ili „tehnološke mreže“).

U savetodavnoj i preduzetničkoj praksi favorizuju se portfolio matrice iz razloga svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način. Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su „gladne“ za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju gotovinu, kao sa i jedinicama koje su potencijalni naslednici jedinica čiji se životni ciklus približava kraju.

Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija (SBU). U tom smislu, potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta da kreira i održi dugoročne profitne potencijale organizacije.

Sama ocena postojeće strategijske pozicije svake SBU u poslovnom portfoliju organizacije nije dovoljna, već se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih će se dati odgovor da li se i kako mogu menjati pozicije SBU. SBU čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadžmenta, uz naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Koordiniranje razvoja SBU u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu strate-gijskog miksa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio menadžmentu kao instrumentu strategije 39.

Strategijska poslovna jedinica je najmanja proizvodno-tržišna (ili uslužno-tržišna) kombinacija za koju profitni potencijal može biti logično identifikovan, i za koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal iskoristiti 40. Dženeral Elektrik (General Electric, GE), kao jedan od pionira portfolio menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za seg-mentiranje aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU):

Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu „poslovnu misiju“ ili jedinstven „rasion �d‘être“.Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili proizvodnoj �liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo isto važi i za usluge).Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tržištu, a ne �deo čija bi primarna misija bila da snabdeva druge delove korporacije.Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni integralan �strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da odredi svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije, organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od drugih SBU.


Instrukcije Dženeral Elektrika (General Electric), iako jednostavne, često nisu do-voljne da daju potpune odgovore prilikom praktičnog rada na segmentiranju SBU. Polazeći od značaja pravilne identifikacije i kreiranja SBU, kao jednog od značajnih pitanja teorije i prakse menadžmenta, mnogi autori su pokušali da razviju potpuniji sistem kriterijuma koji su proistekli iz menadžment prakse. Tako, npr., Kejt Robert (Keith Robert) 41 opisuje i prezentira procedure za segmentiranje koje koristi tzv. PIMS program, a koje su rezultat istraživanja navedenog autora. PIMS-ov pristup segmentiranja se sastoji iz tri faze. Bez pretenzija šire elaboracije, u najkraćim crtama ćemo dati suštinu svake faze:

Sačinjavanje liste privremenih SBU1. . Pritom se polazi od postojećih se-gmenata organizacije i novih kriterija: grupe potrošača, kanala distribucije, geografskih područja, grupacije zasnovane na korišćenoj tehnologiji, sta-ndardni proizvodi versus potrošački proizvodi, faza životnog ciklusa, i sl.Od „privremene“ ka „fiksnoj“ SBU2. . U ovoj fazi koristi se niz pitanja (5 ili 7) na osnovu kojih se donose odluke: koje privremene poslovne jedinice mogu biti prihvaćene kao nezavisne SBU, koje se moraju dalje deliti u nekoliko finalnih SBU, ili moraju biti kombinovane sa drugim privremenim SBU da bi formirale finalnu SBU? Odgovori su bodovani sa jednim poenom za svaki pozitivan odgovor, za negativan odgovor se ne dobijaju poeni, dok se svaki delimično tačan odgovor vrednuje sa pola poena. Ukoliko PIMS istraživanje pokaže da je rezultat 2,5 i više poena, to znači da poslovna jedinica ostaje kao kandidat za SBU.Treća faza se sastoji u određivanju granica tržišta3. , tj. određivanje „arene“ u kojoj se odigrava konkurencija između SBU.

U svakom slučaju, potrebno je istaći da treba koristiti različite kriterijume radi objektiviziranja pravilnog definisanja SBU, ali ne treba zanemarivati ni konceptualne (kreativne) sposobnosti menadžment tima u procesu identifikovanja i kreiranja SBU. U daljem tekstu izložićemo samo suštinu BCG matrice.42

Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadžment konstaltingom, razvila je na osnovu konceptualnih znanja, kumuliranih tokom šezdesetih i seda-mdesetih godina, vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označenu i kao „rast/učešće“ matrica.

Naime, realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi ili poslovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obeležja:

relativnog tržišnog učešća, i �stope rasta tržišta. �


Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta, i izračunava se na sledeći način 43.

Relativno tržišno učešće =

Poslovni prohod

x 100Prihod vodećeg

konkurenta

Primera radi, ako je rezultat 0,3, to znači da prodaja preduzeću predstavlja 30% liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno vođstvo, pri čemu će tržišni sledbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Povećanje učešća na tržištu predstavlja posledicu korišćenja efekata obima i krive iskustva (eng. Experience Curve). To istovremeno indicira da proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće.

Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća, a izračunava se na sledeći način 44:

SRT u periodu (t) =

Ukupno tržište u periodu (t)

-Ukupno tržište u periodu

(t-1)x 100

Ukupno tržište u periodu (t-1)

Stopa rasta tržišta može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi. Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili sa malim rastom. „Rast tržišta“ počiva na konceptu životnog ciklusa posla (eng. Business Life-Cycle), koji indicira da bi se u perspektivni posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu spo-sobnost generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem. Unutrašnja struktura poslovnog portfolija bi trebalo da bude funkcija „cash-flow“ različitih proizvoda (poslova).

BCG Portfolio matrica se daje na sledećoj slici (Slika III-8).


Slika III-8. BCG matrica

Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta, moguće je sve proizvode (poslove) organizacije smestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadrata matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dele u dva dela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta. Svaki kva-drat na matrici ima sopstveno značenje.

„Krave muzare“ (eng. Cash Cows)1. . Proizvodi (poslovi) sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su „krave muzare“ ili „zreli“ proizvodi (poslovi). Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Poslovi ovog kvadrata su izvori „gotovine“ za finansiranje drugih poslova, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja.„Zvezde“ (eng. Stars)2. . Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i označavaju se kao „vodeći“, „tržišni lideri“, „zvezde“ (Stars). Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtevaju investiranje i ve-liku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Oni os-tvaruju skroman gotovinski tok, koji može biti pozitivan i negativan, u zavis-nosti od promena i zahteva za reinvestiranjem da bi se zadržala pozicija pri postojećem brzom rastu tržišta. Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda


(poslova) „zvezda“ postaće „krave muzare“. Menadžment organizacije mora da vodi računa da ovi proizvodi (poslovi) ne izgube tržišno učešće i dođu u poziciju „pas“ (dog) proizvoda (usluga).„Znaci pitanja“ (eng. Question marks)3. . Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se „znaci pitanja“, „problematična deca“, „podmladak“, „dileme“, ili „divlje mačke“ 45. Po pravilu, ovi proizvodi (poslovi) obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo (nisko) tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda (poslova). Ukoliko se ne definiše i implementira adekvatna poslovna strate-gija za „znake pitanja“, oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki negativni gotovinski tok. Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl.), kojim bi se povećalo tržišno učešće i „znaci pitanja“ ili „problematična deca“ pretvorila u „zvezde“ proizvode (poslove), predstavljaju često neizvesnu i skupu avanturu. Da takvi poslovi ne bi postali „zamke za novac“, može se razmišljati i o strate-gijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje „znaka pitanja“.„Psi“ (eng. Dogs)4. . Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini „problematični proizvodi“, „staro gvožđe“, „pepeljuge“, koji pežorativno, ali i prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se na-laze u donjem desnom kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi (poslovi) mali su stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proiz-vod (posao) mala, ona ipak često nadmašuju svotu generisanih sredstava. Iz izloženog se da zaključiti da „psi“ imaju skroman pozitivan ili negativan go-tovinski tok. Kod nekih proizvoda (poslova), pre odluke o njihovoj eliminaciji, potrebno je ispitati mogućnosti za njihovom modifikacijom i usmerenjem ka specifičnim segmentima, gde bi se obezbedila njihova dominacija i zaštita od konkurencije.46 Pravi „psi“ proizvodi (poslovi) imaju tako slabu konkurentsku poziciju da ne postoje „niše“ marketing strategije koje bi ih revitalizovale. Zbog toga je najpovoljnije da se ovi proizvodi (poslovi) eliminišu iz poslovnog portfolija.

Poželjno je da organizacija ima balansiran (uravnotežen) portfolio proizvoda (poslova). Naime, upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. U modifikovanoj formi portfolio koncept može da se koristi i kao konceptualni okvir za planiranje rasta i ra-zvoja organizacija, pogotovu ako se radi o diverzificiranim organizacijama. Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu BCG portfolio analize,


moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU. Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice (sadašnja pozicija i planirana buduća pozicija).

3.4. ANALIZA JAZA (GEPA)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U suštini, ova teh-nika se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti, i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate. Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza.

Ilustrativno se Gep analiza može prikazati slikom III-9:Slika III-9. Popunjavanje strategijskog gepa u razvoju organizacije

Izvor: Bil Richardson, Roy Richardson, (1989.): Business Planning, An Approach to Strategic Management, Pitman, London, str. 124.

Na osnovu slike 9 vidljivi su logični koraci analize jaza:Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i ek-1. sternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća.Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim 2. pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i in-3. ternih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.


Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih 4. i ekstrapoliranih ciljeva.Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.5. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju 6. jaza.

Tako npr. strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman, ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici III-10.

Slika III-10. Princip planiranja strategijskih jazova

Izvor: F. Kramer, Produktinnovation, Schweizerische Volksbank, Bern, 1987, prema: R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena

administracija, Beograd, 1993., str. 305.

Brojevi na slici znače:5 – planirana prodaja,4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim),3-4 – jaz prodaje, da se popuni „postojećim“ novim proizvodima (koji su spre-

mni za uvođenje na tržište),2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga,1 – dosadašnja prodaja,2 – verovatna prodaja starih proizvoda.

Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 10 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga), a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama. Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije.


Primena analize jaza u preduzećima, i pored nesumnjive korisnosti, zavisi od ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Ukoliko menadžment tim preferira preaktivistički i interaktivistički tip planiranja, tj. filozofije planiranja koje odgovaraju poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti, tehnika analize jaza (gepa) može biti od višestruke koristi. Analiza jaza može se uspešno koristi-ti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova. Filozofija, tzv. interaktivističkog planera, koja pretenduje da kroz proces planiranja bitno menja budućnost inicirajući nove tehnološke, tržišne, pa i društvene trendove, takođe može da se osloni na analizu jaza jer mu projekcije pojedinih veličina omogućavaju da sagleda obim napora i intervale njihovog preduzimanja 47. Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera koji imaju preaktivistički način ponašanja i planiranja, tj. koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blago-vremeno prilagode.

Na osnovu iznete suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje ra-zvoja preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera.

3.5. METOD SCENARIJA

Metod scenarija se u poslovnom planiranju počeo koristiti dosta kasno, a poseb-nu primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. U lit-eraturi iz ove oblasti reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u poznatoj knjizi Kahuna i Vajnera (H. Kahun, A. Wiener): „The Year 2000“ („Godina 2000.“), gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Ona odgovara na dve vrste pitanja:

Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak?1. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preu-2. smeri ili podrži proces? 48.

U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumento-vaniji način određen broj „mogućih budućnosti“.

U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija. Scenariji mogu biti kvantifikovani i precizni (eng. hard - čvrst pristup), ili mogu biti kvalitativni i deskriptivni (eng. soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova ko-mbinacija.

Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško


meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije49.

Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti, nego precizne cifre. Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna50.

Korišćenje scenarija u menadžmentu zahteva da menadžer proceni sve scenari-je, računajući da turbulentnim uslovima privređivanja odgovara diskontinuitet, tj. „situacije bez istorije“, gde budućnost nema nikakve veze sa prošlošću. Primena me-toda scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okruženja, u kome or-ganizacija obavlja svoju misiju, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija na promene iz okruženja reaguje brzo i fleksibilno.

Planiranje scenarija u kompaniji Shell Oil (8)

Pripremljenost na neizvesnost jedan je od najvećih strategijski izazova sa kojima se većina biznisa suočava. Postoji malo instrumenata koji nam pomažu da se nosimo sa strategijskom neizvesnošću, naročito kada se radi o srednjoročnim i dugoročnim perspektivama. Jedna od tehnika koja se pokazala izuzetno uspešnom je planiranje scenarija.

Planiranje scenarija razlikuje se od ostalih metoda strategijskog planiranja kao što su anal-iza trendova ili visoke i niske prognoze (eng. high and low forecasts). Planiranje scenarija vodi poreklo iz vojske koja ga je uspešno koristila u situacijama kada je bila suočena sa brojnim izazovima i ograničenim resursima. Tokom šezdesetih i sedamdesetih godina, Šel (Shell) je koristio analitička sredstva u kombinaciji sa informacijama da bi napravio scenarije mogućih ishoda. Rezultat naftnog embarga iz 1973. godine bio je nagli rast cena sirove nafte, nestašica benzina za potrošače i depresija u svetskoj privredi. Međutim, strategijsko planiranje ko-mpanije šel, uključujući i korišćenje scenarija, snažno je nagoveštavalo da će okruženje u budućnosti biti još nestabilnije, i da će se moć preneti sa naftnih kompanija (prerađivača) na proizvođače nafte. Zbog preventivnih mera koje je preduzeo, Šel je bio u mnogo boljoj poziciji od većine naftnih kompanija kada je 1973. godine embargo stupio na snagu. Takođe koristi planiranje scenarija da bi isplanirao velika ulaganja u nove naftne bušotine jer se na taj način mogu identifikovati i analizirati elementi rizika za određeni vremenski period.

Šelov (Shell) proces planiranja scenarija uključuje sledeće strategije.

Intervjue sa ljudima i unutar biznisa i van njega, prilikom kojih se koriste tzv. otvorena pitanja (bez ponuđenih odgovora), da bi se dobili iskreni i kompletni odgovori.

Analiza intervjua prema temama koje se obrađuju da bi se napravio „prirodni dnevni red“ koji se dalje procesuira.


Sinteza svih tačaka dnevnog reda da bi se istakle one oblasti neizvesnosti i međusobna povezanost pitanja koja se obrađuju.

Organizovanje malog broja radionica da bi se istražila ključna pitanja kako bi se poboljšalo razumevanje i identifikovali propusti koje treba nadoknaditi u kasnijim istraživanjima. Na taj način se stvara široka lepeza strategijskih mogućnosti.

Organizovanje jedne radionice na kojoj se identifikuje i pravi nekoliko potencijalnih sce-narija koji se mogu dogoditi u narednih 10 do 15 godina ili kasnije.

Testiranje strategijskih opcija u odnosu na date scenarije da bi se procenila njihova čvrstina (na primer, da li je određena strategija uspešna u više scenarija).

Od ostalih kompanija koje koraste planiranje scenarija pomenućemo i Levi Štraus (Strauss), koji koristi planiranje scenarija da bi razmotrio potencijalni uticaj svega mogućeg- od deregu-lacije pamuka, pa do kompletnog nestanka pamuka sa naše planete. Takođe, jedna nemačka osiguravajuća kompanija predvidela je pad berlinskog zida i napravila planove za ekspanziju u centralnoj Evropi. 1990. godine, po izlasku iz zatvora, Nelson Mendela se susreo sa timom stručnjaka koji mu je pomogao da naprave scenarije kojima će zacrtati budućnost države. Planiranje scenarija je od velike pomoći ne samo zato što uzima u obzir trendove i prognoze, već razmatra i kako oni mogu biti poremećeni događajima i posledicama koje mogu nastupiti.

Izvor: Dess, G.D., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007): strategijski menadžment: teorija i slučajevi, Data Status, Beograd, str. 48.

Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti koja su „naizgled prihvatljiva“ ili „verovatna“. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alte-rnativnih budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalita-tivno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje. U scenarijima budućnost se opisuje: a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja, b) sa različitim oce-nama šansi i opasnosti, i c) sa različitim stavovima prema budućnosti („optimistička“, „normalna“, „pesimistička“).

Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo). (slika III-11)

Slika III-11. Odnos između tipa grane i metoda gledanja na budućnost

Izvor: McNamee Patrick B. (1985): Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985, str. 232.


Ukoliko preduzeće pripada grani sa visokim nivoom intenzivnosti kapitala i sa velikim vodećim vremenom za razvoj proizvoda, neophodno je da koristi scenario planiranje i njegovu metodologiju. U takvoj poziciji su npr: multinacionalne naftne kompanije, kompanije u rudarstvu i hemiji. I suprotno, ukoliko preduzeće pripada grani koju karakteriše niska kapitalna intenzivnost i malo vodeće vreme za razvoj proizvoda, dovoljno je koristiti prosto-jednostavno predviđanje, tj. nema potrebe da se koristi koncept strategijskog planiranja. U ostala dva slučaja potrebno je koristiti neku vrstu kombinacije scenario planiranja i formalnog predviđanja.

Priroda strategijskog planiranja može se dati sledećom slikom (slika III-12)Slika III-12. Priroda strategijskog planiranja

Potrebno je istaći da ne postoji opšteprihvaćena metodologija ili postupak za st-varanje scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja.

Bez obzira na teškoće stvaranja kvalitetnih scenarija budućnosti, planiranje u uslovima turbulentne budućnosti zahteva viševarijantne planove koji su zasnovani na korišćenju metoda scenarija. Kontingentnim planovima preduzeće se priprema da preduzme specifične strategije, ako se događaji ili uslovi dati osnovnim planom bitnije izmene u odnosu na pretpostavke na kojima je on zasnovan. Svrha ovakvih planova je da se sagledaju verovatnoće događaja u budućnosti i da se kroz različite scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća. To se postiže konstruisa-njem različitih scenarija, kao npr: za „najverovatniju“, „pesimističku“ i „optimističku“ budućnost. U skladu sa „najverovatnijom“ varijantom budućnosti vrši se izbor ade-kvatne strategije, koja se zatim testira za „optimističku“ i „pesimističku“ varijantu scenarija.

Nesumnjivo je da je metod scenarija doprineo poboljšanju kvaliteta strategijskog planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više konzistentnih i zaokruženih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove organizacije. Na taj način se menadžerima omogućuje da izbegavaju samo njihov pogled na budućnost i izbegnu neizvesnost i iznenađenja koje nosi budućnost. Na taj način se postiže i jedno od najvažnijih pravila u planira-nju „bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan“.

Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća.


3.6. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA

U ekonomskoj i menadžment literaturi sve više se smatra da preduzeća, kao i lju-di, proizvodi, tržišta pa čak i društva, imaju životne cikluse. Oni se rađaju, rastu, sa-zrevaju, stare i umiru. Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta, stvorio je i u praksi uspešno testirao koncepciju o životnim ciklusima organizacije51.

Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ci-klusa živih organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze kroz promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. U menadžmentu nisu u dovoljnoj meri razvijeni instrumenti za dijagnosticiranje i lečenje tj. „terapije“ organizacionog ponašanja. Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i živi organizmi, kroz predvidljive obrasce ponašanja, što je I. Adižesu poslužilo za stvaranje metodologije koja omogućuje predviđanje promena u organizacijama. Metodologija omogućuje da se lako uoči razlika između „normalnih“ problema u određenoj fazi životnog ciklusa organizacije, koji se mogu razrešavati internim snagama, i „nenormalnih“ problema koji zahtevaju intervenciju spolja. Predvidljivi obrasci ponašanja tokom rasta i razvoja organizacije omogućuju definisanje menadžment aktivnosti organiza-cione terapije. Adižesova metodologija, koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima četiri cilja koji se simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione transformacije: 1. rešavanje problema, 2. izgradnja timskog rada, 3. obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti i 4. obogaćenje ličnih menadžerskih stilova.

Za organizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi. Da bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano rešavati. Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato I. Adižes s pravom navodi da se to dešava samo kada je organizacija mrtva. Rešiti probleme, a ne naići na nove i složenije, isto je što i umreti52. Upravljanje organizacijom se, dakle, po Adižesu, svodi na upravljanje promenama.

Životni ciklusi organizacije, prema I. Adižesu, mogu se videti sa Slike 13. Slika III-13. – Životni ciklusi organizacije prema I. Adižesu

Izvor: Isak Adižes, (1994): Životni ciklusi preduzeća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, str. 84.


Kao što se vidi sa slike, prema I. Adižesu, organizacija u svom razvoju može da se nađe na sledećim životnim ciklusima: udvaranje, novorođenče, Go–go, adolesce-ncija, top–forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, smrt.

Prva faza u razvoju organizacije označena je kao „udvaranje“. Kompanija još fizički ne postoji, osnivač ili osnivači opsednuti su idejama i mogućnostima koje nudi sre-dina i budućnost. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla (flert), ili prihvatanjem ideje, posla, odnosno rizika i formiranjem organizacije kao novorođenčeta. U fazi „udvaranja“, osnivač treba da odgovori na sledeća pitanja53:

Čime ćemo se zapravo baviti? �Kako ćemo to postići? �Kada to treba učiniti? �Ko će to učiniti i zašto? �

Karakteristika modela ponašanja organizacije „novorođenčeta“ ili „organizacije u povoju“ je orijentacija na akciju; da bi „organizacije u povoju“ preživele, potrebne su im dve stvari54:

Periodične infuzije mleka (gotovine): ako ga ne dobiju, umreće.1. Roditeljska ljubav (osnivačeva rešenost): ako toga nestane, organizacija takođe 2. može da umre.

Ukoliko „organizacija u povoju“ prevaziđe navedene probleme, ulazi u fazu živo-tnog ciklusa „Go-go“, u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju. „Go-go“ kompanije su, kako slikovito kaže I. Adižes, kao bebe kad počinju da puze - svuda ih ima. Organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa ne vide nigde probleme, vide samo mogućnosti. Firma i njen osnivač postaju arogantni sa „stotine“ prioriteta, što može dovesti do „rasplinjavanja“ aktivnosti, pada u „osnivačku“ ili „porodičnu zamku“ i propasti firme.

U sledećoj fazi životnog ciklusa organizacije, ukoliko prebrodi „porodičnu za-mku“, organizacije ulaze u adolescenciju, fazu drugog rođenja i punoletstva, u kojoj se ide ka profesionalnom menadžmentu. To je faza u kojoj organizacija mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više, tj. sa mučnijeg privređivanja na mudrije privređivanje. Menadžer administrator radi u skladu sa pravilima, kreira se poslovna politika koja se ne poštuje. Konflikti u fazi adolescencije imaju više dimenzija55:

konflikt starosedelaca i pridošlica, �konflikt osnivača i profesionalnog menadžera, �konflikt osnivača i kompanije, �konflikt zajedničkih i individualnih ciljeva. �

Ukoliko menadžer administrator uspe da institucionalizuje rukovođenje, i uspe da spase da se ne dođe do „rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i poštovanja“, otpuštanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivača, odlaska preduzimljivih, i sl., or-ganizacija ima pretpostavke da uđe u „top-formu“, tj. tačku optimizacije na krivoj


životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje ravnotežu između samokontrole i fle-ksibilnosti. Osnovne karakteristike organizacija u top-formi su56:

funkcionalni sistemi i organizaciona struktura, �institucionalizovana vizija i kreativnost, �orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca, �organizacija pravi planove, a onda i nastoji da ih sledi, �organizacija, po očekivanju, posluje sve bolje, �organizacija lansira novu organizaciju „odojče“. �

„Top-forma“ je poželjna faza u životnom ciklusu, razvoju organizacije. U ovoj fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako tamo da stignu, tj. organizacije se raduju promenama. „Top-forma“ znači da organizacija još raste, predstavlja proces, pa je velika veština menadžmenta da organizaciju održava što duže u „top-formi“.

„Stabilna“ faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije u starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost prema promena-ma, koja je karakteristika organizacija koje rastu.

Aristokratija, kao faza u životnom ciklusu organizacije, ima sledeće karakteristike: kratkovečna orijentacija na rezultate; novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade; klima je relativno ustajala, ceni se „kako“ ste to uradili, a ne šta i zašto se uradili, in-ternih inovacija je malo, živi se od rezultata prošlosti i stare slave; kodeks oblačenja, sastanci i korišćenje prostora, komunikacije i međusobno oslovljavanje i rešavanje konflikata takođe je specifičnost aristokratije kao faze životnog ciklusa organizacije. Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom.

Faza „rane birokratije“ predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti orga-nizacije. Ovu fazu karakteriše opadanje tražnje i profita organizacije.

U internim odnosima organizacije fokus je na unutrašnjim sukobima i borbi, umesto da se bore protiv konkurencije. Menadžeri karakteristika administratora, sa akcentom na pravila i politiku, uspevaju da izgrade birokratsku strukturu koja nije usmerena na kupce.

Doba „birokratije“ nastupa onda kada je organizacija iscrpljena unutrašnjim sukobima. Birokratija nastoji da se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje. Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi, dodatni dokument od klijenta.

Faza „smrti“ organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza go-dina. „Smrt“ nastupa onda kada, po pravilu, niko od stejkholdera nije zainteresovan da organizacija preživi.

Poznavanje koncepta životnog ciklusa organizacije i predvidljivih obraza-ca ponašanja pruža menadžerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje menadžment aktivnosti ka održanju organizacije kao večno „mlade“, fleksibilne i putem povoljne klime osposobljene za kontinuirani rast i razvoj.


3.7. ANALIZA PRELOMNE TAČKE

Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu me-todu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa. Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).

Ova tehnika se koristi u tri važne vrste strategijskog menadžment odlu-1. čivanja57:Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri 2. određivanju koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se ostva-rila rentabilnost u poslovanju.Analiza prelomne tačke može biti korišćena kao širok okvir za studiranje 3. efekata opšte ekspanzije u obimu poslovanja preduzeća.Kada preduzeće razmišlja o projektima modernizacije i automatizacije, gde 4. se ulaganja u opremu povećavaju da bi se snizili varijabilni troškovi, posebno troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu u analiziranju posledica takve akcije.

Za izračunavanje prelomne tačke (eng. Break-even point - BEP) ili tačke (praga) rentabilnosti, analitičar mora dobiti tri vrednosti:

prodajnu cenu po jedinici proizvodnje (eng. � Selling price - SP),nivo fiksnih troškova (eng. � Fixed costs - FC) ivarijabilne troškove po jedinici proizvodnje ( � Variable costs - VC).

Pod fiksnim troškovima podrazumevaju se svi relevantni troškovi projekta, bez obzira na promene u obimu proizvodnje i prodaje. Ulaganje u opremu, fabriku, plate, kamate, troškovi zakupnine, i sl. postoje bez obzira na stepen korišćenja kapaciteta u preduzeću. Visina varijabilnih troškova, kao što se zna, direktno zavisi od broja proizvedenih jedinica.

Izračunavanje prelomne tačke može se pokazati na sledeći način:

Prelomna tačka (u fizičkim jedinicama)

=Ukupni fiksni troškovi

prodajna cena po jedinici - varijabilni troškovi po jedinici

ili koristeći već navedene simbole:


Prelomna tačka (vrednosno u novcu)

= Ukupni fiksni troškovi

1 - varijabilni troškovi po jedinici

prodajna cena po jedinici

ili koristeći simbole:

Grafička ilustracija određivanja prelomne tačke daje se na slici 14.

Slika III-14. – Grafička prezentacija analize prelomne tačke

Koristeći metodološki pristup analize prelomne tačke, menadžment preduzeća može određivati željeni profit i na toj osnovi tražiti odgovor na pitanje: Koji obim proizvodnje i prodaje treba da ostvari za takav nivo profita?

Prelomna tačka + profit (vrednosno u novcu)

=FC + P

SP - VC

Prelomna tačka + profit(prodaja u novcu)

= FC + P

1 - VCSP

P = označava poželjan ili programirani profit, a ostali simboli su kao i u prethodnim formulama.


Mada je analiza prelomne tačke korisna tehnika u menadžerskom odlučivanju, potrebno je istaći da ona ima ograničenja za širu upotrebu iz sledećih razloga:

ukoliko se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, proizvodni �miks je potrebno pretvoriti pomoću ekvivalentnih brojeva u jedan – uslovan proizvod;polazi se od pretpostavke da nivo prodajnih cena po proizvodu, varijabilnih �troškova po jedinici i fiksnih troškova, ostaje u planiranom vremenu konsta-ntan, što u praksi često nije tačno, pogotovu ako se ima u vidu različit obim proizvodnje, promene u tražnji i inflacija. Uticaj inflacije se može eliminisati proračunima u tekućim stalnim cenama, ali se pri analizi ostvarenja rezultata mora uzeti u obzir uticaj inflacije, što komplikuje upotrebu ove tehnike;analiza prelomne tačke polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje jednak �obimu prodaje, što u praksi nije slučaj.

Upravo iz navedenih ograničenja, šire upotrebe analize prelomne tačke treba po-smatrati kao pomoćni instrument ostalih finansijskih tehnika, a neke od uočenih ne-dostataka otklanjati pomoću analize osetljivosti projekta na promene ključnih vari-jabli (parametara) u proračunu (jedinična cena prodaje, troškovi po jedinici, obim prodaje). Pouzdanost upotrebe analize prelomne tačke, pored simulacije osetljivosti projekta na promene ključnih varijabli, postiže se uvođenjem analize verovatnoće javljanja svake vrednosti varijabli ove tehnike. Analiza verovatnoće traži niz procena stručnih lica koji poseduju know how za datu oblast.

3.8. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI

Kreativnost se obično odnosi na sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja. Kreativan proces nije, najčešće, jednostavan i pravolinijski. U literaturi se odvijanje kreativnog procesa opisuje kroz sledeće faze: 1) podsvesno bavljenje problemom, 2) intuicija, 3) kompletan uvid u problem, i 4) logička formulacija ideje58.

Kreativnost se može povećati primenom nekih od podsvesnih tehnika razvi-jenih u drugoj polovini XX veka. Njihova upotreba dobija sve više na značaju zbog ograničene primene statističkih i kvantifikativnih metoda u uslovima sve veće i veće turbulencije i diskontinuiteta u poslovanju. Najpopularnije kreativne tehnike su: „Breinstorming“ (eng. Brainstorming) tehnika i „Delfi“(eng. Delphi) metoda.

Breinstorming (Brainstorming) je najpoznatija i najčešće primenjivana grupna tehnika za povećanje kreativnosti u procesu odlučivanja. Poreklo kovanice brain-storming je u eng. rečima brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa bi se mogla prevesti kao moždana oluja, ili u slobodnijem prevodu puštanje maha mozgu. Ova tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobrodošle, a od


učesnika se traži slobodno „fantaziranje“ u okviru postavljenog problema, odnosno zadatka. Osnovna pravila Breinstorming tehnike su sledeća:

kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena;1. poželjan je što veći broj ideja da bi se na taj način lakše iskristalisala prava 2. ideja;od učesnika breinstorminga očekuje se podsticanje kombinovanja i unapre-3. đenje–poboljšanje ideje.

Ilustrativan je, nešto modifikovan primer uspešnosti primene breinstorminga u kompaniji 3M, velikog svetskog proizvođača kancelarijske opreme, kompjuterskih disketa, video i audio traka i sl.59.

3M I SAMOLEPLJIVA ŽUTA ETIKETA

Krajem osamdesetih godina XX veka kompanija 3M, inače poznata kao inovativna or-ganizacija, zapala je u krizu. Menadžment je zaključio da prodaja proizvoda stalno opada zbog prezasićenosti tržišta, odnosno zbog prisutnosti velikog broja kompanija na njemu. Odlučeno je da se osmisli i razvije potpuno nov proizvod koji bi bio namenjen poznatom tržištu. Pozvani su menadžeri svih linija, kao i eksperti sa strane (130 ljudi), određeno je vreme od četiri dana da se dođe do najbolje ideje i – debata je počela.

Svi pozvani su se okupili u velikoj konferencijskoj dvorani kompanije, sedeći u stolicama poređanim u obliku koncentričnih krugova. Uslovi za debatu bili su sledeći: a) niko ne ruko-vodi sastankom; b) niko ne sme da nameće svoju ideju; c) nijedna ideja nije besmislena; d) nisu dozvoljena pitanja ni rasprave za ideje; e) svako može da predloži samo jednu ideju.

Prvog dana 130 ljudi iznelo je 130 ideja. Zajednički su odlučili da se 70 ideja može sma-trati najboljim u prvom krugu. Jedna od njih bila je ideja mladog menadžera Arta Fraja (Art Fry) o „nelepljivoj samolepljivoj etiketi“.

Drugog dana u dvorani je bilo 70 ljudi, a od 70 ideja, 45 je proglašeno dobrim. „Nelepljiva samolepljiva etiketa“ bila je među njima.

Trećeg dana je devet ideja ostalo za poslednji krug. Ideja mladog menadžera i dalje je bila „u igri“.

Poslednjeg, četvrtog dana, devet menadžera je debatovalo o najboljoj ideji. Pobedila je „nelepljiva samolepljiva etiketa“.

Posle šest meseci „ceo svet“ bio je izlepljen malim žutim papirima, kojima je samo gornja ivica bila tanko namazana specijalnim lepkom, tako da su mogli više puta da se lepe i odle-pljuju, a da se papir ne ošteti. Ovaj prepoznatljivi papirić može se danas videti na vratima profesorskih kabineta, sa određenim porukama. Domaćice ga drže na svojim frižiderima i kuhinjskim policama, kao podsetnik za kupovinu... Studenti ga koriste kao podsetnike za definicije, lepeći ga na zidove svojih soba, itd.

Ovim proizvodom 3M je ponovo osvojio svet. Profit je počeo da raste.

Iz prethodne priče može se videti korisnost breinstorminga, i može se zaključiti da je kreativnost kao osobina rasprostranjena na svim nivoima kompanije, pa je ne treba očekivati kao isključivo „pravo“ top menadžmenta.


Delfi (Delphi) tehnika ili metoda je razvijena da bi se eliminisao psihološki efekat grupnog rada „licem u lice“ (eng. face to face). Suština Delfi metoda sastoji se u interaktivnosti i nezavisno slobodnom timskom pristupu odlučivanju60. Učesnici Delfi postupka su eksperti koji se ispituju upitnicima, pri čemu je njihova anonim-nost obezbeđena. Delfi metod predstavlja „jedan od načina sistematskog sakupljanja i kombinovanja individualnih ocena o ishodu pojava u ekonomskom horizontu do postizanja prihvatljivog konsenzusa... Ovo se postiže upitnicima kojima se anketiraju i rafiniraju mišljenja grupe eksperata upotrebom anonimnosti, iterativnosti u odgo-vorima putem serija upitnika dopunjenih informacijama i povratnim mišljenjima do postizanja konsenzusa“61.

Može se zaključiti da Delfi postupak počiva na sledećim principima:Obezbeđena je anonimnost između eksperata koji učestvuju u odlučivanju;1. Do konsenzusa u primeni Delfi metode dolazi se u iterativnom postupku, obja-2. vljivanjem statističke zbirne ocene na odgovore eksperata nakon svake itera-cije procesa, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja, i Koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom.3.

Iterativnost rundi, u postupku Delfi metode, obezbeđuje razvijanje kreativnosti eksperata na iznalaženju argumenata za i protiv centralne tendencije odgovora osta-lih eksperata u Delfi panelu.

Način na koji je nastao model Reno Klio (Renault Clio) predstavlja ilustrativan primer uspešnosti primene Delfi metoda62.

RENO KLIO (RENAULT CLIO)

Veliki francuski proizvođač automobila „Reno“ želeo je da, na prelasku iz osamdesetih u devedesete godine, ponudi tržištu automobila nešto novo.

Na više stotina adresa eksperata u oblasti automobilske industrije poslato je pitanje: Kako vidite automobil devedesetih godina? Posle nekoliko nedelja stigli su odgovori. Top menadžment je razmotrio sve ideje i postigao konsenzus o najboljim predlozima.

Na osnovu ideja iz „prvog kruga“ formiran je upitnik sa pitanjima vezanim za tehničke detalje. Koja zapremina motora je najbolja? Kakav menjač (automatski ili mehanički) se preporučuje? Da li da napajanje gorivom bude klasično ili sa ubrizgavanjem? Turbo ili običan motor?

Pošto su odgovori ponovo stigli, utvrđena su najbolja predložena rešenja.Sledeći upitnik je išao na još užu specijalizaciju. Tražilo se mišljenje eksperata o uređenju

enterijera automobila – od komandne table, do elektropodizača prozora. Ubrzo su stigla pisma sa predlozima.

Svaki naredni upitnik – sve je više insistirao na detaljima i specijalizaciji ideja.Posle nekoliko meseci, menadžment kompanije „Reno“ dobio je novi model automobila.

Ekspertima kompanije (dizajnerima i inženjerima) malo toga je ostalo da urade. Možda – samo malo „kozmetike“.

Tako je nastao čuveni model „Klio“ (Clio), koji je preko noći osvojio evropsko tržište.


Korisnost ove metode je nesporna, ali ne treba zanemariti ni neke teškoće vezane za uspešnu primenu Delfi metode: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nestabi-lnost panel članova na početku Delfi postupka i u toku iteracija, subjektivnost ekspe-rata, i sl.

Osim navedenih tehnika koje mogu doprineti povećanju kreativnosti i poboljšanju efektivnosti i efikasnosti u donošenju odluka, menadžerima uspešno može pomoći i niz drugih tehnika, npr: sinektika, morfološka analiza, drvo (stablo) odlučivanja, itd. Polazeći od osnovne namere knjige, a i sadržaja drugih predmeta na Fakultetu, pro-stor nam ne dozvoljava širu elaboraciju navedenih tehnika.

3.9. BENČMARKING

Benčmarking (eng. Benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vla-stitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Веnčmarking, u etimološkom smislu, čini jednu od „kovanica“ savremenog menadžmenta. U pitanju je nova reč koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta radi opisivanja pouzdane tehnike i „alata“ koji je u funkciji unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benčmarkinga čini eng. reč benchmark - standard za poređenje, reper, tj. referentne tačke, oznake visine, oznaka za nivelaciju pri merenju zemljišta i modela. Uspešne organizacije na kraju XX i početku XXI veka, kao nezaobilaznu tehniku u svom strategijskom upra-vljanju koriste benčmarking. Nastanak tehnike benčmarkinga obično se vezuje za napore Japanaca u 50-tim godinama XX veka da posetama najboljim organizacijama, pretežno u Zapadnoj Evropi i SAD, prikupe znanje i ideje koje su mogli primeniti, modifikovati i unaprediti, kako bi mogli konkurisati na svetskom tržištu.

Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku63:Egipat - korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima, �Stara Grčka (4. vek p.n.e) - filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće s �onima iz drugih zemalja,Kina (4. vek p.n.e) - u radu Sun Tzua „Veština ratovanja“ navodi se: „Kada znaš �i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znaš sebe, ali ne i druge, imaš polovinu šansi za pobedu, a kada ne znaš ni sebe ni druge, u opasnosti si u svakoj bitki.“

Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja počinje šire upotrebljava-ti u praksi preduzeća od ranih 90-tih godina XX veka. Benčmarking se definiše na različite načine. Navodimo neke od definicija benčmarkinga koje odražavaju suštinu ove vrlo korisne tehnike u strategijskom menadžmentu:


Definicije benčmarkinga:

„Benčmarking je proces iznalaženja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog 1. procesa i usluge, i njihova upotreba kao standarda za poboljšanje kompanijinih sop-stvenih proizvoda, procesa i usluga.“

Stoner, Freeman, Gilbert64

„Benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja 2. poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu, radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akcije za poboljšanje svojih performansi.“

Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC)65

„Benčmarking ima za cilj uporednu ocenu procesa korišćenih indikatora utvrđenih 3. kroz usmeravanje istraživanja između reprezentativne grupe sličnih ili konkurentskih organizacija, koji mogu voditi implementaciji najbolje prakse.“

A.T .Kearneu 66

„Benčmarking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja sopstvenih 4. proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njegovih delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri.“

Bendlell.T. Boulter, L.Gatford

„Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja 5. proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom, u cilju poboljšavanja vlastitog poslovanja. Ovaj proces u sebe uključuje:

upoređivanje kompanije i njenih delova s najboljima, ne ograničavajući se na istu •delatnost niti istu zemlju gde se delatnost obavlja;upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s odgovarajućim ak-•tivnostima drugih kompanija iste delatnosti, kako bi se definisali najbolji;kompariranje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkure-•nata koji imaju vodeće rezultate;upoređivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za •specifične primene;primena najbolje definisanog poslovnog procesa;•planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima;•zadovoljenje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja“•

Harrington, H.J.&Harrington, J.S. 67


Kao što se vidi iz prethodnih definicija, benčmarking omogućava organizacijama da uče na iskustvu najbolje tuđe ili sopstvene prakse. Zajednički denominator pre-thodnih definicija benčmarkinga ima dva važna aspekta:

fokus na kontinuirani i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom �praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga iimplementacija najbolje prakse, što je od suštinske važnosti za poboljšanje �prakse i performansi u poslovanju.

Ideja benčmarkinga je sažeta u Japanskom terminu „dantotsu“ koji je i pokušaj da se postane „najbolji među najboljima“. U tom smislu benčmarking postaje važna teh-nika u sticanju konkurentske prednosti i značajan u svim oblastima menadžmenta, a posebno u oblastima: poslovnog planiranja, zadovoljstva kupaca, kontinuiranog poboljšanja poslovanja, primene kulture razvoja strategije, filozofije totalnog kvalite-ta menadžmenta (TQM), reinženjeringa poslovnih procesa, trajnog učenja itd. Benčmarking može biti interni, eksterni i kombinacija internog i eksternog. Ideja je učiti od najboljeg (the Best practice).

4. PROCES PLANIRANJA

Definisali smo proces planiranja kao kontinualni proces analize i predviđanja fa-ktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenja planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima. Prikaz procesa planiranja može se videti na slici III-15:

Ukratko ćemo izložiti, na narednim stranicama, suštinu procesa i sadržaja glavnih planskih odluka.

4.1. ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA

Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) njenog okruženja kako bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napre-dovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja okruženja or-ganizacije, generalno posmatrano, čini procena okruženja tako da njen menadžment može racionalno reagovati i time povećati uspeh organizacije68.


Slika III-15. Proces planiranja

Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora u čijoj sredini se odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu okruženja organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. Tako prof. J. Todorović69 navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima:

prema sadržinia) : ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, eko-loško i sl.;prema stepenu uticajab) : posredno (dalje) i neposredno (bliže);sa stanovišta institucionalne regulativec) : normativno, prohibitivno i liberalno;sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanjad) : slučajno raspo-ređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.


U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i ek-sternoj analizi faktora okruženja. Nama se ipak, za analizu i predviđanje faktora okruženja organizacije, najpogodnijim čini raščlanjavanje okruženja organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njenog okruženja i komponente svakog nivoa mogu se videti na slici 16.

Slika III-16. Organizacija, nivoi njenog okruženja i komponente ovih nivoa70

Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu, čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajima na poslovanje i razvoj preduzeća. Danas je uobičajeno da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća, koristi metodološki okvir tzv. SWOT analize.

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:

pristup „odozgo-naniže“ ili „metod levka“, koji u predviđanju polazi od opšteg �ka specifičnom (eng. Top-down approach),pristup „odozdo-naviše“ ili „ metod prizme“ koji polazi od specifičnog ka �opštem (eng. Bottom-up approach), i kombinacija ova dva pristupa. �

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolija, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski


period. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup prime-njuju manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama.

Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kome bi se do ide-ntifikacije uticaja faktora okruženja organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja ma-trice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja, sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije.

Stepen relevantnosti analize nivoa okruženja organizacije u zavisnosti od njene veličine i međunarodnog poslovanja, dat se u tabeli br. 4:71

Tabela III-4. Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja

Kao što se vidi iz prethodne tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok stepen relevantnosti analizi i predviđanju interne i eksterne operativne (radne) okruženja, a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predviđanju opšte (posredne ili dalje) okruženja, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne nacionalne kompanije) visok stepen značaja daju svim nivoima analize i predviđanja okruženja, i to redosledom: interna, opšta i operativna sredina.

Izložićemo, u što kraćim crtama, sadržaj analize i predviđanja za različite nivoe okruženja organizacije.


4.1.1. opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije

Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšteg okruženja organizacije karakteristično je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama okruženja. Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronim engleskih reči: Political-legal (političko-pravni okvir), Economic (ekonomski okvir), Social (društveni okvir), Technological (tehnološki okvir). Sa pravom se dodaje i slovo G, od Global (globalni okvir).

Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju72.

Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu je potrebno naglasiti da među autorima- istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženja, postoje različiti pristupi o tome koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. Tako npr. D. Farnham73 uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu struk-turu, ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku.

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. Tako su npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života, društvene vred-nosti, geografska distribucija, mobilnost stanovništva itd. samo neke od društvenih komponenti opšteg okruženja organizacije koje menadžment treba da zna da bi efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije.

Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inos-tranih grupa, platforme političkih partija i sl.

Zakonodavna (pravna) komponenta značajna je iz više razloga za razvoj i poslo-vanje organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve članove društva, koja se moraju slediti (poštovati).

Tehnološka komponenta opšteg okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upotrebe npr. robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menadžerski tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti.

4.1.2. operativno (neposredno ili Bliže) okruženje organizacije

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativnog okruženja na organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizaci-ja obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativnog okruženja jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.


Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambi-cije da vrši diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za anali-zu i predviđanje strukture grane uzeti tzv. Porterov model74. Prema tom modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda, pregovaračkom sna-gom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepenom rivalstva (konkurencije) između postojećih organizacija u grani, što se može videti na slici 17:

Slika III-17. Pokretačke snage konkurencije u grani75

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mno-gobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage). Ukratko će se pokušati nav-esti osnovni sadržaji (determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačni faktor konkurentske strukture grane:

I Ulazne barijere:Ekonomija obima (veličine);1. Diferencijacija proizvoda;2. Potrebe za kapitalom;3. Troškovi preorijentacije;4. Pristup kanalima distribucije;5.

Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine: �zaštićena tehnologija proizvoda, �povoljan pristup sirovinama, �povoljna lokacija, �subvencije vlade, �kriva učenja ili iskustva; �

Politika vlade.6.


II Determinante rivalstva između postojećih organizacija:Rast grane;1. Dodatne vrednosti fiksnih (ili skladišnih) troškova;2. Povremena prekapacitiranost;3. Diferencijacija proizvoda;4. Identitet marke;5. Troškovi preorijentacije;6. Koncentracija i balans;7. Kompleksnost (složenost) informacija;8. Različitost konkurenata;9. Korporativni ulog;10. Izlazne barijere.11.

III Determinante pregovaračke snage kupaca Pregovaračka snaga

1. Koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije2. Veličina kupca3. Troškovi preorijentacije kupca u odnosu na troškove preorijentacije orga-

nizacije4. Kupčeve informacije5. Sposobnost (moć) integracije unazad6. Proizvodi supstituti7. Ozdravljenje

Cenovna osetljivost1. Ukupne cene nabavke 2. Diferenciranje proizvoda3. Identifikacija marke4. Uticaj na kvalitet performansi5. Kupčev profit6. Podsticajno odlučivanje

IV Determinante pregovaračke snage dobavljačaDiferenciranje inputa;1. Troškovi preorijentacije dobavljača i organizacija u grani;2. Prisustvo inputa za supstituciju;3. Koncentracija dobavljača;4. Važnost obima dobavljača;5. Relativni troškovi ukupne nabavke u grani;6. Uticaj inputa na troškove pri diferenciranju;7. Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad od 8. strane organizacija u grani.

V Determinante opasnosti od supstitutaRelativne cenovne performanse supstituta;1. Troškovi preorijentacije;2. Sklonost kupca ka supstitutima.3.


Konstelacija navedenih faktora određuje poslovni ambijent i intenzitet konkure-ncije u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnju. Na tim osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost, što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkurencije u grani.

Tržište radne snage ili kadrovska komponenta operativnog okruženja bitno utiče na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Sledeće karakteristike su važne za poslovanje organizacije: nivoi veštine, obučenost, željene stope zarada i prosečna starost potencijalnih radnika76.

Međunarodna komponenta operativnog okruženja organizacije uključuje: političku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente opera-tivnog okruženja organizacije možemo pregledno videti u tabeli br. 5.77

Tabela III-5. Važni aspekti međunarodne komponente operativnog okruženja preduzeća

Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (faktora) operativnog i opšteg okruženja su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim šansama i pre-tnjama organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske op-cije organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima, odnosno obaviti analizu i predviđanje komponenti internog okruženja organizacije.


4.1.3. interno okruženje organizacije

Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora internog okruženja organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfo-lio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem i dr. da bi se mogle defini-sati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja.

Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne okruženja preduzeća daju se u tabeli 6. autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera78.

Tabela III-6. Neki važni aspekti interne okruženja organizacije

Prethodnim sadržajima razmatranja internih faktora organizacije, mišljenja smo, neophodno je dodati tehnološko–tehnički faktor, i elaborirati, osim postojećih tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih tehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaja tehnologija na ekologiju i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za info-rmacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i načina koncipi-ranja informacionog sistema, softverskog potencijala, orijentisanosti informacionog sistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje softvera kao podrške menadžerskom odlučivanju) i sl.

Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (eng. Value chain) koji je kreirao eminentni Majkl Porter79.


Slika III-18. Lanac vrednosti

Izvor: Michael E. Porter, (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York, str. 41.

Kao što se vidi na prethodnoj slici, lancem vrednosti se delatnost organizacije razlaže na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno postprodajne usluge), i četiri aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti (infrastru-ktura organizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od komponenti lanca vrednosti treba da je detaljno istražena, kako bi se identifikovale postojeće i potencijalne vrednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa konkurentske prednosti: vođstvo u troškovima i diferenciranje.

Navedeni i drugi faktori okruženja organizacije se kritički analiziraju da bi se došlo do identifikovanja kritičnih faktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi, kao nezaobilazna tehnika strategijskog planiranja, javlja, kao što smo već istakli, tzv. SWOT analiza, koja redovno prethodi identifikovanju strategijskih opcija, a koja je bila predmet naših razmatranja u drugom delu ove knjige.

Na osnovu obavljenih razmišljanja, analize i predviđanja raznih navedenih i drugih faktora i definisanih premisa o šansama i pretnjama iz eksternog okruženja (opera-tivnog i opšteg), te u tom sklopu identifikovanja snaga i slabosti preduzeća (inter-na sredina), menadžerski tim može pristupiti (re)definisanju: vizije, misije, ciljeva i strategijskih opcija organizacije.

Za te potrebe neophodno je znati način na koji menadžerski tim može da priku-plja informacije o događajima i njihovim odnosima u sredini organizacije.


4.1.4. top MenadžMent i ispitivanje okruženja organizacije

Ispitivanje okruženja (eng. Environmental scanning) predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju pod-sticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije.

Certo i Peter pružaju vrlo pregledno način na koji top menadžment dolazi do opštih izvora informacija za ispitivanje internog i eksternog okruženja organizacije.

Slika III-19. Opšti izvori informacija za ispitivanje internog i eksternog okruženja

Izvor: Michael E. Porter, (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York, str. 51.


Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruženja biznisa često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Džona Naisbi-ta (John Naisbitt) „Megatrends“ koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih prikupljanja podataka. Novine, na primer The New York Times, Financial Times i sl., naučni časopisi kao što je Management Today u Britaniji ili The Harvard Business Re-view u SAD, i mnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene izvore podataka i informacija o faktorima okruženja organizacije.

Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, neophodno je da top menadžment u procesu odlučivanja, kao reakcije na prikupljene podatke, razume, protumači i dovede u korelativni odnos podatke, da bi se na osnovu toga izveli rele-vantni zaključci o vrednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije.

Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija putem različi-tih formi. L. Fahey i W. King80 navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje.

Sistem neredovnog ispitivanja okruženja se primenjuje obično povodom kriza, npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu ad hoc istraživanje i studije. Regularni sistem ispitivanja okruženja redovno daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost.

L. Fahey i William R. King81 upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti u tabele 7.:

Tabela III-7. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)


Na osnovu prethodne tabele, a u zavisnosti od veličine i ambicija organizacije, može se konstatovati da preaktivistički i interaktivistički orijentisan top menadžment tim treba sve više da preferira tzv. „neprekidni“ model ispitivanja okruženja orga-nizacije. Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacione jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduslove za uspešne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.

4.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude.

Plan strategije je kako to postižemo.Howard G. Haas and Bob

Tamarkin

Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati

direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet organizacije.

Peter F. Drucker

Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategi-jske vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanja or-ganizacijom jesu njene, dobro osmišljene, vizija i misija. Stratezi proučavaju jake i slabe strane organizacije i upoređuju ih sa šansama i pretnjama (SWOT analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao što smo već istakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i početku XXI veka biće: ino-vacije, kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljšanja, što pred strategijski menadžment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve brže i brže promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menadžerima, postaje sve više aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menadžeri SBU dobijaju važniju ulogu u formulisanju strategije, dok uloga profesionalnih plan-era počinje da bledi.

Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani; na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi ili zadaci, što se može videti na slici 20:


Slika III-20. Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije

Izvor: James M. Higgins, Julian W. Vincze, (1993): Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, str. 65.

Kao što se vidi na prethodnoj slici, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni.

„Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada, i maštovito sagledava sve oblasti posla”82. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost reali-zacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.

Osobine efektne vizije, čini nam se, najbolje je dao Džon Koter (John Kotter), istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude83:

Zamisliva � : prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost;Privlačna � : pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera;Moguća � : sadrži realne, ostvarljive ciljeve;Fokusirana � : dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove;Pogodna za komunikaciju � : lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 minuta.

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslo-vanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).


U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organizacije. Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja „listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderima u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I. Ansoff, E. McDonnell84),

2. „Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d’être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes85),

3. „Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zbog kojeg organizacije po-stoje” (S. C. Certo, J. P. Peter86).

Misija organizacije se, dakle, definiše kao njeno bazično samoodređenje koje se sa-stoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe posto-janja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznati Piter Draker, jeste „kreiranje kupaca“. Svrha organizacije treba da bude stvaranje proizvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo, s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

Misija organizacije je „ono što želimo da bude“. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije (šire:87):

proizvod/usluge kompanije, �tržište, �tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvo- �dnji proizvoda i usluga),ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost, �filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), �sopstveni koncept kompanije (eng. � Company self-concept). On predstavlja vla-snikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,javni imidž (eng. � Public image).

4.3. CILJEVI

4.3.1. pojaM, vrste i karakteristike ciljeva

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje organizacije žele da postignu. U uslovima sve veće kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju privrednu i/ili širu društvenu misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka, prema kojima se vrši usmeravanje i koordiniranje njenih aktivnosti. Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje


ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), sa druge.

U tom smislu, autori Certo i Peter pod utvrđivanjem razvojnih ciljeva organizacije podrazumevaju: analiziranje značajnih trendova unutar sredine, određivanje razvojnih ciljeva za organizaciju kao celinu, kreiranje hijerarhije ciljeva i određivanje liste indi-vidualnih razvojnih ciljeva88.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje. Klas-ifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. Bez pre-tenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke:

prema nivou organizacije1. razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korpo-racije), b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i c) ope-rativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);prema mogućnosti kvantifikacije2. razlikuju se a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd) i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);prema hijerarhijskom nivou3. , mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (eng. goals) i b) posredni ciljevi (eng. objectives);prema planskom horizontu4. , može se govoriti o a) dugoročnim, b) srednjoročnim i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima;prema nivou društvene odgovornosti5. , mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita), b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

Možemo konstatovati da organizacije imaju mnoge ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih stejkholdera (eng. stakeholders), pojedinaca ili grupa, koji mogu da utiču ili već utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni, vlasnici akcio-nari, menadžeri, kupci, vlada (lokalna i centralna), dobavljači, institucionalni investito-ri, konkurencija, lokalna zajednica itd.). Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju89:

deoničari �profit i dividende �potrošači �cene i kvalitet �zaposleni �nadnice/plate i sadržajan posao �dobavljači �blagovremene isplate �


javnost �briga o zajednici �

Eminentni profesor i konsultant Piter Draker (Peter F. Drucker), koga mnogi označavaju ocem modernog menadžmenta, govoreći još pre više od četiri decenije o razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je da se oni postave u osam ključnih oblasti90:

1. Položaj na tržištu:učešće na tržištu, �usluge potrošačima, �razvoj proizvoda i tržišta; �

2. Inovacije:inovacije na proizvodima i uslugama, �inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima; �

3. Produktivnost:efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata; �

4. Fizički i finansijski resursi:razvoj izvora finansiranja, �efikasno korišćenje finansijskih resursa, �razvoj izvora snabdevanja, �efikasno korišćenje fizičkih resursa; �

5. Profitabilnost:utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih �indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.),profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije, �profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije; �

6. Performanse i razvoj menadžera:razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere �performansi;

7. Performanse i stav radnika:razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi �(ostvarenja);

8. Društvena odgovornost:odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo. �

Korporativne-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije i, kao što se vidi, njima se definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi.

Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (eng. middle) nivo menadžera, a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedi-nicama organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni (ili pak divizioni) ciljevi.


Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg i prvog nivoa (eng. first-line ma-nageres), a njima se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja, i individ-ualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi se često označavaju i kao ciljevi orijentisani na zadatak (eng. task-oriented goals), a po svom karakteru su kratkoročni.

Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sred-stvo za dostizanje ciljeva viših, odnosno najvišeg nivoa.

Ilustrativan primer hijerarhije ciljeva može se videti iz hipotetičkog primera jednog hotelskog lanca. 91

Potrebno je naglasiti da ciljevi definisani za male firme obično ne odgovaraju ve-likim organizacijama, a i da ciljevi profitne organizacije (eng. for-profit organization) razlikuju se od ciljeva neprofitabilnih organizacija (eng. not for-profit organizations). Većina neprofitnih organizacija bavi se pružanjem usluga pa profit kao cilj ne do-minira u njima, već dominiraju ciljevi vezani za zadovoljavanje širih potreba čoveka i društva. Neprofitne organizacije postoje da bi bile na usluzi svim građanima (npr. do-brotvorna društva), ili samo članovima (klubovi i društva). Eventualni višak prihoda nad troškovima neprofitne organizacije zadržavaju i reinvestiraju u svoj dalji razvoj u okviru definisane misije.

U svakom slučaju, može se konstatovati da prioriteti i struktura ciljeva zavise od specifičnosti organizacije. Da bi racionalno definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, oni moraju da imaju sledeće karakteristike92:

Izazovnost1. , tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;Ostvarljivost2. , tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarlji-vi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;Specifičnost i merljivost3. podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i ra-zumljivi za menadžere i zaposlene;Vremenska definisanost4. podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti; Relevantnost5. , odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, mis-ije i korporativnih strategijskih ciljeva, da bi u tom smislu utvrdili menadžerski okvir odgovornosti i veština.

Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi njihovog ostvarenja.


Slika III-21. Primer hijerarhije ciljeva na primeru jednog hotelskog lanca


4.3.2. MenadžMent poMoću ciljeva (MANAGEMENT BY OBJECTIvES - MBo)

Koncept upravljanja pomoću ciljeva (Management by Objectives - MBO) vezuje se za Pitera Drakera. Draker je još 1954. godine uobličio ovaj koncept koji je doživeo ve-liku popularnost kako u teoriji, tako i u praksi menadžmenta. Suština koncepta MBO jeste u sistemu menadžmenta u kome menadžeri i zaposleni zajednički rade na fo-rmulisanju specifičnih poslovnih ciljeva, periodično kontrolišu napredak u ostvarenju ciljeva, a uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate.

Koncept MBO ne koristi se samo kao sredstvo planiranja i kontrolisanja, već i kao sredstvo za motivaciju zaposlenih.

Tipični koraci jednog MBO programa su sledeći:9

Tabela III-8. Koraci u tipičnom MBO programu

1. Formulišu se ukupni ciljevi i organizacione strategije.

2. Glavni ciljevi se alociraju na jedinice divizija i departmana.

3. Menadžeri jedinica u saradnji sa svojim menadžerima utvrđuju specifične ciljeve za svoje jedinice.

4. Specifični ciljevi se utvrđuju zajedno sa svojim članovima departmana (odeljenja).

5. Akcione planove i definisanje načina postizanja ciljeva utvrđuju i usaglašavaju menadžeri i zaposleni.

6. Akcioni plan se implementira (primenjuje).

7. Napredovanje u ciljevima periodično se nadgleda i uspostavlja se povratna veza.

8. Uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate.

Suština koncepta MBO je, kao što smo već istakli, definisanje specifičnih ciljeva. Najčešće se spominju sledeće tri grupe ciljeva94:

Ciljevi poboljšanja1. – vezuju se za različite aspekte poboljšanja funkcio-nisan-ja organizacije. Na primer, takvi ciljevi mogu biti: smanjenje škarta za 5%, „povećanje stepena korišćenja kapaciteta za 8%“, itd.Ciljevi ličnog razvoja zaposlenih2. – vezani su za razvoj ličnih veština ili znanja zaposlenih. Tipičan cilj iz ove grupe može biti „ovladavanje najnovijim softver-skim paketom“.Ciljevi održavanja3. – koji izražavaju želju za održavanjem performansi orga-nizacije na određenom nivou.


Primena koncepta MBO, pored dobrih strana (uključivanje zaposlenih i menadžera u formulisanje ciljeva, povećanje motivacije zaposlenih, poboljšanje komunikacije zaposlenih i menadžera, smanjenje raskoraka između pojedinačnih i organizacionih ciljeva i sl.), nosi i neke od nedostataka i problema: koncept zahteva dosta vremena i administriranja, turbulentnost organizacionog okruženja umanjuje njegov značaj, zahteva često promenu organizacione kulture i sl.

U svakom slučaju, koncept MBO je našao svoju primenu, ali bez podrške top menadžmenta ne daje rezultate.

4.4. STRATEGIJE

Razlika između uspešnog i neuspešnog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih

pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija.

Thomas Canon

4.4.1. strategija – pojaM i definisanje

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.

Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači gen-eral, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači „veština gener-ala“ (eng. the art of the general)95. Bukvalno znači (stratos + agó) vođenje vojske, imati pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije96. Strategija, dakle, ukoliko govorimo vojnom terminologijom, označava granu ratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na ratištu, radi postizanja ratnog cilja.

Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj“ sredini, u uslovima sličnim ratnom stanju, koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu“ sredinu pred-stavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti, da bi se dobilo poverenje potrošača.

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smislu, emi-nentni autor prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja


načina da se ostvare ciljevi, i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na iz-bor područja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i održava konkurentska prednost preduzeća u sredini.97.

Henri Mincberg (Henry Mintzberg)98, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije sa „5 P za strate-giju“, gde svako P (kao početno slovo engleskih reči) predstavlja:

Plan � (plan). Strategija predstavlja jedan plan ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.Pattern � (obrazac). Strategija predstavlja obrazac ili način, tj. doslednost u po-našanju u određenom vremenskom periodu. Najbolji primer jeste Dženeral Elektrik (General Electric) pod vođstvom Džeka Velča (Jack Welch), koji je 1981. godine, stvarajući strategiju zaokreta u poslovanju, rekao biti br. 1. ili 2. u bilo kom biznisu u SAD, da bi to isto ponovio 1987. godine, ali sa akcentom na globalno svetsko tržište. Očuvao je doslednost u strategiji gledajući na prošlo ponašanje.Position � (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozi-cioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zago-vornik ovog pristupa je Majkl Porter (Michael Porter), koji ističe da je strategija stvaranje jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine99.Perspective � (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi. Čuvena je Dra-kerova postavka da je strategija „teorija biznisa“ jedne organizacije, a Draker je pod teorijom biznisa podrazumevao tri pretpostavke: a) pretpostavke o kre-tanju faktora eksternog okruženja (društvo i društvene strukture, tehnologije, tržišno-ekonomska kretanja, politička, demografska, globalna kretanja i ten-dencije), b) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (osnov-na svrha bilo koje organizacije je njena sposobnost da stvara korisnike, kupce, odnosno krajnje potrošače za svoje proizvode i/ili usluge) i c) pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti (integrisanim sposobnostima, veštinama, znanjima i tehnologijama u organizaciji). Navedene pretpostavke moraju biti usklađene i stalno testirane u „životu“ organizacije.Ploy � (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan „manevar“ sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija (u pogledu namera na-stupa na tržištu, izgradnje fabrika i sl. )

Analitički deo postupka donošenja odluka o načinima (putevima) dostizanja razvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome menadžeri zajednički formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.


4.4.2. vrste strategija

Uobičajeno je da se organizacione strategije dele, prema nivoima organizacije, na:

1. korporativne strategije,2. poslovne strategije i3. funkcionalne strategije.

4.4.2.1. korporativne strategije

Pod korporativnim strategijama podrazumevaju se uobičajeno sledeće strategije:strategija koncentracije � , koja predstavlja opredeljenje korporacije da svoje ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;strategija redukcije i/li preorijentacije � , koja sadrži odrednice putem kojih se definiše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obezbeđenja njenog opstanka. Ova strategija se primenjuje (i to privremeno) samo u kriznim situ-acijama;strategija rasta � , koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspešno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne strategije među kojima su najpoznatije: strategija ograničenog rasta, strate-gija penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strategija diversifikacije i strategija merdžera i akvizicija.

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afirmisan sredinom šezdesetih godina od strane Igora Ansofa (Igor H. Ansoff), poznatog profesora, koga mnogi autori nazivaju, kako je već ista-knuto, ocem strategijskog menadžmenta. Ansof kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misija-tržište) vidi na način kako je prikazano na slici 22:

Slika III-22. Komponente vektorskog rasta po I. Ansofu

Izvor: Igor H. Ansoff, (1985): Corporate strategy, Penguin Books, str. 109.


Matrica rasta, data na slici, naziva se i matricom razvojnih strategija I. Ansofa, i ima sledeće značenje:

penetracija tržišta � označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);razvoj tržišta � označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);razvoj proizvoda � podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); diversifikacija � podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).

Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponenta-ma proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, sa druge, kompo-nentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Gen-eralno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to:

1. ekspanziji u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategi-jama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda; 2. diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (hori-zontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnaciona-lna).

Međutim, sa sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizaci-je formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta.

kombinovane strategije � , koje predstavljaju svojevrstan miks napred nave-denih ili nekih drugih specifičnih strategija, odnosno načina realizacije ciljeva (kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije i nezavisne strategije).

4.4.2.2. poslovne strategije

Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni (eng. Divisions) i strategijske poslovne jedinice (eng. Strategic Business Units - SBU). Postojanje potrebe za definisanjem ovih strategija nalazi se u činjenici da ove orga-nizacione jedinice posluju kao posebne, relativno nezavisne celine (podsistemi), koje imaju i relevantne ciljeve. Pritom je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebiniak: „one moraju da deluju zajedno, ne smeju biti u konfliktnom odnosu“100.

Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od konkurentske analize (eng. competitive analysis) vodećeg svetskog autora iz oblasti konkurentskih prednosti (eng. competitive advantage) sa Harvard Business School, prof. Majkla Portera (Michael E. Porter)101.


Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane određena je sa pet konkurentskih snaga: stanjem uslova ulaska potencijalnih pridošlica (ulazne bari-jere), pregovaračkom snagom dobavljača, pregovaračkom snagom kupaca, opasno-stima od supstituta proizvoda i rivalstvom između postojećih firmi. Sliku i suštinu pokretačkih snaga granske konkurencije već smo prezentirali kada smo govorili o analizi i predviđanju u operativnoj sredini organizacije.

Polazeći od pet konkurentskih faktora analize grane, M. Porter je istakao da po-stoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani102.

opšte vođstvo u troškovima,1. diferenciranje,2. fokusiranje.3.

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strane, i okvir konkurencije (šira meta–celo tržište, ili uža meta – samo pojedini tržišni se-gment), s druge, što se može videti na slici 23.:

Slika III-23. Tri generičke strategije

Izvor: Michael E. Porter (1985): Competitive Advantage, The Free Press, New York, str. 15.

Kao što se vidi na prethodnoj slici, strategija vođstva u troškovima i strategija diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokoj meti konkurencije, tj. na ce-lom tržištu grane. Treća generička strategija ograničava se i fokusira na samo jedan tržišni segment.

Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenja opšteg vođstva u troškovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snažnog pritiska na smanjenje troškova putem iskustva, čvrste kontrole troškova (posebno opštih), značajnog tržišnog učešća (dejstvo ekonomije obima), povoljnog pristupa inputima za proi-zvodnju itd. Strategija vođstva u troškovima podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda.


Druga generička strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, ko-jom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje može imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali proda-je, kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi veći profit od prosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže diferenciranje preko više dimenzija.

Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu fokusiranje ili putem fokusiranja (usme-renosti, usredsređenosti) na troškove, ili putem fokusiranja (usmerenosti) na difere-nciranje, ili putem oba načina. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosečan prinos na uložena sredstva (ROI) u grani.

Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivo diviziona, od ogromne su važnosti portfolio matrice i na njima zasnovan po-rtfolio menadžment. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategi-jski izbor koristeći sledeće portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Hafer, itd.

4.4.2.3. funkcionalne strategije

Strategije je potrebno formulisati i na nivou funkcija organizacije. Postoji mi-šljenje103 da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na:

ekonomske funkcionalne strategije, � koje su fokusirane na marketing, fina-nsije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj, imenadžment funkcionalne strategije, � koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komu-nikacije, predstavljanja i integrisanja.

4.5. PLANOVI

Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se opera-tivnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Najpopularniji načini podele planova organizacije su sa stanovišta njihove104:širine � (strategijski i operativni),vremenskog okvira � - obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni),specificiranosti � (usmeravajući i specifični), frekvencije korišćenja � (jednokratni i trajni - permanentni).


Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i praksi poslovnog planiranja, prave razlike između dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana, a dugoročni planovi obično za period duži od 5 godina. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i pet godina, zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija.

Sa stanovišta specificiranosti planskih ciljeva i zadataka, može se govoriti o usmeravajućim (eng. directional) planovima, koji identifikuju opšte smernice za razvoj, i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci, ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Usmeravajući planovi su uopšteniji, kao npr. poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci105.

Operativni planovi mogu biti jednokratni (eng. Single-use plan) i trajni (eng. Sta-nding plan), što se može videti na slici 24.

Slika III-24. – Hijerarhija organizacionih planova

Izvor: Modifikovano, James A.F. Stoner and others, (1995): Management, Prentice Hall, str. 297.


Jednokratni (single-use) planoviJednokratni planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u

istoj formi u budućnosti. Na primer, firma koja se rapidno širi planira novi maga-cin, za šta joj je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Iako firma ima nekoliko magacina, novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije, troškova konstrukcije, raspoloživosti radne snage, zakonskih ograničenja itd. Osnovni tipovi pojedinačnih planova su: programi, projekti i budžeti106.

Program je single-use plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. On poka-zuje:

osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj; �organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su/je odgovorni za svaki korak; �redosled, kao i vreme potrebno za svaki korak. �

Projekti su manji, osamostaljeni delovi programa. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme.

Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu vremena. Oni su primarni, kako bi kontrolisali organizacione aktivnosti, i kao takvi su važna komponenta programa i projekata. Tehnike, kao što su mrežna analiza i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju107.

Trajni (permanentni) planoviKad god se organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set odluka može

efikasno upravljati ovim aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način.

U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, procedure i pravila.

Politika je generalna smernica za donošenje odluka. Ona postavlja principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih.

Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što oni smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije, i hoće da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), oni takođe žele da poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije.


Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima.Standardne procedure – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva

poznatih kao „standardne procedure“ ili „standardne metode“. Procedure omogućuju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili re-dovno.

Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka, ali ih zamenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Na primer, u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade do pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće, ukoliko klima uređaji ne rade. Međutim uvođenje pravila često nega-tivno utiče na moral zaposlenih. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila.

Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući, oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva (MBO) i sistema nagrađivanja.

Danas se smatra da je Balansirana lista merila performansi (Balanced Scorecard, BSC) najbolji menadžment sistem za implementiranje strategije u život organizacije. Pročitajte šire u 12. poglavlju ove knjige.


Nacrtajte shemu povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.1. Može li biti planiranja bez predviđanja?2. Koji instrumenti i tehnike analize i predviđanja se koriste u 3. planiranju (Pogledati knjigu „Strategijski menadžment“ u Vašoj biblioteci).Obavezno naučite i prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Por-4. terovu analizu 5 faktora (sila) grane, potrebne generičke strategije, kao i razvojne strategije po I. Ansofu.Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj. 5. strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih planova?

POGLAVLJE IV:ODLUČIVANJE

POJAM I ZNAČAJ ODLUČIVANJA•USLOVI DONOŠENJA ODLUKA•MODELI DONOŠENJA ODLUKA•RACIONALNI MODEL DONOŠENJA ODLUKA•VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA•STILOVI DONOŠENJA ODLUKA•UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA ODLUČIVANJE•

objasnite proces odlučivanja, �

objasnite uslove i modele donošenja odluka, �

znate vrste odlučivanja u menadžmentu, �

prepoznate različite stilove donošenja odluka, �

znate kako ličnost i kultura utiču na donošenej odluka. �


SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE – POJAM I ZNAČAJ

2. USLOVI DONOŠENJA ODLUKA

3. VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA

4. MODELI DONOŠENJA ODLUKA

5. PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA RACIONALNOM MODELU

6. VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA 6.1. Reaktivno i proaktivno odlučivanje 6.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje 6.3. Individualno i grupno odlučivanje

7. STILOVI DONOŠENJA ODLUKA 7.1. Direktivni stil 7.2. Analitički stil 7.3. Konceptualni stil 7.4. Bihejvioristički stil

8. UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA ODLUČIVANJE 8.1. Uticaj ličnosti na odlučivanje 8.2. Pristrasnost i predubeđenja kod odlučivanja 8.3. Uticaj kulture na odlučivanje

195Odlučivanje

1. ODLUČIVANJE - POJAM I ZNAČAJ

Uvek odaberite ono što izgleda najbolje, bez obzira ko-liko teško bilo. Navika će ga uskoro učiniti lakim i prijat-nim.

Pitagora

Izgleda da je naš glavni problem perfekcija načina i zbunjenost ciljeva. Bilo koja inteligentna budala može st-vari napraviti većim i komplikovanijim... Potreban je genije – i mnogo hrabrosti da bi se išlo u suprotnom pravcu. Sve treba da bude jednostavno kao što i jeste, ali ne jednos-tavnije.

Albert Ajnštajn

Odlučivanje i odluke su sastavni deo svakodnevnog života svakoga od nas, a ne samo menadžera. Svakoga dana treba da izaberemo gde i šta ćemo da ručamo, šta ćemo da radimo posle posla ili škole, ili šta ćemo da gledamo na televiziji. Prema jed-noj definiciji, odluka je izbor između više alternativa.1 Često se smatra da je vršenje izbora glavni deo odlučivanja, ali ono je samo jedan njegov deo. Odlučivanje je pro-ces identifikovanja problema i mogućnosti i njihovog rešavanja, koji uključuje na-por pre i posle samog izbora. Na primer, odluka da kompanija zaposli nekoga kao revizora zahteva da šef računovodstva najpre kaže da je potreban novi revizor, da se napravi lista potencijalnih kandidata, da se odabere jedan od kandidata i da se kroz proces socijalizacije on/a uklopi u kompaniju.

Odlučivanje je temelj planiranja. Pre nekoliko godina, kompanija Proktor i Gembl (Proctor&Gamble) je postavila cilj da udvostruči prihod u toku desetogodišnjeg pe-rioda. Top menadžeri su mogli da odaberu više alternativnih mogućnosti, koje bi podrazumevale, na primer, povećanje prihoda za samo 25% ili utrostručenje priho-da. Takođe su mogli da odaberu kraći ili duži period za postizanje tog cilja, umesto 10 godina. Sa druge strane, i cilj je mogao da uključi diversifikovanje na druga tržišta, smanjenje troškova ili preuzimanje nekog konkurenta. Vidimo da kombinacija cilje-va, planova rasta i vremenskog okvira predstavlja izbor između više alternativa.


Planiranje uključuje upotrebu informacija za izradu planova koji se bave određenim problemima i mogućnostima. S obzirom da je planiranje integralni prosec donošenja odluka, možemo da kažemo da svako planiranje predstavlja odlučivanje. Sa druge strane, ne možemo da kažemo i obrnuto, jer svako odlučivanje nije i planiranje. To je zato što postoje slučajevi odlučivanja koji nemaju planski karakter – na primer, kad ustanemo ujutro i vidimo da je pao veliki sneg i odlučujemo da na posao idemo taksijem umesto autobusom.2

Odlučivanje je od velike važnosti za posao menadžera. Donošenje odluka je sas-tavni deo ne samo planiranja, već i ostale tri osnovne menadžerske funkcije (orga-nizovanja, vođenja i kontrole). U tabeli IV-I je primer menadžerskog odlučivanja prema funkcijama.

Tabela IV-I Odluke u funkcijama menadžmenta3

Planiranje

Koji su dugoročni ciljevi organizacije?•Uz pomoć kojih strategija će se •postići ti ciljevi?Koji ciljevi organizacije treba da budu •kratkoročni?Kako postići pojedine ciljeve?•

Organizovanje

Koliko podređenih treba da se obraća •direktno meni?Kolika je potreba za centralizacijom?•Kako poslovi treba da budu kreirani?•Kada treba da menjamo strukturu •organizacije?

Vođenje

Kako postupati sa zaposlenima koji •nisu motivisani za rad?Koji je najefikasniji stil rukovođenja u •datoj situaciji?Kako će određena promena uticati na •produktivnost radnika?Kako upravljati konfliktom u nekoj •situaciji?

Kontrola

Koje aktivnosti treba da se •kontrolišu?Na koji način ih treba kontrolisati?•Kada devijacije u poslovanju postaju •značajne?Koju vrstu menadžerskog informa-•cionog sistema treba da imamo u kompaniji?

197Odlučivanje

2. USLOVI DONOŠENJA ODLUKA

Postoje različiti uslovi u kojima se donose odluke. Menadžeri ponekad savršeno razumeju sve faktore donošenja odluka, dok ih u drugim situacijama znaju vrlo malo. Uopšteno govoreći, pri donošenju odluka menadžeri se suočavaju sa tri uslova: sig-urnost, rizik i neizvesnost (slika IV-1).

Slika IV-1 Uslovi donošenja odluka4

Idealna situacija za odlučivanje je sigurnost, tj. situacija u kojoj je poznat rezultat svake alternative, pa menadžer može da donese dobru odluku. Na primer, kad fin-ansijski direktor kompanije odlučuje u kojoj banci će deponovati sredstva, on tačno zna koju kamatnu stopu nudi koja banka, kao i iznos zarade po ovim sredstvima. Nažalost, kod većine menadžerskih odluka ne postoji takva sigurnost.

Mnogo češća situacija je postojanje rizika, tj. situacije u kojoj donosilac odluka ne poznaje krajnji rezultat alternativa, već treba da proceni verovatnoću određenih ishoda. Menadžeri predviđaju ishode na osnovu ličnog iskustva ili informacija. Što više informacija poseduju, bolje će predvideti rizik. Od ličnosti menadžera zavisi nje-gova sklonost preuzimanja rizika. Preuzimanje rizika ne treba da bude kockanje. Kad donosi odluku u takvoj situaciji, menadžer treba da razumno proceni verovatnoću kod svake alternative. Odgovorno preduzimanje rizika utiče na predvidljivost ishoda.


Situacija u čije ishode nismo sigurni, a čak ne možemo ni da procenimo rizik ni verovatne posledice svake alternative, naziva se neizvesnost. Izbor alternative se vrši uz pomoć ograničene količine informacija. U velikoj meri odluka zavisi od ličnosti menadžera, pa će optimista doneti odluku drugačije od pesimiste. Za razliku od riz-ika, kod kojeg se može kvantifikovati verovatnoća ishoda, kod neizvesnosti se ne može predvideti verovatnoća dešavanja, odnosno ishoda. Rizik i neizvesnost su u vezi i sa nacionalnom kulturom donosioca odluke. Jedna od pet dimenzija kulture Gerta Hofsteda (Geert Hofstede) – o čemu će biti više reči kasnije – je izbegavanje neizvesnosti, koja pokazuje stepen do kojeg se društvo oseća ugroženim u nejas-nim i dvosmislenim situacijama. Grčka je zemlja u kojoj ljudi najmanje tolerišu neiz-vesnost, pa će se i menadžeri iz te zemlje truditi da donesu odluku kojom će izbeći neizvesnost u najvećoj mogućoj meri. U uslovima neizvesnosti vrlo važnu ulogu imaju intuicija i iskustvo.

3. VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA

Ne donose svi u kompaniji istu vrstu odluka. Dok upravni odbor donosi strategi-jske odluke o investicijama i pravcima budućeg rasta, menadžeri srednjeg i najnižeg nivoa donose taktičke odluke o tome kako njihovo odeljenje može najbolje da dopri-nese ukupnim ciljevima kompanije. Čak i zaposleni, nemenadžeri, donose odluke o izvršavanju sopstvenih zadataka, o kontaktu sa potrošačima ili poboljšanju načina rada. Prema nivou organizacije i subjektima odlučivanja (slika IV-2) odluke se mogu podeliti na:

1. Strategijske odluke – utiču na dugoročno poslovanje organizacije, na primer koju kompaniju organizacija treba da preuzme da bi rasla na način koji najviše odgovara njenim dugoročnim ciljevima;

2. Taktičke odluke – srednjoročne odluke o primeni strategije u delovima orga-nizacije ili funkcijama, na primer odluka o zapošljavanju dodatnog osoblja u proizvodnji;

3. Operativne odluke – kratkoročne odluke o primeni taktika u svakodnevnom poslovanju, na primer koju firmu treba angažovati za dostavu proizvoda potrošačima.

199Odlučivanje

Slika IV-2: Nivoi donošenja odluka

Prema strukturiranosti problema za koji se donosi odluka, odluke menadžera možemo da podelimo u dve velike grupe: programirane i neprogramirane. Pro-gramirane odluke su standardne odluke u kojima se uvek poštuje ista proce-dura. Uključuju situacije koje se dešavaju dovoljno često da bi se formirala pravila odlučivanja koja se koriste u budućnosti. Programirane odluke se donose kod struk-turiranih problema koji su jednostavni, ponavljaju se, a informacije su potpune i definisane. To su, na primer, odluka da se naruči papir i ostali kancelarijski ma-terijal kad zalihe spadnu na određeni nivo, ili izbor puta dostave naručenog ma-terijala. Starbaks (Starbucks) koristi programirane odluke pri nabavci kafe, šolja i salveta, a njihovi zaposleni su obučeni da koriste precizne procedure prženja kafe. Kad menadžeri formiraju pravila odlučivanja, onda zaposleni mogu sami da donose odluke, ostavljajući menadžerima vreme za druge poslove.

Neprogramirane odluke se donose u situacijama koje su jedinstvene, nedovolj-no definisane i uglavnom nestrukturisane, a imaju veliki uticaj na kompaniju. Mnoge neprogramirane odluke uključuju strategijsko planiranje, jer je nesigurnost velika, a odluka složena. To je, na primer, odluka o izgradnji nove fabrike, razvoju novog proizvoda ili usluge, ili izlasku na novo tržište. Odluka kompanije Dizni (Disney) da kupi Piksar Animejšn (Pixar Animation) za 7,4 milirade dolara je neprogramirana odluka.

U realnosti je malo odluka koje su isključivo programirane ili neprogramirane. Većina odluka se nalazi negde između, iako postoje i ekstremni slučajevi (slika IV-3).


Slika IV-3: Vrste problema i odluka prema nivou u organizaciji5

4. MODELI DONOŠENJA ODLUKA

Pristupi koje menadžeri koriste kod donošenja odluka obično mogu da se svrstaju u jedan od dva modela odlučivanja: klasični i administrativni model. Izbor mod-ela zavisi od ličnih preferencija menadžera, od toga da li je odluka programirana ili neprogramirana, kao i od toga da li se odluka donosi u uslovima sigurnosti, rizika ili neizvesnosti.

Klasični (racionalni) model odlučivanja se bazira na ekonomskim prepostavka-ma, pošto se od menadžera očekuje da donose odluke koje su u skladu sa ekonoms-kim interesima kompanije. Klasični model u stvari propisuje kako bi racionalni proces odluka trebalo da izgleda i pomaže menadžerima da donesu dobre odluke. Poslednjih godina ovakav način odlučivanja dobija na važnosti zbog razvoja različitih kvantita-tivnih metoda i tehnika koje pomažu u odlučivanju, kao što su stablo odlučivanja, lin-earno programiranje, analiza prelomne tačke, metodi distribucije, matrice plaćanja itd. Racionalni model je na neki način idealni način odlučivanja kojeg u potpunosti ne primenjuju pravi ljudi u pravim organizacijama.

Administrativni model donošenja odluka opisuje kako menadžeri zaista donose odluke u teškim situacijama, kao što su neprogramirane odluke koje karakteriše ne-sigurnost, rizik i dvosmislenost. Mnogi problemi nisu dovoljno strukturirani da bi mogli da se reše isključivo racionalno.

201Odlučivanje

Ograničena racionalnost i prihvatanje zadovoljavajuće alternative su ključni koncepti ovog modela odlučivanja. Ograničena racionalnost znači da svi ljudi imaju granice do kojih mogu da budu racionalni. Organizacije su složeni entiteti, a menadžeri imaju vremena i sposobnosti da obrade samo deo informacija koje su im potrebne u odlučivanju. Pošto menadžeri nemaju ni vremena ni sposobnosti da obrade sve informacije o nekoj složenoj odluci, moraju da odaberu alternativu koja zadovoljava njihove potrebe, umesto da traže najbolje moguće rešenje. Na primer, ako pre važnog sastanka na poslovnom putu mlada poslovna žena zaprlja bluzu mas-tilom, ona će otići do najbliže prodavnice i kupiće prvu bluzu koja joj odgovara. Ona nema vremena da obiđe sve prodavnice u okolini, već će da prihvati prvo rešenje koje zadovoljava njene potrebe.

5. PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA RACIONALNOM MODELU

Analitički proces odlučivanja počinje razumevanjem šta želite da postignete svo-jom odlukom. Kvalitet odluke će zavisiti od toga koliko dobro razumete pitanja o kojima se radi. Napravite listu svih tih pitanja, ili „kriterijuma odlučivanja“. Ako, na primer, treba da odlučite između dobavljača kompjutera, treba da razmotrite ne samo njihove proizvode, već i instalaciju, obuku i održavanje. Troškovi su takođe važan kriterijum, iako nije uvek najbolja odluka kupiti najjeftinije ako postoje i drugi kriterijumi na listi.

Pojedinci u kompaniji donose odluke na svim nivoima i u svim oblastima poslo-vanja. To jednostavno znači da biraju između više alternativa. Ipak, proces odlučivanja je mnogo složeniji od jednostavnog čina izbora. Postoji više pristupa racionalnom donošenju odluka, ali svi autori se slažu da proces počinje identifikacijom problema, a završava se evaluacijom primenjenog rešenja. U ovoj knjizi ćemo prikazati proces odlučivanja kroz osam faza (slika IV-4):

1. Identifikovanje i definisanje problema2. Definisanje situacije i analiza uzroka3. Određivanje kriterijuma odlučivanja4. Izrada alternativnih rešenja5. Ocena alternativa6. Izbor alternative7. Sprovođenje odluke8. Ocena rezultata i povratne informacije


Slika V-4 Faze racionalnog donošenja odluka

1. Identifikovanje i definisanje problema

Proces donošenja odluka počinje identifikovanjem i formulisanjem zadatka, tj. uočavanjem potrebe za odlukom. Zadatak može da bude problem ili šansa. Problem se javlja kad su performanse kompanije niže od ustanovljenih ciljeva, a šanse kad menadžeri pronalaze mogućnosti razvoja kompanije koji prevazilazi trenutne ciljeve, tj. neki razvojni cilj. Da li vidimo situaciju kao problem ili kao šansu, u velikoj meri

203Odlučivanje

zavisi od percepcije, tj. od našeg iskustva, ličnosti i trenutnih potreba. Na primer, menadžeri često istu situaciju doživljavaju na različite načine. Vol Mart (Wal-Mart) je jedna od retkih kompanija koja je svetsku ekonomsku krizu videla kao šansu za utvrđivanje svoje strategijske pozicije.

Pravovremeno uočavanje problema ili šanse zahteva stalno nadgledanje inter-nog i eksternog okruženja. Postoje različiti formalni i neformalni izvori informacija o okruženju: MIS (menadžerski informacioni sistem), periodični računovodstveni izveštaji, novine, stručni časopisi i drugi mediji, savetovanja, drugi menadžeri, za-posleni, prijatelji, internet itd. Često je teško prepoznati problem, jer su informacije nekad nepotpune ili protivrečne. Menadžeri treba da paze da u ovoj fazi ne nađu problem koji zapravo i ne postoji – tj. da popravljaju ono što nije pokvareno.

Veliki svetski avioprevoznici su već duže vreme imali problem rasta broja putnika, ali uz ograničene kapacitete aerodroma. To je značilo da je nemoguće povećati broj letova na aerodromima. Aerodrom Hitrou (Heathrow) i danas ima problem prevelike frekvencije letova, tj. razmak između dva sletanja ili poletanja je samo 90 sekundi. Analiza stanja je dovela do toga da menadžment Erbasa (Airbus) uvidi postojanje šanse izgradnje ogromnih putničkih aviona, pa su 1994. godine ušli u proizvodnju novog modela A-380 sa 850 mesta, 50% većeg od Boinga (Boeing) 747. Godine 2007. ovaj avion je ušao u komercijalnu upotrebu.

2. Definisanje situacije i analiza uzroka

Donošenje odluka ima za cilj eliminisanje problema ili prevazilaženje barijera u os-tvarivanju različitih mogućnosti. Da biste našli rešenja i doneli najbolje odluke morate znati prave uzroke problema. U suprotnom, nećete rešiti pravi problem.

Menadžeri često greše kad direktno krenu na izradu rešenja umesto da dijagnos-tikuju problem ili zadatak, odnosno pronađu njihove dublje uzroke. Menadžeri treba da postave sebi niz pitanja, na primer: Kako na nas utiče novonastalo stanje? Kad, gde i kako se problem desio? Da li problem treba hitno rešiti? itd.

Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primenom različitih metoda:logička analiza � , koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-posledičnom odnosu između pojave-uzroka i pojave-pos-ledice,proveravanje hipoteze � , metod putem koje se pojava proverava rekonstrukci-jom događaja ili putem relevantnog eksperimenta,kvantitativna analiza � , traženje uzroka nastanka problema primenom relevant-nih kvantitativnih metoda i modela,intuicija � , koja se sastoji u korišćenju „šestog čula“iskustveni metod � , koji predstavlja metod traženja uzroka na osnovu prethod-nih iskustava.


Menadžeri često kombinuju metode dijagnosticiranja uzroka nastanka problema radi nalaženja najboljeg rešenja.

3. Određivanje kriterijuma odlučivanja

Kriterijumi odlučivanja predstavljaju kakav rezultat želimo da dobijemo, tj. šta je važno. Na primer, pre nego što odlučimo koga da primimo na novo radno mesto, na-jpre moramo da odredimo karakteristike koje zaposleni treba da ima. Ako je prodavac u pitanju, on mora, između ostalog, da ima razvijene interpersonalne veštine. Retko će se desiti da je jedan kriterijum dovoljan za donošenje odluke, pa će u slučaju novog prodavca biti potrebna i motivacija i dobro poznavanje procesa prodaje, kao i iskustvo u radu. Kad postoji više kriterijuma, obično je potrebno i odrediti značaj svakog od njih. Na primer, menadžer bi u slučaju zapošljavanja novog prodavca mogao da dodeli procenat važnosti kriterijuma: motivacija 30%, interpersonalne veštine 25%, razume-vanje procesa prodaje 25% i poznavanje proizvoda 20%.

4. Izrada alternativnih rešenja

Alternativna rešenja problema mogu da budu sa jedne strane očigledna i standard-na, a sa druge strane kreativna i inovatovna. Najbolje bi bilo koristiti oba pristupa. Uopšteno govoreći, što je problem važniji, više vremena treba posvetiti osmišljavanju mogućih rešenja. Ako odluka podrazumeva izgradnju fabrike od više miliona dolara, onda treba posvetiti dosta vremena i napora u razmatranju najbolje lokacije. Kad je menadžment kompanije Džej Si Peni (J.C. Penny) odlučio da premesti centralu kom-panije, dve godine su tražili najbolju lokaciju pre nego što su se odlučili za Dalas (Dal-las – Fort Worth). U slučaju da treba da se odabere boja fasade nove zgrade, biće potrebno mnogo manje vremena i truda da se osmisle rešenja.

5. Ocena alternativa

Svaku alternativu treba oceniti u zavisnosti od toga koliko je izvodljiva, koliko za-dovoljava naše potrebe i kakve su joj posledice (slika IV-5). Prvo pitanje je izvodljivost rešenja. Na primer, za malu firmu sa problemima u poslovanju, rešenja koja podra-zumevaju ogromna finansijska sredstva nisu izvodljiva. Ograničenja takođe mogu da budu zakonodavne barijere ili ljudski resursi.

205Odlučivanje

Slika IV-5: Ocena alternativa u procesu odlučivanja6

Nakon odbacivanja neizvodljivih rešenja, alternative treba ispitati da se vidi koliko dobro zadovoljavaju zahteve konkretne situacije. Na primer, u slučaju da kompanija želi da udvostruči proizvodne kapacitete, u početku može da se razmatra alternativa kupovine postojeće fabrike od druge kompanije. Ali detaljna analiza otkriva da bi uz tu fabriku kapaciteti bili povećani samo 30%, pa se alternativa odbacuje.

Poslednji korak je procena posledica. Do koje mere ta alternativa utiče na druge delove organizacije? Koji materijalni i nematerijalni troškovi su vezani za taj uticaj? Na primer, odluka o povećanju prodaje snižavanjem cena bi mogla da dovede do sman-jenog gotovinskog toka i potrebe za novom promotivnom kampanjom. Menadžer treba da odredi nivo „troškova“ svake od posledica.

6. Izbor rešenja

Donošenje odluke koja će dovesti do najefektivnijeg rezultata se bazira na dobrom razumevanju šta je najbolje. Nekad „najbolje“ znači „u okviru budžeta“, u drugim okolnostima vreme je glavni faktor, pa „najbolje“ znači najbrže. Sa druge strane, ako se vaša reputacija zasniva na kvalitetu i dobrom dizajnu proizvoda, treba da potrošite i dosta vremena i novca da istraživanjem dođete do najbolje odluke.

Najbolja alternativa je ona koja najviše odgovara ukupnim ciljevima i vrednos-tima kompanije, i koja dovodi do željenih rezultata uz korišćenje najmanje sredstava. Menadžeri treba da odaberu rešenje sa najmanje rizika i nesigurnosti, u čemu se često oslanjaju na intuiciju i iskustvo. Izbor alternative zavisi od ličnosti menadžera i nje-gove sklonosti da prihvati veći rizik i nesigurnost radi veće zarade.

Recimo da menadžment kompanije treba da odabere da li da gradi fabriku u istoj zemlji ili u inostranstvu, u politički nestabilnoj državi. Fabrika u zemlji ima 90% šanse da donese skroman prinos na investicije, dok ona u inostranstvu ima 40% šanse za


neuspeh, ali bi u slučaju uspeha profit bio ogroman. Osoba koja izbegava rizik bi se odlučila za skroman ali siguran profit, dok bi onaj koji voli da rizikuje odabrao da gradi u stranoj zemlji. Šta biste vi odlučili?

7. Sprovođenje odluke

Nakon donošenja odluke, potrebno je da je sprovedemo u delo. I najbolja odluka će biti uzalud ako je ne sprovedemo.

Konačni uspeh donete odluke zavisi od toga da li ona može da se pretvori u akciju. Ponekad se odabrana alternativa ne ostvari jer menadžeri nemaju dovoljno sredstava ili energije da bi ubedili ili naveli druge na akciju. Znamo da menadžeri sprovode odluke posredstvom drugih lljudi, pa je potrebno da menadžer poseduje veštine ko-municiranja, motivisanja i liderstva da bi se neka odluka ostvarila.

Li Ajakoka (Lee Iacocca) je bio poznati CEO kompanije Krajsler (Chrysler) koji je tokom osamdesetih godina 20. veka uspeo da oživi kompaniju u momentu kad je bila na ivici propasti. Uspeo je u tome zahvaljujući svojoj sposobnosti implementacije odluka. Ajakoka je lično zaposlio ljude iz Forda da osmisle i dizajniraju nove modele automobila. Angažovao je ljude koji su delili njegovu viziju i koji su bili spremni da izvrše njegove odluke.

8. Ocena rezultata i povratne informacije

U ovoj fazi menadžer treba da sazna u kojoj meri je odluka sprovedena i da li je bila uspešna u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Povratne informacije su važne, jer je proces odlučivanja stalan proces. Taj proces se ne završava time što članovi upravnog odbora kažu da ili ne. Povratne informacije mogu da započnu novi cikljus odlučivanja. Odluka može da bude neuspešna ili da dovede do novih problema, što vodi do nove analize, evaluacije i izbora alternativa itd. Ponekad se do zadovoljavajućeg rešenja dolazi tako što se implementrira nekoliko rešenja jedan za drugim.

Kao primer ukupnog procesa donošenja odluke, uključujući i povratne infor-macije, pogledajmo uvođenje nove koka-kole (Coca–Cola) 1985. godine. Koka-Kola je donela odluku nakon pažljivo obavljenog racionalnog procesa odlučivanja. Prob-lem je bio jasan: Pepsi je imala sve veće tržišno učešće. Pepsi je bila malo slađa od koka-kole i u slepim testovima je pobeđivala u ukusu kod potrošača. A veliki uspeh dijetalne kole (Diet Coke) – koja je bila slađa od obične koka-kole – je doveo do ideje da se promeni formula za pravljenje koka-kole. Stručnjaci su razvili nekoliko alter-nativa. Potrošeno je skoro 4 miliona dolara na testiranje novog ukusa na 200 hiljada potrošača u 30 gradova. 35% potrošača je preferiralo novi ukus od starog, a osim toga 52% je preferiralo taj novi ukus u odnosu na Pepsi.

207Odlučivanje

Ipak, tri meseca nakon implementacije odluke, stara koka-kola bila je opet na rafovima prodavnica. Zašto? Zato što su povratne informacije otkrile da je lojalnost brendu bila kategorija koja nije mogla da se izmeri. Ljudi su od detinjstva bili emo-tivno vezani za staru koka-kolu. Milioni dolara potrošeni na reklame nisu mogli da navedu potrošače da zavole novi ukus koka-kole.

Zašto odluka nije uspela? To je bila hrabra odluka, a hrabre odluke su uglavnom rizične. Koka-Kola nije merila nematerijalnu emotivnu vezanost potrošača za brend. Sa druge strane, zahvaljujući povratnim informacijama, kompanija je shvatila koliko su joj lojalni potrošači, i to je iskoristila u velikoj promotivnoj kampanji za ponovno uvođenje stare koka-kole pod imenom Coca-Cola Classic. Uspeh je bio fantastičan, i Pepsi više nije predstavljala opasnost.

6. VRSTE MENADŽERSKIH ODLUKA

Proces odlučivanja se može posmatrati sa različitih aspekata, pa stoga u literaturi postoje brojne klasifikacije odlučivanja. Neke od njih zaslužuju posebnu pažnju, pa ćemo ih ovde pobliže objasniti. To su sledeće podele:

1. reaktivno i proaktivno odlučivanje2. sistematično i intuitivno odlučivanje3. individualno i grupno odlučivanje.

6.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE

Okruženje stalno i na različite načine utiče na organizaciju. Organizacije stoga treba permanentno da nadgledaju okruženje radi pravovremenog iskorišćavanja šansi ili izbegavanja pretnji koje dolaze spolja. Odlučivanje kome je svrha donošenje odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora na zahteve okruženja naziva se reaktivno odlučivanje.

Reaktivno odlučivanje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, odnos-no promene u okruženju. To je post festum odlučivanje i prema nekim autorima predstavlja „gašenje požara”. Ovakvo odlučivanje nije dovoljno ukoliko organizaci-ja, odnosno njen menadžment želi da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija – okruženje.


Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na per-formanse odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, organizacija mora nastojati da utiče na okruženje. Samo na taj način može se kreirati za orga-nizaciju povoljno okruženje, koje odgovara interesima i ciljevima organizacije.

Menadžeri moraju da deluju proaktivno, što se i obezbeđuje proaktivnim odlučivanjem. To znači donošenje odluka u uslovima očekivanih promena u okruženju koje uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reak-tivno odlučivanje. To je i razlog da u procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da učestvuju i mnogi stručnjaci raznih specijalnosti.

6.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE

Pod sistematičnim donošenjem odluka podrazumeva se organizovan proces vršenja svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja, od definisanja problema i analiziranja nje-govih uzroka, preko izrade alternativnih rešenja i izbora najboljeg. Ovakvo odlučivanje se bazira na svim informacijama potrebnim za donošenje kvalitetnih odluka.

Za uspešno sistematično odlučivanje potrebni su određeni preduslovi, a to su: adekvatni ljudski resursi, potreban obim i kvalitet informacija, savremene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije podataka, kao i timski rad.

Sa druge strane, postoje situacije u kojima ne raspolažemo dovoljnom količinom informacija ili vremenom da donesemo kvalitetnu odluku. U tom slučaju pribega-vamo intuitivnom odlučivanju. Intuitivno odlučivanje se bazira na vlastitom iskustvu i intuiciji. Ono ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje, pa zato menadžeri treba da izbegavaju ovakav način odlučivanja.

Ipak, nijedna organizacija ne može biti toliko savršena da omogućava samo sistematično odlučivanje. Smatra se da je najbolje kombinovati ova dva pristupa, u zavisnosti od situacije i okolnosti.

6.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE

Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem učestvuje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima i odgovornos-tima. To je proces koji menadžer obavlja u sledećim situacijama:

ako je tako propisano odgovarajućim aktom organizacije �kada treba tako brzo odlučiti da se ne može blagovremeno okupiti relevantna �grupa

209Odlučivanje

ako članovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za donošenje �kvalitetnih odlukaako postoji akutni intragrupni konflikt uzrokovan sučeljavanjem nekompati- �bilnih i/li dijametralno suprotnih vrednosti članova grupe.

Donošenje kvalitetnih odluka je zadatak koji ne može uspešno obaviti ni je-dan pojedinac u organizaciji. To je i razlog što je grupno odlučivanje preovlađujući stil donošenja odluka u savremenim organizacijama. U odnosu na individualno odlučivanje, ono ima prednosti i nedostatke.7 Prednosti grupnog odlučivanja su:

Više osoba ima više informacija �Članovi grupe imaju različite poglede na stvari, koji se onda koriste pri �donošenju odlukaGrupno odlučivanje dovodi do veće prihvaćenosti rešenja. �

Među slabostima grupnog odlučivanja spadaju sledeće:Grupno odlučivanje zahteva mnogo više vremena �Konformizam �Dominacija jednog ili više članova grupe �Nejasna odgovornost donosoca odluka. �

Česta pojava u grupama je tzv. „grupno razmišljanje“, koje se javlja naročito u konfliktnim situacijama. Grupne norme, konsenzus i konformizam prevladaju real-no procenjivanje situacije i alternativa. Grupa razvija mentalitet „mi“ (sve što je do-bro) protiv „njih“ (sve što je loše) i dehumanizuje „lošu“ stranu. Kako se povećava unutrašnji pritisak za identifikacijom sa grupom, pojačava se psihološka tiranija grupe nad pojedincem, pa se neki osećaju ugroženima i odbijaju slobodno da kažu svoje mišljenje. Stoga, grupa često donosi loše odluke.8

Najuspešnije su grupe koje se sastoje od heterogenih članova sa komplementarnim veštinama. Raznolokost mišljenja koju nude članovi grupe je jedna od glavnih pred-nosti korišćenja grupe za donošenje odluka. Ipak, na slabo strukturisanim, kreativnim zadacima, pojedinci pokazuju bolji učinak nego grupe, jer se često dogodi da prisus-tvo drugih inhibira kreativnost ljudi. Postoje razne tehnike za poboljšanje efektivnosti grupnih odluka, npr. Delfi tehnika, tehnika nominalne grupe i breinstorming (brain-storming), o kojima detaljnije govorimo u glavi IX – Grupe i timovi.


7. STILOVI DONOŠENJA ODLUKA

Ne donose svi ljudi odluke na isti način. Dve dimenzije određuju stilove odlučivanja, a to su individualni način razmišljanja i tolerancija dvosmislenosti. Što se tiče načina razmišljanja, neki ljudi su racionalniji pri obradi informacija i logički usklađuju sve informacije pre donošenja odluke, dok su drugi kreativni i inovativni. Tolerancija dvosmislenosti pokazuje kako se snalazimo u nejasnim situacijama. Ne-kim ljudima je potreban red i strukturiranje informacija da bi se nejasnoća problema što više smanjila, dok se drugi dobro snalaze u nejasnim situacijama. Kombinovan-jem te dve dimenzije dobijamo četiri različita načina odlučivanja, što je prikazano na slici IV-6.

Slika IV-6: Četiri stila odlučivanja

Savremena teorija i praksa dokazale su da se stil odlučivanja menadžera može menjati u skladu sa situacijom. Štaviše, menadžeri treba da upoznaju sve stilove odlučivanja da bi prilagodili svoj stil uslovima odlučivanja. Često se događa i da je potrebno kombinovati različite stilove donošenja odluka.

211Odlučivanje

7.1. DIREKTIVNI STIL

Kod direktivnog načina odlučivanja postoji nizak stepen tolerancije za dvosmis-lenost. Donosioci odluka su racionalni, efikasni i logični. Obraćaju pažnju na kratkoročni period i odluka se donosi brzo. Odluke se često donose na osnovu mini-muma informacija i sa nedovoljnim procenjivanjem alternativa.

Ovaj stil se obično koristi kod donošenja rutinskih odluka ili kad postoje unapred propisane procedure i pravila. Takođe, koristan je u situacijama kada treba brzo doneti odluku, kad ne postoji mogućnost blagovremenog prikupljanja informacija i sprovođenja svih postupaka procesa odlučivanja, koje inače treba obaviti da bi se donela kvalitetna odluka.

7.2. ANALITIČKI STIL

Donošenje odluka za rešavanje složenih i izrazito složenih problema zahteva pri-menu analitičkog stila odlučivanja. To je stil koji je karakterističan po sveobuhvat-nom pristupu donošenju odluka korak po korak, koji podrazumeva prikupljanje i analiziranje brojnih informacija o problemu i njihovim uzrocima, izradu većeg broja alternativa i pažljivom izboru rešenja.

Kod ovakvog odlučivanja potrebno je da postoje određeni preduslovi: kada pos-toji velika količina podataka, dovoljna stručnost donosioca odluka i dovoljno vre-mena za analizu informacija, izradu alternativnih rešenja i izbor najboljeg. Pošto se problem rešava sistematično, smanjena je mogućnost donošenja pogrešne odluke. Sa druge strane, ovakav pristup zahteva upotrebu dosta materijalnih i ljudskih resursa, kao i dosta vremena.

7.3. KONCEPTUALNI STIL

Pri ovakvom odlučivanju donosioci odluka razmatraju veliki broj alternativa i široko posmatraju stvari. Rešenja su često kreativna. Menadžeri veliku pažnju posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama, kao i ocenjivanju efekata eventualne primene svake od alternativa. U konačnom izboru rešenja menadžer se u velikoj meri oslanja kako na informacije koje dobija od saradnika, tako i na infor-macije koje dobije putem informacionog sistema.

Konceptualni stil odlučivanja nije u suprotnosti sa analitičkim stilom, naprotiv. On ga uvažava, s tim da veću pažnju poklanja društvenoj dimenziji procesa donošenja odluka. Analitički i konceptualni stil odlučivanja su od posebne važnosti za nestruk-turirane probleme.


