Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia

Szerkesztve Pankász Balázs általII. rész. A csoport (A munka szociálpszichológiája) - ellenőrző kérdések 8 fej- munkacsoport9 fej-munkatevékenység10 fej - szoc attitűd11 fej - értékek12 fej - munkával való elégedettség13 fej - szervezetelemzés14 fej - szervezet elméletek15 fej - kommunikáció16 fej - kreativitás17 fej - szervezeti kultúra

8. fejezet: A munkacsoport1. Mi jellemzi a kiscsoportot?Mi a különbség a formális és a nem formális csoport között?Mi a kohézió?Kiscsoport: olyan személyekből áll, akik ismerik egymást, hatnak egymásra, függenek egymástól. A függés lehet funkcionális vagy érdekközösségből származó.- formális csoport: szervezett intézkedések következtében jön létre, nem formális: spontán kialakuló- a csoport jellege hatással van a tagok tevékenységére, a tagok tevékenysége visszahat a csoport szerkezetéreKohézió: az együttes tevékenységre irányuló akarat, szolidaritás, közösségi érzés. A csoportnak sajátos fejlődési menete van.A dolgozók tudatában vannak a munkacsoport jelentőségének.A csoportok jellege nem független a munka sajátosságaitól, pl. a termelés műszaki színvonala.A csoport sajátosságai befolyásolhatják a munka hatékonyságát.

2. Mennyi a munkacsoport ideális nagysága?Mitől függ az ideális csoportnagyság?Vizsgálták a csoport létszámának hatását a csoport szerkezetére és teljesítményére.Wilson (1951) angol szénbányászok: a 2-4 fős csoport helyett 40 fős nagy csoportokat hoztak létre - nem növekedett a teljesítmény, szaporodott a betegek száma, nőtt a hiányzás és a fluktuáció. Ezért újra kisebb csoportokat hoztak létre, ami 30% teljesítménynövekedéshez vezetett.Az ideális csoportnagyság függ a csoport feladatától. Ideális vezetői feladat a megfelelő csoportnagyság megtalálása. A csoportlétszám és a teljesítmény között negatív kapcsolat tapasztalható (Mariott 1949).A munkacsoportok nagysága (Handyside 1951): vegyiparban 17, gépiparban 26, ruhaiparban 28, textiliparban 33 fő.

3. Homogenitás kérdése a munkacsoportokban.Mi a különbség a homogén és heterogén csoport között?Homogén munkacsoportok: érdeklődés, képesség, személyiség tekintetében hasonló dolgozókból álló csoportok, tagjaik elfogadják egymást, könnyebb a csoporton belüli kommunikáció, kisebb a véleménykülönbség, kevesebb a konfliktus. Ha a feladat egyszerű, nagyobb a teljesítmény.A heterogén csoport előnyös:

- komplex feladat- ahol a megoldás túlzott gyorsasága hátrányos- kreativitást igénylő feladatoknál (a nyílt csoportok, ahol a tagok változnak, kreatívabbak a zárt csoportnál).

4.Mi az ismertség szerepe a munkacsoportokban?Mi a csoportkohézió szerepe?Hogyan mérjük a csoportösszetartás erősségét?Ha ismerjük a csoporttársainkat, könnyebb kapcsolatot kezdeményezni velük, a kapcsolatteremtés erősítheti az ismeretséget. A csoportban az interakció valószínűsége nő két csoporttag között, ha már volt köztük kapcsolat. A nagyobb interakciós készségből ered, hogy ismerős emberek gyorsabban tudnak együtt dolgozni valamilyen feladaton.

Az összetartó, magas kohéziójú csoportok jó teljesítményt nyújtanak, hangulatuk és munkakedvük jobb.A csoportélmény egyik jellemzője a „mi-tudat”, a személyes „én” határainak a kibővülése.A csoportösszetartás (csoportkohézió) erősségét empirikusan az „átcsábítással” szembeni ellenállással mérjük.A csoportösszetartás mértékének megállapítása matematikai lehetőséggel:

- kölcsönösségi index: a csoporttagok hány %-a rendelkezik kölcsönös kapcsolattal (75% alatt a csoport szétesik)

- kohéziós index n(n-1)/2 ahol n= a csoport tagjainak száma.- kohéziós index=a csoportban elméletileg lehetséges kölcsönösségi kapcsolatoknak hány %-a realizálódott,

átlagértéke 10-13, 15 fölött magas csoportösszetartásról beszélünk, 10 alatt a csoport szétesik.

5. Mi a szociometriai vizsgálat szerepe?A csoport összetartását szolgáló, személyes légkörét biztosító személyközi hálózat megismerésére a szociometria alkalmazható. Egy csoport harmonikus, ha több központ található, a szociometriai kérdésekre adott kapcsolati háló zárt alakzatokat rejt magában, kevés a magányos és láncszerűen egybekapcsolódó ember (Kitől kérnél kölcsön a csoportból?). Szociometriai vizsgálat: szóban vagy írásban kérdéseket teszünk fel. Kérdés: a különböző helyzetekben kit választanának társul? A válasz nyomán felrajzoljuk a kapcsolatokat. Szociogram = a felrajzolt kapcsolatok. Jellegzetes alakzatok a szociogramon: pár (két személy), hármas (három személy, klikkesedés), zárt négyes (négy személy, klikk), csillag (egy személy több kölcsönös kapcsolata, „sztár”), lánc (nem lezárt párok egymáshoz kapcsolódása), perem (legsúlyosabb esete a magány).

6. Mi a team?A heterogén csoportok sajátos fajtája a team, különböző szakemberek önkéntes együttműködése egy komplex feladat elvégzésére. A team nem felülről szervezett csoport, a tagok között általában nincs hivatalos kapcsolat. A team munkája akkor eredményes, ha minél heterogénebb az összetétele.

7.Mi a versengés és együttműködés között a különbség?A versengés a hatékonyság növelésének egyik eszköze, ugyanakkor nagyon fontos az együttműködés is. A munka világában mindkettőnek jelentős szerepe van. Ha személyek vagy kisebb csoportok együttműködnek egymással nagyobb produktivitás várható, mintha versengenek.

8.A team építés folyamata.Sorold fel a csapatépítés 7 lépését.A csapatépítés hét lépése (szintje):

a. Orientáció (azonosulás a csoport céljaival)b. A bizalom kiépítése: a tagok közti spontán információáramlásc. Az információk cseréje: megegyezés, a szervezés kívánsága, tettrekészség, a feladat tisztánlátásad. A döntés: fokozódnak a megkötöttségek, kialakulnak a szerepek, meghatározódik az időrend. Megkezdődik a

valódi munka.e. Szervezés és megvalósítás: konkrét kérdésre „ki, mit, mikor és hol csinál?”, válaszok megtalálásaf. Csúcsteljesítmény: minden olajozottan megy, a csoport precíziós gépezetként működikg. Megújulás: a csoportba új tagok jönnek, kulcsemberek távoznak. Ha a csoport tanul, megújul, tovább is

sikeres marad.

9.Mely a vezető szempontjából a csapat fejlődésének négy szakasza Tuckermann szerint:1. Megismerkedés

Vezető szerepe: team elindulásának segítése, információk átadása, szerepkörök és elvárások elmagyarázása2. Viharzóna

Vezető feladata: a viták ne váljanak személyeskedéssé, minden kérdést megvitassanak, a homályos pontokat tisztázzák

3. IgazodásEgyüttműködés, vélemények áramlása, adatok megosztása. A vezető résztvevő válik.

4. TeljesítésA team eléri célkitűzéseit. A vezető segít a tevékenység javításában.

10.Milyen szerepek vannak a csapatokban?A szerep és a szerepviselkedés képessége a személyiség legfontosabb – és leginkább sajátosan emberi – eleme (Buda Béla).

A szerepek lehetnek a csoportműködést előmozdító és hátramozdító szerepek.Előmozdító szerepek:

- kezdeményező- véleménynyilvánító- kérdező- informátor- szabályalkotó- általánosító- engedelmeskedő

Hátramozdító szerepek:- akadékoskodó- vetélkedő- mindentudó- hírharang

A vezetők mellett a beosztottak is befolyásolják az eredményességet. Három kategória (27 szerep) (Benne és Sheats 1948):

- a csoport előtt álló problémák megoldására irányuló törekvések- a csoport építése és fenntartása- az egyéni szerepek.

11. Karizmatikusvezető vagy vezetői csoport.Mi Belbin kutatásának célja?Mit nevezünk „Apolló jelenségnek”?A vezető felkutatásával foglalkozó szakemberek tudják, hogy az adott feladatnak megfelelő ideális ember nem létezik. Egy emberben nem, de egy vezetői csoport (team) biztosíthatja a sikert. A team keretében összehozhatók a szükséges és egymásnak ellentmondó személyiségvonások, időről időre megújítható, a kollektív bölcsesség átadható a fiataloknak. Belbin angol pszichológus két évtizede kutatja, hogyan lehet összehozni sikeres vezetői csoportokat, azt hogy miért érnek el magas eredményeket egyes vezetői csoportok és mások miért vallanak kudarcot. Kutatómunkája révén olyan ismereteket szereztek, amik segítenek a csoporttagok eredményes kiválasztásában.Játszanak a vezetőjelöltekA Cambridge-ben lévő vezetőképző intézetben hat fős csoportokat alkotnak a posztgraduális képzésen résztvevő, 30 év körüli hallgatók és „vállalatosdit” játszanak. A pszichológusok teszt felmérés után figyelik a csoportok teljesítményét.Az „Apolló-jelenség”Azok a csoportok, amikben a legintelligensebb résztvevőket válogatták össze, nem nyertek. Oka: a résztvevők eredménytelen vitákkal, saját álláspontjuk erőltetésével töltötték idejük nagy részét.Figyelmen kívül hagytak fontos feladatokat.

12. Milyen kulcsszerepek vannak az együttműködő vezetői csoportokban?Az ideális vezetői csoport sokféle képességű emberből áll. Legfontosabb szerepek (Belbin):1.A vállalatépítő2.Az elnök3.A serkentő4.Az ötletgyártó5.A forrásfeltáró6.A helyzetértékelő7.A csapatjátékos8.A megvalósító9.Újabban hozzá veszi a Szakértőt (egy területen rendkívül nagy tudású)A team sikeres, ha az emberek jól kiegészítik egymást.

13.Milyenek a sikertelen csoportok Belbin szerint?Milyen az extrovertált vállalat?Milyen az introvertált vállalat?Belbin kutatásai alapján vannak olyan kritikus tényezők, melyek kudarcra ítélik a csoportot: 1.Értelmi képesség2.Személyiség

A szervezeteknek sajátos összjellegük, személyiségük van. - extrovertált vállalatok: nyitottak az új dolgokra, de nem aknázzak ki a megkezdett projektekben rejlő

lehetőséget.- introvertált: belső problémáikkal vannak elfoglalva, rendületlenül haladnak a cél felé.

Előfordul, hogy a hasznos csoporttagok nem képesek betölteni a személyiségükből fakadó csoportszerepet. Sikertelen a csoport, ha több olyan tagja van, akiknek nincs csoportszerepük.

14.Milyenek a győztes csoportok?A győztes csoportok tipikus képe:1.A jó elnök:Egy türelmes, határozott személy, aki megtalálja, hogyan lehet felhasználni a tagok képességeit.2.Egy (de csak egy) erős ötletgyártó:A sikeres csapat fontos része egy kreatív és okos tag.3.Az értelmi képességek megfelelő elosztása:Általában az intellektuálisan eltérő tagokból álló csoportok jobban teljesítenek.4.Eltérő személyiségű csoporttagok:A jelentősen eltérő személyiségű emberekből álló csoportban a tagok nagyobb valószínűséggel találják meg a nekik megfelelő csoportszerepet és kisebb a versengés esélye.5.A személyiség és vállalt felelősség megfelelése:A győztes csapatok esetében a tagok megtalálják a személyiségüknek megfelelő szerepet és ezáltal hozzájárulnak a sikerhez.6.A hiányosságok ellensúlyozása:A legtöbb hiány ellensúlyozható. Ha nincs a csoportban megvalósító, azt kell a pozícióra juttatni, akihez legközelebb áll ez a szerep.

15.Hogy mi legyünk győztesek.Mire kell figyelni a vezető gárda kiválasztásakor?A team munka az együttműködés sikérétől függ és az sem mindegy milyen emberek alkotják a csapatot. A vezetői gárda kiválasztásakor figyelni kell arra, hogy a potenciális vezetők milyen csoportszerep betöltésére alkalmasak. Az emberekből hatékonyan együttműködő csapatot kell formálni.

16. Milyen legyen a szociális klíma vagy másképp: a csoport légköre?Mit nevezünk munkahelyi légkörnek?„Munkahelyi légkörnek a fizikai környezet, valamint az uralkodó társadalmi és kulturális légkör kapcsolatát nevezzük” (Friedeburg 1968)A munkahelyi légkör jelentősége igen nagy. A szociális klímát befolyásoló tényezők:

- a munkacsoporttal való azonosulás: ha a dolgozó azonosul munkatársaival, elégedett a szervezet egészével, a munkát érdekesebbnek találja, kevésbé van kitéve a munkastressznek. Kialakulásának döntő szerepe van a vezetők viselkedésének.

A munkahelyi légkör vizsgálatában a jelenségek konstatálását követni kell az okok feltárásának és a légkör javítására vonatkozó intézkedéseknek.

17. Konformitás és normaképzés a csoportban.Mi a konformitás?Milyen fajtái vannak?Konformitás: Ha valaki a csoport vélt vagy valódi nyomásának hatására megváltoztatja véleményét vagy viselkedését.Konformitás fajtái:

- behódolás- azonosulás- internalizáció

Csoportnorma: íratlan szabály, a csoport közösségi állásfoglalásait, ítéleteit és konkrét tevékenységét szabályozó elv, amelyet a csoport vagy spontán módon alakított ki, vagy pedig közösségi állásfoglalás útján tett magáévá, sajátított el. A csoport olyan igény, amelyet a csoport támaszt minden tagjával szemben. Megtagadása az egyén elszigetelődését eredményezi.A konformitás és a normaképződés jelenségét kutatók laboratóriumi körülmények között vizsgálták.

18. A mozgó fénypont.

Mi Muzafer Sherif kísérletének lényege?Muzafer Sherif normateremtési kísérlete. A kísérletben egy sötét szobában egy látszólag mozgó fénypont elmozdulását kellett a kísérleti személyeknek megítélniük. Magányos helyzetben a személyek önkényesen állapították meg a mozgás pályáját. Csoportos helyzetben nézve a fénypontot előbb-utóbb egységesen látták a mozgás pályáját. Ha ismét egyedül maradtak, a korábbi egységesült norma továbbra is érvényesült. (Időbeli dimenzió)

19. A vonalak hosszúsága.Mi Solomon Asch kísérletének lényege a csoportnyomás hatásáról?Milyenek a függetlenek típusai?Sorold fel az engedékeny vagy konformista személyek típusait.Solomon Asch kísérlete a csoportnyomás hatásáról. A kísérleti személynek azt kellett eldönteni, hogy egy kártyán felmutatott három vonal hosszúsága közül melyik hosszúsága felel meg egy negyedik vonalénak. A csoport egyöntetűségének védelme egyes személyeknél erősebb volt, mint saját tapasztalatuk. Egy csoportban 8 egyén volt, 7 megbeszélt választ adott, 1 szembekerült velük. Mit tettek a kísérleti személyek? Nagyobb részük független maradt (68%), a többi (32%) igazodott a többség véleményéhez.A függetlenek típusai:

- magabiztos- individualista- lelkiismeret furdalásos.

Az engedékeny vagy konformista személyek típusai:- viaszember- önmagában bizonytalan- kisebbrendűségi érzéstől gyötört.

20. A „többségi vélemény” ismerete.Milyen feladatokat adott Richard Crutchfield a kísérletében?Richard Crutchfield kísérletei. Öt kísérleti személy ült elkülönítve egy-egy cellában, a kísérletvezető mesterségesen hozta létre a „többségi” ítéletet egy központi vezérlőpultról.1. feladat: egy számsort kellett kiegészíteni, amely logikusan nem volt kiegészíthető. 79%-uk vállalkozott a lehetetlenre, amikor azt tapasztalta, hogy a „többség” is ezt tette.2. feladat: ellenőrizte, hogy az emberek döntő többsége egyetért ezzel az általánosítással „Úgy vélem, hogy az élet megpróbáltatásai jobbá tesznek bennünket”. Ezután érzékeltette, hogy a többség ellenzi ezt az állítást. A kísérleti személyek 31%-a erre szintén ellenezni kezdte.

21.Milyen típusai vannak a csoportnormáknak?Milyen csoport működik kiegyensúlyozottan?A következők:

- a teljesítménnyel kapcsolatos csoportnorma- a munkahelyi magatartással kapcsolatos csoportnorma- íratlan követelmények, normatív szokások: - új dolgozókkal szembeni magatartás

- csoporton belüli hangnem, stílus - nem munka jellegű társas tevékenység - a csoporttagok külsődleges megnyilvánulása

Az a csoport működik kiegyensúlyozottan, ahol a csoport minden tagja betartja a normatív szabályokat és úgy viselkedik, ahogy elvárják tőle.

22. Munkaetika, a munkáról való vélemények.Mit nevezünk csoportmorálnak?Mik a munkaerkölcs mutatói?Csoportmorál: Az egyén a csoport céljait, feladatait, viselkedési normáit megérti és magáévá teszi, nem külső nyomásra, hanem belső meggyőződésből. A morál, az etika az élet lényeges kérdéseiről kialakított, mély belső meggyőződés.Protestáns munkaetika----kapitalizmus kialakulása.A csoportmorál összefügg a szervezet jellegével. A helytelenül kialakított szervezetekben a munkamorál is alacsony.A csoportmorál és a csoportlégkör kölcsönhatásában a vezetőnek kiemelt szerepe van.A munkaerkölcs mutatói:

- a munkahelyi hiányzás- a munkaerő vándorlás- a teljesítmény alakulása - csoportkohézió

Ezek a mutatók egyenként nem alkalmasak a munkamorál jellemzésére.

