Resumo Livro A Estrategia Do OceanoAzulEnviado por bibifrari, julho 2012 | 9 Páginas (2035 Palavras) | 119 Consultas|

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O livro “A Estratégia do Oceano Azul” possuí como objetivo principal o desenvolvimento de métodos para tornar a concorrência irrelevante, por meio da criação de novos setores e demandas. A inovação é debatida a todo instante, sendo vista pelos autores como o conceito chave para a criação de “Oceanos Azuis”. Para entender melhor esse contexto, é preciso imaginar que no mundo corporativo existem dois tipos de oceanos: o vermelho e o azul. No primeiro navegam a grande maioria dasempresas, que pelo sangramento causado com a grande competição entre os negócios, de uma briga cada vez mais constante por espaço e clientela, possuí como principal preocupação a conquista de uma parcela cada vez maior da demanda existente e o incentivo em manter-se atento ao que o concorrente está fazendo. Já no azul, o qual é bem menos

populoso, de água límpida, navegam as empresas diferenciadas, de sucesso, e as oportunidades cada vez maiscrescentes. Elas estão livres para ir e vir, e criam a sua própria demanda a partir do empreendedorismo visionário, não precisando se preocupar com sua fatia no mercado. Os autores ressaltam a todo momento que se deve parar de observar apenas os clientes, e passar a pensar em como atender os não clientes. O objetivo desta nova estratégia écriar um oceano azul particular, um mercado inexplorado onde a empresa ou o profissional possa atuar sozinho, sem concorrentes. Uma das ferramentas utilizadas para criar o seu oceano azulé o que os autores chamam de quatro passos de visualização da estratégia. No primeiro passo, o de “Despertar Visual”, a empresa precisa fazer uma análise de sua própria realidade, e desse modo, descobrir-se. No segundo passo, o da “Exploração Visual”, é sugerido que a empresa vá a campopesquisar sobre o mercado e como ela está sendo percebida pelos clientes. No terceiro passo, chamado de “Visualizaçãoda Estratégia”, é necessário analisar quais talentos e atributos da empresa são importantes e fundamentais para o mercado, de forma a criar as oportunidades necessárias. Já o quarto passo, o da “Comunicação Visual”, descreve que é preciso comunicar ao mercado sua estratégia e seus talentosespeciais, os quais farão naturalmente a diferença para os clientes em relação a outras organizações. O objetivo primordial desta nova estratégia é analisar o mercado e as necessidades dos clientes, com a finalidade deconstruir um novo conceito de produto ou serviço a ser fornecido pela empresa, que precisam ser desenvolvidos a partir do talento daquela organização, e deve ser algo inovador, empreendedor e com visão a longo prazo, algo que jamais tenha sido visto no ambiente corporativo. Uma nova maneira de atender necessidades, um novo conceito oferecidode forma única no mercado, que faça com que aquela empresa possa criar seu próprio oceano azul. Os autores adotam como exemplo principal ao longo do livro,dentre outros, o Cirque do Soleil, que teve um crescimento incrível num setor que já não era mais atraente, o circense. O ato de criar uma fonte de mercado inexplorado, com formas alternativas de entretenimento, trouxe consigo adespreocupação com a concorrência (que na verdade não