7.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL

Bihejvioristički stil karakteriše dobro sarađivanje sa ljudima. Takvi donosioci od-luka prihvataju sugestije drugih, često zakazuju sastanke i trude se da izbegavaju konflikte. Kod ovog načina odlučivanja važno je da ih drugi ljudi uvažavaju. Ovaj stil odlučivanja je karakterističan za menadžere čije ponašanje je više orijentisano prema ljudima, a ne prema zadacima. Menadžeri se trude da uspostave što bliskiju komu-nikaciju sa zaposlenima i da upoznaju njihove probleme, pa se i u donošenju odluka izlaze u susret potrebama i ciljevima svakog zaposlenog.

8. UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA ODLUČIVANJE

Različiti faktori utiču na primanje i obradu informacija i donošenje odluka svakog pojedinca. Iako postoji više takvih faktora, između ostalih pol osobe i moralne norme u skladu sa kojima je odrastao, ovde ćemo detaljnije predstaviti dva najvažnija, a to su ličnost i nacionalna kultura.

8.1. UTICAJ LIČNOSTI NA ODLUČIVANJE

Ličnost donosioca odluka i kultura kojoj pripada će u velikoj meri uticati na nje-gov način donošenja odluka. Prema široko prihvaćenoj Majer-Brigs tipologiji (My-ers-Briggs), svaki pojedinac ima preferencije unutar četiri kategorije, u skladu sa kojima doživljava svet oko sebe i donosi odluke. Na primer, možemo da primamo informacije putem čula ili intuicije; donosimo odluke na osnovu objektivne logike ili subjektivnih osećanja, itd. U skladu s tim, ljudi mogu da se podele prema četiri dihotomne osobine, a to su:9

1. Ekstraverzija – introverzija

Izraženost jedne od ove dve osobine pokazuje stavove prema svetu u kojem živimo. Ekstravertni ljudi naglašavaju važnost spoljnog sveta aktivnosti, ponašanja,

213Odlučivanje

ljudi i stvari, dok introvertni ljudi preferiraju svet ideja i razmišljanja. Pažnja ek-stravertnih ljudi je usmerena ka drugim ljudima, stvarima i aktivnostima, a intro-vertnih ka idejama, konceptima i mislima. Ekstravertni ljudi vrednuju širinu, a in-trovertni dubinu znanja i uticaja. Kod rešavanja problema, introvertnim osobama je potrebno vreme za razmišljanje i razumevanje ideja i koncepata pre nego što počnu da pričaju, dok ekstravertni vole da sa drugima razgovaraju o problemu da bi ga bolje razumeli. Osim toga, introvertnim osobama je važno da oni sami razumeju važne koncepte i ideje, za razliku od ektravertnih kojima je važna podrška drugih u vezi sa izvodljivošću njihovih ideja.

2. Senzornost – intuitivnost

Ova dihotomija pokazuje na koji način sakupljamo informacije. Senzorni tip ljudi se oslanja na čula da bi došao do informacija i potrebni su mu konkretni, praktični podaci i detalji. Trudi se da nađe standardna rešenja koja su funkcionisala u prošlosti. Sa druge strane, intuitivni tip više veruje intuiciji nego činjenicama i obraća pažnju na značaj činjenica i odnos između njih, kao i mogućnost predviđanja budućih događaja na osnovu tih činjenica. Oni više dolaze do novih i originalnih rešenja umesto ranije korišćenih.

3. Mišljenje – osećanje

Kod odlučivanja koristimo i razum i osećanja. Osobe koje preferiraju mišljenje donose odluke uglavnom na osnovu logičkih argumenata i razuma, trude se da budu objektivni i nepristrasni. Žele da rešenja problema sledi činjenice, modele i principe koji su razmatrani za vreme donošenja odluke. Osećajne osobe donose odluke na osnovu sistema vrednosti i emocija. Njihove odluke su subjektivne i važno im je kako će odluka uticati na druge ljude.

Ova dva para osobina su povezana u procesa odlučivanja. Prvi pokazuje kako dolazimo do informacija, a drugi kako ih obrađujemo dok donosimo odluku.

4. Prosuđivanje – posmatranje

Ovaj par osobina nam pokazuje kako živimo svakodnevni život. Ljudi koji prefer-iraju prosuđivanje su racionalni, streme ka strukturisanoj organizaciji, određivanju pravila i teško podnose stresne situacije. Kod odlučivanja žele da dođu do konačnog rešenja problema. Oni koji preferiraju posmatranje su opušteniji, prilagodljiviji su novim situacijama i lakše podnose stres. Kod odlučivanja žele da razmotre više teh-nika i da predvide različite situacije.10


Svaka od ovih osobina predstavlja kontinuum, tj. niko nije isključivo racionalan ili iracionalan, ekstravertan, introvertan itd, već pokazujemo više ili manje izražene navedene osobine. Postoji 16 različitih kombinacija ovih osobina, prema tome koje osobine preovlađuju kod čoveka.

8.2. PRISTRASNOST I PREDUBEĐENJA KOD ODLUČIVANJA

Zbog složenosti savremenog poslovnog okruženja, donošenje dobrih odluka je važnije nego ikad. Mnoge greške u izradi ili proceni alternativa nastaju usled čovekove pristrasnosti i predubeđenja. Treba da se čuvamo sledećih grešaka:

Ignorisanje zakona slučajnosti. Slučajnost znači da rezultat jednog događaja nema nikakve veze sa rezultatom drugog. Na primer, iako se prodaja nekog proizvo-da menja svakog meseca, menadžer odlučuje da je mali pad prodaje rezultat velikog trenda u padu prodaje, i preduzima veliku akciju, kao što je povećanje promotivnog budžeta. Ako se sledećeg meseca prodaja poveća, menadžer će smatrati da je do toga došlo zbog povećane promocije, iako je razlog normalno kolebanje prodaje.

Lažno predviđanje unazad. Ponekad se naziva efekat „znao sam sve vreme“. Primer je ako muž i žena putuju nepoznatim krajem i na raskrsnici muž (vozač) odluči da skrene desno. Nakon 20 minuta shvate da su zalutali, a onda supruga kaže „Znala sam odmah da je trebalo da skrenemo levo!“ Istraživanja pokazuju da se ljudi ne sećaju u potpunosti koliko je situacija bila nejasna, pa sadašnja znanja stavljaju u kontekst prošle situacije.

Ponavljanje prošlih rešenja. Menadžeri se često drže rešenja koja su funkcion-isala u prošlosti, pa ne istražuju u dovoljnoj meri nova i inovativna rešenja, ne traže nove informacije i ne istražuju nove tehnologije.

Pogrešno formulisanje problema. Isti problem može da se formuliše pozitivno ili negativno. Na primer, pozitivno je reći da neki proizvod ima 1 od 10 šanse za us-peh, za razliku od negativnog 90% šanse za neuspeh. Ako su ljudi racionalni, trebalo bi da donesu istu odluku ako je rezultat isti, bez obzira kako se predstavi zadatak.

Neosnovano povezivanje događaja. Kad se dogodi niz sličnih događaja, ljudi ih često povezuju bez razloga. Na primer, menadžer smatra da će novi marketing menadžera biti dobar, zato što je četvoro ljudi pre toda bilo na toj funkciji, ali bez uspeha. U stvari, tih četvoro ljudi koji nisu uspeli nemaju nikakve veze sa novim mar-keting menadžerom i njegovim uspehom ili neuspehom na poslu. Svaki od neuspeha je bio zaseban događaj.

Preterano samopouzdanje. Istraživanja pokazuju da većina ljudi precenjuje svoju sposobnost da predvidi određene događaje. Pre donošenja odluke, menadžeri imaju nerealna očekivanja od svoje sposobnosti da predvide rizik i donesu pravi iz-bor. To je naročito važno kod strategijskih odluka.

215Odlučivanje

8.3. UTICAJ KULTURE NA ODLUČIVANJE

Vrednosti i stavovi, religija, jezik, običaji, materijalna dobra, estetske vrednosti i obrazovni sistem su elementi kulture koji objašnjavaju razlike među pripadnicima različitih kultura. Kao i u drugim vidovima života i rada, ljudi iz različitih kultura se razlikuju u donošenju odluka. Naučnici su pokušali da definišu kulturu pomoću tzv. dimenzija kulture, koje se odnose na osnovne probleme u bilo kojem ljudskom društvu, ali na koje su različita društva našla različite odgovore. Jedan od najpoznati-jih je holandski teoretičar Gert Hofsted (Geert Hofstede), koji je nacionalnu kulturu objasnio modelom sa pet dimenzija:

Distanca moći pokazuje stepen do kojeg društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama nejednako raspoređena. Ova dimenzija može značajno da utiče na analizu problema i alternativa, naročito ako podrazumeva grupno odlučivanje. U kulturama sa malom distancom moći, kao što su Danska i Australija, članovi grupe otvoreno izražavaju neslaganje sa drugima u diskutovanju o pojedinim alternativama, dok se u zemljama sa visokom distancom moći, kao što je Tajland, otvoreno neslaganje sa drugima, ako su različitog ranga u hijerarhiji, smatra potpuno neprihvatljivim.

Izbegavanje neizvesnosti pokazuje stepen do kojeg se društvo oseća ugroženim u nejasnim i dvosmislenim situacijama i pokušava da izbegne takve situacije time što će osigurati veću stabilnost za karijeru, uspostaviti više formalnih pravila, što neće tolerisati devijantne ideje i ponašanja i što će verovati u apsolutnu istinu i stručnost. Ova dimenzija je važna kod odlučivanja, jer pokazuje stepen tolerancije prema riziku i neizvesnosti, pa će na primer menadžer iz Nemačke ili Grčke što više izbegavati neprogramirane odluke upotrebom standardnih procedura. Radije će donositi od-luke koje obećavaju npr. umereni profit u sigurnim uslovima nego orgomni profit kod značajne verovatnoće neuspeha.

Treća dimenzija obuhvata dve suprotnosti: individualizam i kolektivizam. In-dividualizam podrazumeva slabu vezu između pripadnika društva, u kojem se od pojedinaca očekuje da vode računa sami o sebi, dok kolektivizam karakteriše čvrsta društvena mreža u kojoj se razlikuju unutrašnje i spoljašnje grupe. Pojedinci očekuju da će njihova unutrašnja grupa (rodbina, klan, organizacija) da vodi računa o njima, a zauzvrat oni su joj potpuno odani. U kolektivističkim kulturama menadžeri treba da poštuju i ohrabruju odanost zaposlenog prema grupi, a nagrade se daju čitavom timu, za razliku od individualističkih kultura gde se podsticaji daju pojedinim rad-nicima. Ova dimenzija dosta utiče na donošenje odluka. U zemljama kolekvitističke orijentacije, kao što su Japan ili Koreja, grupno donošenje odluka je uobičajeno, za razliku od individualističkih kultura kao što je SAD. Do problema dolazi kad ljudi iz različitih kultura rade zajedno. Recimo, menadžer iz individualističke kulture koji radi u kolektivističkom okruženju verovatno će često biti optužen da sam donosi odluke i da ne uključuje kolege.


Četvrta dimenzija sadrži dva suprotna koncepta – muške i ženske vrednosti. Ona izražava stepen do kojeg su dominantne vrednosti u društvu „muške“, kao što su samodokazivanje, zarađivanje novca i stvari, ili „ženske“, npr. briga za druge i za kvalitet života. Ova dimenzija je važna zbog uvažavanja položaja žene u poslovnom svetu.

Orijentisanost prema vremenu, sa svoja dva kontinuuma: dugotrajna nasuprot kratkotrajne orijentacije. Oni sa dugotrajnom orijentacijom (sve azijske zemlje nasu-prot svih ostalih) gledaju ka budućnosti, gde se vrednuju štednja i istrajnost, pa će i odluke koje donose biti više okrenute budućnosti.

Ne samo nacionalna, već i korporativna (organizaciona) kultura može da utiče na odlučivanje. Šta se smatra problemom, a šta šansom; šta mogu biti prihvatljive alter-native, a šta ne; kako se bira najbolja alternativa (konsenzusom, većinom glasova ili odlukom top menadžmenta); ko će biti uključen u implementiranje odluke – sve su to pitanja na koje utiču nacionalna i korporativna kultura. To treba da imaju na umu oni koji rade u multikulturnom okruženju, kakvih je danas, zahvaljujući globalizaciji i migraciji radne snage, sve više.


1. Koje su faze racionalnog donošenja odluka?2. Da li je Vaša odluka da upišete ovaj Fakultet bila racionalna? Da li ste

prošli kroz sve faze racionalnog odlučivanja? Ako niste, zašto?3. Pod kojim uslovima menadžeri donose odluke?4. Objasnite razlike između programiranih i neprogramiranih odluka.5. Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti

isključivo model racionalnog donošenja odluke?6. Koje su prednosti i mane grupnog odlučivanja?7. Koji stil odlučivanja preferirate i zašto?8. Koje su uobičajene greške pri odlučivanju?

IIIORGANIZOVANJE

POGLAVLJE V:ORGANIZACIONE STRUKTURE

POGLAVLJE VI:MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

DE

O

POGLAVLJE V:ORGANIZACIONE STRUKTURE

POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE �

UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA �

DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE �

RASPON KONTROLE �

DELEGIRANJE AUTORITETA �

KOORDINACIJA �

kada pročitate ovo poglavlje, trebalo bi da, �

naučite kako dizajnirati organizacionu strukturu, �

znate korake procesa dizajniranja organizacione strukture, �

znate kako da odredite odgovarajući raspon kontrole u organizaciji, �

znate korake delegiranja autoriteta. �


SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE V: ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA

3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE

3.1. POJAM I ZNAČAJ DEPARTMENTALIZACIJE

3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

3.3.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura

3.3.2. Funkcionalna organizaciona struktura

3.3.3. Multidiviziona organizaciona struktura

3.3.3.1. Proizvodna organizaciona struktura

3.3.3.2. Teritorijalna organizaciona struktura

3.3.3.3. Tržišna organizaciona struktura

3.3.4. Projektna organizaciona struktura

3.3.5. Matrična organizaciona struktura

3.3.6. Timska organizaciona struktura

3.3.7. Mrežna organizaciona struktura

3.3.8. Organizacija bez granica

4. RASPON KONTROLE

5. DELEGIRANJE AUTORITETA

5.1. AUTORITET I MOĆ

5.2. PROCES DELEGIRANJA

5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

6. KOORDINACIJA

221Organizacione strukture

Sve organizacije su hijararhijski uređene (samo što je broj hijararhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi na svakom nivou podređeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Uko-liko nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori, ona samo uništava stvari.

Teodor Levit

Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pra-vu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj orga-nizaciji bez obzira da li je kompanija, građevinska služba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura baš kao što je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura.

Piter Draker

Organizovanje je jedna od četiri osnovne funkcije menadžmenta, koja logično dolazi nakon planiranja, iako se ne ograničava na taj hronološki sled. Kao i planiranje, vođenje i kontrola, to je proces koji traje neprekidno, sinhronizovano sa drugim pro-cesima.

Organizovanje ima veoma značajno mesto i ulogu u menadžmentu. Njegov cilj je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog funkcionisanja i ost-varivanja organizacionih ciljeva. U tu svrhu potrebno je izvršiti dizajniranje organiza-cione strukture, a nakon toga i upravljati ljudskim resursima na odgovarajući način. U slučaju velikih promena u okruženju, kompanija mora da izvrši radikalnu promenu (redizajniranje) organizacione strukture radi što uspešnijeg ostvarivanja ciljeva orga-nizacije. U ovom delu udžbenika govorimo o organizacionim strukturama, a u glavi VI o menadžmentu ljudskih resursa.


1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizaciona struktura je okvir koji definiše odnose između različitih pozicija u organizaciji, kao i liniju komandovanja i kontrole. Ona predstavlja sistem zadataka, toka posla, linije komandovanja i kanala komunikacije koji povezuju različite delove organizacije.1 Moramo imati na umu da jednom koncipirana organizaciona struktura nije stalna. Ona treba da se menja u skladu sa promenama u okruženju ili promenama korporativne strategije. Menadžerske odluke koje se odnose na strukturne elemente koji menjaju organizacionu strukturu nazivaju se dizajniranje organizacione struk-ture.

Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. Ona treba da na osnovu adekvatnog sistema komunikacije omogući efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih), kao i racionalno korišćenje stručnih znanja i veština menadžera i svih zaposlenih. Orga-nizaciona struktura treba jasno da odredi liniju odgovornosti u kompaniji, normalno radno opterećenje i odgovarajući raspon kontrole. Osim toga, organizacija treba da bude dovoljno fleksibilna da može da se prilagodi promenama u okruženju i da za-poslenima omogući da rade u timovima ili na projektima kad je potrebna saradnja između različitih funkcija u kompaniji.

Ipak, ne možemo reći da se problemi preduzeća rešavaju samo promenom orga-nizacione strukture. Potrebno je najpre odabrati odgovarajuću strategiju za postizanje ciljeva organizacije, pa tek onda organizacionu strukturu.

kavez za pticeMetafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promena organizacione

šeme u rešavanju organizacijskih problema liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo, ali sve što na kraju dobije jeste – isti broj ptica u kavezu koje pevaju svoju pesmu, samo što su drugačije raspoređene po prečagama u kavezu.

Izvor: Janićijević, N. (1997) organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonom-ski fakultet, Beograd


Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:

Utvrđivanje i podelu posla �Departmentalizaciju �Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona kontrole �Delegiranje autoriteta �

2. UTVRĐIANJE I PODELA POSLA

Početkom dvadesetog veka specijalizacija rada je doprinela povećanju produk-tivnosti zaposlenih. Na primer, u fabrici automobila Ford svaki radnik je dobio posebne zadatke koje je obavljao. Nekoliko decenija specijalizacija je predstavljala neograničeni izvor povećanja produktivnosti, sve dok tokom 60-ih godina nije post-alo očogledno da je podela poslova otišla predaleko. U nekim poslovima su negativni efekti (monotonija, umor, sres, fluktuacija radnika) postali mnogo veći od pozitivnih.2 Danas vlada mišljenje da specijalizacija posla može da ide samo do određenog nivoa.

Da bi se organizacioni ciljevi ostvarili efikasno i efektivno, potrebno je izvršiti:

1. Utvrđivanje poslova koje treba obaviti i2. Podelu posla.Da bi se uspešno ostvarili organizacioni ciljevi, menadžeri moraju utvrditi

poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zato je utvrđivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje čine proces organizovanja. Utvrđivanjem poslova se ukupni zadaci organizacije raščlanjuju na više nivoa, od najsloženijih, poslovnih funkcija (proizvodnja, marketing, ljudski resursi, finansije itd) pa sve do radnih postupaka i procedura na najnižem nivou. Na osnovu toga se jednostavniji radni postupci povezuju u pojedinačne zadatke, koje mogu uspešno obavljati radnici sa relevantnim znanjima i veštinama.

Ukupan zadatak organizacije je obiman i vrlo složen. Njega ne može efikasno i racionalno obaviti jedan čovek, bez obzira na njegova znanja i sposobnosti. Zato taj ukupan zadatak kompanije treba da se podeli na veći broj manje složenih poslova, koje će obavljati pojedini zaposleni. Dakle, podela posla predstavlja aktivnost putem koje se delovi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na izvršioce posla.


Svrha podele posla jeste lakše i brže obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnos-no zadatka. Podelom posla se pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo može naučiti kako da se obave u kratkom roku3. Na taj način se stvaraju adekvatne organiza-cione pretpostavke za uspešno obavljanje svakog pojedinačnog posla i time ukupnog posla, odnosno zadatka organizacije.

Podela posla podstiče njegovu specijalizaciju. Specijalizacija rada omogućava da svaki čovek postane vrhunski stručnjak za obavljanje određene vrste posla. Na taj način se stvaraju pretpostavke za povećavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvršioca posla, tako i organizacije u celini.

Specijalizacija ima i određene nedostatke. Najznačajniji među njima su de-humanizacija rada, dosada, monotonija, stres, umor, odsustvovanje s posla itd. Nedostaci specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju i odgovornost na poslu, kao i izostajanje s posla, što dovodi do smanjenja produktivnost. U cilju sprečavanja ovih pojava, u dobro organizovanim preduzećima preduzimaju se različite mere i aktivnosti. Među njima su najznačajnije: rotacija posla, povećanje obima posla, obogaćivanje posla i timski rad.

3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE

3.1. POJAM I ZNAČAJ DEPARTMENTALIZACIJE

Nakon uspešno izvršene podele posla, potrebno je grupisati srodne poslove i zadatke radi efikasnijeg poslovanja, bolje komunikacije i uštede u troškovima. Taj proces se naziva departmentalizacija. Osnova grupisanja poslova su npr. zajednička lokacija, korišćenje istih materijalnih ili drugih resursa, isti ishod po-sla, procesi u okviru posla ili logistička podrška.

Departmentalizacija je osnova grupisanja ne samo pojedinačnih poslova u depart-mane, već i grupisanje departmana u okviru čitave organizacije, tako da se ukupni posao organizacije obavlja efikasno i efektivno. S obzirom da efekti procesa depart-mentalizacije imaju značajan uticaj na proces i efekte funkcionisanja svakog dela organizacije, odnosno organizacije u celini, razumljivo je da se ovom procesu mora prići krajnje odgovorno.


3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI

Postoji pet pristupa dizajnu organizacione strukture:

vertikalno-funkcionalni pristup, � koji se zasniva na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova (nabavka, proizvodnja, marketing, finansije, ljudski resursi)divizioni pristup, � koji promoviše departmentalizaciju putem formiranja rela-tivno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Grupisanje poslova može da se vrši na osnovu njihovog zajedničkog proizvoda, kupaca, teritorija ili geografskog položajahorizontalno-matrični pristup, � koji podrazumeva kombinovanje funkciona-lnog i divizionog pristupatimski pristup, � koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principima timskog rada mrežni pristup � , koji proces departmentalizacije zasniva na umrežavanju or-ganizacionih jedinica primenom informacionih tehnologija.

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Primenom različitih pristupa departmentalizacije dobijaju se različite forme orga-nizacione strukture. U literaturi nalazimo podele na tri, pet i više vrste organizacionih struktura. Ovde ćemo pobliže objasniti osam različitih formi:

1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura2. Funkcionalna organizaciona struktura3. Multidiviziona organizaciona struktura

Proizvodna �Teritorijalna �Tržišna �

4. Projektna organizaciona struktura5. Matrična organizaciona struktura6. Timska organizaciona struktura7. Mrežna organizaciona struktura8. Organizacija bez granica.


Navedene forme organizacione strukture imaju drugačiju svrhu u organizaciji i ne mogu da se primene u svakoj situaciji, jer svaka od njih ima i prednosti i nedostat-ke. Zato menadžeri, da bi odabrali odgovarajuću organizacionu strukturu, treba da poznaju performanse i koristi svake od ovih formi. Osnovne razlike među njima su grupisanje zaposlenih i linija komandovanja. Organizaciona struktura može nekad da bude i presudan faktor uspeha organizacije, pa je povremeno potrebno preispitati strukturu organizacije i po potrebi je menjati (reorganizovati) da bi bila u skladu sa promenama u okruženju.

3.3.1. jednostavna (prosta) organizaciona struktura

Jednostavnu (prostu) organizacionu strukturu obično nalazimo kod malih kom-panija i to u počenim fazama njihovog razvoja. Neki autori je nazivaju i neformalnom strukturom. U ovom slučaju struktura i ne postoji, jer se kompanije sastoje od šefa (tj. vlasnika) i zaposlenih radnika. Tipičan primer su samostalne trgovačke radnje (STR) koje kod nas niču u novim stambenim naseljima. Kad se STR osnuje, pored vlasnika tu rade njegovi roditelji i prijatelji i tek poneki zaposleni. Uglavnom ne postoji stroga podela posla.4

3.3.2. funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura se formira departmentalizacijom orga-nizacije po osnovu srodnosti poslova, zadataka, veština i resursa. Ona se kreira pri-menom vertikalno-funkcionalnog pristupa departmentalizaciji.

Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih struk-tura i najčešće se koristi, naročito kod malih i srednjih preduzeća. Zaposleni rade u okviru oblasti za koju su stručni.

Slika V-1. Model funkcionalna organizaciona struktura


Prednosti funkcionalne organizacije su:

Ostvaruje se ekonomija obima zbog efikasne upotrebe resursa. �Zaposleni obavljaju zadatke u skladu sa svojim znanjima i veštinama. �Rešavanje problema i tehnička podrška se obavlja vrlo kvalitetno. Zaposleni se �specijalizuju u okviru funkcija. Jasan je tok napredovanja u karijeri u okviru funkcije. �

Sa druge strane, fokus na funkcijama, stručnoj specijalizaciji i karijerama unutar funkcija može ponekad dovesti i do problema. Nedostatak komunikacije i koordi-nacije između različitih funkcija, kao i sužen vidokrug članova funkcionalnih gru-pa dovode do nedostatka saradnje i do nemogućnosti sagledavanja ukupne situaci-je u kompaniji. Kad se pojave problemi, oni se obično prebacuju naviše sve do top menadžmenta (tzv. problem uskog dimnjaka)5 umesto da se rešavaju na mestu nas-tanka. Sporo odlučivanje i rešavanje problema mogu dovesti do gubitka konkurentske prednosti. Još neki nedostaci funkcionalne strukture su sporo reagovanje na promene u okruženju i nedostatak odgovornosti za troškove u okviru funkcija.

3.3.3. Multidiviziona organizaciona struktura

Multidivizioni oblik organizacione strukture se primenjuje kad poslovne aktivnosti postanu preobimne za funkcionalnu strukturu. On podrazumeva grupisanje ljudi koji proizvode slične proizvode, rade sa sličnim potrošačima ili rade na istom području ili procesima. Ovaj oblik organizacione strukture je neophodan kod većih organizacija koje imaju više poslova i različitih zadataka, koje koriste različitu tehnologiju, imaju više proizvoda ili usluga, nastupaju na više različitih tržišta i zadovoljavaju potrebe većeg broja potrošača. Multidiviziona struktura se pokazala adekvatnom u kompani-jama čiji je proizvodni program diversifikovan ili pogoni geografski odvojeni. Mnoge velike svetske kompanije imale neku od formi ove strukture, npr. Ford, Dženeral mo-tors (General Motors), IBM, Koka-Kola (Coca-Cola), Pepsi (PepsiCo).6

U multidivizionoj organizacionoj strukturi stvaraju se posebne organizacione je-dinice ili divizije, koje imaju visok stepen samostalnosti. One obično raspolažu svim potrebnim resursima za proizvodnju proizvoda ili usluga. Menadžeri divizija su odgovorni za rezultate poslovanja divizije top menadžmentu. Osnovno pravilo kod formiranja divizija je grupisanje aktivnosti na taj način da se ostvare što bolje perfor-mase. Postoje sledeći oblici multidivizione organizacione strukture:

Proizvodna � , gde svaka divizija obuhvata jedan proizvod ili liniju proizvodaTeritorijalna � , gde je svaka divizija odgovorna za jedno geografsko područjeTržišna � , gde je svaka divizija orijentisana ka posebnoj vrsti potrošača.


U nastavku ćemo detaljnije opisati svaku od tih podvrsta multidivizione organiza-cione strukture.

3.3.3.1. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Za razliku od funkcionalne organizacione strukture, gde su ljudi grupisani prema zajedničkim veštinama i resursima, kod proizvodne strukture radnici se grupišu pre-ma proizvodima ili uslugama koje proizvode. Ovaj model organizacione strukture je koristan kod organizacija koje imaju više različitih proizvoda ili proizvodnih linija, jer na taj način svaka poslovna jedinica, kao i organizacija u celini, radi efikasnije. Stvaraju se divizioni zaduženi za pojedinačne proizvode.

Slika V-2. Model proizvodne organizaciona struktura

Potencijalne prednosti proizvodne organizacione strukture su:

Veća fleksibilnost u odgovoru na promene u okruženju �Poboljšana koordinacija između funkcija �Jasna podela odgovornosti za proizvod ili uslugu �Jednostavna promena veličine organizacije uspostavljanjem ili ukidanjem di- �viziona.


Što se tiče nedostataka, proizvodna struktura može da smanji ekonomiju obima i da poveća troškove zbog dupliranja resursa i rada različitih funkcija. Ograničena je mobilnost zaposlenih u karijeri van njihovih proizvodnih linija. Takođe može da dođe do suparništva između diviziona koji se bore za resurse i pažnju top menadžmenta. Nekad se dogodi da u divizionima postaju važnije njihove potrebe i ciljevi umesto ciljeva organizacije u celini.7

3.3.3.2. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Teritorijalna organizaciona struktura nastaje primenom metoda teritorijalne departmentalizacije. Ova organizaciona struktura je korisna u slučaju velikih orga-nizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više teritorijalno udaljenih regiona. Često se s njom susrećemo npr. kod velikih banaka. Ovakvom strukturom kompanija se fokusira na lokalne uslove u zemljama u kojima posluje.

Slika V-3. Model teritorijalne organizaciona struktura

Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, uglavnom, iste kao kod funkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifičnosti. Prednosti teritorijalne organizacione strukture su veća efektivnost i efikasnost u poštovanju re-gionalnih posebnosti i bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba, a nedostaci dupliranje funkcija i osećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije, tj. ne postoji osećaj pripadnosti jednoj kompaniji.


3.3.3.3. TRŽIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Tržišna organizaciona struktura nastaje primenom tržišnog metoda. Ovu for-mu prevashodno koriste organizacije koje su fokusirane na što bolje zadovoljavanje potreba lokalnih potrošača na lokalnim tržištima. Ovaj tip strukture je dosta sličan teritorijalnom, s tim da nekad više tržišta čini jednu teritoriju i obrnuto. Na primer, nekad zbog pripadnosti stanovništva jedne teritorije različitim religijama, potrošači imaju različite potrebe, pa tome treba da se prilagode i proizvodi i njihova promocija. Kompanije koje posluju u Maleziji treba da imaju u vidu da, iako je to prvenstveno is-lamska zemlja, postoji dosta stanovništva drugačijih veroispovesti, kao što su budisti, hinduisti i hrišćani.

Slika V- 4. Model tržišna organizaciona struktura

Ova organizaciona struktura ima iste prednosti i nedostatke kao i teritorijalna.

3.3.4. projektna organizaciona struktura

Savremeno poslovanje organizacije je sve češće suočeno sa potrebom rešavanja složenih problema u relativno kratkom roku, za čije rešavanje je potrebno angažovati stručnjake različitih specijalnosti. Klasični modeli organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno efikasnim za uspešno i blagovremeno ostvarenje te potrebe. Klasična organizaciona struktura nije dovoljno inovativna i fleksibilna da bi organi-zovala poslovanje na taj način. U savremenim kompanijama sve češće se susrećemo sa projektnom organizacionom strukturom, gde se poslovanje organizuje na osnovu projekata, da bi se brzo i efikasno reagovalo na potrebe tržišta. Za svaki pojedini projekat sastavljaju se timovi koji, po svojim ukupnim kvalifikacijama, znanjima i veštinama, najbolje odgovaraju određenom poslu. Nakon završetka projekta, tim se raspušta.

Naročito je to slučaj kad se organizacija nađe pred veoma složenim problemima, pa stoga treba da se prilagodi potrebama što hitnije realizacije cilja u zadatom vre-menu, uz učešće svih potrebnih stručnjaka i uz korišćenje određenih finansijskih i drugih resursa.


Slika V-5. Model projektne organizaciona struktura

Model projektne organizacione strukture spada među novije forme organizacion-ih struktura i ima sledeće karakteristike:

uglavnom ima više nivoa - potprojektnih organizacionih celina koje čine ti- �movi stručnjaka potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji),na čelu projektne organizacije je menadžer projekta, a na čelu potprojektnih �delova su menadžeri potprojektnih organizacionih celina,koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti i horizon- �talna,kontrola procesa i rezultata vrši se prema unapred definisanim pravilima. �

Vidimo da projektna organizaciona struktura ima brojne prednosti u odnosu na sve oblike klasičnog tipa. Njene najvažnije prednosti su fleksibilnost i brzina reago-vanja na potrebe na tržištu. Osim toga, za svaki projekat se angažuju ljudi koji su najstručniji za određeni posao i postoji jasna linija odgovornosti za svaki pojedini projekat.

Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je rasformiranje timova nakon završetka projekta, pa se angažovani stručnjaci sele na drugu lokaciju ili čak gube posao. Tu je i nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa (ljudskih, materijalnih i finansijskih), zato što angažovani stručnjaci uglavnom nemaju potrebu ili mogućnost da primene sva svoja znanja i sposobnosti. Dupliranje uslužnih funkcija je još jedna od slabosti ove organizacione strukture.

3.3.5. MatriČna organizaciona struktura

Matrična organizacija kombinuje elemente funkcionalne i projektne strukture, sa ciljem da se iskoriste njihove prednosti, a minimizuju nedostaci. Kod ovakve struk-ture koriste se stalni timovi koji pripadaju različitim funkcijama. Ovakva organizacija je znatno fleksibilnija od klasične. Postoji dvostruka linija autoriteta: funkcionalna hijerarhija ide vertikalno, a proizvodna/diviziona/projektna lateralno.


Ovakvu organizacionu strukturu često koriste globalne korporacije, radi postizan-ja simultane koordinacije različitih proizvoda u svakom regionu, a i u okviru svake linije proizvoda u različitim regionima. Ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem različitih projekata. Na čelu svakog sektora nalazi se menadžer koji je odgov-oran za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, dok se na čelu svakog projekta nalazi menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta.

Pogledajmo primer kompanije koja ima različite linije proizvoda u više regiona. Menadžer filijale koja proizvodi plastične posude za domaćinstvo u Italiji ima dva nadređena menadžera: globalni menadžer svih proizvoda od plastike i menadžer proizvodnje na teritoriji Italije. Italijanski menadžer proizvodnje koordinira sva postrojenja u Italiji, dok globalni menadžer za proizvodnju plastike koordinira proiz-vodnju svih plastičnih proizvoda.

Slika V-6. Model matrične organizaciona struktura

Najznačajnije prednosti matrične organizacione strukture su:

bolja koordinacija zaposlenih, �fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa na više projekata, �brz i efikasan odgovor na promene u okruženju, �dobra koordinacija delova organizacije sa različitim linijama proizvoda, �razvijanje proizvodnih i funkcionalnih delova organizacije, �nedostatak monotonije kod zaposlenih. �


Sa druge strane, dualni autoritet može da dovede do zbunjenosti i frustracije, naročito u slučaju ako su menadžeri projekta i funkcije u konfliktu. Osim toga, zapos-leni često moraju da rade na više različitih projekata, pa dolazi do umora i propusta usled preplitanja odgovornosti.

3.3.6. tiMska organizaciona struktura

Timsku organizacionu strukturu sve češće nalazimo u visokorazvijenim orga-nizacijama. Postoje brojni razlozi za korišćenje timova.

Poznato je da timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veću nego što mogu ostvariti grupe, odnosno grupni rad). Osim toga, tu su bolje mogućnosti za angažovanje i zadržavanje kvalifikovanih radnika, veća odgovornost za promene i veća fleksibilnost.8

U organizacijama dizajniranim na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sledeće karakteristike:

na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora �na nivou poslovnih jedinica nalaze se menadžerski timovi poslovnih jedinica �na najnižem menadžerskom nivou nalaze se timovi za upravljanje procesima �na izvršnom nivou nalaze se izvršni timovi. �

Slika V-7. Model timske organizaciona struktura

Prednosti ovakve strukture su poboljšana komunikacija među zasposlenima koji pripadaju timu i visoka stručnost u oblastima za koje su zaduženi. Sa druge strane, podela zaposlenih na timove dovodi do mogućnosti njihovog distanciranja i neposto-janja jedinstvene korporativne kulture.


3.3.7. Mrežna organizaciona struktura

Početak dvadeset prvog veka je karakterističan po brojnim, raznovrsnim i izrazito dinamičnim promenama u okruženju. Da bi opstale u takvoj sredini, današnje kom-panije treba na što bolji i brži način da odgovaraju na izazove iz okruženja. Savremene organizacije treba da budu fleksibilne, da bi se pravovremeno prilagodile dinamici promena, moraju da budu racionalne u korišćenju resursa da bi mogle biti cenov-no što konkurentnije i moraju imati neposredan kontakt sa dobavljačima i naročito potrašačima radi što efikasnijeg zadovoljenja njihovih potreba.

Slika V-8. Model mrežne organizaciona struktura

Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama, koje su zasnovane na novim informacionim tehnologijama i tehnikama. U teoriji se govori o brojnim vrstama mrežne organizacione strukture, npr. modularnoj organizaciji, virtuelnoj or-ganizaciji, otvorenoj organizaciji, te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnim i dinamičkim mrežama, odnosno formama mrežnih organizacija („neograničena” rav-na organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster organizacija, „zvez-dasta” organizacija)9. Mrežna organizacija znači da organizacija razdvaja najvažnije funkcije u odvojene kompanije koje su povezane sa organizacionim jezgrom matične kompanije. Organizacione jedinice su nekad rasute po čitavom svetu i uključene u čitav niz različitih aktivnosti. Za ovu organizaciju je bitno postojanje jakog organiza-cionog jezgra, oko kojeg se skuplja više drugih organizacija, dobavljača, snabdevača, trgovaca, posrednika, finansijskih organizacija itd. Mnoge svetske firme sa uspehom koriste ovakvu strukturu, npr. IBM.10

Među prednostima mrežnih organizacija su ostvarivanje visokog stepena konkurentnosti na svetskom tržištu, velika fleksibilnost i sposoblnost brzog reagov-anja na promene, bolje zadovoljenje potreba potrošača i smanjivanje administrativnih i drugih troškova. Nedostaci su odsustvo direktne kontrole, slabljenje lojalnosti za-poslenih i opasnost od gubitka pojedinih organizacionih delova.


3.3.8. organizacija Bez granica

Razvoj informacionih tehnologija i sredstava komunikacije doveo je do stvaranja organizacija koje fizički gotovo i ne postoje, iako ostvaruju veliki promet. Danas se sve više govori o organizaciji bez granica, koja eliminiše unutrašnje granice povezivanjem delova kompanije i spoljne granice povezivanjem sa spoljnim okruženjem.11 Ovaj ter-min je uveo Džek Velč (Jack Welch), dugogodišnji generalni direktor Dženeral elek-trika (General Electric). U osnovi ove strukture nalazila se vera u sopstvene ljude i decentralizacija autoriteta na niže organizacione nivoe. Njegova ideja se zasnivala na timovima ljudi koji, radeći bez granica, prevazilaze barijere efikasnoj integraciji koje nastaju usled hijerarhije, funkcija ili geografskih područja. Posebno su važna tri prin-cipa:

Nema granica (u njihovom ponašanju) �Brzina u svemu što se radi �Napor u radu (sa idejom da ništa nije nemoguće). �

Ovu organizaciju možemo posmatrati kao kombinaciju timske i mrežne strukture, sa dodatkom „privremena“. Timski rad i komunikacija su u nekim kompanijama za-menili formalnu liniju autoriteta. Nema granica koje tradicionalno i strukturno odva-jaju članove organizacije. Na slici V-9 je grafički prikaz organizacije bez granica, u kojoj su interne granice eliminisane, jer ljudi rade zajedno po potrebi.

Nekad organizacije bez granica imaju oblik tzv. virtuelne organizacije. To je or-ganizacija koja radi tako se zadaci daju spoljnim saradnicima koji se udružuju prema potrebi, uz veliku upotrebu visoke tehnologije, a isto tako se raspuštaju nakon obav-ljenog posla.

Slika V-9 Organizacija bez granica


4. RASPON KONTROLE

Raspon kontrole (raspon menadžmenta) je veoma značajan faktor uspostavl-janja organizacione strukture. On predstavlja broj zaposlenih koje kontroliše jedan menadžer i određuje koliko revnosno menadžer može pratiti rad podređenih.

Nema univerzalno primenljive preporuke za određivanje idealnog raspona kon-trole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajućih pravila, zato što postoje brojni situacioni faktori koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole. Najznačajniji među njima su: obučenost podređenih, jasnoća delegiranja ovlašćenja, jasnoća planova, korišćenje objektivnih standarda, brzina promena, tehnike komu-niciranja, količina potrebnog ličnog kontakta, razlike po organizacijskim nivoima i ostali faktori.12

Danas postoji mišljenje13 da postoje dve vrste raspona kontrole:

operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najnižem menadžerskom ni- �vou, koji može iznositi i do trideset (1:30) iizvršni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadžment, a može da �se kreće između tri (1:3) i devet (1:9), u zavisnosti od prirode menadžerskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije i sličnih faktora.

Uglavnom važi pravilo da je u situacijama kad menadžer treba pažljivije da nad-gleda podređene, raspon kontrole treba da bude mali, a u situacijama kad menadžer ima manje kontakta sa podređenima, raspon kontrole može da bude veći. Navešćemo neke slučajeve manje potrebe za nadgledanjem zaposlenih i samim tim većeg raspona kontrole:14

Rad koji zaposleni obavljaju je stabilan i rutinski. �Podređeni obavljaju slične radne zadatke. �Zaposleni su smešteni na jednoj lokaciji. �Zaposleni su visoko običeni i potrebno im je malo uputstava u obavljanju za- �datka.Postoje procedure i pravila za obavljanje aktivnosti. �Postoje sistemi za podršku. �Potrebno je malo vremena za planiranje i koordinaciju sa drugim odeljenjima. �Veći raspon kontrole odgovara menadžerovom ličnom stilu vođenja. �


Ipak, menadžeri treba da procene odgovarajući raspon menadžmenta u svakoj pojedinačnoj sitauciji. Raspon kontrole je važan jer govori o visini organizacione strukture. Manji raspon znači da je struktura visoka i da postoji više hijerarhijskih nivoa (slika V-10), dok veći raspon govori o tzv. „plitkoj“ organizaciji (slika V-11).

Slika V-10 Visoka organizacija

Slika V-11 Plitka organizacija

Zašto je uopšte važno da li je organizacija plitka ili visoka? Istraživanja su pokazala da plitka struktura pomaže poboljšanju motivacije i produktivnosti radnika. Osim toga, visoka organizacija je skuplja, jer postoji više menadžera i stvara više problema u komunikaciji zbog povećanog broja ljudi preko kojih informacije treba da prođu. Sa druge strane, veliki raspon kontrole u plitkoj organizaciji može dovesti do većeg broja administrativnih dužnosti menadžera (jer ima manje menadžera) i veće odgovornosti (jer više ljudi odgovara jednom menadžeru). U slučaju da te dodatne odgovornosti postanu preteške, dolazi do problema u organizaciji.15


5. DELEGIRANJE AUTORITETA

Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa jednog lica na drugo. Delegiranje ima veoma značajnu ulogu u obavljanju ukupnog zadatka or-ganizacije, jer se njime vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (u skladu sa njihovom ulogom i sposobnostima). Autoritet je formalno i legitimno pravo menadžera da donosi odluke, izdaje naređenja i raspoređuje resurse u svrhu posti-zanja organizacionih ciljeva. Postoje tri karakterisitke autoriteta:16

1. Autoritet je vezan za pozicije u organizaciji, a ne za ljude (drugi ljudi na istoj poziciji bi imali isti autoritet).

2. Podređeni prihvataju autoritet. Iako autoritet ide odozgo prema dole u orga-nizacionoj hijerarhiji, podređeni mu se povinuju jer veruju da menadžeri imaju legitimna prava da izdaju naređenje.

3. Autoritet teče prema dole vertikalnom hijerarhijom. Pozicije na vrhu hijerar-hije imaju više formalnog autoriteta nego one na dnu.

diMnjakKada konsultanti žele da ukažu svom klijentu – generalnom direktoru organizacije na

potrebe delegiranja autoriteta na niže rukovodioce, oni im kažu da u njihovoj organizaciji pos-toji efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva autoriteta odlučivanja na nižim hijararhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak prenosi odozdo na više. Vrh organizacije se tako bavi dimom, a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole.

izvor: Janićijević, N. (1997), organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd

Druga strana autoriteta su dužnosti. Dužnost je obaveza izvršavanja dodeljenih zadataka, a odgovornost je mehanizam ujednačavanja autoriteta i dužnosti. Odgovor-nost znači da ljudi sa autoritetom treba da obrazlože rezultate rade onima iznad sebe u liniji komandovanja. Podređeni moraju znati da su odgovorni za neki zadatak i da prihvataju autoritet i dužnosti u vezi sa njegovim izvršenjem.

Ovo ukazuje da su autoritet i njegovo delegiranje bitne odrednice organizacione strukture svake organizacije. Važno je napomenuti da se delegiranjem ne prenosi samo autoritet, već i dužnosti i odgovornosti.

Kad govorimo o autoritetu menadžera, treba da pomenemo i moć, koja mena-džerima omogućava vršenje uticaja na stavove i ponašanja saradnika.


5.1. AUTORITET I MOĆ

Da bi mogli uspešno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da imaju moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva organizacije. Iako određenu moć menadžeri stiču samim aktom njihovog postavljanja na položaj (sticanjem relevantnih ovlašćenja i odgovornosti), lična moć menadžera ima više iz-vora.17 Menadžeri mogu imati sledeće vrste moći:

1. Moć nagrađivanja podrazumeva pravo da se koriste materijalne i nemateri-jalne nagrade u svrhu uticanja na zaposlene da se ponašaju na određeni način (plate, bonusi, slobodni dani, privilegije itd). Iako ovu vrstu moći ne poseduju svi menadžeri, ona je, po pravilu, veoma značajna za njihov uspešan rad, jer može podsticati motivaciju zaposlenih.

2. Moć prinude (kažnjavanja) proističe iz prava menadžera da kazni zapos-lenog ukoliko se ne ponaša na određeni način. To su različite materijalne i nematerijalne kazne, kao što su smanjenje plate, javna opomena, suspenzija, raspoređivanje na niže radno mesto itd.

3. Legitimna (formalna) moć proističe iz položaja koje određeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji, tj. iz njegovog zvaničnog ranga, odnosno pozicije koju stiče raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj. Legitimna moć ima posebno mesto i ulogu u upravljanju jer daje menadžeru pravo da nalaže radne zadatke.

4. Stručna moć proističe iz posedovanja specifičnih znanja i sposobnos-ti za obavljanje određenih poslova. Stručnost je nešto što se, kada je reč o menadžerima, podrazumeva. Menadžeri moraju stalnu pažnju posvećivati sticanju novih znanja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da će izgubiti stručnu moć, već će (zato što neće biti u mogućnosti da uspešno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadžersku poziciju.

5. Referentna moć proizilazi iz sposobnosti menadžera da utiče na ponašanje drugih. Osobe koje poseduju referentnu moć su omiljene i cenjene i njihovo ponašanje se smatra poželjnim. Zato one mogu da utiču na one koji ih cene da svoje aktivnosti usmere prema njihovim željama ili da oponašaju njihove poslovne navike.

Postoje i različite taktike pomoću kojih menadžeri mogu da povećaju svoju moć, na primer:

Konsultacije – � povećanje učestvovanja drugih u odlučivanju i promenama.Racionalno nagovaranje � – ubeđivanje drugih iznošenjem logičkih argume-nata, činjenica ili racionalnih razloga.Inspiracija putem apelacije � – izgradnja entuzijazma apelovanjem na tuđe emocije, ideale ili vrednosti.


Ulagivanja – � dovođenje drugih u dobro raspoloženje komplimentima pre upućivanja zahteva ili molbe.Koalicije � – obezbeđivanje podrške drugih prilikom ubeđivanja treće strane.Pritisak – � korišćenje zastrašivanja i pretnji radi izazivanja pokornosti.Apelacija prema gore � – korišćenje podrške nadređenih u nagovaranju drugih. Razmena – � razmena obećanja i „trgovačkih usluga”.

5.2. PROCES DELEGIRANJA

Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji, jer nijedan menadžer ne može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke. Sa druge strane, delegiranjem se menadžeri oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova, pa mogu da posvete više vremena složenim i kreativnim poslovima.

Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određene zadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces delegi-ranja se sastoji od tri koraka:

1. Dodeljivanje dužnosti – aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje sar-adnike obavljanje određenih poslova odnosno zadataka. Dužnost je menadžera da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama samog posla, načinu i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima.

2. Davanje ovlašćenja – prenos ovlašćenja za obavljanje posla, slobode rada i donošenja odluka vezanih za posao. Ovlašćenja koja menadžeri daju saradnici-ma moraju biti takva da omogućavaju uspešno obavljanje delegiranih poslova, odnosno zadataka. Ovlašćenja moraju da budu veoma precizna i adekvatna potrebama. Istovremeno, ona ne smeju biti ni preuska - jer u tom slučaju za-posleni neće moći efikasno obaviti svoj zadatak - niti preširoka, jer bi se tako stvorila mogućnost njihove zloupotrebe.

3. Kreiranje odgovornosti – saradnici postaju odgovorni za način obavljanja i rezultate delegiranog zadatka. Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menadžeri moraju da vode računa da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlašćenja (autoriteta), jer postoji princip uspostavljanja ravnoteže između ovlašćenja i odgovornosti.

Treba napomenuti da kreiranje odgovornosti saradnika ne znači istovremeno i oslobađanje menadžera od odgovornosti za način i rezultate obavljanja dele-giranog zadatka. Naprotiv: menadžer i dalje ostaje odgovoran za način i efekte obavljanja relevantnog posla. To je zato što je menadžer odgovoran za rezultate obavljanja svih radnih zadataka, kako onih koji sam obavlja, tako i svih poslova


koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona celina na čijem čelu se nalazi. Delegiranje zahteva veliku pažnju menadžera, jer ako se neadekvatno sprovodi, može prouzrokovati brojne komplikacije.

Postoje aktivnosti koje menadžeri ne treba da delegiraju, a to su planiranje, dodelji-vanje zadataka, motivisanje, savetovanje radnika, rešavanje konfliktnih situacija i real-izacija ciljeva koji su dodeljeni direktno njima.

5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Centralizacija i decentralizacija se odnose na hijerarhijski nivo donošenja od-luka u jednoj organizaciji. Pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet za donošenje odluka pretežno nalazi u rukama top menadžmenta, dok je decentralizacija tendencija da se autoritet pretežno prenese na niže upravljačke nivoe (srednji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih poslovnih jedinica. Nijedna organizacija nije isključivo centralizovana ni decentrali-zovana, već organizacije tokom vremena pronalaze broj hijerarhijskih nivoa koji ima najviše odgovara. Male kompanije su obično više centralizovane od velikih, jer kod njih i ne postoji potreba prenošenja autoriteta na zaposlene.

Obe ove tendencije imaju i prednosti i mane (tabela V-I):

Tabela V-I: Prednosti i mane centralizacije i decentralizacije

CENTRALIZOVANA DECENTRALIZOVANA

Prednosti Mane Prednosti Mane

Jasna linija •odgovornostiVeća kontrola•Sagledavaju se •interesi čitave organizacije

Česta zagušenja •kod donošenja više odlukaNedostatak •vremena ili sposobnosti menadžmentaKrutost i sporost u •odlučivanjuNemogućnost •sagledavanja svih problemaSmanjena •zainteresovanost nižih nivoa menadžmenta za realizaciju odluka

Brza •prilagodljivost organizacije Rasterećenje •menadžera u donošenju rutinskih odlukaUspostavljanje •opšte kontroleRazvoj opštih •menadžeraLakša •diversifikacija proizvodnog programaPrilagođavanje •promenljivom okruženju

Povećanje •troškova za obuku menadžera Velika složenost •koordinacije centaraOtežano stvaranje •jedinstvene politikeOtežana •ekonomija obimaPotreban veliki •broj kvalifikovanih menadžeraMože dovesti do •gubljenja kontrole viših menadžera


centralizacija ili decentralizacija?

Brz odgovor na potrebe potrošača je bio prioritet za Vilijama Pejpa (William Pape) kad je pre 14 godina osnovao Verfon (Verifone, Inc), kompaniju koja se bavi prodajom opreme za proveru autentičnosti platnih kartica na automatima. Potpuna centralizacija bi značila sporije reagovanje i manji osećaaj za potrebe klijenata. Pejp je shvatio da će tehnologija imati važnu ulogu u poslovanju. Strukturisanje kompanije kao virtuelne, tj. sa osloncem na e-mail, online baze podataka i lokalne mreže, zahteva decentralizaciju. Sa druge strane, potpuno decentralizovana kompanija mu ipak nije odgovarala, jer takve organizacije lako mogu da pređu u anarhiju. Teško je pronaći pravu meru.

U Verifonu postoje neka organizacionba pravila za svih 40 lokacija na kojima se nalaze strategijske poslovne jedinice (SPJ), s tim što svaka poslovna jedinica ima pravo da odluči kako će ih primeniti. U skladu sa standardima koji važe za čitavu kompaniju, svaka SPJ može da odluči kako će nagraditi svoje zaposlene, pod uslovom da ostvaruje ciljeve i posluje u skladu sa standardnim procedurama.

Svaka situacija se posmatra kao jedinstvena. Na primer, kod lakšeg odgovora na potrebe potrošača i rešavanja problema, decentralizacija je bolja opcija, a kod izbora kompjuterskog sistema ili reagovanja na hitni problem, centralizacija je efikasnija.

Decentralizacija može poboljšati motivaciju i prodaju, ali menadžerima su potrebne nove veštine da bi je iskoristili na pravi način. Moraju da nauče da veruju zaposlenima. To znači da nema više telefonskih poziva da „provere“ radnike. Takođe je potrebna bolja komunikacija. Ponekad e-mailovi funkcionišu, ali nisu uvek najbolje sredstvo komuniciranja.

Pejp je stekao veliko iskustvo radeći u Verifonu. On kaže „Podela posla je najbolji način da se ujedini celina.“

izvor: Daft, R. L. And Marcic, D.(1998) understanding Management, 2nd ed, The Dryden Press, Orlando, FL, 298-299

Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje većeg broja centara odgovornosti za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To se ostvaruje organizovanjem različitih formi poslovnih jedinica koje mogu imati status profitnih centara, centara prihoda, troškovnih centara, investicionih centara i strate-gijskih poslovnih jedinica. Svi ti oblici poslovnih jedinica su samostalne organiza-cione jedinice decentralizovanih kompanija i osnivaju se radi povećanja profita ili smanjenja troškova.

Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih poslovnih jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija, od kojih su najpoznatije Dženeral elektrik (General Electric) i Mekdonalds (McDonalds).


6. KOORDINACIJA

Kako organizacije rastu i razvijaju se, dolazi do dve pojave. Prvo, dodaju se novi departmani i radna mesta, da bi se na odgovarajući način odgovorilo na promene u okruženju ili da bi se ostvarila strategija preduzeća. Kompanije tako postaju složene, sa stotinama radnih mesta i odeljenja koja izvršavaju vrlo različite aktivnosti. Drugo, viši menadžeri treba da pronađu način za povezivanje svih tih organizacionih delova. Or-ganizacija treba da omogući komunikaciju i obradu informacija u različitim odeljen-jima i na različitim nivoima.

Kao što smo ranije rekli, podela posla i departmentalizacija podrazumevaju podelu celokupnog posla kompanije u manje delove i zatim njihovo kombinovanje u depart-mane ili odeljenja. Nakon toga, aktivnosti odeljenja se moraju povezati, a to se naziva koordinacija. Koordinacija je proces povezivanja aktivnosti različitih delova orga-nizacije i potrebna je bez obzira na vrstu organizacione strukture. Osnovni razlog za koordinaciju je međusobna povezanost odeljenja i radnih grupa. Oni zavise jedni od drugih u dobijanju informacija i resursa za obavljanje svakodnevnih aktivnosti. Što je veća njihova međuzavisnost, veća je i potreba za koordinacijom.

Koordinacija može biti vertikalna i horizontalna.Vertikalnom koordinacijom se povezuje vrh organizacije sa srednjim i nižim nivoima menadžmenta radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. Sa druge strane, horizontalna koordinacija se odnosi na pov-ezivanje aktivnosti pojedinih delova kompanije na istom hijerarhijskom nivou. Vrlo je važna za pravilan protok informacija, a s tim u vezi i donošenje odluka.18

Koordinacija se postiže na različite načine, npr. menadžerskom hijerarhijom (ako je jedan menadžer na čelu dva odeljenja) ili pravilima i procedurama (u slučaju uobičajenih i jednostavnih zadataka). Takođe, mogu da se osnuju posebni timovi ili de-partmani zaduženi za koordinaciju aktivnosti između nekih organizacionih delova.19

Razvoj informacionih tehnologija je takođe obezbedio korisne mehanizme koordi-nacije. Npr. e-mail i lokalne mreže su olakšale komunikaciju među zaposlenima, što je sa svoje strane poboljšalo koordinaciju u organizacijama.



1. Šta je organizaciona struktura.2.. Koji su oblici organizacione strukture? Objasnite suštinu svake od njih.3. Koji su izvori autoriteta i moći menadžera?4. Koji su koraci delegiranja autoriteta? 5. Koje su prednosti i mane centralizacije i decentralizacije? 6. Od čega zavisi raspon kontrole?7. Šta je koordinacija?

POGLAVLJE VI:MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

ZNAČAJ I ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U �SAVREMENOM POSLOVANJU. OSNOVNI FAKTORI KOJI UTIČU NA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U NOVOJ EKONOMIJIULOGA I FAZE PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA �ZNAČAJ REGRUTOVANJA, IZVORI I METODE REGRUTOVANJA �DEFINISANJE SELEKCIJE. MOGUĆI ISHODI PROCESA SELEKCIJE. �NAČINI SELEKCIJEPOJAM I ZNAČAJ SOCIJALIZACIJE �ZNAČAJ OBUKE ZAPOSLENIH I USAVRŠAVANJA MENADŽERA U �ODRŽAVANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJEOCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE ADEKVATNE �NADOKNADEKOMPENZACIJE I BENEFICIJE ZAPOSLENIH. PLATE, STIMULACIJE, �BENEFICIJEUPRAVLJANJE KARIJEROM. ZNAČAJ NAPREDOVANJA U KARIJERI. �ULOGA POJEDINCA I ULOGA ORGANIZACIJE U UPRAVLJANJU KARIJEROM

sagledate u čemu je značaj menadžmenta ljudskih resursa u savre- �menom poslovanju,

upoznate svaku od faza menadžmenta ljudskih resursa, sagledate nji- �hov značaj, kao i da navedete primere njihovog uspešnog sprovođenja u praksi,

odgovorite na pitanje koliki je značaj upravljanja karijerom u savre- �menom poslovanju.


1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA – POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 3.1. Analiziranje okruženja 3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima 3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa 3.4. Donošenje planova ljudskih resursa 3.5. Uspostavljanje povratne sprege

4. REGRUTOVANJE 4.1. Izvori regrutovanja 4.2. Metode regrutovanja

5. SELEKCIJA 5.1. Formulari 5.2. Testovi 5.3. Intervju 5.4. Provera biografije i preporuka 5.5. Fizički pregled

6. SOCIJALIZACIJA

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 7.1. Obuka zaposlenih 7.2. Usavršavanje menadžera

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH UTVRĐIVANJE NADOKNADE

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE) 9.1. Isplata nadoknada 9.2. Stimulacije 9.3. Beneficije 9.4. Nematerijalne strategije motivacije

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM

11. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

247Menadžment ljudskih resursa

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

- POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE

Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepše mesto na svetu, ali ono što pretvara

san u stvarnost jesu ljudi. Walt Disney

Gde rastu ljudi, rastu i profiti.A. Kramer

Majkrosoft (Microsoft) svoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan od prioritetnih ciljeva ove čuvene kompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu i najveću vrednost, učini zdravim, srećnim i optimalnom brzinom pokrenutim ka budućnosti.1 Uloga liderstva u Vol-Martu (Wal-Mart) je da kreira lidere, a ne sle-dbenike. Ovaj cilj se postiže podjednakom posvećenošću osnovnim vrednostima ove kompanije – poštovanju pojedinca, pružanju usluga potrošaču i stremljenju ka iz-vrsnosti.2 Kompanija Najki (Nike) ne traži radnike. Ona traži ljude koji mogu da daju svoj doprinos kompaniji, da se razvijaju, misle i stvaraju. Ona traži pobednike, lidere, vizionare.3 Kompjuterska kompanija Del (Dell) veruje da tajna njenog kontinuiranog uspeha leži u timskom radu i mogućnosti koja se pruža svakom članu tima da uči, da se razvija i raste.4

Kao što vidimo, moderne kompanije danas, u izjavama o vrednostima i viziji svojih organizacija u prvi plan ističu svoje zaposlene. Govoreći o njima kao ključnom kreatoru njihovog budućeg uspeha ili njihovoj najvećoj vrednosti koju poseduju, zapravo samo potvrđuju ono što je rekao čuveni guru menadžmenta Piter Draker (Peter Drucker)5 da današnji, savremeni i stručni radnici nisu „radna snaga, oni su kapital“, kapital koji je produktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju.

Kompanija je uspešna i dobra samo onoliko koliko su dobri i uspešni pojedinci u njoj. Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeću ulogu u stva-ranju i održavanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano učenje novih poslovnih veština, mogu da odgovore izazovima koje nameće novo poslovno okruženje. A kakvo je to novo poslovno okruženje? Šta je suština nove ekonomije?


Za razumevanje današnje nove ekonomije ili ekonomije znanja, kako je mnogi au-tori nazivaju, potrebno je ukratko razmotriti ljudsku istoriju i, u tom smislu, pomenu-ti poznatog futuristu Alvina Toflera (Toffler)6. Polazna tačka Toflerove teorije jeste da je ljudsko društvo, kroz svoj nastanak i razvoj, prošlo kroz tri glavne faze ili tri talasa koja su, svaki za sebe, unapredili ljudsku civilizaciju. Svaki talas je sa sobom doneo promene, kako u tehnološkom, tako i u socijalnom smislu. Prvi talas transformacije počeo je onog trenutka kada je čovek napustio nomadski način života i počeo da se bavi poljoprivredom. Sve do 18. veka skoro sve ekonomije imale su karakter poljo-privrednih društava, a gotovo 90% stanovništva bavilo se poljoprivredom. Drugi talas započinje Industrijskom revolucijom u 18. veku. Pojava mašina menja način života. Ljudi napuštaju poljoprivredna imanja, sele se u gradove i počinju da rade u fabrikama, gde bivaju plaćeni za rutinske poslove koje obavljaju. Masovna proizvodnja, specijali-zovani poslovi i manufaktura glavna su obeležja ovog načina proizvodnje. Treći talas, umesto na snage mišića, oslanja se na snagu uma. Pokretač ovog talasa je informacija, pa je i nazivamo informacionom erom ili erom znanja. Od manufakture, društvo se okreće pružanju usluga, a znanje postaje ultimativna pokretačka snaga. „Znanje je moć“ – glavna je izreka koja opisuje ovo doba, a radnici trećeg talasa postaju „rad-nici znanja“ (eng. knowledge workers)7, pojam koji je prvi uveo Piter Draker još 1959. godine. Uz konstantni razvoj tehnologije, tržište rada zahteva visoko kvalifikovane radnike koji su spremni da se prilagođavaju ne samo promenama u svom okruženju, nego i promenama u sopstvenim karijerama. Učinak organizacija u privredi i društvu zasnovanom na znanju zavisiće upravo od veštine da se animiraju, zadrže u orga-nizaciji i motivišu radnici znanja. S tim u vezi je i iznalaženje načina da se znanje koje poseduju radnici znanja osvaja, čuva i deli među ostalim članovima firme, na način koji će dovesti do stvaranja dodatne vrednosti za organizaciju.

Većina autora je saglasna da će na razvoj tržišta radne snage u 21. veku najviše uticati tri osnovna faktora:

1. Tehnološki razvoj. Intenzivan razvoj tehnologije dovodi do promena u radnim procesima i samoj organizaciji firme što dalje dovodi do tražnje za visokokvali-fikovanom radnom snagom. Ovde je možda i pravi trenutak da naglasimo i u čemu se sastoji ta transformacija radne snage. Porast e-biznisa, jačanje delatnosti koje se oslanjaju na pružanje usluga i informacionu tehnologiju, zahteva i određeni kadar. Po nekim istraživanjima, zanimanja za kojima će biti najveća potražnja u periodu od 2002. do 2012. godine su u oblasti zdravstva i kompjutera. Najveći procentualni porast imaju zanimanja medicinskih sestara, lekarskih pomoćnika i analitičara mrežnih sistema i sistema prenosa podataka na daljinu.8 Većina ovih zanimanja zahteva fakultetsku diplomu. Ono što je za-nimljivo jeste činjenica da među najtraženije veštine i znanja spadaju one koje se mogu steći samo na posebnim, specijalizovanim obukama i treninzima. Zato se od odeljenja za ljudske resurse zahteva ne samo dobro osmišljen postupak zapošljavanja, već i organizovanje kvalitetnih treninga i obuka.9


2. Globalizacija. Pod globalizacijom podrazumevamo širenje poslovanja or-ganizacija na inostrana tržišta. Menadžment se susreće sa brisanjem granica među državama. Globalizacija sa sobom nosi izraženiju konkurenciju, ne samo između kompanija, nego i između pojedinaca, dok se mobilnost radne snage drastično povećava.

3. Demografski trendovi. Radnu snagu karakteriše sve starija radna snaga i povećanje broja penzionisanih radnika. Trenutno u razvijenim zemljama na 4 zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset godina taj odnos će se prome-niti tako da će na 2,7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Raznovrsnost radne snage, kako po pitanju rase, tako i po pitanju etničke i nacionalne pripadnosti sve je prisutnija. Povećava se prisustvo žena na tržištu rada. Još jedna karakter-istika savremene radne snage jeste povećanje radnika zaposlenih sa nepunim radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju po ugovoru, radnika koji rade više poslova ili onih koji rade na određeno vreme.

U tim i takvim uslovima, postavlja se pitanje mesta i uloge menadžmenta ljud-skih resursa. Šta podrazumevamo pod menadžmentom ljudskih resursa? U literaturi postoje različite definicije ovog pojma i, što je još značajnije, ovom pojmu se daju različita značenja. Jedna od definicija koja se često citira u literaturi jeste ona po kojoj se menadžment ljudskih resursa definiše kao strategijski i koherentni pristup menadžmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radeći u njoj, indi-vidualno ili kolektivno, doprinose postizanju njenih ciljeva.10

Za potrebe ovog udžbenika poći ćemo od sledeće definicije: Menadžment lju-dskih resursa (Human resource management – HRM) odnosi se na prakse i poli-tike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem za-poslenih u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i prave-dnog okruženja za njih.11 U tom smislu, pod menadžmentom ljudskih resursa podra-zumevamo deo organizacije koji svojom delatnošću doprinosi postizanju strategijskih ciljeva organizacije na taj način što će privući, zadržati kvalitetne i stručne zaposlene i motivisati ih da rade na efektivan i efikasan način. Još kraće rečeno, uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da omogući organizaciji da ostvari uspeh pomoću ljudi.12

Potrebno je naglasiti da se u poslednjih 30-ak godina značaj i uloga menadžmenta ljudskih resursa znatno menja. Svedoci smo transformacije krajnje administrativne i legislativne uloge tzv. personalnog odeljenja u menadžment ljudskih resursa koji ima krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zaslužni, zapravo, zaposleni u njoj. Uloženi novac u ljudske resurse više niko ne smatra troškom već isplativom in-vesticijom. Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato što se, po rečima nekih autora, i funkcija menadžmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadžment ljud-skim kapitalom (Human Capital Management, HCM). Ono što je naročito važno za


savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do menadžera.13

Uloga i značaj menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u tome što pravilnim or-ganizovanjem aktivnosti omogućava organizaciji da angažuje pravu osobu na pra-vom mestu, da zaposlenima omogući usavršavanje i napredak, pravilno motiviše i nagrađuje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ost-vari dobre rezultate za organizaciju.

Postoje četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu:14

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene Osnovni cilj menadžera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvalite-

tne ljude koji će biti u stanju da efikasno i efektivno obavljaju zadate im poslove. Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspešno potrebno je da se utvrdi organiza-ciona struktura, vrsta ugovora pod kojim će zaposleni biti angažovani, odabir kvalitetnih ljudi i njihovo zadržavanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadžera

ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angažovani. Ovde se posebno naglašava uloga obuke i razvoja, sistema nagrađivanja zaposlenih, kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.

3. Ciljevi koji se odnose na menadžment promena Promene se ne dešavaju samo u spoljašnjem okruženju organizacije, već i

sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i održi svoju konkurentnu prednost na tržištu. Promene su nekada strukturalne i sas-toje se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u pronalaženju i angažovanju novih zaposlenih. Moguća je i potreba za kulturološkim prom-enama u smislu promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponašanja. Najkraće rečeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za menadžment ljud-skih resursa se očekuje da angažuje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreću promene oko sebe.

4. Administrativni ciljevi Administrativni poslovi su vrlo važni za uspešno obavljanje poslova menadžera

ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi pre-ciznog prikupljanja i ažuriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnos-tima, znanjima, veštinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se odnose prvenstveno na usklađivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finan-sijski, socijalni aspekt).


Da bi menadžeri za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promenljivog poslovnog okruženja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je da poseduju određene vrste veština. Te veštine se mogu svrstati u četiri osnovne kategorije:15 veštine odnosa sa ljudima, veština donošenja odluka, veština liderstva i tehničke veštine.

Ljudska dimenzija u poslu menadžera ljudskih resursa vrlo je važna. Ne samo što se od menadžera ljudskih resursa danas očekuje da ima potrebno znanje o tome kako i na koji način zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske prednosti za preduzeće, već se od njega zahteva i da poznaje politike, programe i prakse koje će zaposlenima pomoći u ostvarenju svog zadatka. Ovde je neophodno, naravno, dodati i veštine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada.

Svoju veštinu donošenja odluka menadžer ljudskih resursa ima priliku da primeni gotovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donošenje odluka o kvalifikacijama i veštinama zaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etičkim, pa i finansijskim aspek-tima funkcije menadžera ljudskih resursa.

Menadžeri ljudskih resursa, u današnjem turbulentnom okruženju, imaju vrlo važnu lidersku ulogu. Otuda liderske veštine menadžera ljudskih resursa dolaze do punog izražaja. Liderstvo danas podrazumeva pomoć organizaciji u upravljanju promenama i zahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju or-ganizacione promene i evaluaciju rezultata. Promene, najčešće, dovode do konf-likata, otpora i zbunjenosti među zaposlenima. Menadžeri ljudskih resursa treba promene da sagledaju u svetlu postizanja uspeha. Stoga je njihova uloga velika kako u prevazilaženju otpora promenama, podučavanju zaposlenih da posluju u novim, promenjenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih vrsta promena. Istraživanja su pokazala da je u 87% kompanija, organizacionim razvojem i promenama upravljalo upravo odeljenje za menadžment ljudskih resursa.16

U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, tehničke veštine su specijalizovane veštine za određenu oblast. U oblasti menadžmenta ljudskih resursa, tehničke veštine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stafinga (staffing, eng.), razvoja, nagrađivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim veštinama neo-phodno je dodati i veštine poznavanja softvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblasti pravne regulative ove oblasti koja se svakodnevno menja i ažurira.


2. PROCES MENADŽENTA

LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u funkciji mena-džmenta ljudskih resursa, možemo reći da su osnovni procesi koji se odvijaju unutar menadžmenta ljudskih resursa sledeći:

1. Planiranje ljudskih resursa,2. Regrutovanje,3. Selekcija,4. Socijalizacija,5. Obuka i usavršavanje zaposlenih,6. Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade),7. Kompenzacija i koristi,8. Napredovanje u karijeri.U narednom tekstu objasnićemo svaki od navedenih procesa menadžmenta lju-

dskih resursa.

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Složenost funkcije menadžmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegove pri-lagodljivosti spoljnom, promenljivom i turbulentnom poslovnom okruženju, zahteva brižljivo planiranje ove funkcije.

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom orga-nizacije usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom peri-odu, već i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Tako su smanjenje troškova, ekspanzija na nova tržišta, zahtevi nove tehnologije, de-mografske promene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na adekva-tan način da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat pogrešno sprovedene funkcije planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili pak, da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene.


Menadžeri zaduženi za ljudske resurse u Vol-Martu (Wal-Mart) su u saradnji sa fakulteti-ma razvili poseban program namenjen stranim studentima, koji ima za cilj stvaranje buduće mreže menadžera potrebne za deset prodavnica koje su u planu da se otvore van granica SAD, od Argentine do Kine. „Mnogi strani studenti dolaze u Ameriku da studiraju, a po završetku studija se vraćaju u zemlje gde su rođeni”, kaže Mark Gan (Gunn), potpredsednik odeljenja za regrutovanje i zapošljavanje i dodaje „mi hoćemo da iskoristimo prednosti ovakve situacije i ostvarimo pravu vezu sa ovom grupom studenata”. Na ovaj način strani studenti, putem ovog programa, stažiraju, stiču iskustvo, prolaze posebnu obuku za menadžere tokom svog studiranja i pripremaju se za upravljanje Vol-Mart radnjama u svojim matičnim zemljama, nakon diplomiranja. (Dostupno na www.wal-mart.com; preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz (2000): contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 296.)

Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i motiviše da svoj posao oba-vljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih resursa proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvršavaju poverene zadatke.17

U literaturi je izraženo mišljenje da se proces planiranja ljudskih resursa sastoji od nekoliko faza:18

Analiziranje okruženja �Predviđanje potreba za ljudskim resursima �Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa �Donošenje planova �Uspostavljanje povratne sprege �

3.1. ANALIZIRANJE OKRUŽENJA

Analiziranje okruženja podrazumeva analizu eksternog okruženja (npr. ekonom-skog, pravnog, političkog, socijalno-demografskog) i analizu internog (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruženja.

Vrlo je važno da organizacija dobro prouči relevantno tržište rada. Zapravo, sve odluke koje se odnose na obezbeđivanje resursa zavise od kretanja na tržištu rada. Zato i kažemo da je tržište rada polazna tačka za sve aktivnosti koje sprovodi menadžment ljudskih resursa. Tržišta rada se mogu razlikovati po nekoliko osno-va.19


Geografske razlike. Za većinu poslodavaca relevantno je lokalno tržište rada pod kojim podrazumevamo ljude koji žive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nalazi, tj. ljude koji mogu redovno da dolaze na posao u određenom vremenskom peri-odu. Značaj lokalnog tržišta rada se ne ogleda samo u mogućnostima regrutovanja potrebnih kadrova za određeni posao. Poznavanje kretanja na lokalnom tržištu rada značajno je i iz razloga što se visina nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajućih uslova za napredak u karijeri određuje upravo na osnovu poređenja sa konkurentskim aktivnostima na ovom tržištu.

Zatvoreno i otvoreno tržište. U zatvorenom tržištu rada malo je potencijalnih ka-ndidata koji bi ispunjavali potrebe određenog radnog mesta, tako da je vrlo teško ne samo regrutovati, već i zadržati osoblje. Kod otvorenog tržišta situacija je drugačija. Kadra ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, naći odgovarajući profil resursa. Tržište rada će biti otvorenije sa porastom stope nezaposlenosti. Mada, neretka po-java je da su neka tržišta stalno zatvorena. To je slučaj kada postoji nedovoljan broj ljudi u određenoj profesiji. Trenutno, primer za zatvoreno tržište bi bio nedovoljan broj viših medicinskih sestara u Americi ili, tokom osamdesetih i devedesetih godina, nedovoljan broj ljudi stručnih za prodaju ili IT stručnjaka.

Struktura profesije. Za poslodavce je veoma važno da poznaju odnose i norme ponašanja među različitim grupama profesija na pojedinim tržištima rada. Pripadnici različitih profesija imaju različit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu koji obavljaju. Tako npr. poslodavac mora da zna da se ljudi posvećeni zanatima ne zadržavaju duže vreme u jednoj organizaciji, jer to usporava njihov uspon u karijeri. Za razliku od njih, postoje profesije koje su orijentisane upravo na organizaciju, pa je njihovo zadržavanje u organizaciji znatno duže, sve dok mogu napredovati u karijeri.

Generacijske razlike. Bez obzira na činjenicu da osobe istih godina ne moraju imati iste stavove i ubeđenja, praksa menadžmenta ljudskih resursa pokazuje da bi, kada radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa, trebalo i način upra-vljanja prilagoditi shvatanjima te grupe. Tako se u literaturi javljaju različita, vrlo zani-mljiva mišljenja u vezi sa istraživanjima generacijskih razlika. Ovde ćemo pomenuti vrlo zanimljivo shvatanje autora Zemkea koji smatra da po datumu rođenja možemo razlikovati četiri grupe generacija koje zahtevaju poseban odnos i poseban način up-ravljanja da bi organizacija mogla da, uz njihovu pomoć, ostvaruje dobre rezultate.20 Zemke tako, za američke uslove, navodi sledeće četiri generacije sa karakteristikama kojih bi, po mišljenju autora, svaki poslodavac trebalo da bude svestan:

Veterani � (rođeni u periodu od 1922. do 1943. g.). Ova generacija je karakteristična po osećaju odanosti i lojalnosti poslodavcima, tako da, ukoliko nađu orga-nizaciju koja vrednuje njihovo iskustvo i nudi stabilnost, retko će preći u drugu firmu.Baby Boomers � (1943 – 1960. g.). S obzirom na svoju brojnost, stručnost i položaje koje su tokom godina zauzeli u društvu, bejbi-bumersi imaju veliki uticaj na sadašnju ekonomiju. Njihove karakteristike su predanost radu, težnja


za povećanjem efektivnosti i prekovremeni rad kao sastavni deo njihove sva-kodnevice. X generacija � (1960 – 1980. g.). Rastući uporedo sa prosperitetom i tehnološkim napretkom društva, pripadnici ove generacije spadaju u najbolje informisane i najotvorenije pripadnike kolektiva, koji su spremni da se uhvate u koštac sa novim tehnologijama i napretkom na svim poljima. Zahtevaju balans između radnih obaveza i privatnog života, ali više im odgovara atmosfera novog i neis-pitanog, nego sistemi stroge kontrole i ustaljenih normi ponašanja. Sledbenici � (1980 – 2000.g.). Ovu generaciju odlikuju ozbiljnost, principije-lnost, poverenje, optimizam, pozitivan odnos prema građanskim dužnostima, druželjubivost. Optimisti su prema budućnosti, realistični su u sadašnjosti. Netolerantni su prema svim vidovima diskriminacije, a odgovaraju im visoko etični poslodavci.

3.2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

Da bi planiranje ljudskih resursa dalo očekivane rezultate, potrebno je da mu se pristupi na sistematičan način. Drugim rečima, najpre je neophodno proceniti postojeće stanje ljudskih resursa, a zatim pristupiti proceni budućih ljudskih resur-sa.

Prvi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i zahteva koje svaki posao, odnosno radno mesto podrazumeva.

Analiza posla pruža vrlo važne podatke za kasnije procese u menadžmentu ljud-skih resursa. Tako npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu progra-ma usavršavanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji poseduju upravo one sposobnosti i karakteristike koje su neophodne za obavljanje određenog posla. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu posla:

Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. � Ovaj metod se koristi posebno kod poslova koji se sastoje isključivo od fizičkih aktivnosti pogodnih za posmatranje. Intervjuisanje zaposlenih. � Ovo je najzastupljeniji metod koji omogućava deta-ljno prikupljanje podataka o radnom mestu, čak i onih podataka koji se javljaju kao rezultat prakse iako nisu sastavni deo ni jednog postojećeg dokumenta u firmi. Sastoji se u tome što sâm zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje obavlja na svom radnom mestu i definiše odgovornosti i dužnosti koje su mu poverene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposlenih u pružanju informacija.


Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. � Postoje upitnici zatvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, dužnosti i odgovornosti zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mesto, zatim upitnici otvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da opišu svoje radno mesto onako kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dve vrste upitnika koja se najviše i preporučuje.Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. � Ovaj metod podrazumeva zahtev upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obaveze i radne zadatke koje obavljaju u toku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma de-taljnim i preciznim podacima poređanim po logičnom redosledu, tako da često nalazi svoju primenu u praksi.

Drugi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazume-vamo pisani izveštaj o tome šta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zašto to radi, i pod kojim uslovima se određeni posao obavlja. U vezi sa opisom posla neophodno je napomenuti činjenicu da su savremene firme u borbi za opsta-nak u konkurentnom okruženju sve više prinuđene da budu fleksibilne i spremne na promenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima tendenciju prihvatanja fleksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumevaju da se radni zadaci mogu menjati iz dana u dan i iz časa u čas. Želja savremenog poslodavca je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mesta šira i promenljivija nego što su bila ranije21.

I najzad, za procenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti još jedan korak, a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatke o kvalifikacijama koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. U specifikaciji se navode podaci o znanjima, veštinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnim za obavljanje poslova na određenom radnom mestu.

Kakva će procena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od njene misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni deo strate-gijskog planiranja svake organizacije.

Kada je kompanija jds uniphase, koja dizajnira, razvija, proizvodi i plasira na tržište fiber–optičke proizvode, odlučila da proširi svoje poslove u Melburnu na Floridi, povećala je svoju radnu snagu u tom gradu sa 140 na gotovo 750 ljudi. Kompanija je morala da napravi specifične planove koji pokazuju koliko ljudi treba zaposliti, kakve sposobnosti treba da imaju i odakle treba da dođu. (Preuzeto iz G. Dessler (2007): osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 71.)


3.3. PREDVIĐANJE MOGUĆNOSTI OBEZBEĐIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogućnosti obezbeđenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kan-didata. Posebno je važno obratiti pažnju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je već zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre analizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima koji se odnose ne samo na znanja i veštine već stečene u karijeri, već i na spremnost zaposlenih da se dalje razvi-jaju, napreduju i planiraju svoju karijeru. Za analizu stanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analiza sledećih faktora (u odnosu na celokupnu organiza-ciju): broj zaposlenih po funkciji / radnom mestu, odeljenju, zanimanju, zvanju, spo-sobnostima, kvalifikacijama, godinama, radnom stažu, učinku. Predviđanje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa već postojećim trendovima u organizaciji. Oni se odnose na dosadašnje promene i kretanje zaposlenih kao npr. koliko ljudi je promovisano, premešteno ili koliko njih je otišlo iz organizacije. Ukoliko se postojeći trendovi nastave, moguće je predvideti i šta će se dešavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju.

3.4. DONOŠENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA

Donošenje planova ljudskih resursa veoma je složen proces koji zahteva mnogo strpljenja i sposobnosti menadžera. Naime, veoma je teško naći ravnotežu između potreba za ljudskim resursima koje organizacija ima za budući period i potencijalnih mogućnosti obezbeđivanja tih resursa. Zapravo, planovi ljudskih resursa treba da daju odgovor na pitanje da li je organizaciji potreban isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profila je potrebno da ti kadrovi budu. Ukoliko je organizaciji potreban veći broj ljudi, moguće je preduzeti neku od sledećih aktivnosti: pribavljanje kadrova van organizacije, fleksibilni oblici radnog vremena, posebni ugovori, prekovremeni rad, obrazovanje i treninzi. Ako analiza pokazuje da je organizaciji u narednom pe-riodu potreban manji broj ljudi, pred organizacijom se nalazi nekoliko mogućnosti: skraćenje radnog vremena, deljenje radnog mesta, redukcija plata, penzionisanje, premeštaj, prekvalifikacija i smanjenje broja zaposlenih. Treća mogućnost je da je organizaciji u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali drugih kvalifikacija i strukture. U tom slučaju na raspolaganju su sledeći programi: usavršavanje i prekva-lifikacija, promocije i premeštaji, zapošljavanje novih radnika. Dalje se naglašava da je svaku od navedenih alternativa potrebno proceniti i sa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti rešenja. Nakon evaluacije ponuđenih alternativa, sledi faza kreiranja planova ljudskih resursa.


Pri donošenju planova važno je naglasiti potrebu njihovog donošenja u najvažnijim oblastima aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi jedan, već uvek više planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledeće vrste plano-va: planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi o korišćenju zaposlenih, planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta, planovi o učinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagrađivanju, planovi o odnosu prema zapos-lenima i komunikacioni planovi.22

3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE

U skladu sa promenama koje se dešavaju u okruženju i organizacija mora usme-ravati svoje aktivnosti i funkcije. To se, svakako, odnosi i na funkciju planiranja lju-dskih resursa. To znači da se planovi ljudskih resursa nikada ne mogu smatrati tra-jnim i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstantno usklađivati sa potrebama organizacije.

Kao što smo već naglasili, da bi planiranje ljudskih resursa bilo potpuno, pored predviđanja o tome koliko će zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u nare-dnom periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskih resursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priču o narednoj fazi u menadžmentu ljudskih resursa – procesu regrutovanja.

4. REGRUTOVANJE

U novije vreme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje po-jam stafing (eng. staffing; staff – osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisi-vanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti regrutovanja, selekcije i orijentacije. Ovaj proces zapravo treba da pomogne u razrešenju možda i najvećih dilema procesa menadžmenta ljudskih resursa, a to su pitanja o broju novih ljudi koje treba zaposliti, veštinama, kvalifikacijama, karakteristikama, sposobno-stima, radnom iskustvu koje moraju da poseduju potencijalni kandidati, metoda koji će se koristiti u regrutaciji i pitanja: kako izabrati prave ljude za svaki posao?

Dakle, prva faza u procesu stafinga je regrutovanje. Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji način utiču kako na broj i kvalifikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnoću da će aplikanti (prija-vljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve tražene uslove.


Da bi postupak regrutovanja bio uspešan potrebno je da svi učesnici u ovom postupku budu svesni činjenice da greške prilikom regrutovanja ne samo da dovode do povećanja troškova ovog procesa, već i do otežavanja funkcionisanja organizaci-je. Jer, pogrešno regrutovani kandidati dovode do pogrešne selekcije, i kasnije, do angažovanja pogrešnih ljudi koji obavljaju važne poslove u organizaciji. Zato, pre nego što se pristupi samom postupku regrutovanja, potrebno je obratiti pažnju na razne faktore, od kojih pominjemo sledeće: tržište rada (o kome je ranije bilo reči), imidž organizacije, atraktivnost posla, unutrašnju politiku organizacije, uticaj države i troškove regrutovanja.

U postupku regrutovanja cilj menadžera ljudskih resursa jeste postojanje apsolu-tnog slaganja između veština koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesto i veština koje su potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strategi-jom. Ideja kojom se rukovode menadžeri ljudskih resursa u ovoj fazi jeste ili da takve osobine pojedinci već poseduju ili da, na osnovu njihove procene, poseduju sposo-bnost da se vremenom obuče za njih.

Kada je telekomunikacionoj firmi Merkjuri komunikacije (Mercury Communications) bilo potrebno da regrutuje 1.000 pomoćnika za pružanje usluga kupcima za svoj novi pogon u Vitenšou, u blizini Mančestera (Engleska), ona je oformila centre za procenu u kojima se od kandidata tražilo da se oprobaju u simuliranim zadacima i situacijama. „Da smo samo obavili standardni intervju od 40 minuta, brže bismo došli do potrebnih ljudi“, priznaje Lin Ekleston (Lynne Eccleston), Merkjuri menadžer za kadrove i operacije u Vitenšou, i objašnjava: „Međutim, tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju da obavi posao ili zadovolji kupca na način koji je za nas standardan.“ Cilj je da se pronađu ljudi koji pored kvalifikacija imaju i izgrađene veštine ponašanja. „Naši ljudi moraju da poznaju veštinu pažljivog slušanja sagov-ornika, da osete s kakvom su osobom u kontaktu, kao i da poseduju sposobnost da funkcionišu kada moraju da rade pod pritiskom“. (Izvor: „Front – line Staff Selected by Assessment Cen-tre“, Personnel Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 349.

U literaturi postoje različite definicije regrutovanja. Bez obzira da li se radi o pro-cesu raspoređivanja, identifikovanja, prikupljanja i angažovanja sposobnih kandida-ta23 ili obezbeđivanja grupe kandidata, dovoljno velike da menadžeri mogu da iza-beru potrebne kvalifikovane radnike24, suština regrutovanja jeste pronaći što više potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajući posao na adekvatan način.

Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima koji su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u firmi, ili će kandidate potražiti van firme. U tom slučaju govorimo o izvorima regrutovanja. Drugo pitanje je kako pronaći odgovarajući način da se privuče pažnja što većeg broja kandidata za regru-tovanje, kada govorimo o metodima regrutovanja.


4.1. IZVORI REGRUTOVANJA

Izvori regrutovanja mogu biti interni i eksterni.1. Interni izvori regrutovanja Pri oglašavanju slobodnog radnog mesta, svaka organizacija bi prvenstveno

trebalo da se okrene kadrovima koji su već zaposleni ili po nekom drugom osnovu angažovani u organizaciji, tj. internim izvorima regrutovanja. Podaci iz evidencija o zaposlenima koji se odnose na kvalifikacije zaposlenih, njihove sposobnosti, poka-zane rezultate u dosadašnjem radu, očekivanja i težnje ka napredovanju u karijeri, samo su neki od podataka koji će menadžeru zaduženom za ljudske resurse ukazati na to da zaposleni ima predispozicije za napredovanje na određeno radno mesto. S tim u vezi, neophodno je naglasiti značaj koji ima uredno i detaljno vođenje baze podataka o zaposlenima u organizaciji, što je još jedan od značajnih administrativnih zadataka menadžera ljudskih resursa.

Vrlo je važno i da slobodno radno mesto bude oglašeno na adekvatan, jasan i vidljiv način u organizaciji. To se najčešće radi na veb-sajtu (website) firme, internoj mreži firme ili oglasnim tablama preduzeća. Oglas bi trebalo da sadrži precizan opis radnog mesta, potrebne kvalifikacije i traženo iskustvo za slobodno radno mesto, kako bi zaposleni bili u stanju da prepoznaju i preispitaju svoje sposobnosti i kvali-fikacije i blagovremeno konkurišu za određeno radno mesto.

Ono što je važno istaći kod ove vrste izvora regrutovanja jeste njegova dobra strana – potencijalni kandidati za slobodno radno mesto već poznaju organizaciju i organizacionu kulturu firme s obzirom da su već njeni članovi. U tom slučaju, nepo-trebno je izdvajati i vreme, a i novac, za socijalizaciju, tj. prilagođavanje pojedinca firmi. Zatim, radi se o, svakako, najjeftinijem izvoru regrutovanja, jer se isključuje obaveza plaćanja npr. transfera i sl. Na kraju, možda i najvažniji razlog jeste što se na ovaj način jača moral zaposlenih i njihova privrženost firmi. Zapravo, na ovaj način firma uverava zaposlene da mogućnost napredovanja na poslu predstavlja u stvari brigu za ljude, za njihovo napredovanje i jačanje zadovoljstva poslom. Naravno ovaj vid regrutovanja ima i svoje negativne strane, kao što su ograničenost broja i kvalite-ta potencijalnih kandidata, kao i uskraćivanje novih ideja, novog načina razmišljanja i drugačijeg pogleda na rešavanje problema, a što se dobija uvođenjem novih radnika u organizaciju.

2. Eksterni izvori regrutovanjaUkoliko je nemoguće pronaći adekvatne i kvalifikovane kandidate za slobodno

radno mesto unutar firme, menadžeri zaduženi za ljudske resurse se okreću ek-sternim izvorima regrutovanja. Iako je ovaj vid regrutovanja znatno skuplji, njegove dobre strane su mogućnost novih ideja i gledišta novozaposlenih, kao i mogućnost pronalaženja većeg broja kvalitetnih i kvalifikovanih kandidata i izbor najboljih među njima. Ovde se postavlja pitanje kako privući nove kandidate, one koji se nalaze van


firme. Jedan od načina da se pospeši priliv novih, potencijalnih kandidata za zasni-vanje radnog odnosa u organizaciji jeste i odabir pravog načina, tj. metoda regruto-vanja o čemu će biti reči u daljem tekstu.

4.2. METODE REGRUTOVANJA

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja. S obzirom na veliki značaj regrutovanja za sve ostale faze menadžmenta ljudskih resursa, a posebno za fazu selekcije i izbora kandidata, firma mora vrlo brižljivo da pristupi izboru odgovarajućeg metoda regrutovanja. Koji metod će izabrati firma zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se traže kandidati, vrste delatnosti kojom se firma bavi, mesta sedišta firme i mesta obavljanja delatnosti i sl.

Najpoznatije metode regrutovanja su: oglašavanje, preporuke zaposlenih, regru-tovanje pomoću agencija za zapošljavanje, regrutovanje preko koledža i univerziteta, regrutovanje putem Interneta itd. U daljem tekstu ćemo objasniti neke od navedenih metoda:

1. Oglašavanje Oglašavanje je najčešće korišćeni izvor regrutovanja i svakako prva asocijacija

kada se govori o nalaženju kandidata za slobodno radno mesto. U zavisnosti od toga koliko se ozbiljno pristupi postupku oglašavanja i koliko se pažljivo isplaniraju svi njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja doneće uspešne ili manje uspešne rezultate. Pored osnovnih pravila forme i sadržaja oglasa, koja se odnose na to da oglas mora biti upečatljiv i različit od ostalih i da mora sadržati sve podatke bitne za potencija-lnog kandidata za radno mesto (opis radnog mesta, potrebne kvalifikacije kandidata, traženo iskustvo, posebne veštine), vrlo je važno obratiti pažnju na sledeće momente. U zavisnosti od radnog mesta koje se oglašava potrebno je odabrati i odgovarajuće medije. Tako npr. ako se traži usko specijalizovan kadar, oglas je potrebno objaviti u stručnom časopisu vodeći računa o njegovom periodičnom izlaženju iz štampe; uko-liko firma traži veliki broj kandidata oglas se objavljuje npr. u najtiražnijim dnevnim novinama i to danima kada je, po statistici, njihova čitanost najveća; u zavisnosti da li firma traži kadar lokalnog ili šireg, npr. regionalnog karaktera, oglas će biti objavljen u lokalnim (regionalnim) novinama ili televiziji.

2. Preporuke zaposlenih Jedan od najefikasnijih eksternih izvora regrutovanja su preporuke zaposlenih.

One nastaju na molbu poslodavaca da već zaposleni u organizaciji preporuče poje-dinca koji po njihovom mišljenju poseduje sve karakteristike potrebne za uspešno obavljanje posla.


Na osnovu preporuka zaposlenih zaposleno je gotovo pola radnika u firmi americredit od kada je ta firma počela s primenom programa pod sloganom „imate prijatelje, mi želimo da ih upoznamo”. Zaposleni koji daju preporuku dobijaju nagrade od 1.000 dolara, pri čemu se ta suma isplaćuje u toku godine. Menadžer za regrutovanje kaže: „Kvalitetni ljudi poznaju kvalitetne ljude. Ako zaposlenima pružite priliku da daju preporuke, oni automatski predlažu vrlo sposobne ljude zato što im je važno da firma dobro posluje.” (Izvor: M. Martinez, “The Headhunter Within”, Hr Magazine, avgust 2001, str. 48 – 56. Preuzeto iz G. Dessler (2007): osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.).

Preporuke zaposlenih se odnose ne samo na krug njihovih prijatelja i poznanika, već i na poslovnu mrežu saradnika i poslovnih partnera sa kojima sarađuju. Većina studija potvrđuje da preporuke već zaposlenih službenika uglavnom dovode do zapošljavanja najboljih kandidata.25 Razlozi su sledeći: zaposleni službenici su već imali prilike da se upoznaju sa kandidatom i njegovim načinom rada, dalje, zaposleni već poznaju način rada u organizaciji i tačno znaju šta je organizaciji potrebno i koje su to vrednosti i kvalifikacije koja ona traži i, najzad, već zaposleni službenik neće dovesti u pitanje svoj položaj i reputaciju u firmi preporukom za kandidata koji ne može da odgovori zahtevima posla. Kao što smo videli u primeru, neke organizacije, čak, praktikuju da zaposlene koji privuku nove potencijalne kandidate za upražnjeno radno mesto nagrađuju bonusima i nagradama.

cisco systems, kompjuterska firma, ugradila je preporuke zaposlenih u svoj program regru-tovanja. Ovaj program se naziva i „prijateljski program”, a za zaposlene koji preporuče kvalitet-nog i kvalifikovanog kandidata koji odgovara potrebama posla, predviđaju se velikodušne nagrade, počevši od keš bonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje. Program je na-menjen pribavljanju vrhunskih kadrova ostalih firmi iz njihove delatnosti. „cisco ima sveo-buhvatni cilj pribavljanja 10 do 15% vrhunskih stručnjaka u našoj industriji”, kaže CEO Džon Čembers (John Chambers), „naša filozofija je vrlo jednostavna – ako dobiješ najbolje ljude u delatnosti kojom se baviš, oni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, a ukoliko ih motivišeš na odgovarajući način, onda možeš postati lider u svojoj industriji.”. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz (2000): contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 297.).

3. Agencije za zapošljavanjeAgencijama za zapošljavanje obraća se sve više organizacija prilikom traženja ka-

ndidata za upražnjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog zahteva organizaci-je i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, agencije za zapošljavanje su u mogućnosti da u relativno kratkom roku zainteresovanoj firmi ponude listu poten-cijalnih kandidata. Time se skraćuje vreme koje bi firmi bilo potrebno da oglasi i re-grutuje potencijalne kandidate. Ovakve agencije često preuzimaju i druge aktivnosti koje su u vezi sa menadžmentom ljudskih resursa, kao što su sastavljanje opisa posla i specifikacija posla, pomoć oko procesa selekcije kandidata, izrada programa obuke i usavršavanja zaposlenih i sl.


Ovde je potrebno pomenuti dve najčešće vrste agencija za zapošljavanje. Agencije za angažovanje privremeno zaposlenih radnika (Alternativni stafing � (eng. staffing), Temp agencije, Lizing radnika). Ustanovljenje privremeno zapo-slenih radnika svakako nije nova, ali jeste sve interesantnija ideja u poslovnom svetu. Do sve veće popularnosti ove vrste radnog angažovanja dovele su nje-gove prednosti: zamena za odsutne ili radnike na bolovanju; za potrebe se-zonskih ili poslova koji se pojavljuju u određenom periodu u godini; obaveza poslodavca da plaća angažovane radnike samo dok rade, bez posebnih ben-eficija; mogućnost brzog reagovanja poslodavca na zahteve tražnje u smislu povećanja ili smanjenja broja radnika. Ono što treba posebno naglasiti jeste da privremeno angažovani radnici nisu, kao što se nekad smatralo, samo radnici sa manjim kvalifikacijama, tehnički i kancelarijski radnici, već sve više i visoko-obrazovani kadrovi (najčešće u oblast inženjeringa, nauke i menadžmenta). Druga vrsta agencija za zapošljavanje o kojoj ćemo govoriti jeste � Headhunter Agency („Lovci na glave”). To su specijalizovane agencije za zapošljavanje koje poslodavac angažuje za pronalazak vrhunskih stručnjaka, za koje se najčešće planira mesto u top menadžmentu zainteresovane firme. Da bi kvalitetno obavile svoj posao, ovakve agencije treba od zainteresovane firme da dobiju precizne i podrobne podatke o tome kakav profil potencijalni kandidat treba da ima za obavljanje određenog posla. Ovakve agencije se posebno angažuju u slučajevima kada velike multinacioanalne kompanije stupaju na novo, inostra-no i za njih još uvek nepoznato tržište, a potreban im je vrhunski, kvalifikovan i stručan kadar.

4. Regrutovanje preko koledža i univerziteta. Za mnoge firme koledži i univerziteti predstavljaju glavne izvore regrutovanja

budućih pripravnika i stručnjaka. Osnovni kriterijumi kojima se rukovode firme u izboru koledža sa koga će regrutovati potencijalne kandidate za posao jesu kvalitet i struka nastavnog programa fakulteta, kao i pokazani uspeh studenata tokom studiranja. Pored neophodnosti provere znanja i sposobnosti potencijalnih kandi-data, potrebno je da se i studenti zainteresuju za posao u firmi. Negativna strana ovog vida regrutovanja je što može biti veoma skup, posebno ako uključuje i obave-zu stipendiranja studenata za vreme studija. Takođe, često se dešava da diplomirani studenti posle nekoliko godina napuste organizaciju. Za ovaj vid regrutovanja vrlo su važni centri za karijeru ili alumni centri (centri diplomiranih studenata) pri samim univerzitetima, koji mogu da pruže veoma važne informacije za angažovanje pote-ncijalnih kandidata.


U želji da privuče i regrutuje uspešne studente, Majkrosoft (Microsoft) je na veb-sajtu za Veliku Britaniju postavio sledeći tekst pod naslovom zadovoljite svoju znatiželju: „Osoba ste koja postavlja pitanja. Tražite nova rešenja...Majkrosoft je prirodan dom za ljude koji su znatiželjni kada je u pitanju tehnologija, biznis, otvoreniji svet. Gradimo našu kompaniju u duhu istraživanja i pronalazaka. I još uvek smo u središtu promena u 21. veku. Molimo vas iskoristite ovaj veb-sajt da saznate još više o mogućnostima koje su vam dostupne i podršci koju vam možemo pružiti u vašoj karijeri. Jedino ograničenje može biti ono koje sami sebi postavite.“ (Dostupno na www.microsoft.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sa sajta 10.09.2007. godine).

5. Regrutovanje putem InternetaRegrutovanje putem Interneta je postalo vrlo popularan vid regrutovanja. Za

neke organizacije objavljivanje liste upražnjenih radnih mesta na svom sajtu je i je-dini način regrutovanja koji koriste. Pozitivna strana ovog vida regrutovanja jesu niski troškovi i mogućnost regrutovanja velikog broja kandidata, trajnost Internet oglasa (za razliku od oglasa u novinama koji je vezan za rok) i brza procedura prijema prijava potencijalnih kandidata. Negativna strana je dovođenje u pitanje kvaliteta potencijalnih kandidata, s obzirom na činjenicu da jednostavnost prijave na ovakvu vrstu oglasa omogućava da to učine i oni koji nemaju potrebne kvalifikacije za slo-bodno radno mesto ili čak nisu ni zainteresovani za zaposlenje.

Prajsvoterhaus Kupers (PriceWaterhouseCoopers), jedna od najvećih računovodstvenih firmi, uvela je veb-sajt namenjen zapošljavanju veoma određene grupe ljudi – kandidata sa koledža ispod 22 godine starosti (www.pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa fleš ani-macijama obuhvata video mladih ljudi koji su upravo diplomirali i njihovih kolega koji razgo-varaju o svom poslu i dele savete o karijeri i savete na teme kao što su „Nađite kul posao“ i „Uspostavite ravnotežu između posla i privatnog života“. Firma se bavi traženjem kandidata na koledžu i njen menadžer za regrutovanje kandidata na američkim koledžima kaže da je veb izabran kao sredstvo za kampanju pronalaženja posla zato što se za njihovu ciljnu grupu „radio, TV, novine, zabava i informacije, sve nalazi na kao celina na jednom mestu.“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 287.).


5. SELEKCIJA

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobod-nom radnom mestu. To znači da se u procesu selekcije raznim načinima odabira identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje određenog posla. Načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka i fizički pregled.

Važnost procesa selekcije je višestruk. Navešćemo, pre svega, cenu postupka selekcije. Prosečni troškovi zapošljavanja, u koje ubrajamo regrutovanje, selekciju i obuku primljenih kandidata, kreću se od par hiljada za prosečnog službenika, do nekoliko desetina hiljada dolara za menadžere najvišeg nivoa. Ako se ovim podacima doda i činjenica o posledicama pogrešno primljenog kandidata, u smislu neadekva-tnog obavljanja posla i posledica koje mogu proizaći iz toga, mišljenja smo da značaj procesa selekcije nije potrebno dalje apostrofirati.

athlet department, Univerziteta notre dame je u decembru 2001. godine, angažovao Džordža O’Lerija (George O’ Leary) kao fudbalskog trenera. Pet dana pošto je unajmljen, morao je da podnese ostavku jer je utvrđeno da podaci u njegovoj biografiji nisu tačni – lagao je da ima diplomu o obrazovanju new York university i da se tri godine obučavao u fudbalu na university of new Hampshire. Ne samo da su angažman i kasniji otkaz predstavljali ličnu bruku za O’Lerija, već je to bila i bruka za organizaciju koja se ponosi svojim integritetom i kredibilite-tom. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 288.)

Uspešno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji će efikasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija. Šta zapravo znači greška u procesu selekcije? Najbolje ćemo to videti na slici koja sledi.

Tabela VI-1. Ishod odluke o izboru26

Odluka o selekciji

Primiti Odbiti

Obavljanje radaposle toga

UspešnoPravilnaodluka

Odbijanje pogrešnog

NeuspešnoAngažovanjepogrešnog

PravilnaOdluka


Navedena slika pokazuje da su u procesu selekcije moguća četiri ishoda. Uspešan ishod dešava se u dva slučaja: ako se u radni odnos primi kandidat koji će uspešno obavljati posao i ako se odbije kandidat za koga se dokaže da ne bi obavljao posao na adekvatan način. Pogrešni ishodi su ako se odbije pravi kandidat, koji bi dobro oba-vljao posao ili se primi pogrešan kandidat koji bi loše obavljao posao.

Da bi se izbegli pogrešni ishodi procesa selekcije i njihove dalekosežne posledice, osnovno pravilo je da načini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: opra-vdanost i pouzdanost.

Opravdanost, odnosno validnost načina selekcije podrazumeva da postoji adekva-tan odnos između određenog, relevantnog kriterijuma i načina na koji se vrši izbor. Ako bismo pojam validnosti primenili na test kao način selekcije, onda bi ona podra-zumevala „odgovor na pitanje da li test meri ono što bi trebalo da meri.27 “. To zapravo znači da je test validan ako se dokaže da postoji povezanost testa sa prirodom posla, tj. da kandidati sa boljim rezultatima na testu uspešnije obavljaju posao od kandidata koji na testu imaju lošije rezultate.

Pouzdanost načina selekcije znači da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan. Na primeru testa to bi značilo da bi rezultati koje je kandidat pokazao pri testiranju trebalo da budu dosledni i postojani i pri ponovnom testiranju, pod uslovom da se testiraju iste osobine i da se koriste isti ili slični testovi. Nepouzdana je, npr. vaga koja ne pokazuje istu težinu svaki put kada se na nju stane ili test koji meri koeficijent in-teligencije, a pokazuje različiti koeficijent za istog kandidata koji se testira u razmaku od nekoliko sati.

Kao što smo već rekli, osnovni načini selekcije su: formular, testovi, intervju, pro-vere biografije i preporuka i fizički pregled. Naravno, u zavisnosti od svoje delatnosti i ciljeva koje žele postići samom selekcijom, organizacije se u praksi ne opredeljuju samo za jedan od navedenih načina selekcije, već najčešće koriste njihove raznovrsne kombinacije.

5.1. FORMULARI

Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao početnom ko-raku u procesu selekcije. Dakle, od aplikanta (potencijalnog kandidata) se zahteva da popuni formular sa osnovnim podacima o sebi – ime i prezime, datum rođenja, adresa, telefonski broj, podaci o školovanju, radnom iskustvu i poslovnim veštinama. Dobra strana formulara je što se na jednom mestu mogu naći osnovni podaci o kan-didatu i što svaka firma može iskoristiti mogućnost da u formularu posebno zahteva navođenje onih podataka koji su relevantni za obavljanje posla. Ipak, najčešće šturo i kratko navođenje podataka u formularu ne može biti osnov za potpunu procenu kandidata, te se ovaj način selekcije najčešće kombinuje sa ostalim načinima selek-tovanja.