9. fejezet: A munkatevékenység motivációja.1.Mi a motiváció fogalma?Mik a szükségletek?Mik a motívumok?Mi a hajtóerő?Mi az arousal?Mik a célok és ösztönzők?Mi a fusztráció?SHL szerint mi irányítja a viselkedést?Mi a pályamotiváció? A termelés egyik legfontosabb tényezője a dolgozók belső késztetése (motivációja) illetve külső ösztönzése (motiválása). Leegyszerűsítve a teljesítmény a motivációk és a képességek szorzata. A motiváció hat a képességekre, az érdeklődésre és a személyiségre, és ezek visszahatnak rá. A motiváció kérdése akkor merül fel, ha kíváncsiak vagyunk arra, miért viselkednek az emberek úgy, ahogy viselkednek.A motivációval kapcsolatos általános pszichológiai fogalom:Szükségletek:A szükségletek (fiziológiai szükségletek, biztonság, társas lét, önbecsülés iránti igény), olyan belső állapotok, amelyek valaminek a hiányát jelzik, ami a kielégítő állapothoz szükséges lenne. Általában sajátos viselkedésre késztetik az embert. Minél erősebb a szükséglet, annál intenzívebb a cselekvés.Motívumok: A motívumok érzelmi felhangokkal rendelkező ismeretkészletek. Nem könnyű különbséget tenni a szükséglet és a motívum között.Hajtóerő (drive):A szükséglet és a hajtóerő(drive) fogalmainak elkülönítéséhez a homeosztázis elméleti keretét szokták felhasználni. A homeosztázis a szervezet azon törekvése, hogy a változó külső környezettel szemben megőrízze belső környezetének állandóságát. A szükséglet az ideális értéktől való fiziológiai eltérés és az ennek nyomás fellépő aktív állapot, vagy késztetés a drive.Arousal:Arousal az agykéreg általános aktivitásának szintje, részt vesz az éberség és a figyelmi összpontosítása fenntartásában, az alvás – ébrenlét ciklus szabályozásában. Az emberek az optimális arousal szint elérésére törekednek.Célok és ösztönzők:A szükségletek, a motivációs állapot, a nem optimális arousal szint bizonyos cselekvésre késztetik az embereket. A vezetők feladata, hogy célokat találjanak, melyek kielégítik a dolgozók szükségleteit.Frusztráció:Vannak olyan esetek, amikor a dolgozó motivált állapotban van, hogy elérjen egy bizonyos célt, amivel valamilyen szükségletét akar kielégíteni. Amit ilyenkor érez a frusztráció. A frusztráció pozitív és negatív hatású lehet.Az SHL szerint a motívum az, ami a viselkedést

- energiával ellátja- irányítja- fenntartja.

A munka világában jelen lévő motivációk:A munka motivációja: azon indítékok, melyek arra ösztönöznek, hogy értékalkotó, termelő tevékenységet végezzünk (pl. közösségi érdek, családfenntartás, egyéni ambíciók).A pályamotiváció: azon indítékok, melyek egy meghatározott pálya választására ösztönöznek valakit (pl. gépek szeretete, precíz munka iránti igény).A teljesítménymotiváció: közvetlenül a munka eredményére, annak mennyiségi és minőségi jellemzőire irányul.

2. Milyen motivációelméletek vannak?

Még nem született meg a motiváció átfogó elmélete. Elméletek, melyek segítik megérteni a motiváció szerepét a munkahelyen:

- a szükségleteken alapuló elméletek:• Taylor tudományos munkaszervezése• McGregor X és Y elmélete• McClelland motivációelmélete• Maslow szükséglet-hierarchiája• Alderfer ERG-elmélete• Kéttényezős elmélet (Herzberg)

- az eszközelméletek:• Georgopoulos ’’út-cél’’ elmélet• Vroom VIE elmélet• Porter és Lawler modellje

- a méltányosságelméletek:• Festinger kognitív disszonancia elmélet• Adams féle méltányosságelmélet

3. Korai elméleti alapok.Mióta foglalkoznak a motívációval?Sorolj fel pár neves pszichológust, akik a motivációval foglalkoztak.A motivációval a 17. sz. előtt nem foglalkoztak.A 20. sz. elején McDougall ösztön fogalma, Woodworth a drive fogalma.Hull: a viselkedés a képességek és a motiváció szorzataként alakul ki.Lewin: az ember szükségletei feszültséget okoznak, melyet tevékenységgel vezet le.Skinner: megértjük a viselkedést, ha tudjuk, hogy a múltban mely viselkedést jutalmazta ill. büntette a környezet.Tolman: bevezette a cél és az elvárás fogalmakat.

4. Szükségletelméletek.Kinek a nevéhez fűződik az X-elmélet és az Y-elmélet és mi a lényege?Mi Taylor tudományos munkaszervezése?Mi McClelland motivációelmélete?Mi a Maslow szükséglet-hierarhiája?Mi Alderfer ERG-elmélete?Mi Herzberg kéttényezős elmélete?A legismertebb szükségletelméletek:

- Taylor tudományos munkaszervezése: közvetlen kapcsolat a teljesítményre irányuló erőfeszítés és az anyagi elismerés között.

- McGregor X és Y elmélete: X-elmélet – a munkások alapvetően lusták, kényszeríteni kell őket a jó teljesítményre, Y-elmélet – bizonyos emberek, bizonyos körülmények között törekednek a jó teljesítményre.

- McClelland motivációelmélete: három alapvető szükséglet –a teljesítmény elérésének szükséglete, a valahová tartozás iránti igény, a hatalom iránti igény.

- Maslow szükséglet-hierarchiája: fiziológiai szükségletek (elsőbbségük van), épség és biztonság, szeretet és kapcsolatok, önbecsülés, önmegvalósítás. Népszerűnek bizonyult, mint leíró modell.

- Alderfer ERG-elmélete: a szükséglet-hierarchia egyik változata: létezés, kapcsolat, fejlődés. Szerinte is hierarchikus rendszert alkotnak a szükségletek.

- Kéttényezős elmélet (Herzberg): kétféle szükséglet: önmegvalósítás, a fájdalom elkerülése. A motivátorok (a teljesítmény, az elismerés, a felelősség, az előrejutás) és a higiéniafaktorok (a munka körülményeivel állnak összefüggésben) feltételezett függetlenségét sokan vitatják.

5. Eszközelméletek.Mi az eszközelmélet alapja?Vroom VIE elméletének hány eleme van, és mik ezek?Porter és Lawler modellje a motiváció mellett milyen más tényezőket vesz figyelembe?Eszközelmélet alapja: akkor teszünk meg valamit, ha általunk fontosnak tartott eredményre vezet.

- Vroom VIE elmélete: három lényeges eleme van: vegyérték ( a környezetnek felhívó ereje van)

eszköz (mire jó ez nekem?) elvárás (a várt eredmény valószínűsége)

- Porter és Lawler modellje: a motiváció mellett egyéb tényezőket is figyelembe vesz:• a jutalom értéke• az erőfeszítés nyomán elért jutalom szubjektív valószínűsége• erőfeszítés• képességek és személyiségjegyek• szerepészlelés• teljesítmény• jutalom• a jutalom igazságos mértékének érzete• elégedettség.

6. Méltányosságelmélet.Festinger elméletének mi a lényege?Adams „képletének” mi a lényege?Festinger (1957) kognitív disszonancia elméletének munkalélektani változata. Két egymással inkonzisztens („össze nem férő”) viselkedés vagy vélekedés kényelmetlenséget hoz létre, mely az embert arra motiválja, hogy kiküszöbölje az inkonzisztenciát és harmóniát hozzon létre. Kognitív disszonancia = az inkonzisztencia által keltett feszültség.Adams (1965) szerint a dolgozó a befektetett energia és a személyes eredmény arányát viszonyítva az általa fontosnak tartott személyek arányához.

7. Milyen főbb formái vannak a dolgozók motiválásának?Pár szóval jellemezd a motiválás főbb formáit.A dolgozók motiválásának főbb formái:

- bérezés, anyagi szükségletek: jelentősége igen nagy. A munkabér az elismerésnek a szimbóluma is. Elengedhetetlen, hogy a dolgozók elégedettek legyenek a fizetésükkel, ennek megvalósítása nem könnyű

- foglalkoztatottság, biztonságérzet: a munkanélküliségtől való félelem jelentős motivációs tényező. A túlzott biztonság a teljesítmény csökkenéséhez vezethet.

- munkakollektívába való tartozás: A munkacsoportban kialakult magatartási formák, erkölcsi normák minden tagra hatnak, magatartását befolyásolják.

- elismerés (a megbecsülés igénye): a vezetők elismerése lényegessé vált. Fontos az előrehaladás, az előmeneteli lehetőség: magasabb fizetés, nagyobb döntési lehetőség, változatosabb munka.

- érvényesülés (a képességek, adottságok kifejtésének igénye): a sikerre törekvés, a képességek érvényesítésének vágya erős motivációs tényező.

8. Milyen szerepe van a különféle motivációs tényezőknek?Lawler vizsgálatai szerint mikor nem ajánlatos az anyagi ösztönzés?Mik befolyásolják a motivációs tényezők hatását?A vezetők szinte kizárólag az anyagi ösztönzést tartják fontosnak: egy amerikai felmérése szerint a dolgozók 80%-a akkor is dolgozna, ha nem lenne szükség rá. Lawler vizsgálatai alapján nem ajánlatos az anyagi ösztönzés, ha:

- a dolgozók nem bíznak eléggé a vezetőkben- az egyéni teljesítményt nehéz mérni- a teljesítményt csupán szubjektíven lehet mérni- ha a teljesítmény bizonyos aspektusait lehet mérni- ha nincs mód a legjobb teljesítményt nyújtó dolgozók jelentős jutalmazására.

A különféle motivációs tényezők különböző körülmények között eltérő jelentőségűek lehetnek.A férfiaknál és a nőknél eltérő jelentőségű a motivációs tényezők jelentősége. A motivációs tényezők hatását meghatározza dolgozók életkora.

9. Hogyan hat a motiváció?A motiváció eredményessége vagy eredménytelensége a termelés legkülönfélébb területein jelentkezik. Néha a túlzott motiváció gátlón hat a teljesítményre. A munkamotiváció jelentősége megmutatkozik a táppénzállomány alakulásán. A motiváció jelentősége nagy a munka minőségének javítása szempontjából.

10.Halogatás: egy motivációs csapda természete.

Mi a halogatás?Mi az impulzivitás?Milyen személyiségjegyek függnek össze a halogatással?Milyen stratégiákkal küzdhető le a halogatás?A halogatás a kellemetlen feladatok elvégzésétől való ódzkodás. Impulzivitás: egy azonnali kisebb eredmény kedvéért feladunk egy nagyobb értékű eredményt. A halogatást egyrészt személyiségvonásnak tekintik, másrészt, mint folyamatot is vizsgálhatjuk.A halogatással legszorosabban összefüggő személyiségjegy a lelkiismeretesség, legszorosabban kapcsolatban álló motivációs tényező a kudarctól való félelem.A feladat jellege szerint van halogatás, amikor a feladat túl nehéz, és van, amikor nem jelent elég kihívást. A halogatás jelentős károkat okozhat, stratégiák, amelyekkel legyőzhető:

- a túl komplex feladat esetén egyéni fejlesztéssel felnőhetünk a feladathoz- ha a feladat érdektelen, rövidíteni lehet a határidőt, nehezíteni a feladatot- az önismeret segíthet a reálisabb célkitűzésben- a tervezés csökkenti az eltérítés veszélyét- a fontossági sorrend felállítása segíthet a kívánt cél elérésében- legeredményesebb ellenszere a halogatásnak, ha érzékeljük a halogatott tevékenység értékét

11.A motiváció mérése (hagyományos eljárások).Hogyan mérhetjük a motívumokat?Milyen torzító hatások hatnak a motivációra?Milyen módszerek vannak a dolgozók megkérdezésének?A motívumok mérése nehéz feladat. Simon Péter (1974) és Hilgard (1962) nyomán a motívumok mérésének a főbb módszerei:1.A viselkedés megfigyelése, esettanulmány (munkahelyi viták, a végzett tevékenység, stb.)2.A dolgozók beszámolói (legelterjedtebb mód; eredményes, ha jó a munkahelyi légkör)Torzító hatások a motivációra vonatkozó kérdések során:

- a dolgozó nem meri elmondani az igazat- a válasz a dolgozó akaratától, szándékától függ- a dolgozó nincs tisztában saját motivációival- az újkeletű események befolyásolják a véleményeket- az eredményeket befolyásolja a kérdezés módja- a torzító hatások mértéke nem jelezhető előre

A dolgozók megkérdezésének fontosabb módszerei:a. attitűdskálákb. véleményfelmérésekc. témaelemzésd. interjúk, elbeszélgetések

3.A képzeleti tevékenység vizsgálata (projektív eljárások: TAT, Rorschach)4.Kísérleti helyzetek teremtése (kevés figyelmet szenteltek a kísérleti vizsgálatoknak).

12.A motiváció mérése: újabb eljárások.Mi az SHL Motiváció Kérdőív, és milyen kategóriái vannak?Mi a Motiváció Tulajdonság Kérdőív lényege, milyen motiváció fajtái vannak?A munkamotiváció mérésére új vizsgálati eszközök jelentek meg: az SHL Motiváció Kérdőív és a Motiváció Tulajdonság Kérdőív.1.Az SHL Motiváció Kérdőíve.Az SHL Motiváció Kérdőíve egy normatív kérdőív, melynek célja, hogy felmérje, mennyi energiával kezd hozzá valaki egy munkához és milyen helyzetek növelik, illetve csökkentik a munka iránti motivációját. A 18 mért motivációfajta 4 nagy kategóriába sorolható:

- energia és dinamizmus (aktivitásszint, teljesítmény, versengés, kudarctól való félelem, hatalom, elmélyülés, üzleti szempont)

- beilleszkedés (emberi kapcsolatok, elismerés, erkölcs, biztonság, fejlődés)- belső motiváció (érdeklődés, flexibilitás, autonómia)- külső motiváció (anyagi javak, karrier, státusz).

A Motiváció Kérdőív által megrajzolt kép összehasonlítható a munkaköri elvárásokkal, a vezetési stílussal, a vállalati kultúrával. A kérdőív abban is segít, hogy kiderüljön valaki miért teljesít gyengén.

2. Motiváció Tulajdonság Kérdőív.Kanfer és Ackermann(2000) ismertetnek egy új motiváció kérdőívet. A kérdőívnek van egy hosszabb (183 állítás) és egy rövidebb (48 állítást tartalmazó) változata. A kérdőív által vizsgált motiváció fajták:

- személyes fejlődés (tanulási vágy, tökéletesedésre való törekvés)- versenycélok (másokhoz viszonyítás, versengés)- motivációs szorongás (aggódás, érzelmek).

13. Motiváció direkt motiválás nélkül.Milyen tényezők segítik elő a jó munkát?Ha jól alakítják ki a vállalatokat, nem kell külső tényezőkkel motiválni a dolgozókat. A jó munkát elősegítő legfontosabb tényezők:

- értelmes, kihívást jelentő feladat- az emberi környezet- a közösen vállalt célok- a lehető legnagyobb szabadság- a szükségtelen formalizmusok mellőzése- a felelősség- a tanulás- a megfelelő vállalati kultúra.

14. A passzív motivációtól a proaktív motiváció felé.Mit jelent a proaktívitás?Kinek a nevéhez fűződik és mit jelent a flexibilis szerepkörvállalás?Mit jelent az RBSE?A versenyelőnyre törekvő szervezeteknél a siker fontos tényezőjének tekintik a dolgozók proaktívitását. A szervezetek arra törekednek, hogy dolgozóik használják ki képességeiket, kezdeményezzenek, működjenek együtt. Ezért a dolgozókat fejleszteniük kell, törekednek kialakítani a tanuló szervezetet, a felhatalmazást, a szervezetért „élő-haló” munkaerőt.Parker (1998) két olyan mérőeszközt dolgozott ki, mely a figyelmet erre a területre irányították:a. Flexibilis szerepkörvállalás (FRO): a dolgozókban ki kell alakítani a szemléletet, amely „a feladat elvégzésére” és nem egy „munkakör betöltésére” irányul. Az FRO kétféleképpen közelíti meg a kérdést: - mennyire érzi a dolgozó magáénak a munkával kapcsolatos tennivalókat? - mennyire tartja a dolgozó fontosnak a képességek megszerzését?b. Bizalom a szerep betöltésére való képességben (RBSE): a dolgozó érezze képes az interaktív, interperszonális jellegű feladatok végrehajtására.Változik a vezetők szerepe. Átalakító vezetés: a vezetőknek a folyamat irányítóiból a küldetés megvalósítóivá, a tanulás serkentőivé kell válniuk.

10. fejezet: A szociális attitűd 1. Mit nevezünk attitűdnek?ALLPORT szerint.THURSTONE szerint.OSGOOD szerint.McCORMICK szerint. A közelítő-távolító attitűd kinek a nevéhez fűződik és mi jellemzi?Az attitűdöt sokan és sokféleképpen definiálták.Allport: „Az attitűd mentális vagy idegi prediszpozicíó, mely tapasztalat útján jön létre és irányító, dinamikus hatással van az ember minden vele kapcsolatba kerülő tárgyra vagy szituációra adandó válaszára.”Thurstone: Az attitűd az egy dologra vonatkozó gondolatok, meggyőződések és érzelmek összege.Osgood és munkatársai: Az attitűd bizonyos ellentétpárokkal, valamilyen „közelítő –távolító”, „kellemes-nem kellemes”, „hasznos-nem hasznos” tendenciával jellemezhető.McCormick és Ilgen szerint a munka iránti attitűd olyan érzés, amely a munka jóságával-rosszaságával kapcsolatos ítéletekben nyilvánul meg, rövid ideig áll fenn, egy bizonyos munkára vonatkozik.A munka funkciójával, értelmével kapcsolatos hosszú távú attitűdöket inkább értékeknek nevezzük.