existe, já que é algo novo), além de conquistar um público que jamais freqüentou o ambiente circense, público este queacima de tudo é fiel. Hoje ele é um circo de faturamento anual bilionário. Grande parte dos negócios preocupa-se em inovação e valor, onde lacunas sempre são deixadas em um ou outro, e assim, continuam a atuar pela mesma lacuna de mercado e pelo mesmopúblico: - Inovação sem valor: tecnologia e pioneirismo, gerando futurismos com custos excessivos e baixo valor agregado. - Valor sem inovação: valor de entrada no mercado (rapidez de lançamento), porém sem diferencial suficiente para se sobressair da concorrência. Quando pensamos em circo logo imaginamos ingressos baratos,estruturas coloridas e simples, desconforto, altos custos de cuidados com animais, picadeiros, falta de envolvimento dos atores, entre outros pontos. E quanto a teatro, a mesmaidéia: ingressos caros, público selecionado, ambiente requintado, temas variados, sofisticados, envolventes e produção artística. Desse modo, o que a equipe do Cirque DuSoleil fez foi unir ambos, eliminando, reduzindo, elevando e criando valores, a ponto de obter um público intermediário (novo) do circo e teatro. O ponto inicial da estratégia é conhecido como Inovação de Valor, que une diferenciação e redução de custos, rompendo,assim, o trade off valor-custo comum atuado pelo mercado. Aferramenta para chegar à Inovação de Valor é a Matriz da Avaliação de Valor, onde se inserem os atributos atuais de um setor, entendendo onde concorrentes estão investindo e oque os clientes estão recebendo, e assim utilizam-se os quatro métodos chaves para cada característica encontrada: Eliminar: Astros circenses, Espetáculos com animais, Descontos para grupos, Espetáculos em vários picadeiros. Elevar: Picadeiro único. Reduzir: Diversão e humor, Vibração e perigo. Criar: Tema, Ambiente, Várias produções,Músicas e danças artísticas Em seguida, devem ser aplicados os seis princípios da estratégia, para que ela se torne realidade: Princípios de formulação e de execução Reconstrua as fronteiras do mercado; Concentre-se no panorama geral, não nos números; Vá além da demanda existente; Acerte a seqüência estratégica; Supere as

principais barreiras organizacionais; Introduza a execução na estratégia. É importante destacar que as características mais marcantesde uma boa estratégia do Oceano Azul são o foco, a singularidade e a mensagem consistente, ou seja, um planejamento bem estruturado para buscar o sucesso da implantação das novas idéias. Para formular a estratégia, deve-se reconstruir as 6 Fronteiras do Mercado: Examine os setores alternativos; Examine os grupos estratégicos dentro dos setores; Examine a cadeia de compradores; Examine a oferta de produtos e serviços complementares; Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores; Examine o transcurso do tempo. Além disso, concentre-se no panorama geral, não nos números, e abuse do Despertar Visual: compare sua empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliação de valor. Identifique onde sua estratégia deve ser alterada. Acerte a seqüencia estratégica: Não se deve permitir que o custo determine o preço. Também não se deve reduzir a utilidade porque o alto custo inibe o lucro. Quando o custo-alvo é inviável, ou se abandona a idéia ou se inova no modelo de negócio p/ alcançar esse custo Precificação Estratégica: Muitas empresas primeiro testam onovo produto procurando clientes ansiosos por novidades e insensíveis ao preço, e com o passar do tempo diminuem o preço pra atrair a massa de compradores. No entanto, é cadavez mais importante definir o preço que conquistará rapidamente as massas. As empresas devem começar com uma oferta irrecusável, difundindo a reputação de pionerismo e conquistando grande volume de usuários, preservando a sua capacidade de atração dos compradores e desencorajando imitações mais baratas. Custo-alvo: A empresa deve começar com o preço estratégico e dele deduzir a margem de lucro almejada para chegar à meta de custo. Se as empresas não se desdobrarem de maneiracriativa para atingir a meta de custo, elas não estarão na trajetória para águas lucrativas. Para isso, as empresas devem: - Dinamizar as operações e implementação de inovações de custo, desde a fabricação até a distribuição - Fazer parcerias, principalmente nas atividades de produção e distribuição 

- Mudar o modelo de precificação do setor - e não o nível do preço estratégico (aluguel, time-sharing, leasing, slice-share) As Barreiras à adoção são um ponto delicado e que merecem grande atenção, já que os empregados, os parceiros e o público precisam acreditar na mudança. O desafio é engajá-los em uma discussão aberta sobre as razões que tornam necessária a adoção da novo idéia. É preciso explicar seus méritos, definir expectativas e como a empresa lidará com tais implicações. Os stakeholders devem saber que foram ouvidos e que não haverá surpresas. Rompendo o Status Quo: Mensagens transmitidas por meio de anúncios e números raramente permanecem na memória das pessoas. Aqueles gerentes cujas unidades estão indo bem vãoachar que a crítica não é para eles. Já os gerentes cujas unidades estão indo mau, vão interpretar como advertência ese voltarão para o mercado de trabalho ao invés dos problemas da empresa. 