5.2. TESTOVI

Najčešći testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteli-gencije, testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti, a pomenućemo i testove simu-liranja obavljanja posla i onlajn (on-line, eng.) testove. Korišćenjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatnoća donošenja pogrešne odluke o izboru kandida-ta, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posvećuje posebna pažnja. Za razliku od testova inteligencije koji najčešće mere različite aspekte inteligencije (numeričku sposobnost, pamćenje, sposobnost izražavanja i sl.) i testova fizičkih sposobnosti koji mere fizičke mogućnosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdržljivost i sl.), testovi ličnosti određuju glavne karakteristike ličnosti kandidata (motivacija, stavo-vi, temperament). Industrijski psiholozi često proučavaju „velikih pet“ dimenzija ličnosti kada je reč o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabil-nost, srdačnost, savesnost i otvorenost za nova iskustva.28

Testovi simuliranja obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje po-sla u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najčešće korišćeni testovi simuliranja se zasnivaju na centrima za procene i radnom uzorku. Radni uzo-rak se najčešće koristi u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljaju i podrazumeva obavljanje zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opisa rada koji im je dat. Centri za procenu služe za odabir menadžera. Princip u ovim centrima jeste da se menadžeri testiraju i od njih se očekuje donošenje menadžerskih odluka u simu-liranim uslovima obavljanja menadžerskog posla. Njihov potencijal za obavljanje menadžerskih funkcija procenjuje tim stručnjaka i psihologa. Dobra strana testova simuliranja obavljanja posla je što se oni formiraju uvek na osnovu stvarnih uslova u kojima se obavlja radni zadatak te tako zaista mogu služiti kao pokazatelji eventua-lnog radnog učinka. Negativna strana ovih testova jeste što je njihova primena vrlo skupa.

„On – line“ testovi se sve više koriste, kako zbog uštede u vremenu, tako i zbog sve više globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postao nezao-bilazan, pa čak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata. Testiranje pomoću Interneta se sastoji u tome da kandidat nakon prijave pristupi rešavanju testova koji se najčešće sastoje u odabiru nekog od ponuđenih odgovora. Iako su rezultati onlajn testiranja najčešće identični rezultatima dobijenim klasičnim načinima testiranja, ipak postoje izvesni nedostaci ovog vida selekcije: kod vremenski ograničenih testova potrebno je uračunati vreme koje je kandidatu potrebno da se priključi na Internet i preuzme testove, a nije zanemarljiv ni problem nadgledanja i kontrole izrade testova kao i nemogućnosti kandidata da ponovo pregleda neke od već urađenih zadataka.29


5.3. INTERVJU

Svakako najinteresantniji, a verovatno i najviše korišćeni način selekcije jeste inter-vju. Gotovo da je zasnivanje radnog odnosa nezamislivo bez jednog ili više razgovora sa nadležnim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevamo usmeni razgovor ispitanika i ispitivača koji ima za cilj dolaženje do određenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja.

U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu, ili se pitanja postavljaju po željama ispitivača, razlikujemo strukturirani i nestruk-turirani intervju. U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da proceni zadatu situaciju i da definiše svoje ponašanje u toj situaciji, ili ka-ndidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prošlim situacijama, ra-zlikujemo situacioni i bihevioralni intervju. Postoji i podela intervjua na: jedan – na – jedan (između samog kandidata i ispitivača), naizmenični intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata) i panel – intervju (istovremeno više ispitivača ispituju kandidata). Postoje i telefonski intervjui sa kandidatom. Zašto su važne ove podele intervjua? Zato što su novija istraživanja pokazala da je zahvaljujući pokla-njanju posebne pažnje planiranju i sprovođenju intervjua, validnost intervjua veća nego što je bila u proteklom periodu, i to kao najvalidniji za predviđanje poslovnog učinka kandidata pokazali su se struktuirani situacioni intervjui sprovedeni po sistemu jedan – na jedan.30

Ono čemu mnogi autori posvećuju posebnu pažnju jesu teškoće, ali i pravila kojih bi se trebalo pridržavati da bi intervju mogao da se smatra validnim i pouzdanim načinom selekcije. Tome ćemo i mi posvetiti naredne strane imajući u vidu čitaoce ovih redova i kao potencijalne kandidate za posao i kao buduće menadžere i ruko-vodioce.

Teškoće do kojih može doći tokom intervjuisanja su mnogobrojne, a najčešće su posledica prisutne subjektivnosti na strani ispitivača, što je po mnogim autorima i najslabija tačka intervjua kao načina selekcije. U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Geri Desler (Gary Dessler) govori o uobičajenim greškama u inter-vjuisanju kandidata:31

Sudovi doneti na brzinu � . Praksa je pokazala da je jedna od najčešćih grešaka u intervjuima izvođenje zaključka o kandidatu već na samom početku razgo-vora, a na osnovu podataka iz biografije, rezultata testa ili prvog utiska koji je na ispitivača ostavio kandidat. Obrazlažući ovu grešku Desler navodi sledeći primer:


Jedan psiholog iz Londona ispitivao je generalne direktore 80 vrhunskih kompanija nakon čega je o brzopletim sudovima koji se donose u intervjuima za selekciju zaključio: „Zaista, za dobar utisak nemate vremena čak ni da otvorite usta ... Ispitivačeva reakcija na vas obično prethodi razgovoru, a zavisi od toga kako uđete na vrata, kakvo vam je držanje, da li se osme-hujete, da li privlačite pažnju svojim šarmom, da li vam je stisak ruke dok se rukujete čvrst i pouzdan. Imate otprilike pola minuta da ostavite povoljan utisak i sve što uradite nakon toga samo će biti nadgradnja dobrog ili lošeg prvog utiska ... Ta reakcija je u velikoj meri emocio-nalna.“ (Izvor: Dina Berta, „Computer-Based Training Clicks with Both Franchisees and their Employees“, nation’s restaurant news, 9. juli, 2001): 1, 18; Daniel Cable and Charles Par-sons, „Socialization Tactics and Person-Organization Fit, „personnel psychology“ 54 (2001): str. 1 – 23. Preuzeto iz G. Dessler (2007): osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 124.)

Usredsređenost na negativne podatke. � Ispitivač gotovo po pravilu ima nega-tivno predubeđenje o kandidatu. Zato je vrlo važno na početku razgovora pokušati ostaviti dobar utisak.Nepoznavanje radnog mesta � . Ukoliko ispitivač ne poznaje radno mesto i koje se tačno osobine potencijalnog kandidata traže za uspešno obavljanje posla, moguće je da se donese pogrešna odluka o kandidatu.Pritisak da se zaposle radnici � . Ukoliko ispitivač radi pod pritiskom da mora da zaposli određeni broj kandidata, moguća je greška i negativna procena kandi-data.Greška uzrokovana redosledom kandidata � . Redosled kandidata može da utiče na donošenje odluke o njima u tom smislu da nakon nekoliko loših kandidata, prosečan kandidat može biti ocenjen bolje nego što realno zaslužuje.Uticaj neverbalnog ponašanja. � U konačnoj odluci o kandidatu veliku ulogu imaju neverbalni znaci i „govor tela“ (kontakt očima, držanje, osmeh, fizički izgled, intonacija, brzina govora.Intervjuisanje kandidata sa invaliditetom � . Ispitivači obično izbegavaju da direktno razmotre pitanje invaliditeta i zato donose odluku bez sagledavanja svih činjenica.

Da bi intervju dao dobar, validan rezultat, potrebno je da se ispitivač pridržava određenih pravila:

Intervju je neophodno precizno isplanirati, što sa jedne strane podrazumeva �podrobno prikupljanje podataka o radnom mestu i kvalifikacijama i sposo-bnostima koje treba da poseduje potencijalni kandidat za to radno mesto i, s druge strane, razmatranje već pristiglih podataka o kandidatu, njegove bi-ografije, radnog iskustva, sposobnosti i sl. Pokazalo se da struktuirani intervju (koji se odvija po unapred utvrđenom �obrascu) daje bolje rezultate u praksi, pa je stoga preporuka da se intervju struktuira. To znači da je potrebno: sastaviti listu pitanja koja će biti ista za sve


prijavljene kandidate i obezbediti standardizovane obrasce za procenu rezu-ltata; postavljati pitanja situacione prirode i pitanja koja se odnose na pretho-dno iskustvo kandidata, trudeći se da postoji objektivan kriterijum za ocenu ovakvih pitanja; koristiti struktuirani vodič za vođenje intervjua.Bitno je uspostaviti otvorenu komunikaciju i prijateljski odnos tokom inter- �vjua, jer samo srdačna i opuštena atmosfera će pomoći kandidatu da iskreno iznese sve podatke o sebi koje su interesantne za ispitivača.Po završetku intervjua na pozitivan i srdačan način za obe strane, potrebno je �analizirati rezultate intervjua dok je ispitivač još pod utiskom razgovora.

Najčešća pitanja na razgovoru za posao32

Pitanja ličnostiNavedite tri reči koje Vas opisuju.Kako podnosite poraz?

MotivacijaDa li imate takmičarskog duha?Šta Vas deprimira?

SamopouzdanjeKako biste sebe ocenili na skali od 1 do 10?Koje su Vaše slabosti?

Stres i okruženjeDa li možete da radite pod pritiskom?Da li poštujete vremenske rokove?

DostignućaČime se ponosite?Šta je za Vas bio najveći izazov?

KreativnostDa li ste kreativni?Navedite primer iz radnog iskustva kada ste implementirali neku novu ideju?

CiljeviKoji je Vaš cilj u životu?Koji je Vaš cilj u poslovnoj karijeri?

InteresovanjaŠta radite u slobodno vreme?Imate li neki hobi?

Traženje poslaDa li tražite privremeno ili trajno zaposlenje?Kako ste saznali za ovu poziciju?

KooperativnostKako se slažete sa kolegama?Kako biste opisali svoj odnos sa šefom?

KvalifikovanostDa li mislite da ste kvalifikovani za ovaj posao?Navedite veštine koje su potrebne za ovu poziciju.

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu . Preuzeto sa sajta 18.4.2007.


I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma važan i zahteva podrobnu pripremu. Intervju je prilika za ličnu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat koji je zainteresovan za ponuđeno radno mesto ima svoju strategiju. To znači da je potrebno da u potpunosti bude svestan svojih profesionalnih i ličnih kvaliteta da bi mogao da ih naglasi tokom razgovora. Svoju trenutnu situaciju kandidat mora sagledati sa pozitivne strane i taj pozitivan stav da održi tokom čitavog razgovora sa poslodavcem. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz pratećih aktivnosti, kao što su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili pratećeg pisma; proučavanje osnovnih komunikacionih veština; sortiranje liste sopstvenih znanja, veština i profesionalnih ciljeva; prisećanje svih dosadašnjih uspeha; obraćanje pažnje na stav, držanje, govor tela, odeću, ponašanje. Najkraće rečeno: Prvi utisak je poslednji utisak!

KAKO SE NA RAZGOVORU ZA POSAO NE BI TREBALO PONAŠATI(ili veliko NE kroz Top 10)33

Ukoliko znate o kojoj se kompaniji radi, nemojte dozvoliti da se na razgovoru pojavite �bez ijedne informacije o poslodavcu.Nemojte kasniti na razgovor. �Ne oslovljavajte osobu preko puta sa „ti“, bez obzira na njene ili njegove godine. �Ne budite rezervisani i prepotentni. �Ne lutajte pogledom po sobi ili sebi, gledajte sagovornika u oči. �Nemojte da pravite hvalospeve o sebi, dozvolite drugima da procene Vaše kvalitete. �Nemojte pričati ni previše, ni premalo. �Ne pričajte nerazumljivo i nejasno. �Nemojte pričati negativne stvari o svom prošlom poslodavcu. �Nemojte da žurite na „neodložan“ sastanak (pokažite interesovanje za razgovor i ak- �tuelnu poziciju).

KAKO BI SE NA RAZGOVORU ZA POSAO TREBALO PONAŠATI(ili veliko DA kroz Top 10)

Pojavite se na razgovoru pozitivni i nasmešeni, uz čvrst stisak ruke. �Izgledajte lepo, pristojno i uspešno. �Sačekajte da vas ponude da sednete. �Precizno odgovarajte na postavljena pitanja i ne pričajte bajke već se koncentrišite na �istinitost svojih iskaza.Pokažite svoju srdačnost i otvorenost. �Budite umereni, ne precenjujte, ali i ne potcenjujte sebe i svoje sposobnosti. �Trudite se da odgovorite na sva postavljena pitanja. �Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih, ključnih pitanja ispitivaču. �Nađite pravu meru između svojih zahteva i potreba poslodavca. �Na kraju razgovora se zahvalite na vremenu koje je posvećeno baš vama i pozdrav- �ite se sa sagovornikom, izražavajući još jednom svoju zainteresovanost za konkretnu poziciju.

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 18.4.2007.


5.4. PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKA

O tome koliko je važna provera podataka koje kandidati navode u svojim biografi-jama svedoči i podatak istraživanja čiji rezultati pokazuju da 80% menadžera proverava podatke iz biografije kandidata, 80% proverava da li je kandidat osuđivan, a 35% saku-plja podatke o ranijem zaduživanju kandidata.34 Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, mesto i vreme sticanja diplome), lične podatke (datum rođenja), ispunjenost zakon-skih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivičnu evidenciju u lokalnim sudovima ili opštinama. Navedeni podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadležnih službi (obra-zovne ustanove koja je navedena kao ustanova sticanja diplome kandidata, opštine ili sudova), bivših poslodavaca kandidata ili korišćenjem određenih baza podataka.

Provere preporuka podrazumevaju kontaktiranje bivših poslodavaca ili nadređenih potencijalnog kandidata za posao. Ove provere se najčešće rade telefonskim putem i odnose se na traženje odgovora na sledeća pitanja: da li je određeno lice radilo za tu kompaniju, u kom periodu, u čemu se sastojao njegov posao, kakvo mišljenje su imali o njemu njegove kolege (ili nadređeni), koliko je bio ambiciozan i revnostan na poslu, zašto je napustio firmu itd.

„Da su menadžeri u lucent technologies detaljno proverili podatke, možda bi otkrili da je lice koje je postalo direktor za regrutovanje osoblja (koje više ne radi u kompaniji) bilo uhapšeno zbog krađe novca iz studentskog fonda dok je bio direktor srednje škole u Kaliforni-ji, i da je lagao da je imao doktorat sa Stanforda.“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 288.)

I jedna i druga vrsta provera preduzima se ili da bi se proverili navedeni podaci ili da bi se otkrili neki negativni podaci i činjenice koje nisu navedene ni u biografiji, tj. formularu, niti u preporukama.

5.5. FIZIČKI PREGLED

Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao isključivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izričiti fizički zahtevi. Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva u procesu selekcije (u kombinaciji sa ostalim načinima) jesu: potvrda da je kandidat fizički sposoban da obavlja određene poslove, otkrivanje izvesnih fizičkih ograničenja koja se moraju ispoštovati pri obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti i, jedan finansijski razlog - otkrivanje povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za osiguranje.


6. SOCIJALIZACIJA

Kao što se u savremenoj medicini sve više naglasak stavlja na prevenciju pojave ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve više pažnje posvećuje soci-jalizaciji. Što je proces socijalizacije uspešniji, to je i veća verovatnoća da će radnik u kraćem vremenskom roku moći da se prilagodi uslovima rada i početi da radi na efe-ktivan i efikasan način. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celok-upne organizacije. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji će obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama sa kojima će raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija pruža, vrednostima i stavovima njene organizacione kulture, istorijatom organizacije, pravilima poslovanja, benefici-jama i obavezama zaposlenih. Za proces socijalizacije zaduženo je, kako odeljenje za ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos.

U zavisnosti od toga koliko je uspešan proces socijalizacije, novozaposleni će moći efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao. S obzirom da je broj radnika koji prekida radni odnos najveći upravo u ovoj početnoj fazi prilagođavanja novozaposlenog orga-nizaciji, savremene organizacije čine sve što je u njihovoj moći da ona prođe što bez-bolnije za zaposlene. Zato se firme opredeljuju za različite načine socijalizacije. Neke će se odlučiti za krajnje formalne programe socijalizacije koji obuhvataju obilazak firme i upoznavanje sa organizacijom, kao i pružanje svih potrebnih informacija od za to tačno određenih lica. Ovom vidu socijalizacije pribegavaju uglavnom velike firme. Manjim firmama više odgovara neformalni vid socijalizacije koji se prepušta već zaposlenim članovima firme koji svog novog kolegu upoznaje sa poslom, saradnicima na poslu, prostorom firme itd. Postoje i organizacije koji proces socijalizacije pojednostavljuju deljenjem pamfleta i brošura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, poli-tikama, beneficijama, pravilima i očekivanjima od zaposlenih.

Postoje intenzivni orijentacioni programi, kao što su u kompaniji trilogy, koja se bavi soft-verom, sa sedištem u Austinu, u Teksasu. U ovoj kompaniji je osmišljen tromesečni program potpune posvećenosti orijentaciji, koji se zove trilogy university, a koji upoznaje novozapo-slene sa kompanijom i njenim vrednostima, vizijom, ciljevima i strategijom. U prvim nedel-jama nastave koju vodi glavni izvršni rukovodilac Loe Liemandt i drugi veterani kompanije trilogy, novi „trilogonisti“ uče o programiranju jezika, proizvodnim planovima i marketingu. „Nastava počinje u 8.00 ujutro i u prvom mesecu se ne završava do pre ponoći. Posle toga, novozaposleni rade zajedno sa mnogim vrhunskim radnicima u kompaniji trilogy na stvarnim projektima.“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 293.)


7. OBUKA I USAVRŠAVANJE

Praksa je pokazala da preduzeće u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kažemo da jedna firma vredi ono-liko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne čudi činjenica da firme sve više pažnje posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem, kako bi stekli veštine i znanje koje će ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove.

Ovde je prilika da pomenemo i neke od novijih koncepata u menadžmentu o kojima će kasnije u ovom udžbeniku biti reči, a koji se zasnivaju upravo na potrebi stalnog učenja i usavršavanja svih zaposlenih, na svim nivoima u organizaciji (eng. Learning Organisation – Organizacija koja uči) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način kojim se stvara dodatna vred-nost za organizaciju (eng. Knowledge Management – Menadžment znanja).

U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavršavanje mena-džera.

7.1. OBUKA ZAPOSLENIH

Obuka zaposlenih spada u vrlo važan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Ne samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i efikasno, već ona predstavlja i mogućnost da se firma prilagodi promenama u okruženju tako što će svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtevima tržišta, korisnika usluga i same or-ganizacije. O tome koliko je važna obuka u savremenom poslovanju svedoči i po-datak da poslovne kompanije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde dolara.35

Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke su:

1. Obuka na samom radnom mestu (OJT, On-the-job training) podrazumeva tradicionalan i veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da se za-poslenom daju poslovni zadaci koje on izvršava pod vođstvom zaposlenog sa iskustvom na tom radnom mestu.


Obuka u Starbaksu (Starbucks)Korporacija starbaks je kompanija za preradu i promet kafe sa sedištem u Sijetlu, država

Vašington. Starbaks je godinama jedna od najperspektivnijih kompanija sa najbržim rastom u SAD-u.

I dok Starbaks primenjuje gotovo fanatične standarde kada su kvalitet kafe i usluga u pi-tanju, u ovoj kompaniji vlada opušten stav prema radnicima koji uživaju punu podršku svojih poslodavaca.

U praksi, Starbaks promoviše kulturu u kojoj radnici imaju velika ovlašćenja i u kojoj se daju velikodušni bonusi i nagrade. Postoji i plan vlasničkih davanja zaposlenima i zapos-leni se neprestano obučavaju. Časovi obuke počinju sa istorijatom kafe, a završavaju se sedmočasovnom radionicom pod nazivom „Kako skuvati savršenu šoljicu kafe kod kuće“. Ova radionica je jedna od onih koje traju 5 časova i koje svi zaposleni moraju da odslušaju tokom prvih šest nedelja kada se zaposle u firmi Starbaks. fortune piše o tome sledeće: „To je bleskasta stvar, prilično lagana materija, ali u suštini, naravno, sve je to istinito. Možda nešto od toga i ostane u glavama slušalaca. Starbaks predstavlja neverovatan uspeh, u velikoj meri zahvaljujući ljudima koji izađu sa ovih trening programa koji pomalo podsećaju na terapiju. Godišnji promet radnika na mestu bariste je 60%, u poređenju sa 140% koliki je promet hon-orarnih radnika u industriji brze hrane.“ (Preuzeto iz G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007): strategijski menadžment, Data status, Beograd, str. 608.)

2. Zamena (rotacija) radnog mesta se sastoji u planskom i vremenski ograničenom premeštanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa jednog na drugo radno mesto koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla.

3. Mentorisanje i obučavanje „šegrta“ predstavlja od davnina poznatu tehniku obučavanja „šegrta“ gde se pojedinci na radnom mestu obučavaju uz pomoć iskusnog stručnjaka, tj. majstora. Na ovaj način se zapravo povezuje obuka na radnom mestu sa školskim načinom obuke. Kandidatu se omogućava da uči posao i da se ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnog kolegu i stručnjaka.

4. Simulacije. Za razliku od prethodno navedenih metoda obuke koji se odvi-jaju na samom radnom mestu, metode o kojima ćemo dalje govoriti spadaju u obuku van radnog mesta. Simulacija ima za cilj da budućeg radnika obuči u uslovima identičnim onim koje će imati na svom radnom mestu, ali se takvi uslovi stvaraju van radnog mesta upotrebom identične, ali u najvećem broju slučajeva, ipak improvizovane opreme. Tek kada kandidat potpuno ovlada načinom, uslovima rada i opremom, počinje sa obavljanjem pravih radnih zadataka. Ovaj metod obuke se koristi posebno u uslovima koje karakteriše veoma osetljiva, komplikovana za upotrebu i skupa oprema. Tipičan primer za „simulacije“ jeste simulator leta u obuci pilota.

5. Predavanja predstavljaju klasičan vid obuke budućih kandidata za radno mesto i sastavni su deo skoro svih vidova obuke. Ovaj vid obuke se sastoji u


tome da stručnjaci, ili iz same organizacije ili van organizacije, drže predavanja potrebna za sticanje određenih znanja ili veština u kombinaciji sa primerima iz prakse. U organizaciju ovakvih predavanja često se uključuju univerziteti i instituti sa svojim programima i predavačima. Ovakva obuka se dopunjuje, najčešće, odgovarajućim knjigama ili priručnicima koji prate materiju koja se predaje.

6. Metode zasnovane na tehnologiji. Sve više firmi koristi metode obuke zasno-vane na tehnologiji. Prednost ovih metoda je u tome što su jeftinije, pristupačne svima i karakteriše ih široki spektar informacija. Najpoznatije metode obuke ove vrste su: CD-ROM, DVD, kompjuteri, video kasete, audio kasete, učenje na daljinu, video-konferencije, tele-konferencije, satelitska i kablovska TV, obuka preko Interneta, portali za učenje. Od navedenih metoda malo bliže ćemo se upoznati sa sledećim:

Učenje na daljinu � je vrlo zastupljeni vid obuke koji se sastoji u tome da se povezuju predavači i slušaoci koji su prostorno (geografski) razdvojeni. Klasično učenje na daljinu podrazumeva obuku dve ili više grupa kandidata od strane predavača putem televizijskih ili kompjuterskih priključaka. Video-konferencija � , putem audio i vizuelne opreme, omogućava direktan kontakt i komunikaciju predavača i kandidata. Uz pomoć � kompjutera i mnogobrojnih softvera, danas je moguće izvršiti obuku na najkvalitetniji način. Ovim vidom obuke zaposleni mogu uz razne simulacije i diskove da se nauče kako da na kvalitetan i efikasan način obavljaju poslovne zadatke.

Kompjuterski zasnovana Simulernova (SimuLearn) simulacija koja se zove virtuel leader (virtuelni lider) pruža licima na obuci realistična scenarija rukovođenja, uključujući sledeće: „Budite u sali za sastanke za deset minuta“, glasio je imejl (e-mail) glavnog potpredsednika Alana Junga (Alan Young). „Glavni odgovorni izvršilac je na svom brodu i oluja je prekinula sve veze. Gore od toga, izbio je veliki požar u pozivnom centru u Južnoj Americi. Mogli bismo da izgubimo milione“, kaže Jung. Odbor je dao vanredna ovlašćenja višem rukovodstvu. Vi ste top menadžer koga su pozvali da pomogne. Šta vi činite?“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 288.)

Sve više mesta u obuci zaposlenih zauzima obuka putem � Interneta i online kurseva koji zbog svoje raznolikosti, aktuelnosti i pristupačne cene privlače pažnju savremenih firmi. Neke od njih se odlučuju i za obuku putem svojih internih mreža čime se troškovi obuke svode na najmanju moguću meru. Korporativni informacioni portali � (Enerprise Information Portal, EIP) se post-avljaju na interne mreže firmi i na taj način svi zaposleni mogu 24 časa dnevno da pristupe svim potrebnim znanjima i informacijama u trenutku kada su im potrebne i da se postepeno obučavaju za određene poslovne zadatke.


„Primer obuke uz korišćenje kompjutera, kojoj je cilj da obuči ispitivače kako da obave razgovor za zaposlenje:36 ispitivačima se najpre na ekranu kompjutera prikazuje „kandida-tova“ prijava za posao, kao i podaci o radnom mestu na koje se prijavljuje. Ispitivač zatim otpočinje simulirani intervju tako što kuca pitanja, na koja odgovara model na video snimku koji se nalazi u ulozi kandidata i čiji su odgovori na mnoštvo pitanja kompjuterski programirani. Neki odgovori zahtevaju dodatna pitanja. Pošto dobije odgovor na svako pitanje, ispitivač pro-cenjuje kandidatove odgovore i odlučuje da li je ispitivana osoba kvalifikovana za određeno radno mesto. Na kraju, kompjuter obaveštava ispitivača gde je pogrešio (na primer, možda je postavio diskriminatorna pitanja) i nudi dodatni materijal za obuku pomoću koga se mogu is-praviti te greške.“ (Preuzeto iz G. Dessler (2007): osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 159).

7.2. USAVRŠAVANJE MENADŽERA

Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pažnje posvećuje usavršavanju menadžera. Cilj ovih programa jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera tako što će oni steći nova znanja i veštine. Stvaranjem menadžera spremnog da odgo-vori poslovnim izazovima promenljivog okruženja, stvaraju se i uslovi za poboljšanje rezultata organizacije kao celine. Programi usavršavanja menadžera mogu se organi-zovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi), a postoje i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere.37

Organizacija Dizni (Disney) ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadžment koje drži Volt Dizni produkcija (Walt Disney Productions) na kojima stiču znanja o načinima na koje tre-ba da obučavaju i motivišu radnike. Dalje, nastava „Traditions I“ su načela kompanije i sadrži elemente Dizni kulture koju svi radnici, menadžment i osoblje angažovano na sat moraju da prihvate. Ova nastava podučava jeziku i stavovima kompanije – to su sigurnost, ljubaznost, nastup i efikasnost – kao i njenim komponentama – to su prošlost, sadašnjost i budućnost. Prikaz politika i procedura iznet je u programu koji nudi divizija u kojoj će radnik raditi. Pošto se završi nastava o načelima predviđena za učionicu, radnici moraju da rade sa tutorom sve dok nisu spremni da samostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednom počnu da rade bez supervizora, počinje takozvana „unakrsna obuka“. Postati predavač „Traditions I“ nastave je prilika za unakrsnu obuku. Angažovanje iskusnih Dizni radnika za podučavanje o načelima je korisno i za radnike i za kompaniju. Novi radnici uče direktno od onih koji su se već susreli i imaju iskustva sa Dizni kulturom, a radnici – predavači uče kako da prezentuju svoje znanje, zasluže priznanje, dok ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa omogućava kompaniji Dizni da istovremeno štedi sredstva i radi na usavršavanju


radnika. Samo 30% radnika se unajmljuje sa strane; većina radnih mesta se popunja-va unapređivanjem radnika zaposlenih u kompaniji. (Michael Wellin „Delivering the Goods on Customer Care“, Personnel Management, mart 1993, str. 34 – 37. Preuze-to iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 361 – 362.)

Najpoznatije metode menadžerske obuke na radnom mestu su učenje kroz rad i rotacija na radnom mestu. O njima smo govorili u delu obuke za zaposlene. Ovom prilikom ćemo se upoznati sa metodima obuke koji su karakteristični uglavnom za menadžere, a to su: metod studije slučaja i menadžerske igre. Kod metoda studi-je slučaja menadžer analizira i rešava neki zanimljiv problem firme, a o svojim rešenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menadžerima u obuci. Vrlo su zanimljive i aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžera u grupi) međusobno nadmeću u tržišnim uslovima koji se simuliraju. Tako svaka grupa, ne znajući za rešenja druge grupe, odlučuje o proširivanju na novo tržište, vrsti proiz-voda i usluga, načinu reklamiranja proizvoda, količini sredstava potrebnih za sve ove aktivnosti i dr.

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH

- UTVRĐIVANJE NADOKNADE

Pod procenom učinka podrazumevamo upoređivanje rezultata zaposlenih sa us-postavljenim standardima. Značaj ocene učinka zaposlenih sastoji se u tome što će na osnovu ove evaluacije (ocene) menadžeri biti u mogućnosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih. Na osnovu procene učinka zaposlenih, uz realno postavljene ciljeve organizacije, kao i podataka o novim znanjima i veštinama koje radnik stiče u procesu obuke, potreb-noj motivaciji i adekvatnom nagrađivanju zaposlenih, organizacija je u mogućnosti da upravlja radnom efektivnošću organizacije kao celine. Zato se i kaže da procena učinka zaposlenih predstavlja deo načina rada visokim performansama, tj. načina rada koji treba da rezultira kako visokim pojedinačnim, tako i visokim organiza-cionim radnim učinkom. Da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efikasan i efektivan način ili je radi unapređenja njihovih rezultata potrebno preduzimati određene akcije, menadžer, najpre, mora procenti njihov radni učinak.

Da bi zaposlenima u kompaniji Prudential Property & Casuality Insurance od samog starta bilo jasno šta se od njih očekuje u pogledu učinka, novounajmljenim rad-nicima se prezentira blanko primerak obrasca za procenu koji će se za svakog od njih


ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuni očekivani nivo učinka prolazi utvrđeni postupak za poboljšanje učinka, koji počinje tako što radnik izrađuje sopstveni plan mera koje treba preduzeti da bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slo-bodan dan da bi se odlučio da li će dati otkaz ili će krenuti putem radikalnih prom-ena. Do sada je zabeleženo da 60% radnika koji prođu proceduru poboljšanja učinka na kraju pokažu pozitivne rezultate. „Supervizori su prezadovoljni ovim postupkom“, objašnjava Prisila Smit (Priscilla Smith), potpredsednik za ljudske resurse, „a sarad-nici realnije sagledavaju učinak koji su ostvarili.“ Dalje, radnicima se daje priznanje za izuzetna ostvarenja tako što dobijaju stimulaciju koju 15% menadžera već redovno prima. Između 1991. i 1992. g. fluktuacija je pala za 3%, a samo za prvih šest meseci Prisila Smit je prikazala uštedu od 97.000$ od usavršavanja na područjima kao što su komunikacije, obuka i pogodnosti – iznos tri puta veći od godišnjeg krajnjeg cilja kompanije koji iznosi 30.000 $. Ovaj uspeh je privukao pažnju kompanija kao što je AT&T koja se okrenula kompaniji Prudential kao modelu ili reperu. (Izvor: J. Rein-gold „Prudential Insurance“, Financial World 162, br. 19, 28. septembar 1993, str. 60. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 363.)

Procenu učinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenu učinka, saradnici, podređeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje.

U literaturi se kao najčešće korišćene metode procene učinka zaposlenih navode sledeće:38

Metod pismenog ogleda � Ovaj metod procene učinka sprovodi procenitelj, a sastoji se od njegovog pi-

sanog izveštaja o učinku zaposlenog i merama koje je moguće primeniti za njegovo poboljšanje. Vrlo je jednostavan za upotrebu, ali zbog subjektivnosti u izveštaju ne može biti jedini osnov za procenu.Kritički incidenti �

Procenitelj beleži i opisuje kritične situacije u kojima zaposleni pokazuje efek-tivan ili neefektivan učinak. Bitno za ovaj metod jeste da se ovakve situacije prate tokom čitave godine, kako bi se dobila potpuna slika o učinku zaposle-nog. Navedeni metod se, i pored detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa posla, sve ređe koristi u praksi jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantita-tivne podatke.Metod naizmeničnog rangiranja �

Metod naizmeničnog rangiranja sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangi-raju svi zaposleni od najboljeg do najgoreg po određenoj osobini koja se pro-cenjuje. Rangiranje se po potrebi može vršiti i za više osobina koje se procen-juju. Ovaj metod se često koristi u praksi.


Primer skale za naizmenično rangiranje39

SKALA ZA NAIZMENIČNO RANGIRANJE

Za osobinu: __________________________________

Navedite sve zaposlene koje želite da rangirate prema navedenoj osobini. Upišite ime na-jbolje rangiranog zaposlenog na liniju 1. Upišite ime najgore rangiranog zaposlenog na liniju 20. Zatim ime najbolje rangiranog zaposlenog među preostalim radnicima upišite na liniju 2., a najgore rangiranog na liniju 19 i tako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne budu upisana.

Najbolje rangirani zaposleni

1. _____________________________11.___________________________

2. _____________________________12. ___________________________

3. _____________________________13. ___________________________

4. _____________________________14. ___________________________

5. _____________________________15. ___________________________

6. _____________________________16. ___________________________

7. _____________________________17. ___________________________

8. _____________________________18. ___________________________

9. _____________________________19. ___________________________

10. ____________________________20. ___________________________

Najgore rangirani zaposleni

Grafička skala procene � Ovaj metod procene učinka se vrlo često primenjuje u praksi. Sastoji se u tome

što procenitelj posmatra niz faktora koji utiču na učinak i ocenjuje svaki od njih. Tako se npr. ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog mesta, kvalitet rada. Ocenjivanje se vrši ili ocenama od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao što su „izuzetan“, „vrlo dobar“, „nezadovoljavajući“ i sl. Pozitivna strana ovog metoda je što je za njegovu primenu potrebno relativno kratko vreme, kao i to što pruža kvantitativne podatke o zaposlenom. Nedovoljno udubljivanje u pro-cenu učinka zaposlenog je, svakako, negativna strana ovog metoda.


Poređenje više lica � Ovaj metod poredi učinak pojedinca sa učinkom ostalih zaposlenih. U posled-

nje vreme se vrlo često koristi u praksi.

Zahvaljujući Džeku Velču (Jack Welch), bivšem glavnom izvršnom direktoru kompanije dženeral elektrik (General Electric, GE), pristup poređenja više lica je postao popularan. Za-posleni su bili ocenjivani kao vrhunski radnici (20%), srednji radnici (70%) ili radnici sa najnižim učinkom (10%). Na primer, kompanija Ford Motor (Ford Motor) procenjivala je menadžere po grupama od 30 do 50. U svakoj grupi, 10% je moralo da dobije ocenu 5 (A), 80% ocenu 4 (B) i 10% ocenu 3 (C). Iako je Ford odlučio da odbaci takav sistem ocenjivanja, GE ocenji-vanje je 2002. godine koristilo 33% kompanija. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 297.

„U kompaniji san Majkrosistems (Sun Microsystems) menadžeri procenjuju zaposlene u grupama od oko 30 lica. Grupa se deli na najboljih 10%, srednjih 70% i najgorih 10%. Najgo-rih 10% mogu odmah da prihvate izlazni paket ili da se uključe u devedesetodnevni plan za unapređivanje radnog učinka. Ako i posle 90 dana budu u najgorih 10%, dobijaju priliku da daju otkaz i uzmu otpremninu. Neki odluče da ostanu, ali „ako se ne pokažu dobro, firma ih otpušta bez otpremnine.“ (Izvor: Del Jones, More Firms Cut Workers Ranked at Bottom to Make Way for Talent“, usa today , 30. maj 2001.): B1; „Straight Talk About Grading an a Curve“, Bna Bulletin to Management, 1. novembar 2001.): 351; Steve Bates, „Forced Rank-ing“, Hr Magazine, jun 2003., str. 63 – 68. Preuzeto iz G. Dessler (2007): osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 191.)

Metod upravljanja postavljanjem ciljeva � Menadžment pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO) podra-

zumeva da menadžeri treba da postave jasne, merljive i konkretne ciljeve sva-kom zaposlenom, ali i da procenjuju sa kolikim uspehom zaposleni postižu i ostvaruju te ciljeve. Na taj način MBO je i mehanizam za procenu učinka. Povratne informacije ( � feedback, eng.) za 360 stepeni

Jedan od novijih trendova u metodama procene učinka jesu povratne infor-macije za 360 stepeni. Ovaj proces podrazumeva prikupljanje povratnih info-rmacija o učinku zaposlenih od nekoliko ljudi, uključujući saradnike, kolege, supervizore, menadžere a ponekad i korisnike usluga. Najčešće se za ovaj me-tod koriste on-line formulari koje popunjavaju ocenjivači. Rezultati ovih an-keta takođe se kompjuterski obrađuju. Prednost ovog metoda je u temeljitosti, jer različiti ocenjivači sagledavaju zaposlenog sa različitih strana. Negativna strana metoda je u tome što zahteva mnogo vremena. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu učinka �

Danas se veoma često koriste razni softveri (software, eng.) koji po pristupačnim cenama omogućavaju poslodavcima procenu učinka svojih zaposlenih tako što tokom čitave godine prate i ocenjuju njihove osobine koje utiču na učinak. Na osnovu unetih podataka dobija se pisani izveštaj o proceni učinka zaposlenih.


Najpoznatiji programi ove vrste u SAD su Employee Appraiser, Performan-cePro.net, veb-sajt Improvenow.com itd. Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti (Electronic �Performance Monitoring – EPM)

Uz pomoć kompjuterskih mreža i savremene tehnologije poslodavci su u mogućnosti da se povežu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da budu u toku sa vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. U vezi sa ovom metodom procene radnog učinka pokrenule su se mnoge di-skusije koje se odnose na etička pitanja ovakvog vida kontrole, kao i pitanja povećanja faktora stresa u radnom okruženju.

9. KOMPENZACIJA

I KORISTI (BENEFICIJE)

Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravičnim kriterijumima koji će, s jedne strane, ne samo privući, već i zadržati kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane motivacijom zaposlenih povećati učinak organizacije kao celine. Kada govorimo o kompenzaciji mislimo na nadoknade zaposlenima pod kojima podrazumevamo sve vidove plata ili nagrada koje se isplaćuju zaposlenima, a proističu iz njihovog rada.40 Nadoknade mogu biti finansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i in-direktne (finansijske ili ne-finansijske beneficije – penziona i zdravstvena osiguranja, otpremnine, odmori i sl.). Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategije motivacije kojima se posvećuje sve više pažnje, kako u teoriji, tako i u praksi.

9.1. ISPLATA NADOKNADA

Već smo govorili o tome da savremena ekonomija polako pomera već ustaljene granice i principe po mnogim pitanjima. Jedno od njih je i pitanje određivanja na-doknade zaposlenima. Za razliku od tradicionalnog pristupa određivanja nadoknade koji je polazio od stalno određenih radnih mesta, definisanih funkcija i jasno pre-ciziranih radnih zadataka, danas je za postizanje potpunog zadovoljstva siste-mom nadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno poći od dinamičnog okruženja, promenljivih uslova poslovanja, fleksibilnih radnih mesta, pa samim tim, i fleksibilno postavljenog sistema nadoknade. Imajući u vidu navedene promene, koncipirali smo i naše naredno izlaganje.


Svaki sistem kompenzacije polazi najčešće od sledećih faktora: zakonskih pro-pisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, troškova života, mogućnosti plaćanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih.

U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta ljudskih resursa G. Desler govori o pet ko-raka u procesu utvrđivanja cene rada:41

1. Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplaćuju poslo-davci u drugim firmama. Na taj način se mogu saznati podaci o visini na-doknade za standardizovane poslove, kao i podaci o beneficijama zaposlenih.

2. Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrđivanje vrednosti svakog rad-nog mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva poređenje jednog sa ostalim radnim mestima i određivanje njegove vrednosti. Poslodavci mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je poslodavcu jedno radno mesto značajnije od drugog) ili na osnovu tzv. platnih faktora (osnovnih faktora koji su zajednički za radna mesta, npr. uslovi rada, veštine, odgovor-nost i sl.). Postoji nekoliko metoda za evaluaciju posla. Najčešće primenjivan metod je evaluacija radnih mesta na osnovu jednog opšteg faktora, kao što je npr. složenost posla. Drugi metod je klasifikacija radnih mesta na grupe na osnovu njihove sličnosti u pogledu opštih faktora, kao što je npr. odgovornost ili veština. Takve grupe se nazivaju klase (slična radna mesta) ili razredi (radna mesta slična po težini, ali različita po ostalim faktorima). Treći metod, veoma zastupljen, je metod bodovanja, gde svako radno mesto na osnovu bodovanja određenih platnih faktora, ima određeni broj bodova na osnovu kojih se vrši isplata nadoknade.

3. Treći korak je grupisanje sličnih poslova u platne razrede. Platni razred obu-hvata slične poslove po težini i važnosti. Platni razred će imati određeni ra-spon bodova, ili će imati nekoliko klasa ili dva ili tri ranga.

4. Četvrti korak predstavlja određivanje cene rada za svaki platni razred uz pomoć linije cene rada. „Linija cene rada pokazuje prosečnu cenu rada koja je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu na bodove ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu putem evaluacije posla.“42 Na osnovu linije cene rada određuje se odnos između vrednosti ra-dnog mesta utvrđene metodama za evaluaciju posla i aktuelne prosečne cene rada za te razrede.

5. Peti korak podrazumeva utvrđivanje raspona plata u okviru platnog razreda. To znači da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne predviđaju iste plate, već postoji raspon plata od najniže do najviše, a koji određuje posloda-vac.

Da bi se pomirili neki od novijih trendova savremene ekonomije o kojima smo go-vorili na početku našeg izlaganja o kompenzacijama, u teoriji i praksi se iskristalisalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada:


Nova plata � . Pristup nove plate ili „strateške plate“ vezuje se za ime Edvarda Louera (Edward Lower)43 Ovaj pristup teži izbegavanju strogo hijerarhijskog i birokratskog određivanja nadoknada. Isplaćivanju plate zaposlenima pristupa se sa strateškog aspekta. To znači da će strateški ciljevi organizacije biti osnova da bi se utvrdio plan rada zaposlenog. S druge strane, strateški planovi orga-nizacije su osnova za platne planove organizacije. Najkraće rečeno, u današnje vreme, strogo formalni opis radnog mesta ide u drugi plan, a glavno postaje pi-tanje koliko rezultati pojedinačnih zaposlenih doprinose strateškim ciljevima organizacije.

U johnsonville sausageu radnicima koji rade na sat stopa osnovne plate se utvrđuje prema tržištu rada. Pošto je ciljevima johnsonville sausagea predviđeno da radnik radi na sopstven-om usavršavanju, a data je i podrška timskom radu, kompanija je povećanje stope osnovne plate vezala za angažovanost radnika na ličnom obrazovanju i učenju novih veština, a godišnji bonus za sveukupni učinak organizacije. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 365.)

Nadoknade zasnovane na kompetencijama i veštinama � . Ovaj princip određivanja nadoknada, mišljenja smo, najviše odgovara savremenom i prome-nljivom okruženju. Znanje koje poseduje pojedinac, njegove veštine i umešnost predstavljaju osnov za stvaranje konkurentske prednosti savremenih organizaci-ja. Zaposleni se, u ovom slučaju, ne nagrađuju po opisu radnog mesta na kome rade, već po znanju i veštinama koje primenjuju tokom obavljanja svog posla. Šire grupisanje (Broadbanding) � . Ovaj trend u isplatama nadoknada polazi od grupisanja poslova u manji broj široko postavljenih razreda koji se sastoje od relativno velikog broja radnih mesta i širokog raspona plata. Osnovna prednost ovako postavljenog sistema isplate jeste u tome što se zaposleni mnogo lakše mogu prebacivati sa jednog na drugo radno mesto, a da im se cena rada, pri tom, zadrži u široko postavljenom rasponu cene rada za taj razred poslova.

9.2. STIMULACIJE

Mimo isplata redovnih naknada koje zaposleni dobijaju, često im se isplaćuju razni vidovi stimulacija, tj. podsticaja za efektivno i efikasno obavljanje posla.

Najčešći vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima većine au-tora u oblasti menadžmenta ljudskih resursa su:

1. Dodatak na platu. Na osnovu postignutih rezultata i doprinosa zaposlenom se povećava plata, tako da ovaj vid stimulacije postaje stalan deo plate zaposle-nog.


2. Priznanje. Sve više se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez finansijskih nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u praksi.

3. Plaćanje po komadu je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplatu određene cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenog.

4. Timski podsticajni planovi se odnose na stimulaciju celog tima ili grupe, a ne pojedinačno svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da se pospešuje timski rad.

5. Podela profita podrazumeva stimulaciju u vidu dela godišnjeg profita organizaci-je. Najčešće se isplaćuje u gotovini u određenim vremenskim intervalima.

6. Vlasništvo nad akcijama. Klasičan vid kupovine akcija podrazumeva mogućnost da u određenom periodu zaposleni i menadžeri u organizaciji mogu da otkupe određeni procenat akcija te organizacije. Druga mogućnost vlasništva nad akci-jama ostvaruje se putem tzv. planova o vlasništvu nad akcijama (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) na osnovu kojih „kompanija prilaže deo svojih akcija – ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan radi kupovine akcija te firme za zaposlene. Firme uglavnom daju te priloge jed-nom godišnje srazmerno ukupnim nadoknadama zaposlenih. Fond drži akcije na individualnim računima zaposlenih, a deli ih zaposlenima pošto odu u pen-ziju (ili na drugi način prekinu službu), pod uslovom da su dovoljno dugo radili u firmi i tako zaradili vlasništvo nad akcijama).44

7. Onlajn programi nagrađivanja. Mnoge firme koriste ovaj vid stimulacije koji se sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn firmama kako bi se smanjili troškovi postupka nagrađivanja. Da biste dobili sliku ovog vida stimulacije možete posetiti neki od najpoznatijih Internet sajtova za nagrađivanje zaposlenih za izuzetne re-zultate: bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com, premierchoiceaward.com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com.

9.3. BENEFICIJE

Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti indirektne novčane ili ne-novčane beneficije. Postoje različite vrste beneficija, kao i podela u literaturi. Mi smo se opredelili na podelu beneficija na:45

1. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla. Ova vrsta beneficija je najčešća, gotovo obavezna u praksi, a njeni troškovi najviše opterećuju budžete poslo-davaca. Najveći deo ovih beneficija obavezan je i regulisan zakonima skoro u svim zemljama. U ovu vrstu beneficija spadaju osiguranje za nezaposlene, neradni dani i godišnji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde bismo mogli da dodamo i fleksibilne oblike radnog vremena koji su sve popularniji i sve se više


primenjuju. Ovakav oblik beneficija ima za cilj da se u potpunosti izađe u su-sret potrebama zaposlenih, te se tako u praksi javljaju fleksibilne radne nedelje, podela posla, pa čak i obavljanje posla kod kuće.

„Kondenzovana nedelja“ (compressed Workweek) je opcija koja dozvoljava zaposlenima da rade zakonom predviđeni broj sati, ali po rasporedu drugačijem od uobičajenih 5 radnih dana. Zaposleni u Centru za finansijske usluge Hjulit-Pakarda (Hewlett-Packard, HP), Kolorado Springs, predložili su svojim menadžerima „kondenzovanu radnu nedelju“ od četiri 10-časovna radna dana umesto pet 8-časovnih radnih dana. Zaposleni koji su radili na finansijskim tran-sakcijama sa kompanijama u Americi, u ovom slučaju, isticali su dve prednosti ovakvog radnog vremena: poboljšanje servisničkog sektora zbog dužih smena koje više odgovaraju rasponu geografskih i vremenskih zona za pozive korisnika, i unapređenje morala zaposlenih. Pošto su se saglasili sa predlogom zaposlenih, menadžeri su otkrili da je produktivnost među zaposle-nima koji rade četiri dana u nedelji gotovo udvostručena. Sudeći po rečima Džerija Kešmana (Jerry Cashman), menadžera zaduženog za programe rada u HP, skraćena radna nedelja je smanjila broj prekovremenih časova za polovinu i povećala uštede u platnom budžetu za 50%. Ovaj program je, takođe, pomogao kompaniji HP da privuče i angažuje nove zaposlene. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000): contemporary Business 2000, Harcourt College Pu-blishers, str. 305.)

2. Beneficije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolničko i invalidsko osiguranje. Danas se gotovo podrazumeva da poslodavac svojim zaposlenima nudi navedene vrste osiguranja. U kojoj meri će ove beneficije biti zastupljene zavisi delimično od zakona, delimično od samog poslodavca. Ono što je važno navesti jeste, možemo slobodno reći, trend da u ovim vidovima osiguranja sve više poslodavaca vidi način da pridobije i zadrži svoje zaposlene. U razvijenim zemljama zdravstvena, bolnička i invalidska zaštita je otišla i dalje, pa se zapos-lenima nudi mogućnost osiguranja izvesno vreme i nakon odlaska u penziju. Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trudnica koja je regulisana i pose-bnim zakonima u većini zapadnih zemalja.

3. Penzione beneficije su u najvećem broju slučajeva regulisane zakonom. Pe-nzijske nadoknade se u većini zemalja ostvaruju na tri načina. Prvi način je socijalnim osiguranjem čime se ostvaruje osnovna finansijska zaštita i mini-malna socijalna sigurnost stanovništva. Drugi način je osiguranjem koje fina-nsira poslodavac, poznato kao penzijsko osiguranje na osnovu zaposlenja. Ovaj način osiguranja se smatra dodatnom finansijskom zaštitom koja nastaje formalnim sporazumom između poslodavca i zaposlenih. U ovom slučaju na bazi uplaćenih doprinosa poslodavac se obavezuje da će u trenutku presta-nka radnog odnosa ili kasnije, svojim zaposlenima isplatiti penzijsku naknadu. Treći način je individualno penzijsko osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno osiguranje kojim se ostvaruje pravo na penzijske nadoknade u većini razvi-jenih zemalja.


4. Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima. Ova vrsta beneficija je u praksi veoma široko postavljena i obuhvata čitav niz pogodnosti za zaposlene. Možda prva asocijacija na ovu vrstu beneficija jeste pružanje niza usluga koje se odnose na porodicu, kao što je npr. čuvanje dece. Niz usluga koje su sve više zastupljene u praksi velikih kompanija odnose se na pružanje pravnih ili finansijskih saveta, saveta koji se odnose na vaspitanje dece, negu starijih ili bolesnih kao i izdvajanje dotacija za potrebe obrazovanja zaposlenih.

vol-Mart stors (Wal-Mart Stores) nastoji da udovolji različitim potrebama svojih saradnika kroz široku lepezu beneficija. vol-Mart stors nudi više od 50 različitih beneficija, osmišljenih tako da pomognu saradnicima ove čuvene kompanije da prepoznaju svoje posebne lične, porodične i finansijske potrebe koje su klasirane u četiri kategorije, jednostavne za prepoz-navanje: Moje zdravlje (My Health), Moj novac (My Money), Moj dom (My Home) i Moja karijera (My career).

Moje zdravlje (My Health) beneficije osmišljene su tako da zaposlene zaštite od enormno velikih troškova medicinske nege i lečenja. Ovaj vid beneficija uključuje životno, zubno, osigu-ranje u slučaju privremene sprečenosti za rad, osiguranje u slučaju trajnog invaliditeta, osigu-ranje u slučaju neočekivanih povreda i osiguranje u slučaju smrti.

Moj novac (My Money) beneficije nude zaposlenima nekoliko načina da uštede i investi-raju novac u cilju njihove finansijske sigurnosti. profit sharing i 401 (k) plan pomaže zapos-lenima da štede radi obezbeđenja svojih finansijskih potreba na duži rok, npr. za penziju, a as-sociate stock purchase plan omogućava zaposlenima kupovinu deonica. Ovaj paket beneficija uključuje i finansijsku obuku, programe plaćanja i popuste za zaposlene i članove njihovih porodica.

Moj dom (My Home). Vol-Mart (Wal-Mart) veruje da je veoma važno za zaposlene da nađu pravi balans između svog posla i privatnog života. Ovaj paket beneficija osmišljen je tako da pomogne zaposlenima u ovom naporu i obuhvata nadoknade za obrazovanje zaposlenih, obezbeđivanje školarine za viši stepen obrazovanja, čuvanje dece pod povoljnim uslovima, mogućnost odsustvovanja sa posla, putovanja, besplatna profesionalna savetovališta za za-poslene i članove njihovih porodica.

Moja karijera (My career) paket beneficija osmišljen je tako da svakom zaposlenom pruži mogućnost napredovanja i prosperiteta u svojoj karijeri. Ovaj paket beneficija obuh-vata časove treninga i obuke, kompjuterizovane treninge, obuku u prodavnicama i na samom radnom mestu, mentorstvo i mnoge druge mogućnosti koje će svakom zaposlenom pružiti znanje i veštine potrebne za uspešnu karijeru.

Dostupno na www.walmartstores.com. Preuzeto sa sajta 11.9.2007.


9.4. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE

Vrlo je važno naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji ne teže samo zadovoljenju potreba koje su u vezi sa novcem i već navedenim materijalnim kompenzacijama. Sve veći značaj u razvoju pojedinca ima zadovoljenje potreba višeg nivoa. Mnogi autori smatraju da je u tom smislu, naročito važno obratiti pažnju na tzv. nematerijalne strategije motivacije kojima bi se moglo pomoći u zadovoljenju navedenih potre-ba. Iako smo neke od ovih strategija već pominjali, ovo je prilika da im se detaljnije posvetimo. U literaturi je izraženo mišljenje da u nematerijalne strategije motivacije spadaju:46

Dizajniranje posla ( � Job design). Već je poznata činjenica da suviše visoka pode-la posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Mnogobrojna su istraživanja sprove-dena sa namerom, ne samo da otkriju negativne posledice specijalizacije, već i da nađu rešenje ovog problema. Zaključak do koga je većina autora došla jeste da dizajniranje, oblikovanje i organizacija posla na pravi način, može da smanji navedene posledice specijalizacije i da dodatno motiviše zaposlene. Najpoznatije strategije koje su predložene u ovom smislu jesu:Rotacija posla ( � Job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ograničeno menjanje posla zaposlenog i kruženje od jednog do drugog radnog mesta u skladu sa njegovom stručnošću i sposobnostima.Proširivanje posla ( � Job enlargement) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslo-va zaposlenom, čime se povećava odgovornost zaposlenog i njegova zaintere-sovanost za posao.Obogaćenje posla ( � Job enrichment) podrazumeva davanje većih ovlašćenja za-poslenom u smislu odlučivanja o metodama i načinu rada, povećanju odgo-vornosti zaposlenih, povećanju saradnje sa kolegama, sagledavanju uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine.Participacija zaposlenih ( � Participation) uključuje zaposlene u procese dono-šenja odluka. Najčešće se primenjuje kao participacija u rešavanju problema i participacija u upravljanju pomoću ciljeva.Opunomoćivanje ( � Empowerment) se sve češće javlja u praksi kao strate-gija motivacije zaposlenih. Ono obuhvata podelu moći sa drugima, tako da opunomoćeni zaposleni ima osećaj odgovornosti, svestan je poverenja koje mu je dato, što ga dodatno motiviše da radi na što efikasniji način.Fleksibilni oblici radnog vremena ( � Flexibile Work Schedules). Na početku našeg izlaganja o beneficijama naveli smo pozitivno iskustvo kompanije Hewl-ett-Packard sa tzv. kondenzovanom radnom nedeljom. U ovom slučaju praksa je potvrdila ono što sve veći broj autora navodi u svojim radovima, a to je činjenica da fleksibilni oblici radnog vremena (npr. fleksibilne i skraćene radne


nedelje, podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kuće), ne samo da povećavaju produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motivišu i podstiču na efikasan rad.Redizajniranje (prilagođavanje) organizacione kulture ( � Culture redesign). Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.47 Kao takva, organizaciona kultura je veoma važna za bilo koju vrstu promena koja se inicira u samoj organizaciji. Zapravo, svaki način iniciranja promena unutar organizacije, zahteva ostvarivanje osnovne pretpostavke: promenu organiza-cione kulture, tj „mentalnog sklopa’’ organizacije.48 U kontekstu organizacione kulture kao faktora motivacije zaposlenih, moramo navesti činjenicu da će ovakvu ulogu odigrati samo organizaciona kultura koja uvažava svoje zapo-slene, neguje atmosferu poverenja i saradnje, poštuje i nagrađuje kreativnost, inovaciju, veštine i znanje, afirmiše permanentno i konstantno učenje i usavršavanje, vrednuje rad zaposlenih i rezultate njihovog rada, neguje entuzi-jazam svojih zaposlenih i njihovo zadovoljstvo poslom.

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM

Šta podrazumevamo pod karijerom? Svedoci smo da se u svakodnevnom životu pojmu karijere daju različita značenja. Mi ćemo poći od definicije koja se, manje ili više modifikovana, javlja kod većine autora iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, a pod kojom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom svog radnog veka. Pod upravljanjem karijerom podrazumevamo sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, veština, znanja i sklonosti, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.

Iako je posao i profesionalna karijera veoma važna i zauzima centralno mesto u životima pojedinaca, često se prave pogrešni izbori u karijeri, bez detaljnog planira-nja, potrebnih informacija i analiza. Za razliku od već ustaljenog stanovišta da je organizacija ta koja treba da vodi računa o napredovanju u karijerama svojih zapo-slenih i da stvori uslove za njihov razvoj, savremeni trendovi od zaposlenog zahteva-ju maksimalno angažovanje na ovom planu. U tzv. eri nove karijere (new career era) pojedinac upravlja svojom karijerom, ne organizacija. Razvoj karijere sada pripada svakom zaposlenom.


Ipak, ne treba izvući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije u upra-vljanju karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgovornost za napredovanje u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapravo, upravljanje karijerom treba posmatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, i, usklađivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljevima i planovima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napredovanja u karijeri jedan od najvažnijih motivacionih faktora zaposlenih, naglašava značaj ovog fenomena za savremenu organizaciju.

Slika VI-1. Perspektiva organizacije i zaposlenog u pogledu planiranja karijere49

Od savremenog poslodavca se očekuje da u organizaciji stvori atmosferu koja će negovati i podržavati svako unapređenje i razvoj svojih zaposlenih. Mogućnosti koje savremena praksa pruža u tom pravcu su velike. Izazovna i inspirativna radna mesta, procena i usklađivanje individualnih karakteristika i sposobnosti zaposlenih sa radnim zadacima, periodično premeštanje zaposlenih sa jednog na drugo radno mesto, mentorstvo iskusnih radnika i stručnjaka, samo su neki od mogućih koraka u pravcu unapređenja karijere zaposlenih. Ovome treba dodati i niz inovativnih pro-grama, kao što su:50 centri karijere na Internetu ili u okviru organizacije (pitanja u vezi sa karijerom rešavaju se putem onlajn biblioteke, radionica za razvoj karijere i individualnih saveta stručnjaka), „korporativni univerziteti“ (kursevi i programi za unapređenje karijere u saradnji sa univerzitetima ili konsultantskim kućama i agencijama), „timovi za uspeh u karijeri“ (grupe zaposlenih koji povremeno na zajedničkim sastancima razmenjuju iskustva“), itd.


Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom započinje izborom profesije, tj. karijere. Nakon pronalaženja posla, zaposleni treba sebi da postavi pitanje koliko je uspešan u svojoj karijeri i u skladu sa odgovorom da preduzme odgovarajuće aktivnosti. Da li će promeniti posao ili će svoj posao osmisliti na način koji mu pruža veću afirmaciju i napredak, samo su neki od puteva koji su pred njim. Evo nekih sugestija za uspešnu karijeru u menadžmentu:51

Razvijajte mrežu �Nastavite da unapređujete svoje veštine �Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri �Budite mobilni �Dajte podršku svojim pretpostavljenima �Nađite mentora �Nemojte se predugo zadržavati na prvom poslu �Budite uočljivi �Upoznajte resurse organizacije �Upoznajte strukturu vlasti �Pokažite pravi imidž �Dobro obavljajte posao �Svoj prvi posao odaberite brižljivo �

Razvoj tehnologije umnogome je uticao i na ovu oblast menadžmenta ljudskih resursa. Tako, za unapređenje planiranja karijere organizacije koriste mnoge softver-ske programe. Vrlo je zanimljivo da i pojedinci mogu za unapređenje i razvoj svojih karijera koristiti Internet. Kako to izgleda, proverite na sledećim veb-sajtovima:52 www.careerdiscovery.com, www.self-discovery.com, www.review.com/birkman, www.keirsey.com

11. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU

Na kraju ovog poglavlja trebalo bi još jednom naglasiti značaj menadžmenta lju-dskih resursa koji je nesporan, i čak, čini se, veći nego ikada pre. Pokušaćemo da damo odgovor na pitanje: Koje su to teme kojima bi menadžment ljudskih resursa trebalo da se bavi u 21. veku da bi mogao u potpunosti da odgovori dinamičnom i prome-nljivom poslovnom okruženju i odredi pravac svojim daljim perspektivama?53


Usvajanje prakse „visokih performansi“ (HPWP – � high – performance work practices) koja ima za cilj postizanje boljih individualnih, timskih i organiza-cionih performansi jačanjem posvećenosti i uključenosti zaposlenih u reali-zaciju poslovnih ciljeva organizacije. Težnja ka fleksibilnoj organizaciji koja se u svom poslovanju oslanja na svoje �zaposlene i znanje koje poseduju, i koja ulaganje u ljudske resurse ne smatra troškom, već investicijom. Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad, kontinuiranu obuku zapo- �slenih, razvijanje novih veština, grupno rešavanje problema, porast funkcio-nalne fleksibilnosti, učešće zaposlenih u dizajniranju radnih procesa i deljenje korisnog i specifičnog znanja među zaposlenima.Brižljivo birane i osmišljene metode regrutovanja i selekcije. �Spremnost za stalne i neprekidne promene koje zahteva globalna ekonomija i �kontinuirani tehnološki razvoj.„Organizacija koja uči“ definisana kao organizacija koja ohrabruje učenje na �svim nivoima i na taj način brine o kontinuiranim promenama sebe same.Menadžment znanja kao korišćenje ideja i iskustva zaposlenih, klijenata i �poslovnih partnera, radi unapređivanja organizacionih performansi.Liderstvo koje inicira i reaguje na promene i postiže visoke performanse rada. �

Jedino menadžmentom ljudskih resursa koji obuhvata sva navedena pitanja moguće je menjati i razvijati ljude iz čijih veština, iskustava i kreativnosti može proisteći održiva konkurentska prednost. U modernoj ekonomiji relativno je lako obezbediti kapital kao osnov dobre i jasne ideje, ali upravljanje ljudskim resursima koje će tu ideju pretvoriti u stvarnost i postići održivu konkurentsku prednost, svaka-ko je najvažniji menadžment izazov u 21. veku.54



Šta je po vašem mišljenju najveća odgovornost menadžera za lju-1. dske resurse?Da li mislite da postoji veza između planova ljudskih resursa i kor-2. porativnih planova? Kako ova povezanost može da utiče na ostva-rivanje konkurentske prednosti organizacije?Da ste u ulozi menadžera za ljudske resurse da li biste se opredelili 3. za interne ili eksterne izvore regrutovanja? Zašto?Da li je po vama socijalizacija važna i zašto? Da li ste u svom 4. okruženju imali prilike da se upoznate za dobrim ili lošim iskust-vima socijalizacije?Da li biste se u procesu selekcije radije odlučili za test ili intervju? 5. Zašto?Da ste aplikant za radno mesto na šta biste u svom ponašanju 6. posebno obratili pažnju prilikom razgovora za posao? Da ste u ulozi menadžera koji obavlja razgovor za posao sa pote-7. ncijalnim kandidatom na šta biste posebno obratili pažnju u nje-govom ponašanju?Stavite se u ulogu vlasnika firme koji treba da osmisli način da 8. motiviše i zadrži svoje zaposlene. Za koju vrstu beneficija biste se opredelili?Da li biste se radije zaposlili u firmi u kojoj biste imali visoka 9. mesečna primanja, a samo osnovna prava iz penzionog i zdravstve-nog osiguranja ili u firmi koja vam nudi daleko niža primanja, ali mnogo bolju osnovu za penziono i zdravstveno osiguranje, fle-ksibilno radno vreme i plaćenu školarinu za poslediplomske studi-je na jednom od vodećih fakulteta iz oblasti kojom se vi bavite? Da li mislite da je napredovanje u karijeri lična stvar zaposlenih ili 10. da za uspešnost ovog procesa odgovara i sama organizacija?

IVVOĐENJE

POGLAVLJE VII:KOMUNICIRANJE

POGLAVLJE VIII:MOTIVACIJA

POGLAVLJE IX:GRUPE I TIMOVI

POGLAVLJE X:LIDERSTVO

DE

O

POGLAVLJE VII:KOMUNICIRANJE

POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE �

ZNAČAJ EFIKASNE POSLOVNE KOMUNIKACIJE �

RAZLIČITI TIPOVI KOMUNIKACIJE �

VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA �

BARIJERE I UNAPREĐENJE PROCESA KOMUNIKACIJE �

shvatite pojam i elemente procesa komunikacije, �

sagledate značaj efikasne poslovne komunikacije, �

prepoznate različite vrste komunikacionih mreža i upoznate se sa njihovim �karakteristikama,

upoznate različite barijere koje postoje u procesu komunikacije, ali i načine �za unapređenje procesa komunikacije.


1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

2. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA

3. ELEMENTI KOMUNIKACIONOG PROCESA 3.1. Poruka 3.2. Pošiljalac 3.3. Kodiranje 3.4. Kanal 3.5. Primalac Poruke 3.6. Dekodiranje 3.7. Povratna informacija (feedback) 3.8. Buka (šum)

4. VRSTE KOMUNIKACIJA 4.1. Verbalna komunikacija

4.1.1. Usmena komunikacija4.1.2. Pisana komunikacija

4.2. Neverbalna komunikacija4.2.1. Izraz lica4.2.2. Govor tela4.2.3. Izraz lica4.2.4. Komunikacija putem dodira4.2.5. Komunikacija putem prostora i

vremena 4.3. Kako unaprediti veštine neverbalnog komuniciranja

5. ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA 5.1. Formalna i neformalna organizaciona komunikacija 5.2. Interna i eksterna organizaciona komunikacija

5.2.1. Interna komunikacija5.2.2. Eksterna komunikacija

5.3. Komunikacija na dole, komunikacija na gore, lateralna i dijagonalna komunikacija

5.3.1. Komunikacija na dole5.3.2. Komunikacija na gore5.3.3. Horizontalna (lateralna) komunikacija5.3.4. Dijagonalna komunikacija

6. KOMUNIKACIONE MREŽE 6.1. Vrste i karakteristike formalnih komunikacionih mreža 6.2. Neformalne komunikacione mreže

7. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE 7.1. Razlike u percepciji ili jeziku 7.2. Ograničavajuće okruženje 7.3. Smetnje 7.4. Obmana 7.5. Pretrpanost informacijama

8. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARI-JERA

8.1. Usredsređenost na publiku 8.2. Brža i otvorena komunikacija

8.2.1. Smanjenje broja organizacionih nivoa8.2.2. Povratna sprega

8.3. Etička komunikacija 8.4. Efikasna poruka

8.4.1. Smanjenje broja poruka8.4.2. Otklanjanje komunikacionih smetnji8.4.3. Unapređenje komunikacionih veština

8.5. Korišćenje tehnologije

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

299Komuniciranje

1. KOMUNICIRANJE

- POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI

Najvažnije u komunikaciji jeste da čujete neizgovoreno.

Peter Drucker

Ne biste tako često govorili u društvu kada biste znali koliko vas često pogrešno razumeju.

Johann Wolfgang Von Goethe

Nezavisno od toga koja je vaša uža specijalnost i koliko ste stručni u poslu kojim se bavite, veštine dobre i efikasne komunikacije su vam neophodne za postizanje pravih rezultata. Ma koliko briljantna vaša ideja bila, ukoliko je na pravi način ne podelite sa drugima, ona postaje bezvredna. Telefonski razgovori, poslovna pisma, imejlovi (email, eng.), poslovni sastanci – sastavni su deo svakodnevice savremenog poslovnog čoveka. Stoga, efikasna komunikacija ima veliki značaj ne samo u poslovnom, nego i u svakodnevnom životu.

Uspešna komunikacija podrazumeva i uspešan odgovor na neka od sledećih pi-tanja: Da li se naša komunikacija zaista može nazvati uspešnom? Da li razumemo poruku koju smo primili? Da li možemo preneti poruku, ali tako da njen pravi smisao ostane nepromenjen? Da li je način na koji komuniciramo odgovarajući za drugu stranu i da li nas druga strana razume? Da li je naša poruka ostvarila efekat koji smo očekivali? Da bi odgovor na navedena pitanja bio pozitivan, moramo poći od toga da je poruka smislena i uspešna jedino ukoliko je sve strane u komunikacionom procesu razumeju i prihvataju na isti način. To nas dalje navodi na zaključak da je komu-niciranje veština koja se može učiti i usavršavati.

Šta podrazumevamo pod komunikacijom? Postoji veliki broj definicija koje sa različitih aspekata objašnjavaju ovaj pojam i time samo naglašavaju njenu multidisci-plinarnost i kompleksnost. Navodimo neke od najpoznatijih:

Komunikacija je proces slanja i primanja poruka. � 1

Komunikacija je proces prenošenja poruke od jedne do druge osobe. � 2

Komunikacija je sadržajna razmena informacija kroz poruke. � 3


Mišljenja smo da je radi potpunog razumevanja procesa komunikacije neopho-dno poći od definicije po kojoj je komunikacija transfer i razumevanje značenja.4 Time smo naglasili dva ključna obeležja komunikacionog procesa:

Prvo, � transfer značenja – ne možemo govoriti o komunikaciji ukoliko se ne radi o prenosu neke misli, ideje, informacije ili podatka. Drugo, možda još važnije, obeležje komunikacije jeste � razumevanje značenja. Ono podrazumeva da su učesnici komunikacionog procesa saglasni u vezi sa značenjem prenete poruke. Ne treba pogrešno zaključiti da razumevanje uje-dno znači i saglasnost sa porukom. Naime, o uspešnoj komunikaciji možemo govoriti i u slučaju kada se strane u komunikaciji ne slažu sa saopštenim ili shvaćenim sadržajem poruke. Dakle, uspešna komunikacija podrazumeva da je informacija u pogledu sadržaja i značenja koje je odredio pošiljalac, uspešno primljena od strane primaoca poruke.

Efikasna komunikacija ne samo da ima centralno mesto u našoj sposobnosti da gradimo i održavamo veze sa drugima, već predstavlja osnovni element svih odnosa, bilo da su oni personalni ili poslovni. Time smo već naglasili jednu od najvažnijih podela komunikacije: na interpersonalnu i organizacionu komunikaciju. Nas će u ovom poglavlju prvenstveno zanimati poslovna komunikacija, ali, zarad njenog boljeg razumevanja, potrebno je da razmotrimo i najvažnije aspekte interpersonalne komunikacije.

2. INTERPERSONALNA

KOMUNIKACIJA

Komunikacija je esencijalni deo života ljudi i način na koji komuniciramo jedi-nstven je činilac koji nas čini ljudskim bićima. Komunikacijom zadovoljavamo osno-vne fizičke, socijalne i potrebe identiteta, te je njena važnost velika upravo iz razloga funkcija koje obavlja.5

Informisanje. Jedan od razloga zbog kojih stupamo u interpersonalnu komu-1. nikaciju jeste sticanje znanja o drugim ljudima. Naša želja da dobijemo info-rmacije o drugima, proističe, po mišljenju izvesnog broja sociologa, upravo iz težnje da bismo efikasno mogli da usmeravamo našu dalju komunikaciju i interakciju sa njima. Na taj način, dakle ukoliko saznamo ko su oni, zapravo možemo bolje da predvidimo kako će oni misliti, osećati i delovati.Razumevanje. Stupamo u interpersonalnu komunikaciju da bismo razumeli 2. šta pojedinci govore u određenom kontekstu. Reči koje koristimo mogu imati veoma različita značenja u zavisnosti od konteksta.

301Komuniciranje

Identitet. Uloge koje imamo u odnosima sa drugim ljudima pomažu nam da 3. izgradimo svoj identitet, kao i sliku o nama koju predstavljamo drugima, jer uloge i slika o nama izgrađene su na osnovu naših interakcija sa ljudima.Socijalne potrebe. Interpersonalna komunikacija način je zadovoljenja naših 4. socijalnih potreba.

Navođenjem funkcija i uloga koje interpersonalna komunikacija ima, nameće nam se zaključak o složenosti i višedimenzionalnosti ovog pojma. S tim u vezi navodimo i njene osnovne karakteristike:6

Interpersonalna komunikacija je neizbežna. Ljudi ne mogu da ne komunicira- �ju. Čak i sama želja da se ne komunicira, nešto govori. Ne samo rečima, već i gestovima, stavom, izrazom lica itd., mi konstantno komuniciramo sa ljudima oko nas. Kroz navedene i druge kanale, takođe, konstantno primamo infor-macije i poruke od drugih. Interpersonalna komunikacija je neopoziva. Ne možete poništiti ono što je već �rečeno. Efekat neminovno ostaje. Interpersonalna komunikacija je složena. Ne postoji jednostavna forma ko- �munikacije. Zbog broja činioca koje komunikacija uključuje, čak i najjedno-stavnija molba je veoma komplikovana. Teoretičari smatraju da je, kada god komuniciramo, u taj proces uključeno bar šestoro ljudi: 1. onaj za koga mislite da ste vi; 2. onaj za koga mislite da je druga osoba sa kojom razgovarate; 3. onaj za koga mislite da druga osoba misli da ste vi; 4. onaj za koga druga osoba misli da je on/ona; 5. onaj za koga druga osoba misli da ste vi; 6. onaj za koga druga osoba misli da vi mislite da je on/ona. Takođe, u procesu komunikacije mi ne razmenjujemo ideje, već simbole koji označavaju ideje. To dodatno komplikuje proces komuniciranja jer simboli najčešće nemaju isto značenje, već se njihovo značenje menja u zavisnosti od situacije.

Profesor Ozmo Vio (Osmo A. Wiio), finski teoretičar i praktičar iz oblasti interpersonalnih komunikacija, još je 1975. godine napisao, po uzoru na Marfijev zakon, tzv. Wiiow zakon (Wiio’s laws) koji na duhovit način naglašava složenost procesa komuniciranja. Izdvajamo samo neka pravila ovog zakona:

Ukoliko postoji šansa da komunikacija propadne, propašće. �

Ukoliko poruka može da se razume na različite načine, razumeće se na način koji može �da proizvede najveću štetu.

Uvek postoji neko ko zna bolje od vas šta ste mislili da kažete porukom koju ste po- �slali.

(Izvor: Korpela, J., How all human communication fails exept by accident, or a comentary of Wiio’s laws, dostupno na www.cs.tvt.fi/jkorpela/wiio.html, preuzeto sa sajta 15.6.2009.)


Interpersonalna komunikacija je kontekstualna. Komunikacija se ne dešava u �izolaciji. Uvek postoji:

- Psihološki kontekst koji podrazumeva: šta su učesnici u komunika-cionom procesu i šta donose u međusobnu interakciju. Potrebe, želje, vrednosti, ličnost itd. svih učesnika u procesu komuniciranja, formiraju psihološki kontekst.

- Relacioni kontekst koji se odnosi na reakciju jednog u odnosu na druge učesnike u komunikaciji.

- Situacioni kontekst koji je u zavisnosti od psiho – socijalnog konteksta u kojem se komunikacija odvija (da li se komunikacija odvija u učionici ili u restoranu).

- Kontekst okruženja pod kojim se podrazumeva fizičko okruženje u kome se odvija komunikacija (lokacija, buka, doba dana itd.).

- Kulturni kontekst uključuje sva ponašanja i pravila koja utiču na intera-kciju, a koja se razlikuju od kulture do kulture.

Nil L. Peterson (Neal L. Patterson), CEO u srner korporejšn (Cerner Corporation), zdravst-venoj kompaniji za razvoj putem softvera lociranoj u Kanzas sitiju (Kansas City), verovatno želi da se više radi tokom jednog dana. Uznemiren činjenicom da zaposleni izgleda ne ispunjavaju dovoljno radnih sati, uputio je ljutit e-mail za oko 400 menadžera kompanije, u kome se, između ostalog, kaže:

„Dobijamo manje od 40 sati rada od velikog broja naših ZAPOSLENIH na lokaciji u K.C. Park-ing prostor je slabo popunjen u 8 časova pre podne, a slično je i u 17 časova. Kao menadžeri, vi ili ne znate šta vaši ZAPOSLENI rade, ili vas NIJE BRIGA. Stvorili ste atmosferu za rad koja dozvoljava da se to dogodi u Srneru (Cerner), što je veoma nezdravo. U svakom slučaju, ima-te problem i vi ćete ga rešiti ili ću vas ja zameniti...Smatram vas odgovornim. Dozvolili ste da stvari dođu u to stanje. Imate dve nedelje. Počinje otkucavanje.“

Iako je e-mail bio namenjen samo menadžerima kompanije, on je dospeo na diskusioni forum na Yahoo. Ton e-maila je iznenadio analitičare iz ove oblasti, investitore i, svakako, menadžere i sve zaposlene u Srneru. Cena akcija je opala 22 procenta tokom sledeće tri dana. Peterson se izvinio svojim zaposlenima i priznao: „Zapalio sam šibicu i napravio va-trenu stihiju.“ Ovo je dobar primer jer pokazuje zašto je važno da menadžeri razumeju uticaj komunikacije. (Izvor: „Electronic Invective Backfires“, Workforce, jun 2001, str. 20. i E. Wong, „A Stinging Office Memo Boomerangs“, new York times, 5. april, 2001., str. C1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 256.)

303Komuniciranje

3. ELEMENTI

KOMUNIKACIONOG PROCESA

Bez obzira koliko učesnika je uključeno u komunikacioni proces, on se sastoji uvek od istih elemenata. Iako je proces komunikacije uvek više od samog zbira ele-menata koji čine njegov sastavni deo, a o kojima ćemo govoriti u tekstu koji sledi, nji-hovo razumevanje će nam pomoći da objasnimo šta se to zapravo dešava kada jedna osoba pokuša da izrazi neku svoju ideju, misao ili osećanje drugoj osobi.

Dakle, osnovni elementi komunikacionog procesa su: poruka, pošiljalac, kodira-nje, kanal, primalac poruke, dekodiranje, povratna informacija i buka. Na slici VII-1. možemo videti sliku procesa komunikacije sa svim elementima komunikacionog procesa, a tekst koji sledi sadrži detaljnije objašnjenje svakog elementa komunika-cionog procesa.

Slika VII-1. Komunikacioni proces7

3.1. PORUKA

Da bi komunikacija mogla da se ostvari, mora da postoji svrha samog komunika-cionog procesa izražena u vidu poruke koja treba da se prenese. Poruka može biti pisani dokument, usmeni govor, čak i pokret ili izraz lica. Na poruku utiču simboli koji se koriste da bi se prenelo značenje (reči, slike, brojevi itd.), sadržaj same poruke i odluke koje pošiljalac donosi u vezi sa odabirom i aranžiranjem simbola i sadržaja.8


3.2. POšILJALAC

Proces komunikacije zapravo i počinje u trenutku kada pošiljalac poruke oblikuje ideju ili razmišlja koju će poruku poslati. Dakle, pod pošiljaocem poruke podrazume-vamo inicijatora poruke, tj. izvora poruke. Da bi pošiljalac imao uspeha u slanju svoje poruke potrebno je ne samo da pred sobom ima jasan cilj i svrhu samog komunika-cionog procesa, već mora posedovati i određena znanja u vezi sa predmetom komu-nikacije. Takođe, poruka mora biti kodirana na pravi i odgovarajući način, što znači da pošiljalac treba da poznaje situaciju u kojoj se nalazi primalac poruke, tj. njegove sposobnosti da razume značenje odabranih simbola. Zato se i najčešće, kao jedna od neophodnih osobina koju mora posedovati pošiljalac poruke, navodi empatija, kao sposobnost uživljavanja u osećanja drugih. Često je nedostatak empatije uzrok loše i neuspešne komunikacije, te se kao jedan od najznačajnijih koraka u procesu poboljšanja komunikacije navodi, upravo, izgradnja pristupa drugima, koji na prvom mestu uključuju empatiju.

3.3. KODIRANJE

Da bi poruka bila u odgovarajućem i željenom obliku prosleđena, potrebno je da se kodira ili pretvori u određene simbole. Dakle, pod kodiranjem podrazumevamo oblikovanje misli u govorne ili pisane reči, tj. u odgovarajuće simbole komuniciranja. Ono što je bitno da bi postojalo razumevanje u komunikaciji, jeste upravo stvaranje zajedničkog koda značenja između pošiljaoca i primaoca poruke. To znači da će iz-bor odgovarajuće forme u kojoj se poruka šalje (usmena ili pisana reč, gest, izraz lica) zavisiti, ne samo od ideje koju pošiljalac ima i njegovog ličnog stava u vezi sa komu-nikacionim procesom koji inicira, već i od primaoca poruke.

3.4. KANAL

Poruka se prenosi putem odgovarajućeg kanala (npr. pismo, e-mail, razgovor licem u lice, telefon itd.). Koji kanal će biti izabran u procesu komunikacije zavisi od odgovora na mnoga pitanja, kao što su:9

Feedback � . Koliko brzo primalac može da odgovori na poruku? Kapacitet kompleksnosti. Da li kanal može efektivno da obradi složene po- �datke? Potencijal obima. Koliko različitih poruka se može preneti korišćenjem ovog �metoda? Poverljivost. Da li osobe koje komuniciraju realno mogu da budu sigurne da su �poruke primili samo oni kojima su namenjene? Lakoća kodiranja. Da li pošiljalac može lako i brzo da koristi ovaj kanal? � Lakoća dekodiranja. Da li primalac može lako i brzo da dekodira poruke? �

305Komuniciranje

Vremensko – prostorno ograničenje. Da li je potrebno da pošiljalac i primalac �komuniciraju istovremeno i u istom prostoru?Cena. Koliko košta korišćenje metoda? �Interpersonalna toplina. Koliko dobro metod prenosi interpersonalnu top- �linu?Formalnost. Da li metod ima potrebnu količinu formalnosti? �Vidljivost. Da li metod dozvoljava da se poruka lako vidi ili da se primete važne �informacije?Utrošak vremena. Da li pošiljalac ili primalac ima veći deo kontrole nad vre- �menom koje se odnosi na poruku?

Iako e-mail spada u manje formalnu komunikaciju, njena prisutnost u poslovnoj komu-nikaciji zahteva da se, prilikom sastavljanja ovakvih poruka, vodi računa o održavanju profe-sionalnog tona. Ovo se prvenstveno odnosi na sledeće:

1. Pre slanja poruke neophodno je proveriti da li tekst ima gramatičkih ili pravopisnih grešaka, jer će svaka greška ove vrste proizvesti negativno mišljenje o pošiljaocu po-ruke.

2. e-mail nikada ne treba pisati samo velikim slovima. Ovakav način pisanja ne samo da je težak za čitanje, već ukazuje na nepoznavanje osnovnih pravila pisanja od strane pošiljaoca poruke.

3. e-mail je daleko brži i efikasniji način pisanja od ostalih vidova poslovne komunikacije. Vreme će se poštedeti i korišćenjem akronima koji su uobičajeni u onlajn (on-line) prepiskama, kao na primer: FYI (for your information), ASAP (as soon as possible), BTW (by the way) i IMO (in my opinion).

4. Da bi se unela emotivna konotacija u e-mail prepisku, moguće je koristiti ikonice koje izražavaju emocije (emoticons). Naravno, ovo treba raditi umereno, odmereno i ret-ko u poslovnoj komunikaciji, jer sarkazmu, ironiji i preteranom humoru teško da ima mesta u poslovnoj e-mail komunikaciji. Navešćemo primer najpoznatijih ikonica koje su postale nezaobilazan deo komunikacije putem e-maila:

:-) Biti srećan:-( Biti depresivan ili uznemiren zbog opaske:-Ð Biti indiferentan;-) Namigivati:-/ Biti skeptičan:-@ Vrištati8-) Nositi naočare za sunce::-) Nositi naočare sa dioptrijom(-: Biti levoruk

5. Vrlo je važan kontekst u kome se šalje e-mail poruka. Pozitivan stav mora postojati u poruci, što podrazumeva izbegavanje izjava koje imaju rasnu ili etničku konotaciju, kao i negativnih izjava o svom pretpostavljenom ili saradnicima. Kao posledica navedenih nepromišljenih izjava, dolazi do sve većeg broja otpuštanja radnika, ali i dugotrajnih i skupih sudskih procesa.

(Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Pub-lishers, str.342 – 343.)


3.5. PRIMALAC PORUKE

Primalac poruke je osoba kojoj je poruka upućena. Postizanje obostranog ra-zumevanja poruke umnogome zavisi i od primaoca. Da li je primalac poruke zaista zainteresovan za učešće u komunikacionom procesu? Da li ima potrebno znanje i iskustvo da bi poruku razumeo na pravi način? Da li ju je dekodirao na pravi način? Ovo su samo neka od pitanja koja zahtevaju odgovor da bi se komunikacija mogla usmeriti u odgovarajućem pravcu.

3.6. DEKODIRANJE

Da bi primalac razumeo poruku on je tumači i interpretira, što zapravo čini pro-ces dekodiranja. U procesu dekodiranja, primalac poruke simbole u poruci prevodi u formu koju može da razume. Navedeni proces zahteva određena znanja i veštine od primaoca poruke. Samo uspešno dekodirana poruka može biti osnov efikasne i uspešne komunikacije.

3.7. POVRATNA INFORMACIJA (FEEDBACK)

Povratna informacija šalje odgovor pošiljaocu i daje potvrdu o postignutom ra-zumevanju značenja poruke. Uz povratnu informaciju komunikacioni proces postaje razgovor ili dvosmerna komunikacija. Kada je poruka jednom primljena, dekodirana i interpretirana, i kada se oblikuje odgovor, pošiljalac i primalac menjaju položaj. Nakon što je primio poruku, primalac postaje pošiljalac koji oblikuje, kodira i šalje odgovor.10

3.8. BUKA (ŠUM)

Da bi komunikacija, kao dvosmerni proces, bila uspešna, neophodni su napori i određene veštine i pošiljaoca i primaoca poruke, ali i postizanje ravnoteže i adekva-tnih uslova za sve ostale elemente procesa komunikacije. Pod bukom podrazume-vamo sve ono što može ometati i remetiti efektivnost komunikacionog procesa. U tom smislu, najvažniji izvori buke su pogrešan izbor kanala, loše usmeno ili pisano izražavanje, neuspešno tumačenje neverbalnih signala, fizička ometanja i statusni efekti.11 U tekstu koji sledi navešćemo najčešće razloge buke u komunikacionom pro-cesu:

307Komuniciranje

Jedan od izvora buke može biti pogrešno izabrani kanal za slanje poruke. �Pored već rečenog o izboru kanala komunikacije, ovde samo naglašavamo da se, generalno, pisani kanali komunikacije koriste za poruke koje je moguće jednostavno i brzo poslati, kao i u slučajevima formalne komunikacije koja prati zvanični autoritet. Usmeni kanali komunikacije se koriste u složenim i osetljivim situacijama, kada je neophodno i praćenje neverbalnih signala ko-munikacije, što nam ovi kanali svakako omogućavaju. Ova vrsta kanala spada u lične i emotivne kanale koji stvaraju atmosferu podrške i inspiracije.Takođe, da bi se izbeglo ometanje komunikacionog procesa i da bi komu- �nikacija bila efektivna, pošiljalac mora da izrazi svoju poruku na način koji će biti jasno shvaćen od strane primaoca. Dakle, da bi se valjano izrazila na-mera pošiljaoca poruke, reči treba da budu dobro izabrane i na odgovarajući način korišćene. Kako pisana, tako i usmena komunikacija zahteva poznavan-je određenih pravila, ali i veština. Potrebno je vreme i veliki napor da bismo naučili da izrazimo sebe, ali i da razumemo druge. Neverbalni signali, o čemu ćemo govoriti u daljem tekstu, veoma su moćno �sredstvo komunikacije, ali i veoma čest razlog umanjenja efikasnosti komu-nikacije. Njihovo neprepoznavanje i tumačenje na pogrešan način, jedan je od najčešćih razloga pogrešnog shvatanja i nerazumevanja. Nepravilno razume-vanje govora tela, izraza lica, ili kontakta očima često dovodi do tzv. nejasne poruke (mixed message), kada reči govore jedno, a neverbalni znaci komu-nikacije šalju sasvim drugu poruku. Iako se većina tih signala šalje potpuno nesvesno, ipak je veoma važno znati pročitati ih i, u skladu sa njima, reagovati na pravi način. Jedino na taj način neverbalni signali neće predstavljati ono što nazivamo bukom i ometati komunikaciju.Postoji veliki broj fizičkih smetnji koje otežavaju, ili pak onemogućavaju ko- �munikacioni proces. Navešćemo samo prekide u telefonskim vezama, nenaja-vljene posete, nedostatak privatnosti i sl.Hijerarhija i autoritet često predstavljaju veoma važnu barijeru za uspešnu ko- �munikaciju. Ova barijera je najvidljivija u uslovima poslovnog okruženja kada je zaposlenima veoma teško da komuniciraju sa svojim pretpostavljenima, te, da bi izbegli tu neprijatnost, namerno manipulišu informacijama kako bi one izgledale privlačne za njihove šefove kao primaoce istih. Ovaj fenomen se na-ziva filtriranje. Bez obzira da li je uzrokovan strahom od kazne zbog loših vesti, nespremnošću za priznavanjem sopstvenih grešaka ili jednostavno željom za dodvoravanjem, rezultat je isti – primalac poruke je u situaciji da donese lošu odluku zbog neistinite informacije.


Minzbergova definicija uloge komunikacije u tri menadžerske uloge

1. U interpersonalnoj ulozi menadžeri su lideri svojih organizacionih jedinica i oni sarađuju sa radnicima, kupcima, dobavljačima i licima istog ranga u organizaciji. Minzberg navo-di studije koje pokazuju da menadžeri provedu 45% vremena u komunikaciji sa ljudima izvan jedinica i samo oko 10% sa onima na višem položaju.

2. U informativnoj ulozi menadžeri traže informacije o svemu što može uticati na njihov posao i odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobijaju ih iz drugih ličnih kon-takata. Oni takođe šire interesantne ili važne informacije. Pored toga daju informacije snabdevačima, licima istog ranga i relevantnim grupama izvan organizacije o svojim jedinicama kao celini.

3. U ulozi donosioca odluka menadžeri primenjuju nove projekte, rešavaju sukobe i raspoređuju sredstva članovima svojih jedinica i odeljenjima. Neke odluke menadžeri donose sami, ali su odluke zasnovane na informacijama koje su dobili od drugih. Menadžeri, zauzvrat, moraju da saopšte ove odluke drugima. (Izvor: Henry Mintzberg „The Manager’s Job: Folklore and Fact“, Harvard Business Review 53, br. 4, juli – avgust 1975, preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freedman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 481.)

4.

VRSTE KOMUNIKACIJA

Ljudi komuniciraju na različite načine. U tekstu koji sledi bavićemo se različitim vrstama komunikacije, počevši prvenstveno od onih osnovnih – verbalne i never-balne komunikacije, baveći se rečima i neverbalnim signalima kao osnovnim ka-nalima kojima komuniciramo. Smatra se da kompletna komunikacija u sebi sadrži i verbalne i neverbalne aspekte. To znači da su verbalna i neverbalna komunikaci-ja u suštini neodvojive i čine celinu, a da se njihovo razdvajanje vrši radi njihovog naučnog izučavanja i, kasnije, lakše primene u praksi.12 Nakon čitanja ovog teksta, steći ćete saznanja o prednostima koje vam može doneti efikasno korišćenje ovih ka-nala komuniciranja, odnosno potencijalnim opasnostima koje sa sobom nosi njihovo nepoznavanje i neposvećivanje im adekvatne pažnje.

4.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA

Najčešće korišćena komunikacija je komunikacija pomoću reči ili verbalna komu-nikacija. Složenost i važnost ovog vida komunikacije nalaže posvećivanje posebne pažnje veštinama neophodnim za uspešno korišćenje ovog vida komuniciranja.

309Komuniciranje

Najkraće rečeno, uspešna verbalna komunikacija podrazumeva upotrebu pravih reči na pravi način i u pravom trenutku, što je delom veština, ali delom i umetnost. Naravno, da bismo govorili o uspešnoj verbalnoj komunikaciji potrebno je znati i da postoje izvesna pravila, najpre gramatička, a zatim i socijalna i kulturološka, kojih se valja pridržavati da bismo uspešno preneli našu poruku, bilo u usmenoj ili pisanoj formi. Već ustaljena rečenica koja se najčešće vezuje za ovu vrstu komuniciranja: „Nije važno šta govoriš, već kako govoriš!“, nedvosmisleno naglašava važnost uspešne verbalne komunikacije. Da li je i u kolikoj meri ova izreka tačna, pokušaćemo da odgonetnemo u narednom tekstu.

O tome koliko vremena ljudi na poslu provedu u različitim vidovima komunikaci-je, kao i koji načini komuniciranja imaju prevagu u zastupljenosti u odnosu na druge načine, govori i slika VII-2. Na slici možemo videti da se više vremena provodi u primanju informacija nego u slanju, zatim da bi ljudi, ukoliko bi mogli da biraju, više voleli da razgovaraju jedan sa drugim, nego da pišu jedan drugom, kao i da slušanje zauzima veoma važno mesto u komunikacionom procesu.13 Ako čitanje i slušanje podvedemo pod primanje poruke, a govor i pisanje pod slanje poruke, možemo zaključiti da se procentualno više vremena provodi u prijemu nego u slanju poruka, tokom komunikacionih procesa koji se odvijaju u poslovnom okruženju.

Slika VII-2. Vreme koje se provodi u različitim vidovima verbalne komunikacije14

S obzirom na kanale koji se koriste u verbalnoj komunikaciji, njena osnovna pode-la je na usmenu i pisanu komunikaciju, o kojima će biti reči u daljem tekstu.

4.1.1. usMena koMunikacija

Dobar govor zahteva poznavanje određenih veština, poštovanje pravila i pose-dovanje znanja koja nam omogućavaju da naš govor organizujemo na najefikasniji način. To od učesnika usmene komunikacije zahteva postavljanje jasnih ciljeva us-menog komuniciranja, osmišljavanje govora, poznavanje materije koja je predmet razgovora, razumevanje potreba druge ili drugih osoba u komunikacionom proce-


su, kao i sposobnost jasnog, konciznog i smislenog izražavanja. Dakle, vrlo ozbiljni zahtevi su pred svakim ko stupi u bilo koji vid usmenog izražavanja. Međutim, što se ozbiljnije pripremimo za naš govorni nastup ili prezentaciju, to su nam veće šanse da tremu koju osetimo neposredno pred početak našeg govora pretvorimo u onu dobru i pozitivnu energiju koja nam ide u korist.

U tom smislu, dobar odnos među sagovornicima može se ostvariti:15

slušanjem sagovornika i svesnim pravljenjem pauza u toku govora; �primenom tehnike unakrsnih pitanja; �ignorisanjem ličnog momenta i zanemarivanjem preterano emocionalnog rea- �govanja;primenom mirnog, sigurnog tona; �aktivnim odnosom bez povlačenja, u cilju izgrađivanja solidnog poslovnog �kontakta;sigurnim nastupom koji se ogleda u pravom držanju tela, gledanju sagovornika �u oči, smirenim i sigurnim pokretima, odmerenom kretanju u prostoru;analizom – upoređivanjem argumenata za i protiv; �postizanjem dogovora ili kompromisa. �

Bez obzira na čestu primenu usmene komunikacije u našem svakodnevnom životu, moramo biti svesni njenih dobrih i loših strana. Usmena komunikacija nudi mnogo manje mogućnosti ispravke rečenog, nego što je to slučaj sa pisanom komunikaci-jom, jer kao što je dobro poznato, ma koliko to želeli, ne možete poništiti već rečeno. To je jedan od osnovnih nedostataka ovog vida komuniciranja. S druge strane, us-mena komunikacija je nezamenljiva, što svakako predstavlja njenu najvažniju pred-nost, u situacijama kada je neophodno ostvariti direktnu i momentalnu interakciju sa sagovornikom, preneti poruku na najbrži mogući način i pratiti signale njegove neverbalne komunikacije.

Prilikom usmene komunikacije treba postići atmosferu saradnje i poverenja u ko-joj bi sve strane u komunikaciji mogle otvoreno da iznesu svoje potrebe i razjasne ciljeve i svrhu komunikacije, slušati sagovornika i čuti i njegovo viđenje predmeta ko-munikacije, usmeravati svoje aktivnosti prema reakcijama sagovornika. S tim u vezi, mišljenja smo da je jedna od ključnih komponenti uspešne usmene komunikacije slušanje, pod kojim podrazumevamo veštinu prijema poruke i interpretacije njenog pravog i osnovnog značenja. Slušanje možda deluje jednostavno, imajući u vidu da slušalac nikada ne pokazuje neke vidljive napore pri navedenoj aktivnosti. Međutim, ova prividna pasivnost zapravo pruža pogrešnu sliku. Slušanje je vrlo složena i važna aktivnost koja od nas zahteva posebnu pažnju i razumevanje.16

Postoji nekoliko osnovnih tipova slušanja:Cinično slušanje. Ovaj defanzivni tip slušanja nastaje kada primalac poruke �oseća da pošiljalac poruke iz samog komunikacionog procesa teži da osvoji neku prednost za sebe.

311Komuniciranje

Ofanzivno slušanje. Kod ove vrste slušanja, primalac poruke pokušava da �pošiljaocu pronađe grešku ili kontradikciju u poruci.Učtivo slušanje. U ovom mehaničkom tipu slušanja, primalac poruke sluša po- �ruku samo da bi bio ljubazan, a ne da bi komunicirao. Slušanje kod ovog tipa slušanja je najčešće nepažljivo.Aktivno slušanje. Ova forma slušanja zahteva uključenost u komunikaciju, �razumevanje sadržaja poruke, poverenje među učesnicima u procesu komu-nikacije i empatiju sa situacijom u kojoj se nalazi govornik. Aktivno slušanje podrazumeva osnovu i preduslov efikasne komunikacije jer omogućava stva-ranje atmosfere poverenja, poštovanja i saradnje kao i neometano izražavanje stavova svih učesnika u komunikacionom procesu, i smanjuje eventualne te-nzije i ohrabruje neometani protok informacija.

Kako je aktivno slušanje preduslov efikasne komunikacije, ovom vidu slušanja posvetićemo nešto više pažnje. Aktivno slušanje je veština koja se može naučiti. Stoga, postoje izvesna pravila kojima je potrebno da se povinujemo tokom slušanja kako bi na taj način postigli ono što nazivamo aktivno slušanje. Pet osnovnih pravila aktivnog slušanja su:17

Slušajte sadržaj poruke. Pokušajte da sagledate i čujete tačan sadržaj koji je 1. prenet porukom.Osluškujte osećanja. Pokušajte da identifikujete osećanja govornika u vezi sa 2. sadržajem poruke.Odgovorite osećanjima. Stavite do znanja govorniku da su njegova ili njena 3. osećanja prepoznata.Prepoznajte sve aluzije. Budite osećajni za sve verbalne i neverbalne poruke. 4. Budite oprezni sa nejasnim porukama.Parafrazirajte. Upoznajte govornika sa onim što ste čuli i kako ste shvatili 5. sadržaj poruke.

Deset koraka ka aktivnom slušanju

1. Ne prekidajte govornika svojom pričom.

2. Pustite sagovornika da se oseća ugodno.

3. Pokažite da želite da slušate.

4. Otklonite potencijalne smetnje.

5. Budite empatični sa sagovornikom.

6. Ne odgovarajte na brzinu. Budite pažljivi.

7. Budite strpljivi.

8. Pažljivo sa argumentima i kritikom.

9. Postavljajte pitanja.

10. Ne prekidajte govornika svojom pričom.

(Izvor: Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): core concepts of Management, Wiley, str. 222.)


Ako pod verbalnom komunikacijom najčešće podrazumevamo držanje govora, onda je i razumljivo što veliki broj autora danas, baveći se ovim fenomenom, značajnu pažnju posvećuje sposobnosti prezentovanja. Zaista, ako se neka od pravila koja važe za unapređivanje umeća držanja uspešne prezentacije usvoje kao pravila koja važe i za sve ostale vidove verbalne usmene komunikacije, možemo doći do zanimljivih saznanja. Naime, da bismo bili sigurni da će naši sagovornici tačno zapamtiti sadržaj naše poruke, potrebno je da je prezentujemo na pravi način. U svojoj knjizi Pre-dstavite sebe,18 autor Majkl Gelb (Michael Gelb) daje vežbu pamćenja koja treba da nam odgovori na pitanje kako pamtimo, tj. kako drugi pamte ono što im govorimo. Sledi vežba koju očekujemo da ćete uraditi prema navedenim uputstvima.

Ispred vas se nalazi četrdeset reči. Pročitajte ih samo jednom, sleva na desno. Nemojte da ih proučavate. Čitajte ih u sebi, tako da ih pročitate za najviše šezdeset sekundi. Zatim pokrijte stranicu. Potom zapišite sve reči kojih se sećate i upitajte se zbog čega ste upamtili pojedine reči.

Četrdeset reči za vežbu pamćenja

kola paluba sto drvo sneg boca

novac pas motka pesak nebo pas

biljka knjiga sapun kašika muzika biljka

tepih Gručo Marks biljka podrum kapija

jastuk pas umeće prezentovanja prtljažnik papir

drum nož stolica seno osmeh kanap

biljka točak vazduh stručnjak kiša ptica

(Izvor: Gelb, M. (2003): predstavite sebe, Finesa, Beograd, str. 40 – 41.)

Ova vežba pokazuje kako funkcioniše pamćenje tokom perioda učenja, u našem slučaju praćenja verbalne usmene komunikacije. Naime, ljudi najčešće upamte neko-liko prvih – kola, paluba, sto – i nekoliko poslednjih reči na listi – vazduh, stručnjak, ptica – dok im one u sredini obično ne ostaju u pamćenju. Međutim, izuzetak su reči koje se ponavljaju – biljka i pas – reči koje su neobične – Gručo Marks – ili one sa posebnim ličnim značenjem u njihovom kontekstu – umeće prezentovanja.

Ako sve navedeno primenimo na usmeno izlaganje, nameću se pet osnovnih pravila koja će nam pomoći da naš govor ima željeni efekat na naše sagovornike. Dakle:19

Počnite efektno i žestoko. Na početku govora bitno je da na efektan i kreativan 1. način naglasite ključnu temu vašeg govora i da uspostavite kontakt sa vašim sagovornikom. Redovno ponavljajte. Stalno pominjite ključne tačke vašeg izlaganja, jer vaši 2. sagovornici će, kao što je pokazala vežba pamćenja, bolje zapamtiti ono što budete češće ponavljali.

313Komuniciranje

Ističite na neobičan način. Ključne tačke vašeg izlaganja predstavite na neobičan 3. i efektan način, da bi ih vaši sagovornici bolje zapamtili.Maksimalno angažujte publiku. Vaše sagovornike uključite u vaše izlaganje na 4. najraznovrsnije načine (diskusije, pitanja i sl.).Efektno završite. Pamćenje vaših sagovornika i publike je najaktivnije pred kraj 5. izlaganja. Iskoristite to saznanje i završite na upečatljiv način i iskoristite kraj svog izlaganja da još jednom naglasite ključne teme i zaključke vašeg izlaganja.

Imajući sve navedeno u vidu, možemo zaključiti da je verbalna usmena komu-nikacija nezaobilazan deo naše svakodnevne i poslovne stvarnosti. Stoga, neophod-no je uložiti maksimalne napore kako bi se ovaj vid komunikacije što je moguće više poboljšao i iskazao sve svoje potencijale. Dakle, da bismo u našim usmenim razgo-vorima, govorima i prezentacijama mogli u potpunosti da pokažemo njihovu svrhu a svoju pronicljivost, snalažljivost i poznavanje materije, treba da se pažljivo biranim rečima, pravilno i ispravno izražavamo, jasno i koncizno, upečatljivo i efektno. Još jednom ćemo naglasiti da se ovde radi o veštinama koje se mogu stalno unapređivati i usavršavati, a na tome ne treba štedeti ni trud ni vreme.

4.1.2. pisana koMunikacija

Pisana komunikacija je vid verbalne komunikacije u kojoj se kao sredstvo pre-nošenja poruke koristi napisana reč ili simbol. Značaj koji pisana komunikacija ima za savremeno poslovanje zahteva i savladavanje veštine komuniciranja na ovaj način, od strane savremenog poslovnog čoveka. Nerazumevanje poruke koju smo posla-li pisanim putem, kašnjenje sa odgovorom ili nedobijanje istog, samo su neke od posledica nejasno definisanih pravila pisane komunikacije i njihovog nepoštovanja. Stoga ćemo u tekstu koji sledi da se upoznamo sa pravilima, načinima i vidovima pisane komunikacije.

Pisana komunikacija ima izvesne prednosti u odnosu na usmenu. Nekoliko ključnih prednosti proističe iz činjenice da pisano komuniciranje ostavlja uvek pisani trag, što je od velikog značaja, posebno kada je u pitanju poslovno okruženje. Naime, to omogućava primaocu poruke trajno ili privremeno čuvanje dokumenta, njegovo ponovno čitanje i proučavanje podataka u dokumentu, čak i pozivanje na doku-ment kao na dokaz, dok pošiljaocu poruke omogućava ispravljanje, dopunjavanje i osmišljavanje poruke do njenog konačnog slanja. Pisana komunikacija je pogodna u situacijama kada je sadržaj poruke duži i složeniji. Takođe, pisanu poruku moguće je u isto vreme proslediti većem broju ljudi koji se nalaze na raznim mestima i najčešće predstavlja efikasan i ne mnogo skup vid komunikacije. Pisana poruka može imati formalniji karakter, što je često neophodno u poslovnom okruženju, a takođe može predstavljati potvrdu usmenog dogovora.


Glavni nedostaci pisane, u odnosu na usmenu komunikaciju su u tome što ona zahteva mnogo više vremena nego usmena komunikacija, što ne možemo pratiti ne-verbalne signale i reakciju primaoca poruke u trenutku kada poruka stigne do njega, kao i što nam uskraćuje mogućnost usmeravanja komunikacije u željenom pravcu. Nemogućnost direktnog kontakta učesnika u ovoj vrsti komunikacionog procesa onemogućava uspostavljanje njihovog prisnijeg odnosa, direktne komunikacije, traženje objašnjenja, postavljanje pitanja, razjašnjavanje nejasnoća, dvosmislenosti i nedoumica.