2. Az attitűd kognitív összetevője?Triandis szerint az attitűdnek hány komponense van és melyek ezek?Triandis szerint az attitüd érzelmekkel telített fogalom. Három komponense van:kognitív, - érzelmi, - viselkedési összetevő.A kognitív komponens a kérdéses személyről, tárgyról, eseményről való ismereteink összessége.3. Az attitűd érzelmi összetevője.Mi az érzelmi komponens?Mi az előítélet?Érzelmi komponens: aszerint, hogy kellemes vagy kellemetlen élmények kapcsolódnak a kérdéses személyhez, eseményhez, pozitív vagy negatív lesz az érzelmi beállítódás.„Előítélet: erős érzelmi töltésű attitűd, minek következtében kedvező vagy kedvezőtlen ítélet alakul ki az emberekben tárgyak, elvek, személyek iránt függetlenül a tényleges tapasztalattól.A pszichológusnak erkölcsi kötelessége a faji előítélet leküzdése.Pszichológiai szempontból az attitűd mentális elrendeződés. Előzetes beállítódás, aminek alapján a személy véleményt alkot.Az attitűd vonatkozási (referencia) keret.A vélemény: tényekből fakadó helyzet érzelmekkel által is befolyásolt értékelése és nem egyszerű leírása.

4.Az attitűd viselkedési összetevője.Mi befolyásolja az attitűdöt?Mi alakítja az attitűdöt?Viselkedési komponens: bizonyos tevékenységre való hajlam.Az attitűd befolyásolja viselkedésünket, de nem határozza meg (művezető---------- új módszer), megfordítva: az attitűdöt az ember viselkedése, tapasztalatai alakítják ki.

5. Hogyan mérjük az attitűdöt?Az attitűdvizsgálati módszert befolyásolja, hogy mire vonatkozik a tanulmányozandó attitűd (mi az „attitűd tárgya”) és kiknek az attitűdjére kíváncsiak („populáció”). A vizsgálati módszereket az attitűd három komponense- kognitív, érzelmi és viselkedési komponens- szerint a legcélszerűbb csoportosítani.

6. Az attitűd kognitív komponensének mérése.Milyen módszerei vannak az attitűd kognitív komponensének mérésére?Mi a szabad asszociáció módszere?A kognitív komponens vizsgálata nem túl elterjedt. Mérésének lehetséges módszerei a ’’szabad asszociáció’’ és a strukturáltabb vizsgálati módszer.„Szabad asszociáció” módszere: a vizsgált személyek sorolják fel, mi jut eszükbe egy kifejezésről, pl. üzemi demokrácia.Strukturáltabb vizsgálati módszer „előzmények és következmények” vizsgálata, pl. új módszer bevezetése.

7. Az attitűd érzelmi komponensének mérése.Milyen vizsgálati módszerei vannak az attitűd érzelmi komponensének mérésére?Milyen specifikus módszereket ismersz?Milyen általános módszereket ismersz?1. Fiziológiai vizsgálatok.Fiziológiai változók mérése megfelelő berendezésekkel (GBR, pulzus-frekvencia-mérő berendezés).2. Papír-ceruza tesztek.Specifikus és általános módszerek.Specifikus módszerek:Minden „attitűdtárgyhoz” külön-külön el kell készíteni. Ezeket a módszereket Thurstone, Likert, Guttman, Edwards és Kilpatrick fejlesztették ki.

- A páros összehasonlítás módszere (Thurstone)- Egyenlőnek tűnő intervallumok módszere (Remmers)- Szukcesszív intervallumok módszere- Összegezett osztályozás módszere (Likert-skála)- Skalogram elemzés (Guttman-skalogram)- Skáladiszkriminációs eljárás.

Általános módszerek.

A kutatók többféle kérdésre felhasználható skálákat dolgoztak ki.- szemantikus differenciál módszer (Osgood és mtsai).

8. Az attitűd viselkedési komponensének mérése.Milyen teszteket ismersz az attitűd viselkedési komponensének mérésére?- Viselkedésben megnyilvánuló preferencia mérésére alkalmas teszt (Dienes Zoltán)- Sherbrooke-i Probléma Orientáció Teszt (Klein Sándor)- Produktívitás-Reproduktívitás Preferencia Teszt (Klein-Zétényi)- Komplexitás-preferencia teszt (Williams).

9. Attitűd vizsgálatok a munkapszichológiai gyakorlatban.A munkapszichológiai gyakorlatban milyen vizsgálati módszereket ismersz?Példák a külföldi munkapszichológiai irodalomban: Thurstone-skála: 4400 vizsgált személy véleménye alapján a dolgozók vállalattal szembeni attitűdjének vizsgálatára. Hazai vizsgálatok: Bárkányi és Molnár Engländer Tibor Harmath javaslata a munkahellyel kapcsolatos attitűd vizsgálatáraBizonyos értelemben attitűdvizsgálat, ha a személyügyi munkatárs vagy a munkapszichológus végigsétál a vállalaton, rögzíti benyomásait, beszél a dolgozókkal.

10.Az attitűd befolyásolása.Mi vezethet az attitűd megváltozásához?Nehéz az attitűd befolyásolása, a kedvezőtlen attitűd kedvezővé változtatása.Az attitűd mindhárom komponensén keresztül befolyásolható: kognitív (pl. új információk), érzelmi (pl. az attitűd tárgyával kapcsolatos kellemes vagy kellemetlen tapasztalatok), viselkedési komponens (pl. a dolgozót kész helyzet elé állítjuk).Egy komponens megváltoztatása a többiét is maga után vonja.Néhány módszer és körülmény, mely az attitűd megváltozásához vezethet:

- az attitűdtárggyal kapcsolatos traumatikus tapasztalat- lelki ráhatás- a tények megváltoztatása a vélemények megjavítása érdekében- meghallgatás- a megfelelően vezetett vita.

11. fejezet: Értékek a munka világában.1. Mit nevezünk értéknek? Rokeach megfogalmazása szerint.Super szerint. Hofstede szerint. Schwartz szerint.Az érték viszonylag tartós meggyőződés, mely szerint egy bizonyos viselkedésmód vagy életcél a személy vagy tárgy számra előnyben értesítendő az ellentétével szemben (Rokeach).Az érték olyan szociológiai állapot, kapcsolat vagy anyagi körülmény, mely felé törekszünk (Super).Érték: egy tág értelemben vett tendencia bizonyos viselkedésmódok preferálására (Hofstede).Állapotok, célok, viselkedések, melyek általánosan kívánatosak és normatív sztenderként szolgálnak ahhoz, hogy meg tudjuk ítélni, mi a helyes viselkedésmód (Schwartz).Az érték elkülönül az attitűdtől. Az attitűd lehet pozitív és negatív, speciális tárgyakkal, helyzetekkel kapcsolatos meggyőződés, az értékek mindig pozitívak, valaminek az értékeléséről szólnak.

2. Általános és munkaértékek.Sorolj fel az életből merített általános értékeket.Mit nevezünk munkaértéknek?Általános érték az élet egészével kapcsolatos:hatalom, teljesítmény, hedonizmus, inger, önirányítás, univerzalitás, jótékonyság, hagyomány, konformitás, biztonság.Munkaérték: az élet egyes területeire vonatkozó speciális érték.

Munkahelyeken a következő másfajta értékrenddel rendelkező személyek figyelhetők meg: reaktív, törzsi, egocentrikus, átformáló, manipulatív, szociocentrikus, egzisztencialista (Graves).

3. Egyéni és szervezeti értékekMi a szervezeti érték?Hogyan jeleníthetjük meg a szervezeti értékeket?Az egyéni vizsgálatok összesítése torzít, a szervezetek értékrendjének kialakítása, fenntartása és közvetítése nem függ a szervezet minden tagjától, az alapítóknak, vezetőknek nagyobb szerep jut.A szervezet „alkotó csoportjai” által létrehozott dokumentumok (pl. évi jelentés) hasznos információt nyújthatnak a szervezet értékeiről. Megkülönböztethetünk szóban, írásban, kifejezett és viselkedésben megnyilvánuló értékeket.A szövegek tartalomelemzése alkalmas az értékrendek nemzetközi összehasonlítására.Kabanoff tipológiáján alapuló vizsgálat: hogyan osszák szét a véges forrásokat a szervezet tagjai között:

- érdemek alapján- viszonylag egyenlően.

12. fejezet: A munkával való elégedettség.1. A munkával való elégedettség modelljei: a szükséglet kielégítési elmélet.Munkával való elégedettségről mikor beszélhetünk?Mit nevezünk kivonó modellnek?Mit nevezünk szorzó modellnek?Munkával kapcsolatos elégedettség:

- az ember elégedett, ha azt kapja, amit akar- minél inkább akar valamit, annál elégedettebb, ha megkapja és elégedetlen, ha nem.

Kétféle elmélet: „kivonó” – „szorzó” modell.„Kivonó” modell: a munkával való elégedettség fordítottan arányos a szükségletek és a lehetőségek közti különbséggel.„Szorzó” modell: a munkával való megelégedettség mértékét úgy kapjuk meg, ha az ember szükségletének mértékét megszorozzuk annak a mértékével, amennyire a munka kielégíti ezt a szükségletet és összeadjuk a szorzatokat.

2. A társadalmi referenciacsoport elmélet.Mit nevezünk „referenciacsoportnak?”Az egyén vágyai, szükségletei és érdeklődése helyébe annak a csoportnak a véleményét helyezi, amelyhez a személy tartozni kíván, illetve tartozik. Ez a csoport a „referenciacsoport”.Crosby szerint a nők a többi nőhöz viszonyítják saját helyzetüket. Viszonyítási alap lehet a munkacsoport, esetleg etnikai csoport.

3. Herzberg motivációelmélete.Mi a motivációelmélet?Mit mond a kéttényezős elmélet?Motivációelmélet: az ember a szükségletei által irányított szervezet, először a legalapvetőbb szükségletet, a fiziológiai szükségletet (éhség, szomjúság) igyekszik kielégíteni, ezután következik a biztonság iránti igény, a szeretet igénye, a tisztelet iránti igény, az önmegvalósítás iránti igény, és a tudás és megértés iránti vágy (a szükségletek hierarchiájának modellje) (Maslow).Herzberg szerint az alapvető szükségletek mindenkinél ki vannak elégítve, ezért:

- az alacsonyabb szintű szükségletek kielégítése nem vezet megelégedettségre- a munkával való megelégedettség a magasabb rendű szükségletek kielégítettségétől függ.

Kéttényezős elmélet (Herzberg)- motivátor: a munkával való megelégedettség a munka tartalmától függ- a munkával való elégedetlenség a fizikai környezettől, a munkatársaktól, a vezetőktől függ.

4. A munkával való elégedettség vizsgálati módszerei: Értékelő skálák.Milyen vizsgálati módszerekkel vizsgálható a munkával való elégedettség?A munkával való elégedettséget kérdőíves módszerrel, értékelő skálákkal vizsgálják.Globális értékelés: egyetlen kérdést tesznek fel a vizsgált személynekÖsszesített értékelés: a munka kulcsfontosságú elemeire kérdeznek rá.Nincs eldöntve, hogy melyik értékelési módszer jobb.

5.Kritikus események módszere.Mi a kritikus események módszere?A dolgozókat arra kérik, idézzenek fel eseményeket, amikor munkájuk során jól illetve rosszul érezték magukat, mondják el, mit szeretnek, illetve nem szeretnek a munkájukban. Az elmondottak elemzéséből tárják fel a munkával való elégedettséget vagy elégtelenséget. Nagyon idő-és munkaigényes módszer.6.Interjú.Az interjú is alkalmas módszer a munkával való megelégedettség vizsgálatára?A munkával való elégedettség vizsgálatára is használható az interjú. Az interjú lehetőséget teremt, hogy a megkérdezett dolgozók kifejtsék véleményüket. Időigényes módszer.

7. A munkával való elégedettség komplex vizsgálata.Mi a komplex vizsgálat lényege?Az elégedettség mértékét csak komplex vizsgálattal lehet megállapítani. Vizsgálni lehet a munkafolyamat jellemzőit, a fizikai munkakörnyezetet, a munkaszervezést, a dolgozók képességeit, a személyiségtényezőket, a munkahellyel kapcsolatos elvárásokat.

8. A munkával való elégedettséget befolyásoló környezeti tényezők: A foglalkozás jellegeAz „autógyári vizsgálatok„ mit mutatnak?Minél változatosabb a munka tartalma, annál elégedettebbek a dolgozók (autógyári vizsgálatok). A megelégedettség függ a foglalkoztatás szintjétől is: a vezetők elégedettebbek a beosztottaknál.

9. A vezetés jellege.Mi a különbség a demokratikus és autokratikus vezetői stílus között?A demokratikus, a dolgozók véleményére építő vezetés mellett a dolgozók elégedettebbek, mint az autokratikus, ellenmondást nem tűrő vezetés mellett. A vizsgálatok arra nem adnak választ, hogy a dolgozók elégedettségének a különbségét a vezetés stílusbeli eltérése okozza, vagy fordítva a dolgozók elégedettsége befolyásolja a vezetők viselkedését.

10.A dolgozók saját tulajdonságai.Van-e, és ha van milyen a kapcsolat a képzettségi szint és a munkával való elégedettség között?Van-e, és ha van milyen a kapcsolat az életkor és a munkával való elégedettség között?a./ Életkor.Az életkor és a munkával való megelégedettség között pozitív kapcsolat van.b./ Képzettségi szint.A képzettségi szint és a munkával való megelégedettség között negatív kapcsolat van.c./ NemNem bizonyított, hogy a nők elégedettebbek a munkájukkal azonos tényezők mellett.

11.A munkával való elégedettség vagy elégedetlenség következményei.Az elégedetlen munkás jó munkás?Összefügg a „termelékenység és az elégedettség a munkával”?Korai vizsgálatok szerint az elégedett munkás jó munkás, az elégedetlen viszont rossz (1950).A „termelékenység” és az „elégedettség a munkával” elválaszthatatlan fogalmak (Kahn 1966).

12. A teljesítmény.Milyen hatása van az elégedettségnek a teljesítményre?Az elégedettség és a teljesítmény közötti gyenge kapcsolatra két változónak van hatása

- a kapcsolat szorosabb, ahogy felfelé haladunk a ranglétrán- gyengébb, ha a dolgozónak nincs hatása arra, hogyan, milyen sebességgel végezheti munkáját.

A munkával való elégedettség önmagában nem növeli a teljesítményt.Az elégedettség nemcsak oka, de okozata is lehet a jó teljesítménynek.

13. A fluktuáció.Mi befolyásolja a fluktuációt?Az elégedett dolgozó nem változtat munkahelyet. Ezt befolyásoló változók:

- munkaerőpiac helyzete

- egyéb munkalehetőségek jellege- a nyugdíj kilátások- a dolgozó kompetenciája.

14.A hiányzás.A hiányzást mi befolyásolja?Az elégedetlen dolgozók többet hiányoznak. Ezt befolyásoló legfőbb változók:

- a munka jelentősége a dolgozó számára- a dolgozónak mennyire van lehetősége többféle képességét munkájában felhasználni- a felettesekkel, munkatársakkal való kapcsolata.

15. A frusztráció.Mi okozhat frusztrációt?Ha az elégedetlen dolgozó nem hagyja el a munkahelyét frusztrációnak van kitéve.Frusztráció =

- a cél elérésének meghiúsulásából származó feszültség- a szervezet olyan állapota, mely a számára kellemetlen eseményekből származik; az az érzelem, amit olyan

szituációban érzünk, mely nem nyújt a számunkra megelégedettséget.Frusztrációra adott válaszok:agresszió, visszaesés, ellensúlyozás, átvitel, képzelet, ellenzékiség, beletörődés, közömbösség, unalom, eltávozás.

III. rész: A szervezet13. fejezet: A szervezet elemzésének és fejlesztésének célja: a hatékony szervezet.1. Mi a szervezetpszichológiai célja?A szervezet tanulmányozása pszichológiai vagy szervezési ill. szociológiai feladat?A szervezetpszichológia milyen tudományokkal együtt érheti el a célját?Milyen tudományág a szervezetpszichológia?Ha a pszichológiai a munka világában meg akar felelni céljának, akkor vizsgálnia és befolyásolnia kell azokat a szervezeti formákat, amelyek keretében a munka folyik. A vizsgálatnak minden szintre ki kell terjednie a szervezet egészétől kezdve egy-egy részlegen át az egyes dolgozókig.Nálunk a szervezet tanulmányozását nem pszichológiai, hanem szervezési ill. szociológiai feladatnak tekintik. Az utóbbi 30-40 évben ismerték fel a pszichológusok, hogy tevékenységük csak a szervezet sajátosságainak figyelembe vételével lehet sikeres, a szervezetpszichológia önálló területként is jelentkezett. A szervezetpszichológia a 80-as évek közepétől világszerte alakítóan hat a munka világára.A szervezetpszichológia a többi tudománnyal együtt – közgazdaságtan, természet- és társadalomtudomány – érheti el célját a munka világában, pl. a fizetés egyaránt gazdasági és pszichológiai kérdés. A szervezetpszichológia kifejezetten elméletek kidolgozására törekvő tudományág. Arra törekszik, hogy a pszichológiai eszközök alkalmazása épüljön be a vállalatban egy egységes elképzelésbe.

2. Mit nevezünk szervezetnek?Mi a szervezetek 3 fő kritériuma?Mi a szinergia?A szervezetek igen sokfélék: a családtól a munkacsoportokon át a multinacionális vállalatokig. A szervezet emberek és eszközök rendszere.A rendszerelmélet a zárt rendszerek mellett a nyílt rendszereket vizsgálta.A z élő szervezet nyílt rendszer, mely változatlan marad a felvett anyag és energia szüntelen változása közben.A szervezetek sajátos nyílt rendszerek, jellemzőjük három fő kritérium:

1. Céltudatosak, legalább két olyan elemet tartalmaznak, melyeknek közös céljuk van. Célnak nevezzük azt az eredményt, melyet valaki vagy valami el kíván érni. Közvetlen cél: konkrét időszakban preferált , kívánatos eredmény. Távlati cél: hosszabb idő alatt érhetők el. Ideálok: véges időtartam alatt csak megközelíteni lehet.

2. Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere más-más funkciókat végez. Közöttük kommunikáció van.

3. Egy részhalmaz funkciója a vezetés.Szinergia: a szervezet nem az alkotóelemek összessége, hanem annál több, alapfeltétele egy jól működő kommunikációs hálózat.