Ver para crer: o melhor é fazer com que as pessoas experimentem a dura realidade dos principais problemas operacionais em primeira mão.

Encontre-se com clientes desgostosos: Não confie em pesquisas de mercado. Quantas vezes sua diretoria observa omercado com seus próprios olhos se reunindo com clientes insatisfeitos? Supere a Barreira dos Recursos: Quando falta recursos, quase todos os CEOs optam por restringir suas ambições e desmotivam a força de trabalham, ou lutam por mais recursosdos acionistas e banqueiros, processo muitas vezes demorado, que dispersa o foco em relação aos problemas básicos e trás muitas implicações políticas. Em vez de concentrar-se na obtenção de recursos, concentre-se na multplicação e em não desperdiçar os recursos disponíveis. 

Foco nos Pinos Mestres: são os membros que atuam como líderes naturais, respeitados e convincentes, ou que tem a capacidade de abrir ou bloquear acesso aos recursos-chave. A essência da motivação dos pinos mestres consiste em sempre ressaltar a atuação deles, posicionando sobre os refletores, dando-lhes o máximo de visibilidade. Enquadre o

desafio estratégico de modo que as pessoas de todos os níveis acreditem que ele é superável. Supere a Barreira Política: Insira na alta administração umconselheiro político, um insider altamente respeitado, que conheça as armadilhas e as pessoas que o atacarão e aquelasque o defenderão. Alavanque as pessoas que ganharão com a mudança e silencie aqueles que tem a perder, esqueça os indiferentes. O ideal é tentar produzir resultados favoráveis para todos. O importante é movimentar-se com rapidez. Isole os defratores formando aliados, antes mesmo de começar a batalha. A sabedoria convencional da mudança organizacional se fundamenta na transformação da massa. A nossa estratégia fundamenta-se nos pontos de grande influência no desempenho, para promover a mudança com rapidez e baixo custo. Embuta a Execução na Estratégia: Nas linhas de frente, exatamente onde a estratégia deve ser executada, quanto mais distantes do desenvolvimento da estratégia, mais as pessoas se ressentirão das pressões para executá-la. As pessoas responsáveis por executar a estratégia precisam considerar justo o processo de execução. Envolvendo e explicando com clareza o processo e as expectativas, se obtém confiança e comprometimento dos executores, que passam a cooperar voluntariamente. 

Os 3 E's do processo justo: - Envolvimento: engaje os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam, pedindo sua contribuição e permitindo questionamentos. O envolvimento trasmite o respeito da gerência pelos indivíduos e por suas idéias, aumentando a inteligência coletiva e resultando em melhoresdecisões e em maior comprometimento na execução. - Explicação: todos devem entender as razões e critérios das decisões estratégicas. Isso promove a confiança nos indivíduos, mesmo quando suas próprias idéias são rejeitadas. - Expectivas: os empregados devem saber com nitidez o que se espera deles, por quais padrões serão avaliados e quais as conseqüências do fracasso. É fato que todo ser humano busca reconhecimento de seus sentimentos e de suas idéias e, quando reconhecidas, se sentem motivados a impressionar e a confirmar as

expectativas quanto à sua capacidade mental. 