U svojoj poslovnoj praksi ćete se susretati sa raznim vidovima pisane komu-nikacije. Neki vidovi, kao npr. kratka e-mail poruka ili par rečenica napisanih na tabli tokom sastanka, od vas će zahtevati malo napora a više rutine, dok će drugi biti mnogo složeniji i zahtevaće više dana pripreme i detaljnog istraživanja. Bez obzira o kom vidu pisane komunikacije je reč, uspešno pisanje podrazumeva postojanje i poštovanje tri osnovna koraka:20

Slika VII-3. Proces pisanja u tri koraka21

Kao što vidimo na slici VII-3. proces pisanja poruke, bez obzira o kakvom doku-mentu se radi, sastoji se iz tri osnovna koraka:

Planiranje pisane poruke. Za planiranje poruke je najpre potrebno analizirati �situaciju tako što ćemo definisati cilj poruke koju imamo nameru da pošaljemo, i definisati profil naše publike, tj. naših primaoca poruke. Kada ste sigurni koji cilj želite da postignete svojom porukom, počnite sa prikupljanjem infor-macija, ali onim koje će ići u susret potrebama vaše publike. Zatim, izaberite odgovarajući medijum (pisani tekst, elektronska poruka i sl.) kojim ćete pros-lediti svoju poruku. Sa obezbeđena navedena tri faktora, spremni ste da orga-

315Komuniciranje

nizujete informaciju tako što ćete definisati svoju glavnu ideju, ograničiti de-lokrug interesovanja, odrediti direktan ili indirektan pristup i skicirati sadržaj poruke. Pisanje poruke. Kada ste isplanirali svoju poruku, prilagodite se svojoj publici �i to osećajnošću, sposobnošću povezivanja sa publikom i svojim stilom. Imajte osećaj za potrebe vaše publike, što ćete pokazati ljubaznošću, pozitivnim stavom i nepristrasnošću. Izgradite jak odnos sa svojom publikom dokazujući svoj kre-dibilitet i projektujući imidž vaše kompanije. Kontrolišite svoj stil razgovetnim, jasnim i pravilnim jezikom i odgovarajućim tonom. Nakon toga, spremni ste za sastavljanje poruke tako što ćete birati jake reči koje će vam pomoći da sastavite efektne rečenice i razumljive paragrafe.Kompletiranje poruke. Nakon pisanja prve skice poruke, revizirajte svoju �poruku tako što ćete oceniti njen sadržaj i proveriti čitljivost. Zatim je, uko-liko ima potrebe, izmenite i preradite da biste postigli jasnoću i konciznost sa ispravnom gramatikom, odgovarajućim znacima interpunkcije i efektnom formom. Sledeće je oblikovanje poruke. Stavite je u formu koja će omogućiti vašoj publici da je primi na pravi način. Pritom, za jasan i profesionalan izgled poruke koristite efektne elemente dizajna i odgovarajući format. Izvršite ko-rekturu konačne verzije poruke i pregledajte eventualne greške u gramatici, pravopisu, formatu i njenom izgledu. Konačno, pošaljite poruku, koristeći na-jbolju kombinaciju personalnih i tehnoloških sredstava.

Navedena tri koraka u procesu pisanja poruke izgledaju prilično složeno i nimalo jednostavno. Međutim, što se više koriste u praksi, ona postaju sve više rutinska, intu-itivna i automatska. Bolje upoznavanje sa ovim procesom rezultiraće ne samo bržim i efikasnijim porukama, već i boljim korišćenjem vremena savremenog poslovnog čoveka.

4.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Veoma važna vrsta komunikacije je neverbalna komunikacija pod kojom podra-zumevamo komuniciranje bez reči, tj prenošenje poruke uz pomoć neverbalnih signala kao što su gestovi, mimika lica, držanje tela, pogled, ton glasa, pa čak i iz-bor odeće, prostor i vreme. Neverbalni znaci umnogome utiču na verbalnu komu-nikaciju, često menjajući njeno prvobitno značenje. Zanimljivost ovog načina komu-niciranja naglašena je i činjenicom da ljudi često nisu ni svesni koliki je pravi uticaj neverbalnih signala i da često šalju ovu vrstu signala, čak i kada se svesno trude da ih izbegnu. Ponekad pak, neverbalni signali prenose istiniti stav i misli govornika, čak i kada on govori suprotno. U tom slučaju, dakle kada postoji konflikt između verbal-nih i neverbalnih sredstava komuniciranja, kako većina istraživanja ovog fenomena pokazuje, učesnici u komunikacionom procesu su skloni da prednost daju neverbal-nom sadržaju.


Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo veći uticaj na komunikacioni proces nego što većina ljudi shvata. Jedno istraživanje, čiji je cilj ispitivanje svih aspekata konverzacije licem u lice, proučavalo je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbalnih (izgovorene reči), vokal-nih znakova (ton i boja glasa) i facijalne ekspresije. Istraživači su došli do zanimljivih zaključaka u vezi sa uticajem ova tri faktora na interpretaciju poruke (procentualno): verbalni znaci 7%, vokalni znaci 38%, a facijalna ekspresija čak 55%. (Izvor: G.Trumfio, „More than Words“, sales & Marketing Management, April 1994, p. 55., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contempo-rary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 342.)

Nakon upoznavanja sa pojmom neverbalne komunikacije, navešćemo neke od bit-nih karakteristika ove vrste komunikacije koje je čine sličnom, ali i bitno različitom u odnosu na verbalnu komunikaciju:22

Neverbalno ponašanje uvek ima komunikacionu vrednost. Iako nemate uvek 1. nameru da pošaljete neverbalnu poruku, sve što je u vezi sa vašom pojavom, pokretima, izrazima lica ili nijansom vašeg glasa, ipak potencijalno prenosi iz-vesnu poruku. Dakle, i u situacijama kada ne želite da izgledate zbunjeno ili da vam je neprijatno, odaće vas crvenilo u licu ili izbegavanje da u oči pogledate svog sagovornika. Ovu činjenicu naučio je i jedan pisac kada je svoj scenario doneo čuvenom filmskom producentu Semu Goldvinu (Sam Goldwyn) kao predlog za film. „Gospodine Goldvin“, rekao je pisac, „dajem vam senzaciona-lnu priču. Od vas tražim samo mišljenje, a vi ste zaspali.“ Goldvin je odgovorio: „Zar spavanje nije mišljenje?“Neverbalna komunikacija je snažno sredstvo komunikacije. Najčešće svoj uti-2. sak o drugima formiramo upravo na osnovu neverbalnih signala – pojave i ponašanja. Taj utisak uticaće na sve naše kasnije impresije i rasuđivanja ili kako se to najčešće kaže: „Prvi utisak je i poslednji utisak!“. O tome da je neverbalna komunikacija vrlo moćna, govori i već pomenuta činjenica da će u slučaju kon-tradiktornosti neverbalnog ponašanja i verbalne poruke, prevagu uvek odneti neverbalni signali. Neverbalno ponašanje je višeznačno. Ne samo da neverbalna komunikacija 3. može stvoriti snažan utisak, već poruka koju ova komunikacija šalje može ima-ti više značenja. Svako neverbalno ponašanje ima mnoštvo mogućih značenja i veoma je teško odlučiti se koje je istinito u određenoj situaciji.Neverbalna komunikacija primarno izražava stav. Dok je na osnovu neverbal-4. nih signala relativno jednostavno izvesti zaključak o sviđanju ili nesviđanju, slaganju ili neslaganju, zanimanju i sl., iz ponašanja druge osobe ne možemo izvesti stav o idejama i konceptima. Na primer, poruke kao što su: „Prodaja je opala za 16% u odnosu na prošlu godinu.“ ili „Sastaćemo se u 14.00 h da isplaniramo dnevni red za sutrašnji sastanak“, sigurno se ne mogu izraziti ne-verbalno. Neverbalno bi se mogla samo izraziti osećanja koja pojedinac ima u odnosu na navedene rečenice.

317Komuniciranje

Većina neverbalnog ponašanja je kulturološki određena. Određene vrste ne-5. verbalnog ponašanja su univerzalne. To bi se moglo reći, bar po shvatanju većine autora koji se bave ovom problematikom, za šest osnovnih izraza lica koji izražavaju radost, strah, iznenađenje, tugu, ljutnju i gnušanje. Međutim, veliki broj neverbalnih signala različiti su od kulture do kulture. Klimanje glavom koje označava „da“ u većini zemalja, na primer, u nekim drugim kultu-rama znači „ne“.

Prema izvesnim procenama postoji oko 700.000 različitih formi neverbalne ko-munikacije.23 Radi jednostavnijeg proučavanja, izvršićemo podelu formi neverbalne komunikacije u nekoliko osnovnih kategorija: izraz lica, govor tela, glas, komunikaci-ja putem dodira i komunikacija putem prostora i vremena.24

4.2.1. izraz lica

Vaše lice je odraz vaših emocija i jasno izražava vrstu i intenzitet vaših osećanja. Posebno su oči veoma efikasan način da se pokaže pažnja i interesovanje, reakcija na uticaj drugih, međusobna interakcija, kao i dominantan položaj u komunikacionom procesu. Zapravo, po mišljenju većine autora, čak i kada reči šalju pozitivnu poruku, odvraćanje pogleda i negledanje u oči sagovornika ili publiku, istoj toj poruci daće negativnu konotaciju. Takođe, kod ovakvih signala moguća je i eventualna manipu-lacija, te će pojedinci kontrolom facijalne ekspresije ili pokušati da simuliraju osećanja koja realno ne osećaju ili da prikriju svoja stvarna osećanja. U tome leži snaga, ali i potencijalna opasnost nedovoljne zainteresovanosti za ovu vrstu komunikacije. Iz-razi lica, kao i ostali vidovi neverbalne komunikacije, mogu biti višeznačni. Ova nji-hova osobenost posebno se naglašava sa aspekta kulturoloških razlika. Na primer, pripadnici Navaho Indijanaca izbegavanje kontakta očima smatraju poštovanjem starijih, nikako neizainteresovanošću. U Japanu, osmeh je mnogo prisutniji nego u Severnoj Americi, gde posetioci, greškom, mogu formalnost domaćina shvatiti kao neprijateljstvo.

4.2.2. govor tela

Pomeranjem svog tela činimo pokrete koji šalju određene poruke, neke svesno, neke nesvesno. Poneki gestovi, kao što je mahanje rukom, npr. imaju specifično značenje, kao „zdravo“ ili „doviđenja“. Neki pokreti tela su, međutim, nesvesni, kao npr. uspravno držanje tela (samopouzdanje i integritet), opušteni položaj tela (malodušnost, nezainteresovanost), nagnuto telo napred (zainteresovanost za razgo-vor, prijateljski stav), prekrštene ruke i noge (defanzivan stav i nezainteresovanost za razgovor), otvoreni i neskriveni dlanovi (otvorenost i istina).


Pokreti tela i stav koje telo zauzima mogu poslati veoma bitne poruke sagov-orniku. Iako ljudi prvenstveno primete izraze lica osobe sa kojom razgovaraju, nije manje važno posvetiti pažnju pokretima ruku, nogu i celokupnom stavu tela svog sagovornika. Kršenje ruku može označavati nervozu, tapkanje nogom nestrpljenje, a stegnute pesnice prikrivenu ljutnju i bes. Pravilo je da, što je osoba opuštenija u komunikaciji, ima bolju poziciju u navedenom procesu. Dobar komunikator, stoga, treba da ovlada tehnikom prepoznavanja i tumačenja čak i najsitnijih pokreta i gesto-va svoga sagovornika, ali i svojih, kako bi u potpunosti mogao da usmerava proces komunikacije u željenom pravcu.

Koliko ste svesni kulturnih razlika u govoru tela? Probajte ovu vežbu – dignite ruku (onu kojom pišete) i pokažite broj pet – i to odmah. Sad pokažite broj dva. Ako ste anglosakso-nskog porekla, izgledi su 96% da ćete da podignete srednji prst i kažiprst. Ako ste odnekud sa evropskog kontinenta, izgledi su 94% da ćete podići palac i kažiprst. Evropljani s kontinenta počinju da broje od palca, koji označava broj jedan, za dva podignu i kažiprst, za tri još i sred-nji prst, i tako dalje. Anglosaksonci počinju da broje od kažiprsta, koji označava broj jedan, za dva podignu srednji prst, da bi završili sa peticom na palcu. (Preuzeto iz Piz, A. and B., (2005): definitivni vodič kroz govor tela , Mono & Manana, str. 120.)

4.2.3. izraz lica

Sigurno ste imali iskustvo koje vam pokazuje da glas komunicira na način koji je nezavistan od reči koje se izgovaraju. Primer koji ovo ilustruje odnosio bi se na situacije u kojima npr. čujete ljude koji govore jezik koji vi ne razumete, a opet nepogrešivo prepoznajete osećanja sagovornika – uzbuđenje, ljutnju, radost, bol.

Dakle, kao i kod govora tela, glas nosi poruku, bilo da je ona svesna ili nesvesna. Naglašavanjem određenih reči, davanjem drugačije intonacije tonu kojim se reči izgovaraju, kao i jačinom glasa kojim se govori, može se poslati različita poruka sa-govorniku.

4.2.4. koMunikacija puteM dodira

Dodir je važan način komunikacije kojim se najčešće potvrđuje toplina, srdačnost i podrška, a koji podrazumeva fizički kontakt među učesnicima u komunikacio-nom procesu. Tipični primeri komunikacije putem dodira su rukovanje, tapšanje po leđima, grljenje. Ovaj vid komunikacije je, iz razloga neophodnosti izvesnog stepena bliskosti, regulisan striktnim pravilima. Jedno od osnovnih pravila jeste poštovanje ličnog prostora pojedinca prilikom ovog vida komuniciranja. S tim u vezi postoje četiri različite zonske udaljenosti:25

319Komuniciranje

Intimna zona, između 15 i 45 cm. Ovu zonu svaka osoba čuva kao da je njeno �vlasništvo. U nju smeju da uđu isključivo oni koji su nam emocionalno bliski (roditelji, partneri, bračni drugovi, deca, bliski prijatelji, rođaci).Lična zona, između 46 cm i 1,22 m. Na ovoj razdaljini se držimo od ostalih koji �prisustvuju prijateljskim i društvenim skupovima, kancelarijskim proslavama, koktelima.Društvena zona, između 1,22 m i 3,6 m. Ovde se radi o distanci na kojoj se �držimo od nepoznatih osoba, prodavaca, novog kolege na poslu i ljudi koje ne poznajemo dobro.Javna zona, preko 3,6 m. Kad god se obraćamo većoj grupi ljudi, ovo je prijatna �distanca na kojoj odlučujemo da budemo u ovakvim situacijama.

Ono što je bitno naglasiti jeste da sve vrste komunikacije putem dodira, kao i navedene zonske udaljenosti, imaju svoje varijacije i različite pojavne oblike kako u odnosu na kulturnu specifičnost, tako i u odnosu na pol, godine starosti, okruženje, profesiju itd. Tako na primer, u poslovnom okruženju komunikacija putem dodira pretpostavlja poštovanje autoriteta, tako da je za očekivati da osoba koja je na višem statusu inicira, npr. tapšanje po ramenu ili rukovanje, pre nego osoba koja je na nižem rangu organizacione hijerarhije.

Utisci o Amerikancima: komentari posetilaca SAD

„Amerikanci kao da su u konstantnoj žurbi. Samo posmatrajte način na koji oni idu ulicom. Oni nikada neće sebi dozvoliti da lenčare i uživaju u životu; toliko stvari treba uraditi.“ (Pose-tilac iz Indije)

„Amerikanci su vrlo eksplicitni; oni hoće „da“ ili „ne“. Ako neko i pokuša da govori figura-tivno, Amerikanci će se zbuniti.“ (Posetilac iz Etiopije )

„Tendencija u Americi je misliti da život funkcioniše jedino ako vas udari u lice. Posao je za Amerikance jedna vrsta motivacije.“ (Posetilac iz Kolumbije)

„U početku...moj (američki) profesor mi je rekao „Ne znam odgovor, moram da proverim.“ Bio sam u šoku. Zapitao sam sebe: zašto me on uči? U mojoj zemlji, profesor bi radije dao pogrešan odgovor, nego što bi priznao neznanje.“ (Posetilac iz Irana)

(Izvor: J. Feig, G. Blair (1980): there is a difference, 2. izdanje, Meridian House Intrernati-onal, Washington DC, preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007): fundamentals of Human resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.521.)

4.2.5. koMunikacija puteM prostora i vreMena

Kao i dodir, prostor i vreme mogu biti upotrebljeni za potvrdu autoriteta. Neki ljudi demonstriraju svoju moć i važnost time što primoravaju druge ljude da ih čekaju. Ostali, pak, svoje poštovanje prema sagovorniku pokazuju tako što dolaze na vreme.


Isto tako, ljudi mogu pokazati svoj status i autoritet time što će zauzeti najbolji pros-tor ili okupirati najprestižnije kancelarije u zgradi. Generalni direktori kompanija najčešće imaju kancelarije na kraju hodnika sa najlepšim pogledom.

S druge strane, uređenje radnog prostora danas može imati veliku vrednost. Brižljivo i ukusno uređen prostor poslovnih zgrada ne samo da ukazuje na značaj i kredibilitet same kompanije, već može, već na prvi pogled, ukazivati i na odnos koji kompanija ima prema svojim zaposlenima, klijentima i poslovnim partnerima. Na primer, kompanija San Majkrosistems (Sun Microsystems) u Kaliforniji ima jako puno zajedničkog prostora dizajniranog i opremljenog tako da ohrabruje komunika-ciju među zaposlenima iz različitih departmana, dok u kompaniji Sansoft (Sunsoft) većina prostorija za sastanke ili nije odvojena zidovima, ili su zidovi od stakla.26

Komunikacija među različitim kulturama

U svetu gestikulacije među različitim kulturama mali savet je zapamtiti dva „a“: Pitati (početno slovo reči to ask-eng.) i biti svestan (početno slovo reči to be aware-eng.). Ako među pripadnicima neke druge kulture ili naroda primetite gest koji je za vas nov ili zbunjujući, na-jpre pitajte osobu koja poznaje lokalne običaje o čemu se radi i šta taj gest predstavlja. Zatim, budite svesni mnoštva znakova tela i običaja koji vas okružuju.

Tako su recimo za azijske narode karakteristični rukovanje prilikom upoznavanja, naklon i izbegavanje direktnog kontakta očima. Oni izbegavaju pokazivanje prstima. Prikrivaju ispolja-vanje emocija u javnosti. Poštuju starije osobe. Osmehom prikrivaju čitav niz emocija: sreću, ljutnju, zbunjenost ili tugu. Pažljivo slušanje je znak ljubaznosti i razmišljanje o temi. Tokom konverzacije vode računa da se razgovor ne prekida.

Za zapadne zemlje uobičajeno ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja, nije karakte-ristično za Kineze. Ukoliko imate poslovne kontakte sa partnerima iz Kine, potrudite se da vaša vizit karta bude štampana ne samo na vašem, nego i na kineskom jeziku. Prilikom pružanja vizit karte, poklona ili nekog drugog predmeta, koristite obe ruke. Kinezi vole da aplaudiraju. Ukoliko se nađete u situaciji da vam ljubazni kineski domaćini aplaudiraju, od vas se očekuje da im odvratite aplauzom ili da im se zahvalite na istom. U šetnji na javnim mestima, primetićete da direktni kontakt očima i uporno gledanje nije karakteristično za stanovnike Kine. To se, doduše, odnosi na velike gradove, posebno one koje turisti svako-dnevno posećuju. U manjim mestima možete biti predmet znatiželje i ljubopitljivosti lokalnog stanovništva. Bilo koji dodiri u komunikaciji nisu karakteristični za Kineze, pa ih je zato bolje izbegavati. Ali zato budite spremni na guranje u javnom prevozu ili prodavnicama. Izvinjenje se u takvim situacijama niti nudi, niti očekuje. Za razliku od zapadnih naroda, Kinezi će stajati mnogo bliže jedni drugima. Pravilno držanje i stav je vrlo važan za Kineze; trudite se da se ne pogrbite, ili slučajno stavite noge na sto ili stolicu. Kinezi vrlo pažljivo slušaju i prate razgovor, zato treba izbegavati svako bezrazložno prekidanje razgovora. Kinezi izbegavaju da kažu „ne“. Gest koji koriste da bi signalizirali „ne“ ili da je „nešto vrlo teško“ jeste da zabace glavu pozadi i glasno uzimaju vazduh kroz zube.

321Komuniciranje

Za većinu posetioca, Japan je kompleksan i težak za razumevanje. Upamtite dve stvari: 1. stil, ili način na koji se stvari rade važan je isto koliko i šta se radi i 2. pažljivo gledajte vašeg domaćina i pratite njegov primer. Otmen i skladan naklon je tradicionalan pozdrav, s tim što se osoba sa najvišim položajem nakloni najmanje, a ona sa najnižim položajem nakloni najviše. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja. Produženi kontakt očima smatra se nevaspitanim i čak zastrašujućim. Smatra se nekulturnim stajati sa rukama u džepovima, posebno kada se pozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Japanu je vrlo kompleksna jer se vizit kartom ne predstavlja nečiji identitet, već i status u životu. Poželjno je da vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci izbegavaju svaki dodir ili javno izražavanje emocija. Kada ulazite u privatnu kuću ili tradicionalni restoran sa prostirkama od bambusa, običaj je da se izujete.

Za razliku od navedenih kultura, Amerikanci se rukuju prilikom upoznavanja i pozdravljanja i tome ih uče od malena. Još kao decu uče ih da gledaju direktno u oči i kada se pozdravljaju, i kada razgovaraju. Drugačije ponašanje smatra se slabošću ili stidljivošću. (Izvor: Gestures: G. Imai, Body language and nonverbal communication in different cultures, dostupno na www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 18.9.2007.)

4.2. KAKO UNAPREDITI VEŠTINE NEVERBALNOG KOMUNICIRANJA

Kada komunicirate verbalno, vodite računa o neverbalnim signalima koje šaljete. Izbegavajte slanje konfliktnih i zbunjujućih signala. Pokušajte da komunicirate u skladu sa svojim osećanjima i što je najvažnije, znajte da se veštine neverbalnog komu-niciranja mogu unapređivati i usavršavati. Dakle, evo nekoliko saveta za unapređenje vaših veština neverbalnog komuniciranja:27

A: Obratite pažnju na neverbalne signale1. Izbegavajte slanje konfliktnih signala.2. Budite što je moguće iskreniji u svojim emocijama tokom komunikacije.3. Osmehujte se iskreno. Lažni osmeh je uvek vidljiv za posmatrača.4. Održavajte kontakt očima u skladu sa očekivanjima vaše publike.5. Budite svesni svoga stava i gestova koje koristite.6. Pokušajte da koristite odgovarajuće vokalne signale.7. Neka vam nastup ljudi koje želite da impresionirate bude uzor.8. Poštujte pravila o zonskim udaljenostima u vezi sa vašom publikom.9. Prihvatite rukovanje na način koji će odgovarati vašoj ličnosti i vašim nam-

erama.10. Budite svesni neophodnosti izmene stava protekom vremena.11. Koristite komunikaciju putem dodira samo kada je to primereno.


B: Pažljivo tumačite neverbalne signale1. Budite svesni da ljudi mogu da šalju neiskrene neverbalne signale.2. Zapamtite, neki gestovi mogu preneti različitu poruku.3. Razmotrite neverbalne signale u kontekstu situacije i kulture.

5. ORGANIZACIONA

KOMUNIKACIJA

Nakon sticanja saznanja o osnovnim pojmovima koji će nam omogućiti razume-vanje interpersonalne komunikacije, spremni smo i za proučavanje komunikacije u okviru organizacionog okruženja. Neka od pravila komuniciranja koja važe za in-terpersonalnu komunikaciju nedvosmisleno se mogu primeniti i sa aspekta orga-nizacije, dok neki principi, sagledani sa aspekta savremenog poslovnog okruženja, dobijaju svoj novi smisao.

Bez obzira na veličinu, delatnost kojom se bavi ili način poslovanja, informacije ne samo da struje kroz organizaciju, njene poslovne jedinice i departmane, već se i razmenjuju sa klijentima, drugim organizacijama i poslovnim partnerima. Bez obzi-ra na kom su organizacionom nivou u organizaciji, da li su menadžeri ili neposredni izvršioci radnih zadataka, zaposleni poseduju informacije koje su neophodne za obavljanje njihovog posla, ali i poslova drugih, kao što i ostali poseduju informacije od ključnog interesa za efikasnost celokupnih organizacionih procesa. Dakle, uspeh organizacije umnogome zavisi od stepena uspešnosti razmene informacija sa lju-dima, kako unutar, tako i izvan organizacije. Stoga i nije bez osnova reći da komu-nikacija, zapravo, predstavlja krvotok organizacije.28

S obzirom na rečeno, možemo izvesti zaključak o kompleksnosti i raznovrsnosti organizacione komunikacije. Stoga navodimo, i u daljem tekstu analiziramo, podelu organizacione komunikacije na internu i eksternu, kao i na formalnu i neformalnu.

5.1. FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA

Formalna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja prati lanac komandovanja ili je deo komunikacije koja je potrebna za obavljanje jednog posla.29 Prenos poruke od nekoga ko je na menadžerskoj poziciji ka zaposlenom koji je njegov podređeni,

323Komuniciranje

predstavlja primer ovog vida komunikacije. Tako menadžeri, primera radi, svojim zaposlenima mogu slati e-mail, predsedavati sastankom organizacione jedinice ili departmana, davati uputstva i naloge za obavljanje određenih poslova ili objavljivati novosti u biltenu kompanije. Dakle, svaka komunikacija koja se obavlja u okviru pro-pisanog radnog programa organizacije smatra se formalnom komunikacijom.

Neformalna komunikacija je organizaciona komunikacija koja nije definisana prema strukturnoj hijerarhiji organizacije. Kada službenici međusobno razgovaraju u restoranu, u prolazu hodnicima ili u prostorijama za odmor, to predstavlja ne-formalnu komunikaciju. Neformalni sistem komunikacije ispunjava dva cilja orga-nizacije: omogućava službenicima da zadovolje svoju potrebu za društvenom inter-akcijom i poboljšava radni učinak organizacije kreirajući alternativne i često brže kanale komunikacije.30

Naime, većina teoretičara smatra, a i praksa savremenih organizacija to pokazuje, da zaposleni koriste neformalnu komunikaciju kao osnovni i najčešći izvor inform-isanja. Jedan od osnovnih razloga zbog koga zaposleni pribegavaju ovoj vrsti komu-niciranja jeste upravo brzina prenosa informacija. Poseban značaj neformalna komu-nikacija ima za razvoj novih ideja, potenciranje kreativnosti zaposlenih i stvaranje slobodnog prostora za njihove inicijative i predloge. Međutim, spontanost nefor-malnog komuniciranja može opasti u uslovima prostorne ili vremenske udaljenosti i odvojenosti zaposlenih, kada oni zbog velikog broja obaveza, stalnog putovanja i ko-municiranja pretežno telefonom propuštaju tu neformalnu radnu atmosferu razmene ideja. U tim situacijama, veliki značaj mogu imati informacione tehnologije, poput „onlajn četa“ (online chat), video-konferencija i sl. koje omogućavaju stalni kontakt, aktivnu komunikaciju i inovativnu razmenu znanja i ideja među zaposlenima.

5.2. INTERNA I EKSTERNA ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA

Organizacionu komunikaciju, u zavisnosti od toga da li su njeni komunikacioni kanali usmereni na interne ili eksterne stejkholdere, možemo podeliti na internu i eksternu.

5.2.1. interna koMunikacija

Interna komunikacija u organizacijama odnosi se na slanje i razmenu ideja i infor-macija kanalima koji postoje unutar organizacije. Ovaj vid komunikacije nas, zapravo, najčešće i asocira na ono što nazivamo organizacionom komunikacijom. Primeri ove vrste komunikacije su i sastanci, memorandumi, govori, telefonski razgovori, čak i jednostavni razgovori za ručkom. Dakle, za uspešno odvijanje procesa rada na svim


organizacionom nivoima potrebno je omogućiti neprestani protok informacija i neo-metani komunikacioni tok između svih zaposlenih. Interna komunikacija može biti relativno jednostavna u malim organizacijama i najčešće uključuje komunikaciju licem u lice. Primeri uspešne komunikacije u ovakvim uslovima mogu biti dnevni ili nedelj-ni sastanci, forumi gde zaposleni otvoreno postavljaju pitanja i razmenjuju iskustva, zajedničke baze podataka. Međutim, interna komunikacija postaje značajno otežana sa povećanjem veličine organizacije i broja zaposlenih. Poruke, da bi bile prenete u ovakvom poslovnom okruženju, moraju preći više hijerarhijskih nivoa i provera, i moraju uključiti više činioca, što značajno otežava sam komunikacioni proces.

5.2.2. eksterna koMunikacija

Eksterna komunikacija podrazumeva smislenu razmenu informacija prenosom po-ruka između organizacije i njenih glavnih eksternih stejkholdera, kao što su npr. kli-jenti, dobavljači, druge organizacije, javnost, državne institucije.31 Organizacije koriste eksternu komunikaciju da bi održale funkcionalnost poslovnih procesa, obezbedile svoju poziciju na tržištu i izgradile odnose sa svojim klijentima. Naravno, centralna tačka eksterne komunikacije trebalo bi da bude klijent, s obzirom da je ultimativni cilj poslovanja upravo stvaranje proizvoda i usluga kojim će se postići zadovoljstvo potrošača.

Međusobne odnose, uslovljenost i ukrštenost navedena četiri tipa komunikacije (formalni, neformalni, interni i eksterni) u organizaciji, možemo videti na slici VII-4.

Slika VII-4. Forme organizacione komunikacije32

INTERNA EKSTERNA

FORM

ALN

A Planirana komunikacija između zaposlenih unutar organizacije (pisma, izveštaji, poruke, e-mail) koja prati formalni lanac komandovanja

Planirana komunikacija sa pojedincima, grupama i organizacijama van organizacije (pisma, izveštaji, poruke, govori, veb-sajtovi (websites) i relevantne vesti)

NEF

ORM

ALN

A Neformalna komunikacija među zaposlenima unutar organizacije (e-mail, konverzacija licem u lice, telefonski razgovori) koja ne prati zvanični lanac komandovanja

Neformalna komunikacija sa korisnicima usluga, potrošačima, dobavljačima i ostalim pojedincima, grupama i organizacijama van organizacije (e-mail, konverzacija licem u lice, telefonski razgovori)

Kao što možemo videti na slici VII-4. organizaciona komunikacija je veoma slo-žen fenomen čije proučavanje zahteva sveobuhvatnost svih pojavnih oblika ove vrste komunikacije, kao i razmatranje međusobnog uticaja prikazanih komunikacionih formi i njihovih pravaca kretanja.

325Komuniciranje

5.3. KOMUNIKACIJA NA DOLE, KOMUNIKACIJA NA GORE, LATERALNA I DIJAGONALNA KOMUNIKACIJA

Prema komunikacionom toku, organizaciona komunikacija se može podeliti na komunikaciju na dole, komunikaciju na gore, lateralnu i dijagonalnu komunikaciju. U tekstu koji sledi objasnićemo svaku od navedene četiri vrste komunikacije.33

5.3.1. koMunikacija na dole

Organizacione odluke se najčešće donose na vrhu kompanije ili na višim orga-nizacionim nivoima, i zatim se kreću na dole, ka zaposlenima koji će sprovesti od-luku i ispuniti dati zadatak. Najveći broj poruka koje se šalju ovim komunikacionim smerom imaju za cilj da pomognu zaposlenima da efikasno obave svoj deo posla. Komunikacija na dole koristi se za izdavanje zaduženja i poslovnih naloga od strane menadžera, pružanje potrebnih informacija zaposlenima, koordiniranje rada zapos-lenih, kao i proveru uspešnosti njihovog rada.

Na važnost vertikalne komunikacije za organizaciju ukazali su Porter i Roberts (Lyman V. Porter, Karlene H. Roberts). U svom istraživanju su ustanovili da se dve trećine komunikacija menadžera odnosi na komunikacije s ljudima na višem i nižem nivou u organizaciji. Studije koje su uradili Porter i Roberts takođe su pokazale da sličnosti u razmišljanju između ljudi na višem i nižem nivou doprinose da vertikalna komunikacija bude precizna. Ali razlike u statusu i moći između menadžera i radnika dopuštaju i netačnost, zato što radnik želi uzlaznu mo-bilnost i što ne postoji poverenje između menadžera i radnika. (Izvor: L. Porter, K. Roberts „Communication in Organizations“, str. 573 – 574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 488.)

5.3.2. koMunikacija na gore

Da bi rešili neki problem i doneli pravu poslovnu odluku, menadžeri moraju da znaju šta se događa u njihovoj organizaciji. Radi svoje potpune informisanosti, menadžerima su neophodne tačne i aktuelne informacije od zaposlenih sa nižih orga-nizacionih nivoa, njihovo izveštavanje o tekućim problemima, aktuelnim trendovima, šansama za unapređenje poslovnih procesa, eventualnim primedbama i trenutnim re-zultatima. Dakle, komunikacija na gore je komunikacija od zaposlenih do menadžera i od njene zastupljenosti i obima zavisiće i stepen otvorenosti, poverenja i saradnje koji oslikava datu organizacionu kulturu. Naime, ova komunikacija u autoritarnom okruženju, iako postoji, biće znatno limitirana, kako u pogledu stila, tako i u pogledu sadržaja.


5.3.3. Horizontalna (lateralna) koMunikacija

Komunikacija koja se obavlja između službenika na istom organizacionom nivou naziva se lateralna komunikacija. Ova vrsta komunikacije (npr. od jednog do drugog departmana organizacije – direktor marketinga komunicira sa direktorom službe prodaje), pomaže zaposlenima da dele informacije i koordiniraju zadatke, i veoma je pogodna za rešavanje složenih i teških problema. Ušteda na vremenu jedan je od ra-zloga čestog korišćenja ove vrste komunikacije u savremenim organizacijama. Osno-vni preduslov za uspeh ovakve komunikacije jeste redovno izveštavanje i informi-sanje pretpostavljenih o akcijama i poslovnim odlukama njihovih zaposlenih.

5.3.4. dijagonalna koMunikacija

Ovaj vid komunikacije koristi se u uslovima dinamičnog poslovnog okruženja, kada je neophodno efikasno i brzo informisanje i komuniciranje. Dijagonalna komu-nikacija daje presek organizacionog dela i organizacionog nivoa. Primer ove vrste komunikacije je kada analitičar kreditnog odeljenja direktno komunicira sa regiona-lnim menadžerom za marketing u vezi sa problemom koji ima klijent. Dakle, radi se i o različitom odeljenju i o različitom organizacionom nivou. Ovakav vid komunicira-nja, posebno uz upotrebu savremenih informacionih sredstava, značajno ubrzava komunikaciju, ali njena potpuna efikasnost zahteva stalno i redovno izveštavanje menadžera.

327Komuniciranje

Novi komunikacioni plan u Vol-Martu (Wal-Mart)

Vol-Mart radi na uvođenju višestepenog komunikacionog plana u poslovanje. Sudeći po rečima Sjua Olivera (Sue Oliver), jednog od potpredsednika Vol-Marta, postoji nekoliko ra-zlika za novi program. Osnovni razlog je smanjenje troškova i ostajanje u korak sa zahtevima i trendovima potrošača. Još jedan od razloga je reakcija na kritike upućene Vol-Martu proteklih godina.

Novi plan uključuje angažovanje više od 300 menadžera za ljudske resurse. Njihov cilj je da obezbede kvalitetno i korektno regrutovanje, obuku i angažovanje novih zaposlenih. Oni su odgovorni za porast i jačanje morala zaposlenih, upravo neprestanom i neometanom ko-munikacijom koja je u vezi sa organizacionim ciljevima, ali i sa mogućnostima zaposlenih za napredak i razvoj. Uključivanje politike ljudskih resursa u poslovnu strategiju omogućiće da se svi zaposleni kreću u istom kompanijskom pravcu.

Stalno otvorena linija za etička pitanja biće na raspolaganju zaposlenima u Vol-Martu. Svako pitanje i problem biće detaljno istraženo.

Kao odgovor na kritike, Vol-Mart će redovno ažurirati (eng. update) veb-sajt, tako da će biti uključene aktuelne teme i kontroverzna pitanja, pa će top menadžment firme moći da dobije uvid u mišljenje javnog mnjenja. Upućivanjem postavljenih pitanja na pravu adresu, top menadžment će morati da se oglašava javno, tako da će javnost moći da zna šta tačno oni rade.

Cilj novog programa je povećanje zadovoljstva zaposlenih. Vol Mart je shvatio da je ključ uspeha u srećnim zaposlenima. Ovaj korak bi trebalo da unapredi organizacionu komunikaciju i da unese više transparentnosti u poslovanje Vol-Marta. (Izvor: Millerwood Communications, Wal-Mart’s Communication Plan, March 19, 2007, dostupno na www.millerwoodcommuni-cations.typepad.com, preuzeto sa sajta 23.9.2007.)

6. KOMUNIKACIONE MREŽE

6.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE FORMALNIH KOMUNIKACIONIH MREŽA

Pod komunikacionim mrežama podrazumevamo sveukupnost komunikacionih kanala u jednoj organizaciji. S obzirom na različite tokove organizacione komu-nikacije, koji u osnovi mogu biti vertikalni i horizontalni, kao i veliki broj faktora koji uslovljavaju uspešnost i efikasnost kanala komuniciranja, neophodno je govoriti i o različitim šemama protoka informacija u jednoj organizaciji, što zapravo komunika-cione mreže i predstavljaju.


Komunikacione mreže se međusobno razlikuju po stepenu centralizacije. Tako i razlikujemo centralizovane i decentralizovane komunikacione mreže. U organizaci-jama koje su po svojoj prirodi naklonjene centralizovanom načinu donošenja odluka i birokratskom načinu rukovođenja, komuniciranje se odvija uglavnom preko jedne osobe, koja na taj način kontroliše protok informacija u organizaciji. Ovakve komu-nikacione mreže mogu biti efikasne u manjim organizacijama i pri jednostavnim za-dacima, jer u suprotnom, centralna osoba u centralizovanoj komunikacionoj mreži može biti preopterećena informacijama, stvarati zastoj u protoku informacija i uspo-ravati rad grupe, tima ili organizacije u celini. Osnovne forme centralizovanih komu-nikacionih mreža su „Y komunikaciona mreža“, „točak“ i „lanac“. Navedene tipove komunikacionih mreža možete videti na slici VII-5.

Slika VII-5. Osnovni tipovi centralizovane komunikacione mreže – lanac, točak i Y.

Za razliku od centralizovanih, u decentralizovanim komunikacionim mrežama informacije slobodno teku između članova u organizaciji, bez posredovanja jedne, centralne ličnosti. Svi učesnici u ovakvim komunikacionim mrežama imaju podje-dnak pristup informacijama, a informacije su ravnomernije raspoređene. Ova vrsta komunikacionih mreža pogodna je naročito za timski rad i za rešavanje kompleksnijih problema i zadataka. Ona doprinosi, što je naročito važno, zadovoljstvu zaposlenih, jednakosti u odlučivanju, poistovećivanju sa organizacionim ciljevima i motivisano-sti za rad. Osnovni tipovi decentralizovanih mreža su „krug“ i „zvezda“. Navedene tipove decentralizovanih komunikacionih mreža možete videti na slici VII-6.

Slika VII-6. Osnovni tipovi decentralizovane komunikacione mreže – krug i zvezda

329Komuniciranje

Naravno, važno je napomenuti da je u praksi teško očekivati striktnu primenu navedenih tipova komunikacionih mreža. Naime, promenljivo okruženje, potre-ba brzog reagovanja na promene, kao i nepredvidljivi izazovi i zadaci, dovode do kombinovanja i konstantnog usklađivanja navedenih komunikacionih mreža i toko-va sa realnim potrebama radnog okruženja.

Kompanija duke power company, sa sedištem u Šarloti, Severna Karolina, koristi elektro-nske novine power news kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obaveštavanja ra-dnika o novostima i trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim pitanjima, najnovije vesti iz industrije i vesti o budućem razvoju i problemima radnika.

U lantech inc., proizvođaču mašina za pakovanje, vrednom 50 miliona dolara, izveštaj „lidera grupe“ predstavlja formalni kanal komunikacija. Svaki izveštaj koji priprema jedan od šest rukovodioca na najvišem nivou u kompaniji, doprinosi unapređenju efikasne interne komunikacije budući da daje kompletnu sliku o raspoloženju, klimi i komunikacijama u ko-mpaniji. Osnivač Pet Lankaster ističe da je ovaj „petominutni“ obrazac omogućio da se linije komunikacija u kompaniji unaprede, a prostor nesporazuma između odeljenja suzi.“ (Izvor: D. Gunsch, „Electronic Newspaper Keeps Employees Up-to-Date“, Personel Journal, april 1993,; E. Conlin „The Vital Signs Assessment“, Inc, april 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 487.)

6.2. NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE

Kao što smo već naglasili, pored formalne, u organizaciji postoji i neformalna komunikacija. Na osnovu toga izvodimo zaključak i o postojanju neformalnih komu-nikacionih mreža. Dakle, u svakoj organizaciji, pored zvaničnih, definisanih i pred-vidljivih komunikacionih mreža, postoje i komunikacione mreže koje su nezvanične, naizgled nevidljive, ali vrlo prisutne i veoma moćne. U takvim mrežama informacije se kreću nepredvidljivim pravcima, teško se mogu zaustaviti, izvor im je najčešće ne-poznat, a brzina kretanja daleko veća nego u formalnim komunikacionim mrežama.

Iako se ovim komunikacionim mrežama, najčešće, prenose informacije koje su od značaja za organizaciju i rad u njoj, često se dešava i da ovim kanalima putuju i šire se informacije koje su neistinite, nepoznatog porekla, i koje se ne mogu proveriti. Takve informacije se nazivaju glasine. Aktuelnog su i zanimljivog sadržaja za zapo-slene u organizaciji, jako se brzo prenose, njihov sadržaj je podložan raznim inte-rpretacijama, a s obzirom da se najčešće prenose usmenim putem, dvosmislene su i neprecizne i imaju sposobnost da u kratkom roku postanu opštepoznate i da dobiju snagu činjenice. Pred menadžerima je u takvim slučajevima veoma težak zadatak - da koristeći svoje znanje, veštine i osećaj pokušaju da demantuju, tj. opovrgnu glasine činjenicama, da ih ignorišu ili pak usmere u pravcu željenom za organizaciju i na taj način umanje njihov negativni efekat. Jedan od načina koji bi svakako pomogao u sprečavanju nastanka glasina, svakako je otvorena i iskrena komunikacija između menadžera i zaposlenih.


S obzirom na snagu koju neformalna komunikaciona mreža ima u organizaciji, nepredvidljivost kretanja informacija, brzinu kojom se informacija širi kroz orga-nizaciju, kao i nemogućnost utvrđivanja izvora poruke koja se šalje ovim vidom ko-munikacije, često se ova mreža naziva „vinova loza“. Važno je naglasiti da je upo-znavanje sa neformalnom komunikacionom mrežom preduslov upoznavanja sa organizacijom u celini. Ova mreža menadžerima otkriva ona nejasna pitanja koja su za zaposlene važna i zabrinjavajuća, deluje kao filter i feedback za probleme koje zaposleni smatraju relevantnim, a često im pruža mogućnost za davanje važnih informacija, te bi stoga menadžeri trebalo da njom upravljaju kao jednom važnom informativnom mrežom.34

„Vinova loza“ poništava rang ili autoritet i može da poveže članove organizacije u svim mogućim smerovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao što kaže Kit Dejvis (Davis), „vinova loza“ teče oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi sastaju u grupama“. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, „vinova loza“ ima još neko-liko funkcija. Na primer, iako se teško može kontrolisati, ona po pravilu radi brže od formalnih komunikacionih kanala. Menadžeri je mogu koristiti za širenje informacija putem planiranih „curenja informacija“ ili mudro izrečenih primedbi „samo između mene i tebe“. (K. Davis, „Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers“, Personnel Journal 48, br. 4 (1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freedman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 489.)

7. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE

Komunikacija je uspešna samo kada primalac poruke razume njen sadržaj na isti način kao i pošiljalac poruke. Posmatrano sa aspekta organizacione komunikacije, barijere za uspešnu komunikaciju mogu biti sledeće: razlike u percepciji ili jeziku, ograničavajuće okruženje, smetnje, obmana, pretrpanost informacijama.35

7.1. RAZLIKE U PERCEPCIJI ILI JEZIKU

Sve znake, zvuke i sl. koje primamo iz spoljašnjeg okruženja naš um organizuje u mentalnu mapu koja predstavlja našu percepciju realnosti. Čak i kada dve osobe dožive isti događaj, njihova mentalna slika tog događaja neće biti ista. Upravo zbog toga, svaki pošiljalac poruke bira detalje koji se njemu čine važnim (selektivna per-cepcija), a primalac pokušava da nove detalje i informacije, koje je primio porukom,

331Komuniciranje

uskladi sa postojećim obrascem poimanja stvarnosti. Ovo je jedan od veoma čestih razloga zbog kojih poslovna komunikacija nema uspeha ili nailazi na, naizgled, nepre-mostive prepreke. Ako tome dodamo i mogućnost nerazumevanja kao posledicu nepoznavanja jezika ili neusaglašenost oko značenja pojedinih reči ili izraza, čak i u okviru istog jezika, onda nam je sasvim jasno koliko komplikovan proces poslovnog komuniciranja može biti.

7.2. OGRANIČAVAJUĆE OKRUŽENJE

Kada je informacija izmenjena, nepotpuna ili blokirana tokom komunikacionog procesa, zbog neadekvatnog stila upravljanja to utiče i na klimu organizacije u ce-lini. Ukoliko formalna komunikaciona mreža, na bilo koji način, limitira protok in-fo-rmacija, komunikacija postaje nepotpuna. U tim situacijama zaposleni na nižim organizacionim nivoima dobijaju informacije samo u onoj meri koja im je potrebna za izvođenje neposrednih radnih zadataka, dok veoma malo mogu da nauče o ostalim oblastima delatnosti organizacije. S druge strane, jedino zaposleni koji se nalaze u top menadžmentu kompanije imaju mogućnost da dobiju „širu sliku“ o kompaniji i njenim delatnostima. Kada menadžeri koriste direktivan i autoritativan stil upravljanja, infor-macija ide od vrha ka dnu organizacije, ali ne i u obrnutom smeru. Rezultati ankete spro-vedene među 638 zaposlena pokazuju da 90% ispitanika ima dobre ideje za unapređenje poslovanja svoje kompanije. Međutim, 50% ispitanika smatra da su sprečeni da iznesu svoje ideje zbog nedostatka interesovanja menadžera i nedostatka načina za deljenje svojih ideja.36

7.3. SMETNJE

Fizičke smetnje poput loših veza, slabe akustike ili nečitke kopije, mogu izgledati trivijalno, ali one mogu blokirati ili na drugi način otežavati komunikaciju. S druge strane, primalac poruke u uslovima organizacione komunikacije, takođe usled raznih smetnji (prekid veza, nestanak struje i sl.) može biti onemogućen da poruku primi na pravi način. Ovde, svakako, treba pomenuti i emotivne smetnje kao što su uzne-mirenost, nervoza, trema, koje mogu onemogućiti objektivno tumačenje poruke. Praktično je nemoguće izbeći sve komunikacije koje uključuju emocije, ali potrebno je znati da emotivno bogate poruke imaju znatno veći potencijal za nerazumevanje.


7.4. OBMANA

Govoreći na određeni način, utičete na to kako će poruku primiti neko drugi i, samim tim, utičete na nečija očekivanja i ponašanja. Organizacije ne bi trebalo da šalju nelegalne ili neetičke poruke, a da i dalje budu uspešne u svojoj delatnosti. Ipak, određene kompanije pokušavaju da manipulišu svojim klijentima, koristeći up-ravo navedene taktike obmane. Ove kompanije preuveličavaju beneficije koje nude, navode netačnu statistiku, kriju negativne informacije iza svog optimističkog stava, mišljenje iznose kao činjenicu, izostavljaju ključne informacije.

7.5. PRETRPANOST INFORMACIJAMA

Svakodnevno broj podataka na Internetu raste vrtoglavom brzinom, ljudi primaju sve više poruka elektronskom poštom, brzom ili govornom poštom, preko veb-sajtova, mobilnih telefona, pisama. Naravno, sadržaj poruka može biti od krucijalnog značaja za obavljanje posla, ali i zabava i razonoda primaoca poruke. Veliki broj poruka može biti faktor koji onemogućava da se važne poruke odvoje od onih koje to nisu. Neke kompanije, uvidevši navedeni problem, ohrabruju svoje zaposlene da šalju manje po-ruka ili da koriste naznaku „hitno“ za poruke koje su po svom sadržaju bitne za posao. Savremeni menadžeri veliki deo svog vremena provode tako što telefoniraju i kada nisu na poslu, proveravaju svoje telefonske poruke i e-mailove i van radnog vremena, koriste intranet svoje kompanije čak i na odmoru.

8. PREVAZILAŽENJE

KOMUNIKACIONIH BARIJERA

Ne postoji jedinstveno rešenje koje će otkloniti sve potencijalne barijere za efikasnu poslovnu komunikaciju. Zapravo, najbolje je kombinovati sve strategije koje mogu unaprediti komunikacionu efikasnost. Među njima posebno izdvajamo otklanjanje komunikacionih smetnji, usredsređenost na publiku, unapređenje osno-vnih komunikacionih veština, konstruktivnu povratnu spregu (feedback), smisao za poslovnu komunikaciju, korišćenje savremenih komunikacionih tehnologija i etičku komunikaciju.37Sve navedene načine otklanjanja komunikacionih prepreka u orga-nizaciji možemo svrstati u četiri osnovne grupe:38

333Komuniciranje

8.1. USREDSREĐENOST NA PUBLIKU

Fokusiranje na publiku podrazumeva napore koje ćemo uložiti da naša poruka stigne do njih, ali na, za njih, smisleni način. To podrazumeva da u svakom trenutku moramo biti svesni sklonosti naše publike, ali i naših mogućnosti da se koncentrišemo na njihove potrebe. Na taj način publika će lakše moći da čuje našu poruku, da je ra-zume i na nju pozitivno odgovori.

8.2. BRŽA I OTVORENA KOMUNIKACIJA

Komunikacija u organizaciji zapravo predstavlja refleksiju organizacione kulture (skupa vrednosti, tradicije, navika) koja određuje atmosferu i identitet organizacije. Uspešne organizacije ohrabruju zaposlene da komuniciraju neometano i osiguravaju nesmetani protok informacija u svim pravcima kroz organizaciju. Takve organizacije ohrabruju saradnju i poverenje među zaposlenima koji su slobodni da izraze svoje neslaganje sa pretpostavljenim, priznaju svoje greške i iznesu svoja mišljenja. Orga-nizacije ovakvu klimu stvaraju na dva načina: modifikacijom broja organizacionih nivoa i omogućavanjem feedbacka.

Da bi unapredila internu vertikalnu komunikaciju, kompanija za medicinsku tehnologiju Bekton dikinson (Becton Dickinson, BD), vredna 2,5 milijardi dolara, primenila je proces strateškog upravljanja ljudskim resursima (strategic Human resource Management, SHRM). Ovaj proizvođač medicinskih aparata za jednokratnu upotrebu, kao što su igle, špricevi i ska-lpeli, ustanovio je da niži nivoi u kompaniji nisu bili upoznati sa strateškim poslovnim ciljevima. Kroz proces strategije upravljanja ljudskim resursima, kompanija je uvela mnogo formalniju i češću komunikaciju sa radnicima. Niži nivoi organizacije sada šalju informacije višim izvršnim rukovodiocima. Izvršni rukovodioci u BD veruju da je mnogo važnije imati zdrav proces koji funkcioniše nego rešavati specifične probleme. „Ako proces funkcioniše“, tvrdi Džejms Vesel (James R. Wessel), potpredsednik za ljudske resurse u BD, „moći ćemo efikasno da rešavamo probleme. U protivnom, to neće biti tako.“ (Izvor: J. R. Wessel „The Strategic Human Resource Management Process in Practice“, Planning Review, septembar - oktobar 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 489.)

8.2.1. sManjenje Broja organizacioniH nivoa

Jedan od načina stvaranja atmosfere koja će podržati bržu i otvoreniju komunikaciju jeste smanjivanje broja organizacionih nivoa u organizacionoj strukturi. Što je manje karika u komunikacionom lancu, manja je i verovatnoća nastanka nerazumevanja. Drugim rečima, ravna organizaciona struktura sa manjim brojem organizacionih nivoa i široki raspon kontrole (gde više zaposlenih odgovara jednom supervizoru),


preduslovi su za efikasniju komunikaciju. U navedenim uslovima menadžeri su u mogućnosti da dele informacije sa svojim zaposlenima i kolegama i da ih uključuju u procese donošenja odluka, utvrđivanja ciljeva i rešavanja problema. Ipak utvrđivanje prevelikog broja formalnih lanaca komunikacije, kao i podnošenje izveštaja od strane većeg broja zaposlenih jednom supervizoru, može, zbog preopterećenja, blokirati komunikaciju. Stoga treba pažljivo proračunati optimalan broj organizacionih nivoa i komunikacionih lanaca.

8.2.2. povratna sprega

Davanje mogućnosti povratne sprege (feedback) primaocima poruke, jedan je od uslova otvorene i efikasne komunikacije. Iako je mogućnost povratne sprege u orga-nizaciji od velikog značaja za zaposlene, ipak je većina menadžera izbegava, plašeći se eventualnog konflikta. Znati kako konstruktivno reagovati na poruku i uzvra-titi efikasnom povratnom spregom, jedna je od osnovnih komunikacionih veština. Da bi ohrabrili slanje povratne sprege, mnoge organizacije ustanovljavaju praksu istraživanja i anketiranja zaposlenih, politiku otvorenih vrata, praksu organizacionih biltena, radnih grupa, slanja memoranduma, e-mailova,. Ipak, pravu i konstruktivnu povratnu spregu nije uvek lako dobiti.

8.3. ETIČKA KOMUNIKACIJA

Komunicirati etički znači u proces komunikacije uključiti sve relevantne infor-macije, tačne u svakom pogledu, koje nemaju za cilj bilo kakav vid obmane ili preva-re. Etička poruka je tačna i iskrena. Izbegava korišćenje jezika koji je manipulativan, diskriminatoran i koji preuveličava. Kada komunicirate etički, vi ne krijete negativne informacije iza optimističkog stava, ne izražavate stav kao činjenicu. Iskreni ste sa za-poslenima, poslovnim partnerima i klijentima. Najveće etičke dileme komunikatora u organizacijama nastaju kao posledica određivanja prioriteta organizacije i velikog međuprostora koji se nalazi između dobrog i lošeg. Da bi organizacija pospešila etičko ponašanje, pa samim tim i etičko komuniciranje svojih zaposlenih, potrebno je da formalizuje etičke kodekse ponašanja i ustanovi dobre primere etičkog ponašanja.

8.4. EFIKASNA PORUKA

Previše informacija je podjednako loše kao i premalo informacija. U oba slučaja je primalac informacija onemogućen da se koncentriše na ključne podatke. Neo-phodno je odrediti koje informacije su nepotrebne, a neophodne informacije učiniti lako dostupnim. Uspešni komunikatori prevazilaze pretrpanost informacijama i os-

335Komuniciranje

tale slične komunikacione barijere, smanjenjem broja poruka, otklanjanjem smetnji i razvijanjem komunikacionih veština.

8.4.1. sManjenje Broja poruka

Dobar način da svoje poruke učinite efikasnijim, jeste da smanjite broj poruka koje šaljete. Promislite dva puta pre nego što pošaljete jednu poruku. Ne samo da će se smanjenjem broja poslatih poruka umanjiti šansa za informaciono preopterećenje, i vas i primaoca vaših poruka, već će i organizacija na taj način uštedeti i vreme i no-vac.

8.4.2. otklanjanje koMunikacioniH sMetnji

Svaki zaposleni, na svoj način, može doprineti otklanjanju, ili bar umanjenju osnovnih komunikacionih smetnji. Iako niko od nas ne poseduje moć da predvidi svaku eventualnost, ključ za prevazilaženje smetnji u komunikacijama jeste kontrola. Za prevazilaženje fizičkih smetnji i barijera kontrolišite, koliko god možete, samu komunikacionu vezu: ako pripremate pisani dokument, budite sigurni da taj vid ko-munikacije neće umanjiti značaj i suštinu vaše poruke; ako se spremate za prezen-taciju, obezbedite da vas publika može neometano gledati i slušati. Svi zaposleni u organizaciji, takođe, mogu mnogo učiniti za smanjenje buke i galame u svom nepo-srednom okruženju. Osećaj za druge i učtivost mogu mnogo da pomognu. U tom smislu, isključite telefon kada dolazite na sastanak, ne galamite kada prolazite pored sala ili kancelarija u kojima se radi, ne dozvolite da vas e-mailovi, telefonske poruke i pozivi ometaju svakoga minuta u toku dana, već odvojite vreme kada ćete odgov-arati na poruke ili slati nove. Pojedinci, takođe, mogu prevazići i emotivna ometanja komunikacije tako što će kontrolisati svoja, a predvideti osećanja drugih učesnika u komunikaciji i, u skladu sa tim, usmeravati svoje dalje ponašanje u komunikacionom procesu.

8.4.3. unapređenje koMunikacioniH veština

Unapređenje komunikacionih veština ključan je za kreiranje efikasne poruke. Veliki broj kompanija je spoznao značaj komunikacionih veština za savremeno poslovanje, pa svojim zaposlenima pruža raznovrsne programe treninga i obuka iz ove oblasti. Nedostatak iskustva je jedan od razloga nerazvijenih komunikacionih veština. Međutim, kako se radi upravo o veštinama koje se unapređuju samom upo-trebom i svakodnevnom praksom, bitno je, bez ustezanja i odmah, krenuti u svoje usavršavanje.


8.5. KORIŠĆENJE TEHNOLOGIJE

Savremene poslovne komunikacije u velikoj meri zavise od tehnologije. Kompani-je i zaposleni koji mudro koriste prednosti moderne tehnologije, mogu efikasnije da komuniciraju, a samim tim i da budu konkurentniji na globalnom tržištu. Tehnologije koje naročito unapređuju poslovnu komunikaciju danas su govorne tehnologije, vi-rtualni agenti, mobilne komunikacije, umrežavanje itd. Čini se da ni u jednoj oblasti savremenog poslovanja potreba za stalnim unapređivanjem i razvojem tehnologije nije toliko prisutna, kao u oblasti komuniciranja. Iako je tehnologija samo dodatak interpersonalnim komunikacijama, nikada zamena za njih, ipak je neophodno ovla-dati veštinama koje tehnologija zahteva. To podrazumeva svakodnevno i konstantno učenje da bi se moglo ići u korak sa dinamičnim i brzim napretkom komunikacionih tehnologija.


Da li se između efikasne komunikacije i slaganja sa sadržinom po-1. ruke može postaviti znak jednakosti, tj. da li uspostavljanje efikas-nog komunikacionog procesa nužno znači i postizanje dogovora između učesnika u komunikaciji?Koliki je značaj efikasne komunikacije u poslu menadžera?2. S obzirom na mogućnost ometanja procesa komunikacije, koja je, 3. po vašem mišljenju, faza komunikacionog procesa najviše osetlji-va na ometanje i u čemu se ometanje može sastojati?Ako analizirate način na koji vi komunicirate, da li mislite da ko-4. munikacioni neverbalni signali koje šaljete (mimika, gestikulacija, položaj tela, pokret ruku) olakšavaju ili otežavaju komunikaciju drugih osoba sa vama? Za odgovor na ovo pitanje može vam pomoći kolega koji bi realno analizirao sve znake vaše neverbalne komunikacije, kojih vi možda niste ni svesni.Da ste u ulozi menadžera, na koji vid organizacione komunikacije 5. biste vi najviše obratili pažnju, tj. koja vrsta organizacione komu-nikacije po vašem mišljenju pruža najviše informacija i saznanja o samoj organizaciji?Da ste u ulozi menadžera, na koji biste način prevazilaženja ko-6. munikacionih barijera najviše obratili pažnju i zašto?

POGLAVLJE VIII:MOTIVACIJA

POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA �

KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE �

VRSTE MOTIVA �

ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA �

PRISTUPI MOTIVACIJI �

TEORIJE MOTIVACIJE �

definišete motivaciju i motive, �

se upoznate sa karakteristika motivacije i vrstama motiva, �

sagledate značaj motivacije u menadžmentu, �

se upoznate sa pristupima i teorijama motivacije, �

se osposobite za primenu teorija motivacije u menadžmentu. �


SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE VIII: MOTIVACIJA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE

3. VRSTE MOTIVA

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

5. PRISTUPI MOTIVACIJI

6. TEORIJE MOTIVACIJE 6.1. Kognitivne teorije

6.1.1. Teorija očekivanja6.1.2. Koncept samoefikasnosti6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva6.1.4. Teorija akcije i kontrole6.1.5. Teorija samoregulacije

6.2. Teorije emocija i raspoloženja 6.3. Teorije potreba

6.3.1. Teorija hijerarhije potreba6.3.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba6.3.3. Dvofaktorska teorija6.3.4. Teorija motivacije za postignućem

6.4. Teorija pravednosti 6.5. Teorija potkrepljenja 6.6. Model karakteristika posla 6.7. Integrativne teorije motivacije

339Motivacija

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA

Dobro motivisana osoba ima jasno određene ciljeve i preduzima akcije od kojih očekuje da će dovesti do ost-

varivanja tih ciljeva. Mišel Armstrong

Motivacija svima nama pomaže da prebrodimo radni dan, izbegnemo nevolje, budemo ljubazni i usluženi u

supermarketu, udružimo snage u fudbalskom timu, možda čak i da sami sebe bolje razumemo.

Derek Torington

Motivacija je ključan pojam za razumevanje razloga čovekovog ponašanja na određen način. Motivi su unutrašnji pokretači akcije. Razumevanjem ljudskih mo-tiva možemo usmeravati pojedinačna ponašanja u željenom smeru. Poznavanje ljud-ske motivacije je ključ za razumevanje zakonitosti ljudskog funkcionisanja uopšte, pa i unutar organizacije. Stoga ne čudi da je fenomen motivacije jedan od najviše istraživanih1.

Da bi pravilno sagledali mesto motivacije u objašnjavanju ljudskog ponašanja osvrnućemo se i na ostale faktore koji objašnjavaju ljudsko ponašanje. Generalno, mo-tivacija spada u psihički život čoveka. Psihički život se deli, pored ostalog, na psihičke osobine i psihičke procese2. Psihičke osobine su relativno stabilne osobine ljudi na os-novu kojih možemo da objašnjavamo, razumemo i predviđamo nečije ponašanje. Tu spadaju sposobnosti, temperament, karakter i motivi. Za razliku od psihičkih osobi-na, psihički procesi su dinamični, promenljivi i uključeni u stalnu interakciju između čoveka i njegove sredine. Psihički procesi se dele na kognitivne (saznajne), emocio-nalne (osećajne) i konativne (voljne). Dakle, područje motivacije spada delimično u sferu stabilnih osobina ličnosti (motivi) a delimično u sferu promenljivih i dinamičnih procesa (voljni procesi). Odnos psihičkih osobina i psihičkih procesa ćemo prika-zati na primeru: za objašnjenje učinka informatičara koji radi na sastavljanju no-vog softverskog alata možemo koristiti sledeće faktore: sposobnosti (visoka inteli-gencija), karakter (osobina marljivosti, pedantnosti), motivi (želja za postignućem, potreba za samopotvrđivanjem). Svi navedeni faktori spadaju u psihičke osobine i relativno su stabilni. Kada izmerimo navedene osobine ličnosti one predstavljaju do-bar prediktivni faktor za objašnjenje učinka informatičara. Međutim, motivacija kao


psihički proces je promenljiva kategorija i varira tokom vremena. Tako se može desiti da je učinak informatičara slabiji zbog nedovoljne motivacije usled neadekvatnog ponašanja menadžera koji ga zapostavlja na račun drugog radnika kojeg favorizuje.

Motivacija se definiše kao proces izazivanja, usmeravanja i održavanja naše akti-vnosti radi dostizanja određenog cilja kojim se može zadovoljiti odgovarajuća potre-ba. A motivi su psihološki činioci koji pokreću na aktivnost, i usmeravaju i održavaju aktivnost radi dostizanja cilja kojim se može zadovoljiti određena potreba3.

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE

Iz primera o učinku informatičara u izradi softverskog alata videli smo da je mo-tivacija promenljiva kategorija koja može da varira kako od pojedinca do pojedinca tako i od situacije do situacije unutar samog pojedinca. Motivacija je usko povezana sa voljom i stoga je relativno nepredvidljiva. Posebno se ističu tri karakteristike mo-tivacije4:

podsticanje � (nezadovoljena želja ili potreba pokreće na akciju),usmeravanje � (ciljevi daju pravac akciji),jačina � (neke potrebe su jače, neki ciljevi teže dostižni).

Kada sagledamo karakteristike motivacije, razumljivo je da motivisano ponašanje usmerava pažnju pojedinca na određene objekte i ciljeve, aktivira ulaganje napora u aktivnosti i održava tu aktivnost do postizanja cilja. Motivacija je proces na koji utiče mnogo činilaca što se vidi iz naredne slike.

Slika VIII-1. Činioci koji utiču na motivacione procese.

341Motivacija

Uzmimo za primer radnika zaposlenog u industriji nameštaja kome je posao obrada drveta. U unutrašnje činioce spadaju, na primer, njegove sposobnosti ruko-vanja potrebnim mašinama, znanja o načinu rada i održavanja mašina kao i o vrsti i osobinama drveta, osobine njegovog karaktera, trenutna raspoloženja, vrednovan-je rada kao smisla života i slično. U spoljašnje činioce spadaju, na primer, čista, topla, svetla i prozračna sala za rad, udobno i zaštitno radno odelo, nagrađivanje prema učinku, periodično izveštavanje njegovog rukovodioca, klima međusobnog uvažavanja i slično. Nabrojani činioci će pozitivno uticati na motivaciju zaposlenog kroz podsticanje na aktivnost, ulaganje potrebnog napora i istrajnost da se postigne željeni učinak. Ukoliko bi izostao neki od činilaca, na primer zaposleni nema potreb-na znanja o karakteristikama drveta trešnje i stoga nije adekvatno podesio mašinu za rad, pa je doveo do zastoja u procesu proizvodnje, njegova motivacija opada jer se ne oseća kompetentnim za obavljanje poverenih poslova.

3. VRSTE MOTIVA

Osobenost čoveka je što ima bezbroj različitih motiva i što njihov broj nije konačan. Za čoveka je karakteristično da stalno razvija motive tako da se može reći da je boga-tstvo motiva odlika zrelosti pojedinca. Zbog njihove brojnosti motivi se dele u grupe. Ima različitih načina na koje se oni mogu podeliti. Ovde želimo da skrenemo pažnju na dva načina koja su bitna za razumevanje motivacije uopšte, a posebno za pozna-vanje motivacije za upravljanje ljudskim resursima u organizacijama. Prema poreklu motivi se dele na biološke i socijalne, a prema izvoru na spoljašnje i unutrašnje.

Biološki motivi su urođeni i vezani za funkcionisanje organizma. Oni nastaju na osnovu potreba (za hranom, vodom, razmnožavanjem, kretanjem, spavanjem). U definiciji motiva smo istakli da oni predstavljaju psihološke činioce, dakle nešto što pripada psihičkom životu čoveka. Nasuprot tome, potrebe pripadaju organizmu, a javljaju se kada je narušena ravnoteža organizma u pogledu nedostatka ili viška određenih supstanci. Zato se kaže da biološki motivi funkcionišu po principu ho-meostaze: narušavanje unutrašnje ravnoteže aktivira mehanizam kojim se ravnoteža ponovno uspostavlja i onda nastupa relativno mirovanje organizma. Tako, na primer, kada padne nivo vode u organizmu aktivira se potreba za vodom. Ona se zadovo-ljava pijenjem vode i organizam se ponovo dovodi u stanje ravnoteže. Kod čoveka se potreba za vodom koju ima organizam oseća kao motiv žeđi. Stoga je biološke mo-tive moguće prikazati šemom motivacionog ciklusa prikazanim na sledećoj slici.


Slika VIII-2. Motivacioni ciklus kod bioloških motiva

Socijalni motivi se formiraju tokom procesa socijalizacije kojim se formira čovek kao društveno biće. Dakle, socijalni motivi proističu iz socijalnog iskustva čoveka, tako da društvena sredina daje svoj pečat u njihovom formiranju. Socijalni motivi ne funkcionišu po modelu homeostaze. Oni ne prestaju njihovim zadovoljenjem. Tako, na primer, čovek ima motiv druženja izražen kroz težnju da pripada određenim gru-pama, da boravi u društvu pripadnika datih grupa. Ovakav motiv utiče konstantno na čovekovo ponašanje. Među značajne socijalne motive za upravljanje ljudskim resursima spadaju motiv postignuća, motiv za samopotvrđivanjem, motiv sigurnosti i slični. Zadovoljenjem socijalnih motiva čovek ostvaruje smisao života, dok zado-voljenjem bioloških motiva isključivo uklanja osećanje neprijatnosti. Stoga su čoveku važniji socijalni motivi i njihovo ispunjenje. Zato se u menadžmentu ljudskih resursa ističe da plata i nagrađivanje nisu osnovni motivi koji pokreću ljude na visoke učinke u radu. To još više dolazi do izražaja u podeli motiva na unutrašnje i spoljašnje.

Kako motivisati zaposlene, a da to nije povišica?Nil Lebovic (Neil Lebovits), novoimenovani predsednik kompanije za kadrove ajilon, sa

sedištem u Nju Džerziju (New Jersey), imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima. Otpuštao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijema posle radnog vremena na kome je Lebovic bio domaćin. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih došlo na prijem. Lebovic je želeo da poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menadžeri, nije imao sredstva da značajnije poveća plate. Zato je pokušao neke druge stvari koje nisu mnogo koštale. Započeo je programe obuke u samoj firmi na različite teme, prema čemu su zapos-leni pokazali interesovanje. Inicirao je mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na kojima su razmatrane odluke menadžmenta, tačku po tačku. Postavio je e-mail gde su zaposleni mogli da daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takođe, svakom zaposlenom je davao godišnje slobodne dane (eng. Your days off, YDOs- vaši slobodni dani) a da za to nisu morali ispuniti nikakve uslove. Posle uvođenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljšan. Zaposleni u kompaniji su čak slali poruke Lebovicu da su se osećali kao preporođeni.

(Izvor: C. Taylor, „Rallying the Troops“, smart Money, februar 2003, str. 105 -106. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 392.)

Podela na spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje (intrinzične) motive polazi od iz-vora koji vrši potkrepljenje (nagrađivanje) ponašanja. U psihologiji učenja je poznato da se ponašanje koje je nagrađivano učvršćuje. Nagrada je spoljašnji motivator

343Motivacija

(potkrepljenje) koji utiče na čoveka da ponovno primenjuje određen oblik ponašanja kako bi ostvario isti efekat. Ako je, na primer, prodavac patika na prebačenu no-rmu dobio bonus na kraju meseca, onda je nagrađen njegov aktivan stil ponašanja prema kupcima. Bonus kao spoljašnji motivator utiče na prodavca da zadrži isti stil ponašanja i ubuduće. Istovremeno, dobijeni bonus služi kao motivator i drugim pro-davcima da menjaju svoj stil prodaje kako bi bonus ostvarili u narednom periodu. Pored spoljašnjih motivatora postoje i unutrašnji motivatori koji su vezani za samo zadovoljstvo obavljanjem određenih aktivnosti. Tako, na primer, hirurzi na trauma-tologiji pokazuju visoke učinke u radu zahvaljujući želji da pacijenti koji su stradali u nesreći imaju što manje posledica koje će uticati na zdravlje i funkcionisanje organi-zma. Njihov motiv za postignućem ih usmerava na stalnu obuku i edukaciju u savla-davanju novih operativnih procedura. Oni uživanje nalaze u svim aktivnostima koje su usmerene na krajnji cilj – pomoći pacijentu. Kada bi im motiv bio samo spoljašnje prirode, ne bi pokazivali entuzijazam za novim edukacijama. U menadžmentu ljud-skih resursa spoljašnji motivatori treba da budu takvi da ne izazivaju nezadovoljstvo, a unutrašnji motivatori treba da podstiču na dodatne učinke.

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE

ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje ljudskim resursima je delikatan posao zbog toga što je čovek ko-mponenta radnog procesa koja je najviše podložna varijacijama koje utiču na kra-jnji učinak. Među mnogim činiocima koji utiču na radnu efikasnost i efektivnost čoveka izdvojili smo motivaciju kao činilac koji najviše varira. Stoga je motivacija najznačajniji aspekt upravljanja ljudskim resursima i treba mu konstantno poklanjati pažnju.

Šta najviše motiviše zaposlene?Istraživanje 55.000 zaposlenih sprovedeno od stane organizacije galup (Gallup Organiza-

tion), otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogućnost da rade ono što najbolje znaju, kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje uvažiti, kada rade u okruženju u kome su svi posvećeni kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenju misije kompanije.

(Izvor: Linda Grant „Happy Workers, High Returns“, fortune, January 12, 1998, p. 81. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Publish-ers, str. 309.)


U dosadašnjem izlaganju smo istakli važnost socijalnih motiva i unutrašnjih moti-vatora za upravljanje ponašanjem koje daje najbolje učinke. Postoji veliki broj pristu-pa i teorija koje se bave motivacijom. S obzirom na veliki broj činilaca koji utiču na motivaciju, svaka teorija ima poseban značaj. Na menadžerima je da dobro poznaju teorije i da prepoznaju situacije kada je najadekvatnije da se primeni određena teorija. Dobre menadžere će iskustvo poučiti kada i koje teorije i postupke treba primeniti za motivisanje zaposlenih da bi se dobili najbolji radni efekti. Upravljanje motivacijom je stalni zadatak menadžera. Iz iskustva je poznato da su sve kombinacije moguće kad je motivacija zaposlenih u pitanju. Tako se dešava da je na početku radnog zadatka zaposleni visoko motivisan, da bi u sredini ili pri kraju radnog procesa imao pad moti-vacije. Još jednom da ponovimo, upravljanje motivacijom zaposlenih spada u važnije aspekte upravljanja ljudskim resursima.

5. PRISTUPI MOTIVACIJI

Uvažavajući značaj motivacije zaposlenih za podizanje profita organizacije naučnici su obavili mnoga istraživanja i tražili načine primene dobijenih rezultata u praktičnom radu sa zaposlenima. Pritom su primenjivali različite pristupe u zavis-nosti od načina na koji su gledali na prirodu čoveka, naime, da li je čovek ekonomsko, socijalno ili psihološko biće. Razlikujemo više pristupa (modela) istraživanju moti-vacije:

tradicionalni pristup, �pristup stanovišta međuljudskih odnosa, �participativni pristup, �tipološki pristup, �integrativni pristup. �

Tradicionalni pristup motivaciji posmatra čoveka kao ekonomsko biće kojem je plata (novac) osnovni motiv rada. U ovakvom pristupu su spoljašnji motivatori osnovni pokretači zaposlenog na akciju. U spoljašnje motivatore spada materijalno nagrađivanje ili kažnjavanje, koje je direktno povezano sa radnim učinkom zaposle-nog. Pored materijalnog nagrađivanja značajnu ulogu ima radno okruženje, u smislu dobrih uslova rada i tehničke podrške za obavljanje posla. Glavni predstavnik ovog pristupa je Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915). On je uveo pre-cizne kriterijume radne uspešnosti, objektivno merenje radnog učinka i nagrađivanje prema učinku.

345Motivacija

Pristup stanovišta ljudskih odnosa posmatra čoveka kao socijalno biće sa so-cijalnim motivima. Prema ovom pristupu učinak zaposlenih je direktno povezan sa zadovoljstvom na poslu, dok zadovoljstvo proističe iz zadovoljenja socijalnih motiva među kojima su značajniji motiv za druženjem, za samopotvrđivanjem, za prihvaćenošću i slični. Najznačajniji predstavnik je Elton Mejo (George Elton Mayo, 1880-1949).

Participativni pristup (pristup škole ljudskih resursa) posmatra čoveka kao ce-lovito biće koje teži samoostvarenju i zato ovaj pristup težište stavlja na unutrašnje motivatore. Ovakav pristup naglašava potrebu zaposlenih da budu samostalniji u radu, da su dobro informisani o bitnim dešavanjima u organizaciji i na razne načine uključeni u procese odlučivanja. Najznačajniji predstavnik ovog pristupa je Abraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), začetnik humanističke psihologije.

Tipološki pristup posmatra čoveka kao psihološko biće sa osobinama ličnosti koje ga svrstavaju u određeni tip ličnosti. Tako je, na primer, u teoriji Mekgregora čovek svrstan u dve kategorije već prema izraženosti teorije X ili teorije Y u njego-vom shvatanju čovekove prirode.

Integrativni pristup je savremen pristup koji objedinjuje različita gledišta na prirodu čoveka. Čovek se posmatra kao ekonomsko, psihološko, socijalno i celovito biće istovremeno. Prihvata se višedimenzionalno gledanje na prirodu radne moti-vacije kod zaposlenih. Neka istraživanja pokazuju da se prilikom motivisanja zapo-slenih u 50% slučajeva polazi od socijalnih motivatora, u 40% od Mekgregorove teorije Y odnosno od rukovođenja pomoću ciljeva, a u 10% slučajeva od teorije X, odnosno rukovođenja kontrolom5.

6. TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije nastaju da bi čovek organizovao svoje znanje na uređen način kako bi mogao da pristupi tumačenju pojedinih fenomena, njihovom predviđanju i upravlja-nju. Zbog značaja koji motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki broj istraživača je tragao za teorijom motivacije koja bi bila oslonac menadžerima u radu sa zaposlenima. Tako je nastao veliki broj teorija koje osvetljavaju različite aspekte motivacije zaposlenih u organizacijama. Mnoge teorije su nastale samo za potrebe menadžmenta i nisu doživele empirijsku verifikaciju (potvrdu kroz istraživanja). Iako je bilo pokušaja stvaranja integrisanih teorija, nijedna nije zaživela i nadmašila upo-trebu niza pojedinačnih teorija.


Kriterijum grupisanja velikog broja teorija se nametnuo kao poseban problem u preglednoj literaturi iz ove oblasti. Po jednom kriterijumu se teorije razvrstavaju u skladu sa pristupima motivaciji (klasične teorije, teorije međuljudskih odnosa, teori-je međuljudskih resursa, tipološke teorije, integrativne teorije), po drugom se raz-vrstavaju prema izvorima motivacije (sadržajne teorije izvore nalaze u ličnosti i nje-govim potrebama, a procesne teorije izvore nalaze u karakteristikama posla i radne sredine). Ovde ćemo teorije razvrstati prema kriterijumu motivacionih tenzija6. Naime, kada se teorije razvrstaju prema osnovnim teorijskim postavkama uočavaju se međusobne suprotstavljenosti u pogledu na prirodu ljudske motivacije. Niz takvih motivacionih kontrasta prikazan je na sledećoj slici. Prvi motivacioni kontrast je predstavljen naglaskom na unutrašnje, odnosno spoljašnje motive. Kod unutrašnjih motiva reč je o motivima vezanim za ličnost pojedinca. U okviru ovih teorija javlja se kontrast između naglaska na kognitivnim, ili nekognitivnim procesima. Kada su u pitanju kognitivni procesi postoji razlika između teorija koje objašnjavaju motivaciju procesima pre početka rada (proaktivni) ili tokom samog rada (prateći). Kod nekog-nitivnih procesa teorije se dele na one koje ističu ulogu emocija i raspoloženja na motive (tople) i teorija koje ističu ulogu potreba i dispozicija (hladne). Teorije koje se oslanjaju na spoljašnje motive u objašnjavanju motivacije zaposlenih pre svega prave kontrast između važnosti samog zadatka naspram važnosti socijalne sredine. Kad je socijalna sredina u pitanju, razlikuju se teorije koje naglasak stavljaju na norme i organizacionu klimu ili na potkrepljenje kao oblik osnaživanja određenog oblika ponašanja.

Slika VIII-3. Motivacioni kontrasti kao kriterijum razvrstavanja teorija moti-vacije za rad.

Tako dobijamo sedam grupa teorija:proaktivne (teorija očekivanja, koncept samoefikasnosti, teorija ciljeva), �prateće (teorije akcije i kontrole, teorije samoregulacije), �tople (teorije emocija i raspoloženja), �hladne (teorije potreba, teorija dispozicija), �

347Motivacija

socijalno oblikovane normama (teorija pravednosti), �socijalno oblikovane potkrepljenjem (teorija potkrepljenja), �oblikovane zadatkom (teorije poslovnog dizajna). �

Proaktivne i prateće teorije ćemo obraditi u podnaslovu „Kognitivne teorije“ jer su prateće teorije slabo razvijene i usko povezane sa teorijom ciljeva.

6.1. KOGNITIVNE TEORIJE

6.1.1. teorija oČekivanja

Autor teorije očekivanja je Viktor Vrum (Victor Vroom, rođ. 1932. g.)7. Ona spa-da u proaktivne kognitivne teorije ili u procesne teorije motivacije. Često se naziva VIE teorijom što označava početna slova tri ključne reči: valencija (eng. valence), instrumentalnost (eng. instrumentality) i očekivanje (eng. expectancy). Očekivanje označava procenu verovatnoće koja odražava individualno uverenje da će određeno ulaganje napora rezultirati određenim nivoom izvedbe. Instrumentalnost označava subjektivnu procenu da će određeni nivo izvedbe dovesti do jednog ili više seku-ndarnih ishoda kao što su plata ili nagradno odsustvo. Valencija označava kako indi-vidua vrednuje dati sekundarni ishod.

Teorija posmatra čoveka kao racionalno biće koje teži ostvarenju zadovoljstva i izbegavanju bola. Stoga čovek vrši procenu u odnosu na tri osnovna pitanja:

Da li će zalaganje dovesti do željenog učinka? �Da li će povećani učinak biti adekvatno nagrađen? �Da li nagrada ima pozitivnu vrednost? �

Snaga motivacije je predstavljena produktom individualnih uverenja o oče-kivanjima, instrumentalnosti i valenciji. Na osnovu ove jednačine može da se predviđa nečije zadovoljstvo poslom, izbor posla, ostanak na poslu, količina napora koji će da ulaže i slično. Sva tri ključna pojma variraju od pozitivnog, preko neutra-lnog, do negativnog.

Valencija se odnosi na snagu individualnog preferiranja određenog ishoda. Na menadžerima je da otkriju šta ljudi preferiraju kao nagradu, da li je to plata, odsu-stvo, promocija, napredovanje itd. Različiti ljudi preferiraju različite ishode. Neki poje-dinci će više preferirati ishode u skladu sa unutrašnjim motivatorima kao što je samo zadovoljstvo u poslu koji donosi samoostvarenje kroz kreativnu upotrebu vlastitih potencijala. Valencija može biti pozitivna, neutralna i negativna. Negativna valencija označava odbojnost prema ishodu i tada će ljudi izbegavati potrebne aktivnosti. Neu-tralna označava ravnodušnost i tada ljudi nemaju pokretačku snagu za aktivnost. Pozi-tivna označava privlačnost i pokreće ljude na aktivnost.


Instrumentalnost se odnosi na uverenje o povezanosti posledica jednog ponašanja (radni učinak) sa ostvarenjem cilja (potkrepljenje za rad). Pozitivno uverenje govori o tome da će zaposleni dobiti željenu nagradu za svoj radni učinak, dok negativno uverenje govori da će nagrada izostati i pored postignutog radnog učinka. Na primer, u periodu krize se dešavalo da izostane bonus za povećani radni učinak ili se čak dešavalo da se smanji plata.

Šta zaposleni preferiraju kao nagradu?Kada je tim Linkolna Heršbergera (Lincoln Hershberger) odlikovan za najbolje postavljen

primer jedne važne vrednosti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanije Elektronik Art- Electronic Art ili EA) tokom fiskalnog kvartala 2002. godine, ono što ga je najviše obra-dovalo nije bio trofej ili rukovanje sa glavnim izvršnim rukovodiocem. U pitanju je bilo to što je na tri meseca dobio jedno od šest poželjnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata unutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini koji je priželjkivao neko od tih parking mesta – mnogi zaposleni u kompaniji EA žele da dobiju takve privilegije koje znače parkiranje na poželjnim mestima na parkingu.

(Izvor: S. L. Hwang, „For some employees, Great Parking Spaces Fulfill a Primal Need“, Wall street journal, 26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 393.)

Očekivanje govori o proceni koju zaposleni ima o vlastitim mogućnostima da nešto uradi. Kad su mogućnosti zaposlenog ispod potrebnog nivoa, menadžeri treba da preduzmu potrebne korake koji će podrazumevati neophodnu obuku i edukaciju.

Teorija očekivanja je podstakla niz istraživanja koja su delimično potvrdila njenu valjanost. Nezgoda teorije leži u pretpostavci da čovek dobro poznaje sve ishode svojih ponašanja, što najčešće nije slučaj. U novije vreme, savremene kognitivne teorije motivacije uzimaju primat i zamenjuju Vrumovu teoriju očekivanja.

6.1.2. koncept saMoefikasnosti

Koncept samoefikasnosti takođe spada u proaktivne kognitivne teorije motivaci-je. Ovde nije reč o zaokruženoj teoriji već o konceptu koji je proizašao iz socijalne kognitivne teorije8 i pokrenuo niz najrazličitijih istraživanja u oblasti motivacije na radu. Generalni zaključci sprovedenih istraživanja potvrđuju samoefikasnost kao značajnu komponentu motivacije i dobrog prediktora aktivnosti. Za menadžere je važno saznanje da se samoefikasnost može unapređivati obukom.

Samoefikasnost se definiše kao verovanje u vlastite sposobnosti da se pokrene akcija kako bi se odgovorilo zahtevima određene situacije. To znači da će osoba vi-soke samoefikasnosti imati veru u sebe i lakše će se pokrenuti na akciju u kriznim situacijama. Na primer, ukoliko ostane bez posla, osoba visoke samoefikasnosti će

349Motivacija

brzo preduzeti akcije koje će je dovesti do novog posla. Kod osoba slabe samoefika-snosti vera u sopstvene sposobnosti je manja i one će se, usled gubitka posla, pre-pustiti situaciji i stoga će vrlo teško doći do novog posla.

Koncept samoefikasnosti je, pored ostalog, inicirao istraživanja efekta Pigma-liona9, prema kome osoba pojačava svoju samoefikasnost i izvedbu ukoliko se od nje mnogo očekuje. Visoka samoefikasnost deluje tako što individua ulaže više napora u aktivnosti, istrajnija je u svojim naporima, bira teže zadatke, traži povratnu infor-maciju, bira efikasnije strategije i slično. Pokazalo se, takođe, da je trening usmeren na ovladavanje (jačanje kompetencija) povoljno uticao na podizanje samoefikas-nosti i bolju izvedbu od treninga usmerenog na izvođenje10. Trening ovladavanja je uticao na bolje planiranje, bolje raspoloženje i bolju upotrebu veština, a rezultati su znatno prevazilazili one dobijene treningom u visoko zadanom izvođenju.

6.1.3. teorija postavljeniH ciljeva

Teorija postavljenih ciljeva je najpopularnija i najviše istraživana teorija motivacije u organizacionoj psihologiji. Ona spada u proaktivne kognitivne teorije ili procesne teorije, ali i specifične teorije jer je nastala da bi se objasnilo ponašanje u radnoj situ-aciji. Autor teorije je Edvin Lok (Edwin A. Lock, rođ. 1938. g.)11. On je pretpostavio da su racionalni ciljevi i voljne intencije osnovni posrednici akcije u radnoj situaciji. Istraživanja potvrđuju zakonitost da teški i specifični ciljevi vode višem nivou izvedbe od laganih i nejasnih ciljeva12. Drugim rečima, ako je cilj knjigovođe da se za dva dana uradi završni račun onda to vodi većem zalaganju nego ako se kao cilj postavi da se završni račun uradi što je brže moguće. Da bi povezanost postavljenog cilja i prateće izvedbe funkcionisala neophodno je da se ispune tri preduslova:

povratna informacija omogućava praćenje ostvarivanja cilja, �posvećenost cilju (jačina privrženosti postavljenim ciljevima), �posedovanje neophodnih veština i znanja. �

Izdvojena su četiri mehanizma kojima postavljeni ciljevi utiču na izvedbu:usmeravanje pažnje i akcije ka ostvarenju cilja, �pojačano zalaganje, �pojačana istrajnost, �razvijanje strategija za postizanje cilja. �

Iako postoji veliki broj istraživanja koja usmeravaju pažnju na različite aspekte i moderatore odnosa između postavljenih ciljeva i izvođenja, ona nisu pokrila široki spektar koji je otvoren teorijom postavljenih ciljeva. Istraživani su uslovi i posledice postavljenih ciljeva, razni aspekti posvećenosti cilju, složenost zadatka, postavlja-nje ciljeva u grupi, individualne razlike u ciljnoj orijentaciji i slično. Međutim, nisu pokrivena područja uticaja postavljenih ciljeva na osećanja, kvalitet izvođenja, nove


zadatke; niti šta se dešava kada ne uspemo da postignemo postavljene ciljeve i kako to utiče na osećanja i buduće ponašanje zaposlenih i slično.

Pokazalo se da je posvećenost cilju velika kada je, uz složenost zadatka, prisutna visoka samoefikasnost i očekivanje da će cilj biti ostvaren. Istraživanje povezano-sti novčanog nagrađivanja sa posvećenošću ciljevima daje različite rezultate. Kod laganih ciljeva novčano nagrađivanje pojačava izvedbu dok kod teških ciljeva vodi manjoj posvećenosti pa čak i odbacivanju ciljeva13. Lična posvećenost se povećava kada zaposleni čuju da su ostali imali dobru izvedbu14, u pitanju je pojava koja se inače naziva normativna informacija.

Izdvojena su dva tipa ljudi u odnosu na vrstu orijentacije prema cilju: ciljna ori-jentacija na učenje i ciljna orijentacija na izvedbu15. Ljudi ciljno orijentisani na učenje têže ovladavanju zadatkom i stoga im je učenje deo ciljeva, dok ljudi ciljno orijentisani na izvedbu têže usavršavanju izvođenja i stoga su im ishodi važan deo ciljeva. Ljudi ciljno orijentisani na učenje postavljaju više ciljeve, traže dodatnu obu-ku i povratnu informaciju o svom izvođenju. Ljudi ciljno orijentisani na učenje se bolje snalaze sa teškim zadacima dok su ljudi ciljno orijentisani na izvedbu bolji u lakšim zadacima.

Slika VIII – 4. Motivaciono delovanje participacije

Izvor:Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin, Boston, (1989) str. 452, u: Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih resursa(1999): Golden

marketing, Zagreb str. 683.

351Motivacija

Značajna su istraživanja povezanosti zadovoljstva poslom i postavljenih cilje-va. Pokazalo se da zadovoljstvo poslom raste kada su postavljeni ciljevi u skladu sa potrebama zaposlenih. Takođe je važno da zaposleni oseća podršku koju mu značajne osobe pružaju za postavljene ciljeve jer tada raste njegov učinak i zado-voljstvo poslom.

6.1.4. teorija akcije i kontrole

Teorija akcije i kontrole se usmerava na procese koji se odvijaju nakon što je po-stavljen cilj kome se teži. Postoji razlika između postavljanja ciljeva i težnje ka ciljevi-ma. Tokom procesa ostvarivanja cilja čovek prati efekte svog ponašanja zahvaljujući povratnoj sprezi, i stalno koriguje svoje aktivnosti u odnosu na referentni standard. Ova teorija pretpostavlja da se veliki deo ovih procesa odvija van ljudske svesti zahvaljujući tome što čovek tokom prethodnih iskustava uči automatske skripte (naviknuta ponašanja) koje priziva u sličnim situacijama. Tek nove situacije zahtevaju veće učešće svesnih kognitivnih procesa. Smatra se da ljudi imaju hijerarhiju ciljeva i da viši ciljevi određuju niže ciljeve.

Sistem strategijske kontrole u Vol-Martu (Wal-Mart)Menadžeri Vol-Marta se ponašaju kao da su proučili različite verzije teorije potreba.

Prenošenje odgovornosti na saradnike u radnjama jeste odgovor na potrebu samoispunje-nja. Neke od politika Vol-Marta usmerene su na potencijalne negativne faktore koji izazivaju nezadovoljstvo poslom. Politika Vol-Marta je takva da omogućava da se zadovolje potrebe za dokazivanjem, druženjem i moći. „Niže“ potrebe, kao što su finansijska sigurnost, takođe su deo motivacione jednačine u Vol-Martu.

Sem Volton je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici imaju neposredan praktičan pristup svom poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom cilju kompanije Vol-Mart, što je, po njegovim rečima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Takvu kulturu podržava plan akcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik ko-mpanije.“

Kultura kompanije Vol-Mart spustila je odlučivanje na nivo menadžera prodavnica, menadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Vol-Mart je poznat po tome što svoje rad-nike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Ne čudi što Vol-Mart ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od konkurenata na tržištu.

(Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 417. i G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007): strategijski menadžment, Data status, Beograd, str. 608.


6.1.5. teorija saMoregulacije

Teorija samoregulacije spada u prateće kognitivne teorije motivacije. Slično kao i u prethodnoj teoriji, pretpostavlja se da se veliki broj procesa odvija van svesti zahvaljujući aktiviranju automatskih skripta u specifičnim situacijama. Osnovni kon-cept ove teorije je sprovođenje namera, odnosno strategija kada, gde i kako postići postavljene ciljeve. Kada čovek nešto planira on prvo gradi strategiju ponašanja a zatim prelazi na akciju. Tokom akcije, sama situacija utiče prvenstveno na voljni as-pekt celokupnog ponašanja i odražava se na promene u istrajnosti, samopouzdanju i slične.

6.2. TEORIJE EMOCIJA I RASPOLOŽENJA

Ne postoji neka posebna teorija u ovoj oblasti. Reč je o nedavno iskazanom inte-resovanju da se ispita dosad zanemareni aspekt odnosa između osećanja i radne mo-tivacije. Odnos osećanja i radne izvedbe je dvostran. Kako izvođenje može da utiče na izazivanje određenih osećanja tako i osećanja mogu da utiču na samu motivaciju i izvođenje. Većina istraživanja je pratila povezanost osećanja i određenih komponenti kognitivnih procesa. Na primer, pozitivna osećanja jačaju kreativnost, poboljšavaju donošenje odluka i slično. Međutim, u okviru organizacione psihologije istraživači su se mahom bavili ispitivanjem zadovoljstva poslom. To je složen konstrukt koji ima osećajni i intelektualni aspekt. Stoga je i povezanost zadovoljstva poslom i izvođenja posla složena i varira tokom vremena.

6.3. TEORIJE POTREBA

Teorije potreba polaze od pretpostavke da unutrašnje potrebe stvaraju napetost kada su nezadovoljene i na taj načinu motivišu čoveka da preduzme akciju koja bi smanjila ili uklonila napetost, odnosno zadovoljila potrebu. Nazivaju se još i sadržajne teorije. Među njima je najpoznatija Maslovljeva teorija hijerahije potreba. Pored nje ćemo obraditi teoriju trostepene hijerarhije potreba, teoriju dva faktora i teoriju mo-tivacije za postignućem.

6.3.1. teorija HijerarHije potreBa

Autor ove teorije je Abraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), humanistički psiholog koji je čoveka posmatrao kao celovito biće. On razlikuje dve

353Motivacija

vrste potreba: biološke i socijalne. Biološke potrebe su vezane za fiziološke potrebe organizma i one se aktiviraju kada u organizmu dođe do nekog nedostatka ili viška. Maslov vidi biološke potrebe kao osnovne potrebe koje čovek mora da zadovolji da bi mogao da se okrene socijalnim potrebama. Na primer, kod radne motivacije za-poslenih će se kao osnovne potrebe javiti potreba za odmorom, rekreacijom, ishra-nom, radnim uslovima i slično. I socijalne potrebe su hijerarhijski organizovane. Za Maslova to znači da se potrebe koje su niže na hijerarhijskoj lestvici moraju prve zadovoljiti kako bi se zadovoljile i više potrebe16. Uobičajeno je da se hijerarhija potreba prikazuje u obliku piramide (videti sliku).

Slika VIII-5. Hijerarhija motiva prema Maslovu.

Potrebe za sigurnošću se odnose na potrebe za zaštitom, stabilnošću, redom, predvidljivošću i sl. Redovna plata, stalno zaposlenje, zaštita na radu, plaćena lečenja i bolovanja, penzioni fond i slične regulative daju sigurnost radnicima.

Potrebe za pripadanjem se odnose na one potrebe koje čovek zadovoljava kao član grupe bilo da je u pitanju porodica, prijatelji, organizacija, tim, i slično. Izolacija negativno deluje na čoveka. On teži ostvarivanju bliskih odnosa sa ljudima u grupi ispunjenih naklonošću, privrženošću, pa i ljubavlju. Stoga je veoma značajno da se neguju dobri međuljudski odnosi unutar organizacije. Time se stvara povoljna klima za zadovoljavanje raznih društvenih potreba.


Kako zadovoljiti potrebe za pripadanjem u multikulturnoj radnoj sredini?Velika je raznolikost današnjih izazova koji stoje pred menadžerima u smislu zadovoljenja

potreba za pripadanjem svojih zaposlenih koji potiču iz različitih kultura i etničkih zajednica. Preduzetnik Majk Boldvin (Mike Baldwin) iz virtual solutions. inc., shvatio je da mora da raz-vije poseban program da bi zadovoljio socijalne potrebe svojih zaposlenih. U nemogućnosti da u Americi pronađe kadar osposobljen da pravi i sastavlja posebne kompjuterske softvere, Boldvin je započeo sa regrutovanjem i zapošljavanjem ljudi iz Tajvana, Indije, Velike Britanije i Francuske. Oko 40 od ukupno 100 zaposlenih u firmi bili su stranci. Da bi im stvorio osećaj pri-padnosti, Boldvin je svakom novom zaposlenom obezbedio domaćeg mentora. Uloga mento-ra je višestruka, od učenja zaposlenih američkom slengu, do pomoći u dobijanju vozačke doz-vole, otvaranju bankovnih računa i traženju stana. Boldvin je, takođe, organizovao druženja i događaje kao što su „međunarodni dani“ (eng. international days) gde je posluživana domaća hrana i gde su svi zaposleni mogli ponešto da nauče o različitim kulturama predstavljenim u radnom okruženju. Kako je fudbal popularan sport u većini zemalja iz kojih potiču njegovi zaposleni, Boldvin je počeo sa sponzorstvom fudbalskog tima zaposlenih.

(Izvor: „Helping Foreign Workers Feel More at Home“, nation’s Business, June 1997, p. 11. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 311.)

Potrebe za poštovanjem se mogu razdvojiti na potrebe za samopoštovanjem i za poštovanjem koje nam drugi ukazuju. One su povezane sa potrebom čoveka da održava pozitivnu sliku o samom sebi. Da bi to ostvario, čovek se trudi da njego-vo ponašanje daje društveno cenjene rezultate za koje će biti pohvaljen, nagrađen i slično.

Potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom) se nalaze na vrhu hijerarhije potreba i govore o stalnoj težnji čoveka da razvija svoje potencijale i svoju ličnost. Ove potrebe čovek može da zadovolji na radnom mestu koje zahteva kreativni pristup rešavanju problema, samostalnost u radu, angažovanje celokupne ličnosti, donošenje odluka i slično.

Iskustvo je pokazalo da ne postoji stroga hijerarhija među potrebama. Kad se dostigne viši nivo potreba njihova motivaciona snaga veoma varira od pojedinca do pojedinca i od situacije do situacije. Pored ostalog, socijalne potrebe, kad su za-dovoljene, ne gube motivacionu snagu kao biološke. Čovek ima stalnu potrebu za sigurnošću, za druženjem i slično. Istraživanja, sa druge strane, nisu dala potvrdu petofaktorskom modelu motivacije i tako su nastale nove17 teorije potreba.

355Motivacija

Primeri za osnovne potrebe u radnom okruženju

Potrebe za samoaktualizacijomispunjenje sobom, mogućnosti za napredovanjem, razvojem i kreativnošćuProkter & Gembl (Procter & Gamble) svojom unutrašnjom politikom pruža zaposlenima

šansu da se razvijaju. Menadžer za ljudske resurse Kerol Tatl (Carol Tuttle) unapređena je 7 puta za 22 godine. Radila je u marketingu, odeljenju za regrutovanje, provela 6 godina u Venecueli. „Uvek je izazovno, uvek uzbudljivo. Mislim da se nikada nisam dosađivala ni pet minuta“, rekla je Kerol.

Potrebe za poštovanjempriznavanje i razumevanje od strane drugihPreduzetnik Kendis Brajan (Candace Bryan), izvršni direktor fime kendle, koja projektuje

testove za lekove, ima foto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima van posla, od ronjenja do čuvanja unučića. Odavanje priznanja zaposlenima jača njihov moral i pomaže Brajanovoj da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene.

Potrebe za pripadanjemprihvatanje od ostalih zaposlenihFirma valassis communications, koja se bavi štampanjem kupona koji izlaze u novinama,

svojim zaposlenima šalje memorandum kojim predstavlja novozaposlenog. Nakon toga zapos-leni, uključujući i predsednika kompanije, pišu poruke dobrodošlice novozaposlenom. „Svog prvog radnog dana ste toliko nervozni i osećate se neprijatno, da takve poruke zaista puno znače i učine da se osećate ugodno“, rekao je jedan novozaposleni u kompaniji.

Potrebe za sigurnošćuzaštita od štete, beneficije zaposlenihKompanija koja se bavi pravljenjem kompjuterskih softvera sas institute smatra da su

zdravi zaposleni pravi zaposleni. Dva lekara i deset medicinskih sestara čine osoblje medicin-skog centra, gde zaposleni i njihove porodice mogu dobiti besplatne konsultacije, lekarske preglede, prvu pomoć i mnoge druge zdravstvene usluge i programe.

Fiziološke potrebeplata i radno okruženjeGrenit Rok (Granite Rock), kompanija koja se bavi prevozom kamena i peska, kao i

vađenjem kamena i šljunka iz kamenoloma, zaposlenima koji tek počinju da rade plaća 15.90$ po satu, ali im daje mogućnost da postanu „job owner“ ili „improvement champion“ i da za-rade osnovnu platu od 29.50$ po satu.

(Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Pub-lishers, str. 312.)


6.3.2. teorija trostepene HijerarHije potreBa

Teorija trostepene hijerarhije potreba je nastala kao modifikacija Maslovljeve teorije. Autor je Klejton Alderfer (Clayton Paul Alderfer). On svodi potrebe na tri nivoa17:

egzistencijalne � (plata, radni uslovi, ishrana...),potrebe za povezanošću � (prijateljstva, druženja, pripadnost grupama),potrebe rasta � (karijera, kreativnost, razvoj).

Slika VIII – 6. ERG model motivacije

Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002): Manage-ment: A Competency-based Approach, South-Western Thomson

Learning, Canada, str. 393.

Prema početnim rečima navedenih nivoa potreba teorija ima naziv i ERG teorija (početna slova eng. reči existence, relatedness, growth - egzistencija, povezanost, ra-zvoj). Alderfer smatra da se potrebe mogu istovremeno aktivirati i delovati i da ne važi Maslovljeva teza o hijerarhiji potreba. Stoga je moguće da se aktiviraju potrebe rasta iako nisu zadovoljene egzistencijalne potrebe. Međutim, ukoliko potrebe višeg nivoa nisu zadovoljene, onda potrebe nižeg nivoa dobijaju na značaju. Ovo se na-ziva mehanizam „frustracija – regresija“. Frustracija se odnosi na osujećenje zado-voljenja potrebe, a regresija je kretanje unazad, dakle na niže nivoe.

6.3.3. dvofaktorska teorija

Dvofaktorsku teoriju je osmislio Frederik Hercberg (Frederick Irving Herzberg, 1923–2000) istražujući faktore koji utiču na zadovoljstvo i nezadovoljstvo radnika. On je posmatrao zadovoljstvo i nezadovoljstvo kao posebne kategorije a ne kao polove jednog istog kontinuuma. Stoga je istraživao faktore koji sprečavaju nezadovoljstvo na poslu i faktore koji doprinose zadovoljstvu. Prve je nazvao faktorima konteksta ili higijenskim faktorima, a druge faktorima sadržaja ili motivatorima18.

357Motivacija

Higijenski faktori su vezani za uslove rada i dovode do nezadovoljstva uko-liko nisu prisutni. Tu spadaju plata, uslovi rada, odnosi na radu, sigurnost posla, rukovođenje, status zaposlenog i politika organizacije.

Motivatori, pak, pružaju mogućnost zaposlenom da zadovolji potrebe za samo-ostvarenjem. Tu spadaju ugled, napredovanje, usavršavanje, odgovornost, zanimlji-vost posla, ljubav prema poslu.

Slika VIII – 7. Teorija dva faktora

Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002): Management: A Competency-based Approach South-Western

Thomson Learning, Canada str. 385.

Razlika između higijenskih faktora i motivatora je, u stvari, razlika između spoljašnjih i unutrašnjih motivatora. Ova teorija skreće pažnju na ono što je neo-phodno za rad (kontekst) i ono što je neophodno za radni učinak (sadržaji).

6.3.4. teorija Motivacije za postignućeM

Dejvid Mekkliland (David C. McClelland, 1917–1998), autor ove teorije, pret-postavlja postojanje tri osnovne potrebe19:

potreba za postignućem, �potreba za moći, �potreba za udruživanjem. �

Potreba za postignućem (eng. N/Ach - Need for achievement) označava želju za natprosečnim postignućem, visokim standardima, upravljanjem veštinama i kontro-lom. Ljudi generalno imaju tendenciju da postignu uspeh a izbegnu neuspeh. Osobe sa visoko izraženom potrebom za postignućem biraju srednje teške zadatke kod kojih postoji 50% šanse za uspeh. Osobe sa nisko izraženom potrebom za postignućem biraju ili lake zadatke, kod kojih je uspeh zagarantovan, ili teške zadatke, kod kojih postoji opravdanje za neuspeh.


Izražena potreba za postignućem povezana je sa izborom izazovnih zadataka koji zahtevaju ličnu odgovornost, inventivnost i nezavisnost. Veoma je izražena kod top menadžera i vrhunskih sportista. Najvažnija nagrada im je priznanje za postignute uspehe. Potrebu za postignućem je moguće razvijati vaspitanjem tako što se deca podstiču na samostalnost i takmičarsku usmerenost.

Potreba za moći (eng. N/Pow - Need for power) se odnosi na potrebu čoveka da kontroliše i utiče na ponašanje drugih. Ljudi sa izraženom potrebom za moći utiču na saradnike da budu preduzimljivi, da se više zalažu za uspeh i da prate njihove instrukcije kako bi uspeh bio zagarantovan. Oni uživaju u tome da se radni proces odvija pod njihovim upravljanjem onako kako su ga zamislili.

Potreba za udruživanjem (eng. N/Aff - Need for affiliation) govori o potrebi ljudi da pripadaju određenim grupama i ostvare određen stepen bliskosti sa drugi-ma. Kad je izražena, ova potreba označava želju za međuljudskim odnosima koji su puni ljubavi i međusobne podrške. Stoga takve osobe vole timski rad i dobri su sara-dnici jer podržavaju ostale. Istraživanja su pokazala da ova potreba varira zavisno od situacije. U stresnim situacijama, po pravilu, potreba za udruživanjem raste jer nam podrška drugih pomaže da ublažimo negativne emocije i povratimo sigurnost.

Tabela VIII-1. Osnovne potrebe prema teoriji Mekklilanda.

Potrebe Briga za ... Vodi ka ...

Potreba za uspehom Održavanje performansi visokog kvaliteta

Preuzimanje odgovornosti za akcije, skup srednje teških ciljeva

i fokusiranje na zadatke

Potreba za druženjemStvaranje i održavanje

odnosa sa drugim ljudima, prihvatanje drugih

Biti srećniji i najbolje raditi uz korišćenje mogućnosti stvaranja prijatelja i interakciji sa drugima

Potreba za moćiOstvarivanje odgovor-

nosti, uticaj i reputacija, kontrola okruženja

Biti superioran realizator, imati i dobru posećenost, uzeti nad-zorne pozicije, kreirati konflikt

Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R. (1995): Management of Organizations, McGraw-Hill, New York str. 367.

Mekkliland je pretpostavio da potreba za postignućem ima dva aspekta: orijen-tacija ka pristupanju zadacima i orijentacija ka izbegavanju zadataka. Ovu podelu potvrđuju istraživanja koja su otkrila da postignuće i anksioznost čine dva osnovna faktora među motivacionim crtama20. Idealna kombinacija za dobrog menadžera je da ima izraženu crtu postignuća i nisku crtu anksioznosti.

359Motivacija

6.4. TEORIJA PRAVEDNOSTI

Zaposleni u organizacijama opažaju, pored ostalog, da li je tretman prema zapos-lenima ujednačen i pravedan. Prvi je teoriju pravednosti (Equity Theory) formulisao Džon Adams (John Stacey Adams) 21. Po njemu čovek upoređuje svoje ulaganje i do-bitak sa ulaganjem i dobitkom drugih, ili sa nekom referentnom normom. Pod ula-ganjem se podrazumeva sve ono čime čovek doprinosi organizaciji (vreme, napor, iskustvo, sposobnosti, posvećenost, veštine, poverenje i slično), a pod dobitkom sve ono što opaža da su drugi postigli kao rezultat međusobnih odnosa, bilo to pozitivno ili negativno (plata, priznanje, sigurnost posla, poštovanje, odgovornost i slično).