3.Milyen tényezők jellemzik a szervezet működését?Mi a feladata a struktúrának?Mi a hatókör?Mit nevezünk formális és informális szervezetnek?Mi a kommunikáció szerepe a szervezeten belül?A szervezet működését alapvetően öt tényező jellemzi, befolyásolja:

1. A tartalom: összetevői a dolgozó emberek, a gépek, berendezések, a termelés technikai színvonala. 2. A struktúra: a szervezet különböző funkcióinak kapcsolati rendszere. A struktúra szabja meg a feladatok

elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását. A szervezet struktúrájával szorosan összefügg a hierarchikus viszony („lépcsőzés elve”: minden rendszer egységekre oszlik, ezek alegységekre, majd még kisebb egységekre). Formális szervezeti struktúrának vagy formális szervezetnek nevezzük a szervezetnek tudatosan megtervezhető vonatkozásait. Informális szervezet: a szervezeten belül spontán módon alakul ki. Podmarkov (1978) tovább finomítja a megkülönböztetést: formális-nem formális, félformális-formálison kívüli, hívatalos-nem hívatalos. A funkciók specializációnak elve a formális szervezet eltérő kötelességeivel függ össze. Hatókör = a vezető intézkedései milyen széles körben hatnak ki a szervezet munkájára.

3. A kommunikációs rendszer: csak a megfelelő, jól működő kommunikációs rendszer biztosítja a szervezet működését.

4. Az ellenőrzés: csak az ellenőrzésnek valamilyen rendszere biztosítja a szervezet működését.5. A döntéshozatal: a szervezet működésének egyik legfontosabb jellemzője.

4.Milyen a vállalat informális (nem hivatalos) szervezete?Milyen a formális és az informális szervezet?Mi jellemzi az informális szervezetet?Mik az informális szervezet funkciói?A szervezeten belül megkülönböztetnek formális és informális szervezetet. Formális szervezet: egy közös és kifejezett cél érdekében, munkamegosztás alapján, hierarchikus elrendezésben tervszerűen tevékenykedő emberek munkáját összehangoló struktúra. A formális szervezet egyének koalíciója, határa viszonylag állandó.Informális szervezet: a formális szervezeten belül mutatható ki, a dolgozók közötti interakciókból, azok egyéni szükségleteiből alakul ki. Az informális szervezet jellemzői:

- flexibilis, laza szervezet- a kapcsolatok nem pontosan definiáltak- a tagok nagyon eltérő mértékben elkötelezettek a szervezet iránt.

Az informális szervezet funkciója:- kielégíti a tagok szociális szükségleteit- az egyén hozzájut a hasznos információkhoz- motiváló erőként hat- a stabilitás és biztonság érzetét kelti- az informális normákon keresztül szabályozza a viselkedést- felhasználható váratlan helyzetekben gyors reagálásra.

A formális szervezet követelményeihez való dolgozói alkalmazkodási formák:- felkapaszkodik a szervezeti létrán- védekező mechanizmusokat alkalmaz- apatikussá és érdektelenné válik- elhagyja a szervezetet.

A vállalati sportpályák, óvodák jelzik, hogy a formális szervezetek igyekeznek figyelembe venni azt, hogy a dolgozók szervezeten belüli tevékenységét szervezeten kívüli tényezők is befolyásolják.Az informális szervezetek vizsgálatának területei: informális kommunikáció, státusz, szubjektív tekintély, informális hatalom.

5.Mit nevezünk informális kommunikációnak?A dolgozók egymáshoz eljuttatott információja nemcsak szavakból, hanem arcrándításból, kézmozdulatokból is áll, mely a közölt információ tartalmát ellenkezőjére is változtathatja. A vevő a kapott információt figyelmen kívül hagyhatja, ha a rendelkezéshozónak nincs előtte tekintélye. Az információs rendszer zavarához vezethet, ha az információ olyan személyekhez is eljut, akiket az nem érint.

6.Mi a státus?

Mi a státusszimbólum?A dolgozók státusa és beosztása nem mindig esik egybe. A státuskülönbségek forrása lehet a nem, a kor, a szolgálati idő. A dolgozók státusát emelheti a sportsiker, a megnyerő modor, segítőkészség, csökkentheti az előnytelen megjelenés, a gyakori mulasztás, a kellemetlen modor. Státuskülönbségek vannak bizonyos szakmák és beosztások között (pl. esztergályos és hegesztő). Státusszimbólum: pl. viselet, a munkaidő időtartama, az íróasztal nagysága, az asztalon lévő telefonok száma, a számítógép minősége. A státuszszimbólumok általában csak jelzik, de nem adják meg a státust.

7.Mit nevezünk szubjektív tekintélynek, informális hatalomnak?Milyen tényezőktől függ a felettes szubjektív tekintélye?A formális pozíció tekintélyt ad a viselőjének. A felettes szubjektív tekintélye a következő tényezőktől függ:

- a státusából eredő presztízstől - a tisztelettől, melyben személyiségét egyéni tulajdonságainál fogva részesítik- a nagyrabecsüléstől, mely nagyobb tudása és tehetsége alapján illeti meg- befolyásától, hatalmától, melyet hatáskörén túlmenően érvényesíteni tud.

A tekintély nem azonos sem a formális, sem az informális hatalommal. Informális hatalomra tehet szert pl. pozícióját, információit jól kihasználó titkárnő, vagy a főnök ivócimborája. Ez egészségtelen klikkesedéshez vezethet, mely megrontja a szervezet légkörét.

8.Mi a szervezet stratégiája?A szervezeteknek is fel kell tenniük időről időre néhány kérdést:

- Miért létezünk?- Merre haladunk?- Milyen eszközökkel érhetjük el a célunkat?

Ezen kérdések megválaszolását nevezzük a szervezet stratégiájának. A stratégia célja, hogy a szervezet minél előnyösebben tudjon beilleszkedni a környezetébe. A stratégia azt fogalmazza meg, mivé akar válni a szervezet hosszú távon.

9.Mi a szervezet célja?A „Miért létezünk?” kérdést a szervezetek a küldetési nyilatkozattal válaszolják meg. Ez a nyilatkozat átfogó, könnyen érthető és általában egy bekezdésből áll. A küldetési nyilatkozat irányt mutat az alkalmazottaknak, világossá teszi számukra a célt és orientálja az ügyfeleket.

10.Milyen típusú szervezetté akarunk válni?A látomás azt ecseteli, mivé válhat a szervezet, ha a dolgozók erőfeszítéseit siker koronázza. A látomás nem „álomkép”, inkább a lehetőségek realisztikus képe. A látomással kapcsolatban ügyelni kell arra, hogy

- teljesítése komoly kihívást jelentsen, de ne legyen irreális- minden dolgozó megértse- minden dolgozó magáévá tegye.

Ahol létezik valódi, jól kiválasztott látomás, ott az emberek kitűnően dolgoznak, tanulnak. Sok vezetőnek van személyes látomása, amiben a dolgozók nem osztoznak, nem válik közös látomássá. Tom Peters szerint érjük el, hogy a látomás:

- elég konkrét legyen ahhoz, hogy eldöntse, mi a fontosabb- eléggé általános legyen, hogy teret engedjen a bátor kezdeményezéseknek.

11.Mi a fontos számunkra?A szervezetek általában íratlan szabályok szerint működnek. Miért ne mondanánk ki ezeket a dolgokat? Miért ne adnánk közre, hogy mindenki érzékelje a szervezet által képviselt értékeket? Nyilatkozatainkban igazi értékeinket jelöljük meg. Az értékeinket nem lehet pusztán kinyilatkoztatni, saját életünkkel kell meggyőzően példázni azokat.

12.Milyen a hatékony szervezet? (Amit a „guruk” mondanak)Kiknek tartozik felelőséggel egy szervezet?Mire van szükség a nagyobb szervezetek hatékonyságához?Az a szervezet hatékony, mely a legjobban használja fel erőforrásait arra, hogy magas szintű teljesítményt nyújtson, elérje céljait. Egy-egy szervezet felelőséggel tartozik a következőknek:

- tulajdonosoknak, részvényeseknek, állami szerveknek, akik irányítják, pénzzel látják el

- az ott dolgozóknak- a klienseknek, akik számára a szolgáltatásait végzi - a beszállítóknak, közreműködőknek- a közvetlen vagy tágabb környezetnek.

A nagyobb szervezetek hatékonyságát nehéz elképzelni a következők nélkül:- világosan meghatározott célok- a teljesítményt, a minőséget, az ügyfélszolgálatot , a flexibilitást hangsúlyozó értékrend- előretekintő vezetés- erős vezetői team- motivált, elkötelezett, jó képességű dolgozók- a konfliktusok építő jellegű megoldására való törekvés- állandó igyekezet a megújulásra, a javításra- a lehetőségekre és veszélyekre való gyors reagálás- kellő anyagi bázis és megfelelő rendszer a költségek ellenőrzésére.

A szervezetelmélet kitermelte magából azokat a tekintélyes személyiségeket, „gurukat”, akiknek a véleményére odafigyelnek. Ilyenek pl. Richard Beckhard, Peter Drucker, Charles Handy, Sir John Harvey-Jones, Richard Pascale, Tom Peters .

14. fejezet: A szervezet elméletei. 1. Mi a metafora lényege?A metafora (szókép) nyelvünk egyik kreatív kincsesbányája, segít, hogy egy bizonyos területen szerzett tapasztalatainkat más területen is hasznosíthassuk. A metafora kitágítja gondolkodásunkat. Minden metafora ugyanakkor egyoldalú és taszító is lehet. A szervezetről alkotott metaforák erőteljes eszközök egy komplex jelenség egy-egy oldalának megértéséhez.

2. A szervezet, mint gép.A szervezet bizonyos célok elérése érdekében ésszerűen strukturált munkatevékenységek és munkakörök összessége, amelyben az emberek feladata a gépek kezelése. Ugyanakkor az emberek mindig is lázadoztak az ’’embertelen’’,’’mechanikus” szemlélet ellen. Ez a szemlélet merevségével megakadályozza, hogy a szervezet alkalmazkodni tudjon a változásokhoz.

3. Mi a bürokratikus modell Max Weber szerint?Mik a bürokratikus modell főbb vonásai?Mik a bürokratikus modell hátrányai?A bürokráciaelmélet tovább fejlesztésének mi a 3 szempontja?Max Weber által kidolgozott bürokratikus modell a szociológusok körében vált általánossá. Eszményi szervezetet szeretett volna konstruálni, mely lehetővé teszi az emberi viselkedés maximális ésszerűségét. A bürokratikus modell főbb vonásai:

- centralizált irányítás- a munkák pontos és szigorú felosztása- a legapróbb részletekig kidolgozott szabályok- a vezetők és beosztottak éles különválasztása- a vezetők és beosztottak személytelen viszonya.

A szervezetelmélet legtöbb képviselője szerint a bürokratikus szervezetnek el kell tűnnie a fejlett ipari társadalmakban. A változás fő oka korunk rendkívül gyors technikai haladása. A bürokratikus modell hátrányai:

- szakmai ismeretekkel nem rendelkező főnökök, ismereteiket kihasználni nem tudó beosztottak- önkényes és értelmetlen szabályok- az informális szervezet „alvilága”, mely helyteleníti a formális szervezetet- a beosztottak embertelen és bántó kezelése- a szürke, konformista embertípus kifejlődése - az érett, fejlett, döntésre kész személyiség kialakulásának akadályozása- az információk és újító ötletek áramlásának gátlása.

Három fontos szempont a bürokráciaelmélet továbbfejlesztéséhez:1. A valóságban sokféle bürokratikus szervezet létezik2. A bürokratikus szervezetek csak bizonyos feltételek között hatékonyak

3. Minden bürokratikus szervezetben vannak olyan diszfunkcionális jelenségek, melyek csökkentik a hatékonyságot, pl.:

- a bürokratikus struktúrák merevsége- az egyes részlegek célja ellentétbe kerülhet a szervezet céljával- hatalmi harcok- az aktaszerűség miatti nehézkesség és lassúság- az állásszaporítás- az előírások túlzott gyarapítása- a specialisták és a bürokraták közötti konfliktusok.

A szervezetek reformjainak célja ezeknek a diszfunkcióknak a kiküszöbölése.

4.Mik a szervezet klasszikus alapelvei?Mik a klasszikus elmélet problémái?Milyen modellel van összhangban a szervezet klasszikus alapelve?A szervezet klasszikus alapelvei jó összhangban vannak a bürokratikus modellel, amit az is mutat, hogy írásaikban a szervezés mindig a vezetés legfontosabb részét képezi. A klasszikus alapelveket ma is széles körben használják. A klasszikus elmélet legfőbb problémái:

- az embert egy gépezet cserélhető alkatrészének tekinti- univerzális igazságként tünteti fel önmagát- nem veszi figyelembe az emberi természet bonyolultságát. A vezetőnek nem kell mást tennie, mint: tudni,

mit akar – olyan struktúrát teremteni, melyben minden feladat pontosan ki van osztva – megteremteni a koordinációt – a hierarchia szálain eljuttatni a rendelkezéseket – biztosítani, hogy minden dolgozó felelős legyen a munka ráeső részéért.

5.A szervezet, mint élőlény.Mi a szervezet?Milyen következtetések segítettek abban, hogy elszakadjon a bürokratikus modelltől?Mit nevezünk kontingenciaelmélet? Az élő szervezetek a változó környezethez alkalmazkodva igyekeznek fenntartani létüket. Ez a metafora segít abban, hogy

- a szervezetet egymással kapcsolatban álló emberek, üzleti lehetőségek, technikai szükségletek egységének lássuk

- figyeljünk a „túlélés művészetére”- olyan szervezetet alakítsunk ki, mely nyitott az új kihívásokra.

A környezet jelentőségét hangsúlyozza azáltal, hogy felhívja a figyelmet arra, nem a „legjobb”, hanem a „legjobban alkalmazkodó” fajok lettek a törzsfejlődés nyertesei.Következtetések, melyek segítettek elszakadni a bürokratikus modelltől:

- a szervezet létét befolyásolja a környezet- a szervezet egymással szoros kapcsolatban álló alrendszerekből áll- a változatok kialakulása, a kiválasztás, a kiválasztódott rendszerek fennmaradása ciklikus folyamatain

keresztül fejlődnek ki azok a rendszerek, melyek képesek megbirkózni a környezeti kihívásokkal.Kontingenciaelmélet: annak felismerése, hogy a sikeresség a helyzet függvénye.

6.Centralizáció és decentralizáció.Nevezd meg a centralizáció és decentralizáció 3 féle értelmét?Jellemezd a decentralizációt.Az optimális pont mitől függ?A centralizáció és decentralizáció háromféle értelme:

- földrajzi értelemben: a szervezet egyes részei mennyire vannak szétszórva- funkcionális értelemben: az egyes funkciókat mennyire tartja kezében valamilyen központi szerv- döntéselméleti értelemben: a döntéshozatal milyen mértékben van a felső vezetés kezében.

A szervezetpszichológiában a centralizáció-decentralizáció fogalmát az utóbbi értelemben használjuk.A decentralizáció annál nagyobb:

- minél alsóbb szinten születnek a döntések- minél nagyobb jelentőségű döntéseket hozhatnak az alsóbb szinteken- minél többféle döntést hozhatnak az alsóbb szinteken- minél alsóbb szinteken ellenőrzik a döntéseket.

A decentralizált szervezetek demokratikusabbak. A decentralizáció jobban összefér a beosztottak szempontjait figyelembe vevő vezetési stílussal, növelheti a dolgozók motivációját. Ugyanakkor minden rendszerben szükség van bizonyos mértékű centralizációra.A centralizáció-decentralizáció egyensúlyának van egy optimális foka. Ez a fok függ a munka jellegétől.

7.Milyen a szervezet lapos és magas struktúrája?Mi az X-elmélet?Mi az Y-elmélet?A lapos vagy a magas struktúra a megfelelő szervezeti forma?Hogy egy szervezet sémája mennyire lapos vagy magas, ezt adott összlétszám mellett a dolgozók hatóköre határozza meg: L = H5-1/H-1 vagy másképpS=logh(LH-L+1), aholH = vezetők beosztottainak átlagos számaL = az összes dolgozó létszámaS = a szintek száma. A szintek száma a hatókör növekedésével csökken, míg a létszám növekedésével nő. A klasszikus elmélet szerint a vezetők hatóköre átlagosan 5-9 fő.A magas szervezeteket általában kis hatókör jellemzi, a beosztottak szorosabb ellenőrzését teszi lehetővé. A lapos struktúrában a vezető jogkörének egy részét át kell adnia a beosztottaknak, sugallja a decentralizációt.A dolgozók személyiségének két ellentétes elmélete az X- és Y-elmélet.X-elmélet szerint

- az átlagember idegenkedik a munkától, kerüli azt- a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell a munkában - az átlagember szereti, ha irányítják, elhárítja a felelősséget, kicsi az ambíciója

Y-elmélet szerint- az átlagember nem idegenkedik a munkától, a fizikai és szellemi erőfeszítés természetes- az ember önmagát irányítja és ellenőrzi, ha elkötelezte magát valamilyen célra- hogy az ember mely célokra kötelezi el magát, a jutalmak függvénye- az átlagember nemcsak a felelősség vállalását, hanem keresését is megtanulja- az emberek többségének van képzelőereje, leleményessége, kreativitása- a modern ipari élet feltételei között az átlagember nem használja ki szellemi képességeit

Ha az X-elmélet igaz, akkor a magas struktúra a megfelelő szervezeti forma, ha az Y-elmélet, akkor a lapos struktúra. Nem lehet egyértelműen állást foglalni ebben a kérdésben.

8. Hogyan alakítsuk ki a részlegeket?Sorold fel, milyen szempont alapján jöhet létre egyes részlegek között a munkamegosztás. A munkamegosztás az egyes részlegek között többféle szempontból jöhet létre:

- Funkció szerint: gyártás, értékesítés, személyzeti ügyek, ellenőrzés, pénzügyek, kutatás-fejlesztés. Funkcionális felosztással lehet leghatékonyabban kihasználni a munkaerőt.

- Termék szerint: a vezető a terület specialistája lehet, a munka jól ellenőrizhető, a részlegek könnyen kiiktathatók.

