GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para ser un profesional de la GH…sensibilidad, realismo, técnica y sentido macro

La GH es importante por que no es bueno …•Vincular a la persona equivocada•Tener alta rotación de personal•Que la gente no esté comprometida•Que los empleados piensen que su salario es injusto•Que el personal no esté capacitado o que pierda su nivel

LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL

• CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

•NUEVOS OFERENTES DE TRABAJO

•LA TECNOLOGÍA

•LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA MANO DE OBRA

-Trabajo digno-Seguridad e higiene- clima social positivo

-Supervisión competente-Oportunidades de crecimiento

•Mujeres •Jóvenes

La GH es estratégica porque…

•Los recursos humanos marcan la diferencia •Para enfrentar los problemas, la única solución con la que cuentan es su personal•Los gerentes operativos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación

La estrategia de GH consiste en …•Convertir las estrategias corporativas en prioridades de RH•Fijar centros de atención (competitividad, formación continua, clima laboral)y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas

La función de GH cambió sus prioridades

1. Los empleados deben ser competitivos2. GH debe ser absolutamente profesional3. Los RH se miden en resultados financieros 4. GH debe crear valor, no reducir costos5. GH debe crear compromiso, no cumplir una funciónde vigilancia sobre el personal

Un poco de historia …

2200 a.c. Los emperadores chinosy sus oficiales

Jueces 7: 4-6 test situacionalespara la selección de guerreros de éxito

1575 Primer tratado sistemático de selección de personal: “Examende los ingenios para las ciencias” Juan Huarte

1960-1970 Movimiento hacia lascompetencias

CAMBIOSFUTUROS

•Organizaciones más planas•Grupos de trabajo con mayor responsabilidad y poder

•Información al alcance de todos•Mayor libertad para trabajar•Resultados medibles según misión

Éxito depende de cuatro condiciones

MISIÓN – COMPETENCIAS –INFORMACIÓN – CULTURA

Las organizaciones necesitan mejorar la forma en que toman

decisiones con respecto a las personas

ACTIVIDAD 1

1. Grupos y lideres por separado

Que piensa usted que debe hacer la empresa por sus empleados?

Que piensa usted que debe hacer los empleados por su empresa?

Capacitar

Brindar respaldo,condiciones

Trato equitativo

Cuidar la gente

Brindar oportunidades

Motivar, comunicar

Fidelidad, identidad

Alinear objetivos

Colaborar con objetivos/areas

Cumplir pautas

Comunicar problemas

Proponer soluciones

2. Análisis de situaciones

Que es una competencia?Cual es la importancia de la GPC como herramienta de GH?

COMPETÊRE

APTO - ADECUADO

SUFICIENCIA -CAPACIDAD

EJERCICIO DE COMPETENCIAS

1. PARA QUE ES BUENO USTED ? C

2. EN QUE SE BASA PARA AFIRMAR LO ANTERIOR ? A

3. COMO HACE OTRA PERSONA PARA SABER QUE

TODO ESO ES CIERTO ?E

4. SABE DE ALGUIEN QUE SEA MEJOR QUE

USTED EN ESO MISMO ?I

5. CUAL ES LA DIFERENCIA ? VC

6. COMO SUPERAR ESA DIFERENCIA ? DC

COMPETENCIA

ATRIBUTOS

EVIDENCIAS

INDICADOR

VENTAJA COMPETITIVA

DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

Un ejemplo …

El maitre de un restaurante le pide

a uno de sus meseros que

destape la botella y le sirva el vino al

cliente que está en la mesa Nº 6

¿Que creen ustedes que hizo el mesero?

David Mc Clelland (Harvard 1973)

“Testing for competence rather than for intelligence”

American Psychology Review

“Los Test de aptitud y conocimientos, los títulos y méritos

académicos, no sirven para predecir la actuación en

el trabajo o el éxito en la vida” o “estaban sesgados

en contra de las minorías, las mujeres y

Las personas de estratos socioeconómicos

Inferiores” (Fallows, 1985)

CUESTIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL

•¿Cómo averiguar qué capacidades son verdaderamente

críticas para tener éxito en un puesto?

•¿cómo saber si una persona tiene las características o el potencial

necesario para desempeñar óptimamente puestos directivos?

•¿Cómo seleccionar a los mejores candidatos de un puesto?

•¿Cómo gestionar el desempeño de manera que se propicie la mejora de

las capacidades de la persona y los resultados del puesto?

•¿Cómo desarrollar en los ocupantes de un puesto las capacidades clave?

•¿Cómo establecer planes de carrera y de sucesión aprovechando

el talento existente en la organización?

•¿Cómo conseguir crear entre los colaboradores el clima y la

motivación que maximicen los resultados del equipo?

Comportamiento que lleva a un desempeño de

excelencia

Implica un saber, un hacer y un ser !!