Čovek ima potrebu da se pravedan tretman sprovodi i održava, a to čini osnovu motivacije za određen način ponašanja. Pravednost postoji kada se opaža da postoji jednakost između vlastitih ulaganja i dobitaka i ulaganja i dobitaka drugih. Opažanje nepravednosti dovodi do različitih reakcija. Opažanje nepravednosti kada je zapos-leni potcenjen lošom platom izaziva osećanje besa, a kada je precenjen visokom pla-tom izaziva osećanje krivice. U ovakvim neizbalansiranim situacijama zaposleni će težiti ponovnom uspostavljanju izbalansiranog stanja na sledeće načine:

promenama u ulaganju i dobiti, �promenom referentnog drugog, �izobličavanjem opažanja, �otkazom. �

Teorija pravednostiDa li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila na testu ili na važnom zadatku osoba koja

sedi pored vas? Većina nas se pita! Time što smo ljudska bića, često nastojimo da se poredi-mo s drugima. Da vam je neko ponudio 50.000 dolara godišnje u prvoj godini zaposlenja po završetku studija, verovatno biste skočili od radosti na datu ponudu i s puno entuzijazma se javili na posao, spremni da obavite ono što bi bilo potrebno da se uradi, naravno zadovoljni svojom platom. Ali, kako biste reagovali da ste saznali posle mesec dana od stupanja na posao da je kolega – drugi mladi diplomac, vaš vršnjak sa sličnim ocenama iz slične škole i sa sličnim radnim iskustvom – dobijao 55.000 dolara godišnje? Verovatno biste se uznemirili. Mada znate da je 50.000 dolara velika plata za mladog diplomca, to odjednom više nije najvažnije. Sada vidite to kao pitanje relativne nagrade i onoga što verujete da je fer – što je pravično.

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 403.)

Istraživanja su pokazala da postoje individualne razlike u opažanju pravednosti. Ustanovljena su tri tipa ljudi:

dobroćudni � – oni koji su tolerantni na nepravednost i slabije nagrađivanje,osetljivi na pravednost � – osetljivi na svaku neujednačenost u pravednosti,zaslužni � – vole nepravedne situacije u kojima su nagrađeni više od ostalih.


Adamsova teorija se najbolje može primeniti na srednju kategoriju, odnosno tip ljudi koji su osetljivi na pravednost.

6.5. TEORIJA POTKREPLJENJA

Teorija potkrepljenja (Reinforcement Theory) je nastala u okviru istraživanja instru-mentalnog učenja, a njen autor je Frederik Skiner (Burrhus Frederic Skinner, 1904-1990.). Instrumentalno učenje je oblik učenja kada do promene u ponašanju dolazi usled povezivanja određenih oblika ponašanja sa potkrepljenjem. Potkrepljenje označava operacije koje osnažuju ili učvršćuju naučene radnje i ponašanja. Potkre-pljenje se obično javlja u obliku nagrade ili kazne.

Sam Skiner nije govorio o motivaciji jer se interesovao samo za ponašanje, a mo-tivaciju je nemoguće posmatrati. Međutim, primena postulata njegove teorije je pokazala upotrebljivost teorije u praksi. Naime, menadžeri treba da nagrađuju ono ponašanje koje žele da učvrste kod svojih zaposlenih. Pokazalo se da dobro osmišljeni programi potkrepljenja smanjuju odsustvo sa posla, pojačavaju pridržavanje pro-cedura, bezbednog ponašanja, uslužnog ponašanja prodavaca i slično. Da bi imalo efekta, važno je da se uspostavljeni sistemi potkrepljenja primenjuju sistematski i kontinuirano. U organizacionoj sredini izdvojena su dva osnovna tipa potkrepljenja:

finansijski � (svi oblici plaćanja i dobiti) ine-finansijski � (povratne informacije i priznanja) 22.

Tipovi potkrepljenja u kompaniji Nikolas Fuds (Nicholas Foods Ltd.)Kompanija nikolas fuds, britanski proizvođač sokova i sirupa, ima sveobuhvatan program

priznanja. Svakog meseca se nagrađuju oni zaposleni koje su kandidovali slični zaposleni za izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesečnih priznanja su se kvalifikovali za dalja priznanja na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menadžeri koriste mnogo neformalniji pristup. Na primer, kada je Džulija Stjuart (Julia Stewart), sadašnji predsednik i glavni izvršilac iHo international, bila predsednik restorana eplbi (Applebee Restaurants), ona bi često ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih pošto bi svi otišli kući. U beleškama je bili napisano koliko je ona smatrala da je rad osobe važan, ili koliko je cenila završavanje projekta. Džulija Stjuart se dosta oslanjala i na usmene poruke koje je saopštavala posle rad-nog vremena da bi zaposlenima prenela koliko ceni dobro urađen posao.


Za menadžere je problematično odrediti nivo učinka koji treba nagrađivati jer on individualno varira. Takođe je problematično primenjivati kažnjavanje jer ono daje nepredvidljive efekte. Teoriju potkrepljenja treba posmatrati samo kao koristan do-datak razumevanju odnosa ponašanje-učinak.

361Motivacija

6.6. MODEL KARAKTERISTIKA POSLA

Model karakteristika posla spada u teorije koje objašnjavaju uticaj karakteristika posla na motivaciju zaposlenih. Autori teorije su Hekman i Oldam (Heckman, J. R. & Oldham, G. R.) 23. Oni smatraju da je obogaćenje posla posebnim karakteristikama ključni faktor u motivisanju zaposlenih. Izdvojili su pet ključnih karakteristika koje posao čine izazovnim i ispunjavajućim, i koje povećavaju motivaciju i zadovoljstvo poslom. To su:

identitet zadatka � – stepen u kome se posao može sagledati od početka do kraja,značaj zadatka � – stepen u kome se posao vidi kao važan i značajan,raznovrsnost veština � – stepen u kome posao dozvoljava upotrebu različitih veština,autonomija � – stepen slobode u načinu na koji se posao obavlja,povratne informacije � – stepen pružanja povratnih informacija o obavljanju posla koje pruža sam posao.

Istraživanja potvrđuju prirodu posla kao najznačajniji faktor kod zadovoljstva poslom24. Procena karakteristika posla od strane zaposlenih je povezana sa zado-voljstvom poslom. Pokazalo se da je ta povezanost uvek prisutna ali posebno kada je reč o zaposlenima koji imaju visoko izraženu potrebu za ličnim razvojem. Snaga potrebe za ličnim razvojem može biti i kulturno uslovljena.

Razumevanje poslovanja uz pomoć Menadžmenta otvorene knjigeMnoge organizacije različitih veličina uključuju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom

mestu pružanjem na uvid finansijskih obračuna („knjiga“). Oni razmenjuju te informacije sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli bolje da shvate posledice onoga što rade, kako to rade i njihovog uticaja na krajnji rezultat. Ovaj pristup se zove Menadžment otvorene knjige i u motivisanju radnika ga koriste mnoge firme: springfield Manufacturing corporation, allstate insurance, amoco canad, rhino foods i odeljenje sprint goverment system.

Sejbr (Sabre), putnička kompanija koja rukovodi veb-sajtom trevlsiti (Travelcity) i dobro poznatim sistemom za rezervaciju avio letova, nedavno se koristila igrom na tabli koja se zove zodijak. Ova igra je poslužila kao simulacija kako bi se zaposleni naučili o obračunima prihoda, bilansnim stavkama i akcijskim prihodom. Posle fikcijske igre za jednu fiskalnu godinu, tokom koje su reprogramirali dug, izneli nov proizvod, gledali kako im konkurenti uzimaju zaposlene, bili tuženi i podigli zarade, četiri člana svakog „vlasničkog“ tima su završila s boljim razumevan-jem poslovanja kompanije sejbr i nekim osnovnim finansijskim veštinama.

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 411 - 412.)


U ovom modelu sâm posao je nosilac motivacionog potencijala, što znači da se obogaćivanjem karakteristika posla može povećati motivacioni potencijal određenog radnog mesta. Obogaćivanje se može postići povećanjem broja zadataka i njihovim grupisanjem u celine, povećanjem odgovornosti i slobode u izvođenju posla, inform-isanjem o kvalitetu rada i slično.

6.7. INTEGRATIVNE TEORIJE MOTIVACIJE

U ovom poglavlju ćemo prikazati pristupe koji pokušavaju da daju integrisanu sliku motivacije za rad. Krenućemo od pristupa Daglasa Mekgregora (Doug-las McGregor, 1906 – 1964) koji je uočio da menadžeri imaju različite poglede na prirodu čoveka, i da od njihovih gledišta zavisi i način na koji motivišu radnike25. Suprotstavljena gledišta je nazvao Teorija X i Teorija Y.

Menadžeri sa teorijom X posmatraju zaposlene kao bića koja ne vole da rade, koja su po prirodi lenja, na posao idu samo zbog plate, izbegavaju odgovornost, ne vole promene, nemaju ambicije i slično. Pristup prema zaposlenima iz ovakve teori-jske pozicije je da se mora sprovesti stroga kontrola rada, da se zaposleni moraju osuđivati za greške u radu, da se ne može imati poverenja u njih i slično.

Menadžeri sa teorijom Y posmatraju zaposlene kao bića koja vole da rade, koja su ambiciozna, koja žele da pokažu svoje kreativne potencijale. Oni veruju da će zaposleni, pod određenim radnim uslovima, naći zadovoljstvo u radu kao takvom. Sa ispravnim pristupom zaposleni su spremni da prihvate odgovornost, da rade bez spoljašnje kontrole, da kreativno rešavaju probleme i usmeravaju se ka ostvarenju zadatih ciljeva.

Suština Mekgregorovog pristupa je da menadžeri treba stalno da preispituju svoje teorije o prirodi ljudskog bića i sagledavaju u kojoj meri je njihovo upravljanje ljud-skim resursima proizašlo iz takvih teorija. Teorije X i Y su samo prikaz suprotstav-ljenih gledišta o ljudskoj prirodi, koji je proizašao iz Maslovljeve teorije o hijerarhiji potreba, gde su niže potrebe predstavljene teorijom X a više potrebe teorijom Y. Moguće je da menadžeri sami otkriju i drugačije pristupe i sagledaju svoje ponašanje iz novog ugla.

Porter-Loulerov (Lyman W. Porter, Edward E. Lowler) model motivacije pred-stavlja dopunjeni model Vrumove teorije očekivanja. Na motivaciju za rad zaposle-nih utiče26:

procena psihofizičkog stanja i mogućnosti za izvođenje zadatka, �očekivanje u vezi sa ishodima akcije, �poželjnost ishoda. �

363Motivacija

Slika VIII – 8. Porterov i Loulerov model motivacije

Izvor:Porter, L. W., Lawler, E. E. (1968): Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III.: Richard D lrwin, Inc. str 165, u: Certo, S.

C, (1994): Modern Management, Allyn and Bacon, Boston, str. 379.

Na individualna očekivanja u vezi sa ishodima akcije utiču različiti faktori:kako se opaža radna situacija, �mišljenja drugih ljudi o radnoj situaciji, �prethodno iskustvo u sličnim situacijama, �procena vlastitih sposobnosti i osobina, �verovatnoća da će različiti dobici proisteći iz različitih zalaganja, �procena količine napora za obavljanje zadatka, �procena adekvatnosti dobitka, �stepen zadovoljstva dobitkom. �

U periodima ekonomske krize zaposleni postavljaju kriterijum koji se tiče mini-muma neophodne nagrade za uloženi napor i ostvareni rad. Ukoliko nagrada ide ispod minimuma zaposleni nisu spremni da rade.

Grinov (Graen, G.) model polazi od vrednosti uloga27. Uloge označavaju set ponašanja koja zaposleni treba da upražnjava na određenom radnom mestu. U tom smislu je radna uloga nosilac standarda ponašanja koja zaposleni treba da ispuni na radnom mestu. Dati standardi utiču motivišuće na ponašanje zaposlenog, a dodatni faktor predstavljaju eksterni pritisci koji dolaze od očekivanja drugih. Različito se vrednuju eksterni pritisci od strane rukovodioca koji vrednuju ponašanje, i oni koji dolaze od osoba koje poštujemo i čije mišljenje uvažavamo.

Dok je Porter-Loulerov model integrisana kombinacija kognitivnih teorija mo-tivacije za rad, Grinov model predstavlja pokušaj sinteze teorija koje polaze od ekstrinzičnih motivatora u objašnjavanju motivacije za rad, sa naglaskom na soci-jalnu i radnu sredinu. Mislimo da je za svakog menadžera dobro da poznaje veći broj


teorija motivacije za rad, od kojih svaka objašnjava neke posebne aspekte, kako bi onda sami pravili integrisane pristupe već prema vrsti organizacije, širem okruženju u kome organizacija radi, karakteristikama poslovnih zadataka, osobinama zapos-lenih i slično. Nema gotovog recepta ni za jednu organizaciju, ni za jednog zaposlen-og, niti za svagda. Potrebno je veliko znanje i iskustvo da bi menadžeri mogli izabrati pravi pristup motivisanju zaposlenih.

Vlasništvo kao motivacija u Springfild Rimenjufaktoring (Springfield Remanufacturing Corp.)Opstanak je bio ključna motivaciona snaga u springfield remanufacturing corp. (SRC). Spring-

fild korporacija je radila u sastavu international Harvestera. Međutim, matična kompanija, koja je imala finansijskih teškoća, odlučila je da zatvori ovu korporaciju, ali je bivšim službenicima ponudila da je otkupe. Oni su prihvatili izazov, mada su znali da će biti opterećeni velikim dugom. Sto devetnaest novih vlasnika – menadžera, supervizora i radnika – odlučilo je da uđe u nešto što su nazvali „velika igra“.

Dva slogana su motivisala i odredila sve njihove akcije „Dobijaš onoliko koliko daš“ i „Lako je zaustaviti jednog momka, ali prilično teško njih 119.“ Znali su da moraju da prihvate netradicio-nalni način upravljanja kompanijom da bi uspešno odigrali igru. Smatrali su da se ova igra zasniva na tvrdnji da se „preduzećem može upravljati na najbolji, najefikasniji i najprofitabilniji način ako svi u kompaniji dobiju pravo da kažu kako treba da se upravlja kompanijom, kao i ukoliko imaju učešće u finansijskom ishodu, dobrom ili lošem.“ Od ove igre svi oni su imali koristi.

SRC se bavi popravkom motora i delova za motore. To je prljav i bučan posao. Ključ uspeha i rasta bila je edukacija svih zaposlenih. Sada svi mogu da urade svoj zadatak na najbolji način. Onima koji su se tek zaposlili u kompaniji, objasnili su da se 70% odnosi na demontažu i druge zadatke, a preostalih 30% na učenje. Svi pohađaju osnovnu nastavu o finansijama, o tome šta je novac i kako se zarađuje. Ono što se nauči na obuci produbljuje se na sastancima koji su tako planirani da promovišu timski duh i svima pomognu da shvate radne zadatke.

Četiri pravila igre predstavljaju motiv za zaposlene:1. želimo da ostvarimo ono što smo se dogovorili.2. želimo da raskrstimo sa radnim mestima. Ideja je da se ne dozvoli da rutinski rad psihički

„ubije“ ljude, već da oni razmišljaju o tome šta žele da postignu u radu i u životu.3. želimo da se oslobodimo mentaliteta „zaposlenih“. Svako mora da misli i radi kao da je

vlasnik.4. želimo da stvorimo i podelimo bogatstvo. Produktivnost će se povećati kada timovi u

Springfildu budu stvorili organizaciju koja se neprekidno razvija i gde ljudi više pomažu jedni drugima.

Vlasnici springfild rimenjufaktoringa preuzeli su tradicionalnu fabriku u kojoj je većina proc-esa zasnovana na Tejlorovom naučnom menadžmentu, i udahnuli joj novi život sa novim ciljem. Vlasnici Springfilda znaju šta je njihov motiv: oni žele da postignu uspeh za sebe, svoj tim, svoju kompaniju i svoje društvo.

(Izvor: Jack Stack „The Great Game of Business“, inc, jun 1992, str. 56 – 62. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 409 – 410.)

365Motivacija


Zašto je upravljanje motivacijom zaposlenih jedna od važnijih 1. osobina menadžera?O kojim motivima zaposlenih menadžer mora neizostavno voditi 2. računa?Kako povezati teorije potreba sa kognitivnim teorijama? 3. Zašto su važni ciljevi u radu?4. Kako karakteristike posla utiču na motivaciju zaposlenih?5. Zašto je pravednost raspodele nagrada važna za zaposlene?6. Kako vi zamišljate jedan integrativni model motivacije?7.

POGLAVLJE IX:GRUPE I TIMOVI

POJAM GRUPE I TIMA �

KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA �

VRSTE GRUPA I TIMOVA �

SASTAV TIMOVA �

FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA �

USPEŠNOST TIMOVA �

GRUPE I PRODUKTIVNOST �

DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA �

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA �

objasnite šta su grupe i timovi, �

navedete karakteristike grupa i timova, �

razlikujete vrste grupa i timova, �

objasnite zakonitosti formiranja i razvoja timova, �

navedete šta čini timove uspešnima, �

razlikujete različite doprinose produktivnosti u grupi, �

objasnite šta utiče na uspeh i neuspeh grupnog odlučivanja, �

naučite osnova pravila za snalaženje u konfliktnim situacijama. �


1. POJAM GRUPE I TIMA 1.1. Razlozi pristupanja grupama 1.2. Radne grupe ili timovi

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 2.1. Karakteristike grupa

2.1.1. Veličina grupe2.1.2. Privlačnost2.1.3. Grupni ciljevi2.1.4. Interakcija2.1.5. Uloge2.1.6. Norme

2.2. Karakteristike timova2.2.1. Značajni zadaci za organizaciju2.2.2. Međuzavisnost zadataka2.2.3. Održavanje i upravljanje granicama2.2.4. Organizacijski kontekst

3. VRSTE GRUPA I TIMOVA 3.1. Vrste grupa 3.2. Vrste timova

4. SASTAV TIMOVA

5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 5.1. Socijalizacija u timu 5.2. Faze razvoja tima

5.2.1. Klasični model razvoja5.2.2. PEM model razvoja

6. USPEŠNOST TIMOVA 6.1. Kognitivni procesi u timu 6.2. Afektivni i motivacioni procesi u timu 6.3. Mehanizmi ponašanja u timu

7. GRUPE I PRODUKTIVNOST 7.1. Stvarni učinak organizacije

7.2. Učinak u prisustvu drugih 7.3. Učinak u grupama

8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 8.1. Grupna polarizacija i grupna zaslepljenost 8.2. Prednosti i nedostaci donošenja odluka u grupi 8.3. Tehnike za donošenje odluka u grupi

9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 9.1. Pojam konflikta 9.2. Faktori koji pomažu izbijanje konflikta

9.2.1. Uočljivost razlika9.2.2. Procena nespojivosti razlika9.2.3. Procena korisnosti konflikta

9.3. Osobine predmeta konflikta9.3.1. Opseg konflikta9.3.2. Rigidnost odnosa prema predmetu konflikta9.3.3. Značaj predmeta konflikta

9.4. Struktura konflikata9.4.1. Konfliktne situacije9.4.2. Konfliktna ponašanja9.4.3. Konfliktni stavovi i opažanja

9.5. Načini upravljanja konfliktima

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE IX: RUPE I TIMOVI

369Grupe i timovi

1. POJAM GRUPE I TIMA

Timovi omogućavaju organizacijama da uče i zadrže znanje na delotvorniji način, jer kada jedan član na-

pusti tim, znanje tima nije izgubljeno.Michael West

Timovi mogu brzo razviti i isporučiti proizvode.Michael West

Čovek je društveno biće i njegov život je neodvojiv od grupe. Veliki deo života čovek provodi na radnom mestu i pripada profesionalnim, političkim, sindikalnim, radnim i sličnim grupama. Svaka organizacija je sastavljena od niza grupa. Grupna pripadnost utiče na ljude tako što oblikuje njihovo ponašanje u grupi, utiče na nji-hovu svest, razmišljanja, stavove, vrednosti, motive i slično.

Opšteprihvaćena definicija grupe ne postoji. Pravi se razlika između skupine, grupe i mase. Skupina označava dvoje ili više ljudi koji čine celinu zato što se nalaze okupljeni na istom mestu. Da bi bili grupa potrebno je da ostvare međusobnu inter-akciju. Masa predstavlja veliki broj ljudi zbijen na jednom prostoru koji je obuzet sličnim emocijama i usmeren prema nekom cilju. U masi ne postoji međusobna interakcija, već usmerenost na vođu ili određeni cilj. Za menadžere skupina i masa nisu interesantni pojmovi, već grupa. Grupu čini dvoje ili više ljudi koji su u međusobnoj interakciji zbog zadovoljenja određenih potreba ili zbog ostvarivanja nekog cilja. Dakle, grupa ima svrhu svog postojanja.

1.1. RAZLOZI PRISTUPANJA GRUPAMA

U organizacijama zaposleni može biti član različitih grupa iz različitih razloga. Grupe unutar organizacije imaju svoje jasno postavljene ciljeve koji su obično, zavi-sno od vrste delatnosti, proizvodne ili uslužne prirode. Pored toga, mogu se formirati i grupe sa drugačijim ciljevima, kao što su kulturno-umetničke grupe. U okviru datih grupa zaposleni mogu da zadovolje različite potrebe poput potreba za druženjem, za privrženošću, za poštovanjem, za postignućem i slično.


Mnoštvo različitih razloga zbog koji pojedinci pristupaju grupama može se svrsta-ti u četiri kategorije:

1. interpersonalna privlačnost (prijatelji u grupi),2. zajednički zadatak (ljudi se okupljaju da bi lakše obavili zadatak),3. sâma interakcija (volimo da se družimo, da upoznajemo nove ljude),4. nagrada ili priznanje (spoljašnja priznanja, pohvale, novčane nagrade).Interpersonalna privlačnost nam govori o potrebi ljudi da ostvare bliske i in-

timne odnose sa drugim ljudima. Ljudi ne vole da se osećaju kao stranci među drugi-ma. Oni imaju potrebu da budu prihvaćeni, da razmenjuju osećanja i razmišljanja sa drugima, da osete sigurnost koju pruža boravak među bliskim i voljenim osobama. Drugim rečima, unutar grupa ljudi teže da steknu prijatelje, a isto tako prijatelji mogu da nas uvedu u grupe kojima oni pripadaju.

Zajednički zadatak je jedan od razloga zašto se ljudi okupljaju u grupe. Primer predstavlja okupljanje izabranih fudbalera da bi igrali u reprezentaciji na svetskom prvenstvu. Zaposliti se u nekoj organizaciji znači prihvatiti zajednički zadatak koji ima organizacija i raditi na njegovom ostvarivanju. Često ljudi biraju zanimanje na osnovu svojih interesovanja. Raditi posao koji volimo je želja većine ljudi. To nas udružuje sa drugim ljudima istih ili sličnih interesovanja i spaja nas u odnosu na zajednički zadatak.

Sâma interakcija je snažan motiv za pristupanje grupama. Ljudi imaju izraženu potrebu za druženjem i ne vole kad su sami. Dobar primer predstavlja učlanjivanje u planinarsko društvo jer na organizovanim izletima i sastancima ljudi imaju mogućnost da se druže, upoznaju nove ljude, razmenjuju sa njima svoja iskustva, doživljaje, razmišljanja.

Nagrade i priznanja su takođe motiv za pristupanje određenim grupama. Na primer, profesionalni sportisti teže osvajanju nagrada i priznanja. Zbog takvih težnji mnoge organizacije su uvele različite sisteme nagrađivanja i priznanja kako bi motivis-ali zaposlene na bolje radne rezultate. U pozadini stoji potreba za samopotvrđivanjem, potreba za postignućem i sl.

1.2. RADNE GRUPE ILI TIMOVI

Najznačajnije grupe u organizacijama su radne grupe ili timovi. Timovi se formira-ju da bi se ostvarili određeni zadaci. Dok su male grupe bile uglavnom predmet istraživanja socijalne psihologije, timovi su predmet istraživanja organizacione psi-hologije i organizacionog ponašanja. Socijalna psihologija malih grupa je istraživačku pažnju prvenstveno usmeravala na izučavanje interpersonalne privlačnosti i inter-akcije, dok je organizaciona psihologija zainteresovana za zadatke koji okupljaju grupu i načine na koje ih grupa ostvaruje1.

371Grupe i timovi

Timovi – neizostavni deo organizacije danasPre više od 25 godina, kada su kompanije, kao što su W.l. gore, volvo i kraft general foods

uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila novina jer tako nešto niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno. Organizacija koja ne koristi timove predstavlja novinu. Danas, 80% od 500 fortune kompanija, organizovale su polovinu ili čak i više svojih radnika u timski rad, a 68% malih američkih proizvođača koristi timove u svojoj proizvodnji.

(Izvor: C. Joinson, „Teams at Work“, Hr Magazine, maj 1999, str. 30. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 383.)

Tim se, stoga, može definisati kao radna grupa nastala u okviru organizacije sa ciljem da se obavi određeni zadatak u određenom vremenskom roku, uz punu sara-dnju i koordinaciju svih njegovih članova međusobno kao i tima sa spoljnim akte-rima. Tim uključuje ljude koji imaju potrebne sposobnosti, znanja i veštine za oba-vljanje određenih zadataka. Timovi funkcionišu u vremenu. Postoji proces njihovog formiranja, rada i rasformiranja. Poznavanje i iskustvo u timskom radu predstavljaju važan činilac svakog savremenog menadžera.

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA

2.1. KARAKTERISTIKE GRUPA

Grupe su vrlo širok pojam pa je teško dati karakteristike koje bi važile za sve grupe. Među zajedničke karakteristike mogu se ubrojati sledeće:

veličina grupe (male, srednje, velike), �privlačnost (slabija, jača), �ciljevi (implicitni, eksplicitni), �interakcija (formalna, neformalna), �uloge, �norme (društvene, organizacijske). �


2.1.1. veliČina grupe

Svaka grupa ima određen broj članova koji može da bude manji ili veći. Prema broju članova vrši se arbitrarna podela grupa na male, srednje i velike. Pod malim grupama se obično podrazumevaju grupe od 2-4 člana, pod srednjim od 5-12 članova, a pod velikim one koje broje 13 i više članova. Za menadžere, veličina nije faktor bitan sam po sebi, već je bitno pitanje: koji broj članova grupa treba da ima da bi najuspešnije obavljala postavljene zadatke? Dakle, menadžment je zainteresovan za optimalan broj članova grupe. Bez obzira na to, veličina grupe sama za sebe pruža ili uskraćuje određene mogućnosti.

Male grupe mogu da funkcionišu bez vođe zato što se unutar njih odvija mali broj interakcija koje svi mogu da isprate. Jedini bitan uslov je da postoji dobra koor-dinacija poslova. U malim grupama mogu da se kombinuju formalni i neformalni odnosi. S obzirom na veličinu, moguće je uspostaviti dobre neformalne odnose koji doprinose boljoj grupnoj kohezivnosti. Takva odlika male grupe doprinosi većem zadovoljstvu poslom i boljoj uspešnosti grupe. Male grupe ne zahtevaju izričito jasnu podelu uloga, što naravno zavisni od vrste rada. Kod njih je moguće da članovi s lakoćom preuzmu funkcije od drugih članova grupe kada to situacija zahteva.

Tabela IX – 1. Mogući efekti veličine grupe na grupno liderstvo, članstvo i procese

DimenzijeVeličina grupe

2-7 članova 8-12 članova 13-16 članova

Liderstvo

1. potreba za liderom 2. razlika između lidera i

menadžera 3. usmeravanje lidera

niska

niskaniska

osrednja

niska do osrednja nisko do osrednje

visoka

osrednja do visoka osrednje do visoko

Članovi

1. tolerancija prema liderskom rukovođenju

2. dominacija interakcije u grupi od strane nekolicine članova

3. ometanje članstva od strane nekolicine članova

niska do visoka

niska

niska

osrednja do visoka

osrednja do visoka

osrednja

visoka visoka

visoka

Grupni procesi

1. formalizacija pravila i procedura 2. vreme potrebno za donošenje

odluka 3. tendencija formiranja podgrupa

niska

nisko do osrednjeniska

niska do osrednja

osrednjeosrednja do visoka

osrednja do visoka

osrednje do visoko visoka

Izvor: Certo, P. (1994): Modern Management, Ahyn and Bacon, Boston, str. 415.

373Grupe i timovi

Grupna dinamika kod srednjih grupa zahteva jasniju podelu uloga. Veći broj članova traži bolju međusobnu koordinaciju i stoga su važne dobro definisane uloge. U takvim grupama se javlja potreba za vođom i za jasno određenim pravilima ponašanja. Vođstvo obezbeđuje upravljanje grupom, a pravila pomažu za uspešno ostvarivanje zadataka.

Velike grupe zahtevaju strukturisanost, jasna pravila ponašanja, podelu uloga i formalizovane sisteme međusobne komunikacije. Jedan vođa nekad nije dovoljan. Stoga se često velike grupe dele na manje, a glavni vođa upravlja putem rukovodioca podgrupa. Kod velikih grupa je važno pravilno odrediti komunikacione sisteme radi uspostavljanja dobre saradnje i usklađenosti grupe.

2.1.2. privlaČnost

Privlačnost govori o snazi međusobne povezanosti članova grupe. Kada je pri-vlačnost jaka grupa se čvršće drži na okupu, veći je osećaj sigurnosti, bliskosti i zajedništva. Članovi imaju doživljaj grupne snage. Za takve grupe se kaže da imaju jaku grupnu koheziju, odnosno silu koja spaja delove (članovi) u jednu celinu (grupa).

Za kohezivne grupe u organizacijama je karakteristično da imaju mali odliv članova kada je u pitanju absentizam (odsustvovanje s posla) ili prekid radnog odno-sa. Kod njih je povećano zadovoljstvo poslom i međuljudskim odnosima i snažan je osećaj pripadanja, pa takve grupe uspešno obavljaju svoje zadatke. Za menadžere je bitno da se kohezivnost gradi u odnosu na zajedničke ciljeve (viziju i misiju) koje grupa ima kao i u odnosu na tržišnu konkurenciju. U tom smislu treba nabrojati fak-tore koji povećavaju grupnu koheziju:

zajednički ciljevi iskazani, pored ostalog, kroz viziju i misiju organizacije, �učešće svakog člana grupe u ostvarivanju ciljeva, �konkurencija koja podstiče intergrupno takmičenje, �prethodni uspesi u ostvarenju ciljeva i obaranju konkurencije. �

Slika IX – 1. Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad

Izvor:Lussier, R. N. (1996): Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston str. 353.


2.1.3. grupni ciljevi

Ciljevi grupe mogu da variraju od implicitnih, odnosno onih koji se podra-zumevaju, do eksplicitnih, odnosno onih koji su jasno izrečeni. Među prijateljima koji čine grupu ciljevi se ne postavljaju jasno. Podrazumeva se da su ljudi zajedno zbog potrebe za druženjem, emotivnom vezanošću, osloncem i zbog sličnih potre-ba. Grupe prijatelja mogu da postave povremeno i jasno iskazane ciljeve kao što je, na primer, odlazak na izlet sa roštiljanjem i sportskim igrama. U organizacijama su grupe formirane sa jasno definisanim ciljevima koji su u funkciji procesa proizvo-dnje ili ponude usluga. Takvi ciljevi moraju biti jasno iskazani kako bi bili razumljivi i prihvatljivi svim zaposlenima.

2.1.4. interakcija

Međuljudski odnosi se razlikuju s obzirom na stepen formalizacije. Kod neforma-lnih odnosa važe opšta pravila ljudskog ponašanja, a čovek slobodno iskazuje sebe, svoje stavove, mišljenja, interesovanja. Njegovi specifični oblici ponašanja više dolaze do izražaja. Naime, reč je o izražajnom ponašanju koje obuhvata oblike ponašanja kao što su način hoda, šale, smejanja, gestikuliranja, mimike i slično. Kod formalnih odnosa čovek se oblači i ponaša na unapred propisan način i karakteristike njegove ličnosti slabo dolaze do izražaja. Više dolaze do izražaja karakteristike njegove uloge. Najbolji primer formalizovanih interakcija je protokol, kada na primer, predsednik jedne države, prima u posetu predsednika druge države.

Mnogi faktori utiču na tip i učestalost interakcija unutar grupe. Postoje grupe u kojima članovi imaju minimalne mogućnosti za kontakt. Takve su grupe koje rade na velikim postrojenjima na kojima je proces proizvodnje automatizovan a čovek je postavljen kao kontrolor na pojedinim mestima proizvodnog ciklusa. U drugim gru-pama je učestalost interakcije velika. Takve su, na primer, diskusione grupe.

2.1.5. uloge

Pod ulogom se podrazumevaju oblici ponašanja koji idu uz određenu poziciju koju čovek ima u grupi. Na primer, uloga roditelja u porodici podrazumeva brigu prema deci u materijalnom, emotivnom, intelektualnom i društvenom smislu, kao i usmeravanje njihovog razvoja. Uloga menadžera podrazumeva upravljanje procesima i rukovođenje ljudima u njegovom odeljenju. Takve uloge zahtevaju određene oblike ponašanja koji uz njih idu. Među važnije uloge spada uloga vođe, i stoga se posebna pažnja posvećuje svim aspektima vođstva, od karakteristika vođe, izbora vođe, načina na koji gradi odnose sa ostalim članovima grupe, načina na koji upravlja grupnim procesima, itd.

375Grupe i timovi

Slika IX – 2. Mesto i uloga vođe u grupi i grupnom okruženju

Izvor:Higgins, J. M. (1994): The Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York, str. 552.

2.1.6. norMe

Norme obezbeđuju standarde ponašanjaJedan od razloga što su norme tako važne za grupe leži u činjenici da norme obezbeđuju

svima rad prema istim standardima. Lider tima u firmi dejna (Dana), fabrici za montažu au-tomobila koja se nalazi u Stoktonu u Kaliforniji (Stockton, California), Rober Falkon (Falcon) kaže: „Vaš posao zavisi od radnika ispred vas, a radnik iza vas zavisi od vas. Ako jedan radnik ne radi, to stvara problem drugima u timu.“


U dobro strukturisanim grupama oblici ponašanja koji prate određene uloge su definisani normama koje su jasno ispisane u pravilnicima ponašanja, odnosno kodeksima ponašanja. U neformalnim grupama važe društvene norme ponašanja kao što su, na primer, norma recipročnosti i norma socijalne odgovornosti. Norma recipročnosti podrazumeva da čovek na dobro uzvrati dobrim, a na loše lošim. Nor-ma socijalne odgovornosti podrazumeva da se pomogne slabijima od sebe.


Efektivne norme – norme nesebičnog radaPreduzimač Ričard Čildres (Richard Childress), vlasnik tima za automobilske trke, efek-

tivne norme i pravila ponašanja u timu smatra ključnim elementom zaslužnim za uspeh u profesionalnim trkama. Rezultat trke najčešće zavisi od timskog rada, sposobnosti članova tima da rade brzo, simultano, da za nekoliko sekundi dopune gorivom auto i pošalju ga natrag na stazu. Svi zaposleni koje Čildres angažuje za svoje trkačke timove, bez obzira na njihovo dotadašnje radno iskustvo, počinju svoj rad najjednostavnijim poslovima, kao što je slaganje automobilskih guma ili punjenje flaša vodom. Ovakva praksa omogućava Čildresu i ostalim članovima njegovog tima da od početka procene koliko je novi zaposleni spreman da sarađuje sa ostalim članovima tima. „Stav je mnogo važniji od iskustva – vi morate imati ljude koji vas neće izneveriti“, kaže jedan od članova tima. Čildres otpušta svakog ko ima jak ego i nedostat-ak skromnosti, ko ne može da se prilagodi normama nesebičnog rada svih kao jednoga

(Izvor: Kenneth Labich, „Ellite Teams“, fortune, 19. februar 1996, 90-99. str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 336.)

2.2. KARAKTERISTIKE TIMOVA

Timovi predstavljaju poseban oblik grupa i to radnih grupa. Oni se uvek formiraju radi ostvarenja određenog zadatka i od njih se očekuje da funkcionišu kao jedan or-ganizam. To znači da članovi tima moraju dobro da se uklope i da deluju kao jedan. Stoga za timove važe i neke posebne karakteristike, pored onih opštih koje smo na-brojali za grupe. Izdvojili smo sledeće bitne karakteristike timova2:

formiraju se da bi izvodili značajne zadatke za organizaciju, �pokazuju međuzavisnost zadataka (tekući rad, ciljevi, ishodi), �održavaju i upravljaju granicama, �sastavni su deo organizacionog konteksta koji postavlja granice, zauzdava tim, �i utiče na razmene sa drugim jedinicama u širem okruženju.

Slika IX – 3. Razlozi za korišćenje timova

Izvor:Wright, P. M., & Noe, R. A. (2000): Management of Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston str. 612.

377Grupe i timovi

2.2.1. znaČajni zadaci za organizaciju

Nijedan tim ne postoji bez zadatka za koji je oformljen. Obično se radi o značajnim zadacima za organizaciju koje mogu obaviti samo timovi, tj. grupe ljudi koje imaju, kako potrebna znanja i veštine za obavljanje zadatka, tako i odličnu međusobnu sara-dnju i koordinaciju pojedinačnih aktivnosti. Dobro formirani i uigrani timovi su u stanju da kvalitetno i brzo obave značajne zadatke. Obične radne grupe nisu u toj meri uspešne ni kvalitetne. Stoga se timovi vezuju za značajne zadatke za organizaciju.

Timovi se formiraju da bi izvodili značajne zadatke za organizacijuTimovi rade da bi postigli svoj cilj sa intenzitetom i posvećenošću koju menadžeri Dženeral

Motorsa (General Motors, GM) dobro razumeju. Kada je Majk Di Đovani (Mike Di Giovanni), izvršni rukovodilac GM-a, sastavljao svoj tim za rad na „Hameru“ (Hummer), cilj je bio st-varanje verzije poznatog vojnog vozila za široku upotrebu s malim budžetom. „Znao sam da Hamer nikada neće biti napravljen bez dobrog tima“, rekao je. „Bila mi je potrebna određena doza drskosti, bezobrazluka i verovanje da mogu da promenim pravila. Bili su mi potrebni ljudi koji bi stalno jedan drugog gurali van sfere osećanja zadovoljstva.“


2.2.2. Međuzavisnost zadataka

U bitnije karakteristike timova spada međuzavisnost zadataka i ona zavređuje posebnu pažnju. Zadatke u okviru organizacije karakteriše činjenica da proističu iz tehnološkog procesa specifičnog za organizaciju. Tehnologija oblikuje tekući rad i, na taj način, povezanost među članovima tima3. Ona značajno definiše procese u okviru tima kao i uspešnost tima. Osnovni zadatak je podeljen na više međuzavisnih zadataka. Dati zadaci su povezani sa pojedinim tehnološkim procesima. Da bi tim funkcionisao u ostvarivanju osnovnog zadatka, svaki podzadatak mora da bude obavljen uvremenjeno i kvalitetno, kako bi tehnološki proces u celini vodio krajnjem željenom ishodu. Stoga je kvalitetno, usklađeno i uvremenjeno funkcionisanje tima neophodan uslov za obavljanje međuzavisnih zadataka.

2.2.3. održavanje i upravljanje granicaMa

Svaki tim ima svoje granice koje su omeđene vrstom zadatka koji se obavlja i funkcijom u okviru organizacije. Tim mora da se drži ovlašćenja koja mu pripadaju i odgovornosti za svoj deo posla u okviru organizacije. Tim mora da nosi svest o tome da je deo organizacije, i da organizacija zavisi od njegove uspešnosti. Organizacija predstavlja celoviti organizam sastavljen od niza jedinica u kojima rade mnogobrojni timovi zaduženi za specifične zadatke. Stoga je za tim važno da zna svoje mesto u


organizaciji i u međupovezanosti sa ostalim timovima, što se naziva održavanje i upravljanje granicama.

2.2.4. organizacijski kontekst

Sledeća bitna karakteristika je kontekst koji pruža organizacija. U organizacio-ni kontekst spada tehnologija, struktura, vođstvo, kultura i klima. S druge strane, međuljudski odnosi unutar tima doprinose dinamici tima kroz normativna očekivanja, zajednička opažanja, odgovarajuća znanja i slično. Tako su individue, timovi i orga-nizacije povezani u jedan višeslojni sistem. Dati sistem funkcioniše u vremenu jer su zadaci uglavnom vremenski definisani. To znači da će tim imati različitu dinamiku i osobine vezano za pojedine faze svog funkcionisanja.

Organizacioni kontekst kao karakteristika timova Kompanija Xel communications inc, nastala izdvajanjem iz gte corporation, još je jedna

kompanija koja je imala uspeha sa samoupravnim timovima. U proizvodnji telekomunikacione opreme, kao što su nestandardne matične ploče, XEL – ovi konkurenti su giganti kao što su at&t i northern telecom. Sredinom osamdesetih godina menadžeri su razvili samoupravne timove da bi rešili problem visokih troškova i sporog odgovora na potrebe kupaca. Timovi su organizovani kao celularne proizvodne grupe koje izrađuju čitave porodice matičnih ploča. Ovaj koncept sa timovima pokazao se kao uspešan. XEL je zabeležio prihod od prodaje od oko 25 miliona dolara u 1993. g. što je znatno više od samo 17 miliona dolara ostvarenih 1992. godine.

U znak podrške timovima, u svim prodajnim objektima ističu se zastave koje označavaju radni prostor svakog tima. Kompanija prikazuje rezultate timova na zidnim novinama posred-stvom kojih se prati dolazak na posao, isporuke u roku, kao i drugi promenljivi elementi. Ti-movi se svakodnevno sastaju, bez supervizora, da bi planirali rad i ispunili proizvodne zahteve. Jednom u tri meseca timovi se sastaju sa poslovodstvom da bi formalno prezentirali ostva-rene rezultate i probleme grupe.

Ipak, treba reći da je XEL imao izvesnih poteškoća sa timskim pristupom. Timski pristup je u velikoj meri otežao donošenje odluke o osoblju i zapošljavanju. Pored razmatranja neo-phodnih kvalifikacija kandidata za posao, menadžeri moraju da procene da li kandidat može da radi u određenom timu. Kompanija je pokušala da zaposli „privremene“ radnike, ali oni nisu mogli da se uklope u timski rad.

Osim toga, mnogo je teže odrediti nagradu nego što je slučaj kod utvrđivanja nagrada u tradicionalnim sistemima koji nagrađuju pojedinačne rezultate. U ovom slučaju sistem na-grade mora biti takav da podrži grupu. XEL koristi trostepeni sistem nagrađivanja. Prvo se na osnovu kvalifikacija koje je radnik stekao utvrđuje nadnica za sat. Zatim se u drugoj fazi određuje dodatni bonus na osnovu rezultata tima i ocene koju daju ljudi na istom položaju. U trećoj fazi deli se dobit na osnovu rezultata koje je ostvarila kompanija.

(Izvor: John Case, „What the Experts Forget to Mention“, inc, septembar 1993. Preuzeto iz Dž.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 460 – 461.)

379Grupe i timovi

3. VRSTE GRUPA I TIMOVA

3.1. VRSTE GRUPA Veliki je broj podela grupa jer se koriste različiti kriterijumi po kojima se dele.

Ovde ćemo navesti one podele koje su interesantne iz ugla menadžmenta.Formalne i neformalne grupe. Kriterijum razlikovanja je količina regulative koja

određuje stepen strukturisanosti grupe i formalizovanosti komunikacije. Kod for-malnih grupa pravno su regulisane nadležnosti prema ulogama i pozicijama članova u strukturi grupe. Neformalne grupe nemaju regulativu jer nastaju spontano; najbolji primer su grupe prijatelja. Emotivno učešće članova je najmanje u formalnim gru-pama, dok je izraženo u neformalnim grupama. Formalne grupe najčešće susrećemo u organizacijama u kojima se pojedinci ponašaju u skladu sa propisanim pravilima. Na primer, stjuardesa u avionu prvo pokazuje postupke u slučaju opasnosti, a zatim poslužuje jelo i piće, dok pilot najavljuje pravac leta, meteorološke uslove i vreme sletanja. Pored formalnih grupa u organizacijama se stvaraju i neformalne grupe jer one zadovoljavaju ljudske potrebe za druženjem, bliskošću, razumevanjem i sl. Dok formalne grupe garantuju dobro sprovođenje zadatka, neformalne grupe prave pri-jatnu socijalnu atmosferu.

Strukturisane i nestrukturisane grupe. Kriterijum razlikovanja je stepen stru-kturisanosti. Kod strukturisanih grupa postoji jasna podela položaja i uloga, de-finisana su pravila ponašanja, način međusobne razmene informacija i slično. Kod nestrukturisanih grupa nema organizovanosti. Dok je primer za strukturisane grupe bilo koja organizacija, za nestrukturisane je grupa ljudi koja se okupila da posmatra uličnog svirača.

Referentne grupe. To su one grupe koje služe kao standardi za poređenje. Tako možemo da poredimo vlastite stavove i vrednosti sa stavovima i vrednostima refere-ntne grupe. Različite grupe mogu da budu referentne, od porodice i vršnjaka, do profesionalnih organizacija i raznih udruženja.

Vlastite i tuđe. Kriterijum razlikovanja je stepen osećanja pripadnosti grupi. U vlastitim grupama čovek oseća bliskost sa ostalim članovima grupe i jaku pripadnost grupi. Često je jaka pripadnost vlastitim grupama povezana sa izraženom odbojnošću prema tuđim grupama i njihovim članovima. Dobar primer su navijačke grupe. Kad su organizacije u pitanju, rivalitet između konkurentskih organizacija može da iza-zove snažna osećanja pripadnosti vlastitoj organizaciji i odbojnosti prema pripa-dnicima konkurentskih organizacija.


3.2. VRSTE TIMOVA

Timovi se, kao i grupe, dele prema različitim kriterijumima. Jedna od podela uvažava vrstu posla koju timovi obavljaju i tako razlikujemo4:

proizvodne timove (za proizvodnju konkretnih proizvoda kao što je bela tehnika), �uslužne timove (koji rade sa potrošačima i vode računa o njihovim potrebama, �na primer u turističkim agencijama),menadžment timove (koji upravljaju nižim jedinicama tako što usmeravaju i �koordiniraju njihov rad),projektne timove (rade specijalizovane zadatke u vremenski ograničenom pe- �riodu, kao što je projektovanje mosta),akcijske i izvođačke timove (međuzavisni stručnjaci koji se okupljaju radi �složenog i vremenski ograničenog zadatka, na primer hirurški timovi, muzičari na turneji),savetodavne timove (usmereni na stručnu pomoć drugima). �

Projektni tim Hajnikena (Heineken) za donošenje strateške odlukeHajniken je formirao timove za rešavanje problema nakon što je menadžment kompanije

odlučio da zatvori više od deset pivara širom Evrope. Pošto menadžment nije imao jasnu ideju o najboljim lokacijama za buduće proizvodne pogone, formirao je tim sa 13 članova (euro-pean product task force) sa predstavnicima iz pet zemalja. Tim je analizirao koliko je pivara Hajnikenu potrebno, koliki kapacitet svaka od njih treba da ima, kao i kako kompanija može da poboljša prihod, a da i dalje odgovara zahtevima svojih potrošača. Timu je bilo potrebno 18 meseci da formuliše svoje nalaze i sugestije od kojih je većina vrlo brzo i primenjena. Nakon toga, tim je rasformiran.

(Izvor: Charles C. Snow et al. „Use Transnational Teams to Globalize Your Company“, preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Publish-ers, str. 331.)

Postoje i vrlo specifične podele koje izdvajaju određene vrste timova na osnovu prakse. Tako se razlikuju top menadžment timovi, koje određuje nivo u organiza-cionoj hijerarhiji5, a zatim i virtuelni timovi, koje karakteriše prostorna distanca i tehnološka medijacija informacija i lične komunikacije6. Top menadžment timovi su posebno značajni za organizaciju zato što se bave pitanjima koja su od najveće važnosti za funkcionisanje organizacije. Top menadžment timovi donose ključne od-luke na strateškom nivou koje se odražavaju na funkcionisanje cele organizacije od vrha do dna. Oni su obično sastavljeni od eksperata različitih profila i funkcionišu

381Grupe i timovi

u situacijama koje su zahtevne kako vremenski tako i sadržajno. Stoga je posebno pitanje kako top menadžeri izlaze na kraj sa stresom koji je svakodnevna pojava kod njih.

Akcijski i izvođački timovi – skup eksperata različitih profilaMnoge organizacije koriste timove stručnjaka raznih profila. Na primer, u fabrici aMs ope-

rations Hillend u Fifeu (Škotska), tim stručnjaka raznih profila proizvodi table za električno kolo koje se koriste u vojsci. Koncept tima stručnjaka raznih profila se primenjuje čak i u zdravstvu. Na primer, u bolnici suburban Hospital, u Batezdi u Merilendu (Bethesda, Mary-land), timovi odeljenja za intenzivnu negu (eng. ICU - intensive care unit) koji se sastoje od doktora obučenog za pružanje intenzivne nege, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricio-niste, glavne sestre za intenzivnu negu, respiratornog terapeuta i sveštenika, svakodnevno se sastaju s bolničkom sestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogovorili se o najboljem pravcu lečenja. Bolnica se oslanja na tim da takvim pristupom smanji greške, skrati vreme koje pacijenti provedu u odeljenju za intenzivnu negu i unapredi komunikaciju između poro-dice i medicinskog osoblja.

(Izvor: D. Drickhamer, „Mission Critical“, industry Week, mart 2002., i J. Appleby, R. Davis, „Teamwork Used to Save Money; Now It Saves Lives“, usa today, 1. mart 2001. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 384.)

Virtuelni timovi funkcionišu bez izravnog dodira i to čini njihovo funkcionisanje specifičnim. Manje su mogućnosti emotivne razmene. Interakcija je posredovana. Takve okolnosti čine da zadatak bude u prvom planu i sve je usmereno na njegovo rešavanje.

Virtuelni timovi Mala reklamna agencija, locirana u Amsterdamu, pod nazivom „Stroberi Frog“ (Strawber-

ryFrog), oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od pedeset pojedinaca iz 22 zem-lje. Ti „slobodnjaci“ i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na takav virtuelni tim, Stroberi Frog je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez nepo-trebnih troškova i složene organizacije rada.

(Izvor: www.strawberryfrog.com, informacija preuzeta sa veb-sajta 18. juna 2003.; E. White, M. Rozenman, „Some Ads in Europe Refer to the War“, Wall street journal, 26. mart 2003., i S.Ellison, „Ad Firm StrawberryFrog in Amsterdam Thinks Big but Wants to Stay Small“, Wall street journal, 3. april 2000, preuzeto iz S. P. Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 384.)


4. SASTAV TIMOVA

Sastav timova je važna tema za menadžere jer se planira u skladu sa zadatkom koji ima organizaciona jedinica. Menadžer mora da isplanira broj članova u timu, a zatim i karakteristike koje se zahtevaju od članova, počev od demografskih pa do crta karaktera. Iako je bilo pokušaja da se definiše idealan broj članova u timu, na primer sedam, iskustvo i istraživanja pokazuju da veličina tima zavisi od vrste za-datka i okruženja u kome tim funkcioniše. Postoje potvrde da veličina grupe utiče na izvedbu zadatka, pa izvođenje slabi ako je broj članova previše mali, ili pak suviše ve-liki7. Prednost velikih timova je što imaju bolji pristup resursima kao što je stručnost, energija, vreme, novac. Negativne strane velike grupe su rad u lošoj sredini, problemi u koordinaciji, difuzija odgovornosti.

Stepen homogenosti, odnosno heterogenosti grupe s obzirom na karakteristike članova, takođe utiče na efikasnost timova. Velika heterogenost je dobrodošla kod zadataka koji su intelektualni i kreativni8. Ona utiče na brže promene članova tima. Heterogene grupe pokazuju lošije izvođenje nakon formiranja, a bolje izvođenje na-kon određenog vremena svog postojanja. Raznovrsnost u veštinama i stručnosti ima veći uticaj nego raznovrsnost u demografskim karakteristikama.

Homogeni timovi i efikasnostlam nguyen iz San Majkrosistemsa (Sun Microsystems) koristi timski rad da poboljša

efikasnost zaposlenih. Kada je postao novi menadžer kompanije, našao se pred vrlo teškim izazovom. Odeljenje sa 110 tehničara veoma je zaostajalo u svom poslu popravke pokvarenih elektronskih kolnih ploča. Odeljenje je imalo čak 5.000 ovakvih ploča kojima je bila potrebna popravka. U razgovoru sa tehničarima, nguyen je shvatio da su oni imali utvrđenu kvotu od 10 ploča dnevno i da su se u proteklom periodu trudili da odrade samo najjednostavnije popravke. On je zatim eliminisao sistem kvota i organizovao tehničare u tri tima na osnovu njihovog nivoa tehničkih veština i iskustva. Nakon toga je podelio poslove timovima na osnovu složenosti posla koji treba da bude obavljen. U roku od 6 meseci, timovi su se oslobodili zaostatka. „Ako radite kao tim, stvari će se dešavati“, rekao je nguyen.

(Izvor: Sherri Eng, „Team Spirit: It Can Be a Winner at Work, But It Takes Practice, Practice, Practice“. san diego unuion tribune, 10. novembar 1997., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 328 – 329.)

Osobine ličnosti imaju uticaja na uspeh tima zavisno od vrste zadatka i učestalosti interakcije među članovima. Istraživanja su uglavnom ispitivala uticaj „Velikih pet“ osobina među koje spadaju ekstaverzija, neuroticizam, savesnost, otvorenost i ko-

383Grupe i timovi

operativnost. Tako se pokazalo da savesnost na nivou grupe utiče pozitivno na za-datke tipa izvođenja i planiranja, a ekstraverzija na zadatke tipa odlučivanja9. Kada odlučivanje zahteva prilagodljivost, onda je osobina otvorenosti pozitivno uticala na grupno izvođenje.

Kod izbora članova tima menadžeri obično koriste pristup „što više to bolje“, koji ih opredeljuje da prime člana koji ostvaruje najveći broj poena na testiranju neke os-obine, veštine ili znanja. Međutim, praksa pokazuje da to nije uvek i najbolji pristup. Nekada je potrebno da se u tim uvede član koji ima drugačije karakteristike od osta-lih. Na primer, kada su u timu samo ekstraverti, nekad je dobro uvesti čoveka koji je introvertan jer to menja dinamiku tima i može da poveća uspešnost.

Slika IX – 4. Uloge članova tima

Izvor:Margerison, C, McCann, D. (1990):, Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London, preuzeto iz: Robbins S. P. (1998):,

Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey str. 291.

Nekad je za menadžere važno da uklope osobine članova tima sa posebnim za-dacima i određenim pozicijama unutar tima. Tako se govori o različitim ulogama kao što su stvaralac, organizator, ocenjivač, promoter, proizvođač, kontrolor, save-tnik, čuvar. U timovima koji nemaju unapred određenu podelu uloga nekad je dobro pitati članove u kojim ulogama se dobro osećaju, isprobati ih u različitim ulogama, i konačno napraviti raspored članova po ulogama koje im najviše odgovaraju za uspešno funkcionisanje tima.


5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA

Kod proučavanja razvoja timova nailazimo na dve osnovne situacije. Ili se tim tek formira od novih članova, ili on već postoji a posmatra se proces socijalizacije novih članova u tim. Dosad su istraživanja obraćala pažnju mahom na socijalizaciju u orga-nizaciji a zanemarivali su socijalizaciju u timu, iako je ova druga značajnija jer je ve-zana za konkretno društveno i radno okruženje kome se novozaposleni prilagođava. S druge strane, formiranje novih timova se nije izučavalo u odnosu na organizacijsko okruženje, radne uloge ili unapred određene interakcije. Tako se u literaturi o razvoju grupa najčešće navodi Takmanov klasični model10 koji je nastao na osnovu psihoter-apijskih grupa koje nisu imale prethodnu istoriju niti strukturu. U njima se javljala osnovna tendencija za strukturisanjem, kako bi se regulisale međusobne interakcije i tako obezbedili uslovi za kretanje ka cilju. Faze razvoja takvih grupa su: formiranje, oluja, normiranje, izvođenje. Kod radnih grupa norme i struktura su često unapred određene, a u početnoj fazi je bitan razvoj i usaglašavanje veština i znanja.

5.1. SOCIJALIZACIJA U TIMU

Kada pojedinac ulazi u novi tim on se susreće sa grupom koja poseduje jasno uspostavljene norme, uloge i grupnu klimu. Takvo stanje stvari je posledica radne istorije tima. Novi članovi predstavljaju izazov postojećoj strukurisanosti tima. Ja-vljaju se procesi prisutni u dva smera:

grupa deluje na novog člana tako što proverava da li ima potrebne veštine, �znanja i osobine da bi bio prihvaćen u timu, i reaguje na jedan od dva načina:

- asimilacija: uči ga normama, ulogama i specifičnim znanjima i vešti-nama,

- odbacuje ga i pokazuje mu koliko je različit od ostalih;pojedinac deluje na grupu na dva načina: �

- konformira se, odnosno pokušava da se uklopi u grupu prihvatajući njene norme, ispunjavajući očekivanja koja su vezana za ulogu koja mu je dodeljena, vežbajući veštine i stičući nova znanja,

- iskazuje svoje potrebe, vrednosti i sposobnosti i pokušava da prilagodi grupu sebi.

385Grupe i timovi

Timovi – procena novog članaU kompaniji vortington indastriz (Worthington Industries), proizvođaču čelika iz Ohaja,

kandidate za posao intervjuiše tim zaposlenih. Nakon angažovanja kandidata, posle 90 dana probnog rada, tim sastavljen od 10-ak saradnika glasa o novom zaposlenom. Insistiranje na timskom glasanju u fazi zapošljavanja pomaže u otkrivanju potencijala budućeg zaposlenog za timski rad, koji predstavlja jedan od prioriteta u ovoj kompaniji.

(Izvor: Justin Martin, „So, You Want to Work for the Best...“, fortune, preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 328.

Čest fenomen sa kojim se timovi susreću pri prijemu novih članova je „šok real-nosti“ koji govori o stanju novozaposlenih kada njihova očekivanja vezana za radno mesto uglavnom nisu ispunjena. Tada se javljaju teškoće oko prilagođavanja, a pos-ledice su slaba posvećenost novozaposlenih kao i loše zadovoljstvo poslom, što vodi povlačenju u sebe. Pokazalo se da visok kvalitet interakcije sa članovima grupe u značajnoj meri ublažava efekte „šoka realnosti“ i pomaže uspešnu socijalizaciju11.

Praksa pokazuje da se socijalizacija najbolje sprovodi upotrebom supervizora i članova tima kao agenta socijalizacije. Članovi tima pomažu novozaposlenom u pro-cesu učenja, razumevanja i adaptacije radnoj sredini. Primarna preokupacija novoza-poslenih je da se uklope u tim, da steknu grupno znanje, a tek onda da se usredsrede na zadatak i ispunjavanje njihove uloge. Pokazalo se da oslanjanje na supervizore povećava zadovoljstvo radom, posvećenost i prilagođavanje12.

5.2. FAZE RAZVOJA TIMA

5.2.1. klasiČni Model razvoja

Takmanov klasični model razvoja je nastao u vreme kada timovi kao posebna vrsta radnih grupa nisu bili aktuelni. Njegov model se odnosi na razvoj grupa koje nisu imale prethodnu strukturu. Primer čine psihoterapijske grupe u kojima se članovi okupljaju na jednom mestu da bi počeli sa radom. Uzmimo za primer grupe za le-čenje alkoholičara. Svi članovi znaju zašto su se našli na jednom mestu, ali prvo treba da uspostave odnose među sobom da bi mogli da se pozabave osnovnim problemom zbog kojeg su se okupili. Takvim grupama rukovodi unapred određena stručna osoba, ili više njih. Faze razvoja takvih grupa su: formiranje, oluja, normiranje i izvođenje.


Slika IX – 5. Faze razvoja grupa

Izvor: Robbins, S. P. (1988):, Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey str. 242.

Formiranje. U prvoj fazi članovi grupe se međusobno upoznaju kroz razgovor o sebi i problemu zbog kojeg su se okupili. Postepeno se stvara osećaj pripadanja grupi, slika o identitetu grupe i osećaj vremenske perspektive u okviru koje grupa treba da obavi svoj zadatak.

Oluja. Tokom ove faze dolaze do izražaja otpori pojedinih članova da uđu u otvo-renu komunikaciju sa drugima. To posebno dolazi do izražaja u psihoterapijskim gru-pama gde se od članova traži da pričaju o svojim problemima pred grupom. To članove suočava sa osećanjima stida i strahom da će ih grupa ismejati, prezreti i odbaciti. Vođa usmerava reakcije grupe odražavajući trenutno stanje stvari tako da grupa vrši pritisak na takve članove da otvoreno uđu u komunikaciju. Ovaj burni period pun emotivnog naboja i tenzija završava se ukidanjem otpora kod članova koji su meta pritiska grupe i članovi bivaju prihvaćeni od grupe. Obično se članovi rasplaču a grupa ih teši i pruža podršku njihovim pozitivnim nastojanjima.

Slika IX – 6. Proces preuređivanja timova

Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002):, Management: A Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati, str. 469.

387Grupe i timovi

Normiranje. Tokom ove faze jača grupna pripadnost, privrženost članova grupi, razvijaju se bliski i otvoreni međuljudski kontakti, jasno se vidi misija grupe, a napori grupe se usmeravaju na uspostavljanje internih pravila ponašanja koja grupi daju okosnicu za dalji rad.

Izvođenje. Tokom ove faze grupa stabilno radi na problemu zbog kojeg se okupi-la. Ova faza traje dok se problem ne reši. Kod terapijskih grupa se dešava da pojedini članovi odlaze a dolaze novi. Za njih važe zakonitosti karakteristične za socijalizaciju novih članova u tim.

Tokom svog postojanja grupa može, u više navrata, ponovno proživljavati određene faze razvoja. Može se desiti da neke norme nisu dobro postavljene i da se grupa ponovo nađe u fazi oluje. Ili da se tokom izvođenja uoči da se problem ne rešava efikasno pa se postavljaju dodatne norme. Drugim rečima, svaka grupa je organizam za sebe i ima svoj karakteristični razvojni put. Ovakvi modeli, kao što je Takmanov, pomažu nam da se snađemo u praksi i bolje razumemo život grupa i timova.

5.2.2. peM Model razvoja

Naspram Takmanovom klasičnom modelu, za radne grupe je osmišljen PEM mo-del (Punctuated equilibrium model), odnosno dvofazni model naglašene ravnoteže13. Ostvarenje zadatka je pozicionirano u vremenu i predstavlja spoljašnji uticajni faktor na napredak tima. U inicijalnoj fazi radna grupa je inertna i zaokupljena početnim interakcijama kojima se uspostavljaju grupne norme i usklađuju aktivnosti članova grupe. U određenom momentu nastupa naglašena ravnoteža kada dolazi do reorga-nizacije u grupi, a grupne aktivnosti se usmeravaju na dovršenje zadatka.

Slika IX – 7. Izgradnja tima

Izvor:French, W. L., Bell, C. H., Zawacki, R. A. (1994): Organization Development and Transformation, lrwin/McGraw-Hill, Boston, str. 373.


Postoje pokušaji da se integrišu klasični i PEM model, odnosno posmatranje grupne dinamike iz ugla razvoja grupe kao i iz ugla izvođenja aktivnosti. Tako je predložen nor-mativni model14 koji se sastoji od četiri faze:

socijalizacija � (članovi se prilagođavaju društvenoj sredini, ishodi ove faze su znanje o članovima tima i orijentacija tima, te norme, ciljevi i klima),orijentacija na zadatak � (članovi se upoznaju sa zadatkom, stiču potrebne veštine, ishodi ove faze su ovladanost zadatkom i samo-regulacija veština),orijentacija na uloge � (članovi usklađuju uloge, prepoznaju osnovne postavke i ru-tine vezane za uloge koje upravljaju interakcijama usmerenim na zadatak),orijentacija na tim � (uspostavlja se prilagodljiva mreža međuzavisnosti uloga koja predstavlja garant stalnog unapređivanja i prilagođavanja novim i izazovnim zahte-vima).

Faze u razvoju timova – orijentacija na ulogeKada je magazin fast kompani (Fast Company) nameravao da pronađe inovativnu kompa-

niju, eliminisao je mnoge velike kompanije i odabrao W.l.gore & associates, poznatu po proizvodnji materijala gorteks (ili goroteks; eng. gore-tex) Pored njega, kompanija se bavi proizvodnjom vrlo jakih i otpornih materijala koji se koriste za vojne uniforme i astronautska odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjom medicinskih proizvoda, filtera, kao i stotinama drugih proizvoda - od dentalnog konca do žica za gitaru. U stvari, kompanija svoj razvoj bazira na inovacijama: zaposleni u ovoj kompaniji traže mogućnosti da naprave nešto bolje od onoga što već postoji na tržištu.

Kako organizovati posao u uslovima posvećenosti kreativnosti? Struktura, čini se, guši kreativnost, zato je posao u Goru ekstremno fleksibilan. Organizaciona struktura je tanka, a osnova za efikasno obavljanje posla je komunikacija, a ne formalni autoritet. Kompanija je organizovana u četiri proizvodne divizije; svaka divizija ima svog lidera, ali većina zaposlenih nema poslovne titule. Da bi se saznalo ko šta radi potrebno je analizirati posao svih zapo-slenih. Fabrike imaju do 200 zaposlenih, tako da zaposleni mogu da nauče veštine i upoznaju se sa znanjem svojih kolega i saradnika.

Iskustvo Dajene Dejvidson (Diane Davidson) ilustruje kako ovaj način dizajniranja posla utiče na ljude. Kompanija je Dajenu angažovala za rad na jednom projektu gde je ona, na os-novu iskustva u jednom tipično muškom poslu, stekla osećaj slobode u radu koji je za nju bio najpre zbunjujuće iskustvo. Bila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivao svako njeno pi-tanje o tome ko je njen šef. „Vaš tim je vaš šef, zato što vi ne želite da ga izneverite.“ Dejvidson je shvatila da ljudima nije potrebna titula, naziv radnog mesta ili striktni opis posla, zato što je njihov posao rukovođen osećajem obaveze i odgovornosti koji imaju prema svom timu.

Ona i ostali su shvatili da ovakav način dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se naučile veštine i uloge svih članova tima. Džon Mongan (John Mongan), koji je učestvovao u nekoliko projekata ove kompanije, kaže da je prva poslovna obaveza u novom timu da se provede nekoliko meseci u upoznavanju članova tima. On dodaje: „Potrebno je 18 meseci da izgradite poverenje. U početku, to je vrlo frustrirajuće. Kasnije, to ima smisla.“

(Izvor: Alan Deutschman, „The Fabric of Creativity“, Fast Company, preuzeto iz Noe, R. A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2007): fundamentals of Human resource man-agement, Mc Graw Hill, International edition, str. 108.)

389Grupe i timovi

6. USPEŠNOST TIMOVA

Često se sama reč tim upotrebljava da bi se označila grupa ljudi koja uspešno obavlja postavljene zadatke. To nam govori da je tema uspešnosti centralna kada su u pitanju timovi. Oni se formiraju da bi se određeni posao što bolje obavljao. Međutim, nisu svi timovi uspešni, a nisu ni uvek uspešni. Stoga su mnoga istraživanja usmerena na otkrivanje faktora koji poboljšavaju uspešnost timova u obavljanju zadataka.

IPO okvir15 (eng. input-process-outcome, pokretač-proces-ishod) služi kao mo-del za izučavanje uspešnosti timova. Pokretač (input) označava osnovne uzroke koji pokreću procese koji vode ishodu (outcome). Pokretači označavaju različite resurse koji stoje timu na raspolaganju. Oni mogu biti unutrašnji (znanja, veštine, sposo-bnosti, osobine ličnosti, grupna struktura, dizajn tima) i spoljašnji (nagrade, obuke, organizaciona klima) na raznim nivoima (individualni, grupni, organizacioni). Pod procesima se izučavaju mehanizmi koji pomažu timu da udruži svoje sposobnosti i aktivnosti.

Slika IX – 8. Organizacioni dizajn zasnovan na timovima

Izvor:Mohrman, S. A., Zoben, S. C, & Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, Jossey-Bass/ San Francisko, preuzeto iz: E.E. Lawller (2000): From the Ground Up, Jossey-Bass, San Francisco, str. 100.

Istraživanja malih grupa formiranih na dobrovoljnoj bazi usredsređivala su se na međuljudske procese kao što su grupna privlačnost, odnosno kohezija, ili grupna otcepljivost, odnosno konflikt. Za uspešno funkcionisanje timova su važni i mnogi drugi procesi. Izdvojićemo date procese grupisane u dve grupe psihičkih procesa i ponašanja:


kognitivni: �- mentalni modeli tima,- transaktivno pamćenje,- timsko učenje;afektivni i motivacioni: �- kohezija,- kolektivno raspoloženje,- kolektivna efikasnost,- konflikt i otcepljenje;ponašajni: �- koordinacija,- kooperacija,- komunikacija.

6.1. kognitivni procesi u tiMu

Mentalni modeli tima se odnose na organizovano razumevanje i predstavljanje znanja o ključnim elementima zadatka koji dele članovi tima. Četiri domena pokriva-ju sadržaje mentalnih modela tima, a to su16:

model opremljenosti – sredstva i oprema na raspolaganju tima, �model zadatka – zahtevi koje postavljaju ciljevi i izvedbe, �model članova – svest o karakteristikama članova tima, �model rada tima – znanje i vera u odgovarajuće procese. �

Koherentnost tima služi kao mera zajedničkog razumevanja situacije povezane sa zadatkom tima i odgovarajućim ciljevima, strategijama, ulogama. Ona ne podra-zumeva da svi jednako misle već da su mišljenja članova kompatibilna ili komple-mentarna. Što je koherentnost tima bolja, to je veća mogućnost dobre sinhronizacije i bez jasnih direktiva, kao i prilagodljivosti na varijacije u zadatku17. Drugim rečima, uspešnost timova se može poboljšati ako se radi na razvoju mentalnih modela tima. Postoji više načina da se utiče na razvoj mentalnih modela tima: timsko planiranje, kompjuterska uputstva, timsko vežbanje radi samo-korekcije. Samo-korektivni trening, pak, uključuje u sebi:

pregled događaja, �utvrđivanje grešaka, �razmenu povratnih informacija, �planiranje za budućnost. �

391Grupe i timovi

Kognitivni procesi u timu – koherentnost timova

BASF je najveća svetska hemijska kompanija. U svojih 100 glavnih proizvodnih objekata širom sveta, kompanija koristi nešto neobično; nešto što zove svojom „Verbund“ filozofijom – to je ideja koju je postavio osnivač BASF-a još 1865. godine. Šta je „Verbund“? U pitanju je ideja o povezivanju svakog proizvodnog objekta sa drugim, tako da proizvodi i preostali materijali iz jedne fabrike mogu da posluže kao sirovina u sledećoj. Na primer, svi objekti u proizvodnom kompleksu kompanije u Ludvegzhafenu (Ludwigshafen) u Nemačkoj, pove-zani su jedan sa drugim najmanje jednim proizvodom ili etapom u procesu; cilj verbunda je unapređena globalna efikasnost. Ova težnja globalne efikasnosti je važna za kompanije koje žele da budu konkurentne. Na primer, u jednoj od BASF-ovih verbund fabrika koje se nalaze u Friportu u Teksasu (Freeport, Texas), timovi su imali važnu ulogu u postizanju produktivnijeg i konkurentnijeg objekta.

Menadžeri ove kompanije u Friportu – kao proizvodni menadžeri bilo gde – tražili su načine kako da učine da proizvodni proces u objektu bude efikasniji i efektivniji. Da se oni ne bi bavili problemima od vrha do dna organizacije, stvorili su projektne timove zaposlenih; čin koji je imao smisla imajući u vidu činjenicu da su ti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim procesima. Dužnosti dodeljene projektnim timovima bile su da pronađu specifične načine za poboljšanje ukupne efikasnosti i primena te ideje.

Jedna od glavnih odgovornosti timova je bila primena statistički projektovanih eksperime-nata za prikupljanje informacija i istovremeno testiranje različitih faktora produktivnosti. Na primer, jedan od timova je testirao 13 faktora produktivnosti korišćenjem 32 različita eksperi-menta – proces za koji je trebalo dva meseca da bi se završio. Koliko su bili uspešni projektni timovi? Godišnji troškovi su smanjeni za skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jedna kupovina kapitala za još 750.000 dolara – ukupna ušteda skoro 1,5 miliona dolara.

Koji faktori su doprineli uspehu timova zaposlenih? Jedan od faktora za koji su timovi rekli da je ključan bila je požrtvovanost menadžmenta i vera u uloženi napor. Mnogi pokušaji poboljšanja propadaju zato što im nedostaje takva podrška. Ti timovi su imali podršku svojih menadžera. Drugi faktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvoj situaciji, timovi zaposlen-ih su bili obučeni da koriste statističke instrumente da bi mogli da ih tačno i efektivno primen-juju. Obuka je obezbeđena sa stručnjacima van kompanije koji su takođe pomagali timovima tokom celog procesa. Na kraju, menadžeri su verovali da je njihova odluka o korišćenju pristu-pa odozdo - nagore bila dragocena, jer je uključivala svakog pojedinca u traženju mogućih rešenja.

(Izvor: Informacije sa veb-sajta kompanije (www.basf.com) i Hoover Online (www.hoovers.com) od 19. juna 2003. i Drickhamer, D., „BASF Breaks Through with Statistics“, industry Week, preuzeto iz Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menadžment, Data Status, str. 389)

Vođe igraju značajnu ulogu u razvoju koherentnog tima tako što vode tim kroz ciklus učenja koji čini:

postavljanje ciljeva, �praćenje izvedbi, �utvrđivanje grešaka, �dobijanje povratnih informacija o procesu. �


Transaktivno pamćenje predstavlja zajednički sistem uočavanja, skladištenja i upotrebe informacija. To je takav sistem da određene informacije imaju samo poje-dini članovi ali svi znaju od koga mogu dobiti potrebne informacije18. Ovakav sistem se pokazuje efikasan jer je smanjen kognitivni angažman i napor, dok se proširuje ukupna stručnost tima.

Timsko učenje treba razlikovati od individualnog učenja članova u timu, a odnosi se na znanja koja tim stiče iskustvom. Bolje uče timovi koji imaju pozitivna uverenja o učenju. Takvi timovi imaju jasno usmerenje, bolje upravljanje i bolju radnu atmos-feru.

Slika IX – 9. Karakteristike uspešnih timova

Izvor: Robbins, S. P., De Cenzo, D. A. (2001): Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle -River, New Jersey, str. 292.

6.2. AFEKTIVNI I MOTIVACIONI PROCESI U TIMU

Kohezija se jednostavno definiše kao privlačnost grupe za njene članove19. Njome se označavaju sile koje grupu drže na okupu. Mogu se razlikovati dve dimenzije ko-hezije20:

kohezija zadatka i �međuljudska kohezija. �

Kohezija zadatka se odnosi na posvećenost članova tima zadatku koja se ogleda i kroz povećane individualne napore. Kohezija zadatka je važnija za učinak tima od međuljudske kohezije. Međuljudska kohezija označava privrženost timu i olakšava ko-munikaciju i koordinaciju ulaganja među članovima. Generalno gledano, kohezivniji timovi imaju bolju izvedbu i bolji učinak. Međutim, i vrsta zadatka određuje u kojoj meri će kohezivnost uticati na uspešnost tima. Kohezija ima manje efekte na učinak kod dodatnih zadataka. Postoje dve preporuke za izgradnju kohezivnog tima:

393Grupe i timovi

izaberite pravu kombinaciju ljudi (emotivno stabilne i ekstrovertne osobe �grade kohezivnije timove),postavite jasne norme i ciljeve. �

Kolektivno raspoloženje se može istraživati iz dva ugla. Prema gledanju odozgo-nadole grupa može da utiče na raspoloženje pojedinca, a prema gledanju odozdo-nagore pojedinac utiče svojim raspoloženjem na grupu. Grupa deluje na pojedinca zahvaljujući svojoj efikasnosti, kohezivnosti, moralu, motivaciji i efikasnosti komu-nikacije21. U takvoj grupi pojedinac se oseća prilagođeno i emocionalno stabilno. Su-protni atributi grupe jačaju psihopatološke tendencije kod članova kao što su depre-sivnost, neurotičnost, paranoičnost i slično.

Pojedinci deluju na grupu ujednačenošću svojih emotivnih stanja i predispozici-ja22. U nekim situacijama je heterogenost dobrodošla u timu kao i komplementa-rnost afektivnog reagovanja (npr. pesimista naspram optimisti). Najčešće je grupno raspoloženje proizvod podjednakog doprinosa svih članova, ali nekada se dešava da je jedan član sa negativnim raspoloženjem sposoban da promeni grupno raspoloženje na gore23.

Kolektivna efikasnost označava zajedničko mišljenje grupe o njihovoj kolek-tivnoj sposobnosti da organizuju i sprovedu rad neophodan da se ostvari određeni nivo postignuća24, ili jednostavno zajedničko uverenje grupe u njenu efikasnost. Istraživanja potvrđuju povezanost između kolektivne efikasnosti i uspešnosti timskog rada. Preporuke za povećanje kolektivne efikasnosti su usmerene na teme kao što su orijentacija ka cilju, procesi atribucije (način objašnjavanja grupnog ponašanja), pre-thodna iskustva uspeha/neuspeha i slično.

Konflikt i otcepljenje predstavljaju procese koji imaju suprotan pravac od sine-rgičnih procesa koji utiču na uspešno funkcionisanje timova. Oni su sastavni deo pojava vezanih za timove jer se unutar timova odvijaju procesi u dva pravca, jedni su divergentni ili centrifugalni (izvor konflikta), a drugi su konvergentni ili centripetalni (izvor saradnje). Konflikti negativno deluju na timove i njihov radni učinak i stoga menadžment punu pažnju posvećuje strategijama za upravljanje konfliktima. Razli-kujemo dve varijante upravljanja konfliktima:

preventivno (uspostaviti uslove za prevenciju, kontrolu i upravljanje konflik- �tom),reaktivno (preraditi zadatke, procese i međuljudska neslaganja). �

Za menadžment je značajno razlikovanje između kognitivnog i afektivnog konfli-kta. Za top menadžment timove je značajno kada imaju kognitivne konflikte jer to znači da imaju mogućnost da iskažu neslaganje oko sadržaja zadatka i načina njego-vog ostvarivanja. Međutim, da bi kognitivni konflikti imali pozitivno dejstvo neo-phodno je da afektivni konflikti budu na niskoj razini. Takvu situaciju imamo u timo-vima sa velikim međusobnim poverenjem.


6.3. MEHANIZMI PONAŠANJA U TIMU

Koordinacija (usklađenost) označava potrebne aktivnosti koje upravljaju međuzavisnim elementima kako bi se osigurao nesmetan rad tima. Koordinacija je posebno važna u timovima u kojima je doprinos svakog člana značajan za krajnji ra-dni učinak, a posebno kad doprinos svakog pojedinog člana zavisi od uvremenjenog i ispravnog doprinosa drugih članova.

Kooperacija (saradnja) označava lični doprinos ostvarenju zajedničkog zada-tka. Veoma je značajan faktor timske uspešnosti. Saradnja je češća kod pojedinaca kolektivističke orijentacije. U timovima sa visokim stepenom saradnje se razvijaju i neverbalni oblici komunikacije.

Kolektivistička naspram individualističke orijentacije

- Kultura kao faktor uspešnosti timovaVeoma je važno imati na umu da nacionalna kultura utiče na efikasnost tima. Kao što je

otkrila Gerte Hofsede, odnos prema timovima razlikuje se od zemlje do zemlje. Japan i skan-dinavske zemlje su poznate po timskom radu. U stvari, kompanije kao što je švedski volvo, veliki deo svoje kulture zasnivaju na radnim timovima. Japan je poznat po kolektivizmu – iden-titet se zasniva na „pripadnosti“ i postoji jako izražena vera u grupne odluke. U Sjedinjenim državama, s druge strane, kultura se pre svega razvila na individualizmu; identitet se zasniva na pojedincu i postoji jako izražena vera u individualne odluke. Prema tome, mada je rad u grupama bio uspešan u SAD, to je bilo uz izvesne promene u sistemu vrednosti i mišljenju američkih radnika. Druga perspektiva dolazi iz Kine. U Kini su preduzetnici deo duge i bogate istorije, ali, za razliku od drugih azijskih naroda, Kinezi nikad nisu cenili timski rad. I dok neke fabrike pokušavaju da uvedu timove, mogu se suočiti sa stavom o vrednostima grupnog rada koji na najbolji način ilustruje izjava jednog višeg menadžera: „Jedan radnik može da nosi dve kofe vode; dva radnika mogu da nose jednu kofu, a tri radnika najverovatnije neće uopšte nositi vodu.“

(Preuzeto iz Dž. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 466.)

Komunikacija je sredstvo koje omogućava bolju saradnju i usklađenost u tim-skom radu. Ona je bitna kod razmene informacija povezanih sa zadatkom i tekućim problemima. Svaki tim razvija posebne komunikacione sklopove. Tip i učestalost komunikacije su važni kao sredstvo koordinacije i saradnje unutar i van tima. Kod istraživanja se ne preporučuje izučavanje komunikacije same za sebe jer se mogu dobiti rezultati koji nisu korisni. Tako je, na primer, ustanovljeno da je povećanje komunikacije u top menadžment timovima označavalo njihovu slabiju uspešnost25.

395Grupe i timovi

7. GRUPE I PRODUKTIVNOST

7.1. STVARNI UČINAK ORGANIZACIJE

Kad govorimo o produktivnosti onda mislimo na ishode svih procesa unutar or-ganizacije koji su merljivi i govore o stvarnom učinku organizacije u datom vremenu. Postoji jednostavna formula za izračunavanje stvarnog učinka26:

stvarni učinak = potencijalni učinak – gubici u procesu

Potencijalni učinak je očekivani učinak kad se zadatku priđe sa određenim resursima i kada sve ide po planu. Osnovni činioci koji utiču na potencijalni učinak su sledeći:

težina zadatka, �ljudski resursi (relevantna znanja, veštine, sposobnosti, osobine ličnosti). �

Gubici u procesu se odnose na sve nepredviđene situacije koje narušavaju pro-duktivnost, odnosno potencijalni učinak. Uzmimo za primer rekonstrukciju ulice u Beogradu. Planirano vreme izgradnje je četiri meseca. Unapred su precizirani lju-dski resursi, materijali i sredstva za rad. Napravljen je detaljan plan rada. Ako se sve radi po planu, onda govorimo o potencijalnom učinku. Međutim, u planirana četiri meseca došlo je do velikog nevremena koje je poplavilo iskopane kanale i za tri dana odložilo radove. Data tri dana predstavljaju gubitke u procesu. Pored toga, glavni menadžer za izvođenje radova se razboleo i nije ga bilo nedelju dana. Njegov posao je preuzeo zamenik koji radi kvalitetno, ali sporije. Desila su se još dva dana gubitka. Dakle, stvarni učinak je obavljeni posao u četiri meseca i pet dana. U ovom primeru smo pratili samo vreme izvedbe kao standard. Dodajmo i kvalitet izrade u primer. Može se ispostaviti da je upotrebljena manje kvalitetna vrsta kanalizacionih cevi. Ako je potencijalni učinak sa predviđenim cevima predstavljen kroz rok trajanja sistema od 50 godina, stvarni učinak sa manje kvalitetnim cevima će biti rok trajanja od 30 godina.

7.2. UČINAK U PRISUSTVU DRUGIH

Retki su poslovi koje čovek obavlja sam. Najčešće je u organizacijama neko prisu-tan pored radnog mesta, a menadžeri stalno obilaze radnike da bi podržali procese


u organizaciji. Velik broj zanimanja je takav da uvek imamo publiku kad obavljamo određeni posao. To je posebno vidljivo kod uslužnih delatnosti, kod profesija koje podrazumevaju pružanje pomoći i slično. Ustanovljeno je da nam prisustvo drugih u nekim situacijama pomaže, a u nekim odmaže u obavljanju zadatka. Naučnici su date pojave nazvali:

1. socijalna facilitacija (poboljšanje) – prisustvo drugih povećava učinak, i2. socijalna inhibicija (kočenje) – prisustvo drugih smanjuje učinak. Istraživanja su pokazala da je dejstvo prisustva drugih različito i da zavisi od

složenosti zadatka i stepena naučenosti potrebnih radnji27. Tako se socijalna facili-tacija javlja kada zaposleni rade jednostavne i dobro naučene zadatke, a socijalna inhibicija se javlja kada zaposleni rade teške i slabo naučene zadatke.

Socijalna facilitacija/inhibicija se javlja pod uticajem različitih faktora. Savremene teorije izdvajaju sledeće faktore:

očekivanje efikasnosti � (uspešnosti u obavljanju zadatka); 28

strah od evaluacije � (kako će publika vrednovati učinak);29 ometanje od strane prisutnih � (zvukovi, kretnje, komentari i slično);30 dvoprocesna obrada informacija � (automatska obrada je karakteristična za lake zadatke, a kontrolisana za teške)31.

Dakle, ukoliko zaposleni očekuje da će biti uspešan u obavljanju zadatka, prisus-tvo drugih će delovati povoljno na njegov učinak. Ako zaposleni očekuje da će pub-lika pozitivno vrednovati njegov rad - takođe se očekuje bolji učinak. Ometanja od strane publike neće bitno uticati ako je zadatak jednostavan, dobro uvežban i ako se očekuje uspešnost u obavljanju zadatka. Kod automatske obrade informacija pub-lika deluje pozitivno svojim prisustvom, dok kod kontrolisane obrade publika može ometati učinak zaposlenih.

7.3. UČINAK U GRUPAMA

Vrsta zadatka određuje oblik interakcije u grupi, tako da različite vrste zadataka različito utiču na konačni učinak grupe. U tabeli su date vrste zadataka koji govore o odnosu pojedinačnog doprinosa spram grupnog učinka.

Kod aditivnih zadataka je otkriven Ringelmanov efekat. Reč je o pravilnosti da sa povećanjem broja ljudi u grupi opada prosečni individualni učinak. Ako treba očistiti sneg pred kućom, jedan čovek će to brže raditi sam nego što bi radio u paru sa još jednim komšijom, a još sporije ako bi ih bilo više.

397Grupe i timovi

Tabela IX - 2. Tipovi zadataka s obzirom na odnos pojedinačnog doprinosa i grupnog učinka.

odnos pojedinačnog doprinosa i

grupnog učinka

aditivančišćenje snega, povlačenje

konopca

kompenzatorniprosek procena npr.

temperature

disjunktivanbira se jedno od rešenja npr.

neke zagonetke

konjunktivan štafeta, alpinizam,

diskrecioni odluka o načinu glasanja

Slabiji učinak zbog Ringelmanovog efekta se može objasniti primenom formule „stvarni učinak = potencijalni učinak – gubici u procesu“. Kod aditivnih zadataka se potencijalni učinak računa kao zbir pojedinačnih učinaka. Ako se stvarni učinak smanjuje sa povećanjem broja ljudi, kako predviđa Ringelmanov efekat, to znači da deluju gubici tokom procesa. Istraživači su prepoznali dve vrste gubitaka32:

gubici u koordinaciji � (koordinacija pokreta u grupi je slabije usklađena u odnosu na koordinaciju pokreta kada čovek radi sam),gubici u motivaciji � (iz različitih razloga ljudi imaju tendenciju da slabije rade u grupi).

Gubici u motivaciji se javljaju iz više razloga, a svaki od njih je dobio ime:Socijalno zabušavanje � (zaposleni rade slabije jer je lični doprinos kod adi-tivnih zadataka gotovo nemoguće prepoznati i vrednovati),Efekat šverca � (zaposleni očekuju da drugi odrede nivo grupnog učinka),Efekat naivca � (zaposleni rade slabije jer ne žele da se drugi švercuju na njiho-vim naporima).

Socijalno zabušavanje se javlja u grupama s velikim brojem članova jer je teško uočiti osobu koja zabušava. Efekat šverca se javlja kada se vlastito ulaganje proceni kao nevažno. Tako se kod konjunktivnih zadataka švercuju najbolji jer sve počiva na najlošijim zaposlenima, a kod disjunktivnih zadataka se švercuju najlošiji jer sve počiva na najboljima. Efekat naivca raste sa pojavom sposobnih partnera koji se švercuju.


8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA

Uobičajeno je razmišljanje da je više glava pametnije od jedne. Po toj logici bi odlučivanje u grupi vodilo boljem rešenju date situacije nego individualno donošenje odluke. Međutim, u grupi važe zakonitosti karakteristične za grupnu dinamiku. Razmatrati odlučivanje u grupi ne znači samo posmatrati kognitivne procese i razmenu informacija. U grupi deluju i druge zakonitosti koje nisu vezane samo za kognitivno polje.

8.1. GRUPNA POLARIZACIJA I GRUPNA ZASLEPLJENOST

Istraživanja su utvrdila pojavu grupne polarizacije prilikom diskusije u grupi. Reč je o zakonitosti koja se javlja kada diskusija u grupi vodi sve većem jačanju početnog stanovišta33. Stanovište individue ili grupe može se pratiti kroz iskazane stavove, verovanja, vrednosti, sudove i opažanja. Nezgoda grupne polarizacije leži u pomeranju stanovišta grupe prema rizičnim oblicima ponašanja, s jedne strane, ili prema krajnje opreznom stanovištu, s druge strane.

Objašnjenja fenomena grupne polarizacije pokazuju koliko u grupnom odlučiva-nju mogu učestvovati nekognitivni procesi. Jedan od razloga učestvovanja u grupnoj diskusiji je da se vlastito stanovište vrednuje kroz poređenje sa tuđim stanovištima. Dakle, grupna diskusija nije usmerena na nalaženje argumenata koji potvrđuju is-tinitost stanovišta, već različitost vlastite grupe od tuđe. Drugi razlog učestvovanja u grupnoj diskusiji je da se stvori povoljan utisak o sebi unutar grupe. Dakle, pojedinci će se truditi da se dokažu i potvrde kroz iskazivanje ekstremne pozicije u stanovištu koje dele sa ostalim članovima grupe. Na taj način se potvrđuju kao članovi grupe i još se dodatno potvrđuju kao bolji od ostalih jer prednjače kroz ekstremno iskazivanje zajedničkog stanovišta. Sledeći razlog učestvovanja u grupnoj diskusiji je da se učvrsti zajedničko stanovište. Kroz iznošenje novih argumenata koji idu u prilog zajedničkom stanovištu odvija se proces uzajamnog uveravanja članova grupe. Dakle, cilj uzajamnog uveravanja je jačanje grupne sigurnosti u ispravnost zauzetog stanovišta. Naredni razlog učestvovanja u grupnoj diskusiji je jačanje grupne pri-padnosti njenih članova. Određeno stanovište grupe predstavlja bitnu karakteristi-ku grupe po kojoj se ona razlikuje od tuđih grupa. Zauzimanjem grupnog stanovišta članovi jasno pokazuju da su pripadnici date grupe. Dakle, zauzimanje stanovišta ima značaj definisanja socijalnog identiteta njenih članova.

399Grupe i timovi

Iz gornje diskusije vidimo da u grupnoj diskusiji, pored kognitivnih aspekata kao što su iznošenje argumenata i rasprava, deluju i mnogi drugi procesi koji su emocio-nalne, socijalne i personalne prirode. Stoga ne čudi činjenica da grupna polarizacija u svom ekstremnom obliku može da rezultira pogrešnim i nerazumnim odlukama. Ovaj ekstremni oblik grupne polarizacije se naziva grupna zaslepljenost (eng. Group-think). Najbolji primer grupne zaslepljenosti je odluka Kenedijeve administracije iz 1961. godine da mala grupa kubanskih izbeglica izvrši invaziju na Kubu uz podršku američke avijacije, slučaj poznat kao invazija u Zalivu svinja. Istraživanje ovakvih fenomena je pokazalo da je do pogrešne odluke došlo zato što je grupa istomišljenika postala opsednuta nalaženjem zajedničkog rešenja i tako zanemarila racionalne ar-gumente za i protiv. Ispostavilo se da su određeni uslovi prethodili pogrešnoj odluci, a to su34:

visoka kohezivnost grupe koja donosi odluku,1. nedostatak alternativnih izvora informacija,2. grupni vođa podržava određenu opciju.3.

8.2. PREDNOSTI I NEDOSTACI DONOŠENJA ODLUKA U GRUPI

U literaturi iz oblasti organizacionog ponašanja navode se prednosti i nedostaci donošenja odluka u grupi. Kao prednosti se obično navodi sledeće35:

veći broj informacija i znanja, �veći broj stanovišta, pristupa i rešenja, �stvaranje kvalitetnijih odluka, �bolje prihvatanje donetih odluka. �

Pod nedostacima se navodi sledeće:veći utrošak vremena, �konformizam, potreba da se složimo sa drugima u grupi, �dominacija nekolicine članova nad ostalim članovima, �rasplinuta odgovornost, jer se deli na članove. �

8.3. TEHNIKE ZA DONOŠENJE ODLUKA U GRUPI

S obzirom na značaj koji se daje stvaranju i jačanju timova u organizacijama, te timskom radu, ne iznenađuje činjenica da je za donošenje odluka u timu osmišljen niz različitih tehnika. Kad je potreban što veći broj kreativnih ideja, na primer u


modnoj industriji, onda se često koristi tehnika „moždane oluje“ (brainstorming36). Radi se u grupama od oko deset članova koji su eksperti za određenu oblast. Facilita-tor (osoba zadužena da usmerava grupnu diskusiju u pravcu što veće kreativnosti i da održi uravnoteženu dinamiku u grupi) rukovodi susretom. On iznosi problem i posta-vlja pravila igre među kojima je osnovno iznošenje ideja koje članovima grupe padaju na pamet bez kritičkog osvrta i zadrške. Pored facilitatora postoji osoba zadužena za zapisivanje ideja. Facilitator je zadužen da ohrabri proces iznošenja ideja, da podstakne raspravu o iznetim idejama, da predloži kategorizaciju iznetih ideja, odbaci one koje se ne uklapaju a izdvoji najbolja rešenja i prokomentariše to sa grupom.

Istraživanja su pokazala da se kod grupa koje koriste tehniku „moždane oluje“ ja-vlja Ringelmanov efekat, dakle postoje gubici u procesu koji umanjuju stvarni učinak grupe u odnosu na potencijalni učinak. Posebno su značajni gubici u koordinaciji, a među njima se ističe pojava blokiranja produkcije37. Do nje dolazi kada članovi grupe ne stvaraju nove ideje ili zaboravljaju one koje su im pale na pamet zato što slušaju izlaganje nekog drugog. Da bi se izbegao Ringelmanov efekat uvedena je tehnika nominalne grupe. U njima članovi u prvoj fazi sami zapisuju ideje koje im padaju na pamet tako da nisu u međusobnoj interakciji sa ostalim članovima. U drugoj fazi članovi grupe se okupljaju i zajedno rade na vrednovanju i izboru ideja.

Delfi tehnika predstavlja jedan od oblika tehnika nominalne grupe. Razlika je u tome što se članovi nikad ne susreću zajedno. Dakle, prva faza je ista kao u nomi-nalnim grupama, a u drugoj fazi članovi grupe dobijaju ispisana rešenja svih ostalih članova i od njih se traži da daju nova rešenja ili preprave stara. Ova faza se ponavlja dok članovi grupe ne dođu do rešenja koje je zajedničko za sve. Prednost Delfi te-hnike je što članovi ostaju anonimni u procesu koji ima potencijalno neograničeno trajanje. To omogućava članovima uključivanje u diskusiju po svom izboru i potrebi i postepen razvoj diskusije koja će otkriti stvarna uverenja članova i nadograditi uku-pnu priču nizom novih rešenja.

401Grupe i timovi

9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

9.1. POJAM KONFLIKTA

Konflikt smo ukratko predstavili kao afektivno-motivacioni proces koji negati-vno utiče na uspešno funkcionisanje tima. Rekli smo da konflikt ima suprotan pravac od sinergičnih procesa. Kod sinergičnih procesa različiti tokovi razmene informacija i međusobne komunikacije vode integrisanom i međudejstvenom funkcionisanju tima. Kod konflikta dolazi do zastoja u funkcionisanju tima jer su se različite info-rmacije kao i pozicije sudionika našle u sukobu. Dok traje sukob, proces međusobne komunikacije ne vodi saradnji već omalovažavanju, optuživanju ili pobijanju suprot-ne strane.

Slika IX – 10. Tri faze timske saradnje

Izvor: Gibson, C. B., Cohenm, S. G. (Ed.) (2003): Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco, str. 384.

Tema konflikta je veoma složena i postoje različiti uglovi njenog razmatranja ovisno o vrsti konflikta i oblasti u kojoj se konflikt javlja. Kao primer može da posluži tržišna konkurencija, kao i sindikalni pregovori, trgovinske rasprave, pregovori rad-nika i uprave, sukobi civilnog i privrednog sektora (npr. ekološka pitanja), i slično. Pri-tom značajnu ulogu igraju činjenice da li se konflikti dešavaju unutar jedne ličnosti, među osobama, na relaciji osoba - grupa, grupa - organizacija i slično. Menadžment u organizaciji se susreće sa različitim vrstama konflikata.


Slika IX – 11. Procesi saradnje i timski rad

Izvor:Miller, S., Miller, Ph. A. (1994): Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York, str. 66.

Postoji niz predrasuda prema konfliktima i stoga je važno da menadžeri znaju osnovne osobenosti konflikata38.

Konflikti mogu biti 1. i konstruktivni i destruktivni. Sam po sebi konflikt ne mora da bude ni dobar ni loš. Mnogo zavisi od načina na koji će ga strane u sukobu tretirati. Međutim, bez konflikta nema promene i napretka. Ne postoji razvoj koji nije konfliktan. Konflikti su konstruktivni kada podstiču iskazivanje problema i nalaženje novih rešenja, a destruktivni kada okreću suprotne strane jednu protiv druge i vode u eskalaciju sukoba.Strane u sukobu imaju 2. kompetitivne i kooperativne interese. Ljudi se na-dmeću kako bi se pokazali boljim od drugih, ali isto tako i sarađuju da bi os-tvarili svoje ciljeve. Najčešće su usmereni na postizanje ravnoteže između takmičarskih i saradničkih interesa. Ukoliko to ne uspe, i jedna strana prevlada, tada imamo situaciju da takmičarstvo vodi još većem sukobu i destruktivnim posledicama, a saradnja vodi kompromisu koji ne predstavlja kreativno rešenje konfliktne situacije već privremeno rešenje kojim se izbegava dalji sukob. Konflikti mogu biti više 3. kognitivni ili afektivni. Kognitivni konflikti u atmo-sferi međusobnog poverenja podstiču učesnike da slobodno iskažu svoje stavove i pozicije i razmene informacije sa ostalim članovima tima. Međutim, ukoliko

403Grupe i timovi

su kognitivni konflikti isprepleteni sa afektivnim konfliktima, onda imamo situaciju ozbiljne krize u timskom radu. Afektivni konflikt pojačava negativne oblike reagovanja kod pojedinih članova i njime je teško upravljati jer osećanja daju utisak autentičnosti i pojačavaju uverenje da smo u pravu.Strane u sukobu imaju određen 4. stepen izraženosti normativnog okvira koji reguliše odnose između strana u konfliktu. Ukoliko je normativni okvir dobro postavljen i odgovara obema stranama u sukobu, onda je proces upravljanja konfliktom moguće kanalisati u konstruktivnom pravcu kroz ravnotežu ko-mpetitivnih i kooperativnih interesa. Dobar normativni okvir takođe pomaže da se afektivni konflikt kanališe i da se ublaže njegove destruktivne posledice.Relativna moć5. strana u sukobu. Ukoliko je velika razlika u moći strana u su-kobu onda se konflikt zataškava jer moćna strana određuje način rešavanja konflikta. Što je situacija više izjednačena to su mogućnosti otvorenijeg sukoba veće, kao i mogućnosti pregovaranja. Dobar primer predstavljaju pregovori između sindikata i poslodavaca. Moć je uglavnom na strani poslodavaca, ali ponekad se desi da sindikati ojačaju zahvaljujući jedinstvu i dobrom rukovo-dstvu, i nametnu svoje zahteve poslodavcima.Sposobnosti i veštine6. strana u sukobu. Ovde se pre svega misli na one spo-sobnosti i veštine koje pomažu sukobljenim stranama da dovedu proces prego-varanja do željenog cilja. Ove veštine se stiču edukacijom i predstavljaju neo-phodno sredstvo u rukama menadžera za konstruktivno rešavanje sukoba.

9.2. FAKTORI KOJI POMAŽU IZBIJANJE KONFLIKTA

Uvek postoji određena verovatnoća izbijanja konflikta. Pojedini faktori imaju veću ulogu u povećanju rizika za izbijanje konflikta. Navešćemo najvažnije od njih.

9.2.1. uoČljivost razlika

Da bi nešto bilo uočljivo potreban je kontakt između potencijalnih strana u suko-bu. Kroz kontakt postaju uočljive razlike koje postoje među grupama. One mogu biti kulturne, rasne, interesne, političke i sl. Neke od nabrojanih razlika su vidljive za oko posmatrača, kao što je izgled rasa, način oblačenja koji diktira kultura ili pozicija u društvenoj hijerarhiji. Neke od razlika nisu vidljive ali se za njih saznaje iz ponašanja. Tu spada pripadnost političkim partijama, zastupanje određenih interesa i slično. Postojanje uočljivih razlika ne znači istovremeno i izbijanje konflikta. Ono predsta-vlja mogućnost izbijanja konflikta, kao i osnov pojačavanja konflikta koji je nastao iz drugih razloga.


9.2.2. procena nespojivosti razlika

Suprotstavljene strane uvek pokazuju različita obeležja. Međutim, bitno je kakvu procenu mogućnosti saradnje imaju strane u sukobu. Ukoliko se razlike posma-traju kao nepremostive, onda su i mogućnosti za saradnju male. Na primer, verska obeležja mogu da budu velika prepreka pregovorima između strana koje učestvuju u zajedničkom projektu kulturno-političke prirode, jer se međusobna saradnja doživljava kao mogućnost ugrožavanja vlastitog socijalnog identiteta. U projektu ekonomske prirode takve razlike ne moraju uopšte da dođu do izražaja.

9.2.3. procena korisnosti konflikta

Iako postoje svi uslovi za realizaciju konflikta, do njega ne mora da dođe uko-liko jedna od strana proceni da neće imati koristi od ulaska u konflikt. Dakle, pro-cena dobiti od konflikta igra značajnu ulogu u izbijanju konflikta. Postoje situacije kada se nezadovoljni pojedinci udruže u grupe koje za cilj imaju promenu do koje nije moguće doći bez sukoba. Grupa će prvo proceniti da li postoje šanse za uspeh. Procenjuju se unutrašnji resursi grupe, spoljašnje okolnosti koje pogoduju promeni, karakter vladajućih struktura. Na primer, zaposleni u procesu proizvodnje mogu da se pobune zbog loših uslova rada. Da bi ušli u sukob sa vladajućim strukturama u organizaciji oni moraju da procene kakva je njihova snaga za sukob, te da li postoji jedinstvo interesa i volje za promenu kod zaposlenih. Takođe je važno da li orga-nizacija dobro posluje, da li postoje zakonski okviri koji omogućavaju promenu i slično. I na kraju, bitna je procena rukovodstva- da li je jedinstveno i kruto u svom načinu rukovođenja, ili postoje različite struje unutar rukovodstva koje ga čine razje-di-njenim i slično.

9.3. OSOBINE PREDMETA KONFLIKTA

Sam predmet sukoba može imati osobine koje podstiču konflikt ili određuju način rešavanja konflikta, odnosno mogućnost upotrebe kooperativnih ili kompetitivnih strategija, kao i mogućnosti konstruktivnog ili destruktivnog ishoda. Obradićemo tri osnovne osobine vezane za predmet konflikta: opseg konflikta, rigidnost odnošenja prema predmetu konflikta i značaj predmeta konflikta.

9.3.1. opseg konflikta

Opseg konflikta se odnosi na meru konflikta koja govori o njegovoj raširenosti. Opasnost prisutna kod svakog konflikta leži u mogućnosti da se konflikt proširi na veći broj ljudi i da obuhvati veći broj drugih problema. Tako sukob dvoje ljudi na ulici

405Grupe i timovi

može da prođe nezapažen, a može i da eskalira u društvene potrese. Na primer, dvoje ljudi se sukobilo oko parking prostora ispred zgrade. Sukob takve vrste može da os-tane malog opsega i da se ne širi dalje. Ali, ako su to dvoje ljudi pripadnici različitih političkih partija, i ako prošire opseg sukoba na politički nivo, onda će se u sukobu potencirati sve uočljive razlike i koristiće se različita sredstva kako bi se protivnik prikazao u najgorem svetlu.

Unutar organizacije privatni sukob dvoje ljudi može da se izdigne na sukob između uloga. Na primer, sukob jednog lekara i jedne medicinske sestre može da se proširi na sve lekare i sve medicinske sestre. Mnogo je lakše izaći na kraj sa sukobom koji je mali po opsegu i stoga je preporuka da se na sukobe malog opsega reaguje odmah kako bi se izbeglo njihovo eskaliranje. Sa eskaliranjem sukoba raste verovatnoća porasta destruktivnih posledica, što poskupljuje konflikt, jer posle svakog konflikta treba sanirati njegove negativne posledice.

9.3.2. rigidnost odnosa preMa predMetu konflikta

Rigidnost znači krutost, odnosno slabu mogućnost da će data strana u sukobu promeniti svoje stanovište. Nekad je rigidnost posledica samog predmeta sukoba. Na primer, borba za poziciju moći ne dozvoljava popuštanja u sukobu jer je ishod pobe-da jedne strane i poraz druge. Takva je borba za poziciju direktora u organizaciji.

Rigidnost može biti posledica psiholoških faktora. Određene osobe su rigidne u svom sklopu ličnosti jer na taj način održavaju pozitivnu sliku o sebi. Ukoliko bi odstupile od svojih gledišta, to bi značilo opasnost po njihovo samopoštovanje. Nekad su i ograničeni resursi znanja razlog za rigidne stavove date strane u sukobu. Ukoliko je osoba nedovoljno upoznata sa pozadinom problema, sa stavovima su-protne strane, sa mogućnostima rešavanja problema, ona zadržava neizmenjen stav prema problemu bez pokušaja da ga sagleda iz drugog ugla.

Faktori sredine takođe utiču na rigidnost. Na primer, ako sindikat traži povećanje plata a ne postoje izvori koji bi obezbedili dodatna finansijska sredstva onda je teško očekivati da će stav poslodavca biti fleksibilniji.

9.3.3. znaČaj predMeta konflikta

Postoje sukobi koji su beznačajni do te mere da ih ne primećujemo. Na primer, ukoliko dvoje ljudi može da izabere za doručak čašu mleka ili čaja, pritom obojica žele mleko ali piju i čaj, dok je na raspolaganju samo jedna čaša mleka. U ovakvom sukobu jedna strana može da popusti bez nekog velikog gubitka jer je čaj kao zamena takođe piće koje se prihvata uz doručak. Međutim, ukoliko se dvoje ljudi nalaze u poziciji najboljih radnika firme od kojih će samo jedan dobiti ključeve novog stana u ruke onda je predmet sukoba visoko vrednovan i doći će do snažnog sukoba.