Sustentabilidade da Estratégia do Oceano Azul: 

Barreiras à Imitação: A inovação de valor não faz sentido à lógica convencional; A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a marca da empresa; O mercado raramente comporta um segundo participante; Patentes podem bloquear a imitação; Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo ao inovador, desencorajando os concorrentes; Em geral, a imitação tambémexige mudanças polìticas, culturais e operacionais significativas; A inovação de valor promove uma renovação na marca, atraindo clientes leais que rejeitam os imitadores 

Quando inovar em valor novamente? A empresa precisa monitorar a Matriz de Avaliação de Valor do seu produto e dos concorrentes. É hora de desbravar um outro oceano azul quando a curva do seu produto e a dos concorrentes começarem a convergirem. Enquanto a curva de valor do seu produto apresentar foco, singularidade e mensagem consistente, deve-se resistir a tentação de buscarum novo oceano azul e sim concentrar-se na ampliação do fluxo de caixa por meio de melhorias operacionais e de expansão geográfica a fim de maximizar as economias de escala e a cobertura do mercado. O objetivo é dominar o oceano azul tanto tempo quanto possível.

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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MONSENHOR MESSIAS CENTRO UNIVERSITÁRIO DE SETELAGOAS Unidade Acadêmica de Ensino de Ciências Gerenciais Administração 

NAYARA CAMPELO JOÃO PAULO COTA RENAN GERALDO 

A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL 

SETE LAGOAS 2012 NAYARA CAMPELO JOÃO PAULO COTA RENAN GERALDO 

A Estratégia do Oceano Azul Capitulo 6: Acerte a Seqüência estratégica 

Este trabalho consiste em umresumo do capitulo do livro. FINALIDADE: Através Dodô capitulo conseguir construirOceanos Azuis. 

SETE LAGOAS 2012 Percorremos diversos

caminhos para descobrir possíveis oceanos azuis. O desafio seguinte consiste emconstruir um modelo de negócios robusto para garantir que o empreendimento gere bons lucros com base na idéia do oceano azul. A seqüência estratégica certa As empresas precisam elaborar a estratégia do oceano azul na seqüência: utilidade para o comprador, preço, custo e adoção. O ponto de partida é a utilidade para o comprador. Na falta desse elemento, nãoexiste, de imediato, potencial para a criação de

oceanos azuis. Nesse caso, existem duas opções: abandonar a idéia ou reformula-la. A segunda etapa é definir o preço estratégico certo. O preço do produto foi definido para atrair a massade compradores-alvo. Essas duas primeiras etapas cuidam do lado da receita domodelo de negócios da empresa. A garantia do lucro nos levaao terceiro elemento: custo.Não se deve permitir que o custo determine o preço. Também não se deve reduzir autilidade porque o alto custo inibe a capacidade de lucrar ao processo

estratégico. A última etapa é lidar com as barreiras á adoção. A formulação da estratégia do oceano azul se completa apenas quando se cuida dos obstáculos á adoção desde o inicio, para garantir a realização bem-sucedida da idéia. Teste da utilidade excepcional A necessidade de avaliar a utilidade para os compradores da oferta talvezpareça evidente. O ponto de partida é criar uma curva de valor que passepelo teste inicial do foco, da singularidade e mensagem consistente que fale aos

compradores. Essa diferença de perspectiva é importante porque significa que a maneira de desenvolver o novo produto é função menos das possibilidades técnicas e mais da utilidade para os compradores. O mapa da utilidade para o comprador ajuda os gestores a examinar essa questão sob a perspectiva certa. Ele esboça todas as alavancas a serem manipuladas pela empresa para fornecer utilidade excepcional aos compradores e delineia as varias experiências possíveis dos compradores com o produto. Os seis estágios do ciclo da

experiência de compra Em geral, a experiência do comprador pode ser desdobrada num ciclo de seisestágios, que se desenvolvemmais ou menos em seqüência, da compra ao descarte. Em cada estagio, os gerentes podem fazer um conjunto de perguntas para avaliar a qualidades das experiências dos compradores. As seis alavancas dos compradores Ao longo dos estágios das experiências dos compradoresencontram-se o que denominamos alavancas da utilidade: as maneiras pelasquais as empresas podem liberar utilidade