Característica subyacente en una persona, que esta

causalmente relacionada con una actuación exitosa en un

puesto de trabajo

LO QUE UNA PERSONA ES

LO QUE UNA PERSONA HACE

LO QUE UNA PERSONA SABE HACER

CARACTERISTICASPERSONALES

PROCESOS, TAREAS,USO DE INFORMACION

CAPACIDADES

COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA

NIV

EL

AC

ION

D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

S

DE

C

ON

OC

IMIE

NT

O 6

RELACIONA Y JUZGA

5

SINTETIZA E INNOVA

4

DEFINE Y ANALIZA

3

APLICA, ADAPTA, ELIGE

2

IMITA Y COMPRENDE

1

ESTA FAMILIARIZADO

0

NO NECESITA

Según nivel de exigencia

Determina dominio

Integra subniveles

NIV

EL

AC

ION

D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

S

CU

AL

IDA

DE

S

PR

OF

ES

ION

AL

ES

PRINCIPIOS DE INVESTIGACIÓN PARA DESCUBRIR VARIABLES QUE PREDICEN ACTUACIÓN EN EL TRABAJO

(Mac Clelland)

•Utilización de muestras representativas a través de definición•Identificar ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables

(Para medir competencias se debe partir de Situaciones de respuesta libre)

¿Qué método serviría ?

Establecer muestras representativas

Mc Clelland y Daylay

BEI(Behavioural Event Interview)

Pensar en situaciones importantes de trabajo en las que las cosas salieron

Bien o mal, detallar y responder

¿Qué hizo que se llegase a esa situación? ¿Quiénes intervienen? ¿Qué pensó?

¿Qué sintió? ¿Qué hizo? ¿Cuál era su papel? ¿Cuál fue el resultado?

Se analizaron ambas conductas

Detectaron diferencias

Diferencias se traducen a definiciones codificables objetivas

Para ser interpretadas por diferentes observadores

Las transcripciones se puntúan de acuerdo a las definiciones

Utilizando el CAVE (Content Analysis of Verbal Expresssion)

COMPETENCIAS

DIFERENCIADORAS UMBRAL

Provocan patrón o norma para

•Selección de personal

•Evaluación de desempeño

•Planificación de sucesión

•Desarrollo de personal

Motivos

Rasgos de carácter

Concepto de uno mismo

Actitudes o valores

Conocimientos

Capacidades cognoscitivas y de conducta

Características

personalesConducta

Motivación por

El logro

Fijación de objetivos

Se responsabiliza

Personalmente

Utilización de información

Actuación en el

Puesto de trabajo

Mejora

continuada

Innovación Asunción de riesgos

calculados

<<INTENCIÓN>> <<ACCIÓN>> <<RESULTADO>>

HACERLO MEJOR

-En comparación

con normas de

perfección

-Logros originales

(Calidad, productividad,

Ventas, beneficios,…)

MODELO DE FLUJO CAUSAL DE COMPETENCIAS

PANEL DE EXPERTOSRETOS

ESTRATEGICOS

MISIÓN

PUESTOS DE TRABAJO

IDENTIFICACIÓN DE

COMPETENCIAS Y

CONDUCTAS

MUESTRA

RPTIVA.

BEI ANÁLISIS DE DATOS VALIDACIÓN

PLANIFICACIÓN DE APLICACIONES

GIRH

PROCESO DE DEFINICIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

FASE DISEÑODiseño del proyecto

FASE I ANALISIS

Situación actual

FASE II ELEMENTOS BASICOS

Directorio de competencias

Manual de cargos

Perfiles de competencias

FASE III IMPLANTACION

MODELO

Marco clasificación

Sistema retributivo

Gestión desempeno

Modelo selección

FASE IV IMPLANTACION

Herramientas de gestión

Formación usuarios

Plan de asimilación

MODELO DE IMPLEMENTACION

COMPETENCIAS PARA EL FUTURO

EN LOS EJECUTIVOSRazonamiento estratégicoLiderazgo del cambioGestión de las relaciones En directores

FlexibilidadIntroducción al cambioSensibilidad interpersonalDelegación Trabajo en equipoTransferibilidad

En los colaboradoresFlexibilidadMotivación para buscar información y capacidad de aprenderOrientación hacia el logroMotivación para el trabajo bajo presión del tiempoColaboración Orientación hacia el cliente