- Elhelyezkedés szerint: a több helyen szétszórt vállalatoknál a részlegek bizonyos önállóságot élveznek.

9. Milyen az elrendezése a „vonalbeli” és a „törzskari” részlegeknek?A vonalbeli részlegek feladata a szervezet fő tevékenységének irányítása. Termelővállalatnál ide tartozik pl. vállalati igazgató, termelési igazgatóhelyettes, üzemvezetők, művezetők.A törzskari részlegek olyan feladatokat látnak el, melyek csak közvetve kapcsolódnak a szervezet fő tevékenységéhez, nincs joguk beleavatkozni abba, csak tanácsokat adnak. A vonalbeli és a törzskari részlegek eredményes működésének alapfeltétele az együttműködés.

10. Mit jelent a szervezet, mint agy?Milyen következtetéseket vonhatunk le a szervezet, mint agy metaforából?Ha a szervezetre, mint emberi agyra tekintünk, akkor

- a tanulóképességet, az intelligenciát fejlesztő és gátló tényezőket emeljük ki- a modern agykutatás eredményeit hasznosítjuk a tanuló szervezet kialakításában- az értelmi kapacitást a szervezetben úgy osztjuk szét, hogy önszervezővé váljon

- az információtechnológia eredményeit használjuk fel a legmegfelelőbb szervezeti formák kialakításához.A szervezetek zártak és fő céljuk önmaguk előállítása. Következtetés, melyet a szervezet, mint agy metaforából vonhatunk le:

- a szervezetek gyakran saját maguk kiterjesztéseként élik meg a környezetet- számos problémájuk származik abból, hogy igyekeznek fenntartani azonosságukat a környezettel- figyelni kell a szervezetet és környezetet egyaránt változtató erőkre.

11.Sorold fel a tanuló szervezetek kialakulásához vezető változásokat!Minek a változása indokolta az üzemi szervezet struktúrájának változását is?Milyen változásokat ismersz, ami kihat a szervezet struktúrájára?Az elmúlt évtizedekben megváltozott a társadalom szerkezete, ez megváltoztatta az üzemi szervezet struktúrájával szembeni követelményeket.Változások, melyek kihatnak a jó vállalati szervezet struktúrájára:

- Az ismeretek robbanása- Technológiai robbanás- Kommunikációs robbanás- A gazdasági környezet változása- Változik az emberek értékrendszere- A vezetéssel és szervezéssel kapcsolatok új ismeretek és elméletek születtek.

12. Hány újfajta szervezeti formát ismersz?Milyen Likert „átfedő csoportok” modellje?Mi a kutatócsoport-elrendezés?Milyen a mátrix-szervezet és mi az előnye?Milyen Andrew S.Grove hibrid szervezete?Még nem kristályosodtak ki az új típusú szervezeti formák, melyek megfelelnek az új követelményeknek. Néhány az ismert szervezeti formák módosításaiból:„Átfedő csoportok” modellje (Likert): a szervezet minden tagja összekötő kapocs az alatta és felette álló szervezet között. Minden dolgozó két csoport tagja (kivéve a legfelső és legalsó szintet). Tényleges változás, hogy az egyének közötti kapcsolat helyébe a csoportok közötti kapcsolat lép. Hátránya: minden csoportnak egyformán hatékonynak kell lenni, lassulnak a döntési folyamatok. Előnye: a tényleges döntésekben való szélesebb körű részvétel.Kutatócsoport-elrendezés:Ezt az elrendezési formát az elmúlt 30 évben olyan iparágakban honosították meg, ahol igen magas szintű technológiával dolgoznak, és a munka jelentős részét teszi ki a tervezés, a kutatás és a koordináció. A kutatócsoport-elrendezés a vezetőtől szemléletváltást követel, vállalnia kell a konfliktusokat.Mátrix-szervezet: a funkciók szerint felosztott hagyományos szervezet és a kutatócsoport-szervezet „keresztezéséből” jött létre.A mátrix-szervezet előnyei: a munkaerő hatékonyabb, jobban kihasználhatók, a specialisták ismeretei rendelkezésre állnak.Andrew S. Grove (1998) szerint minden nagy egységes üzleti céllal rendelkező szervezet végül hibrid formát vesz fel, egyfajta keveréke az üzleti divízióknak és a funkcionális csoportoknak.

13. Milyen a szervezet, mint informáló, feldolgozó agy?Mit jelent: Just-in-time?Milyen jelentősége van az internetnek?Mi a tanuló szervezet jelentősége?Milyen a szervezet, mint holografikus agy?Mit nevezünk káosz elméletnek?A klasszikus szervezetelmélet olyan szervezetekkel foglalkozott, melyek ténylegesen előállítottak valamilyen kézzelfogható terméket. A modern szervezetek jelentős része egy elvont valami (információ) előállításával foglalkozik. Néhány ilyen szervezeti megközelítés:Just-in-time (Éppen időben). Lényege az, hogy a termék alkatrészeit a beszállítók csupán órákkal azelőtt szállítják, amikor szükség van rá.Internet. Az elektronikus üzletkötés nyomán elérhető közelségbe került az ember nélkül működő gyár.A tanuló szervezet. A feladat olyan szervezet létrehozása, mely folytonosan tanul a mindennapi tapasztalatokból.A szervezet, mint holografikus agy: önszerveződés és regeneráció. Lényegében 5 alapelvre épül:1.Építsük be az „egészet” a „részekbe”. Ez úgy érhető el:

- az értékek, a vállalati kultúra minden dolgozóhoz eljut- az információs rendszer mindenkit összekapcsol- a szervezés lehetővé teszi a naggyá növést- a teamekben összeáll a részekre szabdalt munka.2. A redundancia jelentőségének felismerése. Kétféle redundanciáról beszélünk:- a részek redundanciája (nincs szükség szigorú hierarchiára)- a funkciók redundanciája (mindenki képes legyen különböző feladatok elvégzésére)3. a Megkövült változatosság elve. Minden önszabályozó rendszer belső lehetőségeinek változatossága feleljen meg a környezeti változatosságnak.4. A legkevesebb kötöttség elve. A szervezetnek szabadságra van szüksége.5. A tanulás tanulása. A szükségleteknek megfelelően változtatni kell azon, mit, hogyan tanulunk.Kölcsönös összefüggés. Minden rendszerben visszajelző folyamatok működnek:

- negatív visszajelző folyamat a rendszer stabilitásához járul hozzá- pozitív visszajelző folyamat ok felrobbanthatják a rendszert.

Káoszelmélet. A modern tudomány kezdi felismerni a káosz mélyén a törvényszerűségeket. Nem minden rendszer válik kaotikussá.A káoszelméletből levont következtetések:

- újra kell gondolni, mit értünk szervezeten- meg kell tanulni a kontextus művészetét- természetesnek kell tekintenünk a folytonos változást, a káoszból kialakuló rendet- nyitottnak kell lennünk az önszerveződést elősegítő elképzelések iránt.

14. A szervezet egyéb metaforái: a szervezet, mint kultúra.Mi a lényege a szervezet, mint kultúrának?Amikor a szervezet kultúráknak tekintjük, minitársadalomként fogjuk fel. Sajátos értékei, ideológiája, hitrendszere és rituáléi vannak.

15. A szervezet, mint politikai rendszer.Mi a lényege a szervezet, mint politikai rendszernek?Milyen módon tárható fel?Ennek a szemléletmódnak lényeges része az érdekek, a konfliktusok, és a hatalmi viszonyok feltárása. A feszültség feltárható:

- autokratikusan- bürokratikusan- technokrata módon- demokratikusan.

16. A szervezet, mint lelki börtön.Mi a pszichoanalítikus elmélet lényege?Mik a tipikus szervezeti problémák?A pszichoanalítikus elmélet a szervezeti jelenségek és a tudattalan kapcsolatával foglalkozik. A pszichoanalítikus szemléletmód lényege:

- a szervezetben dolgozó embereket „csapdába csalhatja” az ott uralkodó gondolkodás, szemléletmód- sok minden, ami a „felszínen” történik mélyebb lelki folyamatok, rejtett struktúrák tükröződése.

Néhány tipikus szervezeti probléma, amit a pszichoanalitikus szemléletű szakemberek vizsgáltak:- a szervezetek létrehozásával a halálon akarunk túllépni, önmagunkat túlélő dolgot létrehozva- a csoportok gyakran visszaesnek a gyermeki állapotba- a tudattalan gátló tényezők akadályozzák a kreatív folyamatok kialakulását

17. A szervezet, mint örök változás.Mit jelent az autopoiesis?Az élő szervezetekre mi a jellemző?Mik a dialektika alapelvei?Az állandó változás elméletei közül néhány hatott a szervezetek modern szemléletére:Autopoiesis: önreprodukálás és önmegújítás: a szervezetek változása nem a környezetből indul ki (Maturana és Varela). Az élő szervezeteket három dolog jellemzi:

- autonómia- cirkularitás- önmegújítás.

Az ellentétek egysége (a dialektika újra felfedezése). A dialektika alapelvei - az ellentétek egysége, a tagadás tagadása, a mennyiség átcsapása minőséggé – a szervezetek változásainak elemzésekor is hasznukra lehetnek.

18.A szervezet, mint az elnyomás eszköze.Mi a lényege a szervezet, mint elnyomás eszközének?A szervezet sok szempontból kizsákmányolja a dolgozókat, a természetet. Az egyén szintjén, mint munkamánia, egészségkárosodás, stressz mutatkozik meg. A világ szintjén kevesek kezébe rendkívüli hatalmat ad, nő a szegény és gazdag országok közti ellentét.

15. fejezet: Kommunikáció a szervezetben.Hogyan fogalmazta meg a kommunikációt Bene? „A kommunikáció a szervezet éltető ereje” (Bene). Egyes kutatók a világ minden problémájának gyökerét az emberek kommunikációs képességének hiányában vélik felfedezni. A formális és informális szervezet nagymértékben befolyásolja a kommunikáció jellegét. A kommunikáció problémája kapcsolódik a vezetés pszichológiájához. A vezető egyik fontos feladata a kommunikációs rendszer megvalósítása és hasznosítása. Az alkalmazottak közlései a vezető számára a sikeres irányítás fontos tényezői.

1.Mi a kommunikáció? A „kommunikáció” kifejezés a latin „communis” szóból ered, ami azt jelenti, hogy „közös”. Amikor kommunikálunk akkor „közösséget” akarunk létesíteni, vagyis meg akarunk osztani egy információt, gondolatot, érzést vagy állásfoglalást. A kommunikáció lényege az, hogy egy bizonyos hírrel kapcsolatban „egy hullámhosszra hangolja” a leadót és a felvevőt. A kommunikáció egyik meghatározása: közös jelentéssel bíró információ átvitele. A szervezetpszichológia szempontjából a kommunikációs folyamat megközelítései:

- információelméleti megközelítés (tudományos elmélet mely a valószínűségelméleten alapul)- személyiségpszichológiai megközelítés - csoportlélektani megközelítés- szervezetelméleti megközelítés

2.Mik az alapvető pszichológiai tényezők a kommunikáció terén? (a kommunikáció személyiségpszichológiai megközelítése). A vállalatok kommunikációs problémáinak megoldása nem az információelmélet, hanem a pszichológia feladata maradt. Az információs szükséglet legfontosabb motivációs csoportjai:

- a társulási, érintkezési szükségletekből eredő indítékok (megértés vágya)- az önérzet körébe tartozó indítékok (megbecsülés igénye)- az ember fölényérzet-szükségletével összefüggő indítékok (a „tudás hatalom”).

Ismerni kell a kommunikációt elősegítő és hátráltató személyiségpszichológiai tényezőket is, mert különben a kommunikációs hálózat nem tud megfelelően működni.

3.Mit nevezünk kétirányú kommunikációnak? Mit nevezünk egyirányú kommunikációnak?A kommunikáció egyirányú, ha egyik embertől halad a másikhoz, kétirányú, ha az információ oda-vissza áramlik.Leavitt kísérlete az egy- és kétirányú kommunikáció összehasonlítására: a beosztottnak adott utasításokat téglalapok helyettesítették. Egyirányú kommunikáció: a közlést végző személy háttal állt, a hallgatóság nem beszélhetett, nem kérdezhetett.Kétirányú kommunikáció: a közlést végző személy szemben állt, a hallgatóság félbeszakíthatta, kérdezhetett. Megállapítások: az egyirányú kommunikáció gyorsabb. A kétirányú kommunikáció pontosabb, viszonylag zajos és fegyelmezetlen.A kétirányú kommunikáció feltétele a szervezet hatékony működésének.

4.Hogy kell elindítani a kommunikációt?Az első benyomások döntőek lehetnek, meghatározzák a kommunikáció eredményességét. Mikor két ember találkozik, felmérési folyamat megy végbe, amely azután gyakran fokozatosan alá-és fölérendeltségi viszonyba megy át. A vezetőknek a kommunikáció megkezdésekor törekedni kell a megnyugtató légkör kialakítására.

5.Mi az érdeklődés és a motiváció?A kommunikációs közlés megértését befolyásolja, hogy a hallgatót mennyire érdekli a kommunikáció témája. A vezetői feladat, hogy mindent megtegyen az érdeklődés felkeltésére.A túlzott motiváció miatt a tények torzulhatnak, mert ha valamit nagyon meg akarunk tenni, gyakran nem vesszük észre a veszélyeket. A vezetőnek fel kell ismernie, melyek azok a tényezők, amelyek a dolgozóknak nagy jelentőséggel bírnak és ez esetben lassanként és kellő tapintattal kell adagolni az információkat.

6.Mi lehet az értelmezés problémája?Minden embernek saját magának kell a világ jelenségeiről logikus képet alkotnia, hiszen a környezet nem értelmezi önmagát. Amikor a vállalati szervezet egyik tagja információt közöl a szervezet másik tagjával, ezt szükségszerűen hiányosan teszi, hiszen feltételezi, hogy a hiányokat az információt felvevő személy az ő elképzelésének megfelelően fogja kitölteni. Ami azonban az egyik személy számára természetes, egyáltalán nem biztos, hogy magától értetődő a másik személy számára is.Minden ember saját maga alkot logikus képet a világról. Általában a különböző emberek különböző dolgokat értenek ugyanazon fogalmon. A kommunikáció egyik feladat az, hogy a tényleges vagy vélt valóság közötti feszültséget az információk cseréjével tisztázza.

7.Mi a szervezet pszichikus struktúráit védő mechanizmus? A szervezet törekvése, hogy a változó világ körülményeihez úgy igazodjon, hogy megtartsa saját struktúrájának állandóságát. Ahhoz, hogy az emberek kialakult gondolati sémáiba, ismeretrendszerébe az új információ beleilleszkedjék, a meglévő rendszernek módosulnia kell. Ez a módosulás lehet egyszerű kiegészülés, vagy a struktúra alapvető változása.A kialakult pszichikai struktúránk védelme már az információ kiválasztásánál kezdődik. Az ember azok véleményét kéri ki, hallgatja meg, akik vele azonos nézetet vallanak.Az emlékezet is torzíthatja a kialakult sémáinkba bele nem illő információkat.

8. Mi a hírforrások hitele?Az emberek az információkat nem csupán tartalmuk szerint értékelik, hanem a szerint is, hogy honnan származnak azok. Ha a kommunikáció forrása egyszer elveszíti hitelét, nagyon nehéz megváltoztatni a róla kialakult képet. A vezetőknek nagyon kell vigyázniuk arra, hogy állításaikat ne cáfolják meg a bekövetkező események, ne kockáztassák azt, hogy a beosztottak egyes megalapozatlan közléseik miatt más közléseiket is elutasítsák.

9. Mi a kommunikáció és meggyőzés? (a kommunikáció csoportlélektani megközelítése)A kommunikáció néha pusztán információk továbbadását jelenti. Néha ezek az információk nem is ahhoz kerülnek el, akinek szánták. Van azonban a kommunikációnak egy speciális és a szervezetek szempontjából fontos csoportja, amikor a cél valakinek a meggyőzése.Meggyőzést célzó a kommunikáció, ha tudatosan arra törekszünk, hogy egy egyén vagy egy csoport viselkedését megváltoztassuk. Pl. egy jótékonysági intézmény meggyőzésre törekszik, ha arra szólít fel, hogy támogassa, vagy egy autógyár hirdetésében arról akar meggyőzni milyen csodálatos az ez évi kocsi modellje.Meg kell különböztetni a meggyőzés és a parancs közti különbséget. A meggyőzést célzó kommunikáció esetében a látható változásokat a kognitív változások sorozata kíséri, míg a parancs nem irányul a kognitív változás elérésére.

10. Mi a meggyőzés hatásának megítélése? A meggyőzést eltérő módon kell szemlélni, lényege ugyanis éppen az, hogy mennyiben sikerült elérni a kívánt viselkedést illetve mennyiben vallott kudarcot az elérendő eredmény biztosítása terén. A meggyőző közlések hatása kétféle lehet: rövid távú és hosszú távú. Egy másik felosztás szerint a siker (vagy kudarc) lehet részleges, vagy teljes. A meggyőzés sikerének vagy kudarcának megítélésénél figyelembe kell venni a feladat nehézségét is.

11. Mi a meggyőzés hatásainak természete? Mi a meggyőzés hatása? Mi a véleményváltoztatás? Hogyan változhat az észlelés? Hogyan tudjuk mérni az érzelmek megváltozását? Mit jelent a cselekvés megváltozása?Meggyőzés hatása felfogható úgy is, mint attitűdváltozás, amely megváltoztatja a véleményt, az észlelést, az érzelmeket, és a cselekvést.Véleményváltoztatás

A vélemény verbalizált értékítélet valamilyen tárgyról, személyről, vagy eseményről. A vélemény megváltozása nem más, mint az egyén verbalizált attitűdjeinek és értékeinek megváltozása. Meg kell különböztetnünk azt a véleményváltozást, mely valamilyen meggyőzés hatására, és azt a látszólagos véleményváltozást, amely nyomás hatására következett be. A látszólagos véleményváltozás engedelmeskedési folyamatoknak, nem pedig meggyőzésnek a következménye.Az észlelés megváltozása.Egy kiállításon absztrakt képeket nézegetve a tárlatvezető a képeknek bármilyen témát adhat.Az érzelmek megváltozása.A pszichológus az érzelmi változásokat laboratóriumban műszeres vizsgálattal (szívverés, vérnyomás, bőrizzadás) ki tudja mutatni, egyébként csak a vizsgált személyek verbális közlése alapján tudják, hogy a meggyőzést célzó közlemény mekkora változást idézet elő.A cselekvés megváltozása.A viselkedés bármilyen változása a cselekvés változása. A cselekvés megváltozása az egyén nyílt fizikai viselkedésének a megváltozása, amely a meggyőző közlemény hatására következik be.