excepcional para os compradores. Para testar a utilidade excepcional, as empresas devem verificar se seus produtos e serviços removeram os maiores obstáculos á utilidade. Um exemplo é o Modelo T da Ford, antes de seu lançamento os outros fabricantes só produziam automóveis de luxo. Com um único golpe ele eliminou dois obstáculos á utilidade.O Modelo T foi denominado carro das grandes multidões.Assim, o mapa de utilidade do comprador enfatiza as diferenças entre idéias que realmente criam utilidade

nova e excepcional e aquelasque são basicamente reformulações das ofertas existentes que não geram valor. Ao aplicar o diagnostico, descobre-se como refinar a idéia. Da utilidade excepcional para a precificação estratégica As empresas estão descobrindo que o volume gera retorno mais elevado doque de costume. Isso significa que o preço estratégico definido para o novo bem ou serviço deve nãosó atrair grande quantidade de compradores, mas também contribuir para a retenção deles. A reputação da oferta

deve ser angariada já no primeiro dia, pois a construção da marca depende cada vez mais da rapidez comque se difundem as recomendações boca a boca através da nossa sociedade de rede. Passo 1: identificar o corredor de preço da massa Para definir o preço, todas as empresas observam primeiro os produtos que mais se parecem com suas idéias em termos de forma. Uma boa maneira de olhar além das fronteiras do setoré listar os produtos que se enquadram em duas categorias: os que têm formadiferente, mas mesma função,

muitas empresas que criaram oceanos azuis atraem clientes de outros setores que usam produtos capazes deexecutar a mesma função ou de oferecer a mesma utilidade básica, mas que apresenta forma física muitodiferente; e os que apresentam forma e função diferentes, mesmo objetivo, o Cirque Du Soleil captou clientes de um amplo espectro de atividades noturnas. Bares e restaurantes tem poucas características com um circo. No entanto, apesar dessas diferenças na forma efunção, as pessoas têm o mesmo objetivo ao se

dedicarem a essas atividades: desfrutar uma noite fora de casa. Passo 2: especificar um nível dentro do corredor de preço A segunda parte da ferramenta ajuda os gerentesa determinar o nível mais alto em que podem definir o preço dentro do corredor, sem atrair a concorrência declones de produtos ou serviços. O primeiro é o grau em que o produto ou serviço conta com proteção legal, por meio de patentes ou direitos autorais. O segundo é a extensão em que a empresa possui alguns recursos exclusivos ou

capacidades essenciais, comoinstalações de produção que exigem altos investimentos eque, assim, impedem a imitação. Da precificação estratégica para o custo-alvo Para maximizar o potencial de lucro de uma ideia do oceano azul, a empresa deve começar com o preço estratégico e dele deduzir amargem de lucro almejada para chegar à meta de custo.No entanto, quando induzido pela precificação estratégica, o custo-alvo geralmente é agressivo. Além da dinamização das operações e da implementaçãode inovações de custo, uma

segunda alavancada a ser utilizada pelas empresas para atingir suas metas de custo são as parcerias. De utilidade, preço e custo para adoção Mesmo um modelo de negócios imbatível pode não ser suficiente para garantir o sucesso de uma idéia de oceano azul. Empregados Antes de divulgarem uma idéia, as empresas devem convencer todos os empregados de que estão conscientes das ameaças resultantes da execução da idéia. Parceiros de negócios Potencialmente ainda mais

destrutiva do que a insatisfação dos empregados é a resistência dos parceiros, receosos de que seus fluxos de receita e suas posições de mercado sofram impactos adversos decorrentes da nova idéia denegócios. Publico em geral A posição a uma idéia de negócios também pode difundir-se entre o grande publico, sobretudo se ela for muito inovadora e ousada, ameaçando os costumes sociais e políticostradicionais. Teste de idéias do oceano azul (TOA) Embora as empresas devam

desenvolver sua estratégia do oceano azul na seqüência utilidade, preço, custo e adoção, essas etapas formam um todo integrado que garante o sucesso comercial.O teste de idéias do oceano azul apresenta uma nova avaliação simples, mas poderosa dessa visão sistêmica.