Značajni su oni sukobi koji dovode u pitanje našu sigurnost (npr. mogućnost da ćemo ostati bez posla), fizičko blagostanje (npr. mogućnost povreda na radu), socio-ekonomski status (npr. mogućnost napredovanja na poslu), samopoštovanje (npr. mogućnost poniženja) i sl. Značajnim sukobima treba prilaziti pažljivo. Kad god su u pitanju ljudi i njihove suštinske potrebe treba pokazati uvažavanje i ne ugrožavati ljudsko dostojanstvo. Na taj način se može obezbediti kanal saradnje za rešavanje delikatnih predmeta sukoba.

9.4. STRUKTURA KONFLIKATA

Rekli smo da postoje različite vrste konflikata i da mnogi faktori utiču na njihovu eskalaciju i/ili razrešavanje. Svi oni imaju svoju strukturu koja je opšta i unutar nje mogu da se razlikuju tri komponente: konfliktna situacija, konfliktno ponašanje i konfliktni stavovi-opažanja39. U daljem tekstu ćemo govoriti o navedenim kompo-nentama.

9.4.1. konfliktne situacije

Konfliktne situacije su one situacije u kojima suprotstavljene strane imaju uzaja-mno nepodudarne ciljeve. Mnogi konflikti se vode oko materijalnih ili statusnih do-bara koja se vrednuju kao poželjna i oko kojih dolazi do suparništva. Na primer, konf-liktnu situaciju može da predstavlja način raspodele profita u određenoj organizaciji. Ukoliko se profit gomila u rukama akcionara a ne ulaže se u razvoj organizacije niti u poboljšanje uslova rada, stvara se konfliktna situacija jer zaposleni imaju drugačije ciljeve koji su usmereni na povećanje njihove socijalno-ekonomske sigurnosti.

Vrednovanje je važna komponenta koja utiče na pozicioniranje strana u poten-cijalnom sukobu. Poziciona ili statusna dobra, kao što su uloga direktora, uloga pre-dsednika određenog saveta ili komisije, uloga eksperta i slične, nemaju istu vrednost za sve ljude. Određene grupe ljudi ih više vrednuju i smatraju da tim dobrima treba težiti jer ona donose poželjne efekte kao što su divljenje, moć, sigurnost. Statusna dobra su teško dostupna i stoga se ljudi bore za njih i neizbežno ulaze u sukobe sa drugim ljudima koji imaju iste težnje. Potreba za napredovanjem na hijerarhi-jskoj ljestvici jedne organizacije će, neminovno, dovesti do konfliktnih situacija. Na menadžerima ljudskih resursa leži odgovornost da postave pravila igre koja će ga-rantovati fer borbu za bolje radno mesto. U dobro osmišljenoj situaciji takmičarstvo ne mora značiti sukob sa destruktivnim posledicama, jer će svi koji se bore za bolje radno mesto napredovati u ličnom i profesionalnom razvoju, iako neće svi postići bolji status. U situacijama kada postoji mogućnost nepravednog nagrađivanja i obezvređivanja drugih, biće povređena norma pravednosti u međuljudskim odnosi-

407Grupe i timovi

ma i to predstavlja situaciju koja vodi u sukob sa destruktivnim posledicama. Stvara se situacija u kojoj cilj opravdava sredstvo i mnogi učesnici će biti razočarani i povređeni, kolektiv će biti razjedinjen i doći će do izbegavanja posla kroz odsustvo zbog bolovanja ili kroz otkaze.

Treba imati na umu da do konflikta može doći i zbog pogrešne procene nepodu-darnosti ciljeva. Jedna ili obe strane u sukobu mogu pogrešno proceniti suprotnu stranu i njeno vrednovanje željenih dobara. Npr. zaposleni može opažati vredno za-laganje kolege kao njegovu potrebu da se takmiči s njim, međutim, to isto ponašanje se može protumačiti osobinama ličnosti, odnosno činjenicom da je kolega vredan radnik i da se tako ponaša nezavisno od drugih. Od tumačenja će zavisiti mogućnost otvaranja sukoba. Sukobe koji nastaju pogrešnim opažanjem je moguće razrešiti na dobrobit svih, međutim, kada postoji potreba da se postigne cilj koji može da ostvari samo jedna strana (zbog oskudice dobara) onda se sukob razrešava samo tako što će jedna strana prihvatiti stanje oskudice ili će se obe strane složiti oko raspodele dobara koja ih zadovoljava.

Teorije koje objašnjavaju konflikte na osnovu konfliktnih situacija i nepodu-darnih ciljeva nazivaju se instrumentalne teorije o izvorima konflikta. Grupe se posmatraju kao entiteti koji imaju veliki broj ciljeva različito vrednovanih, tako da dve grupe mogu istovremeno imati situacije sukoba i situacije saradnje u zavisnosti od podudarnosti i vrednovanju sličnih ciljeva. Kada se sukob posmatra iz ovakve perspektive, mogućnosti razrešenja sukoba leže u dijalogu koji će jasno iskazati kako grupe vrednuju ciljeve. Zatim se može pokušati promena vrednovanja ciljeva ili po-meranje na druge ciljeve kako bi se izašlo iz sukoba. Drugim rečima, izlaz može biti u redefinisanju ciljeva i nalaženju kanala za saradnju.

Slika IX – 12. Instrumentalna teorija o izvorima konflikta


9.4.2. konfliktna ponašanja

Pod konfliktnim ponašanjem se podrazumevaju akcije koje se preduzimaju pro-tiv suprotne strane u konfliktu kako bi ona promenila ciljeve ili odustala od njih. Akcije mogu da budu nasilne ili nenasilne. One mogu da se kreću od pozivanja na zajedničke vrednosti, diskusija, ubeđivanja, pretnji, prinude, zastrašivanja, do nametanja gubitaka. Čak i kada je prisutno isključivo nenasilno ponašanje, u pozadini ostaje svest o mogućnosti nasilnog ponašanja ukoliko ne dođe do željene promene. Oblici ponašanja mogu biti najrazličitiji, pa čak i težnja ka samouništenju. Primer su štrajkovi glađu radnika koji se bore za svoja prava.

Svesna namera je osnovni element ponašanja bitan za razumevanje konfliktne situacije. Ona može biti usmerena na ometanje suprotne strane ili na postizanje cilje-va. Pored toga, namera može da bude izazivanje protivnika. Važno je kako tumačimo nameru. Ona može pogrešno da se protumači. Na primer, jedno odeljenje unutar organizacije može doživeti izjavu direktora kao kritiku usmerenu prema njima a da je u stvari namera direktora bila da kritikuje neko drugo odeljenje.

9.4.3. konfliktni stavovi i opažanja

Konfliktne situacije se dodatno komplikuju ukoliko su akteri nosioci konfliktnih stavova. Ljudi se razlikuju prema unutrašnjoj psihičkoj strukturi njihove ličnosti. Po-stoje pojedinci koji se doimaju kao da su željni sukoba i da su jedva dočekali povod za sukob. Kada se osobe sa takvim ratobornim stavovima nađu u konfliktnoj situaciji, onda preti opasnost od ozbiljne eskalacije sukoba. Čak i kada pojedinci nemaju una-pred spremne ratoborne stavove, oni se mogu pojaviti u situacijama kada se čovek oseća ugroženo i kada ga preplavljuju negativne emocije kao što su strah, ljutnja, bes i sl.

Po pravilu se ljudi osećaju osujećeno (frustrirano) kada nisu u stanju da ostvare svoje ciljeve i onda se javljaju negativna osećanja. To znači da će sam ulazak u konfliktnu situaciju podrazumevati otežano dolaženje do cilja i određen stepen osujećenosti. Od stepena tolerancije na frustracije zavisi u kojoj meri će određena osoba biti u stanju da se nosi sa konfliktnom situacijom. Posebno je nezgodno kada se na rukovodećim pozicijama nađu ljudi koji imaju nisku frustracionu toleranciju, slabu emotivnu sta-bilnost, izraženu neurotičnost i niz unutrašnjih konflikata. Takve osobe će loše ruko-voditi socijalnom klimom u organizaciji i provociraće niz konfliktnih situacija.

Teorije koje objašnjavaju sukobe osobinama ličnosti i unutrašnjim psihičkim sta-njima i tenzijama nazivaju se ekspresivne teorije o izvorima konflikta. One često

409Grupe i timovi

polaze od toga da čovek ima urođene tendencije ka agresivnosti koje sukobe čine neizbežnim. U savremenom pristupu konfliktima izbegava se isključivo oslanjanje na nagone i motive u objašnjavaju uzroka konflikta. Voljno-motivacione i emocionalne osobenosti strana u sukobu se posmatraju kao nešto što doprinosi konfliktnoj situ-aciji i utiče na tok sukoba. Takođe se uzima u obzir iskustvo koje strane u sukobu imaju, a vezano je za prethodne konfliktne situacije, kao i njihovi stavovi prema bit-nim aspektima konflikta. Na primer, ukoliko postoje predrasude prema drugoj strani u konfliktu i negativna iskustva vezana za ranije sukobe sa istom grupom, onda je verovatnoća izbijanja novog sukoba povećana, sa verovatnoćom da će sukob dugo trajati bez nalaženja adekvatnog rešenja.

Slika IX – 13. Ekspresivna teorija o izvorima konflikta

9.5. NAČINI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA

Svi raznorazni oblici upravljanja konfliktima mogu da se svrstaju u tri grupe:Zajedničko donošenje odluke1. . Sukobljene strane pokušavaju da nađu rešenje u međusobnoj komunikaciji. Ovde spadaju pregovaranje kao strategija upra-vljanja konfliktima i medijacija. Kod medijacije se pregovori vode uz posredo-vanje treće strane.Odvojene akcije2. . Svaka strana se ponaša u skladu sa svojim ciljevima i name-rama. Prisutno je izbegavanje da se stupi u kontakt sa suprotnom stranom i ignorisanje druge strane. Arbitraža3. . Treća strana donosi odluku o načinu upravljanja konfliktom. Ovde spada, pored ostalog, strategija upotrebe formalnog autoriteta. Na primer, direktor donosi odluku o načinu kako će se postupiti u konfliktu između dve sukobljene strane.


Nekad je moguće predvideti koja će strategija biti upotrebljena za upravljanje konfliktima. Potrebno je znati da li su prisutne određene komponente kod strana u sukobu. Jedna od značajnih komponenti je briga o sebi i briga o drugima40. Stepen brige o sebi govori o meri u kojoj se vodi računa o ličnim ciljevima i o intenzitetu insistiranja na vlastitim interesima. Stepen brige o drugima govori o meri u ko-joj se interesujemo za zadovoljenje ciljeva druge strane i za održavanje međusobno dobrih odnosa. Ove vrste briga ne isključuju jedna drugu. To treba imati u vidu jer nam deluje na prvi pogled nemoguće da bilo koja strana u sukobu pokazuje brigu za drugoga. Kao da su briga za sebe i briga za drugoga nespojive. Međutim, u stvar-nosti to nije tako. Ukrštanjem ove dve komponente dobijamo različite ishode koji opredeljuju strategiju ponašanja u sukobu. Ukoliko komponente brige podelimo na kategorije velika i mala briga, dobijamo četiri moguće strategije upravljanja konfli-ktima: povlačenje, popuštanje, nadmetanje i rešavanje problema.

Tabela IX – 3. Upravljanje konfliktima u odnosu na brigu o sebi i brigu o drugome

briga o sebi:

briga o drugome: velika mala

velika rešavanje problema popuštanje

mala nadmetanje povlačenje

Povlačenje je način ponašanja kojim se konfliktna situacija minimizira i izbegava se ulaženje u sukob. Od mnogobrojnih razloga za ovakvo ponašanje najčešći je strah od konflikta i strah od agresivnosti. Konflikt podrazumeva nelagodne i neprijatne situacije praćene negativnim emocijama. Mnogi ljudi nemaju unutrašnje snage da se nose sa takvim situacijama. Izbegavajući konflikt oni samo odlažu njegovo rešavanje. To je baš ono čega plašljivi ljudi nisu svesni, da će odlaganjem ući u mnogo nepri-jatniju konfliktnu situaciju nego kad bi skupili hrabrost i ušli u dijalog sa suprotnom stranom ma koliko to izgledalo neprijatno u samom početku.

Popuštanje je način ponašanja u kome se poprima pasivna i podređena uloga „biće kako ti kažeš“. Ovakav stav je prisutan kada se plašimo da povredimo drugu stranu koja nam je značajna iz raznih razloga. To je strah od posledica vlastitog agresivnog ponašanja. Ukoliko bi se druga strana osećala oštećeno ili povređeno mogla bi usledi-ti odmazda ili slično negativno ponašanje kojim bi se narušila postojeća ravnoteža u odnosima.

Nadmetanje je način ponašanja koji vodi računa samo o vlastitim interesima na štetu interesa druge strane. Uvažavanje druge strane se posmatra kao slabost, a ustupci kao poraz. Stoga nadmetanje dovodi do krute pozicije koja nije spremna za pregovaranje. Najčešće se koristi pritisak, obavezivanje ili ultimatum ali i zaobilazne

411Grupe i timovi

taktike kojima se manipuliše suprotnom stranom kroz obmane, laskanja, izazivanje krivice i slično. Dakle, „cilj ne bira sredstvo“ i „gazi preko mrtvih“ su devize kojih se pridržavaju oni koji se nadmeću.

Rešavanje problema je način ponašanja u kome se poštuju interesi obe strane u sukobu i traži se rešenje zajedničkih problema. Ovo se smatra uspešnim pristupom upravljanja konfliktima. Osnovna karakteristika ovog pristupa je usmeravanje pažnje na problem a ne na ljude. Kada se bavimo problemom onda postoji mogućnost ko-operativnog pristupa naspram kompetitivnom, jer se i druga strana može motivisati na traganje za rešenjem problema. Uostalom, lakše je rešiti problem kroz saradnju više učesnika nego kada to radi samo jedna strana. Kod usmeravanja pažnje na ljude problem se gubi iz vida, a najčešće nastupa optužujuće i uvredljivo ponašanje koje nije konstruktivno. Druga bitna karakteristika ovog pristupa je što se pažnja usmera-va na interese koje imaju strane u sukobu, a ne na pozicije koje strane u sukobu zau-zimaju. Pozicije predstavljaju gotova rešenja, otežavaju pregovore i izazivaju drugu stranu svojom rigidnošću i izostankom razumevanja za drugu stranu. O interesima se može razgovarati i moguće je naći rešenja koja će zadovoljiti različite interese.

Ono što je važno znati za uspešno upravljanje konfliktima jeste da je moguće naći rešenja u kojima će obe strane u sukobu izaći kao dobitnici. Dakle, nije pravilo da se sukobi završavaju samo pobedom jedne strane ili pak kompromisom. Pre se može reći da će strane u sukobu, ukoliko ne uđu odmah u pregovore usmerene na rešavanje problema, pretrpeti obostrani gubitak čak i ako je jedna strana izašla kao pobednik. Sukob koji traje iscrpljuje resurse obe strane. To se najbolje vidi na primerima ratnih sukoba. Obe strane u sukobu imaju gubitke koji su nepovratni.


Kako bi, u ulozi menadžera, organizovali timski rad na projektu 1. koji zahteva kreativno donošenje rešenja problema?Na koje načine biste ostvarivali veću uspešnost timova?2. Koje veštine su potrebne menadžeru za upravljanje timovima?3. Na koje načine možete povećati produktivnost u timu?4. Kako bi uspešan menadžer upravljao procesom donošenja odluka 5. u timu?čemu bi, kao menadžer, vodili računa kada upravljate konfliktima 6. u organizaciji?

POGLAVLJE X:LIDERSTVO

LIDERSTVO I LIDERI �

LIDERSTVO � vs MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO

STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA �

IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI �

Da objasnite osnovne pristupe u definisanju liderstva, �

Da objasnite osnovne tipove i karakteristike liderstva, �

Da objasnite pet izvora moći lidera, �

Da uporedite lidere, menadžere i preduzetnike, �

Šta je suština različitih stilova liderskog ponašanja, �

Da objasnite izazove liderstva budućnosti. �


SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE X LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI 1.1. Definisanje liderstva 1.2. Karakteristike liderstva 1.3. Tipovi liderstva 1.4. Izvori liderske moći

2. LIDERSTVO VS MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA 3.1. Rane teorije o liderstvu

3.1.1. Teorija karakternih osobina vođe3.1.2. Teorije o ponašanju – bihejviorizam

3.1.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta3.1.2.2. Studije o vođenju države Ohajo3.1.2.3. Istraživanja Mičigenskog univerziteta3.1.2.4. Stil koordinatna mreža

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup liderstvu3.2.1. Model autokratsko-demokratskog kontinuuma3.2.2. Situacioni model liderstva – P. Hersi K. Blanšar3.2.3. Fidlerov model: liderski stil i radna situacija3.2.4. Teorija „staza – cilj“3.2.5. Model „lider-participacija“

3.3. Savremeni pristupi liderstvu na početku XXI veka3.3.1. Harizmatsko liderstvo3.3.2. Transformaciono liderstvo3.3.3. Vizionarsko liderstvo3.3.4. Timsko liderstvo

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI 4.1. Etičko liderstvo 4.2. Emocionalno liderstvo 4.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo 4.4. Međukulturno liderstvo

415Liderstvo

1. LIDERSTVO I LIDERI

„Poslovni lideri koji se prema promeni odnose kao prema neprijatelju nisu uspešni. Promena je

konstantna, i uspešni poslovni lideri moraju da čitaju stalno-menjajuće poslovno okruženje.“

Jack Welch

„Korporacija je senka čoveka na vrhu.“ A. Miller

Džek Velč (Jack Walch) - uvodna priča o liderstvuDžek Velč se smatra tipičnim predstavnikom transformacionog lid-

erstva, i po mnogim anketama najveći je poslovni lider XX veka. Bio je predsednik upravnog odbora i generalni direktor Dženeral Elek-trika (General Electric, GE). Prvi čovek GE-a je bio nešto duže od dve decenije (april 1981 – septembar 2001. godine). Video je sebe kao pokretača promena putem projekata tzv. probojnog karaktera (eng. breakthrough), u skladu sa njegovom vizijom da svaki segment poslo-vanja Dženeral Elektrika mora postati vodeći na tržištu-broj 1 ili 2 među konkurentima.

Ono po čemu će se posebno pamtiti je sledeće: 1. Velč je bio vizionar i veliki borac. Bio je spreman da uradi sve

što bi donosilo pobedu. Smatrao je da je najveći izazov u pobeđivanju. Ostvarivanje poslovne pobede je vrhunsko zadovoljstvo, jer kada kompanije pobeđuju, ljudi se u njoj razvijaju i rastu.

2. On je doneo odluku: „svaka će poslovna jedinica biti broj jedan ili dva na svakom tržištu na kome se pojavi; ukoliko nije, biće prodata ili zatvorena“. Naterao je zaposlene i svet da budu svesni toga.

3. Velč je bio lider u inovacijama menadžmenta tokom dve decenije, predviđajući trend porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „biti lider na domaćem tržištu nije do-voljno”.

Jack Welch(1935 - )


4. Koristio je sledeće programe i projekte tzv. probojnog karaktera (eng. breakthrough) u kreiranju i vođenju korenitih promena:

restrukturiranje ( � downsizing, destuffting, downscoping, delayering),reinžinjering poslovnih procesa, �programi kulture i „organizacija koja uči” (putem programa � Work–out i Best prac-tices),programi akvizicija, �programi strategijskih zaokreta, �programi kvaliteta ( � six sigma),programi za razvoj liderstva, �programi E-biznisa ( � e-business).

Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakom trenutku kada nastupaju, i uspeo je da „iscedi” najbolje performanse od svojih ljudi. Delio ih je na „zvezde”, „limene” i one između. „Limene” je otpuštao.

Angažovao je iskusne profesore, Džima Baumana (Jim Baughman) sa Hardvard univerzite-ta i Noela Tišija (Noel Tichy) sa Mičigen univerziteta, da revolucionišu obrazovne aktivnosti u Krotonvil (Crotonvill) centru.

Posvećivao je pažnju razvoju liderstva u Dženeral Elektriku. Procenjuje da je 70% svog vre-mena utrošio na ljudske probleme, većinu učeći i razvijajući druge. Početkom 90-tih godina XX veka je sve lidere, bez obzira na kom su nivou, delio na 4 grupe. Prvu su činili oni lideri koji ispunjavaju svoje finansijske i druge obaveze i drže se vrednosti GE-a. Druga grupa su lideri koji su ispunjavali obaveze, ali nisu delili vrednosti GE-a. Treću grupu čine oni koji ne ispun-javaju obaveze, ali dele vrednosti GE-a. Oni uglavnom dobijaju šansu u drugačijem okruženju. Četvrta grupa je najteža; lideri u ovoj grupi ispunjavaju performanse, ali ne dele vrednosti i ponašaju se kao autokrate i tirani. Velč se borio protiv menadžera ove grupe. On je isticao: „mi uopšte ne raspravljamo o brojkama”. Trudio se da forsira „A“ igrače sa 4E -igrače sa viz-ijom, liderstvom, energijom i hrabrošću; 4E je značilo (reči na engleskom):

Energy � (energija za dostizanje nemogućeg - stretch. Ideje i turbulencije traže ogromnu energiju)Energize � (mogućnost za podsticanje drugih, i zaraziti ih svojim idejama da sanjaju ve-liki san)Edge � (mogućnost da donose „teške” odluke)Execution � (konstantna mogućnost pretvaranja vizije u rezultate).

Prema tim kriterijumima je Džefri Imelt (Jeffrey R. Immelt) izabran za naslednika Džeka Velča.

Liderstvo kao pojam provlači se kroz vekove u različitim oblicima, a prve asoci-jacije koje u nama stvara jeste sećanje na slavne istorijske ličnosti, u prvom redu na vojskovođe, koji su se snagom intuicije i sposobnošću uticaja na druge isticali u doba velikih istorijskih preokreta i promena. Njihova snaga i moć uticaja na mase vekovima je kreirala i menjala svet u kome živimo. Kroz istoriju je, međutim, bilo i puno drugih lidera čiji je uticaj imao manje sjaja, ali je mnogo jače izražavao osnovne psihološke potrebe njihovih sledbenika. Na ovom mestu ćemo prvenstveno izučavati ovu drugu vrstu liderstva – poslovno liderstvo (liderstvo u poslovnim organizacijama).

417Liderstvo

Iako je liderstvo bilo prisutno u temama i razmišljanjima mnogih istoričara i filozofa najranijeg doba, prve studije o liderstvu u organizacijama pojavile su se tek 30-tih godina dvadesetog veka. Uprkos tome, literatura o liderstvu je danas mnogo-brojna ali je u njoj i mnogo toga zbunjujuće i protivrečno. Međutim, ono što je svima zajedničko i što se bez presedana može reći jeste zaključak da je liderstvo u mode-rnim organizacijama Conditio Sine Qua Non.1

Osnovna neophodnost izučavanja liderskog upravljanja organizacijama leži u dinamičkom razvoju današnjeg društva i potrebi za uspehom u poslovnom haosu koji nas okružuje.

1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA

Mnogi pristupi u definisanju liderstva, od onih koji govore da se lideri rađaju, do onih koji smatraju da se liderstvo uči, samo upućuju na to koliko je ovaj fenomen složen i cenjen kao vrednost. Pojedine savremene definicije posmatraju liderstvo kao središte grupnih procesa. One ukazuju na ulogu lidera kao centra promena i aktivno-sti grupe. Druga grupa definicija liderstvo posmatra sa aspekta ličnosti i definiše ga kao kombinaciju posebnih osobina i karakteristika koje pojedinac poseduje i koje mu omogućavaju da druge ubedi da izvršavaju zadatke. Treća grupa liderstvo definiše kao delovanje ili ponašanje – tu spadaju aktivnosti koje lideri preduzimaju da bi izazvali promene u grupi. Neki drugi teoretičari liderstvo vide kao transformacioni proces kojim se sledbenici motivišu da postignu više nego što bi se to inače moglo od njih očekivati. I konačno, neki naučnici liderstvo posmatraju sa aspekta veština naglašavajući liderske sposobnosti (znanje i veštine) koje omogućavaju efektivno lid-erstvo.1

Čini se da postoji gotovo isto toliko različitih definicija liderstva koliko i ljudi koji su pokušavali da ga definišu:

Liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje �obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija. 2 Liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u da- �vanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije.3

Liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju �zajedničkih težnji.4 Liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja od strane sled- �benika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizacija radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije.5


Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivan- �ja zajedničkog cilja.6 Liderstvo je sposobnost da se kreira i podržava vizija, i da se motivišu drugi za �prevođenje vizije u akciju.7

Uprkos mnoštvu definicija liderstva, sledeće komponente mogu da se izdvoje kao ključne:

a) liderstvo je proces; b) liderstvo je vlasništvo i uticaj; c) liderstvo se javlja u kontekstu grupe; d) liderstvo podrazumeva ostvarivanje cilja.8

a) Iz svih navedenih definicija vidimo da se liderstvo posmatra kao proces u kome je fokus na interakciji lidera i sledbenika. Proces liderstva koristi utica-je koji nisu zasnovani na prinudi pri usmeravanju i koordiniranju aktivnosti grupe na ostvarenju ciljeva. Liderstvo kao proces usmerava energiju zapo-slenih ka ostvarivanju zajedničkog cilja organizacije koristeći motivaciju, komunikaciju, organizacionu kulturu i druga sredstva koja nisu prinudna. Liderstvo je dakle, proces u kome se teži ostvarenju bitnih promena a ne samo proces da se ostvari neki tekući cilj. Aktivnosti koje čine, ili trebaju da čine proces liderstva, u literaturi se razlikuju od autora do autora, i to po broju, vrstama, karakteristikama i njihovom načinu obavljanja, što govori o liderstvu kao složenom, multidimenzionalnom fenomenu koji još uvek nije dovoljno istražen.9

b) Sa druge strane, liderstvo se posmatra i kao vlasništvo i uticaj. Liderstvo je set kvaliteta ili karakteristika koje se pripisuju onome ko se smatra sposo-bnim da uspešno primeni taj uticaj. Liderstvo nisu samo atributi te osobe već i ono što ta osoba radi i način na koji utiče na sledbenike.10

c) Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva ostvarivanje uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajednički cilj. To može biti mala grupa, određena društvena grupa ili velika grupa koja obuhvata celokupnu organizaciju.

d) Pod liderstvom se podrazumeva usmerenost na ciljeve. To znači da lideri poseduju viziju kao atraktivnu sliku budućnosti, kao i sposobnost umeća da tu viziju prenesu na druge i inspirišu ih da je ostvare.11 Stoga se liderstvo javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka željenom cilju.

Shodno tome, lidera definišemo kao osobu koja može da utiče na druge, te se razlikuje od nelidera po tome što ima sposobnost da stvori strategiju organizacije koja je motivaciona i atraktivna za radnike u preduzeću. Drugim rečima, to je osoba koja, svojim rečima i/ili ličnim primerom izrazito utiče na ponašanje, razmišljanje i/ili emocije značajnog broja ljudskih individua (sledbenika1 ili opšte populacije). Iz

419Liderstvo

navedenih definicija možemo zaključiti da su lideri osobe koje imaju sledbenike. Bez sledbenika nema ni lidera. Da bi lideri imali svoje sledbenike potrebno je da zadobiju njihovo poverenje. Pitanje poverenja je uverenje da lider zaista misli ono što govori; ono se prvenstveno zasniva na doslednosti. Lideri nisu iznad sledbenika niti su važniji od njih. I lideri i sledbenici zajedno su uključeni u proces liderstva. Liderima trebaju sledbenici a sledbenicima su potrebni lideri. Iako su jedni i drugi čvrsto povezani, lider je najčešće taj koji podstiče stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o održavanju odnosa.

1.2. KARAKTERISTIKE LIDERSTVA

Činjenica da liderske veštine nisu smislili naučnici, već su one skupljene mudro-sti rukovodilaca koji su postizali uspeh u vođenju svojih organizacija, dovela je do različitih zaključaka koji se tiču karakteristika i prioriteta lidera.

Frederik Tejlor, za koga se veže nastanak naučnog menadžmenta, prvi je sistemati-zovao poželjne karakteristike lidera. Po Tejloru, te karakteristike su sledeće: pamet; obrazovanje; tehnička znanja; manuelna spretnost ili snaga; taktičnost; energija; izdržljivost; poštenje; prosuđivanje ili zdrav razum i dobro zdravlje. Tejlor je smatrao da je gotovo nemoguće pronaći osobu koja poseduje više od pet ili šest ovih oso-bina.

Savremeni oblik upravljanja ljudima takođe uključuje pitanje kakav treba da bude lider, odnosno koje su njegove karakteristike? Sumirajući mišljenja više autora sma-tramo da lider treba da poseduje sledeće karakteristike: 12

Uzor zaposlenima � . Od lidera se očekuje da svojim svakodnevnim ponašanjem uskladi reči i dela,

i da zaposlenima pruži primer uspešnog i predanog radnika. Zaposleni više pažnje posvećuju onome šta sam lider radi nego onome šta njima zadaje da rade.Samosvestan i realan prema sebi � .

Lider mora da poznaje svoje jake i slabe strane pre nego što i pokuša da upra-vlja drugima; on će tako shvatiti na koji način može pružiti maksimum. Lider mora biti svestan svih svojih mogućnosti, sposobnosti i osobina onakvih kakve jesu, a ne kakve bi želeo da budu. Da bi vladao drugima, lider mora da nauči da vlada samim sobom, što je često i najteži zadatak onima koji to nisu naučili. Potpuno svestan trenutne stvarnosti � .

Realno sagledavanje trenutne situacije je neophodan preduslov za uspešno kreiranje vizije. Da bi znali kuda idemo, moramo znati odakle smo došli i gde se trenutno nalazimo. U protivnom, stvara se jaz između liderovih želja i stva-rnih mogućnosti, što dovodi do propadanja i organizacije i njenog lidera.


Vizionar � . Lider mora posedovati viziju kao razumnu i privlačnu sliku budućnosti. Vizija

se rađa u lideru, ona najpre postaje deo liderovog života, a onda se njegovom snagom komuniciranja prenosi i na druge ljude u organizaciji. Lider približava zaposlenima viziju i njena ih inspirativnost i izazovnost motiviše da rade na njenoj realizaciji. Organizacijama koje nemaju viziju dominira kratkoročna orijentacija i gubitak uslova za stvaranje konkurentske prednosti.Uživa u promeni � .

Lider mora gledati na promene kao na vlastite šanse za ostvarivanje prednosti nad konkurencijom. Vođenje promena podrazumeva razvijanje i širenje vizije, čime se jasno određuje pravac kojim se ide, to istovremeno inspiriše i motiviše sve oko sebe na daljem razvijanju i usavršavanju suštine vizije.Onaj koji uči � .

Da bi razumeli svet sutrašnjice koji se munjevitom brzinom menja, lideri mora-ju neprestano da uče i usavršavaju svoja znanja. Timski rad i timsko učenje omogućavaju liderima da razmišljaju na novi, fleksibilan način, te da sadržajno i koordinisano razmišljaju o ključnim pitanjima i potrebama za inovativnom akcijom. Etičan i moralan. �

Društvena odgovornost i etička motivisanost lidera u dužem vremenskom pe-riodu vodi ka rastu finansijskih performansi. Istraživanja su pokazala da kupci, pored toga što žele ekološki zdrave i kvalitetne proizvode, žele da znaju da je ono što kupuju proizvedeno na društveno i okolišno odgovoran način. Dobar komunikator � .

Sposobnost izgradnje interpersonalnih odnosa i adekvatno prenošenje poruka kroz stvaranje i održavanje komunikacijske mreže u organizaciji, predstavljaju ključ uspeha za prenošenje liderove vizije na sledbenike i njihovo inspirisanje na realizaciji zacrtane vizije i ciljeva organizacije. Dobro poznavanje komu-nikacijskih veština u prvom redu podrazumeva: pisanje, govor, slušanje, never-balne gestove i sl. Pozitivan stav � .

Lider neprestano mora biti u stanju da iznalazi nove mogućnosti i daje odgo-vore na probleme u pozitivnom, optimističkom stavu. Vođa sa izvanrednim pozitivnim stavom može stvoriti ogromnu moć uticaja koja postaje snažna sila koju će ljudi želeti da slede. Najbolji način da lider poprimi i zadrži pozitivan stav je pozitivno mišljenje i pozitivno delovanje. Smisao za šalu se takođe ubra-ja u pozitivnu silu koja se sve više u literaturi pronalazi kao jedna od poželjnih karakteristika uspešnog vođe.Entuzijasta � .

Pozitivan stav lidera kod njega stvara povećanu količinu životnog entuzijazma koji podrazumeva istinsku veru u ono što čovek radi i govori, kao i povećanu volju da ostvari zacrtane ciljeve.

421Liderstvo

Celovito razmišljanje i odlučno donošenje odluka � . Celovito razmišljanje podrazumeva odnose između uzroka i posledica. Uspešan

lider mora imati sposobnost da pravilno sagleda i razlikuje organizaciju kao celinu od njenih procesa, delova, uzroka i posledica. Pravilno sagledavanje ce-line situacije nije dovoljno ukoliko lider istovremeno ne poseduje i sposobnost efektivnog donošenja ispravne i pravovremene odluke.

Kao što vidimo, lideri su u prvom redu preokupirani vizijom, namerama, ljudima i efektivnošću preduzeća. Zadatak lidera je da održava zajedno grupu ljudi dok ih vodi u ispravnom smeru. Suštinu uspešnog liderstva čini ostvarivanje uticaja na sle-dbenike, a cilj liderovog uticaja jeste inspiracija sledbenika da se objedine u naporu ostvarivanja ciljeva grupe i organizacije.

1.3. TIPOVI LIDERSTVA

U realnom životu je nemoguće naći pojedinca koji poseduje sve poželjne kara-kteristike istog intenziteta, koje bi karakterisale idealnog lidera. Zato u praksi postoji više različitih tipologija liderstva koje ćemo u ovom poglavlju obraditi.

1. Sa aspekta izvora autoriteta koji lideri poseduju, razlikujemo formalne i neformalne lidere. Formalni autoritet proizilazi iz uticaja koji obezbeđuje menadžerski položaj u organizaciji, a koji kao takav nije garancija uspešnog vođenja. Sa druge strane, neformalni autoritet se javlja van formalne organiza-cione strukture. Neformalnim liderima pozicija nije dodeljena, već ona na-staje tokom vremena priznanjem od članova grupe. Neformalni lider može da koristi ili šteti organizaciji, u zavisnosti od toga da li njegov uticaj ohrabruje članove grupe da se ponašaju konzistentno sa ciljevima organizacije, ili je nje-gov uticaj suprotan interesima organizacije. Formalni lider mora biti obučen da razume neformalne grupe, da pridobija njihove lidere i izvlači dodatne ko-risti za organizaciju.13 Slično ovoj podeli, u literaturi se može naći podela na dodeljeno liderstvo i nastajuće liderstvo.

2. U odnosu na hijerarhijske nivoe moguće je praviti razliku između transfor-macionog i transakcionog liderstva. Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji. Njegova uloga je da menja realnost određenog okruženja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Tran-sakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod čelne, i njegov zadatak je da efika-sno stupa u interakciju sa promenljivom realnošću (u literaturi je ova podela poznata i kao strategijsko i operativno liderstvo).

3. Liderstvo sa stanovišta etike i morala. Etičke vrednosti lidera su relevantne i povezane su sa različitim nacionalnim i organizacionim kulturama, i u okviru njih sa različitim situacijama. Moralno liderstvo obavezuje lidera da se ponaša u skladu sa normama i datim obećanjima. Ono se odnosi na vrednosti koje su apsolutne i imaju religioznu ili filozofsku osobinu. Po moralnim vrednostima


možemo biti krivi čak i kad ne narušavamo ni jedan zakon ili društvenu etiku. Pragmatične vrednosti su privremene ili ad hoc vrednosti, i one opravdavaju neku specifičnu situaciju.14

4. Prema kriterijumu ličnih karakteristika i njihovom uticaju na performanse preduzeća postoje tri tipa lidera:15

Čovek od poverenja � – lider u koga sledbenici imaju poverenje će svoje sposobnosti uticaja na ljude usmeriti prvenstveno ka njihovoj dobrobiti i pozitivnim ciljevima organizacije.Tranzicioni lider � – lider koji je okupiran ulogom vođe je oprezan, bojažljiv, i radije pušta da ga događaji vode nego što se usuđuje da sâm upravlja pro-menama.Toksični (otrovni) lider � – lider koji je previše ambiciozan i slabo prilagođen situaciji, a rezultate ostvaruje naredbama sa pozicije moći i čestim kontro-lama podređenih. Često blokira aktivnosti rasta i ne unapređuje zaposlene ne priznajući im uspeh.

5. Sa aspekta neophodne stručnosti koju jedan lider treba da poseduje ističu se sledeći tipovi lidera:16

Tehnički lider � – lider koji poznaje struku i sposoban je da obezbedi efika-snost obavljanja posla;Interpersonalni lider � – lider koji poseduje sposobnosti dobrih odnosa sa ljudima i uticaja na njih;Koncepcioni lider � – lider koji poseduje sposobnost poslovnog razmi-šljanja. Stavljajući u odnos tehničko i interpersonalno liderstvo, Džavadin je formi- �rao matricu tipova liderstva. Tehnička dimenzija podrazumeva sposobnost lidera da obezbedi efikasnost obavljanja poslova, i na matrici je prikazana kao dobra i slaba. Interpersonalna dimenzija liderstva podrazumeva stepen u kome menadžer ima uticaj na ključne ljude u organizaciji, i na matrici je takođe prikazana kao dobra i slaba.

Shodno tome, u matrici se dobijaju četiri tipa lidera: impotentan lider, politički igrač, tehničar i superioran lider.

Tabela X-1. Tipovi liderstva17

TEHNIČKO

DOBRO SLABO

INTE

RPER

SON

ALN

O

DO

BRO

SUPERIORAN LIDER(4)

POLITIČKI IGRAČ (2)

SLA

BO TEHNIČAR(3)

IMPOTENTANLIDER

(1)

423Liderstvo

Impotentan lider � ima slabe karakteristike po pitanju obe dimenzije. Nje-gov uticaj na sledbenike i efekti koje postiže u organizaciji su veoma loši. Organizacija kojom on upravlja je neefikasna.Politički igrač � je veoma sposoban u interpersonalnim odnosima sa sara-dnicima, dok u tehničkom smislu ne pokazuje posebne rezultate. Ovaj lider je omiljen među sledbenicima i poseduje harizmu, ali je neproduktivan.Tehničar � je lider koji se ne snalazi u interpersonalnom odnosu sa ljudima, ali u tehničkom smislu iskazuje visoko poznavanje struke. Ovakav lider ne poseduje ličnu harizmu niti je omiljen kod radnika.Superioran lider � izuzetno poznaje struku a istovremeno poseduje i spo-sobnost rada sa ljudima; ima harizmu i sledbenici ga uvažavaju, poštuju i slede.

6. U odnosu na liderov stepen dozvoljavanja podređenima da učestvuju u odlu-čivanju izdvaja se pet različitih tipova liderstva, od kojih ni jedan nije najpo-desniji za sve okolnosti i sve situacije:18

Autokratski lideri � teže donošenju jednostranih odluka, diktiraju metode rada, izdaju naređenja, koordiniraju aktivnosti, kontrolišu izvršenje zada-tka, ograničavaju znanja radnika samo na naredni korak u postizanju cilja, i ponekad kažnjavaju podređene.Birokratski lideri � strogo poštuju propisana pravila poslovanja – zakone, ciljeve, politike, strategije, programe, planove, - bez kritičkog prilagođavanja odluka konkretnim prilikama u organizaciji. Trude se da sve sfere odgov-ornosti budu jasno definisane i svojom osnovnom ulogom smatraju admin-istriranje.Diplomatski lideri � su spremni da saslušaju predloge saradnika, ali ipak odluke donose samostalno. Za njih važi „diplomatsko pravilo“ - da „jedno misle, drugo govore, a treće rade“. Demokratski lideri � teže da uključe radnu grupu u donošenje odluka, dopuštaju grupi da sama odredi metode rada, ne kriju krajnji cilj, podstiču i nagrađuju podređene i koriste povratnu spregu kao mogućnost korisnog rukovođenja.Neutralni lideri � daju grupi kompletnu slobodu, obezbeđuju neophodne uslove rada, učestvuju u radu toliko da daju odgovore na pitanja, i izbegava-ju davanje povratnih informacija - drugim rečima, ne rade skoro ništa.

7. U odnosu na ponašanje lidera razlikujemo dve dimenzije ponašanja:briga za proizvodnju � i usredsređenost na to da se prvenstveno kvalitetno obavi posao,briga o ljudima, � uspostavljanje dobrih odnosa sa podređenima i zadobi-janje njihove naklonosti.


Koja od ove dve dimenzije ponašanja je bolja sa aspekta efikasnosti i efekti- �vnosti organizacije je kompleksno pitanje koje će biti predmet analize u ovom poglavlju, ali je sasvim sigurno da ove orijentacije nisu nekompati-bilne, odnosno da je sposobnost lidera da ih kombinuje ključ postizanja dobrih rezultata.

8. U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera razlikujemo sledeće tipove lidera:

Ordinarni � , koji efektivno komunicira tradicionalnu priču među sledbenici-ma. U poslovnom svetu je sve više nepoželjan tip lidera,Inovativni, � koji priči koja je latentno prisutna u populaciji daje svež sa-stojak, ili je osvetljava na drugačiji način, što je dobra odlika transakcionog lidera,Vizionarski, � koji kreira novu priču, nepoznatu publici, kojom postiže efe-ktivnost na višem nivou, što je prava odlika transformacionih lidera.

9. Prema kvalitetu međuljudskih odnosa između lidera i njegovih sledbenika razlikujemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere čiji su postupci u skladu sa osećanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emo-cionalnoj klimi, i lidere čiji postupci odudaraju od želja i osećanja saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna.

10. Interesantna je i podela tipova lidera koju je načinio Denijel Goulman (Da-niel Goleman) kroz istraživanja baze od 3.871 lidera, na osnovu koje on ide-ntifikuje sledeće tipove lidera:19

Vizionar. � Ovaj tip lidera, stvarajući pozitivnu klimu u organizaciji, pomera ljude prema zajedničkom snu u situacijama kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada je potreban nov i originalan pravac.Trener. � On pomaže zaposlenima da poboljšaju svoje performanse na dugo-ročnoj osnovi, stvarajući veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje želje svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije. Staratelj. � Ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujući ljude u situacijama kada treba da se ojačaju konekcije, motiviše da se u stresnim situacijama i u pozitivnoj klimi „zapuše rupe“ u organizaciji.Demokrata. � Ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje autput (output, eng.) zaposlenih i stvara participativnu kulturu u situaciji kada je potrebno da se izgradi konsenzus, ili da se stimulišu zaposleni da poboljšaju svoje autpute.Regulator. � Kada je potrebno da se dobiju visokokvalitetni rezultati od mo-tivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguliše korake da bi se ost-vareni rezultati približili očekivanim. S obzirom na to da se često loše prih-vata u praksi, ovaj tip lidera najčešće stvara negativnu klimu.

425Liderstvo

Komandant. � Ovaj tip lidera ublažava neizvesnost izdajući jasne direktive u krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji između lidera i zaposlenih. Ovaj model liderstva često se zloupotrebljava i stvara negativnu klimu u organizaciji.

Iako Goulman prva četiri tipa upravljanja smatra pozitivnim (rezonantnim), a poslednja dva negativnim (disonantnim), njegov generalni savet je ipak: „upravljajte sa stilom; pravi stil u pravo vreme“.

Iznoseći mnoštvo u literaturi različitih definicija, karakteristika i tipova liderstva, nije nam bila namera da čitaoca zbunimo. Naprotiv, želeli smo da ukažemo na svu kompleksnost liderstva kao fenomena i ključnog faktora kompetetivne prednosti uspešnih organizacija. Ako sve gore navedene različitosti i deluju zbunjujuće, onda je to argumenat više u pravcu formulisanja sledećeg zaključka:

Idealan vođa predstavlja pozitivni ekstrem i nalazi se samo u literaturi teoretičara o liderstvu iz razloga što ni jedna osoba ne poseduje toliko pozitivnih karakternih osobina, zbog čega i Piter Draker zaključuje da „najviši zadaci vođenja zahtevaju najmanje četiri različite vrste ljudskih bića.“20

Činjenica da jedan lider nema sve osobine i karakteristike idealnog vođe, apsolu-tno ne znači da nije dobar vođa. Razlika između dobrog i lošeg vođe jeste u tome što dobar vođa ima sposobnost i fleksibilnost da ispunjava više pozitivnih karakternih osobina neophodnih u određenom momentu i u uslovima u kojima posluje.

1.4. IZVORI LIDERSKE MOĆI

Moć se odnosi na svojstvo jedne osobe da može uticati na ponašanje druge oso-be, tako da ta druga osoba učini nešto što inače ne bi učinila. Sadržaj moći se može razumeti i kao sposobnost aktera da savlada rezistentnost drugoga, kako bi postigao željeni cilj. Moć je tesno isprepletana sa liderstvom. Lideri postižu ciljeve, a moć je sredstvo za lakše postizanje tih ciljeva. Najvažniji aspekt moći je njena funkcija za-visnosti.

Kada je reč o preduzeću, struktura moći je u direktnoj vezi sa organizacionom strukturom. Naime, dominantni pojedinci ili grupe dizajniraće onakvu organizaci-ju koja će im omogućiti takvu poziciju da imaju mogućnost kontrole nad kritičnim resursima. U takvoj situaciji uspostavlja se zavisnost između dominantnih pojedi-naca ili grupa, i onih koji to nisu.

Definicija moći u sebi podrazumeva:Potencijal ili sposobnost � - što znači da moć može postojati ali se ne mora koristiti,Odnos zavisnosti � - što je osoba B više zavisna od osobe A, to je veća moć osobe A nad osobom B. Zavisnost je veća što je resurs koji kontrolišete važan, redak i nezamenljiv,


Posedovanje diskrecionog prava izbora � - da bi osoba koja je pod uticajem moći učinila nešto što inače ne bi, to znači da ona ima diskreciono pravo nad izborom svog ponašanja.

U literaturi je identifikovano pet izvora moći lidera:21

Legitimna moć.1. Moć položaja ili legitimnosti proizilazi iz pozicije forma-lnog ovlašćenja. Ova moć nastaje na temelju nečijeg položaja u organiza-cionoj strukturi.Moć prinude.2. Ova moć se zasniva na pravu lidera da kažnjava ili kontroliše. Ljudi reaguju na ovu moć iz straha od negativnih posledica koje se mogu dogoditi ukoliko se ne posluša. Liderske moći prinude su ovlašćenje da se suspenduju ili degradiraju zaposleni, ili da im se dodeli obavljanje posla koji ne žele.Moć nagrađivanja.3. Ova moć se izvodi iz sposobnosti osobe da nagrađuje druge osobe. Ljudi se pokoravaju željama druge osobe zato što će to done-ti koristi. U organizacionom kontekstu te koristi mogu uključivati novac, unapređenje, pozitivnu ocenu učinka, dodelu zanimljivih poslova, pri-jateljsku naklonost kolega, i sl. Stručna moć.4. Ovaj oblik moći je zasnovan na ekspertizi i dolazi iz pose-dovanja specijalnog znanja ili veštine neke osobe. Specijalizacija poslova dovodi menadžere u sve zavisniji položaj od „stručnog” osoblja. Radnik u organizaciji koji poseduje specijalna znanja i veštine od suštinske važnosti za poslovanje organizacije ima veću stručnu moć u organizaciji.Referentna moć. 5. Ova moć nastaje na osnovu poželjnih sposobnosti, resur-sa i ličnih karakteristika koje neka osoba poseduje. Moć na osnovu refer-ence nastaje kao rezultat divljenja i želje drugih da budu kao ta osoba

Ukupna moć jedne osobe je zbir svih oblika moći koje jedna osoba može da poseduje. Glavnu moć menadžerskog položaja u organizaciji daje legitimnost/za-konitost. Ukupna moć može biti proširena ili oslabljena pomoću nagrađivanja, kažnjavanja, upućivanja ili ekspertske moći.

Imajući u vidu gore izneseno jako je bitno da proces liderstva tj. uticaja na dru-ge ljude bude baziran na primerenim i efektivnim instrumentima. U tom smislu potrebno je minimizirati prisilu i manipulaciju. Prisiljavanje na određeno ponašanje stvara pasivan odnos prema poslu, umesto očekivanog pozitivnog angažovanja na ostvarivanju ciljeva. Isto tako manipulacija kroz zloupotrebu informacija, harizme, znanja i sl. vodi ka negativnim posledicama.

Liderstvo je mnogo više od korišćenja moći, ono podrazumeva poznavanje ponašanja ljudi u različitim situacijama, motivisanje, komuniciranje humane strane organizovanja i pulsiranja preduzeća kao složenog organizma.

427Liderstvo

2. LIDERSTVO VS. MENADŽMENT

I PREDUZETNIŠTVO

Liderstvo se u literaturi često meša sa pojmovima preduzetništva i menadžmenta. Neki teoretičari izjednačavaju pojam liderstva sa preduzetništvom, dok menadžmentu daju definiciju statične i stereotipne aktivnosti. Drugi izjednačavaju preduzetništvo i menadžment odvajajući lidera i dajući mu imaginarnu moć, znanje i atraktivnost u realizaciji poslovnih ideja putem uticaja na druge. Treći pak smatraju da integraci-ja menadžmenta, preduzetništva i liderstva predstavlja magičnu formulu za uspeh preduzeća. U cilju upotpunjavanja shvatanja razlika u rukovođenju u ovom poglavlju ćemo ukazati na njihove sličnosti, razlike i perspektive.

Postoje bitne razlike između preduzetništva, menadžmenta i liderstva. Predu-zetništvo se definiše kao usmeravanje kapitala u kombinovane faktore proizvodnje kako bi se inicirale promene. Menadžment se definiše kao kombinovanje faktora proizvodnje kako bi se proizvodilo, dok se liderstvo definiše kao proces u kome poje-dinac utiče na sledbenike kako bi se postigli ciljevi preduzeća. Pritom, lider upo-trebljava različite metode uticaja na sledbenike koje se uglavnom ne zasnivaju na prinudi. Sledbenici prihvataju snagu ličnog primera lidera, oni ga poštuju, vole i dive mu se.22

Nema malog biznisa bez svrsishodne preduzetnosti vlasnika firme-preduzetnika. Preduzetnik je vešt da formira firmu, da preuzme inicijativu i rizik za uspeh, inicirajući promene. U momentu kada firma otpočne sa radom, i krene u bitku za pozicioni-ranje, javlja se potreba za razvojem i stabilizacijom. U tom trenutku preduzetništvo se transformiše u menadžment bilo da se radi o preduzetniku – menadžeru ili menadžeru profesionalcu. Menadžer upravlja organizacijom koristeći se primeri-ma iz literature o menadžmentu, i znanjima koja je stekao iskustvom pridržavajući se strogih pravila poslovanja. Dalji rast i razvoj organizacije u zauzimanju vodećih (liderskih) pozicija na tržištu traži druge ljude, sposobne da predvide promene u okruženju, da osete signale koji su slabi i nejasni, koji su obično tu na dohvat ruke ali ih drugi ljudi ne uočavaju. Budućnost firmi leži u ljudima „liderima“ koju su u stanju da menjaju organizacionu kulturu firme.23

Menadžment i preduzetništvo su tesno povezani. Majkl Gerber (Michel E Gerber) u svojoj knjizi „Mit preduzetništva“ preduzetnika definiše kao vizionara, stratega, inovatora i kreatora u određenoj vrsti biznisa - čoveka kome je budućnost preokupacija, a promena konstanta u funkciji stvaranja realne slike budućnosti. Pre-duzetnik je ličnost koja pretvara pretpostavke u mogućnosti, on je vizionar u nama, sanjar i nosilac ogromne kreativne energije u svakoj aktivnosti. Preduzetnik ima izuzetnu potrebu za kontrolom. Za realizaciju „stvarne slike budućnosti“ primenjuje


rigorozne kriterijume kontrole saradnika smatrajući da posao u koji se nije direktno uključio nije ni urađen kako valja.

Gerber menadžera vidi prvenstveno kao praktičara, organizatora poslova i izvršioca – čoveka okrenutog ka prošlosti. Menadžer je ona strana naše ličnosti koja je pragmatična, koja zahteva planiranje, red i predvidljivost. Dok preduzetnik za-hteva kontrolu, menadžer zahteva red. Dok preduzetnik svuda vidi šansu, menadžer tu vidi samo probleme. Preduzetnik kreira, a menadžer to dovodi u red.24

Uloga menadžera u odnosu na preduzetništvo je sasvim koherentno povezana ili samo konektovana. Osnovni zadatak menadžera je da ostvari preduzetnički cilj bilo da je on sam menadžer – preduzetnik ili menadžer profesionalac. On pravi plan ost-varenja misije i ciljeva preduzeća koristeći resurse koji mu stoje na raspolaganju. Za razliku od njega, osnovni zadatak preduzetnika je da dovede do promene u svrsi.

Liderstvo i preduzetništvo su u bliskoj vezi po tome što proizilaze iz unutrašnjeg karaktera i integriteta vođe, ali se u primeni razlikuju. Lider upravlja međuljudskim odnosima na bazi prisnosti sa podređenima, dok se upravljanje u preduzetništvu odnosi na koncepcije i ideje, koje najčešće nisu vezane sa problemima organizacione prirode. Drugim rečima, preduzetničko upravljanje je orijentisano na radni zadatak i daje najbolje rezultate kada se radi o tehničkim problemima, u čijoj osnovi stoje činjenice. Dok je lidersko upravljanje, sa druge strane, orijentisano na razmatra-nje mišljenja drugih, i uspešnije je kada se radi o problemima emocionalne, lične i međuljudske prirode.25

Takođe, liderstvo i menadžment se dovode u vezu „u smislu da liderstvo rezulti-ra u kreiranju atraktivne strategije vizije promena, dok je menadžment taj koji kroz planiranje, organizovanje i kontrolu transformacionih procesa iste materijalizuje u očekivane rezultate“. Menadžeri su ljudi koji obavljaju stvari na pravi način, a lideri ljudi koji rade prave stvari. Liderstvo se bavi efektivnošću a menadžment efikasnošću. Otuda liderstvo i menadžment, po mišljenju nekih teoretičara, moraju biti izbalansi-rani. Kao što nije dobra precenjena efikasnost a potcenjena efektivnost, isto tako je previše rasipanje energije i ideja u nedostatku racionalnog upravljanja loše.26

Upravljački proces podrazumeva lidera kao kreatora poslovnih ideja, vizionara i arhitektu poslovnog portfolija preduzeća, koji je orijentisan na „znati zašto i zašto ne“ (efektivnost). Sa druge strane, menadžer se karakteriše finim planiranjem, orga-nizovanjem i kontrolom upravljanja procesima rada, a orijentisan je na „znati kako“ (efikasnost).

U svojoj knjizi „Moć i uticaj“ Džon Koter kritikuje stereotipan način razmišljanja o liderstvu kao isključivom vrhu organizacione piramide, te menadžmentu kao poslo-vima koji zauzimaju središnju poziciju organizacione piramide. Po njemu liderstvo u organizacijama zauzima znatno više prostora (poslova), što uključuje i veći broj lidera raspoređenih u savremenim, diversifikovanim i decentralizovanim korporaci-jama.

429Liderstvo

Slika X-1. Liderstvo i menadžment – istorijska i današnja realnost poslova27

Iako su neki menadžeri lideri, a neki lideri menadžeri, liderstvo nije isto što i menadžment. Liderstvo, kao jedna od četiri osnovne funkcije uticaja, čini podskup menadžmenta, ali svi menadžeri nisu obavezno i lideri. Dakle, svaki menadžer nije uvek i lider. Serto smatra da su, posmatrano na dugi rok, većina uspešnih menadžera istovremeno i lideri.28

Tradicionalno menadžerski stil upravljanja se predominantno oslanja na rešavanje poslovnih problema, dok se preduzetnički stil bazira na traganje za šansom u svakoj problemskoj situaciji. Na trećoj strani lideri kreiraju atraktivne kulture i vrednosti, te razvijaju želje zaposlenih da ostvaruju vrhunske rezultate. Očigledno je da razli-ke u mentalitetu i metodama upravljanja preduzećem postoje, ali se u praksi vrlo često one mešaju i isprepletu. Tako imamo preduzetnike koji koriste metode upra-vljanja korporacijom, i obratno, menadžere korporacija koji koriste preduzetničke metode odlučivanja. Takođe u praksi, većina lidera je odgovorna za sprovođenje menadžerskih zadataka, zbog čega neki teoretičari zaključuju da ne postoji razlika između lidera i menadžera.

U navedenoj tabeli X-2. date su osnovne razlike između preduzetničkog, menadžerskog i liderskog upravljanja.


Tebla X-3. Razlike preduzetničkog, menadžerskog i liderskog upravljanja29

Opis Preduzetničkafirma Menadžerska firma Liderska firma

Osnovne razlike Vlasnik upravlja firmom

Korporacijom upravlja menadžer Korporacijom upravlja lider

Principal Preduzetnik/menadžer Menadžer/vlasnik Lider/vlasnik

Menadžerski stilPersonalno upravl-janje, pažnja prema

personalu

Delegiranje: kontrola, procedure, osoblje

Vođenje:komuniciranje, motivacija, snaga ličnog

primera

Profit Rezidual preduzetniku Dohodak korporaciji Zadovoljenje potreba i vlasnika i radnika

Šansa ili problem Šansa Rešavanje uočenih problema Šansa

Zadaci Shodno prilikama Većinom rešavanje problema Stvaranje prilika

Pristup prema datoj šansi

Donošenje odluka i snošenje posledica

Konsultacije, sastanci timovi i analiza

Vođenje tima, motivacija i razvoj pojedinca

Pristup prema odlučivanju

Donošenje odluka i snošenje posledica Pronaći ko je odgovoran Delegiranje problema i

iznalaženje rešenja

Pristup u slučaju krize Prvo se gasi vatra Pronaći ko je odgovoran Upravljanje krizom i zaštita

od ulaska u krizu

Orijentacija na akciju

Uraditi sam pre nego bude kasno

Organizacija i obezbeđenje kadrova

Usmeravanje ljudi: širenje informacija o utvrđenom

pravcu

Pristup prema kupcima

Održavanje bliskih veza sa kupcima Ima i drugih važnih stvari Prilagođavanje proizvoda i

usluga zahtevima kupaca

Komunikacije Usmeno licem u lice Telefonski pozivi preko sekretarice

Podjednako važno i formalno i neformalno

komuniciranje

Rezultati Obezbeđuje promenuObezbeđuje određeni stepen predvidljivosti i

redaObezbeđuje promenu

Ako preduzeće predstavlja skup kadrovskih, materijalnih i finansijskih resursa čijim korišćenjem se maksimiziraju ciljevi njegovog poslovanja, onda njegovo fu-nkcionisanje podrazumeva: preduzetničke ideje, know-how za upravljanje marketi-ngom, finansijama i proizvodnjom i adekvatne organizacione strukture. U tom smis-lu realizacija aktivnosti se temelji na balansiranom spoju preduzetnika, menadžera i lidera u čijoj interakciji se ostvaruje misija preduzeća.

431Liderstvo

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA

Stil liderskog ponašanja je način na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i saradnika, kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno, način na koji lider usme-rava ponašanje podređenih i sredstva koja koriste da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje.

U ovom odeljku izneli smo niz teorija i pristupa o stilovima i tehnikama vođenja sa željom da objasnimo šta uspešnog menadžera čini efektivnim liderom. Teorije su iznete po hronološkom redu, onako kako su i nastajale i razvijale se, prateći i analizirajući tehnike koje su uspešni lideri primenjivali u praksi.

Prve, rane teorije o liderstvu, nastojale su da pronađu univerzalne karakterne crte koje lideri poseduju u većoj meri od onih koji nisu lideri. Drugi pristup je pokušao da objasni liderstvo u skladu sa ponašanjem pojedine osobe. Nedostatke ova dva pristupa treći pristup je video u modelima neizvesnosti, pa je razvio teoriju koja se zasnivala na situacionom pristupu liderstvu. Teorija savremenog liderstva je krenu-la u dva pravca. Jedni su se ponovo vratili karakternim crtama lidera usmeravajući istraživanje ovog puta na karakterne crte koje poseduju harizmatske vođe. Drugi međutim vide obezbeđenje vitalnosti organizacije u transformacionom lideru spo-sobnom da sprovodi inovacije i promene. Globalizacija i brze tehnološke promene stvaraju dramatične i traumatične okolnosti koje suočavaju lidere sa nekim važnim pitanjima liderstva XXI veka. Upravljanje različitim nacionalnim kulturama, prob-lemi etike i morala, upravljanje na daljinu i uticanje na emocije sledbenika su nezao-bilazne teme savremenog liderstva.

Svesni činjenica da svako ima sopstveni put u učenju liderstva, i da svako ima svoj jedinstveni stil liderskog ponašanja, u ovom poglavlju ćemo izložiti prednosti i ne-dostatke svakog od ovih pristupa liderstvu. Na liderima ostaje umeće znati odabrati najpogodniju tehniku za primenu u određenoj situaciji.

3.1. RANE TEORIJE O LIDERSTVU

Prve teorije o liderstvu proučavale su osobine koje lideri poseduju (teorije o oso-binama) i uzajamno delovanje lidera i članova njegove grupe (teorije o ponašanju).


3.1.1. teorija karakterniH osoBina vođe

Ideja ove teorije je bila da se kroz karakterne osobine efektivnih lidera objasni ra-zlika između efektivnih i neefektivnih lidera. Znači, radi se o pristupu koji uspešnost lidera vezuje za njegove univerzalne karakterne osobine koje se odnose na inicijati-vu, odlučnost, inteligenciju, moral, stil upravljanja i sl. „Pristup karakternim osobi-nama vođe je procena i izbor vođe koji je zasnovan na njihovim fizičkim, mentalnim i psihološkim karakteristikama“30

Pokušavajući da utvrde karakterne osobine lidera, istraživači su koristili dva pristupa:

Poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri sa karakternim 1. osobinama onih koji to nisu,Poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karakternim osobinama 2. neuspešnih lidera.

Uprkos velikim naporima istraživača, ni jedna studija nije uspela da utvrdi set osobina koji bi uvek izdvajali lidera od nelidera, mada stoje zapažanja da su lideri kao grupa pametniji, samopouzdaniji i odlučniji od nelidera, te da postoji veza između ovih osobina i visokih liderskih osobina. Naprotiv, većina studija je ustanovila da uspešnost liderstva ne zavisi od neke posebne grupe osobina, nego od toga koliko osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije. Istraživači se slažu sa tim da same osobine nisu dovoljne da bi se objasnilo efektivno liderstvo jer objašnjenja koja su zasnovana samo na osobinama zanemaruju uzajamno delovanje lidera i sledbenika, kao i faktore situacije.

3.1.2. teorije o ponašanju – BiHejviorizaM

Nepouzdanost pristupa karakternih crta lidera, i njena nemogućnost davanja osnove za izbor prave osobe koja treba preuzeti vođenje organizacijom, odvela je istraživače u pravcu istraživanja raznih aspekata ponašanja koje praktikuju lideri. Znači, umesto da se utvrdi ko su uspešni lideri, što je bio cilj pristupa karakternim crtama lidera, bihejvioristički istraživači su pokušali da utvrde šta uspešni lideri rade – na koji način koriste instrumente uticaja, moći i autoriteta.

Najpoznatija bihejvioristička istraživanja su: istraživanje sprovedeno na univer-zitetu u Ajovi – zasnovano na korišćenju autoriteta, istraživanje sprovedeno na uni-verzitetu države Ohajo - usmereno na ispitivanje grupnih dimenzija ponašanja lidera, istraživanje sprovedeno na univerzitetu države Mičigen – usmereno na komparaciju ponašanja efektivnih i neefektivnih lidera, i koordinatna mreža – dvodimenzionalna matrica sa koordinatama brige za ljude i brige za proizvodnju.

433Liderstvo

3.1.2.1. liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

Prva proučavanja liderstva u kontekstu organizacijske klime, obavljena na Univer-zitetu u Ajovi, iskristalisala su tri osnovna stila liderstva: autokratski, demokratski i lesej-fer (fr. laissez-faire), kao što je prikazano na slici X-2.)

Autokratski stil vođenja ima vođu sa centralnim autoritetom i podrazumeva prisi-lu, davanje naloga, komandovanje. Vođa izdaje jasna naređenja o tome šta se mora raditi, oslanjajući se na legitimnu moć nagrađivanja, kažnjavanja i prisile. Postoje dve vrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalističko vođenje. Harizmatski lider se oslanja na lične osobine koje ga čine drugačijim od ostalih, dok paternalistički vođa gradi svoju moć na viziji preduzeća kao svoje porodice; on je otac koji brine o dobro-biti zaposlenih. Autokratsko vođenje se primenjuje u malim preduzećima. Sa rastom i razvojem preduzeća ovaj stil mora da se transformiše u stil vođenja koji je adekvatniji situaciji.

Demokratski pristup vođenju najviše odgovara situacijama u kojima postoji vi-sok stepen uzajamnog poštovanja između lidera i radnika, gde dolazi do aktivnog odnosa među njima kroz učešće u upravljanju i iznalaženje zajedničke osnove za ra-zumevanje i akciju. Podređeni imaju mogućnost da sarađuju sa pretpostavljenima u postavljanju radnih ciljeva, i sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Ovaj stil obezbeđuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko vođenje je karakteristično za srednja i velika preduzeća.

Laissez-faire, kao liberalni stil rukovođenja, podrazumeva vođu kao osobu koja priprema teren i krči put svojim sledbenicima. On je više okrenut motivaciji a ne ko-ntroli, i obično se ne uključuje u rad. Ovaj stil, dakle, odlikuje se punom uključenošću svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se osećaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno vođenje primenjuje se u preduzećima neza-visno od njihove veličine, i to onim koja su struktuirana po timovima i radnim gru-pama i u kojima se obavljaju složeni poslovi. Ovi poslovi podrazumevaju sofisticirana znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe ograničenje i šablone.

Putem eksperimentalne provere, nauka je došla do pokazatelja da većina članova u organizacijama preferira demokratsko liderstvo, da autokratsko liderstvo vodi do nezadovoljstva i apatičnosti, a da liberalno (laissez-faire) liderstvo u nekim situaci-jama može prouzrokovati dezorganizaciju, nedisciplinu i haos.


Slika X-2. Klasični stilovi vođenja31

3.1.2.2. studije o vođenju države ohajo

Istraživanja vođena na univerzitetu države Ohajo nastojala su identifikovati neza-visne dimenzije ponašanja lidera. Na osnovu ovog istraživanja, od preko hiljadu kate-gorija sa kojima se radilo, identifikovane su dve glavne kategorije ponašanja koje su u bitnim crtama uključivale najveći deo ponašanja lidera. Ove dimenzije nazvane su: iniciranje strukture (orijentisanost na zadatak) i razumevanje (orijentisanost na radnike).

Iniciranje strukture karakteriše orijentacija na postizanje cilja, što uključuje ponašanje lidera kojim nastoji organizovati rad, radne odnose i ciljeve. Lideri koji poseduju visok stepen iniciranja strukture: pokušavaju da uvedu nove ideje u rad timova; podstiču zaposlene na brži i efikasniji rad; insistiraju na održavanju rokova; održavaju redovne sastanke sa timom; nastoje da ljudi u timu rade uz maksimalno zalaganje.

Razumevanje (uvažavanje) se opisuje kao domet do koga su lideri spremni da uvažavaju podređene, da se prijateljski odnose prema podređenima i da sa njima komuniciraju, da favorizuju timski rad i orijentišu se prema dobrobiti radnika. Lideri koji poseduju visok stepen razumevanja: čine lične usluge članovima tima; jedna-ko posmatraju sve članove tima kao sebi ravne; spremni su na vršenje promena; podržavaju rad saradnika; čine razne pogodnosti za članove grupe.

Na sledećoj slici data su četiri stila liderstva zasnovana na strukturi i razumevanju koji predstavljaju različite kombinacije liderskog ponašanja.

435Liderstvo

Slika X-3: Liderski stil zasnovan na strukturi i razumevanju32

Izvor:Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.

Istraživanja su pokazala da lideri koji poseduju visok stepen iniciranja strukture i razumevanja (visoko-visoko) češće postižu visok stepen radnog učinka i zadovoljstva kod podređenih, nego oni koji su pokazali nizak stepen iniciranja strukture, razume-vanja ili oba. Zanimljivo je to da su istraživači otkrili da ocene uspešnosti lidera koje daju radnici ne zavise toliko od određenog stila lidera već od situacije u kojoj se stil primenjuje. Pokazalo se da stil visoko-visoko nije uvek donosio pozitivne rezul-tate. Pronađen je priličan broj izuzetaka koji su ukazivali na to da bi faktore situacije trebalo integrisati u teoriju o liderstvu.

3.1.2.3. istraživanja Mičigenskog univerziteta

Ova istraživanja su, gotovo istovremeno kad i ona na Univerzitetu države Ohajo, imala sličan cilj istraživanja: definisati karakteristike u ponašanju lidera koje mogu biti povezane sa merenjem efektivnosti na radu. I Mičigenska istraživanja su došla do dva modela ponašanja liderstva, a nazvali si ih: usmeren na radnika (demokratski lider) i usmeren na proizvodnju (autokratski lider).

Lideri orijentisani na zaposlene bili su opisani kao oni kojima su važni međuljudski odnosi. Oni su pokazivali ličnu zainteresovanost za potrebe svojih radnika i prihvatali individualne razlike među članovima grupe. Proizvodno orijentisani lideri opisani su kao oni koji imaju tendenciju da naglašavaju tehničke ili ciljne aspekte radnog mesta, i usmereni su na realizaciju grupnih zadataka.

Zaključci do kojih su došli istraživači Mičigenske škole govorili su u prilog lidera čije je ponašanje bilo usmereno ka zaposlenom osoblju.


Direktor Mičigenskog univerziteta Rensis Likert razvio je teoriju liderstva koja je sadržana u kontinuumu stilova, počev od autokratskog pa do participativnog. Like-rtovi stilovi liderstva koje je on nazvao „Sistem 4“ su: Sistem I – eksploatatorski (autokrata); Sistem II – benovalentni (autoritativan); Sistem III – konsultativni; Sistem IV – participativni/timski.33

Sistem I - eksploatatorski1. (autokratski). Ovaj stil liderstva daje rukovo-diocu neograničenu moć sa centralnim autoritetom i podrazumeva prisilu, davanje naloga, komandovanje i otpuštanje. Lider se oslanja na legitimnu moć nagrađivanja, kažnjavanja i prisile, te između njega i podređenih ima vrlo malo poverenja.Sistem II - benovolentni2. (autoritativni). U ovom stilu zaposleni imaju slo-bodu i fleksibilnost do određenog stepena u okviru posebnih procedura. Lideri i dalje donose sve odluke i brinu o radnicima sve dok dobro obavljaju posao. Nivo poverenja između lidera i podređenih i dalje je nizak.Sistem III - konsultativni3. . U ovom pristupu lider rutinski vodi računa o željama svojih zaposlenih, uzima u obzir njihove stavove, ali ipak zadržava pravo donošenja konačnih odluka o tome kako treba raditi. Menadžment naginje ka oslanjanju na nagrade nasuprot kažnjavanju, da bi se motivisali zaposleni. Zaposleni imaju visok stepen slobode da otvoreno raspravljaju o poslovima i njihovom načinu ostvarivanja, a stepen poverenja između lidera i podređenih je na visokom nivou.Sistem IV - participativni4. (timski). Podređeni imaju mogućnost da sarađuju sa pretpostavljenima u postavljanju radnih ciljeva i donošenju odluka o po-slu, te sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Odlučivanje se širi kroz celu organizaciju, a prednost snage autoriteta se oslanja na moć znanja kao sredstva za uticaj na druge. Ovaj pristup za svoj primarni cilj ima apso-lutno nesputano korišćenje znanja, stručnosti i energije kojima raspolažu podređeni. Lideri obezbeđuju vezu između grupa i drugih jedinica na višem nivou organizacije. Drugi pristupi pokušavaju da tu energiju prisilno ili ma-nipulacijom izvuku od podređenog. Likert ovaj stil preporučuje kao najefe-ktivniji.

Likertov „Sistem 4“ sadrži tri osnovne ideje:34 Princip odnosa zasnovan na podršci – podrazumeva liderstvo koje osigurava �da svaki član doživljava lidera kao podršku u ostvarivanju sopstvenih ciljeva i izgradnji i održavanju osećanja sopstvene vrednosti i značaja.Grupno odlučivanje i grupne metode nadzora – podrazumeva sistem prekla- �panja, u kome su grupe međusobno povezane i povezane sa drugim delovima organizacije putem ljudi koji su članovi više grupa. Takvi pojedinci koji su članovi više grupa nazivaju se „veze“. Visoka produktivnost kao cilj organizacije – podređeni sami učestvuju u stva- �ranju klime koja će omogućiti visoku produktivnost. Iz razloga što im se ciljevi ne nameću, već oni sami učestvuju u njihovom koncipiranju, podređeni su motivisani i da te ciljeve dostignu.

437Liderstvo

Likerova istraživanja pokazala su da je veština lidera u rukovođenu organizaci-jom značajna varijabla koja utiče na uspeh organizacije. Produktivnost i zadovoljstvo podređenih poslom koji obavljaju je u direktnoj srazmeri sa stepenom liderske veštine. Likert zaključuje da najuspešniji lideri svoju pažnju usmeravaju na zaposlene izgrađujući uspešne radne grupe koje sebi postavljaju visoke ciljeve.

3.1.2.4. stil koordinatna mreža

U vezi sa gornjim istraživanjem Robert Blejk i Džejn Muton su razvili dvodime-nzionalnu matricu sa koordinatama razumevanja za ljude i razumevanja za proi-zvodnju, koja je nazvana „Koordinatna (menadžerska) mreža“.

U ovoj mreži vidljiv je čitav niz stilova i mogućnosti, ali su Blejk i Muton obratili pažnju na ekstremne i centralne podeoke. Svaka od pet pozicija koje su opisali, pre-dstavlja određeni stil liderstva.35

Koordinatna (menadžerska) mreža ima dve dimenzije koje pokazuju brigu za ljude na vertikalnoj osi i brigu za proizvodnju na horizontalnoj osi. Svaka koordi-nata podeljena je na devet podeoka od minimuma do maksimuma brige.

Stil 1.9 � (menadžment privatnog kluba) odnosi se na one lidere koji daju visok prioritet ljudima, a nizak na proizvodnu efikasnost, što znači potpunu zaokupljenost lidera podređenima i zadovoljavanju njihovih potreba.Stil 1.1 � (osiromašeni menadžment) odnosi se na lidere koji ne pridaju veliki značaj ni ljudima a ni proizvodnji. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimlji-vosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera. Stil 9.1 � (menadžment autoritativnosti/poslušnosti) na mreži predstavlja lidera koji preferira radne zadatke, a malo pažnje poklanja ljudima. Ovakav lider je lider autoriteta i pokornosti.Stil 5.5 � (menadžment čovek organizacije) se naziva liderstvo na pola puta jer osrednje uvažava i ljude i proizvodnju. Ovi lideri su skloni da čine kompro-mise između kvaliteta i zadovoljstva podređenih. Ovakvih lidera ima najviše u stvarnom životu, oni ne postavljaju ambiciozne ciljeve, a prema podređenima su blagonaklono autoritativni.Stil 9.9 � (timski menadžment) predstavlja „oči i uši liderstva“, a karakteriše ga podjednako uvažavanje i ljudi i proizvodnje; on je opredeljen za timski rad i njegova orijentacija je neprestano zadovoljavanje potreba zadatka, tima i pojedinca.

Kod lider može da varira stil ponašanja u okviru ucrtane mreže tako da je on više ili manje orijentisan na zadatak ili na odnose sa podređenima. On može da svoj stil prilagođava određenoj situaciji u organizaciji. Ali da bi bio efektivan on mora da održava pažnju kako za ljude tako i za zadatak. Ovaj stil stavlja akcenat na timsko liderstvo.


Slika br. X-4. Koordinatna mreža36

Izvor:Robert R. Blake, Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company (1964) 10.

3.2. KONTINGENTNI (SITUACIONI) PRISTUP LIDERSTVU Sa razvojem društva, porastom dinamike poslovanja i sve većim brojem identifi-

kovanih stilova liderstva, onima koji su proučavali fenomen liderstva postajalo je sve očiglednije da je predviđanje uspešnosti liderstva kompleksnije od pukog izdvajanja nekoliko karakternih crta ili poželjnih ponašanja.

Naime, pojedini autori su uočili da određeni stilovi liderskog ponašanja odgo-varaju pojedinim situacijama, dok se u drugim pokazuju kao potpuno neefikasni, što osporava tezu da postoji najbolji stil liderstva i da ga treba primenjivati u svakoj situaciji.

Kontingentni pristup liderstvu je gledište po kome se tehnike vođenja, koje mogu biti najbolje u ostvarivanju ciljeva organizacije, razlikuju u zavisnosti od situacije ili okolnosti. Drugačije rečeno, različiti stilovi vođstva su različito efikasni u različitim situacijama. Međutim, ovde se sad postavlja pitanje prepoznavanja i izdvajanja situ-acije. „Jedna je stvar reći da uspešno vođenje zavisi od situacije, a druga je biti u stanju izdvojiti te situacijske uslove“.37

Teorije kontingencije su rezultat istraživanja koje je imalo za cilj da pokaže različite faktore u svakoj situaciji koji su uticali na efikasnost određenog liderskog stila. U ovom udžbeniku ćemo razmotriti pet pristupa izdvajanju ključnih situaci-jskih varijabli, koji su bili uspešniji od drugih i shodno tome postigli veće priznanje.

439Liderstvo

3.2.1. Model autokratsko-deMokratskog kontinuuMa

Model autokratsko-demokratskog kontinuuma je dosta uprošćen i jednostavan u odnosu na druge kontingentne pristupe. Njegove dve krajnje pozicije, autokratska na jednoj, i demokratska na drugoj strani, predstavljale bi u stvari bihejviorističku teoriju, da između ove dve krajnosti ne leži čitav niz stilova vođenja. Pritom izabrani stil zavisi od sila u samim liderima, njihove izvršne grupe i situacije.

Tanenbaum i Šmit (Tannenbaum, Schmidt) razvili su grafičku prezentaciju „Ko-ntinuum vođenja“, pokazujući kompromis između stepena korišćenog autoriteta i količine slobode koja je podređenima na raspolaganju u donošenju odluka. Oni su bili pobornici kontinuuma ponašanja lidera ističući da izbor efikasnog stila zavisi od zahtevane situacije. Kontinuum se smatra igrom na sve ili ništa: kad jedan dobija drugi gubi i obrnuto. (Slika X-5..).

Slika br X-5. Kontinuum rukovođenje-ponašanje38

Izvor:Tannenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pat-tern”, Harvard Business Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman,

R. E., Cilbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 435.

Istraživanja su pokazala da demokratsko liderstvo dovodi do većeg zadovoljstva podređenih od autokratskog liderstva. Međutim, nauka nije uspela da dokaže pove-zanost demokratskog liderstva sa produktivnošću radnika. Jedne studije tvrde da su demokratske grupe produktivnije, druge pak nalaze da su produktivnije grupe vođene na autokratski način.


Kontingentni pristup smatra da niti demokratska, niti autokratska krajnost nisu uspešne u svim situacijama. Tanenbaum i Šmit podvlače da lider mora, pre izbora stila vođenja, pažljivo da razmotri sledeće faktore:

karakteristike lidera � (školska sprema, obrazovanje, iskustvo, znanje, ciljevi, očekivanja),karakteristike zaposlenih � (školska sprema, obrazovanje, iskustvo, znanje, vrednosti, očekivanja),zahtevi situacije � (veličina, kompleksnost, struktura, klima organizacije, cilje-vi, uticaj tehnologije, pritisak vremena, priroda posla).

3.2.2. situacioni Model liderstva – p. Hersi k. Blanšar

Hersi – Blanšarova (Hersey, Blanchard) situaciona teorija liderstva, koja se zvala i teorija životnog ciklusa liderstva, po klasifikaciji je slična modelima grupe Ohajo i koordinatne mreže, pa otuda predstavlja svojevrsno proširenje bihejviorističkog ko-ncepta, usmeravajući u najvećoj meri pažnju na karakteristike zaposlenih da bi odre-dili odgovarajuće ponašanje lidera. Njihova teorija se, dakle, bazira na zapažanju da uspešni stilovi lidera variraju prema nivou zrelosti (spremnosti) sledbenika i zahteva situacije. Znači, ovaj model, pored dve dimenzije liderovog ponašanja – zadatak i od-nos, uvodi u analizu i treću situacionu varijablu – zrelost sledbenika. Zrelost sledbe-nika se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovorno-sti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak.

Po Hersi – Blanšarovom modelu podređeni se razlikuju u pogledu nivoa zrelosti-spremnosti da reaguju. Ljudima koji su neuvežbani, nesigurni i nedovoljno sposobni da izvrše zadatak, odgovara drugačiji stil vođenja od ljudi koji imaju velike sposob-nosti, veštine, poverenje i volju za rad. Znači da odgovarajući stil rukovođenja koga koristi lider mora da varira u zavisnosti od nivoa zrelosti podređenog, odnosno od stepena do koga su ljudi sposobni i voljni da izvrše određeni zadatak.

„Hersi i Blanšar (H-B) su dokazali da je efikasan lider onaj koji može dijagno-stikovati zahteve situacije i nivo zrelosti sledbenika, i koji koristiti odgovarajući stil vođenja. Ključ koncepta njihove teorije vođenja je nivo zadatak – relevantna zre-lost sledbenika“.39

Autori ove teorije formulisali su četiri različita nivoa zrelosti i prema njima odre-dili četiri odgovarajuća stila liderstva: Na slici X-6. prikazan je stil koji varira od nivoa zrelosti R1 od nivoa R4.

S1 – Dejstvovanje � – visok stepen zadatka, nizak stepen odnosa;S2 – Uveravanje � – visok stepen zadatka, visok stepen odnosa;S3 – Participacija � – nizak stepen zadatka, visok stepen odnosa;S4 – Delegiranje � – nizak stepen zadatka, nizak stepen odnosa.

441Liderstvo

Stil S1 je svojstven početnim fazama kada su sledbenici, usled radne i psihološke nezrelosti, zavisni od lidera, te im on daje detaljne planove i instrukcije za rad. Ovaj stil se naziva i upućujući, s obzirom na to da je lider u značajnoj meri orijentisan na zadatak. Ovom stilu odgovara situacija R1, tj. nedovoljna sposobnost i nevoljnost.

Stil S2, odnosno uveravajući stil karakteriše viši nivo emocionalne podrške od strane lidera, s obzirom na to da sledbenici još uvek nemaju dovoljno iskustva i veštine u radu. Što se tiče zrelosti sledbenika karakteriše ih situacija R2, tj. nedo-voljna sposobnost ali volja i poverenje.

Stil S3 ili participativni stil se primenjuje u situaciji kada su podređeni razumeli zadatak, ali su nedovoljno spremni za obavljanje zadatka. Lider je orijentisan na pomoć sa visokim nivoom emocionalne podrške i razumevanja. Što se tiče zrelosti sledbenika, karakteriše ih situacija R3, tj. oni su sposobni ali nevoljni i nesigurni.

Stil S4, odnosno delegirajući stil, predstavlja najviši nivo sledbenika - oni su vi-soko svesni, voljni i samopouzdani u obavljanju zadataka (situacija R4). Karakteriše ga delegiranje autoriteta i odgovornosti od strane lidera, za donošenje i implement-aciju odluka.

Slika X-6. H –B situaciona teorija liderstva40

Pozitivna ocena ovog modela je u činjenici da on ne predstavlja krut, statičan model liderstva, već jednu širinu i fleksibilnost u upravljanju ljudima. Međutim postavlja se pitanje, koliko su i da li su lideri uopšte sposobni da menjaju svoj stil u različitim situacijama i u različitim nivoima odnosa sa radnicima.


Po teoriji Hersija i Blanšara efikasni će biti samo oni lideri koji imaju mogućnost i sposobnost da menjaju svoj liderski stil u zavisnosti od situacije. U protivnom, biće efikasni samo u onim situacijama koje najviše odgovaraju stilu koji oni upražnjavaju.

3.2.3. fidlerov Model: liderski stil i radna situacija

Prvi sveobuhvatni model kontingencije razvio je Fred Fidler (Fred E. Fiedler). Nje-gov model polazi od toga da uspešnost organizacije zavisi od slaganja liderovog stila rukovođenja i stepena do koga situacija omogućava lideru kontrolu i uticaj. Osnovna pretpostavka od koje on polazi je da lideri nerado menjaju stil liderstva i da je većina lidera nefleksibilna po tom pitanju. S obzirom na to da su stilovi nefleksibilni, i da određeni stil ne može da se primeni u svakoj situaciji, efikasno poslovanje može se obezbediti samo ako se odabere lider koji odgovara datoj situaciji, ili ako se situaci-ja prilagodi lideru. Fidlerov kontingentni model opisuje kako situacija menja odnos između osobina lidera i efektivnosti.

Ključno za Fidlerovu teoriju je liderski stil koji se primenjuje od strane rukovo-dioca: stil orijentisan na radnike gde lider brine o ljudima, ili stil orijentisan na zadatak gde je lider primarno zainteresovan za ostvarivanje zadatka. U svrhu merenja osnovnog liderskog stila Fidler je napravio LPC upitnik (eng. Least Preferred Cowork-er) koji je poznat kao merilo najmanje poželjnog saradnika. Upitnik sadrži šesnaest suprotnih prideva (ugodan- neugodan, uspešan–neuspešan, pun razumevanja–nepri-jateljski i sl.) i od ispitanika se traži da okarakteriše bodovima od 1 do 8 najmanje ugodnog saradnika na poslu. Fidler veruje da se na bazi ispitanikovih odgovora na LPC upitniku može odrediti koji je njegov osnovni stil vođenja.41 Osnovna ideja kontingent-nog modela je da ličnost lidera (merena LPC skalom) treba da bude pažljivo usklađena sa situacionim faktorima koji favorizuju taj tip lidera.

Odnos između LPC bodova koje dobije lider i efektivnosti zavisi od situacione po-voljnosti ili kontrole situacije. Situaciona povoljnost je mera u kojoj lider u određenoj situaciji ima kontrolu nad saradnicima. Znači, posle određivanja liderovog stila rukovođenja potrebno je lidera uskladiti sa situacijom. Tri glavna elementa određuju da li data situacija odgovara vođi.

To su:Odnosi lider – članovi grupe: � stepen poverenja i prihvatanja lidera od strane članova grupe. Ako podređeni poštuju lidere odnosi se smatraju dobrim i obr-nuto - ako se lideru ne veruje i ako ga ne cene, odnosi su loši.Struktura zadatka: � stepen do koga je dodeljivanje posla struktuirano ili nestruk-tuirano, odnosno koliko je zadatak jasno definisan i koliko ima jasan cilj. Kada je struktura zadatka visoka, situacija za lidera se smatra povoljnom, a kada je struktura zadatka niska situacija se smatra nepovoljnom za lidera.Moć položaja: � stepen formalnog autoriteta i uticaja koji lider ima nad podre-đenima. Kada je pozicija moći lidera visoka situacija se smatra povoljnom, a kada je niska, situacija je nepovoljna.

443Liderstvo

Posle određivanja liderovog LPC-a i procene ove tri varijable kontingencije, model predlaže njegovo usaglašavanje kako bi se postigla maksimalna efektivnost lidera. Kombinovanjem ove tri situacione karakteristike moguće je identifikovati osam situ-acija vođenja.

Procena situacije s obzirom na tri kategorijske varijable ukazuje na činjenicu da ovih osam situacija varira prema stepenu povoljnosti situacije za lidera, odnosno pre-ma uticaju i kontroli koju lider vrši preko grupe. Odnosi lider – saradnici su ili dobri ili loši; struktura zadatka je ili visoka ili niska; moć položaja je ili jaka ili slaba. Što su bolji odnosi lider – saradnici, što je posao jače struktuiran i što je jača moć pozicije, to lider ima veću kontrolu i uticaj. Lider ima maksimalan uticaj u situaciji I i veoma mali u situaciji VIII.

Slika X-7. Rezultati Fidlerovog modela42

Izvor:Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Effective Management, Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D.

R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443.

Fidler je na bazi istraživanja koje je sproveo zaključio da lideri koji su orijentisani na izvršavanje zadatka postižu bolji rezultat u situacijama koje su veoma povoljne za njih, i u situacijama koje su im veoma nepovoljne, tj. kada su suočeni sa kategorijama situacija I, II, III, VII i VIII. Na drugoj strani, lideri usmereni na ljudske odnose postižu bolje rezultate u umereno povoljnim situacijama, tj. u kategorijama IV, V i VI.

Znači, primena Fidlerovog modela se ostvaruje nastojanjem usklađivanja lidera i situacije. S obzirom na već gore pomenuti Fidlerov stav da je pojedinčev stil liderstva fiksan, postoje samo dva načina kako poboljšati efektivnost lidera. Prvo, lider se može zameniti drugim koji će odgovarati situaciji. Drugi način bi bio promena situacije tako da odgovara lideru. To se može učiniti restrukturiranjem zadatka ili promenom moći koju lider ima.


S obzirom da su kontingencijske varijable veoma složene te da je u praksi teško odrediti koliko su dobri odnosi lider – pripadnici grupe, i na to koliko je zadatak struktuiran i koliku moć ima lider na svom položaju, terenska istraživanja ovom mo-delu nisu dala punu podršku. Model bi se mogao poboljšati uključivanjem dodatnih kontingencijskih varijabli, mada on i dalje predstavlja ključ objašnjenja situacione efektivnosti liderstva.

3.2.4. teorija „staza – cilj“

Teorija staza – cilj (eng. Path-goal theory of leadership-staza koja vodi prema cilju) predstavlja nastavak Fidlerovog rada na Univerzitetu u Ohaju. U ovom pristupu koga je razvio Robert Haus (House), odgovornost lidera je na povećanju motivaci-je podređenih da ostvare svoje i ciljeve organizacije, bilo kroz preciziranje puta ka raspoloživim nagradama, ili pak kroz povećanje samih nagrada do kojih podređeni drže. Ova teorija se oslanja na motivacionu teoriju očekivanja, gde saradnici imaju različite potrebe koje moraju da ostvare uz pomoć lidera.

Smisao teorije „staza-cilj“ je pomaganje zaposlenima da ispune svoje ciljeve i zado-volje svoje potrebe, davanjem potrebnih uputstava i pomoći kako bi njihovi ciljevi bili kompatabilni sa opštim ciljevima grupe ili organizacije. Izraz staza-cilj simbolizuje verovanje da efektivni lideri treba da krče put svojim sledbenicima, uklanjajući sve prepreke na putu od mesta na kome se nalaze do izvršenja njihovih radnih ciljeva.

Za razliku od Fidlerove teorije koja polazi od činjenice da lideri ne mogu da me-njaju svoj stil liderstva te da se ne mogu prilagođavati situaciji, Haus smatra da lideri poseduju fleksibilno ponašanje, odnosno da isti lider može da primeni bilo koji stil liderstva u zavisnosti od situacije.

Prema ovoj teoriji, ponašanje lidera ima motivacijski učinak i bazira se na usklađivanju tri promenljive i to: 1) ponašanja i stila lidera, 2) kontingencije (situ-acione varijable) i 3) upotrebe nagrada.

Za testiranje ovih promenljivih Haus je identifikovao četiri ponašanja i stila liderstva:43

Direktivni lider, � koga karakteriše pretenzija lidera da kroz uputstva i naredbe daje podređenima do znanja šta treba da rade i šta se od njih očekuje. Pogodan je u situacijama kada su podređeni zavisni od lidera;Lider koji daje pomoć (podršku), � koga odlikuje visok stepen brige za ljude i prijateljstva sa njima. Koristi se u situacijama kada su sledbenici kvalifikovani i samouvereni;Participativni lider � , koji primenjuje sistem konsultacije sa podređenima i ko-risti njihove predloge pre donošenja odluke;Lider koji je usmeren ka uspehu, � na bazi poverenja prema podređenima određuje visoke ciljeve, i ohrabruje podređene da ih ostvare.

445Liderstvo

Slika X-8., Model staza-cilj43

Izvor:Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in:

Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić Ž. Janićijević, N., Babić, V., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, (2000) 384.

Kritike pristupu „staza-cilj“ usmerene su prvenstveno na nedostatak određivanja optimalnog momenta kada je potrebno primeniti određeni stil ponašanja lidera, odnosno momenta uključivanja radnika u proces odlučivanja, a u svrhu postiza-nja kvalitetnih rezultata. Kao rezultat toga nastala je teorija proširenog klasičnog modela Vrum-Jetonovog (Vroom–Yetton) situacionog liderstva, odnosno teorija „lider-participacija“.

3.2.5. Model „lider-participacija“

Model participacije liderstva je takođe jedan od kontingentnih modela liderstva u nepredvidljivim situacijama koji dovodi u vezu ponašanje lidera i učestvovanje u donošenju odluka. Ovaj model je zastupao stav da ponašanje lidera mora da se prila-godi situaciji i da odražava strukturu zadatka – bez obzira na to da li taj zadatak jeste ili nije rutinski, ili je između ta dva načina.

Model lider-participacija su razvili Viktor Vrum i Filip Jeton (Victor H. Vroom, Philip W. Yetton). Vrum – Jetonov pristup je u želji da pomogne liderima da donesu odluke kada i u kojoj meri uključiti radnike u proces donošenja odluka, odredio pet različitih stilova liderskog ponašanja, koji predstavljaju skalu autoritativnih pristupa, konsultantskih pristupa i participativni pristup.44 To su:

Odlučivanje (AI). 1. Lider rešava probleme i sam donosi odluke na bazi raspoloživih informacija.Pojedinačno konsultovanje (AII). 2. Lider prethodno razgovara sa podre-đenima pojedinačno, a potom sam donosi odluku.


Konsultovanje grupe (CI). 3. Lider razgovara o problemu sa grupom, ali sam donosi odluku.Pomoć (CII).4. Lider iznosi problem grupi na sastanku, i u ulozi pomagača iznosi problem i ograničenja u okviru kojih se mora doneti odluka.Prenos prava (GII). 5. Lider nastoji da kroz grupni razgovor postigne konse-nzus grupe o problemu i sprovodi odluku grupe.

Ovaj model takođe uzima u obzir nepredvidive okolnosti, kada se donose odluke na koje lideri obraćaju pažnju prilikom određivanja stila liderstva koji bi bio najefi-kasniji. Te nepredvidive okolnosti (značaj odluke, važnost posvećenosti, ekspertiza lidera, verovatnoća u pogledu posvećenosti, podrška grupe, kompetentnost tima) ili postoje ili ne postoje. Efikasnost odluke po ovom modelu zavisi od kvaliteta liderove odluke, privrženosti odluci i od vremena potrebnog za donošenje odluke. Po njima, ukupna efikasnost liderstva je razlika između troškova donošenja odluke i efikasnosti odluke uvećane za razvijenu sposobnost radnika kroz proces odlučivanja.

Da bi se primenio ovaj model lider se kreće sa leva na desno kroz „stablo odlučivanja“ na kome, na osnovu ocene da li je svaki faktor nepredvidljivosti visok ili nizak, lider sledi stablo odluke dok ne stigne do kraja. Oznaka na kraju grane pre-dstavlja najefikasniji stil rukovođenja koji mu govori šta treba da radi.

Slika X-9. Stablo odlučivanja za određivanje adekvatnog liderskog stila45

Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 356,

Za razliku od Fidlera koji je smatrao da je pojedinčev stil liderstva fiksan i da se ne može menjati u zavisnosti od postojeće situacije, te da je potrebno promenljive

447Liderstvo

situacije uskladiti sa urođenim svojstvima lidera, prema Hauzovoj teoriji „staza-cilj“ i Vrumovoj teoriji „lider-participacija“ uspešni lideri su sposobni da menjaju stil rukovođenja u skladu sa potrebama situacije. Ključni izazov za lidere je da usaglase svoj stil sa potrebama organizacije, te da sa evolucijom organizacije menjaju i stil liderstva.

3.3. SAVREMENI PRISTUPI LIDERSTVU NA POČETKU XXI VEKA

Fenomen globalizacije doveo je do pojave snažnog rasta tzv. off-shore tržišta, uveo je u praksu kupovine i spajanja preduzeća u regionalnim i međunarodnim okvirima, i doveo na globalnoj osnovi do procesa prestrukturiranja mnogih organizacija.

Sa druge strane, pojava diversifikovanih i složenih preduzeća, koja svoju delatnost ostvaruju u više grana ili prepoznatljivih područja, dovela je do decentralizacije upra-vljanja i postala značajan izazov za liderstvo. Pred liderstvom XXI veka nametnulo se centralno pitanje: kako upravljati promenama?

Potreba da se obezbedi opstanak i razvoj preduzeća kroz promene odnosno ino-vacije, kao i razvoj društvenog standarda podređenih, te njihova povećana mobilnost, obrazovanost i informisanost, zahtevaju novi tip lidera. Taj novi tip lidera ima ideju i snagu da utiče na druge da ostvaruju ciljeve preduzeća, da veruju u promene i ino-vacije, i shvataju značaj izazova i pretnji za funkcionisanje preduzeća.

Za pojedince koji su obdareni karakteristikama koje nisu vidljive kod „običnih“ ljudi i koji su u stanju da ostvare bitne promene koje nameće savremeno društvo, kaže se da su harizmatični ili transformacioni lideri. Ko su u stvari ti lideri? Kakve su nji-hove osobine i karakteristike? Ova pitanja su predmet razmatranja ovog poglavlja.

3.3.1. HarizMatsko liderstvo

Za pojedince koji su u stanju da učine drastične, korenite promene i uticaj na ljude, transformišući njihova ponašanja i rezultate shodno svojim vrednostima, kaže se da su harizmatični. Termin harizma vodi poreklo iz grčkog jezika i označava milosni dar, odnosno poseban duhovni dar za određeno znanje. Iako je o harizmatskom liderstvu pisao i Maks Veber u pedesetim godinama dvadesetog veka, harizmatsko liderstvo kao teorija se veže za Roberta Hausa koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka kreirao ovu teoriju. Hauz je ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specifične efekte na sledbenike – efekte koji obezbeđuju njihovu potpunu angažovanost na realizaciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva. Prema Hausu, harizmatični lideri su ličnosti koje imaju lične karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. To su osobe koje poseduju visok stepen samopouzdanja, dominacije i poverenja, kao i snažno verovanje u vrednosti koje zastupaju, odnosno promovišu.


U literaturi je jedna od šire prihvaćenih definicija harizme sledeća: „sposobnost lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog primera“.46 Drugim rečima, hari-zmatsko liderstvo se karakteriše emocionalnom privrženošću sledbenika lideru, što harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih vrsta liderstva. Sledbenici prihvataju lidera i identifikuju se sa njim. Ali, pored lične identifikacije sledbenika sa liderom, za hari-zmatsko liderstvo je važnija društvena identifikacija i internalizacija kao suštinski procesi uticaja.47

Neuobičajenu nadarenost lidera Robert Haus je pokušao analizirati kroz utvr-đivanje ličnih karakteristika harizmatičnog lidera. Ove analize su utvrdile pet kara-kteristika po kojima se harizmatični lideri razlikuju od onih koji to nisu: oni imaju viziju, imaju sposobnost artikulacije te vizije, poseduju spremnost ulaska u rizik u cilju ostvarenja vizije, ne vole i ne prihvataju ograničenja u okruženju i ponašaju se na način koji izlazi izvan okvira konvencionalnih mudrosti.

Harizmatični lideri poseduju moć ubeđivanja putem koje saopštavaju svoje vizije i ciljeve na atraktivan, imaginaran i izražajan način. Njihovo komuniciranje sa zapo-slenima stvara ugodnu klimu i osećaj obostranog poverenja. S tim u vezi, u literaturi se ističu dva povezana stila komuniciranja harizmatičnog lidera:

upravljanje putem inspiracije i �upravljanje putem anegdote. �

Metod naredbodavnog upravljanja harizmatski lideri su zamenili upravljanjem putem inspiracije. Njihov način inspirisanja drugih je upućivanjem emocionalnih poruka korišćenjem metafora i analogija. Takođe, čest način prenošenja poruka je putem anegdota koje se lako pamte.

DuBrin smatra da postoji jedanaest bitnih karakteristika harizmatičnog lidera:48 Vizija1. . Lider kroz viziju kao idealizovani cilj opisuje željenu verziju bu-

dućnosti organizacije. Što je veći jaz između željene budućnosti i postojeće situacije, to je veća verovatnoća da će sledbenici lideru pripisati izvanrednu viziju.

Majstorstvo stručnosti komuniciranja2. . Lider treba da koristi metafore, analogije i anegdote u komuniciranju da bi bio pamtljiv i uočljiv.

Sposobnost da inspiriše poverenje članova organizacije i stejkholdera. 3. Sledbenici neograničeno veruju lideru i spremni su da rizikuju zarad ostva-renja njegove vizije.

Sposobnost da ubedi sledbenike da se osećaju sposobnim4. . Lider podstiče sledbenike da se osećaju sposobnijim i da ostvaruju pozitivne rezultate tako što im prvo daje relativno lakše zadatke.

Energija i akciona orijentacija. 5. Lideri služe kao primer radnicima u efika-snom i pravovremenom izvršavanju zadataka.

449Liderstvo

Emocionalna izražajnost i toplina. 6. Harizmatični lider kroz neverbalna izražavanja otvoreno izražava svoja osećanja.

Spremnost da se preuzme lični rizik.7. Harizmatični lider je tipično sklon riziku, što doprinosi njegovoj harizmi.

Korišćenje nekonvencionalnih strategija8. . Lider inspiriše druge formulišući neuobičajene strategije.

Samopromovišuća ličnost.9. Lider nije skroman i uvek ističe svoju va-žnost. Sposobnost da se pojavi za vreme krize. 10. Smatra se da se harizmatični lider pojavljuje kao odgovor na nastanak krize, što je karakteristično za političko liderstvo. Minimum intimnih kontakata.11. Harizmatični lider je uveren da je uvek u pravu. On ima manje internih konflikata između emocija, impulsa, osećanja i njihovih konsekvenci nego većina ljudi. Kod njega ne postoji osećaj krivice zbog neusklađenosti sa saradnicima jer veruje da je uvek u pravu.

Po konceptu popularnosti liderstva harizmatični lideri su ili veoma popularni ili veoma nepopularni u svojoj sredini. Ono čemu se sledbenici dive kod ovakvog lidera je njegov lični stil od koga isključivo zavisi uspeh organizacije. Sa nestankom harizmatičnog lidera organizacija dolazi u probleme i ne tako retko i sama nestaje.

Mnogi autori, među kojima i Piter Draker, kritikuju harizmu tvrdeći da efika-sno vođstvo ne zavisi od harizme, nego da se značajnim liderima pripisuje harizma od strane sledbenika kao rezultat njihovog uspeha. Draker navodi primer Džordža Maršala i Harija Trumana koji su posedovali harizme koliko „mrtva skuša“ a ipak su bili efikasne vođe. Na drugoj strani, ogromna harizma koju je posedovao Džon Kene-di nije mu donela slavu efikasnog vođe. On dalje navodi: „Harizma uništava vođe. Čini ih nesavitljivim, ubeđenim u svoju sopstvenu nepogrešivost, nesposobnim da se promene. To se desilo Staljinu, Hitleru, Maou, ...“49 Oni su svoje harizmatsko lide-rstvo usmerili u nedobronamerne svrhe.

Iz svega rečenog možemo zaključiti da, i pored brojnih osporavanja harizmatskog liderstva, postoje dve situacije u kojima je harizmatsko liderstvo nesumnjivo bitno: 1) kada je lider istovremeno i preduzetnik sa vizijom u novoosnovanom preduzeću i 2) kada lider rukovodi preduzećem koje je zapalo u krizu i traži izlaz iz nje. U takvim okolnostima harizmatični lideri imaju veliki uticaj na organizaciju i to prvenstveno zato što nastoje da dramatično menjaju način na koji organizacija funkcioniše. Time doprinose ostvarivanju vizije organizacije. Harizmatsko liderstvo za sebe vezuje transformacione teorije i vizionarsko liderstvo jer se sve one oslanjaju na emocije sledbenika i jačanje motivacije. Zato pojedini istraživači smatraju da je transforma-ciono i vizionarsko liderstvo deo harizmatskog liderstva. U svakom slučaju, harizma je neophodan element ova dva liderstva koja su predmet nastavka poglavlja.50


3.3.2. transforMaciono liderstvo

Transformaciono liderstvo se različito definiše. Neki autori ga posmatraju kao proces koji menja i transformiše preduzeće. Postoji i uverenje da transformaciono liderstvo dovodi do superiornih performansi preduzeća. Po profesoru Momčilu Milisavljeviću „transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizi-jom obavezuje ljude na akciju i predvodi sledbenike u lidere – pokretače promena.“51 Transformacioni lideri ugrađuju u svoje sledbenike sposobnost da ispituju ne samo izgrađene stavove već i stavove svojih lidera.

Za razliku od harizmatskog lidera, koji proizvodi jake emocionalne reakcije, transformacionog lidera određuje njegova sposobnost da sprovodi inovacije i promene te da podstiče sledbenike na postizanje rezultata većih od očekivanih. Uti-caj transformacionog lidera proizilazi iz njegovog načina ponašanja. Njegov uticaj se zasniva na sposobnosti da inspiriše sledbenike vizijom, i sposobnosti da sprovodi radikalne promene.

Prema Basu harizma je neophodan element transformacionog lidera, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Bas vidi četiri karakteristike koje transformacionog lidera odvajaju od ostalih koncepata liderstva, a to su:52

harizma � – omogućava identifikaciju sledbenika sa liderom koji ima realnu i ostvarljivu misiju i viziju promena,inspiracija � – podrazumeva korišćenje simbola da se fokusiraju napori i izraze jasni ciljevi na jednostavan način,intelektualna simulacija � – promoviše inteligenciju, racionalnost i pažljivo rešavanje problema, kako bi kod sledbenika razvio status quo i raskid sa prošlošću,individualizovano razmatranje � – potreba da sledbenike pojedinačno usme-rava i podstiče.

Transformaciono liderstvo podrazumeva dvosmerno uticanje: lideri direktno utiču na pojedince inspirišući ih; a uticanjem na kulturu preduzeća lideri direktno utiču na motivaciju i ponašanje zaposlenih. Drugim rečima, transformacioni lider mora usaditi novi pristup kulturi, odnosno on mora biti ekspert u motivisanju sledbe-nika da poboljšaju svoje performanse. On demonstrira strategijsku viziju, utvrđuje novi pristup kulturi i predvodi sledbenike u pokretače promena.