12. Hogyan építsünk fel egy írásos dokumentumot? Sorolj fel néhány szervezési sémát.A kommunikációhoz a kommunikátornak nyelvi formába kell öntenie gondolatait. A gondolatok sokféleképpen fejezhetők ki. A formailag eltérő üzenetek nagyon eltérő benyomást kelthetnek.Néhány szervezési séma, melyet kommunikációs helyzetben sikerrel alkalmaztak:

- a tér sémája- az időrend- a deduktív rend- az induktív rend- a pszichológiai szervezés:

1. a figyelem felkeltése2. a szükséglet jelzése3. a kielégítés jelzése4. a cselekvés konkretizálása

- a problémamegoldás rendje- az oksági rend

Írásos dokumentum megszervezésével kapcsolatos vizsgálati eredmények két csoportját említjük:- a sorrend hatásai: fokozásos sorrend, lejtéses sorrend, piramidális sorrend- egyoldalú vagy kétoldalú közlemények.

13. Mit jelent a vállalaton belüli és kívüli kommunikáció? (a kommunikáció szervezetelméleti megközelítése).Mi az információáramlás?A vállalat információáramlásának jó vagy rossz megszervezésétől függ a vállalat jó vagy rossz működése.Az információáramlás rendszerébe beleértjük mind az informálódást (tájékozódást), mind az informálást(tájékoztatást). Egy hazai felmérés szerint a szervezetben a tájékoztatást a megkérdezettek 6%-a tartotta gyorsnak, 46%-a lassúnak, nagy többségük hiányosnak, 15%-uk pontatlannak. A szervezeten belüli kommunikációval elégedetlenek a dolgozók.Fayol(1984) hívta fel a figyelmet a szervezetből hiányzó „pallóhidak” jelentőségére.Barnard(1938) szervezetelméletének középpontjába állította a kommunikációt.Az elmúlt 2-3 évtizedben a vállalatok információs rendszerét befolyásolta a számítógépek elterjedése.

14. Mi az emberek közti személyes kapcsolatok ápolása? Nevezd meg a vezető és beosztottak kapcsolatának formáit. A dolgozók természetes igénye, hogy megfelelő szociális légkör alakuljon ki. Ezt szolgálják a kirándulások, ünnepségek, nyílt napok és a továbbképzések.A vezető és beosztottak kapcsolatának formái:

a. Üzemlátogatás: a felső szintű vezetőnek a beosztottjait a munkahelyén is fel kell keresnie a megfelelő középszintű vezetővel együtt.

b. A vezető fogadóórái: a dolgozók a fogadóórákon mondhatják el különleges kéréseiket, problémáikat.

15.Mi a felülről lefelé irányuló kommunikáció rendszere? Milyen információkat tartalmaz a lefelé irányuló kommunikáció?

Mi az információ? Milyen eszközei vannak a felülről lefelé irányuló kommunikációnak?A felülről lefelé irányuló kommunikáció négyféle információt tartalmaz:

- a munkatevékenység elvégzésével kapcsolatos konkrét információ- szervezési eljárásokkal kapcsolatos információ- a tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító információ- visszajelzés a beosztottaknak a teljesítményükről.

Az információk - vagy állapotokat, jelenségeket, folyamatokat jellemeznek kvalitatív és/vagy kvantitatív módon (primer

információk, tartalmuk: a van)- vagy következtetéseket, lehetőségeket ismertetnek (szekunder információ, tartalmuk: a lehet)- vagy a vezetés döntéseire vonatkozó tájékoztatások (tercier információk, tartalmuk: a kell).

A lefelé irányuló kommunikáció mennyiségének van egy optimuma, túl kevés érdektelenséget kelthet, a túl sok „eltömi a kommunikációs csatornát”. A felülről lefelé irányuló kommunikáció eszközei a gyűlések és bizottságok, a vállalati újság, a hirdetőtábla, a hangszóró, a számítógépes hálózat. A vállalati újságok a családtagokhoz is eljutnak. Az újságnál fontosabb a tartalom, mint a lap kiállítása.

16.Mi a vízszintes irányú kommunikáció rendszere?A szervezetelmélet formálisan a vállalati struktúrában a függőleges irányban áramló kommunikációt ismeri. Minél nagyobb egy szervezet, annál inkább szükséges a vízszintes irányú kommunikáció kiépítése. A vízszintes irányú kommunikáció módjai: vállalati tanácskozások, írásos jelentések, a szervezet informális rendszere. A vízszintes irányú kommunikáció mennyisége szervezetenként változó és szociálpszichológiai jelentősége az, hogy ez nyújtja a dolgozóknak a közösségi támogatást.

17.Mi a felfelé irányuló kommunikáció rendszere? Mi a felfelé irányuló kommunikáció 3 jellegzetes formája?Szükség van arra, hogy a dolgozók véleményüket, javaslataikat eljuttassák a vezetőikhez. Az alulról felfelé irányuló kommunikáció gyakran eltorzul, értelmes információra csak ott lehet számítani, ahol demokratikus a légkör. A felfelé irányuló kommunikáció három jellegzetes formája:

- javaslattétel: a dolgozók javaslatai elősegítik a termelékenység növekedését. A benyújtott javaslatokat bizottság bírálja el és jutalmazza

- közvélemény kutatás: a vezetés számára fontos a dolgozók többségének véleménye. Kikérhetők kérdőívekkel, interjúprogramokkal.

- elbocsájtó interjú: érdemes megkérdezni a távozó dolgozók véleményét, tapasztalatait, távozásának okát.

18. Mi a visszajelzés, mint kommunikáció? Mik a visszajelzés főbb lépései?A visszajelzés olyan információ, amely tudtunkra adja, hogy jó vagy rossz irányba megyünk-e. Az elégtelen visszajelzés teljesítmény-problémákhoz és gyengébb minőségű munkához vezethet. A legtöbb szervezetben az emberek nem kapnak elég visszajelzést. A visszajelzés főbb lépései:

- előkészítés- felvezetés- meghallgatás- megbeszélés- cselekvési terv- köszönetnyilvánítás.

19.Sorold fel a szervezeti kommunikáció gátjait!A szervezeti kommunikáció gátjainak főbb tényezői:

- a szervezeten belüli térbeli távolság- a kisebb csoportok eltérő kultúrája- az emberek különféle kapcsolatrendszere- a szervezetek állandó mozgása.

20. Mik a kommunikáció eszközei?Kommunikációs lehetőségek:

- kommunikáció írásban- kommunikáció telefonon keresztül- kommunikáció személyesen.

21. Mi a szervezeten belüli írásos kommunikáció? Mire figyeljen a vezető a szervezeten belüli írásos kommunikáció esetén?Az írásos kommunikáció szinte minden szervezetben fontos, de a nagyméretű rendszerekben különösen kitüntetett szerepe van. Az írásos kommunikáció feltételezi a feladó figyelmét és olyan dokumentumot biztosít a vevőnek, amelyre hivatkozni lehet. A vezető által kibocsátott írásos kommunikáció tükrözi a vezetőt és a szervezetet is. Néhány hasznos tanács a vezetőnek:

- tudja, mit akar mondani, leírni- ne feledje el, embereknek ír- írjon egyszerűen- fogalmazzon tömören- adjon útmutatót az olvasónak- használjon bekezdéseket- kapcsolja össze gondolatait.

Kommunikációs eszköz a levél, a fax, az e-mail. Az írásbeli kommunikáció előnye, hogy átnézhetjük, mielőtt elküldjük, megőrizzük a másolatát.

22. A telefon. Mi a hátránya a telefonnak?A telefon ma már a vállalaton kívüli és belüli kommunikációban is nélkülözhetetlen. Hátránya, hogy hiányzik a vizuális kapcsolat, a hívott felet készületlenül éri a hívás, elvonhatja a figyelmet más teendőiről. Továbbá, hogy nem marad írásos nyoma. Néhány intézménynél rögzítik a telefonbeszélgetéseket. Számos intézménynél útmutatókban rögzítik a telefonálás szabályait.

23. A személyes kommunikáció. A személyes kommunikáció előnyei? A személyes kommunikáció hátrányai? Mik a személyes kommunikáció főbb szabályai?Minthogy látjuk is a beszélgetőpartnert, pontosabb visszajelzést kapunk. A tárgyalások eredményeit rögzíteni lehet, megerősíteni levélben vagy faxon. A személyes kommunikáció hátránya, hogy időigényes, az utazás drága, kiváltható videokonferenciával. A kommunikáció legfontosabb szabálya, hogy meg kell hallgatni és megérteni a másikat.Értő meghallgatás:

- a gondolatokra figyeljünk, ne csak a szavakra- jegyzeteljünk- tegyünk fel kérdéseket- ne a saját problémáinkra gondoljunk- ne beszéljünk sokat- ne vágjunk közbe- képzeljük magunkat a másik ember helyébe- ne vonjunk le túl korán következtetéseket- figyeljünk a nem verbális közlésekre is- koncentráljunk.

24. Nyilvános beszéd. Mik a nyilvános beszéd alapvető feltételei?A vezetőnek képesnek kell lenni hatásos beszéd mondására. A hatásos beszéd tartalmi követelményeit és formai sajátosságait mindenki megtanulhatja. A nyilvános beszédhez a következő dolgok alapvetők: előkészületek, a beszéd összeállítása, a hallgatóság érzelmeinek mozgósítása, az önbizalom fejlesztése, a helyes légzés, az értelmes hangsúlyozás, a kifejező testbeszéd, az élő kapcsolat a hallgatósággal, a világos, élénk stílus, a frappáns befejezés.

16. fejezet: Kreativitás a szervezetben (ötletgyár).1. A pszichológia érdeklődése a kreativitás iránt. Mi a kreativitás vizsgálatok jelentősége?

A kreativitásvizsgálatok az 1950-es években kezdődtek, a 60-as években érte el csúcspontját és folynak napjainkig. A gyors ipari-tudományos fejlődés követelményeinek úgy tudunk eleget tenni, ha az ember értelmi képességeinek teljességét felismerjük, fejlesztjük. A pszichológiai kutatások eredményei találkoztak a társadalom igényeivel, a kreativitás divat lett. A kreativitás iránti tudományos érdeklődés részévé vált a szervezetek mindennapjainak.

2. A kreativitás témája Magyarországon. Nevezz meg néhány magyar pszichológust, aki foglalkozott a kreativitással? A 60-as évek végétől a hazai pszichológusok is sokat írtak a kreativitásról:Lénárd Ferenc(1963) könyvet írt a problémamegoldó gondolkodásról.Barkóczi Ilona behozta a kreativitásvizsgáló eszközöket Magyarországra.Magyari Beck István kísérletet tett a kreatológia megalkotására.Klein Sándor a Kreativitás Bizottságban próbálta meg terjeszteni a kreativitás jelentőségét a munka világában. Az ezredfordulón a kreativitás iránti érdeklődésben nem a pszichológiai újdonság, hanem a gazdasági szükséglet játssza a főszerepet.

3.Mi a kreativitás fogalma? Mi jellemzi a kreatív embert? A kreativitás fogalmában mi a 2 dimenzió?A kreativitás fogalmának „hétköznapi értelmezéséből” kell kiindulni: az alkotó ember az, aki alkotásokat hoz létre. Hogy mit tekintünk alkotásnak, ahhoz támpontot nyújtanak a szabadalmaztatás követelményei. Három fontos feltétele van: az újdonság, a gyakorlati alkalmazhatóság, a haladás (fejlődés).A kreatív embernek: eredeti gondolatai vannak, melyet képes mások számára közvetíthető formában megvalósítani ezeket a produktumokat elterjeszteni.Az alkotó ember kreativitásának mértékét alkotásainak mennyisége és az egyes alkotás kreativitásának foka határozza meg. (A kreativitás mérése nem megoldott tény.)Az „alkotó” és az „alkotó ember” fogalma az utóbbi években „demokratizálódott”.A kreativitás fogalmában elkülöníthető két dimenzió:

- az alkotás területei- az alkotás szintjei.

4.Van-e a kreativitás és innováció között különbség, és ha van, mi az? Az ötlet, hogy köti össze a kreativitást és az innovációt?A kreativitás és innováció hasonló fogalmak, lényeges az átfedés, de különbségek is vannak. Az innováció célra orientáltan bevezetett változtatást jelent. Az innováción belül megkülönböztetnek eredeti és adaptív innovációt.A kreativitás az ötlet eredetiségére és magára az ötletre, gondolatra helyezi a hangsúlyt, noha a kreativitásdefinícióban a megvalósítás és elterjesztés is benne van. Kreativitáson az ötlet kialakulását, kidolgozását, innováción az ötlet megvalósítását, elterjesztését értik.

5.Mi az alkotás folyamata? Sorold fel az alkotás létrejöttének lépcsőfokait. Eredeti, újszerű gondolatok létrejöttének lépcsőfokai:5.1. Előkészítés: az előkészítés szakasza cseppet sem romantikus. A túlzott előkészítés sok vállalkozónál soha sem fejeződik be. Az elégtelen előkészítés sok vállalkozás kudarcának oka.5.2. Lappangás: A lappangás során a tudatosan megszerzett ismeretek részben nem tudatosan átstrukturálódnak. Az alkotás legnehezebb periódusa az elemek különféle kapcsolatainak gondolati kipróbálása. A kreatív személyt ebben a szakaszban teljesen lefoglalják elképzelései.5.3. Megvilágosodás: az alkotás „legmisztikusabb” pontja az ötlet felvillanása. Sok tudós leírása szerint az ötlet álmukban jelentkezett.5.4.Igazolás, megvalósítás: a vezetőnek meg kell tapasztalnia, hogy az ötlettől hosszú, fáradságos út vezet a megvalósításig.

6.Milyen a kreatív társadalom? Mik a főbb jellemzői a kreativitást elősegítő társadalomnak?Az alkotás az egyén pszichikus tevékenységének eredménye, a kreatív társadalmakban gyakoribb az alkotások létrejötte.

A kreativitást elősegítő társadalom főbb jellemzői: - a kulturális (és bizonyos fizikai) eszközök megléte- a kulturális ingerek iránti nyitottság- a létezésen túl a „valamivé válás” hangsúlyozása- a kulturális eszközök mindenkinek a rendelkezésére állnak- különböző, esetleg egymásnak ellentmondó kulturális ingerek hatása- az ellentétes nézetek iránti tolerancia- az alkotók közötti kölcsönös kapcsolat- az alkotók értékelése és jutalmazása

7.Mi a kreatív szervezet?Egy szervezetet akkor tekintünk kreatívnak, ha az adott körülményekhez képest lényegesen több alkotó gondolat születik benne. Az innovatív szervezet előre adaptálja szerepstruktúráit, munkaerőit, eljárásait a várható változások elősegítésére. 8. Kit nevezünk kreatív embernek?Az alkotás területén megmutatkozó eltérések megmagyarázásához a képességeken túl szükség van a személyiség és a környezet szerepének a figyelembevételére is.

9. Milyen kognitív tényezőket ismersz? Sorold fel!Az alkotó gondolkodás témakörei:9/a. Mi a konvergens gondolkodás – divergens gondolkodás?Egy bizonyos szint fölött az intelligencia mértéke már nem befolyásolja az alkotások létrejöttét. Az intelligencia mellett a kreativitás az a kognitív tényező, mely felelős az emberek alkotásaiban megmutatkozó különbségekért. Guilford az intelligencia fogalmát gazdagította. Faktoranalitikusan előállított „Intelligencia Struktúra Modelljében” 120 változónak van helye. A négy fő faktor:

- megismerő képesség- a divergens gondolkodási képesség- a konvergens gondolkodási képesség (Azok a képességek, melyek lehetővé teszik, hogy információinkból a

gondolkodás segítségével megtaláljuk az egyetlen helyes vagy konvencionális választ, tehát amelyek lehetővé teszik az eredményes „konvergens gondolkodást”.)

- az értékelési képesség.Guilford szerint a divergens gondolkodási képességek képezik a kreatív gondolkodás alapját. A divergens gondolkodási képesség főbb faktorai:

- a fluencia- a flexibilitás- az originalitás- az elaboráció.

9/b. Mi a vertikális és laterális gondolkodás?- A vertikális gondolkodás lépésről-lépésre halad; a laterális gondolkodás ugrásszerűen éri el az eredményt.- A vertikális gondolkodás szelektív; a laterális gondolkodás alternatívák után kutat.- A vertikális gondolkodás bizonyít, válaszokat ad; a laterális gondolkodás új és új kérdéseket tár fel.- A vertikális gondolkodás a tárgyhoz szorosan kapcsolódó témakörben marad; a laterális gondolkodás minden

véletlen jelenséget örömmel fogad.- A vertikális gondolkodás zárt eljárás; a laterális gondolkodás nyílt folyamat.

9/c. Jellemezd a bal agy félteke – jobb agy félteke működését, különbségeit.A két agyfélteke között bizonyos működési megosztás érvényesül. Bal félteke: elemző, logikai jellegű, absztrakt tevékenységet végzi; működését a tudatosság, a szekvencialitás, a verbalitás jellemzi. Jobb félteke: az érzelmek, az intuíció székhelye, működését a térbeliség, a konkrétság, az esztétikumra való érzékenység jellemzi.A bal félteke dominanciájú emberek inkább kognitív-verbális úton közelítenek a világhoz, a jobb félteke dominanciájúak inkább a divergens, laterális gondolkodási tevékenységük segítségével érnek el eredményt.Fontos: a kreativitás nem örökölhető. A kreatív tevékenységek egy része inkább az intuitív viselkedést igénylik, míg mások a racionálisat.

10. Személyiség tényezők. Mi a 3 belső feltétel az alkotó folyamat eredményességében? Milyen a kreatív személyiség?

Az alkotó folyamat eredményességének három belső feltétele van:- a tapasztalat iránti nyitottság- az értékek belső központja- a játékosság.