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Proceso o conjunto de procesos para establecer un conocimiento

compartido acerca de lo que se debe conseguir junto con una

dirección del personal que incremente las probabilidades de lograrlo

DEBE GARANTIZAR

QUE LOS

EMPLEADOS

* Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos

* Intervienen en la determinación de los objetivos que

se les exige alcanzar

Reciben

adecuado apoyo

y asesoramiento

Se les plantean tareas

que consideran

retadoras pero

alcanzables

* Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño

y pueden seguir la marcha de la misma

* Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las

recompensas apropiadas a sus logros

Planificación del desempeño

Adiestramiento para el desempeño

Supervisión del desempeño

-Definición responsabilidades puesto

-Establecimiento de metas

-Control de progreso

-Adiestramiento

-Información sobre el desempeño

-Resultados de desempeño y comparación

con lo previsto

Aplicaciones de la función de personal

Recompensas Formación Planificación de

la sucesión

Procedimientos

disciplinarios

PROCESO INTEGRADO DE GESTION DEL DESEMPEÑO

CÓMO CONSEGUIR UN EFICAZ PROCESO DE GD?

•Determinar con claridad la razón por la que se

desea implementar el proceso (Eficacia, motivación, cultura, presupuesto)

•Diseñar un proceso adaptado a esas finalidades

•Proporcionar una adecuada formación al personal involucrado

•Ofrecer asesoramiento y respaldo durante 12 meses mínimo

•Examinar continuamente el impacto del proceso

•Si el proceso ya existe hacer un examen de evaluadores y evaluados

y planificar una estrategia de mejora

AVANCES…

a) Vinculación más estrecha con la estrategia corporativab) Un proceso continuo e integrado (atención lo 364 días restantes)c) Desarrollo de capacidades y competencias (empleo de escalas con base

conductista para saber en que grado se posee o “imaginar” como debe ser)d) Modelos “mixtos” de GD (no solo centran la atención en qué tienen que

alcanzar sino en cómo pueden lograrlo)

GESTIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO

MISIÓN

ESTRATEGIA DE

LA EMPRESA

OBJETIVOS

PLAN INDIVIDUALDEL DESEMPEÑO

CULTURA

VALORES

CONDUCTAS/

COMPETENCIAS

REVISIÓN ENSEÑANZA

PRÁCTICA

-Objetivos de la empresa

-Descripciones de conducta

CASO DE EJEMPLO: empresa química

META: buscar el mejor desempeño a todos los niveles

PARA: Estimular comunicación abierta y estimulada

Elementos más importantes del proceso:-Objetivos de un desempeño concreto

-Objetivos de desarrollo personal/profesional

-Competencias profesionales y directivas

-Participación del empleado, retroalimentación y dialogo

Continuo sobre el desempeño

Competencias profesionales Competencias directivas

-Planificación y gestión de proyectos

-Orientación al cliente

-Comunicación

-Trabajo en equipo

-Resolución de problemas

-Superación profesional y técina

--temas de seguridad, salud y MA

-Liderazgo

-Delegación

-Gestión del cambio

-Gestión del desempeño

-Gestión de RH

HPT

HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY

Es una manera sistemática de mejorar el desempeño de los

individuos, grupos pequeños y grandes organizaciones.

Utiliza métodos, procedimientos y una estrategia para resolver

problemas y aprovechar oportunidades. Específicamente es el

proceso de selección, análisis, diseño, desarrollo, implementación

y evaluación de programas que influencian el comportamiento y

logro humano a un costo efectivo. ISPI

POR QUÉ?...

•Mejora competitividad y productividad del talento humano

•Gerencia un sistema de mejoramiento en el corazón de GH

•Alinea integralmente los objetivos organizacionales y los

procesos de GH para que incidan directamente en los resultados

de la empresa

El entrenamiento, la formación y la capacitación son críticos para

la mejora del desempeño individual y la competitividad empresarial,

pero son solo parte de la respuesta …

MODELO ISD (ADDIE)

Análisis Diseño Desarrollo Implemen-

taciónEvaluación

Revisión

HPT

ANALISIS DEL DESEMPEÑO

ANÁLISIS DE CAUSAS

DISEÑO YSELECCIÓN DE INTERVENCIONES

IMPLEMENTACIÓN Y MANEJO DEL CAMBIO

EVALUACIÓN

CAUSAS COMUNES DE UN MAL DESEMPEÑO

•Expectativas poco claras o en conflicto

•Falta de una retroalimentación clara, oportuna

•Expectativas no alineadas con los resultados

•Documentos difíciles de usar

•Mucha capacitación, malas herramientas y recursos

•Componentes faltantes de destreza o conocimiento

•No hay suficiente práctica para lograr fluidez

•Mala asignación de trabajos después de la reorganización

“La capacitación está OUT; la tecnología de desempeño está IN”

Pero la capacitación sigue siendo útil cuando …

•La causa raíz del problema de desempeño es una falta de destreza o

conocimiento

•Se debe capacitar a la gente en la forma de implementar una

Intervención. Es una intervención de soporte

•El proceso de diseño de capacitación puede ser utilizado para

Diseñar otras intervenciones de tecnología de desempeño