Za sprovođenje promena neophodno je da transformacioni lider poseduje moć da okupi oko sebe vodeću koaliciju, i da ih usmerava ka promenama; da stvori viziju koja pomaže usmeravanje ka promenama, ali i da razvija strategije za ostvarenje vizije. Takođe, transformacioni lider mora posedovati moć za odstranjivanje svih prepreka i otpora prema promenama, odnosno mora biti sposoban da promeni uku-pan sistem i strukture koje ugrožavaju viziju promene.53

451Liderstvo

Promene ili transformacije se moraju posmatrati kao proces, proces koji se odvija u vremenu, prostoru i određenom kontekstu, pri čemu se kao ključni pro-blem postavlja pitanje vođenja tih promena. Dakle, promene se moraju posmatrati kao nužnost, zakonitost i kao glavni determinišući faktor liderstva. Otuda i stav da „poslovna transformacija“ predstavlja orkestrirano redizajniranje genetske arhitek-ture korporacije ostvarujući to i radeći simultano preko četiri dimenzije transfo-rmacije – 4 R (početna slova eng. reči):

Reframing � (reusmeravanje) – promena misije, vizije i razvojnih ciljeva,Restructuring � (restrukturiranje) – povećanje unutrašnje sposobnosti orga-nizacije da odgovori na zahteve okruženja,Revitalization � (revitalizacija) – razvoj postojećih i novih poslova i čvršće povezivanje preduzeća sa okruženjem,Renewal � (obnova - podmlađivanje) – uključivanje nove energije u preduzeće (nove ideje, inicijative, kreativnost, učenje, novi sistem nagrađivanja, ...)54 Osnovni metodi transformacije preduzeća obuhvataju: reinžinjering, pre-strukturiranje, programe kvaliteta, merdžere i akvizicije, strateške promene, promene kulture itd.55

Kroz sprovedena istraživanja došlo se do zaključka da reagovanja javnosti i sle-dbenika na transformacionog lidera nisu polarizovana kao kod harizmatskog lidera iako ga sledbenici vide i kao harizmatskog. Isto tako, istraživanja su pokazala da je transformaciono liderstvo snažno povezano sa smanjenjem stopa kretanja zapo-slenih, većim stepenom produktivnosti i većim zadovoljstvom zaposlenih. Slabosti ovog modela nalaze se u nedostatku koncepcije jasnoće i većem naglasku na osobi-nama i karakteristikama lidera, umesto da model govori šta treba da se preduzme da bi došlo do korenitih promena u organizaciji.

3.3.3. vizionarsko liderstvo

Iako je u prethodnim poglavljima vizija označavana kao nezaobilazni element harizmatskog i transformacionog liderstva, vizionarsko liderstvo je nešto što pre-vazilazi harizmu s obzirom na to da je vizionarstvo „sposobnost da se kreira i iskaže re-alna, opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja poboljšava trenutnu situaciju.“56

Osnovna svrha vizije, kao razumne i privlačne slike budućnosti, jeste da postavi temelje na kojima će se dešavati konstantne promene, kad god se za to ukaže pri-lika. Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled u budućnost i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način na koji su stvari rešavane do tada, i maštovito sagledava sve oblasti posla.


Vizija ima više karakteristika. Ona mora da bude:57

zamisliva - � ona opisuje neku aktivnost ili organizaciju kakva će biti u budućnosti;poželjna � - ona artikuliše skup mogućnosti da održava kurs i inspiriše sledbe-nike;saopštiva – � kako bi obezbedila smernice koje se razumeju da bi se obezbedio smer angažovanja koji je prihvaćen od stejkholdera;izazovna - � treba da dovodi do većih performansi;usredsređena - � treba da dovoljno jasno motiviše delovanje koje je dovoljno fleksibilno i koje dopušta inicijativu.

Prema tome, vizija nije samo krajnja tačka prema kojoj se teži, već ona istovreme-no omogućava jasno usmeravanje za preduzeće. Vizija je bitna za usmeravanje pro-mena. Na osnovu vizije se donose strategijski ciljevi kao opipljivi ishodi i jasna logika kako vizija može biti dostignuta. Vizija mora da postane deo života organizacije.

Vizija se može uporediti sa zvezdom Severnjačom: karavan u pustinji u kojoj se krajolik menja orijentiše se prema ovoj zvezdi koja nije krajnji cilj putovanja, ali je sigurna orijentacija ka željenom pravcu.

Zašto lider mora da bude vizionar? U procesu upravljanja i rukovođenja orga-nizacijom lider mora da koristi viziju iz više razloga:58

Prvo � : vizija pomaže pregrupisanju pojedinaca kao i koordinaciji delovanja različitih ljudi i akcija njihovog motivisanja na markiranju efikasnog puta. Sa jasnom vizijom lideri i zaposleni mogu proračunati šta da rade i kako, bez posebnih kontrola šefa ili njihovih pomoćnika.Drugo: � rasvetljavanje pravca promene putem vizije važno je zbog toga što on ljudima omogućava da raščiste sa dilemom da li je značaj promene stvarno važan i neophodan. Sa rasvetljavanjem pravca možemo identifikovati i od-baciti neodgovarajuće projekte. Tako oslobođeni resursi mogu biti stavljeni u funkciju transformacionog procesa.Treće: � vizija motiviše ljude da preduzmu akcije u pravom pravcu, čak ako su početni koraci lično bolni. Dobra vizija pomaže da se savlada prirodni otpor ljudi da rade protiv volje ono za šta prirodno očekuju da budu motivisani. Dobra vizija potvrđuje da će žrtvovanja biti neophodna, ali njome postaje ja-sno da će ova žrtvovanja proizvesti posebne koristi i lične satisfakcije koje su daleko superiornije od onih koje su na raspolaganju danas ili sutra, bez pristu-pa promena.

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji naglašava ono što organizacija želi da postane, te sposobnost da se stvore sistemi da vizija po-stane realnost. Uloga lidera nije samo da objašnjava i razjašnjava viziju; on kreira i komunicira viziju na takav način da ljudi u organizaciji žele da aktivno učestvuju u njenom ostvarenju. Vizija se rađa u glavi lidera, ali njen stvarni život počinje njenom

453Liderstvo

afirmacijom u javnosti i prevođenjem u stvarnost snagom i veštinom lidera. Kada se vizija prihvati od strane radnika ona počinje da živi u organizaciji i postaje čista emo-cija koja sama po sebi privlači. Veštine lidera za uspešno vođenje vizije su: 59

Sposobnost da se vizija objasni drugima. � Neophodno je da lider kroz jasna usmena i pismena komuniciranja iznese viziju predviđenih ciljeva i postupaka. Lider viziji mora dati legitimitet podstičući imaginaciju i emocije kod sledbe-nika.Sposobnost da se vizija iskaže ne samo verbalno već i na osnovu ponašanja. � To podrazumeva ponašanje lidera na način kojim će se stalno prenositi i pojačavati vizija. Sposobnost da se vizija proširi ili primeni u različitim oblastima liderstva. �Vizija mora da bude jednako smisaona za sve ljude u organizaciji bez obzira na njihovu teritorijalnu razuđenost ili funkciju koju obavljaju.

Lideri - vizionari moraju proučiti konkurenciju, kao i prednosti i ograničenja koje imaju unutar i van organizacije. Oni imaju zadatak da dovedu u stanje har-monije snage i slabosti svoje organizacije i šanse i pretnje iz okruženja. Dominacija dalekosežnog razmišljanja vodi njihovu organizaciju ka uspehu. Lideri - vizionari poseduju sposobnost da predvide marketing mogućnosti i stvore strategiju orga-nizacije koja je motivaciona i atraktivna za radnike u preduzeću. Uspeh liderove strategijske vizije zavisi od njegove realne procene sredine i procene osetljivosti potreba potrošača. S obzirom na to da se vizija stvara na nepouzdanoj informacio-noj osnovi, lidere mora da prati njeno ostvarenje i da se eventualno koriguje ukoliko se sredina menja na načine na koje se nije očekivalo. Gubljenje osećaja realnosti vodi ka neuspehu.

3.3.4. tiMsko liderstvo

Stari model organizacione strukture zasnivao se na pretpostavci hijerarhije. Od lidera se očekivalo da znaju sve odgovore i da su odgovorni za sve ciljeve i radne procese organizacije. Nova organizaciona paradigma današnjice okrenuta je prema timovima i timskom radu kao načinu da se bolje iskoriste talenti i znanja zaposlenih. Naime, mnoga istraživanja su pokazala da rad u timovima premašuje učinak poje-dinca ako zadaci koji se obavljaju zahtevaju višestruke veštine, procenu i iskustvo. Savremene organizacije u borbi za konkurentsku prednost sve češće se okreću ti-movima putem kojih se crpi znanje širom organizacije pa i izvan nje. Timovi su fleksibilniji i bolje odgovaraju na promene od tradicionalnih odeljenja, oni imaju sposobnost da se brzo okupe, razviju, ponovo fokusiraju i rasture.60

Međutim, timovi ne doprinose automatski povećanju produktivnosti, oni mogu i da razočaraju ukoliko lideri ne poseduju veštine i znanja vođenja timova – timsko liderstvo.


Stil efektivnog lidera mora da varira sa zrelošću članova tima koji u svom razvoju prolaze kroz pet faza zrelosti (formiranje, pobuna, normiranje, učinak i raspuštanje). Timovi koji ne prođu kroz sve ove faze razvoja možda mogu da ostvare kratkotra-jan uspeh, ali najčešće ne ostvaruju efektivne rezultate. U cilju uspešne realizacije zacrtanih ciljeva u svim fazama razvoja tima lider mora da usmeri pažnju na dva prioriteta:61

upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim i �olakšavanje timskog procesa. �

Ovi prioriteti podrazumevaju četiri specifične uloge koje ima lider tima: (Slika X-10.)

Slika X-10. Specifične uloge koje se odnose na liderstvo tima62

Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Eff ective Management, Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R.,

Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443.

Timski lideri su veza sa spoljašnjim svetom. 1. Lider predstavlja tim pred drugim timovima, organizacijama, stejkholderima. On obezbeđuje neo-phodne resurse za tim, prikuplja informacije iz spoljašnjeg okruženja i razmenjuje ih sa članovima tima.Lideri timova su posrednici. 2. Posredništvo lidera se ne odnosi na stručne probleme s obzirom na to da članovi tima kao eksperti znaju više od lidera. Lider pomaže timu tako što postavlja suštinska i direktna pitanja pomažući na taj način članovima tima da razgovaraju o problemima i da se koncentrišu na rešavanje konkretnih problema.Lideri timova su menadžeri za konflikt. 3. Oni pomažu da se već izazvani problemi i konflikti u timu reše otkrivanjem izvora konflikta i analizom prednosti i slabosti svake od raspoloživih opcija za rešenje. Podstičući članove tima da postavljaju pitanja, lideri svode na najmanju moguću meru konflikte unutar tima.Lideri timova su učitelji. 4. Oni pomažu članovima tima da budu svesni svojih sposobnosti, snage zajedničkog rada i važnosti zadatka, i da održe visok moral i nivo radnog učinka.

455Liderstvo

Fleksibilnost i prilagodljivost timova daje im značajnu prednost u eri informativne tehnologije i globalizacije koje sa sobom nose nemirnu i nestabilnu organizacionu sredinu. Tom Piters (Tom Peters) predviđa da će preduzeća budućnosti činiti timovi stručnjaka okupljeni oko nekog specifičnog projekta, koji će po njegovom završetku odlaziti i raditi u okviru nekih drugih projekata u istoj ili potpuno drugoj organizaciji. Stvoriće se novi odnosi između pojedinca i zaposlenog kao i nova značenja pojmova poslodavac i radnik.63

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI

Na samom početku ovog poglavlja, definišući pojam lidera i liderstva, istakli smo da je lider ona osoba koja ima sledbenike. Lider može biti sposoban da motiviše i utiče samo onoliko dugo koliko mu sledbenici veruju. Čim izgubi poverenje, lider više nije efektivan i efikasan bez obzira šta i kako radi. Najnovija istraživanja ukazuju na ogromno nepoverenje javnosti u lidere. Bogatstvo koje stiču preko noći uz sve češće pronevere i poslovanje na granici zakona nailazi na osudu javnosti i ruši njihov uticaj, autoritet i moć. Današnji gospodari tržišta – potrošači, traže etički ispravne i na društveno odgovoran način proizvedene proizvode. Lideri budućnosti, ukoliko žele da zadrže poverenje sledbenika, potrošača, akcionara i okruženja (društvene za-jednice), moraju biti etični i voditi društveno odgovoran biznis.

Danas, biti najbolji na globalnom svetskom tržištu ne znači ostvariti kompara-tivnu prednost, jer ona traje koliko i san leptira; biti prvi znači raditi drugačije od ostalih. Stvaranje ili zadržavanje vodeće pozicije kompanije traži od lidera da ume-sto naređivanja i ubeđivanja sledbenika, utičući na njihov razum, spuste svoje nišane sa glave na telo i sav svoj uticaj usmere na sledbenikove emocije, privrženost i osećanje.

Sa druge strane, brzi razvoj informacione tehnologije i globalizacija tržišta traže od lidera budućnosti razvijanje poverenja, sposobnosti onlajn upravljanja i prilagođavanja sredinama u kojima se ukrštaju različite kulture.

U ovom poglavlju ćemo obraditi i neke od ovih pitanja uključujući pitanje mora-lnog liderstva, te emocionalno liderstvo, on-line liderstvo i međukulturno liderstvo.


4.1. ETIČKO LIDERSTVO

Iako je etička vrlina kao filozofska tradicija otpočela sa Aristotelom, savremeni značaj etike kao aspekta liderstva u organizacijama veže se za Mansona i za dvadesete godine prošlog veka. Manson je liderstvo posmatrao kao kreativnu i direktivnu snagu morala. Na sveobuhvatnije istraživanje ovog značajnog fenomena, uz sporadična naglašavanja pojedinih autora o potrebi za postojanjem integriteta i poštenja lidera, kao da se čekalo do ozbiljnijih finansijskih manipulacija dvadesetog veka. Berzanski skandali u Sjedinjenim državama i Japanu, korupcija između biznisa i vlade u Italiji, seksualna uznemiravanja na radnom mestu vodećih lidera planete i mnoge druge zloupotrebe položaja prvih ljudi u organizacijama širom sveta, drastično su smanji-le popularnost lidera u javnosti. Problem etike poslovanja i društvene odgovornosti postaje krucijalno pitanje dvadeset prvog veka.

U teoriji i praksi upravljanja poslovnom etikom, uobičajeno je da se etički prob-lemi u organizacijama dele na četiri kategorije koje reprezentuju četiri glavna stejk-holdera u svakoj poslovnoj odluci. Potrošači, zaposleni, akcionari i okruženje su glavni sastojci svake organizacije. Sve etičke obaveze uključuju poštenje i pravednost prema sva četiri glavna stejkholdera svake organizacije.64

Etika i potrošači. � U svom govoru o potrošačima 1962. godine predsednik Džon Kenedi je dao konturu četiri prava potrošača. Ova četiri prava uključuju: pravo sigurnosti, pravo da budu saslušani, pravo izbora (proizvoda, uslu-ge) i pravo da budu informisani. Do ovog govora zaštita potrošača nije bila u fokusu pažnje države i brojnih organizacija. Kenedijeva poruka dala je impuls razvoju pokreta potrošača. Prema teoriji dužne pažnje organizacije bi morale prilikom plasmana proizvoda i usluga, a u cilju zaštite potrošača, da obrate pažnju na: dizajn, materijal, proizvodnju, kontrolu kvaliteta, pakovanje, označavanje, upozorenje i notifikaciju. Očigledno, glavna etička obaveza svake organizacije je da proizvodi kvalitetan proizvod ili uslugu. Isto tako je očigledno da ništa tako brzo neće izbaciti kompaniju iz biznisa nego kada ona nudi proizvode koji su opasni, loše proizvedeni ili su lošeg kvaliteta. Konkure-ncija tržištu pomaže da se osiguraju dobra i usluge koji će biti kvalitetni da bi ih prihvatili potrošači. Etika i zaposleni. � Organizacije imaju bezbrojne etičke obaveze prema svojim zaposlenima. Neke od ovih uključuju: pravo privatnosti, pravo da ne budu otpušteni sa posla bez pravog razloga, pravo na dostojanstven proces i fer tre-tman, pravo na rad u okruženju koje je slobodno i bez predrasuda. Izvesno najvažnije pravo zaposlenog na radu je zaštita od invalidnosti i smrti. Etika i akcionari. � Organizacije imaju jasnu etičku obavezu prema akcionarima i drugim vlasnicima. Ova etička obaveza uključuje čuvanje interesa vlasnika i pokušaj da se ovi interesi očuvaju dobro u kratkom i dugom roku. To takođe znači neangažovanje u onim aktivnostima koje bi organizaciju mogle izbaciti

457Liderstvo

iz biznisa i donošenje odluka koje će unaprediti i očuvati zdravlje kompanije u budućnosti.Etika i okruženje. � Cilj organizacija je da zaštite okruženje – vazduh, vodu, zemlju, od poslovnih aktivnosti i aktivnosti pojedinaca. Naravno, etička obave-za svih nas je da dugoročno mislimo o zdravlju planete i našeg užeg okruženja, o našoj deci i generacijama koje dolaze.

Kao što vidimo, etika se bavi razvojem moralnih standarda na osnovu kojih se procenjuje poslovno ponašanje. Etički standardi nastoje da anticipiraju i izbegnu društvene probleme, i oni su proaktivni u odnosu na zakone koji najčešće nastaju kada se identifikuju negativne konsekvence. Etika se fokusira na akcije koje mogu da prouzrokuju stvarnu ili potencijalnu štetu neke vrste pojedincu, grupi, organizaciji ili društvu u celini.

Suočavanje sa složenostima i neizvesnostima povezanim sa etičkim dilemama, koje u vezi sa tim nastaju, zahtevaju od lidera potreban pristup. U literaturi se mogu naći procesi rešavanja dilema u etici iskazanih u pet koraka. Dok upravljaju, lideri mogu da koriste ovaj proces da bi im pomogao u proceni onih etičkih dilema s koji-ma se suočavaju, i da tako razviju adekvatan tok delovanja.65

1. korak: Šta je etička dilema? (lideri moraju biti sigurni da shvataju etičke dileme sa kojima se suočavaju.);

2. korak: Ko su pogođeni akcionari? (potrebno je identifikovati koji pojed-inci ili grupe mogu biti pogođeni donošenjem takve odluke);

3. korak: Koji su lični, organizacioni i spoljni faktori važni za donošenje odluke? (lideri moraju da identifikuju faktore koji su važni za donošenje odluke);

4. korak: Koje su moguće alternative? (lideri treba da procene i utvrde mo-guće tokove preduzetih akcija, imajući u vidu da će se svaka alternativa drugačije odraziti na pogođene akcionare);

5. korak: Donošenje odluke i uticanje na nju. (poslednji korak je samo donošenje odluke i njena realizacija).

Iako neetičko ponašanje organizacije može da donese povećane finansijske re-zultate na kraći rok, brojni poslovni lideri smatraju da se etika isplati na dugi rok. Da bi liderstvo u dužem roku bilo efektivno, ono mora da bude etično. Ukoliko se lider ponaša neetički onda je to jasna poruka radnicima da je takvo ponašanje doz-voljeno. Najbolje što lideri mogu da urade u pravcu unapređenja etičkog ponašanja jeste da preuzmu ulogu uzora za radnike u svojim organizacijama i daju lični primer. Postoje i druge mogućnosti unapređenja etičkog liderstva u organizacijama od kojih sugerišemo:66

Doneti kodeks etičkog poslovanja. �Zahtev da su svi zaposleni upoznati i da razumeju kodeks. �Odavati priznanja i davati nagrade za etičko ponašanje. �


Integrisati etiku u ocenu performansi �Organizovati mesto gde će se zaposleni javljati poverljivo za pitanja o etičkom �ponašanju.Uključiti etička pitanja u intervju pri regrutovanju i oceni zaposlenih. �Prikazati video snimke o etičkom ponašanju i raspravljati o njima. �Ukoliko postoje interne novine ili bilten, uključiti rubriku o etici. �Dati neke standardne odgovore na pitanja o etičkom ponašanju. �Održavati skupove o etici sa svim odgovornim u preduzeću. �

Lideri moraju da podstiču manir otkrivanja neetičkih radnji u organizaciji i da odmah reaguju pre nego što bude kasno. Oni moraju da „uvere zaposlene koji po-kreću etička pitanja ili predmete drugih, unutar ili van organizacije, da neće biti suočeni sa ličnim rizikom, niti sa rizikom u karijeri.“67

4.2. EMOCIONALNO LIDERSTVO

Analizirajući osobine uspešnih lidera, Denijel Goulman (Daniel Goleman) je u knjizi „Emocionalna inteligencija“ otkrio da uspešni lideri nisu i obavezno ljudi sa visokim koeficijentom inteligencije (IQ). Goulman smatra da je za uspešno liderstvo bitnija emocionalna inteligencija, odnosno sposobnost da se bude privlačan, da se saoseća sa drugim, procenjuje, da se stvaraju dobri odnosi i sl. Sposobnost lidera da vodi emocije podređenih u pozitivnom pravcu predstavlja rezonantni efekat liderstva i označava se kao „rezonantno“ liderstvo. Usmeravanje emocija podređenih u neg-ativnom pravcu označava se „disonantnim“ liderstvom. Tako, uspeh organizacije, zapravo, direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari primarnu emocionalnu dimenziju liderstva. Ostvarivanje primarne emocionalne dimenzije liderstva koja st-vara uspeh organizacije direktno zavisi od liderove sposobnosti da uskladi sopstvenu emocionalnu harmoniju sa grupom, i da pozitivnu energiju grupe usmeri u željenom pravcu, stvarajući sinergiju i vodeći organizaciju ka uspehu.68

Rezonantni lideri. Prvi znak koji ukazuje na rezonantnog lidera jeste grupa sled-benika, čije su želje i ciljevi u harmoniji sa liderovim. Nivo u kome lideri uspevaju da kontrolišu takvu grupu sledbenika i do koje mere su sposobni da održe njihove pozitivne emocije i pažnju usmerene ka zajedničkim ciljevima, zavisi od nivoa emo-cionalne inteligencije lidera. Rezonancija je nešto što neizostavno ide uz rezonant-nog lidera, kao i strast i entuzijazam sa kojima vodi sledbenike do zacrtanih ciljeva. Pod liderstvom rezonantnog vođe, sledbenici se osećaju shvaćenima i opuštenima. Sa liderom dele ideje i ubeđenja i na taj način sarađuju na obostrano zadovoljstvo.

Disonantni lideri. Disonantno liderstvo sačinjavaju lider i sledbenici koji imaju vidno odsustvo sluha jedni za druge, pri čemu se tim kontinuirano oseća „raštimovano“. Ono što, takođe, karakteriše organizacije u kojima vlada disonantna

459Liderstvo

atmosfera jeste i neprijatan, čak i drzak način ophođenja sa sledbenicima od strane lidera, kao i sledbenika između sebe. Postoji više verzija disonantnog liderstva koje karakteriše odsustvo saosećanja. Većina disonantnih lidera ne ponaša se tako jer to želi, već ima manjak emocionalne inteligencije. Disonantni lideri variraju od blago disonantnih, pa sve do onih koje bismo okarakterisali kao tiranine na poslu.

Emocionalna inteligencija je, po istraživanjima obavljenim u preko 200 globalnih kompanija, jedna od najvažnijih karika efektivnog liderstva i izvorna moć svakog li-derstva. Identifikovana su četiri elementa emocionalne inteligencije koji predstavlja-ju stečene sposobnosti lidera koje nazivamo rezonantnim. Emotivni lideri poseduju sposobnost slušanja i spoznavanja samoga sebe i drugih:69

Samospoznaja � – poznavanje i kontrola svojih emocija, poznavanje i kontrola svoje prirode, samopouzdanje.Menadžment raspoloženja – � prilagođavanje svojih emocija datoj situaciji i reagovanje u skladu sa trenutnim okruženjem (tj. adaptiranje, transparentnost i optimizam). Spoznaja društva � – sposobnost slušanja i shvatanja, prepoznatljiva emocija kod drugih, servis i organizacione sposobnosti.Upravljanje personalnim odnosima – � rezolucija konflikta, upravljanje inter-personalnim interakcijama, razvoj članova tima, inspirativno liderstvo.

Emotivni lideri, dakle, moraju u potpunosti da prenesu pozitivnu emotivnu ene-rgiju na svoje radnike i da ih inspirišu izgrađujući tako emotivno preduzeće kao filo-zofiju i poseban pogled na svet. Ali, emocionalni lider ne pretvara ovu filozofiju u organizacionu akciju tako što ubeđuje ljude da je ona ispravna apelujući na njihov razum. Snaga njegovog liderstva je u apelovanju na njihovu privrženost, intuiciju i želju ili požudu. Da bi se ovo postiglo, organizacijama nije neophodan superpametni lider sa ogromnim koeficijentom inteligencije – za ovaj uspeh mnogo je bitnija emo-cionalna inteligencija.

4.3. ONLAJN (VIRTUELNO) LIDERSTVO

Onlajn (eng. online) liderstvo predstavlja upravljanje ljudima u situacijama kada su oni fizički odvojeni od lidera i kada su interakcije u suštini smanjene na pis-menu digitalnu komunikaciju. Dosadašnja istraživanja koja su obavljena u oblasti onlajn liderstva uglavnom su bila usmerena na upravljanje virtuelnim timovima. Ta istraživanja ukazuju na to da postoje tri fundamentalna problema u pružanju onlajn liderstva: komunikacija, menadžment učinka i poverenje.70

Komunikacija. Onlajn liderstvo zahteva od lidera poznavanje nove komunika-cione veštine prilagođene virtuelnom okruženju. Korišćenjem digitalne komunikaci-je u efektivnoj upotrebi onlajn liderstva lideri imaju izbor kada su u pitanju reči,


struktura, ton, stil i iskazivanje emocija. Težina digitalnog komuniciranja je u tome što iskazane reči, njihov ton, stil pisanja i struktura ne mogu da budu ublažene nev-erbalnim postupcima. U direktnom komuniciranju često grube reči može da ublaži osmeh ili neki drugi utešni gest. Nasuprot tome, u onlajn interakcijama takav never-balni aspekt ne postoji. Struktura reči u digitalnoj komunikaciji ima moć da motiviše ili demotiviše primaoca u zavisnosti od toga da li su reči pisane u stilu fraza, punih rečenica ili su ekvivalentne vikanju. U digitalnoj komunikaciji ton liderove poruke mora tačno da prenese emocije koje lider želi da iskaže. Ona takođe mora da prenese odgovarajući stepen važnosti i hitnosti. Stil pisanja lidera treba da bude prilagođen njegovom verbalnom stilu, kao i stilu primaoca poruke. Onlajn - lideri moraju da razviju veštine „čitanja između redova“ u porukama koje primaju, da bi mogli da odgonetnu emocionalne komponente sagovornika.

Menadžment učinka. Upravljanje učinkom u onlajn liderstvu se vrši putem definisanja, olakšavanja i podsticaja. Preciznim definisanjem ciljeva, utvrđivanjem obaveza i načina merenja ciljeva, obezbeđuje se da svi članovi virtuelnog tima ra-zumeju ciljeve tima, znaju svoje obaveze i očekivanja u pogledu učinka. Iako je definisanje ciljeva menadžerska obaveza koja je važna za sve situacije, ovo je posebno važno u virtuelnom menadžerskom okruženju gde ne postoje direktne interakcije za prenošenje očekivanja ili ukazivanje na probleme u vezi sa učinkom. Olakšavanjem izvršenja posla smatra se smanjenje ili ukidanje prepreka za uspešno poslovanje i obezbeđivanje neophodnih resursa da bi se posao obavio. Obezbeđivanje ovih resur-sa je posebno problematično ukoliko virtuelni tim deli znatna fizička distanca od lidera. Podsticanje učinka putem nagrađivanja koje virtuelni radnici očekuju takođe je težak posao za lidera jer nije lično prisutan da ih ohrabri, pruži podršku i obezbedi liderstvo. Motivisanje virtuelnih timova je identično motivisanju u nevirtuelnom okruženju sa razlikom da je onlajn – lideru, zbog fizičke distance, znatno teže obe-zbediti adekvatne, pravovremene i pravične nagrade.

Poverenje. Poverenje se definiše kao verovanje u integritet, karakter i sposo-bnost lidera. Razvijanje poverenja u virtuelnom okruženju je znatno teži izazov od sticanja poverenja u nevirtuelnom okruženju. Stepen poverenja među učesnicima u virtuelnom okruženju je pitanje stvaranja adekvatne kulture koja u sebe uključuje pet dimenzija poverenja:

Integritet � (poštenje i iskrenost), Kompetentnost � (stručno i interpersonalno znanje i veštine), Doslednost � (pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pi-tanju upravljanje situacijom),Lojalnost � (želja da se zadrži osoba, fizički i emocionalno),Otvorenost � (želja da se slobodno podele ideje i informacije).

Sposobnost da se brzo stekne poverenje sledbenika od suštinske je važnosti za uspeh u odnosima i efektivnost lidera.

461Liderstvo

4.4. MEĐUKULTURNO LIDERSTVO

Globalni odnosi u svetskoj ekonomiji na pragu XXI veka doneli su ključne promene koje se karakterišu prelazom u višu, složeniju fazu uspostavljanja međusobnih veza i relacija među državama, regionima i kompanijama, kao i nizom globalnih neravnoteža koje se javljaju usled već uveliko izgrađene ekonomske međuzavisnosti u svetskom reprodukcionom ciklusu. Na tako profilisanom svetskom tržištu efekti-vni lideri moraju poštovati nacionalne kulture zemalja kao važnu situacijsku vari-jablu koja određuje koji će stil liderstva biti najefektivniji. Nacionalna kultura deluje na stil liderstva putem subordinacije. Lideri ne mogu proizvoljno birati svoj stil zato što na izbor stila liderstva utiču kulturni uslovi koje očekuju sledbenici.

Treba istaći da je većina teorija o liderstvu razvijena u Sjedinjenim Američkim Državama proučavanjem ljudi iz Severne Amerike i one u sebi nose američke predra-sude. „One naglašavaju odgovornosti sledbenika, a ne i njihova prava; podstiču samo zadovoljstvo, a ne i posvećenost obavezama ili altruističkim motivacijama; stavlja-ju posao na glavno mesto i orijentaciju ka demokratskim vrednostima; naglašavaju racionalnost, a ne duhovnost, religiju ili sujeverje“.71

Mnoge studije o liderstvu u kulturama koje se ukrštaju upućuju na obavezu lidera da prilagođavaju svoj stil liderstva nacionalnoj kulturi različitih zemalja. Na slici X-11 prikazani su neki od rezultata iz studija o međukulturnom liderstvu.

Od korejskih lidera se očekuje da imaju očinski odnos prema podređenima. �

Arapi smatraju slabima svoje lidere ukoliko pokazuju ljubaznost ili velikodušnost iako �se to od njih ne traži.

Od japanskih lidera se očekuje da budu ponizni i da često govore. �

Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih pohvaljujući verovatno �će dovesti u nepriliku te pojedince, a neće proizvesti entuzijazam.

Od efektivnih lidera u Maleziji se očekuje da pokažu saosećanje i da primenjuju stil �koji je više autokratski nego participativan.

Efektivne nemačke lidere karakteriše visok stepen orijentisanosti na učinak, nizak ste- �pen saosećanja, malo samozaštite, nizak stepen timske orijentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen učestvovanja.


Slika X-11.: Odabrani rezultati u vezi sa međukulturnim liderstvom72

463Liderstvo



Navedite osnovne pristupe u definisanju liderstva.1. Definišite liderstvo (objasnite osnovne elemente definicije).2. Navedite osnovne karakteristike lidera. Koje od ovih karakteristika 3. možete pripisati vašem rukovodiocu na fakultetu ili organizaciji?Navedite i objasnite osnovne tipove liderstva. Kom tipu lidera 4. odgovara dekan vašeg fakulteta ili direktor organizacije u kojoj radite?Navedite osnovne izvore moći lidera. Koje izvore moći vi prefer-5. irate kada se nađete u formalnoj ili neformalnoj ulozi vođe?Sačinite komparativnu analizu liderstva, menadžmenta i predu-6. zetništva.Koje su najvažnije teorije liderstva i šta je njihova suština?7. Šta su pokazala istraživanja u vezi sa karakteristikama lidera?8. Uporedite zaključke bihejviorističkih teorija liderstva.9. Objasnite zašto je Fidlerov model liderstva kontingentni model?10. Navedite i objasnite savremene pristupe liderstva.11. Objasnite povezanost harizmatskog, transformacionog i viziona-12. rskog liderstva.Šta mislite, da li se harizmatsko liderstvo stiče rađanjem ili uče-13. njem?Šta podrazumeva termin 14. timsko liderstvo?Razmotrite izazove sa kojima se današnji lideri suočavaju.15. Da li su po teoriji emocionalnog liderstva ljudi sa najvećim IQ i 16. najbolji lideri? Objasni.

VKONTROLISANJE

POGLAVLJE XI:OSNOVE KONTROLISANJA

DE

O

POGLAVLJE XI:OSNOVE KONTROLISANJA

POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA �

PROCES KONTROLE �

VRSTE KONTROLE �

MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE �

NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE �

objasnite pojam, definiciju i značaj kontrole, �

objasnite faze procesa kontrole, �

odgovorite na pitanje: koje vrste kontrole postoje i šta je njihova suština? �

objasnite obim i vrstu kontrole sa aspekta različitog menadžerskog nivoa u �organizaciji,

navedete osnovna načela efikasnosti i efektivnosti kontrole. �


SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA

2. PROCES KONTROLE

2.1. Utvrđivanje standarda učinka

2.1.1. Vrste standarda

2.1.2. Metodi utvrđivanja standarda

2.1.3. Principi uspostavljanja standarda

2.2. Merenje ostvarenog učinka

2.3. Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard

2.4. Preduzimanje korektivne akcije

3. VRSTE KONTROLE

4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE

5. NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE

469Osnove kontrolisanja

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE

KONTROLISANJA

Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja proces „praćenja aktivnosti da bi se osiguralo da su one

izvršene kao što je planirano i ispravljanje bilo kojih značajnijih devijacija.“

Robbins, S.P., Coulter, M.

Danas je cena uspeha večna budnost.George Kales

Ciljevi, strategije, pravila poslovanja i obavljanje poslova u smislu rešavanja pro-blema, motivacije i vođenja promena, objašnjeni u knjizi kroz tri osnovne funkcije menadžmenta (planiranje, organizovanje i vođenje), od vitalnog su značaja za us-peh organizacije. Međutim, za potpuni uspeh organizacije postoji i četvrta bazična funkcija – kontrolisanje. Ako nema kontrole, konačan ishod nekog poduhvata može dovesti u pitanje celokupan napor koji je uložen u ostale faze poslovanja. Kontrola je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su ciljevi organizacije ispunjeni i, ukoliko nisu, da ustanove razloge zbog čega nisu.

Kontrolisanje poslovanja preduzeća, kao jedne od faza procesa upravljanja, ima za cilj da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja preduzeća odgovaraju planiranim. Stoga, kontrolu možemo definisati kao „praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija“.1 Iz defi-nicije vidimo da postoji tesna međusobna povezanost i uslovljenost kontrolisanja i planiranja, kojim se definišu osnovni ciljevi preduzeća i način realizacije tih cilje-va. Potreba za kontrolom ne bi postojala kad bi menadžeri bili u stanju da precizno predviđaju budućnost, pa shodno tome i da postavljaju planove od kojih u praksi neće biti odstupanja. Međutim, takvo predviđanje budućnosti nije moguće, pa ni izrada takvih planova. Samo isticanje planova i njihovo prihvatanje od zaposlenih nije garancija da će se oni zaista i ostvariti. Bez obzira na način na koji menadžeri rade planove, zbog činjenice da su uslovi u kojima preduzeća posluju veoma složeni, promenljivi i neizvesni, odstupanja od planova u većoj ili manjoj meri su skoro re-dovna pojava. Isto tako, lična, ljudska ograničenja, odnosno neshvatanje zaposlenih šta se od njih očekuje i kako da najbolje obave svoje poslove, kao i nepodudarnost


ciljeva organizacije i ciljeva njenih individualnih članova, razlozi su čestih odstu-panja od postavljenih planova. Takođe, neophodnost kontrolisanja povećava se i sa povećanjem stepena složenosti preduzeća kao organizacionog sistema. Veći broj or-ganizacionih delova preduzeća koje treba kontrolisati, kao i broj složenih veza među njima, stvara potrebu delegiranja autoriteta menadžera na saradnike, a samim tim i stalnu kontrolu nad njima.

Sprovođenjem funkcije kontrolisanja menadžeri nastoje da smanje neiz-vesnost svog poslovanja, i to zahvaljujući informacijama koje na taj način dobijaju. Zahvaljujući datim informacijama, menadžeri preduzimaju odgovarajuće akcije koji-ma mogu da utiču na promene u organizaciji i okruženju ili da im se prilagođavaju, čime opasnosti mogu da transformišu u vlastite šanse za uspeh. Očigledno je da ko-ntrola zavisi od dobrog toka informacija do menadžera nadležnog za kontrolisanje određenih aktivnosti, a potreba da se imaju informacije čini kontrolu imperativom u svim organizacijama. Kontrola osigurava da se planovi realizuju i ciljevi ostvaruju efektivno i efikasno.

Kontrola kao menadžerska funkcija ne odvija se izolovano, niti je, kao što može da izgleda, poslednja faza menadžerskog posla. Ona se vrši u tesnoj saradnji sa drugim menadžerskim funkcijama. „Planiranje, organizovanje i vođenje pomažu da se stvari događaju, dok kontrola pomaže da se stvari događaju onako kako se želi“.2 Kontrola je dinamička funkcija i vezana je sa drugim funkcijama u kružnom odnosu (Slika XI-1.). Kontrola nije samo nadgledanje, odnosno proces konstatovanja grešaka; nje-na uloga ogleda se u nastojanju da se iznađu načini i preduzmu akcije pomoću kojih bi ostvareni pokazatelji u što većoj meri odgovarali utvrđenim standardima.3

Slika XI-1. Povezanost kontrole i drugih menadžerskih funkcija3


2. PROCES KONTROLE

Proces kontrolisanja je upoređivanje stvarnog učinka rada sa utvrđenim stan-dardima, utvrđivanje razlike između njih, kao i preduzimanje neophodne korektivne akcije da se utvrđene razlike otklone. Proces se sastoji od četiri međusobno povezane i uslovljene faze:4 (Slika XI-2)

utvrđivanje standarda i metoda merenja učinka, �merenje ostvarenog učinka, �poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard, �preduzimanje korektivne akcije. �

Ove faze predstavljaju sastavne delove kontrole bez obzira gde se ona vrši i šta se njome kontroliše. One su, dakle, imanentne svim oblicima kontrole, a to znači kako kontroli proizvodnje, tako i kontroli kvaliteta zaliha, sirovina i materijala, protoka gotovine, učinka organizacije kao celine, njenih delova itd.

Pojedini autori navode tri faze procesa kontrolisanja.5 Oni polaze od činjenice da kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje, te da su ti standardi specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu koga se meri progres učinka. Ne ulazeći u polemiku ispravnosti stavova jednih ili drugih, cilj ovog udžbenika je da olakša njenim korisnicima razumevanje procesa kontrole. Stoga ćemo pojedinačno obraditi svaku od gore navedenih faza.

Slika XI-2. Proces kontrole4


2.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA UČINKA

Prva faza procesa kontrolisanja je utvrđivanje normativa, odnosno standarda učinka. Ova faza je najvažnija pretpostavka odvijanja procesa kontrole. Standardi su, u stvari, ustanovljeni nivoi kvaliteta i kvantiteta koji služe za kontrolu izvršavanja. Drugim rečima, to su ciljevi i mere sa kojima se poredi i ocenjuje ostvareni učinak. Šta će se definisati kao standardna veličina zavisi od mnogo faktora kao što su: vrsta delatnosti preduzeća, uslovi poslovanja, cilj kontrolisanja i sl. Ukoliko je moguće, standarde treba iskazati numerički, da bi se smanjila subjektivnost i depersonalizovao proces kontrole. Iako su standardi fiksne veličine, dugoročno gledano oni se menjaju. Njihova promenljivost uslovljena je faktorima koji na njih utiču, kao što su promene u okruženju i uslovi poslovanja preduzeća. Tako se na primer smanjuje standardna pro-fitna stopa sa pojavom konkurencije, ili smanjuje standard utroška goriva nabavkom nove opreme sa manjom potrošnjom pogonske energije.

2.1.1. vrste standarda

U zavisnosti od kriterijuma koji se koristi kao osnov klasifikacije, postoje mnogo-brojne podele standarda koje se koriste za merenje i ocenjivanje učinka savremenih organizacija. Jedna od podela svrstava ih u sledećih šest grupa:6

1. Fizički standardi. Ovi standardi predstavljaju fizička merila učinka i primenjuju se u kontroli onih performansi koje se mogu izraziti u fizičkim jedinicama mere. Kao takvi široko su primenjeni u samom procesu proizvodnje u preduzeću gde se ulaže rad, troši materijal, pružaju usluge i proizvodi roba. Ovi standardi ne uključuju novčano, vrednosno merenje učinka.

2. Standardi troškova. Ovi standardi se baziraju na povezivanju troška sa pro-izvodnjom dobara ili usluga. Oni predstavljaju normative trošenja elemenata proizvodnje izražene u novčanim jedinicama. Standardi troškova mogu biti: planirani ukupni troškovi po jedinici učinka, planirani direktni troškovi po jedinici učinka, planirani troškovi materijala po jedinici učinka itd. Ovi sta-ndardi predstavljaju osnovu formiranja i funkcionisanja troškovnih centara u preduzeću.

3. Standardi kapitala. Ovi standardi predstavljaju vrednosno izražene normative koji se odnose na investirani kapital. Standardi kapitala ne obuhvataju troškove izrade zbog čega su pre vezani za bilansnu listu nego za izveštaj prihoda. Sta-ndardi kapitala mogu biti: stopa prinosa na investicije, odnos duga i imovine preduzeća, odnos gotovine i prispelih plaćanja, odnos neto vrednosti i neto duga, odnos fiksnog i ukupnog investiranja itd.

4. Standardi prihoda. Ovi standardi su izraženi u novčanim vrednostima i odnose se na prihode ostvarene prodajom roba i usluga. Ovi standardi uključuju me-


rila kao što su planirani ukupan prihod, planirani prihod od realizacije roba i usluga po teritorijama ili prodajnim segmentima prodaje, planirana realizacija preduzeća po izvršiocima prodaje i sl.

5. Standardi programa. Ovi standardi se koriste kod izrade određenog projekta, kao što su izgradnja nove fabrike, unapređenje kvaliteta proizvoda ili prodaje, izrada novog pogona, edukacija radnika i sl. Ovako definisani standardi pre-dstavljaju norme učinka rukovodilaca datih programa koje moraju da sadrže: vreme, troškove i kvalitet izrade programa.

6. Neopipljivi standardi. Pored navedenih standarda u savremenim organizaci-jama se sve više primenjuju i određena pravila i norme kojih se zaposleni moraju pridržavati. Zbog karaktera pojmova koji se ne mogu egzaktno izmeriti niti iz-raziti odgovarajućim kvantitativnim jedinicama mere nazivaju se neopipljivim standardima. Ovi standardi se mogu odnositi na domen morala, stavova, odno-sa sa javnošću, imidža firme, razvoj zaposlenih itd.

Mnogi autori sve standarde dele na dve osnovne grupe: objektivne i subjektivne.7 Objektivni standardi su oni koji se mogu precizno izraziti u odgovarajućim jedini-cama mere u vidu proizvodnje, prihoda, resursa i vremena. Subjektivni standardi su oni za koje nije moguće utvrditi objektivne standarde, odnosno oni koje nije moguće egzaktno izmeriti. Kao primer takvih delatnosti mogu se navesti odnosi sa javnošću, kadrovski poslovi itd.

2.1.2. Metodi utvrđivanja standarda

Postoji veći broj metoda utvrđivanja standarda. U praksi se najčešće koriste sledeće metode: istorijska, komparativna, tehnička i subjektivna.8

Istorijski metod utvrđivanja standarda bazira se na iskustvu, odnosno ostvarenim rezultatima u prošlosti. Po ovom metodu standardi se formiraju uzimanjem ostvarenih prosečnih rezultata poslovanja u prošlosti kao što su prihodi, proizvodnja, prodaja, troškovi itd.

Komparativni metod, za razliku od istorijskog, svodi se na postavljanje standarda, odnosno normativa učinka, na bazi iskustva sličnih organizacija ili organizacionih jedinica. Podaci o učincima tih organizacija mogu se dobiti direktnim uvidom ili iz odgovarajućih publikacija. Na bazi tih podataka preduzeća mogu da postave svoje standarde i prema njima mere vlastiti ostvareni učinak.

Tehnički standardi se postavljaju na bazi tehničkih karakteristika elemenata pro-izvodnje i to na bazi prethodno utvrđenih standarda učinka za razne jedinice posla. Tehnički standardi se primenjuju za utroške materijala, vremena, ljudskog rada itd.

Subjektivni metod utvrđivanja standarda zasniva se na iskustvu menadžera. Na bazi vlastitog iskustva, znanja i sposobnosti, menadžer može da adekvatno proceni i postavi određene standarde.


2.1.3. principi uspostavljanja standarda

Da bi se ostvarili ciljevi kontrolisanja neophodno je voditi računa o osnovnim principima uspostavljanja standarda kontrolisanja. Najčešće su zastupljena sledeća tri principa:9

1. standarde treba postaviti za sve rukovodioce,2. standarde treba postaviti za sve strategijske aktivnosti i 3. standardi treba da su vezani za centre odgovornosti.Prvi princip predstavlja zahtev da se pomoću odgovarajućih standarda svi ru-

kovodioci učine odgovornim za svoj učinak, odnosno učinak organizacionog dela kojim rukovodi. Na taj način se svi rukovodioci u preduzeću pretvaraju u centre odgovornosti u njemu, čime se povećava efikasnost standarda kontrole i omogućava svakom menadžeru da locira odgovornost za odstupanje od standarda, utvrdi uzroke devijacija i preduzme potrebne korektivne akcije.

Drugi princip predstavlja zahtev da se utvrde strategijske aktivnosti u preduzeću, i da se za te aktivnosti postave standardi s obzirom na to da nije moguće, niti je pak nužno, meriti učinak za sve mnogobrojne delatnosti u preduzeću. Pritom je neophodno da kontrolni sistem bude što jednostavniji ali istovremeno i dovoljno pouzdan da omogući adekvatno i brzo otkrivanje mogućih devijacija u odnosu na očekivani rezultat. Naročito je važno uspostaviti kontrolni sistem u toku obavljanja procesa rada, kako bi se provera ispravnosti rada obavila pre nego što finalni proiz-vod izađe iz proizvodnje. Ovako postavljena kontrola bi omogućila preduzimanje korektivne akcije pre nego što bude kasno.

I poslednji, treći princip, predstavlja zahtev da kontrolni standardi treba da budu vezani za centre odgovornosti u organizaciji tako da svaki centar bude odgovoran za učinak u domenu svojih funkcija u okviru organizacije. Standardi moraju biti postav-ljeni tako da se sa lakoćom mogu meriti pojedinačno rezultati svakog centra. Tipične primere ovih centara čine troškovni centri, profitni centri, investicioni centri, centri prihoda, itd. Da bi se ovaj princip u potpunosti zadovoljio preduzeće mora, u skladu sa specifičnostima svoje delatnosti, da formira i druge standarde u sklopu standarda preduzeća.

2.2. MERENJE OSTVARENOG UČINKA

Merenje ostvarenog učinka je druga faza procesa kontrole. Ova faza je preduslov obavljanja treće, ključne faze procesa kontrole kojom se vrši poređenje ostvarenog sa planiranim, standardnim učinkom. Da bi se omogućilo sprovođenje ove faze u


praksi neophodno je da u organizaciji postoje izgrađeni mehanizmi za merenje os-tvarenih rezultata. Ovi mehanizmi treba da utvrde stvarno stanje, odnosno stanje kakvo jeste, za razliku od standarda koji ukazuju na željeno stanje, odnosno stanje kakvo bi trebalo da bude.

Merenje ostvarenog učinka definisano je delovanjem tri faktora:10

1. top menadžment,2. organizaciona struktura i računovodstvo i3. politike i procedure.Top menadžment definiše standarde ekonomskog učinka za departmane, divi-zi-

one i druge poslovno organizacione jedinice, kao i tehnike utvrđivanja i poređenja st-varnog učinka sa ustanovljenim standardima. Glavna sredstva za merenje učinka na nižim nivoima upravljačke strukture obezbeđuje formalna organizaciona struktura i računovodstvena funkcija. Sa druge strane, formalne politike i procedure definišu oblasti kontrole ili centre odgovornosti i opštu izveštajnu strukturu i procedure koje treba da se koriste za merenje učinka.

Merenje učinka može se vršiti u različitim vremenskim intervalima u zavisnosti od karakteristika samih performansi koje se mere. U kratkim vremenskim intervalima se meri učinak na nivou obavljanja operacija, i to onaj fizički, koji je moguće izraziti kvantitativno. U ovim intervalima, koji su najčešće dnevni ili nedeljni, meri se učinak pojedinačnih radnika i grupa radnika iz domena obima proizvodnje. U srednjim vre-menskim intervalima od jednog do tri meseca, meri se učinak iz domena troškova i profita, a u dugim intervalima od godinu dana i više, meri se i izražava učinak prinosa na kapital fiksnih i ukupnih investicija, razvoja proizvoda itd.

U cilju efikasnosti merenja učinka neophodno je da se odgovarajući subjekti me-renja pridržavaju određenih principa. Osnovni principi uspešnog merenja su:11

Merenje mora da bude direktno vezano za standarde � . Merenje koje nije direktno vezano za standarde pruža irelevantne informacije koje povećavaju troškove i smanjuju efektivnost. Merenje uzorka mora da bude reprezentativno za celu populaciju. � Me-renje ukupne mase elemenata u određenim slučajevima nije funkcionalno i nužno, niti se isplati, pa se stoga meri samo deo kontrolisane mase, tj. uzorak. Uzorak koji se uzima kao mera mora da reprezentuje celinu iz koje je uzet. U protivnom, merenje neće biti realno, pa ni sam sistem kontrole zasnovan na njemu.Merenje mora da bude pouzdano i validno. � Pouzdanost se ogleda u stabi-lnosti merenja tokom vremena gde isti uslovi treba da dovedu do istih rezul-tata. Validnost upućuje na stvarno merenje onoga što se i namerava da meri. Pogrešno merenje vodi pogrešnim informacijama i lošoj kontroli.


2.3. POREĐENJE OSTVARENOG UČINKA U ODNOSU NA STANDARD

Poređenje ostvarenog sa normiranim učinkom predstavlja treću, ključnu fazu procesa kontrole. U ovoj fazi kontrolnog procesa vrši se poređenje onoga što je ostva-reno sa onim što je trebalo da bude ostvareno. U prve dve faze definisani su standardi (merila željenih rezultata) i podaci o ostvarenim rezultatima. U ovoj fazi potrebno je izvršiti poređenje ove dve grupe podataka. To poređenje je lako obaviti ako su sta-ndardi dobro određeni, a rezultati tačno izmereni.

Poređenjem ostvarenih sa standardnim veličinama utvrđuju se odstupanja ostva-renih od planiranih, standardnih učinaka. S obzirom na to da ova odstupanja pre-dstavljaju redovnu pojavu u praksi, važnije pitanje je utvrditi prihvatljivu, tolerantnu granicu njihovog odstupanja. Granica tolerancije odstupanja pokazuje veličinu ili meru do koje odstupanje od planirane veličine može da ide, a da to ne utiče bitno na krajnji rezultat (Slika XI-3). Dozvoljenu granicu odstupanja od standarda potrebno je utvrditi još u postupku izrade standarda.

Za organizaciju ne predstavlja problem svako odstupanje ostvarenog od standa-rdnog učinka. Problem postoji samo onda kada nastanu nedopuštena odstupanja koja su izvan granice tolerancije. Stoga, menadžeri ne mogu, niti je potrebno da reaguju na sva odstupanja ostvarenih od standardnih učinaka u preduzeću, a pogotovo ne na ona manja koja nemaju skoro nikakav uticaj na poslovanje preduzeća. Menadžeri treba da reaguju samo na ona odstupanja koja premašuju određenu granicu tolera-ncije.

Slika XI-3. Definisanje granica tolerancije odstupanja.12

2.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE

Četvrti i završni korak kontrole, analiziranje i korigovanje devijacija, logičan je nastavak prethodnih faza ovog procesa. Za razliku od prethodnih, ova faza se ne preduzima uvek. Ona redovno izostaje ukoliko su odstupanja od standarda unutar


prihvatljivih granica tolerancije, pa kao takva ne zahtevaju intervenciju menadžera. Ukoliko uočene devijacije prevazilaze granice tolerancije, neophodno ih je otklo-niti da ne bi nanele štetu preduzeću. Tada se pristupa analiziranju tih odstupanja sa ciljem utvrđivanja uzroka njihovog nastanka. Otklanjanje uzorka vrši se odmah ili u narednom periodu putem korektivne akcije koja u okviru kontrolnog sistema predstavlja povratnu spregu. Trenutna korektivna akcija usmerena je na rešavanje uočenih problema da bi se poslovanje hitno vratilo u prvobitno stanje. Posle sma-njenja nivoa hitnosti, u narednom periodu pristupa se permanentnoj korektivnoj akciji koja treba da otkloni uzroke nastalih problema u cilju budućeg ekonomičnijeg i efikasnijeg poslovanja. Permanentnom korektivnom akcijom utvrđuje se kako i zašto je došlo do odstupanja od standarda, kao i koje se mere moraju preduzeti da bi se sprečile eventualne nove teškoće. Nažalost mnogi menadžeri preskaču ovu fazu. Suviše se često stavljaju u „položaj vatrogasaca“ i nikad ne otkrivaju stvarni uzrok problema zadovoljavajući se stalnim „gašenjem požara“ putem trenutne korektivne akcije. U postupku utvrđivanja mera za otklanjanje devijacija, pored korigovanja stvarnog učinka, menadžer može zaključiti da su devijacije rezultat nerealnog sta-ndarda. U takvom slučaju korektivne mere su potrebne u odnosu na standard, a ne na učinak.13 (Slika XI-4).

Slika XI-4, Menadžerske odluke u procesu kontrole13

Veoma je važno imati u vidu činjenicu da sve navedene faze kontrole čine međuzavisne delove kontrolnog sistema. Stoga, njihovo funkcionisanje mora biti međusobno usklađeno. Standardi nastaju na osnovu ciljeva koji se utvrđuju tokom planiranja. Ti ciljevi potom obezbeđuju osnovu za kontrolu, koja je u suštini stalna interakcija između merenja, upoređivanja i preduzimanja menadžerskih postupaka.


3. VRSTE KONTROLE

U savremenoj literaturi može se pronaći više vrsta kontrola koje primenjuju uspešne organizacije. Sve te kontrole se različito klasifikuju zavisno od kriterijuma koji se uzima kao osnov za njihovu podelu.

Ako se kao kriterijum podele uzme vrsta izveštaja koja se daje i koristi za ot-klanjanje nastalih odstupanja stvarnog učinka od definisanih standarda, kontrole možemo klasifikovati u sledeće tri grupe:14

dnevna, operacijska kontrola; �menadžerska kontrola; �finansijska kontrola. �

1. Operacijska kontrola je usmerena na kratkoročno, kontinuirano, svako-dnevno merenje učinaka raznih vrsta aktivnosti poslovnih operacija, sa ciljem neposrednog i blagovremenog otklanjanja devijacija kada se one pojave. Ova kontrola usmerena je na tekuće operacije i pomaže u preduzimanju korektivne akcije u trenutku dešavanja devijacija. Da bi bila efikasna, operacijska kontrola treba da obezbedi hitne podatke o standardima učinka, obavljenim operaci-jama, devijacijama i uzrocima devijacija radi trenutnog korigovanja operacija. Operacijska kontrola vezana je za učinak poslovnih funkcija, kao što su proiz-vodnja, nabavka, marketing, finansije i računovodstvo. Tipičan vid operaci-jske kontrole je stanje porudžbina robe, proizvodnja u obliku fizičkih količina, stanje zaliha, protok gotovine, prodaja u fizičkim jedinicama, prihodi itd.

2. Menadžerska kontrola usmerena je na merenje, ocenjivanje i usklađivanje učinka raznih menadžera koji se nalaze na čelu poslovnih jedinica. Menadžerska kontrola pomaže u kontrolisanju krajnjeg rezultata koji su ostvarili različiti rukovodioci i njihove jedinice. Ovi rezultati su od izuzetnog značaja za top menadžment. Najčešća merila menadžerske kontrole su: ukupni obim prodaje, obim prodaje po teritorijalnim prodajnim jedinicama, odnos troškova reklame i troškova promocije prodaje prema vrednosti ostvarene prodaje, obim proiz-vodnje, troškovi proizvodnje, direktni troškovi rada, profit ili gubitak, prinos na kapital, prinos na investicije, stanje i troškovi zaliha, itd. Izveštaji po ovim učincima su obično periodični i vezani za kratkoročne ciljeve i planove.

3. Finansijska kontrola obuhvata učinke svih delatnosti preduzeća izražene u utrošcima i troškovima. Troškovi se mogu utvrđivati i kontrolisati za sve seg-mente poslovanja u preduzeću, kako za one iz domena proizvodne funkci-je, tako i za one iz domena ostalih poslovnih funkcija preduzeća. Za sve ove


funkcije mogu se definisati budžeti kao standardi potrošnje raspoloživih resu-rsa i prema njima kontrolisati potrošnja. U postupku analize finansijske pozici-je menadžeri pored budžeta koriste i druge tradicionalne metode racio analize kao i savremene finansijske metode EVA (dodata ekonomska vrednost) i MVA (dodata tržišna vrednost).15

Finansijska racio analiza ili proporcionalna analiza obezbeđuje menadžmentu osnovu za upoređivanje tekućeg i prošlog učinka organizacije. Ona može biti kom-parirana ne samo sa prošlim trendovima u organizaciji već takođe i sa drugim orga-nizacijama. Nekoliko najpopularnijih finansijskih racio analiza koje se koriste u orga-nizacijama su:16

likvidnost � - meri da li je organizacija sposobna da izvršava svoje tekuće obaveze po dugovima,leveridž (stepen zaduženosti � ) - meri da li je organizacija sposobna da izvršava obaveze plaćanja kamate po dugu,angažovanje � - procenjuje koliko efikasno organizacija koristi svoj kapital,profitabilnost � - meri koliko efikasno i efektivno organizacija koristi svoja sredstava za ostvarivanje profita.

Na početku ovog udžbenika govorili smo o budžetu kao načinu planiranja. Međutim, budžet predstavlja i sredstvo kontrole s obzirom na to da ukazuje na odstupanja između standardne i stvarne potrošnje resursa. Budžet obezbeđuje menadžerima kvantitativne standarde na osnovu kojih oni mere i upoređuju potrošnju resursa, te prave analizu i preduzimaju korektivne akcije ukoliko je to neophodno.

Pored tradicionalnih finansijskih metoda menadžeri koriste merila kao što su EVA (eng. economic value added-dodata ekonomska vrednost) i MVA (eng. market value added-dodata tržišna vrednost). Osnovni koncept na kome se baziraju ovi finansijski alati jeste pretpostavka da organizacije uzimaju kapital od investitora i uvećavaju njegovu vrednost. EVA je merilo ekonomske vrednosti realizovane aktivnostima koje organizacija obavlja svojim sredstvima umanjeno za kapitalne investicije koje je orga-nizacija uložila u svoja sredstva. EVA, kao sredstvo za kontrolu poslovnih rezultata, usredsređuje pažnju menadžera na ostvarivanje stope povraćaja iznad cene kapitala. MVA je finansijski instrument koji dodaje tržišnu dimenziju s obzirom na to da se pomoću njega meri procenjena vrednost prethodnih i očekivanih investicionih pro-jekata neke firme na akcijskom tržištu.17

Pored navedenih, u literaturi se često navode i obrađuju kontrole zasnovane na vremenu obavljanja. Menadžeri mogu da obavljaju kontrolu pre početka aktivnosti, za vreme obavljanja aktivnosti i posle obavljenih aktivnosti. Te kontrole klasifikuju se u sledeće grupe:18

preventivna kontrola; �tekuća kontrola i �naknadna kontrola. �


1. Preventivna kontrola. Najpoželjnija vrsta kontrole je preventivna (prethodna, unapred) kontrola. Ova kontrola se fokusira na sprečavanje očekivanih pro-blema jer se obavlja pre samog početka aktivnosti. Suština kontrole pre radnog procesa je u tome što menadžeri identifikuju devijacije i preduzimaju akcije da spreče problem pre nego što šteta nastane. Tipičan primer ove kontrole je tekuće održavanje sredstava za rad. Povremenim pregledom sredstava za rad uočavaju se i otklanjaju manji kvarovi na njima koji bi mogli u toku procesa da dovedu do daleko većih kvarova na sredstvima za rad, kao i predmetima rada. Preventivna kontrola zahteva blagovremene i tačne informacije tako da se mogu unapred preduzeti akcije za sprečavanje pojave devijacije. Nažalost, do blagovremenih i tačnih informacija je jako teško doći. Zbog toga menadžeri često koriste druge dve vrste kontrole.

2. Tekuća kontrola. To je kontrola koja se vrši u toku odvijanja procesa. Ova kontrola se vrši uporedo sa odvijanjem poslovnih operacija tako da se korek-tivna akcija može preduzeti pre nego što se problemi nagomilaju i ne odraze na naredni tok posla. Tekuća kontrola često sadrži kontrolne tačke u kojima se odlučuje da li produžiti dalje, preduzeti popravne mere ili potpuno zaustaviti rad na proizvodu ili usluzi. Ova kontrola, znači, omogućava menadžmentu utvrđivanje devijacija u toku samog procesa, i ima za cilj da spreči prouzroko-vanje prevelikih troškova.

3. Naknadna kontrola. Ova kontrola se obavlja posle završenog posla. Glavni nedostatak ove vrste kontrole je u tome što u momentu kada menadžer do-bije informaciju, problem se već dogodio i prouzrokovao gubitak ili štetu. Međutim, u mnogim aktivnostima kontrola posle procesa je jedina moguća kontrola. Mnogi kontrolni instrumenti su na raspolaganju menadžmentu tek nakon što su se devijacije dogodile. Suštinu naknadne kontrole čine bilansna lista, račun profita i gubitka, nivo proizvodnje i prodaje, troškovi proizvodnje, utrošeno vreme rada itd. Naknadnom kontrolom se ne može vršiti poboljšanje tekućeg poslovanja; kao takva ona predstavlja sredstvo za buduće planiranje, nagrađivanje, obučavanje i druge menadžerske akcije u narednom periodu.

Ukoliko kao kriterijum podele uzmemo cilj i metode koje se koriste, sve kontrole možemo podeliti na tehničke i ekonomske.19

Tehnička kontrola obuhvata kontrolisanje tehničkih rezultata proizvodnje, ko-ntrolu pripreme proizvodnje i proizvodnje u toku, kontrolu gotovih proizvoda. Cilj tehničke kontrole je da obezbedi da stvarna vrednost proizvoda odgovara zacrtanim standardima.

Ekonomska kontrola podrazumeva proces kontrolisanja ekonomskih učinaka preduzeća. U ove kontrole spadaju finansijske racio analize, budžetske analize, ana-lize prelomne tačke i sl.


Zbog složenosti svog poslovanja, skoro sve organizacije primenjuju sistem višestruke kontrole. Sve organizacije u svom poslovanju teže da deluju preventivno i da blagovremeno uočavaju devijacije kako bi ih eliminisale pre nego što se jave. One takođe teže praćenju toka poslovanja i otklanjaju devijacije koje se javljaju u momentu njegovog odvijanja, kao i da na bazi uočenih slabosti u tekućem periodu otklone mogućnosti njihovog javljanja u narednom periodu.

Pored niza različitih vrsta kontrola, organizacije koriste i tri opšte strategije, odnosno pristupa uspostavljanja kontrole na srednjem i višem nivou poslovanja. To su strategija tržišne kontrole, strategija birokratske kontrole i strategija klanovske kontrole.20

Tržišna kontrola je pristup kontroli koji za uspostavljanje standarda koji se koriste u sistemu kontrole koristi spoljne tržišne mehanizme, kao što su konkure-ncija cena i tržišno učešće. Tržišnu kontrolu mogu primenjivati ona preduzeća koja mogu svoje parametre koji se kontrolišu porediti sa odgovarajućim podacima konkurentskih preduzeća. Ovaj pristup kontroli moguć je samo ukoliko je razvijeno tržište konkurencije i ukoliko se izlazi i ulazi mogu izraziti u novčanim jedinicama. Usled toga tržišna kontrola je najpogodnija za praćenje poslovanja preduzeća kao celine i njegovih profitnih centara.

Birokratska kontrola je pristup kontroli koji stavlja akcenat na organizacioni autoritet. Zasniva se na određenim administrativnim instrumentima kao što su: pravila, procedure, politike, budžeti, pisana dokumenta, hijerarhije autoriteta i sl. Ovim instrumentima menadžeri teže uspostavljanju sistema veza i odnosa kojima se reguliše sklad između ponašanja zaposlenih i zadovoljavanja standarda poslovanja. Birokratska kontrola najefikasnija je u velikim preduzećima, sa relativno stabilnim uslovima poslovanja i tehnološkim uslovima. Ovoj vrsti kontrole odgovara funkcio-nalni metod organizacije preduzeća.

Klanovska kontrola je pristup koji reguliše ponašanje zaposlenih na osnovu zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja i drugih aspekata kulture organizacije. Za razliku od birokratske kontrole koja se zasniva na strogim hijera-rhijskim mehanizmima, klanska kontrola zavisi od pojedinca i grupe (klana) koji utvrđuju odgovarajuće i očekivano ponašanje i rezultate poslovanja. Klanovska kon-trola podrazumeva prihvatanje ciljeva preduzeća od strane pojedinca i njegovu čvrstu vezu sa preduzećem. Ovaj pristup kontrole koriste mala preduzeća sa matričnom or-ganizacionom strukturom u kojima su timovi uobičajena pojava zbog turbulentnih uslova poslovanja sa povećanim rizikom, a u kojima je tehnologija nerutinska i brzo promenljiva.


4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE

Kao što se ciljevi i planovi moraju postaviti i utvrditi na različitim nivoima unutar jedne organizacije, tako se i sistem kontrolisanja određuje na različitim nivoima u or-ganizaciji, počev od onih koji se nalaze na njenom upravljačkom vrhu (top menadžeri) pa do onih koji se nalaze na dnu njene upravljačke piramide (menadžeri prve linije). Svi se oni moraju baviti poslovima kontrole koja se različito koncipira shodno nji-hovoj menadžerskoj ulozi na različitim nivoima, kao i vrsti njihovog znanja na tim nivoma, koje nisu iste. (Slika XI-5)

Slika XI-5, Menadžerski nivoi i karakteristike kontrolnog sistema21

Top menadžerska kontrola je prvenstveno kontrola ostvarivanja ciljeva orga-nizacije kao celine, kao i kontrola delova organizacije obrazovanih kao profitnih, in-vesticionih i centara u njoj, čije ostvarivanje predstavlja uslov za ostvarenje ciljeva organizacije kao celine. Ova kontrola se uglavnom bazira na standardima prodaje i profita. Merila učinka u njoj su impersonalna i agregatno postavljena da prikažu rezultat rada organizacije kao celine. Ona se definišu na duži vremenski period, kvartalno, pa i do godinu dana.

Srednji menadžment je uglavnom zainteresovan za rad i za rezultate rada određenih departmana u organizaciji, kao što su marketing, računovodstvo, geograf-ski region, itd. i njemu kontrola treba da daje te podatke. Kontrolni sistem u njemu je takođe impersonalan i predstavljen za kraće vremenske periode, sedam do mesec dana.

Najniži menadžerski nivo sprovodi kontrolu obavljanja radnih operacija u preduzeću. Ova kontrola se odnosi na aktivnosti zaposlenih pojedinaca u preduzeću, i kao takva ona je veoma lična i direktno vezana za rad i učinak svakog pojedinca. Mnogo je češća nego ostale dve kontrole i obavlja se dnevno ili nedeljno.


Slično ovome, sistem kontrolisanja treba utvrditi za sva pitanja poslovanja neke organizacije: pitanja novca, sirovina, opreme, i ljudi. Međutim, jako je teško odlučiti u kom obimu vršiti kontrolisanje. Prevelika kontrola deluje kao stisak pitona i može da preduzeću „ne dozvoli da diše“. Ona povećava troškove poslovanja a kod ljudi koji se kontrolišu stvara osećaj da im se ne veruje dovoljno, što rezultira gubitkom moti-vacije. Kontrola u manjem obimu takođe vodi ka povećanju troškova kroz povećani broj devijacija i nedovoljno angažovanje radnika. Kontrolni sistem treba držati na neophodnom minimumu; on ne treba da bude ni veći ni manji nego što je potreban da bi se osiguralo ostvarivanje ciljeva preduzeća. Kontrola služi u svrhu postizanja ciljeva i zbog toga je treba, shodno tom cilju, oblikovati, odnosno dimenzionirati.

Određivanje količine kontrole koja je potrebna jednoj organizaciji je važna odluka za menadžera. Sa odgovarajućom količinom kontrole, menadžer može biti siguran da se nikakva neprijatna iznenađenja neće dogoditi i da će zaposleni postići ciljeve organizacije.

5. NAČELA EFIKASNOSTI

I EFEKTIVNOSTI KONTROLE

Da bi proces kontrole bio efikasan i efektivan neophodno je da budu ispunjeni određeni zahtevi koji se mogu definisati kao principi kontrolisanja:22

1. Kontrola mora da bude bazirana na ciljevima i planovima. Ciljevi, politike, strategije, procedure, metodi i budžeti obezbeđuju standarde učinka prema kojima se mere ostvareni rezultati. Adekvatna kontrola primene postavljenih ciljeva, planova i strategija obezbeđuje ostvarivanje željenih ciljeva.

2. Kontrola mora da bude tačna i objektivna. Tačnost i objektivnost podra-zumevaju da izmerene vrednosti učinka odgovaraju njihovim realnim vrednos-tima. Međutim, veliki deo učinka rukovodioca ne može da se meri objektivno. U tom slučaju primenjuju se metode koje su bazirane na intuiciji, iskustvu, proceni i sl. Objektivnost kontrole zahteva i da menadžeri kontrole moraju biti nezavisni u odnosu na menadžere drugih organizacionih celina čije poslovanje kontrolišu.

3. Kontrola mora da bude izvršena na vreme. Pravovremenost kontrolisanja uslovljena je potrebom primene blagovremene korektivne aktivnosti ukoliko je ona neophodna u cilju sprečavanja nastanka većih šteta u organizaciji. Takve kontrole su preventivna i tekuća kontrola koje imaju prednost nad naknadnom (korektivnom) kontrolom.


4. Kontrola mora da bude razumljiva. Razumljivost kontrole je zahtev da svi izneseni podaci budu jasni i lako primenljivi kako bi se blagovremeno uočile i otklonile devijacije u preduzeću.

5. Kontrola mora da bude fleksibilna. Stalne promene u okruženju i sistemu privređivanja uslovljavaju fleksibilnost kontrole koja mora da udovolji ovim promenama. Kontrolni standardi moraju da budu fleksibilni i adaptivni za sve situacije u kojima se organizacija nađe.

6. Kontrola mora da bude ekonomična. Svaka kontrola zahteva trošenje novca i vremena. Ona košta. Zato se mora težiti ka tome da troškovi kontrole budu niži od ekonomske koristi koja se ostvaruje njenom primenom.

7. Kontrola mora da bude postavljena na strategijskim tačkama. U preduzeću nije moguće kontrolisati sve aktivnosti i poslovne operacije, niti je takva kon-trola nužna i isplativa. Kontrolu treba locirati na određena strategijska mesta u sistemu poslovanja preduzeća koja imaju vitalni značaj za njegovo efikasno poslovanje.

8. Kontrola mora da bude vezana za menadžerske pozicije u organizaciji. Različite menadžerske pozicije zahtevaju različitu kontrolu. Drugačija kontro-la treba menadžeru proizvodnje a drugačija menadžeru prodaje ili menadžeru prve linije proizvodnje. Stoga i zahtev da kontrola treba da bude prilagođena menadžerskim mestima u organizaciji.

9. Kontrola mora da bude prilagođena modelu organizacije preduzeća. Ovaj zahtev kontrole podrazumeva da instrumenti i metode kontrole odgovaraju međusobnim odnosima rukovodilaca u preduzeću, i da obezbeđuju ključ za lokaciju centara odgovornosti u njemu. Ovo podrazumeva upućivanje kon-trolnih izveštaja onim menadžerima koji su odgovorni za navedeno stanje i koji su ovlašćeni da preduzimaju korektivnu akciju.



Zašto je važna kontrola u organizacijama?1. Objasnite vezu između kontrole i planiranja.2. Koji su koraci procesa kontrole?3. Objasnite zbog čega je važnije ono šta se meri od onoga kako se 4. meri.Da li je kontrola potrebna na vašem fakultetu i univerzitetu i kako 5. se ona vrši?Navedite koje se vrste kontrole u organizacijama najčešće ko-6. riste?Navedite vrste kontrole sa aspekta različitih menadžerskih nivoa 7. u organizaciji.Zašto je važno pridržavati se osnovnih principa kontrolisanja?8.

VINOVI KONCEPTI I PRISTUPI

U MENADŽMENTUPOGLAVLJE XII:NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

DE

O

POGLAVLJE XII:NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

ORGANIZACIJA KOJA UČI �

JEZGRO KOMPETENTNOSTI �

MENADŽMENT ZNANJA �

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) �

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) �

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE �

REINŽENJERING �

BALANCED SCORECARD �

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA �

razumete suštinu navedenih koncepata i pristupa u menadžmentu na kraju �XX i početku XXI veka,

ukratko opišete suštinu svakog od navedenih koncepata i pristupa. �


SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

5. SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG KVALITETA (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 5.1. Dimenzije kvaliteta 5.2. Demingov doprinos konceptu TQM 5.3. Evolucija kvaliteta

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 6.1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije

6.1.1. downsizing (smanjenje, kresanje)6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizinga6.1.1.2. Vrste downsizing strategija

6.1.2. outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA

8. SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 8.1. Nastanak i evolucija koncepta Balansirana lista merila performansi (Balanced Scorecard, BSC) 8.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

491Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Moramo dramatično poboljšavati rezultate – sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh naših ljudi. Ono što stvari

čini još težim je da „sada“ nema tradicije, nema presedana, ni isprobane formule.

James Champy (1995)

Najlogičnija pretpostavka je da nijedna trenutno uspešna „poslovna teorija“ neće važiti za 10 godina.

Peter Drucker (1993)

NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO � . Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće.SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO � . Doba inkrementalizma je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo krei-rati promene – velike promene, i to veoma brzo.SVE JE POD ZNAKOM PITANJA � . Stari način rukovođenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu.SVE SE MORA MENJATI � . Ne samo ono što rade menadžeri; i oni sami se moraju menjati.

Prethodna četiri stava su nit – vodilja knjige „Reengineering Management: The Mandat for Leadership“, poznatog autora Džejmsa Čempija (James Champy), koji odslikavaju izazove u menadžmentu na kraju XX i početku XXI veka.

Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih promena, koje sve značajnije utiču na ponašanje i upravljanje u organizacijama. Za takve procese upotrebljava se izraz hiperpromene (eng. hyperchange). Fenomen „zgušnjavanja“ prostora, vremena i materije sve više je na delu, ili, kako navodi Tom Piters (Peters), jedan od vodećih autora, konsultanata i gurua menadžmenta „suština je u sažimanju 10-godišnje vrednosti „promene“, po standardima od juče, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci“.1 Devedesete godine XX veka i početak XXI veka biće sasvim sigurno godine sve veće „žurbe“ i „haosa“ u životu organizacija. Prema mišljenju većine autora, takvo ubrzanje promena nastaviće se i u naredne dve do tri decenije.

Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi navode:

Ubrzanje stope promena; �Povećanje globalizacije poslovanja; �Povećanje nivoa konkurencije; �Promenljivost tehnologija (posebno informacionih); �


Sve raznovrsnija radna snaga; �Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja; �Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova; �Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ; �Povećanje zahteva od strane stejkholdera ( � stakeholders), i kao posledica napred navedenog;Sve kompleksnija menadžerska sredina. �

Tehnološki, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena, ali i na oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu, u traženju odgovora na nove menadžment izazove, razvili su se novi koncepti i pristupi u menadžmentu.

Šta su to novi koncepti ili pristupi, nove menadžment paradigme (nove opšte teorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju XX i početkom XXI veka?

U prethodnim radovima na slične ili povezane teme pisali smo o:2

Organizaciji koja uči, �Jezgru kompetentnosti, �Menadžmentu znanja, �Menadžmentu odnosa sa kupcima, �Menadžmentu totalnog kvaliteta (Total Quality Management,TQM) �Reinženjeringu, �Balansiranoj listi merila performansi (Balanced Scorecard,BSC), �Strategiji kao revoluciji i �E-commerce � u, E- businessu itd.

U ovom poglavlju upoznaćemo se samo sa suštinom nekih vrlo bitnih koncepata koji su prerasli u menadžment paradigme organizacionog ponašanja. Ove paradigme čine pokušaj izgradnje nove teorije menadžmenta za uslove ubrzanih promena, sve većeg značaja intelektualnog kapitala, globalizacije i svih fenomena koji prate globa-lizaciju


1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (eng. excellent) organizacije su organizacije koje uče.Tom Peters

Gde rastu ljudi, rastu profiti.Dr Alex Kramer

U uslovima kada su stalne samo promene, i kada je jedina moguća stabilnost, sta-bilnost u kretanju, eminentni Piter Draker (Peter Drucker)3 s pravom ističe da znanje danas postaje jedini značajan smislen resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje“ – zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što se podrazumeva pod menadžmentom.

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imo-vini (eng. intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informaci-je i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, imidž (image), reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, prefere-ncije potrošača, i sl.

Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve više postaje osnovna pretpostavka pomoću koje organizacije razvijaju suštinu svoje kompetent-nosti i na taj način uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom se uočava4 da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurentskih preduzeća.

Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podređenih. Menadžer je bio „bos“, „gazda“, „šef“; dok je menadžment značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično de-lovanje ljudi. Draker dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je danas onaj ko „odgovara za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja“, kako ističe Piter Draker, guru savremenog menadžmenta.5

U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao imperativ se nameće zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni, i u svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. „Era“ učenja je sve više na delu. Organizacije


uče jedne od drugih. Svet postaje sve više svet alijansi i dobar način da se dođe do novih znanja i ostvari konkurentska prednost.

Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. Tako Piter Sengi (Peter Senge), autor za čije ime se najčešće vezuje koncept „organizacije koja uči“ (eng. Learning Organization), kaže; „organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omogućavaju jedno-stavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transformišu u promene na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, i interno i eksterno.“6

Grupa autora7 ističe da je „organizacija koja uči“ ona organizacija koja ima spo-sobnost učenja svih njenih članova i svesne njihove transformacije u tom kontekstu. Autori posebno naglašavaju da je to svesni proces transformacije učenja koji se odvija kontinuirano.

Ocena je da već danas nisu dovoljna znanja i stručnosti koji se dobijaju svakod-nevnim aktivnostima. To je učenje zasnovano na iskustvu, tj. učenje shvaćeno kao pasivan i permanentan proces. Svoju sposobnost organizacija gradi pasivnim, ali posebno putem aktivnog svesnog učenja.

PITER SENGI: PET „DISCIPLINA UČENJA“

Piter Sengi (Peter Senge) je 1990. god. sastavio pet „učećih disciplina“ (eng. learning disciplines), koje bi svaka organizacija morala da razvija ukoliko želi da postane i ima obeležja „organizacije koja uči“8. Radi se o doživotnom (eng. lifelong) programu učenja i prakse i suštini koncepta „orga-nizacije koja uči“.

Lično usavršavanje (Personal Mastery)U „organizaciji koja uči“ svi zaposleni su odgovorni za

lično usavršavanje, i da učeći proširuju lične sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Svi članovi organizacije moraju se usavršavati i razvijati. Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efek-tivnu i efikasnu akciju. Organizacije treba da podstiču individualno eksperimenti-sanje, podržavaju inovacije i da žude i raduju se promenama, a ne da ih se plaše i izbegavaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih učili na najbolji način. Tamo, gde se usavršavaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu se razvijaju i organizacije. Informacije su bitni inputi u procesu učenja organizacije, čiji je cilj poboljšanje potencijala i performansi organizacije kao celine. Potrebno je da organizacije i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za čuvanje i vraćanje infor-macija o onome što su naučili, za dobrobit cele organizacije.

Peter Senge(1947-)


Mentalni modeli (Mental Models)Mentalni modeli su lične paradigme i „slike“ o tome kako svet funkcioniše,

uključujući eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvr-đivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. „Organizacija koja uči“ mora obezbediti prevazilaženje „odbrambene rutine“ i kreirati različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju njene konkurentske pozicije.

Zajednička vizija (Shared Vision)Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za oku-

pljanje ljudi i (re)usmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže inte-grisanost zaposlenih. Vizija dobija sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz („ono što može biti“) usmerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom se gradi smisao posvećenosti, tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri povremeno provere da li su zaposleni prihvatili i razumeli viziju.

Timsko učenje (Team Learning)Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko

učenje postoji kada dve ili više individue zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti. Učenjem u timu poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i poboljšati sposobnosti nego u slučaju proste sume individualnih talenata članova tima. Novi menadžment izazovi zahtevaju da se učenje transferiše od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini. Timovi i timski rad, kako predviđa Tom Piters, koga mnogi smatraju nasled-nikom Pitera Drakera, biće dominantan oblik organizacije u XXI veku, zamenjujući hijerarhiju.

Timovi i timsko učenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i globalizacije u poslovanju.

Linč (Lynch)9 navodi tri prednosti procesa učenja u timu (grupi) i organizaciji u celini:

1. To će obezbediti sveže ideje i uvid u performanse organizacije kroz posvećenost učenju.

2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnovu) će biti unapređeno tako da orga-nizacije neće raditi „osakaćeno“ (stultity).

3. To će unaprediti otvorenost širom sveta tako da se može odgovoriti događajima - na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona u Evropi.


Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako timova i organizacije kao celine.

Organizacija se može adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini samo ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (eng. cross-funkcional).

Sistematsko razmišljanje (Systems Thinking)Sistematsko razmišljanje predstavlja sistematski proces istraživanja, korišćenja i

komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema. „Organizacija koja uči“ poseduje: stručnost sistematskog rešavanja problema, učenja na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistematsko razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmeniti organizaciju efek-tivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžment izazovima u sve više globalizovanom svetu. „Organizacije koje uče“ ugrađuju u svoj sistem sistematsko razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje sa sistematskim pogledom na svet.10

DA LI JE VAŠE PREDUZEĆE ORGANIZACIJA KOJA UČI?

Da li je neka organizacija „organizacija koja uči“, može se proveriti pomoću „Kviza organizacije koja uči“ (The Learning Organization Quiz). Potrebno je naglasiti da se može testirati organizacija kao celina ili samo jedan njen deo (sektor, služba, pogon, SBU i sl.). Bitno je da organizacioni deo ima svog rukovodioca.

Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokušajte svojim odgovorima ukazati na željeni izgled vaše organizacije.


Postojeće stanje Željeno stanje

Netačno Tačno Netačno Tačno

1. Naš lider ima jasnu viziju. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4. Naš lider je dobar slušalac. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u stvarnost. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8. Zahtevi kupaca su poznati. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših proizvoda i usluga. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su mogućnosti bolje od naših u kritičnim oblastima.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11. Mi izbegavamo rezon „neprimenljivo ovde“ koristeći i dobre ideje drugih. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u pojedinim delovima. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspehu kompanije. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne znamo kako ćemo se nositi sa njima. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne kažnjavaju za svaku napravljenu grešku.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19. Mi smo „make it happen“ (učini da se desi) organizacija. Uvek smo spremni za akciju. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

20. Nalazimo da je naš posao zabavan. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

UKUPNO

0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100

Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga sa a*) i novo-željeno stanje (a+), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite koliko je Vaša organizacija „daleko“ od onoga što bi trebala da bude kao „organizacija koja uči“.


2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI

ORGANIZACIJE

Jezgro kompetentnosti (Core competence) predstavlja jedan od koncepata orga-nizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine11.

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva (Sony) kompe-tentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Soni mora da obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti.12

Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih svetskih korporacija:13

3 M � - lepljiva trakaBlack & Decker � - mali električni motori;Canon � - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola;Casio � - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje;Citicorp- � online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne ope-racije);General Electric � (GE) - generalni menadžment;Honda � - motori, prenosni mehanizmi;Intel � - mikroprocesorska tehnologija;JVC � - video trake;Microsoft � - kompjuterski softveri;NEC � - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije;Philips � - optički mediji;Sony � - minijaturizacija, video trake;Vickers � - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.

Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju nji-hove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potreb-no je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizi-jom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom.


Jezgro kompetentnosti nije „stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marka ili patent ne čine „jezgro kompetentnosti”. To su pre stvari nego sposobnosti. Spo-sobnost da se upravlja: fabrikom (npr. Tojotina „Lean” proizvodnja), distributivnim kanalom (npr. Vol-Martova logistika), markom (npr. reklama Koka-Kole) ili intelek-tualnom imovinom (npr. Motorolina sposobnost da zaštiti i iskoristi svoj portfelj patenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti.14

Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podleže „trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednost. Jezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha, ali sva-ki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovor o licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primer takmičarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompe-tentnosti ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Primera radi, Kenon (Canon) tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak dokupljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate.

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA

ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg doba.

Tomas A. Stewart

Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se uči i da se menja.

Michael E. Porter

Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da

poseduje.Jack Welch

Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da se menja, da uči brže od drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveću prednost koju ona može da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka pro-cesima, a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja.


Knowledge management (Menadžment znanja) pre-dstavlja interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono učenje. Menadžment znanja kao fraza se ustalila kasnih 80-tih godina prošlog veka, a profe-sor Vig (Wiig) je 1993. godine napisao prvu knjigu o osno-vama menadžmenta znanja15. Prva konferencija na temu menadžmenta znanja je održana 1994. godine. Od tada se koncept menadžmenta znanja intenzivno razvija i danas predstavlja jedan od najznačajnijih programa za radikalne, tj. korenite promene u organizacijama u funkciji kreiranja i održavanja konkurentske prednosti.

Koncept menadžmenta znanja je ukorenjen u mnogim disciplinama uključujući biznis, ekonomiju, psihologiju i menadžment informa-cionih sistema. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neo-phodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove, što se može videti na slici 1.

Slika XII-1. Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta znanja16

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elemente mogli bi istaći:

Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora; �Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama; �Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima; �Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposle- �nih;Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju; �Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu �organizacije.

Michael E. Porter(1947-)


Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, os-vaja, čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja „efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke“ (eng. decision - making situations)17. Takvo znanje mora biti od značaja i ko-risno - primenljivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama.

Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i nap-ora, i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja „sposobnost da se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do informacije koja će omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim informacijama važnim za uspeh kompanije“18. Menadžment znanja ne treba posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering, TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku XXI veka.

Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva orga-nizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama po-dataka (eng. explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zapos-lenih (tzv. tacit knowledge, eng. - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - je-dina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumen-tovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja.

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kole-ktivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u banci podataka, in-formacije i znanja neke organizacije iznose između 10-20%, a primenom programa menadžmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se može udvostručiti.19

Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menadžmenta znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu pre svega mis-limo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resur-sima i kontrolu.20 Navedene oblasti organizacije čine okvir koncepta menadžmenta znanja.


Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji. Kao potreban predmet Menadžment znanja na univerzitetima u svetu se razvija počevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja.21 Perspekti-va ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije, s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane. Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način22. Tehnološki orijentisana shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundame-ntalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju, i nastaviće da igraju, ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije. Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva - menadžment znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i korisnost informacione tehnologije.

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca.

Peter Drucker

Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vred-nosti je odnos sa kupcem.

Bob Wayland

Menadžment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management – CRM) kao koncept javio se sredinom 1990-tih godina. Označava , u suštini, strategiju koja se koristi da bi se na taj naučilo što više o potrebama i ponašanju kupaca i da bi se na taj način razvili što jači odnosi sa njima sa ciljem povećanja njihove lojalnosti i maksimiziranja organizacionog profita.

U početku se CRM odnosio na softver za pospešivanje odnosa sa kupcima, da bi se dalje širio na proces „ upravljanja detaljnim informacijama o pojedinačnim kupcima i


pažljivo upravljanje svim „dodirnim tačkama“ sa kupcem radi maksimizacije njegove delatnosti“23. Pritom Kotler i Keler dobro uočavaju da je dodirna tačka sa kupcem svaka prilika kada se kupac sreće sa brendom ili proizvodom – od ličnog iskustva ili masovne komunikacije do slučajne opservacije. Tako primera radi, dodirne tačke u jednom hotelu čine: rezervacija, prijava i odjava, usluživanje u sobama (eng. room service), poslovne usluge, pogodnosti za vežbanje, pranje rublja, restorani, barovi i slično.

Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe da je „marketing nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca“24 što koncept CRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga. Uspešne organizaci-je su vešte u pronalaženju, održavanju i negovanju odnosa sa kupcima. Zahvaljujući razvoju, konceptu i u praksi programa menadžmenta odnosa sa kupcima, organizaci-je svojim (klijentima) mogu da pruže izvrsne usluge putem korišćenja informacija o svakom pojedinačnom kupcu (klijentu). Ukupna vrednost baza podataka, informaci-ja i znanja o kupcima u funkciji kreiranja njihove lojalnosti je pokretač profitabilnosti i na tim osnovama stvaranja i održanja konkurentske prednosti.

Menadžment odnosa sa kupcima postaje sve više rastuća menadžment paradig-ma (tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju. Uglavnom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta:

preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca, �preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i �razvoj informacione tehnologije. �

Draker je svojevremeno istakao da je jedini „profitni centar“ koji ima neka orga-nizacija tamo gde je kupac. Takav pristup („filozofija“) zahteva preusmeravanje orga-nizacionog i menadžment fokusa sa proizvodnje i proizvoda na kupca. Po tradicio-nalnom pristupu težište je bilo na proizvodnji i ostvarenju prodaje, a ne na izgradnji odnosa sa kupcima od kojih se u mnogo čemu uči. Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca, o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije putem svih „dodirnih tačaka“, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupčeva oduševljenost sa proizvodom i organizacijom u celini.

Razlika između tradicionalne šeme organizacije i moderne organizacije orijenti-sane ka kupcu može se videti sa slike XII-2.


Slika XII-2. Tradicionalna nasuprot modernoj organizaciji orijentisane ka kupcima25

Kod uspešnih organizacija orijentisanih ka kupcima na vrhu su kupci, sledeći su zaposleni koji kontaktiraju sa kupcima, opslužuju ih i ispunjavaju njihove želje i potrebe. Ispod njih se nalaze menadžeri srednjeg nivoa čiji je zadatak da pruže podršku menadžerima i zaposlenima „prve linije“ tako da mogu da usluže što kvalite-tnije kupce. Na dnu je top menadžment koji vodi računa o celini razvoja organizacije i daje podršku menadžerima srednjeg nivoa. Na prethodnoj slici dodati su kupci sa obe strane da bi se ukazalo da menadžeri na svim nivoima moraju da se uključe u upozna-vanje kupaca i izgradnju vrednosti za njih.

Neka istraživanja ukazuju na odnose sa kupcima kao na značajan intelektualni kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat26:

Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satisfakcije i zadržavanja postojećih. Potrebno je uložiti mnogo napora da se zadovoljni kupci na-govore da napuste svoje dobavljače.

U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca.Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%, profit se može povećati od 25% do 85%,

u zavisnosti od grane.Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržanog kupca.Prednjem treba dodati i Paretov princip „20/80“, po kome 20% kupaca generiše

80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generiše 80% dobiti.Čini nam se da su autori,27 istražujući izbegavanje slabosti primene CRM, dali

odličnu analizu njegovog sadržaja, što se može videti iz tabele koja sledi.


Tabela XII-1. Analiza menadžmenta odnosa sa kupcima. Šta sadrži CRM ?

Imperativ menadžmenta odnosa sa kupcima

Pridobijanje pravog kupca

Izrada preporuke koja sadrži pravu

vrednost

Uvođenje najboljeg procesa

Motivisanje zaposlenih

Naučiti kako da se zadrži kupac

To postižete kada ste…

Identifikovali •svoje najvred-nije kupce.Izračunali udeo •svojih proizvoda i usluga u njiho-vom novčaniku.

Proučili koji •su proizvodi ili usluge potrebni vašim kupcima danas, a koji će im biti potrebni sutra.Pogledali koje •proizvode ili usluge vaši konkurenti nude danas, a koje će nuditi sutra.Otkrili koje •proizvode ili usluge treba da ponudite.

Pronašli najbolji •način isporuke svojih proiz-voda ili us-luga korisnicima uključujući ali-janse koje treba da sklopite, teh-nologije u koje treba da uložite i mogućnosti za pružanje usluga koje morate da razvijete ili da steknete.

Znate koji •su instru-menti potrebni vašim zapos-lenima radi unapređenja odnosa sa kup-cima.Identifikovali HR •sistem koji treba da uvedete da bi povećali lojal-nost zaposlenih.

Naučili zbog •čega kupci odlaze i kako ih vratiti.Analizirali •šta čine vaši konkurenti da bi pridobili vaše najvrednije kupce.Vaša up-•rava kontroliše metriku odliva kupaca.

CRM tehnologija može vam pomoći kada ...

Analizirate •prihode kupaca i podatke o troškovima radi identifiko-vanja tekućih i budućih kupaca koji su veoma vredni.Bolje usmera-•vate svoje direk-tne marketing napore.

Dobijete rele-•vantne podatke o ponašanju proizvoda i usluga.Stvarate nove •kanale dis-tribucije.Razvijete •nove modele formiranja cena.Formirate •interesne zajed-nice.

Brže obavljate •transakcije.Pružite bolje in-•formacije onima koji direktno kontaktiraju sa kupcima.Postignete •efikasnije uprav-ljanje logistikom i lancem snab-devanja.Katalizirate sara-•dnju u trgovini.

Regulišete pod-•sticaje i metriku.Razvijete •sisteme kon-trole znanja .

Otkrijete nivoe •odliva kupaca i njihovog zadržavanja.Otkrijete nivoe •usluga namen-jenih satisfakciji kupaca.

izvor: darrel k.rigby, frederik f. reichheld i phil schefter, „avoid the four perils of crM“, Harvard Business review, februar 2002. str. 106

Kao što se vidi iz prethodne tabele, zahtevi dobrih CRM programa se odnose na: pridobijanje pravog kupca, izradu preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge, mo-


tivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa kupcima i naročito kako da se zadrži kupac. Iz tabele je vidljivo kako da to postignete i kada CRM tehnologija može biti od koristi i pomoći u stvaranju i realizaciji dobrih programa CRM.

Jedan od razloga za pojavu e-CRM je prelaz sa masovnog na marketing jedan na jedan. Kod masovnog marketinga prodavac se uključuje u masovnu proizvodnju, masovnu distribuciju, masovnu promociju i jednosmernu poruku samo jednog stan-dardnog proizvoda za sve kupce. Danas je sve više prisutna tendencija da se umesto masovnog marketinga ide na marketing jedan na jedan (eng. one-to-one). Ide se na pojedinačne kupce, ponuda se prilagođava posebnim potrebama kupca, distribucija je individualizovana, i sl. Karakteristike masovnog i marketinga jedan na jedan mogu se pregledno videti iz naredne tabele.

Tabela XII-2. Masovni marketing nasuprot marketingu jedan na jedan28

Masovni marketing Marketing jedan na jedan

Prosečan kupac

Anonimnost kupca

Standardni proizvod

Masovna proizvodnja

Masovna distribucija

Masovno oglašavanje

Masovna promocija

Jednosmerna poruka

Ekonomija veličine

Udeo na tržištu

Svi kupci

Privlačenje kupaca

Pojedinačan kupac

Profil kupca

Ponuda na tržištu prilagođena posebnim potrebama

Proizvodnja prilagođena posebnim potre-bama

Individualizovana distribucija

Individualizovana poruka

Individualizovani podsticaji

Dvosmerne poruke

Ekonomija obima

Udeo kupca

Profitabilni kupci

Zadržavanje kupaca

Izvor: Adaptirano iz Don Peppers i Martha Roges, The One-to-One Future (New York: Doubleday Currency, 1993). Videti njihov web sajt www.1to1.com.

Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi:identifikacija kupaca, �diferencijacija kupaca prema njihovim potrebama i vrednostima koje oni stva- �raju za kompaniju,efikasna i efektivna interakcija sa kupcima i �kastumizacija � nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima.


Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj informacionih tehnologija i podržan je odgovarajućim softverskim rešenjima: analitičkog, operativnog i kolaborativnog CRM-a.29

Analitički CRM omogućava sledeće funkcije: analiza prodaje, segmentiranje ko-risnika, analiza cena, analiza profitabilnosti prodaje, predviđanje prodaje, analiza kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, životni ciklus kupca i slično.

Operativni CRM je fokusiran na podršku operativnih aktivnosti upravljanja: programima marketinga, marketinškim kampanjama, prodajnim mogućnostima, događajima, porudžbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenima u sektoru marketinga i prodaje i sl.

Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradništvo, pre svega korišćenjem internet servisa. Obuhvata podršku i tehnologiju kao što su: Kol-centar (Call Centar), imejl (e-mail), kontakti licem u lice (face to face), e-commerce, fax/pisma, korisnički portal, veb-sajt itd. Milione podataka nije moguće analizirati ako se ne koristimo tehnologijom poslovne inteligencije, kao što su: Data Warehouse, OLAP, Data Mining i druge.

Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijama u funkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti.

Neka istraživanja ukazuju da je manje od 30% programa CRM dalo očekivane rezultate30. Kao najčešći uzroci neuspeha navode se: vođenje organizacione promene (29%), politika i inercija organizacije (22%), nedostatak razumevanja o CRM (20%), loše planiranje (12%), nedostatak kompetentnosti za menadžment odnosa sa kup-cima (6%), problemi sa budžetom (4%), problemi sa softverom (2%), loš savet (1%), i ostalo (4%).

Međutim, primeri vrlo uspešno implementiranih programa CRM zaista su impo-zantni (Vidi31: Tesko: šampion u menadžmentu odnosa sa kupcima, i veb-sajt www.tesko.com.)


5. SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG KVALITETA (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće

Tom Peters

TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na

dugoročan uspeh krozzadovoljavanje kupca, a u korist svih članova kompanije i društva

TQM po ISO 8402

Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg milenijuma, menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani na kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i diferencirajući faktor orga-nizacije. Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgovore na sledeća pitanja:

Koje su „vrednosne komponente“ nekog proizvoda ili usluge? �Zbog čega kupac plaća? �Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego za �druge?Koja je „korist“ i „karakteristika“ kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za �određivanje cene proizvoda?

Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogoto-vu poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentnosti. Pritom, pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Iz-gleda da je u pravu (bivši) predsednik upravnog odbora Dženeral Elektrika (General Electric), Džek Velč (Jack Welch), kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. Džejms Hauton (James Houghton) iz Korni-nga (Corning Inc.) zalaže se za kontinuirano ponavljanje sledećih faktora: „kvalitet, kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potrošački fokus. Participacija zaposlenih.“32


5.1. DIMENZIJE KVALITETA

Profesor sa Harvarda Dejvid Garvin (David A. Garvin), definisao je osam dime-nzija koje iz potrošačkog ugla definišu kvalitet, a to su :33

Performanse (Performance) � - odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje i brzinu. U uslužnoj delatnosti, na primer bankarstvu, performanse uključuju uredno vođenje depozita i promptan (eng. prompt-brz, hitar) meiling stanja računa.Odlike (Features) � - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj delatnosti kao što je avionski prevoz one se odnose na posluženje, rezervaciju mesta i slično.Pouzdanost (Reliability) � - odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg funk-cionisanja, niti kvara na proizvodu u određenom periodu.Prilagođavanje standardu (Conformance) � - stepen prilagođenosti proizvo-da postojećim standardima i specifikacijama.Izdržljivost (Durability) � - mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se može ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vreme-nskog perioda koji protekne pre nego što pregori.Uslužnost (Serviceability) � - odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću korekcija u pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje grešaka na fin i ulju-dan način.Estetika (Aestethics) � - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, ko-mpletan doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorandže ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice.Vidljivi kvalitet (Perceived quality) � - odnosi se na subjektivni sud korisnika o kvalitetu proizvoda i usluge, čak i ako je ponekad baziran na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama.

Iako je prethodnih osam tačaka bazirano na ukupnoj korisničkoj proceni kvalite-ta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene koje dimenzije su korisnicima najbitnije i da se usmere na te ključne dimenzije. Jedan od važnih ele-menata koncepta kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno izražen kada kompanija proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou prema svih osam kriterijuma. Otuda, viši nivo kvaliteta ne rezultira uvek povećanjem


cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvaliteta. U sva-kom slučaju, analiza „troškovi-rezultati“ i ovde mora biti stalno prisutna u procesu menadžerskog odlučivanja.

5.2. DEMINGOV DOPRINOS KONCEPTU TQM

Dugoročna spremnost za prihvatanjem novih znanja i nove filozofije potreba je svakog menadžmenta koji teži transformaciji.

W.E. Deming

Edvards Deming (Edwards Deming) je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i konsultanata u oblasti kvaliteta, tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti u decembru 1993. godine održavao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoju Japana, već je 1951. godine uvedena Demingova nagra-da za unapređenje kvaliteta primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja

kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzeća i sektore).Deming je izložio osnove pristupa TQM u 14 tačaka. U

velikom broju tačaka on zahteva od menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu da rade na novi način. Često je svojih 14 tačaka označavao i kao „14 obaveza menadžmenta“. Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća. Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema od 14 tačaka, koji predstavlja, po svojoj suštini, zaokruženu filo-zofiju menadžmenta.34

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge. Deming smatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet i da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao cilj or-ganizacije postavlja čak i iznad profita. Prema Demingu, profit je posledica do koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet.

2. Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je prilagođavanje novoj filozo-fiji unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti sa uobičajeno prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošeg materijala, defektne robe i nem-arnih usluga. Svođenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je da se oni u potpunosti eliminišu. Postojeći sistem treba zameniti sa novim. Potrebno je usvojiti novu kulturu i filozofiju koje će biti podržana od svih zaposlenih. Nova kultura i filozofija odražava opredeljenje organizacije za kvalitet.

W. Edwards Deming(1900 - 1993)


3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Prakse masovne inspe-kcije, tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisa-ti svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postiže ispitiva-njem, već unapređenjem procesa proizvodnje.

4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cenom. Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnose koje imaju sa dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzeća mogu da unaprede odnose sa dobavljačima tako što će ući u ortakluk s jednim od njih u koga imaju izuzetno poverenje, i raditi na dugoročnoj osnovi.

5. Neprekidno i zauvek unapređujte sistem proizvodnje i usluga. Deming sma-tra da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalaženju novih načina za unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadžera, ali i svih zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji su izneti na svetlost dana mogu biti i rešeni, što može dovesti do višestrukih koristi.

6. Uvedite savremene metode obuke na radnom mestu. Obuka podrazumeva da je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao koji mu je po-veren. Da bi se ovakve ideje praktično sprovele, neke kompanije, kao što je na primer Motorola, osnovale su vlastite univerzitete.

7. Prihvatite i uvedite instituciju predvodništva, tj. liderstva. Umesto supervi-zora (kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte šta da rade i posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Lider-stvo znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj će svaki zaposleni biti motivisan da daje svoj maksimalni doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogući svakom radniku da maksimalno razvije i iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potre-bno raditi na uvođenju institucije liderstva. Predvodnik, lider, poseduje znanje, ličnost i moć ubeđivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije.

8. Iskorenite osećanje straha. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanje straha, koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji koja će podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga, radu i politici kvaliteta.

9. Srušite barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepreke između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je srušiti barijere između organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i interorga-nizacione timove u rešavanju problema bez obzira u kom odeljenju se oni jave. U mnogim preduzećima danas postoje „kružoci kvaliteta“ (quality circle), kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na kojima raspravljaju o


načinima da se unapredi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji. Interfunkci-jski i interorganizacioni timovi doprinose unapređenju saradnje i znanja.

10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdi da tzv. inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psihološki teraju na povećanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje pokušavaju na taj način motivisati radnike samo ih dovode u frustrirajući položaj, pošto je najveći izvor nevolja -sam sistem menadžmenta. Kampanja putem postera, inspira-tivnih slogana i preporuka može da dovede do izvesnih trenutnih unapređenja kvaliteta i produktivnosti, te da utiče na uklanjanje izvesnih očigledno štetnih uzroka. Vremenom, međutim, unapređenje jenjava ili čak krene u obrnutom smeru. Menadžment mora da nauči lekciju da je od sada pa nadalje on odgo-voran za unapređenje sistema. „Sistem je mreža međusobno povezanih i za-visnih komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja, bez svrhe - nema sistema.“35 Sistemom se mora upravljati. Ukoliko sve komponente sistema ne funkcionišu dobro, od dobavljača do kupaca (potrošača), zaposleni neće očigledno moći ostvarivati i povećavati kvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih postavljaju putem postera, parola, upozorenja i sl.

11. Eliminišite numeričke kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote). Kvota je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem. Postavljanje kvota neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisani na kvantitet, zapostavljajući kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno je ukinuti i numeričke ciljeve ljudima iz menadžmenta. Kompanije treba da se fokusiraju na pitanja kvaliteta umesto što slepo jure za brojevima. Koncentracija pažnje samo na kraj procesa ne predstavlja efikasan način za unapređenje procesa ili aktivnosti. Umesto numeričkih kvota, menadžment treba da radi na unapređenju procesa. Kao pomoć za unapređenje, poboljšanje procesa može poslužiti tzv. Suhartov ciklus (Shewhart Cycle) PDSA (Plan-Do-Study-Act). Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa, Suhartov ciklus PDSA, može se pokazati slikom XII-3.36

Slika XII-3. Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa


PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuira-nom poboljšavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko ima plan – zamisao za unapređenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testi-ranje, poređenje, eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapređenje kvaliteta (proizvoda ili procesa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na sprovođenju testa/ispitivanja, poređenja ili eksperimenta, po mogućnosti u maloj razmeri, u skladu s onim što je odlučeno u prvom koraku. Treći korak predstavlja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo naučili? Šta nije išlo kako treba? Možda smo obmanuli i nečemu prevarili sami sebe, pa je potrebno startovati iznova. Četvrti korak predstavlja akciju. Promenu usva-jamo, ili je napuštamo ili ponovo prolazimo čitav krug, možda pod drugačijim uslovima sredine, s drugim materijalima, drugim ljudima ili drugačijim pravili-ma. Za usvajanje promene, ili za njeno napuštanje, potrebno je predviđanje.

12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Deming sma-tra da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih sprečava neadekvatan menadžment, loša komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni materijali i druge prepreke koje menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Siste-mi koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se radnici stalno stavljaju na probu tako što se ocenjuju, rangiraju i kategorišu.

13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. Ono što organizaci-ji treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavršavaju. Menadžeri, kao i svi zaposleni, moraju biti adekvatno obučeni. Obuka podra-zumeva upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije u pogledu TQM. Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao što je već istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkuren-cijom.

14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da se proces transformacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svi zapo-sleni uključe u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridržavaju kulture TQM.

Demingovih 14 tačaka menadžmenta ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanje znanja. Vladajući stil menadžmenta potrebno je da doživi transformaciju. Transformacija proističe iz shvatanja „sistema dubokog znanja“, kako ga je nazvao Deming.37 Sklop dubokog znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj vezi i odnosu, a to su:38

uvažavanje sistema, �znanje u vezi sa variranjem i varijacijama, �teorija znanja, �psihologija. �


Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani. Tako je znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su ljudi različiti. Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kao sistema. Potrebno je istaći Demingovu konstataciju da duboko znanje potiče spolja, stiže izvan sistema. U svakom slučaju, suština Demingove filozofije je da poboljšanje kvaliteta ne dola-zi eliminacijom lošeg proizvoda. Poboljšanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade proizvoda.

5.3. EVOLUCIJA KVALITETA

Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suština se odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteta poslovnih procesa primenom sistema kvaliteta npr. ISO 9000, ka TQM pristupu (To-tal Quality Management) koji je kod nas obično preveden kao menadžment totalnog (ukupnog) kvaliteta.