A kreatív személyiség tulajdonságai:- nonkonformitás- interverzió- önbecsülés- szociális-antiszociális magatartás- frusztráció-tolerancia- ambiguitástolerancia- humor.

11. A kreativitás fejlesztése. Az alkotóképesség örökletes? Hol és hogyan fejleszthető az alkotóképesség?Sokan úgy vélik az alkotóképesség örökletes, de bizonyos határok között fejleszthető. Ebben fontos szerepe lenne az iskolának, de sokat segíthet a munkahely. Ha nem várunk sokat az „alkotási technikáktól”, akkor a reális elvárásokat a jól alkalmazott módszerek kielégítik.

12. Személyiséget befolyásoló eljárások: szerepjátszás. A fejlesztő eljárásoknak csoportja mire irányulhat? Felnőttkorban van még szerepjátszás?A fejlesztő eljárások egyik csoportja inkább a személyiségre, másik inkább a gondolkodásra irányul.A gyermekek gyakran játszanak szerepjátékot, mikor valakinek, vagy valaminek a szerepét veszik magukra. Felnőttkorra ez a szerepjátszás –jellegű viselkedés eltűnik.

13. Hipnózis. Mire használják a hipnózist? Mik a kreativitást gátló tényezők?A hipnózist arra is szokták használni, hogy segítsen a kreativitás útjában álló akadályok elhárításában. A kreativitást gátló két legfőbb tényező:

- a defenzív személyiség szorongó, nem engedi felszínre jutni a kreatív gondolatokat. Hipnózis hatására a kreativitás kibontakozhat.

- hipnózis hatására növelhető az ember önbizalma.

14. Pszichoterápia. A pszichoterápia miben és hogyan segít? Kiknek segít a pszichoterápia? A pszichoterápiának milyen formái ismertek a kreativitás felszabadítása területén? A pszichoterápia felszabadítja az ember energiáit, így sokat segíthet az alkotások létrehozásában. Kreativitásuk növelésére a következő csoportoknak ajánlható a pszichoterápia:

- az első csoportban azok az emberek tartoznak, akik valamikor alkotó tevékenységet végeztek, de valamilyen oknál fogva jelenleg nem képesek erre.

- a második csoportba azok az emberek vannak, akik soha nem nyújtottak kreatív teljesítményt.- a harmadik csoportot azok az emberek alkotják, akik kreatívak, de az élet más területein problémáik vannak.

A pszichoterápia formái, melyek segítenek felszabadítani a kreativitást:- a szupportív (az egyén segítséget kap, hogy felülkerekedjen problémáin)- a nondirektív (az egyén felismeri és méltányolja saját érzéseit, attitűdjeit)- a mély terápiák (az érzelmi felismerések mellett, a személyiség strukturális átalakítására törekednek).

15. Biofeedbeck. Mi a jelentése a feedbecknek?Mire használható a feedback módszer?Feedbeck = visszajelzés; szervezeteket és gépeket olyan rendszernek lehet tekinteni, ahol a részek egymással kommunikálnak, ellenőrzik és befolyásolják egymást. A módszer lényege az, hogy az ember megtanulja belső állapotának szabályozását különböző jelzések alapján. A módszer arra is használható, hogy segítségével kreatív állapotba jussunk.

16. Gondolkodásunk fejlesztése. Milyen alapelvei vannak az alkotó gondolkodás fejlesztésének?Az alkotó gondolkodás fejlesztése során a következő alapelveket érdemes figyelembe venni:

- fel kell ismerni a gondolkodást irányító domináns eszméket- a dolgokat különböző szempontok szerint is meg kell közelíteni- meg kell szabadulni a vertikális gondolkodás merev ellenőrzésétől- fel kell használni a véletlent az alkotáshoz.

17. A gondolkodást irányító domináns eszmék felismerése. Hogyan függetlenedjünk a domináns eszmék befolyásától? A domináns eszmék befolyásától való függetlenedés egyik eszköze, ha szándékosan törekszünk tudatossá tételükre. Másik eszköz, ha felismerése után eltorzítjuk, részben vagy egészen az extrémitásig torzítjuk, míg összeomlik.

18. A dolgok különböző szempontból történő szemlélete. Mikor használ a nézőpont változtatása?Ha a domináns eszmétől sikerült elszakadnunk, a szemléletmód változtatása már nem is olyan nehéz. A problémák megoldása is gyakran egyszerűbb, ha sikerül nézőpontot váltanunk.

19. A vertikális gondolkodás merev ellenőrzésétől való megszabadulás. Mi a különbség a vertikális és a laterális gondolkodás között?A vertikális gondolkodás minden lépésének helyesnek kell lennie, a laterális gondolkodásnak csak a végeredmény számít.A logikus gondolkodás másik fontos sajátossága, hogy jól kijelölt úton halad, megfelelő korlátok között mozog.

20. A véletlen felhasználása az alkotáshoz. Mit jelent a brainstorming?A véletlen és a törvényszerűség nem egymást kizáró fogalmak. A véletlen jelentőségének felismerését a véletlent provokáló módszerek alkalmazásának kell követnie. Az egyik ilyen eszköz a játék. A véletlen jelenségének szándékos felidézését szolgálja a brainstorming. Segít az is, ha egy probléma megoldásában megakadunk, új környezetet keresünk. Lehet, hogy a szokatlan inger kiváltja belőlünk az ötletet.

21. A hipotézisformálást elősegítő módszerek. Milyen eljárások segítik elő a hipotézist? Mi a tulajdonságlista? Mi az ellenőrző lista?A közös lényeg: elősegíteni a hipotézisek, ötletek minél nagyobb számú jelentkezését. Ilyen eljárások:

- morfológiai elemzés: a Fritz Zwicky által kifejlesztett eljárás a problémákat részekre, azokat további részekre bontja

- tulajdonságlista: lényege a kérdéses tárgy főbb tulajdonságainak elkülönítése, felsorolása, majd minden lehetséges módon történő módosítása

- ellenőrző lista: olyan tevékenységet, változtatásokat sorol fel, mellyel javítani lehet egy terméken, szolgáltatáson. Két fajtája van: a speciális ellenőrző lista egy bizonyos folyamat fontosabb lépéseire emlékeztetnek, az általános ellenőrzési lista sokféle szituációra felhasználható.

- erőltetett kapcsolatok: két vagy több egyébként független tárgy között kapcsolatot létesíthetünk. Ilyen technikák: a katalógus technika, a felsorolási technika, a tárgyra összpontosító technika

- input-output technika: az első lépésként meghatározzuk az outputot, a célt, amit elérni kívánunk. Az input az az energia, mely a rendszert működésbe hozza.

- a nevetségesség felhasználása: válasszuk a felmerülő alternatívák közül a legnevetségesebbet- módosítás: egy jó ötletet, tudatosan törekedve nagy ötletté változtathatunk- „friss szem”: egy tárgy alapos, közeli vizsgálata új tulajdonságokat hoz felszínre.

22. A hit ereje. A vezető hogyan tudja megteremteni a kreatív légkört? A kreatív szervezet létrehozásának alapfeltétele, hogy a vezetés tetteiből érezni lehessen, hogy a vállalatnál értékelik az újításokat és az eredeti gondolatokat. Ha a vezetés hisz a dolgozók kreativitásában, ezzel megteremti az újítások létrejöttének alapfeltételét: önbizalmat szugerál beléjük. „Az embertől függ, hogy megvalósítja-e szabadságának lehetőségét, vagy lemond róla”(Kühlewind)

23. A kreativitás nem luxus. A piacgazdaságban a vezetésnek mi a lényeges eleme? Milyen a jó munkaerő a mai felgyorsult világban? Az éles gazdasági versenyben a kreativitás annyira lényeges eleme a vezetésnek, hogy nem bízható a véletlenre, vagy tehetséges amatőrökre. Az 1950-es évek végétől a kreativitás iránti társadalmi igényt a tudományos-technikai forradalomban felgyorsult változások indokolják. Ebben a gyorsan változó világban azok az emberek állják meg a helyüket, akik megszokták és megszerették a problémamegoldás folyamatát, nem ijednek meg a dilemmáktól, újszerűségtől, akik jól tűrik a jelenségek két- vagy többértelműségét. Akiknek a munka tartalma fontosabb, mint a kereset, vagy a munka fizikai körülményei.

17. fejezet: A szervezeti kultúra.A kultúra honnan eredeztethető? A kultúrának milyen kategóriáit különböztetjük meg? A szervezeti/vállalati kultúra kifejezést 1952-től használják, de ezeknek a fogalmaknak igazi karrierje a nyolcvanas években kezdődött. A szervezeti kultúra szakirodalmából ki-ki tetszése szerinti irányzatot választhat magának. A kultúra az ember és a természet viszonyából eredeztethető; a természetes kiválasztódás során létrejött, de a természetet a saját létfenntartása érdekében felhasználó-átalakító emberi faj tevékenységének eredménye. Két nagy kategóriát különböztethetünk meg: az emberi tevékenységtől érintetlen természeti világ, a másik mindaz, ami az ember létéből és tevékenységéből fakadóan keletkezett és keletkezik.

1.A kultúra szó eredete és jelentésváltozásai. Mi a kultúra jelentése? A társadalom egészére milyen hatással van a kultúra?A kultúra a latin colere igéből származik, melynek jelentése: valamit gondozni, ápolni, (meg)művelni, lakni, díszíteni, illetve imádni, tisztelni. A colere igéből származó cultura főnév a föld művelésére szolgáló tevékenységet jelölt, majd bármiféle dolog kiművelésének, jobbításának jelölésére kezdték alkalmazni (pl. irodalom művelése). A colere másik származéka, a tiszteletet, imádatot kifejező cultus a középkorban Isten dicsőségével és dicsőítésével kapcsolódott össze. Ma már köznapi tárgya is lehet a kultusz kifejezésnek, pl. sztárkultusz.A kultúra úgy fogható fel, mint egy adott társadalom egészének életmódja, ami magában foglalja a stílusjegyeket, öltözködést, nyelvet, rítusokat, viselkedési normákat és hiedelemrendszereket.

2.A szervezeti kultúra iránti érdeklődés fellángolása: a japán kihívás. Kik és mik a szervezeti kultúra iránti érdeklődés kiváltói? Mi az „erős kultúra” koncepciója? Milyen elemei vannak a szervezeti kultúrának? Egy adott társadalom kultúrájának hatásai a szervezeti kultúrára. A szervezeti kultúra iránti érdeklődés kiváltói:

- a japán versenytársak oldaláról érkező kihívások- a nyugati ipar gazdasági talpra állítására irányuló törekvések- a nem hatékony szervezeti működés meghaladására irányuló alternatív szervezetalakítási kísérletek terén

érzékelt kudarcok.A problémákra adott első elméleti válaszok egyike az „erős kultúra” koncepciója. A szervezeti élet rítusaiban és szertartásaiban testet öltő kultúra a siker alapja. A szervezeti kultúra öt eleme (Deal-Kennedy): üzleti környezet, értékek, hősök, rituálé és szertartások, kulturális hálózat. Ennek a modellnek érdeme, hogy meghatározza, mit tartsunk a szervezeti kultúra dimenzióinak. Fő korlátja egyfajta előfeltevés, mely szerint a piaci sikerhez egyfajta különleges szervezeti kultúrára van szükség.A „japán gazdasági csodát” a japán vállalatok erős kultúrájával magyarázták. Sokan felhívták a figyelmet arra, hogy a szervezeti kultúra nem független a környezetében lévő külső, nemzeti, etnikai kultúrától. Minél egységesebb egy kultúra egy adott országon belül, annál erősebben visszatükröződik a szervezeti kultúrában.

3.Szervezeti kultúra – nemzeti (befogadó) kultúra. Hofstede vizsgálatai a multinacionális szervezeti kultúra terén. Mi az a 4 dimenzió, mely eltér Hofstede nemzeti-etnikai kultúrák vizsgálatában? 1.1 mondattal jellemezd: „piac”,- „jól olajozott gépezet”,-„család”,-„piramis” szervezettípusokat. Hofstede hosszú távú orientációjának milyen értékei vannak? Hofstede rövid távú orientációjának milyen értékei vannak?

Hofstede(1980) vizsgálata: a multinacionális szervezet kultúrája érvényesül-e a lokális nemzeti-etnikai kultúrák befolyása ellenében helyi szinten is, vagy a befogadó környezet dominanciája miatt nem alakulhat ki egységes kultúra a multinacionális szervezet egészében. A kutatásokat motiválta annak a kérdésnek a megválaszolása is, hogy sikeres vezetési módszerek átvehetők, hasznosíthatók-e eltérő kulturális környezetben. A több évig tartó vizsgálat terepe az IBM 40 országban működő leányvállalata volt. Összesen 120000 ember kérdőíves vizsgálatát végezték el. Hofstede négy olyan dimenziót talált, ahol a nemzeti-etnikai kultúrák eltérnek egymástól:

- hatalmi távolság: az emberek közti egyenlőtlenség olyan foka, mértéke, amit az adott országban normálisnak fogadnak el

- individualizmus – kollektivizmus: a dimenzióban az fejeződik ki, hogy egy adott ország népességében mit részesítenek előnyben, a külön álló egyénenként vagy egy csoport tagjaként végzett tevékenységet

- férfiasság- nőiesség: ebben a dimenzióban fejeződik ki annak a mértéke, hogy a szívósság, kemény kitartás értékei mennyire uralkodnak a lágyság, gyengédség értékeivel szemben

- a bizonytalanság kerülése: annak a kifejeződése, hogy mennyire igénylik egy társadalom tagjai a strukturált helyzeteket a strukturálatlanokkal szemben.

A hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés dimenziók kombinációja a következő szervezettípust eredményezte:- „piac” (alacsony hatalmi távolság – alacsony bizonytalanságkerülés): lapos a hierarchia, kicsik a tagok közötti

társadalmi távolság (pl. USA, Kanada, skandináv országok)- „jól olajozott gépezet” (alacsony hatalmi távolság – magas bizonytalanságkerülés): az emberek formális

egyenlősége mellett a hierarchia személytelen, bürokratikus (Ausztria, Mo.)- „család”(magas hatalmi távolság – alacsony bizonytalanságkerülés): nagy és személyekhez kötött társadalmi

különbségek (indiai és dél-kelet ázsiai szervezetek)- „piramis”(magas hatalmi távolság – magas bizonytalanságkerülés): emberek közötti társadalmi

különbségeket hangsúlyozó, személytelen bürokrácia (olasz, spanyol, francia, mexikói szervezetek).A vizsgálatsorozat egyértelművé tette, hogy a környezetet alkotó nemzeti-etnikai kultúrák döntően befolyásolják a szervezeten belüli kultúra jellemzőit.Huszonhárom ország diákjait vizsgálták a Kínai Értékvizsgálat elnevezésű kérdőívvel, ahol egy ötödik dimenziót is bevezettek. A Kínai Értékvizsgálat adatainak elemzése három dimenzióban szorosan korreláltak az IBM kutatásokból ismert hatalmi távolság-gal, individualizmus-sal és férfiaság-gal. Az ötödik dimenziót Hofstede hosszú távú, illetve rövid távú orientációnak nevezte el. Hosszú távú orientáció oldalán álló értékek: jövőre irányultság, a takarékosság, az állhatatosság, a kitartás. Rövid távú orientáció: hagyományok tisztelete, a társadalmi kötelezettségek teljesítése. Hofstede szerint a kultúra a tudat kollektív programozás, amely megkülönbözteti egymástól az emberek csoportjait. A nemzeti és a szervezeti (vállalati) kultúra két nagyon különböző jelenség. A nemzeti kultúrák azon alapvető láthatatlan értékek, melyeket a társadalom többsége tart életben, lassan változnak. A szervezeti kultúra felszínesebb jelenség, tudatosan is változtatható.

4.A siker kultúrája – és a kultúra sikere. T.J.Peters és R.H.Waterman kutatásai mit eredményeztek? Melyek a 7S modell tényezői? Mi a sikeres vállalat 8 jellemzője? Peters és Watterman kutatás eredményének mik a megállapításai, konklúziói?T.J.Peters és R.H.Waterman egy tanácsadó cég a szervezeti hatékonysággal foglalkozó belső munkacsoportjának vezetői voltak, a legjobban vezetett, a piacon a legeredményesebbnek számító amerikai vállalat sikerének titkát keresték. Összesen 62 vállalatot vizsgáltak az alábbi fő tevékenységi területről: - legkorszerűbb technológiák képviselői (pl. Hewlett-Packard, IBM, Intel)- fogyasztási javak előállítói (pl. Johnson and Johnson)- általános ipari javakat, eszközöket, berendezéseket gyártók (pl. 3M)- szolgáltató vállalatok (pl. McDonalds, Mariott) - fővállalkozó cégek (pl. Boeing)- a kitermelő iparral kapcsolatos feldolgozó tevékenységet folytató cégek (pl. Du Pont).A 62 vállalat közül 43 felelt meg a kritériumoknak, ezekben folytattak interjúkat. Az erőfeszítések végül három dolgot eredményeztek:

- Mckinsley féle 7S modellt- a kiválóság nyolc sikertényezőjét- érdekes interjúrészleteket, anekdotikus mozzanatokkal.

A 7S modell hét olyan tényezőt tartalmaz (struktúra, stratégia, rendszerek, stílus, gyakorlati készségek, munkaerő és személyzet, közös értékek), melyek a szerzők szerint fontosak a szervezetről való gondolkodás számára.Interjúikra és személyes tapasztalataikra támaszkodva, a sikeres vállalat alábbi nyolc jellemzőjét emelték ki:

- a cselekvés elsőbbsége- szoros kapcsolat a vevőkkel, ügyfelekkel- önállóság és vállalkozó szellem- az emberi tényezőkre alapozott termelékenység, a személyiség tisztelete- élő, a cselekvést átható értékrendszer- „suszter maradj a kaptafánál”- egyszerű szervezeti forma, kis létszámú központi stáb- szigorú és engedékeny vezetés.

Peters és Waterman kiemelésre érdemes megállapításai:- a kiváló vállalatok nagy jelentőséget tulajdonítanak az emberi tényezőnek- szilárd és egységes értékrendjük van- gazdag, sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek.

5.Az emberi tényező fontossága. Mi a lelkesítő légkör hatása a vállalatok teljesítményére? Mik a kiváló vállalatok jellemzői? Mik a kiváló vállalatok kultúrájának jellemzői?Egyik alapvető tételük, hogy a csúcsteljesítményű vállalatok képesek az átlagemberekből huzamos időn keresztül átlag feletti teljesítményt kihozni. Az emberi tényezővel való törődés sok példáját említik, fontos a mindenkire ható, lelkesítő légkör.A kiváló vállalatokra jellemző, hogy alkalmazottaikkal felnőtt módjára bánnak, a vezetés emberközpontú, de kemény követelményeket támaszt. Az ilyen cégeknél megbecsülik a jó teljesítményt, szigorúbban követelik meg a meghatározott teljesítményszintet. Az ilyen vállalatok alkalmazottaik számára komoly mozgatóerő, hogy munkájukat fontosnak tartják. A kiváló vállalatok kultúrájának szembetűnő jellemzője a formalitások mellőzése, a közvetlen érintkezési stílus. Közös vonás a szigorú utasításos rendszer hiánya, nincs formális rendelkezés, parancsolgatás, általános az informális, tegeződéses viszony.

6.Szilárd, egységes értékrend. A kiváló vállalatra milyen értékrendszer a jellemző? A kiváló vállalatok értékrendszerének melyek a sarkalatos pontjai?Ezek a „pontok” milyen hatással vannak a dolgozókra?Az egységes és szembetűnő értékrendszer kivétel nélkül valamennyi kiváló vállalatra jellemző. Minél erőteljesebb és minél inkább piacközpontú az értékrendszer, annál kevésbé van szükség kézikönyvekre, szervezeti sémákra. A kiváló vállalatok értékrendszerének öt sarkalatos pontja van: a minőség, az innováció, az informalitás, a vevőközpontúság, és az emberi tényező. Ezen alapul a dolgozók meggyőződése:

- az ő vállalatuk a legjobb- a feladatok megoldásában fontos a kivitelezés precizitása- az embereknek, mint egyéneknek is fontos szerepük van- a siker a csúcsszínvonalú minőségben és kiszolgálásban található- újító szellemű emberekre van szükség- az informalitás elősegíti a kommunikációt- a gazdasági növekedés és a nyereség fontos céljai az üzleti tevékenységnek.

7.Gazdag informális kommunikáció. Miben tér el a kiváló vállalatok kommunikációja a többi vállalaténál? Az intenzív kommunikáció minek a fontos feltétele? A kommunikációs rendszernek mik a tulajdonságai az innováció terén?Peters és Waterman tapasztalatai szerint a kiváló vállalatoknál a kommunikáció természete és alkalmazási módja is más, mint kevésbé jeles társaiknál, olyanok, mint az informális, nyitott kommunikáció hatalmas hálózatai. Az intenzív kommunikáció révén az emberek rendszeresen érintkeznek egymással, mely fontos feltétele a kreativitásnak, az innovációnak. A kommunikációs rendszer öt tulajdonsága segíti az innovációt:

- a formális kommunikációt hatékony informális rendszer egészíti ki- a kommunikáció rendkívül intenzív- a kommunikációt technikai segédeszközök támogatják- innováció-teremtő hagyományok élnek- az intenzív kommunikációs rendszert megfelelő ellenőrző rendszer tartja ésszerű keretek között.

8.Szervezeti kultúratípusok – Charles Handy. Mi a Charles Handy szerinti kultúra lényege a szervezet működésében? Mik befolyásolják egyes szervezetek és dolgozóinak viselkedését? Mi az alapja egy szervezetre jellemző kultúrának? Sorold fel a kultúra, illetve a szervezetek fő típusait.Charles Handy brit kutató szerint a kultúra általában az életvitelt és az íratlan szabályok, normák követését jelenti, ami érvényre jut a szervezetek működésében is. A szervezeti kultúra iránti érdeklődés oka az, hogy az egyes területeken, munkahelyeken kialakult szokások és hagyományok befolyásolják a dolgozóknak és magának a szervezetnek a viselkedését. Az összetartozás élményét a szokások, hagyományok táplálják, a saját nyelv, a saját zsargon, a közös múlt küzdelmei, sikerei erősítik. Egy adott szervezetre jellemző kultúrát az ott domináns csoport alapozza meg és építi ki, örökíti át az évek során. A domináns kultúrához viszonyítva szubkultúrák, domináns hiányában versengő kultúrák jöhetnek létre egyazon szervezeten belül.A kultúra, illetve szervezetek négy fő típusa:

- a hatalomkultúra- a szerepkultúra- a feladatkultúra- a személykultúra

9.Hatalomkultúra. Mi a hatalomkultúra lényege? Mi jellemzi a hatalomkultúrával rendelkező szervezeteket? A hatalomkultúrával rendelkező szervezetekben milyen dolgozók érzik jól magukat? A hatalomkultúrával rendelkező szervezet felépítése olyan, mint a pókháló középpontjában minden hatalom, befolyás és tekintély. A tevékenység és a befolyás alapvetően a hatalmi gyűrűk mentén, a koncentrált hatalom rendezőelve szerint szerveződik meg. Az ilyen szervezetekben kevés a formális szabály, a bürokrácia. Fontosak a személyes viszonyok, mert a hatalmi központ a kontrollt személyeken keresztül gyakorolja.A hatalomkultúrával jellemezhető szervezetekben olyan emberek érzik jól magukat, akik szeretik a hatalmat, jó politikai érzékkel rendelkeznek, hideg fejjel gondolkodnak. A hatalomkultúra sikeres szervezeteiből árad az erő és a büszkeség, rugalmasak, jól alkalmazkodnak. A változtatás a központban lévő személyektől függ, ezért fontos az ő szaktudásuk, képességeik. A hatalomkultúra az egyénekre és nem a testületekre épít. A hatalomkultúra egyik gyenge pontja az utódlás.

10. Szerepkultúra. Mi a szerepkultúra lényege? A szerepkultúrával rendelkező szervezeteket mi jellemzi? A szerepkultúrával rendelkező szervezetekben mi jellemző az ott dolgozókra?A szerepkultúrának a logika és az ésszerűség a lényege. A szerepkultúra lényegéhez tartozik, hogy a szabályozás minden fontos területre kiterjed, a lehető legrészletesebb, és írásos formában. A szerepkultúrával rendelkező szervezetek irányítását, az egységek munkájának felülről történő összehangolását a csúcsvezetés tagjaiból álló, szűk körű testület végzi. A hatalom fő forrása a betöltött pozíció. A személyiségből eredő hatalmat gyanakvás övezi, a szaktudáson alapuló hatalom is korlátozott. A szervezet működtetése a szabályzatokon, előírásokon keresztül történik.Ebben a kultúrában a szerep azt jelenti, hogy a munkaköri leírás követelményei fontosabbak, mint az egyének individuális jellemzői. A munkaköri leírás szabályainak meg kell felelni, ennél többre nincs is szükség. Nem kívánatosak az egyéni teljesítmények, ötletek, újítások. Ez a kultúra a középszert jutalmazza, azokat az embereket, akik elfogadják a kiosztott szerepeket, és az adott szinten jól ellátják feladatukat. A szervezetek addig működnek sikeresen, míg stabil környezet veszi őket körül.

11.Feladatkultúra. Mi a feladatkultúra lényege? Mi jellemzi a feladatkultúrával rendelkező szervezeteket? A mátrix szervezetben kialakult feladatkultúrára mi a jellemző? Hol működik jól a feladatkultúra, milyen tulajdonságok a jellemzők?A feladatkultúra megkülönböztető sajátossága kifejezetten a feladat- és teljesítményorientáció. A feladat végzés projektekben folyik, egy mátrixszal, vagy négyzethálóval jellemezhető vállalati szervezet laza keretei között.

A hatalom és befolyás a négyzetháló szálainak kereszteződési pontjaiban alakul ki, de kevésbé hajlamos a koncentrálódásra, mint más kultúratípusok esetében. A befolyás alapvetően a szaktudásból, nem a betöltött pozícióból, vagy a személyiség karizmatikus erejéből fakad.A mátrix szervezetben kialakult feladatkultúrára a rendkívüli rugalmasság és alkalmazkodóképesség jellemző. A csoportok összetétele feladatról feladatra változik. A feladatkultúra ott virágzik, ahol fontos a reagálás gyorsasága, az érzékenység és a kreativitás.A feladatkultúra esetében a központi irányítás akarata, szervező-befolyásoló ereje a projektek indításában, az eszközök, az anyagi és emberi erőforrások elosztásában nyilvánul meg. Az ilyen szervezet akkor működik, ha elegendőek az erőforrások, jó a légkör a teamekben, azok együttműködnek.

12.Személykultúra. Mi a jellemzője a személykultúrának? A személykultúrával rendelkező szervezetnek ki áll a középpontjában?Ennek a kultúrának az egyén, az egyes ember áll a középpontjában, s ha egyáltalán van kialakult struktúrája, az csak azért van, hogy az individuumokat kiszolgálja. A szervezeti felépítés a legegyszerűbb (ügyvédi munkaközösség). Ez a szervezet teljes egészében az egyéneknek van alárendelve és fennmaradása is tőlük függ. Leginkább egy halmazként lehet ábrázolni.

13.A szervezeti kultúra típusait alakító befolyásoló tényezők. Mik a szervezeti kultúra típusait befolyásoló tényezők? Mi jellemző a szervezet és az egyén kapcsolatára?A négy kultúra kialakulását és egymásba való átmenetét befolyásoló tényezők:

- a szervezet múltja, tulajdonformája- a szervezet mérete- az alkalmazott technológiák- a szervezet céljai, filozófiája, stratégiai irányultsága- a szervezet környezete- az emberek, a szervezet tagjai.

A különböző kultúrák más-más pszichológiai szerződést tudnak kielégíteni, ezért a különböző kultúrákban más-más típusú emberek érzik jól magukat. Az egyén és a szervezet kapcsolatát kétirányú, kölcsönös összefüggés jellemzi. Amikor egy szervezet munkatársait kiválasztjuk, lényegében meghatározzuk a szervezet kultúráját is (Handy).

14.A kultúra szerkezete és változása – Edgar H. Schein. Schein szerint mi a szervezeti kultúra? Sorold fel a szervezeti kultúra rendszerének szintjeit?Schein (1977) a szervezeti kultúrát komplex, nem könnyen megfejthető jelenségnek tekinti; ez a képződmény a szervezet mindennapi életében végbemenő probléma megoldási és tanulási folyamatok termékeként jön létre. A kultúra lényegét, magját azok a rejtett, nem tudatosuló előfeltevések alkotják, amelyek segítik a csoportot abban, hogy sikeresen megoldja a külső környezethez való adaptáció elősegítésének és a belső integráció biztosításának problémáit. A szervezeti kultúra rendszere a következő három szintre bontható:

- a tárgyi világ és a viselkedés szintje- a köznapi tudat szintje- a világra vonatkozó legalapvetőbb feltevések szintje.

15. A tárgyi világ és a viselkedés szintje. Mi a tárgyi világ és a viselkedés 3 kategóriája a szervezeti kultúrán belül?A szervezeti kultúra legkönnyebben megfigyelhető szintje. Ezen belül három kategória különíthető el:

- a konkrétabban vett tárgyi világ, fizikai környezet: a munka eszközei; a munkavégzés fizikai környezete, infrastruktúrája

- viselkedésminták és viselkedés-szabályok: a dolgozók munkahelyi magatartásának és egymással való kapcsolatainak látható-hallható szabályszerűségei; a mindennapi vezetői tevékenység megnyilvánulásai

- a nyelvhasználat, a kommunikáció és a jelrendszerek: az írott és beszélt nyelv, a zsargon; a kommunikáció eszközrendszere, stílusa; jelrendszerek.

16.A köznapi tudat szintje –hiedelmek és értékek. A szervezetben mit és hogyan fogadnak el az emberek? Mi mutatja meg a szervezeti viselkedést?

Ezen a szinten annak a magyarázata történik, amit az emberek nap, mint nap csinálnak a munkahelyen. A hiedelmek a szervezeti világ jelenségeinek magyarázatai, amelyet az emberek tényszerű igazolás és bizonyítás nélkül fogadnak el. Az értékek mutatják meg a szervezeti viselkedés irányultságait és jelölik ki a dolgok fontossági sorrendjeit. Egyazon szervezetben létezhetnek hivatalosan kinyilvánított, támogatott és ténylegesen működő értékek. Ha sok információval rendelkezünk az értékekről, akkor látjuk, értjük, hogy miért úgy működik a szervezet, ahogyan.

17. A világra vonatkozó legalapvetőbb feltevések szintje. Mi a kultúrát hordozó csoport alapvető előfeltevése? Az alapvető előfeltevések milyen összefüggésekből fakadnak?A kultúra lényegét, magját olyan, nem tudatosult előfeltevések alkotják, amelyek a kultúrát hordozói csoport számára tartósan működőképesnek, sikeresnek bizonyultak alapvető problémáik megoldásában. Az előfeltevések az érzékelések, gondolkodás és érzelmi viszonyulás helyes és megtanulandó mintái lesznek az új csoporttagoknak, így tovább öröklődnek. Az „alapvető előfeltevések” a világ szemléletének és a róla való gondolkodásnak egy vitathatatlan és mással fel nem cserélhetően „természetes” módját, evidenciáját jelenti egy embercsoport számára. Az alapvető előfeltevések az alábbi összefüggésekből és összefüggésekben való gondolkodásból fakadnak:

- a környezettel való kapcsolat- a valóság, az idő és a tér természete - az emberi természet természete- az emberi tevékenység természete- az emberi kapcsolatok természete.

Az alapvető előfeltevések a nemzeti-etnikai kultúrákban születnek, és az elsődleges szocializáció során öröklődnek át.

18.A szervezeti kultúra megváltoztatásának lehetőségei. Schein milyen lehetőségeket vizsgált a kultúra megváltoztatásában a növekedési fázisban? Sorold fel azt az 5 hibát, amit el kell kerülni a szervezeti kultúráról való gondolkodás során?A szervezeti kultúra tudatos megváltoztatása nehéz dolog. A kultúra spontán változásait és átalakításának lehetőségeit Schein három növekedési fázisában vizsgálja:

- a születés és korai növekedés időszakát az alapító és/vagy családi dominancia jellemzi. A kultúra változásának lehetséges mechanizmusai: természetes fejlődés; a régiek és újak hibridje révén irányított fejlődés; a kívülállók által vezérelt „forradalom”.

- a szervezet középső életszakasza: a kultúra változásának e fázisában lehetséges mechanizmusai: tervszerű változás és szervezetfejlesztés; a technológia vonzerejének kihasználása; az esetleges botrányok kihasználása, a mítoszok szétrobbantása; kis és közvetett lépések taktikája. A szervezet középső életszakasza az a periódusa, amelyben a vezetőknek a legtöbb választásuk van, nevezetesen, hogy irányítsák-e, és ha igen, hogyan menedzseljék a kultúra körébe tartozó jelenségeket.

- szervezeti érettség kora: a piacok beérése, a belső stabilitás hiánya, stagnálás, a változásra késztető motiváció hiánya. Az átalakulás lehetőségei: a kultúra változása szükséges. A lerombolás lehetőségei: csőd és reorganizáció, hatalomátvétel és újjászervezés, összeolvadás és asszimiláció. A kultúra változásának az érettség fázisában lehetséges mechanizmusai: kényszerítő meggyőzés; teljes fordulat; szervezeti reorganizáció, rombolás és újjászületés.

Öt hiba, amit el kell kerülni a szervezeti kultúráról való gondolkodás során:- ne egyszerűsítsük le túlságosan a kultúrát- ne feledkezzünk meg arról, hogyan történik a kultúra tanulása- ne korlátozzuk gondolkodásunkat a kultúra tartalmával, területeivel kapcsolatban- ne feltételezzük, hogy a kultúra megváltoztatása egyszerű dolog- ne feltételezzük, hogy az erősebb kultúra a jobb.

19.A szervezeti kultúra vizsgálatának módszerei. A szervezeti kultúrának milyen vizsgálati módszerei vannak?A szervezeti kultúra függ a befogadó környezet kultúrájától, és ez kihat a vizsgálati módszerek körére is. A környezet nemzeti, etnikai, lokális kultúrájára vonatkozóan különféle kész anyagok találhatók és hasznosíthatók. Ilyenek az adott nép történeti hagyományait, néprajzát, szokásait, hiedelmeit, erkölcsét tárgyaló írások, könyvek, tanulmányok. Készíthetők a szervezeti kultúra tágabb összefüggéseire irányuló vizsgálatok. A multinacionális vállalatok érdekeltek a helyi sajátosságok ismeretében.

20.A szervezeten belüli kultúra megismerésének eszközei.

Milyen eszközei vannak a szervezeti kultúra megismerésének? Mi a különbség a részt nem vevő és résztvevő megfigyelő között? Milyen a jó interjú a szervezeti kultúra megismerésekor? A szervezeti kultúra vizsgálatának eszköztárát nem kis részben szabványosított metodikák alkotják. Ezek általában tömeges adatfelvételre szolgáló kérdőívek. A tárgyi világ és a viselkedés szintjén legtöbbet a helyszínen való jelenlétből és megfigyelésből lehet meríteni. Ez a részt nem vevő megfigyelés, a tanulmányozók nem kapcsolódnak be a szervezet életébe. In vivo megfigyelés, amikor a részt vevő szemszögéből kapunk képet a csoport belső életéről, sajátos szubkultúrájáról. A részt nem vevő megfigyelő metodológiája két fő követelményre épül. Az egyik: hogy a megfigyelés ne váljon esetlegessé, valamilyen szempontrendszerrel kell rendelkeznie. A másik fontos követelmény: a megfigyelő kerülje el, hogy akár önmaga, akár mások értékítéletét belevigye a megfigyelésbe.A másik módszer az interjú. Az interjú célirányos, strukturált beszélgetés. Fontos szempont az interjúalanyok kiválasztásánál, hogy a szervezet valamennyi rétege reprezentálva legyen. Az interjúvázlat legyen kellően strukturált és eléggé rugalmas.