Na slici XII-4 prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i te-hnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka: 39

Slika XII-4. Evolucija kvaliteta40


Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test)Kao što se vidi na slici XII-4, prva faza upravljanja kvalitetom sastoji se od ko-

ntrolisanja i ispitivanja (eng. Inspection & Test; skraćeno I&T). U doba masovne industrijske proizvodnje odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta. Kontrolisanje i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proiz-vodnje. Kontrolori su bili bez znanja i obrazovanja, a njihovi rezultati su bili evide-ncija škarta, potrebnih dorada, te ozbiljne greške i skandali u kvalitetu.

Sa organizacionog stanovišta umesto kontrolora proizvoda u procesu proizvo-dnje u daljem razvoju prešlo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolu kvalite-ta. I dalje se, polazeći od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa.

QC (Quality Control) – Kontrola kvalitetaKontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti fokusirane na praćenje pro-

cesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i tehnika. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, već i tehnolozi koji primenju-ju SPC (Statistic Process Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima.

QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvalitetaOvaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja značajan pomak u odnosu na pre-

thodne. Fokus je na prevenciji. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozo-fije kvaliteta, a njena praktična implementacija dolazi do izražaja uvođenjem sistema kvaliteta po ISO 9000. Obezbeđenje kvaliteta obuhvata celi proces organizacije, a ne samo proizvodnje. Juran ima pozitivno mišljenje o konceptu ISO 9000, kao evropskoj strategiji unapređenja kvaliteta, prvenstveno sa stanovišta unapređenja organizacije, dokumentacije i procesa, ali je skeptičan u mišljenju da organizacija koja dobije serti-fikat po sistemu kvaliteta ISO 9000, zbog neobuhvatnosti mnogih stvari, „apsolutno ne može dostići svetsku klasu kvaliteta“41

QM (Quality Management) – Menadžment kvalitetaDalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvalite-

ta. Jača funkcija kvaliteta postaje menadžment funkcija. Funkcija kvaliteta obogaćuje menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing, troškovi kvaliteta, itd.)

QFD predstavlja akronim engleskog naziva Quality Function Deployment, pod kojim se podrazumeva „razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta us-merenog ka potrebama korisnika – kupaca.“ QFD je tehnika koja služi za usposta-vljanje odnosa između želja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Počinje se


intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakšala strategijsko planira-nje i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD, sa svoje četiri kuće kvaliteta, omogućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa kupaca – potrošača. Proces QFD funkcioniše putem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja) kupaca, preko marketinga, do određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će osi-gurati ispunjenje zahteva i želja kupaca, što se može videti na slici XII-5.

Slika XII-5. QFD u četiri faze42

Kao što se vidi na prethodnoj slici, izgradnja kvaliteta koji će zadovoljiti želje i zahteve kupaca obuhvata:

identifikaciju želja i zahteva kupaca, �identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći u susret �kupčevim potrebama,razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će proizvod/ �usluga izaći njima u susret (product/service hows), i u tom smislu planiranje komponenti, procesa i proizvodnje,potrebu da se u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca �(planiranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje) sprovodi evaluacija konkurentskih proizvoda,razvijanje načina izrade „predusretanja“ potreba kupaca za proizvodima/us- �lugama, ipostavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto, kako �bi se primenjivao u procesu transformacije.

Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvaliteta i menadžmentu potpunog kvaliteta (TQM), kao menadžment pristupu poslovne iz-vrsnosti – savršenstva.


TQM (Total Quality Management) - Menadžment totalnog kvalitetaMenadžment ukupnog (totalnog) kvaliteta je menadžment pristup dugoročnog

uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada.

Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept TQM. U tom smislu može se reći da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka savršenstvu. Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama or-ganizacije u svim delovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupaca), uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova .

Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podra-zumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja na sledeći način:

Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač? �Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. do- �datnu vrednost za mog kupca–potrošača?Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije („cost-benefit“ �analiza), i na društvo u celini?


6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE

ORGANIZACIJE

Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadžere i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera.

F. J. Gouillart, J. N. Kelly

Guliveri će izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu, jednostavnost i samouverenost.

Jack Welch

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuđene, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa, da sve više teže krupnim, radikalnim transformacionim promenama. Koncept „transformacije organizacije“, ili „organizacione transformacije“ dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve više se piše i govori o „stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija“ (eng. Inventing and Reinventing Organizations).

Transformacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delu o mo-delima strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo inte-nzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela „7S“).

Poslednje dve decenije XX veka i početak XXI veka karakterišu ubrzane promene (tehnološke, ekonomske, političke, demografske, društvene i druge prirode) koje utiču na diskontinuitete u mnogim delatnostima prirode i društva. Suočene sa ta-kvim izazovima, organizacije ne mogu da budu uspešne ukoliko se koriste inkreme-ntalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krupne, tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnoteže (Punctuated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodološku aparaturu pomoću koje se mogao istraživati proces transformacije organizacije. Levinov (Lewin) model procesa pro-mena postao je koristan u tumačenju paradigme prekinute ravnoteže.

Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znači krupne, radikalne promene; ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizaci-je, već i promene u njenim autputima i tržišnim pozicijama.


Autori,43 u svojoj već po mnogo čemu „kultnoj“ knjizi, smatraju da je poslovna transformacija novi glavni izazov za menadžment, i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori44 koji ističu da je suština liderske veštine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje jesu ili žele da budu globalno konkurentne, moraće da budu sposobne za brzu transfor-maciju. „Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeđenje o neophodnim bitnim promenama; borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom“.45

Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transformacije:

Reinženjering poslovnih procesa, �Restrukturiranje putem � downsizinga, downscopinga i sl.Programi kvaliteta, �Programi akvizicija i merdžera, �Programi menadžmenta znanja i CRM-a, �Programi strategijskih zaokreta, �Programi promene organizacione ili korporativne kulture, �Programi � E-commerce i E-business u širem smislu.

Često se navedeni programi u transformacionim procesima organizacije kombi-nuju kako bi transformacija bila što uspešnija.

6.1.1. DOWNSIzING (sManjenje, kresanje)

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 80-tih godina XX veka pa dalje, dovodi do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju orga-nizacije, a koji se označava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao iz upotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju.

„Površinski gledano daunsajzing (downsizing) se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction) u veličini organizacije“.46 Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije ili izvrši njeno prilagođavanje cikličnom kretanju u prodaji. Downsizing predstavlja, dakle, „oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine orga-nizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globa-lnom tržištu“.47


Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije do-minirale nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xe-rox, Exxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale su „trome“, „preglomazne“ i neefikasne, i morale su da razmišljaju kako da postanu efikasne i fleksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene iz svoje sredine. Zbog toga se preispituju fundamentalni načini organizovanja i upra-vljanja. Downsizing je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve organizacije sa liste časopisa Fortune između 1985-1990. godine, su pribegle down-sizingu. Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Sto-tine i stotine hiljada ljudi je bilo otpušteno il preseljeno da radi nešto beznačajno.

6.1.1.1. ključne karakteristike downsizinga

Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera, s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept downsizinga može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike.48

Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsiz-ing nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno pre-duzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nes-vesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom.

Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ogra-ničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom, kao što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni pak-eti (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd. Downsizing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i sl. Tada se manji broj radnika zapošljava po jedinici autputa, poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana za treću karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost organizacije.

Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On se poja-vljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za povećanje performansi organizacije. U svakom slučaju, downsizing se dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije.

Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere akti-vnosti downsizinga uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao disko-ntinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija - merdžer jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada.


6.1.1.2. vrste downsizing strategija

Uglavnom se piše o tri vrste downsizing strategija koje su identifikovali u svom istraživanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajnira-nja i tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupa kod downsizinga: pojačanje i preorijentaciju.

Tri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregledno u Tabeli XII-3.

Tabela XII-3. Tri vrste downsizing strategija49

DOWNSIzING STRATEGIJE

Redukcija radne snage

Organizacioni redizajn Sistemska

Fokus: Radnici Posao i jedinice Kultura

Eliminiše: Ljude Rad Status quo procesa

Vreme implementacije: Brzo Srednje Produženo

Vremenski cilj: Povrat na kratki rok Povrat na srednji rast Povrat na dugi rok

Sprečava: Dugoročna adaptibilnost Brzi povrat Uštede na kratki rok

Primer Gubici•Otpuštanje•Rana penzija•Otkupni paketi•

Eliminacija •funkcijaMerdžeri jedinica•Redizajniranje •poslovaEliminisanje •slojeva (nivoa)

Obuhvata sve•Uprošćava sve•Odgovornost •promeneKontinuelno •poboljšanje

Prosto pitanje za pregled:

Koji obim otpuštanja ste koristili u redukciji broja plaćenih zaposlenih u vašoj organizaciji?

Šta ste eliminisali i transferisali van kao deo downsizing napora u ovoj organizaciji: funkcije, menadžment, nivoe, … (itd.)?

U našim downsizing aktivnostima, imali smo tesnu koordinaciju sa dobavljačima, potrošačima i spoljnoj zajednici

Broj firmi koje su implementirale strategiju od 30 istraživanih

29 15 12

Kao što se vidi u prethodnoj tabeli, strategija redukcije (smanjenja) broja za-poslenih sastoji se od aktivnosti ponude različitih beneficija u cilju smanjivanja broja zaposlenih. Obično se nude: ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, „zlatni padobrani“, gubitak, i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha.


Strategija je slična bacanju granate u prostoriju punu ljudi, gde su vrata zatvorena i gde se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. Teško je predvideti ko će tačno biti eliminisan a ko će ostati, tj. ko će, recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu penziju, ili otkupni paket. Takođe je teško reći koje znanje, koju institucionalnu memo-riju i koje kritične veštine će organizacija izgubiti korišćenjem ove strategije. Osim omogućavanja promptne (eng. prompt-brz, hitar) redukcije, glavna svrha ove strategije je da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se nalazi; da motiviše uštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promene. Kresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijom redukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radio u komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije, nakon njega je pogrešno bila zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštalo firmu preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na firmu ni na radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćenih studijom istraživanja čak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu od 1987. do 1990. godine.

Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji je primarni fokus u tome da se pre eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su elimi-nisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine se ne može implementirati brzo. Zahteva neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje radnika, rizikujući pritom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizacija koja je završila proces downsizinga uspešno može postići viši stepen efikasnosti zbog jednostavnije stru-kture.

Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se razli-kuje od prethodne dve i to po pristupu; ova strategija menja organizacionu kulturu i stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizinga kao načina života i procesa koji teče, a ne samo kao programa ili cilja. Downsizing je jednak sa pojedno-stavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, inve-stitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i prodaji, itd. Troškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva downsizinga ovom strategijom su smanjenje vre-mena čekanja, vremena odgovora, prepravke, papiru, nekompatibilnost u podacima i informacionim sistemima, broju dobavljača i pravilima i regulacijama. Umesto da budu prvi na listi ciljeva downsizinga, zaposleni su definisani kao resursi koji će pomoći da se stvori i implementira ideja downsizinga. Svaki zaposleni se uzima kao koristan član koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za poboljšavanje organizacije.


6.1.2. OUTSOURCING - strategija spoljnjeg snaBdevanja

Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju izvore i sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan način da se transformiše organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eli-minisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti. Sve više se smatra da organizacije treba da rade samo ona područja poslovanja u kojima su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji.

Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. Tako npr. „firma kao što je Servis Master, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata, dozvo-ljavaju organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenoj centra-lnoj misiji i time ih oslobađaju perifernih aktivnosti“.50

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA

Reinženjering je nov i mora da postoji.P. Drucker (1993)

U uslovima prebrzih, „hiper-promena“ (hyperchange) i previše nemira- „hiper-turbulencije“ (hyperturbulence); u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, organizacije, kao i menadžment teorija i praksa, traže odgovo-re na neke menadžment izazove. Majkl Hamer (Michael Hammer)51 je prvi put 1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menadžmentu, koji je označio kao reinženjering (reengineering). Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i razumeju koncept reinženjeringa, zbog čega su Hamer i Čempi (James Champy) napisali i ob-javili 1993. godine, sada već kultnu knjigu pod nazivom Reinženjering korporacije - manifest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution)52

Reinženjering je, poslednjih 5-6 godina XX veka, jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, kao i Internet komunikacijama; ista tendencija nastavljena je i na početku XXI veka.


Kada bi nas neko pitao kako da brzo i najkraće definišemo poslovni reinženjering, mogli bismo reći da to znači početi ispočetka (starting over). To ne znači bavljenje sa nečim što postoji, ili činjenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom. Kako ističu Hamer i Čempi53, to znači da menadžeri postave sebi pitanje: „kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?“

Reinženjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da budu uspešne na sve više globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod.

Najpopularnija, i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona koju su dali njeni gurui-Hamer i Čempi (Hammer, Champy):54

„Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bi-tnim merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.“ Ova defini-cija sadrži četiri ključne reči:

fundamentalno, �radikalno, �dramatično, i �procesi. �

Fundamentalno. Reč fundamentalno znači temeljitu promenu. U sprovođenju reinženjeringa menadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i načinu na koji one rade: „Zašto radimo ono što radimo?“ „Zašto to radimo na način na koji radimo?“ Odgovori na ova pitanja traže od menadžera da preispitaju osnovna, polazna pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji način ona utiču na njihove poslove. Često se ova pravila pokažu kao prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Reinženjering podrazumeva traganje za odgo-vorima: „Šta treba da radimo?“ i „Kako to da radimo?“ On, dakle, ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što bi moglo biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.

Radikalno. Reč radikalno je izvedena iz latinske reči radix, što znači koren. Radikalni redizajn ne podrazumeva činjenje površnih promena, već odbacivanje svega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reinženjeringu, radikalni re-dizajn znači zaobilaženje svih postojećih struktura i procedura i osmišljavanje pot-puno novih načina za izvođenje rada. Reinženjering je stvaranje i ponovno stvara-nje (invencija, otkrivanje) poslova (eng. invention; reinvention). Reinženjering nije poboljšanje poslova, povećanje ili modifikacija biznisa.


Dramatično. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih pobo-ljšanja, već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinženjering bi se trebalo primeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. Inkrementa-lna poboljšanja zahtevaju fino podešavanje, a dramatična poboljšanja traže razaranje starog, i zamenu sa nečim znatno boljim. Hamer i Čempi su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering:55

Prva vrsta � su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.Druga vrsta � su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment u stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi “nesreća“.Treća vrsta � kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju nikakvih problema niti se oni naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju konkurentsku pred-nost još i više, i učine poslovanje nemogućim za ostale učesnike.

Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći način: Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže povređene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to možda zid? Kompanije koje pripadaju trećoj kategoriji su one koje se voze po vedrom popodnevu bez vidljivih prepreka na horizontu. Kako je divno vreme… ali ipak odlučuju da stanu i izgrade zid koji će konkurenciji doći glave.

Procesi. Četvrta ključna reč u definiciji reinženjeringa je proces. Ova reč je najbi-tnija, ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi nije „procesno orijentisana“. Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, stru-kture.

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta in-puta u cilju stvaranja autputa (eng. output) koji imaju vrednost za kupca, odnos-no potrošača. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformišu seriju inputa u seriju autputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći za tu operaciju ljude i sredstva.

Reinženjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje per-formansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinu-iranog poboljšanja onoga što preduzeće već radi. Da bi se performanse unapredile potrebna je brza i radikalna promena, koju afirmiše reinženjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruženja. To znači- što brže odgovoriti na zahteve potrošača i zado-voljiti konkurenciju.


8. SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA

PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD)

Ja često kažem da kada možete meriti ono o čemu govorite, i izra-zite to u brojevima, onda nešto znate o tome, ali i kada to ne možete

izraziti u brojevima, Vaše znanje je oskudno i nedovoljno dobro. William Thomson (Lord Kelvin, 1883)

Ako nešto ne možete meriti, vi tim ne možete upravljati. Ako ne možete tim upravljati to ne možete poboljšati.

Kaplan R.S. and Norton D.P. (i mnogi drugi)

Sasvim je sigurno da promene na kraju XX i početku XXI veka postaju mnogo brže, radikalnije i snažnije nego ikada u našoj istoriji. Tehnološki, tržišni, ekonomski, političko-pravni, socijalno-kulturni i globalni faktori utiču na brzinu promena, kao i na oblikovanje prakse i teorije ekonomije i menadžmenta. „Povećana dostupnost informacija, prateća prezasićenost i jednostavan pristup informacijama, katapultirali su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja. Svet se iz dosadašnjeg tržišta pretvara u virtuelni tržišni prostor. Globalno delovanje više nije opcija, već zahtev.“56 Nematerijalna (neopipljiva) aktiva (eng. intangible assets) koja se sastoji od ljudskih sposobnosti, talenta, mašte, veština i znanja, intelektualne svojine, infrastrukture, kulture, lojalnosti potrošača, snage marki, licenci, franšiza, i sl., čini procentualno preko 80% vrednosti akcija ili organizacija u celini. To se pogotovo odnosi na ko-nsultantske i organizacije koje posluju u oblasti visokih-informacionih tehnologija. Prisutna je tendencija povećanja nematerijalne imovine ili tzv. intelektualnog kapi-tala u kreiranju vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti njihovih akcija.

Takve tendencije i novonastajuće globalno organizaciono okruženje zahteva pre-ispitivanje dosadašnje poslovne prakse, organizacionog ponašanja, sistema strate-gijskog i operativnog menadžmenta kao i teorije poslovanja u celini. Piter Draker (Peter Drucker) dobro uočava da teoriju poslovanja čine tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta:57

pretpostavke o okruženju organizacije: društvu i njegovoj strukturi, tržištu, �potrošačima i tehnologiji;pretpostavke o specifičnoj misiji organizacije i �pretpostavke o jezgru (suštini) kompetentnosti potrebne da se ostvari orga- �nizaciona misija.


Prema Drakeru, validna teorija poslovanja je ona koja obezbeđuje da: Pretpostavke o organizacionom okruženju, misiji, jezgru kompetentnosti (su- �štinskim kompetencijama) moraju odgovarati realnosti;Pretpostavke u sva tri područja treba da odgovaraju (prilagođavaju se) jedna �drugoj i da budu konzistentne;Teorija poslovanja mora biti poznata i shvaćena u organizaciji; �Teorije poslovanje moraju stalno biti testirane tj. proveravane. �

Istraživači sve više ističu da organizacije grade svoje konkurentske prednosti putem sposobnosti da što brže uče i da se menjaju. Pri tome je sve češća podela organizacija na one koje brzo uče i menjaju se i na one koje doživljavaju sudbinu dinosaurusa ili „skuvane žabe“ (boiled frog), odnosno koje izumiru.

Sasvim je sigurno da su izazovi i promene u poslednjih 30-tak godina najbrže i nezapamćene u istoriji ljudskog društva i organizacionog ponašanja. Teorija poslo-vanja i upravljanja se ubrzano menja kako bi odgovorila na mnoge ekonomske i menadžment izazove, kako bi odgovarale novoj realnosti. Javljaju se novi koncepti koji prerastaju u paradigme (obrasce ponašanja, modele, teorije, percepcije, mape, metodologije i sl.), a njihova primena u organizacionom životu vrši se putem konk-retnih programa. Pritom je potrebno istaći da koncept može nastati i kao rezultat pojedinca, dok organizacione paradigme predstavljaju obrazac ponašanja većeg bro-ja organizacija, kao što je to slučaj i sa programima, modelima, metodologijama i sl.

8.1. NASTANAK I EVOLUCIJA KONCEPTA BALANSIRANA LISTA MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD, BSC)

Izrada Balanced Scorecard može pomoći menadžmentu da poveže tekuće akcije sa ciljevima u budućnosti.

Kaplan R.S. and Norton D.P.

Robert Kaplan, profesor sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School) i Dejvid (David) Norton, istaknuti konsultant, osnivač Balanced Scorecard Collabor-ative i direktor Palladium Group, u zajedničkoj saradnji i istraživanjima od početka 1990-tih do danas, došli su do zaključka kako da savremene organizacije unaprede poslovanje, dobro uočavajući da je formulisanje strategije daleko jednostavniji pro-ces nego sprovođenje strategijske promene u život organizacije. Njihova saradnja na projektu: „Merenje organizacionih performansi u budućnosti“ iz 1990. godine, koji je obuhvatao 12 kompanija, rezultirala je nastankom koncepta „Balansirana lis-ta merila performansi“ (Balanced Scorecard, BSC). U početku je to bio novi sistem za merenje organizacionih performansi u informatičkom dobu. U novom društvu, društvu informacije i znanja, nije dovoljno meriti organizacione performanse finan-


sijskim merama (indikatorima), već je neophodno uključiti merenje performansi još iz sledećih perspektiva: potrošača (klijenata), internih poslovnih procesa i inovacije i učenja. Drugim rečima, traže se odgovori na četiri osnovna pitanja prilikom imple-mentiranja strategije u akcije58:

Kako nas vide klijenti? (perspektiva potrošača); �Šta moramo izvrsno raditi? (perspektiva internih poslova i procesa); �Možemo li kontinuirano poboljšavati i stvarati vrednost? (perspektiva inovaci- �ja i učenja);Kako nas vide naši akcionari? (finansijska perspektiva). �

Balanced Scorecard (BSC) za organizacionog stratega predstavlja isto što i kon-trolna tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne infor-macije o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. One se međusobno moraju balansirati tj. držati u ravnoteži. Korišćenje samo jedne vrste informacija može biti opasno i fa-talno, upravo kao i samo jedne vrste merenja performansi. Etimologija reči „perspe-ktive“ potiče od latinske reči perspectus, što znači „gledati kroz“, ili videti jasno, a to je upravo ono što čini BSC: ispitati strategiju čineći je jasnom, kroz prizmu različitih gledišta (uglova, perspektiva). BSC, kao sistem merenja organizacionih performansi, Kaplan i Norton daju na konkretnom primeru ECI‘s Balanced Business Scorecard59.

Autori60 navode da se većina kontrolnih sistema (operativnih i menadžment) za-sniva na finansijskim merama i na kratkoročnim ciljevima, koji imaju malo veza sa organizacionim razvojem i ostvarenjem dugoročnih, strategijskih ciljeva. Na taj način se stvara procep (praznina; eng. gap) između razvoja strategije i njene impleme-ntacije. Korišćenjem koncepta BSC se upravo poboljšava veza između dugoročnog razvoja (vizija i strategija) i tekućih akcija u poslovanju, posmatrano putem, već na-vedene, četiri perspektive.

Kaplan i Norton61 su inovirali sistem prevođenja organizacione vizije i strategije putem četiri perspektive gledanja, uvođenjem, pored ciljeva (objectives) i mera (mea-sures), i mete-ciljne vrednosti (targets) i inicijative - akcije na različitim nivoima sve do pojedinca (initiatives). Koncept BSC podrazumeva da finansijsko i nefinansijsko merenje mora biti deo informacionog sistema za zaposlene kao i sve nivoe u orga-nizaciji.


Slika XII-6. Balanced Business Scorecard neke kompanije

Finansijska perspektiva Perspektiva klijenata (potoršača)

Ciljevi Mere Ciljevi MerePreživeti•Uspeti •Prosperirati •

Gotovinski tok• (cash flow)

Novi • proizvodi

Procenat prodaje •novih proizvodaProcenat prodaje •starih proizvoda

Kvartalni rast •prodaje i poslovnog priho-da po divizijama (odeljenjima)

Brzina isporuka• Vreme ispo-•ruke (definiše potrošač)

Povećanje •tržišnog učešća i stope prinosa na kapital

Preferirani •dobavljačPotrošački •odnosi

Učešće ključnih •dobavljačaBroj kooperativnih •sugestija

Perspektiva internih poslova i proces Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi Mere Ciljevi MereMogućnosti •tehnologijeExcellence •(„izvrsnost“) proizvodnjaDizajniranje •produktivnosti (kompjuterski)

Način proizvodnje •vs. konkurencijaVreme •proizvodnje troškovi / dobit po jedinici

Tehnološko •liderstvoProizvodno •učenje (iskustvo)

Vreme razvoja •sledeće generacijeVremenski proces •do zrelosti

Marža•Inženjerska •efikasnost

Fokus na •proizvode

Procenat •proizvoda koji čine 80% prodaje

Uvođenje novih •proizvoda

Aktuelno kašnjenje •u odnosu na plan

Vodeće •vreme

Uvođenje novog •proizvoda vs. konkurencija

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February, 1992, u:

HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 130.

BSC obuhvata okvir za prevođenje strategije u operativne termine, što se može videti na sledećoj slici (slika XII-7).


Slika XII-7. Prevođenje vizije i strategije: četiri perspektive

FinansijskiCiljevi Mere Mete Inicijative

“Uspešni finansi-jski, kako treba da se odnosimo prema našim akcionarima?”

Klijenti / mušterijeCiljevi Mere Mete Inicijative

“Ostvariti našu viziju kako treba da nastupimo pred našim klijentima?”

Interni poslovni procesiCiljevi Mere Mete Inicijative

“Zadovoljiti naše akciona-re i potrošače, kakvi poslovni procesi moraju biti?”

Učenje i rastCiljevi Mere Mete Inicijative

“Ostvariti viziju, kako ćemo održati sposobnost promena i poboljšanja?”

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring

Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 76.

Međutim, Kaplan i Norton dobro uočavaju da je BSC znatno više od taktičkog ili operativnog sistema merenja performansi. Inovativne kompanije koriste BSC kao strategijski menadžment sistem.

Dakle, koncept BSC evoluirao je od sistema za merenje organizacionih performansi (1992. godine) ka poslovnom strategijskom menadžment sistemu (1996. godine). BSC kao strategijski menadžment sistem obuhvata sledeće kritične menadžment procese62

Pojašnjene i prevođenje vizije i strategije, �Komuniciranje strategijskih ciljeva i mera. �Plan, više targeta (meta, ciljnih vrednosti) i strategijskih inicijativa, �Povećanje strategijskog � feedback-a i učenja.

VIZIJA I STRATEGIJA


Navedena četiri procesa i njihov sadržaj može se videti na slici XII- 8.63 Slika XII-8. Upravljanje strategijom: Četiri procesa

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring

Corporate Performance, HBS Press, 1998., str. 77

Prvi proces – pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije omogućava stratezima organizacije da pojasne i postignu usklađenost između vizije i strategije. Da bi se vizije i strategija mogle uspešno izvršiti (implementirati), potrebno je ostvariti ko-nsenzus na različitim nivoima organizacije i iskazati strategiju kroz integrisani set strategijskih ciljeva (finansijskih i nefinasijskih).

Drugi proces – komuniciranje i povezivanje, omogućuje menadžerima da pre-nesu viziju i strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu strategijske ciljeve i mere sa ciljevima i merama na nižim organizacionim nivoima, kao i sa individualnim ciljevima zaposlenih. Tradicionalno se uspeh odeljenja i poslovnih jedinica ocenjivao na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa kratkoročnim finansijskim ciljevima. BSC koncept pruža menadžerima mogućnost da svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i da ciljevi odeljenja, poslovnih jedinica i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe.


Treći proces – poslovno planiranje i postavljanje targeta omogućuje orga-nizacijama da integrišu svoje poslovne i finansijske planove. Danas su organizacije prinuđene da koriste raznovrsne programe promena, ali se korišćenjem BSC ko-ncepta, kao osnove za alokaciju resursa i utvrđenje prioriteta, stvaraju uslovi da razne akcije i inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoročnih strategijskih ciljeva.

Proces planiranja i postavljanja targeta omogućuje organizacijama da64:kvantifikuju dugoročne rezultate i želje koje treba ostvariti, �identifikuju mehanizme i obezbede resurse za dostizanje rezultata, i �utvrde kratkoročne smernice za finansijske i nefinansijske indikatore u „listi �rezultata“ (scorecard)

Četvrti proces – strategijski feedback i učenje omogućuje organizacijama da razviju koncepte strategijskog učenja. Strategijsko učenje podrazumeva ne samo adaptivno (saznanje, razumevanje promene iz okruženja i adaptiranje tim prome-nama), već i generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning), koje podrazumeva kreiranje i istraživanje novih strategijskih područja za rast orga-nizacije. Proces ažuriranja i organizacijskog učenja mora biti osnova za artikulisanje vizije i strategije i menjanje organizacije.

Kaplan i Norton su u svom daljem istraživačkom radu radili na produbljivanju i inoviranju BSC koncepta kao strategijskog menadžment sistema. Rezultate su objavili u knjizi65: „Strategijski fokusirana organizacija: kako Balanced Scorecard Kompanije uspevaju u novom poslovnom okruženju“ (The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment).

Pet principa čini okvir za ostvarenje strategijski fokusirane organizacije i inovi-rani strategijski menadžment sistem:

1. Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije;2. Prevesti strategiju u operativne termine;3. Uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji;4. Motivisati sve zaposlene kako bi strategija postala deo svačijeg posla;5. Nastojati da strategija postane kontinuirani proces.Istraživanja su pokazala da većina kompanija pri implementiranju sistema strate-

gijskog menadžmenta baziranog na BSC prati redosled koji počinje sa prvim princi-pom: pokretanje promena kroz liderstvo sa vrha kompanije. Logički sledi drugi korak: prevođenje strategije u strategijske mape međusobno povezanih strategijskih ciljeva, uz BSC mere i targete. Kaplan i Norton66 su u svojoj trećoj knjizi „Strategijske mape: pretvaranje nematerijalne imovine u materijalne rezultate“ (Strategy Maps: Convert-ing Intangible Assets Into Tangible Outcomes), proširili drugi princip strategijski fokusirane organizacije, uvodeći opšti okvir za prevođenje strategije u ciljeve koji su međusobno povezani i usklađeni uzročno-posledičnim odnosima, posmatrajući to kroz četiri BSC perspektive: finansija, potrošača, internih poslovnih procesa i učenja


i rasta. Okvirom se stvaraju pretpostavke za balansiranje procesa, ljudi, tehnologija i kulture sa zahtevima potrošača i ciljevima akcionara. Strategijske mape obezbeđuju okvir za povezivanje nematerijalne (neopipljive) imovine u stvaranju vrednosti za akcionare kroz četiri međusobno povezane perspektive. Strategijske mape se sa-stoje od ciljeva, sažetih iskaza onoga što moramo raditi dobro i u svakoj perspektivi, kako bismo što uspešnije izvršili strategiju. Drugim rečima, strategijske mape opisu-ju kako organizacija kreira vrednost za akcionare i potrošače u svakoj perspektivi, kako bi se što bolje implementirala i izvršila strategija u organizacionom životu. U tom smislu, strategijske mape su odličan komunikacioni alat koji svim zaposlenima, menadžerima, akcionarima i članovima upravnog odbora, ukazuju šta je odlučujuće za sprovođenje organizacione strategije.

Kaplan i Norton su proširili treći princip: uskladiti – izbalansirati organizaciju prema strategiji. Autori su u ovoj knjizi izložili način upotrebe strategijskih mapa i scorecarda (mete i targeti) u prevođenju strategije u akcioni plan, uz kaskadni sistem i balansiranje organizacionih jedinica, kako poslovnih jedinica tako i korporativnog osoblja. Organizaciono balansiranje omogućuje sinergiju više poslovnih jedinica za podršku i zaposlenih u okviru istog korporativnog entiteta.

U poslednjem poglavlju knjige opisuje se primena četvrtog principa: motivisanje kako bi strategija postala deo svačijeg posla. Pitanja stvaranja strategijske svesnosti u poslu svakog pojedinca, usklađenost ličnih ciljeva i inicijativa (akcija), kao i razvoja kompetencija čini bitne sadržaje funkcije ljudskih resursa i četvrtog principa.

Da bi strategija postala kontinuirani proces potrebno je raditi na oblikovanju sistema operativnog planiranja, budžetiranja i kontrole što čini osnovne sadržaje pe-tog principa strategijski fokusiranih organizacija.

Uobičajeno je da su organizacije stvorile odlične rezultate primenom prva tri principa u potpunosti i izvodeći nekoliko osnovnih aktivnosti u okviru četvrtog pri-ncipa, primera radi: program komuniciranja strategije zaposlenima, i potom jednu od praksi petog principa, uvođenje menadžment sastanaka za revidiranje strategije. Dakle snažna liderska figura uz primenu alata principa 1, 2 i 3 pokazalo se, može da pokrene, fokusira i uskladi (izbalansira) organizaciju kako bi ostvarili izvrsne perfo-rmanse. Ipak, kako novi pristupi nisu usađeni u postojeći menadžment sistem orga-nizacije, nije se obezbedilo da strategija postane kontinuirani proces (princip 5).

Najnovijom knjigom67, Kaplan i Norton su učinili značajan pomak u evoluciji sistema strategijskog menadžmenta. Došli su do sveobuhvatnog menadžment sistema koji povezuje strategiju i operacije. „Premija izvršenja: povezanost strategije i opera-cije za konkurentsku prednost“, predstavlja, čini nam se, najuspešniju knjigu, u kojoj su prezentirali zaokružen formalan menadžment sistem. Sistem integriše doprinose iz prethodne četiri knjige, kao i brojne nove menadžment inovacije, uključujući ra-zvoj strategije, operativni menadžment i poboljšanja, troškove zasnovane na akti-vnosti (activity – based costing), poslovnu inteligenciju i analitiku.


Kaplan i Norton, tvorci koncepta Balanced Scorecard, posebno ističu da je za proces formulisanja i implementiranja strategije potrebno posebno znanje i veština, i da je iz tog razloga potrebno formirati novu stručnu funkciju: Upravu (ured) za strategijski menadžment (Office of Strategy Management).

Uprava za strategijski menadžment bi imala ulogu dirigenta u koordiniranju akti-vnosti na nivou poslovnih funkcija i jedinica i obezbeđenju sinhronizacije svih pro-cesa sistema strategijskog menadžmenta. Kao rezultat javlja se organizacija koja stiče realnu premiju za izvršenje strategije, sa stanovišta brzine, fleksibilnosti i pouzdanosti izvršenja strategije.

8.2. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEM: POVEZANOST STRATEGIJE SA OPERACIJAMA

Naš problem nije strategija već njeno izvršenje.Tony Hayward, CEO, BP (2007)

Ciljevi i mere u Balanced Scorecardu, finansijski i nefinansijski, treba da se izvode iz organizacione vizije i misije.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.

Istraživanja Kaplana i Nortona ukazuju da samo 5% zaposlenih razume strate-giju, samo 25% menadžera ima inicijative (akcija) povezane sa strategijom; 60% or-ganizacija ne povezuje budžete sa strategijom, 85% top menadžment timova troše manje od jednog sata mesečno razgovarajući o strategiji. Uz navedeno, organizacije često nemaju formalne sisteme za povezivanje strategije sa operativnim aktivnostima. Kao rezultat navedenog, kao i drugih faktora, imamo činjenicu da se manje od 10% uspešno formulisanih strategija uspešno i implementira u život organizacije.68

Da bi neka organizacija bila strategijski fokusirana ona u centru svojih promena i menadžment procesa mora da ima stalno strategiju i strategijski fokus. Polazeći od jasno definisane strategije i uz primenu BSC-a, stvaraju se mogućnosti da se strate-gija opiše i komunicira na najbolji način kako bi ona postala „navigator“ za akciju u organizaciji kao celini, njenim strategijskim poslovnim jedinicama, jedinicama za podršku i pojedincima.

Strategijsku usmerenost organizacije postižu utvrđivanjem: misije, vrednosti, vizije i strategije; strategijsku promenu (izvršenje) putem: strategijskih mapa, BSC (mere i targeti), inicijativa i akcija, i ličnim ciljevima, da bi se ostvarili strategijski relevantni rezultati posmatrano kroz prizmu četiri perspektive (finansijska, klijenti, interni procesi i učenje i rast). Proces prevođenja misije u poželjne strategijske rezul-tate može se videti na slici XII-9.


Slika XII-9. Prevođenje misije u poželjne rezultate

Izvor - Kaplan, R.S., Using Strategy Maps and the Balanced Scorecard to Describe and Implement Your Strategy, Materijali sa predavanja , Sava Centar,

Beograd, 12 Novembar 2008.

Koristeći pet principa na kojima počiva strategijski fokusirana organizacija, strate-gijske mape kao moćno komunikaciono sredstvo za opisivanje organizacije stvaraju vrednost za akcionare i potrošače, Balanced scorecard (mere i targeti – ciljne vre-dnosti) i akcione planove (inicijative i budžete); Kaplan i Norton su modelirali inte-grisani strategijski menadžment sistem za povezivanje strategije sa operacijama. Kao što smo već istakli knjiga „Premija izvršenja: povezanost strategije i operacija za konkurentnu prednost“ predstavlja, čini nam se, najuspešniju knjigu u kojoj su autori prezentovali zaokružen formalni sistem povezanosti strategije sa operacijama. Sistem integriše istraživanja iz njihove prethodne četiri knjige sa niz inovacija u svim fazama menadžment procesa.

Koncept Balanced Scorecard je, dakle, evoluirao od: sistema za merenje orga-nizacionih performansi (1992), do strategijskog menadžment sistema (1996) i nje-govog inoviranja i unapređivanja, do integrisanog strategijskog menadžment sistema (2008).


Modeliranjem integrisanog menadžment sistema, uz primenu sistemskog pristupa i širokog spektra raspoloživih alata strategijskog i operativnog menadžmenta, Kaplan i Norton su stvorili pretpostavke da organizacije prevaziđu poteškoće implementi-ranja svojih strategija, a posebno novih strategija, tzv. transformacionog karaktera (reinženjering, restrukturiranje, strategije zaokreta, akvizicije i merdžeri, menadžment znanja, menadžment odnosa sa potrošačima itd.).

Integrisani menadžment sistem povezanosti strategija i operacija može se videti na slici XII-10.

Slika XII-10. Menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Scholl

Press, str. 8

Kao što se vidi sa slike, integrisani menadžment sistem koji povezuje formulisanje strategije i planiranje sa operacionim izvršenjem, sastoji se iz 6 faza:

Faza 1. Razvoj strategije � . Menadžeri razvijaju strategiju uz korišćenje različitih strategijskih instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju stra-tegije. Pojašnjenje misije, vrednosti i vizije je od odlučujuće važnosti za dobro usmerenje organizacije.


Faza 2. Plan strategije. � Organizacioni planovi strategije koriste alate (instru-mente) kao što su strategijske mape i Balanced Scorecard (mere i targeti).Faza 3. Usklađivanje organizacije sa strategijom � pomoću kaskadne pove-zanosti strategijskih mapa i Balanced Scorecarda za sve organizacione jedinice. Zaposleni se usklađuju kroz formalne procese i personalne ciljeve i inicijative (akcije) u skladu sa strategijskim ciljevima.Faza 4. Plan operacija � . Integrisani menadžment sistem omogućuje eksplici-tnu vezu između strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi različite alate (instrumente), kao što su: menadžment kvaliteta (TQM; ISO, Šest sigmi), reinženjering, proces kontrolnih tabli, predviđanje, plan prodaje, planiranje resursnih kapaciteta, dinamički budžeti i sl.)Faza 5. Monitoring i učenje � . Organizacije vrše kontinuirani monitoring i sa-stanke za razmatranje operativnih planova kako bi rešile probleme i otklonile barijere i vršile proveru da li se strategije izvršavaju na dobar način.Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije � . Periodično, liderski timovi treba da testiraju da li strategija odgovara realnosti. Testiranje je potrebno vršiti na-jmanje godišnje, a verovatno i tromesečno, kako bi adaptirali strategiju novoj realnosti (pretpostavkama o eksternom okruženju). Kada se strategija ažurira i adaptira potrebno je otpočeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog sprovođenja.

Istraživanja Kaplana i Nortona ukazuju da organizacije koje koriste formalne strategijske menadžment sisteme, zasnovane na korišćenju Balansirane liste merila performansi (Balanced Scorecard), u procesu implementiranja strategije u operativne aktivnosti, postižu superiornije performanse u odnosu na konkurente.


9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA- NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje uživaju u promenama, umesto da ih se plaše.

Jack Welch CEO, General Electric

Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga spalite do temelja svakih nekoliko godina…

U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije nemaju smisla.

Tom Peters

Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i poslovanju, organizacije koje uče (learning organizations) i sposobnost menadžmenta da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih menadžment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija.

Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna, ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i spo-sobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni Piter Draker, sposobnost da orga-nizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse:69

Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi ( � kaizen - kako ga nazivaju Japanci);Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove �primene iz sopstvenog uspeha (primer je način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće - magnetofon);Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje �kao sistematski proces.

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže od menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vi-zije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postižući pritom značajno veću opštu vrednost za potrošače i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku. Primer takvih lidera i transformacionih procesa nalazimo u gigantima kao što su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl.


Sasvim je sigurno da poslovanje preduzeća u uslovima diskontinuiteta zahteva preispitivanje dosadašnje teorije poslovanja. Tako, već citirani Draker, navodi da teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta i stalno se balansirati:70

Pretpostavke o sredini preduzeća: društvu, njegovoj strukturi, potrošačima i �tehnologiji;Pretpostavke o misiji preduzeća, i �Pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija. �

Kompetentnost preduzeća proizilazi iz znanja koje poseduju menadžeri i zapo-sleni u preduzeću, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, krupne promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače.

Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne načine kreira-nja strategije predstavljaju sve više neophodnost za organizacije koje žele da budu uspešne. U bilo kojoj grani delatnosti mogu se identifikovati tri grupe preduzeća.71

Po Hamelu, prvu grupu čine preduzeća koja određuju pravila u grani. To su moćna preduzeća koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, Merril Lynch, Sears, Coca-Cola, itd.). Drugu grupu čine ona preduzeća koja slede pravila dominantnih preduzeća- „lordova“, a treću ona preduzeća koja ruše ustaljena pravila i predstavljaju revolucionare u grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines, itd.). Danas, ni jedan Majkrosoft (Microsoft) nije siguran da može diktirati pravila u grani.

Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu da utvrde distinktivne kompetencije koje su u stanju da održe. Budućnost će pripasti, nema sumnje, organizacijama koje budu u stanju revolucionisati način kreiranja strategije. Suština strategije je u aktivnostima - izabranim ili za različito izvršenje istih aktivnosti ili obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurenciju. Eminentni Majkl Porter72 ističe da strategija predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne (korisne) pozicije koja obuhvata različit set aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom. Kompanije bi se suočavale sa jednim prostim imperativom - pobediti u trci za njegovo otkrivanje i zauzimanje. Suština strategijskog pozicioni-ranja je izbor aktivnosti različitih u odnosu na aktivnosti konkurencije. Definisanje suštine strategijskog pozicioniranja može biti zasnovano na: 1) potrebama potrošača; 2) potrošačkoj prihvatljivosti, ili 3) različitosti proizvoda ili usluga kompanije u odno-su na konkurenciju.

Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja tra-jnu konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila održiva konkurentska prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinkti-vnih kompetentnosti predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja


„duboko“ stvorenih u organizaciji. Geri Hamel (Gary Hamel), dobitnik prve nagrade Mekkinsi (McKinsey) fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review za 1996. godinu, pod naslovom „Strategija kao revolucija“, navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreira-nje revolucionarne strategije. „Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika“, ne pre-dstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu menadžmenta.

Hamelovi principi ne predstavljaju instrukciju „korak po korak“, nego način mi-šljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj grani? Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strate-gije kao revolucije:73

Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija � . U ogromnoj većini kompa-nija strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje potencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces traganja, tj. istraživanja, orijentisan na budućnost i inventivnost.Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno � . Revolucionari su subverzivci, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj; nji-hov cilj je posvećenost novim idejama i vrednostima.Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu � . U većini kompanija tradicio-nalan način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu su stariji menadžeri koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je vredno samo pod uslovom da je budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje dve poslednje decenije to nije slučaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo postaje nevažno, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za kreiranje revolucionarnih strategija.Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji � . U svakoj kompaniji postoje revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na vrhu. Njih možete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina koji omogućuje ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama dovoljno čuju, pošto je top menadžment često okružen opreznim birokratama.Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste � . Stariji rukovodioci pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog novoj filo-zofskoj paradigmi: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi, i srednji menadžeri. i ostali- protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: samo lideri-heroji mogu naterati stidljive i „pasivne“ organizacije u budućnost. Međutim, kako ističe Hamel, da bi angažovali revolucionare na sprovođenju promene, potrebno ih je angažovati u procesu dijaloga o budućnosti.


Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko � . Demokratija nije samo pravo da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Spo-sobnost da se kreativno misli o strategiji je široko rasprostranjena u preduzeću. Nemoguće je predvideti tačno gde se može revolucionarima ideja javiti. Zato „mreža“ formulisanja strategije mora biti široko, tj. demokratski postavljena.Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije � . Po pravilu stvaraoci revolu-cionarnih ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni mogu da postanu aktivisti strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti već da naprave reforme.Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije � . Da bi otkrio mogućnosti za indu-strijsku revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva. Nemoguće je učiniti ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju no-vim očima. Pogled na to da posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju strategijsku sposobnost organizacije, čini novu perspektivu.Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije „od vrha naniže“ (top-down) i �„odozdo-naviše“ (bottom-up) nisu alternativni. Proces formulisanja strate-gije podrazumeva i jedan i drugi pristup. Čak se neki autori, kao što je Tom Piters (Peters), zalažu da je strategijsko planiranje potrebno isključivo postavi-ti kao aktivnost u pravcu „odozdo-naviše“, s tim da dve trećine sadržine plana budu posvećene razvijanju stručnih znanja i sposobnosti umesto predviđanja budućnosti.Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka � . Proces stvaranja strategije obu-hvata široku unakrsnu (cross section) analizu, kopajući duboko u diskontinuit-ete i kompetencije, i ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije, skoro uvek neizbežno postižu iznenađujuće zaključke.

Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpočeti nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju nekonvencio-nalnih opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadžment koji veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija.

Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetničkim ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju i prihvatanje velikih promena, imale sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha, potrebno je da u svoju struktu-ru ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve više ključ za efektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što je ribi neophodna kvalitetna voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnička tj. inovativna kultura.

Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se poslužimo zaključkom koji daje Tom Piters u svojoj knjizi: „Luda vremena zahtevaju lude orga-nizacije“:74


„Ponovno iznalaženje civilizacije počinje sa time da ponovo pronađemo vas i mene, a to znači da nam svima treba:

Strast prema neuspehu; �Žeđ za učenjem i domaćim zadacima; �Sklonost prema akciji; �Naklonost prema dvosmislenosti; �Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pome- �tnju;Volja da pucate otvoreno; �Vera u radoznalost svih ljudi; �Želja da budete čudni; �Sklonost ka „vrućim“ rečima; �Sklonost ka revoluciji; �Ljubav prema smehu; �Averzija prema mlakim odgovorima, i �Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde. �

Jeste li shvatili?”

543Prilog

PRILOG

PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM

Koji su aspekti sa kojih se pristupa menadžmentu?1. Šta se podrazumeva pod pojmom menadžmenta u skladu sa shvatanjem 2. menadžmenta kao skupa ljudi (menadžera)? Pod pojmom menadžmenta se podrazumeva …Šta podrazumevamo pod menadžmentom?3. Šta podrazumevamo pod menadžmentom sa stanovišta menadžmenta kao 4. veštine?Dopunite: Menadžment je proces planiranja, ________________________5. ________, s namerom da ostvarimo organizacione ciljeve i da organizacija bude efektivna i ________.Koji su faktori koji utiču na uspešnost menadžerske veštine?6. Strategijski menadžment je orijentisan na ___________. 7. Operativni menadžment je orijentisan na ___________.8. Koje su faze u strategijskom menadžmentu? Opišite jednu od navedenih 9. faza.

U čemu je suština SWOT analize?10. Objasnite značenje naziva (početna slova) SWOT analize.11. Šta podrazumevamo pod usmeravanjem organizacije?12. Šta je vizija?13. Kakva vizija mora biti?14. Šta je misija?15. Koji su strategijski ciljevi organizacije?16. Šta određuje strategija?17. Šta podrazumevamo pod implementacijom strategije?18. Definišite komponente Modela 7S (McKinsey).19. Šta podrazumevamo pod operativnim menadžmentom?20. Šta je efektivnost?21. Šta je efikasnost?22. Šta čini okruženje odnosno sredinu organizacije?23.


Šta su stejkholderi?24. Navedite najvažnije interne stejkholdere.25. Navedite najvažnije eksterne stejkholdere.26. Navedite elemente sredine indirektne akcije.27. Definišite menadžere.28. Koje funkcije obavljaju menadžeri?29. Šta je planiranje?30. Šta je organizovanje?31. Šta je vođenje?32. Šta je kontrola?33. Navedite uloge menadžera po Mincbergu.34. Koje uloge spadaju u interpersonalne uloge?35. Koje uloge spadaju u informacione uloge?36. Koje uloge spadaju u uloge odlučivanja?37. Navedite podelu menadžera prema nivoima organizacije i opišite ko su i 38.

šta rade top menadžeri (ili menadžeri srednjeg nivoa, menadžeri 1. linije).Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija odnosno 39.

zadataka organizacije, kako možemo podeliti menadžere?Ko su i šta rade generalni menadžeri?40. Ko su i šta rade funkcionalni menadžeri?41. Na osnovu orijentacije prema istraživanju okruženja i budućnosti, kako 42.

možemo podeliti menadžere?Definišite proces komuniciranja.43. Koje su faze procesa komunikacije?44. Kakva može biti komunikacija?45. Šta podrazumevamo pod verbalnom komunikacijom?46. Kakva može biti verbalna komunikacija?47. Koje sve vidove može imati neverbalna komunikacija?48. Kakve mogu biti komunikacije u organizacijama, posmatrano sa aspekta 49.

smera njihovog kretanja?Koje su najčešće komunikacione mreže u praksi?50. Kakve mogu biti komunikacione mreže?51. Šta je formalna komunikaciona mreža?52. Kako se deli formalna komunikaciona mreža prema stepenu centralizaci-53.

je?Koje se komunikacione mreže najčešće koriste u praksi?54.

545Prilog


Navedite razloge za postojanje sistema planiranja.1. Navedite rezultate procesa planiranja.2. Koji su kriterijumi prema kojima možemo podeliti ciljeve?3. Navedite karakteristike ciljeva.4. Šta je suština koncepta menadžmenta pomoću ciljeva (MBO)?5. Kako delimo strategije? Objasnite suštinu svake od njih.6. Navedite generičke strategije M. Portera.7. Navedite podele planova prema različitim kriterijumima:8. Navedite razliku između jednokratnih i trajnih planova.9.

Nabrojte trajne planove 10. Šta su procedure?11. Šta su pravila?12. Šta spada u planove za jednokratnu upotrebu?13. Šta je program?14. Šta je projekat?15. Šta je budžet?16. Navedite razliku između reaktivnog i proaktivnog odlučivanja.17. Navedite razliku između sistematičnog i intuitivnog odlučivanja.18. Navedite stilove odlučivanja (Alan J. Rowe).19. Navedite korake procesa donošenja odluka i opišite suštinu svake od 20.

faza procesa donošenja odluka.Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima rizika?21. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima nesigurnosti?22. Šta podrazumevamo pod sigurnošću u donošenju odluka?23. Šta podrazumevamo pod dizajniranjem organizacione strukture?24. Objasnite šta čini suštinu departmentalizacije.25. Navedite modele organizacionih struktura. Objasnite suštinu zadatog 26.

modela organizacione strukture.Šta podrazumevamo pod delegiranjem autoriteta?27. Iz čega proističe legitimna moć menadžera?28.


Iz čega proističe referentna moć menadžera?29. Šta je delegiranje?30. Navedite korake procesa delegiranja.31. Šta podrazumevamo pod centralizacijom?32. Šta podrazumevamo pod decentralizacijom?33. Navedite poslovne jedinice (34. Bussiness Units) putem kojih se ostvaruje

poslovna decentralizacija.Šta je raspon kontrole?35. Koja tri faktora utiču na razvoj tržišta radne snage u 21. veku?36. Definišite menadžment ljudskih resursa. 37. Navedite glavne faze u procesu menadžmenta ljudskih resursa.38. Navedite faze procesa planiranja ljudskih resursa.39. Šta podrazumevamo pod pojmom 40. stuffing-a?Šta je regrutovanje?41. Koji su osnovni izvori regrutovanja?42. Koji su najčešći metodi regrutovanja? 43. Šta je selekcija?44. Šta je socijalizacija?45. Navedite metode obuke zaposlenih.46. Navedite najčešće vrste beneficija zaposlenih. 47. Navedite najvažnije nematerijalne strategije motivacije.48. Šta podrazumevamo pod upravljanjem karijerom?49.

547Prilog


Šta podrazumevamo pod motivisanjem sa aspekta menadžera?1. Nacrtajte sliku procesa motivacije (Lanac potreba – želja – zadovoljstvo).2. Navedite pristupe motivaciji. Objasnite zadati pristup.3. Šta su dokazali Hotorn eksperimenti (4. Howtorne studies)?Šta je suština motivacije po teoriji X?5. Šta je suština motivacije po Teoriji Y?6. Nacrtajte Maslovljevu hijerarhiju potreba i objasnite potrebu za samoaktua-7. lizacijom (ili potrebu za sigurnošću, za pripadanjem, poštovanjem i sl.).Šta je suština Teorije očekivanja?8. Objasnite suštinu Teorije pravednosti.9.

Šta je suština Teorije određivanja ciljeva?10. Šta je suština Integrativne teorije motivacije?11. Šta je svrha, uključivanja, tj. udruživanja ljudi u grupe prema Robinsu i 12.

Decenzu?Navedite faze u razvoju grupa. Opišite zadatu fazu.13. Šta su formalne grupe?14. Šta su neformalne grupe?15. Koji su oblici formalnih grupa u organizaciji? Objasnite suštinu zadate 16.

grupe.Kako se mogu podeliti neformalne grupe. Objasnite suštinu zadate 17.

grupe.Navedite karakteristike grupa.18. Navedite bar dve prednosti grupnog odlučivanja.19. Navedite bar dva nedostatka grupnog odlučivanja.20. Šta je tim?21. Navedite razlike između grupe i tima. 22. Navedite vrste timova.23. Objasnite šta su to virtuelni timovi.24. Objasnite šta su to funkcijski timovi.25. Objasnite šta su to timovi za rešavanje problema.26. Objasnite šta su to samoupravni timovi.27. Navedite faze u stvaranju timova.28.


Kako se mogu grupisati uzroci konflikata?29. Navedite najznačajnije pristupe istraživanju ponašanja lidera. Objasnite 30.

suštinu zadatog pristupa.Navedite najpoznatije teorije liderstva.31. Da li se, prema teoriji o karakternim osobinama lidera, lideri rađaju ili 32.

stvaraju?Da li se, prema bihejviorističkoj teoriji liderstva, lideri rađaju ili stvara-33.

ju?Šta na menadžerskoj mreži predstavlja pozicija osiromašenog 34.

menadžera ( ili menadžment lokalnog kluba, autoritet – pokoravanje menadžment, menadžment na pola puta, timski menadžment npr.)

Šta je karakteristika transformativnih lidera?35. Šta je karakteristika harizmatskog liderstva?36. Pojam i definisanje kontrole37. Kako se može podeliti kontrola prema nivou menadžera koji vrše kon-38.

trolu?Šta je suština prethodne (preventivne) kontrole?39. Šta je suština tekuće kontrole?40. Šta je suština naknadne kontrole?41. Objasnite suštinu tržišnog stila kontrolisanja.42. Objasnite suštinu birokratskog stila kontrolisanja.43. Objasnite suštinu kontrolisanja putem klana.44. Nacrtajte proces kontrole.45. Opišite ukratko suštinu jednog od, po vama, najvažnijeg novog konce-46.

pata i pristupa u menadžmentu.

549Literatura

UVOD

1 Dess, G.G., Lumpkin, G.t., Eisner, A.B., Strategic Management, McGraw-Hill, Irvin, 2007, Case, Wal-Mart Strategy for the 21st Century: Sustaining Dominance, p. 676-690.

2 Barney, J.B., Hesterly, W.S., Strategic, Man-agement and Competitive Advantinge; Concepts, Pearson, Prentice Hall, 2006, p. 114.

3 Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J., Gamble, J.E., Crafting end Executing Strategy, 2005., case, Wal-Mart, Inc.: A New Set of Challenges, p. 557-582.

4 Stoner, J., Frecman, E., Bihejvior, D., Menadžment, Želnid, 1997.

5 www.wolmart.com 6 www.forbs.com, 08.04.2009.

POGLAVLJE I

1 Milisavljević, M., (2007): Savremeni strategijski menadžment, Megatrend, Beograd, str. 5

2 Šire: Draker, P., (2003): Moj pogled na menadžment: Ideje koje su unapredile menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 17-18

3 Slično: Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bi-hejvior,, D.R., (1995): Management, str 7.

4 Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,, D.R., (1995): Management, str 263.

5 Slično: Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Management, Pirson Education, str. 9-10

6 Draker, P., (2003): Moj pogled na menadžment: Ideje koje su unapredile menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 17-18

7 Draker, P., (2003): Moj pogled na menadžment: Ideje koje su unapredile menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 58

8 Slično: Griffin, R.W., (2008): Management, Houghton Mifflin Company, str. 17

9 Slično: Griffin, R.W., (2008): Management, Houghton Mifflin Company, str. 17

10 Šire: Wren, D.A., Voich, D.,(1994): Menadžment: proces, struktura i ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, str. 37-38

11 Šire: Erić, D., (2000): Uvod u menadžment, Čigoja, str. 41.

12 Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Man-agement, Pirson Education, str. 17

13 Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,, D.R., (1995): Management, str. 57.

14 Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Man-agement, Pirson Education, str. 18

15 Mašić, B., (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, str. 36-40

16 George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, (1986): Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, str. 18.

17 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill, str. 5.

18 H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, (1990): Implanting Strategic Management, Prentice Hall, Uvod.

19 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill.

20 James M. Higgins and Julian W. Vincze, (1993): Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, str.5

21 J ohnson, G., Scholes,K.,(1988): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 16.

22 Dess, G.G., Lumpkin, G.T. Eisner, A.B., (2007): Strategic Management, McGraw-Hill, Irwin, str. 8-9

23 H. Igor Ansoff, Roger P. Declerck and Robert L. Hayes, (1976): From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons,

REFERENCE


24 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008): The execution Premium: Linking strategy To Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, str. 8.

25 Mintzberg, H., (1973): The Nature of Managerial Work, Harper adnd Row, New York,

26 Lončarević, R. (2006): Menadžment, Singidunum Univerzitet i Ekonomski Fakultet Banja Luka, str. 51.

27 Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Man-agement, Pirson Education, str. 14.

28 Katz, R. L., (1974): Skills of an effective administrator, Harward Business Review, Vol 52. No5. str. 90-102.

29 Griffin, R. W., (2008): Management, Houghton Mifflin Company, str. 15-16.

30 Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Man-agement, Pirson Education, str. 13.

31 Stefanović, Ž. Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac (2004)

32 Stefanović, Ž. Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac (2004)

POGLAVLJE II

1 Ovaj deo je preuzet iz knjige: Mašić, B., Lončarević, R. (2004): Menadžment, škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka.

2 Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihejvior, D.R.,(1997): Menadžment, Želnid, Beograd,., str. 28

3 Ibidem, str. 28-29.4 Deming, W.E., (1996): Nova ekonomska

nauka: namenjena privredi, vladi, obrazo-vanju, Grmeč - Privredni pregled, str. 92

5 Deming, W.E., (1996): Nova ekonomska nauka: namenjena privredi, vladi, obrazo-vanju, Grmeč - Privredni pregled, str. 92

6 Wren, D.A., (1994): The Evolution of Man-agement Thought, John Wiley & Sons, Inc., str. 425

7 Mašić, B., (1998): Strategijski menadžment, Univerzitet “Braća Karić”, BK Institut, str. 23

8 Bovée, C.L., and others, (1993): Manage-ment, McGraw-Hill, Inc., str. 39-41

9 Mašić, B., (1998):.Strategijski menadžment, Univerzitet “Braća Karić”, BK Institut, str. 14

10 Drucker, P.F., (1995):Post-Capitalist Soci-ety, Butterworth Heinemann, str. 38

11 Bovée, C.L., and others, (1993):Management, McGraw-Hill, Inc., str. 40

12 Šire: Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihe-jvior, D.R., (1997):Menadžment, Želnid, Beograd, str. 67

13 Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., (1995):Management: Challenges in the 21st Century, West Publishing Company, str. 39

14 Videti Koontz Harold, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management, December 1961; “Making Sense of Managament Theory, HBR, July-August, 1962; i “The Management Theory Jungle Revisited”, Academy of Manage-ment Review (April, 1980).

15 Šire:Wren, D.A., Voich, D. Jr., (1994): Menadžment: Proces, struktura i pona-šanje, Grmeč-Privredni pregled, str. 78-80

16 Weihrich, H., Koontz, H., (1994): Mena-džment, Mate, X Izdanje, Zagreb, str. 44

17 Erskine, R., (1991):Business Management, Prentice Hall, str. 359-374

18 Robbins, S.P., Coulter, M., (1996): Man-agement, Prentice Hall, str. 39

19 Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihe-jvior, D.R., (1997):Menadžment, Želnid, Beograd, str. 40

20 Wren, D.A., (1994):The Evolution of Man-agement Thought, John Wiley & Sons, Inc.,

21 Ovaj deo je preuzet najvećim delom iz knjige: Mašić, B., Lončarević, R. (2004): Menadžment, škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka.

22 Bovée, C.L., and others, (1993): Manage-ment, McGraw-Hill, Inc. , str. 42

551Literatura

23 Wren, D.A, Voich, D. Jr., (1994): Mena-džment: Proces, struktura i ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, str. 48

24 Wren, D.A., (1994): The Evolution of Man-agement Thought, John Wiley & Sons, Inc., str. 60

25 Babbage, C., On the Economy of Machin-ery and Manufactures, London, Chales Knight, 1832, reprinted by Augustus M. Kelly, New York, 1963, prema knjizi pod brojem 3, str. 61.

26 McCallum, D.C., “Superintendents Re-port”, March 25, 1856, in Annual Report of the New York and Eric Railroad Com-pany for 1855, in Chandler, Railroads, pp. 102, prema knjizi pod brojem 3, str. 77.

27 Wren, D.A., (1994): The Evolution of Man-agement Thought, John Wiley & Sons, Inc.

28 Taylorovi glavni radovi su: Shop Manage-ment, 1903, Principles of Scientific Man-agement, 1911, i Testimony before the Special House Comitee, 1912. Ovi radovi su spojeni u jednu knjigu, pod naslovom Scientific Management, 1947.

29 Frederik V. Taylor, (1967.): Naučno uprav-ljanje, prevod, Rad, Beograd, str. 28







36 Šire: Frederik V. Taylor, (1967.): Naučno upravljanje, prevod, Rad, Beograd, str. 83-84

37 Šire: Frederik V. Taylor, (1967.): Naučno upravljanje, prevod, Rad, Beograd, str. 93-99


39 Gilbreth, L.M., (1914): The Psychology of Management, New York, Sturgis and Wal-ton, prema knjizi pod brojem 9.

40 Bovée, C.L., and others, (1993): Manage-ment, McGraw-Hill, Inc. str. 47

41 Stoner, J., Freeman, E., i Bihejvior, D., (1997.): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 34

42 Babić, M., Stavrić, B., (1997.): Menadžment: Koncept i proces, MB “Center”, Beograd, str. 65

43 Rees, W.D., (1991.): The Skills of Manage-ment, Routledge, str. 1

44 Mayo, E., Hawthorne and the Western Electric Company, in: Edited by D.S. Pugh, Organization Thery, Penguin Books, 1990., pp 345-357.

45 McGregor, D.,(1990): Theory X and Theory Y, in: Edited by D.S. Pugh, Organization Thery, Penguin

POGLAVLJE III

1 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990):Implanting Strategic Management, Prentice Hall, str.12

2 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990.):Implanting Strategic Manage-ment, Prentice Hall, str.247

3 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.):Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, str.154-161

4 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Man-agement for Competitive Advantage, Har-vard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.):Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, str.154-161

5 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990.): Implanting Strategic Manage-ment, Prentice Hall, str.15


6 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990): Implanting Strategic Management, Prentice Hall, str.13


8 George A. Steiner, (1979.): Strategic Plan-ning: What Every Manager Must Know, The Free Press, str.12-16

9 George A. Steiner, (1979.): Strategic Plan-ning: What Every Manager Must Know, The Free Press, str.12-16

10 H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., (1976): From Strategic Planning to Strategic Manage-ment, John Wiley & Sons, str.1-3

11 Igor Ansoff , ed., Roger P. Declerck, ed., and, Robert L. Hayes, ed., (1976):From Strategic Planning to Strategic Manage-ment, John Wiley, & Sons, str. 2

12 Peter F. Drucker, (1977.): Management, Pan Books, London,

13 George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, (1986.): Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Mac-millan Publishing Company, New York, str.18-19





18 Courtland L. Bovée and others: (1993.): Management, McGraw-Hill, Inc., str. 61

19 Vesna Milićević, (1993): Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup, Kultura, Beograd, str. 23

20 Russell L. Ackoff, (1981.): Creating the Cor-porate Future, John Wiley & Sons, str.17

21 h. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990.): Implanting Strategic Manage-ment, Prentice Hall, str.19

22 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990): Implanting Strategic Management, Prentice Hall, str.370

23 King W. R., Issue Management, in Stra-tegic Planning and Management Hand-book, ed., by King W.R. and Cleland D.J., New York, 1987, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Uni-verzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.


25 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, (1990.): Implanting Strategic Manage-ment, Prentice Hall, str. 19-20





30 milenko Đurić, (1995.): Upravljanje u kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV Međunarodni simpozijum “Menadžment, ekonomska kriza i promene”, Zlatibor 29.05.-01.06.1995, FON, str.151-153



33 Mašić, B., (2009): Strategijski menadžmentu, Singidunum Univerzitet.

553Literatura

34 Šire: Robbins, S.P., Coulter, M., (2007): Management, Pearson, Prentice Hall, str. 238-243

35 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill, str. 99

36 Gerry Johnson and Kevan Scholes,(1988.): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 80

37 Gerry Johnson and Kevan Scholes,(1988.): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 242

38 Šire: James M. Higgins and Julian W. Vinc-ze, (1993.): Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College, str. 127-128

39 Franz–Friedrich Neubauer, (1991.): Port-folio menadžment: koncept profitnih potencijala i njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, str. 1

40 Franz–Friedrich Neubauer, (1991.): Port-folio menadžment: koncept profitnih po-tencijala i njegova primena, Svjetlost, Sa-rajevo, str. 18

41 Robert Keith, (1984.): Using PIMS: Definning a Business and Collecting Date, London, The Strategic Planning Institute, str. 4-9

42 Šire: Mašić, B., (2009): Strategijski menadžmentu, Singidunum Univerzitet.

43 Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, (1984.): Strategic Management: An Integrative Perspektive, Prentice-Hall, str. 130

44 Uporedi: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Ma-jluf, (1984.): Strategic Management: An Integrative Perspektive, Prentice-Hall, str.128

45 Radoslav Senić, (1993.): Upravljanje ras-tom i razvojem preduzeća, Savremena ad-ministracija, Beograd, str. 283

46 Uporedi: M. Milisavljević, prof. dr J. Todorović, (1994): .Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena adminis-tracija, Beograd, str. 338

47 M. Milisavljević, J. Todorović, (1994.): Planiranje i razvojna politika preduzeća,

Savremena administracija, Beograd, str. 336

48 Kahun H, Wiener A., (1967): The Year 2000, McMillan, New York, str. 263

49 Johnson G., Scholes K., (1988): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 211

50. M. Milisavljević, J. Todorović, (1994): Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, str. 320

51 Šire u knjigama: Isak Adižes, (1994.): Di-jagnoza stilova upravljanja, Prometej-Agora, Novi Sad – Beograd; Isak Adižes, (1994.): Životni ciklusi preduzeća, Pro-metej-Agora, Novi Sad – Beograd; Isak Adižes, (1994.): Upravljanje promenama, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,

52 Isak Adižes, (1994.): Životni ciklusi preduzeća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, str. 5 i dalje

53 Isak Adižes, (1994.): Životni ciklusi preduzeća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, str. 19




57 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill, str. 282-283

58 Milija Zečević i dr.: (1992.): Menadžment i finansije, Institut za internacionalni menadžment, Beograd, str. 15

59 Mića Jovanović, (1994.): 69 Lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, str. 75-76; okvir 1.

60 Šire: Patrick B. McNamee, (1985.): Tools and Techniques for Strategic Manage-ment, Pergamon Press, str. 43

61 Bobek Šuklev, (1987.): Ekonomsko predviđanje, Ekonomika, Beograd, str. 135


62 Mića Jovanović, (1994.): 69 Lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, str. 76-77; okvir 2.

63 Renko, N. i dr. (1999.): Benčmarking u strategiji marketinga, Mate, Zagreb, str. 6.

64 Stoner, J.,Freeman, E., Bihejvior, D. (1995.): Management, Prentice Hall Internacional Editions, Sixt edition, str. 224

65 Watson, G.H. (1993.): Strategic Bench-marking: How to rate your Com pany ‘s Performance against the World’s Best John Niley and Sons, Inc.New York, str.3.

66 Watson, G.H. (1993.): Strategic Bench-marking: How to rate your Com pany ‘s Performance against the World’s Best John Niley and Sons, Inc.New York, str. 63.

67 Harrington H.Y. & Harrington J.S. (1996.): High Performance Benchmarking: 20 steps to Success, McGraw-Hill, str. l5

68 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw–Hill, str.36

69 M. Milisavljević, J. Todorović, (1991.): Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu–Ekonomski fakultet, Beograd, str.280

70 Philip S. Thomas, Environmental Analysis for Corporate Planning, Business Hori-zons, prema: Certo i Peter, knjiga pod 5., str.41

71 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw–Hill, str.47

72 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw–Hill, , str.40

73 David Farnham, (1992.): The Corporate Environment, Short Run Press, London, str.4

74 Michael E. Porter, (1980.): Competitive Strategy, The Free Press, New York,

75 Michael E. Porter, (1980.): Competitive Strategy, The Free Press, New York, str.4

76 Michael E. Porter, (1980.): Competitive Strategy, The Free Press, New York, str.42

77 Michael E. Porter, (1980.): Competitive

Strategy, The Free Press, New York, str.4378 Michael E. Porter, (1980.): Competitive

Strategy, The Free Press, New York, str.4579 Michael E. Porter, (1980.): Competitive

Strategy, The Free Press, New York, str.4580 Liam Fahley and William R. King, (1977):

“Environmental Scanning for Corporate Planning”, Business Horizons, August, , pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5.

81 Liam Fahley and William R. King, (1977): “Environmental Scanning for Corporate Planning”, Business Horizons, August, , pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5., 52

82 Howard G. Haas with Bob Tamarkin, (1992.): The Leader Within…, Harper Co-lins, New York, str.115

83 Kotter, J., (1996.): Leading Change, Har-vard Business Press, str. 89.

84 I. Ansoff, E. McDonnell, (1990.): Implant-ing Strategic Management, Prentice Hall, str.122

85 G. Johnson, K. Scholes, (1988.): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str.134

86 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill Inc., str.66

87 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill Inc., str.69

88 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, (1991): Stra-tegic Management: Concepts and Applica-tions, McGraw-Hill Inc.,. str. 81-88

89 Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994.): Menadžment: proces, struktura i ponašanje, “Grmeč-Privredni pregled”, Beograd, str. 95

90 Peter F. Drucker,( 1954,): The Practice od Management, New York, Harper&Row, prema knjizi pod brojem 1, str. 70-71

91 Courtland L. Bovee and others, (1993.): Management, McGraw-Hill, Inc., str. 209

92 Courtland L. Bovee and others, (1993.): Management, McGraw-Hill, Inc., str. 208-210

555Literatura

93 Robbins, S.P., Coulter M., (2007): Manage-men, Pearson, Prantice Hall, str. 193.

94 Erić, D., (2000): Uvod u mendžement, Čigoja, str. 301.

95 George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, (1986.): Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, str.11

96 M. Milisavljević, J. Todorović, (1994.): Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, str.101

97 M. Milisavljević, J. Todorović, (1991.): Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, str.4-7

98 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.): Strategic Management: Concepts and Ap-plications, McGraw-Hill,

99 H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, (1990): Implanting Strategic Management, Prentice Hall, str.40-41

100 Hrebiniak, L G., (2005): Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey, str. 78.

101 Michael E. Porter, (1980.): Competitive Strategy, The Free Press, New York,; Mi-chael E. Porter, (1985): Competitive Ad-vantage, The Free Press, New York,.; Mi-chael E. Porter, (1992.): The Competitive Advantage of Nations,

102 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.,35

103 Hrebiniak, L G., (2005): Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey, str. 78.

104 Stephen P. Robins and Mary Coulter, (1996.): Management, Prentice Hall, Inc., str. 230

105 Stephen P. Robins and Mary Coulter, (1996.): Management, Prentice Hall, Inc., str. 231

106 James A.F. Stoner and others, (1995): Management, Prentice Hall, str. 296-297

107 John L. Thompson, (1997.): Strategic Management: Awareness and Change, Thomson Business Press, str. 642

POGLAVLJE IV

1 Daft, R. L. And Marcic, D.(1998) Under-standing Management, 2nd ed, The Dryden Press, Orlando, FL, p. 235

2 Erić, D. (2000) Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet Beograd, Viša škola za sportske trenere Beograd, Čigoja štampa, Beograd, p. 259

3 Robbins, S. (2005), Essentials of Organiza-tional Behavior, VIII ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p. 139

4 Griffin, R. W. (2008) Management, 9th ed, Boston, MA, p. 235




8 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Plat-inum Press, Avon, Massachusetts, pp. 167-168

9 Lytov, D. (2003) “Socionics: Functions, Types, Tests”, The AATSEEL Newslet-ter. - Vol. 46, Issue 2 - April 2003, na web stranici http://www.typelab.ru/yu/1.begin/index-begin.html

10 Huitt, W. (1992) “Problem solving and de-cision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator”, Journal of Psychological Type, 24, 33-44

POGLAVLJE V

1 Schermerhorn, J. R. Jr. (2004) Core Con-cepts of Management, Wiley & Sons, Inc. Hoboken, NJ, p.117

2 Robbins, S. (2005), Essentials of Organi-zational Behavior, VIII ed., Pearson Pren-


tice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p. 235

3 Wright, P. M., Noe, R. A. (1996) Manage-ment of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston, MA, p. 612

4 Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-nomski fakultet Beograd, Viša škola za sportske trenere Beograd, Čigoja štampa, Beograd, p. 356

5 Schermerhorn, J. R. Jr. (2004) Core Con-cepts of Management, Wiley & Sons, Inc. Hoboken, NJ, p. 121



8 Wright, p. M., Noe, R. A. (1996) Manage-ment of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston, MA, p. 246

9 Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-nomski fakultet Beograd, Viša škola za sportske trenere Beograd, Čigoja štampa, Beograd , p. 370



12 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993), p. 249-253

13 Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999), p. 335

14 Daft, R. L. And Marcic, D.(1998) Unders-tanding Management, 2nd ed, The Dryden Press, Orlando, FL, p. 296


16 Daft, R. L. And Marcic, D.(1998) Unders-tanding Management, 2nd ed, The Dryden Press, Orlando, FL, p. 294

17 French, J. R. P., Raven, B., The basis of soci-al power, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Stu-dies in social power, University of Michi-gan (1950) 150 - 167, in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stra-nom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998), p. 420

18 Erić, D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-nomski fakultet Beograd, Viša škola za sportske trenere Beograd, Čigoja štampa, Beograd, p. 355

19 Griffin, R. W. (2008) Management, 9th ed, Boston, MA, pp. 308, 309

POGLAVLJE VI

1 www.microsoft.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007.

2 www.walmartstores.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007.

3 www.nike.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007.

4 www.dell.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007.

5 P. Draker (2005): Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad, str. 95.

6 A. Tofler (1980): The Third Wave, Bantam Books, str. 10.

7 P. Drucker (1959): Landmarks of Tomor-row: A Report on the New “Post – Mod-ern” World

8 Bureau of Labor Statistic, Occupational Employment, Ocupational Outlook Quarterly, Winter 2003 – 2004, pp. 6 – 27; BLS, Tomorrow’s Jobs, Ocupational Outlook Quarterly, last modified June 2, 2004, dostupo na www.bls.gov , preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007): Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str. 39.

9 R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007): Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str. 39.

557Literatura

10 M. Armstrong (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 8.

11 G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.2.

12 M. Armstrong (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 1.

13 P.A.K. Fletcher, From Personnel Ad-ministration to Business Driven Human Capital Management, The Transforma-tion of the Role of HR in the Digital Age, H.G. Guental, D.L. Stone, ed., (2005 ): The Brave New World of eHR (Profes-sional Practice Series), Human Re-source Management in the Digital Age, 2-6.str

14 D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data Sta-tus, Novi Sad, str. 6.

15 R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007): Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.14.

16 R.Shuler, J. Walker (1990): Human Re-sources Strategy: Focusing on Issues and Actions, Organizational Dynamics, pp 5 – 19.

17 S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 285.

18 Lončarević, R. (2006): Menadžment, Uni-verzitet Singidunum, Beograd, str. 185.

19 Šire, D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 139 –142.

20 R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak (2000): Generations in Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your Workplace, Amacom

21 G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.68.

22 D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data Sta-tus, Novi Sad, str. 79-80.

23 S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 286.

24 D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. Bihejvior, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 348.

25 S.P. Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 287.


27 G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 114.

28 Ibid., str. 119.29 Ibid., str. 121.30 Ibid., str. 124.31 Šire, G. Dessler (2007): Osnovi

menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 124- 126.

32 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa sajta 18.4.2007.

33 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa sajta 18.4.2007.

34 „Are Your Background Checks Bal-anced? Experts Identify Concerns Over Verifications,“ BNA Bulleting to Manage-ment (May 13, 2004): 153., preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 134.


36 R.E. Ganger, „Training: Computer – Based Training Works“, Personel Journal 73, no. 11 (Novemner 1994): 51 – 52, A. Arkin, „Computing:: The Future Means of Training?“, Training and Development Journal 41, no. 8 (August 1987): 38 – 43, preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 159.


38 Šire, S.P. Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 296 - 297., G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta


ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 189 - 197.

39 Preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 191.


41 Ibid., str. 217.42 Ibid., str. 221.43 Šire, D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R.

Bihejvior, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 364., G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 224.


45 Šire, Ibid., str. 232 – 240.46 Lončarević, R. (2006): Menadžment, Univer-

zitet Singidunum, Beograd, str. 223 – 230. 47 Janićijević, N. (1998): Organizaciona kul-

tura. Kolektivni um preduzeća, Ulixes Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 42 – 46.

48 Drucker, P. (2002): Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad, str. 213.

49 R. L. Mathis, J.H. Jackson (2005): Hu-man Resource Management, Power Point Presentation by C. Cook, The Univer-sity of West Alabama, dostupno na www.tlachowi.asp.radford.edu, preuzeto sa sajta 24.08.2007.




53 Henderson, L. (2008): Human Resource Management for MBA students, Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD House, str. 27 – 28.

54 Ibid., str. 29.

POGLAVLJE VII

1 Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Communication Today, str. 3

2 Weick, K.E., Browning, L.D. (1986): Argument and naration in organizational communication, Journal of Manage-ment Studies, str. 243 – 259., preuzeto iz Rouse, M.J., Rouse, S. (2005): Poslovne komunikacije. Kulturološki i strateški pristup, Masmedia, Zagreb, str. 40.

3 Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000): Con-temporary Business, The Dryden Press, Harcourt College Publishers, str. 338

4 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, str 256.

5 Allyn & Bacon (1999): Interpersonal Communication, dostupno na www.abacon.com, preuzeto sa sajta 15.6.2009.

6 King, Donnell (2000): Functions of In-terpersonal Communication, dostupno na www.abacon.com, preuzeto sa sajta 15.6.2009.

7 Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Communication Today, str. 15.

8 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, str. 258.

9 Clampitt, P.G. (2001): Communicating for Managerial Effectiveness, Sage Publica-tions, preuzeto iz Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, str. 260.

10 Rouse, M.J., Rouse, S. (2005): Poslovne komunikacije. Kulturološki i strateški pristup, Masmedia, Zagreb, str. 44.

11 Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core Concepts of Management, Wiley, str. 216 – 219.

12 Mandić, T. (2003): Komunikolokgija. Psihologija komunikacije, Clio, Beograd, str. 34.

13 Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

559Literatura

(2003): Business Communication Today, str. 7.

14 Ibid., str. 8.15 Marković, M. (2003): Poslovna komuni-

kacija, Clio, Beograd, str. 19.16 Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000): Con-

temporary Business, The Dryden Press, Harcourt College Publishers, str. 340.

17 Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core Con-cepts of Management, Wiley, str. 221.

18 Gelb, M. (2003): Predstavite sebe, Finesa, Beograd, str. 40

19 Ibid., str. 4220 Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007): Excellence

in Business Communication, Pearson, Prentice Hall, str. 100.

21 Ibid., str. 100. 22 Adler, R.B., Marquardt Elmhorst, J.

(2008): Communicating at Work. Prin-ciples and Practices for Business and the Professions, Mc Graw Hill, str. 112 – 114.

23 Qubein, N. (1986): Communicate Like a Pro, Berkeley Books, New York, str. 97., preuzeto iz Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Com-munication Today, str. 45.

24 Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Communication Today, str. 45-48.

25 Pease, A., Pease, B. (2005): Definitivni vodič kroz govor tela, Mono & Manjana, Beograd, str. 207 – 208.

26 Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core Con-cepts of Management, Wiley, str. 223.

27 Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Communication Today, str. 45-48.

28 Ibid., str. 10.29 Robbins, Coulter 266.30 Ibid, 266. 31 Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000): Con-

temporary Business, The Dryden Press, Harcourt College Publishers, str. 346.

32 Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007): Excellence in Business Communication, Pearson, Prentice Hall, str. 9.

33 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, str. 266 – 267.

34 Ibid., str. 268.35 Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

(2003): Business Communication Today, str. 16.

36 Flynn, G. Pillsbury’s Recipe Is Candid Talk, Workforce, februar, 1998, str. 56 – 57., preuzeto iz Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Com-munication Today, str. 17.

37 Šire, Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007): Excellence in Business Communication, Pearson, Prentice Hall, str. 14 – 28.

38 Šire, Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. (2003): Business Communication Today, str. 18 – 24.

POGLAVLJE VIII

1 O’Reilly, C. A. (1991): Organizational be-havior: Where we’ve been, where we’re go-ing. Annual Review of Psychology, 42, str. 427–458.

2 Kordić, B., Pajević, D. (2007): Opšta psi-hologija sa socijalnom psihologijom, Cen-tar za primenjenu psihologiju, Beograd, str. 15.

3 Kordić, B., Pajević, D. (2007): Opšta psi-hologija sa socijalnom psihologijom, Cen-tar za primenjenu psihologiju, Beograd, str. 108.

4 Mitchell, T. R., Daniels, D. Motivation, in: Weiner, I.B. (ed.) (2003): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 226.

5 Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C. & Burnes, B. (2005): Work Psychology (4th ed.). Pren-tice Hall, London.

6 Mitchell, T. R., Daniels, D. Motivation, in: Weiner, I.B. (ed.) (2003): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 227.


7 Vroom, V. H. (1964): Work and motivation, New York: Wiley.

8 Bandura, A. (1986): Social foundations of thought and action: A social cognitive theo-ry, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

9 Eden, D. (1992): Leadership expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations, Leadership-Quarterly, 3(4), str. 271–305.

10 Stevens, C. K., & Gist, M. E. (1997): Effects of self-efficacy and goal-orientation train-ing on negotiation skill maintenance: What are the mechanisms? Personnel Psychol-ogy, 50, str. 955–978.

11 Locke, E. A. (1968): Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Organiza-tional Behavior and Human Performance, 3, str. 157 – 189.

12 Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990): A theory of goal setting and task performance, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

13 Wright, P. M. (1992): A theoretical ex-amination of the constraint validity of op-erationalizations of goal difficulty, Human Resource Management Review, 2, str. 275–298.

14 Martin, B. A., & Manning, D. J., Jr. (1995): Combined effects of normative information and task difficulty on the goal commitment performance relationship, Journal of Man-agement, 21(1), str. 65–81.

15 Dweck, C. S. (1986): Motivational process-es affecting learning, American Psycholo-gist, 41, 1040–1048.

16 Maslow, A. H. (1943): A theory of human motivation, Psychological Review, 50, str. 370–396.

17 Alderfer, C. P. (1972): Existence, Related-ness and Growth, Free Press, New York

18 Herzberg, F.I., Mausner, B., Snyderman, B. (1959): The motivation to work (2nd ed.), John Wiley

19 McClelland, D. C. (1961): The achieving so-ciety, Princeton, NJ: Van Nostrand.

20 Kanfer, R., & Heggestad, E. D. (1997): Moti-vational traits and skills: A person-centered

approach to work motivation, Research in Organizational Behavior, 19, str. 1–56.

21 Adams, J. S. (1965): Inequity in social ex-change, In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267–299) New York: Academic Press.

22 Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999): Re-inforce for performance: The need to go be-yond pay and even rewards, Academy of Management Executive, 13(2), str. 49–57.

23 Heckman, J. R., Oldham, G. R. (1976): Mo-tivation through the design of work: Test of a theory, Organizational Behavior and Hu-man Performance, Vol 16.

24 Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R. O., & Capwell, D. F. (1957): Job attitudes: A re-view of research and opinions, Pittsburgh, PA: Psychological Services of Pittsburgh.

25 McGregror, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York.

26 Porter, L. W., Lower, E. E. (1968): Mana-gerial attitudes and performance, Dosey, Homewood IL.

27 Grean, G. (1969): Instrumentality theory of work motivation: some experimental re-sults and suggested modifications, Journal of Applied Psychology, Vol 53, str. 1-25.

POGLAVLJE IX

1 Bettenhausen, K. L. (1991): Five years of group research: What we have learned and what needs to be addressed, Journal of Management, 17, str. 345–381.

2 Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason, E. R., & Smith, E. M. (1999): Developing adaptive teams: A theory of compilation and performance across levels and time, u: D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The changing nature of work performance: Im-plications for staffing, personnel actions, and development (pp. 240–292). San Francisco, Jossey-Bass.

3 McGrath, J. E., & Hollingshead, A. B. (1994): Groups interacting with technol-ogy, Thousand Oaks, CA: Sage.

561Literatura

4 Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T., & Richards, H. (2000): Work groups from the Hawthorne studies to work teams of the 1990’s and beyond, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 44–67.

5 Jackson, S. E. (1992): Consequences of group composition for the interpersonal dynamics of strategic issue processing, u: P. Shrivastava, A. Huff, & J. E. Dutton (Eds.), Advances in strategic management (Vol. 8, pp. 345–382). Greenwich, CT: JAI Press.

6 S Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002): A typology of virtual teams: Implications for effective leadership, Group and Organiza-tion Management, 27, 12–49.

7 Nieva, V. F., Fleishman, E. A., & Reick, A. (1985): Team dimensions: Their identity, their measurement, and their relation-ships (Research Note 85-12), Washington, DC: U.S. Army, Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.

8 Jackson, S. E., May, K. E., & Whitney, K. (1995): Understanding the dynamics of diversity in decision-making teams, u: R. A. Guzzo & E. Salas (Eds.), Team ef-fectiveness and decision making in orga-nizations (pp. 204–261). San Francisco: Jossey-Bass.

9 Neuman, G. A., & Wright, J. (1999): Team effectiveness: Beyond skills and cognitive ability, Journal of Applied Psychology, 84, str. 376–389.

10 Tuckman, B. W. (1965): Developmental se-quence in small groups, Psychological Bul-letin, 63, str. 384–399.

11 Major, D. A., Kozlowski, S. W. J., Chao, G. T., & Gardner, P. D. (1995): Newcom-er expectations and early socialization outcomes: The moderating effect of role development factors, Journal of Applied Psychology, 80, str. 418–431.

12 Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. J. (1992): Organizational socialization as a learning process: The role of information acquisi-tion, Personnel Psychology, 45, str. 849–874.

13 Gersick, C. J. G. (1988): Time and transi-tion in work teams: Toward a new model of group development, Academy of Man-agement Journal, 31, str. 9–41.

14 Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason, E. R., & Smith, E. M. (1999): Developing adaptive teams: A theory of compilation and performance across levels and time, u: D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The changing nature of work performance: Im-plications for staffing, personnel actions, and development (pp. 240–292). San Francisco: Jossey-Bass.

15 McGrath, J. E. (1964): Social psychology: A brief introduction, New York: Holt, Rine-hart, & Winston.

16 Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Con-verse, S. A. (1993): Shared mental mod-els in expert team decision making, u: N. J. Castellan (Ed.), Individual and group decision making (pp. 221–246): Hillsdale, NJ: Erlbaum.

17 Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (1996): A dynamic theory of leadership and team effectiveness: Developmental and task contingent leader roles, u: G. R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management (Vol. 14, pp. 253–305). Greenwich, CT: JAI Press.

18 Wegner, D. M. (1986): Transactive mem-ory: A contemporary analysis of the group mind, u: B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.), Theories of group behavior (pp. 185–208). NewYork: Springer-Verlag. Wegner, D. M. (1995): A computer network model of hu-man transactive memory. Social Cogni-tion, 13, str. 319–339.

19 Evans, C. R., & Jarvis, P. A. (1980): Group cohesion: A review and re-evaluation, Small Group Behavior, 11, 359–370, str. 360.

20 Gross, N. & Martin, W. E. (1952): On group cohesiveness, American Journal of Sociology, 57, 546–554.


21 Shaw, M. E. (1976): Group dynamics, New York, McGraw-Hill.

22 Schneider, B. (1987): The people make the place, Personnel Psychology, 40, str. 437–453.

23 Barsade, S. G. (2002): The ripple effect: Emotional contagion in groups, Adminis-trative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4., str. 644-675.

24 Bandura, A. (1997): Self-efficacy: The exer-cise of control, New York: W. H. Freeman.

25 Smith, K. G., Smith, K. A., Olian, J. D., Smis, H. P., Jr., O’Bannon, D. P., & Scully, J. A. (1994): Top management team demog-raphy and process: The role of social inte-gration and communication, Administra-tive Science Quarterly, 39, str. 412–438.

26 Steiner, I. D. (1972): Group Processes and Productivity, New York, Academic Press.

27 Zajonc, R. B. (1965): Social Facilitation, Science, 149, str. 269-274..

28 Sanna, L. J. (1992): Self-efficacy theory: Im-plications for social facilitation and social loafing, Journal of Personality and Social Psychology. Vol 62(5), str. 774-786.

29 Cottrell, N. B. (1972): Social facilitation, u: C. G. McClintock (Ed.), Experimental social psychology (pp.185-236). New York, Holt, Rinehart & Winston.

30 Sanders, G. S. (1981): Driven by distrac tion: An integrative review of social fa-cilitation theory and research, Journal of Experimental Social Psychology, 13, str. 303-314.

31 Manstead, A. S. R., & Semin, G. R. (1980): Social facilitation effects: Mere enhance-ment of dominant responses? British Jour-nal of Social and Clinical Psychology, 19, str. 119-136.

32 Stroebe, W., & Frey, B. S. (1982 ): Self-in-terest and collective action: The econom-ics and psychology of public goods, British Journal of Social and Clinical Psychology, 21, str. 121-137.

33 Myers, D. G. (1982): Polarizing effects of social interaction, u: H. Brandstätter, J. H..

Davis, & G. Stocker-Kreichgauer (Eds.), Group Decision Making (pp. 125-161). New York, Academic Press.

34 Janis, I. L. (1982): Victims of groupthink, 2nd ed. Boston, Houghton Mifflin.

35 Robbins, P. S. (1998): Organizational Be-havior, New Jersey, Prentice-Hall.

36 Osborn, A. F. (1957): Applied imagination, New York, Scribner‘s.

37 Diehl, M. & Stroebe, W. (1987): Productiv-ity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Person-ality and Social Psychology, 53, str. 497-509.

38 Deutsch, M. (1991): Subjective features of conflict resolution: Psychologica. social and cultural influences, u:. Väyrynene R. (Eds): New directions in conflict theory: Conflict resolution and conflict Transfor-mation, London, Sage, pp. 26-54.

39 Mitchell, C.R. (1981): The structure of in-ternational conflict, New York, Saint Mar-tin.

40 Pruitt, G. D. & Rubin, Z. J. (1986): Social Conflict, New York, Random House.

POGLAVLJE X

1 Northouse, P.G. (2008): Liderstvo – teorija i praksa, Sage Data Status, Beograd, str. 2.

2 Bitel Lester (1997): Liderstvo, Clio, Beograd, str. 10.

3 Higgins, J.M. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, str. 579.

4 Kotter J.P. (1996): Leading Change, Har-vard Business Scholl Press, Boston, str. 30.

5 Yukl, G. (1998): Leadership in Organiza-tions, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str. 5. preuzeto od: Milisavljević M. (1999): Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, str. 10.

6 Northouse, P.G. (2001): Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, str. 3.

563Literatura

7 Bennis, W., Nauns, B. (1985): Leaders: the Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York, u: Morden, T. (1994): Lieadership as vision, Management Deci-sion, 35/9, str. 668.


9 Kotter John (1998): Vođenje promene, Želnid, Beograd.

10 Jago A. (March 1982): Leadership: Perspec-tive in Theory and Research, Management Sciences, preuzeto od M. Milisavljević (1999): Liderstvo u preduzećima, Čigoja, Beograd, str. 10.

11 Bitel Lester (1997): Liderstvo, Clio, Beograd, str. 5.

12 Veselinović Sveto (2007): Liderstvo kao determinanta uspešnih organizacija, - doktorska disertacija, Univerzitet Singi-dunum, Beograd, 21-23.

13 Jojić Radojica (2002): Menadžment, Insti-tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-rajevo, str. 404-414.

14 Clark E. K. and M. B. Clark (1994): Choos-ing to Lead, A. Center for Creative Lead-ership Book, Charlotte N.C., preuzeto od: Milisavljević Momčilo (2006): Potreba za liderstvom, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 24.

15 Whicker G. N. (1996): Toxic Leaders, When Organizations Go Bad, Quorum Books, London, preuzeto od: Milisavljević Momčilo (2006): Potreba za liderstvom, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 24.

16 Nansu B. (1992): Visionary Leadership, Josse-Buss Publishers, San Francisco, preuzeto od: Milisavljević Momčilo (2006): Potreba za liderstvom, Zbornik radova, Naučni skup Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 25.

17 Javadan N., Leading A. (1991): High-Com-mitment High-Performance Organiza-tion, Long Range Planning, preuzeto od: Milisavljević Momčilo (2006): Potreba za liderstvom, Zbornik radova, Naučni skup Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 26.

18 Stavrić Božidar (2003): Menadžment,, Univerzitet Sinergija, Beograd, str. 336 i 411-412.

19 Goleman Daniel (2002): Emocionalna in-teligencija, Geopoetika, Beograd, str. 141.

20 Adizes Isak (1994): Dijagnoza stilova up-ravljanja, Agora, Prometej, Novi sad, str. 80.

21 Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005): Menadžment, Data status, Beograd, str. 436-7.

22 Todorović Jovan, Đuričin D. i Janošević S. (1998): Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, str. 106.

23 Jojić Radojica (2002): Menadžment Insti-tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-rajevo, str. 9.

24 Dostić Milenko (2002): Menadžment malih i srednjih preduzeća, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 56.

25 Bitel Lester (1997): Liderstvo, Clio, Beograd, sr. 193-194.

26 Todorović Jovan (2003): Strategijski i op-erativni menadžment, Conzit, Beograd, str. 543-544.

27 Kotter J. P. (1985):Power and influence, The Free Press, New York, preuzeto od: Lončarević Ranko (2006): Liderstvo vs Management, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonom-ski fakultet Banja Luka, str. 171.

28 Certo, S. C. (1994): Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and Global En-vironment, Allyn and Bakcon, Boston, preuzeto od: Lončarević Ranko (2006): Liderstvo vs Management, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 348.


29 Veselinović Sveto (2007): Liderstvo kao determinanta uspešnih organizacija, - doktorska disertacija, Univerzitet Singi-dunum, Beograd, str. 49.

30 Jojić Radojica (2002): Menadžment, Insti-tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-rajevo, str. 449.

31 Milovanović S. (1993): Organizaciona kultura i vođstvo u preduzeću, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 51.

32 Lussier R. H. (1996): Human relations in organizations, Irwin/McGrav-Hill, Bos-ton, str. 214.

33 Jojić Radojica (2002): Menadžment, Insti-tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-rajevo, str. 451-452.

34 Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994): Menadžment – proces, struktura i ponašanje, poslovni sistem Grmeč, Privredni pregled, Beograd, str. 424.



37 Robbins P. Stephen (1992): Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, str. 140.

38 Stoner J., Freeman and R.Bihejvior (2000): Management, prevod Želnid, Beograd, str. 435.


40 Harsey P., Blanchard K. H. (1993): Man-agement of organizational behavior, Uti-lizing Human Resources, Prentice Hall, Englewood Clifs, str. 152.

41 Daft R. L., Marcic D. (1998): Under-standing Management, Harcourt Brace and Company, preuzeto od: Todorović Jovan (2003): Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, str. 552.

42 Robbins P. Stephen (2005): Menadžment, Data Status, Beograd, str. 482.

43 Daft R. L., Marcic D.(1998): Under-standing Management, Harcourt Brace and Company, preuzeto od: Todorović Jovan (2003): Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, str. 552.


45 Stavrić Božidar (2003): Menadžment,, Univerzitet Sinergija, Beograd, str. 379.

46 Milisavljević Momčilo (1999): Liderstvo u preduzećima, Čigoja, Beograd, str. 78.

47 Mašić Branislav (2006): Novi koncepti u pristupu liderstvu, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 36-38.

48 DuBrin J. A. (1995): Leadership, Research, Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin Company, Boston, str. 155.

49 Drucker F. Peter (1995): Menadžment za budućnost, PS Grmeč, Privredni pregled, Beograd, str. 108.

50 Milisavljević Momčilo (2000): Strategijski menadžment, Čigoja štampa, Beograd, str. 316.


52 Buss M. B., From Transactional to Trans-formational Leadership: Leading to Share the Vision, u: Leadership (1997): ed. By Vecchio P. R., University of Notre Dame Press, Notre Dame Indiana, str. 155.


54 Adizes Isak (1994): Životni ciklusi preduzeća, Agora, Prometej, Novi sad.

55 Kotter John (1998): Vođenje promene, Želnid, Beograd, str. 31.

56 Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005): Menadžment, Data status, Beograd, str. 343.

565Literatura




60 Stoner J., Freeman and R.Bihejvior (1997): Management, prevod Želnid, Beograd, str. 472.


62 Mašić Branislav (2006): Novi koncepti i pristupi liderstvu, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonom-ski fakultet Banja Luka, str. 38-9.




66 Duft L. R. (2002): The Leadership Experi-ence, Second Edition, Thompson/South Western, Australia, str. 323.


68 Mašić Branislav (2006): Novi koncepti i pristupi liderstvu, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonom-ski fakultet Banja Luka, str. 40.

69 Stefanović Nikola (2006): Disekcija os-novnih metoda liderstva, Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 76.




73 Lončarević R., Mašić B., Đorđević Boljanović J. (2007): Menadžment, Uni-verzitet Singidunum, Beograd, str. 462-463.

POGLAVLJE XI

1 Robbins P. Stephen (2005): Menadžment, Mate, Zagreb, str. 458.

2 Babić M. i drugi (1994): Menadžment, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica, str. 353.


4 Agarval R.D. (1990): Organization and Management, Tata McGraw-Hill Publish-ing Limited, New York, str. 245-6.


6 Kontz H., O’Donnell C. i Weihrich H. (1984): Management, MaGraw-Hil, New York, str. 565-6.

7 Higgins J. H. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, str. 669.

8 Weihrich H., Koontz H. (1994): Menadžment, Mate, Zagreb, str. 581-3.

9 Agarval R.D. (1990): Organization and Management, Tata McGraw-Hill Publish-ing Limited, New York, str. 248.

10 Preiser W. F.E., Schramm U. (2002): Intel-ligent office building performance evalu-tion, Facilities, Vol 20 No 7/8, str. 279-87.

11 Gray E. R., i Smeltzer L. R., (1989): Man-agement , Macmillan Publishing Compa-ny, New York, str. 667.




14 Higgins J. H. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, str. 670.


16 Jojić Radojica 2002):Menadžment, Insti-tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-rajevo, (str. 488.


18 Higgins J. H. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, , str. 669.

19 Griffin R. W. (1999): Management, Hough-ton Mifflin Company, Boston, str. 619.


21 Babić M. i dr. (1994): Menadžment, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica, str. 366.

22 Gabriel Y., Fineman S. (2000): Organizing & Organizations, Sage Publications, Lon-don, str. 22.

POGLAVLJE XII

1 Peters, T., (1994): The Tom Peters Semi-nar: Crazy Times Call for Crazy Organi-zations, Vitage Box a Division of Random House Inc., New York

2 Šire: Mašić, B., Lončarević, R., (2004): Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka; Mašić, B. (2007): Strategijski menadžment, Uni-verzitet Sinergija, Bijeljina; Mašić, B., Đorđević – Boljanović, J., Menadžment znanja: koncept za kreiranje konkurentske prednosti u novoj ekonomiji, Montenegrin Journal of Economics, Volume I, No 2, de-cembar 2005. godine.

3 Drucker, P.F., (1993): Post-capitalist Soci-ety, Butterworth-Heinemann, str. 38.

4 Milisavljević, M., (1998): Strategijski menadžment: adaptiranje promenama i iniciranje promena u sredini, u redaktor Mašić, B., Novije tendencije u strategi-

jskom upravljanju preduzećem, Univer-zitet “Braća Karić”, str. 13.

5 Drucker, P.F., (1993): Post-capitalist Soci-ety, Butterworth-Heinemann, str. 40.

6 Senge, P.M., (1991): The Learning organi-zation made plain, Training and Develop-ment, October 1991.

7 Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T., (1997): The Learning Company, McGraw-Hill, str. 3.

8 Senge, P.M., (1990): The Fifth Discipline: The Art&Practice currency of The Learn-ing Organization, New York, Doubleday

9 Lynch, R., (1997): Corporate Strategy, Pit-man Publishing, str. 607 – 608.

10 Petković, M., i Jovanović-Božinov, M., (1996): Organizaciono ponašanje. Nova korporativna organizacija, “Megatrend”, Beograd, str. 79 -81.

11 Prahalad, C.K.and Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, HBR, May-June 1990, in: Montgomery C.A. and Porter, M.E., ed. Strategy: Seeking and Securing Competitive Avantage, HBR, 1991.

12 Ibid., str. 281 – 282. 13 Miles, R.H., (1997): Leading corporate

transfomation: a blueprint for business re-newal, Jossey-Bass Publishers, San Fran-cisko, str. 54.

14 Hamel, G. And Prahalad, C.K. (1994): Competing for the Future, Harvard Busi-ness School Press, Boston, Masachusetts

15 Wiig, K., (1993): Knowledge management foundations, Arlington, Tx: Schema Press

16 Award, E.M., Ghaziri, H.M., (2004): Knowledge management, Pearson Educa-tion International, Prentice Hall

17 Sydänmaanlakka, Pentti, (2002): An Intel-ligent Organization: Integrating Perfor-mance, Competence and Knowledge Man-agement, Capstone, Oxford

18 Ibid., str. 57.19 Ibid., str. 150.20 Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.),

(2001): Knowledge Management: Best

567Literatura

Practices in Europe, Springer21 Šire: Mašić, B., redaktor (2004): Knowl-

edge Management, Univerzitet “Braća Karić”, Fakultet za menadžment, Beograd; Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J. (2006): Knowledge management, Beograd

22 Davenport, T., Prusak, L., (2000): Work-ing knowledge, How Organizations man-age What They Know, Harvard Business School Press

23 Kotler F., Keller, K.L. (2006): Marketing menadžment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 152.

24 Kotler F. (2003): Kako kreirati, upravljati i dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad, str. 153.


26 Reichheld, F. F., (1996): The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, preuzeto iz njige Kotler, P., Keller, K. L., str. 156.

27 Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheffer, P., Avoid the Perils of CRM, HBR, februar 2002, preuzeto iz knjige Kotler, P., Keller, K. L., str. 158.


29 Balaban, N., Ristić, Ž. (2006): Poslovna in-teligencija, Ekonomski fakultet, Subotica, str.38 -42.

30 Kotler, F. (2006): Marketing od A do Z, Adižes, Novi Sad, str.167.

31 Jobber, D., Fahy, J. (2006): Osnovi market-inga, Data status, Beograd, str. 300 – 304.

32 Robbins, S. P., and Coulter, M. (1996): Management, Prentice Hall, Inc., str. 436.

33 Bovee, C.L., and others (1993): Manage-ment, McGraw-Hill, Inc., 1993., str. 674 – 676.

34 Deming, W.E., Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd, 1996., str. 214 – 221.

35 Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, Grmeč, Beograd, 1996., glava 4.

36 Ibid., str.116.

37 Ibid, glava 4.38 Ibid, str. 85.39 Heleta, M., (1995): Kvalitetom u svet: sistem

kvaliteta osnova za TQM, Magenta Z.I., Beograd, str. 39.

40 Ibid., str. 249.41 Ibid., str. 255.42 American Supplier Institute, Quality Func-

tion Deployment, 1989, prema: Stojiljković, V., Veljković, B., Total quality management – stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazo-vi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju (redaktor: Maričić, B., i Petković G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. godine., str. 131.

43 Gouillart, F. J., Kelly, J. N.,(1995): Trans-forming the Organization, McGraw-Hill, Inc.

44 Haas, H. G., Tamarkin, B., (1995): Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled, Beograd

45 Ibid., str. 13.46 Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra,

A. K.,(1995): Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Hu-ber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford Uni-versity Press, str. 24.

47 Stoner, J. F., Freeman, R. E., Bihejvior, D. R.,(1995): Management, Prentice Hall, str. 328.

48 Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K.,(1995): Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Hu-ber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford Uni-versity Press, str. 25.

49 Ibid., str. 33.50 Grinberg, J., and Baron, R. A., (1998):

Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, str. 573.

51 Hammer, M., Reengineering, Harward Business Review, No 5 , 1990.


52 Hammer, M., Champy, J., (1997): Reengi-neering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution

53 Ibid., str. 31.54 Ibid., str. 32.55 Hammer, M., Champy, J., (1997): Reengi-

neering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, str. 34.

56 Tissen, R., Andriessen, D., Lekanne Depr-ez, F., (2006): Dividenda Znanja, Adižes, Novi Sad, str. 9.

57 Drucker, P.F. (1998): Managing in a Time of Great Change, New York, str. 29.

58 Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfor-mance, Harvard Business Review, January-February, 1992, u : HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 126.

59 Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfor-mance, Harvard Business Review, January-February, 1992, u : HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 130.

60 Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Bal-anced Scorecard as Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998.

61 Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Bal-anced Scorecard as Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998.

62 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996): Bal-anced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996, str. 10

63 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996): Bal-anced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996, str. 11

64 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996): Bal-anced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996, str. 14.

65 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001): The Strategy Focused Organization: how bal-anced Scorecard Companies thrive in the new business environment, Harvard Busi-ness School Press.

66 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2004): Strat-egy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Scholl Press.

67 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008): The Ex-ecution Premium: Linking Strategy to Op-erations for Competitive Advantage, Har-vard Business Scholl Press.

68 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008): The Ex-ecution Premium: Linking Strategy to Op-erations for Competitive Advantage, Har-vard Business Scholl Press, str. 3-4

69 Drucker, P., (1995): Post-capitalist Society, Butterwoith Heinemann, str. 63 – 64.

70 Drucker, P., (1994):The Theory of the Busi-ness, Harvard Business Review, september-october,

71 Hamel, G., (1996):Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, str. 69 – 70.

72 Porter, E. M., (1996):What is Strategy?, Harvard Business Review, Novembar-De-cembar,

73 Hamel, G., (1996): Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, str. 76 – 82.

74 Peters. S.T. (1994): The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books Edition, str. 284 – 285.

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP-КаталогизацијаупубликацијиНароднабиблиотекаСрбије,Београд

© 2010.Svapravazadržana.Nijedandeoovepublikacijenemožebitireprodukovanubilokomvidu i putembilo kogmedija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnostiizdavača.